Sap una vision conceptual ERP y SAP by documentos digitales

"ERP Y SAP R/3 UNA VISIÓN CONCEPTUAL" Hilario Ramírez González

CALAMA – CHILE

TEMÁTICAS

CAPITULO I:

PLANIFICACIÓN

LOS

RECURSOS

EMPRESARIALES PLANIFICACIÓN 1.1

GENERALIDADES

1.2

¿QUÉ SON LOS ERP?

1.3

ERP HERRAMIENTA DE GETIÓN

1.4

INTERNALIZACIÓN

1.5

CAPACITACIÓN

VISIÓN DE FUTURO

CREACIÓN DE VALOR 1.6

CREACIÓN DE VALOR EMPRESARIAL

1.7

MEDICIÓN EN LA CREACIÓN DE VALOR

1.8

PILARES PARA LA CREACIÓN DE VALOR

CAPITULO II: DESCRIPCIÓN DE SAP R/3 2.1

Generalidades

2.2

Integración de Módulos

2.3

Características Principales

2.4

Manejo del Sistema SAP R/3

2.5

Formas de Utilización

2.6

Control Interno del Sistema

2.7

Help, Ayuda del Sistema

2.8

Tutorial y Utilización de SAP

CAPITULO III:

MÓDULOS DE SAP R/3

3.1

Funcionalidad de los Módulos 3.2

Módulo FICO

3.3

Módulo PM

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3.4

Módulo MM

3.5

Módulo HR

3.6

Módulo SD

3.7

Módulo PS

3.8

Módulo PP

CAPITULO IV: MODELO DE NEGOCIO EN SAP R/3 4.1

CAPITULO V:

CAPITULO VI:

Negocio Principal o Corporativo 4.2

Nivel 2 Negocio Inter proceso

4.3

Nivel 3 Negocio Interno del proceso

PRESUPUESTO Y COSTOS EN SAP R/3 5.1

Generalidades

5.2 5.3 5.4

Presupuesto de los Recursos Los pasos de la Planificación Los Costos en SAP R/3

REPORTES DE ALTA GERENCIA 6.1

EIS de SAP

6.2

Evaluación de las Actividades

6.3

Necesitamos Medir la Gestión

6.4

Necesitamos evaluar el Desempeño

6.5

Adaptabilidad de la Información

CAPITULO VII: CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFÍAS

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Preparado por Hilario Ramírez González

SUMARIO Las empresas enfrentan mayor competencia global, estancamiento del crecimiento, presión creciente, un rápido retorno sobre las inversiones, disminución del riesgo y exigencia de altas rentabilidades; en el ámbito de la tecnología de información, nunca fue tan grande el desafío para obtener oportunidad y agilidad en la toma de decisiones. Con el transcurso del tiempo la proliferación de aplicaciones y el aumento de la complejidad de los procesos de negocios, han obligado a las organizaciones a buscar soluciones tendientes a integrar sus sistemas de información. Paralelamente, otro de los problemas detectados es la falta de un sistema de Información que permita un mejoramiento de las prácticas y gestión del conocimiento en todos los niveles de la organización y se adopte un sentido común al interior de la empresa. Algunos analistas se plantearon en las últimas décadas, que en el modelo de desarrollo de empresas, y en nuestro caso, las

chilenas, no existía una

armonización en el ámbito de la gestión y el desarrollo tecnológico, por lo tanto, dentro de un enfoque tradicional, cuando se trataba de modernizar la gestión, lo primero que se hacia era introducir procesos de reingeniería y cambios estructurales para luego incorporar un paquete tecnológico desvinculado de la nueva visión de gestión, sin mediar coordinación con el resto

los

procesos,

negocios

planificación

los

recursos

empresariales. Las empresas, necesitan el apoyo tecnológico para poder administrar eficientemente sus bases de datos; en otras palabras, contar con sistemas de información capaces de identificar exactamente la situación actual y futura de sus negocios. Esto se logra por medio de ERP. La Planeación De Los Recursos Empresariales (ERP Enterprise Resource Planning) son sistemas transaccionales, es decir, están diseñados para trabajar con los procesos de la empresa, soportarlos, procesar los datos y obtener de ellos información específica. Así, puede haber un seguimiento y control de todos los procesos del negocio y el desempeño de sus funcionarios.

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En este sistema cada usuario podrá ejecutar una amplia gama de procesos de negocio críticos con mayor eficiencia, incluyendo finanzas y elaboración de presupuestos, para su organización podrán incluir un proceso de beneficios adicionales o valor empleados y Los comunicación optimizado con clientes, proveedores, agregado

asociados de negocio; ciclos de

implantación de productos y servicios acelerados para obtener ventajas en la gestión y toma de decisiones

Como herramienta ERP, encontramos El sistema SAP R/3

(nombre que

viene de Systems, Applications, Products in Data Processing) que es un sistema integrado. Esto significa que una vez que la información es procesada o registrada, queda disponible a través de todo el sistema, facilitando el proceso de transacciones y el manejo de información. Una de sus características principales es el alto grado de integración de funciones donde todos los módulos de la aplicación están realizados en función de una técnica de proceso de datos en forma unificada. SAP R/3 apoya y simplifica todos los procesos empresariales, de Gestión. de Costos y todos aquellos propios de una empresa, efectúa una integración interna de los negocios y externa con otros sistemas y colaboradores de negocio para alcanzar los más altos niveles de agilidad corporativa, sus puntos centrales lo constituyen las funciones de producción, Mantenimiento, Logística, Finanzas como la gestión de Recurso Humano

Aquellas organizaciones que ha implementado este sistema, han logrado, entre otros, un equilibrio estable, escalable y eficiente en costos y mantener y actualizar simultáneamente los entornos existentes de gestión. Además de estas soluciones estándares, el ambiente de desarrollo de SAP y su sistema de información, proveen a los clientes con poderosas herramientas para desarrollo y adaptación del sistema a los requerimientos individuales, es decir, de acuerdo a las necesidades de cada empresa, Lo que le da una flexibilidad tal que permite encontrar todas las proyecciones y soluciones que los negocios requieren.

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CAPITULO

PLANEACIÓN

LOS

RECURSOS

EMPRESARIALES

PLANIFICACIÓN 1.1

GENERALIDADES

Es indudable que el entorno y los mercados cambian constantemente, los clientes se han vuelto más demandantes en cuanto a la calidad de los productos y servicios que desean. La agilidad con la que se deben enfrentar las oportunidades de negocios han llevado a que las empresas estén redefiniendo su misión, visión y sus estrategias para hacer negocios. Las causas y efectos donde la economía se transforma, origina la necesidad de hacer modificaciones en sus procesos internos y manera de llegar a los consumidores, es decir el enfoque debe orientarse al cliente.

También respecto al precio, sus especificaciones y modo de adquirir los mismos. Pero ¿cómo tomar decisiones o bien acciones que lleven a la empresa a satisfacerlos? La opción de los sistemas ERP es una buena respuesta como solución a estas necesidades.

Con un paquete integrado de aplicaciones de ERP, se puede ejecutar una amplia gama de procesos de negocios críticos con mayor eficiencia, incluyendo finanzas y elaboración de presupuestos, compra, recursos humanos y remuneraciones.

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1.2

¿QUÉ SON LOS ERP?

Más que programas de Computadoras u ordenadores, son sistemas de información que integran aplicaciones informáticas para gestionar todos los departamentos y funciones de una empresa, tales como contabilidad financiera, de costos o de gestión, finanzas, producción, mantenimiento, logística, recursos humanos, materiales, gestión de activos, compras, pagos, ventas, cobros, bancos, tesorería, cartera, gestión de proyectos, etc lo que se grafica a continuación.

CO co

Valor

Registro de gasto

Gato final Real

Comprometido En CeCo U Orden

En CeCo U Orden

Solicitud dePedido

Orden de Compra

Recepcion de Materiales o Servicios

Origina Oden de Pago

Contabilización de Exsitencias y Compromiso de Pago

Contabilización del Pago de Faxctura

CONTROLLING

USUARIO Efectua un requerimiento de materiales o servicios

MM co LOGISTICA

FI CONTABILIDAD

FI TESORERIA

Pronostico de Caja o Efectivo

Factura del Proveedor

Transferencia Electronica al Proveedor

Fuente: Esta figura es una adaptación y creación personal, sobre la base del conocimiento que se tiene de sistema SAP instalado en una empresa de la Región, tiene el objetivo de mostrar como un requerimiento de cualquier área de la empresa, origina todos los movimientos a través del sistema, incluyendo las contabilizaciones que ameriten

La característica fundamental de estos programas es su potencia y versatilidad. En ellos todo es "multi", pues permiten utilizar diferentes idiomas, monedas, planes y prácticas contables. Definición Conceptual: Los ERP con su significado en español de Planeación de Recursos Empresariales o Enterprise Resource Planning , es

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una forma de utilizar la información a través de la organización de forma más proactiva en todas las unidades de negocio que conforman una empresa como lo son: Producción, compras, inventario y cadena de suministros, abastecimiento, finanzas, recursos humanos, logística y distribución, ventas, servicio al cliente y relación con proveedores. 1.3

ERP HERRAMIENTA DE GESTIÓN

El sistema de planeamiento de la empresa, mejor conocido como ERP, es un sistema estructurado que busca satisfacer la demanda de soluciones de gestión empresarial, basado en el concepto de una solución completa que permita a las empresas unificar las diferentes áreas de productividad de la misma, en nuestro país, solo las grandes empresas pueden llegar a este nivel, no obstante las Pymes se están orientando arduamente para lograr tales propósitos. Nos encontramos en una época de intercambio con otros países, llamado globalización; en donde las compañías tienen interacción con clientes y proveedores de todas partes del mundo. Este tipo de soluciones ERP les permitirá mantenerse a la vanguardia e innovación para tener éxito en los mercados en los que se desarrollan. Y poder estar al nivel de las empresas de clase mundial en cualquier parte del mundo Los ERP, han llevado a las empresas a ser agentes de cambio, para obtener el liderazgo en sus mercados. En la actualidad, la implantación o implementación de sistema de gestión, que sirve de soporte para la realización de una administración eficiente, ha adquirido un auge significativo en el mercado empresarial, ya que las empresas buscan crear valor (maximizar sus beneficios, minimizar sus costos), siendo estos sistemas (ERP), capaces de brindar el soporte necesario para alcanzar dichos objetivos. Tradicionalmente tendemos a trabajar en un sistema en el que la mayoría de las tareas se lleva a cabo aun de manera manual; y se

piensa que

tecnología es simplemente tener una computadora. Las compañías piensan que la tecnología le elevará sus costos, cuando la relación es al revés, la Implementación de la tecnológica traerá consigo la reducción de los costos, el aumento en la calidad, y la eficiencia y eficacia en sus productos o servicios.

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Las soluciones ERP tienen precios altos, mas, las soluciones que proporcionan harán que la compañía reduzca costos y aumente la calidad y el servicio al cliente, sin embargo, para las pequeñas empresas es una decisión que pasa por el flujo de efectivos Según la experiencia de estas empresas las ventajas de las soluciones ERP son: menores costos velocidad combinada con flexibilidad una toma de decisiones y ejecución mejorada, así como también seguridad en las plataformas que utilizan desarrollo de pronósticos acertados que darán una buena dirección a la empresa.

1.4

INTERNALIZACION Y CAPACITACION

Muchas empresas que han implementado soluciones ERP, han venido fallando en el concepto de entrenamiento, el primer error es pretender que cuando se está implementando un sistema tecnológico, el entrenamiento debe girar en torno a enseñarles a los empleados dónde llenar los campos, qué hacer en las pantallas,y en términos generales, cómo funciona la herramienta tecnológica. Demasiado énfasis en el sistema tecnológico y prácticamente nada en las variables para fomentar su compresión completa y su pleno convencimiento de que el sistema es nuevo, es diferente, es mejor y que dadas sus características, el buen desempeño humano al hacer uso del mismo o sus errores tendrán un impacto profundo y en ocasiones severo para toda la organización. Un sistema ERP es fundamentalmente integrador, se basa por completo en la interrelación de las variables y en su plena interdependencia. En cuanto a las prestaciones de los módulos de contabilidad, destacan las posibilidades de análisis de la información contable, auditoría, asignación de presupuestos, generación de informes, y

consolidación de los valores

financieros con las cantidades de producción o servicios. Sin embargo, la información no funciona en los diversos módulos, si previamente no se ha efectuado la capacitación adecuada al personal Los sistemas ERP, brindan soluciones prácticas e integrales a problemas reales y revolucionan por completo la manera de hacer negocios de la empresa, cierto, pero también lo es el hecho de que un sistema de este tipo,

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o cualquier otro similar, en realidad no puede ser todo lo perfecto que se dice. Y en caso que lo fuera, el sistema por si solo es inútil y si se cae en la sub utilización ya sea por ignorancia, displicencia o simplemente por mala utilización, aunque Algunos especialistas afirman que el error fundamental está en el entrenamiento. De acuerdo a sus conceptos, para poder lograr un manejo adecuado de cualquier situación nueva, se les debe de proporcionar a los usuarios el qué, el por qué y el cómo. La educación es el por qué, el quién y el dónde. El entrenamiento es el cómo. Tiene mucho mayor peso las variables enseñadas en el proceso educativo. Si el enfoque es únicamente en el cómo, se caerá en error de poco involucramiento e internalización del sistema.

1.5

VISIÓN DE FUTURO

Las tendencias comerciales actuales y futuras obligan a las empresas a ser cada vez más competitivas, para lograrlo, es necesario que una compañía tenga optimizado e integrado sus flujos internos de información, alineadas sus alianzas estratégicas internas, además de sus relaciones comerciales externas, para así conseguir objetivos básicos como son las mejoras de la productividad, la calidad, el servicio al cliente, la reducción de costos y la creación de valor. Es por esta razón que se busca poseer un sistema que cubra todas las necesidades del negocio, desde el control de las operaciones financieras y generación de reportes, manejo de relaciones y ventas con los clientes, planificación a largo plazo de los requerimientos en la capacidad de producción, y programación a corto plazo de la producción, administración de la cadena de suministros, hasta el manejo de inventario y control de costos. Las estrategias sobre dirección y desarrollo de los sistemas de gestión se constituyen como el factor más importante que permitirá coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo del personal. Dentro de este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales como la capacitación, las remuneraciones, las condiciones de trabajo, las relaciones humanas y la motivación. En dicho contexto, implantación de un sistema de gestión ERP, que constituye un nuevo enfoque de la gestión administrativa,

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se constituye en un medio importante para apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en las empresas. Es muy común escuchar en las organizaciones: "hay que buscar soluciones para motivar a nuestro personal para que trabajen más y produzcan mejor un nivel elevado de eficacia y eficiencia en sus operaciones". Todos los administradores enfrentan un reto enorme: la innovación y rediseño de los procesos existentes en la empresa, la forma como se manejan los cambios son puntos de gran importancia para el desarrollo de la institución, así como la motivación de los trabajadores para que produzcan los resultados deseados, con calidad e innovación, así como con satisfacción y compromiso. Una de las soluciones “tangibles” en estos días es la incorporación de sistemas de ERP (Enterprise Resource planning), que se presentan como una de las mejores implementaciones de apoyo, ya que permite no sólo ser más eficientes en la elaboración de productos y servicios, sino también el tener la información necesaria para dar un seguimiento a un cliente que ya se encuentra cautivo, brindando toda una gama de posibilidades de involucrarse con el mismo CRM ( CRM Customer Relationship Management ), en su traducción literal, se entiende como la Gestión sobre la Relación con los Consumidores, si bien dicha interpretación es tan genérica como toda frase en inglés traducida al español, esta hace mención

básicamente

a una

estrategia de negocios centrada en el cliente. Para usar un buen ERP no es necesario que la empresa sea una Transnacional, sino que ésta quiera entrar en un proceso de documentación, organización y capacitación tal, que le permita conocerse más y aprovechar las oportunidades que pueda presentar el mercado. Y dentro de éstas oportunidades, últimamente se presenta el hecho de la vinculación con otras empresas, en relaciones de tipo ganar-ganar en las que se comparte información a través del ERP. Estas relaciones, también llamadas alianzas o clusters son muy comunes hoy en día y llegan a tener servicios especializados en comunicaciones y manejo de información, que sería muy difícil que una empresa tuviera en forma separada, pero, ¿a través de qué canales?, ¿Cuáles son los más viables para comunicarnos con nuestros clientes?

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El correo directo resulta el medio tradicional más usado para establecer la comunicación entre la empresa y sus clientes. Los Call Center (o centros de llamados) son uno de los medios que han crecido en los últimos 10 años y, su efectividad se ha visto reflejada en la satisfacción de cada uno de sus clientes. Los sistemas de ERP se presentan como tecnología adaptativa y han demostrado hasta ahora ser una buena solución ante la gran demanda de manejo de información y aprovechamiento de las tecnologías. Estos permiten la integración de proveedores, aliados, departamentos de inventario, producción, compras, etc. Aunque es muy cierto que se requiere de tecnología y personal capacitado, también es cierto que la inversión en ellos es de suma importancia, pues ayuda a la documentación y estandarización de procesos y, a su vez, permite sacar el mayor provecho a la tecnología establecida. Otra cualidad es que, si selecciona con cuidado un buen sistema de ERP, sin importar la inversión, puede escogerse de manera que éste sea flexible en sus posibilidades a futuro y además escalable. Los sistemas para

la gestión integrada de las empresas, conocidos

comercialmente como los sistemas ERP, son necesarios para tener todos los datos de la empresa, que pueden ser transformados en información (información

son los datos

integrados por el observador). Según el

observador tendrán sentido, es decir, será información o no. Por ejemplo, un montón de datos de reparaciones de equipos, no tendrá significado (información)

para alguien de marketing, pero serán datos útiles

(información) para alguien de mantenimiento. Lo mismo sucede con datos contables, comerciales, etc. El ordenamiento adecuado de la información nos permite armar un tablero de control de la organización. Este control mediante indicadores (Key Performance Indicators), nos alerta de la evolución de los negocios; en síntesis, se gana o se pierde plata y donde hay que actuar. Los sistemas ERP fueron importantes hace unos años (se los llamaba sistemas MRPManufacturing Resource Planning), son importantes hoy y serán importantes siempre. Son los sistemas que permiten tener una gran base de datos (información) a compartir por toda la organización, logrando a su vez integración de esta.

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Recordemos que los sistemas pueden integrar la información, pero solo las Personas

“integran”

(dan

forma,

comunicación

energía)

una

Organización.

Quienes no tengan un sistema ERP y esto pensando en un futuro, deben estarlo haciendo; quienes lo tengan, experimentarán el liderazgo; y quienes no lo hagan, terminarán saliendo del mercado.

CREACIÓN DE VALOR 1.6

CREACIÓN DE VALOR EMPRESARIAL (ENTERPRISE VALUE CREATION EVC)

El rol de los directores o gerentes,

debe seguir siendo el tema de la

estrategia de la compañía y cómo ella colabora en la creación de valor. Si se va al diccionario de la real academia española y se busca cómo define el concepto de dirección, de dirigir señala que “es el acto de llevar rectamente una cosa a su término o a su fin”. En el caso del idioma español la palabra “rectamente” tiene dos tipos de interpretaciones: una de eficiencia y dos de actitud recta, honesta. Allí está planteado claramente lo que corresponde como actitud hacia el recurso humano En estos años de hipercompetitividad y crecimiento económico, los empresarios revisan sus estrategias de inversión valorando cada vez más no sólo la rentabilidad económica y financiera de la misma, sino también su Responsabilidad

Social

Corporativa

(RSC)

sostenibilidad

sustentabilidad en la creación de valor empresarial a mediano y largo plazo.

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Las empresas consideran actualmente al "Recurso Intelectual" como uno de sus mayores activos, el conocimiento de su personal y su capacidad de compartirlo más allá de funciones y departamentos y de aplicarlo prácticamente para mejorar la productividad, calidad, efectividad de la empresa, es hoy un aspecto clave en un entorno de negocios cada vez más competitivo 1.7

MEDICION EN LA CREACIÓN DE VALOR

El EVA (Economic Value Added) o Valor Económico Agregado, es una medida absoluta de desempeño organizacional que permite apreciar la creación de valor, que al ser implementada en una organización hace que los administradores actúen como propietarios y además permite medir la calidad de las decisiones gerenciales. El EVA, herramienta gerencial de última generación, y la Gerencia Basada en Valor (GBV).es una medida de desempeño basada en valor, que surge al comparar la rentabilidad obtenida por una compañía con el costo de los recursos gestionados para conseguirla. Si el EVA es positivo, la compañía crea valor (ha generado una rentabilidad mayor al costo de los recursos empleados) para los accionistas. Si el EVA es negativo (la rentabilidad de la empresa no alcanza para cubrir el costo de capital), la riqueza de los accionistas sufre un decremento, destruye valor. Al EVA se ha atado un componente para la valuación de empresas, el Valor de Mercado Agregado (MVA), el cual se puede definir como la diferencia entre el valor de mercado total de una compañía y el total de los recursos invertidos (capital) para crear ese valor a una fecha cualquiera. Si el MVA es positivo, la empresa ha creado valor, mientras que si es negativo lo ha destruido. El EVA tiene algunos beneficios que otros indicadores, tales como el Retorno sobre la Inversión (ROI), la Utilidad por Acción (UPA) y otros tradicionales no presentan. Uno de ellos es que incorpora el factor riesgo en el procedimiento de su medición, asimismo refleja en términos absolutos el desempeño corporativo; además su concepto es sencillo, por lo cual su transmisión y entendimiento en todos los niveles corporativos se simplifica, al compararlo con otras medidas basadas en valor.

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El EVA es también utilizado como medida de dirección corporativa, al utilizarlo de esta manera da paso a un esquema llamado Gerencia Basada en Valor (GBV), que se puede definir como un proceso integral diseñado para mejorar las decisiones estratégicas y operacionales hechas a lo largo de la organización, a través del énfasis en los inductores de valor corporativos. El sistema ABC-EVA mezcla el método de Costeo Basado en Actividades (ABC) con el EVA.

Es una herramienta gerencial que ayuda a manejar

exitosamente los costos y el capital, que permite a los líderes empresariales crear valor mediante el perfeccionamiento de la estructura de costos. En este sistema, el costo de las actividades no sólo incluye la tasa de consumo de los recursos, como ocurre en el ABC tradicional, sino que también incluye la demanda de capital. Sin perjuicio de lo tratado hasta ahora, para crear valor y posteriormente medirlo, necesitamos definir en qué sustentarnos, tema que desarrollaremos a continuación

1.8

PILARES PARA LA CREACIÓN DE VALOR

6 SUSTENTABILIDAD SOSTENTABILIDAD

5 EXCELENCIA OPERACIONAL

1 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

CREACION DE VALOR

2 DESARROLLO HUMANO

3 RESPONSABILIDAD SOCIAL 4 GESTION DE ACTIVOS

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Esta figura creada para mostrar los pilares fundamentales necesarios en la creación de valor empresarial (basado en información el libro “contabilidad de Costos y estrategia de Gestión” de Robert S. Kaplan)

1.8.1 ESTRATEGIAS PARA EL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA Para determinar el valor justo de algo, es siempre necesario estimar qué beneficios nos deportará en el futuro.” ”Las cosas, en general, no valen per se, sino por su capacidad de mejorar la condición de quien las posee en el futuro.”

No existe un único valor para una empresa, ya que éste depende de las expectativas y percepciones de quienes hacen la proyección y la evaluación, por lo tanto, es necesario obtener el valor de los beneficios futuros que el negocio es capaz de proporcionar, considerando el producto de las sinergias y potencialidades que se derivan de la combinación óptima de activos, recursos y habilidades humanas. En ésta tarea, la contabilidad no es válida para determinar el “verdadero valor” de una empresa, por cuanto su criterio de valorización de activos muchas veces difiere del valor económico del recurso disponible y, en general, no contempla en forma explícita la capacidad de generación de beneficios futuros.

Las estrategias para que la empresa crezca más allá de la media nacional, o del promedio de la industria, basado en una muestra de quienes lo han logrado, tienen en común su capacidad de adaptación al entorno que dicta la nueva globalización económica y

esta dada por las siguientes planes y

acciones:

Delega Con Visión

Las organizaciones que no se adaptan al cambio pueden verse afectadas por una crisis interna o externa. Podemos definir el concepto de crisis como cualquier cambio que afecte la competitividad de la empresa.

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En términos prácticos, una crisis paraliza y convierte a las empresas en reactivas, en lugar de proactivas, es decir, las limita a reaccionar. La figura del emprendedor juega un papel preponderante porque las crisis de su empresa son también crisis personales. Anteriormente, los emprendedores dedicaban la mayor parte de su tiempo al control y operación de los procesos internos de la empresa, a tal grado que no podían dejarlas solas ni por un día. Hoy, el entrepreneur" tiene que dedicar más tiempo a entender los cambios en el entorno; la operación interna es delegable, lo de afuera, no. Una empresa que se resiste al cambio refleja falta de liderazgo. Séneca dijo que no hay vientos malos para el marinero que sabe a dónde llegar. En la turbulencia actual, producto de la globalización y competitividad, no podemos controlar los vientos ni predecir los cambios en el entorno; sin embargo, el buen líder es como el buen timonel: debe tener visión para saber dirigir la organización hacia sus fines. Aunque no existe ventaja competitiva permanente, la tarea del emprendedor es buscarla constantemente, de ahí que la innovación estratégica sea fundamental.

El Modelo de Negocio

El ejercicio de desarrollar un modelo de negocio obliga a la dirección de la empresa no sólo a concebir la estrategia, sino también a tener una visión conjunta de cómo llegar a ejecutarla. Un modelo de negocio está conformado por un portafolio de activos, cuyo éxito o fracaso proviene de la interacción que se tenga con los mismos, resaltando que no sólo nos referimos a los activos tradicionales, activos físicos: capacidad instalada, inventarios, inmuebles, etc., sino también a los no tradicionales, activos intangibles: fuentes de

valor, gestión del

conocimiento, medioambiente, excelencia operacional, etc. El modelo de negocio, tanto interno como externo,

es el factor más

importante para el éxito o fracaso de la empresa en el mercado y en su sector. Por eso, es necesario que cuestionemos la arquitectura de los procesos de negocios tradicionales y no tradicionales.

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modelo

negocio

debe

satisfacer

las

interrogantes

fundamentales: ¿en qué negocio estamos?, ¿qué productos o servicios debo ofrecer? ¿Quién es mi cliente? ¿Cómo integrar esto de una manera eficiente? De estas preguntas se derivan otros puntos a considerar: ¿cómo están relacionados los recursos de la empresa con los procesos internos? ¿Cómo se relacionan los procesos con el posicionamiento del mercado y el servicio a los clientes? ¿Cómo coinciden los recursos, los procesos y los servicios con la creación de valor? Todo esto tomando en cuenta el nuevo entorno tecnológico, sin descuidar el aspecto humano de la organización. c) Cimienta Las Relaciones Las empresas crean nuevos mercados y nuevas relaciones con sus clientes al aplicar la información que poseen en cada una de las operaciones que ejecutan. De esta manera construyen una cadena de valor es decir, a través de la información disponible, una empresa ha logrado crear un vínculo más de servicio con sus clientes y por ende ha generado valor. Cada organización es única e irrepetible en función de sus activos físicos e intangibles y aplicará las ventajas de la información y tecnología de manera particular, esto significa que no existen estrategias generales, sino únicas e individuales. El valor seguirá siendo pieza clave en la estrategia empresarial y en el modelo de negocio; mantener e incrementar la propuesta de valor es un elemento constante para todas las empresas. Un modelo de negocio y una estrategia deben elaborarse sin perder de vista tres elementos: el valor para la clientela, el valor para los proveedores y el valor para los accionistas y la sociedad en general. La propuesta de valor para los clientes y proveedores debe buscar la permanencia y supervivencia de la compañía a largo plazo, para lograrlo, debes identificar las formas de generar utilidades, así como la manera de reafirmar, a corto plazo, la oferta de valor de la empresa. d)

Estrategias Genéricas, Diferenciación y Enfoque

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La producción masiva permitió que las empresas redujeran sus costos (economías de escala) y esto ha llevado a que los bienes y servicios se abaraten y lleguen a un mayor grupo de consumidores. Para competir hoy, las empresas buscan la personalización de esos productos a través de las tecnologías de la información. Los modelos de negocios anteriores se enfocaban en los costos. Los modelos de negocios de hoy centran su interés en la diferenciación. Los clientes han asumido el mando, son ellos quienes diseñan el producto y servicio que prefieren de acuerdo con sus necesidades, a sus tiempos y a su ubicación. Este cambio se refleja en las empresas en la búsqueda y desarrollo de más ventajas competitivas, las organizaciones de hoy deben ser más flexibles para enfrentar a la competencia. Orientada a las exigencias de la economía actual y con objetivos hacia los resultados, la estructura de Enterprise Value Creation (Creación de Valor Empresarial) es un abordaje innovador, multidisciplinario y en etapas que puede ayudar a los ejecutivos a identificar, calificar, ejecutar y medir los resultados de proyectos con el mayor potencial de generar valor tanto a mediano como a largo plazo.

1.8.2 DESARROLLO HUMANO Una forma de administrar el recurso humano, es la flexibilidad como condición necesaria de la capacidad de adaptación organizacional en el cumplimiento de las metas y logro de los objetivos y por ende un potencial relevante al momento de fijar los lineamientos en la creación de valor. Sin perjuicio de que existen otras líneas de acción , nos parece importante estos dos pilares en la relación trabajadores y empresas a)

Desarrollar Las Competencias De Las Personas Para Aumentar Productividad; La competencias, la capacitación y el potenciamiento de las personas son condición necesaria en el mejoramiento continuo y mejores prácticas en la gestión del conocimiento y pilar fundamental para la creación de valor en los desafíos empresariales

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Lo indicado con anterioridad, crea una sinergia al interior de la empresa y se convierte en un factor clave de competitividad,. Como resultante del esfuerzo y traspaso de conocimientos y mejores prácticas de todos los procesos empresariales

Las Alianzas Estratégicas Otorgan Participación, Responsabilidad

Y Confianza. En la cadena de valor, las alianzas estratégicas con los trabajadores,

favorecen la gestión participativa que opera en la línea y

estructura normal de la empresa, reuniendo a todos los niveles y estamentos.

La creación de valor es y seguirá siendo factor relevante en la estrategia empresarial y en el modelo de negocio, es decir, mantener e incrementar la propuesta de valor es un elemento constante para todas las empresas. Desde el punto de vista del desarrollo humano, el valor de una empresa lo constituyen sus reservas, los beneficios que nos deportará en el futuro y el Know How de sus trabajadores; saber Hacer, Los intangibles se transforman cada día mas en activos valiosos para cada empresa, en este sentido, la Gestión del conocimiento debe protegerse puesto que las empresas tienen un ahorro importante en capacitación y productividad al proteger y traspasar adecuadamente los conocimientos.

1.8.3 RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA (RSC) Vivimos un momento empresarial caracterizado por un protagonismo creciente del concepto de Responsabilidad Social Corporativa (RSC), en el que, cada vez más, las empresas son vistas como ciudadanos corporativos ¿Porque los empleados prefieren trabajar en empresas responsables?. En definitiva, porque tiene sentido para el negocio, La RSC es un modo de crear valor para la empresa, y esto sólo es realmente posible si se realiza con un enfoque de gestión ligado a la estrategia global del negocio, a partir de unos objetivos claramente identificados y con mecanismos de medición y contraste.

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UNA VISIÓN CONCEPTUAL

Preparado por Hilario Ramírez González

En definitiva, porque tiene sentido para el negocio. La RSC es un modo de crear valor para la empresa, y esto sólo es realmente posible si se realiza con un enfoque de gestión ligado a la estrategia global del negocio, a partir

unos

objetivos

claramente

identificados

con

mecanismos de medición y contraste. Frente al planteamiento que presupone que las compañías deben realizar un esfuerzo de gasto en el ámbito de la RSC la estrategia de esta debe perseguir la creación de valor a largo plazo mediante la gestión integrada de las oportunidades y riesgos derivados de las variables económicas, medioambientales y sociales relevantes para la compañía. En definitiva, debe convertir la sostenibilidad en un value driver esencial. Esta visión implica que la RSC se base en ciertos criterios: •

necesidad

enfocarla

manera

estratégica,

colaborando con los objetivos globales de la empresa. •

La identificación de los stakeholders ( término que engloba a todas

aquellos terceros, ya sean personas físicas, jurídicas o colectivos que se ven afectados de forma directa o indirecta por las actividades de una empresa) realmente relevantes para la compañía y que, por tanto, serán sobre los que realmente habrá que actuar. •

El conocimiento –no presuposiciones– de las expectativas de los stakeholders relevantes.

•

El despliegue de programas que, aprovechando ese conocimiento, nos permitan actuar en las áreas que realmente crean valor. •

La necesidad de obtener un “Retorno de la Inversión” financiero y no financiero medible, tanto en términos cuantitativos como cualitativos.

•

La disponibilidad de sistemas de medición y valoración que permitan conocer si se han alcanzado los objetivos y cuantificar el valor creado, así como alimentar las decisiones futuras de inversión en RSC.

•

La comunicación de la RSC mediante sistemas integrados, que

aporten información contrastable sobre la situación de la empresa en esta materia. ¿Cuáles son los imperativos para alcanzar el objetivo de convertir la

RSC

una

palanca

real

creación

principales son los siguientes:

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valor?

Los

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• Superar el enfoque reduccionista que prima excesivamente la acción social y persigue una ganancia a corto plazo en términos de imagen. • Cambiar el foco desde el concepto de gasto en acción Social al de inversión en sostenibilidad empresarial. • Desplegar los enfoques, sistemas y herramientas que permitan

valorar

–cuantitativa

cualitativamente–

impacto de los programas y acciones emprendidos en la compañía. Sólo midiendo se pueden tomar decisiones correctas de inversión orientadas a la creación de valor. Responsabilidad Social Sostenibilidad y Sustentabilidad son conceptos que están ligados directamente en la creación de valor. Una gestión empresarial basada en la sustentabilidad debe combinar un buen desempeño ambiental, económico y social. El desarrollo sustentable en las actividades productivas es considerado hoy en la economía globalizada como una fuente de valor.

1.8.4 GESTIÓN DE ACTIVOS Para generar o crear valor, es necesario optimizar la explotación de sus recursos, así como de sus instalaciones y equipos. Sobre la base del potencial de valor económico que tiene la empresa en recursos, se realizan planes que corresponden al conjunto de posibles escenarios de desarrollo que, con distintos niveles de riesgos y restricciones mínimas, permitirían captar el máximo valor posible de los recursos corporativos. Identificados los escenarios, se elaboraron planes de negocio y desarrollo que representan la fracción del valor develado por los planes que con un alto grado de certeza puede comprometerse a captar, apunta a asegurar la viabilidad y la posición competitiva de la empresa en el mediano plazo.. La expectativa es contar con una plataforma que posibilite hacer gestión sobre el mantenimiento de los activos, los costos asociados a estos procesos, disponer de un registro acabado sobre los inventarios e incorporar a este sistema la actividad de compras.

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1.8.5 EXCELENCIA OPERACIONAL Es la búsqueda permanente de los mejores resultados en nuestro trabajo, y, se alcanza cuando logramos la más alta rentabilidad de los activos, los más altos estándares en los aspectos claves del negocio, en la seguridad y calidad de vida de las personas y en el cuidado del medio ambiente. La estrategia empresarial para que verdaderamente sea de excelencia operacional, debe considerar los aspectos económico, legal y ético. Desde un punto de vista económico se entiende que un comportamiento irresponsable puede acarrear serias consecuencias, tanto de tipo financiero como de imagen, en consecuencia, en pérdida de valor para sus dueños,. En lo legal se impone el apego a las leyes, pero con el desafío ético y sustentable de ir más allá, a través de compromisos de gestión responsable del impacto ambiental, compromisos de prever desarrollar y mantener prácticas de negocio éticas y responsables; respetar y proteger los derechos humanos fundamentales y la dignidad de todas las personas que trabajan en sus operaciones. Ello se traduce en una gestión orientada a lograr, simultáneamente, una adecuada rentabilidad sobre el capital invertido, el cuidado por los trabajadores, la protección medioambiental, el acceso a los mercados y la aceptación y respeto de la comunidad. En concordancia con los párrafos anteriores, el Modelo de Gestión para efectuar el trabajo debe considerar los siguientes ejes a saber Planificación y Alineamiento, Gestión de los Procesos y Gestión del Conocimiento

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Evaluación de Desempeño Tableros de Gestión

PLANIFICACION Y ALINEAMIENT O

EXCELENCIA OPERACIONAL GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

GESTION DE PROCESOS

Transferencia Mejores Practicas

Mejoramiento Continuo e innovación

Esta figura está basado en información Codelco

Planificación y Alineamiento; Corresponde al despliegue y traducción de la misión, filosofía, visión compartida y los impulsos estratégicos hacia toda la organización, de modo tal que cada negocio o área de responsabilidad e integrante de la empresa conozca claramente su tarea, responsabilidad y contribución a las metas definidas. El objetivo es desplegar y alinear la estrategia a todos los niveles mediante el establecimiento de indicadores de gestión, tanto de eficacia, eficiencia y adaptabilidad. El despliegue a toda la organización de la planificación es clave para asegurar que cada trabajador reconozca cómo aportar a la meta corporativa Lograr el alineamiento de cada trabajador con las metas de creación de valor Crear las instancias para transferir las mejores prácticas de la corporación y fomentar el aporte creativo de todos. En la búsqueda permanente de los mejores prácticas y resultados en nuestro trabajo en los aspectos claves del negocio, en la seguridad y

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calidad de vida de las personas y en el cuidado del medio ambiente, nace una importante herramienta como son los Tableros de Control. El Tablero de Control es una herramienta de control estratégico que soporta la toma de decisiones mediante la presentación de indicadores clave que combinan información operativa, financiera y externa, cuenta con funcionalidades que le dan un valor inmediato en la evaluación del avance hacia sus objetivos, tales como Semáforos que resumen conclusiones sobre los datos presentados, Foros de discusión para intercambiar opiniones,

Flexibilidad para la exportación de datos o

gráficos para su posterior análisis o preparación de informes, Acceso seguro,

interactivo

inmediato

información

estratégica,

Estandarización de criterios para la evaluación del desempeño, y, Rápida visualización de tendencias que afectan a la organización en su conjunto para analizar e intercambiar información y opiniones de una forma fácil, segura y controlada. b)

Gestión de los Procesos; Para generar una visión consistente de los procesos operacionales se debe fijar una convención, que defina la simbología a considerar al construir un mapa de procesos, el cual debe abarcar todo el ciclo. Los mapas de proceso son diagramas que permiten representar el proceso en forma abstracta, graficando las cadenas de actividades que lo componen y los flujos físicos o de información que las conectan. Los mapas sirven para entregar una visión ampliada del trabajo, lustrar la secuencia de actividades que agrega valor al cliente, definir las “fronteras” y puntos de transferencia del trabajo y Situar temas específicos (por

Ej.

Mapa

Riesgos,

Cadena

abastecimiento, de Insumos o del Proceso Productivo) La gestión de procesos considera una serie de actividades que se repiten permanentemente en el tiempo, y que comienzan con las reuniones de coordinación (mensuales, quincenales o semanales) de análisis de los equipo de trabajo con el supervisor, y que concluyen

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con la consolidación de las mejoras propuestas y validación de mejores prácticas. El objetivo es mejorar continuamente los procesos para alcanzar estándares de Herramientas

excelencia de

mediante

Mejoramiento

Instrumentos métodos

Continuo,

control

sobre

y los

indicadores relevantes, direccionamiento a los focos críticos y control sobre acciones de mejoramiento

Gestión del Conocimiento; La gestión del conocimiento tiene por objeto rescatar y comunicar el aprendizaje logrado a través del tiempo en los procesos de la Corporación o en un área especifica, y desarrollar una cultura de innovación, creatividad y mejoramiento permanente, también considera la búsqueda de conocimiento en el entorno interno y externo del proceso. En concordancia con el párrafo precedente, la detección y validación de mejores prácticas,

con relación a la gestión de los procesos,

permite generar conocimiento para toda la Corporación. En la medida que se obtengan resultados exitosos, y que se pueda constatar que estos se han producido como consecuencia directa del proceso implementado, deberá consolidarse la mejora propuesta o definirla como mejor práctica, para ello, la acción propuesta deberá ser registrada en un Formulario de Identificación de Oportunidades de Mejora (FOM). Cuando

la acción de mejoramiento de procesos tenga impacto

(económico y de desempeño) sobre la línea base del negocio, se contempla llevar un registro del proceso de gestión con el cual se alcanzó o pretende lograr los resultados e incorporar los beneficios tanto al plan de negocios y desarrollo como a la generación de excedentes económicos del año en curso.

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1.8.6 SOSTENIBILIDAD SUSTENTABILIDAD Sostenibilidad/Sustentabilidad: Es la actividad económica que satisface las necesidades de la generación presente sin afectar a la capacidad de las generaciones futuras de satisfacer sus propias necesidades. La sostenibilidad tiene distintas dimensiones, entre las cuales se pueden distinguir

la dimensión de los recursos no renovables, la dimensión

medioambiental, la dimensión financiera Y la dimensión social. Desarrollo Sustentable: El desarrollo sustentable fue adoptado por la ONU en 1987, gracias a los trabajos producidos por la comisión Brundtland. Desarrollo Sustentable es aquel que no pone en riesgo las necesidades de las generaciones futuras por satisfacer las del presente. Asimismo, existe la percepción de que la sociedad global se enfrenta, a fines de este siglo, al agotamiento de un estilo de desarrollo caracterizado por sus nocivos efectos para los sistemas naturales y su falta de equidad. En consecuencia, se hace evidente la necesidad de avanzar hacia un nuevo estilo de desarrollo, y por ende una nueva conceptualización de éste, basada en criterios de sustentabilidad y equidad. La noción de sustentabilidad se ha ido ampliando desde su aplicación original en el ámbito biológico-físico hasta la referencia actual al equilibrio necesario entre los procesos ambientales, económicos, políticos, sociales y culturales, que responde a una visión sistémica y multidimensional del desarrollo, en la que la solidaridad intergeneracional, la equidad y las consideraciones a largo plazo aparecen como elementos insoslayables. Para lograr la creación de valor, se debe privilegiar el desarrollo sustentable especialmente en el ámbito de la ética, la transparencia y el apoyo a procesos regulatorios basado en evidencias científicas sólidas. Privilegiar también el diálogo con la comunidad, con miras a construir confianzas mutuas y a cooperar en la construcción del bien común sobre las bases de equidad.

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El compromiso de las empresas con el desarrollo sustentable debe constituir parte integral de su proyecto empresarial, ya que incide en el aumento de su competitividad y en el logro de los beneficios a los que aspira en el mediano y largo plazo. Las acciones de cualquier proyecto empresarial, se traducen en una gestión orientada a lograr, simultáneamente, una adecuada rentabilidad sobre el capital invertido, el cuidado de sus trabajadores, la protección del medio ambiente, el acceso a los mercados y la aceptación y respeto de la comunidad.

Creación de Valor y Planeación de Recursos Empresariales, son temas trabajados en forma integral en el sistema SAP R/3, o sea, una vez que la información es procesada o registrada, queda disponible a través de todo el sistema, facilitando el proceso de transacciones y el manejo de información. SAP R/3 apoya y simplifica todos los procesos empresariales, de Gestión, de costos y todos aquellos propios de una empresa, a la vez, efectúa una integración interna de los negocios y externa con otros sistemas y colaboradores de negocio para alcanzar los más altos niveles de agilidad corporativa.

CAPITULO II: DESCRIPCIÓN DE SAP R/3 En el desarrollo del Capitulo anterior, en el contexto de gestión empresarial, hemos tratado dos temas relevantes como son la Planificación de los Recursos Empresariales y la Creación de Valor en las empresas, en este marco, el sistema SAP, nos proporciona una solución integral

como

herramienta operativa y de gestión; el tratamiento de esta herramienta, constituye el presente y siguientes capítulos SAP constituye un sistema para la Planificación de los Recursos Empresariales (ERP) de clase mundial, es una herramienta del mañana para las necesidades de hoy ,tendiente a mejorar procesos de negocios. Toda empresa

al final del día necesita un pilar básico del manejo de la

información y, además, tener sistemas de control de gestión para cumplir su misión empresarial, que es principalmente la creación de valor para todos los accionistas o dueños”.

2.1

GENERALIDADES

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SAP (Sistem Administration Products in Data Processing) Este sistema comprende muchos módulos completamente integrados, que abarca prácticamente todos los aspectos de la Gestión empresarial. Ha sido desarrollado

para

cumplir

con

las

necesidades

crecientes

las

organizaciones mundiales y su importancia ha sido demostrada en las más importantes empresas del mundo. SAP ha puesto su mirada en el negocio como un todo, así ofrece un sistema único que soporta prácticamente todas las áreas en una escala global. SAP proporciona la oportunidad de sustituir un gran número de sistemas independientes, que se han desarrollado he instalado en organizaciones ya establecidas, con un solo sistema modular. Cada módulo realiza una función diferente, pero esta diseñado para trabajar con otros módulos. Está totalmente integrado ofreciendo real compatibilidad a lo largo de las funciones de una empresa El alto grado de integración de funciones donde todos los módulos de la aplicación están realizados en función de una técnica de proceso de datos en forma unificada es una de sus características principales 2.2 INTEGRACION DE MODULOS Este sistema comprende muchos módulos completamente integrados, que abarca prácticamente todos los aspectos de la administración empresarial, SAP R/3 consiste en funciones integradas conectando la producción al mundo corporativo como las finanzas, logística y recurso humano, ofreciendo una funcionalidad de negocio nueva y amplia para dar soporte a los procesos esenciales, optimizando el rendimiento y la fiabilidad, minimizando los cambios en función a los sistemas ya existentes y le permite implementar únicamente la funcionalidad de negocio que usted necesita y cuando la necesita. Simplificando y reduciendo el costo de las actualizaciones.

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Ventas & Distribución

Finanzas

Materiales

•Contabilidad Financiera •Cuentas por Pagar •Cuentas por Cobrar •Tesorería •Administración Activo Fijo •Consolidación legal

Producción

R/3

Cliente / Servidor Calidad ABAP/4 PM QM

Mantenimiento

cONTROLLING

Recursos Humanos

•Clases de costos •Centros de costos •Ordenes •Costo del Producto •Centros de Beneficio

Esta figura está basada en información del proyecto swing, simboliza lo explicado anteriormente, respecto a la integración de módulos

La integración es tal que si un departamento o área usuaria necesita efectuar mantenimiento a una de sus equipos o ubicaciones, solo le basta emitir un aviso y este empezará a generar la orden de mantenimiento, luego se crearan la solicitud o reserva de los repuestos hacia el área de logística o abastecimiento de materiales, genera los costos y las contabilizaciones que ameriten SAP gestiona de manera integrada y eficiente la información de la empresa, comunicando

las

diferentes

áreas

del

negocio

mediante

procesos

electrónicos. La función principal es organizar y estandarizar procesos y datos internos de la empresa, transformándolos en información útil para ser analizados para la toma de decisiones.

2.3 CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES

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INFORMACION ON-LINE

INTEGRACION

JERARQUIA

COMPATIBILIDAD

Fuente: Esta figura es una adaptación, basado en el conocimiento que se tiene del sistema SAP .

•

Integración; Esta es la característica más destacable de SAP y significa

que la información se comparte entre todos los módulos de SAP que la necesiten y que pueden tener acceso a ella. La información se comparte, tanto entre módulos, como entre todas las áreas. La integración en SAP se logra a través de la puesta en común de la información de cada uno de los módulos y por la alimentación de una base de datos para todos. Por lo tanto, debemos tener en cuenta que toda la información que introducimos en SAP repercutirá, al momento, a todos los demás usuarios con acceso a la misma. Este hecho implica que la información ingresada, siempre debe estar actualizada, debe ser completa y debe ser correcta.

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•

Información En Línea; Esta característica significa que la información se

encuentra disponible al momento, sin necesidad de esperar largos procesos de actualización mediante interface y procesamiento habituales en otros sistemas. •

Jerarquía de la Información; Esta forma de organizar la información

permite obtener informes desde diferentes vistas. Se crea una Estructura denominada Dato Maestro que organiza la información desde el nivel más detallado al nivel más general, o sea una vista de acuerdo a cualquier organización que se desee. En este contexto, se puede estructurar el Organigrama empresarial, las cuentas de mayor, el modelo de negocio con su correspondiente cadena de valor y cualquier otro que se requiera para la gestión •

Compatibilidad; Para efectos de seguir analizando y utilizando la

información, la arquitectura de SAP facilita una integración abierta de cualquier aplicación y servicio de cualquier proveedor en todo entorno tecnológico, ayudando a las organizaciones a ser mucho más eficientes y a reducir sus costes mediante la optimización del uso de los activos existentes. Además, permite a la vez una colaboración flexible interna y externamente, esta se puede exportar, o copiar a otros software como una planilla Excel o BW (Bussienes Ware House) que permite extraer, transferir y cargar datos desde SAP, como también enviar a otros usuarios mediante el mismo sistema

2.4 MANEJO DEL SISTEMA SAP R/3 El manejo del sistema SAP R/3 entrega como primera pantalla el acceso identificando al usuario y clave respectiva, esto como medida de seguridad del sistema, donde cada usuario ha sido proveído de los perfiles o funciones a realizar según el alance de facultades y al nivel dentro de la organización.

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Fuente: Esta figura obtenida de sistema instalado en una empresa de la Región, muestra el primer panel de acceso a SAP.

El acceso al Sistema plantea inmediatamente el Control Interno existente, que se puede comprobar posteriormente en la utilización de cada uno de los módulos, donde registra e identifica por cada operación o transacción al usuario, fecha y hora de ejecución El sistema plantea en esta primera pantalla de ingreso a cualquier modulo de SAP “Clave de acceso nueva” que permite cambiarla en cualquier momento, sin perjuicio de que el sistema obliga a cambiarla cada cierto tiempo preestablecido. Después que el sistema identifica y chequea que esta información sea verídica, el usuario entra al menú de SAP y desde aquí puede escoger los diferentes módulos o áreas funcionales que se muestran en el recuadro siguiente.

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Fuente: Esta figura obtenida de un sistema instalado en una empresa de la Región, muestra los de acceso a SAP . Y desde cada modulo módulos a áreas funcionales, que para este ejemplo los hace desde el modulo finanzas, hacia el área gestión Financiera y luego al desglose de esta ultima

Para el ingreso de cualquier usuario, SAP muestra todos los módulos, para este caso en el Menú SAP encontramos los módulos Logística Finanzas Recursos Humanos y luego, como ejemplo en el modulo finanzas el área funcional de Gestión Financiera. O sea, desde esta pantalla cualquier usuario puede escoger las diferentes transacciones, áreas funcionales o módulos pero solo deja ingresar a aquellos módulos o transacciones que previamente estén autorizados o se le haya asignado perfil. 2.5 FORMAS DE UTILIZACION Existen tres formas de ingresar a las transacciones de SAP R/3, estas son mediante campo comando (Nº 3), creación de favoritos(Nº 4 ) y en el menú de SAP (Nº 5) que se muestran en las siguientes láminas

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TITULOS DE SAP BARRA DE FUNCIONES BARRA DE HERRAMIENTAS

CAMPO COMANDO PARA LA UTILIZACION DE TRANSACCIONES

4 DESARROLLO DE LA EMPRESA

MENU DE SAP

Esta figura fue obtenida de un sistema instalado en una empresa de la Región, tiene el objetivo de mostrar las formas comunes de utilización del sistema SAP en la que se han determinado cinco números que se explicarán a continuación.

En la figura precedente, lo indicado con el número 1 (Títulos de SAP barra de funciones), lo indicado con el número 2 (Barra de Herramientas) mas la utilización del botón derecho del mouse de su PC, permite tener acceso a diferentes funciones de la configuración del sistema para la utilización de los diferentes módulos Funciones Generales del Sistema: es posible trabajar en múltiples tareas a la vez abriendo varias sesiones. Para abrir una nueva sesión, se debe elegir Crear sesión en el menú Sistema. El sistema abre una nueva ventana en la que es posible ejecutar una tarea diferente en forma independiente de las otras sesiones abiertas, y donde cada usuario puede abrir hasta seis sesiones simultáneamente, por lo tanto, puede moverse entre una y otra sesión con Alt-Tab o solo con hacer click en la tarea a final de la pantalla de la computadora En la barra de títulos de SAP (Nº 1), también denominada barra de funciones, se encuentran determinadas algunas funcionalidad como menú, tratar, favoritos, detalles sistema y ayuda, así sucesivamente, cada una de ellas contiene otras funciones, por ejemplo, bajo el menú “Sistema” se encuentran las funciones siguientes:

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Crear Modo: Se utiliza para crear un modo paralelo, es decir, el sistema permite trabajar en forma simultanea con varias secciones o funciones en la misma computadora. Borrar Modo: Se utiliza para cerrar un modo activo o dejar sin efecto la función utilizada en crear modo

Existen tres formas de utilizar el sistema, una de ellas es la utilización del campo comando para la utilización de las transacciones (Nº. 3); otra forma es crear una carpeta de favoritos con todos los módulos o transacciones que el usuario mas utiliza (Nº. 4) y la tercera forma es utilizar los ruteos del menú de SAP (Nº. 5)

Campo Comando Para la Utilización de Transacciones: Cada función en cualquier módulo del sistema tiene asignada una codificación (que estando en la pantalla de esa función se puede visualizar haciendo click en la barra de funciones, indicada con el Nº 1) la que se digita en forma manual en el recuadro indicado con el número tres (Campo para la utilización de transacciones o también denominado campo comando), lo explicado se muestra en el recuadro siguiente

AL HACER CLICK EN SISTEMAS

SE DESPLIEGA STATUS...

El estatus nos muestra el código de la transacción que se utiliza en el campo comando como otra forma de acceso

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EL CODIGO DE TRANSACCION PARA ESTE EJEMPLO ES

KA03 AL DIGITAR EL CODIGO KA03 EN EL CAMPO PARA LA UTILIZACIÓN DE TRANSACCIONES SE INGRESA A SAP EN LA PANTALLA DE ESA FUNCION

Esta forma de accesar el sistema SAP nos indica que mediante la activación de la transacción KA03 en forma directa en la línea de comandos, queda habilitado para trabajar en esa transacción

Favoritos: Esta forma de ingresar al sistema SAP, consiste en que cada usuario crea una o varias carpetas con las transacciones que más utiliza y accede inmediatamente con dar click en esa transacción

EN ESTA CARPETA SE CREAN DIRECTORIOS Y SUBDIRECTORIOS ESTAS CARPETAS

FAVORITOS SE CREAN EN FORMA PERSONALIZADA

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2.6 CONTROL INTERNO DEL SISTEMA Desde que se ingresa al sistema, en cada área funcional, modulo, submodulo o transacción, SAP identifica mediante la PASSWORD al usuario que esta utilizando el sistema Identificación del usuario: para fines de control. Esto requiere que cada usuario convierta en un hábito el uso de su Password o código de acceso personal al sistema. Con ello cada uno se hace responsable de las transacciones u operaciones que realiza.

Control del usuario: En el mismo contexto del control interno, el sistema registra en cada operación al usuario, la operación y la hora, ej.

En este ejemplo, se efectuó un reverso Contable, que origino el número 12763208 y dejando establecido la fecha y el periodo contable

En este nivel de control, deja registrado al usuario, Fechas, horas, claves de referencias, etc.

Esta figura obtenida de un sistema instalado en una empresa de la Región, tiene el objetivo de mostrar las formas comunes de Control Interno del sistema SAP

Uso de herramientas Windows: Otorga opciones e información en pantalla, mediante un sistema de ventanas que se abren y se cierran.

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Interacción amistosa con la suite Microsoft: permite trabajar con procesadores de texto, presentaciones y planillas de cálculo. Entrada de datos en el origen: la información se ingresa una sola vez al sistema, desde el área que inicia la respectiva transacción. Con ello se evita la duplicidad de digitación. Alto grado de integración entre los módulos: información y comunicación en línea con otros módulos y áreas de trabajo de acuerdo a las funcionalidades compartidas. Múltiples monedas: los distintos cálculos financieros pueden ser realizados en la moneda que se requiera, con el tipo de cambio diario actualizado. Generador de reportes flexible: de acuerdo a sus necesidades, cada usuario podrá crear y anexar al sistema nuevos tipos de reportes. Facilidad y flexibilidad para la creación y visualización de gráficos: permite ilustrar y apoyar la información de los reportes. Ayudas para acceder rápidamente a la documentación: desde cada módulo de trabajo se podrá acceder a una base de documentos de respaldo. Actualización de datos en línea: la información ingresada y procesada en el sistema impacta a todas las áreas funcionales en tiempo real

2.7

HELP, AYUDA DEL SISTEMA

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Cada modulo del sistema SAP cuenta con un sistema de ayuda en línea y paralelamente existe vía electrónica una ayuda que describe cada modulo indicado en el formato de la siguiente lámina,. El que se puede acceder haciendo clic en la materia que se desee consultar Cabe indicar que en cada pantalla o lugar de cualquier módulo del sistema existe otras ayudas que se indican a continuación

Otra forma de ayuda La constituye Este signo identifica Un match Codes

Para la versión de planificación entrega este listado de cero a 8 Posibilidades de utilización

Para el grupo De clases de costos Entrega formas de búsqueda que pueden dar origen a otro match Codes

Fuente: Esta figura obtenida de un sistema instalado en una empresa de la Región, tiene el objetivo de mostrar las formas comunes de ayuda en la utilización del sistema SAP.

Uso de Match Codes para acceder a tablas: aporta criterios de búsqueda selectiva y rápida en una base de datos, en este caso, el usuario puede encontrarse directamente con un listado de posibilidades o con distintas formas de buscar ese listado Uso de Referencias en línea

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•

¿Qué es una Referencia en Línea; Es una consulta a la cual

accede mediante el botón indicado con el signo de interrogación ( o F1 ), que permite consultar determinados temas, seleccionándolos o cualquier dato o tarea en particular

¿Qué puedo hacer con la referencia en línea?:· detallada de los pasos

Consultar la descripción

necesarios para completar cada uno

Transacciones en SAP. que describen la secuencia de las

de las

tareas que

deben ser llevadas a cabo por las distintas áreas de la empresa

¿ Cómo usar una Referencia en Línea ? Al navegar por la pantalla de SAP, al posesionar el cursor en los campos o elementos que cumplen funciones importantes, se puede acceder a

más información sobre el tema para

averiguar para qué sirven.

2.8

TUTORIAL Y UTILIZACION DE SAP R/3

En lo desarrollado hasta aquí, hemos efectuado una descripción del sistema, como así mismo un análisis de su utilización y manejo, sin perjuicio de esto,

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este sistema posee una especie de tutorial o ayuda que muestra los caminos o rutas para ingresar a cada función Como hemos indicado en los objetivos específicos de la introducción, el desarrollo se orienta

en forma más profunda a los temas de costos y

presupuestos que se registran en el módulo Controlling (CO), con el cual explicaremos la temática relacionada a tutorial.

Entrega un índice de cada tarea e indica en forma secuencial cada uno de los pasos para efectuarlo Entrega un índice de cada tarea e indica en forma de flujograma cada uno de los temas con el código del descriptivo de pasos

Fuente: Esta figura obtenida de un sistema instalado en una empresa de la Región, tiene el objetivo de mostrar las formas comunes de ayuda en línea en la utilización del sistema SAP.

2.8.1 DESCRIPTIVO DE PASOS El descriptivo de pasos, corresponde a un índice de cada función o tarea e indica en forma secuencial cada uno de los pasos que se debe ejecutar en el sistema para lograr una tarea determinada. Esta opción nos muestra

un listado de todas las funciones del modulo

Controlling (Co) que en total alcanzan a 36. Estas mismas actividades están agrupadas en cuatro flujogramas que se detallan en el punto siguiente de los flujogramas,

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Costos y Presupuesto: Lista de Descriptivo de Paso Controlling

CO000001 CO000002 CO000003 CO000004 CO000005 CO000006 CO000007 CO000008 CO000009 CO000010 CO000011 CO000012 CO000013 CO000014 CO000015 CO000016 CO000017 CO000018 CO000019 CO000020 CO000021 CO000022 CO000023 CO000024 CO000025 CO000026 CO000027 CO000028 CO000029 CO000030 CO000031 CO000032 CO000033 CO000034 CO000035 CO000036

Generación Informes Clases de Actividad Actualiza Clases de Actividad Actualiza Grupo Clase de Actividad Asignación Centros de Beneficio a Datos Maestros Ejecuta Subrepartos de Costos Reales Crea Ciclos de Subrepartos Gastos Reales Generación Informes de Centros de Costos Generación Informes de Grupos de Centros de Costos Actualiza Grupo de Centros de Costo Actualiza Centros de Costos Planificación de Valores Estadísticos Planifica Volúmenes de Actividad Planificación de Clases de Costos Primarios y Consumo de Actividades Copia Planificación Generación Informes de Clases de Costos Traspasos de Costos Primarios Contabilización de Consumo de Actividades Traspaso manual de Ingresos/Gastos Internos entre Centros de Beneficios Liquidación Ordenes CO - Producción Cobre y Subproductos Ingresos de Cobre y Subproductos de Inventarios Planificación de Otros Ingresos y Gastos en Centros de Beneficios Generación Informes de Ordenes Internas Contabilización de Valores Estadísticos Crea Ordenes Internas Producción Cobre y Subproductos) Crea Ordenes Internas Control Estadístico de Gastos) Actualiza Valores Estadísticos Generación Informes de Centros de Beneficios Actualización de Centros de Beneficios Planificación de Costos en Centro de Beneficios Traspaso de Activos Fijos a Centro de Beneficios (CeBe) Traspaso de Saldos de Cuentas de Existencias a Materiales a Centros de Beneficios (CeBe) Traspaso de Saldos de Cuentas por Pagar y Cobrar a Centros de Beneficios (CeBe) Reevaluación Planificación Centros de Costos Ejecuta subrepartos en Planificación Crea ciclos para subrepartos de Gastos Planificados Planificación Gastos con Ordenes CO Estadística

Al hacer click a una de estas actividades, entrega un detalle de los temas que se refiere esta actividad, tales como objetivos, temas, actividades o tareas a realizar, referencia y responsabilidades, desplegando el siguiente recuadro:

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Fuente: Esta figura obtenida del proyecto swing, tiene el objetivo de mostrar las comunes de ayuda en línea en la utilización del sistema SAP.

formas

Para la demostración, hemos seleccionado la actividad b)

•

CO000036 Planificación Estadística

Gastos

con

Ordenes

Objetivos; Referido a la actividad, función o tarea, para este ejemplo,

corresponde a la planificación de ordenes estadísticas para controlar el avance de las mismas.

•

Temas; Entre los distintos tipos de ordenes que utiliza Controlling se

encuentran las ordenes estadísticas con el propósito de disponer de mayores antecedentes respecto actividades de operación., indices de productividad y eficiencia, etc. se han creado entre otros, la incorporación de valores estadísticos, para registrar los índices de producción, productividad y eficiencia, tendientes a apoyar la gestión y la toma de decisiones. Los valores estadísticos son elementos que pueden almacenar información (distinta de gastos) asociada a los centros de costos, ordenes estadísticas de la clase Z900 y centros de beneficios. Se miden en unidades de tiempo o de cantidad

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•

Actividades o Tareas a Realizar; Esta función entrega la ruta

detallada y paso por paso de cómo ingresar a esa función en el sistema, en este ejemplo, se realiza para la función Planificación Gastos con Ordenes CO Estadística

Pantalla: SAP R/3:

1º En el Menú Principal, seleccione  Finanzas > Controlling > Ordenes CO > Planificación > Costos/consumo Actividad > Modificar (KPF6) Active la Sociedad CO, si ingresa por primera vez (CL01) ( Para acceder directamente use en el campo comando la transacción KPF6.)

1. Verifique que el sistema entregue el layout referida al perfil de planificación, el Perfil plan, 1-101 a través del menú de la Pantalla:

2º Verifique o ingrese: activar perfil de planificación (Transacción KP04) > Planificación > Activar perfil plan Haga un match code y seleccione el código SAP101 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Ingrese Versión (Desplegar Match code) Período de (Mes) Período hasta (Mes) Ejercicio (Año) Ingrese orden (desde - hst), o grupo de órdenes Ingrese clase de costo (desde - hst), o grupo de clases de costos Seleccione opciones de entrada:

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a) Libre: Sólo las clases de costo con información a planificar se despliegan en la pantalla resumen. b) Basado en formulario: Todas las clases de costo que se han especificado se despliegan. Haga clic en icono Resumen (F5) o icono Períodos. (F6)

Pantalla: Planif. clases costo/ingreso Modificar: Pantalla de resumen 1. 2.

3. 4.

Ingrese En Columna Total costos plan (Valor) Ingrese clave de distribución (CD). El sistema, por default, propone : CD=1, lo que significa distribución en partes iguales para el período. Si se desea aplicar otro tipo, seleccione otra opción haciendo el “match code” correspondiente donde le entregará las siguientes opciones. 0 Distribución manual 1 Distribución en partes iguales 2 Distribución análoga 3 Distribución porcentual 4 Distribuir valores sobre períodos siguientes vacíos 5 Copiar valores a períodos siguientes vacíos 7 Distribución análoga al Nº de días por período Ingrese Consumo plan total, si desea programar datos físicos que respalden el valor planificado. Si se han planificado sólo valores, este campo no debe llenarse. Haga clic en icono Grabar Nota: En la planificación de este tipo de órdenes, también puede utilizarse la funcionalidad de “Planificación Detallada”, cuya operación está explicada en el procedimiento “Planificación de Clases de Costos Primarios”.

Después de la sesión en R/3 de SAP: No se requieren acciones. De esta forma se utiliza la opción menú de SAP, donde el tutorial lo explica e indica paso a paso hasta ejecutar y grabar las transacciones

2.8.2 FLUJOGRAMAS En Los proyectos SAP los usuarios toman el control para configurar sus procesos empresariales, dejando que los departamentos informáticos presten apoyo en temas técnicos, por esta razón resulta de gran utilidad establecer las tareas mediante flujo gramas En

implementación

implementación en si misma,

SAP, y

problema

normalmente,

es el motivo principal para que la

implementación SAP deba considerarse como un proyecto empresarial,

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conducido e incentivado por una gestión superior, ya que puede afectar a los procesos y estructuras tradicionales de las empresas Los módulos funcionales de SAP se dividen en tres grandes áreas: Financiera, Logística y de Recursos Humanos enlazados con la producción, en cada uno de ellos, existen flujo gramas generales en cualquier modulo del sistema, que corresponden a Datos Maestros, Transacciones e Informes

AL HACER CLICK EN COSTOS Y PRESUPUESTOS

APARECE LA OPCION DE ESTOS FLUJOGRAMAS QUE CORRESPONDEN A LAS TRES OPCIONES DEL SISTEMA: DATOS MAESTROS (001) TRANSACCIONES (002 - 003) INFORMES O REPORTE (004)

Cada uno de estos flujogramas entrega las transacciones que lo componen, a modo de ejemplo, se incluye el C002

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CAPITULO III:

MODULOS DE SAP R/3

En el desarrollo del capitulo II hemos analizado en forma resumida lo que es SAP, entre otros, el tutorial y la utilización, como complemento a la operatividad del sistema, así mismo, un análisis de su utilización y manejo, Ahora, en el capitulo III para efectos prácticos, se complementa analizando la funcionalidad de los módulos específicos,

en forma más profunda a los

temas de costos y presupuestos que se registran en el módulo (CO) Controlling, que es el núcleo central donde confluyen todas las transacciones que originan costos. Si perjuicio de lo afirmado, las cadenas completas de procesos de trabajo por operaciones se conectan

sistemáticamente entres sí, esto incluye una

actualización constante de todos los datos El Sistema SAP

consta, en la vista modular, de áreas empresariales

homogéneas, que soportan las operaciones de una empresa y trabajan integradas en tiempo real.

Fuente: Esta figura se obtuvo del libro proyecto Swing (Software Integrado de Gestión) Tecnología al servicio de la gestión confeccionado por Codelco Chile año 1997

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3.1

FUNCIONALIDAD DE LOS MODULOS

La funcionalidad del Sistema SAP esta constituido por módulos integrados; en un primer nivel encontramos la agrupación Global por funciones, o sea Áreas Funcionales, Ejemplo Logística, Finanzas, Recursos Humanos, etc. Donde la estructura

cada

uno

los

módulos

contiene

Datos

maestros,

Transacciones e informes o reporte.

Esta figura obtenida de un sistema instalado en una empresa de la Región, tiene el objetivo de mostrar las funcionalidades de los módulos del sistema SAP.

Exceptuando el icono Favoritos que es para que cada usuario efectúe una configuración personal de los módulos o transacciones que utiliza más frecuentemente, los demás se componen de otros módulos, o sub módulos

en este ejemplo utilizaremos el módulo Finanzas para

efectuar la demostración señalada

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Así sucesivamente el Modulo Finanzas esta compuesto por los modulo Gestión Financiera, Tesorería, Controlling, etc. A la vez cada uno de ellos se complementa con otros módulos, que en este gráfico el módulo Controlling se compone por La contabilidad de Clases de Costos, Contabilidad de Centro de Costos y este último contiene Como Todos los demás módulos, Datos

BASE DE

DATOS

Datos Mestros Registros Transacciones Informes

MODULO RECURSO HUMANO

BASE DE

DATOS

Datos Mestros Registros Transacciones Informes

MODULO PRODUCCION Y VENTAS

BASE DE

DATOS

Datos Mestros Registros Transacciones Informes

BASE DE

DATOS

Maestros, Transacciones e Informes

Datos Mestros Registros Transacciones Informes

MODULO LOGISTICA

MODULO CONTABILIDAD

Esta figura creada sobre la base del conocimiento que se tiene del sistema SAP tiene el objetivo de mostrar que cada modulo y sub módulos se compone en su estructura de datos maestros, registros producidos por las transacciones e informes de la información almacenada. Esta figura obtenida de un sistema instalado en una empresa de la Región, tiene el objetivo de

Dato Maestro Transacciones Informes

mostrar las funcionalidades de los módulos y los sub módulos utilización del sistema SAP.

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en las formas comunes de

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3.2

MODULO FICO FI-CO (FINANTIAL MANAGAMENT) ADMINISTRACIÓN FINANCIERA (FI-FINANTIAL ACCOUNTING.) CONTABILIDAD FINANCIERA O GESTIÓN FINANCIERA

Este módulo en forma completa es el área funcional de las finanzas, se encarga de la contabilidad Financiera. De Costos y de Gestión, es una fuente de apoyo para la gente que efectúa hechos económicos, lo mejor es que a través de esto se arroja luz sobre el valor de lo que se está haciendo financieramente. Considerando que las actividades comerciales se fueron internacionalizando y consecuentemente la información contable. Es decir un empresario con su negocio en América, estaba haciendo negocios con un colega Japonés. Esta situación empezó a repercutir en la forma en que las personas de diferentes países veían los estados financieros en distinto tiempo, SAP FI ha eliminado esta problemática ya que una característica es la uniformidad en la presentación de las informaciones en los estados financieros, sin importar la nacionalidad de quien los estuvieres leyendo interpretando.

SAP R/3 – Funcionalidad FICO

FICO

Fuente: (Libro Proyecto – Swing “Tecnología al servicio de la Gestión” editado por Codelco-Chile, año 1997.)

En FI

se registran los hechos contables oficiales de la empresa. Allí se

generan los balances y estados de resultados que se deben presentar, tanto

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para fines de control externo y de cumplimiento de normas legales, como para dar cuenta a los accionistas de su situación patrimonial y sus variaciones en el ejercicio.

En FI confluyen todas las transacciones económico-financieras catalogadas como hechos contables desde cualquier módulo, comprende básicamente dos áreas que funcionan integradamente ( FI y CO): La Contabilidad financiera (FI),y, la Contabilidad de costos y contabilidad Gestión, la cual se maneja a través del subproceso llamado Controlling (CO). Y (CO-CeBe)

En SAP la contabilidad exige Nuevas Prácticas, siendo en este tema lo más relevante el registro de transacciones en el origen, agregando con esto Información en línea, registro oportuno de la Información, calidad en el ingreso de la Información y efectúa entre otros, actualización de cuentas de mayor, libros Diario, análisis y actualización de Información control y ejecución de pagos cobranzas capitalización de activos, etc. Esto significa que el usuario ejecuta directamente la operación de emisión del informe cuando lo necesite, teniendo la facilidad de revisarlo en pantalla, imprimirlo o enviarlo por correo (mail) a otros usuarios.

Los Registros Contables de FICO ayudan a derrochar menos y a añadir más valor utilizando la información y la experiencia, todos los que invierten en una empresa quieren saber cómo están las cuentas anuales, sin embargo, la contabilidad en forma tradicional, es un largo proceso de recolección de una enorme cantidad de números registrados sobre la compañía, que realmente producen un gasto de tiempo y de recursos. Existe la posibilidad de publicar los documentos financieros, pero se necesita a un experto para discernir qué elementos del negocio han contribuido al valor materia y la información propios de la compañía y cuales no lo han hecho. El Modulo FICO contiene muchos otros sub módulos o funcionalidades, tales como: •

TR-TM

Treasury Managament (Administración de la tesorería)

•

TR-FM

Fundus Managament (Administración de los fondos)

•

TR-CM

Cash Managament (Administración de efectivo)

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•

Funcionalidad Contabilidad Subproceso Cuentas a Pagar Subproceso Cuentas por Cobrar

•

Funcionalidad Activo Fijo

Dado que la estructura de cada área funcional de cada modulo, o sub modulo, contiene la misma estructura, es decir, datos maestros, transacciones e informes, solo detallaremos en la contabilidad financiera la funcionalidad de los mas tradicionales desde el punto de vista de la contabilidad general

Funcionalidad Módulo TR (Treasury Managament). Administración de

tesorería: EL objetivo del módulo TR-Tesorería es integrar la administración del efectivo y la previsión de liquidez con las actividades logísticas de la compañía y con las transacciones financieras, por la importancia que tiene en toda empresa el flujo de efectivos.

También, TR capacita para aplicar las herramientas del presupuesto de efectivo y los métodos de contabilidad que toman en consideración la asignación de responsabilidades.

Estos

métodos

también

consideran

las

posiciones

presupuestarias corrientes y las fuentes de los fondos pertinentes para permitir un control y seguimientos más sutiles.

El módulo incluye herramientas para analizar los mercados de dinero, garantías y derivados. Las funciones adicionales y también presentes, como el componente SAP Foreign Exchange Managament, están incluidas en el módulo TR-Tesorería para facilitar el análisis de los riesgos de tipos

cambio o

fluctuaciones de moneda, en-línea con las características electrónicas bancarias, a fin de potenciar la integración con los demás componentes.

En SAP, la Posición y la Previsión de Tesorería permiten entregar información integrada y en línea de los flujos futuros de ingresos y egresos y

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de los saldos de caja, además generan información en tiempo real, con las agrupaciones y clasificaciones requeridas en cada nivel de la organización.

Funcionalidad Modulo

Contabilidad FI Este subproceso

centraliza toda la información contable generada tanto en los otros subprocesos del Módulo Financiero Contable como en los demás módulos componentes del sistema SAP. Una característica central es que realiza contabilizaciones automáticas y emite informes en línea.

FI Módulo Financiero Contable TESORERIA VENTAS

Clientes

Activos Fijos

CONSOLIDACION

Proveedores

Contabilidad General

MANTENCION

Recursos Humanos

CONTROLLING MATERIALES

PROYECTOS

Almacenamiento de Datos

Las Contabilizaciones

en FI son automáticas, es decir, el registro

centralizado de la información se obtiene a través de las contabilizaciones automáticas que realiza el sistema, cada vez que un usuario ingresa información catalogada como un hecho contable, por ejemplo: •

Cuando el personal de Bodegas ingresa al sistema un aviso de recepción de mercaderías, además, gatilla el proceso de Cuentas a Pagar (que registra la obligación de la empresa con el proveedor por la mercadería recibida), genera automáticamente un asiento contable que aumenta las existencias y crea un pasivo por el compromiso con el proveedor. Así mismo, al recibir la factura por este mismo registro

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con los correspondientes vistos buenos, efectúa el pago, o se gira el cheque,

con cargo a la cuenta corriente del proveedor que

previamente ha quedado establecida en los datos maestros •

Por otro lado, al emitirse una factura a un cliente desde el módulo Comercial (Ventas), además de activarse electrónicamente el proceso de Cuentas por Cobrar, se actualizan automáticamente en el sistema las previsiones de Tesorería (proyecciones de ingresos en este caso), y se contabiliza en igual término la cuenta por cobrar al cliente y la cuenta Ventas.

Emisión de informes en línea Los informes que se generan en este subproceso –siendo el más importante el Balance General con su respectivo Estado de Pérdidas y Ganancias- tienen la ventaja de emitirse en línea. Esto significa que el usuario ejecuta directamente la operación de emisión del informe cuando lo necesite y para el periodo que lo requiera, teniendo la facilidad de revisarlo en pantalla, imprimirlo o enviarlo por correo (mail) a otros usuarios. Otra de las principales ventajas en las prácticas de trabajo de Contabilidad está en el ingreso de datos para contabilizar, proceso que será realizado desde el origen mismo de la transacción o hecho contable.

b.1

Subproceso Cuentas Por Pagar La misión de Cuentas a Pagar

es procesar los documentos de pago a proveedores o contratistas, (Outsourcing) controlando tanto la integridad de los registros y las instancias de autorización como la adecuada correspondencia entre los pagos y los materiales y/o servicios recibidos.

Características Principales •

Altamente integrado con los módulos operacionales que generan el proceso de pago.

•

Controles automáticos en el registro y proceso de pago, con acceso a información actualizada.

•

Visualización de la cuenta corriente del proveedor, lo cual permite obtener un detalle por proveedor y acreedor de:

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documentos pendientes de pago

movimientos respecto al registro de los pagos

información adicional de la cuenta corriente registrada en otras cuentas

contables,

como

solicitudes

anticipo

pago,

provisiones, garantías entregadas y retenciones a los estados de pago. •

Las órdenes de pago, que actualmente se utilizan para procesar pagos individuales, se reemplazan por la Propuesta de Pago. Ello permite efectuar pagos masivos de todos los documentos pendientes, de acuerdo al criterio que se defina (fechas de vencimiento, tipos de proveedores, etc.).

Ventajas •

Oportunidad en los registros y pagos.

•

Mayor nivel de seguridad en el proceso.

•

Obtención de información real y en línea para efectuar consultas y análisis de los registros.

•

Las validaciones y controles definidos operarán en el momento del procesamiento de pagos, para evitar complejas revisiones posteriores.

•

Proveedores y contratistas se verán beneficiados con un mejor servicio, al disponerse de información actualizada y reducirse los ciclos de pagos.

•

Lo anterior también se traducirá en beneficios al momento de negociar compras o contratos.

•

Reduce significativamente el movimiento de papeles.

b.2 Subproceso Cuentas Por Cobrar La misión de Cuentas por Cobrar es mantener actualizados los datos financieros contables de nuestra relación comercial con los clientes. Para ello, la información que genera la empresa es ingresada al sistema en su origen, una sola vez y en línea. Este subproceso se presenta naturalmente integrado con las actividades del módulo Comercial (Ventas y Distribución de Productos, SD).

Nuevas Prácticas

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•

La generación de la factura de venta permite su asignación contable a nivel de Empresa, disminuyendo el envío de documentos e información entre Casa Matriz y las sucursales.

•

El sistema tiene incorporados procedimientos automáticos de Reclamo, Cálculo de Intereses por Mora y Confirmación de Saldos.

Ventajas •

Actualización en línea: Los comprobantes emitidos se visualizan automáticamente en la Cuenta Corriente del deudor.

•

Optimización de los Recursos: Desde un mismo escenario de trabajo se tiene la posibilidad de acceder a otras visualizaciones, analizar más de una cuenta corriente a la vez y realizar otras actividades (enviar correos, escribir notas, generar comprobantes).

•

Facilidad de Visualización de los Registros Contables : Desde el Módulo Financiero o desde el Módulo Comercial se pueden visualizar los registros contables de todos los comprobantes que se generen por las ventas de productos.

AM Subproceso Activo Fijo La misión de este subproceso es

administrar los activos fijos de la empresa, provenientes tanto de proyectos de inversión como de adquisiciones en general. Corresponde al Conjunto de bienes físicos durables, utilizados por la Corporación para la explotación de su negocio, que tienen un valor individual significativo, una vida útil superior a un año, y que sean económicamente factibles de controlar durante todo su ciclo de vida contable. Ello implica administrar la mantención

de dichos activos de acuerdo a

registros maestros con clasificaciones y categorías específicas, como asimismo el cálculo de las depreciaciones que esos activos experimentan por su uso en los procesos de negocios o productivos

Características Principales •

Contabilización

automática

transacciones

(Bajas,

Amortización, Ajustes y Capitalización).

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traslados,

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•

Las contabilizaciones generadas desde el Activo Fijo se registran en la Contabilidad General.

•

La activación de los gastos y la capitalización son disparadas desde el módulo de Proyectos e Inversiones.

•

Las amortizaciones y demás transacciones contables del activo Fijo y también el presupuesto, se traspasan a la contabilidad de Costos y de Gestión, en el subproceso Controlling.

•

Existe un registro completo de cada uno de los activos fijos( Dato Maestro), el cual contiene toda la información relevante (descripción, localización, proyecto, proveedor, seguros, etc.), parámetros de amortización (vida útil, inicio y clave de amortización) y simulación (serie de índices, cambio de parámetros de amortización, etc.).

•

Proporciona una cartilla histórica con antecedentes particulares de cada activo fijo.

•

Contiene todas las transacciones posibles del activo fijo.

Ventajas •

Facilidades de acceso a la información. Quien la requiere puede buscarla y procesarla.

•

El sistema provee los principales mecanismos de control interno. El acceso a la creación, modificación y visualización de transacciones y campos del registro maestro es otorgado mediante el perfil de cada usuario.

Nuevas Practicas •

La definición de unidades capitalizables es acordada entre el área de Activo Fijo –que resguarda la norma-, el proyecto que lo construye y el área de operaciones que será el dueño.

•

La capitalización la efectúa cada proyecto y la fecha debe ser acordada con el área de operaciones que lo recibirá, ya que a partir de ella recibirá los gastos de operación y amortización.

•

La emisión de reportes la efectúa el usuario, ejecutando las opciones estándares.

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3.2.1

MODULO CO

(CONTROLLING) CONTROL

Es un sistema integral para el control de los costos y gastos. Ofrece la funcionalidad que se necesita para capturar la estructura de una compañía, en la forma de un plan amplio de centros de costos, modelos de negocios, procesos y otras agrupaciones de control (grupo de centros de costos), que defina claramente su organigrama de responsabilidades, generalmente contiene entre otras, las siguientes funcionalidades : CO-OM Overhead Cost Controlling (Control de gastos generales) CO-PC Product Cost Controlling (Control de costos de productos) CO-ABC Activity-Based Costing (Costos en función de la actividad) Profit Center Accounting (Contabilidad de centros de beneficio)

Dentro de la contabilidad de centros de costos, pueden aplicarse distintas formas de calculo, distintas formas de costeo y de métodos, cada una de estas formas facilita funciones y posibilidades de evaluaciones especificas que deben ser establecidas por cada empresa y en cada uno de sus amitos empresariales, por ejemplo, en la valorización de las existencias de los productos y subproductos se puede utilizar tarifa estándar, las existencias de materiales a precio medio y los costos por centros de cosos por método absorción, etc.

CO incluye el proceso para formular el presupuesto de operación, que es la principal herramienta de gestión de la empresa y de sus distintas unidades de negocio. A través de este medio se refuerza el enfoque de administración de Unidades de Gestión Autónomas ( UGA’s), pilar fundamental y cadena de valor para la optimización de los procesos de negocios La Contabilidad de Centros de Beneficios (Profit centers) le permite definir los diversos departamentos y unidades responsables de sus resultados (centros de beneficio de su empresa.), o sea es una cadena de valor del negocio Corporativo

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Definiciones en Controlling Costos para la Gestión Centros de Costos

Valorización del Producto (Costeo por Absorción)

Clases de costos I. Costos Primarios Remuneraciones, Materiales, Combustibles, Servicios de Terceros, Depreciación

Existencias del Producto Existencias del Producto

II. Costos Secundarios Consumos Actividad Oxígeno, Agua, Vapor, EE, Servicio Equipos, Rep. y Mantenimiento., Servs. Ingeniería, Laborat. (Créditos por trasp. activ.)

Estado de Resultados UGA

Orden CO Producción

Ingresos por Ventas Costo de Ventas Resultado Bruto

Orden CO Producción

Gastos Adm. y Vtas. Otros Ing. y Gastos

Subrepartos Gastos Areas Administ. Gastos áreas Staff (Créditos por subrep.)

Resultado

Total Gastos Fuente: (Libro Proyecto – Swing “Tecnología al servicio de la Gestión” editado por CodelcoChile, año 1997.)

Cuando se tiene esa estructura, el sistema la utilizará para ejecutar las funciones controladoras, La estructura debe ser lo suficiente rica en características para capturar cualquier tipo de organización y expresarla de tal forma

que

sistema

informático

pueda

utilizar

para

ejecutar

automáticamente tantas operaciones de las necesarias como sea posible y, cuando las operaciones automáticas no sean posibles o no se requieran, el sistema debería ser capaz de aportar soporte y guía para facilitar el trabajo en la medida que lo permitan las circunstancias. Definiciones de Controlling (CO) En SAP CO se distinguen estructura que han sido definidas en el sistema, en este caso, la contabilidad de clases de costos, que están clasificados como costos primarios y costos secundarios, los que se registran por cuentas de mayor y se suman por elementos de costos tales como Remuneraciones, materiales, Combustibles, etc. En esta misma estructura se define el método de costos (Absorción, Directo) y que clases de costos valorizaran el producto o subproducto de cada proceso y cuales serán gastos que se direccionarán directamente al estado de resultados como gasto de administración y ventas. Cualquiera de las dos situaciones

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forman parte de los costos de un área de responsabilidad o centro de costos que se ilustran con la lámina siguiente:

COSTOS PARA LA VALORIZACION DE LOS PRODUCTOS

COSTOS PARA LA GESTION DE LOS CENTROS DE COSTOS

REGISTROS CONTABLES EN EL ESTADO DE RESULTADOS

GASTOS DE LA ACTIVIDAD REGISTRADOS EN LAS CLASES DE COSTOS I COSTOS PRIMARIOS

º INGRESOS POR VENTAS

Remuneraciones

º COSTO DE VENTAS

EXISTENCIAS DEL PRODUCTO

Materiales Combustibles Energ. Electrica Comprada

MARGEN DE CONTRIBUCION

Servicios de Terceros Otros Servicios

º GASTOS ADMIN. Y VENTAS

Impuestos Varios Gtos Refinación Externa

º OTROS INGRESOS Y GTOS.

ORDENES DE PRODUCCION

Depreciación

II COSTOS SECUNDARIOS

RESULTADO ANTES DE IMTOS.

Mantención y Reparación Interna Suministros (Agua, EE y Potencia, Vapor, etc)

EXISTENCIAS DE SUB PRODUCT

Servic. Equipos de Servicios Servic. Apoyo a la Producción Servic. A las personas Servic. Varios Internos Servic. Adn y staff Areas Técnicas Créditos por traspasos activid. Y subrep.

RESULTADO

Gastos administración y staff 676008 A 676014

Valores Estadísticos Los valores estadísticos son elementos que sirven para almacenar información distinta de gastos asociada a centros de costo, Ordenes Estadísticas y Centros de Beneficios, utilizándose entre otros para medir la productividad y eficiencia, por lo tanto es una combinación de costos y producción u otra medición de eficiencia, eficacia o adaptabilidad para medir la gestión VALORES ESTADISTICOS INDICES DE PRODUCTIVIDAD Y EFICIENCIA MEDICIONES H/DISP Horas de Disponibilidad Planta H/DISP Horas de Operación Planta UN/DOT Recurso Humano Dotacion UN/PROD Cantidad de Material Esteril TIPO A Cantidad de Material Beneficiado UN/PROD Cantidad de Material removido $/UN/COS Costo Unitario por Unidad

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HM HM HME TM TM TM $

Estad.plan

Estad.real

Desv.(abs)

Plan

Real

Desv.(abs) 0 0 -1 -967 500 -467 0

200 180 4 24.033 27.000 51.033 $ 0

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200 180 5 25.000 26.500 51.500 $ 0

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Los valores estadísticos pueden combinarse como grupos para facilitar la planificación y la emisión de informes, o sea,

los informes de Controlling

reflejan gastos y valores estadísticos

En Cada una de las funcionalidades de Controlling, mostrado en el recuadro precedente,

se mantiene la misma estructura respecto a determinar datos

maestros, transacciones e informes, los cuales se presentan en los siguientes flujos gramas •

FLUJOGRAMA DATOS MAESTROS; El procedimiento administrativo de datos maestros de CO contempla además, los sub procesos o funcionalidades complementarias tales como centros de costos, grupos de centros de costos, centros de beneficios, grupos de centros de beneficios, Clases de actividad, grupos de clases de actividad, Valores estadísticos, grupos de valores estadísticos, etc.

DATOS MAESTROS DE CONTROLLING

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También forman parte de Controlling como objetos de costos o responsabilidad diverso tipos de ordenes ya sea de control estadístico, control con terceros o procesos internos •

FLUJOGRAMA TRANSACCIONES (Planificación, Datos reales y cierres periódicos) Las transacciones que ocurren en Controlling o en cada uno de sus subprocesos distinguen dos fases relevantes, a saber, o son transacciones de presupuesto o Datos reales y cierres periódicos de valores y hechos reales

PLANIFICACIÓN O PRESUPUESTO

Transacciones de Planificación, En lo que se refiere a transacciones presupuestadas o planificadas, Controlling entrega tanto para si como para los sub procesos tarifas de clases de actividad, volúmenes de actividad, valores estadísticos, etc. La primera actividad que se realiza para planificar Costos Primarios es seleccionar el perfil o layout en SAP. Perfiles Y Layout.- La primera actividad que se realiza para planificar Costos Primarios o Costos Secundarios es seleccionar el perfil o layout, en SAP El perfil de planificación, corresponde al conjunto de campos a utilizar según el elemento de costos a planificar (costos primarios, costos secundarios y

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producción de actividades mediante las tarifas), o sea, corresponde a la pantalla a utilizar en la planificación La planificación de consumos de actividad también forma parte de este procedimiento por cuanto se accede desde el menú principal, por la misma vía que los costos primarios. Sin embargo, es necesario cambiar el perfil de planificación para acceder al layout respectivo, o sea, se debe utilizar Perfil de Planificador Consumo de Actividades para planificar costos secundarios)

Transacciones de Datos Reales y Cierres Periódicos, En lo que se refiere a transacciones de datos reales, corresponde a todas aquellas que se han generado en cualquier modulo del sistema y los cierres periódicos, corresponden a las contabilizaciones,

traspasos

y ajustes a ordenes de

producción y centro de beneficios según el modelo de negocio

El Objetivo de los cierres periódicos es describir las actividades registrarlas o procesarlas para que los estados financieros reflejen, al cierre del período

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contable mensual, el valor real de: Existencias, Costos de Ventas, Costos de Transferencias, Costos de Tratamiento a Terceros y Costos de Consumos Internos indicando la secuencia de ejecución de los procesos computacionales involucrados, así como también los responsables de realizarlos de acuerdo al alcance de facultades y perfiles autorizados. El alcance de este procedimiento está circunscrito al control financiero contable que las áreas de producción

y de Costos ejercen sobre los productos y

subproductos de bienes o servicios. que pueden ser propios o de terceros dependiendo del actuar de cada empresa

•

FLUJOGRAMA REPORT O INFORMES La generación de informes en SAP se realiza para cualquier proceso que el usuario desee, en el caso de Controlling es para los presupuestos, para los costos, o para ambos con la medición de sus desviaciones, así mismo, para los valores estadístico, en resumen para cada sub modulo o proceso

REPORT O INFORMES

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Este proceso tiene como objetivo la centralización de la información que será necesaria para la medición del negocio, la creación de valor empresarial, la evaluación del desempeño y cualquier otra que el usuario desee para gestión de sus negocios de acuerdo a la meta y a la métrica que se haya definido

Los escenarios evaluados son analizados y considerados por quien tiene la responsabilidad de cada negocio y determinar el mejor escenario evaluado, de acuerdo a las consideraciones estratégicas definidas para la mejor toma de decisiones.

EL Registro de la Información, Un Centro de Costos es un área de responsabilidad que acumula y controla costos mediante diversas cuentas de mayor o clases de costos y los agrupa por elementos. El origen sucede en otros módulos, ya sea por un consumo de materiales, las remuneraciones o la prestación de un servicio, adicionalmente en el mismo centro de costos se controlan mediante ordenes estadísticas el costo puntual de una actividad, Por Ejemplo,

si el Centro de Costo representa la responsabilidad de

“Transporte”, en cada orden estadística se controla el costo por cada camión, paralelamente se le

pueden adicionar valores estadísticos para controlar

otras variables de gestión de productividad y eficiencia, tales como horas de disponibilidad, toneladas transportadas, etc.

3.2.1.2

MODULO CO BENEFICIOS

FUNCIONALIDAD

CENTRO

EC Enterprise Controlling. (Control de empresa) EC-PCA Profit Center Accounting (Contabilidad de centros de beneficio) Este módulo continuamente hace un monitoreo de los factores de éxito de la compañía y también de los indicadores de desempeño sobre la información básica de administración especialmente preparada.

Similares en concepto a los centros de costos pero permiten la inclusión de ingresos para generar un estado de resultados completo. Los centros de

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costos y otros objetos de costo (materiales, órdenes, proyectos, activos, etc.) pueden vincularse con un profit center, (centro de beneficio).

Business Areas

US$; %

División

Divisiones Operativas

Unidades de Negocio o Centros de Beneficio

Centros de Costos

UGÁ‘s

Areas de Responsabilidad

La Figura precedente se sustenta en la base de los centros de costos para formar la estrategia de negocios, centros de beneficio y Control de Gestión, desarrolla su capacidad de anticipar y proyectar resultados, generando la cadena de valor y el modelo de negocios, junto con la incorporación de análisis y tendencias para apoyar el proceso de toma de decisiones, siendo de gran apoyo para la obtención de los resultados que la empresa requiere conseguir en el futuro inmediato. Coherente con la estrategia corporativa y el plan de Sustentabilidad los centros de beneficios se alinean al modelo de negocios y cadena de valor enfocando su gestión a generar la máxima creación de valor económico del negocio, sobre la base del aprovechamiento de los recursos y activos disponibles en el entorno.

SAP Base de datos v/s Sistema de Información

Mientras el primero

corresponde a un sistema que guarda y acumula datos que se clasifican de acuerdo a una estructura lógica predeterminada, el segundo procesa esos datos y permite generar consultas y reportes, desde simples listados a reportes analíticos que combinan diversas variables, esta característica. hace

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que en SAP de puedan medir

los costos, la gestión, los resultados y el

desempeño 3.3

MODULO PM DE PLANTA

(PLANT MAINTENANCE) MANTENIMIENTO

Provee una planeación y el control del mantenimiento de las instalaciones y equipos a través de la calendarización, (mantenimiento preventivo) así como las inspecciones, mantenimientos de daños (mantenimiento correctivo), administración de servicios de ingeniería y de talleres, para asegurar la disponibilidad de los sistemas operacionales, incluyendo plantas y equipos entregados a los clientes. El siguiente es el proceso macro del mantenimiento modulo PM

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO Indicadores, Generación de Reportes Básicos,Análisis y acciones

AD MINI ST RACIÓN DE T ERCEROS Se lecci ón, Operación y Control de servicio s Outs ourcing

EJECUCIÓN DEL M AN TEN IMI ENT O Imputaci ones a Ordens de T rabajo de M antenci ón, Control del trabajo realizado,entrega y satisfación del cliente

AD MINI ST RACIÓN DE M AT ERIALES C reación, Solicitudes, Reservas, asign ación direc ta, baja s

GENERACION D E ESTANDARES Determinación de Medici ones d e Eficie ncia, Efi cacia y Adaptabili dad AD MINI ST RACIÓN M ANTENIMIENT O PREVENT IVO Pl an Matriz, Pauta s, R uta s Crí ticas, Secuencias

PROGRAM ACION DEL M AN TEN IMI ENT O

Balance de la carga de trabaj o, U tilización de Materia les y servici os

ADMI NISTRACION DE EQUIPOS Y HERRAMIEN TAS DE APOYO Medi os au xili ares, Bodegas y pa ñoles

ADMI NISTRACION MANO DE OB RA Req uerimientos, perfiles funcionales, Ca pacitac ión

ANALISIS DE FALLAS DE IN ST ALACI ONES C atastro de Equipos Crí ti cos y Valua ción de Pe rdidas

PLANIFICACION DEL MAN TEN IMI ENT O

Generación de las Ordenes de Trabajos de Mantención, Calcu los de tarifas

ADMI NISTRACIÓN MANTENIMIENTO CORRECTIVO Sol icitudes epeci ficas de OTM por fal las y emergencia s

ADMINISTRACIÓN DE INSTALACIONES, EQUIPOS Y COMPONENTES Creación, Historial, Seguimiento, y reemplazo de equipos o componentes

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Fuente: Esta figura es un extracto del Libro Proyecto – Swing “Tecnología al servicio de la Gestión” editado por Codelco-Chile, año 1997.)

NIVELES DE OBJETOS TECNICOS 1er NIVEL AGRUPACION PRINCIPAL 2º NIVEL AGRUPACION OBJETO TECNICO PRINCIPAL

3º NIVEL AGRUPACION OBJETO TECNICO ESPECIFICO

4º NIVEL COMPONENTES DE OBJETO TECNICO ESPECIFICO

5º NIVEL COMPONENTES ESPECIFICO DE OBJETO TECNICO ESPECIFICO

6º NIVEL COMPONENTES ESPECIFICO PARTES Y PEZAS SUCEPTIBLES DE MANTENIMIENTO

En SAP la Optimización del mantenimiento se efectúa

aplicando la

herramienta basada en la fiabilidad RCM (Reliability Centered Maintenance) que se orienta a Mejorar la disponibilidad de las plantas mediante el uso racional de los recursos y del mantenimiento. Siendo un servicio, el desafío del Mantenimiento es demostrar que es competitivo con el ambiente externo y crea valor para la empresa, para esto establece una relación de negocios con sus clientes, (áreas operativas de los procesos productivos) con tarifas de transferencia de servicios a referentes de mercado o mercado cautivo, y aplica las Mejores Prácticas del Mantenimiento para que éste sea el necesario y se traduzca en la disponibilidad y confiabilidad requerida por el proceso productivo. La operación del proceso productivo, produce desgaste de los activos por lo que se requiere que exista una organización que vele por controlar los procesos de falla. El mantenimiento, como disciplina técnica organizada, establece los mecanismos óptimos para satisfacer los requerimientos productivos.

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Contiene entre otras, las siguientes funcionalidades :

•

PM-EQM Equipment and Technical Objects (Objetos técnicos y de equipo)

Se agrupan y jerarquizan códigos de datos, implica crear y modificar los datos maestros del modulo donde a equipos e instalaciones se les asigna una ubicación técnica u objeto técnico, se generan parámetros de uso, crear jerarquías de equipos, clasificarlos y darlos de baja, así como hacer el seguimiento de sus componentes.

Este entrega un conjunto de herramientas para administrar, planificar y costear recursos de mantención, así como para tomar decisiones gerenciales a partir de los datos existentes en el sistema.

•

PM-PRM Preventive Maintenance (Mantenimiento preventivo)

La relevancia de esta funcionalidad, tiene como objetivo mantener siempre la disponibilidad de planta y de equipos para una marcha continua de los procesos de tal forma que el mantenimiento es programado antes de que ocurra cualquier falla. Este proceso se desarrolla a través de los subprocesos de crear y modificar un Plan Matriz, pautas, rutas, ciclos y secuencias; de captar el uso de los equipos; de generar y de dar de baja los equipos obsoletos. La administración del mantenimiento preventivo el análisis y uso y de consumo en equipos, el análisis de las vibraciones, el monitoreo continuo de los equipos relevantes y la realización de otros estudios (termografía, ferrografía, etc.), son los subprocesos que componen este ámbito.

•

PM-WOC Maintenance Order Managament (Administración de ordenes de mantenimiento)

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Planificación del mantenimiento, para operativizar este proceso, incluye el planeamiento de las ordenes de Trabajo, con las siguientes características: recepción de solicitudes, creación de OTM (Ordenes de Trabajo de Mantención), estimación de recursos, costeo y aprobación de la OTM, cálculo de tarifas y control de estado de la OTM. Programación del mantenimiento: el balance de carga de trabajo pendiente, su programación y la programación de las Ordenes de Trabajo, son los tres subprocesos incluidos en este ítem.

Ejecución de trabajos: este proceso comprende el control del avance de los trabajos y la imputación de los mismos, el control de calidad de los trabajos ejecutados, el término del trabajo, la entrega de trabajos a clientes, la obtención de retroalimentación, el cumplimiento de garantías y la ejecución y el cierre de las Ordenes de Trabajo.

•

PM-PRO Maintenance Projects (Proyectos de mantenimiento)

En cualquier empresa, el norte del módulo Mantenimiento es colaborar en la obtención de la máxima rentabilidad de los activos de la empresa, con lo cual se prioriza la generación de valor por sobre el negocio propio de mantención. De esta manera, existe plena claridad respecto a que el objetivo de la empresa son sus procesos productivos y no reparar equipos. La razones para que este modulo requiera tal importancia, se debe a que las áreas operativas o la estrategia corporativa, necesita continuidad de marcha de los procesos, por lo tanto, el negocio requiere que sus activos estén operativos para satisfacer las necesidades de producción de bienes.

•

PM-SMA Service Managament (Administración de servicios)

Administración de equipos, componentes e instalaciones: implica crear y modificar equipos e instalaciones, generar parámetros de uso, crear jerarquías de equipos, clasificarlos y darlos de baja, así como hacer el seguimiento de sus componentes.

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Administración de mano de obra: en este ámbito destacan la definición de requerimientos y perfiles de personal, el control del tiempo para evaluar la disponibilidad, la capacitación, el análisis de la rotación y el establecimiento de un sistema de permisos. Administración de materiales: la adquisición de materiales para stock, así como su planificación, modificación, retiro, reserva, devolución y baja, son algunos de los subprocesos incluidos dentro de este ámbito. Administración de Outsourcing: este proceso, comprende la especificación de contratos con terceros, la confección de catastros, la creación de formas de control y evaluación de terceros, así como de mecanismos de operación de contratos, y la evaluación del requerimiento del servicio de parte de terceros. Análisis de falla: en este ámbito se incluyen dos subprocesos, el análisis de comportamiento y el análisis de falla. Generación y mantención de estándares: crear estándares para trabajos de mantención, y en particular para trabajos repetitivos, y mantenerlos o mejorarlos, son los aspectos que comprende este proceso.

•

PM-IS Plant Mantenance Information System (Sistema de información de mantenimiento de planta)

Este proceso incluye la consulta en bases de datos históricos de solicitudes de trabajo -cierres de OTM (avisos y notificaciones)-, detenciones de equipos y plantas, códigos de fallas, costos asociados, para generar reportes varios ordenados por criterios como clases de objetos, costos, fabricantes, ubicaciones, planificadores, fallas, estadísticas por objetos técnicos y clases de detenciones. También es posible definir libremente análisis flexibles de gestión.

•

PM QM-Quality Managament. (Administración de la calidad)

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Esta forma Monitora, captura y maneja todos los procesos relevantes relacionados con el mantenimiento de la calidad a lo largo de la cadena de suministros, coordina la inspección de los procesos e inicia la corrección de medidas e integra laboratorios de sistemas de información.

La operatividad del Modulo PM requiere gestión interna, Unidades de Negocio y estrategias, en donde la presente grafica nos muestra los pasos de la gestión de mantenimiento

3.3.1 LA GESTION INTERNA DEL MANTENIMIENTO

Gestión Interna del Mantenimiento

Acuerdos Corporativos Acuerdos con cada proceso

Gestión vía Unidades de Negocio

Estrategias del Mantenimiento (mejores prácticas de la industria)

Acuerdos de disponibilidad por actividad Relación cliente/servidor norma ISO 9004/2 Gestión de Negocios

según

Gestión de la Calidad Gestión de Confiabilidad Gestión de Materiales y de Activos Búsqueda de Sinergias en Procesos de Mantenimiento, de Producción y de Abastecimiento

Considerando que solo se puede gestionar lo que se puede medir, en el sistema SAP, en el modulo PM se necesita entonces, Registrar medir y evaluar y con esta información efectuar la gestión del mantenimiento,

Por lo tanto, será necesario tener en cuenta; Requerimientos de los clientes. Qué se solicita, activo afectado, cuándo se requiere, quién solicita, a quién se solicita, cómo se manifiesta la falla, hora de inicio de fallas, quién pagará.

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Estas funcionalidades constituyen las bases Estratégicas de cualquier modelo de negocios en la gestión del mantenimiento, en síntesis, Estimar los recursos que estarán involucrados. Recursos de materiales, mano de obra interna o externa, otros servidores. Planificación de las actividades necesarias para realizar el mantenimiento, ya sea planificado o no. Quién realizará la actividad, cuándo y con qué recursos. Uso de los recursos reales en el mantenimiento de los activos. Uso de la mano de obra interna, recurso de terceros, materiales de stock o de cargo directo, tiempos reales asociados a las actividades. Gastos estimados, reales y los cobros realizados a los clientes. Conocidos estos datos, el módulo PM se inicia con la recepción de un aviso de falla o con la emisión de una orden y culmina con la entrega del servicio y la satisfacción del cliente

3.3.2 GESTION VIA CADENA DE VALOR O UNIDADES DE NEGOCIO

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GESTION RELACION CLIENTE SERVIDOR VIA UNIDAD NEGOCIOS

GESTION INTERNA DEL MANTENIMIENTO PLAN MATRIZ

PLANIF.

PROGR.

EJECUC.

EVALUAC. CONTROL

ADM. OBJETOS TECNICOS

OTROS SISTEMAS Y MODULOS

El Modulo PM es el Sistema de Información Integral que permite registrar y medir las actividades de mantenimiento en el sistema SAP. Sus características principales son: Integral. Todos sus módulos están enlazados. Auditable. La información ingresada es posible auditarla puesto que refleja las Normas, Procedimientos y alineamientos de la empresa Seguro. Sólo acceden a él las personas con los accesos y autorizaciones establecidas. Provee información para Gestión. Tecnología de Información de punta, actualizándose de acuerdo a los cambios técnicos mundiales

3.3.3 ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO

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Como parte de las estrategias de mantenimiento, se consideran entre otros las mejores practicas de la industria, por tanto, es importante el desarrollo de la función de Ingeniería de Mantenimiento.

Modelo de Gestión del Mantenimiento Desarrollo de Mejores Prácticas Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC) Gestión Interna/ Sistema de Gestión (GI/SG)

Ingeniería de Mantenimiento (IM)

Modelo de Negocio (Mneg)

Cliente

Mejoramiento Continuo (MC)

Para proyectar y lograr gestión de la calidad de la confiabilidad y la utilización de activos y recursos. La Ingeniería de Mantenimiento responde por tres etapas que son: a)

Proyectar el Mantenimiento, o sea las actividades y acciones de mediano

y largo plazo orientadas a robustecer la función mantenimiento en forma competitiva, asegurando su coherencia con los resultados deseados del negocio. b)

Mejoramiento del Sistema de Mantenimiento, o sea el cuestionamiento

permanente a los niveles alcanzados con el objeto de identificar oportunidades de mejoramiento y cerrar las brechas existentes. c)

Controlar el Desarrollo del Mantenimiento, o sea la evaluación

sistemática de los procesos empleados y de los resultados obtenidos a través de indicadores de desempeño de los activos físicos o equipos, que permita identificar desviaciones respecto a las metas y objetivos. No sólo se debe orientar a los resultados sino a procesos y prácticas.

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La Ingeniería de Mantenimiento tiene como objetivos específicos: 

Mejorar los Indicadores de Desempeño en forma competitiva del Mantenimiento, tales como los que se indican: - Disponibilidad, Confiabilidad, etc.



Definir la mejor estrategia de mantenimiento para cada equipo.

 

Establecer Metas de Desempeño. Realizar análisis de fallas y análisis de causa efecto, que permitan prioritariamente, ir focalizando y resolviendo los problemas de los equipos.



Incorporar nuevas tecnologías.



Migrar desde el mantenimiento de emergencia o no planificado a mantenimiento planificado, ya que el costo del mantenimiento de emergencia es superior en al menos 3 veces los costos del mantenimiento planificado. De esta manera, se consigue mejorar los Indicadores de Desempeño de los equipos y reducir los Costos de Mantenimiento. Lo anterior no significa que todas las actividades de mantenimiento serán preventivas o predictivas, ya que la estrategia puede definir que se trabaje a la falla, o sea mantenimiento correctivo.

3.3.4 PROCESOS GENERALES DE MANTENIMIENTO Como

consecuencia

etapa

reingeniería,

los

procesos

mantenimiento se han estructurado en dos macro procesos, cada uno de los cuales se divide en procesos, conformados a su vez por subprocesos y procedimientos: Macro proceso I: Gestión interna de mantenimiento Macro proceso II: Atención al Cliente Proceso del modulo III:

Macro proceso I: Gestión interna de mantenimiento; Este macro

proceso está constituido por siguientes procesos: Administración de equipos, componentes e instalaciones: implica crear y modificar equipos e instalaciones, generar parámetros de uso, crear jerarquías

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de equipos, clasificarlos y darlos de baja, así como hacer el seguimiento de sus componentes. Administración de mano de obra: en este ámbito destacan la definición de requerimientos y perfiles de personal, el control del tiempo para evaluar la disponibilidad, la capacitación, el análisis de la rotación y el establecimiento de un sistema de permisos. Administración de materiales: la adquisición de materiales para stock, así como su planificación, modificación, retiro, reserva, devolución y baja, son algunos de los subprocesos incluidos dentro de este ámbito. Administración de Outsourcing: este proceso comprende la especificación de contratos, la confección de catastros, la creación de formas de control y evaluación de terceros, así como de mecanismos de operación de contratos, y la evaluación del requerimiento del servicio de parte de terceros. Análisis de falla: en este ámbito se incluyen dos subprocesos, el análisis de comportamiento y el análisis de falla. Generación y mantención de estándares: crear estándares para trabajos de mantención, y en particular para trabajos repetitivos, y mantenerlos o mejorarlos, son los aspectos que comprende este proceso. Administración del mantenimiento correctivo: los trabajos programados y los de emergencia, junto con las solicitudes de trabajo son las dos áreas más relevantes en este ítem. Planificación del Mantenimiento Preventivo y Sistemático: este proceso se desarrolla a través de los subprocesos de crear, modificar y eliminar pautas, rutas, ciclos y secuencias; de captar el uso de los equipos; de generar un Plan Matriz y de dar de baja los equipos obsoletos. Administración del predictivo: el análisis de aceites en uso y de su consumo en equipos, el análisis de las vibraciones, el monitoreo continuo de los equipos relevantes y la realización de otros estudios (termografía, ferrografía, etc.), son los subprocesos que componen este ámbito.

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Planificación del mantenimiento: este proceso incluye el planeamiento de las ordenes de Trabajo, con las siguientes características: recepción de solicitudes, creación de OTM (Ordenes de Trabajo de Mantención), estimación de recursos, costeo y aprobación de la OTM, cálculo de tarifas y control de estado de la OTM. Programación del mantenimiento: el balance de carga de trabajo pendiente, su programación y la programación de las Ordenes de Trabajo, son los tres subprocesos incluidos en este ítem. Ejecución de trabajos: este proceso comprende el control del avance de los trabajos y la imputación de los mismos, el control de calidad de los trabajos ejecutados, el término del trabajo, la entrega de trabajos a clientes, la obtención de retroalimentación, el cumplimiento de garantías y la ejecución y el cierre de las Ordenes de Trabajo. Análisis de gestión: este proceso incluye la consulta en bases de datos históricos de solicitudes de trabajo -cierres de OTM (avisos y notificaciones)-, detenciones de equipos y plantas, códigos de fallas, costos asociados, para generar reportes varios ordenados por criterios como clases de objetos, fabricantes, ubicaciones, planificadores, fallas, estadísticas por objetos técnicos y clases de detenciones. También es posible definir libremente análisis flexibles de gestión. Administración de herramientas y equipos de apoyo: este proceso implica la creación, modificación y eliminación de pañoles y de Medios Auxiliares de Fabricación (herramientas, máquinas herramientas, materiales, equipos o documentos), MAF.

Macro proceso II: Atención al cliente; Este macro proceso especifica

la calidad en el servicio, de acuerdo a los estándares establecidos en la norma ISO 9004/2. Incluye los siguientes procesos: Proceso de mercado: implica determinar la necesidad y la demanda de un servicio, así como su promoción. Para ello se estudian aspectos tales como las expectativas de los clientes, las actividades de la competencia, la legislación

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existente, la aplicación del control de calidad, las obligaciones del proveedor y la descripción y la gestión del servicio, entre otros. Proceso de diseño: su finalidad es transformar la descripción del servicio en un conjunto de especificaciones, tanto para el servicio mismo, como para su prestación y control. Asimismo, aquí se reflejan las opciones de la organización en términos de objetivos, políticas y costos. Proceso de entrega del servicio: incluye aspectos tales como el registro del cumplimiento de las especificaciones del servicio, la evaluación de su calidad efectuada por el cliente y, en el caso de que ésta sea negativa, las acciones correctivas respectivas.

Procesos del módulo PM III

Los Macro procesos, Procesos y Subprocesos para el Mantenimiento, fueron construidos a partir de los únicos seis procesos que incluye SAP en su módulo PM, que son los siguientes:

3.4

•

Objetos técnicos

•

Puestos de Trabajo

•

Planificación de Trabajo

•

Planificación de Mantenimiento

•

Gestión de Mantenimiento

•

Sistema de Información.

MODULO MM (MATERIALS MANAGAMENT) ADMINISTRACIÓNABSTECIMIENTO DE MATERIALES

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GRAFICA DEL MODULO MM 1.....+ GESTION DE MATERIALES 1.1...+ 1.2...+ 1.3...+ 1.4...+ 1.5...+ 1.6...+

Maestro de Materiales Planificación de Materiales Compras Almacenes Inventarios Sistemas de Información

2.....+ GESTION DE SERVICIOS 2.1...+ 2.2...+

Contratación de Servicios Hojas de Entradas de Servicios (HES)

3.....+ REAJUSTE EN COMPRA DE MATERIALES Y SERVICIOS 3.1...+ 3.2...+

Reajuste en Compra de Materiales o Servicios Reajuste en Contratos MARCO Pedidos Abiertos de Materiales o Servicios

4.....+ MAESTRO DE PROVEEDORES Y CONTRATISTAS 4.1...+ 4.2...+

Creación Modificación y Visualización de Datos Maestros Guía de Operación del Registro de Proveedores y Contratistas

5.....+ TOPICOS GENERALES Fuente:http://webstgo2.stgo.codelco.cl/helpsap/webhelp/MM/mm.htm

El objetivo del módulo MM Administración de materiales es proporcionar un soporte detallado de las actividades diarias para todo tipo de empresa que consuman materiales en sus procesos de producción, incluidos la energía eléctrica, suministros y los servicios de terceros. Una de las áreas donde el SAP provoca los avances más notorios en la gestión diaria es la de Abastecimiento y Contratos. Dado que todas las áreas de cualquier proceso productivo, en mayor o menor medida, tienen requerimientos de materiales y servicios, el Módulo Abastecimiento (MM) del SAP simplifica y moderniza parte importante de su gestión. A diferencia de lo que implicaba hasta ahora el concepto de Abastecimiento, a partir del SAP este tema de gestión, además del aprovisionamiento de materiales, incluye la logística para los requerimientos de servicios de empresas externas.

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En este sentido, todos los contratos deben ser administrados mediante el Módulo

Abastecimiento

(MM),

del

sistema

SAP

para

efectuar

administración, seguimiento y pago.

ESQUEMA MODULO MM

CONTRATACION DE SERVICIOS

COMPRA DE MATERIALES

Gestión de Gestión de almacenes almacenes

entrada mercancías

CONTROL CONTROL AVANCE AVANCE

Gestión Gestión de deStocks Stocks SALIDA SALIDA MERCANCÍAS

MERCANCÍAS

TRASLADO TRASLADO MERCANCÍAS MERCANCÍAS

Datos Datosmaestros maestros CONTABILIDAD CONTABILIDAD

Material Material Servicio Servicio Proveedor Proveedor Contratista Contratista Cliente Cliente Ubicación Ubicación

Junto a la modernización en la gestión de compras y contratación de servicios, el módulo MM contiene funcionalidades que permiten disponer de herramientas de planificación, control de almacenes y control de gestión. Todas ellas están fuertemente apoyadas por un submódulo específico de datos maestros de proveedores y contratistas y de materiales y servicios, en este modulo las funcionalidades más importantes están referidas a:

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MM-MRP

Material Requirements Planning (Planificación de requisitos de material)

MM-PUR

Purchasing (Compras)

MM-IM

Inventory Managament (Administración de Stock de inventarios)

MM-WM

Warehouse Managament (Administración de almacenamiento)

•

MM-MRP

Planificación de requisitos de material: En su objetivo

de optimizar la gestión de cada área de trabajo de cualquier empresa, mediante decisiones de valor, oportunidad y estabilidad en el tiempo, el Módulo MM entrega herramientas de planificación en el Abastecimiento de materiales. Los Modelos de Planificación de abastecimiento que aporta el sistema SAP incluyen variables como consumos históricos, indicadores de reordenamiento o punto de reposición, plazos de entrega, confirmaciones de pedidos, stocks mínimos y máximos, reservas, etc., para ser aplicadas en : • •

Cálculo de Lotes Modelos de Pronósticos

•

Pronósticos de Consumo

•

Planificación de Materiales (MRP) como herramienta de simulación

•

Pedidos automáticos para materiales con Contrato Marco (Convenios)

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•

MM-PUR

Compras: En consideración de las ventajas

generales de SAP y las funciones del Módulo MM, la gestión referida a la adquisición de materiales cuenta con las siguientes facilidades:

Creación de una solicitud de pedido para la compra de materiales Logística Crear Pedido

Gestión Mater.

Compras

Sol. Ped.

Func. sgtes

Automát. Vi. Sol. Ped.

Fuente: (Cuadro extraído de la ayuda en línea de sistema SAP, actualmente en uso en Codelco)

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•

Automatización de los Procesos de Compra: mediante la emisión automática de órdenes de acuerdo a los stocks requeridos por el proceso de planificación.

•

Operación en Base a Contratos Marco u otros tipos de Convenios: permitiendo efectuar negociaciones globales más ventajosas y agilizar el proceso de emisión de pedidos a los proveedores.

•

Manejo de Fuentes de Suministro: de acuerdo a las ventajas que otorga el contar con un submódulo de Datos Maestros –tanto de productos como de proveedores, y su relación histórica- se ve optimizada la toma de decisiones en la selección de proveedores para cada instrumento.

•

Autorizaciones vía sistema: gracias al sistema de Password, que define las responsabilidades por usuario, SAP permite controlar la aprobación de solicitudes de pedidos y la emisión de contratos y pedidos en forma electrónica, reduciendo los tiempos de gestión.

•

Valorización Automática de Materiales: el sistema, al ser alimentado integradamente –no sólo de la información de precios directos sino además de otros gastos que implican su adquisición-, permite contar con valores actualizados al momento de tomar decisiones.

•

Seguimiento Detallado: del material o equipo adquirido. Ello permite tener conocimientos sobre fechas y condiciones de entrega en cada etapa del proceso de compra (Proveedor, Embarcador, Aduana, Divisiones).

•

Información de Entrega relacionada con Planificación: las variaciones en

las

entregas

retroalimentan

proceso

planificación,

modificando los respectivos parámetros y reprogramando los requerimientos futuros. 

MM-IM

Administración de Stock de inventarios:

Esta funcionalidad trae consigo mucha ventaja puesto que permite mantener los stock necesarios para el proceso y elimina los sobrestock, se caracteriza por:

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•

Disponibilidad inmediata de información de Existencias Valorizadas por Entradas y por Consumos de Mercancías: cada vez que el personal de Bodegas recibe o entrega mercaderías, la información que ingresa al sistema permite generar automáticamente un asiento contable que aumenta o rebaja las existencias disponibles. Ello permite que las áreas usuarias conozcan en cada momento la cantidad de materiales disponibles. •

Pedidos a Almacenes sólo por medio de Reservas: de acuerdo a este sistema de reservas, las áreas usuarias pueden planificar sus requerimientos de acuerdo a sus necesidades reales, optimizando la gestión de Abastecimiento.

•

MM-WM

Administración de almacenamiento: El

submódulo Gestión de Almacenes permite modernizar las funciones tradicionales de las áreas de Abastecimiento de las divisiones, gracias a las nuevas prácticas y conceptos asociados al sistema SAP. Entre las ventajas para la gestión se encuentran:

•

Gestión de Reclamos a Proveedores: Cada vez que un área recibe en forma insatisfactoria un insumo o material de un proveedor, puede informar directamente vía sistema al área de Abastecimiento que gestionó la compra, permitiendo que ésta tome las medidas correspondientes.

•

Control del Inventario Físico y Regularización de Diferencias: El sistema permite realizar los ajustes de inventarios de acuerdo a pérdidas o vencimientos, así como la regularización de diferencias.

•

Administración de Materiales en Consignación y de Consumo Continuo (Pipeline): SAP permite el tratamiento de materiales cuyo pago se realiza en función de los consumos

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efectuados por Codelco. Este método de operación es válido para consignaciones en donde se permite el control físico de inventario a través del sistema, así como para materiales de suministro continuo donde se cuenta con stock ilimitado bajo la responsabilidad del proveedor.

•

Diferenciación

Recepciones

según

“calidad”

los

Proveedores: de acuerdo a los datos históricos que mantiene el sistema sobre cada proveedor, se pueden definir distintos tipos de control en la recepción de mercaderías.

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3.5

MODULO HR (HUMAN RESOURCES) RECURSOS HUMANOS

La mayoría de los componentes del módulo HR de Recursos Humanos pueden implementarse de forma gradual según se vaya necesitando. Algunos pueden configurarse como sistemas autónomos, como una etapa de transición antes de tener una instalación totalmente integrada a SAP. Las características que distinguen a este modulo, se basan en que utiliza y almacena información histórica, Gestión de actualización centralizada en Desarrollo Humano, acceso de usuarios a la información en tiempo real (en línea), disminución paulatina de sistemas propios

de otras áreas de la

empresa, origen único de información que alimenta a otros sistemas, Integrando funcionalidades que estaban en diferentes sistemas

Viajes

FUENTE:http://webstgo2.stgo.codelco.cl/helpsap/webhelp/HR/webhelp/Modulo_Recursos_Hum anos.htm

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Este módulo es donde se apoya y administra el ciclo de vida de los trabajadores de la Corporación, teniendo como ventaja el contar con la información de los trabajadores en un único repositorio, permitiendo velar el desarrollo de las personas en las distintas divisiones y aplicar las mejores prácticas de la industria en el ámbito de Recursos Humanos. El módulo cuenta entre otros, con los siguientes subprocesos de negocios: a)

PA Gestión de Personal :Permite la administración de los datos maestros de los trabajadores como lo son: Datos Personales, Medidas de personal (equivalente a los movimientos de personal), Familiares, Emolumentos

básicos,

Direcciones,

Asignación

Organizacional,

Formación, otros. b)

TM Gestión de Tiempos : Gestión de Tiempos corresponde a lo que

se conoce como Control de Asistencia y la funcionalidad ofrecida por SAP, lo hace un producto muy robusto. Permite el registro de novedades de tiempos y posteriormente la evaluación de las novedades de tiempos de acuerdo a los convenios colectivos vigentes en cada una de las divisiones de la Corporación. Una de las tantas características es que controla el tiempo por excepción, o sea, el día primero de cada mes, todo el personal aparece registrado con asistencia completa para todo el mes y luego solo se registran los distintos motivos de ausencias En Recurso humano, gestión de tiempo,

se planifican, se crean, se

modifican y visualizan los planes de trabajo mensual con la secuencia de turnos y descansos de cada mes

PD Gestión de Organización : PD-OM Organizatinal Managament (Administración Organizatinal)

Permite la representación de la organización de Codelco Chile de acuerdo a las jerarquías definidas, además posee conceptos que permite agrupar organizaciones y posiciones a través de estructuras especiales.

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GA Gestión de Actos (GA o PD) PD-PD Personnel Development (Desarrollo de personal) HR-PD Personal Planning and Development (Panificación y desarrollo personal)

Permite planificar e inscribir las capacitaciones que son realizadas por las divisiones, en este proceso se puede crear las líneas de capacitación de acuerdo a los intereses corporativos y/o divisionales, realizar las definiciones de los cursos y sus datos básicos, la inscripción de participantes, pasar a lista de espera, anular un participante en un curso, otros. Lo más relevante de este proceso es que permite la integración con Gestión de Tiempos reflejando las novedades de inscripción y capacitación efectiva de los trabajadores de la Corporación. e)

GV Gestión de Viajes (GV o PA) Permite registrar los anticipos y

rendiciones de las comisiones de servicios al extranjero directamente en Finanzas (Módulo FI/CO)

3.5.1 MEJORES PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS Las mejores prácticas en la industria en el ámbito de recursos humanos son soportadas por el Módulo de Recursos Humanos de SAP R/3 y estas son: Administración

por

Competencias;

“Promover

las

actividades

corporativas de gestión de RRHH, la administración de competencias laborales”. Provisión de Personal; “Promover la empleabilidad y movilidad interna y externa del personal, facilitando el desarrollo de las sinergias corporativas, definiendo directrices para su aplicación”. Capacitación y Desarrollo; Gestionar la capacitación como una herramienta estratégica de la organización, para el desarrollo de sus trabajadores y el incremento de su competitividad”. Gestión de las Áreas de Recursos Humanos; “Centrar en la línea la aplicación de las políticas corporativas y divisionales de RRHH, facilitando la relación directa y personalizada entre la administración y sus trabajadores”.

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Evaluación

Desempeño

Compensaciones;

“Relacionar

las

remuneraciones y beneficios con el cumplimiento de metas, desempeño, competencias laborales y precios de mercado”. Gestión del Cambio Cultural; “Impulsar en conjunto con la línea el proceso de cambio cultural que se integra en los objetivos estratégicos de la Corporación y en su gestión participativa”. Servicios Compartidos; Estos corresponden a servicios transversales para toda la corporación “Transformar los servicios corporativos y de negocios individuales de gestión de RRHH, en herramientas para compartir conocimientos y experiencias, incrementando las sinergias corporativas.

3.5.2 ESTÁNDARES DE COMPETENCIAS LABORALES El Desarrollo de Carrera en SAP constituye una herramienta, como un ingrediente, y es un componente esencial de creación de valor., nuestro conocimiento acumulado constituye en cualquier corporación uno de los pilares en la creación de valor.

La batalla de la competitividad se gana por la vía del conocimiento, por la vía de la capacidad de crear, de encontrar nuevas formas más creativas y eficientes de hacer las cosas- es clave contar con un equipo de personas a todos los niveles Implementar la gestión por competencias significa que las principales aplicaciones de recursos humanos (selección, desarrollo, evaluación de desempeño, carrera, remuneraciones, etc.) son consistentes con el modelo. Esto no significa que hay que remunerar las competencias, pero sí que los sistemas deben ser consistentes y buscar motivar a los trabajadores en su desarrollo. Cuando se decide implantar un sistema interno de gestión por competencias es necesario haber analizado y resuelto temas internos a la organización como cambios tecnológicos de envergadura, reorganización de la organización, rediseño de procesos o ajustes de dotación, de tal forma que las competencias

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definidas estén alineadas con las nuevas prácticas y los ajustes de dotación no sean vistos como ligados a su evaluación. Los estándares de competencias laborales para los niveles operativos en las funciones propias de la Corporación y en cada uno de sus negocios o procesos se inicia con el desarrollo de los estándares de competencias laborales en las funciones de gestión para los niveles de supervisión de primera línea y luego una próxima etapa que consiste en diseñar y probar mecanismos de evaluación y certificación de estas competencias Implementado el nivel de supervisión, se prosigue con los mandos medios, empleados, hasta el ultimo nivel de la organización

3.5.3 PLAN DE DESARROLLO INDIVIDUAL Sobre la base de los estándares de Competencial laborales, se desarrollan en SAP los planes de desarrollo de carrera hasta un detalle individual, lo que permite efectuar los programas de capacitación para lograr los estándares

El plan de Desarrollo Individual es fundamental para la creación de valor, y el cuidado de las personas y sus conocimientos puesto que permite ser capaces de contar con un equipo a todo nivel, con el mejor equipo, con un equipo de clase mundial a todos los niveles. Eso significa personas motivadas con capacidades de crear, con capacidad de innovar, con conocimientos, para

que junto con sus habilidades y la

infraestructura que ponemos a su disposición puedan generar competencias que permitan que efectivamente seamos lideres.

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3.6

MODULO

(SALES

AND

DISTRIBUTION)

VENTAS

DISTRIBUCION

El diseño de este módulo hace hincapié en el uso de una estrategia de ventas que responda a las condiciones del mercado. Al personalizar el sistema, una de las prioridades debe de ser desarrollar una estructura de datos que pueda registrar, analizar y controlar las actividades que satisfagan a los clientes y que reporten un beneficio adecuado en el siguiente ejercicio contable y en el futuro. Este módulo proporciona un conjunto de registros maestros

datos

sistema

transacciones

comerciales

documentadas.

3.6.1 CONTRATO DE VENTAS La compraventa es un acuerdo de voluntades entre personas o entidades respecto a una determinada transacción de bienes o Servicios; cuando una de las partes son residentes en distintos países, en el cual una de las partes se obliga a transferir la propiedad de un bien corporal mueble y la otra parte a cumplir con el pago del

precio acordado, e refiere a Compraventa

internacional. La Compraventa Internacional exige el cumplimiento de las

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obligaciones que se hayan establecido en el contrato de compraventa internacional que normalmente se hace por intermediación bancaria. El alcance anterior se efectúa puesto que en SAP las ventas pueden abarcar el mercado Nacional como el Extranjero y en ambos casos se puede crear o parametrizar sin mayores problemas, sin perjuicio de que el sistema exigirá para la creación de cada contrato que previamente este creado o registrado el Cliente, los productos mediante un código y otros propios de cada empresa

En SAP los contratos de Ventas pueden ser creados, modificados y una vez aprobada la oferta de venta por el cliente respectivo no podrá ser modificado, salvo acuerdo expreso de las partes. La que se registrará como modificación con un determinado número Sin perjuicio de que debe formar parte del contrato la legislación vigente, el ámbito de aplicación, cláusulas generales y especiales, fechas y condiciones de entrega, lugar fijado para las controversias, y todo aquello que la práctica comercial exige.

3.6.2 PROGRAMACIÓN La forma de hacer negocios en el mundo se ha trasladado rápidamente de la manera convencional al comercio electrónico, ya que las grandes ventajas que presenta hacen irreversible su incorporación masiva a las negociaciones que se realizan entre oferentes y demandantes de bienes y servicios. Las ventas en SAP primero se planifican para un determinado periodo Las ventas, ya sean nacionales o mediante una exportación, son planificadas mediante una programación de embarque, disponibilidad de transporte, asignación de la empresa transportista. Toda esta información forma parte tanto de los datos maestros como de las transacciones mismas, para lo cual el sistema permite emitir todos los informes que previamente se hayan establecido.

3.6.3 ADMINISTRACIÓN COMERCIALES

INVENTARIO

PRODUCTOS

El Sistema SAP en su Modulo MM controla y contabiliza en forma automática la administración de los inventarios; esta información es la que administra el

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modulo de Ventas y en consecuencia, el sistema contable FI. para lograr un buen manejo de los Inventarios, tanto en su valorización como en su control y debe contar con los siguientes procesos: -

Proceso de actualizar los datos maestros de Productos y Subproductos como material de stock.

Proceso de Recepción e Ingresos de Productos y Subproductos como material de stock.

Proceso de Valorización de los Productos y Subproductos, ya sea terminados o en procesos

Proceso Salida de Productos y Subproductos, tanto para el proceso siguiente como para ventas.

Proceso de Inventarios.

3.6.4 DESPACHO PRODUCTOS COMERCIALES El diseño para el control y contabilización de despacho de los productos y subproductos cuenta entre otros con los siguientes datos maestros: Procedencia: El campo procedencia se relaciona directamente con el lugar donde se efectúa la compra, es decir, de que proceso o negocio de

la corporación se está despachando el pedido, en

consecuencia puede ser importado o nacional, para estos efectos tiene vital importancia en los sistemas contables presupuestarios y de pagos, puesto que los valores involucrados para cada origen se controlan y actualizan separadamente. Código de Moneda: La moneda en la que se transen las adquisiciones de materiales son variadas, sin embargo, los sistemas de información mantienen tablas que efectúan su conversión a US$ por cuanto esta es la moneda oficial de la contabilidad. Condición de Precio: Se deben distinguir dos grandes rubros, “Precio a Firme”, lo cual indica que el precio base estipulado en la orden de

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compra, contrato o pedido, no sufrirá variación al valor en su moneda de origen. El otro gran rubro “Precio Variable “, corresponde indicar siempre su reajustabilidad cada vez que el precio base sufra actualizaciones, las cuales son detalladas en las cláusulas de la orden de compra, contrato o pedido. Condición de Reajuste: Este campo actuará en el caso de reajustabilidad, solo cuando ahí se indique con reajuste, aún cuando se detalle algún tipo de reajuste en las cláusulas de la orden de compra. Cláusula de Compra: La cláusula de compra tiene una directa relación con el lugar de entrega y viceversa, como por ejemplo una cláusula FOB tendrá como lugar de entrega el lugar de origen o embarque Lugar de Entrega: Con relación al costo de los despachos, esta información adquiere importancia, puesto que al valor de adquisición se le adicionan valores por los servicios de entrega a contar de este lugar, que por ende contemplan distintos valores dependiendo del lugar y la forma. En consecuencia esta información corresponderá “al valor de adquisición y a que lugar de entrega corresponde ese valor”, es decir desde que los entrega el proveedor y asume la responsabilidad el comprador. Vía de Transporte: Corresponde a la vía de

transporte en que se trasladarán

los despacho de productos o subproductos comerciales, desde el lugar en que los entrega el proveedor y asume la responsabilidad el comprador, (vía y medio de transporte desde el lugar de embarque).

3.6.5 FACTURACIÓN

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La facturación soporta las siguientes funciones en el modulo SD (sales and distribution) ventas y distribución; creación de las facturas sobre la base de los pedidos existentes y despachados, creación de notas de cargo y abono sobre la base de las solicitudes, anulación de transacciones comerciales La transferencia de datos hacia la contabilidad financiera, se efectúa cuando se crea la factura y en el caso de las notas de debito o crédito, se efectúa un bloqueo para evita la contabilización en forma directa, efectuándolo en el momento que proceda.

3.6.6 COBRANZA Y SEGUIMIENTO DE PAGOS En el maestro de Clientes, se puede especificar bajo que condiciones se pueden agrupar pedidos para generar una factura Las condiciones para controlar la facturación pueden ser definidas libremente de acuerdo a las transacciones y se almacenan en el sistema, verificándose los requisitos del pedido para efectuar la facturación

3.6.7 CONTROL TÉCNICO Los datos maestros contienen algunas agrupaciones o estructuras, como por ejemplo una cabecera del documento, un resumen y un detalle de itemes o posiciones, como también anexos para datos administrativos o textos

3.6.8 CONTRATOS DE TRADING Definido como comercialización, se pueden generar los contratos de operaciones normales

en que abarca todos los términos propios de una

orden de compra, mas las cláusulas propias de los contratos tales como la definición de las controversia o arbitrajes y los contratos de comercialización futuro Los mercados Futuros es un tema que SAP también lo trata en su estructura de creación de datos maestros, transacciones e informes, por lo que hemos propuesto proporcionar a los interesados conocimiento sobre la terminología de estos mercados.

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Por lo tanto, sentimos que es nuestra obligación el proveer de una lista, junto con su debida explicación, de los tipos de ordenes o pedidos que los inversionistas pueden utilizar en los mercados de Futuros. Fok Order (Fill or Kill)-Una designación, añadida a una orden, instruyendo al broker que ofrezca (offer) o solicite (bid) una sola vez. Si la orden no es ejecutada inmediatamente, es entonces cancelada automáticamente. Limit Order-A ser ejecutada a un precio especifico o mejor. Una compra limite se pone por debajo del precio actual del mercado. Lo inverso es una venta limite, se pone por encima del precio actual del mercado. Debido a que es una orden limite, esta le garantiza un precio pero en realidad no le garantiza su ejecución. Mit Order (Market If Touched)-Esta es una orden que es puesta arriba o abajo del precio actual del mercado. Una venta (MIT) es puesta encima del mercado y una compra (MIT) es puesta debajo del mercado. Cuando el precio designado es tocado, se convertirá en una orden al mercado. Market Order-A

Para ser ejecutada cuando el broker del piso reciba la

orden y tratara de ejecutarla al mejor precio disponible.

Moc Order (Market-On-Close)-A ser ejecutada solo al cierre del mercado en los últimos 60 segundos de negociaciones. Oco Order (One-Cancels-Other)-Una combinación de dos ordenes, en la cual la ejecución de una de las dos cancela automáticamente la otra. Open Order (Good-Till-Cancelled)-Esta orden se mantendrá activa hasta que sea cancelada. Sin esta designación (GTC) las ordenes que no hayan sido ejecutadas serán canceladas al final del día de negociaciones. Opening Only Order-Una orden que debe ser ejecutada al inicio de la sesión (durante las horas regulares de negociación). Cualquier orden que no se ejecute debe ser tratada como cancelada y reportada "no disponible" al cliente dentro de un tiempo razonable. Spread Order-La combinación de una orden de compra y una orden de venta en diferentes meses de vencimiento dentro de un commodity, o entre

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dos diferentes commodities (spread compuesto), al mercado o a un diferencial fijo. Stop Order-Una orden que se convierte en una orden al mercado cuando el precio designado en la orden (el precio "stop") es alcanzado de acuerdo a las reglas descritas abajo. Una "compra stop”, es puesta encima del precio actual del mercado, y es ejecutada solo si el mercado negocia al o arriba del precio, o es solicitada (bid) al o arriba del precio del stop. Una "venta stop" es puesta debajo del precio actual del mercado y es ejecutada solo cuando el mercado negocia al o debajo del precio del stop o cuando es ofrecida (offer) al o debajo del precio del stop. Stop-Close-Only Order-Es una orden stop la cual entra en efecto solo durante los últimos 60 segundos de negociación. Se convierte en una orden al mercado si, durante el último minuto de negociación, el mercado: (1) en el caso de una compra-stop, negocia al o arriba, o es solicitada (bid) al o arriba del precio del stop; o (2) en el caso de la orden venta-stop-cierre, se negocia al o debajo, o es ofrecida (offer) al o debajo del precio de su stop. Stop Limit Order-Una orden stop que se convierte en ejecutable a su limite o mayor, cuando y si el mercado: (1) en el caso de una compra stop limite, se negocia al o arriba, o es solicitada (bid) al o arriba del precio stop (2) en el caso de una venta stop limite, cuando se negocia al o debajo, o es ofrecida (offer) al o debajo del precio stop.

3.6.9 GESTIÓN La gestión se ocupa fundamentalmente del flujo de productos y subproductos comerciales, para ello se deben crear y representar centros productivos o líneas de procesos y lugares de almacenamiento de las existencias. En el sistema SAP es posible representar una organización comercial por líneas de productos para un amplio espectro y definirse grupos de productos Se crea una organización de ventas que pueda vender mercaderías desde distintos centros o líneas de producción, donde el lugar de expedición es independiente de esta organización, entonces, un suministro de la cadena

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productiva parte de un solo lugar de expedición y un lugar de expedición puede subdividirse en varios puntos de carga

3.7

MODULO PS ( PROJECT SYSTEM) SISTEMA DE PROYECTOS

Para la explicación de este módulo estableceremos los componentes de un proyecto en SAP

Marco conceptual - Componentes de un proyecto en SAP PEP PEP PEP

Network/grafo

PEP

Grupo de operaciones Calendarización/Sched uling

Oper. A1 Ingeniería

RECURSOS contrato 1 Bomba 1 Un 10 Tubería ml 5000 Bridas Un 200

Estructura PEP

Oper. A2 Administración Oper. A3 Compra

Oper. A4 Montaje

Descomposición del proyecto Consolidación de información

Oper. A7 Pruebas

Elemento PEP

Consolida Costos Planeados y Reales Base para Activación Manejo Presupuesto Fechas, Responsable

1500 $/un 50 $/ml 800 $/un

Recursos

Necesidades para la actividad Costeo detallado Agrupación de contratos Generación de requisiciones

Operaciones

Acciones necesarias para realizar el proyecto Fechas de inicio/fin, duración Precedencias Clasificación tipo trabajo (interno/externo/gasto)

Respecto a controles y capitalizaciones en el activo fijo

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Estructuración de proyectos PEP PEP PEP

PEP

Nivel que se desea Planificar y controlar los plazos y recursos

Oper. A2 Administración

Oper. A1 Ingeniería Oper. A3 Compra

PEP

Oper. A4 Montaje

Elemento Activable; Mínimo nivel que se desea Planificar y controlar los componentes físicos o presupuestarios

Identificación de las operaciones(actividades a realizar)

Oper. A7 Pruebas

Actualización manual

Fuera de SAP (MS-Project) Programa detallado de Montaje Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4

Nivel en el que se desea seguir al contratista

Con el este módulo se pueden distinguir los siguientes grupos de tareas como: - Planificación aproximada inicial, con tiempos y valores establecidos desde un desglose de la estructura de trabajo o, al menos, desde un listado de los que hay que hacer. - Planificación ajustada, que puede utilizar elementos de costo o métodos de cálculo de costos unitarios e implicar la inserción manual de fechas críticas, detalles de las actividades, programación automática con R/3 y la identificación de las actividades del camino crítico. - Coordinación de los recursos a través de requisiciones de compras automáticas y planes de reserva de materiales, control de inventario de existencia, planificación en red del equipo de personas, capacidades, materiales, recursos operativos y servicios. - Seguimiento de los materiales, capacidades y fondos, toda vez que el proyecto se aprueba y ejecuta utilizando la administración de

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presupuestos, la reserva y asignación de fondos, comprobando su disponibilidad, así como la de los materiales y capacidades, con una alarma a la dirección del proyecto en caso de exceder ciertos límites. - Finalización del proyecto, con análisis de los resultados y cancelación.

La configuración en SAP del módulo PS contiene la siguiente estructura para sus datos maestros, transacciones e informes

FUENTE:http://webstgo2.stgo.codelco.cl/helpsap/webhelp/ps/ps.html

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3.8

100

MODULO PP ( PRODUCTION PLANNING AND CONTROL) PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

El flujograma que se describe a continuación, indica la secuencia de ejecución de los distintos procesos computacionales que permiten actualizar mensualmente, a valor real, en el Sistema SAP, las existencias de productos, los costos de ventas de productos comerciales y los traspasos a órdenes de destino de aquellos productos propios y de terceros.

COSTOS Y PRESUPUESTO

CONTABILIDAD METALURGICA

INICIO

INGRESO DATOS METALÚRGICOS AL SISTEMA DE VALORIZACIÓN DE PRODUCCIÓN (SVP)

ACTUALIZA EN SVP CRITERIOS DE VALORIZACIÓN DE DATOS METALURGICOS

GENERA DESDE SAP ARCHIVO PLANO CON GASTOS POR ORDENES DE PRODUCCION

CARGA EN SAP ARCHIVO PLANO CON PRECIOS REALES DE PRODUCTOS

GENERA DESDE SAP ARCHIVO PLANO CON SALIDAS DE STOCK A ORDENES

CARGA AL SVP ARCHIVO PLANO CON GASTOS POR ORDENES DE PRODUCCION

CARGA EN SAP ARCHIVO PLANO CON ENTRADAS A STOCK DE PRODUCTOS EN PROCESO

CARGA AL SVP ARCHIVO PLANO CON SALIDAS DE STOCK A ORDENES

CARGA EN SAP ARCHIVO PLANO CON SALIDAS DE STOCK DE PRODUCTOS EN PROCESO

GENERA EN SVP ARCHIVO PLANO PARA CARGA EN SAP CON AJUSTES DE COSTOS ENTRE ORDENES

CARGA EN SAP ARCHIVO PLANO CON AJUSTES COSTOS DE VENTAS

CARGA EN SAP ARCHIVO PLANO CON AJUSTES DE COSTOS ENTRE ORDENES

VALORIZA EN EL SVP EL MOVIMIENTO METALURGICO

REVISA RESULTADO PROCESO VAÑORIZACION

GENERA EN SVP ARCHIVOS PLANOS PARA CARGA EN SAP: 1. PRECIOS REALES PROD 2. ENTRADAS A STOCK 3. SALIDAS DE STOCK 4. AJUSTE A C. VENTAS

GENERA DESDE SAP ARCHIVO PLANO CON COSTOS DE VENTA POR PRODUCTOS

VERIFICA EN SVP REGISTROS DE CONSUMO INTERNO DE PRODUCTOS Y ENTREGAS A CTI

CARGA AL SVP ARCHIVO PLANO CON COSTOS DE VENTAS POR PRODUCTOS

LIQUIDA ORDENES DE PRODUCCION EN SAP

FIN

Este módulo ha sido diseñado para ser utilizado en cualquier sector industrial. Provee procesos comprensivos para todo tipo de manufactura. El enfoque clásico de la planificación de los requisitos de material (MRP II) parte de la planificación de las operaciones que debe llevarse a cabo, tanto en el área de ventas o pedidos, como en la de proyectos. A partir de esta fase inicial el sistema ofrece métodos aceptados de planificación y control de los materiales hasta la entrega misma de los productos. La administración integrada de la cadena de suministro es el método que utiliza SAP para construir y soportar la planificación y el control del producción

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101

El alcance de este módulo está circunscrito al control financiero contable que las áreas de Contabilidad Metalúrgica o de producción y de Costos ejercen sobre la producción de productos y subproductos obtenidos en los procesos productivos de la Corporación. Estos productos pueden ser propios o de terceros y pueden encontrarse en proceso o terminados, haberse vendidos o encontrarse en alguno de los siguientes estados y lugares:

Productos y Subproductos Propios En Proceso Planta Disponibles en Planta Disponibles en Puerto En Proceso Refinerías Externas Disponibles en Refinerías Externas En Consignación

Productos y Subproductos de Terceros En Proceso Planta Disponible en Planta y Puerto

3.8.1 ORDEN CO DE PRODUCCIÓN La Orden CO de Producción es un objeto de costos del subproceso Controlling de SAP en la cual se registran los gastos de producción de un bien con el propósito de determinar periódicamente, el costo real de las existencias de Productos y subproductos. En general, las primeras imputaciones que recibe cada orden durante el mes son créditos, cuyas contrapartidas son los ingresos a stock de la producción oficial. Estos movimientos son generados y valorados a costo estándar a través del Módulo MM y se requieren para disponer de stocks contables que permitan procesar los despachos o salidas por ventas de productos. La órdenes son debitadas con los costos reales de: procesamiento, maquilas, consumos de actividad (transporte, embarque, otros) y productos que se traspasan entre los procesos o fases de producción.

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102

También reciben al final de cada período contable, cargos o abonos como contrapartida de los ajustes contables que se derivan del cálculo de las diferencias de precios (real versus estándar) de inventarios y costos de ventas.

3.8.2 PROCEDIMIENTO DE VALORIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN El procedimiento que se describe a continuación indica la secuencia de ejecución de los distintos etapas o procesos computacionales que permiten actualizar mensualmente, a valor real, en el Sistema SAP, las existencias de productos terminados o en proceso, los costos de ventas de productos comerciales y los traspasos a órdenes de destino de aquellos productos de de terceros. La ejecución de dichos procesos se enmarca dentro de las actividades que se programan para efectuar un corte o un Cierre de las transacciones de SAP y, a través de ellos se interactúa con los módulos de SAP: Gestión de Materiales (MM), Ventas y Distribución (SD) y Financiero Contable (FICO) la cual permite valorizar los movimientos metalúrgicos o de producción y generar los flujos de información para la actualización en tiempo real de la contabilidad , considerando que; •

Objetos de Costos: Son objetos de costos: el Centro de Costos, las Ordenes generadas por los Módulos Mantenimiento y Controlling y, los Elementos PEP y Grafos generados por el Módulo Proyectos (PS).

•

Liquidación de órdenes: Proceso que traspasa los gastos imputados en órdenes, a un objeto de costos o a una Cuenta de Mayor.

El desarrollo de este capitulo se ha orientado a demostrar una visión conceptual de los módulos más relevantes de SAP y de ninguna manera al desarrollo de la estructura de cada uno de ello, puesto que para este cometido, se necesitaría elaborar una tesis por cada modulo, sin embargo, en cada capitulo, es nuestro interés dar claridad al titulo de la tesis

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CAPITULO IV:

103

MODELO DE NEGOCIO Y CADENA DE VALOR EN SAP R/3

Debe entenderse el modelo de negocios como un medio para mejorar el aporte de cada unidad o proceso al resultado corporativo. Al definir negocios como una parte de la organización corporativa se reconoce que, aunque se otorga autonomía, siguen siendo parte de un todo que es la Corporación, o sea, lo que se esta generando es una cadena de valor. La Gestión de Procesos de Negocio: exige que las empresas se adapten rápidamente a las necesidades del cliente y a los cambios del mercado sin dejar de mantener e incluso mejorar la calidad de los servicios que permiten implantar completos procesos optimizados que puedan gestionarse y medirse en la empresa. Una empresa debe poseer una visión integrada del funcionamiento de los procesos de negocio, que englobe los recursos que se utilizan, esto incluye que cada proceso identifique a sus clientes internos y externos, por lo que el modelo debe contemplar el negocio corporativo, el negocio entre distintos procesos y el negocio al interior de cada proceso.

NIVEL 1

NEGOCIO CORPORATIVO

NEGOCIO PRINCIPAL CON TODOS SUS PROCESOS

| | | |

NIVEL 2

|------+ UNIDAD DE NEGOCIO 1 |------+ UNIDAD DE NEGOCIO 2 |------+ UNIDAD DE NEGOCIO 3

NEGOCIO INTER PROCESOS NEGOCIO INTER PROCESOS NEGOCIO INTER PROCESOS

| | |

NIVEL 3

|--NEGOCIO INTERNO

NEGOCIO INTERNO DE CADA PROCESO

El proceso de Negocios de nivel Corporativo en SAP se denomina Centro de Beneficio

(Profit

centres),

centro

beneficio

una

unidad

organizacional utilizada para fines de control de negocio interno desde un

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104

punto de vista de gestión. La división de la sociedad en centros de beneficio permite analizar áreas de responsabilidad y delegar responsabilidad a diferentes unidades descentralizadas. Cada centro de beneficio se asigna a un grupo de centros de beneficio que pertenece a la jerarquía corporativa de centros de beneficio, la suma de todos los centros de beneficios es igual al negocio corporativo. Los grupos de centros de beneficio son utilizados para funciones de medición de negocios, de planificación y reporte. La funcionalidad centros de beneficio (Profit centres) le permite definir los diversos departamentos y centros de beneficio de su empresa. En el cuadro de cuentas, usted podrá asociar directamente las cuentas de ingresos o costos apropiadas con un centro de beneficio predefinido La integración de los datos se inicia en el dato maestro de cada centro de costo, al que se le asigna, entre otros un centro de beneficio

DATO MAESTRO DE CONTROLLING

DATO MAESTRO DEL NEGOCIO Fuente: (Cuadro extraído de sistema SAP AG 2004

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4.1

NIVEL 1

105

NEGOCIO PRINCIPAL O CORPORATIVO

El negocio corporativo debe definir su estructura de procesos, cadena de valor; sobre esta base efectuar el modelo organizacional y la estructura funcional 1.1 ESTRUCTURA DE PROCESOS - CADENA DE VALOR

MINA

CONCENT.

CHANCADO

REFINERIA

FUNDICION

EMBARQUE

MINA

PERFORACION

CHANCADO GRUESO

MOLIENDA SAG

PREPAR. CARGA

REFINERIA

TRASLADO

TRONADURA

CHANCADO FINO

MOLIENDA CONVEN.

FUSION

LAMINA

ALMACENAMIENTO

CARGUIO

CONTROL PROCESO

FLOTACION

CONVERSION

PURIFICACION

EXPOTACION

TRANSPORTE

MANTENCION

FILTRADO

MOLDEO

EMBARQUE

CONTROL

MOVTO.TIERRA

ADMINISTRACION

MANTENCION

ADMINISTRACION

1.2 ESTRUCTURA MODELO ORGANIZACIONAL DEL NEGOCIO ADMINISTACION SUPERIOR

GERENCIA RECURSOS MINEROS

GERENCIA PLANTAS

GERENCIA MINAS

1.3 ESTRUCTURA MODELO FUNCIONAL DEL NEGOCIO GERENTE GENERAL

MAQUILADOR EXTERNO

AREAS DE STAFF MAQUILAS

VCO

CONTRATO DE MINA MOVIMIENTO DE MATERIAL Y MINERAL EXTRACCION Y EXPLOTACION

MERCADO

VENTAS LOGISTICA MAQUILAS

GERENCIA RECURSOS DESARROLLO MINEROS

CONTRATO DE PROCESAMIENTO

VENTAS A CLIENTE FINAL MERCADO

DE PROCESOS PRODUCCION DE

COMPRAS

PRODUCTOS

GERENCIA MINAS

GERENCIA PLANTAS

PRODUCTO EXTERNO

SUBPRODUCT OS

MANTENIMIENTO SERVICIOS

NEGOCIOS

SUMINISTROS

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SERVICIOS TRANVERSALES

PROYECTOS

NEGOCIOS

SERVICIOS

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Para conseguir los objetivos de la empresa, unidad o negocio

106

se debe

desarrollar una estructura organizativa con el respectivo modelo de negocios internos y asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumplan con efectividad (eficiencia). No solo se desarrolla el negocio con el cliente externo, sino también en forma interna, para este ejemplo, los procesos determinan la cadena de valor

4.2

NIVEL 2

NEGOCIO INTER PROCESOS

Los Patrones de Negocios son estructuras generales que se originan en conceptos normativos acerca de cómo debería ser un proceso ideal y en las mejores prácticas que han demostrado tener gran éxito en muchos casos aplicados. La satisfacción del cliente permite construir y sostener ventajas competitivas y se constituye en un elemento clave para conseguir el liderazgo de la industria En este ambiente ha surgido Customer Relationship Management (CRM), como una forma de optimizar los procesos de interacción con el cliente y de lograr su lealtad. CRM es el conjunto de estrategias de negocio, marketing, comunicación e infraestructuras tecnológicas, diseñadas con el objetivo de construir una relación duradera con los clientes internos y/o externos, identificando, comprendiendo y satisfaciendo sus necesidades Al definir negocios como una parte de la organización corporativa se otorga autonomía, pero, siguen siendo parte de un todo que es la Corporación, o sea, debe entenderse entonces la gestión de negocios en cualquiera de sus niveles como un medio para mejorar el aporte de cada unidad o proceso a la creación de valor, rentabilidad y resultado corporativo. Las Reglas de funcionamiento para un adecuado funcionamiento entre los distintos procesos se establece sobre un marco de reglas que se presentan a continuación:

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107

Las transacciones de productos o servicios entre distintos procesos se valorizarán, en general, a precios de mercado, acordados entre cliente y servidor, y registradas en SAP mediante un precio estándar o una tarifa para facturación de actividades

Cuando no se disponga de un referente de mercado, primeramente se deberá analizar si el producto inicialmente definido hace parte de alguna cadena de valor y en ese caso se debe definir un nuevo producto existente en el mercado. De no ser así, se podrá concordar alguna que las partes concuerden y que emplee parámetros de mercado para la determinación de un precio de mercado homologable.

Las transacciones de productos o servicios se deberán formalizar a través de Contratos, en los que se definan las condiciones de satisfacción, garantías y condiciones para su cumplimiento.

Los clientes deberán comprar exclusivamente los productos o servicios internamente, sin embargo el precio de transferencia deberá ser el de mercado, aún cuando su costo sea más alto. Esta regla tiene por propósito evitar aumentos en los costos corporativos al no aprovechar las capacidades existentes.

Con objeto de conocer los precios y condiciones de mercado, tanto el cliente como el servidor podrán realizar estudios de mercado.

Las unidades servidora podrán seleccionar los servicios que ofrecen con recursos internos, lo que permitirá que estas unidades focalicen sus recursos donde obtengan mayor rentabilidad.

Negociación y acuerdo: cliente y servidor negocian forma de compartir beneficios y definen condiciones y precios de transferencia. Cierran trato y suscriben contrato, fijando condiciones de satisfacción y período de ejecución.

Los precios de las transferencias entre procesos o

negocios

se deben

establecer en base a referentes de mercado, lo que permitirá asegurar la competitividad de los servicios internos.

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4.3

NIVEL 3

108

NEGOCIO INTERNO DEL PROCESO

Esta actividad tiene como objetivo detectar oportunidades de negocios, estimar los beneficios para el Proceso, para la cadena de valor y la rentabilidad para la empresa. Las oportunidades de negocios que se pueden detectar están coherente con la estrategia corporativa, enfoca su gestión a generar la máxima creación de valor económico del negocio, sobre la base del aprovechamiento de los recursos y activos disponibles. Alineado con las estrategias del negocio se desarrolla un Plan de Sustentabilidad creación de valor y rentabilidad sobre la base de las operaciones del proceso que se puedan distinguir, para ejemplificar lo señalado hemos considerado un proceso que consta de la operación y mantenimiento

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4.3.1 ESQUEMA DE NEGOCIO

109

MANTENCIÓN OPERACIÓN DEL

PROCESO En cada proceso registrado en SAP, las áreas de mantenimiento han desarrollado en relación con sus clientes internos un esquema de negocio que implica acordar tarifas y cobros por disponibilidad de equipos, tipo contrato marco, En este esquema, se ofrece un servicio integral de mantenimiento a cambio de valores establecidos por disponibilidad de horas logradas, tonelajes procesados u otro especifico de cada proceso Los clientes (áreas operativas) deberán comprar exclusivamente los productos o servicios internamente, sin embargo el precio de transferencia deberá ser el de mercado, aún cuando su costo sea más alto. Esta regla tiene por propósito evitar aumentos en los costos corporativos al no aprovechar las capacidades existentes. ESTRUCTURA DEL MODELO DE NEGOCIO SERVIDORES MANTENCIÓN DEL PROCESO

ACTIVIDADES DE COBRO

SERVIDOR PRINCIPAL

CM202 • • • • • • • • • •

Mecánicos Molienda SAG CM229 Mecánicos Chancado Peebles CM231 Eléctricos Molienda SAG CM139 Mecánicos Molienda Conv A0 CM217 Mecánicos Molienda Conv A1 CM227 Eléctricos Molienda/Flotación CM211 Mecánicos Flotación CM225 Mecánicos Remolienda CM215 Mecánicos Recup de Agua CM213 Mecánicos Preco CM221

CDM229 CDM231 CDM139 CDM217 CDM227 CDM211 CDM225 CDM215 CDM213 CDM221

ACTIVIDAD

CDM907 CDM908 CDM909 CDM910 CDM911 CDM915 CDM916

• • • •

Mecánicos Molibdeno CM203 Eléctricos Molibdeno CM127 MecánicosTostación CM205 Electromecánicos Filtros CM219

CDM203 CDM127 CDM205 CDM219

Los Centros Servidores presupuestan todos los recursos para efectuar el servicio de mantenimiento, traspasan sus costos al servidor principal que Es el administrador del contrato

•

CDM917 CDM918

El Servidor Principal es el encargado de Efectuar los Cobros a las áreas Operativas y recibir los costos de los servidores

CLIENTES O UNIDADES PRODUCTIVAS OPERACIÓN DEL PROCESO |--  CHM310 | |--CM601 | |--CM605 | |--  CHM320 | |--CM611 | |--CM613 | |--  CHM320 | |--CM623 | |--CM625 | |--CM627 | |--CM631 | |--CM633 | |--CM635 | |--CM637 | |--CM639 | |--  CHM340 | |--CM641 | |--CM645 | |--CM643 | |--CM629 | |--CM630

Administracion y Gestion Superintendencia Gral. Control de Gestión Suptcia.Relaves Depositación de Relaves Aguas Talabre Suptcia.Concentradora Recuperación de Agua Remolienda Molienda A-0 PRECO Nº 2 Flotación Molienda A-1 Molienda A-2 Chancado de Peble Suptcia.Molibdeno y Renio Planta Molibdeno Control Pruebas . Planta Tostación Filtros Lasta Filtros Larox

Los Clientes reciben los costos Por los servicios mediante facturación de la actividad del servidor principal, sobre la base de una tarifa preestablecida

Se establecen previamente acuerdo de servicios y tarifas, mediante un contrato por horas disponibles

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•

En la generación de una

110

orden de mantenimiento se indica la

condición CHD y el campo Gasto Estimado con valor cero •

El centro de costos servidor (mantenedor) absorbe los gastos acumulados en la orden al momento de su liquidación

•

El cobro por el servicio se efectúa mediante Controlling como facturación de actividades, sin que necesariamente medie una intervención de reparaciones.

Las transacciones de productos o servicios se deberán formalizar a través de Contratos, en los que se definan las condiciones de satisfacción, garantías y condiciones para su cumplimiento.

4.3.2 CONTROL OPERATIVO DEL MANTENIMIENTO El control de cada una de las actividades de mantenimiento, en los diferentes tipos de ordenes de PM se efectuará mediante la generación de ordenes para controlar los gastos reales de los equipos a objeto de tener la historia tanto desde el punto de vista técnico como de los recursos empleados

CLIENTE PLANIFICACION CREAR O.T Se define tipo de Actividad de Mantenimiento. Preventivo, Correctivo

Se dirigen todos los avisos de mantenimiento a los centros de costos del servidor

APROBAR O.T.

si LANZAR - abierta para recibir imputaciones

Planif.Recursos Actividad º Recurso Mano de Obra º Recurso Consumo Materiales º Recurso Servicio Terceros.

SERVIDOR CENTROS DE COSTOS DE MANTENCION Ejemplo CM211 CM213 CM215 CM217 CM219 CM221 CM225 CM227 CM229 CM231

CREAR OT. PUEDE EECTUAR TODO EL TRABAJO

EJECUCION DE LA ACTIVIDAD

CENTROS DE COSTOS DE OPERACIONES Ejemplo CM611 CM613 CM623 CM625 CM627 CM631 CM633 CM635 CM637 CM639

EN PM

Planif.Contable Actividad. º Norma de Liquidación º Costeo del Servicio: º Contrato Esta Modalidad, permite que no hayan cobros automáticos al momento de liquidar una orden PM El cobro lo efectúa el Centro de Costos administrador principal del contrato en CO mediante las actividades y tarifas acordadas

º reserva de material (vale toma material) º Notificación de hh. (parcial / total ) º servicio de terceros (entrada hoja de servicios)

los costos asociados a estos recursos, contablemente quedan registrados en la orden de PM

NO CREAR SUB OT. SE DEFINE CLASE DE ACTIVIDAD DE MANTENIMIENTO

Atiende Mantenedor Externo con cobro al servidor

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LIQUIDACION DE LA ORDEN Los costos reales registrados en la OT se traspasan al mantenedor y ubicación técnica, en las mismas clases de costos En esta modalidad de costos “según contrato”, no existe cobro automático de la orden

CIERRE DE LA ORDEN º técnico, acepta imputaciones pendientes de cargo directo º Total, la OT no acepta ningún tipo de imputación

COBRO DE LA ACTIVIDAD El cierre total de la orden, es decir, concluir concluir, solo es para efectos estadísticos de PM ya que el cobro de la actividad no está asociado a estos registros, sino, a la tarifa acordada en el contrato

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111

Cada vez que se requiera la intervención de un equipo del proceso para mantenimiento, ya sea preventivo o correctivo, se genera un aviso desde el cliente, o sea desde el area de operaciones o productiva, tal como lo muestra la figura precedente.

Cada unidad que brinde servicios de mantenimiento y reparación de activos, deberá constituirse como un servidor secundario y cobrar sus costos al centro de costos administrador del contrato, que es donde se reflejara el resultado, recibiendo los cargos de los mantenedores secundarios, y los abonos al efectuar el cobro a los clientes según las condiciones acordadas en el contrato. El mantenimiento debe constituirse como un negocio de servicios y en administrador de los servicios relacionados, maximizando la creación del valor para el negocio del cliente. La interacción en SAP, entre los módulos PM y FICO, se genera al establecer las actividades a cobrar por cada contrato o convenio en los tramos de tarifados acordados Mientras en PM se registran los hechos, los recursos empleados y los historiales de falla, en Controlling se registran todas las operaciones contables con origen en PM Los modelos de negocios en cualquiera de sus tres niveles presentados, requieren de un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores, indicadores de eficiencia, eficacia, productividad y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este tema se denomina planificación o presupuesto, Para cada modelo de negocio, este concepto se aplica a cada centro de Costos o de responsabilidad de la organización. La principal función de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organización en función con su producción metas y objetivos que es el objeto de nuestro próximo capitulo

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112

CAPITULO V: PRESUPUESTO Y COSTOS EN SAP R/3 5.1

Generalidad

Cuando presentamos los flujogramas en el capitulo II

nos indicaba que

existe un diagrama que detalla todas las funciones que se pueden planificar;

El flujograma C002 planificación,contiene todas las funciones de la elaboración del presupuesto de operaciones

Esto se refiere a presupuestar que es el tema del presente capitulo, donde el diagrama de flujo nos presenta cada una de las funciones que se puede presupuestar

Obviamente que los costos es uno de los elementos importantes que se deben planificar, pero no lo es todo, ya que tiene que alinearse con la producción, la logística, el recurso humano y las ventas

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113

5.2 PRESUPUESTO DE LOS RECURSOS El objetivo de la actividad planificación (presupuesto) del modulo CO (Controlling), es presentar un resumen coordinado de los conceptos acerca de la formulación de presupuestos empresariales. ¿Qué

es un presupuesto en SAP Controlling: Es un plan de acción

dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores, indicadores de eficiencia, eficacia, productividad y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de Costos o de responsabilidad de la organización. La principal función de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organización en función con su producción metas y objetivos. El control financiero del presupuesto se realiza para cada centro de costos, centro de responsabilidad u orden en cada cuenta de mayor o clase de costos agrupadas en los elementos de costos del Total de Gastos de la Actividad

TOTAL GASTOS ACTIVIDAD |

|-| | | | | | | | | | | | | | | | | |

TOTAL GASTOS PRIMARIOS

|-|-|---| || | | | | | | ||-|-|-|-|--

Remuneraciones Materiales Combustibles Clases de Costos del Elemento Combustible 604500 Fuel Oil 604510 Petróleo Diesel 604520 Kerosene 604530 Gasolina 604540 Carbón 604545 Gas Natural 604550 Otros Combustibles Energía Eléctrica Servicios de Terceros Otros Servicios Impuestos Varios Gastos de Refinación Externa Depreciación y Amortización

TOTAL GASTOS SECUNDARIOS

|-|-|-|-|-|-|-|--

Mantención y Reparación Suministros Equipos de Servicio Servic. Apoyo a la Producción Servicios a las Personas Servicios Varios Internos Servic. Administración y Staff

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114

¿Cuáles son Los Objetivos de los presupuestos en SAP Controlling? a)

Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado, cuantificarlos por clases de costos, agruparlos por elementos de Costos y determinarlo por centro de Costos,

área de Responsabilidad,

negocios, procesos y sub procesos b)

Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para lograr el cumplimiento de las metas previstas.

Coordinar los diferentes centros de costo, centro de beneficios, y modelos de negocios para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral.

Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes, Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa Coordinar y relacionar las actividades de la organización, Lograr los resultados de las operaciones periódicas.

¿Cuál es la Importancia de los Presupuestos en SAP Controlling? •

Cuantificar en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción, las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y programas.

•

Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria.

•

Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior análisis.

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•

115

Las desviaciones, lagunas, duplicaciones o sobre posiciones (sobre y bajo el presupuesto) pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relación con el desenvolvimiento del presupuesto.

¿Cómo se Presupuesta en SAP? La activad se denomina Planificación, para tal efecto es necesario tener en cuenta como esta determinado el Sistema de Costos, ya sea Directo, Por Absorción o por actividad. Tienen en cuenta la planeación detallada de las actividades que se desarrollarán en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en cada clase de costos para cada uno de los elementos del costo ya sea Costos Primarios, generados por terceros o Costos Secundarios, generados por otras áreas de la empresa, en este contexto detallamos los procesos de los elementos de costos mas relevantes 5.2.1 PERFILES Y LAYOUT

El perfil de planificación, corresponde al

conjunto de campos a utilizar según el elemento de costos a planificar (costos primarios, costos secundarios y producción de actividades mediante las tarifas), o sea, corresponde a la pantalla a utilizar en la planificación. La ruta para determinar el perfil (Transacción KP04 ), corresponde a la siguiente: •

En Menú SAP, seleccione:

•

Finanzas

•

Controlling

•

Contabilidad de centros de coste

•

Planificación

•

Activar Perfil planificación

•

O utilice Transacción KP04 a)

Perfil de Planificador Costos Primarios (ZSAP101)

Perfil de Planificador Consumo de Actividades (ZSAP102)

Perfil de Planificador Producción de Actividades (ZSAP103)

Este último corresponde a determinar la tarifa del servicio o suministro

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116

COSTOS PRIMARIOS Planificación de Gastos en Centros de Costos Las clases de costos primarios son clasificadores de gastos en que se incurre para llevar a cabo las actividades en un centros de costos (Ej. remuneraciones, materiales, servicios, etc.). •

En Menú SAP, seleccione:

•

Finanzas

•

Controlling

•

Contabilidad de centros de coste

•

Planificación

•

Costes Consumos Actividad

•

Modificar

•

O utilice el código de transacción KP06

5.2.2 PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA (PREMO) El proceso se formula a partir del escenario elegido por la administración superior respecto a dotaciones, niveles, roles y funciones en pro de los objetivos y metas de producción que se generaran durante todo el período de acuerdo con los planes que se requiere para la utilización de los recursos que sustentan el negocio. La formulación del presupuesto de mano de obra tiene su dato de origen en el modulo de recurso humano, puesto que en el residen todos los datos de las dotaciones actuales, identificando a cada trabajador con el centro de costos al que pertenece, sus niveles, funciones, sus remuneraciones y beneficios,

también

complementa

con

información

histórica

remuneraciones que se considere necesaria para el proceso presupuestario. Las dotaciones vigentes quedan reflejadas en PREMO, en el cual se realizan todos los cálculos en todas las clases de costos de este elemento, para cada trabajador vigente como también una proyección de ascenso, promociones y nuevos contratos. Las áreas deben precaver que su dotación este actualizada y asignada a los centros de costos que corresponde

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117

SAP R3 MODULO RECURSO HUMANO DETERMINACIÓN DE DOTACIONES

PREMO Dotación Centro Costo Remuneración Beneficios

Cuadratura

Dotación Requerida Valorizada

NO Revisión Cuadratura

Presupuesto Corregido y revisado SI Información Premo Oficial a Presupuestar

SAP

Fuente; Esta figura creada tiene como objetivo explicar en forma gráfica desde donde se inicia el flujo de información del presupuesto de mano de obra y culmina con el presupuesto en sistema SAP

La información calculada y elaborada del presupuesto de mano de obra, (PREMO) es ingresada a SAP Controlling a nivel de centro de costo y con valores para cada cuenta de mayor o clase de costos, el cual se muestra en la figura siguiente 1SIP Centros coste: Real/Plan/Desviación Ejercicio 2005 De período 1 a Periodo 12 Centros de coste XA121 Planificacción Estartegias GM Grupo de clases de coste GCREMUB REMUNERACIONES Costos Reales Costos Planificados Clases de coste Anuales o Presupuestados 600400 RB-Sueldo Base 0 6.000 600430 RB-Asignación Zona 0 2.000 0 493 600500 RB-Bono Reduc.Costo 0 1.370 600520 RB-Bono Escolaridad 600530 RB-Bono Vacaciones 0 1.417 600550 RB-Asign.y Bonos Vs 0 1.325 0 550 600570 RB-Bono Producción 0 1.720 600575 RB-Bono Negoc.Colec 600580 RB-Provis.Aguinaldo 0 332 600590 RB-Provis.Gratifica 0 1.540 600610 RB-Leyes Sociales 0 241 0 35 600640 RB-Seg,cesantía Ley 0 17.023 * REMUNERACIONES Indices Valores Estadisticos Activ.real Activ.plan DOT Dotación Ppto. Hombre Mes HHDISP Horas Disponibles

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2 h/mes 4.608

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Desv.(abs) -6.000 -2.000 -493 -1.370 -1.417 -1.325 -550 -1.720 -332 -1.540 -241 -35 -17.023 Desv.(abs) -2 -4.608

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118

5.2.3 PRESUPUESTO DE MATERIALES La planificación de costos primarios, con relación a los materiales puede contener tanto valores, como cantidades. Una mayor desagregación de los gastos presupuestados se logra utilizando la opción planificación detallada. A través de esta es posible presupuestar los gastos, utilizando el código del material indicando las cantidades que se consumirán en el futuro, o sea, los gastos relevantes por este concepto se pueden efectuar utilizando los factores cantidad y precio mediante planificación detallada Para mayor comprensión de lo anterior, hacemos notar que el movimiento de stock de materiales e insumos se controla en el modulo MM a nivel de cada material, y varios de ellos se agrupan en la misma clase de costos, que es donde se controlan los costos por el consumo de los centros de costos u otros objetos de costos. Mediante un código en común denominado Categoría de valoración o naturaleza de gasto, se vinculan en línea los módulos MM y CO, ejemplo en la clase de costos neumáticos de Controlling, se agruparan los costos de todos las medidas de neumáticos asociadas, tales como:

CÓDIGO MATERIAL

CATEGORÍA VALORACION

601220 12858 12860 12861 12862 14780 4057836 4060671

Control de Stock en MM Materiales

0244 0244 0244 0244 0244 0244 0244

DESCRIPCIÓN

CLASE DE COSTO

601220 601220 601220 601220 601220 601220 601220

UNIDAD

NEUMATICOS CASING TRUCK!2700/49 42 PLY!! NEUMATICO CAMION MINERO 36.00R5 NEUMATICO CAMION MINERO 37.00R5 NEUMATICO!CAMION CAT/DRESSER!40 NEUMATICO KOMATSU 930E 50/90R57 NEUMATICO KOMATSU 930E 53/80R63 NEUMATICO MINERO|55/80R63||

Control de Costos en CO Controlling

Para mayor comprensión de lo expuesto en presupuesto del elemento de costos materiales, presentamos dos figuras una con una planificación global de un monto determinado y la otra con una planificación detallada y especifica de una determinado material.

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UN UN UN UN UN UN UN

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119

Esta figura nos muestra que en el centro de costos XA121, clase de costos 601220, periodo 1 al 12 del 2005 ha efectuado un presupuesto global de USD 20.000,00 sin ningún otro detalle de Planificación

XA121

601220

Fuente; Esta figura obtenida por los seminaristas de un sistema instalado en una empresa de la Región, tiene el objetivo de mostrar la planificación global en un centro de costos para una determinada clase de costo o cuenta de mayor

En Cambio, en la lámina siguiente presentaremos los mismos valores detallados en la cantidad de cada código de materiales. El Nivel de Detalle de la planificación, permite asignar en forma distinta la cantidad necesaria de cada recurso para cada mes

Esta figura nos muestra que en el centro de costos XA121, clase de costos 601220, periodo 1 al 12 del 2005 ha efectuado un presupuesto Detallado para los códigos 12858 12860 4057836 y un gasto fijo que suman USD 200.000,00

XA121

601220

Fuente; Esta figura obtenida de un sistema instalado en una empresa de la Región, tiene el objetivo de mostrar la planificación Detallada en un centro de costos para una determinada clase de costo o cuenta de mayor

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120

5.2.4 PRESUPUESTO DE SERVICIOS DE TERCEROS La información de origen para efectuar el movimiento de

Servicios de

terceros se controla en el modulo MM mediante números de contratos o de pedidos los que deben indicar una clase de costos o cuenta de mayor para agrupar los gastos y un objeto de costos, que es quien se hace cargo del gasto. En CO se controlan los objetos de costos Centro de Costos y los gastos mediante una clase de costos, por tanto, para presupuestar el elemento de costos servicios de terceros se debe realizar en algunas de las siguientes clases de costos a modo de ejemplo

Fuente; Esta figura obtenida de SAP Codelco Norte, tiene el objetivo de mostrar la distintas clases de costos del elemento de costos “servicios de terceros”

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Los servicios de terceros son producto de la competitividad y la lógica económica que respaldan el outsourcing (traspasar los servicios operativos o administrativos a terceros ) o sea contratar una actividad con terceros ¿Porque se presupuesta Servicio de terceros en SAP Controlling: Es un plan de acción, es un proceso planificado de transferencia de actividades internas de una empresa para que éstas sean realizadas por terceros y conforman el costo de determinados procesos Se controla como un elemento de costos, puesto que es un recurso cada vez más utilizado entre las grandes empresas, que tienden a convertir en externas una serie de actividades, de manera que puedan concentrarse en aquellas áreas que realmente son específicas de su negocio. Este hecho permite que la empresa contratante se vuelque en los aspectos estratégicos de su propio negocio, aquellos que conforman la parte fundamental de su actividad ya que la medición y evaluación del desempeño, entre otros, en donde eficiencia, precio de mercado, costo de oportunidad y equilibrio financiero son temas que los inversores tienen siempre presente; traspasar los servicios operativos o administrativos a terceros es una de las tendencias más fuertes en el campo del management, (practica empresarial o gestión empresarial)

¿ Cual es la función e importancia del presupuesto Servicio de terceros en SAP Controlling: La principal función de los presupuestos se relaciona con el Control financiero detallado en cada centro de costos, a

organización le permite desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de cada clase de costo presupuestado . El control presupuestario de este elemento de costos, es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias, controlarlos como valores comprometidos y no utilizados del presupuesto, a la vez permite comparar los costos históricos de mantener la actividad dentro de la empresa.

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122

Los presupuestos de servicios de terceros son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización, minimizar costos aumentando productividad mediante la especialización

Debido a esta necesidad de especialización, aparece el concepto de outsourcing, es decir, que empresas externas desarrollen actividades no principales para una organización, por lo tanto las empresas pueden centrarse en lo que mejor saben hacer, focalizando su atención y sus recursos; obviamente, las actividades que pasan a desarrollar empresas externas son aquellas que no son estratégicas para su negocio y no se tienen especiales capacidades en ellas.

5.2.5 PRESUPUESTO DE COSTOS SECUNDARIOS La planificación de consumos de actividad también forma parte de este procedimiento por cuanto se accede desde el menú principal, por la misma vía que los costos primarios. Sin embargo, es necesario cambiar el perfil de planificación para acceder al layout respectivo, o sea, se debe utilizar Perfil de Planificador Consumo de Actividades (ZSAP102) Para realizar esta planificación es necesario conocer el centro de costos emisor (es el área que presta el servicio) y la clase de actividad emisora con la que factura el servicio Los valores que se obtienen de la presupuestación de consumos de actividad resultan del ingreso de cantidades sobre las cuales, el sistema SAP, aplica el precio, es decir la tarifa correspondiente.

5.2.6 PRESUPUESTO DE INDICADORES O VALORES ESTADÍSTICOS Los valores estadísticos son elementos que pueden almacenar información distinta de gastos, asociada a los centros de costos, ordenes estadísticas de la clase Z900 y centros de beneficios. Se miden en unidades de tiempo o de cantidad

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123

Los alcances y objetivos de los valores estadísticos, son Integrar en sistema SAP, los gastos de los

diferentes procesos

a sus cantidades de

producciones, indicadores de productividad, eficiencia, eficacia, operatividad y adaptabilidad,

a objeto de determinar mediciones e indicadores

evaluación. tendientes a apoyar la gestión y la toma de decisiones. COSTO DEL AREA DE RESPONSABILIDAD "TRANSPORTE" Real/Plan/Desviación 1 COSTO DE LA ACTIVIDAD ELEMENTOS DE COSTOS

UNIDAD

$ COSTOS COSTOS REALES $ PRESUPUESTADOS

** Remuneraciones ** Materiales o Materias Primas ** Energìa Electrica Comprada ** Servicios de Terceros

TOTAL COSTOS OPERACIÓN

1.000 1.964 700 1.145

900 1.970 750 1.144

100 -6 -50 1

10,00% -0,31% -7,14% 0,09%

4.809

4.764

800 315 175

799 314 176

1 1 -1

0,94% 0,13% 0,32% -0,57%

1.290 6.099

1.289 6.053

1 46

1.550 517 516

1.556 517 520

-6 0 -4

2.583

2.593

-10

-0,39%

7.392

7.357

0,47%

** Depreciación y Amortizac ** Carga Fabril CIF ** Otros de Administracion y ventas

TOTAL COSTOS CIF TOTAL COSTOS ACTIVIDAD PRIMARIA ** Mantención y Reparación Interna ** Suministros ** Gastos de Administraciòn

TOTAL COSTOS ACTIVIDAD SECUNDARIA

**** Cargo 2 VALORES ESTADISTICOS INDICES DE PRODUCTIVIDAD Y EFICIENCIA MEDICIONES H/DISP Horas de Disponibilidad Planta H/DISP Horas de Operación Planta UN/DOT Recurso Humano Dotacion UN/PROD Cantidad de Material Esteril TIPO A Cantidad de Material Beneficiado UN/PROD Cantidad de Material removido $/UN/COS Costo Unitario por Unidad

HM HM HME TM TM TM $

DESVIACION DESVIACION ABSOLUTA %

Estad.plan

Estad.real

Desv.(abs)

Plan

Real

Desv.(abs) 0 0 -1 -967 500 -467 0

200 180 4 24.033 27.000 51.033 $ 0

200 180 5 25.000 26.500 51.500 $ 0

0,75% -0,39% 0,00% -0,78%

0,00% 0,00% -25,00% -4,02% 1,85% -0,92% 1,38%

En Controlling se vinculan en línea la información de gasto de los centros de costos con los indicadores estadísticos permitiendo entre otros determinar costos unitarios de los procesos, fijar indicadores de gestión para medir eficiencia,

eficacia

adaptabilidad,

medición

del

retroalimentación de información para los tableros de gestión

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desempeño

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124

5.3 LOS PASOS DE LA PLANIFICACIÓN O ELABORACION DEL PRESUPUESTO En SAP, este proceso tiene como objetivo realizar el análisis de un conjunto de escenarios de desarrollo posibles que, para distintos niveles de riesgo y restricciones mínimas, permitirían capturar el máximo de valor

posible a

partir de recursos disponibles, sin perjuicio de lo anterior, la asignación de recursos presupuestarios, se efectúa de la siguiente forma: 5.3.1 El ingreso a Planificación (Presupuesto) en Controlling

Ingreso Normal: Pantalla SAP : Finanzas>Controlling> Contabilidad de Centros de Coste. planificación>activar perfil Planific.

2 3 4 5

Ingreso Directo. En el Campo Comandos Pantalla SAP digitar Transac. KP04

Fuente; Esta figura obtenida de SAP Codelco Norte, tiene el objetivo de mostrar los pasos para efectuar el presupuesto o planificación como se denomina en SAP. En este caso ingreso a transacción KP04 para activar el perfil de Planificación

Los Controles Presupuestarios pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organización, así mismo, sirven de parámetros para la medición de la gestión, para la evaluación del desempeño y por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites razonables, ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización y sirven como mecanismo para la revisión de

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125

políticas y estrategias de la empresa y diseccionarlas hacia los objetivos planteados que es lo que verdaderamente se busca. 5.3.2 La determinación de Perfiles o Layout Una ve que se ha ingresado a Planificación SAP Controlling, el siguiente paso es determinar el perfil de planificador. El perfil de planificación corresponde al conjunto de campos a utilizar de acuerdo al concepto a planificar (clases de costo primaria, consumo de actividad, volumen de actividad, etc.). Layout corresponde a la distribución de los campos en la pantalla a utilizar en la planificación, que desglosando el match code, entrega las siguientes posibilidades •

ZSAP101

Perfil Planificador costos primarios

•

ZSAP102

Perfil

Planificados

Costos

Secundarios,

como

consumidor o cliente de actividades •

ZSAP103

Perfil Planificador Costos Secundarios, Como proveedor de servicios secundarios

•

ZSAP104

Perfil Planificador Valores Estadísticos

Dar CLIC en ... ZSAP101 Perfil Planificador Costos Primarios ZSAP102 Perfil Planificador Costos Secundarios Consumo de Actividades ZSAP103 Perfil Planificador Costos Secundarios Producción Actividades ZSAP104 Perfil Planificador Valores estadísticos

El primer paso de la Planificación es Activar Perfil Planificador desplegar el match code

Fuente; Esta figura obtenida de SAP Codelco Norte, muestra el primer paso para presupuestar, que es elegir el perfil de `planificación, que otorgará el layout de acuerdo a la actividad que se quiera planificar

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126

5.3.3 Variables Requeridas en el Presupuesto La muestra del layout, corresponde al de costos primarios y muestra una serie de requisitos que se deben determinar la momento de presupuestar, tales como; periodo, centro de costos y clase de costos En esta pantalla, también se puede definir el uso de varios Centros de costos y varias clases de costos, como una forma de ingresar los datos. De igual forma se presenta la opción para grupo de centros y clases de costos

FINALMENTE Hacer CLIC

Ingresar la variables indicadas La Planificación requiere de una de estas variables : 1 Ingresar Un Centro de Costos ó 2 Ingresar Un Rango de Centro de Costos ( Desde... Hasta) ó 3 Ingresar Un Grupo de Centro de Costos La Planificación requiere de una de estas variables : 4 Ingresar Una Clase de Costos ó 5 Ingresar Un Rango de Clases de Costos ( Desde... Hasta) ó 6 Ingresar Un Grupo de Clase de Costos

Marcar

Fuente; Esta figura obtenida de SAP Codelco Norte, muestra el layout de planificación de costos primarios

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127

5.3.4 Planificación Detallada La planificación se puede efectuar a un nivel de detalle tal, puesto que las bondades de SAP permiten previamente crear como dato maestro, la relación insumo producto, denominada Planificación por Componentes, también se puede efectuar una planificación detallada a nivel de numero de contrato o del numero de código de un material, etc la planificación detallada por componente, requiere que el usuario o área responsable, genere su índice producción (I/P), para ingresarlo a sistema SAP , solicitando la creación del dato maestro componente, al área administradora del Presupuesto

La Clave de Distribución indica la forma de registro mensual del valor USD

La vista muestra parte, de las Clases de Costos seleccionado

El valor USD Es el monto total del año y mensualmente Se registra según as opciones CD (Clave de Distribución

Fuente; Esta figura obtenida de SAP Codelco Norte, muestra la pantalla que permite registrar los valores para cada centro de costos en cada clase de costos

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128

Una vez que se ha finalizado cada detalle del presupuesto,

quedan

disponibles estos recursos para efectuar la operación de la empresa, lo que constituyen los costos reales en SAP R/3, tema que analizaremos a continuación

5.4 LOS COSTOS EN SAP R/3 Los Costos reales que se originan con motivo de las diferentes actividades del proceso productivo y administrativo de una empresa, origina el control presupuestario que es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros, o remediar las diferencias. La clasificación de los costos en categorías con respecto a los períodos que benefician, ayudan a la gerencia en la medición del ingreso, en la preparación de estados financieros y en la asociación de los gastos con los ingresos en el período apropiado. Las dos categorías usadas son costos del producto y costos del período, sin embargo, no es la única clasificación posible en SAP: Costos del producto: Son los que se identifican directa e indirectamente con el producto. Ellos son los materiales directos, la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación. Estos costos no producen ningún beneficio hasta que se venda el producto y, por consiguiente se activan

hasta la

terminación del producto. Cuando se venden los productos, sus costos totales se registran como un gasto, denominado Costo de los bienes vendidos ó costo de ventas. Dicho costo se enfrenta con los ingresos del período en cual se venden los productos. Costo del período: Estos costos, que no están directa ni relacionados

con

producto,

son

inventariables,

indirectamente se

cancelan

inmediatamente, puesto que no se puede determinar ninguna relación entre costo e ingreso. Son costos del período entre otros la depreciación, las remuneraciones del personal administrativo, los gastos financieros. En SAP también se pude parametrizar otra clasificación de costos y dependerá del tipo de empresa y modelo de negocios que se deseé, en este esquema existirán costos que valorizan el producto y costos que se registran directamente al Estado de Resultados, en el rubro Gastos de Administración

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129

El enfoque de la contabilidad de costos esta orientado a la clasificación de los registros contables y a la adecuada ubicación de los gastos a objeto de determinar lo que cuesta producir, o el costo de los servicios prestados, las variaciones de inventario y su valorización, por ende, el precio a que pueden ser vendidos de acuerdo al margen de utilidad que se espera. Para la explicación de los párrafos precedentes, lo iniciaremos con los flujos contables en SAP, que mostramos en la siguiente lámina, que se inicia con los registros según corresponda a cada módulo y se interrelacionan en tiempo real

MODULOS DE SAP

MODULO MODULO

PM Ordenes de

FICO

Registros Contables

Mantenimiento

Materiales Servicios

Remuneraciones Beneficios

Clases de Costos ó Cuentas de mayor

MODULO

Ventas

OBJETOS DE COSTOS

Centro de Costos

Orden PM

Orden de Producción

STOCK DE MATERIALE S

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Grafo

Elemento PEPS

OBRAS EN CURSO

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130

Finalmente, cuando los stock de materiales se despachan para ventas, estos se cargan en las cuentas de costos de ventas respectivas que se encuentran en los datos maestros en SAP FICO

LOS INFORMES DE COSTOS Se requieren múltiples métricas y conocerlas en diferentes niveles, ya sea Corporativo ,Negocio, Funcional, Por Actividad, o en cualquier nivel de la cadena de valor

Árbol de informe de costos en Controlling Primer grupo

Segundo grupo

Fuente; Esta figura obtenida del Sistema SAP Codelco Norte, muestra el árbol de informes de Controlling (Costos) como también el desglose de uno de ellos , como es Otros informes

En SAP se crean estructuras de centros de costos, ya sea en forma Organizacional, por procesos o cualquier otro grupo de centro de costo que se cree como dato maestro para

ERP y SAP R/3

determinación de responsabilidad y

UNA VISIÓN CONCEPTUAL

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131

respecto a la estructura de gastos se considera desde el mismo sap la agrupación de clases de costos en elementos de costos y los elementos de costos agrupados en GRACTIV

TOTAL GASTOS ACTIVIDAD

Los informes de Controlling reflejan gastos, clases de actividad y valores estadísticos; contienen datos en tiempo real, planificaciones y desviaciones. Teniendo presente que su estructura es similar, analizaremos solo algunos de la figura anteriormente expuesta

PRIMER GRUPO: COMPARACIONES PLAN REAL

INFORME: S_ALR_87013611 - Centros coste: Real Plan Desviación >

FINANZAS

CONTROLLING

CONTABILIDAD DE CENTRO DE COSTOS

SISTEMA INFO

INFORMES DE LA CONTABILIDAD CECO

COMPARACIONES PLAN REAL

CENTRO COSTO: REAL / PLAN / DESVIACION

Objetivos y alcances Este informe contiene los datos reales, planificados y sus desviaciones de un área de centros de coste o de cada centro de coste. Además de los costes, también se visualizan el volumen contabilizado de las clases de actividad y los valores estadísticos, esto se logra pagineando o avanzando a la ultima pagina. Haciendo clic dos veces, se puede pasar a los siguientes informes: •

Centros de coste: Partida individual real

•

Centros de coste: Resumen de planificación

ERP y SAP R/3

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•

Centros de coste: Partida individual plan

•

Centros de coste: Desglose de período real/plan

•

Clases de actividad: Desglose

•

Centros de coste: Desglose de período real/plan

•

Clases de actividad: Desglose de período

•

Valores estadísticos: Desglose de período

•

Centros de coste: Desglose por interlocutor

•

Centros de coste: Desglose por operación

•

Área: Real/Plan 2 monedas

•

Visualización de textos explicativos de planificación

INFORME

132

S_ALR_87013612 - Área: Centros de coste

FINANZAS

CONTROLLING

CONTABILIDAD DE CENTRO DE COSTOS

SISTEMA INFO

INFORMES DE LA CONTABILIDAD CECO

COMPARACIONES PLAN REAL

AREA: CENTROS DE COSTE

Objetivos y alcances

Este informe visualiza por centro de coste las contabilizaciones reales y plan para un área de centros de coste, neteando los cargos y abonos de cada centro de costos, es decir, presenta la infra-sobrecobertura sin distinguir por clases de costos y las totaliza en el ámbito de área. Para las áreas que no contabilizan abonos en sus transacciones, les permite visualizar el monto de sus gastos por centro de costos sin identificación del elemento de gastos. Para un centro de costos individual, solo se visualiza la infra-sobrecobertura Haciendo clic, puede pasar a los siguientes informes:

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UNA VISIÓN CONCEPTUAL

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•

Centros de coste: Resumen de planificación

•

Centros de coste: Real/Plan/Desviación

•

Área: Clases de coste

•

Centros de coste: Desglose por interlocutor

•

Centros de coste: Desglose por operación

INFORME

133

S_ALR_87013613 - Área: Clases de coste

FINANZAS

CONTROLLING

CONTABILIDAD DE CENTRO DE COSTOS

SISTEMA INFO

INFORMES DE LA CONTABILIDAD CECO

COMPARACIONES PLAN REAL

AREA: CLASES DE COSTE

Objetivos y alcances Este informe visualiza las contabilizaciones reales y planificadas de un área por centro de coste y para una clase de coste, y las totaliza en el ámbito de grupos de clases de costos. A todas las áreas, les permite visualizar el monto de sus gastos, detallado por centro de costos, con identificación del elemento de gastos por clase de costos. Para un centro de costos individual, se visualiza el centro de costos asociado a la clase de costos y totalizado por agrupación de clases de costos Haciendo clic, puede pasar a los siguientes informes:

ERP y SAP R/3

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•

Centros de coste: Partida individual real

•

Centros de coste: Partida individual plan

•

Centros de coste: Desglose de período real/plan

•

Centros de coste: Resumen de planificación

•

Centros de coste: Desglose por interlocutor

INFORME

S_ALR_87013614

134

Centros de coste: Período actual

acumulado

FINANZAS

CONTROLLING

CONTABILIDAD DE CENTRO DE COSTOS

SISTEMA INFO

INFORMES DE LA CONTABILIDAD CECO

COMPARACIONES PLAN REAL

CENTROS DE COSTE: PERIODO ACTUAL / ACUMULADO

Objetivos y alcances

Este informe da una visión general de los datos reales y planificados para el periodo especificado, (un mes determinado) e indica la disponibilidad de recursos parta los meses restantes del año; o sea, muestra el informe actual y en el año en curso, global por: •

centro de coste

•

grupos de centros de coste

Además de los costes, también se visualizan el volumen contabilizado de las clases de actividad y los valores estadísticos, esto se logra pagineando o avanzando a la ultima pagina

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135

Este informe contiene los datos reales, planificados y sus desviaciones de un grupo de centros de coste o de cada centro de coste. Haciendo clic puede pasar a los siguientes informes: •

Centros de coste: Partida individual real

•

Centros de coste: Partida individual plan

INFORME

SEGUNDO GRUPO:

CARACTERISTICAS ADICIONALES

S_ALR_87013615 interlocutor.

Centros

coste:

FINANZAS

CONTROLLING

CONTABILIDAD DE CENTRO DE COSTOS

SISTEMA INFO

INFORMES DE LA CONTABILIDAD CECO

COMPARACIONES PLAN REAL



CARACTERISTICAS ADICIONALES



CENTRO COSTE: DESGLOSE P/ INTERLOC.

Desglose

por

Objetivos y alcances Estos informes proporcionan una visión general de los datos reales y planificados, identificando a los interlocutores de imputación, (tanto en los cargos como en los abonos para todos los objetos de costos: centro de costo, orden, grafo, etc. ) por cada clase de coste, ya sea: •

un centro de coste individual

•

un grupo de centros de coste

Haciendo clic puede pasar a los siguientes informes: •

Centros de coste: Partida individual real

•

Centros de coste: Partida individual plan

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INFORME

136

S_ALR_87013616 - CeCo: Desglose por operación

FINANZAS

CONTROLLING

CONTABILIDAD DE CENTRO DE COSTOS

SISTEMA INFO

INFORMES DE LA CONTABILIDAD CECO

COMPARACIONES PLAN REAL



CARACTERISTICAS ADICIONALES



CENTRO COSTE: DESGLOSE POR OPERACION.

Objetivos y alcances Este informe visualiza de forma desglosada los datos reales y plan según las diferentes operaciones de contabilización; con sumatorias por grupos de elementos de costos, tanto para •

área de centros de coste, o

•

centro de coste

Junto a los costes se visualizan los volúmenes de actividad contabilizados. Puede pasar a los siguientes informes mediante la interfaces informe/ informe: •

Centros de coste: Partida individual real

•

Centros de coste: Partida individual plan

Finalmente estamos mostrando un informe resumido se puede sumar en linea e ingresar hacia el imterior de un registro hasta llegar a su transacción de orige y al modulo donde se generó

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CAPITULO VI:

137

REPORTES DE ALTA GERENCIA

El desarrollo de este capitulo se crea desde la perspectiva que entrega SAP como herramienta ERP, o sea, conformando un sistema integrado de información para el control de la gestión y para poder estructurar planes y cartas de navegación futura en forma paulatina en este tiempo, pero que ya tiene forma de un todo bastante integrado, estructurado y parametrizado. La Funcionalidad de SAP, permite la compatibilidad de la información, en este sentido, por ejemplo para efectos de informes, medición y gestión, se puede direccionar la información a otras plataformas como BW (Business Warehouse”) es un software de SAP que permite obtener datos desde distintos

productos

computacionales,

procesarlos,

almacenarlos

presentarlos a los usuarios para que puedan hacer gestión, los datos almacenados en BW quedan fuera del ámbito transaccional de SAP, lo cual presentamos en la siguiente grafica

SAP R3 Generación de Flujo de Efectivo

MODULOS DE SAP

Estado de Resultado de Gestión

SIAG CONTROLLING

CO CeBe

BW Business Warehouse

Balances por Negocio y Procesos Indicadores de Operación Mediciones de Eficiencia Mediciones de Eficacia Mediciones de Efectividad

Los informe de Alta Gerencia (SIAG),Consiste, fundamentalmente, en visualizar a través de un informe y que nos lleve a explorar todas las posibilidades, todo el potencial de negocios que podemos obtener a partir de nuestra base de recursos, de alianzas, de negocios y el norte que la empresa se haya fijado.

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138

Este permite mostrar todo lo que somos capaces de hacer con el recurso humano, las instalaciones, equipos y plantas que se tiene operando a una determinada fecha y proyectando, el potencial de desarrollo y crecimiento de la compañía.

Si bien SAP en cada uno de sus módulos tiene informes para cada una de las actividades que se generen, este capitulo se orienta a los informes que requiere la alta gerencia para la toma de decisiones

6.1

EL EIS DE SAP

Su funcionalidad la encontramos en EC-EIS Executive Information System (Sistema de información de alta dirección). Los sistemas de información para ejecutivos, informan de los factores primordiales que la gestión de una empresa necesita para poder tomar decisiones estratégicas, por ejemplo, para un ejecutivo es relevante la variación de inventario, no así lo operativo que sería el detalle del mismo

Lo que hace entonces, es separar los ratios de gran valor informativo del resto de datos operativos e introducirlos después en el sistema de ratios EIS el que puede configurarse de forma especifica para cada empresa. Los diversos informes habitualmente ligados a los sistemas de transacción se diferencian del EIS de sap básicamente en dos aspectos a saber; normalmente se limitan al área empresarial y contienen datos internos y externos que no son propio de las operaciones El EIS de SAP reúne información de diversas áreas de la empresa y de su entorno, para representar una vista de conjunto de la empresa o de la industria, generando así factores de resultados críticos en función de la vista de rendimiento de la empresa

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139

Todo lo indicado en los párrafos precedentes se puede generar mediante informes para la toma de decisiones, mediante report para la alta gerencia, par esto solo se debe estructurar como datos maestros por una sola vez y ejecutarlos cada vez que se requiera.

6.2

EVALUACION DE LAS ACTIVIDADES

La máxima en la creación de informes en SAP, dice que el ejecutivo puede considerar informes, gráficos y textos predefinidos, como también crear informes sencillos con medios sencillos para lo cual SAP cuenta con un pool de columnas que se pueden ir seleccionando hasta crear el informe que se desea.

Orden de las columnas seleccionadas

Botón para quitar columnas Botón para agregar columnas

Fuente; Esta figura obtenida de un sistema instalado en una empresa de la Región, tiene el objetivo de mostrar las funcionalidades de los módulos y los sub módulos en las formas comunes para creación o generación de informes en SAP.

6.3

NECESITAMOS MEDIR LA GESTION

La construcción de los indicadores para La medición de la gestión global de una institución en SAP requiere del desarrollo de un conjunto armónico y sistemático de indicadores de gestión que abarquen, con un adecuado conocimiento de sus posibles interrelaciones, las dimensiones de Economía,

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140

o sea, el manejo adecuado de los recursos financieros, eficiencia, eficacia, adaptabilidad y satisfacción del cliente 6.3.1 ¿QUÉ

INFORMACIÓN

REQUIERE

PARA

EVALUAR

GESTIÓN? Este proceso tiene como objetivo la centralización de la información que será necesaria para la creación del Convenio de Desempeño. Los Convenios de Desempeño

elaboran

despliegan

internamente

para

toda

organización, generándose Convenios de Desempeño específicos desde las Gerencias hasta el nivel de Unidades.

Áreas Corporación

SAP

Proyectos de Desarrollo

Reuniones de Trabajo

Minuta de Reunión

CD Año Anterior

Iniciativa s de áreas

Acuerdos Acuerdos y Alianzas

Apoyo Generación Convenio Desempeñ o Corporativ o

PLANIFI CACIÓN Largo Plazo Metodología

Impleme n tación Estrategi ca

Presupuesto y Programa Producción

Información Requerida

PRODUCCIÓN

Generación Convenio Desempeñ o

Divisional

EVALUACION

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141

La evaluación del desempeño se inicia con conversaciones y acuerdos sobre metas, objetivos, proyectos,

Formulación de la estrategia, modelos de

negocios y todo el flujo de información y gestión necesarios para el cumplimiento de los objetivos Además de las definiciones estratégicas, la medición de indicadores de gestión está condicionada por la capacidad de la institución de generar la información necesaria y de elaborar los indicadores, con niveles adecuados de calidad, certeza y confiabilidad. Es obviamente necesario determinar la calidad y cantidad de información que será necesario procesar para evaluar la gestión., por lo tanto lo primero que se debe discernir es el nivel de toma de decisiones que utilizará el informe En términos generales se puede distinguir tres tipos de información relevante a una medición de gestión: a)

Información Financiero-Contable: La medición de la gestión

institucional en SAP, se estructura de tal modo que la información financiera que se utiliza para evaluar la gestión se obtiene directamente del sistema contable de la institución, sin necesidad de realizar posteriores agregaciones o desagregaciones de ella. Un requisito básico es que cada unidad, programa o línea de actividad que se pretenda evaluar tenga un área de responsabilidad o un centro de costos y un registro detallado en el sistema contable. b)

Información operacional: Son los datos sobre las actividades de los

procesos productivos de las distintas unidades y programas de la institución o información relacionada a indicadores de eficiencia eficacia o productividad (cantidad de productos, tiempo, clientes, prestaciones, etc.). Al igual que la información contable, debería ser obtenida directamente de los sistemas de información de la institución. c)

Información de resultados o adaptabilidad: Este tipo de información

es la más relevante en la evaluación de la gestión y requiere de la creación y operación de nuevos sistemas de seguimiento y recopilación, tales como encuestas, mediciones en terreno, elaboración de informes, etc.

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142

Fuente; Esta figura es una adaptación del Sistema de Alta Gerencia (SIAG) basado en el sistema SAP de Codelco Norte: Este menú de informe permite medir la gestión de la corporación y de sus negocios, y con el grado de cumplimiento evaluar el desempeño.

ya que los ejecutivos no requieren de los grandes detalles ni transacciones, puesto que sus objetivos están orientados a ; •

Crear valor y hacer crecer el valor actual neto

•

Formular una estrategia de negocios sobre la base de una ventaja competitiva que se diferencie de la oferta de productos y servicios que ofrecen los otros competidores que operan en la industria.

•

Analizar estados de resultados y tomar decisiones de gestión financiera para crear valor a la organización.

•

Administrar las relaciones con clientes y proveedores sobre la base de un concepto moderno y competitivo de la cadena de valor.

•

Liderar el equipo de colaboradores, de acuerdo con el perfil de cada uno de ellos, para que potencien su aporte individual y colectivo a la organización.

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•

143

Tomar decisiones concordantes con la filosofía y el marco ético de la empresa, los acreedores, los empleados, los clientes y la sociedad en general

6.4

NECESITAMOS EVALUAR EL DESEMPEÑO

La evaluación cualitativa y cuantitativa del desempeño, conlleva el compromiso de todos los involucrados en la generación del servicio o "producto" que ofrece su respectiva organización o unidad, y permite detectar inconsistencias entre el quehacer de la institución y sus objetivos prioritarios, induce adecuaciones en los procesos internos y aporta mayor transparencia a la gestión profesional. Evaluar la gestión es posible en cualquier contexto. En el contexto de SAP implica desarrollar datos maestros ( en sap se controlan mediante valores estadísticos) que ponderen adecuadamente los elementos cualitativos de la gestión, capaces de asimilar la multiplicidad de objetivos y la heterogeneidad de actividades que realizan las empresas y sus negocios. La calidad de la gestión de una institución, puede ser un factor invisible e imponderable, en tanto no se desarrolle la capacidad de medir sus resultados. Evaluar el desempeño de la gestión efectuada

implica medir

sistemáticamente, sobre una base continua en el tiempo, los resultados obtenidos por las principales unidades o departamentos de una institución, y comparar dichos resultados con lo deseado o planificado, a fin de elevar su eficiencia y productividad. El Desempeño de la Gestión de Recursos Humanos El Valor que la Gestión de Recursos Humanos agrega a la empresa.

costo por contratación

Tiempo de Contratación

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Rotación

Causas de Rotación

Costo de Rotación

Nivel de Disponibilidad

Nivel de Compromiso con el Trabajo

Nivel de Competencia

Nivel de Desempeño

Nivel de Satisfacción

•Efectividad de Reclutamiento.

Costo de Beneficios

Causas de Ausentismo

Costo de Capacitación

Tiempo de Capacitación

Eficacia de la Capacitación

6.5

144

ADAPTABILIDAD DE LA INFORMACIÓN

6.5.1 BUSINESS WAREHOUSE (BW) es un software de sap, repositorio de datos

que

permite

obtener

datos

desde

distintos

productos

computacionales, procesarlos, almacenarlos y presentarlos a los usuarios para que puedan hacer gestión sobre estos, mediante “browser analizer” que es una herramienta de informes de BW los datos almacenados en bw quedan fuera del ámbito transaccional de SAP R/3,

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145

La lámina siguiente nos muestra la estructura de SAP BW

Fuente; SAP AG 2004

SAP Business Information Warehouse Conference (Henkes) / 5.. Esta

estructura corresponde a la arquitectura estándar de SAP

Lo expuesto anteriormente nos permite efectuar un análisis externo de la información de SAP BW

como entorno analítico independiente, que

mostramos en la siguiente lámina

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146

Acción Acción

Análisis Análisis

Transacción Transacción Ejecución Ejecución

-----

---

--Extracción Extracción ---

Transformación Transformación

---

OLTP

Fuente; SAP AG 2004

Fuentes externas

OLAP

SAP Business Information Warehouse Conference (Henkes) / 5.. Esta

estructura corresponde a la arquitectura estándar de SAP

OLTP : proceso de transacciones en línea OLAP: proceso analítico en línea. ODS: almacenamiento de datos operacionales extraídos desde las fuentes. BAPI: programas de interfaces

6.5.2 EXPORTACIÓN DE INFORMACIÓN

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INFORMACION PARA EXPORTAR

FORMAS PARA EXPORTAR LOS DATOS

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147

La compatibilidad de la información SAP con Microsoft permite exportar los datos desde el máximo de las transacciones o informes SAP donde otorga la facilidad de una forma de exportarlos datos, a planillas Excel, Word, html, etc.,

, con un fichero de salida que corresponde a la dirección del

computador personal

CAPITULO VII: CONCLUSIONES La efectiva problemática de proyectar el futuro en vez de padecerlo es la lógica inquietud de los administradores o gerentes, tener los sistemas de información apropiados con información oportuna y efectuar una planeación acertada es el deseo de cada administrador para minimizar estos impactos futuros. Los problemas empresariales

de mantenerse a la vanguardia e innovación

para tener éxito en los mercados en los que se desarrollan y poder estar al nivel de las empresas de clase mundial en cualquier parte del mundo, necesariamente necesitan de una Administración estratégica con sus etapas de

Formulación,

Implementación

evaluación,

manteniendo

una

retroalimentación oportuna de sus operaciones Para lograr el objetivo de implementar un plan estratégico se hace necesaria la aplicación de conceptos básicos asociados con la estrategia corporativa, unidades de negocios, actividades operativas Y administrativas, donde además se propone una metodología general que puede adaptarse razonablemente bien a una gran variedad de condiciones de negocios. El sistema SAP provee información oportuna y en línea de tal forma que cambia esta problemática a saber puesto que en lugar de considerar a la empresa como una cantidad de departamentos la considera como un sistema

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UNA VISIÓN CONCEPTUAL

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Esta es una nueva herramienta

cuya característica principal

148

es la

información en línea y la Integración, significa que la información se comparte entre todos los módulos, sub módulos como entre todas las áreas de SAP que la necesiten y que pueden tener acceso a ella.

SAP R/3 apoya y simplifica todos los procesos empresariales, de Gestión, de Costos y todos aquellos propios de una empresa, sus puntos centrales lo constituyen las funciones de producción, Logística, Finanzas como la gestión de Recurso Humano.

Al incorporar SAP, una herramienta líder en el mercado empresarial, nace la necesidad de considerar nuevas perspectivas de desarrollo profesional en el campo de la Ingeniería en Control de Gestión, porque en SAP se incorporan permanentemente las mejores prácticas de trabajo a través de

un proceso de retroalimentación entre las

necesidades de los usuarios de las distintas empresas, nuevos conceptos de negocios y nuevas tecnologías, esto crea un valor agregado a

estos profesionales que velan por la gestión de las

empresas, además, permite al profesional identificar y canalizar las mejores prácticas en los procesos de negocios. Los ERP, lejos de ser un concepto interesante, es un requerimiento básico para toda empresa moderna, hoy en día; estamos inserto en una globalización donde el mercado se hace más competitivo y extenso, las fronteras se eliminan, las barreras comerciales desaparecen, y las empresas se ven forzadas a especializarse para incrementar su portafolio de servicios y productos. Para contar con información confiable, íntegra y oportuna es imprescindible integrar los distintos sistemas que se utilizan en la organización, alcanzando de esta forma una debida coordinación, comunicación y colaboración entre los elementos que constituyen sus procesos de negocios. El empleo de soluciones integradas, tipo ERP, es una alternativa que para muchas organizaciones resulta inalcanzable

dado sus altos costos

financieros y operativos, asociados principalmente a su adquisición y puesta

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149

en marcha. Más aún, aplicaciones específicas muy particulares pueden ser difíciles de migrar. Por otro lado, la integración de las aplicaciones existentes, requiere de una cuidadosa adaptación y coordinación de éstas a fin de generar una dinámica sistémica y coherente. Los resultados observados permiten afirmar que la solución propuesta es una buena opción para la integración de aplicaciones pues permite mejorar la eficiencia y eficacia de la organización, logrando reducciones importantes de tiempos en sus procesos. Las tendencias comerciales actuales y futuras obligan a las empresas a ser cada vez más competitivas. Para ser competitiva es necesario que una compañía tenga optimizado e integrado sus flujos internos de información y sus relaciones comerciales externas, y así conseguir objetivos básicos como son las mejoras de la productividad, la calidad, el servicio al cliente y la reducción de costos. Es por esta razón que se busca poseer un sistema que cubra todas las necesidades del negocio, desde el control de las operaciones financieras y generación de reportes, manejo de relaciones y ventas con los clientes, planificación a largo plazo de los requerimientos en la capacidad de producción, y programación a corto plazo de la producción, administración de la cadena de suministros, hasta el manejo de inventario y control de costos. Obviamente, las estrategias sobre dirección y desarrollo de los sistemas de gestión se constituyen como el factor más importante que permitirá coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo del personal. Dentro de este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales como la capacitación, las remuneraciones, las condiciones de trabajo, las relaciones humanas y la motivación. En dicho contexto, implantación de un sistema de gestión ERP, que constituye un nuevo enfoque de la gestión administrativa, se constituye en un medio importante para apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en las empresas de todo tipo. Tradicionalmente, las empresas nacionales, tenían que enfrentarse al permanente problema de la grave inconsistencia informativa entre sus

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150

afiliadas y la dificultad de consolidación, tanto de sus operaciones como de sus cuentas para el conjunto de empresas y filiales. La solución provisional era la utilización de software diferente en cada país y desarrollar otro software de consolidación hecho a la medida que requería tremendos esfuerzos de actualización y que no daba nunca resultados eficaces, al tener que integrar los datos de diferentes programas sin similitud intrínseca. Era por tanto casi imposible obtener la deseada homogeneización. Esta situación experimentó un cambio hace ahora algunos años cuando la empresa alemana SAP, ofreció un sistema de software empresarial en forma de piezas sin terminar, que podían agruparse de diferentes maneras mediante tablas de conexión y que, aunque con un alto grado de esfuerzo de ajuste, podían combinarse y formar un sistema válido para adaptarse a las necesidades de un país determinado, (ajustándose a las leyes, costumbres operativas e idioma de dicho país), y volviendo a combinar las piezas con otro acabado y otras tablas de conexión, se podía conseguir un sistema también válido para otro país. Esto era justamente lo que estaban necesitando las grandes corporaciones multinacionales para desterrar la heterogeneidad de los sistemas instalados en los distintos países y disponer de un sistema que permitiese tener en cada afiliada de cada país, un software que aún siendo diferente del de las otras afiliadas, quedase integrado en un único sistema en cuanto a la información y al tráfico de bienes y servicios dentro de la logística de la empresa multinacional. Parecía que esta iba a ser la solución. Pero quedaba sin resolver el problema de la implantación y puesta en marcha de estos sistemas que requerían personal experto en el uso de los procedimientos de adaptación a las necesidades de la empresa y los condicionantes de cada país de actuación. Nace la oportunidad de capacitación y especialización

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151

DEFINICIONES CONCEPTUALES. Indicadores; Son instrumentos de medición de las variables asociadas a las metas. Al igual que estas últimas, pueden ser cuantitativos o cualitativos. En este último caso pueden ser expresados en términos de "logrado", "no logrado" , “porcentaje” o sobre la base de alguna otra escala cualitativa. Indicadores de Gestión: Son un subconjunto de los anteriores y se refieren a mediciones relacionadas con el modo en que los servicios o productos son generados por la institución. Valor del Indicador: Es el resultado de la medición del indicador y constituye un valor de comparación referido a su meta asociada. Por ejemplo, la relación entre el costo de la administración y el costo de los programas puede ser un 25%. Si hemos fijado previamente una meta de 15%, estaremos en presencia de un mal resultado, en cambio si la meta era de 30%, esto indicará un buen resultado. Indicador: Es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o una actividad.

Indicador Clave: Son las relaciones que existen entre elementos medibles de un sistema, que describen sus características de operación más importantes o críticas.

Indicador de efectividad: Mide el grado en que el sistema contribuye al logro de los fines para los cuales fue diseñado.

Indicador de Eficiencia: Es la cifra resultante de la relación entre un buen servicio y su costo. También puede ser sinónimo de productividad. Generalmente se emplea para describir la relación de los resultados obtenidos y la utilización de los recursos disponibles.

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152

Indicador de Gestión: Instrumento que permite medir el cumplimiento de los objetivos institucionales y vincular los resultados con la satisfacción de las demandas sociales en el ámbito de las atribuciones de las dependencias y entidades del Gobierno Federal. Los indicadores de gestión también posibilitan evaluar el costo de los servicios públicos y la producción de bienes, su calidad, pertinencia y efectos sociales; y verificar que los recursos públicos se utilicen con honestidad, eficacia y eficiencia. Dentro de los principales indicadores de gestión se pueden citar los siguientes: Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados lógicamente que transforman elementos de entrada a los cuales se les agrega valor, en elementos de salida para ser proporcionados a un receptor. (Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos).

Proceso Clave: Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio.

Proceso de Control.- Las políticas, procedimientos y actividades, los cuales forman parte de un enfoque de control, diseñados para asegurar que los riesgos estén contenidos dentro de las tolerancias establecidas por el proceso de evaluación de riesgos.

Proceso de Soporte: Los procesos que dan soporte a uno o más procesos, generalmente

través

salidas

indirectas.

(Recursos

Humanos,

Tecnología, suministros).

Proceso Generador de Bienes: Los procesos que crean y administran bienes de infraestructura que son utilizados por los procesos que agregan valor.

Programa:

Conjunto

metas,

políticas,

procedimientos,

reglas,

asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros

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153

elementos necesarios para ejecutar un determinado curso de acción, normalmente respaldado por capital y presupuestos de operación. Eficacia: Consecución de objetivos: logro de los efectos deseados.

Eficiencia: Logro de los fines con la menor cantidad de recursos; el logro de objetivos al menor costo u otras consecuencias no deseadas.

Equipo:

Grupo

personas

con

comprometidas con un propósito común

habilidades

complementarias

y una serie de metas de

desempeño, de los que son mutuamente responsables. Estrategia: Principios y rutas fundamentales que orientarán el proceso administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. Una estrategia muestra cómo una institución pretende llegar a esos objetivos. Se pueden distinguir tres tipos de estrategias, de corto, mediano y largo plazo según el horizonte temporal.

Ética: Sistema de principios o valores morales que se relacionan con el juicio moral, el deber y la obligación; disciplina que trata del bien y del mal, de lo correcto o incorrecto.

Evaluación.- Proceso que tiene como finalidad determinar el grado de eficacia y de eficiencia, con que han sido empleados los recursos destinados a alcanzar los objetivos previstos, posibilitando la determinación de las desviaciones y la adopción de medidas correctivas que garanticen el cumplimiento adecuado de las metas presupuestadas. Ciudadanía Corporativa: hace referencia a la manera en que la empresa integra

valores

sociales

básicos

con

sus

prácticas

comerciales,

operaciones y políticas cotidianas. se basa en el reconocimiento de que las empresas tienen derechos y responsabilidades que van mas allá de la maximización de las ganancias en el corto plazo. Desarrollo Sustentable: El desarrollo sustentable fue adoptado por la ONU en 1987, gracias a los trabajos producidos por la comisión Brundtland.

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154

Desarrollo Sustentable es aquel que no pone en riesgo las necesidades de las generaciones futuras por satisfacer las del presente. Sostenibilidad / Sustentabilidad: Es la actividad económica que satisface las necesidades de la generación presente sin afectar a la capacidad de las generaciones futuras de satisfacer sus propias necesidades. Reporte o Balance Social /Reporte de Sustentabilidad: es complementario al balance financiero y es una memoria que la empresa publica anualmente dando cuenta de los proyectos, beneficios y acciones sociales dirigidas a los empleados, inversionistas, analistas de mercado, accionistas y a la comunidad. Es también un instrumento estratégico para avalar y difundir y multiplicar el ejercicio de la responsabilidad social corporativa. Responsabilidad Social Empresarial o Corporativa: La RSE es una nueva visión de los negocios que integra armónicamente el respeto por los valores éticos, las personas, la comunidad y el medio ambiente. Stakeholders: Este término engloba a todas aquellas terceras partes, ya sean personas físicas, jurídicas o colectivos que se ven afectados de forma directa

indirecta

por

las

actividades

una

empresa,

sus

productos o servicios (clientes, accionistas, empleados, proveedores, sociedad, entre otros) Coadyuvar: Que contribuye a la consecución del objetivo Entrepreneur: (Emprendedor / Enterprising o Entrepreneur): , es una palabra proveniente del francés. Uno de los significados de esta palabra es "persona que dirige una empresa y pone a trabajar diversos factores de producción con vistas a producir bienes o brindar servicios". Los franceses dan también a esta palabra la idea de "patrón". Perfiles y Layout: El perfil de planificación, corresponde al conjunto de campos a utilizar según el elemento de costos a planificar (costos primarios, costos secundarios y producción de actividades mediante las tarifas), o sea, corresponde a la pantalla a utilizar en la planificación. :

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Preparado por Hilario Ramírez González

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BIBLIOGRAFÍA Experiencia práctica; Know How, de Hilario Ramírez González, Contador Publico, Auditor y egresado de Ingeniería en Control de Gestión, UNAP. Corresponde a la transferencia de conocimientos, experiencias o enseñar a otro como se hacen las cosas, también se le denomina el saber hacer o experiencia practica; No esta legislado, ni publicado y es en esencia una transferencia de tecnología o gestión de conocimientos técnicos no patentados. Mario Ramos Maldonado, Profesor Asociado La integración de la producción o enfoque holístico de la empresa: de Taylor al SAP/R3. Revista Maderas: Ciencia y Tecnología, Ingeniero Civil Mecánico, Universidad Técnica Federico Santa María, Chile. Magíster (DEA) en Producción, Universidad Henri Poincaré Nancy I, Francia. Doctor en Automatización de la Producción, U. Henri Poincaré Nancy I, Francia (Libro Proyecto – Swing “Tecnología al servicio de la Gestión” editado por Codelco-Chile, año 1997.)

ERP y SAP R/3

UNA VISIÓN CONCEPTUAL