Estratégias de captação de pessoas e sistemas de recompensa by EAD UNIFACS

E stratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

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Ignácio, Sylvia Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa / Sylvia Ignácio – São Paulo: Anhembi Morumbi, 2013. 144 p.; 18,3 x 23,5cm. ISBN 978-85-8344-037-6 1. Administração 2. Captação de pessoas 3. Motivação I. Título. CDD: 658.9

S umário ( 1 ) Captação

seleção, 11

de pessoas: recrutamento e

1.1 O papel da captação de pessoas, 14 1.2 Mercado de trabalho e mercado de Recursos Humanos, 16 1.3 Processo de captação de pessoas, 19 ( 2 ) Recrutamento

de pessoal, 25

2.1 Conceito de recrutamento de pessoal, 27 2.2 Recrutamento interno, 30 2.3 Recrutamento externo, 33

2.4 Recrutamento misto, 36 2.5 Fontes de captação de pessoas, 38 2.6 Execução e avaliação da captação, 41 ( 3 ) Seleção

de pessoal, 45

3.1 Seleção como processo de comparação, 49 3.2 Seleção como processo de decisão e escolha, 50 3.3 Dinâmicas da seleção de pessoal, 54 ( 4 ) Recrutamento

de pessoal, 59

4.1 Técnicas utilizadas na seleção de pessoal, 61 4.2 Entrevista de seleção, 62 4.3 Provas de conhecimento ou de capacitação, 68 4.4 Testes psicológicos, 69 4.5 Técnicas vivenciais, 71 4.6 Avaliação do processo de seleção, 72 ( 5 ) Remuneração

pensa, 77

e sistemas de recom-

5.1 Remuneração, 79 5.2 Sistemas de recompensas, 84 5.3 Componentes da remuneração, 86 5.4 Recompensas financeiras e não financeiras, 88 ( 6 ) Remuneração funcional,

6.1 Salário baseado no cargo, 95 6.2 Componentes do plano de cargos e salários, 97

6.2.1 Análise e descrição de cargos, 97 6.2.2 Classificação de cargos, 99 6.2.3 Avaliação de cargos, 99 6.2.4 Pesquisa salarial, 106

( 7 ) Sistema

de remuneração estratégica: remuneração por habilidade, competência e variável, 111 7.1 Sistema de remuneração, 113 7.2 Sistema de remuneração estratégica, 115 7.3 Remuneração por habilidades, 116 7.4 Remuneração baseada em competências, 117 7.5 Remuneração variável: foco na pessoa, 119 7.5.1 Estratégias de remuneração variável, 121 7.5.2 Plano de Incentivos, 123

( 8 ) Recompensas

cios, 127

não financeiras: benefí-

8.1 Objetivos de um programa de benefícios, 131 8.2 Tipos de benefícios, 131 8.3 Planos de benefícios flexíveis, 134 8.4 Desenho do plano de benefícios, 138

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C aptação de pessoas: recrutamento e seleção

Sylvia Ignácio

C aro aluno, seja bem-vindo à disciplina de Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa. Nesta primeira unidade, iremos apresentar o papel da captação de pessoas no processo de movimentação de pessoas. Para isso, iremos descrever o processo de captação de pessoas e as características do mercado de trabalho e do mercado de recursos humanos. Nesse sentido, o conteúdo apresentado será: o papel da captação de pessoas; mercado de trabalho e mercado de Recursos Humanos; e o processo de captação de pessoas.

1.1 O papel da captação de pessoas Compreender o papel da Captação de Pessoas nas organizações é de grande importância, uma vez que estas são consideradas os parceiros das organizações e se traduzem no capital intelectual destas. No processo de movimentação as organizações devem planejar o seu quadro de pessoas. Segundo Dutra (2009), “é fundamental para a empresa ter clareza sobre sua necessidade de pessoas ao longo do tempo, tanto em termos quantitativos como em termos qualitativos”. Para o autor, em função de sua natureza, a movimentação pode ser classificada como: • Captação: ações da empresa na busca e seleção de pessoas. • Internalização: ações que permitem à pessoa atuar na empresa. Entre outras ações podem ser citadas: socialização na cultura organizacional, condições para assumir atribuições e responsabilidades, suporte para adaptação ao trabalho.

Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

• Transferência: movimentos das pessoas no interior da empresa que envolvam mudança de local de trabalho e/ou mudança de trabalho. • Expatriação: transferências que envolvem mudança de país. A pessoa atuará por determinado período ou de maneira definitiva em um país que não aquele no qual foi contratada para trabalhar. Normalmente, considera-se expatriação e transferência quando de um período

superior a seis meses, porém pode ocorrer uma variação dependendo da política interna da organização. • Recolocação: movimentos das pessoas para fora da empresa. Tais movimentos podem resultar da decisão da empresa ou da pessoa em romper a relação de trabalho, da decisão da pessoa de se retirar de maneira definitiva do mercado de trabalho ou de mudar de carreira. A gestão de pessoas determina parâmetros para definir as políticas e práticas de movimentação de pessoas. Agregar valores humanos e integrá-los em suas atividades é um fator essencial para as organizações. Zacarelli e Teixeira (2007) apontam que o planejamento de recursos humanos deve considerar quantas pessoas serão necessárias para que a organização possa alcançar os seus objetivos. Chiavenato (2006) compartilha desta mesma visão ao afirmar que o processo de recursos humanos é o processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, dentro de determinado período de tempo. Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização de ação organizacional futura (CHIAVENATO, 2006).

representa um papel estratégico. Zacarelli e Teixeira (2007) consideram que “o processo de escolha de pessoas sofre a influência do mercado de trabalho. Quem contrata, seja qual for o tamanho da empresa, deve ter meios de analisar o mercado de trabalho, suas características e o momento específico em que se encontra”.

15 Captação de pessoas: recrutamento e seleção

A escolha das pessoas para atuar em uma organização

1.2 Mercado de trabalho e mercado de recursos humanos Ao abordar o mercado de trabalho, Chiavenato (2006) afirma que “em termos de suprimento de recursos humanos, existem dois tipos de mercados bem distintos, porém, estreitamente entrelaçados e inter-relacionados: o mercado de trabalho e o mercado de recursos humanos”. As ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas pelas organizações, em um determinado período de tempo ou determinado lugar constituem o mercado de trabalho. Para o autor “o mercado de trabalho comporta-se em termos de oferta e procura, ou seja, disponibilidade de empregos e demanda de empregos, respectivamente”. De acordo com a situação de oferta e de procura, as empresas se comportam de maneira diferenciada, como pode ser observado no Quadro a seguir. Comportamento das organizações em função do mercado de trabalho

Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

Situação de Oferta

Situação de Procura

Excessiva quantidade de ofertas de vagas.

Insuficiente quantidade de ofertas de vagas.

Competição entre as empresas para obter candidatos.

Falta de competição entre as empresas.

Intensificação dos investimentos em recrutamento.

Redução dos investimentos em recrutamento.

Redução das exigências aos candidatos e abrandamento do processo seletivo.

Aumento das exigências aos candidatos e maior rigor no processo seletivo.

Intensificação dos investimentos em treinamento.

Redução nos investimentos em treinamento.

Ênfase no recrutamento interno.

Ênfase no recrutamento externo.

Desenvolvimento de políticas de fixação do pessoal (retenção do capital humano).

Desenvolvimento de políticas de substituição do pessoal (melhoria do capital humano).

Orientação para as pessoas e para seu bem-estar.

Orientação para o trabalho e para a eficiência.

Intensificação dos investimentos em benefícios.

Redução ou congelamento dos investimentos em benefícios sociais.

Fonte: Chiavenato (2006).

Além do entendimento dos pontos apresentados nesse Quadro, é importante salientar as tendências que impactam mudanças no cenário do mercado de trabalho. Dentre estas, podem ser citadas a sofisticação do emprego em decorrência da tecnologia, o conhecimento como recurso essencial, a globalização da economia, as diversas formas de trabalho etc. Além do mercado de trabalho, outra maneira de se observar o ambiente organizacional é o mercado de recursos humanos, que se constitui pelo conjunto de indivíduos capacitados ao trabalho, em determinado local e época. O mercado de recursos humanos, segundo Chiavenato, é composto por candidatos reais e potenciais em determinadas oportunidades de emprego.

O mercado de recursos humanos também apresenta um comportamento diferenciado nas situações de oferta e procura, conforme apresentado no Quadro a seguir.

17 Captação de pessoas: recrutamento e seleção

São candidatos reais quando estão procurando alguma oportunidade, independentemente de estarem ou não empregados e são candidatos potenciais quando – embora não estejam procurando oportunidade de emprego – têm condições de preenchê-las satisfatoriamente (CHIAVENATO, 2006).

Comportamento das pessoas nas duas situações extremas do mercado de recursos humanos Situação de Oferta

Situação de Procura

Excessiva quantidade de candidatos.

Insuficiente quantidade de candidatos.

Competição entre candidatos para obter empregos.

Falta de competição entre candidatos.

Rebaixamento das pretensões Elevação das pretensões salariais. salariais. Extrema dificuldade em conse- Extrema facilidade em conseguir emprego. guir emprego. Temor de perder o atual emprego e maior fixação à companhia.

Vontade de perder o atual emprego e menor fixação à companhia.

Maré baixa nos problemas de absenteísmo.

Maré alta nos problemas de absenteísmo.

O candidato aceita qualquer opor- O candidato seleciona as múltitunidade, desde que ela apareça. plas oportunidades. Orientação para a sobrevivência.

Orientação para a melhoria e desenvolvimento.

Fonte: Chiavenato (2006).

Conforme o autor se posiciona “há um contínuo intercâmbio entre o mercado de recursos humanos e o mercado de trabalho”. Ambos são sistemas que interagem reciprocamente e estão sob contínua e mútua influência. Zacarelli e Teixeira (2007) exemplificam a relação entre o processo de escolha de pessoas e o mercado de trabalho, citando caso relatado no livro The HP Way. Segundo os autores,

Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

Packard, um dos fundadores da empresa HP, mostra de que maneira a relação entre a necessidade de pessoal qualificado, para manter vantagem competitiva, e o mercado de trabalho, determina políticas claras de patrocínio de bolsas de estudo para os melhores estudantes de engenharia eletrônica, das melhores universidades norte-americanas, mesmo antes de se candidatarem a ingressar na empresa (ZACARELLI; TEIXEIRA, 2007).

Em um cenário de incertezas esta não é uma tarefa fácil, porém esta previsão permite à organização obter vantagens competitivas no que se refere ao seu quadro de colaboradores. Para Dutra (2009), “o mercado de trabalho é constituído por relações complexas entre pessoas que ofertam sua capacidade de trabalho e organizações que oferecem oportunidades de trabalho”. O autor também pontua a importância de se entender a dinâmica do mercado de trabalho e que o planejamento do quadro de pessoal é fundamental para a gestão do movimento de pessoas, uma vez que permite que as organizações tomem decisões sobre as pessoas e que estas possam orientar-se em seu desenvolvimento. A seguir, serão analisadas as diversas formas de movimento das pessoas nas organizações e no mercado.

1.3 P rocesso de captação de pessoas Dutra (2009) afirma que “a captação de pessoas pode ser compreendida como toda e qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho com pessoas capazes de atender a suas necessiA captação de pessoas pressupõe a necessidade de conscientização da empresa em relação a suas necessidades. “Somente dessa maneira é possível saber quem procurar, onde procurar e que tipo de relação será estabelecida entre a pessoa e a empresa”. Para o autor, ao elaborar o processo de captação, a empresa deve observar os seguintes aspectos:

19 Captação de pessoas: recrutamento e seleção

dades presentes e futuras”.

1. Perfil profissional: estabelecer o espaço de trabalho da pessoa a ser captada e as necessidades de conhecimentos, habilidades e experiência exigidas da pessoa. 2. Perfil comportamental: desenhado com base no contexto político, social e cultural em que o candidato irá atuar. 3. Entregas desejadas: estabelecer as entregas que se espera da pessoa no presente e no futuro, verificando no processo de captação se a pessoa apresenta condições de entregar ou não o que é desejado. 4. Condições de trabalho: identificar o ambiente em que a pessoa irá atuar e os recursos disponíveis para a realização do trabalho. 5. Condições de desenvolvimento: estabelecer os investimentos previstos para capacitar a pessoa. 6. Condições contratuais: estabelecer os vínculos contratuais possíveis para que a pessoa possa realizar o seu trabalho. A determinação de todos os aspectos citados, nem sempre é possível, em razão das circunstâncias. Alguns são definidos durante o processo de captação. Uma maior objetividade no processo será obtida à medida que tais aspectos forem previamente definidos. Muitos dos autores da área de Recursos Humanos Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

compreendem o movimento de pessoas dividindo a captação em recrutamento e seleção. Araújo e Garcia (2009) apontam que as atividades de recrutamento e seleção estão interligadas, sendo muitas vezes difícil fazer a separação entre elas, embora se refiram a resultados finais distintos. Segundo os autores, esse fato fez com que Dutra as apresente como um único processo, no caso, como captação de pessoas.

Autores como Faissal, Passos, Mendonça e Almeida (2009) utilizam-se dos termos atração e seleção de pessoas. Estes autores partem da premissa de que “não são apenas as organizações que escolhem os melhores profissionais, estes também escolhem as organizações que apresentam propostas atrativas”.

TOME NOTA Existem vários portais de empregos e carreiras no Brasil, com dicas sobre práticas para a busca de emprego on-line, elaboração de cartas de apresentação e currículos, comportamento em entrevistas e dinâmicas, mercado de trabalho, artigos, entre outros tópicos interessantes para organizações e candidatos. http://carreiras.empregos.com.br http://www.catho.com.br http://www.vagas.com.br http://www.rh.com.br As estratégias de atração/recrutamento sofrem variações em decorrência das políticas de gestão de pessoas que as empresas adotam. Segundo os autores,

Organizações que priorizam vínculos de trabalho temporário, contingencial e terceirização de serviços enfatizam a estratégia externa de atração. Esta mesma forma de atração é também adotada por organizações que necessitam modificar suas culturas e processos de trabalho, mas que não se prepararam para esse fim.

21 Captação de pessoas: recrutamento e seleção

uma organização que tem como política de gestão oferecer aos seus empregados oportunidades de desenvolvimento e de crescimento profissional, antes de atrair pessoas no mercado de trabalho, procurará preencher suas posições em aberto com as competências disponíveis internamente (FAISSAL et al., 2009).

Zacarelli e Teixeira (2007) consideram que “o processo de captação deve iniciar-se a partir da percepção da necessidade de uma competência a ser desempenhada por uma pessoa, necessária à consecução de uma competência organizacional”. Fleury (2002) aponta que a competência é um dos requisitos de destaque nos processos de captação nos dias atuais e não se limita a conhecimentos técnicos e empíricos. Define competência como “um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregue valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. O processo de atração e escolha não é tão simples, como poderá ser observado nos tópicos sobre Recrutamento e Seleção. A responsabilidade deste subsistema de Recursos Humanos é de captar e triar profissionais no mercado, como também, selecionar e encaminhar os profissionais para a organização. Observa-se ainda, nesse contexto, a preocupação das organizações em captar pessoas que se enquadrem de maneira adequada ao perfil requerido, o que faz com que o processo de captação de pessoas seja visualizado como de fundamental importância na busca destes profissionais.

LINK INDICADO Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

“Identificação de talentos no ambiente organizacional”, matéria de Patrícia Bispo para o RH.com.br, contendo entrevista com Bárbara Will, diretora de Recruitment Services da Business Partners Consulting. Disponível em: http://www. rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Entrevista/7589/ identificacao-de-talentos-no-ambiente-organizacional.html. Acesso: dez. 2013.

REFERÊNCIAS ARAUJO, L. C. G. de; GARCIA, A. A. Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009. CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: como agregar talentos à empresa. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006. DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelos, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009. FAISSAL, R; PASSOS, A. E. V. M.; MENDONÇA, M. da C. F. de; ALMEIDA, W. M. da C. de. Atração e seleção de pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009. FLEURY, M. T. L. (coord.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. HANASHIRO, D. M. M.; TEIXEIRA, M. L. M.; ZACCARELLI, L. M. (org.). Gestão do fator humano: uma visão baseada nos stakeholders. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007. PACKARD, D. The HP Way: how Bill Hewlett and I built our company. USA: Harper Collins Publishers, 1995.

Captação de pessoas: recrutamento e seleção

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R ecrutamento de pessoal

Sylvia Ignácio

Nesta unidade, iremos definir o conceito de recrutamento de pessoas e, a partir disso, conhecer as modalidades de recrutamento interno, externo e misto. Também serão descritas as fontes de captação de pessoas. Vamos lá?

2.1 Conceito de recrutamento de pessoal Marras (2011) considera que

o recrutamento de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH que tem por finalidade a captação de recursos humanos interna e externamente à organização, objetivando municiar o subsistema de seleção de pessoal no seu atendimento aos clientes internos da empresa (MARRAS, 2011).

Bohlander e Snell (2009) sinalizam que o recrutamento “é o processo de localizar indivíduos em potencial que possam trabalhar para uma organização e encorajá-los a se candidatar a vagas já existentes, ou, então, antes que elas sejam abertas”. Para Chiavenato (2006), recrutamento “é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização”. A função do recrutamento é a de comunicar e divulgar oportunidades de emprego, visando atrair candidatos para o processo seletivo. De forma a evitar desperdícios de esforços, tempo e dinheiro, o processo de recrutamento requer um planejamento cuidadoso, que deve observar três fases: necessidades da organização em termos de pessoas, localização das fontes de

Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

recrutamento no mercado de RH e as técnicas de recrutamento que serão aplicadas. Fases do planejamento do recrutamento

Pesquisa Interna:

Pesquisa Externa:

O que a organização precisa: pessoas necessárias para a tarefa organizacional.

O que o mercado de RH pode oferecer: fontes de recrutamento a localizar e alvejar.

Técnicas de recrutamento a aplicar. Fonte: Chiavenato (2006).

A pesquisa interna tem como objetivo verificar as necessidades da organização em relação aos recursos humanos que são necessários no curto, médio e longo prazo. Segundo o autor, esse levantamento deve ser contínuo e constante, devendo envolver todas as áreas e níveis da organização, visando retratar suas necessidades de pessoal, o perfil e as características que os candidatos deverão possuir e oferecer. A pesquisa externa refere-se à pesquisa de mercado de RH com o objetivo de segmentar e localizar as fontes de recrutamento. O mapeamento adequado das fontes de recrutamento propiciará à organização o aumento do rendimento do processo de recrutamento, a redução de tempo e dos custos operacionais do referido processo. Realizadas as duas etapas de pesquisa, parte-se para a escolha das técnicas de recrutamento mais indicadas para cada caso. A importância das técnicas reside no fato de que “cada segmento do mercado tem características próprias, atende a diferentes apelos, tem diferentes expectativas e aspirações, utiliza diferentes meios de comunicação e, portanto, pode ser abordado de maneiras diferentes” (CHIAVENATO, 2004). recursos humanos, a organização deverá determinar qual será a sua política de recrutamento, discutindo qual será o processo de recrutamento: se interno ou externo. A seguir, serão apresentados os processos de recrutamento interno e externo, assim como suas vantagens e desvantagens.

29 Recrutamento de pessoal

Durante a fase de planejamento da administração de

2.2 R ecrutamento interno Nos processos de recrutamento interno, a organização pretende captar talentos no interior dela mesma, investindo na possibilidade de ascensão ou flexibilização profissional. O preenchimento das vagas pode ser realizado por meio do remanejamento de seus colaboradores, envolvendo promoções (movimentação vertical), transferências (movimentação horizontal) e transferências com promoções (movimentação diagonal). Segundo Chiavenato (2006), “o recrutamento interno exige o conhecimento prévio de uma série de dados e informações relacionados com os outros subsistemas”. • Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de seleção quando do ingresso na organização. • Resultados das avaliações de desempenho. • Resultados da participação do candidato nos pro30

• Exame das análises e descrições de cargos (cargo

Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

gramas de treinamento e desenvolvimento. atual e o que está sendo considerado), visando avaliar a diferença existente entre eles e as exigências adicionais necessárias. • Exame dos planos de carreira, verificando-se a trajetória mais adequada do ocupante do cargo considerado. • Verificação das condições de promoção e substituição do candidato interno.

É importante salientar que a prática do recrutamento interno deve sustentar-se em procedimentos e políticas transparentes, com divulgação em todos os níveis da estrutura organizacional. Faissal, Passos, Mendonça e Almeida (2009) consideram que, na atração interna, é necessário que os gestores e a área de gestão de pessoas da organização trabalhem integrados e sintamse corresponsáveis pelo desenvolvimento dos empregados. Os primeiros, apoiando a participação dos candidatos internos nos processos seletivos; e a segunda, propiciando aos gestores a substituição daqueles empregados que foram selecionados para as novas posições. A política de atração interna deve estar atrelada à criação de oportunidades de desenvolvimento de competências na organização, para que os empregados possam estar aptos a concorrer às vagas oferecidas (FAISSAL et al., 2009).

Vantagens do recrutamento interno As principais vantagens do recrutamento interno são: • Economia nos investimentos para atrair candidatos: em jornais, honorários de empresas especializadas em recrutamento, custos de atendimento, admissão e integração do novo empregado, entre outros. • Rapidez no processo: os candidatos já conhecem a organização, não sendo necessária a participação em um processo de ambientação. • Maior índice de validade e segurança em relação aos recursos humanos: como o candidato já faz parte da organização, a margem de erro é reduzida, em decorrência das informações que a empresa possui sobre o mesmo.

31 Recrutamento de pessoal

evita despesas para a empresa com relação a anúncios

• Fonte de motivação: demonstração de que a empresa reconhece os seus talentos. Desde que as pessoas visualizem a oportunidade de crescimento na organização, irão se motivar e dar o melhor de si, uma vez que acreditam no reconhecimento da qualidade do seu trabalho. • Aproveitamento dos investimentos da empresa em treinamento: muitas vezes este retorno somente é observado quando o empregado passa a ocupar cargos mais elevados ou complexos. • Desenvolvimento de competição positiva entre as pessoas: em vista das oportunidades oferecidas para aqueles que demonstrarem condições de merecê-las. • Disponibilidade de investimentos para outras áreas: permite redirecionar os recursos financeiros dentro da área de gestão de pessoas, em decorrência do custo reduzido no recrutamento interno. Limitações do recrutamento interno • Pessoas conectadas com a cultura: ao se trabalhar muito tempo em uma mesma organização é comum

Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

que se internalize a sua cultura, o que pode contribuir para a manutenção de “ideias viciadas”, que podem comprometer o sucesso da organização quando do remanejamento de pessoas. Pode bloquear a entrada de novas ideias e experiências. • Conflito de interesses: ao se explicar as oportunidades de crescimento na organização, pode-se gerar uma atitude negativa nos funcionários que não apresentam condições de participar dos processos de promoção ou transferência. Nestes casos, podem surgir conflitos nos relacionamentos, o que irá afetar o rendimento global da organização.

• Promoções em excesso (Princípio de Peter): a organização visando premiar o desempenho do funcionário, o promove, sucessivamente, até o cargo em que este, por se mostrar incompetente, estaciona. As promoções sucessivas de uma pessoa competente da organização podem fazer com que esta se torne incompetente em relação ao cargo alcançado. • Protecionismo: às vezes a pessoa não tem a competência para assumir um novo cargo, porém possui contatos na organização que podem influenciar o processo decisório. • Conservação dos padrões de cultura organizacional: quando efetuado continuamente, o recrutamento interno pode levar a uma progressiva limitação das políticas e diretrizes organizacionais, por parte das pessoas.

2.3 R ecrutamento externo O recrutamento externo, segundo Marras (2011), é “o processo de captação de recursos humanos no mercado de sa no seu quadro de efetivos”. As variáveis tempo e custo devem ser observadas ao se decidir pelo recrutamento externo. Segundo o autor, a variável tempo determina a exigência temporal contida na solicitação da vaga, indicando ao mesmo tempo, a fonte de recrutamento mais adequada. Por exemplo, um pedido de demissão intempestivo gera um processo de recrutamento de caráter urgente. A variável custo corresponde à possibilidade financeira de que se dispõe para o início de um processo de recruta-

33 Recrutamento de pessoal

trabalho, com o objetivo de suprir uma necessidade da empre-

mento e seleção. Esta variável também permite identificar as fontes de recrutamento a serem utilizadas pela diferença de custo que cada uma representa. A decisão de atrair candidatos externos normalmente está relacionada com a estratégia da organização no que se refere à oxigenação periódica do seu quadro de empregados, visando agregar novas competências. O recrutamento externo tem como foco a busca de talentos fora da organização. Segundo Chiavenato (2004), “o processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de emprego ou apresentando seu (CV) para a organização.” O curriculum vitae (CV) tem fundamental importância no recrutamento externo. O CV é apresentado em várias seções: dados pessoais, objetivos pretendidos, formação escolar, experiência profissional, habilidades e qualificações profissionais.

TOME NOTA Uma boa dica de como preparar o seu CV é dada no vídeo: “O que colocar e o que não colocar no currículo na hora de buscar um emprego?”. Disponível em: http://www. youtube.com/watch?v=9keyRTMo4Yo.

Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

Vantagens do recrutamento externo As principais vantagens do recrutamento externo são: • Renovação das pessoas nas organizações: entrada de “sangue novo”, novas experiências e novas visões para a organização. Decorre da busca de novos talentos no mercado. • Ausência de conflitos em relacionamentos: a busca de candidatos no mercado praticamente garante a inexistência de vínculos com as pessoas da organização,

o que irá contribuir para que o lado emocional não influencie no trabalho, de forma que as decisões sejam tomadas com base na razão. Contudo, é importante salientar, que após algum tempo é normal que conflitos possam surgir. • Manutenção da racionalidade no processo: em se tratando de candidatos, que em tese não possuem nenhum vínculo com a organização, o processo de recrutamento será conduzido de forma mais objetiva. • Investimentos em desenvolvimento de pessoal: aproveita os investimentos em desenvolvimento efetuados por outras empresas ou pelos próprios candidatos. Limitações do recrutamento externo • Demora no processo: o período de tempo despendido com escolha e aplicação das técnicas é maior do que no recrutamento interno. • Menor segurança do que o recrutamento interno: em decorrência dos candidatos externos serem desconhecidos e provenientes de trajetórias profissionais confirmar com exatidão. • Afeta a motivação do pessoal interno: empregados podem perceber o recrutamento externo como uma política de deslealdade da empresa com o seu pessoal. • Aumento dos custos operacionais: o recrutamento externo requer a aplicação de técnicas seletivas para a escolha dos candidatos.

35 Recrutamento de pessoal

que a organização não tem condições de verificar e

2.4 R ecrutamento misto Segundo Chiavenato (2006), “em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma solução eclética tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como externas de recursos humanos”. O recrutamento misto pode ser adotado em três alternativas de sistema: a) Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno: a organização inicia a sua busca procurando candidatos no mercado; caso não os encontre, amplia a sua busca no plano interno. b) Inicialmente, recrutamento interno, seguido de recrutamento externo: primeiramente a empresa prioriza os empregados que possui. Não havendo candidatos preparados, parte para o recrutamento externo. c) Simultaneamente, recrutamento externo e interno: Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

esta forma é muito utilizada quando a organização deseja poupar tempo, manter o pessoal interno motivado e se abrir para o mercado externo, concomitantemente.

TOME NOTA Assista ao seguinte vídeo para saber como as “Redes sociais podem ser ferramentas poderosas no mercado de trabalho”. Disponível em: http://www.rh.com.br/Portal/ Carreira/Video/7608/redes-sociais-podem-ser-ferramentas-poderosas-no-mercado-de-trabalho.html.

As vantagens e limitações apresentadas são defendidas por Chiavenato (2006) e por Araújo e Garcia (2009). Nesse sentido, o Quadro a seguir possibilita uma visão comparativa das vantagens e limitações do recrutamento interno e externo. Diferenças entre recrutamento interno e externo LIMITAÇÕES

Economia e rapidez.

Restrição do número de candidatos.

A empresa já conhece o trabalhador e vice-versa.

Estimula o conservadorismo e a manutenção das rotinas atuais. Pode inibir questionamentos da cultura e práticas da organização.

A oportunidade de promoção encoraja os trabalhadores a permanecerem na empresa. Seleção sem custos. Maior flexibilização interna: cargo, áreas e competências.

EXTERNO

Pode gerar conflito de interesses entre os funcionários.

“Sangue novo” para a organização.

Demora, insegurança e custo do processo.

Enriquece a qualidade dos recursos humanos da organização e pode inspirar a inovação.

Falta de familiaridade dos candidatos externos com a organização.

Flexibilização salarial.

Pode gerar decepções de ambas as partes. Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários. Custos do processo.

Fonte: Chiavenato (2004) e Araújo; Garcia (2009).

37 Recrutamento de pessoal

INTERNO

VANTAGENS

2.5 Fontes de captação de pessoas Diversas são as fontes de captação de talentos, e podem diferir se a captação é interna ou externa. A escolha adequada das fontes é importante para que a organização possa atrair, interna ou externamente, as pessoas desejadas. No caso de captação interna, as fontes podem ser: • Intranet: canal de baixo custo e rapidez considerável. As informações sobre as vagas e as competências requeridas são divulgadas para toda organização, permitindo que aqueles que possuam o perfil solicitado possam se candidatar à vaga ou indicar profissionais. • Jornais da empresa: muitas empresas possuem jornais internos, tanto no formato papel como eletrônico. • Gestores e funcionários: canal adequado quando as pessoas na organização possuírem senso de equipe, de reconhecimento da competência alheia e de comprometimento com os resultados. Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

Quanto à captação externa, podem ser consideradas como principais fontes: • Recrutamento on-line: também denominado recrutamento pela internet, e-recrutamento ou recrutamento virtual. Técnica de recrutamento que possibilita agilidade, comodidade, baixo custo, alta penetrabilidade e facilidade de participação pelos candidatos. A Internet facilita trabalhar grandes volumes de dados e de candidatos.

• Meios de comunicação (jornais, revistas, rádio, televisão etc.): fonte tradicional de recrutamento, com custo elevado se comparado à Internet. É considerado mais quantitativo do que qualitativo, por se dirigir a um público geral que o veículo atende. A eficácia no uso dos anúncios deve observar a mídia a ser utilizada e a construção do anúncio. Conforme o perfil de competências que a empresa deseja, determinado jornal ou revista pode não ser o mais adequado. Os anúncios classificados em jornal dividem-se, pela forma de apresentação, em anúncio fechado (a empresa recrutadora não se identifica nominalmente), anúncio aberto (empresa se identifica nominalmente) e anúncio semiaberto (empresa identifica-se nominalmente, mas não fornece endereço, apenas solicita envio de currículos para análise). • Escolas, Universidades, Centros de Integração Empresa-Escola: importantes fontes de recrutamento, principalmente quando a empresa possui programas de estágio e de trainees. Muitas universidades promovem eventos onde as empresas montam stands, apresentando-se ao público universitário, de forma cadastrais, candidatar-se a vagas. Algumas organizações também buscam, diretamente, talentos em determinados cursos universitários. • Associações de classe: fonte adequada principalmente quando se visa o preenchimento de cargos que requeiram basicamente competência técnica. • Agências de recrutamento: custo alto, porém podem ser uma opção interessante, quando a empresa necessita rapidez e pessoas com competências específicas.

39 Recrutamento de pessoal

que este possa, por meio do preenchimento de fichas

• Headhunters: profissionais especializados em identificar talentos da alta administração (executivos). Possuem a habilidade de buscar pessoas com determinadas competências que estejam empregadas e que não estejam ativamente procurando mudar de emprego, estabelecendo uma ponte entre a pessoa e a empresa que busca tal candidato. • Rede de contato: profissionais que conhecem pessoas que atuam em diversas áreas. • Consultoria de outplacement: consultorias que se dedicam exclusivamente à recolocação de profissionais que serão desligados ou estão em processo de desligamento em suas empresas. Geralmente têm como clientes somente empresas. • Consultoria de replacement: atendem especificamente a pessoas físicas. Contratadas para recolocar o profissional no mercado de trabalho. O profissional contrata o serviço da consultoria com o objetivo de conseguir um novo emprego. • Consulta a banco de dados: as empresas podem criar banco de dados com os currículos de pessoas que

Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

já participaram de determinado processo e não foram selecionadas. • Cartazes ou anúncios na portaria da empresa: sistema de baixo custo. O veículo é estático, sendo o candidato que toma a iniciativa. Muito utilizado por indústrias ou pela construção civil.

2.6 E xecução e avaliação da captação A fase de execução refere-se à análise do CV, quando do processo de recrutamento externo ou à avaliação do histórico da vida profissional do candidato, do desempenho nas funções que ocupa e da análise do potencial de suas competências, quando de processo interno. A fase de avaliação de resultados tem como objetivo a definição dos candidatos que serão submetidos ao processo de seleção.

LINKS INDICADOS “Os talentos que o RH procura, podem estar na própria empresa”, matéria de Patrícia Bispo para o RH.com.br. Disponível em: http://www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/ Materia/7446/os-talentos-que-o-rh-procura-podem-estar-na-propria-empresa-.html. Acesso: dez. 2013. “Headhunter: Caçador de Talentos”, matéria de Vanessa Macedo publicada no JORNAL CARREIRA & SUCESSO, 326ª Edição. Disponível em: http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=8755&print=1. Acesso: dez. 2013.

REFERÊNCIAS ARAUJO, L. C. G. de; GARCIA, A. A. Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

Recrutamento de pessoal

BOHLANDER, G.; SNELL, S. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Cengage Learning, 2009. CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. ___________. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: como agregar talentos à empresa. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006. FAISSAL, R; PASSOS, A. E. V. M.; MENDONÇA, M. da C. F. de; ALMEIDA, W. M. da C. de. Atração e Seleção de Pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009. MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 14. ed. São Paulo: Saraiva, 2011.

Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

Recrutamento de pessoal 43

(3)

S eleção de pessoal

Sylvia Ignácio

Nesta unidade, iremos: definir o processo seletivo e suas características e entender a importância do processo de seleção eficiente. Para isso, passaremos pelos seguintes conteúdos: conceito de seleção de pessoas; seleção como processo de comparação e decisão; modelos de tratamento do processo seletivo; e eficiência do processo de seleção. A seleção de pessoal busca dentre os diversos candidatos recrutados, aqueles mais adequados para atender às necessidades da organização, visando atingir os objetivos delineados. Para Chiavenato (2004), seleção “é o processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição

disponível, considerando as atuais condições de mercado”. Já Marras (2011) define seleção de pessoal como “uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a empregos recebidos pelo setor de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa”. E Ivancevich (2008) corrobora com as definições apresentadas, ao considerar que seleção “é o processo por meio do qual a organização escolhe, com base em uma relação de candidatos, aquele ou aqueles que atendem melhor aos critérios de seleção para preencher as posições disponíveis, levando em conta as condições ambientais do momento”. Observa-se assim, que o processo de seleção de pessoal baseia-se basicamente na análise comparativa entre as exigências do cargo e as características dos candidatos, considerando-se os conhecimentos, habilidades e atitudes para o desempenho das funções. Segundo Chiavenato (2004), duas são as alternativas para fundamentar o processo seletivo: dados e informações

Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

sobre o cargo a ser preenchido ou as competências desejadas pela organização. O Quadro a seguir apresenta as diferenças entre a seleção baseada em cargos e a baseada em competências. Seleção baseada em cargos e em competências Seleção

Baseada em cargos

Baseada em competências

Objetivo primário

Preencher cargos vagos na organização.

Agregar competências individuais.

Objetivo final

Manter o nível adequado da força de trabalho.

Aumentar o capital humano da organização.

Eficiência

Rapidez no preenchimento das vagas.

Agregação de competências necessárias à organização.

Eficácia

Cargo preenchido e força de trabalho plana e completa.

Novas competências aplicáveis no negócio e força de trabalho competente.

Indicador

Preenchimento adequado de cargos na organização.

Ingresso adequado de novas competências na organização.

Retorno sobre o investimento

Cargos preenchidos/ custos de seleção.

Competências agregadas/custos de seleção.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004).

As exigências requeridas dependem dos dados e informações, fatores importantes para que a seleção tenha maior objetividade e precisão para preencher o cargo ou agregar as competências. “Se de um lado temos o cargo a ser preenchido ou as competências desejadas, temos, de outro, candidatos profundamente diferentes entre si, disputando a mesma posição. Nesses termos, a seleção passa a ser configurada basicamente como um processo de comparação e de decisão”.

S eleção como processo de comparação No processo de comparação observam-se duas variáveis: os requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil das características dos candidatos. A primeira variável (“x”) é fornecida pela descrição e análise do cargo e a segunda variável (“y”) é obtida por meio de aplicação das técnicas de seleção. Explica o autor que quando “x” é maior do que “y” considera-se que o candidato não preenche as condições ideais para ocupar o cargo.

49 Seleção de pessoal

3.1

Quando as variáveis são iguais, diz-se que o candidato reúne as condições para o cargo. No caso de “y” maior do que “x”, o candidato reúne mais do que as condições exigidas para o cargo. Essa comparação se concentra em um faixa de aceitação que admite certa flexibilidade para mais ou menos ao redor do ponto ideal. “Geralmente essa comparação exige que a descrição e análise do cargo ou a definição da competência desejada seja transformada em uma ficha de especificações que funcionará como instrumento de medida a partir da qual se possa estruturar o processo seletivo com maior rigor”.

3.2 S eleção como processo de decisão e escolha Realizada a análise comparativa entre as características

Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

exigidas pelo cargo ou as competências desejadas e as características oferecidas pelo candidato, pode ocorrer que diversos candidatos apresentem condições aproximadamente equivalentes para preenchimento da vaga. Neste caso, a área de seleção pode apenas aplicar as técnicas de seleção e recomendar os candidatos que julgar mais preparados para o cargo. A decisão de aceitar ou não os candidatos deve ser feita pela área que receberá o candidato selecionado. Quanto mais envolvida a área, maior será a probabilidade de acerto na escolha. A seleção é de responsabilidade de linha (cada gestor) e função de staff (prestação de serviço pelo órgão especializado).

Seleção de pessoal como uma comparação

Especificações do cargo ou competências desejadas.

Características do candidato.

O que o cargo requer ou competências desejadas.

O que o candidato oferece.

Versus

Análise e descrição do cargo para saber quais os requisitos que o cargo exige de seu ocupante ou definição das competências.

Técnicas de seleção para saber quais as condições pessoais para ocupar o cargo ou preencher a competência desejada.

Fonte: Chiavenato (2004).

Seleção como responsabilidade de linha e função de staff.

Decidir quanto ao preenchimento do cargo vago através da emissão da Requisição de Empregado (RE). Decidir quanto às características básicas dos condidatos. Entrevistar os candidatos. Avaliar e comparar os candidatos através dos resultados das entrevistas e das demais técnicas de seleção. Decidir a respeito da aprovação ou rejeição dos candidatos. Escolher o candidato final ao cargo.

Função de staff Verificar o arquivo de candidatos e/ou executar o processo de recrutamento. Fazer as entrevistas de triagem dos candidatos que se apresentam. Desenvolver técnicas de seleção mais adequadas. Preparar e treinar os gerentes nas técnicas de entrevistar candidatos. Aplicar testes psicométricos ou de personalidade, se necessário. Assessorar os gerentes no processo seletivo, se necessário.

Fonte: Chiavenato (2004).

51 Seleção de pessoal

Responsabilidade de linha

Para Limongi-França e Arellano (2002), antes do início do processo seletivo, verifica-se a necessidade de obter informações sobre as atividades a serem desenvolvidas e as habilidades indispensáveis para sua execução. Muitas organizações possuem descrições das competências necessárias. Contudo, é importante a realização de uma entrevista com o requisitante da vaga de forma a conhecer as suas necessidades e expectativas, confirmando o perfil psicológico desejado e os conhecimentos exigidos do candidato. A seleção de pessoas funciona como um filtro, permitindo que somente aquelas pessoas que apresentem as características desejadas pela empresa sejam contratadas. Como mais de um candidato pode satisfazer as necessidades do cargo, a organização se depara com o problema de tomar decisões a respeito do candidato a ser escolhido. Cada decisão envolve o indivíduo em um determinado tratamento. Segundo Chiavenato (2004), entende-se por “tratamento o tipo de resolução a ser tomada. O número de tratamentos e de indivíduos pode variar de uma decisão para outra”.

Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

A seleção de pessoal compreende quatro modelos de tratamento, como demonstra a Figura a seguir:

Modelos de tratamento

Modelo de Colocação Um candidato para uma vaga

Modelo de Seleção Vários candidatos para uma vaga

Modelo de Agregação de Valor Vários candidatos oferecem várias competências que possam interessar à organização

C C C

Competências que interessam à organização

Fonte: Chiavenato (2004).

a) Modelo de colocação: neste modelo há somente um candidato e somente uma vaga. O candidato obrigatoriamente preenche a vaga sem sofrer rejeição alguma. b) Modelo de seleção: quando há vários candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo, ocorrendo duas alternativas: aprovação ou rejeição do candidato. c) Modelo de classificação: existência de vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato.

53 Seleção de pessoal

Modelo de Classificação Vários candidatos para várias vagas

Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos para o cargo a ser preenchido. Neste caso, se aprovado, o candidato é admitido. Se rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos exigidos para outros cargos até que se esgotem os cargos e alternativas restantes. “O modelo de classificação parte de um conceito ampliado de candidato: a organização não o considera interessado em um único e determinado cargo, mas como candidato da organização e que poderá ser posicionado no cargo mais adequado às suas características pessoais. É a abordagem mais ampla e eficaz”. d) Modelo de agregação de valor: vários candidatos oferecem várias competências que podem interessar à organização.

3.3

Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

D inâmicas da seleção de pessoal Uma vez que a seleção é uma prática importante da gestão de Recursos Humanos, uma contratação mal conduzida irá gerar prejuízos para a organização, em decorrência dos custos diretos que são gerados durante o processo: • custos envolvidos no processo de recrutamento e seleção, se realizado internamente ou por uma assessoria externa; • custos de admissão, considerando-se os exames médicos e os trâmites burocráticos;

• custos de integração despendidos para ambientar o funcionário – salários e benefícios pagos durante a integração; e • custos de desligamento. Além dos custos, a contratação inadequada gera problemas para a equipe, em decorrência de conflitos que possam surgir, e até mesmo para a própria pessoa contratada, que pode sofrer abalos em sua autoestima. Essas considerações são validadas por Dessler (2008). Três são as razões que o autor considera relevantes quando da escolha do candidato. Primeiramente, o desempenho do funcionário. Funcionários que não possuem as habilidades ou atributos requeridos podem causar atritos ou criar dificuldades que afetarão o próprio desempenho e o da organização. Um segundo ponto é o custo do recrutamento e seleção. Finalmente, as implicações legais de uma contratação negligente.

As autoras apontam que, na seleção, por ser um processo no qual se pesquisam dados intrínsecos dos funcionários, a ética é fator fundamental. No processo seletivo, a pessoa se

55 Seleção de pessoal

admitir um funcionário cujo potencial é maior que a capacidade da empresa de oferecer oportunidades de desenvolvimento e crescimento provavelmente levará à desmotivação. Por essa razão, em caso de contratação, as expectativas devem ser gerenciadas para evitar sentimentos de desvalorização profissional no empregado. Da mesma forma, admitir um funcionário sem a qualificação necessária gerará tensão e ansiedade, estresse e até irritabilidade se essa admissão não for gerenciada adequadamente, investindo-se em treinamento e capacitação (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002).

depara com uma série de avaliações que objetivam conhecer aspectos de sua inteligência, personalidade, vida pessoal, vida profissional, entre outros. A não contratação após um processo pode levar o candidato a se questionar sobre suas capacidades. Por essa razão, deve-se evitar personalizar restrições ou falhas observadas durante as entrevistas ou dinâmicas. É importante que os resultados sejam informados, os critérios previamente divulgados e esclarecida a posição da organização. Ainda, os resultados das várias etapas do processo seletivo devem ser confidenciais, restringindo-se à área responsável pela seleção e ao candidato.

LINKS INDICADOS “Seleção: não esqueça das competências”, matéria de Patrícia Bispo para o RH.com.br. Disponível em: http://www. rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Informe_Publicitario/4341/selecao-nao-esqueca-das-competencias.html. Acesso: dez. 2013.

Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

Entrevista com Maria Odete Rabaglio, autora do livro Seleção por Competências. Disponível em: http://www.umtoquedemotivacao.com/administracao/recursos-humanos/uma-selecao-baseada-em-competencias/estar-na-propria-empresa-. html#. Acesso: dez. 2013. “Evitando Os Custos Invisíveis da Contratação”, por Ricardo de Almeida Prado Xavier. Disponível em: http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=kmn2q7i06. Acesso: dez. 2013.

REFERÊNCIAS ARELLANO, E. B.; LIMONGI-FRANÇA, A. C. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004. DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. 2. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. FAISSAL, R; PASSOS, A. E V. M.; MENDONÇA, M. da C. F. de; ALMEIDA, W. M. da C. de. Atração e Seleção de Pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009. IVANCEVICH, J. M. Gestão de Recursos Humanos. 10. ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2008. MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do 57 Seleção de pessoal

operacional ao estratégico. 14. ed. São Paulo: Saraiva, 2011.

(4)

R ecrutamento de pessoal

Sylvia Ignácio

O s objetivos desta unidade são descrever as diferenças técnicas de seleção e avaliar o processo de seleção.

4.1 Técnicas utilizadas na seleção de pessoal A seleção de pessoal não pode apenas considerar a experiência e o conhecimento do trabalho a ser realizado. Deve também levar em conta os aspectos relacionados à personalidade do candidato, com o objetivo de observar se a

contratação será positiva tanto para a empresa como para o empregado. A aplicação de diversas técnicas que se complementam pode diminuir a possibilidade de erros quando da escolha do candidato. Várias são as técnicas utilizadas no processo seletivo, porém, dependendo da situação, algumas se apresentam como mais adequadas. A entrevista, as provas de conhecimentos ou de capacidade, os testes psicológicos e as técnicas vivenciais são considerados os principais instrumentos de seleção. Normalmente, em cada processo seletivo se utiliza mais do que uma técnica de seleção. Uma técnica pode complementar a outra, fornecendo um vasto conjunto de informações sobre o candidato. as técnicas escolhidas deverão representar o melhor preditor para um bom desempenho futuro do cargo. Dá-se o nome de produtor à característica que uma técnica de seleção deve possuir no sentido de predizer o comportamento do candidato em função dos resultados que alcançou quando submetido a essa técnica. A validade preditiva de um teste é determinada aplicando-o a uma amostra de candidatos, que, após admitidos, são avaliados quanto ao desempenho nos cargos: os resultados da avaliação do desempenho e do teste de seleção devem ser positivamente correlacionados (CHIAVENATO, 2006).

Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

4.2 E ntrevista de seleção A entrevista de seleção é a técnica mais utilizada nas organizações, independentemente do porte delas.

O objetivo da entrevista é esclarecer impressões sobre o candidato, e obter informações diante de perguntas que lhe são direcionadas. Permite avaliar a comunicação oral e corporal do candidato, assim como a rapidez, consistência, coerência e maturidade das respostas. Considerada o instrumento mais importante do processo seletivo, deve ser conduzida por profissional capacitado a determinar fatores pessoais – antipatia, atração, rejeição, entre outros – que venham a interferir no processo. Visando minimizar este problema, pode-se recomendar que o candidato seja avaliado por mais de um entrevistador. A entrevista pode ser vista como um processo de comunicação e, como tal, está sujeita a ruídos, distorções, omissão e barreiras. O treinamento adequado dos entrevistadores e uma melhor construção do processo de entrevista contribuem na redução de tais limitações. gerado uma grande quantidade de estudos, abrangendo tópi-

cos como comunicação verbal e não verbal, características da

Recrutamento de pessoal

Segundo Ivancevich (2008), o tema “entrevista” tem

personalidade, impressões do gestor, semelhanças entre o entrevistado e o entrevistador e impressões que precedem a entrevista.

TOME NOTA Acesse ao vídeo sobre entrevista de emprego com algumas dicas do consultor de carreira Max Gehringer. Disponível em: http://www.youtube.com/watch?v=tvjp8kS7LD4.

Considera o autor que “em razão do uso disseminado da entrevista para selecionar novos candidatos, é necessário maximizar seu potencial de identificação das pessoas qualificadas”.

As estratégias que possibilitam extrair o máximo de uma entrevista são: • Estruturá-la com a finalidade de conseguir validade e confiabilidade. • Treinar o gestor na adoção das melhores técnicas disponíveis de entrevista. Limongi-França e Arellano (2002) pontuam que as entrevistas são utilizadas em diversos momentos do processo de seleção. As entrevistas de triagem permitem observar aspectos determinantes para a ocupação do cargo.

Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

Para uma vaga de segurança, por exemplo, em que é necessário permanecer de pé e fazer rondas o dia todo, um candidato obeso não terá o preparo físico básico. Além do biótipo e de dados demográficos, pode-se também fazer uma averiguação inicial dos interesses e das expectativas do candidato, como pretensão salarial, desenvolvimento de carreira, horário e jornada de trabalho, disponibilidade para viagens, entre outros (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002).

As entrevistas de seleção podem ser estruturadas ou não estruturadas. A classificação feita por Chiavenato (2004) considera que as entrevistas em função do formato das questões e das respostas exigidas podem ser de quatro tipos: 1) Entrevista totalmente padronizada: é a entrevista estruturada, com um roteiro preestabelecido, no qual as perguntas feitas pelo entrevistador são padronizadas e previamente elaboradas visando obter respostas definitivas e fechadas. Segundo o autor, este tipo de entrevista

perde profundidade e flexibilidade e torna-se limitada. Pode assumir uma variedade de formas, como escolha simples (verdadeiro-falso, sim-não, agrada-desagrada), escolha múltipla etc. Apresenta a vantagem de proporcionar um roteiro ao entrevistador que não precisa se preocupar quanto aos assuntos que irá pesquisar com o candidato e nem com a sua sequência, pois a entrevista já está preparada de antemão (CHIAVENATO, 2004).

Marras (2011) destaca como vantagem que esta entrevista apresenta a possibilidade de melhor comparação dos resultados entre vários candidatos. 2) Entrevista padronizada apenas nas perguntas: entrevista com perguntas previamente elaboradas, porém permitindo resposta livre por parte do canditos a questionar. 3) Entrevista diretiva: determina o tipo de resposta desejada, deixando as perguntas a critério do entrevistador, que deverá formular as questões conforme o andamento da entrevista para obter a informação requerida. “É aplicada para conhecer certos conceitos pessoais dos candidatos e que demandam certa liberdade para que o entrevistador possa captá-los adequadamente”. 4) Entrevista não diretiva: denominada também não estruturada. As perguntas são formuladas à medida que a entrevista acontece, configurando um cenário no qual a avaliação é menos objetiva.

65 Recrutamento de pessoal

dato. O entrevistador se utiliza de um roteiro de assun-

Faissal, Passos, Mendonça e Almeida (2009) apontam que tanto em entrevistas estruturadas como nas não estruturadas, podem ser formulados diversos tipos de perguntas: técnicas, psicológicas, situacionais ou comportamentais. • Perguntas técnicas: o objetivo destas perguntas é obter ou aprofundar informações referentes ao conhecimento técnico, à experiência profissional e às habilidades técnicas do candidato. “As perguntas feitas com esse objetivo geralmente são realizadas pelo profissional a quem o futuro empregado se reportará, mas também pode ser conduzida pelo selecionador, desde que este conheça em profundidade as peculiaridades técnicas do contexto de trabalho em questão”. • Perguntas psicológicas: têm como foco aspec-

Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

tos da personalidade e da vida pessoal do candidato, podendo abordar assuntos referentes à família, relacionamentos interpessoais, lazer ou história de vida. “Trata-se de um tipo de pergunta bastante influenciado pelo modelo clínico de psicologia, com o objetivo de, a partir da investigação de vários aspectos da vida do candidato, compor um perfil psicológico e analisar se tal perfil está adequado ao perfil de competências que se está procurando”. A análise das respostas obtidas por meio deste tipo de pergunta requer um conhecimento sólido sobre dinâmica de personalidade, campo de estudo da psicologia. • Perguntas situacionais: formuladas com base em situações características do trabalho que o candidato poderá executar. “A pergunta situacional tem a vantagem de focalizar as pessoas em situações de trabalho

específicas, que são customizadas às peculiaridades de cada organização. Contudo, as perguntas remetem o candidato para o plano de idealização, para uma situação hipotética. Entre saber o que pode ser feito em uma situação e efetivamente agir de acordo com o que a situação requer há uma grande diferença”. • Perguntas comportamentais: a pergunta formulada pelo entrevistador remete o candidato a descrever uma situação concreta, que ilustre a competência que se pretende analisar. O objetivo principal dessas perguntas é o de obter exemplos comportamentais, ou seja, descrições de situações específicas da vida que podem ser utilizadas como evidência de uma competência.

TOME NOTA

Faissal, Passos, Mendonça e Almeida (2009) salientam que em uma mesma entrevista pode-se combinar os tipos de perguntas, o que acontece com frequência no ambiente organizacional. Independente do tipo de pergunta utilizado, é importante que o entrevistador esteja cuidadosamente preparado.

67 Recrutamento de pessoal

Acesse as 100 possíveis perguntas para entrevista e dicas para estimular suas habilidades de entrevista. Disponível em: http://www.monster.com.br.

4.3 P rovas de conhecimento ou de capacidade As provas ou testes de conhecimento são instrumentos que visam medir os conhecimentos gerais e específicos dos candidatos. Os testes de conhecimentos gerais têm como objetivo avaliar as noções de cultura geral ou de aspectos genéricos do conhecimento. Podem também medir a informação do candidato sobre o segmento de mercado de atuação da empresa, como informações referentes à própria empresa. Os de conhecimento específico referem-se às competências técnicas exigidas para os cargos e as funções pretendidas pelo candidato.

Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

Chiavenato (2004) pontua que, quanto à forma de aplicação, as provas de conhecimento podem ser orais, escritas ou de realização. • Provas orais: aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais. As questões são específicas no sentido de obter respostas específicas. • Provas escritas: realizadas por meio de perguntas e respostas escritas, visando aferir conhecimentos adquiridos. • Provas de realização: aplicadas por meio da realização de uma determinada tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado. No que se refere à organização, o autor aponta que as provas de conhecimento ou de capacidade podem ser tradicionais ou objetivas.

• Tradicionais: do tipo dissertativo e expositivo. Não necessitam de planejamento, podendo ser improvisadas. Por exigir respostas longas e explicativas abrangem um menor número de questões. “Avaliam profundidade de conhecimentos, mas se circunscrevem a uma pequena extensão do campo de conhecimento do candidato. Sua avaliação é demorada e subjetiva, exigindo o trabalho de um especialista no assunto”. • Objetivas: planejadas e estruturadas na forma de testes objetivos. A aplicação e aferição deste tipo de prova são rápidas e fáceis. Permitem medir extensão e abrangência de conhecimento.

4.4

Limongi-França e Arellano (2002), ao se referirem aos testes psicológicos, explicam que estes podem ser divididos em psicométricos e de personalidade. Testes psicométricos: “são aqueles que medem as aptidões individuais, determinando um índice comparado com escores ponderados e validados anteriormente. É o caso dos testes de inteligência”. Dentre os testes psicométricos utilizados no processo seletivo podem ser citados: teste de Thurstone, WAIS, WISC, cubos de Kohs, matrizes progressivas de Raven. os testes psicológicos utilizados no processo seletivo focalizam principalmente as aptidões. Servem para determinar quanto elas estão presentes em cada pessoa, com a finalidade de

Recrutamento de pessoal

Testes psicológicos

prever o seu comportamento em determinadas formas de trabalho. Baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas e analisam o quanto variam as aptidões de um indivíduo em relação às estatísticas de resultados em amostras (CHIAVENATO, 2004).

O autor pontua que os testes psicológicos apresentam três características: • Preditor: “capacidade de um teste de oferecer resultados prospectivos capazes de servir como prognósticos para o desempenho do cargo”. • Validade: “capacidade do teste de aferir exatamente aquela variável humana que se pretende”. • Precisão: “capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes em várias aplicações na mesma pessoa”

Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

Testes de personalidade: “identificam traços de personalidade, aspectos motivacionais, interesses e distúrbios” (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002). Segundo aponta Chiavenato (2004), os testes de personalidade “revelam certos aspectos das características superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) e aqueles determinados pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos)”. No processo seletivo os testes de personalidade utilizados, entre outros, são o teste de Rorschach, o teste de Apercepção temática – TAT, o PMK, o teste da árvore de Koch, o teste da figura humana de Machover.

4.5 Técnicas vivenciais As técnicas vivenciais requerem respostas a situações de maneira que os candidatos interajam e participem ativamente delas. Segundo Limongi-França e Arellano (2002), “por se tratar de atividades que envolvem atuações e muitas vezes simulações de uma circunstância profissional, o controle da situação por parte do candidato fica diminuído e os resultados podem ser mais visíveis e espontâneos”. As técnicas vivenciais podem ser classificadas em: • Provas situacionais: relacionadas às tarefas do cargo. interação dos integrantes, em situações estruturadas,

relativas ou não ao cargo. É uma técnica que permite

Recrutamento de pessoal

• Dinâmica de grupo: envolve jogos de grupo, com

observar dificuldades ou não de relacionamento, liderança, sociabilidade, comunicação, trabalho em equipe, capacidade de lidar com imprevistos etc. • Psicodrama: expressão da personalidade por meio de um papel social atribuído, sendo que o candidato deverá expressar-se de acordo com a linguagem e as dimensões desse papel. Esta técnica permite que o candidato expresse livremente seus sentimentos, valores e emoções, o que permite analisar e diagnosticar o seu próprio esquema de comportamento.

•

TOME NOTA Confira Testes Psicológicos em http://www.psicologia.pt. Veja, também, um vídeo com dicas sobre dinâmica de grupo, postura e vestimenta. A JC TV entrevista a gerente de treinamento do Nube, Carmen Alonso, sobre como funcionam as dinâmicas de grupo. Disponível em: http:// www.youtube.com/watch?v=MDIHVrDpxQ8.

A aplicação de tais técnicas necessita de estruturação prévia e requer um profissional qualificado, capaz de controlar situações de conflito e de descontrole emocional.

4.6 Avaliação do processo de seleção Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

Diversos são os indicadores que podem ser utilizados pela organização para avaliar o processo de seleção. Segundo os integrantes da Academia Pearson (2010), geralmente tais indicadores mensuram: • tempo: dias que os selecionadores utilizam para levar um determinado número de candidatos à etapa final. • custo: investimento no processo seletivo, de modo direto, com a publicação de anúncios, contratação de consultorias, headhunters etc. e indiretamente, considerando-se as horas de trabalho dos profissionais internos de recursos humanos envolvidos no processo, dos requisitantes dos cargos que realizam entrevistas etc. • qualidade: as métricas de qualidade normalmente estabelecem um determinado período de permanência do novo funcionário para que a contratação seja bem-sucedida.

TOME NOTA Conheça as primeiras etapas do processo seletivo do Programa de Trainees 2011 da KPMG. Disponível em: http://www.youtube.com/watch?v=xEDxj8seCOE. Existem outras métricas mais sofisticadas, porém são índices de difícil análise, uma vez que o desempenho do novo profissional no médio e longo prazo irá depender de vários fatores. A Figura a seguir apresenta de forma resumida as etapas do processo seletivo: Etapas do processo seletivo Desligamento do perfil do cargo

Triagem

Seleção

Encerramento do processo

Avaliação do processo

Fonte: Academia Pearson (2010).

seleção apresentam uma sensível economia à empresa, juntamente com um aumento da produtividade. Indicadores genéricos: • Adequação do candidato ao cargo e satisfação do pessoal. • Rapidez do novo funcionário em ajustar-se e integrar-se às suas funções. • Melhoria do potencial humano. • Maior estabilidade e diminuição da rotatividade. • Maior rendimento. • Melhoria do nível das relações humanas. • Menores investimentos em treinamentos.

73 Recrutamento de pessoal

Apesar do aparente custo operacional, os resultados da

Faissal, Passos, Mendonça e Almeida (2009) afirmam que a “avaliação definitiva de qualquer processo de seleção é o desempenho efetivo do novo empregado, que deve ser cuidadosamente avaliado não só durante o período de experiência, como ao longo de toda a sua trajetória profissional na organização”.

REFERÊNCIAS ACADEMIA PEARSON. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010. ARELLANO, E. B.; LIMONGI-FRANÇA, A. C. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.

Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: como agregar talentos à empresa. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006. FAISSAL, R.; PASSOS, A. E. V. M.; MENDONÇA, M. da C. F. de; ALMEIDA, W. M. da C. de. Atração e seleção de pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009. IVANCEVICH, J. M. Gestão de Recursos Humanos. 10. ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2008. MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 14. ed. São Paulo: Saraiva, 2011.

Recrutamento de pessoal

(5)

R emuneraĂ§ĂŁo e sistemas de recompensa

Sylvia Ignácio

Nesta unidade, iremos descrever o processo de remuneração, entender os sistemas de recompensa e apresentar os componentes da remuneração. Para isso, passaremos pelos seguintes pontos: remuneração; sistemas de recompensas; componentes da remuneração; e recompensas financeiras e não financeiras.

5.1 R emuneração Entender as pessoas nas organizações no antigo conceito de recursos humanos significa tratá-las apenas como parte de uma complexa engrenagem. A visão atual da ges-

tão de pessoas entende que estas são ativos valiosos que devem ser consideradas como vantagem competitiva no ambiente organizacional. Dentre os processos de gestão de pessoas encontra-se aquele referente à valorização, que compreende a remuneração, a premiação, os serviços e facilidades. Dutra (2009) considera que o processo de valorização visa estabelecer parâmetros e procedimentos para distinguir e valorizar as pessoas nas organizações. Chiavenato (2009) pontua que o ciclo da ARH é composto por cinco processos básicos: provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e controle de pessoas. O processo de manutenção de recursos humanos se refere à remuneração, aos planos de benefícios sociais, à higiene e segurança e

Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

às relações sindicais. Os métodos utilizados no processo de remuneração sofreram mudanças, conforme a evolução dos modelos de gestão das organizações e, em decorrência, dos modelos de gestão de pessoas. Segundo Hanashiro (2007), apesar dessas mudanças ao longo das últimas décadas, a lógica da remuneração permanece simples: paga-se à pessoa que realiza o trabalho em troca de um resultado apresentado. “O que vem mudando é com quem fica o resultado do trabalho. Hoje e cada vez mais, há uma divisão do ganho com quem participou do resultado. No entanto, através dessa simplicidade existe uma rede muito complexa de elementos que caracterizam um sistema de recompensas”. A autora utiliza o termo “remuneração” ao se referir ao pacote financeiro pago aos funcionários e o termo “recompensas” em um foco mais abrangente, que inclui outros fatores além do salário.

Embora o conceito de recompensas seja amplo, podendo considerar aspectos que vão além da remuneração (programas de capacitação, carreira etc.) muitos autores, ao analisarem a dimensão da remuneração, utilizam os termos remuneração, recompensas e compensação como sinônimos. Segundo Dutra (2009), “a forma de concretizar a valorização da pessoa pela organização mais importante e mais complexa em termos de gestão é fazê-lo pela remuneração. A remuneração é a contrapartida econômica e/ou financeira de um trabalho realizado pela pessoa”. Considera Dutra que, para muitos autores, a remuneração é vista como um fator de recompensa extrínseco, ou seja, vindo de fora, porém esta tem componentes intrínsecos importantes, como ocorre em todo processo de valorização. relativa da pessoa para a empresa e seu status profissional para o mercado“. Hanashiro (2007) pontua ser a remuneração um tópico de interesse das organizações, por representar o maior componente de custo operacional, com impacto no sucesso das estratégicas do negócio e como poderosa ferramenta motivacional. A importância da remuneração vai além de seu caráter instrumental e transacional da relação de trabalho. Mas é uma ferramenta que esclarece uma relação de parceria. De um lado, a empresa sinaliza quais são seus objetivos estratégicos e o que necessita para realizá-los. Por outro, o colaborador engaja-se nesses objetivos (HANASHIRO, 2007).

Chiavenato (2009) corrobora dessa visão ao enfatizar a importância do processo de manutenção de pessoas, não apenas no que se refere à permanência das pessoas nas organizações, mas na motivação para o trabalho e para o alcance dos objetivos organizacionais.

81 Remuneração e sistemas de recompensa

“A remuneração traduz em muitas situações a importância

em algumas organizações esses processos de manutenção ganham nota muito baixa, por se aproximarem do modelo de homem econômico (que trabalha exclusivamente pelo salário), pela rigidez e inflexibilidade, e por seu caráter genérico e padronizado, que trata todas as pessoas pela média, sem respeitar suas diferenças individuais e suas diferentes contribuições à organização (CHIAVENATO, 2009).

Araujo e Garcia (2009) validam essa visão, observando que as organizações por acreditarem na igualdade de comportamento, portanto, não considerando que cada pessoa atribui diferentes sentidos às suas atividades, investem em planos de remuneração alta e, em decorrên-

Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

cia, perdem tempo e dinheiro. Bohlander e Snell (2009) observam que “a percepção dos funcionários em relação à compatibilidade ou à incompatibilidade do esforço com a remuneração pode ter efeitos determinantes em sua motivação, tanto para o comportamento no trabalho quanto para a produtividade”. Assim, os dirigentes devem estabelecer políticas de remuneração equitativas, tanto interna quanto externamente. As políticas de remuneração são equitativas internamente quando os funcionários consideram que os salários recebidos por seus cargos aproximam-se do valor do trabalho oferecido à empresa. ”O pagamento é considerado justo do ponto de vista externo quando a empresa paga salários relativamente equivalentes àqueles que outras empresas pagam por trabalho similar”. A Figura a seguir ilustra a relação entre a equidade salarial e os sentimentos das pessoas ao receberem uma remuneração compatível.

Relacionamento entre a equidade salarial e a motivação Comparação da relação investimento/ retorno para pessoa.

Minha relação investimento/ resultado.

Desigualdade (sentimento de ser mal remunerado). Minha relação investimento/ retorno.

Comparação da relação investimento/ retorno para pessoa.

Igualdade (sentimento de ser mal remunerado). Comparação da relação investimento/ retorno para pessoa.

Desigualdade (sentimento de receber pagamento superior ao merecido). Fonte: Bohlander e Snell (2009).

Desenvolver e administrar um sistema de remuneração é algo complexo, uma vez que este pode ser um instrumento de satisfação ou de insatisfação, que mal conduzido pode criar obstáculos à dinâmica organizacional. As pessoas buscam por meio do trabalho que desenvolvem um retorno significativo pelo seu esforço e dedicação, razão pela qual, as organizações devem planejar sistemas de recompensas que aumentem o comprometimento das pessoas nos negócios da organização.

83 Remuneração e sistemas de recompensa

Minha relação investimento/ retorno.

5.2 S istemas de recompensas A preocupação em recompensar as pessoas nas organizações pode ser observada desde os primórdios da administração. Segundo Hipólito (2002), “embora a prática de recompensar pessoas pelo seu trabalho esteja presente desde os primórdios do sistema capitalista de produção, a utilização de métodos sistemáticos para a definição do padrão de recompensas surgiu somente a partir da Primeira Guerra Mundial, com o crescimento das organizações em tamanho e complexidade”. O surgimento desses métodos ocorreu num contexto

Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

em que predominavam os princípios tayloristas-fordistas de produção. Taylor defendia a conciliação de interesses entre os patrões e os empregados por meio do aumento da produtividade, o que garantia o aumento dos lucros e dos salários. Fayol considerava a remuneração como um prêmio pelo serviço prestado, devendo, quando possível, satisfazer ao mesmo tempo ao pessoal e à empresa, ao empregador e ao empregado. O processo produtivo estava alicerçado na estruturação e na divisão de tarefas. Como, nesse modelo, o trabalho do profissional é determinado pelo conjunto de atividades que lhe competem, e esse conjunto pode ser comum a vários empregados, parece sensato remunerar da mesma forma todos que exerçam atividades semelhantes. Origina-se aí o conceito de cargos e sua aplicação enquanto elemento principal na determinação das recompensas (HIPÓLITO, 2002).

As organizações possuem uma filosofia de recompensas que pode ou não ser declarada oficialmente. Para Hanashiro (2007) a filosofia de recompensas “é a lente por meio da qual se determinam as ações voltadas à forma de se recompensar alguém”.

PARA REFLETIR

As questões apresentadas devem ser discutidas entre os dirigentes e os empregados, o que auxiliará na compreensão do que se deseja obter com a política de recompensas adotada. Essa deve ser uma reflexão estratégica que deve estar integrada às políticas organizacionais e às práticas de recursos humanos. Ao abordar a remuneração no espaço organizacional, Souza, Bittencourt, Pereira Filho e Bispo (2005) sinalizam que “a escolha de um sistema de remuneração a ser adotado pelas organizações é produto de diferentes variáveis, entre elas o contexto onde a empresa atua, suas estratégias, sua cultura e arquitetura organizacional”. Não existe uma única fórmula que possa resolver as questões complexas relativas à remuneração dos funcionários, ressaltando-se assim, a importância de se conhecer os diversos modelos encontrados no mundo organizacional.

85 Remuneração e sistemas de recompensa

Apresentamos, a seguir, algumas questões que auxiliam na definição da filosofia de recompensa a ser adotada pela organização. – remunerar com base na importância dos cargos individuais e progressão salarial atrelada à maturidade profissional? – remunerar com base na contribuição do colaborador, em uma relação de parceria e de risco, levando-se em conta essencialmente o desempenho individual? – o que pretende atingir com a política de benefícios? – a remuneração é coerente com os valores estratégicos da organização? – a remuneração reflete as características do sistema de gestão vigente?

Também considera Flannery (1997), citado em Araujo e Garcia (2009), que antes da projeção de qualquer plano de remuneração é necessário que os diversos aspectos da organização, como valores atuais, estrutura, projeção de metas e visão futurista sejam compreendidos com clareza. Sinaliza, ainda, que o desafio estratégico da gestão de pessoas, das organizações do século XXI, no que se refere à trajetória da modernização está em fornecer novos conteúdos às estratégias de remuneração.

5.3 Componentes da remuneração Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

Ao falar sobre remuneração, Souza, Bittencourt, Pereira Filho e Bispo (2005) pontuam ser importante entender que a remuneração total é composta pela remuneração fixa (salário base e benefícios) e pela remuneração variável (incentivos salariais). Para Chiavenato (2004), a remuneração total é composta por três componentes, conforme a figura a seguir. Componentes da remuneração total Remuneração Total Remuneração Básica

Incentivos Salariais

Benefícios

. Salário mensal ou . Salário por hora resultados etc.

. Bônus . Participação nos resultados . Refeições subsidiadas etc.

. Seguro de vida . Seguro saúde

Fonte: Chiavenato (2004).

Veja como funciona a aplicação simultânea de diferentes modelos de remuneração, em entrevista do diretor de RH da Danone à Manager Online sobre as principais tendências de remuneração no Brasil. Disponível em: http://www.manager.com.br/reportagem/reportagem. php?id_reportagem=333. A remuneração básica é composta pelo salário mensal ou por hora. “Salário é a remuneração em dinheiro recebida pelo trabalhador pela venda de sua força de trabalho”. Os incentivos salariais, ou, remuneração variável, referem-se a programas voltados a recompensar funcionários que apresentem um bom desempenho e são concedidos por meio de bônus e participação nos resultados como por recompendos por meio de programas voltados a seguro de vida, seguro saúde, transporte, refeições subsidiadas, entre outros. É importante conhecer quais os fatores internos e externos que podem influenciar, direta ou indiretamente, os níveis de salários pagos aos funcionários. Nesse sentido, a Figura a seguir destaca esses fatores. Fatores que afetam a composição do salário

Fatores internos

Fatores externos

Política de remuneração da empresa.

Condições do mercado de trabalho.

Valor do trabalho. Valor relativo do funcionário.

Composição do salário

Faixa salarial regional. Custo de vida. Negociação coletiva.

Capacidade de pagar do empregador.

Requisitos legais. Fonte: Bohlander e Snell (2009).

87 Remuneração e sistemas de recompensa

sas pelos resultados alcançados. Os benefícios são concedi-

5.4 R ecompensas financeiras e não financeiras As recompensas podem ser classificadas como financeiras e não financeiras, sendo que as financeiras podem ser diretas ou indiretas. O Quadro a seguir apresenta uma ideia resumida dos diversos tipos de recompensa. Recompensas Organizacionais Recompensas financeiras

Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

Diretas

Indiretas

. Salário direto. . Prêmios. . Comissões.

. DSR (para horistas). . Férias. . Gratificações. . Gorjetas. . Horas extras. . 13o salário. . Adicionais. . Decorrências financeiras dos benefícios concedidos.

Recompensas não-financeiras . Oportunidades de desenvolvimento. . Reconhecimento e autoestima. . Segurança no emprego. . Qualidade de vida no trabalho. . Orgulho da empresa e do trabalho. . Promoções. . Liberdade e autonomia no trabalho.

Fonte: adaptado de Chiavenato (2004)

A soma do salário direto e do salário indireto compõe a remuneração. As organizações começam a repensar seus sistemas de remuneração, visando obter vantagem competitiva. A atenção dada à remuneração dos funcionários transmite a visão da organização no que se refere aos fatores que considera importante, assim como, as atividades que incentiva. Bohlander e Snell (2009) enfatizam que as organizações, independentemente do porte, devem estabelecer, no mínimo, políticas de pagamento que reflitam:

• relação interna de salário entre cargos e níveis de capacitação; • concorrência externa ou a posição de pagamento relativa ao que a concorrência paga; • política que recompense o desempenho do funcionário; e • decisões administrativas referentes aos elementos do sistema de pagamento, como adicional de horas extras, períodos de pagamento e incentivos em curto e longo prazo.

SITES INDICADOS http://www.catho.com.br

REFERÊNCIAS ARAUJO, L. C. G. de; GARCIA, A. A. Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009. BOHLANDER, G.; SNELL, S. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Cengage Learning, 2009. CHIAVENATO, I. Remuneração, Benefícios e Relações de Trabalho: como reter talentos nas organizações. 6. ed. Barueri, SP: Manole, 2009. CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

89 Remuneração e sistemas de recompensa

http://www.rh.com.br

DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelos, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009. HANASHIRO, D. M. M. Recompensando Pessoas. In: HANASHIRO, D. M. M.; TEIXEIRA, M. L. M.; ZACCARELLI, L. M. (org.). Gestão do fator humano: uma visão baseada nos stakeholders. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007. HIPOLITO, J. A. M. Sistemas de recompensas: uma abordagem atual. In: EBOLI, M. et al. (org.). Educação corporativa: fundamentos, evolução e implantação de projetos. São Paulo: Atlas, 2010. SOUZA, M. Z. de A.; BITTENCOURT, F. R.; PEREIRA FI-

Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

LHO, J. L.; BISPO, M. M. Cargos, carreira e remuneração. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.

RemuneraĂ§ĂŁo e sistemas de recompensa

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R emuneração funcional

Sylvia Ignácio

C aro aluno, nesta unidade, iremos abordar a remuneração funcional, descrevendo os componentes de um Plano de Cargos e Salários.

6.1 S alário baseado no cargo A remuneração básica é aquela recebida pelas pessoas em troca do trabalho que realizam. Segundo Dutra (2009), trata-se de uma remuneração fixa, podendo ser determinada com base no cargo exercido pela pessoa, pelas habilidades requeridas e possuídas ou nas competências requeridas e entregues pela pessoa. A remuneração fixa é tratada por

diversos autores como “remuneração funcional”, termo que será utilizado nesta unidade. A remuneração funcional, também denominada remuneração baseada no cargo ou tradicional, tem seu foco voltado para as responsabilidades e características de exigência de determinado cargo. Hanashiro (2007) aponta que esse modelo se baseia no salário-base, que pode ser determinado por diferentes metodologias, considerando-se sempre as atribuições do cargo, sem considerar o indivíduo que o executa. O componente central deste modelo é o plano de cargos e salários.

Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

Segundo o autor, dois princípios básicos dão sustentação a este modelo: consistência interna e competitividade externa. • Consistência interna: refere-se à compatibilidade entre cargos e salários. Para Pontes (2002), a correta avaliação dos cargos é importante “porque os colaboradores comumente julgam a equidade de suas remunerações comparando-as com as dos demais colaboradores. Muitas vezes, a insatisfação com a remuneração advém da diferença de remuneração entre cargos e pessoas, quando não são visíveis maiores responsabilidades, produtividade, conhecimento e capacidade”. • Competitividade externa: adequação salarial entre os salários da empresa e de mercado. Pontes (2002) reforça a importância da adequação salarial diante do mercado de trabalho, ao afirmar “que os colaboradores julgam a equidade de suas remunerações comparando-as com as dos ocupantes de cargos similares em outras organizações. Além disso, quando o equilíbrio externo não é mantido, a empresa tem dificuldades em conservar seus talentos profissionais”.

O processo de avaliação de cargos para a obtenção da consistência interna, cuja finalidade é uma política salarial, é apresentado na Figura a seguir. O resultado desse processo servirá como base para as decisões salariais no que se refere ao salário-base e é conhecido como Plano de Cargos e Salários, que deve ser desenvolvido de forma criteriosa. Componentes e resultados de um plano de cargos e salários Planos de cargos e salários Consistência interna

Competitividade externa

Classificação dos cargos Análise e descrição dos cargos

Pesquisa salarial

Avaliação dos cargos Política Salarial Fonte: Hanashiro (2007).

6.2 Componentes do plano de cargos e salários 6.2.1 Análise e descrição de cargos O ponto de partida para a elaboração do Plano de Cargos e Salários é a análise e descrição dos cargos. A análise dos cargos tem como objetivo reunir e organizar todas as informações necessárias que servem como base para a avaliação dos cargos. Para Pontes (2002), a análise de cargos é o “estudo que se faz para coligir informações sobre as tarefas componen-

Remuneração funcional

tes do cargo e as especificações exigidas do seu ocupante. Da análise resulta a descrição e a especificação do cargo. As descrições e especificações de cargos fornecem o alicerce firme para a avaliação dos cargos, da qual resultará a fixação de salários internamente coerentes”. O Quadro a seguir apresenta as definições dos principais termos utilizados na análise de cargos:

Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

Tarefa

Atividade realizada por um indivíduo na organização (ex.: atendimento ao cliente).

Função

Agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo (ex.: serviços de secretaria da área financeira).

Cargo

Conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas executadas e às especificações requeridas dos ocupantes.

Descrição do Relato das tarefas descritas de maneira organizada. cargo Especificação do cargo

Relato dos requisitos mínimos que o ocupante deve ter para o bom desempenho do cargo. Estes requisitos definem o perfil do cargo na empresa. Normalmente fazem parte da especificação de cargos: o grau de escolaridade, as responsabilidades etc.

Grupo ocupacional

Conjunto de cargos que se assemelham quanto à natureza do trabalho (ex.: grupo ocupacional gerencial, administrativo, operacional). Fonte: Elaborado a partir de Pontes (2005).

A descrição de cargos se refere ao cargo e não ao ocupante do cargo, portanto, é impessoal. Portanto, a avaliação de cargos deve fundamentar-se nas informações prestadas pela análise dos cargos.

Informações da análise do cargo para a avaliação do cargo

Conteúdo do cargo

Quando faz

Tarefas ou atribuições executadas Periodicidade:

. Diariamente . Semanalmente . Mensalmente . Anualmente . Esporadicamente

Como faz

Pessoas supervisionadas Máquinas ou equipamentos utilizados Materiais utilizados Dados ou informações utilizados

Onde faz

. Ambiente de trabalho Local e . Atividade parada ou em postura: movimento . De pé ou sentado

Por que faz

Objetivos do cargo Fonte: Chiavenato (2004).

6.2.2 Classificação de cargos A classificação de cargos, segundo Chiavenato (2004), “é o processo de comparar o valor relativo dos cargos, a fim de colocá-los em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas como base para a estrutura de salários”.

6.2.3 Avaliação de cargos O objetivo da avaliação de cargos é definir o valor de cada cargo dentro da organização. Para Chiavenato (2004), “a avaliação de cargos visa a obtenção de dados que permitirão uma conclusão acerca do valor interno relativo de cada cargo na organização, indicando as diferenças essenciais entre os cargos do ponto de vista quantitativo ou qualitativo”.

99 Remuneração funcional

O que faz

Segundo Araujo (2009), além da ordenação dos cargos, a avaliação permite estabelecer a estrutura salarial, que determinará consistentemente os salários a serem pagos. A avaliação de cargos dá ênfase ao conteúdo dos cargos e não aos ocupantes dos cargos, não considerando suas habilidades e capacidades. Existem diferentes métodos de avaliação de cargo que as organizações utilizam, são os chamados métodos de avaliação de cargo não quantitativos e quantitativos. Os métodos não quantitativos permitem uma rápida elaboração e aplicação, porém devido à subjetividade da ava-

Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

100

liação, podem gerar dúvidas quanto aos cargos em análise. São eles: escalonamento de cargos e categorias predeterminadas. • Método do escalonamento: segundo Araujo (2009), este método consiste em hierarquizar os cargos segundo as dificuldades, responsabilidades e/ou requisitos. Os cargos são dispostos em um rol (crescente ou decrescente) em relação a algum critério de comparação. Há apenas indicação de que um cargo é mais ou menos importante para a organização do que o outro. É um sistema simples e econômico, comumente utilizado em pequenas empresas. • Método

das

categorias

predeterminadas

(JobClassification): este método oferece uma avaliação global dos cargos, sem especificar as diferenças entre eles. Para aplicar este método deve-se dividir os cargos a serem comparados em conjuntos de cargos (categorias predeterminadas) que possuam certas características comuns. Após a definição das categorias, distribuem-se entre elas os cargos da organização. Segundo Pontes (2005), “o método baseia-se na descrição prévia de graus crescentes em dificuldades. Os graus passam a

construir uma ‘régua de avaliação’ e os cargos são comparados com as descrições de cada grau e alocados em um deles”. Não é considerado um método adequado para utilização em cargos mais complexos. Os métodos quantitativos possibilitam uma maior precisão, porém demandam maior tempo e custo para o seu desenvolvimento e aplicação. São eles: comparação por fatores e avaliação de pontos. • Método de comparação de fatores (JobComparison): meio de fatores de especificação, derivados da descrição e análise de cargos. Chiavenato (2004) considera esse método como “uma técnica analítica pela qual os cargos são avaliados e comparados através de fatores de avaliação de cargos”. Criado por Benge, Burk e Hay (1941), esse método propôs cinco fatores genéricos, que serviriam para a avaliação dos cargos: requisitos mentais, habilidades requeridas, requisitos físicos, condições de trabalho e responsabilidades. A partir das escolhas é realizado o escalonamento dos cargos e dos salários.

101 Remuneração funcional

neste método os cargos são avaliados e comparados por

Fatores de avaliação utilizados no método de composição por fatores

Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

102

Requisitos mentais

Significa a posse e/ou aplicação ativa de: . Traços mentais (inerentes), como inteligência, memória, raciocínio, expressão verbal, relacionamento interpessoal e imaginação. . Educação geral (adquirida), como gramática, aritmética, informação geral. . Conhecimento especializado (adquirido), como química, engenharia etc.

Requisitos físicos

. Esforço físico, como andar, carregar, escreve etc., exercício e a continuidade do esforço. . Condições físicas: idade, sexo, altura, peso, força e capacidade visual.

Habilidade

. (Adquirida). Coordenação muscular, como movimentos repetitivos. . (Adquirida). Conhecimento específico do trabalho necessário para a coordenação muscular apenas, adquirido pelo desempenho e experiência no trabalho (não confundir com educação geral ou conhecimento especializado).

Responsabilidades

. Por matérias-primas, materiais, máquinas e equipamentos. . Por dinheiro ou papéis de valor. . Por contato com o público. . Por registros. . Por supervisão: – Complexidade da supervisão dada e número de subordinados (planejar, dirigir, coordenar, instruir, controlar e aprovar são tipos de supervisão). – Grau de supervisão recebida.

Condições de trabalho

. Influências ambientais: atmosfera, ventilação, iluminação, barulho etc. . Riscos do trabalho ou do ambiente. . Horas da atividade. Fonte: Chiavenato (2009).

SAIBA MAIS

• solução de problemas: abrange o raciocínio, a criatividade e o perfil para encarar desafios diante do processo onde se encontra envolvido; e • responsabilidade (accountability): autonomia do cargo, capacidade de gerir pessoas e processos. Dica: visite o site HayGroupe conheça os resultados do estudo 2010 de remuneração executiva: Top Executive Compensation (em português): http://www.haygroup.com/br/downloads/ details.aspx?id=27828. Conforme pontua Chiavenato (2009), o Método de Comparação por Fatores requer algumas etapas que devem ser desenvolvidas após a análise de cargos: 1. Escolha dos fatores de avaliação: constituem critérios de comparação, ou seja, instrumentos de comparação que permitem escalonar os cargos a serem avaliados. Dependendo dos tipos e características dos cargos se dá a escolha dos fatores de avaliação. 2. Definição do significado de cada um dos fatores de avaliação: quanto melhor for a definição dos fatores, maior será a precisão do método.

103 Remuneração funcional

Em 1943, Edward N. Hay fundou o HayGroup, hoje uma importante consultoria presente em 47 países, inclusive no Brasil. O método HayGuide Chart-Profile (Quadro Guia Perfil) é considerado uma versão aprimorada do método de comparação de fatores. Conforme sinaliza Hanashiro (2007), o sistema Hay é um sistema de avaliação de cargos que visa avaliar os cargos profissionais, técnicos, administrativos e gerenciais. Consiste em um método quantitativo sofisticado de avaliação e medição que compara o valor dos cargos tendo, como referência três fatores: • conhecimento (know-how): necessário para exercício do cargo, abrangendo habilidades técnicas, de gestão e humanas;

3. Escolha dos cargos de referência: permite as comparações dos cargos. Os cargos de referência são escolhidos para facilitar o manuseio dos fatores de avaliação. 4. Escalonamento dos fatores de avaliação: por meio do escalonamento dos fatores de avaliação, avalia-se cada cargo de referência. 5. Avaliação dos fatores nos cargos de referência: “tomando-se por base os cargos de referência, os fatores devem ser posicionados e ponderados quanto a sua contribuição individual para o total,

Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

104

de modo que a soma total de salário obtida para um cargo de referência possa ser dividida e considerada em termos absolutos de valor”. 6. Montagem da Matriz de escalonamento e de avaliação dos fatores: é a reconciliação dos resultados obtidos na avaliação de fatores com aqueles obtidos no escalonamento original dos fatores. 7. Escala comparativa de cargos: transformação da matriz de escalonamento e de avaliação em uma escala comparativa de cargos. De forma geral, esse é um método mais apropriado para cargos menos complexos. É um método que tem provocado muitas críticas. • Método de Avaliação por Pontos: desenvolvido por Merrill R. Lott em 1925 tornou-se o mais utilizado, por ser um método de fácil aplicação e que apresenta um alto grau de objetividade e precisão. Segundo Araujo (2009), é realizado “por meio de uma técnica analítica, em que os cargos são comparados por fatores comuns à maioria dos cargos de

um determinado grupo operacional a serem graduados e representados em pontos”. A aplicação deste método exige as seguintes etapas: 1. Escolha dos fatores de avaliação: para Pontes (2005), devido à existência de fatores melhores ou piores, é necessária uma análise cuidadosa dos cargos que serão avaliados. Exemplos de fatores: requisitos mentais, físicos, responsabilidades e condições de trabalho. 2. Ponderação dos fatores de avaliação: para definir a cia cuja remuneração seja considerada adequada. 3. Definição dos graus de cada fator: “a graduação determina a extensão da mensuração do fator e é necessária para que possam ser avaliadas as diferentes exigências de cada cargo no plano” (PONTES, 2005). 4. Avaliação dos cargos: nesta etapa já estão definidos os fatores de avaliação, descrição, peso ponderado, os graus em que se decompõem e a pontuação atribuída a cada grau. Assim, passa-se a definir o significado de cada grau de cada um dos fatores de avaliação. Essas informações devem ser organizadas em um Manual de Avaliação de Cargos. 5. Obtenção da curva salarial: é a conversão dos valores dos pontos em valores monetários. 6. Definição das faixas salariais: conhecer em que ponto da curva salarial cada cargo se encontra é interessante, portanto é necessário definir faixas salariais de acordo com os pontos.

105 Remuneração funcional

ponderação devem ser escolhidos cargos de referên-

6.2.4 Pesquisa salarial Os métodos de avaliação de cargos apresentados permitem analisar a atual estrutura de cargos e salários da organização e encontrar eventuais distorções. Segundo Pontes (2002), são instrumentos de importância para o cumprimento do objetivo da administração de cargos e salários que é o de atingir o equilíbrio interno. Contudo, não se pode garantir que a organização que tenha uma distribuição justa de salários ofereça uma remuneração competitiva em relação ao mercado.

TOME NOTA

Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

106

Organizações como Arthur Andersen, Hay e Coopers &Lybrand realizam continuamente pesquisas de salários sobre um amplo conjunto de cargos com uma amostra de empresas pesquisadas. A pesquisa salarial é o instrumento que permite verificar como está o equilíbrio externo dos salários da organização. Souza, Bittencourt, Pereira Filho e Bispo (2005) consideram que “o gerenciamento da remuneração por meio dos salários correntes no mercado, descortina o campo de retribuição dos diversos trabalhos da sociedade e permite que a organização se situe em relação ao mercado em que atua, estabelecendo um cenário a partir do qual as decisões sobre remuneração tenham um fundamento coerente”. De acordo com Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), a remuneração funcional tem dado margem a polêmicas. Dentre as críticas, as mais comuns são: promoção de um estilo burocrático de gestão, redução da amplitude de ação de indivíduos e grupos, inibição da criatividade e do espírito empreendedor, foco mais voltado nos procedimentos e não nos resultados, não apresenta orientação estratégica, não encoraja a aquisição e desenvolvimento de novas habilidades e conhecimentos.

Apesar das críticas, a remuneração funcional ainda é muito utilizada nas organizações. A manutenção desse modelo, segundo Souza, Bittencourt, Pereira Filho e Bispo (2005), entre outros fatores, deve-se “à lógica de funcionamento que ainda predomina em um grande número de empresas: para cada posição existe um rol de atividades pelas quais um dado empregado é responsável. E, uma vez que esse conjunto de atividades é comum a vários empregados, nada mais sensato que remunerá-los com o mesmo salário”. Essa é a ideia principal que norteia a metodologia da remuneração funcional.

REFERÊNCIAS ARAUJO, L. C. G. de; GARCIA, A. A. Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009. CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 9. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelos, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009. HANASHIRO, D. M. M. Recompensando Pessoas. In: HANASHIRO, D. M. M.; TEIXEIRA, M. L. M.; ZACCARELLI, L. M. (Org.). Gestão do fator humano: uma visão baseada nos stakeholders. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007. PONTES, B. R. Administração de Cargos e Salários. 9. ed. São Paulo: LTR, 2002.

Remuneração funcional

107

SOUZA, M. Z. de A.; BITTENCOURT, F. R.; PEREIRA FILHO, J. L.; BISPO, M. M. Cargos, carreira e remuneração. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. WOOD JR., T.; PICARELLI FILHO, V. Remuneração e Carreira por habilidades e competências. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

108

Remuneração funcional

109

(7)

S istema de remuneração estratégica: remuneração por habilidade, competência e variável

Sylvia Ignácio

O s objetivos desta unidade são: comparar o modelo de remuneração tradicional e o moderno, descrever o sistema de remuneração tradicional, abordar a remuneração por habilidades e por competências e abordar a remuneração variável e suas estratégias.

7.1 S istema de remuneração Os processos de mudança que atingem o mundo corporativo levam as organizações a rever o modelo de remuneração tradicional, que apresenta diversas contradições com as práticas gerenciais modernas. Uma revisão do modelo tradi-

cional de remuneração é necessária, de forma a adequar seus vários componentes à nova realidade. De acordo com Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), muitas das desvantagens e dificuldades do modelo tradicional podem ser contornadas. Uma abordagem moderna deve procurar “o alinhamento do esforço organizacional individual com as diretrizes organizacionais, orientação para o processo e para resultados, favorecimento de práticas participativas e

Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

114

envolvimento contínuo do indivíduo”. A visão da remuneração como fator de custo deve ceder lugar para uma visão como fator de aperfeiçoamento da organização, impulsionando processos de melhoria e aumento da competitividade. O Quadro a seguir permite observar os fundamentos do modelo de remuneração tradicional e os fundamentos dos modelos mais modernos, de acordo com Wood Jr. e Picarelli Filho (2004). Fundamentos dos sistemas de remuneração Item

Fundamentos dos Sistemas Tradicionais

Fundamentos dos Sistemas Modernos

Estrutura Organizacional

. Hierarquia rígida. . Muitos níveis hierárquicos. . Ascensão salarial através de promoções.

. Modelos flexíveis, células. . Poucos níveis hierárquicos. . Ascensão salarial através do desenvolvimento profissional.

Amplitude de Ação

. Restrita e bem definida.

. Ampla e pouco definida. . Varia em função do perfil do profissional.

Definição de Responsabilidades

. Clara.

. Difusa. . Orientação através da visão e objetivos comuns.

Processo Decisório

. Papéis e forma de tomada . Contingencial. de decisão bem definidos.

Estratégia

. Todos participam da . Planejamento executado gestão estratégica, orpela cúpula com apoio de questrada pelos gerentes um grupo de especialistas. de negócios.

Estilo gerencial

. Grande distância entre líder e liderado. . Valorização da obediência, estabilidade e conformidade.

. Pequena distância entre líder e liderada (líder como coach). . Valorização da adaptabilidade e prontidão para mudança.

Fonte: Wood Jr. e Picarelli Filho (2004).

7.2

As características do trabalho passam de sistemas rígidos para sistemas flexíveis de administração, o que faz com que as organizações procurem adequar os seus sistemas tradicionais de Remuneração ao conceito de Remuneração Estratégica, cujo foco não está mais no cargo, mas sim no indivíduo. Para Vilas Boas e Andrade (2009), “a remuneração estratégica é um modelo de compensação atrelado a uma forma de avanço, de movimento, de desenvolvimento de médio e longo prazo, em que os trabalhadores recebem um adicional na exata medida de sua contribuição para o sucesso do negócio”. O sistema de remuneração estratégica é uma mistura equilibrada de diversas formas de remuneração conhecidas para recompensar as pessoas, isto é, a própria remuneração funcional, salários indiretos, remuneração por habilidades e competências, remuneração variável, participações acionárias, entre outras. Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), um sistema de remuneração estratégica deve considerar todo o contexto organizacional, partindo não somente do que a empresa é

Sistema de remuneração estratégica: remuneração por habilidade, competência e variável

S istema de remuneração estratégica

115

hoje, mas também da sua visão de futuro. Além das atividades e responsabilidades, o projeto de remuneração estratégica deve focar os conhecimentos, habilidades, competências, desempenho e resultados dos indivíduos.

7.3 R emuneração por habilidades Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

116

O sistema de remuneração por habilidades tem como foco o ocupante do cargo, diferentemente da remuneração funcional baseada no cargo. Wood Jr. e Picarelli Filho (1999) definem habilidades como a “capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padrões exigidos pela organização”. Para os autores, esse tipo de remuneração tem como objetivo, entre outros fatores, remunerar os funcionários conforme as habilidades desenvolvidas e aplicadas ao trabalho, alinhar as capacidades dos funcionários com o direcionamento estratégico da organização e incentivar o aprendizado contínuo. Para Marras (2011), a remuneração por habilidades é um sistema que recompensa fundamentalmente avanços no setor cognitivo dos trabalhadores, avaliando o desenvolvimento de conhecimentos adquiridos e das respectivas habilidades ou bloco de habilidades previamente fixadas como metas em cada etapa do sistema. Conforme o trabalhador avança no seu nível de habilidade, avança também progressivamente em termos de recompensa financeira (MARRAS, 2011).

Segundo a visão dos autores, esse é um sistema pouco utilizado no mercado, exigindo maiores investimentos na gestão de pessoas, por estar atrelado a um programa de desenvolvimento e treinamento profissional. É um sistema que parece ser adequado a organizações que possuem poucos níveis hierárquicos ou se utilizam de equipes autogerenciadas, baseadas em uma gestão participativa.

R emuneração baseada em competências Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) sinalizam que a remuneração por competência surgiu como um avanço natural da remuneração por habilidades, visando solucionar algumas de suas limitações, sendo utilizada primeiramente para o corpo gerencial e diretivo e posteriormente para todos os funcionários. O sistema de remuneração por competência tem como base o conjunto de competências que o indivíduo domina e como as aplica na realização de suas tarefas. Chiavenato (2004) considera que o surgimento da remuneração por competências ocorreu em função da necessidade de diferenciar empregados com habilitações diversas. “Como as organizações passaram a exigir das pessoas mais autonomia e responsabilidade e com a extinção dos níveis intermediários e de cargos, pessoas com habilitações desiguais acabaram ficando no mesmo nível hierárquico. O novo conceito resgata as diferenças: as pessoas ganham pelo que sabem e pela colaboração no sucesso da empresa”.

117 Sistema de remuneração estratégica: remuneração por habilidade, competência e variável

7.4

Cardoso (2006) cita Picarrelli Filho e Wood Jr. (1997) e Hipólito (2001) ao abordar as vantagens apresentadas pelos sistemas de remuneração por competências:

Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

118

a primeira vantagem é o alinhamento do desenvolvimento das competências individuais às competências organizacionais. Uma segunda vantagem é o incentivo ao desenvolvimento das competências, no âmbito individual, pelos profissionais da organização, o estímulo à capacitação (CARDOSO, 2006).

Bohlander e Snell (2009) afirmam que a remuneração por competência incentiva os funcionários a buscar salários mais altos, aprendendo e desempenhando uma variedade mais ampla de habilidades (ou cargos) ou exibindo um conjunto de competências que possa ser aplicado a diversos requisitos organizacionais. Consideram os autores que, apesar dos benefícios que esse sistema apresenta, como maior produtividade, maior aprendizado do funcionário e compromisso com o trabalho, melhor flexibilidade para preenchimento dos cargos visando atender às demandas de produção ou serviços, “é difícil realizar descrições específicas relativas a conhecimento e capacidade dos trabalhos que os funcionários desempenham e, então, estabelecer medidas precisas de capacidades ou conhecimento”. Ainda, no que se refere às críticas desse sistema, Lawler III (1999), citado por Cardoso (2006), considera que muitos dos sistemas de remuneração por competências falham porque não conseguem converter as competências em características mensuráveis, que permitam a determinação de valores salariais válidos e confiáveis (LAWLER III, 1999 apud CARDOSO, 2006).

O autor defende, contudo, o uso de competências para “planejamento da mobilidade do efetivo, seleção de pessoal e treinamento e ressalta a necessidade de que os instrumentos de medição sejam devidamente testados quanto à sua validade”.

7.5

Tradicional em outros países, principalmente nos Estados Unidos, a remuneração variável vem sendo utilizada progressivamente pelas organizações brasileiras por apresentar maior flexibilidade no processo de remuneração das pessoas. O foco principal deste modelo de remuneração está nas pessoas, visando recompensá-las pelas suas habilidades, competências e resultados proporcionados à organização. a ideia central da remuneração variável consiste em compartilhar com os empregados os riscos e sucesso do negócio. Logo, o empregado passa a ser considerado um parceiro da organização que, ao contribuir direta e explicitamente para a realização dos objetivos organizacionais, recebe uma parte do resultado. Assim, a remuneração variável sempre está vinculada a algum tipo de desempenho (HANASHIRO, 2007).

119 Sistema de remuneração estratégica: remuneração por habilidade, competência e variável

R emuneração variável: foco na pessoa

Sinaliza o autor, contudo, especial atenção no sentido de não se confundir esse desempenho com a avaliação de desempenho individual realizada periodicamente pelas organizações.

SAIBA MAIS

Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

120

A partir de 1994, a Medida Provisória instituída pelo governo brasileiro, dispõe sobre a participação dos trabalhadores nos lucros e/ou resultados (PLR) da empresa. Em 19 de dezembro de 2000 essa medida transformou-se na Lei nº 10.101. Tal fato contribuiu para uma maior notoriedade da remuneração variável nas empresas brasileiras. Conheça a lei: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/ l10101.htm. Hipólito (2002) destaca que essa forma de recompensa tem crescido de modo substancial como alternativa à parcela fixa de compensação. No passado, a utilização de uma parcela variável na remuneração restringia-se a algumas posições na área comercial e na alta direção das organizações, como forma de bônus. Para o autor, o crescimento da remuneração variável pode ser justificado pelos seguintes motivos: • as organizações buscam reduzir os custos fixos, substituindo-se quando possível, por custos variáveis; • possibilidade de oferecer maiores ganhos para os profissionais em anos de bons resultados; • aceitação dessa prática por trabalhadores, sindicatos e empresas, o que pode contribuir para que as organizações que não adotem tal prática venham a perder competitividade; e • regulação da Lei Federal nº 10.101, de 19/12/2010, referente à participação nos lucros e resultados, estimula as empresas a se prepararem para seu cumprimento.

7.5.1 Estratégias de remuneração variável Para Hanashiro (2007), a chave para o sucesso da remuneração variável é o alinhamento. “Não basta uma ligação com as metas organizacionais. A remuneração variável deve estar ajustada também à cultura da organização”. Tal ajuste deve considerar as dinâmicas do ambiente externo e interno. Segundo o autor, as estratégias de remuneração variável podem ser classificadas como: individual, grupal, corporatigias deve-se considerar os resultados que se pretende obter com a modalidade selecionada. No Quadro a seguir são apresentadas algumas dessas estratégias. Participação nos lucros (Profitsharing)

“Relacionada com o pagamento de uma parcela predeterminada do lucro (segundo um critério contábil definido) a todos os funcionários ou a um grupo deles”.

Participação nos resultados (Gainsharing)

“Pagamento vinculado ao atingimento de metas preestabelecidas e específicas, correspondentes a produtividade, qualidade, redução de custos e outros indicadores”.

Pagamento de Mérito em Parcela Única (Lump-sum Award)

“Destina-se, principalmente, em pagamentos, periódicos, frequentemente anuais, realizados para substituir os aumentos individuais mensais sobre o salário-base”.

Remuneração de Equipes

“Ainda é recente nas empresas. Porém, prevê-se que deverá crescer, à medida que esse uso tem se expandido nas empresas, ao mesmo tempo que os tipos e formatos de equipes têm-se diversificado. Alguns autores propõem estratégias de remuneração específicas para cada tipo de equipe”.

Prêmio Especial de Reconhecimento

“Pagamento único concedido individualmente ou para pequenas equipes por uma contribuição extraordinária ou para desempenhos consistentes e significativamente superiores às expectativas”.

Bônus

“Modalidade de incentivo individual, pago geralmente no final do ano e não se incorpora ao salário-base”.

Stock Options

“Consiste no direito de o empregado comprar uma determinada quantidade de ações da empresa por um preço preestabelecido dentro de um determinado período”.

121 Sistema de remuneração estratégica: remuneração por habilidade, competência e variável

va, de curto e de longo prazos. Ao se adotar uma das estraté-

Os programas de remuneração variável estabelecem um nível básico de desempenho que o funcionário ou um grupo de funcionários deve alcançar. Em alguns cargos e/ou setores da organização o acompanhamento do desenvolvimento individual requer um período mais longo de amadurecimento dessa prática, razão pela qual as organizações tendem à utilização de parâmetros de acompanhamento de resultados de grupos para determinar a remuneração variável e distinguir individualmente os profissionais a partir da remuneração fixa. Outro fator que estimula as empresas a olharem prioritariamente grupos como referência para a remuneração variável é o objetivo de grande parte delas: estimular a atuação em equipe e a cooperação como elementos de convergência das ações individuais em torno dos objetivos maiores da companhia (HIPÓLITO, 2002).

Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

122

O autor esclarece que as parcelas de remuneração fixa e variável se complementam, considerando-se aspectos diferentes nos profissionais. “Enquanto o salário vem sendo vinculado à competência, e esta se demonstra aditiva ao longo do tempo (isto é, não diminui, a não ser em casos excepcionais)”, a parcela variável da remuneração tem como foco principal o acompanhamento de resultados, que se caracterizam na essência, pela circunstancialidade.

SAIBA MAIS Oito passos para um programa de remuneração variável por PLR. Artigo da Equipe Pesquisa Salarial da Catho Online, disponível em: http://www3.catho.com.br/salario/action/ artigos/Oito_passos_para_um_programa_de_remuneracao_variavel_por_PLR.php.

7.5.2 Plano de incentivos Chiavenato (2004) destaca alguns aspectos fundamentais na implantação de um plano de incentivos:

DICA

Assegurar que esforços e recompensas são diretamente relacionados.

O plano de incentivo deve recompensar as pessoas na proporção direta de sua produtividade maior.

Fazer o plano compreensível e calculável para os funcionários.

Os padrões devem ser atingidos e a organização deve proporcionar as ferramentas necessárias, os equipamentos e o treinamento.

Formular padrões eficazes.

As pessoas devem ser aptas a calcular facilmente as recompensas que deverão receber pelos vários níveis de esforço.

Garantir os padrões.

Os padrões devem ser vistos como justos pelos empregados. Os objetivos devem ser claros e específicos. Os padrões devem ser vistos como um contrato com os funcionários.

Garantir um padrão de O pessoal de fábrica (horistas) trabalha base horária. melhor com carga horária padrão, relacionada com sua base horária de salário. Proporcionar apoio ao plano.

A organização e os dirigentes devem dar o maior suporte possível ao plano.

Fonte: Elaborado com base em Chiavenato (2004).

A organização deve ter clareza sobre os resultados que espera alcançar com cada tipo de incentivo considerado no seu sistema de remuneração variável e de que forma ele se integra à estratégia de remuneração.

123 Sistema de remuneração estratégica: remuneração por habilidade, competência e variável

Leia o artigo publicado na Revista Eletrônica de Ciência Administrativa: AS METODOLOGIAS DE REMUNERAÇÃO VARIÁVEL ADOTADAS PELAS EMPRESAS BRASILEIRAS E SUA INFLUÊNCIA NA MUDANÇA ORGANIZACIONAL, por Vilas Boas, Ana Alice e Batista e Luciene Gouveia. Disponível em: http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm/article/view/423/321.

REFERÊNCIAS BOHLANDER, G.; SNELL, S. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Cengage Learning, 2009. CARDOSO, L. R. Avaliando Sistemas de Remuneração Baseados em Habilidades e Competências: a visão dos profissionais de gestão de Pessoas. In: RBGN, São Paulo, vol. 8, n. 21, p. 13-23, mai./ago. 2006. Disponível em: http://www.

Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

124

spell.org.br/documentos/download/6478. Acesso em: jan. 2014. CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. HANASHIRO, D. M. M. Recompensando Pessoas. In: HANASHIRO, D. M. M.; TEIXEIRA, M. L. M.; ZACCARELLI, L. M. (org.). Gestão do fator humano: uma visão baseada nos stakeholders. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007. HIPOLITO, J. A. M. Sistemas de recompensas: uma abordagem atual. In: EBOLI, M. et al. (org.). Educação corporativa: fundamentos, evolução e implantação de projetos. São Paulo: Atlas, 2010. MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 14. ed. São Paulo: Saraiva, 2011. VILAS BOAS, A. A.; ANDRADE, R. O. B. de. Gestão Estratégica de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. WOOD JR., T.; PICARELLI FILHO, V. Remuneração Estratégica: a nova vantagem competitiva. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999.

WOOD JR., T.; PICARELLI FILHO, V. Remuneração e Carreira por habilidades e competências. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

Sistema de remuneração estratégica: remuneração por habilidade, competência e variável

125

(8)

R ecompensas nĂŁo financeiras: benefĂcios

Sylvia Ignácio

Nesta unidade tomou-se por objetivos: apresentar os benefícios que compõem a remuneração indireta; descrever os tipos de benefícios; entender a importância dos planos de benefícios flexíveis; e apresentar os princípios que norteiam o desenho de um plano de benefícios. Os benefícios (plano de previdência, plano de saúde, vale-refeição, vale-transporte, auxílio remédios, entre outros) constituem uma forma indireta de remuneração visando aprimorar a qualidade de vida pessoal e profissional dos funcionários. São considerados remuneração indireta porque, normalmente, não estão relacionados ao desempenho. Como já estudado, a remuneração direta (salário fixo e variável) mais a indireta (benefícios) compõem a remuneração total.

Outras definições de benefícios são:

Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

130

Benefícios sociais são as facilidades, conveniências, vantagens e serviços sociais que as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforços e preocupações. Constituem a chamada remuneração indireta concedida a todos os empregados, como uma condição de emprego, independente do cargo ocupado, em conjunto com a chamada remuneração direta que é o salário específico para o cargo ocupado, em função da avaliação do cargo ou do desempenho do ocupante (CHIAVENATO, 1997). Benefícios representam a compensação financeira indireta, através de recompensas e serviços proporcionados pela organização, além dos salários, como: pagamentos legalmente impostos pela previdência social, seguros, planos de aposentadoria, pagamento por tempo não trabalhado, bônus baseados no desempenho, e partes dos custos de serviços relacionados com alimentação, transporte etc. (IVANCEVICH, 1995). Benefícios são recompensas não-financeiras, baseadas no fato de pertencer à organização e que são oferecidas para atrair e manter os colaboradores (CENZO; ROBBINS, 1996).

Os benefícios estão relacionados à conscientização das organizações quanto a sua responsabilidade social. Os principais fatores que podem ser citados para o acelerado crescimento dos planos de benefícios sociais, segundo Chiavenato (2009), são: competição entre as organizações na atração ou manutenção de talentos humanos; nova postura das pessoas quanto aos benefícios sociais; exigências dos sindicatos e dos contratos coletivos de trabalho, assim como, da legislação

trabalhista e previdenciária; impostos atribuídos às organizações que passaram a explorar formas lícitas de deduzir as suas obrigações tributárias e a necessidade de contribuir para o bem-estar dos colaboradores e da comunidade.

8.1 O bjetivos de um programa de benefícios Um programa de benefícios normalmente tem como foco dos objetivos: o da organização e o dos indivíduos. Conforme Marras (2011), os objetivos organizacionais são satisfeitos a partir do momento que a organização garante o atendimento das necessidades básicos dos indivíduos, o que contribui para a manutenção de índices baixos de rotatividade, de ausências, boa qualidade de vida para os trabalhadores, queda do estresse etc. Com relação ao atendimento dos indivíduos pressupõe que “a organização sabe o que é melhor para seus funcionários”, garantindo ao trabalhador o nível mínimo de qualidade, oferecido como parte integrante do plano de remuneração.

8.2 Tipos de benefícios Diversos são os tipos de benefícios e as formas de classificação. Chiavenato (2009) propõe a seguinte classificação:

Recompensas não financeiras: benefícios

131

Quanto à exigência

Quanto à natureza Quanto aos objetivos

Monetários (13º sa- Assistenciais (assistênlário, férias, emprés- cia médica e odontotimos etc.). lógica, assistência financeira por meio de Não monetários (as- empréstimos, serviço -sistência médica, social, complementação Espontâneos (refeições, creche etc.). de aposentadoria, seseguro de vida, emguro de vida em grupréstimos, assistência po, seguro de acidenmédica, creche etc.). tes pessoais etc.). Legais (13º salário, férias, aposentadoria, adicionais de insalubridade e periculosidade etc.).

Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

132

Recreativos (clube de férias, academia, áreas de lazer nos intervalos de trabalho, passeios etc.). Supletivos (ônibus fretado, restaurante no local de trabalho, estacionamento privativo, cooperativa de gêneros alimentícios etc.).

No que diz respeito aos aspectos dos benefícios sociais, Araújo e Garcia (2009) apresentam uma visão similar a de Chiavenato, conforme a Figura a seguir. Aspectos dos benefícios sociais relacionados ao cotidiano Condições internas da organização

Aspectos legais

Benefícios Sociais

Atividades exercidas

Aspectos sociais Fonte: Araujo e Garcia (2009).

Mas, afinal, o que são cada um desses aspectos indicados na Figura? Eles definem-se da seguinte maneira: • Aspectos legais: benefícios oferecidos pela organização em função de determinações legais, visando de trabalho.

133

• Atividades exercidas: benefícios individuais, que

Recompensas não financeiras: benefícios

propiciar aos funcionários condições mais adequadas

podem ser diferenciados de acordo com a posição exercida e/ou diferenciados por salário, visando estimular a produtividade e satisfação profissional. • Condições internas da organização: benefícios que favorecem a todos os funcionários independentemente do cargo ocupado. São também denominados benefícios supletivos. • Aspectos sociais: responsabilidades assumidas pela organização voltadas ao bem-estar das pessoas dentro de grupos específicos. Tradicionalmente, os benefícios são oferecidos como “pacotes”, cujos itens variam de acordo com o nível hierárquico dos funcionários. Relacionam-se diretamente com os objetivos de longo prazo da organização, dando ênfase à estabilidade, comprometimento e lealdade. Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (1999), “a política de benefícios, nesse sentido, é coerente com um modelo de estrutura hierárquica e com certos valores organizacionais”. Assim, ”premia-se o esforço pela ascensão na carreira. Um cargo mais alto significa salário maior e um plano de benefícios mais amplo”. Os autores (1999) afirmam que a importância dos benefícios decorre do impacto que causam na imagem da empresa na comunidade. Assim, a gestão de recursos humanos busca

criar um plano de gerenciamento de benefícios que satisfaça os funcionários que irá reforçar a imagem positiva da organização para o mercado.

8.3 Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

134

P lanos de benefícios flexíveis Algumas organizações se destacam por oferecer vantagens diferenciadas de benefícios. Essa postura é essencial na atração e retenção da mão de obra, especialmente quando os requisitos do negócio impõem alto nível de capacitação profissional. Por outro lado, para o funcionário, ele é um importante fator de decisão para a permanência numa empresa ou para a aceitação de um novo convite de trabalho. Os benefícios têm impacto direto sobre a qualidade de vida dos funcionários, influindo sobre sua segurança atual e futura e sobre sua condição de vida. Além dos benefícios apresentados, dois novos conceitos têm sido mencionados e aplicados atualmente: benefícios flexíveis e a flexibilização dos benefícios sociais. Araujo e Garcia apresentam tais conceitos a partir de Moraes (2004) e Bispo (2004). • Benefícios flexíveis: essa prática permite que o funcionário construa o seu pacote de benefícios sociais, observando suas necessidades e preferências, isto é, “a organização oferece diferentes possibilidades de benefícios de acordo com a posição exercida, apresentando a pontuação referente a cada benefício. Esta possibilidade de composição é oferecida pela organização pelo critério de posição máxima adquirida em cada posição”.

• Flexibilização de benefícios sociais: permite uma melhor compatibilidade às necessidades pessoais de cada indivíduo. “A organização dispõe de determinados benefícios e permite a substituição de alguns, podendo ser utilizados de acordo com as necessidades individuais ou substituídos por benefícios mais adeção pelo plano de previdência”. Em decorrência das mudanças ocorridas nas organizações, como o achatamento das estruturas hierárquicas, a valorização do trabalho em grupo, o aumento da diversidade no ambiente de trabalho e uma crescente crítica do custo/ benefício de tais planos, algumas organizações, olhando de forma diferenciada para essas questões, estão optando por pacotes de benefícios flexíveis, conhecidos como ”plano cafeteria”, em que os funcionários optam por escolher os benefícios que recebem, conforme suas necessidades e preferências. Percebem os benefícios flexíveis como alternativas que modificam a relação entre empresa e funcionário. Os planos de benefícios flexíveis foram inicialmente chamados de planos de cafeteria porque, como em uma cafeteria, os funcionários podiam escolher entre várias opções de benefícios. Com o passar dos anos, passou-se a usar a expressão planos flexíveis, embora a expressão planos de cafeteria continue a ser usada nos regulamentos do InternalRevenueCode (DESSLER, 2003).

Hanashiro (2007) aponta que as pesquisas demonstram que os valores percebidos dos benefícios variam de funcionário para funcionário, segundo algumas características, como idade, sexo, estado civil, número de filhos, entre outras.

135 Recompensas não financeiras: benefícios

quados. Um exemplo disso é a troca de uma gratifica-

Os programas de benefícios apresentam falhas quanto à obtenção de um bom retorno do dinheiro em relação ao que a empresa despende. “Uma forma de lidar com essa situação é dar oportunidade de escolha entre os benefícios voluntários e salário”. Isso assegura que “os empregados recebam somente aqueles benefícios que eles valorizam e desejam, possibiEstratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

136

litando à empresa reduzir desperdícios nos fundos alocados aos benefícios”. A utilização dos pacotes de benefícios flexíveis, como horário de trabalho flexível, bom plano de saúde, opções de lazer no local de trabalho, o plano cafeteria, é defendida por Sisson (1994), citado em Fiuza (2008). Osborn et al. (1998), também citados pela autora, consideram como benefícios inovadores, que são valorizados pelos colaboradores, a semana de trabalho comprimida, o horário flexível, o trabalho em período parcial e o tele trabalho. A facilidade de controle e o maior envolvimento dos funcionários na gestão do sistema de benefícios, são as principais vantagens de flexibilização dos benefícios, o que contribui para motivar os funcionários, justamente por eles poderem montar o próprio pacote de benefícios de acordo com as suas necessidades. Corroboram dessa ideia, Wood Jr. e Picarelli Filho (1999), quando afirmam que “um plano flexível, além de possibilitar maior ajuste entre o valor investido pela empresa e o valor percebido pelo funcionário, é também fator de reforço de traços culturais e apoiador de um estilo gerencial mais aberto e moderno”. Como já sinalizado, a aplicação dos benefícios sociais varia de organização para organização, dependendo dos seus objetivos específicos, com base em sua complexidade, no seu capital humano e na necessidade de desenvolvimento. Com relação à estratégia escolhida pela empresa referente ao pacote de benefícios, Araujo e Garcia (2009) reforçam

que “há que se considerar a existência de um mínimo de harmonia na definição dos agraciados com este ou aquele benefício. Qualquer falha na distribuição de benefícios poderá criar situações desagradáveis por uma razão muito simples: afetará fortemente mais de uma pessoa. E aí, o espírito de equipe, a desejada harmonia poderá se transformar em um pesadelo para os gestores da empresa”. As vantagens e desvantagens dos benefícios flexíveis podem ser visualizadas no Quadro a seguir. Vantagens e desvantagens dos benefícios flexíveis Benefícios Flexíveis Vantagens

Desvantagens

Os funcionários escolhem o pacote que Os funcionários podem famelhor satisfaça às suas necessidades zer escolhas inadequadas pessoais. e sentirem-se não cobertos para emergências previsíOs benefícios flexíveis ajudam a empreveis. sa a adaptar-se às necessidades mutáveis de uma força de trabalho mutável. A má seleção dos benefícios concedidos aos funcionáAumentam o envolvimento dos funrios resulta em custos financionários e suas famílias e melhoram a ceiros indesejáveis. compreensão dos benefícios. Há certos custos adicionais Planos flexíveis permitem a introdução para estabelecer e manter o de novos benefícios a um custo menor. plano flexível. Os custos e A nova opção é meramente adicionada a carga administrativa aucomo mais uma em uma ampla variementam. dade de elementos a serem escolhidos. A seleção é adversa – os funOs empregadores maximizam o valor cionários escolhem apenas psicológico de seu programa de beneos benefícios que usam. fícios, pagando apenas pelos benefícios altamente desejados. A consequente utilização elevada de um benefício Limitam os custos e a organização tem pode aumentar o seu custo. a melhor forma de aplicação do seu dinheiro. Os funcionários escolhem dentro dessa limitação. Os empregadores ganham vantagem competitiva no recrutamento e na retenção dos funcionários. Fonte: Chiavenato (2009) e Bohlander e Snell (2009).

O conhecimento dos prós e contras relativos aos benefícios flexíveis possibilita aos gestores um melhor dimensionamento na escolha de quais benefícios serão aplicados na organização.

8.4 Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

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D esenho do plano de benefícios Segundo Chiavenato (2004), o desenho de um plano de benefícios deve considerar dois princípios: o do retorno do investimento e o da responsabilidade mútua. O princípio do retorno do investimento “salienta que todo benefício deve ser concedido aos funcionários desde que traga algum resultado para a organização”. O da responsabilidade mútua “salienta que o custeio dos benefícios sociais deve ser compartilhado entre a organização e os funcionários beneficiados. Ou, pelo menos, a concessão de um benefício deve repousar na solidariedade das partes envolvidas”. Considera o autor que as etapas do desenho de um plano de benefícios compreendem: 1) Estabelecimento dos objetivos e da estratégia de benefícios. Três são os tipos de estratégias de benefícios. • Estratégia de pacificação: oferecer os benefícios que os funcionários desejam conforme suas expectativas. • Estratégia comparativa de benefícios: oferecer programas similares aos do mercado. • Estratégia de benefícios mínimos: oferecer os benefícios legais e somente os benefícios espontâneos de menor custo.

2) Envolvimento dos participantes e dos sindicatos, visando conhecer o que os funcionários desejam e precisam. Para isto, pode-se: realizar pesquisas internas; criar equipes de funcionários para consultar; ou sugerir os planos de benefícios.

de forma que os funcionários compreendam o plano e suas condições. 4) Monitorar continuamente os custos e os benefícios. Aspectos a serem ponderados referem-se ao custo total dos benefícios mensal e anualmente para todos os funcionários; custo mensal e anual por funcionário; percentual da folha de pagamento, mensal e anual; custo por funcionário, por hora; participação da organização e do funcionário no programa e retorno do investimento para ambas as partes.

SAIBA MAIS Em sua 28ª edição, a Pesquisa de Benefícios da Towers Watson – que contou com a participação de 236 empresas nacionais e multinacionais de diversos segmentos de mercado – examina em detalhes os dez benefícios mais comumente oferecidos aos empregados no Brasil. Disponível em: http://www.towerswatson.com/pt-BR/ Insights/IC-Types/Survey-Research-Results/2011/06/ Plano-de-Beneficios-no-Brasil-28a-Pesquisa-2010.

DICA Visite o blog do Instituto Nacional do Seguro Social (INSS) para conhecer alguns benefícios legais. Disponível em: http://blog.previdencia.gov.br.

139 Recompensas não financeiras: benefícios

3) Desenvolver um plano de comunicação efetivo,

A partir dos pontos apresentados nesta unidade, observa-se a importância de os gestores estarem atentos às necessidades da organização e ao perfil de seus funcionários, no que se refere aos planos estratégicos de benefícios, para que demandas pessoais e profissionais sejam atendidas de forma produtiva. Estratégias de captação de pessoas e Sistemas de recompensa

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REFERÊNCIAS ARAUJO, L. C. G. de; GARCIA, A. A. Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009. BOHLANDER, G.; SNELL, S. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Cengage Learning, 2009. CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 9. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. 2. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. FIUZA, G. D. Desenvolvimento e validação da escala de percepção de políticas de gestão de pessoas (EPPGP). In: RAM – Revista de Administração Mackenzie. set./out. 2008. Disponível em: http://editorarevistas.mackenzie.br/index.php/ RAM/article/view/193. Acesso em: dez. 2013.

HANASHIRO, D. M. M. Recompensando Pessoas. In: HANASHIRO, D. M. M.; TEIXEIRA, M. L. M.; ZACCARELLI, L. M. (org.). Gestão do fator humano: uma visão baseada nos stakeholders. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007. MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do

WOOD JR., T.; PICARELLI FILHO, V. Remuneração Estratégica: a nova vantagem competitiva. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999.

141 Recompensas não financeiras: benefícios

operacional ao estratégico. 14. ed. São Paulo: Saraiva, 2011.