Negociacao

TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO Autores - Prof. Marcos Ferreira

© 2013. Universidade Salvador – UNIFACS – Laureate International Universities É proibida a reprodução parcial ou total desta obra sem autorização.

Curso de Graduação Tecnológica em Negócios Imobiliários Universidade Salvador – UNIFACS Diretor Presidente Marcelo Henrik Chanceler Manoel Joaquim Fernandes de Barros Sobrinho Reitora Marcia Pereira Fernandes de Barros Pró-reitor de Educação Corporativa e EAD Adriano Lima de Barbosa Miranda Pró-reitora de Pós-Graduação, Pesquisa e Extensão Comunitária Carolina de Andrade Spinola Coordenadora do Eixo de Formação Humanística Sílvia Rita Magalhães de Olinda EAD UNIFACS Coordenador-Geral Luciano Pena Almeida de Souza Coordenador de Processos Operacionais Péricles Nogueira Magalhães Junior Coordenadora Pedagógica Maria Luiza Coutinho Seixas Coordenadora Acadêmico-Administrativa Rita de Cássia Beraldo Coordenadora do Curso Viviane Almeida Andrade Coordenador de Tecnologia da Informação Guna Alexander Silva dos Santos Coordenadora do Laboratório de Mídias Agnes Oliveira Bezerra Designers Jorge Antônio Santos Alves José Archimimo Costa Conceição Daniel Sousa Santos Apoio do Laboratório de Mídias Adusterlina Cerqueira Lordello Coordenadora SPACEAD Renata Lemos Carvalho Revisão / Estrutura Séfora Joca Maciel Sonildes de Jesus Sousa EAD UNIFACS - Av. Luís Viana, 3100. Paralela - Salvador - Bahia. CEP: 41.720-200 UNIFACS Atende (Salvador): 3535-3135 - Demais Localidades: 0800-284-0212 - http://www.unifacs.br/ead

Caro(a) estudante, Desde a criação da Universidade Salvador (Unifacs), acreditamos que formação é muito mais do que preparação técnico-científica e que nossa missão como Ensino Superior é proporcionar ao estudante uma educação para toda a vida, embasada no domínio do conhecimento, na fixação de valores e no desenvolvimento de habilidades e atitudes. É proporcionar o desenvolvimento integral do indivíduo.

Mais do que profissionais, queremos formar pessoas com visão abrangente do mundo e das transformações da dinâmica social, com competência para avaliar de forma crítica e criativa as questões que nos cercam. Pessoas capazes de enfrentar os desafios que são colocados ao longo de sua vida e de sua trajetória profissional, e de aprender permanentemente e de forma autônoma.

Buscamos atingir este objetivo - fundamentados na nossa missão e no nosso Projeto Pedagógico Institucional - por intermédio das diversas atividades acadêmicas, dentro e fora da sala de aula, que compõem o Currículo Unifacs e que desenvolvem e fortalecem habilidades essenciais para a formação do perfil do egresso Unifacs, como um “DNA” reconhecido pela sociedade e pelo mercado de trabalho.

Este Currículo compõe-se dos elementos descritos a seguir: » » Disciplinas de Formação Humanística: são oferecidas em todos os cursos de Graduação da Unifacs; » » Disciplinas de Formação Básica: conferem conhecimentos e competências comuns aos cursos de uma mesma área do conhecimento para o futuro exercício profissional; » » Disciplinas de Formação Específica: proporcionam a formação técnica e o desenvolvimento de habilidades e atitudes necessárias ao perfil profissional do curso; » » Atividades Integradoras: permitem vivenciar na prática os conteúdos teóricos trabalhados em sala de aula,por meio do desenvolvimento de projetos específicos; » » Atividades Complementares: oferecem oportunidades de ampliação do conheci-mento fora da sala de aula, a exemplo da Iniciação Científica, ações comunitárias, programas de intercâmbio, cursos de extensão e participação em Empresas Juniores, entre outras; » » Estágio Supervisionado; » » Trabalho de Conclusão de Curso e demais atividades acadêmicas.

As disciplinas de Formação Humanística, em especial, cumprem um papel fundamental na consecução deste perfil. Preparam uma sólida base de conhecimentos gerais, que permitirão uma compreensão mais ampla da formação técnica de cada curso, estimulando o pensamento crítico e sensibilizando o estudante para as questões sociais, políticas, culturais e éticas que envolvem sua atuação como cidadão e profissional, motivando à busca do saber perene.

Em complementação, portanto, à formação técnico-profissional proporcio-nada pelas disciplinas de Formação Básica e Específica, as disciplinas de Forma-ção Humanística possibilitarão ao estudante adquirir quatro importantes saberes: aprender a aprender, aprender a fazer, aprender a conviver e aprender a ser.

Esta é a concretização do nosso compromisso de formar pessoas melhores, cidadãos atuantes e profissionais comprometidos para a construção de um mundo melhor.

Cordialmente, Prof. Manoel J. F. Barros Sobrinho Chanceler

FORMAÇÃO HUMANÍSTICA UNIFACS Conforme explicitado no Projeto Pedagógico Institucional da Unifacs, as disciplinas de Formação Humanística têm como objetivo: Possibilitar aos discentes a visão abrangente do mundo e da sociedade, propiciando aquisição de competências relativas ao processo de comunicação e raciocínio lógico, necessárias para a formação profissional; bem como conhecimentos inerentes aos direitos humanos, à ética, às questões socioambientais que envolvam aspectos ecológicos, psicológicos, legais, políticos, sociais, econômicos, científicos e culturais, delineando a formação cidadã.

As disciplinas de Formação Humanística e seus objetivos são: 1. Comunicação Desenvolver a capacidade de ler criticamente e produzir textos de forma autônoma, adequandose às diversas situações comunicativas presentes no dia a dia, e reconhecer a importância do desenvolvimento destas habilidades para sua vida pessoal e profissional.

2. Introdução ao Trabalho Científico Despertar o interesse pela ciência, apontando seu papel na construção do conhecimento e mostrar como o método científico pode ser utilizado para a solução de questões cotidianas.

3. Sociedade, Direito e Cidadania Promover uma reflexão sobre o exercício da cidadania e os mecanismos que garantem sua efetividade, bem como a participação nos processos sociais, de forma a interferir positivamente na sociedade.

4. Conjuntura Econômica Habilitar a compreensão da dinâmica da economia e do impacto das suas diversas variáveis e características no dia a dia de países, empresas e cidadãos.

5. Arte e Cultura Proporcionar o conhecimento e a valorização das manifestações artísticas e culturais, e ampliar a percepção estética como habilidade relevante para profissionais de qualquer área do conhecimento.

6. Meio Ambiente e Sustentabilidade Transmitir conceitos fundamentais sobre ambiente, sustentabilidade e suas relações com o desenvolvimento e despertar atitude político-ambiental nos estudantes, a partir do entendimento de seu papel como profissionais e cidadãos.

7. Psicologia e Comportamento Estudar as interações dos indivíduos no cotidiano, nos grupos dos quais fazem parte, e avaliar papéis e funções nas relações pessoais e profissionais.

8. Filosofia Discutir as grandes questões da vida humana pela compreensão das diversas correntes de pensamento filosófico e de suas contribuições.

9. Empreendedorismo Desenvolver a atitude empreendedora como elemento indispensável para o sucesso pessoal e profissional, seja trabalhando em organizações ou como empresário.

10. Saúde e Qualidade de Vida Enfatizar a importância dos cuidados preventivos com a saúde para obter melhor qualidade de vida dando a base para o pleno desenvolvimento dos projetos pessoais e profissionais.

SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO À NEGOCIAÇÃO.......................................................................................... 9 Objetivos................................................................................................................. 9 Introdução............................................................................................................... 9 Negociação distributiva........................................................................................ 10 Negociação integrativa......................................................................................... 11 Perigo das barganhas com posições.................................................................... 11 Os quatro conceitos fundamentais para estrutura de uma negociação............... 13 Características de um bom negociador................................................................ 16 Bibliografia............................................................................................................ 17 2. ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÃO........................................................................................ 19 Objetivos............................................................................................................... 19 Relembrando......................................................................................................... 19 Iniciando o planejamento estratégico da negociação.......................................... 21 Etapas da Negociação........................................................................................... 22 Processos da Negociação...................................................................................... 25 Táticas para negociações distributivas................................................................. 26 Táticas para negociações integrativas.................................................................. 29 Táticas genéricas................................................................................................... 29 Bibliografia............................................................................................................ 31 3. CONHECENDO AS PESSOAS............................................................................................ 33 Objetivos............................................................................................................... 33 A comunicação e sua importância........................................................................ 33 Processo de Comunicação..................................................................................... 36 Escuta ativa........................................................................................................... 37 Estilo de comunicação.......................................................................................... 38 Bibliografia............................................................................................................ 41 4. FATORES INFLUENCIADORES DA NEGOCIAÇÃO............................................................... 43 Objetivos............................................................................................................... 43 Fatores que influenciam as negociações.............................................................. 43 Barreiras no processo de negociação................................................................... 50 Negociadores Intransigentes................................................................................ 50 Falta de confiança................................................................................................. 50 Vácuos informativos.............................................................................................. 50 Impedimentos estruturais..................................................................................... 51 Diferenças culturais.............................................................................................. 51 Bibliografia............................................................................................................ 51

5. QUESTÕES MULTICULTURAIS E ÉTICAS NAS NEGOCIAÇÕES INTERNACIONAIS.................. 53 Objetivos............................................................................................................... 53 Negociações Multiculturais e Internacionais........................................................ 53 Características Multiculturais e Internacionais...................................................... 56 Ética nas negociações........................................................................................... 58 Interferência da organização na tomada de decisões éticas............................... 60 Principais aspectos de conduta ética ligados às questões básicas de negociação....................................................................................................... 62 Referências........................................................................................................... 64 6. TOMADA DE DECISÃO.................................................................................................... 65 Objetivos............................................................................................................... 65 Como avaliar as alternativas................................................................................ 68 Tomando a decisão............................................................................................... 73 Precauções com a tomada de decisão................................................................. 74 A decisão.............................................................................................................. 74 Referências........................................................................................................... 76 7. INSTRUMENTOS PARA TOMADA DE DECISÃO................................................................. 77 Objetivos............................................................................................................... 77 Caso Carlos Alberto............................................................................................... 80 Tomada de decisão............................................................................................... 84 Referências........................................................................................................... 87 8. REVISÃO........................................................................................................................ 89 Objetivos............................................................................................................... 89 Processo de negociação........................................................................................ 90 Estratégias de negociação.................................................................................... 91 Conhecendo as pessoas........................................................................................ 92 Estilos de comunicação......................................................................................... 94 Fatores influenciadores da negociação................................................................ 95 Questões culturais e de éticas nas negociações.................................................. 96 Tomada de decisão............................................................................................... 98 Referências........................................................................................................... 99

AULA 1 Introdução à Negociação Prof. Marcos Ferreira

OBJETIVOS » » Conceituar e contextualizar “negociação”; » » Reconhecer a negociação como prática cotidiana; » » Discutir a importância da preparação nos processos de negociação.

INTRODUÇÃO Possivelmente, hoje mesmo, você já negociou algo com alguém, com seu chefe, seus pares, familiares, amigos ou até mesmo desconhecidos. Negociação é uma atividade presente em nossas vidas, está no nosso cotidiano e, a cada dia, esta atividade se torna mais complexa, pois com a globalização, o ato da negociação ganhou proporções internacionais. Mas enfim o que é negociação?

TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

Dado a relevância conquistada pelo tema, tornou-se um campo de estudo importante em Administração, tendo sido recebido reconhecimento pelos trabalhos e estudos de alguns Premio Nobel, como por exemplo: Nash (ver evento FEA - http://www.fea.usp.br/noticias.php?i=571). Para tanto, devemos entender o que é negociação. Vejamos alguns conceitos para o termo: “Negociação é um campo de conhecimento e empenho que visa à conquista de pessoas de quem se deseja alguma coisa”. (COHEN, 1980) “Negociação é um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta”. (FISHER; URY, 1985) “Negociação é o processo de comunicação com o propósito de atingir um acordo agradável sobre diferentes ideias e necessidades”. (ACUFF, 1993).

“Todos nós negociamos. Negociamos para satisfazer nossas necessidades”.

(MILLS, 1993, p.6 apud MARTINELLI, ALMEIDA, 1997, p. 28).

Dessa forma, poderíamos definir negociação como o meio pelo qual os indivíduos buscam chegar a um melhor resultado sobre algum tema ou assunto ou a forma como eles solucionam suas diferenças e seus conflitos.

Ao termos apresentado algumas definições sobre o que é negociação, podemos lembrar as diversas situações de negociação que vivenciamos no nosso dia a dia desde as mais simples, como o choro de um neném querendo algo, a viagem desejada por seu cônjuge, o preço que você negociou na feira, o desconto que o cliente te pediu, aquele aumento que você buscou negociar com seu superior; chegando as mais complexas, como as negociações para definição de candidatos em um partido, os tratados entre empresas, os tratados internacionais entre países, dentre outras negociações.

Entendemos agora a complexidade e a natureza constante da negociação em nossas vidas e da própria sociedade. Mas, enfim, por que, como e quando negociarmos?

Embora negociação seja um tema atual nas organizações, com diversos cursos e treinamentos, podemos lembrar que essa atividade não é tão recente assim.

Vamos relembrar a antiga prática de escambo, na qual alguém que tinha café em excesso, por exemplo, trocava parte de seu estoque com outro que tinha arroz em excesso e, com isso, ambos obtinham os dois tipos diferentes de mantimentos. Contudo, para que se realizasse esse escambo, eles deveriam negociar as quantidades relativas de um produto e outro, alcançando equidade na troca, pois, cada parte buscava sair satisfeito da troca.

Assim, buscamos negociar para conseguir alcançar algo que desejamos, nossa satisfação ou interesse.

Por todas estas razões, observamos a importância da negociação para a vida profissional ou pessoal.

Assim, buscamos melhorar nossas habilidades como negociadores, entendendo as melhores formas de nos prepararmos para uma negociação de sucesso.

Neste sentido, cabe questionarmos: “Como se preparar para uma negociação?”

Primeiramente, temos que conhecer os dois principais tipos de negociação: a distributiva e a integrativa.

NEGOCIAÇÃO DISTRIBUTIVA Para entendermos a negociação distributiva, pensemos em uma soma fixa na qual cada uma das duas partes tenta maximizar seus ganhos, fazendo assim com que a outra parte minimize seus ganhos ou até tenha prejuízos. Este tipo de negociação é frequentemente chamado de ganha-perde, e é natural que como resultado a relação entre as partes seja de pouco tempo.

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AULA 1 - INTRODUÇÃO À NEGOCIAÇÃO

Podemos exemplificar com duas pessoas querendo comer um bolo, que acabou de sair do forno, e ambas sabem que quanto maior for o pedaço de uma, menor será o da outra, uma relação direta de proporções.

No ramo de negócios, podemos citar como exemplo a empresa Beta que quer vender 1000 unidades do produto X para a empresa Alfa por R$ 2,00/unidade, enquanto que a empresa Alfa só quer pagar R$ 1,70/unidade e, com isso, elas começam um verdadeiro cabo de guerra, até que alguma ceda no preço e aceite os termos da outra parte.

Para obter sucesso neste tipo de negociação, devemos ter em mente alguns pontos importantes: » » A informação é uma arma fundamental aqui: quanto menos a outra parte souber dos seus interesses, necessidade e motivos, melhor você poderá trabalhar na negociação; » » Quanto mais você souber sobre os interesses, as restrições, dificuldades, condições etc. da outra parte, mais terá “armas” para ter sucesso na negociação; » » Grande parte das negociações depende da primeira oferta ou reivindicação feita pelas partes.

Elas costumam definir o nível dos acordos; por isso, tome muito cuidado nesta etapa; » » Por fim, tome cuidado com a sua agressividade ou ganância, pois a outra parte pode desistir da negociação, não fazendo acordo algum.

NEGOCIAÇÃO INTEGRATIVA Neste tipo de negociação, as partes negociam para dividir o valor e cooperam para que ambas tenham ganhos. Uma parte negocia buscando o máximo de ganhos conjunto com a outra parte. Este tipo de negociação é conhecida como ganha-ganha, e é normal que a relação entre as partes seja duradoura.

Podemos usar o exemplo anterior para demonstrar este tipo de negociação, em que a empresa Beta e Alfa, ao invés de tentar ganhar em todos os sentidos, elas fazem trocas sobre o que é menos importante para uma e para a outra. No caso desta negociação, a empresa Beta venderia a R$ 2,00/unidade, entretanto, ela daria um prazo maior para pagamento e um tempo menor de entrega para a empresa Alfa. Assim, ambas as partes teriam feito concessões e ganhos, buscando saírem satisfeitas da negociação.

Para tentar obter o máximo de ganho entre ambos, é importante deixar claro quais são suas intenções, quais pontos são mais importantes, explicitar quais são seus interesses e buscar maneiras criativas para extrair soluções que atendam o máximo de interesses de ambas as partes.

PERIGO DAS BARGANHAS COM POSIÇÕES Em uma negociação, trabalhar com posições é arriscado, pois você pode se prender tanto na sua posição que cria mecanismos e argumentos para defendê-la. Você enfatiza tanto a sua posição que tende a fechar-se nela, buscando defendê-la do que entende ser ataques da outra parte, e assim, resistir à possibilidade de alterar sua posição inicial. Com isso, você conduz a negociação para o interesse de defender sua posição e não mais para o interesse inicial da própria negociação em si, ou seja, de alcançar o melhor resultado. Podemos citar dois exemplos, um mais simples, vivenciado no cotidiano das pessoas, e outro mais complexo, envolvendo negociações internacionais.

CASO I (COTIDIANO) Um filho vai ao shopping no sábado anterior ao Dia dos Pais, buscando comprar o presente do seu pai, pois não houve oportunidade de ir durante a semana. Chegando ao shopping, verificou que o estacionamento estava lotado, mas como não havia alternativa, decidiu aguardar alguém sair para estacionar seu carro.

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TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

Enquanto rodava com seu carro no estacionamento, viu um casal que se direcionava a um carro, possivelmente para sair, então buscou posicionar-se de uma forma que o casal pudesse retirar o carro e assim ele estacionar o dele. Contudo, enquanto o casal retirava o carro, chegou outro carro com uma mulher que se aproximou da vaga também.

Quando o carro saiu da vaga, ambos os carros que aguardavam tentaram estacionar e ficaram em uma posição que fazia com que nenhum conseguisse entrar na vaga, pois o outro estava com parte do carro no local.

Os dois motoristas começaram a discutir e cada qual a defender sua posição, acreditando que tinha o real direto de estacionar naquela vaga. Ambos argumentavam sobre o caso: de uma parte, o jovem argumentava que estava aguardando aquela vaga há mais tempo; de outro lado, a mulher argumentava que ele não havia indicado que iria estacionar naquela vaga e que ela estava em uma posição melhor para estacionar. Discutiram durante muito tempo até que o jovem decidiu ir embora do shopping. Enquanto ele saía do estacionamento, verificou que havia diversas vagas livres que ele não havia visto, pois estava há mais de uma hora negociando o direito com a mulher.

Ambos esqueceram o motivo de estarem negociando a vaga, centralizaram-se tanto na posição que não viram que poderiam estacionar em outra vaga livre.

CASO II (NEGOCIAÇÕES INTERNACIONAIS) Reuniões entre a União Soviética e os Estados Unidos na gestão do então presidente americano John Fitzgerald Kennedy.

Ambos vinham de discussões sobre suspensões abrangentes dos testes nucleares e decidiram que cada um deveria fazer inspeções no território do outro. Foi nesse ponto que eles entraram em um impasse; qual a quantidade ideal para essas inspeções? A União Soviética acreditava que o ideal era três inspeções, enquanto que os Estados Unidos tinham uma posição de no mínimo dez inspeções, e assim se iniciou uma grande discussão para defender cada posição.

Contudo, eles pensaram pouco nos interesses da negociação. Em nenhum momento foi citado como seriam as inspeções, não sabiam se as três inspeções sugeridas pela União Soviética eram a cada três meses, nem se as dez inspeções dos EUA era a cada um ano, tampouco se duraria um dia ou duas semanas. Com isso, eles focaram tanto as posições que se esqueceram de verificar as verdadeiras intenções da negociação, que era sobre a suspensão dos testes nucleares.

Com estes exemplos, conseguimos verificar o perigo que é barganhar com as posições, sendo este outro ponto que você deve levar em consideração no momento de se preparar para uma negociação.

Para auxiliar no sucesso de uma negociação, devemos ter claramente a seguinte estrutura de negociação: » » Qual é a alternativa à negociação? » » Qual é o mínimo aceitável para um acordo? » » Qual a flexibilidade das partes e quão dispostas estarão a fazer concessões?

Nesse sentido, quatro conceitos fundamentais serão abordados a fim de atendermos as questões anteriores: » » a MAANA (Melhor Alternativa À Negociação de um Acordo); » » o Preço de Reserva; » » a ZAP (Zona de Acordo Possível); » » a Criação de Valor por Meio de Trocas.

Sendo os três primeiros mais utilizados em negociações distributivas e o último em negociações integrativas.

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AULA 1 - INTRODUÇÃO À NEGOCIAÇÃO

OS QUATRO CONCEITOS FUNDAMENTAIS PARA ESTRUTURA DE UMA NEGOCIAÇÃO MAANA A MAANA foi desenvolvida por Roger Fisher e William Ury, e nos auxilia caso não haja consenso na negociação. Conhecer nossa MAANA significa saber quais as opções e o caminho que devemos tomar se não conseguirmos entrar em um acordo naquilo que queremos. É fundamental, antes de iniciarmos uma negociação, que tenhamos clareza na nossa MAANA para identificarmos se o acordo será satisfatório ou não, pois sem esta clareza podemos recusar um bom acordo, muito melhor do que os outros acordos, por termos elevado otimismo.

MAANAs fortes e fracas Quando sabemos que a nossa MAANA é fraca, quer dizer, temos pouca ou nenhuma opção caso não forem aceitas as nossas condições, ficamos em uma posição de negociação desfavorável e saberemos que caso necessite, teremos que fazer diversas concessões para finalizarmos o acordo.

Em contrapartida, quando temos um MAANA forte, sabemos que temos diversas outras opções e alternativas, assim ganhamos poder para negociar situações favoráveis.

Contudo, há maneiras de negociar quando sua MAANA é fraca. Você poderia buscar formas para melhorar sua MAANA, identificando e buscando outras opções para o fortalecimento na sua negociação ou descobrir quais as fraquezas da MAANA da outra parte, lembrando o que falamos anteriormente sobre negociações distributivas, ter informações sobre a outra parte é uma enorme vantagem, ou simplesmente enfraquecer a MAANA da outra parte. Para ajudar a identificar sua MAANA, você pode refletir sobre as seguintes questões: 1) Quais são suas alternativas a um acordo negociado? » » Identifique sua melhor opção » » Faça uma lista das suas alternativas, caso a negociação termine sem um consenso » » Analise esta lista. Qual dessas opções seria a melhor?

2) Como você poderia incrementar sua MAANA? Considere... » » Há algum acordo melhor que você possa fazer com outros fornecedores/parceiros/clientes? » » Haverá alguma maneira de remover ou alterar alguma restrição que prejudique sua MAANA? Qual? Como?

3) Escreva qual será a sua “nova” MAANA, caso você consiga aprimorá-la.

Fonte: http://www.elearning.hbsp.org/businesstools/

Preço de Reserva O preço de reserva é o mínimo que você concordaria para aceitar um acordo, seria seu menor ponto favorável em uma negociação. Passando deste ponto, seria inaceitável para você. O preço de reserva deve ser proveniente da sua MAANA, entretanto, não é a mesma coisa. Vejamos um exemplo.

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TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

Um empresário paga R$ 500,00 de aluguel para estar em um local próximo ao centro comercial de sua cidade. Ele está satisfeito com o local, contudo, gostaria de estar mais próximos de seus clientes. Para isso, ele sabe que precisaria alugar algum ponto no centro comercial e, com suas análises, o máximo que ele aceitaria pagar é R$ 800,00.

Ele negocia um contrato com um locatário, e o dono do imóvel só aceita R$ 1.000,00 para alugar, fazendo com que o empresário desista do acordo, pois seria inaceitável pagar este valor, mesmo ficando mais próximos dos clientes.

O empresário tinha uma MAANA de R$ 500,00, que era onde ele tinha o ponto fora do centro comercial (sua alternativa), entretanto, para ficar mais próximos dos seus clientes, ele queria ir para o centro comercial e aceitaria pagar R$ 800,00, sendo este valor seu preço de reserva. Com este exemplo, identifica-se com clareza o que é sua MAANA e o que é seu preço de reserva.

Para ajudar a definir sobre o seu preço de reserva, reflita sobre as questões a seguir: 1) Examine as variáveis que afetam seu valor de reserva » » Qual é o valor, para você, do acordo em pauta? » » Qual a diferença entre ele e sua MAANA? » » Que outros valores ou pessoas envolvidas têm de ser considerados? » » Se houver algum valor financeiro envolvido na negociação, qual é a menor quantia que você pode considerar? » » Quais são as condições não financeiras mínimas que você pode considerar?

2) Avalie as possíveis concessões de temas e interesses » » Em que tema(s) ou condição(ões) você tem mais interesse? » » Existe alguma interligação entre esses temas ou condições? (Ou seja, obter mais ou menos do que você deseja com relação a determinado aspecto lhe dará mais ou menos flexibilidade em algum outro?). » » Quanto do que você deseja com relação a determinado tema ou condição você poderia ceder em troca de outro ponto? » » Existem diferentes combinações de condições que sejam equivalentes em valor para você?

3) Explicite os parâmetros do seu preço de reserva » » As condições ou preço resultantes criam o contexto para você avaliar as diferentes propostas.

Fonte: http://www.elearning.hbsp.org/businesstools/

ZAP A ZAP (Zona de Acordo Possível) é o terceiro conceito que iremos utilizar para se preparar para uma negociação. A ZAP seria o mais próximo de um acordo no qual ambas as partes sairiam satisfeitas.

Pensamos no nosso preço de reserva; agora, pensemos no preço de reserva da outra parte. A ZAP estaria entre o meu preço de reserva e o da outra parte. Podemos considerar que os preços de reservas de ambos são as extremidades da ZAP. Simplificaremos no exemplo a seguir.

Você quer comprar uma casa e, segundo suas análises, o seu preço de reserva é de R$ 100.000,00, ou seja, esse valor seria o máximo que você aceitaria pagar para comprar o imóvel. Claro que quanto menos para você, melhor. Em contrapartida, o vendedor tem um preço de reserva de R$ 85.000,00, quer dizer que ele aceitaria uma oferta de no mínimo este valor.

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AULA 1 - INTRODUÇÃO À NEGOCIAÇÃO

Qualquer valor entre R$ 85.000,00 e R$ 100.000,00 satisfaria ambas as partes, então a ZAP neste caso seria esse intervalo.

Levamos em consideração nesse exemplo que ambos não conheciam o ponto de reserva da outra parte, informação esta que quando conhecida traz uma vantagem muito grande para parte detentora da informação, pois poderia oferecer exatamente o ponto de reserva da outra parte.

Criação de valor por meio de trocas A criação de valor por meio de trocas é um conceito importante, principalmente nas negociações integrativas. A ideia principal deste conceito é obter algo que você considere muito importante trocando algo que você considere de menor importância, mas que seja algo de muito interesse à outra parte. Podemos utilizar o exemplo da compra do imóvel anterior.

A compradora ofereceu R$ 90.000,00 pelo imóvel e a vendedora pediu a quantia de R$ 95.000,00 para fechar o negócio. Sabemos que ambas estão dentro da ZAP, mas cada qual pretende melhorar sua posição. No entanto, têm algumas mobílias na casa, como televisão, sofás, cama etc., mobílias estas que a vendedora não tem interesse em permanecer na sua nova casa. Por outro lado, a compradora gostaria de não se preocupar em comprar estas mobílias, pois está sem tempo para ir comprá-las e já tê-las na casa economizaria um bom tempo para ela.

A vendedora identificou a necessidade da compradora e ofereceu a mobília junto à casa pelos mesmos R$ 95.000,00, com isso conseguiu fechar o negócio.

Algo que não trazia nenhum valor para a vendedora era muito importante para a compradora, fazendo até com que ela pagasse o valor que a vendedora queria e, com isso, ambas as partes saíram extremamente satisfeitas da negociação. Podemos dizer que esta é a essência do conceito de criação de valor por meio de trocas: trocar algo que não seja tão importante para você, mas que traga grande valor para a outra parte e, por fim, ambas saiam muito satisfeitas da negociação.

Com estes quatro conceitos básicos, você consegue se estruturar de forma mais adequada para iniciar uma negociação.

Toda negociação envolve pessoas e estas, em geral, podem ter dois tipos de interesses, na substância e na relação.

A negociação inicia-se para solucionar interesses substanciais, o interesse na solução do problema em si, mas a negociação também pode ter interesses na relação entre as partes. Se pensarmos em um comerciante que quer vender algo para um cliente e inicia uma negociação, este comerciante tem os dois tipos de interesses; o substancial, vender a mercadoria, e na relação, transformar o cliente em freguês.

Devemos sempre analisar esses dois tipos de interesses antes de iniciarmos uma negociação.

Após levado em consideração todas estas etapas da negociação, vejamos como é o processo de negociação na figura a seguir:

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TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

Figura 1 - O processo de negociação. Fonte: MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula.

Negociação: como transformar confronto em cooperação. São Paulo: Atlas, 1997.

CARACTERÍSTICAS DE UM BOM NEGOCIADOR Para facilitar ao processo de negociação, devemos levar em conta o que faz um bom negociador para obter sucesso em seus acordos: » » Conformidade entre os objetivos da negociação e metas da empresa As metas e os rumos da organização devem estar claros para você, e quando iniciar uma negociação, os objetivos e interesses desta devem estar alinhados com o rumo da organização. » » Planejar e se preparar para a negociação Estudar as alternativas, os objetivos, a maneira de abordagem, elaborar com clareza a sua MAANA, o seu preço de reserva, a ZAP e a possível criação de valor na negociação. Identificar os mesmos conceitos para a outra parte; afinal, a informação é uma arma essencial no processo. » » Utilizar-se das negociações, suas etapas e fases Aprender sobre o outro lado nas negociações, tentar identificar seus verdadeiros interesses e objetivos a cada etapa da negociação. » » Ser criativo para alcançar soluções Conseguir depois de identificar os interesses da outra parte, criar soluções em que ambas as partes saiam satisfeitas da negociação. » » Separar pessoas dos problemas Buscar resultados para o objetivo da negociação, sabendo que a negociação não tem a ver com ele e com a outra parte, e sim com a obtenção do objetivo essencial da negociação. » » Reconhecer obstáculos Um bom negociador sabe que às vezes as dificuldades não são claras, mas com habilidade, busca identificar estes obstáculos para superá-los e ter sucesso na negociação. » » Ser reconhecido como alguém honesto e de confiança Talvez um dos pontos mais importantes da negociação seja a confiança entre as partes, e um bom negociador sabe que sua reputação definirá muitos acordos em sua vida.

Com prática, experiência e treino, você pode adquirir essas habilidades e se tornar um bom negociador.

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AULA 1 - INTRODUÇÃO À NEGOCIAÇÃO

APLICAÇÃO NA PRÁTICA CASE 1 – Terceirização da área de Marketing da empresa Beta LTDA A empresa Beta LTDA é uma pequena empresa do ramo de softwares que desenvolve aplicativos para celulares, e seu faturamento anual é em torno de R$ 500.000,00. Ela emprega 10 funcionários, sendo 4 na área de desenvolvimento, 2 na área comercial, 1 na área de atendimento ao cliente e 3 nos processos administrativos-financeiros.

O mercado de softwares está crescente e, consecutivamente, estão aparecendo novos concorrentes para esta área. A Beta verificou que está perdendo marketing share (participação no mercado) para estes novos concorrentes. Depois de algumas análises, verificou-se que os concorrentes estão com boas estratégias de marketing e estavam em evidências nos principais meios de comunicação da área de marketing mobile.

Depois de diversas reuniões entre os diretores, constatou-se que eles necessitavam de uma inteligência de marketing para recuperar a fatia do mercado que haviam perdido. Contudo, eles não sabiam se era melhor contratar uma empresa especializada em marketing ou contratar pessoal para isso.

Depois de análises, identificaram duas opções: estruturar uma área de marketing interno na Beta ou contratar consultoria especializada nesta área. Verificaram que para estruturar uma nova área de marketing na empresa, eles gastariam cerca de R$ 8.000,00 para compra de móveis e equipamentos e teriam um gasto mensal de R$ 8.000,00 em salários e encargos para contratação de 2 pessoas.

Tendo esses valores em mente, a Beta foi procurar uma empresa que assumisse essa atividade e encontraram a MKToutsourcing.

O sócio da Beta, o Sr. João da Silva, foi negociar com os colaboradores da MKToutsourcing um contrato de prestação de serviços. Mas, antes, ele queria se preparar para essa negociação.

1) Se fosse você no lugar do Sr. João, você conduziria esta negociação para uma abordagem do tipo distributiva ou integrativa? Por quê?

2) Usando os conceitos vistos na aula, qual seria a MAANA, o preço de reserva e a criação de valor por meio de trocas do Sr. João?

3) Quais ações o Sr. João poderia adotar para Aumentar sua MAANA? Como ele avaliaria a possível MAANA da MKToutsourcing?

Na próxima aula comentaremos sobre o caso da Beta LTDA.

BIBLIOGRAFIA ACUFF, Frank L. How to negotiate anything with anyone, anywhere around the world. Nova Iorque: American Management Association, 1993.

COHEN, Herb. Você pode negociar qualquer coisa. 8ª ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1980.

FISHER, Roger; URY, William. Como chegar ao sim: negociações de acordos sem concessões. Rio de Janeiro: Imago, 1985.

MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula. Negociação: como transformar confronto em cooperação.

São Paulo: Atlas, 1997.

WATKINS, Michael. Negociação. 6ª ed. Rio de Janeiro: Record, 2009.

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AULA 2 Estratégia de negociação Profº Marcos Ferreira

OBJETIVOS » » Entender sobre o planejamento estratégico da negociação; » » Discutir sobre o processo e táticas de negociação; » » Abordar pessoas, problemas e como separá-los.

RELEMBRANDO Na primeira aula, descrevemos o caso do Sr. João e deixamos as questões abaixo para você refletir e tentar solucioná-las:

TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

1) Se fosse você estivesse no lugar do Sr. João, você conduziria esta negociação para uma abordagem do tipo distributiva ou integrativa? Por quê?

2) Usando os conceitos vistos na aula, qual seria a MAANA, o preço de reserva e a criação de valor por meio de trocas do Sr. João?

3) Quais ações o Sr. João poderia adotar para Aumentar sua MAANA? Como ele avaliaria a possível MAANA da MKToutsourcing?

Quais foram suas respostas?

Questão 1.

Não há certo ou errado, entretanto, se pensarmos que o Sr. João busca um relacionamento de longo prazo, baseado na confiança e em vantagens mútuas (afinal ele está buscando terceirizar uma área da empresa), o mais adequado seria a negociação integrativa, que nestes casos privilegia relacionamentos de mais longo prazo entre as partes. Logo, neste caso, é o mais viável.

Questão 2.

MAANA - Caso não tivesse sucesso na negociação, o Sr. João teria outras opções, como, por exemplo: » » contratar os funcionários (preço inicial de R$ 8.000,00 para equipamentos e mais R$ 8.000,00 mensais com pessoal); » » continuar sem ter a área de marketing e perder espaço no mercado; » » buscar outras empresas especializadas no assunto.

Preço de reserva - O Sr. João deveria levar em consideração as vantagens e desvantagens em terceirizar as atividades e assim estipular um valor que acredite compensar a contratação. Esse valor deveria contemplar os custos da estruturação da área, pois ele não precisaria treinar funcionários, reduziria os riscos trabalhistas, teria funcionários especializados etc.

Criação de valor por meio de troca – Diversas opções estariam à disposição do Sr. João, a fim de criar o valor por meio de troca, como: tempo de contrato, forma de pagamento e até mesmo uma forma de permuta, uma troca de serviços entre as empresas, dentre outras alternativas. Mas para que isso ocorresse, o Sr. João precisaria explicitar de forma objetiva o que ele buscava e entender, também de maneira muito clara, o que gera interesse na outra parte, para que, assim, ambos consigam criar valor para um e outro como pressupõe-se neste tipo de negociação.

Questão 3.

Para aumentar a sua MAANA, o Sr. João precisaria encontrar alternativas criativas para esse problema.

Por exemplo, entrando em contato com outras empresas do ramo, verificando a possibilidade de um funcionário interno assumir esta nova atividade, fazendo parcerias, dentre outras tantas opções que você provavelmente considerou.

Para conhecer a MAANA da MKToutsourcing, o Sr. João poderia verificar no mercado, consultando outras empresas (seus fornecedores ou parceiros), sobre o quanto elas pagam para empresas fazerem esse tipo de serviço, como são as condições de pagamento, prazo de contrato etc. Além disso, poderia contar com dados secundários. Ou seja, informações sobre o mercado divulgadas em revistas especializadas, institutos, associações etc. Com essas informações, o Sr. João poderia ter uma ideia da MAANA e, até mesmo, do preço de reserva da MKToutsourcing. Claro que dificilmente ele conseguiria uma projeção exata a partir dessas informações, mas teria uma boa base para planejar sua negociação.

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AULA 2 - ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÃO

INICIANDO O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA NEGOCIAÇÃO Como apresentado na primeira aula, antes de iniciar uma negociação, deve-se elaborar um planejamento da negociação, sendo necessário definir quatro tópicos estratégicos: metas tangíveis; metas emocionais e simbólicas; resultados desejados; e impactos esperados nos relacionamentos. Com a definição destes tópicos, os negociadores conseguem invariavelmente obter o máximo de suas negociações.

Podemos também entender o processo de planejamento estratégico desdobrando-os em nove etapas: 1) Veja o que seria um bom acordo para você e para outra parte; 2) Identifique as possíveis oportunidades de criação de valor; 3) Identifique a sua MAANA e o seu preço de reserva, fazendo o mesmo em relação à outra parte; 4) Reforce sua MAANA; 5) Verifique as relações de autoridade e os influenciadores de decisão, descubra sobre o pessoal; 6) Busque conhecer sobre a cultura, os interesses da outra parte, descubra tudo o que puder; 7) Prepare-se para ser flexível na negociação - não fique somente em uma sequência prédeterminada e rígida; 8) Busque critérios e parâmetros externos para avaliar um acordo justo e razoável; 9) Modifique e ajuste o processo a seu favor.

Para facilitar o entendimento da aplicação destas etapas, iremos trabalhar a partir de um exemplo do cotidiano e o analisaremos considerando cada uma das fases de preparação.

Paula é uma ótima analista da área de finanças e Jorge é seu chefe imediato. Paula convocou uma reunião com Jorge para discutir sobre suas férias que se acumulam ao longo de alguns anos. Ela tentou de diversas formas conversar com Jorge sobre este assunto, mas ele estava sempre ocupado; dessa forma, a única maneira que ela encontrou foi agendar uma reunião formal.

Paula se preparou para essa reunião, verificando no RH a política quanto às férias. O tempo que ela ficaria fora, colocando em dia sua situação seria de mais de 2 meses. Por outro lado, o chefe não pensou na reunião, pois ele acreditava que Paula acabaria esquecendo do assunto, e assim ele não teria de enfrentar o problema de ter de ficar sem a funcionária por todo aquele período: mais de dois meses. Inimaginável.

Obviamente que Paula não esqueceu o compromisso e no dia marcado ela estava na porta da sala de Jorge para a tão esperada conversa. Paula, muito preparada, começou a falar sobre as férias que buscava tirar, assim como os respectivos direitos, descreveu a política da empresa e assim por diante, enquanto Jorge tentava improvisar, sempre rebatendo os argumentos que Paula apresentava.

Entretanto, Paula tinha tudo muito bem estruturado e sempre tinha uma resposta coerente para dar a Jorge. Jorge passou a se preocupar com o desenrolar da conversa, pois Paula era uma ótima funcionária e ficar sem ela mais de dois meses provavelmente afetaria as metas e os resultados da área, um compromisso que precisava alcançar.

Contudo, não teve jeito, Paula conseguiu tirar seus mais de dois meses de férias com remuneração adequada, dentro das políticas da empresa o que a deixou extremamente satisfeita com a negociação.

Entretanto, Jorge, frustrado e sem Paula durante esse período, ficou pensando quais ações que ele deveria tomar para conseguir alcançar os resultados de que precisava, contudo sabia que a probabilidade de alcançar os resultados era mínima.

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TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

Pode-se observar por meio deste exemplo, que para negociar deve ter o máximo de planejamento possível e isso significa conhecer seus interesses, seus objetivos, assim como conhecer os da outra parte. Como já havíamos mencionado na aula 1, é necessário conhecer a sua MAANA e seu preço de reserva e, se possível, a da outra parte; verificar as melhores alternativas e formas para criar valor para ambas as partes e ver a zona de possível acordo.

Para melhor entendermos este processo, vamos dividi-lo em nove etapas.

ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO ETAPA 1: VEJA O QUE SERIA UM BOM ACORDO PARA VOCÊ E PARA OUTRA PARTE Antes de entrar em uma negociação, deve-se ter uma visão clara do que seria um bom resultado para você, quais necessidades você busca atender nesta negociação, o que é essencial conseguir. Após isso, faça o mesmo para a outra parte. Pensemos no exemplo de Jorge.

Se Jorge tivesse se preparado, ele poderia pensar o que seria bom para ele. A melhor alternativa seria Paula não tirar as férias acumuladas, mas provavelmente ela não aceitaria essa condição, e caso ele insistisse, ela poderia pedir demissão. Mas ele teria outras alternativas, como negociar férias com um período menor, distribuídos ao longo do ano, acordando as férias em épocas onde a área dele fosse menos demandada, elaborar um plano para absorção e atribuição das atividades para outros funcionários, dentre outras alternativas. E, claro, deveria tentar entender como se colocou nessa posição, para, dessa forma, evitar situações futuras semelhantes a essa.

Essas seriam opções que deixariam Jorge satisfeito na negociação, mas e Paula? Jorge deveria tentar entender o que Paula buscava com a negociação das férias. Semanas antes de Paula marcar a reunião com Jorge, ela conversou com Julia, sua colega de trabalho. Vejamos o que elas conversaram e entenderemos a sua intenção nas férias: “Julia, estou com problemas em casa, especificamente com a minha mãe, que está fazendo um tratamento médico e fica o período do dia no hospital, chegando em casa à tarde. Esse tratamento terá duração de aproximadamente 3 meses e eu preciso ficar com ela quando ela chega, para ajudar nas suas atividades cotidianas, pois ela está com certa dificuldade para executá-las.. Eu pego muito trânsito para chegar em casa e quando chego minha mãe já está lá...”

Paula acredita que se tirasse esse período todo de férias, ela conseguiria cuidar de sua mãe. Se Jorge soubesse dos verdadeiros interesses de Paula em tirar as férias, ele poderia oferecer diversas outras opções para satisfazer os interesses dela.

ETAPA 2: IDENTIFIQUE AS POSSÍVEIS OPORTUNIDADES DE CRIAÇÃO DE VALOR Quando estão claros quais são os interesses e bons resultados para ambos, você pode começar a criar valor para ambos na negociação. Voltemos ao exemplo de Paula. Se Jorge tivesse se preparado e soubesse do real interesse de Paula, ele poderia encontrar alternativas que permitisse que ambos tivessem o maior ganho possível. Como por exemplo, diminuir a carga horária de Paula, deixando-a sair após o horário de almoço mantendo o salário igual até que chegasse o período de ociosidade da área, permitindo assim que ela saísse de férias ou permitindo que ela trabalhasse em casa nas mesmas condições, dentre outras alternativas.

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AULA 2 - ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÃO

Com isso, ambas as partes sairiam satisfeitas com a criação de valor no resultado da negociação, pois Paula teria atendido aos seus interesses e Jorge também. Para tanto, deveria ter exercitado a escuta ativa, buscando entender os interesses autênticos de Paula.

ETAPA 3: IDENTIFIQUE A SUA MAANA E PREÇO DE RESERVA, FAZENDO O MESMO PARA A OUTRA PARTE Como vimos mais detalhadamente na primeira aula, a MAANA e o preço de reserva são ferramentas para o melhor preparo na negociação. Aparentemente, Jorge não se preocupou com nenhuma das duas ferramentas, mas como ele poderia ter utilizado para melhor se preparar?

Jorge deveria ter pensado no caso de não haver acordo e qual seria sua “carta na manga”. Ele teria outra pessoa para contratar em um período de tempo curto? Precisaria treinar essa pessoa? Se ele não desse as férias agora para Paula, e ela não pedisse demissão, será que ela trabalharia insatisfeita? Se Paula soubesse dessa MAANA de Jorge, provavelmente estaria em melhores situações para negociar.

Mas e Paula? Se não tivesse o acordo, quais seriam suas opções? Ela poderia processar a empresa devido às férias não retiradas; se ela fizer isso, será que não terá problemas para arranjar outro emprego? Será que ela busca isso? Se Jorge tivesse compreendido o cenário, também estaria mais preparado para negociar.

Mais uma vez, identificamos o quão importante é se conhecer sua MAANA e a da outra parte.

ETAPA 4: REFORCE SUA MAANA Tudo que faça para aumentar a força de sua MAANA auxiliará no processo de negociação. Se pensarmos no caso de Jorge, o que ele poderia ter feito para aumentar sua MAANA? Se ele já tivesse pesquisado e procurado alguém para a posição de Paula, isso seria um fortalecimento da MAANA. Caso não entrassem em um acordo, e Paula pedisse demissão, Jorge já teria alguém para colocar no lugar dela.

Da mesma forma, Paula poderia mostrar que ela é uma peça fundamental na equipe e substituí-la poderia ser uma decisão de alto custo para os resultados da área.

ETAPA 5: VERIFIQUE A QUESTÃO DA AUTORIDADE Em uma negociação, devemos prestar atenção ao outro lado. Será que a pessoa que ali está tem o poder da decisão ou será que a autoridade está com outro personagem, alguém mais que verdadeiramente decidirá sobre na negociação. Vamos pensar em um exemplo corriqueiro. Você entra em uma loja para comprar uma televisão, fala com o vendedor e começa a negociar; chega um determinado momento e o que ele normalmente diz a você? “Vou ver com meu gerente”. Você imediatamente sabe que o vendedor tem um teto máximo de desconto, ou um valor mínimo para o produto no qual pode trabalhar e, possivelmente, chegando ao limite dele a negociação somente continuará com o envolvimento do gerente, alguém com maior autoridade.

Esse é um momento em que devemos estar muito atentos: com quem está a autoridade de decisão? Às vezes, devemos tentar ao máximo trazer para a mesa de negociação quem realmente decida, pois isso pode trazer algumas vantagens, como por exemplo: suas solicitações, seus argumentos, interesses etc. serão ouvidos e entendidos diretamente pelo responsável; não se corre o risco de perder informações no processo; diminui-se os mal-entendidos na transição das informações; perde-se menos tempo.

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TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

Embora seja muito importante negociar com o detentor da autoridade, quem decide, há casos em que não é possível reconhecer esta autoridade e devemos, portanto, aprender como lidar com os interlocutores. Não obstante, devemos tomar alguns cuidados: deixe claro seus interesses e suas necessidades e peça o mesmo da outra parte, reforçando o quesito de regras, o que poderá ser decido na mesa, quem decidirá outros pontos, busque aproveitar para entender os verdadeiros interesses da outra parte. Nos casos de negociações financeiras, deixe uma “folga” para negociar com quem detém a autoridade para decidir; caso ele seja mais inflexível, você poderá utilizar um preço não negociado antes ou deixe muito claro para o interlocutor que esta é sua melhor oferta.

O importante não é negociar apenas com a autoridade, mas sim conseguir verificar o seu papel na negociação, identificando se ele é interlocutor ou a autoridade decisória. Tendo esse conhecimento sobre o papel da outra parte, você saberá melhor como conduzir o processo.

ETAPA 6: DESCUBRA SOBRE O PESSOAL, A CULTURA, OS INTERESSES DA OUTRA PARTE, DESCUBRA TUDO O QUE PUDER Negociações são, em suma, relações interpessoais. Conhecer sobre os interlocutores, os que sentam do outro lado da mesa, é algo de alta relevância. Tente descobrir quem são essas pessoas, seus cargos, suas experiências em negociação, sua autonomia, descubra sobre a empresa, cultura, se é inovadora ou não, se é burocrática ou não, descubra o máximo de informações que puder e, principalmente, quais são os autênticos interesses da outra parte. Esta é uma etapa em que os grandes negociadores dedicam atenção especial, e nela eles conseguem mapear a melhor forma de abordagem e de discussão na mesa de negociação.

ETAPA 7: PREPARE-SE PARA SER FLEXÍVEL NA NEGOCIAÇÃO - NÃO FIQUE SOMENTE EM UMA SEQUÊNCIA PRÉ-DETERMINADA As negociações podem em alguns caso sofrer modificações no seu percurso; nem sempre elas seguem uma linha lógica e previsível. E você deve ser flexível a estas mudanças, pois pessoas podem mudar, a velocidade com que se negocia pode diminuir ou aumentar, novas oportunidades podem surgir. Uma das grandes qualidades nesta etapa é ser paciente. Nem sempre uma negociação segue o ritmo inicialmente previsto e os grandes negociadores sabem a hora de ter calma, de ser paciente. Podemos pensar em algumas ações que podem auxiliar-nos para alcançarmos maior flexibilidade em uma negociação: » » Iniciar a negociação com a ideia de que o processo não vai ser linear e que será preciso ser flexível; » » Estar preparado para mudanças em ambos os lados, alteração do pessoal, reviravoltas nos papeis etc.; » » Utilizar as mudanças como aprendizado e até mesmo como novas oportunidades para outras negociações e/ou alternativas.

Ser flexível é importante, mas observe que não se trata de mudar seus objetivos. Caso seu objetivo seja vender seu produto, seja flexível para alcançar este objetivo, sendo paciente quando necessário, buscando soluções e alternativas para ambas as partes. Mas não perca o seu objetivo de vista, nunca.

ETAPA 8: BUSQUE CRITÉRIOS E PARÂMETROS EXTERNOS PARA AVALIAR UM ACORDO JUSTO E RAZOÁVEL Nas negociações duradouras, em que ambos pretendem ter um relacionamento de longo prazo, é essencial que as partes deixem a mesa de negociação com a sensação de justiça e correspondência 24

AULA 2 - ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÃO

entre os negociadores. Nenhuma das partes deve ficar com a impressão de que foi forçado a aceitar o acordo: elas devem acreditar que foram adotados critérios justos para ambos.

Para adotar este critério, você deve verificar no mercado aspectos de referência, ponderá-los e utilizálos. Entretanto, é preciso preparar-se para demonstrar que os critérios mais favoráveis para você, também são os mais convenientes para a outra parte. Da mesma forma, demonstrar que os critérios menos favoráveis são os menos convenientes. Um exemplo poderia ser o de uma negociação de um produto no qual o vendedor explicita que a comissão no mercado está entre 2% a 6% e ele irá utilizar 4%, demonstrando intenção de não se posicionar em nenhuma das extremidades.

ETAPA 9: MODIFIQUE O PROCESSO AO SEU FAVOR Provavelmente você já sentiu que suas opiniões ou ideias não estavam sendo aproveitadas em uma determinada reunião. Vejamos possíveis justificativas para isso acontecer. » » A reunião e a negociação foram conduzidas por pessoas que buscavam um resultado específico, que as ajudariam; » » os participantes estão envolvidos com alguém de maior influência em sua empresa, rejeitando suas considerações; » » você está só na negociação, sua posição está em desacordo com os demais participantes.

Estas são algumas das explicações para motivos que nos fazem sentir que a participação na negociação está sendo de pouco ou nenhum valor.

Esta é a hora de repensar quando se deve iniciar a negociação; neste caso, antes mesmo dela começar propriamente dita, ou seja, a negociação pode ter seu início longe da mesa de negociação. Normalmente, se inicia conversando com pessoas, entendendo os interesses delas, mostrando o seu ponto de vista e ideias, a pauta que imagina ser adotada, buscando conhecer as pessoas mais influenciadoras que lá estarão. Deste modo, prepara o terreno para a negociação. Com estes elementos, pretende-se influenciar a receptividade dos participantes no processo da negociação, pois vários pontos são antecipados, evitando-se desperdiçar-se tempo na mesa de negociação com pontos menores.

Com essas etapas executadas, o planejamento da sua negociação estará mais estruturado e as chances de sucesso serão maiores. Nos parágrafos seguintes, exploraremos outro aspecto importante em negociações: seus processos.

PROCESSOS DA NEGOCIAÇÃO Segundo Hodgson (1996 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 2006), o processo da negociação segue cinco etapas centrais: » » a preparação/ o planejamento; » » a discussão; » » as propostas; » » a barganha; » » o acordo.

Em quaisquer das etapas pode ocorrer um impasse, e a negociação pode voltar a uma etapa anterior ou até mesmo ao início do processo. O processo é influenciado e sofre restrições do ambiente interno e externo. Veja na figura a seguir um esquema do processo de negociação.

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TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

Figura 2 - Esquema do processo de negociação. Fonte: Adaptado (HODGSON, 1996 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 2006).

Para auxiliar no processo de negociação, existem algumas táticas utilizadas pelos negociadores que podem aumentar as chances de se obter êxito no acordo final. Vejamos essas táticas:

TÁTICAS PARA NEGOCIAÇÕES DISTRIBUTIVAS ANCORAGEM Como vimos na aula anterior, a primeira oferta pode ter um efeito psicológico na negociação e fazer com que o processo de negociação gire em torno desta primeira oferta feita. Isso pode ser muito vantajoso para a parte que conseguir fazer a primeira oferta. Vejamos o exemplo abaixo: Carla gostaria de vender seu carro. Ela fez diversas modificações e melhorias no interior do carro, deixando-o extremamente confortável e elegante. Carla gostaria de receber R$ 30.000,00 pelo carro e foi em uma feira de veículos para vendê-lo. Amigos seus indicaram que ela estabelecesse o valor inicial de R$ 39.000,00, e ela assim o fez.

Na feira, três potenciais compradores se interessaram pelo carro, dois dispostos a pagar R$ 35.000,00, mas o outro vendo as propostas dos dois primeiros ofereceu R$ 37.000,00.

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AULA 2 - ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÃO

Com este exemplo, verificamos os efeitos da ancoragem na negociação, pois o primeiro (vendedor), ao estipular o valor, assegurou vantagens sobre os demais participantes (compradores). Estudos identificam que as negociações tendem a girar em torno da proposta inicial.

Esta tática deve ser utilizada quando você tem ideia do preço de reserva da outra parte ou deve estimulá-la a dar o primeiro “lance”. Se soubermos o preço de reserva da outra parte, devemos jogar o preço próximo a este valor ou um pouco acima.

Se voltarmos ao exemplo de Carla, se um comprador soubesse o preço de reserva de Carla R$ 30.000,00, poderia ter oferecido R$ 27.000,00, até que chegassem aos R$ 30.000,00, caso ele achasse o valor justo a pagar.

Não importa onde você vai lançar sua âncora, o importante é você conseguir justificar o porquê de sua oferta ou de sua proposta ser considerada justa e razoável. Naquele caso, poderia ser justificada pelo cuidado e acessórios no carro, não sendo comparado a nenhum outro de sua categoria.

Contudo, existem riscos nesta tática. Se formos agressivos no lance inicial, podemos amedrontar a outra parte, fazendo-a pensar que não conseguirá chegar a um valor razoável, impossibilitando avanços.

Ou se estimarmos errado o preço de reserva da pessoa, iremos fazer com que fique fora da zona de possível acordo, dificultando a continuidade da negociação. Em ambos os casos devemos ter justificativas plausíveis para podermos rever e apresentar uma nova oferta ou proposta menos agressiva.

Essa tática só deverá ser utilizada após realizarmos as nove etapas descritas anteriormente, pois, dessa forma, estaremos melhor preparados para as avaliações e posicionamentos na negociação.

CONTRA-ANCORAGEM A contra-ancoragem refere-se à iniciativa da contraparte na negociação. Caso a outra parte faça a oferta inicial, devemos reconhecer e resistir ao processo psicológico de negociar sob o aspecto daquele valor. Lembrando que a âncora com mais probabilidade de dar certo ocorre quando há um alto grau de dúvidas ou pouco conhecimento sobre a substância que está sendo negociada.

Contudo, para utilizar uma tática de contra-ancoragem, deve-se levar a negociação para outros temas, desviar a discussão de números, colocando intenções, interesses, preocupações etc. Após desviar o foco dos números, você volta com o seu preço, já justificado pelos argumentos realizados nesse tempo. Para entender melhor essa tática, voltemos ao exemplo da Carla.

Carla está na feira com a proposta de R$ 39.000,00, e chega Jorge para lhe fazer uma oferta. Começa a conversar com Carla e explica que trabalha em uma empresa de assessórios para carros e conhece os equipamentos que ela colocou no carro, mostrando que está frequentando a feira há algum tempo e que viu carros parecidos com o de Carla saírem de lá por aproximadamente R$ 28.500,00. Fala que o carro de Carla está em um bom estado e por isso acredita que o dela realmente merece um pouco mais que os demais carros.

Finaliza falando que aceitaria pagar no máximo o equivalente a R$ 30.000,00. Levando em consideração que não houvesse até o momento compradores com propostas melhores já feitas à Carla. Neste contexto, é possível que ela aceite a oferta de Jorge.

Nesse caso, Jorge ignorou a âncora de Carla e, com dados de mercado e informações, substituiu-a pela sua própria âncora, com tanta propriedade que Carla não teve como continuar sustentando a âncora inicial.

Esse exemplo serviu para mostrar-nos que não devemos utilizar a âncora da outra parte, comparando com a proposta inicial que temos em mente. Caso a outra parte continue sustentando a âncora

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TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

inicial, não hesite em pedir que ela explique o motivo, sustentando a proposta inicial de forma a ser reconhecida por ambos como justa e razoável.

O TEMPO CORRE Neste tipo de negociação de compra e venda, o tempo pode ser um aliado do negociador. No exemplo de Carla, consideremos que Jorge faça uma proposta de R$ 31.000,00 e dê o prazo de um dia para a consideração de Carla aceitar ou não a proposta. Caso contrário, Carla poderia falar que iria ver e, enquanto isso, aguardaria outros compradores darem alguma proposta maior que a de Jorge. Esta tática de definir um tempo para aceitar a proposta é às vezes chamada de oferta finita.

Vemos muitos casos assim quando pedimos um orçamento para conserto ou prestação de serviços: invariavelmente na proposta há um campo que informa “Esta proposta tem o prazo de no máximo xx dias” ou “Esta proposta é válida até xx/xx/xxxx”. Isto faz com que quem receba tenha um tempo determinado para verificar outras propostas ou para tomar a decisão, possibilitando que as condições sejam reconsideradas após o prazo estabelecido.

PACOTE DE ALTERNATIVAS PARA UM ACORDO FAVORÁVEL A limitação de alternativas pode ser arriscada; logo, ter mais de uma alternativa em uma negociação tende a ser uma ótima tática para finalizar acordos. Se pensarmos no caso de Carla, ela poderia negociar o carro argumentando com Jorge da seguinte forma. “Jorge, da maneira como o carro está, eu vendo para você por R$ 32.000,00. Contudo, se não for de seu interesse os equipamentos de som que eu instalei no carro, e valem por volta de R$ 3.000,00, eu posso retirá-los e o preço do carro fica por R$ 30.500,00. O que você acha?”. Para tanto, devemos analisar o valor das opções para ambas as partes e verificar se a diminuição em uma alternativa poderia ser compensada no aumento de outra.

FECHANDO O ACORDO Finalizar o acordo é um momento importante tanto para você quanto para a contraparte. Digamos que a negociação fluiu bem e você encontrou o ponto exato para a finalização; entretanto, a outra parte pode não estar no mesmo ponto que você. Por isso, devem ser levadas em conta quatro dicas para o fechamento da negociação: » » Mostre o fim da negociação antes de chegar nela – Quanto mais próximo chegar do acordo que lhe interessa, passe a deixar mais claro que está próximo do final, pois, do contrário, a outra parte acreditará que ainda pode continuar jogando e provavelmente irá desafiar seus limites. » » Deixe algo para a prorrogação – Ao identificar que o negociador da outra parte não é o interlocutor com a autoridade final, guarde alguma proposta para mostrar a quem tem a autoridade final de decisão. Isto é uma alternativa adicional para que você consiga ser maleável caso seja necessário. » » Desestimule a outra parte a solicitar concessões – Deixe claro que chegou ao seu máximo de concessões. Caso a contraparte exija mais, mostre que também necessitará de algum beneficio adicional. » » Faça uma pauta – Anote os termos e o que foi decidido na reunião e assine o acordo, mesmo que seja informal, para que ambas as partes, posteriormente, lembrem os termos acordados na negociação.

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AULA 2 - ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÃO

TÁTICAS PARA NEGOCIAÇÕES INTEGRATIVAS Como vimos na primeira aula, nas negociações integrativas busca-se não só exigir valor, mas também criar valor para a outra parte; por isso, a estratégia deste tipo de negociação é a mais lenta, tendo como característica a abordagem exploratória, buscando identificar as necessidades de um e outro.

Vamos entender o processo deste tipo de negociação.

CALMA Busque conhecer a outra parte, não se preocupe com os números, discuta sobre os interesses, os objetivos, seja calmo, não busque fazer uma proposta muito rápida, primeiro entenda a situação da outra parte. Antes de fazer uma proposta, veja alguns pontos: » » Procure saber de maneira direta os interesses, preocupações e objetivos da outra parte; » » Verifique o que gera mais valor para a outra parte, pergunte o que seria mais interessante para ele em termos de troca; » » Veja além do interesse principal do seu interlocutor, tente compreender em quais pontos você poderá gerar maior valor para ele; » » Deixe-o falar, escute mais do que fale, não interrompa; mesmo que você tenha alguma objeção, aguarde até que se expresse, aí sim comece a falar; » » Se coloque no lugar do interlocutor, seja empático e demonstre que se preocupa com a situação dele; » » Reavalie e seja flexível para se adaptar às novas descobertas que você fez ouvindo a outra parte.

Talvez as premissas que você trouxe para a negociação necessitem ser modificadas ou revisitadas; » » Seja claro e descreva seus objetivos e interesses do mesmo modo que a outra parte havia feito. Mas não se precipite, não jogue em cima da outra parte todas suas preocupações, seus interesses e objetivos de uma vez, vá devagar e com calma; » » Não esqueça em nenhum momento que a outra parte também é um ser humano, então tenha respeito e empatia; » » Separe os problemas das pessoas, não ataque e nem busque culpados; » » Deixe o outro lado à vontade; caso algum tema provoque receio no interlocutor, demonstre sua compreensão quanto a complexidade do tema, mas insista no objetivo e na importância para o acordo; » » Não queira ser rápido para fechar o acordo, tente ao máximo encontrar ganhos para ambos.

Com estes pontos, você busca o máximo de ganho para você e para a outra parte, saindo ambos satisfeitos da negociação.

TÁTICAS GENÉRICAS ESCOLHA DA PERSPECTIVA Para ambos os tipos de negociações, distributiva e integrativa, podemos utilizar uma tática de fazer a escolha por uma perspectiva. A ideia é parecida com a da ancoragem, só que nesta tática a âncora seria a perspectiva e a negociação giraria em torno dela. Pensemos em um exemplo.

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TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

Um gerente envolve um analista em todas as reuniões da empresa. O analista precisa parar sua atividade toda hora para participar das reuniões, que sempre estão os gerentes das outras áreas. O funcionário insatisfeito vai reclamar para o diretor da área e fala: “O gerente está se aproveitando de mim, tenho que fazer as minhas atividades e agora as dele também, pois ele me leva em várias reuniões nas quais preciso falar sobre resultados da área, Não consigo trabalhar deste jeito, ele está de perseguição comigo, pois não faz isso com mais ninguém da minha área”. O diretor, então, vai conversar com o gerente e pergunta sobre o caso do seu analista. O gerente responde: “Ele é meu melhor analista, faz tudo além do que peço e pretendo deixá-lo mais próximo de outros gerentes para que todos possam testemunhar o potencial dele e, na hora exata, poder promovê-lo. Pensei que ele gostasse dos desafios e das responsabilidades que eu passava a ele, pois sempre o coloquei acima dos outros analistas”.

Enquanto o analista se colocava em uma perspectiva de perseguição, o gerente o colocava por uma ótica de confiança. Dependendo de quem começar a negociação, a âncora pode ser definida pela perspectiva. Pense no copo pela metade, ele está quase cheio ou quase vazio?

PREPARAÇÃO E AVALIAÇÃO CONTÍNUAS Esta tática se resume em situações nas quais as negociações são mais complexas e possivelmente levam mais tempo para um acordo. Pensemos na negociação em quatro etapas: 1) a preparação, que ocorre antes da negociação; 2) a negociação; 3) os resultados e as informações obtidas; 4) a avaliação desse processo, para iniciar um novo processo na preparação da negociação. Este é um círculo contínuo de aprendizado. Acredita-se na aplicação desta tática que se aprende mais no processo de negociação (mesa) do que em coletar informações antes da negociação.

SEPARE AS PESSOAS DO PROBLEMA Os negociadores são seres humanos Devemos entender que mesmo em negociações de empresas, países ou o que seja, pessoas estão envolvidas no processo de negociação, e mesmo sendo muito difícil devemos separar as pessoas dos problemas.

Pessoas têm emoções, cultura, pontos de vista, ideias, opiniões que podem ser diferentes das suas.

Estas características dos seres humanos devem ser levadas em consideração na mesa de discussão, podendo ser úteis ou catastróficas.

Uma relação de confiança, integridade, respeito e empatia entre as pessoas envolvidas possivelmente fará com que a negociação fique cada vez mais tranquila, harmoniosa, fazendo com que os envolvidos fiquem mais sensíveis aos objetivos da outra parte.

Entretanto, as pessoas também ficam nervosas, aborrecidas, chateadas, frustradas, ofendidas e podem levar ao processo de negociação estes sentimentos, fazendo com que seja dificultado o entendimento dos seus objetivos e da comunicação, podendo gerar diversos mal-entendidos. Neste aspecto, a negociação passa de um processo de busca de alternativas para solucionar os interesses das partes para a obtenção de “pontos” para ambas as partes.

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AULA 2 - ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÃO

Por isso, deixar de lembrar que somos seres humanos e que negociamos com seres humanos pode ser desastroso na negociação, devendo sempre nos questionar: “Estou prestando atenção suficiente aos problemas das pessoas?”.

Interesses na substância e na relação Os negociadores têm interesses em chegar a um acordo nos seus objetivos substantivos, por isso que eles negociam. A substância é o interesse para se iniciar a negociação. Contudo, principalmente em relacionamentos de longo prazo, os negociadores também têm interesses na relação. Vejamos um exemplo simples do dia a dia.

Um comerciante deseja vender frutas para uma cliente e começa a negociar sobre o preço do produto.

O desejo substancial do vendedor é a venda das frutas, entretanto, ele também quer que ela se transforme em uma freguesa e retorne sempre à sua loja, esse seria o interesse na relação.

Em clientes de longa data, familiares, sócios comerciais, amigos etc., o interesse na relação, às vezes, é mais forte e importante que o interesse na própria substância da negociação.

Mas devemos tomar muito cuidado e separar o que é da relação e o que é da substância, assim, precisamos ser claros do que é substancial na negociação e buscar soluções para isso e nos interesses na relação utilizar maneiras de solucionar possíveis conflitos na relação, e não utilizar concessões dos interesses substanciais para solucionar conflitos na relação.

Para conseguirmos melhor entender sobre pessoas, precisamos perceber como é o processo de comunicação delas; para tanto, faz-se necessário abordarmos esse tema mais amplamente na próxima aula.

CONHECENDO O SEU ESTILO DE COMUNICAÇÃO Para melhor conhecer o seu estilo de comunicação, tema esse que será abordado na próxima aula, será de fundamental importância que você responda o questionário a seguir. Anote seu resultado e verifique o seu estilo de comunicação na próxima aula.

BIBLIOGRAFIA FISHER, Roger; URY, William. Como chegar ao sim: negociações de acordos sem concessões. Rio de Janeiro: Imago, 1985.

MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula. Negociação: como transformar confronto em cooperação.

São Paulo: Atlas, 2006.

WATKINS, Michael. Negociação. 6ª ed. Rio de Janeiro: Record, 2009.

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AULA 3 Conhecendo as Pessoas Prof. Marcos Ferreira

OBJETIVOS » » Entender o processo de comunicação entre as pessoas; » » Conhecer sobre o público-alvo e a si mesmo.

A COMUNICAÇÃO E SUA IMPORTÂNCIA Como visto nas aulas anteriores, uma das premissas da negociação é deixar a outra parte informada sobre os nossos objetivos, nossas vontades e nossos interesses (reais ou não). Portanto, nada mais coerente que abordarmos como podemos fazer uma leitura do estilo e forma de comunicação da contraparte no processo de comunicação. Entendamos a comunicação como um processo, pois se desenvolve, consciente ou inconscientemente, entre emissor e receptor.

TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

Autores como Rackham (2009), Martinelli; Almeida (2006), dentre outros, identificam a enorme importância no fator “comunicação” nos processos de negociação, vendas, atividades administrativa e no próprio dia a dia. A comunicação é o processo de transmissão de informações entre duas ou mais pessoas, podendo ter diversos métodos para que isso ocorra, dentre eles: conversa, reunião, congresso, apresentação, carta, e-mail, entrevista, jornal, revista, televisão, rádio e muitos outros.

Observa-se que as pessoas se comunicam apenas 7% pelo conteúdo verbal, 38% pela intensidade vocal e 55% pela linguagem corporal. Por isso, fica evidente que devemos pensar na comunicação como um processo mais complexo do que apenas escutar a mensagem propriamente dita.

Assim, o processo de linguagem corporal, dentro da comunicação não verbal, é um dos fatores mais importantes na comunicação. Incluem-se neste processo: postura, expressão facial, gestos, que demonstram as coisas não ditas ou emoções ocultas da nossa mensagem.

Para descrever esta importância no processo de comunicação, Almeida e Martinelli (2006) citam o estudo de Steele e outros, que se constituiu em diferenciar três grupos de pessoas para analisar uma demonstração culinária.

Para o primeiro grupo de pessoas foi pedido que eles anotassem tudo o que acontecia na demonstração; para o segundo grupo foi solicitado que eles anotassem os principais pontos que eles considera importantes; por fim, ao terceiro grupo, foi solicitado que eles simplesmente observassem com atenção a demonstração, sem tomar nota de nada. Depois de finalizado o experimento, foi solicitado que eles escrevessem a receita culinária que haviam visto. Os resultados mostraram que o terceiro grupo teve os melhores acertos e de longe foi o grupo que chegou mais próximo da receita demonstrada.

Este estudo demonstrou a relevância da comunicação não verbal no processo de comunicação; contudo, não estamos afirmando que só devemos utilizar este tipo de comunicação, uma vez que a decisão dependerá da situação, da quantidade de informações, do prazo em que essas informações poderão ser utilizadas, do grupo de participantes e de outros aspectos inerentes a negociação.

O que buscamos apresentar nesta discussão previa é que a utilização da comunicação não verbal é uma ferramenta tão importante quanto, ou mais, que a verbal, de grande utilidade para captar as informações além do que é simplesmente enviado pela mensagem.

Para auxiliar na análise da comunicação não verbal, podemos utilizar alguns grupos de gestos que frequentemente têm características iguais do que se deseja expressar. Vejamos alguns destes gestos e seus possíveis significados. » » Gestos afetivos – Frequentemente são associados por uma calmaria no tom de voz: » » gestos agradáveis; » » proximidade; » » sorrisos; » » comunicativos simulando união, abraço simbólico no grupo, sentido de juntos etc.; » » simpatia na face, acolhimento, empatia no sentimento do outro; » » expressões com uso da primeira pessoa do plural, enfatizando o nós.

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AULA 3 - CONHECENDO AS PESSOAS

» » Submissão – Tom de voz baixa: » » pessoa cabisbaixa; » » olhar voltado para o chão; » » falta de segurança na fala; » » gestos na defensiva; » » impressão de estar carregando o mundo nas costas; » » enfoque em construções que privilegiem a vontade do outro; » » conformismo ou conformidade. » » Dominação – Tom de voz elevado, contudo controlado: » » executa gestos fortes; » » força nas palavras; » » interrupções frequentes; » » projeção do peito, altivez; » » tomada de uma posição, baixa abertura para concessões. » » Hostilidade – Tom de voz agressivo: » » gestos agressivos; » » olhos bem abertos; » » olhar penetrante; » » mãos fechadas; » » falta de expressões faciais afetivas; » » expressões conjugadas no imperativo e em primeira pessoa: “Quero”; “Faça-se” etc. identificação e a interpretação destes gestos podem facilitar o modo como você irá entender o que a outra parte está dizendo; por isso, fique atento aos sinais que estão sendo emitidos a todo momento pelo transmissor. A consonância entre gestos, tom de voz, escolha do tempo verbal, vocabulário etc. formam um conjunto que determina o significado da mensagem. Uma mesma frase pode ter diferentes sentidos, basta mudar o tom de voz, de algo sincero para um comentário cínico ou jocoso.

Contudo, para analisarmos o processo de negociação como um todo, devemos compreender os seus elementos, que frequentemente é composto por um transmissor, um receptor, uma mensagem, um canal e por fim pelo feedback. » » Transmissor: quem envia a informação ou mensagem. » » Receptor: quem recebe a mensagem. » » Canal: o meio com que se transita a mensagem. » » Feedback: resposta do receptor ao transmissor.

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TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

Neste processo, há grande possibilidade de se encontrar dificuldades na compreensão da mensagem, devido a alguns pontos, que podemos verificar no processo abaixo. Observe nas cenas 1 a 3 do filme Garota da Vitrine como e porque a comunicação é considerada um processo, pois incorpora várias etapas que só podem transmitir seu verdadeiro sentido quando consideradas no todo.

Na primeira cena, o personagem representado por Steve Martin inicia sua aproximação com a atriz Claire Danes na compra de um par de luvas. Na cena seguinte, a procura, se apresentando como aquele que enviou as luvas como presente. Ao final da interação, a convida para jantar, fazendo uso do feedback e ratificando a compreensão da mensagem: “Qual o local?” “A que horas?”, o ator parece ter domínio do processo de comunicação vencendo cada uma das etapas, confirmando ao final o entendimento da atriz (receptora). Não obstante, na cena três estão conversando e ele se comunica de forma confusa, dissonante, o que leva a ambos terem uma conversa paralela, pois as lacunas na mensagem são preenchidas com as percepções pessoais. Observe como relatam a conversa que tiveram para interlocutores em outro momento.

A dissonância é caracterizada pela não observância das etapas de um processo de comunicação. Veja a seguir o que os atores presumiram a partir de premissas equivocadas.

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AULA 3 - CONHECENDO AS PESSOAS

A complexidade neste processo faz com que o feedback seja um elemento de fundamental importância no processo, buscando atenuar o ruído entre o transmissor e receptor, pois cada lado pode ter percepções diferentes de um mesmo assunto.

O feedback constitui em demonstrar para o transmissor o estímulo recebido pelo receptor, para que fique claro qual a percepção do receptor sobre a informação ou estímulo recebido. Neste sentido, fica evidente a importância do feedback no processo de comunicação, sendo um processo de avaliação daquilo que foi recebido. Este retorno deveria ser feito a cada etapa, certificando-se primeiramente se minha intenção ou meu pensamento foi o que efetivamente disse ou escrevi e assim por diante.

O feedback não necessariamente precisar ser da forma oral, pode ser escrita, por gestos, expressões e até mesmo tom de voz. Mesmo sendo um grande aliado na diminuição de ruídos durante a comunicação, há, no entanto, no meio empresarial, problemas que costumam dificultar este processo: » » ausência de feedback; » » feedback voltado somente aos pontos fracos; » » feedback fora de hora; » » feedback transmitidos por terceiros; » » feedback confuso.

Para que um feedback seja efetivo e realmente contribua para o entendimento da informação, ele deve ser simples, claro, objetivo, transparente, preferencialmente estar relacionado a uma meta, deve ser feito na hora certa, preferencialmente imediatamente e coerente.

Portanto, para diminuir a diferença entre a percepção e a mensagem real que o transmissor busca passar, utilizamos a técnica do feedback, mas para dá-lo, devemos primeiro escutar a mensagem, e não simplesmente ouvi-la. Mas como fazemos para escutar desta forma?

ESCUTA ATIVA Ouvir é muito mais do que somente escutar o que a outra parte está falando. Ouvir significa escutar, entender, absorver as informações e depois processá-las. Há de se tomar muito cuidado com o ato de ouvir, pois podemos ser enganados por outro ato muito comum: o ato de pensar.

Hodgson (1996 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 2006) diz que devemos ouvir o transmissor, depois pensar no que ele comunicou. Quando tentamos fazer os dois ao mesmo tempo, pode acontecer uma sobreposição dos atos e dificilmente você conseguirá ouvir e pensar. Para que consigamos pensar e ouvir simultaneamente, devemos buscar a concentração na mensagem enviada pelo transmissor, para assim separar o ato de ouvir em um lado do cérebro e pensar do outro lado. O autor acredita que os atos estão separados, mas há um intercâmbio entre eles.

Fonte: (HODGSON 1996 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 2006). (Adaptado).

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TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

Há três técnicas essenciais para que uma escuta ativa seja realmente eficiente no processo de ouvir: » » Mostrar que está disposto a ouvir: “Me diga o que aconteceu...”; “Eu gostaria de saber como...”; “Isto me interessa muito...”; » » Resumir os principais pontos: “Eu entendi que...”; “Se eu entendi corretamente...”; “Gostaria de resumir o que entendi...”; » » Entender o outro lado: “Deve ter sido desconfortável essa situação...”; “Se eu estivesse na sua posição...”; “Você provavelmente estava chateado...”.

Deste modo, você consegue ouvir o que o outro tem a dizer, verifica se o que foi entendido foi o dito e por fim pensa na situação como se estivesse no outro lado.

Contudo, no processo de comunicação, podemos expressar opiniões, sentimentos ou fatos e quando entramos neste processo devemos entender o que nós e a outra parte estamos comunicando. Vejamos o que pode acontecer no processo de comunicação, considerando o que podemos expressar.

EU

OUTRA PARTE

RESULTADO

Opinião

Opinião

Preconceitos

Opinião

Sentimentos

Desgaste emocional

Fatos

Opinião

Atualização

Fatos

Fatos

Constatação da realidade

Sentimentos

Sentimentos

Ressentimentos

Sentimentos

Fatos

Viver autenticamente

Estes são fatores muito importantes para entendermos na negociação. Mas você já se perguntou por que algumas pessoas se comunicam de uma forma diferente de você ou por eu não consigo conversar com aquela pessoa ou até por que é tão fácil expressar o que quero dizer para aquela outra. Isso pode ser devido ao estilo de comunicação seu e de seus interlocutores.

Lembre-se que o “homem é por natureza um ser constituído de razão e sentimentos”, rejeitar uma destas características significa descaracterizar a própria natureza do ser humano.

ESTILO DE COMUNICAÇÃO Na aula 2, você respondeu a um questionário e obteve o resultado do seu estilo de comunicação, em situações favoráveis e sob estresse; agora vamos entender o que ele significa.

Segundo Paul Mork, existe quatro estilos diferentes de comunicação: o Reflexivo (I) o Racional (Pn), o Afetivo (S) e o Pragmático (Pr). Cada um tem suas características e aspectos; na página ao lado segue um quadro com o resumo das características de cada estilo.

RESULTADO

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I

PN

S

PR

Situação confortável

Total CF

0

0

0

0

Situação sob estresse

Total CS

0

0

0

0

Gosta de estar com pessoas, toma o fator humano como essencial, promover contatos sociais, articulação e capacidade de influência em diversos grupos e patamares, responsabiliza-se pelo moral do time Espontâneo, comunicativo, persuasivo, empático, leal, entusiasta, valoriza o histórico pessoal, preocupa-se com os sentimentos dos outros

Impulsivo, personalista, bairrista, Dificuldade para mensurar desfechos em longo manipular, sentimental, evita conflitos, prazo, imediatista, impulsivo, arrogante, desconmuito pessoal no contato, é assaltado fiado, dá pouca importância a sentimentos por sentimentos de culpa Realizar um “quebra gelo” Antes da discussão, ser receptivo e valorizar as experiências passadas, demonstrar apoio, e preocupação, encorajar decisões, fornecer reconhecimento, dar feedback, não ser frio ou impessoal, duro ou supercrítico Vendedores, escritores, professores, relações públicas, políticos, enfermeiros, psicólogos, secretárias, carreiras que valorizem a comunicação e interação

Organiza-se e planeja cuidadosamente suas decisões, aprecia analisar com cuidado as questões que lhe são dispostas, organiza-se de forma sistemática e cronológica, corre riscos calculados Pondera alternativas, cauteloso, prudente, objetivo, racional, estável, centrado, não se deixa contaminar pelo emocional Precavido, maior timing para decisões, explicativo, indeciso, analista em excesso, controlado e controlador Abordagem organizada, específica e elucidativa, sustentar argumentações a partir de fatos, implicar presente, passado e futuro nas decisões e diretrizes, preocupar-se com a qualidade, fornecer prazo, não utilizar argumentos pessoais ou intempestivos, trazer alternativas Advogados, engenheiros, professores, orientadores, industriais, contadores, financeiros, programadores, carreiras voltadas à precisão, exatidão e qualidade

Criativo, imaginativo, idealista, estratégico, tenaz, intelectual, conceitual e original

Dogmático, pouco prático e objetivo, irrealista, perde o foco, fantasioso, desligado, indiferente, arrogante

Salientar perspectivas futuras, valorizar abordagem inovadora, não pressionar em termos de tempo, fornecer visão global, não abordar temas sob uma visão pessoal ou sem sustentação teórica

Cientistas, pesquisadores, artistas, escritores, acadêmicos, planejadores, carreiras voltadas à geração de ideias

Fontes de Satisfação

Pontos Fortes

Pontos Fracos

Forma de Abordagem

Ocupações

Fonte: MOK, Paul. Communicating Styles Technology, 1996.

Empresários, construtores, pilotos, banqueiros, atletas profissionais, médicos, carreiras que pressuponham dinamismo, desafios constantes, proatividade, curto prazo

Ser específico quanto a resultados, ir direto ao ponto, evitar rodeios e inúmeras alternativas, indicar urgência, prazo, estabelecer plano de ação, não entrar em detalhes, não parecer subjetivo ou sentimental, valorizar energia, dinamismo

pressão

objetivo, diretivo, baseado em fatos, trabalha sob

Pragmático, assertivo, competitivo, combativo,

enforços

no grupo, quer constatar os resultados de seus

imediatos e de impacto, busca a posição de líder

é proposto, aventurar-se em busca de resultados

Aprecia implementar, veicular, concretizar o que

funcional

proativo, curto prazo, executor, espartano, diretivo,

“põe a mão na massa”, faz acontecer, dinâmico,

Prefere encontrar elos e estabelecer conexões entre fatos, eventos e teorias, sua satisfação deriva do mundo das ideias, da criativadade, apresenta menor interesse na implementação e na execução prática

Principais Características

gregário, informal

Orientado para o aqui e agora, volta-se a ação,

PRAGMÁTICO (PR)

formal

AFETIVO (S)

Enfoque em longo prazo, percebe o meio de forma abrangente

RACIONAL (PN) Orientado ao passado, valoriza sentimentos, emoções, interpessoal, afável, cordial, atencioso, prestativo, solícito,

Orientado para o futuro Volta-se a conceitos e teorias Busca inovações e mudanças

REFLEXIVO (I) Orientado para o passado, presente e futuro, lógico, factual, preciso, perfeccionista, sistemático, organizado, discreto,

ESTILOS

Quadro 1 - Estilos de comunicação – Quadro Resumo “Communicating Styles Technology – CST” – Paul Mok

AULA 3 - CONHECENDO AS PESSOAS

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TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

Pessoas que têm o estilo de comunicação predominantemente reflexivo comunicam-se com as outras pessoas com um pensamento voltado à reflexão. Buscam o conhecimento por informações passadas, para projetar o futuro, encontra em teorias e conceitos, respostas para as coisas futuras. Está voltado ao longo prazo, ao futuro, com reflexões do que já ocorreu. Estas pessoas frequentemente contestam ideias falando de acontecimentos semelhantes do passado, planejam muito, que têm muitas ideias, mas que podem privilegiar a reflexão à ação.

Pessoas com predominância no estilo racional buscam, principalmente, a lógica na forma de comunicação, seguem um sistema de causa e efeito, verificam as possibilidades, as alternativas e optam pela racionalidade das opções, ou seja, as relações causais. Estão voltadas para o passado, presente e futuro. Estas pessoas costumam pontuar suas ideias em forma lógica, tem dificuldade em compreender quando alguém se comunica de maneira que não se identifique a causa e efeito, habituam-se a ligar temas no momento de se expressar, por exemplo: “Preciso ir ao escritório, e meu carro quebrou, logo, terei que ir ao escritório de ônibus”.

Pessoas com predominância no estilo afetivo buscam relacionar as pessoas na comunicação, envolvêlas, considerando-as a solução para os problemas, valorizam as emoções e são empáticas. Estas pessoas iniciam a comunicação querendo saber como estão os envolvidos, saber sobre o dia deles, ou seja, o conhecido quebra-gelo inicial. Atentam-se para o humor das pessoas e, dentre outras características, a necessidade sensorial: costumam pegar, encostar, ter algum tipo de contato físico.

Pessoas com o estilo pragmático predominante buscam a praticidade, a ação, o fazer, a execução, não gostam de perder tempo com planejamento, estão voltadas exclusivamente para o aqui e agora.

Estas pessoas se preocupam com o fazer, não se atentando às pessoas, os sentimentos; são práticas, quando iniciam uma reunião, vão direto ao que devem fazer e não necessariamente ao que foi planejado. Seu interesse está no resultado e não no processo.

Nós podemos ter mais de um estilo de comunicação predominante, e ele pode sofrer alterações dependendo da situação. Em situação de estresse, eu posso ser lógico e em situações favoráveis, reflexivo. Com esta análise prévia, posso saber os meus pontos fracos no processo de comunicação e tentar trabalhá-los antes de iniciar uma negociação. Como teste, pegue seus e-mails ou os que você recebeu de um amigo ou chefe, veja se a situação era favorável e analise a forma como ele escreveu o e-mail; agora, busque mensagens deste mesmo interlocutor e analise a forma como foi escrito algum e-mail em uma situação de estresse ou sobre pressão. Há diferença entre as formas de se expressar?

Vamos tentar analisar a diferença de estilo nos trechos dos vídeos abaixo. Assista-os e depois identifique qual a situação (favorável ou sob estresse) e qual estilo de comunicação os personagens utilizaram.

Filmes: 1 - Conduzindo Miss Daisy.

2 - O Bom Pastor.

3 - Leões e Cordeiros (cenas 1 e 2).

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AULA 3 - CONHECENDO AS PESSOAS

BIBLIOGRAFIA BOM Pastor, O. Direção: Robert De Niro. Produção: Robert De Niro, Francis Ford Coppola, James G. Robinson, Jane Rosenthal. Los Angeles: Universal Pictures, 2007. DVD (167MIN).

CONDUZINDO Miss Daisy. Direção: Bruce Beresford. Produção: Richard D. Zanuck, Lili Fini Zanuck. Los Angeles: Warner Brothers, 1990. DVD (99MIN).

FISHER, Roger; URY, William. Como chegar ao sim: negociações de acordos sem concessões. Rio de Janeiro: Imago, 1985.

GAROTA da Vitrine. Direção: Anand Tucker. Produção: Ashok Amritraj, Jon Jashni, Steve Martin. Los Angeles: 20th Century Fox, 2005. DVD (104MIN).

LEÕES e Cordeiros. Direção: Robert Redford. Produção: Robert Redford, Matthew Michael Carnahan, Tracy Falco, Andrew Hauptman. Los Angeles: MGM, 2007. DVD (88MIN).

MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula. Negociação: como transformar confronto em cooperação.

São Paulo: Atlas, 2006.

MOK, Paul. Communicating Styles Technology. Dallas: 1996.

RACKHAM, Neil. Alcançando excelência em vendas: SPIN® Selling. São Paulo: M. Books do Brasil, 2009.

WATKINS, Michael. Negociação. 6ª ed. Rio de Janeiro: Record, 2009.

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AULA 4 Fatores Influenciadores da Negociação Prof. Marcos Ferreira

OBJETIVOS » » Identificação de fatores que influenciam as negociações; » » descrever algumas barreiras de um acordo.

FATORES QUE INFLUENCIAM AS NEGOCIAÇÕES Como visto até agora, negociamos a todo o momento, mesmo que não o percebamos.

Contudo, poucas pessoas possuem a habilidade de concluir as negociações, chegar de fato ao desfecho com um acordo satisfatório. O fechamento dependerá das diversas variáveis da negociação, como o relacionamento entre os envolvidos, o canal escolhido para a comunicação, os objetivos e as habilidades de cada parte no processo, dentre outros.

TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

Ademais, não importando os interesses e objetivos da negociação, existem três variáveis determinantes neste processo: o poder, o tempo e a informação. Frequentemente, para que haja uma negociação efetiva, é necessário ter pelo menos duas destas variáveis, podendo se intercalar ou agir isoladamente.

Vejamos um caso simples do cotidiano em que há a figura destas variáveis.

Marquinhos está pedindo emprestado um jogo de videogame ao Antônio, que, por sua vez, não está disposto a emprestar. Ele sabe que o amigo já havia emprestado este jogo a outra pessoa e fala para ele: “Poxa, você já emprestou esse jogo para o Juquinha; por que você não pode me emprestar (poder precedente)? E mais, ele ficou 3 semanas com ele, e eu só quero emprestado por 2 dias (tempo)”.

Antônio então responde: “Marquinhos, aquele jogo não era meu, era do meu irmão, foi ele quem emprestou para o Juquinha” (informação).

Podemos ver que Marquinhos tinha a seu favor duas variáveis que eram o poder precedente e o tempo, pois já havia ocorrido algo similar; então, se Antônio havia emprestado para outro, também poderia lhe emprestar. Entretanto, neste caso, o aspecto mais importante não considerado por Marquinhos era a variável informação, afinal, não sabia que o jogo não era do seu amigo, e sim do irmão deste, impossibilitando que aquele o emprestasse.

Neste exemplo usamos o poder do precedente, todavia existem outros modelos de poder e frequentemente o generalizamos como algo negativo, por exemplo: abuso, autoridade, poder físico, força, controlar, manipular e outras diversas definições. Mas devemos enxergar o poder também como uma forma de permitir alterações na realidade, alcançar algo, como a autoconfiança. A forma usualmente considerada é a do poder exercido sobre alguém, e não o poder exercido para fazer algo, para mudar.

Em uma negociação, pode-se fazer uso de um poder maior do que se imagina, ainda que esteja intrínseco na negociação. Para um melhor entendimento sobre essa variável, dividiremos e comentaremos as diversas categorias de poder.

PODERES PESSOAIS São aqueles poderes que nascem ou são transmitidos para a pessoa, um poder nato, presentes em qualquer situação em que essa pessoa se depare, independentemente de suas habilidades ou competências.

PODER DA MORALIDADE Este poder está relacionado à cultura, ética, ao modo de pensar das coisas e é transmitido durante a sua infância, pelos seus pais, amigos ou até pela sociedade em que você vive. Existem diferenças entre as culturas dos povos e países, por isso devemos ficar atentos quando entramos em uma mesa de negociação com personagem de culturas diferentes.

Uma simples pergunta pode se transformar em uma arma para desestruturar a outra parte, por exemplo quando você estiver sofrendo ofensas ou sendo atacado, pergunte se a pessoa que está fazendo isso acredita que é justo ou certo o que ela está falando; isso poderá atingir o poder da moralidade da outra parte, fazendo com que ela para e reflita sobre este aspecto.

Nota: observe algumas das características de diferentes culturas na aula 5.

PODER DA ATITUDE Devemos ter a atitude para tentar mudar, alterar, ter autoconfiança na mesa de negociações; este é um poder fundamental para inovar processos, modificar verdades absolutas e modos de pensar. Mas 44

AULA 4 - FATORES INFLUENCIADORES DA NEGOCIAÇÃO

devemos adotar esta atitude de forma controlada, sem sermos excessivos, pois nem tudo aquilo que parece ser realmente é, e podemos estar errados em alguns posicionamentos pelo simples fato de não estarmos abertos a novos fatos.

Lembre-se: diante de novos fatos podemos e devemos reconsiderar nossas posições, pois esta é uma competência diferenciadora do bom negociador: uso da razão em situações de alto impacto emocional.

PODER DA PERSISTÊNCIA Não se deixar abater pelas dificuldades, barreiras, desafios encontrados. Devemos ter perseverança na conquista do que estamos negociando. Lembrando que persistência não é o mesmo que insistência: persistência é acreditar e fazer com que dê certo, insistência é a frequência em oferecer a mesma coisa.

Em resumo, não confunda persistência com radicalização, ou seja, ser reconhecido por expressões tais como: “Ele é daqueles que dá murro em ponta de faca”; “Ótima pessoa, mas cabeça dura”; “É muito teimoso, depois que decide não há quem o faça mudar de ideia”.

PODER DA CAPACIDADE PERSUASIVA A capacidade de persuadir pode ser entendida como conseguir mostrar a importância de algum fato ou argumento que faça com que a outra parte acompanhe a sua ideia. Para que a outra parte seja persuadida, você necessitará ter conhecimento sobre o que está falando, precisa passar de forma clara e objetiva a mensagem, ser convincente, estar preparado para contestações e, se possível, criar argumentos que faça com que a outra parte não consiga criar ou minimizar estas contestações.

Deve-se também ter bom senso na persuasão: sua reputação sempre está em jogo no processo de negociação, utilize os argumentos ponderadamente e cuidado para não persuadir a outra parte de uma forma com que depois da negociação ela acredite que você a enganou. O sentimento de ter sido enganado pela outra parte pode fazer com que gere para você uma fama de manipulador. Persuadir, portanto, é a capacidade de convencer com fatos, desde que você acredite na sua decisão e tenha considerado os fatos apresentados pelos demais.

PODERES CIRCUNSTANCIAIS Neste tipo de poder, o ambiente e a circunstância agem como influenciador no processo de negociação. Cada parte pode ter um modo de vista diferente sobre a negociação, devido ao modo como cada um analisa a situação.

PODER DO ESPECIALISTA Está vinculado ao conhecimento sobre o que se está negociando, sua experiência, seus conhecimentos técnicos, habilidades etc. Para se utilizar este tipo de poder, deve-se deixar evidente a sua especialidade, garantir que a outra parte sabia que você conhece muito bem aquele assunto e tem ampla experiência no tema. Assim, você cria barreiras para que a outra parte conteste de forma impensada o que você fala ou afirma. Contudo, precisa tomar cuidado para não ser percebido como arrogante, pretensioso ou mesmo passar a acreditar que conhece tudo, pois isso poderá levar a outra parte a um estado de defesa, o que dificultará a negociação.

Por outro lado, se você estiver negociando com um especialista, você não deve ter medo, faça com que ele esclareça todos os pontos, com uma linguagem simples, pergunte o que não entender, peça exemplos, ratifique seu entendimento. Provavelmente com essa atitude você mudará a forma como a outra parte irá se comunicar com você.

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TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

PODER DE INVESTIMENTO Crie uma estratégia para que os assuntos mais complexos a serem resolvidos fiquem por último na negociação. Comece a negociar os aspectos mais simples, os assuntos menos importantes ou complexos, de uma forma com que a outra parte se envolva, se engaje e invista energia, dinheiro, tempo. Dessa forma, poderíamos ter dois efeitos: uma quanto ao alto investimento já feito e a outra quanto a todo o desgaste para chegar até onde chegaram naquele assunto final e mais complexo. Ao considerar que caso não feche essa negociação, terá que recomeçar tudo de novo em outro processo e isso significará mais investimento de tempo, paciência, pesquisa, dinheiro etc. Por exemplo: se você estivesse negociando a venda de um equipamento com uma empresa, primeiro você poderia negociar os utilitários desse equipamento, a forma de entrega, de pagamento, dentre outros aspectos, deixando o preço por último. Assim, a outra parte investiria um grande tempo, e energia no início da negociação, ficando mais propícia a aceitar e a compreender seus argumentos no aspecto do preço final.

PODER DA POSIÇÃO Aqui consideramos a posição como cargo, hierarquia, posto, algo relacionado à posição que ela ocupe.

Esta é uma característica presente em algumas negociações e, por vezes, pode ser utilizada de forma abusiva, fazendo com que a negociação tenha um lado negativo e, consequentemente, na relação entre os indivíduos, podendo inclusive comprometê-la.

Podemos pensar no caso de um pai que proíbe sua filha de 20 anos de fazer uma viagem no final de semana, sem dar nenhum tipo de explicação ou argumento, simplesmente por achar que o melhor para a filha é ficar em casa. O pai tem o poder para proibir e exigir este ou aquele comportamento, pois é o pai. Possivelmente, a relação entre pai e filha poderá sofrer conflitos e se desgastar, gerando, por sua vez, insatisfação, brigas e até mesmo desrespeito de uma e outra parte, no futuro repercutirá em distanciamento entre ambos.

O mesmo pode ocorrer em uma organização, em que o chefe exerce o poder, e os funcionários vêm-se oprimidos por terem de obedecer sem saber exatamente o por quê – um exemplo do estilo “manda quem pode, obedece quem tem juízo”.

Por isso, este poder deve ser tratado cuidadosamente, para que não se tenha uma posição negativa ou reativa na negociação.

PODER DA LEGITIMIDADE Este poder está ligado à legitimação pelo que está escrito ou pela tradição: lei, escritura, contrato.

Pode ser adquirido pelo nascimento como no caso de reis e rainhas ou por eleições, como prefeitos, governadores, presidente etc. Este poder pode ser questionado e até desafiado, caso seja utilizado de forma a ser percebido como prejudicial a outras pessoas ou instituições, como no caso de impeachment do ex-presidente Fernando Collor de Mello ou da queda da bastilha na França.

PODER DA CONCORRÊNCIA Este poder é também utilizado em negociações em que outra parte sabe do interesse de outros no mesmo produto ou serviço. Isto faz com que o negociador considere que, se há outros interessados, é possível explorar melhor as condições. Ou seja, qual o melhor custo de oportunidade, qual a melhor proposta entre os interessados/concorrentes.

Podemos considerar o caso de uma casa à venda, em que o vendedor afirma a um comprador específico que há outros interessados. No entanto, uma vez que este comprador é o primeiro a 46

AULA 4 - FATORES INFLUENCIADORES DA NEGOCIAÇÃO

formalizar, a proposta terá prioridade; com isso, o comprador irá analisar que a MAANA do vendedor é forte, pois pode vender a outro interessado e, com isso, será instigado a se apressar no fechamento do negócio. Isso é fazer uso do poder da concorrência.

Devemos tomar cuidado para não nos tornarmos conhecidos como vendedores mentirosos, que falam que existem diversos pretendentes a comprar o bem, entretanto, não existe nenhum, o que impele depois de algum tempo voltar a negociar, pois o bem continua lá.

PODER DO PRECEDENTE Utilizar casos ocorridos para ganhar força na negociação/jurisprudência; esta é a essência do poder precedente. Contudo, não devemos nos limitar apenas ao que já ocorreu ou deixar de tentar algo porque isso foi um fato negativo no passado. O negociador deve ter habilidade para saber quando usar o poder do precedente e quando tentar inovar. Veja o exemplo inicial quando Marquinhos tem conhecimento sobre o empréstimo do videogame.

PODER DOS RISCOS Para um bom negociador, correr riscos é natural. As pessoas perdem diversas chances de conseguir bons acordos devido ao medo de correr riscos. Elas devem saber dosar os prós e contras das decisões que tomam, e também saber aceitar uma derrota caso isso ocorra, pois é inerente a disposição dos riscos que se propôs a correr. A melhor forma de atuar ao se envolver em negociações e correr risco é se preparando para a negociação, conhecendo a sua MAANA, o seu preço de venda e todas as outras ferramentas já descritas anteriormente. Mas como podemos nos preparar em situações de negociação em que correremos algum tipo de risco? Vejamos um exemplo.

Se identificarmos uma necessidade ou interesse muito grande da outra parte em comprar um carro nosso em específico, podemos nos arriscar a oferecer um preço acima do mercado, devido ao poder de informação que temos de que a outra parte está muito interessada em obter o automóvel. Com isso, estamos jogando com o poder do risco, ela pode comprar pelo preço acima do mercado ou não aceitar e procurar outro carro.

PODER DO COMPROMISSO Envolver o máximo de participantes no processo faz com que você ganhe força no projeto e diminua riscos. Quanto mais envolvidas as pessoas estejam, mais reduzidas as tensões da negociação permanecerão. Lembrando que devemos fazer isso antes mesmo da negociação começar. Caso o comprometimento das pessoas seja perdido ou observar o início de conflitos entre a equipe, isso acarretará a perda do poder do compromisso, afetando e impactando o acordo final entre as partes.

PODER DE CONHECER AS NECESSIDADES É o poder de saber realmente o que a outra parte quer com a negociação. Falamos das formas e a importância desse poder nas aulas anteriores e lembramos aqui mais uma vez: existem necessidades e interesses que só serão descobertos na mesa de negociação, então, fique atento aos sinais.

PODER DE RECOMPENSA E DE PUNIÇÃO Este é um poder utilizado em negociações ganha-perde, no qual se você conhecer as percepções e as necessidades da outra parte, poderá controlar o processo de negociação, seja por recompensa ou 47

TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

punição. Este poder é usado quando o resultado é indiferente quanto ao ganho para ambos, o foco é exclusivamente no benefícios próprio.

O tipo de recompensa e punição varia, podendo ser financeiro, de estima, reconhecimento, recompensas materiais, dentre outros. Esse tipo de poder é frequentemente utilizado quando o poder de persuasão é baixo, restando a imposição da posição.

PODER DE IDENTIFICAÇÃO Este poder está relacionado na identificar no outro de aspectos inerentes a você mesmo, como estilo de vida, em dificuldades vividas, modo de pensar, modo de agir com outras pessoas, time de sua torcida etc. Tudo isso faz com que sejamos mais maleáveis na negociação. Por isso, em uma negociação envolvendo relações interpessoais, o uso deste poder pode trazer bons frutos, sendo o profissionalismo e o bom-senso características deste poder. Para exemplificar, pode-se pensar no seu chefe. Caso você se identifique com ele, sua história, seu modo de pensar, seus valores, sua índole.

Diante disso, você ficaria mais aberto quando ele necessitasse negociar algum ponto contrário no trabalho? Agora se esse chefe fosse alguém que você não se identificasse, o considerasse o oposto, sem respeito, bom senso etc., você acataria da mesma forma o que ele pedir ou tentaria argumentar ou mesmo adotar outras posturas?

PODER DE BARGANHA O poder de barganha está relacionado ao ambiente da negociação e na percepção dos seus envolvidos.

Se tivermos uma situação na qual precisamos dos serviços de um arquiteto, e na cidade em que estamos procurando existem diversos profissionais deste mercado, o meu poder de pechinchar preço, negociar prazo etc. é muito grande. Por isso, o ambiente é influenciador deste poder. Podemos, por exemplo, estar procurando uma casa para comprar e encontramos uma que fica em uma avenida movimentada e cheia de bares e casas noturnas, que para nós não é um bom aspecto, pelo barulho e movimentação excessiva no local. Contudo, para os proprietários atuais, este é um aspecto extremamente positivo, pois são jovens e gostam de estar perto deste movimento. O que eles acreditavam ser um poder de barganha (ter bares por perto) se transformou em uma fraqueza; por isso, a percepção dos envolvidos também afeta o poder de barganha.

TEMPO É fácil entender o poder do tempo em uma negociação: o prazo pode ser essencial no fechamento de um acordo, suas angústias, ansiedades e anseios podem ser identificados pela outra parte e ser usado contra você.

Se pensarmos que a maioria dos acordos bem-sucedidos só são fechados no final da negociação, devemos ser pacientes, pois as concessões serão feitas no seu final. Por isso, suportar a pressão do tempo deverá ser um poder bem controlado na sua negociação. Tente ser ponderado, analise bem as alternativas, seja tranquilo, controle e não demonstre suas emoções e anseios, seja sensato, não tente resolver tudo no começo.

Existem negociações que, para melhor se ter um acordo, o ideal é que se passe o prazo para a finalização da negociação. Você pode utilizar este atraso para beneficiar o acordo final, pois a urgência para o fechamento pode estar no outro lado da mesa. Saiba se utilizar deste poder a seu favor. Para tanto, tente descobrir qual o prazo da outra parte - com isso você sabe como trabalhar os seus limites no poder do tempo.

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AULA 4 - FATORES INFLUENCIADORES DA NEGOCIAÇÃO

INFORMAÇÃO O poder da informação está diretamente ligado à preparação da negociação, conforme vistos nas aulas 1 e 2. Está relacionado ao quanto você conhece do tema, dos participantes, dos fatores influenciadores da negociação.

Provavelmente você não terá todas as informações necessárias para a negociação, que deve se iniciar antes mesmo de sentar à mesa, conforme visto anteriormente; contudo, deverá captar essas informações também ao longo do processo da negociação, pois você possivelmente só conseguirá se aprofundar nas informações quando já estiver no processo, podendo até modificar ou adequar as informações que você havia encontrado anteriormente sobre a outra parte. Afinal, em diversos casos, as informações sobre a outra parte são estimadas, são suas percepções e provavelmente a outra parte esconde informações ou utiliza de blefes para iludir a sua percepção.

O planejamento é a ferramenta primordial para este poder. Sem ter analisados a MAANA, o preço de reserva, conhecer a outra parte e o assunto da própria negociação, você estará entrando em um ambiente de muitas dúvidas e terá grande probabilidade de sair dessa negociação com um acordo abaixo do que poderia ter.

Lembrando que o ponto chave para conseguir coletar informações durante o processo é saber ouvir do modo correto, não apenas escutando, mas também compreendendo, conforme tópico visto na aula 3.

Variáveis básicas de um processo de negociação

Fonte: Martinelli; Almeida (2006). (Adaptado).

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TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

BARREIRAS NO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO Existem situações que não se fecha um acordo, pois alguma das partes tem outra alternativa melhor do que a que foi dada. Contudo, pode acontecer de mesmo havendo a ZAP na negociação, o acordo não seja finalizado, devido a diversos fatores, como ignorância, despreparo, orgulho, teimosia, dentre outros.

Vamos analisar algumas dessas barreiras que fazem com que negociações terminem sem êxito de acordo.

NEGOCIADORES INTRANSIGENTES Esse tipo de negociador acredita que a negociação é um campo de batalha, e você é o inimigo dele.

Tente não negociar com esse tipo de pessoa, mas caso você não tenha alternativas, há maneiras para tentar concluir um bom acordo.

Use todas as técnicas possíveis para entender o tipo de jogo que esse negociador está fazendo e não se deixe amedrontar por ele, possivelmente ele fará propostas ilusórias, blefará muito e tentará te iludir. Não deixe de lado sua MAANA e preço de reserva; estas são ferramentas úteis para não se deixar enganar nessa hora.

Como estes negociadores buscam sempre “ganhar” de você na negociação, tome muito cuidado com as informações que você disponibiliza, faça testes, dê informações pouco relevantes e veja se ele as utilizará contra você.

Não seja teimoso: caso não seja um bom acordo para você, desista. Deixe claro para ele que isso pode acontecer, assim ele poderá ser mais maleável e busque mais alternativas para que o acordo aconteça.

FALTA DE CONFIANÇA A confiança é um dos fatores preponderantes para se fechar um acordo em uma negociação. A falta de confiança na outra parte pode fazer com que se busquem outras alternativas ou outros “parceiros” para se tentar um acordo. Contudo, não devemos ser precipitados na exclusão do outro lado por ele não ser completamente confiável.

Mostre a todo o momento que aquilo negociado é a verdade sobre a situação, insista em transparência, sinceridade e confiabilidade. Solicite documentos para comprovar o que você deseja e até peça garantias (podendo ser financeiras) caso ocorra o descumprimento do acordo.

VÁCUOS INFORMATIVOS A falta de conhecimento sobre as informações pode fazer com que tomemos decisões errôneas. A busca por estas informações é uma etapa importante no processo, como visto nas aulas anteriores.

Apesar disso, tendo esse tema grande relevância, ou seja, os vácuos informativos, analisaremos melhor na aula 6 junto ao tema de tomada de decisão.

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AULA 4 - FATORES INFLUENCIADORES DA NEGOCIAÇÃO

IMPEDIMENTOS ESTRUTURAIS Neste caso, a restrição ao acordo ocorre devido a ordens estruturais, como o não envolvimento de pessoas essenciais na negociação, pessoas que não são relevantes para esta negociação e estão atrapalhando o processo ou até mesmo o retardamento em tomada de decisões por alguma parte.

DIFERENÇAS CULTURAIS Diferenças entre povos e países podem gerar dificuldades para a finalização da negociação. Há de conhecer a história e a cultura da pessoa que está no outro lado da mesa. Isto é muito importante para você não cometer erros e até mesmo ofender o outro lado, mesmo que isso não tenha sido sua intenção. O tema de negociações internacionais, que será abordado na aula 5, contemplará uma melhor análise sobre as diferenças culturais.

Estas são algumas de várias barreiras e influências que os negociadores encontram nas negociações. É nossa responsabilidade identificá-las e solucioná-las para que o processo até a tomada de decisão seja o mais agradável e gere o melhor resultado possível.

Assista ao filme Hotel Ruanda – a cena da negociação quanto à ajuda ou denúncia a ONU (General).

BIBLIOGRAFIA FISHER, Roger; URY, William. Como chegar ao sim: negociações de acordos sem concessões. Rio de Janeiro: Imago, 1985.

HOTEL Ruanda. Direção e produção: Terry George. Los Angeles: United Artists, 2005. DVD (121MIN).

MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula. Negociação: como transformar confronto em cooperação.

São Paulo: Atlas, 2006.

WATKINS, Michael. Negociação. 6ª ed. Rio de Janeiro: Record, 2009.

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AULA 5 Questões Multiculturais e Éticas nas Negociações Internacionais Prof. Marcos Ferreira

OBJETIVOS » » Identificar precauções em negociações multiculturais; » » Técnicas para auxiliar neste processo; » » Abordagem da ética nas negociações.

NEGOCIAÇÕES MULTICULTURAIS E INTERNACIONAIS Como visto nas primeiras aulas, as negociações estão presentes no nosso cotidiano. Ademais, devemos considerar toda a expansão do comércio internacional com a abertura dos mercados brasileiro, chinês e demais

TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

países até então de economia fechada. Este movimento ocorre principalmente e com maior ênfase a partir dos anos 1990. Outro fator relevante foi o desenvolvimento e o avanço da tecnologia, que fez com que os mercados se aproximassem, aumentando a necessidade de se negociar com povos e culturas diferentes dos nossos.

Atualmente, as negociações internacionais não são mais somente entre países, mas também entre empresas, entre empresas e países e, mesmo, entre pessoas de diferentes regiões. Estas negociações são importantes para o mundo empresarial e, até mesmo, para a atividade econômica de uma nação.

Portanto, faz-se cada vez mais necessário para os envolvidos neste tipo de negociação, principalmente os indivíduos ligados a empresas com atividades globais, o entendimento das peculiaridades deste tipo de negociação.

Há algumas características básicas para identificar empresas que têm um pensamento global, por exemplo: busca e criação de contatos internacionais; procura por informações globais; preparação de equipes para ambientes internacionais; busca de parcerias fora do país de origem, entre outros aspectos.

Para organizações que buscam um padrão internacional, é importante seguir alguns aspectos, tais como: » » criação de um modelo próprio de gestão; » » entendimento e respeito das características do outro país, bem como respeito à própria história e cultura, de uns e outros; » » criação de cultura internacional para os colaboradores; » » buscar ser inovador no seu mercado; » » diferenciar-se das demais empresas nacionais inseridas no país.

Com isso, verifica-se a importância do desenvolvimento de habilidades de inter-relação internacional para atuação, seja como indivíduo ou representante de uma organização.

Este movimento voltado à globalização fez com que dois aspectos do dia a dia ganhassem mais relevância: a tecnologia, que, com a eliminação virtual de fronteiras, teve um avanço estrondoso nos últimos anos e fez com que a informação se tornasse de fácil acesso a todos – e o enfoque nos recursos humanos da organização, que até então não haviam ganhado a devida importância no processo de internacionalização.

Nesse sentido, nos últimos anos houve uma crescente orientação de investimento em recursos humanos, com maior número de horas de treinamento e desenvolvimento. Foi tão evidente a importância do desenvolvimento das pessoas na organização que algumas iniciativas de gestão empresarial começaram a se preocupar não apenas com a parte financeira e contábil, mas também com o desenvolvimento do seu pessoal. Um exemplo foi o desenvolvimento do BSC (Balanced Scorecard), instrumento para auxílio na gestão e controle da organização, criada por David Norton e Robert Kaplan, que é composto de quatro principais perspectivas com objetivos voltados a: (i) financeiro; (ii) cliente; (iii) processos internos; e (iv) aprendizado e crescimento, esse último voltado para o desenvolvimento dos seus recursos humanos.

Observam-se, assim, o alinhamento e a integração de ações orientadas às pessoas como reforço na preocupação do desenvolvimento dos recursos humanos, não apenas em aspectos tangíveis, mas também do intangível, como habilidade de relacionamento, de compreensão do contexto e flexibilidade de adaptação. Aspectos estes de maior complexidade quando tratamos de ambientes globais.

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AULA 5 - QUESTÕES MULTICULTURAIS E ÉTICAS NAS NEGOCIAÇÕES INTERNACIONAIS

Mas quando é o momento ideal para pensarmos em internacionalizar a organização? Alguns autores afirmam que, chegando a uma receita “X”, deve-se pensar em internacionalização, contudo vale ressaltar que isso dependerá de ramos de atividade e momentos de empresas, mas se deve lembrar a importância ter adquirido o know-how e o feeling para compreender os limites de cada situação e saber ver no mercado a hora exata da internacionalização.

Para tanto, devemos ter profissionais aptos para o âmbito internacional e que necessitam ter um conhecimento de alguns pontos fundamentais que envolvem essa atividade, como: as habilidades inerentes a negociações internacionais; o conhecimento do mercado em que se pretende fechar acordos; as políticas externas e internas; verificar as barreiras para os mercados; ter a frequência de atuação nos mercados internacionais inseridos; verificar as condições econômicas dos países onde se pretende negociar, entre outros pontos a que o profissional deve estar atento.

Podemos também identificar as habilidades básicas necessárias para os negociadores internacionais, que podem ser comparadas com as habilidades que as crianças possuem; aliás, as habilidades que nós, quando crianças, utilizamos para negociar são excelentes, contudo, com o passar do tempo as esquecemos. E por que as crianças são vistas como ótimas negociadoras? Porque elas são persistentes, não desistem quando recebem um não, quase sempre tem um argumento pronto para dar, conhecem muito bem os adultos (outra parte) e sabem até aonde podem ir.

Para as negociações internacionais, as habilidades são similares, entretanto, o negociador deve também levar em conta o ambiente e a cultura locais.

Os sinais emitidos antes, durante e depois dos encontros e/ou das negociações são outro ponto que devemos tomar cuidado nas negociações internacionais. O jeito frio de um russo, por exemplo, pode não significar que ele esteja desanimado ou desinteressado pela negociação. Por outro lado, se isso ocorrer com um italiano, por exemplo, há de se preocupar, pois eles tendem a serem mais calorosos.

Por isso, conhecer o ambiente em que vamos negociar é uma necessidade primordial para o negociador internacional. Cada habilidade e característica podem e tendem a mudar devido ao ambiente e à cultura. Algo que pode facilitar as negociações internacionais é considerar o ambiente como um sistema e buscar informações sobre cada sistema, por exemplo: (i) sistema econômico; (ii) sistema político e social; (iii) sistema financeiro e fiscal; (iv) sistema de infraestrutura; (v) sistema legal; (vi) sistema cultural e religioso. » » Sistema econômico – Deve-se considerar neste aspecto a forma como as negociações são conduzidas; quem são as autoridades responsáveis; se só o alto escalão pode fechar os acordos; se os acordos verbais têm a mesma validade que acordos formais; como é tratado o sigilo das informações, entre outros. » » Sistema político e social – Aqui, deve-se considerar o papel do Estado no contrato e nas empresas; os interesses políticos de ambas as partes; como é discutido o contrato; quais temas poderão ser abordados informalmente e quais formalmente; se assuntos particulares poderão ser abordados em público; opiniões sobre política, religião e outros, poderão ser abertos ou não.

Esses temas são importantes para se conhecer no sistema político e social. » » Sistema financeiro e fiscal – Consideram-se aqui as taxas de juros do país; a força da moeda; os relacionamentos dos bancos com as empresas; a relação entre país e FMI (Fundo Monetário Internacional); as taxas de importação e exportação; o volume de importação e exportação; os impostos a serem pagos; identificar o índice de inadimplência; como são resolvidos os casos de maus pagadores; tentar descobrir o máximo de informações voltadas ao setor financeiro e fiscal do país.

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TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

» » Sistema de infraestrutura – Deve-se considerar neste aspecto a facilidade na obtenção de mão de obra qualificada e especializada; como está a atividade de construção civil; quais regiões são as mais avançadas; como funcionam os portuários; quais os tempos de espera para liberação de produtos e transporte de mercadoria, entre outros pontos importantes da infraestrutura de um país. » » Sistema legal – Neste aspecto, deve-se levar em consideração o formato de leis do país; quais são as leis para empresas de fora (capital estrangeiro); como funcionam os casos de ações judiciais; qual o tempo dos julgamentos; se existe a prática de suborno; como se resguardar de processos trabalhistas; se se deve ter um representante do país nos casos de processo. Tudo isso deve ser levado em consideração ao adentrar em um outro pais. » » Sistema cultural e religioso – Aqui, deve-se considerar o grau de instrução médio das pessoas e dos empresários; a religião predominante no país; qual a influência da religião nas atividades das pessoas e nos aspectos políticos, legais e culturais. Neste aspecto, deve-se entender o quanto da cultura e da religião é levado para a mesa de negociação.

CARACTERÍSTICAS MULTICULTURAIS E INTERNACIONAIS Com a experiência adquirida nas negociações internacionais e o tempo, o negociador vai conhecendo algumas características dos povos, contudo, deve-se tomar muito cuidado para não generalizar as características de um grupo depois de uma única experiência. Mas conhecer algumas características básicas de alguns grupos pode auxiliar o negociador. Vejamos alguns povos e suas características descritos por Steele et al. (1995 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 2006):

SUECOS Um povo confiante, tranquilo, autocrítico, presente, inovador, preocupado com a qualidade.

Na comunicação, utilizam muito a lógica, buscam relação entre causa e efeito e frequentemente utilizam de intimidações e compromissos para persuadir a outra parte. Buscam atender suas necessidades por confiança, por estar evidente e por receber propostas profissionais completas.

Como habilidades básicas, eles utilizam lógicas, empolgação, inovações, fatos e figuras de oratória.

INGLESES São pessoas que também utilizam muito a lógica, são educados, parecem não ser flexivos, usam a comunicação não verbal indireta, são justos e estão voltados ao mercado interno. Para a persuasão, também utilizam a lógica, o compromisso, as intimidações, os ademais, a barganha. As necessidades que buscam atender são: comunicação lógica que não os intimidem, confiança, confidencialidade, acordos ganha-ganha, não gostam de colocar assuntos pessoais nas negociações, tampouco serem vistos como perdedores. Para apresentarem suas ideias, utilizam-se de apresentações conservadoras, entretanto com criatividade, uso da linguística, poucas concessões, mas sempre buscando a justiça e verificação de item por item da negociação.

DOS PAÍSES DO MEDITERRÂNEO São temperamentais, alegres, animados, pessoais, inconstantes. Para persuadir, utilizam a barganha e o lado emotivo. Como necessidades a serem satisfeitas, buscam o entusiasmo e a compreensão, e, entre as suas principais táticas, está o relacionamento interpessoal.

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AULA 5 - QUESTÕES MULTICULTURAIS E ÉTICAS NAS NEGOCIAÇÕES INTERNACIONAIS

ALEMÃES São lógicos, cuidadosos, competentes, eficientes, formais, seguem métodos, nacionalistas, persistentes.

Utilizam-se como métodos de persuasão a lógica, a barganha e a intimidação.

Como principais necessidades a serem satisfeitas, podemos considerar o status profissional e pessoal, a honra e, como táticas mais frequentes utilizadas, a velocidade nas decisões, pedir poucas coisas a mais, fazer muitas análises e estudos sobre o acordo e se permitem ter pequenas decepções.

FRANCESES São estudiosos, intelectuais, têm um elevado grau de orgulho, são animados, sábios, finos, idolatram sua língua e seu país. Estão voltados à emoção e ao poder nos métodos de persuasão. Procuram satisfazer as seguintes necessidades: respeito profissional e pessoal e, principalmente, acreditar que o seu país é o mais importante centro cultura e intelectual do planeta. Como principais táticas, eles se utilizam de firmeza até alcançarem os objetivos e dão contra-argumentos esotéricos.

HOLANDESES São lógicos, persistentes, arrumados e também gostam de métodos. Como persuasão, utilizam a intimidação e a lógica. Estão em busca de satisfazer o respeito pessoal e profissional. As principais táticas utilizadas por essa nação é a persistência, o humor (tanto bom quanto mau humor, dependendo da situação) e forçar a decisão.

AMERICANOS São calorosos, abertos, obstinados, persistentes, pragmáticos, competitivos, nacionalistas e têm pouca paciência. Como persuasão, utilizam-se de barganha, poder e intimidação. Buscam obter o melhor acordo possível, a cooperação entre as partes, serem reconhecidos pelos resultados alcançados e pela rentabilidade nos negócios. As principais táticas são: pressão no prazo, pragmatismo, comprometimento, poucas concessões, verificação de item por item do contrato e ofertas razoáveis para o acordo.

RUSSOS São inflexíveis, esquivam-se com muita facilidade, são rigorosos, frios, persistentes, calmos, buscam segurança para eles mesmos e têm dificuldades em decidir algo. Como persuasão, eles utilizam o poder, o não comprometimento, as emoções e as ameaças. Buscam custo mínimo, as trocas de bens e os presentes ocidentais, a segurança, evitam responsabilidades pessoais e têm receio quanto a amizades. As táticas que eles utilizam são: fazer o mínimo de concessões possíveis, enrolar, não utilizar de autoridade, atrasar nos prazos, trocar pessoas da equipe de negociação, obter informações e não entregar nada em troca.

JAPONESES São formais, educados, perfeccionistas, eficientes, competentes, são dúbios no que falam, demonstram falta de sentimentos, ficam em grupo, são inovadores e levam o compromisso muito a sério. Para persuadir, eles se utilizam da lógica e de um leve poder.

Buscam penetrar nos mercados, ter grandes participações, apresentar preliminares longas, relacionamentos de longo prazo, gostam de serem presenteados. Como táticas utilizadas estão: 57

TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

comprometimento, tempo longo de entrega e até atrasos, ofertas altas, mas também grandes concessões e acordos conjuntos.

NEGOCIAÇÕES INTERNACIONAIS NO GLOBO TERRESTRE

Como visto, há diferenças entre culturas dos povos globalmente, contudo há um aspecto de devemos levar em consideração, seja no ambiente global, seja no ambiente interno: é a Ética no processo de negociação.

Caso você vá participar de negociações internacionais, há um indicador muito útil para conhecer melhor sobre características da população de alguns países: o site do professor Geert Hofstede, da Universidade de Maastricht, que contém informações sobre a cultura de diversos países. O pesquisador desenvolveu sua teoria após milhares de testes e observações em mais de 70 países. Trabalha inicialmente com quatro indicadores, mas, ao passar a estudar os países asiáticos, inseriu um quinto indicador. Busca verificar o grau de assertividade, consideração da pessoa e da atividade, do individualismo, como lidam com a incerteza, entre outros indicadores interessantes para conhecer melhor o outro lado da mesa de negociação. Vale a pena conhecer. http://www.geert-hofstede.com

ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES A ética é um aspecto muito complexo no processo de negociação, pois pode variar de povo para povo e de pessoa para pessoa, contudo existem alguns pontos fundamentais que necessitam ser

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AULA 5 - QUESTÕES MULTICULTURAIS E ÉTICAS NAS NEGOCIAÇÕES INTERNACIONAIS

considerados, mesmo que possam existir divergências de pontos de vista. Um deles é referente à moral e aos padrões de comportamento.

Não há dúvidas de que a ética é um aspecto importante na negociação, pois a negociação é um processo de competição no qual duas ou mais partes estão em busca de um recurso ou de um benefício, processo esse que deve ser conduzido na base da honestidade, mas que em algum ponto pode se tornar duvidoso, logicamente dependendo do ponto de vista de quem o analisa.

QUESTÕES ÉTICAS E LEGAIS Para Ferreira (1986 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 2006), a ética refere-se ao comportamento humano suscetível à qualificação do ponto de vista do certo e do errado, estando mais relacionado com a moral, enquanto o legal está relacionado às leis.

Lewicki et al. (1996 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 2006) sugerem uma matriz para analisar os comportamentos éticos e morais, sendo consideradas quatro possibilidades: » » Nem éticos nem legais – Frequentemente são compostos de problemas que fazem com que a negociação seja extremamente perigosa. » » Éticos, mas não legais – Mesmo o comportamento sendo ético e seguindo os padrões daquela sociedade, ele também é ilegal perante a lei, fazendo com que possa gerar punições perante a legislação. » » Legais, mas não éticos – São comportamentos que, mesmo legais perante a legislação, podem ser rejeitados por estarem fora dos padrões éticos dos envolvidos. » » Éticos e legais – São os comportamentos que devem ser buscados o tempo todo pelos negociadores, aceitos pela legislação e pelos comportamentos éticos da sociedade.

Contudo, no aspecto ético não temos um padrão, pois, como já mencionado, ele pode modificar de pessoa para pessoa, devido a algumas questões pessoais, como: formação filosófica, religiosa, experiências, formação, valores e cultura, dentre outros aspectos.

Podemos verificar um caso simples: um negociador que, quando perguntado qual o limite dele para um acordo, não fala a verdade como que para ter um trunfo a ser utilizado depois. Isso pode ser considerado antiético para um negociador que se utiliza de estratégia colaborativa e normal e ético para um negociador que se utiliza de uma estratégia competitiva. Outro exemplo são os negociadores que só falam dos pontos positivos, enaltecem excessivamente esse pontos, omitindo os pontos negativos, pois consideram que a outra parte já conhece e já os levou em conta. Para outro tipo de negociador, isso seria enganar as pessoas e possivelmente considerariam antiética essa atitude.

Como se pode verificar, a ética nas negociações é um assunto muito delicado e o ponto de vista é um fundamental divisor de águas.

Um dos principais motivos para os negociadores terem comportamentos antiéticos ou questionáveis pelos outros, como manipular e reter informações, é a busca na tentativa de tirar vantagens. Este comportamento é frequentemente utilizado em negociações ganha-perde, nas quais a informação pode ser um poder muito relevante para as partes. Mas até que ponto ter o poder da informação é antiético? Isso sempre vai depender da situação e de seus envolvidos, mas o bom senso sempre irá ajudar para que uma negociação siga os padrões éticos.

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TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

CRITÉRIOS PARA TOMAR DECISÕES ÉTICAS As pessoas quase todos os dias necessitam tomar decisões, e logicamente os administradores passam por diversos dilemas e dificuldades com tomada de decisões éticas.

Entre essas tomadas de decisões, os administradores podem se orientar por um enfoque normativo, que busca guiar suas ações. O enfoque normativo utiliza-se de normas e valores para orientar na tomada de decisão. Podemos verificar alguns critérios que orientam essas decisões: » » Enfoque utilitário: é a filosofia ética de que o comportamento moral gera maior bem para o maior número de pessoas possíveis. » » Enfoque individualista: é o conceito de que as ações são morais quando geram o interesse individual em termos de longo prazo. » » Enfoque moral: é o enfoque que acredita que as pessoas têm direitos e liberdades que não podem ser sobrepujadas pelas decisões individuais. Por isso, as decisões morais buscam restabelecer esses diretos que foram afetados pelo individualismo. » » Enfoque de justiça: as decisões morais devem ser fundamentadas em modelos de equidade, honestidade e imparcialidade.

INTERFERÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO NA TOMADA DE DECISÕES ÉTICAS As organizações têm um papel fundamental na sociedade, que é realçar a relação de bem-estar da sociedade e da organização. Segundo Daft (2008), o desempenho da organização pode ser avaliado em quatro responsabilidades básicas. Seguem essas responsabilidades em ordem crescente e de importância: 1) Responsabilidade econômica – É a responsabilidade da empresa em desenvolver e gerar produtos e serviços que satisfaçam as necessidades e desejos da sociedade, ademais gere lucro para seus acionistas.

2) Responsabilidade legal – É o comportamento empresarial necessário referente ao que a sociedade considera importante. Busca atingir os objetivos econômicos dentro da legalidade imposta por níveis municipais, estaduais e federal.

3) Responsabilidade ética – São comportamentos que não estão em forma de lei e que podem não ser de interesse da sociedade. Os comportamentos antiéticos são aqueles que fazem com que empresas ou pessoas tirem vantagem às custas da sociedade.

4) Responsabilidade direcionaria – São comportamentos que visam ajudar a sociedade e que não estão previstas nas responsabilidades econômica, legal e ética.

Pode-se citar contribuições filantrópicas, que não visam ao retorno do lucro para a empresa. Entretanto, as organizações podem ter ações para atender às pendências sociais vindas da comunidade, podendo ser elas de diferentes naturezas, como: » » Resposta obstrutiva – São respostas para uma demanda social na qual a empresa não assume a responsabilidade e exige a falsidade da acusação, obstruindo a investigação. » » Resposta defensiva – A organização assume erros e falhas e não atrapalha a investigação. » » Resposta acomodada – Quando as pressões externas fazem com que a empresa aceite sua responsabilidade perante os interesses públicos.

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AULA 5 - QUESTÕES MULTICULTURAIS E ÉTICAS NAS NEGOCIAÇÕES INTERNACIONAIS

» » Resposta proativa – É a antecipação da organização para a identificação das demandas sociais dos envolvidos, para não sofrer a pressão deles na resposta.

Algumas organizações enxergam a importância da ética e da sociedade nas decisões a serem tomadas, tanto que algumas delas se utilizam de códigos de éticas dos quais os seus colaboradores deverão se espelhar para tomar as suas decisões. Outras organizações fazem comitês de ética e algumas utilizam um funcionário responsável pela questão ética nas ações da empresa.

Mas com toda essa preocupação existem questões envolvendo o lucro, a competição e a justiça, que podem influenciar nas decisões éticas das empresas.

LUCRO Em uma sociedade capitalista, o lucro faz parte dos objetivos das organizações, por isso o lucro é um fundamental agente da negociação, segundo Lewicki e Litterer (1985, p. 317 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 2006, p. 46), “pela sua própria natureza, a negociação é um processo através do qual os indivíduos tentam maximizar os seus resultados”. Assim, verifica-se a importância dos resultados no processo de negociação.

Diversos homens de negócios e filósofos entram em debate sobre o lucro: para alguns, o lucro é neutro em termos éticos, enquanto que para outros ele pode ser um agente ativo. Mas fica a questão: a falta de ética pode estar no lucro ou no modo e nas atitudes para tentar alcançá-lo? Há pessoas que defendem que o lucro deve vir naturalmente; assim, as pessoas teriam mais ética nas negociações.

Outros, porém, defendem que o lucro é a justificativa de a empresa existir e aceitam até atitudes consideradas por outras pessoas como antiéticas para atingirem os lucros desejados. Esse é um tema muito controverso e complexo, por isso deve-se analisar muito bem o outro lado da mesa para entender como é visto pela contraparte.

COMPETIÇÃO Esse é outro fator que pode levar a negociadores a cometerem ações antiéticas. No meio empresarial, existem diversas formas de competição, e as diferenças fundamentais nas formas são: (i) os competidores têm conhecimento que estão competindo; (ii) sabem sobre os outros concorrentes; (iii) eles buscam simplesmente atingir suas metas; (iv) eles estão preocupados, antes de tudo, em bloquear seus concorrentes.

Frequentemente, os negociadores entram em uma negociação buscando benefícios para si, sabendo que o outro lado ajudará para que isso aconteça. Contudo, o fator que mais leva os negociadores a tomarem decisões antiéticas está relacionado ao quarto item, no qual os negociadores olham para o outro lado da mesa e veem um adversário que precisa ser vencido; é aí que a ética pode ser prejudicada.

JUSTIÇA Este é o último aspecto da conduta humana que pode fazer com que alguma parte tenha comportamentos antiéticos. Quando alguma das partes acredita que não recebeu o que realmente deveria ter recebido ou o que recebeu é diferente do que acreditava que receberia, tende-se neste fato a maior probabilidade de ocorrerem comportamentos antiéticos, justificados pela falta de justiça do acordo.

Assim, abordamos os três principais aspectos empresariais para comportamentos antiéticos, podendo ser para alcançar lucros, por motivos de concorrência acirrada ou por sentimento de justiça, devendose tomar muito cuidado quando entrar em negociações e algum destes aspectos estiver em relevância.

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TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

PRINCIPAIS ASPECTOS DE CONDUTA ÉTICA LIGADOS ÀS QUESTÕES BÁSICAS DE NEGOCIAÇÃO Para Lewicki e Litterer (1985 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 2006), existem três aspectos principais referentes às condutas éticas atrelados às questões básicas das negociações: os meios versus os fins; relativismo versus absolutismo; e a questão de falar a verdade.

MEIO VERSUS FINS Neste aspecto, os negociadores justificam suas decisões a um bem maior no final. Aspecto este voltado ao enfoque utilitário, que, como descrito antes, busca fazer o melhor possível para o maior número de pessoas possível.

Contudo, isso pode ser de difícil julgamento para os negociadores, pois, se pensarmos que aumentar o lucro pode ser o objetivo fim e uma conduta antiética ou questionada pode ser a justificativa do meio para alcançar o lucro que ajudará o maior número de pessoas envolvidas na empresa, pode-se acreditar que isso seria o comportamento correto.

Esta é uma questão complicada, podendo ser identificada em diversos temas, como a busca do lucro versus a responsabilidade ambiental das organizações, tema esse tão comentado pela até então candidata à presidência Marina Silva. Pode-se também verificar o aspecto do meio versus o fim em competições, quando frequentemente focam-se estratégias e táticas para alcançar um objetivo específico.

RELATIVISMO VERSUS ABSOLUTISMO Outro aspecto que devemos considerar como importante na questão ética é o relativismo versus o absolutismo. As pessoas que têm uma visão absolutista acreditam que há padrões e modelos éticos que podem ser usados em todas as situações.

Mesmo com diferenças culturais, religiosas e pessoais, algumas regras básicas estão presentes em todas as pessoas. Entretanto, os relativistas acreditam que cada situação é uma situação e cada pessoa tem suas próprias regras, fazendo com que os comportamentos éticos sejam relativos a cada um.

Logicamente, estes casos citados são dois extremos, entre eles existem os relativistas e absolutistas moderados. O absolutista moderado é aquele que acredita que as pessoas devem fazer o melhor possível e sabem definir o que é o melhor e mais ético para todos.

Já o relativista moderado acredita que as pessoas sabem o que é certo e errado, mas que outros fatores da situação podem desempenhar o seu papel no comportamento ético.

FALAR A VERDADE Grande parte das pessoas gostaria de ser reconhecida como verdadeira, honesta, que fala a verdade, entretanto é difícil definir o que é falar a verdade. Questões como ser verdadeiro são complicadas, pois será que devemos falar a verdade sempre? Não há situações em que seja aceitável ou até mesmo necessário não falar a verdade ou omitir?

Principalmente em negociações, será que em todo momento o negociador deve contar tudo, lembrando que a informação é uma boa “arma” para o processo de negociação?

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AULA 5 - QUESTÕES MULTICULTURAIS E ÉTICAS NAS NEGOCIAÇÕES INTERNACIONAIS

Há estudiosos no assunto que discutem que a negociação é parecida com um jogo de pôquer: existem blefes, falta de informação, cartas na manga etc. Para tanto, há um ponto inicial na negociação, que é ter confiança na outra parte, isso também definirá o quão verdadeiro você será no processo.

Para Lewicki e Litterer (1985 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 2006), essas fraudes, blefes e disfarces são comuns em negociações, podendo ser utilizadas de diferentes formas, tais como: » » Modificação de uma posição perante o outro lado da mesa – Talvez a forma mais comum de fraude na negociação, é demonstrar à outra parte uma posição errada, distorcida, exagerada para ludibriar o outro lado da mesa. » » Blefe – Também muito utilizado, é demonstrar intenções, fazer ameaças ou promessas falsas. » » Fraude – Pode ser definida como as ações verdadeiras ou falsas de um negociador para levar a outra parte a tirar conclusões erradas. » » Adulteração de elementos – É a manipulação das informações com os envolvidos, ou seja, não contar o que se passa na negociação a um elemento-chave ou não contar para a outra parte as intenções verdadeiras deste elemento, fazendo com que o negociador possa manipular o acordo da melhor forma que lhe convém.

Pode-se observar que é difícil julgar as pessoas por não falarem toda a verdade em uma negociação: elas podem estar usando várias estratégias ou não confiando plenamente na outra parte, bem como acreditar que essa atitude não seja questionável ou antiética.

Contudo, como citado anteriormente, a reputação de um negociador é muito importante no processo de negociação, por isso avalie muito bem as suas atitudes, para que se diminua o risco delas serem questionadas ou serem consideradas antiéticas, podendo assim atrapalhar futuras negociações.

Figura 3 - A ética: uma dimensão emergente na gestão de empresas FONTE: GUITIÉRREZ (1994) - CITADO EM ALMEIDA E MARTINELLI (2009: 194)

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TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

REFERÊNCIAS DAFT, R. L. Organizações: teorias e projetos. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2008.

MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P. Negociação: como transformar confronto em cooperação. São Paulo: Atlas, 2006.

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AULA 6 Tomada de Decisão Prof. Marcos Ferreira

OBJETIVOS » » Descrever o processo de decisão. » » Estruturar a decisão. » » Avaliar as alternativas. » » Tomar a decisão.

O PROCESSO DA TOMADA DE DECISÃO Abordamos, até o momento, o processo de negociação e respectivas dificuldades, tipos, estratégias, táticas, riscos, ferramentas etc. Estudaremos agora como nos encaminhamos para a finalização de um processo de negociação, tomando uma decisão.

TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

A decisão pode ser por aceitar ou rejeitar um acordo. Ademais, verificaremos as ferramentas utilizadas para uma tomada de decisão em qualquer situação, mesmo que não seja diretamente associada a um processo de negociação.

Para isso, devemos enxergar as decisões também como um processo, algumas delas fáceis e outras não. Podemos considerar decisões difíceis aquelas que envolvem um alto grau de risco, muitas alternativas, incertezas, assim como sua complexidade.

Existem algumas técnicas para poder auxiliar no processo decisório, mas precisamos, antes, enxergar a decisão como consequência de um processo lógico.

Podemos ter uma visão geral desse processo na figura a seguir.

Figura 4 - Processo de decisão.

A seguir descreveremos cada um dos passos do processo de tomada de decisão apresentado na figura .

OBJETIVO DA DECISÃO Ao iniciarmos um processo de decisão, a primeira iniciativa é definir o nosso objetivo no processo de negociação de que estamos participando. Essa ação inicial é fundamental para podermos garantir nossa atenção e concentração no ponto essencial, evitando dispersão e perda do foco.

ESTABELECER UM CONTEXTO PARA O SUCESSO Devemos criar um ambiente onde as decisões mais coerentes e eficazes possam ser tomadas. Este passo pode parecer simples e lógico, mas pensemos nas diversas decisões que são tomadas em nosso ambiente de trabalho, as alternativas e as respectivas consequências, por exemplo. Há decisões que são tomadas por níveis hierárquicos superiores, independentemente da quantidade e qualidade da informação que esse profissional tenha, e as decisões que são tomadas influenciadas por problemas interpessoais entre os envolvidos.

O poder de decisão, a qualidade e confiabilidade da informação, os relacionamentos etc. são alguns dos exemplos de fatores que podem influenciar e determinar a importância de se ter um ambiente adequado para se tomar a decisão.

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AULA 6 - TOMADA DE DECISÃO

CONTEXTUALIZAR A QUESTÃO ADEQUADAMENTE Entender com clareza o problema central para o qual estamos buscando uma solução é fundamental para que possamos tomar uma decisão assertiva. Assim, devemos contextualizar o que envolve a decisão que vamos tomar, considerando o contexto, os envolvidos na tomada de decisão e a influência da decisão sobre estes e outros interlocutores.

GERAR ALTERNATIVAS Para poder tomar decisões, precisamos ter opções, caso contrário a decisão já terá sido tomada.

Lembremos do fortalecimento de nossa MAANA; consideremos quais outras opções teríamos para esse problema. Não tendo nenhuma, a MAANA está fraca, logo necessitamos fortalecê-la com alternativas e, assim, poder ter à disposição decisões genuínas. Veja a sugestão de técnica no capítulo 2.

AVALIAR ALTERNATIVAS Depois de gerar as alternativas para a nossa decisão, devemos avaliar cada uma das opções, podendo utilizar diversas ferramentas, incluindo alguns softwares de avaliação. Descreveremos algumas dessas ferramentas mais adiante.

ESCOLHER A MELHOR ALTERNATIVA Após seguir as quatro etapas iniciais, em condições ideais, será mais fácil para escolher a melhor alternativa e tomar a decisão. Contudo, frequentemente, há interferências na tomada de decisão, devido a preferências pessoais, ambiguidades e algumas armadilhas, que tendem a dificultar a tomada de decisão.

Para auxiliar nessa decisão, há algumas técnicas, de que trataremos mais à frente.

Como gerar as alternativas Como vimos, para tomar decisões assertivas e bem fundamentadas, devemos ter alternativas: só assim você poderá avaliar as melhores opções e tomar a melhor decisão possível. Mas como conseguimos gerar essas alternativas? Uma das técnicas é o que se chama de brainstorming.

BRAINSTORMING Esta é uma famosa técnica para geração de ideias que pode ser executada sozinha, mas tem suas maiores contribuições quando feita por um grupo de pessoas. Numa tradução direta, brainstorming significa “tempestade de ideias”.

Para iniciar a sessão de brainstorming, colocamos um quadro branco na sala ou algo em que possamos inserir as ideias e que todos os participantes consigam ver. Depois, pedimos para que os participantes sugiram suas ideias e as escrevemos no quadro.

Nesse momento, não há discriminação, rejeição, discussão ou méritos para nenhuma ideia. Devemos ser o mais neutros possível, evitando comentários do tipo “Boa ideia, Alan, mas não acho interessante no momento” ou “Parabéns, Jorge, isso sim foi uma boa sugestão, talvez a melhor até agora”. Os participantes devem se sentir o mais à vontade possível; isso deve realmente ser uma tempestade de ideias.

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TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

Outro ponto importante é que nem sempre as pessoas mais extrovertidas têm as melhores ideias, por isso é papel do líder ou mediador do brainstorming estimular os mais introvertidos a participarem ativamente da sessão. Caso seja necessário, utilizamos uma folha de papel e pedimos para que todos coloquem suas ideias nela, passando para o moderador colocá-las no quadro.

DICAS PARA GERAR IDEIAS » » Chamar pessoas de fora, experientes ou não, assim como de outras áreas. Fazer com que o grupo fique diversificado e, com isso, inove nas ideias. Estimular uma perspectiva de quem está de fora do problema. » » Benchmarking pode ser uma boa alternativa. Buscar informações e experiência de fornecedores, clientes e concorrentes. Procurar soluções utilizadas para tratar um problema similar ao nosso. » » Fazer com que as pessoas pensem sob diferentes perspectivas, papéis distintos dos delas.

Por exemplo: em um brainstorming para uma nova campanha de marketing, pedir para o responsável em publicidade e propaganda considerar alternativas pensando na área de finanças.

Assim, as perspectivas mudam e ajudam a ter uma visão geral, mais abrangente. » » Estar preparado para posteriormente discutir sobre questões expostas que são diferentes das nossas, demonstrando interesse em ideias contrárias. » » Ao descartar uma alternativa, ver se o fizemos por motivos consistentes. » » Não descartar a possibilidade de gerar uma alternativa a partir da combinação de outras duas ou mais alternativas consideradas.

Com isso, conseguimos gerar diversas opções que ajudarão a ter uma decisão mais bem fundamentada.

Mas como avaliar qual alternativa é a mais indicada e provável de ter sucesso?

COMO AVALIAR AS ALTERNATIVAS Após a geração das alternativas, devemos avaliá-las para fundamentar a escolha e, para isso, é preciso considerar algumas variáveis e formular perguntas, que devem ser respondidas, como: » » Custos – Os custos envolvidos na alternativa estão voltados a curto ou longo prazo? Quais os custos envolvidos? Haverá redução de custos? Quais as chances de haver custos adicionais nessa alternativa? » » Benefícios – Com a implementação da alternativa, teremos lucros? Quais os benefícios? Qual o tamanho desse lucro? Haverá melhora na qualidade dos serviços e produtos prestados? O cliente ficará mais satisfeito? » » Impactos financeiros – Quanto a alternativa impactará no fluxo de caixa da empresa? Os lucros ou despesas afetarão de que forma os resultados? Devemos tomar empréstimos? » » Intangíveis – Teremos mais confiança dos colaboradores se adotarmos a alternativa? Os clientes terão uma melhor perspectiva da nossa empresa? » » Tempo – Qual o prazo para implementação da alternativa? Quais as chances de atrasos? » » Viabilidade – É possível implementar a alternativa? Quais os impactos dentro e fora da empresa? » » Recursos – Qual a quantidade de pessoas que devem participar da implementação da alternativa?

Essas pessoas estão contratadas?

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AULA 6 - TOMADA DE DECISÃO

» » Riscos – Quais riscos estão envolvidos na alternativa? Os concorrentes poderão utilizar isso contra a empresa? O que podemos fazer para reduzir os riscos? Poderemos ter prejuízo ou alcançar vantagens competitivas? » » Ética – Como a sociedade, os colaboradores e o mercado enxergarão essa alternativa? Ela está dentro da lei? Ela pode ser questionada quanto à moral e à ética do grupo impactado pela alternativa adotada?

Todos esses aspectos têm relevância para a tomada de decisão, contudo, frequentemente, a análise financeira tem sido um dos quesitos mais relevantes para a tomada de decisões em termos empresariais.

ANÁLISES FINANCEIRAS Existem diversos tipos de análises financeiras utilizadas pelas empresas para avaliarem uma alternativa.

Podemos citar algumas destas ferramentas, como o valor presente líquido (VLP), que calcula o valor dos futuros pagamentos menos o custo do investimento iniciais descontado a uma taxa de juros definida. Essa é umas das principais ferramentas de análises financeiras, mas não a única.

Podemos também citar o payback, que demonstra qual o tempo para recuperar o valor investido na alternativa. Existem ainda outros modelos de análises financeiras, que não discutiremos com mais profundidade por não ser o foco desta disciplina.

Entretanto, vale ressaltar a importância de se conhecer essas ferramentas para uma tomada de decisão mais assertiva e/ou acertada, pelo menos no quesito financeiro, pois devemos lembrar que nem toda decisão pode ou deve ser tratada somente pelo aspecto financeiro, podendo ser de grande auxílio a matriz de priorização nesses casos.

MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO Como vimos, nem todas as decisões estão voltadas à parte financeira e talvez as decisões que estão voltadas a aspectos não monetários poderão vir a ser até de maior importância do que as financeiras.

Para esse tipo de decisão, podemos aplicar a matriz de priorização, que se utiliza de um sistema de pontuação para classificar as alternativas e auxiliar na identificação daquela que está mais alinhada com o objetivo.

Para criar essa matriz, escrevemos os objetivos e damos pesos em ordem crescente (do menos ao mais importante). Depois, colocamos os objetivos e os seus respectivos pesos em uma linha superior de uma tabela. Na primeira coluna, incluímos as alternativas e atribuímos nas células de avaliação um valor entre 1 e 10 de possibilidade do objetivo acontecer naquela alternativa (sendo 1 a pior possível e 10 a melhor possível).

Agora, multiplicamos a nota que demos com o valor do peso que atribuímos para o objetivo. Por fim, somamos o valor total de cada alternativa e vemos a que tem o maior resultado: esta é inicialmente a melhor escolha, dados os critérios considerados.

Vejamos o exemplo a seguir, para facilitar a compreensão.

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TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

ALTERNATIVA A

ALTERNATIVA B

Aumento nos lucros (peso 4)

9 x 4 = 36

2x4=8

Manter custo baixo de clientes (peso 3)

2x3=6

9 x 3 = 27

Implementar rapidamente (peso 2)

7 x 2 = 14

8 x 2 = 16

Usar poucos recursos internos (peso 1)

2x1=2

3x1=3

58

54

ALTERNATIVA / LUCRO

Pontuação Total

FONTE: LUECKE, 2007.

Nesse exemplo, o principal objetivo é o aumento nos lucros, tendo ele peso 4, seguido dos outros objetivos até o de usar poucos recursos internos, que recebeu o peso 1, considerado o menos importante. A alternativa A recebeu 9 na atribuição de chances de alcançar um aumento nos lucros, por isso o cálculo feito foi 9 (possibilidade de alcançar o objetivo) multiplicado por 4 (peso do objetivo).

Isso foi feito com todos os objetivos e todas as alternativas. Por fim, somaram-se todos os resultados por linha e verificaram-se o resultado da alternativa, que neste exemplo foi de 58 para a alternativa A e 54 para a alternativa B; assim, a alternativa A é a melhor opção para a tomada de decisão.

Podemos também utilizar a tabela de trade-off, que busca demonstrar a variação que há entre cada alternativa.

TABELA DE TRADE-OFF Nesta tabela, não utilizamos pontuação como na matriz de priorização. Aqui, colocamos os fatoreschaves de cada alternativa dentro do objetivo e comparamos as alternativas e as características visualmente.

Vejamos um exemplo com os objetivos similares aos do anterior.

ALTERNATIVA / LUCRO

ALTERNATIVA A

ALTERNATIVA B

Lucros

Lucros aumentam $ 100.000

Lucros aumentam $ 10.000

Custo de cliente

Custo de cliente aumenta $1 por unidade

Custo de cliente aumenta $0

Tempo de implementação

6 meses para implementar

4 meses para implementar

Recursos internos

20 pessoas necessárias

15 pessoas necessárias

FONTE: LUECKE, 2007.

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AULA 6 - TOMADA DE DECISÃO

Dessa forma, devemos analisar se os $ 90.000 a mais da alternativa A em comparação a alternativa B compensam o aumento de $ 1 no custo do cliente por unidade, 2 meses a mais de implementação e 5 pessoas a mais para gerenciar no projeto.

Essa tabela pode e deve ser complementada com análises financeiras, como as citadas anteriormente.

Por exemplo, qual o tempo que esses $ 100.000 de lucro demorariam para ingressar na empresa.

Valeria a pena? Podemos aqui utilizar o VLP ou payback.

Por isso, é possível usarmos análises financeiras junto à tabela de trade-off, por exemplo.

Podemos ainda citar mais uma ferramenta par auxiliar na decisão, a árvore de decisão.

ÁRVORE DE DECISÃO Mais uma ferramenta para avaliação da melhor tomada de decisão é a árvore de decisão, que busca representar os prováveis rumos e resultados das alternativas em análise. Para facilitar o entendimento, imaginemos a árvore de decisão como um mapa no qual se demonstram os possíveis resultados das suas alternativas.

Figura 5 - Árvore de decisão.

FONTE: LUECKE, 2007.

Logicamente, precisaremos estimar a probabilidade de cada resultado. O ideal é que envolvamos vários analistas que passaram por situações similares para, individualmente, estimarem a probabilidade e, assim, podermos tirar uma média para inserir na árvore de decisões.

Vejamos a seguir um exemplo de árvore de decisões de uma empresa que estuda a possibilidade de terceirizar a fabricação de um componente ou continuar fabricando-o internamente.

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TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

Figura 6 - Como avaliar as alternativas.

FONTE: LUECKE, 2007.

Podemos considerar que a melhor alternativa seria a B, terceirizar a fabricação, pois, entre as duas alternativas, essa é a que oferece o mais alto VPL ajustado ao risco, que é a incorporação da probabilidade no resultado.

Esse é um exemplo simples de árvore de decisão, podendo ela ser muito mais complexa, com diversas alternativas e estimativas. Estimativas que devem ser realistas, para que se tenha uma visão real das possibilidades. Ademais, a árvore de decisões não mostra automaticamente a alternativa que devamos escolher; isso dependerá de análises das informações contidas nela.

Existem ainda outras diversas ferramentas para auxílio nas decisões, muitos delas são softwares avançados. Vale a pena fazer uma busca para conhecer as melhores ferramentas disponíveis.

Contudo, mesmo assim teremos que saber trabalhar com a incerteza, pois podemos ter uma alternativa que irá trazer muito mais lucro do que outra. Entretanto, para que ela aconteça, os pressupostos são incertos, enquanto que a outra alternativa de menor lucro é praticamente garantida que aconteça.

Por isso, precisamos saber medir e avaliar os riscos e as incertezas de cada alternativa antes de tomar uma decisão.

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AULA 6 - TOMADA DE DECISÃO

TOMANDO A DECISÃO Descrevemos anteriormente algumas ferramentas para avaliar as decisões. Necessitaremos que todo o grupo responsável pela decisão entenda os prós e os contras das alternativas, alinhando com o objetivo principal pra tomada da decisão.

Contudo, algumas pessoas podem não reconhecer claramente quais são esses prós e contras, outras podem se comprometer com alguma alternativa ou, ainda, algumas pessoas podem não ser a favor das premissas básicas de cada alternativa. Para atenuar essas dificuldades, iremos descrever três técnicas para a tomada de decisão: catchball, ponto-contraponto e cão de guarda intelectual.

CATCHBALL É um método desenvolvido no Japão segundo o qual se reúne um grupo de pessoas para a tomada de decisão, lança-se uma ideia ou alternativa inicial para um participante e dá-se um tempo para este entendê-la, refletir sobre ela e melhorá-la, devolvendo-a para o grupo, que, por sua vez, pode passar para outro participante para fazer o mesmo até que chegue um momento em que a opção já não ganhe nenhuma melhora significativa.

Com isso, todos os participantes se sentem envolvidos e criam um senso de responsabilidade com o resultado, ajudando, assim, no momento em que a decisão for implementada.

Vejamos um exemplo.

A empresa Beta está com dificuldades no transporte de seus produtos, e foram levantadas três alternativas: continuar com a empresa que presta serviços de transporte atual; contratar outro fornecedor para prestar esses serviços; ou comprar uma frota própria.

Na reunião para a tomada de decisão, Júlio falou que há muitas incertezas nas outras empresas prestadoras de serviços de transporte. Por esse motivo, achava interessante continuar com a empresa atual, mesmo que o valor que esta cobre seja superior ao de mercado.

Júlio concordou que a prestadora de serviços atual faz um bom trabalho e que a incerteza das outras empresas é um ponto fundamental para a troca; contudo, não está satisfeito com o valor pago à transportadora atual e pede haja um tempo para buscar informações sobre os outros fornecedores.

Durante a semana, Júlio pediu para a sua equipe buscar no mercado informações sobre outra transportadora entrando em contato com os clientes desta e verificando sua satisfação. De posse dos resultados dessa pesquisa, Júlio mostrou para o grupo que outro fornecedor pode prestar um bom serviço por um preço melhor.

Nesse simples exemplo, vimos como funciona o processo do catchball: Júlio “pegou” uma alternativa, buscou entendê-la e aprimorá-la, ajudou a coletar informações para melhorar as estimativas e as probabilidades da alternativa, diminuindo a sua incerteza, e depois levou os resultados para debate novamente com o grupo.

PONTO-CONTRAPONTO A ideia também é conseguir uma boa interatividade, com o intuito de melhoria na decisão. Neste caso, separam-se dois grupos com o mesmo número de pessoas e com visões diferentes em cada grupo.

Neste método, pede-se para que o grupo A debata e proponha uma decisão, escrevendo seus pressupostos, pontos-chaves e dados de apoio. Depois apresenta ao grupo B, que deverá buscar

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TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

alternativas de ações, pressupostos e dados para posteriormente apresentar, em uma nova reunião, uma contraproposta da decisão ao grupo A. Por fim, em uma terceira reunião, ambos os grupos devem debater sobre a variedade das opções, até que haja um consenso sobre determinada decisão.

CÃO DE GUARDA INTELECTUAL É similar à técnica do contraponto, contudo sua ideia não é dar outra alternativa, e sim buscar melhorias na alternativa dada.

Separam-se dois grupos: pede-se ao grupo A que desenvolva uma proposta por escrito com os pressupostos, os pontos-chaves e os dados de apoio para o grupo B. Depois de apresentados, o grupo B deve fazer um relatório com as sugestões e as recomendações de melhorias da proposta. O grupo A deve refazer a proposta, levando em consideração o feedback apresentado pelo grupo B, e depois apresentar novamente a proposta.

Esse processo deve se repetir até que os grupos entrem em um consenso de proposta ideal.

PRECAUÇÕES COM A TOMADA DE DECISÃO Devemos tomar muito cuidado com prazos para encerrar as discussões. É difícil saber o momento exato para encerrá-las; caso tomemos uma decisão muito cedo, poderemos deixar de levar em conta algumas informações importantes para a decisão. Se percebermos que o seu grupo está indo rápido demais nas discussões, o ideal é fazermos com que sejam prolongadas um pouco mais.

Depois de algum tempo, marcamos uma nova reunião; nesta, pedimos para que revejam e critiquem a decisão que iríamos tomar anteriormente. Assim, podemos extrair novidades sobre a decisão inicial.

Por outro lado, demorar na decisão pode ser tão ou mais prejudicial quanto a decisão precipitada: é o caso de percebermos que nosso grupo de discussão está demorando em se decidir, analisando detalhadamente todos os pontos, buscando ir ao encontro de qualquer lacuna nas informações antes de chegar a uma conclusão. Devemos dar prazos para eles, caso contrário, podemos desperdiçar uma possível oportunidade e perder a relevância do que se estava buscando decidir por ter tomada uma decisão tardia.

A DECISÃO A decisão não é o fim do processo, e sim um marco. Depois disso, ainda há ações a serem executadas e a implementação da decisão. A implementação não é o foco desta aula, mas, para que ela tenha sucesso, devemos ter êxito na comunicação dela; demonstrar a toda a equipe participante da tomada de decisão que prestamos atenção em tudo que foi falado, explicar qual foi o critério e a lógica para decidirmos.

Não devemos fingir que ouvimos as pessoas só para parecer que levamos os comentários e as ideias delas em consideração, mas no final só demos importância à nossa própria ideia. As pessoas percebem quando isso acontece, e logo perderemos o respeito delas. Elas precisam se sentir envolvidas, e, mesmo que a ideia delas não tenha sido a decisão que tomamos, devemos mostrar o porquê; assim, elas se sentirão parte da decisão, mesmo que seja adotada outra alternativa.

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AULA 6 - TOMADA DE DECISÃO

Após tomada a decisão, todos que estarão envolvidos nas ações deverão entendê-la perfeitamente, para assim conseguir atender às expectativas do líder. Para isso, devemos notificá-las e sua mensagem deve conter: a questão que foi abordada, os objetivos e os critérios da tomada de decisão, os nomes dos participantes da tomada de decisão e o motivo da escolha, as alternativas analisadas, a explicação da decisão final e o que envolve essa decisão, o plano de implementação, reconhecimento e agradecimento daqueles que participaram do processo e a solicitação de feedback. Essa mensagem deve ser passada de maneira clara e objetiva para que todos os envolvidos entendam-na e possam apoiar a sua implementação.

Todos esses passos da tomada de decisão devem ser seguidos para que possamos ser o mais assertivos possível na decisão; contudo, tanto a negociação quanto a tomada de decisão não são processos simples e cada situação pode ser mais complexa e com mais incerteza, incerteza esta que pode definir o sucesso do acordo ou da decisão.

Vejamos um exemplo clássico de tomada de decisão com elevado grau de incerteza.

DILEMA DOS PRISIONEIROS Dois prisioneiros foram acusados de ter colaborado na prática de um crime. Eles foram colocados em celas separadas e não podem se comunicar um com o outro.

Solicitou-se a cada um que confessasse. Se ambos os prisioneiros confessarem, cada um será condenado a cinco anos de prisão. Se nenhum dos dois confessar, o julgamento do processo será dificultado de tal maneira que eles poderão entrar com um recurso, recebendo então uma condenação de dois anos. Por outro lado, se um dos prisioneiros confessar o crime, mas o outro não, aquele que confessou será condenado a apenas um ano de prisão, enquanto o outro será condenado a dez anos de prisão. Se você fosse um desses prisioneiros, qual seria sua opção: confessar ou não confessar? (PINDYCK; RUBINFELD, 2006).

MATRIZ DE PAYOFF DO DILEMA DOS PRISIONEIROS

PRISIONEIRO A CONFESSA

NÃO CONFESSA

CONFESSA

5 e 5 anos

1 e 10 anos

NÃO CONFESSA

10 e 1 anos

2 e 2 anos

PRISIONEIRO A

FONTE: PINDYCK; RUBINFELD, 2006, P. 391.

Esse é um dilema complexo, afinal um prisioneiro não pode falar com outro; assim, não podem negociar um acordo para ambos pegarem somente dois anos de prisão. Ainda que pudessem, será que um confiaria no outro?

Coloque-se no lugar de um dos prisioneiros e imagine um colega seu como o outro prisioneiro; utilize algumas das ferramentas de tomada de decisão, por exemplo, a árvore de decisão, para verificar a melhor alternativa e a que tem mais probabilidade de acontecer.

Veja a complexidade de se tomar uma decisão; entretanto, com os passos e as ferramentas contidos nesta aula, o processo de tomada de negociação tende a ter uma probabilidade maior de sucesso nos objetivos desejados.

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TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

REFERÊNCIAS LUECKE, R. Tomando decisões. Rio de Janeiro: Record, 2007.

PINDYCK, R. S.; RUBINFELD, D. L. Microeconomia. 6. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

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AULA 7 Instrumentos para Tomada de Decisão Prof. Marcos Ferreira

OBJETIVOS » » Apresentar aspectos contemporâneos sobre negociação. » » Estudo de caso. » » Trabalhar processos para tomadas de decisão complexas – GE McKinsey Matrix.

Aspectos contemporâneos sobre negociação Assim como todas as demais teorias e formas de interação, as práticas de negociação e tomada de decisão têm evoluído sistematicamente nas últimas décadas. Pode-se observar tais mudanças e evolução nas práticas contemporâneas que passaram a ser preconizadas por diferentes organizações.

Observemos, por exemplo, a ênfase atual em aspectos como responsabilidade social, ambiental e econômica, pressupostos para o que se denominou “sustentabilidade”.

TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

Essa preocupação passa a influenciar as organizações, desde a área de compras, responsável pela relação com fornecedores, até as áreas comerciais, responsáveis pelas relações com clientes.

Não obstante, há também impactos percebidos nas áreas responsáveis pelas relações internas, como a área de relações trabalhistas, que interage com as equipes da organização e seus respectivos sindicatos e associações.

Dessa forma, a negociação passa a ser influenciada, e influenciadora simultaneamente, da imagem da organização e de como esta é percebida pelos stakeholders, ou seja, fornecedores, clientes, acionistas, funcionários, parceiros, comunidade, associações, sindicatos etc.

Portanto, a forma como a organização se propõe a interagir com seus interlocutores, logo, como prepara seus profissionais, repercute diretamente em como será percebida.

Contudo, não podemos esquecer que a organização é a composição de todos seus colaboradores, portanto estamos todos construindo e reforçando a percepção sobre nós mesmos.

Assim como a imagem é importante para a organização, é também importante para todos nós, pois, conforme agimos e interagimos com nossos interlocutores, definimos como seremos percebidos.

Desse modo, é relevante considerarmos que, na mensagem estamos passando a cada interação de que participamos, que tipo de negociador somos considerados – distributivos ou integrativos.

Como discutimos nas unidades anteriores, a negociação envolve interesses múltiplos. E tratar esses interesses de forma a obter o melhor resultado consiste em considerar vários aspectos, sejam aqueles sob a nossa perspectiva ou sob a dos demais envolvidos.

Qual o nosso MAANA e o do interlocutor ou interlocutores? Qual a nossa abordagem para alcançar o objetivo ou por posicionamento e qual a dos demais? A outra parte quer negociar ou prefere sabotar o processo?

Diante dessas questões, Wilmot e Hocker (2007) sugerem um quadro de análise da situação a fim de que se possa analisar e verificar o cenário e, assim, identificar prós e contras que influenciarão a tomada de decisão.

Na figura 1 são apresentadas duas perspectivas de alto impacto no processo de negociação e tomada de decisão.

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AULA 7 - INSTRUMENTOS PARA TOMADA DE DECISÃO

Figura 7 - Estilos de negociação.

Nessa figura temos uma visão dos diferentes estilos de negociação, opção de abordagens com diferentes níveis de assertividade e cooperação. Ressalte-se que as diferentes posições sinalizadas correspondem às diversas escolas e aos posicionamentos recomendados para negociadores ao longo da história.

Podemos observar registros de treinamentos e recomendações que variam desde a importância de se posicionar em uma negociação, definindo seus interesses e manipulando ou coagindo seu interlocutor por esta ou aquela posição, frequentemente utilizado em negociações distributivas, até a importância da concessão, a fim de obtermos soluções que atendam ambas as partes, quando cada qual concede um pouco, obtendo um acordo, frequentemente utilizado em negociações integrativas.

Outros autores, negociadores e teóricos sugerem a importância de reforçar aspectos colaborativos. Mais recentemente, os negociadores têm observado que há campos ainda inexplorados de possibilidades e que as teorias e recomendações até então acabam por privilegiar a renúncia em favor do acordo. Será necessário ceder ou mesmo ignorar o outro lado no intuito de se chegar a um acordo?

A seguir, apresentamos determinada situação de nosso cotidiano e as diferentes abordagens, segundo a figura 1, e correspondentes consequências, prós e contras.

Para tanto o convidamos a assumir o caso abaixo, uma situação real pela qual um profissional se viu envolvido e que aqui a apresentamos. Seu papel é analisar a situação e aconselhar o profissional, seu colega, sobre como proceder em tal situação. Observe que, por tratar-se da representação de uma situação real, você poderá vir a enfrentar situação similar.

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TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

CASO CARLOS ALBERTO Depois de um longo dia de trabalho, chegava o horário de encerrar as atividades, desligar o computador e fechar a caixa de e-mails. Carlos podia sentir o latejar acima de seu olho, sinal de uma enxaqueca que chegava, justamente na sexta-feira, final de expediente. Deixou o escritório da Visual Marketing, empresa que havia escolhido para ingressar como trainee imediatamente após sua graduação, em dezembro de 2008.

Carlos ficava imaginando sua felicidade em poder ocupar a posição de gerente de marketing da empresa apenas um ano depois de ter sido promovido de trainee para assistente sênior do departamento de marketing. Uma carreira verdadeiramente acelerada, melhor e mais rápida que seus melhores sonhos.

Tudo havia acontecido tão rápido que ainda vivenciava uma mistura de regozijo, saboreando o sucesso alcançado, e alta ansiedade, questionando-se se estaria preparado para tal responsabilidade.

Recordava-se de quando, no último ano da faculdade, recebera o convite para participar de um programa complementar de orientação de carreira na própria faculdade e, mais por curiosidade do que por acreditar, inscrevera-se. Algumas semanas depois, recebera a informação de que havia sido selecionado e dar-se-ia início a seu envolvimento no “projeto de coaching executivo”, forma que denominavam a iniciativa.

A partir de então tudo ocorreu muito rápido, foi contatado por seu futuro coach, que informou sobre os objetivos do projeto: trabalharem na viabilização de seu projeto pessoal de carreira. A proposta era simples, mas extremamente desafiadora, ou seja, definir um objetivo profissional e organizar um plano de ação que fosse sustentável, factível e desafiador.

Depois de muita discussão, autorreflexão e considerações, o objetivo de curto prazo foi definido: ser aceito em um programa de trainee em uma organização com enfoque em marketing. Depois estabeleceram o objetivo de médio prazo (de três a cinco anos): conquistar uma posição de analista e, em seguida, de gerente de marketing.

No projeto, discutiam sobre o poder de se definir e escrever um desafio significativo; reforçavam que objetivos significativos invariavelmente levavam a resultados significativos, ao que denominavam de Efeito Pigmaleão.

Segundo o gestor do projeto, os “efeitos” dessa ação foram desenvolvidos por dois renomados psicólogos, Robert Rosenthal e Lenore Jacobson. Estes pesquisadores realizaram estudos que demonstraram que, quando definimos expectativas significativas, nosso desempenho cresce.

Bastaram três meses de sessões com seu coach, e Carlos tinha uma visão muito clara dos programas e das empresas nas quais desejaria desenvolver sua carreira. Tudo correu bem. Um dos aspectos que mais havia contribuído para sua seleção e rápida progressão foi o domínio de seus objetivos e plano de carreira. Durante o processo de seleção, em uma das dinâmicas com a participação de altos executivos da empresa, perguntaram a cada candidato sobre seus planos futuros e de como entendiam que a Visual Marketing corroboraria nesse plano.

Chegando a vez de Carlos, ele discorreu de forma objetiva, direta e assertiva. Diferentemente da maioria dos demais candidatos, que pareciam confusos com a questão e em como responder, falando por vários minutos antes de serem interrompidos, ele não usou mais do que dois minutos para transmitir uma ideia clara e objetiva.

Ao finalizar as apresentações, durante o intervalo momento em que havia oportunidade informal de interagir com os entrevistadores e executivos participantes, a diretora de marketing aproximou-se de Carlos e o consultou se poderiam almoçar juntos para, assim, conhecer um pouco mais sobre seu projeto.

80

AULA 7 - INSTRUMENTOS PARA TOMADA DE DECISÃO

A partir daquele almoço, ele pôde perceber o interesse genuíno da organização em seus objetivos e em apoiá-lo na consecução destes de forma acelerada. Foi com a diretora que, já na posição de assistente sênior, manifestou seu interesse por uma posição de gerente em aberto na área de marketing. Comentou sobre como percebia o mercado e de que forma poderiam tirar proveito das novas tecnologias e redes sociais, que rapidamente se desenvolviam na internet. Ela ficou interessada e impressionada com suas argumentações e visão de oportunidades.

Um mês depois da apresentação, Carlos foi chamado e informado pela diretora que havia pessoalmente se envolvido no processo de seleção do gerente de marketing e feito sua recomendação.

A posição havia sido aberta com a promoção do gerente anterior a superintendente de marketing; logo, ocuparia a posição deixada em aberto por José Antônio, superintendente ao qual se reportaria diretamente.

Carmem, sua diretora e mentora, comentou que José preferiria outro analista da área, com quem já trabalhava há alguns anos, para ele melhor preparado para ocupar a posição.

Carlos então refletiu sobre o que estava acontecendo. Custou-lhe, contudo, entender como um cenário tão propício pôde, em apenas seis meses, transformar-se no pesadelo que ora enfrentava. Que razões poderiam explicar a mensagem recebida da diretora Carmem apenas alguns minutos antes de encerrar o dia?

E-mail Remetente: Carmem – Diretora de Marketing Destinatário: Carlos Alberto – Gerente de Marketing C/c: José Antônio – Superintendente de Marketing Assunto: Carlos Alberto Caro Carlos, gostaria que considerasse as observações do José Antônio e me retornasse com seus comentários.

Cópia da mensagem de José Antônio: “Desde que Carlos assumiu a gerência da área de marketing, responsável pelas novas mídias – redes sociais e internet –, inúmeros incidentes têm chamado a minha atenção. Conversei pessoalmente com o Carlos sobre suas opiniões e sugestões, pobres em fatos e relevância, e observo que comprometem nossa relação com os clientes e com o mercado.

Além disso, considero o comportamento do Carlos uma clara demonstração de desconsideração com os feedbacks que lhe dei durante a avaliação de desempenho trimestral que conduzo com cada membro da equipe.

Abaixo alguns dos pontos que já discuti, mas que continuam recorrentes no comportamento do Carlos. Não havendo uma mudança significativa no curto prazo, entendo que deveremos adotar ações imediatas e contundentes.

» » Falha em apresentar um plano coerente de ações. » » Tem descumprido os prazos que solicito quanto à apresentação de relatório de visitas. » » Tem deixado de atualizar sua agenda. Quando o procuro, invariavelmente não o encontro em sua mesa.

Os compromissos e as visitas agendadas não correspondem exatamente ao que ocorre no seu dia.

Ao discutir tais tópicos com Carlos na última reunião, ele me informou que não tem tido tempo de atualizar a agenda, tendo em conta projetos importantes que está envolvido e que trarão resultados importantes para a área.

Quanto à qualidade e à credibilidade de sua agenda, informou que teve de alterar algumas visitas de última hora, razão pela qual não estava no cliente – o que sua agenda indicava.

Ass. José Antônio” 81

TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

A mensagem demonstra claramente a tentativa de José Antônio em desqualificar e sabotar a relação de Carlos com a diretora, minando sua credibilidade. José deixou claro, desde o início, que Carlos não havia sido sua escolha; preferiria outro profissional mais velho da equipe, alguém que ele poderia controlar. Mas de que adiantaria alguém de mais experiência em técnicas e mídias obsoletas se ninguém no departamento dominava essas novas tecnologias e técnicas de marketing como Carlos?

Uma coisa parecia clara: a resposta de Carlos determinaria se sua carreira seria efetivamente promissora e sustentável ou se fora apenas um sonho de verão, meteórica e rápida, em todos os sentidos; ou uma estrela que o acompanharia nessa empresa ou uma estrela cadente.

Nesse sentido, você, como amigo de Carlos, o aconselharia a tratar esta situação de que maneira: negociar com José e/ou Carmem? E ainda: como se decidir, tendo em conta o momento e o contexto da situação?

As primeiras considerações que Carlos deveria realizar seriam: » » Qual o estilo de trabalho e negociação que José está preparado para assumir e qual o estilo de Carlos? » » Qual o estilo de comunicação dos envolvidos? » » Como que as atitudes de Carlos não atendem às expectativas de José Antônio? » » Qual a posição a ser adotada por Carmem? A favor de Carlos ou de José? » » As atitudes de Carlos poderiam ser classificadas de que modo? » » Que ações poderiam ser recomendadas e/ou consideradas por Carlos? Nessa situação, como você reagiria?

Em situações de conflito, devemos considerar sempre o contexto e o profissional envolvido.

Nesse caso, o contexto já está descrito. Agora, consideremos o profissional Carlos Alberto: » » jovem, ambicioso, agressivo e até mesmo relativamente arrogante; » » impressionante trajetória na área de marketing; » » bom planejamento quanto aos objetivos pessoais; » » parece discordar de seu superintendente, mas conta com o apoio da diretora; » » menos experiente do que os demais gerentes e membros da equipe; » » recém-graduado, enquanto os demais já devem ter concluído cursos de pós; » » parece ter dificuldade em se organizar e discutir suas ações com seu superior.

Em situações de conflito como essa, deve-se considerar as relações entre os envolvidos, os objetivos pessoais e a posição ocupada. Da mesma forma, as diferentes percepções da realidade, por exemplo: as interpretações de cada parte sobre os acontecimentos e fatos, a discordância quanto às formas de atuação etc.

Nesse sentido, devemos levar em consideração: » » Contexto e tópicos em evidência – O que cada parte está buscando? José está preocupado com sua nova posição de gestor e, portanto, em acompanhar a atuação dos membros de sua equipe, assim como consolidar sua autoridade. » » Relacionamento – Como cada profissional da organização deseja ser tratado? José parece buscar se consolidar na posição de superintendente, Carlos na de gerente e, provavelmente, Carmem no melhor resultado e comportamento dos membros de sua diretoria.

82

AULA 7 - INSTRUMENTOS PARA TOMADA DE DECISÃO

» » Reputação – Cada qual, superintendente e gerente, busca se consolidar, perante a diretoria, na nova posição. » » Processo – Como o trabalho pode ser melhor desenvolvido? José busca atualizações em tempo real, uma agenda atualizada para consulta imediata. Carlos, contudo, considera que a dinâmica diária determina como deve ser o plano de atuação.

Certamente que não se pode desconsiderar as relações de poder, naturais em quaisquer relações, sejam pessoais ou organizacionais. Segundo o pensamento de French e Raven (1959), em sua clássica teoria das Bases Sociais de Poder, poderíamos fazer uso das seguintes considerações: » » Especialização – Carlos poderia fazer uso de seus conhecimentos nas novas mídias e aplicações em marketing. » » Referências – A proximidade e o suporte da diretora Carmem é um aspecto relevante, que pode ser trazido à discussão, desde que Carlos seja capaz de responder às criticas de José. » » Poder da posição (aula 4) – José, sendo superior de Carlos, está em condições de fazer as avaliações e considerá-las para a diretoria. » » Poder coercitivo – Ambos os participantes podem lançar mão desse poder, seja pelo cargo, seja pelo domínio das novas técnicas, perante a diretoria. Enquanto José usa da força de seu cargo, Carlos pode lançar mão de seu conhecimento sobre novas tecnologias.

Obviamente iriam para o embate: » » Poder da recompensa e de punição (aula 4) – Este poder está completamente sob domínio do superintendente e da diretora, que contam com o poder do cargo e/ou posição. Diante do contexto e das considerações feitas em relação aos participantes, o passo seguinte é analisar as alternativas de Carlos. Nesse sentido, devemos ponderar à luz dos fatores “assertividade” e “cooperação”, nas diferentes dimensões. » » Competitividade e posicionamento – Caracterizadas por agressividade e comportamento não cooperativo, estas atitudes podem ser consideradas ao Carlos decidir demonstrar para a diretoria a incompetência de José nas novas tecnologias. Esta atitude tende a ser perigosa para Carlos, pois uma vez que, ao destruir a carreira de José, destruirá a possibilidade de construir relações com seus colegas e futuro superior. » » Concessão – O resultado é de alguns ganhos e de algumas perdas. Nesse caso, Carlos poderia ajustar seu comportamento à expectativa de José. Poderia exercer sua autonomia em aspectos de menor relevância para José. Este poderia ser um movimento inteligente, uma vez que, sendo José seu superior, Carlos teria de achar um meio de trabalhar com ele. » » Indiferença e desconsideração – Carlos poderia continuar com sua atitude de indiferença e desconsideração com o posicionamento de José, o que induziria a ainda maior afastamento.

Carlos teria que se aproximar de José para resolver a situação. » » Conformidade e acomodação – Esta é uma atitude de reconciliação, evitando que Carlos crie ainda mais distúrbio na relação. Entendendo que sua alienação às observações de José não teriam sustentação em relação à diretora, esta seria uma atitude a ser considerada. » » Colaboração – A proposta desta perspectiva é considerar ambos os interesses e trabalhar para uma solução integrativa. Carlos poderia trabalhar em conjunto com José a fim de, juntos, definirem a agenda e desenvolverem uma abordagem que considere a experiência de mercado de José e o conhecimento de novas mídias de Carlos. Trabalhando juntos, atenderiam aos seus objetivos pessoais e aos da organização.

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TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

Certamente haveria outras iniciativas a serem adotadas, o que se poderia chamar de táticas específicas, tendo em conta o contexto, os objetivos pessoais e as alternativas possíveis. Entre as alternativas, seria plausível considerar: (i) entrar em acordo com José; (ii) confrontar José frente à diretora; (iii) buscar outra área ou departamento para trabalhar; (iv) trocar de empresa. Essas alternativas devem estar contempladas na MAANA de Carlos Diante de alternativas distintas, aconselha-se verificar se temos alternativas que atendam ao que ficou conhecido como a técnica MECE (pronuncia-se “mi-si”), ou seja, o jeito McKinsey (RASIEL, 1998).

A MECE representa a combinação de duas considerações: a primeira, “ME”, significa “mutuamente exclusivas”; a segunda, “CE”, quer dizer “coletivamente exaustivas”. Ou seja, o número de alternativas deve compreender todas as possibilidades, assegurando-se que não sejam complementares ou parte uma das outras.

Dessa forma, devem ser exclusivas. Caso sejam complementares, trabalha-se a sua composição, tornando-as uma só alternativa. Por outro lado, a combinação de todas as alternativas deve esgotar as possibilidades. Assim, restaria avaliar as alternativas e decidir-se pela melhor tomada de decisão.

TOMADA DE DECISÃO Neste tópico será discutida uma ferramenta muito prática e poderosa para a tomada de decisões.

Trata-se de uma matriz que considera as alternativas à luz de critérios e ponderações. Esta forma estruturada de análise é conhecida como GE McKinsey Matrix, tendo sido utilizada por empresas como a GE (General Electric) em seus processos de tomada de decisão em negócios, parceiros, soluções empresariais e operacionais.

Um exemplo real dessa aplicação se deu quando a GE do Brasil decidiu-se por consolidar seus negócios financeiros, ou seja, sua gestão de caixa (cash management). A política global da corporação exigia a concentração de negócios no mínimo de bancos, para assim ganhar escala e força de negociação com parceiros sólidos em parcerias de longo prazo, cinco a dez anos.

Para tanto, a exemplo do processo aplicado em vários países onde está presente, convidou dez bancos com presença no Brasil, entre eles bancos de capital nacional e estrangeiro a responderem um questionário previamente preparado.

O questionário é seguido da solicitação de um RFP, ou request for proposal (solicitação de proposta).

A combinação dos dois documentos foi então submetida à GE McKinsey Matrix; e a decisão, tomada com base nos resultados de pontuação apresentados.

Vejamos a seguir o uso de tal método de análise para tomada de decisão no caso de Carlos.

Lembremos as alternativas consideradas por Carlos, segundo a técnica MECE: (I) entrar em acordo com José; (II) confrontar José perante a diretora; (III) buscar outra área ou departamento para trabalhar; (IV) trocar de empresa.

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AULA 7 - INSTRUMENTOS PARA TOMADA DE DECISÃO

CRITÉRIOS - ATRIBUIR NOTA DE 1 A 5 (1 REPRESENTA MUITO RUIM; 5 MUITO BOM)

ALTERNATIVAS I

II

III

IV

a - Consolidar-se como um gerente de marketing

3

1

2

3

b - Ganhar experiência com chefias de diferentes estilos

3

1

4

3

c - Amadurecer como profissional da área de marketing

3

2

1

3

d - Adquirir a confiança do time e dos pares

4

2

3

1

e - Atender à expectativa da diretoria

4

2

2

1

f - Tornar-se uma referência na empresa

3

1

2

1

g - Tornar-se uma referência no mercado

3

2

3

2

h - Desenvolver técnicas de negociação na carreira

4

1

3

2

i - Conquistar a confiança dos superiores

4

2

2

1

j - Ratificar a decisão acertada da empresa em promovê-lo, particularmente da diretora Carmem

4

2

2

1

k - Demonstrar sua maturidade como gerente

4

1

3

1

35

17

27

19

TOTAL DA PONTUAÇÃO

Apesar de a primeira opção ter adquirido maior pontuação, há casos em que os resultados são próximos e não necessariamente o maior total bruto corresponde à melhor solução. Observemos que a “nota 3” atribuída ao critério “a” não necessariamente corresponde ao mesmo peso atribuído ao critério “g” da alternativa “III”, ou mesmo do critério “h” da alternativa III. Ou seja, apesar de a nota ser a mesma, seus pesos em relação à decisão podem ser diferentes.

Nesse sentido, faz-se necessário que tenhamos uma atribuição de pesos, assegurando que critérios de maior relevância tenham maior consideração. Uma forma prática de identificar e atribuir os pesos é comparando cada critério com todos os demais, adicionando um ponto aquele de maior relevância em relação ao outro.

Vejamos como isso seria na prática.

Comparamos o critério “a” com o critério “b” e definir qual deles é o mais importante. Nesse caso o critério “a” parece de maior relevância, logo teria um ponto. A seguir, comparamos o critério “a” com o critério “c”. Nesse caso, consolidar-se como gerente (a) é um pressuposto para que amadureça na posição, logo mais um ponto para o critério “a”. Temos até então dois (2) pontos para “a” e zero para “b” e “c”.

O procedimento é aplicado até compararmos o critério “a” com todos os demais, nesse caso, até o critério “k”. Uma vez finalizado, iniciamos o procedimento a partir do critério “b”, comparando-o

85

TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

com “c”, “d” e assim sucessivamente. Ao finalizar, iniciamos com o critério “c”, comparando-o com o critério seguinte, ou seja, a partir do “d”. Garantimos, assim, que comparamos os critérios como todos os demais. Algo similar ao campeonato brasileiro, no qual, em cada uma das fases, cada time necessariamente se confronta com todos os demais.

Teremos, portanto, um total de 55 pontos distribuídos entre os critérios, combinações simples entre todos sem repetição (análise combinatória). Para determinar o peso de cada critério, dividimos o total de 55 pelo total de pontos obtidos pelos critérios, definindo o percentual deste critério em relação aos demais.

Observe que o total dos percentuais deve somar 100%, ou seja, 55 pontos. Vejamos como teria ficado no exemplo, observando que o resultado das alternativas é a multiplicação da nota originalmente atribuída vezes o percentual obtido pelo critério.

ALTERNATIVAS

PONTOS OBTIDOS

%

a-

7

b-

CRITÉRIOS

I

II

III

IV

13

0,38

0,13

0,25

0,38

3

5

0,16

0,05

0,22

0,16

c-

4

7

0,22

0,15

0,07

0,22

d-

4

7

0,29

0,15

0,22

0,07

e-

5

9

0,36

0,18

0,18

0,09

f-

3

5

0,16

0,05

0,11

0,05

g-

3

5

0,16

0,11

0,16

0,11

h-

6

11

0,44

0,11

0,33

0,22

i-

8

15

0,58

0,29

0,29

0,15

j-

7

13

0,51

0,25

0,25

0,13

k-

5

9

0,36

0,09

0,27

0,09

TOTAL DA PONTUAÇÃO

55

100

3,64

1,56

2,36

1,67

Verificamos, assim, que a alternativa “I” ainda é a melhor, mas agora de forma ponderada, enfatizando o quão realmente distante estão entre elas. Notamos ao longo do tempo que muitas das vezes a decisão não é tão simples de ser tomada e a aplicação desse recurso viabiliza uma decisão racional e imparcial – pelo menos, reduz-se a subjetividade.

Pense, por exemplo, sobre que carro deveria comprar, tendo em conta seu estilo de vida e suas necessidades pessoais e profissionais. Imagine se pensa em casar ou ter filhos; certamente esses novos critérios terão pesos diferentes na sua decisão.

Vejamos quanto há diferentes propostas de emprego, de cursos de especialização, de compra de um apartamento ou de aplicação dos recursos e de alugar em vez de comprar? Todas essas transações envolvem negociação, seja com você, sua família ou um terceiro: o dono do apartamento, do carro, seu chefe etc.

Neste capítulo, você pôde conhecer técnicas contemporâneas de negociação e tomada de decisão, instrumentos que são atualmente utilizados pelos principais executivos das maiores organizações.

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AULA 7 - INSTRUMENTOS PARA TOMADA DE DECISÃO

No passado, enfatizava-se a importância de todos cederem um pouco, ou seja, fazerem concessões em busca da melhor solução, o tal ganha-ganha. Atualmente, as organizações desejam negociadores que sejam capazes de ser muito assertivos, defendendo os interesses da organização, mas simultaneamente muito colaborativos, de forma a construir relações de longo prazo.

Nesse sentido, há o verdadeiro ganha-ganha, sem que haja concessões em pontos essenciais, podendo-se negociar ou buscar alternativas em aspectos menores.

Dessa forma, não se prenda a detalhes irrelevantes como que se aprisionando em posições sem sentido para sua negociação. Lembre-se: quanto mais você se prende às suas posições, menos conhece dos fatos e das melhores alternativas, comprometendo a solução e a relação com seus interlocutores.

Quanto à tomada de decisão, tenha sempre em conta que sua decisão está condicionada, invariavelmente, à decisão do outro. Dessa forma, ao ficar preso à sua solução, poderá ser surpreendido pela mudança de tática do oponente, comprometendo seus resultados.

Recorde-se do “dilema do prisioneiro” ou daquela situação em que dois vendedores de água de coco estão em uma praia de 300 m de extensão. Pela lógica, deveriam postar-se cada um a 100 m de cada extremidade, permanecendo 100 m distantes um do outro. Dessa forma, cobririam toda a praia, uma decisão lógica que garantiria o mesmo espaço e terreno para ambos.

Entretanto, se você se posiciona nos 100 m de uma extremidade, seu concorrente pode se colocar imediatamente ao seu lado, digamos a 20 m. Nesse momento, você teria 100 m à sua esquerda e 20 m à sua direita, enquanto o outro teria 20 m à esquerda dele e 180 m à direita, um terreno muito maior. Logo, a lógica é importante, mas ambos os negociadores devem estar conscientes de seus interesses e genuinamente interessados em jogar, caso contrário você terá que lhe explicar onde ambos perdem e onde ambos ganham.

Uma forma de negociar com quem não deseja negociar é explicitar a situação e perguntar à contraparte como ela se sentiria se tratada daquela forma. Invariavelmente, essa explicitação da tentativa de manipulação do outro é suficiente para uma nova composição. Para mais detalhes, sugerimos que consulte o capítulo 7 , “O jiu-jitsu da negociação”, do livro “Como chegar ao sim: a negociação de acordos sem concessões”, de Fisher, Ury e Patton (1994).

REFERÊNCIAS FISCHER, R.; URY, W.; PATTON, B. Como chegar ao sim: a negociação de acordos sem concessões. 2. ed. Rio de Janeiro: Imago, 1994.

FRENCH, J. R. P.; RAVEN, B. The bases of social power. In: CARTWRIGHT, D. (Ed.). Studies in social power. Ann Arbor: University of Michigan Press, 1995.

RASIEL, E. M. The McKinsey Way. New York: McGraw-Hill, 1998.

WILMOT, W. W.; HOCKER, J. L. Interpersonal conflict. 7. ed. New York: McGraw-Hill, 2007.

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AULA 8 Revisão Prof. Marcos Ferreira

OBJETIVOS » » Revisão do processo de negociação. » » Revisão das ferramentas, das técnicas e das estratégias de negociação. » » Revisão dos processos e das técnicas de comunicação. » » Revisão dos fatores influenciadores. » » Revisões culturais e éticas. » » Revisão do processo e das ferramentas para auxiliar na tomada de decisão.

TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO Na aula 1, definimos negociação como o meio pelo qual os indivíduos buscam chegar a um melhor resultado sobre algum tema ou assunto ou a forma como eles solucionam suas diferenças e seus conflitos.

Lembramos, assim, as diversas situações por que passamos no cotidiano nas quais a negociação se faz presente, por exemplo, no preço que você negociou na feira, no desconto que o cliente lhe pediu, naquele aumento que você buscou negociar com seu superior.

Abordamos os dois principais tipos de negociação: a distributiva e a integrativa.

Distributiva: negociações ganha-perde, em que uma parte busca maximizar seus ganhos enquanto que a outra minimiza seus ganhos na mesma proporção. Pensemos na divisão de uma maçã: quanto maior for um lado, menor será o outro.

Integrativa: negociações ganha-ganha, em que as partes buscam cooperar para que ambas tenham ganhos, comuns entre indivíduos que buscam relações duradouras.

Quatro ferramentas para auxiliar no processo de negociação: » » Melhor Alternativa à Negociação de um Acordo (MAANA); » » preço de reserva; » » Zona de Acordo Possível (ZAP); » » criação de valor por meio de troca.

MAANA: Conhecer a MAANA significa saber as suas opções e qual o caminho que se deve tomar caso não obtenhamos o que desejamos. Com a clareza da nossa MAANA, saberemos se um acordo será satisfatório para nós ou não; caso não tenhamos essa clareza, podemos recusar um bom acordo por achar que poderemos encontrar algo melhor ou até aceitar um acordo ruim por não termos claras as opções.

Preço de reserva: é o menor valor que concordaríamos para aceitar um acordo, ou seja, o ponto menos favorável em uma negociação. O preço de reserva deverá vir da MAANA. ZAP: é o ponto em que as duas partes estariam satisfeitas em um acordo. Pensemos na ZAP como a zona entre o seu preço de reserva e o preço de reserva da outra parte; esse espaço que há entre essas extremidades é a ZAP. Criação de valor por meio de troca: este conceito é muito importante principalmente em negociações integrativas, em que frequentemente existe uma relação duradoura. A criação de valor por meio de troca baseia-se em obter algo que consideramos muito importante da outra parte e conceder algo que não seja muito relevante para nós, mas sim importante à outra parte.

Descrevemos também algumas características que estão presentes entre os bons negociadores: » » conformidade entre os objetivos da negociação e as metas da empresa; » » planejar e se preparar para a negociação; » » utilizar-se das negociações, das suas etapas e das fases; » » ser criativo para alcançar soluções diferenciadas; » » separar as pessoas dos problemas; » » reconhecer os obstáculos; » » ser reconhecido como alguém honesto e de confiança.

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AULA 8 -REVISÃO

ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO Abordamos na aula 2 o planejamento estratégico de uma negociação, estudando o desdobramento das nove etapas do planejamento.

1) Ver o que seria um bom acordo para nós e para a outra parte.

Antes de iniciarmos uma negociação, levantar nossas necessidades, o que é essencial conseguir e o que seria um bom acordo. Depois fazer esse mesmo levantamento em relação à outra parte.

2) Identificar as possíveis oportunidades de criação de valor.

Após identificar os interesses de ambas as partes na negociação, poderemos verificar com mais facilidade as oportunidades para criação de valor.

3) Identificar a nossa MAANA e o seu preço de reserva, fazendo o mesmo em relação à outra parte.

Conhecer nossa MAANA e seu preço de reserva, buscando identificar os da outra parte.

4) Reforçar nossa MAANA. Procurar nos anteciparmos e fortalecer nossa MAANA. 5) Verificar as relações de autoridade e os influenciadores de decisão.

Devemos identificar se a outra parte é a autoridade que toma as decisões e conhecer o papel do outro lado é fundamental para saber como conduzir a negociação.

6) Descobrir sobre o pessoal, a cultura, os interesses da outra parte e tudo mais que for possível.

Buscar informações para conhecer sobre os participantes da negociação, seus cargos, suas experiências, a empresa que trabalha e, principalmente, os interesses na negociação.

7) Preparar-se para ser flexível na negociação. Não ficar somente em uma sequência prédeterminada e rígida.

Estar preparado para mudanças. Uma negociação pode iniciar de uma maneira e, ao longo do processo, tomar outro formato, mais rápido ou mais lento, com pessoas novas, e até mesmo novas oportunidades podem surgir e devemos estar atentos nessas horas. Lembrar que ser flexível não se trata de mudar nossos objetivos, e sim entender as mudanças no processo.

8) Buscar critérios e parâmetros externos para avaliar um acordo justo e razoável.

Utilizar de critério externo justo para ambas as partes e demonstrar que o critério utilizado é mais adequado tanto para nós quanto para a outra parte.

9) Modificar e ajustar o processo a nosso favor.

Não aguardar até o momento do início da reunião para começar o processo de negociação. Esse processo deve se iniciar antes mesmo da negociação propriamente dita; é necessário envolver as pessoas nos assuntos que serão abordados na negociação e entender os pontos de vistas desses envolvidos.

A negociação segue cinco etapas centrais: preparação/planejamento; discussão; propostas; barganha; acordo. Há a possibilidade de ocorrer impasses nessas etapas, que podem resultar em regressão a etapas anteriores ou até mesmo ao início do processo.

Existem algumas táticas para auxiliar no processo de negociação; podemos verificar a seguir algumas dessas táticas em negociações distributivas.

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TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

» » Ancoragem: busca um efeito psicológico sobre a outra parte. Esta tática se resume em lançar a primeira proposta para que a negociação gire em torno dessa proposta inicial. » » Contra-ancoragem: visa contrapor a tática da ancoragem. Em resumo, a ideia é desviar o foco da proposta inicial dada pela outra parte, mostrando outros pontos relevantes, e depois retornar com a sua proposta, sustentada pelos pontos importantes que foram discutidos neste intervalo de propostas. » » O tempo corre: objetiva determinar um tempo para que a outra parte se decida entre a proposta ou não. » » Pacote de alternativas para um acordo favorável: busca oferecer à outra parte algumas alternativas para fechamento do acordo.

Lembremos que finalizar o acordo é importante. E, para que esse momento seja mais fácil, é fundamental que consigamos mostrar para a outra parte que está chegando a hora de finalizar a negociação. Mostrar o fim da negociação antes de chegar nela e deixar claro que chegamos ao nosso máximo de concessões.

Para negociações integrativas, devemos ter calma e buscar informações. Procurar entender a outra parte, suas necessidades, suas vontades, verificar o que podemos oferecer a ela que gere valor, ouvir mais e falar menos, deixar a outra parte à vontade e não tentar sermos rápido para fechar o acordo.

Existem também táticas que servem para ambos os tipos de negociações, como a escolha da perspectiva, cuja ideia central é similar à da ancoragem.

Mas, em vez do valor, a âncora é uma perspectiva e a negociação giraria em torno dela. Ou mesmo tática de preparação e avaliação contínuas, que visa aprender sobre o processo e a outra parte já na mesa de negociação, e com isso melhor nos prepararmos para negociações posteriores. Essa tática é utilizada para negociações mais complexas e que levam mais tempo para um acordo.

Não podemos nos esquecer de separar as pessoas dos problemas, afinal, mesmo negociando com empresas ou com países, há uma pessoa no outro lado, e ela tem sentimentos, pontos de vistas, culturas e opiniões que podem ser diferentes dos nossos. Por isso, devemos nos lembrar de que negociadores são pessoas.

CONHECENDO AS PESSOAS Para que haja um processo de negociação adequado, deve existir um processo de comunicação adequado, pois só assim pode ser transmitida a informação necessária para as partes envolvidas.

Contudo, o processo de comunicação não é simples, tampouco realizado somente pelo conteúdo verbal. Observemos que as pessoas se comunicam apenas 7% pelo conteúdo verbal, 38% pela intensidade vocal e 55% pela linguagem corporal.

Por isso, fica evidente que devemos pensar na comunicação como um processo mais complexo do que apenas ouvir a mensagem propriamente dita.

Podemos ver a importância da linguagem corporal no processo de comunicação. Inclui-se nesta linguagem a postura, a expressão facial e os gestos que demonstram as coisas não ditas ou as emoções ocultas da nossa mensagem. Vejamos alguns gestos e seus possíveis significados:

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» » Gestos afetivos – Frequentemente são associados por uma calmaria no tom de voz. » » Gestos agradáveis. » » Proximidade. » » Sorrisos. » » Gestos comunicativos, simulando união, abraço simbólico no grupo, sentido de juntos etc. » » Simpatia na face, acolhimento, empatia com o sentimento do outro. » » Expressões com uso da primeira pessoa do plural, enfatizando o nós. » » Submissão – Tom de voz baixo. » » Pessoa cabisbaixa. » » Olhar voltado para o chão. » » Falta de segurança na fala. » » Gestos na defensiva. » » Impressão de estar carregando o mundo nas costas. » » Enfoque em construções que privilegiem a vontade do outro. » » Conformismo ou conformidade. » » Dominação – Tom de voz elevado, contudo controlado. » » Executar gestos fortes. » » Força nas palavras. » » Interrupções frequentes. » » Projeção do peito, altivez. » » Tomada de uma posição, baixa abertura para concessões. » » Hostilidade – Tom de voz agressivo. » » Gestos agressivos. » » Olhos bem abertos. » » Olhar penetrante. » » Mãos fechadas. » » Falta de expressões faciais afetivas. » » Expressões conjugadas no imperativo e em primeira pessoa: “Quero”; “Faça-se” etc.

Para entendermos o processo de comunicação, devemos conhecer seus elementos, que são: » » Transmissor – Quem envia a informação ou mensagem; » » Receptor – Quem recebe a mensagem; » » Canal – O meio com que se transita a mensagem; » » Mensagem – A informação que desejamos transmitir; » » Feedback – A resposta do receptor ao transmissor.

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Dentro do processo de comunicação, podem existir os conhecidos “ruídos”, problemas na comunicação ou no entendimento da mensagem. Vejamos por que acontecem esses “ruídos”.

Essa complexidade é que torna tão importante o processo de feedback, que não necessariamente precisar ser de forma oral, podendo ser escrita, por gestos, expressões e até mesmo tom de voz.

ESTILOS DE COMUNICAÇÃO Segundo Paul Mork, existem quatro estilos diferentes de comunicação: o reflexivo (I), o racional (Pn), o afetivo (S) e o pragmático (Pr). Cada um tem suas características e seus aspectos, e, para uma comunicação mais eficiente, devemos prestar atenção e entender o modo como nós e o modo como os outros nos comunicamos. » » Reflexivo (I): Orientado para o futuro, volta-se a conceitos e teorias; busca inovações e mudanças; tem enfoque de longo prazo; percebe o meio de forma abrangente. » » Racional (Pn): Orientado para o passado, presente e futuro; lógico; factual; preciso; perfeccionista; sistemático; organizado; discreto; formal; » » Afetivo (S): Orientado ao passado; valoriza sentimentos e emoções; interpessoal; afável; cordial; atencioso; prestativo; solícito; gregário; informal. » » Pragmático (Pr): Orientado para o aqui e agora; volta-se à ação; “põe a mão na massa”; faz acontecer; dinâmico; proativo; curto prazo; executor; espartano; diretivo; funcional.

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FATORES INFLUENCIADORES DA NEGOCIAÇÃO No processo de comunicação, existem três variáveis determinantes no processo: o poder, o tempo e a informação. Frequentemente, para que haja uma negociação efetiva, devemos ter pelo menos duas dessas três variáveis.

Variável poder – Envolve os seguintes subgrupos: a) Poderes pessoais: São aqueles poderes que nascem ou são transmitidos para o indivíduo na infância e estão presentes em qualquer situação do seu cotidiano. » » Poder da moralidade – Está relacionado à moral e à cultura de cada indivíduo. » » Poder da atitude – Está ligado à atitude de mudar, de alterar e de inovar. » » Poder da persistência – Está relacionado ao poder de não se deixar abater pelas dificuldades. » » Poder da capacidade persuasiva – Está ligado a conseguir mostrar a relevância de fatos ou argumentos para as outras partes. b) Poderes circunstanciais: São poderes em que o ambiente e a circunstância agem como influenciadores do processo de negociação. » » Poder do especialista – Está relacionado ao conhecimento, à experiência, às habilidades de uma pessoa sobre o assunto da negociação. » » Poder do investimento – Está ligado a fazer com que a outra parte invista (tempo, energia, dinheiro etc.) na negociação, fazendo com que o “investidor” seja desmotivado a iniciar outra negociação com outras pessoas e ter que investir tudo novamente. » » Poder da posição – Está relacionado à hierarquia, a cargos, a postos e à posição que o negociador ocupa. » » Poder da legitimidade – Está ligado à legitimidade escrita, às leis e às escrituras. Podemos ver esses casos na eleição de um governador, de um presidente, ou mesmo de um rei ou de uma rainha. » » Poder da concorrência – Está relacionado ao conhecimento da outra parte na concorrência em fechar o negócio conosco: quanto mais interessados estiverem em fechar um acordo, mais a outra parte acreditará que nós ou nosso produto somos bons para ela. » » Poder do precedente – Fatos e acontecimentos semelhantes ganham força na negociação.

Esse poder pode se resumir em uma palavra: jurisprudência. » » Poder dos riscos – Está ligado a correr riscos, a saber dosar os prós e os contras dos riscos que ocorrem em uma negociação. » » Poder do compromisso – Está relacionado a envolver o máximo os participantes. » » Poder de conhecer as necessidades – Está ligado ao nosso conhecimento em relação às necessidades e aos interesses da outra parte. » » Poder de recompensa e punição – Está relacionado em recompensar ou em punir, dependendo do que buscamos; é utilizado principalmente quando temos baixo poder de persuasão. » » Poder de identificação – Está ligado a encontrar no outro lado aspectos semelhantes a nós. » » Poder de barganha – Está relacionado ao ambiente da negociação e à percepção dos envolvidos.

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TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

Variável tempo – O tempo também exerce sua função em uma negociação. Devemos utilizá-lo sabendo que uma boa negociação frequentemente só é fechada em seu final. Por isso é importante verificarmos a necessidade da outra parte, suas angústias, suas ansiedades, seus anseios. Todos esses fatores demonstram se o tempo está do nosso lado ou não.

Variável informação – O poder da informação está ligado ao planejamento e à preparação da negociação. Devemos ter o máximo de informação possível sobre as necessidades, os interesses, as opções da outra parte, bem como as nossas próprias.

Mesmo conhecendo essas técnicas de negociação, existem casos em que, mesmo havendo uma ZAP na negociação, o acordo não é finalizado. Vejamos alguns motivos: » » Negociadores intransigentes – Acreditam que a negociação é um campo de batalha e que a outra parte é um inimigo a ser abatido; » » Falta de confiança – A falta de confiança entre as partes pode fazer com que não se feche um acordo; » » Vácuos informativos – A falta de conhecimento sobre informações pode fazer com que tomemos decisões errôneas; » » Impedimentos estruturais – A restrição ao acordo ocorre devido a ordens estruturais, como o não envolvimento de pessoas essenciais na negociação; » » Diferenças culturais – A diferença entre os povos pode gerar dificuldades no fechamento de acordos.

QUESTÕES CULTURAIS E DE ÉTICAS NAS NEGOCIAÇÕES NEGOCIAÇÕES INTERNACIONAIS Com a abertura dos mercados iniciada nos anos 1990, o fator cultural nas negociações ganhou grande relevância. A globalização e a tecnologia fizeram com que as empresas e os negociadores buscassem entender e respeitar a cultura de diversos povos que podem ser semelhantes ou não à cultura do negociador.

Empresas que têm um pensamento global frequentemente têm características como a busca e a criação de contatos internacionais, a procura por informações globais, a busca de parcerias fora do país de origem e a preparação de equipes para ambientes internacionais.

Com a exigência do mercado internacional, a preparação e o desenvolvimento dos indivíduos ganharam notoriedade entre as organizações que buscam o ambiente global; e essas organizações verificaram que o capital intelectual deveria ser desenvolvido.

Esse movimento teve uma grande relevância, fazendo com que até a metodologia e os sistemas organizacionais voltassem um olhar para a preparação desse capital intelectual, como foi o caso do Balanced ScoreCard (BSC), que, entre seus aspectos, incluiu o aprendizado e o crescimento e visa gerenciar os objetivos e as ações das organizações para com os seus colaboradores.

Mesmo com o desenvolvimento de pessoas, contatos internacionais e informações globais, a empresa que pretende estender suas atividades a outro país deve ter o know-how e o feeling para compreender a hora exata de expandir seus negócios.

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Para que essa expansão tenha sucesso, a empresa necessita ter negociadores com habilidades internacionais, como serem persistentes, não desistirem quando recebem um não, quase sempre terem um argumento pronto para dar, conhecerem muito bem a outra parte e saberem até onde podem ir.

Tudo isso são habilidades de qualquer negociador. Entretanto, para negociações internacionais, há mais dois fatores aos quais negociadores devem atentar: o ambiente e a cultura.

Por isso, é importante que o negociador busque conhecer o ambiente e a cultura do país onde pretende negociar.

Podemos considerar o ambiente como um sistema e buscar informações sobre eles, tais como: (i) sistema econômico; (ii) sistema político e social; (iii) sistema financeiro e fiscal; (iv) sistema de infraestrutura; (v) sistema legal; e (vi) sistema cultural e religioso.

Com a experiência, o negociador vai conhecendo alguns perfis de alguns povos. Podemos citar alguns: » » Suecos – Confiantes, tranquilos, autocríticos, presentes, inovadores, preocupados com a qualidade. » » Ingleses – Lógicos, educados, parecem não ser flexíveis, usam de comunicação não verbal indireta, justos e voltados ao mercado interno. » » Dos países do Mediterrâneo – Temperamentais, alegres, animados, pessoais, inconstantes. » » Alemães – Lógicos, cuidadosos, competentes, eficientes, formais, metódicos, nacionalistas, persistentes. » » Franceses – Estudiosos, intelectuais, orgulhosos, animados, sábios, finos, idolatram sua língua e seu país. » » Holandeses – Lógicos, persistentes, arrumados e metódicos. » » Americanos – Calorosos, abertos, obstinados, persistentes, pragmáticos, competitivos, nacionalistas e impacientes. » » Russos – Inflexíveis, esquivam-se com facilidade, rigorosos, frios, persistentes, calmos, buscam segurança para eles mesmos e têm dificuldades em decidir por algo. » » Japoneses – Formais, educados, perfeccionistas, eficientes, competentes, dúbios no que falam, demonstram falta de sentimentos, ficam em grupo, inovadores e levam o compromisso muito a sério.

ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES É notória a importância da ética nas negociações, afinal a negociação é um processo de competição no qual duas ou mais partes estão em busca de um recurso ou de um benefício. Contudo, esse processo deve seguir na base da honestidade.

Entretanto, esse tema é complexo, pois aspectos morais e, eventualmente, éticos podem variar de povo para povo, bem como de pessoa para pessoa.

Assim, para Ferreira (1986 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 2006), a ética refere-se ao comportamento humano suscetível à qualificação do ponto de vista do certo e errado, estando mais relacionado com a moral, enquanto o legal está relacionado às leis.

Vejamos a matriz para análise dos comportamentos éticos e morais:

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» » Nem éticos nem legais – Frequentemente são compostos de problemas que fazem com que a negociação seja extremamente perigosa; » » Éticos, mas não legais – Mesmo o comportamento sendo ético e seguindo os padrões daquela sociedade, ele também é ilegal, fazendo com que possa gerar punições perante a legislação; » » Legais, mas não éticos – São comportamentos que, mesmo legais perante a legislação, podem ser rejeitados por estarem fora dos padrões éticos dos envolvidos; » » Éticos e legais – São os comportamentos que devem ser buscados o tempo todo pelos negociadores, aceitos pela legislação e pelos comportamentos éticos da sociedade.

Podemos verificar no enfoque normativo alguns critérios para auxiliar nas tomadas de decisões éticas.

Vejamos: » » Enfoque utilitário: é a filosofia ética de que o comportamento moral gera maior bem para o maior número de pessoas possível. » » Enfoque individualista: é o conceito de que as ações são morais quando gerem o interesse individual em termos de longo prazo. » » Enfoque moral: é o enfoque que acredita que as pessoas têm direitos e liberdades que não podem ser sobrepujadas pelas decisões individuais. Por isso, as decisões morais buscam reestabelecer esses diretos que foram afetados pelo individualismo. » » Enfoque de justiça: as decisões morais devem ser fundamentadas em modelos de equidade, honestidade e imparcialidade.

Vale lembrarmos que existem alguns influenciadores que podem levar o negociador a tomar decisões antiéticas, por exemplo, o lucro, a competição e a justiça. Por todo o exposto, podemos verificar a complexidade que envolve a ética nas negociações e o cuidado que os negociadores deverão ter sobre esse tema.

TOMADA DE DECISÃO Para a conclusão de qualquer negociação, devemos chegar a uma decisão, seja a de aceitar um acordo ou de rejeitá-lo. Para que possamos decidir de forma mais adequada, devemos seguir alguns passos: » » Passo 1: Estabelecer um contexto para o sucesso – Criar um ambiente no qual as decisões mais coerentes e eficazes possam ser tomadas. » » Passo 2: Contextualizar a questão adequadamente – Entender com clareza qual o problema central. » » Passo 3: Gerar alternativas – Fortalecer a MAANA. » » Passo 4: Avaliar as alternativas – Utilizar ferramentas, avaliar cada opção disponível. » » Passo 5: Escolher a melhor alternativa – Tomar cuidado para não sofrer influências nas decisões, seguir os passos anteriores e escolher a melhor alternativa.

Para aumentar as alternativas, podemos utilizar algumas técnicas, como o brainstorming, muito utilizado por organizações para geração de ideias e frequentemente usado para aumentar a MAANA.

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Depois de ter gerado alternativas para a tomada de decisão, devemos avaliá-las, considerando algumas variáveis, como: custos, benefícios, impactos financeiros, intangíveis, tempo, viabilidade, recursos, riscos e ética.

Esses aspectos são relevantes, mas, nas organizações, frequentemente os aspectos financeiros ganham maior relevância. Para conseguir avaliá-los, podemos lembrar algumas ferramentas, como o Valor Presente Líquido (VPL), o payback, entre outros. Existem também ferramentas que podem auxiliar nas decisões, levando em consideração outros aspectos além do financeiro. Vejamos: Matriz de priorização – Esta matriz avalia as alternativas dando peso a objetivos definidos e levando em consideração a probabilidade destes serem alcançados em cada alternativa. Por fim, pontua cada alternativa.

Tabela de trade-off – Neste caso, fazemos uma tabela, inserimos objetivos e colocamos dentro destes o que cada alternativa pode alcançar. Não há pontuação, e a análise é feita visualmente. Árvore de decisão – Esta ferramenta busca demonstrar os prováveis rumos e resultados que cada alternativa pode levar.

Após avaliar as alternativas, precisamos tomar uma decisão. Este momento é crucial, e devemos ter a equipe toda alinhada com os prós e os contras, bem como ter cuidado para que nenhum integrante esteja mais comprometido com uma alternativa do que com outra.

Para diminuir essas dificuldades, citaremos três técnicas: Catchball – Reunimos um grupo, e uma alternativa ou ideia é lançada para um participante que era responsável por entender a ideia, refletir e tentar melhorá-la. Esse processo é realizado até que ninguém consiga fazer com que essa ideia tenha uma melhora significativa.

Ponto-contraponto – Estabelecemos dois grupos. Em cada um, solicitamos que debatam entre si e proponham uma solução; após isso, um grupo apresenta para o outro a sua solução e ambos debatem as soluções propostas até que haja um consenso.

Cão de guarda intelectual – A ideia é similar à do ponto-contraponto, contudo, em vez de cada grupo propor uma solução, é solicitado que um grupo apresente uma solução e o outro grupo faça sugestões e recomendações de melhorias na solução.

Após a tomada de decisão, é importante deixar claro para os envolvidos alguns temas, como: a questão que foi abordada; os objetivos e os critérios da tomada de decisão; os nomes dos participantes da tomada de decisão e o motivo da escolha; as alternativas analisadas; a explicação da decisão final e o que envolve essa decisão; o plano de implementação; o reconhecimento e o agradecimento daqueles que participaram do processo; e a solicitação de feedback.

REFERÊNCIAS FERREIRA, A. B. H. Novo dicionário da língua portuguesa. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1986.

MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P. Negociação: como transformar confronto em cooperação. São Paulo: Atlas, 2006.

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