Planejamento de vendas e relacionamento by EAD UNIFACS

Universidade Salvador – UNIFACS Diretor Presidente

Marcelo Henrik Chanceler

Manoel Joaquim Fernandes de Barros Sobrinho Reitora

Marcia Pereira Fernandes de Barros Diretor de Educação Corporativa & Novos Projetos

Adriano Lima de Barbosa Miranda Pró-reitora de Pós-Graduação, Pesquisa e Extensão Comunitária

Carolina de Andrade Spinola Coordenadora do Eixo de Formação Humanística

Sílvia Rita Magalhães de Olinda Graduação Profissional UNIFACS Coordenador Geral de EAD, GPRO e Extensão

Luciano Pena Almeida de Souza Coordenador de Informações e Processos

Péricles Nogueira Magalhães Junior Coordenadora de Design Educacional

Agnes Oliveira Bezerra Assessora Pedagógica

Monica de Souza Massa Coordenadora do Curso

Verena de Sousa Alcantara Supervisor de Produção de Mídias

Jorge Antonio Santos Alves Designers

Adusterlina Cerqueira Lordello Helder Matos Santos Thiago Gomes Monteiro Penha Revisão / estrutura

Noemia Carla Santana Reis Séfora Joca Maciel Sonildes de Jesus Sousa Tatiana Souza Motta

GPRO UNIFACS - Alameda das Espatódias, 915 - Caminho das Árvores CEP. 41820-460 UNIFACS Atende (Salvador): (71) 3021-2800 - Demais Localidades: 0800-284-0212 - http://graduacaoprofissional. unifacs.br/

SUMÁRIO PLANEJAMENTO DE VENDAS E RELACIONAMENTO.................................................................... 5 AULA 01 - MARKETING E VENDAS SÃO A MESMA COISA?......................................................................................................9 AULA 02 - O PAPEL ESTRATÉGICO DA ÁREA DE VENDAS..................................................................................................... 21 AULA 03 - A COMUNICAÇÃO MERCADOLÓGICA E O “P” DE COMUNICAÇÃO............................................................ 33 AULA 04 - FERRAMENTAS DE COMUNICAÇÃO ORIENTADA PARA VENDAS................................................................. 47 AULA 05 - GERÊNCIA DE VENDAS.................................................................................................................................................. 59 AULA 06 - GERENCIAMENTO DA FORÇA DE VENDAS E A ORGANIZAÇÃO DE VENDAS.......................................... 71 AULA 07 - MARKETING DE RELACIONAMENTO E SUA RELEVÂNCIA JUNTO À ESTRATÉGIA DE MARKETING ..................................................................................................................................................................................... 83 AULA 08 - GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE (CRM) E CASES .............................................................. 95

PLANEJAMENTO DE VENDAS E RELACIONAMENTO Autora: Paula Corrêa de Menezes Leitão, Adaptada por Verena de Sousa Alcantara

APRESENTAÇÃO - PLANEJAMENTO DE VENDAS E RELACIONAMENTO

Autora: Verena de Sousa Alcantara

Olá! Tudo bem? Seja muito bem-vindo (a) à disciplina Planejamento de Vendas e Relacionamento!

As aulas que compõem a disciplina foram preparadas com muito cuidado, reunindo aspectos teóricos e práticos da temática aplicados ao mundo contemporâneo do trabalho. Chamo a atenção para a contemporaneidade, pois, com a globalização dos mercados e com o grande crescimento da concorrência (seja ela dentro de uma mesma cidade ou país, ou em âmbito internacional), as atividades de vendas e a sua gestão ganham uma importância na negociação - e venda - de produtos e serviços e, é claro, impactam e são impactadas pelas estratégias e práticas de ações de relacionamento com os clientes, fornecedores, distribuidores, etc. E, cada vez mais, na busca de conquistar essa clientela (disputadíssima, lembremos), as organizações vêm buscando agregar serviços em suas mercadorias. Assim, essa disciplina é importantíssima para a formação do gestor de marketing. Espero ter conseguido, através de explicações, exemplos, lembretes e articulação das temáticas apresentadas nas aulas, ajudá-lo (a) a compreender os conceitos centrais e técnicas das atividades de Vendas e a sua aplicabilidade. Mas, atenção! É você que, no seu dia a dia, poderá aperfeiçoar ainda mais a sua formação! Para isso, é importante interagir com profissionais diversos que atuam na área de Vendas, ouvir os clientes, ler muitos artigos e atualizar-se - veja as leituras sugeridas ao final de cada aula - prestar atenção ao mundo à sua volta, participar de redes sociais ligadas à sua temática de trabalho, entre outras diversas modalidades de aprendizado e construção de conhecimento. Bom trabalho!

MA COISA?

Autora: Verena de Sousa Alcantara “Se você esperar para ter certeza, nunca fará nada.”

(NORMAN VICENT PEALE)

Olá! Tudo bem?

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AULA 01 - MARKETING E VENDAS SÃO A MES-

Vamos começar o nosso trabalho já com uma reflexão: Marketing e Vendas são a mesma coisa? Inicie, agora, uma reflexão acerca de tudo o que você já viu e aprendeu sobre estas temáticas ao longo do curso de Marketing e tente responder objetivamente à questão. Muito provavelmente, você saberá a resposta. Contudo, a partir de agora, vamos aprofundar um pouco mais estes conhecimentos para termos clareza a respeito destes conceitos. Afinal, a busca do conhecimento é o caminho mais seguro para aperfeiçoarmos a nossa prática profissional. Esta primeira aula tem por objetivo apresentar as aproximações e diferenciações conceituais entre marketing e vendas e, em seguida, serão introduzidas algumas abordagens do processo de administração de vendas. Vamos lá? Mãos à obra!

O MARKETING COMO PONTO DE PARTIDA É importante identificar e delimitar, com precisão, os conceitos e as definições de marketing e vendas. Definitivamente, marketing não é vendas e vendas também não é marketing. Por ser uma parte muito visível do marketing, é comum confundirmos vendas e até mesmo a propaganda com o significado do marketing. Na verdade, vendas, assim como a propaganda, fazem parte do marketing que, por sua vez, inclui diversas outras tarefas e atividades. Justamente por isso, vale relembrar e concordar com Las Casas (1987), ao dizer que tentar entender de vendas, sem ter conhecimentos básicos de marketing, seria a mesma coisa de tentar compreender as condições especiais para a prestação de um serviço qualquer, por exemplo, sem primeiramente conhecer as condições gerais deste serviço. Para compreensão das atividades de mercado possíveis, de uma determinada empresa ou organização, vale refletir sobre alguns dos mais significativos conceitos de marketing conhecidos na literatura concernente ao tema. Marketing é a área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcançar os objetivos da empresa e considerando sempre o ambiente de atua-

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ção e o impacto que essas relações causam no bem-estar da sociedade. (LAS CASAS, 2009, p.15).

Marketing foi definido por Kotler (2007, p. 123) como um “processo social e gerencial através do qual indivíduos e grupos obtêm aquilo que desejam e de que necessitam, criando e trocando produtos e valores uns com os outros”. Assim, o marketing cuida, não apenas da criação da oferta, mas também de um processo que busca satisfazer as necessidades das partes envolvidas sempre através das trocas. Já Peter Drucker (2002) apud Kotler (2007, p. 125) afirma que “o marketing consiste em conhecer e compreender tão bem o consumidor que o produto ou serviço se ajuste perfeitamente a suas necessidades e, portanto, se venda por si mesmo”. Nestas três definições, de autores clássicos do Marketing, o que podemos perceber é que existe uma linha comum de pensamento e consentimento que gira em torno dos seguintes princípios: Atividades e/ou relações de troca; Atendimento às necessidades e desejos das pessoas (consumidores).

Outro aspecto relevante nestas definições apresentadas, e que de certa forma

complementa e até “fecha” o conceito de marketing, é o pensamento de Las Casas (2009) ao citar sobre:

A busca dos objetivos organizacionais definidos no planejamento; O ambiente de atuação da empresa; O impacto da estratégia de atuação da empresa na sociedade.

Vale apresentar aqui o Sistema Simples de Marketing, através do gráfico que ilustra a dinâmica e o funcionamento do mercado, considerando o ambiente de atuação da empresa (macroambiente); o consumidor, a satisfação das suas necessidades e desejos; as estratégias de atuação das empresas e, é claro, as estratégias de comunicação utilizadas para atingir o consumidor. O Sistema Simples de Marketing é perfeitamente representado na definição de marketing dos autores supracitados.

Figura 1 - Sistema Simples de Mercado

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Fonte: Adaptado de Kotler (2007)

Nesta aula, vamos comentar, objetivamente, cada um destes elementos que compõem estas definições e estão representadas na dinâmica de funcionamento do mercado ou Sistema Simples de Mercado.

MARKETING ENGLOBA ATIVIDADES E RELAÇÕES DE TROCA Para que existam trocas, é necessário ter, de um lado, alguém para ofertar ou oferecer algo para alguém. Em segundo lugar, devem existir pessoas com vontade de negociar, receber e/ou aceitar comprar algo de alguém e, em terceiro lugar, que esta relação de troca estabelecida seja orientada para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores e que seja benéfica para ambas as partes envolvidas. Segundo Las Casas (2009, p.15), [...] embora o produto ou serviço seja o objeto das trocas, a existência de um mercado é fator relevante para a realização destas trocas. Mercado é a arena para trocas potenciais. Todas as realizações de transferência de um produto ou serviço a um consumidor estariam incluídas nessas relações.

Para ofertar seus produtos ou serviços ao consumidor, a empresa se utiliza de distintas estratégias de Comunicação, as quais são aprofundadas no tópico O “P” de Promoção: A venda como Instrumento de Comunicação - Composto Promocional.

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RELAÇÕES DE TROCA ORIENTADAS PARA A SATISFAÇÃO DOS DESEJOS E NECESSIDADES DOS CONSUMIDORES O que caracteriza o modelo de troca ou de comercialização contemporânea, século XXI, é justamente a aplicação do conceito de marketing, que estabelece que as empresas devem buscar satisfazer as necessidades e desejos dos consumidores. Somente desta forma, as empresas poderão obter lucro nestas transações, tendo clientes satisfeitos. Por isso, todas as atividades concernentes às relações de troca devem visar estes objetivos. (LAS CASAS, 2009).

ALCANCE DOS OBJETIVOS DA EMPRESA Ao atuar no mercado, uma empresa tem diversos objetivos e metas, qualitativos, como projetar uma imagem de competência e solidez junto à opinião pública; ou quantitativos, como obter determinado patamar de lucratividade ou determinada fatia e participação de mercado. O fato é que é necessário desenvolver um planejamento mercadológico contemplando estratégias de adequação ao mercado para cumprir com as metas e objetivos propostos.

O AMBIENTE DE ATUAÇÃO DA EMPRESA A aplicação do marketing, contudo, não se resume a conhecer o consumidor e desenvolver estratégias de atuação e comunicação para atingir este consumidor, mas, sim, regular todo o composto mercadológico - que você já conhece - para atuar no mercado cada dia mais complexo e competitivo.

IMPACTO NA SOCIEDADE Atualmente, é notório que as práticas empresariais de algumas organizações afetam o meio ambiente, como a poluição da água e do ar. As empresas devem estar em constante observação ao definir as suas práticas mercadológicas para que a sua atuação não ocasione prejuízo ao meio ambiente ou ao bem-estar da população, principalmente à comunidade na qual a empresa está inserida.

O COMPOSTO MERCADOLÓGICO A American Marketing Association (AMA) traz uma definição gerencial para marketing, dizendo que os produtos, serviços e entrega de valor ao cliente ou consumidor são oferecidos pela parte vendedora, a empresa, principalmente através da configuração (o ato de “desenhar” o objeto - o produto ou o serviço - a marca, a embalagem), da valoração (estabelecendo termos de troca para o objeto - o preço), da simbolização

através da facilitação ou acessibilidade do produto ou serviço ao consumidor - pontos de venda, canais de distribuição). Estas são as variáveis controláveis de marketing: o produto, o preço, a comunicação e a distribuição (NEVES; CASTRO, 2010). O processo de vender ou comercializar, portanto, exige o alinhamento destas variáveis controláveis, as quais formam o Composto Mercadológico ou Mix de Marketing - já conhecido por vocês - que se subdivide nas ferramentas de marketing, conforme relacionado nas colunas de cada um dos elementos do Composto. Seguramente, o bom ou mau desempenho das vendas está diretamente associado ao uso consciente, planejado, estudado, alinhado e adequado destes elementos - ou variáveis - que compõem o Mix Mercadológico; considerando sempre o ambiente

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(associação de determinados significados através da comunicação - a promoção1) e

de atuação das empresas e as necessidades e os desejos do consumidor. Essas variáveis são chamadas de “controláveis” justamente pela possibilidade de o administrador exercer certo controle no planejamento dos itens e subitens que formam o Composto. Observe, no quadro 1, os elementos do Composto Mercadológico. Quadro 1 - O Composto Mercadológico

Fonte: Adaptado de Las Casas (2009)

Os gestores, portanto, devem planejar estratégias do composto de marketing (fatores controláveis) considerando os fatores incontroláveis, que formam o meio ambiente de atuação das empresas. Estes fatores incontroláveis devem ser identificados, estudados e analisados antes que os gestores elaborem seus planejamentos e definam as suas estratégias de mercado. Nenhuma estratégia e, sequencialmente, ação poderá ser executada sem que o gestor conheça a realidade do mercado onde a empresa está inserida. As variáveis incontroláveis incluem economia, política, aspectos legais, tecnológicas, sociais, naturais, etc.; ou seja, os fatores incontroláveis constituem o macro ambiente de atuação das organizações, conforme apresenta a figura 2. 1 Este sentido de Promoção não é exatamente o de promoção de vendas, mas sim de “promover informação”, publicizar (tornar público), comunicar algo a alguém.

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14 Figura 2 - Variáveis Controláveis e Variáveis Incontroláveis

Fonte: Adaptado de Las Casas (2009)

UMA VISÃO INICIAL DA ÁREA DE VENDAS E O CAMINHO ________________________ PERCORRIDO ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________

Em um determinado momento, não muito longe da nossa história, o gerente de vendas era um homem apenas preocupado em gerenciar negócios, fechando vendas. Contudo, a função de vendas tem evoluído no tempo como decorrência natural das mudanças ocorridas no mundo dos negócios. Documentos relativos à história da Grécia Antiga revelam, nos escritos de Platão, que a venda estava ali presente como atividade de troca, e que o termo “vendedor” já era utilizado (COBRA, 2009). Antes desta época, existiam os mercadores, os artesãos que eram, simplesmente, meros vendedores. A associação entre artesãos e mercadores tornou a venda pessoal configurada como atividade mercantil. Na fase da idade média, os primeiros vendedores “porta a porta” apareceram sob a forma de ‘peddlers’ que coletavam produtos do campo e os vendiam nas cidades e em contrapartida os produtos manufaturados nas cidades eram por eles comercializados no campo. Nesta função, exerciam importante papel de marketing, identificando necessidades, realizando compras de mercadorias, escolhendo sortimentos e redistribuindo mercadorias. (COBRA, 2009, p. 25).

Contudo, a profissão do vendedor, como hoje é conhecida, estabelece-se nas proximidades de tempo da Revolução Industrial, na Inglaterra, a partir da metade do século XVIII.

Com a Revolução Industrial, a produção se intensificou e os excedentes de consumo começaram a justificar o papel econômico do vendedor, uma vez que as economias locais eram incapazes de absorver o que era produzido (COBRA, 2009). É neste período que a economia de escala na produção estimula o crescimento do mercado e do consumo em massa, em especial, a localidades distantes e dispersas. Neste momento, para atender às localidades mais remotas das cidades, o trabalho do vendedor entra em cena. O crescimento acelerado do mercado de consumo em áreas cada vez mais dispersas geograficamente faz aumentar, significativamente, o número de vendedores. “Essa foi a primeira onda do trabalho do vendedor na era da Revolução

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A ATIVIDADE DE VENDAS NO PERÍODO INICIAL DA INDUSTRIALIZAÇÃO

Industrial” (CASTRO; NEVES, 2010, p. 26). Até o início do século XIX, a venda pessoal já estava a todo vapor na Inglaterra. Nos outros países, a atividade de vendas ainda estava numa etapa bastante inicial e não consolidada como importante ou necessária para atendimento ao mercado consumidor. Somente após a segunda metade do século XIX é que a atividade começa a receber crédito nos Estados Unidos. No Brasil, no período da implantação da estrada de ferro, o vendedor assume um papel de “divulgador” das informações para as pequenas cidades do interior do país, uma vez que a comunicação ainda era bastante precária. Neste momento, é que a sua função assume uma determinada relevância no contexto socioeconômico.

A PROFISSÃO DE VENDAS: O CRESCIMENTO DA ATIVIDADE A venda pessoal começa a tornar-se mais profissional a partir da segunda metade do século XX, especialmente nos Estados Unidos. Vale lembrar que, neste período, o Brasil começa a sentir os efeitos da chegada da industrialização ao tempo que, nos Estados Unidos, começam os ensaios a respeito do estudo de mercado: o marketing entra em ação. Estes fatores determinam a necessidade de profissionalização da atividade. “Uma grande ênfase na profissionalização de vendas parece ter sido a tônica dessa era”. (COBRA, 2009, p. 25). O termo profissionalização tem tido variados significados. O mais utilizado deles tem destacado a abordagem da orientação para o cliente, como forma de tornar a venda mais credível pela busca da satisfação do cliente. Em resumo, o vendedor moderno não deve ser apenas um apresentador de informações acerca de seus produtos ou serviços; ao contrário, deve estar apto a responder a uma enorme gama de necessidades do seu cliente antes, durante e após a venda. (COBRA, 2009, p. 27).

Atualmente, com a complexidade no mundo dos negócios, a concorrência e a competitividade empresarial, exige-se do “homem” ou “mulher” de vendas muito mais do que ser apenas um mero vendedor. Exige-se que esta pessoa seja um estrategista, alguém capaz de analisar ambientes de mercado, planejando suas atividades e toman-

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do decisões. Em pleno século XXI, o profissional de vendas deve atuar como um gestor, planejando, organizando, dirigindo e controlando todas as atividades inerentes à força de vendas em mercados instáveis e que exigem rápido crescimento nas vendas.

A VENDA INTEGRADA AO MARKETING Agora, que já fizemos uma breve revisão acerca dos conceitos centrais de marketing, podemos, de fato, partir para posicionar a área ou o departamento de vendas no contexto de mercado. Não é difícil perceber que o departamento de vendas ocupa posição de destaque nas empresas. Portanto, as vendas são essenciais para qualquer organização que comercialize bens, produtos ou serviços. Elencamos algumas das maiores contribuições das vendas para a sociedade (Las Casas, 2009, p. 20):

Importância para a economia: o incremento das vendas em qualquer empresa, seja de produtos ou serviços prestados, implica no crescimento da produção e oferta, fazendo crescer também o nível de empregos e investimentos. Em qualquer sistema capitalista, as relações de troca são fundamentais para a “saúde” econômica. Aperfeiçoamento do produto: são os vendedores os maiores responsáveis pelo de-

senvolvimento de mercados. São eles que fazem toda a interlocução com os clientes, ouvindo sugestões, reclamações ou elogios, o que proporciona condições para o desenvolvimento de melhores produtos ou serviços. Manutenção da atividade empresarial: a área ou departamento de vendas desempenha papel relevante na obtenção de receita de toda organização. Sem a receita prevista, a empresa não se sustenta. Desenvolvimento de profissionais: o setor de vendas é um importante departamento para o desenvolvimento de profissionais competentes. O profissional de vendas, normalmente, é uma pessoa que aprendeu a ser flexível, ser administrador, ter habilidade na construção dos seus relacionamentos entre outros. A atividade de vendas, portanto, ajuda a desenvolver profissionais polivalentes, característica essencial para aqueles que buscam ocupar posições em níveis mais elevados na estrutura hierárquica de uma organização.

O “P” DE PROMOÇÃO: A VENDA COMO INSTRUMENTO DE COMUNICAÇÃO As vendas é, talvez, o mais importante instrumento de comunicação com o mercado, com o qual a empresa conta para a geração de recursos e sustentação no ambiente de mercado. (LAS CASAS, 2009). Contudo, o grau de importância de qualquer uma das ferramentas de Comunicação componentes de Mix Mercadológico depende muito do tipo de produto comercializado, do perfil do público alvo desta comunicação - o consumidor - e da estratégia de marketing da empresa.

Figura 3 - Fatores Determinantes de Vendas Pessoais versus Propaganda

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Fonte: Castro e Neves (2000, p. 49)

Os termos “empurrada” e “puxada” vêm da tradução do inglês “push” e “pull”, respectivamente. Na estratégia puxada, os investimentos das empresas ocorrem para ________________________ que os consumidores procurem os produtos nos pontos de venda e, consequente- ________________________ mente, estes irão demandar os produtos da indústria. Isso se faz através de uma estra- ________________________ tégia de propaganda forte, para atingir um grande número de pessoas, e com o desen- ________________________ volvimento de uma marca reconhecida. A estratégia empurrada, ao invés de investir ________________________ na criação de demanda do consumidor, trabalha agressivamente a força de vendas e ________________________ o suporte promocional aos distribuidores para que eles disponibilizem os produtos ________________________ aos consumidores e estes comprem as mercadorias ou os produtos, especificamente ________________________ (COUGLAN et al. 2002).

Em uma grande empresa, por exemplo, que comercializa produtos de consumo, em que as vendas devam ser em grandes quantidades, a ênfase maior poderá concentrar-se na propaganda e promoção junto aos consumidores, desempenhando a venda pessoal, papel secundário e de apoio. Em outros casos, a venda pessoal passa a ser uma atividade de maior importância que outras. Uma empresa que comercializa produtos tecnicamente complexos poderá dar ênfase maior à venda pessoal do que a qualquer outra atividade promocional, devido à necessidade de orientação e assessoria aos clientes. (LAS CASAS, 2009, p. 19).

Para estabelecer um nível de relacionamento e de importância entre o departamento de vendas e o marketing, uma das primeiras perguntas que devem ser feitas é: Qual o papel da venda pessoal na estratégia de marketing da empresa? E, é justamente a partir desta questão que vamos, a partir da próxima aula deste módulo, centralizar nossa conversa a respeito da atividade de vendas e todas as suas vertentes de análise,

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tais como planejamento, estratégia, time de vendas, etc., sempre considerando vendas como uma ferramenta de comunicação da empresa com o mercado consumidor, sendo uma atividade essencial para a economia e a sociedade. Espero que esta primeira aula tenha sido produtiva. O objetivo principal é, justamente, apresentar e introduzir o contexto das Vendas, a sua condição e a sua representatividade hoje em dia. Com certeza, esta aula nos servirá de base para compreendermos as próximas. Até breve!

SÍNTESE Nesta primeira aula, conhecemos os conceitos centrais do Marketing e sua relação com a atividade de Vendas. Podemos perceber que Marketing e Vendas são coisas distintas, mas que estão intimamente relacionadas. Aprendemos sobre a dinâmica de funcionamento de um mercado, sobre o Composto Mercadológico como variáveis controláveis para que as empresas possam melhor se adequar à realidade ou às exigências do mercado. Fizemos, ainda, um breve resgate histórico da atividade de Vendas para que possamos melhor compreender a profissionalização da atividade na contemporaneidade. Por último, estudamos a atividade de Vendas integrada ao Marketing e como ferramenta integrante do Composto Promocional do Mix Merca-

dológico.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO Tendo como referência o conteúdo programático desta aula, na sua opinião, qual a importância da atividade de Vendas para a economia, para a sociedade, para o mercado consumidor e para o negócio da empresa? Você acredita que a atividade de Vendas é uma das mais importantes ferramentas de comunicação da empresa com o mercado consumidor? Qual é o papel do vendedor e o perfil profissional do “homem” ou “mulher” de vendas na atualidade? Reflita.

LEITURAS INDICADAS GESTÃO DE MARKETING E VENDAS http://www.sebraepr.com.br/PortalInternet/ Destaques/Melhorando-minha-empresa/Gest%C3%A3o-de-marketing-e-vendas MARKETING, UM SISTEMA DE PENSAMENTO. http://www.administradores.com.br/ artigos/marketing/marketing-um-sistema-de-pensamento/73361/ estudo de caso da editora abril: http://www.espm.br/Publicacoes/CentralDeCases/ Documents/EDITORAABRIL.pdf ESTUDO DE CASO DEL VALLE: http://www.espm.br/Publicacoes/CentralDeCases/ Documents/DELVALLE.pdf

ESTUDO DE CASO FERRERO ROCHER: http://www.espm.br/Publicacoes/CentralDeCases/Documents/FERREROROCHER.pdf GESTÃO DE VENDAS http://blog.sellingpower.com/gg/sales-and-marketing/ COMO FAZER UMA VENDA SEM PRECISAR VENDER: http://www.administradores.com. br/artigos/marketing/quer-saber-o-pulo-do-gato-da-venda/73197/ MARKETING E VENDAS PARA PEQUENAS EMPRESAS http://www.administradores. com.br/artigos/marketing/previsao-de-vendas-em-pequenas-empresas/73131/

planejamento de vendas e relacionamento

POR TRÁS DE TUDO EXISTE UMA VENDA http://www.administradores.com.br/artigos/ administracao-e-negocios/por-tras-de-tudo-existe-uma-venda/73066/ GESTÃO DE VENDAS HTTP://BLOG.SELLINGPOWER.COM/GG/SALES-MANAGEMENT/

SITES INDICADOS

http://www.vendamais.com.br (revista VendaMais) http://www.advbfbm.org.br (Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil) http://www.das.com http://sellingpower.com http://sellingselling.com

REFERÊNCIAS CASTRO, Luciano T.; NEVES, Marcos F. Administração de vendas: planejamento, estratégia e gestão. São Paulo: Atlas, 2010.

COBRA, Marcos. Administração de vendas. São Paulo: Atlas, 2009.

CHURCHILL, A. G.; FORD, N. M.; WALKER, O. C.; JOHNSTON, M. W.; TANNER, J. F. Sales force management. 6. ed. Boston: Irwin McGraw-Hill, 2000.

COUGLAN, A. et al. Canais de marketing e distribuição. 6. ed. Porto Alegre: Bookman, 2002.

KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

LAS CASAS, Alexandre L. Marketing: Conceitos, Exercícios, Casos. São Paulo: Atlas, 1987.

planejamento de vendas e relacionamento

LAS CASAS, Alexandre L. Administração de vendas. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

DE VENDAS

Autora: Verena de Sousa Alcantara

“Otimismo é esperar pelo melhor. Confiança é saber lidar com o pior.”

(AUTOR DESCONHECIDO)

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AULA 02 - O PAPEL ESTRATÉGICO DA ÁREA

Olá!Tudo certo?

Nesta aula, vamos discutir sobre o papel estratégico da área de vendas nas empresas. Você, em algum momento, já parou para pensar nisto? Até que ponto as empresas compreendem o papel estratégico da área de vendas e organizam as suas estruturas para operação desta área? O papel que as vendas têm no Mix de Marketing ou Composto Mercadológico, o conjunto de atividades que a empresa emprega para motivar a venda de um produto ou serviço, depende do próprio programa de marketing da empresa, dos recursos disponíveis e das características do mercado consumidor. Neste programa ou planejamento de marketing, contudo, o gestor de vendas deve refletir sobre qual o verdadeiro papel das vendas em marketing na sua empresa ou organização. O gestor de vendas deve buscar compreender também qual a relação existente entre a estratégia de marketing da empresa e a área de vendas. Vale relembrar que a estratégia de marketing é responsável por decisões fundamentais que conduzirão à estratégia de vendas, tais como segmentação, diferenciação e posicionamento da empresa e de produtos. Considera-se, ainda, na elaboração do plano e estratégia de marketing, uma análise detalhada e consciente do comportamento de compra do consumidor, com o objetivo de desenvolver ações de vendas que vão ao encontro das necessidades do consumidor (NEVES; CASTRO, 2003). A formulação estratégica, portanto, integrada ao planejamento estratégico empresarial, é o primeiro passo para o plano operacional de vendas. A partir de agora, vamos apresentar informações a respeito do direcionamento estratégico das empresas para a formulação dos planos de marketing e vendas.

RELAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA EMPRESARIAL E VENDAS As atividades de administração de vendas tendem a sofrer certa miopia, concentrado-se excessivamente no curto prazo e negligenciando o plano estratégico. A

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prática tem demonstrado isso. A miopia em vendas é uma tendência natural de uma área ligada diretamente à sobrevivência da empresa e que tem seus resultados facilmente checados e pressionados pelos acionistas. A necessidade de sobrevivência faz com que administração de vendas trate, principalmente, de assuntos urgentes e consiga gerar caixa para honrar compromissos. (NEVES; CASTRO, 2003, p. 51).

Relacionar a estratégia de gestão de vendas à estratégia empresarial é necessário. De acordo com os famosos autores e a literatura clássica sobre estratégia empresarial, o plano estratégico começa por uma definição clara da missão, visão e valores organizacionais, seguidos dos objetivos e, sequencialmente, de uma definição estratégica por unidades ou núcleos de negócio, definição de objetivos de marketing, análise ambiental para identificação de oportunidades de mercado, desenho do Mix de Marketing para integração e adequação dos produtos/serviços. É perceptível que a hierarquia de formulação das estratégias segue as seguintes etapas: estratégias gerais da empresa, estratégias de marketing, estratégias de comunicação e estratégias de vendas.

Quadro 1 - Estratégias de Porter e Impactos na Força de Vendas ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Fonte: Adaptado de Kotler (2007) ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ O Quadro 1 mostra um esquema relacionando às estratégias genéricas empre________________________ ________________________ sariais e à administração de vendas. Percebemos, então, que a força de vendas deverá ________________________ estar alinhada com a orientação estratégica da empresa. Na verdade, devemos sempre

lembrar de que as definições das estratégias seguem uma cadeia interligada e sequen-

sua vez, define as estratégias de marketing - como segmentação, posicionamento, escolha do target1, definição do composto de marketing - que define as estratégias de comunicação e o papel de vendas dentro do esforço de comunicação. Um outro aspecto que, ao longo do período, vem adquirindo relevância são os chamados programas de Customer Relationship Marketing2 (CRM), os programas de criação e manutenção dos relacionamentos com os clientes. Atualmente, muitos autores são categóricos ao afirmarem que as práticas de relacionamento com os clientes e as vendas devem assumir um papel mais extenso e mais estratégico. Abordaremos, detalhadamente, a temática relacionamento e vendas mais à frente neste módulo.

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cial: a estratégia de atuação da organização define a estratégia do negócio, que, por

ALINHAMENTO DAS ESTRATÉGIAS DE MARKETING E VENDAS Vamos, agora, buscar compreender como se dá a integração entre os esforços de vendas e marketing, as interfaces entre a área de vendas e os diversos elementos do marketing (NEVES; CASTRO, 2003).

GESTÃO DE PRODUTO E VENDAS: O “P” DE PRODUTO Alguns autores da área de Marketing apontam a existência de algumas áreas como sendo críticas para a integração da gestão de produtos e vendas, tais como: auxílio no processo de lançamento de novos produtos, auxílio na obtenção de informações para o lançamento de novos produtos (realização de pesquisas de mercado), potencialização do valor do produto a partir da oferta de serviços agregados através do vendedor e ainda agilidade e facilitação para o cumprimento do processo de compra. Neste aspecto, os profissionais responsáveis pelas áreas de vendas e de desenvolvimento de produtos devem reconhecer e considerar estes pontos críticos objetivando a integração dos esforços para obtenção de uma maior eficiência no processo e eficácia nas vendas. O Quadro 2 apresenta a interface entre a área de vendas e o “P” de Produto.

1 Target: É uma expressão usada para designar o público-alvo de um produto ou serviço. 2 Customer Relationship Marketing (CRM): termo usado para o gerenciamento do relacionamento com o cliente ou ainda um sistema integrado de gestão com foco no cliente, que reúne vários processos\tarefas de uma forma organizada e integrada.

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24 Quadro 2 - Alinhamento na Gestão de Vendas e Gestão de Produtos

Fonte: Adaptado de Castro e Neves (2003)

Analisando as informações contidas no Quadro 2, fica evidente a importância da integração entre a área de vendas e marketing objetivando um maior alinhamento das ações no que tange à gestão de produtos.

GESTÃO DE PRODUTO E VENDAS: O “P” DE COMUNICAÇÃO Podemos dizer que as vendas, naturalmente, é um processo de comunicação entre pessoas. Por isso mesmo, a gestão da comunicação é a área de maior potencial de ações integradas de vendas. O Mix de Promoção ou Composto Promocional de uma empresa consiste na combinação específica de propaganda, promoção de vendas, relações públicas, vendas pessoal ou força de vendas e ainda ações de marketing direto adotadas por esta empresa para comunicar, de maneira persuasiva, estratégica e assertiva, o valor do produto/serviço para o cliente e construir relacionamentos saudáveis com este cliente. Cada uma destas categorias utiliza ferramentas promocionais específicas na comunicação com os consumidores. Por exemplo, a propaganda inclui anúncios impressos, transmissões pela TV e pela Internet, outdoors e outras formas. As promoções de vendas incluem descontos, cupons, exibições e demonstrações. A venda pessoal inclui apresentações de vendas, feiras comerciais e programas de incentivo, entre outras. As atividades de relações públicas incluem comunicados à imprensa, patrocínios, eventos, etc. O marketing direto inclui catálogos, telemarketing, Internet entre outros. (KOTLER, 2007, p. 357).

Quadro 3 - Alinhamento na Gestão de Vendas e Comunicação

planejamento de vendas e relacionamento

Fonte: Adaptado de Castro e Neves (2003)

Na Aula 3, vamos detalhar e aprofundar o papel e a importância do Composto Promocional para a atividade de vendas. O Quadro 3 mostra as ferramentas de comunicação mais importantes do Composto Mercadológico (mix de marketing) relacionadas às potenciais atividades da força ou equipe de vendas.

GESTÃO DE CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E VENDAS: O “P” DE PRAÇA A integração entre canais de distribuição e vendas é de extrema relevância na composição do processo de vendas. Poucos fabricantes vendem seus produtos diretamente ao mercado consumidor final. A maioria das empresas usa intermediários para disponibilizar seus produtos ao mercado. Nas indústrias, por exemplo, setor que apresenta longos canais de distribuição, com diferentes níveis de atacado e varejo, podemos identificar o uso de diferentes formatos dentro de um mesmo nível, como as políticas multicanais3 de distribuição e vendas. Elas (as empresas) tentam montar, portanto, um canal de marketing (ou canal de distribuição), “um conjunto de organizações interdependentes que ajudam a tornar um produto ou serviço disponível para o consumo ou uso por um consumidor final”, segundo Kotler (2000, p. 14). Observe a Figura 1 e a Figura 2 que mostram a estrutura de canais de marketing direcionada ao consumidor e à organização, respectivamente.

3 Multicanais: canais múltiplos de distribuição e vendas.

Figura 1 - Canais de Marketing - Distribuição - ao Consumidor

planejamento de vendas e relacionamento

Fonte: Adaptado de Kotler (2007)

Figura 2 - Canais de Marketing - Distribuição - Organizacional

Fonte: Adaptado de Kotler (2007)

A Tabela 1 apresenta a interface na gestão de vendas e canais de distribuição e algumas lacunas que devem ser pensadas, estabelecidas e contempladas no planejamento estratégico das organizações para atingimento - ou busca - de uma eficácia nas atividades. As questões expostas em cada uma das colunas da tabela, portanto, devem ser respondidas.

Tabela 1 - Alinhamento na Estratégia de Vendas e Canais de Distribuição

planejamento de vendas e relacionamento

Fonte: Adaptado de Castro e Neves (2003)

É necessário, portanto, que sejam identificadas as responsabilidades de cada um dos agentes de vendas envolvidos no processo, sejam eles vendedores diretos, atacadistas, distribuidores, representantes, etc. A definição clara das responsabilida- ________________________ des de cada um minimiza a possibilidade de existência de potenciais conflitos, o que ________________________ pode interferir na eficiência do trabalho.

GESTÃO DE PREÇOS E FORÇA DE VENDAS: O “P” DE PREÇO É claro que, da mesma forma que o produto, a comunicação e a distribuição, as políticas de preço também devem estar alinhadas com as estratégias de vendas das empresas. Gestores das áreas de vendas e respectivos vendedores devem ter uma margem de flexibilização para atribuição de descontos e flexibilização de formas de pagamento, considerando as especificidades de cada cliente: volume de compras, capacidade de pagamento, periodicidade de compras, potencial de vendas, etc. O Quadro 4 apresenta, objetivamente, algumas condições em que maior ou menor poder de negociação de preços pode ser dado à equipe de vendas.

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28 Quadro 4 - Autonomia e Negociação de Preços pela Equipe de Vendas

Fonte: Adaptado de Castro e Neves (2003)

É importante, contudo, que a equipe de vendas incorpore o posicionamento da empresa referente à oferta. Para isso, treinamentos são eficazes e necessários.

PRATICANDO O DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO DO MARKETING E VENDAS A tarefa de planejar, no nosso Brasil, é bastante dificultada em consequência de um caminho árduo e incerto do ponto de vista do desenvolvimento socioeconômico. Considerando esse cenário, torna-se ainda um campo mais complexo e cheio de desafios para o Gestor, independente da área funcional de atuação, especialmente aqui da área de vendas, formular estratégias, objetivando o atingimento das metas e objetivos setoriais das organizações, tais como: aumentar e/ou consolidar marketing share4, reposicionar o produto, desenvolver mercados em determinadas regiões, ampliar cobertura e canais de vendas, etc. “Mas o que é verdadeiramente fundamental é que, seja qual for o objetivo, ele deve estar em consonância com a missão econômica e social da organização” (COBRA, 2009, p. 54). A tarefa da formulação estratégica organizacional, objetivando maior eficiência e eficácia da área de vendas, segue, portanto, as seguintes etapas:

4 Marketing Share: Participação de mercado. Fatia ou quota de mercado que uma empresa tem no seu segmento ou no segmento de um determinado produto.

Esta etapa envolve a definição clara dos produtos ou serviços ofertados para satisfazer as necessidades de grupos distintos de pessoas (consumidores). Isso envolve também a definição clara do negócio da empresa, do seu core business5 e pressupõe a adoção de uma filosofia gerencial única que direcione os esforços e os recursos da empresa. DEFINIÇÃO DAS METAS E OBJETIVOS E POLÍTICAS DE ATUAÇÃO

29 planejamento de vendas e relacionamento

DEFINIÇÃO DA MISSÃO E FILOSOFIA GERENCIAL

É claro que a área de vendas deve, necessariamente, constituir submetas em alinhamento com as metas gerais da empresa e estabelecer seus objetivos também a partir do desdobramento dos objetivos gerais da empresa, a exemplo: lucro, crescimento, participação de mercado, retorno sobre investimento. As políticas devem orientar e embasar as normas e procedimentos de atuação da empresa no mercado. São exemplos de políticas as normas e procedimentos que devem ser cumpridos para estabelecimento de preço, definição dos canais de venda, perfil de composição da equipe de vendas, etc. DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA

As vantagens competitivas são oriundas de duas únicas fontes: custo e diferenciação, ou seja, ou a empresa trabalha o posicionamento do seu produto ou serviço a partir da estratégia de diferenciação por custo, que é diretamente relacionado ao estabelecimento do preço de venda deste produto ou serviço, ou a empresa trabalha o seu posicionamento tendo como base a estratégia de diferenciação do produto/serviço. Quando a empresa possui um custo menor que o da concorrência, ela tem vantagens, da mesma forma que quando o produto ou serviço tem diferenciação notável em relação à concorrência, e isso também pode se constituir numa vantagem competitiva. Podemos afirmar, então, que a estratégia de liderança em custo gera valor econômico por ter custos inferiores aos da concorrência. Exemplo: Walmart, Hotel Ibis, Casas Bahia. A liderança em diferenciação gera valor econômico ao oferecer um produto que os consumidores preferem àquele dos concorrentes. Exemplo: Harley-Davidson, Victoria’s Secret, Rolex, Mont Blanc, Mercedes Benz.

AVALIAÇÃO DE FORÇAS E FRAQUEZAS, AMEAÇAS E OPORTUNIDADES

Ao parar para refletir cuidadosamente, de forma muito consciente e minuciosa, a respeito das suas forças, fraquezas, ameaças e oportunidades, a empresa torna-se mais apta a dirigir seus esforços e recursos para a consecução mais assertiva das suas metas e objetivos, maximizando ou potencializando as oportunidades e minimizando os riscos. Esse exercício, contudo, deve partir da análise do cenário ambiental, analisar 5 Core Business: Parte central de um negócio ou de uma área de negócios, e que é geralmente definido em função da estratégia de atuação desta determinada empresa no mercado. Este termo é habitualmente utilizado para definir qual o ponto forte e estratégico da atuação da empresa.

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os pontos fortes e fracos da empresa à luz desse ambiente ao tempo que se deve analisar as ameaças e oportunidades de mercado que cercam a empresa.

SÍNTESE Nesta aula, conversamos sobre o papel estratégico da área de vendas e de marketing e a sua necessidade de alinhamento com as estratégias globais e políticas empresariais de atuação. Necessariamente, o plano de marketing de qualquer organização, deve ter na sua concepção e desenvolvimento, estratégias e ações específicas para a área de vendas. O direcionamento estratégico em vendas depende da cultura e da missão da empresa e ainda da capacidade gerencial em vendas, para neutralizar as ameaças e maximizar as oportunidades de mercado. Vale destacar sobre a compreensão do Composto Mercadológico - produto, preço, praça e promoção - pensados, concebidos e trabalhados de forma integrada e consonante à área de vendas. Por último, trabalhamos algumas questões práticas a respeito do direcionamento estratégico global de uma determinada organização aplicado à área de marketing e vendas. Com base em uma cuidadosa e assertiva análise de ambiente, a empresa pode estabelecer estratégias mais competitivas e eficientes de marketing e vendas para compor os respectivos planos. O conteúdo apresentado nesta aula nos ajudará bastante a compreender a aula

sobre o processo administrativo e gerencial voltado para a área de vendas.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO Você já pensou sobre alguns riscos do desalinhamento entre a função de vendas e o composto mercadológico? Qual o papel e a importância da área de vendas e da força de vendas no composto de marketing? Quais poderiam ser os possíveis resultados de uma empresa, de qualquer segmento, que opere com um desalinhamento estratégico para a área de marketing e vendas? Você conhece alguma empresa que apresente um planejamento estratégico definido, claro e alinhado com a área de vendas? Conhece alguma empresa que apresente uma situação contrária a essa?

LEITURAS INDICADAS COMO TRANSFORMAR A ESTRATÉGIA EM RESULTADO http://www.administradores. com.br/artigos/administracao-e-negocios/marketing-operacional-comotransformar-a-estrategia-em-resultado/73847/ QUANDO A PRÁTICA CONTRADIZ O DISCURSO DA ÁREA DE VENDAS http://www. administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/quando-a-praticacontradiz-o-discurso-bonito/73668/ MARKETING E VENDAS PARA PEQUENAS EMPRESAS http://www.administradores. com.br/artigos/marketing/previsao-de-vendas-em-pequenas-empresas/73131/

administracao-e-negocios/por-tras-de-tudo-existe-uma-venda/73066/

SITES INDICADOS http://www.vendamais.com.br

http://www.advbfbm.org.br

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POR TRÁS DE TUDO EXISTE UMA VENDA http://www.administradores.com.br/artigos/

http://www.das.com

http://sellingpower.com

http://sellingselling.com

REFERÊNCIAS CASTRO, Luciano T.; NEVES, Marcos F. Administração de vendas: planejamento, estratégia e gestão. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

COBRA, Marcos. Administração de vendas. São Paulo: Atlas, 2009.

KOTLER, Philip.; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

LAS CASAS, Alexandre L. Administração de vendas. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

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CA E O “P” DE COMUNICAÇÃO

Autora: Paula Corrêa de Menezes Leitão, adaptada por Verena de Sousa Alcantara

“Quem quer ganhar dinheiro deve começar gastando um pouco.”

(CARLO GOLDONI)

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AULA 03 - A COMUNICAÇÃO MERCADOLÓGI-

Olá! Como vai?

Depois de estudarmos sobre o papel estratégico de área de Vendas e a sua relação com a área de Marketing, chegou a hora de aprofundarmos o tema Comunicação como ferramenta essencial para o processo de Vendas e conhecermos as ferramentas específicas necessárias para que uma organização interaja com o seu público consumidor e potencialize a divulgação e venda dos seus produtos e serviços. O nosso objetivo é apresentarmos o estudo da Comunicação como fator relevante e também estratégico para a atividade de Vendas e conhecer, de modo mais aprofundado, cada uma das principais ferramentas do composto promocional do Mix Mercadológico. Falaremos, então, sobre os mecanismos através dos quais uma organização divulga ________________________ seus produtos, serviços, política de preço e procedimentos de distribuição para o seu ________________________ público consumidor; ou seja, o “P” de Comunicação - ou Promoção - como elemento ________________________ indispensável para a consecução do processo de Vendas e como elemento de apoio ________________________ ao Mix Mercadológico. Tendo resgatado os conceitos básicos do Marketing e compreendido a importância estratégica da área de Vendas para o Marketing, proponho refletirmos, especificamente, sobre o tipo de Comunicação Organizacional cujo objetivo é a interação entre a organização e o mercado para o qual desenvolve seus produtos e serviços: a Comunicação Mercadológica. Afinal, quem quer ganhar dinheiro, deve começar investindo em Comunicação. Ao final desta aula, após o estudo de todas as ferramentas do composto, deveremos chegar ao entendimento maior quanto à sua importância para o sucesso das práticas de Vendas e Marketing. Então, preparado(a) para iniciar mais esta jornada? Siga em frente e aproveite a leitura da aula!

COMUNICAÇÃO MERCADOLÓGICA Antes de construirmos o conceito de Comunicação Mercadológica, proponho uma breve análise do anúncio que segue, de uma pizzaria fictícia.

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34 Figura 1 - Anúncio Publicitário

Fonte: A autora - Imagem: www.sxc.hu

Observe as informações que estão sendo transmitidas pela Pizzaria Marco Polo através do anúncio apresentado na Figura 1. A imagem da pizza e as cores predomi-

nantes na peça, verde e vermelha, remetem à temática italiana. O texto é persuasivo e indica que o estabelecimento oferta ao público algumas das delícias do cardápio desse país, as pizzas tradicionais. Além disso, o número de telefone e o endereço constam como pontos para contato e localização. Todos esses elementos do anúncio - imagens, textos, formato - nos indicam que temos aqui uma mensagem sendo transmitida através da propaganda, uma das principais ferramentas de comunicação de massa do mundo atual. É através dela que o emissor da mensagem, a Pizzaria Marco Polo, está interagindo com o seu público consumidor, o leitor da peça. Ou, em outras palavras, com o receptor da mensagem. Essa relação entre emissor, uma organização, e receptor, público consumidor, fica evidente no anúncio porque o conteúdo da mensagem versa sobre a divulgação de um produto de alimentação e os seus serviços complementares. A Pizzaria Marco Polo está informando ao mercado sobre os seus produtos (pizzas) e o cardápio repleto de delícias da cozinha italiana. A partir de um exemplo como esse, tão simples, podemos iniciar o processo de reflexão quanto ao conceito da Comunicação Mercadológica, um tipo de Comunicação que favorece a interação entre a organização e o seu público consumidor, com o intuito de gerar troca de informações sobre produtos e serviços e a sua venda posterior. Podemos entender como comunicação de marketing qualquer técnica de comunicação (propaganda, publicidade, promoção de vendas, merchandising, marketing direto, embalagem etc.) que uma organização utiliza para divulgar seus produtos, serviços, marcas etc. no mercado em que atua (TAVARES, 2009, p.77).

Comunicação Mercadológica ou Comunicação de Marketing é toda e qualquer atividade de comunicação empregada na divulgação de produtos e serviços independentemente do suporte ou do meio utilizado; ou seja, além de anúncios impressos, comerciais televisivos, spots de rádio e banners na Internet, são exemplos de Comunicação Mercadológica as embalagens, as promoções, o merchandising, e a forma de disposição de produtos em pontos de vendas, etc. É o processo de Comunicação Mercadológica que ajuda a empresa a posicionar, na mente do seu consumidor e de consumidores potenciais, a sua marca e mix de produtos ou serviços. Ou seja, ajuda a posicionar a empresa perante o mercado no qual está inserida.

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Figura 2 - O Processo da Comunicação Mercadológica

Fonte: A autora

Através do uso de técnicas de Comunicação específicas e da transmissão de mensagens informativas e persuasivas, a empresa divulga a sua marca e mune o público de informações sobre os produtos/serviços que disponibiliza para o mercado - tudo isso com o grande objetivo de afetar o comportamento do consumidor no sentido de estimulá-lo ao consumo.

FERRAMENTAS DE COMUNICAÇÃO Com o conceito de Comunicação Mercadológica formulado e entendendo o modo estratégico como a organização a utiliza para propor interação com o seu público consumidor, poderemos partir para o estudo das técnicas e instrumentos através dos quais a mensagem mercadológica é formulada e transmitida. É hora de aprofundarmos as nossas discussões quanto às ferramentas de Comunicação que compõem o chamado composto de Promoção. Observe a figura a seguir.

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Figura 3 - O Composto Promocional do Mix Mercadológico

Fonte: A autora

A ferramenta Promoção1 (ou Comunicação) faz parte do composto de Marketing. A sua função, como vimos anteriormente, é divulgar para o mercado como a organização implementa as suas decisões de produto, preço e praça. Portanto, essa é a ferramenta responsável por colocar a organização em interação com o seu público

consumidor. Para isso, uma série de técnicas e instrumentos de Comunicação pode ser utilizada. Trata-se do composto de Promoção, também chamado de composto de Comunicação, cujas principais ferramentas são: propaganda, publicidade, promoção de vendas, merchandising, eventos, marketing direto, marketing de relacionamento, venda pessoal, etc. Nesta aula, aprofundaremos as ferramentas promoção de vendas, força de vendas e marketing direto de relacionamento, propondo conceitos iniciais e observando a sua aplicação a partir de alguns exemplos práticos.

PROMOÇÃO DE VENDAS Outra ferramenta de Comunicação que normalmente consegue atrair bastante a atenção do público consumidor e mobilizá-lo para a ação de compra é a promoção de vendas. É através do seu uso que uma organização tenta gerar a venda imediata ou em curto prazo dos seus produtos e serviços, melhorando, o mais rápido possível, a sua atuação no mercado. Estrategicamente, a sua aplicação acontece através da oferta de um benefício adicional ao consumidor - algo além do produto ou serviço que a organização já comercializa. Esse benefício pode ser um prêmio, um brinde, um desconto ou, dentre tantas possibilidades, embalagens extras de um produto numa mecânica do tipo “leve 2 e pague 1”.

1 Promoção no sentido de promover informação e/ou comunicação para o mercado consumidor.

do período, a promoção de vendas sempre oferece algo ao consumidor - um desconto, um brinde, a compra de dois produtos pelo preço de um. Esse tipo de ação faz parte das estratégias de venda para reduzir estoques ou desequilibrar ações da concorrência (LUPETTI, 2009, p. 24).

Na prática, observe como uma organização poderia alavancar a venda de seus produtos/serviços por meio dos instrumentos de promoção de vendas. Voltemos à fictícia Pizzaria Marco Polo, que está dobrando o pedido de clientes que pedirem uma pizza no sabor Toscana.

37 planejamento de vendas e relacionamento

Com a característica de gerar vendas rapidamente, por determina-

Figura 4 - O Composto Promocional: Promoção de Vendas

Fonte: A autora - Imagem: www.sxc.hu

O benefício adicional ofertado neste folheto é um brinde - uma pizza extra. E, a partir dessa promoção de vendas, podemos pensar que a Pizzaria Marco Polo está tentando aumentar o fluxo de vendas da sua pizza sabor Toscana. É possível, por exemplo, que os gestores da empresa tenham detectado que esse é um dos sabores com menos saída de pedidos e, por isso, tenham tentado torná-lo mais atrativo para os clientes a partir do benefício adicional que foi atrelado a ele. A promoção de vendas oferece um incentivo à compra. A promoção de vendas inclui ferramentas para promoção ao consumidor (amostras grátis, cupons, descontos, prêmios, brindes, experimentações gratuitas, garantias, demonstrações, concursos); promoção aos intermediários (descontos, condições especiais de compra, concursos e mercadorias gratuitas); e promoção para a força de vendas (convenções de venda, concursos e propaganda especializada). (KOTLER, 1998, p. 554).

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38 Quando feita para a força de vendas e intermediários de uma organização, a promoção de vendas visa aumentar, agressivamente, o potencial de vendas da sua marca e produtos ou serviços. Esses públicos, equipe de vendas e intermediários de uma determinada organização, estimulados por um benefício adicional inserido na sua relação de trabalho com a empresa, melhoram a sua capacidade produtiva e contribuem para a aceleração das vendas da marca e dos produtos e serviços que representam no mercado. Quando feita para o consumidor, por sua vez, a promoção de vendas tem como objetivo incentivá-lo ao consumo imediato ou em maior quantidade de determinado produto ou serviço de uma marca. Atraído por recompensas imediatas ou posteriores, que vão de descontos a concursos para viagens ao exterior, o consumidor muda temporariamente a percepção de valor que possui de uma marca e movimenta-se para a compra.

FORÇA DE VENDAS O sucesso de uma organização depende da produtividade, eficiência e do grau de comprometimento com o qual colaboradores e intermediários realizam suas funções. Justamente por isso, mais do que nunca, inúmeras empresas começam a se uti-

lizar desse entendimento para investir em mecanismos de motivação e mobilização que consigam potencializar o trabalho das suas cadeias de produção e distribuição. Nesse contexto, a promoção de vendas surge como uma ferramenta capaz de incentivar tanto o desempenho da força de vendas de uma organização quanto a atuação dos seus públicos intermediários, varejistas e atacadistas que fazem o repasse dos produtos de uma marca para os seus consumidores-alvo. Para a força de vendas, instrumentos de incentivo são gerados para que a venda da marca e dos seus produtos para o comércio seja feita de modo mais agressivo. Ações de desenvolvimento e capacitação de equipes são colocadas em prática, informações de apoio são transformadas em materiais de suporte para vendas e mecânicas de estímulo de vendas e obtenção de recompensas são implementadas. Cursos, treinamentos e convenções, por exemplo, podem ser ações de desenvolvimento de equipe. Manuais de venda, catálogos e mostruários estão na categoria dos materiais de apoio à negociação. Concursos, gratificações e prêmios, por sua vez, configuram ações de recompensa para a realização de vendas em maior escala. Um caso interessante que serve para ilustrar o uso da ferramenta promoção de vendas como instrumento de motivação de força de vendas aconteceu aqui no Brasil em 2008. A Volkswagen estava lançando no mercado a nova versão de um dos produtos-chave, o Gol. Nessa ocasião, era fundamental que a equipe de vendas conhecesse bem o carro e estivesse muito entusiasmada para vendê-lo. Para cuidar isso, uma campanha promocional interna foi lançada. Mais de três mil funcionários receberam o seguinte desafio: estudar os atributos da nova versão do carro, descobrir os seus diferenciais e gravar um vídeo explicando os seus benefícios.

um novo Gol. E qual retorno essa dinâmica de promoção de vendas gerou para a organização? Pense bem... Com certeza, os funcionários da montadora incrementaram bastante o seu conhecimento sobre o produto, motivaram-se para vendê-lo e, além de concorrer a um veículo, fizeram muito mais vendas do novo Gol. Agora, saindo dos muros de uma organização, vamos pensar em como atacadistas e varejistas podem ser incentivados a comprar mais unidades dos produtos de uma marca e repassá-los para o consumidor final. Ou seja, chegou a hora de discutirmos sobre como a promoção de vendas pode potencializar a atuação dos públicos

39 planejamento de vendas e relacionamento

O funcionário que fizesse o vídeo mais criativo e pertinente ganharia como premiação

intermediários de uma empresa. Imagine que uma organização depende, por exemplo, de varejistas para colocar seus produtos no mercado e ofertá-los ao público consumidor e, depois, lembre-se de que as redes varejistas, de modo geral, trabalham com diversas organizações e, por isso, num mesmo ponto de venda, ofertam produtos de marcas concorrentes. O que fará com que os varejistas priorizem as vendas dos produtos de uma marca em detrimento das demais? Bem, esta pergunta pode ser respondida de muitas formas, mas uma delas, em especial, refere-se ao uso da ferramenta promoção de vendas.

Utilizar ações promocionais para motivar o canal de distribuição é uma medida oportuna, especialmente se o produto for comercializado em varejos multimarcas (aqueles que comercializam várias marcas de um mesmo tipo de produto), com a presença de vendedores balconistas como é o caso dos segmentos de eletrodomésticos, farmácias e materiais de construção. (OGDEN; CRESCITELLI, 2007, p. 78).

Dois instrumentos básicos podem ser utilizados por uma organização no sentido de conseguir vender mais dos seus produtos para atacadistas e varejistas e obter, nas lojas deles, melhores espaços e condições de oferta para a sua marca: os descontos comerciais e os benefícios negociados. Os descontos comerciais são transações através das quais as organizações conseguem estabelecer com os seus intermediários quedas de preço e condições de pagamento facilitadas. Os benefícios negociados, por sua vez, são aplicados em forma de recompensas por quantidade de produtos vendidos ao consumidor final. Observe a Figura 5 a seguir e, na sequência, falaremos mais sobre cada uma dessas técnicas.

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Figura 5 – Instrumentos de incentivo para intermediários

Fonte: A autora

Descontos na fatura são negociações periódicas oferecidas pela organização ao comércio e que permitem que varejistas e atacadistas deduzam um valor fixo das suas

faturas de compra de produtos. Normalmente, entretanto, os varejistas não aplicam esses descontos sobre seus preços de venda para o consumidor final. Na dinâmica de descontos por reembolso, os públicos intermediários de uma organização podem receber descontos para destacar a marca do fabricante dos produtos em anúncios publicitários, a prática do reembolso de despesas de anúncios, ou para propiciar exposições especiais da marca e dos produtos em seus pontos de venda, configurando a prática do reembolso de despesas com exposição. Por sua vez, as negociações de taxas de localização dizem respeito ao custo dos serviços que atacadistas e varejistas prestam aos fabricantes dos produtos. A organização paga aos intermediários, em forma de descontos, para ter acesso a melhores localizações dentro de pontos de venda e para acomodar de modo mais visível a sua marca e produtos. Uma outra técnica de incentivo de intermediários é a negociação de benefícios. Para finalizar este momento de estudo das promoções de vendas que uma organização pode lançar aos seus atacadistas e varejistas, proponho a observação de mais um caso real, a campanha de incentivo Aventura Premiada, um acordo feito entre a operadora de telefonia móvel Vivo e a fabricante Motorola. A Motorola estava lançando no mercado brasileiro o aparelho W175. Para esquentar as vendas do produto, a empresa entendeu que era fundamental que os comerciantes de lojas varejistas multimarcas conhecessem o novo aparelho e estivessem motivados a vendê-lo para o consumidor final. Com esse intuito, a fabricante decidiu fazer uma ação de incentivo especialmente para os promotores das lojas Vivo no estado de São Paulo. Ao longo de um mês, as vendas do aparelho W175 foram convertidas em pontuação para os funcionários da

cidade de Bonito (MS), onde pôde desfrutar de atividades de recreação. Então, o que podemos deduzir dessa prática de incentivo? Que a negociação de benefícios entre a Motorola e a Vivo resultou em funcionários mais motivados a realizar a venda do novo aparelho sendo lançado. De um lado, a Motorola conseguiu acelerar as vendas do celular e, de outro, os varejistas foram recompensados com uma campanha cujo prêmio era uma viagem de aventura para um destino ecológico aqui no Brasil. Agora vamos comentar sobre a aplicação da ferramenta promoção de vendas para o público consumidor de uma organização. Essa é a vertente que mais garante

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operadora e aquele que acumulou a pontuação máxima, ganhou uma viagem para a

retorno financeiro à empresa e mais potencializa a venda dos seus produtos e serviços. Além disso, é a que também mais gera visibilidade para a marca porque, na maioria das vezes, conta com a ajuda das peças de propaganda para ser divulgada. Através da propaganda, a organização entra em contato com seu público consumidor para ofertar um benefício adicional que consiga chamar a sua atenção e modificar, rapidamente, ou em curto prazo, o seu comportamento de compra no sentido de gerar a aquisição das ofertas sendo disponibilizadas.

Esse tipo de promoção envolve, basicamente, incentivos fornecidos para estimular a venda de uma marca, produto, serviço ou idéia. As modalidades nas promoções de vendas ao consumidor são variadas e geralmente estimulam mudanças de curto prazo nas vendas. (OGDEN; CRESCITELLI, 2007, p. 85).

Com o objetivo de gerar nos consumidores uma movimentação em prol da compra experimental ou repetida de determinado produto ou, ainda, aumentar a preferência por sua marca, uma organização pode desenvolver ações de promoção de vendas trabalhadas em forma de recompensas imediatas ou posteriores. As recompensas imediatas são ofertadas ao consumidor no momento da compra e consumo de uma marca e de seus produtos/serviços. Amostras grátis, cupons e reduções de preço, figuram como possibilidades. Já as recompensas posteriores, demandam mecânicas promocionais mais complexas e, por isso, os benefícios adicionais atrelados a elas demoram mais tempo para serem resgatados pelos consumidores participantes. Prêmios, sorteios e concursos, por exemplo, são instrumentos que entram nessa categoria. Observe a Figura 6, a seguir, para uma visão geral dos tipos de recompensas que podem ser atrelados a uma mecânica promocional. Na sequência, faremos sua relação com um caso real de mercado.

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Figura 6 – Instrumentos de incentivo para consumidores

Fonte: Desenvolvido pela autora Fonte: A autora

Em julho de 2010, a marca de sabão em pó Omo inovou na utilização das ações de promoção de vendas. Criou uma mecânica através da qual cinquenta aparelhos de GPS foram colocados nas caixas do produto e distribuídos por diversos pontos de venda no Brasil. Ao ser retirado da loja por um consumidor, o GPS transmitia mensagens de localização para uma equipe promocional da empresa que o seguia até sua residência. Lá, o consumidor era surpreendido com um prêmio inusitado: uma câmera fotográfica e uma viagem para Brotas, no interior de São Paulo, para um final de semana de atividades de aventura e recreação. Através do exemplo anterior, podemos perceber que a promoção de vendas do fabricante Omo visava gerar reforço de marca. Ou seja, foi criada uma oportunidade de estreitar o relacionamento entre a marca e o seu público-alvo, através da oferta de uma recompensa posterior à compra do produto, em formato de prêmio. Interessante, não é mesmo? Uma ação altamente interativa e capaz de mudar a percepção do consumidor em relação às características da marca e do produto envolvido na promoção de vendas.

MARKETING DIRETO DE RELACIONAMENTO A ferramenta marketing direto tem como missão gerar um sistema interativo de respostas mensuráveis ou transações comerciais entre uma empresa e seus consumidores. Seja por meio de uma mala direta, do telemarketing ou de um vendedor que vai até o cliente com catálogos de produtos, o marketing direto deve estabelecer e cuidar da manutenção do relacionamento entre a organização e os seus clientes. Justamente por apresentar esse componente de relacionamento, muitos pro-

nicas do marketing de relacionamento. Essa movimentação, por sua vez, acaba criando uma nova ferramenta de Comunicação: o marketing direto de relacionamento, cujo principal objetivo é fortalecer vínculos entre a organização e seu público consumidor, gerando fidelização. Enquanto o tradicional marketing direto utiliza ferramentas como mala direta, catálogos, telemarketing e, eventualmente, envio de brindes, o marketing direto de relacionamento utiliza-se, além dessas ferramentas, de programas de ofertas e descontos ligados à frequência de uso, com o objetivo de construir um relacionamento mais duradouro com os clientes (LUPETTI, 2009, p. 25).

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fissionais de mercado têm incrementado a sua prática de marketing direto com as téc-

Então, o que poderia vir a ser uma estratégia de marketing direto de relacionamento? Como seria essa combinação de técnicas de marketing direto e de marketing de relacionamento? Mais uma vez, voltemos ao nosso objeto de estudo, a fictícia Pizzaria Marco Polo, que acabou de implementar um sistema de relacionamento com os seus clientes mais assíduos no intuito de fortalecer a sua ida ao estabelecimento e frequência de consumo. Um deles, por exemplo, é o senhor José Antero, que logo em breve irá comemorar mais um aniversário. Através do programa de relacionamento, os gestores da pizzaria constroem um banco de dados com informações variadas sobre os seus clientes: nome completo, endereço, telefone, data de aniversário, preferência de sabores, frequência de consumo, etc. E com essas informações, muitas vezes, eles podem gerar ações de aproximação com o público. Observe na figura abaixo.

Figura 7 - O Composto Promocional: Marketing Direto de Relacionamento

Fonte: A autora - Imagem: www.sxc.hu

A peça é um voucher que cumprimenta o senhor José Antero pelo seu aniversário e o convida a retornar ao estabelecimento para consumir gratuitamente, e em companhia de um(a) convidado(a), um rodízio de pizza. Esse voucher poderia ser enviado para a residência do cliente através de mala direta e, com certeza, o surpreenderia positivamente.

planejamento de vendas e relacionamento

Qual cliente não se sentirá prestigiado e contente por receber um presente como esse - de um estabelecimento que ele já conhece e gosta de frequentar? Nesse sentido, podemos pensar que o senhor José Antero, a partir do vínculo aqui gerado, optaria por consumir as pizzas Marco Polo também em outras oportunidades, reforçando entre ele e o estabelecimento uma relação de preferência de marca. Mais a frente, voltaremos a discutir a temática Relacionamento e Vendas com um maior nível de aprofundamento e, na próxima aula, abordaremos outras ferramentas da Comunicação Mercadológica..

SÍNTESE Nesta aula, construímos o conceito de Comunicação Mercadológica e estudamos os seus principais instrumentos e técnicas, com ênfase na promoção de vendas, força de vendas e marketing direto de relacionamento. Discutimos sobre a importância do desenvolvimento de ações de Comunicação que divulguem para o público consumidor de uma organização os seus produtos e serviços - e descobrimos que isso é feito com o intuito de posicioná-la competitivamente no mercado através da potencialização de suas vendas.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO Considerando que agora você já conhece as características da mensagem mercadológica, a sua missão é selecionar uma das peças de uma campanha nacional em veiculação e analisar como a organização anunciante divulgou os seus produtos/serviços. Além de investigar os elementos da mensagem, estude o público consumidor alvo da campanha e observe se existe adequação entre o que a organização articulou como mensagem e as necessidades e desejos desse receptor. Ou seja, procure concluir sobre a eficiência da mensagem transmitida: será que ela consegue potencializar a venda dos produtos/serviços da organização?

LEITURAS INDICADAS Conceito de Comunicação Mercadológica http://www.comunicacaoempresarial.com. br/comunicacaoempresarial/conceitos/comunicacaomercadologica.php Comunicação Mercadológica e Responsabilidadenos Negócios http://www.aberje. com.br/acervo_colunas_ver.asp?ID_COLUNA=172&ID_COLUNISTA=50 Ferramentas de Comunicação Organizacional na Era das MídiasDigitaishttp://www. vertent.net/abrapcorp/www/trabalhos/gt3/gt3_carniello.pdf Canal Comunicacional http://canalcomun.blogspot.com/2009/05/comunicacaointegrada-parte-3.html

http://www.revistacomunicacao360.com.br/ http://www.revistamarketing.com.br/ http://www.mundodomarketing.com.br/ http://www.portaldapropaganda.com.br/portal/

REFERÊNCIAS

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SITES INDICADOS

LUPETTI, Marcélia. A gestão estratégica da comunicação mercadológica. São Paulo: Cengage Learning, 2009.

ODGEN, James R; CRESCITELLI, Edson; BARCELLAR, Cristina (Trad.). Comunicação integrada de marketing: conceitos, técnicas e práticas. 2. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2007.

KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998

KOTLER, Philip.; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

TAVARES, Maurício. Comunicação empresarial e planos de comunicação: integrando teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

planejamento de vendas e relacionamento

ORIENTADA PARA VENDAS

Autor: Paula Corrêa de Menezes Leitão, adaptada por Verena de Sousa Alcantara

“Percepção é realidade.”

(VERENA ALCANTARA)

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AULA 04 - FERRAMENTAS DE COMUNICAÇÃO

Olá! Tudo bem?

Na aula anterior, estudamos a Comunicação como ferramenta essencial para o processo de Vendas. Conversamos sobre o papel da Comunicação Mercadológica neste processo e aprofundamos três ferramentas do composto promocional essenciais à área de vendas: promoção de vendas, força de vendas e marketing direto de relacionamento. Nesta aula, vamos dar continuidade ao estudo da Comunicação como fator relevante e também estratégico para a atividade de Vendas, conhecendo outras ferramentas do composto promocional através das quais uma organização interage com o seu público consumidor e potencializa a divulgação e venda dos seus produtos e serviços. Ainda nesta aula, avançaremos para o estudo sobre o papel do gestor da comunicação mercadológica compreendendo suas atividades, atribuições e sua interface com a área de Vendas. Logo em seguida, estaremos prontos para ingressarmos no estudo sobre a gestão e planejamento de vendas. Então, vamos em frente!

FERRAMENTAS DE COMUNICAÇÃO É hora de continuarmos as nossas discussões quanto às ferramentas de Comunicação que compõem o chamado composto de Promoção. Após aprofundarmos os estudos sobre as ferramentas promoção de vendas, força de vendas e marketing direto de relacionamento, nesta aula, vamos discutir e finalizar este tema discutindo sobre as seguintes ferramentas: merchandising, relações públicas e eventos e publicidade e propaganda.

MERCHANDISING Alguma vez, ao passar por uma vitrine ou caminhar entre os departamentos de uma loja, você não conseguiu resistir a um produto e acabou fazendo uma compra por impulso? Imagino que provavelmente sim e se, de fato, eu estiver correta, posso garantir que as técnicas e ações de merchandising podem ter contribuído de alguma forma para isso.

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Alguma vez, ao assistir a sua novela preferida ou a um filme no cinema, você notou alguma marca ou produto compondo o cenário ou inserido na trama? Já notou como temas e causas sociais também têm ganhado cada vez mais espaço nesses contextos? Sim?! Ora, mais uma vez posso garantir que a ferramenta merchandising está envolvida nessas ações. Bem, como você deve ter observado, acabei fazendo três questionamentos bem diferentes e ao final de cada um deles apontei o merchandising como possível resposta. Essas provocações foram pensadas para que você começasse a refletir sobre o potencial de uso dessa ferramenta que abraça tantos campos de atuação. O merchandising é uma ferramenta de Comunicação que tem como missão básica atrair e induzir consumidores à compra quando eles se encontram no ponto de venda. O merchandising é um conjunto de ações que visa construir um cenário favorável à compra do produto no ponto-de-venda. Tem como objetivos induzir consumidores potenciais à experimentação do produto, apresentar inovações, incentivar os canais de distribuição, além de provocar tráfego nas lojas. (LUPETTI, 2009, p. 25).

Ao longo das últimas décadas, os profissionais de mercado descobriram aplicações diversas para o merchandising. Hoje, a sua prática está fundamentada, basicamente, em três pilares: o merchandising no ponto de venda, o merchandising editorial e o merchandising social. Falaremos sobre cada um deles na sequência.

O termo merchandising possui várias aplicações conceituais: merchandising no ponto-de-venda (PDV), merchandising editorial em televisão ou product placement, merchandising editorial em rádio, cinema, teatro, livros (literatura), games e merchandising social. (TAVARES, 2009, p. 85).

O merchandising no ponto de venda compreende um conjunto de técnicas, ações e materiais que possam gerar maior visibilidade para uma determinada marca ou produto dentro de uma loja. O seu objetivo é informar visualmente ao consumidor sobre a existência e a localização da marca e dos seus produtos dentro do ponto de venda, potencializando a possibilidade de comercialização deste produto ou mesmo de um serviço. As técnicas de arrumação de gôndolas e prateleiras, a realização de ações promocionais e a colocação de peças de merchandising, como displays, banners, infláveis etc., são algumas das possibilidades de aplicação da ferramenta, cuja finalidade é motivar e influenciar o consumidor a realizar a compra da marca e dos produtos sendo exibidos. Vale dizer aqui que, muitas vezes, o apuro dessas técnicas, ações e materiais

realizar compras por impulso. Como, por exemplo, ao passear no shopping, vermos na vitrine de uma loja de doces uma cascata de chocolate e não resistirmos ao consumo do produto que está sendo exibido de modo tão atraente. Isso já aconteceu com você? Imagino que sim! O merchandising editorial, por sua vez, trata de uma outra categoria de uso da ferramenta. Corresponde à veiculação de marcas e produtos na programação ou conteúdo editorial de programas de TV e rádio, filmes de cinema, peças de teatro, livros, etc. O seu objetivo é beneficiar-se da credibilidade de personalidades e artistas formadores de opinião para agregar valor à marca e aos produtos sendo colocados.

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consegue potencializar o apelo de determinados produtos e persuadir o consumidor a

Além disso, as mensagens de merchandising veiculadas através das inserções editoriais sofrem menos resistência por parte do público-alvo se comparadas às inserções padrões de propaganda durante horários de break comercial. O público geralmente está menos disperso ao ser impactado pelo merchandising editorial e tende a sentir uma aproximação maior com as marcas e produtos porque seus formadores de opinião atestam a sua qualidade e benefícios. Afinal, nada como uma atriz muito famosa, em plena cena de novela, apresentar ao público o xampu que proporciona maciez e brilho aos seus cabelos. Com certeza, os telespectadores irão prestar atenção na marca e nos atributos do produto que estão sendo exibidos, o que, em muitos casos, pode vir a ser convertido em vendas para a marca. Finalmente, para fecharmos nossas discussões quanto ao uso da ferramenta merchandising, comentaremos sobre a sua categoria social. O merchandising social, como é chamado, está relacionado com a inserção intencional e sistemática de mensagens de caráter educativo e social nos conteúdos e programações de televisão, rádio e cinema. O seu objetivo é chamar atenção do público para assuntos e questões sociais, informando-os e educando-os sobre temas de interesse da opinião pública. De modo geral, nesse sentido, os personagens das tramas e/ou apresentadores dos programas atuam como porta-vozes dos temas sendo promovidos. Campanhas contra o câncer de mama são apoiadas, doenças como a esquizofrenia são explicadas ao grande público, chama-se atenção para a questão do consumo de drogas e do respeito aos idosos etc. A imagem corporativa de diversas organizações é atrelada a esses assuntos e muitas marcas posicionam-se como socialmente responsáveis.

RELAÇÕES PÚBLICAS E EVENTOS A ferramenta relações públicas, assim como propõe a prática do marketing direto de relacionamento, cuida da aproximação entre uma organização e seus vários públicos. O seu grande objetivo é desenvolver e fortalecer a imagem corporativa da

planejamento de vendas e relacionamento

organização, posicionando-a de modo diferenciado e mais valorizado frente às demandas de colaboradores, intermediários, consumidores e sociedade em geral. No seu sentido mais amplo, as relações públicas (RP) têm a função de gerar no público geral, ou na opinião pública, boa vontade (goodwill) em relação à organização ou a seus produtos. As relações públicas se concentram nos relacionamentos criados entre uma organização e seus vários públicos - fornecedores, intermediários (membros do canal de distribuição), funcionários, acionistas e a sociedade em geral (imprensa, órgãos do governo, entidades, associações, sindicatos etc.) (OGDEN; CRESCITELLI, 2007, p. 123).

Desta forma, é possível observar o quanto essas atividades podem contribuir para a solidificação da imagem corporativa de uma empresa e seu posicionamento perante a sociedade. Em especial, vale refletirmos sobre o potencial de visibilidade que uma marca consegue alcançar a partir da sua inserção espontânea e gratuita em veículos de imprensa. Afinal, notícias e matérias jornalísticas têm grande credibilidade e são fontes de informação para a opinião pública. Essencialmente, as atividades inerentes às relações públicas giram em torno da:

[...] criação de boas relações com os vários públicos da empresa através da obtenção da publicidade favorável, a criação de uma imagem corporativa e o controle ou afastamento de rumores, histórias ou eventos desfavoráveis. As principais ferramentas de relações públicas incluem relações com a imprensa, publicidade do produto, comunicações corporativas, lobbying e aconselhamentos (TAVARES, 2009, p. 80).

Observamos, ainda, o quanto essas atividades podem contribuir para a solidificação da imagem corporativa de uma empresa e seu posicionamento perante a sociedade. Em especial, refletimos sobre o potencial de visibilidade que uma marca consegue alcançar a partir da sua inserção espontânea e gratuita em veículos de imprensa. Afinal, notícias e matérias jornalísticas têm grande credibilidade e são fontes de informação para a opinião pública. E se a percepção da sociedade quanto a uma marca é impactada pela imprensa, com certeza, diversos grupos de consumidores também o serão. Justamente por isso que, ao agregar características positivas a sua imagem corporativa, a organização também consegue revitalizar a venda de seus produtos e serviços. Assim, uma marca fortemente posicionada consegue vender mais e atingir mais públicos consumidores - e aqui percebemos como a ferramenta de Relações Públicas ajuda não só a gerir a imagem corporativa como também potencializar a sua lucratividade. E os eventos?! Bem, eles também se configuram como ferramenta capaz de ajudar a construir a imagem corporativa. Além disso, são excelentes oportunidades de contato direto entre uma organização e seus públicos de interesse. Sem falar que con-

sobre o modo como os profissionais de mercado passaram a utilizar os eventos como ferramenta de Comunicação específica. Criando ocorrências de contato direto entre uma organização e seus públicos, os eventos passam a contribuir para o aumento da competitividade do negócio. A sua prática agora é conhecida como marketing de eventos e eles tornam-se momentos especiais na vida do consumidor que, ao estreitar sua interação com a empresa, tende a valorizá-la e a valorizar seus produtos e serviços, o que sugere, entre eles, maior vínculo e fidelização. O marketing de eventos tornou-se muito popular. A idéia é que o profissional de marketing ligue o produto a um evento (por exemplo, Jogos Olímpicos, Campeonato Brasileiro de Futebol, Gps de

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seguem alavancar, e muito, a venda de produtos e serviços. Em especial, vale comentar

Fórmula 1, Copa do Mundo de Futebol etc.) (OGDEN; CRESCITELLI, 2007, p. 128).

Na prática, marcas e produtos são oportunizados por inserções em eventos que atraem, na medida certa, seus públicos de interesse. Ambientes controlados propiciam ao consumidor a experimentação dos benefícios de uso de marcas e produtos exclusivos, sem a interferência de elementos externos que possam prejudicar a sua percepção de valor. Imagine, por exemplo, que a Pizzaria Marco Polo traçou dois objetivos de ma- ________________________ rketing para o período de Natal. O primeiro é potencializar a venda das suas pizzas, ________________________ aumentando o número de clientes atendidos, e o segundo é fortalecer a sua imagem ________________________ corporativa, associando a sua marca a um projeto significativo para a opinião pública. ________________________ Para atingir esses objetivos, os gestores da pizzaria tiveram as seguintes ideias: fazer parceria com empresas que estão se mobilizando para ajudar moradores de rua da cidade e realizar um evento convocando clientes para participar da ação solidária. Veja, a seguir, como a divulgação do evento poderia acontecer. Os clientes estão sendo convidados a participar de um evento beneficente cuja verba arrecadada será revertida em doações de agasalhos e alimentos não perecíveis para desabrigados.

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Figura 1 - Ferrramenta de Comunicação para Vendas: Eventos

Fonte: Desenvolvido pela autora - Imagem: www.sxc.hu

Além de estreitar a relação com o seu público consumidor, através da iniciativa do evento, e trabalhar positivamente a sua imagem corporativa, a pizzaria poderia conseguir gerar maior fluxo de vendas. Isso quer dizer que os seus gestores estariam

utilizando a ferramenta eventos tanto com fins institucionais quanto mercadológicos. Mercadologicamente, temos o aumento das vendas no dia do evento, o que equivale à maior lucratividade para o negócio. Institucionalmente, temos a aproximação da empresa com os seus consumidores, o fortalecimento da sua imagem corporativa e a possibilidade de veiculação espontânea da marca pela imprensa. Observe, a seguir, uma notícia que poderia ter sido gerada a partir da iniciativa solidária da pizzaria. Figura 2 - Repercussão da campanha na mídia

Fonte: Desenvolvido pela autora - Imagem: www.sxc.hu

A mobilização proposta pela pizzaria, em prol da arrecadação de verba para a

rado interesse da imprensa em noticiar o fato. Nesse sentido, seriam feitas menções à marca, bem como relatos de suas ações institucionais. Essas notícias seriam veiculadas e disponibilizadas para o grande público. O teor positivo das notícias, por sua vez, poderia gerar na mente da opinião pública uma percepção favorável quanto à marca e seus produtos e serviços. Mais além, essa movimentação poderia ser convertida na fidelização de clientes atuais da pizzaria e na atração de potenciais. Para melhor ilustrar, um outro exemplo é o do energético Red Bull que em 2010 desenvolveu um evento itinerante em cidades como Belo Horizonte, Salvador e São

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distribuição de agasalhos e alimentos para desabrigados de Salvador, poderia ter ge-

Paulo. O Red Bull Funk-se Tour percorreu o Brasil para divulgar os investimentos da marca no apoio à cultura, promovendo a performance de artistas do funk nacional para públicos jovens universitários. Numa atmosfera voltada para o entretenimento e para a experimentação do produto, esses jovens puderam conhecer de perto as características da imagem corporativa Red Bull, estreitando seu contato com a marca. Com certeza, eles associaram a marca e o evento a um momento prazeroso e, assim, fortaleceram seu vínculo com o produto, o que os torna mais receptíveis a um processo posterior de venda e fidelização.

PUBLICIDADE E PROPAGANDA A propaganda é uma ferramenta que tem capacidade de transmitir mensagens para uma grande quantidade de receptores. Isso é possível graças aos formatos nos quais as mensagens podem ser desenvolvidas e aos meios de Comunicação que as divulgam através de inserção paga: anúncios impressos em revistas de circulação nacional e jornais, comerciais de televisão, spots e jingles para rádio, outdoor, banners na Internet etc. Essas mensagens apresentam ideias, produtos e serviços de um patrocinador ou organização anunciante. O seu intuito é gerar visibilidade para as marcas e apresentar os atributos dos seus produtos/serviços de modo que o público receptor seja influenciado ao consumo. A propaganda tem como função principal informar benefícios, características e atributos. É utilizada invariavelmente nos lançamentos de produtos e na divulgação de eventos, tornando a marca mais conhecida e sugerindo a ação de compra por parte do consumidor. É também usada para sustentar as vendas de um produto, mantendo sua imagem em evidência. (LUPETTI, 2009, p. 23).

Para ilustrar, podemos pensar, mais uma vez, na fictícia Pizzaria Marco Polo. Trata-se de um novo estabelecimento fixando a sua marca no mercado e, portanto, fazendo esforços de Comunicação para divulgar seus serviços e produtos para um público potencial.

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Observe na imagem abaixo como poderia ser uma peça de outdoor assinada pela pizzaria. O seu texto indica o surgimento de um novo estabelecimento na cidade, traz informações sobre a sua localização e telefone de contato; a figura da pizza remete aos serviços prestados; e a marca Marco Polo configura-se como emissora da mensagem.

Figura 3 - Ferramenta de Comunicação: Publicidade e Propaganda

Fonte: Desenvolvido pela autora - Imagens: www.sxc.hu

E, se de um lado temos a campanha assinada pela marca Marco Polo sendo veiculada pela cidade, do outro, temos a população local comentando sobre o surgimento dessa nova pizzaria. Afinal, qual seria a efetividade dos esforços de propaganda sem que fosse gerado um boca a boca entre a comunidade ou algum tipo de notícia gratuita na mídia? Estou falando da publicidade, uma ferramenta de Comunicação espontânea que ajuda a organização a construir a sua imagem de marca frente à sociedade. O famoso boca a boca e, principalmente, as inserções em pautas de veículos da imprensa são os seus instrumentos básicos. Assim, a publicidade acontece quando o público impactado pela propaganda começa a comentar, por exemplo, sobre o surgimento de uma nova pizzaria na cidade, um lugar ideal para quem gosta de pizzas tradicionais. Acontece também quando um jornal local insere em seu caderno Gourmet uma nota avaliando o cardápio e o serviço desse novo estabelecimento. E, então, pouco a pouco, uma marca vai ganhando mais visibilidade e credibilidade no mercado, sendo divulgada de modo espontâneo e gratuito.

Agora que já conhecemos as principais ferramentas de Comunicação, estudamos suas características e aplicações, poderemos finalizar esta aula desenvolvendo uma reflexão quanto às funções do profissional de mercado durante o processo de gestão da Comunicação Mercadológica. Falaremos sobre as atividades que ele desempenha e dos profissionais de áreas complementares com os quais conta para viabilizar a transmissão de mensagens mercadológicas da organização para o seu público consumidor. Para conduzir o processo de Comunicação Mercadológica, como podemos perceber, o gestor de Comunicação necessita do apoio de profissionais de quatro grandes

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O GESTOR DA COMUNICAÇÃO MERCADOLÓGICA

áreas: Marketing, Administração, Relações Públicas e Publicidade e Propaganda. Cada um deles contribui, a partir de domínios diferentes, para a concepção e divulgação das mensagens mercadológicas objetivando as vendas. Em conjunto com o profissional de Marketing ou de Administração, por exemplo, o gestor de Comunicação estabelece objetivos mercadológicos e traça estratégias para o seu alcance. Além disso, conduz estudos e pesquisas para monitoramento do mercado consumidor e executa ações promocionais para consolidar a marca da organização e os seus produtos frente ao público-alvo. Com o apoio das atividades desempenhadas pelo profissional de Relações Públicas, o gestor de Comunicação propõe e executa o lançamento de novos produtos e ________________________ serviços no mercado, trabalha a sua imagem na mente do público consumidor, forta- ________________________ lece o posicionamento da organização e a sua identidade corporativa ou desenvolve ________________________ ações para o seu reposicionamento - caso pesquisas de mercado indiquem essa de- ________________________ manda. Outras atividades que complementam esse processo de Comunicação Mercadológica são as desenvolvidas pelos profissionais de Publicidade e Propaganda. Com a sua ajuda, o gestor de Comunicação faz o planejamento das ações de Comunicação a serem desenvolvidas para interação com o público consumidor, faz o acompanhamento da criação e veiculação das campanhas de produtos e serviços que a organização lança no mercado e desenvolve materiais internos para a sua divulgação, no sentido de compartilhar com os funcionários da empresa os esforços de vendas sendo empreendidos. Vale dizer que os assuntos relacionados à prática mercadológica de uma organização podem ainda ser mais aprofundados, considerando-se a grande importância que possuem para o sucesso das vendas de produtos e serviços para o público consumidor.

planejamento de vendas e relacionamento

SÍNTESE Nesta aula, complementamos o conteúdo iniciado na Aula 03 ao conversarmos sobre outras importantes ferramentas da comunicação mercadológica e de como as empresas podem utilizar ou já utilizam as ferramentas de Comunicação com intuito mercadológico: atrair novos públicos consumidores e fazer a manutenção do relacionamento entre a organização e seus clientes, buscando sempre potencializar os resultados das vendas. Conversamos sobre a visão estratégica frente às ferramentas de Comunicação e como uma organização pode articular simultaneamente diversas ferramentas do composto de Comunicação para entrar em contato com os seus principais públicos de interesse objetivando melhor performance nas vendas. Por último, listamos as principais atividades do profissional de mercado responsável por gerir a Comunicação Mercadológica de uma empresa e conhecemos os demais profissionais de Comunicação, Marketing e Administração que contribuem para o andamento do processo de vendas de um determinado produto ou serviço.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________

E assim, após falarmos de tantas ferramentas, deixo para você uma reflexão desta aula: quando pensamos em ferramentas de Comunicação, o mais importante é levarmos em consideração o quanto elas possibilitam a melhor interação entre a organização e seus públicos de interesse. Independente do teor das mensagens que transmitam, institucional ou mercadológico, elas são grandes aliadas na operacionalização de grandes estratégias de Marketing e Comunicação. Assim, sugiro que identifique uma organização que atue no cenário nacional e que tenha desenvolvido uma ação de Marketing e Comunicação que você considere interessante e pertinente. Analise a ação selecionada, indicando quais ferramentas de Comunicação estiveram atreladas a ela. Pontue os objetivos mercadológicos que motivaram a organização a realizá-las.

LEITURAS INDICADAS A propaganda constrói marcas e prepara o futuro http://www1.folha.uol.com.br/ folha/dinheiro/ult91u461555.shtml Click Marketing http://www.clickmarketing.sebrae.com.br/ A Excelência: O Ponto-de-venda http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/ excelencia%20ponto%20de%20venda.htm Eventos como Potencializadores de Vendas: Caso na Bahia http://www.uesc.br/ revistas/culturaeturismo/edicao1/artigo5.pdf Vendas é inteligência http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos2/Vendas_e_

Vendas: O que é preciso para ser um profissional de vendas? http://www. portaldomarketing.com.br/Artigos2/Vendas_o_que_e_preciso_para_ser_um_ profissional_de_vendas.htm

SITES INDICADOS http://www.meioemensagem.com.br

57 planejamento de vendas e relacionamento

inteligencia.htm

http://www.revistapropaganda.com.br http://www.revistamarketing.com.br http://www.mundodomarketing.com.br http://www.portaldapropaganda.com.br/portal/

REFERÊNCIAS LUPETTI, Marcélia. A gestão estratégica da comunicação mercadológica. São Paulo: Cengage Learning, 2009.

ODGEN, James R; CRESCITELLI, Edson; BARCELLAR, Cristina (Trad.). Comunicação integrada de marketing: conceitos, técnicas e práticas. 2. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2007.

KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998

KOTLER, Philip.; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

TAVARES, Maurício. Comunicação empresarial e planos de comunicação: integrando teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

planejamento de vendas e relacionamento

AULA 05 - GERÊNCIA DE VENDAS Autora: Verena de Sousa Alcantara “O homem sábio cria mais oportunidades do que encontra”

(FRANCIS BACON)

Olá!

planejamento de vendas e relacionamento

O departamento de vendas de uma empresa depende geralmente do trabalho de uma pessoa: o gerente de vendas. É ele o responsável pelo desempenho da equipe e pelos resultados alcançados. Nesta aula, vamos conversar sobre a administração de vendas e compreender o papel da gerência de vendas dentro de uma estrutura organizacional orientada para o marketing e vendas. Então, vamos lá!

GERÊNCIA DE VENDAS: FUNÇÕES E ATRIBUIÇÕES O principal papel do gerente de vendas é gerenciar, isto é, obter resultados através do trabalho das pessoas, mais especificamente, dos seus liderados ou subordinados. Para isto, o gerente de vendas deve atuar com muita consciência do seu papel, das suas atribuições, conhecendo muito bem a sua área de trabalho, os produtos ou serviços comercializados, os procedimentos inerentes ao processo de vendas, a concorrência, a sua equipe de trabalho, etc. Os vendedores profissionais gostam de saber que seus administradores ou gerentes conhecem seus problemas, suas necessidades ou mesmo as dificuldades encontradas para a comercialização. Apenas tendo pleno conhecimento e domínio da sua atividade, o gerente de vendas conseguirá estabelecer critérios adequados de trabalho e o formato de operação para toda a área de vendas para vender bem, isto é, com lucro; e acima de tudo, deve ser um líder e ter a habilidade de conduzir as pessoas - a sua equipe - para atingimento das metas e objetivos da área. Por esta razão, a profissão de um gerente de vendas torna-se um verdadeiro desafio, uma vez que a execução do seu trabalho é dependente da atuação e participação de outras pessoas. A vida de um gerente de vendas é dividida praticamente entre administração e vendas. A maioria das empresas contrata profissionais que saíram da força de vendas, mas isso não significa que um bom vendedor será um bom gerente. Muitos indivíduos aceitam de forma entusiasmada a promoção, mas depois verificam que não se enquadram neste tipo de atividade, pois o gerenciamento requer habilidades administrativas e liderança que, muitas vezes, não são qualidades de alguns vendedores. (LAS CASAS, 2009, p. 46).

planejamento de vendas e relacionamento

Segundo Las Casas (2009), há muitos administradores bem-sucedidos que foram vendedores no início das suas carreiras. Em pesquisa feita nos Estados Unidos, 50% dos Executivos, cargos de nível diretivo nas cadeiras hierárquicas, vieram do departamento de vendas, 26% dos presidentes das 500 maiores empresas americanas tiveram experiências em vendas e marketing antes de assumirem a atual posição. Vale destacar ainda os vários casos de pequenas e médias empresas que possuem seus principais gestores formados pela força de vendas. No Brasil, a situação não difere muito da realidade americana. Muitos profissionais de destaque no cenário brasileiro iniciaram suas carreiras como vendedores, ocupando, inicialmente, cargos de nível operacional em vendas. A Gazeta Mercantil publicou um artigo sobre a Springer-Carrier, no qual um de seus sócios diz: Velhinho iniciou-se na Springer aos 19 anos como vendedor. A empresa, dirigida ainda por Charles Springer dedicava-se prioritariamente ao comércio de parafusos e geladeiras. Este aprendizado de vendas foi decisivo para o seu futuro, conforme afirma: deu-me sensibilidade para sentir o funcionamento do mercado. (GAZETA MERCANTIL, 1986.)

Outro profissional de vendas, mais recentemente, tornou-se acionista de uma das maiores fabricantes de poliéster brasileira, a Polyenka. Conforme a Gazeta Mercantil (2001): Jorge Albrecht, que começou sua carreira em 1968 como vendedor da Polyenka, uma das maiores produtoras de filamento têxtil de poliéster da América do Sul, é o mais recente proprietário da empresa, vendida a poucos dias pelo grupo Acordis [...].(GAZETA MERCANTIL, 2001)

Em relação à Gerência de Vendas, para o exercício da sua função, é importante receber certas diretrizes de modo a buscar assegurar um nível satisfatório de relação entre a empresa e o mercado. Pode-se elencar, objetivamente, algumas funções básicas que qualquer empresa espera de uma atuante gerência de vendas (COBRA, 2009):

Elaborar o planejamento da área, estabelecendo as metas e objetivos e respectivas estratégias para alcançá-los; Pensar, montar e desenvolver uma estrutura organizacional capaz de atingir os objetivos propostos no planejamento; Recrutar e selecionar o staff1 que desempenhará o trabalho dentro de sua estrutura 1 Staff: Termo inglês que significa “pessoal”, no sentido de equipe ou funcionários. O termo é utilizado para designar as pessoas que pertencem ao grupo de trabalho de uma organização particular.

organizacional;

Planejar, organizar e definir cargos e responsabilidades em sua área de atuação;

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Desenvolver os conhecimentos, as habilidades e as atitudes em sua equipe necessários ao bom desempenho; Motivar, permanentemente, a equipe de vendas ao melhor desempenho possível em seus respectivos trabalhos, de conformidade com suas habilidades; Dirigir tarefas e conduzir a sua equipe; Avaliar e controlar o trabalho da sua equipe, monitorando o alcance dos resultados pré-estabelecidos; Estudar, conhecer e analisar as condições econômicas e de mercado e seus efeitos nas metas e objetivos da empresa; Conhecer, analisar e controlar a política de preços da empresa; Analisar e propor aperfeiçoamentos nos métodos de distribuição, adequação de níveis de estoque e serviços ao cliente; Planejar e coordenar programas de integração entre departamentos da área de vendas com outras áreas da empresa; Propor aperfeiçoamentos dos métodos e procedimentos administrativos da área de vendas;

________________________ ________________________ Tomando como referência essas funções básicas inerentes ao gestor da área ________________________ de vendas, destacamos, no Quadro 1, um esquema organizado de dados que servem ________________________ para avaliar o desempenho da gerência de vendas de uma determinada organização ________________________ (COBRA, 2009). ________________________ Quadro 1 - Dados para avaliação de desempenho da gerência de vendas ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Fonte: Adaptado de Cobra (2009) ________________________ ________________________ Formular e/ou participar ativamente da elaboração do plano de vendas.

planejamento de vendas e relacionamento

O avaliador deve registrar nas colunas à direita do quadro um único índice, para cada um dos tópicos elencados, considerando:

Índice 1: Profundo conhecedor de suas funções e hábil nas suas execuções. Índice 2: Conhecedor e hábil, contudo seria proveitoso um programa de treinamento para aperfeiçoamento técnico das suas atribuições. Índice 3: Medianamente conhecedor e hábil. Necessita de um programa de treinamento. Índice 4: Demonstra pouco conhecimento e pouca habilidade; é muito arriscado e não é indicado tomar decisões sem consultar outras pessoas ou a liderança direta.

A administração de vendas ocorre em vários níveis hierárquicos na estrutura organizacional. É claro que cada empresa possui a sua própria estrutura, algumas representadas de forma mais simples e outras de forma mais complexa. Isso depende da envergadura da empresa, produtos ou serviços ofertados, região que atua e que atende, etc. Mas, de modo geral, para melhor compreender a distribuição das funções básicas administrativas relacionadas aos níveis hierárquicos, podemos ilustrar o formato de uma estrutura organizacional aplicada à área de vendas, conforme apresenta

a Figura 1.

Figura 1 - Níveis hierárquicos da estrutura de vendas

Fonte: Adaptado de Las Casas (2009)

Observa-se que a administração de vendas, incluindo as atividades de planejamento, organização, direção e controle, ocorre em vários níveis hierárquicos da estrutura organizacional. No topo da pirâmide, nível mais elevado, apresenta-se a diretoria da área de vendas. No nível intermediário apresenta-se o gerente de vendas, que pode ser regional ou divisional, a depender da estrutura operacional da empresa. Na base da pirâmide, encontra-se a supervisão ou mesmo a equipe operacional de vendas. Considerando esta estrutura simples de exemplificação de uma organização da área

supervisão. Existe, entretanto, grande variação nas denominações ou nomenclaturas desses cargos nas estruturas organizacionais das empresas. Relacionando as funções administrativas com cada um dos níveis hierárquicos, apresentados na Figura 1, podemos afirmar que os cargos mais altos ocupam-se do grande volume das atividades estratégicas e, portanto, do planejamento para a área. Os cargos associados aos níveis mais inferiores estão ocupados das atividades mais operacionais de vendas. É nítido, portanto, que a atividade de um gerente de vendas envolve a prática das funções básicas administrativas de planejamento, organização, direção e controle.

63 planejamento de vendas e relacionamento

de vendas, podemos dizer que o gerente é o mediador ou elo entre a diretoria e a

(LAS CASAS, 2009).

PLANEJAMENTO O objetivo desta fase é conseguir entender de forma ampla e estratégica a função de vendas e determinar suas direções gerais. Cabe ao gerente de vendas, no exercício da função planejamento, levantar todas as informações possíveis sobre as especificações do produto, precificação, concorrência, preferência do consumidor, estratégias de distribuição, entre outras. Estas informações podem ser absorvidas através de pesquisas formais e informais, observação e a partir de fontes de informação disponíveis no mercado, tais como: sites, revistas especializadas, balancetes publicados, etc. A partir destas informações, o gestor de vendas estará apto a quantificar o mercado de atuação, determinar o potencial de mercado e fazer previsões orçamentárias. São cinco grupos de atividades que formam a função planejamento em vendas: (1) análise das necessidades do comprador e compreensão do papel de vendas em marketing; (2) análise ambiental, da concorrência e benchmarking2; (3) potencial de vendas e definição das quotas e objetivos quantitativos de vendas; (4) organização de vendas: desenho de territórios, especialização de vendas e número de vendedores; (5) definição do formato de entrada da força de vendas - análise do modo de governança (interno, externo) e remuneração. (NEVES; CASTRO, 2010, p. 36).

Em algumas empresas, o gerente de vendas participa ativamente das atividades relacionadas com a área de marketing, auxiliando, inclusive, no planejamento mercadológico.

2 Benchmarking: processo de comparação de produtos, serviços e práticas empresariais. É um importante instrumento de gestão das empresas.

planejamento de vendas e relacionamento

ORGANIZAÇÃO As principais atividades associadas à função organização estão centralizadas na estrutura operacional da força de vendas (equipe operacional de vendas - terceiro nível da pirâmide) e incluem aspectos relacionados com recrutamento e seleção de pessoal, treinamento e orientação para o exercício da função, alocação de território de trabalho - caso a estrutura de vendas opere sobre o tipo de departamentalização geográfica3 - alocação por grupo ou perfil de clientes para atendimento, entre outros.

DIREÇÃO Cabe a esta função, simplesmente, a execução do que foi planejado e o empenho para o cumprimento das diretrizes, ou seja, a adoção das ações estratégicas previamente definidas para o alcance das metas e objetivos. Estão contempladas nesta função administrativa a coordenação dos esforços de vendas, a orientação à equipe, a liderança e a motivação para atingimento dos resultados esperados.

CONTROLE Esta última fase proposta do processo administrativo em vendas tem relação com o controle das atividades que a fase do planejamento definiu e que foi - ou está sendo - executada. O conceito central está na capacidade do gerente de vendas monitorar, constantemente, o desempenho da equipe de vendas e dos seus esforços através da mensuração dos resultados, além de buscar ações corretivas quando necessário. Figura 2 - O Processo Administrativo para a Gerência de Vendas

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2000).

Toda gerência de venda têm em comum uma dimensão administrativa. As funções administrativas formam o processo administrativo e as funções do administrador ou gerente de vendas são mais do que o simples cumprimento desta sequência, to3Departamentalização Geográfica: quando cada unidade da empresa opera em regiões diferentes, em que cada unidade possui um gestor e este se reporta ao nível hierárquico geral (matriz da empresa). Este tipo de departamentalização possibilita explorarmos os diferenciais das distintas regiões como vantagens competitivas em relação aos concorrentes, dado que o gestor regional conhece a área com maior peculiaridade permitindo um tempo com ação mais rápida para eventuais problemas.

ções relacionam-se entre si, constituindo um importante processo dinâmico, cíclico e interativo.

REQUISITOS PARA A EFICÁCIA EM GERÊNCIA DE VENDAS As empresas, geralmente, estão preocupadas com as características de personalidade do seu gestor de vendas e tomam isso como base e referência para a escolha e contratação do profissional. No entanto, é possível identificar a existência de profis-

65 planejamento de vendas e relacionamento

mando cada uma das funções administrativas isoladamente, uma vez que estas fun-

sionais que, inicialmente, atendem às exigências e características exigidas pelas empresas e que, durante o seu trabalho, mostram dificuldades de adaptação à realidade daquela organização e não conseguem, portanto, obter os resultados esperados. Na verdade, quando analisamos o comportamento de um gestor, devemos considerar o que ele faz e não o que ele é. Infelizmente, muitas vezes isso não é possível, pois esta condição exige certo tempo para experiência e análises. (KATZ, 1976 apud LAS CASAS, 2009, p. 55).

Entretanto, a possibilidade de erro pode ser minimizada com o conhecimento e a prática das habilidades necessárias ao administrador ou gestor, especificamente ao gestor de vendas.

HABILIDADES TÉCNICAS É a habilidade de utilizar conhecimentos, métodos e técnicas para a realização de tarefas específicas. É a habilidade de fazer coisas concretas e práticas. Assim, a realização de um trabalho eficiente depende do pleno conhecimento na área de atuação, bem como das suas técnicas. Isso não significa, contudo, que todo gerente a ser contratado por uma determinada empresa que atua em segmento específico, deva ser um profundo conhecedor deste ramo de atividade. Muitas pessoas com experiência gerencial, mas oriundas de um outro ramo de atividade, são contratadas e são submetidas a treinamentos e capacitações para o desenvolvimento da habilidade técnica. O treinamento em nível técnico pode ocorrer em campo de trabalho ou na sala de aula. Além de proporcionarem cursos especiais aos seus colaboradores, as empresas estimulam a participação em cursos universitários ou profissionalizantes. (LAS CASAS, 2009).

planejamento de vendas e relacionamento

HABILIDADES HUMANAS OU RELACIONAIS Esta habilidade centra-se na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e desenvolver uma liderança eficaz. O administrador trabalha com pessoas e com equipe de pessoas e a habilidade de lidar com pessoas significa educá-las, ensiná-las, orientá-las, liderá-las e motivá-las continuamente. O gerente de vendas relaciona-se diariamente com clientes, funcionários, executivos e fornecedores. O bom desempenho de suas funções, certamente, está correlacionado ao nível de relação que mantém com esses grupos. A necessidade de manter uma equipe motivada e um clima favorável à cooperação depende sobremaneira do nível de relacionamento que o gerente mantém com seus colaboradores. Para exercer liderança, deverá necessariamente comunicar bem. Daí a necessidade do desenvolvimento de habilidades humanas para o sucesso de um gerente de vendas. (LAS CASAS, 2009, p. 56).

Através da prática, da experiência e da busca constante de aperfeiçoamento desta habilidade, o gerente de vendas pode vir a obter melhores desempenhos no

exercício da sua função.

HABILIDADES CONCEITUAIS Esta habilidade concentra a capacidade do indivíduo para lidar com ideias e conceitos abstratos, permitindo que as pessoas desenvolvam princípios gerais de ação. Proporciona o conhecimento de conceitos, valores e princípios que permitem saber onde chegar, a fim de definir o comportamento e as ações futuras necessárias, além da capacidade de diagnóstico para a resolução de problemas e de visão futura para a geração de novas ideias e inovação. Habilidades conceituais referem-se, também, à capacidade do gestor de atuar na sua área com base numa visão sistêmica, ou seja, capacidade de analisar todas as partes que compõem a empresa, entendê-las e poder tomar decisões, consciente de suas implicações.

67 planejamento de vendas e relacionamento

Figura 3 - Habilidades necessárias para diferentes níveis na organização

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2000).

Conforme apresenta a Figura 3, cada uma destas habilidades é mais ou menos requerida dependendo do nível que se ocupa na estrutura hierárquica e, portanto, da função que desempenha. Quanto mais alto o nível de gerência, menos importante se torna a habilidade técnica e mais exigida é a habilidade humana e conceitual, pois nesta posição predominam atividades associadas ao planejamento e não a parte operacional dos negócios. As habilidades humanas estão presentes em todos os níveis hierárquicos com a mesma intensidade, no entanto elas podem sofrer variações de acordo com o cargo ocupado, pois pessoas que ocupam cargos mais elevados se relacionam com pessoas de diferentes grupos, já as que ocupam os cargos mais baixos tendem a se relacionar com colegas do mesmo grupo de trabalho. Na próxima aula abordaremos a estrutura de organização da força de vendas e seus processos de gestão.

SÍNTESE Nesta aula, conversamos sobre o processo administrativo e gerencial voltado para a área de vendas. Iniciamos o trabalho observando as funções e as atribuições da gerência de vendas; na sequência, conhecemos as funções administrativas associando cada uma delas ao papel da gerência de vendas e, em seguida, vimos o processo administrativo voltado para a área de vendas. Por último, conhecemos os requisitos necessários para o desempenho eficiente da gerência em vendas: habilidades técnicas, habilidades conceituais e habilidades humanas, relacionando-as com a estrutura organizacional hierárquica para a área de vendas.

planejamento de vendas e relacionamento

QUESTÃO PARA REFLEXÃO Você já teve alguma experiência com a área de vendas? Durante este período teve a oportunidade de exercer algum cargo de liderança? Qual a avaliação que você pode fazer do seu trabalho considerando as habilidades técnicas, humanas e conceituais requeridas para o bom desempenho do gestor de vendas? Na sua opinião, as qualidades de um bom gerente de vendas são inatas ou podem ser desenvolvidas? Especificamente, baseando-se na leitura sobre planejamento e no conhecimento já adquirido nas Aulas 3 e 4, como você pensa que a dificuldade de acesso a informações de mercado e mesmo informações sobre a própria empresa pode atrapalhar o desenvolvimento de um plano de força de vendas?

LEITURAS INDICADAS LICO, Luis Sergio. O papel do gerente de vendas. Disponível em: http://www. administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/o-papel-do-gerente-devendas/54945/ PAPASTAWRIDIS, Pedro. Quando a prática contradiz o discurso da área de vendas. http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/quando-a-

pratica-contradiz-o-discurso-bonito/73668/ SEBRAE. Importância da gerência de vendas. Disponível em: http://www.sebrae. com.br/customizado/acesso-a-mercados/venda-melhor/gestao-de-vendas/bia-437importancia-da-gerencia-de-vendas-1/BIA_437

SITES INDICADOS http://www.vendamais.com.br (Revista VendaMais) http://www.advbfbm.org.br (Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil) http://www.das.com http://sellingpower.com http://sellingselling.com

REFERÊNCIAS CASTRO, Luciano T.; NEVES, Marcos F. Administração de vendas: planejamento, estratégia e gestão. São Paulo: Atlas, 2010.

COBRA, Marcos. Administração de vendas. São Paulo: Atlas, 2009.

FRANCO, Luciana. Executivos assumem o controle da Polyenka. Gazeta Mercantil, 7 jun. 2001. Caderno Empresas e Carreiras.

KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

LAS CASAS, Alexandre L. Administração de vendas. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

69 planejamento de vendas e relacionamento

CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Makron, 2000.

planejamento de vendas e relacionamento

VENDAS E A ORGANIZAÇÃO DE VENDAS Autora: Verena de Sousa Alcantara

“Neste mundo, podemos afirmar - de maneira absoluta -, que nada de grandioso foi realizado sem paixão ou entusiasmo.”

(HEGEL)

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AULA 06 - GERENCIAMENTO DA FORÇA DE

Olá!Tudo certo?

Nesta aula, vamos evoluir e desdobrar alguns conceitos trabalhados na Aula 5, discutindo sobre decisões importantes do gerenciamento da força de vendas. Entende-se por gerenciamento da força de vendas a análise, o planejamento, a implementação e o controle das atividades da força de vendas. Este processo de planejamento, visto na nossa última aula, inclui, principalmente, a elaboração da estratégia e da estrutura da força de vendas, o recrutamento, a seleção e o treinamento da equipe de vendas, conforme apresenta a Figura 1.

Figura 1 - Etapas do gerenciamento da força de vendas

Fonte: Adaptado de Kotler (2007, p. 408)

Nas seções seguintes desta aula, abordaremos cada uma destas etapas do planejamento para o gerenciamento da força de vendas. Você está pronto? Então, avante!

ESTRUTURAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS Os gerentes de vendas, e mesmo os de marketing, enfrentam dilemas no momento de elaborar a estratégia e a estrutura da força de vendas da sua empresa - ou da empresa que representa. Como estruturar a equipe de vendedores e suas tarefas? Que tamanho deverá ter a força de vendas? Os vendedores deverão trabalhar sozinhos ou trabalhar em equipe com outros profissionais da empresa? Eles devem vender em

planejamento de vendas e relacionamento

campo, por telefone ou pela Internet? (KOTLER, 2007). Estes são alguns dos questionamentos iniciais feitos por qualquer gerente de vendas que está prestes a iniciar o seu trabalho. Estes questionamentos podem ser resumidos na seguinte questão: qual estrutura de vendas adotar? É necessário lembrar que a estrutura adequada de uma força de vendas varia de uma empresa para outra considerando o tipo de mercado, a região de vendas, o segmento de atuação da empresa e o tipo de produto ou serviço ofertado. Assim, não existe uma única estrutura que seja recomendada, devendo ela variar a depender das circunstâncias. Assim, uma determinada empresa pode resolver adotar uma, entre diversas diretrizes, para dividir as responsabilidades sobre as vendas e estruturar a força de vendas. A decisão é simples quando a empresa vende uma única linha de produtos para um único setor e tem clientes em diversas localidades (KOTLER, 2007). Mas se a empresa tem diversas linhas de produtos, atende a muitos setores e tem clientes em diversas localidades? Neste caso, talvez seja necessário investir numa especialização da equipe de vendas e “especializar” aqui significa organizar e determinar, com base em algum critério, como a equipe irá se dividir para atuar. A literatura sobre Vendas apresenta quatro tipos de estrutura ou de departamentalização para especialização da equipe de vendas: estrutura da força de vendas por território, estrutura da força de vendas por produto, estrutura da força de vendas por cliente, estrutura da força de vendas por processo.

ESTRUTURA POR TERRITÓRIO OU GEOGRÁFICA Na estrutura da força de vendas por território, cada um dos vendedores atende a uma área geográfica delimitada e exclusiva, o qual está habilitado para vender uma ou mais linhas completas de produtos (todo o portfólio1) ou serviços da empresa a todos os clientes ou possíveis clientes, desde que dentro do determinado território. Nesta estrutura, os vendedores também são responsáveis por todos os processos de venda junto aos clientes, portanto define claramente as tarefas de cada vendedor e como apenas um único vendedor trabalha responsável pela área, é ele que recebe todos os bônus ou ônus pelo desempenho das vendas realizadas (NEVES; CASTRO, 2010). A organização de vendas por território, em geral, é apoiada por muitos níveis hierárquicos da gerência de vendas. Uma empresa utiliza uma estrutura territorial na qual cada vendedor é responsável pela venda de todos os produtos da empresa. Partindo do nível mais baixo da organização, os promotores de vendas reportam-se aos representantes de vendas, que respondem aos supervisores de varejo que são subordinados a um dos gerentes regionais de vendas que se reportam a um diretor de vendas. (KOTLER, 2007, p. 409).

1 Portfólio: Portfólio é uma coleção de trabalhos já realizados de uma empresa ou de um profissional especificamente. Muitas organizações têm seus portfólios separados por departamentos ou unidade de negócios.

tura por território ou geográfica. Figura 2 - Representação gráfica da estrutura por território ou geográfica

Fonte: A autora

Outro aspecto relevante da opção por este tipo de estrutura é o sentimento de responsabilidade e pertencimento do vendedor por atender e construir relacionamentos sólidos e duradouros com os clientes daquela localidade. Vale lembrar também que, como cada vendedor percorre uma área geográfica limitada, as despesas de viagem ou de deslocamento são reduzidas e otimizadas.

ESTRUTURA DA FORÇA DE VENDAS POR PRODUTO Qualquer vendedor deve ser profundo conhecedor dos produtos que comercializa. Esta necessidade, aliada ao crescimento do gerenciamento de produto, conforme vimos na Aula 2, direciona as empresas a adotarem o tipo de departamentalização ou estrutura da força de vendas por produto, segundo o qual a força de vendas atua de acordo com linhas de produto. Assim, a empresa poderá determinar que, para a venda do produto da linha “X”, irá utilizar uma equipe diferente, com perfil, preparação e treinamento diferenciados da equipe utilizada para a venda dos produtos da linha “Z”, por exemplo.

73 planejamento de vendas e relacionamento

A Figura 2 apresenta o exemplo de uma representação gráfica do tipo de estru-

planejamento de vendas e relacionamento

A Kodak utiliza uma força de vendas para seus produtos de consumo e outra para seus produtos organizacionais. A força de vendas de produto de consumo trabalha apenas com produtos simples e de distribuição intensiva, ao passo que a força de vendas de produtos organizacionais trabalha com produtos complexos que exigem conhecimentos técnicos. (KOTLER, 2007, p. 409).

A Figura 3 representa o tipo de estrutura da força de vendas por produto, considerando que a empresa é uma loja de departamento.

Figura 3 - Representação gráfica da estrutura por produto

Fonte: A autora

Este tipo de estrutura é escolhida, muitas vezes, quando as linhas de produtos são bastante diferentes e demandam conhecimentos técnicos, específicos e complexos. Assim, é bem difícil a força de vendas dominar os conhecimentos de duas linhas - ou mais- de produtos ao mesmo tempo e com propriedade. São exemplos de linhas distintas de produtos: venda de alimentos direto para os supermercados ou insumos para a indústria de alimentos processar e fabricar seus próprios produtos. (NEVES; CASTRO, 2010).

ESTRUTURA DA FORÇA DE VENDAS POR CLIENTE Atualmente, é bastante comum muitas empresas adotarem a estrutura da força de vendas por cliente, organizando a atuação da força de vendas de acordo com linhas, setores de clientes. Equipes distintas de vendas podem ser montadas para atender setores diferentes, para atender novos clientes em detrimento de clientes já existentes ou mesmo para atender “contas” maiores e mais importantes. Há outras opções além da especialização em produtos, como a especialização em diferentes tipos de clientes; por exemplo, grandes

rejistas. Provavelmente esses clientes irão demandar um trabalho muito diferente da equipe de vendas, demandando estruturas separadas. Por isso é montada uma equipe especializada em supermercado, outra em atacadistas e outra em pequenos varejistas. (NEVES; CASTRO, 2003, p. 96).

Organizar a força de vendas por cliente pode ajudar uma empresa a construir relacionamentos mais próximos com clientes importantes.

75 planejamento de vendas e relacionamento

redes supermercadistas, distribuidores atacadistas e pequenos va-

ESTRUTURA DA FORÇA DE VENDAS POR CLIENTE Adotando este formato, a empresa organiza a equipe para que cada membro seja responsável por uma etapa da venda. Por exemplo, a existência de uma equipe especializada na prospecção de novos clientes, uma outra equipe cuida apenas do processo de negociação, uma outra equipe fica responsável pela realização do pós-venda. Assim, cada uma dessas equipes cuidaria apenas da sua etapa no processo. Este formato de estruturação da força de vendas, apesar de utilizado por empresas mais robustas e que comercializam produtos mais específicos para um determinado segmento, a exemplo de indústrias, é menos comum de se encontrar do que a estru- ________________________ turação geográfica, por produto e por cliente. ________________________ Quando uma empresa vende uma grande variedade de produtos a muitos tipos de clientes e em segmentos distintos, em áreas geográficas distintas, é comum percebermos a existência de uma combinação dos vários tipos de estruturas de força de vendas. Nenhuma das estruturas é a mais indicada que outra. Cada empresa deve escolher a estrutura da força de vendas que melhor atenda às necessidades dos seus clientes e que melhor se ajuste à sua estratégia de marketing.

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE VENDEDORES No recrutamento, as empresas devem analisar o trabalho de vendas propriamente dito e as características de seus vendedores mais bem-sucedidos para identificar os atributos, características e habilidades congruentes neste grupo que apresenta bom desempenho. Atuando desta forma, as organizações têm mais possibilidades de recrutar os vendedores certos. Em seguida, o departamento de Recursos Humanos inicia a busca de candidatos obtendo a indicação dos vendedores atuais, utilizando agências de emprego, publicando anúncios classificados, etc. Outro modo de recrutar é atrair os melhores vendedores de outras empresas, pois profissionais experientes demandam menos treinamento e podem começar a produzir mais rapidamente.

planejamento de vendas e relacionamento

O recrutamento atrairá muitos candidatos dentre os quais a empresa deverá selecionar os melhores. O procedimento de seleção pode variar de uma única entrevista informal a longos testes e entrevistas. Os testes avaliam sua aptidão para vendas, sua capacidade analítica e organizacional, traços de personalidade entre outras características. Mas a pontuação nos testes é apenas uma informação em conjunto que inclui características pessoais, referências e histórico profissional. (KOTLER, 2007, p. 413).

Neves e Castro (2003) apontam seis grupos de variáveis que podem ser levantados a respeito de um candidato. O Quadro 1 apresenta e categoriza essas variáveis.

Quadro 1 - Variáveis usadas para seleção de vendedores

Fonte: Adaptado de Castro e Neves (2003)

O primeiro passo no processo de recrutamento e seleção é definir quais variáveis deverão ser utilizadas. A partir desta definição, é possível estabelecer o perfil do vendedor e então reunir os esforços para recrutar um número adequado de candidatos com o perfil próximo ao ideal para, então, iniciar o processo de seleção. É importante enfatizar que não há um único perfil que seja ideal. Tudo depende do tipo de vendas, do setor, do produto entre outros. O Quadro 2 apresenta características importantes - e menos importantes - por tipo de vendedor. Dependendo do tipo de vendedor, serão diferentes os critérios definidores para o bom desempenho de vendas e, por consequência, as variáveis buscadas no recrutamento e seleção deverão também ser ajustadas ou mudadas.

Quadro 2 - Características por tipo de vendedor

planejamento de vendas e relacionamento

Fonte: Neves e Castro (2003, p. 153)

Em relação às técnicas de seleção de candidatos, diversas são utilizadas para que as informações sobre as variáveis buscadas consigam ser identificadas. Entrevistas, checagem de informações dadas pelos candidatos, aplicação de formulários, simulação de venda, entre outras, são utilizadas no processo de seleção.

TREINAMENTO DA EQUIPE DE VENDAS Treinamento da equipe de vendas é uma etapa posterior ao recrutamento e seleção. Treinamentos em vendas são feitos com relação às características dos produtos, dos clientes, da própria empresa onde o vendedor irá atuar, do conhecimento do mercado e sobre técnicas de vendas. Quanto maior for a especificidade dos produtos da empresa, maior será a necessidade de treinamento sobre eles. O objetivo do treinamento é influenciar questões de motivação, de técnicas e de desenvolvimento de habilidades. Deve ficar claro que aptidões e características são inerentes às pessoas e não são alteradas (NEVES; CASTRO, 2003). Os programas de treinamento têm diversos objetivos. Os vendedores precisam conhecer os clientes e saber como construir relacionamentos com eles. Assim, o programa de treinamento deve instruí-los sobre os diferentes tipos de clientes e suas necessidades, motivações e hábitos de compra. E também deve ensiná-los a vender de maneira eficaz e treiná-los nos fundamentos do processo de vendas. Os vendedores precisam também conhecer a empresa e seus concorrentes. Portanto, um programa de treinamento eficaz ensina os objetivos da empresa, sua organização, os principais produtos e mercados e as estratégias dos principais concorrentes. (KOTLER, 2007, p. 414).

Os treinamentos em vendas podem ser feitos por meio de seminários, palestras, workshops e até mesmo pela Internet, ao longo da carreira do vendedor. O treina-

planejamento de vendas e relacionamento

mento online pode variar de simples textos com informações sobre o produto, exercícios de vendas na Internet para desenvolver habilidades de vendas a sofisticadas simulações que recriam a dinâmica de contatos reais de vendas. Hoje em dia muitas empresas estão adotando a estratégia de investimento em treinamentos online, objetivando a diminuição dos custos de treinamento e, ao mesmo tempo, o aumento da eficiência e eficácia (KOTLER, 2007). A eficácia de um treinamento pode ocorrer em diferentes níveis. Para avaliar esta eficácia, vamos analisar o Quadro 3, que coloca algumas informações que devem ser buscadas com base no objetivo do treinamento (NEVES; CASTRO, 2003).

Quadro 3 - Avaliação de treinamentos

Fonte: Neves e Castro (2003, p. 156)

Mesmo com investimento em treinamento, é importante observar que muitos fatores podem afetar o desempenho individual de um vendedor. Nesse aspecto, algumas ações administrativas podem ser implementadas pelas empresas no sentido de influenciar - ou modificar - o desempenho de vendas. O Quadro 4 mostra as variáveis que afetam o desempenho de vendas e as ações administrativas possíveis de intervenção.

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Quadro 4 - Ações administrativas que influenciam o desempenho da força de vendas

Fonte: Adaptado de Neves e Castro (2003, p. 162)

Estas ações administrativas, se observadas e analisadas com cautela, podem

promover ações e inferências que maximizem o desempenho da equipe de vendas de ________________________ um determinado produto ou serviço elevando os resultados organizacionais.

SÍNTESE Nesta aula, evoluímos o conhecimento sobre a estrutura e organização da força de vendas, aprofundando as etapas: elaboração da estratégia e estrutura da força de vendas, tipos de estruturação da força de vendas, recrutamento e seleção da força de vendas e treinamento da equipe. Vimos os formatos possíveis de estruturação: geográfico ou territorial, por produto, por cliente e processos. Com relação a recrutar e selecionar vendedores, vimos alguns passos e processos assertivos para formação de uma equipe alinhada e coesa aos objetivos organizacionais. Em relação aos treinamentos, discutimos sobre as necessidades de treinamento em produtos, características de clientes, sobre o mercado e técnicas de vendas. Por último, vimos como as ações administrativas devem ser adotadas para conseguir vendedores com aptidão, características pessoais consonantes com os valores organizacionais e habilidades técnicas pertinentes á área de atuação do vendedor.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO Com base nos conceitos discutidos nesta aula, reflita sobre a afirmação: “vendedor é uma profissão que o sujeito deve ter nascido para fazer isso”. Até que ponto esta afirmativa é pertinente? No âmbito da sua sala de aula, você identifica alguém que é

planejamento de vendas e relacionamento

ou poderia ser um bom vendedor? Por quê? Percebemos, no nosso dia a dia, que a imagem da profissão de vendedor não é muito boa. Como você acredita que isso pode influenciar as atividades de recrutamento, de seleção e de treinamento para a área?

LEITURAS INDICADAS Como organizar a sua força de vendas. Disponível em: < http://www.pmelink.pt/article/pmelink_public/EC/0,1655,1005_5340-3_41102-View_429,00.html> Como Organizar sua Força de Vendas? Disponível em: <http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos2/Como_organizar_ sua_forca_de_vendas.htm> Como construir uma força de vendas Disponível em: <http://www.agendor.com.br/blog/como-construir-uma-forca-devendas/> O Marketing e a Força de Vendas

Disponível em: <http://www.implantandomarketing.com/o-marketing-e-a-forca-devendas/> Trade marketing Disponível em: <http://www.implantandomarketing.com/trade-marketing/>.

SITES INDICADOS http://www.vendamais.com.br (revista VendaMais) http://www.advbfbm.org.br (Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil) http://www.das.com http://sellingpower.com http://sellingselling.com

CASTRO, Luciano T.; NEVES, Marcos F. Administração de vendas: planejamento, estratégia e gestão. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

KOTLER, Philip.; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

LAS CASAS, Alexandre L. Administração de vendas. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

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REFERÊNCIAS

planejamento de vendas e relacionamento

TO E SUA RELEVÂNCIA JUNTO À ESTRATÉGIA DE MARKETING

Autora: Andréa Cardoso Ventura, adaptada por Verena de Sousa Alcantara

“O melhor vendedor do mundo é um cliente encantado”

(SERGIO ALMEIDA)

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AULA 07 - MARKETING DE RELACIONAMEN-

Olá!

Nesta aula, serão apresentados os principais conceitos utilizados para o marketing de relacionamento, destacando sua relevância junto ao composto de marketing. Assim como ocorre em outras diversas nomenclaturas que vêm sendo utilizadas para designar categorias de marketing, também, nesta área, verificamos a existência de usos inadequados. O termo “marketing de relacionamento” é considerado uma expressão mal utilizada. Normalmente, é usado para caracterizar o esforço de uma empresa em relacionar-se bem como seu mercado consumidor. Em realidade, essa deveria ser a base de toda política empresarial. Uma empresa deve manter um bom relacionamento não apenas com seus clientes, mas com todos os seus públicos (fornecedores, funcionários, comunidade, órgãos governamentais, instituições bancárias, ONGs, acionistas, entre outros). Neste caso, o termo ideal para designar atividades desenvolvidas para este fim seria Relações Públicas. Sendo assim, afinal, o que é o marketing de relacionamento?

MARKETING DE RELACIONAMENTO: CONCEITO E PRINCÍPIOS Como nos relembram Peppers e Rogers (2000), o marketing de relacionamento era a forma como se faziam negócios antes da Revolução Industrial. Até a virada do século XX, os comerciantes e banqueiros conheciam seus clientes. Os negócios eram feitos na vizinhança, com um número reduzido de pessoas. Através de memorização ou até em anotações nas cadernetas, o vendedor sabia quem era aquele cliente, que tipo de produtos costumava comprar, como gostava de determinado serviço. Com a massificação da comercialização, isso não era mais possível. Com a industrialização, o serviço individualizado deixa de existir. Não havia mais espaço para a adequação do produto àquele cliente específico. Aos poucos, o que interessava era produzir o maior número possível de um produto ao menor custo possível. Já com o crescimento da concorrência, advindo nos anos posteriores, a diferenciação passou a se dar pela qualidade dos produtos e dos serviços a ele associados. Isto sem esquecer, é claro, dos serviços propriamente ditos.

planejamento de vendas e relacionamento

A literatura indica que a terminologia “marketing de relacionamento” surgiu em 1993, com Berry, na literatura de marketing de serviços. Neste momento, falava-se sobre a fidelização de clientes como forma de alcançar a competitividade. Em 1995, este mesmo autor teria definido o marketing de relacionamento utilizando ideias como a atração, manutenção e, no caso das organizações multiserviços, o aumento da intensidade de relacionamento com o cliente. Já se enfatizava, no entanto, que a atração de novos clientes deveria ser considerada apenas um passo intermediário do processo de marketing. O mais importante deveria ser solidificar relacionamentos e conquistar a lealdade dos clientes (NEZZE, 2002). Ou seja, desde os primórdios de sua utilização, o marketing de relacionamento tem como pressuposto não apenas a atração da clientela como também a manutenção dos clientes já existentes, o que é realizado através do gerenciamento das relações entre uma organização e seus públicos. Em tempos em que os produtos e os serviços vão ficando cada vez mais iguais, tendo em vista a produção de massa, a qualidade de relacionamento estabelecido entre o cliente e o fornecedor do produto ou serviço também ganha peso estratégico. O marketing de relacionamento passa a ser visto, então, como um diferencial competitivo das empresas. A busca constante em atender, da melhor maneira possível, aos anseios dos clientes, exige uma relação constante e de longo prazo entre a organização e seus públicos. A experiência demonstra que, quando o cliente percebe os esforços de uma organização em tratá-lo de uma maneira especial, tende a tornar-se fiel àquela empresa. Portanto, o objetivo maior da estratégia de marketing torna-se manter o

cliente através da confiança, credibilidade e a sensação de segurança transmitida pela organização. Como todos os conceitos envolvidos na estratégia de marketing, também o entendimento sobre ferramentas de relacionamento entre organizações e seus clientes foi se alterando com o passar dos anos. A evolução das tecnologias de informação teve um peso substancial nessas mudanças, pois permitiram que uma organização conheça mais profundamente seus clientes, podendo oferecer a eles um produto (ou serviço) mais próximo de sua necessidade. Essa tentativa de não somente atrair novos clientes, mas, principalmente, de reter os já existentes, enfatiza o relacionamento em longo prazo em detrimento das práticas de transações de curto prazo, com isso, busca-se a fidelização dos clientes. Essa busca vem se tornando, a cada dia, mais acirrada a partir do momento em que se percebeu que fidelidade e rentabilidade em longo prazo caminham lado a lado. Muitos autores têm trazido contribuições para a definição de marketing de relacionamento, no entanto, não há consenso sobre seu significado. Por algum tempo, esta expressão esteve mais associada com as relações estabelecidas entre o comprador e o vendedor, por meio das quais uma empresa buscaria consolidar, fortalecer e desenvolver relacionamentos de longo prazo entre clientes atuais e potenciais. Observe algumas das contribuições trazidas. Elas não aparecem, necessariamente, em ordem cronológica, visando permitir maior compreensão: Em princípios da década de 1990, autores como Vavra (1993) e Whiteley (1995), afirmavam que, partindo-se da perspectiva do cliente, a compra também pode ser encarada como um relacionamento. Neste processo, o cliente sente a necessidade de uma interação continuada com a organização de venda.

A credibilidade de uma empresa em um mercado depende das relações forjadas por ela, visto que as relações passam a ser a peça-chave da empresa, o autor afirma o surgimento de um novo tipo de marketing, utilizado não apenas para vender, mas para definir a forma com que ela fará seus negócios. (MCKENNA, 1999, p. 27)

Stone e Woodcock (1998 apud NEZZE, 2002) definem o marketing de relacionamento como o uso de uma gama de técnicas e processo de marketing, vendas, comunicação e cuidado com o cliente, visando:

planejamento de vendas e relacionamento

Identificar os clientes de forma individualizada e nominal; Criar um relacionamento entre a empresa e esses clientes; Administrar esse relacionamento para o benefício dos clientes e da empresa, ou seja, proveitosa para ambas as partes

Já em 2001, estes mesmos autores diriam que a disciplina seria uma associação entre marketing, banco de dados, gestão de contas e prestação de serviços ao cliente. ________________________ Acompanhando a evolução da terminologia, há diversos autores que entendem o marketing de relacionamento de uma forma mais ampla. Nela, deve-se dar atenção a todos os relacionamentos que possam influenciar na satisfação dos clientes. Ou seja, à medida que as organizações se aprimoram e investem esforços para conquistar a fidelidade dos clientes, novas relações com outros públicos (parceiros, fornecedores...) estão sendo implementadas. Desta forma, o relacionamento seria o maior bem de uma organização. Para Kotler (2000), o marketing de relacionamento teria como objetivo estabelecer relacionamentos mutuamente satisfatórios, e de longo prazo, entre clientes, fornecedores e/ou distribuidores, de forma a ganhar e reter sua preferência ao longo do tempo. Estes relacionamentos estabeleceriam ligações tão particulares, tanto em termos técnicos, econômicos ou sociais, que resultariam na construção de um patrimônio corporativo singular: uma rede de marketing. A partir dos conceitos apresentados, percebemos que marketing de relacionamento estaria introduzindo novos paradigmas às relações de trocas no mercado. Prega-se a ênfase em relacionamentos de longo prazo, buscando a fidelização de clientes. Para tanto, não basta a adoção de um bom banco de dados que permita conhecer mais profundamente o cliente, mas sim a mudança de toda a cultura de uma organização, para que o foco não esteja mais no cliente, mas sim que o foco do cliente seja o foco da organização.

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O MARKETING DE RELACIONAMENTO NA ESTRATÉGIA DE MARKETING Ao analisar o significado do marketing de relacionamento, percebe-se nele a tentativa de colocar o marketing não como uma função, mas sim como uma forma de fazer negócios. Considerando-se que o marketing é uma orientação da gestão que, através do conhecimento do mercado e das necessidades, desejos e valores do cliente, permite à empresa dar satisfação ao seu cliente, recebendo, em retorno, a satisfação de seus objetivos, percebe-se que o marketing de relacionamento vem permitir o conhecimento mais particularizado deste mercado.

Você já se questionou sobre a quantidade de ofertas que saltam aos nossos olhos a cada minuto? Não estou falando de promoções, liquidações ou estratégias de vendas propriamente ditas. Estou falando sobre as possibilidades de escolhas de produtos e serviços existentes. Pense em algo que queira ou necessite adquirir. Quantos diferentes modelos, tipos, cores, preços vêm à sua mente? As possibilidades existentes diante do consumidor são inúmeras! Desta forma, as organizações vêm tentando, a cada dia, encantar

seus clientes. Já faz um bom tempo que um bom produto ou um serviço de qualidade deixaram de ser considerados suficientes para a atração de um cliente. Imagine, então, para sua retenção! Como fazer com que seu cliente não seja “fisgado” por seu concorrente? Isto só pode ser conseguido se for oferecido ao cliente aquilo que ele quer! Você pode estar se perguntando: mas como fazer isto? Respondo. Perguntando ao cliente. Observando-o. Avaliando seus padrões de compra. Analisando suas preferências. “Isto é simples?”, pode questionar um terceiro. É claro que não! O sucesso de uma boa estratégia de marketing irá depender, como já dizia McKenna (1997), do conhecimento e da experiência existentes na organização. Esses são os dois fatores fundamentais para um plano ser bem-sucedido na conquista do cliente. Importante observar que, para Mckenna, o conhecimento e a experiência não englobam apenas o cliente. O marketing baseado no conhecimento exige que uma empresa domine uma escala de conhecimento: da tecnologia pertinente da concorrência, de seus clientes, das novas fontes de tecnologia que podem alterar o ambiente competitivo e de sua própria organização, recursos, planos e forma de fazer negócios (MCKENNA, 1997, p. 4).

mas essenciais de marketing:

Integrar o cliente ao processo de desenvolvimento, garantindo um produto que atenda não apenas às suas necessidades (do cliente), mas também às suas estratégias (da empresa). Trabalhar com nichos de mercado, ou seja, utilizar o conhecimento da empresa sobre os canais e mercados para identificar segmentos de mercado onde atuar. Desenvolver uma infraestrutura de fornecedores, revendedores, sócios, cujas relações ajudarão a manter e dar apoio à reputação da organização.

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De posse do conhecimento, uma organização pode colocar em prática três for-

O que se propõe é a adoção de uma nova postura empresarial que altere o objetivo de suas estratégias de marketing, passando a visualizar no cliente não um objeto de manipulação para alcançar as vendas, mas sim um participante na elaboração de um bom produto. E mais do que isto: o envolvimento com o cliente deve garantir uma verdadeira interação. Isto exige uma relação totalmente diferenciada com este cliente, que ultrapassa, em muito, o momento da venda. Assim, as novas relações entre as empresas e seus clientes são baseadas na confiança, na receptividade e na qualidade. Por isto, é importante ter-se em mente que a credibilidade de uma empresa em um mercado depende das relações que esta desenvolve.

IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DO CONSUMIDOR Para poder identificar as necessidades, é necessário, antes de mais nada, identificar que clientes são esses. Conhecendo este cliente, a empresa poderá conhecer, também, as suas necessidades, lembrando-se sempre que elas são diferentes para cada um de seus clientes. Além disto, a necessidade de hoje pode não ser a mesma de amanhã. Por isto, o processo de relacionamento e interação deve ser constante! A melhor forma de conhecer as necessidades dos clientes é dialogando com eles e os observando. O diálogo permitirá conhecer as necessidades já percebidas pelo próprio cliente; a observação, reconhecer aquelas existentes, mas não totalmente aparentes ou perceptíveis (até mesmo para o próprio consumidor). Desta forma, recomenda-se que as organizações busquem identificar as necessidades dos clientes por todos os meios que estiverem disponíveis! Deverá ser mantido contato constante, buscando o estabelecimento de um canal de duas vias. A empresa precisa conseguir falar com o cliente, mas também ouvi-lo. A obtenção de feedback sobre a qualidade dos produtos e serviços, sobre o atendimento, sobre eventuais necessidades de melhorias detectadas é fundamental! O “saber ouvir” é uma característica que deveria ser valorizada por todos. O ato de ouvir, além de estar ligado a perceber sons, tem uma relação íntima com entender, ser informado, pedir opinião. Para Oliveira (2004), ouvir envolve a sensibilidade em usar a empatia no relacionamento com os clientes e a humildade em aceitar críticas. A partir disto, é possível reavaliar processos, técnicas de atendimento e a qualidade de produtos e serviços.

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David Sheppard Associates (2008 apud BRETZE, 2008) diz que o diálogo sistemático com os clientes facilita à empresa obter dados relevantes para a formação do “database1” de clientes. Estes dados, agregados às informações de compra, permitem desenvolver estratégias de marketing customizadas e programas para indivíduos ou pequenos grupos de clientes, criando uma forte afinidade com a empresa. No entanto, além do diálogo com os clientes, as empresas devem estar atentas a outros fatores. Um bom banco de dados, por exemplo, permite à empresa armazenar (e bem utilizar!) informações sobre características dos clientes (dados pessoais e demográficos), suas preferências de compra, volume e periodicidade desta relação, potencialidades, entre outros. A utilização de um banco de dados é considerada por muitos como um fator competitivo. A partir dele, a empresa poderá criar novas formas e decidir por melhores estratégias de relacionamento com seus clientes. Além disso, uma boa pesquisa que permita uma análise do comportamento do consumidor pode dar subsídios importantes para conhecer as necessidades e as expectativas dos clientes.

A PERCEPÇÃO DO VALOR PELO CLIENTE E A CRIAÇÃO DA SATISFAÇÃO A percepção do valor pelo cliente é dinâmica, podendo variar de acordo com o

momento da avaliação: pré-compra, imediatamente pós-compra, após longo tempo de compra e uso. (ANDRADE FILHO, 2001). O valor percebido pelo cliente é muito influenciado pelas características pessoais (culturais, psicológicas, influências de grupos de referência), desejos, preferências e comportamentos de compra. As expectativas dos clientes são sempre crescentes, ou seja, o que hoje representa um bom valor, amanhã pode tornar-se inaceitável. Por conta destas variações, é recomendável o contínuo processo de criação, manutenção e melhoria no valor entregue, visando ao aumento da satisfação e à lealdade dos clientes. Para Carvalho Pinto (2006, p. 58-72): [...] a avaliação do valor percebido pode ocorrer por meio de vários instrumentos, como visitas aos clientes, tratamento de reclamações ou dúvidas dos clientes, telemarketing, pesquisa para medir a satisfação do cliente e determinar o valor percebido pelo cliente, benchmarking ou análise de valor do produto ou serviço por equipe técnica.

Muitas pessoas ainda acreditam que a qualidade e o valor significam a mesma coisa, assumindo que, se a qualidade do produto melhora, o valor entregue ao cliente, automaticamente, aumenta. Este é um pressuposto incorreto e incompleto. A qualidade percebida pode ser entendida como o julgamento do consumidor sobre a excelência de um produto ou serviço. Diferentemente do conceito de valor percebido, não 1 O Database é uma ferramenta do marketing que se utiliza das tecnologias da informática para a segmentação de grupos de consumidores através da análise do seu perfil e do desenvolvimento de ações dirigidas, permitindo a melhor exploração do público e a descoberta de novos nichos de mercado.

de valor percebido. Por exemplo, uma pessoa pode admirar e reconhecer a qualidade da organização e dos serviços oferecidos em uma festa como o carnaval, porém, ele pode não ter valor algum para esta mesma pessoa, a depender da sua religião, seus valores culturais e familiares, etc. Segundo Andrade Filho (2001), a satisfação é definida como o grau de atendimento das expectativas dos clientes em relação a um produto ou serviço. Para Kotler (2000), a satisfação é a função do desempenho percebido e das expectativas: se o desempenho atender (ou exceder) às expectativas, o consumidor ficará satisfeito (ou altamente satisfeito), e se ficar aquém das expectativas, o consumidor ficará insatisfeito.

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envolve uma troca entre os custos e benefícios. Assim, qualidade percebida é diferente

O ENVOLVIMENTO DO CLIENTE NO DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO Suponhamos que você comprou um produto qualquer. Bem, pensemos que você comprou um shampoo infantil, que trazia consigo a informação “não irrita os olhos”. Ao chegar em casa, e dar banho em seu(ua) filho(a), ele(a) começa a chorar: ai meu olhinho! Você, enquanto um consumidor consciente de seus direitos, telefona para a ________________________ central de atendimento ao cliente do fabricante ou até envia um e-mail. O que será ________________________ que vai acontecer?

Opção A: Uma máquina que lhe dê diversas opções, até que finalmente tenha uma que lhe diga como gravar/registrar sua reclamação.

Opção B: Atendente muito objetiva(o) que, sem muitas perguntas, lhe informa que o produto foi testado inúmeras vezes, sendo aprovado pelos mais rigorosos sistemas, devendo haver algum mal-entendido.

Opção C: Um profissional que lhe ouça, registre sua reclamação, e demonstre-se interessado em resolver seu problema, providenciando a substituição do produto por algum outro de sua linha. Mais que isto, a informação de que o shampoo será recolhido para testes e verificação de providências definitivas.

Certamente, há outras situações possíveis, mas o que quero chamar a atenção é para a filosofia incutida por trás de cada tipo de atendimento, e da relação que este atendimento irá gerar entre o cliente e a empresa, e entre todos os integrantes da empresa (do atendente ao projetista, passando pelo diretor comercial, de qualidade, entre outros).

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Há empresas que, erroneamente, ainda entendem que seu objetivo é vender coisas e receber dinheiro por isto, sendo este o objetivo do marketing. Felizmente, muitas já perceberam que fazer marketing significa desenvolver relações com seus clientes. É sempre importante lembrar que vivemos em um mercado extremamente dinâmico. O que agrada ao consumidor de hoje, não necessariamente, continuará agradando o consumidor de amanhã (e provavelmente não é mais o que conquistou o de ontem). Desta forma, para sobreviver neste mercado dinâmico, as empresas precisam de estratégias que lhes permitam adequar-se às mudanças turbulentas. Isto exige bases muito fortes. Para McKenna (1997), o fortalecimento dos alicerces de uma organização é realizado através do conhecimento da estrutura do mercado. Ou seja, é necessário desenvolver relações com fornecedores e distribuidores, investidores, clientes e outras pessoas e empresas importantes para o mercado. E este tipo de relação, o feedback é essencial! Os clientes e demais participantes destas relações influenciam diretamente nas mudanças dos mercados. Mas, atenção! Conforme alerta McKenna (1997), as mudanças no ambiente de mercado podem alterar, de maneira muito rápida, preços e tecnologias. No entanto, boas relações podem durar para a vida toda.

Para o autor, o posicionamento de uma organização em determinado mercado irá se alterar de acordo com o desenvolvimento de suas relações com seus principais públicos. Isto porque estes relacionamentos permitirão que a empresa conheça o que está ocorrendo com o mercado, quais os desejos e necessidades de sua clientela, e, a partir daí, faça uso de sua experiência para adequar seus produtos e serviços a este mercado em constante mutação. O sucesso de uma organização depende, então, de um posicionamento também dinâmico, que acompanhe o dinamismo do mercado. O posicionamento dinâmico compreende três etapas superpostas: a) o posicionamento do produto, b) o posicionamento no mercado e c) o posicionamento da empresa. Estas etapas integram umas com as outras, influenciando-se mutuamente. Na etapa “a”, posicionamento do produto, a empresa deve determinar como deseja colocar seu produto neste mercado competitivo. Ela buscará posicionar-se através do preço? Da alta qualidade? No uso de uma tecnologia avançada? Como irá segmentar seus mercados? Para esta tomada de decisão, é extremamente importante que a organização baseie-se na opinião de seus clientes. Isto será obtido através das relações desenvolvidas com eles, garantindo, assim, um posicionamento sólido do produto. Durante a etapa “b”, posicionamento no mercado, o produto deve ganhar o reconhecimento deste mercado. Ou seja, conquistar a credibilidade junto aos consumidores. Para esta conquista, a organização precisa conhecer os participantes da infraestrutura do setor em que atua (defensores iniciais dos produtos, redes de revendedores, distribuidores e fornecedores externos, analistas, jornalistas que controlem o círculo de informações sobre o setor) e trabalhar intimamente com eles. Já a etapa “c”, o posicionamento da empresa, reflete o estágio final do processo.

organização. Isto está diretamente relacionado com a forma como a empresa é vista no mercado. É importante que ela tenha uma imagem de líder, de bem-sucedida financeiramente etc. Verifica-se, então, que a sobrevivência de toda e qualquer organização em um mercado altamente competitivo e em constante mudança depende de alguns fatores básicos: O foco nos desejos e nas necessidades do cliente, da maneira mais individualizada possível. O conhecimento dos clientes e dos principais integrantes do segmento de mercado.

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Neste momento, a busca não é pelo posicionamento do produto, mas pelo da própria

A construção de relacionamentos de longo prazo. A utilização da experiência organizacional para a construção de um posicionamento múltiplo que envolva produto, mercado e empresa, no atendimento do consumidor. O envolvimento de todos os integrantes da organização. O domínio de ferramentas tecnológicas que auxiliem na transformação das informações em conhecimento.

Na aula seguinte, continuaremos a abordar a temática Marketing de Relaciona-

mento, conhecendo e aprofundando o Customer Relationship Management (CRM) ou ________________________ Programa de Gestão do Relacionamento com o Cliente.

SÍNTESE Esta aula teve como objetivo principal trazer a compreensão sobre o que é o marketing de relacionamento e qual a sua importância na estratégia das organizações, trazendo, também, uma ideia da evolução desta terminologia e os principais princípios que dão suporte a ele. No segundo momento, compreendemos as diferenças entre valor, qualidade e satisfação, para então compreendermos qual é o papel do marketing de relacionamento na criação da satisfação do cliente. Tivemos, ainda, a oportunidade de verificar formas de identificação das necessidades dos clientes e o envolvimento do cliente no desenvolvimento do produto no mercado.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO Em sua opinião, o termo marketing de relacionamento representa mais um modismo ligado à gestão empresarial e ao marketing, ou significa, realmente, uma nova forma de fazer negócios? Diante da infinidade de ofertas apresentadas diariamente aos clientes reais e potenciais de uma organização, é possível acreditar na existência de um cliente fiel ou a fidelização não passa de uma utopia? Você acredita que o conhecimento das necessidades dos clientes pode auxiliar no atendimento das necessidades das próprias empresas? Por quê?

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LEITURAS INDICADAS Fidelização de cliente bancário: o marketing de relacionamento como base na estratégia de lealdade. Disponível em: <hppt://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/9119>. Marketing de relacionamento: das primeiras trocas comerciais às vendas eletrônicas. http://read.adm.ufrgs.br/edicoes/resumo.php?cod_artigo=370&cod_edicao=45. Análise do comportamento do consumidor. http://www.administradores.com.br/ artigos/analise_do_comportamento_do_consumidor/21336/. Estratégias de marketing de relacionamento que realmente trazem resultados. Disponível em <http://www.bretzke-arketing.com.br/textos/artigos06.htm>.

SITES INDICADOS www.1to1.com.br www.abemd.com.br (Associação Brasileira de Marketing Direto)

________________________ O Blog do Marketing de Relacionamento (http://www.ricardopomeranz.com.br) ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ REFERÊNCIAS ________________________ ________________________ ANDRADE FILHO, Moisés Batista. Marketing de Relacionamento: Implantação em Empresas Industriais. ________________________ Monografia – Especialização, MBA Gerência Empresarial – Universidade de Taubaté, Departamento de ________________________ Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado, 2001. ________________________ ________________________ BERRY, Leonard L.; PARASURAMAN, A. Serviços de marketing. 3. ed. São Paulo: Maltese, 1995. ________________________ ________________________ BERRY, L. Descobrindo a essência do serviço: os novos geradores de sucesso sustentável nos negócios. ________________________ Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. ________________________ ________________________ BRETZKE, Miriam. Estratégias de marketing de relacionamento que realmente trazem resultados. ________________________ Disponível em <http://www.bretzke-marketing.com.br/textos/artigos06.htm>. Acesso em: 1 set. 2008. ________________________ ________________________ GADE, Christiane. Psicologia do comportamento do consumidor e da propaganda. São Paulo: Pedagó________________________ gica Universitária, 1998. ________________________ JOSEPH, D. McBurnie, T. Marketing plus. Rio de Janeiro: LTC - Livros Técnicos e Científicos, 1991. ________________________ ________________________ KOTLER, Philip. Administração de marketing: a edição do novo milênio. São Paulo: Prentice Hall, 2000. ________________________

_________ Valor com valor se paga. HSM Management. São Paulo: n.19, p.6-16, mar/abr, 2000.

MCKENNA, Regis. Marketing de relacionamento: estratégias bem-sucedidas para a era do cliente. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

MCKENNA, R. Marketing de relacionamento. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

NEZZE, M. Fidelização de cliente bancário: o marketing de relacionamento como base na estratégia de lealdade. Mestrado em Engenharia de produção, 2002. Disponível em <http://teses.eps.ufsc.br/defesa/ pdf/9119.pdf>. Acesso em: 3 out. 2008.

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_________ Marketing para o século XXI. São Paulo: Futura, 2000 e 2001.

OLIVEIRA, Clarice Fabiola de. A utilização de marketing de relacionamento: um exemplo ilustrativo de uma empresa de seguros. Centro Universitário Nove de Julho. 2004.

PEPPERS, D; ROGERS, M. O gerente um a um. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

PEPPERS & ROGERS GROUP. Marketing 1 to 1. CRM Series. 3. ed. São Paulo, 2004.

PINTO, Ronaldo Carvalho. Excelência em serviços: o valor percebido pelo cliente. Revista de Ciências, v. 10, n. 12, p. 58-72, 2006. Disponível em: <http://www.sare.anhanguera.com/index.php/rcger/article/ viewFile/66/64>. Acesso em: 11 dez. 2013.

STONE, M.; WOODCOCK, N; MACHTYNGER, L. CRM. Marketing de relacionamento com os clientes. São Paulo: Futura, 2001.

VAVRA, T. G. Marketing de relacionamento. São Paulo: Atlas, 1993.

WHITELEY, R. Ouvir o cliente é o melhor caminho do sucesso. São Paulo, Folha de São Paulo, Folha Management. n.5, setembro de 1995.

YANAZE, M. H. Gestão de marketing e comunicação: avanços e aplicações. São Paulo: Saraiva, 2006.

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AULA 08 - GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE (CRM) E CASES

Autor: Andréa Cardoso Ventura, adaptada por Verena de Sousa Alcantara “As companhias prestam muita atenção ao custo de fazer alguma coisa. Deviam preocupar-se mais com os custos de não fazer nada.”

(PHILIP KOTLER)

É sempre importante lembrar que implementar um programa de Marketing de

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Relacionamento é muito mais do que instalar um bom software de armazenamento de dados. Trata-se da incorporação, na cultura da empresa, de uma nova forma de gerenciar o relacionamento com clientes estratégicos, construindo com eles uma relação de parceria duradoura. Ter esta constatação em mente pode ser considerado um dos fatores críticos de sucesso de um programa de marketing de relacionamento, tema este abordado em nossa aula anterior. Desta forma, nesta aula, focaremos na temática gestão de relacionamento com os clientes. O termo “gerenciamento de relacionamento com os clientes” é oriundo de customer relationship management, conhecido por sua sigla CRM. Por este motivo, muitas empresas de sistemas de informação denominam seus softwares de banco de dados e ________________________ auxílio à formação de estratégias de relacionamento como CRM. A partir daqui, quan- ________________________ do falamos em CRM, estamos nos referindo à gestão da relação de uma organização ________________________ com seus clientes estratégicos, atividade que normalmente (mas não necessariamen- ________________________ te) é apoiada por um software especialmente desenvolvido para tal fim. Na implantação de um programa de CRM, deve-se tomar extremo cuidado para não se dar maior atenção à tecnologia do que ao cliente. De acordo com Peppers & Rogers (2004), este vem sendo um dos maiores motivos do fracasso de programas deste tipo. Os projetos com maior sucesso que temos estudado e observado no mercado são de empresas que perceberam, desde o princípio, que gestão de clientes envolve muito mais do que tecnologia; dedicando especial atenção à estratégia, ao conhecimento dos clientes, às pessoas e aos processos que dão suporte ao efetivo desenvolvimento da estratégia (PEPPERS & ROGERS, 2004, p. 6)

Para os autores, o primeiro passo na construção de uma estratégia de CRM bem-sucedida é que os objetivos da empresa que a está estruturando estejam aliados, de fato, à estratégia corporativa. E esta estratégia, é claro, deve ser orientada para o cliente, conforme vimos na Aula 01. É muito importante, também, que o programa de relacionamento com o cliente não esteja restrito a uma só área. Trata-se de uma iniciativa que deve estar presente em toda a empresa, sendo que o impacto da estratégia deve ser observado por todos

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os pontos de contato com os clientes de todas as áreas da organização. Conforme pode ser observado na Figura 1, a visão da importância do gerenciamento do relacionamento com o cliente inicia-se em nível estratégico, permeando toda a organização.

Figura 1 - O processo de formação de cultura de CRM

Fonte: Peppers & Rogers (2004, p. 8)

Diante da verificação de que as estratégias para a formação de uma verdadeira cultura em CRM devem permear toda a empresa, o ideal é que o plano para sua implementação seja realizado por uma equipe multifuncional, contendo representantes de diversos setores. Outro ponto fundamental é que a empresa deve assumir o valor de sua base de clientes como um ativo da organização. Ou ainda, de acordo com Peppers & Rogers (2004), deve-se ter com este ativo o mesmo cuidado que há com o patrimônio da empresa.

CRM: UMA PRÁTICA RELEVANTE O desenvolvimento de estratégias de CRM é reconhecidamente necessário em um ambiente de concorrência acirrada, que conta com consumidores cada vez mais conscientes das possibilidades existentes no mercado. Neste cenário extremamente competitivo, o estabelecimento de relacionamentos requer um monitoramento mais próximo de cada um dos clientes, e informações coletadas com frequência e precisão. Bem... já falamos sobre isso na aula anterior. Neste momento da disciplina, o mais importante é estarmos atentos que o tratamento das informações de maneira estratégica possibilita identificar as mudanças na arena competitiva, aprimorando as respostas a serem dadas pela empresa, eventuais reposicionamentos e todas as suas demais decisões (BRAMBILLA et al, 2008). Para estes autores, no atual mundo competitivo, as informações tornam-se tão importantes

Para Mckenna (1997), o CRM pode ser interpretado como um modelo estratégico para facilitar o gerenciamento do conhecimento sobre o cliente e as tomadas de decisões para o estabelecimento de uma relação duradoura com este cliente, baseada em confiança, colaboração, compromisso, parceria, investimentos e benefícios mútuos. Em síntese, o CRM é uma estratégia de gestão que utiliza informações do mercado e da empresa, e viabiliza a identificação e o atendimento das necessidades dos clientes.

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como qualquer outro patrimônio da organização.

O CRM é definido como uma abordagem gerencial que propicia às organizações a identificação, a atração e o aumento da retenção dos clientes, e que proporciona uma maior rentabilidade para a empresa justamente desenvolvendo ações para a identificação e para o aumento das transações com o cliente de maior valor (BRAMBILLA et al, 2008, p. 109).

Estes mesmos autores afirmam que, para o sucesso do CRM, é necessário que a empresa possua a quantidade de informações adequadas, para as pessoas certas, no tempo correto. Oliveira (2004) afirma ainda que a necessidade de informação é

evolutiva, já que a própria informação se modifica ao longo do tempo. Desta forma, in- ________________________ formações coletadas são analisadas, transformam-se em análises estratégicas e subsi- ________________________ diam análises gerenciais. A partir destas análises, definem-se estratégias (campanhas, ________________________ promoções, entre outras) a serem adotadas com os clientes, sejam eles já pertencentes ________________________ à carteira da organização ou prospects1. Diante dos resultados obtidos, será possível ________________________ obter novas informações, que gerarão novos relatórios e, assim, novas ações referen- ________________________ tes àquele cliente, que estará devidamente identificado. Há quem entenda que o CRM seria, basicamente, a junção do marketing à Tecnologia da Informação, com o objetivo de prover meios eficazes e produtivos de atender, reconhecer e cuidar do cliente, transformando dados em informações. Estas, quando filtradas e analisadas pela organização, permitiriam que o cliente seja “conhecido” e tratado por todos os envolvidos no processo de atendimento pessoal. Nesta visão, o CMR seria responsável por combinar o marketing de relacionamento, que procura fidelizar clientes e estabelecer relacionamento abrangente, com a tecnologia da informação que detém das ferramentas e recursos de informação rápida para os clientes. A necessidade de se obter estas informações em tempo real, ou mesmo em curtíssimo prazo, tem feito com que o gerenciamento de relacionamentos com os clientes seja uma ferramenta importantíssima para empresas que desejam consolidar e aprimorar suas estratégias de atendimento. Conforme visto na Aula 7, as empresas precisam monitorar seus clientes durante todo o tempo. Hoje, saber que o cliente está satisfeito não é garantia de que ele ainda o esteja amanhã. No decorrer do tempo, novas necessidades podem aparecer 1 Prospects são possíveis clientes para um vendedor ou uma empresa comercial. Prospectar é um trabalho que todo vendedor deve dominar, ou seja, desenvolver estratégias que façam com que mais e mais possíveis clientes (pessoas, empresas, organizações, etc), conheçam o vendedor, sua empresa e seu produto. Prospectar é construir uma carteira de clientes.

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e isto deve ser monitorado pela empresa. Certamente, se a organização tiver como suporte deste monitoramento um bom software e adotar práticas eficientes de gerenciamento deste software, através de profissionais capazes e engajados, tudo ficará mais fácil. No entanto, nunca é demais lembrar que esta ferramenta será apenas um meio para ajudar a realizar o gerenciamento dos relacionamentos. Sendo mal utilizada, de nada adiantará.

VANTAGENS NA IMPLANTAÇÃO DO CRM E ASPECTOS ORGANIZACIONAIS A SEREM OBSERVADOS De acordo com Stone (2001), existem pelo menos dois grandes benefícios para a própria organização da implantação do CRM:

Em decorrência de produtos mais convenientes e clientes mais satisfeitos, aumenta-se a lealdade e a confiança dos clientes, e obtêm-se, como consequência, maiores receitas. Haverá redução de custos para a empresa, pois os esforços e verbas estarão cada vez mais direcionados, o que melhora a alocação de recursos e eficiência da empresa.

Além destes benefícios diretos, é importante citar as vantagens obtidas pela cadeia de fornecimento, tendo em vista que a empresa define sua estratégia competitiva com o foco no consumidor. Com esta priorização do relacionamento estará agregando valor intangível (emocional) e financeiro não apenas para o cliente, mas para toda a cadeia em que atua. Em uma pesquisa realizada no ano de 2003, citada por Stone (2001), o Peppers & Rogers grupo apontou que 52% das empresas pesquisadas não possuíam nenhum tipo de programa formal de relacionamento com seus clientes. No entanto, 76% destas teriam declarado que pretendiam direcionar esforços para esta implantação no prazo de três anos. Brambilla et al (2008) destacam que a dimensão organizacional do CRM envolve planejamento e monitoramento do projeto, recursos humanos, mudanças na filosofia empresarial e na estrutura de poder. Assim, um projeto de CRM envolve a combinação entre pessoas, processos gerenciais e sistemas de tecnologia. E é justamente a boa articulação entre estes três fatores, conforme representado na Figura 2, que levará ao relacionamento bem-sucedido com os clientes. Tem-se, então, que o desenvolvimento de uma estratégia de CRM irá auxiliar as pessoas que trabalham na organização no reconhecimento e na manutenção dos clientes de maior valor para a empresa, permitindo que os recursos sejam alocados para aumentar o valor ofertado a estes clientes. O projeto a ser desenvolvido, no entanto, deve ser realístico e pragmático, tendo suas ações realizadas periodicamente, conforme os objetivos estratégicos estabelecidos. Deve-se realizar monitoramento constante para verificar se os objetivos e metas estabelecidos estão de acordo com os resultados alcançados, aplicando os princípios do Ciclo do PDCA2 (Plan, Do, Check, 2 O Método de Melhorias, hoje conhecido como PDCA foi criado na década de 30 por Walter A. Shewart. Contudo, esse método foi popularizado por William Edward Deming na década de 50, o que o tornou mundialmente reconhecido por aplicá-lo no Japão. A sigla PDCA significa: Plan,

ta e preocupada com a coleta e o armazenamento dos dados dos clientes, buscando conhecê-los cada vez melhor. Desta forma, ter uma “força de trabalho” satisfeita, motivada e integrada ao processo que está sendo desenvolvido é fundamental.

Figura 2 - Elementos do Projeto de CRM

Fonte: Verena Alcantara

Outro ponto focal, já abordado durante nosso curso, é a necessária mudança na filosofia da empresa. Objetivo, valores, missão, tudo deve ser adequado para ter atenção no atendimento das necessidades dos clientes. Todos os processos da empresa devem estar projetados para o ponto de vista do cliente. Brambilla et al (2008) afirmam que a distribuição do poder também deve ser alterada. Isto porque os colaboradores devem ter autonomia para a realização de suas tarefas diárias, sempre visando ao atendimento do cliente. Imagine como seria bom se, ao telefonar para a Central de Relacionamento com o Cliente de uma empresa e encontrar um colaborador com autonomia mínima para nos atender; e não apenas uma “máquina” cumpridora de regulamentos, não seria bem melhor?!

PROGRAMAS DE RELACIONAMENTO NA PRÁTICA Até aqui, estudamos a teoria necessária para a aplicação do marketing de relacionamento. Talvez você esteja se perguntando: mas, na prática, o que de fato acontece? É muito importante que você conheça o que vem sendo desenvolvido nessa área do marketing. E é justamente por isso que vamos apresentar alguns cases de programas de marketing de relacionamento. É claro que o objetivo não é esgotar as possibilidades existentes, pois isso seria impossível! Mas incentivar que você observe Do, Check, Act, que significam: Planejar, Executar (Desenvolver, Fazer), Verificar (Checar) e Agir (Atuar). Essa forma de agir serve tanto para implantação de novas ideias como para solução de problemas.

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Action). Mais uma vez, é importante lembrar que toda a organização deve estar aten-

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criticamente os trabalhos nesta área a sua volta. Programas de relacionamento, principalmente na área de serviços, estão em toda a parte no nosso dia a dia. Quer ver?

COMPANHIAS AÉREAS: TAM FIDELIDADE E SMILES O marketing de relacionamento tem sido muito praticado sob a forma de programas de fidelidade e programas de relacionamento baseados em recompensas. Acredito que dentre esse tipo de relacionamento, os mais conhecidos, ao menos atualmente, são os das companhias aéreas. Então, começaremos os nossos exemplos por eles. De forma geral, as viagens são contabilizadas por pontos, que podem ser trocados por novas passagens possibilitando, assim, novas viagens. Além das viagens realizadas dentro da própria companhia aérea, as organizações fazem parcerias com outras empresas e, principalmente, com cartões de crédito para o acúmulo de pontos.

Na TAM, o programa tem o nome de TAM Fidelidade e existe desde 1993. A partir de 10.000 pontos, o cliente pode resgatar os pontos acumulados através de um trecho para qualquer voo TAM dentro da América do Sul, sem limitação de assentos, e pode viajar até mesmo em feriados. O programa conta com toda a malha aérea TAM e

de seus parceiros para acumular pontos ou resgatar passagens-prêmio. Além disso, à medida que voar pela TAM ou por companhias aéreas parceiras da empresa, o cliente poderá ser promovido às categorias Azul e Vermelha, que oferecem ainda mais benefícios. Outra forma de promoção é o Upgrade. Ele ocorre quando se compra uma passagem para viajar em uma classe determinada, econômica, por exemplo, e o cliente é promovido à classe imediatamente superior, neste caso, classe executiva, utilizando os pontos (desde que haja disponibilidade de vagas na classe pretendida). A Varig uniu-se à Gol no programa Smiles. A adesão ao programa é gratuita e, assim como na TAM, o cliente recebe um cartão para contabilizar os pontos adquiridos em viagens.

Os pontos também podem ser acumulados pela utilização dos serviços de parceiros. Por terem termos bem parecidos, as companhias disputam, através de promoções e parceiros, a preferência dos consumidores.

PROGRAMA PONTO PARA VOCÊ: BANCO DO BRASIL Saímos agora das companhias aéreas e vamos a outro segmento de mercado com larga experiência em programas de relacionamento: os bancos. Acredito que todos os bancos já tenham programas de relacionamento. Constantemente, somos acessados por empresas de telemarketing contratadas por bancos para nos oferecer

não há nenhuma instituição capaz de ter um database tão completo, não é mesmo? Vamos utilizar como exemplo o “Ponto Pra Você”, programa de relacionamento do Banco do Brasil. De acordo com este programa, o cliente acumula pontos ao utilizar os produtos e serviços do banco e, também, pelas compras que realiza na função crédito e débito do seu Ourocard.

Os pontos que você ganha podem ser revertidos em benefícios como:

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serviços e promoções especiais. Estas ofertas vêm dos mais diversos fornecedores. E

Milhas aéreas TAM ou Smiles Prêmios diversos Até 100% de desconto na tarifa do Pacote de Serviços Redução das taxas de juros da conta especial e do crédito rotativo do cartão Ourocard Descontos na anuidade do Ourocard Cupons de promoções Entre outros prêmios sazonais A participação do cliente é automática

PROGRAMA MYLG: LG Saindo um pouco do setor de serviços, vejamos agora um exemplo de uma empresa que trabalha fortemente com produtos eletrônicos. Após fazer o cadastro no site da LG, por exemplo, o cliente passa a contar com vantagens e benefícios exclusivos. A adesão ao programa é gratuita. No regulamento do programa, com que o cliente precisa concordar, há a informação de que a LG poderá utilizar as informações dos participantes, fornecidas no MyLG, para fins de marketing, considerando que, ao fornecer seus dados pessoais, o participante concorda com esta finalidade, explícita neste Regulamento. Dessa forma, o participante poderá passar a receber malas diretas, SMSs e e-mails contendo informações do Programa MyLG e de parceiros da LG. As informações podem ser utilizadas, ainda, para estatísticas sobre o perfil do participante e de outros “internautas” que acessam o site, permitindo o desenvolvimento de produtos e serviços personalizados. Ressalta-se que, caso exista algum benefício ou vantagem para os participantes, oferecidos por algum parceiro LG, o participante somente fornecerá seus dados pessoais para o parceiro LG, caso queira se beneficiar da vantagem. A LG (2010) afirma que não fará troca de informações pessoais dos participantes com parceiro algum. A quantidade de benefícios e vantagens não é limitada por participante. Também não é permitido ao participante transferir o benefício e a vantagem para outra pessoa.

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Apenas participam do programa os consumidores, pessoas físicas, que tenham algum produto LG ou que adquiram produtos LG após o início do MyLG, e, ainda, que fizerem o cadastro de seus dados pessoais e dos produtos LG através do site. Os clientes cadastrados, então, concorrem a prêmios, como produtos LG e ingressos para eventos patrocinados pela LG.

CLARO CLUB: CLARO TELEFONIA CELULAR Agora no setor de telefonia celular, vamos tomar como exemplo o Claro Club. Trata-se do programa de relacionamento da empresa de telefonia Claro, onde os clientes acumulam pontos para trocar por prêmios e vantagens.

A Claro tem parceria com a Editora Globo, com teatros, provas de ciclismo e com a empresa de alimentos Subway. Além disso, toda última quinta feira do mês, o cliente Claro recebe um benefício surpresa, que pode ser um ingresso para cinema, um desconto em restaurante etc. Essa ação é chamada de “Dia Claro”. O cliente ganha 100 pontos ao se cadastrar no clube, acumula 1 ponto a cada R$1,00 gasto em conta ou créditos e, se for cliente Master, ganha 1,5 pontos a cada R$1,00 gasto em produ-

tos ou créditos. A Claro também criou alguns aceleradores de pontos: pagamento em dia, débito automático e tempo de participação no clube. Os prêmios oferecidos pela operadora são minutos e créditos, celulares e modems. Por fim, os clientes podem comprar ingressos para o cinema pelo celular.

SHELL AEROCLASS: COMBUSTÍVEIS No ramo dos combustíveis, a Shell optou por um programa de relacionamento voltado a um público específico: pilotos e mecânicos de aeronaves executivas que utilizam os combustíveis da marca. Toda vez que eles abastecem com um dos combustíveis Shell ganham um determinado número de pontos. Depois, trocam os pontos acumulados por prêmios. Assim, quanto mais compram produtos Shell, melhor será o seu prêmio. Para participar do programa, é preciso solicitar o cartão AeroClass em um dos postos de atendimento. Como observado no caso da Shell, o programa de relacionamentos não precisa abranger a todos os públicos de uma organização. É possível que determinada empresa opte por focar seu programa de relacionamento a um determinado público. Isto ocorrerá de acordo com o nicho de clientes a quem pretenda se dedicar e conforme o valor percebido no cliente, de acordo do o marketing one-to-one a ser estabelecido. O marketing one-to-one é uma forma de marketing individualizado e personalizado desenvolvido inicialmente por Martha Rogers e Don Peppers (2004). De forma resumida, indicam quatro passos para se realizar com o cliente esta estratégia:

mensurando suas ações nos diversos pontos de contato com eles, seja online ou offline; Diferenciar, o que consiste em ter uma ferramenta adequada que lhe permita segmentar clientes e prospects; Aproximar-se, ou seja, iniciar um diálogo contínuo com estes clientes de maneira a incrementar constantemente o conhecimento sobre cada um deles, especialmente quanto às suas necessidades, desejos e comportamento; Personalizar, adaptando sua oferta de acordo com a individualidade de seus clientes.

No marketing one-to-one, a empresa deixa de ser orientada somente pelo pro-

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Identificar, o que consiste em enxergar seus clientes, colhendo dados e principalmente

duto e passa a enxergar os clientes. Assim, é possível conquistar fidelidade e ativá-los - os clientes - de forma pertinente, garantindo aumento do valor do cliente.

PROGRAMAS ADOTADOS POR PEQUENAS EMPRESAS Não apenas as grandes empresas podem desenvolver o marketing de relacionamento. No bairro onde moro (Graça) por exemplo, existem inúmeros salões de beleza, fisicamente muito próximos. Através do relacionamento, eles tentam fidelizar ________________________ os seus clientes desenvolvendo ações como: cadastro dos clientes, promoções perso- ________________________ nalizadas, informações sobre horário de funcionamento e folga dos funcionários por ________________________ e-mail, brindes em datas comemorativas, etc. Não importa a dimensão da ação, o importante é investir corretamente no relacionamento com o cliente, fazendo com que este se sinta especial e com suas necessidades satisfeitas. É muito importante lembrar que não se deve prometer o que não se pode cumprir e que as ações devem ser constantemente avaliadas e adaptadas de acordo com as necessidades e satisfação dos clientes. Ufa! São inúmeros os exemplos de possibilidades de aplicação do marketing de relacionamento em programas que pretendam fidelizar clientes, seja para produtos ou serviços. Nesta aula, foi possível apresentar apenas alguns deles. E é justamente com esta gama de exemplos que encerramos esta disciplina. Espero que tenha gostado desse nosso contato. Encontramos-nos por ai... No mercado!

Até breve!

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SÍNTESE No decorrer desta aula, foi abordada a estratégia de gerenciamento de relacionamento com os clientes (CRM), que geralmente é amparada por um sistema tecnológico. Foram apresentados os pilares de sustentação de uma estratégia de CRM e qual a sua importância para a manutenção da competitividade organizacional. No segundo momento, foram apresentados também exemplos de programas de marketing de relacionamento, de forma a estimular o senso crítico e a observação do aluno em relação a essa temática, demonstrando que as tentativas de fidelização não se restringem a grandes empresas e nem tampouco a programas de recompensa.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO Em sua opinião, quais são os principais fatores de sucesso de um programa de CRM? Como é possível adequar a prática empresarial para o atendimento a estes fatores? Os programas de relacionamento e recompensa são suficientes para fidelizar o cliente? Você conhece algum outro Programa de Relacionamento que não tenha sido comentado nesta aula? Qual a sua opinião técnica sobre este Programa?

LEITURAS INDICADAS Estratégias de marketing de relacionamento que realmente trazem resultados. <http://www.bretzke-arketing.com.br/textos/artigos06.htm

CRM: As médias e pequenas devem saber onde está o ouro http://www.administradores.com.br/artigos/ marketing/crm-as-medias-e-pequenas-devem-saber-onde-esta-o-ouro/73371/

Customer Relationships http://blog.sellingpower.com/gg/customer-relationships/

JOHNNIE WALKER: O desafio do relacionamento em busca do engajamento. http://www.espm.br/Publicacoes/CentralDeCases/Documents/JOHNNIEWALKER.pdf

o que é crm? http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/crm-o-que-e-crm-e-como-funciona/34063/

TECNISA – MAIS CONSTRUTORA POR M²: Estratégias de Marketing de Relacionamento http://www.espm. br/Publicacoes/CentralDeCases/Documents/Tecnisa.pdf

www.abemd.com.br (Associação Brasileira de Marketing Direto)

O Blog do Marketing de Relacionamento (http://www.ricardopomeranz.com.br)

http://www.pensandomarketing.com/

REFERÊNCIAS

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SITES INDICADOS

BANCO DO BRASIL. Pontos pra Você. Disponível em http://www.bb.com.br/portalbb/ page44,114,5517,6,1,1,1.bb?codigoNoticia=950&codigoMenu=1431. Acesso em 03 dez. 2010.

BRAMBILLA, Flávio Régio et al. Indicadores tecnológicos e organizacionais do Customer Relationship Manager (CRM): relação entre firma desenvolvedora, firma usuária e preceitos teóricos. Perspectivas em Ciência da Informação. Volume 13, n. 2, Maio/Agosto de 2008.

CLARO. Claro Club. Disponível em http://www.claro.com.br Acesso em 30 nov. 2010.

LG. Programa MyLG. Disponível em http://www.lge.com/br/support/mylg/mylg-sign-in.jsp. Acesso em 07 dez 2010.

MCKENNA, Regis. Marketing de relacionamento: estratégias bem-sucedidas para a era do cliente. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

OLIVEIRA, Clarice Fabiola de. A utilização de marketing de relacionamento: um exemplo ilustrativo de uma empresa de seguros. Centro Universitário Nove de Julho. 2004.

PEPPERS & ROGERS GROUP. Aumentando o valor de seus clientes com CRM. CRM Series - Marketing 1 to 1. 2004.

STONE, M.; WOODCOCK, N; MACHTYNGER, L. CRM. Marketing de relacionamento com os clientes. São Paulo: Futura, 2001.

SHELL. http://www.shell.com/home/content/bra/products_services/solutions_for_businesses/aviation/ shell_aeroclass/ último acesso em 07.12.10.

TECNISA. Disponível em http://www.tecnisa.com.br/arquivos/trabalhosacademicos/CaseTecnisa_RelacionamentoComCliente.pdf. Acesso em 07 dez. 2010.

TAM. Tam Fidelidade. Disponível em http://www.multiplusfidelidade.com.br/multiplus.asp. Acesso em 06 dez. 10.

VAVRA, T. G. Marketing de relacionamento. São Paulo: Atlas, 1993.