Gestão integrada de treinamento de competências by EAD UNIFACS

G estĂŁo Integrada de Treinamento e CompetĂŞncias

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Denner, Dália Gestão integrada de treinamento e competências / Dália Denner - São Paulo: Anhembi Morumbi, 2013. 155 p.; 18,3 x 23,5cm. ISBN 978-85-8344-029-1 1. Desenvolvimento de competências 2. Treinamento – mensuração de resultados I. Título. CDD: 658.9

S umário ( 1 ) Evolução do Treinamento e Desenvol-

vimento , 13

1.1 Treinamento, Desenvolvimento e Educação de Pessoas , 15 1.2 Treinamento, Desenvolvimento e Educação: Qual a Diferença?, 18 1.3 Evolução de T&D nas Organizações do Brasil, 21 ( 2 ) Levantamento de

Necessidades de Treinamento por Competências, 29 2.1 Como Identificar as Necessidades de Treinamento , 31

2.2 Identificação de Competências, 35 2.3 Distinção entre Problemas Tratáveis ou não por Treinamento, 45 ( 3 ) Planejamento

e Logística de Programas de Treinamento , 49 3.1 O Planejamento do Treinamento, 51 3.2 Classificação das Necessidades quanto ao Conteúdo e Escolha da Metodologia para Cada Necessidade de T&D , 56 3.3 Logística para a Produção e Realização do Treinamento , 58 ( 4 ) Avaliação de Resultados e Retorno do

Investimento em Treinamento, 67

4.1 Avaliação de Resultados em Treinamento: Alguns Conceitos e Modelos , 70 4.2 O Processo de Avaliação de Retorno do Investimento , 74 4.3 Roteiro para Avaliação do Treinamento, 78 4.3.1 Escolha do Programa de Treinamento, 78 4.3.2 Determinar os Custos do Treinamento, 78 4.3.3 Avaliação de Resultados de Treinamento por Nível, 80 4.3.4 Cálculo do Roi de Treinamento, 82 4.3.5 Comunicar os Resultados, 82

( 5 ) Levantamento das Necessidades de

Treinamento por Competências, 85

5.1 Métodos e Técnicas de Treinamento, 87

5.2 Da Dinâmica de Grupo aos Jogos e Simulações Aplicados a T&D, 89 5.3 Elaboração de Técnicas, 91 5.4 Utilização das Dinâmicas: Etapas do Processo e as Técnicas Adequadas, 93 5.4.1 | 1ª ETAPA: CONTRATO, 93 5.4.2 | 2ª ETAPA: AQUECIMENTO INESPECÍFICO , 94 5.4.3 | 3ª ETAPA: AQUECIMENTO ESPECÍFICO, 96 5.4.4 | 4 ª ETAPA: TÉCNICAS DE VIVÊNCIA, 96 5.4.5 | 5ª ETAPA: TÉCNICAS DE FECHAMENTO OU CONCLUSÃO, 97

5.5 O Ciclo de Aprendizagem Vivencial, 99 ( 6 ) Tipos

de Programas em T&D , 103

6.1 Treinamento de Integração, 107 6.1.1 Programas de integração geral, 107 6.1.2 Programas de integração para gestores , 107

6.2 Treinamento Técnico, 108 6.3 Treinamento Comercial, 110 6.4 Treinamento em Tecnologia da Informação (TI), 111 6.5 Formação de Multiplicadores, 114 6.6 Treinamento em Saúde e Segurança do Trabalho, 114

( 7 ) Interface

Pessoas, 121

de T&D com Gestão de

7.1 Breve Evolução de Gestão de Pessoas, 123 7.2 Alinhando os Processos de Gestão de Pessoas, 125 7.3 T&D e o Desenvolvimento de Competências, 127 7.4 Contribuição de T&D para Implantação e Manutenção das Ferramentas de Gestão de Pessoas , 130 7.5 T&D como Facilitadores de Mudança , 131 ( 8 ) Tendências

e Desafios para T&D, 137

8.1 T&D e a Competitividade das Organizações, 139 8.2 T&D em um Mundo Globalizado, 143 8.3 Tendências e Perspectivas de T&D, 146

(1)

EvoluĂ§ĂŁo do Treinamento e Desenvolvimento

O s objetivos da unidade são descrever o modelo de treinamento e desenvolvimento e suas origens; e discutir aspectos precursores ao modelo de T&D no Brasil.

1.1 Treinamento, Desenvolvimento e Educação de Pessoas As atividades de treinamento têm suas origens no início do processo de industrialização, no final do século XIX, quando se passou do trabalho artesanal para o de produção de massa. De acordo com Marcondes (2008), nas antigas oficinas de produção, fabricavam-se quantidades menores e de

acordo com a solicitação de clientes. O treinamento, nesta ocasião, era dado por meio da relação do mestre de ofício com seus aprendizes, que procuravam repetir o trabalho de alguém mais experiente. No início do século XX, com a divulgação dos estudos de Taylor sobre a racionalização do trabalho, a padronização de tarefas, a redução de tempo e de movimentação de componentes e produtos na linha de produção, a necessidade de treinar quantidades cada vez maiores de trabalhadores cresceu consideravelmente. Deste modo, surgiram os programas de treinamento com o objetivo de adaptar as pessoas às necessidades dos processos produtivos e administrativos. Para Marcondes (2008), depois da Segunda Guerra Mundial, principalmente a partir da década de 1960, ocorreram mudanças que afetaram o mundo dos negócios, dentre elas o reconhecimento do mundo como um sistema que opera em interdependência com o ambiente de incerteza, o que impeliu para o surgimento das teorias de planejamento estratégico. O crescimento do setor de serviços também é uma mudança a ser destacada. Essas transformações passaram a exigir dos trabalhadores mais autonomia, criatividade e iniciativa, especialmente daqueles em posições de liderança, tanto nas linhas de produção como na relação com clientes. Como consequência, as ações de desenvolvimento Gestão Integrada de Treinamento e Competências

foram agregadas àquelas de treinamento de pessoas, com o objetivo de se obter um desempenho superior para enfrentar a competição, bem mais acirrada, tanto no mercado interno como no internacional. Essas novas práticas fizeram surgir os departamentos de treinamento e desenvolvimento nas organizações. Para muitos autores, como, por exemplo, Chiavenato (2008), T&D é um processo contínuo constituído por quatro etapas, conforme a figura a seguir:

As quatro etapas do processo de treinamento É a etapa do diagnóstico, ou seja, a apuração das carências de treinamento que podem ser passadas presentes ou futuras. (I) Levantamento de necessidades de treinamento

(IV) Avaliação dos resultados do treinamento

É a verificação dos resultados obtidos com o treinamento.

É a elaboração do projeto ou programa de treinamento para atender às necessidades diagnósticas (II) Planejamento e programação do treinamento

(III) Aplicação do programa de treinamento

É a execução e condução do programa de treinamento.

Fonte: Adaptado pela autora a partir de Chiavenato, 2008, p.368

Para Meister (1999 apud LEITE et al., 2009), ao se focar a educação, na perspectiva das organizações em relação ao seu próprio desenvolvimento, podem ser observadas mudanças na relação empresa–trabalhador. Existe um novo “contrato psicológico” pelo qual os empregadores oferecem aprendização e os conhecimentos adquiridos, ao mesmo tempo em que permitem maior produtividade e alinhamento com a missão da empresa, promovem a empregabilidade do colaborador. Dutra e Comini (2010) abordam que, no Brasil, a postura das pessoas em relação ao seu desenvolvimento vem sofrendo alterações ao longo dos últimos 20 anos. Na década de 1990, as pessoas passaram a se preocupar mais com

17 A Evolução do Treinamento e Desenvolvimento

gem no lugar da antiga estabilidade no emprego. A qualifica-

sua autonomia e liberdade, e com o seu desenvolvimento, demonstrando disposição para investir neste processo, com ou sem a ajuda da organização. No final dessa década, as pessoas trocavam remuneração por desenvolvimento. Na década de 2000, as pessoas se movimentaram nas empresas e no mercado de trabalho em busca de condições concretas de desenvolvimento. Ainda, desde a década de 1990, as organizações se veem pressionadas a ter uma postura de maior abertura, de serem mais participativas na relação com as pessoas.

1.2 Treinamento, Desenvolvimento e Educação: Qual a Diferença? Para Leite et al. (2009), o treinamento, entendido como instrumento de desenvolvimento e formação de pessoal, sempre será um recurso usado pela empresa visando ao atendimento das necessidades e à conciliação dos interesses do indivíduo e da organização. Alguns autores diferenciam desenvolvimento e educação de treinamento. Para Marcondes (2008), entende-se por treinamento o aprimoramento do desempenho do colabora-

Gestão Integrada de Treinamento e Competências

dor para que possa aumentar a produtividade dos recursos – físicos, financeiros, informações, sistemas etc. – colocados à disposição dele para realizar o seu trabalho. É a preparação para levar uma pessoa a ser capaz de fazer algo que nunca fez antes, mas sem a assistência de quem a ensinou. Por outro lado, por desenvolvimento entende-se a capacitação do colaborador para alavancar novas posições que envolvam a obtenção de resultados cada vez mais abran-

gentes. Isso pressupõe a existência de uma carreira com a explicitação das demandas de cargos futuros. Em síntese, pode-se dizer que o treinamento tem como fim a aquisição e o aperfeiçoamento de conhecimentos e habilidades para desempenhar determinadas tarefas em curto prazo, enquanto que o desenvolvimento tem como finalidade o aperfeiçoamento do potencial das pessoas para um desempenho superior no futuro. As ações de Treinamento e Desenvolvimento, consideradas como um conjunto de métodos, procedimentos e recursos, proporcionam benefícios às pessoas, pois: • focam as aptidões dos colaboradores; • ajudam a aumentar a autoestima e a melhorar o clima organizacional pelo crescimento profissional; • facilitam a definição de prioridades para a capacitação das pessoas; e • promovem a melhoria das condições psicossociais do trabalho. Para Leite et al. (2009), adotar o treinamento como uma prática institucionalizada pode conduzir as organizações ao processo de evolução da concepção de treinamento para a de desenvolvimento de pessoas. Essa evolução prepara o colaborador para atividades que vão além das que ele poderá desempenhar inicialmente. Neste contexto, treinar as pessoas cede espaço para desenvolvê-las e capacitá-las de forma que assumam os riscos, acompanhem os processos, tornem-se autônomas no que realizam, utilizem o poder pessoal, desenvolvam a habilidade de trabalhar com flexibilidade e criatividade.

19 A Evolução do Treinamento e Desenvolvimento

envolve o crescimento como pessoa, como profissional, e

A função educacional, de acordo com Leite et al. (2009), poderá ser mais bem exercida quando lideres, educadores e facilitadores puderem experimentar continuamente a aprendizagem conjunta, num processo educacional nascido com o propósito de gerar liberdade e responsabilidade para aprender a aprender, fazer crescer e desenvolver. O desafio consiste em administrar, a um só tempo, a concepção do treinamento, a educação, e o desenvolvimento das competências dos membros da organização, de modo a assegurar-lhes o direito de manterem-se no eixo das suas motivações para aprender. Mudando o foco para a organização, segundo Bennis (1999 apud LEITE et al., 2009), o desenvolvimento organizacional, além de abranger uma resposta à mudança, constitui-se em uma complexa estratégia educacional que tem por finalidade mudar as crenças, as atitudes, os valores e a estrutura de organizações, de forma que possam se adaptar aos novos mercados, tecnologias e desafios, e ao próprio ritmo da mudança. Cabe lembrar que o processo de desenvolvimento organizacional envolve a visão da organização, a formulação e a implementação de gestão de pessoas, bem como o feedback continuo e a avaliação dos resultados, com vistas a orientar e empreender as ações organizacionais de natureza estratégica, tática e operacional.

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1.3 Evolução de T&D nas Organizações do Brasil De acordo com Oliveira (2006), pode-se dizer que não existiu ensino profissional representativo no mundo até a Revolução Industrial. Como uma das formas de ensino profissionalizante, o T&D, por sua vez, só despontou com o aparecimento da grande empresa industrial, em meados do século XIX, nos Estados Unidos. A primeira “escola de fábrica” conhecida foi a de Hoe&Co, fabricante de máquinas impressoras, criada em 1872 para formar operadores das máquinas que a empresa fabricava. O primeiro departamento de Educação e Treinamento norte-americano foi criado, em 1917, pela estatal Emergency Fleet Corp., e quase no mesmo período foi formado o Comitê Especial de Educação e Treinamento do Departamento de Guerra dos Estados Unidos com o propósito de desenvolver materiais didáticos na formação de pessoal para cerca de cem profissões do sistema militar. No Brasil, o primeiro impulso para um sistema de ensino profissionalizante ocorreu em 1909, com a criação, gem de ofício. Essa iniciativa teve a intenção de dar assistência a filhos da população carente que, conforme se acreditava na época, impossibilitados de estudar ou trabalhar, acabariam na marginalidade. Conforme Oliveira (2006), as décadas de 1920 e 1930 foram ricas em fatos que demonstram a avidez por progresso social, econômico e político. Nesta época, observa-se a cria-

21 A Evolução do Treinamento e Desenvolvimento

pelo presidente Nilo Peçanha, das escolas de aprendiza-

ção da primeira universidade, no Rio de Janeiro (1920); a primeira transmissão de rádio (1922); a Semana de Arte Moderna (1922); a criação do Centro das Indústrias do Estado de São Paulo (CIESP) (1928); a criação dos Ministérios de Educação (1930) e do Trabalho (1931); a fundação do Instituto de Organização Racional do Trabalho (IDORT), em 1931; a criação da Universidade de São Paulo (USP) em 1934, dentre outros. Em 1943, foi aprovada a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), e o ensino profissional recebeu um novo impulso com a Reforma Capanema, que criou o Senai, em 1942, e o Senac, em 1946. O Senai adotou o sistema dual suíço, que colocava o estudante, em parte do ano letivo, na escola, e em outra parte, em estágio prático na empresa contratante.

GLOSSÁRIO On the job “No dia a dia do trabalho”. Este tipo de treinamento utiliza a rotina, as tarefas práticas de um indivíduo no seu local de trabalho, sem retirá-lo para a sala de aula. É como um estágio prático supervisionado diretamente. É o treinamento ministrado na própria função. Em 1949, chegou ao Brasil o método de supervisão Training Within Industry (TWI). Era um programa organiGestão Integrada de Treinamento e Competências

zado em módulos, dentre os quais se destacavam “Ensino correto de um trabalho”; “Relações humanas no trabalho” e “Treinamento em segurança no trabalho”. Destinava-se ao treinamento de novos supervisores, obtendo grande popularidade no Brasil, estendendo-se até meados de 1960. Para cumprir as atividades de T&D, as empresas desenvolveram um conceito padrão, ou seja, uma estrutura mínima organizacional que incluía dois encarregados de treinamento

(técnico e administrativo), um técnico de recursos audiovisuais e uma secretária. Todos se reportavam ao chefe/supervisor de T&D que, por sua vez, subordinava-se ao Gerente de Relações Industriais. Como regra geral, os treinamentos para áreas de vendas e de segurança no trabalho não pertenciam à área de T&D, e os treinamentos práticos de operários nas áreas de produção aconteciam geralmente on the job, após cursos sobre teoria em sala, ministrados por professores do Senai. Raramente eram contratados consultores; o mais frequente era encaminhar os colaboradores para cursos externos. De acordo com Oliveira (2006), há anos trava-se no Brasil um debate entre duas concepções de ensino profissional: a “do mercado” e a “humanista”, ou, colocado de outra forma, entre uma educação de resultados que enfatiza o ensino de competências para a empregabilidade, e outra que busca a formação de pessoas socialmente autônomas e politicamente conscientes, além de bons trabalhadores. Conforme o autor, este debate se acirrou a partir dos anos 1980 e 1990, com evidente vantagem para a ideologia de mercado. As áreas de T&D defrontaram-se, nos anos 1970, com a necessidade de fazer uma escolha pendendo para a “formação de competências”. Os acordos de isenção com o Senai, até 1963/4

Os benefícios fiscais concedidos pela Lei 6295 entre os anos de 1976 a 1990

Entre 1960 e 1990, as empresas brasileiras usaram incentivos fiscais para custear expressiva parcela de seus treinamentos. Houve três sucessivos planos de incentivo:

23 A Evolução do Treinamento e Desenvolvimento

O programa Intensivo de Preparação de Mão de Obra (PIPMO), até meados de 1970

• Os acordos de isenção com o Senai, até 1963/4 Esses acordos foram uma iniciativa do próprio Senai. A entidade não conseguia atender mais que 5% da formação profissional industrial necessária. Para contornar o problema, o Senai aceitou fazer acordos pelos quais uma parcela das contribuições obrigatórias devidas à entidade seria aplicada pela empresa diretamente em seus programas de treinamento. • O Programa Intensivo de Preparação de Mão de Obra (PIPMO), até meados de 1970 Criado, em 1963, pelo Ministério do Trabalho, para acelerar a formação de mão de obra qualificada no país. O programa credenciava entidades formadoras para ocupações profissionais de emprego imediato na indústria e em outros setores da economia. Os resultados práticos não foram tão expressivos como se esperava. • Os benefícios fiscais concedidos pela Lei 6295, entre os anos de 1976 a 1990 Promulgada em 1975, permitia a dedução em dobro, até 5% do lucro tributável das despesas da empresa com projetos de formação profissional previamente aprovados pelo Ministério do Trabalho. A lei interessava às empresas, que pagavam menos Imposto de Renda; aos treinadores, que viram suas atividades serem valorizadas; e às consultorias,

Gestão Integrada de Treinamento e Competências

cujo mercado crescia. Essa lei foi extinta pelo presidente Collor.

Saiba Mais Assista ao vídeo sobre treinamento on the job, O que é treinamento on the job, no link: http://www.youtube.com/ watch?v=kapWWAZj7CA O Executivo Técnico de Negócios Vilson H. Zimmermann explica, neste videocast, de que forma os profissionais devem ser preparados para acompanharem o desenvolvimento das empresas diante de um cenário favorável. Nesse processo, ele destaca o treinamento e o desenvolvimento como apoio para o crescimento das organizações, além do uso da tecnologia como auxílio para a sustentabilidade do negócio. O vídeo pode ser acessado através do link http://www.youtube.com/watch?v=blpw8WI3cNs “O retrato do treinamento no Brasil” traz a pesquisa realizada anualmente pela Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD). A pesquisa de 2010-2011 pode ser acessada na Revista T&D - Inteligência Coletiva, n. 166 de 2010, através do link http://www.rtd. com.br/Revista/Revista166/ O modelo de T&D que se estabeleceu nas décadas de 1960 e 1970 começou a minguar em meados da década de 1980, devido às dificuldades da economia brasileira mediante a recessão mundial de 1980-2, que eliminou milhões de empregos no mundo e no Brasil, além do advento da microinformática, que também contribuiu com a eliminação de Com isso, também, as funções administrativas e técnicas de RH foram expulsas do organograma para o mercado externo. Em poucos anos, a área de recursos humanos passou a contar com número mínimo de profissionais para cuidar de grande variedade de processos de gestão de pessoas. Deste modo, os serviços de consultoria e treinamento passaram a funcionar fora da empresa, passando a ser contratados quan-

25 A Evolução do Treinamento e Desenvolvimento

empregos em escritórios e fábricas.

do necessário. Os gestores de linha passaram a atuar, em relação às suas equipes de trabalho, como gestores de pessoal, surgindo assim novos “personagens” na estrutura organizacional: o consultor interno de RH. Para Oliveira (2006), o T&D deixou de existir nas empresas na forma e nas funções vigentes entre 1960 e 1995. É certo, entretanto, que algumas das atividades típicas de então ainda são necessárias e persistem, e ainda, é verdade também que em muitas empresas o modelo anterior de T&D se mantém por comodismo ou falta de percepção de que outros tempos chegaram.

REFERÊNCIAS CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008. DUTRA, J. S.; COMINI, G. M. Competência como base para a gestão estratégica de pessoas. In: EBOLI, Marisa et al. (Org.). Educação corporativa: evolução e implantação de projetos. São Paulo: Atlas, 2010. DRUCKER, P. Desafios gerenciais para o século 21. São Paulo: Pioneira, 1999. Gestão Integrada de Treinamento e Competências

LEITE, N. P. et al. Treinamento, desenvolvimento e educação de pessoas: um desafio na estratégia organizacional. In: Gestão de pessoas: perspectivas estratégicas. ALBUQUERQUE, L. G.; LEITE, N. P. (Org.). São Paulo: Atlas, 2009. MARCONDES, R. C. Desenvolvendo pessoas: do treinamento e desenvolvimento à universidade corporativa. In: HA-

NASHIRO, D. M. M et al. (Org.). Gestão do fator humano: uma visão baseada nos stakeholders. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2008. OLIVEIRA, M. A. Evolução do T&D nas organizações do Brasil: lições do passado e tendências para o futuro. In: BOOG, G. G.; BOOG, M. T. (Coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento: gestão e estratégias. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

A Evolução do Treinamento e Desenvolvimento

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L evantamento de Necessidades de Treinamento por CompetĂŞncias

O objetivo da unidade é apresentar ferramentas e a metodologia de investigação de necessidades de treinamento.

2.1 Como Identificar as Necessidades de Treinamento De acordo com Marcondes (2008), há uma concordância entre autores e profissionais de que as atividades de treinamento e desenvolvimento se compõem de quatro etapas: Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT); planejamento e programação; execução; e avaliação de resulta-

dos. O LNT constitui uma etapa de pesquisa que visa conhecer a situação atual da empresa e de seus colaboradores e a situação desejada; em outros termos, procura identificar o real desempenho dos colaboradores que interfere no alcance dos objetivos organizacionais. Diz um velho ditado que identificar adequadamente um problema (ou necessidade) é meio caminho andado para a sua solução. Para que o problema seja identificado, são necessárias ferramentas, e essa é a primeira fase ressaltada na norma NBR ISO 10015, Gestão da Qualidade – Diretrizes para Treinamento, da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). O LNT antecede e alimenta qualquer ação de treinamento e desenvolvimento.

TERMOS E DEFINIÇÕES: Competências: aplicação do Conhecimento, Habilidades e Atitudes (CHA). Competência crítica de negócios: maneira pela qual a empresa quer ser reconhecida pela sociedade, tendo como base sua missão, visão e valores transformados em conhecimentos,

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habilidades e atitudes. Competências humanas: será usada a definição de Fleury – “Saber agir responsável [...] implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregam valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. LNT: Levantamento de Necessidades de Treinamento T&D: Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal Fonte: FELIPPE, 2006, p.7

Macrofluxo do processo de T&D Início Definição das competências críticas humanas, levantamento de hipóteses, problemas, melhorias.

MONITORAMENTO

Identificação das necessidades O que fazemos, podemos fazer, melhorar, evitar. Análise priorização Outras soluções, alternativas. Definição Estratégia do plano de T&D e outras ações políticas de gestão de pessoas. Estruturação Estruturação dos meios. Realização de treinamento Verificação dos resultados

Ação corretiva

Atendido?

FIM do processo. INÍCIO de outro. Fonte: FELIPPE, 2006, p.7

Levantamento de Necessidades de Treinamento por Competências

Para Felippe (2006), o processo de T&D é iniciado pela análise e explicação de variáveis, tais como: mudanças, objetivos, missão, visão, valores e metas organizacionais. Para tal finalidade e para atingir o sucesso do treinamento, é importante a participação conjunta dos representantes das diversas atividades, tais como a alta cúpula, chefias e colaboradores. O sistema de Treinamento e Desenvolvimento, de acordo com Felippe (2006, p.7), “é um ato intencional de fornecer meios que possibilitem a alavancagem de competências organizacionais e humanas”. É necessário investigar e entender quais são os problemas, dificuldades, forças limitadoras e propulsoras para o desenvolvimento da organização. A necessidade de treinamento está na diferença entre o nível de eficiência atual e o nível de eficiência desejado. O objetivo principal é eliminar essa diferença, sendo a primeira etapa o diagnóstico das reais necessidades de treinamento. É possível conhecer as competências levando-se em consideração: • O valor percebido pelos clientes: deve ser consistente, diferente e que realimente agregue valor. • Diferenciação entre os concorrentes: deve ser consi-

Gestão Integrada de Treinamento e Competências

derado específico da marca, do produto ou da própria empresa. • Capacidade de expansão: abrir as portas do futuro, não se centrando apenas nos produtos e serviços atuais.

Definição dos objetivos e das competências BASE PARA A LNT ONDE ESTAMOS? CHA*

ONDE QUEREMOS SER RECONHECIDOS? CHA** CHA* que devemos ter para sermos reconhecidos • Conhecimentos • Habilidades • Atitudes

CHA* atual • Conhecimentos • Habilidades • Atitudes

Fonte: FELIPPE, 2006, p.8.

2.2 Identificação de Competências De acordo com Felippe (2006), são quatro as etapas para identificar as competências: 1. Apurar quais são as estratégias da empresa, a missão, a visão e as metas. 3. Desdobrar essas competências nas áreas. 4. Desdobrá-las em competências grupais e individuais. Para investigar as necessidades de treinamento, é necessário inicialmente realizar uma análise, com base em informações disponíveis na empresa, em três níveis, conforme a figura a seguir:

35 Levantamento de Necessidades de Treinamento por Competências

2. Identificar as competências essenciais ao negócio.

NI OR GA

Levantamento das necessidades de treinamento

SS PE

ÇÃ O

Os três níveis de levantamento de necessidades

OPERAÇÕES E TAREFAS

Fonte: A autora

a) Análise da Organização São observados o sistema organizacional, os objetivos, a missão, os valores, a filosofia, a competência crítica do negócio. Com o crescimento da empresa, suas necessidades mudam, o que leva a uma mudança também nas necessida-

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des de treinamento. O mesmo acontece, por exemplo, por ocasião de novo lançamento de um produto ou serviço, por aquisição de novas tecnologias, etc. As necessidades de treinamento devem ser investigadas periodicamente para, assim, estabelecer programas adequados com o objetivo de supri-las. Meneses e Zerbini (2009) colocam que, em relação à análise organizacional, devem ser considerados os aspectos ambientais capazes de promover ou impossibilitar a aplicação, no trabalho, dos conteúdos que serão desenvolvidos durante o treinamento. Trata-se da compreensão das condi-

ções organizacionais que se constituem no principal determinante do desempenho humano. A definição clara das competências críticas de sucesso da empresa (ou seja, como ser reconhecida no mercado), a definição clara dos valores e dos resultados esperados passam a ser de suma importância para o levantamento de necessidades e programas de treinamento. Para conhecer essas competências, pode-se considerar: • Os resultados da pesquisa de clima organizacional. • Relatórios gerenciais e estratégicos. • Observações realizadas pelos clientes externos. • Relatórios do Serviço de Atendimento a Cliente (SAC). b) Análise das Pessoas É necessário que se considere tanto a quantidade como a qualidade das pessoas da empresa e da força de trabalho. Neste sentido, é necessário que sejam considerados, dentre outros: • o número de colaboradores; • o nível de conhecimento e de qualificação requeridos para o trabalho de cada colaborador; • as habilidades disponíveis de cada colaborador; • tempo necessário de treinamento; • resultados das avaliações de desempenho; • análise de problemas de pessoal; • planos de expansão da empresa e admissão de colaboradores. c) Análise das Operações e Tarefas Esta análise está focada nos processos operacionais,

37 Levantamento de Necessidades de Treinamento por Competências

• as potencialidades do recrutamento interno;

nas habilidades necessárias, nas fases dos processos e na sua melhoria contínua. Deve-se considerar: • metas desejadas; • descrição dos cargos; • programas de qualidade e certificações; • análise de problemas, indicadores e relatórios; • produção e comercialização; • mudanças nos processos mediante “preparação” dos colaboradores; • qualidade e quantidade da produção; • número de acidentes, erros e sucatas, condições físicas do trabalho. Harazim (2001) coloca que um plano bem feito de treinamento responde às seguintes questões: • Qual é a nossa situação presente? • Onde queremos chegar? • Como mediremos os resultados? • Quanto custará?

Gestão Integrada de Treinamento e Competências

Com esta finalidade, para esse autor, a primeira etapa de um treinamento é a identificação precisa de quais as competências que precisam ser desenvolvidas. Para Harazim (2001), as competências devem ser entendidas como sendo o conjunto de três tipos de qualificação: conhecimentos, ou seja, as coisas que as pessoas precisam saber; habilidades, que são as coisas que as pessoas precisam saber fazer; e, por fim, comportamentos, que são as maneiras de se portar das pessoas. Os conhecimentos costumam ser agrupados em duas grandes categorias:

• conhecimentos técnicos e científicos da profissão, e conhecimentos dos mecanismos da interação humana no trabalho; e • teorias de liderança, de motivação, de criatividade e de trabalho em equipe. Dos três tipos de competências, os conhecimentos são os que costumam ser identificados com mais facilidade. Geralmente são elaborados questionários, a serem preenchidos pelos ocupantes de determinadas posições, e validados pelo superior. Nestes questionários se pede que identifiquem os conhecimentos necessários para o desempenho adequado das atribuições. Para auxiliar os respondentes na tarefa, o questionário normalmente já apresenta um “cardápio”, do qual escolherão os conhecimentos necessários. Conforme estudo de Harazim (2001) com 22 empresas que têm um histórico de planejamentos de treinamento bem-sucedidos, constatou-se uma enorme similaridade entre as habilidades abrangidas pelos planos de treinamento. As habilidades podem ser classificadas em três grandes categorias, conforme a figura:

Orientação para resultados Habilidade de delegar Habilidade de sintetizar

Habilidade de ouvir Trabalho em equipe Desenvolver pessoas Habilidade em motivar pessoas

Raciocínio holístico Raciocínio analítico Fortalecimento dos padrões Atenção a detalhes Otimização de recursos

Fonte: Adaptado pela autora de HARAZIM, 2001, pp.32-33

39 Levantamento de Necessidades de Treinamento por Competências

Habilidade de negociar

Persuasão racional

Habilidades voltadas ao PROCESSO E À QUALIDADE

Raciocínio estratégico

Habilidades voltadas à INTERAÇÃO PESSOAL

Habilidades voltadas à OBTENÇÃO DE RESULTADOS

Categorias de habilidades

Além dessas habilidades, as empresas costumam incluir outras específicas a sua cultura ou negócio, de modo que a maioria trabalha com um conjunto de 18 a 22 habilidades. Identificar quais as habilidades necessárias não é uma das tarefas mais difíceis. A dificuldade surge quando se tenta ordená-las segundo sua importância. Para Harazim (2001), esse ordenamento é essencial para o levantamento de necessidades porque as habilidades diferem em grau, com base nas atribuições dos profissionais. Por exemplo, um Contador, assim como um Gerente de Vendas, precisa da habilidade de negociação, porém em graus bem diferentes: para um deles, a habilidade de negociação é fundamental, ao passo que para o outro ela é útil, mas muito menos do que alguma outra. O autor sugere, como uma das formas de ordenar as habilidades, solicitar aos profissionais, com base em suas atribuições, que escalonem em ordem crescente ou decrescente as habilidades. Tira-se a média destes julgamentos e se trabalha com o resultado. Outra forma é estabelecer categorias do tipo “fundamental”, “importante” e “útil”, e pedir que os respondentes indiquem em que categoria cada habilidade deve ser classificada. Para se medir o perfil comportamental, é necessário fazer uso de instrumento de mensuração. Há vários instru-

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mentos disponíveis no Brasil que medem os perfis comportamentais, de cargos e/ou de pessoas. O planejador tem que pesquisar entre eles qual atende melhor suas necessidades. Com a definição do perfil comportamental, responde-se à primeira questão: “onde queremos chegar?”. Tendo definidas as competências necessárias, parte-se para a segunda etapa, que consiste no levantamento da situação presente, ou seja, identificam-se quais as competências presentes e o grau em que estão presentes nas pessoas. Para Goldstein (1991 apud MENESES e ZERBINI, 2009), há sempre uma tentação de se iniciar o treinamento sem uma

análise completa de tarefas, comportamentos e ambiente. Caso essas análises não sejam realizadas, elevam-se as probabilidades de insucesso das ações educacionais. Caso as informações referentes aos três níveis não estejam disponíveis, é necessário iniciar o levantamento de necessidades do treinamento. Para tal efeito, é importante e necessário, de acordo com Felippe (2006): • Identificar problemas, necessidades, pontos críticos e formular hipóteses. • Definir estratégias e criar ferramentas para o levantamento de necessidades de treinamento. • Investigar:

entrevistar,

observar

buscar

compreender. • Organizar as informações. • Apresentar os resultados da investigação. Para investigar diferentes aspectos e realizar o levantamento de necessidades, é possível partir de algumas fontes de informação, como, por exemplo:

• solicitação da chefia; • modificação de atividades; • entrevista de desligamento; • avaliação de desempenho; • admissão de novos colaboradores; • expansão ou redução de produtos ou serviços oferecidos; • problemas de comunicação e cooperação;

41 Levantamento de Necessidades de Treinamento por Competências

• observações;

• dificuldade de retenção de talentos; • pouco interesse no trabalho; • conflitos intra e interdepartamentos; • relatórios pós-treinamento. É fundamental que, na investigação acerca das necessidades, efetue-se um levantamento de informações sobre a empresa para perceber alguns aspectos de extrema relevância, dentre os quais temos: • recursos humanos disponíveis; • clima psicológico; • valores da organização; • objetivos, políticas e estratégias de administração; • estratégias e resultados obtidos; • caracterização da população, envolvendo distribuição do quadro de colaboradores, tempo de empresa, grau de escolaridade, cargo e número de promoções, cursos, aperfeiçoamento e treinamentos realizados; • definição da estratégia de levantamento – se obser-

Gestão Integrada de Treinamento e Competências

vação, questionário, entrevista. Formulários podem ser criados e aplicados pessoalmente ou on-line. Entretanto, mesmo que a investigação seja feita on-line, o contato pessoal ou por telefone é fundamental para o comprometimento dos participantes e para o entendimento das questões levantadas a fim de adquirir mais conhecimentos e aprofundá-los, entrevistar chefias sobre necessidades e problemas, aplicar questionários, observar com a finalidade de coletar e/ou confrontar os dados obtidos.

De acordo com Felippe (2006), a prática de vários especialistas aponta algumas estratégias: Técnicas e instrumentos x cargos Cargos

Técnicas/instrumentos

Supervisão

Entrevistas individuais

Técnicos

Entrevistas e questionários

Administrativos

Questionários

Operacionais

Questionários Observações nas áreas Entrevista por amostragem Entrevista Individual (quando necessário) Fonte: FELIPPE, 2006, p.19

A tabulação, a análise de dados e as sugestões dizem respeito à organização dos dados obtidos: • as informações podem ser agrupadas por área e também para a organização como um todo; • os dados tabulados serão relacionados entre si e em função não só dos objetivos, das características e das políticas da empresa, como também do desenho do • de posse da análise dos dados, será desenvolvido um diagnóstico a respeito das necessidades; • é possível sugerir soluções de problemas por meio de outras políticas e práticas de gestão de pessoas, como, por exemplo, reformulação do processo seletivo, política salarial, reformulação da gestão de liderança etc.

43 Levantamento de Necessidades de Treinamento por Competências

treinamento;

Saiba Mais Para conhecer mais sobre a norma NBR ISO 10015, Gestão da Qualidade – Diretrizes para Treinamento, da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), acesse o link http://qualidadeonline.files.wordpress.com/2010/03/ em-busca-da-eficacia-em-treinamento.pdf Sobre o mesmo tema, assista ao vídeo “Definição das necessidades de organização”, que aborda a Norma NBR ISO 10015, a definição das necessidades da empresa e análise crítica das competências, mapeamento dos processos. O vídeo pode ser acessado através do link http://www. youtube.com/watch?v=8fhSDCDnlzM Por meio do diagnóstico desenvolvido em função das necessidades apresentadas pelos colaboradores, serão propostos os programas de treinamento. Para uma adequada programação de treinamento, os resultados obtidos devem ser apresentados, deixando-se claro alguns aspectos a serem analisados durante o treinamento: • Qual a necessidade? • Onde foi assinalada em primeiro lugar? • Ocorre em outras áreas? Qual a causa?

Gestão Integrada de Treinamento e Competências

• É parte de uma necessidade maior? • Como resolvê-la? • É preciso tomar outras iniciativas? Qual a prioridade? • A necessidade é permanente ou temporária? • Quantas pessoas estão envolvidas? • Qual a ação: para quem, como, quando, onde, em quanto tempo e qual o custo? Traçado o perfil dos principais problemas, elabora-se o

diagnóstico com proposta de intervenção, identificando-se a fonte geradora de treinamentos relacionados a: Categorias do Treinamento Categorias de treinamento

Objetivo do programa

Formação

Fornecer condições mínimas necessárias para o exercício do cargo

Aperfeiçoamento

Fornecer condições de aprimoramento e melhorias para o exercício da função.

Desenvolvimento

Fornecer condições ara exercer novos cargos no futuro. Fonte: FELIPPE, 2006, p.20

2.3 Distinção entre Problemas Tratáveis ou não por Treinamento De acordo com Meneses e Zerbini (2009), o processo de LNT consiste em uma tentativa sistematizada de identifinados somente por meio de ações educacionais. Problemas determinados, por exemplo, por condições de trabalho não se constituem em necessidades de treinamento. De mesma forma, Milioni (2001) alerta que nem todas as necessidades organizacionais podem ser supridas com uma ação de treinamento. Deste modo, a análise das causas de qualquer problema de desempenho deve considerar algumas variáveis ao se realizar o LNT. O autor traz alguns exemplos bastante esclarecedores:

45 Levantamento de Necessidades de Treinamento por Competências

cação de problemas de desempenho que podem ser solucio-

• Há um problema de desempenho porque a pessoa não está devidamente preparada para a função? A solução, neste caso, pode ser viabilizada por uma ação de treinamento. • Há um problema de desempenho motivado por falta de condições para o trabalho, como, por exemplo, equipamento deficiente, matéria-prima inadequada etc.? Nesse caso, a solução está vinculada a outros tipos de intervenções. • Há um problema de desempenho devido a restrições impostas pela chefia, sobrecarga motivada por acúmulo de tarefas que exigem cada vez mais esforço da pessoa, o que a desestabiliza e leva a um baixo desempenho? Também, nesse caso, a solução não é o treinamento.

REFERÊNCIAS FELIPPE, M. I. Identificação das necessidades de treinamento por competência. In: BOOG, G. G.; BOOG, M. T. (Coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

Gestão Integrada de Treinamento e Competências

HARAZIM, P. Planejamento de programas de treinamento. In: BOOG, Gustavo G. (Coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento: um guia de operações. São Paulo: Makron Books, 2001. MARCONDES, R. C. Desenvolvendo pessoas: do treinamento e desenvolvimento à universidade corporativa. In: HANASHIRO, D. M. M. et al.(Org.). Gestão do fator humano: uma visão baseada nos stakeholders. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2008.

MENESES, P. P. M.; ZERBINI, T. Levantamento de necessidades de treinamento: reflexões atuais. In: Análise. v. 20, n. 2, p. 50-64, jul./dez. 2009. Disponível em: http://revistaseletronicas. pucrs.br/ojs/index.php/face/article/viewFile/2644/5079 Acesso em: jul. 2011 MILIONI, B. A. Integrando o levantamento de necessidades com a avaliação e validação do treinamento. In: BOOG, G. G. (Coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento: um guia de operações. São Paulo: Makron Books, 2001.

Levantamento de Necessidades de Treinamento por Competências

(3)

P lanejamento e LogĂstica de Programas de Treinamento

O s objetivos da unidade são descrever as ações necessárias para planejar e organizar um programa de treinamento; e apresentar a logística envolvida na realização de um treinamento.

3.1 O Planejamento do Treinamento O planejamento e a programação do treinamento fazem parte da etapa seguinte ao levantamento de necessidades. Para Graceffi (2006, p.24), o planejamento de T&D “consiste em quantificar, escolher quando e como suprir as necessidades já definidas e quais recursos humanos, materiais e financeiros serão necessários mobilizar”.

Não há uma unanimidade entre os autores no que se refere às etapas de um planejamento do treinamento; entretanto, todos eles apontam aspectos importantes a serem contemplados. Segundo Chiavenato (2008), programar o treinamento significa definir sete ingredientes básicos, conforme descritos na figura a seguir: A Programação de Treinamento Quem deve ser treinado

Treinandos

Como treinar

Métodos de treinamento ou recursos instrucionais

Em que treinar

Assunto ou conteúdo do treinamento

Por quem

Instrutor ou treinador

Onde treinar

Local do treinamento

Quando treinar

Época ou horário do treinamento

Para que treinar

Objetivos do treinamento

Gestão Integrada de Treinamento e Competências

Fonte: CHIAVENATO, 2008, p.376

Para Marcondes (2008), a primeira ação no planejamento de treinamento é identificar os objetivos do treinamento e os prazos para que sejam atingidos; ou seja, é necessário defini-los para, em seguida, se estabelecer os critérios de avaliação dos resultados. Ao identificar os objetivos do treinamento, podem ser estabelecidos tanto objetivos amplos – como, por exemplo, “o colaborador deverá estar pronto para atender aos clientes do negócio, com uma avaliação por parte desses de muito bom a ótimo, até três meses após o início do treinamento” – como objetivos específicos – por exemplo, “o colaborador deverá dominar 60% da capacidade de operação do micro-

computador até 15 dias antes de iniciar sua nova função”. É a partir disso que são estabelecidos os critérios de avaliação de desempenho. Uma vez definidos claramente os objetivos de capacitação que precisam ser atingidos, passa-se para a programação, que implica na seleção e na estruturação dos programas de treinamento. O que precisa ser aprendido requer a definição antecipada dos conteúdos a serem abordados. Marcondes (2008) ressalta que um elemento fundamental do planejamento das ações de T&D é a definição do público-alvo que se pretende atingir, ou seja, quem serão os participantes. Ocorrem duas situações possíveis: uma delas é quando há uma escolha prévia, por exemplo, pela direção ou pela gerência, do publico a ser treinado; a outra é a oferta de programas de T&D a diversos públicos da empresa. O conteúdo do treinamento deve incluir aspectos que auxiliem o treinando a desenvolver habilidades necessárias ao desempenho adequado de suas atribuições na organização. Para Marcondes (2008), como o treinamento busca a além do perfil do treinando, é importante que se considere a motivação das pessoas para a aceitação e entendimento das novas tarefas e responsabilidades. Neste sentido, o autor sugere alguns procedimentos que podem ser adotados para motivar os treinandos, que são apresentados na figura a seguir: Procedimentos Usados para Motivar os Treinandos Tornar claro, logo de início, o que se Estabelecimento de metas pretende com o treinamento ajuda o e produtos a serem obtidos treinando a assimilar a necessidade no final do programa de de trabalho voltado para o alcance treinamento de resultados concretos. A pessoa procura reforçar no seu Inclusão do reforço e da excomportamento algo que lhe traga pectativa do aprendizado retorno positivo.

53 Planejamento e Logística de Programas de Treinamento

transformação de pensamentos, ideias e práticas consolidadas,

Orientação prática nos treinamentos

Manipular equipamentos, por exemplo, é um fator que pode motivar a aprendizagem. Por isso, dar um caráter prático aos treinamentos nos quais se operam equipamentos, ou se realizam simulações, ou são resolvidos casos práticos, é garantir a chance de se obter desempenhos superiores.

Fonte: Adaptado pela autora a partir de Marcondes, 2008, p.263

GLOSSÁRIO Cesto de entrada: Modalidade usada no treinamento de habilidades. O instrutor, normalmente o superior hierárquico do treinando, envia a este cópias impressas de todas as comunicações escritas que recebe. O treinando lê o texto, anota no verso da página o que ele faria com o assunto se estivesse no lugar do instrutor, e guarda a folha. Periodicamente, treinando e instrutor se reúnem e revisam todos os assuntos e as decisões que o treinando teria tomado, ouvindo o que o instrutor fez na realidade. Em

Gestão Integrada de Treinamento e Competências

pouco tempo, o treinando desenvolve as habilidades de análise de problemas e tomadas de decisão. Essa forma de treinamento pode ser aplicada a várias pessoas simultaneamente: basta enviar cópias impressas a mais treinandos, que fazem suas análises em conjunto, cada um apresentando sua solução. Fonte: HARAZIM, 2011, p.41 Grupos de feedback: Forma de treinamento comportamental. Consiste em formar grupos de 4 a 6 pessoas, que tenham as seguintes características: ⁻⁻ Nível hierárquico equivalente. ⁻⁻ Relações pessoais, no mínimo, tranquilas entre os membros. ⁻⁻ Oportunidade de se observar.

Para que o feedback seja produtivo, é preciso que as pessoas do grupo tenham convivência suficiente para poderem se observar e registrar seus comportamentos. O grupo se reúne numa sessão inicial, e cada membro apresenta a seus pares seu plano de ação pessoal, em que ele define quais comportamentos específicos pretende adotar com mais ou menos intensidade. A partir dessa reunião inicial, o grupo se reúne periodicamente e cada membro coloca o que observou nos outros, em temos de mudança comportamental. Fonte: HERAZIM, 2001, p.41 Graceffi (2006) sugere, como etapas iniciais de um roteiro de planejamento, quantificar o treinamento necessário, classificar as necessidades quanto ao conteúdo, e eleger a metodologia para cada necessidade de T&D. Para o autor, a quantificação do treinamento é a relação entre o número de pessoas a serem treinadas e a necessidade de treinamento de cada uma delas. Uma vez definidas as necessia totalidade das necessidades comuns, tem-se a quantidade de pessoas a serem treinadas. É necessário, no entanto, considerar as saídas/dispensas e as novas contratações previstas para se ter o quadro completo e planejar melhor o treinamento. A definição da época ideal para o treinamento consiste em determinar o momento em que cada necessidade deverá ser suprida. Algumas empresas possuem planos de carreira que definem previamente as competências necessárias para cada ocupação, a época em que as pessoas deverão estar aptas para serem promovidas e para a atribuição de novas responsabilidades. Esses planos de carreira praticamente definem o programa de treinamento para os profissionais neles inseridos.

55 Planejamento e Logística de Programas de Treinamento

dades de aprendizado de cada colaborador, e considerando-se

O momento ideal para se treinar, de acordo com Graceffi (2006, p.24), “deve obedecer a critérios econômicos para tornar cada colaborador mais produtivo no menor tempo possível e com a melhor relação de retorno sobre o investimento”.

3.2 C lassificação das Necessidades quanto ao Conteúdo e Escolha da Metodologia para Cada Necessidade de T&D De acordo com Harazim (2001), para elaborar um bom planejamento de treinamento, é necessário estabelecer uma clara distinção entre o treinamento de conhecimentos, de habilidades e de comportamentos, isso porque cada uma das categorias de competências é aprendida de forma diferente. Gestão Integrada de Treinamento e Competências

Segundo o autor, conhecimentos se aprendem estudando em sala de aula, em casa, sozinho ou em grupo; a única maneira de adquirir um conhecimento é pelo estudo. Sendo assim, o planejamento do treinamento de conhecimentos deve privilegiar as diversas formas de estudo. As habilidades são aprendidas por meio de exercício. Isto é verdadeiro tanto para as habilidades motoras - por exemplo, dirigir um veículo - como para habilidades intelectuais - por exemplo, saber negociar ou atender um cliente. Para o treinamento deste tipo de competência, o planejamento deve privilegiar diversas formas de exercitar habilidades. Comportamentos se aprendem por meio de decisão pessoal e feedback. A empresa precisa mostrar aos seus cola-

boradores as vantagens que eles teriam ao adotar os comportamentos desejados. É preciso ter feedback de outras pessoas que informem periodicamente o que estão observando no comportamento. As modalidades mais frequentemente usadas para privilegiar as diferentes categorias de competências são apresentadas no quadro: Modalidades Usuais por Categoria de Competência Conhecimentos

Habilidades • Workshops: a ênfase está no exercício de alguma habilidade, e não na aquisição de um conhecimento. Indicada no treinamento de alguma habilidade específica, como, por exemplo, negociação ganha-ganha, condução de reuniões etc. • Simulações: programas que simulam situações da vida real em que as habilidades a serem aprendidas são exercitadas. Incluem os jogos de empresa, resolução de problemas apresentados em casos, e os programas de “cesto de entrada”. GLOSSÁRIO • Tarefas reais: programas que expõem o treinando a situações reais de trabalho em que terá que exercitar as habilidades que o programa quer treinar. Inclui: estágios, rotação de cargos etc. É considerado programa de treinamento porque requer a figura do instrutor, que acompanha as ações e decisões do treinando e evita erros.

57 Planejamento e Logística de Programas de Treinamento

• Escolaridade formal: escola formal e extensão universitária. São os mais indicados para aprender um conjunto amplo e abrangente de conhecimentos • Cursos: programas de curta duração são mais indicados para aprender um conjunto restrito e específico de conhecimentos. • Leitura dirigida: programas em que o instrutor organiza e monitora a leitura de textos que transmitam os conhecimentos que devam ser aprendidos. É indicado quando o estudo puder ser feito sozinho, sem interação com o professor. Tem a vantagem de ser flexível em termos de tempo e custo, entretanto, exige grande dedicação do aluno. • Grupos de debate: o instrutor organiza e monitora grupos de debate, onde os participantes trocam conhecimentos. Muitas vezes é adotada em conjunto com um programa de leitura dirigida.

Comportamentos • Grupos de feedback GLOSSÁRIO • Orientação por um mentor Fonte: Adaptado pela autora a partir de Harazim, 2001, pp.39-42

3.3 L ogística para a Produção e Realização do Treinamento Sempre que for realizado um treinamento, deve-se seguir uma logística para a sua realização. De acordo com Cardoso (2006), ao começar a implementar e seguir essa logística, deve-se identificar o público-alvo que será treinado e os objetivos que se pretende alcançar. Alguns dos treinamentos são ações pontuais; outros

Gestão Integrada de Treinamento e Competências

são programas com diversos encontros no decorrer do ano; e, ainda, outros são ciclos de aprendizagem nos quais são definidas diversas atividades para atingir os objetivos, por exemplo, treinamento presencial, e-learning, on the job, coaching etc. Cardoso (2006) propõe dez passos para a logística do treinamento: 1) Definição do Meio de Treinamento Os meios possíveis de treinamento são apresentados no quadro:

Meios de treinamento Treinamento presencial ministrado por profissionais da empresa: Gira em torno de assuntos específicos da empresa, sendo o instrutor um dos colaboradores. Treinamento presencial ministrado por profissionais de Gestão de Pessoas: Aborda assuntos específicos da empresa, sendo o instrutor um dos integrantes da equipe de T&D/GP Treinamento presencial ministrado por consultoria, na versão “aberta”: Realizado por uma consultoria, que divulga seus cursos para o mercado, e qualquer pessoa pode realizar a inscrição. Toda a estrutura do curso já está pronta. Treinamento presencial ministrado por consultoria, na versão in company: Realizado por consultoria, sendo todos os alunos da empresa. E-learning de “prateleira”: Treinamento realizado por meio da internet, sendo o assunto de mercado, não específico à organização. E-learning customizado: Treinamento realizado por meio da internet, sendo desenvolvido com base na necessidade da empresa.

Job rotation: Forma de treinamento em que o profissional troca de função, conhecendo todo o processo do trabalho. Manual de autotreinamento Fonte: Adaptado pela autora a partir de Cardoso, 2006, p.78

Os treinamentos ou e-learning customizados devem ser usados quando não existirem prontos no mercado, ou seja, quando tratarem de assuntos específicos da empresa (por exemplo, processo de produção, conhecimento e produto

59 Planejamento e Logística de Programas de Treinamento

On the job: Treinamento prático, ministrado no dia a dia do trabalho. Na maioria das vezes, é ministrado por profissional da área.

etc.). Também podem ser usados como forma de difundir as práticas e conhecimentos instalados na empresa ou de domínio de poucos colaboradores. Os programas prontos são mais indicados quando o tema do treinamento a ser abordado é de conhecimento de mercado, ou seja, aplica-se a empresas diferentes. São exemplos os cursos de matemática financeira, projetos, atendimento etc. Os programas in company geralmente oferecem a possibilidade de customização, com exemplos relacionados à atividade da empresa e exercícios contextualizados no cotidiano dos alunos. Para Cardoso (2006), as principais variáveis de viabilidade são conteúdo e número de alunos. Quando o conteúdo é de mercado e são poucos os alunos a serem treinados, o mais indicado são os treinamentos abertos ou e-learning de “prateleira”. Já quando o conteúdo é especifico da empresa, com poucos alunos (um ou dois), uma alternativa é o treinamento on the job. Caso se tenha maior número de alunos, o treinamento presencial com instrutores da

Gestão Integrada de Treinamento e Competências

empresa é o mais indicado. Ainda, quando a empresa possui centenas de alunos, é interessante considerar alternativas, como, por exemplo, e-learning com multiplicadores (profissionais da empresa ou consultores do mercado), por meio de manuais e treinamento. 2) Desenvolver

Adequar

Conteúdo

Treinamento aos Objetivos Estabelecidos Para adequar o conteúdo do treinamento, é necessário definir o fornecedor do conteúdo do treinamento. Quando o conteúdo for especifico da empresa, uma possibilidade é o detentor de conteúdo ser o instrutor do treinamento. Outra possibilidade é desenvolver o conteúdo,

tendo como fonte determinada área da empresa e/ou especialista de mercado. Quando o detentor do conteúdo específico da empresa não for o mesmo profissional que irá ministrar o treinamento, deverá ser criado um processo de aquisição deste conteúdo. É uma atividade comum para o desenvolvimento de manuais de multiplicadores ou e-learning customizado. 3) Contratação de Fornecedores Qualquer etapa do treinamento pode ser realizada internamente ou por fornecedores. Se a opção for a segunda, é necessário identificar alguns, e passar a eles um briefing contendo o objetivo, o meio, os indicadores, o número e o perfil dos alunos além de suas expectativas. 4) Produção do Projeto A produção pode ser desenvolvida pela equipe interna ou por fornecedores. Para esta etapa, o conteúdo já está pronto. Quando o treinamento for presencial e realizado por será o responsável pela produção do material audiovisual e das apostilas dos treinandos. Quando o treinamento for realizado por fornecedores, é importante apresentar-lhes detalhes sobre as necessidades da empresa, os objetivos do treinamento e suas particularidades. 5) Definição de Data, Local, Recursos de Apoio do Treinamento É necessário conciliar a disponibilidade de data dos alunos, dos instrutores e da sala de aula, razão pela qual é indicado que se elabore a agenda com antecedência mínima de quinze dias.

61 Planejamento e Logística de Programas de Treinamento

profissionais internos da empresa, é importante definir quem

Com relação ao local do treinamento, uma alternativa é utilizar as salas de aula na própria empresa, uma vez que facilita o acesso de todos além de apresentar baixo custo. Entretanto, quando se requer maior concentração dos treinandos, o mais indicado são salas de aula em outros ambientes, como, por exemplo, em hotéis, pois nem sempre os alunos conseguem se desligar com facilidade da rotina do trabalho quando estão próximos do seu telefone, computador, chefe ou subordinados. Quando o treinamento é realizado em algum hotel mais distante da cidade, outro aspecto deve ser providenciado: o transporte e a hospedagem. Os recursos de apoio variam mediante a metodologia da aula: podem incluir computador, projetor multimídia, flip chart, quadro negro, equipamento de vídeo ou DVD, microfone etc. 6) Convocação dos Alunos Para Cardoso (2006), são duas as maneiras de desenvolver esta etapa: convocar conforme o planejamento do treinamento ou divulgar os treinamentos disponíveis,

Gestão Integrada de Treinamento e Competências

e permitir que os treinandos se inscrevam por iniciativa própria. Segundo o autor, a adesão ao treinamento é um dos pontos críticos. As ausências dos alunos precisam ser gerenciadas. Por vezes, é importante realizar o lançamento de uma campanha, promovendo o programa de treinamento, além de manter contato próximo com os lideres responsáveis pelas áreas treinadas. 7) Apoio e Alimentação Nos treinamentos diurnos, é importante providenciar o almoço e o coffee break, intervalo importante para que o treinando possa relaxar, interagir e trocar com os colegas o conteúdo aprendido.

Nesta etapa, também se decide se haverá pessoas para a recepção dos treinandos, para tarefas como entregar crachás, apostilas, ligar equipamentos etc. 8) Documentos do Treinamento Definidos os treinandos, deve-se providenciar a lista de participantes, os crachás, a avaliação de reação e os certificados. É nesta etapa, também, que se quantifica a reprodução do material didático (apostilas, livros e exercícios), pastas, canetas, papel para os alunos. 9) Avaliação Deve ser aplicada uma avaliação de reação ao final do treinamento. Os dados devem ser tabulados e enviados ao instrutor. Outras formas de avaliação são usadas em sala de aula, e buscam verificar o aprendizado. Muitas avaliações podem ser realizadas após o treinamento, por meio de entrevistas com o superior imediato dos treinandos, para mensurar a aplicação ou a mudança de comportamento. 10) Documentar o Histórico do Treinamento Nesta etapa, realiza-se um relatório do treinamento, informando quais foram os treinamentos realizados, os participantes (presentes e ausentes), as notas de avaliação, os investimentos envolvidos, quem foi o instrutor, o fornecedor de cada serviço, qual foi a avaliação do instrutor e do curso etc.

Saiba Mais O artigo “Você tem um plano para treinar pessoas?” de Peter Harazim, na revista “T&D - Inteligência Corporativa”, n. 167 de 2011, explica como planejar programas de treinamento. O link de acesso para a revista é http://www.rtd.com.br/ Revista/Revista167/

Planejamento e Logística de Programas de Treinamento

Conforme salienta Graceffi (2006), cada evento de treinamento deve ter um programa de aula/estudo, especificando a sequência e a duração de cada ação de aprendizado. De mesma forma, cada treinamento deve ter um “arquivo mestre” do evento, contendo: o conteúdo, plano de aulas, material de apoio, apostilas, CDs, filmes etc., utilizados no evento. O quadro a seguir apresenta um exemplo de Plano de Aula: Curso: Planejamento estratégico, tático e operacional de gestão de pessoas

Gestão Integrada de Treinamento e Competências

08h30

Integração dos participantes

08h45

Noções e planejamento empresarial Planejamento estratégico, tático e operacional

09h45

Planejamento estratégico de pessoas Análise de situação Metas e estratégias de gestão de pessoas Produtividade planejada e força de trabalho

10h30

Coffee break

10h45

Necessidades de gestão de pessoas Inventário de competências de carreira e sucessão Promoções/transferências/dispensas/admissões Planejamento e avaliação individual de desempenho Projeto de treinamento e desenvolvimento

12h30

Almoço

14h00

Orçamento Políticas de gestão de pessoas Planos de cargos, salários e benefícios

15h00

Análise de custos: produtividade - rotatividade ROI (return of investment)

16h00

Coffee break

16h15

Análise de casos reais

18h00

Encerramento

REFERÊNCIAS CARDOSO, F. Logística para a produção e realização do treinamento em dez passos. In: BOOG, G. G.; BOOG, M. T. (Coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008. GRACEFFI, V. Planejamento e execução do T&D. In: BOOG, G. G.; BOOG, M. T. (Coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. HARAZIM, P. Planejamento de programas de treinamento. In: BOOG, Gustavo G. (Coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento: um guia de operações. São Paulo: Makron Books, 2001. MARCONDES, R. C. Desenvolvendo pessoas: do treinamento e desenvolvimento à universidade corporativa. In: HANASHIRO, D. M. M. et al. (Org.). Gestão do fator humano: uma visão baseada nos stakeholders. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2008.

Planejamento e Logística de Programas de Treinamento

(4)

AvaliaĂ§ĂŁo de Resultados e Retorno do Investimento em Treinamento

O s objetivos da unidade são apresentar os conceitos que fundamentam a avaliação de resultados em T&D; e fornecer ferramentas e técnicas para planejar e realizar avaliações de treinamento. Do mesmo modo que é preciso identificar as necessidades e realizar o planejamento das ações de treinamento, é necessário também avaliar seus resultados. Para Castro (2001), todas as empresas que investem em treinamento e desenvolvimento buscam maximizar as competências de seus colaboradores. Para o autor, os programas de avaliação e validação de T&D constituem-se em ferramenta para a tomada de decisão estratégica por parte dos dirigentes da organização, uma vez que, na atualidade, reter talentos e o conhecimento que possuem torna-se essencial. De acordo com Pomi e Navarro (2006), uma das questões essenciais que se refere à mensuração dos investimentos em apren-

dizagem e desenvolvimento é o que se chama de autossustentação empresarial. Para os autores, no Brasil, ainda permanece a crença de que não é possível mensurar o retorno dos investimentos ou os benefícios de uma ação de T&D; e de que não é possível relacioná-los quantitativamente aos resultados de uma empresa, em termos de qualidade, produtividade, vendas ou serviços.

4.1 Avaliação de Resultados em Treinamento: Alguns Conceitos e Modelos Kirkpatrick (1975 apud PALMEIRA, 2006) é considerado o introdutor do processo de análise de retorno do inves-

Gestão Integrada de Treinamento e Competências

timento em treinamento. Desenvolveu um modelo de avaliação de treinamento realizado em quatro níveis, conforme a figura a seguir: Modelo de avaliação de treinamento de Kirkpatrick (1975) Nível 4 Resultados

Mudanças de Comportamento

Nível 2

Aprendizagem

Reação ou Satisfação

Fonte: PALMEIRA, 2006, p.41

Nível 3

Nível 1

• No nível 1, avalia-se o nível de satisfação dos treinandos em relação ao treinamento. É uma avaliação de reação na qual são avaliados o conteúdo, o programa, o material didático, o local, a carga horária e o instrutor do treinamento. • No nível 2, avalia-se a aprendizagem, ou seja, o que os treinandos aprenderam após o treinamento. • No nível 3, verificam-se mudanças de comportamento, isto é, se o treinamento gerou mudanças no comportamento do treinando no seu cotidiano de trabalho. • Já no nível 4, verificam-se os resultados gerados na organização a partir do treinamento - por exemplo, se houve aumento de vendas ou produção, se o índice de satisfação do cliente aumentou, etc.

que Phillips (1997 apud PALMEIRA, 2006) identificou a possibilidade de converter esses dados em valores monetários, comparando os benefícios gerados com os programas de treinamento e os seus custos, o que gerou o ROI (Return on Investment - Retorno do Investimento). A fórmula para a avaliação do retorno do investimento é: ROI = Benefícios líquidos (benefícios - custos) x 100 Custos

Uma observação importante a ser feita com relação ao ROI é que tudo aquilo que não puder ser convertido ou calculado com essa fórmula será considerado como beneficio intangível. Em 1993, nos Estados Unidos, Jac Fitz-enz, apoiado por 26 empresas, criou um método de mensuração do retorno do

71 Avaliação de Resultados e Retorno do Investimento em Treinamento

Foi com a avaliação do nível 4 do modelo de Kirkpatrick

investimento em treinamento, denominado TVS – Training Value System (Sistema de Avaliação de Treinamento), que usa um processo de quatro fases, conforme a figura a seguir: Training Value System (TVS) – Ciclo do valor em Treinamento e Desenvolvimento Situação Fase 1

Valor ($Agregado) Fase 4

Intervenção Fase 2

Impacto (%Mudança) Fase 3

Gestão Integrada de Treinamento e Competências

Fonte: POMI e NAVARRO, 2006, p.54

Fase 1 – Situação Fase similar ao levantamento de necessidades, que corresponde à identificação do problema ou oportunidade (desempenho de alguém, por exemplo) com a qual se está preocupado antes do treinamento. A análise da situação começa com perguntas aos gestores acerca do que as pessoas fazem (e como fazem) de importante para a empresa. Com base nisto, são estabelecidos parâmetros para os níveis de desempenho atuais, aceitáveis e desejados. De acordo com Pomi e Navarro (2006), essa etapa é a mais importante do processo; começa e termina com enfoque de valor. Quando executada adequadamente, fica evidente o valor potencial mensurável do treinamento.

Fase 2 – Intervenção Essa etapa compreende dois elementos: diagnóstico do problema e descrição do treinamento. No diagnóstico, avalia-se a queda no desempenho para identificar a causa e provável solução, que pode ou não ser treinamento. Caso se opte pelo treinamento, será desenvolvido um curso que promova as habilidades específicas de que as pessoas precisam. Fase 3 – Impacto Fase em que são avaliadas as mudanças em relação à antiga situação encontrada. De acordo com Fitz-enz (2003), um relatório sobre impacto descreve: as variáveis que podem ter causado a diferença de desempenho; o efeito relativo de cada variável; de que forma o comportamento do treinando após o treinamento mudou ou afetou o desempenho; e por que o treinamento afetou (ou não) o desempenho.

Nessa fase, são observados os efeitos da mudança de desempenho que podem ser expressos em termos financeiros. São avaliadas as diferenças em qualidade, produtividade e serviço. De acordo com Fitz-enz (2003), às vezes, o valor monetário é imediatamente evidente, como, por exemplo, margem de lucro e participação no mercado. Outros resultados desejáveis, tais como aumento da satisfação do cliente, redução e tempo de comercialização, podem ser convertidos em dinheiro.

73 Avaliação de Resultados e Retorno do Investimento em Treinamento

Fase 4 – Valor monetário

4.2 O Processo de Avaliação de Retorno do Investimento De acordo com Castro (2001), algumas das razões para efetuar uma avaliação de treinamento são determinar se os benefícios de um programa de treinamento justificam os seus custos; identificar em que medida os treinandos dominaram o conteúdo do treinamento após a sua realização; verificar se os métodos e os meios de treinamento ajudaram os treinandos a atingir os objetivos do aprendizado; além de determinar se os resultados do treinamento contribuíram para o cumprimento das metas da organização. Para o autor, não realizar avaliações de treinamento

Gestão Integrada de Treinamento e Competências

pode levar a algumas situações indesejadas, como, por exemplo, ter participantes que continuam a realizar cursos, mas que, no entanto, não conseguem aprender. Para decidir o nível de profundidade que deve ser utilizado na avaliação do treinamento, Castro (2001) indica os benefícios e custos potenciais de cada um dos níveis de avaliação (quadro anterior), que devem ser ponderados para que se decida por uma forma de avaliação.

Custos e Benefícios da Avaliação de Acordo com os Diferentes Níveis AVALIAÇÃO DE REAÇÃO (1º NIVEL) BENEFÍCIOS

• Identifica forças e fraquezas do conteúdo, materiais, instrutores do treinamento etc. • Fornece indicador de satisfação do cliente.

• Tempo durante o treinamento para concluir a avaliação. CUSTOS POTENCIAIS • Falta de parâmetro dos treinandos para avaliar adequadamente o programa. AVALIAÇÃO DO APRENDIZADO (2º NÍVEL) • Identifica o conhecimento (e/ou habilidades) obtido como resultado do treinamento. • Motiva os treinandos a continuar aprendendo.

• Tempo durante o treinamento para concluir os pré e pós-testes de conhecimento. • Tempo durante o treinamento para fazer testes com base no desempenho. CUSTOS • Tempo no treinamento para rever e pontuar POTENCIAIS os resultados dos testes com os treinandos. • Problemas para garantir que os testes estejam avaliando o conhecimento ou habilidades corretas.

AVALIAÇÃO DOS COMPORTAMENTOS NO TRABALHO (3º NÍVEL) BENEFÍCIOS

• Identifica mudanças no comportamento que geram desempenho no trabalho. • Mostra o impacto dos programas de treinamento em termos comportamentais.

• Dificuldades na coleta e definição de medidas de desempenho no trabalho relacionadas aos novos comportamentos. • Envolvimento e apoio do pessoal de CUSTOS POTENCIAIS supervisão na definição e coleta de medidas de desempenho no trabalho. • Tempo relacionado com o relato e análise dos resultados.

75 Avaliação de Resultados e Retorno do Investimento em Treinamento

BENEFÍCIOS

AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS ORGANIZACIONAIS (4º NÍVEL) BENEFÍCIOS

• Identifica o que a organização ganhou. • Determina o custo do ganho. • Permite verificar a relação entre os investimentos e os benefícios obtidos.

• Tempo relacionado com a definição, coleta de medidas e análise de resultados. • Envolvimento e apoio dos dirigentes na CUSTOS POTENCIAIS determinação do valor dos resultados. • Dificuldade para isolar os efeitos específicos do programa de treinamento. Fonte: Adaptado pela autora, com base em Castro, 2001, pp.52-56

Para estabelecer os benefícios, o processo de avaliação deve considerar, de acordo com Castro (2001), alguns aspectos, dentre os quais se destacam: resultados mensuráveis (impactos quantificáveis nos indicadores operacionais), período de retorno (benefícios prolongados além dos 12 meses geralmente avaliados), custos da não intervenção (pode-se

Gestão Integrada de Treinamento e Competências

avaliar o custo para a empresa se os problemas diagnosticados continuarem aumentando). Ainda, Castro (2001) alerta que é importante que se estabeleça uma análise de valor antes e depois do treinamento. Antes do treinamento, é necessário esclarecer os benefícios esperados e a quantidade de recursos que a empresa está disposta a investir para obter esses benefícios. Após o treinamento, é importante comparar o valor previsto com o real. Depois de determinar o que mudou no desempenho no trabalho como resultado do treinamento, é possível fazer a pergunta “como a organização se beneficiou com as mudanças do desempenho no trabalho?”. A resposta a essa questão pode ser traduzida em termos de alguns benefícios, tais como: aumento de produtividade, economia de tempo, melhora da qualidade, abstenção de erro. Alguns indicadores associados a esses benefícios podem ser observados neste quadro:

Exemplos de Indicadores Associados aos Benefícios do Treinamento Benefícios organizacionais

Indicadores

Aumento de rendimentos

Número de produtos ou serviços produzidos Número de processos concluídos

Economia de tempo

Quantidade de horas extras Tempo parado de equipamentos Quantidade de tempo não produtivo Quantidade de licenças para tratamento de saúde e/ou atrasos

Melhora da qualidade

Quantidade de feedback positivo versus negativo de clientes Volume de retrabalho requerido Número de soluções inovadoras ou produtos desenvolvidos

Redução de erro

Número de problemas de segurança Número de acidentes Número e violações e regras/procedimentos Fonte: CASTRO, 2001, p.60

é preciso selecionar indicadores para sua mensuração. Por exemplo, se queixa de clientes for um indicador escolhido, será preciso calcular a diferença entre o número de queixas antes e após o treinamento. É necessário também converter a mudança do benefício para um valor monetário, indicando seu real valor. Para tal finalidade, duas fórmulas são usuais: Relação custo-benefício (divide-se o total de benefícios pelos custos) e o Retorno do Investimento (ROI). Por exemplo: Um programa de treinamento produziu benefícios de R$3.557.000,00 com o custo de R$1.176.200,00. A relação custo-benefício é 3,02; ou seja, para cada R$1,00 investido, houve o retorno de R$3,02 em benefícios.

77 Avaliação de Resultados e Retorno do Investimento em Treinamento

Após a identificação dos benefícios do treinamento,

Os benefícios líquidos são calculados da seguinte forma: R$3.557.000,00 - R$1.176.200,00 = R$2.380.800,00. Por sua vez, o ROI é calculado: R$2.380.800,00: R$1.176.200,00 x 100, o que dá o ROI de 202%, ou seja, para cada R$1,00 investido houve um retorno de R$ 2,02.

4.3 Roteiro para Avaliação do Treinamento Palmeira (2006) sugere um roteiro para avaliar os resultados de um treinamento:

Gestão Integrada de Treinamento e Competências

4.3.1 Escolha do Programa de Treinamento É necessário escolher um programa que possua objetivos descritos e relacionados a uma ou mais estratégias organizacionais, como, por exemplo, aumento de lucro. Ainda, é preciso que o treinamento seja relevante para a organização (por ser muitas vezes repetido ou porque requer altos investimentos) e que seja possível de se obter resultados numéricos, ou seja, que existam relatórios ou dados disponíveis.

4.3.2 Determinar os Custos do Treinamento Os custos envolvem despesas com: • Instrutor: Se interno é preciso dividir o salário do instrutor pelo número de horas mensal e multiplicar pelo número de horas envolvidas no treinamento (tanto em sala de aula

como no planejamento e desenvolvimento do curso). Caso seja externo é necessário calcular os honorários pagos ao(s) profissional(is) contratado(s). • Salário de outros envolvidos nos treinamentos: Inclui gastos com salário proporcional às horas trabalhadas de recepcionistas, motoristas e demais profissionais de apoio envolvidos no treinamento e contratados para o evento. • Ambiente físico: Caso seja usado um espaço dentro da empresa, o custo é zero. Se externo à empresa, é preciso incluir o custo do ambiente pelo período do treinamento. • Hospedagem e transporte: Caso sejam usados, incluem gastos com: avião, taxi, ônibus, reembolso de gasolina, estacionamento e des• Alimentação: Inclui despesas com coffee breaks, almoços e outros eventos para a integração dos participantes (por exemplo, coquetel, café da manhã de boas vindas, etc.). • Material didático, equipamentos e tecnologia: Envolve gastos com: equipamentos locados (computadores, projetor, multimídia, etc.); material a ser distribuído aos participantes (canetas, camisetas, pastas, livros, etc.). No caso de treinamento a distancia incluem-se linha de telefone, tempo de uso de satélite e internet.

79 Avaliação de Resultados e Retorno do Investimento em Treinamento

pesas com hotel.

Você sabia? Para saber mais sobre o ROI e outros modelos de avaliação, leia o artigo “ROI – uma análise comparativa entre os métodos de avaliação sobre o retorno do investimento em treinamento” de Andrade e Silva, no link. http://www. convibra.com.br/upload/paper/adm/adm_1357.pdf O artigo “Uma questão a ser discutida”, de Adriana Schneider, na revista “T&D - Inteligência Corporativa”, n. 164, de 2010, traz a ferramenta Retorno sobre Investimento (ROI) e seu uso na avaliação de treinamento. Pode ser acessado através do link http://www.rtd.com.br/Revista/ Revista164/ O artigo “Mensurar resultados em treinamento”, de Sandra Santos, na revista “T&D - Inteligência Corporativa”, n. 167, de 2011, discute a importância de se mensurar os resultados em treinamento. O link de acesso para a revista é http://www.rtd.com.br/Revista/Revista167/

Gestão Integrada de Treinamento e Competências

4.3.3 Avaliação de Resultados de Treinamento por Nível • Nível 1 - Reação Quase a totalidade dos treinamentos é avaliada neste nível, dada à facilidade de se avaliar a reação dos treinandos; entretanto, alguns cuidados precisam ser tomados. É aconselhável não incluir no mesmo questionário aspectos operacionais do treinamento (ambiente, hospedagem, alimentação) e aspectos da parte cognitiva (instrutor, conteúdo, duração). Recomenda-se também que o questionário não seja aplicado no final do treinamento, quando os participantes podem estar eufóricos e “contaminados” para realizar uma avaliação de eventuais melhorias que poderiam ser incluídas no próximo treinamento; o mais adequado seria realizar a avaliação uma semana após o término do treinamento.

• Nível 2 – Aprendizagem Phillips (2002 apud PALMEIRA, 2006) sugere que 70% dos programas de treinamento deveriam ser avaliados neste nível. No Brasil, no entanto, provas geralmente estão associadas a punições e recompensas, o que talvez justifique a baixa frequência de avaliações neste nível. No treinamento com enfoque em competências, é possível realizar teste de múltipla escolha ou discursivo, com questões que avaliem se o treinando aprendeu o conteúdo transmitido. Também são adequadas avaliações antes e depois do treinamento para se comparar e conhecer o que foi aprendido. • Nível 3 – Mudança de comportamento De acordo com Castro (2001), este nível envolve mais tempo e despesas para conduzir o processo. Por isso, sugere gramas de treinamento. Na avaliação desse nível, é interessante observar se os objetivos do treinamento são aplicados após o treinamento, no dia a dia do participante, no trabalho,. A primeira avaliação desse nível deve ser realizada em torno de um mês após o término do treinamento. A tendência, com o passar dos meses, é a curva de aprendizado decrescer, e a aplicação no trabalho ter seu impacto diminuído, daí a necessidade de nova avaliação. É preciso reciclar as competências ou relembrar o que foi discutido no treinamento. • Nível 4 – Resultados Este nível é o mais difícil de ser avaliado, por isso, nos congressos de T&D, sugere-se que de 5 a 10% dos programas deveriam ser avaliados neste nível.

81 Avaliação de Resultados e Retorno do Investimento em Treinamento

que o alvo de avaliações seja menor, em torno de 50% dos pro-

Para avaliar o impacto do treinamento nos resultados da organização, é possível obter dados, entrevistando o supervisor do treinando, ou em alguns relatórios, quanto à: ⁻⁻ quantidade: por exemplo, produtos ou serviços concluídos, número de clientes, pedidos atendidos etc. ⁻⁻ economia: por exemplo, diminuição de horas extras, atrasos, afastamentos por motivos de saúde etc. ⁻⁻ qualidade: por exemplo, diminuição de queixas, menos erros e retrabalho etc.

4.3.4 Cálculo do Roi de Treinamento Aplica-se o valor na fórmula de ROI, e reporta-se como benefício adicional o que for intangível.

4.3.5 Comunicar os Resultados Todo resultado deve ser comunicado, tanto à Gestão Integrada de Treinamento e Competências

Administração como aos participantes do treinamento. O modo de apresentar os dados e a sua profundidade varia de acordo com o público (se operários ou dirigentes).

REFERÊNCIAS CASTRO, A. P. Validação e avaliação do treinamento. In: BOOG, G. G. (Coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento: um guia de operações. São Paulo: Makron Books, 2001. FITZ-ENZ, J. Sim, você pode mensurar o valor de um treinamento. 2003. Disponível em <http://www.mettodo.com.br/ pdf/como%20mensurar%20o%20valor%20de%20um%20treinamento.pdf>. Acesso em: out. 2011.

PALMEIRA, C. G. Avaliação de resultados – retorno do investimento. In: BOOG, G. G.; BOOG, M. T. (Coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. POMI, R. M.; NAVARRO, R. C. Indicadores em educação e aprendizagem. In: BOOG, G G.; BOOG, M. T. (Coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

Avaliação de Resultados e Retorno do Investimento em Treinamento

(5)

L evantamento das Necessidades de Treinamento por CompetĂŞncias

5.1 Métodos e Técnicas de Treinamento O objetivo da unidade é apresentar ferramentas e metodologia de investigação de necessidades de treinamento. Nesta unidade, também serão abordados os seguintes tópicos: • Apresentar as técnicas de dramatização e dinâmica de grupo. • Descrever algumas ferramentas usadas em T&D. • Subsidiar a prática da dinâmica de grupo em treinamento e desenvolvimento.

As dinâmicas de grupo são cada vez mais usadas nas empresas, por todos que lideram ou participam de grupos, pois é um instrumento facilitador de mudanças. O profissional que adota dinâmica de grupo pode facilitar processos de tomada de consciência e a consequente mudança de comportamentos e atitudes. A expressão dinâmica de grupo, conforme Failde (2001), engloba três significados: • é uma ideologia política que estuda as formas de organização e direção de grupos; • é o campo de pesquisa que estuda a natureza e as leis de desenvolvimento dos grupos, bem como suas • é o conjunto de técnicas utilizadas para o descobri-

Gestão Integrada de Treinamento e Competências

relações com outros indivíduos, grupos e instituições; e 88

mento e o desenvolvimento de habilidades e potenciais individuais ou grupais e das relações intra e interpessoais. Para a autora, a dinâmica de grupo facilita a tomada de consciência do individuo, amplia a sua visão, estimula a mudança de atitude e comportamentos, não somente pela reflexão pessoal, mas também pela “troca” com os demais participantes do grupo.

5.2 Da Dinâmica de Grupo aos Jogos e Simulações Aplicados a T&D Várias são as correntes de pensamento e os autores que trouxeram suas contribuições para a compreensão da dinâmica dos grupos. Dentre esses, Kanaane e Ortigoso (2001) destacam Kurt Lewin, que desenvolveu seus trabalhos a partir de experimentos ligados à logística militar no exército norte-americano, o que contribuiu para a transposição de alguns destes métodos para a esfera civil, dando origem, nas organiDe acordo com Failde (2001), na década de 1930, foram realizadas diversas pesquisas sobre liderança nos EUA. As pesquisas realizadas na Western Eletric Company concluíram que o líder exercia papel fundamental no desempenho do grupo. Na mesma época, Kurt Lewin levou seus estudos sobre grupos para a pesquisa de campo, surgindo daí as primeiras informações sobre dinâmicas de grupo: exercícios utilizados por administradores nas organizações, tendo como foco as relações interpessoais. A base psicodramática também trouxe contribuições para a aplicação e a compreensão da dinâmica de grupo. A dramatização teve sua origem no Psicodrama, criado por Moreno, em 1925, nos EUA. Moreno estudou o teatro, e verificou a riqueza de conteúdos que eram trazidos a cada espetáculo. Observou as técnicas utilizadas nas performances individuais. Desde então, diversos métodos clínicos foram desenvolvidos, tais como o Psicodrama terapêutico, o sociodrama, o role playing (treino de papéis). Os dois últimos são também

89 Levantamento das Necessidades de Treinamento por Competências

zações, a várias técnicas gerenciais.

usados em empresas, por serem eficazes para a tomada de consciência e por facilitarem a mudança do individuo. Para Kanaane e Ortigoso (2001), em 1950, também nos EUA, iniciou-se o uso do jogo e de simulações para fins de aprendizagem, quando se buscava treinar executivos da área financeira. Devido aos resultados positivos, seu uso estendeu-se a outras áreas, chegando ao Brasil, com maior ênfase, em 1980. De acordo com esses autores, o jogo é importante para a educação em geral, pois, por seu intermédio, as pessoas exercitam habilidades para seu desenvolvimento integral, como, por exemplo, a sociabilidade, a afetividade, o espírito de equipe e os valores morais. No decorrer do jogo, as pessoas revelam alguns aspectos de seu caráter que não exibiriam normalmente, por temer

Gestão Integrada de Treinamento e Competências

sanções. Dado o ambiente permissivo, as vivências são espontâneas, e os comportamentos que aparecem precisam ser trabalhados por meio de análise posterior ao jogo. As vivências e suas conclusões mobilizam as pessoas para a reformulação ou reforço de atitudes e comportamentos, ou, nas palavras de Olivares (2001, p. 101), “o jogo é bom para quem aplica e para quem participa, pois transforma a aprendizagem passiva em aprendizagem ativa, em conhecimento compartilhado”. Para Failde (2001), o jogo é um exercício que tem normas preestabelecidas, cujos participantes devem concordar com elas. Pode haver limite de tempo e/ou espaço; há início, meio e fim, e pressupõe perda e ganho - isto é, há competição entre os participantes, o que, por vezes, pode ser prejudicial. Muitos profissionais atentos a esta questão buscam migrar esses comportamentos mais competitivos para outros mais colaborativos, que tragam contribuições para o desenvolvimento do potencial humano. De acordo com o mesmo autor, a simulação, técnica usada em T&D, é a teatralização de situações com base no

cotidiano dos indivíduos e/ou grupos de trabalho, em que um ou mais participantes assumem os diferentes papéis e conteúdos contidos na situação que se quer vivenciar. Uma das características que aparece nas simulações é a capacidade de colocar-se no lugar do outro. Ao assumir papéis, o participante tem a possibilidade de ampliar ou mudar a visão e o conceito das situações em destaque, além de experimentar e observar através da atuação dos outros participantes. Por sua vez, no estudo de caso, outra técnica usada em T&D, os participantes analisam situações-problema reais ou hipotéticas sob o prisma técnico. Observando os participantes, pode-se verificar que aparecem, nestes exercícios, características como criatividade, capacidade de análise e síntese, iniciativa, ética, visão de mercado etc.

E laboração de Técnicas Conforme Failde (2001), é comum adaptar ou elaborar técnicas mediante as necessidades que se apresentam no cotidiano dos profissionais de treinamento. Entretanto, é importante respeitar alguns passos para que o objetivo técnico seja mantido. A autora sugere algumas questões, conforme o quadro colocado na próxima página, cujas respostas permitem elaborar e/ou adaptar qualquer técnica às necessidades que se apresentam. Cabe salientar que, após a elaboração de uma técnica, é importante que se realize um pré-teste para que seja verificada a adequação do tempo e de recursos usados, as variações necessárias no local e, ainda, se os participantes compreenderam as instruções.

Levantamento das Necessidades de Treinamento por Competências

5.3

Questões para Elaborar ou Adaptar Técnicas POR QUE Refere-se aos objetivos do projeto. As respostas podem ser obtidas com o cliente interno, ou seja, a área ou profissional que requisita o trabalho. O QUE

Refere-se ao conteúdo do projeto. É a análise técnica sobre o que é preciso “fazer” para alcançar os objetivos propostos.

• O que preciso saber ou observar? • Quais as informações, atitudes e comportamentos que preciso obter? • Quais reflexões poderão levar os treinandos aos objetivos?

QUEM

Todas as informações possíveis sobre o público-alvo

• Qual e quem é o publico alvo? • Número de participantes • Grau de escolaridade • Tempo de empresa • Sexo, idade, estado civil • Treinamentos e dinâmicas já vivenciados • Relacionamento com subordinados, colegas, lideres etc.

ONDE

Refere-se ao local onde será ministrado o treinamento.

• Qual ambiente físico tenho disponível? Qual necessito? • Qual sua adequação? • O que posso ou devo fazer para adequá-lo? • Onde está localizado? • Como os treinandos se deslocarão?

92 Gestão Integrada de Treinamento e Competências

• Qual o objetivo final do projeto? • Por que preciso obter as informações e mudanças propostas?

QUANDO Todas as informações sobre o tempo.

• Quanto tempo preciso no processo todo? • Quanto tempo tenho para o treinamento? • Quanto tempo levarei para analisar as informações colhidas? • Quando será o projeto? • Qual o tempo de duração das atividades? • Qual a carga horária de atividades extraclasse?

COMO

São os instrumentos, • Quais as melhores técnicas a utilizar considerando as exercícios, dinâmicas perguntas anteriores? que são necessários • Tenho em meu acervo ou para atingir os preciso pesquisar? objetivos propostos. • Estou preparado para aplicálas? • Terei de adaptar ou criar novas dinâmicas? • Quanto tempo tenho para isso? • Quais recursos disponho? • Quais recursos necessito? • Quando, onde, quem fará o pré-teste? Fonte: FAILDE, 2001, p.132.

5.4

O papel do facilitador é promover a interação dos participantes de um treinamento com o ambiente, com o grupo e com o próprio facilitador. Pessoas que não estão integradas, distantes e sem interesse em formar um grupo de trabalho geralmente atrapalham o processo. Essa é a razão pela qual é necessário escolher criteriosamente as dinâmicas a serem usadas em um programa, pois devem facilitar a espontaneidade do processo. Failde (2001) sugere algumas etapas para o sucesso deste processo:

5.4.1 | 1ª ETAPA: CONTRATO No primeiro contato formal facilitador–treinando– grupo, ocorre um constrangimento, geralmente gerado pela

Levantamento das Necessidades de Treinamento por Competências

Utilização das Dinâmicas: Etapas do Processo e as Técnicas Adequadas

expectativa com relação ao trabalho a ser desenvolvido. A sugestão é que sejam passadas informações objetivas, buscando o comprometimento do grupo; é o “falar a mesma língua”, ou seja, comprometimento e concordância com algumas normas, e regras para o melhor aproveitamento do trabalho. As informações objetivas referem-se, por exemplo, ao programa, aos objetivos, à carga horária total e aos horários previstos de café e almoço, aos aspectos referentes à metodologia a ser usada, às etapas do programa de treinamento, ao sigilo e à confidencialidade em relação aos assuntos expostos, ao respeito para com o grupo etc.

5.4.2 | 2ª ETAPA: AQUECIMENTO INESPECÍFICO

Gestão Integrada de Treinamento e Competências

As técnicas desta etapa devem facilitar o início dos trabalhos, buscando minimizar o primeiro impacto, geralmente causador de constrangimento e/ou ansiedade. Por ser uma etapa inicial, devem-se evitar exercícios que provoquem intimidade, que induzam ao toque corporal e à excessiva aproximação física ou que exijam que os participantes falem sobre aspectos íntimos e/ou profundos de si mesmos ou de outros. Os mais indicados são exercícios que tenham por objetivo a apresentação e a identificação dos participantes, que realizem o levantamento de expectativas e promovam a aproximação e o relacionamento interpessoal. Um exemplo de aquecimento inespecífico é o “O que você é?”. Fazem parte do grupo das técnicas de aquecimento inespecífico os exercícios vitalizadores, que são usados para descontração, geralmente após o almoço, ou em momentos em que a diversão é necessária.

O QUE VOCÊ É? - É um exercício usado para aquecimento inespecífico. Objetivos: Apresentação, identificação, levantamento de expectativas, avaliação, comunicação. Participantes: de 10 a 12 Recursos: Objetos pessoais, sucata. Tempo: 30 minutos Instruções: - Colocar vários objetos dos participantes no chão da sala, de modo que todos possam ver (relógio, brincos, pulseira, anel, caneta etc.). - O grupo sentado em círculo observa os objetos e, com a solicitação do facilitador, escolhe aquele que mais lhe agrada.

DATAS DE ANIVERSÁRIO - É um exercício do tipo vitalizador. Objetivos: Integração, interação, comunicação não verbal, flexibilidade, descontração. Participantes: 15 Recursos: Tempo: 10 minutos Instruções: - Os participantes têm por objetivo formar uma fila por ordem crescente de datas de aniversário; entretanto, não podem usar a linguagem verbal ou escrita, podem somente a não verbal. - Marcar o tempo (5 minutos) para a realização. - Verificar como se processou o exercício: facilidades e dificuldades. - Para uso como vitalizador, incentivar a descontração, ignorando o processamento do exercício. Fonte: FAILDE, 2001, p.137

95 Levantamento das Necessidades de Treinamento por Competências

- Um a um, os participantes se apresentam através do objeto, como se fosse o próprio, verbalizando em primeira pessoa (sou batom, sou vermelho, e sirvo para embelezar e melhorar a autoestima das pessoas). O facilitador pode conduzir as apresentações, sugerindo questões: O que sou eu? Quais minhas características? Quais são meus sonhos? Quais as minhas expectativas? O que eu pretendo no treinamento?

5.4.3 | 3ª ETAPA: AQUECIMENTO ESPECÍFICO Após as apresentações e o entrosamento, os participantes começam a aproximar-se entre si, com o grupo e com o facilitador. Surgem o estranhamento e a diferenciação, ou seja, a identificação e o reconhecimento dos aspectos comuns e das diferenças. As dinâmicas desta etapa têm por foco os objetivos do treinamento. Nesta etapa, ainda deve-se evitar exercícios íntimos ou de contato físico. Um exemplo de exercício desta etapa é o “Varal”.

Gestão Integrada de Treinamento e Competências

VARAL - É um exercício usado para aquecimento específico. Objetivos: Integração, descontração, conhecimento de si, reflexão, percepção de si e do outro. Participantes: de 10 a 12 Recursos: Sulfite, caneta, barbante para o “varal”, clips de papel. Tempo: 40 minutos Instruções: - Individualmente, solicitar que cada participante escreva de 6 a 8 características próprias. Não deve haver identificação. - “Pendurar” cada sulfite em um varal (barbante) previamente colocado na parede ou entre as paredes. - Pedir para os participantes observarem cada sulfite, procurando verificar com qual se identificam mais. - Após a leitura de todos os papéis, escolher um. - Solicitar que leiam em voz alta e digam como que se identificam. - Completar as apresentações. Fonte: FAILDE, 2001, p.140

5.4.4 | 4 ª ETAPA: TÉCNICAS DE VIVÊNCIA Nesta etapa, as técnicas têm por foco os objetivos propostos. É a parte prática do programa, também chamada de “Fase do jogo”. Os objetivos das técnicas desta etapa vão direto ao ponto de interesse, por exemplo, liderança, resolução de problemas, competição, aquisição de novos conceitos etc. A aproximação física deve ser gradual, e só deve acontecer se o grupo for adquirindo maturidade para tal. É preciso evitar expor o profissional diante do grupo, provocar proximidade onde não há esta possibilidade ou estimular desentendimentos deliberadamente. Um exemplo desta etapa é o exercício “Abra as mãos”:

ABRA AS MÃOS - É um exercício usado como técnica vivencial. Objetivos: Comunicação, saber ouvir, explorar o poder de persuasão, de negociação, de ação mediante pressão. Participantes: de 10 a 12 Tempo: 30 minutos Instruções: Em duplas, solicitar que fiquem frente a frente, em pé. - 1º momento: Um integrante da dupla fecha as mãos. O outro deve, sem nenhum toque, persuadir o outro a abrir as mãos através do diálogo. Pode ser dito o que quiser, cabe a pessoa que está com as mãos fechadas decidir quando, e se deve abri-las. - 2º momento: Inverter os papéis. - 3º momento: Dirigir a discussão, considerando se os argumentos funcionaram e por quê; como se sentiram em ambos os papéis; analogias com o dia a dia. Fonte: FAILDE, 2001, p.141

Levantamento das Necessidades de Treinamento por Competências

5.4.5 | 5ª ETAPA: TÉCNICAS DE FECHAMENTO OU CONCLUSÃO É o fechamento do processo, “amarrando” os conceitos, integrando teoria e prática. É a verificação do cumprimento dos objetivos propostos que vai sendo realizada em todas as fases do programa. Nesta etapa, o facilitador tem a oportunidade de realizar uma avaliação técnica, ou seja, considerar se houve compreensão e entendimento, se a técnica facilitou o aparecimento das características necessárias, se sensibilizou e promoveu a conscientização dos objetivos propostos. A avaliação técnica é realizada por meio de técnicas de avaliação que podem ser verbais, escritas, através de colagens e desenhos, ou utilizando a linguagem corporal. Um exemplo de exercício de técnica de avaliação é a “avaliação em cadeia”. Gestão Integrada de Treinamento e Competências

AVALIAÇÃO EM CADEIA - É um exercício usado como técnica de fechamento de treinamento. Objetivos: Avaliação, fechamento, percepção, comprometimento. Participantes: 15 Recursos: Sulfite, canetas Tempo: 15 minutos Instruções: - Sentados, em círculos, os participantes respondem a uma questão formulada e escrita no topo de uma folha. - Após a resposta – com apenas uma palavra – o participante passa a folha dobrada sobre sua escrita (de modo a escondê-la) para o participante da sua direita. - Ao termino das contribuições, ler todas as colocações e concluir, buscando o comprometimento do grupo. * O curso poderia ter sido melhor se... * O curso foi bom para mim porque... * Minha sugestão para as próximas turmas é... * Qualidade significa... * Poderei melhorar o relacionamento com meu grupo se... * Minha próxima contribuição à área será... Fonte: FAILDE, 2001, p.141

5.5 O Ciclo de Aprendizagem Vivencial Para Falcão (2006, p.237), a metodologia vivencial em T&D pode ser definida como “o aprendizado obtido por meio da dinâmica de grupo gerada por um jogo”. De acordo com a autora, mesmo que a conexão entre o jogo e a realidade do treinando não seja direta, existem técnicas, tais como o Ciclo de Aprendizagem Vivencial (CAV), que auxiliam os participantes a fazê-la. para o seu dia a dia, garantindo a conexão entre jogo e vida

real. O CAV apresenta a seguinte estrutura, conforme a figu-

Levantamento das Necessidades de Treinamento por Competências

O CAV ajuda o treinando a elaborar um plano de ação

ra a seguir. Ciclo de Aprendizagem Vivencial Vivência

Relato

Aplicação

Generalização

Processamento

Fonte: FALCÃO, 2006, p.240

• A vivência é o jogo ou a atividade. Deve-se considerar, para esta etapa, cerca da metade do tempo envolvido.

• O relato trata dos sentimentos que o jogo despertou. Ocorre geralmente ao final do jogo, quando as pessoas imediatamente começam a falar sobre isso. • O processamento é a descrição do que ocorreu durante o jogo. Esta fase e a anterior geralmente acontecem mescladas. Por exemplo, as pessoas falam “eu estava com medo por estar de olhos vendados e ninguém me guiar”. “Eu estava com medo” é o relato, enquanto “de olhos vendados e ninguém me guiar” é processamento. O facilitador deve fazer perguntas de forma a promover nas pessoas a conexão entre comportamentos e sentimentos. • Generalização é a etapa na qual os participan-

Gestão Integrada de Treinamento e Competências

100

tes relacionam a vivência com o seu cotidiano. Duas perguntas, por parte do facilitador, podem auxiliar: “Como isso se relaciona com o seu dia a dia?”; “O que aconteceu aqui e que acontece no seu dia a dia?”. • Aplicação é a fase em que são discutidos os comportamentos a serem mudados e a elaboração de um plano de ação.

Saiba Mais: “Repensando o processo grupal”, artigo de Mauro Oliveira, na revista “T&D -Inteligência Corporativa”, n. 166, de 2010, aborda o trabalho com grupos. O artigo pode ser acessado através do link http://www.rtd.com.br/ Revista/Revista166/ “A explosão dos sentidos”, artigo de Marcia F. de Almeida Leite, na revista “T&D –Inteligência Corporativa”, n. 162, de 2010, traz uma discussão sobre como o uso de recursos lúdicos pode funcionar como uma estratégia de aprendizagem na educação corporativa. O artigo pode ser acessado através do link http://www.rtd.com.br/Revista/Revista162/.

REFERÊNCIAS FAILDE, I. Dramatização e dinâmica de grupo. In: BOOG, G. G. (Coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento: um guia de operações. São Paulo: Makron Books, 2001. FALCÃO, P. Métodos vivenciais em T&D. In: BOOG, G. G.; BOOG, M. T. (Coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. KANAANE, R.; ORTIGOSO, S. A. F. Manual e treinamento e desenvolvimento do potencial humano. São Paulo: Atlas, 2001. OLIVARES, I. C. Utilização de jogos em T&D. In: BOOG, G. G. (Coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento: um guia de operações. São Paulo: Makron Books, 2001.

101 Levantamento das Necessidades de Treinamento por Competências

Fabíola Barrella entrevista a consultora Magda Vila, nos estúdios da Insight, que traz conhecimentos sobre Jogos para Treinamento. A entrevista pode ser acessada através dos links: Parte 1/2 - http://www.youtube.com/watch?v=IdmIhZeqHFE Parte 2/2 - http://www.youtube.com/watch?v=rpL9iWebk1k

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Tipos de Programas em T&D

O s objetivos da unidade são elucidar as diversas possibilidades de atendimento a uma demanda de preparação de profissionais; e apresentar diferentes tipos de programas usualmente desenvolvidos em T&D. Para cumprir sua missão, a educação deve garantir o aprender a conhecer, o aprender a fazer, o aprender a participar e cooperar. A tendência hoje, nas organizações, é a preocupação com a educação não só para o trabalho, mas também para a vida, considerando o individuo como cidadão, e não somente como força de trabalho. Para Souza (2006), o papel do facilitador em programas de T&D pode ser mais bem desempenhado se ele acreditar: • em mudanças e comportamentos que as pessoas são capazes de aprender, em modos de agir diferentes e melhores;

• no conteúdo que está sendo trabalhado; e • na importância do autoconhecimento. Para a autora, há programas de treinamento que permitem o raciocínio preciso e linear, nos quais as informações não podem variar porque o resultado esperado está determinado. Incluem, por exemplo, treinamentos técnicos, em segurança, de idiomas e de integração. Outros treinamentos permitem a coautoria entre facilitador e treinando; são temas que estimulam a reflexão, a crítica sobre os conceitos, a criatividade, a construção conjunta de Gestão Integrada de Treinamento e Competências

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alternativas. São exemplos os programas de desenvolvimento para voluntariado, desenvolvimento gerencial e de liderança, e treinamento comercial. Independentemente dos programas de treinamento e da forma usada para a sua realização, alguns cuidados merecem atenção para a sua efetividade: conhecer a estratégia da empresa, sua missão, a visão e os valores; ter uma postura investigativa; ter expectativas, premissas, metodologia e resultados esperados, e compartilhá-los; passar credibilidade; enxergar a aprendizagem como um processo; reforçar a importância das relações no processo de aprendizagem, conhecer as preocupações dos participantes. Com esses tipos de treinamento, não se pretende fornecer “receitas prontas” ou esgotar todas as possibilidades e ocorrências em treinamento, dada a diversidade e as necessidades, geralmente específicas, das organizações. Pretende-se somente exemplificar e esclarecer algumas das práticas habituais em T&D.

6.1 Treinamento de Integração Um programa de integração tem o objetivo de adaptar o novo colaborador à empresa, facilitando seu processo de socialização. Um processo de integração aborda o histórico da instituição, sua memória, a missão e os valores, além de características que compõem a sua cultura. São diversos os programas de integração nas organiza-

6.1.1 Programas de integração geral Destinados a todos os novos colaboradores, com exceção daqueles que ocuparão cargos de gestão e liderança. Estes programas abordam aspectos referentes a: missão, visão, valores da organização; aspectos da cultura e estrutura organizacional; políticas, normas e procedimentos; informações pertinentes para a socialização do novo profissional. Os programas de integração, geralmente, têm de 4 a 8 horas de duração, e podem ser conduzidos por um único palestrante de Gestão de Pessoas, ou diferentes representantes das áreas envolvidas no programa, convidados pela Gestão de Pessoas.

6.1.2 Programas de integração para gestores Destinado a todos os gestores recém-contratados ou promovidos. São abordadas as características das áreas com as quais o gestor se relacionará, por meio de reuniões e entrevistas previamente agendadas. De acordo com Weiss (2006), as principais ferramentas usadas na formatação do programa de integração geral de colaboradores podem ser sintetizadas conforme descrito no quadro a seguir.

107 Tipos de Programas em T&D

ções. Dentre eles, conforme Weiss (2006), destacam-se:

Preparação do Programa de Integração Geral Manual de integração

Serve de apoio para o novo colaborador. Dele constam as informações abordadas no programa, servindo de suporte e consulta para eventuais dúvidas no decorrer da fase de adaptação do colaborador.

Formam o conteúdo da apresentação visual. Slides de apoio Auxiliam o palestrante a organizar as ideias e registrar as informações aos novos colaboradores.

Gestão Integrada de Treinamento e Competências

108

Palestrantes

São parte do “cartão de visita” da empresa, e devem estar aptos a desempenhar tal atribuição, prendendo a atenção do grupo e mantendo o foco na proposta do encontro.

Recursos de infraestrutura

Os recursos geralmente mais usados são: datashow, computador/notebook, DVD ou videocassete e microfone.

Coffee break

Garante a integração dos novos profissionais, proporcionando momentos de socialização e pausa para absorção do conteúdo. Nessas pausas, geralmente os profissionais estabelecem vínculos que representam apoio importante na jornada na empresa.

Fonte: Adaptado pela autora a partir de Weiss, 2006, pp. 119-120

6.2 Treinamento Técnico Para Valiukenas (2006), uma questão importante para a área de T&D é a estratégia definida para o negócio da empresa. Isso porque a estratégia é o elemento de alinhamento das pessoas na organização. Por meio dela, sabe-se o que é importante, e o que deve receber atenção e ser priorizado pela empresa. Deste modo, o treinamento técnico, de acordo com a autora, deve focar as habilidades que a equipe deve ter para executar o que é priorizado, sendo necessário identificar as competências imprescindíveis à função.

Fleury e Fleury (2004) classificam as competências em três grandes grupos: • Competências de negócio, relacionadas à compreensão do negócio, a seus objetivos, aos clientes e competidores, ao ambiente político e social. São exemplos destas competências o conhecimento do negócio e a orientação para o cliente. • Competências técnico-profissionais, que são específicas para determinada operação, ocupação ou atividade, como, por exemplo, conhecimento avançado de mate• Competências sociais, necessárias para interagir com as pessoas, como, por exemplo, negociação, comunicação etc. Outros aspectos também devem ser analisados quando se pensa em treinamento técnico, como, por exemplo, introdução ou modificação na tecnologia em uso, avaliação de desempenho, reclamações recebidas, acidentes de trabalho, turnover, retrabalho etc. Realizado o levantamento de necessidades de treinamento, é necessário escolher o método adequado para os conteúdos a serem aprendidos pelos treinandos. Dentre os métodos indicados, conforme Valiukenas (2006), estão: • Método expositivo: Centrado na exposição dialogada. É comum em ambiente formal de ensino. Em treinamento, é indicado, por exemplo, para atualizar a equipe em alterações realizadas nas rotinas de trabalho já implantadas; • Método demonstrativo: Baseado na exposição do objeto de aprendizagem, consiste em demonstrações

109 Tipos de Programas em T&D

mática financeira.

comentadas de como e por que fazer determinadas atividades, como, por exemplo, receitas ou artesanato; • Método por simulação: Consiste na execução de uma atividade em ambiente de teste. É indicado sempre que algo precisa ser testado, como em abordagem de vendas, em atendimento ao cliente, no uso de determinado software etc. • Método monitorado: Consiste na execução de determinada atividade com acompanhamento de um especialista. Também conhecido como coaching ou tutoria.

Gestão Integrada de Treinamento e Competências

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6.3 Treinamento Comercial Para Asnis (2006), com as constantes mudanças ocorridas no mundo globalizado, surgiram diferentes estratégias de canais de vendas para serviços e produtos, além de as vendas serem realizadas pessoal e/ou eletronicamente. As equipes de vendas, hoje, são compostas por profissionais das áreas de marketing, finanças e apoio. Desse modo, o desafio no treinamento comercial é estimular essas equipes multifuncionais a se conhecer, conhecer o produto ou o serviço, assim como a concorrência e seus clientes. A autora aponta que um dos requisitos fundamentais para o profissional da área de vendas é o autoconhecimento, ou seja, ao conhecer seu potencial, os pontos de desenvolvimento e as fragilidades, o profissional ganha mais confiança para trabalhar, sentindo-se fortalecido para se desenvolver também em aspectos técnicos.

Conforme Asnis (2006), a formação do profissional de área comercial deve incluir conhecimentos, ferramentas e conceitos técnicos, além de desenvolver e vivenciar essas novas habilidades em ambiente de aprendizado. Deve passar por aspectos, tais como: prospecção de clientes e novas demandas, postura pessoal, argumentação, técnica de vendas, conhecimento do produto ou do serviço, conhecimento do cliente e de suas necessidades. Ainda, os profissionais desta área devem conhecer os conceitos de qualidade, as técnicas de negociação e de atendimento a clientes, o processo mercadológico da empresa, e as Os métodos a serem utilizados podem variar entre aulas expositivas, cursos multimídia e métodos vivenciais; entretanto, é importante lembrar que o que se procura no treinamento de vendas é uma mudança de atitude dos treinandos, razão pela qual as atividades vivenciais com uso de dramatizações, discussões em grupo, simulações e estudos de caso, tornam-se os mais indicados.

6.4 Treinamento em Tecnologia da Informação (TI) De acordo com Souza (2006a), a utilização da tecnologia da informação (TI), em ampla escala no século XXI, tornou as empresas mais dinâmicas e velozes; nos negócios entre empresas, passou-se a utilizar o ambiente Web. Além disso, também permite que os colaboradores das empresas tenham, ao alcance das mãos, todas as informações necessárias para realizar o seu trabalho. É possí-

111 Tipos de Programas em T&D

técnicas de fechamento de vendas e de pós-venda.

vel verificar, em um simples computador de mão, a posição do estoque da empresa e de seus fornecedores, assim como negociar e tirar o pedido do cliente que, por sua vez, pode acompanhar o processo de entrega pela própria Web. As formas de comunicação se modificaram, tornando as decisões instantâneas, tanto no ambiente interconectado pela internet, como pela intranet (comunicação web dentro da empresa) e extranet (comunicação web entre toda a cadeia produtiva). A gestão de pessoas, hoje, tem se deparado com a necessidade de atrair, desenvolver e reter trabalhadores do

Gestão Integrada de Treinamento e Competências

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conhecimento, vitais para a competitividade empresarial. Desse modo, por um lado, torna-se imperativo treinar os usuários e propiciar para a empresa a maior utilização de recursos, e obter a máxima produtividade dos sistemas e ferramentas (por exemplo, de compartilhamento de informações, banco de dados, planilhas eletrônicas, etc.); por outro lado, é necessário desenvolver os próprios profissionais e técnicos da área de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC). Conforme Souza (2006a), os principais treinamentos indicados para especialização em TIC, são, conforme o seguinte quadro:

São duas as opções: Principais treinamentos indicados para se especializar em TIC - rede física: hardware, roteadores, cabeamento Redes e estruturado etc. infraestrutura - rede operacional: Microsoft Windows, Linus etc.

Programação

Pode-se optar por trabalhar com desenvolvimento de sistemas, bancos de dados ou como webmaster: - Desenvolvimento de sistemas: Java, Delphi, Visual Basic - Webmaster: HTML, JavaScript, SQL Server, Dreamweaver etc.

Usuários

São vários os treinamentos voltados aos usuários. Os mais usados são: Windows, Linus, Excel, Word, Internet, Outlook, SAP etc. Fonte: SOUZA, 2006a, p.151

Para o ambiente de treinamento em TIC, são necessários: instrutor capacitado, infraestrutura tecnológica da sala de treinamento (computadores, software, rede local, banda larga de internet, datashow ligado ao computador do instrutor) e material didático apropriado para o treinamento em TIC.

113 Tipos de Programas em T&D

Design

O profissional pode optar por trabalhar com: - Web (HTML, Dreamweaver, Flash, Photoshop, CorelDraw, etc.). - Editoração eletrônica (CorelDraw/Illustrator, Photoshop, Indesign, produção gráfica, fechamento de arquivos, criação e design. - Computação gráfica: (3D Studio Max, Photoshop, pré-edição e vídeo, Premiere). - CAD (leitura e interpretação de desenho técnico, AutoCad, AutoDesk Map etc.). - Videomaker (pré-edição de vídeo, Premiere, Photoshop, 3D Studio Max etc).

6.5 Formação de Multiplicadores Para Olivares (2006), em programas de formação de multiplicadores, mais que qualquer competência e conhecimento, o fundamental é o instrutor ter o prazer de estar com pessoas, e vê-las descobrir coisas sobre si mesmas. Também aponta a necessidade de clareza de ideias e processos. Com isso, a autora coloca que, na formação de multipli-

Gestão Integrada de Treinamento e Competências

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cadores, o foco tem que estar em tornar consciente a aprendizagem dos treinandos para que estes não fiquem apenas no jogo, mas que transfiram as estratégias do aprendizado para o seu dia a dia, e, desse modo, possam multiplicar para outros em treinamentos futuros. Assim, são indicados os métodos vivenciais e o CAV como formas de conscientização e mobilização para mudanças e aprendizagem.

6.6 Treinamento em Saúde e Segurança do Trabalho Brugni (2006) afirma que vários são os fatores para a repetição de um comportamento não seguro, incluindo falta de conhecimento, de experiência, de treinamento, fatores gerenciais, supervisão e comunicação. Dificilmente ocorre um acidente de trabalho, por exemplo, devido ao descumprimento proposital de regras de saúde e segurança. Desta forma, o objetivo de um programa de treinamento em saúde e segurança é o de assegurar que os colaboradores conheçam

os riscos relativos ao seu trabalho e entendam a maneira adequada de se proteger, de modo que não sofram lesões ou adoeçam em função do trabalho realizado. De acordo com Brugni (2006), uma das medidas do sucesso desse programa é o grau de cumprimento das regras de segurança e a consequente redução dos índices de acidentes. O treinamento, nesta área, não ocorre apenas em sala de aula, conforme alerta a autora; mas os programas precisam ser abrangentes para serem eficazes. Sendo assim, precisam envolver e garantir a participação dos colaboradores em comitês de segurança, em grupos para solução de problemas riscos etc. Para implementar um programa de treinamento em saúde e segurança do trabalho, é necessário, como em todo treinamento, realizar o levantamento de necessidades. As informações podem estar em estatísticas e relatórios sobre acidentes, relatórios de auditorias, legislação aplicável e requisitos específicos da organização, de forma que todas as necessidades estejam identificadas, e seja possível estabelecer um programa de treinamento. Os métodos mais usuais para este tipo de programas são, de acordo com Brugni (2006): • Conversas ou diálogos de segurança: É um treinamento em tom de bate-papo que deve focar a prevenção de riscos. É indicado ressaltar a importância do tema, apresentando fatos conhecidos, exemplos da área de trabalho etc. • Treinamento formal: Treinamento que foca princípios, processos e riscos do trabalho. Os termos técnicos não devem ser excessivos, sendo importante reforçar

115 Tipos de Programas em T&D

específicos, em programas de sugestões sobre como eliminar

a ideia de “como fazer de maneira correta”. Depois do treinamento inicial, sugerem-se revisões periódicas, de modo a não haver desvios das práticas de trabalho em relação ao que foi estabelecido. • Treinamento prático (on the job) e individual: O treinamento no local de trabalho tem grande impacto no aprendizado. Pode-se tirar proveito, por exemplo, da criação de grupos de aprendizado a fim de aumentar a eficácia do programa de saúde e segurança do trabalho. Sempre que possível, é adequado sugerir, após um treinamento formal, que cada um identifique os riscos

Gestão Integrada de Treinamento e Competências

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em sua área de trabalho. No caso de treinamento em máquinas, a instrução deve ser seguida de familiarização com o equipamento.

Saiba Mais “Como integrar novos funcionários” é uma entrevista de Liz Bittar sobre integração de novos funcionários, concedida à Revista Liderança. Pode ser acessada através do link http://lizbittar.com.br/index.php?option=com_conten t&view=article&id=262:firefox-crosses-500-million-downl oads&catid=57:entrevistas&Itemid=98 “Treinamentos comportamental e técnico andam juntos” é um artigo veiculado inicialmente no Portal E-learning Brasil, que aborda a aplicação de técnicas e treinamentos comportamentais. O artigo pode ser acessado através do link http://www.administradores.com.br/noticias/administracao-e-negocios/treinamentos-comportamental-e-tecnico-andam-juntos/13955/ “A importância do treinamento de atendimento e vendas” é um artigo de Silvia Osso, que aborda alguns aspectos referentes à adequação e inadequação de programas de treinamento de vendas. Pode ser acessado através do link http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/a-importancia-do-treinamento-de-atendimento-e-vendas/20869/

Em um cenário no qual as equipes de RH enfrentam o desafio diário de atrair e reter profissionais qualificados, o Gerente de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas na Weg, Hilton José da Veiga Faria, destaca a formação interna como contribuição para o desenvolvimento das organizações. A entrevista pode ser acessada através do link http://www.youtube.com/watch?v=haRGi2qcx7k

REFERÊNCIAS ASNIS, D. M. Treinamento comercial. In: BOOG, G G.; vimento: processos e operações. São Paulo: Pearson Prentice

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Hall, 2006.

Tipos de Programas em T&D

BOOG, M T. (Coord.). Manual de treinamento e desenvol-

BRUGNI, M. B. Treinamento em saúde e segurança do trabalho: desafios e peculiaridades. In: BOOG, G. G.; BOOG, M. T. (Coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2004. OLIVARES, I. C. Fundamentos da formação de multiplicadores. In: BOOG, G. G.; BOOG, M. T. (Coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. SOUZA, C. A. Desafios e peculiaridades do treinamento em tecnologia da informação (TI). In: BOOG, G. G.; BOOG, M. T. (Coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006a.

SOUZA, E. S. Tipos de programas de T&D. In: BOOG, Gustavo G.; BOOG, M. T. (Coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. VALIUKENAS, C. Treinamento técnico. In: BOOG, G. G.; BOOG, M. T. (Coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

Gestão Integrada de Treinamento e Competências

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WEISS, C. A. Treinamento de integração: a primeira impressão de uma instituição. In: BOOG, G. G.; BOOG, M. T. (Coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

Tipos de Programas em T&D

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I nterface de T&D com Gest達o de Pessoas

Os objetivos da unidade são apresentar e analisar a forma que as ações de T&D se relacionam com alguns dos processos de gestão de pessoas; e demonstrar as contribuições de T&D nos processos de mudança organizacional.

7.1 Breve Evolução de Gestão de Pessoas As ações de T&D propõem-se a atender não só aos objetivos organizacionais, mas também otimizar as competências dos colaboradores e a reflexão sobre interesses, expectativas e objetivos.

Para Gonzalez (2006), o trabalho no mundo contemporâneo passa a figurar como meio de se obter autorrealização, contribuindo para o exercício da cidadania. Para a autora, é correto supor que T&D continua sendo objeto de pesquisas em razão do reconhecimento de que eles exercem o papel de criar condições para compatibilizar anseios e atingir metas, respeitando interesses diversos. Gonzalez (2006) tece uma retrospectiva da evolução de

Gestão Integrada de Treinamento e Competências

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gestão de pessoas nas organizações: na metade do século XX, o chefe de pessoal brasileiro tinha como principais atribuições advertir, punir e demitir pessoas. Com os estudos behavioristas sobre liderança, motivação e autocracia/democracia, a função de chefiar pessoas passou a merecer maior atenção, o que iniciou uma fase na qual o chefe de pessoal ganhou mais status na organização. Figurando como gerente, seu cargo passou a abranger os cuidados com as pessoas, envolvendo atribuições de cargos e salários, higiene e segurança do trabalho, e benefícios. A partir de 1980, a gestão empresarial passou a se caracterizar pela flexibilidade. Com o advento da qualidade e dos círculos de controle de qualidade, os grupos operacionais passaram a ocupar papel importante nos processos de análise e solução de problemas, deixando de serem considerados meros executores. Com esse movimento, fez-se necessário o trabalho em equipe, no qual todos deveriam colaborar e focar não mais os objetivos individuais, mas o alcance dos macro-objetivos da organização. Novas competências - tais como o autodesenvolvimento, o trabalho em equipe, a iniciativa etc. - passaram a ser requeridas. O poder da alta administração migrou para a operação, e houve o fortalecimento das relações de reciprocidade e compromisso por meio da obtenção de resultados. Por consequência, os colaboradores passaram a ter consciência do

quanto são reconhecidos por sua contribuição para os resultados da empresa. Nos anos 1990, o cenário da área de RH era marcado pelo desequilíbrio na relação entre oferta e procura de mão de obra; havia exigência de maior qualidade de desempenho, flexibilidade para trabalhar em ambientes diversos, além de alteração nos valores e objetivos dos profissionais. Desde os anos 2000, as organizações têm se tornado sariais, à competitividade e à popularização do uso de recursos da tecnologia de informação e da comunicação. A relação da prestação de serviços também sofreu transformações: o contrato de trabalho regido pela CLT vem cedendo espaço às parcerias, na forma de profissionais terceirizados, contratados e temporários.

7.2 A linhando os Processos de Gestão de Pessoas Segundo Gonzalez (2006), em uma perspectiva estratégica, quando as empresas estabelecem sua visão de futuro, elas têm claro o que pretendem para o seu negócio. Quando um processo de recrutamento e seleção é realizado de forma ética e profissional, pressupõe-se que os aprovados apresentem a qualificação e o potencial compatíveis com as funções a serem exercidas de imediato, assim como se torna possível prever a trajetória de carreira destes profissionais. Cabe ao T&D desenvolver ações que possam favorecer a retenção desses profissionais, quer seja pela ascensão na carreira, quer seja pela cultura e clima organizacionais.

125 Interface de T&D com Gestão de Pessoas

mais dinâmicas, devido às mudanças nas estratégias empre-

Por outro lado, quando se trata de candidatos potencialmente competentes, mas que, no entanto, não apresentam desenvolvidas todas as competências requeridas, cabe uma ação de T&D no sentido de implementar programas de treinamento técnico e/ou comportamental para que os candidatos tenham a oportunidade de se desenvolver e contribuir de modo mais efetivo para o alcance dos objetivos organizacionais. Para Gonzalez (2006), as ações de T&D passam pelo

Gestão Integrada de Treinamento e Competências

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nível tático e operacional, mas não podem também deixar de passar pela perspectiva estratégica, alinhada à visão de futuro da empresa. Infelizmente, ainda são comuns, em algumas empresas, programas de T&D orientados em atender aos modelos tradicionais de gestão, baseados em escala de poder. Ou seja, os colaboradores acabam aprendendo o que o gestor quer e considera correto, sendo que nem sempre a criatividade, a solução de problemas e outros aspectos importantes à organização são considerados. No que se refere à remuneração e à carreira, as ações de T&D devem ser compreendidas como um investimento da empresa e um benefício para os profissionais, que podem ampliar suas competências, e, por consequência, seguir trajetória de carreira ascendente. Gonzalez (2006) ressalta que o T&D, entendido como processo contínuo, deve ter como objetivo permear toda a carreira do profissional, de forma que ele tenha a qualificação necessária para o seu crescimento, tanto horizontal como vertical. A empresa, por sua vez, também ganha com as atividades de T&D através do alinhamento das competências com as estratégias empresariais. Gonzalez (2006) afirma que as ações de T&D podem ser desenvolvidas tendo-se em vista a relação competência-motivação. É importante perguntar ao colaborador sobre suas expectativas em relação à empresa e às atividades que exercerá; é uma postura que favorece a compreensão de suas

necessidades e de sua motivação. Por outro lado, é importante o acompanhamento e os feedbacks constantes, comparando o desempenho esperado e apresentado, pois contribui para a compreensão e determinação das ações a serem tomadas. Na era da administração científica, a carreira estava baseada em aprendizagem e poder, ou seja, acreditava-se que o profissional tivesse uma escala de complexidade de tarefas, sendo que as mais simples o preparariam para as mais comtências. O processo de capacitação de pessoas, para Gonzalez (2006, p.227), diz respeito ao processo de desenvolvimento, que pode ser traduzido pela “capacidade de desenvolver competências requeridas pela organização, a fim de que os profissionais possam encontrar um espaço de contribuição”. As premissas subjacentes a isso são que fazer carreira não é mais ascender verticalmente, nem acumular conhecimentos: as carreiras são múltiplas e horizontais.

7.3 T&D e o Desenvolvimento de Competências Teixeira (2006) afirma que o treinamento, em um processo de gestão por competência, deve mostrar o significado da contribuição do colaborador para os resultados da organização. Para Resende (2006), o treinamento é a mais ampla e polivalente atividade auxiliar de desenvolvimento de competências técnicas, universais, organizacionais, de gestão e de liderança. Para este autor, devem ser observadas as competências do próprio T&D, em três aspectos fundamentais:

127 Interface de T&D com Gestão de Pessoas

plexas, em um processo cartesiano de aquisição de compe-

1. Competência do treinamento como apoio às outras atividades, atentando para a eficiência e eficácia das atividades de qualificação e dos objetivos a serem atingidos com a atividade; 2. Competência no desenvolvimento de programas de interesse geral da empresa; e 3. Competência de atuação das atividades de T&D no levantamento de necessidades, no planejamento e

Gestão Integrada de Treinamento e Competências

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desenvolvimento das atividades etc. De acordo com Resende (2006), as atividades de T&D têm obtido melhores resultados no treinamento operacional, pois: • Respondem às necessidades fundamentais das empresas, sendo voltadas para capacitar (ou reciclar) profissionais para exercerem funções essenciais das operações de serviços e/ou produção. • São mais objetivos, lidam com situações concretas, há mais facilidade de dispor de instrutores, e seus custos são mais baixos. • Os próprios fornecedores das tecnologias ou do know-how operacional possuem treinadores especializados que costumam cumprir essa tarefa de forma eficiente. Para o autor, os programas de T&D mais voltados à eficiência são aqueles que visam instruir, aprender a executar tarefas, operar máquinas, cumprir procedimentos. São destinados a preparar profissionais para exercer atividades técnicas ou operacionais por meio de atividades de treinamento. O resultado destes treinamentos será melhor caso seja dada atenção ao fator competência na metodologia do treinamento, e no resultado a ser obtido para melhor desempenho dos treinandos.

Desenvolver as competências comportamentais é o maior desafio dos profissionais de treinamento. Os resultados práticos, de acordo com Resende (2006), raramente são concretos e visíveis. Soma-se a isso a superficialidade da identificação de necessidades de treinamento. Uma das razões para a pouca objetividade dos programas de treinamento comportamental, conforme o autor, é que, em muitas empresas, a prática de definir as competências e habilidades poucas são as horas reservadas para capacitar e reciclar, por exemplo, lideranças cujas necessidades de treinamento são maiores e mais diversificadas. Os programas de T&D com enfoque em atuação competente, de acordo com Resende (2006), são aqueles que possibilitam maximizar os resultados na atuação das pessoas e/ou equipes. Não apenas resultados quantitativos ou qualitativos, mas também resultados que agregam valor à organização, como, por exemplo, um treinamento educativo para prevenção de acidentes. O treinamento tradicional é mais voltado ao ensino de procedimentos, enquanto o educativo agrega outros objetivos de aprendizagem, como, por exemplo, trabalhar valores, estimular as pessoas a se interessar pela questão de segurança em diversas situações na vida (e não só no trabalho) etc.

129 Interface de T&D com Gestão de Pessoas

requeridas pelos cargos foi pouco desenvolvida, assim como

7.4 Contribuição de T&D para Implantação e Manutenção das Ferramentas de Gestão de Pessoas Gestão Integrada de Treinamento e Competências

130

Os investimentos em T&D podem se tornar despesas se não forem bem administrados. Para que o processo de T&D funcione adequadamente em uma organização, é necessário que os investimentos em T&D estejam em conformidade com o que a empresa precisa e espera versus os resultados obtidos. Muitas são as ferramentas usadas em gestão de pessoas; as voltadas aos processos de desenvolvimento devem ter por objetivo a geração de dados que possam nortear as ações no âmbito do individuo, do grupo e da organização como um todo. De acordo com Pereira (2006), muitas vezes, políticas, práticas e ferramentas de gestão de pessoas são tratadas como meros instrumentos burocráticos, sem estarem alinhados aos valores, à missão e aos objetivos organizacionais, sem fornecerem subsídios para tomadas de decisão. Ocorre, por vezes, uma preocupação maior com o funcionamento do processo, em detrimento do aproveitamento dos recursos e geração de resultados. Os processos de T&D, para Pereira (2006), têm uma relação direta com demais processos de gestão de pessoas. Algumas ferramentas de gestão de pessoas, tais como avaliação de desempenho, mapeamento 360 graus e pesquisa de clima organizacional, por um lado, para serem implantadas e mantidas, requerem a capacitação dos envolvidos com relação aos seus objetivos e operacionalização. Sem as ações de T&D, por melhores que sejam as ferramentas, dificilmente

gerarão as informações esperadas, uma vez que as pessoas precisam estar mobilizadas e preparadas para trabalhar com elas. Por outro lado, a análise das variáveis advindas da aplicação dessas ferramentas pressupõe identificação de necessidades de desenvolvimento e decisões relacionadas às ações de T&D em termos de planejamento, determinação de prioridades, nível de conteúdo, público-alvo etc. O que há em comum entre os níveis de satisfação e de mapeamento em 360 graus e nas apurações de padrões de desempenho é que todas essas informações visam mensurar o nível de desenvolvimento das pessoas e da organização como um todo, no decorrer do tempo. Além disso, pretendem subsidiar ações para alavancar o grau de satisfação das pessoas e dos resultados, considerando-se a realidade e as necessidades da empresa, daí a sua interface com T&D.

7.5 T&D como Facilitadores de Mudança Para Moreira (2006), mudanças organizacionais são processos que ocorrem de maneira, por vezes, até imperceptíveis nas organizações, sendo suas motivações mais básicas os movimentos e adaptação da empresa às novas necessidades que surgem. No entanto, ao focar as mudanças formais, estas ocorrem baseadas em um planejamento fundamentado em diagnósticos, com uma sistemática formal de condução. A metodologia pode variar em relação à velocidade de implementação, à abrangência e aos níveis de profundidade, mas, independentemente dessas variações, a participação das

131 Interface de T&D com Gestão de Pessoas

insatisfação obtidos nas pesquisas de clima, nos resultados

pessoas é fundamental. Para o autor, as mudanças se referem principalmente aos fatores comportamentais e de valores das organizações, ou seja, dizem respeito às mudanças de posicionamento e atitudes das pessoas. É neste momento que T&D se torna fundamental, pois é por meio de suas ações que se consegue atingir os objetivos determinantes do processo de mudança. Para Moreira (2006), as grandes contribuições de T&D

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para as mudanças organizacionais são: • Possibilitar que a mudança seja entendida como parte do trabalho. • Comunicar sistematicamente o processo, envolvendo a comunidade empresarial nos ganhos gradativos da mudança e nas eventuais perdas. • Trabalhar eventuais perdas promovidas pelo processo (preparar, conscientizar e fortalecer o amadurecimento da mudança vencendo as resistências). • Reforçar e fazer entender a relação de interdependência das áreas. • Monitorar algumas tensões que são inevitáveis. • Reorganizar as novas posturas no cenário organizacional. As ações de T&D devem focar, também, a transferência de novas informações e a ação de permanência e acompanhamento da instalação de novos posicionamentos.

Saiba Mais “Você quer melhores desempenhos?” é um artigo de Flavio Horneaux Jr., publicado na revista “T&D - Inteligência Corporativa”, n. 165, de 2010. O autor discute algumas barreiras para a implementação da gestão de desempenho nas organizações. O artigo pode ser acessado através do link http://www.rtd.com.br/Revista/Revista165/

O Consultor Alcides Ferri, formado em Recursos Humanos e Pós-Graduado em Gestão Estratégica de Pessoas, fala sobre a importância da área de T&D - Treinamento/ Desenvolvimento e de ações efetivas para desenvolver equipes de trabalho, no programa “Gente Inteligente”. Entrevistado por Lelé Arantes, do canal RPTV, pode ser assistido através dos links: Parte 1/2 - http://www.youtube.com/watch?v=-d9oLtCfAS8 Parte2/2 -http://www.youtube.com/watch?v=_LzOcwGQE74

REFERÊNCIAS GONZALES, M. T&D e as interfaces com a gestão de pessoas. In: BOOG, G. G.; BOOG, M T. (Coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento: gestão e estratégias. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. LEITE, L. A. M. C. Interface T&D com gestão de pessoas. In: BOOG, G. G; BOOG, M. T. (Coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento: gestão e estratégias. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

133 Interface de T&D com Gestão de Pessoas

Na 36º edição do Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas, Rogerio Leme ministrou a palestra “Aplicação prática da integração dos instrumentos de Gestão de Competências, T&D e BSC: mensurando resultados e ROI para o RH”. O vídeo desta palestra pode ser visto através do link http://www.youtube.com/watch?v=gMoJoRnzto8

MOREIRA, B. L. T&D como facilitador das mudanças organizacionais: inovação e empreendedorismo. In: BOOG, G. G; BOOG, M. T. (Coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento: gestão e estratégias. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. PEREIRA, R. F. T&D e avaliação de desempenho, pesquisa de clima e mapeamento 360 graus: como utilizar os dados. In:

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BOOG, G. G.; BOOG, M. T. (Coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. RESENDE, E. T&D e a gestão de competências. In: BOOG, G. G.; BOOG, M. T. (Coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. TEIXEIRA, V. C. Aplicação em T&D das ferramentas de gestão de pessoas. In: BOOG, G. G.; BOOG, M. T. (Coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

Interface de T&D com Gest達o de Pessoas

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TendĂŞncias e Desafios para T&D

O objetivo da unidade é apresentar tendências para o desenvolvimento de programas e prioridades para T&D, em função da globalização da economia mundial.

8.1 T&D e a Competitividade das Organizações Na nova sociedade do conhecimento, o amadurecimento dos mercados e as transformações dos ambientes e dos consumidores requerem alterações na gestão das empresas e no realinhamento de suas competências. Para Magalhães (2006), cabe à Gestão de Pessoas enfrentar questões-chave do atual

mundo dos negócios, contribuindo para alcançar uma nova forma de competição que seja alavancadora do progresso das empresas e das pessoas. Segundo o autor, uma organização competitiva precisa adotar um sistema gerencial estratégico para obter resultados financeiros e sociais que assegurem a sua perpetuidade. Gestão Integrada de Treinamento e Competências

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No que se refere às estratégias e ações de T&D, Moggi (2006) coloca que se deve ter por parâmetro a tendência entre Crescimento e Desenvolvimento, o que exige dos profissionais de T&D, de executivos e de empresários a consciência e a competência para criar e operacionalizar novos conceitos de gestão de negócios e de pessoas, que garantam o alcance dos objetivos econômicos e sociais das empresas e instituições de forma equilibrada, para fazer frente às forças e mudanças no mundo globalizado, e garantir a sua competitividade. Para Magalhães (2006), são cinco as dimensões da competitividade, todas igualmente importantes, para estabelecer uma nova ferramenta de gestão que deve medir a capacidade das empresas de sobreviver às transformações esperadas da sociedade: • Processos (Gestão da Qualidade): São os indicadores de qualidade e produtividade, as certificações ISO e todos os esforços na busca de eficiência e economia de escala. • Tecnologia (Gestão da Produção, TIC etc): Lida com a engenharia do negócio em si, as automações e os sistemas, a tecnologia da informação e das comunicações, e os demais indicadores derivados do ambiente tecnológico - Tecnologia Industrial Básica; Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação; Infraestrutura de Ciência e Tecnologia, etc.

• Mercado (Gestão Orientada para o Mercado): É a orientação para a satisfação das necessidades dos clientes, o profundo conhecimento do comportamento dos consumidores, e a capacidade de ativar e se comunicar com o mercado. das parcerias estratégicas, terceirizações, franquias ou

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outras formas de representação, organizações virtuais

Tendências e Desafios para T&D

• Conexões (Gestão de Negócios Colaborativos): Trata

e complexas, redes de valores, cadeias de negócios e todas as demais formas de conexões que fortalecem a competitividade dos sistemas abertos. • Pessoas (Gestão Competitiva de Gestão de Pessoas): Trata do conhecimento, das habilidades, da capacitação, do treinamento, da educação, da gestão e do esforço das pessoas para aumentar a competitividade das organizações.

Você sabia? Economia de escala “Organizar e utilizar o processo produtivo para diminuir custos, buscando otimizar a qualidade de um determinado produto e elevar o nível de lucratividade para a empresa é um dos principais objetivos que caracteriza a economia de escala, ou seja, quanto mais se produz numa determinada quantidade, menor é o valor do custo de cada unidade produzida. A economia de escala ajuda a organizar esse parâmetro de produção no intuito de maximizar todos os fatores produtivos de um determinado bem e serviço. A economia de escala só é possível quando determinada empresa e indústria possui condições para expandir a quantidade total produzida sem aumentar, paralelamente, o custo de produção.” Trecho extraído do link: http://www.infoescola.com/ economia/economia-de-escala/

Em vez de se promover nas organizações competitivas a concorrência entre as pessoas, as energias competitivas devem ser canalizadas sinergicamente para o objetivo comum de obter recursos escassos em toda a cadeia produtiva. No lugar dos indicadores tradicionais de desempenho, que controlam as pessoas (absenteísmo, rotatividade etc.), Gestão Integrada de Treinamento e Competências

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para Magalhães (2006), é necessário que se adote os seguintes indicadores de desenvolvimento das pessoas: • Atitudes: domínio de processos e informações que agreguem valor; respostas que assegurem o lugar do profissional na organização e da organização no mercado; atitudes empreendedoras orientadas para resultados. • Valor: produção de valor na infraestrutura, produção, logística e entrega; orientada para a criação de laços e reconhecimentos duradouros. • Comprometimento: entre pessoas, interna e externamente; fazer com que elas desejem e sejam bem-sucedidas com clientes e fornecedores, inovando e criando valor para todos. • Inovação: adaptar soluções aos cenários de incertezas; atender melhor às necessidades de um mundo bem informado. Moggi (2006) aborda outra questão emergente que precisa ser tratada: os programas e processos de T&D precisam ser customizados para cada grupo, para atender às necessidades de cada cultura em particular. Para o autor, a ênfase dos programas e ações de T&D das empresas deve estar mais na realidade e no dia a dia das organizações, e não só nos cursos e atividades pedagógicas estruturadas. É na situação real que estão os eventos desafiadores que levam a um processo de aprendizado efetivamente reconhecido.

8.2 T&D em um Mundo Globalizado novo mecanismo na maneira de capacitar pessoas: ao mesmo tempo em que se tem a sensação de que o mundo é pequeno e que é possível aplicar o mesmo programa para todos, o “T&D globalizado” mostra que são necessários ajustes e adaptações que atendam às culturas locais para que ele seja realmente efetivo. Para o autor, ao analisar o cenário globalizado em uma perspectiva econômica para projetar os investimentos em T&D, observa-se que os países emergentes são alavancados pelas duas grandes economias: China e Índia. Os salários são comparativamente 80% mais baixos que os norte-americanos, mas o nível de capacitação, em algumas regiões e setores, é equivalente ao de alguns dos países mais ricos da Europa. Castro (2006) é veemente ao afirmar que o atual crescimento da China e da Índia não é resultado apenas da utilização de mão de obra mais barata, desqualificada, mas, ao contrário, das mais avançadas indústrias do mundo, que usam mão de obra qualificada por meio de programas que utilizam técnicas presenciais e ferramentas tecnológicas de forma, por vezes, mais intensa que muitas nações desenvolvidas. O mesmo ocorre, segundo o autor, com a Coreia do Sul, país que mais tem enviado profissionais aos maiores congressos de T&D do mundo. Na Europa, os principais agentes de T&D podem ser agrupados, conforme Castro (2006) em três grandes categorias:

143 Tendências e Desafios para T&D

Para Castro (2006), a nova realidade mundial criou um

• Empresas de T&D e formação: no sul da Europa, estas empresas estão condicionadas a uma política de benefícios generosa, mas burocrática, o que as torna mais direcionadas para a eficiência na formação e pouco sensíveis à sua eficácia. Ao contrário, em países no norte da Europa, a política de subsídios é mais Gestão Integrada de Treinamento e Competências

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branda, o que faz com que estas empresas sejam focadas na eficácia, uma vez que precisam fazer muito mais com menos recursos financeiros; • Universidades: em sua maioria, são centenárias, o que faz, por vezes, com que a tradição seja a razão da falta de competitividade, fazendo com que as universidades não cumpram as expectativas geradas, criando situação de desemprego entre graduados; e • Estados: atuam por meio de políticas interventivas na formação, certificação de subsídios, por meio do Fundo Social Europeu, e com a “Estratégia de Lisboa”, criada em 2000.

Você sabia? Estratégia de Lisboa Lançada em março de 2000, é um ponto de mutação da educação no continente europeu, por meio do qual a União Europeia se conscientizou de que algo precisava mudar mediante o risco de perder competitividade frente à atuação dos EUA e das economias emergentes, como Brasil, Índia, Rússia e China. Os principais objetivos da Estratégia de Lisboa são aumentar a qualidade dos sistemas de educação e formação, facilitar o acesso de todos à educação e à formação, e abrir os sistemas de educação e formação ao mundo. Fonte: CASTRO, 2006

Nos EUA, conforme Castro (2006), ocorre o crescimento de programas criados em outros idiomas, adaptados às realidades culturais diversas para capacitar as populações de culturas não americanas, como, por exemplo, latinos e asiáticos. Castro (2006) apresenta algumas questões que influenciarão os países que compõem a América Latina, e que, por-

• Geração pit bull: O desafio reside em equacionar como as novas gerações serão educadas, e como a sua “agressividade” será canalizada para ações inovadoras e criativas em vez de para a criminalidade. A pergunta que se apresenta é: “Como preparar os jovens para um futuro no qual a economia é globalizada, com exigências de capacitação intelectual e em ambientes que propiciam tantos contrastes?”. • Novos modelos de educação: A grande capacidade criativa e o estilo caloroso no relacionamento interpessoal dos latino-americanos podem preparar as novas gerações para o e-commerce. Entretanto, a maioria das organizações ainda está despreparada para a concorrência aberta, dada a desorganização de muitas delas, reflexo de dirigentes mal preparados. Surge a questão: “Como democratizar a educação de forma rápida, tornando-a viável?”. • Efeito privatização: Após conviver com inflação elevada e trocar regimes autoritários por democráticos, os países latino-americanos alinharam programas de privatização. A globalização e a abertura de mercado estimularam a competitividade, e produtos importados são cada vez mais vistos e consumidos. O desemprego aumentou e também os novos empreendimentos. Surge então a questão: “como desenvolver programas

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tanto, deverão nortear as ações de T&D:

de treinamento para muito mais pessoas distribuídas em maior número de pequenas empresas?”. • Acabou o mundo do “macho man”: Os novos papéis de homens e mulheres são discutidos, dada a maior liberdade feminina e o ingresso da mulher cada

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vez maior no mercado de trabalho. Novas formas de liderança e trabalho em equipe começam a ser percebidas. Surge a questão: “Como estimular a diversidade, criando novos formatos de educação e desenvolvimento, sem criar choques e voltar ao passado?”.

8.3 Tendências e Perspectivas de T&D Para Castro (2006, pp.110-113), a gestão do conhecimento é a base da vantagem competitiva, “o que muda não é a importância do conhecimento, mas a sua democratização”. O foco tem se deslocado da contribuição em horas trabalhadas para a contribuição com ideias; da posição política para o desempenho com maior valor agregado; do trabalho para o talento. Deste modo, para o autor, algumas tendências e novo formato se apresentam para T&D: • A área de t&d focará cada vez mais o aumento da performance: Surgem novas competências para o profissional de T&D, mais voltado para uma compreensão holística do sistema organizacional. O indicador mais forte disso é a busca crescente pelo processo de avaliação de resultados em treinamento.

• Transformação em learning organizations: Todos na estrutura passam a buscar uma nova postura de desenvolvimento, criando mecanismos internos de multiplicação do conhecimento que abrange novos formatos de treinamento e implementação de universidades corporativas. to, que assume algumas características e pressupostos: a cren-

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ça de que é fundamental ter uma visão sistêmica; a necessida-

Tendências e Desafios para T&D

A área de T&D é responsável por estimular o desenvolvimen-

de de se ter um ambiente que motive e reconheça iniciativas de desenvolvimento individual e grupal; o desejo de procurar a melhoria contínua e a flexibilidade para mudanças; e a ênfase de que o aprendizado é responsabilidade de todos os níveis funcionais e hierárquicos. • Mudanças no formato de treinamento: A disponibilização da tecnologia faz com que rotinas que eram realizadas manualmente tornem-se mais rápidas. Com menos efetivo que no passado, é mais importante preparar o quadro atual para que seja multifuncional, o que faz com que hoje seja mais difícil abrir mão de um colaborador para que ele possa participar de programas de treinamento. O treinamento tradicional em sala de aula ainda irá durar, mas será grande o aumento de simulações, e-learning e videoconferências. • Mudança na cadeia de fornecimento: Com a descentralização de recursos de treinamento, a terceirização de processos e serviços, acontece a mudança na cadeia de fornecimento de programas de treinamento. Tal fato amplia a concorrência, o que pode ampliar as possibilidades e alternativas de fornecimento, com aumento de qualidade e redução de custos. Por outro lado, é preciso estar atento a

alguns riscos, como, por exemplo, falta de conhecimento dos fornecedores sobre as reais necessidades de desenvolvimento e do ambiente de trabalho dos treinandos. • T&D estratégico e motivacional: ção de uma nova forma de aprendizagem, constituída pelo

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Os novos processos de desenvolvimento buscam a cria-

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mentor e coach, que possibilita atribuir responsabilidades a profissionais para liderar e formar pessoas. Este fato leva a uma mudança de conceito e de modelo de gestão: o processo motivacional trabalha um novo conceito de gestão do conhecimento, que passa pelo compartilhamento dos conhecimentos individuais a fim de promover o conhecimento organizacional. Por meio de um processo formal, apoiado por uma liderança estratégica, criam-se condições para o desenvolvimento de novos modelos comportamentais que podem ser usados por todos do grupo, criando uma onda de motivação e realização para as pessoas. Também Oliveira (2006) aponta algumas tendências de transformação de T&D, algumas em consonância com Castro (2006), que podem ser assim sintetizadas: A) do interno para o externo Os profissionais de T&D já não estão dentro das empresas. O downsizing e outsourcing diminuem a estrutura organizacional da empresa, tirando dela as atividades não diretamente relacionadas ao core business. Os serviços de apoio à gestão, dentre os quais o ensino profissional suplementar, passam a ser cumpridos por prestadores de serviços contratados apenas quando necessário.

Você sabia? Downsizing Este termo é usado para designar o processo de reestruturação organizacional baseado na redução dos níveis hierárquicos de uma empresa.

Nos anos 1980, as grandes empresas cresceram de forma desordenada através da diversificação para novos negócios. Criaram estruturas gigantescas para competir numa era em que a velocidade e a flexibilidade eram dois requisitos-chave. Por isso, nos anos 1990, foram forçadas a reestruturar-se, por meio de um processo designado downsizing (um termo importado da informática). Aplicado à gestão, significa a redução radical do tamanho da empresa, geralmente através de redução dos níveis hierárquicos ou da venda de negócios não estratégicos. As empresas ganham flexibilidade, perdem burocracia, e ficam mais próximas do mercado e dos clientes. Fonte: www.Infoescola.com/administração Outsourcing Trata-se de contratar uma entidade exterior à empresa para executar serviços não estratégicos (que não produzem valor acrescentado para os clientes), em vez de produzi-los internamente. A grande vantagem reside na redução de custos e no tempo maior dos executivos para se dedicarem mais às competências estratégicas da empresa. Fonte: www.guiarh.com.br/ Core Competence Designa as competências estratégicas, únicas e distintivas de uma organização que lhe conferem uma vantagem competitiva intrínseca e, por isso, constituem os fatores-chave de diferenciação face aos concorrentes. Extraído do blog: http://administracaoempresas.blogspot. com.br/2010/04/core-competence-e-core-bunisses.html

149 Tendências e Desafios para T&D

O downsizing surgiu na década de 1970, nos Estados Unidos, como uma resposta à busca por maior competitividade por parte das empresas, que se viram obrigadas a reduzir custos e, principalmente, a reduzir a burocracia e a demora no processo de tomada de decisão.

B) Da segmentação para o mercado único As instituições de ensino superior adotam o ensino de resultados, adaptando-se ao mercado e atendendo um novo cliente: a empresa. Além da educação formal, oferecem cursos rápidos, seminários, palestras e projetos de consultoria

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às empresas. Com isso, o mercado encolhe para os consultores típicos, provenientes do mercado - não da academia - que, para não “ficarem de fora”, engajam-se em cursos de pós-graduação ou MBA. Deste modo, a antiga cisão do mercado de T&D em dois segmentos desaparece. C) Do presencial para o virtual A redução de tempo e custos nos processos de aprendizagem conduz à aplicação de novos recursos computacionais e da Internet nos sistemas de ensino-aprendizagem. O e-learning torna-se alternativa para os treinamentos presenciais. D) Do texto para a imagem A imagem torna-se forma prioritária de mensagem. Fotografia, cinema, televisão, internet, convidam mais a ver do que a ler. O “iletrado tem uma alternativa para não ficar à margem dos acontecimentos”. E) Do avulso e manual para a parafernália integrada A tecnologia de apoio aos processos de ensino-aprendizagem torna-se cada vez mais sofisticada: em vez do quadro negro, temos o datashow. Na era do DVD e gravações via celular, em tempo real, os filmes em super-8 tornaram-se obsoletos. Não mais se vai à biblioteca, acessa-se o Google.

F) Do cognitivo para o afetivo A velocidade das mudanças encurta a vida útil dos saberes, exigindo uma constante atualização ou substituição. Os conhecimentos técnicos tornam-se provisórios, dando lugar aos traços de personalidade ou atitudes (empreendedoetc.) como critérios válidos para se avaliar o desempenho e a

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empregabilidade. Para ser considerado um profissional “com-

Tendências e Desafios para T&D

rismo, autonomia de decisão, liderança, habilidade política,

petente”, passa a ser relativamente menos importante apresentar um sólido conhecimento de conteúdos cognitivos (teorias e técnicas de gestão), e relativamente mais importante comportar-se com um estilo de vida mais “moderno”. G) Da aula para o show O processo de ensino-aprendizagem tornou-se um produto a ser embalado num bom invólucro capaz de “encantar seus clientes”. Como qualquer consumidor, o aluno/treinando precisa ser motivado a comprar a mercadoria, a querer consumi-la. O mestre do passado cede lugar ao novo instrutor/professor que, à base de piadas e jogos de cena, tem a missão de manter acesa a atenção de alunos/treinandos; a aula transforma-se em um show. H) Do ensino para a mediação A informação vem hoje de múltiplas fontes, as quais já não se podem mapear totalmente, e às quais o acesso é cada vez mais fácil e imediato. O professor já não é a única fonte legitima de conhecimento. Ele, sobretudo, organiza, esclarece, compara o conhecimento de seus alunos, vendo-se obrigado a substituir seu antigo papel de fornecedor para o de mediador do conhecimento.

I) Do monolítico para o granular A rapidez com que se consegue chegar à informação necessária e exata para resolver um problema torna antiquado o formato anterior de organizar os conteúdos didáticos, em blocos inteiros. Cada evento de aprendizagem deve ser

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encurtado ao máximo, o que requer novas técnicas de organização e apresentação, novos recursos pedagógicos, e reconceituação de currículos e planos de aula. J) Da aprendizagem individual para a coletiva Não só indivíduos isoladamente, mas também as organizações (coletivamente) aprendem e precisam adaptar-se ao contexto em que atuam. Cada vez mais as ações de T&D para capacitar pessoas dão lugar a processos de mudança organizacional ou aprendizagem coletiva.

Saiba Mais “O que estamos aprendendo”, artigo de Inês Cozzo Olivares, na revista “T&D – Inteligência Corporativa”, n. 167, de 2011, discute alguns aspectos de como o avanço da tecnologia educacional impacta os processos de ensino-aprendizagem. O link de acesso para a revista é http:// www.rtd.com.br/Revista/Revista167/ A notícia “Treinamento: pesquisa aponta tendências e desafios para 2012”, fala sobre a pesquisa Retrato do Treinamento no Brasil. “Realizado pela ABTD (Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento), organizado pela MOT (Mudanças Organizacionais e Treinamento) e publicado pela Revista T&D, o levantamento anual tem por objetivo identificar as principais tendências e indicadores do setor de treinamento do Brasil.” Alguns dos dados da pesquisa podem ser acessados no link http://convergenciadigital.uol.com.br/cgi/cgilua.exe/ sys/start.htm?infoid=28866&sid=57#.UymMNqhdVnY

REFERÊNCIAS CASTRO, A. P. T&D em um mundo globalizado. In: BOOG, G. G; BOOG, M. T (Coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento: gestão e estratégias. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

ções. In: BOOG, G. G; BOOG, M. T. (Coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento: gestão e estratégias. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. MOGGI, J. Estratégias e aspectos globais de T&D. In: BOOG, G. G; BOOG, M. T. (Coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento: gestão e estratégias. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. OLIVEIRA, M. A. Evolução do T&D nas organizações do Brasil: lições do passado e tendências para o futuro. In: BOOG, G. G.; BOOG, M. T. (Coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento: gestão e estratégias. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

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MAGALHÃES, M. F. T&D e a competitividade das organiza-