Logistica empresarial integrada by EAD UNIFACS

L ogĂstica empresarial integrada

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Lima, José Carlos de Sousa Logística empresarial integrada / José Carlos de Sousa Lima - São Paulo: Anhembi Morumbi, 2013. 177 p.; 18,3 x 23,5cm. ISBN 978-85-8344-031-4 1. Administração de materiais 2. Distribuição física 3.Transportes I. Título. CDD: 658.78

S umário ( 1 ) Administração

de recursos e logística em retrospectiva, 13 1.1 Entendendo o significado dos recursos, 15 1.2 Administração de recursos, 19 1.3 História e tendência da logística, 22 1.4 Atividades da logística, 26 ( 2 ) Gestão

da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain), 31 2.1 Cadeia de Suprimentos (Supply Chain), 34 2.2 Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management), 37

2.3 Suprimentos e fornecedores, 41 2.4 Abastecimento, 42 2.5 Recebimento e armazenagem, 44 2.6 Operação industrial, 45 ( 3 ) Armazenagem,

localização física, distribuição e transporte, 49 3.1 Dimensões da logística, 52 3.2 Armazenagem, 54 3.2.1 Necessidades de espaço físico, 56

3.3 Localização do depósito / Localização física, 58 3.4 Gestão da distribuição e transporte, 62 3.5 Distribuição Física, 66 ( 4 ) Aquisição

de recursos materiais: previsão de demanda, 71 4.1 Aquisição de recursos, 74 4.2 Organização para aquisição, 75 4.3 Sinal de demanda, 76 4.4 Previsão de demanda, 82 ( 5 ) Gestão

de compras e suprimentos, 89

5.1 A função compras, 92 5.2 Compras e o Procurement, 95 5.3 Compras interagindo com outras áreas, 96 5.4 Processo de aquisição, 98 5.5 Novas formas de comprar, 100

5.6 Estratégias de aquisição de recursos materiais e patrimoniais, 103 5.7 Locação ou Arrendamento Mercantil, 106 5.8 Ética em compras, 108 ( 6 ) Administração de

estoques, 113

6.1 O papel dos estoques, 116 6.2 Tipos de estoques, 117 6.2.1 A importância dos estoques, 118

6.3 Gráficos de estoques, 120 6.4 Custos de estoques, 122 6.4.1 Pressões para manter baixos estoques, 129 6.4.2 Pressões para manutenção de altos níveis de estoques, 130

6.5 Gestão de estoques, 131 6.6 Giro de estoques, 135 ( 7 ) Lotes econômicos,

143

7.1 Lote econômico de compra, 146 7.2 Lote econômico de fabricação, 151 7.3 Críticas ao LEC, 156 ( 8 ) Recursos patrimoniais,

161

8.1 Classificação dos bens, 165 8.2 Patrimônio da empresa, 167 8.3 Codificação, 168 8.4 Depreciação, 168 8.5 Vida econômica de um bem, 172

8.6 Substitui巽達o de equipamentos , 173 8.7 Softwares de gest達o de ativos, 173 8.7.1 Indicadores de desempenho da gest達o do ativo imobilizado, 174

(1)

Administração de recursos e logística em retrospectiva

O bjetivo Discutir o conceito da administração de recursos materiais e sua relação com a logística empresarial, fazendo uma retrospectiva histórica da logística, desde a década de 1950 até os dias atuais.

1.1 E ntendendo o significado dos recursos Segundo Martins & Alt (2007), as empresas têm à sua disposição cinco tipos de recursos: materiais, patrimoniais, de capital ou financeiros, humanos e tecnológicos.

Recursos à disposição das organizações RECURSOS

Materiais

Patrimoniais

Capital

Humanas

Tecnológicas

Adaptado de Martins & Alt (2007:4)

Cada um desses recursos é estudado por disciplinas específicas nas escolas de administração (Administração de Recursos Humanos, Administração Financeira e Orçamentária, Administração de Sistemas de Informação etc), Contabilidade, Economia e Engenharia. Entende-se por recurso tudo aquilo que gera ou tem a finalidade de gerar riqueza, no sentido econômico do termo. Dessa forma, os clássicos fatores de produção (capital, terra (ou natureza) e trabalho) são recursos e, com tal, devem ser administrados. Assim, um item de estoque é um recurso, pois, agregado a um produto em processo, irá constituir-se em um produto acabado, que deverá ser vendido por um preço superior ao somatório de todos os custos incorridos em sua fabricação. De modo análogo, um edifício que abriga as instalações de uma empresa é um recurso, já que é essencial ao seu funcionamento. tituem recursos, pois com seu conhecimento geram novas

Logística empresarial integrada

As pessoas que trabalham na empresa também cons-

ideias, que são transformadas em novos produtos, novos métodos de trabalho, serviços cada vez mais adequados ao uso dos consumidores. O capital, sob forma de numerário, é o recurso mais facilmente reconhecido, por sua característica de liquidez, que faz com que ele possa ser utilizado inclusive na aquisi-

ção de outros recursos. A tecnologia é um recurso que ganha importância a cada dia. Tecnologias mais avançadas produzem um diferencial em relação às anteriores, normalmente traduzido em menores custos, ou outro diferencial que possa ser transformado em algum tipo de vantagem econômica, com maior lucro. Os bens, por transmitirem a ideia de que são capazes de gerar produtos e serviços e, portanto, produzir riquezas, são muitas vezes considerados como sinônimos de recursos. Um automóvel, considerado como um bem móvel pode ser utilizado na prestação de um serviço com valor econômico, e como tal é um recurso. O patrimônio pode ser conceituado como o conjunto de bens, valores, direitos e obrigações de uma pessoa física ou jurídica que possa ser avaliado pecuniariamente e que seja utilizado na consecução de seus objetivos sociais. Administrar o patrimônio significa gerir os direitos e obrigações, ou, de outro modo, os ativos e passivos da empresa. Com relação aos recursos tecnológicos, praticamente todos os teóricos da área de administração de materiais são unânimes em considerar a tecnologia como um fator de produção, ao lado dos recursos clássicos natureza, trabalho e capital. Dessa forma, nada mais oportuno que uma análise pouco mais detalhada dos recursos tecnológicos. Ao ouvir a palavra tecnologia, em geral a associamos bens físicos, como máquinas, ferramentas e produtos químicos. Na realidade, a tecnologia abrange bem mais do que isso – ela é o corpo de conhecimentos com o qual a empresa conta para produzir produtos ou serviços. Então, da mesma forma que temos de gerenciar materiais, patrimônio, recursos humanos e capital, temos de gerir o conhecimento dentro das empresas. Isso significa saber como ele é

17 Administração de recursos e logística em retrospectiva

como algo intangível incorporado a entidades concretas, a

adquirido, como se aprimora e como é transmitido, aplicado e preservado. O conhecimento é parte da cultura da empresa e os fatos têm demonstrado que ele não é de nenhuma forma ilimitado, isto porque cada empresa tem competências básicas que lhe permitem ser líder em determinados campos, mas não em todos. O negócio essencial também conhecido como core business, ou foco da atividade – é fundamental para a competitividade. Isso precisa ser bem entendido, já que não significa uma atitude drástica: não é necessária nem a superespecialização – que restringe o campo de atuação – nem a extrema diversificação – que enfraquece a consecução os objetivos. Fala-se cada vez mais na organização que aprende (learning organization), isto é, que dedica uma parcela considerável de seus esforços no sentido de utilizar as experiências do cotidiano como fonte de feedback de seu conhecimento acumulado, possibilitando acertos de rumo em função de novos conhecimentos adquiridos. O ciclo PDCA (Plan, Do, Control and Act) de Edward Deming, um dos principais gurus da qualidade, é uma forma de agir que resume de maneira simples o ciclo de renovação e acumulação. Ele serve tanto para a implementação de novas ideias como para a resolução de problemas. Os recursos tecnológicos da empresa devem ser planejados (P), desenvolvidos ou adquiridos (D), controlados (C) e Logística empresarial integrada

ter ações (A) sobre eles tomadas de acordo com informações geradas interna ou externamente à empresa. Só se sai do ciclo depois de atingidos os objetivos.

Ciclo PDCA (P) planeje (A) aja

(D) faça, adquira (C) controle Extraído de Martins & Alt (2007:7)

1.2 Administração de recursos Administrar recursos escassos tem sido a preocupação dos gerentes, engenheiros, administradores e praticamente todas as pessoas direta ou indiretamente ligadas às atividades produtivas, tanto na produção de bens tangíveis quanto na prestação de serviços. O espectro de recursos administráveis é bem amplo, podendo desdobrar-se em uma infinidade de disciplinas, cada uma delas com características peculiares, necessitando profissionais especialmente formados e treinados para tal. A administração de recursos materiais constitui-se como uma atividade que planeja, executa e controla, nas condições mais eficientes e econômicas, o fluxo de material, pardo produto terminado ao cliente. Engloba a sequência de operações que tem seu início na identificação do fornecedor, na compra do bem, em seu recebimento, transporte interno e acondicionamento, em seu transporte durante o processo produtivo, em sua armazenagem como produto acabado e, finalmente, em sua distribuição ao consumidor final.

19 Administração de recursos e logística em retrospectiva

tindo das especificações dos artigos a comprar até a entrega

A administração de recursos patrimoniais trata da sequência de operações que, assim como a administração de recursos materiais, tem início na identificação do fornecedor, passando pela compra e recebimento do bem para depois lidar com sua conservação, manutenção ou, quando for o caso, alienação. Trata da administração do ativo imobilizado que compreende todo ativo de natureza relativamente permanente, em geral mantido na empresa para utilização na produção de mercadorias ou prestação de serviços. Três afirmações importantes devem coexistir para que seja possível classificar um ativo como fixo ou imobilizado: • Ter natureza relativamente permanente; • Ser utilizado na operação do negócio; e • Não ser destinado à venda. A figura ilustra os conceitos de administração de recursos materiais e patrimoniais de forma geral.

Logística empresarial integrada

Administração de recursos e logística em retrospectiva

Materiais auxiliares

Materiais

Fornecedores

Compras

Matéria-prima

Produtos em processo

Estoques

Patrimoniais

Logística Interna

Produto acabado

Capital

RECURSOS

Clientes

Tecnológicas

Logística Externa

Prédios, terrenos

Instalações

Equipamentos

Humanas

Visão geral da administração de recursos materiais e patrimoniais

Extraído de Martins e Alt (2007:7)

1.3 H istória e tendência da logística De acordo com Pozo (2002), a logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição de matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável. A abordagem logística tem como função estudar a maneira como a administração pode aperfeiçoar os recursos de suprimento, estoques e distribuição dos produtos e serviços com que a organização se apresenta ao mercado por meio de planejamento, organização e controle efetivo de suas atividades correlatas, flexibilizando os fluxos dos produtos. A logística é vital para o sucesso de uma organização. É uma nova visão empresarial que direciona o desempenho de empresas, reduzindo o lead time entre pedido, produção e demanda, de forma a fornecer ao cliente bens e serviços no momento que este desejar e de acordo com as especificações. O reconhecimento do conceito de logística empresarial ajuda a melhorar a estrutura organizacional, dinamizando o Logística empresarial integrada

fluxo de informações e de produtos e serviços. A organização precisa de mudanças para atuar ante ao mercado globalizado, em função dos avanços tecnológicos, alterações na legislação e na economia, para enfrentar a briga por mercados. A logística empresarial é um campo fascinante e em plena expansão, com potencial para a obtenção de resultados extraordinários para a organização. Não o era nos anos da década de 1950 e, também, pouco utilizada até os anos da década de 1970.

Até os anos 1950 Nessa época, os mercados eram restritos, e locais, estavam em estado de tranquilidade, e não um nível de serviço e a plena satisfação do cliente. Na estrutura das organizações da época, a distribuição era geralmente subordinada ao Marketing, e o Planejamento e Controle da Produção (PCP) estava sob o comando da Diretoria Industrial nas empresas. A atividade logística militar na Segunda Guerra Mundial foi o ponto de partida para muitos dos conceitos logísticos utilizados atualmente. Logística era a denominação dada pelos gregos à arte de calcular. Essa definição serviu de parâmetro para os militares norte-americanos utilizarem como forma de designar a arte de transporte e distribuição e suprimento de tropas em operações. De 1950 a 1975 Considerado como de desenvolvimento, esse período representa a época de evolução da teoria e prática da logística empresarial. Segundo Ballou (1987), citado por Pozo (2002), eventos importantes modificaram as condições econômicas e tecnológicas encorajando a logística empresarial como disciplina, a saber: Alterações nos padrões e atitudes da demanda dos consumidores Durante os anos de formação da logística empresarial nos custos logísticos. Houve migração das áreas rurais com direção aos centros urbanos já estabelecidos, surgindo os subúrbios. Varejistas seguiram a população para os subúrbios criando pontos de vendas adicionais e maiores estoques. Servir com entregas uma maior área metropolitana e manter maiores estoques totais requeridos pelas filiais adicionais incrementaram o custo da distribuição.

23 Administração de recursos e logística em retrospectiva

existiram mudanças populacionais com substancial impacto

Pressão por custos nas indústrias A nova situação econômica do pós-guerra, e principalmente no início dos anos 50, era um forte instrumental para fomentar o interesse em logística. O crescimento econômico substancial que decorreu das novas atitudes e concepções após a Segunda Guerra foi seguido de recessão e um período de prolongada pressão nos ativos das empresas e de seus lucros. Os novos conceitos logísticos ofereciam a oportunidade de melhorar os resultados das empresas. Por outro lado, os setores de produção da maioria das corporações norte-americanas já buscavam uma melhoria e já tinham sido examinados, durante muitos anos, pelos engenheiros de manufatura que percebiam que as atividades promocionais e de vendas não se rendiam muito às tentativas de incremento da produtividade e ganho de competitividade. Conforme Steward (1965), citado por Pozo (2002), a administração podia olhar para a logística com a última fronteira para redução de custos nas empresas americanas. Começou-se a reconhecer que os custos logísticos eram substanciais. Em meados dos anos 50, poucas empresas tinham uma ideia clara de quanto eram seus custos logísticos. Avanços da tecnologia Com o desenvolvimento da tecnologia, os problemas logísticos tornam-se cada vez mais complexos, exigindo visão Logística empresarial integrada

sistêmica da organização e do mercado. Os diversos sistemas de serviços de transporte e seus custos e, principalmente, o nível de serviço esperado direcionam-se para uma seleção adequada de seu projeto. A proliferação de variedade de produtos leva a uma grande diversidade e quantidade de itens que nos conduz a uma situação complexa de administração de estoques e da demanda dos consumidores por melhores níveis de serviço, que muitas vezes resulta em maior quan-

tidade de depósitos no sistema logístico. Essa complexidade começa a ser tratada efetivamente, por novas tecnologias surgidas em meados da década de 1950 e da de 1960. Influências da logística militar As forças armadas norte-americanas, por intermédio de seus estrategistas, foram as primeiras organizações a utilizar as atividades logísticas de forma abrangente e como um todo dentro de sua estrutura. Esses estrategistas sabiam da importância de uma atitude coordenadora integrada das atividades logísticas. A logística utilizada pelos militares nas décadas de 1940 e 1950 incluía atividades de compras e aquisições, armazenagem, especificações e codificações, transportes e distribuição, planejamento e administração global. Em meados da década de 1950, as ideias e metodologias logísticas passaram a ser discutidas nos meios acadêmicos com maior intensidade. Dos anos 80 aos dias atuais Nos anos 70, os diversos fatores que afetaram a economia mundial, em especial (USA), que, queira ou não, afeta a comunidade mundial, proporcionaram a busca de novas ações administrativas, para fazer frente à nova era mercadológica em andamento (competição mundial de produtos, crise do petróleo de 1973, entre outros, marcaram essa época). Atualmente, a logística é tomada e considerada como em sua totalidade e distribuição física dos produtos e serviços com plena satisfação do cliente e dos acionistas. São elaboradas grandes quantidades de definições de logística, porém, uma das mais bem aceitas é a formulada por Ballou: “A Logística Empresarial trata das atividades de movimentação e armazenagem, que fa-

25 Administração de recursos e logística em retrospectiva

perfeita quando há integração da administração de materiais

cilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável” (BALLOU, 1987).

1.4 Atividades da logística A atividade logística deve ser vista por meio de duas grandes ações que são denominadas de primárias e de apoio. Atividades primárias São as atividades de importância fundamental para a obtenção dos objetivos logísticos de custo e nível de serviço que o mercado deseja, e essas atividades são consideradas primárias, porque contribuem com a maior parcela do custo total da logística ou são essenciais para a coordenação e para o cumprimento da tarefa logística: • Transporte – Absorve a maior parte dos custos; é fundamental por movimentar materiais e insumos; e envolve modelos disponíveis para se movimentar Logística empresarial integrada

matéria-prima, materiais, produtos e serviços: rodoviário, ferroviário, dutoviário e aeroviário. • Manutenção de estoques – determinam o grau de disponibilidade do produto; manter estoques como reguladores da demanda representa 2/3 dos custos logísticos. Enquanto o transporte adiciona valor de lugar ao produto, o estoque agrega valor de tempo.

Há uma preocupação em manter os níveis de estoque mais baixos possíveis. • Processamento de pedidos – elemento crítico em termos de tempo necessário para levar bens e serviços aos clientes; envolve a perfeita administração dos recursos logísticos disponíveis; dá partida ao processo de movimentação de materiais e produtos bem como a entrega desses serviços. Atividades de apoio São as atividades adicionais, que dão suporte ao desempenho das atividades primárias, para que possamos ter sucesso na empreitada organizacional, que é manter e criar clientes com pleno atendimento do mercado e satisfação total do acionista em receber seu lucro. • Armazenagem – refere-se à administração dos espaços para manter estoques na fábrica e em locais externos. Envolvem fatores de localização, dimensionamento de área, arranjo físico, equipamentos de movimentação, recuperação de estoque, projeto de docas ou baias de atracação, necessidades de recursos financeiros e humanos. • Manutenção de materiais – associada à armamovimentação do material no local de estocagem. Transferência de materiais do estoque para o processo produtivo ou deste para o estoque de produtos acabados. Transferência de um depósito para outro. • Embalagem – objetiva movimentar produtos com proteção sem danificá-los além do economicamente razoável. Um bom projeto de embalagem garante a

27 Administração de recursos e logística em retrospectiva

zenagem e manutenção de estoques. Envolve a

perfeita e econômica movimentação sem desperdícios. Dimensões adequadas de empacotamento encorajam manuseio e armazenagem eficientes. • Suprimentos – proporciona o produto ficar disponível, no momento exato, para ser utilizado no sistema logístico. Procedimento de avaliação e seleção de fontes de fornecimento, definição de quantidades a adquirir, programação de compras e forma de comprar. Serve para obter reduções de custos na organização. • Planejamento – refere-se primariamente às quantidades que devem ser produzidas, onde e por quem devem ser fabricadas. É a base de informação à programação da produção dentro da fábrica. É o evento que permite o cumprimento de prazos exigidos pelo mercado. • Sistema de informações – permite o sucesso da ação logística dentro da empresa para que ela possa operar eficientemente. Informações necessárias de custo, procedimentos e desempenho para o correto planejamento e controle logístico. Uma base de dados estruturados, com informações sobre clientes, volumes de vendas, padrões de entregas e níveis de estoques e das disponibilidades físicas e financeiras dão base de apoio para a administração eficaz das atividades primárias e de apoio no sistema logístico.

Logística empresarial integrada

CONCLUSÃO A logística empresarial é vital para as organizações e para a economia em sua totalidade. Na atual economia globalizada, torna-se fator-chave de sucesso e incremento dos negócios. A logística tem como escopo principal prover ao mercado e ao cliente os serviços desejados, com elevado

nível, ou seja, providenciar bens ou serviços adequados no momento certo, no local exato, nas condições estabelecidas e no menor custo possível. As atividades logísticas absorvem uma parcela significativa dos custos envolvidos nos processos organizacionais, sendo em média 25% das vendas e 20% do Produto Nacional Bruto (PNB). No entanto, para que possamos obter sucesso no processo logístico, é de sua importância que tenhamos um sistema de informação que possa atender a todos os requisitos que compõem sua estrutura, atendendo assim a rapidez das respostas ao desejo do consumidor. A administração de recursos materiais, o planejamento da produção, o suprimento e a distribuição física integram-se para formar este novo conceito de gerenciar os recursos fundamentais para atender aos desejos do cliente que é a logística empresarial.

REFERÊNCIAS MARTINS, P. Garcia & ALT, P. R. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. Saraiva, São Paulo, 2007. POZO, H. Administração de recursos materiais e patrimoniais – uma abordagem logística. Atlas, São Paulo, 2002.

Administração de recursos e logística em retrospectiva

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G est達o da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain)

O bjetivos • Discutir a gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain) e seu papel estratégico para a organização. • Apresentar os conceitos e fundamentos da gestão da cadeia de suprimento (supply chain) e as decisões a ela inerentes.

2.1 Cadeia de Suprimentos (Supply Chain) Segundo Martins & Alt (2007), se caracteriza como uma rede de empresas que se sucedem desde a extração de recursos naturais, sua transformação em materiais primários, fabricação de componentes, subconjuntos, conjuntos, montagens finais, armazenagem e distribuição até a chegada do produto nas mãos do consumidor final e que, após o seu ciclo de vida útil se ocupam da sua reciclagem. É também responsável pelo fluxo inverso de materiais e informações e pela redução dos custos de transação a um mínimo indispensável. Representa o grande campo de atuação dos administradores e engenheiros de produção nesse milênio. Para Chopra & Meindl (2003), a cadeia de suprimentos (supply chain) engloba todos os estágios envolvidos, direta ou indiretamente, no atendimento de um pedido de um cliente. Não inclui apenas fabricantes e fornecedores, mas Logística empresarial integrada

também, transportadoras, depósitos, varejistas e os próprios clientes. As atividades da cadeia de suprimento iniciam-se com o pedido do cliente e terminam quando o cliente satisfeito paga pela compra. O termo cadeia de suprimento representa produtos ou suprimentos que deslocam ao longo da seguinte cadeia fornecedores, distribuidores, lojistas e clientes, como ilustra a figura.

Recursos à disposição das organizações Fornecedor

Fabricante

Distribuidor

Varejista

Cliente

Extraído de Chopra & Meindl (2003:5)

Martins & Alt (2007) consideram que o gerenciamento da cadeia de suprimento, ou supply chain management, nada mais é do que administrar o sistema de logística da empresa, ou seja, o uso de tecnologias avançadas, entre elas o gerenciamento de informações e pesquisa operacional, para planejar e controlar uma complexa rede de fatores visando produzir e distribuir produtos e serviços para satisfazer o cliente. A expressão supply chain management e sua sigla, SCM, muitas vezes não são traduzidas para o português, por já estarem incorporadas ao jargão empresarial. O supply chain management tem revolucionado não somente a forma de se comprar como também a produção e a distribuição de bens e serviços. Entretanto, em virtude dos sistemas cada vez mais complexos e do crescimento incessante da tecnologia da informação e de gerenciamento, a cadeia de suprimentos continuará revolucionando áreas como a sendo responsável, por exemplo, pela redução do tempo de estocagem e do número de fornecedores e pelo aumento da satisfação de clientes. Uma boa representação da cadeia de suprimentos (supply chain) é a que mostra a relação entre os níveis de planejamento e seus horizontes, o fluxo do produto e algumas ferramentas gerenciais envolvidas, como mostra a figura.

35 Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain)

administração de materiais, marketing, vendas e produção,

A Supply Chain Representada

Transacional

Fazer

Mover

Armazenar

Vender

ERP (Sistema de gestão operacional)

Gerenciamento Distribuição

Itinerário frota

Otimização transportes

Planejamento transporte entre instalações

Organização

Análises e Decisões Sobre a Cadeia de Suprimentos

Planejamento produção, demanda e desenvolvimento

Operacional

Estratégico/ tático

Comprar

Gerenciamento sistema de transporte

Extraído de Martins & Alt (2007:378)

Em nível estratégico, é feito um planejamento da Supply Chain (SC) ligado diretamente à estratégia da empresa, portanto em longo prazo. Para um produtor de máquinas operatrizes sob encomenda, a atenção estará focada nos primeiros

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elos da cadeia. A maximização do lead time será em função da equipe de projeto, dos suprimentos na negociação com fornecedores e da velocidade de transição de projeto para a produção. Ferramentas como engenharia simultânea, equipes multifuncionais e fornecedores preferenciais são utilizadas, ficando o aspecto distribuição em segundo plano. No caso de uma empresa de distribuição domiciliar de pizzas, o foco estará na distribuição, ou o consumidor comerá pizza fria. Qualquer que seja a empresa, no entanto, alguns fatores são chaves para o sucesso da cadeia de suprimentos, como o foco intenso no cliente, uso avançado da tecnologia

da informação, índices quantitativos de desempenho, times interfuncionais e gerenciamento do fator humano.

2.2 G estão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) A definição de gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS) ou Supply Chain Management (SCM) é: “a integração de processos do negócio desde o usuário final até os fornecedores originais que proporcionam os produtos, serviços e informações que agregam valor ao cliente” (The International Center for Competitive Excellence, 1994). Segundo Martins & Alt:

O gerenciamento integrado da cadeia de suprimentos cobre o gerenciamento do fluxo de materiais, de informações e de fundos. A figura mostra uma cadeia de fornecimento de um estágio.

37 Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain)

“O MIT (Massachusetts Institute of Technology) define o gerenciamento integrado da cadeia de suprimentos, como um enfoque integrado, orientado para o processo, visando adquirir, produzir e entregar produtos e serviços aos clientes. Tem um escopo amplo, incluindo subfornecedores, fornecedores, operações internas de transformação, estocagem, atacadistas, varejistas e consumidores finais” (MARTINS & ALT, 2007).

Cadeia de suprimentos em um estágio básico Faturamento $

Pedido de material

Recebimento

Pagamento de fornecedor

Planejamento e controle

Produção/conversão

Faturamento (clientes)

Pedido de material

Distribuição

Faturamento $

Pedido dos clientes

Entrega

Legendas Informação Dinheiro Processamento de informação Processamento de material Extraído de Martins & Alt (2007:378)

Observa-se na figura, um eminente processo da Gestão Integrada da Cadeia de Suprimentos. Não se trata de uma função, mas um processo que atravessa horizontalmente um organograma funcional. Caracteriza-

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se como uma gestão matricial, ou seja, pessoas de vários departamentos da estrutura tradicional da empresa participam do processo, geralmente em caráter não permanente retornando aos seus setores de origem assim que o processo seja concluído. De fato, existe um gerente da cadeia de fornecimento que usa elementos funcionais para conseguir seu objetivo. O fluxo de materiais é unidirecional; o de fundos ($) também é unidirecional, mas em sentido contrário, o fluxo de informações é multidirecional. Dessa forma, podemos perceber que a grande necessidade do sistema

logístico é a aplicação de um sistema de informações sofisticado, eficaz e não burocrático. Sem ele, a cadeia emperra e o tempo de fluxo (lead time) se alonga afetando custos, qualidade, confiabilidade, flexibilidade e impedindo a rapidez da inovação. Uma cadeia simples representa a atividade logística para uma unidade de transformação. A cadeia completa é uma combinação de cadeia simples, desde os subfornecedores (fornecedores dos fornecedores), passando por transbordos em unidades transformadoras diferentes, dentro da empresa ou entre empresas, até chegar ao consumidor final. Exemplo importante desse processo é o modelo de cadeia de suprimentos adotado nas montadoras de veículos. Um automóvel simples, isto é, sem componentes adicionais de série, chega a conter cerca de 10 mil peças e componentes, que são acoplados em módulos e sistemas, muitas vezes, fabricados por empresas diferentes. A montadora adquire, geralmente, de seus fornecedores diretos (de primeiro nível) módulos e sistemas completos. Se relaciona com fornecedores modulistas/sistemitas que adquirem as peças e componentes do módulo/sistema junto a outras empresas de autopeças. A montadora também se relaciona com fornecedores diretos de fundamentais para a produção do carro. Trata-se de um processo complexo e multidirecionado, como mostram as 2 figuras a seguir.

39 Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain)

commodities específicos (aço, plástico e tintas, por exemplo),

Nível 3 Fornecedor de fornecedor

Fornecedores de matéria-prima (commodities) Fornecedores de componentes

Fornecedores de componentes

Fornecedores de matéria-prima (commodities)

Fornecedores de módulos subconjuntos e sistemas

Fornecedores de componentes

Nível 2 Fornecedor de fornecedor

Nível 1 Fornecedor Direto

Logística empresarial integrada

Fornecedores de matéria-prima (commodities)

Fornecedores de módulos, subconjuntos e sistemas

Fornecedores de componentes

Montadora

Fornecedores de matéria-prima (commodities)

Mercado de Reposição

Montadora de Veículos – Quem fornece para quem

Fonte: A nova configuração da cadeia produtiva no Brasil (2002)

Cadeia de suprimentos de múltiplos estágios

Legendas Informação Dinheiro Processamento de informação Processamento de material Extraído de Martins & Alt (2007:378)

2.3 S uprimentos e Fornecedores O modelo clássico de relacionamento transacional entre comprador e fornecedor baseava- se na análise de preço, prazo e qualidade na hora de fazer uma licitação de compras no recebimento do material encomendado, com uma inspeção qualitativa e quantitativa. Depois ele processava o pagamento e conservava uma ficha de referência do fornecedor, ply chain estabelece-se um relacionamento mútuo entre cliente e fornecedor, envolvendo não apenas a relação transacional da compra, mas o próprio desenvolvimento de produtos. Um dos princípios da engenharia simultânea é a redução do tempo e do custo do desenvolvimento de um produto pelo envolvimento do fornecedor desde as primeiras fases de planejamento conceitual até a produção, quer por meio de seu desenvolvimento em equipes de trabalho no cliente, quer pela delegação do desenvolvimento total em sua casa, obedecendo às especificações desenvolvidas conjuntamente.

41 Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain)

para eventuais compras futuras. Segundo o conceito de sup-

Ainda considerando o exemplo das montadas de automóveis, destaca-se o conceito de Condomínio Industrial adotado pela General Motors, em Gravataí – RS, no qual fornecedores diretos de primeiro nível, são responsável pelo fornecimento da maioria dos módulos e conjuntos utilizados na montagem dos veículos (Celta, por exemplo).

2.4 A bastecimento Segundo Martins & Alt: “Abastecimento é o ato de suprir as necessidades materiais de uma empresa, comunidade ou indivíduo. Em se tratando da organização, o correto dimensionamento e operação de abastecimento podem prevenir ou alavancar custos e demoras desnecessários nos estágios seguintes da cadeia logística” (MARTINS & ALT, 2007).

O abastecimento compreende a interação de vários

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setores da empresa, como mostra a figura a seguir. Todavia, as áreas têm muito mais interações, tanto dentro como fora da empresa.

Abastecimento (interação entre setores)

Marketing

PCP

Define as necessidades do mercado.

Planeja a produção até o nível mais baixo de composição do produto por meio da MRP.

Suprimentos Compra dos materiais necessários para a produção.

Extraído de Martins & Alt (2007:387)

Além de se encarregar da função compras, a área de suprimentos escolhe e negocia com a cadeia de fornecedores. Essa negociação envolve a seleção prévia do fornecedor, estabelecimento de parceria, sistema de comunicação, programação de entregas, meios de transporte e programação da desempresa é função do sistema de produção empregado por ela. Esse sistema aumenta a complexidade à medida que aumenta o número de intermediários, e mais críticos se tornam os mecanismos de programação e controle das entregas, já que estoques funcionam como amortecedores de erros, mas custam caro para a empresa.

43 Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain)

carga e armazenagem. O sistema de abastecimento de cada

2.5 R ecebimento e armazenagem Segundo Martins & Alt: “O recebimento de uma empresa é mais bem compreendido com uma combinação de cinco elementos principais: espaço físico, recursos de informática, equipamento de carga e descarga, pessoas e procedimentos normalizados” (MARTINS & ALT, 2007).

• Espaço físico – envolve espaço para fila de veículos, plataformas compensadoras de altura, espaço para separação e conferência, acesso livre para o estoque inicial e para a fábrica (entregas Just in time); • Recursos de informática – a disponibilidade desses recursos pede, por exemplo, terminal EDI e de leitura ótica de código de barras, programas de comunicação com fornecedores e planejamento e controle da produção (PVP); • Carga e descarga – podem ser utilizados para carga

Logística empresarial integrada

e descarga equipamentos apropriados, como paletes, empilhadeiras e esteiras de distribuição; • Pessoas – pessoal qualificado é imprescindível; o homem que confere a carga deve estar habilitado a inserir dados no sistema, determinar o destino da carga recebida e, em muitos casos, transportá-la ao local destinado; e • Normalização e procedimentos – dá-se ênfase ao que deve ser feito em caso de exceção, principalmente dispondo até que ponto o colaborador tem autonomia de decisão.

Em empresas modernas, nas quais o conceito supply chain está consolidado, não se espera que haja uma inspeção de qualidade no recebimento, já que os contratos de suprimento preveem uma qualidade assegurada. É de bom alvitre, porém, lembrar que pode haver problemas ocasionais de erros de entrega, tanto qualitativos como quantitativos, sendo prudente reservar, no recebimento, uma área para materiais aguardando decisão, a qual deverá ser a menor possível e encarada como de curta permanência.

2.6 O peração industrial Alguns aspectos do sistema produtivo ligados à logística são destacados em relação às operações industriais: • Estoque em processo – é constituído por peças, componentes ou subconjuntos que sofrem demoras ou armazenamentos durante o processo produtivo ou que estão sendo processados, transportados ou movimenriais que, diariamente, está fora do almoxarifado de recebimento e não entrou no almoxarifado de produtos acabados. Seu volume depende fundamentalmente do sistema de produção, da eficiência e utilização dos setores operacionais, da qualidade do produto e da eficácia do PCP. • Movimentação física – o chamado momento do transporte é instrumento básico para otimizar o layout dos locais de fluxo. Ele é produto entre o volume (em massa, metros cúbicos e número de contentores) e a

45 Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain)

tados internamente. Trata-se de um conjunto de mate-

distância percorrida (em metros). Uma situação ideal é a que leva a uma soma mínima desses momentos. O tempo e os custos despendidos no transporte não agregam valor ao produto e devem, portanto, ser minimizados até atingir o indispensável para garantir o trânsito entre o almoxarifado de entrada e o despacho. Aspectos mais detalhados acerca da movimentação interna assim como da localização física dos depósitos serão discutidos na unidade 3.

CONCLUSÃO O grande potencial do supply chain management de gerar vantagem competitiva, estreitar o relacionamento entre cliente e fornecedor e reduzir custos na cadeia de distribuição fez com que ele ganhasse grande importância nas empresas, criando-se divisões ou diretorias de supply chain nas organizações.

REFERÊNCIAS MARTINS, P. G. & ALT, P. R. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. Saraiva, São Paulo, 2007. Logística empresarial integrada

A NOVA CONFIGURAÇÃO DA CADEIA AUTOMOTIVA NO BRASIL: rumo a um polo de excelência em projeto e produção? Relatório Técnico (projeto para o BNDES). Departamento de Engenharia de Produção – Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Disponível em <http://www.poli. usp.br/pro/cadeia-automotiva> (acesso em 28.12.2010).

Gest達o da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain) 47

(3)

A rmazenagem, localização física, distribuição e transporte

O bjetivo • Discutir a armazenagem, localização física, gestão da distribuição e transporte como componentes fundamentais nas operações logísticas. • Apresentar os conceitos e mecanismos, assim como exemplos e exercícios sobre esses fundamentos.

3.1 D imensões da logística A logística foi desenvolvida para colocar recursos certos no local certo, na hora certa, com o objetivo de vencer batalhas. No atual cenário de globalização, delineiam-se objetivos, ferramentas e componentes estratégicos, táticos e operacionais do jogo logístico. No Brasil, a logística apareceu nos anos 1970 por meio da distribuição física, tanto interna quanto externa. Nessa época, as empresas viram-se na situação de ter que abandonar o empirismo para abastecer mercados emergentes em um país continental com infraestrutura de transportes incipiente. Em princípio, a logística estava associada a transportes, depósitos regionais e atividades ligadas a vendas. Atualmente, o foco são as atividades integradas em um sistema logístico, como é o caso da indústria automobilísti-

Logística empresarial integrada

ca, conforme discutido na Unidade 2 – Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain). A logística é responsável pelo planejamento, operação e controle do fluxo de mercadorias e informação, desde a fonte fornecedora até o consumidor. O básico da atividade é o atendimento do cliente, como mostra a figura.

Extraído de Martins & Alt (2007:326)

Segundo Martins & Alt, a logística possui três dimen-

sões principais:

• “Dimensão fluxo que envolve suprimentos, transformação, distribuição e serviço ao cliente; • Dimensão de atividades que abrange os proMRP

Estoque de recebimento

Fluxo físico e operacional

Armazenagem

Armazenagem de produtos finais e planejamento de transportes

Ordens e dados de venda

Estoque do cliente

Tamanho do mercado

Pesquisa de mercado

Dados para entregas futuras

Entrega ao cliente

Plano de entrega aos clientes

Planejamento de estoques

Plano de produção

Produção

Armazenagem de materiais e planejamento de transportes

Planejamento de inventários

Armazenagem, localização física, distribuição e transporte

Fornecedores

Faturas e dados dos fornecedores

Ordens e especificações de uso

Plano de suprimentos

Participação no mercado

Pesquisa de transações pessoais

Fluxo de dados e decisões

Fluxo da logística integrada

cessos operacional, administrativo, de gerenciamento e de engenharia; e • Dimensão de domínios que diz respeito a gestão de fluxos, tomada de decisão, gestão de recursos, modelo organizacional” (MARTINS & ALT 2007).

Ou seja, o domínio é qualificado pelo autor como uma área de conhecimento. Os pontos principais em que a logística se baseia são a movimentação dos produtos – se faz do topo para a base na cadeia logística; a movimentação de informações – a informação é bidirecional fluindo do lojista ao produtor final sendo repassada até o primário. No decorrer do processamento ela flui nos dois sentidos, em função dos feedbacks constantes: • O tempo – entre a manifestação do desejo de compra e a entrega efetiva do pedido. É um condicionante da eficácia da cadeia logística. Isto junto com qualidade e custo representa diferencial competitivo; e

Logística empresarial integrada

• O custo – não é agregado ao custo da matéria-prima (pela transformação do material). Deve ser controlado pela logística evitando paradas no fluxo; e o nível de serviço – percepção pelo cliente da qualidade no atendimento.

3.2 A rmazenagem Pozo (2002), considera armazenagem, manuseio e controle como componentes importantes no sistema logístico já que os custos representam alta porcentagem dos custos logísticos

totais. É conveniente alocar grandes espaços físicos para armazenagem e estocagem? Sabe-se o quanto é complexo especificar a demanda com precisão e garantir que os fornecedores jamais atrasem, prevendo fatores que acarretam problemas que afetam o desempenho da empresa perante o cliente. Pode-se, porém, minimizar esse espaço, para que os estoques sejam os menores possíveis, reduzindo-se os custos totais de armazenagem que envolve materiais, movimentação, equipamentos e pessoas. Os custos de armazenagem devem ser tratados em conjunto com as variáveis que afetam os custos de produção/ distribuição, para se obter o menor custo total logístico. Com isso, busca-se reduzir custos produtivos, com melhor balanceamento da produção utilizando os estoques que absorvem as flutuações de demanda. Fatores justificam a existência de um grande espaço físico para armazenagem resultando elevados estoques, argumentados pelas empresas: • Reduz custos com transporte e produção; • Permite coordenar mais facilmente a área de suprimentos. Muitas empresas minimizam as necessidades de estoques, com a aplicação do just in time (JIT) que é o ajuste de suprimentos e demanda no tempo e na quantidade certa. A matéria-prima e produtos devem chegar no momento em que são necessários. Entretanto, a demanda de produtos deve ser conhecida com precisão e de fornecedores confiáveis obtendo-se um suprimento adequado. Não obstante, em que precisem de materiais importados que exijam longos tempos de transportes, descon-

55 Armazenagem, localização física, distribuição e transporte

• Auxilia o marketing e o atendimento ao cliente; e

tos em compra de grandes lotes, haverá a necessidade de a empresa estocá-los. Várias fórmulas são adotadas para dimensionar e gerir estoques, destacando-se a fórmula do Lote Econômico de Compras - LEC. Essa abordagem é criticada por considerar os recursos limitados e abundantes, o que nem sempre acontece. É importante manter um estoque mínimo. Armazenagem e manuseio são componentes essenciais do conjunto de atividades logísticas. Os custos absorvem de 10 a 40% das despesas logísticas. Ao contrário do sistema de transporte, que ocorre entre locais e tempos diferentes, armazenagem e manuseio acontecem em algumas localidades fixadas. Os custos dessas atividades estão associados à seleção dos locais.

3.2.1 Necessidades de espaço físico O que leva as empresas a armazéns para estocagem? Se as demandas de materiais e produtos fossem conhecidas com exatidão e se as mercadorias fossem fornecidas instantaneamente, teoricamente não haveria necessimento. Isto nem sempre ocorre em função de demanda vari-

Logística empresarial integrada

dade de fazer estoques e de manter espaços para armazena56

ável, atrasos no fornecimento, marketing e outros mais que geralmente dificultam a previsão da demanda com precisão. As empresas usam estoques para melhorar a coordenação entre oferta e demanda resultante das dificuldades de estabelecer fortes parcerias entre a empresa, os fornecedores e o próprio mercado. Pode-se, então, reduzir os custos de armazenagem conforme quatro razões básicas para se manter espaço físico, ou seja: Reduzir custos de transporte e produção A estocagem de produtos em diversas localidades tende a reduzir custos de transporte pela compensação nos custos

de produção e estocagem. Com isto, os custos totais de fornecimento e distribuição dos produtos podem ser diminuídos. Coordenar suprimento e demanda Sempre que há dificuldade para suprimento e demanda de forma precisa, são necessários estoques. Empresas de produção sazonal com demanda constante enfrentam o problema de coordenar o suprimento com a necessidade de produtos. Indústrias alimentícias de vegetais e frutas enlatadas armazenam a produção para atender ao mercado durante a entressafra. Empresas de produtos e serviços de demanda sazonal ou incerta produzem com nível constante ao longo prazo, para minimizar custos com produção, mantendo estoques para atender à curta temporada de vendas. Auxiliar o processo de produção A manufatura de produtos como queijos e bebidas alcoólicas requer um tempo para maturação ou envelhecimento. Depósitos servem não apenas para guardar o procaso de produtos taxados, a armazenagem pode ser usada para segurar a mercadoria até sua venda. Nesse caso, as empresas podem evitar o pagamento de impostos até o momento da venda. Auxiliar o processo de marketing Para a área de marketing é muito importante a disponibilidade do produto para o mercado. A armazenagem é utilizada para agregar esse tipo de valor. Ou seja, pela estocagem do produto próximo aos consumidores, pode-se conseguir entregas mais rápidas e melhoria no nível de serviço em razão de melhor entrega, assim como maior disponibilidade, o que pode ter efeito positivo nas vendas.

57 Armazenagem, localização física, distribuição e transporte

duto durante o processo de manufatura, mas também, no

3.3 L ocalização do depósito / Localização física Qual a localização do espaço físico para armazenagem? Um armazém é localizado com referência a outros depósitos do sistema logístico, em face das ações para reduzir custos com os transportes, manutenção dos estoques e processamento dos pedidos. Após a definição da localização geográfica, define-se o local específico a ser escolhido, ou seja, o armazém deve ficar no distrito industrial do município ou um local próximo ao consumidor. A localização ideal facilita o atendimento e reduz custos. Os seguintes fatores são importantes para determinar o local:

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• Atitude da comunidade e do governo local com relação ao depósito; • Custo para preparar o terreno; • Custos de construção; • Facilidade dos serviços de transportes; • Potencial para expansão; • Disponibilidade da mão de obra local; • Segurança do local; • Valor promocional do local; e • Sistema viário do local.

Qual deve ser o tamanho do edifício? Independentemente de o estoque ser guardado em espaço próprio ou alugado, o espaço requerido deve atender ao nível máximo de estoque para uma temporada específica, conforme avaliação da demanda. O tamanho ideal do prédio é aquele que oferece o custo mínimo para a combinação das necessidades de mercado e atender os custos finais do produto. O uso mais óbvio dos estoques seria a proteção para as mercadorias, atender rapidamente o mercado e outros serviços associados. O armazém ou depósito pode ser também chamado de Central de Distribuição. O uso de depósitos consiste em desagregar ou fracionar quantidades transferidas em grandes volumes para quantidades menores demandadas pelos clientes. É o oposto à função de consolidação, trata-se da aplicação do princípio logístico de despachar tão longe quanto possível com o maior volume viável. A estrutura de fretes é tal que grandes lotes de entrega têm fretes unitários mais baixos do que entregas menos volumosas. Distribuir para clientes em pequenos volumes fica No depósito, os itens são estocados conforme os pedidos realizados. O custo adicional do armazém pode ser compensado pelos menores custos de manufatura, resultantes de maiores lotes de produção para menor quantidade de itens em cada planta. Para Laugeni & Martins: “A seleção do local para a implantação de uma empresa, fábrica ou depósito de produtos é uma decisão ligada à estratégia empresarial. Diversos fatores levam o gestor a decidir em que local sua empresa ou depósito deva ser localizada, tais como: custo, facilidade de distribuição dos materiais / produtos, incentivos fiscais, entre outros” (LAUGENI & MARTINS, 2002).

59 Armazenagem, localização física, distribuição e transporte

mais barato se um depósito regional é criado para atendê-los.

Deve-se levar em conta a análise dos custos envolvidos. Esses autores trabalham vários modelos de análise, dos quais selecionamos o método dos momentos que consiste em ponderar um determinado centro (cidade) contra os demais centros existentes em uma determinada região geográfica. Para cada centro calcula-se o momento que as demais cidades somadas possuem. O momento é: M = (custo unitário de transporte X quantidade X distância). O centro que tiver a menor soma de momentos será o escolhido. Exemplo 1 – Decisão quanto à localização física da empresa Em um estudo de localização industrial foi selecionada a região a seguir, que abrange as cidades A, B, C e D. Dado que os demais fatores de localização não favorecem nenhuma das cidades com relação às outras, determinar a localização de mínimo custo de transporte. Supõe-se que o custo unitário de transporte é o mesmo para qualquer tipo de carga transportada e é independente da origem ou do destino da carga, sendo igual a $ 2,00 por tonelada por quilômetro transportado.

Logística empresarial integrada

10 toneladas

A 100 km

200 km

3 toneladas

300 km

150 km

C 5 toneladas

D 5 toneladas

Solução Cálculo dos momentos: Consiste em calcular o custo de trazer de cada uma das cidades a carga para uma cidade específica, ou seja: Trazendo para a cidade A - (de B para A) + (de D para A) + ( de C para A) A – ($ 2,00 X 3 ton X 100 km) + ( $ 2,00 X 5 ton X 200 km) + ($ 2,00 X 5 ton X 400 km) = 6.600,00 Trazendo para a cidade B - (de A para B) + (de C para B) + (de D para B) B – ($ 2,00 X 10 ton X 100 km) + ( $ 2,00 X 5 ton X 300 km) + ($ 2,00 X 5 ton X 150 km) = 6.500,00 Trazendo para a cidade C - (de A para C) + (de B para C) + ( de D para C) C – ($ 2,00 X 10 ton X 400 km) + ( $ 2,00 X 3 ton X 300 km) + ($ 2,00 X 5 ton X 450 km) = 14.300,00

(de C para D) D – ($ 2,00 X 10 ton X 200 km) + ($ 2,00 X 3 ton X 150 km) + ($ 2,00 X 5 ton X 450 km) = 9.400,00 Resposta: A menor soma de momentos corresponde à Cidade B.

61 Armazenagem, localização física, distribuição e transporte

Trazendo para a cidade D - (de A para D) + (de B para D) +

3.4 G estão da distribuição e transporte Transporte Segundo Pozo: “O transporte é importante para a economia e, também, um custo logístico importante nas empresas. Ajuda o desenvolvimento da nação, porque pode expandir a produção e o consumo, disponibilizando os produtos para outras localidades com grande chance de desenvolvimento” (POZO, 2002).

São vários os métodos de movimentar produtos: rodoviário, ferroviário e aeroviário. Sua administração envolve decidir quanto ao método de transporte, aos roteiros e à utilização da capacidade dos veículos. Enquanto o transporte Logística empresarial integrada

agrega valor de lugar ao produto, o estoque agrega valor ao tempo. O transporte está diretamente associado à infraestrutura de um país em relação a estradas, portos, aeroportos, isto é, está associado ao Custo Brasil (impostos, estradas (rodovias e ferrovias), sistemas de armazenagem, transportes hidroviários (fluviais e cabotagem), sistemas portuários e encargos de mão de obra). Transporte barato e de fácil acesso contribui para aumentar a competição no mercado, garantir a economia de escala e reduzir os preços dos produtos. Na falta de um bom transporte, o mercado fica limitado à produção local. Melhores serviços de transporte podem gerar maior competitividade em mercados distantes.

São sistemas básicos de transporte: • Ferrovias; • Rodovias; • Hidrovias; • Dutos; e • Aerovias. A importância desses modelos varia com o tempo e é explicada conforme as cargas. Todavia, a importância de cada varia em função do tempo e das necessidades dos clientes e processadores, bem como das condições de momento. Os principais modais de transporte são: Dutoviário – transporta produtos líquidos e gasosos por longas distâncias. Os custos de movimentação baixos, mas a linha de produtos atendida é limitada e o custo de instalação alto. A movimentação é lenta sendo compensameteorológicos não são significativos. Todavia, envolve elevado custo de capital e baixo custo operacional. Aeroviário – apesar de caro, a vantagem desse tipo de transporte se dá pela sua velocidade em longas distâncias, sem calcular o tempo de coleta e entrega e também o manuseio no solo. É seguro em termos de perdas e danos, sem necessidade de reforços e embalagens, desde que o trecho terrestre não exponha a carga e que no aeroporto elas não estejam sujeitas a roubos. As taxas são altas em relação a outros modais, mas apresenta melhor nível de serviço quando os produtos transportados, pelo peso e volume, necessitam rapidez e compensam, por vezes, seu preço.

63 Armazenagem, localização física, distribuição e transporte

da pelas 24 horas por dia de trabalho sem descanso. Fatores

Hidroviário – transporte lento e sazonal, com preço baixo. Carvão, minérios, cascalho, areia etc., por serem baratos e não perecíveis podem ser assim transportados. Neste tipo de transporte, a disponibilidade e a confiabilidade são fortemente influenciadas pelas condições meteorológicas. Além de manusear mercadorias a granel, esse meio também leva bens de alto valor, principalmente operadores internacionais, que costumam transportar em contêineres. Ferroviário – é um sistema de transporte lento de matérias-primas ou manufaturados, porém, de baixo valor para longas distâncias. É pouco usado no Brasil e pode transportar, geralmente, produtos químicos, siderúrgicos e plásticos. Rodoviário – serviço de rotas curtas de produtos acabados ou semiacabados que oferece entregas razoavelmente rápidas e confiáveis de cargas parceladas. É o sistema mais competitivo no mercado de pequenas cargas. Passageiros são também transportados.

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Existem 10 combinações do serviço integrado (multimodal). São elas: • Ferro-rodoviário; • Ferro-hidroviário; • Ferro-aeroviário; • Ferro-dutoviário; • Rodo-aéreo; • Rodo-hidroviário; • Rodo-dutoviário; • Hidro-dutoviário;

• Hidroaéreo; e • Aero-dutoviário. A distribuição pelo sistema multimodal utiliza vários modos de transporte (contêineres, carretas móveis, semitrailers etc.) e envolve a combinação de várias vias (estradas, ferrovias, hidrovias e espaço aéreo). Algumas metas devem ser traçadas para se utilizar o sistema multimodal: redução no custo total; redução no tempo de trânsito em longos percursos; redução no impacto ambiental; redução no congestionamento nas rodovias; e melhora do nível de serviço. Os fatores a serem considerados na escolha do sistema ideal são a disponibilidade de vias; as características do produto; os volumes que serão movimentados; a frequência de entregas; a distância a ser percorrida; o custo total; e a segurança do sistema. Outras particularidades também devem ser observadas para a seleção do serviço a ser usado: Custo, Tempo médio de entrega, Tempo de trânsito e sua variação, O tempo de entrega também depende da seleção do transporte; se o produto for perecível, requer um transporte rápido em relação à distância, que costuma ser calculada porta a porta, mesmo que outro modal seja envolvido. A proteção da carga deve ser total independentemente do produto ou do transporte. O cliente quer receber o produto em perfeito estado. Lembremos que a logística se caracteriza como um conjunto de atividades que se inicia quando recebemos um pedido de fornecimento de nosso produto e passa a seguir pela empresa que nos fornece a matéria-prima até o momento que colocamos nosso produto na mão do cliente, terminando com pós-venda.

65 Armazenagem, localização física, distribuição e transporte

Perdas e danos.

3.5 D istribuição física A distribuição física é o modo como faremos para o cliente receber o produto para atender às suas necessidades. Ela representa uma parcela significativa no custo de um produto ou serviço, afetando sua competitividade (velocidade de entrega, confiabilidade, rastreabilidade, condições em que o cliente recebe seu produto). O sistema de distribuição é composto por quatro atividades: • Estoque de produtos acabados: local onde são armazenados produtos manufaturados ou comprados para disponibilizar para o mercado. • Embalagens de proteção: embalagens especiais para proteger o produto no manuseio em depósitos e nos transportes.

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• Depósito de distribuição: utilizado para armazenar produtos em locais distantes da origem e próximos aos clientes. • Transporte: envolve diversos métodos de movimentar o produto para fora da empresa: para depósitos, centros de distribuição, atacadistas, varejistas ou ao cliente final. O canal de distribuição é o caminho pelo qual os produtos passam, desde o pedido até o cliente final, sendo principalmente os centros distribuidores, atacadista e varejista. Corresponde, portanto, a uma ou mais empresas que participam do fluxo do produto em toda sua cadeia.

Exemplo 2 – Decisão sobre o modal levando em conta o custo de transporte e armazenagem Problema 1 - Uma empresa no Sul do país distribui seus produtos para o Centro-Oeste brasileiro. O transporte normalmente utilizado é o ferroviário, que custa R$ 0,10 a tonelada por quilômetro, e seu tempo de trânsito é de 9 dias. Poderiam, também, ser utilizados os modais aeroviário e o rodoviário com os seguintes custos, para as 100 toneladas, e seus tempos de trânsito, respectivamente: aeroviário, R$ 160.000 e um dia, rodoviário, R$ 58.500 e 4 dias. Sabendo-se que cada remessa do produto corresponde a 100 toneladas e que o custo de armazenagem em trânsito é de R$ 0,40 o quilograma por dia e a distância percorrida é de 3.500 quilômetros, responda quais os custos envolvidos nos modais e qual seria o mais vantajoso.

Ferroviário

Aeroviário

Rodoviário

Custo de trasnporte

35.000,00

160.000,00

58.500,00

Custo de armazenagem

360.000,00

40.000,00

160.000,00

Total

395.000,00

200.000,00

218.500,00

Armazenagem, localização física, distribuição e transporte

Solução

Cálculos Ferroviário 0,10 por tonel X 100 tonel X 3.500 km = $ 35.000,00 0,40 X 1000 X 100 X 9 = $ 360.000,00 Aeroviário $ 160.000,00 0,40 X 1.000 X 100 X 1 = $ 40.000,00

Rodoviário 58.500 0,40X 1.000 X 100 X 4 = $ 160.000,00 Resposta: Nesse caso, o modal mais vantajoso é o Aeroviário Problema 2 - Uma empresa envia seus produtos para seu cliente por ferrovia com um custo de R$ 1.500 por carga. O tempo de percurso de trânsito é de 12 dias. Os produtos podem ser enviados também por rodovia a um custo de R$ 2.100 por carga e com trânsito de 4 dias. Sabendo-se que o custo de estoque em trânsito é de R$ 80 por dia, qual é o custo de cada modal de transporte? Solução Ferroviário: 1.500,00 + ($ 80,00 X 12 dias) = $ 2.460,00 Rodoviário: 2.100,00 + ($ 80,00 X 4 dias) = $ 2.420,00

Logística empresarial integrada

Resposta: Nesse caso, os custos dos modais são 2.460,00 (Ferroviário) e 2.420,00 (Rodoviário). Seria mais vantagem adotar o modal Rodoviário.

CONCLUSÃO A logística foi desenvolvida para colocar o produto junto ao cliente no momento certo, na qualidade adequada e a um preço competitivo. Para tanto, está associada a um fluxo integrado de informações e de bens e serviços. A logística é suportada pelas dimensões fluxo, atividades e domínios. Armazenagem, localização física, modais de transporte são aspectos vitais nas decisões do gestor em relação ao

fluxo logístico. Esses aspectos representam parcela significativa dos custos logísticos o que podem causar impactos consideráveis na competitividade das empresas.

REFERÊNCIAS MARTINS, P. G. & ALT, P. R. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. Saraiva. São Paulo, 2007. POZO, H. Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais – uma abordagem logística. Atlas, São Paulo, 2002.

Armazenagem, localização física, distribuição e transporte

(4)

Aquisição de recursos materiais: previsão de demanda

O bjetivo Estudar os critérios adotados pelas organizações em geral para aquisição de recursos materiais, assim como discutir os conceitos de previsão e de sinal de demanda. Apresentar os sistemas de previsão e sinal de demanda com a resolução de problemas e exercícios sobre o tema.

4.1 Aquisição de recursos Segundo Martins & Alt: “A aquisição de recursos ou bens materiais, tanto produtivos (que incorporam o produto final) como não produtivos (materiais indiretos que não compõem o produto) e itens de revenda, é tratada pelas organizações de forma simples por meio do departamento ou setor de compras ou suprimentos” (MARTINS & ALT, 2007).

Trata-se, porém, de uma situação comum encontrada em qualquer empresa, independentemente do porte ou do ramo de atividade o que merece especial atenção nesta unidade.

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Recursos materiais são itens ou componentes utilizados pela empresa em seu dia a dia, na fabricação do produto final, na prestação de serviços ou na execução de seu objetivo social. São adquiridos regularmente, constituindo geralmente estoques. Estes recursos são classificados em: Materiais auxiliares – não incorporam o produto final. Óleos de corte, materiais de escritório e manutenção são classificados como materiais auxiliares. São também chamados de materiais indiretos ou não produtivos. Matéria-prima – Material que se incorpora ao produto final, incluindo os materiais de embalagem. São também chamados de materiais diretos ou produtivos. Produtos em processo – são materiais que estão em processo de fabricação. São produtos semiacabados. Produtos acabados – são materiais, agora sob a forma de produtos para serem comercializados ou entregues, caso

tenham sido feitos por encomenda. Os itens de revenda se enquadram nessa categoria.

4.2 O rganização para aquisição A importância e a organização da área de compras na empresa estão diretamente ligadas à participação das compras dos itens no custo do produto ou serviço vendido. Segundo Martins & Alt:

No início do processo de industrialização, a participação dos itens comprados era muito baixa, da ordem de 10% a 20% do custo final. Com a diminuição da produção artesanal e surgimento da produção em massa, a compra de componentes cresceu de maneira contínua até os dias atuais, aumentando a importância das compras e visibilidade da área nas empresas. Antes, a área de compras que estava voltada para a tarefa de comprar. Hoje em dia, com as empresas estruturadas por processo, a área de compras está voltada para o processo tornando-a estratégica para a organização. Atualmente, o processo de compras ou procurement modificou o papel e a forma de atuação do comprador nas empresas, na medida em que o relacionamento meramente transicional cede lugar ao relacionamento mútuo entre as empresas.

75 Aquisição de recursos materiais: previsão de demanda

“Usualmente, essa participação pode chegar a 80% do custo final do produto. Nas montadoras de automóveis, por exemplo, a área de compras está posicionada como diretoria na estrutura organizacional, o que reflete a importância e a visibilidade da área na organização” (MARTINS & ALT, 2007).

As figuras apresentam algumas formas típicas de organização de compras, cada uma delas mais adequada para uma empresa do que para outra. Compras na Pequena e Média Empresa Sócio Gerente Administrativo e Financeiro Compras

Produção

Vendas

Administração Geral

Financeiro

Pessoal

Compras na Empresa de Porte Médio Sócio Gerente Recursos Humanos

Compras Produção Administrativo Matéria-prima

Secretaria

Logística empresarial integrada

Materiais Auxiliares

Financeiro

Vendas

Comprador Comprador Comprador Comprador

Follow-up Extraído de Martins & Alt (2007:117)

4.3 S inal de demanda Segundo Martins & Alt: “O sinal de demanda é a forma sob a qual a informação chega até a área de compras para desencadear o processo de aquisição de bem material ou patrimonial. No caso de bens patrimoniais, esse sinal pode vir, por exemplo, de um estudo de viabilidade ou de uma necessidade de expansão ou quando a empresa decide

aumentar sua frota de veículos, instalar uma nova filial, aumentar o espaço do edifício entre outras decisões” (MARTINS & ALT, 2007).

No caso de recursos materiais, as formas mais comuns são: Solicitação ou requisição de compras Por meio da solicitação ou requisição de compras qualquer departamento ou unidade organizacional manifesta a necessidade de comprar um item para uso ou benefício da empresa. A solicitação é enviada ao departamento de compras que providenciará a compra do material levando em conta um processo que envolve, desde a cotação, até a escolha do fornecedor. MRP (planejamento de necessidades de materiais) O Materials Requirement Planning (MRP) ou o planejamite determinar as necessidades de compra de materiais que serão utilizados na fabricação de certo produto. Com base em uma lista de materiais e na árvore do produto e em função de uma demanda dada, o computador calcula as necessidades de materiais que serão utilizados e verifica se há estoques para o atendimento. Se não há material em estoque na quantidade necessária, ele emite uma solicitação de compra – para os itens comprados – ou uma ordem de fabricação – para os itens fabricados internamente. Exemplo: Um produto P100 é composto por dois subconjuntos A e três subconjuntos B. O subconjunto A, por sua vez, é formado por quatro componentes C e cinco componentes D. O subconjunto B é composto por dois componentes D, cinco com-

77 Aquisição de recursos materiais: previsão de demanda

mento das necessidades de materiais é uma técnica que per-

ponentes E e 6 componentes F. Apresente a árvore do produto P100, calcule todas as quantidades necessárias e a programação para se fabricar 1.800 produtos P100 a serem entregues na semana 7. O quadro mostra os prazos de entrega dos componentes e os estoques atuais. Quadro 1 - Componentes e prazos do P100 Estoque Inicial

Componente

Prazo de Entrega

Estoque Final

P100

150

1 semana

130

250

2 semanas

220

350

1 semana

300

1400

3 semanas

1250

9200

3 semanas

10800

3100

2 semanas

2700

2400

3 semanas

3500

Solução Inicialmente, determina-se a árvore do produto

Logística empresarial integrada

Árvore do produto P100 P100 A2 C4

B3 D5

Elaborado pelo autor

São calculadas as quantidades necessárias levando-se em conta a quantidade do pedido e os estoques (inicial e final). A fórmula é: Quantidade solicitada (menos) Estoque Inicial (mais) Estoque final. O Estoque inicial é a quantidade de itens a empresa tem no estoque. O Estoque final é a quantidade de itens ou de produtos que empresa pretende manter em estoque depois de atender ao pedido.

Quantidades necessárias P100 1800 - 150 + 130

1 semana

1780 x 2 = 3560 - 250 + 220 = 3530

2 semanas

1780 x 3 = 5340 - 350 + 300 = 5290

1 semana

3530 x 4 = 14120 - 1400 + 1250 = 13970

3 semanas

(3530 x 5) + (5290 x 2) = 28230 - 9200 + 10800 = 29830

3 semanas

(5290 x 5) = 26450 - 3100 + 2700 + 26050

2 semanas

(5290 x 6) = 31740 - 2400 + 3500 = 32840

3 semanas

A partir das quantidades calculadas é feita a programação do recebimento dos componentes e da entrega do pedido ao cliente Programação Semana 1

P100

1780

3530

5290

13970

29830

E F

26050 32840

Sistema Just in Time O sistema Just in Time (JIT) é um método de produção com o objetivo de disponibilizar os materiais requeridos pela manufatura apenas quando forem necessários para que o custo de estoque seja menor. O JIT é baseado na qualidade e flexibilidade do processo de compras, também pode disparar o processo. Dependendo de como o sistema é idealizado, um cartão ou um conjunto de cartões (kanban) pode dar início ao processo de compras. As figuras comparam o sistema tradicional de produção com o sistema JIT.

Aquisição de recursos materiais: previsão de demanda

Componentes

Plano Convencional de Produção Estoques Fornecedor Processo 1

Processo 2

Processo 3

Processo 4

Processo 5

Plano de produção a partir do JIT Cliente Pedido

Processo 4

Processo 3

KANBAN

Processo 2

KANBAN

Processo 1 Fornecedor

KANBAN

Extraído de Ohno (1988)

Diferentemente o processo convencional, no JIT as partes necessárias alcançam a linha de montagem no momento em que são necessárias e na quantidade necessária. O estabelecimento integral desse fluxo faz com que a empresa chegue ao estoque zero. Kanban é um sistema de informações que possibilita a uma ficha ou qualquer outro instrumento no qual o processo

Logística empresarial integrada

efetiva aplicação do just in time. Pode ser um pedaço de papel,

final sinaliza aos processos intermediários a necessidade de materiais ou componentes. Sistema de reposição periódica Para determinados itens de estoque é recomendável a utilização de um sistema denominado reposição periódica ou intervalo padrão. Nesse sistema, depois de decorrido um intervalo de tempo preestabelecido, por exemplo, três meses, um novo pedido de compra para certo item é emitido. Para determinar quanto deve ser comprado no dia da emissão do pedido, verifica-se a quantidade ainda disponível em estoque, comprando-se o que falta para atingir um estoque máximo, também previamente determinado. Quantidade a ser pedida = Estoque Máximo (menos) Estoque atual.

Sistema de reposição contínua O sistema de reposição contínua ou sistema de ponto de pedido ou lote padrão (que será estudado na unidade 6) é o mais popular método utilizado nas fábricas e consiste em dispensar o processo de compra quando o estoque de certo item atingir um nível previamente determinado. Esse nível ou quantidade indica a necessidade de repor o estoque disparando-se um pedido de compra por meio do qual o fornecedor, dentre de um prazo (TA – Tempo de Atendimento) entregará o material, sem que a empresa tenha o item esgotado em seu estoque. Caixeiro viajante O sistema de caixeiro viajante consiste em um vendedor visitar os clientes e verificar in loco se está faltando mercadoria no estoque para que ele, em comum acordo com o cliente, tire identificado pelo caixeiro viajante. Com a revolução das comu-

nicações esse sistema está mais desaparecendo.

Aquisição de recursos materiais: previsão de demanda

o pedido. O sinal de demanda, no caso, a falta de mercadoria, é

Contratos de fornecimento Nesse sistema, a empresa formaliza um contrato de fornecimento junto a empresas fornecedoras previamente homologadas. Esses contratos de prazos geralmente superiores a um ano permitem que a empresa solicite o material junto ao fornecedor sem necessidade de abertura de cotação. É o exemplo das montadoras de automóveis que realizam contratos de fornecimento junto a fornecedores considerados parceiros que, em vários casos, participam em conjunto com elas do desenvolvimento do projeto do veículo.

4.4 P revisão de demanda A previsão de consumo ou demanda estabelece as estimativas futuras de produtos comercializados pela empresa. Ela define quais produtos e quando serão comprados pelos clientes. A previsão é o ponto de partida de todo o planejamento empresarial; não é uma meta de vendas; e sua precisão deve ser compatível com o custo de obtê-la. As informações básicas que permitem decidir quais serão as dimensões e a distribuição no tempo da demanda dos produtos acabados podem ser classificadas como quantitativas (evolução das vendas no passado e influência da propaganda, por exemplo) e qualitativas (opinião de gerentes, vendedores, compradores e pesquisas de mercado). Logística empresarial integrada

Algumas técnicas quantitativas de previsão de demanda: Método do último período Consiste em utilizar para o período seguinte o valor ocorrido no período anterior. Trata-se de um modelo simples e sem base matemática. Exemplo: Considerando que as vendas do produto alfa no 1º semestre foram: Janeiro – 200; Fevereiro – 500; Março450; Abril – 400; Maio – 350; e Junho – 400. Determinar qual será a previsão de vendas para Junho. Resposta: Como o último valor do mês de Junho foi de 400 unidades, este será a previsão. Método da média móvel Um tipo de modelo de previsão com série temporal de curto prazo que prevê venda para o período seguinte.

Método da média móvel ponderada Este modelo é semelhante ao modelo da média simples, exceto que é a média ponderada das vendas passadas, a previsão para o período seguinte. A ponderação é determinada pela empresa em função de eventos ocorridos no período, por exemplo, muitos feriados concentrados em um determinado mês pode distorcer uma media de consumo, neste caso a ponderação ajuda a corrigir. A soma do fator de ponderação deve ser igual a 1. Exemplo: Uma empresa obteve um consumo real para um produto, em um período de quatro meses, conforme tabela. Você deve definir qual será a previsão para o mês cinco utilizando os dois modelos citados. Considere período de quatro meses e ponderação distribuída respectivamente entre os meses um a quatro de 0,5 – 0,2 – 0,1 – 0,2.

Média Móvel Simples:

1420

1350

1530

1540

P5 =

1420 + 1350 + 1530 + 1540 5840 = 4 4

= 1460

Média Móvel P5 = (1420*0,5) + (1350*0,2) + (1530*0,1) + (1540*0,2) = 1441 Ponderada:

Método da média com ponderação exponencial Neste método, a previsão do período futuro (P) é calculada, a partir da última previsão realizada no período, ajustada por um fator a (alfa) determinado em função do número de elementos do período (n) considerados. Observe que este método valoriza dados mais recentes. Segue a relação lógica. P(n) = P (n-1) + a [C(n-1) - P(n-1)]

83 Aquisição de recursos materiais: previsão de demanda

Meses Consumo

Onde: P(n) = Previsão a calcular. C(n-1) = Consumo real do elemento anterior. P(n-1) = Previsão do elemento anterior. a = Fator de ajustamento. n = Quantidade de elementos do período. α=

2 n+1

Exemplo de aplicação O nível de consumo de um item é apresentado na tabela a seguir considerando um período de cinco meses. A empresa utiliza o método de média ponderada de ajustamento exponencial. De quanto deverá ser a previsão para o mês seis, sabendo que sua previsão no mesmo mês foi de 215 unidades.

Logística empresarial integrada

230

240

235

210

205

Resposta:

α=

2 2 = 0,33 = 5+1 4

P(n) = 215 + 0,33*(205-215) = 215 + 0,33*(-10) = 215 + (-3,3) = 211,7 = 212

Método dos mínimos quadrados (Regressão linear) Usado para determinar a melhor linha de ajuste que passa mais perto de todos os dados coletados. É a linha de melhor ajuste que minimiza diferenças entre a linha reta e cada ponto de consumo levantado. O método dos mínimos quadrados é usado para identificar a relação entre uma variável dependente e, uma ou mais variáveis independentes presentes em um conjunto de observações históricas. Na regressão simples existe somente uma variável independente, já na regressão múltipla há mais de uma variável deste tipo. Vamos estudar a regressão simples.

Análise do modelo Regressão linear simples: x = Valores de variáveis independenetes y = Valores de variáveis dependentes n = Número de observações a = Intercepto do eixo vertical

ΣX2 . ΣY - ΣX . ΣX.Y n.ΣX2 - (ΣX)2 Y = a + b*X

n. ΣX.Y - ΣX. ΣY √ [n. ΣX2 - (ΣX)2] . [n. ΣY2 - (ΣY)2]

Y = valores de y que se situam na linha de tendências (Y = a + B*X) X = valores de x que se situam na linha de tendências

n. ΣX.Y - ΣX. ΣY √ [n. ΣX2 - (ΣX)2]

O valor de “r” varia entre +1 e -1 Positivo = a reta é ascendente Negativo = a reta é descendente

Determinada empresa quer calcular qual seria a previsão

de vendas de seu produto W para o ano de 2010. Possui como

Aquisição de recursos materiais: previsão de demanda

Exemplo de aplicação

informação que as vendas dos cinco anos anteriores foram: Ano

Quantidade

2005 (1)

108

2006 (2)

119

2007 (3)

110

2008 (4)

122

2009 (5)

130

Solução Fazendo a tabulação dos valores necessários Ano

(X*Y)

2005

108

11664

108

2006

119

14161

238

2007

110

12100

330

2008

122

14884

488

2009

130

16900

650

589

69709

1814

Totais

15 n=5

(ΣX)2 = 225

(ΣY)2 = 346921

Determinando a variável “a” (55*589) - (15*1814) a= (5*55) - 225

32395 - 27210 275 - 225

5185 50

a = 103,7

235 50

b = 4,7

Determinando a variável “b” b=

9070 - 8835 275 - 225

Substituindo as variáveis na equação:

Logística empresarial integrada

(5*1814) - (15*1814) b= (5*55) - 225

Y = a + b*X - portanto - Y = 103,7 + 4,7 * X A previsão do ano 2010 (6) será = Y = 103,7 + (4,7 * 6) = Y = 103,7 + 28,2 = Y = 131,9 ou 132. Determinação da correlação: (5*1814) - (15*1814) √[(5*55) - 225] * [5*69709) - 346921] r = 0,82

235 √81200

235 284,9

CONCLUSÃO Os recursos materiais são geralmente adquiridos para consumo sendo utilizados no fluxo produtivo da empresa. Caracterizam-se como materiais auxiliares – não incorporam o produto final. Matéria-prima – material que se incorpora ao

produto final, incluindo os materiais de embalagem. São também chamados de materiais diretos ou produtivos. Produtos em processo – são materiais que estão em processo de fabricação. São produtos semiacabados. Produtos acabados – são materiais, agora sob a forma de produtos para serem comercializados ou entregues, caso tenham sido feitos por encomenda. Os itens de revenda se enquadram nessa categoria. A área de compras passou a ter maior importância nas empresas em função do crescimento dos itens comprados. Nas montadoras, por exemplo, tais itens representam cerca de 80% do custo total do produto. O sinal de demanda é a forma sob a qual a informação chega até a área de compras para desencadear o processo de aquisição de bem material ou patrimonial. Vários sistemas são apresentados – Solicitação ou requisição de compras; MRP, Just In time; reposição periódica; reposição contínua; de demanda é uma forma de prever demanda ou consumo

a partir de alguns métodos de previsão – último período;

Aquisição de recursos materiais: previsão de demanda

caixeiro viajante e contratos de financiamento. A previsão

média móvel; média móvel ponderada; média com ponderação exponencial e mínimos quadrados.

REFERÊNCIAS MARTINS, P. G. & ALT, P. R. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. Saraiva, São Paulo, 2007. OHNO, T. Toyota production system: beyond large scale production. Cambridge, Productivity Press, 1988. POZO, H. Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais – uma abordagem logística. Atlas, São Paulo, 2002.

(5)

G est達o de compras e suprimentos

O bjetivos • Estudar a organização de compras e analisar a importância das compras nas organizações a partir da década de 1990 até os dias atuais. • Discutir os critérios de decisão de compras adotados pelas empresas tendo o fator custo como preponderante.

5.1 A função compras Segundo Martins & Alt:

Logística empresarial integrada

“A função compras vem assumindo um papel estratégico nas empresas face ao volume de recursos financeiros, envolvidos. A visão de que compras é uma atividade burocrática e repetitiva, um centro de despesas e não um centro de lucros está cada vez mais sendo abandonada nas empresas. Percebe-se atualmente, que mesmo pequenos ganhos decorrentes de melhor produtividade na função compras acabam tendo grande repercussão no lucro. Além disso, a reestruturação pela qual as empresas passaram nos últimos anos, a evolução da tecnologia e os novos relacionamentos com fornecedores, entre outros fatores, contribuiu para o aumento da importância e visibilidade das compras e das pessoas que trabalham nesta área” (MARTINS & ALT, 2007).

Antes da Primeira Guerra Mundial, a função compras tinha papel essencialmente burocrático. Depois da década de 1970, devido principalmente à crise do petróleo, a oferta de várias matérias-primas começou a diminuir enquanto seus preços aumentavam vertiginosamente. Nesse cenário, saber o que, quanto, quando e como comprar começa a assumir condição de sobrevivência, e, assim, o departamento de compras ganha mais visibilidade dentro da organização. Hoje em dia, a função compras é vista como parte do processo de logística das empresas, ou seja, como parte integrante da cadeia de suprimentos (supply chain). Por isso, muitas empresas passaram a usar a denominação gerencia-

mento da cadeia de suprimentos ou simplesmente gerenciamento de suprimentos, um conceito voltado para o processo, em vez do conceito tradicional de compras, voltado para as transações em si, e não para o todo. No sistema tradicional havia uma função de compras que efetuava uma negociação baseada em preço, prazo e qualidade. A burocracia resultante seguia um procedimento que datado do início do século, integrava apenas o uso mais recente de recursos de computação. Os imputs internos vinham via PCP, que os geravam por meio do MRP (Materials Requirement Planning) tradicional, iniciava-se uma série de cotações, geralmente via telefone, em função de um cadastro de fornecedores, escolhendo-se um deles em função do critério preço-prazo-qualidade. Emitia-se um pedido de compras para entrega. O Controle de Qualidade (CQ) era alertado para preparar o roteiro de inspeção de recebimento. Contas a pagar, por sua vez, preparava sua previsão de necessidade de fundos. A tesouraria incluía esta previsão no fluxo de caixa. O material ao chegar, se aprovado, era colocado no almoxarifado, caso reprovado emitia-se uma nota fiscal de devolução e o processo reiniciava-se com o mesmo ou com outro fornecedor. Simples, mas fonte permanente de situações irreconciliáveis na empresa. A figura mostra a base do esquema de compras.

93 Gestão de compras e suprimentos

que alimentava o MRP com as datas e quantidades previstas

Sistema de informações tradicional de compras Inputs de informações

Arquivo do material comprado

Informação do controle de inventário

Pedidos Computador

Arquivo de pedidos em aberto

Ficha do fornecedor

Nome, endereço, instruções de remessas

Arquivo do Para as últimas histórico de 5-10 compras preços

Relatórios

Ordens de compra

Extraído de Martins & Alt (2007:84)

Logística empresarial integrada

A área de compras é também responsável por acompanhar os níveis de estoque da empresa, conforme é estudado na unidade 6 – Administração de Estoques. Embora altos níveis de estoque possam significar poucos problemas com a produção, acarretam um custo exagerado para sua manutenção. Baixos níveis de estoque, por outro lado, podem fazer com que a empresa trabalhe em um limiar arriscado, onde qualquer detalhe, por menor que seja, acabe prejudicando ou parando a produção. A empresa poderá enfrentar, por exemplo, reclamações de clientes, altos níveis de estoque intermediários gerados por interrupções no processo produtivo.

5.2 Compras e o Procurement A necessidade de adequação dos sistemas just in time (JIT) de muitas empresas levou a modificações importantes, entre elas a criação da nova função de suprimentos. O chamado procurement envolve, além do relacionamento puramente comercial com os fornecedores, também a pesquisa e o desenvolvimento dos mesmos, sua qualificação e o suporte técnico durante o relacionamento entre as partes, e que leva à necessidade de um aperfeiçoamento dos sistemas de informação. Hoje, há uma integração total entre todos os setores to de compras também pode assumir vários outros papéis. Um deles está relacionado com a negociação de preços com os fornecedores. Essa negociação determinará o preço final dos produtos e, portanto, a competitividade da empresa. Mas ela pode ir mais longe, já que o comportamento do comprador pode mexer com vários aspectos da economia, como o nível de preços, o poder de compra do consumidor e o relacionamento entre os setores. Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estratégicos da empresa como um todo, visando o melhor atendimento ao cliente interno e externo. Essa preocupação tem tornado a função compras extremamente dinâmica, utilizando-se de tecnologias cada vez mais sofisticadas e atuais como o EDI, a internet e cartões de crédito. A estratégia de gestão da aquisição dos recursos materiais e de bens patrimoniais de uma empresa está diretamente ligada ao seu objeto social, isto é, aos seus objetivos esta-

95 Gestão de compras e suprimentos

internos da empresa, clientes e fornecedores. O departamen-

tutários. Assim, uma empresa comercial que compra e vende certa mercadoria deverá ter um enfoque diferente da empresa industrial manufatureira, que adquire matéria-prima, agrega mão de obra e tecnologia e posteriormente vende o produto acabado. Diferente também é o enfoque da empresa que adquire sistematicamente itens ou componentes que serão posteriormente vendidos, com ou sem modificações, do enfoque da empresa que adquire um bem patrimonial, como uma instalação fabril, um equipamento ou um edifício. A figura mostra em linhas gerais a classificação das compras. Compras na empresa de médio porte Compras

Logística empresarial integrada

Compras de Recursos Materiais

Compras de Recursos Patrimoniais

Extraído de Martisn & Alt (2007:87)

5.3 Compras interagindo com outras áreas A área de compras interage com todas as outras da organização, recebendo e processando informações, como também alimentando outros departamentos de informações úteis às suas tomadas de decisão. O quadro primeiro ilustra o relacionamento entre compras e outras áreas da empresa.

Interface de compras com outras áreas Entrada em Compras

Saídas de Compras

Jurídico

Contratos assinados, pareceres sobre processos de compras, assessoria jurídica

Solicitações de pareceres, informações de campo sobre fornecedores

Informática

Informações sobre novas tecnologias, assessoriam na utilização de EDI, e-mail, intranets, softwares de compras

Informações sobre fornecedores, cópia de solicitações de compras e de pedidos de compra, cópias de contratos de fornecimento de serviços

Marketing e vendas

Condições do mercado de compradores, novos concorrentes, novos produtos, novas tecnologias de produtos e processos

Custos de promoções, condições do mercado fornecedor

Contabilidade e finanças

Custos das compras, disponibilidade de caixa, assessoria nas negociações sobre as condições de pagamento

Orçamentos de compras, compromissos de pagamentos, custos dos itens comprados, informações para subsidiar estudos de relação benefícios sobre custos

Qualidade

Informações sobre qualidade, especificações de produtos a serem comprados

Histórico sobre a qualidade dos fornecimentos

Engenharia de produto e de processos

Especificações de novos materiais, produtos a serem pesquisados e comprados, solicitações de levantamentos preliminares sobre fornecedores e preços

Informações sobre fornecedores, preços e condições de fornecimento

Fabricação ou produção

Necessidades de materiais e/ou componentes do processo produtivo, informações sobre estoques disponíveis

Prazos de entrega dos pedidos, recebimentos previstos

Adaptado de Martins & Alt (2007:87)

Gestão de compras e suprimentos

Área

Atualmente nas organizações, equipes de compras, qualidade, engenharia de produto, logística e finanças, entre outras áreas, são tipicamente os principais elos entre a organização e a cadeia de suprimentos. Voltada para o processo de compras e não somente para a simples tarefa de comprar, tais áreas, em conjunto com a área de compras participam e interferem na escolha das bases de fornecimento.

5.4 P rocesso de aquisição A organização planeja o tipo e a extensão do controle

Logística empresarial integrada

que exercerá sobre seus fornecedores para assegurar que os produtos adquiridos estão em conformidade com os requisitos especificados. Mapeiam-se os processos de aquisição para descrever as principais atividades de compras em relação à avaliação da necessidade da organização sobre materiais, qualificação de fornecedores, análise de custo e do preço dos materiais, análise das embalagens e transportes (fretes), e análise administrativa (controle de formulários e documentos). O processo de aquisição deve indicar: o momento da autorização para o comprador efetuar a compra por meio da solicitação de compras; a formalização do contrato de compra entre a organização e o fornecedor, em que normalmente é usado o pedido de compra; a fase de acompanhamento das compras (follow-up); e como se qualificam os fornecedores. A aquisição dos insumos necessários para a realização do produto e do serviço não deve levar em consideração somente o preço, como o fazem muitas empresas. A área de compras deve considerar: a experiência do fornecedor (histórico de fornecimento); o desempenho do for-

necedor em relação a seus concorrentes; a análise crítica da qualidade; o preço; o desempenho de entrega; a resposta a problemas durante o fornecimento do produto adquirido; as auditorias de sistemas de gestão do fornecedor; a capacidade logística do fornecedor; a avaliação financeira para assegurar a viabilidade de continuidade de fornecimento. Em outras palavras, “compre de quem você conhece e continue comparando, se ele merece”. A qualificação dos fornecedores deve começar por sua classificação em termos de matéria-prima, serviços e mão de obra. Os fornecedores de matéria-prima não merecem uma explicação mais detalhada, pois o próprio nome já é autoexplicativo; como fornecedores de serviços subentendem-se calibração de dispositivos de medição e monitoramento, terceirização ção, transporte etc.; como fornecedores de mão de obra subentendem-se empreiteiros, segurança, mão de obra produtiva etc. O processo de qualificação de fornecedores exige critérios, tais como: o preço, a qualidade, a presença ou não de divergências durante a conferência, as condições de pagamento, as condições de embalagem e transporte e o serviço pós-venda oferecido. Para os fornecedores de insumos (matérias-primas) podem ser adotados para qualificação: o histórico de fornecimento e a inspeção de amostra inicial. O histórico de fornecimento pode ser implementado no caso de a organização realizar inspeção de recebimento nas matérias-primas. No caso da amostra inicial, a organização deve solicitar ao fornecedor o envio de amostras para serem analisadas em seu laboratório ou em laboratórios independentes antes de iniciar a produção com essa matéria-prima. Com o resultado positivo dessa inspeção, o fornecedor pode ser considerado qualificado para fornecimento desse insu-

99 Gestão de compras e suprimentos

de auditorias internas, escritórios de contabilidade, manuten-

mo. No caso de fornecedores de serviços e mão de obra, em alguns casos, o histórico de fornecimento também pode ser empregado, desde que a organização tenha registros para comprová-lo.

5.5 Novas formas de comprar A globalização tem trazido grande impacto na forma como as compras são realizadas, surgindo novas opções de compras para as empresas. Além de comprar de fornecedores locais, as empresas podem cotar e desenvolver fornecedores globais (global sourcing).

Logística empresarial integrada

100

As montadoras de veículos são exemplos disso na medida em que, ao ingressarem no Brasil no início da década de 1990, trouxeram consigo vários fornecedores com os quais se relacionavam no exterior. Tais fornecedores seguiram as montadoras (global sourcing) desenvolvendo plantas aqui no Brasil para atendê-las o que contribuiu, decisivamente, para a internacionalização do setor automotivo brasileiro. Nesse cenário destacam-se como formas de comprar: EDI (Electronic Date Interchange) Trata-se da utilização de tecnologia para transmissão de dados eletronicamente. Por meio da utilização de um computador, acoplado a um modem e uma linha telefônica e com um software específico para comunicação e tradução dos documentos eletrônicos, o computador do cliente é ligado diretamente ao computador do fornecedor, independentemente dos hardwares e softwares em utilização. As ordens ou pedidos de compra, como também outros documentos padronizados, são enfiados sem utilização de

papel. Os dados são compactados – para maior rapidez na transmissão e diminuição dos custos – criptografados e acessados somente por uma senha especial. Essa forma de comunicação e de transação pode ligar a empresa a seus clientes, fornecedores, banco, transportadora ou seguradora. Ela já existe há bastante tempo e traz várias vantagens, como: • Rapidez, segurança e precisão do fluxo de informações; • Redução significativa de custos; • Facilidade da colocação de pedidos, principalmente nos casos de contratos de fornecimento com entregas sações entre montadoras e autopeças no Brasil e resto do mundo; e • Sedimenta o conceito de parcerias entre cliente e fornecedor. O EDI proporcionou que o relacionamento entre cliente e fornecedor evoluísse de tal forma, que o processo de compra foi totalmente automatizado; varejistas e fornecedores conhecem muito mais dos hábitos de compra do consumidor – o fornecedor tem informações para decidir se produzirá sua cândida, por exemplo, em embalagens de um litro ou dois e o varejista sabe qual a melhor localização na prateleira para cada produto –, o supermercado pode ter o mínimo de estoque possível e estar sempre tranquilo, pois sabe que quando seu estoque atingir o ponto mínimo estipulado, o fornecedor será acionado para novas entregas. A base do ECR (Eficient Consumer Response) é a informação e a relação de parceria entre as partes envolvidas. Com o

101 Gestão de compras e suprimentos

mediante liberação do cliente, como acontece nas tran-

ECR, “a relação deixa de ser meramente de compra e venda e passa a ser de parceria”. Assim, “muda o patamar da negociação. Em vez de fechar os negócios pedido a pedido, as empresas fecham grandes contratos”, fazendo com que o vendedor “se torne um promotor de vendas não precisando se preocupar em passar na loja toda semana ou a cada quinze dias”. Internet Torna-se cada vez mais difundido entre nós a utilização do e-mail como um veículo de transação comercial ou o e-commerce. Basta estar ligado a um provedor e teremos toda a WWW (World Wide Web) ao nosso alcance, vinte e quatro horas por dia, sete dias por semana. Todo mundo pode ser acessado e a comunicação bilateral estabelecida. Como veículo de comér-

Logística empresarial integrada

102

cio, a internet ganha a cada dia mais e mais adeptos, pois apresenta uma série de vantagens em relação ao EDI, entre as quais: • Investimento inicial em tecnologia é bem mais baixo, pois a internet custa bem menos que uma VAN; • Atinge praticamente a todos na cadeia de suprimentos; • Pode ser operada praticamente em tempo real; • Permite tanto a transação máquina-máquina como também homem-máquina (o EDI só permite a transação máquina-máquina); e • Maior flexibilidade nos tipos de transações. Cartões de crédito Está se tornando prática usual entre as empresas a compra de mercadorias, como matérias-primas e materiais auxiliares, por meio de cartão de crédito, também conhecido como cartão-empresa ou cartão empresarial.

Os bancos e as administradoras de cartão de crédito, por meio de programas específicos, têm incentivado as empresas a efetuar suas compras por meio de cartões. Vários deles são bastante atualizados, oferecendo às empresas diversos tipos de benefícios, como acesso à movimentação do cartão online, relatórios gerenciais sobre as compras efetuadas e parcelamento do total gasto. As principais vantagens resultantes do uso do cartão empresarial são a diminuição do número de transações e cheques, maior controle sobre as compras e redução de custos. Leilões A empresa disponibiliza via internet ou por meio de editais as suas necessidades de compras, informando em que os pretensos fornecedores farão suas ofertas de preços e prazos de entrega. Cabe ao comprador escolher a melhor oferta. São inúmeras as vantagens deste modo de agir: a transparência do processo de compras evita qualquer dúvida quanto à honestidade do sistema; permite a entrada de novos fornecedores, com novas metodologias produtivas e ou novas tecnologias.

5.6 Estratégias de aquisição de recursos materiais e patrimoniais Se por um lado a empresa produzir o máximo dos componentes que utilizará em seu produto ou serviço, ganhará independência de terceiros. Por outro lado, se comprar mais de terceiros, tornar-se-á dependente das empresas fornecedoras.

103 Gestão de compras e suprimentos

que a seleção do fornecedor dar-se-á por leilão público,

Entretanto, atualmente, as empresas têm concentrado esforços em fazer melhor o que sabem fazer bem, isto é, focam-se na competência essencial, aumentando a horizontalização (ou desverticalização), o que não significa ser a verticalização menos importante, pelo menos em certos casos, quando envolve a competência essencial da marca, por exemplo. Verticalização É a estratégia que prevê que a empresa produzirá internamente tudo o que puder, ou pelo menos tentará produzir. Foi predominante no início do Século XX, quando as grandes empresas praticamente produziam tudo que usavam nos produtos finais ou detinham o controle acionário de outras empresas que produziam os seus insumos.

Logística empresarial integrada

104

Vantagens: independência de terceiros; maiores lucros; maior autonomia; domínio sobre tecnologia própria. Desvantagens: maior investimento; menor flexibilidade (perda de foco); aumento da estrutura na empresa. Horizontalização ou Desverticalização Consiste na estratégia de comprar de terceiros o máximo possível dos itens que compõem o produto final ou os serviços de que necessita. É tão grande a preferência da empresa moderna por ela que, hoje em dia, um dos setores de maior expansão foi o de terceirização e parcerias. De um modo geral não se terceiriza os processos fundamentais (core process), por questões de detenção tecnológica, qualidade do produto e responsabilidade final sobre ele. Vantagens: redução de custos; maior flexibilidade e eficiência; incorporação de novas tecnologias; foco no negócio principal da empresa. Desvantagens: menor controle tecnológico; deixa de auferir o lucro do fornecedor; maior exposição.

Compras Versus Fabricar A questão comprar ou fabricar não vem de hoje, ela persegue os administradores e empresários faz muito tempo. Entretanto, seu escopo aumentou. Inclui agora decisões sobre terceirização ou não da prestação de serviços que não são o negócio principal da empresa, como limpeza, manutenção e até compras. Já há várias empresas que prestam serviços de compras, manutenção predial, mecânica ou elétrica. A resposta a esta questão só pode ser obtida por meio de um estudo dos aspectos ligados à estratégia global da empresa, além, é claro, dos custos. Exemplo: Albatroz é uma empresa de médio porte localizada em São Paulo que fabrica componentes para indústria automotido em veículos leves, com melhor desempenho. O gerente de projetos quer decidir se a Albatroz deverá comprar ou fabricar o dispositivo central do componente, estando disponíveis os seguintes dados: Dados fornecidos para a Albatroz Fabricar

Comprar

Processo A

Volume (Unidades/ano)

10.000

Custo fixo ($/ano)

100.000

300.000

Custo variável ($/unidade)

10.000

• A Albatroz deve utilizar o processo A, o processo B ou comprar? • A que volume de produção anual a Albatroz deve deixar de comprar e passar a fabricar usando o processo A? • A que volume de produção anual a Albatroz deve mudar do processo A para o processo B?

105 Gestão de compras e suprimentos

va. Ela acabou de desenvolver um novo componente utiliza-

Solução CT = CF + CV x q Processo A: CT = 100.000 + 75 x q = $ 850.000 ano Processo B: CT = 300.000 + 70 x q = $ 1.000.000 ano Comprar: CT = 80 x q =

$ 800.000 ano

Para demandas até 20.000 unid./ano – a melhor alternativa é comprar. CT do processo A = CT de comprar 100.000 + 75 x q = 80 x q 80q – 75q = 100.000 q = 100.000/ 5 = 20.000 unidades ano Para demandas entre 20.000 e 40.000 unid./ano – produzir pelo processo A.

Logística empresarial integrada

106

CT do processo A = CT do processo B 100.000 + 75 x q = 300.000 + 70 x q 200.000 = 5q q = 200.000/ 5 = 40.000 unidades ano Para demandas acima de 40.000 unid./ano – produzir pelo processo B.

5.7 L ocação ou Arrendamento Mercantil Outro problema em que se depara o setor de compras é se deve comprar ou alugar um bem patrimonial, como um veículo, avião edifício ou equipamento. Para que a modalidade leasing ou arrendamento mercantil ocorra é necessária a interveniência de uma empresa de leasing, que é geralmente

ligada a um banco. Nesse caso, o cliente (arrendatário) escolhe o bem, a empresa de leasing (arrendador) adquire o bem escolhido do fornecedor e o aluga ao cliente. Dependendo do tipo de contrato, o cliente, ao encerramento do prazo contratual, poderá exercer o direito de compra do bem em pauta. De um modo geral são arrendáveis bens novos e usados, nacionais ou importados, moveis ou imóveis. Vantagens: • É mais fácil obter o leasing do que o empréstimo para comprar o bem, pois esse será de propriedade do arrendador e, consequentemente, mais fácil de recupe• Não exige grande desembolso inicial de capital,

107

• O risco de obsolescência do bem é do arrendador, e

Gestão de compras e suprimentos

rar, no caso de inadimplência do arrendatário.

• Os pagamentos efetuados a título de aluguel são dedutíveis como despesas de exercício, com reflexos no lucro tributável. Desvantagens: • Não pode depreciar o bem e, consequentemente, aproveitar os benefícios tributários. • Ter de devolver o equipamento após o término do contrato, e se o arrendador decidir não renová-lo poderá deixar o arrendatário em difícil situação. • Ter de submeter à aprovação prévia do arrendador qualquer alteração ou melhoria necessária no bem, e • Não poder usar o valor residual quer normalmente o bem terá ao término do contrato.

Um caso importante do arrendamento é o chamado leaseback ou arrendamento de venda e retorno. É quando uma empresa vende o seu bem para a companhia de leasing e imediatamente o aluga de volta. É uma forma de a empresa levantar capital de giro.

5.8 Ética em compras O problema ético de compras não se restringe aos compradores, mas também ao pessoal da área técnica que normalmente especifica o bem a ser comprado. Outro aspecto é

Logística empresarial integrada

108

o manuseio de informações, como o repasse dos critérios de julgamento e de dados contidos nas propostas já entregues a outro fornecedor que ainda está elaborando a sua. Esse comportamento antiético leva a situações em que fornecedores altamente qualificados se neguem a apresentar propostas a “clientes” não confiáveis. Estabelece-se assim uma relação de desconfiança que prejudica a todos, isto é, todos perdem. A fim de se evitar estas situações, mais uma vez o código de ética entra em cena. A empresa deve estabelecer políticas claras sobre como as informações devem ser manuseadas. Todavia, hoje em dia, embora haja situações em que a conduta antiética possa ocorrer, as novas formas de comprar (EDI e internet, por exemplo), a atuação integrada de compras com outras áreas e o foco estratégico que esta área vem assumindo diminuem essa vulnerabilidade; ademais, códigos de ética mais rígidos estão sendo adotados nas empresas. A figura mostra as principais razões para a diminuição da conduta antiética em compras.

Razões para a diminuição da conduta antiética em compras - hoje Códigos de ética mais rígidos, especialmente para compras

Maior interdependência (compra/outras áreas)

Menos espaço para conduta antiética

Maior concorrência entre as organizações

Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) Elaborado pelo autor

CONCLUSÃO A função compras vem assumindo um papel verdadeiramente estratégico nas empresas. Hoje em dia, a função compras é vista como parte do processo de logística das empresas, ou seja, como parte integrante da cadeia de suprimentos (supply chain). Por isso, muitas empresas passaram a usar a denominação gerenciamento da cadeia de suprimentos ou simplesmente gerenciamento de suprimentos, um conceito voltado para o processo, em vez do conceito tradicional de compras, voltado para as transações em si, e não para o todo. A necessidade de adequação dos sistemas Just In Time (JIT) de muitas das empresas levou a modificações importantes, entre elas a criação da nova função de suprimentos. O chamado procurement envolve, além do relacionamento puramente comercial com os fornecedores, também a pesquisa e o desenvolvimento dos mesmos, sua qualificação e o suporte técnico durante o relacionamento entre as partes, e

Gestão de compras e suprimentos

109

que leva à necessidade de um aperfeiçoamento dos sistemas de informação. São caracterizadas como novas formas de compras o EDI (Electronic Data Interchange); a Internet e os Cartões empresariais. Além de acompanhar a evolução da tecnologia essas formas de comprar reduzem o tempo do processo de compras, assim como reduz custos nesse processo. Verticalização e horizontalização caracterizam-se como as principais estratégias de compras, havendo uma tendência em várias empresas para a aquisição de componentes junto a terceiros (horizontalização). Isto porque as empresas concentram-se em sua competência essencial aprendendo a fazer melhor o que já sabem fazer bem. Outro desafio para compras é a decisão entre comprar e alugar havendo vanta-

Logística empresarial integrada

110

gens e desvantagens em cada caso. A conduta antiética está presente não apenas em compras, mas sim junto às demais áreas da organização que participam do processo. Todavia, fatores importantes estimulam uma diminuição da conduta antiética em compras e nas empresas.

REFERÊNCIA MARTINS, P. G. & ALT, P. R. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. Saraiva, São Paulo, 2007.

Gest達o de compras e suprimentos

111

(6)

Administração de estoques

O bjetivo Analisar a importância dos estoques na organização levando em conta os custos diretamente proporcionais ao tamanho do estoque, os custos indiretamente proporcionais e os custos independentes e discutir a gestão de estoques sob o ponto de vista dos índices de produtividade que medem o desempenho do gestor em relação aos estoques.

6.1 O papel dos estoques Os estoques funcionam como reguladores do fluxo dos negócios. Funcionam como uma espécie de amortecedor (buffer) quando a velocidade com que as mercadorias são recebidas (unidades recebidas por unidade de tempo ou entradas) é diferente da velocidade em que são utilizadas (unidades consumidas por unidade de tempo ou saídas). 116 Logística empresarial integrada

Analogia dos estoques

Estoque

Entradas

Adaptado de Martins & Alt (2007:158)

Saídas

Se as entradas no estoque são maiores do que as saídas, no nível do estoque aumenta. Se ao contrário, mais itens saem (são consumidos), do que entram, o estoque diminui. E se a quantidade recebida (entradas) for igual a que é despachada (saídas), o estoque se mantém constante. Como na caixa d’água, se houver entradas e saídas constantes, a água per-

manecerá limpa o que nos estoques representaria itens sempre renovados. O grande desafio do gestor é manter essa renovação de itens, algo que pode ser obtido por meio da aplicação da filosofia Just in time que prevê as entradas iguais às saídas (ou seja, tendência de estoque nulo).

6.2 Tipos de estoques ficados em: • Estoques de demanda dependente – quando a quantidade a ser utilizada depende da demanda de um item de demanda independente. Exemplo: um pneu em uma montadora é um item de demanda dependente, pois a quantidade total a ser utilizada dependerá da previsão de automóveis a serem montados (cinco pneus por carro); e • Estoques de demanda independente – que estão associados tão somente ao volume de demanda do mercado. Exemplo: em uma loja de pneus, no mercado de reposição, o mesmo pneu utilizado pela montadora, é um item de demanda independente. Em relação aos lançamentos e classificação contábil, os estoques são classificados em cinco grandes categorias: • Estoques de materiais – todos os itens utilizados nos processos de transformação ou em

117 Administração de estoques

Em relação à demanda, os estoques podem ser classi-

produtos acabados. Todos os materiais armazenados que a empresa compra para usar no processo produtivo fazem parte desse estoque. • Estoques de produtos em processo – correspondem aos itens que entraram no processo produtivo, mas que ainda não são produtos acabados. • Estoques de produtos acabados – São os itens que já estão prontos para entrega aos consumidores finais. • Estoques em trânsito – correspondem aos itens que já foram despachados de uma unidade fabril para

Logística empresarial integrada

118

outra, normalmente pela mesma empresa, e que ainda não chegaram ao destino final. • Estoques em consignação – são os materiais que continuam sendo propriedade do fornecedor até que sejam vendidos. Em caso contrário, são devolvidos sem ônus. Os materiais como recursos que são, recebem outras denominações como vimos anteriormente na unidade 4 – Aquisição de recursos materiais: previsão de demanda, ou seja, materiais diretos e indiretos, por exemplo.

6.2.1 A importância dos estoques Segundo Ballou (1978), citado por Martins & Alt (2007), em sistemas logísticos, os inventários ou estoques são mantidos para: • Melhorar o serviço ao cliente - dando suporte à área de marketing, que ao criar a demanda precisa de material disponível para concretizar vendas. • Economia de escala – os custos são tipicamente menores quando o produto é fabricado continuamente e em quantidades constantes.

• Proteção contra mudanças de preços em tempos de inflação alta – um alto volume de compras minimiza o impacto do aumento de preços pelos fornecedores. • Proteção contra incertezas na demanda e no tempo de entrega (estoques de segurança) – considera o problema que advém dos sistemas logísticos quanto tanto o comportamento de demanda dos clientes quanto o tempo de entrega dos fornecedores não são perfeitamente conhecidos, ou seja, para atender os clientes são necessários estoques de segurança. • Proteção contra contingências – proteger a tabilidades políticas e outras variáveis exógenas que podem criar problemas. O risco diminuiria com a manutenção de estoques. • Atender os clientes na hora certa, com a quantidade certa e requerida, tem sido o objetivo da maioria das empresas. Os estoques podem ser também utilizados nas negociações de preços com os fornecedores (usar estoques antigos para resistir ao aumento de preços do dólar, por exemplo). A movimentação interna dos materiais (materials handling) pode assumir custos significativos em face da natureza do processo produtivo. Novas formas de estocagem de materiais têm levado a sistemas automatizados nas empresas.

119 Administração de estoques

empresa contra greves, incêndios, inundações, ins-

6.3 Gráficos de estoques Os gráficos de estoques são uma representação gráfica da variação do estoque de um item (ou vários) em função do tempo. São bastante usados nas empresas, muitas vezes chamados de dente de serra. Exemplo 1: O quadro mostra a variação dos estoques

Logística empresarial integrada

120

do item Bj3 durante uma semana. Dia

Estoque inicial (unidades)

Recebimentos (unidades)

Consumo (unidades/ dia)

Estoque final (unidades)

Segunda-feira

830

2500

450

2890

Terça-feira

2880

450

2430

Quarta-feira

2430

450

1980

Quinta-feira

1980

2500

450

4030

Sexta-feira

1030

450

3580

Extraído de Martins & Alt (2007:174)

Para construção do gráfico de estoque correspondente, supõe-se que os itens são recebidos e contabilizados no final do expediente do respectivo dia, e que o consumo dá-se de forma uniforme durante oito horas do dia de trabalho. O gráfico é apresentado na figura 2.

Gráfico de Estoque 4.030

4.000

3.580

Estoque

3.000

2.500

2.880

2.430 1.980

2.000 1.000

1.530

2.500

830

Terça

Quarta

Quinta

Sexta

Extraído de Martins & Alt (2007:175)

121

Com base na figura 2, é possível construir um gráfico genérico, conforme mostra a figura 3.

Gráfico de estoque genérico

C Q2

Estoque

Estoque Médio - EM Ponto de Pedido - PP

TA2

TA1 IP1 IP - Intervalo de Pedido

TA3

Estoque de Segurança - ES Tempo

IP2 TA - Tempo de Atendimento

Adaptado de Martins & Alt (2007:175)

Administração de estoques

Segunda

O gráfico é uma forma simplificada, já que foi construído partindo da hipótese de que o recebimento das 2.500 unidades deu-se no fim do dia. O recebimento pode ocorrer, no entanto, a qualquer hora do dia. Outro aspecto é que o recebimento das 2.500 unidades deu-se de uma única vez, instantaneamente, isto é, não se considerou o tempo gasto no descarregamento e acondicionamento do item. E, por fim, o consumo de 450 unidades/ dia dá-se a uma razão constante durante as oito horas do dia de trabalho. Entretanto, o gráfico serve de base para entendermos

Logística empresarial integrada

122

durante um período de tempo como os estoques se comportam, demonstrando os intervalos de pedidos, os tempos de atendimento que os fornecedores oferecem, assim como em qual momento a organização deve utilizar, se for o caso, os estoques de segurança. A ideia é evitar que os estoques fiquem zerados sem que haja um controle por parte do gestor.

6.4 Custos de estoques A necessidade de manter estoques acarreta uma série de custos às empresas. São também considerados como desperdício, segundo a filosofia Just in time. Esses custos podem ser classificados em três categorias: • Custos diretamente proporcionais à quantidade estocada; • Custos inversamente proporcionais à quantidade estocada; e • Custos independentes da quantidade estocada.

Diretamente proporcionais Os custos crescem com o aumento da quantidade média estocada. Exemplo 1: Quanto maior o estoque, maior o custo do capital investido. Quanto maior a quantidade de itens estocados, maior a área necessária e maior o custo do aluguel. Envolvem os custos de armazenagem, manuseio, perda e obsolescência. É o chamado custo de carregamento de estoques - Composto pelo Custo do Capital (i x P) e pelo Custo de Armazenagem (custo de manuseio e obsolescência), onde: Cc = Ca + i x P Onde: Cc – custo de carregamento Ca – custo de armazenagem i - taxa P – preço Exemplo 2: Um item tem custo de armazenagem anual total de R$ 0,60 por unidade e preço de compra unitário de R$ 2. Considerando uma taxa de juros de 12% ao ano, calcular o custo de carregamento desse item. Solução: Ca = 0,60; i = 0,12 ao ano; P = R$ 2,00 por unidade Cc = 0,60 + 0,12 X 2 Cc = R$ 0,84 por unidade/ano Inversamente proporcionais Custos ou fatores de custo que diminuem com o aumento do estoque médio, isto é, quanto mais elevados os estoques

123 Administração de estoques

i – taxa de juros e P – preço de compra.

médios, menores serão os custos (ou vice-versa). São denominados Custo de Obtenção, no caso de itens comprados e Custos de Preparação, no caso de itens fabricados internamente. Exemplo 2: Para uma demanda (D) anual constante, se a compra for efetuada uma vez por ano, o lote (Q) deverá ser de D unidades e o estoque médio (Em) correspondente será de Q/2. Tamanho do lote

Estoque médio

Q=D

EM = Q/2 = D/2

Q = D/2

EM = Q/2 = D/4

124

Q = D/3

EM = Q/2 = D/6

Logística empresarial integrada

Número de vezes que a compra é feita no ano

Q = D/4

EM = Q/2 = D/8

Quanto mais vezes se comprar ou se preparar a fabricação, menores serão os estoques médios e maiores serão os custos decorrentes do processo tanto de compra como de preparação. Assim os custos de compras e preparação são inversamente proporcionais aos estoques médios. Exemplo 3: A empresa Alpha, a partir dos dados do ano anterior, computou todas as despesas do departamento de compras, como custos de mão de obra e encargos, materiais de escritório, aluguel das salas, correio, telefone, fax, chegando a um valor médio de R$ 15 por emissão de pedido de compras. Determinar os custos que serão incorridos na obtenção de um item de estoque cuja demanda é de 12.000 unidades para as seguintes políticas: a) Comprar uma vez por ano; b) Comprar duas vezes por ano; e c) Comprar dez vezes por ano.

Solução: Custo do pedido = R$ 15 Custo de obtenção = número de pedidos por ano X custo do pedido no período. a) Uma vez por ano = lote de 12.000 unidades

Q=D

Custo de obtenção = 1 x 15 = R$ 15 por ano b) Duas vezes por ano = lote de 6.000 unidades Q = (D/2) Custo de obtenção = 2 x 15 = R$ 30por ano c) Dez vezes por ano = lote de 1.200 unidades

Q = (D/10)

Custo de obtenção = 10 x 15 = R$ 150 por ano Os estoques médios serão: Custo de obtenção

Estoque médio (unidades)

15,00

6.000

Q/2 = D/2

30,00

3.000

Q/2 = D/4

150,00

600

Q/2 = D/20

Quanto menor o estoque, maior é o custo de obtenção. Raciocínio análogo aplica-se quando se trata de custos de preparação de ordens de fabricação ou produção. A única diferença é que em vez de lote de compra, temos o lote de fabricação. Para calcular o número de pedidos utiliza-se a fórmula: Número de pedidos (N) = Demanda (D) / Quantidade (Q) ou (N= D/Q) Para calcular o intervalo entre pedidos utiliza-se a fórmula: Intervalo entre pedidos (IP) = Período / número de pedidos (N) Exemplo 4: Uma empresa revende o produto Xis que é utilizado na construção de residências e tem uma demanda anual estimada em 2.400 unidades. Ela trabalha com apenas

Administração de estoques

125

um fornecedor, localizado a 450 quilômetros de distância. O custo de transporte, de R$ 240 por lote, fica por conta do comprador. O custo de emissão de um pedido é estimado em R$ 50. Sabendo-se que a empresa planeja comprar todo mês o produto Xis de seu fornecedor, determinar o custo anual de obtenção em que ela irá incorrer. Solução: D = 2.400 unidades N = 12 pedidos por ano Q = 2.400/ 12 = 200 unidades (lote) por período

Logística empresarial integrada

126

Custo incorrido = Custo de obtenção + Custo de transporte Custo incorrido = (12 pedidos X 50,00) + (12 lotes X 240,00) Custo incorrido = 600,00 + 2880,00 Custo incorrido = R$ 3.480 Os custos de obtenção e de transporte, por serem inversamente proporcionais, se somam. Quanto maior o estoque médio, menor o custos de obtenção e de transporte. Independentes da quantidade estocada São aqueles que independem do estoque médio mantido pela empresa, como por exemplo, o custo de aluguel de um galpão. Os Custos independentes (Ci) são geralmente fixos e medidos em R$ ou dólares ano. Custo total Somando-se as três categorias de custos acima analisados têm-se os custos totais decorrentes de se manter estoques. Custo Total (CT) = Custos Diretamente Proporcionais (CC) + Custos Inversamente Proporcionais (CP) + Custos Independentes (CI) + Custo Do Material Comprado.

• Custos Diretamente Proporcionais = (Ca + i x P) x (Estoque médio) Onde: Ca = custo de armazenagem; i = taxa; e P = preço de compra por unidade • Custos Inversamente Proporcionais = (Cp) x Número de pedidos efetuados Onde: Cp = custo do pedido • Custos Do Material Comprado = (D X P) Onde D= Demanda em unidades e P = preço de compra por unidade Dessa forma, é possível chegar a uma fórmula do Custo Total de Estoques englobando as categorias de custo estudadas. CT = (Ca + i x P) x (Q/2) + (Cp) x (D/Q) + Ci + D x P Onde: CT = Custo total; Ca = Custo de armazenagem; i = Taxa de juros ao mês; P = Preço de compra; Q = Lote em unidades; Cp = Custo do pedido; D = Demanda em unidades; e Ci = Custo independente Exemplo 5: Determinar o custo total anual de manutenção de estoques de uma empresa que comercializa um produto cuja demanda anual é de 40.000 unidades. O produto é comprado por R$ 2 a unidade. Em uma taxa de juros correntes no mercado de 24% ao ano, os custos anuais de armazenagem são de R$ 0,80 por unidade, e os custos fixos anuais para esse item de estoque são estimados em R$ 150. Os custos de obtenção são de R$ 25 por pedido. Calcule o custo total de estocagem para lotes de compra de 1.000, 1.200 e 1.400 unidades.

Administração de estoques

127

Solução: Ca = R$ 0,80 i = 0,24 ao ano P = R$ 2 por unidade Cp = R$ 25 por pedido Q = 1.000, 1.200 e 4.000 unidades D = 40.000 unidades ano Ci = R$ 150 ano a) Q = 1.000 unidades CT = (0,80 + 0,24 x 2) x 1000/2 + (25) x (40.000/1.000) + 150 +

Logística empresarial integrada

128

40.000 x 2 CT = 1,28 x 500 + (25) x 40 + 150 + 80.000 CT = 640 + 1.000 + 150 + 80.000 CT = 81.790,00 ano b) Q = 1.200 unidades CT = (0,80 + 0,24 x 2) x 1200/2 + (25) x (40.000/1.200) + 150 + 40.000 x 2 CT = 1,28 x 600 + (25) x 33,33 + 150 + 80.000 CT = 768 + 833,33 + 150 CT = 81.751,33 ano c) Q = 1.400 unidades CT = (0,80 + 0,24 x 2) x 1.400/2 + (25) x (40.000/1.400) + 150 + 40.000 x 2 CT = 896 + 714,28 + 150 + 80.000 CT = 81.760,28 ano Resumo Tamanho do lote (unidades)

Custo total ano R$

1.000

81.790,00

1.200

81751,33

1.400

81.760,28

6.4.1 Pressões para manter baixos estoques Diversas metodologias são adotadas pelas empresas para manter o inventário em seu nível ideal: Housekeeping, cinco S, Redução de prazos de reaprovisionamento por parte dos fornecedores (JIT); aumento da produtividade de todos os setores, inclusive gerências; eliminação de setores que não agregam valor ao produto; estabelecimento de estoques de segurança mínimos realistas e gerenciamento por atividades. A ideia é manter os níveis de estoques iguais a zero ou na quantidade menos dispendiosa em termos de custos.

é de 12.000 unidades. Os custos anuais de carregamento da empresa são de R$ 0,60 por unidade. Os custos de preparação são de R$ 20 por ordem e compõem-se basicamente dos custos de mão de obra e encargos. A empresa fabrica atualmente o item PY54 em lotes de 1.000 unidades em uma máquina com capacidade de produzir 120.000 unidades por ano. Desprezando os custos independentes, calcular os custos totais de estocagem. O custo do item é R$ 0,50 por unidade. Solução: CT = (R$ 0,60 por unidade.ano) X (1.000/2) X ((1 – (12.000/120.000)) + (R$ 20 por ordem) X (12.000 / 1.000) + 12.000 X 0,50 A expressão ((1 – (12.000/120.000)) é explicada na unidade 7 – Lotes econômicos, no caso de lote econômico de Fabricação. Vamos considerá-la aqui e nos casos em que houver cálculo de custo totais de estoques envolvendo fabricação. CT = 300,00 X 0,9 + 240 + 6.000 ano CT = R$ 6.510 por ano

129 Administração de estoques

Exemplo 6: A demanda anual do item PY54 da Car Eira

Exemplo 7: Se a Car Eira desejar implantar um sistema just in time para o PY54, passando a produzir lotes de 80 unidades, qual será seu novo custo anual de estoques, se não houver alteração no custo de preparação? Solução: CT = (R$ 0,60 por unidade ano) X (80/2) X ((1 – (12.000/120.000)) + (R$ 20 por ordem) X (12.000 / 80) + 12.000 X 0,50 CT = 21,60 + (20 X 150) + 6.000 CT = R$ 9.021,60 por ano

Logística empresarial integrada

130

Exemplo 8: A Car Eira submeteu-se a um profundo processo de reestruturação conseguindo, entre outras coisas, abaixar consideravelmente seu custo total de estocagem por ano, que passou de R$ 9.021,60 para R$ 6.515. Considerandose que todos os outros valores permaneceram constantes, de quanto deverá ser a redução nos custos de preparação? Solução: 6.515 = (R$ 0,60 por unidade.ano) X (80/2) X ((1 – (12.000/120.000)) + (Cp) X (12.000 / 80) + 12.000 X 0,50 6.515 = 21,60 + (Cp) X 150 + 6.000 (Cp) X 150 = 6.515 – 21,60 – 6.000 Cp = 493,40 / 150 = Cp = 3,29 Com uma redução de R$ 20 para R$ 3,29 teremos: ((20 – 3,29)/20)x100 = 83,55%

6.4.2 Pressões para manutenção de altos níveis de estoques Altos níveis de estoque implicam em atender prontamente o cliente. O pessoal de vendas defende que os estoques fossem sempre elevados e com grande variedade, pois, dessa forma,

teriam muito mais flexibilidade na hora de vender, podendo prometer prazos curtos ou mesmo imediatos para as entregas. Trata-se de um dilema vivido pelas organizações e um desafio do gestor na busca de um nível de estoque adequado.

6.5 G estão de estoques Constitui em uma série de ações que permitem ao bem localizados em relação aos setores que deles se utilizam,

131

bem manuseados e bem controlados. Essas ações ou índices

Administração de estoques

administrador verificar se os estoques estão bem utilizados,

de desempenho são apresentados a seguir: Inventário físico Consiste na contagem física dos itens de estoque. Caso haja diferenças entre o inventário físico e os registros do controle de estoques, devem ser feitos ajustes conforme recomendações contábeis e tributárias. Inventário em excesso significa gastar dinheiro à toa, arcar com um custo que não traz benefício algum. a) Inventário periódico – ocorre normalmente no encerramento dos exercícios fiscais, ou duas vezes por ano. Nessas ocasiões coloca-se um número bem maior de pessoas com a função específica de contar os itens. É uma força tarefa designada para isso. Exemplo 9: Uma empresa tem em seu estoque aproximadamente 10.000 itens diferentes. No inventário do ano anterior verificou-se que havia, em média, 15 unidades de

cada item. Supondo que uma pessoa possa contar, em média, 80 itens por minuto, quantas pessoas serão necessárias para contar todos os itens em dois dias de trabalho? Solução: 1 dia de trabalho = 8 horas Número de itens a serem contados = 10.000 X 15 = 150.000 Tempo necessário para contagem = (150.000 itens)/(80 itens por minuto) = 1.875 minutos Número de pessoas necessárias = N (2 dias de trabalho) x (8 horas por dia) X (60 minutos por

Logística empresarial integrada

132

hora) = 960 minutos por pessoa. 960 minutos. N pessoas = 1875 minutos necessários N = 1875 = N = 1,95 960 Como 1,95 equivale a pessoa, este deve ser arredondado para 2, ou seja, serão necessárias 2 pessoas para realizar o trabalho b) Inventário rotativo – quando permanentemente se contam os itens em estoque. Nesse caso é feito um programa de trabalho de tal forma que todos os itens sejam contados pelo menos uma vez dentro do período fiscal (geralmente de um ano). Um critério usual é contar a cada três meses 100% dos itens classe A, 50% dos itens classe B e 5% dos itens classe C. Exemplo 10: Uma empresa realiza o inventário de seus estoques pelo método do inventário rotativo, contando, a cada três meses, 100% dos itens da classe A, 60% dos itens da classe B e 10% dos itens da classe C. No último ano fiscal constatou dispor em seus estoques de 50.000 itens diferentes,

sendo 5.000 da classe A, 15.000 da classe B e os 30.000 restantes da classe C. A classe A tem, em média, 25 unidades por item de estoque, a classe B tem 40 unidades, e a classe C tem 80 unidades. A empresa trabalha 250 dias por ano e deseja ter pelo menos uma pessoa dedicada à contagem. Supondo que uma pessoa possa contar, em média, 2 unidades de um item por minuto, quantas pessoas serão necessárias? Solução: Itens a serem contados:

Classe B – 60% de 15.000 X 40 = 360.000 Classe C – 10% de 30.000 X 80 = 240.000 Total de itens contados a cada três meses = 725.000 Número de itens contados por ano (4 X 725.000) = 2900.000 Tempo necessário para a contagem (2900.000 unidades)/(2 unidades por minuto) = 1450.000 minutos por ano Número de pessoas necessárias = N 250 X 8 X 60 N = 1450.000 120.000N = 1450.000 N = 12,08 – 12 pessoas são suficientes Acurácia dos Controles Uma vez determinado o inventário, pode-se calcular a acurácia dos controles que mede a porcentagem de itens corretos, tanto em quantidade quanto em valor: Acurácia = (Número de itens corretos/ Número total de itens) Acurácia = (Valor dos itens corretos/ Valor total de itens)

133 Administração de estoques

Classe A – 100% de 5.000 X 25 = 125.000

Exemplo 11: Calcule a acurácia do controle, sabendo-se que no Exemplo 10, após os três primeiros meses, foram encontradas as seguintes divergências entre o número de uni-

Logística empresarial integrada

Classe 134

No de itens contados

No de itens contatos em %

No de itens com divergências

Acurácia

4.910

4.910/16.915 = 29,03%

268

(4.910-268)/4.910 = 0,9454%

9.125

9.125/16.915 = 53,95%

438

(9.125-438)/9,125 = 0,9520%

2.880

2.880/16.915 = 17,02%

(2.880-55)/2.880 = 0,9809$

Total

dades contadas por item e o número indicado pelo controle.

16.915

Solução: (0,2903) x (0,9454) + (0,5395) x (0,9520) + (0,1702) x (0,9809) = 95,50% Nível de serviço ou nível de atendimento Indicador de quão eficaz foi o estoque para atender às solicitações dos usuários. Quanto mais requisições forem atendidas, nas quantidades e especificações solicitadas, tanto maior será o nível de serviço. Nível de serviço = (Número de requisições atendidas / Número de requisições efetuadas) Exemplo 12: No almoxarifado da empresa VendeTudo, durante um período de 6 meses, foram apresentadas 3.100 requisições de materiais, com um número médio de 1,45 item por requisição. Foram entregues 4.400 itens, exatamente como solicitado. Qual o nível de atendimento do almoxarifado?

Solução: 3.100 x 1,45 = 4.495 itens requisitados Nível de serviço = (4.400/4.495) = 97,89%

6.6 G iro de estoques Mede quantas vezes, por unidade de tempo, o estoque

Giro de estoque = (Valor consumido no período / Valor do

135

estoque médio no período)

Administração de estoques

se renovou ou girou

Exemplo 13: De janeiro a julho, o estoque da empresa StokRápido apresentou a seguinte movimentação em reais: Mês

Estoque Inicial

Entradas

Saídas

Estoque final

Jan.

124.237,35

237.985,00

282.756,30

79.466,05

Fev.

79.466,05

347.123,56

262.675,33

162.914,28

Mar.

162.914,28

185.543,90

274.653,78

73.804,40

Abr.

73.804,40

303.457,00

295.902,50

81.358,90

Mai.

81.358,90

265.865,00

302,845,12

45.369,78

Jun.

45.369,78

345.965,00

248.204,56

143.130,22

Total

1.667.037,59

Mês

(Est. Inicial + Est. Final)/2

Estoque Médio (R$)

Jan.

(124.237,35 + 79.466,05)/2

101.851,70

Fev.

(79.466,05 + 162.914,28)/2

121.190,17

Mar.

(162.914,28 + 73.804,40)/2

118.359,34

Abr.

(73.804,40 + 81.358,90)/2

77.581,65

Mai.

(81.358,90 + 45.359,78)/2

63.364,34

Jun.

(45.359,78 + 143.130,22)/2

94.250,00

Total

576.597,20

Estoque médio no período Em (jan-jun) = (Em(jan) + Em (fev) + Em (mar) + Em (abr) + Em (maio) + Em (jun))/6 Em (jan-jun) = 576.597,20 / 6 = R$ 96.099,53 Giro dos estoques = (Valor consumido no período / Estoque médio no período) Giro dos estoques = 1.667.037,59 / 96.099,53 = 17,34 vezes Cobertura de estoques Indica o número de unidades de tempo, por exemplo, dias que o estoque médio será suficiente para cobrir a deman-

Logística empresarial integrada

136

da média. Cobertura (em dias) = (N° de dias do período em estudo) / Giro Exemplo 14: Calcule a cobertura do StokRápido com base nos dados do exemplo anterior. Solução: Número de dias = 6 meses X 30 dias/mês = 180 dias Giro = 17,34 Cobertura = (180/17,34) = 10,38 dias Localização dos estoques É uma forma de endereçamento dos itens estocados para que eles possam ser facilmente localizados. Com a automação dos almoxarifados, a definição de um critério de endereçamento é imprescindível. Vejamos uma das várias formas de endereçamento utilizadas: Endereço: AA, B.C.D.E Onde: AA: Código do almoxarifado ou área de estocagem; B: Número da rua;

C: Número da prateleira ou estante; D: Posição vertical; e E: Posição horizontal dentro da posição vertical Exemplo 15: Qual a localização correspondente ao código de endereçamento 27.5.3.2.1? Solução: Material estocado no almoxarifado 27, na rua 5, na prateleira 3, local vertical 2, no primeiro boxe horizontal.

A tentativa constante dos gerentes de reduzir os estoques (de matéria-prima, produtos em processo ou produtos acabados) tem levado ao desenvolvimento de novas técnicas de administração e até mesmo a novas filosofias gerenciais. O fato de considerar os estoques como um desperdício levou os japoneses a desenvolver as técnicas do Just in time com a utilização dos cartões kanban. As aplicações do Just in time são tão amplas e importantes que acabaram tornando-se uma filosofia gerencial. No outro extremo da cadeia produtiva estão os estoques de produtos acabados. Para diminuí-los ao máximo, a empresa deve contar com um esquema de distribuição altamente eficaz, que é um dos objetivos da logística empresarial. Análise ABC Consiste na verificação, em certo espaço de tempo (6 meses ou 1 ano), do consumo, em valor monetário ou quantidade dos itens de estoque, parar que eles possam ser classificados em ordem decrescente de importância. Aos itens mais importantes de todos, segundo a ótica de valor ou da quantidade, dá-se a denominação itens Classe A, aos intermediários, itens Classe B, e aos menos importantes, itens Classe C.

137 Administração de estoques

Redução de estoques

Não existe forma totalmente aceita de dizer qual o percentual do total dos itens que pertencem à classe A, B ou C. Os itens A são os mais significativos, podendo representar algo entre 35% e 70% do valor movimentado dos estoques, os itens B variam de 10% a 45%, e os itens C representam o restante. A experiência mostra que poucos itens, de 10% a 20% do total, são da classe A, enquanto uma grande quantidade, em torno de 50%, são da classe C e 30% a 40% são da classe B. Exemplo 16: Dez itens de estoques foram movimentados no ano passado e apresentam o valor consumido a seguir.

Logística empresarial integrada

138

Determinar a classificação ABC. Construir a tabela e determinar as porcentagens do consumo acumulado. Itens

Valor consumido (R$)

Itens

Valor consumido (R$)

2.500,00

800,00

12.000,00

550,00

2.200,00

980,00

50.000,00

1.050,00

750,00

P10

600,00

Solução: Ordenar os itens por grau de importância; Calcular os valores e percentuais acumulados; Definir os itens Classe A, B, C; e construir o gráfico.

Grau

Itens

Valor consumido (R$)

% Acum. Classes

50.000,00

70,0

70,00

12.000,00

16,8

86,80

2.500,00

3,5

90,30

2.200,00

3,08

93,38

1.050,00

1,47

94,85

980,00

1,37

96,22

800,00

1,12

97,34

750,00

1,05

98,39

P10

600,00

0,84

99,23

550,00

0,77

100,0

Totais

A B

71.430,00

AdministraĂ§ĂŁo de estoques

139

100%

80%

60%

C B

40% 30%

10%

P10

CONCLUSÃO Os estoques funcionam como reguladores do fluxo dos negócios. Todavia, representam custo para a organização. Esses custos são categorizados como: diretamente proporcionais, inversamente proporcionais e independentes. A somatória das três categorias forma o custo total. A gestão de estoques consiste em ações que permitem ao administrador verificar se os estoques estão bem utilizados, bem localizados, bem manuseados e bem controlados. Essas ações são: Inventário físico; acurácia; nível de serviço; giro e cobertura, localização, medidas de redução; e análise ABC. Logística empresarial integrada

140

REFERÊNCIA MARTINS, P. G. & ALT, P. R. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. Saraiva, São Paulo, 2007.

Administração de estoques

141

(7)

L otes econ么micos

O bjetivos Estudar a importância dos critérios de cálculo do LEC – Lote Econômico de Compras e do LEF – Lote Econômico de Fabricação e sua relação com os custos totais de estoques e apresentar as fórmulas do LEC e do LEF assim como fazer uma apreciação crítica desses critérios ante a evolução das tecnologias e novas formas de relacionamento entre empresas.

7.1 L ote econômico de compra Considerando as novas técnicas de gestão da produção como o just in time, manufatura flexível e células de produção, em que a palavra de ordem é utilizar lotes cada vez menores,

Logística empresarial integrada

146

o estudo de lotes econômicos requer cada vez menos tempo dos gerentes de materiais e de logística. Entretanto, tanto o Lote Econômico de Compra (LEC) como o Lote Econômico de Fabricação (LEF) continuam tendo um papel importante na formação de administradores e gestores de produção, como também tem aplicação recomendada em casos específicos nas empresas. Especificamente, são aqui analisados itens de estoque de demanda independente (que estão associados tão somente ao volume de demanda do mercado, como vimos na unidade 6). Itens de estoque de demanda dependente são tratados à parte na medida em que estão geralmente associados a sinais de demanda específicos (Solicitação de Compras e MRP, por exemplo, como vimos na unidade 4 – Aquisição de recursos materiais: previsão de demanda). A unidade 6 – Administração de estoques abordou os custos envolvidos na estocagem dos materiais. O custo total de estocagem era a soma dos custos diretamente proporcionais ao estoque médio, com os custos inversamente proporcionais e com os custos independentes do estoque médio, que também poderia ser escrito da seguinte forma: CT = (Ca + i x P) x (Q/2) + (Cp) x (D/Q) + Ci + D x P

Os custos diretamente proporcionais ao estoque médio são também chamados de Cc (custos de carregamento dos estoques ou carryng costs). Já que Cc é igual a (Ca + i x P), o custo total de estocagem adquiriu a seguinte fórmula: CT = (Cc) x (Q/2) + (Cp) x (D/Q) + Ci + D x P

Exemplo 1 - A empresa VendeMais vende um produto cuja demanda anual é de 40.000 unidades. O custo de emisobtenção é de R$ 30 por pedido. Os custos anuais de manutenção dos estoques, também conhecidos como custos de carregamento, são de R$ 0,30 por unidade. Sabendo-se que os custos independentes para esse item são de R$ 50 por cano, calcular o custo total (CT) decorrente de se manter os estoques para lotes (Q) de 2.500, 2.600, 2.700, 2.800, 2.900, 3.000, 3.100 e 3.200 unidades. Solução: D = 40.000 Cc = custos de carregamento = R$ 0,3 x Q/2 Cp = custos de preparação, ou de obtenção = R$ 30 x D/Q = 30 x 40.000 / Q Ci = custos independentes = R$ 50 por ano O quadro mostra os Custos de carregamento (Cc), Custos de preparação (Cp), Custos independentes (Ci) e Custo total (CT) para cada um dos lotes.

147 Lotes econômicos

são de um pedido de compra, também chamado de custo de

Variação do custo em função do tamanho do lote

Logística empresarial integrada

148

Lote (Q)

Cc = 0,3 x (Q/2)

2.500

0,3 x 2.500/2 = 375

30 x 40.000/2.500 = 480,00

375 + 480,00 + 50,00 = 905,00

2.600

0,3 x 2.600/2 = 390

30 x 40.000/2.600 = 461,54

390 + 461,54 + 50,00 = 901,54

2.700

0,3 x 2.700/2 = 405

30 x 40.000/2.700 = 444,44

405 + 444,44 + 50,00 = 899,44

2.800

0,3 x 2.800/2 = 420

30 x 40.000/2.800 = 428,57

420 + 428,57 + 50,00 = 898,57

2.900

0,3 x 2.900/2 = 435

30 x 40.000/2.900 = 413,79

435 + 413,79 + 50,00 = 898,59

3.000

0,3 x 3.000/2 = 450

30 x 40.000/3.000 = 400,00

450 + 400,00 + 50,00 = 900,10

3.100

0,3 x 3.100/2 = 465

30 x 40.000/3.100 = 387,10

465 + 387,10 + 50,00 = 902,10

3.200

0,3 x 3.200/2 = 480

30 x 40.000/3.200 = 375,00

465 + 375,10 + 50,00 = 905,00

Cp = 30 x (40.000/Q)

CT = (Ca + Cp + Ci)

Extraído de Martins & Alt (2007:228)

O quadro mostra que os custos de carregamento Cc aumentam com o aumento do tamanho do lote de compra e, consequentemente, com o aumento do estoque médio. Os custos de preparação (Cp) diminuem com o aumento do tamanho do lote de compra e, consequentemente, com o aumento do estoque médio. Os custos independentes (Ci) não variam com o tamanho do lote. O custo total (CT) diminui até atingir um valor mínimo e cresce em seguida. Representando graficamente os custos de carregamento, custos de preparação, custos independentes e curso total, em função do lote de compra (Q), teremos:

Custo total em função do lote Q

Custo ($)

CP CI Q

Para se deduzir a expressão do lote econômico de compra (LEC), basta derivar a equação do custo total em relação à Q, igualando-a a zero (ponto de mínimo): (Ca + i x P) Cp x D = 2 Q2

A solução dessa equação leva ao valor de Q que minimiza o custo total (CT). É este o Q (QLEC) que recebe o nome de Lote Econômico de Compras ou LEC. LEC = Q

LEC =

√

2Cp x D Ca + i x P

Exemplo 2 - Calcular o lote econômico de compra do exemplo 1 anterior. Solução: D = demanda = 40.000 unidades/ano Cp = custo de preparação, ou de obtenção = R$ 30 / pedido Cc = custo de carregamento = R$ 0,30 / unidade ano Ci = custos independentes = R$ 50 / ano P = preço do item R$ 1,80 / unidade

149 Lotes econômicos

LEC Extraído de Martins & Alt (2007: 229)

LEC =

√

(2) x (R$ 30,00/pedidos) x (40.000 unidades/ano) R$ 0,30 unidades/ano LEC = 2.828,43 unidades/pedido

Como o LEC deve ser arredondado, 2.830 unidades é mais adequado. O LEC independe dos custos independentes (Ci), como do D x P.

Logística empresarial integrada

150

Exemplo 3 - Calcular o custo total (CT) para um lote de 2.828,43 unidades / pedido e outro de 2.830 unidades/pedido e comparar a variação dos custos. Solução: Lote Q = 2.828,43 unidades / pedido CT = (R$ 0,30/unid.ano) x

2.828,43 unid. pedido + 2

(R$ 30/pedidos) x (40.000 unid./ano) 2.828,43 unid. pedido

+ 50 + 7.200

CT = 424,26 /ano + 424,26/ ano + 50,00 /ano + 72.000 / ano CT = R$ 72.898,52/ ano Lote Q = 2.830 unidades / pedido CT = (R$ 0,30/unid.ano) x

2.828,43 unid. pedido + 2

(R$ 30/pedidos) x (40.000 unid./ano) 2.820,00 unid. pedido

+ 50 + 7.200

CT = 424,50 /ano + 424,03/ ano + 50,00 /ano + 72.000 / ano CT = R$ 72.898,53/ ano O arredondamento não alterou o custo total. Para o LEC, os custos de carregamento são exatamente iguais aos custos de preparação. No caso, tanto os custos de carregamento como

os custos de preparação são iguais a R$ 424,26 por ano. Para quaisquer outros valores de Q diferentes do LEC, os custos de carregamento são diferentes dos custos de preparação. Para Q = 2.830 unidades/pedido, os custos de carregamento foram R$ 424,50 /ano, e os de preparação foram de R$ 424,03/ano.

7.2

O estudo do lote econômico de fabricação é muito semelhante ao do LEC. As diferenças estão na dedução do LEC, foi assumida a hipótese de que todo o lote é entregue de uma só vez e instantaneamente, isto é, nada é consumido enquanto o lote está sendo entregue. O lote de fabricação se aplica quando uma empresa, normalmente manufatureira, fabrica internamente itens, peças ou componentes utilizados em outra parte do processo produtivo. Assim, podemos considerar três casos: V > D; V = D; e V < D. Quando V > D, a velocidade (V) com que a peça é fabricada, também chamada de cadência de fabricação, é maior que a demanda (D), que é a velocidade com que é consumida. Neste caso, há um acúmulo de peças fabricadas e justifica-se o lote de fabricação. Exemplo 4 - Uma peça é estampada a uma velocidade (cadência) de 500 unidades/hora em uma prensa convencio-

151 Lotes econômicos

L ote econômico de fabricação

nal. Essa mesma peça é utilizada na montagem do produto final em outro processo produtivo, onde sua demanda é de 10 unidades/hora. Qual deve ser a programação da prensa e o lote de fabricação? Solução: Uma hora de trabalho da prensa alimenta o processo produtivo por 50 horas. A gerência da fábrica poderá tomar

Logística empresarial integrada

152

a decisão de operar a prensa por 5 horas ininterruptas e produzir um lote de fabricação de 2.500 peças. Após as 5 horas, poderá ser preparada para estampar outra peça. Quando V = D, a velocidade (V) com que a peça é fabricada é igual à demanda (D) com que é consumida. Neste caso, não há um acúmulo de peças fabricadas e, consequentemente, não há sentido em se falar em lote de fabricação. Exemplo 5 - O que aconteceria se, no exemplo anterior, a velocidade do outro processo produtivo passasse de 10 unidades/hora para 500 unidades hora? Solução: Se tanto a prensa como o consumo da peça na montagem do produto final se dessem a uma velocidade, ou demanda, de 500 unidades/hora, a prensa viraria um equipamento dedicado, isto é, produziria exclusivamente uma única peça. Quando V < D, a velocidade com que a peça é fabricada é menor que a demanda com que é consumida. Evidentemente não haverá a formação de lote de fabricação; muito pelo contrário, a empresa deverá comprar de terceiros a peça que será utilizada na montagem do produto final.

Exemplo 6 - Sendo V a velocidade com que a peça é fabricada e D a demanda, se V < D, quanto à empresa deverá comprar de terceiros? Solução: A empresa deverá comprar a diferença D – V. Se a demanda (D) é maior que volume fabricado (V), compra-se o que não foi possível fabricar em tempo D – V.

co de fabricação (LEF). Para isso, considere que, enquanto as peças estão sendo fabricadas, elas estão simultaneamente sendo consumidas, e que Q corresponde ao tamanho do lote de fabricação, V à velocidade ou cadência de fabricação, e t ao tempo gasto para produzir o lote Q. Assim: t = (Q/V) Por outro lado, durante o tempo t gasto na fabricação do lote, haverá um consumo do item na montagem do produto final. Sendo C o consumo do item durante o tempo t em que o lote Q é fabricado e D a demanda do item, o consumo será de: C = t x D. No intervalo de tempo t o estoque acumulado será de (Q – C), e o estoque médio correspondente será ½ (Q – C). Como C = (Q/V) x D, o estoque médio será ½ (Q – (Q x D/V)). Assim: Estoque médio = ½ Q x (1 – (D/V)). A expressão que, de modo similar ao lote de compras, calcula os custos totais (CT) decorrentes da existência dos estoques será:

153 Lotes econômicos

Podemos, então, passar à dedução do lote econômi-

CT =

( ( ))

1 D (Cc) Q 1 2 V

+ (Cp) x

D + Ci Q

O lote Q que minimiza o CT é o denominado lote econômico de fabricação (LEF). Ele é determinado igualando-se a zero a derivada de CT em relação a Q. A solução da equação fornece: LEC = QEF =

Logística empresarial integrada

154

√

2 x Cp X D

( )

(Cc x 1 -

D V

)

Essa fórmula pode também ser escrita como: LEC =

√

2 x Cp X D (Ca + i x P) x

( ) 1-

D V

O Custos de preparação (Cp) neste exemplo referem-se aos custos de preparação das ordens de fabricação (custos de emissão das ordens de fabricação mais custos de preparação das máquinas – setup). Enquanto o LEC o P referia-se ao preço de compra do item, no caso do LEF o P refere-se ao custo de fabricação do item. Exemplo 7 - Uma empresa manufatureira produz uma peça usinada que é utilizada na fabricação de seu produto final, cuja demanda mensal é de 2.500 unidades. A peça é fabricada a um custo unitário de R$ 1,50 em um centro de usinagem CNC a uma cadência de 300 unidades por hora. O custo de programação do centro de usinagem para a fabricação da peça é estimado em R$ 25 por preparação. Os demais custos de emissão da ordem de fabricação são estimados em R$ 8 por ordem. A empresa trabalha em média 20 dias por mês em um único turno de 8 horas. O custo do capital imobi-

lizado em estoques é de 2,5% ao mês, e os custos mensais de armazenagem são de R$ 0,10 por unidade. Determine o lote econômico de fabricação. Solução: D = demanda = 2.500 unidades/mês V = 300 unidades hora: V = 300 unid.hora x 20 dias.mês x 8 horas.dia V = 48.000 unidades/mês

155 Lotes econômicos

P = R$ 1,50 / unidade Cp = R$ 25/preparação + R$ 8/ preparação Cp = R$ 33/ preparação Ca = R$ 0,10 / unidade.mês i = 0,025 LEF = ?

√

LEC = QEF =

2 x (R$ 33,00/preparação) x (2.500 unidades/mês) (R$ 0,10/unid. mês + 0,025 mês x 1,50 unid x 1 -

( ) 2.500 48.000

LEF = 1124,14 unidades/preparação ou arredondando, 1.120 unidades/lote ou também 1.130 unidades/lote Exemplo 8 - Determinar os custos totais decorrentes da manutenção de estoques, considerando além dos dados do exemplo anterior, custos independentes nulos e LEF igual a: a) 1.124,14; b) 1.120 e c) 1.130 a) LEF = 1.125,14 unidades lote CT = (0,10 + 0,025 x 1,50) x ½ x 1.125,14 x (1-(2.500/48.000)) + ((33 x 2.500)/ 1.125,14) CT = 0,1375 x 562,57 x ( 0,9479) + 73,32 CT = 146,64

b) LEF = 1.120 unidades lote CT = (0,10 + 0,025 x 1,50) x ½ x 1.120 x (1-(2.500/48.000)) + ((33 x 2.500)/ 1.120) CT = 0,1375 x 560,00 x ( 0,9479) + 73,66 CT = 146,64 c) LEF = 1.130 unidades lote CT = (0,10 + 0,025 x 1,50) x ½ x 1.130 x (1-(2.500/48.000)) + ((33

Logística empresarial integrada

156

x 2.500)/ 1.130) CT = 0,1375 x 565,00 x ( 0,9479) + 73,00 CT = 146,64 Os arredondamentos, tanto para mais quanto para menos quase não alteram os custos totais.

7.3 C ríticas ao LEC O relacionamento entre o pessoal de compras da empresa e os fornecedores dá-se mais em função das parcerias estabelecidas e seus interesses recíprocos do que em função de eventuais vantagens de compras em lotes econômicos. A tendência das empresas é fabricar o estritamente necessário para uso imediato. Com base no just in time, o lote ideal é aquele de uma única peça, e não o econômico. A tendência atual é que as empresas invistam na melhoria de seus esquemas de distribuição justamente para que possam trabalhar com menores estoques e, portanto, menores lotes de compra. A curva do custo total (CT) é extremamente achatada nas imediações do ponto de mínimo, o ponto do lote econômico. Assim, valores

diferentes do LEC e do LEF levam muitas vezes ao mesmo custo mínimo. Além disso, o modelo de lote econômico pressupõe demanda constante durante o intervalo de tempo de estudo e avaliação dos custos de carregamento, como o aluguel da área ocupada pelo item utiliza critérios de rateios discutíveis, sendo que a avaliação dos custos de obsolescência, de furtos e roubos e quebras de material é muito difícil.

de uma empresa comercial é 15.000 unidades. Os custos de carregamento e de obtenção são, respectivamente, de R$ 0,80 / unidade.ano e R$ 35/ pedido. Supondo os custos independentes como R$ 15/ ano, determinar o lote econômico de compras (LEC). Depois, considerando as variações no tamanho do lote de +- 10%, +- 20% e +- 30%, analisar as correspondentes variações percentuais no custo total. Solução: Cp = R$ 35/pedido D = 15.000 Cc = R$ 0,80 / unidades.ano Ci = R$ 15 ano LEC -

LEC -

√ √

2Cp x D Ca + i x P 2 x 35 x 15.000 0,8

LEC - 1.145,64 unidades/pedido

CT = (Cc) x (Q/2) + (Cp) x (D/Q) + Ci + D x P

157 Lotes econômicos

Exemplo 9 - A demanda anual de um item de estoque

CT = 0,80 x (1145,64/2) + (35) x ( 15.000/1145,64) + 15 CT = 458,26 + (35) x 13,09 + 15 CT = 458,26 + 458,15 + 15 CT = R$ 931,52 Obs.: Os valores de P (preço) e D (demanda) não foram considerados no cálculo Ordenando o tamanho dos lotes, podemos construir o quadro de custos totais a seguir: Custos totais Variação do tamanho do lote

Lote Q

Cc = (0,8 x Q/2)

Cp = (35 x 15.000/2)

CT = (Cc + Cp + Ci)

Variação Custo Total

Logística empresarial integrada

158

-30%

801,95

320,78

654,65

15,00

990,43

6,33%

-20%

916,51

366,60

575,83

15,00

954,43

2,46%

-10%

1.031,08

412,43

509,17

15,00

936,60

0,55%

1.145,64

458,26

15,00

931,52

+10%

1.260,20

504,08

416,60

15,00

935,68

0,45%

+20%

1.374,77

549,91

381,88

15,00

946,79

1,64%

+30%

1.374,77

595,73

352,51

15,00

963,24

3,41%

Extraído de Martins & Alt (2007:236)

Verifica-se, a partir dos dados acima, a baixa sensibilidade dos custos totais a variações do tamanho do lote. Se, por exemplo, dobrarmos o tamanho do lote (um aumento de 100%), a variação no custo total será de apenas 24,60%.

CONCLUSÃO Apesar da ampla difusão de novas técnicas de gestão envolvendo o relacionamento entre a empresa e seus fornecedores parceiros na cadeia de suprimentos, os critérios

de cálculo do Lote Econômico de Compras (LEC) e do Lote Econômico de Fabricação (LEF) devem ser considerados. O LEC determina uma quantidade (Q) de itens a ser comprados. Essa quantidade, quando considerada no cálculo dos custos totais (CT) dos estoques, faz com que tais custos sejam os mais baixos possíveis. O mesmo critério também vale para o LEF. Tanto no LEC como no LEF os custos de carregamenmente iguais.

REFERÊNCIA MARTINS, P. G. & ALT, P. R. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. Saraiva. São Paulo, 2007.

159 Lotes econômicos

to (Cc) e os custos de preparação / obtenção (CP) são pratica-

(8)

R ecursos patrimoniais

O bjetivo Estudar os recursos ou bens patrimoniais, levando em conta as formas de aquisição, os métodos de depreciação e o conceito de vida econômica do bem e apresentar os conceitos e classificação de bens assim como os métodos de depreciação.

Introdução O foco dessa unidade é a análise dos recursos ou bens patrimoniais, as instalações, prédios, terrenos, equipamentos e veículos da empresa. Uma vez implantada uma instalação ou instalado um equipamento, é preciso administrá-lo da melhor forma possível, pois são fatores de produção e, portanLogística empresarial integrada

164

to, devem contribuir para o resultado operacional da empresa. Assim, devemos formular duas perguntas: Eles estão sendo operados de forma econômica? Sua manutenção está sendo realizada de acordo com as melhores recomendações? Essas perguntas podem ser desdobradas em várias outras, como: Chegou a hora de o equipamento ser substituído por outro, isto é, ele já atingiu sua vida econômica? A manutenção preventiva está reduzindo os custos decorrentes de quebras e paradas de máquinas? A produção de bens e serviços é obtida por meio de instalações e pessoas. Esses dois fatores se desgastam com o uso, necessitado de manutenção sistemática para que continuem exercendo suas tarefas e cumprindo seus objetivos. A “manutenção” das pessoas é assunto muito mais complexo do que a de equipamentos e tem recebido atenção crescente dos administradores. Podemos afirmar que todos os programas de incentivo à criatividade, reciclagem, treinamento periódico, atividades em grupo, workshops e apoio psicológico são formas de manutenção das pessoas. Quanto aos equipamentos, estamos na era da robotização. As máquinas estão cada vez mais complexas, exigindo pessoal altamente especializado para administrar, por exemplo, sofisticados sistemas de processamento de informações. Até há pouco tempo, em uma fábrica, como uma montadora de veículos, tínhamos uma média de uma pessoa na manutenção para cinco a sete pessoas nos trabalhos diretos. Há

previsões de que essa relação chegue em l para l, colocando a manutenção de instalações como área vital para as empresas.

8.1

Entende-se por recursos patrimoniais as instalações utilizadas nas operações do dia a dia da empresa, mas que são adquiridas esporadicamente, como prédios, equipamentos e veículos. Os bens patrimoniais surgem em nosso linguajar do dia a dia das mais variadas formas, dependendo da área de especialização de quem discorre sobre o assunto, sejam engenheiros, administradores, advogados, economistas ou contadores. De acordo com sua complexidade, prazos de fabricação ou construção, os bens patrimoniais são classificados em equipamentos ou então em prédios, terrenos e jazidas. Equipamentos são, por exemplo, máquinas operatrizes, caldeiras, reatores, pontes rolantes, ferramentas especiais, veículos, computadores e móveis. Já dentro da classificação de prédios, terrenos e jazidas, como o próprio nome diz, entram edifícios e instalações prediais em geral, terrenos e jazidas. Os bens recebem várias denominações, muitas delas sinônimas entre si. Quando são constituídos de matéria, podem ser denominados corpóreos, quando possui uma forma identificável, um corpo; materiais, quando possuem substância material, são palpáveis (como uma mesa ou um veículo); e tangíveis, quando possuem substância ou massa (como uma caneta ou uma folha de papel). Em contrapartida, bens incorpóreos são os não constituídos de matéria, que não possuem corpo ou forma identificável

165 Recursos patrimoniais

C lassificação dos bens

(como direitos de uso de marcas e fórmulas químicas); imateriais, os que não possuem matéria (como registros de jazidas e projetos de produtos). Bens intangíveis são os que não possuem substância ou massa (como patentes e direitos autorais). Quanto à sua mobilidade, os bens são geralmente divididos em móveis, quando podem ser deslocados sem alteLogística empresarial integrada

166

ração em sua forma física (por exemplo, móveis e utensílios, máquinas, veículos); e imóveis, quando não podem ser deslocados sem perder sua forma física original (como prédios e pontes), ou simplesmente não podem ser locomovidos (como terrenos e jazidas). Quanto à sua divisibilidade, os bens classificam-se em divisíveis, quando podem ser divididos sem que as partes percam sua característica inicial (como terrenos, fazendas e lotes de certas mercadorias); e indivisíveis, quando não têm possibilidade de divisão, constituindo uma unidade (como um automóvel). Os bens também podem ser classificados quanto à sua fungibilidade, isto é, sua capacidade de serem fundidos, misturados uns aos outros, sem perder sua característica inicial. Os bens fungíveis podem ser substituídos por outro da mesma natureza (por exemplo, certas commodities, como trigo, algodão, arroz e ouro), e os infungíveis são insubstituíveis, únicos. Quanto à sua disponibilidade, os bens podem ser disponíveis, quando usados de imediato, ou indisponíveis. São também encontradas as seguintes denominações para bens: numerários, os bens sob forma de dinheiro ou títulos de liquidez imediata; semoventes, constituídos por animais domésticos, como bovinos, equinos e suínos; e dominicais, bens do poder público (praças, ruas, rios) e de domínio público. Paralelamente a essas denominações, é usual encontrarmos nos compêndios de economia, finanças e contabilidade as expressões bens de capital, para os bens utilizados

na geração de novos produtos ou serviços (como máquinas, equipamentos e instalações); bens de consumo durável para os bens que normalmente duram mais de um exercício fiscal ou um ano (como geladeiras, televisores e automóveis); e bens de consumo não durável para os bens que usualmente são consumidos em prazo inferior a um período fiscal.

Patrimônio da empresa O patrimônio da empresa é constituído pela diferença entre seu ativo e seu passivo. Assim, gerir o patrimônio é gerir seu ativo e seu passivo. A gestão dos passivos é objeto de outras disciplinas, como economia e finanças. Os ativos são divididos, na ordem crescente de sua liquidez, em imobilizados, realizável em longo prazo, realizável em curto prazo e disponível. Os edifícios, instalações, equipamentos e veículos estão incluídos nos ativos imobilizados, ao passo que os estoques – de matérias-primas, produtos em processo e acabados – fazem parte do ativo realizável. A gestão do ativo realizável, em nosso caso restrito aos materiais, refere-se à aquisição das matérias-primas que serão utilizadas no processo produtivo. A gestão do ativo permanente ou imobilizado, em nosso caso restrito às instalações prediais e industriais, aos equipamentos e facilidades – termo muito usado na maioria das empresas industriais – foi adaptado do inglês facilities e refere-se, por exemplo, às instalações de ar comprimido, vapor, água gelada e água de combate a incêndios. O detalhamento operacional da utilização dos equipamentos e da manutenção é tema mais afeito à engenharia de fábrica.

Recursos patrimoniais

8.2

167

8.3 Codificação A gestão do ativo imobilizado é feita na maioria das

Logística empresarial integrada

168

empresas por uma unidade organizacional que recebe geralmente o nome de controle do ativo fixo ou imobilizado. Sua função é registrar, controlar e codificar os bens considerados como imobilizados e, portanto, passíveis de depreciação. O controle é feito por meio de uma ficha individual, que pode ser um arquivo do sistema computadorizado. Nela se registram, entre outras coisas, a data de aquisição do bem, o código (colando-se chapas em bens móveis), o valor inicial, critério e prazo para a depreciação, depreciação do período e acumulada, centro de custo em que o bem se encontra alocado, e espaço para registros de melhorias no bem, desde que altere seu valor contábil. Com o advento da Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC), hoje acessível à praticamente toda empresa, a chapa com o número do imobilizado traz um código de barras, que facilita a leitura e o controle do patrimônio imobilizado. Nas empresas públicas e órgãos da administração indireta existem normas e resoluções fixando critérios para a codificação de materiais.

8.4 D epreciação A depreciação de um bem é a perda de seu valor, decorrente do uso, deterioração ou obsolescência tecnológica. A forma de calcular essa perda define o critério de depre-

ciação do bem. Como o critério de avaliação e a vida do bem impactam no resultado operacional da empresa, ambos são regulados pela Receita Federal, por meio de instruções normativas, como mostra o quadro. Vida útil de alguns grupos de bens Vida útil (anos)

Taxa anual

Bibliotecas

10%

Britadores

20%

Caminhão fora da estrada

25%

Correias de transmissão

50%

Edifícios

Escavadeiras

25%

Instalações elétricas

20%

Móveis e utensílios em geral

10%

Veículos em geral

20%

Extraído e Martins & Alt (2007:289)

O critério de depreciação utilizado e aceito por órgãos da Receita Federal é o linear, ou da linha reta, pelo qual se depreciam partes iguais durante toda a vida útil do bem. Outro critério é o da soma dos dígitos, muito frequente nos exercícios acadêmicos. Há ainda critérios que permitem uma aceleração da depreciação no início da vida do bem. As empresas poderão se utilizar de cota de depreciação diferente da fixada, desde que comprovem sua adequação ao tempo e vida útil do bem, de acordo com a finalidade e condições de utilização, mediante laudo pericial de órgão competente. Podem ser aprovados mediante pedidos aos órgãos de incentivos à produção critérios de depreciação acelerada, como para casos comprovados de grande desgaste do bem por operar em mais de um turno de 8 horas por dia. E uma forma de incentivo à implantação, renovação e modernização do parque industrial.

169 Recursos patrimoniais

Espécie do bem

Depreciação linear Sendo t o período de referência; P o valor ou custo inicial do bem, VR o valor residual, e N a vida útil do bem, podemos calcular a depreciação pela seguinte expressão: Dt =

Logística empresarial integrada

170

P - VR N

Como apresentado no quadro anterior, a vida útil do bem é geralmente fixada em função de sua natureza (veículos em geral, por exemplo duram em média 5 anos). O valor residual do bem é, normalmente, considerado zero. Assim, o percentual de depreciação por ano, no caso de um veículo é de 20%. Exemplo 1 - Calcular a depreciação anual, a depreciação acumulada e o valor contábil de uma instalação elétrica que custou $ 680.000 e terá vida útil de 5 anos (conforme quadro). Seu valor residual é nulo. Não considerar os efeitos da correção monetária decorrentes do processo inflacionário. Solução: P = $ 680.000,00 VR = 0 Dt =

P - VR N

Dt =

680.000 - 0 5

= $ 136.000

O bem será depreciado em 1/5 de seu valor a cada ano, isto é, perderá $ 136.000 ao ano, como mostra o quadro. Ano

Depreciação acumulada e valor contábil Depreciação anual Depreciação acuValor contábil (em reais) mulada (em reais) (em reais)

136.000

544.000

136.000

272.000

408.000

136.000

408.000

272.000

136.000

544.000

136.000

680.000

Extraído de Martins & Alt (2007: 291)

Depreciação pelo método da soma dos dígitos A depreciação pelo método da soma dos dígitos permite uma depreciação maior no início da vida do bem. Para calcular o valor da depreciação por esse método primeiro dividimos o número de períodos restantes a depreciar (igual a N - t + 1) pela soma dos dígitos (N(N+1)/2). Depois, só precisacial (o preço P) e o valor residual. Lembrando-se de que t é o período de referência, a expressão encontrada é: Dt =

N-t+1 x (valor inicial - valor residual) N (N = 1) Dt =

Nd S

x (P - VR)

Exemplo 2 – Calcular, pelo método da soma dos dígitos, a depreciação anual, a depreciação acumulada e o valor contábil de uma máquina que custou $ 80.000 e terá vida útil de 10 anos. Solução: P = $ 80.000 S = 1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6 + 7 + 8 + 9 + 10 = 55 Depreciação no 1º ano = 10/55 X (80.000 – 0) = 800.000/55 = 14.545,45 Depreciação no 2º ano = 9/55 X (80.000 – 0) = 720.000/55 = 13.090,91 Depreciação no 3º ano = 8/55 X (80.000 – 0) = 640.000/55 = 11.636,36 Depreciação no 10º ano =

1/55 X (80.000 – 0) = 80.000/55

= 1.454,55 O quadro demonstra a depreciação, depreciação acumulada e valor contábil, respectivamente.

171 Recursos patrimoniais

mos multiplicar o resultado pela diferença entre o valor ini-

Depreciação acumulada e valor contábil Valor do bem = 80.000 Vida útil = 10 anos Soma dos dígitos = 55

Logística empresarial integrada

172

Ano

Fator

Depreciação

Depreciação acumulada

Valor contábil

10/55

14.545,45

65.454,55

9/55

13.090,91

27.636,36

52.363,64

8/55

11.636,36

39.272,73

40.727,27

7/55

10.181,82

49.454,55

30.545,45

6/55

8.727,27

58.181,82

21.818,18

5/55

7.272,73

65.454,55

14.545,45

4/55

5.818,18

71.272,73

8.727,27

3/55

4.363,64

75.636,36

4.363,64

2/55

2.909,09

78.545,45

1.454,55

1/55

1.454,55

80.000,00

0,00

Extraído de Martins & Alt (2007: 293)

8.5 Vida econômica de um bem A vida econômica de um bem é o período de tempo (geralmente em anos) em que o custo anual equivalente de possuir e de operar o bem é mínimo. Os bens como equipamentos e instalações, se desgastam com o uso, necessitando cada vez mais de manutenção. Assim, é de esperar que os custos operacionais aumentem com o passar do tempo. Paralelamente, seu valor de venda ou de mercado vai diminuindo. A partir de um determinado instante não é mais interessante manter o bem, é quando ele atingiu a sua vida econômica.

Vida útil de um bem é o período de tempo em que o bem consegue exercer as funções que dele se espera. A vida útil depende de como o bem é utilizado e mantido.

8.6

A substituição de equipamentos atualmente em uso por outro mais eficiente é uma forma de a empresa ganhar vantagem competitiva em face de seus concorrentes, pois a substituição só terá sentido se for acompanhada de uma redução de custos. Os casos em que a redução de custos não é o objetivo principal são esporádicos e ocorrem, quase sempre, em decorrência de imposições legais e ambientais. Dessa forma, o estudo da substituição de equipamentos constitui a análise comparativa de custos, em um horizonte predeterminado, entre o equipamento atualmente em uso, denominado defensor ou defendente, e um novo equipamento, chamado de desafiante.

8.7 S oftwares de gestão de ativos Aquisição e alienação de ativos imobilizados, como veículos, equipamentos, móveis e utensílios, são bastante frequentes. Como todos esses bens são depreciáveis, com datas de aquisição e cotas de depreciação diferentes e, em decorrência da inflação, sofrem correção monetária, é fácil perceber que sem o auxílio do computador torna-se extremamen-

173 Recursos patrimoniais

S ubstituição de equipamentos

te difícil, senão impossível, o registro e o controle de todo esse movimento, o que se reflete diretamente nos lançamentos contábeis e nos resultados operacionais das empresas. A maioria das empresas e escritórios de contabilidade tem um software para a gestão dos ativos imobilizados. Todos esses programas têm por objetivo básico fornecer a qualquer insLogística empresarial integrada

174

tante o valor residual contábil do bem, a depreciação do período e a depreciação acumulada, em uma moeda fixa, como o dólar, por exemplo. Eles podem apresentar informações como data da emissão, nome e código da empresa cliente, taxa de depreciação (do grupo de bens a que se refere), número, descrição e data de aquisição do item, saldos iniciais, movimentações (acréscimos e decréscimos), saldos atuais (índice e valor corrigido) e depreciação (valor da despesa).

8.7.1 Indicadores de desempenho da gestão do ativo imobilizado Alguns indicadores de desempenho da gestão do ativo imobilizado são bastante conhecidos e usados no dia a dia das empresas, a exemplo do retomo sobre o imobilizado, calculado pela relação entre o lucro líquido do exercício e o valor do ativo imobilizado. Como os ativos imobilizados constituem a maior parte dos ativos totais, o monitoramento desse indicador fornece ao administrador informações relevantes para a substituição, alienação, locação e lease-back de instalações. Outros indicadores podem ser estabelecidos de acordo com as necessidades específicas de cada empresa, por exemplo, aquela que avalia o “grau de envelhecimento” das instalações fabris.

CONCLUSÃO A aquisição e a disposição de bens do ativo imobilizado podem trazer à empresa uma vantagem competitiva em

relação aos concorrentes. É frequente lermos nos jornais que uma determinada empresa necessita “desmobilizar-se” para acertar sua situação financeira com credores. Utilizar os ativos imobilizados, como equipamentos e instalações, como geradores de receitas é função primordial do administrador. Deve haver um equilíbrio entre imobilizações e receivaliosos prédios e terrenos. Assim, deve ser dada atenção constante quanto à oportunidade de trocar, alugar e vender ativos imobilizados. Tornar a empresa “mais leve” é essencial para seu sucesso financeiro e econômico.

REFERÊNCIA MARTINS, P. G. & ALT, P. R. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. Saraiva. São Paulo, 2007.

175 Recursos patrimoniais

tas, sob pena de a empresa ir à falência tendo excelentes e