Biblioteca Virtual Administración de Recursos Humanos by Doris Conde

2015

BIBLIOTECA VIRTUAL

DORIS ELIZABETH LUIS CONDE UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA |

BIBLIOTECA VIRTUAL ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS IDALBERTO CHIAVENATO ALUMNA: DORIS ELIZABETH LUIS CONDE CURSO: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS VIII SEMESTRE TRABAJO SOCIAL UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA CAMPUS, JUTIAPA

En el VIII Semestre de Trabajo Social de la Universidad Mariano Gálvez de Guatemala Campus Jutiapa, se ha creado la biblioteca virtual de la Administración de Recursos Humanos, donde se muestran las tareas que durante este semestre se han realizado, las cuales contienen todos los procesos que se deben de llevar a cabo en la organización para lograr los objetivos propuestos con eficiencia a través de la reciprocidad entre personas y organización.

Mapa Conceptual “Las Organizaciones” Las Organizaciones Que Son

Sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos o más personas.

Cuándo existe Estan dispuestas a contribuir en una acción conjunta

Cuando hay personas capaces de comunicarse

A fin de alcanzar un objetivo común

Complejidad Pueden estar enfocadas a la producción de bienes y productos

Existen: organizaciones industriales, economicas, comerciales, religiosas, militares, educativas, sociales, politicas, entre otras.

Producción o prestación de servicios

Influencias En las personas: La manera en que viven, compran, trabajan, se alimentan, se visten, sus sistemas de valores, expectativas y convicciones.

En las organizaciones: por la manera de pensar, sentir y reaccionar de las personas.

Caracteristicas de las organizaciones complejas Anonimato

Complejidad

Rutinas Estandarizadas

Estructuras personalizadas no oficiales

Tendencia a la especialización y a la diversificación de funciones

Tamaño

Eras durante el Siglo XX Era de la industrialización clásica (1900-1950)

Era de la industrialización neoclásica (1950-1990)

Era de la información (Inicia en 1990, es la actualidad)

Como se ha conocido la ARH a través del tiempo Administración de Recursos Humanos (Industrialización Neoclásica)

Relaciones Industriales (Industrialización Clásica)

Gestión del Talento Humano (Era de la Información)

Tipos de Sistemas Sistema Cerrado o Sistema Mecanico o Determinista

Sistema Abierto o Sistema Orgánico

(Maquinas, motores, casi toda la tecnologia inventada por el hombre)

(Empresas en particular, todos los sistemas vivos y principalmente el hombre)

Tipos de Enfoque Katz y Kahn

Enfoque de Tavistock

(Basado en la Teoría de Sistemas)

(Sistema Sociotécnico)

Quienes participan Los gerentes y empleados

Proveedores

Clientes y usuarios

El gobierno

La sociedad

Niveles organizacionales Nivel Institucional

Nivel Intermedio

Nivel Operacional

Las organizaciones y el ambiente El ambiente general o macroambiente

Ambiente de tarea

Las Personas El tema de las personas ha sido un tema controversial

dentro de las

organizaciones. En las eras del Siglo XX podemos conocer cómo ha ido evolucionando hasta lo que hoy en día se conoce la Era de la Información y las personas pasan a ser tratadas como son como personas. Dentro de la organización las personas planean, organizan, dirigen y controlan para que funcionen y operen. Así mismo de ellas depende el éxito y la continuidad de la misma. Para poder llevar a cabo una eficiente Administración de Recursos Humanos el gerente debe tener en cuenta la versatilidad humana por la cual está formada la organización, enfrentándose a un fenómeno multidimensional sujeto a muchas variables. Es muy importante tomar en cuenta las teorías existentes que sobresalen en la comprensión del comportamiento humano: la teoría de campo, Lewin y la teoría de la disonancia cognitiva, de Festinger, ambas nos indican cómo funciona la cognición humana y nos sirven de referencia al momento de desempeñar dicha función. Al frente de la organización no basta con conocer y entender a las personas, también es necesario utilizar medios de motivación. Siendo considerada la motivación como la fuerza activa e impulsora, traducidas por palabras como deseo y rechazo,

misma que contribuirá al cumplimiento de metas

establecidas de forma eficiente. En la motivación se debe tomar en cuenta las necesidades de las personas las cuales varían de una a otra y conlleva a producir diversos patrones de comportamiento. Existen diversas teorías sobre la motivación siendo la más conocida y utilizada la de Maslow, basada en la llamada jerarquía de necesidades humanas, las cuales fueron distribuidas en una pirámide dependiendo de la importancia e influencia que tengan en el comportamiento humano.

Así mismo la motivación conduce al clima

organizacional, en donde se da la adaptación de las personas en la organización. Es necesario que quien ejerce la administración conozca y comprenda la naturaleza de adaptación o desadaptación. Un factor muy importante para conocer y comprender a las personas es la comunicación, la cual influye de manera determinante mismo que es un proceso de doble vía la cual implica retroalimentación.

Las personas dentro de una organización son uno de los retos más grandes, y esto se debe al comportamiento y la complejidad del hombre. Es necesario conocer que es proactivo, social, cuenta con necesidades diversas, percibe y evalúa, piensa y elije y posee una capacidad limitada de respuesta. Así mismo las diferentes concepciones por las cuales ha atravesado, encontrándose actualmente como el hombre digital, enfrentando al mundo con el uso de las nuevas tecnologías. Para poder realizar una eficiente Administración de Recursos Humanos es necesario conocer y comprender los diversos factores que pueden influir en las personas que conforman la organización y de esa forma llevarlos a la práctica obteniendo excelentes resultados.

Las Personas y Las Organizaciones

Integraci贸n entre el Individuo y la Organizaci贸n



Según Weber: planteó la hipótesis

organización destruir

que



Según

Mayo

Rosthlisberger:

puede personalidad

individual mediante la imposición de reglas y

analizaron el efecto que tiene sobre el individuo la organización industrial

procedimientos debido a que despersonalizan el proceso de relación con los individuos.

y el sistema de autoridad unilateral.

Objetivos en la Organización Individuales

Éxito de la Organización Organizacionales

SegĂşn Argyris: Objetivos Individuales

Objetivos Organizacionales

RECIPROCIDAD ENTRE INDIVIDUO Y ORGANIZACIÓN

Tipos de Contrato: Formal 

Psicológico acuerdo

relación con el puesto a ser

ocupado,

contenido del trabajo, el salario, etc.



Es una expectativa de lo que

podrán

hacer

ganar la organización y

individuo

nueva relación.

con

esa

Cultura Organizacional



Normas

informales

escritas,

que

orientan

comportamiento de los miembros de una organización en el día a día y que dirigen sus acciones en la realización de los objetivos organizacionales.

Características de la Cultura Organizacional 

Regularidad

los



Filosofía

observados.



Reglas



Normas



Clima Organizacional



Valores predominantes

comportamientos

Gracias por su Atenci贸n

Reclutamiento

Conjunto de técnicas y procedimientos que se proponen atraer a candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la organización.

¿Cuándo se hace?

A partir de las necesidades de recursos humanos presentes y futuros de la organización

¿Cómo hacerse para que sea eficaz?

Planeación

Atraer un contingente suficiente de candidatos para abastecer de manera adecuada el proceso de selección

El reclutamiento requiere que sea de forma cuidadosa y consta de tres fases

  

Que necesita la organización en términos de personas Que puede ofrecer el mercado de Recursos Humanos Que técnicas de reclutamiento se deben emplear

Investigación Interna de las Necesidades

Investigación Externa del Mercado

Es una identificación de las necesidades de la organización respecto a recursos humanos a corto, mediano y largo plazo

• División del mercado en diferentes segmentos o clases de candidatos con características definidas, para después analizarlos y abordarlos de manera especifica. Segmentación del Mercado

Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio

• Las necesidades de personal son una variable dependiente de la demanda estimada del producto o servicio. Esta dirigido a nivel operativo.

Modelo basado en segmentos de puestos

• Se enfoca en el nivel operativo. Es una técnica de planeación de personal utilizado por las grandes empresas

Modelo de gráfica de reemplazo

• Representación gráfica de quien sustituye a quien, se presenta la eventualidad de una vacante futura

Modelo basado en el flujo de personal

• Describe el flujo de personas hacia el interior, dentro y hacia afuera de la organización. Adecuado para organizaciones estables y sin planes de expansión

Modelo de planeación integrada

• Es el modelo más amplio e incluyente desde el punto de vista de los insumos, la planeacion de personal

Identificación de las Fuentes de Reclutamiento

• Fuentes proveedoras de recursos humanos, que representan los blancos especificos sobre los que deberan incidir las técnicas de reclutamiento.

Los servicios en línea (on-line) de reclutamiento abren las puertas de muchas empresas y permiten eliminar etapas de la integración de recursos humanos. Además permite la creación de bancos de talentos con currículos de candidatos internos (los empleados propios) y externos. Es la tecnología de la información al servicio de la ARH

El proceso de reclutamiento implica un proceso que varía de acuerdo con la organización

Definición de las técnicas de Reclutamiento

Reclutamiento Externo

Reclutamiento en línea (on-line) a través de internet

Archivos de candidatos que se hayan presentado espontaneamente o en reclutamientos anteriores

Ventajas

Reclutamiento Interno

Ventajas

Desventajas

Recomendaciones de candidatos por parte de los empleados de la empresa

Carteles o anuncios en la puerta de la empresa

Viajes de reclutamiento en otras localidades

Técnicas de Reclutamiento

Contactos con sindicados o asociaciones de profesionales

Anunción en periodicos y revistas

Convenios con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos de cooperación mutua

Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas

Contactos con universidades, escuelas, asociaciones de estudiantes, insttuciones academicas y centros de vinculación empresa - escuela

Debido a las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y externo, la mayoría de las empresas han preferido una solución ecléctica

Reclutamiento Mixto Se puede elaborar con tres procesos alternativos

Inicialmente reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno

Inicialmente reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo

Reclutamiento externo e interno concomitantemen te

Se contratara Personal en diferentes 谩reas

Se contratara Personal

Empresa Reconocida contratara personas con experiencia en entrega de encomiendas

Firma de abogados contratara personal

Se contratara personal con diversas funciones. Interesados presentarse a 8陋. Calle 5-21 zona 9, Guat.

Empresa de s贸lido prestigio contratara secretarias

Buscas una forma de superaci贸n ven y trabaja con nosotros

Cuadro Comparativo “El Reclutamiento y Selección” En busca de la Felicidad

El Jarrón Azul

Empresa Dean Witter Chris Gardner

Empresa Maderera y de Vapores William Peck



Reclutamiento Simultáneo

o Reclutamiento Simultaneo



Entrevistas para el programa

o Entrevista

de prácticas

o Recomendación de candidatos



Recomendación candidatos

por

parte

por parte de empleados de la

empresa (Cappy recomendó a

empleados de la empresa (Yei

Peck)

Chris

o Prueba práctica de vender los

Gardner) en entrevista para

arboles de Abeto de California

ingreso

y comprar el Jarrón Azul.

Twiser

recomendó

programa

prácticas. 

Programa

prácticas

meses) 

Examen escrito y búsqueda de clientes.

Ambos se encontraron con dificultades, las superaron con una actitud de positivismo y lucha en busca de sus sueños, lograron alcanzar su meta y demostraron que a pesar de haber sido juzgados por su apariencia, la capacidad para cumplir con las funciones asignadas era muchísimo mayor.

Entrevista

 ¿Cuénteme sobre usted?  ¿Por qué dejo su último trabajo?  ¿Qué experiencia tiene en el campo de Trabajo Social?  ¿Qué ha hecho para mejorar sus conocimientos este último año?  ¿Por qué quiere trabajar para esta organización?  ¿Que conoce de nuestra organización?  ¿Por qué lo debemos contratar?  ¿Qué salario espera recibir?  ¿Cuánto tiempo espera quedarse trabajando para nosotros si es contratado?  ¿Coincide con sus habilidades este trabajo u otro trabajo sería mejor?  ¿Por qué eligió la profesión de Trabajadora Social?  ¿Describa sus estilos de gestión?  ¿Prefiere trabajar solo o en equipo? ¿Por qué?  ¿Cómo trabaja bajo presión?  ¿Cuál es su mayor fortaleza?  ¿Cómo propone compensar su falta de experiencia para este trabajo?  ¿Está dispuesta a trabajar horas extras?  ¿Tiene alguna pregunta?

MINISTERIO DE TRABAJO Y PREVISIÓN SOCIAL DIRECCIÓN GENERAL DE TRABAJO CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO ______________________________________________________________________________________de Nombres y apellidos del empleador o Representante Legal

____________ , ____________________ , _____________________________ , ______________, vecino d e Edad

sexo

estado civil

nacionalidad

______________________ con Documento Personal de Identificación número _______________ extendido por el Registro Nacional de las Personas de ______________________________actuando en representación de _______________________________________________ y _______________________________________ Nombres de la empresa y dirección completa

Nombres y apellidos del Trabajador

_______, ______________________ , ______________________ , ________________________,vecino de edad

sexo

estado civil

nacionalidad

__________________________, con Documento Personal de Identificación número ____________________ extendido por el Registro Nacional de las Personas de ____________________________, con residencia en: ________________________________________________________________________________________ dirección completa

Quienes en lo sucesivo nos denominaremos EMPLEADOR Y TRABAJADOR, respectivamente, consentimos en celebrar el presente CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO, contenido en las siguientes cláusulas: PRIMERA: La relación de trabajo inicia el día _____________, del mes de _______________________, del año_______________. SEGUNDA: El trabajador prestará los servicios siguientes: _________________________________________ Indicar los servicios que el trabajador ________________________________________________________________________________________ se obliga a prestar, o la naturaleza de la obra a ejecutar , especificando en lo posible las características y condiciones de trabajo.

TERCERA: Los servicios serán prestados en____________________________________________________ Indicar dirección exacta donde se ejecutara el servicio

________________________________________________________________________________________ CUARTA: La duración del presente contrato es: INDEFINIDO. QUINTA: La jornada ordinaria de trabajo será de ___________ horas diarias y de __________________ a la semana así: En jornada DIURNA: de las ____________ a las_____________ horas y de las_____________ horas a las _____________________ horas, excepto el día__________________ que será de las ________ horas a las _________________ horas, para completar las_______________ horas de la semana. En jornada NOCTURNA: de las_____________ a la ______________ horas de Lunes a Sábado. En jornada MIXTA: de las_________ a las ___________ horas de Lunes a Sábado. En jornada CONTINUA DIURNA: de las _____________ a las _____________ horas de Lunes a Viernes excepto el día Sábado que será de las _______________ a las ________________. en ésta jornada el trabajador tiene derecho a un descanso mínimo de media hora dentro de esa jornada el que debe computarse como tiempo de trabajo efectivo. SEXTA: el salario será de _____________________________________________ más Bonificación Incentivo de _______________________ y le será pagada en efectivo cada ____________________________ en semana, quincena, o mes.

________________________________________________________________________________________ Lugar de pago.

SEPTIMA: Las horas extras, el séptimo y los días de asueto, le serán pagados de conformidad con los artículos 121, 126, 127 del Código de Trabajo. OCTAVA: Es entendido que de conformidad con el artículo 122 del Código de Trabajo, la jornada ordinaria y extraordinaria no puede exceder de una suma total de 12 horas diarias. NOVENA: El presente contrato se suscribe en __________________________________________________ el día _____________ del mes de ________________________________ del año ___________________ .

________________________________________ Firma o impresión digital del trabajador

__________________________________ Firma del Empleador

En tres ejemplares, uno para cada una de las partes, el tercero que debe ser archivado por el Departamento de Registro Laboral. El contrato Individual de Trabajo debe ser remitido dentro de los 15 días siguientes a su suscripción.

VER INSTRUCTIVO AL DORSO

INSTRUCTIVO Contrato Individual de Trabajo, sea cual fuere su denominación es el vínculo económico jurídico mediante el que una persona (Trabajador) queda obligada a prestar a otra (Patrono). Sus servicios personales o a ejecutarle una obra, personalmente, bajo dependencia continuada y dirección inmediata o delegada de esta última, a cambio de una retribución de cualquier clase o forma (artículo 18 del Código de Trabajo). 1. Conforme el artículo 28 del Código de Trabajo el contrato debe extenderse por escrito en tres ejemplares: uno que debe recoger cada parte en el acto de celebrarse y otro que el empleador queda obligado a hacer llegar a la Dirección General de Trabajo, directamente o por medio de la autoridad de trabajo más cercana, dentro de los quince días posteriores a su celebración, modificación o novación. 2. En las empresas en que ejecuten trabajos de naturaleza especial o de índole continua, según determinación que debe hacer el reglamento, o en casos concretos muy calificados, según determinación de la Inspección General de Trabajo, se puede trabajar durante los días de asueto y de descanso semanal, pero en estos supuestos el trabajador tiene derecho a que sin perjuicio del salario que por tal asueto o descanso semanal se le cancele el tiempo de trabajo, computándose como trabajo extraordinario (artículo 128 del Código de Trabajo). 3. En cuanto a la duración de la jornada ordinaria de trabajo, conforme a los artículos 102 inciso g) de la Constitución y 116, 117 y 122 del Código de Trabajo, observar lo siguiente: a) La jornada diurna: (comprendida entre las 06 y las 18 horas del mismo día), no puede ser mayor de 8 horas diarias ni de 44 horas semanales. b) La jornada nocturna: (comprendida entre las 18 horas de un día y las 06 horas del día siguiente), no puede ser mayor a 6 horas diarias, ni de 36 horas a la semana. c) La jornada mixta: (que abarca parte del día y parte de la noche, comprendiendo mayor número de horas de trabajo durante el día). No puede ser mayor de 7 horas diarias, ni 42 horas a la semana; d) La jornada ordinaria: puede dividirse en dos o más períodos con intervalos de descanso que se adapten racionalmente a la naturaleza de trabajo y necesidades del trabajador. Siempre que se pacte jornada ordinaria continua, el trabajador tiene derecho a un descanso mínimo de media hora dentro de esa jornada, el que debe computarse como tiempo de trabajo efectivo (artículo 119 del Código de Trabajo) y e) Si la categoría de trabajo pertenece a las preceptuadas en el Artículo 124, de conformidad al Artículo 29, ambos del Código de Trabajo, es menester que se consigne hora de ingreso y hora de salida. Tomando en cuenta las 12 horas a que se refiere el artículo 124 del instrumento legal mencionado. 4. TODO TRABAJO EFECTIVAMENTE REALIZADO FUERA DE LAS JORNADAS ORDINARIAS DE TRABAJO DEBE SER REMUNERADO COMO MÍNIMO CON UN 50% DEL SALARIO ORDINARIO (artículo 102 inciso g) de la Constitución y 121 del Código de trabajo). Las jornadas ordinarias y extraordinarias no pueden exceder de un total de doce horas diarias, salvo causas de excepción muy calificados, (véase artículos 122, 123 y 124 del Código de Trabajo). 5. En cuanto al monto del salario, éste no debe ser inferior al salario mínimo legal establecido. 6. En el apartado de ESTIPULACIONES, se deben consignar todas aquellas particularidades a que está sujeto el contrato o estén incluidas en el formato, como prestaciones, obligaciones y derechos que deriven del reglamento interior de trabajo o del pacto colectivo de condiciones de trabajo, jornadas extraordinarias, aprendizaje, sueldos diferidos, prestaciones en especie, etc. 7. La plena prueba del contrato escrito solo puede hacerse con el documento respectivo, por lo que es procedente mantenerlo a disposición de las autoridades de trabajo y exhibirlo cuando sea requerido por las mismas.

FASHION GIRL PORQUE LA MODA ES LA MEJOR HERRAMIENTA PARA AYUDARNOS A SOÑAR

FASHION GIRL ASESORIA EN IMAGEN INDICE Pág. Políticas de la Organización

Historia

Que hacemos

Misión

Visión

Valores

Estructura de la organización

Nuestra organización

Sistema de Pago

Horario de Trabajo

Permisos

Registros y Controles

Estacionamiento

4 Sus Prestaciones

Vacaciones y Días Feriados

Programa de entrenamiento

Área y Horarios de Almuerzo

Políticas de la Organización   

Todos los derechos laborales individuales y colectivos están garantizados para el personal de Fashion Girl, así como un entorno seguro y saludable en sus centros de trabajo. Brindar la mejor atención a nuestros clientes con una asesoría de calidad respetando sus decisiones No se permite ningún tipo de discriminación en nuestra organización por razones de raza, religión, discapacidad o edad en clientes y colaboradores.

Historia: Fashion Girl nace de la necesidad de contribuir con todas las mujeres que buscan la seguridad en sí mismas a través de un cambio en su imagen. La idea de su creación surge en un grupo de chicas que a diario se reúnen a comentar los cambios que una mujer necesita para verse y sentirse bien. La organización se inicia con un capital de Q10, 000.00, el cual las une más, convirtiéndolas en socias. Con el paso del tiempo Fashion Girl se expande en el mercado gracias a la aceptación en la sociedad femenina, lo cual la coloca en el mercado internacional, con más de cien agencias ubicadas en diferentes países. Hoy en día las socias y gerentas de la organización trabajan en la creación de Fashion Men. Que hacemos en Fashion Girl Nos especializamos en dar asesoría a todas las mujeres que buscan elevar su autoestima a través de un cambio de imagen sin importar la edad. Nuestra organización cuenta con colaboradores especialistas en imagen quienes se vuelven tu asesor durante todo el proceso de cambio que sea necesario. Que ofrecemos a nuestros colaboradores Fashion Girl ofrece a sus colaboradores un futuro lleno de oportunidades, donde puedes obtener ascensos, además de obtener otras especialidades. Y si lo tuyo es conocer otros países, puedes formar parte de alguna de nuestras agencias a nivel internacional. Misión Brindar atención y asesoría de calidad a todas las personas que visitan Fashion Girl y así convertirnos en la primera opción al momento de cambiar su imagen. Visión Extender nuestra cadena de agencias en asesoría de imagen para seguir llegando a los mercados internacionales donde aún no conocen Fashion Girl y convertirnos en una agencia competitiva con marcas existentes. Valores Compromiso con el trabajo. Honradez y pasión por lo que hacemos. Responsabilidad con nuestros clientes.

Cuidado por nuestros colaboradores. Estructura de la Organización

Gerenta General

Aréa de Marketing y Relaciones Públicas

Secretaria

Colaboradore s

Área de Administració ny Contabilidad

Secretaria

Colaboradore s

Departamento de Asesoría

Secretaria

Asesistentes

Área de Asesoria de Maquillaje

Área de Asesoría de Vestuario

Colaboradore s

Área de Recursos Humanos

Área de Almacén

Secretaria

Colaboradore s

Secretaria

Colaboradore s

Elementos de Seguridad

NUESTRA ORGANIZACIÓN Es muy importante mostrar una guía para que nos indiquen donde se encuentran ubicadas las diferentes áreas de nuestra organización para facilitar el acceso.

Sistema de Pago La metodología de retribución que ofrece la organización es de cada 15 días fraccionado correspondiente en dos partes el sueldo del colaborador, siendo el 15 y el 30 los días de pago de cada mes. En Caso que dichas fechas correspondan al día domingo se adelantara el sueldo al día sábado previo a este. En total el colaborador recibirá 14 sueldos al año siendo: 12 sueldos corrientes, bono 14 y aguinaldo. Los cuáles serán depositados en la agencia bancaria BANRURAL en cuenta monetaria de cada colaborador. En caso de un adelanto de sueldo, este debe ser negociado con el área de Administración y Contabilidad al menos con dos días de anticipación, de lo contrario este será negado. Esta solicitud solo podrá realizarse máximo dos veces al año. Horario de Trabajo De Lunes a Sábado en un horario de 8:00 a 17:00 horas. Domingo de 8:00 a 12:00 horas. Permisos Los permisos oficialmente solo pueden ser otorgados por la Gerenta General y en caso que esta no se encuentre en el requerido momento este podrá ser dado por el Encargado de Recursos Humanos. Se concederán permisos por las siguientes causas justificados: Por fallecimiento de un familiar, accidente o enfermedad grave de un familiar. Se podrá otorgar también un día entero de permiso pero sin goce de sueldo. Tardanzas y/o salidas antes del término de la hora de trabajo, siempre y cuando se avise con tiempo de anticipación. Se concederá un permiso en caso de matrimonio civil o religioso según lo establece la ley. Registros y Controles El registro de entrada y salida a la organización deberá ser registrado en el libro autorizado por el Departamento de Recursos Humanos el cual estará ubicado en el área de ingreso. Estacionamiento En la organización contamos con estacionamiento para los vehículos de clientes y colaboradores que cuentan con altas medidas de seguridad.

Prestaciones Vacaciones y Días Feriados Todos los colaboradores de la organización tienen derecho a un mes de vacaciones, luego de 12 meses laborados con goce de salario. Los días feriados establecidos en la ley laborarán las Áreas de Maquillaje, Vestuario y Asesoría quienes recibirán remuneración de horas extras. Programa de Capacitación Nuestras colaboradoras gozan de un programa de capacitación que refuerza y brinda nuevos conocimientos para mantener una atención de calidad. Las diferentes capacitaciones se realizan cada 6 meses. Área y Horarios de Almuerzo Dentro de la organización se cuenta con una cafetería donde se ofrece a nuestros colaboradores un variado menú a un costo accesible, contando con un ambiente agradable, disponiendo cada uno de ellos con cuarenta y cinco minutos.

โ ข

Orientaciรณn de las personas

HOSPITAL NACIONAL “ERNESTINA GARCIA VDA. DE RECINOS” JUTIAPA 9ª. Avenida y 5ª. Calle, Zona 1, Jutiapa - PBX : 79316900

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 2014 FECHA DE EVALUACIÓN: DATOS DEL EVALUADO Nombre

Puesto

Firma

DATOS DEL EVALUADOR Nombre

Puesto

Firma

INSTRUCCIONES: Los siguientes factores permiten evaluar “como” el empleado cumplió las responsabilidades del puesto y las metas asignadas. Lea detenidamente cada CRITERIO DE EVALUACIÓN, con el fin de calificar objetivamente la actuación del empleado y encierre con un círculo la calificación que corresponda. A cada FACTOR, al finalizar copie los punteos en el cuadro resumen. CONOCIMIENTO 1.Tiene pocos conocimientos de los requeridos para desempeñar su puesto, requiere asesoría frecuente

2. Posee los conocimientos mínimos requeridos para el desempeño eficiente de su trabajo, requiere asesoría eventualmente.

3. Tiene el conocimiento necesario para desempeñar eficientemente su trabajo.

4. Supera los conocimientos exigidos en el desarrollo de su trabajo.

PRODUCTIVIDAD 1. No cumple con los objetivos del puesto, y está por debajo de los requerimientos en cuanto a volumen, tiempo de entrega, precisión y contenido.

2. Logra sus objetivos, bajo supervisión. El volumen, tiempo de entrega, precisión Y contenido de su trabajo es aceptable.

3. Logra sus objetivos en el tiempo preciso, su trabajo es nítido, preciso y de alta confiabilidad. 4. Alcanza el cumplimiento de objetivos antes del tiempo previsto. El volumen de trabajo es superior a lo exigido, con exactitud, nitidez y excelente contenido.

20 25

HOSPITAL NACIONAL “ERNESTINA GARCIA VDA. DE RECINOS” JUTIAPA 9ª. Avenida y 5ª. Calle, Zona 1, Jutiapa - PBX : 79316900

INICIATIVA 1. No actúa en forma autónoma, no da sugerencias para mejorar el trabajo

2. En ocasiones actúa independientemente. Aportando eventualmente ideas que benefician el desarrollo del trabajo

3. Generalmente actúa independientemente. Aporta ideas que benefician el desarrollo del trabajo.

4. excelente capacidad para analizar situaciones, siempre selecciona o crea alternativas acertadas que Conllevan al manejo efectivo de la misma.

CAPACIDAD ANALÍTÍCA 1. Generalmente analiza las situaciones que se le presentan, sin embargo tiene dificultad para escoger una alternativa.

2. Analiza las situaciones que se le presentan, regularmente escoge una solución apropiada.

3. Tiene gran capacidad para analizar situaciones y escoger la alternativa más acertada.

4. Excelente capacidad para analizar situaciones, siempre selecciona o crea alternativas acertadas que Conllevan al manejo efectivo de la misma.

RELACIONES INTERPERSONALES 1. Presenta dificultades para interactuar con su grupo de trabajo, provocando incidentes.

2. Presenta ligeras dificultades para interactuar con su grupo de trabajo; pero goza de aceptación.

3. Sus relaciones en el trabajo son satisfactorias. Es aceptado por sus compañeros.

4. Siempre presta su colaboración en forma espontánea sobre sus compañeros y participantes.

COOPERACIÓN 1. Presta su colaboración cuando se le solicita, pero NO por su propia voluntad.

2. Regularmente colabora con su grupo de trabajo.

3. Muestra disposiciones espontáneas a colaborar.

4. Siempre presta su colaboración en forma espontánea, lo hace en forma entusiasta y activa.

VALORES 1. No cumple con las normas, reglamentos y valores establecidos en la Institución.

2. Requiere de constante supervisión para cumplir con las normas, reglamentos y valores establecidos En la Institución

3. Cumple con las normas, reglamentos y valores establecidos en la Institución.

4. Se identifica con la Institución, cumple eficientemente las normas, procedimientos y valores

establecidos

DISCRECIÓN 1. Ocasionalmente es imprudente lo cual causa recelo entre sus compañeros de trabajo.

2. Es prudente, actúa y se expresa con sensatez.

HOSPITAL NACIONAL “ERNESTINA GARCIA VDA. DE RECINOS” JUTIAPA 9ª. Avenida y 5ª. Calle, Zona 1, Jutiapa - PBX : 79316900 3. Es sumamente prudente, se le puede confiar información o tareas confidenciales.

4. Se le distingue por la prudencia en su actuación y desarrollo del trabajo. Maneja acertadamente la Información o tareas confidenciales.

INTERES Y ADAPTACIÓN 1. No se preocupa por adquirir conocimientos de su trabajo, aspiraciones diferentes a su actividad.

2. Cuando se le exige adquiere los conocimientos necesarios de su trabajo.

3. Sus aspiraciones y objetivos son consecuentes con su trabajo.

4.Tiene un marcado deseo de mejorar, está en constante superación

PUNTUALIDAD 1. Seis o más ingresos tarde.

2. Tres o cinco ingresos tarde.

3. Uno o dos ingresos tarde.

4. Cero ingresos tarde.

TRABAJO EN EQUIPO 1. Se resiste a trabajar en equipo, crea una barrera entre sus áreas de trabajo con las que se tiene relación laboral.

2. Prefiere el trabajo individual, pero si facilita la integración entre su área de trabajo con las que tiene relación laboral. 10 3. Se le facilita trabajar en equipo, integra eficientemente su área y las otras áreas de trabajo con las que tiene relación 15 laboral. 4. Se distingue por ser un excelente elemento de ¡equipo de trabajo. No existen fronteras entre su área y las otras áreas de 20 trabajo con las que tiene relación laboral.

COMUNICACIÓN 1. No es accesible, se resiste a expresar y recibir información.

2. Es poco accesible, se le dificulta expresar y recibir información.

3. Es accesible para recibir y expresar información.

4. Aprovechar al máximo las oportunidades de expresar o recibir información, y hace buen uso de la misma.

ATENCIÓN AL PÚBLICO 1. Brinda el servicio que exige su puesto, solamente cuando se le solicita.

2. Brinda el servicio que se exige su puesto en forma espontánea.

3. Brinda servicio, aun en situaciones fuera del contexto de sus funciones.

4. Todas sus acciones van encaminadas al servicio y satisfacción del cliente.

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DISCIPLINA 1. Una suspensión de trabajo.

2. Amonestación escrita.

3. Observación verbal del jefe.

4. Sin observación verbal del jefe.

USO EXCLUSIVO DE RECURSOS HUMANOS

RESUMEN FACTOR

PUNTEO

CONOCIMIENTO

RESULTADO PONDERACIÓN DE FACTORES CALIFICACIÓN RANGOS

PRODUCTIVIDAD

SOBRESALIENTE

91% - 100%

INICIATIVA

MUY BUENO

76% - 90%

BUENO

61% - 75%

REGULAR

51% - 60%

DEFICIENTE

0% - 50%

CAPACIDAD ANALITICA RELACIONES INTERPERSONALES COOPERACIÓN VALORES DISCRECIÓN INTERES Y ADAPTACIÓN PUNTUALIDAD TRABAJO DE EQUIPO COMUNICACIÓN ATENCIÓN AL CLIENTE DISCIPLINA PUNTAJE TOTAL

Organizador Gráfico

Es una apreciación sistemática de cómo cada persona se desempeña en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro

Es la recompensa que el individuo recibe a cambio de realizar las tareas de la organización. La remuneración económica puede ser directa o indirecta.

La remuneración económica directa: es la paga que cada empleado recibe en forma de salarios, bonos, premios y comisiones. La remuneración económica indirecta: se desprende de las cláusulas del contrato colectivo de trabajo.

EL SALARIO

REMUNERACION MONETARIA

El salario puede ser directo o indirecto SALARIO DIRECTO: Es el que se percibe como contraprestaci贸n por el servicio brindado en el puesto ocupado.

SALARIO INDIRECTO: Se desprende de las cl谩usulas del contrato colectivo de trabajo, este incluye: vacaciones, gratificaciones, bonos, extras.

Es el esfuerzo a cambio de ese elemento simb贸lico (dinero) e intercambiable.

Representa un costo y una inversi贸n. Costo porque el salario se refiere al costo del producto e inversi贸n porque representa el dinero aplicado a un factor productivo (el trabajo).

Es el conjunto de factores internos (organizacionales) y los factores externos (ambientales), que condicionan los salarios y determinan su valor.

Los métodos de valuación de puestos se dividen en tres grandes grupos:

Métodos de Jerarquización Métodos de escalas por grados predeterminados Métodos de comparación de factores

También llamado método

de comparación simple,

Métodos de Jerarquización

consiste en colocar los puestos en una lista (por orden creciente o decreciente), basada en algún criterio de comparación. Hay dos maneras de aplicar este método…

Método de Jerarquización con límites.

M茅todo de Jerarquizaci贸n con base en puestos de referencia.

También llamado Método de

Jerarquizaciones simultáneas.

Para aplicar este método es necesario dividir los puestos que serán comparados en conjuntos que poseen ciertas características comunes. El método empieza por definir con precisión los grados de puestos, los cuales son conjuntos de puestos que tienen características en común y que se pueden colocar en una jerarquía o escala previamente establecida.

Métodos de comparación de factores Es una técnica analítica, que puede sufrir contaminación por variación de errores y sesgos en el ordenamiento, así como por la subjetividad.

Método de valuación por puntos

También llamado Método de valuación de factores y puntos. La técnica es analítica y cuantitativa, es decir se atribuyen valores numéricos (puntos) a cada elemento del puesto y se obtiene el valor total mediante la suma de estos valores numéricos (cuenta de puntos). El método de valuación por puntos se fundamenta en el análisis de puestos y exige las siguientes etapas...

Crear la escala de puntos

Es un intercambio de información respecto a los salarios y otros temas afines.

Al preparar una encuesta salarial se debe tener en cuenta: Cuales son los puestos que serán investigados. Cuáles son las empresas que serán encuestadas. Cada cuánto se lleva a cabo la encuesta salarial.

La encuesta salarial se puede realizar por medio de: Cuestionarios Visitas de empresas Reuniones con especialistas en salarios. Telefonemas y correos electrónicos entre especialistas en salarios. Adquisición de encuestas salariales por empresas especializadas.

Es reunir la informaciรณn necesaria para la investigaciรณn, se puede reunir con el empleo de los siguientes medios: 1. Cuestionario que deben responder las empresas participantes 2. Visitas y consiguiente intercambio personal de informaciรณn por medio de entrevistas o reuniones. 3. Reuniones de asociaciones de empresas o asociaciones de gremios. 4. Cartas, cuando las empresas investigadas se ubican a cierta distancia. 5. Telefonemas, cuando las investigaciones son breves o la relaciรณn entre los profesionales de las empresas es mรกs profunda.

Una vez que la empresa cuenta con los datos del mercado, los tabulará y les dará un tratamiento estadístico que les permitirá comparaciones con sus salarios efecto de comprobar si su esquema es satisfactorio o si debe corregirlo.

Es el conjunto de principios y directrices que refleja la orientación y la filosofía de la organización. El contenido de una política salarial debe incluir:

1. Estructura de puestos y salarios 2. Salarios de admisión 3. Previsión de reajustes salariales (colectivos e individuales)

El objetivo de la remuneraci贸n es crear un sistema de premios que sea equitativo tanto para las organizaciones como para las personas. Patton indica que la pol铆tica de remuneraci贸n debe cumplir con siete criterios para ser eficaz:

1. Adecuada 2. Equitativa 3. Equilibrada 4. Eficaz 5. Segura 6. Incentivadora 7. Aceptada por los empleados

Generan Obligaciones sociales que se calculan sobre sus valores en forma de una verdadera cascada. Las obligaciones sociales son las consecuencias legales que representan las contribuciones establecidas por ley.

Nuevos planteamientos de la remuneración

En un mundo en cambio dinámico, con la globalización de la economía y con la profunda influencia de la tecnología de la información, los programas de remuneraciones no podrán quedar al margen. Muchas organizaciones optan por sistemas de remuneración orientados hacia el desempeño y abandona los métodos tradicionales de una remuneración fija.

Remuneración variable

Es la parte de la remuneración total que se acredita periódicamente (trimestral, semestral o anualmente) a favor del trabajador.

No ejerce presión en el costo de las empresas, porque es autofinanciada con el aumento de la productividad y con la reducción de costos.

Una de las grandes ventajas es la flexibilidad, la condición fundamental para la remuneración variable es que la empresa cuente con una estructura de puestos y salarios que pueda servir de base del sistema.

Remuneraci贸n por Habilidades

Busca pagar los salarios con base en aquello que los colaboradores demuestran saber y no por los puestos que ocupan. Los planes apoyados en las habilidades se pueden agrupar en dos categor铆as.

Las empresas utilizan planes de incentivos para incrementar las relaciones de intercambio con sus colaboradores.

Las competencias constituyen los atributos b谩sicos de las personas que agregan valor a la organizaci贸n.

Grupo # 1.

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

â&#x20AC;˘ La Historia de las prestaciones sociales es reciente y se relaciona con la gradual concienciaciĂłn de la responsabilidad social de la empresa.

FACTORES DE CRECIMIENTO DE LAS PRESTACIONES SOCIALES  Actitudes y Expectativas de las Personas en cuanto a las prestaciones.  Demanda de los sindicatos.  Legislación Laboral impuesta por el Gobierno.

 Competencia entre Organizaciones por retener grandes talentos.  Controles Salariales (Competencia de los precios o productos).  Impuestos y Contribuciones gravados a la empresa.

LAS PRESTACIONES EN TRES CAMPOS DE LA VIDA DE LA PERSONA 1 EN EL EJERCICIO DEL PUESTO

2 FUERA DEL PUESTO

3 FUERA DE LA EMPRESA

CLASIFICACIÓN DE LOS PLANES PRESTACIONES SOCIALES  Respecto a su Exigencia • Vales de Despensa • Fondos de Ahorro

 Respecto a Su Naturaleza • Vacaciones • Aguinaldo

 Respecto de sus Objetivos • Planes Recreativos (momentos de Descansos) • Planes complementarios (Comedor en el Trabajo)

PRESTACIONES FLEXIBLES  Son las qué se adecuan a la conveniencia de cada Trabajador. Motivos para flexibilizar las prestaciones: A. Mejorar su calidad B. Reducir costos C. Establecer mejores relaciones entre empresa-trabajador • D. Alinear las prestaciones con las estrategias de RH • E. Apoyar los cambios culturales • F. Maximizar su valor • • • •

PRESTACIONES

Prestaciones Est谩ndares

Prestaciones Modulares

Efectivo Libre

Prestaciones Elecci贸n Libre

CRITERIOS PARA PLANEAR LAS PRESTACIONES COSTO Y BENEFICIO DEL PROGRAMA

CAPACIDAD DE PAGO DE LA ORGANIZACIÓN

NECESIDADES REALES DE LOS EMPLEADOS

PODER SINDICAL

RELACIONES PÚBLICAS

OBJETIVOS DE LAS PRESTACIONES • 1. Mejorar la calidad de vida de los empleados • 2. Disminuir la rotación de personal y ausentismo • 3. Mejorar el clima organizacional • 4. Facilitar la atracción y retención de los RH • 5. Aumentar la productividad en general

PRINCIPIOS Rendimiento de la Inversión

Responsabilidad Mutua

• Establece que una organización ofrezca prestaciones voluntarias solo si obtiene resultados positivos en términos de productividad y estado de ánimo de los empleados.

• Cuando el costo de un beneficio se comparte entre la organización y el empleado en alguna proporción.

REQUISITOS PARA PLANES DE PRESTACIONES CONDICIONES

REQUISITOS 1.

Debe ofrecer ventajas de largo plazo tanto a la organizaci贸n como empleados.

2. Debe aplicarse sobre bases econ贸mico-financieros 3. Debe planearse y costearse en cuanto a tiempo, dineroSobre todo la administraci贸n de los recursos.

VENTAJAS DE LAS PRESTACIONES • Elevar la Moral de los Empleados • Reduce la Rotación y el Aunsentismo. • Eleva la lealtad del Empleado Para con la empresa. • Aumenta el Bienestar del Empleado. • Facilita el Reclutamiento y el Retención del Empleado. • Aumenta la Productividad. • Demuestra los propósitos de la empresa. • Reduce las molestias y Quejas. • Relaciones públicas de la empresa a la Comunidad.

VENTAJAS PARA LOS EMPLEADOS • • • •

Solución de Problemas Aumentar la Satisfacción en el Trabajo. Contribuir en el desarrollo personal Mejorar las relaciones sociales entre los empleados. • Reducir sentimiento de Inseguridad • Compensaciones Extras • Mejorar las relaciones con la Empresa

DESVENTAJAS DE LAS PRESTACIONES • 1. Acusación de paternalismo • 2. Perdida de vitalidad cuando se forma hábito • 3. Negligencia en cuanto a otras funciones de personal • 4. Costos excesivamente altos • 5. Provoca a los trabajadores menos productivos • 6. Nuevas fuentes de quejas y reclamos • 7. Relaciones cuestionables entre motivación y productividad.

CONCLUSIĂ&#x201C;N DE LAS PRESTACIONES â&#x20AC;˘ En resumen, los planes de prestaciones sociales generalmente se dirigen a ciertos objetivos relacionados a las expectativas que la empresa tiene, a corto y largo plazo, respecto de sus resultados.

GRACIAS POR SU ATENCIÓN GRUPO NO. 2

Calidad de vida en el trabajo

Implica crear, mantener y mejorar el ambiente laboral, de sus condiciones f铆sicas higiene y seguridad o de sus condiciones psicol贸gicas y sociales. En un ambiente

laboral agradable y amigable, mejora sustancialmente la calidad de vida de las personas dentro de la organizaci贸n y, fuera de ellas.

Higiene laboral

La salud y la seguridad de las personas representan una de las principales bases para conservar una fuerza de trabajo laboral adecuada. Son dos actividades Ăntimamente relacionadas porque garantizan que en el trabajo haya

condiciones personales y materiales capaces de mantener cierto nivel de salud de los empleados.

Condiciones ambientales del trabajo

Circunstancias físicas que rodean al empleado como ocupante de un puesto en la organización. Ambiente físico que rodea al empleado mientras desempeña un puesto.

1. Condiciones ambientales del trabajo: como iluminación, temperatura, ruido y otros. 2. Condiciones de tiempo: como duración de la jornada

laboral, horas extra, periodos de descanso, etc.

Puntos importantes de las condiciones ambientales del trabajo Iluminación Ruido Condiciones atmosféricas

Seguridad laboral Medidas técnicas, educativas, médicas y psicológicas utilizadas para prevenir accidentes, ya sea con la eliminación de las condiciones inseguras del ambiente, con la instrucción o convencimiento de las personas para que apliquen prácticas preventivas, lo cual es indispensable para un desempeño satisfactorio del trabajo.

El programa de seguridad se debe establecer a partir del principio de que es posible prevenir accidentes siempre y cuando se apliquen medidas de seguridad adecuadas y que éstas sólo se podrán aplicar correctamente por medio de un trabajo de equipo.

Calidad

vida

trabajo

Las condiciones físicas del trabajo no son lo único que importa, sino que se necesita algo más. Las condiciones sociales y psicológicas

también forman parte del ambiente laboral, para alcanzar la calidad y la productividad, las organizaciones deben contar con personas motivadas que se involucren en los trabajos que realizan y recompensadas

adecuadamente

por

contribución.

administración de la calidad total en una organización depende fundamentalmente de la optimización del potencial humano.

Medios para aumentar 1.

Hacer

que

los

la satisfacción en el trabajo puestos

sean

más

divertidos

2. Pagar con justicia, brindar prestaciones y oportunidades para la promoción 3. Adecuar a las personas a los puestos de acuerdo con sus intereses

4. Diseñar puestos para que sean desafiantes

habilidades y satisfactorios.

El subsistema para la retenci贸n de los recursos humanos exige que haya relaciones constantes entre la organizaci贸n, los colaboradores y las entidades representativas.

Se refiere a las actividades de recursos humanos asociadas al trato y a los movimientos de los colaboradores dentro de la organizaciĂłn. Son las relaciones internas de la organizaciĂłn con sus colaboradores.

la ARH actúa como función de staff, o sea como asesoría interna, y delega a los gerentes y supervisores la responsabilidad de línea respecto de las prácticas de recursos humanos cotidianamente.

 Comunicaciones: la organización debe comunicar su filosofía de recursos humanos a los empleados.  operación: la organización debe compartir la toma de decisiones y el control de las actividades con los empleados a efecto de que éstos cooperen.  Protección: el ambiente psicológico del trabajo debe contribuir al bienestar de los trabajadores y proporcionarles protección contra posibles persecuciones  Asistencia:

la organización debe responder a las necesidades específicas de cada trabajador, al brindarle ayuda.

 Disciplina y conflicto: la organización debe definir reglas claras para imponer la disciplina y lidiar con los conflictos.

Se trata de un flujo continuo del capital humano dentro de la organizaci贸n, con movimientos que implican admisiones de los subsistemas de integraci贸n como: transferencias, ascensos, separaciones por jubilaci贸n y despidos.

 Transferencias: ocurren mediante un movimiento lateral de los empleados dentro de la organización, permite emplear los puestos como canales para el ascenso.  Ascensos: se refiere al movimiento vertical de una persona que sube a un puesto más alto dentro de la organización.  Separaciones por jubilación: se trata de un movimiento de salida de la organización, el cual se presenta cuando las personas alcanzan la edad límite o el tiempo laborado suficiente para jubilarse y abandonan la organización.

 Despidos: también es un movimiento organización y puede ser de dos tipos:

de salida

a) Despido por iniciativa del empleado o renuncia b) Despido por iniciativa de la organización

 Política de despidos selectivos: es el procedimiento que utiliza la organización para definir los criterios responsables de la elección de las personas que serán despedidas en casos de recorte de personal.

 colocación en otra empresa (outplacement): es el procedimiento que usa la organización para asistir y ayudar a los trabajadores despedidos, a conseguirles un nuevo empleo.

 Plan de renuncia voluntaria: se trata del plan que la organización ofrece a sus empleados para motivarles a pedir su separación por iniciativa propia. En general, estos planes ofrecen incentivos como: una indemnización más elevada.

En el pasado, el termino significaba que las personas se conformaban a las reglas y normas establecidas por la organización, porque éstas eran las adecuadas para alcanzar los objetivos de la organización.

Se entiende como el estado de autocontrol del trabajador, así como su conducta ordenada y responsable.

Era necesario contar con un control externo intenso y rígido para vigilar el comportamiento de las personas.

Actualmente, el término se refiere a la forma en que las personas se conducen a sí mismas de acuerdo con las reglas y los procedimientos de un comportamiento aceptable para la organización.

Medidas disciplinarias de la ARH para sancionar a empleados que violan las normas de organización Comportamiento indebido

Medida disciplinaria

El trabajador comete una falta grave

Recibe una advertencia verbal del superior para que no se repita una falta semejante

El trabajador comete otra falta grave semejan

Recibe una advertencia escrita del superior, con el señalamiento de que si se repite esa falta grave habrá una sanción más severa.

El trabajador vuelve comete una falta grave

Es suspendido del trabajo durante una semana, sin remuneración y recibe otra advertencia escrita

El trabajador vuelve comete una falta grave

Es despedido de la empresa, sumariamente, por causa justificada.

Advertencia Verbal

Advertencia escrita

Suspensión

Despido

El conflicto y la cooperaci贸n son elementos que forman parte de la vida de las organizaciones. Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos, atitudes o interesses antag贸nicos o encontrados que pueden chocar. cooperaci贸n residen en las semejanzas, reales o supuestas, de intereses de los individuos y las organizaciones.

Condiciones que predisponen al conflicto Las condiciones antecedentes, inseparable de la vida de la organizaci贸n y que suelen generar conflictos, son tres:

El conflicto es un proceso que se deriva de dos condiciones desencadenantes: 1. Percepci贸n de incompatibilidad de objetivos. 2. Percepci贸n de una posible interferencia.

Luego viene la resoluci贸n que representa el fin del episodio del conflicto.

RESULTADOS DEL CONFLICTO El conflicto puede tener resultados constructivos y destructivos para las partes involucradas, sean personas, grupos u organizaciones.

Resultado con potencial constructivo Estimula los intereses y la curiosidad. Aumenta la cohesión del grupo. Aumenta la motivación por la tarea. Despierta la atención por los problemas. Pone a prueba y disminuye las diferencias de poder.

Resultado con potencial destructivo Provoca frustración, hostilidad y ansiedad. Crea presión para el conformismo de las personas. Provoca dispersión de energía. Produce opciones de bloqueo y negativa a cooperar. Genera distorsiones en las percepciones.

Un conflicto se puede resolver de tres maneras, a saber: Resoluci贸n ganar-perder: al utilizar varios m茅todos, una de las partes consigue vencer en el conflicto, con lo que alcanza sus objetivos y frustra los de la otra parte en su tentativa de logro.

Resoluci贸n perder-perder: cada parte desiste de algunos de sus objetivos, por medio de alguna forma de compromiso.

Resoluci贸n ganar-ganar: las partes consiguen identificar soluciones exitosas para sus problemas, las cuales permiten que las dos alcancen los objetivos que desean.

Cómo preparar a las personas para enfrentar conflictos De ahí la importancia de la capacitación de los gerentes y supervisores para administrar conflictos, así como la adquisición de habilidades para la negociación.

Reivindicaciones

los

conflictos laborales Los conflictos laborales son diferencias que surgen entre dos sujetos, las organizaciones y los sindicatos, en torno a intereses individuales o abstractos, generales, de grupos de profesionales o económicos.

Tipos de reivindicaciones:  Condiciones legales de trabajo  Condiciones económicas del trabajo  Condiciones físicas del trabajo  Condiciones sociales del trabajo  Condiciones de representatividad en el trabajo

CONTRATO COLECTIVO El contrato colectivo de trabajo o el convenio colectivo de trabajo es un acuerdo de carácter normativo mediante el cual dos o más sindicatos representativos de ramas económicas o profesionales estipulan las condiciones de trabajo aplicables, en el ámbito de sus respectivas representaciones, a las relaciones individuales de trabajo. La vigencia del contrato colectivo es, cuando mucho, de dos años. El contenido del contrato colectivo prescribe con detalle las condiciones de trabajo que regirán los contratos individuales en las organizaciones involucradas, a saber:  Horarios de trabajo.  Horarios de descanso.  Días feriados.  El salario.  índice de reajuste salarial.  índice de productividad.  Condiciones de trabajo de la mujer y el menor.

Negociación colectiva El contrato colectivo exige un proceso previo de negociaciones entre las partes, la llamada negociación colectiva, la cual se puede realizar en tres niveles: en el nivel de la empresa, en el nivel del sindicato y en el de la confederación de sindicatos.

El proceso de negociación requiere de: las habilidades para la toma de decisiones, la comunicación, la motivación, la administración de conflictos y la reunión. De este modo, la capacitación para saber negociar es un camino para consolidar las habilidades básicas de un administrador.

Política paternalista: se caracteriza por la fácil y rápida aceptación de las reivindicaciones de los trabajadores. Política autocrática: se caracteriza por la postura rígida e impositiva de la organización. Política de reciprocidad: se basa en la reciprocidad entre la organización y el sindicato. Política participativa: se caracteriza por considerar que las relaciones laborales involucran al sindicato y a los trabajadores por un lado, en tanto que a la organización, sus dirigentes y sus supervisores por el otro.

El sindicato :es una agrupación o asociación que busca defender los intereses comunes de sus miembros. Existen sindicatos de empleados o de trabajadores y sindicatos patronales o de empleadores.

Sus orígenes se remontan al surgimiento del sistema capitalista que se desarrolló a partir del siglo XVIII, con la Revolución Industrial en Inglaterra. La nueva cara del sindicalismo El sindicalismo evolucionó, dejó de ser una reacción ante las precarias condiciones laborales, para convertirse en una representación sólida y legítima de los derechos y las expectativas de las clases trabajadoras.

A efecto de conquistar las reivindicaciones de sus bases, el sindicato de empleados puede utilizar varios medios de acción para presionar a las organizaciones, por ejemplo:  La huelga  Los grupos de activistas en favor de un movimiento  Otras formas ilícitas de presión sindical.

es el derecho que tiene toda persona a abstenerse de trabajar como medio para presionar al empleador y conseguir una reivindicación de interés general. Condiciones para una Huelga 1. La violación de alguna ley. 2. La violación de alguna cláusula del contrato de trabajo. 3. Violación de alguna regla de la organización. 4. Cambio en las condiciones de trabajo. 5. Violación de las normas de higiene o de seguridad en el trabajo.

son grupos de huelguistas que tratan de allegarse a sus colegas e impedir que los empleados que desean trabajar entren, incluso cohaccionan a aquellos que no se han adherido a la huelga. ď śGrupos de activistas en favor de un movimiento en la entrada de la empresa.

ď śGrupos de activistas en favor de un movimiento en puntos estratĂŠgicos

Huelga simbólica: es una paralización colectiva de corta duración y sin que se abandone el centro de trabajo. Huelga de advertencia: es la paralización que pretende afirmar la importancia de la reivindicación, la disposición de la jerarquía de trabajadores a declararse en huelga.

Paro por esmero: también llamado operación estándar, pues el trabajo es desempeñado estrictamente de acuerdo con los reglamentos internos. Tortuguismo: también llamado huelga blanca, porque el trabajo es desarrollado lentamente o en condiciones técnicas que no son adecuadas. Paros Relámpago: son una interrupción colectiva, rápida intempestiva, en uno o varios sectores de la misma organización.

Cierre temporal (lockout) o huelga patronal: se trata de un paro patronal, es decir, del cierre temporal de la empresa determinado por sus dirigentes o por el sindicato patronal, como medio de presi贸n en las negociaciones sindicales con sus empleados.

La lista negra: es un medio il铆cito de coacci贸n, porque los empresarios inscriben a los candidatos indeseables desde el punto de vista patronal, as铆 impiden que obtengan empleo y que se ganen la vida.

La democracia industrial es un modelo que surgió en Europa para evitar que la economía se impulsara exclusivamente por instrucciones de los directivos de las organizaciones y para permitir la inclusión de la voluntad de todas las partes interesadas, especialmente la de los trabajadores. Con la democracia industrial surgieron los modelos de representación de los trabajadores en la administración de las empresas.  La representación directa o antisindical.  La representación sindical.

Representación directa o antisindical: es aquella que implica esquemas internos, como consejos de fábrica y comités de empresa.

Consejos de fábrica o comités de empresa

Cogestión o gestión compartida

Autogestión o autoadministración

Representación sindical en la empresa: implican la participación de sindicatos que están fuera de los muros de la organización. Además de significar la participación de un tercero (la empresa, los empleados y el sindicato) esta participación procede del exterior y suele ser conflictiva.

Capitulo No. 14

• Todo aquello que el ser humano recibe del ambiente social durante su existencia, cuyo sentido se adapta a las normas y los valores sociales y vigentes aceptados. Tipos de Educación

Modo Difuso

Educación Institucionalizada • Ejercida de modo organizado y sistemático

• Ejercida de modo desorganizado y asistemático.

• Prepara a la persona para una profesión en determinado mercado de trabajo

Formación Profesional

Desarrollo Profesional • Perfecciona a la persona para ejercer una especialidad dentro de una profesión.

• Es la educación para la adaptación de la persona a un puesto o función.

Capacitación

Proceso educativo de corto plazo, aplicada de forma sistemática y organizada Transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo.

Actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente.

Desarrollo de habilidades y competencias

Es una inversión de la empresa que tiene la intención de capacitar el equipo de trabajo para reducir o eliminar la diferencia entre su desempeño presente y los objetivos y logros propuestos.

• Información que se imparte entre los educandos en forma de conjuntos de conocimientos.

• Habilidades, destrezas y los conocimientos que están directamente relacionados con el desempeño del puesto presente o de posibles funciones futuras.

Transmisión de Información

Desarrollo de Habilidades

Desarrollo de Conceptos

Desarrollo o Modificación de Actitudes

Contenido de la Capacitación

• Elevar la capacidad de abstracción y la concepción de ideas y filosofías, sea para facilitar la aplicación de conceptos en la práctica de la administración

• Modificación de actitudes negativas. • Aumentar la motivación o desarrollar la sensibilidad del personal de gerencia y supervisión en cuanto a los sentimiento y reacciones de las personas.

Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del puesto. Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no sólo en sus puestos actuales, sino también para otras funciones más complejas y elevadas. Cambiar la actitud de las personas, para crear un clima más satisfactorio, aumentarles la motivación y volverlas más receptivas.

Insumos Educandos y recursos de la organizaci贸n

Proceso Programas de Capacitaci贸n Proceso de aprendizaje individual

Retroalimentaci贸n Evaluaci贸n de los Resultados

Producto Conocimiento Actitudes Habilidades Eficacia organizacional

Diagnostico Preliminar Detección de las Necesidades de Capacitación

Decisión en cuanto a la Estrategia

Programa de Capacitación

Implementación o Acción

Realización de la Capacitación

Evaluación de los Resultados de Capacitación

Niveles

• Este análisis ayuda a responder a la interrogante que plantea lo que se debe enseñar y aprender. Determina la importancia que se le dará a la capacitación.

Adecuación y Flexibilidad: La capacitación está hecha a la medida, de acuerdo con las necesidades de las organizaciones. Conforme la organización crece, sus necesidades cambian y, por consiguiente, la capacitación tendrá que atender las nuevas necesidades

An谩lisis de la fuerza de Trabajo Habilidades, conocimientos, actitudes

Nivel de Conocimiento requerido por el trabajo de cada empleado

Nivel de preparaci贸n requerido por el trabajo

Actitud de cada empleado

• El análisis se efectúa a nivel de puestos y se sustenta en requisitos que éste exige a su ocupante

Identificación de las tareas que constituyen el puesto

Estándares de desempeño de la tarea o del puesto

Forma de realización de cada tarea para cumplir con los estándares de desempeño

Análisis de Operaciones

Habilidades, conocimientos y actitudes básicas para el desempeño de cada tarea

Respecto a una tarea o conjunto de tareas

Permite preparar la capacitación de cada puesto, de forma aislada, a efecto de que el ocupante adquiera las habilidades necesarias para desempeñarlo

Evaluación del Desempeño

Observación

Cuestionarios

Identificar empleados que realizan sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio

Donde hay evidencia de un trabajo ineficiente

Investigación por medio de cuestionarios y listas de control que contengan evidencias de necesidades de capacitación

Entrevistas con Supervisores y Gerentes

Reuniones Interdepartamentales

Examen de Empleados

Contacto directo con respecto a problemas que se pueden resolver por medio de capacitación

Discusiones entre los responsables de los distintos departamentos

Entrevista de Salida Conocer la opinión sincera sobre la organización y las razones que motivaron su salida

Resultados de los exámenes de selección

Análisis de Puestos y Especificación de Puestos Proporciona un panorama de las tareas y habilidades que debe poseer el ocupante

Solicitud de Supervisores y Gerentes Suelen solicitar capacitación para sus empleados

Reorganización del Trabajo Siempre que las rutinas de trabajo sufran una modificación total o parcial

Informes Periódicos De la empresa o producción que muestren las posibles deficiencias que podrían merecer capacitación

Sirven para señalar hechos que provocaran futuros requerimientos de capacitación o problemas que se desprenden de necesidades existentes

Indicadores a Priori son hechos que, si acontecieran, crearían necesidades futuras de capacitación fácilmente previsibles

Cambio de métodos y procesos de trabajo

Indicadores a Posteriori Son problemas provocados por necesidades de capacitación que no han sido atendidos

Producción y Personal

Medir los resultados del programa de capacitaci贸n

Implementar el programa de capacitaci贸n

Evaluar Panear

Hacer

Diagnosticar las necesidades de capacitaci贸n

Programar la capacitaci贸n

Analizar Evaluar

Planear

CÓMO se debe enseñar CUÁNDO se debe enseñar

En DÓNDE se debe enseñar

QUÉ enseñar QUIÉN debe enseñar

QUIÉN debe aprender

• Atender una necesidad específica para cada ocasión. • Definición clara del objetivo de la capacitación. • Determinación del contenido de la capacitación. • Selección de los métodos de capacitación y la tecnología • disponible. • Definición de los recursos necesarios para implementar la capacitación, como tipo de capacitador o instructor, recursos audiovisuales, máquinas, equipos o herramientas necesarios, materiales, manuales, entre otros.

Utilización • Orientadas al contenido • Orientadas al Proceso • Mixtas de Capacitación

Tiempo • Aplicadas antes de ingresar al trabajo (Programa de Inducción o Integración a la Empresa • Capacitación después del Ingreso al Trabajo (En el lugar del trabajo y fuera del lugar de trabajo)

Lugar de Aplicación • Capacitación en el lugar de trabajo • Capacitación fuera del lugar de trabajo

Correo Electr贸nico Comunicaciones Electr贸nicas Teleconferencia

Recursos Audiovisuales

Tecnolog铆a Multimedia

La implementación o realización de la capacitación presupone el binomio formado por el instructor y el aprendiz. La implementación de la capacitación depende de los factores siguientes: 1. Adecuación del programa de capacitación a las necesidades de la organización. 2. La calidad del material de capacitación presentado. 3. La cooperación de los gerentes y dirigentes de la empresa. 4. La calidad y preparación de los instructores. 5. La calidad de los aprendices.

Evaluación a nivel organizacional

La capacitación debe proporcionar resultados como: • Aumento en la eficacia organizacional. • Mejora de la imagen de la empresa. • Mejora del clima organizacional. • Aumento de la eficiencia, entre otros.

Evaluación a nivel de los recursos humanos La capacitación debe proporcionar resultados como: • Reducción de la rotación de personal. • Reducción de ausentismo. • Aumento de las habilidades de las personas. • Amento del conocimiento de las personas. • Cambio de actitudes y conductas de las personas, etc.

Evaluación a nivel de las tareas y operaciones

La capacitación debe proporcionar resultados como: • Mejora de la calidad de los productos y servicios. • Reducción del flujo de la producción. • Mejora la atención al cliente. • Reducción del índice de accidentes, entre otros.

Educación a Distancia Se explica por dos razones fundamentales: la utilización de internet y las redes internas (intranet), así como la evolución de la tecnología informática.

Educación Corporativa

Tiene la ventaja de que es holística, sistémica, proactiva y sinérgica. • Aprender a aprender • Comunicación y colaboración • Raciocinio creativo y solución de problemas. • Conocimiento tecnológico • Conocimiento global de los negocios • Liderazgo • Autoadministración de la carrera

Tendencias de las procesos para el desarrollo del Personal • El conocimiento es la mezcla de experiencia acumulada, de valores, información contextual y discernimiento que tiene una persona y que le proporciona una estructura para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información. • La administración del conocimiento se refiere a crear, identificar, integrar, recuperar, compartir y utilizar el conocimiento dentro de la empresa. Desafíos:  Crear una infraestructura administrativa del conocimiento.  Construir una cultura del conocimiento  Administrar resultados

Fuerte enfoque en agregar valor a las personas y a la organización • Participación activa de los gerentes y sus equipos Intensa vinculación con la actividad de la empresa • Perfeccionamiento personal para mejorar la calidad de vida de las personas Continua preparación de la empresa y de las personas para el futuro y el destino • Los nuevos planteamientos derivados de la influencia de la tecnología informática

Búsqueda incesante de la excelencia

Gracias por su Atenci贸n

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

 En las organizaciones, algunos cambios ocurren debido a las oportunidades que surgen, mientras que otros son planeados por adelantado. El termino desarrollo se aplica cuando el cambio es intencional y es planeado con anticipación.  Cuando se habla de capacitación y desarrollo, la noción es microscópica y casi siempre individual.  Cuando se habla de desarrollo organizacional, la noción es macroscópica y sistémica.

SUPUESTOS BÁSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El concepto de Desarrollo organizacional se vincula a los conceptos de cambio y capacidad de adaptación al cambio que tenga la organización.

Concepto de Organizaci贸n

Los especialistas en DO adoptan un concepto conductista de la organizaci贸n. Para Lawrence y Lorsch, organizaci贸n es la coordinaci贸n de distintas actividades de participantes individuales con el objeto de efectuar transacciones planeadas con el ambiente.

Concepto de cultura organizacional

• El Único camino viable para cambiar a las organizaciones es cambiar su «cultura» es decir, cambiar los sistemas dentro de los cuales viven y trabajan las personas.

• Una forma de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma de Cultura interacción y relaciones representativas organizacional todos de determinada organización. significa

Concepto de cambio Organizacional El mundo actual se caracteriza por un ambiente de cambio constante. Los cambios científicos, tecnológicos, económicos, sociales, políticos, etc. sean empresas industriales, de servicios, organizaciones públicas, hospitales, bancos, universidades, etc. El proceso de cambio organizacional comienza con el surgimiento de fuerzas que crean la necesidad de cambio en algunas partes de la organización. Estas fuerzas pueden ser exógenas o endógenas.

Las fuerzas exógenas: Provienen del ambiente como las nuevas tecnologías, los cambios de valores de la sociedad y las nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente (económico, político, legal y social).

Las fuerzas endógenas: crean necesidades de cambio estructural y conductual provienen del interior de la propia organización, en virtud de la interacción de sus participantes y de las tensiones provocadas por objetivos e intereses diferentes.

En las Organizaciones existen cuatro clases de cambios. Cambios estructurales

Cambios en la tecnologĂa

Cambios en los productos o servicios

Cambios culturales

Interacción entre la organización y el ambiente: La organización y el ambiente tienen una interacción intima y constante. Una de las cualidades mas importantes de una organización es su sensibilidad y adaptabilidad, es decir su capacidad para recibir y adaptarse a la variabilidad de los estímulos externos. Una organización sensible y flexible es versátil y capaz de redistribuir rápidamente sus recursos de manera que maximiza su adecuación y mejora su rendimiento para poder alcanzar sus objetivos.

Toda organización es un sistema social. El DO se basa en una filosofía que se refiere al hombre; el ser humano tiene aptitudes para ser productivo y estas pueden permanecer inactivas si el ambiente en el que vive y trabaja es restrictivo y hostil, lo cual impide el crecimiento y la expansión de su potencial. Los científicos particularmente Maslow y Herzberg subrayan que si la organización fuera un contexto capaz de satisfacer las exigencias de los individuos, estos podrían crecer, expandirse y encontrar su satisfacción y realización personal al promover los objetivos de la organización.

1. Enfoque dirigido a la organización en su conjunto

5. Aprendizaje por experiencia

2. Orientación sistémica

6. Procesos de grupo

3. Agente de cambio

7. Retroalimentación

4. Solución de problemas

8 Orientación Situacional

9. Desarrollo de equipos En el fondo, DO constituye una aplicación de las técnicas de las ciencias conductuales con el propósito de mejorar la salud y la eficacia organizacional, por medio de la habilidad para enfrentar los cambios ambientales, mejorar las relaciones internas e incrementar la capacidad para resolver problemas.

Proceso de DO Tiene cuatro etapas

Recolección y análisis de datos

Consiste en la determinación de los datos necesarios y de los métodos que se utilizarán para recabarlos dentro de la organización.

Diagnostico organizacional

Se trata de identificar preocupaciones y problemas, sus consecuencias, establecer prioridades, así como las metas y objetivos.

Acción de intervención

En esta fase acción, se selecciona la intervención más adecuada para resolver un problema particular de la organización.

Evaluación

Es la etapa que concluye el proceso y que funciona en forma de ciclo cerrado.

Laboratorio de sensibilidad Sus objetivos son desarrollar el conocimiento de uno mismo y del efecto que el individuo tiene en otras personas, así como perfeccionar la comunicación con la eliminación de barreras. El entrenamiento de sensibilidad es un enfoque dirigido hacia el desarrollo de la sensibilidad social de una persona y la flexibilidad de su conducta con relación a los otros. Por lo general, se aplica de la cima hacia la base, comenzando en la cúpula de la organización y en descenso hasta los niveles mas bajos.

Uno de los grandes problemas de su aplicación es cuando el individuo regresa a la situación normal de trabajo, porque la autenticidad de la comunicación puede crearle problemas con los demás individuos que no han pasado por el mismo tipo de entrenamiento.

Reunión de confrontación Su finalidad es mejorar la salud de la organización, con el aumento de las comunicaciones y las relaciones entre diferentes departamentos o áreas. Se trata de una reunión de un día, que involucra a distintos grupos que discuten los problemas, analizan sus causas mas profundas y planean acciones correctivas o profilácticas. La reunión de confrontación se utilizan en después de grandes cambios organizacionales, como fusiones, adquisiciones, introducción de nuevas tecnologías, etc.

La retroalimentación de datos requieres que la información fluya dentro de la organización por medio de:

1. Una intensa distribución interna de la información.

2. La publicación y difusión de resultados de investigaciones internas.

3. La realización de discusiones periódicas entre elementos de distintas áreas de la organización.

4. La realización de juntas sobre asuntos internos, programas y planes de trabajo, etc.

La rejilla es un grรกfico con dos entradas, es decir, estรก compuesta. Por dos ejes: horizontal y vertical.

El eje vertical

• Representa la preocupación por las personas y también es una serie continua de nueve puntos donde nueve es un grado elevado y uno es un grado bajo de preocupación por las personas.

EJE HORIZONTAL

• Representa la preocupación por la producción y es una serie continua de nueve puntos, en la cual el grado nueve significa una elevadísima preocupación por la producción, mientras que el grado uno representa una baja preocupación por ella.

EL PROGRAMA DE DO TIPO REJILLA SE DESARROLLA EN 6 FASES: 1. Seminarios de laboratorio. Los equipos evalúan cada una de las áreas de la empresa utilizando la rejilla para constatar si su desempeño es excelente, regular o inaceptable. Es un trabajo de crítica y de evaluación.

• Cada miembro utiliza la rejilla para evaluar la calidad y la naturaleza de la participación (acción de equipo y de los esfuerzos individuales), con el objeto de identificar dificultades y confirmar los caminos para mejorarla. 2. Desarrollo de equipos

• Son reuniones para desarrollar la interrelación entre los grupos, o sea, para mejorar la coordinación entre grupos; se trata del llamado desarrollo intergrupal. 3. Reuniones de confrontación intergrupal.

• La alta dirección de la organización, por medio del equipo de ejecutivos, establece lo que considera la excelencia de la empresa, es decir, el punto a dónde pretende llegar con el cambio organizacional 4. Establecimiento de los objetivos organizacionales

5. Implementación por medio de equipos 6. Evaluación de los

La fase 5 corresponde a la implementación del modelo ideal de la organización, por medio del desarrollo planeado. Para ello, el equipo de la dirección señala un equipo de planeación en cada centro de utilidad identificado.

resultados.

. Es decir, evaluación de los cambios ocurridos a efecto de estabilizar los objetivos de la organización y de establecer otros nuevos para el futuro.

ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE

Es aquella que facilita el aprendizaje para todos sus miembros y que se transforma continuamente.

MaestrĂa personal: se entiende como el aumento de la habilidad para el desarrollo individual.

5. Pensamiento

sistĂŠmico:

representa una herramienta mental para lidiar con los procesos de cambio. Pensar globalmente o de manera holĂstica; es decir, ver la totalidad.

4. Aprendizaje en equipo: se refiere a la capacidad para desarrollar conocimiento y habilidades colectivas. Las aptitudes sociales y la habilidad para las relaciones interpersonales son importantes.

2. Modelos

mentales:

se entienden como datos internos que sirven de base para acciones y decisiones en el entorno laboral

3. VisiĂłn

compartida: significa crear un compromiso con los objetivos comunes del equipo de trabajo.

FUNCION

ORGANIZACIONES TRADICIONALES

ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE

Determinaciรณ n de la direcciรณn general

Determinaciรณn de la direcciรณn general

La visiรณn es compartida y surge de muchos lugares, pero la direcciรณn es responsable de asegurar que esa visiรณn exista y que deba ser alcanzada.

Formulaciรณn e implantaciรณn de ideas

La direcciรณn decide lo que se debe hacer y el resto de la empresa trabaja con esas ideas.

La formulaciรณn y la implantaciรณn de las ideas ocurren en todos los niveles de la organizaciรณn.

Naturaleza del pensamiento organizacion al

Cada persona es responsable de las actividades de su puesto y su enfoque debe concentrarse a desarrollar sus competencias individuales.

Las personas conocen sus actividades y saben cรณmo se interrelacionan con las demรกs dentro de la organizaciรณn.

Resoluciรณn de conflictos

Los conflictos se resuelven por medio del uso del poder y de la influencia jerรกrquica

Los conflictos son resueltos por medio del aprendizaje en colaboraciรณn y la integraciรณn de los puntos de vista de las personas de la organizaciรณn.

Liderazgo y motivaciรณn

El papel del lรญder consiste en definir la visiรณn de la organizaciรณn, proporcionar premios y sanciones adecuados y mantener el control de las actividades de las personas.

El papel del lรญder consiste en construir una visiรณn compartida, delegar a las personas, inspirar el compromiso y fomentar decisiones eficaces en la empresa.

CAPACITACION TRADICIONAL FRENTE ALA ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE AMBIENTE TRADICIONAL DE CAPACITACION • Aprendizaje impulsado por el instructor • Planes diseñados y prescritos • Enseñanza basada en la clase • Programas como base del curso • Presencia como determinante de la habilidad • Ofrecido de una sola manera a todos . • Basado en el análisis genérico de las necesidades capacitación.

AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE • • • •

Aprendizaje auto dirigido Planes autónomos Métodos diversos de enseñanza Competencias como base del curso • Demostración de competencia como determinante de la habilidad • Establecimiento de metas entre la habilidad actual y la habilidad deseada • Basado en la evaluación individual de la competencia

GRACIAS MILDRED ESQUIVEL DALILA ORDOÑEZ

BIBLIOGRAFÍA

Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos (8 ed.). México: McGRAW-HILL INTERAMERICANA.