Fall Magazine Service Desk - Erstausgabe by Dominik Hauk

SERVICE DESK KUNDENINTERAKTION DER ZUKUNFT | FALL MAGAZINE RAMON SCHÖB | PASCAL BIERI | DOMINIK HAUK

Su au mm f S ar ei y te

DIGITAL NATIVES PROTOTYPES

Erfahren Sie mehr über die Entwicklung dieser Gruppe, wie sie kommunizieren und wie sie die Zukunft gestalten.

Lernen Sie beispielsweise unser „Swisscom Entertainment System“ kennen. Informieren Sie sich über unsere Prototypen und die Erkenntnisse, welche wir aus den Testings gewonnen haben.

BENCHMARKING

it m hr t e !

Neueste Ergebnisse des Benchmarkings, von Hotels und Flughäfen, über Callcenters bis zu einem Krankenhaus.

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ERSTAUSGABE | KOSTENLOS DESIGN THINKING | UNIVERSITÄT ST.GALLEN | 06.01.2012

INHALT Überblick

Kompaktwissen

Problem Statement

Benchmarking

Design Thinking Process

Weitere Critical Functions

Was bisher geschah

Lessons Learned

Digital Natives

5 Verzeichnisse

Kommunikation Hans Roth

Kommunikationsmöglichkeiten des

Wiki-Log

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Service Desks

Tabellenverzeichnis

Kommunikation der Digital Natives

Abkürzungsverzeichnis

CF: Hilfe zur Selbsthilfe

Prototypen Learnings

8/9 9

CF: Wissensniveau zu Wissensniveau

Grundprototypen

Weiterentwicklung zum SWES

Zwei verbesserte W2W Prototypen

W2W Zwischenfazit

Mitarbeiter

Suka Maruska

Mitarbeiter und Kundenfeedback

CF: Feedbackerfassung

CF: Feedbackverarbeitung

S E R V IC E D E SK - K U N D E N IN T E R AK T IO N D E R Z U K U N F T

1 . AU S G AB E

Management Summary PROTOTYPEN IN DIESER AUSGABE Fragenkatalog

Suchfunktion

Avatar

Zuteilung des Serviceniveaus per Telefontest

Jokeline

Self-Rating-Internet

Swisscom Entertainment System

Self-Rating-Internet 2.0

Überprüfung des Serviceniveaus per Telefon

Automated Rating

Introduced Rating

E-Mail Rating

Feedback E-Mail

Feedback Wall

Feedback MyBoss

Ende Oktober erhielten wir unsere Problemstellung zum Thema Service Desk of the Future von Swisscom ITS. Bei der darauffolgenden Auseinandersetzung mit der Problemstellung lernten wir in einem ersten Schritt den Begriff des Digital Natives kennen. Dieser wird die Arbeitswelt der Zukunft mitgestalten und grundlegend verändern – er kommuniziert bereits heute zu 80% per Social Networks und SMS. Mit diesem veränderten Kommunikationsmuster wird er auch den Service Desk der Zukunft beeinflussen. Um diese Gruppe der Digital Natives besser zu verstehen, entwickelten wir die Persona Hans Roth – ein klassischer Vertreter dieser Gruppe. Über die Untersuchung dieser und weiteren Personas, wie z.B. Suka, einer Service Desk Mitarbeiterin, identifizierten wir verschiedene Needs, die uns zu Critical Functions (CF) führten. Die aus den Critical Functions entstandenen Prototypen wurden über Testings geprüft und dank den daraus entstanden Learnings weiterentwickelt. Ein Beispiel dazu ist das Swisscom Entertainment System, bei welchem die Kunden die Wahlfreiheit, die ihnen in der Warteschleife überlassen, wird schätzen. Der Hauptteil der Arbeit befasst sich mit den Critical Functions Wissensniveau zu Wissensniveau, Feedbackverarbeitung, Feedbackerfassung und Hilfe zu Selbsthilfe. Die daraus entstandenen Critical Function Prototypen haben zu wichtigen Learnings geführt. So schätzen es Digital Natives beispielsweise besonders, wenn technische Lösungen wie FAQs oder Avatare bereit stehen, damit sie sich selbst helfen können.

Problem Statement Bei dieser Arbeit handelt es sich um einen Fortschrittsbericht im Rahmen eines 10 monatigen Design Thinking Projektes. Nach einer Kennenlernphase in den ersten Wochen erhielten wir schliesslich unser Problem Statement. Dabei sollen die zukünftigen Herausforderungen für das Swisscom Service Desk behandelt werden. Hierbei handelt es sich um das Service Desk von Swisscom ITS, folglich sind nicht die Privatkunden, sondern Grossunternehmen und deren (End -) User unsere Zielgruppe, auf welche wir uns konzentrieren. Die Swisscom ITS bietet ein breites Dienstleistungsspektrum an. Nähere Informationen sind auf der Homepage abrufbar. Website: http://de.swisscom.ch/its

Original Statement: „How does the customer interaction with the Service Desk look like in the future?“ The new generation of Digital Natives entering the working population is changing the communication behavior. Instant messaging, communities, etc. will take leading positions whereas phone or mail may lose their predominance. This leads to new possibilities in terms of customer interaction in a Service Desk environment Intent Scope Focus on future customer behavior, communication, support possibilities and requirements. Think about acceptance, user communities, digital agents, etc. in the support environment and design sce-

narios for a future support. Es los...

geht

…um noch einmal zu verdeutlichen, wie der Design Thinking Ansatz funktioniert und in welcher Phase wir uns aktuell befinden, wird der Prozess nachfolgend kurz dargestellt. Aktuelle Informationen News zu unseren neuesten Aktivitäten erfahren Sie auf unserem Blog.

und

http://tinyurl.com/7vwwqk4

Design Thinking Process Der Design Thinking Prozess besteht aus zwei Phasen. In einer ersten Phase liegt der Fokus bei der Ideengenerierung und somit auf Quantität. Im Moment befinden wir uns mitten in der „Critical Function Prototype“- Phase. In Zukunft, in welcher so genannte „Dark Horse Prototypes“ konstruiert werden, wird weiterhin Quantität im Zentrum stehen, um ein möglichst breites Ideenspektrum abzudecken. Grundsätzlich sind die vorhergehenden Phasen jedoch nicht beendet. Es handelt sich vielmehr um einen iterativen Prozess, welchen die Teams individuell durchlaufen. In naher Zukunft werden schliesslich so viele Ideen generiert worden sein, dass eine zweite, konvergierende Phase nötig wird, um zu einem finalen Prototypen zu gelangen.

Abbildung 1: Design Thinking Process

Was bisher geschah... Bis zum jetzigen Zeitpunkt haben wir uns mit dem Problem Statement vertraut gemacht, die ISTSituation durch verschiedene Service Desk Besuche eruiert und Critical Functions herausgearbeitet, aus diesen Prototypen abgeleitet und getestet. Um

jedoch überhaupt in der Lage zu sein, Prototypen zu bauen, mussten wir uns zuerst mit dem Begriff des Digital Natives vertraut machen. Dieser wird auf der folgenden Seite genauer betrachtet. Zu Beginn des Projektes haben wir ebenfalls begonnen, für die

verschiedenen Anspruchsgruppen rund um das Service Desk so genannte Personas zu entwerfen. Diese helfen uns, individuelle Bedürfnisse besser zu verstehen und zu berücksichtigen. Zwei dieser Menschen werden Sie beim Lesen kennen lernen.

S E R V IC E D E SK - K U N D E N IN T E R AK T IO N D E R Z U K U N F T

1 . A U SG A B E

Digital Natives Die heutige Generation junger Menschen hat sich fundamental verändert. Sie wachsen im digitalen Zeitalter auf. Computerspiele, Mobiltelefone, E-Mail und Internet sind integrale Bestandteile ihres Lebens. Sie sind es sich gewohnt, dass Informationen sehr schnell erhältlich und einfach zugänglich sind. Multitasking und Parallel Processing sind bei Digital Natives weit verbreitet. Sind sie gut vernetzt, arbeiten sie am leistungsfähigsten. Ausserdem ziehen sie Grafiken dem Text vor und bevorzugen spielerisches Arbeiten statt „harter“ Arbeitsanweisungen (Prensky, 2001). Das Internet spielt für diese Zielgruppe, welche typischerweise nach 1980 geboren worden ist, eine zentrale Rolle. Digital Natives, auch Millennials genannt, stellen eine äusserst mobile Generation dar. Sie sind gebildet, besitzen häufig Universitätsabschlüsse und haben gute Jobaussichten. Millennials sind es gewohnt, mit Unsicherheiten umzugehen, weil sie Ereignisse wie die Dotcom -Blase und die Terroranschläge des 11. Septembers, aber auch Arbeitslosigkeit und zerbrechliche Familien erlebt haben. Bis zum heutigen Zeitpunkt sind 22% der Arbeitsbevölkerung der Schweiz Millennials. Diese Zahl wird sich bis in das Jahr 2020 auf 43% fast verdoppeln (Meier, 2011).

Abbildung 2: Digital Natives sind mit dem Internet und technischen Geräten bestens vertraut.

Wir sind am Wendepunkt Die Digital Natives sind keine neue Generation im eigentlichen Sinne. In Zukunft ist der „Normalnutzer“ ein Digital Native. Die heutige Situation mit Kindern, Jugendlichen und jungen Erwachsenen als Vorreiter sind eine Momentaufnahme. Es handelt sich vielmehr um einen Wendepunkt der Mediensozialisation, wie Frieling (2010) beschreibt. Immigrants und Natives Im Vergleich zu Digital Natives haben Digital Immigrants, also diejenige Personengruppe welche sich den neuen Möglichkeiten anpasst, noch immer die ursprüngliche „Muttersprache“ verinnerlicht. Die Kommunikation von Natives und Immigrants weist somit gewisse Sprachbarrieren auf (Prensky, 2001). Digital Natives grenzen sich insofern von anderen Gruppen ab, dass sie personalisierte Informationen und Lösungen fordern. Gleichzeitig ist ihr finanzielles Budget für Kommunikation nicht grösser als jenes der heutigen Mittelklasse. Ein gutes PreisLeistungsverhältnis wird daher ein zentrales Argument bei der Wahl des Kommunikationsanbieters bleiben, wobei die Forderung nach preislich günstigeren Angeboten steigen wird (Meier, 2011). Millennials als Kunden Für Unternehmen bieten Millennials neue Ansatzpunkte. Sie äussern gerne ihre Meinung über Produkte und Dienstleistungen mit Hilfe von Ratings, Foren und Reviews. Gleichzeitig informieren sie sich auch online über Produkteigenschaften und Erfahrungen von anderen Nutzern. Millennials erwarten, dass ihr persönliches Verhalten und ihre Bedürfnisse von den Unternehmen akzeptiert und verstanden werden.

Abbildung 3: Digital Natives sind in Zukunft die „Normalnutzer“. Die aktuellen Digital Natives sind weniger Markentreu, dennoch gelten diese als wichtige Ausdrucksmittel der eigenen Persönlichkeit und Individualität. Markentreue entwickelt sich auch bei Millennials, jedoch müssen die spezifischen Standards der Markenloyalität, wie ethische Korrektheit und transparente Produktionsbedingen, erfüllt werden (Meier, 2011). Das Service Desk der Zukunft Die Zukunft gehört den Digital Natives. Folglich müssen sich auch die Unternehmen auf deren Ansprüche und Gewohnheiten einstellen. Für das zukünftige Service Desk bedeutet dies, dass die neuen Kommunikationsformen und Eigenarten berücksichtigt werden müssen. Das Service Desk muss in der Lage sein, auf die Kommunikationsbedürfnisse der Digital Natives einzugehen. Auf den nächsten Seiten folgt nun eine Beschreibung der heutigen Interaktionsmöglichkeiten mit dem Service Desk der Swisscom ITS. Anschliessend wird das Kommunikationsverhalten der Digital Natives genauer betrachtet. Zusätzliche Informationen und Quellen sind auf unserer Website erhältlich. Die dortigen Informationen werden laufen aktualisiert. http://tinyurl.com/7oa8j7d

Kommunikationsmöglichkeiten des Service Desks Seit Projektbeginn haben wir verschiedene Service Desk Besuche durgeführt, um vor Ort Eindrücke zu sammeln und den Mitarbeitern bei der täglichen Arbeit über die Schultern zur schauen und den Service Desk besser zu verstehen. Dabei konnten wir unter anderem die Arbeit des SWISS/BIS-Teams, des Teams der SBB und der Mitarbeiter des Beschwerdemanagements verfolgen. Telefonate und E-Mails

Abbildung 4: Hans Roth arbeitet bei der SBB als Systemadministrator Hans Roth ist unsere Digital Native Persona. Hans ist 19 Jahre alt und arbeitet nach einer erfolgreichen Lehre als Informatiker bei der SBB als Systemadministrator. Er ist technisch äusserst versiert und versucht deshalb seine ITProbleme zunächst selbst zu lösen. Privat benutzt er viele verschiedene Devices, wie das IPhone 4S. Diese Geräte möchte er eigentlich auch beruflich nutzen, was derzeit jedoch nicht möglich ist.

Am häufigsten wenden sich die Kunden per Telefon an die Swisscom. Zusätzlich haben die Kunden die Möglichkeit, sich per E-Mail an das Service Desk zu wenden. Hierbei ist die Aussage eines Mitarbeiters interessant, dass schwierige Probleme häufig per E-Mail kommuniziert werden. Die Gründe konnte er uns nicht genau erklären. Jedoch geht er davon aus, dass diese Personen das Problem jeweils nicht

einfach per Telefon erklären können, sondern Screenshots zur Erklärung von schwierigen Problemen benutzen. Die Zukunft steht vor der Tür Aus dem Interview mit Teamleader Thomas Schürer konnten wir auch seine persönliche Zukunftsvision erfahren: Im Grundsatz befindet sich das Service Desk in stetem Wandel. Neue technische Möglichkeiten schaffen neue Nutzungspotentiale, sorgen aber auch für neue Herausforderungen. Deshalb soll das Service Desk der Zukunft andere Anfragen als heute beantworten. Die gängigen Probleme von heute sollen mit der Zeit von Kunden selbst gelöst werden, während die Zeit der Agents für die neuen Herausforderungen verwendet wird. Als neue Kommunikationsformen sind hierfür Chats durchaus denkbar.

Seine Fachkompetenz will er in den nächsten Jahren stetig erweitern. Langfristig möchte er EDVVerantwortlicher eines grösseren Konzerns werden. Vom Service Desk erwartet Hans, dass seine Probleme als wichtig erachtet werden und schnell gelöst sind. Des Weiteren will er auf seinem technischen Niveau beraten werden und die präsentierten Lösungen verstehen, damit er diese in Zukunft selbst lösen kann. Ausserdem will er stets die Kontrolle über den Prozess behalten und laufend informiert werden. Mehr Infos zu Hans auf unserem Wiki: http://tinyurl.com/7apqyf4

Abbildung 5: Interessiert hört Ramon einem Agenten zu. S E R V IC E D E SK - K U N D E N IN T E R AK T IO N D E R Z U K U N F T

1 . A U SG A B E

Kommunikation der Digital Natives Wie wir festgestellt haben, bietet das Service Desk hauptsächlich Kommunikation via Telefon und E-Mail an. Bei der Vorstellung der Digital Natives (S.5) wurde beschrieben, wie wichtig das Internet für diese Gruppe ist. Nun soll das Kommunikationsverhalten dieser Zielgruppe etwas genauer betrachtet werden. Es wird anders kommuniziert Aus Abbildung 6 ist ersichtlich, dass sich der Kommunikationsaufwand der erwähnten Arten in den letzten 20 Jahren ungefähr verfünffacht hat. Besonders auffallend ist der starke Rückgang der Festnetztelefonie, welcher teilweise vom Mobilfunk aufgefangen wurde. Ausserdem zeigt sich, dass Kommunikation durch E-Mails einen relativ geringen Teil des Gesamtaufwandes ausmachen. Hauptsächlich kommunizieren Jugendliche heute per SMS und Social Networking. Ungefähr 80% des Kommunikationsaufwan-

Abbildung 6:

des wird von diesen beiden Kanälen generiert. Der relative Anteil von Social Networking nimmt dabei ständig zu. Der virtuelle Pausenplatz Die Wichtigkeit von Social Networking für die heutige Jugend hat sich auch bei einer Untersuchung von Jugendlichen in der Schweiz im Alter zwischen 15 und 18 Jahren gezeigt. Die Nutzung des Internets ist ein elementarer Bestandteil ihres Alltags. Allerdings verschicken nur 10% der befragten Jugendlichen täglich E-Mails. Viele versenden einmal pro Woche (46%) oder gar nur einmal pro Monat (23%) E-Mails, wobei grosse regionale Unterschiede bestehen. Allerdings zeigte sich bei den befragten Jugendlichen keine besondere Neigung zur Nutzung der neuen Möglichkeiten des Web 2.0. Es gibt kaum Judengliche welche, mit Ausnahme ihre Facebook-Accounts, Inhalte produ-

zieren (D‘Anna-Huber, 2011). Herausforderung der Zukunft Für das Service Desk der Zukunft besteht also die Herausforderung, diese Diskrepanz zwischen angebotenen Kommunikationsmöglichkeiten und denjenigen, von den Jugendlichen bevorzugten Kommunikationswegen aufzulösen. Besonders interessant scheint dabei die Integration von Social Media und SMS zu sein, weil diese überwiegend von den Jugendlichen benutzt werden. Andererseits hat die Studie gezeigt, dass Schweizer Jugendliche (noch) keine ContentProduzenten sind. Folglich muss dieses Aktivitätspotential zuerst aktiviert werden. Damit beispielsweise Selbsthilfe-Foren funktionieren, müssen die Triebkräfte, welche die Jugendlichen dazu bewegen Inhalt zu produzieren, identifiziert und gezielt angesprochen werden.

Entwicklung der Kommunikationsarten von 15-25 Jährigen im verlaufe der letzten 20 Jahre Quelle: OUVM (2009), zit. in Detecon (2010).

Critical Function: Hilfe zur Selbsthilfe Bei der Darstellung der heutigen Kommunikationsmöglichkeiten und dem Kommunikationsverhalten wurde gezeigt, dass eine Diskrepanz besteht. Ebenfalls wurde veranschaulicht, dass das Service Desk in Zukunft andere, neue Herausforderungen und Probleme der Kunden lösen möchte. Gleichzeitig besteht auch die Forderung der Digital Natives, Probleme zuerst selbst zu lösen. Hans Roth „googelt“ beispielsweise zuerst nach einer Lösung, bevor er bei Dritten nach Hilfe nachfragt. Ausserdem will er das Problem und die Lösung verstehen, damit er dieses in Zukunft eigenständig lösen kann. Von den Needs zur CF Die Bedürfnisse beider Seiten haben wir in der Critical Function (CF) Hilfe zur Selbsthilfe zusammengeführt. Eine Critical Function ist eine von einem oder mehreren Needs abgeleitete Eigenschaft oder Ausprägung, welche von den Nutzergruppen als wichtig erachtet wird. Von Push - zu Pull Dabei sind verschiedene Evolutionsstufen des Kundenservices zu beachten. In einer ersten Stufe werden Informationen vom Unternehmen an die Kunden über FAQs und ähnliche Funktionen bereitgestellt. In einem weiteren Entwicklungsschritt erfolgt eine Automatisierung der Serviceprozesse, welche durch Avatare, Lingubots und anderen Webportalen ermöglicht werden. Der dritte Schritt erfolgt schliesslich durch Kollaboration mit dem Kunden, welcher über Blogs, Wikis und Social Networks nun aktiv in den Serviceprozess eingebunden wird. Mehr Informationen finden Sie in der bereitgestellten Detecon-Studie (2010) auf unserem Wiki. http://tinyurl.com/846u4hj

Prototypen Die CF Hilfe zur Selbsthilfe soll dem Kunden die Möglichkeit geben, durch die Evolution des Service Desks Probleme eigenständig zu lösen und zu verstehen. Hierfür haben wir die Prototypen

Avatar, Fragenkatalog und Suchfunktion entwickelt und getestet. Diese werden nun genauer vorgestellt. Unsere Erkenntnisse sind auf der nächsten Seite dokumentiert.

Prototyp Fragenkatalog Der Critical Function Prototype Fragenkatalog stellt eine Möglichkeit dar, wie der Kunde seine Probleme eigenständig lösen kann. Dabei wird der Kunde über den Internetbrowser auf seinem Laptop oder Smartphone zu einer Webseite geführt. Die Navigation erfolgt durch das Beantworten von einfachen Fragen. Beispielsweise muss er das Gerät auswählen, mit welchem ein Problem aufgetaucht ist. Anschliessend wird der User zu einem Unterkapitel geführt, bei welchem ein Lösungsweg für sein Problem beschrieben ist. Die Lösung kann beispielsweise in Form von Fliesstext oder einem Video be-

schrieben werden. Des Weiteren kann darüber nachgedacht werden, Kommentarfunktionen einzubauen, um die Erklärungen zu verbessern. Voraussetzungen Basis für eine solche Plattform ist ein vorhandenes Fundament von Problemlösungswegen. Ausserdem muss der User die Berechtigungen besitzen, die aufgeführten Schritte durchzuführen. Eine Verbindung zum Internet muss ebenfalls sichergestellt werden. Die Navigation einer solchen Lösung sollte intuitiv sein, damit diese Lösung von den Kunden akzeptiert wird.

Abbildung 7: Die FAQs von Hertz, Quelle: Detecon (2010), S. 21

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1 . A U SG A B E

Prototyp Suchfunktion Der Critical Function Prototyp Suchfunktion funktioniert ähnlich wie der Prototyp Fragenkatalog. Hierbei handelt es sich jedoch nicht um ein Klicken in einem Fragekatalog, sondern um eine in der Datenbank eingebaute Suchfunktion. Dabei kann der User durch das Suchen von Schlüsselwörtern direkt zu seiner Lösung gelangen. Diese bedingt natürlich, dass der Kunde seine Anfrage präzise formulieren kann, oder die Applikation in der Lage ist, die Anfrage richtig zu interpretieren.

Best Practice

angezeigt werden.

In der Studie von Detecon (2010) wird die FAQ-Seite des Autovermieters Hertz als Best Practice genannt. Laut dieser Studie sind bei Suchfunktionen und Fragenkatalogen verschiedenste Faktoren für den Erfolg wichtig. Unter anderem sollte die Kundenhistorie über alle Kanäle gespeichert werden, damit die Kunden nicht bei jeder Anfrage von neuem beginnen müssen. Ausserdem sollten Verknüpfungen und verwandte Themengebiete bei Suchanfragen

Eine kontinuierliche Verbesserung wird durch das Bewerten der Antworten durch den Kunden ermöglicht. Eine allgemeine Suchfunktion zur Durchsuchung sollte ebenfalls vorhanden sein. Grundvoraussetzung für das schnelle Finden von passenden Antworten ist das Wissen über die von den Kunden verwendeten Suchbegriffe. Überdies muss festgestellt werden, welche Informationen relevant sind.

Prototyp Avatar Ein andere Art, den Kunden bei seiner Problemlösung zu unterstützen, ist der Avatar. Dieser steht als virtueller Berater beim Durchsuchen von Inhalten zur Verfügung. Er ist auch in der Lage, Standartfragen zu beantworten und hilft bei Fragen zur Menüführung oder bei der Kontaktsuche. Der Avatar ermöglicht dabei eine Interaktion mit dem User. Dennoch können die Suchanfragen und Probleme der Kunden automatisiert gelöst werden, weil diese Interaktion mit dem Avatar die Kommunikation mit dem Service Desk Angestellten ersetzt.

Best Practice Detecon (2010) hat als Best Practice den Avatar von IKEA identifiziert. Dieser hilft dem Nutzer bei der Navigation auf der Webseite. Ausserdem befragt Anna (siehe Abbildung 8) den User nach zusätzlichen Daten, wenn diese benötigt werden. Bei der Ausgestaltung solcher Avatare ist besonders zu beachten, dass diese in der Lage sind, Emotionen auszudrücken und ein Dialog mit dem User ermöglicht wird. Weitere Formen von virtuellen Beratern sind so genannte Lingubots oder Chatbots.

Abbildung 8: Avatare ermöglichen eine Automatisierung des Service Desks.

Learnings Beim Testen der Prototypen der Critical Function Hilfe zur Selbsthilfe haben wir festgestellt, dass die Personen solche Hilfsmittel gerne nutzen. Dies ist sowohl bei Digital Natives, als auch bei Digital Immigrants der Fall.

schätzt und gefordert, um den Unsicherheitsfaktor Mensch, welcher bei einem Anruf im Service Desk vorhanden ist, zu umgehen. Dies wahrscheinlich aufgrund von schlechten Erfahrungen in der Vergangenheit.

Die gesamten Selbsthilfemöglichkeiten werden auch deshalb ge-

Des Weiteren muss eine Avatarstimme natürlich klingen, da-

mit die User diese als angenehm empfinden. Insgesamt müssen wir uns noch mehr Gedanken über den dritten Entwicklungsschritt mit Blogs und Wikis machen. Besonderes Augenmerk sollte auf die Integration von Social Networks wie Facebook & Twitter gelegt werden.

Critical Function: Wissensniveau zu Wissensniveau Eine weitere Critical Function, welche wir identifiziert haben, nennen wir Wissensniveau zu Wissensniveau (W2W). Diese soll verdeutlichen, wie wichtig es ist, dass Kunden und Service Desk Mitarbeiter auf demselben technischen Niveau miteinander sprechen. Da sich beim Service Desk oft Kunden mit sehr unterschiedlichem IT-Wissen melden, ist diese Fähigkeit, die Kunden bedürfnisgerecht anzusprechen, zentral.

Eindrücke der Mitarbeiter Auch den von uns befragten Service Desk Mitarbeitern gefällt diese Idee. So würde es z.B. Stefan, ein Mitarbeiter der seit 3 Jahren als Agent arbeitet, bevorzugen, sowohl technisch anspruchsvollere Aufgaben zu lösen als auch den IT-technisch fähigeren Kunden zu helfen. Dies weil Stefan inzwischen eine technische Sprache entwickelt hat, die für Kunden, welche nicht täglich mit IT zu tun haben, nur schwer ver-

ständlich ist. Anfragen auf technisch tiefem Niveau könnten von neuen Service Desk Mitarbeitern besser gelöst werden. Die drei Grundprototypen Für die Critical Funktion Wissensniveau zu Wissensniveau entwickelten wir verschiedene Prototypen. Die drei wichtigsten werden zusammen mit den Learnings in der nachfolgenden Tabelle dargestellt.

Die Grundprototypen Kurzbeschrieb

Reaktion der Test- Learnings person

Erfolg / Fail

Zuteilung des Serviceniveaus per Telefontest

Kunde muss in der Warteschleife beim Service DeskAnruf verschiedene technische Multiple Choice Fragen beantworten.

Die Testpersonen lehnten den Prototypen ganz klar ab. Sie hätten das Telefon aufgelegt und sich sehr über die zusätzliche Hürde aufgeregt.

1) Kunden wollen keinen Fail Test machen wenn sie ein Problem haben. 2) Wartezeit darf nicht verlängert werden 3) Andere Unterhaltung in der Warteschleife ist interessant, z.B. mit Anderen in der Warteschleife sprechen.

Jokeline

Kunde muss sich in der Warteschleife einen Witz anhören.

Testpersonen wur- 1) Kunden wollen selber Fail den wütend. Sie entscheiden, ob sie den Witz wollten sich den hören wollen. Witz nicht anhören müssen schon gar nicht wenn sie gestresst sind.

Self-Rating-Internet

Kunde muss auf der Homepage des Service Desks einen Test zu seinem Wissensstand ausfüllen und wird einem ITFähigkeitslevel zugeteilt.

1) Testpersonen sind bereit den Test auszufüllen, jedoch nicht jedes Mal wieder von neuem. 2) Personen stuften sich oft auf einem zu tiefen Niveau ein.

1) Schwierigkeit aussagekräf- Fail tige Fragen zu finden. 2) Kunden wollen entscheiden wann sie den Test ausfüllen. 3) Testpersonen haben Angst auf einem zu hohen Level bedient zu werden.

Tabelle 1: Die drei Grundprototypen von W2W

Name & Bild

10 S E R V IC E D E SK - K U N D E N IN T E R AK T IO N D E R Z U K U N F T

1 . AU S G AB E

Weiterentwicklung zum Swisscom Entertainment System Die Prototypen können nicht als direkter Erfolg verbucht werden, weil keiner dieser Grundprototypen von den Testpersonen besonders akzeptiert wurde. Die Learnings sind jedoch sehr hilfreich. Mit ihnen konnten die alten Prototypen verändert und neue entwickelt werden. Eine dieser Weiterentwicklungen ist das Swisscom Entertainment System (SWES). Es handelt sich dabei um ein Unterhaltungssystem, bei welchem der Kunde in der Telefonschleife zum Service Desk aus verschiedenen Unterhaltungsvarianten, wie beispielsweise Musik, dem Abspielen eines aktuellen Tageswitzes, Gesprächen mit anderen Personen in der Warteschleife oder der W2W-Abfrage wählen kann. Diese Wahlfunktion ist aus Sicht

der CF W2W problematisch, denn der Kunde kann die W2W Zuteilung umgehen. Diese Vermutung verifizierte sich beim Testing, da keine Testperson diese W2W-Abfrage wählte. Insgesamt schätzten die Testpersonen die Wahlfreiheit, die ihnen das SWES bot und fanden es dementsprechend eine gute Idee. Jedoch muss auch beachtet werden, dass es auch Personengruppen gibt, welche die Zeit in der Warteschlaufe lieber dafür benützen würden, ihre spezifisches Problem genauer zu beschreiben, um anschliessend eine effizientere Problemlösung durch den Agent zu ermöglichen.

Abbildung 9: Das Swisscom Entertainment System „verkürzt“ die Wartezeit.

Diese Bedürfnisse müssen bei zukünftigen Entwicklungen berücksichtigt werden.

Zwei verbesserte W2W Prototypen

Name Self-RatingInternet 2.0

Überprüfung Serviceniveau per Telefon.

dieses Problem. Bei dieser Entwicklung achteten wir darauf, dass eine Wissenseinstufung des Kunden sichergestellt wird. In

Reaktion der Testperson Kunde kann sich auf der Homepage T e s t p e r s o n e n des Service Desks anhand von Bei- fanden dies einen spielen in ein technischen Niveau nützlichen und einteilen lassen. guten Prototypen. Kurzbeschrieb

Beim ersten Anruf kann sich der Kunde zu einem Serviceniveau einteilen lassen. Bei folgenden Anrufen kann er dieses Niveau bestätigen oder aufgrund seiner Erfahrungen anpassen.

der folgenden Tabelle sind zwei dieser Prototypen mitsamt den Reaktionen der Testpersonen und den Learnings beschrieben.

Learnings

Erfolg Fail

1) Beispiele sind gut für Erfolg die Selbsteinschätzung des technischen Niveaus. 2) Anspruchsvoll, geeignete Beispiele zu finden.

T e s t p e r s o n e n 1) Eine Überprüfung des Erfolg finden dies hilf- Niveaus sollte nicht bei reich und würden jeder Abfrage stattfinden. diesen Prototypen auch verwenden.

Tabelle 2: 2 neue W2W Prototypen

Da keine Testperson die W2WAbfrage beim Swisscom Entertainment System wählte, entwickelten wir weitere Prototypen für

W2W Zwischenfazit Die Bearbeitung der Critical Function W2W führte wie auf den letzten Seiten beschrieben, zu interessanten neuen Prototypen. Durch die Entwicklung dieser Prototypen wurden weitere hilfreiche Learnings herausgearbeitet. Diese Learnings betreffen sowohl die Critical Function W2W, als auch den Prozess des Entwickelns und Testens von Prototypen. Die Entwicklung des W2W W2W untersucht die CF, wie das Wissensniveau des Kunden evaluiert werden kann, um anschliessend einen sprachtechnisch angepassten Support anbieten zu können. Die Evaluierung des Wissensniveaus ist abhängig von den in Zukunft verwendeten Kommunikationsmitteln. Die Möglichkeiten dieser neuen Kommunikationsmittel wurden bisher durch uns noch nicht genauer betrachtet. Zukünftiger Fokus Deshalb erscheint es als sinnvoll, die CF W2W in naher Zukunft nicht prioritär zu behandeln und die Möglichkeiten der neuen Kommunikationsmittel genauer zu untersuchen.

Zwischenfazit aus dem Arbeiten mit Prototypen Die Entwicklung der Prototypen des W2W hat viele wertvolle Erfahrungen ermöglicht, indem das Team den Prototypenprozess praktisch angewendet und verstanden hat. Von den Personas werden Needs abgeleitet, aus welchen CFs entwickelt, Ideen gesucht und Prototypen gebaut wurden. Diese Prototypen wurden „auf der Strasse“ getestet und Ergebnisse ausgewertet, wodurch die Prototypen weiterentwickelt werden konnten. Das praktische Anwenden dieses Prozesses führte zu vielen Learnings und Erfolgserlebnissen, welche Spass und neue Motivation für die Challenge erzeugten.

Thinkings, während die anfänglich sehr komplexe Aufgabe klarer und verständlicher wurde. Learnings aus dem Testing Weitere wichtige Learnings zogen wir aus dem Testingprozess. Zentral für den Erfolg des Testings ist, wie, wo und wer getestet wird. Wie wir feststellen konnten, sind nicht alle Personen für ein Testing mit unseren Prototypen gleich geeignet (z.B. Rentner). Gute Testumgebungen sind Universitäten und Schulen, weil sich an diesen Orten viele Digital Natives aufhalten. Die Prototypen müssen einfach und verständlich gebaut werden. Die meisten Personen wollen sich jedoch weder filmen noch aufnehmen lassen.

Dies führte zu verstärktem Vertrauen in die Methode des Design

Abbildung 10: Prototypen müssen einfach und verständlich sein.

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Mitarbeiter und Kundenfeedback Um Wissen in der Organisation zu erhalten ist eine hohe Fluktuation schädlich. Dem kann allerdings entgegengewirkt werden, indem vermehrt Wissensplattformen wie SharePoint eingesetzt werden, um das Know-How nachhaltig in der Unternehmung zu erhalten. Motivation Menschen werden über zwei Arten motiviert: extrinsische und intrinsische Motivation. So auch Suka und ihre Kollegen beim Service Desk. Abbildung 11: Suka Maruska arbeitet im Service Desk. Um die Mitarbeiterseite besser kennen zu lernen, möchten wir an dieser Stelle Suka Maruska vorstellen. Suka ist seit einigen Jahren in der Schweiz wohnhaft und arbeitet seit etwas mehr als einem Jahr beim Service Desk von Swisscom ITS. Sie schätzt ihre Arbeit und das geregelte Einkommen, fühlt sich aber teilweise nicht ernst genommen und ist zeitweise auch unterfordert. Zudem möchte sie gerne mehr Freiheiten am Arbeitsplatz und auf einfache Weise mit den Kunden kommunizieren. Suka betreut beim Service Desk die eingehenden Anrufe der SBB, dies gefällt ihr gut. Insbesondere schätzt sie die unterschiedlichen kulturellen Hintergründe ihrer Arbeitskollegen.

Forschung neueren Datums hat mehrheitlich gezeigt, dass vor allem die intrinsische Motivation die nachhaltigere und sinnvollere Motivation ist und deshalb nach Kräften gefördert werden sollte (Osterloh & Frey, 1997, S. 309). Die beiden Formen schliessen einander nicht aus, sondern beeinflussen sich auch gegenseitig. So können beispielsweise zu starke extrinsische Anreize die intrinsi-

sche Motivation zunichtemachen (Osterloh & Frey, 1997, S. 308). Kundenfeedback ist zentral Über Gespräche, mit verschiedenen im Verkauf tätigen Angestellten haben, wir das Kundenfeedback als einen zentralen Faktor für intrinsische Motivation identifiziert. Oft hörten wir diesbezüglich Sätze wie: „Man merkt einfach ob der Kunde zufrieden ist oder nicht“. Kundenzufriedenheit wurde bei unseren Befragungen jedoch selten qualitativ gemessen. Die Erfassung von Feedback ist ein zentraler Faktor bei der Verbesserung des eigenen Services, weil Kundenbedürfnisse auf diese Weise identifiziert werden können. Die jetzige Entwicklung bei der Swisscom ITS, Kunden für diesen Service bezahlen zu lassen, verfolgen wir deshalb mit einiger Skepsis.

Das Leben in der Schweiz ist für Suka nicht immer einfach. Auch deshalb würde sie es schätzen, wenn ihre Kollegen jeweils etwas länger beim SBB-Service Desk bleiben würden – die hohe Fluktuation stört nicht nur das Zusammenarbeiten, sondern wirkt sich auch auf die Qualität des Services aus. Weitere Informationen zu Suka sind auf unsererm Wiki erhältlich. http://tinyurl.com/8xg3zzp

Abbildung 12: Ein Blick ins Service Desk der Swisscom.

Feedbackerfassung Service Desk Mitarbeiter In der Fachliteratur und aus Mitarbeitergesprächen fanden wir einige spezielle Eigenheiten, welche den Job und das Leben des Service Desk Mitarbeiters charakterisieren: Geringe Entwicklungschancen, fehlendes Vertrauen Als Mitarbeiter beim Service Desk sind die Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten meistens stark eingeschränkt. Auch fehlt es aus der Sicht der Mitarbeitenden oft an Vertrauen von Seiten der Vorgesetzten und langfristiger Karriere- und Entwicklungsplanung. Monotonie bei der Arbeit Die Monotonie bei der Arbeit eines Agents ist ein Grund für das schlechte Image des Berufes auf dem Arbeitsmarkt. Eine Idee, um die Monotonie bei der Arbeit zu verringern, wäre beispielsweise durch Job-Enrichment-Programme (Baumgartner, Good & Udris, 2002). Coaching Durch intensiveres Coaching, angepasst an die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter, wird diesen mehr Wertschätzung und Vertrauen entgegengebracht, was sich positiv auf die Motivation und die Leistung auswirkt.

Um Feedback von Kunden für die Arbeit des Service Desks erfassen und auswerten zu können, haben wir die Critical Fun ction Feedbackerfassung definiert. Bei der Beantwortung der Frage „Wie kommen wir zu mehr und zu qualitativ besserem Feedback von unseren Kunden?“, haben wir drei Prototypen entwickelt und getestet. Diese sind folgend kurz erklärt. Prototyp Automated Rating Der Kunde ruft beim Service Desk an, sein Incident wird eröffnet, bearbeitet und hoffentlich gelöst. Nach dem Gespräch wird der Kunde von einer Computerstimme automatisch darauf hingewiesen, dass er anschliessend noch die Möglichkeit hat, ein Feedback abzugeben. Dieses kann er entweder auf Band sprechen, oder per Telefontastatur Noten vergeben. Prototyp Introduced Rating Der Kunde ruft beim Service Desk an und am Ende des Gesprächs erklärt der Agent dem Kunden, dass dieser durch das Drücken der entsprechenden Telefontasten, zwischen 1 (schlecht) und 9 (ausgezeichnet), .Noten vergeben

Meistgenannte Gründe, in einem Service Desk zu arbeiten sind, in einem jungen lebendigen Umfeld zu arbeiten, etwas Neues kennen zu lernen oder auch mit netten und sympathischen ArbeitskollegInnen zusammenzuarbeiten (Baumgartner, Good & Udris, 2002). Die hohe Fluktuationsrate spricht allerdings dafür, dass die Mitarbeitenden nach einer gewissen Zeit andere Ansprüche an sich oder den Arbeitgeber stellen. Abbildung 13: Dominik beim Testen von Prototypen.

kann. Prototyp Email Rating Eine weitere Möglichkeit Feedback von unseren Kunden zu erlangen, ist ihm nachträglich eine E-Mail zukommen zu lassen, bei welchem er sein Feedback abgeben kann, indem er einen kurzen Text verfasst oder Bewertungen auf einer Skala von 1 bis 5 vornimmt. Dabei werden verschiedene Faktoren wie Freundlichkeit des Agents, Mitarbeiterkompetenz, Geschwindigkeit der Lösung oder Erreichbarkeit evaluiert. Testing Beim Testen unserer Ideen merkten wir schnell, dass die meisten Kunden zwar unsere Absicht hinter den Feedbacks verstehen würden, aber wir erfassten auch, dass die Hemmschwelle, das Telefon aufzulegen sinkt, sobald kein Mensch mehr am Telefon ist. Die Testpersonen ziehen ausserdem das persönliche Gespräch mit einem Agent einer automatisierten Abfrage vor.

Abbildung 14: Der Kunde gibt sein Feedback via Tastatur ab.

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1 . AU S G AB E

Feedbackverarbeitung Die Erfassung von Kundenfeedback ist das Eine – die Lehren daraus zu ziehen, die Mitarbeiter damit zu motivieren und besser zu unterstützen, das Andere. Deshalb ist es nur logisch, dass wir auch die Critical Function Feedbackverarbeitung definiert haben. Die Feedbackverarbeitung setzt sich zum Ziel, dieses Kundenfeedback den Service Desk Mitarbeitern weiterzugeben und es für sie "erlebbar" zu machen. Dabei haben wir wiederum drei Prototypen getestet, die darauf abzielen den Mitarbeitern das Kundenfeedback zu vermitteln. Feedback E-Mail Das Feedback-E-Mail lässt die Mitarbeiter in einer persönlichen E -Mail wissen, wie der Kunde den Service empfunden hat. Der Service, welcher der Kunde empfindet, schliesst auch sekundäre Faktoren wie Freundlichkeit und Schnelligkeit des Services mit in die Bewertung

ein. Nach jeder Bewertung durch einen Kunden bekommt der Agent eine standardisierte Email mit dem entsprechenden Resultat. Feedback Wall Die Feedback Wall setzt auf totale Transparenz, die im Service Desk bereits recht hoch ist. Die Informationen über verfügbare Agents, die Länge ihrer Telefonate und Pausen, die für alle gut sichtbar sind, werden nun zusätzlich noch durch die Spalte "Kundenrating" ergänzt. Dabei wird das Kundenrating des jeweiligen Agents mitsamt seinem Namen angezeigt. Feedback MyBoss MyBoss zielt darauf ab, die jeweiligen Resultate der Kundenratings in persönlichen Gesprächen von Vorgesetzten mit Agents direkt mitzuteilen und zu besprechen. Dadurch wird eine gewisse Diskretion gewahrt, der Agent weiss jedoch, was die

Kunden über seinen Service denken und die Verantwortlichen wissen ebenfalls, welche Mitarbeiter man wie weiterbilden und fördern könnte. Learnings: Die Idee eines öffentlichen Feedbacks à la Feedback-Wall mussten wir bereits nach wenigen Testings begraben. Nicht nur fühlen sich die Testpersonen ausgestellt und verglichen, sie fürchten sich auch vor dem zu grossen Druck. Dieser wirkt schlussendlich belastend und hemmt die weitere Entwicklung. Das Feedback allgemein kam allerdings sehr gut an, da man gerne weiss wie sich die Person, welcher man gerade weitergeholfen hat, fühlt. Das p ersön lich e Fee db a ck von Vorgesetzten ist deshalb höchst positiv, solange es in der richtigen Intensität (nicht zu oft) durchgeführt wird.

Abbildung 15: Öffentliches Feedback erzeugt einen grossen Druck auf die Mitarbeiter.

Benchmarking In den letzten Monaten besuchten wir verschiedene Unternehmen auf der Suche nach Ideen und Benchmarks für das Service Desk. Die interessantesten und speziellsten Ideen aus diesen „Benchmarks“ werden nachfolgend dargestellt. Ausführlichere Beschreibungen finden sich auf unserem Wiki. Swisscom Service Desk für Privatkunden Ein Projekt, welches in Zusammenarbeit mit dem Privatkunden Service Desk der Swisscom durchgeführt wurde, konnte mittels Datenanalyse vorhersagen, wann und mit welchen Problemen die Privatkunden in naher Zukunft anrufen. Flughafen Zürich Der Flughafen Zürich ist auf die Landung der Flugzeuge vorbereitet. Viele Prozesse werden bereits vor dem Eintreffen des Flugzeugs bei der Parkposition angestossen. So kann die Liegezeit eines Flugzeuges stark verringert werden. Die Prozesse sind hochgradig standardisiert und der Kunde bemerkt von den Prozessen kaum etwas. Für das Service Desk könnte eine Verbindung dieser beiden Benchmarks eine sehr interessante Entwicklung darstellen. Das Service Desk könnte versuchen, die Probleme des Kunden festzustellen, bevor dieser davon Kenntnis hat und ihn danach mit diesem Vorwissen effizienter bei der Problemlösung unterstützen. Radisson Hotel St. Gallen Ein wichtiges Konzept des Hotels ist die Feedbackerfassung. Damit kein Imageverlust durch schlechte Kundenfeedbacks (z. B. im Internet) entsteht, sollen die Kunden die Möglichkeit haben, im Hotel, zum Beispiel an der Reception, ihre Unzufriedenheit zu artikulieren, damit dieses nicht nach Aus-

sen gelangt.

Trendcommerce AG:

Waidspital Zürich

Wir besichtigten das Outbound Callcenter Trendcommerce AG in St.Gallen. Aufgrund der sorgfältig durchgeführten Mitarbeiterselektion hat die Unternehmung keine Probleme mit Mitarbeiterfluktuation. Nach Angaben des Geschäftsführers ist die Mitarbeiterführung die langfristig wichtigste Komponente zur Mitarbeiterbindung.

Bei einer Narkose werden Patienten beim Einschlafen von der gleichen Person betreut, wie beim Aufwachen. Diese Umsetzung des „One-Face-t o-the-Cu stomer“ Prinzips könnte ähnlich für den Service Desk übernommen werden. Dabei könnte, wenn die Situation es zulässt, immer derselbe Agent für einen bestimmten Kunden verantwortlich sein. Im Prinzip muss aber der Agent, welcher das Problem des Kunden behandelt, in der Lage sein, dessen Vorgeschichte und Historie zu kennen um so auf dem gleichen Wissensstand zu sein, als ob er diesen Kunden bei allen Problemen betreut habe. Virtual Programming Support Center Dieses Support Center funktioniert ohne Telefon und nur mit einer Online-Plattform und integrierter Chat Funktion. Das Support Center wendet dabei eine Mischung aus automatisierten Beiträgen und Chats mit Agents an. Dabei ist eine kompetentes und freundliches Verhalten des Agents zentral. Swisscom ITS: Swisscom ITS prüft die Möglichkeit, einen Chat und eine Passwortrücksetzfunktion mittels SMS einzuführen. Aufbauend auf der Chat-Lösung, könnte mittelfristig ein Avatar hinzugefügt werden. Die gesamte Entwicklung basiert auf Überlegungen der Kostenreduktion. Für unser Team ist zu beachten, dass wir bisher einige Prototypen entwickelt haben, welche bereits von der Swisscom ITS angedacht worden sind.

Bei der Trendcommerce AG ist alles sehr transparent, so auch die Löhne. Die Mitarbeiter verdienen zwischen 18.- und 50.- die Stunde. Basis für die Berechnung des Stundenlohns sind dabei die erfolgten Abschlüsse, wobei keine Provisionen ausbezahlt werden. Hinzu kommen noch weitere Faktoren, wie das Verhalten am Telefon oder Kundenfeedbacks. Dabei handelt es sich um ein Bonus/MalusSystem. Ausserdem werden Mitarbeiter konsequent gecoached. Beispielsweise sitzt während der gesamten ersten Woche ein Coach neben dem neuen Agent. Ein weiterer Punkt ist, dass den Mitarbeitern sehr klare Aufstiegschancen ermöglicht werden. Der erste Aufstieg erfolgt vom Agent zum Senior-Agent, wobei dieser Titel als eine Art Anerkennung für gute Arbeit geschaffen wurde. Trendcommerce versucht zudem diejenigen Kunden, welche in das Callcenter zurückrufen, zu diesem Team umzuleiten, aus welchem der Anruf erfolgte, um das Frustrationsrisiko der Kunden möglichst gering zu halten. Für das Swisscom Service Desk sind Ansätze wie die Lohnzusammensetzung, das konsequente Mitarbeitercoaching, oder auch einfache Aufstiegschancen, sehr interessant.

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1 . AU S G AB E

Weitere Critical Functions Neben den bereits vorgestellten Critical Functions wurden durch unser Team noch viele weitere CF definiert. In den nächsten Wochen werden wir uns vermehrt auf diese CFs fokussieren. Zwei interessante Beispiele werden nachfolgend dargestellt, um eine mögliche Entwicklung aufzuzeigen. Die restlichen CFs sind detailliert auf unserem Wiki beschrieben (Sieh QR-Tag).

Systemabsturzes gesichert sind, sodass er diese ohne grossen Mehraufwand wiedererstellen kann. In einem Brainstorming entwickelten wir folgende ausgewählte Prototypideen, welche wir entwickeln und Testen wollen:

während die empfundene Wartezeit das subjektive Empfinden des Kunden über die Dauer der Wartezeit betrachtet. Anhand dieser Unterscheidung entwickelten wir Prototypideen. Hier ein Auszug unserer Ideen:

- Eine Team Authentifizierung bei Login Schwierigkeiten.

- Ein Zeitstrahl, bei welchem der Kunde auf seiner Supportseite den Status seines Incidents verfolgen kann.

CF Datensicherheit Verfügbarkeit:

CF kurze Wartezeit:

und

Diese CF behandelt, wie der Service Desk mit Kundendaten umgeht und wie dies von den Kunden empfunden wird. Der Kunde Hans Roth möchte örtlich unabhängig, und jederzeit Zugriff auf seine Daten erhalten. Hans Roth möchte auch, dass seine Daten im Falle eines

- Eine Übersicht für den Kunde, wer Zugriff auf seine Daten hat. Kunden wollen nicht Warten. Um dies zu untersuchen, schufen wir die CF kurze Wartezeit. Die Wartezeit des Kunden lässt sich in eine effektive und eine empfundene Wartezeit unterteilen. Die effektive Wartezeit beschreibt die Anzahl Minuten, welche der Kunde effektiv warten musste,

- Ein Unterhaltungsprogramm in der Warteschleife (Swisscom Entertainment System). - Die Einführung eines Wichtigkeitslevels, mit welchem der Kunde die Priorität des Incidents festlegen kann. - Der Kunde wird virtuell selbst zum Service Desk Mitarbeiter und löst sein Problem eigenständig.

Lessons Learned Seit dem Erhalt unserer Problemstellung in Stanford und dem Beginn der Beantwortung der Fragestellung, erarbeitete unser Team eine Vielzahl von Learnings. Das erste wichtige Learning wurde mit der Auseinandersetzung der Digital Natives gefunden:  Die Digital Natives, d.h. die Jugendlichen von heute, kommunizieren zu 80% mittels Social Networks und SMS.  Aktuell sind sie ausserhalb von Facebook nur selten Content Produzenten. D.h. sie müssen bewusst aktiviert werden um Inhalte zu generieren. Viele Learnings konnten wir durch das Testing der Critical Function Prototypen erarbeiten. CF Hilfe zur Selbsthilfe:  Digital Immigrants und Natives nutzen gerne Selbsthilfemöglichkeiten wie z.B. eine Suchfunktionen und FAQs. Mögliche Gründe für dieses Verhalten sind das Bedürfnis der Digital Natives, sich zuerst selbst über eine mögliche Lösung zu informieren, oder den Unsicherheitsfaktor Mensch des Service Desks zu umgehen.  Für weitere Selbsthilfeprototypen wollen wir uns vermehrt auf den Einfluss von Kommunikation mittels „Social Networks“ und SMS konzentrieren. CF Wissensniveau zu Wissensniveau: 



W2W wir von Kunden und Service Desk Mitarbeitern als interessante Entwicklung betrachtet. Kunden wollen durch das Beantworten von Fragen nicht aufgehalten werden

 Kunden wollen nicht gezwun-

gen werden, beispielsweise einen Test auszufüllen. 

Es ist anspruchsvoll, den Kunden seinen Fähigkeiten entsprechend einzustufen.

 Der Prototyp Swisscom Entertainment System wurde von den Testpersonen sehr geschätzt. Jedoch lässt sich bei diesem Prototyp die CF W2W umgehen.  In Zukunft müssen die Prototypen noch stärker auf das Erfüllen der CF ausgerichtet werden.  Die CF W2W ist abhängig von der zukünftigen Service DeskKommunikation. CF Feedbackerfassung  Kontakt zu Menschen ist für die Feedbackerfassung wichtig.  Anonyme Äusserungen Kunden sind ehrlicher.

der

CF Feedbackverarbeitung  Feedback ist wichtig für die Mitarbeiterzufriedenheit.  Persönliches Feedback durch den Vorgesetzten in der richtigen Intensität ist am wirksamsten.  Zu viel Transparenz sorgt für starken Druck auf die Mitarbeiter. Learnings aus dem Arbeiten mit der Methodik  Durch das Entwickeln und Testen von Prototypen können wichtige Learnings gewonnen werden.  Anhand von diesen Learnings können neue Prototypen entwickelt werden, welche die CF besser erfüllen.

 Die Qualität der Testresultate hängt von der richtigen Wahl der Testumgebung ab. Benchmarking  „Benchmarking“ dient der Horizonterweiterung und Ideengewinnung für neue und modifizierte Prototypen.  Trendcommerce AG: Kundenfeedback kann auch eine Lohnkomponente darstellen.  Trendcommerce AG: Fluktuation wird langfristig nur durch Vertrauen und gute Führung verhindert.  Trendcommerce AG: Agents besitzen Aufstiegschancen und äusserst variable Löhne.  Hotel Radissson: Negatives Feedback sollte innerhalb der Organisation „aufgefangen“ werden.  Swisscom Privatkunden: Informationen können auch über den Kunden gewonnen werden, bevor dieser anruft.  Flughafen Zürich: Zielgerichtete Vorbereitung ist ein Schlüssel zur schnellen Prozessabwicklung. Weitere Critical Functions  Die Bearbeitung von weiteren Critical Functions ist in den kommenden Wochen wichtig.  Besonders vielversprechend scheinen die beiden Critical Functions Datensicherheit & Verfügbarkeit und kurze Wartezeit zu sein.

 Ergebnisreiches Testen steigert die Motivation

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Wiki-Log Beschreiben die Problemstellung die das Team von der Swisscom ITS erhalten hat.

Detaillierte Beschreibung des Begriffs Digital Natives und Millennials. Hauptsächlich basierend auf dem Swisscom Forsight Portal, wobei weitere Quellen einbezogen wurden. Wird laufend erweitert.

Wöchentlicher Bericht für die Corporate Liaison, damit sie sehen, womit das Team in dieser Woche beschäftigt ist. Neben 9 Einträgen findet sich auch eine Übersicht über das verwendete Budget.

Die Folien der Präsentationen die unser Team gehalten hat. Aktueller Inhalt ist die Fall Presentation und ein Pecha-Kucha.

9 unterschiedliche Personas werden detailliert beschrieben und ihre Needs aufgelistet. Z.B. Hans Roth, Doris Leupi und Paolo Lugano.

Für unsere Problemstellung interessante Links.

Berichte und unsere Learnings von den bisherigen 3 Service Desk Besuche in Ostermundigen

13 allgemeine Prototypen werden beschrieben. Die Prototypen sind „quasi Endprototypen“. Sie müssen keine kritische Funktion erfüllen.

Die verschiedenen Critical Functions werden beschrieben. Aktueller Inhalt sind folgende:

Das Team besuchte verschiedene Unternehmen und es wurden Learnings gesucht, welche für unsere Problemstellung interessant sind. Aktuell 6 Unternehmen, vom Flughafen über Hotel bis zum Outbond-Callcenter

In dieser Arbeit beschrieben:



Hilfe zu Selbsthilfe



Wissensniveau zu Wissensniveau



Feedbackerfassung



Feedbackverarbeitung

Für den Help Desk intern:



Abwechslung am Arbeitsplatz



Selbstständiges Problemlösen



Wissenstransfer ermöglichen

Die Prototypen, welche eine kritische Funktion erfüllen müssen, werden in diesem Abschnitt beschrieben. Auch das Testing und das Learning werden aufgeführt. Aktueller Inhalt sind 14 unterschiedliche Prototypen.

Für die Kunden:



Fehlerprävention



Datensicherheit und Verfügbarkeit



Intuitive Problemlösungsprozesse



Kurze Wartezeit



Multi-Provider Management

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1 . AU S G AB E

Literaturverzeichnis D‘Anna-Huber, C. (2011). Digital Natives - Wie braucht die «Generation Internet» das Internet? Gefunden 02.01.2012 unter www.ta-swiss.ch/?redirect=getfile.php&cmd[getfile][uid]=1853 Detecon (2010). Kundenservice der Zukunft. Mit Social Media und SelfServices zur neuen Autonomie des Kun den. Gefunden am 02.01.2012 unter http://www.detecon.com/de/publikationen/studien/studien.html? unique_id=47815 Frieling, J. (2010). Zielgruppe Digital Natives: Wie das Internet die Lebensweise von Jugendlichen verändert. Neue Her ausforderungen and die Medienbranche. Hamburg: Diplomica Verlag. Meier, C. (2011). Generation Millennials - The Millennials lifestyle (be digital native) shapes society. Gefunden 01.01.2012 unter http://fsight.vptt.ch/trend/generation-millennials Osterloh, M., & Frey, B. S. (1997). Sanktionen oder Seelenmassage? Motivationale Grundlagen der Unterneh mensführung. Die Betriebswirtschaft , S. 307-321. Prensky, M. (2001). Digital Natives, Digital Immigrants [Electronic version]. On the Horizon, Vol. 9, issue 5, 1-6.

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1:

Design Thinking Process

S. 4

Abbildung 2:

Digital Natives sind mit dem Internet und anderen Geräten bestens vertraut

S. 5

Abbildung 3:

Digital Natives sind in Zukunft die „Normalnutzer“

S. 5

Abbildung 4:

Hans Roth arbeitet bei der SBB als Systemadministrator

S. 6

Abbildung 5:

Interessiert hört Ramon einem Agenten zu

S. 6

Abbildung 6:

Entwicklung der Kommunikationsarten von 15-25 Jährigen

S. 7

im verlaufe der letzten 20 Jahre

Abbildung 7:

Die FAQ‘s von Hertz

S. 8

Abbildung 8:

Avatare ermöglichen eine Automatisierung des Service Desks

S. 9

Abbildung 9:

Das Swisscom Entertainment System verkürzt die Wartezeit.

S. 11

Abbildung 10:

Prototypen müssen einfach und verständlich sein

S. 12

Abbildung 11:

Suka Maruska arbeitet im Service Desk

S. 13

Abbildung 12:

Ein Blick ins Service Desk der Swisscom

S. 13

Abbildung 13:

Dominik beim Testen von Prototypen

S. 14

Abbildung 14:

Der Kunde gibt sein Feedback via Tastatur

S. 14

Abbildung 15:

Öffentliches Feedback erzeugt einen grossen Druck auf die Mitarbeiter

S. 15

S E R V IC E D E SK - K U N D E N IN T E R AK T IO N D E R Z U K U N F T

1 . AU S G AB E

Tabellenverzeichnis Tabelle 1:

Die drei Grundprototypen des w2w

S. 10

Tabelle 2:

Zwei neue w2w Prototypen

S. 11

Abk端rzungsverzeichnis 4S

4: 4. Generation ; S: Speed

Critical Function

etc.

et cetera

Seite

z.B.

zum Beispiel

zit.

zitiert

W2W

Wissensniveau zu Wissensniveau

SWES

Swisscom Entertnainement System

FAQ

Frequently Asked Questions

RAMON SCHÖB | PASCAL BIERI | DOMINIK HAUK

SERVICE DESK - KUNDENINTERAKTION DER ZUKUNFT