EBook - Estratégia Empresarial by EAD UNIFACS

E stratĂŠgia empresarial

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Knop, Rita Rodrigues Estratégia empresarial / Rita Rodrigues Knop - São Paulo: Anhembi Morumbi, 2013. 150 p.; 18,3 x 23,5cm. ISBN 978-85-8344-042-0 1. Gestão estratégica – conceitos 2. Estratégia empresarial - competitividade I. Título. CDD: 658.9

S umário ( 1 ) História

da estratégia e introdução aos conceitos de gestão estratégica, 13 1.1 História e introdução aos conceitos, 15 1.1.1 Por que estudar estratégia?, 15 1.1.2 Um pouco de história, 16

1.2 Conceitos, 17 1.3 Estratégia empresarial e estratégias competitivas, 22 ( 2 ) Processo de

ca, 25

administração estratégi-

2.1 Processo da administração estratégica, 27

2.2 Missão de uma empresa, 29 2.3 Objetivos da empresa, 31 ( 3 ) Análise

de ambiente externo: oportunidades, ameaças, competição no setor e análise dos concorrentes, 35 3.1 Análise de ambiente externo, 37 3.2 Ambiente geral, 40 3.2.1 Análise do ambiente externo geral, 43

3.3 Ambiente da indústria (setor), 45 3.4 Ambiente dos concorrentes (ou ambiente da concorrência), 48 3.4.1 Componentes de análise dos concorrentes, 49

( 4 ) Análise

do ambiente interno, 55

4.1 Análise de ambiente interno, 58 4.2 Criando valor, 59 4.3 Desafio da análise interna, 61 4.4 Recursos, 64 4.5 Criando competências essenciais, 67 4.5.1 Quatro critérios para uma vantagem competitiva sustentável, 67 4.5.2 Cadeia de valor, 68 4.5.3 Exemplos de atividades primárias que potencializam a criação de valor de uma empresa, 69 4.5.4 Exemplos de atividades secundárias que potencializam a criação de valor de uma empresa, 70

4.6 Competências, pontos fortes, pontos fracos e decisões, 71 ( 5 ) Análise

SWOT , 75

5.1 Antes de começar, 77 5.2 Conceitos básicos sobre uma análise SWOT, 78 5.3 Benefícios e diretrizes de uma análise SWOT, 80 5.3.1 Fase 1: identificar os elementos de uma análise SWOT, 82 5.3.2 Fase 2: organizar e analisar os elementos em uma matriz SWOT , 85 5.3.3 Fase 3: estabelecer um foco estratégico, 88

( 6 ) Escolha

negócios, 93

da estratégia em nível de

6.1 Importância de definir uma estratégia no nível de negócios, 98 6.2 Cinco tipos de estratégia no nível de negócios, 99 6.2.1 Liderança em custos, 101 6.2.2 Diferenciação, 106 6.2.3 Estratégias de foco, 107

( 7 ) Escolha

rativo, 113

da estratégia em nível corpo-

7.1 Importância de definir uma estratégia no nível corporativo, 116 7.2 Diversificação e integração da empresa, 118

7.3 Estratégias corporativas de diversificação, 120 7.3.1 Valor da diversificação, 122 7.3.2 Economias de Escopo, 123

( 8 ) Processo de

administração estratégica parte 2 - integração vertical, 131 8.1 Integração vertical, 134 8.2 Modos de entrar em uma integração vertical, 138 8.2.1 Organizando a estrutura de uma integração vertical, 139 8.2.2 Controles em uma integração vertical, 139 8.2.3 Considerações sobre integração vertical, 141

8.3 Outras questões sobre economias de escopo, 142 8.3.1 Fusões e aquisições (F&A), 143 8.3.2 Joint ventures (JV), 144 8.3.3 Alianças estratégicas, 145

(1)

H istória da estratégia e introdução aos conceitos de Gestão Estratégica

1.1 H istória e introdução aos conceitos 1.1.1 Por que estudar estratégia? O complexo mundo das organizações requer uma gama de conceitos para transpor e iluminar aspectos peculiares dessa complexidade. Segundo Mintzberg e Quinn1, não existe um “melhor caminho” para se criar uma estratégia, tampouco existe um “melhor caminho” para a organização. Formas bem diferentes funcionam em contextos particulares!

1. Henry Mintzberg e James Brian Quinn são grandes estudiosos e autores de vários artigos e livros sobre estratégia na atualidade.

1.1.2 Um pouco de história Provavelmente todos já ouviram falar que a estratégia nasceu com a guerra e que os maiores estrategistas que podemos conhecer são as forças armadas de um país, principalmente o exército. Segundo Ghemawat (2000, p. 16) apud Lobato et al (2006): [e]stratégia é um termo criado pelos antigos gregos, para os quais significava um magistrado ou comandante-chefe militar. Foi posteriormente aproveitado pelo ambiente de negócios estando o seu desenvolvimento relacionado ao ritmo das transformações na sociedade em geral e no mundo empresarial em particular.

Veja um pouco da cronologia: • Meados do séc. XIX – Carl Von Clausewitz, ensinando soldados, afirmou ser o uso de batalhas uma estratégia para o objetivo de guerra; • 1912 – Harvard Business School passa a ter a disciplina obrigatória de política de negócios, de onde originou, em 1960, a análise SWOT; • 1930 – Alfred Sloan (GM) e Chester Bernard (New Jersey Bell) destacaram o uso da estratégia em suas empresas; • 1960 – Theodore Levitt defende a necessidade de as Estratégia empresarial

empresas ajustarem seus produtos aos seus consumidores, inovando sempre; • A partir de 1970 – na BCG (Boston Consulting Group), Bruce Henderson desenvolve novos modelos estratégicos significativos (Curva de Experiência e Matriz de Crescimento). Nos anos 80, a consultoria McKinsey cria as unidades de negócios para a GE;

• Final do Séc. XX – Henry Mintzberg propõe uma revisão do pensamento estratégico, envolvendo todas as questões de conteúdo, processo e ambiente estratégico.

Para refletir • Por que estudar estratégia? • A estratégia está restrita ao mundo empresarial? • Por que existem contradições entre ideias dos líderes do pensamento e entre líderes das organizações em relação à Gestão Estratégica?

1.2 Conceitos Conceituar estratégia é uma tarefa complexa, pois não existe uma única definição universalmente aceita. Alguns autores e gerentes usam o termo de maneira diferente, por exemplo, alguns incluem metas e objetivos como parte da estratégia, enquanto outros fazem firme distinção entre eles. As estratégias normalmente existem em vários níveis em qualquer organização. Um exemplo seria: no governo existe o comércio mundial, a economia doméstica, o departamento do tesouro, a fiscalização, as operações bancárias, o – tudo relacionado entre si de maneira um tanto hierárquica, mas cada qual com seus ditames próprios. Da mesma forma, as empresas têm inúmeras estratégias, desde o nível de diretoria até os níveis departamentais entre divisões. No entanto, se as estratégias existem em todos os níveis, qual é a diferença entre estratégias e táticas? Muitas vezes, a diferença básica reside na escala de ação ou na perspectiva

17 História da Estratégia e Introdução aos Conceitos de Gestão Estratégica

desenvolvimento regional e a estratégia de reemprego local

do líder. O que aparenta ser tática para o executivo principal da empresa pode ser estratégia para o diretor de marketing se isso determina, em última análise, o sucesso ou a viabilidade de determinado projeto. A estratégia define uma base contínua para ordenar essas adaptações no sentido dos propósitos concebidos de maneira mais ampla. Em virtude das palavras estratégia, objetivos, metas, políticas e programas terem significados diferentes para várias pessoas e para várias culturas organizacionais, abaixo estão descritos os principais conceitos consistentes determinados para esta disciplina. Para Mintzberg e Quinn (2001) não há uma definição que seja aceita universalmente, sendo o termo utilizado de formas diferentes por autores e gerentes. Dessa forma, alguns incluem na estratégia metas e objetivos, outros fazem distinção entre eles. Das definições adotadas por Quinn (1980) apud Mintzberg e Quinn (2001, p. 20), destaca-se: Estratégia: é o padrão ou plano que integra as principais metas políticas e sequência de ações de uma organização em um todo coerente. Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e a alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e viável, com base em suas competências e deficiências internas relativas, mudanças no ambiente antecipadas e providências con-

Estratégia empresarial

tingentes realizadas por oponentes inteligentes. Mintzberg e Quinn (2001, p. 20) também dão ênfase especial ao uso militar do termo estratégia e depreendem desse domínio um conjunto de dimensões essenciais, ou critérios, para as estratégias de sucesso, sendo que as discussões dos aspectos militares devem estar certamente entre as mais antigas literaturas do mundo, como podemos ver a seguir.

Strategos referia-se, inicialmente, a um papel (por exemplo: um general no comando de um exército). Posteriormente, passou a significar “a arte do general”, ou seja, as habilidades psicológicas e comportamentais com as quais exercia seu papel. Ao tempo de Péricles (450 a. C.), o termo passou a significar habilidades gerenciais (administração, liderança, oratória, poder). E, à época de Alexandre (330 a. C), referia-se à habilidade de empregar forças para sobrepujar a oposição e criar um sistema unificado de governação global. Observa-se, então, que estratégia é um conceito tão antigo quanto à própria civilização humana. Embora tenha evoluído com o tempo, o que há de essencial mantém-se constante, que é a necessidade de um plano, padrão ou dimensões essenciais para que a empresa se estabeleça no mercado como vencedora. Para Mintzberg (1987) apud Mintzberg e Quinn (2001), a natureza humana insiste em definir todos os conceitos. Porém, a palavra estratégia há muito tem sido usada implicitamente de várias maneiras, mesmo que tenha sido definida tradicionalmente de apenas uma. Há uma utilização massiva da palavra estratégia, o que muitas vezes distorce o seu sentido real, que fora definido. O reconhecimento explícito rem pensamentos por meio desse difícil campo. Assim sendo,

segundo Mintzberg, cinco definições de estratégia são apre-

História da Estratégia e Introdução aos Conceitos de Gestão Estratégica

de múltiplas definições pode ajudar as pessoas a manobra-

sentadas: a) Estratégia como plano: é um tipo de curso de ação conscientemente engendrado, uma diretriz (ou conjunto de diretrizes) para lidar com determinada situação. Por essa definição, as estratégias têm duas

características essenciais: são preparadas previamente às ações para as quais se aplicam e são desenvolvidas consciente e deliberadamente. b) Estratégia como pretexto (manipulação): está dentro da estratégia como plano, com o objetivo de específico de enganar o concorrente ou o competidor. c) Estratégia como padrão: se as estratégias podem ser pretendidas como plano geral ou pretexto específico, certamente podem ser realizadas. Ou seja, definir a estratégia como plano não é suficiente, precisa-se também de uma definição que abranja o comportamento ou o resultante, que, por sua vez, é definido como um padrão em um fluxo de ações. d) Estratégia como posição: é a força de mediação ou de “harmonização” entre os contextos interno (organização) e externo (ambiente), o que é especificamente uma maneira de colocar a organização em seu ambiente. e) Estratégia como perspectiva: é a estratégia que procura posicionar a organização olhando para dentro, na verdade, para dentro das cabeças dos estrategistas. Seu conteúdo consiste não apenas de uma posição escolhida, mas de uma maneira enraizada de ver o mundo.

Estratégia empresarial

Para Mintzberg é impossível não inter-relacionar essas cinco definições de estratégia. A estratégia pode ser compreendida tanto como perspectiva quanto como posição, plano, pretexto e/ou padrão. Como plano, a estratégia introduz a noção de intenção e enfatiza o papel de liderança consciente. Enquanto padrão realizado, focaliza-se sobre a ação efetiva (comportamento realizado), introduzindo a noção de que a

estratégia pode emergir. A estratégia como posição introduz o contexto ambiental, encorajando a considerar questões de competição e cooperação, podendo reforçar a importância da manipulação (pretexto). Por fim, como perspectiva nada mais é do que um conceito focado sobre o aspecto interno da organização, essa estratégia define como será a cultura da empresa a partir de seus estrategistas. Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2002) configurar um modelo de formulação e implementação de estratégias de uma empresa está associado diretamente com a forma com que as decisões são tomadas, sendo que a análise do processo decisório poderá fornecer elementos que contribuam para o entendimento das ações estratégicas e da estrutura organizacional da empresa. Estratégia como concepção define o que a organização deve fazer para se posicionar no mercado, avaliando clientes, concorrentes, fornecedores etc. Já a estratégia como implementação trata da organização e dos processos, definindo como se organizar para competir com os melhores, garantindo a melhor relação de custo/benefício para cada produto, fazendo com que a empresa possa competir com melhores margens no mercado. Sob esse aspecto, é importante, pelo menos, diferenciar metas, políticas, programas e decisões estratégicas. Metas (ou objetivos) ditam quais e quando os resultados devem ser alcançados, mas não dizem como devem ser limites dentro dos quais a ação deve ocorrer. Por fim, decisões estratégicas são aquelas que determinam a direção geral de um empreendimento e, em última análise, sua viabilidade à luz do previsível e do imprevisível.

21 História da Estratégia e Introdução aos Conceitos de Gestão Estratégica

seguidos. Políticas são regras ou diretrizes que expressam os

1.3 E stratégia empresarial e estratégias competitivas Antes de abordar diretamente as estratégias competitivas – tema tratado em capítulo específico à frente – é importante conhecer um pouco do conceito de estratégia empresarial. Estratégia empresarial é, de forma sucinta, a mobilização de todos os recursos da empresa no intuito de alcançar objetivos de longo prazo, ou seja, é o conjunto de intenções, metas, diretrizes e planos que levam ao alcance da missão e dos objetivos estratégicos, conforme Andrews (2001) apud Mintzberg e Quinn (2001).

Saiba mais A estratégia de uma empresa é sua teoria de como ganhar vantagem competitiva. Essas teorias, assim como todas as outras, são baseadas em premissas e em hipóteses sobre como a concorrência em um setor deve evoluir. Quando essas premissas e hipóteses são consistentes com a verdadeira evolução da concorrência em um setor, a estratégia de uma empresa tem maior probabilidade de gerar vantagem competitiva. Como a estratégia empresarial é um processo orgaEstratégia empresarial

nizacional inseparável, de várias maneiras, da estrutura, do comportamento e da cultura da companhia na qual é realizada, deve-se começar a identificar algumas subatividades da formulação da estratégia dentro da empresa. Entre elas, estariam a atividade lógica, que inclui a identificação das ameaças e das oportunidades no ambiente da empresa, adicionando-se alguma estimativa ou risco às alternativas discerníveis, segundo Andrews (2001) apud Mintzberg e Quinn (2001).

Leitura complementar REVISTA EXAME - Edição Especial Melhores e Maiores Empresas do Brasil. Julho de 2011, Ed. 995.

REFERÊNCIAS LOBATO, D. M., MOYSÉS FILHO, J., TORRES, M. C. S., RODRIGUES, M. R. A. Estratégia de Empresas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006, 8 ed. MINTZBERG, H., QUINN, J. B. O Processo da Estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2001. ____, AHLSTRAND, B., LAMPEL, J. Safári de Estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2002.

História da Estratégia e Introdução aos Conceitos de Gestão Estratégica

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P rocesso de administração estratégica

N esta unidade iremos apresentar alguns dos principais conceitos, autores e o processo da administração estratégica.

2.1 P rocesso da administração estratégica Embora seja difícil saber com certeza se uma empresa está seguindo a melhor estratégia, é possível reduzir a probabilidade de cometer erros. A melhor maneira de fazer isso é escolher a estratégia da empresa de forma cuidadosa e sistemática, além de acompanhar o processo da administração estratégica.

Para refletir • Como é o processo da administração estratégica? • O que é uma vantagem competitiva para uma empresa? • Por que é importante entender a estratégia de uma empresa mesmo que você não seja o diretor ou presidente? A seguir, apresenta-se a figura 1.4 do livro Administração Estratégica e Vantagem Competitiva de J.B. Barney e W.S. Hesterly (2007), que mostra o processo completo para se chegar a uma vantagem competitiva, iniciando na definição da missão (razão de ser e existir) da organização. Ao longo dos capítulos estudaremos detalhadamente todas as etapas desse processo da administração estratégica, como veremos a seguir.

Missão Impacto: • Nenhum • Positivo • Negativo

Estratégia empresarial

Processo de Administração Estratégica Análise Externa • Ameaças • Oportunidades Objetivos • Mensuráveis • Específicos Análise Interna • Forças • Fraquezas

Escolha Estratégica Estratégia de negócios • Liderança em custos • Diferenciação de produto Estratégias Corporativas • Integração vertical • Alianças estratégicas • Diversificação • Fusões e Aquisições Implementação Estratégica • Estrutura organizacional • Processos de controle • Política de remuneração

Vantagem Competitiva Desvantagem • Temporária • Sustentada Paridade Vantagem • Temporária • Sustentada

Fonte: BARNEY, HESTERLY, 2007.

2.2 M issão de uma empresa O processo de administração estratégica começa quando a empresa define sua missão. Por sua vez, a missão de uma empresa é seu propósito de existir a longo prazo e define tanto o que a empresa aspira ser em longo prazo, quanto o que quer evitar nesse ínterim. Além disso, geralmente são escritas como declarações de missão. Veja, a seguir, algumas declarações de missões: Google: organizar as informações do mundo e torná-las mundialmente acessíveis e úteis. Hospital Santa Catarina: promover a vida por meio de uma assistência integral, humanizada e cristã, contribuindo para a sustentabilidade da Associação Congregação Santa Catarina. As diretrizes estratégicas de uma organização, por sua vez, são definidas pelo tripé:

jado ou uma intuição, um sonho, uma vidência; 2. Missão - é a razão de ser da organização; 3. Valores - devem ser definidos como crenças básicas para qualquer tomada de decisão na empresa. Algumas missões podem melhorar o desempenho da empresa. As empresas Google e Hospital Santa Catarina têm em comum em suas missões o propósito que permeia tudo que fazem e uma das características importantes das empresas que apresentam esse aspecto é a lucratividade.

29 Processo de Administração Estratégica

1. Visão - pode ser concebida como um cenário dese-

Também existem algumas missões que podem prejudicar o desempenho de algumas empresas. Embora algumas empresas tenham utilizado suas missões para desenvolver estratégias que pretendiam criar vantagens competitivas significativas, têm-se exemplos de empresas que têm em suas missões um foco predominantemente interno. Essas missões serão definidas apenas com referência aos valores pessoais e à prioridade de seus fundadores ou da alta gerência, independentemente de esses valores e prioridades serem ou não consistentes com a realidade econômica que a empresa enfrenta.

Saiba mais

Estratégia empresarial

Veja, a seguir, um exemplo dos impactos de uma missão mal definida no desempenho da empresa. A empresa americana Ben & Jerry’s Ice Cream foi fundada em 1977 para produzir sorvetes super-premium, bem como para criar uma organização baseada nos valores da contracultura da década de 60. Esse forte senso de missão levou os proprietários a adotarem algumas políticas pouco usuais, como uma política de remuneração em que o funcionário mais bem pago não poderia ganhar mais que 5 vezes o menor salário – o que mais tarde foi ajustado para 7 vezes. Porém, essa proporção não suportou a necessidade de atrair talentos de alto escalão, bem como não conseguiria manter a remuneração da base com essa diferença, tornando a empresa não lucrativa, por isso foi vendida para Unilever em 2000. Isso mostra que a missão, além de estar alinhada com a razão de existir da empresa, deve ser consistente com a realidade econômica.

2.3 O bjetivos da empresa Enquanto a missão de uma empresa é a declaração ampla de seus propósitos e valores, seus objetivos são alvos específicos e mensuráveis que ela pode utilizar para avaliar até onde está realizando sua missão. O objetivo tem que ter metas mensuráveis e específicas e influenciar os outros elementos do processo de gerenciamento estratégico. A seguir, vamos ver alguns objetivos da 3M. • Crescimento em ganho por ação em média de 3% ou mais a.a. • ROI de 27% ou mais. • Retorno para acionista para dividendos entre 20 e 25%. • Pelo menos 30% das vendas anuais advindas de produtos lançados nos últimos 4 anos.

para a implementação da gestão estratégica competitiva. Veja o artigo abaixo da revista Exame Maiores e Melhores de 2011 – Julho de 2011 – Ed. 995.

Os coreanos estão falando a nossa língua, por Luiza Dalmazo. Depois de assumir a liderança na venda de celulares no Brasil, a SAMSUNG prepara para o lançamento e estratégias para triplicar a receita da operação no país até a Copa de 2014.

31 Processo de Administração Estratégica

A etapa de elaboração dessas diretrizes é essencial

O presidente Wook Kim, diz que a empresa vive, coincidentemente, a sua terceira grande transformação. Nos primeiros 60 anos, o foco estava na manufatura e no setor financeiro. Ao entrar na era digital, nos anos 2000, a primeira reviravolta levou a empresa a valorizar os engenheiros, a investir na marca e a iniciar a expansão internacional. Após conquistar mercados estabelecidos, como Europa, Estados Unidos, chegou novamente à hora de mudar: a prioridade hoje são os mercados emergentes. “Nosso desafio é triplicar a receita no Brasil, nos próximos 3 anos, até a Copa, transplantando o sucesso do Hemisfério Norte para cá”. A alteração estratégica tem resultado num crescente destaque da companhia no mercado de eletroeletrônicos no Brasil – neste ano a SAMSUNG é a melhor no setor. A receita da SAMSUNG aumentou 26% no ano passado e a empresa assumiu a liderança de mercado de celulares deixando para trás a tradicional líder de mercado, Nokia. A SAMSUNG aproveitou a fase de transição na gestão da Nokia e o aumento de aprovação do sistema operacional Android, do Google, para despontar. A empresa também cresceu em TV, tornando-se a número 1 de vendas de TV no mundo, com cerca de 20% de mercado global. Nos últimos anos o fenômeno começou a se repetir no Brasil quando ela reforçou os investimentos em marketing. A popularidade não veio sozinha; é a empresa de eletroeletrônicos com mais reclamações no PROCON-SP em 2010.

Estratégia empresarial

De 2009 para cá, a empresa abriu uma fábrica de câmeras fotográficas, filmadoras, produtos de áudio e outra de impressoras e multifuncionais. Além dessas estratégias a SAMSUNG pretende lançar itens destinados às necessidades do consumidor local. Ainda em 2011, a concorrente chinesa FOXCONN deve iniciar a produção de iPhones e iPads para a Apple Brasil, tirando a vantagem de fabricação local dos aparelhos da SAMSUNG. O presidente Kim que até ser transferido este ano para o Brasil, nunca tinha pensado em trabalhar por aqui, afirma não haver motivo de preocupação. “Temos estratégias traçadas para lidar com a concorrência e poder comemorar em nosso sucesso no Brasil assistindo os jogos da copa”, diz.

Os desafios da indústria eletroeletrônica – e o esforço para resolvê-las de forma lucrativa –, exemplificam os tipos de desafios de uma administração estratégica que todas as empresas enfrentam. Observe, então, as questões a seguir: • O que está acontecendo com o setor? • O que os concorrentes farão a seguir? • Como se deve agir nessa concorrência? • Como ganhar dinheiro nesse setor? Esses questionamentos estão entre os centrais que devem ser abordados na administração estratégica, cujas próximas etapas são apresentadas em mais detalhes nos capítulos a seguir.

Saiba mais O processo da administração estratégica começa quando uma empresa identifica sua missão ou finalidade de longo prazo. O objetivo final do processo de administração é a concretização da vantagem competitiva.

O link a seguir contém a estratégia da IBM, confira. http://www.ted.com/talks/ian_ritchie_the_day_i_turned_ down_tim_berners_lee.html Os demais conteúdos presentes no site apresentam várias palestras dos maiores executivos do mundo, aproveite.

REFERÊNCIAS BARNEY, J. B., HESTERLY, W. S. Administração Estratégica e Vantagem Competitiva. São Paulo: Prentice Hall, 2007.

33 Processo de Administração Estratégica

Dica de vídeo

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A nálise de ambiente externo: oportunidades, ameaças, competição no setor e análise dos concorrentes

Nesta unidade iremos: • Analisar a importância do conhecimento sobre o ambiente externo a uma empresa. • Destacar a importância da análise do ambiente geral da empresa e do setor onde atua. • Identificar as cinco forças competitivas e explicar como elas determinam o potencial de lucro do setor.

3.1 A nálise de ambiente externo Na reportagem Elas deram a volta por cima, da revista Exame: Maiores e Melhores de 2011 (Julho de 2011, Ed. 995, p. 450), nota-se claramente a importância da análise de ambiente, como você pode ver a seguir:

Nada como um ano após o outro. Em 2009, poucas empresas estrangeiras com negócios no Brasil conseguiram aumentar suas vendas em relação ao ano anterior: um dos piores desempenhos foi registrado pelas multinacionais alemãs – a soma de suas receitas brutas diminuiu 18,5%. Em 2010, a maioria das empresas voltou a crescer. As de capital alemã puxaram a fila, aumentando suas vendas em 12,4% em relação a 2009 – a maior taxa entre as companhias controladas por estrangeiros, ficando só abaixo da média das brasileiras, que cresceram 14,5%. O sucesso das companhias germânicas foi puxado pelas indústrias automobilísticas, setor beneficiado pela redução de impostos dos veículos. Com o estímulo o número de caminhões e ônibus vendidos em 2010 cresceu 41%. A liderança desses segmentos no mercado brasileiro é disputada por duas fabricantes alemãs – Volkswagen Caminhões e a Mercedes-Benz. No ranking das 500 maiores empresas do país, há 189 multinacionais, que foram responsáveis por quase 41% do faturamento total de 1,3 trilhões de dólares em 2010. Entre as 16 nacionalidades somente as companhias mexicanas, holandesas e argentinas fecharam com retração nas vendas.

Estratégia empresarial

Como vimos no texto, a análise de ambiente externo é importante para identificar fatores que podem afetar o crescimento e a lucratividade das empresas. Acontecimentos políticos importantes como as guerras, a força das crises econômicas e o surgimento de novas tecnologias são apenas alguns exemplos das condições no ambiente externo que afetam as empresas de modo geral. Condições do ambiente externo como essas criam ameaças e oportunidades para as empresas que, por suas vezes, causam grandes impactos em suas ações estratégicas (HITT, IRELAND, HOSKISSON, 2008). Independentemente da indústria (setor) em que a empresa atua, o ambiente externo é fundamental para a sobrevivência e o êxito dela e de outras empresas. As mudan-

ças tecnológicas e o aumento da coleta e do processamento das informações requerem ações e reações competitivas mais rápidas e eficazes. As rápidas mudanças sociológicas afetam relações trabalhistas e a natureza dos produtos demandados por diversos consumidores, que estão cada vez mais diferentes. As políticas governamentais e as leis também afetam empresas em todo o mundo, com as regulamentações locais, os modelos tributários, entre outros. As empresas buscam entender o ambiente externo obtendo informações sobre seus concorrentes, clientes e outros stakeholders para criar a sua própria base de conhecimento e de capacitações. A partir de novas informações, a empresa toma medidas para criar novas capacitações e se proteger contra os efeitos externos ou criar relação com os stakeholders no seu ambiente. Para tomar medidas bem sucedidas, elas têm que analisar eficazmente o ambiente externo. O ambiente externo de uma empresa se divide em três áreas principais: Ambiente Geral, Ambiente da Indústria (do Setor) e Ambiente da Concorrência (HITT, IRELAND, A figura a seguir apresenta os inter-relacionamentos entre essas três áreas do ambiente externo, que estudaremos em seguida com mais detalhes.

39 Análise de Ambiente Externo: Oportunidades, Ameaças, Competição no Setor e Análise dos Concorrentes

HOSKISSON, 2008).

Relacionamentos entre três áreas do ambiente externo das empresas

Economia

Política e Legislação

Tecnologia

• Ameaça de novos entrantes • Poder de Fornecedores • Poder de clientes • Produtos substitutos • Intensidade da Rivalidade entre concorrentes •Tecnologia AMBIENTE DO SETOR

Demografia

Sociedade e Cultura

Global

Estratégia empresarial

3.2 A mbiente geral O ambiente geral é composto por seis dimensões na sociedade, que influenciam a indústria (setor) e as empresas que o compõem, quais sejam: • econômica; • demográfica;

• sociocultural; • global; • tecnológica; e • política/jurídica. Um objetivo importante do estudo do ambiente geral é identificar oportunidades e ameaças, que podem surgir não apenas do ambiente setorial ou concorrencial, mas também por conta dessas distintas dimensões do ambiente mais amplo (BARNEY, HESTERLY, 2007). Uma oportunidade no ambiente geral, se explorada, ajuda a empresa a obter competitividade estratégica. Ao contrário, uma ameaça reduz a capacidade de a empresa competir e pode prejudicar direta ou indiretamente sua lucratividade. Sendo assim, um grande desafio para os gerentes estrategistas é identificar oportunidades sem que (ou antes que) seus concorrentes façam o mesmo.

3.2.1 Análise do ambiente externo geral extremamente turbulentos, complexos e globais – condições que tornam sua interpretação cada vez mais difícil. Para buscar uma melhor compreensão do ambiente externo, as empresas devem estruturar e planejar sua abordagem sobre esse ambiente em quatro etapas, como podemos ver a seguir.

41 Análise de Ambiente Externo: Oportunidades, Ameaças, Competição no Setor e Análise dos Concorrentes

Muitas empresas se deparam com ambientes externos

Etapas para analisar o ambiente externo geral Uma oportunidade no ambiente geral, se explorada, ajuda a empresa a obter competitividade estratégica

Escaneamento

Identificar os primeiros sinais de mudanças

Monitoramento

Detectar o significado por meio da observação constante das mudanças e tendências ambientais

Previsão

Fazer projeções de resultados antecipados com base nas mudanças e tendências monitoradas.

Avaliação

Determinar o momento e a importância das mudanças do ambiente para as estratégias das empresas e a sua administração

Para cada uma das dimensões do ambiente geral, anteriormente apresentadas, podemos citar alguns exemplos mais óbvios, os quais determinam condições que podem ser identificadas a partir dessa análise planejada do ambiente externo:

Estratégia empresarial

• Taxas de juros e oferta de crédito. • Tendências demográficas (natalidade, idade, migrações). • Tendências socioculturais (renda, hábitos, gostos, comportamentos). • Comércio exterior e interferência, ou não, de órgãos internacionais. • Nível tecnológico de um setor, país, região etc. • Ambiente político, legislativo e/ou regulatório.

3.3 A mbiente da indústria (setor) O ambiente da indústria (setor) é um conjunto de fatores que influencia diretamente uma empresa e suas medidas, assim como as ações e as reações competitivas: entrada ou saída de empresas do setor, entrada ou saída de produtos substitutos do mercado, relacionamento direto/indireto com fornecedores, clientes e toda sua cadeia de valor, assim como a intensidade da rivalidade entre concorrentes atuantes no setor. Parte da análise do setor se atém à análise da concorrência, ou seja, esse último ambiente é subjacente ao ambiente da indústria (setor). A forma como as empresas obtêm e interpretam as informações sobre seus concorrentes é denominada análise da concorrência. Entender o ambiente da concorrência da empresa complementa os insights fornecidos ao se estudar os Entender o ambiente competitivo pode ser fundamental para a sobrevivência das empresas, pois essa análise permite que as empresas: • Descubram ameaças e oportunidades. • Comparem sua margem de lucro com a dos concorrentes. • Conheçam melhor o nível de competitividade do setor e seu próprio. • Façam escolhas estratégicas mais criteriosas e embasadas.

43 Análise de Ambiente Externo: Oportunidades, Ameaças, Competição no Setor e Análise dos Concorrentes

ambientes gerais e da indústria (setor).

Uma indústria (setor) é um grupo de empresas que fabrica produtos que são substitutos próximos. Com o decorrer da concorrência, essas empresas influenciam umas as outras. Normalmente, as indústrias incluem uma rica mistura de estratégias que as empresas utilizam em busca de competitividade estratégica e retorno acima da média. O modelo das cinco forças de Porter amplia a arena da análise competitiva. Historicamente, quando estudavam o ambiente competitivo, as empresas se concentravam nas companhias com as quais concorriam diretamente, ou seja, as que produziam ou ofereciam substitutos iguais ou semelhantes. No entanto as empresas têm que tentar ser mais abrangentes ao identificar atuais e possíveis concorrentes. Tais concorrentes podem ser diretos ou não e afetam o negócio das empresas mais severamente, quanto mais surpreendidas elas forem por concorrentes não monitorados. O modelo de Porter baseia-se em cinco forças competitivas que moldariam a estrutura competitiva de um setor com

Estratégia empresarial

base nos princípios da ação e da reação, como podemos ver na figura a seguir. Modelo das cinco forças competitivas de Porter Entrada Compradores

Concorrentes Empresas

Fornecedores Maior ameaça

Substitutos Menor Lucratividade

Entrada • Se uma empresa pode entrar facilmente em um setor, qualquer margem acima da média sumirá rapidamente. • Barreiras à entrada de novas empresas no setor reduzem essa ameaça. • Barreiras à entrada tornam um setor mais atrativo, pois protege a lucratividade média do setor ao não permitirem a intensificação da concorrência. Concorrentes Concorrência acirrada significa que as empresas competem fortemente, reduzindo as margens de lucro de seus oponentes e a sua própria. Veja algumas condições que acirram a concorrência: • muitos concorrentes; • redução do crescimento econômico e/ou do setor; • altos custos fixos e/ou altos custos de estoque; • aumento da capacidade do setor depende de alto investimento. Produtos substitutos • Suprem a mesma necessidade dos clientes, de diferentes formas – exemplo: Coca Cola e Pepsi são rivais, enquanto o leite é um substituto para ambos. • Criam um teto para os preços, pois os consumidores mudam para eles caso o preço de outros produtos aumente. Mas atenção! Produtos substitutos possivelmente virão de fora do setor.

45 Análise de Ambiente Externo: Oportunidades, Ameaças, Competição no Setor e Análise dos Concorrentes

• baixa diferenciação;

Fornecedores Fornecedores com alto poder de barganha podem “espremer” (baixar a margem de lucro de) uma empresa, ao forçar aumento dos custos dela. Condições que criam alto poder de barganha para os fornecedores: • poucos fornecedores; • produtos altamente diferenciados; • falta de um produto substituto similar ao do fornecedor; • absorção da empresa (sua cliente) na cadeia, capturando seu valor e sua lucratividade; • representação de um pequeno cliente para o fornecedor. Clientes Clientes com alto poder de barganha também podem

Estratégia empresarial

“espremer” (reduzir as margens de lucro de) uma empresa ao demandar preços mais baixos e/ou níveis de qualidade e serviço mais altos. Condições que criam alto poder de barganha para os clientes: • poucos clientes para os produtos/serviços da empresa; • falta de um produto com maior valor agregado, o que justificaria maior distinção dos preços; • alto volume de encomendas por parte do cliente que está negociando. • clientes operando em um mercado competitivo – onde não há altas margens;

• clientes verticalizando a cadeia, absorvendo o fornecedor, capturando seu valor e sua lucratividade; • formação de blocos compostos por vários pequenos clientes – exemplos: cooperativas, associações etc.

Criação de valor compartilhado

Os setores da economia e os segmentos de mercado são ocupados por diferentes grupos estratégicos, que nada mais são do que a reunião de empresas que adotam estratégias similares em dimensões também similares. A rivalidade competitiva é maior dentro do próprio grupo estratégico do que entre grupos diversos.

47 Análise de Ambiente Externo: Oportunidades, Ameaças, Competição no Setor e Análise dos Concorrentes

Michael Porter escreveu seu artigo sobre as cinco forças competitivas em 1979 e até hoje é provavelmente o mais importante estudo da teoria gerencial das últimas três décadas. Em 2011 o autor agitou o mercado da gestão empresarial no Fórum Econômico Mundial em Davos (Suíça), com uma nova sigla: CSV (Creation of Shared Value), sigla em inglês para Criação de Valor Compartilhado. Trata-se do valor econômico gerado por empresas atendendo as necessidades de cunho socioambiental que sejam parte de seu core business. “O modelo capitalista estava dentro de uma redoma de vidro, onde só satisfazia as necessidades convencionais dos consumidores convencionais. Está na hora de empresas competirem de forma mais abrangente e sofisticada”. Se você quiser conhecer um pouco mais sobre a teoria da Criação de Valor Compartilhado leia o artigo publicado na revista HSM Management de setembro/outubro de 2011 nº88, ano 15, p. 42.

3.4 A mbiente dos concorrentes (ou ambiente da concorrência) O ambiente dos concorrentes é a última parte do ambiente externo em termos de abrangência. A análise dos concorrentes concentra-se em cada companhia com a qual concorre diretamente e, nela, a empresa tenta entender: • o que direciona o concorrente a partir de seus objetivos futuros; • o que o concorrente está fazendo e pode fazer, assim como o que pode ser revelado por sua estratégia atual; • o que o concorrente acredita sobre a indústria (setor) a partir de suas premissas;

Estratégia empresarial

• quais são as capacitações dos concorrentes a partir de uma análise de seus pontos fortes e fracos. Essencial em uma análise eficaz dos concorrentes é coletar dados e informações que possam ajudar a empresa a entender as intenções dos concorrentes e as implicações estratégicas decorrentes. Para tanto a inteligência competitiva é fundamental. Inteligência competitiva, por sua vez, é um conjunto de dados e informações que a empresa coleta para entender e prever melhor os objetivos, as estratégias, as premissas e as capacitações dos concorrentes.

3.4.1 Componentes concorrentes

análise

dos

Por meio da inteligência competitiva e de uma política de relações públicas (RP) eficaz, a empresa obtém os insights necessários para criar vantagem competitiva e aumentar a qualidade de seu processo decisório, relacionado às definições estratégicas que toma quando define como competir com seus rivais. Com base em um maior ou menor nível de conhecimento sobre sua concorrência, como podemos ver na figura a seguir, a empresa adotará um posicionamento competitivo mais agressivo ou mais defensivo, a fim de, respectivamente, aumentar ou manter sua lucratividade. Componente da análise da concorrência Premissas • Quais assuntos que, no futuro, serão voláteis ou estáveis? • Estamos operando sob um status quo? • Que hipóteses nossos concorrentes fazem sobre a indústria (setor)?

Reações • O que nossos concorrentes vão fazer no futuro? • Onde temos vantagens sobre nossos concorrentes? • Como isso vai mudar nosso relacionamento com eles e com o mercado?

Estratégia Atual • Como estamos concorrendo atualmente? • Essa estratégia comporta mudança na estrutura competitiva?

Capacitações • Quais são nossos pontos fortes e fracos? • Qual é a nossa classificação sobre nossos concorrentes? • Quais são os pontos fortes e fracos deles?

49 Análise de Ambiente Externo: Oportunidades, Ameaças, Competição no Setor e Análise dos Concorrentes

Objetivos Futuros • Como nossas metas se comparam às dos nossos concorrentes? • Onde será colocada a ênfase no futuro? • Qual é a atitude em relação aos riscos?

São utilizadas técnicas diferentes para criar inteligência sobre os concorrentes: conjunto de dados, informações e conhecimentos que permitem que a empresa entenda melhor seus concorrentes e, assim, possa prever as prováveis ações estratégicas e táticas. As empresas devem utilizar apenas práticas legais e éticas para coletar informações. A Internet aumenta as capacidades das empresas de coletar insights sobre os concorrentes e suas intenções estratégicas, pois permite maior alcance geográfico e acesso a um maior volume de informações.

Saiba mais Quanto à Análise de Ambiente Externo, é interessante você saber que: • as empresas devem adotar práticas éticas geralmente aceitas na coleta de informações para sua inteligência competitiva; e • as associações da indústria geralmente criam listas dessas práticas que as empresas podem adotar. Leia mais sobre Ética Organizacional.

Estratégia empresarial

Dica de vídeo Assista ao filme Trabalho Interno, que trata da crise mundial que custou as economias, os empregos e as casas de dezenas de milhares de pessoas. Dirigido por Charles Fergusson e produzido em 2010, pela Sony Pictures Classics.

SÍNTESE O ambiente externo das empresas é desafiador e complexo. Devido ao impacto do ambiente externo no seu desempenho, a empresa tem que desenvolver as habilidades necessárias para identificar as oportunidades e as ameaças existentes nesse ambiente.

O ambiente externo tem três partes principais: • ambiente geral, constituído por elementos mais amplos da sociedade que afetam as indústrias e suas empresas; • ambiente da indústria (setor), constituído por fatores que influenciam uma empresa, suas ações e reações competitivas e o potencial de lucro da indústria (setor) coletivamente; e • ambiente dos concorrentes, no qual a empresa analisa os objetivos, a estratégia, as premissas e as capacidades atuais de cada concorrente que julga importante. O processo de análise do ambiente externo tem quatro etapas: escaneamento, monitoramento, previsão e avaliação. O ambiente geral tem seis segmentos: econômico, demográfico, político/jurídico, sociocultural, tecnológico e global. O objetivo da empresa nessa instância da análise é determinar a importância estratégica das mudanças e das tendências em cada segmento. indústria (setor) tem um impacto mais direto sobre as ações estratégicas da empresa. O modelo de cinco forças competitivas de Porter inclui a ameaça de novos entrantes e de produtos substitutos, o poder de barganha dos fornecedores e dos clientes e a intensidade da rivalidade entre os concorrentes. Estudando essas forças, a empresa deve encontrar uma posição no setor em que ela pode influenciá-las a seu favor ou pode se proteger dos impactos delas a fim de aumentar a sua capacidade de obter retornos acima da média. A análise dos concorrentes informa a empresa sobre os objetivos futuros, as estratégias, as premissas e as capacidades atuais das empresas com as quais competem diretamente.

51 Análise de Ambiente Externo: Oportunidades, Ameaças, Competição no Setor e Análise dos Concorrentes

Comparando-se ao ambiente geral, o ambiente da

REFERÊNCIAS HITT, M. A., IRELAND, R. D., HOSKINSSON, R. E. Administração Estratégica. São Paulo: Cengage Learning, 2008, 2 ed. BARNEY, J. B., HESTERLY, W. S. Administração Estratégica e Vantagem Competitiva. São Paulo: Prentice Hall, 2007.

Estratégia empresarial

Análise de Ambiente Externo: Oportunidades, Ameaças, Competição no Setor e Análise dos Concorrentes

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A nรกlise do ambiente interno

Ao final desta unidade você será capaz de: • Entender a necessidade de as empresas estudarem o seu ambiente interno. • Definir “valor” e estudar a sua importância. • Descrever as diferenças de recursos tangíveis e intangíveis. • Definir capacitação, recursos e competências essenciais. • Discutir pontos fortes e fracos internos. • Estudar a análise SWOT.

4.1 A nálise de ambiente interno Na economia global, fatores internos tradicionais como o custo da mão de obra, o acesso a recursos financeiros e a matérias-primas, o acesso a mercados protegidos ou regulamentados etc. continuam sendo fontes de vantagem competitiva, porém, em menor grau. Um motivo importante para esse declínio é que as vantagens criadas por essas fontes mais tradicionais podem ser superadas pelos concorrentes por meio de uma estratégia internacional e pelo fluxo de recursos da economia global. A necessidade de identificar fatores adicionais e, talvez, novas vantagens competitivas destaca a importância de entender melhor os recursos e as capacitações de Cada vez mais as pessoas que analisam o ambiente

Estratégia empresarial

uma empresa sob um olhar estratégico. 58

interno de uma empresa devem utilizar uma mentalidade globalizada, que nada mais é do que a capacidade de estudar o ambiente interno de maneira que não dependa das premissas de um único país, cultura ou contexto. As pessoas com mentalidade globalizada reconhecem que suas empresas têm que ter recursos e capacitações que permitam o entendimento e as reações adequadas a situações competitivas que são influenciadas por fatores específicos de um determinado país e culturas sociais exclusivas. Por fim, a análise do ambiente interno de uma empresa requer pessoas que avaliem o portfólio de recursos da empresa, assim como seus agrupamentos e suas capacitações heterogêneas criados pelos seus administradores. Essa perspectiva sugere que as empresas possuem pelo menos alguns recursos e capacitações que outras empresas não possuem – pelo menos não na mesma

combinação ou configuração. Os recursos são a fonte de capacitações, algumas das quais levam à criação das competências essenciais de uma empresa ou de suas vantagens competitivas. Entender como alavancar e aproveitar melhor o grupo exclusivo de recursos e capacitações de uma empresa é o ponto-chave que os tomadores de decisões buscam ao analisar o ambiente interno.

4.2 C riando valor As empresas criam valor para seus clientes ao explorar suas competências essenciais ou vantagens competitivas para superar, ou ao menos atender, os padrões globais (HITT, IRELAND, HOSKISSON, 2008). Observe a figura a seguir:

Recursos

• Tangíveis • Intangíveis

Descoberta das competências essenciais

Capacitações

Competências essenciais

Vantagem competitiva

Competitividade estratégica

4 critérios de vantagens sustentáveis

• Valiosa • Rara • Difícil de imitar • Insubstituível

Análise da cadeia de valor

Terceirizar ou não

59 Análise do Ambiente Interno

Componentes da análise interna que levam à vantagem competitiva e competitividade estratégica

O valor é medido pelas características de desempenho de um produto e pelos atributos pelos quais os clientes estão dispostos a pagar. As empresas têm que oferecer um valor aos clientes que seja superior ao valor oferecido pelos concorrentes para criar vantagem competitiva, como vimos na figura anterior. As evidências indicam que os clientes estão, cada vez mais, percebendo valores mais altos nas marcas globais e não apenas locais. As firmas criam valor agrupando seus recursos e capacitações de forma inovadora, ou seja, adotando inovação organizacional em vez de inovação tecnológica ou de processos. As empresas que não conseguem agrupar criativamente seus recursos de maneira que agregue valor para os clientes sofrem declínios no seu desempenho. Afinal, criar valor para os clientes é a fonte dos retornos acima da média para ção de valor afeta sua escolha de estratégia empresarial, bem

Estratégia empresarial

uma empresa. O que a empresa planeja em relação à cria60

como sua estrutura organizacional. As competências essenciais de uma organização, juntamente com as posições de produto-mercado, são as fontes mais importantes de vantagem competitiva. As competências essenciais de uma empresa, além dos resultados das análises de seus ambientes gerais, da indústria (setor) e dos concorrentes, devem orientar a sua seleção de estratégias. Tanto os recursos que a empresa possui quanto os contextos competitivos são importantes na formulação da estratégia. Como observou Clayton Christensen: [o]s estrategistas bem-sucedidos têm que cultivar um entendimento profundo dos processos de competência e evolução dos fatores que dão suporte a cada vantagem. Só assim eles serão capazes de ver quando as vantagens antigas

estão prestes a desaparecer e como as novas vantagens podem ser criadas no lugar delas1.

4.3 D esafio da análise interna As decisões que os gerentes estrategistas tomam em termos dos recursos, das capacitações e das competências essenciais da empresa não são rotineiras, nem deveriam ser. Têm implicações éticas e influenciam consideravelmente a capacidade da empresa de obter resultados acima da média. Tomar essas decisões pode parecer relativamente fácil e intuitivo, no entanto, essa tarefa é tão ou mais desafiadora e difícil que qualquer outra com as quais os gerentes estão envolvidos cotidianamente. citações e competências essenciais deve representar compromisso de longo prazo dos gerentes com o desempenho da empresa. Algumas pessoas acham que a pressão exercida sobre os gerentes para tomarem decisões de curto prazo, que ajudem a empresa a atingir os ganhos trimestrais esperados pelos analistas de mercado, torna mais difícil analisar recursos internos de maneira mais precisa. Identificar as competências essenciais da empresa é fundamental antes de tomar decisões estratégicas importantes, incluindo aquelas associadas a entrar em novos mercados ou aos mercados já existentes, investir em novas tecnologias, criar capacidades novas ou extras de fabricação ou formar novas parcerias estratégicas.

1. Clayton Christensen é professor da Harvad Business School e esteve no Brasil em novembro de 2011 na Expo Management, onde falou sobre inovações que geram crescimento.

61 Análise do Ambiente Interno

Identificar, elaborar, distribuir e proteger recursos, capa-

Evidências em estudos sugerem que metade das decisões organizacionais falha. Gerentes falham, por exemplo, quando a empresa avalia suas capacidades como sendo competências essenciais, mas que na verdade não criam vantagem competitiva. Para viabilizar o desenvolvimento das competências essenciais, os gerentes precisam ter coragem, integridade, capacitação de lidar com incertezas e complexidades e a disposição de responsabilizar as pessoas pelo seu trabalho e serem eles mesmos responsabilizados pelos resultados e pelo desempenho da empresa, destacadamente os de longo prazo (HITT, IRELAND, HOSKISSON, 2008). Consequentemente, as decisões gerenciais difíceis referentes a recursos, capacidades e competências essenciais são caracterizadas por três condições: incerteza, complexidade e conflitos intraorganizacio-

Desafios para uma análise eficaz do ambiente interno da empresa

Estratégia empresarial

nais, como podemos ver a seguir.

Incerteza: refere-se às características dos ambientes: geral e indústria, ações dos concorrentes e preferências dos clientes; gerentes têm pouquíssimo controle sobre as variáveis que geram tal incerteza.

Condição

Complexidade: refere-se às causas interrelacionadas que moldam os ambientes de uma empresa e tanto Condição às percepções quanto ao contexto dos ambientes; gerentes não conseguem definir causa e efeito entre as variáveis e têm consciência limitada sobre o todo.

Condição

Conflitos intraorganizacionais: entre as pessoas que tomam decisões gerenciais, assim como entre as afetadas por elas; dadas as duas condições anteriores, muito provavelmente haverá discórdia durante o processo decisório estratégico e/ou tático.

Diferenças surgem naturalmente em virtude das funções, das vivências, das experiências e dos estilos/perfis dos profissionais envolvidos na análise do ambiente interno. Isso

dificulta a gestão de pessoas e de desempenho na empresa, pois gerentes interpretarão os impactos do ambiente externo sobre o ambiente interno de formas diferentes. Para fazer uma boa análise e um bom diagnóstico do ambiente interno é necessário observar alguns itens e estudá-los com profundidade para responder a algumas questões primordiais, como está disposto no quadro a seguir. Processo de diagnóstico sobre o ambiente interno da empresa Para fazer um bom diagnóstico é necessário responder as seguintes questões:

Capacidade e competência

De que recursos dispõe a organização para cumprir sua missão e atingir seus objetivos?

Que capacidades e competências a organização precisa desenvolver? 63

Forças ou fraquezas

Que características internas da organização podem ser identificadas como forças ou fraquezas para o cumprimento da missão? Quais são as principais forças e fraquezas?

Vantagem competitiva

Como funciona a cadeia de valor no ambiente interno? É possível gerar uma vantagem competitiva duradoura?

Desempenho

Qual o status do desempenho interno em relação ao desempenho da concorrência?

Análise do Ambiente Interno

Recursos

Para refletir Veja no próximo quadro se as capacidades listadas ainda são distintivas perante os concorrentes e o mercado. Verifique também se: • Ainda não surgiram novos concorrentes que geram mais valor ou atualmente tais capacidades perderam valor? • Por que as empresas perderiam sua vantagem competitiva ao longo do tempo? • Por que as empresas superariam seus oponentes ao longo do tempo na criação de valor para os clientes?

4.4 R ecursos Os recursos, as capacidades e as competências essen-

Estratégia empresarial

ciais formam a base da vantagem competitiva. Os recursos são, em primeira instância, a fonte das capacidades de uma empresa, sendo agrupados para criar capacitações organizacionais que, por sua vez, são a fonte das competências essenciais de uma empresa, formando a base das vantagens competitivas. Recursos são as entradas nos processos operacionais da organização, tais como recursos materiais, financeiros, físicos, logísticos, entre outros, e, principalmente, pessoais, os quais podem ser classificados em dois grupos básicos: 1. Recursos tangíveis, como pessoas, máquinas, equipamentos e matérias-primas, espaço etc.; e 2. Recursos intangíveis, como marcas, patentes, base de conhecimento (know-how), confiança dos funcionários, dos clientes e dos fornecedores, representada por reputação/tradição no mercado.

Capacidades derivam das interações ao longo do tempo entre os recursos tangíveis e intangíveis, baseando-se nas informações retidas e no conhecimento desenvolvido pelo capital humano da organização e resultando em capital intelectual da empresa. Competências Essenciais são as configurações únicas e especiais de recursos e capacidades desenvolvidas pelas organizações que atingem desempenhos superiores aos dos competidores, agregando valor aos clientes e criando vantagens competitivas sustentáveis. A seguir, veja alguns exemplos de capacitação de organizações, que estão agrupadas por área funcional das empresas: Capacidades que viabilizam competências essenciais

Capacidade

Distribuição

Utilização eficaz das técnicas de administração e logística

Motivação, empowerment e retenção de empregados

Sistema de Informação

Controle de estoques eficaz e eficiente, através de métodos de coleta de dados nos pontos

Marketing

. Promoção eficaz dos produtos da marca . Habilidade de inovação . Serviço eficaz ao cliente . Qualidade de serviços

Empresa

65 Análise do Ambiente Interno

Área funcional

Reflita sobre capacidades, competências essenciais e estratégia Área funcional

Capacidade

Empresa

Execução eficaz de atividades gerenciais Gerência

Habilidades de mantar o futuro da moda de empregados Estrutura organizacional eficiente Habilidade de projetar e fabricar produtos confiáveis Qualidade de produto e de projeto

Fabricação

Miniautorização dos componentes

66 Estratégia empresarial

Produção de motores tecnologicamente sofisticados

Capacidade tecnológica exponencial P&D

Profundo conhecimento de materiais (haleto de prata)

Saiba mais Forças e Fraquezas Uma força ou um ponto forte de uma organização é uma característica interna que facilita o cumprimento de sua missão e a consecução de seus objetivos. Ao contrário, uma fraqueza ou ponto fraco de uma organização é uma deficiência interna capaz de prejudicá-la, dificultando o cumprimento de sua missão e a consecução de seus objetivos.

4.5 C riando competências essenciais Duas ferramentas de gestão ajudam uma empresa a identificar e a avaliar suas competências essenciais. A primeira delas é composta por quatro critérios específicos de uma vantagem competitiva que as empresas podem utilizar para determinar as capacitações que são competências essenciais. Como as capacidades mostradas nos exemplos anteriores, em um dado momento do passado elas atenderam a esses quatro critérios e tornaram-se competências essenciais daquelas organizações. A segunda ferramenta é a análise da cadeia de valor, que empresas utilizam para selecionar as competências que criam valor e que devem ser mantidas, atualizadas ou desen-

4.5.1 Quatro critérios para uma vantagem competitiva sustentável As capacitações valiosas, raras, que custam caro para serem imitadas e são insubstituíveis, são competências essenciais que, por sua vez, são fontes de vantagem competitiva para a empresa sobre seus rivais. As capacitações que não atendem simultaneamente aos quatro critérios têm que, ao menos, ser valiosas e exclusivas do ponto de vista dos clientes, configurando, nesse caso, uma vantagem competitiva temporária. Para uma vantagem competitiva ser sustentável, as competências essenciais devem ser inimitáveis e insubstituíveis do ponto de vista dos concorrentes.

67 Análise do Ambiente Interno

volvidas, e as que devem ser terceirizadas.

• Capacitações valiosas: ajudam a empresa a neutralizar ameaças ou a explorar oportunidades apresentadas pelo setor ou pelo mercado. • Capacitações raras: não são muitos concorrentes que as possuem ou que detenham os recursos envolvidos específicos e escassos. • Capacitações custosas de imitar: ⁻⁻ Históricas: uma cultura organizacional ou marca ímpar e valiosa. ⁻⁻ Causa ambígua: as causas e os usos de uma competência não são claras;. ⁻⁻ Complexidade Social: relações interpessoais, confiança e amizade entre gerentes, fornecedores e clientes. • Capacitações insubstituíveis: não existe equivalente estratégico.

Estratégia empresarial

4.5.2 Cadeia de valor A análise da cadeia de valor permite que a empresa entenda aquelas partes de suas operações que criam valor e aquelas que não criam. Entender essas questões é importante porque a empresa só obtém retornos acima da média se o valor que ela cria for maior do que os custos incorridos para criar tal valor. Na figura a seguir é possível observar o modelo básico de uma cadeia de valor, que está essencialmente dividida em dois grupos de atividades: Principais (Primárias) e de Apoio (Secundárias).

Modelo básico da cadeia de valor Atividade de Apoio

Infraestrutura da empresa Margem

Gerência de recursos humanos Desenvolvimento de tecnologia Aquisição Logística interna

Operações

Logística externa

MKT e vendas

Serviços

Atividades principais

• Principais (primárias): estão ligadas à criação física de um produto ou serviço, à sua venda e distribuição para os compradores (clientes, consumidores) e à sua essência técnica após a venda; e • Atividades de apoio (secundárias): dão a assistência necessária para que as atividades primárias sejam bem executadas.

1. Logística interna – manuseio de materiais, armazenamento e controle de estoques, produtividade das pessoas e de maquinário/frota; atividades relacionadas à importação; 2. Operações – atividades necessárias para transformar os insumos fornecidos pela logística interna no produto final, produtividade das pessoas e de maquinário/frota; 3. Logística externa – atividades relacionadas à coleta, ao armazenamento e à distribuição física do produto, produtividade das pessoas e de maquinário/frota, atividades relacionadas à exportação;

69 Análise do Ambiente Interno

4.5.3 Exemplos de atividades primárias que potencializam a criação de valor de uma empresa

4. Marketing e vendas – as atividades concluídas para proporcionar meios pelos quais os clientes podem comprar produtos e induzi-los a fazê-los; 5. Serviços e assistência técnica – atividades criadas para aumentar ou manter o valor de um produto por meio de serviços de pós-venda e assistência técnica, com aumento da vida útil, bem como o retorno do investimento dos compradores.

4.5.4 Exemplos de atividades secundárias que potencializam a criação de valor de uma empresa 1. Compras, aquisição – são atividades concluídas para comprar os insumos necessários para fabricar os produtos de uma empresa e que focam na redução de custos e/ou no aumento da qualidade dos fornecedores;

Estratégia empresarial

2. Desenvolvimento tecnológico – são atividades concluídas para melhorar o produto e os processos aplicados na empresa, que focam no aumento da qualidade e da produtividade; 3. Gerenciamento de recursos humanos – são atividades de gestão de pessoas que vão muito além de recrutamento, seleção e contratação, tais como treinamento, desenvolvimento e remuneração, que buscam viabilizar um melhor clima organizacional e/ ou capital humano e intelectual diferenciado; e 4. Infraestrutura da empresa – a infraestrutura da empresa inclui atividades tais como gerenciamento geral, planejamento, finanças, contabilidade, suporte jurídico e relações com o governo, necessárias para dar suporte a toda cadeia de valor.

Para refletir Enfoque estratégico: terceirização A terceirização se tornou uma medida estratégica comum e de domínio popular, mas também vem sendo extremamente polêmica, sendo até parte dos principais debates políticos em alguns países. Por isso, pode ser considerada benção ou maldição para a competição.

4.6 Competências, pontos fortes, pontos fracos e decisões Quando concluem a análise interna, as empresas têm que identificar seus pontos fortes e fracos no que toca recurtiverem poucas capacitações ou não tiverem competências

essenciais nas áreas necessárias para obter vantagem compe-

Análise do Ambiente Interno

sos, capacitações e competências essenciais. Exemplo: se elas

titiva, terão que adquirir os ditos recursos e criar as capacitações e competências necessárias. Isso, podendo decidir terceirizar, total ou parcialmente, para uma empresa especializada uma função ou atividade na qual são fracas, a fim de aumentar o valor que oferecem aos seus clientes. Consequentemente, as empresas precisam ter recursos e capacitações adequados para desenvolver a estratégia desejada e criar valor para os clientes e para os stakeholders. Ter muitos recursos não leva necessariamente ao sucesso, pois é preciso ter os recursos certos e as capacitações requeridas para produzir o valor superior para os clientes. Sem dúvida, adquirir e desenvolver as capacitações adequadas e sólidas necessárias para obter vantagem competitiva é a principal responsabilidade dos gerentes de alto nível.

SÍNTESE No cenário global, os fatores internos tradicionais como custos com mão de obra, maior acesso aos recursos financeiros e às matérias-primas, entre outros, ainda podem criar vantagem competitiva. No entanto, isso ocorre em escala cada vez menor. Os recursos individuais geralmente não são mais fonte de vantagem competitiva. No cenário atual e globalizado, os recursos, as capacitações e as influências são relativamente maiores no seu desempenho do que as condições de ambiente externo. Nenhuma vantagem competitiva dura eternamente. Com o decorrer do tempo, os rivais utilizam seus próprios recursos, capacitações e competências essenciais exclusivos para compor propostas diferentes de criação de valor que imitam a capacidade de criação de valor das vantagens competitivas de uma empresa, mas que não são permanente-

Estratégia empresarial

mente sustentáveis. Uma gerência eficaz das competências essenciais requer a análise detalhada dos recursos (insumos para o processo de produção) e das capacitações (recursos que foram deliberadamente integrados para executar uma determinada tarefa ou um conjunto de tarefas). Somente quando uma capacidade é valiosa, rara, custosa para imitar e insubstituível, ela é uma competência essencial que se torna uma vantagem competitiva. A análise da cadeia de valor é utilizada para identificar e avaliar o potencial competitivo dos recursos e das capacitações das empresas. Quando a empresa não consegue criar valor para uma atividade principal (primária) ou de apoio (secundária), deve cogitar a terceirização de parte ou toda essa atividade.

Leitura complementar Leia o artigo publicado no livro Administração Estratégica, conforme referência a seguir. HITT, M. A., IRELAND, R. D., HOSKINSSON, R. E. 2 ed. São Paulo: Cengage Learning, 2008, pp. 85-87.

REFERÊNCIAS HITT, M. A., IRELAND, R. D., HOSKINSSON, R. E. Administração Estratégica. 2 ed. São Paulo: Cengage Learning, 2008.

Análise do Ambiente Interno

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A nรกlise SWOT

Nesta unidade iremos definir um foco estratégico para a empresa após identificar, organizar e interpretar a combinação de fatores internos com fatores externos em uma matriz SWOT.

5.1 A ntes de começar A ideia geral desse tipo de análise é que a empresa que se baseia em um planejamento estratégico, em algum momento, avalia seus pontos fortes e fracos frente a uma situação competitiva específica. Quando esses pontos são combinados com um levantamento das oportunidades e ameaças dentro ou fora de seu ambiente, de forma estruturada, a empresa leva a cabo uma Análise SWOT.

5.2 Conceitos básicos sobre uma Análise SWOT Esse tipo de análise, a Análise SWOT, pode ser usado como instrumento de concepção e seleção de estratégia, desde que os objetivos estratégicos já tenham sido claramente definidos e que esteja claro que a resultante da análise não será a estratégia corporativa em si, mas, sim, uma diretriz sobre alguns focos estratégicos mais apropriados à situação vigente da empresa. dos nos capítulos anteriores – interno e externo – e se trata de

Estratégia empresarial

Contempla as análises de ambos os ambientes aborda-

um modelo simples e objetivo que fornece direcionamento e serve como catalisador para o desenvolvimento de planos viáveis, tornando-o um dos mais comumente usados para analisar a situação das empresas. A Análise SWOT cumpre seu papel ao indicar o que a empresa pode ou não pode fazer e as condições que trabalham a favor ou contra ela (FERRELL, HARTLINE, 2006). Embora o modelo seja simples, na verdade não se pode falar o mesmo da identificação dos fatores de influência nos ambientes interno e externo, pois requer decisão e experiência de gerentes ao avaliar e reconhecer seus pontos fortes e, em especial, fracos. A sigla SWOT vem da expressão inglesa que abrange os quatro fatores a seguir, cuja representação em Português usualmente é FFOA ou PFOA:

• Strengths (S) – Forças (F) ou Potencialidades (P); • Weaknesses (W) – Fraquezas (F) ou Fragilidades (F); • Opportunities (O) – Oportunidades (O); • Threats (T) – Ameaças (A). A análise do ambiente interno resulta da identificação pela empresa de suas Forças (S) e Fraquezas (W). Forças e fraquezas tratam da presença ou ausência de habilidades e recursos intrínsecos à empresa que, respectivamente, aumentam ou diminuem seu valor em relação às forças competitivas do modelo de Porter (ASSEN, BERG, PIETERSMA, 2010), como podemos ver a seguir.

empresa tem ou dispõe; • Weaknesses (W) – Fraquezas, ao contrário, são seus pontos fracos. A análise do ambiente externo resulta da identificação pela empresa de Oportunidades (O) e Ameaças (T), cujos conceitos foram abordados anteriormente na Análise do Ambiente Geral e na Análise do Setor. Fatores externos não são criados pela empresa, mas emergem devido à atividade dos concorrentes e a mudanças na dinâmica do mercado, da economia e da sociedade: • Opportunities (O) – Oportunidades permitem à empresa aumentar sua competitividade estratégica; e • Threats (T) – Ameaças, ao contrário, prejudicam direta ou indiretamente sua lucratividade e sua capacidade de competir.

79 Análise SWOT

• Strengths (S) – Forças são pontos fortes que a

5.3 B enefícios e diretrizes de uma Análise SWOT Como ferramenta de planejamento, a Análise SWOT possui muitos benefícios, conforme delineados no quadro a seguir. De fato, a Análise SWOT é tão útil e lógica que muitos subestimam seu valor no planejamento (FERRELL, HARTLINE, 2006). Principais benefícios da Análise SWOT

Estratégia empresarial

Simplicidade

Não requer treinamento nem habilidade técnica. É preciso apenas compreensão abrangente da natureza da empresa e do setor que opera.

Reduz custos associados ao planejamento estraCustos menores tégico. Algumas empresas optam por enxugar o departamento estratégico. Flexibilidade

Um sistema de informações gerenciais (SIG) ou intranet abrangentes podem ser estruturados para alimentar diretamente a análise SWOT.

Integração e síntese

Tem capacidade de integrar e sintetizar diversas informações. Organiza informações, tanto as amplamente conhecidas como as recém-adquiridas.

Colaboração

Promove a colaboração e a troca de informações entre os gerentes das diferentes áreas funcionais.

O próximo quadro apresenta diretrizes para uma análise mais produtiva, pois essa análise, embora simples na forma, não é inerentemente produtiva ou improdutiva, pois o desenvolvimento de seu conteúdo dependerá da maneira como é usada. Caso não tenha objetivos bem definidos ou uma boa condução, a análise desperdiça tempo e recursos valiosos.

Diretrizes para uma Análise SWOT produtiva

Permaneça focado

Uma análise ampla leva a generalização. Recomenda-se análise separada mercado/produto.

Faça uma ampla busca de concorrentes

Embora os concorrentes de marca sejam os mais importantes, não se deve desprezar os concorrentes genéricos.

Colabore com as outras áreas funcionais

A “polinização cruzada” de ideias permite o surgimento de soluções inovadoras e criativas.

Examine a questão de perspectiva do consumidor

As crenças do consumidor a respeito da empresa, seus produtos e atividades são considerações importantes. Além dos consumidores, inclua os “stakeholders”

Procure causa, não característica

Em vez de fazer uma listagem das características dos ambientes interno e externo, explore as verdadeiras causas que baseiam a atuação da concorrência (F, A, O, A)

Questões internas (F, F) e externas (O, O) são Separe questões distintas claramente e classificadas na análise internas de SWOT. Estratégica ou tática de marketing não externas são o mesmo que oportunidade.

Quando se fala em uma Análise SWOT na verdade querem dizer Análises SWOT, pois deveria haver uma análise focada em cada combinação específica de produto/mercado, principalmente no caso de médias e grandes empresas. A única situação em que apenas uma Análise SWOT seria apropriada é aquela em que a organização tem somente uma combinação produto/mercado (FERRELL, HARTLINE, 2006). A seguir, veremos as três fases de uma Análise SWOT: identificar, analisar e estabelecer foco estratégico.

5.3.1 Fase 1: identificar os elementos de uma Análise SWOT Estrategistas devem buscar dados e informações primárias e secundárias e organizá-las de tal forma que os gerentes atinjam um grau de síntese razoável para entender por que as organizações, seu portfólio de produtos e serviços e seu pessoal apresentam determinado desempenho. Entenda-se “razoável” como um meio termo entre uma análise “simplificada” e uma análise “complicada”. Com base no bom senso poderíamos entender que uma análise simplificada seria pouco fundamentada se os gerentes não se esforçarem para coletar dados e informações ou se tenderem a apenas se concentrar naqueles dados e informações de mais fácil acesso, nos ambientes internos e na concorrência conhecida e de Estratégia empresarial

maior conveniência, caso desejem enviesar a análise por conta de interesses pessoais. Ao passo que uma análise complicada seria aquela em que os custos associados à coleta, à organização e à interpretação dos dados e das informações superariam os benefícios, seja em virtude do volume, da abrangência, do detalhamento e/ou da complexidade dos dados e das informações, levando a uma perda de foco nos objetivos estratégicos da empresa. Visto que deveria haver uma análise focada em cada combinação específica de produto/mercado, existe uma tendência natural a tratar a Análise SWOT prioritária ou exclusivamente como ferramenta de marketing. Isso pode ocorrer porque os gerentes têm maior controle sobre o ambiente interno e maior conhecimento e discernimento sobre o ambiente da concorrência direta, enquanto que é mais difícil prospectar dados e informações primárias sobre o ambiente de concorrência indireta, do setor e o ambiente externo geral. Mesmo priorizando aspectos de marketing, ao deixar de lado aspectos econômicos, setoriais, operacionais etc. a

Análise SWOT pode pecar pelo excesso quando os gerentes buscam cercar-se de maior quantidade e qualidade de dados e informações, no intuito de reduzir os riscos de incerteza, complexidade e conflitos intraorganizacionais. Tal circunstância pode causar uma “paralisia por análise”, o que Ferrell e Hartline (2006) alertam para ser evitado. Forças internas potenciais • recursos financeiros abundantes; • nome de marca bem conhecido, respeitado; • líder ou boa posição competitiva no setor; • economias de escala e de escopo; • tecnologia própria, processos patenteados; • talento gerencial elevado, empregados motivados e treinados; • produtos/serviços de qualidade superior; • alianças estratégicas/operacionais com outras empresas; e • boa capacidade de distribuição, capilaridade. Fraquezas internas potenciais As fraquezas representam o oposto lógico das forças de uma empresa: • recursos financeiros escassos; • nome de marca desconhecido ou fraco; • posição competitiva irrelevante no setor; • falta economias de escala e de escopo; • nível tecnológico baixo, pouco investimento em P&D; • custos mais altos (matérias-primas ou processos);

83 Análise SWOT

• custos mais baixos (matérias-primas ou processos);

• talento gerencial não é diferencial, alta rotatividade dos empregados; • produtos/serviços de qualidade inferior, portfólio fraco; • faltam parcerias com outras empresas; e • capacidade de distribuição ruim ou limitada. Oportunidades externas potenciais • rápido crescimento de mercado, boom econômico; • empresas rivais são complacentes ou sofreram revés; • mudanças nas necessidades e nos desejos dos consumidores;

Estratégia empresarial

• abertura de novos mercados, mercados regionais, mercados externos; • novas tecnologias, novas descobertas de produtos; • desregulamentação governamental; • mudanças e tendências sociodemográficas; • busca de alianças por outras empresas; • queda nas vendas de produto substitutos; e • mudanças de métodos de distribuição e de infraestrutura logística. Ameaças externas potenciais As ameaças representam o oposto lógico das oportunidades de uma empresa, embora alguns fatores sejam ambíguos, como o surgimento de novas tecnologias ou mudanças socioculturais ou sociodemográficas, que podem afetar tanto positiva quanto negativamente a empresa. • entrada de concorrentes estrangeiros; • surgimento de novos produtos substitutos;

• ciclo de vida do produto em declínio; • mudanças nas necessidades e nos desejos dos consumidores; • declínio da confiança do consumidor; • empresas rivais adotam novas estratégias; • maior regulamentação governamental; • queda na atividade econômico-financeira; • mudança na política do banco central; • novas tecnologias; • mudanças e tendências sociodemográficas; • surgimento de barreiras no comércio exterior; • fraco desempenho da empresa aliada; e

5.3.2 Fase 2: organizar e analisar os elementos em uma matriz SWOT Os quadros que veremos a seguir apresentam como uma matriz SWOT organiza os fatores listados anteriormente, a fim de combinar e/ou contrastar fatores internos e externos. Fundamental é categorizar os dados e as informações levantadas e verificar a magnitude (m) e a importância (i) de cada elemento da matriz SWOT, para possibilitar sua classificação (c) e, se for oportuno, eliminar o excesso de dados e informações. Apenas assim os gerentes poderão se concentrar em fatores internos e externos realmente estratégicos para sua análise. Embora seja fundamental classificá-los, não é obrigatório que isso seja feito quantitativamente, mas poderá ser bastante instrutivo fazê-lo, segundo Ferrell e Hartline (2006), que exemplificam esse tipo de análise quantitativa com o plano

85 Análise SWOT

• tumulto na política internacional.

de marketing do carro Saturn ION lançado pela GM em 2002 nos Estados Unidos, como veremos a seguir. Classificação (c) = Magnitude (m) x Importância (i). Magnitude pode variar de +/- 1 (baixa) a +/-3 (alta), usando sinais positivos para S/O e negativos para W/T. Importância pode variar de 1 (pouca) a 3 (muita).

Análise da situação dividida em análises internas e externas Análise da situação

Análise Interna

Análise Externa

Estratégia empresarial

S Forças

W Fraquezas

O Forças

T Ameaças

Classificação dos fatores identificados na Matriz SWOT Forças (S)

Oportunidades (O) m

Porta traseira com desempenho especial

Muitos compradores querem recursos especiais

Potência acima da média para sua categoria

Popularização de personalização dos carros

Recursos high-tech disponíveis

Muitos compradores tem orçamento limitado

Suspensão e manejo agradáveis

Consumo de combustível compatível

Fraquezas (W)

Imagem fraca com carro “avançado”

-3

Concorrentes são -9 chamativos e arrebatadores

Design não se destaca em mercado saturado

-3

Ameaças (A)

-3

-9

Os carros concorrentes estão associados -9 -3 à qualidade japonesa há muito tempo

-9

-2

-6

-4

Pouco refinado frente aos concorrentes

-3

Cultura e moda pop causam cada -6 vez mais impactos nas vendas de carro

Pouca tradição frente aos concorrentes

Pouca ou nenhuma -2 propaganda prévia

-4

Jovens pouco preocupados com a segurança

Como alertado anteriormente, o exemplo acima enviesa a análise das condições de marketing e foca na combinação produto/mercado. É importante ficar atento para não ignorar nem relevar condições do ambiente externo geral e do ambiente do setor, ao concentrar-se demasiadamente no ambiente da concorrência. Por exemplo, a fraqueza Design não se destaca em mercado saturado, indicando que o próprio mercado saturado pode ser uma ameaça, a qual não foi levada em conta na matriz em questão. Essa ameaça de saturação poderia se desdobrar em ameaças adicionais ou em novas oportunidades.

Análise SWOT

Matriz SWOT dividida em análises internas e externas

Maximizar Reforçar (+)

Minimizar Evitar (-)

Análise Interna

Análise Externa

Forças

Oportunidades

Fraquezas

Ameaças

Estratégia empresarial

A partir da classificação dos fatores, os gerentes deverão optar entre quatro alternativas estratégicas básicas que visam maximizar/reforçar seus pontos fortes e o aproveitamento de oportunidades e/ou minimizar/evitar seus pontos fracos e a ocorrência de ameaças. As quatro alternativas resultam da combinação 2 a 2, respectivamente, S e W versus O e T.

5.3.3 Fase 3: estabelecer um foco estratégico As quatro alternativas resultantes da Análise SWOT não definem a estratégia corporativa em si, como foi explicado anteriormente, mas sim quatro possíveis orientações gerais a serem seguidas após a constatação da conjugação entre fatores internos e externos. Elas resultam da combinação ou do contraste desses fatores, conforme segue, e levam à identificação de questões estratégicas mais urgentes da empresa, tais como “a empresa deve se concentrar em usar suas forças para capitalizar oportunidades ou deve adquiri-las para ser

capaz de capturar oportunidades?” ou “a empresa deve tentar, ativamente, minimizar suas fraquezas e evitar as ameaças?” (ASSEN, BERG, PIETERSMA, 2010):

Ameaças

Forças

Aproveitar oportunidades usando as forças da organização

Usar forças para amenizar as ameaças

Aproveitar oportunidades para superar as fraquezas da organização e para desenvolver novas forças

Se não tiver forças para aproveitar as oportunidades, proteger os negócios, retrair

1. Estratégias de agressividade (ou estratégias SO): posturas agressivas de expansão, crescimento, combatividade, são viáveis por conta da conjugação ideal – embora nem sempre verdadeira como proposta pelos gerentes – entre muitas forças e muitas oportunidades, que possibilitam à empresa agir sobre o ambiente. 2. Estratégias de diversificação (ou estratégias ST): muitas ameaças externas enfraquecem sua capacidade de competir com estratégias agressivas, levando a empresa a considerar avaliações mais estruturadas para buscar adaptar a organização

89 Análise SWOT

Oportunidades

Fraquezas

Quatro focos estratégicos resultantes da Análise SWOT

ao ambiente, se valer a pena, e tentar transformar ameaças em oportunidades por meio do melhor uso de suas muitas forças internas. 3. Estratégias de recuperação (ou estratégias WO): as empresas geralmente buscam estratégias desse tipo porque estão – quase sempre temporariamente – enfrentando muitos problemas internos para considerar estratégias que tirem proveito das muitas oportunidades externas. Nesses casos, as empresas tipicamente têm que colocar a casa em ordem antes de decidir comprar ou desenvolver suas capacidades e competências internas para enfrentar o mercado (FERRELL, HARTLINE, 2006; ASSEN, BERG, PIETERSMA, 2010), ou seja, as empresas vão adap-

Estratégia empresarial

tar a organização ao ambiente, necessariamente. 4. Estratégias de defesa (ou estratégias WT): indicam o pior cenário possível, com seus problemas internos e externos, conjugando-se simultaneamente e dificultando a manutenção dos níveis não só de lucratividade, mas, também, de receita desejável, pois os clientes tenderão a optar pelas empresas concorrentes, criando um ambiente hostil, restando apenas mudanças radicais que possam reverter muitas fraquezas e muitas ameaças, ou seja, a empresa deve reagir ao ambiente.

SÍNTESE As questões potenciais que podem ser consideradas em uma Análise SWOT são numerosas e variarão dependendo da empresa ou do setor sob análise. As listas de fatores internos e externos apresentadas acima ilustram potenciais forças, fraquezas, oportunidades

e ameaças que podem ser consideradas em qualquer análise, mas de forma alguma são completas e suficientes. Sempre haverá risco inerente de os gerentes fazerem suposições incorretas ao avaliar os elementos da matriz SWOT. O ambiente externo é muito amplo e difícil de controlar e monitorar. Quando futuramente você conduzir um levantamento de fatores internos e externos e titubear entre se tratar de uma força ou fraqueza, de uma oportunidade ou ameaça, teste-se ao perguntar: “haveria essa questão se minha empresa não existisse?”. Se a resposta for sim, o fator em questão deve ser classificado como externo.

Saiba mais

REFERÊNCIAS FERRELL, O. C., HARTLINE, M. D. Estratégias de Marketing. São Paulo: Thomson Learning, 2006. ASSEN, M. V., VAN DEN BERG, G., PIETERSMA, P. Modelos de gestão: 60 modelos que todo gestor deve conhecer, 2 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

91 Análise SWOT

As empresas consideram-na uma ferramenta de gestão estratégica de marketing mais ou tão eficaz quanto Perfil de concorrentes, Análise Financeira, Análise Custo/ Benefício, Jogos de Empresas, Cenários etc.

(6)

E scolha da estratégia em nível de negócios

Nesta unidade iremos definir um posicionamento estratégico único e viável a partir da Análise SWOT e de outras realizadas anteriormente, avaliando riscos. Além disso, iremos entender o processo da administração estratégica para: • definir a estratégia no nível de negócios; • discutir a relação entre clientes e as estratégias no nível de negócios; • explicar as diferenças entre as estratégias no nível de negócios; • utilizar as cinco forças competitivas do modelo de Porter para explicar como é possível obter retornos acima da média por meio de cada estratégia no nível de negócios; e

• descrever os riscos de utilizar cada uma das estratégias no nível de negócios. Estratégia de negócios posiciona a empresa frente ao setor Análise Externa

Análise Interna Escolha Estratégica

Estratégia empresarial

Nível de Negócios

Nível Corporativo

* Posicionamento da empresa

* Qual negócio

Para refletir Um estudo de caso Clientes de Abajures Diferenciados: Para Onde Foram? (Adaptado de HITT, IRELAND, HOSKISSON, 2008). A Frederick Cooper Lamp Company foi fundada em Chicago em 1923 por Frederick Cooper, um artista especializado em esculturas e aquarelas que, em resposta aos pedidos de seus clientes, incorporou suas obras de arte em abajures. Contando apenas com o artesanato para fazer seus abajures, candelabros e castiçais, a empresa de Cooper foi rapidamente reconhecida como uma fabricante de produtos diferenciados de alta qualidade. Por toda a sua história, uma das marcas registradas da Cooper Lamp foi “o uso de seda e outros tecidos finos e exóticos para fabricar abajures exclusivos costurados à mão, muitos deles adornados com acabamentos diferenciados de contas e franjas”. A empresa utilizou a estratégia de negócios de foco na diferenciação, o que basicamente significava que Cooper Lamp fabricava produtos caros que ofereciam um valor ímpar a um pequeno grupo de clientes dispostos a pagar um ágio para comprar exclusividade. As palavras de um dos administradores da empresa refletem a estratégia da Cooper Lamp: “oferecemos um produto de alta qualidade.

97 Escolha da Estratégia em Nível de Negócios

Nossos abajures são costurados à mão, com tecidos e materiais diferenciados, combinados de uma maneira particular e, consequentemente, temos uma ótima reputação entre os designers, os decoradores e as lojas. Vendemos para lojas extremamente sofisticadas. Por isso, a Cooper fabrica “abajures extremamente caros para um mercado de nicho”. Os abajures mais baratos custavam R$400,00, enquanto seus candelabros de cristal custavam milhares de reais. Um motivo pelo qual usamos o termo no passado para descrever a estratégia da Cooper é que a empresa, como era conhecida, mudou em agosto de 2005, quando saiu de suas instalações históricas em Chicago por exigência dos termos da sua venda para empreendedores que queriam transformar o edifício histórico de 7.315 metros quadrados em condomínios residenciais. O prédio de quatro andares foi vendido e funcionários foram demitidos para reduzir os custos que a empresa havia assumido para fabricar produtos de alta qualidade. Alguns dos funcionários demitidos trabalhavam para a empresa há mais de 40 anos. Também foram feitas outras mudanças, como indicam os seguintes comentários de um funcionário: “Vendemos o nome, mas não podemos dizer quem comprou. Isso era parte do negócio. Mas pode-se dizer que a Frederick Cooper não será mais o que era antes, apesar de não estarmos fechando. O novo nome vai ser Frederick Cooper Chicago”. Mas, afinal, o que provocou a decadência da Frederick Cooper Lamp Company? A resposta talvez seja familiar: o declínio da demanda por produtos feitos à mão de alta qualidade, instalações ineficientes e caras, além de importações baratas de outros países que oferecem uma qualidade razoável a um preço significativamente mais baixo. Do ponto de vista estratégico, a decadência da empresa foi consequência dos seus retornos abaixo da média, resultado direto de não implantar a sua estratégia no nível de negócios com êxito.

6.1 I mportância de definir uma estratégia no nível de negócios Cada vez mais importante para o sucesso da empresa, a estratégia consiste em escolher entre duas ou mais alternativas. Vimos na unidade anterior que ao obtermos uma ou algumas diretrizes estratégicas a partir da Análise SWOT – agressividade, diversificação, recuperação e defesa – neste

Estratégia empresarial

momento resta aos gerentes estrategistas tomar a decisão pelo caminho estratégico a ser trilhado pela empresa – quão agressivo, de que maneira será diversificado, como a empresa se recuperará ou se defenderá, entre outras preocupações. Quando a empresa opta por uma estratégia, a empresa decide tomar um rumo em vez de outros, cuja escolha é influenciada por oportunidades e ameaças no ambiente externo da empresa e pela natureza e qualidade de seus recursos internos, capacitações e competências essenciais, os quais determinam suas forças e fraquezas. Assim que a empresa optar por implementar uma estratégia, não haverá mais espaço para “e se?”. Até chegarem ao ponto de decidirem por implementar a estratégia A ou a B, muito tempo, energia, recursos etc., foram investidos e o simples fato de ponderar ou titubear nesse momento é mau sinal. O objetivo de uma estratégia no nível de negócios é criar diferenças entre a posição de uma empresa e a de seus concorrentes. Para posicionar-se de maneira diferente deles, a empresa tem que decidir se pretende executar atividades de maneira diferente ou executar atividades diferentes. Tal decisão é a essência da estratégia no nível de negócios, que, con-

sequentemente, é uma escolha deliberada no que toca como ela irá executar as atividades primárias e de suporte da cadeia de valor, de maneira que criem um valor exclusivo aos seus clientes e ao mercado (HIIT, IRELAND, HOSKISSON, 2008). Estratégia de negócios

Portanto, as empresas escolhem uma entre cinco estratégias no nível de negócios para definir seu posicionamento competitivo estratégico desejado

C inco tipos de estratégia no nível de negócios Ao considerarmos, no quadro a seguir, primeiro, um eixo horizontal que representaria dois tipos de Vantagem Competitiva – em custos e em diferenciação – e, segundo, um eixo vertical que representaria dois níveis de abrangência de Escopo Competitivo – um amplo e outro restrito – automaticamente, obtemos quatro tipos de posicionamento estratégico genérico: • Liderança em custos: vantagem competitiva em sua estrutura de custos (fixos e variáveis) em um ambiente amplo. • Diferenciação: vantagem competitiva em sua estrutura de desenvolvimento de produtos e serviços (gestão dos 4Ps) em um ambiente amplo. • Liderança em custos focada: vantagem competitiva em sua estrutura de custos (fixos e variáveis) explorada apenas em um ambiente restrito de nicho de mercado;

99 Escolha da Estratégia em Nível de Negócios

6.2

• Diferenciação: vantagem competitiva em sua estrutura de desenvolvimento de produtos e serviços, explorada apenas em um ambiente restrito de nicho de mercado. Cinco tipos de estratégia de negócios

Liderança em custos

Diferenciação Integração de liderança com custos/Diferenciação

Estratégia empresarial

100

Liderança em custos focada

Diferenciação focada

Um quinto tipo surge, principalmente, no caso de grandes empresas que administram negócios e portfólios com características distintas, que precisam integrar diferentes iniciativas estratégicas: • Integração entre liderança em custos e diferenciação: vantagens competitivas distintas são integradas a fim de desenvolver uma proposta de valor distintiva aos seus clientes e de extrair o melhor desses dois mundos. Portanto, as empresas escolhem uma entre cinco estratégias no nível de negócios para definir e defender seu posicionamento competitivo estratégico desejado: 1. Liderança em custos 2. Diferenciação 3. Liderança em custos focada (em nicho de mercado) 4. Diferenciação focada (em nicho de mercado) 5. Liderança em custos/diferenciação de forma integrada

6.2.1 Liderança em custos Os gestores precisam fazer benchmarking, ou seja, identificar quem possui a vantagem e as melhores práticas em custos em seu mercado para: • desenvolver uma estratégia que explore essa vantagem; • comprar um concorrente ou desenvolver uma estratégia para atingir a mesma vantagem; ou • competir em outro setor, pois competir no setor atual é arriscado, devido às ameaças existentes.

mente são representadas por: • tamanho da empresa e economias de escala; • deseconomias de escala (da própria empresa e dos concorrentes); • economias de curva de aprendizagem. Economias de escala O custo médio unitário cai conforme ocorre o aumento da quantidade produzida, limitando ao máximo a quantidade que a empresa é capaz de produzir – capacidade produtiva máxima, ou seja, capacidade ociosa zero. Isso é uma vantagem, pois é possível que os concorrentes não consigam atingir a mesma escala devido ao capital necessário (barreira de entrada) para investir (BARNEY, HESTERLY, 2007). A expansão internacional pode permitir a uma empresa ter vendas suficientes para justificar o investimento em aumento de capacidade produtiva obtendo, assim, economias de escala. Seriam pelo menos três maneiras de obtê-las:

101 Escolha da Estratégia em Nível de Negócios

As possíveis vantagens competitivas em custos basica-

• Aumentar as vendas e, assim, reduzir os custos fixos. • Ter acesso à mão de obra de baixo custo e, assim, reduzir custos variáveis, principalmente, e fixos. • Ter acesso a matérias-primas de baixo custo e, assim, reduzir custos variáveis. Deseconomias de escala Ocorre quando a esperada redução de custo deixa de

102

• quando as empresas são pequenas e não conse-

Estratégia empresarial

acontecer. Não ocorre (BARNEY, HESTERLY, 2007):

guem atingir o ponto ótimo de custos fixos, pois não aufere rateá-los até a combinação mínima com seus custos variáveis; • quando as empresas já atingiram o ponto ótimo de custos fixos e variáveis, mas devido ao seu grande porte tornam-se burocráticas e pouco flexíveis para enxugar custos; • quando é um risco à expansão internacional. Economias de curva de aprendizagem Uma empresa se torna mais eficiente em um processo conforme ganha experiência e conhecimento (know-how) e aumenta sua produtividade (BARNEY, HESTERLY, 2007): • Quanto mais complicado/técnico um processo é, maior será a vantagem da experiência; • A expansão internacional pode ocasionar uma diminuição da curva de aprendizagem, devido aos

altos volumes, pois as economias de escala ganhariam importância relativa maior; • Baixo custo de acesso a melhorias produtivas. Podem advir de: • Momento histórico – estar no lugar certo na hora certa. • Pioneirismo no mercado – mercados estrangeiros. • Recursos naturais – propriedade de um depósito mineral. sua produção. • Tecnologia independente de escala. Além disso, pode permitir que pequenas empresas se tornem competitivas em custo e trazem uma vantagem ligada ao “dono” da tecnologia – sendo ou não o único a utilizá-la. O tamanho da vantagem depende de quão valiosa e quão possível de ser protegida essa tecnologia é. Exemplos de atividades que criam valor associado às estratégias de liderança em custos Cadeia de valor e estratégias de liderança em custos Atividade de apoio

Infraestrutura da empresa Margem

Gerência de recursos humanos Desenvolvimento de tecnologia Aquisição Logística interna

Operações

Logística externa

MKT e vendas

Atividades principais

Serviços

103 Escolha da Estratégia em Nível de Negócios

• “Exclusividade” do fornecedor – comprar toda a

A liderança em custos surgirá de uma (re)estruturação de todos os custos e despesas da empresa. Para atingir os benefícios desse tipo de liderança em custos, o trabalho da organização exige muito esforço, que pode se concentrar apenas em uma atividade empresarial ou abranger várias áreas da empresa. Como vimos anteriormente, as atividades da empresa que podem gerar vantagem competitiva em custos podem ser as principais (primárias) ou as secundárias (de apoio). Os exemplos listados a seguir não são exaustivos nem suficientes, portanto, não cobrem todas as possibilidades que uma empresa pode explorar (HITT, IRELAND, HOSKISSON, 2007).

Estratégia empresarial

104

• Logística interna Sistemas extremamente eficientes para associar os produtos dos fornecedores aos processos produtivos da empresa. • Operações ⁻⁻ Utilização de economias de escala para reduzir os custos de produção e de processos internos de trabalho (workflow). ⁻⁻ Construção de fábricas de produção de escala eficiente. ⁻⁻ Oferta de serviços com processos simplificados, que focam na entrega do serviço ao cliente. • Logística externa ⁻⁻ Programação de entregas que reduz custos. ⁻⁻ Seleção de transporte e opções logísticas que reduzem custos. • Marketing e vendas ⁻⁻ Força de vendas reduzida e altamente treinada. ⁻⁻ Produtos com preços que geram um volume significativo de vendas, com melhor relação custo/

benefício aos clientes (ex.: maior volume de vendas por vendedor, por loja ou por m2). • Atendimento e serviços de pós-venda e assistência técnica ⁻⁻ Instalações de produtos eficientes e adequados para reduzir a frequência e a gravidade de trocas e devoluções • Infraestrutura da empresa ⁻⁻ Sistemas de gerenciamento de informações eficazes em termos de custo. reduzir despesas administrativas gerais. ⁻⁻ Práticas de planejamento simplificado para reduzir os custos de planejamento. • Gerenciamento de recursos humanos ⁻⁻ Políticas consistentes de gestão de pessoas para aumentar a retenção e reduzir custos de rotatividade de funcionários. ⁻⁻ Programas de treinamento intensos para aumentar a eficiência e a eficácia dos trabalhadores. • Desenvolvimento de tecnologia ⁻⁻ Tecnologia de manufatura fácil de usar. ⁻⁻ Investimentos em tecnologia para reduzir custos associados aos processos de manufatura da empresa e, assim, aumentar a produtividade. • Compras, aquisição ⁻⁻ Sistemas e procedimentos para encontrar os produtos de custos mais baixos (com qualidade aceitável para comprar como matéria-prima).

105 Escolha da Estratégia em Nível de Negócios

⁻⁻ Relativamente poucas camadas gerenciais para

⁻⁻ Processos frequentes de avaliação para monitorar o desempenho dos fornecedores. As empresas líderes em custos também analisam detalhadamente todas as atividades de suporte para encontrar outras fontes de possíveis reduções de custo. Criar novos sistemas para encontrar a combinação ótima de baixo custo e qualidade aceitável nas matérias-primas necessárias para produzir bens e serviços é um exemplo de como a atividade de suporte a compras podem facilitar a utilização bem sucedida da estratégia de liderança em custos.

Estratégia empresarial

106

A utilização eficaz das estratégias em custos permite que uma empresa obtenha retorno acima da média, apesar da presença das Cinco Forças Competitivas de Porter (Poder de Barganha dos Fornecedores, Poder de Barganha dos Clientes, Possíveis Novos Entrantes, Produtos Substitutos e Rivalidade Competitiva da Indústria).

6.2.2 Diferenciação Ocorre da mesma forma que, no caso do desenvolvimento das estratégias de liderança em custos, os gestores precisam fazer benchmarking, ou seja, identificar quem possui a vantagem e as melhores práticas em diferenciação em seu mercado para: • desenvolver estratégia que explore essa vantagem; • comprar um concorrente ou desenvolver uma estratégia para atingir a mesma vantagem; • competir em outro setor, pois competir no setor atual é arriscado, devido às ameaças existentes.

6.2.3 Estratégias de foco As empresas optam por sua estratégia em foco quando planejam usar algumas de suas competências essenciais para atender às necessidades de um determinado segmento ou nicho da indústria (setor), em detrimento de outras cujas vantagens competitivas são menos sustentáveis. Exemplos: • determinado grupo de compradores (jovens, cidadãos aposentados); • segmento diferente de uma linha de produto: • mercado geográfico (Norte, Nordeste, Centro-

As empresas podem criar valor para os clientes de segmentos de mercado específicos e exclusivos utilizando a estratégia focada na liderança em custos ou a estratégia focada na diferenciação. Estratégia focada na liderança em custos A IKEA, empresa sueca de varejo mobiliário, adotou a estratégia focada na liderança em custos. A visão da empresa é de “bom design em funções a preços baixos”. Os compradores mais jovens que desejam estilo com baixos custos são seus clientes-alvo. Nesse caso, a estratégia de custo baixo está sempre na mira da empresa, aplicando-a a todos as fases das atividades da empresa. No Brasil, uma empresa que tem modelo parecido e foco em custo é a Etna. Inaugurada em 2004, a Etna oferece tudo para a casa em um só lugar, seja qual for o seu estilo. São móveis, decoração, cama, mesa e banho, tapetes e cortinas, iluminação, utilidades domésticas e presentes diversos. Na loja, uma casa bonita, funcional, confortável e que cabe no bolso pode ser monta-

107 Escolha da Estratégia em Nível de Negócios

Oeste, Sudeste, Sul, continentes, países etc.).

da rapidamente, economizando tempo e dinheiro. Ambientes assinados por profissionais também propiciam soluções de combinação e aproveitamento de espaço, permitindo inspiração com ideias de quem mais entende do assunto. Atualmente a Etna conta com catorze lojas em todo o Brasil, além do site www.etna.com.br e um centro de distribuição localizado em Barueri-SP com 20 mil metros quadrados e capacidade de armazenagem de 700 mil itens. São mais de 150 km de prateleiras e 30 docas de expedição e recebimento, por onde circulam mais de 40 mil peças por dia. Segundo a empresa, “nosso objetivo é oferecer pro-

Estratégia empresarial

108

dutos com design e qualidade pelo menor preço possível, com entrega e montagem gratuitas e parcelamento em até 10 (dez) vezes sem juros no cartão de crédito. Estes são os diferenciais da Etna.” Riscos competitivos das estratégias de foco Como qualquer uma das estratégias de foco, a empresa enfrenta os mesmos riscos gerais que a companhia que utiliza a estratégia de liderança em custos ou diferenciação, respectivamente, abrangendo todo o setor. Contudo uma estratégia de foco apresenta três riscos adicionais: • Primeiro: Um concorrente pode se concentrar em um segmento competitivo mais estreitamente definido e focar mais do que a empresa já está focada; • Segundo: Uma empresa que compete em todo setor pode decidir que o segmento atendido pela companhia que utiliza a estratégia de foco é atraente e que vale a pena ser disputado competitivamente, acirrando a concorrência no seu nicho;

• Terceiro: É inerente à estratégia de foco que as necessidades dos clientes de um segmento competitivo restrito podem se tornar mais semelhantes às dos clientes do setor como um todo. Com o passar do tempo, mudanças sociais, comportamentais, etc. acabam por influenciar a assunção dos padrões de um nicho de mercado como padrões do mercado como um todo. Consequentemente, vantagens competitivas podem ser muito semelhantes, anulando a criação de valor para as empresas que as detêm.

ciação Como já dito anteriormente, os clientes de hoje têm grandes expectativas quando compram um produto ou serviço. Em contexto estratégico, isso significa que os clientes querem cada vez mais comprar produtos diferenciados a preços baixos. Devido às expectativas, as empresas estão tentando executar atividades primárias e de suporte de forma que possam buscar, simultaneamente, baixo custo e diferenciação. As empresas que buscam desenvolver esse tipo de mapa de atividades utilizam a estratégia integrada de liderança em custos/diferenciação, cujo objetivo primordial é produzir eficientemente produtos com alguns atributos diferenciados. As empresas que adotam essa estratégia com êxito aprendem a se adaptar rapidamente às novas tecnologias e às mudanças rápidas nos seus ambientes externos porque se concentra no desenvolvimento de duas fontes de vantagem competitiva (custos e diferenciação). Na estratégia integrada de liderança em custos/diferenciação, as empresas devem ter:

109 Escolha da Estratégia em Nível de Negócios

Estratégia integrada de liderança em custos/diferen-

• Sistemas flexíveis de fabricação. • Redes de informações. • Sistemas de gerenciamento de qualidade total. Riscos competitivos da estratégia integrada de liderança em custos/diferenciação O potencial de lucros acima da média, utilizando a estratégia de custo/diferenciação, é atrativo. No entanto, essa é uma estratégia arriscada, visto que é difícil para as empresas executarem tanto as atividades primárias e secundárias baixo custo quanto as atividades primárias e secundárias que

Estratégia empresarial

que permitam produzir e ofertar produtos baratos e com 110

permitam graus de diferenciação que criem valor para o mercado-alvo, mesmo que seus preços sejam mais altos que os da concorrência.

Saiba mais Estratégias de Negócios Michael Porter, autor do Modelo das Cinco Forças Competitivas defende um enfoque estratégico ainda mais genérico ao resumir o posicionamento estratégico em apenas três linhas: • liderança em baixo custo; • liderança em diferenciação; • foco em nicho.

Dica de vídeo Assista ao vídeo produzido pela HSM Management entitulado “Estratégia e Rentabilidade” (2008/2009) com Adrian Slywotzky, Henry Mintzberg e outros especialistas Não deixe de pesquisar sobre o Modelo VRIO (RBV em inglês) em Barney, Hesterly (2007) para melhor compreensão sobre as capacidades internas das empresas.

SÍNTESE Uma estratégia no nível de negócios é um conjunto integrado e coordenado entre compromisso e ações que as empresas utilizam para obter vantagem competitiva, explorando as competências essenciais em mercados de produtos e serviços específicos. Está diretamente relacionada ao setor onde a empresa atua. Cinco estratégias no nível de negócios foram analisadas nesta unidade: liderança em custos, diferenciação, liderança em custos focada, diferenciação focada e integração entre liderança em custos/diferenciação. Os clientes representam a base das estratégias no nível examina três questões ao mesmo tempo: quem, o quê e como. Essas questões dizem respeito, respectivamente, aos grupos de clientes a serem atendidos, às necessidades desses clientes que precisam ser compreendidas pelas empresas e às competências essenciais que serão utilizadas para atender às necessidades dos clientes. A segmentação está cada vez maior nos mercados em toda a economia globalizada. Tal segmentação cria oportunidades para as empresas identificarem as necessidades cada vez mais exclusivas dos clientes em cada um desses segmentos e nichos de mercado. Tais necessidades e desejos podem ser atendidos pelas empresas, utilizando uma das estratégias no nível de negócios.

REFERÊNCIAS HITT, M. A., IRELAND, R. D., HOSKINSSON, R. D. Administração Estratégica, 2 ed. São Paulo: Cengage Learning, 2008. BARNEY, J. B., HESTERLY, W. S. Administração Estratégica e Vantagem Competitiva. São Paulo: Prentice Hall, 2007.

111 Escolha da Estratégia em Nível de Negócios

de negócios bem sucedidas. Ao analisá-los, uma empresa

EstratĂŠgia empresarial

112

(7)

E scolha da estratĂŠgia em nĂvel corporativo

N esta unidade

iremos avaliar diversos

aspectos da cadeia de valor e analisar a viabilidade de adotar estratégias de diversificação. O aluno também deverá entender o processo da administração estratégica para: • definir a estratégia no nível corporativo; • discutir a relação entre as áreas funcionais da empresa e as estratégias corporativas; • explicar as diferenças entre as estratégias corporativas possíveis; • entender a finalidade das estratégias corporativas e seus diferentes graus de diversificação; • entender os motivos básicos pelos quais as empresas diversificam;

• descrever como as empresas criam valor utilizando uma estratégia de diversificação relacionada ou não relacionada; • discutir os incentivos e os recursos que estimulam a diversificação.

7.1 Estratégia empresarial

116

I mportância de definir uma estratégia no nível corporativo No âmbito da discussão sobre estratégias no nível de negócios devemos nos concentrar na empresa competindo em um único setor ou em um mercado de produtos/serviços já conhecido por ela. Agora, no âmbito da discussão sobre estratégias no nível corporativo ou estratégias corporativas, devemos nos concentrar na empresa desenvolvendo uma diversificação em vários negócios ou vários mercados de produtos/serviços. Assim, uma estratégia corporativa especifica as ações que uma empresa toma para obter vantagem competitiva, como podemos ver na figura a seguir, selecionando e administrando um grupo de vários negócios que competem em vários mercados de produtos. Como na estratégia de negócios, o que se espera de uma estratégia corporativa é que ajude a empresa a ter retornos acima da média criando valor (HITT, IRELAND, HOSKINSSON, 2008).

Estratégia corporativa define em que setor e negócios a empresa atuará Análise Externa

Análise Interna Escolha Estratégica Nível Corporativo

* Posicionamento da empresa

* Qual negócio

Há duas questões-chave para os estrategistas nesse nível de escolha corporativa: • Primeiro, em que mercados e segmentos a empresa deve competir? • Segundo, como a matriz da empresa (headquarter – HQ – em inglês) deve administrar todos os seus negócios ou unidades de negócios (UN ou BU, do inglês business units)? Pesquisas indicam que o valor de uma estratégia corporativa acaba sendo determinado por até que ponto “os negócios do portfólio valem mais sob a administração da empresa do que valeriam sob qualquer outra administração” (CAMPBELL, GOOLD, ALEXANDER, 1995 apud HITT, IRELAND, HOSKINSSON, 2008). Consequentemente, uma estratégia corporativa eficaz cria, em todos os negócios da empresa, retornos agregados que são maiores do que seriam sem a estratégia e que contribuem para a competitividade estratégica da empresa e a sua capacidade de obter retornos acima da média. Então, o papel estratégico nesse nível cabe ao presidente executivo da empresa e às equipes de alta gerência, que são responsáveis por determinar o portfólio ideal para a empresa.

117 Escolha da Estratégia em Nível Corporativo

Nível de Negócios

7.2 D iversificação e integração da empresa Na Unidade 5 vimos que os estrategistas podem identificar, a partir de uma Análise SWOT, as estratégias de diversificação (ou estratégias ST) como sendo as mais recomendáveis. Naquela dada análise de situação, os estrategistas concluiriam que muitas ameaças externas enfraqueceriam sua capacidade de competir com estratégias agressivas, levando a empresa a considerar avaliações mais estruturadas para buscar adaptar a organização ao ambiente, se valer a pena, e tentar transformar ameaças em oportunidades por meio do melhor uso de suas muitas forças internas. Talvez fosse o caso de as empresas adotarem a diversificação como opção, antes que ocorram situações nas quais se sintam ameaçadas e adotem-na como obrigação, caso contrário, perderiam lucratividade. Os quadros a seguir propõem uma classificação de graus de diversificação:

Início Outro Negócio Não relacionado Sem ligações

Cliente

Distribuição

Integração Empresa

Fornecedor

Integração da empresa versus diversificação dos seus negócios

Matéria Prima

Estratégia empresarial

118

Final Diversificação Negócio Atual

Outro Negócio Relacionado Com ligações

Graus e tipos de diversificação Baixa diversificação

Relacionamento e receita

Um único negócio

> 95% da receita vem de um único negócio

Diversificação moderada

Único negócio responde por A 70 a 95% da receita

Relacionamento e Receita

Empresa relacionada restrita

< 70% da receita vem do neA gócio predominante e todos os negócios compartilham B C produtos e processos

Empresa relacionada ligada

< 70% da receita vem do negócio predominante e alguns negócios compartilham produtos e processos

Alta diversificação

Relacionamento e Receita

Empresa não relacionada

< 70% da receita vem do negócio predominante e não existem elos de ligação entre os negócios

A B

Fonte: Adaptado de: RUMELT, R. P. Strategy, Structure and Economic Performance. Boston: Harvard Business School, 1974.

Embora as opções de diversificação para as empresas possam ser poucas, em virtude de sua viabilidade estratégica e tática, as possibilidades entre negócios, mercados e produtos/serviços são bastante variadas. Além da diversificação, a estratégia no nível corporativo prevê também a integração vertical, conforme mostra a figura a seguir, tema que abordaremos mais à frente:

119 Escolha da Estratégia em Nível Corporativo

Negócio predominante

Estratégias corporativas

Objetivos

Missão

Análise externa

Análise interna

120 Estratégia empresarial

Escolha da estratégia

Implementação Vantagem da competitiva estratégia

Estratégia Corporativa

Em qual negócio entrar? . Integração vertical . Diversificação Modos de entrar? . Alianças estratégicas . Fusões e aquisições

Fonte: Adaptado de BARNEY, HESTERLY (2007).

7.3 E stratégias corporativas de diversificação Uma empresa implementa a diversificação corporativa quando opera em múltiplos setores ou mercados simultaneamente. Quando isso ocorre em setores, diz-se que está implementando uma estratégia de diversificação de produto. Já quando ocorre em múltiplos mercados geográficos simultaneamente, diz-se que está implementando uma estratégia de diversificação de mercado geográfico. Quando uma empresa implementa esses dois tipos de diversificação simultaneamente, diz-se que está implementando uma estratégia de diversificação de produto-mercado (BARNEY, HESTERLY, 2007). Assim, além dos graus de diversificação é importante entendermos quais são os tipos de diversificação corporativa:

1. Diversificação de produto: operar em diversos setores. 2. Diversificação geográfica: operar em várias regiões. 3. Diversificação produto-geográfica: operar em vários setores e regiões. Produtos e serviços aparentemente não relacionados intenções estratégicas da empresa, conforme abordado anteriormente. Somente sob a administração de estrategistas que criam um relacionamento entre esses produtos e serviços é que ocorrerá uma nova proposta de valor para seus clientes.

Para refletir Diversificação na Microsoft A Microsoft é como a maioria das grandes empresas no EUA e no mundo: possui operações diversificadas. De fato, praticamente todas as 500 maiores empresas do mundo são diversificadas, seja por produto ou geograficamente. Grandes corporações com um único negócio são muito incomuns. No entanto, assim como a maior parte dessas empresas diversificadas, a Microsoft diversificou em algumas dimensões, mas não em outras. Para conhecer melhor o grau de diversificação da Microsoft consulte o site da empresa em www.microsoft.com/brasil e veja a diversidade de produtos e serviços (softwares, servidores, Cloud Services, Games, Hardwares, entre outros), bem como suas linhas de atuação. Vejamos, por exemplo, algumas possibilidades da diversificação produto-geográfica, que é a mais complexa para os gerentes desenvolverem e implementarem: • Um único negócio em uma região. • Um único negócio em várias regiões.

121 Escolha da Estratégia em Nível Corporativo

podem ser relacionados em outros aspectos, em virtude das

• Negócios muito relacionados em uma ou várias regiões. • Negócios ligados em uma ou várias regiões. • Negócios não relacionados em várias regiões.

7.4.1 Valor da diversificação Basicamente dois critérios definem para a empresa se vale a pena se diversificar:

Estratégia empresarial

122

1. Deve haver alguma economia de escopo; e 2. A empresa deve ter vantagem de custo frente a outros acionistas na exploração das economias de escopo, conforme a figura a seguir.

Negócios integrados ou não e seus acionistas Negócio X

Negócio Y

Negócio Z

Valor

Independente: acionistas podem comprar ações de cada empresa. Empresa Negócio X Economias de escopo

Negócio Y

Valor

Negócio Y Combinado: acionistas compram ações em uma empresa.

7.4.2 Economias de escopo Basicamente os acionistas que adotam uma estratégia de diversificação proposta por seus gerentes buscam pelo menos um dos seguintes tipos de economia de escopo: 1. Operacional 2. Financeiro 3. Anticompetitivo

Economia de escopo operacional Atividades compartilhadas • Explorar os ganhos de compartilhar atividades entre os negócios. Ampliar competências • Explorar competências em outros negócios. • A competência deve ter relevância estratégica. Economia de escopo financeiro Alocação de capital interno • Premissa Insiders podem alocar o capital melhor que gestores de fora. ⁻⁻ Funciona apenas se os gestores são bem informados. ⁻⁻ Deve proteger as informações próprias. ⁻⁻ Depende do grau de comprometimento. • Redução do risco ⁻⁻ Negócios cíclicos podem reduzir o risco médio, no entanto, investidores individuais podem fazer isso de uma maneira melhor que uma empresa.

123 Escolha da Estratégia em Nível Corporativo

4. Gerencial

• Vantagens fiscais ⁻⁻ Políticas de transferência de preços (transfer price) permitem lucro em uma divisão em compensação de outra, principalmente no âmbito internacional de empresas multinacionais; ⁻⁻ Permitem maior capacidade de endividamento. Economia de escopo anticompetitivo Competição múltipla • Uma empresa decide por um tipo de conluio tácito ao não competir agressivamente em um mercado para evitar a competição em outro mercado. • Pressupõe uma forma de diversificação relacionada ⁻⁻ o valor da ameaça deve ser substancial para que a competição em múltiplos pontos leve à complacência mútua; ⁻⁻ as empresas que adotam esse tipo de estratégia corporativa devem ter vínculos estratégicos fortes entre seus negócios diversificados. Poder de mercado • Usar o lucro de um negócio para competir em outro. • Usar o poder de barganha em um mercado para obter vantagem em outro negócio: ⁻⁻ monopólio; ⁻⁻ oligopólio.

Economia de escopo gerencial Critérios para objetivos, incentivos e remuneração variável: • Uma economia de escopo que advém dos gestores à custa dos acionistas; • Gestores de empresas maiores têm uma maior remuneração - maior escopo = maior recompensa. Logo, os gestores têm incentivos para adquirir outras empresas e se tornarem maiores. Apesar dos incentivos existentes – monetários e não monetários –, é difícil saber se as economias gerenciais são uma razão para a aquisição. Acionistas e economias de escopo • Muitas economias de escopo não são passíveis de serem capturadas pelos acionistas; ⁻⁻ A redução de risco pode ser aproveitada pelo acionista; • Os gestores devem considerar se a diversificação vai gerar economias de escopo que o acionista pode aproveitar; ⁻⁻ Se uma diversificação não for gerar uma economia de escopo vantajosa, os gestores devem evitá-la. Diversificação internacional As estratégias internacionais no nível corporativo dependem basicamente do grau de autonomia que as unidades territoriais têm em relação a sua matriz. Algumas unidades territoriais são autônomas para definir suas estratégias de negócios próprias, de forma independente da estratégia corporativa da matriz, enquanto outras prescrevem suas estratégias de forma a seguir os padrões estratégicos da matriz

e, assim, compartilhar recursos e competências entre outros países controlados pela matriz. Oportunidades e consequências da estratégia internacional

Estratégia empresarial

126

Integração global

Estratégia global

Estratégia transnacional

Estratégia multinacional

Responsividade local Baixa

Alta

A figura que acabamos de observar apresenta três tipos de estratégia de diversificação internacional, em função dos graus de integração global e de responsividade local: • multilocal; • global; e • transnacional. Três tipos de risco internacional • Cultural/popular ⁻⁻ O produto pode não ser aceito apenas por causa de seu país de origem. Ex.: resistência ao McDonald´s por parte da parcela mais idosa dos franceses. • Financeiro

⁻⁻ Troca de moeda; ⁻⁻ Conjuntura econômica. Ex.: crise econômica do EUA e mundial em 2008. • Político ⁻⁻ Nacionalização, estatização; ⁻⁻ Políticas de Quotas; ⁻⁻ Tarifas; Ex.: Bolívia nacionalizou a indústria petroleira na década de 70. Gerenciando o risco internacional • Cultural/popular ⁻⁻ Neutralidade, a fim de “disfarçar” o país de origem da empresa. Ex.: de onde são os sorvetes Häagen-Dazs? • Financeiro ⁻⁻ Hedge cambial; ⁻⁻ Diversificação geográfica dilui o risco em diversos países. • Político ⁻⁻ Encontrar um parceiro local. ⁻⁻ Obter neutralidade política. ⁻⁻ Negociar com o Governo. ⁻⁻ Considerar que os governos sempre têm interesse em investimento externo.

127 Escolha da Estratégia em Nível Corporativo

⁻⁻ Regulamentos;

SÍNTESE O principal motivo pelo qual uma empresa utiliza uma estratégia no nível corporativo para se tornar mais diversificada é criar valor adicional. Utilizar uma estratégia corporativa de um único negócio ou negócio dominante pode ser preferível a buscar uma estratégia mais diversificada, a menos que a corporação possa criar economias de escopo ou financeiras entre os negócios. Isso, a menos que ela consiga obter poder de mercado

Estratégia empresarial

128

por meio de graus adicionais de diversificação. As economias de escopo e o poder de mercado são as principais fontes de criação de valor quando a empresa diversifica utilizando uma estratégia corporativa com graus de diversificação de moderados a altos. As economias de escopo podem assumir um dos quatro tipos a seguir: operacional, financeira, anticompetitiva e gerencial. Cada tipo de economia de escopo e suas possíveis combinações permitem o desenvolvimento de diferentes formas de estratégia corporativa de diversificação. A estratégia corporativa de diversificação relacionada ajuda a empresa a criar valor compartilhando atividades ou transferindo competências. Compartilhar atividades normalmente envolve a divisão de recursos tangíveis entre os negócios. Transferir competências essenciais envolve transferir competências essenciais de um negócio para outro. Compartilhar atividades está normalmente associado à estratégia de diversificação restrita relacionada. Esse compartilhamento exige investimento para ser implementado e coordenado, pois pode criar benefícios desiguais para as divisões envolvidas no compartilhamento. Transferir competências essenciais normalmente está associado à diversificação relacionada associada (ou mista relacionada e não relacionada), embora as empresas que buscam compartilhar atividades e transferir competências essenciais também possam usar uma estratégia relacionada associada.

Alocar recursos eficientemente ou reestruturar os ativos de uma empresa-alvo e colocá-los sobre controles financeiros rigorosos são maneiras de conseguir uma diversificação não relacionada bem sucedida.

Saiba mais

Leitura complementar VASCONCELLOS, S. D. Estratégia e Competitividade Empresarial São Paulo: Saraiva, 2009. CAVALCANTI. Gestão Estratégica de Negócios. Porto Alegre: Thomson Learning, 2007.

REFERÊNCIAS HITT, M. A., IRELAND, R. D., HOSKINSSON, R. D. Administração Estratégica. 2 ed. São Paulo: Cengage Learning, 2008. BARNEY, J. B., HESTERLY, W. S. Administração Estratégica e Vantagem Competitiva. São Paulo: Prentice Hall, 2007.

129 Escolha da Estratégia em Nível Corporativo

Estratégias Corporativas - Diversificação Órgãos internacionais como a OMC (Organização Mundial do Comércio) e dispositivos legais antitrustes em diversos países cuidam para que grandes empresas e holdings não se excedam no desenvolvimento de alto poder de mercado, a fim de não destruir valor de países e empresas globais concorrentes e, assim, preservar certa harmonia competitiva quanto à renda e à empregabilidade das pessoas.

(8)

P rocesso de administração estratégica parte 2 - integração vertical

N esta unidade de estudo, iremos avaliar diversos aspectos da cadeia de valor e analisar a viabilidade de adotar estratégias de integração vertical. Além disso, o aluno deverá entender o processo da administração estratégica para: • Definir integração vertical, integração vertical para frente e integração vertical para trás. • Discutir como a integração vertical pode criar valor por meio da redução da ameaça de concorrentes oportunistas. • Discutir como a empresa pode aproveitar melhor seus recursos, capacitações e competências essenciais internas. • Descrever as condições sob as quais a integração vertical pode ser rara e custosa de imitar.

• Identificar questões relevantes para um processo de implementação de integração vertical como estrutura organizacional, gerenciamento de controles e políticas de remuneração. • Descrever diferentes níveis de integração vertical

Estratégia empresarial

134

em um contexto globalizado.

8.1 I ntegração vertical Segundo Barney e Hesterly (2007) a estratégia corporativa de integração vertical de uma empresa é simplesmente o número de passos em sua cadeia de valor que a empresa deve realizar internamente. Empresas com maior integração vertical cumprem mais os passos de sua cadeia de valor internamente do que empresas com menor integração vertical. Integração Vertical = Economia de Cadeia Veja a seguir um exemplo de integração vertical para responder à questão “De onde vem sua pizza?”: Exemplo de cadeia de valor e integração vertical Produtores de sementes (alfafa e milho)

Fazendas de laticínios (leite)

Redes de Pizza

Mercearias (queijo muçarela)

Fazendas (alfafa e milho) Distribuidores de comida

Consumidor final

A integração vertical pode ser classificada como “para frente” ou “para trás”. A integração vertical para frente é quando a empresa se aproxima do consumidor final. No exemplo que acabamos de ver, ocorreria quando, por exemplo, as fazendas de laticínios decidissem adquirir as mercearias compradoras de seus queijos. do a empresa se aproxima das fontes de matéria-prima. Se voltarmos novamente ao exemplo que acabamos de ver, ocorreria quando, por exemplo, as fazendas de laticínios decidissem adquirir as fazendas suas fornecedoras. Vários outros exemplos de integração vertical podem ser dados ao analisar a cadeia de valor de um setor. Veja outro a seguir, com base na cadeia de valor das pizzarias, a seguir.

Cliente

Distribuição

Empresa

Fornecedor

Matéria prima

Exemplo de integração vertical para frente e para trás

Final

Início

Integração vertical para trás Produtores de sementes (alfafa e milho)

Fazendas de laticínios (leite)

Redes de Pizza

Mercearias (queijo muçarela)

Fazendas (alfafa e milho) Distribuidores de comida

Consumidor final

Integração vertical para frente

135 O Processo de Administração Estratégica Parte 2 Integração Vertical

A integração vertical para trás, por sua vez, se dá quan-

Ao tomar suas decisões de integração vertical para determinada atividade de negócio, as empresas podem optar por não integrar verticalmente, por uma integração vertical parcial, ou por uma integração vertical total, como podemos

136

Economias de cadeia reduzem custos e/ ou aumentam receitas e lucros

Estratégia empresarial

ver na figura a seguir.

Integração vertical para trás Fazendas de laticínios (leite)

Mercearias (queijo muçarela)

Distribuidores de comida Integração vertical para frente

Lógica da economia de cadeia • Capacidade de criar sinergia com as outras empresas. • Redução de custo. • Aumento de receitas e lucros. • Capacidade de obter retornos acima da média (evitando a concorrência perfeita). Segundo Barney e Hesterly (2007), a integração vertical pode criar valor de três maneiras diferentes:

1. Reduzindo ameaças oportunistas dos compradores e dos fornecedores da empresa em qualquer investimento em transação específica que ela possa fazer, considerando-o como aquele que tem mais valor numa troca em particular do que em trocas alternativas. sos e capacidades valiosos, raros e custosos de imitar. As empresas devem se integrar verticalmente em atividades nas quais desfrutam de tais vantagens. 3. Percebendo que a integração vertical normalmente só cria valor sob condições de baixa incerteza. Sob alta incerteza a integração vertical pode comprometer uma empresa a um curso de ação custoso de reverter e a flexibilidade de uma abordagem sem integração vertical pode ser preferível. Uma integração vertical só faz sentido quando uma empresa é capaz de gerar mais valor integrando etapas da cadeia de valor do que com as transações de mercado normais. Três fatores devem pautar esse tipo de análise, como veremos na figura a seguir: capacidade de alavancagem financeira e operacional da empresa; oportunismo (da empresa e dos concorrentes); e flexibilidade.

137 O Processo de Administração Estratégica Parte 2 Integração Vertical

2. Permitindo que uma empresa explore seus recur-

Três aspectos para gerar valor em uma integração vertical Capacidade de alavancagem

Estratégia empresarial

138

• A capacidade da empresa pode ser fonte de vantagem competitiva em outros negócios • Se não for, então, não deve acontecer a integração

Oportunismo

Flexibilidade

• O oportunismo pode ser checado por meio da internalização • A internalização deve ser mais barata que o oportunismo

• A internalização em geral é mais inflexível • A flexibilidade é valorizada quando a incerteza é maior

8.2 Modos de entrar em uma integração vertical A aquisição e o desenvolvimento interno devem sempre ser lembrados como alternativas plausíveis ao invés de a empresa decidir entrar em um processo de integração vertical. Uma empresa pode comprar um fornecedor, enquanto um concorrente imita essa estratégia por meio da criação de uma empresa (crescimento orgânico). Alianças estratégicas podem ser um substituto à integração vertical, pois evitam os custos inerentes a um processo de fusão e aquisição.

8.2.1 Organizando a estrutura de uma integração vertical Cooperação e conflito em uma estrutura organizacional verticalizada

Finanças

Marketing

Engenharia

Empresa Original

Nova Empresa

Conflito

8.2.2 Controles em uma integração vertical Os esforços gerenciais da empresa integradora devem estar voltados para atingir as economias de cadeia desejadas. O que precisa ser controlado em uma empresa com integração vertical? • Cooperação e competição entre as UNs e as áreas funcionais. • Integração da nova empresa já existente. • Tempo de empresa dos gerentes. Veja o quadro a seguir.

139 O Processo de Administração Estratégica Parte 2 Integração Vertical

Contabilidade

Cooperação

Conflito

Cooperação

Gerenciamento de controles para uma integração vertical Orçamento

Comitês de diretoria

• Separar o orçamento estratégico do operacional • Estratégia: entradas e saídas • Operacional: saídas

• Prover informação e direcionamento para os gerentes • Ajudar e garantir que a estratégia seja seguida

Estratégia empresarial

140

A remuneração pode desempenhar um papel importante na implementação de estratégias, tanto no nível de negócios quanto no nível corporativo. Na integração vertical há três desafios para a remuneração fazer parte dos controles gerenciais da empresa integradora: • Valor da empresa: investimentos em uma empresa específica têm mais valor em uma determinada troca do que em trocas alternativas, pois são feitos por empregados que têm mais valor em certa empresa do que em empresas alternativas. Cultura, relacionamentos interpessoais e processos específicos podem tomar muito tempo do empregado, não vendo valor em outra empresa; • Vulnerabilidade do funcionário: ao investir demasiadamente em uma empresa, o funcionário torna-se vulnerável, pois talvez não consiga deixar o emprego, mesmo que seja preterido em promoções ou tenha seu salário discriminado, em virtude de não querer perder os investimentos que fez na empresa ao longo do tempo. • Incentivos para investir: a empresa precisa criar incentivos, monetários ou não, para seus empregados investirem na empresa e realizarem todo seu potencial econômico, como podemos ver a seguir.

Organizando a política de remuneração para uma integração vertical Salário Bônus: individual

Integração

Stock grants: individual

Capacidade de alavancagem

Bônus: grupo Stock grants: grupo

Flexibilidade

Stock grants: individual

141

Cooperação

Tempo de empresa

Stock grants: grupo

8.2.3 Considerações sobre integração vertical A aquisição de elos da cadeia de valor é cara. A integração vertical só deve ser feita se os seus benefícios compensarem seus custos. A integração vertical só faz sentido quando a empresa: • for capaz de gerar ganhos ou economias de cadeia; • puder alavancar uma empresa; • puder ser uma resposta à ameaça do oportunismo e incerteza; • puder usá-la como forma de transação que não é rara ou custosa de imitar; • levar em consideração planos de expansão internacional; • realizar-se pela razão correta, sob as circunstâncias corretas, caso contrário, pode custar caro se feito errado.

O Processo de Administração Estratégica Parte 2 Integração Vertical

Oportunismo

Leia o estudo de caso da Aché Laboratórios – Aché: integrando para trás, olhando para frente no Panorama Brasileiro (BARNEY, HESTERLY, 2007, p. 186) e responda as seguintes questões: 1. A integração para trás foi a melhor alternativa para o laboratório Aché? Quais aspectos tiveram que ser analisados para que a Aché tomasse tal decisão em

Estratégia empresarial

142

vez de obter os fármacos no mercado? 2. Em sua opinião, por que a Aché realizou essa integração para trás em seu segmento de fitoterápicos? 3. Para o laboratório Aché, que desafios internos e externos resultaram dessa integração?

8.3 O utras questões sobre economias de escopo Ao iniciarem uma análise sobre integração vertical, as empresas pretendem gerar valor a partir de sinergias positivas. Sinergia é a resultante da combinação entre atividades empresariais independentes. Existem sinergias positivas e sinergias negativas, porém, obviamente, os estrategistas buscariam maximizar as primeiras e minimizar as segundas. As sinergias e as economias de escopo resultantes podem ser obtidas em três tipos básicos de integração vertical sob o ponto de vista aspecto comercial/contratual: • Fusões e Aquisições (F&A); • Joint Ventures (JV); e • Alianças Estratégicas.

8.3.1 Fusões e aquisições (F&A) Dentre as estratégias de internacionalização de empresas apontadas pela literatura, encontram-se as fusões e aquisições que são confundidas no que diz respeito à sua conceituação. Apresentam-se, a seguir, os conceitos de fusão e aquisi-

a) Fusão: é a união de duas ou mais companhias formando uma única empresa, geralmente sob controle administrativo da maior companhia ou da mais próspera. Em seu conceito mais amplo e também jurídico, fusão seria uma das formas integrantes do fenômeno da concentração de empresas, constituindo o grau mais intenso do grupo – não obstante incorreta tecnicamente, por desprezar o aspecto importante da extinção de ao menos uma das empresas; b) Aquisição: compra do controle acionário de uma empresa por outra, sendo que, no caso de aquisição global do patrimônio da empresa adquirida, a compradora assume o controle total e a empresa adquirida deixa de existir. F&A apresentam algumas vantagens que podem ser levadas em conta em um processo de integração vertical: • ausência de conflitos quanto à partilha de lucros e receitas; • alta capacidade de explorar as vantagens competitivas; • alta capacidade de adaptação aos mercados locais, com maior rapidez no acesso a oportunidades;

143 O Processo de Administração Estratégica Parte 2 Integração Vertical

ção segundo Suen e Kimura (1997 apud KNOP, 2003):

• alto grau de conhecimento do mercado ao qual ganhou acesso com a compra; • alto grau de controle dos custos de produtos e da qualidade; • alto grau de controle das atividades de marketing e

Estratégia empresarial

144

das atividades financeiras; • alto potencial absoluto de vendas. F&A apresentam, em compensação, algumas desvantagens bastante críticas: • alto risco econômico e político; • problemas de compatibilidade cultural e organizacional, com algumas dificuldades de reversão de processos internos; • assessoria jurídica adicional e, por vezes, complexa; • alto grau de comprometimento de recursos financeiros e de pessoal; e • é requerido alto grau de conhecimento do mercado estrangeiro.

Saiba mais Estratégias Corporativas - Integração Embora mais raros, há modelos de colaboração e de cooperação corporativa estratégica. São alternativas interessantes a fim de reduzir os riscos inerentes à integração vertical e aos custos dessas integrações.

8.3.2 Joint ventures (JV) Para Barros (2001 apud KNOP, 2003) a JV “[...] acontece quando duas ou mais empresas se reúnem para criar uma nova, formalmente separada das demais, com gover-

nança, força de trabalho, procedimentos e cultura própria”. Outros autores definem a JV como uma sociedade entre duas empresas, onde frequentemente é estabelecida uma nova entidade jurídica autônoma, separada das duas anteriores, que continuam a operar apartadamente em seus estabelecimentos, ou seja, é criada uma nova empreAs JVs apresentam basicamente as mesmas vantagens que as F&A, mas contam com um risco cultural menor, devido às empresas decidirem, através de acordos, com que ativos tangíveis e intangíveis elas desejam ingressar para a formação da nova empresa.

8.3.3 Alianças estratégicas São acordos por meio dos quais duas ou mais empresas ou organizações passam a trabalhar juntas, formal ou informalmente, combinando seus recursos e suas técnicas, de forma a obter ganhos de inovação, produtividade e eficiência, no intuito de conquistar novos nichos de mercado, que representam a forma mais prudente de internacionalização. Barros (2001 apud KNOP, 2003), ainda afirma que uma aliança não é uma transação e sim uma relação, visando o longo prazo, na qual é preciso haver cooperação.

SÍNTESE A integração vertical é definida como o número de estágios na cadeia de valor de um setor que a empresa levou para o seu âmbito interno. A integração vertical para frente é aquela que aproxima a empresa integradora do consumidor final; ao contrário, a integração vertical para trás é aquela que aproxima a empresa integradora de suas fontes de matéria-prima. Ao tomar suas decisões de determinada atividade de

145 O Processo de Administração Estratégica Parte 2 Integração Vertical

sa, com vida jurídica própria.

negócio, as empresas podem optar por não integrar verticalmente, nem total nem parcialmente. A integração vertical pode criar valor de três maneiras distintas. Primeiro, reduzindo as ameaças de oportunistas compradores e fornecedores de uma empresa em qualquer investimento em transações específicas que ela possa Estratégia empresarial

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fazer. Segundo, permitindo que uma empresa explore seus recursos e capacidades valiosos, raros e custosos de imitar. Terceiro, a integração vertical normalmente só cria valor sob condições de baixa incerteza. Sob alta incerteza, a integração vertical pode comprometer uma empresa a um curso de ação custoso de reverter e a flexibilidade de uma abordagem sem integração vertical pode ser preferível. A organização para implementar a integração vertical depende da estrutura organizacional de uma empresa, de seus controles gerenciais e de suas políticas de remuneração. As estratégias de fusões e aquisições vêm cada vez mais sendo usadas. Devido à globalização, à desregulamentação de diversos setores da economia e em muitas economias diferentes, e à legislação favorável, a quantidade e as dimensões de aquisições locais e internacionais continuam a aumentar. As empresas usam as estratégias de fusões e aquisições para: • aumentar o poder de mercado; • transpor barreiras à entrada em novos mercados ou regiões; • evitar os custos de desenvolvimento de novos produtos e aumentar a velocidade de novas entradas nos mercados; • reduzir o risco da entrada de um novo negócio;

• tornar-se mais diversificada; • reformular seu escopo competitivo ao desenvolver um novo portfólio de negócios; e • melhorar seu aprendizado e, assim, aumentar sua base de conhecimento. As empresas usam as estratégias de alianças e joint ventures sempre que duas ou mais organizações cooperam no desenvolvimento, na produção ou na venda de produtos e serviços. Existem três razões gerais pelas quais as empresas formam tais alianças ou joint ventures: • para melhorar o desempenho de suas operações atuais; • para melhorar o ambiente competitivo no qual operam; e • para facilitar a entrada ou a saída em mercados ou setores.

Saiba mais Há grandes consultorias internacionais especializadas em F&A (ou M&A, do inglês Mergers and Acquisitions). Pesquise McKinsey, Booz&Company e Ernst&Young Terco: www.mckinsey.com, www.booz.com/br e www. ey.com/br Consulte as equipes dos bancos e fundos de investimento brasileiros como BTG Pactual, Gávea e GP: www.btgpactual.com, www.gavea.com.br e www.gp.com.br

O Processo de Administração Estratégica Parte 2 Integração Vertical

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REFERÊNCIAS HITT, M. A., IRELAND, R. D., HOSKINSSON, R. D. Administração Estratégica. 2 ed. São Paulo: Cengage Learning, 2008. BARNEY, J. B., HESTERLY, W. S. Administração Estratégica

Estratégia empresarial

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e Vantagem Competitiva. São Paulo: Prentice Hall, 2007. KNOP, R. C. Fusões e Aquisições como Estratégias Competitivas das Empresas de Telecomunicações: uma reflexão sobre tomada de decisão. 2003. 149 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – UFSC, Florianópolis, 2003.