Gestao do conhecimento by EAD UNIFACS

G est達o do C onhecimento e A prendizagem O rganizacional

G est達o do Conhecimento e Aprendizagem O rganizacional

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S726g

Souto, Patrícia Cristina do Nascimento Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional./ Patrícia Cristina do Nascimento Souto. – Salvador: UNIFACS, 2013. 167 p.; 18,3 x 23,5cm. ISBN 978-85-87325-66-2 1. Gestão do Conhecimento. 2. Aprendizagem Organizacional. I. Título. CDD: 658.4038

S umário ( 1 )

Contexto, importância e conceitos essenciais, 10

1.1 Contexto e importância, 14

1.2 Contextos essenciais, 15

( 2 )

Conhecimento organizacional como objeto e

processo: implicações e estratégias, 34

2.1 O conhecimento como objetivo, 38

2.2 Impactos da perspectiva de conhecimento

como objetivo, 41

2.3 Conhecimento como processo, 43

2.4 Impactos da perspectiva de conhecimento

como processo, 44

2.5 A evolução da gestão do conhecimento, 46

( 3 )

Tipos de conhecimento organizacional, dimen-

sões do conhecimento e as organizações inteli-

gentes, 56

3.1 Os conhecimentos na organização, 60

3.2 O conhecimento e suas dimensões, 63

3.3 Dimensão tácita, 64

3.4 Dimensão explícita, 65

3.5 Implicações para a gestão do conhecimento, 66

3.6 Organizações inteligentes, 67

( 4 )

Aprendizagem organizacional e organizações

de aprendizagem, 79

4.1 O que é aprendizagem organizacional?, 82

4.2 Disciplinas da organização de

aprendizagem, 89

( 5 )

Criando conhecimento para inovação: facilita-

dores e barreiras, 99

5.1 A criação de conhecimento, 102

5.2 Facilitando a criação de conhecimento, 103

5.3 Tecnologias que facilitam o acesso à

informação, 107

( 6 )

Criando conhecimento entre organizações: as

redes de conhecimento, 117

6.1 As redes de conhecimento, 120

6.2 Modelos de redes de conhecimento, 123

6.3 Fatores para o sucesso das redes de

conhecimento, 125

( 7 )

Compartilhando conhecimento, 135

7.1 Os mitos, 138

7.2 Compartilhando o que se sabe, 140

7.3 O que ĂŠ campartilhar conhecimento?, 141

7.4 Por que compartilhar conhecimento?, 145

7.5 Como compartilhar conhecimento?, 145

( 8 )

Criando conhecimento entre organizaĂ§Ăľes: as

redes de conhecimento, 153

8.1 Os usos do conhecimento organizacional, 156

8.2 Usos do conhecimento, 157

(1)

Contexto, Import창ncia e Conceitos Essenciais

Nesta unidade,

estudaremos conceitos

essenciais para o entendimento das práticas de gestão do conhecimento. O objetivo é facilitar a sua obtenção de clareza a respeito de conceitos importantes que podem impactar como você poderá apoiar a criação, o compartilhamento e o uso do conhecimento em uma organização.

Primeiro, eu darei uma visão geral sobre o con-

texto atual, o que está acontecendo nas organizações e nos ambientes de negócios que tem aumentado significativamente a importância do uso do conhecimento. Em seguida, eu explicarei alguns conceitos essenciais sobre o conhecimento e seus processos.

Vamos aos estudos!

(1.1) Contexto e importância A dinâmica do atual contexto de negócios vem pressionando continuamente as organizações no sentido de que elas desenvolvam, de forma mais efetiva, suas práticas e competências em criar conhecimento, comunicá-lo e usá-lo, tanto para se adaptarem às mudanças quanto (e principalmente) para desenvolver comportamentos inovadores e estratégicos. Tal contexto de negócios tem sido marcadamente composto pela crescente competitividade entre organizações, pelas mudanças contínuas (ex. mercado, tecnologias) e pela obsolescência rápida do que essas organizações sabem. Muito frequentemente as organizações enfrentam e precisam lidar com desafios e problemas novos, para os quais o conhecimento de seus colaboradores não é suficiente, pois ele não se aplica mais a determinadas questões e desafios. Então, é preciso criar novos conhecimentos. A importância de práticas que facilitem a criação, a comunicação, o compartilhamento e o uso do conhecimento nas organizações, aumenta justamente pela necessidade de uma postura e um comportamento mais inovador e estratégico para as organizações brasileiras. Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

Sem a contínua criação, destruição, recriação, comunicação, compartilhamento e uso de conhecimento para antever as oportunidades e as ameaças, além de se adaptar aos movimentos do mercado e do setor, as organizações podem estagnar e ter seu desempenho e sua competitividade negativamente afetados. A criação, destruição, recriação, comunicação e uso de conhecimento, em conjunto com diversos outros fatores (ex. mercado, economia), afetam os desempenhos

financeiro, não financeiro e de inovação das organizações (ex. no desenvolvimento de novos produtos e serviços).

(1.2) Contextos essenciais O termo “Gestão do Conhecimento” tem sido usado de diferentes maneiras, causando, às vezes, certas controvérsias, falta de clareza e ambiguidade. É importante que nós deixemos claro o sentido que estamos dando ao termo, para que você não se confunda! Vamos lá! Se tomarmos o termo ao pé da letra, na nossa linha de pensamento, consideramos que conhecimento não pode ser “gerido”, no sentido de ser “controlado”, porque ele está nas pessoas e é criado por pessoas. Conhecimento é pessoal. Não é possível obrigar uma pessoa a criar, compartilhar e usar conhecimento (ex. incentivos, políticas organizacionais). Nem as pessoas que possuem o conhecimento podem controlá-lo ou gerí-lo. O que se consegue é facilitar o seu fluxo, a sua criação, a comunicação, o acesso e o seu uso, é criar um contexto facilitador e incentivador para a sua criação, comunicação e uso. Mas não se consegue controlá-lo! Informação pode ser controlada, difícil, pelo simples fato de ser criado por pessoas em interação. Na essência do termo “Gestão do Conhecimento” está o objetivo de encorajar, motivar e facilitar as ações que possibilitem que o conhecimento seja criado, comunicado, compartilhado e usado por toda a organização! Não objetivamos controlar o conhecimento ou forçar profissionais a compartilharem o que sabem!

15 Contexto, Importância e Conceitos Essenciais

gerida, armazenada e distribuída, mas conhecimento é muito

Então,

quando

nos

referirmos

“Gestão”

Conhecimento estaremos sempre com foco em processos, práticas ou ações que facilitem e sustentem o acesso ao que as pessoas sabem, à criação, à comunicação e ao uso do conhecimento na organização. É importante entendermos e lembrarmos sempre que a essência da Gestão do Conhecimento é tornar a empresa mais inteligente, isto é, permitir que a empresa se comporte mais inteligentemente em relação ao que acontece no ambiente externo: às mudanças, ameaças e oportunidades, novos desafios e novos problemas. Nesse sentido, a razão de ser da Gestão do Conhecimento é, essencialmente, permitir, facilitar e sustentar o comportamento adaptativo e inovador de uma organização.

Conhecimento Conhecimento é o resultado, o produto da criação de sentido, de significado. É o produto da interpretação individual e grupal (um processo social) que é dada ao conhecimento já existente. O conhecimento existente serve como input para a criação de novos conhecimentos. Por exemplo, o conhecimento que um profissional possui sobre o mercado de um determinado produto pode alimentar a formação de estratégias de entrada nesse mercado. O

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

conhecimento de um operário sobre um determinado equipamento pode ajudar na criação de novo conhecimento sobre como melhorar a eficiência dos processos que utilizam tal equipamento. O novo conhecimento é o produto da criação de conhecimento, o resultado de um processo de interpretação e construção de sentido. O conhecimento está nas pessoas e é construído pelas pessoas. Ele é adquirido pelo funcionamento do corpo e da

mente de um indivíduo por meio de experiências, interações e aprendizado (DAVENPORT e PRUZAK, 1998). Conhecimento só existe nas pessoas. Conhecimento está em pessoas. Ele é criado na intera-ção entre pessoas. Ele é construído nas interações com outros conhecimentos e perspectivas: seja por meio de um livro ou de outros indivíduos. (WENGER, MCDERMOTT e SNYDER, 2002) O conhecimento existente numa organização está disseminado nela e se encontra em todos os níveis organizacionais (estratégico, tático e operacional), com diferentes naturezas e complexidades. Num nível mais estratégico, o conhecimento tem uma natureza mais complexa, voltado ao longo prazo e ao posicionamento da organização. Tal conhecimento, geralmente, é (ou deve ser) mais sobre o ambiente externo à organização do que sobre seu ambiente interno. Isto é, o conhecimento que gestores em níveis estratégicos devem se preocupar em construir é, de forma geral, sobre o ambiente externo, como, por exemplo, os mercados, os concorrentes, as mudanças, as novas tecnologias e as novas legislações. O conhecimento organizacional só possui valor quando ele é utilizado, quando é mobilizado na prática. Isto é, quando é usado para alguma coisa, como, por exemplo, para tomar uma decisão, estruturar uma estratégia ou desenvolver novos produtos ou serviços. Portanto, não há valor algum em acumular conhecimentos numa organização, se tica de alguma forma para gerar valor para a organização e todos os envolvidos nela, por exemplo, para tomar decisões de maneira mais efetiva, para ser mais inovadora, mais estratégica ou para responder mais rapidamente às mudanças do mercado consumidor. A principal função do conhecimento – da sua criação, comunicação e uso – é tornar a organização mais inteligente

17 Contexto, Importância e Conceitos Essenciais

esse conhecimento não é útil e usado, não é colocado em prá-

na sua atuação! É fundamentar, direcionar e enriquecer a tomada de decisões, a formação e o desenvolvimento de estratégias e a inovação. Não é possível “capturar”e “armazenar” conhecimento em bancos de dados ou qualquer outra tecnologia. O que está em bancos de dados, bibliotecas virtuais, documentos é apenas informação. A conexão, interpretação e criação de sentido de várias informações, de diferentes perspectivas, é o que permite a criação de conhecimento. As tecnologias são apenas facilitadoras do acesso físico às informações, as quais, uma vez interpretadas e conectadas, permitem a criação de novos conhecimentos pelos indivíduos. Conhecimento é considerado como um processo por uns e um objeto por outros, mas é difícil escapar do fato de que conhecimento está em pessoas (ZACK, 1999). Nossa abordagem em relação à Gestão do Conhecimento é o conhecimento como processo. As diferenças entre essas duas perspectivas afetam a forma como você entende o conhecimento organizacional e facilita seus processos de criação, comunicação e uso. (SPENDER, 2001) O conhecimento de um indivíduo é altamente contextual. O conhecimento é muito específico ao contexto em que foi criado, comunicado e usado, por isso falamos que ele é contextual. Por exemplo, o co-nhecimento de um gestor sobre o mercado asiático de biocombustíveis tem utilidade para Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

decisões, ações e questões relacionadas apenas a esse mercado e a esse tipo de combustível. Todo esse conhecimento foi cons-truído a partir de experiências, fatos e eventos muito particulares no tempo e no espaço que ele viveu. Por isso, esse conhecimento é contextual, porque está conectado a determinadas situações e circunstâncias que esse gestor viveu. O conhecimento se torna rapidamente obsoleto e depende inteiramente do indivíduo e das interações sociais

para que seja continuamente recriado. O conhecimento de um indivíduo, equipes ou organização pode se tornar obsoleto rapidamente por conta das contínuas mudanças no ambiente interno e externo à organização e pelas mudanças naturais nos próprios indivíduos. Vejamos alguns exemplos de conhecimento numa organização: ▪▪ O conhecimento que um gestor possui sobre um mercado específico, do consumo de um determinado produto nesse mercado. ▪▪ O conhecimento de como a concorrência funciona em relação a determinado produto ou serviço. ▪▪ O conhecimento de um funcionário sobre um determinado processo de produção e como ele realmente acontece. ▪▪ O conhecimento sobre os clientes de uma determinada região, como eles compram e decidem a compra, suas necessidades. ▪▪ O conhecimento de tendências. ▪▪ O conhecimento de processos jurídicos semelhantes a outro. ▪▪ O conhecimento de como motivar determinado tipo de funcionário, por exemplo, os da geração Y. ▪▪ O conhecimento de uma equipe em lidar e contornar problemas em projetos específicos da empresa.

Contexto, Importância e Conceitos Essenciais

ouve. (POLANYI, 1958. 1966, 1969) O conhecimento, seja ele prático ou teórico, sobre um mercado, um conceito, um concorrente ou sobre como operar uma máquina, possui a dimensão tácita e a dimensão explícita. Quer dizer: um único co-nhecimento tem a sua dimensão tácita e a sua dimensão explícita. E qualquer conhecimento, seja ele prático ou teórico, tem sempre a dimensão tácita (sua maior parte) ou está ancorado, conectado à dimensão tácita. Qualquer conhecimento sempre terá uma dimensão tácita que, naturalmente, é bem maior do que a outra dimensão. E, qualquer que seja a dimensão explícita, ela sempre será dependente da tácita para ser verbalizada. Por exemplo, quando você faz uma apresentação para o seu chefe sobre um determinado projeto, resultados ou ação, aquilo que você consegue comunicar está enraizado, ancorado, baseado num conhecimento muito maior que você tem, tanto sobre o projeto em si quanto sobre outras coisas que permitem que você verbalize um “pedacinho” do que sabe. (POLANYI, 1969). A dimensão tácita do conhecimento é a mais pessoal, complexa e rica das dimensões do conhecimento. Ela é difícil de ser articulada, mas não é impossível. Isso demanda métodos e linguagem apropriados. Essa dimensão do conhecimento somente é consciente para nós quando temos que colocá-la em prática, isto é, quando temos que fazer alguma coisa com base nesse conhecimento, a partir do mesmo. Por Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

exemplo, quando temos que decidir se lançamos um novo produto num novo mercado, nós usamos pesquisas de mercado e também usamos toda a nossa experiência com situações semelhantes. Quando usamos nossa experiência, estamos usando a dimensão tácita do conhecimento. Quando usamos nossa intuição, estamos usando a dimensão tácita do nosso próprio conhecimento. Esse processo é, na maioria das vezes, inconsciente. A gente faz sem

ao menos notar! A dimensão explícita do conhecimento é a mais fácil de ser identificada, observada e articulada. É a “pontinha do iceberg” porque essa dimensão do nosso conhecimento é pequena. Nós sempre sabemos mais do que falamos ou do que escrevemos, isto é, há um enorme conhecimento por trás do pouco que nós conseguimos escrever ou falar. O fato de conseguirmos articular a dimensão explícita de um conhecimento não quer dizer que estamos convertendo tácito em explícito, porque como dito anteriormente, tácito e explícito são dimensões, não tipos. Uma dimensão não deixa de existir para se transformar em outra. Ambas são articuláveis e compartilháveis, mas, claro que com métodos e extensões muito diferentes. Por isso, existem estratégias e métodos diferentes para conseguirmos comunicar ou compartilhar cada dimensão do conhecimento. Ótimo! Por que entender isso é importante? O que isso pode influenciar na sua atuação profissional? Bem, aqui você começa a entender que todo conhecimento é tácito por natureza, e que tácito e explícito são apenas dimensões de um único conhecimento. Isso vai evitar que você caia na armadilha de falar sobre ou defender ideias sobre, e facilitar a criação de conhecimento sem pensar que vai transformar conhecimento tácito em explícito. Isso evita distorções na sua atuação e na avaliação dos resultados do que você vier a fazer

Práticas de conhecimento Na perspectiva usada aqui (e na de diversos autores e pesquisadores influentes na área) os gestores precisam apoiar a criação de conhecimento ao invés de tentar gerí-lo ou controlá-lo.

21 Contexto, Importância e Conceitos Essenciais

para facilitar que as pessoas acessem o conhecimento entre si.

Nesse sentido, as práticas de conhecimento são todas as atividades de criação, comunicação, acesso e uso do conhecimento de forma a contribuir para uma atuação inteligente da organização. As práticas de conhecimento englobam a criação, a comunicação, o compartilhamento e o uso do conhecimento organizacional, visando criar valor para a organização e para o mercado. Todas elas são interdependentes, interconectadas e complexas. Por exemplo, não se consegue usar conhecimento que não foi comunicado. Elas dependem totalmente entre si e são realizadas pelo ser humano em interações sociais.

Criação de conhecimento Criar conhecimento é criar sentido, criar significado, é interpretar, entender sobre um tema, objeto, situação, evento ou pessoa. Criamos conhecimento quando conectamos diversas informações, ou mesmo conhecimento comunicado por outras pessoas, e então criamos sentido de todos eles. É essa conexão de diferentes informações e conhecimentos que é a criação de novo conhecimento. Por exemplo, quando conversamos com um profissional de vendas para entender sobre determinado mercado ou cliente, estamos criando conhecimento sobre esse mercado ou cliente. Estamos interpretando o que o profissional nos comunica, estamos interpretando no nosso contexto e em Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

relação às nossas necessidades, então estamos criando novo conhecimento. Quando lemos um relatório financeiro, interpretamos os números, associamos esses números a acontecimentos passados e ao conhecimento que já temos do mercado atual, então estamos criando novo co-nhecimento. Quando

ouvimos

uma

palestra

interessante

acessamos toda a nossa experiência, pode surgir um ‘click’, um insight... Isso também é criação de conhecimento!

Comunicação de conhecimento Comunicar conhecimento é articular o que se sabe, com palavras escritas ou orais. É comunicar insights, experiências, o raciocínio lógico por trás de uma suposição, decisão ou ideia. O ponto central da comunicação é que sempre comunicamos para alimentar a criação de novo conhecimento por outras pessoas. A comunicação de conhecimento sempre tem um objetivo. Ela é uma ação que serve à interpretação por outras pessoas, seu objetivo é ajudar, possibilitar, facilitar essa interpretação. Exemplos: quando damos uma aula, uma palestra, escrevemos um artigo ou um relatório, conversamos com nossa equipe sobre o que aprendemos na pesquisa com o mercado, apresentamos um projeto inédito para nosso superior... tudo isso é comunicação de conhecimento! A comunicação de conhecimento é um processo essencial para que o conhecimento, em um time ou em uma organização, seja compartilhado! Deve haver, primordialmente, confiança entre os indivíduos que pretendem comunicar conhecimento! Assim como espaço físico adequado, ambiente e cultura organizauso de conhecimento!

Usos do conhecimento Usar conhecimento é aplicar o conhecimento criado a uma situação, decisão ou ação de negócio. Por exemplo, quando aplicamos o que sabemos sobre determinado mercado para

23 Contexto, Importância e Conceitos Essenciais

cional que facilitem a comunicação, o compartilhamento e o

decidir se entramos nesse mercado ou não, estamos usando conhecimento já criado a respeito dessa situação. Quando nossa equipe fala o que sabe sobre determinado concorrente e mercado, e nós usamos esse conhecimento para inovar os nossos serviços, estamos colocando o conhecimento existente em uso. Um conhecimento é sempre usado para criar novos conhecimentos, num ciclo contínuo e sinérgico.

Valor do conhecimento O valor de um conhecimento (produto), assim como de suas práticas (criação, comunicação e uso), é a extensão com que contribui para alcançar os objetivos, o quanto contribui para executar as estratégias de uma empresa. O valor de um conhecimento está geralmente ligado a quanto ele contribui para indivíduos, equipes e organizações como um todo realizarem seu trabalho de forma efetiva e inovadora. Quem determina o valor de um conhecimento, em um determinado contexto e situação, é seu usuário. Portanto, se um gestor precisa do conhecimento de um profissional “X” sobre o mercado da China, o conhecimento desse profissional só terá valor se o gestor identificar sua aplicabilidade ao que ele próprio precisa e prioriza numa determinada situação.

Lembre-se Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

▪▪ Quando nos referirmos à “Gestão” do Conhecimento estaremos sempre com um foco em processos, práticas ou ações que facilitem e sustentem o acesso ao que as pessoas sabem, à criação, à comunicação e ao uso do conhecimento na organização. ▪▪ A essência da Gestão do Conhecimento é tornar a empresa mais inteligente, isto é, permitir que a empresa

se comporte mais inteligentemente em relação ao que acontece no ambiente externo: mudanças, ameaças e oportunidades, novos desafios e novos problemas. Nesse sentido, a razão de ser da Gestão do Conhecimento é essencialmente permitir, facilitar e sustentar o comportamento adaptativo e inovador. ▪▪ Nosso conceito e percepção de valor se altera conforme o ambiente a nossa volta se altera, conforme o mundo e o mundo dos negócios se alteram. Nesse sentido, o valor do conhecimento para uma organização, equipes, indivíduos e processos também se altera! Essa é a natureza do valor do conhecimento! A dinâmica de valor de um conhecimento para a organização envolve muito mais do que como e quanto ele pode contribuir para resultados financeiros e tangíveis. Pense o quanto o conhecimento de um vendedor experiente em interagir com clientes pode gerar valor para uma marca!

Para Refletir Dentre 19 qualidades necessárias para o sucesso, os recrutadores brasileiros estão buscando: liderança e habilidade para tomar decisões, habilidade em análise (entender cenários amplos) e intraempreendedorismo da competência em criar, comunicar e usar conhecimento nas organizações! (CORONATO, Marcos. Revista Época, Em: <http://revistaepoca.globo.com/Revista/ Epoca/0,,EMI202678-15259,00.html>. Acesso em Janeiro, 2011)

25 Contexto, Importância e Conceitos Essenciais

(criar e abraçar projetos). Atenção: Tudo isso depende

Curiosidade Após extenso estudo, a equipe encarregada de identificar as causas subjacentes ao acidente do foguete Columbia da NASA e a perda da sua equipe em 2003 (Columbia Accident Investigation Board), determinou que a cultura e estrutura organizacional da NASA tinham tanto a ver com o acidente quanto o problema com a espuma do tanque externo. Apesar da NASA enfatizar que tem um extenso programa e sofisticadas tecnologias para comunicar “lições aprendidas”, há dois problemas sérios: o conhecimento existente na NASA não é suficientemente acessível e utilizado para solucionar problemas de engenharia, e, por mais que a NASA capture “lições aprendidas” em relatórios e documentos, sua cultura tende a manter esse conhecimento apenas dentro de departamentos, não o fazendo circular e ser compartilhado com todos os envolvidos num projeto, (GEHMAN, 2003)

Para Refletir Por que as organizações atualmente não dedicam muito

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

tempo nem recursos para compartilhar co-nhecimento em interações face a face? Para aprofundar o conhecimento sobre o uso de tecnologia e a Gestão do Conhecimento, sugiro a leitura do seguinte artigo (em inglês): Why Information Technology Inspired But Cannot Deliver Knowledge Management, de Richard McDermott, California Management Review, Volume 41, número 4, Summer 1999.

Lembre-se Tácito e explícito são apenas dimensões de um mesmo conhecimento. Por exemplo, o conhecimento de um gestor em relação a riscos de projetos de tecnologia engloba toda a sua experiência. Alguns aspectos da experiência dele podem ser facilmente observados, identificados e verbalizados (sua dimensão explícita). Outros aspectos estão tão embrenhados, inconscientes, profundos e incorporados que são difíceis de serem observados, identificados e verbalizados (sua dimensão tácita ou pessoal). (POLANYI, 1958, 1969, 1966)

Termos-chave Práticas de Conhecimento, Criar Conhecimento, Comunicar Conhecimento, Usar Conhecimento, Compartilhar Conhecimento.

Contexto, Importância e Conceitos Essenciais

Síntese Nesta unidade de estudo vimos conceitos para a ‘Gestão do Conhecimento’, que estão resumidos na figura a seguir: Dimensões de um conhecimento

O que é conhecimento

Conhecimento no contexto organizacional

Práticas do conhecimento

Criação do conhecimento

Comunicação/ compartilhamento do conhecimento

Uso do conhecimento

Valor do conhecimento para a organização e mercado

Mapa conceitual dos conteúdos vistos e seus inter-relacionamentos

Como vocês já devem ter notado, as organizações estão cada vez mais pressionadas para serem efetivas na criação e no uso do conhecimento, para se adaptarem e para inovarem. Essas pressões vêm de um contexto cada vez mais globalizado, competitivo e de contínuas mudanças. As empresas precisam ser rápidas o suficiente para se adaptarem e inova-

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

rem, e, para tanto, precisam ser competentes em criar, comunicar e usar conhecimento Vimos que conhecimento é tanto input quanto produto da criação de sentido, da interpretação, tanto individual quanto coletiva. Cada tipo de conhecimento, seja ele teórico ou prático, estratégico ou tático, sempre tem duas dimensões: a dimensão tácita e a dimensão explícita. Ambas são importantes para qualquer organização. A dimensão tácita

é a maior e a mais rica das dimensões, e ela é difícil de ser comunicada, mas pode ser comunicada desde que você use o método e a linguagem apropriada. A dimensão explícita já é um pouco mais fácil de ser comunicada e, pela sua natureza, é, geralmente, comunicada por meio de emails, documentos, palestras, aulas ou relatórios. Eu expliquei também sobre as práticas de conhecimento. As práticas de conhecimento englobam a criação, a comunicação, o compartilhamento e o uso do conhecimento organizacional, visando criar valor para a organização e para o mercado. Criar conhecimento é criar sentido, interpretar. Comunicar conhecimento é articular o que se sabe, com palavras escritas ou orais, visando facilitar o entendimento pelo usuário ou ouvinte. Usar conhecimento é aplicá-lo a alguma ação ou atividade organizacional, como inovação ou tomada de decisão. Importante: as práticas de conhecimento precisam gerar valor para a organização, o mercado e todos os envolvidos. Quem define o que é valor é quem precisa ou usa o conhecimento, certo? Assim, por exemplo, é o gestor que precisa do conhecimento de mercado que você tem, ele que vai avaliar se o que você sabe tem valor ou não em relação ao que ele precisa. São os objetivos e estratégias de uma organização que definem se o conhecimento criado numa área tecnológica tem valor ou não, isto é, se contribui ou não para o desenvolVocê pode usar todos esses conceitos para ajudá-lo a ter clareza sobre essa área de Gestão do Conhecimento e, principalmente, para lhe ajudar a definir a linha condutora para as estratégias facilitadoras da criação, comunicação e uso de conhecimento em sua organização. Boa sorte!

29 Contexto, Importância e Conceitos Essenciais

vimento desses objetivos e estratégias.

Bibliografia DAVENPORT, T. H.; PRUZAK, L. Working knowledge: how organizations manage what they know. Boston: Harvard Business School Press, 1998. FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JUNIOR, M. M. (Organizadores). Gestão

Estratégica

Conhecimento:

Integrando

Aprendizagem, Conhecimento e Competências. São Paulo: Editora Atlas, 2001. GEHMAN, H. W. Columbia Accident Investigation Board Report, Volume 1. NASA and GAO, August 2003. Disponível em:

<http://anon.nasa-global.speedera.net/anon.nasaglobal/

CAIB/CAIB_lowres_full.pdf>. Acesso em Abril, 2011. MCLNERNEY, C. R., MORE, S. Em defesa pelo compartilhamento de conhecimento, e não pelo gerenciamento do conhecimento. Traduzido por Patrícia C Nsc Souto, PhD. (McInerney, C., & Mohr, S. (2007). Trust and knowledge sharing in organizations: Theory and practice. In C. McInerney, and R. E. Day (Eds). Rethinking knowledge management (pp. 65–86). Berlin; New York: Springer.), 2007. POLANYI, M. Personal knowledge: towards a post-critical philosophy. London: Routledge and Kegan Paul, 1958. Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

POLANYI, M. The Tacit dimension. London, Routledge and Kegan Paul, 1966. POLANYI, M. Knowing and being. In: Grene, M. (Ed.), Knowing and Being: Essays. Chicago: University of Chicago Press, 1969.

SPENDER, J. C. Gerenciando Sistemas de Conhecimento. Em Fleury, M. T. L., Oliveira Junior, M. M. Gestão Estratégica do Conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. Editora Atlas, 2001. WENGER, E., MCDERMOTT, R., SNYDER, W. M. Cultivating communities of practice: a guide to managing knowledge. Boston: Harvard Business School Press, 2002. ZACK, M. (1999). Managing codified knowledge. Sloan Management Review, 40(4), 1999, p. 45-58. CORONATO, M. Revista Época, Em: <http://revistaepoca. globo.com/Revista/Epoca/0,,EMI202678-15259,00.html>. Acesso em Janeiro, 2011.

Links Youtube (ou Vídeos) Veja esse interessante vídeo! Jonathan Drori fala sobre o que pensamos que sabemos. Ele começa por quatro perguntas simples (que talvez você se surpreenda por não saber responder) e examina as lacunas no nosso conhecimento, especificamente em relação à ciência. É um vídeo interessante para você ver que co-nhecimentos básicos às vezes são perdidos na nossa trajetória de vida, se tornam obsoletos e esquecemos que sabemos ou que não sabemos! Acesse em: http://www.ted.com/talks/lang/

Atenção! Quando você acessar esse vídeo, na parte logo abaixo da tela que mostra o vídeo em si, escolha as legendas em português. Veja na figura, onde você clica para escolher essas legendas (marquei com um círculo vermelho). “Subtitles available” significa “legendas disponíveis” e “portuguese (Brazil)” significa “Português do Brasil”.

31 Contexto, Importância e Conceitos Essenciais

eng/jonathan_drori_on_what_we_think_we_know.html.

Links Para enriquecer os temas que vimos nessa unidade, sugiro a leitura e consulta dos seguintes materiais: Veja o relatório da NASA sobre o acidente da nave Columbia. Tem tudo a ver com Gestão do Conhecimento. Está em inglês (Columbia Accident Investigation Board Report, Volume 1.) no link: http://anon.nasa-global. speedera. net/anon.nasa-global/CAIB/CAIB_lowres_full.pdf. Leia um artigo bem interessante de Larry Prussak para a revista da NASA (em inglês): “What Do We Mean When We Say ‘Knowledge’?” (O que queremos dizer quando falamos ‘conhecimento’?). Disponível em: http://askmagazine.nasa. gov/pdf/pdf22/NASA_APPEL_ASK22_kn.pdf

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

Contexto, Import창ncia e Conceitos Essenciais

(2)

Conhecimento organizacional como objeto e processo: implicaĂ§Ăľes e estratĂŠgias

Nesta unidade, como o conhecimento no contexto organizacional pode ser entendido como objeto e como processo, e a diferença que isso pode fazer na hora de delinear estratégias de gestão do conhecimento. O objetivo é entendermos essas duas diferentes perspectivas, dois diferentes olhares que você pode ter do conhecimento e da gestão do conhecimento. Veremos como faz diferença adotar uma ou outra perspectiva. Veremos também a evolução da gestão do conhecimento mundialmente e em que fase nos encontramos aqui no Brasil. O objetivo é termos clareza das diferentes fases e respectivas ênfases e como estas indicam o que a sua organização deve priorizar em termos de gestão do conhecimento. Assim, será possível entender as diferenças entre uma fase e outra e o que demanda evoluir de uma fase para a outra.

Nesta unidade vamos estudar, principalmente, como o conhecimento no contexto organizacional pode ser visto como objeto e como processo, e como essas duas perspectivas afetam as maneiras com que você, profissional ou gestor, irá facilitar a criação, a comunicação, o compartilhamento e o uso de conhecimento. Essas duas perspectivas se sobrepõem, mas enviam mensagens diferentes a quem precisa entender e desenvolver a gestão do conhecimento em organizações. Por isso, a importância em entendê-las e saber distinguir entre elas. E esse é o objetivo desta unidade: possibilitar que você conheça e diferencie essas duas perspectivas e entenda como as mesmas podem afetar suas estratégias de gestão do conhecimento. Vamos aos estudos!

(2.1) O conhecimento como objetivo Sob essa perspectiva, os indivíduos consideram conhecimento como a soma de tudo que aprenderam (ALLEE, 1997).

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

Essa perspectiva trata conhecimento como objeto, como “coisa” que pode ser comprada, possuída, vendida, transferida e armazenada. O conhecimento é considerado como algo semelhante a “um equipamento de produção, um imóvel ou qualquer outro ativo organizacional” (SPENDER, 2001, p. 30). O conhecimento é visto como um recurso organizacional, um fator de produção. Um exemplo de conhecimento, como objeto ou ativo de conhecimento, é uma patente ou documentos num banco de dados. Nessa perspectiva, não se consideram as ações humanas em relação a esse conhecimento, nem as influências dos

indivíduos ao interagir com o conhecimento ou com a informação: como eles criam sentido, como interpretam, comunicam e usam. Não se considera que ao interagir com uma informação os indivíduos a interpretam levando em conta toda a sua história e experiência, as suas dúvidas, os seus conhecimentos prévios e o contexto em que se encontram, criando conhecimento que é pertinente ao seu mundo, às suas necessidades e aos seus problemas. Há uma desconexão entre o conhecimento como resultado de um processo de interpretação e a própria ação de interpretação. Processo ou ação e o produto dessa ação estão desconectados! Essa perspectiva dedica pouca atenção às pessoas e às suas ações em relação ao conhecimento. O conhecimento é considerado como sendo algo separado das pessoas e de suas ações. Além disso, a criação de conhecimento é caracterizada como uma ação racional, lógica e linear. De forma resumida, (EMPSON, 2001) (PATRIOTTA, 2003) (GHERARDI, 2000, 2006) (SOUTO, 2010) nos colocam que essa perspectiva possui as seguintes características: ▪▪ Enfatiza a existência do conhecimento como um ativo específico da empresa, que é difícil de imitar e é considerado como fonte de vantagem competitiva. Porém, titivo é uma inter-relação difícil de ser medida. Ser competitivo depende de variados fatores externos (mercado, economia, setor) e internos (recursos financeiros) que vão além do conhecimento que uma empresa possui. Essa perspectiva se quebra em ambientes de alta velocidade onde a duração de vantagens competitivas é naturalmente imprevisível; ▪▪

Essa perspectiva produz uma teoria do conteúdo, focada em conteúdo;

▪▪ Entende as organizações como tipos de cérebros que

39 Conhecimento Organizacional como Objeto e Processo: Implicações e Estratégias

a conexão entre conhecimento e desempenho compe-

fragmentam, criam rotinas e integram os processos de tomada de decisão para torná-los gerenciáveis. Tem uma visão mecanicista da organização e do uso do conhecimento; ▪▪

Considera que as organizações são repositórios de conhecimento e que o conhecimento reside essencialmente na sua memória organizacional e é armazenado nas rotinas organizacionais;

▪▪ O aspecto mais inovador dessa perspectiva pode ser considerado como a conceitualização da organização como uma estrutura de conhecimento; ▪▪ O foco dessa perspectiva é na organização da base de conhecimento de uma empresa; ▪▪ As áreas que dão base a essa perspectiva são economia, administração e gestão estratégica; ▪▪ Essa perspectiva reflete a visão da organização baseada em conhecimento ou visão da organização baseada em recurso, a chamada Resource-based view of firms. Essa é a perspectiva predominante na maioria das organizações brasileiras e ela reflete a Gestão do Conhecimento com um excessivo foco em documentação,

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

codificação, tecnologia da informação, máquinas, computadores, soluções e sistemas para organizar e armazenar documentos (ex. portais corporativos, intranets, bancos de dados, data warehouses, data mining).

(2.2) I mpactos da perspectiva de conhecimento como objeto Quando o conhecimento é considerado como um produto, como uma “coisa”, temos as seguintes consequências (ALLEE, 1997): ▪▪ Coisas são possuídas por alguém, são propriedade de alguém. Logo, temos a preocupação de como identificar “donos” ou “possuidores” de conhecimento; ▪▪

Coisas precisam ser mantidas e armazenadas em algum lugar. Logo, a ênfase está em como armazenar e manter conhecimento;

▪▪ Coisas precisam ser mantidas, retiradas ou recicladas quando se tornam velhas. Portanto, a preocupação passa a ser na organização e manutenção do conhecimento, gerindo datas de validade de documentos, por exemplo; ▪▪ Serve como medida de desempenho, medida de sucesso/insucesso, pois ainda se considera o número lam ou possuem como uma forma de marcar pontos no jogo dos negócios. Portanto, o que é importante é a quantidade de conhecimento e não como uma organização aplica esse conhecimento para ser mais inteligente, inovadora ou competitiva. Considerar o conhecimento como “coisa” ou objeto impacta na forma como podemos facilitar, motivar e sustentar sua criação, comunicação e uso.

41 Conhecimento Organizacional como Objeto e Processo: Implicações e Estratégias

de coisas que os indivíduos e as organizações contro-

Quando se pensa e se considera conhecimento como “coisa”, objeto ou produto, somos naturalmente levados a focar em sua organização e armazenamento por meio de bancos de dados ou outras sofisticadas ferramentas e tecnologias para isso. O foco passa a ser identificar, organizar, coletar e medir conhecimento. Sob essa perspectiva, tende-se também a procurar e enfatizar os donos do conhecimento. É dessa

perspectiva

que vêm os termos “transferência de conhecimento” e “conversão de conhecimento”, sugerindo que o conhecimento é passado de uma pessoa a outra como um objeto, como um bastão numa corrida; ou que tipos diferentes de conhecimento se revertem um no outro. A estratégia de gestão do conhecimento sob a perspectiva de objeto é o que Hansen (1999) chama de codificação. “A preocupação é com objetos de conhecimento que possam ser organizados e armazenados em bancos de dados. O conhecimento é codificado em documentos: ele é extraído de quem criou, feito independente dessa pessoa e do contexto em que foi criado, e reusado por outras pessoas para diferentes objetivos” (HANSEN, 1999).

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

Uma abordagem de gestão baseada em conhecimento numa organização deve ir além daquilo que pode ser capturado, codificado ou articulado em artefatos, produtos, documentos, deve ir além daquilo que possa ser mensurado na prática.

(2.3) Conhecimento como processo Essa é uma outra maneira de pensar e entender sobre conhecimento no contexto organizacional. Sob essa perspectiva busca-se entender os aspectos dinâmicos do conhecimento, tais como pensar, interpretar, criar sentido, criar conhecimento, adaptar, aprender, aplicar ou usar e comunicar (ALLEE, 1997). O foco dessa perspectiva é essencialmente no processo de criação de conhecimento. Assim, ela enfatiza os processos individuais e sociais de criação, comunicação e uso de conhecimento. Essa perspectiva vê conhecimento como uma constante integração de diferentes outros conhecimentos e perspectivas distribuídos pela organização (ALLEE, 1997) (DIXON, 2009). De forma geral, essa perspectiva reconhece que o conhecimento é essencial para o crescimento organizacional, mas ela trata conhecimento como uma faceta dos processos organizacionais (SPENDER, 2001). O objetivo dessa perspectiva é entender como o conhetimado nas organizações. Ao invés de enfatizar modelos explícitos de transmissão de conhe-cimento, a perspectiva que considera conhecimento como processo, enfatiza o processo de interação entre indivíduos e o papel que essa interação tem na criação, na comunicação e no uso do conhecimento de maneira contínua nas organizações (EMPSON, 2001).

43 Conhecimento Organizacional como Objeto e Processo: Implicações e Estratégias

cimento é criado, articulado e comunicado, utilizado e legi-

Dica Se você quiser se aprofundar na perspectiva como processo, leia o artigo: “Em defesa pelo compartilhamento de conhecimento, e não pelo gerenciamento do conhecimento” – Tradução Patrícia C Nsc Souto, PhD. (Original: McInerney, C. R., More, S., Trust and knowledge sharing in organizations, theory and practice. In: McInerney, C. R., Day, R. E. Rethinking knowledge management: from knowledge artifacts to knowledge processes, 2007)

(2.4) I mpactos da perspectiva de conhecimento como processo Considerar o conhecimento como processo permite

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

incorporar as ações que possibilitam e sustentam a criação, a comunicação e o uso do conhecimento. Isto é, se a ação é considerada, a influência, as necessidades, as prioridades e os contextos dos indivíduos envolvidos nessas ações de criação, comunicação e uso do conhecimento são também considerados. Isso é muito efetivo, porque é a realidade das organizações. Quando se fala em conhecimento, automaticamente falamos de pessoas, pessoas agindo sobre informações, interpretando-as, dando-lhes um sentido próprio que é muito particular de cada um.

Portanto, a perspectiva do conhecimento como processo permite considerar e incorporar o principal elemento quando falamos de conhecimento numa organização: os indivíduos, as suas ações e os seus contextos. Entender conhecimento como processo impacta na estratégia para a Gestão do Conhecimento. A estratégia terá sempre ênfase na interação pessoal, no diálogo entre pessoas para construir e comunicar co-nhecimento. A estratégia de Gestão do Conhecimento sob a perspectiva de processo é a conversação ou no que Hansen (1999) chama de personalização. Essa perspectiva e consequente estratégia de Gestão do Conhecimento é a adotada por algumas das grandes e mais reconhecidas consultorias de gestão, tais como Bain, Boston Consulting e Mckinsey. As duas perspectivas acima são diferentes e podem afetar a forma com que um gestor facilita e apoia a gestão do conhecimento e aprendizagem numa organização. Enquanto a perspectiva que considera conhecimento como objeto procura “abstrair”, “extrair”, “capturar”, “alavancar” o conhecimento dos indivíduos que o criam, a segunda perspectiva considera e enfatiza os processos, as ações individuais e coletivas/ sociais de criação, comunicação, compartilhamento e uso. para entender diferentes aspectos e qualidades do conhecimento no contexto organizacional. Elas são propriedades, características de como nós escolhemos interagir com o conhecimento. Dependendo de como nós escolhemos olhar e entender conhecimento, pode-mos demonstrar sua utilidade para o momento em questão (ALLEE, 1997). As características que escolhermos focar dependem de como vemos a relação entre conhecimento, ação, desempenho e resultados.

45 Conhecimento Organizacional como Objeto e Processo: Implicações e Estratégias

Ambas as perspectivas apresentadas acima são úteis

(2.5) A evolução da gestão do conhecimento Vamos ver agora como a área de gestão do conhecimento vem evoluindo mundialmente. Você vai entender as diferentes ênfases e estratégias de gestão do conhecimento que vem sendo dadas ao longo do tempo e vai poder identificar em qual fase sua organização está ou em qual a maioria das organizações brasileiras está. Estimular/propover conhecimento coletivo Criar novos conhecimentos por meio da comunicação que integra perspectivas múltiplas

xid ple c om

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

ade

Estimular/propover conhecimento experiencial Comunicades de Prática conectar Localizadores de experts pessoas a Processos grupais para aprendizado pessoas antes, durante e depois

Estimular/propover conhecimento explícito Capturar documentos e conteúdo específico/analítico 1995 2000 Coleta Aprendizado em particular Necessidade de saber Gestão, controle do conteúdo

conectar pessoas a conteúdos

2005 Conversação Aprendizado em público Transparência Controle do conteúdo pelo usuário

Evolução da “GC” É importante entender essa evolução para não cairmos nas armadilhas de enfatizar a gestão do co-nhecimento apenas como o uso de tecnologia para armazenar documentos. Essa foi apenas a primeira geração ou fase. Atualmente, em

termos globais, a ênfase tem recaído na perspectiva da gestão do conhecimento como processo (criação, comunicação e uso do conhecimento), como interação entre indivíduos. No Brasil, ainda damos ênfase para a primeira e a segunda fases da evolução da gestão do conhecimento (fases 1 e 2 na figura a seguir). Dixon (2010) fez uma excelente sistematização da evolução da Gestão do Conhecimento, mostrando o aumento da complexidade das diferentes fases e estratégias enfatizadas em cada uma, como ilustrado na figura anterior. A gestão do conhecimento começou nos anos 90 e desde que se tornou um termo popular, a maneira de pensar sobre conhecimento no contexto organizacional vem mudando (DIXON, 2010):

Fase 1: Promover a Documentação de Conhecimento Explícito A ideia inicial dessa fase – iniciada por volta de 1995 – era a de que o conhecimento numa organização precisava ser documentado e colocado num banco de dados. Assim, a perspectiva predominante nessa fase era a do conhecimento como objeto, a qual já estudamos nessa unidade. A preocupação era em documentar e armazenar o conhecimento para que todos pudessem ter acesso ao mesmo. As estratégias de eram de capturar as melhores práticas e as lições aprendidas. As organizações pensavam em conhecimento como se fosse uma biblioteca ou um armazém, com inputs e outputs. Quanto mais inputs, isto é, quanto mais documentos eram armazenados, melhor. Grandes somas eram (são) investidas em criar bancos de dados e repositórios para armazenar o conhecimento. Era (ou é) a fase da gestão de conteúdo. A ideia principal era ligar pessoas a conteúdo existente na organização.

47 Conhecimento Organizacional como Objeto e Processo: Implicações e Estratégias

gestão do conhecimento eram de codificação. Os esforços

As principais limitações da ênfase na documentação, codificação ou gestão de conteúdo dada nessa fase são as seguintes: ▪▪ As organizações acharam difícil conseguir com que as pessoas documentassem seu conhecimento, e ainda mais difícil conseguir com que outros usassem o que tivesse sido documentado e armazenado. Algumas ferramentas eram úteis, mas lições aprendidas e melhores práticas foram largamente ignoradas; ▪▪

As organizações se deram conta de que estavam apoiando apenas a dimensão explícita do conhecimento que pudesse ser escrita ou documentada. Elas reconheceram que ignoravam a dimensão do conhecimento que é a mais crítica para o desempenho da organização, que é a dimensão tácita. Os funcionários teriam dificuldade em escrever ou articular essa dimensão tácita porque ela é naturalmente de difícil articulação e dependente do contexto, portanto, útil em determinados contextos e bem menos útil quando escrita como generalizações.

Fase 2: Alavancando Conhecimento Experiencial

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

Com as limitações da gestão de conteúdo da fase anterior novas perspectivas começaram a surgir por volta de 2000. As organizações começaram a se dar conta de que o conhecimento da organização está nas pessoas, com uma parte mínima descrita em documentos. Elas reconheceram também que a maioria do conhecimento é dinâmica, muda rapidamente e se torna obsoleta num curto espaço de tempo. Assim, o que é capturado e armazenado se torna obsoleto cedo. As organizações começaram então a dar apoio a comunidades ou grupos de colegas, especialistas ou profissionais.

Elas começaram a proporcionar espaços e incentivos para que os indivíduos compartilhassem conhecimento continuamente. Esse compartilhamento era promovido entre equipes e em projetos de forma que o conhecimento criado pudesse ser ampla e continuamente comunicado e atualizado. A ênfase era em conectar pessoas a pessoas. É nessa fase que surgiram os sistemas que localizam especialistas pela organização e que possibilitam a documentação do conhecimento criado num projeto. As limitações dessa fase e das perspectivas dadas às estratégias de gestão do conhecimento englobam as seguintes: ▪▪

Se tornou óbvio que o conhecimento era compartilhado apenas entre colegas e limitado, em grande escala, aos funcionários da linha de frente. Gestores seniores e médios apoiavam, mas não usavam os processos de gestão do conhecimento;

▪▪ A gestão do conhecimento lidava primariamente apenas com o conhecimento existente. Não havia uma preocupação em criar novo conhecimento ou com promover a inovação, apenas com o compartilhamento do conhecimento existente; ▪▪ O foco da gestão do conhecimento era em questões Por exemplo, apesar da GM ter tido um programa de GC de destaque, esse programa não endereçava as difíceis questões estratégicas que afetaram o desempenho da GM.

Fase 3: Promovendo Conhecimento Coletivo Essa fase começou por volta de 2005. Apenas algumas organizações (principalmente no Brasil) já desenvolveram práticas e competências que permitem usar o conhecimento coletivo (dentro e fora das organizações). A maioria das

49 Conhecimento Organizacional como Objeto e Processo: Implicações e Estratégias

táticas em detrimento das questões mais estratégicas.

organizações ainda está na fase anterior (segunda fase) e aquelas que começaram tarde com a gestão do conhecimento ainda estão lutando para conseguir fazer uma gestão de conteúdo (primeira fase) efetivamente. As organizações que vêm criando processos para acessar e usar o conhecimento coletivo estão identificando maneiras de endereçar questões estratégicas. Processos como Knowledge Cafés e Investigação Apreciativa trazem toda a organização para interagir. Os processos para alavancar e promover o co-nhecimento coletivo são baseados em conversações entre pequenos e grandes grupos. Encontros e reuniões de equipes, para projetos e ações específicas, têm tomado formas conversacionais para endereçar questões organizacionais mais difíceis e estratégicas.

Saiba Mais Algumas das empresas brasileiras que estão nessa fase é a Whirlpool, fabricante das marcas Brastemp e Consul, IBM, 3M, Natura, Tecnisa e Goodyear (veja mais

em:

http://exame.abril.com.br/negocios/inova-

cao/noticias/10-empresas-que-investem-em-inovacao-coletiva?p=1#link). Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

Comum a todas as fases acima é a criação de práticas de gestão do conhecimento que permitissem entender onde o conhecimento está nas organizações e que conhecimento é importante para seu desempenho. As fases 1 e 2 ainda são as predominantes nas organizações brasileiras atuais. É importante você entender essa evolução e perceber que passar de uma fase para a outra requer não só vontade e investimentos, mas essencialmente mudanças culturais,

liderança estratégica para a mudança e os apoiadores. Migrar de uma fase para outra sem a integração de variados fatores e estratégias na organização, como as citadas, pode ser uma estratégia fadada ao fracasso! Não basta dizer que vai evoluir para a próxima fase! Ou investir numa coisa ou noutra! É preciso investimento substancial e não fragmentado na mudança de cultura, desenvolvimento de liderança e de competências humanas e sociais na organização.

Para Refletir Em que fase da evolução da Gestão do Conhecimento sua empresa está? Por que? Você acha que deve mudar alguma coisa?

Termos-Chave Conhecimento; processo; objeto; evolução da gestão do conhecimento; codificação; personalização; conversação.

Lembre-se ▪▪ O fato de codificar conhecimento em documentos ou artefatos necessariamente não quer dizer que ele será usável, usado e facilmente entendido. Cuidado com estratégias de Gestão do Conhecimento fragmentadas, somente de curto-prazo e distanciadas dos processos e usos do conhecimento. ▪▪ Nós sempre sabemos mais do que escrevemos e sabemos

Conhecimento Organizacional como Objeto e Processo: Implicações e Estratégias

mais do que conseguimos falar. O que se consegue articular verbal ou oralmente é uma parte muito pequena de tudo que conhecemos. ▪▪ É o equilíbrio, a integração e a sinergia das duas estratégias de gestão do conhecimento (codificação e personalização) que geram resultados! As diferentes perspectivas com que olhamos e entendemos o co-nhecimento no contexto organizacional demandam diferentes ênfases e estratégias para facilitar que o mesmo seja criado, recriado, acessado, comunicado e usado. Diversas pesquisas empíricas em organizações no mundo todo têm demonstrado que a ênfase demasiada na estratégia de codificação ou de personalização não geram resultados. É o equilíbrio e a sinergia entre as duas estratégias que geram os melhores resultados para as empresas.

Resumo das diferenças e impacto da duas principais perspectivas do conhecimento Conhecimento no contexto organizacional

conhecimento como objeto

a ênfase da “Gestão do Conhecimento” Bancos de dasos, em ferramentas e tecnologias para sua organização e armazenamento.

conhecimento como processo

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

Processo de criação de conhecimento.

O foco passa a ser identificar, organizar, coletar e medir conhecimento.

Os aspectos dinâmicos do conhecimento tais como pensar, interpretar, criar sentido, criar conhecimento, adaptar, aprender, aplicar ou usar e comunicar

Síntese Vimos nesta unidade alguns conceitos importantes para entendermos e darmos consistência às estratégias de gestão do conhecimento que podemos propor à nossa organização. O importante é saber que, dependendo de como olhamos e entendemos o conhecimento na organização, vamos delinear e enfatizar diferentes estratégias para facilitar sua criação, comunicação e uso. Na figura a seguir você pode ver o resumo das diferenças e dos consequentes impactos das duas formas de ver e entender o conhecimento no contexto organizacional: o conhecimento como objeto e o conhecimento como processo. Nesta unidade, vimos também a evolução da gestão do conhecimento mundialmente e as fases ainda predominantes nas organizações brasileiras. A gestão do conhecimento começa com uma ênfase em promo-ver o acesso à dimensão explícita do conhecimento que, por sua natureza, está comunicada em documentos. Então, a ênfase nessa fase é conectar pessoas a conteúdo.

a estratégia de “Gestão do Conhecimento” Codificação: capturar, codificar, armazenar, organizar, transferir

A estratégia é a conversação ou personalização: a interação pessoal, no diálogo entre pessoas para construir e comunicar conhecimento

Conhecimento Organizacional como Objeto e Processo: Implicações e Estratégias

Na fase seguinte, a gestão do conhecimento começa então a enfatizar e promover o acesso ao que chamamos de conhecimento experiencial, ao conhecimento construído com base em experiência, que é a dimensão tácita ou pessoal de um conhecimento. Como essa dimensão do conhecimento, pela sua natureza, é comunicada por pessoas, a ênfase nessa fase é conectar pessoas a pessoas para que umas tenham acesso ao que as outras sabem. Na fase seguinte, a partir do ano 2005, a ênfase passa então a ser o conhecimento coletivo, a promover e estimular o acesso ao conhecimento distribuído em todos os níveis da organização para criar novos conhe-cimentos. Pouquíssimas organizações já desenvolveram práticas para usar o conhecimento coletivo. No Brasil, não há registro de nenhuma que tenha iniciado ou se preocupado com tal perspectiva. No Brasil, a ênfase da gestão do conhecimento ainda está na primeira e segunda fases. É importante você entender essa evolução e perceber que passar de uma fase para a outra sem estratégia, e sem a devida mudança cultural e comportamental, pode ser uma estratégia fadada ao fracasso.

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

Bibliografia ALLEE, V. The Knowledge Evolution - Expanding organizational Intelligence. Butterworth-Heinemann, 1997. DIXON, N. Where Knowledge Management Has Been and Where It Is Going – Part Three, 2009. Em: <http://www.nancydixonblog.com/2009/07/where-knowledgemanagementhas-been-and-where-it-is-going-part-three.html>. Acesso em Abril, 2011.

DIXON, N. The Three Eras of Knowledge Management –

Summary,

2010.

Em:

<http://www.nancydixonblog.

com/2010/08/the-three-eras-of-knowledge-managementsummary. html>. Acesso em Abril, 2011. EMPSON, L. Introduction: Knowledge Management in Professional Service Firms. Human Relations: Knowledge management in professional service firms (Special Issue), 2001, p.811-818. GHERARDI, S. Practice-based theorizing on learning and knowing in organizations. Organization, 2000, 7(2), pp. 211-223. GHERARDI, S. Organizational knowledge: the texture of workplace learning. Oxford: Blackwell Publishers, 2006. HANSEN, M. T.; NOHRIA, N.; TIERNEY, T. What’s your strategy for managing knowledge. Harvard Business Review, 1999, 77(2), pp. 106-116. Disponível em: <http:// www.nancydixonblog.com/2009/07/where-knowledge-management-has-been-and-where-itis-going-part-three.html>. Acesso em

PATRIOTTA, G. Organizational knowledge in the making: how firms create, use and institutionalize knowledge. Oxford: Oxford University Press, 2003.

55 Conhecimento Organizacional como Objeto e Processo: Implicações e Estratégias

Abril, 2011.

(3)

Tipos de conhecimento organizacional, dimensĂľes do conhecimento e as organizaĂ§Ăľes inteligentes

Nesta unidade,

veremos os principais

tipos de conhecimentos existentes numa organização e o conceito de organizações inteligentes. Vamos estudar os principais tipos de conhecimento que coexistem num contexto organizacional e as implicações desses tipos de conhecimento para as estratégias de gestão do co-nhecimento. E, fechando esses conceitos, veremos como a interação e o uso de todos os tipos de conhecimento promovem a configuração de Organizações Inteligentes. O objetivo desta unidade é facilitar para que você diferencie entre os diferentes tipos de conhecimento, como eles se inter-relacionam e juntos visam criar organizações inteligentes. Vamos aos estudos!

(3.1) Os conhecimentos na organização É importante entendermos e lembrarmos sempre que a essência da Gestão do Conhecimento é tornar a empresa mais inteligente, isto é, permitir que a empresa se comporte mais inteligentemente em relação ao que acontece no ambiente externo: mudanças, ameaças e oportunidades, novos desafios e novos problemas. Nesse sentido, a razão de ser da Gestão do Conhecimento é essencialmente permitir, facilitar e sustentar o comportamento adaptativo e inovador de uma organização. Para tornar a organização mais inteligente em seu desempenho, adaptando e inovando rápida e efetivamente, diversos conhecimentos distribuídos por toda a organização (em todos os níveis hierárquicos) interagem e se integram: conhecimentos sobre mercados, clientes, equipamentos, processos, produtos, serviços, concorrentes, tecnologias, legisla-

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

ções, desempenho financeiro etc. Qualquer tipo de conhecimento é socialmente construído. O conhecimento é criado nas interações entre indivíduos, entre empresas e outras instituições (ex. uma indústria de alimentos e instituições de ensino, de pesquisa), e nas interações entre indivíduos e artefatos (ex. relatórios, produtos) (GERARDHI, 2009) (BROWN, DUGUID, 1991). O resultado da criação de conhecimento resulta em diversos tipos de conhecimento. Os pesquisadores Lundvall e Johnson (1994) e Lundvall (2006) distinguiram os conhecimentos numa organização há bastante tempo atrás. A distinção que fizeram é bastante útil para entendermos a natureza desses conhecimentos e tal distinção possui uma linguagem mais próxima do dia a dia organizacional. Porém, quando

criamos novo conhecimento usando o conhecimento existente na organização – comunicado em documentos, por pessoas, por artefatos – nossa percepção do tipo de conhecimento em jogo é quase imperceptível. De acordo com os autores acima (LUNDVALL, JOHNSON, 1994) (JOHNSON et al., 2002) (LUNDVALL, 2006), os seguintes conhecimentos coexistem e interagem numa organização: 1. Know-what (Saber o que): Se refere ao conhecimento sobre fatos. Por exemplo, quanto o departamento vendeu no último trimestre, as regras e os procedimentos para licitação, os ingredientes de um determinado produto, a lucratividade de um determinado serviço nos últimos 3 anos, quanto o concorrente vendeu sobre um produto. 2. Know-why (Saber o porquê): Se refere ao conhecimento sobre princípios, leis e dinâmicas que permitem o funcionamento de coisas e eventos. Interpreta-se o que acontece, o que causa, o que gera certos eventos e fatores. Esse conhecimento é muito importante para o avanço tecnológico e em de biotecnologia, energia, bioenergia e química. 3. Know-how (Saber como): Se refere a habilidades e à capacidade de se fazer alguma coisa. Inclui desde a capacidade de sentir que um mercado é promissor para um determinado produto, a habilidade de diagnóstico de um cirurgião ou a de decidir sobre questões complexas rápida e efetivamente (um know-how mais sofisticado e complexo). Von Hippel (1998) definiu know-how como “a habilidade prática ou expertise acumulada que permite a um indivíduo fazer alguma coisa fácil e eficientemente”. Inclui também a capacidade de colocar o know-what em prática. Gestores julgando mercados potenciais para um novo produto, profissionais treinando outros, gestores

61 Tipos de Conhecimento Organizacional, Dimensões do Conhecimento e as Organizações Inteligentes

áreas baseadas em ciência como, por exemplo, para os setores

selecionando equipes: em todas essas atividades os indivíduos utilizam seu know-how. Know-how é o tipo de conhecimento construído e mantido nos limites individuais ou de uma equipe, mas, à medida em que aumentam as mudanças externas, a complexidade e a competitividade, aumenta-se a necessidade de colaboração entre diferentes conhecimentos, diferentes indivíduos, equipes, instituições de ensino e pesquisa e empresas privadas. A cooperação tende a aumentar para que sejamos capazes de lidar com problemas e mudanças cada vez mais diferentes e complexos. E aqui temos a maior razão para aumentarmos e melhorarmos o comparti-lhamento e a criação de conhecimento interagindo com outros indivíduos, e a formação de redes de conhecimento ou redes de cooperação entre organizações. O know-how é o tipo de conhecimento composto em sua grande parte pela dimensão tácita, aquela baseada em experiência, conhecimento prático de se realizar alguma atividade. É esse o tipo de conhecimento mais difícil de ser arti-

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

culado e também de se usar tecnologia para sua organização. O exemplo mais significante vem das reconhecidas falhas do desenvolvimento de sistemas especialistas (expert systems) e a crença que tais sistemas substituiriam o conhecimento de um especialista. Esse tipo de sistema ou tecnologia não conseguiu articular o know-how de experts porque esse tipo de conhecimento não se coloca em regras, procedimentos lógicos e algoritmos típicos das tecnologias de informação e comunicação. É um tipo de conhecimento que requer interação entre pessoas, diálogo e técnicas específicas para acessar o que o outro sabe e comunicar o que se sabe. 4. Know-who (Saber quem): Know-who envolve saber quem sabe o que e quem sabe fazer o que. Envolve também a capacidade social de comunicar e cooperar com diferentes

indivíduos, de diferentes áreas, culturas, gerações e experiências. Know-who tem se tornado crescentemente importante, principalmente em grandes organizações, operando em contextos de negócios dinâmicos e de velozes mudanças. Isso também se deve ao fato de que, cada vez mais, uma empresa nunca inova sozinha, e que qualquer inovação envolve a combinação de dife-rentes conhecimentos e perspectivas, demandando que a organização tenha acesso a diferentes fontes de conhecimento.

Dica Para aprofundar o conhecimento sobre o uso de tecnologia e a gestão do conhecimento, sugiro a leitura do seguinte artigo: Why Information Technology Inspired But Cannot Deliver Knowledge Management, de Richard McDermott, California Management Review, Volume 41, número 4, Summer 1999.

O conhecimento e suas dimensões De acordo com o principal e maior influenciador teórico na área de criação de conhecimento – Michel Polanyi – o conhecimento possui duas dimensões (POLANYI, 1958, 1966, 1969). Preste bem atenção, porque são dimensões, características, qualidades e não tipos de conhecimento, como comumente se fala e se ouve. O conhecimento, seja ele prático ou teórico, possui a dimensão tácita e a dimensão explícita. Quer dizer: um único

Tipos de Conhecimento Organizacional, Dimensões do Conhecimento e as Organizações Inteligentes

(3.2)

conhecimento tem a sua dimensão tácita e a sua dimensão explícita. E qualquer conhe-cimento é sempre tácito, ou está ancorado, conectado à dimensão tácita (POLANYI, 1969). Quer dizer, qualquer conhecimento sempre terá uma dimensão tácita, que naturalmente é bem maior do que a outra dimensão. E qualquer que seja a dimensão explícita, ela sempre será dependente da tácita para ser verbalizada. Por exemplo, quando você faz uma apresentação para o seu chefe sobre um determinado projeto, resultados ou ação, aquilo que você consegue comunicar está enraizado, ancorado, baseado num conhecimento muito maior que você tem, tanto sobre o projeto em si, quanto sobre outras coisas que permitem que você verbalize um “pedacinho” do que sabe.

(3.3) D imensão tácita

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

A dimensão tácita do conhecimento é a mais pessoal, complexa e rica das dimensões do conhecimento. Ela é baseada em experiência e muito contextual, depende do contexto. Ela é difícil de ser articulada, mas não impossível. Isso demanda métodos e linguagem apropriados. Essa dimensão do conhecimento somente é consciente para nós quando temos que colocá-la em prática, isto é, quando temos que fazer alguma coisa com base nesse conhecimento, a partir do mesmo. Por exemplo, quando temos que decidir se lançamos um novo produto num novo mercado, nós usamos pesquisas de mercado e também usamos toda a nossa experiência com situações semelhantes. Quando usamos nossa experiência, usamos a dimensão tácita do co-nhecimento. Esse processo é, na maioria das vezes, inconsciente.

Lembre-se ▪▪ Tácito e explícito não são tipos de conhecimento, mas apenas, e tão somente, dimensões, características de um único conhecimento (POLANYI, 1969). Cada um dos tipos de conhecimento que vimos nessa unidade possui as duas dimensões. ▪▪ O Know-why é adquirido pelo estudo, experimentações e simulações. O Know-how é obtido por meio do ‘aprender fazendo’, na criação, na prática do trabalho, é o conhecimento que se constrói com a experiência, com tentativas e erros. ▪▪ Quando se cria novo conhecimento, todos os tipos de conhecimento estão presentes, estão em ação. Eles se interagem, se entrelaçam e se retroalimentam num processo quase imperceptível para quem está envolvido. ▪▪ Os tipos de conhecimentos que vimos nessa unidade estão distribuídos por toda a organização. Os conhecina base de uma organização, mas se distribuem, em diferentes extensões e ênfases, por todos os níveis hierárquicos.

(3.4) D imensão explícita A dimensão explícita do conhecimento é aquela mais fácil de ser identificada, observada e articulada. É a “pontinha do iceberg” porque essa dimensão do nosso conhecimento é pequena. Nós sempre sabemos mais do que falamos

65 Tipos de Conhecimento Organizacional, Dimensões do Conhecimento e as Organizações Inteligentes

mentos não se encontram somente no topo ou somente

e do que escrevemos, isto é, há um enorme conhecimento por trás do pouco que nós conseguimos escrever ou falar. Ótimo! Por que entender isso é importante? O que isso pode influenciar em sua atuação profissional? Bem, aqui você começa a entender que todo conhecimento é tácito, e que tácito e explícito são apenas dimensões de um único conhecimento. Isso vai evitar que você caia na armadilha de falar sobre ou defender ideias sobre, e facilitar a criação de conhecimento sem pensar que vai transformar conhecimento tácito em explícito. Isso evita distorções na sua atuação e na avaliação dos resultados do que você vier a fazer para facilitar com que as pessoas acessem o conhecimento uma das outras.

Lembre-se Tácito e explícito são apenas, e tão somente, dimensões, características, qualidades de um único conhecimento (POLANYI, 1969). Não são tipos de conhecimento. Cada um dos tipos de conhecimento

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

(know-what, know-who, know-why) que vimos nessa unidade possui as duas dimensões ou características: a dimensão tácita e a dimensão explícita.

(3.5) I mplicações para a gestão do conhecimento Entender os diferentes tipos de conhecimentos existentes no contexto organizacional é importante porque eles implicam em diferentes estratégias para a gestão do conhecimento, tais como:

▪▪ Identificar e definir qual(is) o(s) tipo(s) de conhecimento que é (são) crítico(s) para a organização, qual(is) dele(s) é(são) crítico(s) e deve(m) ser construído(s), comunicados e usados de forma contínua e dinâmica porque afeta(m) diretamente a competitividade e desempenho da organização. Os conhecimentos críticos, quando criados e institucionalizados, geram o que se chama de competências essenciais (PRAHALAD e HAMEL, 1990). Competências essenciais é um termo cunhado por Prahalad e Hamel, em 1990, e é definido como “um conjunto de habilidades e tecnologias que permitem a uma empresa oferecer um determinado benefício aos clientes” (HAMEL e PRAHALAD, 1995, p. 229). ▪▪ Identificar e desenvolver estratégias que facilitem e sustentem a criação, comunicação e uso desses co-nhecimentos que são críticos para a organização. ▪▪ Identificar e desenvolver formas para proteger os conhecimentos que são críticos para a organização.

(3.6) O rganizações inteligentes Os tipos de conhecimentos que vimos (know-what, know-how, know-who, know-why) se interagem, integram e retroalimentam-se nos processos de sua criação, comunicação e uso com o objetivo de tornar a organização mais inteligente, isto é, de torná-la capaz de se adaptar e de inovar rápida e efetivamente. É importante sempre lembrarmos que a essência da Gestão do Conhecimento é tornar a

Tipos de Conhecimento Organizacional, Dimensões do Conhecimento e as Organizações Inteligentes

empresa mais inteligente, isto é, permitir que a empresa se comporte mais inteligentemente em relação ao que acontece no ambiente externo: mudanças, ameaças e oportunidades, novos desafios e novos problemas. Nesse sentido, a razão de ser da Gestão do Conhecimento é, essencialmente, permitir, facilitar e sustentar o comportamento adaptativo e inovador de uma organização. As organizações inteligentes foram definidas por vários autores, de diversas maneiras. A definição que mais se adapta ao contexto de negócios atual é a de Haeckel e Nolan (1993), os quais explicaram que a inteligência de uma organização é dada por três principais atributos: ▪▪ a habilidade em acessar o conhecimento e a informação no tempo e espaço certos (conectar); ▪▪ a habilidade de integrar e compartilhar informação, interpretações e conhecimento (compartilhar) e ▪▪ a habilidade de criar sentido e insights integrando e relacionando informações e conhecimento de múltiplas fontes (estruturar).

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

As organizações inteligentes se focam no ambiente externo, em entendê-lo de forma a minimizar riscos, antecipar eventos, identificar oportunidades e ameaças. A empresa inteligente se concentra em combinar habilidades, conhecimentos e outros intangíveis e a aplicá-los rapidamente para gerar novos valores (EDVINSSON, 2003, p. 98). O comportamento inteligente de uma organização pode ser identificado quando ela é adaptativa às demandas do ambiente à medida em que este ambiente muda (ANASTASI, 1986). Esse comportamento é também orientado para um determinado objetivo e se reflete na capacidade da organização possuir, criar e aplicar conhecimento que vá fazer uma diferença crucial (CHOO, 2002). Portanto, é a competência em

mobilizar, usar, criar e comunicar conjuntamente os tipos de conhecimentos que vimos nessa unidade, e o conhe-cimento sobre o ambiente externo – ex. mudanças sociais, tecnológicas, movimentos dos concorrentes – que possibilita a uma organização ter um comportamento inteligente, isto é, um comportamento que se adapta rapidamente às mudanças que ocorrem no ambiente externo (mudanças sociais, de mercado, tecnológicas etc.). Dentre alguns exemplos de organizações inteligentes que são reconhecidas por serem inovadoras podemos citar a Apple, Cirque Du Soleil, Embrapa, Suzano Papel e Celulose. Organizações inteligentes não só se adaptam, mas também criam, inovam, não são só reativas, mas também ativas. Esse comportamento inteligente vai se formando por meio de processos contínuos de aprendizagem organizacional: a organização aprende com suas experiências, cria novos conhecimentos e também cria novos contextos de negócios: novos mercados, novos produtos e serviços, novos modelos de gestão. A organização é capaz de inovar em vários sentição e inovação são processos contínuos e parte do seu DNA. Esse processo de aprendizagem ou de construção de um comportamento inteligente é um ciclo contínuo que inclui as seguintes atividades (CHOO, 2002): ▪▪ Sensing: a coleta de informações sobre o ambiente interno e externo. ▪▪ Memória: é o conhecimento existente na organização. A memória é derivada das experiências da organização na sua interação com o ambiente e contexto de negócios. Essa memória é expressa formalmente – por exemplo, em documentos, procedimentos, rotinas – e informalmente, por meio de histórias, narrativas, conversas e crenças.

69 Tipos de Conhecimento Organizacional, Dimensões do Conhecimento e as Organizações Inteligentes

dos. Para a organização inteligente, aprendizagem, adapta-

▪▪ Percepção: é o reconhecimento e descrição de eventos e entidades externas usando o conhecimento existente na organização (a memória). Envolve, por exemplo, descrever objetos e eventos de acordo com categorias que são conhecidas. A percepção depende muito da cultura, das normas, das ‘lentes’ com que a organização observa, interpreta e considera as tendências e eventos externos. ▪▪

Interpretação: é a essência do ciclo de inteligência porque explica o que esta acontecendo aqui de forma que tenha significado para a organização. A interpretação leva ao entendimento e aos insights criativos. É o processo de criação de novo conhecimento, e é um processo social que requer que as pessoas interajam e compartilhem informações.

▪▪ Comportamento adaptativo: inicia um novo ciclo de aprendizagem, pois a organização toma decisões e age gerando efeitos ou resultados que realimentam o ciclo.

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

Edvinsson

(2003)

salientou

diferença

entre

Organizações Inteligentes e Organizações de Aprendizado (termo cunhado por Peter Senge, em 1990). De forma clara ele explicou que: “A empresa inteligente difere da organização do aprendizado em dois sentidos. Em primeiro lugar, concentra-se no aprendizado e no conhecimento como fontes de criação de valor. Seu produto são novas combinações de conhecimentos. Em segundo lugar, enfatiza o ensino e a partilha de conhecimentos, a modelação e a interpretação do futuro

próximo, mais do que o esquadrinhamento do passado. A organização do aprendizado é o ponto de partida. A empresa inteligente é o destino” (EDVINSSON, 2003, p. 98).

Para Refletir

Lembre-se Todos os tipos de conhecimentos coexistem numa empresa. Eles se integram, são interdependentes e mais importante do que classificar o conhecimento organizacional em tipos, é entender como eles se criam, como são comunicados e usados de forma que se possa, então, facilitar esses processos!

71 Tipos de Conhecimento Organizacional, Dimensões do Conhecimento e as Organizações Inteligentes

Existem outras classificações do conhecimento no contexto organizacional. Mas o importante não é se preocupar em classificar, em delimitar de forma clara as diferenças entre esses conhecimentos, porque na vida real, eles se sobrepõem, se nutrem, interagem entre si, e são interdependentes e sinérgicos. Não se pode afirmar que conhecimento, e seu uso na organização, necessária e diretamente leve à cons-trução de vantagens ou diferenciais competitivos. A construção de vantagens ou diferenciais competitivos depende de diversos fatores, alguns sobre controle da organização (ex. recursos tecnológicos) e outros fora do seu controle (ex. mercado, mudanças sociais). Portanto, muito cuidado ao afirmar que o conhecimento gera vantagem competitiva! Sim, ele contribui e muito, mas necessária e diretamente não garante!

Curiosidade A Xerox desenvolveu um sistema chamado ‘Eureka!’ visando incentivar e facilitar o compartilhamento dos conhecimentos na empresa. Esse sistema permite aos técnicos de manutenção o acesso a um banco de dados que contém dicas sobre consertos. Ele permite também que esses técnicos compartilhem dicas. Quinze mil técnicos da Xerox, que fazem mais de 250 mil consertos técnicos anualmente utilizam o ‘Eureka!’. Isso possibilita à Xerox a economia de aproximadamente 11 milhões de dólares por ano.

Termos-Chave Conhecimento organizacional; tipos de conhecimento; organizações inteligentes.

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

Síntese Nesta unidade vimos os principais tipos de conhecimento no contexto organizacional. Vimos que know-what é o conhecimento sobre fatos, é o saber o que, focado então em conteúdo. O know-why é o conhecimento sobre causas, princípios, leis e dinâmicas que permitem entender o funcionamento de coisas e eventos. O Know-how é o saber como, é a habilidade de se executar uma atividade, a aplicação do know-what é muito baseada na ação, na prática e na experiência. O know-who é o conhecimento sobre quem sabe o que e quem sabe fazer o que. Todos esses tipos de conhecimento coexistem, interagem e se integram no dia a dia organizacional. Cada um desses tipos de conhecimento tem as duas

dimensões que vimos também: a tácita e a explícita. Assim sendo, um know-how sobre mercados emergentes tem sua dimensão tácita e também tem sua dimensão explícita! É importante lembrá-los que tácito e explícito não são tipos de conhecimento, mas apenas dimensões, características, qualidades, atributos de um único conhecimento. Isso foi claramente explicado pelo Polanyi (1958, 1966, 1969), que é e o autor mais influente e respeitado na área de criação de conhecimento e quem introduziu esses conceitos. E vimos que os diferentes tipos de conhecimento organizacional – know-what, know-why, know-how e know-who - interagem entre si, afetando: (a) a maneira com que identificamos e definimos quais os tipos de conhecimento são críticos para a organização; (b) como identificamos e desenvolvemos estratégias que facilitem e sustentem a criação, a comunicação e o uso desses conhecimentos críticos; (c) e como identificamos e desenvolvemos formas para proteger esses conhecimentos críticos. Nós também vimos o conceito de organizações intelinização em criar, comunicar, usar conhecimento e agir com base nele, isto é, os tipos de conhecimentos que vimos. Uma organização inteligente não é aquela que apenas cria e possui conhecimentos, mas, principalmente, aquela que sabe usar conhecimento existente e criar novos conhecimentos para se adaptar às mudanças do ambiente de negócios e para, acima de tudo, inovar. Todo o conteúdo que vimos nessa unidade é importante para a sua atuação profissional, pois seu entendimento permite que você tenha clareza e um pouco de base para propor estratégias de Gestão do Conhecimento. O objetivo final de quaisquer estratégias que você propor será sempre o de conseguir que a organização atue de forma mais

73 Tipos de Conhecimento Organizacional, Dimensões do Conhecimento e as Organizações Inteligentes

gentes, que está intimamente ligado à capacidade da orga-

inteligente, isto é, que seja competente em criar, comunicar e usar conhecimento para se adaptar e atuar de forma inovadora e estratégica. Vimos ainda que o processo de construção de um comportamento inteligente ou de aprendizagem envolve quatro atividades essenciais: sensing, memória, percepção, interpretação e o comportamento adaptativo. No diagrama abaixo, podemos ter uma visão geral e integrada de tudo que vimos nessa unidade: ▪▪ Os principais tipos de conhecimento no contexto organizacional; ▪▪ Cada um desses tipos sempre possui as duas dimensões ou características de um conhecimento: a dimensão tácita e a dimensão explícita; ▪▪ Os processos de sensing, memória, interpretação e comportamento adaptativo com base nesses tipos e dimensões de conhecimento é que possibilitam a uma organização criar um comportamento, uma atitude que chamamos de inteligente, dando origem às “orga-

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

nizações inteligentes”. ▪▪ know-what tipos de conhecimento no contexto organizacional

tácito

know-how Know-who

dimensões de um conhecimento explícito

Know-why

sensing, memória, percepção, interpretação e o comportamento adaptativo

criação de organização inteligente

Resumo dos conceitos vistos e seus inter-relacionamentos

bibliografia ANASTASI, A. Intelligence as a quality of behavior. In: R. J Sternberg & D. K. Detterman (Eds.), What is intelligence? Contemporary viewpoints on its nature and definition. Norwood NJ: Ablex, 1986, pp. 19-21. BROWN, J. S.; DUGUID, P. Organizational learning and communities of practice: towards a unified view of working, learning, and innovation. Organization Science, 1991, 2, p. 40-57. CHOO, W.C. Information Management for the Intelligent Organization: The Art of Scanning the Environment. Information Today, Medford, New, 2002. EDVINSSON L. Longitude corporativa: navegando pela economia do conhecimento. São Paulo: Makron Books do Brasil, 2003.

studies: an introduction. The Learning Organization, V. 16, No. 5, 2009, pp. 352-359. HAMEL, J.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1995. KOGUT, B.; ZANDER, U. Knowledge of the firm, combinative capabilities, and the replication of technology. Organization Science, Vol. 3, No. 3, August, 1992.

75 Tipos de Conhecimento Organizacional, Dimensões do Conhecimento e as Organizações Inteligentes

GHERARDI, S. Knowing and learning in practice-based

JOHNSON, B.; LORENZ, E.; LUNDVALL, B. –Å. Why all this fuss about codified and tacit knowledge? Industrial and Corporate Change (2002). Volume: 11, Issue: 2, Publisher: Oxford Univ. Press, 2002, p. 245-262. LUNDVALL, B.-Å; JOHNSON, B. The learning economy, Journal of Industry Studies, Vol. 1, No. 2, December 1994, pp. 23-42. LUNDVALL, B.-Å. Knowledge Management in the Learning Economy, DRUID Working Papers 06-06, DRUID. Copenhagen Business School, Department of Industrial Economics and Strategy/ Aalborg University, Department of Business Studies, 2006. POLANYI, M. Personal knowledge: towards a post-critical philosophy. London: Routledge and Kegan Paul, 1958. ______. The Tacit dimension. London: Routledge and Kegan Paul, 1966.

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

______. Knowing and being. In: Grene, M. (Ed.), Knowing and Being: Essays, University of Chicago Press, Chicago, IL, 1969, pp. 123-207. VON HIPPEL, E. The Sources of Innovation. Cambridge: MIT Press, 1988.

LINKS

Sugiro a leitura de um artigo relacionado ao uso de

conhecimento e inteligência organizacional sob uma perspectiva um pouquinho diferente do que abordamos aqui mas que vai agregar muito e vale muito a pena ler. O artigo é o “Um modelo de inteligência organizacional”, de Karl

Albrecht. Karl afirma e explica que a ideia de gerenciar o conhecimento está ultrapassada. A ordem agora é nutrir culturas de conhecimento. Esse artigo foi publicado na revista HSM Management 44 maio-junho 2004. Você pode acessá-lo pelo site da HSM, se for assinante.

Tipos de Conhecimento Organizacional, Dimensões do Conhecimento e as Organizações Inteligentes

(4)

Aprendizagem organizacional e organizaĂ§Ăľes de apredizagem

Nesta unidade, vamos estudar um pouco sobre aprendizagem organizacional. O objetivo é entender o que é aprendizagem, o que a facilita no contexto organizacional e diferenciar o processo de aprendizagem do tipo de organização denominada Organizações de Aprendizagem. A criação de conhecimento e aprendizagem são processos vitais para a inovação de gestão, produtos, serviços e processos. A criação de novos designs de negócios, ou novos modelos de negócios (ex. eBay, Amazon, Dell, Groupon), produtos (ex. Ipod, I-pad, I-phone, carros Flex, vinhos orgânicos) e serviços (ex. microcrédito) dependem, em grande escala, da efetiva criação, comunicação e uso de conhecimento, isto é, da aprendizagem organizacional.

(4.1) O que é aprendizagem organizacional? O tema ainda não é muito enfatizado nas organizações brasileiras e é na área acadêmica que vemos os maiores avanços. A Aprendizagem Organizacional é tratada, estudada e discutida por diferentes disciplinas (ex. administração, psicologia, sociologia, antropologia) e sob diferentes perspectivas e focos. A aprendizagem organizacional é o processo em que a organização aprende a partir de suas experiências e traduz esse aprendizado em novos comportamentos e práticas. Aprender e mudar são essenciais para as organizações para

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

que elas se adaptem às contínuas mudanças, inovem, atuem estrategicamente, reduzam riscos e retrabalho. A “aprendizagem torna-se realidade a partir da constatação de mudanças no comportamento, seja a nível do indivíduo ou da organização” (BITENCOURT, 2009, p.1). Dixon (1999) considera o link entre a aprendizagem individual, em equipe e em sistemas. A aprendizagem individual ocorre quando um indivíduo estuda um relatório ou um livro ou quando conversa com um expert. A aprendizagem em equipe acontece quando dois ou mais indivíduos aprendem a partir de uma mesma atividade, evento ou experiência. A aprendizagem em sistemas ocorre quando a organização como um todo considera e coloca em prática meios e processos que permitem a criação, comunicação e uso do conhecimento organizacional de maneira sistemática. O Ciclo de Aprendizagem Organizacional (DIXON,

1999) compreende quatro passos que são cíclicos: ▪▪ a geração ampla de informação; ▪▪ a integração de informação nova e local no contexto organizacional; ▪▪ a interpretação coletiva dessas informações; ▪▪ agir com base nessa interpretação, ter indivíduos responsáveis que tomem as ações baseadas nas interpretações dessas informações. Essas ações retroalimentam o ciclo.

Ciclo de Aprendizagem Organizacional estrutura de sentido particular

interpretar

estrutura de sentido acessíveis Dixon, 1999, p.64

Apredizagem organizacional e organização da apredizagem

estruturas de sentido, significados coletivos

integrar

agir

gerar

Segundo Dixon (1999) um dos problemas com essas atividades de aprendizagem é que cada uma delas é geralmente desenvolvida por diferentes partes ou departamentos das organizações, limitando, portanto, a aprendizagem. Por exemplo, o departamento de Marketing coleta informações, P&D gera novas ideias e o departamento de TI distribui. Geralmente os níveis hierárquicos mais estratégicos interpretam e os níveis mais baixos colocam em ação. Quando as atividades que envolvem o aprendizado ocorrem de maneira desconectada, o aprendizado coletivo se perde. Às vezes você pode ver os termos Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional serem usados com o mesmo sentido. Entretanto, há diferenças. Ainda há a ênfase em tecnologia e nos aspectos econômicos (ex. capital intelectual) quando geralmente se fala em Gestão do Conhecimento, enquanto a Aprendizagem Organizacional uso de conhecimento. Vem crescendo a convergência dos pro-

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

enfatiza mais os aspectos humanos e sociais da criação e o 84

blemas e conceitos que ambas as disciplinas focam em suas teorias e métodos, apesar de usarem diferentes linguagens. A Gestão do Conhecimento vem cada vez mais reconhecendo a importância dos aspectos humanos e sociais, se focando mais nos processos de criação e no uso do conhecimento organizacional e na perspectiva de que conhecimento é construído e não possuído como um objeto, aproximando-se, portanto, dos conceitos que embasam a Aprendizagem Organizacional. O conhecimento é criado, usado e a aprendizagem se realiza principalmente por meio de conversações entre pessoas. O modelo dominante na área de aprendizagem organizacional era o do indivíduo sozinho processando informações e modificando modelos mentais. Esse modelo foi substituído pela imagem de aprendizes como seres sociais que constroem

seu próprio entendimento, que criam seu conhecimento e aprendem em interações que acontecem em contextos socioculturais e materiais específicos. São nessas inte-rações num contexto específico que o processo de aprendizagem acontece. Essa aprendizagem naturalmente tem que interagir com as questões de diversidade, estruturas organizacionais e de poder, e aspectos da política organizacional. Sendo assim, no contexto organizacional, o que é aprendido é socialmente construído, é aprendido pela interação entre pessoas (ex. palestras, conversas, debates), entre pessoas e artefatos (ex. relatórios, produtos, livros). O que é aprendido está profunda e amplamente enraizado nas condições, nas circunstâncias, no contexto em que é aprendido (BROWN e DUGUID, 1991). A aprendizagem só ocorre através de indivíduos na organização. Segundo Senge (1990), o fato de indivíduos aprenderem não garante necessariamente o aprendizado organizanão acontece. Quanto mais turbulento, dinâmico, competitivo e mutável é o ambiente em que a empresa opera, maior é a necessidade de aprendizagem. Muito mais importante do que ter conhecimento, é usar o co-nhecimento e as experiências para mudar, isto é, é a capacidade de uso e de aprendizagem que possibilitam a adaptação e contribuem para a geração de diferenciais para as organizações. Segundo Souza (2004, p.7), “Não são os conhecimentos privados de cada indivíduo que estão em jogo na aprendizagem organizacional mas, sim, aqueles conhecimentos que são de algum modo compartilhados e que mobilizam a ação”. Assim, a aprendizagem organizacional envolve aqueles conhecimentos que os indivíduos compartilham entre si e que são usados para alguma ação. A autora acima ainda revela

85 Apredizagem organizacional e organização da apredizagem

cional, mas, sem o aprendizado individual o organizacional

as principais características dos processos de aprendizagem: ▪▪ a aprendizagem organizacional é chave para a competitividade e sobrevivência de organizações; ▪▪ a aprendizagem organizacional é um fenômeno ao mesmo tempo individual e coletivo; ▪▪ a aprendizagem organizacional está intrinsecamente relacionada à cultura das organizações; ▪▪

aprendizagem organizacional é um fenômeno que associa ordem e desordem. De acordo com Bitencourt (2009), a Aprendizagem

Organizacional possui as seguintes características básicas: ▪▪ é um processo (em termos de continuidade); ▪▪ é transformação (baseado na mudança de atitude); ▪▪ acontece em grupo (enfatizando o coletivo); ▪▪ envolve a criação e reflexão (sob a ótica da inovação e conscientização); Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

▪▪ está focado na ação (apropriação e disseminação do conhecimento, tendo como referência uma visão pragmática). A Aprendizagem Organizacional demanda a criação, a comunicação e o uso de conhecimento para guiar novas ações. Quando se usa o conhecimento existente ou o conhecimento criado na organização para, por exemplo, mudar as estratégias em determinado mercado, conquistar novos mercados, criar novos produtos, inovar um processo de logística ou um modelo de negócios, reduzir riscos em projetos de alto valor, solucionar problemas complexos, a organização está aprendendo e usando esse aprendizado para desempenhar suas funções numa maneira mais competitiva, eficiente e/ou eficaz. Para que a aprendizagem seja bem sucedida é preciso criar, comunicar e utilizar conhecimento para alguma ação

gerando valor para todos os envolvidos, para a organização e para o mercado. Um grande tema de discussão atual em relação a aprendizagem organizacional é o processo de aprender na diversidade, considerando que os ambientes de trabalho vêm envolvendo cada vez mais profissionais de diferentes gerações, culturas e conhecimentos. O que facilita o desenvolvimento de uma organização que sabe aprender? Uma série de competências e recursos facilitam para que a organização desenvolva uma postura, um comportamento de aprender a aprender continuamente, de aprender com seus erros e se adaptar às mudanças do meio externo. Dentre essas diversas competências e recursos, temos, por exemplo, as seguintes: ▪▪

Comportamento estratégico: a organização enxerga e guia sua atuação por uma postura mais estratégica, curto prazo;

▪▪ Orientação para o mercado (BITENCOURT, 2009); ▪▪ Visão orientada ao futuro; ▪▪ Liderança; ▪▪ Confiança; ▪▪ Cultura e abertura para aprender com erros, falhas e insucessos; ▪▪ Espaços e práticas que facilitem a interação humana, social; ▪▪ Estratégia descentralizada (BITENCOURT, 2009); ▪▪ Estrutura orgânica (BITENCOURT, 2009). E Que é uma Organização de Aprendizagem? É importante salientar que os termos Aprendizagem Organizacional e Organização de Aprendizagem são, muitas

87 Apredizagem organizacional e organização da apredizagem

de longo prazo ao invés de enfatizar excessivamente o

vezes, utilizados como sinônimos, mas são diferentes. A Organização de Aprendizagem é um conceito que foi criado por Chris Argyris (Professor em Harvard) e também explicado por Peter Senge em 1990 com o livro “A quinta disciplina”. Senge (1990, p. 11) definiu Organizações de Aprendizagem como aquelas “nas quais as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde surgem novos e elevados padrões de raciocínio, onde a aspiração coletiva é libertada e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender em grupo”. Com

base

nos

conceitos

Aprendizagem

Organizacional e Organização de Aprendizagem explicados por Easterby-Smith (1997) e Bitencourt (2009), temos, portanto, as seguintes características e diferenças:

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

Aprendizagem organizacional

Organizações de aprendizagem

Tem uma perspectiva processual. O foco é no “como”: como a aprendizagem acontece na organização, como o conhecimento é construído e utilizado.

Tem uma perspectiva descritiva. O foco é no “o que”, descrição de sistemas, princípior e características da Organização de Aprendizagem como uma entidade coletiva.

Foco em: “como as organizações aprendem?” (foco no processo)

Foco em: “como as organizações deveriam aprender?” (foco nos resultados)

É um dos elementos da organização de aprendizagem. Para se construir uma, é preciso que os processos de aprendizagem organizacional aconteçam afetivamente.

Orientado para a ação, para criar um modelo ideal de uma organização que aprende ao máximo.

As diferenças entre Aprendizagem Organizacional e Organizações de Aprendizagem

(4.2) D isciplinas da organização de aprendizagem Segundo

Senge

(1990),

uma

Organização

Aprendizagem se constrói a partir de cinco disciplinas que devem funcionar em conjunto:

1ª. Disciplina: Domínio Pessoal e Proficiência Essa disciplina vai além da habilidade e competência, requer crescimento espiritual, significa fazer do trabalho uma atividade criativa, envolve ter clareza do que é importante para nós e da realidade do momento (sabermos onde se está no momento). duzir os resultados que realmente queremos, que realmente são importantes para nossa vida. Domínio significa um nível especial de proficiência. Indivíduos com alto nível de domínio pessoal vivem num constante processo de aprendizagem.

2ª. Disciplina: Modelos Mentais Essa disciplina envolve “administrar modelos mentais – trazer à superfície, testar e melhorar nossas imagens internas do mundo” (SENGE, 1990, p. 163). Isso envolve o aprendizado de novas técnicas tanto para assuntos profissionais quanto para assuntos interpessoais e a implementação de inovações.

3ª. Disciplina: Objetivo Comum Essa disciplina envolve a criação de objetivos comuns.

89 Apredizagem organizacional e organização da apredizagem

Aprender significa expandir nossa capacidade de pro-

A organização que pretende isso promove o contínuo desenvolvimento dos objetivos pessoais de seus membros (sem infringir liberdades individuais) porque sabe que é a partir dos objetivos pessoais que nascem os objetivos comuns, os objetivos compartilhados. Ter domínio pessoal é essencial para o estabelecimento de objetivos comuns.

4ª. Disciplina: Aprendizado em grupo Essa disciplina engloba o aprendizado coletivo, que é possível por meio de diálogo, onde um grupo de indivíduos analisa questões complexas sob diferentes perspectivas, comunica conhecimento e ideias de forma livre e sem julgamento, revelando incoerências de ideias e possibilitando um raciocínio coletivo.

5ª. Disciplina: Raciocínio Sistêmico evitando que elas sejam consideradas isoladamente, como

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

Essa é a disciplina que integra as quatro anteriores, 90

simples regras ou modismos para desenvolver mudanças nas organizações. “Reforçando cada uma delas, o raciocínio sistêmico está sempre nos mostrando que o todo pode ser maior que a soma das suas partes” (SENGE, 1990, p. 21). O raciocínio sistêmico permite entender o aspecto mais sutil da organização de aprendizagem: a mudança na maneira como vemos nós mesmos e o mundo, a mudança de mentalidade que requer que nos vejamos como parte integrante do mundo ao invés de separados dele.

Curiosidade Após extenso estudo, a equipe Columbia Accident Investigation Board encarregada de identificar as causas subjacentes ao acidente do foguete Columbia da NASA e a perda da sua equipe em 2003, determinou que a cultura e estrutura organizacional da NASA tinham tanto a ver com o acidente quanto o problema com a espuma no tanque externo. Apesar de enfatizar e ter um extenso programa e sofisticadas tecnologias para comunicar “lições aprendidas”, há dois problemas sérios: o conhecimento existente na NASA não é suficientemente acessível e utilizado para solucionar problemas de engenharia, e, por mais que a NASA capture “lições aprendidas” em relatórios e documentos, a cultura da NASA tende a mentos, não o fazendo circular para todos os envolvidos

num projeto. No final, a equipe de investigação concluiu

Apredizagem organizacional e organização da apredizagem

manter esse conhecimento apenas dentro de departa-

que a NASA não demonstrou as características de uma organização de aprendizagem (GEHMAN, 2003).

Para refletir No plano real, não existem fronteiras ou delimitações claras entre a aprendizagem nos níveis individuais, organizacionais e coletivos. Esses níveis se sobrepõem, se nutrem e influenciam dinâmica e mutuamente. “Na verdade, o ponto principal é compreender as diversas relações entre eles e não definir limites.” (BITENCOURT, 2006)

Lundvall (2003, 2006) marcou uma distinção entre os termos “economia do conhecimento” e “economia do aprendizado”. O último termo é mais apropriado para o atual contexto de negócios em que vivemos, pois ele sinaliza que a mais importante mudança não é o uso mais intensivo de conhecimento na economia, mas, antes de tudo, que o conhecimento se torna obsoleto mais rapidamente do que antes. Desta forma, é imperativo que as organizações engajem em aprendizado contínuo (LUNDVALL, 2006).

Termos-Chave Aprendizagem, aprendizagem organizacional, organizações de aprendizagem e uso do conhecimento. Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

Síntese Nessa unidade vimos os conceitos relacionados à Aprendizagem Organizacional e às Organizações de Aprendizagem e suas diferenças. O diagrama a seguir mostra os principais temas que foram explicados. Vimos que a aprendizagem organizacional é um processo de criação e aplicação de novos conhecimentos voltado a alguma ação e geração de valor para a organização. Aprende-se para colocar em ação o aprendizado de alguma forma: tomando decisões melhores, inovando, adaptando-se mais rapidamente às mudanças. Vimos também que o aprendizado ocorre entre indivíduos, em interações sociais e num contexto específico. Isso nos leva a considerar os aspectos não

só individuais e coletivos, mas também os contextuais, como a cultura, as estruturas de poder e as políticas da organização que podem afetar, de uma maneira ou de outra, seus processos de aprendizagem. Vimos o Ciclo de Aprendizagem Organizacional, que compreende a geração ampla de informação, a integração de informação nova e local no contexto organizacional, a interpretação coletiva dessas informações, e a ação com base nessa interpretação. Vimos também que o objetivo final dos processos de aprendizagem é permitir que as organizações se adaptem ao ambiente externo e inovem com maior rapidez e efetividade que seus concorrentes. Vimos que os processos de aprendizagem possibilitam o desenvolvimento do que se chama de Orga-nizações de Aprendizagem. Esse tipo de organizações se constrói a partir das cinco disciplinas explicadas por Senge (1990): Domínio Pessoal e Proficiência, Modelos Mentais, Objetivo Comum,

criação, comunicação e uso de conhecimentos

é construída em interação entre pessoas num contexto, o que é aprendido é socialmente construído

focada na ação e geração de valor

aprendizagem organizacional

para que organizações se adaptem, inovem e atuem estrategicamente

possibilita o desenvolvimento de organizações de aprendizagem

1a disciplina: domínio pessoal e proficiência 2a disciplina: modelos mentais 3a disciplina: objetivo comum 4a disciplina: aprendizado em grupo 5a disciplina: raciocínio sistêmico

Resumo dos conceitos vistos e seus relacionamentos

A Aprendizagem Organizacional é, portanto, um processo muito importante para as organizações, em especial, para aquelas que atuam em ambientes de negócios

93 Apredizagem organizacional e organização da apredizagem

Aprendizado em Grupo, e Raciocínio Sistêmico.

muito dinâmicos. O importante é que a aprendizagem é um processo social e que a organização precisa construir um ambiente – tanto em termos físicos quanto culturais – que propicie e sustente os processos de aprendizagem. Essa é, sem dúvida, a parte mais difícil de tudo isso. Mas, acredito que se um grupo de membros da organização começar a dar importância a esses processos e desenvolvê-los, essa atitude pode acabar contaminando a todos.

Bibliografia BITENCOURT, C. Aprendizagem Organizacional: uma estratégia para mudança? In: Bitencourt, C. (Org.) Gestão Contemporânea de Pessoas. 1.ed. Bookman, 2009. BITENCOURT, C.; AZEVEDO, D. Futuro da Aprendizagem Organizacional: possibilidades e desafios. RAE, 46, Edição Especial Minas Gerais, 2006. Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

BROWN, J. S.; DUGUID, P. Organizational learning and communities of practice: towards a unified view of working, learning, and innovation. Organization Science, 2, 1991, p. 40-57. DIXON, N. The organizational learning cycle: how we can learn collectively. Second Edition. Gower Publishing, 1999. EASTERBY-SMITH, M. Disciplines of Organizational Learning: Contributions and Critiques. Human Relations, Vol. 50, No. 9, 1997. GEHMAN, Harold W. (Chairman). Columbia Accident Investigation Board Report, Volume 1. NASA and GAO, August, 2003. In: <http://anon.nasa-global.speedera.net/anon. nasa-global/CAIB/CAIB_lowres_full.pdf>. Acesso em Abril, 2011.

LEI, D.; HITT, M. A.; BETTIS, R. Competências essenciais dinâmicas mediante a metaaprendizagem e o contexto estratégico. In: Fleury, M. T. L., Oliveira Junior, M. M. (Orgs), Gestão Estratégica do Conhecimento, Integrando Aprendizagem, Conhecimento e Competências, 2001. LUNDVALL, B.-A. Why the New Economy is a Learning Economy. Economia e Politica Industriale: Rassegna trimestrale diretta da Sergio Vaccà, (Nr. 117), 2003, pp 173-185. LUNDVALL, B.-A. Knowledge Management in the Learning Economy. DRUID Working Paper No. 06-6, 2006. SENGE, P. A quinta disciplina. 15.ed. São Paulo: Best Seller,

SOUZA, Y. S. Organizações de aprendizagem ou aprendi-

zagem organizacional. RAE-eletrônica, v. 3, n. 1, Art. 5, jan./

Apredizagem organizacional e organização da apredizagem

1990.

jun. 2004.

LINKS Para enriquecer todos os temas que vimos nessa unidade, sugiro a consulta, a leitura e o estudo dos seguintes materiais: a.

Visão Geral de Aprendizagem Organizacional, no site da Sociedade de Aprendizagem Organizacional (Society teúdo

of em

Organizational inglês)

Learning)

(con-

http://www.solonline.org/

organizational_overview/; b.

Artigo

“Como

aprende”:

construir

uma

empresa

que

http://www.hsm.com.br/editorias

como-construir-uma-empresa-que-aprende;

Artigo:

Uma

sileira:

learning

organization

bra-

http://www.hsm.com.br/artigos/

umalearning-organization-brasileira-0; d.

Entrevista com Peter Senge: http://www.abrhrj. org.br/typo/fileadmin/user_upload/RHNEWS/rh_ news_junho.pdf;

Veja artigo publicado na HSM Management, no. 9, julho-agosto de 1998, uma entrevista com Peter Senge sobre as Cinco Disciplinas que nós vimos que formam uma Organização de Aprendizagem.

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

Apredizagem organizacional e organizaĂ§ĂŁo da apredizagem

(5)

C riando conhecimento para a inovaĂ§ĂŁo: facilitadores e barreiras

O objetivo desta unidade é facilitar o entendimento do processo de criação de conhecimento voltado para a inovação e quais são os fatores e as ferramentas que podem facilitar esse processo no contexto organizacional. Veremos as características do processo de criação de conhecimento, os fatores individuais e organizacionais que facilitam essa prática e as tecnologias que podem dar apoio à criação de conhecimento. Vamos aos estudos!

(5.1) A criação de conhecimento A criação de novos conhecimentos permite e sustenta um comportamento inovador e adaptativo da organização. Inovar é criar novo conhecimento que gere valor para a organização e para o mercado. Adaptar é se moldar rapidamente às mudanças que ocorrem no ambiente externo da organização (ex. mudanças no mercado). Mas, o que é criar conhecimento? Criar conhecimento é criar sentido, criar significado, interpretar, entender sobre um tema, objeto, situação ou pessoas. Criamos conhecimento quando conectamos diver-

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

102

sas informações ou mesmo conhecimentos comunicados por outras pessoas e, então, criamos o sentido de todos eles. Por exemplo, quando conversamos com um profissional de vendas para entender sobre determinado mercado ou cliente, estamos criando novo conhecimento sobre este mercado ou cliente a partir do conhe-cimento que o profissional de vendas já tem. Estamos interpretando o que o profissional nos comunica e conectando o que é comunicado ao nosso contexto, aos nossos problemas, às nossas necessidades e, então, criando um novo conhecimento. Podemos criar conhecimento no nível individual (mas não individualista) e grupal, em equipe. A criação de conhecimento no nível individual envolve a habilidade de lidar com novas situações, eventos, informações e contextos (VON KROGH, 2000). Esse conhecimento no nível individual não significa que é realizado individualmente, porque todo processo de criação de conhecimento é em interação com alguma coisa ou pessoa. É um processo interativo, seja essa interação com documentos ou com pessoas. A inovação é uma prática interativa de contínua criação de conhecimento.

Debra Amidon, fundadora da Entovation International, enfatizou que o principal desafio das organizações é a inovação mais rápida, é criar um sistema em que as ideias sejam criadas e aplicadas, ao invés de administradas (EDVINSSON, 2003). Ela criou o conceito de Inovação do Conhecimento (Knowledge Innovation™), o qual é definido por “a criação, evolução, troca e aplicação de ideias em novos produtos, de forma a beneficiar: o sucesso de uma empresa (com ou sem fins lucrativos); a vitalidade da economia de uma nação; o desenvolvimento total de uma sociedade” (EDVINSSON, 2003, p. 145, http://www.entovation.com/innovation/knowinno.htm). O conceito de inovação do conhecimento é importante porque reflete uma competência essencial para o futuro de qualquer organização. Ela reconhece que o conhecimento é recursos financeiros por si. Nutrir e gerir o fluxo do conhecimento pode ser a competência mais importante da década. O conceito endereça a criação e conversão de ideias em produtos viáveis comercialmente em conjunto com a construção de um crescimento futuro que seja sustentável (http://www.entovation.com/innovation/knowinno.htm).

(5.2) Facilitando a criação de conhecimento A criação de conhecimento no contexto organizacional depende de variados fatores e normalmente é um processo marcado por obstáculos e armadilhas. Organizações que privilegiam a criação de novos conhe-cimentos ao invés de apenas “capturar” e “compartilhar” conhecimento existente, geralmente são mais inovadoras ou buscam ser mais inovadoras.

103 Criando conhecimento para a inovação: facilitadores e barreiras

um componente essencial da inovação – não a tecnologia ou

Facilitar e apoiar o processo de criação de conhecimento numa organização demanda um estágio avançado de pensamento sobre conhecimento, inovação, gestão e estratégia. Geralmente, os gestores que facilitam, incentivam, apóiam e sustentam os processos de criação de novos conhecimentos possuem uma visão estratégica do conhecimento, formulam visões para o conhecimento, reduzem as barreiras para o seu uso, desenvolvem valores como cuidado e confiança, catalisam e orquestram a criação de conhecimento, gerenciam os vários contextos envolvidos, engajam e motivam seus profissionais e suas equipes, desenvolvem uma cultura forte de conversação e globalizam o conhecimento local (VON KROGH, 2000). O que pode facilitar a criação de novos conhecimentos no contexto organizacional? A integração de vários fatores faci-

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

104

litam essa prática. Esses fatores se encontram em diferentes níveis (individuais e organizacionais), mas que influenciam um ao outro. Dentre eles, temos: Facilitadores individuais

Facilitadores organizacionais

•Autoconhecimento, maturidade, confiança. •Segurança em enfrentar o novo. •Objetivos pessoais alinhados aos objetivos organizacionais. •Não ter medo de ter autoidentidade ou autoimagem ameaçada quando a mudança requerida é grande demais. •Não ter medo de dar contribuições para a equipe ou algum projeto. •Não tem medo do diferente, de diferentes perspectivas, opiniões e conhecimentos. •Ter autonomia.

•Atuar num ambiente de negócios competitivo, complexo e dinâmico. •Visão estratégica e voltada ao mercado. •Clareza dos tipos de conhecimento a serem desenvolvidos. •Cultura aberta, tolerante a erros, falhas, tomada de riscos e experimentação. •Liderança forte e atuante. •Estrutura organizacional: baseada em processos ao invés de silos organizacionais. •Reconhecimento de contribuições. •Práticas e espaços de interação. •Gestão de talentos. •Tecnologia para apoiar (como meio e não como fim).

Alguns dos fatores que facilitam a criação de conhecimento nas organizações (SOUTO, no prelo)

Dentre os facilitadores individuais, a existência de profissionais maduros (como pessoas e profissionais) e com alto nível de autoconhecimento permite que eles, geralmente, sejam mais seguros ao comparti-lhar o que sabem e, então, criar novos conhecimentos com profissionais semelhantes ou diferentes dos mesmos. Essas características estão inclusas no que Senge (1990) explicou como sendo uma das disciplinas que constrói uma Organização de Aprendizagem: Domínio Pessoal e Proficiência: Essa disciplina vai além da habilidade e competência, requer crescimento espiritual, significa fazer do trabalho uma atividade criativa, envolve ter clareza do que é importante para nós e da realidade do momento (sabermos onde se está no momento). Aprender significa expandir nossa capacidade de produzir importantes para nossa vida. “Domínio” significa um nível especial de proficiência. Indivíduos com alto nível de domínio pessoal vivem num constante processo de aprendizagem. Essas características pessoais, geralmente, levam à outra característica que facilita a criação de conhecimento: a segurança em enfrentar o novo. Os indivíduos não temem novas ideias, novas soluções e novos conhecimentos. São, por conseguinte, confiantes no seu próprio potencial e no potencial de suas equipes. Consequentemente, os profissionais não possuem muito medo de ter sua autoimagem ou identidade (de ser o expert em determinada área) ameaçadas quando são requeridos a mudar, interagir e usar conhecimentos diferentes dos seus. Quando os objetivos pessoais estão alinhados aos objetivos organizacionais, os indivíduos, ao criar e compartilhar conhecimento, percebem e entendem que podem contribuir para o próprio desenvolvimento e o da empresa também. Não possuem medo de dar alguma contribuição, mesmo que

105 Criando conhecimento para a inovação: facilitadores e barreiras

os resultados que realmente queremos, que realmente são

esta seja vista como não importante pelos outros membros do grupo, porque enxergam além disso. Não têm medo do diferente, de diferentes perspectivas, opiniões e conhecimentos. Ao contrário, sabem que elas são fundamentais para a criação de conhecimento e inovação. Ninguém e nenhuma organização inova sozinha. Dentre os aspectos facilitadores no nível organizacional, o fato de uma organização atuar num setor altamente competitivo, com contínuas mudanças e novos desafios (ex. energia, telecomunicações, saúde, serviços financeiros), cria a pressão natural de ter que criar novos conhecimentos e, portanto, inovar cons-tantemente para continuar no jogo. E quanto mais a empresa for consistente e continuamente orientada para o mercado, mais fácil e

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

106

natural é para ela incentivar a criação de novos conhecimentos e a inovação. Nesse contexto, quando a cultura da organização cria um ambiente que permite a experimentação, o erro, a tomada de riscos e a ocorrência e aprendizagem com as falhas e os insucessos, acaba configurando um ambiente propício à aprendizagem e à inovação. As estruturas organizacionais que não sejam hierárquicas e muito verticais, que não privilegiem silos (departamentos isolados e desconectados do todo) e a atuação apenas com base em funções, mas que, ao contrário, possam ser mais horizontais e se organizarem por processos, facilitam, junto com outros tantos fatores, o fluxo e a criação de conhecimento. A existência de um líder atuante e legítimo, as práticas e os espaços de interação pessoal e o reco-nhecimento formal ou informal das contribuições e novas ideias de valor também facilitam a criação de novos conhecimentos e a inovação. A gestão de talentos é um dos grandes facilitadores para a criação de novos conhecimentos e inovação, e tem sido apontada como um dos grandes desafios para as organizações

brasileiras (veja em http://epocanegocios.globo.com/Revista/ Epocanegocios/1,,EDG84292-8373,00.html). Os fatores facilitadores descritos configuram, em conjunto, alguns dos aspectos pessoais e organizacionais que tornam o processo de criação de conhecimento e inovação mais fluído, dinâmico e efetivo. Vale a pena frisar que é a ocorrência de um conjunto integrado de fatores que facilita a criação de conhecimento e inovação e não apenas um ou outro fator isoladamente. É uma conjunção de aspectos, comportamentos, práticas e recursos que permite uma organização ser competente na criação de conhecimento e inovação.

(5.3)

A tecnologia da informação é importante para a maioria das organizações contemporâneas. Mas sua utilidade é limitada ao falarmos em apoiar e sustentar processos de criação de conhecimento. As habilidades humanas e sociais requeridas para que o novo conhecimento seja criado têm muito mais a ver com interações sociais, relacionamentos, confiança, construção de comunidades do que com bancos de dados. Para apoiar a criação de conhecimento, as organizações precisam investir muito mais no desenvolvimento de competências pessoais, sociais e comunicacionais do que em tecnologia de ponta. Somente investimentos em tecnologias da informação não conseguem fazer uma organização criar conhecimento. Essa é uma armadilha perigosa em que muitas organizações caem. Criar conhecimento demanda interações pessoais, construção de confiança e intimidade para

107 Criando conhecimento para a inovação: facilitadores e barreiras

Tecnologias que facilitam o acesso à informação

facilitar o compartilhamento do que se sabe e, consequentemente, a criação de novos co-nhecimentos. O uso de tecnologia pode apoiar a criação de conhecimento quando ela viabiliza, por exemplo, o acesso a informações e a interação entre profissionais que não estão localizados num mesmo lugar físico. Nesse sentido, dentre algumas das tecnologias que podem apoiar a criação conjunta de conhecimento, temos as videoconferências em geral e as videoconferências holográficas (veja Cisco TelePresence - On-Stage Holographic Video Conferencing, http://www.musion.co.uk/Cisco_TelePresence.html). Outras tecnologias facilitam, por exemplo, encontrar profissionais que tenham um conhecimento específico dentro da organização (portais corporativos), e encontrar informações sobre experiências e projetos específicos. Porém, isso não implica, neces-

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

108

sariamente, que essas tecnologias ajudem na criação de um novo conhecimento, o que ocorre quando quem precisa do conhecimento interage com quem possui o conhecimento.

Curiosidades A Whirpool, fabricante de eletrodomésticos e dona das marcas Brastemp e Consul, conquistou o 1o. lugar na lista das 20 empresas inovadoras de 2010, identificadas pela revista Época Negócios com a parceria da consultoria A.T. Kearney. A Whirpool fez 160 novos lançamentos em 2009, 200 novidades em 2010, e registrou 50 patentes no INPI. A empresa possui canais internos, parcerias com universidades, fornecedores e empresas de outros setores, além do I-Board, que é um grupo de inovação que avalia as sugestões e ideias mais promissoras que brotam de workshops, da intranet, do Prêmio Inova e das parcerias. Veja mais em http://epocanegocios.globo.

com/Revista/Common/0,,EMI170147-16364,00-WHIRLP OOL+CRIA+MAQUINA+DE+NOVIDADES.html. A Basf conquistou o 2o. lugar na lista das 20 empresas inovadoras de 2010, identificadas pela revista Época Negócios com a parceria da consultoria A.T. Kearney. O novo conhecimento e a inovação se originam principalmente do programa para sugestões dos funcionários, de pesquisas de campo (visitas a consumidores, imersão), de parcerias com universidades, e do Prêmio Suvinil de Inovação para estudantes de arquitetura, moda e design. Veja mais em http://epocanegocios.globo.com/Revista/ Common/0,,EMI170149-16364,00-BASF+CARREGA+NA +TINTA+DA+INOVACAO.html. 2010, identificadas pela revista Época Negócios com a parceria da consultoria A.T. Kearney. Mais de 400 ideias inovadoras se tornaram realidade em O Boticário, em 2009. Ao invés de centrar sua atenção em ideias específicas, a empresa se concentra nas tendências que devem perdurar a médio e longo prazos. Consegue, assim, pensar em produtos que tenham a ver com a realidade dos consumidores e possuam longa vida no mercado. Veja mais

http://epocanegocios.globo.com/Revista/

Common/0,,EMI170144-16364,00-O+BOTICARIO+BUSC A+INOVACAO+EM+SEUS+FUNCIONARIOS.html.

109 Criando conhecimento para a inovação: facilitadores e barreiras

O Boticário está na lista das 20 empresas inovadoras de

Lembre-se Apenas o fato de ter profissionais talentosos, criativos e inovadores não faz uma organização ser inovadora. É preciso que esses talentos criativos tenham espaço e contexto para colocar em prática suas ideias e que essas ideias sejam de valor tanto para a organização quanto para o mercado. O uso da tecnologia, seja ela qual for, é apenas um meio que facilita o acesso a informações e pessoas, apoiando o processo de criação de conhecimento. Mas, lembre-se, o uso de tecnologia não garante, necessariamente, que a organização terá altos níveis de criação de conheci-

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

110

mento e inovação. O comportamento inovador e a efetiva criação de conhecimento em uma organização depende de outros tantos fatores, competências, recursos e eventos, que, em conjunto, vão muito além do uso de tecnologia. Lembre-se: tecnologia é um dos fatores que apóiam o processo, mas não é o único. A criação de conhecimento no nível individual envolve a habilidade de lidar com novas situações e informações e novos eventos e contextos (VON KROGH, 2000). Esse conhecimento no nível individual não significa que é realizado individualmente porque todo processo de criação de conhecimento acontece em interação com alguma coisa ou pessoa. É um processo interativo, seja essa interação com documentos ou com pessoas.

Termos-Chave Criação de conhecimento; inovação; facilitadores.

Síntese Nesta unidade de estudo, vimos um pouco sobre o processo de criação de conhecimento, visando inovação e alguns dos aspectos que facilitam esse processo:

Conceitos vistos na unidade facilitadores da criação de conhecimento, níveis individuais e organizacionais

inovação de gestão, produtos, serviços e processos, inovação do conhecimento Vimos que a criação de novos conhecimentos é um dos processos que permite e sustenta o comportamento inovador de uma organização. Criar conhecimento é criar sentido, criar significado, interpretar, entender sobre um tema, objeto, situação ou pessoas. Envolve a habilidade de lidar com novas situações, eventos, informações e contextos. Vimos também o importante conceito de inovação do conhecimento (Knowledge Innovation™), criado por Debra

111 Criando conhecimento para a inovação: facilitadores e barreiras

criação de conhecimento

Amidon. Ela reconhece que o conhecimento é um componente essencial da inovação e a inovação do conhecimento é “a criação, evolução, troca e aplicação de ideias em novos produtos, de forma a beneficiar (a) o sucesso de uma empresa, (b) a vitalidade da economia de uma nação e (c) o desenvolvimento total de uma sociedade.” Vimos que o processo de criação de conhecimento pode ser facilitado por vários aspectos e fatores individuais e organizacionais. É importante lembrar que facilitar e apoiar o processo de criação de conhecimento numa organização demanda um estágio avançado de pensamento sobre gestão, conhecimento, inovação e estratégia. Isto é, os gestores precisam estar focados em inovação e possuírem uma maturidade de gestão que valoriza a criação de conhecimento

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

112

como um processo essencial da organização. Para tanto, cultura, ambiente, comprometimento, incentivos e uma série de outras ações e aspectos de gestão precisam existir e se integrarem para permitir que a criação de conhecimento e inovação aconteçam e contribuam efetivamente. O amadurecimento, a facilidade em lidar com o novo e diferente e a autonomia são algumas das ca-racterísticas individuais que podem facilitar a criação de conhecimento. Já o fato de uma organização atuar num ambiente de negócios competitivo, complexo e dinâmico, ter visão estratégica e voltada ao mercado e contar com uma liderança forte e atuante, são alguns dos aspectos organizacionais que facilitam a criação de conhecimento. Vimos também que a tecnologia da informação é importante para a maioria das organizações contemporâneas, mas sua utilidade é limitada ao falarmos em apoiar e sustentar processos de criação de conhecimento. Criar novos conhecimentos é uma prática humana, social e interativa e essencial para inovar. O comportamento

inovador de uma organização depende também da sua competência em criar novos conhecimentos a partir de todo o conhecimento existente, coletivo e distribuído, de maneira suficientemente rápida.

Bibliografia EDVINSSON, L. Longitude corporativa: navegando pela economia do conhecimento. São Paulo: Makron Books do Brasil, 2003. SENGE, P. A quinta disciplina. 15.ed. São Paulo: Ed. Best Seller, 1990. VON KROGH, G.; ICHIJO, K.; NONAKA, I. Enabling knowledge and release the power of innovation. New York (USA): Oxford University Press, 2000.

Sugestão de Leitura Sugiro a leitura de alguns artigos interessantes que podem enriquecer os temas vistos nesta unidade. Todos falam sobre organizações inovadoras, suas características e suas histórias. Um último artigo fala sobre um dos grandes desafios das organizações atuais que é a diversidade cultural, a qual demanda não só que os gestores tenham ‘QI cultural’, mas também afeta todo o processo de criação de conhecimento, demandando outras habilidades dos envolvidos. a.

“Brasileira Azul é incluída na lista das empresas mais inovadoras do mundo” – Revista Época Negócios. Acesse em: http://epocanegocios.globo. com/Revista//0,,EMI211913-16364,00-BRASILEIRA+ AZUL+E+INCLUIDA+NA+LISTA+DAS+EMPRESAS +MAIS+INOVADORAS+DO+MUNDO.html.

113 Criando conhecimento para a inovação: facilitadores e barreiras

ledge creation: How to unlock the mystery of tacit know-

“Época NEGÓCIOS premia As Empresas Mais Inovadoras do Brasil” – Revista Época Negócios. Acesse em: http://epocanegocios.globo.com/Revista/ Common/0,,EMI170146-16364,00-EPOCA+NEGOCI OS+PREMIA+AS+EMPRESAS+MAIS+INOVADORA S+DO+BRASIL.html.

“A vez dos executivos com alto QI cultural” – Revista Época Negócios. Acesse em: http://epocanegocios. globo.com/Revista/Common/0,,EMI21886-16366,00A+VEZ+DOS+EXECUTIVOS+COM+ALTO+QI+CUL TURAL.html.

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

114

Criando conhecimento para a inovaĂ§ĂŁo: facilitadores e barreiras

115

(6)

C riando conhecimento entre organizaĂ§Ăľes: as redes de conhecimento

O objetivo desta unidade é entender como as organizações podem criar conhecimento e inovar inte-ragindo e colaborando com outras organizações, como, por exemplo, universidades, institutos de pesquisa e fornecedores. Esse conteúdo é importante porque trata da estratégia mais utilizada mundialmente para fazer frente aos novos desafios e às mudanças que o complexo ambiente de negócios vem impondo. Nenhuma empresa inova sozinha e nenhum conhecimento novo é criado sem haver a interação entre diferentes conhecimentos e perspectivas. Veremos conceitos ligados ao processo de criação de conhecimento, redes de conhecimento, seus modelos e os fatores que facilitam o sucesso dessas redes. Criar conhecimento não ocorre apenas dentro das empresas, mas também na interação entre diferentes

organizações, como, por exemplo, entre uma empresa farmacêutica e uma universidade. O ambiente competitivo em setores que são intensivos em conhecimento – biotecnologia, saúde, telecomunicações, tecnologia da informação de comunicação – está assistindo a um movimento crescente de operação em rede, principalmente em relação à área de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D). Empresas como a Toyota e a reputação inovadora do vale do Silício (EUA) se devem à capacidade de criar conhecimento em redes de empresas interconectadas. Em geral, “o termo redes pode ser entendido como o conjunto de interações e trocas de conhecimentos e informa-

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

120

ções entre organizações” (MILAGRES, 2009). As organizações interagem com outras para acessar e utilizar conhecimentos e capacidades que precisam para se manterem competitivas. Assim, uma organização no setor de energia pode fazer parcerias com pesquisadores de uma universidade para que juntos desenvolvam pesquisa de ponta na área. Se não fosse essa colaboração, a organização teria que investir altas somas de dinheiro para conseguir estruturar um grupo de pesquisadores qualificados e criar todo o conhecimento necessário. Imagine quanto tempo isso levaria e o custo.

(6.1) A s redes de conhecimento As redes de conhecimento podem ser definidas como as interações entre organizações visando a troca de conhecimento, experiências. Nesta unidade, estamos focando em redes de conhecimento formais. Essas são definidas por Creech e Willard (2000) como “um grupo de instituições

especialistas trabalhando juntas numa questão conjunta, para fortalecer a capacidade de pesquisa e comunicação de cada uma, para compartilhar bases de conhecimento e desenvolver soluções que atendem as necessidades de decisores nos níveis nacional e internacional”. Um dos elementos-chave dessa definição é a consideração de que a criação e o compartilhamento de conhecimento não é primariamente para a rede, mas para o uso de outros, mais especificamente, para o uso pelos tomadores de decisão. Além disso, o conceito de rede formal de conhecimento tem foco no propósito, nas especialidades e no desenvolvimento de capacidades mútuas. tas por Creech e Willard (2001): ▪▪ As redes de conhecimento enfatizam a criação conjunta de valores por todos os membros da rede, indo além do simples compartilhamento para a criação e integração de novos conhecimentos; ▪▪ As redes de conhecimento fortalecem a capacidade de pesquisa e de comunicação de todos os membros da rede. Uma das premissas subjacentes às redes de conhecimento é que o todo é maior que a soma das partes. Entretanto, um benefício importante de participar de uma rede de conhecimento é que cada parte, cada membro se torna mais forte; ▪▪ As redes de conhecimento identificam e implementam estratégias para engajar os tomadores de decisões de maneira mais direta, conectando-os aos processos apropriados e movendo o conhecimento de toda a rede para ser inserido em políticas e práticas das organizações. Alguns princípios operacionais das redes de conhecimento, que regem e caracterizam sua operação, foram explicados por Creech e Wilard (2001). Tais princípios operacionais estão resumidos na figura seguinte.

121 Criando Conhecimento entre Organizações: as Redes de Conhecimento

As vantagens das redes de conhecimento foram descri-

São direcionadas a um propósito São redes de trabalho Requerem o comprometimento institucional além da participação de indivíduos e experts/especialistas

Redes e conhecimento

São construídas com base em expertise, não apenas com base em interesse São redes que cruzam diferentes setores e regiões Devem desenvolver e fortalecer capacidades em todos os membros São redes de comunicação

Os princípios que norteiam o funcionamento das redes de conhecimento

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

122

As redes de conhecimento podem acontecer em diferentes espaços, tanto reais quanto virtuais (CREECH, WILARD, 2001). As redes de conhecimento que visam inovação podem contar com diferentes fontes de conhecimento externo. Dentre elas, Hollenstein (2003) identificou as seguintes 14 fontes: clientes, fornecedores de componentes, de equipamentos e de software, concorrentes, empresas do mesmo grupo, universidades, outras instituições de pesquisa, empresas de consultoria, instituições de transferência de tecnologia, base de dados de patentes, convenções profissionais e periódicos, feiras e exposições e redes virtuais. Por que uma organização se envolveria numa rede de conhecimentos? De acordo com Creech e Willard (2001), a maioria das redes de conhecimento se inicia com uma ou duas organizações líderes. Entretanto, antes de pensar ou iniciar uma cooperação em rede, a organização líder deve se perguntar as seguintes questões (CREECH, WILLARD, 2001): ▪▪ Qual é a intenção em formar uma rede? Que política ou prática a organização quer mudar? ▪▪ Os parceiros na rede precisaram fazer esse tipo de

mudança acontecer? Se sim, por que? Eles vão contribuir com conhecimento, ou legitimidade, ou acesso a tomadores de decisão, ou acesso a recursos/ financiamentos? ▪▪ Quais vantagens, se há alguma, a organização líder perde ou ganha por não trabalhar em rede com outras organizações? Os parceiros da rede vão minar/enfraquecer ou fortalecer seus esforços? É a partir das respostas às perguntas acima que a organização líder pode começar a delinear as estratégias da rede (CREECH, WILLARD, 2001). nização líder pode começar a delinear as estratégias da rede (CREECH, WILLARD, 2001).

(6.2) Modelos de redes de conhecimento De acordo com Creech e Willard (2001), existem os seguintes modelos de redes de conhecimento: a.

Redes Internas de Gestão do Conhecimento. O objetivo dessas redes de conhecimento é maximizar o uso do conhecimento de indivíduos para alcançar os objetivos de uma organização. Elas evoluem através do mapeamento de especialidades temáticas dentro de uma organização, em conjunto com ambientes apropriados para o compartilhamento de conhecimento.

Alianças Estratégicas. Ocorrem mais no setor privado e são arranjos de longo prazo entre organizações diferentes, mas relacionadas. Tais arranjos

123 Criando Conhecimento entre Organizações: as Redes de Conhecimento

É a partir das respostas às perguntas acima que a orga-

permitem o ganho ou a sustentação de uma vantagem competitiva em relação aos concorrentes fora da rede. c.

Comunidades de Prática. Indivíduos que querem compartilhar suas expertises em troca de ganhar outras expertises de outros indivíduos, levando a criação de novas ideias e conhecimento. A participação é voluntária. A principal motivação para formar Comunidades de Prática é o desejo de fortalecer habilidades mais do que trabalhar juntos para objetivos comuns.

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

124

Redes de Experts/Especialistas. Essas redes juntam indivíduos ao invés de organizações. Os indivíduos fazem parte da rede com a sua expertise em determinada área.

Redes de Informação. Essas redes proporcionam acesso a informações fornecidas por uma rede de membros. São redes passivas por natureza, sendo que os usuários precisam ir ate a rede – física ou eletronicamente – para se beneficiar do trabalho da rede.

Redes Formais de Conhecimento. Essas redes são mais focadas que as redes de informação e cruzam setores e regiões mais do que as redes internas de gestão do conhecimento. Elas possuem um olhar mais para fora que as comunidades de prática, e envolvem mais parceiros do que algumas alianças estratégicas. Uma rede de conhecimento formal repousa na sua produtividade e no seu impacto em tomadores de decisão. Entretanto, é fraca em comunicar pesquisa para audiências maiores (que os próprios tomadores de decisão).

(6.3) Fatores para o sucesso das redes de conhecimento O conhecimento é criado e compartilhado entre os membros de uma rede. A criação de conhecimento é potencializada numa rede porque nela temos diferentes conhecimentos e perspectivas que se integram e sinergizam. Mas, a efetividade desse compartilhamento depende de diversos fatores. partir de redes de organizações está baseado, principalmente, na existência de confiança entre os parceiros. Além da confiança, Creech e Willard (2001) identificaram alguns fatores comuns a redes de conhecimento de sucesso, tais como: ▪▪ Têm que ser guiadas por um propósito; ▪▪ São redes de comunicação com os grupos que a rede quer influenciar com seus resultados e com indivíduos e organizações interessadas em trabalhar as mesmas questões que a rede trabalha. Uma rede de conhecimento deve se questionar continuamente que impactos ela quer gerar e em quem; ▪▪ Construção de relacionamentos, gestão e governança da rede; ▪▪ Infraestrutura de comunicação interna e ▪▪ Mecanismos de avaliação. De acordo com Milagres (2009), um estudo da Pricewaterhousecoopers (uma consultoria internaci-onal), alguns fatores são os responsáveis pelo insucesso de uma estrutura em rede, tais como:

125 Criando Conhecimento entre Organizações: as Redes de Conhecimento

O sucesso na criação de conhecimento e inovação a

▪▪ 27%: diferenças culturais entre os parceiros; ▪▪

25%: objetivos estratégicos dos parceiros não compatíveis;

▪▪ 21%: problemas relacionados com a liderança; ▪▪ 19%: baixa integração entre os processos; ▪▪ 14%: mercado superestimado; ▪▪ 12%: falhas relacionadas com a tecnologia; ▪▪ 12%: mudanças no ambiente de negócios; ▪▪ 10%: problemas relacionados com a governança da parceria; ▪▪ 12%: outros fatores.

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

126

Edvinsson (2003) explicou que, de acordo com Andrew Inkpen, da Escola Thunderbird de Administração Internacional (Arizona, EUA) uma aliança entre conhecimentos, isto é, o compartilhamento de conhe-cimentos entre diferentes organizações se torna possível com base no seguinte: ▪▪

Ausência de protecionismo entre os parceiros (empresas que já foram concorrentes encontram dificuldades em cooperar);

▪▪ A confiança entre os parceiros: é mais fácil compartilhar conhecimento numa aliança entre empresas à medida em que a confiança e o entendimento mútuo aumentam; ▪▪ Quão tácito é o conhecimento: essa dimensão do conhecimento é mais difícil de ser compartilhada; ▪▪ O histórico de relacionamento entre as empresas. O sucesso de uma rede de conhecimentos depende, portanto, de vários fatores que estão tanto nas organizações participantes quanto na interação e relacionamento que guia e modela a própria rede. Não é uma tarefa fácil criar uma rede de conhecimentos, mas o mais difícil mesmo é mantê-la!

Curiosidades ▪▪ O diferencial competitivo da Toyota vem da sua capacidade em trabalhar com uma complexa rede de parceiros, fornecedores para criar conhecimento (AHMADJIAN, 2008). Saiba mais lendo o artigo “A Toyota e as redes de aprendizado”, de Jeffrey H. Dyer e Nile W. Hatch, na Revista HSM Management no. 47, de novembro-dezembro 2004. ▪▪ O potencial inovador do Vale do Silício originaredes compostas de indivíduos, empresas e instituições educacionais (AHMADJIAN, 2008). ▪▪ Além da Toyota, outras empresas, como Boeing e Harley-Davidson já perceberam a importância de compartilhar conhecimento com os seus parceiros e investem nisso! Duas organizações brasileiras que têm muito sucesso operando em redes de conhecimento são a Petrobrás e a Natura. A Petrobrás tem uma parceria com a Universidade Federal do Paraná (UFPR), que criou o Laboratório de Análise de Minerais e Rochas (Lamir), situado no Campus Universitário Centro Politécnico, em Curitiba. O laboratório desenvolverá pesquisa para “estudo e caracterização de rochas carbonáticas não convencionais, com a integração de uma série de técnicas analíticas, permitindo a aplicação de novas tecnologias à exploração de minerais e rochas em geral”(saiba mais

http://www.brasil.gov.br/noticias/arqui-

vos/2011/03/25/petrobras-inaugura-laboratorio-em-parceria-com-universidade-no-parana). A Petrobras tem

127 Criando Conhecimento entre Organizações: as Redes de Conhecimento

-se do conhecimento criado por meio de múltiplas

diariodopresal.wordpress.com/2011/03/18/petrobras- e-ufsc-i naug uram-laboratorios-de-pesquisaem-gas-natural-em-santa-catarina/). A Natura tem o Programa Natura Campus de Inovação Tecnológica, que por meio de parcerias com universidades e centros de pesquisas nacionais e internacionais, cria conhecimento e inovação de maneira sustentável (saiba mais em http://scf.natura.net/Conteudo/Default. aspx?MenuStructure=4&MenuItem=31).

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

128

Lembre-se As redes de conhecimento enfatizam a criação conjunta de valores por todos os membros da rede, indo além do simples compartilhamento para a criação e integração de novos conhecimentos (CREECH, WILLARD, 2001).

Termos-Chave Redes de conhecimento; criação de conhecimento; inovação; aprendizagem.

Síntese Vimos nesta unidade importantes conceitos para as organizações contemporâneas: a criação de co-nhecimento entre diferentes organizações, o que são as redes de conhecimento, seus modelos e componentes para o sucesso. Síntese dos conceitos vistos na unidade Criar conhecimento

Entre organização

Redes formais de conhecimento

Vantagens

Princípios operacionais

Modelos

Fatores de sucesso e insucesso

O termo redes é entendido como o conjunto de interações e trocas de conhecimentos e informações entre organizações. As redes de conhecimento formais são entendidas como um grupo de organizações interagindo e trabalhando juntas numa questão, problema ou oportunidade. Esse trabalho conjunto fortalece capacidades de pesquisa e comunicação de cada um dos envolvidos e permite compartilhar e criar conhecimentos que, se sozinhas, as organizações encontrariam muitas dificuldades para tal. As organizações interagem com outras para acessar e utilizar conhecimentos e capacidades que precisam para se manterem inovadoras e competitivas. Existem vários modelos de redes de conhecimento, tais como: Redes Formais de Conhecimento, Redes Internas de Gestão do Conhecimento, Comunidades de Prática, e as Alianças Estratégicas. Vimos que, além da existência de confiança, o sucesso de uma rede de conhecimento também depende da existência

Criando Conhecimento entre Organizações: as Redes de Conhecimento

129

e do alinhamento de um propósito, da construção contínua de relacionamentos e de práticas de comunicação e avaliação internas. Foi enfatizado que os fatores que mais podem contribuir para o insucesso de uma rede de conhecimento incluem as diferenças culturais entre os parceiros, a incompatibilidade dos objetivos estratégicos dos parceiros e os problemas relacionados com a liderança. Apesar das vantagens de se operar em rede sejam claras, os desafios também o são. Por isso, antes de pensar ou iniciar uma cooperação em rede, a organização líder deve verificar se esse é realmente o melhor modelo para se alcançar o que se pretende, se perguntando quais os objetivos de operar com a rede, a contribuição dos diferentes parceiros, as vantagens em trabalhar em rede e se os parceiros vão enfra-

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

130

quecer ou fortalecer os esforços em questão. No ambiente de negócios dinâmico e competitivo atual, trabalhar com redes de conhecimento tem sido uma estratégia essencial. Participar de uma rede de conhecimentos pode ser uma das formas mais efetivas de se adquirir e criar novos conhecimentos, o que, por exemplo, custaria muito criar sozinho. O valor de conhecimento criado por uma organização isoladamente não seria tão grande quanto se criado em rede. Portanto, a estratégia de rede de conhecimentos é naturalmente uma boa escolha para acelerar e potencializar os processos de aprendizagem de uma organização.

Bibliografia AHMADJIAN, C. L. Criação do conhecimento interorganizacional: conhecimento e redes. In: Takeuchi, H., Nonaka, I. (Orgs.), Gestão do Conhecimento. Bookman, 2008, 320 p. CREECH, H.; WILLARD, T. Strategic intentions: managing knowledge networks for sustainable development.

Winnipeg: IISD – International Institute for Sustainable Development, 2001. Disponível em: <http://www.iisd.org/ pdf/2001/networks_strategic_intentions.pdf >. Acesso em Abril, 2011. DYER, J. H.; HATCH, N. W. A Toyota e as redes de aprendizado. HSM Management 47, Novembro-Dezembro, 2004. HOLLENSTEIN, H. Innovation modes in the Swiss service sector: a cluster analysis base don firm-level data. Research Policy, v.32, n.5, 2003, p.845-863. MILAGRES, R. Redes de empresas, a chave para inovar. HSM Management 72, Janeiro-Fevereiro, 2009. NAHAPIET, J.; GHOSHAL, S. Social Capital, Intellectual Capital, and the Organizational Advantage. The Academy of Management Review, Vol. 23, No. 2 (Apr., 1998), pp. 242-266.

Links Para enriquecer o conteúdo que vimos nesta unidade sugiro o acesso e leitura dos seguintes artigos: a.

“A Toyota e as redes de aprendizado”, na Revista HSM: HSM Management 47 novembro-dezembro 2004.

“Redes de empresas são alternativa para se manter competitivo no mercado”. Disponível em: http:// www.papodeempreendedor.com.br/empreendedorismo/redes-de-empresas-saoalternativa-para-se-manter-competitivo-no-mercado/.

“As redes humanas de inovação”, de Ignacio García (antropólogo organizacional), na HSM Online. Disponível em: http://www.hsm.com.br/editorias/

Criando conhecimento para a inovação: facilitadores e barreiras

131

redes-humanas-de-inovacao. d.

“Inovação: ir à rede”. Em entrevista, Paul Kleindorfer e Yoram “Jerry” Wind, dois expoentes do enfoque científico, analisam como as empresas podem utilizar as redes de relacionamento para realmente agregar valor e identificar novas oportunidades de negócios. Revista HSM, Edição 78.

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

132

Criando conhecimento para a inovaĂ§ĂŁo: facilitadores e barreiras

133

(7)

Compartilhando conhecimento

O objetivo desta unidade é entendermos o processo de compartilhamento de diferentes conhecimentos criados no contexto organizacional. Veremos os principais mitos que existem quando se fala em compartilhar conhecimento nas organizações, o que é esse processo, porque ele é tão importante e como compartilhar diferentes tipos de conhecimento de forma efetiva.

(7.1) O s mitos O principal mito que gestores possuem ao querer tornar o conhecimento em suas organizações mais disponível a seus membros é acreditar que a tecnologia, por si só, vai fazer

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

138

com que os indivíduos compartilhem conhecimento. Ou que o fato de se documentar o conhecimento (por exemplo, o relatório sobre um projeto), codificá-lo em alguma forma de documento, organizá-lo, arquivá-lo e armazená-lo signifique compartilhar o conhecimento na organização. Geralmente,

quando

fala

Gestão

Conhecimento ou em compartilhar conhecimento, a primeira ação da maioria das organizações é pensar em investir em bancos de dados, portais corporativos, intranets, e outros tantos sistemas de gestão de conteúdo, de informação ou similares. Para a desilusão geral, apesar de investirem uma grande soma de recursos financeiros, a tecnologia não faz as pessoas comparti-lharem conhecimento. A Xerox americana, Ford, Ernst & Young, Odebrecht (Brasil) e outras tantas organizações têm percebido o erro de investirem apenas em tecnologia como a base para compartilhar conhecimento. A tecnologia facilita a troca de informação entre pessoas que não estão localizadas num mesmo lugar. Mas, para compartilhar conhecimento, é necessário, em primeiro lugar, a criação e existência da confiança, e depois a interação pessoal, porque compartilhar conhecimento vai muito além de fazer perguntas e receber respostas, requer diálogo para acessar o que o outro sabe, comunicar o que se sabe, e construir um novo co-nhecimento na interação. As empresas citadas acima já começaram a investir também nas interações pessoais

entre seus profissionais. A tecnologia precisa operar em conjunto com as interações sociais face a face para criar ações efetivas que apoiem o compartilhamento de conhecimento. Tecnologia por si só não substitui interações face a face, e isso tem sido demonstrado por diversas experiências práticas, pesquisas e estudos científicos em organizações no mundo todo. É essencial haver o equilíbrio entre as estratégias de gestão do conhecimento baseadas em interações pessoais, a estratégia de Outro mito é considerar que somente com uma mudança cultural as pessoas numa organização começarão a compartilhar conhecimento (DIXON, 2000). Não necessariamente. É possível que, se as pessoas começarem a compartilhar conhecimento sobre questões que elas consideram realmente importantes, esse processo de compartilhar por si só começa a criar uma nova cultura de aprendizagem. Atenção: o importante aqui é que esse compartilhar seja de questões realmente importantes para os envolvidos (DIXON, 2000).

Glossário

Estratégia de Codificação (HANSEN, 1999) É a estratégia de Gestão do Conhecimento usada quando a perspectiva dominante na organização é a de considerar conhecimento como objeto, coisa ou ativo. Nessa perspectiva, a preocupação é com objetos de conhecimento que possam ser organizados e armazenados em bancos de dados. O conhecimento é codificado em documentos: é extraído de quem o criou, feito independente dessa pessoa e do contexto em que foi criado e reusado por outras pessoas para diferentes objetivos (HANSEN, 1999).

139 Compartilhando conhecimento

personalização e codificação (HANSEN, 1999).

Estratégia de Personalização (HANSEN, 1999) É a estratégia de Gestão do Conhecimento quando a perspectiva dominante na organização é a de considerar conhecimento como processo ao invés de como objeto ou coisa. O foco é, essencialmente, no processo de criação de conhecimento. Sob essa perspectiva enfatizam-se os aspectos dinâmicos do conhecimento,

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

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tais como pensar, interpretar, criar sentido, criar conhecimento, adaptar, aprender, aplicar ou usar e comunicar (ALLEE, 1997). A estratégia de personalização tem ênfase na interação pessoal, no diálogo ou na conversação entre pessoas para construir e comunicar conhecimento. Essa perspectiva e consequente estratégia de Gestão do Conhecimento é a adotada por algumas das maiores e mais reconhecidas consultorias de gestão, tais como Bain, Boston Consulting e McKinsey.

(7.2) C ompartilhando o que se sabe À medida em que avançamos para um mundo cada vez mais competitivo e globalizado, repleto de contínuas mudanças e de novos desafios, é imprescindível prestarmos mais atenção em como nós comparti-lhamos conhecimento nas interações pessoais no contexto organizacional. A necessidade de inovação demanda significantemente que saibamos como acessar o conhecimento do outro e como compartilhar o nosso próprio conhecimento nessas interações. Um importante componente do sistema de informações

e conhecimento de um indivíduo é sua rede de relacionamentos. É essa rede que os indivíduos acessam para atender as suas necessidades de conhecimento: as pessoas vão mais às pessoas do que aos bancos de dados para obterem informações e criar conhecimento (comprovado por várias pesquisas). As pessoas de uma rede de relacionamento, como, por exemplo os colegas de trabalho e especialistas, são as fontes mais usadas quando se precisa criar conhecimento sobre Nesta unidade, nosso foco é no conhecimento que membros de uma organização aprendem pela execução de suas funções e atividades, pela experiência que constrói e acumula ao desenvolvê-las. Esse co-nhecimento é definido como know-how, que é diferente do conhecimento em listas e regras, das normas ou dos bancos de dados (de informações sobre clientes, por exemplo). Know-how é o conhecimento gerado da experiência de indivíduos engajados em atividades da organização, é mais ligado à ação e também ao co-nhecimento que é mais teórico (DIXON, 2000).

(7.3) O que é compartilhar conhecimento? O compartilhamento de conhecimento vale a pena quando se compartilha esse tipo de conhecimento, o know-how, isto é, o conhecimento que é gerado internamente por membros talentosos, na execução de atividades da organização de uma maneira nova e inovadora (DIXON, 2000). É o know-how que diferencia organizações. É único para cada

141 Compartilhando conhecimento

determinado tema, situação ou questão.

organização e para cada individuo. Compartilhar conhecimento é comunicar para outros membros da organização o que aprendemos com nossas experiências, nosso know-how, visando criar novo conhecimento que tenha valor para todos os envolvidos, para a organização e para o mercado Entretanto, apenas uma pequena parte do nosso conhecimento é comunicável e, portanto, compartilhável. O termo compartilhar reconhece a natureza pessoal

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

142

do conhecimento que é ganho com a experiência de trabalho. Conhecimento é muito pessoal e faz parte da identidade de um indivíduo. Todo o conhecimento que uma pessoa constrói ao longo de todas as suas experiências – de trabalho ou não – faz parte de quem ela é. Nesse sentido, é possível descrever apenas uma pequena parte do que um indivíduo sabe (se tivermos sorte, até uns 30%, no máximo), mas destilar todo o seu conhecimento construído em anos e anos de experiência é difícil. Esse conhecimento é muito pessoal de cada um e está tão entranhado no indivíduo como um todo, que a profundidade e a complexidade desse conhecimento dificultam sua completa e clara comunicação e, consequentemente, compartilhamento requer técnicas específicas. Quando se pede para comparti-lhar o conhecimento de um especialista, pede-se para compartilhar algo que é muito seu, que é muito pessoal, cuja maior parte é muito inobservável (a dimensão tácita do nosso conhecimento). Por isso, esse processo de compartilhar conhecimento é bastante complexo e exige uma interação pessoal de alta qualidade. Para compartilhar conhecimento é também preciso criar um contexto facilitador para tal. E isso envolve a integração de uma série de aspectos, que englobam a cultura da organização, sua estratégia, espaços físicos e competências pessoais que permitam e sustentem as interações pessoais de qualidade. Em geral, os indivíduos gostam de compartilhar o que

sabem. Apesar de haver reclamações do tipo “as pessoas dificilmente compartilham ou querem compartilhar o que elas sabem”, o ser humano naturalmente gosta de falar sobre seu conhecimento e suas experiências se sente um ambiente de confiança e aberto para tal. Quando se houve esse tipo de reclamação, geralmente ela se refere a quando pedimos às pessoas para escreverem ou colocarem num email ou relatório o conhecimento que elas construíram. ver alguma coisa e colocar isso num documento ou banco de dados é um processo bem diferente. As motivações para compartilhar conhecimento ou o que se aprendeu por meio da própria experiência, e compartilhar informações mais tangíveis, como documentos, são bem diferentes. Apesar de os indivíduos quererem compartilhar ambos, as motivações são diferentes. Compartilharmos nosso conhecimento com as pessoas que nos solicitam, compartilhamos o aprendizado que ganhamos através de nossas experiências (ex. como identificar armadilhas ou potenciais falhas num projeto), porque temos benefícios pessoais, que podem ser não mais do que ter outras pessoas reconhecendo sua expertise, valorizando seu conhecimento em determinada área ou situação, ou simplesmente um muito obrigado sincero ou um sorriso de volta. O fato é que se tem alguma coisa de volta. Mas, não temos a mesma motivação de descrever nosso conhecimento num documento e colocá-lo num banco de dados. Muito pouco benefício pessoal vem dessa contribuição para um banco de dados que pode ser acessado por milhares de pessoas que não conhecemos, com quem não temos nenhuma conexão. Um banco de dados é como um buraco negro. Ele não nos dá um muito obrigado, nenhum sorriso, nenhum sinal de alívio, nenhum entusiasmo no outro lado da linha. (DIXON, 2000).

143 Compartilhando conhecimento

Compartilhar conhecimento como a tarefa de escre-

Lembre-se O conhecimento se origina das pessoas, é criado por elas e só pode ser comparti-lhado se elas quiserem, se for importante para elas de alguma maneira, ou se elas perceberem algum valor ou benefício nisso (tangível ou intangível). Se os membros de uma organização não estivalor de se fazer isso, não há solução de TI, tecnologia

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

verem motivados a compartilhar e não enxergarem o 144

ou ferramenta que as façam compartilhar o que sabem. Não basta criar um programa para incentivar as pessoas a compartilhar o que elas sabem. Isso demanda uma estratégia, cultura, competências que integradamente ajudam a criação de um contexto facilitador para esse compartilhamento.

(7.4) Por que compartilhar conhecimento? Compartilha-se o conhecimento que se tem para criar novo conhecimento. Os objetivos de compartilhar conhecimento e criar novo conhecimento nas organizações podem ser vários. Mas, em geral, visam a busca de maior eficiência (produtividade), como, por exemplo, evitar o retrabalho ou o reinventar da roda, reduzir o desperdício de tempo, esforços e recursos tentando fazer coisas que alguém ou alguma equipe já aprendeu como faz. Outro objetivo muito importante, é o de fomentar a inovação, isto é, compartilhar co-nhecimento

para criar novo conhecimento que possibilite inovar a gestão, os processos, os produtos ou os serviços. E outro motivo para compartilhar conhecimento é o de facilitar com que a organização se adapte melhor e mais rapidamente às mudanças no ambiente externo (ex. de mercado). O conhecimento se origina das pessoas. Se elas não estiverem motivadas a compartilhar, e se o que for compartilhado não tiver importância ou valor para os envolvidos (na nologia que as façam se engajar nesse processo.

(7.5) C omo compartilhar conhecimento? Conseguimos compartilhar conhecimento (know-how) por meio de interações sociais e pelo uso de competências sociais e comunicacionais nessas interações. Isto é, não basta criar um programa ou reunir pessoas e dizer: compartilhem. É preciso que o contexto como um todo favoreça esse compartilhar: a cultura da organização, as suas estratégias, as relações de poder, a existência de confiança e a construção de relacionamentos envolvidos no compartilhamento. É preciso haver ou construir confiança entre os membros, que o conhecimento a ser compartilhado seja sobre questões realmente importantes para os envolvidos (eles é que têm que perceber essa importância), e finalmente, que esses indivíduos tenham competências para conversar, dialogar, acessar o que o outro sabe e comunicar o que sabem. Até o espaço físico pode facilitar o comparti-lhamento: espaços abertos que propiciem às pessoas a

145 Compartilhando conhecimento

percepção deles), não há incentivo, estratégia, solução ou tec-

oportunidade de interagirem, se encontrarem e conversarem. As seguintes estratégias são geralmente adotadas para se compartilhar conhecimento de maneira sistemática e estruturada no contexto organizacional: ▪▪ coaching (uma parceria entre um coach e outra pessoa, o qual ajuda a mesma a produzir o seu me-lhor, a mudar algo ou a seguir um caminho e produzir determinados objetivos profissionais ou pessoais);

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

146

▪▪ mentoring (quando uma pessoa mais sênior, com mais experiência serve de modelo para um indivíduo mais Junior, trocando experiências e facilitando seu crescimento. Essa pessoa mais experiente (o mentor) atua para preparar outra pessoa (o orientado), ensinando-o ou facilitando seu aprendizado. O orientado tem menos conhecimento ou familiaridade em determinada área, projeto ou tema); ▪▪ trabalhar junto com experts/especialistas; ▪▪ participar de redes de conhecimento (ex. comunidades de prática); ▪▪ escrever, ouvir, contar, discutir e estudar “histórias de aprendizado”; ▪▪ grupos de inovação; ▪▪ grupos de resolução de problemas (solução conjunta de problemas); ▪▪ rotação de trabalho; ▪▪ mobilidade do profissional (nacional e internacional); ▪▪ peer assist: assistência por colegas de trabalho, os quais ajudam com sua experiência a resolver determinada questão, desafio ou atividade (veja abaixo o exemplo da NASA); ▪▪ aprendizado na prática de uma atividade; ▪▪ observação. Quaisquer estratégias para compartilhar conhecimento

precisam privilegiar as interações pessoais, pois são elas que permitem a construção da confiança e do relacionamento necessários para esse processo.

Saiba Mais O peer assist é uma sessão de trabalho facilitada, conduzida face a face ou virtualmente, onde os compartilham suas experiências e conhecimentos com uma equipe que tenha solicitado ajuda ao ter que enfrentar um desafio. Conhecimento na forma de boas práticas, lições aprendidas e insights são compartilhados por meio de histórias relevantes contadas por pessoas que as viveram. Um peer assist funciona porque os pares, os colegas compartilham seu conhecimento mais prontamente com outros – e aceita o conhecimento um do outro – além de serem mais propensos a dizerem a verdade sobre os problemas enfrentados em determinada experiência, do que se tiver que fazer isso por meio de hierarquias e canais oficiais, onde as políticas e outras questões dificultam ou até impedem o livre compartilhamento. (Fonte: Kent A. Greenes. Peer Assist: Learning Before Doing. Revista ASK (da NASA). Disponível em: http://www.nasa.gov/ offices/oce/appel/ask/issues/40/40i_peer_assist.html)

147 Compartilhando conhecimento

colegas de trabalho de diferentes equipes e organizações

Lembre-se É o equilíbrio e a sinergia das duas estratégias de gestão do conhecimento – codificação e personalização – que geram resultados. As diferentes perspectivas com que olhamos e entendemos o conhecimento no contexto organizacional demano mesmo seja criado, recriado, acessado, comunicado e

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

dam diferentes ênfases e estratégias para facilitar que 148

usado. Diversas pesquisas empíricas têm demonstrado que a ênfase demasiada na estratégia de codificação ou de personalização não geram resultados. É o equilíbrio e a sinergia entre as duas estratégias que geram os melhores resultados para as empresas.

Termos-Chave Compartilhar conhecimento, trocar conhecimento, aprendizagem e tecnologia.

Síntese Nesta unidade, nós vimos um conceito bem importante na Gestão do Conhecimento, o compartilhar de conhecimento, de know-how. Veja na figura a seguir o resumo dos conceitos vistos nesta unidade:

somente com tecnologia mitos

compartilhar conhecimento

somente com uma mudança cultural know-how

em interações pessoas (várias maneiras)

demanda contexto, cultura e competências

149

organização

para ser mais eficiente

para se adaptar melhor

para inovar

Resumo dos conceitos vistos na unidade

Vimos que, em geral, há dois mitos principais nessa área: a de que apenas a existência e o uso de tecnologia fazem com que os profissionais compartilhem o que sabem. O outro mito é de que somente com uma mudança, uma revolução cultural na organização é que os profissionais começam a compartihar seus conhecimentos. Vimos também que, essencialmente, os profissionais somente compartilham o que sabem e se isso for importante para eles. Se eles enxergarem algum valor nisso. Quando isso acontece, quando há um ambiente favorável a esse compartilhamento e há confiança entre os envolvidos, esses conseguem compartilhar parte do seu know-how. Esse compartilhamento se dá por interações pessoais, sociais, pela própria natureza do know-how. E demanda a integração de variados aspectos individuais e grupais, como certas habilidades de comunicação e aspectos organizacionais, tais como a cultura e o contexto de compartilhamento.

Compartilhando conhecimento

tem que ser importante e ter valor para os envolvidos

As organizações compartilham conhecimento para criar novo conhecimento e com isso, se tornarem mais eficientes, mais adaptativas e inovadoras. Há variadas formas de compartilhar conhecimento de maneira sistemática e estruturada, e todas elas demandam interações pessoais. Por exemplo, coaching, mentoring, observação de um expert, trabalhar junto com experts ou grupos para solução conjunta de problemas.

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

150

Compartilhar conhecimento, know-how, é uma prática essencial para qualquer organização. Mas, lembre-se, qualquer estratégia para facilitar e sustentar essa prática deve considerar e integrar diversos aspectos tanto individuais, quanto organizacionais. Lembre-se sempre que compartilhar conhecimento é uma prática humana e social em sua essência.

Bibliografia ALLEE, V. The Knowledge Evolution - Expanding organizational Intelligence. Butterworth-Heinemann, 1997. GEHMAN, H. W. (Chairman), (2003). Columbia Accident Investigation Board Report, Volume 1. NASA and GAO, August 2003. Disponível em: <http://anon.nasaglobal. speedera.net/anon.nasa-global/CAIBCAIB_lowres_full.pdf>. Acesso em Abril, 2011. LUNDVALL, B.-Å; JOHNSON, B. ‘The learning economy’, Journal of Industry Studies, Vol. 1, No. 2, December 1994, pp. 23-42. LUNDVALL,

B.-Å.

Knowledge

Management

the

Learning Economy. DRUID Working Papers 06-06, DRUID, Copenhagen Business School, Department of Industrial Economics and Strategy/Aalborg University. Department of Business Studies, 2006.

HANSEN, M. T.; NOHRIA, N.; TIERNEY, T. What’s your strategy for managing knowledge. Harvard Business Review, 1999, 77(2), pp. 106-116.

links Para enriquecer o conteúdo que vimos nesta unidade, sugiro o acesso e leitura dos seguintes materiais: Um artigo bem interessante de Larry Prussak, no qual se fala sobre o que queremos dizer quando falamos em conhecimento, é da revista da NASA What Do We Mean When We Say Knowledge? (O que queremos dizer quando falamos em conhecimento) e está disponível em http://askmagazine.nasa.gov/pdf/pdf22/ NASA_APPEL_ASK22_kn.pdf. b.

Oartigo“Oscaubóisdoconhecimento”,daRevistaExame, disponível

http://exame.abril.com.br/tecnologia/

noticias/os-caubois-do-conhecimento-m0043498. c.

O artigo “A fórmula da Odebrecht para reter conhecimento”, da Revista Exame, disponível em http:// exame.abril.com.br/negocios/gestao/noticias/formulaodebrecht-reter-conhecimento-576788?page=1&slug_ name=formula-odebrecht-reterconhecimento-576788.

O artigo “The Story of JPL Stories”, sobre o compartilhamento de conhecimento na NASA, feito por meio de histórias contadas em interações face a face! Disponível em: http://askmagazine.nasa.gov/pdf/pdf11/61557main_11_ story_bailey.pdf.

O artigo “The costs of knowledge”, de Laurence Prussak, disponível em http://askmagazine.nasa.gov/pdf/pdf29/ NASA_APPEL_ASK_29d_kn.pdf.

O artigo “The Communications Challenge”, de Laurence Prussak, disponível em http://askmagazine. nasa.gov/pdf/pdf26/NASA_APPEL_ASK_26d_kn.pdf.

151 Compartilhando conhecimento

(8)

C riando conhecimento entre organizaĂ§Ăľes: as redes de conhecimento

O objetivo desta unidade é facilitar o entendimento de como o conhecimento pode e, geralmente, é usado no contexto organizacional. É importante entender os diferentes usos do conhecimento porque eles demandam diferentes abordagens para comunicar, compartilhar e acessar o conhecimento. Isto é, diferentes usos demandam diferentes estratégias de Gestão do Conhecimento. Veremos então os usos mais comuns e importantes que são dados ao conhecimento organizacional, conceitos importantes sobre necessidades e relevância de conhecimento.

(8.1) O s usos do conhecimento organizacional Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

156

O uso de um conhecimento (por exemplo, a expertise de um consultor em vender para determinado tipo de cliente) é definido como a maneira com que um indivíduo precisa aplicar, colocar um conhecimento em uso em relação a uma determinada situação, problema, questão, lacuna no seu conhecimento, uma dificuldade em entender um tema ou um desafio. O uso de um conhecimento é como o seu usuário necessita e precisa, por exemplo, colocar o conhecimento de um colega ou a informação de um documento em uso, como ele quer que esse conhecimento o ajude numa determinada situação ou problema. O uso do conhecimento é a atividade final e é quando o indivíduo efetivamente age no conhecimento comunicado para, por exemplo, tomar uma decisão, entender um problema ou inovar um produto. O uso do conhecimento que foi criado e comunicado, necessariamente, muda o status ou o nível de conhecimento do seu usuário e a sua capacidade de agir. Há, portanto, uma mudança no conhecimento do usuário, o que chamamos também de aprendizado. O conhecimento criado no contexto organizacional é usado de acordo com as necessidades percebidas por seus usuários numa determinada situação. O uso do conhecimento depende da sua comunicação. O uso do conhecimento depende principalmente da sua relevância para o usuário, para o problema, questão ou desafio que ele(a) precisa usar tal conhecimento. Essa relevância é avaliada somente por

quem usa o conhecimento, e é somente o usuário que pode dizer se determinado conhecimento é relevante para ele(a) ou não. O uso de um conhecimento também pode depender da extensão de esforços físicos e principalmente cognitivos que o usuário precisa realizar para acessar e interpretar o conhecimento de uma pessoa ou aquele descrito em um documento. usam conhecimento de maneira diferente. O que é resolução de problemas para um indivíduo pode não ser para outro indivíduo, mesmo que eles tenham características semelhantes (ex. idade, formação, função). O que caracteriza como um indivíduo usa um conhecimento específico é a circunstância que o leva a precisar desse conhecimento. Por exemplo, se a circunstância que o levou a buscar o conhecimento de um colega era entender o mercado asiático para produtos orgânicos, ele vai usar o conhecimento desse colega para entender como funciona esse mercado, a natureza e a dinâmica de consumo etc.

(8.2) Usos do conhecimento Dentre os inúmeros usos do conhecimento possíveis numa organização e com foco no contexto de negócios, veja alguns deles na figura a seguir:

157 Usando o conhecimento

Indivíduos diferentes e semelhantes necessitam e

criar sentido/entender sobre uma situação, questão, entender um contexto antecipar/identificar movimentos, mudanças, oportunidades entender e resolver problemas, enfrentar desafios tomada de decisão (não estruturados)

Usos de conhecimento complexo

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

158

projetar, prever

gestão

reduzir riscos

modelo de negócios

inovação

produtos

adaptação, responsividade

serviços

responder questões

soluções

confirmar opniões, insights negociar uma posição ou questão antecipar/identificar ameaças, problemas, desafios reduzir ambiguidade e complexidade no entendimento do ambiente externo Alguns dos usos do conhecimento

Desta forma, no contexto organizacional e de negócios, os diferentes tipos de conhecimento Know-what (saber o que), Know-why (saber porque), Know-how (saber como), Know-who (saber quem) podem ser usados para: a.

Entender uma situação, questão ou contexto: gestores e profissionais usam o conhecimento existente para conseguir entender a natureza e dinâmica de uma situação, questão ou contexto.

Antecipar/identificar movimentos, mudanças e oportunidades: talvez o uso mais frequente para organizações que possuam um comportamento estratégico e atuem em mercados competitivos e dinâmicos seja o de usar o conhecimento comunicado por relatórios e pesquisas e o conhecimento possuído por outros profissionais para identificar com antecedência às possíveis mudanças no mercado/setor, movimentos estratégicos realizados pelos concorrentes e oportunidades de negócios.

Antecipar/identificar ameaças, problemas, desafios: semelhante ao anterior, o conhecimento é usado para identificar com certa antecedência possíveis

ameaças do ambiente externo (ex. entrada de um novo concorrente no mercado), ou antecipar problemas (ex. num projeto complexo) e desafios que possam surgir. Isso permite à organização agir antecipadamente para evitar tais ameaças, problemas e desafios. Reduzir ambiguidade e complexidade no entendimento do ambiente externo: refere-se ao uso do conhecimento para reduzir um pouco as incertezas sobre os acontecimentos no ambiente externo, e reduzir a complexidade inerente às mudanças e aos eventos em mercados, setores e na própria atuação da empresa. e.

Tomada de decisões (não estruturadas ou não programadas): refere-se ao uso do conhecimento para ajudar na tomada de decisões do tipo não estruturadas ou não programadas. Esse pode ser considerado o uso mais frequente do conhecimento existente na maioria das organizações, considerando que a tomada de decisão é a essência do trabalho de um gestor. Uma decisão do tipo não estruturada ou não programada é aquela decisão singular, não rotineira, sobre problemas muito diferentes, complexos e únicos. Para esse tipo de decisão, os procedimentos sistêmicos, rotineiros, regras, normas e algoritmos não funcionam. Não há uma maneira padronizada de resolver o problema, não há uma solução rotineira, pronta. Uma fusão entre empresas, a aquisição de um concorrente são exemplos. A tomada de decisão requer, então, o design de soluções ou respostas que são muito únicas e personalizadas à situação, e portanto, a decisão é delineada e tomada com base em reconfigurações contínuas do conhecimento dos

159 Usando o conhecimento

decisores e de todo o conhecimento disponível na organização para ajudar nesse processo. f.

Inovação (de gestão, modelo de negócios, produtos, serviços ou soluções): quando se usa o conhecimento existente para criar novo conhecimento e inovar, estamos no nível de maior agregação de

160

valor do uso de um conhecimento. Cria-se e usa-

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

-se novo conhecimento para se inovar a gestão no nível estratégico, tático e operacional, e também para inovar produtos, serviços e modelos de negócios, isto é, formas de se fazer negócios (ex. eBay, Grupon). O uso do conhecimento para inovação tem sido uma das principais prioridades nas organizações, inclusive nas Brasileiras. Para que esse uso seja facilitado é necessário uma estratégia que integre aspectos individuais, grupais e organizacionais e que permita um contexto facilitador para o compartilhamento e a criação de novos conhecimentos. O uso do conhecimento é feito ou deve ser feito para criar valor tanto para os envolvidos (aprendizagem) quanto para a organização (novos produtos, novos mercados) e para o mercado (produtos mais eficientes, com funcionalidades que ajudam numa tarefa). g.

Adaptação: conhecimento também é utilizado para ajudar a empresa a se adaptar a mudanças ocorridas no mercado, como, por exemplo, o conhecimento sobre clientes e não clientes pode ajudar a adaptação de estratégias de marketing e de comunicação. O conhecimento ajuda a organização a ser mais responsiva, isto é, a responder mais rapidamente a essas mudanças, a desenhar respostas a essas mudanças e então se adaptar. Esse uso do conhecimento é também um dos mais frequentes e estratégicos junto

como o uso para inovação. h.

Responder a questões complexas: dúvidas e questões surgem naturalmente num ambiente de negócios dinâmico, em constantes mudanças. Questões complexas envolvem o uso de diferentes perspectivas e conhecimentos porque elas são únicas, envolmuita experiência com tal tipo de questão. Por exemplo, saber qual o comportamento de compra de alimentos dos japoneses pós-tsunami é uma questão complexa e única. Não há respostas prontas. É preciso pesquisar e acessar co-nhecimentos sobre variados aspectos e sob variadas perspectivas. Nesse sentido, o uso do conhecimento é para tentar achar respostas para essas questões.

Entender e resolver problemas, enfrentar desafios: problemas e desafios fazem parte da vida organizacional. Para entender um problema é necessário usar conhecimento próprio e de outras pessoas, assim como para resolvê-los.

Reduzir riscos: para reduzir os riscos de um investimento num novo produto, de entrar num mercado desconhecido, ou de comprar outras empresas as organizações usam conhecimentos de todos os tipos! O objetivo é realizar o negócio ou a ação com o mínimo de risco possível.

Negociar uma posição ou questão: a negociação de qualquer espécie requer o uso de conhecimentos de variados tipos. Por exemplo, ao negociar um desconto numa grande compra, é preciso ter conhecimento de todas as variáveis e impactos financeiros da compra em questão. Para decidir a compra de uma empresa ou de uma planta física, muitos

161 Usando o conhecimento

vem diversas variáveis e atores, e pode não haver

conhecimentos a respeito do objeto da compra são necessários para facilitar a decisão e minimizar riscos e prejuízos financeiros. l.

Confirmar opiniões, insights: muitas vezes os gestores tem opiniões divergentes ou insights preciosos e gostariam de alguma coisa que confirmasse ou

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

162

não tais opiniões e insights. Para tanto, busca e usa conhecimentos disponíveis em documentos e pessoas para tal confirmação. m. Projetar,

prever: é também um dos principais usos

do conhecimento. Para projetar comportamentos e crescimentos de mercados não se usa apenas números, mas também todo o conhecimento acumulado e construído por equipes de marketing e de vendas. Os gestores usam o conhecimento existente na organização e o seu próprio conhecimento de forma a tomar decisões ou agir de maneira satisfatória. Eles usam conhecimento existente numa quantidade e qualidade boa o suficiente e não necessariamente da melhor maneira possível. Isso se deve por várias razões, mas principalmente pela pressão das limitações naturais de tempo, recursos, informações disponíveis e habilidades cognitivas. Os diferentes usos do conhecimento demandam diferentes abordagens para comunicar, compartilhar e acessar o conhecimento. Por exemplo, usar conhecimento existente para inovação demanda estratégias mais complexas do que usar conhecimento para uma decisão na área financeira. Um estudo de inteligência competitiva ou de mercado deve ser comunicado de forma diferente de um relatório de vendas, por exemplo. Esses são geralmente usados para diferentes fins. São diferentes usos, e para facilitar esses diferentes usos precisamos tornar o conhecimento acessível de formas diferentes.

Curiosidade Comprovado por várias pesquisas científicas, em geral, a dimensão do conhecimento mais utilizada é a dimensão tácita, isto é, o conhecimento pessoal e com Gestores mais experientes geralmente usam mais a intuição (um exemplo da dimensão tácita do conhecimento) do que fatos concretos para tomar decisões.

A Xerox desenvolveu um sistema chamado ‘Eureka!’

visando incentivar e facilitar o compartilhamento dos conhecimentos na empresa. Esse sistema permite aos técnicos de manutenção o acesso a um banco de dados que contém dicas sobre consertos. Ele permite também que esses técnicos compartilhem dicas.

Quinze mil técnicos da Xerox, que fazem mais de 250

mil consertos técnicos anualmente utilizam o ‘Eureka!’. Isso possibilita à Xerox a economia de aproximadamente 11 milhões de dólares por ano.

Para Refletir O fato de organizar, armazenar, colocar ou comunicar conhecimento ou informações por meio de tecnologia ou não, não garante necessariamente que esse conhecimento será usado.

163 Usando o conhecimento

plexo que os indivíduos possuem, a experiência.

Lembre-se O que facilita o uso do conhecimento? A pertinência do conhecimento para o usuário, para suas questões, decisões, ações e problemas. Se o conhecimento

Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

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for importante ou relevante (na percepção do usuário) para tais questões ele terá maior probabilidade de ser usado. Quem decide o que é pertinente ou não, é o usuário. Quando o conhecimento é criado e comunicado de acordo com as necessidades de seus usuários, isso também facilita seu uso. O fato de se colocar um documento com “Lições Aprendidas” ou “Melhores Práticas” num repositório ou banco de dados não garante que as pessoas irão usá-lo. O Know-why é adquirido pelo estudo, experimentações e simulações. O Know-how é obtido por meio do aprender fazendo na ação, na prática do trabalho, é o conhecimento que se constrói com a experiência, com tentativas e erros.

Termos-Chave Usos do conhecimento, inovação, adaptação e complexidade.

Síntese Os conceitos que vimos nesta unidade estão sintetizados na figura seguinte.

Depende da sua comunicação

Uso de um conhecimento

Depende principalmente da sua relevância para o usuário para o problema, questão ou desafio que ele precisa usar tal conhecimento Extensão de esforços cognitivos que o usuário precisa realizar para acessar e intrepretar o conhecimento

Como um indivíduo precisa colocar o conhecimento em uso em relação a uma determinada situação problema, questão ou um desafio

Diferentes usos demandam diferentes estratégias de Gestão do Conhecimento

Resumo dos principais conceitos vistos

Vimos nesta unidade que os usos do conhecimento significam como os indivíduos precisam colocar o conhecimento em uso em relação a uma determinada situação, problema, questão ou um desafio. Como eu preciso aplicar o conhecimento de um expert em finanças na área de energia em relação ao problema que preciso resolver ou a uma questão que preciso responder para formular uma estratégia ou um plano, é o uso que eu preciso fazer desse conhecimento. Vimos também que esses usos dependem da necessidade do usuário numa determinada situação, da comunicação desse conhecimento e, principalmente, de quão relevante o conhecimento é para as necessidades do usuário e a extensão de esforços cognitivos para interpretar e entender. Vimos também os diferentes possíveis usos que podem ser dados ao conhecimento e que é importante considerar que esses diferentes usos demandam diferentes estratégias de Gestão do Conhecimento.

165 Usando o conhecimento

É usado de acordo com as necessidades percebidas por seus usuários, numa determinada situação

Links ▪▪ Veja o vídeo de Noreena Hertz How to use experts - and when not to (como usar os experts – e quando não usá-los). Acesse em: http://www.ted.com/talks/ noreena_hertz_how_to_use_experts_and_when_ not_to.html. Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

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▪▪ Veja o vídeo de Steven Johnson “Where good ideas come from” (De onde vêm as boas ideias). Acesse em:

http://www.ted.com/talks/lang/eng/steven_

johnson_where_good_ideas_come_from.htm Observação: Quando você acessar esses vídeos, na parte logo abaixo, na tela que mostra o vídeo em si, escolha as legendas em portugês.

Usando o conhecimento

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