Gestiòn de tecnologìas de la informacion (2) by Dorelis

Gestion de Tecnologías de la informacion as

Innovación empresarial Morales Sánchez Dorelis A.

Marzo

Red de Revistas Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal

Sistema de Información Científica

Saavedra García, María L.; Tapia Sánchez, Blanca El uso de las tecnologías de información y comunicación TIC en las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPyME) industriales mexicanas Enl@ce: Revista Venezolana de Información, tecnología y conocimiento, vol. 10, núm. 1, enero-abril, 2013, pp. 85-104 Universidad del Zulia Zulia, Venezuela Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=82326270007

Enl@ce: Revista Venezolana de Información, tecnología y conocimiento, ISSN (Versión impresa): 1690-7515 revistaenlace@gmail.com Universidad del Zulia Venezuela

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Enl@ce: Revista Venezolana de Información, Tecnología y Conocimiento ISSN: 1690-7515 Depósito legal pp 200402ZU1624 Año 10: No. 1, Enero-Abril 2013, pp. 85-104

Cómo citar el artículo (Normas APA): Saavedra García, M.L. y Tapia Sánchez, B. (2013). El uso de las tecnologías de información y comunicación TIC en las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPyME) industriales mexicanas. Enl@ce Revista Venezolana de Información, Tecnología y Conocimiento, 10 (1), 85-104

El uso de las tecnologías de información y comunicación TIC en las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPyME) industriales mexicanas María L. Saavedra García1 Blanca Tapia Sánchez2 Resumen El objetivo de este trabajo consistió en determinar el dominio sobre el uso de las TIC en la MIPyME industrial para comprobar su posición competitiva en este aspecto. Para este fin se recolectaron datos a través de un trabajo de campo por sujetos voluntarios logrando entrevistar a 394 empresas. Su desarrollo se estructura en dos partes, prime ra: un marco teórico referido a la importancia de las TICs y su aplicación en las MIPyMEs, segunda: se establece la metodología, se fundamenta el análisis y conclusiones. Los principales hallazgos permiten determinar que el grado de uso de TICs por parte de las MIPyMEs industriales en México es incipiente lo que estaría restándole competitividad para hacer frente a un mercado globalizado. Palabras clave: TIC, MIPyME, industrias, México

Recibido: 26/4/12 1

Aceptado: 14/1/13

Contador Público. Especialista en Finanzas. Maestra en Administración. Doctora en Administración. Docente. Profesora. Subjefa de la División de Investigación Universidad Nacional Autónoma de México. Correo electrónico: maluisasaavedra@yahoo.com Contador Público. Maestra en Administración. Maestra en Finanzas. Doctora en Administración. Docente. Facultad de Contaduría y Administración. Universidad Nacional Autónoma de México. Jefa del Centro Nacional de Apoyo a la PYME. Correo electrónico: btapia@conapyme.fca.unam.mx

El uso de las tecnologías de información y comunicación TIC en las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPyME)... María L. Saavedra García y Blanca Tapia Sánchez

The use of Information and Communication Technologies ICTS in the Micro, Small and Medium Sized Enterprises (MSMES) Mexican Industrial Abstract The objective of this work was to determine the domain of ICT usage in MSMES industrial to check its competitive position in this aspect. For this purpose data were collected through a field work by volunteer subjects achieving interview to 394 companies. Its development is structured in two parts, first: a theoretical framework referred to the importance of ICTS and their application in SMSES, second: sets out the methodology, underlying the analysis and conclusions. The main findings that allow you to determine the degree of use of ICTS by part of the MSMES industrial in Mexico is emerging which would be losing competitiveness to cope with an increasingly globalised market. Keywords: ICT, SMSES, Industries, Mexico

Introducción Hoy en día es imposible concebir una em presa exitosa sin el apoyo de tecnologías de infor mación y comunicación (TIC) para administrar sus procesos de negocio. Por ello, proveedores mundiales de software Empresarial de Planeación de Recursos ERP3 se han asociado con firmas de consultoría para ofrecer distintas soluciones de negocios a sus clientes. A partir del año 2007, tales proveedores de ERP, antes enfocados únicamente a la administra ción de procesos de negocios BPM4, han comen zado a utilizar mapas de creación de valor a fin de que las necesidades del negocio sean las que deter 3 4

ERP, por sus siglas en inglés Enterprise Resource Planning BPM, por sus siglas en inglés Business Process Management

minen la solución a implementar. Inclusive, han incorporado una nueva solución conocida como Business Intelligence, la cual se enfoca en la medi ción y toma de decisiones con base en indicadores de creación de valor para el negocio. Resulta evidente que los sistemas de admi nistración basados en el valor están cada vez más presentes en las tecnologías de información, y ciertamente han llegado para quedarse en el mun do empresarial como una solución para lograr la maximización de la riqueza de los accionistas. Para el año 2007 (IESE, CELA, 2008) el gasto anual en Tecnologías de Información con respecto al producto interno bruto PIB en México

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fue de 3%, el cual resulta bastante bajo con respec to al promedio de los países latinoamericanos, el cual es de 6.8%, así como de Estados Unidos con 8.3%, lo que estaría mostrando el gran rezago que tiene México en este rubro.

● Crea ventajas competitivas, otorgando a las em presas nuevas formas de vencer a sus rivales.

Las MIPyME5 revisten vital importancia en México dado que el último censo económico realizado por Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) en 2009 señala que este sector empresarial alcanza el 99.8% del total de las em presas, aportan el 52% al PIB y generan el 78.5% del empleo (INEGI 2010). Así también, en Lati noamérica las MIPyME representan el 99.12% del total de las empresas y generan el 64.6% del empleo (Saavedra y Hernández, 2008). De allí la importancia de su estudio, estructurado en dos partes, primero, su fundamentación teórica refe rida a la importancia de las TIC y su aplicación en las MIPyME y, segundo, su enfoque metodológico, desarrollo, análisis y conclusiones.

Lo anterior nos permite visualizar la impor tancia de las TIC en las organizaciones, dado que tales tecnologías no sólo afectan la forma como se realizan las actividades individuales, sino que tam bién mediante nuevos flujos de información han mejorado de modo significativo la habilidad de ex plotación de los enlaces entre las actividades dentro y fuera de la organización (Porter y Millar, 1985).

Situación de las TIC en México Porter y Millar (1985) señalan que la revo lución de la información está afectando la compe tencia desde tres aspectos: ● Cambia la estructura de la industria y altera las reglas de la competencia. 5

● Crea nuevos negocios dentro de los existentes, frecuentemente dentro de las propias operacio nes de la compañía.

Históricamente, México ha invertido un bajo porcentaje de su PIB en TIC comparado con muchos países. De acuerdo con el World Econo mic Forum (2010), México ocupa el lugar número 78 en el índice de disponibilidad de red, mientras que, por ejemplo, China ocupa el lugar 37 y Brasil el 61. Este rezago se ve reflejado en la pobre regu lación de este sector (lugar 70) e infraestructura (lugar 67), la baja calidad de la educación en mate máticas y ciencias (lugar 127) e investigación (lu gar 65), lo cual, junto con los elevados costos de acceso a las TIC, se traduce en falta de niveles de preparación individual (lugar 109) y de uso (lugar 76) Ver Cuadro 1 a continuación.

Micro, Pequeñas y Medianas Empresas, de acuerdo con la clasificación mexicana publicada en el Diario Oficial de la Federación el 30 de junio de 2009.: Micro, Pequeñas y Medianas Empresas. De acuerdo con la última clasificación de la Secretaría de Eco nomía, en México año 2009: Son microempresas las que cuentan con hasta 10 trabajadores, para todos los sectores y que tengan ingresos por ventas anuales de hasta 0.3 millones de dólares. Son Pequeñas las que tienen entre 11 y 30 trabajadores para el sector comercio, y entre 11 y 50 trabajadores para el sector Industria y Servicios y que tengan ingresos por ventas anuales de entre 0.3 hasta 7.8 millones de dólares. Son Medianas las que cuentan con entre 51 a 250 trabajadores para el sector industria, entre 51 a 100 trabajadores para el Sector servicios y entre 31 a 100 trabajadores para el sector Comercio y tengan ingresos por ventas anuales de entre 7.8 hasta 19.5 millones de dólares.

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Cuadro 1

uso de Nivel de indivivual TICs

Niveles de preparación individual

Calidad de las instituciones de Investigación

Calidad en la educación en matemáticas y ciencias

Infraestructura

Regulación

País /Indicador

Índice disponibilidad de red

Indicadores de Tecnologías de Información

Estados Unidos

Canadá

China

Chile

116

Colombia

Brasil Republica Dominicana México

123

131

121

127

109

Fuente: Elaboración propia con base en World Economic Forum (2010).

No sólo el mercado interno de las TIC es pequeño comparado con el promedio mundial, sino incluso frente a otras economías emergen tes, como Brasil y China. La penetración de banda ancha en las empresas mexicanas es baja, compa rada con el promedio de Latinoamérica (AMITI, CANIETI, FMC, 2006). El impacto de las TIC en el desempeño de la empresa Pierano y Suárez (2006) señalan que las vías por las cuales las TIC ayudan a mejorar el

desempeño en las empresas son cuatro: automa tización, accesibilidad a la información, costos de transacción y procesos de aprendizaje. Automatización: Influye sobre los proce sos rutinarios. El aumento más que proporcional en la eficiencia respondería a la relación que surge a partir de la posibilidad de disminuir el trabajo humano directo, al tiempo que se generan regis tros. Accesibilidad a la información: La posibi lidad de acceder a información relevante y precisa

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con un costo bajo y en tiempo real permite tomar decisiones con la ayuda de una gran variedad de datos. Costos de transacción: La información se puede transmitir de manera instantánea y a bajo costo, reduciendo los costos de coordinación tanto al interior como al exterior de la empresa. Procesos de aprendizaje: Los ambien tes virtuales y modelos de simulación facilitan el aprendizaje y reducen los costos. Es necesario considerar que las TIC están presentes en cada etapa de la cadena de generación de valor. Modifican las actividades generadoras de valor en dos dimensiones, primero, en la manera en que estas se efectúan, y segundo, en la forma como se relacionan entre si tales activida des (Hernández, 2008). Aunque como lo señalan Ríos, Toledo, Campos y Alejos (2009), las TIC tal cual no proporcionan ventajas competitivas. Se puede realizar una inversión en las TIC más avanzadas y no aprovecharlas para posicionarse estratégicamente u obtener eficiencia operativa. Recordemos que para tener un desempeño supe rior al de los competidores las organizaciones de ben emplear sus recursos en forma estratégica, in cluyendo a las TIC, y para esto se requiere definir objetivos claros. Scheel (2005) señala que el desempeño competitivo de una empresa se alcanza cuando se utilizan las tecnologías para establecer sinergias entre las actividades básicas de los negocios así como para su apoyo a las estructuras industria les y sus conductores externos, todos juntos bajo un marco integral y una visión estratégica común

de un alto desempeño competitivo. Dentro de este marco de referencia es posible identificar la influencia efectiva de los facilitadores tecnológi cos sobre los conductores de la macroeconomía regional, el atractivo de los sectores industriales, las industrias relacionadas y complementarias, el desempeño estratégico de las empresas individua les y, por último, sobre los procesos básicos espe cíficos de las unidades de negocio, a fin de crear directrices únicas de estrategia competitiva. Las TIC en la pequeña empresa La discusión ya no se centra en si las TIC proporcionan ventajas competitivas sostenibles, sino en cómo la PyME puede incorporarlas para competir (Ríos et al., 2009). Desde esta perspec tiva, Jeon, Han y Lee (2006) realizaron un estudio para determinar los factores de éxito en la adopción de e-business por parte de las pequeñas empresas en Korea. Encontraron que uno de los principales determinantes es el conocimiento del director acerca de las ventajas y beneficios de la implementación de e-business, quedando en segundo lugar el apoyo gubernamental para la adop ción y el uso de e-business como una estrategia de globalización y expansión de mercados. Entonces, las naciones que han entendido el papel estratégico de la tecnología han modificado sus estructuras para promover de manera efectiva su uso, e incre mentar las capacidades de autosuficiencia e innovación en aspectos tecnológicos. De acuerdo con Casalet y González (2004), pueden observarse en el Cuadro 2 a continua ción, las áreas en las que la PyME puede utilizar las TIC:

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Cuadro 2 Áreas de uso de las TIC en la PyME Articulación de la empresa con Clientes

Entre áreas o departamentos

Proveedores

Sector Financiero Gobierno

Tareas digitalizables: Gestión de pedidos Facturación Control de clientes Historial de pedidos Información sobre productos disponibles Localización de clientes potenciales

Comunicación entre áreas Seguimiento del ciclo de producción Área de diseño Planeación de producción Control de inventarios Gestión de mantenimiento de maquinaria y equipo Reportes del personal Control de calidad Contabilidad Nómina Gestión de pedidos Facturación Control de proveedores Historial de pedidos Información sobre productos disponibles Localización de nuevos proveedores

Postulación a créditos Transferencias Manejo de capital Ventanilla única Programas de apoyo Asesorías Regulaciones sobre el sector Impuestos Información sobre trámites

Fuente: Casalet y González (2004).

Beneficios: Más canales de comunicación Menores costos de transacción Ampliar horario de atención Mayor gestión Reducción de costos de factoraje Compartir información Interacción constante Estado de las operaciones en tiempo real Mejor gestión de inventarios Mayor fluidez de la información Contacto permanente Reducir costos de transacción Mayor uso de la base de conocimientos Estado de las operaciones en tiempo real

Más canales de comunicación Menores costos de transacción Horario de atención Mayor gestión Reducción de costos de factoraje Compartir información Interacción constante Estado de las operaciones en tiempo real Mejor gestión de inventarios Localizar mejores formas de financiamiento

Ventanas de oportunidades Atención más rápida Información sobre trámites

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La información presentada en el Cuadro 2 refleja cómo las TIC pueden ser utilizadas para op timizar todas las áreas funcionales y operativas de la PyME y, de este modo, obtener beneficios que le permitan abatir costos y optimizar las operaciones. Factores asociados con la adopción de TIC Dentro de las limitaciones más comunes que se presentan para la adopción de las TIC

por parte de la MIPyME mexicana se encuentra la cultura prevaleciente, la cual no visualiza su impacto y beneficios. Esto es así probablemente debido a que se cree que la adopción de las TIC representa una inversión importante y que los beneficios se obtendrán en el largo plazo (Ríos et al., 2009).

Cuadro 3 Factores asociados con la adopción de TIC Factor Respaldo directo y explicito de la alta dirección para la adopción de TI. La existencia de líderes tecnológicos que soportan el cambio tecnológico El nivel de educación tecnológica de los trabajadores en los departamentos técnicos El nivel de educación tecnológica del resto de los trabajadores La estrategia elegida con respecto a la implementación (proactiva, reactiva, liderazgo tecnológico, seguidor, etc.) El nivel de integración del sistema de tecnología de información a la estrategia del negocio El tamaño de la empresa La Cultura organizacional

Autores Damanpour, 1991, Thong, 1999, Soliman y Janz, 2004) Sharma y Rai, 2003, Pitt, et al. 2006 Premkumar, et al. 1994 Premkumar, et al. 1994 Swanson and Ramiller, 1997; Lewis and Cockrill, 2002; Teo and Pian, 2003, 2004 Fletcher and Wright, 1995 Young et al., 1999; Raymond and Bergeron, 1997; Oradanini, 2006 Fink, 1998; Powell and Dent-Micallef, 1997; Mirvis, et al., 1991; Tung et al, 2000

Fuente: Elaboración propia con base en Bruque y Moyano, 2007 y Ríos, et al., 2009.

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Los hallazgos de la investigación realizada por Bruque y Moyano (2007) acerca de los facto-

res relacionados con la adopción de las TIC en pequeñas empresas muestran que tales factores son:

Cuadro 4 Descripción de los factores relacionados con la adopción de TIC en la pequeña empresa Factor

Rol de la administración

Rol del liderazgo tecnológico

Descripción La implementación de sistemas de calidad total requiere de una gran cantidad de información, actuando como uno de los factores desencadenantes de la adopción de TI. La profesionalización de los procesos originados por el crecimiento y la adopción de TI. El líder de TI como responsable de convencer al resto de la firma en la necesidad de un cambio.

La estrategia tecnológica

Los procedimientos formales de benchmarking preceden a la decisión de adopción.

La formación y socialización

La escasez de personal calificado inhibe la decisión de adopción de TI.

El tamaño de la firma/ necesidades de crecimiento

La adopción de TI en respuesta de las tensiones provocadas por el crecimiento y por la presión ejercida sobre la empresa por parte de sus competidores. La creación de nuevos departamentos durante el proceso de cambio con la incorporación de nuevo personal que fomente la adopción de TI.

Fuente: Elaboración propia con base en Bruque y Moyano (2007).

Factores relacionados con la implementación de TIC En cuanto a los factores relacionados con la implementación de TIC en las pequeñas em

presas, Bruque y Moyano (2007) encontraron los siguientes:

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Cuadro 5 Factores relacionados con la implementación de TIC Factor

Descripción

Rol de la administración

Implementación de TICs más racionalizada cuando se realiza en conjunción con el Sistema de Calidad Total

Formación y socialización

La actualización del personal es el principal medio de socialización de los trabajadores en términos de los cambios tecnológicos, más que las acciones encaminadas a cambiar las actitudes de los trabajadores de más edad. La rotación del trabajo es un aspecto clave durante la formación y entrenamiento en TI. Los trabajadores que no se adaptan satisfactoriamente retornan a sus posiciones originales La edad del trabajador como factor explicativo de la falta de adaptación, sobre todo en casos extremos. Los empleados de edad intermedia no tienen grandes dificultades para adaptarse a la innovación tecnológica Un gran involucramiento y conocimiento del negocio y el uso de las TI en la relación Cliente/proveedor

El impacto del poder/ estructura jerárquica

Temor de algunos administradores o empleados de perder parte de sus responsabilidades, poder y reconocimiento en el trabajo.

Fuente: Elaboración propia con base en Bruque y Moyano (2007).

Barreras para la adopción de TIC Ríos et al. (2009) han señalado las siguien tes barreras para el uso de TIC por parte de las empresas: 1. Costos de las TIC y tiempos de implementación elevados que derivan en proyectos poco renta bles. 2. Esquemas de financiamiento inexistentes o in adecuados.

3. Resultados obtenidos inferiores a los espera dos y poco predecibles. 4. Rápido nivel de obsolescencia de las TIC que deriva en la necesidad de inversiones conti nuas que pierden valor rápidamente. 5. Tecnología poco flexible e inadecuada para las necesidades de la empresa. 6. Proceso de integración con otras soluciones complicado, lento y costoso.

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7. Mayor necesidad de especialización contra ma yor dificultad para encontrar y mantener gente especializada.

● Falta de una estrategia nacional (enfocada al desarrollo de la PyME) que impulse a la socie dad en general.

8. Resistencia al cambio que resulta en un uso de ficiente y poco intensivo de las TIC.

● Nivel de integración en las cadenas productivas.

9. Adopción de tecnología por moda más que por necesidad del negocio. 10. Falta de impulso a los proyectos de TIC por parte de la dirección general. 11. Infraestructura actual insuficiente para dar apoyo al uso de nuevas aplicaciones. 12. Dificultad para justificar el presupuesto de TIC ante la dirección general. De acuerdo con Ríos et al. (2009), en Mé xico la PyME le da poca importancia a las TIC de bido principalmente a los siguientes seis factores: ● Factor económico (falta de recursos financieros para invertir en TIC). ● Brecha digital caracterizada por la cultura digi tal, pobre entendimiento de los beneficios que aporta la adopción de las TIC en la PyME. ● Motivación. ● Desconocimiento de oportunidades (falta de programas gubernamentales).

La MIPyME industrial mexicana Respecto al sector industrial, de acuerdo con los datos del Censo Económico INEGI del año 2009, las MIPyME representan el 11.9% del total de las empresas privadas, las cuales generan el 25.7% del empleo y aportan el 36.2% de la produc ción. Ello refrenda su importancia, al ser el sector que más invierte en activos fijos (ver Cuadro 6). En conjunto, la presencia de las MIPyME en el sector manufacturero permitió generar el 50.3% del empleo, mientras que tan sólo pagó el 28.7% de las remuneraciones y obtuvo una producción de 22.9% del total de la industria aunque contri buyó con el 99,3% de las unidades económicas en el año 2008. Esto reflejó una productividad del sector muy por debajo de las grandes empresas como resultado, entre otros factores, de una baja inversión relativa en activos fijos, pues solamen te contribuyó en dicho rubro con un 26.1%. Este hecho deterioró los salarios de sus empleados ya que la participación del empleo fue superior a la de remuneraciones (ver Cuadro 6).

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Cuadro 6 Caracterización del sector industrial mexicano Tamaño de la empresa

Unidades Económicas Nº Unidades

Micro Pequeña Mediana MIPYME Grande Total

Personal Ocupado Nº

Personas

404.156

92,5%

22.349

5,1%

7.113 433.618 3.233 436.851

1,6%

Millones de Pesos

Producción Bruta Total Millones de % Pesos

Total de Activos Fijos Millones de % Pesos

1.080.713

23,2%

15.797

4,3%

114.644

2,4%

64.912

4,1%

467.197

10,0%

24.201

6,6%

198.785

4,1%

69.840

4,4%

797.907

99,3% 0,7% 100,0%

Remuneraciones

2.345.817 2.315.245 4.661.062

17,1%

65.407

50,3% 49,7% 100,0%

105.405 262.389 367.794

17,8%

802.968

16,5%

28,7% 71,3% 100,0%

1.116.397 3.760.602 4.876.999

22,9% 77,1% 100,0%

279.994 414.746 1.172.245 1.586.991

17,6% 26,1% 73,9% 100,0%

Fuente: Elaboración propia con base en Censos Económicos 2009 (INEGI, 2011a).

Las empresas MIPyME manufactureras fueron las responsables de la mayor parte de la caída en la importancia de este sector de las empresas como proveedoras de empleo, ya que si bien en 1994 contribuían con 71.7 % del empleo del sector, en el 2008 esta participación cayó has-

ta representar apenas 39.6%. Ello fue resultado de un estancamiento en su demanda de trabajo, pero sobre todo del repunte de sus homólogas de mayor tamaño, cuya contribución entre 1994 y 2008 se duplicó (ver Cuadro 7).

Cuadro 7 Personal ocupado por tamaño de empresas

Fuente: Elaboración propia con base en CEPAL (2010).

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Es de señalar aquí que los datos del Cua dro 7 no coinciden con los de la Tabla 12, dado que CEPAL utilizó un criterio diferente de estra tificación para la elaboración de dicha tabla. No obstante, la participación de las empresas grandes en el total de establecimientos se ha mantenido, lo que confirma la existencia de importantes ga nancias de productividad en esta dimensión de empresas con relación a lo sucedido en las firmas de menor tamaño (ver Cuadro 7). De acuerdo con CEPAL (2010), las empre sas destinaron su inversión principalmente a dos áreas, primero, a maquinaria, equipos e instala ciones y, segundo, al área comercial. En particu lar, casi el 40% de las empresas que invirtieron en maquinaria y equipos en el sector de manufactu ras lo hicieron para expandir su planta productiva, mientras que un 30% planeaba reducir costos. Por otra parte, un 20% de las empresas invirtió para automatizar su proceso productivo. Hacia el interior del sector manufacture ro, más de 60% de las empresas consideró que operaba con maquinaria moderna, aunque un porcentaje también significativo (38%) consideró que su equipo era anticuado. Esta polaridad entre las PyME manufactureras se evidencia en la tec nología que éstas integran en su proceso de pro ducción, incluidas las certificaciones, políticas de mejora de calidad y productividad, así como el uso de licencias y patentes. A este respecto, según el Observatorio PyME, en 2003 el 86% de estas empresas no con taba con ningún tipo de certificación, y menos de 1% contaba con el certificado de Industria Limpia de la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos

Naturales (SEMARNAT). El porcentaje de empre sas que utilizaba técnicas de control estadístico de procesos (24%) y administración de calidad total (32%) fungió como atenuante del bajo porcentaje de empresas certificadas. En cuanto al porcentaje de PyME manufactureras que contaban con licen cias o patentes, fue cercano al 40%, reflejo de cier to grado de actualización en procesos o técnicas de manufactura. El panorama para los próximos años no es alentador frente al entorno macroeconómico ad verso iniciado en el 2008. Según un estudio rea lizado por UPS (2009), de los 905 empresarios de PyME encuestados, un 20% respondió que debido al ambiente de crisis mundial no hará inversión al guna. Los que sí tienen planeado invertir refieren que el principal destino de sus inversiones será la mercadotecnia, es decir, que invertirán en generar estrategias de comercialización que les permitan mantener su presencia en el mercado, en detri mento de la inversión en innovación. Finalmente, en lo que refiere a su distri bución geográfica, las MIPyME manufactureras reflejaron una alta concentración, similar a la del resto de los sectores. En la región sur-sureste se ubicó la mayor proporción de micro-negocios, y la tendencia es hacia el alza. La mayor participación de negocios pequeños y medianos se registró en la región noreste, con 10.4% y 4.4%, respectivamen te, zona que seguramente será la más afectada por la crisis. Los resultados definitivos del Censo Eco nómico 2008 permitirán corroborar esta situación a finales del 2010, si bien el dato agregado preli minar ya muestra una caída en la participación del noreste en el total de establecimientos.

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En cuanto al personal ocupado por región, el norte del país se caracteriza por una mayor pre sencia de la gran empresa, la cual en promedio empleó a un 69.4% del total, mientras que en el sur también es el principal empleador, al contribuir con el 44.8% de fuentes de trabajo. Desta ca una vez más la caída en importancia relativa del noreste como empleador en el total nacional. También sobresale que, si bien el sur cuenta con un alto porcentaje de microempresas, su produc tividad es baja considerando que, a pesar de emplear casi a la mitad de los trabajadores, apenas contribuyen con el 3.8% de la producción bruta total. El uso de las TIC en la MIPyME industrial: aplicación empírica A pesar de la importancia que tiene el uso de las TIC en la MIPyME industrial en México, consi deramos que su nivel de uso es incipiente. Por esta razón, para efectos de esta investigación nos plan teamos la siguiente interrogante ¿de qué manera las MIPyME industriales en México han adoptado el uso de las TIC? En consecuencia, se desarrolla el objetivo de determinar de qué manera las MIPyME industriales de México han adoptado el uso de las TIC. A tal fin, se aplica un método de inves tigación de tipo descriptivo y transversal.

El objetivo de este cuestionario es determinar la competitividad de la MIPyME industrial en as pectos tales como producción y logística, inves tigación y desarrollo, calidad, comercialización y servicio a clientes, recursos humanos y capacita ción, dirección y soporte administrativo, así como contribución a la calidad ambiental. La determinación de la muestra se efec tuó mediante sujetos voluntarios, lo que permitió la obtención de datos de 394 empresas ubicadas principalmente en el Estado de México y de tama ño por lo general ‘micro’. Tal estrategia facilitó la obtención de los datos con la finalidad de su análi sis. Los resultados se describen a continuación con respecto a las interrogantes formuladas. ¿Cuál es el número de empleados for males que trabajan en su empresa? Gráfica 1 Número de empleados formales

Para la recopilación de la información nece saria se elaboró un instrumento de medición, una técnica de cuestionario elaborado por la Secretaría de Economía y llamado “Benchmarking Competi tivo”, el cual se encuentra disponible en línea para ser utilizado por de manera libre por empresarios.

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De acuerdo con el número de empleados que manifestó tener cada empresa, el 80% de ellas califican como ‘micro’, el 18% son pequeñas y 1.8% son medianas empresas. Anote el subsector, rama y clase de la actividad económica de su giro principal

Como puede verse en la Gráfica 2, aproxi madamente una quinta parte de las empresas en trevistadas pertenecen al sector alimentario. En segundo lugar quedaron las de fabricación de pro ductos metálicos, seguidas por la industria de la madera, de prendas de vestir y de plástico y hule respectivamente.

Gráfica 2 Actividad económica (Scian, 2007)

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¿Hace cuántos años inició operacio nes su planta? Gráfica 3

Gráfica 4 Producción según modalidades de colocación de productos

Años de operación

En la Gráfica 3 puede notarse que un 57.6% de las empresas tienen hasta 10 años de an tigüedad, mientras que solamente el 12% tienen más de 20 años. Lo anterior puede indicar la baja capacidad de sobrevivencia a largo plazo que tie nen estas empresas.

Si consideró la segunda opción como respuesta de la pregunta anterior, deter mine qué proporción de su producción se deriva de actividades de ensamblaje (jun tar, vincular o conectar partes y compo nentes) o de manufactura. Gráfica 5 Producción por ensamblaje o manufactura

¿Aproximadamente qué porcenta je de su producción (unidades) se realiza considerando las siguientes modalidades de colocación de productos? Como puede percibirse en la Gráfica 4, un alto porcentaje de las empresas, el 65%, produ cen bajo pedido específico, lo cual, al contarse con poco capital de trabajo, se afirma como caracterís tica propia de la microempresa.

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La Gráfica 5 muestra como más del 89% de la producción se realiza mediante proceso de manufactura y únicamente un 10% corresponde a un proceso de ensamblaje.

Señale dónde colocó principalmente sus ventas netas en los últimos dos años. Considere al menos el 80% de sus ventas netas.

Durante el año pasado ¿cómo se dis tribuyeron sus ventas?

Gráfica 7 Destino principal de sus ventas

Gráfica 6 Distribución de ventas

La Gráfica 6 señala que la mitad de las ventas se canalizaron hacia el consumidor final mientras que una tercera parte fue a través de ma yoristas y distribuidores. Solamente un 16% se dis tribuyó a otros fabricantes.

100

En la Gráfica 7 puede verse que el destino principal de los productos de estas empresas es el Estado de México. Considerando que la mayoría de ellas se encuentran en esta entidad federativa, podríamos decir que las ventas son hacia el mer cado local. Señale cuáles fueron durante los dos últimos años los mercados externos donde colocó sus productos

Enl@ce: Revista Venezolana de Información, Tecnología y Conocimiento Año 10: No. 1, Enero-Abril 2013, pp. 85-104

Gráfica 8 Ventas al exterior

Tal y como se muestra en la Gráfica 9, el 76% de las empresas no han implantado procesos de mejora continua, mientras que el 20% manifes tó haber instrumentado algunos procesos. Gráfica 9 Implantación de procesos de Mejora continúa

Como podemos apreciar en la Gráfica 8, la colocación de productos por parte de estas em presas hacia los mercados externos ha sido muy incipiente, alcanzando apenas entre un 0.3% y un 0.5%. ¿Se encuentra implantando procesos formales y sistemáticos de mejoramiento continuo en su planta?

¿Cuáles de las siguientes tecnologías basadas en sistemas son utilizadas inten sivamente en la planta?

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El uso de las tecnologías de información y comunicación TIC en las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPyME)... María L. Saavedra García y Blanca Tapia Sánchez

Gráfica 10 Utilización de tecnología

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Enl@ce: Revista Venezolana de Información, Tecnología y Conocimiento Año 10: No. 1, Enero-Abril 2013, pp. 85-104

Según se puede percibir en la Gráfica 10, las empresas encuestadas no aplican tecnología en su planta, aunque con las siguientes salvedades: el 33.5% respondió que tiene conexión a internet, el 30.5% que lleva a cabo una planeación de recursos ERP y el 28.4% que calcula sus costos mediante el sistema ABC. Conclusiones El uso de las tecnologías de información en las MIPyME cobra vital importancia si considera mos que hoy en día representan un elemento fundamental para incrementar la competitividad de tales empresas. Dichas tecnologías mejoran el des empeño de la empresa por medio de la automatización, el acceso a información, menores costos de transacción e incorporación de procesos de apren dizaje. Dentro de las limitaciones que encuentran las MIPyME para el uso de las TIC se encuentran la cultura prevaleciente que no visualiza el impac to de sus beneficios. Se considera que la inversión es muy elevada y que los beneficios se obtendrán en el largo plazo. Los principales hallazgos permiten deter minar que las MIPyME industriales en México tienen bajas probabilidades de sobrevivencia en el largo plazo, producen generalmente bajo pedi do específico y por procesos de manufactura más que por ensamblaje. Así también, sirven principalmente al mercado local, su nivel de exportación es mínimo y no se han incorporado a los encadenamientos productivos con empresas que exportan. Adicionalmente, son muy pocas las que aplican un proceso formal de mejoramiento continuo en su planta.

En cuanto a las tecnologías utilizadas en las plantas, de las 19 que se consideraron únicamen te destaca la aplicación de conexiones de inter net con 33.5%, planeación de recursos (ERP) con 30.5%, costeo basado en actividades (ABC) con 28.4%, intercambio electrónico de datos con pro veedores (EDI) con 19% e intercambio electrónico de datos con clientes (EDI) con 18%. Sin embargo, como podemos ver, estos porcentajes son muy ba jos, lo que indica que la mayoría de las MIPyME industriales no aplican las TIC en su proceso pro ductivo, lo que estaría restándoles competitividad. Bibliografía AMITI, CANIETI, FMD. (2006). Visión México 2020. México: Instituto Mexicano de la Competiti vidad. Casalet, M. y González, L. (2004). Las tecnologías de la información en las pequeñas y medianas empre sas mexicanas. Revista electrónica de geografía y ciencias sociales, VIII(170), 44. Bruque, S. y Moyano, J. (2007). Organizational deter minants of information technology adoption and implementation in SMEs: the case of family and cooperative firms. Technovation, 27(2007), 241 253. Hernández, S. (2008). Apoyo de las TIC al negocio. Sis temas, 104, 46-52. IESE-CELA. (2008). Indicadores de la sociedad de la información ISI Everis IESE: situación de las tecnologías de la información en Argentina, Bra sil, Chile, Colombia y México: Tercer trimestre 2007. Barcelona, España: Everis. INEGI. (2010). Censos económicos 2009. México: INE GI.

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Rafael L. Espinoza Rodríguez Redes de investigación y desarrollo. Estructuras organizacionales para la transferencia de conocimiento Multiciencias, vol. 11, núm. 3, septiembre-diciembre, 2011, pp. 235-243, Universidad del Zulia Venezuela Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=90421736003

Multiciencias, ISSN (Versión impresa): 1317-2255 revistamulticiencias@gmail.com Universidad del Zulia Venezuela

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MULTICIENCIAS, Vol. 11, Nº 3, 2011 (235 - 243) ISSN 1317-2255 / Dep. legal pp. 200002FA828

Redes de investigación y desarrollo. Estructuras organizacionales para la transferencia de conocimiento Rafael L. Espinoza Rodríguez Facultad de Humanidades y Educación, Universidad del Zulia. Maracaibo, Venezuela. espinozarl@yahoo.com

Resumen Las redes de investigación y desarrollo tecnológico aportan factibilidad a la transferencia de conocimiento, desde la universidad hacia las organizaciones empresariales y desde éstas a la universidad, para llevar a cabo con la mediación de entes gubernamentales, la producción de innovaciones que fortalezcan el desarrollo integral en el territorio regional. Institucionalizar redes de investigación y desarrollo, permite utilizar eficientemente los recursos organizacionales y guiar los esfuerzos relacionados con la gerencia del conocimiento para avanzar en la disposición de innovaciones incrementales, accesibles a pequeñas y medianas empresas. Desde esta perspectiva, este trabajo presenta una fase teórica orientada a la argumentación que sustenta la naturaleza y el alcance de las redes como estructuras interorganizacionales para apoyar el desarrollo integral con base en las capacidades de investigación, innovación y desarrollo tecnológico localizado. En una segunda fase se formulan las hipótesis de contrastación empírica. El recurso metodológico utilizado para la construcción de la trama teórica-conceptual y las inferencias hipotéticas es el Análisis de Áreas de Decisión Teóricas Interconectadas, complementado con la metodología del mapeo teórico - conceptual. Con tales herramientas se realiza el análisis de los marcos teóricos de referencia y se diseña la nueva base teórica. Palabras clave: redes de investigación y desarrollo, transferencia de conocimiento e innovación.

Recibido: 19-09-2010 / Aceptado: 21-06-2011 ______________________________________________________

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ESPINOZA RODRÍGUEZ / REDES DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES PARA LA TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO

Research and Development Networks. Organizational Structures for Knowledge Transfer Abstract Technological research and development networks make knowledge transfer feasible between universities and enterprises to carry out, with the mediation of governmental institutions, the generation of innovations that strengthen integral development in the regional territory. Institutionalizing research and development networks makes it possible to use the resources of an organization efficiently and guide efforts related to knowledge management to advance in providing incremental innovations, accessible to small and medium enterprises. This paper presents a theoretical phase that explains the nature and scope of networks as inter-organizational structures to support integral development, based on local capabilities in research, innovation and technological development. The second phase formulates empirical contrasting hypotheses. The methodology used for constructing the theoretical-conceptual framework and hypothetical inferences is the Analysis of Interconnected Theoretical Decision Areas, complemented with theoretical-conceptual mapping. These tools are used to analyze the theoretical reference frameworks and design the new theoretical base. Keywords: research and development networks, knowledge and innovation transfer.

1. Introducción En la organización universitaria se teje una gran trama de relaciones internas y externas, en consecuencia en ella se configuran relaciones intra-organizacionales e inter-organizacionales de variada naturaleza y alcance igualmente diverso. Entre las redes que se construyen en la universidad se localizan las que conllevan la producción y transferencia de conocimiento e innovaciones tecnológicas hacia las organizaciones responsables de realizar emprendimientos empresariales en el ámbito regional y nacional. Desde esta perspectiva el trabajo presenta el sistema teórico para posteriormente abordar el estudio de la viabilidad y factibilidad de institucionalizar redes de investigación y desarrollo desde la Universidad del Zulia (LUZ), considerando las potencialidades de conocimiento explícito y tácito transferible desde el Parque Tecnológico Universitario (PTUZ), hacia las pequeñas y medianas empresas localizadas en la región zuliana, y desde éstas hacia el PTUZ, con la finalidad de iniciar acuerdos para la gestación de innovaciones en una triada de cooperación. Debido a que en la actualidad, el estado de avance de la investigación se encuentra en el nivel de integración de los

soportes teóricos-empíricos, el presente trabajo se concretará al objetivo básico de establecer el significado y valor organizacional de las redes de investigación como estructuras formales con el propósito de tejer relaciones para la transferencia de conocimiento interorganizacional.

2. Metódica de Investigación La metódica empleada en la construcción de los marcos teóricos de referencia y el sustento de las inferencias hipotéticas se basa el Análisis de Áreas de Decisión Teórica Interconectadas y el Mapeo Teórico-conceptual expuesto en la Mapa analítico 1.

3. Concepciones de redes inter-organizacionales Con la finalidad de fundamentar la naturaleza y alcance de las redes tejidas desde la universidad, primeramente se establecen algunas precisiones teóricas-conceptuales sobre la concepción de las redes para luego estudiar la naturaleza y alcance de las redes inter-organizacionales de investigación y desarrollo tecnológico como estructuras institucionalizadas en la organización universitaria.

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Teoría de Redes Sociales

Estructura Formal

Teoría del Capital Social

Teoría de las Relaciones Interoganizacionales

Teorías del Conocimiento: Constructivismo y Pragmatismo

Redes Interorganizacionales

Estructura para Intercambio

Relaciones en Triadas

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Redes Universidad – Empresas - Gobierno

Redes de Conocimiento

Parque Tecnológico Gobierno-Parque Empresarial

Redes de Investigación y Desarrollo de Innovación

Conocimiento Tácito

Innovación Incremental

Construcción Social y de Transacción

Transferencia de Conocimiento Tácito

Fuente: Elaboración propia (2010). Mapa analítico 1. Relaciones teóricas para explicar el sustento de la conformación de redes de investigación y desarrollo para la transferencia de conocimiento tácito e innovación interorganizacional entre el Parque Tecnológico Universitario y el Parque Empresarial Regional-Local.

La anterior consideración conlleva a reconocer que una red organizacional constituye una estructura específica. Autores como Coleman (1988), Granovetter (1985) y Lin (2001) entre otros, sostienen que una red contiene puntos de unión, ataduras que proveen acceso tanto a las personas que pueden por ellas mismas proveer soporte, como a aquéllas que se pueden movilizar a través de sus propias redes de contactos. En adición al número de puntos de unión de la red, se valora la estructura de relaciones en ella (Clausura) como una fuente de capital relacional. Coleman argumenta que la clausura de la estructura de la red (extensión a través de la cual los contactos se conectan entre sí), facilita la emergencia de normas efectivas y mantiene la confianza y lealtad de los otros, con lo cual se fortalece el capital social. Con base en los planteamientos anteriores puede señalarse que las redes como estructura, son entidades visibles. Que una red sea visible significa que se manifiesta de manera evidente y es fácilmente perceptible, por lo que no admite dudas. Desde esta perspectiva se considera que una red de investigación es una entidad que conlleva la integración de investigadores y personal de soporte a las tareas de producción de conocimiento, lo cual encierra un nivel de capital social personal; también se asume que en el seno de ese grupo humano circula un volumen significativo de conocimiento tácito personal. Podolny y Page (1998) aportan una definición más refinada pero al mismo tiempo más limitada de red social. Los autores señalan que una red social se puede considerar como un conjunto de actores que establecen relaciones de

intercambio durables y repetidas, y que carecen de una autoridad organizacional legítima para arbitrar y resolver disputas durante el intercambio. Desde una concepción organizacional se considera que una red es una estructura social constituida por nodos los cuales generalmente son individuos u organizaciones, que están unidos por uno o más tipos específicos de interdependencia, tales como valores, visiones, ideas, intercambio financiero, negocios, conflictos, entre otros.

4. Características e implicaciones sociales de las redes de conocimiento La concepción de redes de conocimiento hace énfasis en la creación de una estructura relacional para producir y transferir el resultado de la actividad de la investigación científica, como impulsor determinante de la generación de conocimientos socialmente pertinentes y útiles, desarrollados mayormente en centros universitarios, organismos de investigación y desarrollo de los Estados (sistemas de ciencia y tecnología) y algunas empresas privadas. El posicionamiento de las redes de conocimiento se sostiene en el reconocimiento del alto valor de la creación científica para desarrollar y producir innovadores bienes y servicios de creciente demanda en el ámbito local, regional, nacional y global. La naturaleza interdisciplinaria de la creación científica y la limitada capacidad de las organizaciones para disponer de todos los stocks de conocimiento, de las competencias profesionales para su reposición o nueva creación

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y la condicionada autosuficiencia de recursos tecnológicos y financieros para que una única organización pueda emprender la satisfacción de la creciente expectativa que se ha incrementado en la sociedad respecto a ofrecer soluciones para favorecer los estados de salud del ser humano, garantizar la dotación de alimentos a todos los pobladores del planeta, ampliar los sistemas de comunicación material y virtual que conllevan a la integración y participación del ciudadano local y global y particularmente a asegurar la durabilidad de los recursos de los espacios naturales, resguardados de la contaminación y el uso irracional; ha potenciado la emergencia de una estructura reticular que dote de capacidad a la sociedad para producir de manera eficiente, más y mejor conocimiento científico útil. Aludir el tema de la consolidación de la sociedad del conocimiento implica destacar la importancia que se debe asignar en los territorios locales y regionales para el impulso de las redes, como estructuras que integran el conocimiento individual y el cocimiento colectivo para el desarrollo de los sistemas científicos, tecnológicos, económicos, culturales, políticos, educacionales, que son el soporte para incorporar las capacidades de los actores y organizaciones al servicio del desarrollo sostenible. Estas consideraciones se corresponden con las actuales teorías del desarrollo en la era de la globalización, en donde el flujo de información y la transferencia de conocimiento se requiere como requisito para configurar fortalezas locales que conlleven a construir capacidad para innovar en las organizaciones públicas y privadas, reconocidas por sus funciones determinantes en el logro del mayor bienestar posible para la sociedad. En ese sentido se piensa en una sociedad en red, integrada por diversidad de nodos conectados por los flujos de conocimiento que abastecen innovaciones de diferente naturaleza y alcance. Las redes de conocimiento constituyen una realidad dentro de las características de los sistemas de producción de conocimientos y de los sistemas nacionales y regionales de ciencia y tecnología, su complejidad es la mayor limitante para poder comprender la estructuración total de las mismas; sin embargo este contexto hace que las viejas estructuras de investigación a partir de áreas de conocimientos desvinculadas con el entorno social, parece que hoy tienden a desaparecer, dado su carácter contradictorio con el avance de la ciencia y las nuevas concepciones pluri y transdisciplinarias del conocimiento que exigen diseños organizacionales más dinámicos y adaptados a estos cambios. En este sentido, el rol de las organizaciones para la producción de conocimiento se estructurará en la gestión de lo interdisciplinario, en la eficacia del manejo de la com-

plejidad del proceso por lo menos en el campo de la producción científica. Definir lo que son las redes de conocimiento no es tarea fácil, por tanto es necesario revisar algunas de las concepciones declaradas por varios autores. Para Luna (2003) una red de conocimiento se concibe “…como una comunidad de personas que, de modo formal o informal, ocasionalmente, a tiempo parcial o de forma permanente, trabajan con un interés común y basan sus acciones en la, construcción, el desarrollo y la compartición mutua de conocimientos”. Según Casas (2003) estas redes: “…implican tanto la formación de redes profesionales y de entrenamiento como de redes de difusión y transmisión de conocimientos o de innovaciones, que estarían dando lugar a la formación de espacios regionales de conocimiento”. En las definiciones anteriores se pueden agrupar ciertas características en cuanto a la magnitud de la red: por un lado, las redes de conocimiento plantean una relación humana esencial de unión inter-grupal u organizacional en la búsqueda de un objetivo mediado por el compartimiento de datos e información y el desarrollo de procesos de conocimiento, y por el otro, tales redes tienden a agruparse con otras fuera del contexto donde se inician, multiplicándose a medida que esta relación avanza en el tiempo, mejorando su interconexión tecnológica. Sin embargo, en un contexto más social y dinámico, las redes de conocimiento son las interacciones humanas en la producción, almacenamiento, distribución, transferencia, acceso y análisis de los conocimientos producidos por el hombre de manera sistemática (por la investigación) o por el interés personal o grupal por compartir datos de cualquier índole y a través de cualquier medio; con el objeto de desplegar sus capacidades de creación, entendimiento, poder, estudio y transformación de la realidad que lo rodea en un ámbito territorial y en un contexto económico social determinado. Esta posición coloca a las redes de conocimiento en su justo valor de complejidad e historicidad necesaria para evitar pragmatismos en esta categoría de lo social. Al respecto, tales redes operan a partir de las siguientes características básicas: a. Las redes de conocimiento son expresiones de la interacción humana en un contexto social propio e íntimamente ligado al desarrollo de las civilizaciones. b. El propósito de tales redes, es producir, almacenar, difundir y transferir conocimiento científico y tecnológico por medio de cualquier método pertinente. c. El objetivo de dicha transmisión no es sólo el hecho de informar y difundir, sino de transformar el entorno en

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la búsqueda constante del enriquecimiento intelectual del ser humano en su quehacer creativo e innovador a través del estudio sistemático que ofrece la investigación científica pluridisciplinaria. d. Las redes se encuentran en un ámbito histórico, espacial y territorial determinado, y funcionan en contextos locales, regionales, nacionales e internacionales muy concretos. e. El avance de las redes ha estado a la par del saber producido e íntimamente relacionado con la ciencia en el contexto económico social de la sociedad capitalista. f. Las redes de conocimiento tienden a expandirse y virtualizarse en el dinámico mundo de la sociedad del conocimiento y la globalización. Es decir, las redes de conocimiento reposan en las distintas organizaciones humanas creadas para tal propósito, ya que éstas, son capaces de sistematizar coherentemente las ideas, asignar recursos, aplicar métodos sistematizados y obtener resultados orientados a la innovación y desarrollo de las distintas áreas del quehacer social. Esto responde al carácter institucionalizado y colectivo de la ciencia, sin embargo, dichas redes reconocen también el carácter individualista creador del hombre en lo que se conoce como “ciencia popular” o conocimiento no científico, igualmente importante en el flujo de información en dicha red.

dad entre los diversos roles que constituyen los procesos involucrados internamente en la organización. En esta línea de consideración se debe destacar la necesaria concepción de una estructura que conlleve a la integración e interacción del sistema para orientar la dinámica productiva de conocimiento. Asumiendo los lineamientos de la teoría de redes, se puede concebir la red intraorganizacional de conocimiento como la estructura que soporta el sistema de producción de este último, tal es el caso de las universidades y otras organizaciones que producen conocimiento para transferirlo a la generación de bienes y servicios. La naturaleza de la red intraorganizacional reside en la complementariedad y subsidiariedad que intercambian sus nodos especializados en razón de desarrollar los fines de la organización como un todo. La red de conocimiento intraorganizacional conlleva los siguientes logros: • Destacar la presencia de nodos (personas o dependencias) con alto nivel de centralidad dada su experticia para la producción de conocimiento escaso. • Integrar el conocimiento tácito de las personas para incorporarlo a la base de conocimientos explícitos de la organización. • Fortalecer la difusión y transferencia de conocimiento entre los nodos sistema. • Regula la asignación y utilización de los recursos requeridos para la producción de conocimiento. • Institucionaliza el valor de la cultura de la cooperación para desarrollar conocimiento fundamental (asimilación interna de conocimiento).

5. Algunas dimensiones de redes de conocimiento Ya se ha expuesto en párrafos anteriores que las redes de conocimiento son el resultado de la actividad organizacional conformada para producir, gestionar y transferir los resultados de la investigación científica al mejoramiento de los sistemas y subsistemas integrantes de la sociedad, en tal sentido, existen varias dimensiones de redes unas orientadas a lo intraorganizacional y otras a lo interorganizacional-sectorial. Redes intraorganizacionales de conocimiento Un hecho manifiesto en algunas organizaciones dedicadas a la producción de conocimiento ya sea a través de la investigación científica, como a través de prácticas de reflexión, es la presencia de individuos y colectivos realizando tareas de concepción de ideas, focalización de temas de indagación, organización de resultados de investigación, gestión de actividades de difusión o transferencia de productos de investigación en un contexto de integración débil o de bajo nivel de conexión entre las personas. En consecuencia, la dinámica de la producción de conocimiento se ve afectada debido a una limitada conectivi-

Redes interorganizacionales-sectoriales Los grandes temas, problemas o retos que enfrenta la sociedad y que trascienden los espacios locales y nacionales para la producción de conocimiento, ha demandado que las organizaciones localizadas en diferentes sectores en los que se ha subdividido la sociedad para atender y satisfacer las necesidades y demandas de las personas, ha pasado de ser una acción eventual o circunstancial a una inter-acción continua para lograr satisfacer el alto consumo de conocimiento. El reconocimiento de la cooperación como el recurso principal para avanzar en el progreso científico ha favorecido la emergencia y crecimiento de las redes de conocimiento interorganizacionales-sectoriales. Estas redes, en la que es emblemática la red del genoma humano, expresan la intersectorialidad como el ámbito de consenso para establecer alianzas de conocimiento respaldadas en las ca-

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pacidades y fortalezas que aporta cada organización para llegar a un fin común. La red de conocimiento interorganizacional-sectorial conlleva los siguientes logros: • Focalización de la producción de conocimiento en temas y áreas estratégicas. • Negociación de conocimientos generados desde cada organización. • Transferencia estratégica de conocimiento intersectorial. • Transferencia experta de conocimiento intersectorial. • Patentes de conocimiento. • Incremento de la competencia intersectorial para la producción de conocimiento (activos de conocimiento). • Surgimiento de nuevos nodos (organizaciones inter-sectoriales) desarrolladores de conocimiento. • Incremento en la eficiencia de cada organización para la reposición del conocimiento obsoleto.

6. Las redes de i+d+i: estructuras formales para la producción y transferencia de conocimiento e innovación inter-organizacional La perspectiva teórica que se asume para gestionar la continuidad de una red de investigación y desarrollo se centra en destacar el significado de ésta como una estructura formal. En consecuencia una red es un componente organizacional. La producción de conocimiento orientado y aplicado, dirigido hacia la innovación, es el centro de interés que lleva a las organizaciones en un primer momento a vincularse y luego probablemente a integrarse en relaciones de cooperación. Desarrollar este primer objetivo implica la conformación de una red primaria que contempla la actividad de investigación en temas puntuales como el contenido de las relaciones entre los nodos. La transferencia de conocimiento e innovación en tecnología constituye el otro centro de interés alrededor del cual los potenciales integrantes de la red, suelen organizarse. De acuerdo con Plucknett, Smith, y Ozgediz (1990) varias clasificaciones de redes de investigación han sido configuradas generalmente, de acuerdo al enfoque de las funciones que llevan a cabo. La fortaleza de las redes de investigación es su contribución a la acción descentralizada basada en alguna informal división de tareas.

Desde esa perspectiva, se distinguen tres tipos de redes de investigación: la primera enfocada hacia la compartición de conocimiento, la segunda conlleva la coordinación de prioridades de investigación y proyectos en campos específicos de ciencia y tecnología y la tercera se concentra en la coordinación de políticas de investigación y en la colocación de recursos para propósitos de dimensión internacional. Las redes de intercambio de información organizan y facilitan el intercambio de información, ideas y resultados de investigación entre sus miembros. Mientras todas las redes de investigación están basadas en compartir información, pocas son especializadas en intercambio de información entre una cantidad extensa de miembros de instituciones e individuos. Por otra parte, en las redes de coordinación de la investigación, los miembros focalizan sus investigaciones en temas prioritarios comunes para llevar a cabo sus experimentos independientemente. Ejemplos adecuados de este tipo de redes son las llamadas: commodity networks. Por último, las redes de consultoría de políticas de investigación, traen aparejadas en forma conjunta, a institutos de investigación con los propósitos de realizar consultorías de políticas de investigación y de intermediación. Ejemplos típicos de este tipo de redes de investigación son el CGIAR, el cual reúne conjuntamente 16 institutos de investigación en agricultura internacional para conformar un fuerte grupo de intermediación; NATURA (La Red de Agricultura Europea), Universidades y Complejos Científicos relacionados con el desarrollo de la agricultura), las cuales vinculan a más de 35 Universidades e Institutos de Investigación Agrícola y la Unión Internacional de Organizaciones de Investigación de Bosques (Forestry) (IUFRO), una de las organizaciones no gubernamental internacional más añeja. Esos tres tipos de redes de investigación comparten algunas características claves comunes. Primero: todas promueven el intercambio de información y conocimiento entre sus miembros. Segundo: dependen de un focus compartido de intereses comunes, temas, objetivos o resultados. Tercero: los éxitos de las redes están en gran medida determinados por la habilidad de sus miembros tanto para contribuir con información como para beneficiarse de la información que es generada y configurada (ensamblada). Finalmente, las redes tienden a evolucionar a través del tiempo, de la función básica de intercambio de información y conocimiento, a incluir coordinación, localización e intercambio de recursos.

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Relaciones Joint Venture Conocimiento Tácito Científico Contexto Universitario

Conocimiento Tácito Tecnológico Contexto Empresarial Relaciones de Investigación Y Desarrollo Tecnológico

Relaciones Spin Off

Relaciones Spill Over Contexto Gobierno Cluster Empresarial

Centros de Investigación Y Desarrollo

Fuente: Elaboración propia (2010). Infograma 1. Características Morfológicas de la Red de Investigación y Desarrollo.

7. Gestión de redes de investigación y desarrollo en la Universidad del Zulia Al observar con propósito exploratorio la estructura organizativa de la Universidad del Zulia para integrar el conocimiento explícito y tácito por medio de la conformación de redes de investigación y desarrollo, se encuentra que adolece de estructuras y procesos para promover el desarrollo del capital de conocimiento en el ámbito de las Facultades y Núcleos. La investigación que se viene llevando a cabo con un alcance exploratorio se orienta hacia la contrastación de las siguientes hipótesis: • H1. En el contexto organizacional de la Universidad del Zulia no se visualiza la existencia de redes de investigación y desarrollo como estructura institucional para promover el incremento de su capital de conocimiento e innovación. • H.2. En el contexto organizacional de la Universidad del Zulia no se gestiona el alto volumen de conocimiento para direccionarlo hacia la producción de innovaciones en asociación con agentes externos en estructuras reticulares. Se considera razonable estimar que en dicha organización no se visualiza la existencia de redes de investigación y desarrollo como estructura institucional que propicie el incremento de su capital de conocimiento útil, dada la ausencia de expresiones perceptibles. Este es un hecho de fácil reconocimiento ya que no se registran lineamientos desde el nivel burocrático para aportar viabilidad a la

emergencia de estructuras como las redes de I+D+I que se puedan tejer en y desde las diversas unidades de investigación (institutos, centros de investigación, departamentos) con la finalidad de identificar el conocimiento explícito y tácito personal, y orientar el desarrollo de innovaciones en alianzas con organizaciones externas del ámbito local, regional y nacional. Las consideraciones anteriores dan lugar a proponer el rescate del Parque Tecnológico Universitario, a fin de iniciar la conformación de redes intraorganizacionales e interorganizacionales-sectoriales para integrar la actividad de investigación del colectivo universitario a la producción de conocimiento y así apoyar el desarrollo integral de la región zuliana.

8. El Parque Tecnológico Universitario en el ámbito de la estructuración de redes de conocimiento e innovación La observación documental realizada al texto de la Misión del Parque Tecnológico Universitario (PTU-LUZ) ha permitido registrar que éste se ha creado para ser: ... un instrumento organizacional para la vinculación entre la oferta de ciencia, tecnología e innovación de LUZ y la potencial demanda del entorno socio-productivo; a través del cual se promueven procesos de transferencia de conocimientos científicos y tecnológicos para su difusión y aplicación en la producción de bienes y servicios en organizaciones productivas de carácter social y económico (PTU-LUZ, 2010).

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ESPINOZA RODRÍGUEZ / REDES DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES PARA LA TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO

De acuerdo a tal concepción se puede afirmar que la Universidad del Zulia dispone de una organización (PTU-LUZ) dotada de capacidad para diseñar en un futuro inmediato estrategias y procesos conducentes a promover y ejecutar acciones orientadas a gestar redes intra e interorganizacionales que soporten y hagan factible la misión declarada, la cual en la actualidad no se cumple totalmente en alguna medida debido a su limitada incursión en la cultura del relacionamiento en redes de conocimiento, redes de innovación y redes de emprendimiento. Ampliando la indagación del perfil del PTU-LUZ para identificar sus capacidades e integrarse a la cultura de las redes, la visión organizacional declarada por sus creadores destaca lo siguiente: ... ser un modelo organizacional para la gestión de la vinculación universitaria con el entorno socio-productivo, implementando diferentes mecanismos y modalidades de procesos de transferencia tecnológica a partir de la ciencia, tecnología e innovación generadas en las facultades y núcleos de LUZ, en los propios centros de I&D del Parque Tecnológico Universitario y otras instancias externas asociadas al mismo. Promoverá la incubación de empresas mediante la participación de emprendedores universitarios y empresarios externos de los sectores público y privado.

Interpretando el alcance del texto, en él se expresa el propósito de configurar relaciones en tres modalidades como son las de vinculación (transferencia tecnológica), las de asociación (innovación y desarrollo tecnológico) y las de cooperación (emprendimiento económico y social). En el ámbito actual en el que se desenvuelven las organizaciones productoras de conocimiento, las organizaciones desarro-

lladoras de innovaciones tecnológicas y las organizaciones dispuestas a emprender con el aval de nuevas tecnologías, la retícula interorganizacional territorializada, es reconocida como la nueva estructura social para integrar capacidades y recursos escasos. Siendo así el PTULUZ puede constituirse en promotor de alguna de tales redes.

9. Consideraciones finales Dada la presencia en el espacio de LUZ del Parque Tecnológico (PTU-LUZ), lo antes expuesto debe conducir al colectivo universitario a promover la creación de redes interorganizacionales constituidas con una vigorosa participación de este importante activo económico y social, el cual dispone entre sus principales fortalezas, múltiples capacidades para: • Asimilar y transformar conocimiento en bienes y servicios. • Integrar un sistema de innovación territorializado (Región Innovadora). • Promover encadenamientos tecnológicos-empresariales (Cluster). • Promover la conectividad entre agentes públicos y privados impulsores del desarrollo regional y local (Estructuración de Redes). • Promover la asociatividad público-privada para respaldar la creación de viveros de empresas con base tecnológica e investigación. • Incidir en el fortalecimiento de la cultura de la innovación y el emprendimiento en el territorio. • Intervenir en el crecimiento de la competitividad del territorio zuliano (Infraestructura científica, tecno-

Fuente: Elaboración propia (2011).

Figura 1. El Parque Tecnológico Universitario del Zulia como Factor Dinamizador de la Innovación y el Emprendimiento Económico y Social.

MULTICIENCIAS VOL. 11, Nº 3, 2011 (235 - 243) / NÚCLEO PUNTO FIJO - UNIVERSIDAD DEL ZULIA

243

Fuente: Elaboración propia (2011). Infograma 2. El Parque Tecnológico en el ámbito de las redes estructuradas para la gestión del desarrollo.

lógica, de gestión del emprendimiento económico y social). • Integrar el capital social de la localidad como recurso para su reposicionamiento en el ámbito regional y nacional.

Referencias CASAS, Rosalba (2003). Intercambio y Flujos de Conocimiento en las Redes. Ediciones Anthropos. México. CASTIGLIONE, Dario; VAN DETH, Jan (2008). The Handbook of Social Capital. Oxford University Press. USA. COLEMAN, James S. (1988). Social capital in the creation of human capital. The American Journal of Sociology, 94: 95-120.

GRANOVETTER, Mark (1985). Economic action and social structure: The problem of embeddedness. American Journal of Sociology, 91: 481-510. LIN, Nan (2001). Social Capital: A Theory of Social Structure and Action. Cambridge: Cambridge University Press. LUNA, Matilde (2003). Itinerarios del Conocimiento: Formas Dinámicas y Contenido. Ediciones Anthropos. México. PARQUE TECNOLÓGICO UNIVERSITARIO DE LUZ (2010). Modelo de Evaluación de Gestión Parque Tecnológico Universitario del Zulia. Mimeo. Maracaibo. Venezuela. PLUCKNETT, Donald L., SMITH, Nigel J.H.; ÖZGEDIZ, Selçuk. (1990). Networking in international agricultural research. Science 225:989-993. PODOLNY, Joel M.; PAGE, Karen L. (1998). Network forms of organization. Annual Review of Sociology 24: 57-76. WASSERMAN, Stanley; FAUST Katherine (2008). Social Network Analysis. Cambridge University Press. USA.

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Erly Delgado Expósito Metodologías de desarrollo de software. ¿Cuál es el camino? Revista de Arquitectura e Ingeniería, vol. 2, núm. 3, diciembre, 2008 Empresa de Proyectos de Arquitectura e Ingeniería Cuba Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=193915935003

Revista de Arquitectura e Ingeniería, ISSN (Versión electrónica): 1990-8830 melena-torrensp@empai.co.cu Empresa de Proyectos de Arquitectura e Ingeniería Cuba

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Metodologías de desarrollo de software. ¿Cuál es el camino? Ing. Erly Delgado Expósito Profesor Ingeniería Informática Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos” Telf: (45) 283498 Email: erly_delgado2003@yahoo.es

Recibido: 29-05-2008 Aceptado: 2-09-2008

RESUMEN : El desarrollo de software no es una tarea fácil. Como resultado a este problema ha surgido una alternativa desde hace mucho: la Metodología. Las metodologías imponen un proceso disciplinado sobre el desarrollo de software con el fin de hacerlo más predecible y eficiente. Lo hacen desarrollando un proceso detallado con un fuerte énfasis en planificar, inspirado por otras disciplinas de la ingeniería. Las metodologías ingenieriles han estado presentes durante mucho tiempo. No se han distinguido precisamente por ser muy exitosas, aún menos por su popularidad. La crítica más frecuente a estas metodologías es que son burocráticas. Hay tanto que hacer para seguir la metodología que el ritmo entero del desarrollo se retarda. La razón de ser de este trabajo se basa en el análisis de algunos tipos de metodologías existentes, viendo sus principales características y los rasgos que las hacen superior a las otras. Palabras claves: Metodologías, RUP, XP, 3P, Software, Procesos, Ingeniería.

ABSTRACT: The software development is not an easy task. As a result to this problem an alternative has arisen for a lot: the Methodology. The methodologies impose a process disciplined on the software development with the purpose of making it more predictable and more efficient. They make it developing a detailed process with a strong emphasis in planning, inspired by other disciplines of the engineering. The methodologies of engineerings have been present during a lot of time. They have not in fact been distinguished to be very successful, even less for their popularity. The most frequent critic to these methodologies is that they are bureaucratic. There is so much to make to follow the methodology that the whole rhythm of the development is slowed. The reason of being of this work is based on the analysis of some types of existent methodologies, seeing its main ones characteristic and the features that make them superior to the other ones. Key words: Methodologies, RUP, XP, 3P, Software, Processes, Engineering.

Introducción: Hoy en día existen numerosas propuestas metodológicas que inciden en distintas dimensiones del proceso de desarrollo. Un ejemplo de ellas son las propuestas tradicionales centradas específicamente en el control del proceso. Éstas han demostrado ser efectivas y necesarias en un gran número de proyectos, sobre todo aquellos proyectos de gran tamaño (respecto a tiempo y recursos). Sin embargo la experiencia ha demostrado que las metodologías tradicionales no ofrecen una buena solución para proyectos donde el entorno es volátil y donde los requisitos no se conocen con exactitud, porque no están pensadas para trabajar con incertidumbre. Revista de Arquitectura e Ingeniería 2008, vol. 2 no.3.

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Aplicar metodologías tradicionales nos obliga a forzar a nuestro cliente a que tome la mayoría de las decisiones al principio. Como respuesta a los problemas de las metodologías tradicionales surgieron otras metodologías. El encanto de estas metodologías ágiles es su reacción ante la burocracia de las metodologías monumentales. El resultado de todo esto es que los métodos ágiles cambian significativamente algunos de los énfasis de los métodos ingenieriles. La diferencia es que son menos orientados al documento, exigiendo una cantidad más pequeña de documentación para una tarea dada. De muchas maneras son más bien orientados al código: siguiendo un camino que dice que la parte importante de la documentación es el código fuente. Desarrollo: Problemas detectados en las metodologías ingenieriles: Retrasos en la planificación: llegada la fecha de entregar el software, éste no esta disponible. Sistemas deteriorados: el software se ha creado, pero después de un par de años el coste de su mantenimiento es tan complicado que definitivamente se abandona su producción. Tasa de defectos: el software se pone en producción, pero los defectos son tantos que nadie lo usa. Requisitos mal comprendidos: el software no resuelve los requisitos planificados inicialmente. Cambios de negocio: el problema que resolvía nuestro software ha cambiado y nuestro software no se ha adaptado. Falsa riqueza: el software hace muchas cosas técnicamente muy interesantes y divertidas, pero no resuelven el problema de nuestro cliente, ni hace que éste gane más dinero. Cambios de personal: después de unos años de trabajo los programadores comienzan a odiar el proyecto y lo abandonan. Metodologías pesadas. RUP El proceso unificado de desarrollo (RUP) es una metodología para la ingeniería de software, que va más allá del mero análisis y diseño orientado a objetos para proporcionar una familia de técnicas que soportan el ciclo completo de desarrollo de software. El resultado es un proceso basado en componentes, dirigido por los casos de uso, centrado en la arquitectura, iterativo e incremental. [6]. Características principales de RUP Centrado en los modelos: Los diagramas son un vehículo de comunicación más expresivo que las descripciones en lenguaje natural. Se trata de minimizar el uso de descripciones y especificaciones textuales del sistema. [10] Guiado por los Casos de Uso: Los Casos de Uso son el instrumento para validar la arquitectura del software y extraer los casos de prueba. [10] Centrado en la arquitectura: Los modelos son proyecciones del análisis y el diseño constituye la arquitectura del producto a desarrollar. [10] Iterativo e incremental: Durante todo el proceso de desarrollo se producen versiones incrementales (que se acercan al producto terminado) del producto en desarrollo. [10] Beneficios que aporta RUP Permite desarrollar aplicaciones sacando el máximo provecho de las nuevas tecnologías, mejorando la calidad, el rendimiento, la reutilización, la seguridad y el mantenimiento del software mediante una gestión sistemática de riesgos. [8] Permite la producción de software que cumpla con las necesidades de los usuarios, a través de la especificación de los requisitos, con una agenda y costo predecible. [8] Enriquece la productividad en equipo y proporciona prácticas óptimas de software a todos sus miembros. [8]. Revista de Arquitectura e Ingeniería 2008, vol. 2 no.3.

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Permite llevar a cabo el proceso de desarrollo práctico, brindando amplias guías, plantillas y ejemplos para todas las actividades críticas. [8].

Se integra estrechamente con herramientas Rational, permitiendo a los equipos de desarrollo aprovechar todas las ventajas de las características de los productos Rational, el Lenguaje de Modelado Unificado (UML) y otras prácticas óptimas de la industria. [8]. Optimiza la productividad de cada miembro del equipo al poner al alcance la experiencia derivada de miles de proyectos y muchos líderes de la industria. No solo garantiza que los proyectos abordados serán ejecutados íntegramente, sino que además evita desviaciones importantes respecto a los plazos. [8]. Metodologías ágiles. XP La Programación Extrema surge ideada por Kent Beck, como proceso de creación de software diferente al convencional. En palabras de Beck: “XP es una metodología ligera, eficiente, con bajo riesgo, flexible, predecible y divertida para desarrollar software”. Objetivos de XP Los objetivos de XP son muy simples: la satisfacción del cliente. Esta metodología trata de dar al cliente el software que él necesita y cuándo lo necesita. Por tanto, debemos responder muy rápido a las necesidades del cliente, incluso cuando los cambios sean al final de ciclo de la programación. El segundo objetivo es potenciar al máximo el trabajo en grupo. Tanto los jefes de proyecto, los clientes y desarrolladores, son parte del equipo y están involucrados en el desarrollo del software. Bases de XP La programación extrema se basa en la simplicidad, la comunicación y el reciclado continuo de código, para algunos no es más que aplicar una pura lógica. Lo que buscan en definitiva es la reducción de costes. Valores XP Una de las cosas que a los programadores nos tiene que quedar muy claro es que en el ciclo de vida del desarrollo de un proyecto software los cambios van a aparecer, cambiarán los requisitos, las reglas de negocio, el personal, la tecnología, todo va a cambiar. Por tanto el problema no es el cambio en si, ya que éste va a suceder, sino la incapacidad de enfrentarnos a estos cambios. Como en otra cualquier actividad humana necesitamos valores para desarrollar nuestro trabajo y conseguir los planteamientos iniciales. Estos cuatro valores son: Comunicación, Sencillez, Retroalimentación, Valentía. Variables XP XP define cuatro variables para proyectos: Coste, Tiempo, Calidad, y Ámbito. Actividades básicas XP Ahora que tenemos nuestros cuatro valores estamos preparados para construir una disciplina de desarrollo de software. ¿Qué tareas debemos de llevar a cabo para desarrollar un buen software? Codificar Es la única actividad de la que no podremos prescindir. Sin código fuente no hay programa, por tanto necesitamos codificar y plasmar nuestras ideas a través del código. En una programación en XP en pareja el código expresa tu interpretación del problema, así podemos utilizar el código para comunicar, para hacer mías tus ideas, y por consiguiente para aprender y mejorar.

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Hacer pruebas Las características del software que no pueden ser demostradas mediante pruebas simplemente no existen. Las pruebas me dan la oportunidad de saber si lo que implementé es lo que en realidad yo pensaba que había implementado. Las pruebas nos indican que nuestro trabajo funciona, cuando no podemos pensar en ninguna prueba que pudiese originar un fallo en nuestro sistema, entonces has acabado por completo. No debemos de escribir tan solo una prueba, ver qué funciona y salir corriendo, debemos de pensar en todas las posibles pruebas para nuestro código. Programar y probar es más rápido que sólo programar. Puedes ganar media hora de productividad sin hacer pruebas, pero perderás mucho tiempo en la depuración. Tendrás menos errores, tendrás que volver menos veces sobre el código, te costará menos localizar los errores, perderás menos tiempo, escuchando como tus clientes te dicen que no funciona. Las pruebas deben de ser sensatas y valientes. No podemos hacer pruebecillas que no testen a fondo el sistema, esos agujeros que vamos dejando nos esperan para cuando pasemos de nuevo por allí y volveremos a caer dentro. Escuchar Los programadores no lo conocemos todo y sobre todo muchas cosas que las personas de negocios piensan que son interesantes. Si ellos pudieran programarse su propio software ¿para qué nos querrían ? Si vamos a hacer pruebas tenemos que preguntar si lo obtenido es lo deseado y tenemos que preguntar quién necesita la información. Tenemos que escuchar a nuestros clientes, cuáles son los problemas de su negocio, debemos de tener una escucha activa explicando lo que es fácil y difícil de obtener y la realimentación entre ambos nos ayudan a todos a entender los problemas. Diseñar El diseño crea una estructura que organiza la lógica del sistema, un buen diseño permite que el sistema crezca con cambios en un solo lugar. Los diseños deben de ser sencillos, si alguna parte del sistema es de desarrollo complejo, divídela en varias. Si hay fallos en el diseño o malos diseños, éstos deben de ser corregidos cuanto antes. En resumen, tenemos que codificar porque sin código no hay programas, tenemos que hacer pruebas, porque sin pruebas no sabemos si hemos acabado de codificar, tenemos que escuchar, porque si no escuchamos no sabemos qué codificar ni probar y tenemos que diseñar para poder codificar, probar y escuchar indefinidamente. 3P [7] Paradigma 3P es una metodología de desarrollo de software nacida al calor de la experiencia acumulada del grupo de investigación y desarrollo Atis, debido a la insuficiente capacidad de respuesta a los clientes utilizando las metodologías tradicionales. Principios que sustentan el modelo Los individuos y sus interacciones son más importantes que los procesos y las herramientas: El PERSONAL. La comunicación con el cliente evita construir una elegante solución para un problema equivocado: El PROBLEMA. El software que funciona es más importante que la documentación exhaustiva. El PROCESO. Valores 3P Comunicación: Sin comunicación todo proyecto estaría destinado a fracasar, comunicar no es escribir o hablar muchas palabras, sino utilizar solo las palabras necesarias para trasmitir una idea. Sencillez: Nadie es mejor o peor que los demás miembros del grupo de desarrollo, todos tenemos fortalezas y debilidades, conocerlas hará que nuestras relaciones con los miembros del grupo sean mejores. Revista de Arquitectura e Ingeniería 2008, vol. 2 no.3.

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Retroalimentación: Saber cuándo se debe rehacer algo que no funciona, equivocarse es de humanos, encarar nuevamente la tarea con emprendimiento y optimismo. Emprendimiento: Estar dispuesto siempre a acometer las tareas más complejas, encararla con esmero y con alegría hará que crezca nuestro prestigio entre los demás miembros, la convicción y el deseo del triunfo debe prevalecer. Optimismo: Ser realista, pero tener siempre el pensamiento hacia el éxito. Actividades básicas Codificar, Probar, Comunicar, Idear, Escuchar, Diseñar. Roles del proyecto Jefe del Proyecto, Cliente, Consultor, Analista-Programador, Programador, Diseñador de Interfaces. Resumen puntos clave RUP Pesado Dividido en cuatro fases, que se dividen en iteraciones Los artefactos son el objetivo de cada actividad Se basa en roles UML Muy organizativo Mucha documentación

XP Ligero Cercano al desarrollo Se basa en UserStories Fuerte comunicación con el cliente El código fuente pertenece a todos Programación por parejas Solo el mínimo de organización Pobre en cuanto a documentación 3P Ágil Cercano al desarrollo, pero sin olvidar el diseño Se basa en 3 principios: Personal, Problema, Proceso Gran interacción con el cliente Logra alcanzar un control y organización del proceso Logra un equilibrio en cuanto a la generación de documentación

Conclusiones: ¿Qué debemos esperar entonces de un proceso de desarrollo? ¿Qué criterios debe cumplir para que aporte algo a la empresa? Básicamente el proceso de desarrollo tiene que ayudarnos a escribir software, tiene que poner las reglas necesarias para alcanzar el éxito en nuestro proyecto, pero dejando la libertad suficiente para no sentirnos agobiados. Esto no nos lo va a ofrecer ningún proceso estándar y como dice el refrán (aunque no se cumple exactamente en el mundo de la informática) todos los caminos conducen a Roma. Revista de Arquitectura e Ingeniería 2008, vol. 2 no.3.

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De forma que es tarea de cada empresa, casi para cada proyecto, decidir cuál es el mejor modo de llegar a nuestra meta.

Bibliografía: Alianza Ágil. Disponible en: http://www.agilealliance.org Alistair Desarrollo de Software Ágil. Disponible en: http://www.amazon.com/exec/ obidos/ASIN/0201699699/programacione-20 Anónimo. Proceso Unificado de Rational para el desarrollo de software. Disponible en: http://www.dybox.cl/metodologia/rup.html. (Mayo 2 del 2005) Anónimo. Rational Unified Process. Disponible en:http://www.itera.com.mx/itera/productos/fundamentos.asp. (Mayo 2 del 2005) Anónimo. Seminario sobre RUP en un entorno empresarial de desarrollo. Disponible en: http://www-5.ibm.com/services/learning/es/tairis.nsf. (Mayo 2 del 2005) Manifiesto para el Desarrollo de Software Ágil. Disponible en: http://www.agilemanifesto.org Martín, F. La Nueva Metodología. Disponible en: http://www.programacion.net Patricio, L. Departamento de Sistemas Informáticos y Computación, Universidad Politécnica de Valencia. Disponible en: www.upv.es/index-es.html

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Rubén Guerrero Cuéllar, Luis Arturo Rivas Tovar Comercio electrónico en México: propuesta de un modelo conceptual aplicado a las PyMEs Revista Internacional de Ciencias Sociales y Humanidades, SOCIOTAM, vol. XV, núm. 1, enero-junio, 2005, pp. 79-116, Universidad Autónoma de Tamaulipas México Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=65415104

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SOCIOTAM XV, N. de 1 (2005) Comercio electrónico en México:Vol. Propuesta un modelo conceptual...

COMERCIO ELECTRÓNICO EN MÉXICO: PROPUESTA DE UN MODELO CONCEPTUAL APLICADO A LAS PyMEs Rubén Guerrero Cuéllar y Luis Arturo Rivas Tovar Instituto Politécnico Nacional de México, México /Universidad de Sussex, Inglaterra /Universidad Politécnica de Madrid, España

RESUMEN Este artículo describe la evolución del e-Commerce y caracteriza sus clasificaciones y grados de evolución en México, aclarando sus diferencias respecto al e-Business, con el que erróneamente se confunde. Se estudia la literatura reportada en el estado del arte y se exploran los factores de adopción de innovaciones tecnológicas en las pequeñas y medianas empresas (PyMEs), analizando las variables que determinan la intensidad de adopción del e-Commerce; se observa el uso del correo electrónico, su presencia en la Internet y las prácticas transaccionales. Como resultado de lo anterior se propone un modelo de investigación que fue aplicado en las PyMEs de México. Palabras clave: comercio electrónico, negocios electrónicos, PyMEs, modelos.

E-COMMERCE IN MEXICO: A CONCEPTUAL MODEL APPLIED TO MEDIUM-SIZED AND SMALL COMPANIES ABSTRACT Evolution of e-Commerce, its classification and development in Mexico are described in this work,

Original. Para solicitar reproducciones, dirigirse con los autores: Correo E.: larivast@ipn.mx, larivas@gio.etsit.upm.es, larivas33@hotmail.com Tels.: 55 55 11 84 49, 55 54 19 22 40 (cel.) 55 57 29 63 00 ext. 61642

Guerrero Cuéllar, Rubén y Rivas Tovar, Luis Arturo emphasizing the difference between this concept and e-Business. A literature review is reported and factors influencing the adoption of technological innovations in medium-sized and small companies are explored. Use of e-mail, Internet, and transactional practices are studied. As a result, a research model applied in Mexican companies is proposed. Key words: E-Commerce, electronic businesses, Medium-sized and small companies, models.

INTRODUCCIÓN

l comercio electrónico puede cambiar la manera de conducir los negocios. A pesar de su reciente auje, tiene el potencial para alterar radicalmente las actividades económicas y el ambiente social de las sociedades contemporáneas. Afecta a sectores tan vastos como las telecomunicaciones, las finanzas y la industria detallista —los tres juntos representando 30% del Producto Interno Bruto (PIB) de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE)— y mantiene promesas en áreas como la educación, la salud y el gobierno por alrededor del 20% del PIB (OCDE, 1999). No obstante, la información de estudios previos en nuestro país es nula o muy poca. Vivir en una sociedad altamente tecnificada proporciona un ambiente de abundancia, se tiene un mercado con la capacidad de ofrecer una amplia variedad de productos y servicios al consumidor a bajo costo y en un corto tiempo. Esto, a su vez, crea una atmósfera o nivel de vida con umbrales de satisfacción a los cuales el cliente se acostumbra y espera recibir no menos de lo que conoce. En una sociedad así, la tecnología es un medio para responder adecuadamente a las demandas del mercado.

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Los avances tecnológicos se encuentran al alcance de la mayoría y provocan un ambiente de alta competitividad. Pero una ventaja competitiva solamente puede sostenerse por un periodo relativamente corto de tiempo, hasta que las empresas encuentran formas de emparejar a sus competidores. Porter (1987) afirma: La tecnología barre las ventajas potenciales y por lo tanto, las ventajas residuales son más importantes. En materia de comunicaciones, los avances han modificado el ambiente socioeconómico. A la sociedad donde las barreras de comunicación son casi nulas, se le ha llamado la Sociedad de la Información. La materia prima no es más el producto o servicio, sino la información. La Internet ha cambiado la manera en cómo se comunican compañías y consumidores, cómo se comparte la información con socios comerciales, cómo se compra y cómo se vende (AHCIET, 2001). Mientras que la importancia del e-Commerce es aceptada y promovida por instituciones en el ámbito mundial, poco se sabe de su situación en el mercado mexicano. ¿Cuál es el grado de adopción del comercio electrónico en nuestro país? es una pregunta que merece mayor investigación. La adopción de estrategias de comercio electrónico en la industria mexicana no ha sido estudiada ampliamente; una revisión de la literatura actual revela su escasez en el ámbito de la investigación. Pero, ¿cómo se puede abordar el estudio del e-Commerce? ¿Desde que perspectiva teórica se puede analizar?

EL e-COMMERCE, INNOVACIÓN "NEGATIVA" se habla de comercio electrónico, no hay una simple prescripción o un modelo de negocios establecido para las compañías, ni aun para aquéllas en el mismo sector industrial. Muchas de ellas se preguntan la cuestión más básica: ¿cuál es el mejor camino para establecerse y hacer negocios en una economía digital? La industria se mueve muy rápido porque opera bajo principios y reglas de trabajo totalmente diferentes en la nueva economía digital. Ésta es intensa en conocimiento y se basa en tecnología. El mayor reto que las compañías enfrentan no es cómo imitar el mejor modelo de

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negocios de e-Commerce en su industria, sino cómo cambiar fundamentalmente los esquemas aprendidos de operación del negocio tradicional (Lee, 2001). Innovaciones con el impacto que promete el e-Commerce transforman las reglas de competencia y sugieren nuevas proposiciones de valor. La falta de evidencia que generalice las bondades del e-Commerce es, según Bower y Christensen (1995), característica de innovaciones "negativas". Estos autores introdujeron el concepto de innovaciones o tecnologías sostenibles y negativas. Argumentan que las innovaciones sostenibles son aquellas tecnologías o procesos que promueven la mejora del desempeño de un producto o la operación de un negocio, mientras que las innovaciones negativas son aquéllas que inicialmente tienden a degradar el desempeño, pero prometen gran potencial en el largo plazo. Este comportamiento sugiere que la adopción de una innovación no es una variable discreta que pueda simplemente identificar su presencia o ausencia. En cambio, una innovación presenta un grado de adopción particular en un momento dado. Y de acuerdo con Lee (2001), son estas innovaciones negativas las que preocupan a las compañías establecidas. Los cambios tecnológicos que dañan a las compañías tradicionales tienen dos importantes características. Primero, presentan un paquete diferente de atributos de desempeño —unos que, al menos al principio, no son apreciados por el cliente. Segundo, los atributos de desempeño que el cliente aprecia mejoran a un ritmo tan rápido que la innovación o nueva tecnología puede invadir más tarde esos mercados establecidos. Es en este momento en que el grueso de los clientes adopta también la nueva tecnología (Bower y Christensen, 1995). Los ejecutivos de la informática han observado —desde su perspectiva— algunas transiciones significativas durante el último cuarto del siglo veinte: la tecnología de la información (Information Technology, IT), convirtiéndose en una palanca de la ventaja competitiva; el efecto de la subcontratación de IT, caracterizado por considerar a la información como un servicio público, como la energía eléctrica o

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el teléfono y, más recientemente, el fenómeno "e-todo" con el surgimiento de la Internet y el e-Commerce como factores claves en los negocios y en estrategias de IT (Malhorta, 2000). Negar la importancia del e-Commerce como una innovación tecnológica que favorece nuevas formas de competitividad, pone una amenaza a empresas que no están preparadas para utilizar estos avances tecnológicos (Zinn y Tahac, 1988).

DEFINICIÓN DE e-COMMERCE

Con el fin de abordar este tema como un área de investigación, es esencial definir "comercio electrónico". Como con muchas novedades, éste no es un asunto simple, ya que las definiciones proporcionadas por diferentes fuentes difieren significativamente. Algunas incluyen toda transacción financiera y comercial que toma lugar electrónicamente, incluyendo el intercambio electrónico de datos (Electronic Data Intechange, EDI), la transferencia electrónica de fondos (Electronic Fund Transfer, EFT) y toda actividad de tarjetas de crédito/débito. Otras limitan el comercio electrónico a ventas al menudeo a consumidores, para los cuales las transacciones y el pago ocurren en una red abierta como la Internet. La primera refiere a formas de comercio electrónico que han existido por décadas y que resultan en trillones de dólares de actividad cada día. El segundo tipo ha existido por unos tres años y es escasamente medible (OCDE, 1999). Recientemente existe una considerable confusión en la literatura con referencia a diferentes terminologías usadas para describir al eCommerce y a los negocios electrónicos, el e-Business. Los términos abundan con vagas descripciones que relacionan de alguna manera la literatura en administración y más difusamente la innovación tecnológica. Wigand (1997) define e-Commerce como: ...la aplicación de tecnología de información y comunicaciones a la cadena de valor desde su punto de origen hasta su punto final, sobre procesos conducidos electrónicamente y diseñados para el cum-

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plimiento de objetivos del negocio. Estos procesos pueden ser parciales o completos y pueden abarcar transacciones negocio-a-negocio, así como negocio-a-consumidor y consumidor-a-negocio. La definición destaca por su hincapié sobre el impacto del e-Commerce sobre toda la cadena de valor. Pero es general en relación con las tecnologías empleadas. Andrews (2002) hace énfasis en sus beneficios y alcance, y define que ...el comercio electrónico se refiere a las actividades de negocios que involucran clientes, productores, proveedores de servicios e intermediarios usando redes de computadoras tales como la Internet. Dice que su objetivo es reducir costos en productos y servicios y mejorar la calidad y la respuesta al cliente, al facilitar el proceso de abastecimiento, contribuyendo con la reducción de los ciclos de producción. El e-Commerce es un campo multidisciplinario que incluye áreas técnicas —redes de telecomunicaciones, seguridad, almacenamiento y solicitud de medios—; áreas de negocios —mercadotecnia, aprovisionamiento, compras, facturación, pagos y gestión de la cadena de abastecimiento— y aspectos legales —privacidad de la información, propiedad intelectual, impuestos, acuerdos legales y contractuales. De esta manera se incluye una amplia variedad de procesos internos de la compañía pero, a la vez, abarca los aspectos de la cadena de valor. Para la AGB (Alliance for Global Business, 2000): ...Comercio electrónico —muy ampliamente definido— incorpora todas las transacciones que involucren la transferencia de información, productos, servicios o pagos vía redes electrónicas. Esto incluye el uso de comunicaciones electrónicas como el medio a través del cual bienes y servicios con un valor económico se diseñan, producen, publicitan, catalogan, inventarían, compran o entregan.

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Este concepto también puede abordarse desde diferentes puntos de vista, como las que señalan Turban y Lee (2000). Desde una perspectiva de comunicaciones: ...e-Commerce es la entrega de información, productos/servicios, o pagos sobre una línea telefónica, red de computadoras o cualquier otro medio electrónico. Desde el punto de vista de procesos de negocios: ...e-Commerce es la aplicación de tecnologías que apuntan a la automatización de transacciones de negocios y su flujo de trabajo. Desde el punto de vista de servicios: ...e-Commerce es una herramienta que aborda el deseo de las firmas, consumidores y administración de reducir costos, mejorando la calidad de bienes, incrementando la velocidad del servicio de entrega. Desde un punto de vista de la informática: ...e-Commerce provee la capacidad de comprar y vender productos e información en la Internet y otros servicios en línea. De acuerdo con Damanpour (2001): ...E-Business / e-Commerce es cualquier actividad de negocios que transforma las relaciones internas y externas para crear valor y explotar las oportunidades del mercado influenciadas por nuevas reglas de una economía conectada. Esta definición destaca por considerar indistintamente e-Commerce y e-Business, además de presumir la existencia de una nueva economía.

Chuang (2001) distingue claramente entre ambos conceptos: ...Los componentes del e-Business son la Planeación de Recursos de la Empresa o Enterprise Resource Planning (ERP), Gestión de la Cadena de Abastecimiento o Supply Chain Management (SCM) y Comercio Electrónico.

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En la Figura 1 se presenta el modelo de Chuang, en el que se muestra la relación entre estos procesos. Chuang destaca que una empresa puede o no emplazar todos los componentes o, más aún, no necesariamente relacionar uno o más componentes. Fuentes

Inventario

Distribución

Recibo

Gestión de Página Web

Logística

Cara anterior de ERP

Cara posterior de SCM

Cara posterior de e-Commerce

e-Commerce

Gestión de Cadena de Abastecimiento (SCM) Gestión de Transacciones

Planeación de Recursos de la Empresa (ERP) Manufactura

Finanzas y Contabilidad

Gestión de Relación con el Cliente

Gestión de Órdenes

Recursos Humanos

Ventas

Figura 1. Relación entre e-Commerce, ERP y SCM Fuente: Chuang, 2001

De acuerdo con el modelo ERP, SCM y e-Commerce son "sistemas que integran procesos de negocios que resultan en una mayor flexibilidad y mejor tiempo de respuesta mediante la reducción de barreras entre departamentos funcionales". Destaca en esta definición que el e-Commerce es el sistema que interactúa con el cliente exclusivamente, ya que los procesos de abastecimiento están vinculados al sistema SCM. Además, indica implícitamente que el e-Commerce es un subsistema del e-Business. El estudio de Wu (2001) toma, como definición de e-Business, la publicada en Information Week, del 13 de diciembre de 1999:

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...Se define e-Business como el uso de tecnologías de Internet para vincular clientes, proveedores, socios de negocios y empleados, usando al menos uno de los siguientes casos: (a) sitios Internet de eCommerce que ofrecen transacciones de venta, (b) sitios Internet de servicio al cliente, (c) portales e intranets de información corporativa, (d) extranets y portales para la cadena de abastecimiento, y (e) intercambio electrónico de datos sobre IP. Nuevamente, esta definición señala que el e-Commerce es una forma de e-Business, además de circunscribirlo al uso de tecnologías de IP.

La firma de consultoría Gartner Group (2001) define al e-Commerce como: ...soluciones que soportan cualquier transacción de bienes, servicios o información vía una Intranet, Extranet o la Internet. Este proceso puede tomar lugar en cualquiera de sus formatos negocio-anegocio o negocio-a-consumidor y típicamente incluye la implementación de un catálogo, un "carrito" de compras y tecnologías de transacción. En esta definición se reconoce que el e-Commerce puede tomar varias formas, de acuerdo con los involucrados en una transacción eCommerce, y que puede ser implementado en alto o bajo grado, así como que la Internet es un componente esencial.

En nuestro país, el Decreto de Reformas sobre Comercio Electrónico, publicado en el Diario Oficial de la Federación del 29 de mayo de 2000, ofrece una definición que, para fines prácticos, rige actualmente. El decreto partió de los principios de la Ley Modelo de la Comisión de Naciones Unidas sobre Derecho Mercantil aprobada en 1996. Dicha ley (CNUDMI, 1996) refiere el comercio electrónico como: ...las transacciones comerciales que se realizan por medio del intercambio electrónico de datos y por otros medios de comunicación

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en los que se usan medios de comunicación y almacenamiento de información sustitutivos de los que utilizan papel. En esta misma ley se hace referencia también a los medios de comunicación en el ámbito del comercio electrónico, donde se cita a las vías de transmisión basadas en el empleo de técnicas electrónicas: la comunicación por medio del Intercambio Electrónico de Datos (Electronic Data Interchange, EDI), definida en sentido estricto como la transmisión de datos de una terminal informática a otra, efectuada en formato normalizado; la transmisión de mensajes electrónicos utilizando normas patentadas o normas de libre acceso; y la transmisión por vía electrónica de textos de formato libre, por ejemplo, a través de la Internet. Se señala también que, en algunos casos, la noción de comercio electrónico podría referirse al empleo de técnicas como el télex y el fax.

DEFINICIÓN PROPIA

Sobre la base de las definiciones previas, el presente trabajo define al e-Commerce como un caso particular del e-Business, que se refiere a cualquier actividad de negocios que hace uso de las tecnologías de Internet para transformar las relaciones comerciales y explotar las oportunidades del mercado, influenciadas por una economía interconectada. EVOLUCIÓN DEL e-COMMERCE

Las formas iniciales de e-Commerce requirieron de relaciones preexistentes entre las partes, programas de cómputo o software complejo y costoso, hecho a la medida y enlaces de comunicación privados. En muchos casos, el sistema requería de equipo estrictamente compatible. Consecuentemente, los principales usuarios del e-Commerce eran las grandes firmas y sus proveedores más allegados. Previo al uso comercial de la Internet, el método estándar para implementar el intercambio electrónico de información entre negocios, en una amplia cadena de abastecimiento, era el EDI. Éste usaba un servicio de Red de Valor Agregado (Value Added Network, VAN)

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que proporcionaba facilidades de almacenamiento y transmisión de mensajes enviados sobre una red privada de área amplia (Wide Area Network, WAN) (Emmelhainz, 1990; Kalakota y Whinston, 1996). Se tenían mensajes desde diversas aplicaciones de negocios operando en diversas plataformas; los cuales eran convertidos a transacciones EDI estándar, usando programas de conversión. Esto hacía que la red EDI fuera abierta, ya que permitía a los participantes potenciales elegir entre convertir sus transacciones o contratar servicios VAN independientes. Se asumía que los mensajes EDI se transmitirían de computadora a computadora para maximizar los beneficios operacionales —reducción de empleos, aumento en la precisión y mayor velocidad mediante la eliminación de captura repetida de datos. En la industria detallista, la iniciativa EDI ha sido adoptada ampliamente por las firmas más grandes y tecnológicamente sofisticadas. Dado que la interacción con estos grandes industriales representa el 80% de todas las transacciones, puede pensarse que EDI tiene una considerable penetración en la industria, lo que se traduce en ahorro de costos directos en el ciclo de abastecimiento. Sin embargo, un amplio número de proveedores, que no son tecnológicamente sofisticados y generalmente pequeños, no usan el EDI. La no-adopción del EDI no es una barrera significativa para recibir sus beneficios, ya que el valor de sus transacciones es pequeño. No obstante, sí representa un obstáculo para obtener los beneficios más significativos del e-Commerce, como una tecnología habilitadora de las iniciativas de reforma de la cadena de abastecimiento —el "cross-.docking"—, el cual no puede implementarse exitosamente con menos del 100% de compatibilidad EDI. Queda claro para las grandes cadenas de supermercados —las más beneficiadas en la gestión avanzada de la cadena de abastecimiento— que el 100% de compatibilidad EDI no puede lograrse con las iniciativas tradicionales. En general, una década atrás se creía que los pequeños proveedores podían traerse al comercio electrónico a través del beneficio mutuo, coerción o efectos de masa crítica (Zinn y Tahac, 1988; Emmelhainz, 1990). El problema es que las iniciativas tradicionales no son compatibles con el perfil de la peque-

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ña/mediana empresa típica (Scala y McGrath, 1993; Iacovou, et al., 1995). La pequeña y mediana empresa interactúa típicamente con un pequeño número de socios comerciales, y a menudo solamente tiene un cliente grande (Johns y Dunlop, 1989). Ellos tienen, por lo tanto, poco que ganar de la conectividad global ofrecida por la red tradicional EDI. Tales firmas tienen operaciones simples, a menudo manuales, y sencillos sistemas financieros (Iacovou, et al., 1995;) y, por lo tanto, tienen poco que ganar de la conectividad de computadora a computadora (Scala y McGrath, 1993). Así, los costos iniciales y los costos de negocio en marcha no pueden ser generalmente justificados por ningún beneficio operacional ofrecido por EDI. Estos negocios tienen que cargar con los costos, simplemente para protegerse a sí mismos de la amenaza de quedar fuera de la cadena (Zinn y Tahac, 1988). Más aún, las pequeñas empresas forman el segmento más transitorio y menos estratégico de la economía, lo cual las hace poco partícipes de las tendencias en este sentido. Mientras que tales formas de e-Commerce existen en nuestros días, la reciente atención hacia el e-Commerce se debe a la Internet y a su protocolo abierto y no-propietario (Transport Control Protocol/ Internet Protocol, TCP/IP); al desarrollo de la red (World Wide Web, WWW o simplemente Web), que usa un sistema de código estándar (Hyper Text Mark-up Languaje, HTML) para representar datos; y al desarrollo y difusión de navegadores, que proveen una interfaz estándar para entrar a sitios Web (OCDE, 1999). Todas estas tecnologías utilizan los sistemas de comunicación existentes para crear una red independiente de cualquier plataforma. De hecho, uno de los criterios de la Internet es que se puede explotar toda la infraestructura de la tecnología de comunicaciones e información (Information and Communications Technology, ICT) existente, de tal manera que puede ser usada con un mínimo de nueva inversión.

Esta nueva infraestructura de información tiene ciertas propiedades que la hacen atractiva y la ayudan a impulsar su pronunciado crecimiento:

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El costo de tener acceso a la Internet es bajo, comparado con redes apegadas a sistemas propietarios. Esto ha reducido los temores del usuario de que la tecnología puede llegar a ser obsoleta rápidamente o ser abandonada y ha alentado a muchos a adoptarla y a construir dentro de sus estándares (OCDE, 1999). La combinación de estas tecnologías —Internet, WWW y navegadores— permite un medio de comunicación interactivo, favoreciendo la retroalimentación e interacción con el cliente (OCDE, 1999). Gracias a estas tecnologías y a las reformas institucionales, el costo y dificultad del comercio electrónico ha decrecido, de tal forma que el consumidor promedio puede rutinariamente abordarlo desde su casa (OCDE, 1999).

CLASIFICACIÓN DEL e-COMMERCE la adopción del e-Commerce incrementa, las definiciones que lo rodean se han agrupado. Las definiciones dominantes son "de Negocio-a-Negocio" ("Business-to-Business", B2B) y "de Negocio-a-Consumidor" ("Business-to-Consumer", B2C). El factor crítico en cada definición es dónde se origina el cliente. En el esquema B2B se considera que los clientes generalmente vienen de otro negocio, a nombre del cual compran bienes o servicios. B2C significa que los compradores son consumidores que adquieren bienes y servicios para su uso personal, con su propio ingreso o crédito disponible (Andrews, 2002).

Conforme

En la Tabla 1 se muestra la clasificación de Turban y Lee (2000), donde se agrupa al comercio electrónico de acuerdo con la naturaleza de la transacción. En un estudio de Swatman y Chan (2001) se presenta una clasificación que incluye las posibles transacciones realizadas con entidades gubernamentales, dando pie a lo que hoy se conoce como e-Gobierno. En la Tabla 2 se presenta esta relación.

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Tabla 1. Clasiﬁcación de e-Commerce por transacción. TRANSACCIÓN

DESCRIPCIÓN

Negocio a-Negocio Business-to-Business, B2B

La mayoría del e-Commerce actualmente es de este tipo. Describe las transacciones de mercado electrónicas entre organizaciones.

Negocio-a-Consumidor Business-to-Consumer, B2C

Son transacciones al menudeo con compradores individuales. El comprador típico de Amazon.com es el consumidor.

Consumidor-a-Consumidor Consumer-to-Consumer, C2C

En esta categoría el consumidor vende directamente a otros consumidores. Ejemplo son las ventas en anuncios clasiﬁcados: www.classiﬁed2000.com.

Consumidor-a-Negocio Consumer-to-Business, C2B

Esta categoría incluye a individuos que venden productos o servicios a organizaciones, así como individuos que buscan vendedores, interactúan con ellos y concluyen una transacción.

e-Commerce de No-Negocios

Organizaciones como instituciones académicas, asociaciones civiles, religiosas, sociales y gubernamentales usan el e-Commerce para reducir los costos de sus operaciones.

e-Commerce Intranegocios

Se incluyen todas las actividades internas usualmente realizadas en una Intranet. Las actividades van desde vender productos corporativos a los empleados, a entrenamiento en línea y actividades de reducción de costos. Fuente: Turban y Lee (2000)

Tabla 2. Clasiﬁcación de Chan y Swatman. Comercio electrónico Negocio-a-Negocio, Business-to-Business, B2B e-Commerce

Esta relación incluye las actividades primarias relacionadas con el abastecimiento, las cuales incluyen el intercambio electrónico de datos (EDI), el sistema electrónico de pago (EPS) y compartir datos.

Comercio electrónico Negocio-a-Consumidor, Business-to-Consumer, B2C e-Commerce

Esta relación incluye las actividades de venta directa y mercadotecnia, primordialmente en Internet, que ocurren entre compañías y sus clientes, incluyendo venta al detalle, transacciones bancarias y actividades de pre y post venta.

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Tabla 2. Clasiﬁcación de Chan y Swatman (cont.). Administración-a-Negocio, Administration-to-Business, A2B e-Commerce

Actualmente en esta relación se incluye proporcionar información o, en su mejor caso, actividades relacionadas con el abastecimiento entre negocio y gobierno, aunque ambas entidades trabajan en proporcionar en línea muchas de las actividades existentes.

Administración-aCiudadano Administration-to-Citizen, A2C e-Commerce

Esta relación al momento incluye, ya sea la proporción de información a los ciudadanos o, en el mejor de los casos, servicios electrónicos simples como descarga de formas electrónicas. Como en el caso de A2B, existe el interés de parte del gobierno y los ciudadanos de mejorar la cantidad y soﬁsticación de los servicios ofrecidos por Internet. Fuente: Chan y Swatman (2001)

En el esquema de e-Commerce B2B, las empresas usan la Internet para integrar la cadena de valor, la cual puede extenderse desde el proveedor de materia prima hasta el consumidor final. Esta actividad domina el valor total de la actividad del e-Commerce, como puede observarse en la Tabla 3 (OCDE, 1999). Tres firmas —General Electric, CSX y NEC— reportan el manejo de más de 20 billones de dólares en comercio electrónico Business-to-Business. Esto excede todas las ventas en la modalidad Business-to-Consumer estimadas para 1995-1997, por un amplio margen. Otra división interesante pone atención en el proceso de compra, sugiriendo tres etapas del comercio electrónico. Primero, la etapa de pre-compra, que incluye publicidad y búsqueda de información; segundo, la etapa de compra, incluyendo el acto de compra y pago y, tercero, la etapa de entrega (Schuknecht, 1999). Más específicamente, dentro de la consultora Gartner, estas tres etapas corresponden con las fases típicas que una empresa persigue para establecer su servicio de e-Commerce: Fase 1. Portal habilitado para e-Commerce. Dispone de una ventana para los compradores, para ver lo que pueden comprar, lo que han comprado y su estado como clientes.

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Fase 2. Navegar y comprar. Los usuarios que se conectan al sitio Web eligen de un catálogo, colocan artículos en un "carrito" y realizan la compra; se dice que entablan una acción de "navegar y comprar". Fase 3. Integrativa. El comprador requiere de elementos de software para recibir un mejor servicio, como métodos de liquidación o sincronización de catálogos, si se trata de un distribuidor (Andrews, 2002).

Visto en retrospectiva, la historia también apoya este comportamiento. En su primera fase (1994-1997), el e-Commerce consistía solamente en la presencia, en asegurarse de que todos tuvieran un sitio Web, satisfaciendo la demanda de que cualquier compañía, pequeña o grande, al menos tuviera algo en la Internet. Presumiblemente las personas no sabían lo que estaban haciendo, pero sabían que por lo menos tenían presencia electrónica. Su segunda fase (1997-2000) se caracterizó por la existencia de transacciones, compras y ventas sobre medios digitales. Algunos eran compradores y vendedores que nunca se habían encontrado en el pasado. En la tercera fase (2000- ), el e-Commerce atiende a la Internet como un factor de rentabilidad. A esta fase se le llama e-Business, e incluye todas las aplicaciones y procesos que habilitan a una compañía para servir a una transacción comercial. Además de incluir al e-Commerce, el e-Business considera tanto las aplicaciones hacia el exterior como las internas de una organización. Así, e-Business no solamente trata de transacciones de comercio electrónico, de comprar y vender sobre la Web; se trata de toda la estrategia que redefine el antiguo modelo de negocios, con el apoyo de la tecnología, para maximizar el valor para el cliente y la utilidad. Olvídese de B2B o B2C, e-Business se trata de P2P (Path to Profitability) ruta a la rentabilidad (Kalakota y Whinston, 2001).

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Tabla 3. Ingresos por actividad de algunas ﬁrmas. Millones de dólares americanos Firmas con actividad Business-to-Business

1995-1997

NEC

16,528

CSX

3,000

Cisco (ventas e-Commerce)

2,496

1,000

Computadoras: Dell

730

Computadoras: Gateway

150

Computadoras: NECX

35 4

Imágenes: PhotoDisc

Total Business-to-Business

23,943

Firmas con Actividad Business-to-Consumer Mercancía Miscelánea: NetMarket.com

1,000

Mercancía Miscelánea: AOL

464

Libros: Amazon

148

Acciones: E*Trade

148

Viajes: Expedia

104

Mercancía miscelánea: OnSale.com

100

Mercancía miscelánea: eBay

100

Viajes: EasySABRE y Travelocity

100

Abarrotes: NetGrocer

Abarrotes: Peapod

Boletos: Ticket Master

Apuestas: Interactive Gambling and Comm.

Flores: 1-800-FLOWERS

Pornografía: Internet Entertainment Group

Mercancía miscelánea: Internet Shopping Network

Música: CDNow

Autos: Auto-by-Tel

Libros: Barnes & Noble

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Tabla 3. Ingresos por actividad de algunas ﬁrmas (cont.). Millones de dólares americanos Firmas con Actividad Business-to-Consumer Viajes: Preview

Música: N2K

Juguetes: eToys

Pornografía: Cyber Erotica

Pornografía: Virtual Dreams

Música: Tower Records

Periódico: Wall Street Journal

Apuestas: Sports International

Pornografía: Play Boy

Jardinería: Garden Escape

1 1

Pornografía: Persian Kitty

Total Business-to-Consumer

2,624

TOTAL B2B + B2C

26,567

Fuente: OCDE (1999)

FACTORES DE ADOPCIÓN DEL e-COMMERCE una revisión exhaustiva de la literatura, Chan y Swatman (1999) encuentran que la investigación sobre implementación de sistemas de información y tecnología de información de estudios previos, sugiere el uso de las teorías de difusión de la innovación o gestión del cambio, para apoyar en el entendimiento del proceso de adopción e implementación. Los estudios que se apoyan en la teoría de la innovación (Moore y Benbasat, 1991; Pfeiffer, 1992; Klempa, 1994; Premkumar, et al., 1994; Drury y Farhoomand, 1996) usualmente enfatizan la adopción de tecnología. Los estudios que se valen de las teorías del cambio (Zand y Sorensen, 1975; Ginzberg, 1987; Zmud y Cox, 1979; Cooper y Zmud, 1990; Ginzberg y Shulz, 1987) destacan las etapas involucradas durante la implementación.

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La revisión de literatura de Wu (2001) revela que los estudios paralelos más relevantes a la adopción de e-Business, refieren a las teorías de Adopción Organizacional de Innovaciones e Innovaciones de Tecnología de Información. Adopción Organizacional de Innovaciones se refiere a la adopción de un dispositivo, sistema, política, programa, proceso, producto o servicio, generado internamente o adquirido, y que es nuevo para la organización (Damanpour, 1991). En este contexto, se han aplicado cuatro perspectivas para estudiar la adopción de innovaciones: determinantes que conducen la adopción organizacional, relación entre mercado y adopción organizacional, aprendizaje organizacional y adopción de innovaciones y, finalmente, la perspectiva institucional de la adopción organizacional (Wu, 2001). En la Tabla 4 se muestran los enfoques de la literatura actual que sirven de soporte al desarrollo del marco conceptual presentado en el siguiente capítulo. Estos enfoques principalmente se refieren al estudio de la adopción de innovaciones en las organizaciones. No obstante, otros estudios sobre comercio electrónico atienden aspectos como el consumidor —analizando los factores que influencian el tipo de productos/servicios comprados por Internet (Phau y Poon, 2000)—, o bien los valores culturales del individuo detrás de la decisión del comprador (Choi, 2001). Otro posible enfoque examina la competencia dinámica entre compañías detallistas tradicionales y detallistas en Internet, mediante la teoría de juegos dinámicos (Quek, 2001). Finalmente, el estudio de Garbi (2002) considera el desempeño de compañías exclusivamente de operación en Internet, las llamadas e-companies o dotcoms, analizando factores intrínsecos al sitio Web, como accesibilidad, presencia en la Web y utilidad.

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Tabla 4. Perspectivas de estudio para e-Commerce. AUTOR

ESTUDIO

HALLAZGOS

Factores en el ámbito de la organización Kimberly y Evanisko (1981)

Revisión exhaustiva de cómo variables individuales, organizacionales y contextuales impactan las innovaciones tecnológicas vs. administrativas en el contexto de hospitales.

Las variables usadas en el estudio, como tamaño y características de los líderes son mejores indicadores de la adopción de innovaciones tecnológicas que de innovaciones administrativas.

Gatigon y Robertson (1989)

Construcción (1986) y prueba empírica de un marco conceptual que examina la adopción de computadoras portátiles para la fuerza de ventas. Combina factores del lado del proveedor con factores del lado del cliente en el estudio de la innovación tecnológica.

Se encontró que la coordinación vertical, incentivos del proveedor y características de procesamiento de información de parte de los tomadores de decisiones, es importante en la adopción organizacional de innovaciones tecnológicas. También se encontró que la centralización en la organización no fue signiﬁcativa en la decisión de adopción.

Damanpour (1991)

Revisión de los efectos de los determinantes y moderadores en la adopción organizacional de innovaciones tecnológicas. Amplia revisión de las teorías de innovación para diferenciar los diferentes tipos de innovación.

A partir de un meta-análisis se encontró una asociación signiﬁcativa entre la adopción organizacional de innovaciones tecnológicas y trece de sus determinantes potenciales. Entre ellos, centralización, actitud de los directivos, actitud hacia el cambio y recursos ociosos.

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Tabla 4. Perspectivas de estudio para e-Commerce (cont.). AUTOR

ESTUDIO

HALLAZGOS

Rogers (1995)

Revisión de los mayores factores que inﬂuencian la "decisión de innovación de autoridad", donde la decisión de adoptar o rechazar es hecha por unos pocos individuos que poseen poder, prestigio y conocimiento técnico en un sistema.

Los factores claves sugeridos en el estudio y su inﬂuencia en la adopción organizacional de innovaciones tecnológicas son tamaño (+), apertura de la organización (+), centralización (-) y formalización de la organización (-).

Cohen y Levinthal (1990)

Examinan varios aspectos de la capacidad de absorción de una ﬁrma, como los factores que inﬂuencian la capacidad de absorción, su desarrollo e implicaciones.

Uso de la intensidad de investigación y desarrollo como agente de capacidad de absorción. El conocimiento previo y las inversiones en investigación y desarrollo son importantes para facilitar la capacidad.

Hurley y Hult (1998)

Prueba empírica de la relación entre aprendizaje organizacional, innovación organizacional, habilidad de innovación de la ﬁrma y ventaja competitiva.

Fuerte soporte empírico de la relación entre la innovación organizacional y capacidad de innovación. La innovación es un mecanismo para las ﬁrmas para adaptarse a ambientes dinámicos.

Factores en el ámbito de la organización

Guerrero Cuéllar, Rubén y Rivas Tovar, Luis Arturo

Tabla 4. Perspectivas de estudio para e-Commerce (cont.). AUTOR

ESTUDIO

HALLAZGOS

Sinkula (1994)

Identiﬁca y prueba tres factores como componentes clave del aprendizaje organizacional – Valor organizacional (orientación al aprendizaje), comportamientos de proceso de información de mercado y acción organizacional.

La orientación al aprendizaje incrementa directa e indirectamente la generación y diseminación de información de mercado, la cual, a su vez, afecta directamente el grado al cual una organización hace cambios a sus estrategias de marketing.

Daniel, Wilson y Myers (2002)

Basados en trabajos previos que reﬁeren a las pequeñas compañías como organizaciones que ganan experiencia y conocimiento en una secuencia de pasos o etapas, abordando una proposición de investigación inductiva que espera que el e-Commerce se adopte en una secuencia de etapas.

Se encontró evidencia empírica de que el e-Commerce era adoptado por las PyMEs en cuatro etapas identiﬁcadas como: Etapa de Desarrollo, Etapa de Comunicación, Etapa de Presencia en la Web y Etapa Transaccional.

Kohili y Jaworski (1993)

Diseño de un marco conceptual (1990) y prueba empírica de los antecedentes y consecuencias de la orientación al mercado.

Factores en el ámbito de la organización

Factores en el ámbito del mercado

100

El énfasis de la alta dirección y la dinámica interdepartamental se relacionan positivamente con la orientación al mercado. Se encontró que la orientación al mercado está signiﬁcativamente relacionada con el desempeño en general de la organización.

Comercio electrónico en México: Propuesta de un modelo conceptual...

Tabla 4. Perspectivas de estudio para e-Commerce (cont.). AUTOR

ESTUDIO

HALLAZGOS

Factores en el ámbito del mercado Narver y Slater (1990)

Proponen tres componentes de comportamiento de orientación al mercado y prueban el efecto de la orientación al mercado en la rentabilidad del negocio.

Se encontró que la orientación al mercado es un importante determinante de la rentabilidad. Los tres componentes núcleo del comportamiento son igualmente importantes en su efecto sobre el éxito de la ﬁrma.

Han, Kim y Srivastava (1998)

Examinan el rol de las innovaciones organizacionales en la relación entre orientación al mercado y desempeño. Distinguen dos tipos de innovación organizacional: técnica vs. administrativa.

Soporte empírico de la cadena orientación al mercado-innovacióndesempeño. En particular, la orientación al cliente es signiﬁcativa para inﬂuenciar en la adopción organizacional de innovaciones.

Factores en el ámbito de la competencia DiMaggio y Powell (1983)

Enfoque a la perspectiva institucional de las organizaciones. La burocracia, forma común de las organizaciones modernas, hace a las organizaciones más similares, sin que necesariamente las vuelva más eﬁcientes.

Las organizaciones que tempranamente adoptan innovaciones son comúnmente motivadas por el deseo de mejorar su desempeño. Por lo tanto, sus adopciones generalmente tienen alto impacto en la eficiencia de la firma. Sin embargo, después de cierto periodo, se alcanza un umbral después del cual la adopción provee legitimidad a la firma, en vez de mejorar su eficiencia para organizaciones que adoptan la innovación más tarde.

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Guerrero Cuéllar, Rubén y Rivas Tovar, Luis Arturo

Tabla 4. Perspectivas de estudio para e-Commerce (cont.). AUTOR

ESTUDIO

HALLAZGOS

Factores en el ámbito de la competencia Abrahamson y Rosenkopf (1993)

Enfoque en el examen del fenómeno de "carrusel" de la adopción. Se distinguen dos tipos de presión de carrusel —carrusel de competitividad y presiones de carrusel institucionales.

Las organizaciones eligen adoptar una innovación, basadas en lo que otras organizaciones han adoptado, más que en el beneficio mismo de traer eficiencia a la firma con la innovación.

Mahajan, et al. (1988)

Examinan la adopción de la estructura organizacional de la forma-M y prueban la hipótesis usual de adopción por imitación.

Empíricamente muestra que la adopción de innovación organizacional se caracteriza por un proceso de ruido blanco —ej. Aleatorio—, en vez de la imitación del "carrusel".

Venkatraman, et al. (1994)

Prueba la inﬂuencia interna (WOM) vs. externa —medios masivos— de los modelos de difusión de la adopción de dos mecanismos de gobernabilidad corporativa —aventura conjunta y estructura organizacional forma-M.

Soporte empírico que el modelo de inﬂuencia interna es más explícito para el esquema de aventura conjunta, mientras que la estructura forma-M es más consistente con el modelo de inﬂuencia externa.

FACTORES EN EL ÁMBITO ORGANIZACIONAL

Extensos estudios reportan que, en la adopción organizacional, las características de la organización como tamaño, variables estructurales (centralización y formalización) y actitudes de los directivos hacia el cambio, pudieran influenciar la adopción organizacional de

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Comercio electrónico en México: Propuesta de un modelo conceptual...

innovaciones. Sin embargo, los resultados sobre el tamaño y las variables estructurales han sido ambivalentes. Mientras que algunos argumentan que entre más grande es la firma, más recursos se pueden aplicar para adoptar una innovación, otros dicen que las firmas pequeñas tienen menos burocracia y, por lo tanto, son más flexibles y susceptibles a adoptar innovaciones. Kimberly y Evanisko (1981) proveen una amplia revisión de cómo variables del individuo —organizacionales y contextuales— impactan en la adopción organizacional de innovaciones. En particular, ellos diferencian entre innovaciones tecnológicas y administrativas en el contexto de la adopción en hospitales. Basados en el análisis comparativo de los efectos de tres niveles de variables en la adopción organizacional, encontraron que: (a) Las variables usadas en el estudio, como características de los líderes, tamaño de la firma y competencia, reflejaban mejor las predicciones de adopción en innovaciones tecnológicas que en innovaciones administrativas. (b) La adopción de los dos tipos diferentes de innovaciones está influenciada por diferentes conjuntos de variables. Pero, en particular, las variables de nivel organizacional —especialmente el tamaño de la firma— son el mejor factor de adopción para ambos tipos de innovación que cualquier variable en el nivel individual o contextual.

Gatignon y Robertson (1989) examinaron empíricamente la adopción organizacional de computadoras portátiles para la fuerza de ventas. Combinaron factores del lado del proveedor y del cliente al estudiar la decisión de adopción de la innovación. Encontraron que los factores del lado del proveedor —coordinación vertical e incentivos del proveedor— y las características de los tomadores de decisión —exposición a la información—, eran particularmente importantes para explicar la adopción. La comunicación personal permaneció como un factor esencial para la decisión y se encontró que la centralización no era significativa en la explicación del comportamiento de decisión.

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Guerrero Cuéllar, Rubén y Rivas Tovar, Luis Arturo

Damanpour (1991) realizó una revisión exhaustiva de los efectos de los determinantes y moderadores en la adopción organizacional. En un meta-análisis de la relación entre innovación organizacional y trece de sus potenciales determinantes, resultó existir una asociación estadísticamente significativa para variables como especialización, actitud ante el cambio, recursos con competencia técnica, intensidad administrativa, recursos ociosos y comunicación interna y externa. Adicionalmente, se examinaron cuatro categorías de moderadores, entre ellas tipo de organización, etapa de adopción, tipo de innovación y alcance de la innovación. Una revisión de los mayores factores que influencian la "decisión de innovación de autoridad" de Rogers (1995) mostró que la decisión de adoptar o rechazar es hecha por un reducido número de individuos que poseen poder, prestigio o experiencia técnica en un sistema. Los factores claves sugeridos por Rogers para influenciar la adopción organizacional son: 1. El tamaño de la organización. 2. La apertura de la organización. 3. La centralización y formalización de la organización.

Se encontró que la mayor apertura de la organización/sistema estaba positivamente relacionada con la capacidad de innovación. En cuanto al tamaño de la organización, centralización y formalización, los resultados fueron ambivalentes. El aprendizaje organizacional se ha ligado a la adopción de nuevas tecnologías o innovaciones y a su éxito. Los investigadores han encontrado que el aprendizaje organizacional mejora la creación y diseminación del conocimiento, mejorando así la propensión de las organizaciones a adoptar innovaciones. Cuando una firma tiene una alta habilidad para aprender, ésta puede reconocer rápidamente el valor de nueva información, acelera la diseminación de la información de mercado y la absorbe en su propia organización. A su vez, esto influencia su grado de respuesta a los cambios en su ambiente externo y su propensión a adoptar innovaciones.

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Comercio electrónico en México: Propuesta de un modelo conceptual...

Cohen y Levinthal (1990) definieron la "capacidad de absorción" de una firma como la habilidad de evaluar, adoptar y explotar el conocimiento externo, es decir, la habilidad de reconocer el valor de nueva información, asimilarla y aplicarla en el uso comercial. Examinaron varios aspectos de la capacidad de absorción de una firma, como los factores que influencian la capacidad, el desarrollo y las implicaciones de la capacidad. Se usó la intensidad de investigación y desarrollo como la poseedora de la capacidad de absorción. Encontraron que el conocimiento previo y las inversiones en investigación y desarrollo eran importantes para facilitar la capacidad. Tanto la investigación como el desarrollo generaron innovación y facilitaron el aprendizaje. Sinkula (1994) y Baker y Noordewier (1997) identificaron y validaron empíricamente tres factores como componentes claves del aprendizaje organizacional: valor organizacional (orientación al aprendizaje), comportamientos de procesamiento de información de mercado y acción organizacional. Cuando se da una orientación positiva al aprendizaje, ésta incrementará directa o indirectamente la generación y diseminación de la información de mercado, la cual a su vez afecta directamente el grado con el cual una organización realiza cambios en sus estrategias de marketing. Daniel, Wilson y Myers (2002) sugirieron que las PyMEs son propensas a adoptar el e-Commerce en un conjunto de pasos secuenciales o etapas. En cada etapa, las compañías desarrollan ciertos servicios de e-Commerce, a partir de los cuales ganan experiencia, de manera que disipan su incertidumbre y el riesgo, lo cual será beneficioso cuando procedan a desarrollar servicios adicionales. De los resultados obtenidos a partir de un instrumento de medición presentado a ejecutivos, realizaron un análisis de grupos (clusters). El análisis por grupos es una técnica para agrupar entidades o casos —en este estudio, compañías— en grupos coherentes, con los atributos de interés, y distinguiendo cada grupo de los que difieren según sus atributos (Ward, 1963). El análisis estadístico en el estudio arrojó una solución de cuatro grupos significativamente diferentes entre sí. Los grupos se definen como:

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Grupo 1. Etapa de Desarrollo. Estas compañías tienen el nivel más bajo de operación de servicios e-Commerce comparado con los otros tres grupos, pero tienen un alto nivel de servicios en desarrollo. A estas compañías se les refiere en el estudio como "Desarrolladoras" y son compañías que están en el inicio de la adopción del e-Commerce. Las áreas más comunes de desarrollo fueron la comunicación por correo electrónico (e-mail) con clientes y proveedores, y la información sobre la compañía, sus productos y servicios, a través de sitios Web con publicidad y reforzamiento de marca. Grupo 2. Etapa de Comunicación. Las compañías en este grupo hacen uso extensivo del correo electrónico para comunicarse con clientes y proveedores y usan la Web para buscar información de negocios. También hacen uso frecuente del correo electrónico para la comunicación entre los empleados y para intercambiar documentos con clientes y proveedores. En este grupo la actividad de desarrollo más común se enfoca en el desarrollo de sitios Web para proporcionar información de la compañía, sus productos y servicios. A estas compañías se les refiere como "Comunicadoras". Grupo 3. Etapa de Presencia en la Web. Las compañías del Grupo 3 asumen todas las actividades de las compañías del Grupo 2, pero también operan los servicios de e-Commerce que el Grupo 2 tiene en desarrollo; es decir, tienen sitios Web con información sobre la compañía, sus productos y servicios. El área de desarrollo para este grupo es la toma y recepción de órdenesen-línea. Por lo tanto, este grupo lo conforman compañías que proporcionan información de compra-venta en la Web y que están desarrollando capacidades transaccionales. Grupo 4. Etapa Transaccional. Las compañías de este grupo realizan todas las actividades del Grupo 3, pero además tienen la capacidad de tomar órdenes-en-línea, proporcionan servicio post-venta y realizan actividades de reclutamiento a través de la Web. Tienen en puerta un mucho menor desarrollo futuro, ya que han adoptado la mayoría de las innovaciones. Sin em-

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bargo, se identifican desarrollos en la recepción de pagos-enlínea, toma de pedidos y pago de inventario-en-línea, así como entrega de bienes digitalizados.

FACTORES EN EL ÁMBITO DEL CLIENTE

Los investigadores también se han enfocado en estudiar la relación entre la orientación al mercado e innovación. Se ha encontrado que los tres componentes de la orientación al mercado —orientación al cliente, orientación hacia los competidores y coordinación interfuncional— son importantes para facilitar la adopción de innovaciones, las cuales a su vez influencian el desempeño de la organización. La orientación al cliente se considera como la más importante entre los tres elementos de influencia sobre la adopción organizacional de innovaciones. Las firmas que tienen una mayor orientación al mercado tienen una mejor oportunidad para responder a cambios ambientales. Cuando una innovación surge, estas firmas pueden adoptarla más rápidamente. Kohli y Jaworski (1990) definieron un marco conceptual y probaron empíricamente los antecedentes y consecuencias de la orientación al mercado. Antecedentes como el énfasis de la alta dirección y la dinámica interdepartamental fueron identificados como factores relacionados positivamente con la orientación al mercado. No así con la centralización, que apareció como un factor relacionado negativamente. Se encontró que la orientación al mercado está significativamente relacionada con el desempeño de la compañía en general, usando juicios de valor, pero aparentemente no tiene relación si se usan mediciones objetivas de la participación de mercado Narver y Slater (1990) propusieron tres componentes de la orientación al mercado —orientación al cliente, orientación hacia los competidores y coordinación interfuncional. Ellos probaron el efecto de la orientación al mercado sobre la rentabilidad del negocio, encontrando que la orientación al mercado era un importante determinante de rentabilidad. Los tres componentes de comportamiento fueron igualmente significativos en su efecto sobre el éxito de la firma.

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Han, Kim y Srivastava (1998) examinaron el rol de las innovaciones organizacionales en la relación entre orientación al mercado y desempeño. Distinguieron dos tipos de innovación organizacional —técnicas vs. administrativas. Ambos tipos de innovación contribuyeron al desempeño de la firma y proporcionaron evidencia empírica de la cadena orientación al mercado-innovación-desempeño. En particular, la orientación al mercado es significativa para influenciar innovaciones organizacionales.

FACTORES EN EL ÁMBITO DE LA COMPETENCIA

Las organizaciones pueden también adoptar innovaciones para contrarrestar temores de ser dejadas atrás o de encontrarse a solas entre sus compañías pares. Esto resulta en el alto grado de similitud entre las organizaciones de la sociedad moderna, hallazgo que a menudo es citado por estudios que enfatizan la perspectiva institucional de la adopción organizacional de innovaciones. Cuando una firma adopta una innovación, ésta no trae consigo, necesariamente, mayor eficiencia tecnológica a la compañía. Por otro lado, algunas firmas simplemente abordan el "carrusel", basadas en la cantidad de empresas que han adoptado la innovación. DiMaggio y Powell (1983) se enfocaron en la perspectiva institucional de las organizaciones. La burocracia —forma común de las organizaciones modernas— hace que las organizaciones sean más similares sin que, necesariamente, las haga más eficientes. Las compañías que adoptan tempranamente las innovaciones se manejan por el deseo de mejorar su desempeño. Por lo tanto, sus adopciones tienen, generalmente, mayor impacto en la eficiencia de la firma. Sin embargo, después de un cierto periodo, se alcanza un umbral después del cual compañías que adoptan tarde las innovaciones reciben legitimidad de la innovación, en lugar de eficiencia. Abrahamson y Rosenkopf (1993) examinaron el fenómeno "carrusel" de la adopción, distinguiendo dos tipos de presión de carrusel —presión carrusel de competitividad y presión de carrusel institucional. El carrusel de competitividad empuja a la firma a adoptar innovaciones para ganar ventaja competitiva sobre el resto de los ju-

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Comercio electrónico en México: Propuesta de un modelo conceptual...

gadores. Sin embargo, no todas las innovaciones benefician a quien las adopta. Por otro lado, el carrusel institucional presiona a las organizaciones para adoptar innovaciones basadas en lo que otras organizaciones han adoptado. Esto trae legitimidad a las compañías que adoptan, más que eficiencia. Adoptar la innovación asegura que el desempeño de quien adopta se acerca al promedio, ya sea que la innovación tenga éxito o fracase. Venkatraman, Loh y Koh (1994) probaron la influencia interna (WOM) vs. la influencia externa (medios masivos) de los modelos de difusión de la adopción de dos mecanismos de gobernabilidad corporativa —aventura conjunta y estructura organizacional Forma-M. Empíricamente soportaron que el modelo de influencia interna proporcionaba mayor explicación para la formación de aventuras conjuntas, mientras que la difusión de la estructura organizacional Forma-M era más consistente con el modelo de influencia externa.

MODELO PROPUESTO

Con base en la revisión de la literatura, se propone un marco conceptual de estudio de la adopción del comercio electrónico en las PyMEs de México. El diagrama de la Figura 2 muestra el modelo compuesto por dos elementos: (1) los factores que influencian la adopción de innovaciones en las organizaciones y (2) las etapas en que una PyME adopta estrategias de comercio electrónico. Los factores de adopción se agrupan en cuatro categorías identificadas en estudios previos: determinantes de la adopción organizacional de innovaciones, orientación al mercado e innovación, aprendizaje organizacional, e innovación y perspectiva institucional de la innovación. Por otro lado, la agrupación propuesta por Daniel, et al. (2002) interviene para describir el estado de adopción del comercio electrónico en las PyMEs de México. Esta agrupación identifica cuatro grupos de compañías, de acuerdo con el estado de adopción: desarrolladoras, comunicadoras, de presencia en la Web y transaccionales. Se postula que, para describir el grado de adopción del comercio electrónico en las PyMEs de nuestro país, se deben considerar los

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factores que influencian la adopción y la madurez de la empresa. De esta manera se tiene un marco conceptual que toma una "fotografía" del estado de adopción del e-Commerce, que puede utilizarse en futuros estudios que consideren la penetración de esta innovación en nuestro país. Así mismo, se postula un factor no considerado en la literatura — quizás porque se estima integrado a los factores organizaciones—, pero que en el caso de México tiene una importancia adicional: los factores culturales. El grado de cercanía con las nuevas tecnologías, la cultura informacional de los líderes, la disponibilidad tecnológica y la confianza de los consumidores en la calidad del servicio y la gestión de transacciones, definen la aceptación de las prácticas de eCommerce que, en el caso de nuestro país, han involucionado en los últimos años.

Factores de adopción en el ámbito de la Organización

Factores de adopción en el ámbito del Cliente

Factores de adopción en el ámbito de la Competencia

Factores Culturales

Adopción del e-Commerce en las PyMES (intensidad de adopción en la operación) Compañías que desconocen o que no están interesadas en el e-Commerce

Compañías que han implementado prácticas de e-Commerce

Figura 2. Modelo Guerrero–Rivas de Adopción de e-Commerce en PyMEs, México

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CONCLUSIONES

La revisión de la frontera del conocimiento permite proponer un modelo conceptual que reúne estudios sobre adopción de innovaciones tecnológicas y fases de adopción del e-Commerce. Este modelo puede servir de instrumento para evaluar el grado de adopción del comercio electrónico en otros ambientes o futuras condiciones. En una investigación posterior será validado el modelo con una investigación empírica. Un factor adicional que caracteriza este modelo, en relación con los existentes en el campo, es que se destaca la importancia de los aspectos culturales para adoptar exitosamente estrategias de comercio electrónico en las PyMEs de México. Este trabajo pretende llenar el vacío en la literatura sobre comercio electrónico en México, identificando primero los diferentes puntos de vista que lo abordan y, segundo, contribuyendo con el estudio de la adopción del e-Commerce en la pequeña y mediana empresa de México.

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Julián Andrés Zapata Cortés, Martín Dario Arango Serna, Wilson Adarme Jaimes Herramientas tecnológicas al servicio de la gestión empresarial Revista Avances en Sistemas e Informática, vol. 7, núm. 3, diciembre, 2010, pp. 87-101, Universidad Nacional de Colombia Colombia Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=133117498011

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Herramientas tecnológicas al servicio de la gestión empresarial Technological tools for companies management

J ulián Andr és Zapata Cor tés 1 I.Q., Mar tín Dar io Ar ango Ser na 1 , Ph. D. & Wilson Adar me J aimes 3 ,Ph. D (c) 1. Escuela de Ingeniería de la Organización. Facultad de Minas. Universidad Nacional de Colombia sede Medellín 3. Facultad de Ingeniería, Universidad Nacional de Colombia sede Bogotá jazapat1@unal.edu.co; mdarango@unalmed.edu.co; wiadarme@unal.edu.co Recibido para revisión 06 de agosto de 2010, aceptado 28 de octubre de 2010, versión final 16 de noviembre de 2010

Abstract—Information and communications technologies ICT’s are technological tools that allow companies of any industrial sector to gain operational improvements and increases the performance in all company areas in which such technologies have an important role. This paper makes a review of the more important information a n d commu n ica t ion t ech n ologies a p p lied t o comp a n ies management and making a characterization of such technologies in fou r ma in b r a n ch es, wit h t h e pu r p ose of imp r ovin g t h e technology identification and selection process, which really can p r od u ce sever a l a ct ivit ies imp r ovemen t s in C olomb ia n compa nies. Keywords— IT C’s, Logistics, Supp ly Chain, M anagemen t, Oper ations. Resu men — L a s t ecn ología s d e la in for ma ción y la s comu n ica cion es T IC ’s son h er r a mien t a s t ecn ológica s, q u e permiten a las emp resas de cualquier sector industrial obtener mejoras oper ativas y aumentar el desempeño de todas las ár eas en las comp añías, en las cuales intervienen dichas herramientas. E st e a r t ícu lo r ea liza u n a r evisión d e la s t ecn ología s d e la información y las comunicaciones más importantes asociadas a la gestión empresarial, realizando una caracterización de las mismas en cuatro gr andes ramas, con el fin de mejor ar los pr ocesos de identifica ción y selección de las tecnologías de estudio, lo cual realmente permita obtener mejoras en las actividades propias de la industria Colombiana.

Palabras Cla ve—T IC ’s, L ogíst ica, C a dena d e Suminist ro, Administr ación , Oper aciones.

I.INTRODUCCIÓN

as herramientas de tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC’s) son elementos de gran importancia para los seres humanos y para las empresas, en cuanto que permiten conocer la condición real de las cosas y permiten realizar la gestión de las actividades que maquinas y seres humanos realizan. El cambio tecnológico producido con la revolución de la tecnología, de la mano del inmenso avance de los computadores, marcan la diferencia entre una civilización desarrollada y otra en vías de desarrollo. Por tanto es posible afirmar que una organización que no integre tecnología a sus actividades, es una organización que esta quedándose rezagada en el mundo actual.

En los últimos años se ha visto un crecimiento exponencia en el uso y la implantación de sistemas y tecnologías que mejoran la gestión de la información tanto dentro de la organización como a lo largo del canal de suministro facilitando su difusión y la conexión entre departamentos y organizaciones. La aplicación de las tecnologías de la información y la comunicación TIC’s permiten simplificar las funciones rutinarias y dedicar tiempo y esfuerzo a las funciones de la organización de mayor impacto sobre los resultados destacándose su notable incidencia sobre la racionalización y simplificación de los procesos desarrollados dentro de la organización. De este modo, las TIC’s se presentan como elementos esenciales para mejorar la competitividad de la organización, al permitir aumentar su capacidad, al tiempo que incidir en los costos, especialmente cuando el objetivo es la creación de valor [1].

Dichas tecnologías de la información pueden ser utilizadas

Revista Avances en Sistemas e Informática, Vol.7 No.3, diciembre de 2010, Medellín ISSN 16577663

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de diferentes formas en las organizaciones, en cuanto que algunas pueden estar destinadas a apoyar procesos operativos, otras son fundamentales para la administración y la organización de las operaciones o la empresa en su totalidad. Luego, es importante conocer cuales son las herramientas tecnológicas más importantes y utilizadas en el ámbito de la gestión operativa y administrativa de las compañías modernas, para lo cual se realiza una revisión extensa del tema, dando como resultado el presente artículo.

II. RELEVANCIA DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN EN LOGÍSTICA

Paleta y Vieira [2] establecen que “las tecnologías de la información pueden ser resumidas como un conjunto de todas las actividades y soluciones producidas por una fuente computacional y con aplicaciones en muchas áreas. El termino tecnologías de la información y las comunicaciones es comúnmente utilizado para denotar el conjunto de recur sos automá ticos (nohuma no) dedica da s a l almacenamiento, procesamiento y a la comunicación de la información, así como al modo como estos recursos están organizados en un sistema capaz de ejecutar dicho conjunto de tareas”[2]. Las tecnologías de información son un elemento que ha modificado el mundo moderno en tan solo los últimos 20 años, permitiendo generar procesos y operaciones hace algunos años impensables en cuanto a la integración de la cadena de suministros y a la veracidad, calidad y disponibilidad de la información [3]. No es ajeno para ninguna persona con conocimiento en logística, que la información es un componente fundamental en el accionar de las empresas del mundo real, en cuanto a que esta es la fuente de conocimiento de lo que ocurre en los escalones inferiores y superiores de la cadena de suministro, permitiendo reducir la incertidumbre asociada tanto a proveedores como a la demanda, pero fundamentalmente, que permite realmente medir, conocer y mejorar todas las operaciones que se realicen en las organizaciones con la misma idea de la logística esbelta y de la administración de la cadena de suministro: Optimizar los procesos y las operaciones [3]. Las tecnologías de la información y las comunicaciones son una fuente para la estimulación de la innovación en los servicios, incrementar la eficiencia en la producción y al mismo tiempo facilitar los procesos de manejo de inventario y la administración de costos [2]. Estas tecnologías han favorecido la organización dentro de las empresas y han permitido reducir los costos de operación de las actividades propias de la empresa y de aquellas asociadas a la cadena de suministro. Uno de las principales características de las tecnologías de la información asociada a las empresas es que estos beneficios tienen un impacto a largo plazo tanto en

empresas nuevas como en aquellas tradicionales [2]. Por otro lado, las tecnologías de información y las comunicaciones TIC´s son considerablemente importantes en el desarrollo y éxito de las compañías, ya que permiten determinar las características de las compañías que conllevan a obtener ventaja competitiva, elemento fundamental en el mundo actual, y que cada vez es más difícil de identificar debido a los frecuentes y rápidos cambios del mercado, así como a la incertidumbre de los ambientes de negocio [4]. La importancia de las tecnologías de la información en la logística y en la administración de la cadena de suministro radica en que estas hacen posible que la información correcta esté disponible en el momento y el lugar adecuado cuando se requiere, lo cual permite que el flujo de inventario a través de la empresa y de la cadena de suministro se comporte de forma similar a como lo hace la información. De esta forma, muchas compañías están generando soluciones tecnológicas para mejorar los elementos y tareas mal realizadas dentro de sus operaciones y para facilitar la administración de las mismas. Mientras las tecnologías de información son frecuentemente efectivas en la captura y procesamiento de información que sirve como medida del desempeño de una operación o una persona, estas también presentan la característica de permitir al sistema el mantenimiento del mismo. La información dentro de una empresa fluye a través de la compañía en diferentes formas, a diferente velocidad y por muchos motivos. La información es usada para administrar el presente, planificar el futuro y reflejar el pasado. Administrar toda la información puede ser una tarea desalentadora e insoportable, pero es una actividad que debe hacerse y desarrollar exitosamente para el correcto funcionamiento de las organizaciones [3]. Según Goldsby y Martichenko [3] existen tres áreas estratégicas sobre las cuales se centran los flujos de información.

• Flujo de datos. • Flujo de conocimiento. • Flujo de comunicación. Las actividades logísticas generan más información que cualquier otra función empresarial, razón por la cual es función de los profesionales en logística buscar la mejor forma de utilizar la información disponible. La idea central es convertir los datos en información y la información en conocimiento. Sin embargo, no todos los datos producen información, es necesario que el personal de logística verifique que datos puede convertir en información dependiendo de las necesidades de los mismos. Una de las ventajas más importantes al obtener eficiencias en la adquisición, manejo e intercambio de información a través de la cadena de suministro, es que mediante ésta se puede eliminar las variaciones en la percepción erróneamente exagerada de la demanda (Efecto Bullwhip). Lo anterior es apenas lógico al entender que entre más datos e información se tenga sobre

Herramientas tecnológicas al servicio de la gestión empresarial – Zapata, Arango & Adarme

cada elemento que compone la cadena de suministros, más fácil y precisa se hacen las predicciones de las necesidades futuras. Al final, esto resulta en pronósticos más cercanos a la realidad, produciendo menos desperdicios para todas las partes de la cadena de suministro [3]. Chopra y Meindl [5] argumentan que los procesos de gestión y análisis de decisiones que los administradores de la cadena de suministro deben implementar sobre la misma, se deben enfocar en los tres principales grupos de procesos de la cadena, denominados procesos macro, dado a la necesidad de obtener un enfoque holístico, pues el éxito de la misma depende del resultado global y no del particular de alguna de las operaciones internas. Estos procesos, los cuales son la administración de

las relaciones con los clientes (CRM), la administración de la cadena de suministro interna (ISCM) y la administración de las relaciones con los proveedores (SRM) deben estar soportados sobre las tecnologías de la información en cuanto a que en cada uno de ellos, y fundamentalmente la integración de los mismos se basa en la transferencia e intercambio de la información [5] En la figura 1 se observa cómo estos procesos macro se debe relacionar con lo que se conoce como el Fundamento de la administración de las transacciones (TMF), que es el sistema central de información que incluye los sistemas básicos ERP software de infraestructura y el software de integración. Este proceso TMF es necesario para que los procesos macro funcionen exitosamente y se comuniquen entre si [5].

Figur a 1. Los procesos macro en una cadena de suministro. Tomado de Chopra y Meindl [5].

De esta forma, la gestión de los sistemas de información se debe enfocar en cada uno de los procesos macro y fundamentalmente en el adecuado diseño y administración del proceso de fundamento de la administración de las transacciones, de donde salta a primera vista la importancia de la correcta selección y administración de las tecnologías de la información asociadas a la logística. En este sentido, Chopra y Meindl [5] afirman que “ las tecnologías de

información habilitan estos procesos macro así como su integración, en donde los buenos sistemas de integración no solo permiten la recopilación de datos de toda la cadena de suministros, sino también el análisis de las decisiones que maximizan la rentabilidad de la misma ”[5]. Al utilizar sistemas de información avanzados e integrados, es posible realizar pronósticos más precisos y procesos de gestión de la demanda más adecuados lo que permite planificar y comunicar mejor las instalaciones y requerimientos a lo largo de toda la cadena de suministros. El objetivo principal es alcanzar mayor velocidad y simplicidad mediante la eliminación de las tareas y las actividades innecesarias en las empresas [6]. Keil et al. [6] afirman que las tecnologías de la información y las comunicaciones TIC’s son el factor clave que permiten cumplir con los objetivos de los procesos de administración de la demanda y de la cadena de suministro. Esto es, capturar la información de demanda del mercado y de los clientes finales de una forma precisa, en tiempo real y en todo momento la información relevante sobre los puntos de venta, distribución e inventarios [6].

III. HERRAMIENTAS DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN ASOCIADAS A LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Las tecnologías de la información asociadas a logística pueden ser discriminadas en cuatro familias fundamentales la cuales surgen gracias a la aplicabilidad o función de dichas herramientas tecnológicas. La primera familia hace referencia a aquellas tecnologías destinadas a la captura y la transferencia de la información, la segunda al almacenamiento y a la recuperación de la información, la tercera a la identificación y entrega de información y la ultima a la manipulación administración y reporte.

3.1. TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN ASOCIADAS A LA CAPTURA Y LA TRANSFERENCIA DE LA INFORMACIÓN

La transferencia de la información juega un pape fundamental dentro de la logística, pues de la velocidad de esta depende la correcta operación de las actividades logísticas, así como la reducción del efecto látigo en las organizaciones. Las herramientas para la captura y transferencia de la información, más relevantes en logística son la Internet, la banda ancha, el EDI y el XML [7]. 3.1.1. LA INTERNET

La Internet es la red de comunicación de datos globales que utiliza el formato IP (Internet Protocol) para transferir la información desde un lugar a otro. El Internet es luego una red de comunicación universal a la que puede conectarse

Revista Avances en Sistemas e Informática, Vol.7 No.3, diciembre de 2010 Medellín. ISSN 16577663

cualquier computador y cualquier dispositivo [7]. Una de las principales características del Internet, es que al conectarse es posible comunicarse con cualquier otro dispositivo que igualmente esté conectado a la red, sin importar los diferentes formatos de información que estos dispositivos utilicen [7]. Con el Internet, múltiples compañías pueden conectar sus sistemas de computadores y operar entre ellos de una forma rápida y casi sin costo.

EDI intercambia información entre empresas a través de vínculos de telecomunicaciones directas entre computadores (punto a punto) o a través de una red de valor agregado VAN. Una VAN es un servicio de comunicación de tercera parte que envía información entre buzones electrónicos de compañías para su eventual descarga.

El Internet permite trabajar con protección extra de la información, mediante la tecnología de redes privadas virtuales (VPN’s), las cuales utilizan el Internet para crear redes de comunicación muy seguras.

Sin importar estos beneficios, la adopción del EDI no ha cumplido las expectativas en cuanto a utilización de esta herramienta a nivel mundial, esto básicamente a que muchas empresas han utilizado ampliamente el internet para realizar las operaciones de comercio electrónico entre compañías (B2B).

3.1.2. BANDA ANCHA

3.1.4. XML

La banda ancha es básicamente cualquier tecnología de comunicaciones que permita acceder al Internet a altas velocidades (velocidad superior a 56 Kbytes por segundo). Ejemplo de estas tecnologías son el cable coaxial, el DSL (Digital Suscriber Line), metro Ethernet, redes inalámbricas y satélites. La banda ancha permite a las empresas conectarse fácilmente, de forma veloz y a costos muy bajos con otras compañías de la cadena de suministros, con la capacidad de transferir grandes cantidades de datos en tiempo real [7].

El XML (eXtensible Markup Language) es una tecnología capaz de transmitir datos entre computadores y de computadores a humanos a través de formatos flexibles. A diferencia del EDI, el cual utiliza conjuntos de datos predefinidos rígidos, el XML es extensible y puede, según acordado entre las partes a comunicar, utilizar algunos formatos estándar, comunicar un amplio rango de datos diferentes y las instrucciones de cómo utilizar estos datos entre diferentes sistemas computarizados. Existen varios estándares de XML en diferentes industrias, siendo más utilizado el adoptado en las industrias electrónicas, llamado el RosettaNet [7,9].

La banda ancha permite a las empresas conectarse internamente utilizando tecnología de redes de área local (LAN) como es el caso de la Ethernet, la cual ofrece alta capacidad de comunicación interna. Por otro lado, la comunicación con compañías o plantas en diferentes posiciones geográficas, es posible mediante la tecnología de redes de área amplia (WAN) [7]. De esta forma, la las principales ventajas de la banda ancha es la alta velocidad de transferencia de la información, relativo bajo costo y con gran capacidad de conectividad interna y externa. 3.1.3. EDI

El intercambio electrónico de datos (EDI) es una tecnología desarrollada para transmitir datos mediante tipos de comunicación comunes entre compañías. Esta herramienta involucra la transmisión electrónica de información y documentos, como por ejemplo facturas o ordenes de compres directamente entre computadores de diferentes empresas basados en formatos estándares, estructurados y mecanizables [8]. Los estándares del EDI, llamados X.12, son fijados por el Instituto Nacional Americano de Astándares (American National Standart Institution ANSI) y son especializados entre industrias. Mediante la estandarización del intercambio de documentos, el EDI permite la eliminación del ingreso de la información y los errores asociados a la interacción humana. Esta herramienta también permite la reducción de costos, incremento en la productividad, disminución del uso de papel al mínimo y mejora las relaciones entre compañías [8].

Dado a la amplia utilización del EDI en las industrias, y la gran versatilidad del XML, se han desarrollado herramientas hibridas entre estas tecnologías de transmisión de información en las diferentes empresas de las cadenas de suministro, para esto, algunas extensiones XML se han insertado en sistemas EDI, así como existen software capaz de traducir datos provenientes de EDI a XML y luego de XML a EDI. En los últimos años, las empresas proveedoras de sistemas de transferencia de información vienen ofreciendo EDI basados en internet a pequeñas empresas que realizan negocios con empresas grandes de uso intensivo de EDI, donde estas tecnologías hibridas son ampliamente utilizadas [7]. De acuerdo a Hugos [7] la principal ventaja que el XML ofrece a las cadenas de suministros es la gran flexibilidad en las comunicaciones, las cuales se pueden realizar de forma más espontanea y fáciles, casi como si fuera entre humanos. Esta versatilidad permite que los humanos se comuniquen fácilmente con los computadores y con otras personas, lo que permite coordinar mejor las operaciones de las cadenas de suministros, permitiendo la administración daría de dichas operaciones [7]. 3.2. TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN ASOCIADAS AL ALMACENAMIENTO Y A LA RECUPERACIÓN DE LA INFORMACIÓN

Las tecnologías de la información destinadas al almacenamiento y la recuperación de la información son las

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bases de datos, las cuales se conciben como la organización de los datos y la información que es guardada electrónicamente.

para adherir la etiqueta al producto. Los códigos de barras se pueden utilizar para:

Existen varios tipos de bases de datos, donde la más común es la base de datos relacional, la cual almacena grupos de datos relacionados en tablas individuales y permiten la recuperación (entrega de la información consultada) mediante el uso de un lenguaje estándar llamado SQL – Structured Query Language [7].

• Identificación de productos.

Una base de datos está definida por el nivel de detalle en la información que almacena, donde la variable más importante es el balance entre tener la información altamente agregada o altamente detallada, lo cual depende de las necesidades especificas de los usuarios y de los costos de almacenar información altamente detallada [7].

• Identificación de equipos.

Una característica fundamental de las bases de datos es que permite que las transacciones puedan ser registradas, almacenadas y posteriormente consultadas, y es el administrador de la base de datos quien determina que operaciones, en qué nivel de detalle y con qué excepciones dichas transacciones son registradas y vigiladas. Además, estas transacciones son registradas y pueden ser observadas en tiempo real o por baches de tiempo, lo cual es también determinado por el administrador [7]. Las bases de datos permiten entregar la información almacenada de diferentes formas, dependiendo las necesidades de los usuarios. Estas diferentes formas de ver la información se conocen con el nombre de vistas y se deben a que no todos los usuarios pueden o necesitan ver la totalidad de información contenida en una búsqueda especifica, por ejemplo, cuando el personal de ventas de una compañía está interesado en obtener información sobre un producto, seguramente está buscando información relacionada con históricos de venta, precios de fabricación, de producción, garantías, entre otras, mientras que una persona de producción no estará, ni tendrá porque estar interesada en esta información y por el contrario el buscará datos concernientes a materias primas, condiciones de operación, entre otros parámetros. 3.3. TECNOLOGÍAS ASOCIADAS A LA IDENTIFICACIÓN Y ENTREGA DE INFORMACIÓN

• Identificación de contenedores. • Identificación de Ubicaciones. • Identificación de Operadores. • Identificación de Documentos.

La anchura de las barras y la separación de las mismas son la base de dicha codificación. Estos códigos varían dependiendo de la forma como se almacenan la información, de la cantidad de la misma y del tamaño requerido en los mismos, los estándares más conocidos sobre códigos de barras EAN/UPC , RSS, GS1 128, ITF14, Data Matrix y Componente Compuesto [11].

Los códigos EAN/UPC están diseñados para alto volumen de lectura, motivo por el cual son muy utilizados en las tiendas de grandes superficies. La figura 2 muestra código de barras EANUCC 13, donde se muestra que los primeros tres dígitos corresponden al código del país de fabricación, del 4 a séptimo digito identifican la compañía productora, los dígitos 8 a 12 dan la información referente al tipo del producto y e ultimo digito es un digito de verificación.

Figur a 2. Código de Barras EANUCC 13

3.3.1 CÓDIGOS DE BARRA

El código de barras en un sistema de codificación de productos que de forma inequívoca identifica la mercancía. Estos códigos permiten dicha identificación de forma rápida y sin papeleo, lo que conlleva a una operación del proceso de entrega y despacho más eficiente. De esta manera se disminuyen los costos asociados al tiempo de identificación y a los costos de errores de enviar y/o recibir productos erróneos [10]. Existen diversos sistemas de codificación según se trate de distribución comercial, industrial, etc. Y puede leerse mediante lectores especiales e imprimirse mediante impresoras especiales,

Existen códigos de barras capaz de contener mayor información como es el caso del código GS1128 que contempla la información contenida en el código EANUCC 13 más otra información relevante como tiempo de expiración del producto, tal y como es mostrado en la figura 3. Como fue mencionado anteriormente, los códigos de barra también pueden variar dependiendo la forma como almacenan los datos y el tamaño de los códigos [11]. La figura 4 muestra algunos códigos de barras que difieren en estas características, como lo son el GS1 Data Bar, GS1 Data Matrix y Componente Compuesto.

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radio, sin cables, un elemento de manipulación la computadora central. De esta forma: se ahorran tiempos de desplazamiento (del operador a oficina para tomar las órdenes de carga, etc.), las ubicaciones y el stock se actualizan en línea automáticamente [7,8,10].

Figur a 3. Código de Barras GS1128

b) c)

Figur a 4. Otros códigos de barra – a) GS1 Data Bar, b) GS1 Data Matrix y c) Componente Compuesto.

3.3.2. RADIO FRECUENCIA

Es una tecnología de uso creciente en almacenamiento e identificación de productos y SKU. Se trata de conectar por

Los sistemas de radio frecuencia, permiten identificar automáticamente la configuración y el tipo de materiales en un pedido, una vez estos ingresan al almacén, mediante la identificación por parte de unas antenas estratégicamente ubicadas en el almacén [10]. Para la captura de datos, el sistema utiliza pequeños chips que son adheridos a los productos, los cuales son rastreados e identificados a una cierta distancia por las antenas. Estos elementos, denominados Etiquetas o Tags de Radiofrecuencia, están dotados con una antena y varían en tamaño, forma y color [7]. Básicamente, existen dos tipos de tags de radiofrecuencia, los pasivos y los activos, los primeros no tienen fuente de alimentación independiente y pueden tener un alcance entre dos centímetros y 13 metros; los activos, que poseen una batería o fuente propia, pueden ser leídos desde una distancia de varios kilómetros [12]. La figura 5 muestra el esquema básico de un sistema de radiofrecuencia, donde se observan los componentes esenciales del mismo, mencionados anteriormente.

Figur a 5. Esquema de un sistema de radiofrecuencia. Tomado de Glover y Bhatt [13].

La utilización de sistemas de radiofrecuencia requiere un manejo de alto volumen de materiales, pues el grado de inversiones alto. 3.3.3. BANDAS MAGNÉTICAS Y TARJETAS OPTICAS

Se usan para almacenar gran cantidad de información en un espacio pequeño y se puede leer aun en condiciones de poca limpieza. Las bandas magnéticas y tarjetas ópticas se utilizan para diversas funciones que van desde la identificación de empleados hasta la composición de carga de material en un camión o la composición de un recorrido para preparación de un pedido [10]. El rango de tarjetas puede ir desde tarjetas plásticas de caracteres en relieve hasta tarjetas ópticas, una breve descripción de este tipo de tarjetas es consignada es consignada en la tabla 1 [14].

3.3.4. GPS

El GPS – Sistemas de posicionamiento global por sus siglas en ingles (Global Positioning system) es un sistema de satélites que permiten, durante las 24 horas del día, conocer la posición de un dispositivo en la superficie terrestre con un rango de error casi despreciable (aproximadamente 15 metros de desfase) [15]. De acuerdo a Letham [15] “El sistema de posicionamiento global consiste en un conjunto de 24satelites que circundan la tierra y envían señales de radio a la superficie. Un receptor GPS es un dispositivo electrónico pequeño utilizado por aquellos que viajan por tierra mar o aire, que permite recibir las señales de los satélites. Este receptor utiliza las señales de radio para calcular su posición, que es entregada como un grupo de números y letras correspondientes a un punto sobre un mapa” [15].

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El sistema GPS, tal como se menciono en el párrafo anterior, se encuentra compuesto por una parte de satélites (Segmento Espacial) por un parte receptora (segmento Usuario) y además por una parte de control que se denomina segmento de control terrestre. Este último segmento está compuesto por estaciones

terrestres que rastrean los satélites para sincronizar los relojes atómicos de los mismos, verificar sus orbitas exactas y enviar toda la información orbital a cada satélite, de manera que estos puedan emitir correctamente a receptores en tierra [15]. En la figura 6 se muestra estos tres segmentos del sistema GPS [15]

Tabla 1.Clasificación de las tarjetas de aplicación logística [14]. Tarjeta Tarjeta Plástica de Caracteres en relieve

Tarjetas Magnéticas

Tarjetas Electrónicas (tarjetas de memoria o memory cards)

Tarjetas Electrónicas (Tarjetas inteligentes o Smart cards

Tarjetas Ópticas

Descripción Escasa capacidad. Información siempre visible. Evitar errores en la identificación Las Tarjetas de Banda Magnética toman su nombre de la banda magnética, con un grosor de 0.5 pulgadas. Presentan poca capacidad (unos 200 caracteres), seguridad Baja. Tarjeta de identificación de persona y sus derechos, tarjeta de acceso Chip con capacidad fragmentable (de aprox. 8.000 caracteres), con posible segmentación de las áreas de la memoria – Ejemplo tarjetas bancarias. Tarjeta administrativa, tarjeta de emergencias Chip que contiene un microprocesador de software (16 – 64K) para procesamiento con capacidad graduable e igual lector que las tarjetas de memoria. Aplicaciones de seguridad sofisticada, tarjetas profesionales, firma electrónica, validación de transacciones. Estas tarjetas poseen una banda similar a las tarjetas de banda magnética en donde se sitúa una superficie magnética. Esta superficie magnética se compone de dos capas, una con un nivel de refracción de la luz muy alto, y la segunda con un nivel muy bajo. Estas características físicas permiten leer la información de mejor manera. Presentan mayor capacidad (de 4 a 64 Mb), lento acceso a los datos, alto costo del lector y de las tarjetas.

3.3.5. VOICEPICKING

Figur a 6. Segmentos del sistema GPS. Tomado de Letham [15].

Además de los beneficios de la precisión, el GPS permite trabajar bajo cualquier condición climatológica, de día y de noche y sin sacrificar calidad de la información. Sin embargo tiene la limitación de que las señales de radio emitidas por los satélites pueden ser distorsionadas por algunos objetos, luego en bosques o instalaciones muy grandes la señal puede no ser recibida [15].

Los sistemas de VoicePicking o recolección por voz, son sistemas en los cuales el operario recibe las instrucciones de ordenador mediante un sistema de recepción que convierte la señal en una instrucción verbal, la cual es escuchada por e operario a través de un auricular [10, 16]. De forma similar, e igual puede retroalimentar al sistema mediante un micrófono y el receptor, el cual transmite la información, convirtiéndola en una señal capaz de ser procesada por el ordenador central De esta forma, el operario continuamente está hablando con la computadora central, la cual le está dando las ordenes de que materiales y la cantidad a recoger en cada posición de almacén [10,16]. La estructura básica del sistema de VoicePicking se muestra en la figura 7, de donde es posible observar la interacción entre el operario y la computadora central, esta ultima generalmente conectada al WMS o al ERP de la compañía [16].

Para la sincronización de las entregas y la administración de flotas de carga, las compañías utilizan sistemas de posicionamiento satelital, con lo cual pueden conocer en todo momento en que lugar se encuentran los vehículos, mejorando notablemente el sistema de entrega y distribución, mediante la trazabilidad, seguimiento y auditoria de los envíos [10]. Figur a 7. Esquema básico de un sistema de VoicePicking. Tomado de Egomexico [16].

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La principal ventaja del sistema de recogida por voz es que permite obtener rendimientos en los almacenes del 99.9%, dado que todas las instrucciones son transmitidas directamente por el ordenador central, el cual cuenta con agiles procesos de confirmación de órdenes [16]. Además, esta tecnología incrementa la capacidad de trabajo de los operarios, al permitirles tener las manos libres para las operaciones y evita los papeleos innecesarios en el almacén. Por último permite realizar un sistema de auditoría del desempeño de los trabajadores, en cuanto tiempo empleado para realizar una rutina, tiempo laboral y tiempo ocioso de los mismos [10,16]. 3.3.6. PICK TO LIGHT

Pick to Light (recogida por luz) es un sistema que ayuda al operario en la recolección de mercancías mediante una secuencia de ayudas visuales que permiten que este llegue directamente a la posición deseada [10,17] Para su identificación, cada posición dentro del almacén posee una un dispositivo con una pantalla digital, la cual indica al recolector la cantidad de elementos a recoger, e inclusive permite realizar operación de chequeo, corrección o modificación de las órdenes. Este dispositivo se conoce como DPDs (Digital Picking Display), el cual se esquematiza en la figura 8[17].

de recogida, en donde gracias a una cámara incrustada en las gafas se logrará la lectura de los códigos de barra de los productos y lotes para asegurar la correcta operación [18]. De acuerdo a LRM [18] “ el reconocimiento visual automático tiene una precisión mayor que los sistemas de voz y esta trata de ser una solución 100 % libre de errores”. Esta herramienta acelera los tiempos de entrenamiento de personal nuevo y al igual que el VoicePicking, ambas manos quedan libres para realizar el proceso de recolección. El principio de funcionamiento en cuanto a la interacción con el computador central es muy similar al presentado en la herramienta de VoicePicking, en donde son enviadas señales desde una antena a las gafas y viceversa, dichas antenas están directamente conectadas con el ordenador central, el cual generalmente funciona bajo un WMS o un ERP. En la figura 9 se muestra una fotografía de un prototipo de las gafas utilizadas en este sistema [18].

Figur a 9. Gafas virtuales para Visión Picking [18].

3.3.8. OCR Y RECONOCIMIENTO POR VISIÓN ARTIFICIAL

Figur a 8. DPDs de in sistema de Picking to Ligth [17].

Los sistemas Pick to Ligth, con indicadores en todo las posiciones de almacenamiento, es reconocido como el sistema de mayor efectividad en cuanto a recogida y cumplimiento de órdenes perfectas. Sin embargo, tiene la desventaja de el alto costo y mantenimiento de ubicar los DPDs en todas las posiciones del almacén, más aun sí este es de de gran tamaño [17]. 3.3.7. VISION PICKING

Visión Picking o recogida por visión, es una tecnología que mediante gafas de visión virtual guía al operario a través del almacén por medio de señales y símbolos hasta el lugar donde este debe llegar para recoger un producto o hacer alguna operación de rutina [18]. Esta tecnología esta apenas en desarrollo, pero la idea central es que las gafas, que serán muy similares a unas gafas de sol, guíen al operario hacia la posición

El OCR (Optical Character Recognition) y el reconocimiento visual artificial permiten identificar automáticamente los artículos simplemente con la identificación de los mismos a través de cámaras [19]. Estos sistemas se llevan a cabo mediante sensores óptico y cámaras digitales que llevan la imagen capturada a un computador principal, el cual a través de la comparación con ciertos patrones es capaz de reconocer códigos, materiales, formas e inclusive condiciones de los productos. Esta tecnología permite la identificación casi automática de productos y automóviles, permitiendo mejorar las operaciones de almacenamiento y trazabilidad de producto a través de la cadena de suministro [19]. Esta técnica es una de las ramas más prometedoras en logística, en cuanto a que permitirá la identificación inmediata de productos, personas y medios de transporte, lo cual debe generar un incremento considerable en el desempeño de las operaciones logísticas empresariales [19]. Actualmente la visión artificial está siendo utilizada para el reconocimiento

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de códigos, patrones de procesos de manufactura, reconocimiento de placas de vehículos, contenedores y hasta reconocimiento facial, y se espera que su alcance vaya mucho más allá de estas funciones [19]. 3.4. 3.4.1

TECNOLOGÍAS ASOCIADAS A MANIPULACIÓN, ADMINISTRACIÓN Y REPORTE DE LA INFAMACIÓN ERP

El sistema de planificación de requerimientos de materiales ERP, (Enterprise Resource Planning), es un Paquete de programas de gestión de los flujos administrativos de la empresa. Este es un sistema de información donde los diferentes tratamientos (transacciones y ejecución) y funciones clásicas de una empresa son integradas alrededor de una base de datos y de una herramienta de procesamiento [5,7,8,10]. Los ERP son sistemas de gestión integrados de empresas suportados por un paquete de programas integrados y parametrizables, los cuales permiten administrar el conjunto de las funciones y procesos de la compañía (Finanzas, Logística y administración de la cadena de suministros, recursos humanos, gestión comercial, producción, etc.). La figura 10 muestra la integración del ERP con los diferentes sistemas de la organización [20]. Para Bowersox [8] el ERP y los sistemas de ejecución de la compañía son la son los componentes más importantes de los sistemas de información en logística. Los ERP proveen bases de datos de transacciones para inicializar, medir, monitorear y reportar acerca de órdenes provenientes de los clientes o hacia los proveedores. Los sistemas de ejecución empresariales proveen la interface entre el ERP y las operaciones diarias con los clientes, transportadores y el almacenamiento a través de los sistemas CRM, TMS y WMS respectivamente. El beneficio final de un ERP es alcanzar la integración entre la compañía, los proveedores y los clientes [8].

Figur a 10. MRP y si integración con otros componentes de la empresa. Fuente: Freelogistics.com [20].

Los diferentes módulos y las funciones del ERP son integrados alrededor de la misma base de datos.

En la tabla 2 se reportan las principales funciones de un ERP discriminadas por funciones básicas y funciones avanzadas En la tabla 3 se consignan las ventajas y desventajas más relevantes de estos sistemas de información [5,3,7,8,10,20] Tabla 2. Funciones de un ERP

FUNCIONES DE UN ERP Normales Avanzadas Administración de las cuentas por cobrar Planeación en colaboración, y las cuentas por cobrar. predicción y reabastecimiento Libro mayor. Administración de las Administración de recursos humanos. relaciones con el cliente. Lista de materiales. Administración de eventos de Control de Inventarios. la cadena de suministro. Itinerarios. Aplicaciones habilitadas en la Administración de pedidos. web. Planificación de requerimientos de un Planeación y programación pedido. avanzada. Desarrollo de sistemas de ejecución. Tabla 3. Principales ventajas y desventajas de un ERP.

ERP Ventajas Desventajas Sistema único para manejar los Costo de compra e instalación procesos de la empresa. elevados. Consolidación de todos los datos de La complejidad y la mala la empresa en una base de datos utilización. única. Puede requerir una modificación Integración entre las diferentes de los procesos de la compañía. funciones de cada aplicación. Difícil de encontrar personal Permite mejorar el ROI de la interno para administrar el ERP. empresa. Reduce los costos de mantenimiento de las aplicaciones.

De acuerdo a Taylor [21], la industria de los ERP está dividida en tres grandes grupos de proveedores: SAP, Las empresas adquiridores y las independientes. SAP es una empresa alemana que ofrece un ERP bajo su nombre y la cual lidera el mercado de los ERP a nivel mundial. Los adquiridores incluyen vendedores como Oracle, Microsoft Business Solutions, SSA Global y Infor, todos los cuales han crecido a través de adquisiciones de otras compañías. Los independientes son casas de software independiente y en algunos casos de software libre, tales como Intentia, IFS, IBS, QAD y Epicor [21].

Según Bowersox [8] una nueva generación de sistemas ERP están evolucionando para producir integraciones adicionales especialmente con clientes. Estos sistemas, identificados como ERP II, integran el ERP tradicional con un sistema de manejo de relaciones con clientes (CRM), para integrar mejor los requerimientos de los clientes claves con las plantas de la compañía. La mejora ofrecida por el ERP II es la conectividad externa, lo cual es crucial para la colaboración a lo largo de la cadena de suministro. Una herramienta adicional del ERP es la posibilidad de integrarse con internet, con lo cual se permite el mando del sistema desde cualquier lugar del mundo bastando solo una conexión a internet adecuada [8]. En la figura 11 se muestra la arquitectura fundamental de un sistema ERP

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Figur a 11. Arquitectura de un sistema ERP. Fuente: Bowersox [8].

3.4.2. WMS

El WMS (Warehouse Management System) es la herramienta informática más importante en la administración de almacenes, mediante la cobertura de múltiples actividades propias de los almacenes. Normalmente, las actividades de almacenamiento generalmente se entienden como la recepción de materiales de abastecimiento, la ubicación de materiales en los estantes y la recogida de órdenes, sin embargo, las operaciones actuales de logística de almacenes implican la ejecución de otras actividades fundamentales, tales como servir adecuadamente a manufactura, gestión de las operaciones fundamentadas en la metodología justo a tiempo [5,8, 10, 21,22]. Otras actividades contempladas en las operaciones de almacenes modernos es la administración del patio, preocupándose por la gestión de los vehículos que se encuentran en el área de almacenamiento [5,8, 10, 21,22]. Las actividades operativas de los almacenes actuales necesitan contar con una gran visibilidad y conocimiento exacto de los elementos dentro de los mismos, así como la

realización de actividades con el mínimo error y con personal capacitado para cumplir con tareas múltiples. Otra actividad fundamental realizada en los almacenes es la optimización de las instalaciones, la cual se refiere a encontrar la mejor forma de acomodar y distribuir los estantes y las áreas de picking, carga, descarga y almacenamiento dentro de las bodegas, con lo cual se logra disminuir los costos totales de la actividad de almacenamiento [8]. Los sistemas de gestión de almacenes (WMS), son luego herramientas de software que permiten realizar estas operaciones de forma integral, y fundamentalmente integrar todas estas decisiones y operaciones con toda la compañía a través de su unión con el sistema ERP de la compañía, sin ser esta integración una actividad necesaria, es decir, una empresa puede tener un sistema WMS sin contar con un ERP para la compañía. En la figura 12 se muestra la estructura básica de un sistema WMS típico, donde se aprecia claramente las actividades estándar, las actividades avanzadas y la integración con otros sistemas de información.

Figur a 12. Estructura Básica de un sistema WMS [8].

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Las principales actividades de un sistema WMS son: [23] Documentación y parámetros. Esta actividad es muy importante y de carácter funcional, permite al responsable del almacén definir las reglas que rigen las entradas, los movimientos, el almacenamiento y las salidas de los productos del almacén. La documentación gestionada mediante el sistema WMS se consigna en la tabla 4. Tabla 4. Documentación gestionada en el WMS [23]. Documentación producto:

Documentación almacén: Documentación embalaje:

Referencia producto Descripción producto Clasifica ABECEDARIO del producto Familia logística del producto Embalaje asociado al producto

Código o referencia del emplazamiento Dimensión del emplazamiento Tipo de embalajes / paletas permitidos Cantidad max. permitido de embalajes / paletas Carga máxima permitida Tipo de familias de producto permitidas Umbral de reabastecimiento

Tipo de embalaje Dimensiones del embalaje Peso máximo de carga soportada en el embalaje Peso máximo de carga soportada en apilado

Recepción

La recepción tiene la función de verificar que la mercancía recibida es correcta, corregir sí es necesario, al recibir, dirigir la mercancía hacia un espacio libre y adecuado en las existencias, hacia la zona de preparación o directamente hacia una zona de expedición, según la operación requerida para el material. La recepción generalmente se hace por una lectura del código de barra o tag de radiofrecuencia del producto y de su cantidad [8]. Gestión de las existencias

La función de gestión de las existencias permite contabilizar las entradas y las salidas producidas y así controlar el estado de las existencias en cualquier momento. La gestión de las existencias permite también encaminar la mercancía recibida hacia el emplazamiento adecuado. Esta funcionalidad también permite poner en marcha las ordenes de reabastecimiento según los lead times, cantidades en existencias y los umbrales de existencias definidos. Preparación de órdenes

transporte identificado por un código (matriculación o número de contenedor marítimo). La función de expedición registra estas informaciones, edita los documentos de transporte y envía al sistema de facturación las informaciones logísticas necesarias para el establecimiento de la factura. Reportes e Indicadores Claves de desempeño KPI

Esta función permite gestionar el almacén y verificar e estado de los parámetros del almacén y de la administración de los mismos. 3.4.3. TMS

Al igual que los WMS, el sistema de administración de trasporte es una herramienta de administración logística, la cual está generalmente vinculada a sistemas ERP y que busca la reducción de los costos totales de la cadena de suministros asociados al movimiento de materiales entre la cadena y eslabones externas a la misma. Su función es la gestión de las operaciones de transporte, tanto en los niveles de ejecución como de administración [8,20,21].

Este sistema busca identificar y evaluar estrategias alternativas de transporte y tácticas para determinar los mejores métodos para mover los productos con las restricciones existentes. Los sistemas TMS manejan tres procesos clave de la gestión de los transportes:[21] Planificación a corto plazo y decisión

El sistema TMS define los esquemas de transporte más eficientes según parámetros, que tienen menor o mayor importancia, de acuerdo con la política del usuario: costes de transporte, el plazo más corto, menor paradas posibles coeficientes de los flujos de reagrupación, entre otros. Seguimiento del transporte

El sistema TMS permite seguir cualquier operación física o administrativa en relación con el transporte: trazabilidad de evento de transporte, edición de documentos de recepción despacho de aduanas, facturación y de reservas, el envío de alertas de transporte (retraso, accidente, paradas no previstas etc.) Medición

El sistema TMS dispone de la función de elaboración y presentación de KPI (indicadores de desempeño) asociados a las operaciones de trasporte.

Esta función del WMS permite asegurar la gestión de la preparación de pedidos, es decir cuando el producto recibido debe ser discriminado (por cliente por ejemplo), de re agrupaje, de reembalaje. Esta función guía a los preparadores de los pedidos cuales productos o artículos deben escoger, donde escogerlos y en cual embalaje/paleta debe reagruparlos.

Los beneficios más importantes para las empresas de implementar sistemas TMS son la disminución de costos e incremento en la funcionalidad del servicio Las funciones típicas de un sistema de administración de transporte son:

Expedición

• Optimización de rutas.

La expedición controla los productos que salen, su preparación, luego destina cada mercancía a un medio de

• Administración de los tarifas de los transportadores.

• Consolidación de órdenes.

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• Vínculos entre los transportadores y el EDI. • Trazabilidad vía internet de los envíos. • Administración integral de reclamos. • Identificación del modo y operación de transporte más económico.

• Calculo de la mejor ruta de transporte. • Selección de transportistas basados en costos y servicio, incluyendo desempeño. 3.4.4. CRM

El sistema de administración de las relaciones con clientes “CRM” (Customer Relationship Management) es una funcionalidad para extender ERP con las ventas y las entregas [24]. Este sistema rompe con la tradicional apreciación de recibir del cliente únicamente las ordenes y como máximo integrar los sistemas de comunicación con el mismo, de forma que los procesos sean más eficientes, sino que entiende que el cliente es un activo más para la compañía, que debe ser cultivado y por ende existe un rango de capacidades necesarias para manejar las relaciones con el mismo. Más allá de esta funcionalidad básica, el CRM requiere trazabilidad de las ventas, análisis de los históricos de ventas, administración de precios, promociones, mezcla de productos y categorías [8,24]. En la figura 13 se muestra la estructura básica de un sistema CRM, de donde se puede observar claramente que este es una extensión del sistema ERP de la compañía.

3.4.5. VMI

El sistema VMI (Vendor Managed Inventory) es un sistema de manejo de inventarios que ha modificado el pensamiento tradicional del almacenamiento y distribución de bienes, en cuanto que el inventario, en la etapas de distribución, es centralizado con el propósito de reducir los costos de almacenamiento y especialmente por disminuir los stockout (No disponibilidad de productos) en los puntos de distribución. Este sistema rompe con la tradicional operación en donde los distribuidores son quienes deciden cuando y donde ordenar el material que necesitan, aumentando los costos asociados a un manejo de inventarios individual en cada etapa de la cadena de suministro, lo cual es conocido como RMI Retailer Managed inventory [7,8,21,22]. Luego, el VMI es un sistema que se puede informatizar para la administración de inventarios y de la cadena de suministro, donde el proveedor es responsable de tomar las decisiones acerca de la cantidad de inventario de reposición. Esta herramienta es también conocida como proceso de reabastecimiento continuo y fue popularizado desde la década de los 80’s por compañías como WalMart, KMart y Procter & Gamble [21]. Además, VMI ofrece la posibilidad de sincronizar las decisiones asociadas entre el almacenamiento y la gestión de trasporte (TMS). Por otra parte, el VMI también proporciona las ventajas de mejorar el servicio al cliente y reducir la incertidumbre en la demanda. 3.4.6. SISTEMAS DE ABASTECIMIENTO

Los sistemas de abastecimiento (Procurement Systems) son sistemas especializaos en las actividades de compra realizadas entre la compañía y los proveedores. El objetivo fundamental de estos sistemas es dinamizar y hacer más eficientes las operaciones de abastecimiento. De acuerdo a Hugos [7] estos sistemas generalmente reemplazan los catálogos por bases de datos que contienen toda la información requerida acerca de los productos que la compañía requiere, al tiempo que también evalúan el número de unidades comprados, precio de compra, historial de compras y desempeño de los proveedores [7]. Dado que esta herramienta informática está destinada para el área de abastecimiento de una compañía, una de las funciones principales es ayudar a la selección y evaluación de los proveedores, para esto los sistemas de abastecimiento permiten comparar precios y características de diferentes proveedores, de forma que los mejores proveedores, en cuanto a condiciones de negocio o relaciones, son identificados para posteriormente iniciar relaciones comerciales con ellos [7]. 3.4.7. SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN AVANZADA - APS

Figur a 13. Esquema de un sistema CRM básico [8].

Los sistemas de planificación y programación avanzada (Advanced Planning and Schedulling) son aplicaciones altamente analíticas que buscan calcular las capacidades de

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planta, disponibilidad de material y demanda de los clientes, para posteriormente realizar planes sobre la cantidad optima a producir, determinando el lugar en donde, la cantidad y el momento de producir [7]. Estos sistemas están basados en información suministrada por el ERP o por otro sistema de gestión de transacciones, y utiliza, entre otras, las siguientes técnicas matemáticas para realizar la planificación de la producción y las operaciones:[7]

• Programación lineal. • Algoritmos greedy aleatorios. • Algoritmo exhaustivo de descenso. • Recocido simulado. • Búsqueda tabú. • Algoritmos genéticos. • Colonias de hormigas. Los beneficios que pueden ser adquiridos a través del APS son:[7]

• Integrarse transparentemente con el ERP.

considerarse, en términos de operación, similares pero en menor escala que las herramientas ERP [7]. 3.4.9. YMS

Los sistemas de administración de patios “YMS” (Yard Management System) se encargan de la coordinación de las operaciones de envío y recibo, administración de órdenes supervisión y administración del espacio físico del patio de maniobras de una compañía, así como de la administración de los muelles y las puertas. Estos sistemas permiten mejorar las operaciones de recibo y control de inventarios, lo cual se convierte en una herramienta fundamental para el correcto desempeño de una cadena de suministros.

Los beneficios que son encontrados mediante la implementación de los sistemas de administración de patios son:

• Administración y trazabilidad del inventario en patio. • Categorizar y acelerar cargas decisivas.

• Visibilidad de prestadores de servicio de transporte para logística de entrada, como para logística de salida

• Establecimiento de operaciones basadas en tipo de envío y carga.

• Mejorar el servicio al cliente y entregas a tiempo.

• Programar y administrar las puertas.

• Reducir costos indirectos.

• Ayuda a los transportistas a cumplir las ventanas de tiempo

• Rápido ROI (Retorno sobre la inversión). • Planear para que los equipos estén siempre trabajando con el material y en el momento correcto.

establecidas.

• Medición de los activos y movimientos en el patio. • Incrementa la seguridad en el patio de la empresa.

• Reducir las urgencias y la necesidad de tiempo extra.

• Permite realizar solo las operaciones requeridas.

• Eliminar la “Lista de urgentes”.

• Eliminar el tiempo de espera innecesario de camiones.

• Eliminar interrupciones al nivel de planta.

• Permite controlar todas las operaciones.

• Reducir inventario de producción en proceso y producto terminado.

• Comprimir los tiempos de manufactura. • Incrementar el “throughput” y la utilidad. 3.4.8. SISTEMAS DE EJECUCIÓN DE MANUFACTURA – MES

Los sistemas de ejecución de manufacturas (Manufacturing Execution Systems) son una herramienta sistemática encargada de llevar a cabo los planes para las actividades de producción en planta. Son sistemas de planificación menos analíticos que los APS, pero permiten realizar planes a corto tiempo, con buena velocidad de planificación, y están limitados a dichos planes de producción a corto tiempo y a la asignación de materiales y recursos de producción dentro de una planta de manufactura [7]. En otras palabras, estos sistemas pueden

Este sistema puede ser integrado con tecnologías como la radiofrecuencia, con lo cual se obtiene mejor conocimiento de la situación del patio, y por tanto, mejor proceso de administración de las operaciones realizadas.

3.4.10. CRP (CONTINUOUS REPLENISHMENT PROGRAM)

Sistema mediante el cual el proveedor realiza e abastecimiento continuo de productos en cada punto de venta considerando niveles de inventarios óptimos, tiempos de entrega de mercancía, propuestas de pedidos acordes a estacionalidades, demandas, promociones, niveles de inventario, tiempo de entrega de la mercancía, entre otros [8]

Para implementar este sistema se debe llegar a acuerdos confidenciales entre ambas partes sobre: niveles de stock variaciones de stock, roturas de stock, movimientos internos de mercancía (ventas e inventarios), mercancía en tránsito y

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Revista Avances en Sistemas e Informática, Vol.7 No.3, diciembre de 2010 Medellín. ISSN 16577663

tiempos de abastecimiento. En una implementación de un proceso de CRP, tiene que existir las bases iníciales relacionadas con los socios de negocios (Emisor y Receptor) y existir previamente un modelo de intercambio electrónico de documentos (EDI) [7]. El EDI es importante en los sistemas CRP, pues facilita las transacciones de transacciones de: Orden de compra, aviso de embarque, confirmación del aviso de embarque. Y la consideración de las siguientes transacciones: Propuesta del pedido, reporte de ventas, reporte de inventarios, modificación a la orden de compra y catálogo electrónico de productos. 3.4.11. e-BUSINESS

El ebusiness es la forma de realizar negocios a través del internet, en donde vendedores y compradores no tienen interacción directa. El ebusiness presenta grandes ventajas a las organizaciones en cuanto a visibilidad, tanto de los clientes como de la misma empresa [25]. En el mercado actual, casi todas las compañías deben ofrecer sus productos por internet, donde recientemente, y gracias con la consolidación del ecommerce (comercio virtual), este ofrecimiento ha pasado de ser mas que una simple muestra del catalogo de los productos, y va hasta la compra y venta de los productos, permitiendo inclusive que el cliente determine como desea que su producto sea transportado y entregado en el lugar de su preferencia. [25,26]

aspectos tecnológicos”.

• “La AE permite capturar la visión completa del sistema empresarial en todas sus dimensiones y complejidad”.

• “La AE permite conocer de forma real, medible y detallada, la brecha que existe entre el estado actual de los procesos del negocio y la tecnología que los soporta, respecto al estado requerido o deseado que exige el direccionamiento estratégico”.

• “La AE permite unificar, mejorar y/o eliminar procesos y tecnologías redundantes, disminuyendo los costos operacionales que ello conlleva”.

• “La AE actúa como una plataforma corporativa que apoya y prepara a la empresa para afrontar de manera fácil y oportuna cambios del mercado, retos de crecimiento y respuesta a la competencia, entre otros aspectos”.

• “La AE proporciona un mapa integral de la empresa y la planeación para afrontar los cambios empresariales y tecnológicos, permitiendo identificar oportunamente los impactos organizacionales y técnicos antes de que sean implementados”.

• “La AE es aplicada por las empresas en sus estrategias de negocio con el fin de mejorar el desempeño y productividad”.

La aplicación de soluciones de ebusiness posibilita la gestión integrada de:[25]

• Distintas actividades logísticas • Distintas localizaciones de una red logística • Coordinación con otros elementos de la cadena logística (EDI) 3.4.12. ARQUITECTURA EMPRESARIAL

De acuerdo a Arango et al. [27] la arquitectura empresarial es una herramienta de tecnología para el manejo y gestión de una organización, la cual adopta una vista integral que cubre desde sus procesos de negocio, los sistemas de información, los datos e información y la infraestructura tecnológica, permitiendo explicar cómo todos los elementos de las tecnologías de la información en una organización, los procesos, los sistemas, la estructura organizacional y las personas– se integran y trabajan de forma conjunta [27]. Los beneficios que una empresa obtiene al aplicar la arquitectura empresarial expuestos por Arango et al [27] , son:

• “La AE permite la identificación del estado actual de la empresa y la describe como una estructura coherente y articulada en todos sus componentes”.

• “La AE actúa como una fuerza integradora entre aspectos de planificación del negocio, de operación del negocio y

IV. CONCLUSIONES

Las tecnologías de la información son herramientas que permiten mejorar las actividades que se desarrollan en las empresas, las cuales pueden ser herramientas para fines operativos, como por ejemplo la recolección de información o pueden ser destinadas a fines administrativos, como los sistemas de administración de inventarios. Para ambas situaciones, existe un gran número de herramientas tecnológicas, las cuales deben ser tenidas en cuanta y profundamente analizadas para una correcta selección de la tecnología a utilizar. Este trabajo se realiza una caracterización de las tecnologías de la información asociadas a la gestión empresarial, dividiéndola en cuatro grandes ramas, la primera rama contempla aquellas tecnologías asociadas a la captura y la transferencia de la información, la segunda son aquellas herramientas destinadas al almacenamiento y a la recuperación de la información, la tercera incluye las tecnologías con fines de identificación y entrega de información y por ultimo están aquellas tecnologías utilizadas para la manipulación, administración y reporte de la infamación. Esta caracterización se hace de esta forma con el propósito de generar una taxonomía que permita generar una concepción

Herramientas tecnológicas al servicio de la gestión empresarial – Zapata, Arango & Adarme

ordenada de las herramientas tecnológicas disponibles, y que evite la confusión en el momento de escoger la tecnología adecuada, de acuerdo a las necesidades encontradas en las empresas. El uso adecuado de estas tecnologías de la información y las comunicaciones en las empresas, trae consigo muchos beneficios, dentro de los que se destaca el mejoramiento de los flujos de información, lo cual genera un mejor conocimiento de las condiciones reales de los procesos y de la compañía misma, produciendo un mejor desempeño en las actividades de administración, planeación y de toma de decisiones, con lo cual es posible obtener mejoras en la eficiencia y la efectividad operativa y una reducción en los costos globales, dado a esta mejora operacional. Es por esto que el uso de estas herramientas tecnológicas se ha vuelto una condición fundamental para aquellas empresas que busquen ser exitosas en los entornos modernos de negociación.

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Red de Revistas Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal

Sistema de Información Científica

Ana Prieto, Marle Martínez Sistemas de información en las organizaciones: Una alternativa para mejorar la productividad gerencial en las pequeñas y medianas empresas Revista de Ciencias Sociales (Ve), vol. X, núm. 2, mayo-noviembre, 2004, pp. 322-337, Universidad del Zulia Venezuela Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=28010209

Revista de Ciencias Sociales (Ve), ISSN (Versión impresa): 1315-9518 cclemenz@luz.ve Universidad del Zulia Venezuela

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Backup of RCS-completa Revista de Ciencias Sociales (RCS) Vol. X, No. 2, Mayo - Agosto 2004, pp. 322 - 337 FACES - LUZ • ISSN 1315-9518

Sistemas de información en las organizaciones: Una alternativa para mejorar la productividad gerencial en las pequeñas y medianas empresas Prieto, Ana* Martínez, Marle** * Economista, Magíster en Gerencia de Empresas Mención Mercadeo, Profesora Asociado de LUZ. Cursante del Doctorado en Ciencias Humanas en LUZ. E-mail: anaprieto@cantv.net **Ingeniero en Computación, Profesora Asistente de LUZ, Magíster en Informática Educativa URBE. Coordinadora de la Sección Departamental de Computación e Informática del Núcleo LUZ de la Costa Oriental del Lago. E-mail: marlem@cantv.net

Resumen En la actualidad, la información basada en las innovaciones tecnológicas y el mejoramiento de los recursos humanos han sido difundidos como los medios principales para que las empresas desarrollen sus estrategias de negocio implementadas a través de la planificación estratégica, lo que conlleva a incrementos de la productividad, haciéndolas más competitivas y preparándolas para enfrentar los retos del futuro. En este sentido, el presente artículo tiene como finalidad estudiar la importancia de los sistemas de información dentro de las organizaciones, como una alternativa para aumentar los niveles de productividad y competitividad de las empresas, específicamente de las pequeñas y medianas empresas. Palabras clave: Sistemas de información, productividad, competitividad, gerencia, organización, pequeña y mediana empresa.

Information Systems in Organizations: An Alternative in Order to Improve Management Productivity in Small and Médium Sized Businesses Abstract Nowadays, information based on technological innovation and the improvement of human resources have been promoted as the principal means by which businesses develop their business strategies implemented in strategic planning, which are destined to increase productivity, and to make them more competitive and prepare

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Backup of RCS-completa them for future challenges. In this sense, the objective of this article is to study the importance of information systems in organizations, as an alternative to increase productive and competitive levels in businesses , specifically in small and middle-sized businesses . Key words Information systems , productivity, competitiveness, management, organization, small and middlesized business. Recibido: 03-02-26 · Aceptado: 04-03-15

Introducción El objetivo de este artículo es analizar la importancia de los sistemas de información dentro de las organizaciones, como una alternativa para aumentar los niveles de productividad y competitividad de las empresas, específicamente de las pequeñas y medianas empresas. El estudio se fundamenta en resaltar el papel de los sistemas de información como herramienta gerencial para mejorar la efectividad gerencial y profesional de las empresas formando parte de la estrategia de un negocio. Se hace un enfoque de la tendencia empresarial al uso de las nuevas tecnologías y como estas, tienen un impacto significativo sobre la línea de producción de una empresa garantizándole ventajas competitivas sostenibles. Se desarrolla en este texto, de forma teórica descriptiva, los conceptos de productividad y competitividad gerencial; establecimiento de los sistemas de información y su impacto en la gerencia. En seguida, se presenta un análisis sobre el problema de la ignorancia gerencial, como base fundamental en la mala o no utilización de los sistemas de información que genera una baja productividad en los procesos gerenciales de las organizaciones, así mismo se realiza un bosquejo de cómo hacer que estos gerentes aprendan a valorar los sistemas de información como herramienta de trabajo para aumentar su productividad. Finalmente, se aborda la importancia de los sistemas de información y la problemática de su implantación en las pequeñas y medianas empresas.

1. Productividad y competitividad de las organizaciones Expresan Adam y Otros (1985), que cada empresa debe ingeniarse maneras para incrementar la productividad ya que sus empleados se acostumbran a realizar las mismas labores y esta rutina hace que no se reconozca la necesidad de cambiar para mejorar. Con frecuencia se rechazan nuevas ideas, aún antes de que germinen y se desarrollen con el argumento de que lo hecho es aceptable, sin experimentar nuevas alternativas, ni aceptar la posibilidad del cambio lo que conlleva a una caída de la productividad. Se requieren métodos para el mejoramiento continuo del personal, para generar nuevas ideas y así desarrollar mecanismos para ponerlas en práctica después de su evaluación. A este respecto, Drucker (1991), destaca que la productividad del conocimiento es la clave de la productividad, de la fortaleza competitiva y del éxito empresarial. Las empresas se hacen más competitivas en la medida que logran desplazar a otras en los mercados con procesos innovativos que incluyen nuevas tecnologías y nuevas maneras de hacer las cosas. Una organización puede tener mejores productos o servicios que otras, pero encuentra que su ubicación en el mercado no es la adecuada, no es competitiva. Por lo tanto, se deben analizar las razones por las cuales se presenta esta situación, y proponer alternativas para mejorarlas.

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Backup of RCS-completa La competitividad de las empresas depende de muchos factores, entre ellos: de la capacidad tecnológica instalada, innovaciones realizadas y sobre todo la calidad del personal a cargo de los procesos. Actualmente, ya no se consideran tan importantes los recursos naturales, el capital y la mano de obra abundante como ventajas competitivas para las naciones y por supuesto en las empresas. El talento humano, la información y la calidad de las ideas e innovaciones que generen las organizaciones son bases fundamentales de la competitividad en los mercados. La permanencia en los mercados de las organizaciones, dependerá en gran medida en la forma como maneje la información basada en las innovaciones tecnológicas y el mejoramiento de los recursos humanos, estos constituyen los medios principales para que las empresas desarrollen sus estrategias de negocio implementadas a través de la planificación estratégica, lo que conllevara a incrementos de la productividad, así se harán más competitivas y se prepararan para enfrentar los retos del futuro. Refiriéndose a este t ópico, Cohen (2000) destaca que frente a los desafíos de la apertura económica de los mercados y la globalización, la innovación tecnológica es la medida clave del éxito de las empresas en términos de excelencia, productividad, ganancias y crecimiento, para asegurar ventajas competitivas en los mercados, entonces, se requiere un proceso de cambio que oriente el talento humano hacia la generación de nuevas ideas e innovaciones tecnológicas. Esta tarea debe ser encaminada por la gerencia, sin embargo los nuevos gerentes no han captado esta idea por la manera en que aún se conciben muchas organizaciones, donde los niveles organizacionales responden a una estructura jerárquica tradicional. Esta falla de la gerencia es criticada arduamente por muchos conocedores de la materia, según Gutiérrez (1992), la jerarquía tradicional sólo puede explicar la existencia de la gerencia como una función primordial de acumular, reportar y distribuir información en varios sentidos dentro de la empresa. Las tecnologías de información ponen en duda la razón de ser de este nivel gerencial. El dominio de la tecnología puede conllevar a la desaparición de esta teoría organizacional del papel gerencial, o al menos a una redefinición de su rol en la empresa.

2. Establecimiento de los Sistemas de Información: Su impacto en la gerencia “Un sistema de información es una combinación organizada de personas, hardware, software, redes de comunicaciones y recursos de datos que reúne, transforma y disemina información en una organización” (O´Brien, 2001). En tal sentido, Laudon y Laudon (2000), considera a los sistemas de información de gran utilidad para apoyar la toma de decisiones, la coordinación y el control; también pueden ayudar a los administradores y al personal a analizar problemas, visualizar asuntos complejos y crear nuevos productos. Los sistemas de información mejoran la efectividad gerencial y profesional formando parte de la estrategia de un negocio. La nueva tecnología tiene un impacto significativo sobre la línea de producción de una empresa garantizándole ventajas competitivas sostenibles. Estas afirmaciones se basan en la experiencia de muchos autores que se han dedicado al estudio de la influencia que tienen los sistemas de información en el comportamiento de la productividad gerencial, entre los que destacan Meyer y Boone (1990). Ellos mencionan un gran número de casos en los cuales los sistemas de información contribuyeron al aumento de las ganancias en forma considerable. Citando textualmente algunos de estos ejemplos “Una hoja electrónica ganó US. $ 76 millones para una compañía de productos químicos”; “El correo electrónico llevó un producto de telecomunicaciones al mercado dos meses antes, con un retorno sobre inversión del 1000%”; “Una investigación de US. $ 600 de bancos de datos de información pública logró una diferencia sustancial en un pleito de US. $ 18 millones”; una base de datos interna produjo ingresos adicionales por US. $ 60 millones para una sociedad de finca raíz”. Los autores, en sus análisis hacen hincapié en la importancia de las herramientas de información para el logro de ventajas comparativas y el incremento del rendimiento del capital que en realidad se muestran como índices para

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Backup of RCS-completa medir la productividad de la gerencia. Afirman que el programa base de la organización es incrementar la productividad, y que los sistemas de información contribuyen positiva y eficazmente en el logro de este objetivo. Antes de avanzar en el análisis de la influencia de los sistemas de información en el comportamiento de la productividad gerencial, es prudente establecer una metodología de estudio del concepto de productividad manejado en este artículo. El tema de productividad en la gerencia es aplicado en todo tipo de empresa con una concepción dinámica de administración de recursos y control de gestión, de esta forma se comprenderá que su ámbito de aplicación es muy extenso y variado, convirtiéndose en una herramienta muy útil que no debe desconocerse. El concepto general de productividad, según lo define Cornella (1994), establece que la productividad es un índice que relaciona las salidas de un sistema (lo producido por el o producto) con una, varias o todo el conjunto de sus entradas (recursos o insumos). En este sentido, existen diferentes formas de expresar la productividad tanto a nivel macro como a nivel micro o de empresas en el plano económico. Aquí se pretende manejar el concepto de productividad aplicable al nivel de gerencia de empresas, destacando la relación entre los términos: productividad gerencial y otros conceptos estrechamente relacionados con él, los cuales sirven como índices que permiten medir el comportamiento del primero. Se destacan los conceptos de eficacia, eficiencia, efectividad, rendimiento, aprovechamiento y rentabilidad. A tal efecto, Cornella (1994) realiza un análisis de estos conceptos, los cuales se han tomado como base teórica. La eficacia está referida al grado en que es alcanzado un objetivo determinado, es una medida expresada en términos de las salidas de un sistema. Un sistema administrativo será eficaz si cumplió con el cronograma de actividades asignado en el tiempo estimado. La eficiencia es una medida del grado de utilización de la mano de obra y se expresa en relación al de tiempos o cantidades producidas. El rendimiento mide el grado de utilización del capital (inversión, activo fijo, entre otros). El aprovechamiento significa el grado de utilización de las materias primas y los materiales. La efectividad se define como la relación entre los términos productividad total real y productividad total estándar, denota de esta manera el grado de optimización en el funcionamiento del sistema. Es decir la productividad real relaciona todas las salidas con las entradas, producción real y recursos realmente utilizados; mientras la estándar relaciona producción planeada en base a recursos disponibles. Y por último, la rentabilidad es el índice que establece una relación entre la utilidad obtenida y el número total de recursos en generarla. Los conceptos expuestos sirven como índices de la productividad gerencial, tal como lo afirma Carro (1994), denotan el desenvolvimiento del sistema. Para establecer si la gerencia esta obteniendo mayor grado de productividad bastaría con observar el comportamiento de cada uno de estos niveles de productividad dentro del sistema. La tarea fundamental del gerente, a través de su control dentro del sistema, estaría destinado a mantener la productividad en cada uno de los niveles de la organización. Y esta tarea dependerá en alto grado del buen funcionamiento de los sistemas de información, dado que son los que permiten al gerente conocer lo que esta ocurriendo dentro de la organización y así facilitar su labor en la toma de decisiones, y por ende, mantener o incrementar su productividad. Desde esta óptica, se asocia cada etapa de crecimiento o incremento de la productividad dentro de la organización, asociado a un proceso agregado de información dentro del sistema, donde la información debe fluir en su mayor cuantía y sin restricción hacia las personas que deben tomar las decisiones. Los grupos a todos los niveles deben recibir información actualizada de los resultados de sus actividades y otras unidades de la cual forman parte, en pro del incremento de la productividad de la empresa y por ende de la gerencia. La información es necesaria para abonar el terreno de la decisión estratégica (gerencia) al permitir que aquellas decisiones (ya sean de producción, planeación, entre otras) que sin información tendrían que hacerse

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Backup of RCS-completa en condiciones de incertidumbre, puedan hacerse con su auxilio en estado de mayor certeza, dependiendo de que la información sea efectiva, ágil y de buena calidad. Refiriéndose a lo anterior, Kendall y Kendall (1991) opinan que la difusión informática debe permitir a la gerencia no s ólo la información que necesite estrictamente, sino algo más, lo cual, debe ser una fuente generadora de lazos de colaboración que produzca una actividad coherente con los objetivos. El sistema de información, visto desde la definición anterior, representa el destinatario de la información necesaria más la cuota expansiva que contribuye al crecimiento de la empresa a través de la actividad gerencial. En este sentido, los sistemas de información deben aportar a la gerencia la transparencia necesaria para ver con detenimiento una realidad compleja: el hombre, la empresa y el entorno; permitiendo el aprovechamiento racional del talento y la profesionalidad, dar a los recursos humanos de la empresa un espacio creativo para sumar sus logros a una empresa mejor, conocer la situación de la empresa dentro de un contexto de mercado que le permita aumentar las ventajas competitivas, en otras palabras, permitirle a la gerencia fijar estrategias para incrementar la eficiencia, eficacia, efectividad, rentabilidad y aprovechamiento de sus recursos, lo que conllevará a un crecimiento sostenido de la productividad en todos los niveles, por ende de la productividad de la gerencia. Dentro del campo de análisis manejado hasta ahora, se deduce una interrogante; si se han desarrollado tantas teorías para incrementar la productividad gerencial ¿Por qué fracasan los gerentes? ¿Cuál es la causa de la baja productividad de la gerencia? ¿Será acaso un mal funcionamiento en los sistemas de información? Estas interrogantes serán ahora el punto de partida de este artículo, tratando someramente de establecer cuales han sido los factores predominantes en el comportamiento de la productividad gerencial. A tal efecto, Carro (1994), realiza un análisis sobre las causas que producen disminuciones en la productividad gerencial destacando entre ellas: el control gerencial o la falta del mismo, la ignorancia (como primer pecado de la gerencia) y por último el problema de enseñar a aprender a gente inteligente, refiriéndose al problema de cómo enseñar al gerente a mejorar su rol dentro de la organización. Como el objetivo principal de este artículo es el enfoque de la influencia que ejerce el sistema de información en la productividad gerencial, se tratará de hacer énfasis en esta relación, basándose en la teoría manejada por este autor.

3. Productividad gerencial: ¿cómo manejarla? Según Carro (1994), la primera causal de baja en la productividad gerencial se refiere al control gerencial cuya concepción teórica la define como el proceso mediante el cual los ejecutivos aseguran que los recursos obtenidos se usen eficaz y eficientemente en el logro de los objetivos de la organización. Para describir el proceso de control utiliza un circuito de control basado en una versión del circuito de retroalimentación. Cabe destacar que el circuito de control planteado en el Gráfico 1 es una representación del concepto de control gerencial bajo un esquema dinámico y flexible dentro de su contexto. Por ejemplo, los objetivos del circuito puede representar metas de productividad, normas sociales, entre otros, en términos generales el Gráfico permite la adaptación de todas las situaciones de control dentro de las organizaciones. Observando el circuito de control se percibe que uno de los correctivos de la gerencia en la búsqueda de los objetivos de la organización, es la evaluación de los sistemas de información alternativos dada la importancia relevante del manejo de la información en el comportamiento de la productividad. El control basado en el manejo de la información debe ser la primera función inherente al proceso gerencial para lograr una mayor productividad.

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Backup of RCS-completa Sobre la base de estas afirmaciones, Meyer y Boone (1990) consideran que los sistemas de información juegan un papel primordial en los procesos de control y toma de decisiones en las organizaciones, y por tanto representan herramientas de suma importancia en los procesos gerenciales. Afirman, que actualmente las organizaciones líderes están ganando batallas competitivas mediante el empleo de sistemas de información. En el Gráfico 2, se puede apreciar un proceso de control o autorregulación basado en el manejo de información que afecta a las otras unidades funcionales de la organización. Existen necesidades competitivas, donde el centro de decisión toma información como resultado de su propio proceso de decisiones envía información al centro de actividad, el cual produce las acciones necesarias para corregir el estado del sistema. Dada la importancia del circuito de control en el proceso gerencial, porque las decisiones tomadas deben ser controladas para el mejor logro de los objetivos planteados, se hace un apartado para describir el enfoque del circuito de control gerencial de la economía de información, es decir, de aquellos autores que atribuyen al manejo de la información los puntos clave para un control gerencial más idóneo al logro de los objetivos formulados, o sea más productivo. Estos autores, prestan gran importancia a la información, visto como un sistema (uno más de los que conforman la estructura de la empresa) encargado de coordinar los flujos y registros de información, necesarios para llevar a cabo las funciones de la empresa de acuerdo con su planteamiento o estrategia de negocio. A este respecto, Andreu, Ricart y Valor (1996) opinan que dichas funciones dan lugar a actividades de planificación, diseño y ejecución de acciones para conseguir objetivos y control. En este orden de ideas, Gutiérrez (1992) hace referencia a la importancia que han adquirido las tecnologías de la información en el acierto de las acciones estratégicas de la gerencia, en su propósito de aumentar las ventajas competitivas de las empresas dentro del mercado. Considera el autor, que la información oportuna, veraz y en el lugar adecuado es un requisito fundamental para considerarla como un recurso estratégico. La información pasa a ser un activo de la empresa.

Tomando estas afirmaciones como referencia, se puede deducir que el papel de la gerencia, en cuanto a su desempeño, debería estar avocada al uso adecuado de los sistemas de información, concentrándose ésta, en el dominio de la información dentro y fuera de la organización, lo cual otorgará una ventaja competitiva en los negocios, y por lógica una mayor productividad de la gerencia. Se debe entonces, crear conciencia en los gerentes de que los sistemas de información de la empresa son

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Backup of RCS-completa creados como sistemas estratégicos de la organización que le permiten estructurar los procedimientos de planificación y control, de modo que la estrategia del negocio resultante contenga los ingredientes del sistema de información para contribuir a la consecución de ventajas competitivas sostenibles en un esfuerzo por lograr incrementos en la productividad.

4. Ignorancia gerencial vs. productividad gerencial En su análisis sobre los factores que influyen en la productividad gerencial, Carro (1994), hace énfasis en la ignorancia gerencial, definida como la falta de conocimientos o conocimientos deficientes de los gerentes, en lo relacionado a su trabajo y a las herramientas existentes (tecnología gerencial) para el mejor logro de los objetivos planteados. Se indica asimismo, que la teoría tradicional define al gerente como un administrador de recursos dentro de la organización, ignorando la existencia de la tecnología gerencial como un recurso fundamental para el desempeño de su labor; en la nueva gerencia el recurso humano debe hacer producir a las máquinas. En este sentido, los sistemas de información son creados para ser utilizados en las estrategias gerenciales y no como la teoría tradicional establece, que mejores sistemas de información son parámetros que miden la eficiencia de la empresa. La idea principal es establecer la importancia del papel gerencial dentro del entorno competitivo de las empresas, y para ello la gerencia debe prepararse para las oportunidades de cambio que ofrece el medio donde se desenvuelve. Una gerencia eficaz debe de manera racional, sistemática y ordenada planificar, dirigir y controlar; en cambio en la realidad actual, la mayoría de los gerentes se comportan como un ente pasivo hasta que se presenta un problema, es entonces, cuando asumen un papel reactivo en contraposición con el papel proactivo que deberían desempeñar. Afirma Carro (1994), en la búsqueda de evidencia de esta actitud reactiva de los gerentes, es la ignorancia gerencial la causa que explique esta situación. La carencia de conocimientos de los gerentes puede ser explicada a partir de una infinidad de factores, de los cuales cabe resaltar: la forma de seleccionar las personas a ocupar estos cargos, el adiestramiento recibido por los gerentes, los sistemas de retribución, los procesos motivacionales y la sobre carga de información.

Con respecto al adiestramiento gerencial, Carro (1994) considera que este debe basarse en los programas de actualización de los avances sobre un área determinada, como contabilidad, finanzas, marketing, usos de las tecnologías (sistemas de información), entre otras. Por ello, las organizaciones deben avocarse por la actualización de conocimientos en el ámbito gerencial, que le permita la sana utilización de los recursos o herramientas con que cuenta la gerencia para llevar a cabo el proceso gerencial. En este contexto, cabe resaltar la opinión de Rosales (1996), a su parecer la productividad de las pequeñas y medianas empresas dependen del grado de conocimiento de los métodos e instrumentos de gestión, así como de la formación de los recursos humanos específicamente de la gerencia, lo cual constituye un obstáculo en la

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Backup of RCS-completa mayor y mejor utilización de los sistemas de información como base de la estrategia de negocio. Como se señaló, la sobre carga de información es otra de las causas de la ignorancia gerencial, y a este respecto Carro (1994) establece que los gerentes manejan demasiada información o datos, lo cual dificulta, que pueda ser asimilada solamente aquella necesaria para el proceso de toma de decisiones. Es necesario entonces, que la información suministrada a los gerentes sea depurada de manera tal, que ofrezca sólo la información necesaria acerca del negocio para que el proceso sea más provechoso en la consecución de los objetivos pautados. Es posible combatir la ignorancia gerencial estimulando el esfuerzo hacia la autoformación. La dirección puede facilitar y sugerir a los gerentes la lectura de libros, artículos, investigaciones y textos programados, lo cual puede reforzarse con vídeos de casos, de acuerdo a la problemática a analizar y guiar un debate del mismo; o teatralizar un caso haciendo vivir al espectador un conflicto determinado. Quizá la sobre carga de información sea la más importante causal de la ignorancia gerencial, y autores como Rosales (1996) han sugerido algunas soluciones, como el adiestramiento de gerentes de nuevos conceptos, el aprendizaje de la sana utilización de la información, entre otros. Para ello, las empresas deben adaptar su organización, estructura, y el personal, a los cambios en el entorno, disminuir a través de programas dirigidos, la ignorancia gerencial. Esto permitirá que la calidad del proceso gerencial dependa entonces de un gerente proactivo enfocado a preferir estrategias de planificación basadas en información activa, es decir, aquella información vinculada específicamente con su tarea gerencial. Estos procesos deben ser canalizados de forma tal, que los gerentes se adiestren para su desempeño, pero la forma de implantarlos debe considerar el despertar de una motivación intrínseca en el gerente por querer aprender, de lo contrario sentirá un proceso impositivo, se debe enseñar a aprender.

5. Enseñando cómo aprender: Un reto en la empresa del futuro Toda empresa que aspire incrementos en la productividad gerencial sostenibles en el entorno de esta nueva década, debe tener en cuenta que para lograr el éxito creciente en el mercado su estrategia básica será el aprendizaje, todavía la mayoría de las personas no saben cómo aprender, es decir, las empresas en forma general no s ólo tienen problemas para encaminar el aprendizaje, sino que todavía no se han enterado que existe. La causa principal de este problema, es el mal entendimiento de lo qué es aprender y cómo realizarlo. Las empresas pueden aprender como deben resolverse los dilemas del aprendizaje, haciendo que el razonamiento de los ejecutivos acerca de sus comportamientos lleven a la visualización del aprendizaje organizacional y a la puesta en práctica de continuos programas de mejoras. Se debe capacitar al personal para que entienda que debe existir una estrecha relación entre las actividades del negocio y el sistema de información de la misma, dado que en la actualidad, y como se verá más adelante, existe en la mayoría de los casos una pared que separa las estrategias de negocio y el flujo de información entre los departamentos de la organización, que son los encargados de transmitir la información. En este orden de ideas, y según Andreu, Ricart y Valor (1996), a esta separación dentro del funcionamiento de la empresa se le concibe como algo normal, y esto es consecuencia de la falta de comunicación, de una cultura inadecuada y del tipo de relaciones interpersonales que se establecen. La planificación de los sistemas de información implementados a través de las tecnologías disponibles actualmente, requiere de la participación activa de la alta gerencia, dado que es un proceso interno que afecta a toda la empresa y tiene grandes

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Backup of RCS-completa repercusiones sobre la misma. Por ello, es importante asegurarse que los miembros de los equipos provenientes de las distintas áreas de la empresa sean individuos de alta calidad personal y profesional, dispuestos a aprender continuamente, para enfrentar el reto de la nueva gerencia basada en la facilidad de adaptación a los cambios. Otra tarea prioritaria sería resaltar la importancia de los sistemas de información, colocándolos en su lugar apropiado, como una fuente más, entre otras, de ventajas competitivas; como una herramienta más de gestión; como una palanca que tiene, para algunos sectores al menos, la capacidad de transformarse en la clave del futuro para muchas empresas; y que esto puede lograrse sólo con la aceptación de las personas involucradas incluyendo a la gerencia, la cual debe capacitarse para aceptar los retos del futuro. La alta directiva, así como los demás sistemas que configuran la infraestructura de la empresa, deben asegurar la coherencia del sistema de información con la estrategia competitiva que se quiera aplicar. No obstante, para el logro de estos objetivos, es necesario que en la organización se consideren las siguientes acciones: 1. Las personas en todos los niveles de la organización deben combinar la maestría de algunas experiencias de las altas especialidades técnicas con las habilidades del trabajo en equipo. 2. Igualmente se deben establecer relaciones productivas con los clientes y consumidores, para luego reflexionar críticamente sobre como cambiar, si es necesario, sus prácticas organizacionales. 3. Aprender a dejar fluir la información, tomar decisiones sobre la base de esta información, prepararse y enfrentarse a la realidad económica que exige cambios en las tácticas gerenciales para lograr mayor productividad en la empresa. 4. Durante el proceso, los conocimientos que vayan adquiriendo les permitirán actuar más acertadamente en el futuro, tanto las personas como en el tema profesional.

6. Los sistemas de información en la pequeña y mediana empresa: una alternativa para mejorar la productividad gerencial Los progresos en la tecnología de la información permiten, actualmente a toda empresa por muy pequeña que ella sea, a implantar un sistema de información organizacional. Efectivamente durante los últimos años, un número creciente de pequeñas y medianas empresas se han dado a la tarea de revisar y en muchos casos implantar sistemas de información en sus procesos administrativos y operacionales, empezando generalmente por aplicaciones de tipo contable, como las cuentas por cobrar, la nómina y el libro mayor general (Rosales, 1996). En este orden de ideas, el objetivo de un sistema de información organizacional es doble. Por un lado, se trata de aumentar la eficacia de los procesos operacionales basados en la recolección, almacenamiento y procesamiento de datos. Si se consideran los datos y la información como un recurso, un aumento de productividad unido a la gestión de este recurso, se traduce, en una disminución de los gastos de operación. Por el otro lado, el objetivo es también, y principalmente, mejorar la eficacia de los procesos administrativos de planificación, de control y de toma de decisiones, proporcionando una información más pertinente, más completa y más oportuna, y suministrando los medios para analizar esta información.

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Backup of RCS-completa En esta parte se presenta, un análisis del estado actual y del nivel de éxito de los sistemas de información organizacionales en el contexto específico de la pequeña y mediana empresa, y se consideran ciertas propuestas encaminadas a aumentar la contribución de los sistemas de información en la gestión y productividad gerencial de dichas organizaciones. El objetivo que se persigue es obtener una mejor comprensión de los factores que determinan el nivel actual de éxito de los sistemas de información organizacionales en este tipo de empresa. En su investigación, Rosales (1996) realiza un enfoque de análisis inductivo en datos cualitativos y cuantitativos, obtenidos a partir de entrevistas minuciosas hechas a administradores de pequeñas empresas. Se observó, que todas ellas han implantado un sistema de información organizacional basado en las tecnologías de información, igualmente se estableció, que la mayoría efectúan el procesamiento informático internamente, el resto recurren al procesamiento externo por medio de empresas especialistas en estos procesos. Las conclusiones del estudio fueron muy elocuentes. En primera instancia, cabe resaltar que la gestión de los recursos de información de la organización no es generalmente la principal preocupación de la dirección de una empresa pequeña o mediana, a pesar de la importancia creciente de estos recursos en el entorno global para la organización. Otra de las conclusiones relevantes del estudio, está referida a que la gestión de los recursos de información en las pequeñas y medianas empresas, por lo general, es una visión del material del personal y el sistema mismo. Esto puede ser transformado para alcanzar mayor productividad en el desenvolvimiento de la organización, tratando que estos recursos preciosos se usen eficientemente en el beneficio de toda la empresa. La tecnología informática y sus aplicaciones a las necesidades de los utilizadores en la pequeña y mediana empresa crecen y evolucionan rápidamente. Este fenómeno de crecimiento y evolución temporal del sistema de información organizacional se manifiesta en este tipo de empresas por los siguientes factores: un porcentaje creciente de las inversiones en los recursos informáticos; un porcentaje creciente del presupuesto del sistema de información asignado a la tecnología y al personal informático; la explotación de un número mayor de aplicaciones de naturaleza administrativa en oposición a las aplicaciones de tipo operacional (facturación). La realización inadecuada y una utilización insatisfactoria de las aplicaciones y de los recursos de información, constituyen un problema importante en varias pequeñas y medianas empresas. Este problema se presenta con frecuencia en este tipo de empresas. Según la opinión de varios autores, se manifiesta de diversas maneras: La importancia de los problemas de explotación de los sistemas de información organizacional aumenta con la complejidad de ésta última. Por ejemplo, cuando hay desarrollo de aplicaciones en el sistema interno de la empresa, cuando la firma posee su propio personal informático, entre otros. La baja proporción de utilización de las aplicaciones por los dirigentes, así como la presencia de fenómenos de resistencia al cambio, provocados por una falta de formación de los utilizadores en el proceso de implantación del sistema de información organizacional; una falta de comunicación e incomprensión entre los utilizadores y los que desarrollan el sistema de información. Ausencia de planificación relativa a la evolución futura del sistema de información de la firma. Falta de control respecto al alcance de los objetivos del sistema de información y relativo al entorno extra-organizacional de este último. Ausencia de medidas adecuadas de seguridad y de documentación. Formación inadecuada del responsable del sistema de información. Frente a estas situaciones, la gestión de los recursos o tecnologías de información implican que la dirección de una pequeña o mediana empresa debe utilizar conceptos e instrumentos de gestión con el fin de planificar,

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Backup of RCS-completa organizar y controlar dichos recursos. También es evidente, que los recursos limitados de la pequeña y mediana empresa imponen a su modo de gestión, realizado generalmente de manera informal, “una proyección a corto plazo y basado en la acción reactiva más que proactiva, imponiéndole unas obligaciones específicas que una política realista de gestión de los recursos de información deberá respetar para lograr sus objetivos”. (Rosales, 1996). Según el autor, dicha política tendrá que considerar los siguientes fines: Minimizar los riesgos de la información, estableciendo objetivos realistas para el sistema de información de la organización, identificando las tareas y actividades importantes, y formalizando el proceso de implantación con fines de control y evaluación. La eficacia de los usuarios y del personal informático de la firma, estableciendo políticas de formación y procedimientos de seguridad de datos, para ayudarles a llevar a cabo sus tareas respectivas en relación al sistema de información. Desarrollar una estrategia para facilitar la evolución del sistema de información de la organización, identificando las necesidades futuras, en relación con la estrategia global de la organización, y los recursos necesarios en una óptica de anticipación y de adaptación al cambio. Esta política de gestión debe operacionalizarse por medio de instrumentos asequibles a los administradores de las pequeñas y medianas empresas (PYME).

6.1. Autodiagnóstico de la gestión de los recursos de información en las PYME Particularmente, un instrumento de autodiagnóstico, como existe en otras funciones de la empresa, podría servir a la vez de red para el análisis de la situación actual del sistema de información organizacional de la empresa, y de marco de referencia para elaborar las políticas de gestión de los recursos de información, y de sensibilizarlos a la importancia de esta función para la organización. Dicho instrumento, según Rosales (1996), deberá ser suficientemente sucinto y fácil de aplicar para llegar a unas acciones en un plazo acorde con el horizonte temporal de la empresa. Entre los puntos más resaltantes de dicha política, se consideran los siguientes: Análisis del sistema existente: Fines, objetivos y estrategias (De la empresa, Para el sistema de información). Descripción y evaluación del sistema (Posición organizacional del sistema de información, Gastos, Material, Sofware del sistema, Operación, Apoyo del proveedor, Personal informático, Subsistemas de aplicación (Por función, Por objetivos, Por tipo de desarrollo y apoyo, Por necesidad de mantenimiento o de revisión). Utilizadores, Estado de los proyectos de desarrollo en curso, Evaluación de la fuerzas y carencias del sistema de información. Evolución prevista del sistema: Principales problemas y oportunidades, Necesidades informacionales, Aplicaciones previstas (por prioridad) (Recursos financieros necesarios, Recursos materiales necesarios, Recursos logicales necesarios, Recursos humanos necesarios), Plazos (desarrollo de las aplicaciones y adquisición de los recursos. La aplicación de este autodiagnóstico, puede ayudar a la gerencia de la pequeña y mediana empresa a reflexionar sobre el uso adecuado del sistema de información de la empresa, sin embargo los estudios realizados en este tópico han demostrado que el proceso de automatización en este tipo de empresas se efectúa, por lo general, de manera totalmente emp írica. Se asume en función de un sistema informático, y no en términos de un sistema de información, es por ello que se presenta a continuación, las implicaciones teóricas que explican la implantación y buen uso de los sistemas de información en las pequeñas y medianas empresas.

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6.2. Problemática: implantación de los sistemas de información en las PYME El proceso de informatización inicial de la pequeña y mediana empresa se efectúa con demasiada frecuencia de manera emp írica; ahora bien, uno de los aportes importantes de la informática se sitúa en el trámite que exige su implantación. Está claro que el tipo de trámite empleado para automatizarse es crucial para el éxito posible del sistema de información. A este respecto, considera Thierauf (1991), la experiencia ha demostrado que un error mayor en la etapa inicial repercute muy fuerte y largamente en la realización ulterior del sistema de información. Más específicamente los investigadores y los realizadores prácticos de sistemas de información, han llegado a la conclusión que un trámite sistemático de implantación de este sistema debe incluir ciertas etapas fundamentales. Por su parte Murdick y Ross (1994) plantean, en su investigación, que las fases imprescindibles en la implantación de un sistema de información útil y generador de productividad, deben ser las siguientes: 1. Análisis de las necesidades de información de la gerencia. 2. Determinación de los objetivos del sistema basándose en las necesidades de todos los gerentes, en los costos y en los beneficios que se prevén. 3. Plan y propuesta del diseño del sistema de información, incluyendo el programa y los costos estimados. 4. Diseño conceptual preliminar del sistema de información. 5. Diseño detallado de todos los aspectos del sistema. 6. Puesta en operación del nuevo sistema de información. 7. Control y mantenimiento al nuevo sistema. En este sentido, Rosales (1996) concluyó que las empresas, pequeñas y medianas que analizó, han cumplido su proceso de implantación del sistema información organizacional con un trámite muy diferente al modelo planteado en el Cuadro Nº 2. Considera que las lagunas se manifiestan de diferentes maneras, por la omisión de una o varias etapas, por la falta de experiencia o de conocimiento de una etapa específica. En este orden de ideas, la mayoría de estas empresas no planifican, ni controlan formalmente su proceso de automatización, en otras palabras, no definen las tareas llevadas a cabo y la revisión de los plazos de realización. Asimismo, no identifican sus problemas y oportunidades antes de analizar las necesidades, de allí que la definición de éstas resulte muy ambigua, muy tributaria de una perspectiva informática más que organizacional, y careciendo de discriminación a lo que se refiere a prioridades. Conceptualizan sus necesidades en términos de un sistema informático en lugar de hacerlo en términos de un sistema de información, abarcando de inmediato la concepción física del sistema sin haber definido los objetivos del mismo. Aunado a esto, la mayoría de este tipo de empresas no se preocupa de la fase de puesta en marcha del sistema, es decir, la comprobación antes de la aceptación; la preparación y formación insuficiente de los usuarios y del personal a cargo del sistema de información. Frente a esta realidad, es posible elaborar una estrategia participativa, induciendo a la pequeña y mediana empresa a encargarse de la concepción del sistema de información a partir de la identificación de sus problemas y necesidades. El objetivo de la estrategia debe ser minimizar los riesgos inherentes a la informatización de los

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Backup of RCS-completa recursos de estas empresas. Dicha estrategia se basa en la definición de roles de los diferentes agentes en el proceso, y en una sistematización de la acción de estos agentes teniendo en cuenta las limitaciones de las pequeñas y medianas empresas.

7. Conclusiones La actual crisis económica mundial acentúa la importancia del control gerencial, basado en los sistemas de información de las organizaciones, como una de las primeras líneas de defensa de los empresarios ante costos crecientes y recursos en reducción. Igualmente, los rápidos cambios en el medio donde deben funcionar las empresas, le han agregado urgencia a la necesidad de los ejecutivos de desechar viejas técnicas y encontrar nuevas formas para lograr mejorar su de producción, garantizándose mayores niveles de productividad. En esta área, (y como se ha afirmado a lo largo de este artículo), los sistemas de información son considerados una herramienta muy útil en dicho proceso. Cabe destacar, que los sistemas de información deben estar al servicio de la organización y de esta manera establecer su enfoque o estrategia de negocio, hecho éste en oportunidades ignorado por la gerencia y en muchos casos manipulado para convenimiento de sus intereses. El sistema de información debe ser considerado como uno de los subsistemas que conforman la organización, creado por ella misma para ser utilizado en el logro de sus objetivos, y como dicho sistema sirve de base en la estrategia de negocio puede ser utilizada para lograr ventajas competitivas. En lo que se refiere al estado actual de los sistemas de información, en la pequeña y mediana empresa, el análisis realizado ha permitido establecer ciertas constataciones e identificar algunas problemáticas mayores relativas a la implantación y utilización de esos sistemas, y su relación con bajos niveles de productividad. La impresión general que se desprende del análisis, es que los sistemas de información tienen potencial para contribuir a la competitividad de la pequeña y mediana empresa de un modo más eficaz que el actual. Los obstáculos que se interponen, para la mayor y mejor utilización de la informática en estas empresas, son del tipo tecnológico; los instrumentos y materiales existentes son capaces de satisfacer una gran parte de las necesidades en materia de información y de toma de decisiones. Se indica asimismo, que los obstáculos son más de naturaleza organizacional, en el sentido que son, ante todo, los métodos e instrumentos de gestión y de formación los que faltan en lo relativo al sistema de información y a los recursos informacionales de la pequeña y mediana empresa; estas empresas deberán entonces solicitar fuentes externas de ayuda y de consulta. Desde esta perspectiva, toda solución propuesta deberá ser realista, debe considerar las limitaciones inherentes a este tipo de organizaciones, y tratar de conservar al mismo tiempo las ventajas de flexibilidad y de rapidez de ejecución que las caracteriza. A los beneficios planteados que produce la implantación de los sistemas de información, se le deben agregar los beneficios inherentes a los conceptos de productividad gerencial. Uno de los logros más importantes en el uso del sistema de información organizacional, es el hecho de crear la plataforma necesaria para agilizar el proceso gerencial y por ende incrementar los niveles de productividad. El resultado final que se obtengan debería llevar a: mejores sistemas de información y mejor utilización del mismo; resultados más rápidos; procedimientos orientados hacia el manejo óptimo de la información; sistemas flexibles y sujetos a cambios permanentes; mayor confianza por parte de los usuarios, tanto a nivel de los operadores como a nivel de la gerencia; datos confiables y sistemas de rápida respuesta que realmente ayuden a la gerencia a ejercer más productivamente las funciones involucradas La parte negativa en este proceso reside en el problema de vencer la resistencia al cambio, por parte del personal

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Backup of RCS-completa de la empresa así como de la alta gerencia, que aún no comprenden bien el avance tecnológico, ni el porque este debe ser enlazado con los niveles de productividad gerencial. Sin embargo, el éxito de aquellos que se introduzcan primero en esta idea, llevará a los demás a tratar de recorrer el mismo camino, que desde ya permite visualizar un mundo de posibilidades para el éxito de estas empresas. Por último, los sistemas computarizados pueden procurar una ventaja competitiva a la empresa que ha sabido identificar correctamente los problemas y las oportunidades asociadas a su información y a su proceso de toma de decisiones, el aprovechar este potencial corresponderá sólo a la pequeña y mediana empresa.

Bibliografía citada Adam, E., Hershauer, J. y Ruch, W. (1985). Productividad y Calidad. Su medición como Base del Mejoramiento. Editorial Trillas. México. Andreu, R., Ricart, J. y Valor, J. (1996). Estrategia y Sistemas de Información. McGraw-Hill. Instituto de Estudios Superiores de la Empresa. España. Carro, Alejandro (1994). Los Sistemas de Información y la Productividad de la Gerencia. Implicaciones para una Gerencia Efectiva. McGraw - Hill Interamericana de España. Cohen, Daniel (2000). Sistemas de Información para la Toma de Decisiones. McGraw-Hill/Interamericana de México. 3era Edición. México. Cornella, Alfons (1994). Los recursos de Información. Ventaja Competitiva de las Empresas. McGrawHill/Interamericana de España. Serie de Management. Drucker, Peter F. (1991). Tradución al español de The new productivity challenge, Harvard Business Review, Nov-Dec. Pp. 69-79. Gutiérrez, Pablo (1992). Competitividad y Servicios, Información Comercial Española, número 705, Mayo, Pp. 169 – 180. España. Kendall y Kendall (1991). Análisis y Diseño de Sistemas. Prentice Hall Hispanoamericana. México. Meyer, N. y Boone, M. (1990). La Informática en la Gerencia. Una inversión Estratégica y Productiva. Fondo Editorial LEGIS. Colombia. Murdick, R. y Ross, J. (1994). Sistemas de Información Basados en Computadoras Para la Administración Moderna. Editorial Diana. 13ª. Impresión. México. O´Brien, James (2001). Sistemas de Información Gerencial. McGraw-Hill/Interamericana. 4ta Edición. Colombia. Rosales L., Ramón (1996). Estrategias Gerenciales para la Pequeña y Mediana Empresa. Caracas. Fundación Polar. Ediciones IESA. Venezuela. Senn, James (1992). Análisis y Diseño de Sistemas de Información. McGraw - Hill Interamericana de México. 2ª Edición. México.

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Backup of RCS-completa Thierauf, Robert (1991). Sistemas de Informaci贸n Gerencial. Para Control y Planificaci贸n. Grupo Noriega Editores. M茅xico.

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Red de Revistas Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal

Sistema de Información Científica

Javier Arias Osorio Hacia la Planeación Estratégica en Tecnologías de Información: Definiciones y Modelos Revista Virtual Universidad Católica del Norte, núm. 17, febrero-abril, 2006 Fundación Universitaria Católica del Norte Colombia Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=194220465003

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Hacia la Planeación Estratégica en Tecnologías de Información: Definiciones y Modelos Javier Arias Osorio, Ingeniero de Sistemas de la Universidad Industrial de Santander (UIS), Magíster en Administración UNABITESM y Docente Universitario en métodos cuantitativos y tecnologías de información, comparte con nuestros lectores el siguiente texto en el cual, de una manera pormenorizada, aborda diferentes definiciones y modelos referidos a la planeación estratégica de tecnologías de información. jariaso@bumanga.unab.edu.co

Resumen. En el ambiente organizacional, la información1, a través del tiempo, ha sido un elemento fundamental para la toma de decisiones de cualquier naturaleza y aunque no es un concepto nuevo, en la actualidad ha adquirido relevancia social debido entre otras cosas a que las tecnologías de información han evolucionado e impactado de tal forma que esta época es conocida como la era digital. Una era digital que obliga a integrar los sistemas de información tanto formales como informales de la empresa con el fin de solventar las necesidades de un mundo global y dinámico, donde la generación de conocimiento dada a través de la puesta en práctica de la abstracción de información relevante del entorno y su aplicabilidad a todo nivel en la organización es el mayor ejemplo de la evolución de la empresa como un sistema cambiante, orientado claro está, por una adecuada, cuidadosa y permeable planeación estratégica. Palabras y expresiones clave: Planeación estratégica, tecnologías de Información, modelos de planeación estratégica de TI, Alineación de TI.

Introducción La era digital demanda a los ejecutivos de hoy basarse no sólo en la rentabilidad presupuestaria como índice de la gestión a largo plazo de la empresa, sino a trabajar arduamente por la obtención de competitividad, marcada por la innovación y diferenciación en un mercado específico.

Definida como el conjunto de datos procesados con un objetivo específico y por lo tanto con valor significativo para el usuario.

Una competitividad asociada con los conceptos de eficiencia y eficacia como dos componentes sistémicos del perenne quehacer diario de la organización. Asimismo, a los términos: calidad, oportunidad, precio, servicio pos-venta, tecnología y ecología. Veamos algunos acercamientos a estos conceptos: 

Calidad vista como satisfacción consistente del cliente.



Oportunidad como una llegada oportuna al cliente en cantidad y calidad.



Servicio pos-venta traducido en garantía y respaldo a reclamos del mismo.



Tecnología como factor de seguridad y tiempo de respuesta ágil.

Una competitividad que es dinámica cuando una empresa además de sostenerse en un mercado es capaz de crecer aplicando algún enfoque o modelo de organización que le imprima un sello personal al negocio, que rompa paradigmas y que desvirtúe modelos mentales preestablecidos. Un modelo que le faculte a la empresa con la habilidad de capitalizar valor, en gran medida generado por el óptimo tratamiento de la información a través de herramientas tecnológicas de punta que brinden efectividad a la hora que se requiera procesarla, almacenarla o transformarla. Una necesidad expresa que no se soluciona únicamente con poseer la mejor tecnología para tratarla, sino de una adecuada planeación estratégica que soporte las decisiones a todo nivel de cualquier empresa sobre cómo administrar, organizar y controlar la tecnología de la información. Donde, “el propósito de la Tecnología de la Información (TI) es la competitividad, es proveer una serie de recursos bien definidos para la construcción, composición e implementación de una ventaja competitiva para la empresa”2.

Definiciones El reto de las organizaciones ha trascendido de una ventaja corporativa basada en la tenencia de los recursos físicos hacia la creación de ventaja competitiva, sustentada esta última en la diferenciación e innovación provistas por el conocimiento del recurso humano de la empresa, orientado a la satisfacción del cliente. Un conocimiento aplicado de forma sistémica y ordenada para alcanzar los objetivos de la empresa.

Boar, Bernard. The Art of Strategic Planning for Information System. Segunda Edición

Detengámonos a analizar la frase anterior: “Un conocimiento aplicado de forma sistémica y ordenada para alcanzar los objetivos de la empresa”. Ubicados en el espacio actual, estamos hablando acerca del Recurso Humano como factor clave de la organización, facultado este con la capacidad de raciocinio que potencia el conocimiento organizacional, gracias a un trabajo organizado y en equipos interdisciplinarios que permitan el alba de las ideas y la indexación de conocimientos individuales, orientados hacia las metas de la empresa a través de un análisis exhaustivo y continuo de las condiciones del mercado, así como de las competencias centrales de la organización3, que sirven de punto de partida para la identificación de un conjunto de estrategias que permitan obtener un posicionamiento importante y se traduzcan en oportunidades de negocios. Las estrategias de negocios son el conjunto de acciones que permiten poner en marcha el modelo de negocios definido por la empresa, entendido como la “forma de hacer negocios”, valga la redundancia, mediante la cual una empresa genera ingresos con base en la estructuración de su cadena de valor. El modelo de negocios se define en tres componentes básicos: El producto/servicio (qué vendo y por qué me compran), el contacto con el cliente (cómo llego al cliente y cómo lo retengo) y el contacto con los proveedores (cómo efectúo los procesos con los proveedores). Porter4 define el valor como la suma de los beneficios recibidos que el cliente capta menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto. La cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas operan. En la era digital, estas cadenas de valor tradicionales sufren una metamorfosis drástica, según lo comentan Larry Downes y Chunka Mui5: Las nuevas fuerzas de la digitalización, de la globalización y de la desregularización están destruyendo las cadenas de valor de empresas de gran trayectoria. En industrias tan variadas como la banca, los seguros y las empresas de servicios públicos, la ventaja competitiva esta siendo borrada por nuevos y a veces inesperados competidores, que usan como arma letal las aplicaciones de la tecnología digital para alterar radicalmente la ecuación. Para responder efectivamente, las empresas amenazadas deben hoy en día repensar totalmente sus cadenas de valor en vez de optimizarlas.

Conocido también como Teoría del Negocio. Porter, Michael. Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance. Free Press, New York. 5 Unleasing the Killer App. Harvard Business School Press. 1998. 4

Entendemos lo digital como la tecnología moderna que según Alter6 posee seis funciones básicas: capturar, transmitir, almacenar, recuperar, manipular y mostrar datos, para convertirlos en información, llamada también Tecnología de la Información, TI, que según Guzmán7, posee dentro de sus componentes: 1. 2. 3. 4.

Intercambio electrónico de datos (EDI) Groupware Internet, Intranet y Extranet Sistemas de soporte a la decisión y Sistema de información educativa

La inyección de tecnología implica mentalidad, flexibilidad y disposición al cambio. Un cambio dado en la empresa por la reingeniería de procesos, en este caso, aplicando tecnología de la información que ha de servir para que el recurso humano mejore su capacidad de toma decisiones, así como la operatividad y gestión de la empresa. Un cambio, que si miramos el párrafo anterior, involucra tres factores: procesos (estructura organizacional), tecnología (hardware, software y telecomunicaciones) y recurso humano, los factores que constituyen un Sistema de Información Empresarial, donde la meta es implementar un UNICO sistema de información constituido, claro está, por un conjunto de subsistemas integrados armónicamente para que la información fluya por la organización y se pueda extrapolar e indexar de múltiples maneras de acuerdo con el destinatario que la requiera. Pero, primero, ¿cómo obtener un único sistema de información en la organización y cómo llegar desde la simple obtención de las tecnologías a la integración compleja con los procesos de la empresa para apuntar hacia la competitividad? Para administrar los recursos tecnológicos dentro de una organización, James O’Brien identifica cinco dimensiones: 1. Administración de recursos. Los datos, hardware, software, telecomunicaciones, personal informático, son recursos vitales y deben ser administrados como valores de la organización. 2. Administración funcional. Las tecnologías de información y los sistemas de información pueden ser administradas por estructuras organizacionales funcionales y técnicas administrativas comúnmente usadas por las unidades.

6 7

Alter, Steven. Information System, a management perspective. Segunda edición. Guzmán, Lorena. Alineación en TI. Biblioteca Digital ITESM – México.

3. Administración tecnológica. Toda tecnología de información que procesa datos de información deben ser sistemas integrados de recursos organizacionales. 4. Administración distribuida. La administración de las tecnologías de información y de sistemas de información en las unidades es una responsabilidad clave de sus administradores tanto como sus funciones o niveles en la organización.” 5. Administración estratégica. Las tecnologías de información deben ser administradas para contribuir a los objetivos estratégicos y las ventajas competitivas no solamente a la eficiencia operacional o al soporte de la toma de decisiones. Promover la innovación de productos y servicios para construir alianzas estratégicas. Una administración estratégica liderada por un proceso de planeación orientado, en este caso, a tecnologías de información, que no es otra cosa que lo que se conoce como la Planeación estratégica de Tecnologías de Información, definida como un proceso dinámico en el que las estrategias sufren una continua adaptación, innovación y cambio, que se refleja en los elementos funcionales que componen toda la organización. Una Planeación de TI estructurada a través del siguiente proceso: 

Entendimiento de la situación actual de la unidad responsable de TI (análisis, diagnóstico y documentación de la estructura organizacional y funcional de TI).



Entendimiento de la situación actual de los dominios tecnológicos y exploración de tendencias tecnológicas.



Definición de la estrategia de la unidad responsable de TI (estrategias de TI).



Diseño de arquitecturas por dominio.



Conformación de la cartera de proyectos de TI.

Estas estrategias de TI, al igual que las estrategias de negocios, como se ve, son el resultado de una serie de decisiones sobre su alcance, competencias y manejo: 

Alcance de la tecnología: decisiones que determinan el tipo de tecnología que se utilizará.



Las competencias sistémicas: identifican las características y fortalezas de las tecnologías (conectividad, accesibilidad, confiabilidad y desempeño), para lograr ventaja competitiva a través de análisis de riesgos y definición de indicadores de efectividad.



Manejo de Tecnologías: la articulación de la estrategia de TI con el trabajo de la empresa (alineación empresarial).

La alineación empresarial es definida por Boar como un proceso encargado de orientar todos los esfuerzos organizacionales hacia el Core del negocio, y distingue tres estados: 

Alineación interna en cada una de las unidades de negocio dentro de la empresa.



Alineación entre las diferentes unidades de negocios.



Alineación de las funciones internas de la empresa con las necesidades externas del mercado competitivo.

No olvidemos que estas unidades de análisis (Unidades Estratégicas de Negocio) pueden definirse con dos propósitos bien diferenciados y no siempre coincidentes, según Luis Ángel Guerras Martín8: Un primer propósito es el original orientado a la formulación de las estrategias más adecuadas. En este sentido, las UEN serían "unidades de planificación estratégica" que permitirían delimitar mejor la estrategia competitiva que puede tener más éxito en cada tipo de actividad o negocio. A este enfoque de definición de las UEN lo podemos denominar de "formulación de estrategias" al predominar este aspecto en la construcción de las mismas. Un segundo enfoque plantearía las UEN como unidades organizativas, preexistentes o no, con actividades y funciones propias en torno a un conjunto de productos o mercados a los que se dirige. A este enfoque de definición de las UEN lo denominaremos de "implantación de estrategias", pues es el soporte organizativo sobre el que se desarrolla la estrategia el criterio que prevalece en la construcción de las UEN. Es importante alinear las estrategias de negocios con las estrategias de TI, ya que se busca una ventaja sustentable, donde aún no es claro para los ejecutivos el visualizar a la TI como el medio que permite incrementar la 8

Luis Ángel Guerras Martín, Jesús García-Tenorio Ronda y María José Pérez Rodríguez. El papel de las Unidades Estratégicas de Negocio en el proceso de Dirección Estratégica de la Empresa. Publicado en el Boletín de estudios económicos Vol. XLIX - Nº 152 – 1994.

productividad y reducir los costos al mismo tiempo. Y es con base en lograr esa alineación empresarial que se han planteado diversos modelos o metodologías de Planeación estratégica de TI.

Modelos de Planeación Estratégica de TI Existen varios modelos desarrollados de Planeación Estratégica de TI, donde se distinguen tres tendencias: las administrativas, las del área de TI y la de teorías integrales. Mencionaremos algunos de los autores que han aportado al tema, para luego comparar algunos planteamientos. James O’Brien evalúa tres metodologías: 

El enfoque escenario: donde los ejecutivos realizan ejercicios de Micro mundo9 aplicando modelos probabilísticos.

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Planeación para obtener ventaja competitiva. Se utiliza la matriz FODA para luego evaluar cada oportunidad.

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El Enfoque de Factores Críticos de Éxito (CSF): desarrollado por Jhon Rockart para satisfacer las necesidades de información a nivel superior, es decir, orientado a resolver problemas de información ligados a la estrategia de la empresa. Su limitación es que se restringe a necesidades específicas de un administrador más que la información de la organización, no contempla las necesidades de información operativa; por consiguiente, no formula una arquitectura de información , si no más bien, especifica la información que el ejecutivo necesita con fines estratégicos y ayuda al ejecutivo a pensar en términos de la información estratégica.

Clempner10 hace una recopilación amplia sobre otros autores, incluyendo el enfoque CSF, así: En el área administrativa: 

Observó que la TI puede ser utilizada para estratégicos, empleando tres caminos diferentes:

alcanzar

objetivos

Según Peter Senge, un micro mundo consiste en un ejercicio de simulación sobre un microcosmos del mundo real. 10 Clempner, J. Una primera aproximación en planeación estratégica de tecnología de información. Noviembre 2000.

Sistemas independientes para obtener una mayor eficiencia en las operaciones existentes.

Política de soporte de sistemas para mejorar el proceso de planeación de sistemas.

Integración completa de sistemas para crear productos y abrir nuevos mercados.

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McFarlan anota que la TI puede agregar valor a los servicios y productos, cambiando la manera como las compañías hacen negocios. Su idea sobre TI y estrategia competitiva consolida los dos paradigmas sobre estrategia de TI y estrategia organizacional. Argumenta también que la TI puede ser usada para diferenciar productos/servicios, de aquellos de la competencia y fortalecer las relaciones con compradores y proveedores, pero su teoría no provee mucho soporte para el desarrollo de TI.

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El pensamiento de Wiseman, que extendió las ideas de Porter, está basado en la utilización de Sistemas de Información (SI), como un arma competitiva en la planeación y la implantación de la firma, para ganar y mantener una ventaja competitiva.

En el área de TI: 

McLean presentó una metodología de planeación de SI, estableciendo un proceso de varios pasos y diferentes niveles de planes.

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El método Business System Planning (BSP), desarrollado por IBM es un proceso arriba/abajo, que incluye diferentes actividades de planeación estratégica: determinar la estrategia de negocios, establecer las necesidades de información, definir los SI y construir su arquitectura. Su ventaja radica en involucrar a todos los niveles en el proceso de planificación que mejora sus relaciones; también en obtener bases de datos compartidas en diferentes aplicaciones que garantiza la integración, e identificar todas las aplicaciones que soportan las actividades de la organización. Su desventaja es que consume mucho tiempo, es costosa y maneja grandes volúmenes de información que dificultan su análisis.

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King desarrolló la noción de liga recíproca entre la planeación estratégica de negocios y la planeación de SI. Enfatizó que la estrategia de sistemas de información administrativos (objetivos de los sistemas, restricciones de los sistemas y estrategias de diseño de sistemas) debe ser una transformación directa de la estrategia organizacional (misión, objetivos, metas, estrategias, FCE).

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Martín, publicó un método para el desarrollo de SI, que incluye técnicas como: modelo entidad-relación, FCE, definición de objetivos, análisis de problemas, análisis del impacto tecnológico y análisis de planeación.

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Earl, para la concepción de la planeación estratégica, presentó tres tipos diferentes de formulación de estrategias: SI, TI y administración de información.

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Singh desarrolló una metodología, parcialmente basada en la de Martín, que reconocía la importancia de integrar el análisis de negocios con el análisis de información.

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Finkelstein divulgó un trabajo en el que establece una liga entre la ingeniería de información y el desarrollo de SI. En éste el modelo entidad-relación juega un papel fundamental.

Varios modelos de planeación estratégica de TI han sido propuestos para resolver el problema de alineación entre la estrategia corporativa, el modelo de la organización y la planeación de TI. 

Henderson desarrolló un modelo de alineación estratégica, conceptuado en cuatro bloques: estrategia de negocios, estrategia de TI, infraestructura y procesos organizacionales, e infraestructura y procesos de TI. Estas áreas están relacionadas por una liga recíproca, estableciendo así un modelo organizacional que refleja la interdependencia entre las capacidades de la estrategia de negocios y la TI.

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Beats propuso una extensión del modelo de Henderson, argumentando que la alineación estratégica puede ser mejorada con la utilización de herramientas basadas en el conocimiento.

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Norden publicó que las técnicas cuantitativas se convierten en herramientas importantes para el desarrollo de una alineación estratégica.

Comparación de Modelos de Planeación estratégica de TI. Existen lineamientos que difieren en la forma de abordar las estrategias del negocio y las estrategias de TI, así como su interrelación. 

Lorena Guzmán hace mención en su artículo “Alineación en TI” sobre la metodología del Demand-Driven Model, donde este modelo plantea la elaboración de la estrategia de tecnologías de información a la par de las estrategias del negocio, sosteniendo como base el core competence de

la empresa para la determinación de sus dos tipos de estrategias. Teniendo como factor especial la integración del cliente al proceso como objetivo por satisfacer. 

A su vez, Bernard Boar, plantea una metodología para el desarrollo de la planeación estratégica en TI como un conjunto ordenado de pasos diseñados para culminar en el desarrollo y ejecución de un entendible plan estratégico de negocios de TI. El proceso de planeación estratégica planteado por Boar es el siguiente:

Valoración: en esta etapa se realiza un claro diagnóstico de la situación actual del negocio desde la perspectiva tanto interna como externa. Se divide en dos subpasos: Posicionamiento, como la radiografía de la situación de TI en la empresa y Análisis Situacional, como el uso de métodos cuantitativos para la interpretación de los datos. Estrategia: consiste en identificar las acciones estratégicas del negocio, los objetivos específicos y los movimientos necesarios para realizar el futuro. Como consecuencia de la estrategia surgirá un plan estratégico del negocio. Ejecución: en esta etapa se prioriza la acción de poner en marcha el plan, como una serie de metas o proyectos a llevar a cabo. Es decir, las estrategias de TI, según Boar, se establecen a posteriori de las estrategias del negocio, sobre las cuales se entabla la alineación. 

Ignacio Ania B.11 Muestra una síntesis de los Modelos de Henderson y Verkatraman, a su vez que de los Modelos de Burn y de Well-Broadbent. El Modelo de Henderson, según Ania, identifica en primera instancia la perspectiva estratégica de alineación orientada a un modelo de negocios para en segunda instancia acomodar la innovación en procesos y la planeación en TI. Es decir, realiza el análisis del ambiente basado en las estrategias del negocio, para luego incorporar las estrategias de TI. Este Modelo de Henderson y Venkatraman trasmite la importancia de los dominios institucionales para alcanzar el ajuste estratégico conjuntamente con la integridad funcional. Los Dominios de TI contemplan la presencia de tecnología en todas las actividades de la empresa, es decir, en las etapas de entrada, proceso y salida.

Alineación e integración de la informática en el Negocio. Septiembre de 2003. ITAM.

En la etapa de entrada, permitiendo a las organizaciones manejar eficientemente las relaciones existentes con los grupos de interés (clientes, proveedores, gobierno, sindicatos y público en general) y el entorno en el que se desenvuelven. En la etapa de proceso, en combinación con la maquinaria, técnicas y procedimientos, transformando las entradas en salidas. En la etapa de salida, permitiendo a la empresa ofrecer y distribuir servicios y productos terminados. El Modelo de Janice M. Burn considera a la TI como un soporte, no como parte integral de la estrategia competitiva de la empresa. El Modelo de Peter Weill y Marianne Broadbent señala que las organizaciones invierten en TI para alcanzar cuatro objetivos de gestión: transaccionales, de infraestructura, de información y estratégicos. Objetivos que motivan el desarrollo de los sistemas que constituyen el portafolio de inversiones en TI. 

James Cortada12 basado en el Modelo de Henderson habla de la Planeación como una de las tres líneas donde se presentan los problemas claves de alineación, ya que los esfuerzos de planeación involucran las unidades de negocios, TI y todos los asociados.

Estos modelos intentan lograr concordancia entre la estrategia de negocios, el modelo de la organización y la TI. Sin embargo, los dominios de aplicación son idealizados. Esto quiere decir que el comportamiento del mundo real es descrito a través de conceptos estáticos y equilibrados. En ambientes dinámicos, Clempner plantea un modelo de planeación estratégica de TI, integrando las visiones estratégicas del negocio/organizacional y la visión estratégica de TI, basando su modelo en tres conceptos fundamentales: Interacción, adaptación y evolución. A su vez, Gutiérrez13 plantea una metodología de donde la dinámica se vislumbra a través de la adaptación continua de la TI a las estrategias del negocio y al modelo de la organización como un todo. El proceso se basa en la transformación de las estrategias de negocios en componentes operativos y de TI.

Cortada, James. Best Practices in Information Technology. Gutiérrez A. Planeación Estratégica de Tecnología de Información en Entornos Dinámicos e Inciertos. 13

Conclusiones 

La mayoría de los modelos contrastados ubican sistemáticamente en primer lugar la realización de las estrategias de negocios, para luego alinear las estrategias de TI a las primeras. Es la forma más común de realizar la planeación, ya que la inyección de tecnología de información se realiza en la mayoría de los casos, cuando ya se tiene un modelo de negocios andando. Sin embargo, el Modelo Demand-Driven considera la realización de ambos tipos de estrategias al tiempo o por lo menos que su realimentación afecte bidireccionalmente, siendo interesante este punto de vista y aplicado seguramente en la creación de negocios modernos, en el sector de la informática o en algún otro sector donde la mentalidad del ejecutivo está acorde con los requerimientos de hoy para la competitividad, donde dos de ellos son el recurso humano y la tecnología.

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Los autores de los métodos expuestos por Clempner, reconocen que con la integración de las visiones de negocio, organizacional y TI, se presenta la oportunidad de incrementar la productividad, la eficiencia y los tiempos de respuesta. Al mismo tiempo se establece que dicha integración permite el desarrollo de principios fundamentales para la generación de una ventaja estratégica y competitiva. No obstante, en esos métodos no está establecida una relación clara entre las estrategias de negocios y la TI, y es evidente la falta de soporte de un modelo de la organización. Ya que por ejemplo, de los tres caminos que habla Lucas en realidad no son tres sino uno sólo que deba poseer una interdependencia que fortalezca su implantación, acompañado de una seria política de soporte y seguridad organizacional a todo nivel y una clara integración dada por una óptima interfaz de información que traspase los límites tácitos de la organización.

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Apoyado en el pensamiento de Wiseman y King, la metodología de BSP es apropiada para el desarrollo de una adecuada integración de TI a la estrategia organizacional. Lo importante es establecer indicadores de éxito y estándares de información que permitan trabajar en equipos multidisciplinarios (las unidades estratégicas de negocio) y así articular el amplio y complejo espectro de soluciones y necesidades posibles en la organización. Para esto debe haber una mentalidad de empresa horizontal, aunque sea a nivel de ideología para el desarrollo del trabajo intelectual, es decir, se debe dotar a la organización de estructuras flexibles que permitan atender a los objetivos estratégicos vinculándolos con el control efectivo de los recursos y funciones existentes en los diferentes niveles de la organización.

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Dentro de la empresa, es relevante la concepción de un área de trabajo de conocimiento o de investigación y desarrollo, como se conoce popularmente, un espacio de investigación e innovación, de simulación y optimización de aspectos que agreguen valor a lo hecho por la organización.

Bibliografía Andreu, Rafael. Estrategia y Sistemas de Información. Alter, Steven. Information System: A Management Productiva. Traducción de José Villamizar Herrera.

Perspective

Boar, Bernard. The Art of Strategic Planning For Information Technology. O’Brien, James. Sistemas de Información Gerencial. Cortada, James. Best Practice in Information Technology. Gutiérrez A. Planeación Estratégica de Tecnología de Información en Entornos Dinámicos e Inciertos. Clempner, J. Una primera aproximación en planeación estratégica de Tecnología de Información. Noviembre 2000. Guerras Martín, Luis Ángel. El papel de las Unidades Estratégicas de Negocio en el proceso de Dirección Estratégica de la Empresa. Publicado en el Boletín de estudios económicos Vol. XLIX - Nº 152 – 1994. Ania, Ignacio. Alineación e integración de la informática en el Negocio. Septiembre de 2003. ITAM. Guzmán, Lorena. Alineación en TI. Coordinación área académica – Programa Emprendedor ITESM. Biblioteca Digital ITESM – México.