Hoofdstuk 5 Kwalitatieve benchmark
In dit hoofdstuk wordt de volgende deelvraag beantwoord: 10. Valt er voor wat betreft het organiseren van, inspanningen voor en resultaten van subsidieverwerving een vergelijking te maken met (een) soortgelijke gemeente(n)? In het onderzoek is ook (kwalitatief) gekeken naar de manier waarop andere, vergelijkbare gemeenten de subsidieverwerving organiseren en aanpakken. We hebben gesproken met medewerkers van de gemeenten Almere, Apeldoorn en Breda. De vergelijkbare omvang van de gemeenten maakt vergelijken mogelijk. 5.1 Organisaties beginnen klein en bouwen uit We zien dat de benchmarkgemeenten een vergelijkbare formatie hebben. De drie gemeenten hebben twee tot drie subsidieadviseurs in dienst, met aanvullend twee tot drie collega’s die zich bezighouden met public affairs en lobby. Een tweede overeenkomst is dat de subsidieadviseurs onderscheidende taken hebben: één subsidieadviseur richt zich op Europa, een ander op het Rijk. Primair ligt de verantwoordelijkheid voor subsidieverwerving bij de sectorale afdelingen, aangestuurd vanuit de portefeuille van de wethouder. De subsidieadviseurs schrijven de aanvragen, maar wel met input vanuit de ambtelijke organisatie. In sommige gevallen wordt ook een extern bureau ingehuurd om mee te schrijven aan de aanvraag. De benchmarkgemeenten hebben ‘een stukje expertise Europa en Den Haag’ in hun lobbyteams en ondersteunen daarmee de afdelingen. Voor de Den Haag-expertise geldt dat het veelal gaat om een signalerende functie aan de beleidskant, voor Europa wordt de expertise aan de voorkant ingebracht, zoals het beoordelen van de kansrijkheid van een subsidieaanvraag.
De gemeenten zijn klein begonnen en zijn gestart met het bouwen en opzetten van lobby en public affairs. Vervolgens is dat uitgebouwd naar Brussel. De kennis en ervaring met betrekking tot subsidies zaten eerst vooral bij beleidsmedewerkers. Door het aanbrengen van structuur en coördinatie is een professionaliseringsslag gemaakt. Veel kennis werd ingekocht bij subsidieadviesbureaus, maar het in dienst nemen van personeel was financieel aantrekkelijker. Het effect van de professionaliseringsslag is dat het verwerven van subsidies steeds beter en succesvoller verloopt. Gebruikmaken van subsidieregelingen vraagt ambtelijke capaciteit en juist daar ontstaan de problemen. Over het algemeen is de ervaring dat er net genoeg capaciteit is voor het verwerven van de subsidies en het benutten van de kansen die er zijn. Als organisaties nog succesvoller willen zijn, dan moeten de vakafdelingen versterkt worden om de uitvoering voor elkaar te krijgen. Uit de gesprekken blijkt dat de voorkeur uitgaat naar bottom-up-projecten die zoeken naar financiering omdat de projectorganisatie vaak al staat en een projectleider verantwoordelijk is.
47
