Estrategias vendas distribuicao logistica by EAD UNIFACS

Paulo Teixeira de Sousa e Roberto Lange Rila

Estratégias de venda, distribuição e logística

Paulo Teixeira de Sousa e Roberto Lange Rila

Estratégias de venda, distribuição e logística

São Paulo Rede Internacional de Universidades Laureate 2015 05

© Copyright 2015 da Laureate. É permitida a reprodução total ou parcial, desde que sejam respeitados os direitos do Autor, conforme determinam a Lei n.º 9.610/98 (Lei do Direito Autoral) e a Constituição Federal, art. 5º, inc. XXVII e XXVIII, “a” e “b”. Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Sistema de Bibliotecas da UNIFACS Universidade Salvador - Laureate International Universities)

Sumário Apresentação.................................................................................................................11

CAPÍTULO 1 – Desenvolvimento da Equipe de Vendas........................................................13 Introdução.....................................................................................................................13 1.1 O processo de recrutamento e seleção de uma equipe..................................................13 1.1.1 Mercado de trabalho........................................................................................13 1.1.2 Estrutura da força de vendas..............................................................................14 1.1.3 Recrutamento da força de vendas.......................................................................14 1.1.4 Seleção da força de vendas...............................................................................17 1.1.5 Características pessoais do candidato.................................................................17 1.2 O processo de remuneração de um colaborador..........................................................19 1.2.1 Definição das metas de vendas..........................................................................19 1.2.2 Comissionamento do vendedor..........................................................................20 1.2.3 O fator motivacional das vendas........................................................................21 1.2.4 Plano de remuneração das vendas.....................................................................21 1.3 Remuneração atrativa................................................................................................23 1.3.1 Remuneração progressiva..................................................................................23 1.3.2 Remuneração financeira....................................................................................24 1.3.3 Remuneração não financeira.............................................................................25 1.4 Diferença entre equipe e grupo...................................................................................26 1.4.1 O papel da comunicação..................................................................................27 1.4.2 O papel do líder..............................................................................................27 1.4.3 Equipe de vendas.............................................................................................28 1.4.4 Fases do desenvolvimento de uma equipe...........................................................29 Síntese...........................................................................................................................30 Referências Bibliográficas.................................................................................................31

CAPÍTULO 2 – O Produto e o Relacionamento com os Clientes............................................33 Introdução.....................................................................................................................33 2.1 O que é um produto ................................................................................................33 2.1.1 Evolução histórica dos produtos.........................................................................33 2.1.2 Produtos tangíveis............................................................................................35 2.1.3 Produtos intangíveis..........................................................................................35 2.1.4 Os 4 Ps do marketing .......................................................................................36 2.2 Como expor um produto............................................................................................39 2.2.1 Desenvolvimento de novos produtos...................................................................39 2.2.2 Exposição de um produto..................................................................................41 2.2.3 Técnica de exposição de um produto..................................................................42 2.3 Gerência de linhas de produtos e marcas....................................................................42 2.3.1 Classificação dos produtos................................................................................43 2.3.2 Mix de produtos...............................................................................................43 2.3.3 Linhas de produto.............................................................................................44 2.4 CRM (Customer Relationships Management).................................................................44 2.4.1 Fases para implantação do processo CRM..........................................................45 2.4.2 O processo de implementação do CRM..............................................................45 2.4.3 Modelos mais adotados no CRM........................................................................46 2.4.4 Principais desafios do CRM................................................................................47 Síntese...........................................................................................................................49 Referências Bibliográficas.................................................................................................50

CAPÍTULO 3 – Ações Estratégicas de Vendas.....................................................................53 Introdução.....................................................................................................................53 3.1 Conceito e histórico sobre a função vendas.................................................................53 3.1.1 Conceito de Vendas e Marketing ........................................................................53 3.1.2 Mercado e o público-alvo.................................................................................55 3.1.3 Público-alvo....................................................................................................56 3.1.4 Conceitos de preço e valor................................................................................56 3.2 O processo de vendas e o papel do vendedor..............................................................57 3.2.1 Processo de vendas..........................................................................................57 3.2.2 O papel do vendedor.......................................................................................58 3.2.3 Perfil do consumidor.........................................................................................59 08 Laureate- International Universities

3.3 Os relacionamentos da área de vendas.......................................................................60 3.3.1 Evolução do departamento de vendas.................................................................61 3.3.2 Organização do departamento de Marketing/Vendas...........................................62 3.3.3 Relações de Vendas e Marketing com outros departamentos..................................63 3.3.4 Endomarketing.................................................................................................64 3.4 O planejamento estratégico das vendas.......................................................................65 3.4.1 Planejamento estratégico..................................................................................65 3.4.2 Planejamento estratégico de Marketing/vendas....................................................66 3.4.3 Brainstorm .......................................................................................................68 Síntese...........................................................................................................................70 Referências Bibliográficas.................................................................................................71

CAPÍTULO 4 – Desenvolvimentos Técnológicos e Novidades em Vendas...............................73 Introdução.....................................................................................................................73 4.1 Ferramentas e tecnologias aplicadas a vendas..............................................................73 4.1.1 Sistemas de Informação de Marketing .................................................................74 4.1.2 Sistema de Registros Internos.............................................................................75 4.1.3 Sistema de Inteligência de Marketing ..................................................................76 4.1.4 Sistema de apoio à decisão de marketing ...........................................................76 4.2 BI – Business Intelligence ...........................................................................................77 4.2.1 Conceito.........................................................................................................77 4.2.2 Ferramentas de Business Intelligence ..................................................................80 4.2.3 Diferencial competitivo......................................................................................82 4.3 Customer Lifetime Value (CLV)....................................................................................83 4.3.1 CLV – Conceito................................................................................................83 4.3.2 Gestão dos valores do cliente............................................................................83 4.3.3 Ações para manutenção dos clientes..................................................................85 4.4 Integração entre vendas e o B2B.................................................................................86 4.4.1 Mercados........................................................................................................87 4.4.2 Relacionamento com clientes.............................................................................89 4.4.3 Gestão de vendas Business to Business ...............................................................91 Síntese...........................................................................................................................92 Referências Bibliográficas.................................................................................................93 Minicurrículo dos autores.................................................................................................95 09

Apresentação Apresentação Seja bem-vindo à disciplina de Estratégia de Vendas, Distribuição e Logística. Você comprou uma mercadoria e o vendedor disse que ela chegaria para você dentro de 24 horas, mas acabou não chegando. Por quê? A princípio, se você ligar para o vendedor ele lhe dirá que foi culpa da logística e vai passar sua ligação para o responsável pela área. Sua ligação então será transferida de um lado para o outro sem que alguém resolva o problema. Esta é uma conduta adequada para um vendedor? Quais são as competências que um bom vendedor deve ter para gerar resultados efetivos? Como alinhar o perfil do vendedor com a função que ele desempenharia melhor? Essas e outras perguntas serão respondidas ao longo das páginas deste curso. Conhecer as formas de remuneração que motivam um vendedor e como um líder de equipe deve agir para conseguir obter o máximo de desempenho vai exigir, além de um planejamento de metas, que os objetivos estejam alinhados entre a organização e sua equipe, certo? Vamos conhecer todo o processo de seleção e recrutamento de um vendedor passando pelo estabelecimento de metas e pelos sistemas de comissionamento, até o papel do líder de vendas. Vamos também conhecer o poder de convencimento do vendedor mediante o seu conhecimento sobre o produto e a forma com que ele se relaciona com seus clientes. Conhecendo mais sobre o produto e suas características, veremos como estabelecer o composto de marketing, também chamado de 4 P’s de Marketing (produto, preço, praça e promoção). Outro conceito abordado será a ação estratégia e sua aplicação no decorrer de um processo de vendas. Para isso, é muito importante que você conheça todas as fases de um processo de vendas e a função do vendedor e sua atuação dentro do mercado e em relação ao público-alvo. Saiba, desde já, que as estratégias de vendas devem ser pensadas no âmbito de toda a organização, por isso vamos destacar o relacionamento da área de vendas com os demais departamentos da empresa, principalmente com o Marketing. Ao longo desta disciplina, veremos também como a tecnologia pode apoiar as empresas, ajudando-as a monitorar informações e clientes. Existe, de fato, uma série de sistemas com capacidade de transformar dados em informações relevantes às organizações, como, por exemplo, o Business Intelligence e o CLV – Customer Lifetime Value. Você terá a oportunidade de descobrir como fazer a gestão do relacionamento com os seus clientes através da ferramenta CRM – Customer Relationschips Management. Acompanhe com atenção e tenha um ótimo aproveitamento!

Capítulo 1 Desenvolvimento da Equipe de Vendas

Introdução Você comprou uma mercadoria e o vendedor disse que ela chegaria para você dentro de vinte e quatro horas, porém não chegou. Por quê? Num primeiro momento, se você ligar para o vendedor ele lhe dirá que foi culpa da logística que não entregou a mercadoria, e vai passar sua ligação para o responsável da área. Será que esta é uma conduta adequada para um vendedor? Gestores sabem que um dos maiores desafios é construir uma equipe de vendas que gere resultados efetivos. Mas quais são as competências que um bom vendedor deve ter? Como fazer com que o profissional tenha um papel efetivo na equipe de vendas? Como alinhar o perfil do vendedor com a função que ele desempenharia melhor? Estas e outras perguntas serão respondidas no capítulo a seguir! Vamos conhecer as formas de remuneração que motivam um vendedor e também como um líder de equipe deve agir para conseguir obter o máximo de desempenho em relação ao planejamento de metas. Abordaremos a importância de alinhar os objetivos entre a organização e sua equipe, entre o líder e seus liderados. Veremos, ainda, todo o processo de seleção e recrutamento de um vendedor, passando pelo estabelecimento de metas, pelos sistemas de comissionamento, e considerando o papel do líder de vendas. Tenha um bom aproveitamento!

1.1 O processo de recrutamento e seleção de uma equipe Para que a empresa trabalhe com um bom vendedor, seu processo de recrutamento e seleção deve levar em consideração o perfil de seus clientes. Portanto, selecionar um vendedor com o perfil ideal passa a ser um dos grandes desafios de um gerente de vendas. Neste tópico, você terá a oportunidade de compreender como estruturar uma equipe de vendas para, em seguida, aprender a selecionar e recrutar um vendedor que tenha as características necessárias para a empresa.

1.1.1 Mercado de trabalho O mercado de trabalho para vendedores é amplo e ocorre uma movimentação muito grande desses profissionais, principalmente considerando o pensamento de que há um vendedor certo para cada cliente. A área de vendas é um setor que apresenta alto índice de rotatividade. Essa situação, em grande parte, se deve aos erros na hora de contratar um vendedor. Mas como selecionar o vendedor certo? Saiba que o processo de recrutamento pode ser interno ou externo, e que há várias técnicas de recrutamento, as quais veremos mais adiante neste tópi13

Estratégias de venda, distribuição e logística

co. Tanto o recrutamento quanto a seleção têm a função de suprir a organização de talentos e competências necessárias à sua continuidade em um contexto dinâmico e competitivo (CHIAVENATO, 2004). Um funcionário malcontratado gera prejuízos não só com relação aos custos de admissão e demissão, mas quanto ao tempo gasto com seu treinamento, e pela possibilidade de perder clientes em função de uma ação indevida ou pela falta de preparação. Saber escolher corretamente um vendedor pode fazer a diferença nos resultados de uma organização. Vamos conhecer agora como estruturar uma força de vendas, selecionar e recrutar o vendedor adequado para os objetivos da organização e seus clientes.

1.1.2 Estrutura da força de vendas A estratégia da força de vendas tem implicações na estrutura da empresa, pois ela pode dispor de vendedores internos e externos. Nas vendas internas, a estruturação pode ser por seções, áreas, ou até por ordem de chegada do cliente. Neste tipo de vendas, o cliente já demostra um interesse no produto e o vendedor tem o desafio de manter sua motivação até a conclusão da venda. Nas vendas externas, por outro lado, o atendimento pode ser por agendamento e/ou cooptação dos clientes. Além disso, o vendedor pode ser um representante direto ou um autônomo. De qualquer modo, a empresa deve gerenciar e organizar as atividades para evitar conflitos entre os membros da equipe de vendas. Em relação às vendas externas, para Kotler (2000, p. 641), a empresa pode dividir e organizar suas atividades de acordo com o território, com o produto, mercado ou até combinar estas variáveis. Quanto ao território, a divisão pode ser por uma cidade ou região com a definição clara de onde o vendedor vai trabalhar, ao passo que na estruturação por produto é considerado o conhecimento especializado do vendedor sobre as linhas de produto da empresa. Apesar de a estruturação por mercado (setor ou grupo de clientes) permitir que o vendedor conheça as necessidades específicas de um cliente, os custos podem aumentar muito devido à locomoção. [...] uma empresa vende uma grande variedade de produtos para muitos tipos de cliente distribuídos em uma extensa área geográfica, ela quase sempre combina várias estruturas de força de vendas. Os vendedores podem ser direcionados para território-produto, territóriomercado, produto-mercado e assim por diante. Um profissional de vendas pode ter de se reportar a mais de um gerente de linha ou de pessoal. (KOTLER, 2000, p. 641).

Observamos que, em cada forma de estrutura, o papel do vendedor é fundamental, seja vendendo para um mercado local com um único produto seja vendendo vários produtos para inúmeros mercados, este tipo de situação exige cada vez mais que o profissional seja preparado e treinado para as suas atividades.

1.1.3 Recrutamento da força de vendas Para que a empresa obtenha sucesso no processo de recrutamento, é importante que ocorra um planejamento a respeito do que a empresa espera, e que o setor responsável participe ativamente do processo. Para Baylão e Rocha “O recrutamento consiste na procura e atração de candidatos para uma determinada função e a seleção na escolha e tomada de decisão do candidato que ocupará o cargo disponível.” (2014, p. 3). No levantamento interno, de acordo com Baylão e Rocha (2014, apud CHIAVENATO, 2004), devem-se verificar eventuais vagas que precisem ser preenchidas ou futuras aquisições a serem feitas. Saiba que o levantamento interno deve ser contínuo e constante, envolvendo todas as áreas e níveis da organização, com o intuito de levantar suas necessidades de pessoal e conhecer o perfil, as características e as competências dos potenciais colaboradores. 14 Laureate- International Universities

O ato de recrutar no mercado pode utilizar técnicas diferenciadas de acordo com a segmentação e os interesses da organização. Uma fonte de informações é a pesquisa externa de mercado, na qual “alvos específicos”, são focalizados e o esforço é direcionado.

Figura 1 – Planejamento da força de vendas. Fonte: Kotler, 2000, p. 639.

Na definição do tamanho da equipe e de sua remuneração, a empresa precisará realizar uma análise dos custos envolvidos para avaliar se é compensador ou não contratar uma determinada quantidade de vendedores. Kotler (2000) explica que o tamanho e a remuneração da força de vendas estão em relação direta com os custos e que, uma vez definidos o mercado e os clientes, a empresa pode usar uma abordagem de carta de trabalho (descrição das atividades) que permite definir o tamanho da força de vendas. No processo de planejamento do recrutamento uma variável importante é o mercado de trabalho (MT), que é bastante dinâmico, sendo pautado pela lei da oferta e da procura (CHIAVENATO, 2004). Em determinados momentos, a empresa poderá ter dificuldades para encontrar profissionais que satisfaçam suas exigências e, se no momento do planejamento não ocorrer o aprovisionamento adequado da disponibilidade ou não de mão de obra adequada ao projeto, todos os esforços tendem a se perder.

NÃO DEIXE DE LER... Qual é o futuro do emprego? Na obra Gestão de Pessoas (2008), editora Campus/ Elsevier, o professor Idalberto Chiavenato apresenta uma crítica bem interessante sobre o emprego. Duas características interessantes sobre o emprego e o desemprego são abordadas: a primeira trata dos impactos que a evolução tecnológica trouxe para o mercado de trabalho, enquanto a segunda diz respeito à importância da educação. Em lugares em que a educação é maior, as pessoas conseguem melhores empregos.

Estratégias de venda, distribuição e logística

Figura 2 − Recrutamento de vendedores. Fonte: Shutterstock, 2015.

Uma empresa pode adotar vários modelos para recrutar um vendedor, desde a contratação de uma empresa terceirizada de Recursos Humanos (RH), até seleção interna. Saiba que dentre as técnicas mais utilizadas para o recrutamento de vendedores, estão as agências de recrutamento. Este recurso favorece a empresa, pois a agência realizará uma triagem enviando os candidatos que mais se aproximam das necessidades da empresa. É comum também o processo de recrutamento nas escolas e instituições de ensino, e a afixação de cartazes em locais próximos e visíveis à organização. Outra forma de recrutamento de vendedores é a indicação. Este modelo apresenta baixo custo e é mais eficaz, pois o candidato de certa forma já conhece a organização mediante um contato interno. Manter um banco de talentos também é uma forma bastante utilizada hoje em dia, sendo que um banco bem gerenciado é um patrimônio para a organização. Para Chiavenato (2004, p. 123) “[...] o arquivo de candidatos é um banco de dados que pode catalogar os candidatos que se apresentam espontaneamente ou que não foram considerados em recrutamentos anteriores.”. O sistema de arquivos é feito por área de atividade ou por cargo, e se baseia nos currículos dos candidatos ou nos dados da proposta de emprego. Trata-se do sistema de recrutamento de menor custo.

NÓS QUEREMOS SABER! Por que é importante confirmar a necessidade de uma vaga antes da contratação de um vendedor? Se a empresa não fizer esta confirmação, ela poderá gastar muito dinheiro com o processo de recrutamento e seleção para chegar ao final e perceber que não tinha a necessidade contratar mais um colaborador. É importante também a definição de um perfil do vendedor que siga as principais características dos atuais vendedores da empresa. Não deixe de anotar todas as atividades que o funcionário deverá realizar e fique sempre de olho no mercado buscando potenciais candidatos.

16 Laureate- International Universities

1.1.4 Seleção da força de vendas Recrutados os candidatos, o próximo passo é selecionar aquele que melhor atende aos interesses e às necessidades da organização. Elimine aqueles que não apresentam os requisitos e que não possuem um perfil adequado ao cargo. A melhor maneira de conceituar seleção é representá-la como comparação entre duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido e, de outro lado, o perfil das características dos candidatos que se apresentam para disputá-lo. A primeira variável é fornecida pela descrição e análise do cargo, enquanto a segunda é obtida por meio de aplicação das técnicas de seleção. Geralmente, essa comparação exige que a descrição e análise do cargo ou a definição da competência desejada seja transformada em uma ficha de especificações que funcionará como o instrumento de medida a partir do qual se possa estruturar o processo seletivo com mais rigor. (CHIAVENATO, 2004, p. 131).

De acordo com o conceito de seleção de Chiavenato, é necessário um casamento perfeito entre os requisitos necessários para o cargo e os perfis de candidatos recrutados. Somente assim poderemos estabelecer critérios e regras baseados nas especificações detalhadas do cargo, o que favorecerá uma seleção mais criteriosa e bem-sucedida. Selecionados os candidatos aptos à vaga, chega o momento de agendar entrevistas e testes. Sempre tenha uma quantidade maior de candidatos à vaga. Se há uma vaga disponível, chame pelo menos cinco candidatos, pois esta é uma medida para contrabalancear imprevistos.

1.1.5 Características pessoais do candidato Saber identificar as características pessoais do candidato é uma questão de sensibilidade (CHIAVENATO, 2004). Um bom vendedor deverá realizar tarefas que exigem concentração, deve saber fazer contas rapidamente e saber dialogar, posicionando-se bem no momento da venda. Ele deverá apresentar boa resistência à frustração e saber lidar com os eventuais conflitos que possam existir no ambiente de uma loja ou se estabelecer na dinâmica com os consumidores. No quadro a seguir, observamos as principais características que um vendedor deve possuir para ser bem-sucedido com vendas, dentre as quais destacamos a importância da vontade de agradar o cliente.

Características desejáveis

Características indesejáveis

• Afabilidade no trato com as pessoas

• Irritabilidade fácil

• Facilidade no relacionamento

• Introversão exagerada

• Vontade de agradar ao cliente

• Impaciência

• Resistência à frustração

• Pouco controle emocional

• Verbalização fácil

• Dificuldade de expressão

• Excelente de memória

• Pouca memória

• Facilidade de trabalhar em equipe

• Dificuldade no relacionamento

• Concentração virtual e mental

• Dispersão mental

• Facilidade de lidar com números

• Dificuldade de lidar com números

Quadro 1 – Técnica de incidentes críticos para o cargo de vendedor de balcão. Fonte: Chiavenato, 2004, p. 137.

Estratégias de venda, distribuição e logística

Existem várias técnicas que podem auxiliar no processo de seleção de um vendedor. Para Chiavenato (2004) uma boa técnica de seleção deve ter alguns atributos, como rapidez e confiabilidade.

Entrevista

A entrevista de seleção é um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas em que as partes estão interessadas em conhecer melhor uma à outra. De um lado, o entrevistador ou tomador de decisão e, de outro, o entrevistado ou candidato.

Provas de conhecimentos ou de capacidades

As provas de conhecimento são instrumentos para avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou técnicos, como noções de informática, de contabilidade, de redação, de inglês.

Testes Psicológicos

Os testes psicológicos constituem uma medida objetiva de uma amostra do comportamento e aptidões da pessoa. São usados como medida de desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de comparação, sendo aplicados sob condições padronizadas.

Técnicas de Simulação

As técnicas de simulação deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se no tratamento em grupos, substituindo o método verbal ou de execução pela ação social. As técnicas de simulação devem ser conduzidas por psicólogo ou especialista no assunto. Quadro 2 – Técnicas de seleção. Fonte: Chiavenato, 2004, p. 138-150.

A contratação de um bom vendedor vai depender muito da forma como essas técnicas são aplicadas, sendo recomendável que a empresa aplique todas elas durante a seleção de um vendedor. Considerando que este profissional será o mediador entre a empresa e o mercado, é importante que seja selecionado adequadamente, principalmente no que tange ao esclarecimento de suas habilidades. Normalmente, as empresas aplicam a entrevista, já que ela permite um “olho no olho” entre o candidato e o recrutador. Apesar de ser uma técnica simples e que pode ser utilizada em diversos momentos do processo de seleção, alguns cuidados devem ser tomados com relação a ruídos, omissões, distorção e sobrecarga. É importante que as entrevistas sejam feitas em um ambiente adequado e confortável, com um roteiro preestabelecido de perguntas ao candidato, e com a definição de um tempo para início e fim da seleção. As provas de conhecimento podem ser orais, escritas ou de estudo de casos, envolvendo uma situação de vendas. Alguns testes psicológicos podem estabelecer a estabilidade emocional do candidato, afinal de contas, você não vai querer colocar no mercado um representante de sua empresa que possa criar confusões e atritos com seus clientes expondo sua marca, não é mesmo? Por isto, é também recomendada a realização de testes de personalidade. Para Chiavenato (2004), os testes de personalidade são denominados psicodiagnósticos quando revelam traços gerais da personalidade dos candidatos. Este recurso deve ser aplicado por um especialista, assim como as técnicas de simulação, as quais vão envolver situações do cotidiano da organização, simulando situações sociais e emocionais. Tal esforço representará custos para a empresa, mas pode fazer a diferença no processo de seleção de um exímio vendedor.

18 Laureate- International Universities

NÃO DEIXE DE VER... No vídeo É válido simular situações reais em entrevistas de contratação? da consultora Paola Tucunduva você verá que a simulação de uma ocorrência real e prática da empresa é um recurso muito utilizado no processo de seleção de um candidato a vendedor. Essas simulações procuram, na maioria das vezes, colocar o candidato em situações que exigem reflexão e decisão rápidas, com poucas informações. Por meio delas, o candidato poderá demostrar suas competências, conhecimentos e habilidades. Disponível em: <http://canaldofranchising.mba60.com/video/e-valido-simular-situacoes-reais-em-entrevistas-de-contratacao>.

1.2 O processo de remuneração de um colaborador Quem não gosta de uma recompensa pelo serviço executado? Todo mundo, com certeza! Para o vendedor, é primordial que a remuneração seja atraente, assim como para a empresa é essencial conseguir atrair e reter seus melhores vendedores. Para que ocorra uma venda com qualidade no atendimento o pacote de serviço oferecido deveria levar em conta um preço acessível, as condições de negociação e de entrega, o pós-venda, o recebimento e a satisfação do cliente. Vamos conhecer como são estabelecidas as metas de vendas e as formas de comissionamentos para manter o vendedor motivado? Acompanhe!

1.2.1 Definição das metas de vendas Para atrair vendedores de alta qualidade, a empresa precisa criar um pacote de remuneração atraente, e o gerente possui um papel importantíssimo neste processo. O gerente, quando avalia corretamente o nível de desempenho de sua equipe frente ao preço praticado no mercado, pode evitar conflitos em sua equipe de vendas apurando e comparando os resultados de cada um de seus vendedores. É bastante comum que a remuneração em vendas seja por comissionamento, isto é, que o vendedor receba um percentual sobre cada produto vendido por ele. Saiba, ainda, que o indicador pode ser um percentual sobre as vendas, fixo ou variável, em função do volume e do tipo de produto. A meta de venda pode ser diária, semanal ou mensal, individual ou de toda a equipe. O importante é que ela exista. De acordo com Bernardi (2010), uma das formas de estimular a área de vendas é estabelecer um planejamento e as metas a serem cumpridas. As metas podem ser estabelecidas em unidades, linhas específicas e valores, conforme os objetivos da empresa. Uma meta de longo prazo pode desestimular uma equipe, pois sempre haverá um “tempo” contando para que ela seja atingida. Em contrapartida, uma meta diária e ou de menor tempo, cria no vendedor a necessidade de “correr” mais para alcançá-la dentro do prazo. Entenda que, independentemente do tempo da meta, o monitoramento é necessário para que seja possível detectar falhas e corrigir erros.

Estratégias de venda, distribuição e logística

1.2.2 Comissionamento do vendedor Cada tipo de negócio permite uma configuração diferente ao negociar a comissão do vendedor. Há casos em que os produtos são repostos no mercado a longo prazo e não compensa para a empresa pagar salário fixo para o corretor. Neste caso, é melhor uma remuneração com um índice maior para motivar o vendedor e reduzir os custos da empresa.

CASO Conheça a importância do ramo imobiliário. Por este conceito, entende-se todo o seguimento relacionado à compra e à venda de imóveis, sejam eles rurais ou urbanos. O ramo imobiliário costuma remunerar muito bem seus vendedores, sendo que a taxa média de comissão gira em torno de 5%, podendo variar de 2 até 6%, porém esta taxa pode ser negociada entre as partes. Gabriel, um vendedor representante de uma famosa construtora, vendeu um apartamento no valor de R$ 1.000.000,00 (um milhão de reais), e sua comissão é de 5 %, ou seja, ele receberá R$ 50.000,00 (cinquenta mil reais) por seu desempenho. É fato, porém, que ele não terá o valor até a concretização final da venda, que pode levar meses. Tenha em mente que até fechar a venda deste apartamento, foram inúmeras idas e vindas para mostrar o imóvel aos propensos compradores e encontrar o cliente ideal. Normalmente, os corretores recebem uma comissão maior e trabalham como autônomos para as imobiliárias, tendo em vista que um imóvel possui alto valor agregado e a negociação costuma estender-se por meses, assim, o vendedor não recebe salário fixo.

Outra forma de comissionar uma equipe de vendas é pela junção de um salário fixo com um percentual comissionado. Nestes casos, o vendedor é registrado com uma remuneração estipulada e recebe comissões sobre as vendas. Este tipo de modelo é bem comum nas organizações, posto que alinha interesses de ambas as partes. Para a empresa, a garantia de ter um funcionário dedicado a um custo mais acessível, e para o vendedor, a garantia de ter uma clientela. Saiba, porém, que alguns problemas costumam acontecer em função da queda nas vendas, e o principal deles é a desmotivação do vendedor em função de sua remuneração não ser suficiente para cobrir suas necessidades pessoais.

VOCÊ O CONHECE? Wesley Garcia Gomes é proprietário da empresa Wesco, especializada em soluções e propostas inovadoras para produtos de higiene e limpeza. Para manter os colaboradores motivados, a Wesco aposta no diálogo aberto entre todos os setores da empresa e na disponibilização dos produtos comercializados a todos, como forma de minimizar dúvidas e facilitar na argumentação com o cliente. Leia mais sobre sua trajetória em: <http://empreendedor.com.br/noticia/empresario-descobre-futuro-promissor-no-mercado-de-higiene/> e <http://www.rh.com.br/Portal/Comunicacao/Materia/7965/ dialogo-aberto-um-dos-caminhos-que-leva-a-motivacao.html>.

Há casos em que uma empresa pode aplicar os dois métodos de comissionamento (o fixo e o variável), desde que isso fique bem claro para os vendedores autônomos e para os fixos. Este tipo de comissionamento flexível e variável pode ocorrer quando uma empresa possui a necessidade de conquistar novos mercados e precisa vender mais para os mesmos clientes. Uma equipe de 20 Laureate- International Universities

salário fixo mais comissão fica responsável para atender aos atuais clientes da empresa, e os novos ficam com os vendedores comissionados, que precisam de um estímulo maior para conquistar os novos mercados.

1.2.3 O fator motivacional das vendas Todos os dias um vendedor tem novos desafios e, dependendo da forma de como ele se organiza, uma tarefa não finalizada logo no início do dia poderá tirar toda a sua força motivacional. Um vendedor desmotivado não produz suficientemente e acaba se tornando um custo desnecessário para a organização. O que é melhor, começar o dia com um cliente mais fácil ou com um mais difícil? Com o cliente mais fácil, o colaborador pode se motivar e animar mais para tratar do cliente mais difícil. Este é um exemplo de fator que pode desmotivar ou não o vendedor. A palavra motivação deriva do latim motivus, motivare cujo significado é mover. Em seu sentido original, a palavra indica o processo pelo qual o comportamento humano é incentivado, estimulado ou energizado por algum tipo de motivo ou razão (MAXIMIANO, 2004). “Motivação é uma força, uma energia que nos impulsiona na direção de alguma coisa. É absolutamente intrínseca, isto é, está dentro de todos os indivíduos, nasce de suas necessidades interiores.” (VERGARA, 2000, p. 42). O que os gestores podem fazer, portanto, é estimular e incentivar o vendedor, porém a motivação é algo interno, que somente a pessoa pode construir. O ideal é que cada vendedor construa sua rotina de trabalho. Ao chegar ao trabalho e participar das reuniões diárias em que são estabelecidas as metas pelo líder de vendas, o vendedor está apto para cuidar de suas rotinas diárias, fazer ligações, enviar e-mails e organizar sua agenda de visitas. Essas rotinas não podem ser uma imposição do líder de vendas, pois a força motivadora nasce das necessidades individuais, ou seja, cada vendedor sabe o que é melhor para alcançar seus resultados. Um bom líder motivador é aquele que consegue atingir os resultados almejados e ter uma equipe feliz pelo trabalho realizado. A motivação então é algo intrínseco à pessoa, é de foro íntimo, desta forma, então, nada podemos fazer para motivar um vendedor? Será? Pelo contrário, a empresa deve propiciar um ambiente que seja saudável e estimulante, no qual os vendedores possam desenvolver suas próprias habilidades. Para Alves (2011), a verdadeira motivação representa um desejo natural das pessoas, através do qual elas se identificam com as atividades que realizam, tendo em vista a satisfação que elas podem oferecer. A motivação extrínseca é muitas vezes chamada também de envolvimento e, por muitas vezes, é imposta pelo ambiente que cerca o sujeito. Uma organização consegue o envolvimento de seus colaboradores quando propicia o atendimento as suas necessidades, o que é feito mediante recompensas e boas condições de trabalho. Um vendedor envolvido é mais comprometido e, portanto, ficará mais motivado para realizar o seu trabalho.

1.2.4 Plano de remuneração das vendas Buscar um equilíbrio entre o que é possível que a empresa pague de comissão e o necessário na visão do vendedor é um grande desafio. É neste momento que entra a importância de um plano de remuneração. Não existe somente a questão financeira para motivar um colaborador, outras variáveis devem entrar na pauta de discussão na hora de estabelecer a remuneração das vendas. Ao adotar um plano de remuneração voltado somente para o cumprimento das metas, sem levar em consideração o tempo de casa do colaborador, as condições de trabalho e os benefícios, a empresa pode gerar consequências indesejadas para si.

Estratégias de venda, distribuição e logística

Figura 3 – Gráficos de vendas. Fonte: Shutterstock, 2015.

Quantos clientes reclamam de que foram mal-atendidos por um vendedor? Uma das possíveis causas deste mau atendimento é a forma de remuneração, que leva em consideração somente as questões salariais. Um plano de remuneração deve levar em conta as características de cada produto, o esforço de venda que demanda e o perfil dos clientes. A comissão do vendedor será variável na medida em que é estabelecido um plano voltado para essas características, e de acordo com os objetivos traçados pela empresa. De nada adianta definir metas e remunerações fixa ou comissionada se isso não estiver alinhado com as políticas da organização e voltado para o que a empresa pretende alcançar. Decidir qual é o melhor plano de remuneração vai exigir do gestor um conhecimento detalhado dos custos da empresa e de seus objetivos. Alguns detalhes são importantes e devem ser observados no momento da elaboração do plano. Magalhães (2015) apresenta cinco detalhes que devem ser analisados, e defende que a remuneração deve ser por resultado (performance). 1. Qual é o verdadeiro papel do vendedor em uma venda? Se o seu produto se vende sozinho, ou se a venda é feita em colaboração com outras áreas da empresa como suporte técnico, consultoria, engenharia etc., o vendedor não deveria ganhar uma alta comissão pela venda. Inclusive, a comissão da venda deveria ser distribuída para os outros profissionais da empresa que participaram do processo de vendas influenciando o cliente. É injusto recompensar apenas o vendedor da empresa quando o trabalho foi feito em colaboração com outras áreas. 2. Qual é o tipo de venda que o vendedor tem que realizar? Se a empresa está no estágio de crescimento, se o vendedor deverá buscar novos clientes, ou realizar a venda de novos produtos e serviços, o salário variável deverá ser mais agressivo para incentiválo a correr atrás da expansão dos negócios. 3. Qual é o ciclo da venda? Se o negócio gira em torno de um produto ou serviço que leva seis meses ou um ano para ser vendido, é recomendado pagar um salário fixo mais alto para os vendedores. Caso contrário, se é um produto que os clientes compram todos os meses, o salário fixo pode ser mais baixo. 22 Laureate- International Universities

4. Qual é a margem de lucro da empresa? Qual é o custo de uma venda? Qual porcentagem do seu faturamento pode ser distribuída para o vendedor e para as pessoas que se esforçaram para fazer as vendas? A empresa não pode simplesmente pagar 3% de comissão para os vendedores enquanto investe 0,05% em treinamento de pessoas, 0,5% em tecnologia para a empresa e 0,5% em marketing. A organização deve repensar a maneira como vende o seu produto e também a participação de todos os funcionários no processo de vendas. 5. A empresa está pagando seus vendedores com um plano de remuneração desatualizado, de cinco ou dez anos atrás? O plano de remuneração do vendedor deve mudar a cada três meses. Os objetivos da empresa mudam constantemente, então também é preciso mudar a maneira como são pagos os vendedores, para fiquem alinhados com o plano da empresa.

1.3 Remuneração atrativa Como observamos nos tópicos anteriores, um plano de remuneração pode ter vários formatos e modelos, e depende muito do tamanho da empresa, do estilo de gestão, do mercado, dos produtos e principalmente dos clientes. O plano, então, pode ser salário fixo mais comissão, só comissões ou um sistema misto. O gestor deve procurar elaborar um sistema de remuneração que seja atrativo para seus vendedores. Veremos, neste tópico, as formas de remuneração atrativa. Outra prática comum que torna a remuneração mais atrativa é a premiação com bilhetes de viagens e brindes. Esses atrativos não deixam de serem motivadores, mas devem ser aplicados dentro de um contexto de planejamento maior. Aplicar um benchmarking no mercado de trabalho identificando a média de salário paga aos vendedores ajuda a empresa a elaborar uma proposta mais atrativa.

1.3.1 Remuneração progressiva Uma lógica existente na área de vendas é a de que quanto mais você trabalhar mais você ganhará! A ideia é a de que quanto mais o vendedor acumular em vendas, maior será sua comissão e rendimento. O que torna a área de vendas interessante para um grande número de funcionários é justamente a possibilidade de você tirar um ganho maior e não ficar trabalhando somente para ganhar um salário fixo ao final do mês. Após o processo de planejamento do sistema de remuneração, é hora de pensar numa proposta de remuneração progressiva para seus vendedores. Para obter uma remuneração atrativa, a empresa deve mensurar seu plano em função dos lucros obtidos, deixando clara, para toda a equipe, a importância de suas contribuições pessoais para o crescimento da empresa. Uma forma de remunerar progressivamente um vendedor é elaborar uma tabela na qual ocorrerá um aumento progressivo da comissão em cima das metas alcançadas pelo vendedor. Rossetti (2015) apresenta, além do referencial da meta, o percentual mínimo, a transferência de contas e contratos e o comissionamento diferente. Para garantir segurança ao vendedor, algumas empresas criam o percentual mínimo. Nele, a organização pode depositar uma bonificação para o vendedor que ainda não conseguiu atingir a sua meta. Nos casos de contratos de longo prazo e vendas recorrentes (renovação de um contrato), as empresas ficam preocupadas com a possibilidade de o vendedor ficar acomodado pela comissão de longo prazo e não buscar novos clientes, por isso, limita a comissão para um prazo determinado.

Estratégias de venda, distribuição e logística

A remuneração atrativa ainda pode levar em consideração a transferência de contas com contratos vigentes. Aquela venda feita por outro vendedor, e que o novo deve trabalhar para manter, envolve a decisão de pagar ou não sobre a manutenção deste contrato, o que pode gerar uma situação de satisfação e motivar o vendedor ou não. Desta forma, é melhor que a empresa dê uma bonificação para que o novo vendedor mantenha um bom atendimento do contrato. A empresa ainda pode adotar a estratégia de comissionamento diferente para vendas de um ou outro produto e serviço, bem como também propiciar a divisão da comissão em casos em que os vendedores trabalham em conjunto. Todas essas ações dão uma liberdade maior de atuação do vendedor pois, além de facilitarem seu serviço, aumentam sua satisfação em trabalhar na empresa. Alguns cuidados são importantes no estabelecimento de uma remuneração atrativa. Um dos casos mais corriqueiros é o vendedor segurar pedidos para esperar receber uma comissão mais vantajosa, e as empresas atrelarem o pagamento da comissão mediante o recebimento do cliente. Independentemente dos problemas, o vendedor ficará mais motivado naquela empresa que lhe der a possibilidade de ganhar mais com segurança, ou seja, na empresa que proporcionar uma remuneração atrativa.

NÓS QUEREMOS SABER! Como avaliar e classificar um funcionário? Welch (2005) ressalta que a análise de desempenho deve ser esclarecedora e rigorosa. Além disso, o autor apresenta uma forma de agrupar os vendedores pelo seu desempenho. Um vendedor pode ser classificado nas categorias alto, médio e baixo desempenho. Para cada uma dessas esferas ele estabeleceu um percentual de participação, ou seja, se a empresa tiver dez vendedores, dois (20%) são superiores aos demais, um (10%) terá um desempenho inferior e a grande maioria (70%) terá um desempenho intermediário.

1.3.2 Remuneração financeira Para Moitinho (2011), a remuneração é considerada um dos principais fatores que definem as melhores empresas e empregos. O mercado está a cada dia mais exigente e a disponibilização de excelentes produtos, serviços ou tecnologias faz com que os salários sejam melhores e maiores. Como vimos, a motivação não é obtida somente por questões financeiras. Por exemplo, é importante que cada colaborador receba um feedback adequado sobre o resultado de seu serviço. Um gestor de vendas precisa estar capacitado para comunicar-se com seus vendedores, e cientificá-los dos pontos que precisam ser aperfeiçoados. Em outras palavras, o feedback deve ser dado para informar corretamente ao vendedor o que ele precisa melhorar no seu desempenho, em seus comportamento e atitudes, pois somente assim ele poderá evoluir profissionalmente. Na tabela a seguir observamos que a remuneração pode ser baseada em cargos e ou em competências. Se na remuneração baseada em cargos o valor é pago de acordo com as avaliações sobre o resultado das atividades realizadas, na remuneração por competência o que vale é a avaliação das competências individuais ou grupais. Se na remuneração por cargos vale o desempenho da força de trabalho, na de competência valem as contribuições individuais e grupais.

24 Laureate- International Universities

Remuneração

Baseado em Cargos

Baseado em Competências

Pagar de acordo com a avaliação do cargo ocupado

Objetivo Primário

Pagar de acordo com a avaliação das competências individuais ou grupais

Justiça equitativa e manutenção do equilíbrio interno e externo dos salários

Objetivo Final

Justiça equitativa e dinâmica do equilíbrio interno e externo da remuneração

Adequação da remuneração ao cargo ocupado

Eficiência

Adequação da remuneração às competências individuais e grupais

Percepção dos ocupantes quanto à adequação de sua remuneração em relação ao cargo ocupado Cargos adequadamente remunerados Desempenho da força de trabalho/custos de remuneração

Eficácia

Percepção ddas pessoas quanto à adequação de sua remuneração em relação às suas competências

Indicador

Competências adequadamente remuneradas

Retorno sobre o investimento

Contribuição individual ou grupal/custos de remuneração

Figura 4 – Gestão de Pessoas. Fonte: Chiavenato, 2004.

Apesar de existirem diversas modalidades de remuneração (por habilidades, por competências e por resultados) todas estão voltadas para a questão financeira, que é composta de remuneração básica, ou seja, o salário mensal e os incentivos, as gratificações, os bônus, o seguro de vida, a refeição, o plano de saúde etc. As recompensas financeiras diretas são constituídas pela soma do salário, do bônus e da comissão, já a recompensa financeira indireta são os benefícios oferecidos pela a empresa (MOITINHO, 2011). A remuneração financeira é ainda o mecanismo mais adotado para compensar o esforço de um funcionário. Apesar de todas as divergências que possam ocorrer durante o processo de negociação, ao final, cada uma das partes necessita da outra para sobreviver, portanto, deve chegar-se a um equilíbrio justo que valorize as pessoas pela dedicação com que desempenham suas atividades.

1.3.3 Remuneração não financeira Você trabalha somente pelo salário? Uma coisa é clara, todos nós precisamos do salário para manter nossos compromissos, mas será que só ele é suficiente para que se tenha qualidade de vida? Na maioria das organizações, o principal componente da remuneração total é a remuneração básica, que é o pagamento fixo que o funcionário recebe de maneira regular na forma de salário

Estratégias de venda, distribuição e logística

mensal ou na forma de salário por hora. O segundo componente da remuneração total são os incentivos salariais, que são programas desenhados para recompensar funcionários com bom desempenho. Os incentivos são concedidos sob diversas formas, como bônus e participação nos resultados a título de recompensa por resultados alcançados. O terceiro componente da remuneração total são os benefícios, quase sempre denominados remuneração indireta. Os benefícios são concedidos através de vários programas (como férias, seguro de vida, transporte subsidiado, refeições subsidiadas etc.) (CHIAVENATO, 2004, p. 279-280).

As recompensas não financeiras são compostas por sentimentos e estão ligadas à satisfação dos funcionários. A cada dia que passa, as empresas encontram problemas econômicos e precisam aumentar a produção sem necessariamente alterar a qualidade dos produtos e serviços com baixos custos, principalmente os trabalhistas. Neste ambiente, as recompensas não financeiras podem fazer a diferença.

Figura 5 – Remuneração financeira. Fonte: Shutterstock, 2015.

Outras fontes de remuneração não financeira são os benefícios. Apesar de servirem para complementar a assistência ao funcionário, seu uso deve ser bem-planejado para evitar problemas futuros de incorporação de salário com demandas trabalhistas. Muitas empresas oferecem benefícios como assistência médica, seguro de vida e de invalidez, previdência privada e serviços como assistência jurídica, títulos de clubes ou creches. Uma remuneração adequada não é só um fator para subsistência do funcionário, é, antes de tudo, um fator de melhoria da sua condição de vida.

1.4 Diferença entre equipe e grupo O ser humano tem a tendência de se agrupar, pois faz parte de nossa natureza buscar segurança, conforto e lazer. Na organização, esta relação se mantém, por isso surgem naturalmente os grupos de pessoas que possuem as mesmas características, interesses e necessidades. Mas, será que entender o comportamento de um grupo é suficiente para que uma empresa alcance seus objetivos? Além dos grupos, precisamos criar o espírito de equipe para alcançarmos resultados mais duradouros. Neste tópico investigaremos o papel da comunicação na funcionalidade de uma equipe de colaboradores, bem como a relevância do papel do líder. 26 Laureate- International Universities

1.4.1 O papel da comunicação De acordo com Roccato (2010), a comunicação é fundamental para qualquer atividade, ainda mais quando se trata da comunicação entre pessoas. Devemos garantir que ela será realizada de forma sustentada internamente, entre os colaboradores, e externamente, entre os colaboradores com os clientes, parceiros e fornecedores. A comunicação é importantíssima na carreira de um vendedor, pois ele precisa saber ouvir atentamente o cliente e ser claro ao expressar-se. Apesar de o improviso ser um diferencial para um vendedor, ele deve ser preparado para os momentos cotidianos e para lidar com imprevistos. Nas vendas, o relacionamento é fundamental e o vendedor deve estar preparado para receber elogios e críticas, pois eles fazem parte do processo de comunicação aprimorando o relacionamento entre as pessoas. A negociação pode ser dividida em sete etapas (RODRIGUES; OLIVEIRA, 2005, p. 34):

• Saber o que perguntar e responder. • Conhecer bem o produto. • Conhecer os pontos positivos. • Apontar as soluções para o cliente. • Preparar para as objeções. • Fortalecer o relacionamento. • Fechar a negociação apresentando os principais resultados, fazendo com que o cliente se torne um parceiro.

É comum, no decorrer do processo de negociação, ocorrerem conflitos. O vendedor, portanto, deve também estar treinado para contornar tais situações. Com as etapas mencionadas anteriormente, o vendedor conseguirá manter um diálogo proativo com o seu cliente, aumentando a confiança e garantindo uma boa comunicação.

1.4.2 O papel do líder Para Roccato (2010), o papel do líder no processo da venda de valor é muito importante para apoio e direcionamento de sua força de vendas. Como vimos anteriormente, se a empresa quer ter sucesso nas suas vendas, precisará de um bom planejamento, voltado para seus objetivos, e de uma equipe bem-selecionada, treinada e motivada. Saiba que tudo isso é papel da liderança de vendas! O primeiro passo é identificar o que é valor para a empresa, para o líder e para os colaboradores. A principal dificuldade está centrada nos valores e necessidades, que são individuais. A saída, neste caso, está relacionada ao modo de gerenciar e avaliar o desempenho da equipe. Um líder pode adotar diversas estratégias para manter a motivação e a criatividade de sua equipe, criando campanhas e premiações de acordo com os interesses e necessidades das pessoas. O líder deverá auxiliar e colaborar com seus vendedores ajudando na identificação das necessidades dos clientes e na qualificação do roteiro de atendimento, facilitando o agendamento das visitas e o fechamento das vendas. O líder deve saber estabelecer indicadores para garantir a confiabilidade do processo de vendas de seus vendedores, bem como propiciar ambientes de simulação de acontecimentos reais para evitar situações que possam prejudicar a imagem da empresa. Suas ações devem ser adotadas de forma rotineira, dia após dia.

Estratégias de venda, distribuição e logística

Um exemplo vale mais que mil palavras. A visão do líder influencia diretamente seus colaboradores. Se a postura for positiva, incentivando o ambiente colaborativo e participativo, ótimo. Outra característica marcante em grandes líderes está em sua capacidade de atrair para sua equipe pessoas que sabem muito mais do que ele, devido à elevada especialização e foco. Porém, mais do que atrair, o grande desafio está em proporcionar espaço e oportunidades para que consigam colocar suas ideias em prática. A sua credibilidade não terá futuro se você defender uma postura de atendimento dos clientes que não seja condizente com a sua postura com a equipe e com os clientes finais. Não se esqueça do conceito da liderança pelo espelho! (ROCCATO, 2010, p. 16).

O resultado das vendas vai depender da atuação do líder de vendas, pois ele é o motivador da equipe. Saiba que é o líder quem vai estabelecer o nível de relacionamento existente na equipe, ele é o seu espelho, e o que disser será acatado pela equipe, portanto, é fundamental que seja um profissional preparado e com um bom arcabouço de experiências a respeito do comportamento humano para lidar com os diversos tipos de vendedores de sua equipe.

1.4.3 Equipe de vendas Qual é a diferença entre um grupo e uma equipe? Bem, os grupos normalmente trabalham para conquistar um mesmo objetivo, só que as funções são desenvolvidas isoladamente e, como consequência, seus membros não conhecem os papéis uns dos outros. A comunicação tende a ficar distorcida, pois na maioria das vezes os indivíduos disputam espaços e resultados. Os líderes tipo chefe normalmente ficam em suas salas, isolados, e quando aparecem no ambiente de trabalho é para repassar uma ordem e ou instrução. Este tipo de situação acaba aumentando as divergências em relação ao modo de solucionar os problemas. Uma equipe é diferente, pois se trata de indivíduos alinhados e voltados para um resultado comum com o qual todos devem colaborar. Neste caso, as atividades são desenvolvidas coletivamente. As equipes são formadas por pessoas com diversas habilidades que se complementam. Na equipe existe uma coordenação que busca conduzir todos a atingir um mesmo objetivo, independentemente das metas traçadas. O objetivo de se ter uma equipe de vendas é a possibilidade de que eles trabalhem como um organismo integrado e alinhado. Para que esta situação ocorra, cada vendedor deve adotar uma postura proativa e participativa. Para que uma equipe alcance um resultado além do potencial de cada um dos membros, a equipe precisa desenvolver um trabalho em conjunto. Em um trabalho em conjunto, cada um contribui com o seu melhor e é o somatório desses esforços que vai gerar um resultado eficiente e eficaz. Numa equipe na qual as pessoas trabalham com paixão, há o reconhecimento e a valorização das diferenças individuais.

NÃO DEIXE DE LER... Confira as proezas do americano Cal Worthington, um dos maiores vendedores de carros do mundo e excelente estrategista que sempre respondia aos seus concorrentes de maneira agressiva e inovadora. Sua linha de pensamento era a de que um cliente não quer comprar algo de você, ele quer gostar de você. Disponível em: <http:// economia.estadao.com.br/noticias/geral,morre-nos-eua-o-maior-vendedor-de-carros-do-mundo,164357e>.

28 Laureate- International Universities

Grupos

Equipes

• Esforço coletivo.

• Esforço individual. • Responsabilidade por resultados individuais. • Objetivo de trabalho individual. • Unidades de trabalho dependentes.

• Responsabilidade por resultados globais. • Objetivo de trabalho compartilhado. • Unidades de trabalho semiautônomas ou autônomas.

Quadro 4 – Características diferenciadas de grupos e equipes de trabalho. Fonte: Albuquerque; Palacius, 2005.

A tabela acima apresenta de forma clara a diferença de uma equipe para um grupo. Enquanto na equipe o esforço é coletivo na direção de um único objetivo com autonomia e responsabilidade de todos, no grupo, pelo contrário, há um esforço individual com ações independentes, em que cada um quer se sobressair mais do que o outro. Uma pesquisa realizada pela empresa Arquitetura Urbana divulgada na revista Exame (EXAME, 2013), apresentou as características de um bom vendedor. Foi constatado que os bons vendedores podem aumentar as vendas em até 22% e que os vendedores motivados por resultado de equipe eram os que mais vendiam. Outras características que contribuem para a formação de uma equipe é a alegria, a rapidez, a informalidade e a alta energia. Não podemos esquecer ainda dos fechadores de negócios. Existem vendedores que conseguem passar por todas as fases de uma negociação com relativo sucesso, mas na hora de fechar a venda não finalizam, pois aceitam facilmente o “não” como resposta. Uma equipe deve ser montada com perfis diferentes de vendedores e organizados de acordo com o processo de vendas e os segmentos de mercado. Uma equipe necessita de um rol de procedimentos-padrão que possa direcionar suas ações de trabalho sem “engessar” suas ações

1.4.4 Fases do desenvolvimento de uma equipe Sendo que as equipes são formadas por indivíduos com um mesmo objetivo e interesse, é importante conhecer as fases pelas quais passa, desde o nascimento até o amadurecimento, uma equipe de vendas. Apesar de não ser uma sequência rigorosa, essas fases podem se inverter antes do tempo previsto, retornando ou avançando para outras fases. Para Albuquerque e Palacius (2011) é importante identificar essas fases para conhecer os períodos de turbulência que fazem parte do processo de desenvolvimento da equipe e, quando necessário, realizar intervenções. Na primeira fase, a de formação, os membros vão procurar as pessoas com quem mais possuem afinidades. Este é o momento de definir as regras preliminares que vão reger o comportamento das pessoas frente aos seus pares, sendo importante que cada um conheça seu colega de equipe para avaliar suas habilidades e competências. Na fase do conflito, é essencial que a liderança saiba gerenciar os conflitos que decorrem dos diferentes posicionamentos que alguns tendem a adotar para criar poder perante os outros membros, o que pode propiciar o distanciamento e a separação entre eles. Passada a fase do conflito, temos a normalização, na qual todos estarão unidos com um mesmo objetivo, e procurando fortalecer as lideranças, pois conseguiram compreender o seu papel e o dos demais colegas. No quarto estágio, todos estarão voltados para a realização das atividades, buscando atingir seus objetivos e os do grupo, é o chamado “trem andando a todo vapor”. A última fase, que na realidade é um recomeço, é determinante para o sucesso da equipe. Antes que ela se desintegre em função de os objetivos terem sido alcançados, a liderança deverá conduzir todos na direção do alcance de novos objetivos criando, assim, um ciclo produtivo e permanente. 29

Síntese Síntese

Neste capítulo, vimos que, antes da definição das estratégias de vendas e distribuição é importante que a empresa tenha uma equipe de vendas treinada e capacitada para gerar os resultados esperados pela empresa, certo?

• Sabemos, agora, que o primeiro passo é recrutar corretamente um vendedor adequado. • Após o processo de recrutamento, temos a seleção. Para selecionarmos profissionais que atendem às expectativas, precisamos observar se as características pessoais do candidato são compatíveis com as necessidades do cargo de vendas disponibilizado pela empresa.

• Para

que a equipe se torne efetiva, a empresa deve estabelecer um bom sistema de remuneração, que pode envolver tanto salário fixo como comissões.

• O

processo de comissionamento de um vendedor deve ser montado em cima de um plano de metas e de benefícios, pois isso será importante para manter a equipe de vendas motivada.

• Uma

liderança forte, presente e competente pode fazer toda a diferença na hora da montagem de uma equipe de vendas. Saber comunicar-se corretamente, conhecer as capacidades individuais dos vendedores e ter um controle sobre os processos fará com que a empresa alcance melhores resultados.

• A área de vendas apresenta um alto índice de rotatividade e grande parte se deve aos erros na hora de contratar um vendedor. Um funcionário mal contratado gera prejuízos não só com os custos de admissão e demissão, mas com o tempo gasto com seu treinamento.

• Para

que ocorra uma venda com qualidade no atendimento, o pacote de serviços oferecidos deverá levar em conta um preço acessível, as condições de negociação e de entrega, o pós-venda, o recebimento e a satisfação do cliente.

• A

remuneração atrativa é a premiação e o reconhecimento das conquistas dos colaboradores, e não é necessariamente financeira, mas aliada ao aspecto econômico.

• Na equipe, os indivíduos estão voltados para alcançar um resultado coletivo para o qual

cada um deve colaborar. As equipes são formadas por pessoas com diversas habilidades que se complementam entre si.

30 Laureate- International Universities

Referências

Bibliográficas

ALBURQUERQUE, F. J. B.; PUENTE-PALACIOS, K. E. P. Grupos e equipes de trabalho nas organizações. In: Zanelli, J.C.; BORGES-ANDRADE, J. E.; BASTOS, A. B. Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004. ALMEIDA, K. et al. A remuneração baseada no desempenho e seus impactos no negócio – um estudo de caso. Rio de Janeiro: Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro, 2004. ALVES, N. E. de S. A Importância dos Fatores Motivacionais na Organização Cooperativa de Caju de Picos - PI. 2011. 60 f. Monografia (Bacharelado em Administração) − Graduação em Administração, Piauí, Universidade Federal do Piauí, 2011. BERNARDI, L.A. Manual do Empreendedorismo e Gestão. São Paulo: Atlas, 2010. 314 p. CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 529 p. MAGALHÃES, R. J. Como escolher o modelo de remuneração ideal para a sua equipe de vendas. Disponível em: <http://www.bizrevolution.com.br/bizrevolution/2015/01/como-escolher-o-modelo-de-remunera%C3%A7%C3%A3o-ideal-para-a-sua-equipe-de-vendas.html>. Acesso em: 15 de jun. 2015. MELO, L. 7 atitudes que não podem faltar na sua equipe de vendas. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/7-atitudes-que-nao-podem-faltar-na-sua-equipe-de-vendas>. Acesso em: 17 de jun. 2015. ROCCATO, P. L. Venda+Valor: como vender valor e não preço. São Paulo: M. Books do Brasil, 2010. 125 p. RODRIGUES, L.C.; OLIVEIRA, J.V.; O Processo de Negociação, sua estrutura e importância no contexto atual. In: Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia. Resende, RJ, 2005. p. 32-42. Disponível em: < http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos05/299_ARTIGO%20NEGOCIACAO.pdf > . ROSSETTI, M. Políticas de comissionamento. Disponível em: <http://www.commsulting.com. br/noticias/politicas-de-comissionamento/>. Acesso em: 17 de jun. 2015. KOTLER, P. Administração de Marketing. 10. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2000. 764 p.

Capítulo 2 O Produto e o Relacionamento com os Clientes Introdução O cliente é quem escolhe o produto ou é o produto que convence o cliente? Muitas vezes, somos levados a comprar um produto porque um vendedor nos convenceu da compra, certo? Você já observou momentos em que o consumidor olha um produto, se encanta com os resultados prometidos e, mesmo que não receba um atendimento adequado por parte de quem o atende, acaba comprando o produto? Quando fazemos as compras em um supermercado, nos encontramos neste tipo de situação: os produtos expostos lindamente nas prateleiras nos convidam a colocá-los dentro do carrinho. Tanto como observar a performance de um bom vendedor, precisamos compreender bem o papel e a importância do produto para o resultado da venda. Veremos que, no processo de gestão do relacionamento com o cliente (customer relationship management – CRM), precisamos mantê-lo o mais próximo da empresa possível, pois, quanto mais atraído ele ficar pelo produto, mais vai querer manter contato com a organização e seus vendedores. É necessário ainda conhecer algumas definições-chave, como produto e os 4 Ps do marketing. A que exatamente eles se referem? Neste capítulo, abordaremos todas essas questões. Tenha um ótimo aproveitamento!

2.1 O que é um produto Para começar, saiba que um produto pode ser algo físico e palpável ou a prestação de um serviço, isto é, algo intangível. Você, ao comprar um eletroeletrônico, está levando um produto físico, palpável, porém, ao optar por uma marca específica, está se apropriando da intangibilidade do produto. Como? Bem, pense desta maneira: ao escolher determinada marca, você está acreditando e comprando as garantias intangíveis (bem-estar, conforto e segurança) que ela te vendeu. Todo produto, portanto, possui a sua parcela de tangibilidade e de intangibilidade, e saber identificá-las pode ser um diferencial na realização de sua compra/venda. Não existe produto sem a participação do serviço, mas existe o serviço sem necessariamente haver um produto.

2.1.1 Evolução histórica dos produtos De acordo com a Anfacer (Associação Nacional dos Fabricantes de Cerâmica para Revestimentos, Louças Sanitárias e Congêneres, 2015), a cerâmica é o material artificial mais antigo produzido pelo homem. Há registros de peças fabricadas há cerca de 15 mil anos. Isso significa que o homem, tornando-se agricultor, teve a necessidade de buscar abrigo e produzir utensílios que pudessem lhe auxiliar nos trabalhos diários.

Estratégias de venda, distribuição e logística

NÃO DEIXE DE VER... Este vídeo revela os principais fatos ocorridos na Apple, apresentando a história da empresa desde a sua fundação em 1976 e de como cada produto foi desenvolvido e comercializado, sendo possível acompanhar sua evolução. Disponível em: <https:// www.youtube.com/watch?v=5hj_hXtSdJs>.

Um grande divisor na evolução dos produtos foi a Revolução Industrial, que ocorreu nos países europeus (especialmente na Inglaterra), nos séculos XVIII-XIX. Para Cavalcante e Silva (2011), a Revolução Industrial é um grande marco na história da humanidade, posto que seus desdobramentos afetaram a todos. Foi nesse momento que os produtos deixaram de ser manufaturados e passaram a ser produzidos em larga escala, dando origem ao sistema de produção em massa e disponibilizando mais produtos para um maior número de pessoas. As indústrias, após a Revolução Industrial, começaram a se interessar mais pelo desenvolvimento de um produto, suas características, embalagem, sabores e durabilidade. Para Cunha (2008), a indústria despertou paulatinamente para a importância desse novo domínio de conhecimento, o qual passou a atingir posição de destaque ao final do século XX. Já a preocupação com um portfólio de produtos ocorreu após o século XX e, nesse momento, o foco na inovação passa a ser uma prioridade no planejamento estratégico das empresas. Na figura a seguir, Cunha (2008) aborda pontos no desenvolvimento de um produto que vão desde a produção até a visão de negócio, passando pelo interesse do consumidor e as tecnologias envolvidas.

Revolução Industrial

Métodos / Atividade Projetual

Projeto de Artefatos

Product-based Business Interesses do Consumidor

PDM RV

PLM

DFMDFA Reengenharia Engª Conc. CAD

DIP

Concepção de princípios de funcionamento de máquinas e equipamentos Sistematização de soluções técnicas de projeto Foco mercadológico (Re-) aproximação projeto-fabricação Informatização Organização do trabalho Visão integrativa Negócio

Figura 1 – Métodos e técnicas em desenvolvimento. Fonte: Cunha, 2008.

34 Laureate- International Universities

O comércio varejista também não ficou atrás e acompanha o processo de evolução dos produtos. Para Bryto et al. (2012), um ponto de encontro entre cultura, países e pessoas é o comércio, pois ele sempre acompanha as tendências e os momentos de evolução da sociedade, está sempre atento às expectativas dos consumidores que exigem cada vez mais um bom atendimento. Para o autor, os produtos que antes eram negociados pelo escambo (troca de mercadorias) passaram a ser ofertados em grande escala. Os principais produtos eram alimentos não perecíveis, ferramentas e roupas. Até chegar aos dias atuais, passamos pelo conceito de armazéns gerais, caixeiros-viajantes, comercialização por catálogo via correios (com produtos sob encomenda), a especialização do varejo (diversos produtos de pequeno valor unitário). Este último avanço deu origem aos supermercados e, por conseguinte, aos shoppings centers, pontas de estoque e outlets. Hoje existem também as opções de varejo sem loja, vending machines e o comércio eletrônico ou e-commerce. Essa evolução de métodos e locais tem como objetivo único facilitar a comercialização de produtos. Mas o que é um produto, afinal de contas? Bem, para Santos (2013), o termo produto designa um tipo específico de bem com características de tangibilidade, isto é, tem existência física, podendo ser transportado, armazenado e consumido em um local e um momento diferente daquele em que é produzido.

2.1.2 Produtos tangíveis Os produtos tangíveis podem ser duráveis ou não duráveis. Ao realizar a limpeza de sua residência, por exemplo, você estará utilizando produtos tangíveis duráveis ou não duráveis? Os produtos de limpeza são tangíveis e não duráveis, ou seja, eles têm uma durabilidade relativamente pequena e precisam ser readquiridos com frequência. Os produtos tangíveis não duráveis normalmente são distribuídos em grandes quantidades e em diversos pontos de distribuição. Eles exigem campanhas de marketing fortes e propiciam uma margem pequena de lucratividade. Saiba que aquela roupa que você comprou para uma ocasião especial é um bem tangível e durável, pois foi feito para ser utilizado por um longo período, o que provavelmente lhe custou um valor maior em contrapartida. Os produtos tangíveis são fáceis de serem identificados, pois, além de serem visualizados, eles são palpáveis e podem ser estocados, transportados e quantificados, o que permite uma percepção mais clara por parte do cliente, facilitando, assim, o processo de venda.

2.1.3 Produtos intangíveis Produtos intangíveis geralmente são serviços prestados, isto é, trata-se de uma ação que você compra, mas que, por sua natureza, não pode ser tocada, estocada e transportada. Pense aqui na compra de um pacote em um spa ou em um hotel, nos quais a estadia, o atendimento e os serviços constituem o produto adquirido. Geralmente, entende-se que os produtos intangíveis apresentam características de difícil identificação, tanto por parte da equipe de vendas como pelo cliente, sendo assim, exigem do vendedor maior estudo e dedicação. Na figura a seguir, elaborada por Shostack (1977, p. 73 apud RESENDE, 2005), apresenta-se uma relação entre o bem tangível e o serviço, no qual podemos observar que praticamente em todo produto e/ou serviço existe um pouco das duas coisas, a tangibilidade e a intangibilidade.

Estratégias de venda, distribuição e logística

Mercadoria Relativamente Pura

Mercadoria que Depende de Serviços

Alimentos prontos Sabão em pó

Automóveis

Legenda:

Hibrido

Lanchonetes Hotéis

Serviço que Depende de Mercadoria

Serviço Relativamente Puro

Transporte Aéreo

Consultaria Baby Sitter

Parte Tangível do Produto Parte Intangível do Produto

Figura 2 – O espectro produto x serviço. Podemos dizer que a intangibilidade está mais voltada para os serviços que estão agregados a um produto. Fonte: Shostack, 1977.

Você sabia que a área de marketing está sempre procurando novos clientes para a empresa e trabalhando para reter aqueles existentes? O marketing, portanto, está voltado para a conquista e retenção de clientes. A intangibilidade de um produto pode levar um vendedor a perder a sua venda. É verdade: por mais que um produto seja bem fabricado e que o vendedor tenha adotado as estratégias corretas de vendas, o cliente pode recusar a venda, pois aspectos intangíveis, como o prazo de entrega e a garantia do produto, são relevantes.

2.1.4 Os 4 Ps do marketing Até chegar ao consumidor final, um produto passa por um grande percurso, que inicia com sua concepção. A partir da ideia e do projeto, tem início uma sequência de etapas como produção, divulgação e distribuição, até que seja feita a entrega do produto ao consumidor final. Aqui, podemos observar que há várias circunstâncias que devem ser compreendidas para evitar falhas no processo de vendas. Conhecer essas etapas passa a ser uma obrigação para todo vendedor, você não concorda? O marketing procura distinguir as etapas, facilitando, assim, o processo de gestão do produto, por meio da fórmula dos 4 Ps, isto é, produto, preço, praça e promoção. Cada uma das fases possui um enfoque, os quais veremos a seguir!

36 Laureate- International Universities

Produto • Variedade • Qualidade • Design • Características • Marca • Embalagem • Tamanhos • Serviços • Garantias • Retornos

Promoção • Propaganda • Venda Pessoal • Promoção de Vendas • Publicidade e RP • Merchandising

Composto de Marketing

Mercado Alvo

Praça • Canais • Cobertura • Sortimento • Estoque • Transporte

Preço • Lista de Preços • Descontos • Subsídios • Prazo de pagamento • Condições de Crédito

Figura 3 – Os 4 Ps do composto de marketing. Fonte: Toledo et al., 2006, p. 123.

• Produto Nesta etapa, a empresa avalia seu produto diante das demandas e necessidades dos clientes. Para tanto, realiza pesquisas no intuito de identificar o que o cliente espera, qual sua expectativa e de que forma esse produto pode resolver o problema do cliente. Nesse quesito, podemos observar, no Quadro 1, o dilema das empresas internacionais quando precisam decidir até que ponto adaptarão suas estratégias de marketing às condições locais, tendo, para isso, três alternativas: fazer alguma adaptação do produto ao mercado; não mudar e tentar mudar a concepção dos clientes; criar um novo produto para atender àquele mercado.

Promoção

Produto Não mudar o produto

Adaptar o produto

Não mudar a promoção

Extensão direta

Adaptar a promoção

Adaptação da comunicação

Desenvolver um novo produto

Invenção de um produto

Quadro 1 – Cinco estratégias internacionais de produto e promoção. Fonte: Kotler, 2000.

Kotler (2000) argumenta que o ato de lançar um produto sem nenhuma alteração é o mesmo que dizer aos vendedores “encontrem consumidores para o produto como ele é”. Segundo ele, essa estratégia pode ter um custo inicial barato, pois elimina gastos com pesquisas e desenvolvimento; 37

Estratégias de venda, distribuição e logística

por outro lado, em longo prazo, pode ser arriscada, pois os clientes podem ficar decepcionados com o produto e rejeitar novas versões.

• Promoção Os benefícios de uma publicidade para um produto são inquestionáveis. O objetivo da divulgação é trazer clientes para uma empresa, mas será que a empresa está preparada para receber esses clientes? Na etapa da promoção, a organização procura definir onde e como fará a sua divulgação. Um restaurante pode divulgar seus produtos aos alunos da escola próxima, aos operários da obra vizinha ou a quem passa pela calçada, mas o que garante que sua refeição está de acordo com a variedade exigida pelos alunos da escola ou ao alcance financeiro dos operários da obra e que é rápida o suficiente para quem está com pressa? Dessa forma, além da divulgação planejada e adequada, a empresa deve estabelecer o mercado de atuação. Segundo Kotler (2000, p. 405), a organização, ao transmitir uma mensagem, pode optar por alterá-la de acordo com o público, mas precisa entendê-lo primeiramente. Ela pode mudar os recursos de divulgação mantendo a mesma mensagem ou até modificar apenas alguns pontos específicos. Pode, ainda, criar uma nova mensagem para cada tipo de público.

VOCÊ O CONHECE? O professor doutor Edmund Jerome McCarthy nasceu em 1928 nos Estados Unidos. Lecionou na Universidade de Michigan e recebeu título honorário pela Associação Americana de Marketing. Foi por meio de sua publicação mais famosa, Basic Marketing, que criou os 4 Ps: preço, produto, promoção e praça. Veja sua bibliografia disponível em: <http://www.toolshero.com/jerome-mccarthy/>.

• Preço Com o aumento da concorrência, provocado pelo progresso da globalização, o preço foi elevado e está ligado à condição essencial de sobrevivência da empresa em um determinado mercado. No estabelecimento de um preço, a organização deve conhecer a disponibilidade de pagamento do cliente, avaliar se ele está disposto a pagar o preço estipulado e reconhecer o preço praticado no mercado. Considerando essas variáveis, a empresa tem uma noção de como seu preço será julgado diante dos concorrentes e, nesse momento, seu pacote de serviço oferecido pode fazer toda a diferença. A diferenciação de preço por produto e por cliente se faz necessária para que a empresa consiga atingir um público maior. Kotler (2000, p. 406) apresenta três formas para que a organização estabeleça preços em um mercado internacional, sendo que eles podem ser adaptados a qualquer realidade: “estabelecer um preço uniforme em todos os países; estabelecer em cada país um preço baseado no mercado; estabelecer um preço com base nos custos de cada país”.

NÃO DEIXE DE VER... Este vídeo apresenta o processo de precificação de um produto ou serviço, seus tipos e variáveis que devem ser consideradas na hora de colocar um preço na mercadoria. Disponível no portal da linkquality: <https://www.youtube.com/watch?v=8Vaumej_puE>.

38 Laureate- International Universities

Para estabelecer um preço, a empresa deve ainda levar em consideração a influência das vendas efetuadas pela internet, as quais apresentam uma composição de custo diferenciada. Outro fator importante que não pode ser desprezado são as questões econômicas e financeiras. Para Kotler (2000, p. 407), [...] outro problema para a determinação de preços global é que países com excesso de produção, moedas desvalorizadas e necessidade de exportar agressivamente têm empurrado os preços para baixo e desvalorizado sua moeda. Isso é um desafio para as empresas multinacionais, pois a lenta demanda e a relutância em pagar preços mais altos tornou difícil a venda nesses mercados emergentes.

• Praça Por fim, a empresa precisa fazer chegar o seu produto ao cliente. De que forma a entrega está sendo realizada? O produto chegou no tempo acordado com o cliente e em boas condições? Na maioria das vezes, as organizações e seus respectivos vendedores entendem que sua função está encerrada após o fechamento da venda e o que acontece daí em diante não é tão relevante, mas saiba que essa etapa, hoje, pode trazer a vantagem competitiva para uma empresa. A organização novamente precisa pesquisar de que forma o cliente está procurando um produto no mercado para direcionar as suas ações de marketing. Além disso, deve conhecer muito bem de que maneira utilizar os diversos canais de distribuição disponíveis para deixar o produto mais próximo de cada um desses seus clientes. É necessário ainda saber sobre a atuação de seus concorrentes e identificar os possíveis pontos de vendas para poder dimensionar melhor a equipe de vendas, de tal modo seus esforços sejam concentrados onde são necessários.

2.2 Como expor um produto Uma empresa pode optar por divulgar novos produtos ou produtos que já comercializa, por fazer uma exposição que contempla o lançamento de um produto ou até uma exposição para manter sua posição no mercado. Existem diversas técnicas de exposição, e o mais importante é chamar a atenção do cliente. Como a exposição é uma demonstração das características e utilidades de um produto, é necessário conhecer primeiro o processo de desenvolvimento de um produto para depois chegar à melhor forma de expor esse produto para o cliente.

2.2.1 Desenvolvimento de novos produtos Para Kotler (2000, p. 350), uma organização pode agregar novos produtos por meio de aquisições ou de desenvolvimento. O processo de aquisição pode assumir três formas: a empresa pode comprar outras empresas, adquirir patentes de outras empresas ou comprar uma licença ou uma franquia. Quanto ao desenvolvimento, pode desenvolver o produto internamente ou contratar pesquisadores independentes. Para o lançamento de novos produtos, desde aquele inteiramente novo até aquele produto aperfeiçoado, o vendedor deve conhecer sua origem para ter um argumento bem fundamentado ao lidar com seus clientes. Booz Allen Hamilton (apud KOTLER, 2000, p. 350) identificou seis categorias de novos produtos. Acompanhe!

Estratégias de venda, distribuição e logística

• Produtos inteiramente novos: novos produtos que criam um mercado novo. • Novas linhas de produtos: novos produtos que permitem a uma empresa entrar em um mercado estabelecido.

• Acréscimos de linhas de produtos existentes: novos produtos que complementam linhas de produtos estabelecidas de uma empresa (tamanhos de embalagens, sabores, etc.).

• Aperfeiçoamentos

e revisões de produtos existentes: novos produtos que oferecem aperfeiçoamento ou um maior valor percebido e substituem os produtos existentes.

• Reposicionamentos: produtos existentes que são direcionados para novos mercados ou para novos segmentos de mercado.

• Reduções de custo: novos produtos que fornecem desempenho similar a um custo menor. Uma avaliação no ciclo de vida de um produto (CVP) contribui para o estabelecimento de estratégias de vendas à medida que o produto vai passando por cada um dos estágios e a empresa pode tomar a decisão de criar, aperfeiçoar ou até tirar do mercado um produto. Kotler (2000, p. 326) explica que um produto no seu ciclo de vida pode passar por quatro fases: introdução (baixas vendas, introdução do produto no mercado), crescimento (rápida aceitação, grandes lucros), maturidade (baixa nas vendas, aumento da concorrência) e o declínio (vendas em quedas e lucros desaparecem). Uma empresa deve procurar reinventar seus produtos constantemente para demonstrar aos seus clientes que está acompanhando a tendência do mercado e que está modernizada. Deve mostrar que seu produto está preparado para atender às novas demandas e exigência dos clientes. Como em toda operação organizacional, há riscos em lançar novos produtos ou reinventar os já existentes, daí a necessidade de esse tipo de ação ser bem planejado. Kotler (2000, p. 351) apresenta uma lista de causas que podem fazer levar um produto a fracassar, entre os quais destacamos a questão de superestimar o mercado, já que a empolgação normalmente toma conta da razão e o empreendedor acaba “sonhando” com uma realidade que, às vezes, necessita de tempo maior para se concretizar.

NÃO DEIXE DE LER... Na reportagem 8 produtos que deram errado desde o lançamento da Revista Exame eletrônica, observamos alguns detalhes que podem fazer a diferença no lançamento de um produto. É mostrado como a Coca-Cola, a Ford, o McDonald’s, a Pepsi e a Colgate erraram no lançamento de alguns de seus produtos. Disponível em: <http:// exame.abril.com.br/marketing/noticias/8-produtos-que-deram-errado-desde-o-lancamento#3>.

O lançamento de um produto depende das estratégias que foram definidas para atingir o mercado: se os prazos de lançamento foram bem estabelecidos, se as metas estabelecidas estão de acordo com as possibilidades e se o prazo de retorno foi estabelecido corretamente. A empresa deve saber selecionar as boas ideias. Como? Bem, segundo Kotler (2000, p. 358), as ideias são classificadas em três grupos: ideias promissoras, marginais e rejeitadas. Depois de definida, ela precisa passar por um teste com os consumidores, no intuito de constatar se o conceito implícito ao produto tem sentido para o público-alvo. Após o teste, é definido um plano prelimi40 Laureate- International Universities

nar estratégico de marketing envolvendo mercado-alvo, preço, metas, etc., cuja viabilidade será avaliada. O projeto aprovado será transformado em protótipo ou em produto-teste. Desde a fase da ideia do produto até a produção, portanto, observa-se uma série de etapas importantes e que auxiliam na tradução das exigências do consumidor para os requisitos do produto. Essa fase é chamada de desdobramento da função qualidade (ou QFD – quality function deployment). Para Kotler (2000, p. 358), essa metodologia: Toma a lista dos desejados atributos do cliente, gerados pela pesquisa de mercado, e os transforma em uma lista de atributos de engenharia, que os engenheiros podem utilizar. Se por exemplo os clientes de um caminhão proposto desejam certa aceleração (um atributo do cliente), os engenheiros podem transformar essa informação em termos da potência requerida e de outros equivalentes de engenharia (atributos de engenharia). A metodologia permite avaliar as opções e os custos de atender aos desejos dos clientes. Uma importante contribuição do QFD é que ele melhora a comunicação entre os profissionais de marketing, os engenheiros e o pessoal da fabricação.

2.2.2 Exposição de um produto O processo pelo qual a empresa procura expor seu produto no seu ponto de venda (PDV) é chamado de merchandising. Para Ribas e Noro (2008, p. 8), merchandising é um conjunto de técnicas, ações ou matérias de divulgação utilizados no ponto de vendas, que objetiva proporcionar informações direcionadas a motivar e influenciar as decisões do consumidor. Normalmente identificamos esse conceito como uma propaganda no decorrer de uma novela ou filme, quando um produto é apresentado ou destacado pelo artista. No Quadro 2, encontramos diversas formas de expor um produto, o que envolve não só aspectos da localização do produto no PDV, mas também do seu agrupamento e interesse estratégico. É clássico, por exemplo, que nos supermercados o produto arroz fique, geralmente, ao fundo do estabelecimento. Por quê? Porque se trata de um produto básico que todo mundo compra; sendo posicionado dessa forma, ele dá espaço e tempo para que o consumidor visualize e reflita sobre outros produtos até chegar a ele.

Exposição de produtos Técnica

Descrição

Ponto Normal

Localização do produto junto à categoria a qual pertence, de forma permanente.

Ponto promocional ou Extra

Produto exposto por tempo limitado, tendo por objetivo destacá-lo de sua posição normal.

Agrupamento

Agrupar os produtos por categoria ou segmento, conforme o consumidor procura.

Associação

Corredores e gôndolas com layout composto por produtos correlatos que tem usos concomitantes ou relacionados.

Impulsores

Organizar produto impulsor (top de linha) de forma a motivar a venda de produtos menos importantes. Quadro 2 – Técnicas de exposição de produtos. Fonte: Ribas; Noro, 2008.

Estratégias de venda, distribuição e logística

CASO Um ambiente que todo mundo conhece e no qual é possível compreender bem o layout para a exposição de um produto é o supermercado. Apesar de existirem várias maneiras para organização de um supermercado, a mais comum é aquela em que o grupo de gêneros alimentícios e higiene ficam ao fundo do estabelecimento ou na área central. A dinâmica deve ser pensada para que o cliente circule ao máximo dentro do ambiente, tendo a oportunidade de conhecer as promoções e as variedades de opções por produto. Você já comprou um produto de que não precisava? Quantos de nós já não compramos um ou outro produto que não era o maior objetivo de compra? Bárbara foi ao supermercado X e esqueceu-se de comprar um item essencial porque, no momento em que estava andando no supermercado, se distraiu com a quantidade de informações visuais e auditivas e foi enchendo o carrinho com supérfluos. Esta é a ideia principal da exposição de um produto: deixá-lo disponível e fácil para o cliente, ou seja, há uma regra para a organização e disposição dos produtos ofertados. Imagine se você entrasse em um supermercado e, em cada local, visualizasse produtos diferentes, desorganizados e bagunçados. Em uma gôndola tem arroz, depois alface, depois detergente e, em outro espaço, os mesmos itens com marcas diferentes. Com certeza você perderia a paciência rapidamente e deixaria o local, não é mesmo?

2.2.3 Técnica de exposição de um produto São várias as técnicas de exposição de um produto, e cada empresa precisa ciente de seu público e suas características físicas para melhor defini-las. Para Ribas e Noro (2008), essas técnicas podem ser utilizadas na comunicação, na atmosfera de compra e na exibitécnica. Na comunicação, temos o uso dos tipos de sinalizadores como displays ou materiais impressos, empregados para informar, relembrar, persuadir, indicar posição, expor e vender. Não é bom encontrar em um estabelecimento um ambiente limpo e agradável e ainda com um atendimento cortês e gentil? Assim, o layout de um ambiente de PDV deve ser pensado para deixar o produto como o “artista principal”, ou seja, luzes, sons, cores, odores são artifícios que podem ser manipulados para realçar um produto. Para Parente (2000, apud RIBAS; NORO, 2008, p. 10), a atmosfera de loja deve ser entendida como o sentimento psicológico que o varejista desenvolve no consumidor que a visita. Já a exibitécnica é a forma de diferenciar e exibir produtos em um PDV. Um promotor que deseja aumentar as vendas de um produto deve destacá-lo e, para tanto, precisa explorar todos os sentidos humanos (linguagem, sons, paladar, visão e tato). Por isso, é muito comum encontrarmos ações de degustação de produtos. Para conquistar um cliente, o vendedor deve conhecer essas técnicas e aplicar no seu dia a dia.

2.3 Gerência de linhas de produtos e marcas Como vimos anteriormente, cada empresa pode estabelecer uma forma de gerenciar seus produtos, algumas com gerências específicas, outras organizadas em departamentos e/ou comissões, mas, independentemente da forma escolhida, algumas características são importantes para garantir uma eficiência no processo de gestão dos produtos. Entre essas características, destacamos a classificação dos produtos, a definição do mix de produto e da linha de produtos.

42 Laureate- International Universities

Um gestor de produtos, além de ser um exímio conhecedor do produto e suas características, precisa identificar e gerenciar o composto de marketing (4 Ps). Precisa também fazer escolhas entre uma linda de produtos e/ou segmentos específicos, bem como discutir e entender o processo de gerenciamento e ampliação dos produtos comercializados pela empresa.

2.3.1 Classificação dos produtos Kotler (2000, p. 418) diz que as empresas têm classificado tradicionalmente os produtos em termos das características: durabilidade, tangibilidade e uso (consumidor ou empresarial). Cada tipo de produto tem uma estratégia apropriada de mix de marketing. Com relação à durabilidade e tangibilidade, os produtos podem ser não duráveis e, portanto, a estratégia apropriada, segundo Kotler (2000, p. 418), é torná-los disponíveis em muitos locais, ter uma pequena margem de lucro no varejo e anunciar maciçamente para induzir à experimentação e ganhar a preferência do consumidor. Já os bens duráveis exigem uma venda mais pessoal, com serviços especializados, além de uma garantia maior por parte do fabricante. Para os serviços, que são produtos intangíveis, inseparáveis e variáveis, o controle da qualidade e a credibilidade são requisitos fundamentais.

NÃO DEIXE DE LER... Administração de Marketing de Philip Kotler (2000). Nessa obra, Kotler mostra e exemplifica a classificação dos bens em: de conveniência, de compra comparados, de especialidade e não procurados.

2.3.2 Mix de produtos O conjunto de produtos disponíveis para a venda é chamado de um mix de produtos (também chamado sortimento de produtos). Para Kotler (2000, p. 420), o mix de produtos de uma empresa possui abrangência, extensão, profundidade e consistência específicas. Esses conceitos estão ilustrados na Tabela 1, a qual toma como exemplo os produtos de consumo da Procter & Gamble.

Abrangência do mix de produtos Extensão das linhas de produtos

Sabão em pó Ivory Snow 1930 Dreft 1933 Tide 1946 Cheer 1950 Oxydol 1954 Dash 1954 Bold 1965 Gain 1966 Era 1972

Creme dental Gleem 1952 Crest 1955

Sabão em barra Ivory 1879 Kirk’s 1885 Lava 1893 Camay 1926 Zest 1952 Safeguard 1963 Coast 1974 Oil of Olay 1993

Fraldas descartáveis Pampers 1961 Luvs 1976

Lenços de papel Charmin 1928 Puffs 1960 Banner 1982 Summit 1100’s 1992

Tabela 1 – Abrangência do mix de produtos e extensão das linhas de produtos dos produtos da Procter & Gamble (incluindo datas de lançamento). Fonte: Kotler, 2000.

Estratégias de venda, distribuição e logística

Na Tabela 1, podemos observar a variedade de produtos disponíveis em cada categoria, sua abrangência refere-se à quantidade de linhas de produtos e a extensão ao número total de itens por linha de produtos. Sua consistência é dada pela proximidade do uso final dos produtos, o que pode facilitar a distribuição entre os canais. Um gestor, de posse dessas informações, pode tomar decisões entre expandir ou não uma linha de produto, aumentar ou não uma extensão adicionando ou não produtos no mix.

2.3.3 Linhas de produto O gestor de produto pode adotar medidas de expansão ou retração no seu mix de produtos, devendo, para isso, tomar decisões com base na linha de produtos oferecidos pela empresa. Nesse processo de tomada de decisão, o gestor pode analisar as vendas e os lucros obtidos por uma linha e avaliar qual a melhor opção para atender a diferentes exigências dos consumidores. Além disso, o gerente de produto precisa conhecer o perfil do mercado para rever sua posição em relação aos concorrentes, podendo identificar segmentos pouco explorados. De acordo com Kotler (2000, p. 423), ao executar sua análise, o gerente de linha de produtos deve considerar as decisões a respeito da extensão, da modernização, da caracterização e da redução da linha de produtos. No Quadro 3, você encontra os principais tipos de decisões que devem ser consideradas pelo gestor.

DECISÃO

CARACTERÍSICAS

Extensão da linha de produtos

Os gerentes de linha de produtos preocupam-se com a extensão. A linha é muito extensa se os lucros puderem ser aumentados pela redução de itens.

Complementação da linha

Uma linha de produtos pode também ser estendida pela adição de itens à faixa já existente.

Modernização da linha

As linhas de produtos precisam ser modernizadas. As máquinas operatrizes de uma empresa podem parecer ter sido feitas na década de 1950 e perder para as de estilo mais moderno da concorrência.

Promoção e redução da linha

O gerente de linha de produtos costuma selecionar um ou um pequeno número de itens da linha para promover.

Quadro 3 – Decisões do gerente de linha de produtos. Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.

2.4 CRM (Customer Relationships Management) Para que uma empresa consiga obter sucesso nas suas vendas, além de conhecer as características de um produto, é importante conhecer seu cliente, saber de seus gostos, onde e como ele adquire seus produtos, qual está sendo o retorno das vendas realizadas por cada cliente e por cada vendedor, que produto ele mais consome e outras informações. Para que a empresa consiga fazer essa gestão, é importante que tenha um sistema de gerenciamento de clientes, conhecido como CRM (customer relationships management). O CRM é muito utilizado no marketing de relacionamento. Para melhor compreensão, vamos defini-lo e ver como o sistema pode ser implementado, conhecendo algumas ferramentas disponíveis no mercado. Acompanhe! 44 Laureate- International Universities

2.4.1 Fases para implantação do processo CRM Uma empresa pode optar por terceirizar e delegar a realização de todos os levantamentos necessários e desenvolvimento de um sistema ou pode utilizar sua própria equipe para executar a tarefa. Existem várias formas de estabelecer um sistema CRM. Vamos aqui apresentar uma que contém quatro etapas e que permite uma visão de todo o processo de implementação da ferramenta. A principal fase é a que trata de identificar e caracterizar o seu cliente, propondo questões como: “qual é o seu perfil?”; “a qual segmento ele pertence?”; “quais são suas opções de compra e interesse?”. Não podemos esquecer que, nos dias de hoje, o cliente gosta de fazer parte da empresa e se aproxima de quem lhe oferece maior valor na sua compra. Na segunda etapa, surge o planejamento, no qual são estabelecidas as estratégias e o que a organização pretende atingir, suas metas e objetivos. A empresa pode estabelecer vários objetivos, e ter um escopo facilita o processo de análise dos resultados obtidos. A empresa deseja aumentar seus clientes ou a sua satisfação? Pretende atender às demandas? A definição dessas estratégias e objetivos faz com que a empresa defina o que será avaliado, ou seja, que indicadores podem ser aplicados para acompanhar o desenho da equipe de venda. Um sistema integrado que permite o maior número possível de pessoas ligadas à organização ajuda no estabelecimento da terceira etapa, ou seja, dos elementos da estratégia. O que cada departamento da empresa pode fazer para atender a este cliente? Trata-se de uma entrega fora do horário normal? De uma cobrança fora dos mecanismos tradicionais? Qual será a participação de cada um no atendimento às necessidades do cliente? Por último, vem a fase da implementação: qual metodologia será aplicada para que todos da equipe e os envolvidos no projeto possam participar da implementação? Nessa fase, destacam-se o treinamento e o esclarecimento do processo para que todos compreendam bem o seu papel. É necessária ainda a previsão de como tratar das melhorias no sistema e suas atualizações.

2.4.2 O processo de implementação do CRM No processo de implementação de um sistema de CRM, o uso correto das tecnologias faz toda a diferença no resultado final. Pensar na aplicação de um sistema desse porte sem o auxílio das tecnologias é praticamente impossível. Marafiga (2013, p. 13) afirma que: [...] a tecnologia digital é indispensável para implantação de CRM. Sob uma boa base de dados e conceitos de inteligência artificial, programas de gerenciamento e apoio às decisões tornam-se fundamentais para o desenvolvimento de uma estratégia de negócios. Hoje, o que se vê são novas tecnologias utilizadas para tentar resgatar aquele relacionamento que a empresa enquanto ‘venda da esquina’ tinha com seus clientes. CRM está revolucionando o marketing e as tecnologias estão certamente sendo imprescindível para isto.

Para Marafiga (2003), a fase inicial de implantação de CRM exige a formação de um grupo de técnicos para compor o projeto, de preferência profissionais de diversos segmentos da empresa (como tecnologia, administração e marketing). A equipe deve ser organizada mediante a nomeação de um gerente de projeto, com o compromisso da alta administração. O autor ainda apresenta, como ponto de partida, a realização de uma análise da corporação – analisar criticamente como a empresa atualmente aplica seu marketing –, realizar uma pesquisa sobre a forma como o cliente é atendido pela empresa, identificando: quanto ele gasta por mês, em que ele gasta, qual o investimento em marketing (MARAFIGA, 2003). Nessa fase, é importante ainda levantar qual é a infraestrutura computacional disponível, bem como a capacidade e qualidade técnica dos funcionários da empresa para avaliar as demandas de treinamento.

Estratégias de venda, distribuição e logística

A segunda fase envolve a construção de um plano de relacionamento. O processo de construção de um plano de relacionamento consiste basicamente na segmentação do mercado (empresas, profissionais, professores, donas de casa, etc.), dos clientes (perfil, os mais importantes, a frequência dos gastos, atrasos no pagamento) e na definição dos processos de atendimento (cadastro do cliente, preenchimento de ordens de serviço, acompanhamento dos serviços, etc.). Trata-se de uma etapa muito importante, pois suas definições serão úteis na construção das técnicas e ferramentas essenciais para essa metodologia (MARAFIGA, 2003). No processo de implementação do sistema CRM, as soluções computacionais sugeridas são analisadas e viabilizadas com a escolha da linguagem de programação e as fontes de dados sobre as informações dos clientes (retiradas das transações ocorridas na empresa). Tudo é analisado pela equipe de implementação operacional, inclusive os equipamentos e os softwares que serão utilizados. Algumas recomendações são importantes para evitar que o processo de implantação dê errado, e a principal é a projeção do banco de dados e a escolha da programação correta. Para a projeção do banco de dados, Marafiga (2003, p. 56) recomenda:

• futura necessidade de integração; • construí-los sobre uma plataforma flexível e segura; • evitar duplicidade de informações e retrabalho; • compatibilidade com planilhas do Excel, Access e importação e exportação via Web. 2.4.3 Modelos mais adotados no CRM É possível encontrar no mercado diversos sistemas CRM de boa qualidade. A empresa, optando pela aquisição, deve tomar alguns cuidados. O software precisa garantir a possibilidade de integração entre as áreas da empresa para que as informações sejam compartilhadas, além de ter uma versatilidade para se adaptar às peculiaridades de cada empresa.

Figura 4 – Através do CRM é possível selecionar clientes de acordo com seu perfil de compras. Fonte: Shutterstock, 2015.

46 Laureate- International Universities

NÃO DEIXE DE VER... Neste vídeo de propaganda do CRM S-Mark, observa-se a importância da ferramenta para os vendedores e líderes de vendas, pois, por meio da ferramenta, é possível gerenciar melhor os clientes, observando informações sobre cada um dos vendedores, as vendas, os contatos e seu desempenho. Disponível em: <https://www.youtube.com/ watch?v=ddOnvIKJSpE>.

2.4.4 Principais desafios do CRM Apesar de os benefícios da implantação de um CRM serem bem maiores que as dificuldades encontradas, alguns desafios são apresentados e precisam ser conhecidos para serem minimizados durante o processo de implantação. Para Miranda et al. (2013, p. 5), os principais desafios giram em torno de:

• sistematizar; • ter um foco; • mudar a cultura atual da empresa; • mudar os processos de negócio existentes; • adaptar e atualizar os sistemas ligados. • preparar

a equipe para as alterações estruturais de processos internos, deslocamento de poder, novas necessidades de competência e, principalmente, mudanças de natureza cultural;

• alinhar o foco entre todos os departamentos; • realizar o um planejamento estratégico, desdobrado em objetivos e processos para que a organização obtenha uma melhora no relacionamento com os clientes.

Estratégias de venda, distribuição e logística

Neste capítulo, você teve a oportunidade de conhecer a classificação dos produtos em tangíveis e intangíveis, bem como suas particularidades. Vale salientar que, para quem vende serviços, a única maneira de aferir sua competência é por meio de feedback, e este pode ser feito por meio do CRM.

• Uma das características que mais apresenta diferença entre um produto ou serviço tangível

e um intangível é que, no tangível, você pode experimentar e testar, já no serviço isso não será possível.

• Na perspectiva histórica, vimos que a preocupação com um portfólio de produtos ocorreu somente após o século XX. Nesse momento, o foco na inovação de um produto passa a ser uma prioridade no planejamento estratégico das empresas.

• Os produtos tangíveis podem ser duráveis ou não duráveis. • Os 4 Ps do marketing são produto, preço, praça e promoção. Por meio deles, procuram-

se distinguir as etapas, facilitando, assim, o processo de gestão do produto, sendo que cada uma das fases possui um enfoque.

• Para

o lançamento de novos produtos, desde aquele inteiramente novo até aquele produto aperfeiçoado (se houve uma alteração, por menor que seja, é um novo produto), o vendedor deve conhecer bem a origem do produto.

• O processo pelo qual a empresa procura expor seu produto é chamado de merchandising. Normalmente identificamos merchandising como a propaganda do produto na TV ou nas mídias sociais.

• O

gestor de produto pode adotar medidas de expansão ou retração no seu mix de produtos; para tanto, deve tomar decisões com base na linha de produtos oferecidos pela empresa.

• O

sistema CRM é uma ferramenta por meio da qual se torna possível monitorar e acompanhar o banco de evolução cliente-vendas-vendedor.

• Na implementação do CRM, é preciso que todos os departamentos estejam alinhados sob o mesmo foco, isto é, o cliente.

48 Laureate- International Universities

Síntese Síntese

ANFACER. História da Cerâmica. Disponível em: <http://www.anfacer.org.br/site/default.aspx ?idConteudo=157&n=Hist%C3%B3ria-da-Cer%C3%A2mica>. Acesso em: 14 jul. 2015. BRYTO, K. K. C. et al. Evolução histórica do comércio: passado, presente e futuro do diversificado comércio. Amazônia em Foco, Castanhal, v. 1, n. 1, p. 80-99, jul./dez. 2012. Disponível em: <http://revista.fcat.edu.br/index.php/path/article/view/10>. Acesso em: 13 jul. 2015. CAMALIONTE, E. S.; LAMPKOWSKI, M. Customer Relationship Management – CRM: sua eficácia nos processos de tomada de decisões empresariais. Disponível em: <http://intertemas. unitoledo.br/revista/index.php/ETIC/article/viewFile/2145/2334>. Acesso em: 13 jul. 2015. CAVALCANTE, Z. V.; SILVA, L. M. S. A importância da revolução industrial no mundo da tecnologia. In: ENCONTRO INTERNACIONAL DE INICIAÇÃO CIENTÍFICA, 7., Maringá, 2011. Anais Eletrônico. Maringá: Cesumar, 2011. Disponível em: <http://www.cesumar.br/prppge/pesquisa/epcc2011/anais/zedequias_vieira_cavalcante2.pdf>.Acesso em: 13 jul. 2015. CUNHA, G. D. A evolução dos modos de gestão do desenvolvimento de produtos. Produto & Produção, v. 9, n. 2, p. 71-90, jun. 2008. Disponível em: <http://www.seer.ufrgs.br/ProdutoProducao/article/viewFile/4346/2294> . Acesso em: 30 jul. 2015. GUIMARÃES, M. R. N.; BARRETO, M. I. F. O papel do CRM (Customer Relationship Management) na gestão da cadeia de suprimentos: uma apresentação de resultados de dois estudos de casos na indústria agro-alimentar. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 25., Porto Alegre, 2005. Anais... Rio de Janeiro: Abepro, 2005. Disponível em: <http://www. abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2005_Enegep0705_0983.pdf>. Acesso em: 30 jul. 2015. JÚNIOR, A. G. et al. CRM: Conceitos e métodos de aplicação no marketing de relacionamento. Revista Gestão Industrial, Curitiba, v. 1, n. 3, p. 13-23, 2005. Disponível em: <http:// www.pg.utfpr.edu.br/ppgep/revista/revista2005/PDF3/RGIv01n03a02.pdf>. Acesso em: 13 jul. 2015. KOTLER, P. Administração de Marketing. 10. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2000. 764 p. MARAFIGA, E. Uma metodologia para Implantação de CRM em Empresas Prestadoras de Serviços de Informática. 2003. Dissertação (Mestrado em Ciência da Computação) – Programa de pós-graduação em Ciência da Computação, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis. MIRANDA, G. et al. CRM – Customer Relationship Management e os desafios de sua implantação. In: CONGRESSO INTERNACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO, Ponta Grossa, 2013. Anais... Disponível em: <http://www.admpg.com.br/2013/down.php?id=538&q=1>. Acesso em: 13 jul. 2015. PORTUGAL, M. 8 produtos que deram errado desde o lançamento. Exame.com, [s. l.], 17 nov. 2013. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/marketing/noticias/8-produtos-que-deram-errado-desde-o-lancamento#3>. Acesso em: 30 jul. 2015.

Referências Bibliográficas

RESENDE, J. F. B. Marketing de serviços. Revista Eletrônica de Gestão, v. 2, 2005. Disponível em: <http://www.revistaadm.mcampos.br/EDICOES/artigos/2005volume2/joseflaviobontempomarketingservicos.pdf>. Acesso em: 13 jul. 2015. RIBAS, A. L.; NORO, G. B. A influência das técnicas de merchandising no comportamento de compra do consumidor. Revista Disciplinarum Scientia, Santa Maria, v. 4, n. 1, p. 1-27, 2008. Disponível em: <http://sites.unifra.br/Portals/36/Sociais/2008/01.pdf>. Acesso: 13 jul. 2015. SANTOS, A. N. F. et al. A variável produto no mix de marketing. Revista Ampla de Gestão Empresarial, São Paulo, ano 2, n. 2, art. 8, p. 117-129, maio 2013. Disponível em: <http:// www.revistareage.com.br/artigos/segunda_edicao/08.pdf>. Acesso em: 13 jul. 2015. VAN VLIET, V. E. Jeromy McCarthy. Tools Hero, [s. l.], 22 set. 2014. Disponível em: <http://www. toolshero.com/jerome-mccarthy>. Acesso em: 30 jul. 2015. XAVIER, R. O.; DORNELAS, J. S. O papel do gerente num contexto de mudança baseada no uso da tecnologia CRM. Revista de Administração Contemporânea, Curitiba, v. 1, n. 1, jan./mar. 2006. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-65552006000100002&script=sci_arttext>. Acesso em: 13 jul. 2015.

50 Laureate- International Universities

Capítulo 3 Ações Estratégicas de Vendas Introdução A palavra “vendas” refere-se a uma ação, certo? Vender significa trocar determinado produto pelo seu respectivo valor. Mas como essa troca ocorre? Será que vender é uma arte que requer um conhecimento específico? Qual a relação de quem vende com o produto oferecido? Será que há um planejamento prévio à concretização do ato? Estas são as questões que abordaremos neste capítulo. Saiba, desde já, que deve sim haver um planejamento para as técnicas de vendas. Além do estabelecimento das rotas, das estratégias de abordagem do cliente e de um produto com boa qualidade e preço compatível, é importante que a empresa analise seu ambiente interno e externo, conheça suas fraquezas e os seus pontos fortes para que possa estabelecer ações de curto, médio e longo prazo conforme as ameaças e oportunidades. Vamos compreender o processo de planejamento das estratégias de vendas desde a sua evolução, passando pelas definições de vendas, marketing, público-alvo, mercado e definição dos requisitos necessários para o processo de planejamento. Vamos compreender que, para a formulação de um plano estratégico de vendas, conhecer as variáveis que interferem tanto no ambiente interno como no externo propicia uma melhor distribuição dos recursos para os objetivos organizacionais.

3.1 Conceito e histórico sobre a função vendas O que faz uma empresa sobreviver? Evidentemente, se a empresa possuir bons funcionários, um bom produto e uma estrutura eficiente, ela estará no caminho certo do sucesso, mas sem a venda efetuada o processo torna-se incompleto, pois é através desta ação que uma empresa sobrevive. Em um processo de vendas, conhecer o mercado e as suas demandas pode fazer a diferença para o bom vendedor, pois somente assim ele vai conseguir estabelecer uma relação entre preço e valor, de acordo com o que o consumidor está disposto a pagar. Dessa forma ele também atingirá seu público-alvo, vamos ver como?

3.1.1 Conceito de Vendas e Marketing Vendas é a mesma coisa que Marketing? Esta é uma dúvida que muitos ainda possuem. Saiba,

desde já, que o ato de vender não é um processo simples. Quantas vezes observamos um cliente procurar um produto, ter dinheiro e disposição para adquiri-lo e desistir, pois o vendedor conseguiu dificultar a transação a tal ponto que ela se tornou impossível? Vender é uma arte, é algo complexo que requer o contato direto com o cliente e a compreensão do que ele deseja. É também algo difícil, pois precisamos estabelecer um preço e condições de pagamento. 53

Estratégias de venda, distribuição e logística

O ato de vender é de extrema importância, pois dele resulta a receita com a qual a empresa se mantém. O capital obtido com as vendas deve cobrir o custo das mercadorias, as despesas operacionais e ainda garantir uma margem que remunere o capital investido e dê-lucro. E aqui vale ressaltar que o conceito de vendas é muito amplo e não se resume a mercadorias. Uma empresa de serviços, por exemplo, também vende - no caso, seus serviços. (LAGO, 2007, p. 1).

Já quando falamos em propaganda e comunicação com o mercado, estamos nos referindo a marketing. Souza Junior (apud COBRA, 2009, p. 18) diz que marketing é uma expressão anglo-saxônica derivada do latim mercare, verbete que se referia ao ato de comercializar produtos em Roma. Em 1940, nos Estados Unidos, a palavra market, que literalmente significa “mercado”, começa a ganhar um sentido diferente. Por quê? Porque os comerciantes se deram conta de que não bastava somente levar o produto ao mercado, era preciso compreender o comportamento do consumidor e antecipar as suas necessidades.

NÃO DEIXE DE LER... No site da Associação Brasileira de Empresas de Vendas Diretas (ABEVD), você vai encontrar um código de ética que orienta as empresas na conduta com seus vendedores e clientes. O artigo trata dos prazos e do relacionamento entre a empresa e os seus consumidores. Disponível em: <http://www.abevd.org.br/>.

Saiba que a essência por trás do conceito de marketing é o estudo do mercado e das relações existentes entre quem quer vender e quem quer comprar. Para Neves e Castro (2005, p. 7), marketing é “[...] um processo social e de gestão pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e querem através da criação, oferta e troca de produtos e valores com outros”. Por outro lado, vender também é a ação de transferir algo a outrem, não deixando de ser uma relação de troca. Do latim vendĭta, venda é a ação e o efeito de transferir a propriedade de algo para outra pessoa, mediante o pagamento de um preço estipulado. Para Villain (2012, p. 14), vendas é um dos eixos de um negócio, ou seja, é identificar o cliente e levantar suas necessidades para influenciá-lo de modo que venha fechar a transação. Grave bem: vender é convencer uma pessoa a comprar algo. Kotler (2000, p. 40) apresenta uma orientação de vendas que parte do princípio de que os consumidores e as empresas, por vontade própria, normalmente não compram os produtos em quantidades suficientes. Quem quiser vender deve, portanto, empreender um esforço agressivo de promoção e persuasão. Para melhor entendimento, o autor apresenta as diferenças entre o que é uma orientação para as vendas e o que é uma orientação para o marketing: nas vendas, por exemplo, os fins são os lucros imediatos e o volume dos produtos comercializado; ao passo que para o marketing são os lucros mediante a satisfação do cliente (confira no quadro 1).

54 Laureate- International Universities

PONTO DE PARTIDA

FOCOS

MEIOS

FINS

ORIENTAÇÃO DE VENDAS

Produção

Produtos existentes

Vendas e Promoção

Lucros obtidos pelo volume de vendas

ORIENTAÇÃO DE MARKETING

Mercado

Necessidades dos clientes

Marketing Integrado

Lucros obtidos pela satisfação do cliente

Quadro 1 – Comparação entre a orientação de vendas e de marketing. Fonte: Kotler, 2000, p. 41.

Podemos depreender que a ação de vender algo a alguém ocorre desde as primeiras civilizações, mas que foi somente a partir do século XIX que essa prática aumentou. Nesse período, no entanto, a capacidade de produção ainda era muito limitada, e os responsáveis pelas vendas não tinham o cliente como o foco da negociação. Essa baixa preocupação com o cliente perdurou até meados do século XX, e tal quadro só começou a mudar quando as indústrias, pressionadas pela concorrência e pela globalização, começaram a melhorar a qualidade de seus produtos e de seus sistemas de distribuição. Essa fase é conhecida como a fase do Marketing, na qual a sociedade passou a ser mais informada e mais exigente. Para Las Casas (2006, p. 7), a história do marketing se confunde com a evolução das vendas. Além disso, o autor defende a existência de três eras distintas: a da produção antes dos anos 1920, na qual o pensamento era de que um produto bom se vende naturalmente; a era de vendas, um pouco antes dos anos 1950, na qual a propaganda e a venda criativa venceram a resistência do consumidor e o convenceram a comprar; e a era do marketing, cujo lema era “o consumidor é rei” e “busque uma necessidade e satisfaça-a”. Tanto as vendas como o marketing passaram a ocupar novos papéis na sociedade moderna e, atualmente, o foco é o mercado e seus elos de ligação entre clientes, concorrentes e o próprio mercado. A área de vendas hoje está interligada com o marketing, em um esforço combinado a que chamamos de área comercial. Para que uma venda traga relações estáveis e duradouras, o marketing tem de agir com pesquisas de mercado e estratégias que envolvam os quatro Ps de marketing, isto é, produto, preço, propaganda e praça. Saiba que tanto a área de vendas quanto a de marketing propiciam uma carreira profissional interessante, instigante e bem remunerada. Há, de fato, uma variedade de opções de trabalho nesta área, desde o entregador até o gestor de vendas, de um líder de reposição até um coordenador geral de marketing.

3.1.2 Mercado e o público-alvo O que é um mercado? Para Kotler (2000, p. 140), mercado é um conjunto de todos os compradores, efetivos e potenciais, de uma oferta, ou seja, é o ambiente onde ocorre qualquer tipo de negociação. Conhecer o mercado, seu tamanho, suas particularidades, os interesses dos consumidores e as ofertas oferecidas ajuda a empresa a projetar suas vendas e analisar as demandas. O mercado pode ser também dividido por seguimentos de clientes (classes sociais), por diferenciação (um produto e serviço exclusivo) ou em foco (determinado tipo de público). O mais importante ao pesquisar e conhecer um mercado é a analise do potencial desse mercado. Kotler (2000, p. 142-143) apresenta diversos conceitos importantes para conhecer um mercado, entre os quais está a Demanda de Mercado (quantidade adquirida de um produto por um gru55

Estratégias de venda, distribuição e logística

po de clientes), o Potencial de Mercado (limite de compra dos consumidores), a Demanda da Empresa (os investimentos que a empresa precisa fazer) e a Previsão de Vendas da Empresa (meta estabelecida para uma linha de produtos).

3.1.3 Público-alvo A empresa, conhecendo o mercado, pode definir o seu público-alvo. O público-alvo é a razão da existência de uma empresa e das ações de marketing, segundo Gabriel (2010, p. 33), [...] público-alvo refere-se para quem os esforços de marketing enfocam para satisfazer necessidades ou desejos. O público-alvo é a parte mais importante da equação de marketing, pois toda e qualquer estratégia de marketing deve ter como início e origem um público-alvo e os objetivos a serem alcançados com esse público, ou seja, as necessidades e/ou desejos aos quais se pretende atender.

NÃO DEIXE DE LER... Mercado-alvo – Nesta plataforma, você terá a oportunidade de conferir como atingir um mercado-alvo e as perspectivas de vendas dos produtos. Aproveite também para conhecer as diversas formas de exportar produtos. Disponível em: <http://www.mdic. gov.br/sistemas_web/aprendex/default/index/conteudo/id/15>.

Para Sousa (2010, p. 12), é mediante o cadastro de clientes, ou outra forma de banco de dados, que uma empresa pode conhecer o seu público-alvo. As informações segmentadas por esse repositório de informações vai permitir que a empresa adote estratégias diferenciadas para cada tipo de público-alvo.

3.1.4 Conceitos de preço e valor Quanto um cliente está disposto a pagar por um produto? Qual é o valor de um produto? O preço é uma das coisas que está presente no nosso dia a dia. Qual é o preço da passagem de ônibus? Quanto custa um carro zero? O consumidor já está acostumado com a máxima de que seus desejos de compra possuem um preço. O preço de um produto pode determinar a classe social de uma pessoa, bem como a possibilidade da realização de seus desejos. Para Kotler (2000, p. 477), “[...] uma empresa estabelece um preço pela primeira vez quando desenvolve um novo produto, introduz seu produto habitual em um novo canal de distribuição ou em uma nova área geográfica e participa de licitação de contratos”. Para determinar um preço, a empresa precisa pesquisar o mercado e saber como quer se posicionar para ofertar seu produto. É mais válido estipular um preço baixo ou alto? A empresa também vai precisar levantar as demandas desse mercado, ou seja, o quanto ele está disposto a adquirir em unidades de seu produto. Definido isso, é possível começar a pensar nos custos, realizando as análises necessárias pelo método correto até a seleção do preço final. As fases para o estabelecimento de uma política na determinação do preço, de acordo com Kotler (2000, p. 478), são: “1 – seleção do objetivo da determinação de preço; 2 – determinação da demanda; 3 – estimativas de custos; 4 – análise dos custos, preços e ofertas dos concorrentes; 5 – seleção de um método de determinação de preço; 6 – seleção do preço final”.

56 Laureate- International Universities

3.2 O processo de vendas e o papel do vendedor Qual o melhor caminho para chegarmos à venda perfeita? O sucesso de uma venda vai depender muito de como foi feito o planejamento. Se o planejamento levou em consideração um conjunto de etapas bem arquitetadas, a probabilidade de sucesso aumenta consideravelmente. Uma das etapas críticas do processo é o fechamento das vendas, e chegar até esse momento sem o devido planejamento pode colocar todo o esforço em risco. São diversas as abordagens sobre o processo de venda. Em linhas gerais, elas englobam o levantamento dos clientes, a forma de manter contato com esses clientes, a maneira de expor os produtos e serviços, a análise das recusas que podem surgir por parte do cliente, o fechamento e o atendimento após a execução da transação. Vamos estudar essas etapas com o foco na identificação do perfil do consumidor e na necessidade de se manter um relacionamento duradouro.

3.2.1 Processo de vendas O passo a passo para atingir as vendas é chamado de processo de vendas. Para Castro e Neves (2005, p. 16), o processo de vendas é uma sequência de passos ou etapas através dos quais os vendedores realizam a transação. Saiba que uma das áreas que recebe o maior quantitativo de recursos financeiros para treinamento é a área de vendas, pois um vendedor bem treinado pode fazer a diferença nos resultados da organização. Kotler (2000) identificou e apresentou algumas etapas para o processo de venda que estamos abordando. Vamos conferir? Para o autor (2000, p. 654), a primeira etapa é a de prospecção e qualificação, na qual serão identificados e qualificados os clientes potenciais da empresa. A empresa pode adotar diversas estratégias para esse levantamento, fazendo uso de fontes de dados tais como jornais, catálogos e listas para identificar possíveis clientes, procurando participar de feiras e eventos (setoriais ou não), e até solicitando de seus contatos atuais indicações de outros possíveis clientes. A segunda etapa, de acordo com Kotler (2000, p. 655), é a pré-abordagem, na qual o vendedor tem um papel preponderante, pois subentende-se que ele já tenha aprendido sobre a empresa e sobre o cliente potencial, as suas necessidades, quem está envolvido no processo de compra, suas características e seus estilos. Aqui, o vendedor vai estabelecer os objetivos das suas visitas para qualificar o cliente potencial e recolher informações para fazer uma venda imediata. Nesse momento, vai também planejar sua visita e a forma com que irá abordar o cliente, os horários e que tipo de recursos utilizará. Na fase seguinte, ocorre a abordagem. Aqui a comunicação e os aspectos visuais podem fazer a diferença. Um bom vendedor vai procurar manter um bom relacionamento com seus clientes para conhecer seus hábitos. De acordo com Kotler (2000), ele deverá ter um roteiro de como realizar a abordagem, estabelecendo uma sequência das falas que terá com seu cliente, apresentando a empresa e os seus produtos. Na hora da apresentação e demonstração do produto, o vendedor vai contar a história do produto para o comprador e normalmente irá utilizar a fórmula AINDA (obtenção, atenção, mantendo interesse, aumentando o desejo e levando a ação). Além disso, ele deve usar uma abordagem que mostre aspectos (características físicas) interessantes do produto ao cliente, mostrando seus benefícios (sociais, econômicos, ambientais), suas vantagens (frente à concorrência) e seus valores (preço e valor) (KOTLER, 2000). Kotler (2000) apresenta ainda três tipos de abordagens para a apresentação e demonstração de um produto. Acompanhe!

Estratégias de venda, distribuição e logística

• Abordagem enlatada:

é um dos sistemas mais antigos, no qual ocorre uma conversa memorizada que cobre os pontos principais do produto.

• Abordagem formulada:

é também baseada na ideia de estímulo e resposta, mas que identifica primeiro a necessidade do cliente e o seu estilo e depois formula uma abordagem específica.

• Abordagem satisfação de necessidades: é uma abordagem que primeiro procura saber

a real necessidade do cliente, encorajando ele a falar. É como se o vendedor fosse um consultor.

Saber lidar com a rejeição e com o não é um dos grandes desafios para um vendedor, constituindo um aspecto que exige muita habilidade interpessoal. Kotler (2000) apresenta que objeções lógicas podem surgir, e as mais comuns são relacionadas ao preço, ao plano de entrega ou a certas características da empresa e/ou do produto. Para lidar com tais objeções, o vendedor deverá ter uma postura positiva, solicitando ao comprador que esclareça da melhor forma a objeção, a tal ponto que ele mesmo encontre as respostas. Grave bem: nesse momento, a habilidade de negociação por parte do vendedor é fundamental. A hora da verdade é o fechamento da venda. Chegar até essa fase já é uma grande vitória, mas ainda não é suficiente para garantir o sucesso no processo. O vendedor precisa de habilidades para perceber o momento certo de fechar a venda com o cliente. Esse momento pode ser tanto de forma clara e direta quanto por sinais, gestos e até manifestações verbais. Kotler (2000, p. 656) apresenta uma série de estratégias para o fechamento da venda; “[...] requisitar um pedido, oferecer ajuda, perguntar sobre uma cor ou preferência, deixar que o cliente escolha detalhes do produto, além ainda de oferecer descontos e ou incentivos como brindes”. A última fase do processo de vendas é o acompanhamento e a manutenção. Aqui a empresa vai assegurar que o cliente fique satisfeito e volte a comprar, tratando de questões importantes como prazos de entrega, pagamento e demais condições da negociação. O vendedor deve acompanhar o agendamento das datas e manter contato com seu cliente para saber se ele está satisfeito ou não. Lago (2007, p. 2) afirma que a cada dia surgem novas e diferentes maneiras de vender e que é possível dividir a venda direta em cinco tipos: venda direta tradicional; autosserviço; autosseleção; porta em porta; comércio eletrônico.

3.2.2 O papel do vendedor O que é preciso para ser um vendedor? Se você pegar um jornal de classificados verá que a maioria das vagas ofertadas são para vendedores. Por quê? A área de vendas não exige uma formação específica, servindo para muitos como temporária. É por isso que existe uma rotatividade tão grande nessa área e um número considerável de vagas no mercado. O papel principal de um vendedor é conquistar clientes e, para isso, ele utiliza sua rede de contatos para recomendações, tentando se aproximar de pessoas que podem influenciar e ajudar. O vendedor precisa ser um observador nato para aproveitar as oportunidades que possam surgir durante o seu trabalho. Deverá realizar visitas, marcar entrevistas, bater de porta em porta, participar de eventos correlatos e mais uma série de outras estratégias para alcançar o seu objetivo-final, a venda. O bom vendedor deverá sempre ficar sabendo das novidades do mercado e acompanhar as necessidades de seus clientes para traduzi-las em oportunidades de negócio, tanto para ele como para a empresa, podendo ainda auxiliar no desenvolvimento de novos mercados e de produtos. O bom vendedor é um planejador e estrategista, deverá dimensionar seu tempo em função de sua rota de trabalho para que consiga otimizar seus resultados e atingir as suas metas. 58 Laureate- International Universities

Para Castro e Neves (2005), os vendedores podem ser classificados por tipo em relação à forma que abordam seus clientes e à maneira que emitem seus pedidos de vendas. No quadro 2, vamos encontrar vendedores que possuem atuação intermediária no processo de vendas e outros que atendem o cliente diretamente, realizando inclusive a distribuição e entrega do produto.

Tipo de vendedor

Características

Vendedores de canal indireto (trade selling)

A principal função é entregar aos distribuidores material promocional e dar assistência. São vendedores que atendem varejistas.

Missionários

A função do missionário geralmente não é gerar vendas diretas, mas coletar pedidos, por exemplo. Geralmente ele trabalha como influenciador do processo de compra

Venda técnica

Gera vendas através do suporte e da orientação técnica para seus clientes.

Vendedores de novos negócios

O objetivo é identificar novos clientes.

Entregador

Sua principal tarefa é a entrega.

Técnico ou engenheiro de vendas

É, além de um vendedor, um consultor técnico.

Vendedor de soluções

Concentra seus esforços em algumas necessidades dos clientes e trabalha vendendo a melhor solução para saná-las.

Vendedor de intangíveis

Vendedores que comercializam serviços. Quadro 2 – Classificação dos tipos de vendedores. Fonte: Castro e Neves, 2005, p. 12.

NÃO DEIXE DE LER... O Maior Vendedor do Mundo foi escrito por Augustine Mandino, também conhecido como Og Mandino, sendo um clássico da literatura sobre vendas. O livro discute como um vendedor pode se tornar um mestre na arte de vender, abordando alguns segredos da área. Disponível em: <http://www.autoconhecimento.valzacchi.com.br/og-mandino-o-maior-vendedor-do-mundo.pdf>.

3.2.3 Perfil do consumidor O vendedor precisa criar e identificar necessidades para manter um relacionamento com seu cliente, compreendendo seu estilo de vida e oferecendo aquilo que ele deseja. Para definir o perfil do seu consumidor, o vendedor deverá conhecer o seu comportamento de compra. Para Kotler (2000, p. 183), o comportamento de compra de um cliente é determinado pelas suas decisões de compra, as quais são influenciadas por estímulos provocados pelo produto (via marketing), de acordo com suas características.

Estratégias de venda, distribuição e logística

Estímulos de marketing Produto Preço Praça Promoção

Outros estímulos Econômico Tecnológico Político Cultural

Processo de decisão do comprador Reconhecimento do problema Busca de informações Avaliação de alternativas Decisão de compra Comportamento após a compra

Estímulos de marketing Produto Preço Praça Promoção

Características do comprador Culturais Sociais Pessoais Psicológicos

Decisões do comprador Escolha do produto Escolha da marca Escolha do revendedor Frequência da compra Montante de compra

Figura 1 – Modelo de estímulo e resposta. Fonte: Kotler, 2000, p. 183.

Os fatores culturais são os principais determinantes no comportamento de compra de uma pessoa (KOTLER, 2000), pois é a partir deles que se dá a percepção dos valores dos produtos. Outro determinante é a divisão da sociedade em classes sociais, formadas por uma ocupação profissional, renda, propriedades, escolaridade, entre outras características. Nos fatores sociais estão envolvidos os grupos de referência, ou seja, indivíduos que exercem uma influência direta ou indireta na decisão de compra de outra pessoa. A família, os papéis sociais (todo cliente participa de muitos grupos e em cada um desenvolve um papel) e o status (ao assumir um papel, alcançamos um status e as pessoas procuram produtos que comunicam seus papéis e seu status na sociedade) fazem parte desses grupos de referências. Quanto aos fatores pessoais, o comprador pode ser influenciado por características pessoais tais como estágio do ciclo de vida, ocupação, circunstâncias econômicas, estilo de vida, personalidade e autoimagem. Um gosto por um produto específico pode ser determinado pela influência recebida durante toda a vida. Sobre os fatores psicológicos, para Kotler (2000, p. 193) as escolhas de compra de uma pessoa são influenciadas por quatro elementos predominantes: motivação, percepção, aprendizagem e crenças e atitudes. A motivação pode ser tanto por necessidades fisiológicas como de autorrealização. Já a percepção é a forma como a pessoa seleciona, organiza e interpreta as informações para criar uma imagem do mundo. A aprendizagem envolve mudanças no comportamento de uma pessoa a partir das experiências adquiridas, ao passo que crenças e atitudes englobam tudo aquilo que, de alguma forma, representa o pensamento do cliente, as suas convicções.

3.3 Os relacionamentos da área de vendas A abordagem da administração defende que todos os departamentos e as áreas devem trabalhar interligados e integrados, considerando que toda a empresa possui um único processo comercial e, portanto, todos devem focar suas ações para atender ao cliente. A área de vendas, no entanto, possui algumas interfaces mais fortes com alguns departamentos, entre os quais temos o Marketing, a Produção e os Suprimentos.

60 Laureate- International Universities

Considerando o mundo globalizado e os avanços tecnológicos, muitas mudanças ocorreram tanto no perfil do vendedor quanto na área de vendas. Entenda, portanto, que tratar de vendas nos dias de hoje sem uma ação de marketing é um risco muito grande para a empresa. Os consumidores estão a cada dia mais exigentes, e todas as áreas de uma organização precisam se adaptar aos novos desafios. Vamos, agora, entender o processo de evolução do departamento de vendas, sua integração com o marketing e com outros departamentos da organização.

3.3.1 Evolução do departamento de vendas O departamento de vendas passou por vários estágios de evolução. Para Kotler (2000, p. 699), foram seis estágios até os dias atuais. Num primeiro momento, existia um simples departamento sob o comando de um diretor comercial que, além de gerenciar a equipe de vendedores, também realizava vendas. Quando a empresa precisava de uma propaganda, contratava-se uma empresa terceirizada. No segundo estágio, a empresa atingiu um porte maior e precisou de um departamento de vendas com funções auxiliares de marketing, para a realização da divulgação do produto em função da expansão dos negócios, contratando um gestor de propaganda e/ou de marketing. Conforme a empresa foi crescendo e mantendo os mercados conquistados, precisou de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, bem como de ações maiores de propaganda e promoção de vendas e atendimento ao cliente, chegando no terceiro estágio. Nesta etapa, a empresa sentiu a necessidade de criar um departamento de marketing separado do comercial, fazendo com que essas duas áreas atuassem separadamente. O moderno departamento de marketing marca o quarto estágio. Normalmente as empresas, quando possuem os departamentos de vendas e marketing em separado, encontram resistências e disputas entre essas duas áreas. Se por um lado tínhamos um diretor comercial ressentido porque o marketing tem mais atenção, por outro lado o diretor de marketing acreditava que suas verbas ficavam desperdiçadas em vendas enquanto deveriam financiar maiores ações de divulgação. O moderno departamento de marketing e vendas conta com gerências específicas.

VOCÊ O CONHECE? Determinação, persistência e dedicação. Estas são as principais características de um vendedor e não é nada fácil obtê-las na prática. Imagine, então, para alguém que possui uma deficiência física. Conheça a história de Bill Porter, um americano que nasceu com paralisia cerebral e se tornou um dos maiores vendedores de porta em porta do mundo. Sua história virou livro e filme, muito bonito de assistir, por sinal. Que tal uma sessão de cinema?

Nos estágios cinco ou seis, a procura é pela conquista da eficácia, e as áreas de vendas e marketing atuam juntas. Para Kotler (2000), o marketing eficaz é quando todos os funcionários percebem que seus empregos são criados pelos clientes. As novas estruturas organizacionais visam melhorar o desempenho organizacional, por isso, hoje não se fala mais em departamentos, mas sim em processos-chaves da organização. Você sabe por que a organização departamental é vista como uma barreira? Porque as empresas estão agora mais interessadas em conseguir resultados nos processos relacionados ao cliente e, dessa forma, para cada processo existem equipes treinadas e avaliadas de acordo com o seu desempenho em vendas. 61

Estratégias de venda, distribuição e logística

3.3.2 Organização do departamento de Marketing/Vendas Existem diversas formas de um departamento de marketing ser organizado, tudo vai depender do tamanho da empresa, do mercado em que atua e da cultura gerencial. As formas mais tradicionais de estruturação são: funcional, geográfica, marcas, mercados, matricial e divisional. A organização funcional, de acordo com Kotler (2000, p. 101), é a forma mais comum de organizar um departamento de marketing e consiste em colocar especialistas para realizar as principais funções; administração de marketing, propaganda e promoção, vendas, pesquisa de marketing e de novos produtos e em alguns casos planejamento de marketing e logística. Para Kotler (2000), conforme a organização cresce, esse tipo de estrutura torna-se inadequado, pois alguns produtos podem ficar negligenciados, e como há uma concorrência entre funções, a coordenação tende a ser mais complexa. Uma empresa que possui uma variedade muito grande de produtos pode incluir em sua estrutura uma organização baseada em produtos ou marcas. Neste tipo de estrutura, é criada uma gerência responsável por: [...] desenvolver uma estratégia competitiva de longo prazo para o produto. Preparar um plano anual de marketing e previsões anuais de vendas. Trabalhar com agências de propaganda para desenvolver textos, programas e campanhas. Estimular apoio ao produto entre a força de vendas e os distribuidores Começar aperfeiçoar produtos para atender a novas necessidades do mercado. (KOTLER, 2000, p. 702).

A organização por gerência de mercados é adequada para aquelas empresas que vendem seus produtos para diferentes mercados e, portanto, cada consumidor de cada um desses mercados possuem necessidades diferentes dos demais. Conforme o aumento na participação da empresa no mercado, ela ainda pode adotar uma organização matricial (produto x mercado) e ou uma organização corporativa (divisional). As estruturas matriciais atualmente estão se reinventando e gerando as chamadas equipes de negócios, compostas de especialistas em regime de dedicação exclusiva. A organização corporativa ocorre quando a empresa tem múltiplos produtos servindo a múltiplos mercados. O empecilho nesse tipo de estrutura é definir que ações ficam por conta dos departamentos locais e que ações são tomadas e resolvidas pelo corporativo.

62 Laureate- International Universities

3.3.3 Relações de Vendas e Marketing com outros departamentos Vendas e marketing possuem relacionamento com todos os demais departamentos, com pesquisa de desenvolvimento, engenharia, compras, produção, operações, finanças, contabilidade e crédito. O nível de interface vai depender do que cada departamento efetivamente realiza em relação ao processo de atendimento ao cliente. No quadro 3, são demostrados os pontos de relacionamento entre as áreas.

Departamento

Interface

Características

Pesquisa e desenvolvimento

Compartilham a responsabilidade pela inovação e pelo lançamento de produtos. Participam do processo de vendas, preparando material técnico para feiras e eventos.

Reúnem-se com os clientes para ouvir seus problemas.

Engenharia

Compartilham e ouvem as ideias de novos produtos e novos processos de produção.

São competentes, corteses, alegres, confiáveis e sensíveis.

Compras

Dividem as responsabilidades das compras com a área de vendas.

Buscam ativamente os melhores fornecedores. Não comprometem a qualidade buscando menores preços.

Produção

Divulgam e disponibilizam informações sobre o processo de produção para melhorar a comunicação entre os setores.

Convidam os clientes a visitarem a fábrica. Visitam os clientes para ver como os produtos são usados. Melhoram a qualidade.

Operações

Conhecem as características do serviço oferecido para melhorar a capacidade das pessoas envolvidas.

Finanças

Realização de treinamento entre as áreas para encontrar as adaptações necessárias entre custo e despesa.

Contabilidade

Preparação e elaboração dos relatórios gerenciais em conjunto.

Elaboram os procedimentos para cobrança dos clientes, dedicando atenção a eles.

Logística

Compartilham o atendimento ao cliente, respondendo perguntas e soluções para as dúvidas dos clientes.

Realizam as entregas dentro do prazo e de acordo com o que foi combinado com o cliente.

Desenvolvem um serviço que possa surpreender o cliente. Adaptam o financiamento às necessidades do cliente. Tomam decisões rápidas quanto à credibilidade financeira do cliente.

Quadro 3 – Interface entre os departamentos com vendas e marketing. Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.

Estratégias de venda, distribuição e logística

3.3.4 Endomarketing O que são os clientes internos? Saiba que clientes internos são todas as pessoas envolvidas no processo organizacional, seja de vendas, produção ou logística. Tal como uma empresa desenvolve ações para conquistar e fidelizar seus clientes, mantendo-os satisfeitos, a organização deve procurar também satisfazer os seus clientes internos. O endomarketing consiste em ações de marketing voltadas ao público interno da empresa, com o fim de promover entre seus funcionários e departamentos valores destinados a servir o cliente. Como atingir resultados satisfatórios com os clientes externos se o público interno não está satisfeito? É praticamente impossível. (ALVES, 2002, p. 2).

NÃO DEIXE DE VER... No filme Os estagiários, dois vendedores perdem emprego e conseguem uma vaga de estágio no Google. O filme retrata as ações de endomarketing da empresa e seus impactos no nível de satisfação de seus colaboradores. Saiba mais em: <http://www. adorocinema.com/filmes/filme-206149/>.

Um cliente só fica fiel a uma marca ou a uma empresa e seu produto se o serviço que ele recebe for julgado de ótimo para excelente. Entenda que este é o papel do endomarketing: fazer com que todos trabalhem em prol da satisfação do cliente. Para a realização do endomarketing, a empresa deve considerar todas as etapas do marketing tradicional, fazendo um planejamento com o envolvimento e a participação de todos. A noção do cliente interno requer que os funcionários vejam outros funcionários como clientes que recebem entregas de produtos, serviços, documentos, mensagens e decisões. Normalmente, um funcionário preenche a regra de ser, tanto um receptor de algo quanto um cliente interno e liberar algo em um estado de valor adicionado para outro cliente interno. Desta forma, o termo “fornecedor interno”, pode estar adicionado ao de “parceiro”, isto é, apenas quando os clientes internos estão satisfeitos é que um trabalho se completa de comprometimento. (ALVES, 2002, p. 3).

Como em todo processo, o endomarketing inicia-se com um diagnóstico detectando os perfis dos funcionários e as suas necessidades, avaliando ainda o nível de motivação, o espírito de equipe e detectando as necessidades de treinamento. Para Alves (2002), as atividades essenciais para a realização de um endomarketing são: motivação, comunicação e liderança. Na motivação são dados os estímulos necessários para que o funcionário se esforce no desempenho de suas atividades, valorizando suas conquistas. Ele sabe que será recompensado e ficará satisfeito, fato que aumenta o seu comprometimento. A troca de informações e os feedbacks realizados vão melhorar a comunicação entre as pessoas. De acordo com Alves (2002, p. 4), os motivos de insatisfação podem ser eliminados com o diálogo. As principais características do ambiente no qual o funcionário é tratado como cliente preferencial são a valorização dos colaboradores pela alta gerência e diretoria, a sensação de responsabilidade, a vontade de participação e a capacidade de iniciativa.

64 Laureate- International Universities

3.4 O planejamento estratégico das vendas O sistema de vendas de uma organização deve ser pensado estrategicamente. Não basta somente ter uma boa equipe com vendedores treinados; um produto com aceitação no mercado e um preço acessível também são fatores essenciais no pacote “qualidade”. O planejamento estratégico de vendas tem como objetivo permitir que a organização conheça o ambiente e possa avaliar as disponibilidades de recursos, bem como as possibilidades existentes, elaborando, assim, uma relação estratégica. Trataremos, neste tópico, do planejamento estratégico das vendas, que envolve análises profundas de cenário, de definição de metas e estratégias de abordagens ao cliente.

3.4.1 Planejamento estratégico “Estratégia” é uma palavra que deriva do universo militar. Em uma guerra, por exemplo, para alcançar uma vitória, é necessário definir como executar as operações e surpreender o inimigo, no intuito de conquistar um território. Essa é também a ideia das estratégias de vendas, como conseguir penetrar e conquistar um território? Seitz (2002, p. 93) apresenta, de forma bem simples, alguns conceitos sobre o planejamento estratégico. Não basta somente ter um bom planejamento estratégico, é importante que ele seja colocado em prática, por isso é necessário uma administração estratégica com decisões acertadas. Se no planejamento estratégico a empresa procura definir seus objetivos de acordo com suas ameaças, oportunidades, fraquezas e pontos fortes, na administração estratégica a empresa visa conduzir a organização para o processo de tomada de decisão. Em outras palavras, a empresa ponderará de que forma vai utilizar os recursos disponíveis para alcançar os resultados esperados. Conhecer o mercado permite que a empresa defina melhor suas estratégias de vendas. Se a empresa se encontra em um mercado precário, por exemplo, no qual os consumidores não fazem questão de qualidade, adotar uma visão mais tradicional pode ser mais adequado. Tal posicionamento deve mudar se o mercado for palco de uma competitividade maior, ou seja, sua sobrevivência vai depender de como a empresa agrega e entrega valor ao cliente. Na figura a seguir, Kotler (2000) apresenta um paralelo entre essas duas estratégias de mercado.

(a) Sequência do processo físico tradicional Fabricar o produto Projetar o produto

Suprir

Vender o produto

Fabricar

Determinar o preço

Vender

Anunciar/ Promover

Distribuir

Prestar Assistência

(b) Sequência de criação e entrega de valor Selecionar o valor

Fornecer o valor

Comunicar o valor

Seleção/ PosicioDesenvol- Desenvol- DetermiBusca DistriForça Segmentação Foco no namento vimento vimento nação de fontes buição de dos clientes mercado do valor do produto do serviço de preço Fabricação Assistência vendas Marketing estratégico

Promoção de vendas

Propaganda

Marketing tático

Figura 2 – Duas maneiras de ver o processo de entrega de valor. Fonte: Kotler, 2000, p. 107.

Estratégias de venda, distribuição e logística

O planejamento estratégico é pensado e desenvolvido considerando três níveis. No nível estratégico, ocorre a decisão por parte da alta gerência da organização, que definirá os rumos que a organização irá seguir para alcançar seus objetivos. O nível tático é mais administrativo e nele as gerências estabelecem um conjunto de ações que serão implementadas para alcançar os objetivos e as metas traçadas no planejamento estratégico. Por último, temos o nível operacional, que é o responsável por executar o que foi pensado e planejado no planejamento estratégico.

3.4.2 Planejamento estratégico de Marketing/vendas Definido o planejamento estratégico para toda a organização, a área de vendas deverá estabelecer o seu planejamento e a definição de seus objetivos, as oportunidades e as ameaças e seus respectivos planos. Para Seitz (2002, p. 94), um Plano de Marketing é resultado do processo de planejamento estratégico que, ao ser formulado, deve considerar não apenas as variáveis controláveis da empresa (variáveis do ambiente interno da organização ou microambiente de marketing), mas também as variáveis externas (incontroláveis), as quais dizem respeito aos ambientes competitivo, econômico, tecnológico, político, legal, sociocultural. Um planejamento estratégico de vendas, além de ser integrado com todos os demais planos, passa por algumas etapas, tais como a análise dos ambientes interno e externo, e elaboração e aplicação da ferramenta SWOT. Através dessa ferramenta, a empresa conhece as suas potencialidades e suas fraquezas, as metas e os objetivos traçados. A figura a seguir apresenta as fases constantes no planejamento estratégico.

Definição de Objetivos e Metas

Análise Macroambiental

Análise do Ambiente Competitivo

NEGÓCIO Visão Missão Competências Essenciais

Formulação e Implementação de Estratégias

Análise do Ambiente Interno

Valores Poder Políticas

Elaboração do Orçamento

Avaliação e Controle

Figura 3 – Etapas do processo de administração estratégica. Fonte: Seitz, 2005, p. 97.

66 Laureate- International Universities

CASO Sew.com é uma enorme rede varejista com sede nas principais capitais mundiais. A organização foi fundada em 1915, na Islândia, e possui, atualmente, 35 lojas, 3 centros de distribuição e escritórios espalhados por países como Estados Unidos, Suécia e Inglaterra. Seu diferencial é oferecer produtos para a família, priorizando a sustentabilidade e a qualidade da matéria-prima com a qual trabalha. Brinquedos, acessórios para escritório e até roupas e eletrônicos fazem parte de seu mix de mercado. A empresa adota diversas estratégias de vendas, algumas de autonomia do gerente local e outras promovidas pela central da empresa. Seus produtos são comercializados de diversas maneiras, seja em lojas físicas, seja nas virtuais, por atendimento ao telefone e até nas redes sociais. Além disso, quando o cliente deseja um dos produtos expostos, ele pode fazer a compra em qualquer ambiente da empresa, físico ou não. Agora a empresa está entrando no mercado brasileiro, e em sua sede no Rio de Janeiro serão construídos espaços que poderão ser utilizados pelo público para cursos, atividades em grupo e consultoria com vendedores.

A empresa ainda adota panfletos para promoções específicas de cada loja e outdoor para divulgação institucional, possui quiosques para apresentação de produtos e serviço de Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC), realiza diversos tipos de promoções e o seu maior sucesso é a promoção “Só amanhã”, em que já conseguiu vender em um único dia 14.500 micro-ondas. Na definição da visão, dos valores e da missão, a empresa escolhe de que forma quer ser reconhecida no mercado em determinado espaço de tempo (visão), bem como de que forma ela quer que os clientes avaliem sua presença no mercado. Uma empresa não pode achar que sua existência deriva somente da obtenção de lucros. A sociedade outorgou a ela o direito de explorar o mercado e, portanto, ela deve retribuir com melhorias e sustentabilidade. No ambiente externo, a empresa encontrará seus fornecedores, seus concorrentes, os intermediários que atuam no mercado, e também vai identificar questões sobre as variáveis econômicas, sociais, políticas, naturais. Sobre os elementos externos, não há controle, e a alta gerência precisa estar consciente disto. Para Seitz (2005, p. 102), a análise interna permite à organização levantar as variáveis críticas que podem ser controladas. Ele destaca o produto e o serviço (descrição, finalidades), as políticas de marketing (produto, preço, promoção), os resultados (evolução das vendas, participação de mercado) e os fatores referentes ao custo e lucro com seus indicadores. Kotler (2000) apresenta uma metodologia para o planejamento estratégico das vendas que envolve primeiro o levantamento da situação do mercado (público-alvo, tendências, segmentos) e do produto (vendas, preço, lucro), para depois levantar a competitividade (ações dos concorrentes, porte, metas, participação no mercado, qualidade), a distribuição (canal de distribuição, tamanho e pontos de vendas), a situação macroambiental (questões políticas, econômicas e socioculturais), a análise das oportunidades e ameaças, das forças e fraquezas (determinar o que deve constar no plano de ações estratégicas) e os objetivos financeiros, de vendas e de marketing. Para ilustrar melhor o processo de planejamento estratégico de vendas e de marketing, Kotler (2000, p. 115) desenvolveu um modelo simulando a aplicação para uma empresa.

Estratégias de venda, distribuição e logística

Requisitos

Estratégias

Mercado-alvo

Famílias de maior poder aquisitivo, com ênfase em consumidoras do sexo feminino.

Posicionamento

O aparelho compacto mais confiável e com o melhor som.

Linhas de produtos

Acrescentar um modelo de baixo preço e dois modelos de preço alto.

Preço

Estabelecer o preço em um nível um pouco superior ao das marcas concorrentes.

Pontos de distribuição

Forte em lojas de aparelhos eletrônicos; aumentar esforços para penetrar em lojas de descontos.

Força de vendas

Aumentar em 10% e lançar um sistema nacional de gerência de contas.

Serviços ao cliente

Assistência técnica rápida e largamente disponível.

Propaganda

Desenvolver uma nova campanha, que apoie a estratégia de posicionamento; enfatizar as unidades de maior preço nos anúncios; aumentar o orçamento de promoção publicitário em 20%.

Promoção de vendas

Aumentar o orçamento promoção de vendas em 15%, para desenvolver um mostruário de ponto de compra e para participar com maior presença das feiras de negócio.

Pesquisa e desenvolvimento

Aumentar em 25% o investimento em P&D para aperfeiçoar o estilo do produto.

Pesquisa de marketing

Aumentar investimentos em 10% para aumentar o conhecimento do consumidor e influir em seu processo de decisão e para monitorar os movimentos da concorrência. Quadro 4 – Estratégias de marketing. Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.

3.4.3 Brainstorm Sabemos que o processo de planejamento exige a participação de todos os envolvidos, certo? Dessa forma, é importante conhecer a técnica conhecida como brainstorming. Para Pinto (2007, p. 2), a técnica do branstorming é muito utilizada para promover a interação de um pequeno grupo de trabalho, no qual o ponto-chave está no incentivo à participação de todos em divulgar as ideias que vão surgindo. A proposta dessa técnica é reunir o maior número possível de ideias e sugestões. De forma prática, a técnica consiste em reunir um grupo de pessoas que possuem um mesmo nível de conhecimento sobre o assunto. Esse assunto deve ser de fácil entendimento para facilitar o levantamento das ideias. O local de realização deve ser preparado para deixar as pessoas confortáveis e todas as ideias devem ser anotadas para que, posteriormente, passem por um processo de seleção e ordenamento. Algumas regras precisam ser estabelecidas para garantir a participação de todos. Para Pinto (2007, p. 3), as principais regras são:

• todas as ideias serão bem-vindas, mesmo as que pareçam absurdas; • deve-se produzir o máximo de ideias; 68 Laureate- International Universities

• não há preocupação com a qualidade; • são proibidas críticas e autocríticas; e • é permitido fazer associações às ideias de outros participantes. A técnica permite que as pessoas se envolvam com os processos da organização à medida que sua participação com ideias e sugestões é aceita e valorizada. Para Dendena (2009, p. 56), existem vantagens e desvantagens na utilização da técnica do brainstorming. Entre as vantagens, podemos ressaltar uma maior amplitude e o compartilhamento de conhecimento, a aceitação dos riscos de todos os envolvidos, maior criatividade e apoio de todos quanto à decisão tomada. Como desvantagens, podemos citar ideias levantadas por quem, às vezes, não vai executá-las e outras com características de acomodação. Para Alves (2007), um brainstorming clássico pode ser dividido em: orientação (apresentação do problema); preparação (determina o tempo para o debate); análise (agrupar as ideias); ideação (escolha das alternativas); incubação (tempo para reavaliar as propostas); síntese e avaliação (conclusão descrevendo as soluções de acordo com o problema avaliado). Observa-se que todo o processo está voltado para a participação democrática.

NÓS QUEREMOS SABER! Como elaborar o planejamento de vendas? Tenha em mente os seguintes passos: pesquise sobre o mercado no qual pretende atuar, veja qual a relação de seus clientes com o tipo de produto que quer comercializar. Feito isso, estabeleça estratégias de vendas para cada seguimento de cliente e defina metas e objetivos audaciosos. Quanto maior for o grau de comprometimento de sua equipe de vendas, melhor será o resultado.

Síntese Síntese

Neste capítulo, abordamos alguns aspectos da área de vendas, principalmente no que tange a sua relação com os outros conhecimentos-chave da organização e com o planejamento prévio de sua atuação.

• Vimos

que quando a empresa possui bons funcionários, bom produto e uma estrutura eficiente, ela estará no caminho certo do sucesso.

• Discutimos

que é através das vendas que uma empresa sobrevive, pois esta transação representa o fechamento do processo.

• Vimos também que há uma diferença entre vendas e marketing. A venda pode ser definida como uma arte, na qual o interesse maior é a relação de troca.

• O marketing, por outro lado, é o estudo do mercado e das relações existentes entre quem quer vender e quem quer comprar.

• Sabemos, agora, que as informações segmentadas em um banco de dados permitem que a empresa adote estratégias diferenciadas para cada tipo de público-alvo.

• O

endomarketing funciona no sentido de satisfazer o funcionário/colaborador interno, conquistando-o, para que ele possa transmitir essa sensação ao cliente.

• Vimos que, para a aplicação do endomarketing de forma efetiva, a empresa precisa levar

em conta a opinião de todos e implantar as mudanças de forma democrática e participativa.

• Um

planejamento estratégico de vendas, além de ser integrado com todos os demais planos, passa por algumas etapas, tais como análise dos ambientes interno e externo.

• A técnica do brainstorming é muito utilizada para promover a interação de um pequeno grupo de trabalho.

70 Laureate- International Universities

Referências

Bibliográficas

MALVES, F. L. P.; ROCHA, R. A.; OLIVEIRA, L. C. P. Endomarketing como ferramenta de estratégia empresarial; Anais do Encontro Nacional de Engenharia de Produção – ENEGEP 2002; Curitiba. ARAÚJO, R. Planejamento estratégico com foco em vendas em uma agência bancária de varejo. Porto Alegre: UFRGS - Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2011. CASTRO, L. T.; NEVES, M. F. Administração de Vendas – Planejamento, Estratégia e Gestão. São Paulo: Atlas S.A, 2005. Como elaborar o Planejamento de Vendas. 2013-2014. Disponível em <http://www.planeja-

mentodevendas.com.br/como-elaborar-o-planejamento-de-vendas/>. Acesso em: 20 jul. 2015. Como elaborar um plano de vendas. 2007. Disponível em: <http://www.sebraerj.com.br/

docs/ComoElaborarumPlanodeVendas.pdf>. Acesso em: 20 de jul. 2015. CONCEITO DE. Venda. Disponível em: <http://conceito.de/venda>. Acesso em: 20 jul. 2015. GABRIEL, M. Marketing na Era Digital – conceitos, plataformas e estratégias. São Paulo: Novatec Editora LTDA, 2010. SOUZA JÚNIOR, J. O de. Plano de comunicação para o grupo interinstitucional sobre a gestão dos resíduos sólidos urbano – GIRS. Itajaí: UNIVALI, 2012. Disponível em: < http:// siaibib01.univali.br/pdf/Jos%C3%A9%20Olindino%20de%20Souza%20J%C3%BAnior.pdf>. KOTLER, P. Administração de Marketing. 10. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2000. LAGO, C. Funções do Setor de Vendas. 2007. Disponível em: <http://www.celso.lago.nom. br/Fun%C3%A7%C3%B5es%20do%20Setor%20de%20Vendas.html>. Acesso em: 20 jul. 2015. MORERA, J. C. T. O perfil do vendedor industrial. 2005. Disponível em: <http://www.unisantos.br/mestrado/gestao/egesta/artigos/34.pdf>. Acesso em: 20 jul. 2015. OLIVEIRA, B. E. de M. Administração de Vendas. [2012]. Disponível em: <http://www.cairu. br/biblioteca/arquivos/Marketing/Administracao_Vendas.pdf>. Acesso em: 20 jul. 2015. O Planejamento Estratégico Comercial na visão dos colunistas da Venda Mais. 2014.

Disponível em: <http://www.silviacandeloro.com.br/wp-content/uploads/2014/10/PEC-entrevistas_final.pdf>. Acesso em: 20 jul. 2015. PINTO, C. S. Aplicando brainstorming com apoio de ferramenta computacional. Rio de Janeiro: Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro – UNIRIO, 2007. RIBEIRO, A. A evolução do conceito de vendas. 2012. Disponível em: <https://treinamentocomercial.wordpress.com/2012/10/28/aevolucodoconceitodevendas>. Acesso em: 20 jul. 2015. ROLDAN, L.W.B. et al. Brainstorming em prol da Produtividade: um estudo de caso em três empresas de Varginha-MG. n 7, v.1, Varginha-MG, Iniciação Científica - Faculdade Cenecista de Varginha, 2009.

Estratégias de venda, distribuição e logística

SEITZ, H. M. O Planejamento estratégico de marketing e o plano de negócios. 2005. Disponível em: <http://www.unisantos.br/mestrado/gestao/egesta/artigos/46.pdf>. Acesso em: 20 jul. 2015. SOUZA, R. Marketing como recurso para a satisfação dos sócios da associação de cabos e soldados da polícia militar. Ponta Porã-MS: 2010. Disponível em: < http://monografias.brasilescola.com/administracao-financas/marketing-como-recurso-para-satisfacao-dos-socios-associacao-cabos-soldados.htm>. Acesso em: 05 agos. 2015. Técnicas de Vendas. Disponível em: <http://www.mercadogeral.com.br/files/tecnicas_vendas.

pdf>. Acesso em: 20 jul. 2015. VILLAIN, R. Administração de vendas: planejando de forma eficaz. Criciúma: UNESC, 2013.

72 Laureate- International Universities

Capítulo 4 Desenvolvimentos Técnológicos e Novidades em Vendas Introdução A tecnologia tem assumido um papel de destaque no mundo atual. Para onde quer que olhamos, existem sistemas cada vez mais modernos cujo objetivo é facilitar a vida das pessoas, seja para um veículo ter capacidade de estacionar sozinho ou o reconhecimento biométrico para votação eletrônica. Na área corporativa não poderia ser diferente, as empresas têm se utilizado da tecnologia em muitos aspectos no apoio à concretização de seus negócios. Mas de que forma a tecnologia pode apoiar as empresas? Saiba que existe uma série de sistemas com capacidade de transformar dados em informações relevantes às organizações. Como seria uma empresa nos dias de hoje sem um sistema de informações? É difícil imaginar, certo? Especialmente se imaginarmos que para cada informação que o gestor precisasse fosse necessário contatar o responsável pela área e solicitá-la. Quanto tempo seria perdido? Existem sistemas de informação capazes de integrar todos os setores da empresa, desde a quantidade de produtos vendidos até a matéria-prima disponível em estoque, ou a quantidade de vendas realizadas em determinado período, agilizando assim o processo de tomada de decisão. Na área de vendas, assunto que estudaremos neste capítulo, existe uma série de ferramentas tecnológicas que objetivam facilitar o processo comercial. Sistemas de gestão da força de vendas, sistemas de inteligência de vendas e uma série de outros sistemas com o intuito de agilizar e fomentar o processo da venda. Business Intelligence, ou inteligência empresarial, será outro ponto abordado. Além disso, vamos tratar também do Customer Lifetime Value (CLV – ou, numa tradução livre, o valor do cliente para empresa). Por último, vamos falar sobre a integração entre vendas e o business to business (B2B). O intuito do capítulo é possibilitar a compreensão da importância da tecnologia para a gestão da área comercial das organizações. Bom estudo!

4.1 Ferramentas e tecnologias aplicadas a vendas Neste tópico, vamos conversar sobre os benefícios gerados pela tecnologia da informação no sentido de possibilitar um melhor controle e organização da área comercial. Entre esses benefícios está a possibilidade da criação de uma série de ferramentas no intuito de apoiar a área de vendas. No mundo das vendas, a informação é um bem precioso e os sistemas que a gerenciam e disponibilizam da melhor maneira possível facilitam o processo da venda.

Estratégias de venda, distribuição e logística

4.1.1 Sistemas de Informação de Marketing Conforme Kotler (1995) existem organizações com sofisticados sistemas de marketing desenvolvidos, com o objetivo de concentrar informações sobre as preferências e os comportamento de seus clientes e assim direcionar suas ações de vendas. A Coca-Cola, por exemplo, tem registrado em seu sistema de informações que seus consumidores colocam 3,2 cubos de gelo em um copo, preferem as máquinas que ofertam seu produto a uma temperatura de 1,6 grau e assistem 69 de seus comerciais por ano. Por último, temos a informação de que mais de um milhão de americanos a consomem no café da manhã (KOTLER, 1995). Mas qual a utilidade dessas informações? Considerando só esta última informação, por exemplo, a marca realizar campanhas de marketing mais específicas e direcionadas a cada tipo de consumidor. Mas isso só é possível devido à existência da informação e sua disponibilização no momento necessário. Para Kotler (1995), o Sistema de Informações de Marketing, ou simplesmente SIM, é formado por pessoas, processos e equipamentos, com a função de seleção, coleta, análise, avaliação e distribuição das informações importantes para área de vendas, que tenham utilidade aos gestores de marketing. Esse conceito corrobora o exposto anteriormente, reforçando a importância dos sistemas de informação para a área de vendas.

Gerência de Marketing

Sistema de Informações de Marketing Desenvolvimento de informações

Mercados - alvo

Análise

Planejamento

Avaliação das necessidades de informação

Ambiente de Marketing

Registro interno

Inteligência de marketing

Canais de Marketing Concorrentes

Implementação

Controle

Públicos Distribuição das informações

Análise de apoio às decisões de mkt

Pesquisa de marketing

Forças Macroambientais

Figura 1 – Sistema de informação de marketing/vendas. Fonte: KOTLER, 1998, p.112.

Temos, na figura 1, a representação do SIM, na qual podemos identificar sua principal função: a de possibilitar a avaliação das informações pelo administrador, na busca por uma estratégia de vendas adequada a seu produto, considerando as diversas varáveis do mercado. Na sequência serão apresentados alguns exemplos de sistemas de informação de marketing.

74 Laureate- International Universities

4.1.2 Sistema de Registros Internos Este é o modelo de sistema de informações mais simples utilizado pelos gestores de vendas, cuja finalidade é prover relatórios com informações de pedidos, estoques, vendas, contas a pagar e receber. Dessa forma, o gestor consegue analisar as informações disponibilizadas para identificar possíveis oportunidades de negócios ou ainda algum problema com a operação de vendas. Um dos principais registros desse sistema diz respeito ao ciclo de pedidos. Mas como isso funciona? O vendedor realiza uma venda, a qual é internalizada na empresa através de um pedido. A partir desse momento, diversas áreas da empresa terão de trabalhar para “finalizar” essa venda, ou seja, após o pedido, há a emissão da nota fiscal pelo pessoal do financeiro, a separação do material pelo pessoal do almoxarifado e a entrega da mercadoria pelo pessoal da logística. Somente após essas etapas a transação é finalizada. Agora pense desta forma: todo esse ciclo deve acontecer com agilidade e isso só é possível graças à tecnologia! Por este motivo, é importante a verificação dos relatórios de registros pelo gestor, pois imagine só se o vendedor comercializa um produto sem que haja estoque. Seria uma situação bem difícil de contornar com o cliente, certo? Outro componente importante é o sistema de relatório de vendas, no qual os gestores têm a seu alcance relatórios em tempo real sobre suas vendas. Nesse contexto, a tecnologia tem sido inovadora no que diz respeito às vendas, disponibilizando aos vendedores uma série de informações a respeito de seus atuais ou possíveis clientes.

Figura 2 – O sistema de vendas provem tanto informações aos vendedores quanto aos gestores. Fonte: Shutterstock, 2015.

Conforme Kotler (1998), a Ascom Timeplex Inc. utiliza-se da tecnologia para elaborar relatórios. Os vendedores dessa empresa possuem à sua disposição notebooks com acesso à internet e, antes de realizar uma visita a seus clientes ou futuros clientes, checam o sistema da empresa para verificar a lista de preços atualizada, o andamento de pedidos e as questões referentes ao estoque dos produtos. Com essas informações, o vendedor chega mais “preparado” para esclarecer o cliente sobre a disponibilidade do produto e as possíveis alternativas. Tal técnica permite que o cliente compre um produto que não existe no estoque e que demorará a ser entregue. 75

Estratégias de venda, distribuição e logística

4.1.3 Sistema de Inteligência de Marketing O sistema provê informações de fatos que estão acontecendo, diferentemente do sistema de registros internos responsável por fornecer resultados. De acordo com Kotler (1998, p. 113), “[...] o sistema de inteligência de marketing é um conjunto de procedimentos e fontes usado por administradores para obter informações diárias sobre os desenvolvimentos pertinentes no ambiente de marketing”. Conforme a conceituação supracitada do autor, esse sistema é alimentado diariamente, pois o setor de vendas é muito dinâmico e quaisquer alterações no mercado podem refletir nas vendas das empresas.

4.1.4 Sistema de apoio à decisão de marketing É considerável o número de empresas que se utilizam dos Sistemas de Apoio a Decisão de Marketing, ou simplesmente SADM, no intuito de auxiliar os gestores. Boone e Kurtz (2009) definem Sistema de Apoio a Decisões de Marketing e destacam sua importância para o marketing e os seus profissionais. Um sistema de apoio a decisões de Marketing (SADM) consiste em um software que ajuda os usuários a obterem e aplicarem rapidamente informações de um modo que sustenta as decisões de Marketing. [...] O SADM possui quatro características principais: é interativo, investigativo, flexível e acessível. Um SADM pode criar simulações ou modelos para ilustrar os prováveis resultados de mudanças em estratégias de Marketing ou condições de mercado. Enquanto que um SIM fornece dados brutos, um SADM converte esses dados em informações úteis para uma tomada de decisão. (BOONE; KURTZ, 2009, p. 293).

Kotler (1998) também descreve esse sistema como a unificação de hardware, software e dados com o objetivo de reunir e interpretar acontecimentos/fatos importantes para a organização e a sua atuação. Esse sistema realiza análises estatísticas de cenários, considerando a probabilidade da ocorrência de fatos que influenciem nas vendas e, dessa forma, sugerir o “melhor caminho” a ser seguido pela empresa, mitigando possíveis ameaças da concorrência. Bem, falamos até agora de alguns sistemas de apoio à área de marketing/vendas, voltados principalmente para a organização e a gestão dos setores de marketing, seja através da organização das informações disponíveis na empresa ou no mercado. Saiba que também existem sistemas que se utilizam das informações armazenadas para traçar caminhos a serem seguidos pelos gestores.

NÃO DEIXE DE LER... KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing: a bíblia do marketing. 12. ed. São Paulo: Prentice Hall Brasil, 2006,. Obra que aborda todos os principais conceitos de marketing, ideal para quem está começando nessa área, com linguagem didática e de fácil compreensão, sempre acompanhada de exemplos.

76 Laureate- International Universities

4.2 BI – Business Intelligence No decorrer deste tópico serão abordados os principais aspectos e as características do Business Intelligence (BI). Apresentaremos o conceito, a aplicabilidade, as ferramentas e os resultados de sua utilização. Você já ouvi falar sobre BI?

4.2.1 Conceito O Business Intelligence surge no mundo corporativo como evolução dos sistemas de informação. O BI trabalha com o provimento de informações que possam ser utilizadas de forma estratégica pelas organizações, em que o objetivo principal é o desenvolvimento das áreas onde é utilizado, seja no aumento dos lucros por conta da melhoria de algum processo ou redução dos custos a partir de alguma ação desenvolvida baseada nessas informações. Apesar de o tema ter ganhado destaque nos últimos anos, principalmente após a globalização, com sua utilização no meio empresarial, existem registros das técnicas de BI desde a antiguidade. É verdade! Conforme Barbieri (2001), isso ocorria quando os povos orientais, fenícios e egípcios inter-relacionavam informações obtidas junto ao meio ambiente, como a influência dos astros nas marés ou o acompanhamento das épocas de chuva ou de seca. A partir do cruzamento de informações como estas, as decisões eram tomadas, como a melhor época para se plantar ou onde se construir uma vila. Buscando proporcionar um diferencial competitivo, as organizações têm adotado o BI. Podemos definir BI, portanto, como um conjunto de processos e métodos de gestão, desenvolvidos e aplicados através de software, objetivando agilizar o processo decisório nas organizações. Para Howard Dresner (1989 apud BARBIERI, 2001, p.135), o “Business Intelligence é um termo ‘guarda-chuva’ que descreve um conjunto de conceitos, ferramentas e tecnologias para aperfeiçoar o processo de tomada de decisão em negócios, ou seja, é um processo de conseguir informação certa, no momento oportuno”.

VOCÊ O CONHECE? Howerd Dresner, ex-vice-presidente do Gartner Inc, empresa de consultoria, e criador e difusor do termo Business Intelligence, em 1989. Atualmente é diretor da Dresner Advisory Services, empresa de consultoria especializada em Business Intelligence. Além de ser o criador do termo BI, Dresner trabalha com o tema há 26 anos e publicou dois livros sobre o assunto: Profiles in Performance, Business Intelligence Journeys and the roadmap for change e The Performance Management Revolution, Business Results Through and Action.

Já Barbieri (2001) descreve o BI como a representação da competência na estruturação, no acesso e na exploração de informações, armazenadas no data warehouse, no intuito de prover o desenvolvimento das percepções e do conhecimento, buscando auxiliar no processo de tomada de decisão. A figura 3 ilustra as técnicas e ferramentas possíveis de serem inclusas no Business Intelligence, em que é possível perceber uma infinidade de facilidades para geração de informações à organização.

Estratégias de venda, distribuição e logística

Consulta e relatórios

Sistemas ETL DSS

Relatórios financeiros

EIS/ESS

Metadados

Data warehouses

Planilhas (Excel)

Data marts

OLAP Cockpits digitais

Business intelligence

Indicadores e dashboards Fluxo de trabalho Alertas e notificações Data mining Análise preditiva

Ferramentas de transmissão

Portais

Figura 3 – Evolução do BI. Fonte: Turban et al., 2009, p. 25.

A utilização desse tipo de sistema vem crescendo nas empresas, fato que fomenta o desenvolvimento de softwares com esta finalidade. Conforme o International Data Corporation (apud GUERRA, 2014), o mercado de soluções de BI neste ano de 2015 será responsável pela movimentação de US$16.9 bilhões. Este montante corresponde ao valor movimentado em 2010 multiplicado por 5. Este desenvolvimento é impulsionado por conta do incremento da procura por sistemas de Business Intelligence por parte das organizações, que têm percebido a contribuição desse tipo de solução para o desenvolvimento da empresa. Na tabela a seguir são apresentadas algumas aplicações do pacote para o negócio. É citada uma demanda de aplicação analítica, ou seja, quais informações uma organização precisa para ter sucesso em determinado segmento. Baseada na aplicação definida, são realizadas perguntas norteadoras para o levantamento das informações, além do resultado esperado com a coleta e utilização de informações.

78 Laureate- International Universities

Aplicação analítica

Pergunta de negócios

Valor para o negócio

Segmentação dos clientes

Em quais segmentos de mercado meus clientes seencaixam e quais são suas características?

Personalizar os relacionamentos com clientes para obter maior satisfação e retenção destes.

Propensão à compra

Quais clientes são mais propensos a responderem à minha promoção?

Visar os clientes com base nas necessidades que eles têm de aumentar a fidelidade à sua linha de produtos. Aumentar Também a lucratividade da campanha enfocando quem tem mais possibilidades de comprar

Lucratividade dos clientes

Qual é a lucratividade vitalícia de meu cliente?

Tomar decisões individuais de interação de negócios com base na lucratividade geral dos clientes

Detecção de fraudes

Como posso saber quais transações provavelmente serão fraudulentas?

Determinar a fraude com rapidez e agir imediatamente para minimizar os custos.

Perda de clientes

Qual cliente está a ponto de sair?

Evitar a perda de clientes de grande valor e abandonar os de menor valor.

Otimização do canal

Qual é o melhor canal para chegar a meu cliente em cada segmento?

Interagir com os clientes com base nas preferências deles e em sua necessidade de gerenciar os custos.

Tabela 1 – Valor para o negócio das aplicações analíticas de BI. Fonte: Turban et al., 2009, p. 29.

Podemos perceber a importância do BI para uma organização principalmente no que tange as estratégias da organização, seja no campo administrativo, financeiro ou de vendas. Conforme Guerra (2014), a implementação de sistemas de Business Intelligence pode gerar um incremento nas vendas de até 50%, por conta da disponibilização de informações aos vendedores, como indicação de novos clientes, preferências e comportamentos de compra. Outro ponto importante que tem alavancado as vendas é o e-commerce, no qual não há a figura do vendedor e as informações fornecidas ao site são fundamentais para a definição de estratégias de comercialização. Dessa forma, quanto mais informações a empresa tiver sobre seus clientes ou possíveis clientes (prospects), maiores as chances de as campanhas de venda surtirem efeitos positivos. Mas como isso funciona na prática? Vamos utilizar o exemplo de uma loja virtual de calçados. Quando um possível cliente realiza o primeiro acesso no site e se cadastra, são realizadas algumas perguntas aparentemente simples, mas de grande valia para empresa, pois a partir delas será possível vislumbrar quais são suas expectativas, preferências e vontades. Com as informações obtidas pelo site, é possível traçar um perfil de cada cliente e sugerir produtos de seu interesse quando ele acessa o site ou via campanhas por e-mail e rede sociais. Por exemplo, baseando-se no histórico de compras, é possível saber se o cliente possui filhos, qual o número que ele calça e seu perfil de compra. No entanto, para que esses sistemas funcionem, são necessárias algumas ferramentas.

Estratégias de venda, distribuição e logística

NÃO DEIXE DE VER... Neste vídeo da Vistra, o conceito de BI é apresentado de maneira ilustrada, ressaltando a definição, sua utilização, seu funcionamento e os resultados. Disponível em: <http:// youtu.be/4PVArSXKEfk>.

4.2.2 Ferramentas de Business Intelligence Vamos abordar agora algumas ferramentas utilizadas para avaliação, distribuição, consolidação e coleta de informações. Para coleta, são utilizadas:

• data mining, ou mineração de dados – é uma alternativa para acesso ao data warehouse.

Forma esta mais elaborada na qual podem ser realizadas associações ou a utilização de ontologias para se localizar determinada informação;

• on-line analytical processing (OLAP) –

tem a ver com a capacidade de manipulação e realização de análise de dados em grande volume, sob várias perspectivas. É uma ferramenta que possibilita o acesso às informações coletadas pelo ETL e armazenadas no data warehouse.

• WEB

SAD – Esse sistema junta o data warehouse ao BI e à internet. Morais (2010) argumenta sobre os benefícios da utilização de sistemas de business intelligence baseados na internet, pois possuem uma série de novas facilidades se comparados aos sistemas clássicos, podendo ser utilizados vídeos, imagens, sons, gráficos, entre outras facilidades. Uma das vantagens desse sistema diz respeitos aos custos, bem menores para a implementação desse sistema, além da maior facilidade para tal ação.

Para consolidação:

• data

warehouse – trata-se do “armazém” de dados da organização com o objetivo de prover informações para sistemas de informação da organização. Deve-se ressaltar que os dados ali armazenados já foram filtrados e informações sem utilidade para a organização já foram retiradas.

Para coleta:

• extraction

transforming and loading (ETL – extração transformação de carga) – trata-se do processo que objetiva fornecer informações para o data warehouse. Nele, as informações são retiradas das fontes já definidas pela organização e modeladas no formato já definido para o data warehouse poder utilizá-la sem perda de integridade.

Confira, na figura 4, um exemplo de arquitetura de um data warehouse, com a identificação de cada componente.

• Fontes de dados – arquivos, banco de dados, sistemas ERP e CRMs. • Processos de ETL – em que os dados são extraídos das fontes de informação. • Data warehouse – no qual as informações tratadas são armazenadas. 80 Laureate- International Universities

• Apresentação – forma que as informações são apresentadas ao usuário final, seja através de dashboards, mineração de dados etc.

Figura 4 – Arquitetura básica do data warehouse. Fonte: Adaptado Bowman e Dongen, 2010.

NÃO DEIXE DE VER... Como você já deve saber, o CRM é um software de relacionamento com o cliente, cujo objetivo é armazenar o maior número de informações possíveis acerca dos clientes da empresa. O vídeo a seguir busca demonstrar o funcionamento de um software dessa natureza. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=oLdYKzLMDzE>.

Estratégias de venda, distribuição e logística

NÓS QUEREMOS SABER! Você conhece alguma ferramenta de BI? Saiba que há algumas ferramentas livres, ou seja, sem custos, de Business Intelligence disponíveis no mercado, por exemplo, Eclipse BIRT, JasperSoft, Palo, Pentaho Communit, SpagoBI, ReportServer. Todas sem custo e com excelente funcionalidade, capazes de substituir poderosas ferramentas disponíveis no mercado que possuem um alto custo como: Oracle Business Intelligence Standard, Microsoft Business Intelligence, SAP Business Intelligence, SAS Business Intelligence e IBM Cognos.

4.2.3 Diferencial competitivo Da mesma forma que ocorre com diversas iniciativas da Tecnologia da Informação (TI), utilizar-se de soluções de Business Intelligence como diferencial competitivo deve ser considerado um alvo a se atingir. Mas lembre-se de que o principal é manter a vantagem, seja através do desenvolvimento de fidelidade e de sua marca junto ao cliente, com a utilização de ferramentas de BI. Conforme vimos anteriormente, essas aplicações suportam as estratégias das organizações. Segundo Turban et al. (2009), grande parte dos especialistas em estratégia estão de acordo que liderança com pouco investimento pode não resultar em um diferencial positivo, a não ser que este possa ser mantido. Devido a isto, os projetos de business intelligence e os data warehouse tornam-se componentes de grande valia para manutenção da vantagem competitiva entre as organizações. O modelo de projeto de BI pode sofrer variações devido à estratégia e aos componentes da equipe de gestão, considerando a priorização de algum projeto e a sua capacidade de manter a vantagem para organização. Dessa forma, independentemente do resultado da avaliação financeira ser positivo, com retorno sobre o investimento e os cálculos de custo-benefício, existe também um aspecto intangível como sustentabilidade e obrigação estratégica.

CASO A empresa XY administra a cadeia de distribuição de seus produtos e suas finanças através da utilização de uma solução de BI, objetivando a geração de relatórios informativos em tempo real. Até pouco tempo, a empresa utilizava um sistema de gestão que não realizava o cruzamento de informações e nem gerava um relatório consolidado. Dessa forma, todas as informações eram retiradas do sistema da empresa manualmente, exercício que quatro pessoas demoravam cerca de três dias para realizar. Este foi um dos pontos que motivou a empresa a buscar uma solução de BI no mercado. Após três meses da implantação da solução, os gestores da área financeira e logística já tinham os relatórios disponibilizados de forma on-line, facilitando e agilizando a tomada de decisão. Anteriormente, o relatório era solicitado para área de TI, que demorava para gerá-lo. Umas das aplicações do sistema foi na comercialização dos produtos (tênis, acessórios e vestuário). A cadeia de vendas, por sua vez, está distribuída da seguinte maneira: 15 representantes, cada um com 5 vendedores, responsáveis por aproximadamente 3.000 clientes. Havia grande dificuldade dos representantes na definição do comissionamento de seus vendedores, devido ao fato de que o sistema gerencial da empresa não separava as informações de venda por tipo de produto, pois, conforme o produto, o comissionamento variava. Com a implementação do sistema de BI, o cálculo passou a ser facilmente realizado. Podemos perceber claramente, portanto, as vantagens proporcionadas pelo sistema de BI. 82 Laureate- International Universities

4.3 Customer Lifetime Value (CLV) No item 4.3 abordaremos o tema CLV, sua utilização prática indo de encontro à necessidade de a área comercial prover informações acerca de seus clientes no intuito de propiciar à organização mensurar quais clientes possuem um relacionamento vantajoso para a empresa. Dessa forma, o Customer Lifetime Value surge como apoio à área de marketing.

4.3.1 CLV – Conceito Uma das maneiras de mensurar o valor de um cliente no decorrer do tempo é o Customer Lifetime Value (CLV). Segundo Berger e Nasr (apud FERREIRA et al. 2012), o CLV para uma organização pode ser considerado o lucro líquido que determinado cliente gera durante todo o seu relacionamento com a organização, ou seja, o resultado de todas as compras realizadas por esse cliente, retirando todos os custos e impostos. Um dos motivadores para a utilização desta métrica diz respeito à capacidade de definir quais clientes são lucrativos para a empresa e baseado nessa informação tomar ações para fidelizar esse cliente. O Customer Lifetime Value pode ser representado conforme o esquema a seguir, no qual é possível se constatar que as atividades de expansão, retenção e aquisição de consumidores acarretam em um aumento nas receitas, agregando valor à organização.

Aquisição

Marketing

Retenção

CLV

Valor da firma

Expansão

Figura 5 – A metodologia do CLV. Fonte: Gupta et al. 2006, apud Ferreira et al., 2012.

Através do Customer Lifetime Value, a organização tem condições de conduzir, de forma mais assertiva, suas ações de marketing, como evitar investir em clientes que não geram valor para a empresa, dessa forma direcionando melhor seus investimentos.

4.3.2 Gestão dos valores do cliente A área de marketing tem uma grande dificuldade em “mostrar serviço”, ou seja, demonstrar a efetividade de suas ações. Uma das formas de mensurar esse desempenho é através dos feedba-

Estratégias de venda, distribuição e logística

cks em relação às ações desempenhadas. Na área de marketing, por exemplo, o feedback pode tomar forma da avaliação do incremento nas vendas após uma campanha. Outra forma que vem ganhando força é a utilização do CLV. Dessa forma, Berger et al. (2006 apud FERREIRA et al., 2012) propõe analisar a área de marketing e os seus resultados financeiros através da criação de uma modelagem para o cálculo do Customer Lifetime Value, demonstrando os impactos no valor da organização, com o objetivo de transformar o relacionamento do cliente com a empresa em valores mensuráveis. Assim, os acionistas estão usando essa métrica como ferramenta para avaliar o valor da marca de sua empresa e o seu sucesso em longo prazo. Referente à gestão do consumidor como um ativo, considerando a influência da área de marketing sobre esse valor, Berger et al. (2006 apud FERREIRA et al., 2012) criaram um método para gestão do valor dos clientes apoiado em quatro colunas. 1. Desenvolvimento de um banco de dados contendo informações referentes aos clientes. 2. Agrupamento dos clientes de forma homogênea. 3. O valor do cliente é previsto juntamente com o respectivo segmento para diferentes cenários. 4. Os recursos financeiros da empresa são alocados, objetivando a obtenção do maior valor possível do cliente. Esse modelo leva em considerações o resultado dinâmico do Customer Lifetime Value, no qual as estratégias mercadológicas da organização têm influência, bem como os recursos utilizados na sua gestão. Tal fato cria uma maior dificuldade para a definição do modelo mais adequado.

Ações dos Clientes

Ações de Marketing

Criar Base de Dados Dinâmica e Completa

Alocar recursos para Maximizar o Valor dos Clientes

Interação entre Segmentar Clientes em Grupos Homogêneos

Prever Customer Lifetime Falue para os Segmentos

Figura 6 – Modelo de gerenciamento do valor do cliente. Fonte: Berger et al., 2002 apud Ferreira et al., 2012.

84 Laureate- International Universities

4.3.3 Ações para manutenção dos clientes A perda de clientes é constante no mercado globalizado com o qual convivemos, principalmente o de serviços, no qual a concorrência é acirrada. Sempre que há desistência de um cliente sobre um serviço, a empresa perde receita e há uma redução do valor do cliente no longo prazo. Muitas vezes pode ocorrer de o cliente não ter permanecido tempo suficiente com a empresa para sequer pagar o investimento que a empresa teve para conquistá-lo. Nesse sentido, Mozer et al. (2000) comenta sobre o surgimento de uma preocupação com a retenção dos clientes. Podemos citar, por exemplo, uma empresa de tevê por assinatura, da qual o cliente X adquire um pacote de canais; a operadora possui um custo de instalação desse serviço, com o fornecimento de cabos, conectores, receptor, entre outros itens. Além disso, é preciso fazer com que o sinal de tevê chegue até a casa do assinante, o que significa mais custos, podendo ser de uma antena, quando via satélite, ou cabo, e realizar o pagamento aos canais transmitidos. Dessa forma, existe um período para que a empresa possa recuperar seu investimento e ter lucro. Quando o cliente cancela um serviço antes desse prazo, automaticamente a empresa tem um prejuízo. Saiba que uma forma de se compreender a relação entre produto e lucratividade dá-se a partir da matriz BCG, a qual procura demonstrar o ciclo de vida de um produto, no intuito de auxiliar nas estratégias de venda. Conforme Colleti (2006), a matriz possui duas dimensões: o aumento do mercado e a participação da organização no mercado. Conforme a participação da empresa/ produto no mercado aumenta, melhor o resultado para a organização. Mas como exatamente a matriz BCG funciona? Entenda que ela é dividida em quadrantes nos quais, conforme a fase, o produto deve ser posicionado. No quadrante questionamento, ou ponto de interrogação, constam os produtos com pior desempenho, que geram baixo retorno à organização, face ao investimento demandado. Temos também os produtos estrela, os quais exigem alto investimento, entretanto possuem retorno amplo e tornam-se líderes de vendas. Na sequência, temos o produto vaca leiteira, o qual demanda baixo investimento e conta com alta rentabilidade. Por último, temos o abacaxi, ou vira-latas, o qual, por sua vez, possui baixa participação no mercado e baixa rentabilidade, devendo ser evitado.

Crescimento do Mercado (%)

Estratégias de venda, distribuição e logística

Estrela

Oportunidades ou Interrogação

Vaca Leiteira

Abacaxi ou Cachorro

Participação de Mercado (%) Figura 7 – Matriz BCG. Fonte: Kotler, 2000.

Considerando esses aspectos, é de suma importância a organização conhecer bem o comportamento de seus clientes e dos produtos comercializados pela organização no intuito de tomar ações buscando mitigar o cancelamento de assinaturas e evitar um prejuízo. Além disso, há o fato de se manter um cliente ser mais barato que conseguir um novo. Com a utilização do CLV, é possível segmentar esses clientes e traçar estratégias específicas para cada tipo.

4.4 Integração entre vendas e o B2B A principal diferença entre o marketing Business to Business para marketing de bens de consumo, de acordo com Hutt e Speh (2002), diz respeito à utilidade de determinado produto para o cliente, bem como ao público a ser atingido. Muitas vezes são comercializados produtos idênticos, mas a abordagem do vendedor vai depender fundamentalmente do comprador, principalmente quando falamos do “comprador profissional” responsável pelas aquisições numa organização. Você já deve saber que o marketing Business to Business, ou simplesmente B2B, refere-se a transações realizadas entre empresas. Nesse sentido, Kotler e Keller (2006, p. 208) afirmam que “[...] o mercado organizacional é formado por todas as organizações que produzem bens e serviços utilizados na produção de outros produtos ou serviços que são vendidos, alugados ou fornecidos a terceiros”. Para esse tipo de atuação, os esforços das organizações estão intimamente ligados à área comercial, no intuito de produzir leads qualificados, acompanhamento das entregas de 86 Laureate- International Universities

serviços dentro do prazo e nos processos de comercialização. Kotler e Keller (2006) comparam o mercado de consumo com o mercado empresarial, pois este apresenta um número menor de compradores, mas com um relacionamento mais amplo entre cliente e fornecedor, mais próximo. A necessidade da organização advém da procura dos mercados de consumo e vai ao encontro do ciclo de negócios. O B2B é definido por estratégias comerciais sempre envolvendo empresas, pois nesse caso o cliente não é uma pessoa física, mas sim uma pessoa jurídica. A captação de novos clientes está entre os objetivos do B2B, bem como o gerenciamento das relações e a satisfação dos atuais, especialmente no que tange a estratégias de fidelização. O marketing Business to Business abrange, por exemplo, o relacionamento entre uma fábrica e uma empresa de varejo ou ainda um atacadista. Neste tipo de negócio, muitas vezes, um único cliente pode ser responsável por grande parte do faturamento de uma empresa. A General Motors, por exemplo, gasta mais de U$85 bilhões anualmente com fornecedores.

NÃO DEIXE DE LER... B2B Brand Management, de Philip Kotler e Waldemar Pfoertsch, um dos primeiros livros sobre o assunto, escrito por um dos maiores especialistas em marketing do mundo (Philip Kotler). O livro fornece uma série de conceitos envolvendo o B2B, juntamente com vários cases buscando demonstrar os resultados da teoria aplicados à prática. Apresenta estratégias para se utilizar os conceitos de maneira adequada no intuito de se obter os melhores resultados possíveis. Pode-se dizer que é uma espécie de manual do B2B.

4.4.1 Mercados As empresas que realizam transações B2B não necessariamente atuam apenas com esse modelo de negócio. Conforme Dias (2005), há organizações que produzem serviços e produtos tanto para o mercado corporativo quanto para o mercado de bens de consumo, ou seja, o mercado de varejo no qual pessoas adquirem os produtos para o seu uso pessoal.

Estratégias de venda, distribuição e logística

MERCADO DE BENS DE CONSUMO Constituído de famílias e indivíduos que adquirem produtos e serviços para consumo pessoal

MERCADO DE NEGÓCIOS Constituído de organizações que compram bens e serviços a serem usados na produção ou na prestação de serviços que serão revendidos, alugados ou fornecidos para outras pessoas ou outras organizações. Pode ser dividido em quatro categorias.

MERCADO EMPRESARIAL Constituído de empresas industriais e em presas de serviço

MERCADO INSTITUCIONAL Constituído de escolas, hospitais casas de repouso e outras instituições que fornecem bens e serviços às pessoas que estão sob cuidados MERCADO GOVERNAMENTAL Governos municipais, estaduais e federal, autarquias e sociedades mistas MERCADO REVENDEDOR Constituído de empresas que compram produtos e serviços para revenda

Figura 8 – Tipos de Mercados consumidores. Fonte: Dias (2005, p. 44).

Na figura 8 são apresentas as principais características dos mercados de bens de consumo e mercado de negócios. Você pode notar que o de negócios é desdobrado em outros mercados: Empresarial, Institucional, Governamental e Revendedor. Cada tipo de negócio possui características próprias, e o quadro a seguir demonstra as principais diferenças entre os mercados de bens de consumo e negócios.

Variáveis

Mercado de Negócios

Mercado de bens de consumo no contexto de marketing tradicional

Produtos

De natureza mais técnica, linha de produtos mais flexível. Os serviços de valor agregado são muito importantes.

Linha de produtos padronizada: serviços de valor agregado são menos importantes.

Preço

Lista-padrão e preços negociados para produtos específicos.

Lista de preços inflexível ou pouca flexibilidade.

Distribuição

Menor, com venda direta.

Composto promocional

Ênfase na venda pessoal.

Maior, com diversos intermediários. Ênfase na propaganda.

Relacionamento com os clientes

Mais estreito e complexo.

Contato menos frequente, relacionamento de curta duração.

Processo decisório de compra

Envolvimento de um maior número de grupos da organização.

Individual ou da unidade familiar.

Quadro 1 – Diferença entre osQuadro mercados. 1 – Diferença entre os mercados. eT em po Re pa pe ra tit Ag ivo ad ir s ed eR ea ilid çã ad o e os

de Vendas

le d

Instrumentos de

88 Laureate- Comunicação International Universities

ud iên Co cia nt ato ad ed eO bt en le çã de od M e en sa lid g ad em e

Fonte: Dias (2005, p. 44).

Observando o quadro, é possível perceber que devido ao tipo de negociação o mercado de negócios demanda um relacionamento muito mais próximo do vendedor com o comprador. Tal fato ocorre devido às compras nesse mercado serem, normalmente, mais vultuosas.

NÓS QUEREMOS SABER! Qual a diferente entre e-commerce e e-business? O e-commerce diz respeito ao comércio eletrônico, envolvendo as atividades de compra e venda que ocorrem on-line. Já o e-business não contempla negociação comercial, é uma negociação realizada através da internet, não envolvendo obrigatoriamente uma transação comercial.

4.4.2 Relacionamento com clientes Para se obter sucesso no B2B, a comunicação com os atuais clientes da empresa e os possíveis novos clientes é um fator primordial. Hutt e Speh (2002, p. 339) afirmam que “[...] para desenvolver um programa de comunicação eficaz, o gerente de marketing B2B deve juntar todas as ferramentas de comunicação em um programa integrado, usando cada ferramenta onde ela for mais eficaz”. Pois independentemente do produto comercializado, ele não consegue se vender “sozinho”, é preciso esclarecer, demonstrar seus benefícios e suas características. Esses fatores servirão de motivação na decisão do comprador em optar pelo produto A ou B. Mas como se dá essa “comunicação”? Confira as fórmulas elencadas a seguir.

• Através de um vendedor técnico • Boca a boca • Propaganda • Publicação • Relações públicas • Participação em feiras • Catálogos • Mala direta • Telemarketing Baseado nas ferramentas citadas, Siqueira (2005) apresenta uma avaliação, observando alguns critérios:

• impacto – habilidade de ser lembrado, chamar a atenção; • alcance

de audiência – diz respeito ao sucesso em se atingir um grande número de consumidores;

Estratégias de venda, distribuição e logística

• custo por contato; • facilidade de obtenção de pedidos; • controle da mensagem – demonstrar e ratificar a mensagem desejada; • flexibilidade – corresponde a capacidade de se alterar a mensagem buscando adequar-se às necessidades dos clientes com facilidade;

• controle do tempo para agir; • contato repetitivo; • velocidade de reação – condição de perceber as reações dos clientes; e • credibilidade – aceitação de fechamento da venda.

to /

nc ed

Cu s

Al ca

cto

Instrumentos de Comunicação de Vendas

ud iên Fa Con cia ta Pe cili t d o di a do de s d eO Co nt bt ro en le çã de od Fle M e xib en ilid sa g ad em Co e nt ro le Co de nt ato Tem po sR pa Ve ep r loc et itiv a Ag ida ir o de s Cr de ed ibi Re lid aç ão ad e

Aplicando uma nota para cada um, sendo que 1 é a nota de menor relevância e 5 é a nota mais importante, temos o seguinte resultado:

1. Engenheiro de Vendas 5 Vendedor Técnico

2. Propaganda em Mídia 4 Impressa ou Eletrônica

3. Publicações de Referência Técnica

4. Relações públicas

5. Participação e Exposições, Feiras Industriais

6. Catálogos, Literatura Técnica

7. Mala direta

8. Telemarketing

Tabela 2 – Análise comparativa dos instrumentos de comunicação industrial. Fonte: Siqueira, 2005, p. 377.

Na tabela 2, é possível perceber que cada ferramenta possui pontos fortes e fracos, e ao gestor de marketing caberá a responsabilidade de definir qual ferramenta se enquadra melhor a cada tipo de cliente. Nesse contexto devemos considerar o papel do vendedor. Quem melhor para divulgar o produto? No mundo atual, com a tecnologia em alta nos negócios B2B, o vendedor ainda possui um papel fundamental nas organizações e a utilização das ferramentas adequadas será de suma importância para obter sucesso nas vendas. 90 Laureate- International Universities

4.4.3 Gestão de vendas Business to Business Conforme abordado no item anterior, o vendedor possui grande importância nas vendas quando falamos do B2B. Siqueira (2005) reforça esse ponto citando a importância da venda pessoal, principalmente em situações nas quais o mercado é concentrado. Os serviços ou produtos comercializados necessitam ser adaptados às exigências dos clientes, tendo como fator principal a questão de a venda pessoal ir ao encontro da demanda do marketing industrial. De acordo com Hutt e Speh (2002), o profissional de vendas B2B necessita conhecer e compreender as características técnicas das demandas da empresa e como essas demandas podem ser atendidas, além de conhecer quem são os influenciadores da escolha de compras e seu motivo. Confira no quadro a seguir uma comparação da venda pessoal com a propaganda, baseada em alguns fatores e demonstrando quando compensa usar um e quando compensa utilizar outro.

Quadro 2 – Comparativo entre venda pessoal e propaganda. Fonte: Siqueira, 2005, p. 395.

Dessa forma, o quadro pode servir de apoio na tomada de decisão referente ao meio mais efetivo para cada situação.

Síntese Síntese

• A tecnologia da informação tem dominado os principais setores das organizações e tal

movimento não poderia ser diferente na área de vendas. Baseado nesse contexto, temos os sistemas de informações para apoio à área de vendas.

• O

Business Intelligence, ou simplesmente BI, pega carona nos sistemas de informação, mas com funções bem definidas, isto é, organizar as informações para utilização destas pelas organizações.

• Seja

na área financeira, seja na área comercial, junto com o BI surgem alguns termos como data warehouse, data mining e OLAP, cada um com uma função específica para o provimento de informações confiáveis aos interessados.

• Para

prover uma segmentação mais adequada dos clientes de uma empresa, surge o Customer Lifetime Value, ou a definição do valor de um cliente ao longo do tempo.

• Baseado

nas informações do Customer Lifetime Value, é possível definir se esse cliente dá um retorno positivo ou negativo e traçar estratégias para fidelização desses clientes, aumentando sua participação nos resultados financeiros da firma.

• Uma

questão muito importante no mercado corporativo diz respeito às negociações realizadas Business to Business (B2B), transação entre empresas. São negócios que ocorrem em menor quantidade, mas normalmente envolvem aquisições de alto valor.

• Nos negócios B2B, o relacionamento com o cliente é muito mais próximo, existindo muitas

vezes uma relação de confiança, inclusive as estratégias de vendas são diferentes do mercado de varejo.

92 Laureate- International Universities

Referências Bibliográficas

BARBIERI, C. BI – business intelligence – modelagem & tecnologia. Rio de Janeiro: Axcel Books, 2001. BOUMAN, R.; DONGEN, J. van; Pentaho solutions: business intelligence and data warehousing Pentaho and MySQL. Indianapolis: Wiley Publishing, 2010. COLLETI, J. Matriz BCG. 04/12/2006. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/ artigos/negocios/matriz-bcg/13017/>. Acesso em: 3 ago. 2015. DIAS, S. R. Gestão de marketing. São Paulo: Saraiva, 2005. FERREIRA, J. et al. Customer lifetime value: análise do valor do cliente em uma operadora de telefonia celular – o caso Vivo. REMar – Revista Brasileira de Marketing, v. 11, n. 3, p. 7599, set./dez. 2012. GUERRA, B. Business Intelligence e gestão de vendas: por onde começar? 2014. Disponível em: <http://blog.in1.com.br/business-intelligence-e-gestao-de-vendas-por-onde-comecar>. Acesso em: 20 jul. 2015. HUTT, M. D.; SPEH, T. W. B2B: gestão de marketing em mercados industriais e organizacionais. 7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2002. KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998. ______; KELLER, K. L. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2006. ______. Gestão de marcas em mercados B2B. Porto Alegre: Bookman, 2008. MOZER, M. et al. Predicting Subscriber Dissatisfaction and Improving Retention in the Wireless Telecommunications Industry, IEEE Transactions on Neural Networks, n. 11, v. 3, p. 690-696, 2000. SIQUEIRA, A. C. B. Marketing empresarial, industrial e de serviços. São Paulo: Saraiva, 2005. TEOREY, T.; LIGHTSTONE, S.; NADEAU, T. Projeto e modelagem de banco de dados. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2007. TURBAN, E. et al. Business Intelligence um enfoque gerencial. Porto Alegre: Bookman, 2009.

Minicurrículo dos autores Paulo Teixeira de Sousa. Mestrado em Engenharia da Produção com ênfase em Logística e

Planejamento estratégico para micros e pequenas - UFSC (2002), graduado em Administração de Empresa pela Pontifícia Universidade Católica de Goiás – PUC, pós graduando em Planejamento e Gestão de cursos em EAD pelo Instituto Federal Fluminense – IFF. Experiência na área de Gestão da logística do Serviço Social do Comércio, Gestão de Lojas da rede AJ Associados. Experiência como docente na área de Gestão no Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial – SENAI/GO, professor universitário, tutor e consultor em Gestão. Experiência como conteudista na elaboração de materiais didáticos na área de Gestão para empresa FabriCO.

Roberto Lange Rila, formado em administração pela Universidade Federal de Santa Catarina

(2005), pós-graduando em Engenharia de Suprimentos pela SOCIESC (2015), pós-graduado em Gestão da Tecnologia da Informação e Gestão de Projetos pela Estácio (2012). A mais de quinze anos atuando na área de logística em grandes empresas do mercado. TVA – TV a Cabo, gestor da área de materiais (2000 a 2001), Dígitro Tecnologia Ltda como Supervisor da área de Logística e Serviços (2001 a 2015). Na docência atuando como professor de diversas instituições na área de administração, logística e marketing. (IteQ, 12 Concursos, Colégio CEPU). Como conteudista nestas áreas atuei na elaboração de material didático e gravação de aulas de áudio e vídeo na Delinea Tecnologia Educacional e na FabriCO.