Diagnóstico e consulta empresarial by EAD UNIFACS

D iagn贸stico e Consultoria Empresarial

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P293d

Pastore, Osmar Diagnóstico e consultoria empresarial. / Osmar Pastore. – Salvador: UNIFACS, 2013 282 p.; 18,3 x 23,5cm. ISBN 978-85-87325-78-5 1. Administração de empresas. 2. Consultoria empresarial. I.Título. CDD: 658.46

Importante: Os links para sites contidos neste livro podem ter expirado após a sua última edição, em dezembro de 2013.

S umário (1)

Introdução à consultoria empresarial, 11 1.1 Conceito de consultoria, 14 1.2 O perfil do consultor, 17 1.3 O que a consultoria entrega?, 25 1.4 Evolução da consultoria, 29 1.5 O mercado de consultoria e suas tendências, 32

( 2 ) Seleção

dos serviços de consultoria, 40

2.1 A decisão de contratar uma consultoria, 44 2.2 Tipos de consultoria, 47 2.2.1 Quanto à origem, 48 2.2.2 Quanto à estrutura,51 2.2.3 Quanto à dimensão, 56 2.2.4 Quanto ao modo de contratação, 59

2.3 Cuidados do cliente, 64 2.4 Cuidados do consultor, 67 ( 3 ) Elaboração de

contratos, 75

3.1 Noções básicas, 78 3.2 A proposta, 81 3.3 Responsabilidades, 84 3.4 Confidencialidade, 87 3.5 Formação do preço de consultoria, 89 3.6 Formas de remuneração, 94 3.7 Outras despesas de contrato, 100 ( 4 ) Diagnóstico inicial,

109

4.1 O diagnóstico, 112 4.2 Canais de comunicação, 115 4.3 Ouvindo o cliente, 117 4.4 Relacionamento com o cliente, 120 4.5 O primeiro encontro para o diagnóstico, 122 4.6 O que e como perguntar, 125 4.7 Sobre o que perguntar, 129 ( 5 ) Gestão

do trabalho de consultoria, 147

5.1 Acompanhamento dos serviços de consultoria, 150 5.2 Festão de equipes, 156 5.3 Estabelecendo a agenda, 158 5.4 Definido os objetivos a serem alcançados, 160 5.5 Tratando as interferências, 161 5.6 O treinamento do pessoal, 162 5.7 Estabelecendo o Feedback sobre o trabalho, 162 5.8 Gestão de projetos, 163 5.9 Caminho crítico, 167 5.10 Princípio de pareto, 169 5.11 Ciclo de monitoramento e controle, 170

5.12 Registro de informações, 171 5.13 Métodos de coleta de dados, 172 5.14 Ferramentas, 174 5.15 Mapas mentais, 175 5.16 Softwares de gestão de projetos, 176 5.17 Ciclo PDCA, 178 ( 6 ) Domínio

da comunicação, 185

6.1 Interação entre consultor e cliente, 188 6.2 Influência dos estilos de comunicação, 192 6.3 Os graus de comunicação, 193 6.4 Filtragem, 198 6.5 As profecias autorrealizáveis, 200 6.6 Técnicas de apresentação, 201 6.7 Conheça a plateia, 202 6.8 Plano de apresentação, 203 6.9 Tempo de apresentação, 204 6.10 Recursos necessários, 205 6.11 Usando os recursos, 206 6.12 Iniciando a apresentação, 208 6.13 Postura do apresentador, 209 6.14 Andamento geral da apresentação, 211 ( 7 ) Gestão

da mudança, 217

7.1 A mudança, 220 7.2 Atração da atenção para a necessidade de mudança, 227 7.3 Geração do interesse pela mudança, 230 7.4 Criação do desejo de mudança, 231 7.5 Ação na construção da mudança, 232 7.6 Fatores relevantes para o processo de mudança, 233 7.7 Táticas para implantar a mudança, 237

(8)

A preparação dos consultores, 251 8.1 Treinamento de novos consultores, 254 8.2 Aperfeiçoamento dos consultores, 269 8.3 Planejamento orçamentário para treinamento e desenvolvimento, 274 8.4 Ética, 275

(1)

I ntroduĂ§ĂŁo Ă consultoria empresarial

Profº Ms. Osmar Pastore

C aro (a) aluno (a)! Nesta unidade vamos explorar o tema mais amplo da consultoria, definindo o termo geral e diferenciando-o de outros conceitos correlatos à administração de negócios como um todo. Além disso, veremos como se deu a evolução da consultoria ao longo do tempo, como se comporta o mercado de consultoria na atualidade e o que o serviço de consultoria entrega, efetivamente, ao cliente.

1.1 C onceito de consultoria Para começar a falar sobre consultoria é importante, primeiro, fixar o conceito e delimitar o escopo do termo. Especificamente aplicado à área empresarial, podemos lançar mão da definição do Institute of Management Consultants, da Inglaterra:

Consultoria é o serviço prestado por uma pessoa ou grupo de pessoas, independentes e qualificadas para a identificação e investigação de problemas que digam respeito a política, organização, procedimentos e métodos, de forma a recomendarem a ação adequada e proporcionarem auxílio na implementação dessas recomendações (IMC, 1974).

Muitas vezes, os termos usados dentro de definições nos passam despercebidos, uma vez que, por serem familiares, acabamos não dando a eles muita importância. Mas é importante destacar algumas expressões utilizadas na definição anterior:

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• independentes e qualificadas: pressupõe que haja liberdade para que a opinião da consultoria possa ser expressa sem constrangimento, mesmo que o parecer não seja agradável a quem o recebe. Quanto à qualificação, espera-se um mínimo de capacitação para que este parecer seja embasado e possa, efetivamente, agregar valor à instituição que o recebe;

• política, organização, procedimentos e métodos: estes são os pontos focais da observação e das sugestões de mudança, propostas pelos consultores. Retornaremos frequentemente ao tema da mudança, ao longo de nossas abordagens sobre consultoria; • recomendarem: o consultor aconselha, não determina! E tal conselho deve respeitar a capacidade de entendimento do interlocutor, assim como o instante vivenciado pelas pessoas, pela organização e pelo mercado; e • auxílio: reforça o termo anterior, no sentido de afirmar que não há domínio ou controle direto sobre a situação ou a decisão final que será tomada. A autoridade e a liberdade de seguir o aconselhamento recebido são mantidas ao longo de todo o processo de consultoria pelo cliente. Outro autor apresenta um conceito ligeiramente diferente para a mesma expressão:

É o próprio autor que destaca os termos relevantes: • processo interativo: é preciso separar os dois elementos dessa expressão para um melhor entendimento. Processo significa um conjunto de atividades sequenciais que apresentam uma relação lógica entre si para aten-

15 Introdução à consultoria empresarial

Consultoria empresarial é o processo interativo de um agente de mudanças externo à empresa, que assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto, o controle direto da situação (OLIVEIRA, 2011, p. 4).

der a necessidades específicas dos clientes, quer sejam internos ou externos. O termo interação nos remete a uma ação recíproca, exercida entre duas ou mais partes. Portanto, nota-se que é “uma via de duas mãos”, em que deve existir uma relação de convergência; • agente de mudanças: alguém capaz de desenvolver comportamentos, atitudes e processos que possibilitem desenvolvimento no ambiente empresarial; • responsabilidade de auxiliar: significa não ter controle sobre a situação ou sobre a decisão. A autoridade ou liberdade de decisão não existe, cabendo exclusivamente ao cliente. É equivalente ao que foi destacado na definição anterior; e • tomada de decisões: se a decisão é uma escolha entre várias alternativas, o consultor é elemento de que se espera auxílio nesta seleção de alternativas, desde o processo de sua construção até a sua classificação e seleção final.

Ainda há que se desejar que o consultor seja uma pessoa externa ao problema, a fim de evitar um envolvimento que lhe cause um estresse limitante da capacidade de visualizar alternativas e soluções viáveis, pelo simples fato de estar dema-

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siadamente comprometido com a situação-problema. Incorporando este acréscimo final, temos a definição proposta por Luciano Crocco e Erik Guttmann: Consultoria é um processo interativo, executado por uma ou mais pessoas, independentes e externas ao problema em análise, com o objetivo de fornecer aos executivos da empresa-cliente um ou mais conjuntos de opções de mudanças que proporcionem a tomada de

decisão mais adequada ao atendimento das necessidades da organização (CROCCO; GUTTMANN, 2005, p. 6). Características da Consultoria Independente

Consultor

Qualificado

Sem autoridade ou liberdade

Consultoria

Recomenda

Tomada de decisão Auxilia Mudanças Processo interativo

1.2 O perfil do consultor Muito se tem falado acerca dos consultores. Todavia, que qualquer forma irônica ou crítica tem seu fundo de verdade. Dessa forma, neste curso buscaremos focar em uma definição de perfil geral e adequado. A visão pejorativa sobre consultores se deve a uma postura que ocorre com certa frequência, em que, por conveniência de ambas as partes, a consultoria assume o papel da gerência na execução de tarefas:

17 Introdução à consultoria empresarial

não de forma positiva em todas as ocasiões, tendo em vista

• altamente técnicas e especializadas, que o gerente não pode, não quer ou tem medo de executar; e • desagradáveis e impopulares, que o gerente não está disposto a fazer. Um exemplo desta última situação é trazido para o cinema em Amor Sem Escalas (Up In The Air, 2009), em que George Clooney representa um consultor especializado em demitir funcionários de outras empresas, as quais, desta forma, contratam a sua organização para esta “nobre” tarefa. Este “ser” – o consultor profissional - é por excelência um alienígena! Não se espante. A terminologia não significa apenas extraterrestre. Alienígena é também sinônimo de forasteiro. E grande parte dos consultores é externa às organizações: talvez a maior parte, embora se preconize que devesse ser o contrário. Logo, dizemos que o consultor profissional é um alienígena porque ele é uma pessoa de fora e, como tudo, esta característica tem seus prós e contras. Comecemos pelo lado bom: ao ser um elemento externo à organização, ele tem a característica de independência de que falamos inicialmente, que lhe garante liberdade para emitir pareceres, dos mais triviais aos mais incômodos e dolorosos. Também o libera dos vínculos históricos e emocionais, que muitas vezes embotam a visão ou fazem o

Diagnóstico e Consultoria Empresarial

gestor hesitar ante a possibilidade de seguir determinados caminhos, porque “cortarão a carne”, romperão com tradições, irão ferir sentimentos etc. Lembre-se do dilema do consultor: não ter controle sobre pessoas e, mesmo assim, querer que elas ouçam o que lhes diz e prestem atenção a seus conselhos, sem a necessidade de segui-los.

Daquilo que foi escrito não se deve concluir que o consultor deve ser frio e calculista. Diferente disso, ele deve considerar a situação e aconselhar o que deve ser feito em prol do melhor caminho a ser tomado. E a identificação do melhor caminho pode ser mais difícil para quem tem vivo um passado cheio de bons momentos e vínculos emocionais que se mantêm presentes e ativos na consciência de quem precisar decidir de forma rápida e assertiva.

E o lado não tão bom? O consultor realmente não conhece a fundo a organização onde irá atuar e isto demanda certos cuidados no seu trabalho para que seu resultado não seja leviano ou superficial. É bem verdade que não se pode esperar que o consultor conheça a organização “como a palma de sua mão”, mas deve acabar por conhecê-la o suficiente para emitir uma recomendação acertada e factível. Mas vamos lá, nós mal começamos a delinear o perfil do consultor. Em certa proporção, o consultor se assemelha a um terapeuta, já que se assume, na maioria dos casos, existir uma situação “patológica” dentro da organização que deverá ser tratada com medidas terapêuticas adequadas. A analogia é mais perfeita do que se pode supor em princípio. Admitindo-se que o doente não está em estado crônico, ele vai ao médico e este prescreve uma receita. dio, ou não. A única diferença aqui, no caso da consultoria, é que o consultor faz o atendimento em domicílio, na maioria das vezes. O resto é estrutural e operacionalmente similar. Então o consultor é um terapeuta organizacional, com independência e qualificação para tal. A terapia é um processo de mudança, implicando na adoção de algum tipo de comportamento diferente. Alguns

19 Introdução à consultoria empresarial

O doente, então, sai do consultório e compra o remé-

podem dizer que este processo pode se dar por meio de uma conversa ocasional com amigos, a observação de um evento na rua ou mesmo em uma ida ao cinema. Mas nestes exemplos existe a ausência de um elemento fundamental que está presente no processo de consultoria: a intencionalidade em se resolver o problema. Quando alguém aconselha você a descer em um ponto de ônibus para chegar ao seu destino ou a ir a um determinado restaurante em uma ocasião especial e experimentar um determinado prato ou a não comprar um determinado imóvel em uma rua muito barulhenta, está agindo como consultor? A resposta é sim! Portanto, ser consultor é, antes de tudo, assumir uma postura que exige conhecimento do assunto tratado e certas habilidades. E aqui ressaltamos o grande dilema do consultor: não ter controle sobre pessoas e, mesmo assim, querer que elas ouçam o que lhes diz e prestem atenção a seus conselhos, sem a necessidade de segui-los. Saber lidar com o desconforto causado por este dilema é o que leva pessoas a começarem a carreira de consultores profissionais e, também, a abandoná-la. Não se pode negar que um consultor é uma pessoa que está em posição de ter alguma influência sobre um indivíduo, um grupo ou uma organização, mas ele não tem poder direto para produzir mudanças ou programas de implantação destas mudanças. Só um gerente tem controle direto sobre a ação. Diagnóstico e Consultoria Empresarial

No momento em que o consultor assume o controle direto, está agindo como gerente e isto não é o que se deve esperar dele. Muitas pessoas que têm funções de staff nas organizações são realmente consultores internos, oficialmente designados, mesmo que não chamem a si mesmas de consultores (BLOCK, 1991, p. 2). Os profissionais de staff atuam em uma organização planejando, recomendando, assistindo ou aconselhando sobre assuntos tais como:

• Recursos Humanos. • Finanças. • Auditoria. • Tecnologia de Informação e Comunicação. • Pesquisa e Posicionamento de Mercado. • Pesquisa e Desenvolvimento de Produtos. • Planejamento Estratégico Geral. • Segurança Corporativa etc.

21 Introdução à consultoria empresarial

As pessoas que recebem todos esses conselhos são chamadas de clientes. Algumas vezes, o cliente é um único indivíduo; outras, o cliente pode ser um grupo de trabalho, um departamento ou a organização como um todo. O cliente é a pessoa ou as pessoas que o consultor quer orientar, mas sobre quem não tem controle direto. Nas organizações, os clientes dos serviços fornecidos pelos profissionais de staff têm de trabalhar sob o aconselhamento dos grupos de staff, quer queiram ou não. Mas nenhuma das funções de staff tem, por definição, autoridade direta sobre qualquer coisa, a não ser sobre seu próprio tempo, seu próprio staff interno ou a natureza do serviço que oferece. Essa tensão entre o cliente que tem controle direto e a pessoa de staff (ou consultor) que não tem controle direto é um viés do dilema do consultor. Muito da decepção associada à atividade de consultoria vem das ações das pessoas que chamam a si mesmas de consultores, mas que agem como gerentes. Quando você age em nome de, ou no lugar do gerente, está agindo como um gerente. Quando o cliente diz: “termine este relatório para mim”, “contrate esta pessoa para mim”, “elabore este sistema para mim” ou “aconselhe este funcionário”, ele está pedindo um executor. A atração que o papel de gerente executor-controlador exerce é que, ao menos por um momento, o consultor assu-

me o poder do gerente - mas ele estará executando o papel de outra pessoa e não o seu. Sua meta ou produto final em qualquer atividade de consultoria é uma intervenção. O termo intervenção descreve quaisquer ações que você adota em relação a um sistema do qual você não faz parte. Uma entrevista com alguém pedindo ajuda é uma intervenção. Um programa de treinamento, uma avaliação, um estudo - todos são intervenções. O objetivo do consultor é envolver-se em intervenções bem-sucedidas. As intervenções acontecem de duas maneiras: • Alteração de natureza estrutural, política ou de procedimentos, com ganhos objetivos sobre a forma adotada anteriormente. • Passagem de conhecimento a uma pessoa ou muitas pessoas, que efetivamente aprendem algo de novo com valor agregado para a organização. As expressões trabalho de staff e trabalho de consultoria (interna) podem ser intercambiáveis, em certa extensão. Mas qualquer tipo de aconselhamento interno em que quem recebe a recomendação está em posição de fazer escolhas, é uma consultoria. Para formalizarmos os conceitos de consultoria interna e externa, vamos recorrer às definições a seguir:

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Consultor externo: pode ser autônomo ou associado a uma cooperativa (em geral do ramo de trabalho), ou funcionário de uma empresa, com atividade-fim de consultaria. Consultor interno: funcionário de uma empresa cuja atividade-fim não seja de consultoria. Exemplo: analista de O&M de uma seguradora que, ao realizar um trabalho tipicamente de consultaria, como em um órgão da própria empresa (Racionalização dos Processos do Departamento de Ressegu-

ro, por exemplo), é visto ou rotulado como consultor interno (RODRIGUES, 2005, p. 20). Tanto na consultoria interna, quanto na consultoria externa, há três tipos de habilidades que são necessárias para se fazer um bom trabalho: • Habilidades técnicas O consultor precisa dominar o assunto de que trata. O profissional é treinado para atuar em determinado campo ou exercer determinada função. Isto acontece na vida acadêmica e nos primeiros passos da vida profissional. Mais tarde, com a experiência de trabalho e especializações em diversos cursos, o consultor profissional se capacita a exercer sua atividade. Note que mais adiante, se comentará a atividade do consultor generalista, mas mesmo este deve ser capaz de evidenciar sua habilidade de identificar e estruturar a solução de problemas em um conjunto de áreas delimitado. • Habilidades interpessoais As habilidades interpessoais são fundamentais para o exercício da consultoria. Desde o começo se pede a capacidade de ouvir, de dar apoio, ou de discordar de uma forma razoável, que possa basicamente manter um relacionamento. Quando o trabalho começa a ganhar corpo, se demanda a capacidade de ler sinais contraditórios, de transformar formidade com uma determinada orientação.

23 Introdução à consultoria empresarial

ideias em palavras e de persuadir pessoas a agirem em con-

Habilidades Interpessoais Em todo o processo

Ouvir, dar apoio Saber discordar.

Durante

Ler contradições, transformar ideias em palavras, persuadir.

Poder-se-ia imaginar que os dois grupos de habilidades já citados são suficientes para se obter sucesso como consultor. Mas há um conjunto de habilidades que são parte essencial da consultoria e estão além e acima da especialização técnica e das habilidades interpessoais. Elas estão ligadas diretamente ao entendimento da complexidade do trabalho que será feito e da necessidade de uma estruturação adequada, o que justifica a criação de um terceiro grupo de habilidades, que veremos no próximo capítulo. • Habilidades de consultoria Qualquer que seja o projeto de consultoria, qualquer que seja a sua duração (horas ou meses), passa-se por cinco fases: • Entrada e contrato. • Coleta de dados e diagnóstico. • Feedback e decisão de agir.

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• Implantação. • Finalização: extensão, revisão ou término. As fases são sequenciais e fortemente interdependentes: se você pular uma delas ou descuidar de sua adequada execução, deve preparar-se para enfrentar dificuldades à frente. As habilidades de consultoria estão, portanto, ligadas ao entendimento da importância e à boa execução de cada uma destas fases.

Resumidamente, estas habilidades são: • Reconhecer suas próprias limitações. • Negociar limitações de escopo de trabalho. • Saber elaborar contratos. • Saber desenvolver análises no nível adequado. • Lidar com climas políticos adversos. • Identificar a necessidade de dados. • Saber conduzir entrevistas. • Sintetizar dados. • Montar apresentações técnicas e assertivas. • Conduzir e participar eficazmente de reuniões. • Não tomar reações ao seu trabalho como algo pessoal.

1.3 O que a consultoria entrega? A consultoria é um serviço! Bens são produzidos e facilmente padronizados. Serviços são desempenhados e dificilmente seguem padrões rígidos que podem ser repetidos de forma rígida e invariante. É recorrente a referência à obra do artista Andy Warhol, por exemplo, com a série de sopas Campbell. A questão levantada

Um produto pode ter, e efetivamente tem, uma espe-

cificação que pode ser comprovada e questionada pelo comprador. Este, a cada aquisição, sabe exatamente o que quer e o que receberá. Ou pelo menos é o que se espera na maioria das vezes. Mas com os serviços, tudo é diferente! Pensemos, por exemplo, em uma excursão. O que exatamente um usuário está comprando? O passeio, o meio de transporte?

25 Introdução à consultoria empresarial

era a validade ou não da mecanização da produção artística

Alguns podem até estar interessados em primeiro lugar em se divertir. Mas também vão querer conhecer mais sobre a cultura do local visitado, sua produção mais característica e diferenciada etc. E a que preço? Querem ter a melhor hospedagem? Querem pensão completa? Querem pagar menos? Querem tempo livre para explorar sozinhos os locais? O que exatamente deseja o consumidor deste serviço? Nem as próprias companhias, a despeito de milhões gastos com pesquisas de mercado, sabem exatamente. Essa é uma dura realidade. Quando se presta atenção nas peças publicitárias que essas companhias veiculam na mídia é encontrado os mais diferentes discursos e posicionamentos, que variam de empresa para empresa e, às vezes, mudam até mesmo de uma campanha para outra da mesma companhia. Conforto, luxo, natureza selvagem, arquitetura arrojada: tudo vale.

Atributos dos Serviços / das Consultorias Simultaneamente de produção e consumo Inseparabilidade do prestador de serviço

Variabilidade

Dificuldade de Comparação

Diagnóstico e Consultoria Empresarial

26 Intangibilidade

Consultoria

Precentagem do custo de mão de obra

Voltemos à consultoria. Por entregar serviços, a consultoria tem atrelado à sua entrega um conjunto muito específico de atributos: Os atributos resumidamente apresentados na figura Atributos dos Serviços/das Consultorias são comentados a seguir: • Intangibilidade: significa dizer que os serviços não podem ser observados, provados, apalpados, ouvidos ou cheirados antes de serem adquiridos. As pessoas que se submetem à cirurgia plástica, por exemplo, não podem observar plenamente os resultados antes de contratar a operação; quem move um processo legal não poderá saber o resultado antes que o julgamento termine etc. O resultado disso é que os clientes tentam reduzir a incerteza, procurando “sinais” da qualidade do serviço e tirando conclusões a partir das evidências concretas, dos equipamentos utilizados, das pessoas envolvidas e das comunicações que recebem. O consultor precisa oferecer uma representação tangível que comunique o processo e os prováveis resultados do serviço que irá prestar. Mas isto não é fácil e nem sempre fica isento de subjetividade na sua avaliação. • Inseparabilidade do prestador de serviços: significa dizer que o serviço é avaliado em função da seu profissionalismo e sua conduta. Vários critérios

influenciam na avaliação da qualidade da empresa

Introdução à consultoria empresarial

maneira como o executante é percebido, ou seja,

de serviços. Essa inseparabilidade ou indivisibilidade abrange tanto o consultor, como as pessoas que atendem ao telefone ou trabalham como recepcionistas da empresa. Essas pessoas oferecem com frequência a primeira impressão que os clientes em perspectiva têm da organização de serviços.

• Simultaneidade de produção e consumo: significa dizer que o serviço não pode ser estocado. Um dos insumos mais críticos do serviço de consultoria é o tempo. Uma vez transcorrido, sem ser utilizado, não pode mais ser vendido. Isto tem implicações muito sérias para o consultor profissional. No caso dos produtos, se não há comprador, sempre se pode estocar o produto e esperar que o comprador apareça amanhã. Mas o consultor não consegue vender seu tempo perdido no dia de ontem e se tentar compensar este tempo cobrando mais caro o serviço hoje, pode ter um preço que inviabilize sua contratação. • Variabilidade: advém da qualidade dos serviços prestados. Os serviços são inseparáveis das pessoas, logo, a qualidade dos serviços pode variar. O melhor consultor pode cometer um engano por estar enfrentando um dia ruim. As implicações da variabilidade dos serviços são duplicadas. O consultor deve se antecipar em relação aos processos em que existe maior probabilidade de haver erros de qualquer natureza (levantamentos, entendimento etc.) e criar medidas corretivas com o objetivo de conservar a confiança do cliente, que sofre com o erro.

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• Dificuldade de comparação: devido ao grau de subjetividade envolvido, há grande dificuldade de comparação entre serviços similares. Por esta razão os consultores sofrem muito quando o cliente, por desconhecimento ou má fé, adota como critério central o preço da consultoria. Preços baixos podem significar falta de visão da complexidade envolvida e da necessidade de mais tempo para a elaboração de um diagnóstico consistente. Acabam por sofrer também os clientes, mas estes têm dificuldade em assumir que seu erro foi

a adoção de soluções baratas e de baixa qualidade. Preferem creditar o insucesso, muitas vezes, à atividade da consultoria de maneira geral. • Porcentagem do custo de mão de obra: tem uma incidência alta sobre os custos dos serviços e pode criar uma falsa ilusão, principalmente sobre a lucratividade das atividades dos consultores profissionais autônomos. Isto porque pode-se desconsiderar a questão da simultaneidade de produção e consumo do serviço de consultoria e um conflito no uso do recurso tempo para atividades que são necessárias à sustentação da atividade do consultor: atualização profissional e prospecção de novos clientes. A isto retornaremos posteriormente.

1.4 Evolução da consultoria A atividade de consultoria é tão antiga quanto a história do homem. Os druidas, as sacerdotisas pagãs e os oráculos romanos se propunham a aconselhar pessoas, mediante pagamentos de diferentes naturezas. Essa é a essência estrutural de uma consultoria. Do ponto de vista político, podemos citar Nicofunções semelhantes para os altos escalões do Estado. Nas organizações são contratados diferentes trabalhos de consultoria. Prestadores de serviços propõem-se a executar tais trabalhos, muitas vezes, sem questionar. Em geral, há o consenso de que o mercado de serviços de consultoria pode ser dividido em três ordens:

29 Introdução à consultoria empresarial

lau Maquiavel, o Cardeal Richelieu e outras figuras que exerciam

• 1ª ordem: Operações - como fazer a organização agregar valor mais eficientemente. • 2ª ordem: Estratégia - definir o que as organizações devem ser. • 3ª ordem: Dinâmica - transformações nos contextos estratégicos e/ou operacionais, para crescer ou, simplesmente, sobreviver. A história da consultoria tem sido uma progressão que se inicia na primeira ordem (operacional), após o que a condução das operações foi melhorada por meio da segunda ordem (estratégica), onde o teor ou conteúdo da estratégia foi o escolhido. O próximo passo nesta progressão é em direção à consultoria de terceira ordem, no qual criar novos contextos passa a ser o desafio. Uma necessidade não exclui a outra, mas se demanda crescentemente ajuda para trabalhar novos contextos, fruto das constantes mudanças do cenário local e global. Sem assistência na gestão das mudanças, as consultorias em operações e em estratégia acabam perdendo seu valor ou ficando desfocadas. Resumidamente, os clientes precisaram e ainda precisam de respostas para as seguintes perguntas:

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Ordens de Consultoria

Ordem

Perguntas

1º

Como?

2º

O que?

2º

E se...? O que mais? Por que?

Outro ponto a se ressaltar é a velocidade com que as duas primeiras ordens foram sendo sobrepostas por novas necessidades: Gap de tempo para início de nova ordem Ordem

descrção

Gap

1º estratégia

De Taylor e Gilbreath nos anos 20 até consutoria organizacional nos anos 60

40 anos

2º estratégia

Da conexão Cambridge” - Michel Porter, Boston Consulting Group e Bain & Co. de 1965 / 1975 até a consultoria estratégica incondicional, ao longo da década de 1970.

5 anos

3ºdinâmica

Consultores de hoje em dia estão correndo para estabelecerse no mecado de 3º ordem para conquistar credibilidade e barrar entrada de novos concorrentes. A maior parte ainda esta as voltas com a transição entre os “pioneiros” da 3º ordem e as abordagens “industrializadas”das grandes empresas internacionais de consultoria

Situacão presente

É importante ressaltar que indicar que a 3ª ordem, nesta classificação, se estende até o presente momento, não significa que o gap cresceu para uma nova ordem, mas que as mudanças se aceleraram de tal forma que já não há mais condição de se fazer uma análise nestes termos. Outra divisão do tempo, também aceita e equivalente à anterior, ressalta a preocupação das empresas e os principais destaques observados na indústria de consultoria no mesmo período (século XX). Fases das consultorias

Administração Científica Organização e Estratégia

Questão principal

Duração da fase

Maior crescimento

Principais detalhes

Eficiência da produção e dos trabalhadores

1900 - 1980

1930 - 1950

Foco nos trabalhadores

Desverticalização e planejamento

1930 - Atual

1960 - 1980

Foco na estrutura interna Escândalo ENRON

3ºdinâmica

Coordenação interna e externa

Separação entre 1960 - Atual

1990 - Atual

auditoria e consultoria Empresas de T.I. Entram no jogo

31 Introdução à consultoria empresarial

Fase

É importante ressaltar o uso do termo desverticalização, que surge na tabela Fases das Consultorias, que significa a desintegração vertical da cadeia produtiva e está fundamentalmente relacionado a um dos aspectos mais importantes da estratégia das grandes organizações industriais, ou seja, às decisões de fazer ou comprar. Este termo não deve ser confundido com descentralização, que é uma alternativa, de cunho administrativo e que chamará a atenção de dirigentes e consultores mais tarde, no início da terceira fase da consultoria. Devido aos problemas inerentes à difusão de informações pelas organizações, a descentralização veio naturalmente acompanhada de preocupações com comunicação e qualidade da informação oferecida e disponível.

1.5 O mercado de consultoria e suas tendências As tendências de mercado se renovam constantemente. Neste exato instante em que este texto é lido, por exemplo, novas sendo elaboradas para atendê-las. No entanto, é possível ressal-

Diagnóstico e Consultoria Empresarial

necessidades estão sendo percebidas e novas estratégias estão 32

tar alguns pontos importantes que dominam as preocupações tanto de clientes quanto de consultores na atualidade.

Tendências e demandas para consultoria Sustentabilidade (Responsabilidade Social)

Críticas à atuacão de consultores e consultorias

e-business

Consultoria Outsourcing

Exigência compromisso com resultados

Vamos observar o que significa cada uma das indicações da figura Tendências e Demandas Para Consultoria: • Outsourcing: as empresas tendem a reduzir seu efetivo de funcionários ligados a atividades secundárias de apoio, concentrando-se no core business. Isto demanda um bom processo de gestão, para que a empresa tenha reais ganhos de produtividade com a experiência do parceiro que assumirá a atividade terceirizada.

• As empresas que não se adequarem a esta realidade perderão espaço para a concorrência. • Sustentabilidade (responsabilidade social): a responsabilidade social tem demonstrado proporcionar impacto positivo sobre as empresas, para além dos ganhos de imagem. A preocupação efetiva com sustentabilidade traz ganhos: na redução de custos diversos,

33 Introdução à consultoria empresarial

• E-business: a maioria dos negócios tende a migrar para algum tipo de presença na internet. Os clientes o exigem pela facilidade e rapidez que este meio de integração da cadeia de suprimento vem oferecendo, com confiabilidade sempre crescente.

na economia de recursos produtivos, na diferenciação perante a concorrência, no valor da empresa, na motivação dos funcionários, nos incentivos fiscais, em melhores taxas de financiamento (menores riscos) etc. • Críticas à atuação de consultores e consultorias: os clientes se tornam cada vez mais exigentes e ordenam maior profissionalismo e criatividade nos serviços de consultoria. • Exigência de compromisso com resultados: os clientes exigem maior comprometimento dos consultores com os resultados que possam advir das recomendações feitas por eles. Esta exigência de comprometimento é reforçada por um cenário mundial recessivo, dominado por fortes preocupações econômicas e por desconfianças em relação a modismos gerenciais propostos no passado, cujos benefícios ficaram aquém do esperado, como mostra a figura a seguir. Cenário mundial atual críticas aos modismos gerenciais (falta de percepção dos benefícios

ceticismo com relação aos beneficios de grandes projetos

Diagnóstico e Consultoria Empresarial

Baixas taxas de crescimento

Consultoria

Clientes mais criteriosos e exigentes

Especial atenção deve ser dada ao questionamento maior que se faz aos grandes projetos, na atualidade. Devido ao grau de incerteza do mercado, a relação custo/benefício oferecida por eles, por mais atraente que seja, é sempre uma promessa futura, sujeita a um grande número de incertezas e condicionantes que acabam por retardar ou engavetar defini-

tivamente muitos deles. O Brasil atravessa uma fase de relativa estabilidade econômica, o que o mantém menos exposto às flutuações de humor do mercado internacional. Com relação ao nosso mercado de consultoria, o Relatório de Pesquisa No. 8/2004 – EAESP/ FGV/NPP (Núcleo de Pesquisa e Publicações), por mais antigo que seja, ainda mostra características que se mantêm coerentes com a realidade atual: • Enormes carências nas empresas e oportunidades de negócios para as consultorias. • A produtividade e a competitividade brasileiras são baixas. • A nossa qualidade de gestão em geral é apenas sofrível. • As pequenas e médias empresas apresentam problemas elementares de administração. • A indústria de consultoria local, com exceções, parece incapaz de fornecer serviços em qualidade e quantidade suficientes para gerar impacto no mercado. Por fim, uma pesquisa do Consultants News – 09/2008 destaca um interessante aspecto que precisa ser observado. Segmentação da consultoria por continentes

América do norte Ásia Europa Ocidental América Latina Demais Regiões

Introdução à consultoria empresarial

Da segmentação da consultoria por continentes pode-se observar que, quanto maior a economia, o nível de concorrência e o consumo dos mercados, mais são demandados os serviços de consultoria. Não há tempo para discussões do tipo: “o que veio primeiro, o ovo ou a galinha?”. É preciso se observar as tendências e buscar formas de atendê-las, com ganhos para a consultoria e os clientes, é claro.

Diagnóstico e Consultoria Empresarial

SÍNTESE DA UNIDADE Introdução à consultoria empresarial Consultoria é um processo interativo, executado por uma ou mais pessoas, independentes e externas ao problema em análise, com o objetivo de fornecer aos executivos da empresa-cliente um ou mais conjuntos de opções de mudanças que proporcionem a tomada de decisão mais adequada ao atendimento das necessidades da organização. Ao ser um elemento externo à organização, o consultor profissional tem a característica de independência de que falamos inicialmente, que lhe garante liberdade para emitir pareceres, dos mais triviais aos mais incômodos e dolorosos. O dilema do consultor: não ter controle sobre pessoas e, mesmo assim, querer que elas ouçam o que lhes diz e prestem atenção a seus conselhos, sem a necessidade de segui-los. São intervenções típicas do consultor: • Alteração de natureza estrutural, política ou de procedimentos, com ganhos objetivos sobre a forma adotada anteriormente; ou • Passagem de conhecimento a uma pessoa ou muitas pessoas, que efetivamente aprendem algo de novo com valor agregado para a organização.

uma cooperativa (em geral do ramo de trabalho), ou funcionário de uma empresa, com atividade-fim de consultoria. Consultor interno: funcionário de uma empresa cuja atividade-fim não seja de consultoria. Exemplo: analista de O&M de uma seguradora que, ao realizar um trabalho tipica-

37 Introdução à consultoria empresarial

Consultor externo: pode ser autônomo ou associado a

mente de consultoria, como em um órgão da própria empresa (Racionalização dos processos do departamento de resseguro, por exemplo), é visto ou rotulado como consultor interno. Habilidades do consultor: • Habilidades técnicas em geral. • Habilidades interpessoais: • Ouvir. • Dar apoio. • Saber discordar o Ler contradições. • Transformar ideias em palavras o Persuadir. • Habilidade de consultoria: • Reconhecer suas próprias limitações. • Negociar limitações de escopo de trabalho. • Saber elaborar contratos. • Saber desenvolver análises no nível adequado. • Lidar com climas políticos adversos. • Identificar a necessidade de dados. • Saber conduzir entrevistas. • Sintetizar dados. • Montar apresentações técnicas e assertivas. • Conduzir e participar eficazmente de reuniões. • Não tomar reações ao seu trabalho como algo pessoal. Diagnóstico e Consultoria Empresarial

A consultoria entrega um serviço e, portanto, entrega algo com características bem definidas e diferentes das encontradas em produtos ou bens: • Intangibilidade. • Inseparabilidade do prestador de serviços. • Simultaneidade de produção e consumo.

• Variabilidade. • Dificuldade de comparação. • Percentagem do custo da mão de obra. A consultoria evolui ao longo de três ordens: operações (como fazer), estratégia (o que fazer) e dinâmica (como reagir a mudanças, o que mais fazer e por que fazer). Tais fases estão ligadas à crescente sofisticação de necessidades das empresas, ao longo do século XX. Na atualidade, as empresas de consultoria e os consultores são pressionados por uma série de demandas e pressões que incluem: • Outsourcing. • e-Business. • Sustentabilidade (Responsabilidade social). • Críticas à atuação de consultores e consultorias. • Exigência compromisso com resultados. E o Brasil apresenta características complementares, típicas de um mercado ainda em fase de profissionalização, a saber: • Enormes carências nas empresas e oportunidades de negócios para as consultorias. • A produtividade e a competitividade brasileiras • A nossa qualidade de gestão em geral é apenas sofrível. • As pequenas e médias empresas apresentam problemas elementares de administração. • A indústria de consultoria local, com exceções, parece incapaz de fornecer serviços em qualidade e quantidade suficientes para gerar impacto no mercado.

39 Introdução à consultoria empresarial

são baixas.

REFERÊNCIAS BEVILAQUA, C. Direito das Obrigações. Edição Histórica. ed. Rio de Janeiro: Rio, 1977. BLOCK, P. Consultoria: o desafio da liberdade. São Paulo: Makron Books, 1991. CROCCO, L.; GUTTMANN, E. Consultoria Empresarial. São Paulo: Saraiva, 2005. IMC. Guide to membership. London: Institute of Management Consultants, 1974. MOCSÁNYI, D. C. Consultoria: o que fazer, como vender. 2. ed. São Paulo: Gente, 1997. OLIVEIRA, D. D. P. R. D. Manual de Consultoria Empresarial. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2011. RODRIGUES, S. B. Consultoria Empresarial: uma abordagem educacional e profissional. Rio de Janeiro: WalPrint, 2005. UP In The Air. Direção: Jason Reitman. Intérpretes: George Clooney e Vera Farmiga. [S.l.]: Paramount Pictures. 2009.

Diagnóstico e Consultoria Empresarial

(2)

S eleção dos serviços de consultoria

Profº Ms. Osmar Pastore

C aro (a) aluno (a)! Nesta unidade vamos discorrer sobre os diferentes tipos de consultoria, suas características e melhores aplicações. Além disso, destacaremos os cuidados inerentes à seleção de consultores, assim como os cuidados que estes devem ter ao analisar os clientes e os riscos incorridos na aceitação de trabalhos com alto grau de indefinição de informações ou inconsistência de dados. Por fim, serão dadas orientações sobre as melhores práticas na condução dos primeiros contatos entre cliente e consultor.

2.1 A decisão de contratar uma consultoria Temos um problema! Assim começa o processo que poderá levar à contratação dos serviços de consultoria. É algo simples, mas demanda critério. Os serviços de consultoria representam um mercado gigantesco, tanto em termos de serviços, quanto de valores e que não parece estar próximo de uma retração de crescimento. Isto porque se unem carências múltiplas às muitas competências que os consultores podem oferecer. O problema reside, então, em saber quando os serviços serão realmente necessários, quem contratar e como trabalhar com a parceria de uma consultoria de forma produtiva. As perguntas básicas que poderiam ser feitas são: • Que tipo de projeto é mais adequado para consul-

Diagnóstico e Consultoria Empresarial

tores externos? • Como escolher o consultor ou a firma de consultoria mais adequada? • Que nível de serviço deve-se esperar? • Quais são os segredos para administrar esses relacionamentos? • Mas, antes de respondermos a estas questões, é necessário considerarmos aspectos ainda mais básicos. Assume-se que há duas razões para se contratar uma consultoria.

• Quando há uma dificuldade específica que deve ser superada ou um modo pouco eficiente de se fazer algo que precisa ser reestruturado e a empresa não possui competência para promover a mudança. • Quando há necessidade de alteração de estratégia para atuar de forma diferenciada em outros mercados, lançando outros produtos ou serviços etc. Os consultores atuariam, em ambos os casos, como conselheiros. Mas, suas recomendações não substituem certos trabalhos iniciais que precisam ser feitos pelo cliente. Assim, antes de considerarmos a alternativa de contratar um consultor, é necessário checarmos se o ambiente é propício à contratação, novamente com perguntas simples e objetivas: 1. Nós

sabemos o que queremos? Cliente e prestadores

de serviços têm visões diferentes sobre o que está sendo negociado. Isto é normal e comum. E com muita frequência os objetivos são definidos de maneira imprecisa, qualitativa, sem um embasamento numérico que evite subjetividades. Exemplo: queremos consultoria sem metas mensuráveis costumam resultar

em decepções. Se o cliente não define o alcance e a

Seleção dos serviços de consultoria

melhorar. Quanto? Quando? Em que? Trabalhos de

finalidade do trabalho desejado, tudo pode dar errado. 2.

Há apoio institucional para que o trabalho seja

realizado? O descompromisso da alta gerência do projeto de consultoria é certeza de fracasso. Não é a toa que este item consta dos requisitos a serem cobrados na certificação da ISO-9000 e de tantas outras certificações existentes. Com grande frequência, a média gerência defende serviços de consultoria sem o apoio total dos

escalões superiores, ou, então, a diretoria pode “forçar” seus consultores aos gerentes. É preciso o consenso quanto à necessidade de apoio externo para a solução dos problemas, antes de chamar alguém de fora. 3.

Existe um marco para a finalização dos trabalhos?

Terceirização é algo distinto de consultoria. A terceirização é uma opção plenamente justificável quando a organização pretende focar no seu negócio principal, delegando atividades tidas como mais ou menos acessórias a um agente externo, de forma regulada por um contrato de longo prazo entre a empresa e agente externo. Os trabalhos de consultoria devem ter começo, meio e fim. Não faz sentido (e, em última instância, não é lucrativo) contratar consultores de gestão para dirigir toda a companhia, caso este que acaba ocorrendo nos relacionamentos sem prazo definido. 4. Existem

recursos para sustentar o projeto? É preciso

garantir que existam recursos para sustentar o projeto: dinheiro e tempo, para dar atenção às solicitações de apoio da consultoria e para acompanhar o que garantido, dinheiro será perdido e nenhum benefício

Diagnóstico e Consultoria Empresarial

está sendo realizado pelo consultor. Se isto não for 46

será obtido. Pior: a experiência será usada como exemplo para desmotivar pessoas já no início de uma nova tentativa futura. 5. Após a elaboração das recomendações da consultoria

a empresa poderá implantar o que foi sugerido e depois manter as mudanças feitas? A consultoria acaba por elaborar um programa semelhante ao que os instrutores de academias fazem: séries de exercícios físicos que devem ser praticadas. Sem dedicação, o

uniforme, o tênis e as mensalidades, por exemplo, são perdidos, assim como o tempo. Com a consultoria não é diferente: é preciso pensar no programa pós-consultoria e avaliar se esta última etapa poderá ser realizada. Se as perguntas anteriores forem respondidas enfaticamente de forma afirmativa, pode-se dizer que a empresa está pronta para contratar os serviços de uma consultoria. Por outro lado, um simples “não” deve levar a organização a reconsiderar a opção pela contratação dos serviços.

2.2 Tipos de consultoria O pr óx i mo passo é a escol ha do t ipo de consu ltor ia. Note que qualquer classificação visa essencialmente o destaque de características comuns a determinado tipo de relacionamento padrão. Na prática, estas características apresentada aqui, assim como a maioria das classificações aplicadas a qualquer coisa, não é mutuamente exclusiva em termos de suas distinções básicas, mas pode ser usada como uma orientação geral do tipo de consultoria que uma empresa pode optar por contratar. Comecemos com um resumo das classificações possíveis para uma consultoria:

47 Seleção dos serviços de consultoria

podem ser misturadas, o que significa que a classificação

Tipos de consultoria

Origem

Estrutura

Interna

De pacote

Externa

Caso a caso Coletiva

Externa

Contratação Compra Médico-paciente De procedimentos Risco ( remuneração no sucesso)

Externa

Dimensão Especialista Generalista Externa

A seguir, iremos detalhar as principais características de cada tipo.

2.2.1 Quanto à origem Diagnóstico e Consultoria Empresarial

A consultoria pode ser classificada quanto à origem em: • Interna: realizada por profissionais de dentro da empresa que têm uma maior habilidade na área do problema. • Externa: realizada por profissionais de fora da empresa, tendo a função de contribuir para a melhoria de situações dentro da empresa.

Neste ponto, ressalta-se a questão levantada originalmente com relação à postura consultiva. É de se esperar que cada profissional dentro da organização em que trabalha posicione-se criticamente com relação a oportunidades de melhorias em geral, correção de problemas potenciais ou efetivos etc. Em contrapartida, as organizações devem procurar incentivar seu próprio pessoal, estimulando uma atuação que ultrapasse a simples descrição de cargos. Isto aumenta a competitividade e produtividade da empresa, além de criar um ambiente de maior motivação e senso de cumplicidade entre os colaboradores. A partir desta observação, podemos considerar as diferenças práticas entre a contratação de um consultor externo e o uso do capital humano da própria organização. O consultor externo tem vantagens destacadas em relação ao corpo de trabalhadores da empresa: • Experiência em várias empresas e situações, em que circunstâncias semelhantes àquela que a empresa vivencia ocorreram. • Maior aceitação na empresa, pois a contratação é frequentemente observada em relação às sugestões de colegas, por motivos diversos. • Maior possibilidade de expor suas ideias sem constrangimento, já que ele foi selecionado para o trabalho e tem uma prévia aprovação da alta direção. • Maior imparcialidade, por ter menor dependência de seu sustento com a empresa (espera-se que não seja seu único cliente).

49 Seleção dos serviços de consultoria

feita pela alta administração, o que reduz a resistência

Mas existem algumas desvantagens na contração de um consultor externo, já que ele: • Tem menor conhecimento dos aspectos formais da empresa, o que pode ocasionar a desconsideração de regras de negócio que, por serem muito conhecidas e difundidas, poderiam não ficar explicitado ao consultor, talvez por simples esquecimento. • Não tem poder formal, o que limita sua capacidade de pedir ajuda à equipe da empresa sem uma solicitação formal (e às vezes demorada). • Tem menor acesso informal a pessoas e grupos, o que pode causar certo constrangimento que acarretaria em uma maior dificuldade para a obtenção de informações relevantes para o projeto. • Geralmente não tem presença diária, o que torna seu trabalho naturalmente sujeito a pequenas descontinuidades que dificultam a manutenção de um ritmo de progresso naturalmente mais eficaz. Quando consideramos o consultor interno, as vanta-

Diagnóstico e Consultoria Empresarial

gens e desvantagens dele naturalmente se cruzam com as contrapartidas do consultor externo, isto é, o que seria uma vantagem para um pode ser uma desvantagem para o outro. Destacamos os aspectos positivos do uso de consultoria interna, desde que o trabalho seja efetivamente apoiado pela alta direção da organização: • Pressupõe um melhor conhecimento dos aspectos formais da empresa, reconhecendo naturalmente os condicionantes de negócio e as restrições quanto à possibilidade do uso de determinadas alternativas.

• A presença diária pode garantir melhor continuidade dos trabalhos e a manutenção do foco naquilo que precisa ser realizado. • Maior acesso a pessoas e grupos da empresa por vias formais ou informais. • Frequente participação na avaliação e controle do processo, o que pode agilizar as ações corretivas sobre o projeto inicial que se tornem necessárias. • Em geral, tem algum poder informal, quer pela empatia, quer pela história de trabalho na empresa. E também há as desvantagens da consultoria interna: • Maior desconfiança sobre as soluções propostas, em função da pouca experiência geral que possa ter. • Menor conhecimento de outras formas de resolução dos problemas encontrados, também pela menor experiência vivida. Menor liberdade de dizer e fazer as coisas, em função de seu vínculo e dependência com a empresa.

2.2.2 Quanto à estrutura Existem três tipos básicos de consultoria, quando se

1. Consultoria de pacote: o consultor já possui um modelo de consultoria pré-estabelecido, utilizando os mesmos processos, procedimentos, formulários e fórmulas para todos os seus atendimentos. Está em extinção, pois desconsidera as peculiaridades e individualidades de cada cliente. A consultoria de pacote tem obtido um bom resultado na informatização de empresas de determinados setores, onde o sistema adquirido representa a real necessidade da

51 Seleção dos serviços de consultoria

trata da estrutura geral de aplicação.

empresa e é pouco influenciado por formas particularizadas de atuação de cada instituição. Como a maioria das empresas tem seu próprio modus operandi, a necessidade de adaptações do modelo básico praticamente elimina suas vantagens, que seriam: • Maior rapidez na realização da consultoria. • Menor custo dos serviços de consultoria. • Maior rapidez na implantação das mudanças. • Maior rapidez na obtenção dos efeitos esperados. Mas mesmo se tratando de soluções de TIC (Tecnologias de Informação e Comunicação), a depender do grau de integração da solução adotada, estas vantagens podem não ser totalmente observadas. Por outro lado, a consultoria de pacote apresenta alguns inconvenientes potenciais: • Dificuldade de implantação da solução proposta a depender das necessidades de adaptações. • Diagnóstico superficial da situação-problema, uma vez que o foco é a aplicação de um remédio tido como solução a priori.

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• Processo de mudanças comprometido pelas restrições naturalmente impostas pela solução padronizada. • Metodologia engessada, propiciando pouca margem para a consideração e descoberta de outros fatores que possam contribuir para uma melhoria mais ampla e profunda da organização. • Uso parcial de consultores experientes, chefiando juniores que acabam por desempenhar a maior parte das tarefas, por serem elas justamente rotineiras.

2. Consultoria caso a caso (ou artesanal): procura atender às necessidades e desejos das empresas de pequeno porte, por meio de técnicas e métodos já experimentados em outras empresas, adequando-os à realidade e à individualidade da organização a ser atendida. As adaptações realizadas devem ser discutidas anteriormente com o cliente, com vistas a criar um maior comprometimento e participação deles no processo de realização da consultoria. A consultoria caso a caso, ou artesanal, é a mais difundida por suas vantagens explícitas: • Melhor elaborada e mais objetiva, visando à criação de uma solução totalmente integrada com a realidade do cliente, ao mesmo tempo em que persegue a eficiência do processo de desenvolvimento. • Maior cumplicidade entre cliente e consultor no desenvolvimento da consultoria, gerando qualidade na assimilação. • Menor resistência da empresa na realização da consultoria, devido à maior (praticamente total) possibiliempresa (cultura, estrutura etc.). • Maior independência da empresa-cliente em relação ao consultor, uma vez que, ao se construir a solução, a empresa tem algo que leva em consideração suas próprias características, em vez de simplesmente seguir um script que lhe é proposto de forma mais ou menos impositiva. • Mas a consultoria de pacote também tem sua contrapartida em termos de aspectos menos favoráveis:

53 Seleção dos serviços de consultoria

dade de ajustes em função das características de cada

• Maior prazo para realização da consultoria, devido à necessidade de entendimento maior das características do cliente e de adaptações da solução básica que o consultor possa oferecer de imediato. • Custo/hora da consultoria mais elevado, por exigir maior experiência dos profissionais envolvidos (maior participação de consultores plenos e seniores). • Melhor elaborada e mais objetiva, visando à criação de uma solução totalmente integrada com a realidade do cliente, ao mesmo tempo em que persegue a eficiência do processo de desenvolvimento. • Maior cumplicidade entre cliente e consultor no desenvolvimento da consultoria, gerando qualidade na assimilação. • Menor resistência da empresa na realização da consultoria, devido à maior (praticamente total) possibilidade de ajustes em função das características de cada empresa (cultura, estrutura etc.). • Maior independência da empresa-cliente em relação ao consultor, uma vez que, ao se construir a solução, a empresa tem algo que leva em consideração

Diagnóstico e Consultoria Empresarial

suas próprias características, em vez de simplesmente seguir um script que lhe é proposto de forma mais ou menos impositiva. Mas a consultoria de pacote também tem sua contrapartida em termos de aspectos menos favoráveis: • Maior prazo para realização da consultoria, devido à necessidade de entendimento maior das características do cliente e de adaptações da solução básica que o consultor possa oferecer de imediato.

• Custo/hora da consultoria mais elevado, por exigir maior experiência dos profissionais envolvidos (maior participação de consultores plenos e seniores). • Possibilidade de invenção da roda em temas triviais, que poderiam ser resolvidos de forma padronizada e mais rápida. • Os resultados são observados mais lentamente a médio e longo prazo. 3. Consultoria coletiva (ou multicliente): visa prevenir problemas futuros nas micro e pequenas empresas por meio de reuniões em grupos de empresários do mesmo setor ou multissetoriais, discutindo e debatendo desejos e necessidades comuns desses empresários. Como a principal característica deste tipo de consultoria é tentar conjugar os bons aspectos dos outros dois tipos – de pacote e caso a caso – resulta em um processo menos custoso para as empresas. Daí sua maior atratividade para as pequenas e médias empresas, que têm, em geral, menos recursos para investir num programa de consultoria. gerais, para reduzir custos para os clientes, este tipo de consultoria é mais se adequada a • Prevenção de problemas, permitindo uma ação menos particularizada do que aquela necessária para corrigir problemas já manifestados nas empresas. • Trabalhos focados na cadeia produtiva do setor comum às empres as participantes. A consultoria coletiva, ou multicliente, tem desvantagens inerentes à mútua exposição dos participantes do projeto:

55 Seleção dos serviços de consultoria

Devido à característica de compartilhar recursos

• Intimida o cliente a falar de problemas/estratégias, por medo de se exporem aos concorrentes. • Menor proximidade do consultor com cliente. • Menor personalização do projeto final da consultoria. Na prática, este tipo de consultoria tenta compartilhar recursos consultivos em determinadas fases do projeto, garantindo que todos os clientes compartilhem, a um só tempo e no mesmo espaço, aqueles recursos cujos custos acabaram por ser rateados entre as empresas, em vez de serem pagos individualmente por elas. São exemplos de fase ou recursos que poderiam ser compartilhados: • Orientações gerais quanto à metodologia, necessidade de envolvimento dos clientes e informações que precisariam estar disponíveis para a boa condução dos trabalhos. • Treinamentos diversos sobre as melhores práticas, o uso de ferramentas e outros itens que demandassem

Diagnóstico e Consultoria Empresarial

uma orientação não necessariamente particularizada.

2.2.3 Quanto à dimensão Uma pergunta frequente que se costuma fazer diz respeito à escolha entre especialistas e generalistas para ajudar a resolver determinado tipo de situação-problema. Esta é a distinção entre os tipos de consultoria, no que diz respeito à sua dimensão ou extensão de seu foco. • Consultoria especialista: é a consultoria voltada para atender às necessidades específicas das empresas. Utili-

za consultores especializados em determinadas áreas, podendo abordar um ou mais assuntos a serem tratados na empresa, mas sempre com um foco mais delimitado e dirigido. • Consultoria generalista (total integrada): abrange todas ou quase todas as atividades da empresa, havendo integração entre as áreas de atuação. Proporciona à empresa maior abrangência e facilidade de atuação em todos os sistemas. São características da consultoria especialista: ▪▪ Positivas: • Maior eficácia e eficiência nos serviços, por abordarem os problemas de forma mais estreita e objetiva. • Em geral, os serviços são mais rápidos e com menores custos, considerando o tempo envolvido. • Treinamento com maior nível de aprofundamento. • Negativas:

• Menor interação com outros sistemas da empresa, pelo mesmo motivo anterior: campo de atuação mais restrito. • Possibilidade do consultor não ter a especialidade exigida para o problema, devido à escolha equivocada do cliente em relação às possíveis causas dos problemas sentidos.

57 Seleção dos serviços de consultoria

• Possibilidade de definição errônea da área de atuação, por ter uma abrangência menor, o que poderia excluir áreas de influência menos evidentes sobre os problemas tratados.

São características da consultoria generalista ou total integrada: ▪▪ Positivas: • Visão global da empresa e da interação dos diversos subsistemas que a compõem, possibilitando a investigação de influências sobre o problema, inicialmente insuspeitas. • Maior percepção do cliente de como os subsistemas influenciam os objetivos gerais do trabalho. • Maior afinidade entre o consultor e a estrutura da organização pela sua maior exposição e convivência com a empresa. • Possibilidade de otimização do treinamento oferecido, sempre que isto for necessário, já que pode envolver vários setores da organização a um só tempo, em vez de ser segregado por especialidades. • Possibilidade de investimentos menores, a depender da eficiência com que se diagnostiquem as causas do problema e dos custos individuais dos consultores (em geral menores que os dos especialistas).

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▪▪ Negativas: • Uso de metodologia menos adequada se o problema for pontual e puder ser tratado de forma menos abrangente. • Contratação de consultor(es) que não domine(m) todos os assuntos demandados no tratamento da situação-problema.

Duração maior, gerando mais horas de consultorias.Do confronto entre as duas opções chega-se à conclusão de que o especialista pode fornecer ao cliente a melhor solução técnica disponível, mas o generalista tem mais facilidade para fornecer uma solução abrangente, adequada às condições do cliente e ao meio em que atua, levando em conta com um pouco mais de facilidade: • A cultura da organização. • O grau de desenvolvimento organizacional. • A formação, competência e grau de treinamento das pessoas envolvidas no processo. • As variáveis externas que dominam o negócio.

2.2.4 Quanto ao modo de contratação A contratação de serviços de consultoria pode ser feita segundo os seguintes modelos: • Compra. • Médico-paciente. • De procedimentos (ou processos). • Remuneração sobre o sucesso (risco).

É utilizado quando uma empresa detecta que uma ou mais áreas têm alguma(s) deficiência(s) que necessitam ser incrementadas ou modificadas. Solicita então, que o consultor proponha as intervenções a serem realizadas por meio de um projeto específico, com uma solução já parcial ou totalmente definida pelo cliente. Os focos mais usuais de contratação para este modelo são: • Ser viços de TIC (Tec nolog ia de In for mação e Comu n icação).

59 Seleção dos serviços de consultoria

1. Modelo de compra

• Serviços de informação, ou seja, fornecimento de informações e visões alternativas sobre determinado tema, objetivando o suporte a uma tomada de decisão. • Programas de treinamento, envolvendo temas específicos ou um programa de educação continuada, a ser elaborado pelo próprio consultor, mas sob a supervisão do cliente. • Outros serviços de consultoria especializados. A contratação neste modelo demanda que a gestão da organização tenha bem definido: • Qual é o problema. • Onde se origina o problema. • Que elementos lhe faltam e poderão sanar o problema: tecnologia, informação ou outros serviços específicos. E, para que este modelo gere bons resultados para a empresa cliente é necessário que o contratante:

Diagnóstico e Consultoria Empresarial

• Saiba DIAGNOSTICAR corretamente suas necessidades. • Saiba COMUNICAR seus problemas ao consultor. • Consiga SUBSIDIAR o consultor com informações para que este tenha um bom embasamento para oferecer serviços adequados. • Avalie as CONSEQUÊNCIAS (custos) de ter feito uma escolha inadequada ou resolver não dar continuidade à implantação das mudanças sugeridas.

2. Modelo Médico-paciente É utilizado quando uma empresa resolve fazer um check-up em um ou mais setores que se encontram com problemas, por pura prevenção ou por identificar sintomas de problemas cuja perfeita caracterização ou determinação da origem não pode ser diagnosticada. No modelo médico-paciente o objeto da contratação é um programa ou projeto de diagnóstico, seguido de indicação de solução para o problema encontrado. Este modelo exige da gestão da empresa, minimamente a consciência de que existe um problema e a disposição para passar a informação que o consultor julgar necessária. São fatores que influenciam a qualidade dos resultados obtidos sob este tipo de contratação: • A PRECISÃO do tipo de informação que a organização fornece para se fazer um CORRETO DIAGNÓSTICO. • O controle do clima de DESCONFIANÇA e INSEGURANÇA na empresa, que pode fazer com que as pessoas OCULTEM informações por medo.

• A NÃO ACEITAÇÃO, por parte da empresa “paciente”, do diagnóstico ou mudanças propostas pelo consultor. • A possibilidade, ainda que pequena, de falta de SINTONIA entre consultor e empresa.

61 Seleção dos serviços de consultoria

• O controle do clima de ALTA CONFIANÇA no próprio desempenho dos colaboradores da empresa, fazendo com que os respondentes cheguem a EXAGERAR nos dados, subestimando suas fraquezas ou superestimando suas características tidas como positivas.

3. Modelo de procedimentos (ou processos) É utilizado quando a direção de uma organização quer se aprofundar no entendimento do funcionamento geral da empresa, facilitando a percepção, entendimento e ação na solução de problemas em geral. Neste caso, o produto negociado é um conjunto de atividades pelo qual o consultor ajuda o gestor a PERCEBER, ENTENDER E AGIR no ambiente empresarial. As exigências feitas sobre a gestão são basicamente as mesmas do modelo anterior: a consciência de que existe um problema e a disposição para passar a informação que o consultor julgar necessária. No entanto, neste modelo se espera uma participação mais ativa da direção para: • Diagnosticar limitações no agir. • Reconhecer outros probllemas ocultos. • Aprender novos métodos. • Implantar as mudanças.

Parte-se do pressuposto de que a escolha deste mo-

delo de contratação seja direcionada por um verdadeiro desejo de aprendizagem de como proceder para se auto-

Diagnóstico e Consultoria Empresarial

diagnosticas e implantar soluções adequadas, mesmo quando o consultor tiver encerrado suas atividades no projeto. Influenciam o sucesso do trabalho, neste modelo de contratação: • O ENTENDIMENTO do verdadeiro papel de um consultor. • A avaliação de quanto a empresa-cliente pode aprender e está disposta a ver os problemas por si mesma e PARTICIPAR do diagnóstico na busca da solução.

• A consciência do cliente de que a DECISÃO sobre o que fazer ou deixar de fazer sempre ficará em suas mãos. Para melhor se comparar os modelos apresentados até aqui, podemos observar seus respectivos focos e abrangências na tabela a seguir. Comparação os Tipos de Contratacão Compra

Foco

Abrangência

Compra

Solução

Específica

Médico-paciente

Diagnóstico

Geral ou específica

Procedimento

Solução

Geral ou específica

Reforça-se que estes modelos conduzem a uma linha de raciocínio básica e não são mutuamente exclusivos, podendo ter suas características combinadas em uma formulação de contratação mista.

4. Modelo de remuneração sobre o sucesso

A ideia básica deste modelo é condicionar a remuneração

Seleção dos serviços de consultoria

Lembre-se: as referências são, provavelmente, os indicadores mais confiáveis da compatibilidade do consultor com a sua empresa e suas necessidades específicas e essa compatibilidade é fundamental.

do consultor ao sucesso da implantação da alternativa oferecida por ele para resolver a situação-problema. O consultor deve estar ciente de que a fase final do projeto – implantação da alternativa recomendada – é uma atribuição sob responsabilidade restrita do cliente e que, por diversas razões, pode haver insucesso nesta fase, sem que o consultor possa interferir diretamente no processo, o que forçosamente influenciaria as condições previamente acertadas para sua remuneração.

As demais características do trabalho contratado sob este modelo poderiam seguir as de quaisquer dos outros modelos.

2.3 Cuidados do cliente Depois que identificar alguns prováveis candidatos, peça-lhes propostas. Considere-as o cartão de visita do consultor. Jamais pague por uma proposta, tão pouco aceite um serviço sem uma formalização adequada. E, embora não exista uma fórmula mágica, um documento bem elaborado evidencia, de forma clara e concisa, os seguintes pressupostos: • O consultor compreendeu o problema. • A abordagem e a metodologia são minimamente inteligíveis e coerentes. • Os benefícios esperados são estabelecidos. • O perfil da equipe de consultores é perfeitamente definido.

Diagnóstico e Consultoria Empresarial

• Os honorários são claramente fixados, bem como os momentos em que devem ser pagos. A análise da proposta dará uma boa ideia da sintonia existente entre a consultoria e o cliente. Propostas empoladas, pouco objetivas e vagas em seus propósitos são simplesmente inúteis para ambas as partes. É preciso compreender com clareza quais resultados serão obtidos e em que prazo eles devem ser observados. Os consultores raramente descrevem seus trabalhos anteriores de maneira minuciosa por receio de violar o sigi-

lo de seus clientes. Isto dificulta muito a verificação aprofundada de referências. Mas, mesmo assim, este tópico é fundamental. Pergunte aos consultores selecionados para uma triagem final os nomes e a forma de contato com os clientes cujos projetos sejam mais parecidos com o seu. Busque identificar outros clientes fora da lista oferecida pelo pretendente ao serviço. Isto pode ser obtido: • Na internet. • Em associações de classe. • A partir de indicações dos próprios clientes originalmente indicados. As referências são, provavelmente, os indicadores mais confiáveis da compatibilidade do consultor com a sua empresa e suas necessidades específicas. Essa compatibilidade é fundamental. Entretanto, muitos trabalhos de consultoria fracassam quando os clientes renunciam à sua responsabilidade de participar ativamente de programas em que os consultores tenham um papel de liderança ou parceria. impotentes; cada parte é responsável por assegurar que o pro-

jeto em questão atinja os objetivos almejados. Também deve

Seleção dos serviços de consultoria

Consultor nenhum faz milagres e os clientes não são

haver a previsão de cláusulas de confidencialidade sobre as informações gerais que o cliente possa passar ao consultor ou a que ele possa ter acesso de forma privilegiada, por conta de seu contato com o cliente. A maioria dos serviços de consultoria é cobrada por unidade de tempo; e no caso de projetos de mais longa duração, usam-se adiantamentos. Os honorários podem parecer elevados à primeira vista, mas um bom trabalho de consultoria vale seu preço

cobrado, principalmente quando os resultados são definidos com clareza. O estabelecimento de medidas claras para os resultados previstos é demorado, mas indispensável, na medida em que permite que consultor e cliente estabeleçam critérios de desempenho. Também possibilita ao cliente atribuir um valor monetário aos benefícios, ao passo que o consultor sabe quanto receberá pelo trabalho envolvido. Estes benefícios, fixados temporalmente, podem servir de marcos a serem atrelados a pagamentos intermediários, aumentando a transparência na relação estabelecida. A cada marco, ou etapa de trabalho, perfeitamente caracterizada, pode-se associar um percentual do valor total do serviço, que seria pago mediante o pleno aceite da qualidade e da pertinência do que foi entregue. Os honorários devem ser fornecidos dando transparência ao custo de cada membro da equipe, do trabalho de suporte administrativo envolvido (secretárias, cópias de documentos, o uso de equipamentos etc.). Devem ser discriminadas que as despesas correrão por conta de cada parte: do consultor e da contratante dos serviços. Por fim, sempre que possível, deve-se indagar sobre

Diagnóstico e Consultoria Empresarial

pedir a fixação formal de uma etapa de verificação final dos trabalhos, elaborada a título de auditoria do projeto desenvolvido e se a consultoria pode fornece alguma garantia do seu trabalho. E, é claro, também é importante considerar a reputação da firma candidata no mercado em geral e no nicho de atuação da empresa cliente.

2.4 Cuidados do consultor Quando se fala dos cuidados do cliente ao contratar uma consultoria, isto não quer dizer que a própria consultoria não deva ter cuidados também. Destacamos, minimamente, três itens que devem ser observados: • Confidencialidade que deve ser mantida pelo cliente em relação às metodologias utilizadas pelo consultor para desenvolvimento de seu trabalho. Isto é particularmente importante quando a proposta detalha tais informações, porque elas poderão ser repassadas a terceiros ou mesmo usadas pelo cliente que possa ter na proposta apenas o interesse de conhecer a maneira de trabalho da consultoria. • Capacidade de cumprimento das obrigações financeiras assumidas pelo cliente. Este item envolve dois riscos: o primeiro do cliente não ter sequer condisegundo, dele não ter condições de implantar as recomendações feitas, o que acaba por comprometer parcialmente seu currículo. • Levantamento e documentação das condições básicas necessárias que o cliente deve prover para que os serviços sejam executados a contento. Isto pode envolver informações de diversas naturezas, tempo despendido em entrevistas e outros recursos julgados igualmente importantes para que o consultor possa assegurar a qualidade de seu trabalho.

67 Seleção dos serviços de consultoria

ções de pagar o serviço contratado ao consultor; e o

Tais itens, assim como outros que possam ser identificados como relevantes por parte do consultor, devem igualmente ser explicitados na proposta que será encaminhada ao cliente.

SÍNTESE DA UNIDADE A decisão de contratar uma consultoria As perguntas básicas que poderiam ser feitas quando uma empresa cogita contratar uma consultoria são: • Que tipo de projeto é mais adequado para consultores externos? • Como escolher o consultor ou a firma de consultoria mais adequada? • Que nível de serviço deve-se esperar? • Quais os segredos para administrar esse relacionamento?

Diagnóstico e Consultoria Empresarial

Os consultores atuam como conselheiros. Mas, suas recomendações não substituem certos trabalhos iniciais que precisam ser feitos pelo cliente. Assim sendo, antes de considerar a alternativa de contratar um consultor, deve-se checar se o ambiente é propício a esta contratação, novamente com perguntas simples e objetivas: • Nós sabemos o que queremos? • Há apoio institucional para que o trabalho seja realizado? • Existe um marco para a finalização dos trabalhos? • Existem recursos para sustentar o projeto? • Após a elaboração das recomendações da consultoria, a empresa poderá implantar o que foi sugerido e depois manter as mudanças feitas?

É sempre importante dar destaque ao fato de que trabalhos de consultoria sem metas mensuráveis costumam resultar em decepções. Se o cliente não define o alcance e a finalidade do trabalho desejado, tudo pode dar errado.

Tipos de consultoria As consultorias podem ser classificadas quanto à origem, à estrutura, à dimensão e à forma de contratação. A figura a seguir sintetiza as opções gerais de cada classificação:

Origem

Estrutura

Interna

De pacote

Externa

Caso a caso Coletiva

Externa

Compra Médico-paciente De procedimentos Risco ( remuneração no sucesso)

Dimensão Especialista Generalista Externa

É importante ressaltar que estes modelos conduzem a uma linha de raciocínio básica e não são mutuamente exclusivos, podendo ter suas características combinadas em uma formulação de contratação mista.

Cuidados do cliente Considere as propostas como o cartão de visita do consultor. Jamais pague por uma proposta, tão pouco aceite um serviço sem uma formalização adequada. E, embora não exista uma fór-

69 Seleção dos serviços de consultoria

Contratação

Externa

mula mágica, um documento bem elaborado evidencia, de forma

clara e concisa, os seguintes pressupostos: • O consultor compreendeu o problema. • A abordagem e a metodologia são minimamente inteligíveis e coerentes. • Os benefícios esperados são estabelecidos. • O perfil da equipe de consultores é perfeitamente definido. • Os honorários são claramente fixados, bem como os momentos em que devem ser pagos. Os consultores raramente descrevem seus trabalhos anteriores de maneira minuciosa por receio de violar o sigilo de seus clientes. Isto dificulta muito a verificação aprofundada de referências. Mas, mesmo assim, este tópico é fundamental. Pergunte aos consultores selecionados, para uma triagem final, os nomes e a forma de contato com os clientes cujos projetos sejam mais parecidos com o seu. Busque identificar outros clientes fora da lista oferecida pelo pretendente ao ser-

Diagnóstico e Consultoria Empresarial

viço. Isto pode ser obtido: • Na internet. • Em associações de classe. • A partir de indicações dos próprios clientes originalmente indicados. As referências são, provavelmente, os indicadores mais confiáveis da compatibilidade do consultor com a sua empresa e suas necessidades específicas e essa compati-

bilidade é fundamental. Entretanto, muitos trabalhos de consultoria fracassam quando os clientes renunciam à sua responsabilidade de participar ativamente de programas em que os consultores tenham um papel de liderança ou parceria. Deve haver a previsão de cláusulas de confidencialidade sobre as informações gerais que o cliente possa passar ao consultor ou a que ele possa ter acesso de forma privilegiada, por conta de seu contato com o cliente. Também deve-se levar em consideração que a maioria dos serviços de consultoria é cobrada por unidade de tempo; e no caso de projetos de mais longa duração, usam-se adiantamentos. Os honorários podem parecer elevados à primeira vista, mas um bom trabalho de consultoria vale seu preço cobrado, principalmente quando os resultados são definidos com clareza. O estabelecimento de medidas claras para os resultados previstos é demorado, mas indispensável, na medida em que permite que consultor e cliente estabeleçam critérios de desempenho. Os honorários devem ser fornecidos dando transparência ao custo de cada membro da equipe, do trabalho de documentos, o uso de equipamentos etc.).

Cuidados do consultor

Seleção dos serviços de consultoria

suporte administrativo envolvido (secretárias, cópias de

Quando se fala dos cuidados do cliente ao contratar uma consultoria, isto não quer dizer que a própria consultoria não deva ter cuidados também. Destacamos, minimamente, três itens que devem ser observados: • Confidencialidade que deve ser mantida pelo cliente em relação às metodologias utilizadas pelo consultor para desenvolvimento de seu trabalho.

• Capacidade de cumprimento das obrigações financeiras assumidas pelo cliente. • Levantamento e documentação das condições básicas necessárias que o cliente deve prover para que os serviços sejam executados a contento. Estes itens, assim como outros que possam ser identificados como relevantes por parte do consultor, devem igualmente ser explicitados na proposta que será encaminhada ao cliente.

Diagnóstico e Consultoria Empresarial

IMC. Guide to membership. London: Institute of Management Consultants, 1974. MOCSÁNYI, D. C. Consultoria: o que fazer, como vender. 2. ed. ed. São Paulo: Gente, 1997. OLIVEIRA, D. D. P. R. D. Manual de Consultoria Empresarial. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2011.

RODRIGUES, S. B. Consultoria Empresarial: uma abordagem educacional e profissional. Rio de Janeiro: WalPrint, 2005. UP In The Air. Direção: Jason Reitman. Intérpretes: George Clooney e Vera Farmiga. [S.l.]: Paramount Pictures. 2009.

Seleção dos serviços de consultoria

(3)

E laboraĂ§ĂŁo de contratos

Profº Ms. Osmar Pastore

C aro (a) aluno (a)! Nesta unidade veremos, mais detalhadamente, a maneira adequada de se redigir um termo que formalize a relação entre a empresa cliente e a consultoria. Mais do que os aspectos legais, que naturalmente devem ser obedecidos, deve se levar em consideração que tal documento deverá reger toda a relação entre as partes, deixando claras as obrigações recíprocas e os objetivos que deverão ser alcançados com o projeto e pelo que o consultor deverá ser remunerado.

3.1 Noções básicas Um contrato é uma convenção estabelecida entre duas ou mais pessoas (físicas ou jurídicas) para constituir, regular ou extinguir entre elas uma relação jurídica. Por mais tediosa que possa ser a elaboração de um bom contrato, ela se torna imprescindível para regular a relação entre as partes envolvidas num projeto de consultoria. Parte-se da pressuposição de que tanto o cliente – contratante – quanto a consultoria – contratada – têm excelentes intenções com relação ao que se produzirá a partir da relação estabelecida entre eles. Mas com o passar do tempo determinados pontos podem ficar menos claros, pelo esquecimento de detalhes, e isto pode ocasionar sérios problemas, que são minimizados com uma boa sustentação documental: o contrato. Formalmente um contrato exige:

Diagnóstico e Consultoria Empresarial

• O acordo de vontades: todas as partes se sentem livres para aceitá-lo ou não. • Agente capaz: maior e mentalmente são, isto é, ciente de suas necessidades, direitos e obrigações e com poderes para tomar decisões: as pessoas que assinam o documento têm poderes para assumir as responsabilidades ali especificadas. • Objeto lícito, determinado e possível: o que significa dizer que o contrato deve definir uma relação viável, não avessa às leis vigentes e aos princípios de moral e de ordem pública e totalmente executável pelas partes que ali se comprometem.

Além do que já foi especificado, um contrato faz lei entre as partes, isto é, gera uma obrigatoriedade que deve ser seguida, se nenhuma das exigências básicas anteriores for rompida. Note-se ainda que um contrato obriga duas ou mais partes a: • Dar (bem ou produto). • Fazer (um serviço) ou • Não fazer (divulgação de algo confidencial entre as partes). No caso da consultoria, um contrato envolve principalmente os dois últimos itens, já que seriam relativamente pouco frequentes às situações em que se poderia imaginar o fornecimento de um produto conjugado ao trabalho. Poderia ser o caso do fornecimento de alguma ferramenta de software que o consultor ou a empresa de consultoria representasse e indicasse ao cliente como necessária à continuidade do processo iniQuanto ao terceiro item – não fazer – é o caso explícito das restrições referentes à confidencialidade, em que as partes se obrigam a, por exemplo, não divulgar informações referentes ao projeto e aos dados que suportam a atividade de consultoria em geral, sem anuência das contrapartes. Quanto à linguagem, o contrato deve fazer uso de termos os mais claros possíveis, sempre contando com algum tipo de glossário, caso o uso de termos técnicos seja absolutamente imprescindível. Mesmo que as partes possam estar familiarizadas com tais termos, é sempre bom lembrar que o documento pode

79 Elaboração de contratos

ciado com a consultoria.

servir de base para questionamentos jurídicos, devendo nesse caso ser lido por terceiros que não têm a obrigação de estar familiarizados com aquele jargão. Nesse ponto, surge o alerta bem enunciado por Clóvis Bevilaqua (1977): Nas convenções, devemos indagar, de preferência, qual foi a vontade partes, em vez de prender-nos ao sentido literal das expressões. As palavras e cláusulas ambíguas e as omissões se devem interpretar segundo o uso recebido no país ou no lugar onde é celebrado o contrato. Na dúvida, que resistir às regras estabelecidas precedentemente, e à penetração do espírito esclarecido pelo bom senso e pela boa-fé, decidir-se-á em favor do devedo.

O alerta do eminente jurista nos diz que é dever do operador do Direito procurar interpretar a vontade daqueles que elaboraram o documento. Como esta interpretação é subjetiva, espera-se também ser justa e imparcial, pois quan-

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to mais explícito e detalhado for o documento, mais seguro se estará quanto ao seu uso para eliminar dúvidas quanto a obrigações e, principalmente, se uma situação de litígio vier a ocorrer. De resto, o contrato deve incluir minimamente as seguintes informações: • Os nomes e as responsabilidades do cliente e consultor (quem faz o quê). • As taxas e os prazos de pagamento. • Os outros custos se houver. • Os prazos de realização das etapas do projeto.

• O que o consultor deve entregar ou produzir. • Quem tem a posse daquilo que o consultor produz. • A quem os relatórios do consultor ou outro material pode ser liberado. • O nível de confidencialidade esperada. • Se for aceitável para o consultor subcontratar terceiros. Esta é apenas uma lista básica de itens que o consultor deve colocar em um contrato para evitar problemas futuros. A depender do tipo de relação e do nível de envolvimento entre cliente e consultoria, outros itens podem se tornar necessários.

3.2 A proposta fortes de venda de trabalhos de consultoria: • O nome da empresa, a marca e suas referências. • A metodologia de trabalho. • A reputação do consultor. A marca perdeu sua força no final dos anos 1980 e início dos 1990. Até então o nome era mais relevante que a metodologia a ser utilizada no projeto ou a pessoa do consultor envolvido. Ocorreu, a partir daí, uma mudança de pesos. A venda passou a exigir maior exposição das metodologias

81 Elaboração de contratos

Mocsányi (1997, p. 85), destaca que são três os pontos

de trabalho empregadas. As metodologias fortaleciam a imagem e aumentavam as chances de aceitação do serviço no mercado. As metodologias visavam oferecer confiança e segurança aos clientes, além de representarem um efetivo esforço de desenvolvimento que distinguia as empresas no mercado pelo nível de seus especialistas e pela sua capacidade de investimento. A importância do consultor, que pilotava as metodologias, ainda continuava em segundo plano. Em medos da década de 1990, a figura do consultor veio a ter a importância devida em todo o processo. O raro envolvimento de profissionais com vasta bagagem metodológica e mercadológica nos projetos, na grande parte tocados por profissionais bem menos experientes, justificou o início desta valorização do consultor. A partir de então, os clientes passaram a preferir pagar até um pouco mais para os consultores mais experientes, exigindo maior envolvimento desses em todas as fases do tra-

Diagnóstico e Consultoria Empresarial

balho. Quando necessário, a parte operacional do projeto era assumida pelo pessoal da própria empresa contratante, ficando o consultor com a parte mais técnica. A figura a seguir sintetiza o tripé de fatores que influenciam a venda de um projeto de consultoria:

Tripé da Venda de Consultoria

Metodologia

Consultor (currículo)

Marca

Projeto

proposta, em que o consultor enfrenta seu primeiro desafio: identificar que fator mais pode “saltar aos olhos do cliente”. Assim, a proposta deixa de ser apenas uma maneira mais formal de apresentar o trabalho: é uma forma de exposição total do consultor e da consultoria, o que influencia diretamente na seleção do parceiro, pelo cliente. A proposta fornece informações sobre você e seu projeto. Deve incluir informações sobre você como uma entidade de negócios, uma vez que estabelece a credibilidade do seu negócio e da sua atuação profissional. É também uma forma de comunicar o entendimento das necessidades do contratante, permitindo que esse tenha um instrumento que facilite a comparação dos consultores.

83 Elaboração de contratos

Esta consideração inicial deve orientar a elaboração da

E é corriqueiro que a proposta apresente, como texto anexo, um termo de aceite do que é exposto, o que visa agilizar a aceitação do cliente, eliminando a separação que poderia existir entre dois documentos distintos: proposta e contrato final. Embora esta separação possa ser feita e, em alguns casos até exigida, para fins deste texto, os dois documentos serão tratados como se fossem um só, sob a designação de contrato.

3.3 R esponsabilidades O contrato é elaborado após a fase de contatos iniciais, ou seja, quando o consultor já validou sua própria competência para realização do projeto e identificou a necessidade de informações e outros recursos, que deverão ser fornecidos pelo cliente (contratante) durante a execução dos trabalhos. Diagnóstico e Consultoria Empresarial

Resumidamente, o consultor começa a elaborar o contrato no instante em que sabe o que deve ser feito e se identifica como elemento capaz de realizar a tarefa. A partir daí, o texto elaborado deve ser específico sobre o que será executado. Os principais objetivos do cliente e as questões críticas que ele deseja que sejam abordadas devem ser explicitados de imediato. E, sempre que possível e se julgar pertinente, deve ser especificado o que o contrato não abrange. O contrato deve fornecer o máximo de informações relevantes, sem ser repetitivo ou empolado. Devem-se incluir detalhes sobre o projeto, ambiente externo à empresa, tamanho do mercado, risco, metodologia e tecnologia empregadas etc. Para tanto, um investimento de tempo deve ser feito, a fim

de que as informações inclusas não tenham um efeito adverso, pela incorporação de erros grosseiros. Devem ser incluídos os produtos gerados pelo projeto, que via de regra são relatórios. Assim sendo, uma descrição – se possível um esboço – dos relatórios parciais e finais deve também ser fornecida. Se apresentações orais forem previstas, onde e quando elas devem ocorrer também deverão ser definidos. Mas nunca deixe de juntar a estas apresentações um texto com entrega formalizada para dar tangibilidade ao que o cliente recebe. Se o projeto envolver uma equipe de consultores ou um grupo de profissionais de qualquer natureza, chefiado pelo consultor, deve-se, preferencialmente, especificar os nomes e perfis dos indivíduos; e as tarefas específicas pelas quais cada um é responsável. Parte da especificação de responsabilidades envolve o fornecimento de um cronograma. E, devido à incerteza sempre presente nos projetos, uma margem máxima de extensão de prazos deve ser fornecida, com a obrigatoriedade de informe antecipado ao cliente dos motivos do atraso e do novo Penalidades específicas para o não cumprimento do plano de ação ou do cronograma devem ser incluídas no contrato, caso isto não seja informado e justificado com antecipação e aceito pelo cliente. O próprio contrato deverá incluir uma cláusula de validade, o que atende a duas funções: (i) criar certa pressão sobre o cliente para se manifestar acerca dele; e (ii) permitir a revisão de prazos e valores, no caso em que a postergação do aceite acabe por estender às negociações para uma época em que surjam atividades conflitantes com o cronograma do projeto ou em que o cenário do mercado obrigue a reconsideração dos investimentos propostos. Ao se perceber que determinados critérios foram destacados com base para a seleção do parceiro, o contrato deve

85 Elaboração de contratos

prazo previsto.

destacar que estes são plenamente atendidos, tanto pelo consultor, quanto pela metodologia de trabalho proposta. Estes critérios podem incluir credenciais e qualificações, experiência comprovada de atuação em alguma área, respostas de referências etc. Por fim, devem ser definidas as obrigações do cliente: • Que informações devem ser fornecidas e quando. • Se necessário, o tipo de espaço físico onde o consultor deverá atuar dentro da empresa, com os recursos esperado. • A previsão de horas de entrevistas e quais pessoas serão entrevistadas. Observações explícitas devem desvincular os atrasos pelo não cumprimento das responsabilidades do cliente, no prazo devido, dos atrasos do projeto. E deve ser destacada a responsabilidade pelo fornecimento de informações incorretas, por parte do cliente. Especifique que a qualidade do traDiagnóstico e Consultoria Empresarial

balho está diretamente vinculada a informações precisas e que conclusões equivocadas do consultor, causadas pela má qualidade dos dados, poderão levar à necessidade de retrabalho, com custos adicionais sobre o projeto. Fechando a parte de responsabilidades, deve ser cobrada a indicação anterior ao início dos trabalhos de um Líder de Projeto, por parte do cliente, por meio de quem deverão ser comunicadas ao consultor quaisquer informações ou solicitações referentes ao contrato e para quem deverão ser informadas todas as questões relativas ao andamento do projeto e eventuais desvios em relação ao que foi previsto. O Líder de Projeto é a ligação formal entre o consultor e a empresa. O Líder de Projeto e o consultor devem reu-

nir-se com frequência e regularmente para rever o progresso e para manter o controle das despesas do projeto. O Líder de Projeto também se reúne regularmente com as demais pessoas da empresa envolvidas no projeto para comunicar o seu andamento. Esta última consideração reduz a possibilidade de o consultor ser pego num fogo cruzado de solicitações conflitantes, que acabariam por comprometer o andamento dos trabalhos e a qualidade final do projeto. Quaisquer solicitações devem ser encaminhadas, então, com o aval formal da pessoa indica para a função de Líder de Projeto.

3.4 Confidencialidade Recomenda-se que o consultor desenhe o seu próprio contrato e as suas disposições. Ele pode começar com um contrato padronizado, mas é preciso adaptá-lo às suas É importante que o consultor compreenda adequadamente as disposições contratuais, não se limitando a escolher um modelo considerado “bonito”, que possa ter falhas nas amarrações gerais das cláusulas existentes. E como cada consultor tem seu trabalho diferenciado em maior ou menor grau de outros profissionais, surgem algumas questões relevantes: quem possui o produto final? E de quem é a metodologia a ser empregada no projeto, bem como a forma de emprego das diversas ferramentas que o consultor irá usar (sistema de trabalho)? Estipular quem é o possuidor de tais informações e tem o direito delas dispor ou não é o objeto das cláusulas

87 Elaboração de contratos

necessidades e, certamente, às necessidades de cada projeto.

de confidencialidade e/ou acordos de não concorrência. Uma vez o consultor lidando quase sempre com situações políticas, assim como técnicas, existe uma preocupação constante com quem recebe relatório dentro da organização. É sempre preferível dar ao cliente o controle de que pessoas ele deseja envolver resultados: seria o aspecto da confidencialidade dentro do âmbito da própria empresa. Com relação à confidencialidade para fora da empresa, devem ser previstas sanções sobre ambas as partes. Caso sejam divulgadas quaisquer informações sobre processos adotados pelo cliente, situação econômico-financeira, projetos de pesquisa em desenvolvimento, preços praticados etc., o consultor deve assumir a responsabilidade que lhe caiba por tais quebras de sigilo. Isto pode ser resumido de forma a constar em contrato que o consultor só poderá divulgar informações ligadas ao cliente com a autorização expressa e prévia deste, sob pena de responsabilização legal por perdas e danos, além de sus-

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pensão imediata do contrato, se a irregularidade for detectada ainda na fase de condução dos trabalhos. Por outro lado, o maior patrimônio do consultor é sua experiência, muitas vezes consolidada em sistemas de trabalho diferenciados e otimizados ao longo do tempo, os quais, quando divulgados abertamente ao mercado, implicarão em perda potencial de diferencial competitivo do profissional. Por esta razão, o contrato deve prever que os procedimentos adotados pela consultoria, seus relatórios gerados e apresentações corporativas não devam ser divulgados fora do ambiente em que se desenvolve o projeto, sem a devida e prévia autorização do consultor, o que implicará em ações legais de perdas e danos, caso não seja observado.

Um risco adicional ocorre quando o cliente solicita propostas-contratos apenas para ter uma ideia do trabalho que precisa ser feito em sua empresa, sem a real intenção de contratação dos serviços do cliente. Neste caso, fica fácil se observar a insistência no detalhamento atípico do modus operandi da consultoria. Uma pesquisa prévia do perfil do cliente poderá evitar dissabores ao profissional, justificando, neste caso, a elaboração de propostas mais sucintas, apesar da insistência do cliente.

3.5 Formação do preço de consultoria O custo é importante fator ao selecionar um consultor, mas deve ser medido contra o que você está comprando. Tanto o cliente, quanto o consultor, devem saber disto. O a negociação. Ele deve estar preparado para uma comparação com outros consultores. E os honorários de consultoria, muitas vezes, variam consideravelmente. No entanto, um excelente recurso na negociação de valores é lembrar ao cliente (como se ele não soubesse) que a maior agressividade nos preços pode, em alguns casos, ter como contrapartida o corte de custos na condução da análise ou a redução da qualidade de prestação dos serviços. Também se deve considerar o valor do cliente para o consultor. Alguns projetos e clientes são importantes para a reputação do consultor. Isso pode justificar o oferecimento de condições mais favoráveis ao cliente, eventualmente

89 Elaboração de contratos

investimento sugerido pelo consultor é normalmente sujeito

com certo prejuízo, que pode ser levado a conta de investimento da própria consultoria feito em marketing. Mas não se deve descuidar do fato de que clientes conversam entre si e podem gerar situações desconfortáveis para a consultoria. Por esta razão, os valores praticados podem ser inclusos nos itens cobertos pelas cláusulas de confidencialidade, em certos casos como o descrito anteriormente. Feitas estas considerações iniciais, o consultor deve ter os pés no chão e pensar nas seguintes questões: • De quanto precisa para viver? • Quanto quer poupar? • Quanto quer trabalhar? • Como quer organizar sua vida profissional e pessoal? Esta é uma boa base para verificar quanto deve-se cobrar por seus serviços, baseado no seu plano de vida. Por adicional de férias e décimo terceiro salário não se coadua-

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outro lado, a realidade da remuneração fixa-mensal, com 90

na com a atividade de consultoria. A realidade financeira do consultor independente é bastante cíclica, com muitos altos e baixos em sua renda líquida. A melhor base para uma previsão de necessidades é a anual: a sazonalidade dos serviços não permite que se tenha um horizonte de planejamento seguro inferior a este período. Os espaços vazios na agenda representam as horas não vendidas e, portanto, não remuneradas e certamente ocorrerão. Assim, o bom planejamento financeiro está intimamente vinculado a uma taxa de ocupação realista, no horizonte de um ano.

Os itens que deverão compor o orçamento do consultor cobrem: • As necessidades reais de dinheiro para pagamento de todas as contas mensais. • As despesas não mensais: férias, impostos, matrículas escolares, licenciamento de veículos etc. • A formação de fundo de contingências, como substituto para o FGTS e para cobertura de emergências. • A formação de poupança. Estes valores devem ser totalizados para 1 ano. A seguir deve ser fixado o número de dias que pretende dedicar à atividade profissional e deste número deduzir o tempo previsto para estudo, autodesenvolvimento e atualização. Uma boa previsão considerará o afastamento anual por m otivos de saúde, também. Também deve dedubalho (palestras gratuitas, entrevistas para jornais e outros meios de comunicação etc.), elaboração de contratos e outras atividades de divulgação em geral. Normalmente os clientes não aceitam remunerar o trabalho de diagnóstico preliminar, para elaboração dos contratos. O tempo gasto nesta atividade também precisa ser deduzido. Sobra, então, o total de dias que o consultor espera poder cobrar. Um posicionamento mais conservador aplicaria uma taxa de redução sobre este valor, considerando o insucesso possível na venda de todos os dias. O quadro a seguir sintetiza as considerações feitas até aqui:

91 Elaboração de contratos

zir o tempo gasto nas atividades de divulgação do seu tra-

Considerações sobre os custos do consultor

Dias do Ano

Despesas Total de despezas regulares

Dias úteis

mensais multiplicadas por 12

- Dias de férias (inclusive prolongamento de feriados)

+ Despezas não regulares (mensais); férias, impostos, licenciamento de veículos etc.

- Dias dedicados à atualização profissional

+ Fundo d contigência (equivalente ao FGTS)

- Dias previstos de afastamentos por motivos de saúde

+ Poupanca desejada anual

- Dias dedicados à divulgação de imagem - Dias dedicados a diágnósticos preliminares e à elaboração de contratos - Dias ociosos (previsão) Totais

Total de dias que se espera vender

Taxa Diária

Recursos anuais necessários

Recursos anuais necessários Total de dias que se espera vender

Diagnóstico e Consultoria Empresarial

Finalmente se pode ter uma base do valor cobrado por dia ou hora de consultoria: Se o valor não for compatível com o que o mercado pratica, novas considerações devem ser feitas, aumentando os dias esperados de trabalho (de forma realista) ou redimensionando os gastos projetados. Mesmo que os dias de trabalho ajustados possam ser efetivamente vendidos, não trabalhe além de um limite razoável: você pode estar sacrificando a atualização profissional ou, pior, a vida pessoal. Sobre o resultado obtido na conta anterior, existem ainda outros fatores a serem considerados:

• A reputação do consultor. • A formação acadêmica e seu nível de especialização. • A sua exposição na mídia: presença em congressos, participação em entrevistas, palestras e seminários. • Importância do trabalho feito para o cliente. • Porte do cliente versus a importância de sua inclusão no currículo do consultor (vide observações iniciais desta seção). • A real possibilidade de desdobramento do serviço, com extensão da contratação para outras atividades dentro do mesmo cliente. • Os limites que as agências de financiamento podem impor ao cliente, se o projeto se viabilizar apenas por meio de financiamentos específicos. • A expectativa do consultor sobre carga de trabalho e tempo de conclusão para o projeto. • O risco de o cliente não poder continuar o projeto. No orçamento, sempre que possível, deve ser elaborada uma estimativa de custos adicionais que poderiam ser cobrados ao cliente, referentes a refeições, hotéis, transportes, combustível, depreciação de veículos, pedágios, estacionamentos etc. Mesmo que estas despesas não possam ser quantificadas minimamente, a responsabilidade de sua cobertura deve ser prevista em contrato: paga pelo consultor ou reembolsada pelo cliente. Neste último caso, sempre com relatório consolidado de valores e apresentação de comprovantes. Finalmente, se houver a contratação de outras pessoas ou a necessidade de se alugar equipamento para fazer o trabalho,

Elaboração de contratos

estes custos devem ser inclusos no contrato. Deixar claro que o consultor deve explicar se as despesas serão mais do que o indicado no contrato. O excesso de informações em um contrato pode ser apenas aparente. Toda a ideia por trás da elaboração de um contrato serve para evitar mal-entendidos e surpresas.

3.6 Formas de remuneração Na verdade, as várias formas de remunerar o trabalho do consultor são numerosas e, em certa extensão, distintas do que foi apresentado, quando tipificamos as consultorias, conforme destaca Mocsányi (1997, p. 190). Nos tipos de consultoria se fala de uma forma geral de relacionamento, enquanto aqui nosso foco é mais restrito: em que base é gerada a remuneração do consultor. De maneira objetiva, é recomendável que o consultor se preocupe em pôr em prática, desde o início, mecanismos Diagnóstico e Consultoria Empresarial

que viabilizem o autofinanciamento precoce dos seus projetos. A ideia é que se tenha foco nos resultados, procurando assegurar no curto prazo um desempenho sustentável e consistente com os compromissos previstos para o longo prazo. Significa que o consultor deve avaliar regularmente o efeito de seu trabalho, ressaltando e evidenciando para o cliente as melhorias efetivamente conquistadas. Isto tranquilizará até os mais céticos clientes com relação ao que efetivamente é obtido em troca do investimento feito no projeto de consultoria. Isto é, permite-se que o cliente tenha uma noção do valor agregado pelo trabalho, melhorando o desempenho da empresa.

Daí a importância dos marcos que devem ser definidos ao longo do projeto: são pontos de controle, a que se atrelam eventos de divulgação de resultados parciais e, também, parcelas de pagamento do trabalho, quando isto é aceito pelo cliente. Lembre-se: O excesso de informações em um contrato pode ser apenas aparente. Toda a ideia por trás da elaboração de um contrato é para evitar malentendidos e surpresas! Vamos ao detalhamento das modalidades de pagamento:

1. Por hora A partir das contas feitas na seção anterior, basta dividir o valor final encontrado (Taxa Diária) por oito horas para saber o valor de honorário/hora. A vantagem dessa modalidade está na simplicidade de aplicar e de controlar. Basta ter uma folha de controle de horas, preenchida pelo consultor, onde constem:

• Em que período (data inicial e final). • Quantas horas de trabalho foram gastas no período (consideração dos dias úteis e horas efetivamente trabalhadas). • O total de horas lançadas na folha (eventualmente associado a uma semana ou um mês de calendário). Nesta modalidade, o pagamento é desvinculado dos resultados obtidos. Por esta razão, exige boa dose de confiança do cliente, uma vez que você possivelmente irá anotar horas, e depois efetuar sua cobrança, mesmo que elas sejam despendidas fora do ambiente da empresa cliente.

95 Elaboração de contratos

• O trabalho desenvolvido em cada período.

É comum fixar um limite de horas que poderão obter por mês para que o cliente possa planejar seu desembolso e fixá-lo em seu orçamento. O limite total de horas do contrato também deve ser fixado, por razões análogas. É preciso que haja um esforço do consultor para sensibilizar o cliente com relação à prática do pagamento por hora. Se havia uma entrevista ou algum outro tipo de compromisso fixado com o consultor e que não pode ser cumprido a contento, por razões ligadas ao cliente, o tempo de espera dos atrasos ou a totalidade das horas perdidas irá aparecer na planilha do consultor como hora à disposição da empresa e, portanto, será cobrado. Para tanto, recomenda-se que tal prática seja levada a cabo com parcimônia, num processo de negociação onde a tolerância não abusiva deve ser percebida como linha mestra que norteia o posicionamento do consultor e da empresa. Recomenda-se, também, que somente períodos de trabalho não inferiores a trinta minutos sejam lançados na folha de controle. O consultor não pode levar o pejo de trabalhar como um taxista.

A fixação de um valor fechado por projeto é a alternati-

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2. Valor fixo 96

va mais utilizada quando se tem um primeiro contato com o novo cliente. Como não há referências práticas do trabalho do consultor, pode-se preferir acertar uma renumeração fechada e global antes de começar a consultaria. É preciso ter muita atenção no cálculo estimativo do número de dias e horas que o trabalho irá consumir. É preciso reduzir ao mínimo a margem de erro entre o tempo previsto e o término efetivo do trabalho, pois, se algum detalhe ficar fora do orçamento, será difícil reclamar depois do aceite da proposta/contrato. Neste caso os riscos do consultor são bem maiores, o que justifica a inclusão de uma margem extra de 15% a 20%

no valor proposto, mas isto pode tornar o investimento muito alto, encarecendo o serviço e até afugentando o cliente.

3. Valor semifixo Esta opção é uma modalidade muito semelhante à do valor fixo, com a vantagem explícita de diminuir o risco. Inclui-se a possibilidade de revisão da estimativa inicial de valores, em função da eventual necessidade de alterações durante a realização do trabalho, por causa de mudanças de escopo, aumento do grau de dificuldade originalmente previsto etc. Certamente isso demandará maior habilidade por parte do consultor, na hora da discussão de ajustes e realinhamento dos valores e prazos de feitura do serviço.

4. Pagamento mensal antecipado Implica em acertar com o cliente um número de horas ou dias por mês, nos quais o consultor prestará serviços ao cliente de forma regular. É uma excelente opção, principalmente quando o trabalho é de longa duração, pois assegura certa previsibilidade da carga de trabalho e disponibiliencontrar clientes que paguem nessa modalidade, porque isto demanda uma confiança que só se desenvolve quando existe um relacionamento de longa duração com o cliente.

5. Compra antecipada de tempo (retenção) Usa-se este método de quando os serviços do consultor são necessários sob demanda. O cliente paga um valor definido e o consultor concorda em estar disponível, sempre que o cliente precisar de algum trabalho feito. Se a quantidade de trabalho é difícil de estimar, o cliente pode reservar um determinado número de horas do consultor, por um período determinado de tempo. Os pagamentos são feitos geralmente em uma programação regular - por exemplo, a cada 2 sema-

97 Elaboração de contratos

dade financeira no fluxo de caixa do consultor. Não é fácil

nas ou uma vez por mês, mesmo se o cliente não usar o consultor nesse período. Isto garante a disponibilidade do recurso do consultor, se o cliente achar que isto seja estratégico no acompanhamento de determinada situação.

6. Pagamento por produto É a modalidade de remuneração paga para o consultor desenvolver algum produto tangível, bem definido, caracterizado de forma precisa. É um método de fácil controle, uma vez que a elaboração do trabalho pode ser estipulada em um cronograma que vincule pagamentos a eventos, ou marcos de projeto, conforme mencionamos anteriormente. É uma forma de baixo risco para ambas as partes, pois define claramente o maior número de detalhes e requisitos que o produto deverá cumprir, além de tangibilizar o que o cliente irá receber.

7. Remuneração sobre o sucesso É uma forma de remuneração que estabelece o pagamento com base numa porcentagem dos resultados obtidos pela empresa como decorrência do trabalho do consultor. Diagnóstico e Consultoria Empresarial

Esse sistema é bom para o cliente, mas não tanto para o consultor. Se não houver confiança e um relacionamento muito transparente com a empresa, o consultor terá dificuldades de acesso às informações e aos números, com base nos quais serão calculados os resultados e, por decorrência, sua própria remuneração. Há outro problema potencial aqui: nem sempre os resultados são visíveis no curto prazo, dificultando o estabelecimento do percentual que vai definir o ganho do consultor. Esse tipo de remuneração tem o agravante também de colocar o consultor e a empresa numa espécie de corrida constante atrás de resultados, o que pode comprometer aspectos relativos à qualidade final alcançada pelo projeto. Além do que,

os ganhos do projeto nem sempre se traduzem facilmente em números.

8. Permuta Trata-se de permutar o valor do serviço por algum tipo de compensação. Este sistema funciona bem, desde que observado um limite máximo suportável de acordo com seu planejamento financeiro. Se o valor permutável superar esse limite, o profissional corre o risco de não ter como cobrir seus gastos fixos. Os objetos de troca podem ser passagens aéreas, estadas em hotéis, produtos que o cliente fabrica e que interessam ao consultor ou um bem que a empresa repasse para o prestador de serviço (equipamento, veículo etc.).

9. Participação acionária É outra forma de remuneração, a qual o consultor recebe uma participação acionária na empresa-cliente, como troca pelo seu serviço. É algo pouco praticado no Brasil, pois a remuneração fica vinculada ao rendimento das ações da do consultor. É uma solução para empresas que estão em situação financeira difícil, sem possibilidade de remunerar um consultor externo, mas são carentes desse tipo de ajuda. Quando um consultor aceita esse tipo de remuneração está dando a prova máxima de que confia realmente no seu trabalho e que ele reverterá em benefícios, que se refletirão no valor das ações. Mostra a intenção de um relacionamento muito profundo e de longo prazo, mas o risco é grande. Poderia ser confundido com a permuta, mas os valores recebidos pelo cliente são menos precisos e muito mais incertos.

99 Elaboração de contratos

empresa, que, apenas parcialmente depende do desempenho

10. Pro bono (sem remuneração) Em ocasiões, como no início da carreira ou quando está “testando” algo novo, o consultor pode trabalhar por voluntariamente, ou seja, abrir mão da remuneração, por certo período de tempo, apostando nos resultados futuros ou em busca de uma primeira referência. A depender do tipo de trabalho e do porte da empresa, o resultado pode ser capitalizado em termos de marketing, fazendo parte do currículo do consultor, desde que o cliente o autorize, mediante a consideração das cláusulas de confidencialidade estabelecidas entre as partes. Há a possibilidade de que a renumeração seja dividida em montantes que sejam efetivamente pagos segundo modalidades diferentes. Ou pode ocorrer que, o mesmo cliente, em diferentes ocasiões, aceite ou exija remunerar o consultor de formas distintas.

3.7

Diagnóstico e Consultoria Empresarial

100

O utras despesas de contrato Eventualmente, determinadas despesas são necessárias para que o consultor desempenhe suas funções. Como mencionamos anteriormente, incluem-se nesta consideração despesas como: hospedagem, transporte, pedágios etc. Há quatro formas de reembolso destes valores para o consultor: 1. O

consultor assume estas despesas como cobertas

pelos seus honorários. É menos usual, tendo em vista a possibilidade de variação do montante envolvido e a frequente dificuldade de sua previsão.

2. O

consultor é reembolsado mediante relatórios com-

probatórios de tais despesas, sempre acompanhados de comprovantes, entregues com periodicidade definida ou não. 3. O

cliente adianta um determinado valor periodi-

camente (semanal, quinzenal ou mensal) a título de cobertura das despesas incorridas pelo consultor. Posteriormente, com a entrega do relatório comprobatório, a falta de cobertura é compensada quando da liberação do novo valor ou a nova liberação desconta a sobra de numerário não utilizado anteriormente. 4. O cliente assume integralmente as despesas, disponi-

bilizando para o consultor os serviços e outros itens de despesas que este possa precisar: taxi pós-pago, passagens, reservas em hotéis etc.

SÍNTESE DA UNIDADE ou mais pessoas (físicas ou jurídicas) para constituir, regular ou extinguir entre elas uma relação jurídica. Formalmente um contrato exige: • O acordo de vontades: todas as partes se sentem livres para aceitá-lo ou não. • Agente capaz: maior e mentalmente são, isto é, ciente de suas necessidades, direitos e obrigações; e com poderes para tomar decisões: as pessoas que assinam o documento têm poderes para assumir as responsabilidades ali especificadas.

101 Elaboração de contratos

Um contrato é uma convenção estabelecida entre duas

• Objeto lícito, determinado e possível: o que significa dizer que o contrato deve definir uma relação viável, não avessa às leis vigentes e aos princípios de moral e de ordem pública; e totalmente executável pelas partes que ali se comprometem. O contrato deve incluir minimamente as seguintes informações: • Os nomes e as responsabilidades do cliente e consultor (quem faz o quê). • As taxas e os prazos de pagamento. • Os outros custos que houver. • Os prazos de realização das etapas do projeto. • O que o consultor deve entregar ou produzir. • Quem tem a posse do quê o consultor produz. • A quem os relatórios do consultor ou outro material pode ser liberado.

Diagnóstico e Consultoria Empresarial

102

• O nível de confidencialidade esperada. • Se for aceitável para o consultor subcontratar terceiros. Esta é apenas uma lista básica de itens que o consultor deve colocar em um contrato para evitar problemas futuros. A depender do tipo de relação e do nível de envolvimento entre cliente e consultoria, outros itens podem se tornar necessários.

A proposta A figura a seguir sintetiza o tripé de fatores que influenciam a venda de um projeto de consultoria:

Metodologia

Consultor (currículo)

Marca

Projeto

Esta consideração inicial deve orientar a elaboração da proposta, em que o consultor enfrenta seu primeiro desafio: Assim, a proposta deixa de ser apenas uma maneira mais formal de apresentar o trabalho: é uma forma de exposição total do consultor e da consultoria, o que influencia diretamente na seleção do parceiro, pelo cliente. É corriqueiro que a proposta apresente, como texto anexo, um termo de aceite do que é exposto, o que visa a agilizar a aceitação do cliente, eliminando a separação que poderia existir entre dois documentos distintos: proposta e contrato final. Embora esta separação possa ser feita e, em alguns casos até exigida, para fins deste texto, os dois documentos serão tratados como se fossem um só, sob a designação de contrato.

103 Elaboração de contratos

identificar qual fator mais pode “saltar aos olhos do cliente”.

Responsabilidades No contrato devem ser incluídos os produtos gerados pelo projeto, que via de regra são relatórios. Assim, uma descrição – se possível um esboço – dos relatórios parciais e finais deve também ser fornecida. Se apresentações orais forem previstas, onde e quando elas devem ocorrer também deverá ser definido. Mas nunca deixe de juntar a estas apresentações um texto com entrega formalizada, para dar tangibilidade ao que o cliente recebe. Devem ser definidas, também, as obrigações do cliente: • Que informações devem ser fornecidas e quando. • Se necessário, o tipo de espaço físico onde o consultor deverá atuar dentro da empresa, com os recursos esperado. • A previsão de horas de entrevistas e quais pessoas

104

Fechando a parte de responsabilidades, deve

Diagnóstico e Consultoria Empresarial

serão entrevistadas.

cobrada a indicação anterior ao início dos trabalhos de um

ser

Líder de Projeto, por parte do cliente, por meio de quem deverão ser comunicadas ao consultor quaisquer informações ou solicitações referentes ao contrato. E para quem deverão ser informadas todas as questões relativas ao andamento do projeto e eventuais desvios em relação ao que foi previsto.

Formação do preço de consultoria O quadro a seguir sintetiza as considerações feitas até aqui:

Dias do Ano

Despezas Total de despezas regulares

Dias úteis

mensais multiplicadas por 12

- Dias de férias (inclusive prolongamento de feriados)

+ Despezas não regulares (mensais); férias, impostos, licenciamento de veículos etc.

- Dias dedicados à atualização profissional

+ Fundo d contigência (equivalente ao FGTS)

- Dias previstos de afastamentos por motivos de saúde

+ Poupanca desejada anual

Dias dedicados à divulgação de imagem - Dias dedicados a diágnósticos preliminares e elaboração de contratos - Dias ociosos (previsão) Totais

Total de dias que se espera vender

Recursos anuais necessários

A partir destas considerações de valores pode-se ter uma base do valor cobrado por dia ou hora de consultoria:

Recursos anuais necessários Total de dias que se espera vender

Formas de remuneração Existem diversas formas de remuneração para os serviços de consultoria: Por hora. Valor fixo. Valor semifixo. Pagamento mensal antecipado. Compra antecipada de tempo. Pagamento por produto. Remuneração sobre o sucesso.

105 Elaboração de contratos

Taxa Diária =

Permuta. Participação acionária. Pro Bono. Há a possibilidade de que a renumeração seja dividida em montantes que sejam efetivamente pagos segundo modalidades diferentes. Ou pode ocorrer que, o mesmo cliente, em diferentes ocasiões, aceite ou exija remunerar o consultor de formas distintas.

REFERÊNCIAS BEVILAQUA, C. Direito das Obrigações. Edição Histórica. ed. Rio de Janeiro: Rio, 1977. BLOCK, P. Consultoria: o desafio da liberdade. São Paulo: Makron Books, 1991.

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CROCCO, L.; GUTTMANN, E. Consultoria Empresarial. São Paulo: Saraiva, 2005. IMC. Guide to membership. London: Institute of Management Consultants, 1974. MOCSÁNYI, D. C. Consultoria: o que fazer, como vender. 2. edição. ed. São Paulo: Gente, 1997. OLIVEIRA, D. D. P. R. D. Manual de Consultoria Empresarial. 10. ed. São Paulo: Atlas,2011.

Elaboração de contratos

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(4)

D iagn贸stico inicial

Profº Ms. Osmar Pastore

C aro (a) aluno (a)! Nesta unidade destacaremos a importância do diagnóstico inicial como fator determinante do bom andamento dos trabalhos. É a base para a criação do contrato de trabalho que irá regulamentar toda a relação entre consultoria e empresa cliente. Também será dada uma orientação sobre que tipo de informação deve ser levantado e como os dados podem, efetivamente, ser coletados pelo consultor. Finalmente, algumas ferramentas serão apresentadas, a fim de facilitar o trabalho de diagnóstico inicial. Lembre-se: O que as pessoas consideram prioritário é sempre importante. Se não para identificar as raízes do problema, pelo menos para identificar os valores e a forma de pensar do contratante. Isto é tão relevante conhecer quanto as causas do problema.

4.1 O Diagnóstico O diagnóstico inicial pode ser executado em duas etapas: a primeira para elaborar a proposta-contrato e a segunda para melhor definir o plano geral de trabalho. Em qualquer destas fases a recomendação inicial é que se mantenha tudo simples e sem muitos detalhes: você é consultor, não um investigador policial buscando cada detalhe incriminador para o caso. Pelo menos não deve agir assim nesta fase específica. Outro ponto relevante diz respeito a questionar as pessoas: isto poderá ofendê-las. Além disso, suas perguntas poderão levá-las a direções que elas consideram sem impor-

Diagnóstico e Consultoria Empresarial

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tância e, ao mesmo tempo, afastá-las do que consideram ser importante. Talvez você não concorde com o que elas valorizam, mas deve agir com sabedoria. Assim, pergunte menos e escute mais. É claro que escutar em demasia poderá tomar muito tempo, resultando num exercício descomunal de paciência, com poucas coisas relevantes efetivamente coletadas. Para ajudar a decidir que detalhes podem, sem erro, ser ignorados, escute para entender, não para criticar. É esperado que as pessoas responsáveis pela situação, agora considerada problemática, estejam melindradas, pois qualquer mudança proposta poderia ser interpretada como uma falha em sua carreira, falta de inteligência ou incapacidade de tomar a previdência necessária. É provável que queiram conversar a fim de se explicar, mas, se você parecer crítico, elas se fecharão.

Quem perde? O consultor. As pessoas que conhecem a história são a melhor fonte de informações. Em vez de fazê-las calar com críticas, procure fazê-las desabafar: busque extrair todo e qualquer comentário sobre o que lhes agrada ou desagrada na situação atual. E busque reforçar o que você vê de positivo, sempre! O que é ruim, logo estará em evidência. Se você não mencionar, com certeza outras pessoas o farão. Até mesmo os responsáveis pela situação. Outro ponto importante diz respeito a rótulos. Eles são úteis, mas sua utilidade é limitada, porque mencionar um nome ou definição formal para uma determinada situação não é o mesmo que entendê-la como uma relação de causa e efeito, sobre a qual devemos fazer uma intervenção. É comum e, até mesmo, esperada a sucumbência à tendência de ligar um nome - um rótulo - a toda coisa que obsercrição total e verdadeira. Rotular situações pode projetar a imagem de que se tem familiaridade com elas, mas isto não é necessariamente verdade. O verdadeiro especialista vê múltiplos aspectos de uma situação, mas o novato vê somente tamanho, sequências incompletas ou ordenadas de forma não usual, ou o que for mais óbvio. Outro problema com relação aos rótulos é a sua generalização ou redução. Os esquimós têm, por exemplo, dezenas de palavras para neve e, realmente, veem dezenas de tipos diferentes de neve. Nós só vemos um, que chamamos de “neve”. Mas, à medida que aprendemos a esquiar, tendemos a aumentar nosso vocabulário, empregando expressões como “pó profundo” e “neve em grão”. Desta forma, aprendendo a falar com mais precisão a respeito da neve, aprendemos a solucionar com maior eficácia os problemas com esquis.

113 Diagnóstico inicial

vamos e, então, a tratar isso como se o rótulo fosse uma des-

O mesmo acontece com qualquer problema de consultoria. O consultor pouco experiente ou menos competente não define os problemas, apenas os rotula com a primeira palavra que lhe vem à mente. Pode ser um rótulo dourado fornecido por um cliente que está tentando esconder algo ou simplesmente um rótulo que descreve o aspecto mais óbvio da situação. Mas, apenas com um rótulo estereotipado estabelecido, pouco se avançou na direção da solução do problema. Feitas as considerações iniciais, é preciso que se reconheça que a qualidade das relações interpessoais e da comunicação são fatores críticos para o sucesso no processo de aquisição de conhecimento e mudança de comportamento na organização. Assim sendo, influenciam o diagnóstico inicial de forma inquestionável, principalmente pelo fato de que, na maioria das vezes, as partes não se conhecem. Isto só não é verdade quando o trabalho de consultoria é desenvolvido em No caso de um primeiro trabalho desenvolvido entre o

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um cliente que já nos contratou em ocasião anterior. 114

consultor e a empresa contratante, não há referenciais de parte a parte para que se reconheçam os significados, os valores e demais características que envolvem o estilo de comunicação de cada um. Há um verdadeiro “pisar em ovos” nessa fase, em que todo cuidado com posturas se justifica e é demandado. Lembre-se: Apenas com um rótulo estereotipado estabelecido, pouco se avança na direção da solução do problema.

4.2 C anais de comunicação Os canais de comunicação podem ser formais e informais. Os canais formais geralmente são estabelecidos no contrato de prestação de serviços, na cláusula que trata de deveres e obrigações do cliente: não negar informações necessárias ao desenvolvimento dos trabalhos e designar funcionários para prestar essas informações, restringindo esta interação ao contato com o Líder de Projeto, ou com um número limitado de pessoas, que formalmente designadas, têm automaticamente o aval da empresa com relação às informações que irão passar. do contrato, esta designação se justifica e deve ser cobrada ao

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cliente. Os canais informais de comunicação vão sendo defi-

Diagnóstico inicial

Mesmo que ainda se esteja numa fase de preparação

nidos no decorrer do desenvolvimento dos trabalhos, mas podem ser explorados na fase de diagnóstico inicial, a depender da habilidade do consultor em estabelecer empatia com os representantes da organização cliente. A consultoria recebe dados e informações da realidade do cliente, equaciona e decodifica tecnicamente os problemas que existem por meio de seus contatos com os representantes do cliente, vindo a apresentar, em seguida, os instrumentos que solucionam ou encaminham soluções para esses problemas. É preciso, a exemplo do que Clóvis Bevilaqua menciona em relação aos contratos, que se vá além daquilo que nos é explicitamente dito, buscando identificar na linguagem do usuário, na ênfase de suas palavras e na sua postura, o real significado do que é dito.

Tudo gira em torno da compreensão, a qual tem forte componente de subjetividade, principalmente quando lidamos com informações qualitativas. Precisa-se exercitar, dentro da compreensão, a arte de saber descartar o irrelevante ou redundante, ao mesmo tempo em que se destaca o essencial para a definição do processo de criação das alternativas de solução ou para a condução do processo de mudança. Neste sentido, a entrevista de levantamento de dados é a peça fundamental no arsenal de estratégias da consultoria, uma vez que é o caminho crítico para a compreensão das necessidades manifestas do cliente. Enquanto durar a consultoria – e não somente na fase de diagnóstico – serão feitas entrevistas de levantamento de dados. E não se engane: é muito difícil uma entrevista para levantamento de dados não entrar no pessoal e informal. De certa forma, isso é até desejável, desde que aconteça de forma controlada.

Diagnóstico e Consultoria Empresarial

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Lembre-se: Às vezes, as pessoas se emocionam, algumas vezes chegam a chorar sem nenhuma causa aparente ao se comunicar com o consultor. Temos de saber lidar com isso, acalmá-las e encontrar alguém na organização que possa ajudar. Se nós mesmos não o pudermos fazer, devemos sugerir outra forma de se interpretar a situação que os aflige ou um comportamento mais adequado e assertivo em relação a estas razões de aflição. Investir neste tipo de ação positiva de apoio às pessoas pode garantir ao consultor maior aceitação de seu trabalho e de suas sugestões.

4.3 O uvindo o cliente Nas nossas relações de qualquer ordem é comum servir de balcão de confessionário para os outros. Ficamos ali, ouvindo, dando uma opinião aqui e ali, a qual, na maioria das vezes, faz pouca diferença para quem está falando. Tem

Recebemos retornos inesperados. Às vezes, as pessoas se emocionam, algumas vezes chegam a chorar sem nenhuma causa aparente. Temos de saber lidar com isso, acalmá-las e encontrar alguém na organização que possa ajudar. Se nós

117 Diagnóstico inicial

razão quem afirma que isto não é prazeroso. No trabalho de consultoria, saber ouvir é essencial. Ouvindo, vamos montando um quadro de referência da organização e de seus recursos humanos. O consultor, ouvinte dos problemas organizacionais, muitas vezes acaba ouvindo queixas funcionais e pessoais. Quanto mais doente a empresa, maior a chance de predominarem as queixas pessoais sobre a parte profissional. Ouvir, no diagnóstico inicial, é importante, significativo e uma chance de termos alguns indícios sobre as relações informais, o estado do sistema de comunicações formais, a estrutura de poder e de decisão na organização, a tônica das relações de trabalho no sentido vertical e horizontal da estrutura. O que não quer dizer que o exercício de estar atento ao que os outros dizem não seja importante nas demais fases do trabalho. Quando a carência está muito grande, encostar-se à mesa do funcionário, informalmente, e fazer perguntas sobre a sua rotina e o que lhe aflige é um tipo de atenção que, muitas vezes, é interpretado como afeto. E isto não é ruim para o trabalho do consultor.

mesmos não o pudermos fazer, devemos sugerir outra forma de se interpretar a situação que os aflige ou um comportamento mais adequado e assertivo em relação a estas razões de aflição. Investir neste tipo de ação positiva de apoio às pessoas pode garantir ao consultor maior aceitação de seu trabalho e de suas sugestões. Devemos, sempre, ter muito cuidado para não deixar que as pessoas se exponham, apesar de toda informação ser relevante quando estamos montando um quebra-cabeça. Para isso, o consultor precisa distinguir com clareza o papel profissional e funcional e o seu contraponto com o papel pessoal e familiar nas afirmações que lhe são feitas durante os contatos com o pessoal da empresa. Ouvimos tudo e nos esforçamos para não tirar conclusões e nem tomar como verdadeiras todas as informações. Na continuidade do processo, tudo acaba por se encaixar, se tivermos os cuidados necessários. Uma maneira de refrear o “confessionário” é fazer as Diagnóstico e Consultoria Empresarial

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entrevistas em duplas de consultores. No decorrer do processo, é bom tomar essa medida, pois, muitas vezes, o confessionário pode passar a ser uma tentativa de manipulação das recomendações da consultoria. Quando duas pessoas ouvem nossas afirmações, tendemos a ser mais seletivos quanto a tudo que nos exponha, mas também acabamos por ser mais assertivos e objetivos. Isto também é verdade para o pessoal que os consultores entrevistam dentro da organização. O mesmo efeito não se consegue ao proceder a entrevistas com duas ou mais pessoas da organização porque, neste caso, pode-se inibir a sinceridade de ambos ao falarem com a presença de um colega de trabalho a quem podem ver como um crítico e, eventualmente, delator do que foi comentado nas entrevistas. Neste caso, o que se consegue é que as

pessoas se fechem, sendo mais seletivas e, como consequência, também menos espontâneas. O consultor tem de estar atento também às suas emoções para não distorcer o que ouve e vê, em função da insegurança natural e do desconforto de estar lidando com o desconhecido sem ter ainda um ponto de referência para a avaliação das informações que recebe. O consultor pode e deve escutar tudo, mas não pode, nem precisa considerar tudo. O nosso entendimento caminha em fases sucessivas, assim como a construção de uma parede: uma fiada de tijolos sobre a outra. Quando temos dados suficientes sobre determinado assunto e chegamos a alguma conclusão, abrimos novos leques de alternativas. Quase sempre identificamos, então, a necessidade da coleta de novos dados, a fim de avaliar as novas alternativas e assim por diante. Na continuidade, o processo fica mais fluido e natural porque já temos um quadro de referências que funciona como uma base de apoio O problema não está no que não entendemos, porque sempre podemos buscar respostas. A dificuldade maior é tudo aquilo que nem chegamos a perceber que de fato existe ou é necessário se pesquisar. Reforça-se aqui – e sempre é importante fazê-lo – que o consultor sugere: nem manda, nem pede. A agenda do consultor tem de se adequar aos limites da agenda dos entrevistando. Assim, o cliente avalia a relação, mesmo que não o faça explicitamente.

119 Diagnóstico inicial

para as novas informações.

4.4 R elacionamento com o cliente

Diagnóstico e Consultoria Empresarial

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As simpatias e antipatias são pessoais e devem ser excluídas da relação profissional, embora possam ser resultado de uma avaliação subliminar ou intuitiva de uma situação. Saber identificar isso e reconhecer a diferença faz parte do processo de amadurecimento do consultor. Recomenda-se ao consultor que confie na sua intuição, mas reconheça que ela não é infalível. Relações pessoais devem ser evitadas, quando se tornam inconvenientes ao processo de trabalho (leia-se intimidade com o cliente); se não for possível evitá-las, não devem implicar nenhuma informação ou nenhum comentário sobre o trabalho. Muitas vezes elas são um artifício para que o consultor exponha pareceres que podem comprometê-lo, se apresentados de forma não contextualizada ou destorcida. Aproveita-se para destacar que a vida pessoal do consultor não tem interesse para ninguém e não deve ser mencionada. Se tiver de ser mencionada, só como referência. Perguntas pessoais sobre o consultor podem significar um interesse legítimo numa relação menos formal. Mas também podem ser um recurso para o entrevistado fugir do assunto principal ou, simplesmente, “por em xeque” a credibilidade pessoal do consultor. Lembre-se: A vida pessoal do consultor não tem interesse para ninguém e não deve ser mencionada. Se tiver de ser mencionada, só como referência. Perguntas pessoais sobre o consultor podem significar um interesse legítimo numa relação menos formal. Mas também podem ser um recurso para o entrevistado fugir do assunto principal ou, simplesmente, por em xeque a credibilidade pessoal do consultor.

As resistências no oferecimento de informações também devem ser aceitas como parte do processo e investigadas profissionalmente, sempre ressaltando que o conhecimento inadequado das questões do cliente pode levar – e realmente leva – a resultados finais de menor valor para a empresa. Outro ponto importante diz respeito à imagem do consultor: ela está mais relacionada aos seus defeitos do que às suas qualidades. Significa dizer que os defeitos se sobressaem em relação às qualidades. Além de preocuparmo-nos com o que precisa ser feito, devemos fazer um esforço extra para mudar uma possível imagem negativa. A lista de defeitos mais comuns – identificados ou simplesmente imaginados, responsáveis pela imagem negativa do consultor, são: ser hermético, antipático, evasivo, metido, distante e orgulhoso.

121 Diagnóstico inicial

Curiosidade: Não foi um trabalho de consultoria, mas serve de exemplo para tal. Em uma empresa para qual prestei serviços, um funcionário foi designado para executar a instalação de um equipamento em um cliente. Este, fez questão de se aproximar do técnico, procurando deixá-lo à vontade e envolvendo-o com pequenos mimos: lanches diferenciados durante o trabalho, extensão dos prazos para a realização da obra etc. Simplesmente, para em um determinado momento, perguntar ao técnico sua opinião sobre o equipamento que estava sendo instalado. A resposta foi desastrosa e quase pôs por terra o negócio feito com o cliente.

4.5 O Primeiro encontro para o diagnóstico A importância do comportamento e desempenho do consultor no primeiro encontro para o diagnóstico organizacional não pode ser subestimada. Esse encontro é uma breve oportunidade para se ganhar a confiança do cliente e causar nele uma impressão positiva e favorável. O consultor precisa estar seguro de que encontrará o tomador de decisão, isto é, a pessoa que está não apenas interessada na consultoria, mas que é também capaz de autorizar um diagnóstico organizacional ou submeter uma proposta de consultoria ao órgão decisório apropriado. A reunião exige completa e integral preparação do conDiagnóstico e Consultoria Empresarial

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sultor. Sem descer a detalhes irrelevantes para o momento, o consultor reúne dados essenciais para uma orientação a respeito da organização-cliente e do seu ambiente. Lembre-se: trata-se de um diagnóstico preliminar, que ainda pode vir a gerar uma proposta que será ou não aceita. A assertividade neste primeiro encontro garante que não se perca tempo em considerações secundárias e se demonstre eficiência no trabalho, o que certamente influenciará o aceite ou não da proposta. A reunião é uma forma de entrevista de investigação mútua, ou seja, cada parte procura informar-se da outra. O consultor deve encorajar o cliente a falar a maior parte do tempo, de modo a que possa ouvir acerca das circunstâncias que motivaram o encontro e o motivo pelo qual o cliente julga estar necessitando de uma consultoria. É adequado que a dis-

cussão parta da situação geral para a particular e que, eventualmente, foque a real dificuldade. Enquanto ouve e apresenta suas próprias perguntas, o consultor deve avaliar as carências do cliente em termos de boa gestão administrativa. Ele decide como melhor explicar a natureza e finalidade da consultoria, de forma que esta se aplique ao problema do cliente. Ele precisa estar absolutamente certo de que o cliente irá compreender e aceitar seu próprio papel e responsabilidade em um trabalho de consultoria. O cliente, na maioria das vezes, estará ansioso para começar, mas também pode relutar em tomar uma decisão. O consultor deve ser cuidadoso e paciente no exercício da persuasão e orientar-se principalmente para os benefícios potenciais que advirão para o cliente. A discussão deverá deslocar-se para as medidas a

• Os termos de referência – limites práticos – para o diagnóstico. • Os documentos e informações complementares e necessárias, de modo a que o cliente possa iniciar a sua preparação. • A identificação de pessoas-chaves que deverão ser entrevistadas complementarmente e o estabelecimento de uma programação cronológica das entrevistas. • O modo pelo qual o trabalho de diagnóstico será comunicado ao pessoal da organização-cliente e o modo pelo qual o consultor será apresentado a eles - neste sentido devem ser consideradas as questões referentes à confidencialidade dentro da própria organização.

123 Diagnóstico inicial

serem tomadas e que devem abranger:

• Que atitudes são esperadas do pessoal da organização em assuntos objeto do diagnóstico. • Eventuais acomodações para o consultor de diagnóstico (escritório de trabalho, facilidades etc.). • Disponibilidade do cliente durante o diagnóstico e as demais fases da consultoria. • Datas para reuniões com o cliente ao fim dos trabalhos e para a apresentação da proposta de trabalho. Finalmente, a questão do pagamento do diagnóstico precisa ser estabelecida. Em geral, diagnósticos de curta duração não são cobrados. O tempo despendido nesses diagnósticos é incluído como despesas gerais no cálculo dos honorários da consultoria. Somente quando um diagnóstico é complexo e provavelmente demorará mais de uma semana é que o cliente costuma pagá-lo. E mesmo assim o consul-

Diagnóstico e Consultoria Empresarial

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tor deve estar preparado para obter resistências na cobrança desta etapa preliminar. O cliente pode desejar discutir a proposição de trabalho com outros clientes do consultor e assim pode pedir referências. Isso poderá acontecer antes, durante ou depois do diagnóstico. Ao fornecer nomes, o consultor deve lembrar-se da confidencialidade do relacionamento com seus clientes e citar apenas aqueles que se disponham a dar referências.

4.6 O que e como perguntar As recomendações a seguir aplicam-se a qualquer fase do trabalho de consultoria, mas devem ser seguidas desde o primeiro momento, já na fase de diagnóstico preliminar. É preferível fazer perguntas fechadas, que só permitam um sim ou não como resposta. Embora não seja um diálogo muito produtivo, elas têm o poder de transformar um cliente num solicitante e facilitam a compreensão do todo. Um sim compromete o contratante, pois garante sua concordância com os vários pontos apresentados. No entanto, uma pergunta fechada não fornece nenhuma informação adicional: por esta razão precisa ser complementada por outras pernuidade dos trabalhos. Além disso, se mal formulada, pode

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ser inoportuna, indiscreta ou agressiva.

Diagnóstico inicial

guntas na sequência, ou posteriormente, com a efetiva conti-

Especial cuidado deve ser tomado com os “depende” como resposta, que abrem novamente a pergunta. Mas lembre-se de que um “depende” pode ser uma maneira discreta e delicada de o cliente dizer não. O consultor precisará fazer, também, perguntas abertas que permitam uma resposta mais abrangente, uma opinião do cliente ou a exposição de um fato, diferentes de “sim”, “não” ou “depende”. As perguntas abertas sustentam e dão coesão ao diálogo entre consultor e cliente, além de possibilitar que este último dê seu parecer e comentários, da forma que quiser, sobre um determinado assunto. Perguntas abertas, além de serem mais fáceis de fazer, motivam quem responde, porque fica claro que o consultor “não tem todas as respostas”, o que acaba por projetar uma valorização sobre a pessoa do cliente.

Perguntas do tipo “quando”, “como”, “onde” ou “por que” geralmente fazem qualquer um pensar e naturalmente se aprofundar na questão. Desta forma, as respostas contêm maiores detalhes e, muitas vezes, elucidam pontos de dúvida. Cuidado com o “por que” e com os clientes de má fé, que respondem: “porque sim”, ou “porque eu quero”. Cuidado! Perguntas com alternativas limitadas geram respostas que necessitam de um bom conhecimento do assunto por parte do cliente

A menos que ele discorde das alternativas, a resposta já está na pergunta, apenas pode ser melhor complementada. Mesmo discordando das alternativas, a resposta dada a ela pode orientar um ponto de dúvida do consultor, o que é o objetivo geral a ser perseguido, principalmente quando se

Diagnóstico e Consultoria Empresarial

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trata de um diagnóstico preliminar. Utilize-se de perguntas com alternativas fechadas, principalmente no início e no fim da conversa, pois elas sempre carregam uma decisão sobre determinado assunto. No início, para levantar as necessidades do cliente e confirmar com ele as vantagens e benefícios de sua proposta. E no fim, para confirmar seus acertos em comum e forçá-lo a uma decisão, se for o caso. Cuidado para que o cliente não perceba a manipulação contida nessas perguntas e ponha por terra toda a negociação ou o clima de confiança já adquirido. Lembre-se que o cliente também pode usar do seu direito de fazer perguntas. O responder perguntas com outras perguntas mostra que quem o faz é um fiel seguidor dos ensinamentos e métodos de Sócrates. Não utilize em demasia outras perguntas como resposta

a uma questão formulada pelo cliente. É tarefa do consultor dar respostas. O maior problema de ser pós-socrático é dar ao cliente uma impressão de desconhecimento do assunto, principalmente se você utiliza várias perguntas como respostas durante a conversa. Pior ainda, se a pergunta feita for específica deveria ser de domínio óbvio do consultor. Esta prática – responder com outras perguntas – é condenável principalmente quando você tem plena certeza que o próprio cliente já sabe a resposta. Pense no que ele gostaria de ouvir e responda isso (se possível), deixando-o seguro de que você “pensa” como ele. Quando o cliente começar a responder com perguntas, tente entender que ponto de discordância, ou que eventual objeção o está levando a fazer isso. Sempre é melhor que uma objeção direta ou um categórico “não”. Em linhas gerais: • Pergunte, mas também responda: Perguntar é, com certeza, o melhor e mais simples meio de saber o que seu cliente quer e pensa. Mas, da mesma forma que a consultoria, perguntar é uma arte que deve ser adquirida, treinada e aprimorada, constantemente. E mais importante ainda, lembre-se que para fazer boas perguntas é necessário dar excelentes respostas e principalmente, saber ouvir. • Pergunte, responda e... ouça: Para aprender a ouvir, um consultor deve aprender a calar-se. Tem que conseguir fazer com que o cliente sinta no silêncio a própria resposta. Não é fácil, mas temos que tentar. “Ouvir” quer dizer não interromper. Enquanto alguém estiver falando, você se concentra apenas nas palavras, não

Diagnóstico inicial

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na resposta, para compreender a totalidade do que está sendo dito. Saber ouvir é uma grande virtude em consultoria. • Pergunte, responda, ouça e... fique calado: Mantendo uma atitude de interesse pelo cliente, de aceitação de pontos de vista contrários, o consultor favorece um diálogo e um intercâmbio construtivo. Essas atitudes manifestam-se por alguns meios de expressão: o olhar, o sorriso, um rosto simpático e descontraído, gestos naturais e espontâneos. É a comunicação não verbal, mas nem por isso menos efetiva. Parreira (1997, p. 143) nos lembra de que há ainda outros meios para descobrir as necessidades e para relançar o diálo-

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• Os silêncios

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go, além das perguntas. Os mais importantes são:

• A frase inacabada • O reforço (repetir num tom interrogativo a última palavra da frase do nosso interlocutor, para levá-lo a nos dizer mais) • Dar o ponto de vista de outra pessoa • A reformulação (repetir, de vez em quando, o essencial de sua proposta, para marcar uma pausa, resumir o que acaba de ser exposto, para voltar ao tema)

4.7 S obre o que perguntar Depois de termos discorrido sobre o formato da primeira reunião e das perguntas a serem feitas ao cliente, restam ainda as considerações sobre os temas das perguntas. Os itens a seguir destacam quais os temas principais que devem ser explorados.

Cultura A cultura da organização é um conjunto de hábitos e crenças estabelecidos por meio de valores, atitudes, expectativas e normas – escritas ou não – que são compartilhadas pela maioria absoluta dos membros da organização, tornando-se o elemento diferenciar entre organizações do agir dentro de uma organização. A força da cultura organizacional é tão grande que pode bem explicar o comportamento do escorpião (veja a referência anterior à Fábula do Escorpião E do Sapo) nas organizações. Faz parte da riqueza intangível das instituições, mas pode se tornar o limitador da criação de novas estratégias competitivas que possam ser eminentemente necessárias à continuidade das empresas. Desta forma, podemos dizer que a cultura organizacional leva a empresa a ser ou não competitiva e, assim, está diretamente ligada à própria sobrevivência. A cultura organizacional pode e deve sofrer alterações e neste processo da mudança deve ser investigada a razão de ser do próprio trabalho de consultoria. Mudanças podem não ter o efeito desejado ou não se concretizarem por questões de resistência do grupo que compõe a organização. E isto pode

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mesmo ramo de atividade. É o modo “correto” de pensar e

ser a razão das dificuldades que levaram ao recrutamento do consultor, bem como o fator limitante do sucesso do trabalho deste último. Assim sendo, o sucesso presente ou passado não é garantia de sucesso futuro, porque o futuro depende de adaptações que as organizações podem não aceitar, por serem contrárias à sua cultura. Note que a estrutura organizacional acaba por ser moldada pela cultura. Aspectos como centralização – excessiva ou não, compartilhamento de decisões, liberdade para a criatividade e inovação são submetidos e resultantes do que a cultura impõe. Os sistemas de gestão também espelham a cultura e o treinamento das pessoas é, muitas vezes, uma forma de doutrinação de todos em relação às vantagens de se submeter à cultura vigente. Investigar a cultura existente pode dar ao consultor uma boa indicação da raiz dos problemas que deve ajudar a resolver. Diagnóstico e Consultoria Empresarial

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Estrutura As relações certamente não vão bem, quando a organização também não vai. E devemos lembrar que é com as pessoas que contamos para obter informações, implantar e consolidar novas maneiras de fazer as coisas. Aí é que reside a grande luta do consultor. Com os representantes dos diferentes níveis da estrutura formal da empresa, temos de conservar sempre aberto e desimpedido um canal de comunicação para informar, ensinar, interpretar, avaliar a real necessidade e “vender” qualquer medida que precise ser implantada. Mas este canal pode não ser tão eficaz ao ligar os diversos níveis da estrutura organizacional. Tudo o que interfere no modo de atuação de uma empresa deve ser compreendido e aceito por todos, ainda que em níveis de complexidade diferentes. Isso significa que só

nóstico inicial. Nele se identificará o que tem valor para o contratante e que pode servir de marco nas diversas etapas de desenvolvimento do projeto. É interessante que se faça uma comparação entre os níveis hierárquicos da estrutura de uma organização e as relações de trabalho de seus empregados – no desempenho de suas funções, com as posições dos jogadores de futebol no campo e a relação e comunicação entre eles, durante uma partida. É clara no futebol a importância das estratégias, dos treinos e da concentração antes dos jogos para cuidar da

131 Diagnóstico inicial

depois de todos terem entendido a nova medida sugerida – técnica ou de procedimentos gerais – é que poderemos dizer que houve a mudança ou um crescimento decorrente dessa compreensão. É comum associar a organização, nesse processo de aquisição de conhecimento e mudança de comportamento, com o caminhar de um polvo. O polvo só avança depois que todos os seus tentáculos avançaram. A consultoria deve se relacionar, e bem, através de todos os “seus tentáculos” ligados à organização, para poder avançar de forma sustentável e coerente. O tratamento do tempo é uma questão importante nessa ação. Se apressarmos o ritmo, corremos o risco de o fruto ser colhido da árvore ainda verde e apodrecer antes de ficar maduro. Se atrasarmos, ele apodrece antes de ser colhido. Nos dois casos, a mudança de comportamento acaba não acontecendo. Se conseguirmos perceber o problema a tempo, retomaremos o processo de forma correta. Caso contrário (e isso pode acontecer, às vezes, por ansiedade e aflição do gestor em ver resultados), a mudança acaba não se realizando ou ocorrendo apenas em algumas áreas. Daí a importância já mencionada de se prever entregas parciais do trabalho, que deverão ser definidas na medida em que se elabora o diag-

saúde física e emocional dos jogadores, definir maneiras de criar oportunidades e conseguir o melhor aproveitamento durante as partidas e o máximo de satisfação para o torcedor. Na organização, temos o mesmo trabalho para definir as ações que garantam a produtividade e a satisfação crescente dos clientes. Mas é no campo, durante o jogo, que percebemos o valor da qualidade das relações e da comunicação entre todos os jogadores para que um deles faça o gol. É o entrosamento entre eles, assim como a precisão da comunicação dentro do campo, que permitem que o planejamento das ações aconteça quase que simultaneamente com a sua realização, criando oportunidades e possibilitando o gol. Na organização, seja ela do tipo que for, se as relações de trabalho não forem boas e a comunicação não conseguir transitar livremente em todos os sentidos da estrutura orgamos, mas não fazemos gol, tão pouco se ganha a partida. É

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nizacional, não teremos uma boa produção. Ou, melhor, joga132

a mesma coisa no time da organização e no time do futebol. No futebol, temos capitão, atacantes, laterais e zagueiros. Na organização, chefias, equipes de produção, de comercialização e de administração. Se não houver boa comunicação facilitando boas relações, no campo ou na organização, continuamos jogando, mas perdendo sempre as partidas para nossos oponentes. É com essas relações que devemos nos preocupar e é delas que temos de cuidar e manter para que tudo o mais seja possível, não esquecendo nunca de que o patamar de onde partimos é a pessoa, seu conhecimento profissional, suas características pessoais, emocionais, físicas e seu potencial. Os aspectos mais importantes das relações nos três níveis básicos da estrutura hierárquica são:

• Gestão: membros da administração superior. • Chefias intermediárias. • Equipes técnicas e operacionais. Entre eles se estabelecem relações horizontais, correspondentes à estrutura informal dentro da empresa, traduzida por vínculos de parceria ou de animosidade. Em todas essas relações, o consultor se envolve com os aspectos formais da relação, baseados na realidade dos fatos e nos limites do possível, e com os informais, que incluem fantasias, medos, inseguranças, sedução, ciúme, inveja etc. Por tudo que foi dito, investigar a estrutura da empresa e o funcionamento de seus canais de comunicação é uma iniciativa que deve ser adotada pelo consultor, desde a fase do diagnóstico preliminar.

Clima fotografia dos sentimentos dos colaboradores diante dos

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valores, das políticas, das práticas de gestão. É uma fotogra-

Diagnóstico inicial

O clima organizacional pode ser entendido como uma

fia porque considera predominantemente a situação presente e pode ser uma reação às tentativas de mudança da cultura da empresa ou ao reconhecimento de que a empresa precisa mudar, mas não o quer fazer. Em ambas as circunstâncias de tem conflitos e eles podem ser a origem dos problemas e das dificuldades encontradas. A maior dificuldade com relação ao clima é que ele não pode ser tocado ou visualizado, porém pode ser percebido e mensurado em seus diversos aspectos. Pior: no caso do clima organizacional o que importa não são os fatos, mas a interpretação dos fatos, isto é, a visão subjetiva dos colaboradores a respeito do que está acontecendo. O consultor deve fazer perguntas com o objetivo de fundamentar a análise da organização com o seu ambiente,

bem como o conjunto de condições que demonstram o estado de satisfação e/ou insatisfação dos colaboradores na empresa. A partir desta análise, é possível gerar um diagnóstico mensurável e criar, posteriormente, condições que impactem positivamente o ambiente de trabalho. Entre os itens que podem indicar a existência ou não de um clima favorável dentro da organização, estão: • Turnouver. • Pichações nos banheiros. • Absenteísmo. • Programas de sugestões malsucedidos. • Avaliação de desempenho. • Greves. • Conflitos interpessoais e interdepartamentais.

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• Desperdícios de materiais. • Queixas no serviço médico.

Sintomas A busca de um remédio é motivada principalmente pela percepção de que algo em nosso organismo não está funcionando como deveria. Isto é associado a sintomas relacionados a alguma possível doença. Esta relação é equivalente ao que ocorre quando um consultor é chamado. Portanto, uma pergunta natural e esperada a ser feita pelo consultor é: o que lhe aflige? Reforça-se que esta pergunta é diferente de: onde está o problema? Busca-se com a primeira pergunta a identificação dos fatores que não se comportam como o esperado. Com a segunda, busca-se as origens das mudanças destes fatores, o que já pode ser algo que ultrapasse os objetivos de um diagnóstico inicial.

Entre os sintomas mais frequentes destacam-se: • A elevação dos custos. • A alteração na composição de custos. • A variação no volume de faturamento. • O descompasso entre o crescimento das vendas e o crescimento do mercado. • A mudança no clima organizacional etc. • Inquirir sobre os sintomas que o cliente identifica é algo que ajuda a fundamentar o diagnóstico inicial.

Ferramentas

Na prática, esta lei simples dita que o especialista que tem apenas uma ferramenta acaba “martelando parafusos”. É bem verdade que não é sempre culpa do consultor tal comportamento. Muitas vezes o cliente é que insiste para que sejam usadas determinadas ferramentas, porque ouviu dizer que são as melhores e quer demonstrar que tem algum domínio sobre o trabalho que deve ser feito. Em firmas de tecnologia da informação, por exemplo, sempre esperam que se resolvam problemas utilizando programas de computador. Se sugerirmos uma técnica que não exige o uso do computador, logo desconfiam que essa técnica não valha a pena. Os lembretes feitos dizem respeito às ferramentas gerais da consultoria. No caso do diagnóstico preliminar,

135 Diagnóstico inicial

A primeira recomendação com relação às ferramentas é lembrar-se da Lei do Martelo: ao ganhar um martelo de presente de Natal, a criança descobre que tudo precisa ser martelado (WEINBERG, 1990, p. 60).

estes lembretes são igualmente válidos, mas outros cuidados devem ser observados. Sejam quais forem as ferramentas empregadas, devem ser simples, geradoras de resultados objetivos e de fácil entendimento para o cliente. Nesta fase, destacamos algumas ferramentas de fácil aplicação e que obedecem às características que acabamos de citar: • A Análise SWOT: É uma ferramenta-conceito utilizada para fazer a análise do cenário vivido pelo cliente, proporcionando a base para o planejamento do trabalho de consultoria. Devido a sua simplicidade, pode ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde aqueles aplicados a uma pequena empresa até a uma grande multinacional. Esta análise de cenário é “transportada” para uma grade do tipo “2×2” (duas linhas e duas colunas) e divide o

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ambiente em duas classes: • ambiente interno (Forças e Fraquezas); e • ambiente externo (Oportunidades e Ameaças). As forças e as fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa no mercado e se relacionam, quase sempre, a fatores internos – pessoas, modelo de gestão etc. Já as oportunidades e ameaças são as antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos (novos concorrentes, mudanças econômicas etc.).

Análise SWOT

Conquista do objetivo

Atrapalha

S W O T Forças

Fraquezas

Oportunidades

Ameaças

A Análise SWOT, que recebe este nome a partir das iniciais dos quatro elementos na língua inglesa, permite a definição posterior de uma estratégia de ataque aos problemas encontrados conforme a figura a seguir: Análise SWOT E Estratégia de Ação Elimine

Pontos Fracos + Ameaças

Captalize

Corrija e Melhore

Monitore

Pontos Fortes + Oportunidades

Pontos Fracos + Oportunidades

Pontos Fortes + Ameaças

137 Diagnóstico inicial

Interna Externa

Origem do fator

Ajuda

• 4Q1POC e 5W2H: Esta ferramenta define os elementos cujo conhecimento é necessário para o planejamento e acompanhamento das ações para a implementação da consultoria. As letras no nome da ferramenta são as iniciais de cada um destes elementos: • Que fazer (What). As ações mais comuns, necessárias para reverter a situação-problema. • Quem vai fazer (Who). O responsável pelas ações. • Quando se vai fazer (When). O prazo concedido para a implantação das ações. • Quanto vai custar (How much). O custo ou os recursos necessários. • Por que se vai fazer (Why). Explicação para o entendimento do porque e como fazer, em geral relacionada com os sintomas.

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• Onde vai ser feito (Where). O local onde a ação será implantada. • Como vai ser feito (How). O método inicialmente sugerido a ser empregado para a implantação da ação. Se e quando o consultor souber definir todos os elementos da ferramenta, ele estará preparado para emitir um diagnóstico suficientemente preciso da situação do cliente.

SÍNTESE DA UNIDADE Diagnóstico Inicial O diagnóstico inicial pode ser executado em duas etapas: a primeira para elaborar a proposta-contrato. A segunda para definir melhor o plano geral de trabalho. Em qualquer destas etapas a primeira recomendação é que se mantenha tudo simples e sem muitos detalhes: você é

139 Diagnóstico inicial

consultor, não um investigador policial, buscando cada detalhe incriminador para o caso. Pelo menos não deve agir assim nesta fase específica. Tudo gira em torno da compreensão. A compreensão tem forte componente de subjetividade, principalmente quando lidamos com informações qualitativas. Precisa-se exercitar, dentro da compreensão, a arte de saber descartar o irrelevante ou redundante, ao mesmo tempo em que se destaca o essencial para a definição do processo de criação das alternativas de solução ou para a condução do processo de mudança. Neste sentido, a entrevista de levantamento de dados é a peça fundamental no arsenal de estratégias da consultoria porque é o caminho crítico para a compreensão das necessidades manifestas do cliente. Enquanto durar a consultoria – e não somente na fase de diagnóstico – serão feitas entrevistas de levantamento de dados. No trabalho de consultoria, saber ouvir é essencial. Ouvindo, vamos montando um quadro de referência da organização e de seus recursos humanos. O consultor, ouvinte dos problemas organizacionais, muitas vezes acaba ouvindo queixas funcionais e pessoais. Quanto mais doente a empresa, maior a chance de predominarem as queixas pessoais sobre a parte profissional. Ouvimos tudo e nos esforçamos para não tirar conclusões e nem tomar como verdadeiras todas as informações. Na continuidade do processo, tudo acaba por se encaixar, se tivermos os cuidados necessários. Uma maneira de refrear o “confessionário” é fazer as entrevistas em duplas de consultores. No decorrer do processo, é bom tomar essa medida, pois, muitas vezes, o confessionário pode passar a ser uma tentativa de manipulação das recomendações da consultoria. Quando duas pessoas ouvem nossas afirmações, tendemos a ser mais seletivos quanto a tudo que nos exponha, mas também acabamos por ser mais assertivos e objetivos.

Isto também é verdade para o pessoal que os consultores entrevistam dentro da organização. Relações pessoais devem ser evitadas, quando se tornam inconvenientes ao processo de trabalho (leia-se intimidade com o cliente); se não for possível evitá-las, não devem implicar nenhuma informação ou nenhum comentário sobre o trabalho. Muitas vezes elas são um artifício para que o consultor exponha pareceres que podem comprometê-lo, se apresentados de forma não contextualizada ou destorcida.

O Primeiro encontro para diagnóstico A importância do comportamento e desempenho do consultor no primeiro encontro para o diagnóstico organizacional não pode ser subestimada. Esse encontro é uma breve oportunidade para se ganhar a confiança do cliente e causar nele uma impressão positiva e favorável. O consultor precisa estar seguro de que encontrará o

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tomador de decisão, isto é, a pessoa que está não apenas interessada na consultoria, mas que é também capaz de autorizar um diagnóstico organizacional ou submeter uma proposta de consultoria ao órgão decisório apropriado. A reunião exige completa e integral preparação do consultor. Sem descer a detalhes irrelevantes para o momento, o consultor reúne dados essenciais para uma orientação a respeito da organização-cliente e do seu ambiente. Lembre-se: trata-se de um diagnóstico preliminar, que ainda pode vir a gerar uma proposta que será ou não aceita. A assertividade neste primeiro encontro garante que não se perca tempo em considerações secundárias e se demonstre eficiência no trabalho, o que certamente influenciará o aceite ou não da proposta. A discussão deverá deslocar-se para as medidas a serem tomadas e que devem abranger:

• Os termos de referência – limites práticos – para o diagnóstico. • Os documentos e informações complementares e necessárias, de modo a que o cliente possa iniciar a sua preparação. • A identificação de pessoas-chaves que deverão ser entrevistadas complementarmente e o estabelecimento de uma programação cronológica das entrevistas. • O modo pelo qual o trabalho de diagnóstico será comunicado ao pessoal da organização-cliente e o modo pelo qual o consultor será apresentado a eles. • Que atitudes são esperadas do pessoal da organização em assuntos objeto do diagnóstico. • Eventuais acomodações para o consultor de diagnóstico (escritório de trabalho, facilidades etc.) as demais fases da consultoria. • Datas para reuniões com o cliente ao fim dos trabalhos e para a apresentação da proposta de trabalho.

O que e como perguntar É preferível fazer perguntas fechadas, que só permitam um ‘sim’ ou ‘não’ como resposta. Embora não seja um diálogo muito produtivo, elas têm o poder de transformar um cliente num solicitante e facilitam a compreensão do todo. Um ‘sim’ compromete o contratante, pois garante sua concordância com os vários pontos apresentados. No entanto, uma pergunta fechada não fornece nenhuma informação adicional: por esta razão precisa ser complementada por outras perguntas, logo a seguir, ou posteriormente, com a efetiva continuidade

141 Diagnóstico inicial

• Disponibilidade do cliente durante o diagnóstico e

dos trabalhos. Além disso, se mal formulada, pode ser inoportuna, indiscreta ou agressiva. Especial cuidado deve ser tomado com os “depende” como resposta, que abrem novamente a pergunta. Mas lembre-se de que um “depende” pode ser uma maneira discreta e delicada de o cliente dizer ‘não’. O consultor precisará fazer, também, perguntas abertas que permitam uma resposta mais abrangente, uma opinião do cliente ou a exposição de um fato, diferentes de “sim”, “não” ou “depende”. As perguntas abertas sustentam e dão coesão ao diálogo entre consultor e cliente, além de possibilitar que este último dê seu parecer e comentários, da forma que quiser, sobre um determinado assunto. Perguntas abertas, além de serem mais fáceis de fazer, motivam quem responde, porque fica claro que o consultor “não tem todas as respostas”, o que acaba por projetar uma valorização sobre a pessoa do cliente.

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Em linhas gerais: • Pergunte, mas também responda: Perguntar é, com certeza, o melhor e mais simples meio de saber o que seu Cliente quer e pensa. Mas, da mesma forma que a consultoria, perguntar é uma arte que deve ser adquirida, treinada, e aprimorada, constantemente. E mais importante ainda, lembre-se que para fazer boas perguntas é necessário dar excelentes respostas e principalmente, saber ouvir. • Pergunte, responda e... ouça: Para aprender a ouvir, um consultor deve aprender a calar-se. Tem que conseguir fazer com que o cliente sinta no silêncio a própria resposta. Não é fácil, mas temos que tentar. “Ouvir” quer dizer não interromper. Enquanto alguém estiver falando, você se concentra apenas nas palavras, não na resposta,

para compreender a totalidade do que está sendo dito. Saber ouvir é uma grande virtude, em consultoria. • Pergunte, responda, ouça e... fique calado: Mantendo uma atitude de interesse pelo cliente, de aceitação de pontos de vista contrários, o consultor favorece um diálogo e um intercâmbio construtivo. Essas atitudes manifestam-se por alguns meios de expressão: o olhar, o sorriso, um rosto simpático e descontraído, gestos naturais e espontâneos. É a comunicação não verbal, mas nem por isso menos efetiva.

Sobre o que perguntar

• Cultura

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• Estrutura

Diagnóstico inicial

Depois de termos discorrido sobre o formato da primeira reunião e das perguntas a serem feitas ao cliente, restam ainda as considerações sobre os temas das perguntas. Os itens a seguir destacam quais os temas principais que devem ser explorados.

• Clima • Sintomas

Ferramentas Sejam quais forem as ferramentas empregadas, devem ser simples, geradoras de resultados objetivos e de fácil entendimento para o cliente. Nesta fase, destacamos algumas ferramentas de fácil aplicação e que obedecem às características que acabamos de citar: • A Análise SWOT • O 4Q1POC e 5W2H.

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Diagnóstico e Consultoria Empresarial

144

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Paulo: McGraw-Hill, 1990.

145 Diagnóstico inicial

WEINBERG, G. M. Consultoria: o segredo do sucesso. São

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G est達o do trabalho de consultoria

Profº Ms. Osmar Pastore

C aro (a) aluno (a)! O destaque nesta unidade será o processo de condução dos trabalhos de consultoria. Estes, condicionados fortemente pelo diagnóstico inicial, devem ser controlados de forma rígida pelo consultor, a fim de que se evitem atrasos que podem afetar a imagem da qualidade do trabalho do profissional e que terão influência direta sobre a agenda deste, podendo comprometer outras atividades pré-agendadas. Além disto, será verificado cuidados especiais na gestão de recursos humanos e será apresentado uma ferramenta que auxilia no acompanhamento de todas as etapas do trabalho. Os trabalhos de consultoria devem ser regulados por um cuidadoso planejamento de etapas, associadas a datas de início e término de cada fase, o que permite ao consultor ter uma visão clara do andamento geral de sua atuação.

É importante frisar que os serviços de consultoria devem ser considerados como subordinados e parcialmente integrados aos outros sistemas da empresa-cliente, durante o tempo de execução dos serviços. Isto é particularmente verdade quando a consultoria objetivar um processo de melhoria na estrutura de procedimentos da empresa cliente, quando as ações do consultor estarão diretamente correlacionadas com o dia a dia da organização, submetendo-se ao ritmo e disponibili-

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dade de recursos desta última. Note-se que, entre as atividades a serem controladas, se inclui o processo de autoavaliação dos serviços de consultoria, que representa algo fundamental para a adequada interação da consultoria com a empresa-cliente. Mas afinal, como deve ser feita a administração e a avaliação dos serviços de consultoria? E como deve-se proceder a manutenção, bem como o aprimoramento contínuo dos serviços de consultoria? A seguir será proposto uma resposta para tais questionamentos.

5.1 Acompanhamento dos serviços de consultoria O acompanhamento dos serviços de consultoria pode ser algo relativamente simples de se realizar, que dinamiza a interação entre o consultor e a empresa-cliente; ou algo extremamente complicado, que mais cria problemas para as partes envolvidas no processo de consultoria. Como deve haver um projeto que sustente e defina os serviços de consultoria, espera-se que este projeto possibilite o acompanhamento, o controle e a avaliação de cada uma das etapas -subdivisões do projeto - a serem desenvolvidas. Esta

estrutura deve ser definida da forma mais simples possível, para facilitar seu entendimento e acompanhamento. Infelizmente, isto, que parece óbvio ao observador não é o que acontece sempre, justamente por falhas no diagnóstico inicial e no contrato estabelecido, propiciando interpretações dúbias e a necessidade de ajustes para acertar as partes que ficaram mal definidas ou confusas, além de se rever a necessidade de recursos adicionais – tempo, pessoal etc. – que viabilizem a realização dos resultados esperados. Fica claro, desta forma, que para se evitar problemas futuros é preciso observar alguns pontos fundamentais como destaca Oliveira (2011, p. 140): • Adequado processo de negociação (fixação de res• Efetivação de contrato bem definido. • Regulação do serviço por projetos bem estruturados. • Atuação efetiva do Líder de Projeto (pessoa da empresa-cliente). • Orientação da atuação do consultor pautada por princípios éticos. • Administração permanente das eventuais críticas que o cliente fizer. Quanto a este último item, o consultor deve estar preparado para a ocorrência, mais ou menos frequente, de questionamentos e críticas ao trabalho, principalmente em função da intangibilidade de certos aspectos e da ansiedade do cliente, o qual espera por resultados práticos e facilmente observáveis, no mais breve espaço de tempo possível.

151 Gestão do trabalho de consultoria

ponsabilidades) entre o consultor e a empresa-cliente.

Por outro lado, fica difícil criticar aspectos quantitativos do trabalho, desde que estes sejam embasados em números reais e realizáveis. A competência do profissional de consultoria é especialmente demandada nesta hora, quando a possível intangibilidade dos resultados pode ser transforma-

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da em bons indicadores que sejam facilmente verificáveis. De qualquer forma, o consultor deve esperar por críticas e saber lidar com elas, principalmente quando são pertinentes, baseadas na observação dos resultados propostos por seus serviços. É claro que os resultados propostos nem sempre são alcançados em função de fatores que podem ocorrer durante a execução dos serviços. Mas, se as bases e os condicionantes da proposta são devidamente fixados na proposta inicial, fica claro e perfeitamente justificado o porquê dos desvios, quando e se estes ocorrerem. Recomenda-se, portanto, que o trabalho de consultoria seja desenvolvido em parceria do consultor e os executivos e profissionais da empresa-cliente, a fim de que o processo seja monitorado por ambas as partes e os desvios identificados no momento que ocorrerem. Mas a administração e o controle dos trabalhos não cabem tão somente ao consultor. Além de realizar adequado processo de identificação das necessidades, bem como de seleção e contratação, é necessário que a empresa-cliente também saiba como administrar, controlar, complementar e dar continuidade aos serviços de consultoria. Com relação a isto, novamente Oliveira (2011, p. 141) nos dá sugestões: • A empresa-cliente deve saber administrar a quantidade e, principalmente, a interação entre os serviços de diferentes consultorias, que trabalhem em conjunto ou que trabalharam em diferentes ocasiões, assessorando-as. Especial atenção deve ser dada à explicação objetiva, clara e sucinta de como será efetuada a ponte

entre os trabalhos da atual consultoria e os sistemas da contratante. • A empresa-cliente deve saber identificar suas necessidades e selecionar os consultores que irão desenvolver o trabalho que é necessário. • Deve existir adequado sistema de administração de projetos, o que implica numa criteriosa seleção do Líder de Projeto. Este deve ser uma pessoa prática, conhecedora da estrutura da empresa-cliente e de suas particularidades, disciplinada e com facilidade de comunicação. • Devem existir adequados indicadores de avaliação, o que significa uma criteriosa escolha de valores que, efetivamente, retratem o avanço dos trabalhos e a aproem que aqueles trabalhos se desenrolam. Estes indica-

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dores devem evidenciar, por exemplo, os níveis presen-

Gestão do trabalho de consultoria

ximação que se tem dos objetivos traçados, na medida

tes de: avanço dos trabalhos, produtividade, qualidade, lucratividade etc., sempre associados aos resultados dos serviços de consultaria. E, é claro, quando tais indicadores apontarem desvios, estes desvios devem disparar intervenções para que os ajustes pertinentes sejam processados. • O processo de acompanhamento deve ser em tempo real, sem que haja a espera da consolidação de resultados ruins, para só então se tomar providências. • A empresa-cliente deve valorizar seus funcionários, a fim de que a importância e a contribuição deles não sejam sombreadas pelos serviços de consultoria, pois o sucesso dos trabalhos depende da integração entre os funcionários da empresa-cliente e os consultores. • A empresa-cliente deve, igualmente, saber ouvir, para debater com fundamento o que os consultores

propõem. Se isto não ocorrer, há forte chance de se perder tempo e dinheiro. LEMBRE-SE: A empresa-cliente deve igualmente saber ouvir, para debater com fundamento o que os consultores propõem. Se isto não ocorrer, há forte chance de se perder tempo e dinheiro.

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Por outro lado, os serviços que a consultoria desenvolveu devem sofrer revisões constantes e ajustes, sempre que necessário. Isto normalmente ocorre apenas durante seu período de realização, com a preocupação de se alcançar os resultados dentro do cronograma do projeto. Mas, quando é quebrado o vínculo entre o consultor e a empresa-cliente é que se tem o maior perigo de perda de todo o esforço desenvolvido, por esquecimento ou desvirtuamento na aplicação do que foi recomendado. As sugestões para que isso não aconteça são relativamente simples e de fácil aplicação: • Elaborar plano de manutenção e aprimoramento periódico dos resultados do projeto de consultoria. Esse plano pode e deve ter a participação do consultor, sendo que o momento ideal de sua elaboração ocorre quando o projeto de consultoria estiver na metade de sua efetivação. Nesse momento, o conhecimento que o consultor terá da cultura e da realidade da empresa-cliente permite que suas sugestões sejam mais assertivas. Por outro lado, o Líder do Projeto (representante da empresa-cliente) também terá um entendimento pleno do projeto de consultoria e de suas particularidades. A visão de mais longo prazo acaba por agregar mais valor ao serviço contratado. • Focar a interface entre o serviço de consultoria e outros projetos e atividades da empresa-cliente, o

que facilita o entendimento e tomada de decisão por parte da empresa-cliente, sempre que uma melhoria em uma atividade ou parte do projeto implicar em impactos sobre as outras atividades da organização. Equipes multidisciplinares devem ser formadas, neste momento, para que não se tenha visões excessivamente centradas em um único aspecto da gestão: só financeiro, só operacional, só comercial etc. • Manter ou designar outro responsável pelos assuntos inerentes ao serviço de consultoria realizado: o Líder do Projeto. Este ficará responsável pela manutenção e possível aprimoramento de uma parte ou de todo o projeto de consultoria já concluído (mas que deve ser mantido e aprimorado). A indicação desta importância de sua atividade, tanto sua evolução pessoal e profissional, quanto para os objetivos estratégicos da organização. A empresa-cliente deve, portanto, não subestimar as necessidades de treinamentos desta pessoa na tarefa a ser executada, ressaltando que se espera que, ao longo do tempo, ela se torne especialista no assunto considerado, ganhando destaque dentro da realidade da instituição. Sem isso, a atividade pode ser relevada e sua importância esquecida no meio das atividades operacionais desenvolvidas regularmente.

155 Gestão do trabalho de consultoria

pessoa (eventualmente mais de uma) deve ressaltar a

5. 2 G estão de equipes Por definição, o consultor não tem autoridade executiva na empresa-cliente e assim deve trabalhar apoiado na estrutura administrativa do cliente, obedecendo às normas e se subtendo às suas limitações. O papel do consultor é avaliado, entre outras coisas, pela forma como consegue realizar todas as tarefas para alcançar um nível razoável de desempenho em seus serviços. Isso demanda disciplina e método, pois é frequente a necessidade de passar de uma atividade operacional a outra e lidar

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com questões e problemas inesperados. Nessas circunstâncias é muito fácil perder o foco e esquecer que o acompanhamento do trabalho daqueles que o auxiliam e expandem o seu poder de atuação. Dentre as atividades básicas da gestão de pessoas se inclui, então: Atividades Básicas da Gestão de Pessoas

Treinamento geral

Orientação quanto à terefa

Feedback imediato

Monitoração

Em vez de trazer tudo para si, o consultor deve ser o exemplo vivo da competência de ampliar a sua capacidade produtiva, com a participação de outros que, muitas vezes, desempenharam funções específicas melhor do que ele – o consultor – o faria. A administração do desempenho, o aprimoramento e as realizações são tarefas essenciais na condução e gestão de grupos pessoal de qualquer tamanho. A realização final é definida

• Estabelecer a agenda de tarefas claras a serem executadas. • Definir o conjunto de objetivos para as pessoas (níveis de qualidade e produtividade esperados). • Lidar com a interferência de outras atividades ou solicitações externas ao projeto. • Treinar o pessoal. • Dar feedback sobre o desempenho observado.

157 Gestão do trabalho de consultoria

pelos esforços conjugados de todos, não só do consultor. Eis um desafio: evitar a centralização de tarefas! Se o consultor trouxer para si tarefas que deviam ser delegadas, seja porque motivo for, estará roubando as responsabilidades de outra pessoa e dando a mensagem errada; as outras pessoas o copiarão e começarão a fazer tarefas que deviam deixar ao próprio pessoal. Isto ocorre com frequência, sob as mais diversas justificativas: falta de tempo, redução do estresse com a repetição de trabalhos feitos de forma insatisfatória etc. Mas esta prática – assumir a tarefa dos outros – acaba por se tornar um ciclo vicioso, com que estamos todos familiarizados. Para se começar a tratar tais problemas devem ser estabelecidos objetivos para os membros da equipe – o que inclui a própria pessoa do líder – e, então, analisar os progressos e o desempenho com base naqueles objetivos. Para isto, segundo Markham (2004, p. 213), é preciso:

O resultado será um melhor desempenho porque todos saberão o que se espera deles e onde procurar ajuda, se encontrarem problemas e obstáculos além de sua capacidade de atuação ou de sua responsabilidade. Veremos, então, como proceder a cada uma das atividades necessárias.

5.3 E stabelecendo a agenda A atuação do consultor envolve tarefas rotineiras e não rotineiras. Entre as rotineiras podemos citar: prospectar clientes, preparar relatórios, atualizar-se em relação a meto-

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dologias ou tendências de mercado etc. As tarefas rotineiras devem ocupar os primeiros espaços da agenda. A partir daí devem ser alocadas as tarefas que fogem ao cotidiano: • Corrigir problemas. • Avaliar novas necessidades não previstas no trabalho rotineiro. • Solicitações de última hora etc. A “agenda” é uma forma de dividir o tempo disponível entre as tarefas, sejam elas rotineiras ou não. Obviamente, há um limite de trabalho não rotineiro que pode ser feito em qualquer momento - há um limite em relação à capacidade da pessoa em tratar quaisquer assuntos. Neste momento, começa a preocupação com as prioridades que precisam ser avaliadas em curto prazo. Tais prioridades só podem ser estabelecidas no contexto da atividade de consultoria como um todo. Para se estabelecer prioridades adequadamente, é necessário que se conheça ou defina:

• Quais são os objetivos da empresa-cliente e os do próprio consultor. • Quais são as metas gerais a serem alcançadas. • Quais são os indicadores de sucesso. • Quais ações apresentam maiores e mais rápida influência sobre os resultados esperados.

Já que os objetivos e as metas devem ser conhecidos, a programação da agenda só pode ser concluída com o desenvolvimento da próxima etapa. Logo após a programação das tarefas, a agenda deve ser comunicada e justificada a todos os integrantes da equipe, sendo necessário que se verifique o pleno entendimento do que precisa ser feito e quais os critérios para avaliação do sucesso das iniciativas. Também deve-se dar ênfase ao papel de cada um dentro do projeto, identificando as interdependências entre as tarefas e, consequentemente, entre os membros da equipe. Somente com este entendimento se podem maximizar as chances de sucesso no cumprimento da agenda, além de se esperar o feedback rápido e objetivo, quando alguém perceber desvios em relação ao que foi planejado.

159 Gestão do trabalho de consultoria

SAIBA MAIS Metas: Definem-se metas neste contexto como sendo subdivisões dos objetivos gerais, fixados em termos de datas a serem cumpridas e níveis quantitativos facilmente observáveis, aplicados sobre os objetivos. Exemplo: o objetivo pode ser o aumento do faturamento e as metas seriam alcançar aumentos progressivamente de 20%, 40% e 60%, respectivamente em 6 meses, 1 ano e 2 anos.

5.4 D efinindo os objetivos a serem alcançados A definição dos objetivos, que permite a conclusão da agenda de trabalho, é algo que começa no diagnóstico inicial e é concluído dentro do planejamento geral dos trabalhos, quando o consultor já tem maiores detalhes do que precisa ser feito e uma melhor percepção das características gerais da empresa-cliente e da equipe com que irá interagir. Ao final da definição dos objetivos é interessante que cada tarefa seja

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associada ao objetivo que ajuda a materializar, o que acaba por dar sentido à atuação de cada membro da equipe. Os objetivos devem ser explicados a todos, destacando-se a razão de sua escolha e a sua importância para a organização. É importante destacar que alguns objetivos são compartilhados, porque precisam da cooperação de várias pessoas que trabalham em conjunto. Estas devem ser integradas e quaisquer dúvidas quanto ao que deverá ser compartilhado entre elas devem ser eliminadas ainda na fase inicial dos trabalhos. Por fim, deve buscar a concordância de todos com os objetivos traçados, sem imposições, de modo que realmente a equipe se sinta comprometidos com eles. Por outro lado, discordâncias devem ser avaliadas. Muitas vezes as discordâncias expõem positivamente falhas na comunicação do projeto ou falhas na sua própria concepção. Neste último caso, a discordância de membros da equipe deve ser vista como salutar, por potencialmente evitar a perda de recursos com iniciativas desprovidas de chances de sucesso, em decorrência da não observação de detalhes que a equipe pode apontar.

5.5 Tratando as interferências É preciso estar atento às mudanças no ambiente externo e interno da empresa que podem fazer com que os planos precisem ser revistos (em vez de continuar com atividades que começamos só porque no início todos concordaram que elas eram importantes). O consultor deve alertar a equipe com relação a esta possibilidade e solicitar que, uma vez identificados os indícios de interferências sobre o trabalho, estes sejam rapidamente reportados. Estas possíveis interferências devem ser devidamente

• Dimensionar a extensão de sua influência sobre o projeto. • Dimensionar os recursos necessários para tratá-las. • Fazer ajustes na agenda e nos objetivos estabelecidos, se isto se mostrar adequado. • Comunicar a todos sobre o porquê dos ajustes e qual o impacto esperado a partir da sua consideração. LEMBRE-SE: A avaliação dos progressos pode ser feita informalmente ou incorporada como tarefa programada entre as atividades do projeto. A escolha do encaminhamento depende da extensão e da criticidade da intervenção da consultoria

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avaliadas, no sentido de:

5.6 O Treinamento do pessoal O aprimoramento da equipe deve ser uma preocupação constante, mais focada no início dos trabalhos, mas que deve ser objeto de atenção do consultor durante todo o projeto. O treinamento oferece as oportunidades para todos se tornarem melhores e não, necessariamente, está voltado para a correção de falhas de atuação da equipe. Este treinamento deve focar tanto nos aspectos técnicos como interpessoais. E deve garantir que, ao seu final, as pessoas se sintam suficientemente seguras para pedir ajuda,

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porque têm certeza de que o consultor as apoiará, em vez de culpá-las. A avaliação do treinamento deve ser sempre solicitada aos participantes. Dela o consultor poderá tirar subsídios para uma atuação mais eficaz em novas intervenções, ou para complementar a capacitação da equipe, quando esta necessidade ficar evidente.

5.7 E stabelecendo o Feedback sobre o trabalho A avaliação dos progressos pode ser feita informalmente ou incorporada como tarefa programada entre as atividades do projeto. A escolha do encaminhamento depende da extensão e da criticidade da intervenção da consultoria. A periodicidade desta avaliação também é função das dimen-

sões do projeto: de sua duração, de sua importância estratégica, do número de pessoas envolvidas etc. As avaliações evitam que os consultores tenham maiores surpresas, pela falta de observação adequada do andamento dos trabalhos. Também garantem a oportunidade de oferecer um relatório objetivo do andamento geral dos trabalhos à empresa-cliente, de certa forma administrando a natural ansiedade desta por informações e resultados gerais. É sensato ter aumentos de pagamento com base no reconhecimento do desempenho e da contribuição ao projeto. O consultor mente quando se trata de equipe da empresa-cliente, mas nada o impede de recomendar ao Líder de Projeto a aplicação de algum incentivo ou reconhecimento, dentro das normas da empresa, àqueles que se destacarem por sua

xo daquilo que deles se espera.

5.8 G estão de projetos A gestão de projetos é uma atividade mais global, que implica na aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na execução de tarefas inter-relacionadas, para que se atinjam objetivos pré-definidos. Em geral, a Gestão de Projetos engloba cinco grupos de processo:

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contribuição nos trabalhos em geral. Ressalta-se, no entanto, que esta iniciativa não pode se confundir com um suborno para que as pessoas ajam de forma mais adequada e proativa. Entretanto, todos precisam saber como estão se saindo, para que se sintam motivados a assumir pessoalmente a responsabilidade de apresentar um ótimo desempenho e para saber como corrigir atuações abai-

Processos da gestão de projetos

Inciciação

Planejamento

Execução

Encerramento

Monitoração e Controle

A gestão de projetos reconhece os riscos de fracasso e busca a sua redução a um nível aceitável. O risco de fracasso aumenta de acordo com a presença de incerteza durante todos os estágios do projeto. Alternativamente, pode-se dizer que ela também implica na definição e na consolidação dos objetivos que se possa ter com um determinado traba-

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lho, ao mesmo tempo em que se aumenta a eficiência no uso de recursos em geral: tempo, dinheiro, pessoas, materiais etc. A gerência de projetos de consultoria é responsabilidade conjunta do consultor e do líder de projeto. E, para que tal responsabilidade seja efetivamente exercida, é necessário que ambos trabalhem para manter o desenvolvimento e a interação mútua progressiva de todos os membros da equipe de trabalho, de modo a que se reduza o risco de insucesso. Os modernos princípios de gestão de projetos têm sua base no trabalho de Henry Gantt, chamado o pai de técnicas do planejamento e do controle. A tal ponto de dar seu nome ao gráfico de barras que constitui a ferramenta de gerência do projeto mais conhecida e de uso mais generalizado. Nosso intuito aqui não é esgotar o tema de Gestão de Projetos, o que demandaria um curso específico para tal. Buscamos apenas destacar alguns conceitos de maior importância, que devem ser do domínio do consultor para que seus trabalhos tenham ainda maiores possibilidades de sucesso no uso de recursos e no alcance de seus objetivos.

Destaca-se que o tema assumiu relevância de tal forma que é objeto dos trabalhos de uma organização internacional, voltada para a disseminação das melhores práticas de Gestão de Projetos e certificação de profissionais capacitados a atuarem como gerentes de projetos: o Project Management Institute (PMI). A premissa básica da atuação do PMI é que as ferramentas e as técnicas da gerência de projeto são comuns a todo tipo de projeto: do desenvolvimento de um software à construção de uma obra civil. Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento do que se transformou em um guia de projetos: o Project Management Body of Knowledge, que contém os padrões e as linhas mestras das práticas que são usados pelos gerentes de projetos. uma preocupação constante de todos que assumem funções diretivas em projetos. Como estamos o tempo todo avaliando diversos fatores nas tomadas de decisão, esta prática não é estranha e acontece naturalmente, embora possa ser tocada de forma pouco eficaz. Em um projeto de consultoria é esperado que se tenham variáveis que podem ser controladas ou previstas e outras, cuja ocorrência é totalmente aleatória. Por esta razão, não podem ser previstas ou controladas. No nosso contexto, ter controle sobre algo significa ter a capacidade de prever e medir o que se observa. Tempo, valores e recursos são variáveis controláveis, dentro de determinados limites, porque você pode estabelecer um planejamento sobre o seu uso: é possível calcular o tempo e o gasto de recursos financeiros necessários para executar uma tarefa. Mas, com todo o planejamento da indústria de turismo, o 11 de setembro de 2001 jogou por terra projeções de vendas e fez fechar inúmeras empresas. Pode acontecer uma catástrofe, um recurso crítico para o bom andamento dos trabalhos se quebrar etc.

165 Gestão do trabalho de consultoria

Na prática, a avaliação de riscos é – ou deveria ser –

Controlar todas as variáveis em todas as atividades de um projeto não só é extremamente trabalhoso, como também totalmente impossível devido aos fatores externos ao projeto, sobre os quais não se tem poder. LEMBRE-SE: O consultor deve focar sua atenção sobre as principais variáveis dos mesmos: o escopo, o tempo e o custo. A este conjunto se dá o nome de “triângulo da gerência de projeto”. Cada um dos itens não pode ser mudado sem que se cause impacto nos outros.

De qualquer forma, o consultor – enquanto gerente de projetos – deve focar sua atenção sobre as suas principais variáveis: o escopo, o tempo e o custo. A este conjunto dá-se o nome de triângulo da gerência de projeto. Cada um

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dos itens não pode ser mudado sem que cause impacto nos outros. Alguns autores definem como quatro variáveis, sendo a qualidade a quarta variável. Contudo, qualidade é um dos principais componentes do escopo, razão porque seguimos a orientação mais tradicional. A restrição do tempo influencia o prazo até o término do projeto. A restrição de custo informa o valor monetário incluído no orçamento disponível para o projeto. Já a restrição do escopo designa o que deve ser feito para produzir o resultado esperado. Estas três variáveis estão frequentemente competindo: Relação entre as variáveis básicas de projeto Mudança

Implicação

Aumento do escopo

Aumento do tempo e do custo

Reducão do tempo

Aumento do custo ou escopo reduzido

Redução do custo

Redução do escopo ou aumento do tempo

A gestão de projeto fornece ferramentas e técnicas para que se administrem as dependências entre estas variáveis. Com relação ao tempo, um dos princípios básicos de sua gestão recomenda subdividir o trabalho em diversas partes menores (tarefas), de modo que seja mais fácil identificarmos desvios e se proceder a ajustes para compensar estes desvios. A gestão do custo recomenda o detalhamento de cada item necessário à condução do projeto: custo de mão de obra, custos de materiais, gerência de risco, instalações físicas, equipamentos etc. A gestão do escopo exige sua plena caracterização – desde a elaboração da proposta – e o acompanhamento de pedidos adicionais que se faça durante a realização dos trabalhos, sob pena de se comprometer a qualidade total do projeto

5.9 C aminho crítico Existem atividades em um projeto que são mais importantes que outras, porque afetam, sensivelmente, a execução do projeto, em função da interdependência de tais atividades e das restrições que podem surgir para a continuidade dos trabalhos, caso estas não se concluam ou se atrasem. Estas tarefas são as chamadas tarefas do caminho crítico. As dependências entre as tarefas podem se dar entre uma tarefa e outra, entre várias tarefas e uma única tarefa sucessora ou entre diversas tarefas. Basicamente existem quatro tipos de relacionamentos entre tarefas:

167 Gestão do trabalho de consultoria

ou a sua lucratividade.

• Término para Início (TI) : O início de uma tarefa depende da conclusão de outra, ou seja, para que a tarefa inicie é preciso que a outra seja concluída. • Início para Início (II): O início de uma tarefa está relacionada ao início de outra, ou seja, para iniciar a tarefa precisamos que outra inicie também. • Término para Término (TT): O término de uma tarefa depende do término de outra. Ou seja, as duas tarefas precisam terminar juntas. • Início para Término (IT): Esta é a relação mais rara, mas possível de acontecer, ou seja, uma tarefa só pode termi-

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Existe, ainda, a chamada latência, que significa um

Diagnóstico e Consultoria Empresarial

nar se outra for iniciada.

tempo adicional a ser considerado nos relacionamentos de tarefas mostrados. Um exemplo simples é a pintura de uma parede, em que existem três tarefas: aplicação da massa, lixamento da massa e pintura. Entretanto, existe a necessidade da massa secar completamente para que seja lixada. Então, o relacionamento entre aplicação da massa e o lixamento da massa é uma relação TI com latência de um número de horas recomendado, ou seja, após terminar a aplicação da massa é preciso esperar algumas horas (em geral 48 horas) para que se possa começar a lixar. As tarefas que não possuem nenhum relacionamento, e isto é normal acontecer, não fazem parte do caminho crítico e podem ser executadas no momento que for mais conveniente para o gestor de projetos, em geral são programadas para serem executadas em momentos de baixa atividade do projeto, para melhor aproveitamento da mão de obra.

Mas lembre-se da Lei de Murphy: “Se algo tiver de dar errado, vai dar errado!”. As variáveis incontroláveis ou imprevisíveis estão presentes para influenciar o andamento dos projetos. Por esta razão, é recomendável o uso de margens de segurança definidas como a primeira forma de se tratar as contingências de projeto: aquilo que pode dar errado. Pode-se aplicar uma margem de segurança na determinação do tamanho da equipe de trabalho, para cobrir eventuais faltas e atrasos e para prover o projeto de certa “margem de manobra” para que atividades não programadas e que se mostrem necessárias sejam executadas sem um impacto Aplica-se, igualmente, uma margem de segurança nos recursos materiais, prevendo desperdícios e eventuais danos ou extravios, mas as margens neste caso devem ser aplicadas com critério para que a excessiva margem de segurança em materiais não seja uma sobrecarga de custos para o projeto. E sempre que houver um impacto sobre o projeto, as atividades que não fazem parte do caminho crítico podem ser executadas, para que a equipe não fique ociosa.

5.10 P rincípio de Pareto O princípio de pareto, também conhecido pela regra 80-20, se resume em que 80% dos efeitos são provenientes de 20% das causas. Sua origem remonta aos estudos do eco-

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muito grande no prazo final.

nomista Italiano Vilfredo Pareto que observou que 80% da renda Italiana eram provenientes de 20% da população. Esta é uma regra comum nos negócios: 80% suas vendas de uma empresa são, em geral, provenientes de 20% de seus clientes. O princípio de pareto mostrou ser um bom critério para adotar no planejamento e análise de projeto. Por exemplo, por este princípio é de se esperar que cerca de 80% do custo do projeto esteja relacionado a 20% das tarefas, ou 80% do prazo esteja relacionado a 20% das tarefas e assim por diante. A recomendação geral é a de que se identifiquem no projeto quais as tarefas que fazem parte daqueles 20% e se dedique especial atenção a elas.

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5.11 C iclo de Monitoramento e Controle Na verdade, as cinco etapas do projeto, citadas inicialmente, não acontecem como uma sequência linear. Existem problemas não previstos e existem ajustes a serem feitos, os quais são feitos durante a execução do projeto, perfazendo um ciclo claro que passa por execução, controle e planejamento. Na hora da execução o planejamento é posto a prova: o controle é o acompanhamento que o consultor faz junto com o líder de projeto da empresa-cliente, quando se registra os tempos e uso de recursos. Este controle pode apontar tanto uma tendência à economia de recursos quando à necessidade de utilizar recursos além do planejado. É atribuição do gestor de projetos revisar seu planejamento para avaliar os impactos destas variações e tomar as devidas providências.

5.12 R egistro de informações A coleta de dados merece ser tratada em separado, embora ocorra simultaneamente durante todo o processo de consultoria. Cada decisão de observar algo ou de fazer uma pergunta ou de encontrar-se com uma pessoa, constitui uma intervenção no procedimento organizacional em andamento. O consultor deve definir adequadamente o método de coleta de dados que irá usar. Todas as abordagens tradicionais de consultoria, bem de que as informações devem ser coletadas antes da execução

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de qualquer intervenção; que se observa, entrevista e estuda,

Gestão do trabalho de consultoria

como os modelos de como fazer pesquisa, fazem a suposição

depois se faz o diagnóstico e depois se sugerem ações. Essa é uma suposição inexata e perigosa, porque é possível demonstrar claramente que o processo de se estar estudando influencia as partes que estão sendo estudadas. Como diz Schein (1969, p. 103), se alguém entrevista outrem sobre sua organização, as perguntas que são feitas dão a esta pessoa ideias que nunca lhe ocorreram. O próprio processo de formular suas próprias respostas dá-lhe pontos de vista sobre os quais o respondente pode não ter nunca pensado antes. Igualmente, o processo de entrevistas pode servir de base para que os entrevistados tomem medidas que gostariam de ver em ação a partir da conversa com o consultor. Enquanto o consultor se ausenta, para analisar os dados, as pessoas poderão estar mudando a organização, o que altera o cenário antevisto pelo consultor.

Assim, todo ato do consultor constitui uma intervenção, inclusive o ato inicial de decidir trabalhar com a empresa-cliente. O próprio fato de ter pedido ajuda e ter alguém para aceitar alguma responsabilidade de ajudar, modifica as percepções e atitudes de alguns membros da organização. O consultor não pode ignorar essas modificações. Ele deve antecipar-se a elas e aprender como fazê-las trabalhar em consonância com os objetivos finais definidos. Por estas considerações, o consultor deve usar métodos de coleta de informações que possam tornar-se intervenções válidas e úteis.

5.13

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Métodos de coleta de dados O consultor possui três métodos diferentes por meio dos quais pode coletar dados: • Observação direta. • Entrevistas grupais ou individuais. • Questionários ou algum outro instrumento de análise para ser preenchido. Para uma coleta de dados nos primeiros estágios da consultoria, a escolha reduz-se à observação e/ou entrevista. Necessita-se de certo número de observações a fim de saber que tipos de assuntos devem ser abordados nas entrevistas, mas, vale destacar, que necessita-se de algumas entrevistas preliminares para saber quem e o que observar. Inicia-se com os dados fornecidos pelo contato inicial, dentro da empresa-cliente. A reunião de reconhecimento geralmente é uma oportunidade para coletar dados sobre o grupo. O passo seguinte é uma entrevista com um ou mais dos funcionários seniores que estarão envolvidos no projeto.

Deve-se obter a sua permissão para observá-los em sua atividade corriqueira. Os demais membros do grupo são, geralmente, entrevistados apenas depois de duas ou três reuniões, durante as quais já se tem uma boa visão de quais tipos de problemas existem e devem ser tratados. Teoricamente, nenhum método de coleta de dados é certo ou errado. Ele é apropriado e útil. Este é o julgamento que pode ser feito com base nas observações anteriores e entrevistados. Mas qual deve ser o conteúdo das entrevistas ou dos levantamentos? Que tipos de perguntas deveriam ser colocadas em um questionário? A resposta é que depende muito da natureza do problema apresentado inicialmente ao consultor e de suas observações iniciais. O tema comum em todas os relacionamentos organizacionais e com as percepções da organização e de seus “por quês”. As perguntas específicas variam, mas a orientação geral é a mesma. Um tema comum é a preocupação com a eficiência da organização. Deve-se buscar identificar o que está ajudando e o que está destruindo ou prejudicando a eficiência organizacional. Ainda que pouco objetivas, as respostas a estes questionamentos podem orientar o consultor a focar sua atenção sobre as causas mais prováveis dos problemas. Nas entrevistas, não se deve esquecer que o método de fazer perguntas e o conteúdo do que é perguntado vão projetar certa imagem do consultor. Recomenda-se que o entrevistador não assuma o papel de um psicólogo que faz perguntas obscuras sobre as quais tece interpretações “secretas”. As perguntas têm de ser compreensíveis, relevantes, significativas e francas. O entrevistado deve ser capaz de interpretar suas próprias respostas. Não devem ser feitas

173 Gestão do trabalho de consultoria

as abordagens de coleta de dados é uma preocupação com

perguntas ardilosas, com significados ocultos e interpretações obscuras. O conteúdo das perguntas deve ser relevante e pertinente aos olhos do entrevistado. Se o foco é a melhoria da eficiência organizacional devem ser feitas perguntas sobre isso. Quando se está preocupado com um aperfeiçoamento devem ser feitas perguntas sobre as coisas que andam bem, em adição às que não vão tão bem. As perguntas podem conduzir o entrevistado a áreas que ele, em princípio, não pensou em mencionar, com a condição de que sejam relevantes e com a condição de que o consultor sinta boa vontade (por parte do entrevistado) de entrar nessas áreas. Mas, se o contato não está disposto a lidar abertamente com essas áreas nas primeiras discussões, é recomendável que se aja com cautela, redirecionando o conteúdo

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das perguntas. Mas isto não deve inibir o consultor a tentar investigar quais seriam as razões para a resistência do entrevistado em tratar determinados assuntos que seriam pertinentes ao trabalho a ser desenvolvido. O tipo de perguntas feitas também traz novas ideias à mente do entrevistado: suscita carências, evidencia falhas até aquele momento não percebidas etc. Em outras palavras, a entrevista pode ser um forte instrumento de influência e de orientação, e o consultor deve considerar quando e como utilizar-se dela tendo em vista a influência que deve exercer sobre outros.

5.14 Ferramentas Na gestão dos trabalhos de consultoria, uma série de ferramentas pode ajudar o consultor a estruturar o entendimento do que acontece e a controlar o andamento dos tra-

balhos, permitindo ações corretivas quando este andamento foge ao que se planejou inicialmente.

5.15 M apas mentais Mapas mentais são uma excelente ferramenta para planejamento e organização de ideias. Partem do conceito de que o ser humano tem dificuldade de lidar com listas, apesar de usá-las diariamente. Utilizam o mesmo conceito de conexões e interconexões de ideias que utilizamos naturalmente para gerenciar nosso conhecimento. Desta forma tornam-se quase intuitivos para usar. Mapa mental

Mapa mental, mind map ou mapa semântico é o nome dado para um tipo de diagrama, sistematizado por Tony Buzan, voltado para a gestão de informações, de conhecimento e de capital intelectual; para a compreensão e solução

Recursos

Assadeira Massa pré-assada

Veja no respectivo Mapa Mental pode estar congelada

Forno

Pré-aquecido

Queijo tipo pomarola Queijo fatiado Recursos

Pressunto fatiado Tomate fatiado Orégano - Espalhe o molho pela massa

Culinária: Pizzza napolitana

Rechear

- Cubra com o preseunto - Cubra com o queijo - Espalhe fatias de tomate

Preparo Assar

- Salpique orégano - Leve ao forno quente - Pronta: queijo derretido, massa corada e crocante

Gestão do trabalho de consultoria

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de problemas; na memorização e aprendizado; na criação de manuais, livros e palestras; como ferramenta de brainstorming (tempestade cerebral); e no auxílio da gestão estratégica de uma empresa ou negócio. Os desenhos feitos em um mapa mental partem de um único centro, a partir do qual são irradiadas as informações relacionadas. Eles podem ser feitos com um programa de computador adequado ou com canetas coloridas e um bloco de papel, e podem ser usados por todos os profissionais para gerenciar qualquer tipo de informação. Este método de registro é cada vez mais usado por uma série de profissionais de todas as áreas de conhecimento humano. Existem diversos programas para construção de mapas mentais, e inclusive alguns on-line e colaborativos,

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como o Mindomo (www.mindomo.com). Para a instalação no computador pessoal, outra solução é o Free Mind. Trata-se de software gratuito, com extrema facilidade de operação (http://freemind.sourceforge.net). Os mapas mentais podem ser usados para o planejamento de projeto, construção de visões sobre o projeto e organização de ideias para a tomada de decisão.

5.16 S oftwares de gestão de projetos São softwares que permitem a definição de projetos em termos de suas tarefas interdependentes e de seus recursos utilizados. Possibilitam a criação de diagramas que facilitam a visão geral da interdependência das tarefas (Diagramas da Gantt) e o batimento entre o que foi planejado e o que efetivamente foi executado.

O Microsoft Project é a versão comercializada pela Microsoft e é o padrão do mercado. O Microsoft Project proporciona todas as ferramentas para gestão de projetos de acordo com as especificações do PMI e conta com a possibilidade de compartilhamento utilizando uma versão associada a um banco de dados integrado e de acesso distribuído em rede. Gráfico de Gantt

Gestão do trabalho de consultoria

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O Serena Open Project (http://openproj.org/openproj) é muito semelhante ao Microsoft Project, em praticamente todas as suas funcionalidades e, inclusive, lê arquivos do Microsoft Project. Além disto, é gratuito e possui versões para Windows, Linux e Mac OS 10. Também conta com uma versão on-line: o Serena Projects On Demand, que permite múltiplos usuários. Para utilizar a versão on-line o usuário paga uma taxa mensal.

O dotProject (http://www.dotproject.net/) é uma solução on-line totalmente gratuita. Mas necessita de um servidor com suporte a PHP e MySQL para sua instalação. Ele apresenta uma interface um pouco mais complexa que a dos demais gerenciadores e é totalmente focado no uso colaborativo, contendo inclusive um fórum de discussão, lista de links e arquivos dentro do ambiente de gestão de projetos.

5.17 C iclo PDCA

Diagnóstico e Consultoria Empresarial

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O ciclo PDCA é, antes de tudo, uma orientação metodológica para a condução de processos de mudança. Trata-se de um modelo de encaminhamento de planos gerais, cujo nome deriva das iniciais de quatro fases que se repetem indefinidamente: • Plan (planejar): em que se procura definir as respostas para as principais questões envolvidas no plano. Ex.: o que fazer, como fazer, com o que fazer, quando fazer etc. • Do (executar): em que se executa as atividades definidas na etapa anterior. • Check (controlar): em que se acompanha os resultados parciais alcançados e se lhes compara com as propostas estabelecidas na primeira fase. • Act (agir corretivamente): em que, após um estudo para estabelecimento de relações de causa e efeito, se procede a intervenções de ajuste das atividades a fim de

se proceder a correções que façam convergir os resultados alcançados com aqueles que foram propostos. O ciclo começa com uma vontade perfeitamente definida e explicada: a motivação ou os interesses envolvidos; e se repete, buscando a redefinição de objetivos, ajustados a uma realidade mutável do ambiente interno e externo da empresa.

Determin e os métodos para alcançar as metas

Defina Metas

Atue no processo em Funcão dos resu ltados

tio

E duque e Treine

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Execute o trabalho

Ve rifique os efeitos do trabalho executado

e Ch

A primeira execução do ciclo é orientada pelo próprio consultor. As demais podem ser executadas ainda pelo consultor, quando se identifica a necessidade de ajustes dentro do projeto, ou podem ser executadas por iniciativa da própria empresa-cliente, como continuidade do processo iniciado pelo consultor.

Gestão do trabalho de consultoria

Pla

Ciclo PDCA

SÍNTESE DA UNIDADE Gestão do trabalho de consultoria Os trabalhos de consultoria devem ser regulados por um cuidadoso planejamento de etapas, associadas a datas de início e término de cada fase, o que permite ao consultor uma visão clara do andamento geral de sua atuação. Nota-se que, entre as atividades a serem controladas, se inclui o processo de autoavaliação dos serviços de consultoria, que representa algo fundamental para a adequada interação da consultoria com a empresa-cliente.

Diagnóstico e Consultoria Empresarial

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Acompanhamento dos serviços de consultoria O acompanhamento dos serviços de consultoria pode ser algo relativamente simples de se realizar, que dinamiza a interação entre o consultor e a empresa-cliente; ou algo extremamente complicado, que mais cria problemas para a as partes envolvidas no processo de consultoria. Como deve haver um projeto que sustente e defina os serviços de consultoria, espera-se que este projeto possibilite o acompanhamento, o controle e a avaliação de cada uma das etapas - subdivisões do projeto - a serem desenvolvidas. Esta estrutura deve ser definida da forma mais simples possível, para facilitar seu entendimento e acompanhamento. Fica claro, desta forma, que para se evitar problemas futuros se precisa observar alguns pontos fundamentais: • Adequado processo de negociação (fixação de responsabilidades) entre o consultor e a empresa-cliente. • Efetivação de contrato bem definido. • Regulação do serviço por projetos bem estruturados. • Atuação efetiva do Líder de Projeto (pessoa da empresa-cliente).

• Orientação da atuação do consultor pautada por princípios éticos. • Administração permanente das eventuais críticas que o cliente fizer.

Gestão de equipes Por definição, o consultor não tem autoridade executiva na empresa-cliente e assim deve trabalhar apoiado na estrutura administrativa do cliente, obedecendo às normas e se subtendo às suas limitações. O papel do consultor é avaliado, entre outras coisas, para forma como consegue realizar todas as tarefas para alcançar um nível razoável de desempenho em seus serviços. Isto demanda disciplina e método, pois é frequente a e lidar com questões e problemas inesperados. Nessas circunstâncias, é muito fácil perder o foco, e esquecer o acompanhamento do trabalho daqueles que o auxiliam e expandem o seu poder de atuação. Dentre as atividades básicas da gestão de pessoas se inclui, então: • Orientação quanto à tarefa a realizar, o que inclui os objetivos que são visados e os prazos para realização de cada tarefa. • Treinamento geral sobre os pontos ainda não dominados pelos executantes. • Monitoração do trabalho, inclusive sobre interferências externas que podem surgir durante a execução das tarefas (solicitações fora do escopo, mudanças no cenário geral do projeto etc.). • Feedback imediato, quanto desvios forem observados.

181 Gestão do trabalho de consultoria

necessidade de passar de uma atividade operacional a outra

Gestão de projetos A gestão de projetos é uma atividade mais global, que implica na aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na execução de tarefas inter-relacionadas, para que se atinjam objetivos pré-definidos. A gestão de projetos reconhece os riscos de fracasso e busca a sua redução a um nível aceitável. O risco de fracasso aumenta de acordo com a presença de incerteza durante todos os estágios do projeto. Alternativamente, se pode dizer que ela também implica na definição e na consolidação dos objetivos que se possa ter com um determinado trabalho, ao mesmo tempo em que se aumenta a eficiência no uso de recursos em geral: tempo, dinheiro, pessoas, materiais etc. No nosso contexto, ter a gestão de projetos implica ter a Diagnóstico e Consultoria Empresarial

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capacidade de prever e medir o que se observa. Tempo, valores e recursos são variáveis controláveis, dentro de determinados limites, porque você pode estabelecer um planejamento sobre o seu uso: é possível calcular o tempo e o gasto de recursos financeiros necessários para executar uma tarefa. De uma forma mais ampla, o consultor – enquanto gerente de projetos – deve focar sua atenção sobre as principais variáveis dos projetos: o escopo, o tempo e o custo. A este conjunto se dá o nome de triângulo da gerência de projeto. Cada um dos itens não pode ser mudado sem que se cause impacto nos outros. E estas três variáveis estão frequentemente competindo: Relação entre as variáveis básicas de projeto Mudança

Implicação

Aumento do escopo

Aumento do tempo e do custo

Reducão do tempo

Aumento do custo ou escopo reduzido

Redução do custo

Redução do escopo ou aumento do tempo

Registro de informações A coleta de dados merece ser tratada em separado, embora ocorra simultaneamente durante todo o processo de consultoria. Cada decisão de observar algo, ou de fazer uma pergunta ou de encontrar-se com uma pessoa, constitui uma intervenção no procedimento organizacional em andamento. O consultor possui três métodos diferentes por meio dos quais pode coletar dados: • Observação direta. • Entrevistas grupais ou individuais. • Questionários ou algum outro instrumento de análise para ser preenchido.

REFERÊNCIAS BASTOS, M. I. P. L. O Direito e o Avesso da Consultoria. São Paulo: Makron Books, 1999. BEVILAQUA, C. Direito das Obrigações. Edição Histórica. ed. Rio de Janeiro: Rio, 1977. BLOCK, P. Consultoria: o desafio da liberdade. São Paulo: Makron Books, 1991. CROCCO, L.; GUTTMANN, E. Consultoria Empresarial. São Paulo: Saraiva, 2005. IMC. Guide to membership. London: Institute of Management Consultants, 1974. KUBR, M. Consultoria: um guia para a profissão. Rio de Janeiro: Guanabara Koogan, 1986.

Gestão do trabalho de consultoria

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LUZ, M.; PETERNELA, D. Lições que a vida ensina e a arte encena. 2. ed. ed. Campinas: Átomo, 2006. LUZ, M.; PETERNELA, D. Outras Lições que a vida ensina e a arte encena. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.

MARKHAM, C. Como Ser Seu Próprio Consultor de Gestão. 2. ed. ed. São Paulo: Clio Editora, 2004. MOCSÁNYI, D. C. Consultoria: o que fazer, como vender. 2. ed. ed. São Paulo: Gente, 1997. OLIVEIRA, D. D. P. R. D. Manual de Consultoria Empresarial. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2011. Diagnóstico e Consultoria Empresarial

184

(6)

D omínio da comunicação

Profº Ms. Osmar Pastore

C aro (a) aluno (a)! A comunicação é muito mais que um processo de transferência de informações de uma pessoa para outra. Comunicamos fatos e dados, mas também comunicamos sentimentos, percepções, insinuações etc. Quando comunicamos, o fazemos não somente por meio da palavra falada ou escrita, mas por meio de gestos, da postura, do tom de voz, do ritmo com que falamos. E comunicamos, ainda, através do que não dizemos. Nesta unidade vamos tratar, com um pouco mais de profundidade, o processo de comunicação. Também trataremos dos cuidados que o consultor deve ter com a divulgação de seus trabalhos e, por fim, abordaremos os aspectos éticos da postura do consultor, os quais devem ser exercidos e igualmente comunicados.

6.1 I nteração entre consultor e cliente A análise da interação entre o consultor e o cliente pode começar pelos aspectos de frequência e duração. Tanto a comunicação falada, quanto a escrita, podem ser analisadas desta forma, identificando-se aquelas fontes que naturalmente se prestam a fornecer mais informações, independente-

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mente da sua qualidade, que deverá ser considerada posteriormente. Pode-se também determinar quem expôs suas ideias de forma breve e quem falou por longo tempo. Muitas vezes, dentro da equipe do próprio cliente, ocorrem reclamações de que alguns não contribuem com seus pensamentos para a discussão. Esses membros “silenciosos” podem retrucar dizendo que se comunicaram, mas aparentemente ninguém lhes prestou atenção, acabando por se calar. Por esta razão, é recomendado que o consultor mantenha um registro de quantas vezes cada pessoa realmente comunicou algo ou se manifestou dentro do processo de comunicação (entrevistas, treinamentos etc.), em comparação às outras. Isto pode subsidiar um feedback ao líder de projeto, servindo como um dos indicadores da colaboração da equipe do cliente. Uma vez que se reconhecem os fatos, devidamente registrados e informados, é possível passar para o campo do por que alguns membros são mais participativos do que outros, o que “pode” indicar rejeição aos trabalhos propostos. Mas vale ressaltar que é importante que o cliente colabore na formulação do diagnóstico da situação problema. É por isso

que um feedback prematuro pode ser ignorado ou encontrar resistência, por não ter havido tempo suficiente para que o processo de reconhecimento mútuo amadurecesse. Mesmo que o consultor consiga elaborar uma análise preliminar dos modelos de comunicação do cliente e de seu conteúdo qualitativo, ele pode guardar essas informações até o momento em que sentir que o cliente está preparado para recebê-las. Além do que, qualquer avaliação depende de julgamentos mais profundos, baseados em informações cruzadas, pelo que a pressa em dar retorno pode ser improdutiva e demonstrar uma imprecisão desabonadora para a imagem Outro ponto importante é que durante o trabalho de levantamento de informações, a própria equipe do cliente pode começar a trocar informações que antes eram represadas em “ilhas”. Isto reforça a ideia de que o consultor pode alterar a situação do cliente, ajudando-o a solucionar problemas, mesmo sem ter começado efetivamente sua atividade de consultoria. Também deve ser observada a resistência que determinados grupos tenham a se integrar. Isto deve ser observado, porque pode levar a posicionamentos superficiais e, em última análise, pouco sinceros. Neste caso, o consultor deve contornar a situação, conduzindo as conversações com os grupos antagônicos em separado. A chance de uma exposição mais sincera e transparente cresce enormemente nestes casos. O comentário anterior evidencia o fato de que quaisquer observações feitas pelo consultor não têm muito sentido, se tomadas isoladamente. Pelo contrário, as observações de acontecimentos isolados têm valor como guia ou indicação para questões futuras de maior significado, as quais irão determinar, então, novas áreas de observação. Por exemplo,

189 Domínio da comunicação

do consultor.

se um gestor do cliente manifesta um preconceito em termos de pessoas com as quais não gostaria de conversar em suas reuniões, o fato em si pouco significa. Porém, se o consultor observa como reagem os membros com quem o chefe conversa ou não conversa, ele pode formular algumas hipóteses importantes sobre o funcionamento do grupo, o clima organizacional existente etc. Outro ponto importante é a observação numa entrevista coletiva de quem fala depois de quem e de que forma. Ao se observar grupos, é possível notar que ocorrem formas distintas de desencadear conversações. Se, logo após a observa-

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ção de alguém, outro sempre se manifesta isso pode indicar um apoio ou um desejo de anular a observação feita antes. Tais manifestações podem começar com um “é isso mesmo!”, ou um “sim, mas...” . O que se quer enfatizar é que o comportamento visível pode fornecer pistas para determinarmos o que está se passando com as pessoas, abaixo da superfície ou além do que é explicitamente dito. Estas indicações não somente auxiliam o consultor a entender o que está acontecendo, como são uma manifestação evidente e observável para os próprios membros. Já que se espera que o consultor compartilhe o diagnóstico com o cliente, ele precisa concentrar-se nos fatos observáveis que podem ser reconhecidos tanto pelo cliente como por ele próprio. Um dos maiores problemas dos consultores é que eles interpretam corretamente para o grupo aquilo que é dito, mas a interpretação acha-se de tal modo distante dos comportamentos observados ou do que está realmente ocorrendo, que os membros do grupo acabam rejeitando tanto a interpretação como o consultor. Outro ponto a se considerar sobre as interrupções é que elas podem significar uma manifestação de poder, formal ou informal, estabelecida entre os participantes de uma

entrevista coletiva. Se isto não ocorre, é porque os participantes se consideram como possuidores do mesmo status, ainda que, objetivamente, seu nível seja diferente. E, mesmo neste caso, eles serão mais cuidadosos em uma manifestação pública do que quando em relacionamento privado. O consultor deve identificar tais circunstâncias e, novamente, buscar conduzir reuniões em separado, para conseguir mais transparência nas manifestações dos entrevistados. A observação anterior também pode indicar que existe uma espécie de oposição entre os diversos níveis hierárquicos da organização, o que deve ser investigado com observademonstrando seus sentimentos através de seu comportamento na presença um do outro, ser-lhes-á difícil melhorar seu relacionamento no trabalho e o mútuo apoio. Essa relação pode ser melhorada quando o consultor cria situações em que eles percebem por si próprios qual o reflexo sobre o seus comportamentos em conjunto, de seus recíprocos julgamentos subjetivos acerca da personalidade do outro e das suas influências resultantes sobre os demais membros do grupo. Um dos comportamentos mais destrutivos em comunicação é o hábito de interromper os outros. A maioria das pessoas tem relativa consciência de quão frequente e secamente interrompem os outros, convencidas de que o que têm a dizer é mais importante do que aquilo (que elas acham) que a pessoa interrompida teria continuado a dizer. Esse comportamento pode ser quebrado pela intervenção do consultor, o que muitas vezes permite que se verifique que a pessoa que interrompeu não havia entendido, de fato, o que a anterior estava tentando explicar. Na pressa, quem interrompe estava formulando seus próprios pensamentos em vez de prestar atenção ao que era dito.

191 Domínio da comunicação

ções complementares. Se os grupos não percebem como estão

Uma das lamentáveis consequências de interrupção frequente é o grupo logo passar a interpretar o fato como falta de organização ou alguns se calam e se mantêm passivos. Para controlar as interrupções e evitar uma porção de pessoas falando ao mesmo tempo é interessante comunicar previamente que a estratégia do consultor na condução da reunião pode impor a interrupção das pessoas para realinhamento da discussão. Isto, no entanto, é menos produtivo do que conduzir reuniões em separado com cada grupo destoante. As reuniões separadas têm também a vantagem de aumentar a atenção dos participantes, reduzindo-se a preocupação com a

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formulação do que irão dizer quando convocados, para parecerem mais inteligentes e preparados do que os outros.

6.2 I nfluência dos estilos de comunicação O estilo de comunicação refere-se a uma série de procedimentos como, por exemplo, se a pessoa é desembaraçada, inquiridora, pedante ou humorística; se o tom de sua voz é alto, suave, irritante ou melodioso; se suas palavras são acompanhadas por gestos e assim por diante. Na medida em que o consultor está interessado nas relações entre os membros, ele tem menor interesse pelo estilo, como uma indicação subjacente de personalidade individual e está mais preocupado com os possíveis efeitos que um determinado estilo de comunicação possa ter sobre os outros participantes. Por exemplo, podemos notar que uma pessoa fala alto demais e faz afirmativas em tom definitivo, levando os outros, pouco a pouco, a se “desligarem” dela. A pessoa,

porém, não tem muita consciência de que isto está ocorrendo. Pode até perceber que sua influência sobre o grupo está diminuindo e, ainda assim, continuar desconhecendo as causas deste declínio. Ela não se considera uma pessoa que fala alto e em tom definitivo. Os outros membros do grupo, que não mais prestam atenção a esta pessoa, também caem numa armadilha. É possível que eles não prestem atenção devido ao estilo de comunicação utilizado pelo orador e também devido ao sentimento preconcebido de ser desinteressante o que ele diz. Numa situação como essa, a comunicação não melhora enquanto ambas as partes não consigam ver o que estão

6.3 O s graus de comunicação Todos nós reagimos não só ao conteúdo evidente do que outra pessoa nos diz, como também interpretamos o que ela nos diz, utilizando algumas indicações sutis para captar o verdadeiro significado da mensagem. Esta referência foi feita, quando comentamos os aspectos de interpretação de contratos por parte dos juristas. Com muita frequência, a mesma mensagem apresenta mais de um significado: o explícito e o subjacente. Ocasionalmente esses significados tendem a se contradizer. O duplo sentido ou o sentido oculto é um artifício utilizado em diversas manifestações artísticas, por exemplo. Na música intitulada “Mulheres de Atenas”, de Chico Buarque, menciona a submissão e passividade das helenas na antiga Grécia. Em nenhum momento ele critica o posicionamento daquelas mulheres ou a maneira como eram tratadas, mas a letra é uma

193 Domínio da comunicação

fazendo e quais as causas de suas atitudes.

óbvia crítica à situação descrita. Isto acontece também nos trabalhos de consultoria, quando o consultor deve interpretar o que é dito e inferir sobre seu verdadeiro significado. Em grupos de trabalho, é comum uma pessoa colocar objeções a uma proposta, por achar que deve ser coerente com uma posição assumida, ou por sentir a necessidade de defender um grupo que ela representa, mas argumentar de tal modo que deixa subentendido que ela está pronta para ser convencida do contrário e eventualmente aprovar a proposta. Mensagens de duplo significado desse tipo não apresentam dificuldades extraordinárias, pois o emissor está

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consciente do seu significado e sempre pode esclarecer os equívocos. Uma dificuldade maior surge das mensagens de duplo significado que refletem facetas da pessoa que ela própria desconhece. A fim de ilustrar isto, é preciso imaginar a pessoa composta de diversas partes, como está descrito na ilustração a seguir, proposta por Schein (1969, p. 24). Os componentes do indivíduo

O “eu” aberto

O “eu” oculto

O “eu” cego

O “eu” desconhecido

O quadrante 1 da figura representa as facetas da personalidade da pessoa de que ela tem conhecimento e as que ela está disposta a comunicar aos outros: o lado que se expõe abertamente. O quadrante 2 representa os aspectos que a pessoa conhece, mas está consciente e, deliberadamente, tentando esconder dos outros. Isto pode existir devido a: • áreas de insegurança que a pessoa se envergonha de admitir; • sentimentos e impulsos que ela considera antisso• lembranças ou acontecimentos nos quais ela falhou ou saiu-se particularmente mal frente a seus próprios padrões; e • sentimentos e reações para com outras pessoas que ela não revela por considerá-los indelicados ou penosos. Um dos resultados mais importantes da consultoria em geral é a compreensão de que se perde uma valiosa comunicação quando se procura ocultar conscientemente reações provocadas por acontecimentos interpessoais. O quadrante 3 da figura enfoca o ponto central de discussão dos aspectos de comunicação. A área que não se vê (cega) refere-se àquelas coisas que inconscientemente escondemos de nós mesmos, mas que fazem parte de nós e são comunicadas aos outros. Sempre existe um padrão de comportamento majoritariamente aceito na sociedade. Este padrão norteia aquilo que conscientemente queremos expressar, mesmo que não corresponda ao nosso verdadeiro sentimento: é a raiva disfarçada,

195 Domínio da comunicação

ciais ou inconsistentes com sua imagem autopercebida;

o medo escondido ou a afeição dissimulada com um afastamento politicamente correto. Nós possuímos sentimentos e características que não queremos que façam parte do nosso “eu” ou que se expressem aos olhos dos outros. Muitas vezes com sinceridade, ignoramos que informamos muitos desses sentimentos aos outros por formas alternativas de comunicação. O quadrante 4 trata daquelas facetas da pessoa que nem ela mesma, muito menos os outros, conhecem. Exemplos: os sentimentos e impulsos verdadeiramente inconscientes e profundamente reprimidos, talentos ou habilida-

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des ocultos, potencialidades e assim por diante. Essa área é irrelevante para os propósitos deste trabalho. Na prática, a maior parte da comunicação se processa entre os dois “eus abertos” das pessoas e as análises mais comuns dos processos de comunicação confinam o relacionamento interpessoal a esse estágio. Mas o grau menos comum de comunicação, representado pela comunicação estabelecida entre “eus cegos”, pode ser melhor definido como “contágio emocional”. O clima organizacional pode ter como origem este tipo de comunicação praticada entre os membros de uma organização. Um grupo pode ter influência nos sentimentos de outro, sem que nenhum dos “eus” de ambas esteja consciente da origem do sentimento. Neste caso, a percepção da comunicação é diferente. Se um posicionamento real é rejeitado por uma pessoa, porém evidente no seu comportamento, pode provocar tensão em outra pessoa (o consultor, por exemplo), porque esta pessoa pode não saber se deve reagir à comunicação manifesta (a recusa de se posicionar de certa forma) ou à latente (o verdadeiro posicionamento demonstrado). As implicações dessa análise para o consultor são que ele precisa ter conhecimento dessas sutilezas e complicações

dos graus da comunicação, a fim de compreender e saber tratar o fluxo total dos acontecimentos interpessoais. Um exemplo prático disto é uma situação muito comum que o consultor enfrenta, em que os membros de uma equipe de trabalho revelam certos sentimentos (como frustração, raiva, futilidade e até mesmo reconhecimento), mas nunca lhes ocorre partilhar esses sentimentos com as pessoas que os provocaram. As razões dessa dissimulação são múltiplas: nossa cultura nos diz que isso não é polido; poderá magoar a outra pessoa; há o risco de enraivecer a outra pessoa, o que a levaria a uma desforra; pode fazer com que a relação se torne muito íntima; à pessoa. Uma vez que se reconhecem os diversos graus de comunicação, podem-se abrir canais de comunicação mais eficazes, com uma visão mais profunda e objetiva do próprio comportamento em comunicação do consultor, além, é claro, do comportamento dos membros da organização. Ele pode verificar se a eficiência do grupo pode ou não ser aumentada, na medida em que um maior número de membros partilhe suas posições não claramente expostas, referentes a diversas situações de trabalho. O consultor pode estimular uma comunicação mais aberta através de intervenções que mostrem ao grupo o preço de não se comunicar dessa maneira. A melhor forma seria a de começar com assuntos relativamente seguros. Um membro está contra uma proposta e, em vez de participar seus sentimentos aos demais, ele se utiliza de uma série de jogadas políticas para dar a entender que a proposta não irá funcionar, ou, ainda pior, deixa-a entrar em funcionamento para depois recusar-se a realizá-la completamente. Se esse exercício se mostra esclarecedor e produtivo para o grupo, é provável que os membros apresentem-se mais abertos na próxi-

197 Domínio da comunicação

ou, simplesmente, trata-se de uma atitude que nunca ocorreu

ma reunião de trabalho, se bem que, na prática, esse tipo de aprendizado proporcionado é lento e irregular, podendo consumir mais tempo do que o que era originalmente previsto no projeto.

6.4 F iltragem A dificuldade final e, talvez, a mais complexa a ser con-

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siderada é que todos selecionam o que dizem, como dizem e quando dizem, nos termos de uma série complexa de regras que aprendemos no decorrer de toda a nossa vida e que refletem fatores específicos: • A imagem que construímos de nós mesmos, em função do conhecimento que deveríamos demonstrar ter ou da segurança que nossa posição hierárquica exigiria que transmitíssemos. • A imagem que preconcebemos de uma ou mais pessoas, valorizando, por exemplo, as sugestões de uns (que julgamos mais preparados para tratar um tema); ou menosprezando as contribuições de outros (pela subestimação de seu poder de contribuição em determinada situação). • O significado de cada situação vivida, que pode ser claro ou obscuro, o que por sua vez pode levar a posicionamentos mais francos ou reservados. O significado da situação vai além da especificação dos objetivos ou das tarefas a serem realizadas; ela é toda uma série de percepções pertinentes aos nossos papéis e aos dos outros numa situação. Torna-se claro que a comunica-

ção será influenciada pela forma como o comunicante entende a situação. • As motivações próprias. As diversas necessidades e motivos que apresentamos numa situação, nossas intenções e atitudes para com os outros também condicionam a comunicação. Se, por exemplo, alguém está disposto a não ver um projeto ir adiante, prestará menos atenção à discussão e poderá ter um posicionamento de falsa colaboração, com intenção firme de influenciar negativamente os trabalhos. • O nível de expectativas. Esta categoria dos fatocação pode estar baseada numa experiência real, em preconceitos ou estereótipos. Quando se espera que os interlocutores sejam despreparados em relação ao tema tratado, usam-se termos mais simples; quando se espera receptividade, comunica-se com mais tranquilidade; quando se espera uma recepção mais crítica, elabora-se argumentos com mais cuidado e precisão etc. E reações equivalentes ocorrem da parte de quem recebe a comunicação, dando significados alternativos a cada palavra ouvida. O próprio consultor não está imune aos fatores psicológicos descritos. Ele terá sua própria série de filtros baseados em suas necessidades, expectativas, imagens, intenções e assim por diante. Por se esperar que seja um observador experiente, ele poderá identificar os filtros e seus efeitos mais depressa que outros membros, mas certamente ele pode não enxergar com clareza todos os fatos. É por esse motivo que ele deve pedir auxílio ao pessoal da empresa- cliente para elaborar diagnósticos, mais do que, simplesmente, dar sua própria opi-

199 Domínio da comunicação

res psicológicos que produzem filtros sobre a comuni-

nião, como se esta fosse absolutamente verdadeira. Só através de um esforço conjunto de todos da equipe de projeto é que pode ser feito um diagnóstico mais verdadeiro das dificuldades da comunicação e da situação-problema.

6.5 A s profecias autorrealizáveis Os diversos fatores de filtragem apresentados dão origem, em comunicação, a uma falha igualmente perigosa e Diagnóstico e Consultoria Empresarial

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frequente. Se nossas expectativas forem imprecisas, é possível que um interprete as indicações do outro de tal maneira que ambos confirmem seus estereótipos e, assim, se deixem levar por aparências, o que acaba por disparar um processo do qual é difícil escapar. Duas situações extremas exemplificam esta questão. A primeira é a do consultor que, ao identificar certos indicadores iniciais de uma situação-problema assume que já sabe o bastante para elaborar um diagnóstico. Apressa-se na emissão de um parecer e pode acabar por convencer a todos que a solução é a proposta por ele, para só muito depois descobrir que foi leviano nas considerações iniciais. Isto é desastroso, mesmo que o cliente apoie o posicionamento equivocado inicial. A segunda ocorre quando o cliente afirma que o problema é de determinada natureza ou se restringe a determinada área da organização e o consultor acata tal opinião só para mais tarde descobrir que o cliente estava equivocado. Esta situação é igualmente desastrosa, mesmo que o consultor tenha como justificativa a indução proporcionada pelo cliente.

O perigo está no fato de as expectativas iniciais terem pouco a ver com a situação real que se descobrirá somente depois de um investimento perdido de tempo e com custos, que o cliente pode se recusar a assumir. Somente através de uma exata consciência do risco desse tipo subjetivo de profecia autorrealizável é que a parceria estabelecida entre o consultor e o cliente poderá se prevenir de uma mistura de contribuições não relacionadas com a realidade vivida pela organização. Como? Através de uma análise mais criteriosa do que é proposto por ambas as partes, validando cada proposição frente aos indicadores existentes e não subestimando de análise da situação-problema.

6.6 Técnicas de apresentação Um aspecto importante da comunicação é a apresentação de ideias. No que tange a este tópico tomamos a liberdade de destacá-lo das considerações gerais sobre comunicação, devido a particularidades envolvidas neste caso. Isto, no entanto, não invalida todas as considerações já feitas sobre a comunicação entre o consultor e o pessoal da empresa-cliente. Partindo-se da consideração de que todo o processo foi conduzido de forma adequada, o consultor costuma fornecer suas alternativas de solução para a situação-problema em relatórios, apresentações e reuniões. Esta última forma de apresentação (as reuniões) teve suas considerações gerais expostas nos itens iniciais desta unidade. Agora, quando o consultor se defrontar com a necessidade de apresentar o resultado de seu trabalho ao cliente,

201 Domínio da comunicação

as inconsistências que possam se evidenciar com o processo

a primeira preocupação que vem a sua mente relaciona-se com o que e como irá se comunicar. O cotidiano do consultor depende da comunicação verbal, seja na fase inicial de diagnóstico e levantamento de dados, em conjunto com o cliente; na análise do problema com a equipe da empresa e sua própria equipe (se for o caso); e novamente com o cliente na exposição das soluções propostas.

Diagnóstico e Consultoria Empresarial

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Nesta última fase, porém, podemos destruir todo o esforço desenvolvido anteriormente, se fizermos uma má exposição de resultados. O final pode ser um grande desapontamento e uma grande frustração. É, então, conveniente que o consultor esteja preparado para executar qualquer tipo de apresentação, de maneira eficaz. Lembre-se que, além das apresentações de resultados aos clientes, qualquer consultor pode, ainda, confrontar-se com situações, tanto ou mais estressantes, como palestras, aulas, conferências, seminários etc. Se o objetivo global da apresentação não estiver bem definido, delimitado e consciente para o consultor, este ficará desnorteado e não conseguirá enfocar diretamente o assunto em questão. Terminará fazendo uma apresentação medíocre, quando deveria fechar seu trabalho com algo que o valorizasse ainda mais. Por isso, o requisito indispensável para que se faça uma boa exposição é ter em mente os principais objetivos da apresentação. Além, é óbvio, do profundo conhecimento do assunto a ser exposto e do perfil da audiência.

6.7 Conheça a plateia Se você sabe com quem está falando, fica muito mais fácil e seguro assumir este ou aquele estilo de apresentação. O público-alvo é quem vai definir o formato, o conteúdo e o nível de profundidade da exposição, em função dos objetivos.

Mais formal ou mais informal? Mais técnico ou mais gerencial? Todas estas questões são respondidas em função do tipo de plateia. Um consultor não precisa, necessariamente, agradar a todos, só não pode desagradar a muitos, principalmente se neste grupo estiver o patrono do projeto ou a pessoa que o contratou. Em função dos objetivos traçados e do conhecimento do público atendido, devemos preparar o conteúdo, incluindo preocupações com a forma. O tema deve ser abordado em uma sequência que seja lógica e cronológica, de forma direta e clara, para evitar maiores esforços no acompanhamento da

6.8 P lano de apresentação O planejamento é outra parte importante da apresentação. Um plano de apresentação nada mais é que um roteiro de passos que a apresentação deve seguir, tão minucioso quanto possível. É uma questão de estilo, mas também de disciplina do expositor. O consultor deve reunir todas as informações que possuir, recorrendo a todo auxílio que puder. Para tanto, deve consultar livros, revistas, jornais, periódicos, suas anotações e a documentação levantada, além de outros especialistas no assunto, quando julgar que esta última iniciativa é necessária. Deve-se fazer um resumo de todas as informações pertinentes ao assunto e à apresentação e, depois, selecionar aquelas que julgar mais importantes, de forma a que tudo “caiba” no tempo que é disponível. Os itens e informações

203 Domínio da comunicação

exposição.

devem ser distribuídos de uma forma didática, garantindo-se que cada nova abordagem tenha seu entendimento subsidiado pelo que foi exposto anteriormente. Há a necessidade de treinar a apresentação. Existem aquelas pessoas para quem basta a proposição de um tema e a definição de um tempo para expô-lo: isto é suficiente para que a apresentação seja conduzida de forma mais que satisfatória. Mas as pessoas com este perfil são uma minoria. Portanto, o treinamento prévio é sempre recomendado. O planejamento da apresentação deve conter as informações que o consultor quer comunicar, em forma de itens.

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Para cada item, um resumo de “como” você vai comunicar as informações, quais recursos serão utilizados e qual tempo será gasto.

6.9 Tempo de apresentação Embora o tempo seja uma ilusão, não devemos nos iludir com ele. Tenha em mente quanto tempo você precisa e tem disponível por item, assunto e parte da apresentação. Quanto ao horário da apresentação, lembre-se do óbvio: à tarde, principalmente logo após uma bela refeição, é muito comum que as pessoas apresentem certa sonolência. Se puder escolher o horário, prefira sempre o período da manhã e evite a noite, quando a maioria está extenuada pelo exercício de todo um longo dia de atividades. Quando houver a necessidade de estender o período de apresentação, faça-o com a anuência, de preferência, com o pedido explícito dos organizadores e da plateia. Se esta situa-

ção ocorrer, está garantido que o interesse pelo assunto foi despertado, o que seria um ponto positivo para o apresentador.

6.10 R ecursos necessários A utilização de recursos auxiliares e audiovisuais é necessária para tornar a apresentação mais significativa e agradável. Já ficou comprovado que a pessoas retêm muito porque o poder de síntese e analogia de um desenho, esquema ou símbolo é muito maior que o das palavras. O ideal é despertar a maioria dos sentidos da plateia e envolvê-la na apresentação. Deixar todos em um estado de contentamento, conforto e satisfação intelectual. Para tanto, o consultor deve procurar selecionar e utilizar recursos que possam despertar o máximo dos sentidos dos presentes e que sejam ao mesmo tempo simples e eficazes. O PowerPoint é um lugar comum nesta hora. Mas evite exageros, pois um show pirotécnico de efeitos pode ter efeito contrário ao que se deseja: distrai a plateia e faz com que se perca o “fio de meada” facilmente, colocando o ouvinte num sério dilema. Ou aprecia os “efeitos especiais” ou presta atenção no que o consultor diz. Quando este conflito surge, o consultor tem a tendência de perder a competição para os efeitos que ele mesmo criou. Sempre que possível, não abra mão de um quadro branco ou flip-chart: é um plano “B” que não falha, é seguro, simples, rápido, eficaz e dá liberdade de uso e criatividade, se

205 Domínio da comunicação

mais informações visuais que simplesmente auditivas. Isto

as circunstâncias o exigirem. Possibilita correção, alteração e adaptações rápidas. Todos os fatores imprescindíveis para a garantia de uma boa apresentação. Todos os recursos têm possibilidade de apresentarem problemas de uso: é a definição de tela que desloca elementos nos slides do PowerPoint, o pincel que não escreve, o microfone que tem ressonância etc. Isto sem contar questões de dimensionamento do espaço, quando parte da plateia não consegue enxergar os recursos disponíveis: profundidade da sala, colunas estrategicamente dispostas etc.

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Algumas recomendações são sempre úteis nesta hora: • Não se deixe levar pela moda. Recrie a moda, garantindo que a plateia se mantenha envolvida com a apresentação, sem se entediar com lugares comuns ou considerações e soluções muito óbvias. • Selecione o recurso em função do conteúdo e não ao contrário. • Pense na plateia e no local ao definir seus recursos. • Analise o tempo de preparo, orçamento e o tempo disponível durante a apresentação.

6.11 Usando os recursos Para facilitar a comunicação, o consultor deve usar adequadamente os recursos disponíveis. Selecione os recursos que mais se identificam com você e com os quais você

tenha maior liberdade e familiaridade. Transforme isso num estilo próprio e apresente-se para o show. Os quadros são os recursos mais antigos, simples, seguros e rápidos de se expor ideias, principalmente as que surgem durante apresentações de resultados ou reuniões em geral. Eles possibilitam correção imediata e adequação da apresentação em função dos assuntos e das solicitações da plateia. Afinal, muitas apresentações programadas de uma forma, acabam fluindo muito melhor de outra. A situação, muitas vezes, define a apresentação. Os quadros não são eficientes para apresentar ideias de no fato de que depois de ‘apagado’ o consultor não tem como recapitular algum ponto, a menos que o reescreva. Quanto a este item, flip-charts ou “rabiscos” sobre apresentações PowerPoint são mais eficazes. Outro ponto a considerar é a escrita legível (sua letra), durante a apresentação. Para utilizar um projetor multimídia, o consultor precisa estar muito bem familiarizado com o aparelho e seu uso, para que não aconteçam verdadeiros desastres durante a apresentação. É a definição da tela, o problema dos esquemas de cores usado em lâmpadas já gastas e o pior: a lâmpada que queima. Se o projetor for do consultor, uma lâmpada sobressalente deve estar disponível. Se for da empresa, deve haver um plano “B” a ser ativado se o pior acontecer. Os slides devem ser numerados, o que facilita a referência da plateia, se as suas intervenções forem programadas para a fase final da apresentação. E cuidado com as animações e os gráficos que ninguém consegue enxergar ou entender! O flip-chart é um

207 Domínio da comunicação

que precisem de ‘movimento’. Mas a maior desvantagem resi-

recurso menos eficaz do ponto de vista de manipulação, pois as folhas precisam ser viradas para trás, para que se utilize a próxima folha. Mas este recurso permite a recapitulação do que foi exposto anteriormente. Desta forma, a vantagem principal deste recurso, destinada a pequenas plateias, é que viabiliza uma adequação imediata da exposição, feita na medida em que a apresentação se desenrola. Para treinamentos e cursos, podem ser usadas sequências de imagens e vídeos. Estes são meios eficazes de apresentar uma ideia em determinadas situações, em que uma cena de filme pode exemplificar exatamente o ponto abordado. E

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o YouTube é um excelente depositório de vídeos que podem enriquecer aqueles tipos de eventos. Além disto, existem livros que já listam cenas de filmes, organizadas por tema a ser abordado. Um exemplo disto são os livros de Luz e Peternela (ver as referências bibliográficas). Além disso, existem aparelhos que, além de serem um quadro magnético, podem rolar a tela como um flip-chart e tiram cópias como uma fotocopiadora. Mas sua disponibilidade é menos frequente. A seleção e o uso do recurso dependem muito do consultor, da plateia e do assunto que precisa ser apresentado. Apenas lembre-se que eles são recursos, nunca um fim em si mesmos.

6.12 I niciando a apresentação Antes de iniciar a apresentação, certifique-se de que está tudo arrumado: materiais, recursos, lugares, simplesmente tudo. Caso alguém não o conheça ou você tenha dúvidas ou ainda não se lembram do seu nome, cumprimente-os e

apresente-se. O apresentador deve iniciar a apresentação com um pequeno resumo do objetivo geral e do que vai ser dito. A cada parte iniciada e concluída, o mesmo deve ser feito. O consultor deve informar, logo de início, se as intervenções e perguntas devem ser feitas durante ou após a apresentação. A sugestão de perguntas ao final é recomendada quando se tem restrições fortes de tempo e porque isto otimiza o tempo geral, já que muitas dúvidas podem ser respondidas num próximo item apresentado. Independente da forma, estas perguntas e objeções devem ser respondidas uma de cada vez e perguntas simultâneas devem ser evitadas. decendo e nunca se desculpando, do contrário pode parecer que existem pontos falhos em sua apresentação, ou pior, em suas ideias. Caso tenha havido colaboração de outras pessoas durante o projeto, estas devem ser reconhecidas e realçadas, pois, desta forma, se ganha aliados, se mostra consideração pelos colaboradores e se intimida aqueles que imaginam que o consultor é o único autor do trabalho ou a única pessoa a defender um determinado ponto de vista.

6.13 Postura do apresentador Mostrar-se seguro, mas sem o menor ar de superioridade é uma arte. E é exatamente isto que se espera do apresentador. O consultor deve apresentar suas ideias, mostrando que acredita nelas, com convicção e pleno conhecimento do que está falando. O respeito à plateia deve ser mantido, por meio de respostas prontas às dúvidas que surjam, sem demonstrar enfado ou cansaço frente a questionamentos que,

209 Domínio da comunicação

O consultor deve começar a exposição sempre agra-

muitas vezes, podem ser banais para o consultor, mas somente para ele. O tom adequado da voz é outro aliado a ser explorado. Mais alto do que baixo para não demonstrar timidez ou insegurança. E se deve procurar evitar termos técnicos ou eruditos, palavras vulgares e gíria. Caso use gírias, pelo menos tenha certeza de que as usa dentro de um contexto adequado, mas nunca com exageros. Mas deve se preferir evitar o uso de gírias, para reduzir os riscos, principalmente quando a audiência lhe for desconhecida. A linguagem deve ser clara e natural, adequada ao

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nível de compreensão de todas as pessoas presentes. Devem-se pronunciar corretamente as palavras, intercalando pausas que permitam um ritmo natural. A velocidade e o tom de voz devem ser bem dosados, sem excessos como gritos ou sussurros. O tom de voz precisa ser um pouco mais alto do que de costume, para se assegurar de que todos o escutem. E a alternância certa do volume de voz constitui um dos recursos para ressaltar os pontos importantes. Não convém ficar o tempo todo parado, sentado ou imóvel, assim como não é bom permanecer ereto ou “dançar” ou “perambular” pela sala. O exagero durante a apresentação é contraproducente, sendo necessário procurar um equilíbrio de posturas e gestos que transmitam à plateia uma noção de tranquilidade e não contribuam para desviar sua atenção do assunto exposto.

6.14 A ndamento geral da apresentação Pense numa apresentação de mágica, por exemplo. Comece com uma abertura de impacto para atrair a atenção de todos. Em seguida, vá apresentando todo o resto do conteúdo. É natural que a apresentação dê a impressão de que o ritmo caiu um pouco, na medida em que o tema res devem sentir que a apresentação cresce, melhora, torna-se original. Até que, chega o grande final. Onde devem ser concentradas as maiores ênfases: o natural e esperado desaparecimento dos problemas do cliente. Não espere aplausos no final. O consultor apenas quer comunicar suas informações, ideias e soluções ao cliente. Só assim atinge os objetivos próprios e do cliente. Isto é uma obrigação que dispensa aplausos.

SÍNTESE DA UNIDADE Domínio da comunicação A comunicação é muito mais que um processo de transferência de informações de uma pessoa para outra. Comunicamos fatos e dados, mas também comunicamos sentimentos, percepções, insinuações etc. Quando comunicamos, o fazemos não somente através da palavra falada ou escrita, mas por meio de gestos, postura, tom de voz, do ritmo com que falamos. E comunicamos também através do que não dizemos.

211 Domínio da comunicação

se desenrola. Mas a cada novo item exposto os expectado-

Interação entre consultor e cliente A análise da interação entre o consultor e o cliente pode começar pelos aspectos de frequência e duração. Tanto a comunicação falada, quanto a escrita, podem ser analisadas desta forma, identificando-se aquelas fontes que naturalmente se prestam a fornecer mais informações, independentemente da qualidade da mesma, que deverá ser considerada posteriormente. Outro ponto importante é que durante o trabalho de levantamento de informações, a própria equipe do cliente pode começar a trocar informações que antes eram represadas

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em “ilhas”. Isto reforça a ideia de que o consultor pode alterar a situação do cliente, ajudando-o a solucionar problemas, mesmo sem ter começado efetivamente sua atividade de consultoria. Também deve ser observada a resistência que determinados grupos tenham a se integrar. Isto deve ser observado, porque pode levar a posicionamentos superficiais e, em última análise, pouco sinceros. Neste caso, o consultor deve contornar a situação, conduzindo as conversações com os grupos antagônicos em separado. A chance de uma exposição mais sincera e transparente cresce enormemente nestes casos. Também se precisam considerar as interrupções geradas: elas podem significar uma manifestação de poder, formal ou informal, estabelecida entre os participantes de uma entrevista coletiva. Se isto não ocorre, é porque os participantes se consideram como possuidores do mesmo status, ainda que, objetivamente, seu nível seja diferente. Mesmo neste caso, eles serão mais cuidadosos em uma manifestação pública do que quando em relacionamento privado. O consultor deve identificar tais circunstâncias e, novamente, buscar conduzir reuniões em separado, para conseguir mais transparência nas manifestações dos entrevistados.

aberta por meio de intervenções que mostrem ao grupo o preço de não se comunicar dessa maneira. A melhor forma seria a de começar com assuntos relativamente seguros. Um membro está contra uma proposta e, ao invés de participar seus sentimentos aos demais, ele se utiliza de uma série de jogadas políticas para dar a entender que a proposta não irá funcionar, ou, ainda pior, deixa-a entrar em funcionamento para depois recusar-se a realizá-la completamente.

Técnicas de apresentação Um aspecto importante da comunicação é a apresentação de ideias. No que tange a este tópico se toma a liberdade de destacá-lo das considerações gerais sobre comunicação, devido a particularidades envolvidas neste caso. Isto, no entanto, não invalida todas as considerações já feitas sobre a comunicação entre o consultor e o pessoal da empresa-cliente.

213 Domínio da comunicação

O consultor deve reconhecer que todos nós reagimos não só ao conteúdo evidente do que outra pessoa nos diz, como também interpretamos o que ela nos diz, utilizando algumas indicações sutis para captar o verdadeiro significado da mensagem. Esta referência foi feita, quando comentamos os aspectos de interpretação de contratos por parte dos juristas. Com muita frequência, a mesma mensagem apresenta mais de um significado: o explícito e o subjacente. E ocasionalmente esses significados tendem a se contradizer. O duplo sentido ou o sentido oculto é um artifício utilizado em diversas manifestações artísticas, por exemplo. Na música intitulada “Mulheres de Atenas”, de Chico Buarque, menciona a submissão e passividade das helenas na antiga Grécia. Em nenhum momento ele critica o posicionamento daquelas mulheres ou a maneira como eram tratadas, mas a letra é uma óbvia crítica à situação descrita. Isto acontece também nos trabalhos de consultoria, quando o consultor deve interpretar o que é dito e inferir sobre seu verdadeiro significado. O consultor pode estimular uma comunicação mais

Para se que se faça uma boa exposição é ter em mente os principais objetivos da apresentação. Além, é óbvio, do profundo conhecimento do assunto a ser exposto e do perfil da audiência. Para que a apresentação tenha maior chance de sucesso, algumas recomendações se destacam como principais: • Conheça a plateia. • Estabeleça um plano para a apresentação. • Dimensione e controle o tempo de apresentação. • Identifique os recursos necessários e disponíveis para a apresentação.

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• Priorize a preparação do início da apresentação, para atrair a atenção de todos. • Controle sua postura, evitando gestos desmedidos ou posicionamento excessivamente estático. • Procure manter o dinamismo no desenvolvimento da apresentação, programando uma nova iniciativa para aumentar o ritmo e dinamismo no final.

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(7)

G estรฃo da mudanรงa

Profº Ms. Osmar Pastore

C aro (a) aluno (a)! Nesta unidade trataremos dos processos dos principais focos de resistência à mudança e de como estes podem ser removidos, por meio de uma atuação precisa e segura do consultor. Primeiramente é preciso reconhecer que a mudança não se consolida ao final do trabalho do consultor. Ela apenas é iniciada pelo consultor, mas com o tempo, algumas áreas regridem para os comportamentos antigos e perdemos todo o esforço já realizado. Os comportamentos antigos, mesmo que reconhecidamente possam trazer problemas para as pessoas e não sejam produtivos, são confortáveis e não ameaçadores, porque conhecidos. Isto é uma afirmação de que a fábula do escorpião de do sapo se reproduz dentro das organizações.

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Curiosidade: A fábula do escorpião e do sapo Certa vez, um escorpião aproximou-se de um sapo que estava na beira de um rio. O escorpião vinha fazer um pedido: “sapo, você poderia me carregar até a outra margem deste rio tão largo?”. O sapo respondeu: “só se eu fosse tolo! Você vai me picar, eu vou ficar paralisado e vou afundar”. Disse o escorpião: “isso é ridículo! Se eu o picasse, ambos afundaríamos. E eu não sei nadar”. Confiando na lógica do escorpião, o sapo concordou e levou o escorpião nas costas, enquanto nadava para atravessar o rio. No meio do rio, o escorpião cravou seu ferrão no sapo. Atingido pelo veneno, e já começando a afundar, o sapo voltou-se para o escorpião e perguntou: “por quê? Por quê?”. E o escorpião respondeu: “por que sou um escorpião e essa é a minha natureza”.

Bastos (1999, p. 50) nos alerta que nunca se deve esperar que um comportamento novo seja adotado sem esforço. Se não houver uma intenção deliberada e constante, o velho comportamento acaba prevalecendo. Para que a mudança faça parte da cultura organizacional, é necessário que a organização já tenha estabelecido um processo contínuo de aprendizagem, o que esperamos que se consiga até o final dos trabalhos da consultoria. O consultor deve estar atento a esta realidade e conduzir seus trabalhos de forma a aumentar as chances de que ele seja mantido e até ampliado, após a sua intervenção dentro da empresa-cliente.

7.1 A Mudança Dá-se o nome de Gestão da Mudança ao processo que se inicia com a identificação de fatores que precisam ser alterados, para que se garanta a melhoria e a sustentabilidade de uma organização e termina com o ajuste da organização a

esta nova realidade, muitas vezes desenvolvida com a ajuda de consultores. As mudanças são a razão de existência e justificativa da atuação da consultoria organizacional. A mudança em organizações está vinculada à mudança nas pessoas e há muitas influências que atuam em ambas as direções - as organizações influenciam as pessoas e essas influenciam o desenvolvimento das organizações. Um consultor organizacional plexos e, em particular, saber como abordar diferentes situações de mudança. É claro que as pessoas são capazes de adaptação e, se não têm alternativa, poderão conviver por um longo período com uma mudança qualquer que absolutamente não desejam. Porém, esse não é o propósito da consultoria. Consultores organizacionais deveriam aspirar por mudanças que tomassem as organizações mais efetivas e que, ao mesmo tempo, fizessem do trabalho algo mais interessante e satisfatório para as pessoas. Quando não por outra razão, pelo fato de que poderão associar em seu currículo o sucesso das empresas-clientes à sua intervenção. Uma conceituação útil do processo de mudança é o modelo sequencial dos três passos apresentado por Kubr (1986, p. 22) e que, segundo ele, foi originalmente postulado pelo psicólogo social K. Lewin e desenvolvido por G. W. Dalton: • Descongelamento ou dissolução dos padrões comportamentais estabelecidos. • Mudança ou adoção de um novo padrão. • Recongelamento ou desenvolvimento do novo padrão.

221 Gestão da mudança

competente precisa estar ciente desses relacionamentos com-

Em cada um desses passos certas condições são consideradas existentes e subprocessos específicos são exigidos para que a mudança seja efetiva. O descongelamento implica a existência de uma situação qualquer um tanto conturbada, já que se presume haver certa dose de ansiedade ou insatisfação, isto é, precisa haver uma premência em se buscar novos conhecimentos quando se deseja que o aprendizado ocorra. As condições que intensificam o processo de descon-

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gelamento incluem, e modo geral, mais do que uma quantidade normal de tensão que conduza a uma visível necessidade de mudança, a exemplo de uma carência de fontes de informação, a substituição de contatos habituais e rotinas costumeiras; e uma diminuição da autoestima entre as pessoas. Em muitas circunstâncias, senão na maioria, essas pré-condições para a mudança estão presentes normalmente antes que o consultor entre em cena. A mudança, ou o movimento em direção às modificações, dá ênfase ao papel a ser desempenhado pelo agente de mudança (consultor) em parceria com o líder de projeto, os administradores e os empregados da empresa-cliente. Considera-se ocorrer o evento da mudança com a chegada de um agente influenciador de reputação e prestígio, destaca a necessidade de o consultor ser capaz em seu trabalho e de que esta capacidade seja reconhecida pelos outros. Dois elementos compõem os subprocessos da mudança: 1. Identificação,

em que se reconhece a autoridade do

agente de mudança, aceita a causa ou razão percebida ou generalizada por ele, testa as modificações propostas e se espera que sejam aceitos os princípios gerais da mudança.

2. Internalização,

em que os indivíduos traduzem os

princípios gerais propostos pelo consultor em metas pessoais específicas por intermédio de adaptação, experimentação ou improvisação. O processo de internalização é bastante difícil, exigindo, normalmente, uma boa dose de criatividade por parte do consultor, quando este dá assistência para que todos os envolvidos possam converter as causas ou razões percebidas os levem a aceitar a mudança recomendada e a materializá-la. O recongelamento ocorre quando aquele que se modifica verifica essa mudança por meio da experiência. Os subprocessos envolvidos demandam um ambiente favorável e de sustentação (por exemplo, a aprovação e intervenção explícita da alta administração) e são habitualmente acompanhados de um aumento da autoestima nas pessoas modificadas, como resultado de um sentimento de realização originado no cumprimento da tarefa. Para se efetivar o recongelamento, é recomendável que logo no seu início seja proporcionado um contínuo reforço do comportamento exigido (recompensas, elogios, promoções etc.), de modo a se acelerar o processo de aprendizado. Em estágios posteriores, é aconselhável um reforço intermitente ou espaçado como forma de se prevenir o desaparecimento dos padrões comportamentais recém-adquiridos. Eventualmente, o novo comportamento e as atitudes ou são reforçadas e internalizadas, ou rejeitadas e abandonadas. Neste último caso, se tem a reprodução da fábula mencionada no início desta unidade. Outro modelo útil é o que descreve níveis e ciclos de mudança que os consultores devem levar em consideração quando esboçam a estratégia apropriada para implantar a

223 Gestão da mudança

em motivos internalizados, específicos e pessoais, que

mudança proposta. Neste modelo segue-se um esquema proposto nos trabalhos de Hersey e Blanchard, datados de 1972, em que constam quatro níveis de mudança: Níveis de mudança

4. Mudanças no desempenho de grupo ou organizacional 3. Mudanças no comportamento individual 2. Mudanças atitudinais 1. Mudanças no conhecimento (cognição)

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Uma hierarquia de dificuldade é experimentada ao se efetuar a mudança a partir do nível 1 até o nível 4. Os níveis relativos de dificuldade e sua relação com a dimensão-tempo são crescentes na medida em que se avança pelos níveis de mudança. Ao usar este modelo de entendimento do processo de mudança, o agente de mudança pode empregar um ciclo de mudança participativo, coercitivo, ou uma mistura de ambos. Mas quando o agente de mudança é o próprio consultor, fica claro que ele sozinho só pode valer- se do ciclo participativo, pela sua falta de poder formal. Entretanto, em conjunto com o líder de projeto, todos os ciclos podem ser aplicados, já que este último se investe de um poder formal e explícito dentro da organização. Processo de mudança participativa

A mudança participativa pode ser representada pelo diagrama abaixo:

Introdução de um novo conhecimento que, espera-se

Influcienciará e desenvolverá a atitude apropiada e

Eventualmente moldará o comportamento individual através da participação em exercícios de fixação de metas que conduzam

Participação formal do grupo em aceitar a mudança desejada

A mudança de natureza participativa exige um público-alvo amadurecido e relativamente independente, porque as metas estabelecidas necessitam de uma motivação pessoal para sensibilizar as pessoas que são a um só tempo o objeto e os construtores da mudança. Adicionalmente, o agente de mudança precisa possuir certo prestígio pessoal para poder influenciar o grupo. Embora o ciclo de mudança seja vagaroso e evolucionário por natureza, deve ser considerado, todavia, duradouro. A mudança coercitiva é virtualmente o oposto da mudança participativa. Processo de mudança coercitiva

Uma fonte de autoridade pressiona o comportamento do grupo mediante a emissão de ordens diretas.

Em consequência, o comportamento do indívio torna-se passível de alterações.

Isto deve influenciar tanto as atitudes quanto o conhecimento.

Neste caso, espera-se que um efeito de retorno acabe por consolidar a mudança onde o conhecimento, assim obtido, comece mais tarde a confirmar as atitudes e o comportamento do indivíduo e do grupo. Devido à circunstância de que a mudança é iniciada a partir de uma posição de poder que a impõe, mais do que

Gestão da mudança

225

propriamente de uma fonte pessoal, a mudança assim introduzida corre maiores riscos de não se sustentar ao longo do tempo: ela pode desaparecer com o afastamento da fonte de poder capaz de aplicar as recompensas, punições e sanções apropriadas. Esse tipo de mudança costuma ser considerado mais eficaz quando se relaciona com pessoas dependentes, mais do que com as independentes. E a justificativa de seu uso se prende ao fato de que o processo, de início, é desen-

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volvido mais rapidamente do que no caso do ciclo de mudança participativa. Ao empregar técnicas comunicativas e persuasivas para induzir um processo de mudança, geralmente se aceita que quatro passos sequenciais sejam normalmente obedecidos: Passos sequenciais da mudança

Atração da atenção

Geração de interesse

Criação do desejo

Ação na construção

da mudança

O processo de mudança implica no emprego de sofisticadas técnicas de comunicação entre o consultor e o pessoal da empresa-cliente, pelo que se acrescentam novas sugestões às que foram apresentadas nas unidades anteriores, especificamente para auxiliar no processo de mudança.

7.2 Atração da atenção para a necessidade de mudança Deve haver métodos ilimitados de se chamar a atenção de pessoas para novas proposições de trabalho. Entretanto, os consultores. A maneira mais efetiva de despertar imediata atenção ocorre quando as pessoas se tornam ansiosas. Em casos especiais, a introdução de um estado de extrema ansiedade é indubitavelmente eficaz. No entanto, os resultados demonstraram que o uso continuado do mecanismo de alta ansiedade tende a ser autodestrutivo. As pessoas atingidas podem até mesmo ignorar o estado criado, especialmente se os eventos alegados não se concretizarem. Para se entender este processo de arrefecimento da motivação, basta se recordar da história de “O Menino e o Lobo”. Curiosidade: O Menino e o Lobo Um pastorzinho que cuidava de seu rebalho perto de um povoado gostava de se distrair de vez em quando gritando: - Olha o Lobo! Socorro! Olha o Lobo”. Deu certo umas duas ou três vezes. Todos os habitantes do povoado vinham correndo ajudar o partorzinho e só encontravam risadas diante de tanto esforço. Um dia apareceu um lobo em carne e osso. O menino gritou desesperado, mas os vizinhos achavam que era só brincadeira e nem prestaram atenção. O Lobo pode devorar todas as ovelhas sem ser perturbado A despeito disso, o uso de um mínimo de ansiedade é eficaz como mecanismo de chamar a atenção, a qual pode ser

227 Gestão da mudança

há dois métodos provados que são de peculiar interesse para

mantida por longo tempo. Uma combinação particularmente bem sucedida é utilizar-se um estado de ansiedade para despertar a atenção para necessidades específicas (isto é, o processo de descongelamento descrito anteriormente) e prosseguir mediante a obtenção de uma solução construída coletivamente pelo consultor e pela equipe, que satisfaça essas necessidades. Assim, o consultor deverá avaliar o que acontecerá à

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organização, aos grupos e aos indivíduos envolvidos, se as novas tentativas de se criar uma ansiedade forem ignoradas e também deverá prestar atenção a esses resultados, possivelmente indesejáveis. O acompanhamento lógico, propondo uma forma ou meio de superar o problema, deve ser o da implantação do novo curso de ação recomendado. O segundo método é denominado de processo de informações em dois passos. A ideia subjacente é a de que a aceitação e a efetiva introdução da mudança ocorrem como resultado de um efeito multiplicador no fluxo de informação. As pessoas mais prováveis de experimentar e serem influenciadas por novas modificações possuem determinadas características. Essas pessoas, rotuladas de “isoladas”, inclinam- se a ser extremamente orientadas para a técnica; a ler muito acerca dos assuntos de sua predileção; a comparecer frequentemente a reuniões e conferências; a viajar bastante, de modo a investigar novas ideias. É um comportamento estatisticamente verificado. Elas costumam ser consideradas pelo seu grupo de referência como algo semelhante a “geninhos”. Surpreendentemente, elas não parecem influenciar os outros membros do grupo diretamente. No entanto, as atividades desses “isolados” orientados para a técnica são mantidas sob constante observação por um

segundo tipo, que possui características similares àquelas dos ”isolados”, mas que, normalmente, devido a amplos interesses em outros campos, não tem a mesma quantidade de tempo disponível para experimentar e testar novos métodos em profundidade suficiente. Esse segundo tipo de pessoa, identificado como um líder de opinião, ou, simplesmente, formador de opinião, exerce, entretanto, considerável influência sobre o grupo de referência e até mesmo além dele. Essa pessoa norde, além de reconhecida competência técnica. Ao se traçar o ciclo de vida na adoção de novos procedimentos, parece que a nova, ideia é primeiramente investigada, junto a outras possíveis escolhas, pelo “isolado” e é eventualmente escolhida, de preferência a outras alternativas, devido à sua comprovada superioridade técnica. Em estágio posterior, o líder de opinião adota a nova ideia, uma vez que esteja convencido de que o “isolado” decidiu-se irrevogavelmente a favor dessa posição. Posteriormente, ocorre aquilo que se pode denominar de fase “epidêmica”, quando os seguidores do líder de opinião também adotam o novo enfoque. Sempre que o consultor quiser introduzir uma mudança, será conveniente reforçar a ênfase nos elevados aspectos técnicos da nova abordagem, de modo a atrair e convencer os isolados e os líderes de opinião que, em circunstâncias normais, deverão ajudar a influenciar os demais membros do grupo. Este processo é análogo ao processo comumente chamado de arregimentação de crentes fiéis.

229 Gestão da mudança

malmente possui expressiva posição no grupo e na comunida-

7.3 Geração do interesse pela mudança

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Uma vez que o consultor tenha atraído a atenção de seu público-alvo, ele se defrontará com o problema de criar e manter interesse pela sua proposição. Pesquisas que lidam com razões justificadoras da adoção de novos esquemas, abordagens etc. indicam a seguinte composição de razões para a mudança: Razões para a mudança Razões para mudança

% aproximado de respostas

Fornece Benefício

Superioridade técnica sobre alternativas

Decisão com base emocional

Outras razões

A maioria das pessoas aceita o processo de mudança motivada por melhores benefícios. O consultor deve, então, disseminar a mais completa informação possível, discriminando os benefícios a serem alcançados por todos aqueles envolvidos, se as novas proposições forem adotadas. Um grupo de bom tamanho (20%) declara que costuma ser influenciado por razões de ordem técnica ao escolher um novo enfoque (é o caso dos “isolados”); e outro grupo de igual tamanho testemunha sofrer influências oriundas de causas emocionais (fui persuadido por amigos, todo mundo está fazendo isso etc.). Cerca de 10% - um grupo minoritário, representa uma parcela mista que se encontra incerta quanto ao porquê de decidirem mudar e, frequentemente, são extremamente críticos acerca de qualquer ideia ou esquema que venha a ser empregado.

O consultor deve perceber que os membros dessa minoria raramente poderão ser convencidos, saber que são muito difíceis de lidar e que, muitas vezes, não sabem bem o que querem.

7.4 C riação do desejo de mudança Despertada a atenção do público e criado o interesse em se buscar a mudança, chega o momento de se desenvolver o desejo pela adoção das recomendações do consultor. Ao se dar informações que valorizam a seleção de uma dada proposição de trabalho, de preferência a outros projetos alternativos, muitas vezes é necessário mencionar alguns aspectos negativos, além dos favoráveis que caracterizam a proposição selecionada de trabalho. De forma semelhante, os aspectos positivos e negativos dos projetos existentes, ou alternativas, devem também ser demonstrados. Essa técnica de se fornecer todos os aspectos do caso sob exame é conhecida como tendo um efeito de inoculação, que enfraquecerá quaisquer contrapropostas que venham a surgir posteriormente. A experiência tem provado que uma maneira eficaz de se apresentar informações, quando uma nova proposição de trabalho pretende substituir a proposição antiga, é oferecer à seguinte sequência: • Apresente uma relação completa dos aspectos positivos e favoráveis da proposição nova. • Mencione as óbvias e reais perdas associadas à proposição nova. • Descreva o rol completo das deficiências da proposição antiga.

Gestão da mudança

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• Indique os dados positivos mais pertinentes da proposição antiga. Seguindo essa apresentação dos dados positivos e negativos das propostas alternativas, o consultor deverá então tirar conclusões referentes de por que a proposição favorecida nova deve ser adotada, mediante a listagem dos benefícios que serão proporcionados; eficácia da nova proposição; e,

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se aplicáveis, situações em que tal proposição foi empregada com êxito. Desta forma se explora amplamente as razões que levam as pessoas a mudarem, conforme o que foi exposto na Tabela – Razões para a mudança.

7.5 Ação na construção da mudança Já foi mencionado que o processo de mudança envolve a identificação com a mudança e a internalização da mudança. Se essas fases atuam em sequência ou simultaneamente, não faz muita diferença. O ponto essencial é perceber que elas exigem comprometimento, envolvimento ou participação da pessoa que efetua a modificação. A mudança precisa ser testada pelo indivíduo à medida que ele se desloca do geral (identificação) para o específico (internalização), ou em outras palavras, “põe a mão na massa”. Assim sendo, tão cedo quanto possível, exige-se que as pessoas relacionadas ao processo de mudança estejam envolvidas de modo que esses dois elementos vitais possam ser amplamente atingidos. No entanto, uma advertência deve ser formulada sobre como a participação pode ser obtida.

Quando é permitido às pessoas adotarem seus próprios enfoques e quando o melhor método ou solução é aprovada, os indivíduos tendem a demonstrar certa conformidade com a nova proposta de trabalho, porém ainda divergem significativamente do método aprovado em detrimento de seus próprios métodos. Entretanto, quando as pessoas recebem um método melhor ou a abordagem, aprovada logo no primeiro momennão significativo dos procedimentos estabelecidos. Assim, quando possível, o consultor deve pensar em introduzir o método na base de um esquema aplicável ao grupo inteiro, logo após a aceitação (desejo) da mudança, justificada pelos seus valores intrínsecos.

7.6 Fatores relevantes para o processo de mudança Consultores que busquem efetuar mudanças devem estar cônscios de fatores ambientais que possam influir em seu trabalho.

1. O status percebido do agente de mudança Para obter imediata resposta positiva ao convencer as pessoas a aceitarem a mudança é imperativo que o agente de mudança seja considerado merecedor de confiança. Pouco importa se o agente é visto como um indivíduo que obterá lucro pessoal pela introdução da mudança, desde que não o seja à custa daqueles que nela estão envolvidos. No entanto, as pessoas envolvidas na mudança costumam ser mais afetadas

233 Gestão da mudança

to, sucede que, posteriormente, se desviarão apenas de modo

pela atitude externada pelo agente de mudança (forte corte em custos, aumento do volume de trabalho etc.) do que por sua personalidade (desconfiado, inamistoso, extremamente exigente etc.). O agente de mudança deve ser não apenas um perito, mas também deve, se possível, ser apresentado e reconhecido como tal.

2. A rede informal de comunicações Comunicações sobre um assunto particular e restri-

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to parecem produzir uma mudança de atitude maior e mais rápida nas pessoas, sempre que a informação é “acidentalmente ouvida” ou veiculada via rede informal de comunicações, muito mais do que se for simplesmente encaminhada à rede formal. Rumores que costumam florescer na ausência de comunicações formais estão normalmente confinados aos canais informais e, frequentemente, pode-se contar com eles quando for usado adequadamente a mesma rede.

3. Objeções à mudança A resistência à mudança não é fato incomum. O consultor precisa aprender, bem cedo em sua carreira, como superar objeções. Falando de um modo geral, os oponentes podem ser classificados em questionadores ou niveladores. Questionadores são aqueles que formulam perguntas específicas e detalhadas, relativas ao processo de mudança. De uma maneira geral, tais indivíduos são genuínos contraditores que, todavia, podem ser influenciados mais prontamente do que outros tipos, mediante argumentação lógica. Niveladores são os que generalizam e ampliam o assunto em questão. Estes, usualmente, são bem difíceis de convencer, já que, com frequência, estão mais interessados na forma de suas objeções do que no conteúdo. Quando o consultor precisa lidar com objeções, será preferível repeti-las e colocá-la por escrito, desmembrá-la em

partes componentes e tratar cada uma como uma entidade separada, do que tentar lidar com o problema como um todo. É recomendável começar com itens em que a concordância seja mais facilmente obtida e depois passar para os itens que ocasionem maior discordância. Se um dado tópico chegar a um impasse total, é melhor recolocar a discussão em termos objetivos, relacionados à nova proposta, do que continuar discutindo com palavras, muitas vezes agressivas e emocioO consultor deve usar da oportunidade de recapitular e se referir a partes da objeção original - nas quais já se obteve concordância - antes de prosseguir com novos assuntos. Se for atingido um ponto em que o consultor não tenha a informação adequada à mão, esse fato deve ser de imediato admitido e o oponente advertido de que a informação será obtida e transmitida a ele posteriormente. O consultor não deve falhar em cumprir essa promessa. Isto é praticamente verdade quando se trata de treinamentos: o consultor, neste caso, não precisa saber tudo, mas deve se mostrar afeito a buscar informações complementares, valorando, assim, as pessoas que o questionam. Quando a objeção à mudança torna-se uma questão de conflito intergrupal, poderão surgir diferentes problemas que exijam tratamento especial. Se um grupo se vê ameaçado, haverá um fechamento dos flancos e mais ação coesiva: o grupo ficará mais tolerante a uma imposição autoritária por parte de seus líderes espontâneos, desde que isto seja visto como uma ação capaz de conter a “ameaça”. A hostilidade para os “outros” grupos costuma aparecer especialmente se a situação é percebida como um embate do tipo “perde-ganha”. A comunicação se tornará distorcida e difícil, porquanto cada grupo estará preparado para admitir somente os aspectos positivos de sua própria argumentação e os aspectos negativos do arrazoado do “inimigo”.

235 Gestão da mudança

nais, mesmo que esta seja a estratégia do contraditor.

As estratégias básicas para reduzir o conflito intergrupal demandam o estabelecimento de objetivos acerca dos quais todos os grupos possam concordar, de modo a restaurar válida comunicação intergrupal. Se possível, um “inimigo” comum deve ser identificado, assim se construindo um objetivo de ordem superior. Deve-se dar ênfase a objetivos globais mais do que a simples objetivos de subgrupo: o crescimento de um concorrente forte, uma nova restrição legal

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imposta, uma exigência comum dos clientes etc. Se possível, um sistema de recompensa que encoraje a comunicação efetiva poderá ser introduzido. Os grupos poderão ser expostos a uma ampla variedade de atividades capaz de intensificar a empatia e a compreensão.

4. Composição de personalidade do grupo Manter controle ao se lidar com ajuntamentos de pessoas ou multidões é difícil. Ao lidar com indivíduos ou pequenos grupos, algumas vezes há oportunidade para se usar membros do grupo como intensificadores do processo de mudança. Indivíduos equilibrados, seguros de si e que possuem certa dose de autoestima parecem ser capazes de influenciar outras pessoas que não apresentam essas características. Por sua vez, essas pessoas dotadas de um sentimento de autoestima relativamente elevado parecem ser mais influenciadas por informações que contenham conotações otimistas do que por aquelas pessimistas ou negativas. O consultor deve aproveitar oportunidades de angariar apoio para o processo de mudança de pessoas que possuam tais traços de elevada autoestima, chamando-lhes a atenção para os presumíveis resultados otimistas. Essas pessoas estarão em posição de dar apoio e sustentação às recomendações do consultor perante o grupo. Sobre este tema, é interessante rever a discussão anterior, nesta mesma unidade, sobre isolados e líderes de opinião.

7.7 Táticas para implantar a mudança Uma série de métodos pode ser usada para contornar resistências e facilitar o trabalho durante um processo de mudança. É o conhecimento e a prática de habilidades ao consultor, mais do que o domínio teórico da questão. As técnicas podem ser adquiridas, em parte pelo estudo das conclusões de pesquisas e publicações, porém elas serão mais bem dominadas se houver uma efetiva experiência pessoal na sua utilização. O processo de mudança deve estar inserido no planejamento estratégico da empresa e é um assunto que diz respeito a toda a organização. Ele envolve contatos com indivíduos e grupos com vistas a apoiar a mudança em crenças, atitudes, valores e na estrutura organizacional, para adaptar e ajustar a organização a novas situações. Por outro lado, o desenvolvimento de equipe visa montar uma efetiva equipe gerencial mediante o emprego de entrevistas, escalas e índices, discussões etc. Tudo isto para prover feedback a cada membro do grupo sobre como os outros percebem o grupo em relação a si mesmos e sobre como a efetividade grupal pode ser melhorada. Por sua vez, é interessante que se proceda a uma abordagem dos relacionamentos intergrupais, que visa envolver diversos departamentos no exame dos meios de se incrementar a colaboração, acabando com as “ilhas” dentro da empresa. Neste caso, o propósito do trabalho em grupo é tentar chegar, pelo menos, a uma compreensão dos pontos de vista de

237 Gestão da mudança

empregar essas técnicas que podem garantir o sucesso do

outros departamentos. Também é possível usar reuniões de trabalho, com uma abordagem altamente estruturada, em que pessoas selecionadas são expostas a uma sequência de passos, mostrada na Figura - Script de Reuniões de Trabalho. Script de reuniões de trabalho O consultor apresenta idéias históricas e conceituais acerca das organizações

Prepara-se em conjunto de uma lista de áreas-problemas, dentro da organização

Desenvolvem-se planos de ação para remediar os problemas

Planeja-se a implantacão dos planos

Classifica-se os problemas constatados em categorias

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Também, na fixação de metas é recomendado que haja um trabalho cooperado entre o consultor, chefias e subordinados, para tentarem estabelecer, de comum acordo, metas para um período de tempo predeterminado. Essa abordagem pode ser expandida para englobar: • A fixação de metas da organização. • A definição da parte da estrutura organizacional, a qual compete estabelecer os grandes objetivos globais. • A definição dos departamentos ou outras unidades organizacionais, às quais compete estabelecer os respectivos subobjetivos. Seguindo-se esta abordagem, se parte do geral para o específico, dando-se a todos uma visão geral do encaminhamento da mudança na organização. Eventualmente, a discussão pode se tornar ampla demais para envolver a todos, o que justifica a divisão dos presentes em grupos menores, para

discutir pontos mais específicos. Mas o início e o fim dos trabalhos (consolidação dos planos) devem contar com a participação de todos. Uma importante consideração subjacente ao se lidar com o fenômeno da mudança é que o seu atingimento só pode ser consolidado mediante uma modificação no comportamento. Por exemplo, uma pessoa hoje pode ter aprendido tudo o que dela se espera saber acerca de uma aborjá que não existem métodos certos de se medir que quantidade de aprendizado ocorreu. Pode-se, entretanto, medir a mudança na atuação da pessoa em observação e, dessa forma, indiretamente formar juízo sobre o volume de aprendizado efetivamente absorvido. Eventualmente, nada pode ter mudado. Kubr (1986, p. 31) sugere um conjunto de táticas simples para tratar a mudança, que passaremos a enunciar a partir de agora.

Tática 1: Prática espaçada (rápida e frequente) A melhoria no desempenho acontece mais rapidamente, em maior profundidade e com maior durabilidade no tempo (isto é, a curva de decadência ou extinção é mais longa), se novas abordagens são introduzidas em períodos relativamente curtos e com ampla provisão para períodos de descanso, em vez de se empregar períodos contínuos ou maciços. Pode ser constatado que, quando uma prática espaçada é usada e os resultados são comparados com aqueles de uma prática contínua ou maciça no mesmo período:

239 Gestão da mudança

dagem qualquer, sem que seja possível haver certeza disso,

• A melhoria que usou a prática espaçada é mais rápida. • A melhoria que usou a prática espaçada é maior. • A melhoria é mais duradoura. Lembre-se: O processo de aprendizagem não pode, como tal, ser mensurado com precisão. Entretanto, não há como se escapar ao falo de que o desempenho, este passível de medição, sempre melhora com a prática.

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O consultor deve estar prevenido com relação a estes fatores, para considerar o fator tempo na introdução da mudança, devendo usar sessões de prática relativamente curtas, em vez de confiar em uma única grande medida de treinamento.

Tática 2: Ensaio (a prática aperfeiçoa) Onde quer que certa habilidade esteja em jogo, os resultados com a prática espaçada constantemente melhoram, pressupondo-se naturalmente que os procedimentos corretos foram aplicados. O desempenho gradativamente se aperfeiçoa com o uso da prática contínua, até que um teto ou patamar de desempenho é atingido. Então, a prática contínua é solicitada a manter esse nível de atuação. O processo de aprendizagem não pode, como tal, ser mensurado com precisão. Entretanto, não há como se escapar ao falo de que o desempenho, este passível de medição, sempre melhora com a prática. A prática constante pode casualmente levar a um estado conhecido como o aprendizado, em que as rotinas e procedimentos toram-se virtualmente reações automáticas. É o que acaba acontecendo com os motoristas em relação à mudança de marcha: já não mais pensam antes de fazê-la. O consultor deve prever o treinamento apropriado e a realização de sessões práticas (ensaios) ao introduzir novas abordagens.

Tática 3: Conhecimento (passar do conhecido ao desconhecido) Há considerável evidência de que o aprendizado de uma habilidade anterior pode ter um efeito de transferência, tanto positivo quanto negativo, ao se adquirir uma nova habilidade. O consultor costuma se defrontar, desde o início do trabalho, com a necessidade de uma etapa de “descongelaque possa parecer surpreendente, costuma ser mais eficaz como modo de se facilitar o novo aprendizado colocar o aprendiz em um estado de espírito “ansioso” e não em um estado considerado “confortável”, porque, assim, ele se sentirá mais motivado a buscar ativamente informações que lhe reduzam o nível de ansiedade. Em um estado “confortável”, ele se inclinará mais a selecionar as informações que lhe permitam manter-se nesse estado, isto é, que reforçam os velhos hábitos, ao invés de procurar novos caminhos. O consultor pode utilizar esse mecanismo despertador de atenção referindo-se aos procedimentos “conhecidos” atuais e mostrando que eles não mais se adéquam aos propósitos presentes. Se ele for direto à introdução de novas abordagens, sem antes haver eliminado as práticas estabelecidas, correrá o risco de ocasionar efeitos de transferência negativos. Ao se introduzir uma metodologia ou abordagem totalmente nova, poderá talvez ser benéfico inseri-la em algum procedimento apropriado já existente. Em suma, ao introduzir uma mudança, mova-se do conhecido para o desconhecido (nova abordagem).

241 Gestão da mudança

mento”: aquela destinada a eliminar velhos hábitos. Ainda

Tática 4: Fixação de metas (criar um pouco mais de expectativa) Certo nível de desafio é desejável quando as metas estão sendo fixadas. Os alvos devem ser colocados um pouco mais alto do que aquilo que seria normalmente esperado. Mas as metas devem ser realistas, sem serem fáceis demais, nem impossíveis, de tal ordem que um sentimento de realização possa ser experimentado quando elas forem alcançadas.

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Há ampla evidência comprovando que altas expectativas, combinadas com genuína confiança em uma pessoa respeitada, frequentemente redundam em mudanças, objetivando alto desempenho e maior produtividade. Esse feito pode tomar-se cumulativo, isto é, o desempenho melhorado encoraja o indivíduo a assumir mais responsabilidade e, assim, motiva a busca por maiores oportunidades para realizar-se, crescer e desenvolver-se. Ao contrário, baixas expectativas propiciam baixo rendimento, que, por sua vez, conduzem a uma situação em que a credibilidade é perdida e a desconfiança e o ceticismo passam a ser a tônica. Ao se introduzir uma mudança, o seu significado deve ser rapidamente compreendido em termos de objetivos. Esses objetivos devem ser expressos em termos: • Quantitativos (capazes de serem medidos em valores numéricos). • Qualitativos (capazes de serem descritos especificamente). • Cronológicos (previsão de datas de início e duração esperada antes do resultado final).

Tática 5: Retroalimentação (fornecer conhecimento dos resultados) A introdução de mudanças bem sucedida requer a apresentação de apropriada retroalimentação de informações, para permitir os ajustamentos necessários da parte daquelas pessoas que estão empreendendo o processo de mudança. O consultor precisa prever reuniões de revisão e de comunicação, não apenas como mecanismos de sustentação do moral, à correção.

Tática 6: Capacidade (um pouco de cada vez) As pessoas diferem tremendamente em sua capacidade de absorver novas informações e na habilidade em assumir novas atividades. Existe, na prática, um número máximo de unidades de informação que um indivíduo pode absorver e processar em um dado momento. Na mesma linha de pensamento, Miller (1956) refere-se ao “mágico número sete” (mais ou menos dois, para permitir variações na capacidade individual). Ao restringir a entrada de novos dados, confinando-os a um ponto baixo na escala (digamos cinco), o consultor poderá evitar saturar algumas pessoas de seu público ouvinte, embora ocasione alguma impaciência àquelas mais bem dotadas. A informação pode, em primeiro lugar, ser apresentada como um simples todo e, então, ser desdobrada em subunidades para um estudo mais detalhado ou, alternativamente, pode ser montada gradualmente pela síntese das partes individuais. O método escolhido dependerá da natureza do problema, do perfil do público e da preferência pessoal do consultor. Durante as fases introdutória e conclusiva de uma sessão de informações, convém fornecer um sumário de toda a

243 Gestão da mudança

mas também como um requisito indispensável ao controle e

apresentação. É sustentável a ideia de que a atenção de uma plateia alcança um ponto mais alto pouco depois do começo de uma sessão e novamente pouco antes de seu término. No início, a exposição provavelmente tem um sabor de novidade, que começa a se dissipar à medida que o cansaço físico e mental passa a dominar. Um pouco antes de se chegar ao final, todavia, a diminuição do grau de atenção devido à falta de concentração é normalmente amenizada porquanto a

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plateia começa a antecipar o fim dessa atividade e o início de outra. A isto se fez referência quando tratamos das Técnicas de Apresentação, em outra unidade.

Tática 7: Dimensionamento (permitir bastante tempo)

tempo

Mudanças de atitude e mudanças de comportamento precisam de tempo, exceto em circunstâncias excepcionais. Devido a que atitudes e hábitos demandam muito tempo para serem formados, é preciso que se dê tempo para que possam ser substituídos por outros novos. Na mudança atitudinal existe um assim chamado efeito “sonolência” em que, independentemente da fonte original da nova informação, um lapso de tempo é exigido para que a mudança de atitude tenha lugar. A mudança, neste caso, pode levar mais tempo do que aquilo que se julgava apropriado, quando o consultor concentrar em demasia processos de treinamento e prática supervisionada.

Tática 8: Provas (palavras não bastam) A persuasão verbal é inconstante e necessita de apoio em termos de mudanças comportamentais. O consultor precisa manter registros de todas as melhorias de desempenho como auxílio ao processo de mudança. Por exemplo, embora valores diários de produção possam decrescer imediatamente após um processo de mudança, é possível que índices de

erros ou acidentes possam diminuir ainda mais significativamente ao mesmo tempo. O consultor deve, portanto, ser hábil na definição de indicadores que deem segurança à empresa-cliente de que o caminho seguido – ou a ser seguido – é acertado.

SÍNTESE DA UNIDADE

É preciso reconhecer que a mudança não se consolida ao final do trabalho do consultor. Ela apenas é iniciada pelo consultor, mas com o tempo, algumas áreas regridem para os comportamentos antigos e perdemos todo o esforço já realizado. Os comportamentos antigos, mesmo que reconhecidamente possam trazer problemas para as pessoas e não sejam produtivos, são confortáveis e não ameaçadores, uma vez que são conhecidos. Nunca se deve esperar que um comportamento novo seja adotado sem esforço. Se não houver uma intenção deliberada e constante, o velho comportamento acaba prevalecendo. Para que a mudança faça parte da cultura organizacional, é necessário que a organização já tenha estabelecido um processo contínuo de aprendizagem, o que esperamos que se consiga até o final dos trabalhos da consultoria. Dá-se o nome de Gestão da Mudança ao processo que se inicia com a identificação de fatores que precisam ser alterados, para que se garanta a melhoria e a sustentabilidade de uma organização e termina com o ajuste da organização a esta nova realidade, muitas vezes desenvolvida com a ajuda de consultores. As mudanças são a razão de existência e justificativa da atuação da consultoria organizacional. A mudança em

245 Gestão da mudança

Gestão da mudança

organizações está vinculada à mudança nas pessoas e há muitas influências que atuam em ambas as direções - as organizações influenciam as pessoas e essas influenciam o desenvolvimento das organizações. Um consultor organizacional competente precisa estar ciente desses relacionamentos complexos e, em particular, saber como abordar diferentes situações de mudança. Uma conceituação útil do processo de mudança é o

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modelo sequencial dos três passos: • Descongelamento ou dissolução dos padrões comportamentais estabelecidos. • Mudança ou adoção de um novo padrão. • Recongelamento ou desenvolvimento do novo padrão. Outro modelo útil é o que descreve níveis e ciclos de mudança que os consultores devem levar em consideração quando esboçam a estratégia apropriada para implantar a mudança proposta, onde constam quatro níveis de mudança. • Mudanças no conhecimento (cognição). • Mudanças atitudinais. • Mudanças no comportamento individual. • Mudanças no desempenho de grupo ou organizacional. Ao usar este modelo de entendimento do processo de mudança, o agente de mudança pode empregar um ciclo de mudança participativo, coercitivo, ou uma mistura de ambos. Mas quando o agente de mudança é o próprio consultor, fica claro que ele sozinho só pode valer- se do ciclo participativo, pela sua falta de poder formal. Entretanto, em conjunto com o líder de projeto, todos os ciclos podem ser aplicados, já que

este último se investe de um poder formal e explícito dentro da organização. A mudança participativa pode ser representada pelo seguinte sequência de passos: • Introdução de um novo conhecimento que espera-se... • Influenciará e desenvolverá a atitude apropriada e... dual através da participação em exercícios de fixação de metas que conduzam a... • Participação formal do grupo em aceitar a mudança desejada. A mudança coercitiva é virtualmente o oposto da mudança participativa: • Uma fonte de autoridade pressiona o comportamento do grupo mediante a emissão de ordens diretas. • Em consequência, o comportamento do indivíduo torna-se passível de alterações. • Isto deve influenciar tanto as atitudes quanto o conhecimento. Ao empregar técnicas comunicativas e persuasivas para induzir um processo de mudança, geralmente se aceita que quatro etapas sequenciais sejam normalmente obedecidas: • Atração da atenção para a necessidade de mudança • Geração do interesse pela mudança

247 Gestão da mudança

• Eventualmente moldará o comportamento indivi-

• Criação do desejo de mudança • Ação na construção da mudança Finalmente, consultores que busquem efetuar mudanças devem estar cônscios de fatores ambientais que possam influir em seu trabalho. • O status percebido do agente de mudança. • A rede informal de comunicações.

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• Objeções à mudança. • Composição de personalidade do grupo.

Táticas para implantar a mudança No nosso estudo se sugere um conjunto de táticas simples para tratar a mudança, que deverão ser observadas com mais detalhe com o aprofundamento das considerações feitas no texto da unidade: 1. Prática espaçada (rápida e frequente).

2. Ensaio (a prática aperfeiçoa).

3. Conhecimento (passar do conhecido ao desconhecido).

4. Fixação de metas (criar um pouco mais de expectativa).

5 Retroalimentação (fornecer conhecimento dos resultados).

6. Capacidade (um pouco de cada vez). 7.

Dimensionamento do tempo (permitir bastante tempo).

8. Provas (palavras não bastam).

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(8)

A preparaĂ§ĂŁo dos consultores

Profº Ms. Osmar Pastore

C aro (a) aluno (a)! Nesta unidade trataremos dos aspectos de gestão da própria consultoria e da atuação do consultor como um todo, no que diz respeito ao treinamento e à postura ética. Tal preocupação não deve ser relegada a segundo plano, sob pena de se alimentar o mercado com mais exemplos ligados ao ditado “casa de ferreiro, espeto de pau”.

8.1

254

Nesta seção abordaremos dois aspectos principais: a

Diagnóstico e Consultoria Empresarial

Treinamento de novos consultores formação de colaboradores do consultor, que auxiliarão seus trabalhos como membros de sua própria equipe; e a atividade regular de atualização profissional, que todo consultor deve manter, a fim de que o valor de seu trabalho não sofra redução pela inobservância de tendências e novas práticas adotadas em consultoria e no mercado onde o consultor presta seus serviços. A maior parte das pessoas recrutadas para trabalhos em consultoria possui considerável conhecimento e experiência em alguma área de gestão, como produção, marketing ou finanças. Porém, poucos terão conhecimento ou experiência em consultoria de organização. Assim, é necessário que se lhes aplique treinamento que venha preencher essa lacuna, antes de poderem ajudar o consultor e seus clientes. Se começam a operar sem treinamento inicial, a qualidade do trabalho será ruim, exigirá retrabalho e intensa supervisão do consultor sênior, os clientes não ficarão satisfeitos e a imagem da consultoria ficará prejudicada. Comecemos, então, a considerar os pontos que devem ser abordados em um treinamento de consultores iniciantes.

Objetivos do treinamento O objetivo genérico do treinamento para consultoria é assegurar que o consultor possua habilidade, autoconfiança e disciplina para desenvolver trabalhos de consultoria em qualquer área que atue.

O treinamento deve iniciar ressaltando que a atividade de consultoria não é tarefa simples e implica em particularidades em relação a outras tarefas; tem por foco a melhoria e manutenção de atividades empresariais. Ao mesmo tempo, o treinamento deve fornecer orientação suficiente para que o aprendiz possa começar seu primeiro trabalho de de sucesso. O objetivo genérico pode ser desdobrado em quatro subobjetivos: I. Assegurar que o consultor possa investigar uma situação existente e projetar melhorias. Isso requer a habilidade de reunir informações e analisá-las criticamente; de identificar todos os aspectos do problema para, então, projetar melhorias usando imaginação e capacidade criativa. II. Assegurar que ele possa obter aprovação para as suas recomendações de mudanças, tanto face a face como por escrito, e que possa implantá-las satisfatoriamente. A facilidade para estabelecer contatos pessoais, um sólido conhecimento das técnicas de comunicação e persuasão e uma boa interação com pessoas durante a implantação, constituem aspectos vitais do arsenal de um consultor. Essas características devem ser enfatizadas e exercitadas durante o treinamento inicial. III. Assegurar proficiência em sua área ou disciplina. Aí se inclui o conhecimento de todos os aspectos técnicos de sua especialização, alguns dos quais ele pode não ter encontrado antes em sua atividade profissional. A isso se deve associar a capacidade de aplicar este conhecimento aos problemas encontrados. Ao mesmo

255 A preparação dos consultores

confiante em sua habilidade e com a certeza da possibilida-

tempo, um consultor deve ser capaz de desenvolver relações de causa e efeito entre os problemas de sua área funcional particular e os problemas de outras áreas funcionais, bem como ao ambiente em que a empresa opera.

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256

IV. Provar aos seus superiores que ele é capaz de trabalhar com autonomia e sob pressão, dentro dos padrões desejados. Seria pouco realista exigir que os novos consultores estivessem aptos a conduzir qualquer consultoria difícil imediatamente após o treinamento. Entretanto, ao final do seu período de treinamento inicial, o consultor deve ter demonstrado, de modo que satisfaça a seus superiores, sua capacidade para envolver-se em um primeiro trabalho de campo. Ao mesmo tempo, uma avaliação sistemática do desempenho do treinando deve proporcionar à firma de consultoria bastante informação sobre os pontos fortes e fracos do novo elemento, de forma que seu supervisor possa complementar o treinamento com orientações e instruções adequadas durante os primeiros trabalhos.

Padrões de treinamento inicial O modelo de um programa inicial de treinamento depende de muitas variáveis, inclusive das necessidades específicas de cada novo consultor e os recursos e possibilidades da empresa de consultoria. As práticas das consultorias variam. Existe uma ampla gama de programas de treinamento inicial, desde programas planejados e organizados com precisão, durando de um a quatro anos, até programas totalmente informais, com duração indeterminada.

Há, porém, certos princípios que devem se refletir em qualquer programa para novos consultores e, também alguns padrões que têm dado bons resultados em variadas situações:

1. Individualização Os iniciantes possuem antecedentes diversos, no que terísticas pessoais. Não deve existir um programa de treinamento inicial uniforme, embora alguns elementos de treinamento inicial sejam dados a todos os novos consultores por razões óbvias. E há formas de tornar o programa de treinamento individualizado sem que os custos disso tornem a sua aplicação difícil e cara.

2. Ênfase na prática Alguns aspectos e métodos de consultoria podem ser explicados e exercitados em um curso, mas a maior parte do treinamento tem que ser a prática de levar a cabo os vários passos de um trabalho de consultoria e interagir com os clientes sob a orientação de um consultor sênior. O programa deve incluir tanto a observação de consultores experientes em ação, como a execução de tarefas ou projetos práticos, envolvendo mudanças organizacionais.

3. Conscientização do iniciante O programa deve demonstrar que a consultoria demanda tempo, esforço e trabalho intelectual, de modo que o treinando não tenha ilusões sobre as responsabilidades que aceitou na profissão recém-escolhida.

4. Duração do programa Embora se possa argumentar que um novo consultor precisará de muitos anos de experiência para tomar-se inteiramente competente e apto a atuar com pouca orientação e

257 A preparação dos consultores

diz respeito a conhecimento, experiência e diferentes carac-

supervisão, seria impraticável e psicologicamente desaconselhável manter os novos consultores na categoria de iniciantes ou trainees por muito tempo Em condições normais de recruta

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5. Componentes básicos do programa de treinamento O programa de treinamento inicial tem três componentes básicos: • Curso de treinamento para novos consultores. • Treinamento prático em campo, nas organizações clientes. • Estudo individual. O curso básico de treinamento para novos consultores irá cobrir aqueles aspectos de consultoria que têm que ser dados a todos os iniciantes e pode ser realizado em sala de aula, usando vários métodos de ensino. De modo geral, será um curso de tempo integral, no regime de residência, e sua duração total pode estar entre 6 e 12 semanas. As grandes empresas de consultoria podem permitir-se cursos maiores e ministrá-los em suas próprias sedes ou centros de treinamento. As pequenas consultoras podem ter que mandar os novos membros para um curso externo de consultores de organização, complementando tal curso com um breve seminário que aborde seus problemas e conceitos de atuação específicos da metodologia usada na consultoria. O treinamento em campo destina-se a desenvolver uma gama de habilidades práticas, demonstrar a consultoria em ação e moldar as atitudes do treinando para com sua nova profissão, com base em sua própria experiência prévia. Ao planejar essa parte do treinamento, a empresa de consulto-

• O trabalho, mesmo que produtor de melhorias, deve ter sido desenvolvido com menor índice de produtividade, consumindo tempo dos consultores mais experientes na orientação dos novatos. • É razoável que qualquer empresa assuma seus custos de treinamento de novos profissionais, como um “overhead” em suas despesas regulares. Uma solução conciliatória pode consistir na cobrança de honorários reduzidos ou correspondentes apenas à parte do tempo do treinando, sem cobrança do tempo dos profissionais seniores envolvidos na supervisão do treinamento, principalmente se estes forem consultores em atuação regular dentro da empresa. O estudo individual é outro componente que dá flexibilidade ao treinamento. Um novo consultor pode ser chamado a preencher algumas falhas em seu conhecimento lendo a literatura profissional, relatórios finais de consultoria, manuais de operações e assim por diante. A forma de avaliar este componente exige, em geral, a preparação de textos que sintetizam o entendimento e evidenciem a aplicação dos conceitos estudados em situações práticas.

259 A preparação dos consultores

ria goza de grande flexibilidade, contanto que tenha bastante clientes desejosos de receber iniciantes e consultores experientes com tempo e habilidade para treinar novos colegas. A decisão de cobrar ao cliente pelo tempo que o treinando passou em sua organização é um assunto delicado, que deve ser francamente discutido com os clientes, sem impor situações que estes aceitariam com relutância. Apesar de ser justificável solicitar ao cliente que pague algo, se o trabalho do iniciante levou a melhorias mensuráveis, não é razoável esperar que os clientes arquem diretamente com este custo, por dois motivos que se pode antecipar:

6. Combinação dos três componentes Em uma situação ideal, o treinamento inicial deveria ser programado como a seguir: • Primeira parte (introdutória) do curso para novos consultores (com duração sugerida de 4 a 10 semanas).

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• Treinamento em campo (durando tanto quanto necessário e exequível). • Segunda parte do curso (com duração sugerida de 2 a 3 semanas), incluindo seminários sobre métodos de operação, familiarização com serviços técnicos, pessoas e documentação na sede da firma de consultoria. • Continuação do treinamento em campo, como for adequado. Nenhum período específico é reservado para o estudo individual, que deve ser feito em paralelo com o curso e com o treinamento em campo (o consultor deve ressaltar que os treinandos devem dedicar muitas horas de trabalho extra para tanto). Uma empresa de consultoria pode achar impossível, porém, seguir essa programação por várias razões práticas: por exemplo, o número de treinandos pode não justificar um curso interno, mesmo que não exista um curso externo no país. A tarefa de treinamento pode, assim, tornar-se mais difícil para todos os envolvidos. Neste caso, um iniciante pode ter que procurar conseguir muito mais em sua leitura individual e em discussões com o consultor, o qual será seu instrutor de campo.

O papel do instrutor Quando a empresa de consultoria já detém certo porte, durante o recrutamento e a seleção o novo consultor tem bre-

ves encontros com o pessoal sênior da organização. Não pode chegar a conhecê-los bem, nem obter mais do que uma ideia superficial do trabalho que um consultor realmente faz. O instrutor é o primeiro membro da organização que o novo consultor consegue conhecer bem. Ele serve de exemplo sobre como se comporta um consultor e sobre como este consegue para impor suas ideias. O instrutor, portanto, desempenha um papel importante no desenvolvimento das características que diferenciam o consultor do gerente, do executivo, do financista ou do planejador. Além de instilar conhecimento, ele dá o tom para a atuação do novo consultor em seu trabalho com clientes. Pode-se ter a figura de um instrutor-chefe que será, neste caso, um consultor sênior com larga experiência de consultoria e treinamento. Ele tem a responsabilidade geral pelo treinamento do novo consultor, inclusive a programação do treinamento em campo. Está encarregado do curso básico de treinamento para novos consultores e dará, ele próprio, várias aulas no curso. Pode, ainda, visitar os novos consultores durante o treinamento em campo, para assegurar-se de que tudo vai bem. Em um curso básico de treinamento para iniciação de consultores, cada treinando é visto como um indivíduo que passará grande parte de seu tempo como o único consultor de campo nos trabalhos de consultoria. No entanto, seu comportamento dentro do grupo é notado. O mesmo se aplica a suas reações frente aos problemas e ideias discutidos no decorrer do curso. O iniciante pode achar difícil ajustar-se ao curso. Sua escolha pode envolver mais do que uma troca de emprego: eventuais problemas domésticos podem ser uma fonte de perturbação. O instrutor não adota uma atitude professor-

261 A preparação dos consultores

resultados, na maior parte das vezes, sem autoridade formal

-aluno e a atmosfera do curso não é a de uma sala de aula. Este ponto pode parecer óbvio, mas o instrutor também tem que aprender a ensinar pela primeira vez e pode correr o risco de ser um pouco pedante no início. Mas o risco de uma excessiva tolerância também existe. O treinando deve encontrar no instrutor um bom amigo e conselheiro, em quem pode Diagnóstico e Consultoria Empresarial

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confiar a qualquer tempo para orientação e ajuda. Os componentes do treinamento podem ter diferentes instrutores. O instrutor de campo, neste caso, seria um consultor que atua em algum cliente. Já está praticando na área a que o novo consultor irá se dedicar e faz com que este, gradualmente, vá assumindo uma parte do trabalho. Ele também deve ter talento para treinar, ser simpático às necessidades do novo consultor e apto a comunicar-lhe entusiasmo ao trabalhar com um cliente. Em particular, ele tem a responsabilidade de assegurar que o novo consultor possa atuar com sucesso ao final do treinamento. O instrutor de campo desenvolve um relacionamento muito especial com o novo consultor. Como passam juntos muitas horas, comumente surge um forte laço de amizade, que pode per sistir por muitos anos após a conclusão do treinamento. O consultor sênior, que supervisiona o consultor de campo, desempenha um papel menor nesta fase do treinamento. Além de garantir a conclusão em tempo do programa e aprovar quaisquer relatórios de treinamento, ele se certifica de que o novo consultor está feliz com seu trabalho e não tem preocupações. Tanto o instrutor-chefe como o instrutor de campo, quando se tratam de pessoas distintas, têm importantes responsabilidades no que se refere à avaliação do novo consultor.

Conteúdo do treinamento inicial Embora se tenha enfatizado o caráter individual do treinamento inicial para novos consultores, pode-se dar alguma orientação geral sobre o conteúdo do programa. Ela dirá respeito às principais áreas a serem cobertas na maioria dos casos, pressupondo-se que os planejadores desses pronecessidades individuais dos treinandos. Ao fazê-lo, decidirão também quanto ao uso dos componentes essenciais do treinamento (curso básico, treinamento em campo e estudo individual) no trato de grupos específicos de assuntos do programa total. Algumas associações profissionais propõem um corpo de conhecimentos para consultores de organização. Este conjunto de conhecimentos é documentado e divulgado, o que fornece aos planejadores de programas de treinamento, por exemplo, listas de verificação de assuntos de muita utilidade. De modo geral, o treinamento inicial de consultores de organização é montado para desenvolver conhecimento e habilidade em quatro grupos de assuntos: • Orientação para consultoria, sobre a história da consultoria, suas práticas e a metodologia própria de cada empresa de consultoria. • Técnicas de investigação e de solução de problemas. • Comunicação e mudança. • Teoria e prática de administração. As proporções entre essas áreas podem diferir de caso para caso. Uma sugestão para a divisão de carga horária entre estas áreas é apresentada na Tabela - Proposta de estrutura de um curso básico de treinamento.

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gramas de treinamento façam as adaptações apropriadas às

Proposta de estrutura de um curso básico de treinamento Grupos de assuntos

Parte do tempo em %

Orientação para consultoria

Investigação e resolução de problemas

Comunicação e mudança

Teoria e prática de adminisração

25 Os programas de treinamento também visarão desen-

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Curso Total

100

volver outras qualidades, como autoconfiança, integridade e independência. Estas, porém, não podem ser o tema de uma sessão ou um exercício em particular, mas um objetivo dominante dos esforços conjuntos de treinandos e instrutores. O programa deve empregar uma variedade de métodos de treinamento, com ênfase em métodos participativos e naqueles onde o próprio treinando pode ajustar o ritmo de aprendizado às suas capacidades. Os exercícios inclusos no treinamento devem conduzir o treinando ao longo das várias práticas comuns de consultoria, tais como: • Eficácia em oratória e em persuasão. • Entrevista de investigação. • Análise das contas da companhia e preparação de índices. • Liderança e controle de debates em grupo. • Comunicação escrita. • Diagramação de métodos. • Projeto de sistemas e procedimentos. • Aferição e medição do trabalho. Como uma grande parte do trabalho de um consultor consiste na apresentação de recomendações aos clientes e seu

pessoal, é útil organizar exercícios de dramatização de situações como: • Persuadir o pessoal do cliente a aceitar um novo método de operação. um problema.

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• Lidar com situações embaraçosas, ou queixas do

A preparação dos consultores

• Entrevistar o pessoal para obter fatos sobre

pessoal sobre mudanças propostas. • Explicar ao cliente as conclusões tiradas de seus relatórios financeiros. • Apresentar um relatório de consultoria ao cliente. • Lidar com perguntas embaraçosas do cliente ou de seus funcionários. Os exercícios de dramatização precisam ser realísticos e testar os participantes em condições tão próximas da realidade quanto possível. É também essencial o feedback após o exercício. Isso sugere quatro requisitos: • Um treinando representando, ele próprio, o papel de consultor... • Outros treinandos como clientes, ou em outros papéis. • Pelo menos dois treinandos atuando como observadores, com instruções para verificar certos aspectos no comportamento dos atores. • Instruções completas devem ser preparadas para todos os participantes.

Deve-se dar tempo para a instrução de atores e observadores e para a absorção do material, inclusive a preparação de quaisquer números. Após a dramatização, os observadores fazem comentários, e uma discussão geral leva à identificação das lições a serem tiradas. Recursos como gravadores ou filmadoras podem ser utilizados para Diagnóstico e Consultoria Empresarial

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esse efeito. A dramatização pode ser usada para ensaiar atividades antes de começar o treinamento de campo. Nessa dramatização, o novo consultor e o instrutor ensaiam no ambiente de trabalho ou em casa, à noite, capacitando-se a antecipar e corrigir empecilhos que poderão surgir na empresa-cliente.

Avaliação do treinamento O progresso do novo consultor no treinamento é cuidadosamente observado por todos os que estão em contato com ele, preparando-se uma série de relatórios confidenciais. O objetivo é verificar se o treinamento está cumprindo seus propósitos, propor medidas corretivas (extensão do programa de treinamento, inclusão de novos assuntos para estudo individual etc.), bem como reunir informação sobre os pontos fortes e fracos do novo membro da firma (isso é de valor incalculável para aqueles que irão supervisionar os seus primeiros trabalhos). Desnecessário dizer que a avaliação também ajuda a melhorar as políticas e os programas de treinamento da empresa de consultoria.

1. Avaliação do treinando Muitas empresas de consultoria adotam um sistema de relatórios confidenciais em que os instrutores apresentam sua avaliação pessoal do treinando. São recomendados pelo menos três relatórios:

• Um ao final do curso básico de treinamento na sede. • Um ao final do treinamento em campo. • Um na conclusão do treinamento final na sede. Relatórios adicionais são necessários se, por exemplo, o a duração do treinamento em campo justificar relatórios interinos de progresso. Os relatórios avaliam o novo consultor segundo vários aspectos. As avaliações são geralmente feitas em uma escala numérica, apoiadas por comentários e exemplos pontuais. A pergunta a ser respondida pela avaliação é: “Pela presente amostra, ele estará pronto para operar ao final do treinamento?”. O novo consultor, é claro, deve ser informado sobre seus pontos fortes e fracos e quaisquer outros aspectos de seu trabalho. Quaisquer dúvidas sobre a capacidade de um novo consultor não devem ser escondidas, mas sim discutidas com ele. Ao lado dessas discussões, os elementos seniores da empresa de consultoria entrevistam o novo consultor durante o treinamento. Além de proporcionar uma oportunidade para conversar sobre o trabalho e o progresso, tais entrevistas garantem que o novo consultor se torne um membro da organização plenamente integrado. Mostram que a administração está interessada nele, consciente do seu progresso e fazendo planos para sua primeira consultoria após a conclusão do treinamento. Ao final do programa de treinamento, são úteis algumas conclusões sobre as necessidades posteriores de treinamento do novo consultor e sobre as melhores maneiras de atendê-las (dando preferência a certos tipos de consultoria no início, através de maior estudo individual etc.). Se as dúvidas quanto à capacitação do novo consultor não puderem ser des-

267 A preparação dos consultores

treinamento inicial for desdobrado em vários períodos, ou se

feitas ao final do treinamento, torna-se necessária uma decisão quanto à permanência do novo consultor, ou sua demissão. No cômputo geral, esta última pode ser a melhor escolha, tanto para o novo consultor como para a empresa. Tal fato, porém, evidencia uma falha da empresa: no recrutamento de candidatos ou no processo de treinamento praticado. Diagnóstico e Consultoria Empresarial

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2. Avaliação do programa de treinamento Muitas formas de avaliação estão abertas aos instrutores. Pode-se pedir aos treinandos que comentem o curso da forma usual. Os comentários podem ser gerais ou específicos, sobre o conteúdo e o desempenho de cada conferencista, ou de seus exercícios. É necessário cuidado para manter-se a confidencialidade: os treinandos poderão relutar em fazer comentários se sentirem que uma crítica adversa poderá voltar-se contra eles mais tarde. Entretanto, o feedback para cada conferencista deve estimulá-lo a melhorar as suas apresentações. Adicionalmente, podem ser obtidos os comentários e as críticas dos consultores seniores responsáveis pelas primeiras consultorias. Eles podem achar os novos consultores carentes em habilidades específicas; isso pode ocorrer devido a assuntos que faltam ou que são mal cobertos, seja no curso básico de treinamento na sede, seja no treinamento em campo. Também se deve indagar ao novo consultor, durante e após o treinamento em campo, se ele julgou adequada sua preparação prática para as primeiras consultorias.

8.2 Aperfeiçoamento dos consultores mente que está se incorporando a uma profissão que precisa mudar continuamente, visto que seu objeto - a prática da administração no ambiente econômico e social contemporâneo - também muda rapidamente. Ele deve estar preparado para continuar seu aprendizado, desenvolver receptividade a novas ideias, abandonar sem receio conceitos obsoletos e desenvolver uma firme vontade de aprender em condições de trabalho nem sempre ideais. As diversas ações de autotreinamento devem cobrir objetivos básicos, a saber.

1. Aumento da proficiência funcional Manter-se à frente das inovações e aprimorar o desempenho em seu próprio campo constituem as bases do posterior aperfeiçoamento de um consultor. A maior parte das atividades de treinamento e desenvolvimento em uma organização de consultoria são montadas com esse objetivo.

2. Domínio de novos campos Um consultor deve aprender assuntos complementares ao seu campo básico, de modo a ampliar sua capacidade de desenvolver ações de consultoria que envolvam diferentes funções gerenciais. Um caso típico é a ampliação da competência do consultor, com vistas a tornar-se consultor de administração geral apto a liderar equipes de diversos especialistas funcionais, atuar como conselheiro em problemas de

269 A preparação dos consultores

Um indivíduo que se torna consultor deve ter em

administração geral e realizar diagnósticos organizacionais amplos. Outro motivo para o aprendizado de técnicas recentes e variadas pode ser o propósito da organização de consultoria no sentido de iniciar atividades em novos campos técnicos. Comumente, as organizações de consultoria preferem transfeDiagnóstico e Consultoria Empresarial

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rir para essas novas atividades seus consultores mais dinâmicos, familiarizados com a filosofia e as práticas da organização, em vez de designar para elas recrutas recém-admitidos.

3. Preparação do desenvolvimento da carreira A progressão na carreira de consultoria envolve a aceitação de novos papéis, como os de supervisão ou diagnóstico: o requisito geral é de que o consultor seja capaz de definir as necessidades do cliente e as estratégias para novos trabalhos, além de orientar e controlar outros consultores. Assim, o desenvolvimento da carreira traz consigo a necessidade de adotar uma abordagem mais ampla e desenvolver competência em vários campos. Existem certos aspectos na prática de consultoria que tornam difícil a organização do treinamento e aperfeiçoamento posteriores. Por exemplo, os consultores na mesma disciplina estão, em sua maior parte, dispersados geograficamente em consultorias individuais. Promover uma discussão técnica pode exigir, portanto, um especial esforço de organização. Além disso, o caráter altamente individualizado do trabalho de consultoria encoraja os consultores a se tornarem individualistas, o que cria um problema constante quando da transferência de experiências de trabalho de um consultor para outro. Entretanto, a profissão tem muitos aspectos que facilitam o desenvolvimento do consultor. Ao contrário de um executivo envolvido no mesmo campo técnico, a energia e

o tempo de um consultor são muito menos absorvidos por assuntos de rotina e procedimentos estabelecidos. Ele pode abordar cada nova consultoria como um exercício prático, no qual a inovação é possível e desejável. Pode, assim, refinar seu método virtualmente contínuo e nunca lhe faltam oportunidades para a aplicação prática das ideias e sugestões Além disso, seria totalmente errôneo presumir que na relação entre o consultor e o cliente apenas o consultor está ensinando e o cliente aprendendo. Um consultor aprende muito com qualquer empresa-cliente, mas, para reforçar seu aprendizado, ele deve comparar, generalizar, conceituar e tentar aplicar uma nova e mais eficaz abordagem a consultorias sucessivas. Ele precisa evitar a armadilha de aplicar soluções de rotina a todas as situações. Eis alguns métodos de desenvolvimento, empregados em muitas empresas de consultoria.

• Autodesenvolvimento do consultor Devido à própria natureza do trabalho de consultoria, com suas consequentes oportunidades e dificuldades de organização, o autodesenvolvimento é o principal método de desenvolvimento de pessoal. Os consultores devem adquirir o hábito de ler os principais periódicos profissionais e novas publicações importantes e relevantes para seus campos e visitar regularmente sites que divulguem informações relevantes para a sua atuação profissional.

• Orientação profissional por consultores mais experientes Conforme já enfatizado, os consultores de supervisão têm a responsabilidade, entre outras coisas, pelo aperfeiçoamento dos consultores mais novos que a eles se reportam. Fornecem orientação quando examinam o progresso do tra-

271 A preparação dos consultores

encontradas na literatura ou em outras fontes.

balho e discutem as soluções propostas pelo consultor que a eles recorrem. Tais discussões podem facilmente ser ampliadas para informar o consultor solicitante de apoio sobre a experiência de outras consultorias ou técnicas usadas por colegas. Um aspecto básico da orientação dada por um consultor sênior é que ele deve ajudar os demais consultores a Diagnóstico e Consultoria Empresarial

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desenvolverem suas características pessoais e habilidades de comunicação.

• Disseminação de informação Conquanto a disseminação de informação, por si mesma, não assegura treinamento e desenvolvimento (a informação pode ser ignorada ou mal compreendida, por exemplo), ela é um insumo básico para o aprendizado na organização de consultoria. Um sistema de informação e documentação adequadamente organizado deve suprir os consultores residentes com fatos e ideias que devem conhecer e, se apropriado, aplicar em seu trabalho. Informação adicional pode ser obtida como resultado do consultor ser membro de uma associação profissional.

• Seminários e conferências Seminários e conferências de curta duração para o pessoal profissional são organizados em muitas empresas de consultoria. Pode haver, por exemplo, uma conferência anual que, além de assuntos administrativos e de política, lide com tópicos técnicos de utilidade para todos os consultores. Podem-se organizar seminários em divisões funcionais, em base regional etc.

• Atuação como instrutores Uma das melhores formas de autodesenvolvimento consiste em treinar outras pessoas. Os consultores têm muitas oportunidades para fazê-lo, seja com o pessoal do cliente,

durante as consultorias, ou nas instalações de treinamento da consultoria.

• Cursos especiais de treinamento Sempre que for necessário aprender novas técnicas ou áreas de conhecimento, os consultores poderão participar de firma de consultoria pode providenciar cursos internos para o seu pessoal.

• Consultoria envolvida com pesquisa e desenvolvimento Trabalhos como o desenvolvimento de uma nova linha de consultoria, ou a preparação de um manual de operações baseado nas experiências passadas da firma constituem excelentes oportunidades de aprendizado para consultores seniores.

• Treinamento para funções de supervisão A promoção ao posto de supervisor geralmente ocorre após vários anos de atuação em um papel operacional. Alguma experiência no novo papel é obtida ao se observar um consultor sênior em ação e ao se orientar novos consultores. O treinamento, por ocasião da promoção, é geralmente bem curto e ministrado por consultores seniores experientes, que sejam também bons instrutores. O treinamento é dado, em parte, em sessões formais na sede da própria empresa de consultoria e, em parte, com o pessoal sênior e mais experiente em ação. O treinamento na sede requer cerca de três semanas, enquanto que o treinamento com um sênior experiente pode estender-se por alguns meses, recomendando-se este prazo tanto pelo conteúdo, quanto pela necessidade de tempo para acomodação dos conhecimentos recebidos.

273 A preparação dos consultores

cursos normais para administradores e especialistas, ou a

Durante esse tempo, o consultor promovido trabalha em larga escala por conta própria, com orientação e aconselhamento apenas ocasionais por parte do colega mais experiente.

8.3 Diagnóstico e Consultoria Empresarial

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P lanejamento orçamentário para treinamento e desenvolvimento Do ponto de vista de um membro individual da empresa de consultoria, é útil estabelecer objetivos específicos de treinamento, contra os quais o consultor possa medir seu progresso. Em particular, tais objetivos devem ser definidos para os primeiros anos de operações com base nas avaliações feitas ao final do programa de treinamento inicial. Devem existir alguns padrões individuais de treinamento, isto é, todo consultor deve saber o que dele se espera e quanto tempo e recursos lhe serão alocados para seu treinamento e aprimoramento. Por exemplo, a alocação média pode ser de 10 dias de trabalho de treinamento formal por ano, mais a leitura constante de literatura profissional, sendo que para esta não se faz uma alocação especial de tempo. Para a empresa de consultoria, o treinamento que não é feito no próprio trabalho corresponde a um tempo que não gera honorários; entretanto, o planejamento e orçamento anuais devem incluir uma provisão para treinamento como item das despesas fixas da firma. Por motivos já explicados, as firmas de consultoria não devem procurar economizar, comprimindo as alocações para treinamento abaixo de limites razoáveis.

No caso do programa de autodesenvolvimento do consultor com carreira solo, as considerações são as mesmas: deve ser prevista uma reserva de valores a serem empregados no autodesenvolvimento. Vide as considerações inclusas na Tabela – Considerações sobre os custos do consultor, dentro da unidade que trata da elaboração de contratos, formação de

8.4 Ética O tema da ética não pode ser desconsiderado, em nenhum momento, na atividade regular do consultor. Conforme mencionado anteriormente, uma série de instituições, locais ou internacionais, definem parâmetros de conduta recomendados ou explicitamente cobrados aos consultores. No Brasil, destaca-se a atuação do Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização – IBCO, que define seu Código de Ética. Recomenda-se a leitura deste texto, que segue de perto as recomendações de outros órgãos internacionais, reguladores da atividade de consultoria, como o ICMCI – The International Council of Management Consulting Institute (www.icmci.org). Uma consideração relevante num mundo globalizado é a de que ética pessoal baseia-se na cultura e equipes multiculturais, que podem conter membros com diversos pontos de vista sobre integridade, acertados e naturalmente aceitos em suas culturas de origem, embora distintos entre si. Daí a

275 A preparação dos consultores

preços a serem cobrados e previsão dos custos do consultor.

necessidade da introdução de um código de conduta profissional, complementado por diretrizes éticas pessoais, o que passa a ser uma parte fundamental de incentivo à confiança do cliente. No mundo pós-Enron se constatou uma mudança defi-

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nitiva na relação entre consultores e seus clientes. Com a legislação e regulamentos novos sendo apresentados e aprovados, espera-se uma maior responsabilidade no mercado de consultoria. Isso irá melhorar a forma como os consultores são percebidos e aceitos. Inclusive pela postura dos clientes, que agora estão mais exigentes. Curiosidade: A Enron Corporation era uma Companhia de Energia nos EUA. A Eron empregava cerca de 21.000 pessoas, tendo sido uma das Companhias líderes no mundo em distribuição de energia e comunicações. Seu faturamento atingia $101bilhões de dólares em 2000, pouco antes do escândalo financeiro que ocasionou sua falência. Alvo de diversas denúncias de fraudes contábeis e fiscais e com uma dívida de US$ 13bilhões, o grupo pediu concordata em dezembro de 2001 e arrastou consigo a Arthur Andersen, que fazia a sua auditoria. Na época, as investigações revelaram que a Enron havia manipulado seus balanços financeiros, com a ajuda de empresas e bancos, e escondeu dívidas de US$ 25bilhões por dois anos consecutivos, tendo seus lucros inflados artificialmente. O Governo dos Estados Unidos abriu dezenas de investigações criminais contra executivos da Enron e da Arthur Andersen.

SÍNTESE DA UNIDADE Treinamento de novos consultores São dois os aspectos principais quando se trata do treinamento de novos consultores: a formação de colaboradores do consultor, que auxiliarão seus trabalhos como membros de

sua própria equipe; e a atividade regular de atualização profissional, que todo consultor deve manter, a fim de que o valor de seu trabalho não sofra redução pela inobservância de tendências e novas práticas adotadas em consultoria e no mercado onde o consultor presta seus serviços. A maior parte das pessoas recrutadas para trabalhos ência em alguma área de gestão, como produção, marketing ou finanças. Porém, poucos terão conhecimento ou experiência em consultoria de organização. Assim sendo, é necessário que se lhes aplique treinamento que venha a preencher essa lacuna, antes de poderem ajudar o consultor e seus clientes. Se começam a operar sem treinamento inicial, a qualidade do trabalho será ruim, exigirá retrabalho e intensa supervisão do consultor sênior, os clientes não ficarão satisfeitos e a imagem da consultoria ficará prejudicada. Os pontos que devem ser considerados em um treinamento de consultores iniciantes são: • Os objetivos do treinamento. • Os padrões de treinamento inicial que deverão ser seguidos. • O papel do instrutor no processo de treinamento. • O conteúdo do treinamento inicial, como preparação do instruendo para o resto do processo. • A avaliação do treinamento, tanto por parte do instrutor, quanto do instruendo.

Aperfeiçoamento dos consultores Um indivíduo que se torna consultor deve ter em mente que está se incorporando a uma profissão que precisa mudar continuamente, visto que seu objeto - a prática da

277 A preparação dos consultores

em consultoria possui considerável conhecimento e experi-

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administração no ambiente econômico e social contemporâneo - também muda rapidamente. Ele deve estar preparado para continuar seu aprendizado, desenvolver receptividade a novas ideias, abandonar sem receio conceitos obsoletos e desenvolver uma firme vontade de aprender em condições de trabalho nem sempre ideais. Este autotreinamento deve prestigiar: • Aumento da proficiência funcional. • Domínio de novos campos de atuação. • Preparação do desenvolvimento da carreira.

Ética O tema da ética não pode ser desconsiderado, em nenhum momento, na atividade regular do consultor. Uma série de instituições, locais ou internacionais, definem parâmetros de conduta recomendados ou explicitamente cobrados aos consultores. No Brasil, destaca-se a atuação do Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização – IBCO. Uma consideração relevante num mundo globalizado é a de que ética pessoal baseia-se na cultura e equipes multiculturais podem conter membros com diversos pontos de vista sobre integridade, acertados e naturalmente aceitos em suas culturas de origem, embora distintos entre si. Daí a necessidade da introdução de um código de conduta profissional, complementado por diretrizes éticas pessoais, o que passa a ser uma parte fundamental de incentivo à confiança do cliente.

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