Servico social 2o semestre 2011 2 t03 by EAD UNIFACS

SERVIร O SOCIAL 2ยบ SEMESTRE

Universidade Salvador – UNIFACS Diretor Presidente

Marcelo Henrik Chanceler

Manoel Joaquim Fernandes de Barros Sobrinho Reitora

Marcia Pereira Fernandes de Barros Pró-reitor de Graduação

Maria de Fátima Silveira Ferreira Pró-reitor de Pesquisa, Extensão e Inovação

Leonardo Maestri Teixeira Coordenadora do Eixo de Formação Humanística

Sílvia Rita Magalhães de Olinda EAD UNIFACS Coordenador Geral

Péricles Nogueira Magalhães Junior Coordenadora Pedagógica

Maria Luiza Coutinho Seixas Coordenadora Acadêmico-Administrativa

Rita de Cássia Beraldo Coordenadora do Curso

Valdineide Baraúna Resende de Sá Barreto Coordenador de Tecnologia da Informação

Guna Alexander Silva dos Santos Coordenadora do Laboratório de Mídias

Agnes Oliveira Bezerra Designers

Jorge Antônio Santos Alves José Archimimo Costa Conceição Daniel Sousa Santos Apoio do Laboratório de Mídias

Adusterlina Cerqueira Lordello Coordenadora SPACEAD

Renata Lemos Carvalho Revisão / estrutura

Séfora Joca Maciel Sonildes de Jesus Sousa EAD UNIFACS - Av. Luís Viana, 3100. Paralela - Salvador - Bahia. CEP: 41.720-200 UNIFACS Atende (Salvador): 3535-3135 - Demais Localidades: 0800-284-0212 - http://www.unifacs.br/ead

SUMÁRIO PLANEJAMENTO SOCIAL.................................................................................................................. 14 AULA 01 - FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO -PARTE 1........................................................................................................... 18 AULA 02 - fundamentos da administração -parte 2......................................................................................................................... 34 AULA 03 - conceituação de gestão e gestão social I................................................................................................................. 50 AULA 04 – GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E GESTÃO PARTICIPATIVA......................................................................... 62 AULA 05 – TERCEIRO SETOR............................................................................................................................................................... 78 AULA 06 – RESPONSABILIDADE SOCIAL........................................................................................................................................ 96 AULA 07 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO................................................................................................................................112 AULA 08 - Elaboração, coordenação, execução e avaliação de projetos sociais ......................................................................................................................................................................................................128 Aula 07 - FRAGILIDADES DA ECONOMIA BAIANA E A DEPENDÊNCIA EXTERNA..........................................................140

. Jogando dado, o conjunto será o da quantidade de pontos apresentados por cada face do cubo, conforme segue: U={1, 2, 3, 4, 5, 6}.



Para se determinar as probabilidades temse que avaliar os enfoques da ação, conforme afirmativa de Novaes (2009). Podemos adotar alguns enfoques distintos para determinação de uma probabilidade: o enfoque subjetivo, o enfoque combinatório e o enfoque frequentista. A probabilidade subjetiva é determinada por especialistas, que analisam todo o contexto e os resultados já conhecidos de experimentos ocorridos nas mesmas condições (série histórica de resultados), para então estimar um valor a ser adotado... A probabilidade frequentista é determinada pela observação da estabilização da frequência acumulada de um evento que se quer estudar, quando o evento é repetido um número infinito de vezes. Dessa forma, a probabilidade frequentista é, na prática obtida por meio de uma estimação feita a partir do estudo das frequências relativas acumuladas (NOVAES, 2009, p. 132).

Sob a nossa análise, classificaremos e adotaremos uma definição para cada um dos enfoques, conforme segue:

EFOQUE DAS AÇÕES PROBABILISTICAS

PROBABILIDADE

SUBJETIVA OU PERSONALISTA

FREQUENTISTA OU FREQUENCIALISTA

COMBINATÓRIA OU CLÁSSICA

Fonte: A autora. Maio 2010

6 Probabilidade subjetiva ou personalista  É quando o experimento não ocorre com regularidade, então necessita de informações de pessoas ou setores especializados no assunto para estimar um parâmetro a ser adotado na aplicação e posteriormente testado para avaliar a veracidade de ocorrência do fenômeno. Probabilidade frequentista ou frequencialista  É quando não se conhece a regularidade do experimento, então a estimativa é feita através da frequência acumulada. É comum aplicar probabilidade frequentista em análises de epidemias, para avaliar o período e a quantidade de pessoas acometidas pela enfermidade em estudo. Probabilidade combinatória ou clássica  É quando o fenômeno que compõe o experimento ocorre com a mesma regularidade, ou seja, os resultados são equiprováveis. Neste caso, são definidos matematicamente com o auxílio da análise combinatória, ou pela razão entre o número de sucessos e o número total de casos, como veremos. Ex: (SILVA, 1999, p.153) No lançamento de um dado e na observação da face superior. Determine o espaço amostral do experimento e a função de probabilidade. Resolução: Neste caso o espaço amostral é representado pela quantidade de faces do dado e seus respectivos números de pontos de cada face.  U = {1, 2, 3, 4, 5, 6} OBS: Como só existem essas possibilidades acima, então estes elementos são equiprováveis. Usando o conceito clássico de probabilidade, dizemos que todas as faces têm a mesma chance de aparecer voltada para o observador. Como o dado possui 6 faces, então cada face tem a probabilidade igual a

1 . 6

                   

7 Espaço amostral (faces do dado)

Prob. de ocorrência 1 de cada elemento 6

1 6

    1. A probabilidade de cada evento é que 1;

1 , portanto, maior que 0 e menor 6

2. A soma das probabilidades é:

1 1 1 1 1 1 + + + + + =1 6 6 6 6 6 6 Outra forma de apresentação do resultado dos experimentos no espaço amostral, sem omissão de eventos, e expondo a contagem, é a aplicação do diagrama de árvore. Vejamos como se processa! Demonstraremos nesse experimento, o processo do lançamento de 2 moedas 3 vezes, conforme veremos a seguir:

8 Observando cada linha em função dos lançamentos poderemos montar o espaço amostral, resultante das jogadas. O conjunto formado é: U = {ccc, cck,ckk, ckc, kcc, kck, kkc, kkk}          Função de Probabilidade  É a função definida quando se relaciona cada elemento do espaço amostral A = {a1, a2, a3, ...,an} à sua possibilidade de ocorrência, através das propriedades a seguir: . A probabilidade de acontecimento de um elemento inserido num espaço amostral só pode ser um valor maior ou igual a 0 e menor ou igual a 1. 0 ≤ p (ai ) ≥ 1 para i = 1, 2, 3, ...,n; . O somatório de todas as probabilidades dos elementos inseridos num mesmo espaço amostral só pode ser 1; ∑ p (ai ) = 1 para i = 1, 2, 3, ...,n; . Se um evento possui probabilidade 1, é certo que ele aconteça. Neste caso, a probabilidade de acontecimento do evento é de 100%. . Se um evento possui probabilidade 0, é certo que ele não aconteça. Neste caso, a probabilidade de acontecimento do evento é inexistente . 

9 Em que,

P(A)= probabilidade de o evento A ocorrer n(A) = número de casos favoráveis ao acontecimento n(U) = número total de casos possíveis. Ex: (SILVA, 1999, p.154) O experimento consiste no lançamento de dois dados e na observação da soma dos pontos das faces superiores. Determine o espaço amostral do experimento e a função de probabilidade. Resolução: Como se refere à soma das faces superiores, dos dois dados, então: . O valor mínimo será igual à soma de 1+1 = 2; . O valor máximo será igual à soma de 6+6 = 12. Atenção! Esta soma referese aos valores mínimo e máximo de cada dado. A soma das faces comporá o conjunto do espaço amostral (U), conforme veremos: U = {2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12} Obs. Estes resultados não são equiprováveis, pois há várias combinações que conduzem a alguns resultados do espaço amostral. Como neste experimento existem 36 combinações diferentes de soma, a probabilidade de acontecimento de cada evento é 1/36.  Sendo: U = espaço amostral e; p(i) = probabilidade do acontecimento de cada evento, então:

10 U

p(i)

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

p(2) = 1/36 p(3) = 2/36 p(4) = 3/36 p(5) = 4/36 p(6) = 5/36 p(7) = 6/36 p(8) = 5/36 p(9) = 4/36 p(10) = 3/36 p(11) = 2/36 p(12) = 1/36

(1,1) (1,2)(2,1) (1,3)(3,1)(2,2) (1,4)(4,1)(2,3)(3,2) (1,5)(5,1)(2,4)(4,2)(3,3) (1,6)(6,1)(2,5)(5,2)(3,4)(4,3) (2,6)(6,2)(3,5)(5,3)(4,4) (3,6)(6,3)(4,5)(5,4) (4,6)(6,4)(5,5) (5,6)(6,5) (6,6)

Nesta função vemos em U, a soma dos pontos; em p(i), a probabilidade de ocorrência das somas; e ao lado, todas as possibilidades de ocorrências das quedas dos dados quando lançados.

 Probabilidade conjunta  é quando ocorrem dois ou mais eventos simultaneamente.

Ex: (NAZARETH, 2008,p.133) Consideremos os alunos da primeira e segunda séries do segundo grau de uma escola. Dentre eles vai ser escolhido um representante que tenha média 9 ou 10 para participar de um concurso. a) Qual a probabilidade de que ele seja da primeira série? b) Qual a probabilidade de que ele seja da segunda série? c) Qual a probabilidade que ele seja um aluno com média 9? d) Qual a probabilidade que ele seja um aluno com média 10? Alunos da1a e 2a série do 2o grau da escola X     9 10 Total

172 220 392 28 80 108 200 300 500

11 Resolução: a) P(1a série) =

200 = 0,40 500

Resposta: A probabilidade de que o aluno seja da 1a série é de 40%. b) P(2a série) =

300 = 0,60 500

Resposta: A probabilidade de que o aluno seja da 2a série é de 60%. c) P (média 9) =

392 = 0,78 500

Resposta: A probabilidade de que seja um aluno com média 9 é de 78%. . P (média 10) = =

108 = 0,22 500

Resposta: A probabilidade de que seja um aluno com média 10 é de 22%.        .Suponhamos que estivéssemos interessados na ocorrência "média 10" da 1a série, e da 2a série. Quais seriam as probabilidades? P(média 10 da 2a série) =

80 = 0,16 500

Resposta: A probabilidade de que seja um aluno com média 10, e cursando a 2a série é de 16%. P(média 10 da 1a série) =

28 = 0,056 500

Resposta: A probabilidade de que seja um aluno com média 10, e cursando a 1a série é de 5,6%.

12  Probabilidade condicional É quando um evento está atrelado a outro. Ex: (SMAILES, 2002, p.148) Pediram que você retirasse duas cartas de um maço. Qual a probabilidade de que saiam duas cartas de ouro? Resolução: Retirar uma carta de ouros num baralho com 52 cartas, sendo 13 de ouros, A probabilidade será de: P(carta de ouro) =

13 1 = 52 4

Seja A: retirar uma carta de ouros, como primeira carta. Então, P (A) = 1/4 (a probabilidade é de 1/4). Seja B: retirar uma carta de ouros, como segunda carta.  . Quando você retirou uma carta do maço, restaram apenas 51unidades. . Como esta carta que foi retirada era de ouros, então, de 13 cartas de ouros, restaram apenas 12 unidades. Agora, existem 51 cartas no maço, e destas, 12 das quais são de ouros. A probabilidade de retirar uma carta de ouros agora é de 12/51, que é P(B/A). P (AB ) = P (A) . P(A/B)

1 12 12 3 = = 4 51 204 51

P (AB ) = .

13 Resposta: A probabilidade de se retirar duas cartas de ouros seguidas é

3 . O equivalente a dizer que a probabilidade de se retirar duas cartas de 51

consecutivas e ambas serem de ouro é de 5,9%.

Teoria das Probabilidades foi o conteúdo da nossa última aula desse semestre. Esperamos que o estudo de caso, os textos e sites indicados tenham colaborado bastante na construção do seu processo de aprendizagem. Até o próximo encontro!

SÍNTESE Vimos nesta última aula, conceitos básicos e as possibilidades de ocorrências dos fenômenos, sob os aspectos qualitativos e quantitativos, através dos estudos das teorias das probabilidades. Oportunidade em que fizemos associações entre a construção teórica e o modelo matemático expressado através dos exemplos.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO Podemos afirmar que a teoria das probabilidades se volta para os fenômenos que envolvem ações do acaso?

LEITURAS INDICADAS Primeiras Noções de Probabilidade. In: NOVAES, Diva Valério; COUTINHO, Cileda de Queiroz e Silva. Estatística para educação profissional. São Paulo: Atlas, 2009. Capitulo 6, p.131147

SITES INDICADOS http://www.educacao.te.pt/jovem/index.jsp?p=117&idArtigo=314 http://super.abril.com.br/superarquivo/1989/conteudo_111623.shtml

REFERÊNCIAS NAZARETH, Helenalda Resende de Souza. Curso básico de estatística. São Paulo: Ática, 2008. NOVAES, Diva Valério; COUTINHO, Cileda de Queiroz e Silva. Estatística para educação profissional. São Paulo: Atlas, 2009. SILVA, Ermes Medeiros da et all. Estatística para os cursos de: economia, administração e ciências contábeis. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1999. SMAILES, Joanne; MCGRANE, ANGELA. Estatística aplicada à administração com Excel. São Paulo: Atlas,2002.

2ﾂｺ Semestre

GESTﾃグ SOCIAL Autora: Valdineide Baraﾃｺna Resende Sﾃ｡ Barreto

APRESENTAÇÃO Olá, garoto(a)!

É com muita alegria que nos encontramos novamente para ampliar nossos horizontes sobre a “arte” de ser Assistente Social com a disciplina de Gestão Social! Durante a nossa caminhada nos enveredaremos na busca pela descoberta do que seja Gestão Social. No primeiro momento estudaremos conteúdos mais específicos da área de Administração, pois esses nos darão subsídios para o gerenciamento de organizações no futuro. No segundo momento, desvendaremos os conceitos e aspectos específicos da Gestão Social, relacionando-os com as especificidades da gestão de recursos humanos e a gestão participativa, atentando-nos para as especificidades da atuação do Assistente Social nesse contexto e a relevância do planejamento estratégico como fator de promoção de eficácia e eficiência da práxis social. Descobriremos ainda o que é Responsabilidade Social e Terceiro Setor, buscando compreender como esses se relacionam e veremos como elaborar como elaborar programas e projetos sociais. Para que cresçamos juntos durante a caminhada será necessário que não nos limitemos à leitura dos módulos impressos, mas que possamos explorar os vídeos, indicações de leitura e sites postos no módulo e participar dos fóruns de discussões no AVA, pois isso facilitará a elaboração das atividades avaliativas. O convite para a caminhada na busca do descobrimento da Gestão Social está feito. Sendo assim, só nos resta organizar as malas e nos preparar para que possamos construir paulatinamente e de forma multidisciplinar esse conhecimento. Para tanto, não deixe material acumular, geste o seu tempo a fim de podermos compartilhar o melhor da arte de “gerir” organizações na área social.

Beijos

Profª Valdineide B. R .Sá Barreto

gestão social

AULA 01 - FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO -PARTE 1

Autora: Valdineide Baraúna Resende Sá Barreto “Liderar é estabelecer uma sociedade entre o líder e sua gente”

(Ken Blanchard)

Olá, garoto(a)! Estamos mais uma vez juntos para construir conhecimento no campo do Serviço Social. Durante a caminhada versaremos sobre a gestão social das organizações. Para iniciar a caminhada, será necessário conhecer alguns conceitos da administração e compreender a importância dos conhecimentos administrativos para o Serviço Social. Pronto(a) para início dessa jornada?

O processo administrativo é um fenômeno universal que se estende a engenheiros, médicos, pedagogos, arquitetos, ou seja, a qualquer profissional a partir do momento em que o mesmo é promovido a um cargo de coordenação, supervisão, gerencia ou chefia. No caso específico do assistente social o uso dos conhecimentos administrativos é cotidiano, pois são competências do profissional de Serviço Social:

elaborar, implementar, executar e avaliar políticas sociais junto a diversas instituições públicas e privadas; elaborar, coordenar, executar e avaliar planos, programas e projetos da área de atuação do Serviço Social; planejar, organizar e administrar benefícios e serviços sociais; planejar, executar e avaliar pesquisas; prestar assessoria e consultoria a órgãos diversos; prestar assessoria e apoio aos movimentos sociais; planejar, organizar e administrar serviços sociais e unidades de Serviço Social (BRASIL, 1993). A assunção de responsabilidades de coordenação, supervisão ou gerência exige do assistente social que administra conhecimentos específicos da administração no que se refere à tomada de decisões, coordenação de múltiplas atividades, condução de pessoas, grupos e comunidades, avaliação do desempenho dirigido a objetivos pré-determinados, obtenção e alocação de recursos, entre outros, pois ao assumir a função de administrador da instituição, o profissional passa a ser o responsável pela instituição e pelo grupo que dirige, tendo que lançar mão de diversas áreas do conhecimento para poder administrar. O processo de gerenciamento exige do profissional uma postura contínua de agente de mudança da instituição, do comportamento humano e da cultura organizacional das instituições, tornando-as mais eficientes e eficazes. O processo administrativo contemporâneo, entretanto, não fora sempre do modo como o conhecemos. uma vez que várias teorias o influenciaram, formando o modelo existente. Estudaremos mais sobre esse modelo posteriormente. Por enquanto conversaremos um pouco mais sobre as transformações que influenciaram a metamorfose das organizações.

19 gestão social

Vamos lá?

Fonte: UNIFACS

A sociedade contemporânea não se caracteriza mais por privilegiar a ação individual e a produção industrial, mas por estar centrada na produção e desenvolvimento da informação. Essa sociedade, designada de sociedade da informação ou do conhecimento (CASTELLS, 1999), caracteriza-se pela proposta de desenvolvimento das organi-

zações a partir da socialização do conhecimento no espaço institucional, da mudança ________________________ de perspectiva tecnológica, da inserção da instituição na economia global, da ruptura ________________________ com o planejamento linear, da mudança da concepção de comunicação e modelo de ________________________

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Fonte: sxc.hu ________________________ ________________________ Essas transformações que ocorrem no espaço institucional não ocorrem linear- ________________________ mente ou isoladamente do contexto globalizado, pelo contrário, é metamorfoseado ________________________ por um processo cíclico e autoinfluenciável. ________________________ gerenciamento e do crescimento institucional para a auto suficiência institucional.

gestão social

20 Sabendo se que esse processo metamorfoseia se de forma cíclica, vamos estudar cada um dessas transformações a partir de agora.

Como vimos, o desenvolvimento do conhecimento no espaço institucional decorre da substituição da tecnologia ultrapassada por uma tecnologia de alta qualidade.

O acesso à alta tecnologia pauta se numa mudança de objetivo das organizações: a ação dos seus atores não mais está centrada em produzir um produto, mas na socialização dos conhecimentos adquiridos nos setores institucionais e no aperfeiçoamento das tecnologias existentes.

Essa nova mentalidade determina que os recursos humanos da instituição busquem aperfeiçoar e adquirir conhecimento sobre os recursos materiais e tecnológicos da organização socializando seus saberes. Rompe-se com a competitividade e incentiva-se o trabalho em equipe, a colaboração entre os setores.

Fonte: sxc.hu

A informatização busca adequar a instituição a uma nova ordem econômica, que descentraliza e inclui os países, do denominado, “terceiro mundo” buscando torná-los globais, inseridos no contexto mundial. Esse processo de internacionalização da economia influencia diretamente o funcionamento das instituições, pois as mesmas têm que adequar não só ao seu produto, mas ao seu capital intelectual.

21 gestão social

Capital intelectual ... o que é isso? Saiba mais assistindo ao vídeo

Fonte: http://www.youtube.com/watch?v=1t3FQch9A60&feature=related

Outro ponto relevante de mudança das instituições é a perspectiva de elaboração do planejamento em longo prazo - planejamento estratégico. A instituição busca, com o planejamento estratégico, elaborar estratégias e estabelecer objetivos para serem alcançados em um espaço de tempo maior, fazendo-se representar a partir da participação de todos os funcionários da organização. Esses funcionários influenciam diretamente a elaboração do planejamento organizacional, pois impõem ao seu gerente desafios políticos, filosóficos, sociais que influenciam diretamente as decisões a ________________________ serem tomadas. O processo de comunicação para esse novo modelo organizacional exige uma comunicação fluida, livre de uma autoridade gerencial que restringe, frustra e aliena a comunicação das pessoas, o que afeta negativamente o compromisso do capital intelectual com a instituição. O modelo de comunicação lateral intensiva (CHIAVENATO,1999) garante a informação no espaço institucional, visto que a comunicação lateral favorece a transparência das relações.

Fonte: UNIFACS

gestão social

Na prática esse modelo de comunicação se observa quando as informações internas e externas que favorecem o crescimento organizacional fluem facilmente eventos, informações, decisões tomadas ou a serem tomadas, admissão ou desligamento de colaboradores são do conhecimento de todos e respeitando todas as opiniões, aproveitando as que contribuem para a efetivação do planejamento proposto, partindo-se da opção dual - ou isto ou aquilo - para opção múltipla - todas as ideias são aceitas constituindo-se em opções multivariadas. A adequação do espaço institucional às novas tendências contribuem para inserção da organização ao novo contexto globalizado, viabilizando para a instituição o desenvolvimento de sua autonomia, de modo que a mesma torne-se capaz de se autogerir, tornando-se independente da utilização dos serviços sociais prestados pelo Estado.

Sim, mas na prática, como isso se observa?

Na prática as instituições inseridas no contexto globalizado, que se colocam no mercado competitivo como organizações do conhecimento, efetivam a sua ação de organizações de autoajuda a partir do oferecimento de salários indiretos aos seus colaboradores. Esses salários indiretos são inseridos de forma gradativa na organização, a partir de um planejamento que visa atender não só as necessidades dos colabora-

dores da organização, mas também os interesses individuais de expansão e inserção institucional no contexto globalizado. Mas afinal o que é esse salário indireto? Vamos saber um pouco mais sobre ele na tirinha abaixo.

Os salários indiretos são, como vimos, adicionais oferecidos aos colaboradores da organização que complementam o salário. Esses adicionais, entretanto, não são incorporados ao salário real do trabalhador e podem ser retirados a qualquer momento da folha de pagamento por não se constituírem juridicamente como benefícios salariais.

ciaram a sociedade moderna, focalizaremos os nossos estudos nas teorias administrativas que contribuíram de maneira significativa para as transformações institucionais atuais.

23 gestão social

Agora que compreendemos de que forma as grandes transformações influen-

Iniciaremos nosso diálogo pelas escolas clássicas da administração

ESCOLAS DA ADMINISTRAÇÃO

ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO No início do século XX, os engenheiros Frederick Winslow Taylor (1970) e Henri

Fayol (1950) desenvolveram duas teorias distintas, que, apesar de estruturadas para realidades diferenciadas, se complementaram constituindo-se as bases para a denominada Abordagem Clássica ou Tradicional da Administração. O desenvolvimento dessas duas teorias decorreu das principais consequências geradas pela Revolução Industrial: Crescimento acelerado e desorganizado das instituições que se caracterizou pela complexidade do modelo administrativo, exigindo a substituição da ação empirista pela ação planejada e estruturada para alcance de objetivos a médio e longo prazo; A necessidade de elevar a eficiência e competência das organizações na perspectiva de racionalização dos recursos. A produção em massa, o aumento do número de assa-

________________________ ________________________ nejamento estratégico e divisão técnica do trabalho - dicotomização dos planejadores ________________________ e executores. ________________________ ________________________ ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Frederick Winslow Taylor lariados começava a gerar um desperdício que deveria ser evitado a partir de um pla-

Fonte: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/b/b7/Frederick_Winslow_Taylor.JPG

gestão social

Formada principalmente por engenheiros, a Escola de Administração Cientifica foi desenvolvida nos Estados Unidos sobre o gerenciamento de Taylor (1970), que, preocupado em aumentar a eficiência organizacional e evitar o desperdício do trabalho do operário, elaborou uma proposta de execução da tarefa industrial utilizando-se da aplicação dos métodos e técnicas de engenharia industrial.

Vamos compreender mais detalhadamente a proposta de Taylor.

Taylor (1970) começou a observar a tarefa desenvolvida pelos operários no nível de execução, decompondo os movimentos e processos de trabalho por eles desenvolvidos com vistas a promover o aperfeiçoamento e racionalização paulatinamente. Percebeu com isso que os operários produziam em determinado tempo muito menos do que podiam produzir e que, por isso, seus salários deveriam ser proporcionais a sua produção, pois isso estimularia a produção. Aliado a essas conclusões, Taylor argumenta que o desconhecimento das rotinas de trabalho pela gerência e do tempo necessário para sua realização, bem como a falta de uniformidade das técnicas e métodos de trabalho, influenciavam diretamente na atuação deficitária dos trabalhadores.

Com seus estudos, Taylor propôs uma reformulação dos moldes de produção, na qual, o engenheiro afirmava que, caberia aos gerentes da instituição uma revolução na mentalidade dos funcionários e da própria gerencia, devendo esta ocorrer de forma harmônica e cooperativa com vistas a não fragilizar as relações humanas, pelo contrário, propunha o alinhamento dos interesses dos empregados e dos empregadores a partir da elevação dos salários e da redução dos custos na produção. Essas reformulações propostas influenciaram diretamente a utilização da Administração Científica definindo suas bases de aplicação:

Estudo do tempo e padrões de produção Supervisão funcional Padronização de ferramentas e instrumentos Planejamento das tarefas e cargos Princípio de execução Utilização de régua de cálculo e instrumentos para economizar tempo Fichas de instruções de serviço Prêmios de produção pela execução eficiente das tarefas Definição da rotina de trabalho

A definição das bases de implantação da Administração Científica propunhase, dessa forma, racionalizar a produção, fragmentando o planejamento, supervisão e execução do processo produtivo. Considerando os trabalhadores da parte operacional

que caberia à gerência o processo de planejamento, a supervisão o controle e ao trabalhador, a mera execução padronizada dos movimentos em função de um determinado tempo. Esse modelo Taylor designou de ORT (Organização Racional do Trabalho) e falaremos um pouco mais sobre seus aspectos a seguir.

25 gestão social

como incapazes, o modelo taylorista visava assim fragmentar a produção de forma

Fonte: Clipart

Pensemos aqui em uma empresa de consultoria social e suponhamos que so- ________________________ mos proprietários da mesma, e que essa trabalhe com a elaboração de projetos. ________________________

Pensou? Vamos então continuar!

Pense que nos fora solicitado a elaboração de 5 projetos para comunidades diferenciadas. Mesmo havendo uma diferença de realidades, a empresa tem um formulário padrão para elaboração e determinado tempo para apresentação ao cliente. Numa perspectiva de ORT, independente de qual a finalidade do projeto, a realidade de cada comunidade, o perfil dos usuários e de cada profissional responsável por todos os projetos propostos pela organização estariam subordinados ao modelo e ao tempo que é dado pela organização para entrega de seu produto.

Vamos agora conhecer os princípios da ORT!

PRINCIPAIS ASPECTOS DA ORT (CHIAVENATO, 2003) Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos

Taylor propôs, para esse aspecto, o estudo dos tempos e movimentos. Para essa análise, o engenheiro buscou analisar a forma como cada tarefa era desenvolvida pe-

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los operários e o tempo gasto para sua realização. Seus estudos possibilitaram a proposição de uma metodologia de trabalho em que se subdividia a tarefa a ser realizada em um conjunto de movimentos simples e repetitivos que deveriam ser seguidos em determinado tempo. Essa proposta racionalizaria o tempo e a ação a ser desenvolvida. Esse modelo de produção efetivou os objetivos a que o aspecto se propôs - eliminar todo desperdício da ação humana, adaptar os funcionários a tarefa, treinamento direcionado dos empregados para melhor adequação às exigências de sua função, maior especialização da tarefa, estabelecimento de normas bem definidas de execução do trabalho. Estudo da fadiga humana

O estudo dos movimentos viabilizou a Gilbreth (1868 apud Chiavenato1999) estudar os efeitos da fadiga humana sobre a produtividade, verificando que a fadiga predispõe o trabalhador para diminuição da produtividade e da qualidade do trabalho, perda de tempo na realização das tarefas, aumento da rotatividade de pessoal, doenças, acidentes e diminuição da capacidade de esforço, ou seja, um redutor da eficiência. Para solucionar o problema, Gilbreth propôs 3 princípios de economia dos movimentos relativos ao uso do corpo humano, ao arranjo do material do local de trabalho e desempenho das ferramentas e dos equipamentos. Esse modelo relacionado tinha como finalidade evitar movimentos inúteis na

realização da tarefa, executar o mais economicamente possível os movimentos uteis e dar aos mesmos uma seriação apropriada, eliminando assim todo elemento causador de fadiga do trabalhador.

Divisão do trabalho e especialização do operário

O estudo dos tempos e movimentos possibilitou não só a eliminação da fadiga humana, mas a implementação de uma proposta metodológica de realização da tarefa fragmentada e especializada. Essa proposta promoveu a ideia de que essa ação elevaria a produtividade, pois caberia a cada operário executar apenas uma tarefa de maneira repetitiva e harmônica, confinando a atuação humana a uma mera execução de movimentos com vistas à elevação da eficiência a partir da especialização do trabalho.

Desenho de cargos e tarefas e Supervisão Funcional

A objetividade das ideias tayloristas de racionalização do trabalho deu origem ao desenho de cargos e tarefas. Nessa perspectiva, Taylor propôs que os cargos fossem simplificados a fim de se obter o máximo de especialização das tarefas relacionadas para facilitar o desgaste de tempo com o aprendizado de diversas habilidades, pois seria preciso apenas um conjunto limitado de habilidades e métodos a serem respectivamente desenvolvidos e executados, diminuindo o excesso de treinamento.

maneira de executar a tarefa rotineira e específica do cargo. Esse método dificulta o desenvolvimento das inter-relações pessoais e ligação restrita do subordinado ao supervisor. O controle do fluxo sequencial de trabalho e o tempo de duração permitiu as seguintes vantagens ao processo produtivo: admissão de trabalhadores com qua-

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O trabalhador passa assim a ser treinado no “método de trabalho”, ou seja, na

lificações mínimas e salários baixos, minimização dos custos de treinamento, redução de erros na execução, maior amplitude do controle pelo supervisor e aumento da eficiência pelo trabalhador. A proposta de desenho dos cargos e tarefas estendeu-se à figura do supervisor a partir da especialização da supervisão funcional. A especialização da supervisão funcional visava ao desenvolvimento da autoridade funcional sobre os mesmos subordinados. Nessa perspectiva a autoridade funcional seria relativa e parcial.

Incentivos salariais e prêmios de produção e Conceito de “Homo economicus”

Após analisar o trabalho, racionalizar as tarefas, padronizar o tempo de execução e treinar o operário de acordo com um método pré-estabelecido, o operário deveria ser incentivado, segundo Taylor, a produzir mais. Para que isso se concretizasse, Taylor propôs que a remuneração a ser recebida fosse determinada pela produção e não pelo tempo gasto. Afirmava que o trabalhador não escolhia seu emprego em busca de se ________________________ realizar, mas em função do qual lhe oferecesse melhores condições de se sustentar, ________________________ nomeando o trabalhador de “homem econômico”. Os salários e benefícios pagos com ________________________ base na produção incentivariam assim os trabalhadores a produzirem mais.

Condições de trabalho e Racionalização do trabalho

Taylor afirmava que além dos aspectos analisados, outro ponto relevante de ajuste para elevação dos padrões produtivos seria ajuste das condições de trabalho. Esse era definido, pelo engenheiro, como a necessidade de adequação do sistema produtivo (instrumentos de trabalho) à efetividade da produção. Dessa forma, preocupava-se com a adequação das condições do espaço físico para garantia do conforto do operário, pois isso o estimularia a produzir mais. Gantt (1919 apud CHIAVENATO,1999) , seguidor de Taylor, por sua vez dedicouse a estudar os aspectos psicológicos que influenciavam a redução da produtividade. Gantt extrapola o conceito de homem econômico afirmando que centrar o pagamento dos salários na produção, mecanizar o trabalho a ser executado e priorizar os lucros não garantiria em longo prazo o processo produtivo. Afirmava que, somado aos benefícios recebidos pela produção, deveria existir um salário fixo a ser pago e a existência de benefícios que elevassem o salário fixo. Isso garantiria o sistema produtivo sem paralisações e a dedicação dos funcionários ao processo produtivo. Outro ponto defendido por Gantt foi a política de instrução e treinamento dos funcionários pela instituição. Afirmava que a profissionalização dos trabalhadores era

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de responsabilidade administrativa, e que a atividade primordial do sistema produtivo deveria ser o serviço. Acreditava que era importante a instituição assumir responsabilidade industrial. Gantt criou também uma tabela de dupla entrada que retratava e media a tarefa e o tempo necessário para o seu desempenho, permitindo comparar o desempenho real e o desempenho planejado. Esse cronograma de planejamento e controle foi denominado Gráfico de Gantt. Padronização

A padronização refere-se à padronização dos métodos e processos de trabalho, com a padronização das maquinas, equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matérias-primas e componentes com vistas a reduzir a variabilidade dos processos e eliminar o desperdício.

Você deve estar pensando: De que forma a ORT pode ser observada hoje no sistema produtivo?

Pense em uma empresa de call center. Nela podemos observar todos os princí-

pios da ORT.

Fonte: SXC.hu

Em uma empresa de call center são disponibilizados instrumentos de última geração, espaços climatizados, mobiliários confortáveis, etc. a fim de evitar-se cansaço físico dos funcionários. Cada funcionário trabalha com determinado tipo de produto e desenvolvendo uma única função com tempo e produtividade monitorados por determinado supervisor. Cada supervisor é responsável por um grupo de atendentes estando, entretanto, subordinado a um supervisor geral. Os cargos são assim definidos e as tarefas a serem realizadas, especializadas de acordo a função a ser desempenhada. As capacitações oferecidas visam exclusivamente à efetividade do processo produtivo

com prêmios e bonificações salariais. Apesar da jornada extensiva de trabalho, os operadores se submetem a exploração do capital, pois muitas vezes essa é a oportunidade que se apresenta pelos elevados índices de desemprego, baixa capacitação técnica, pouca experiência, baixo nível de escolaridade

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e os salários pagos têm como princípio atingir metas de produção, incentivando-os

TEORIA CLASSICA DA ADMINISTRAÇÃO Criada pelo engenheiro Henry Fayol (1950), a Teoria Clássica da Administração foi desenvolvida em Paris, a partir de uma abordagem sintética, global e universal da empresa com objetivo de garantir a efetividade da produção a partir da análise do todo organizacional (partes da organização ou estudo do comportamento das pessoas no espaço organizativo).

Fonte: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/4/46/Fonds_henri_fayol.jpg

Vamos conhecer mais detalhadamente o que propunha Fayol

Fayol desenvolveu sua teoria a partir do enfoque prescritivo e normativo da análise da estrutura organizacional definindo as cinco funções básicas da administração (técnica, comercial, financeira, de segurança, contábil e administrativa) e os princípios gerais do ato de administrar. Definindo o ato de administrar como sendo o (POCCC) ato de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar (FAYOL, 1950), o teórico afirmou que as funções administrativas englobam o processo administrativo em todo espaço organizacional, não se constituindo assim exclusividade do alto escalão na organização, mas, fazendo parte de todos os níveis hierárquicos em diferentes proporções. Fayol (1950) definiu os seguintes princípios como Princípios gerais para a Administração:

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Divisão do trabalho: se referia à especialização das tarefas e das pessoas para elevação da eficiência; Autoridade e responsabilidade: autoridade e responsabilidade devem estar em equilíbrio; Disciplina: refere-se ao respeito às normas estabelecidas; Unidade de comando: é o princípio da autoridade única, em que cada empregado deve receber ordem de apenas um superior; Unidade de direção: uma cabeça e um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo; Subordinação de interesses individuais aos interesses gerais: os interesses gerais devem ter prioridade em relação aos interesses individuais; Remuneração de pessoal: remuneração justa que garanta a satisfação para os empregados e para a organização; Centralização: concentração da autoridade na cúpula da organização; Cadeia escalar: poder exercido de forma hierárquica, o comando exercido se dá do escalão mais alto para o mais baixo; Ordem: ordenamento material e humano do espaço organizacional; Equidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade das pessoas;

Estabilidade do pessoal: fidelização dos funcionários; Iniciativa: capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o sucesso; Espírito de equipe: desenvolvimento do espírito de harmonia e união entre as pessoas.

A contribuição da Teoria Clássica para a Administração se refere ao fato de ser a primeira teoria a tratar sobre a organização e sobre o estudo científico da mesma. A teoria de Fayol viabilizou a organização de um método científico de pesquisa e intervenção nos espaços organizativos. Como vimos, a Administração Cientifica de Taylor e a Teoria Clássica de Fayol têm características diferenciadas. Segundo Chiavenato (1999), enquanto Taylor deu ênfase ao aperfeiçoamento do nível operacional (à tarefa), se preocupando em adequar as condições da organização para que o trabalhador produzisse com o máximo de eficiência; Fayol deu ênfase ao aperfeiçoamento do nível institucional (a formação dos dirigentes), preocupando-se com a centralização do comando organizacional. Apesar dessas especificidades, os teóricos convergiam com relação à concepção de homo economicus, destacando que as vantagens financeiras deveriam ser a preocupação primordial da organização. Conheceremos agora o modelo proposto por Fordy e o modelo japonês.

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Fonte: www.sxc.hu

O FORDISMO Criado por Henry Fordy (1913), o Fordismo aposta numa nova proposta de produção, não mais baseada no trabalho artesanal, especializado e lento, mas no método Taylorista “organização científica do trabalho” objetivando produzir o seu modelo T, que atendesse ao consumo de massa a um preço relativamente baixo. A operacionalização dos pressupostos teóricos fordistas se apoiou em 5 princípios de transformação:

Atendimento às necessidades de consumo; Produção em massa combatendo desperdícios inclusive de tempo; Parcelamento das tarefas- operário só faz um número limitado de gestos (acaba a profissão artesão em mecânica); Criação de uma linha de ligação entre funcionários - esteira que permite aos operários realizar produção em equipe de forma fluida; Padronização de peças: produção de modelos idênticos; Automatização das fábricas: surgimento das primeiras linhas automatizadas, veículo produzido oito vezes mais rápido que o esquema anterior.

A operacionalização dos princípios fordistas fez com que a empresa, em 1921, fabricasse mais da metade dos automóveis do mundo, gerando um capital de 250 milhões de dólares, obrigando as demais empresas a se adaptar os padrões fordistas. E na contemporaneidade como esse modelo se apresenta?

Fonte: Clipart

Assista o vídeo:

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http://www.youtube.com/watch?v=jdh7Gy5nLko&feature=related

Na atualidade, o modelo fordista se apresenta no interior das grandes indústrias petroquímicas, onde os salários bem pagos e os salários indiretos garantem a submissão da mão de obra ao capital.

O TOYOTISMO O modelo Toyota foi criado por Taiichi Ohno, no período de 50 a 70, como um novo modelo de organização do trabalho com o desafio de tornar a indústria japonesa tão competitiva quanto à fordista, bem como de ajustar à produção a realidade geográfica japonesa. As exigências de adequação geográfica e organizacionais fez com que o modelo toyota se constituísse num sistema de produção organizado flexível e integrada do trabalho e dos trabalhadores, onde a produção ocorria numa perspectiva de just in time (tempo justo) diferenciado para os funcionários e fornecedores. Para os funcionários a produção organizacional está voltada para o consumo

imediato, sem excedentes a partir da racionalização da própria produção, do transporte, da estocagem e controle de qualidade; flexibilização da mão de obra operária (trabalhador polivalente operando várias máquinas de simples funcionamento ao mesmo tempo) e a instalação do sistema kaban que reduz a burocracia a partir dos 5 zeros (zero de atrasos, zero de estoque, zero defeitos, zero panes, zero papéis). Para os fornecedores, o modelo impôs a instalação do sistema de produção, a instalação de fábricas repositórias no raio de 20 km próximos a fábrica e fixação das condições de preço. A opção do modelo simplificado e flexível da Toyota em detrimento da burocratização das relações de trabalho e sofisticação do maquinário fez com que o Japão sobrevivesse à crise tornando-se posteriormente em uma grande potência. Agora que estudamos o Fordismo e Toyotismo, chegamos ao final da nossa primeira aula.

SÍNTESE Nesta aula estudamos as principais teorias administrativas que justificam na atualidade a existência de modelos organizacionais rígidos e voltados exclusivamente para o desenvolvimento da produção. Adiante continuaremos a nossa descoberta administrativa.

Durante a aula percebemos que as correntes administrativas podem ser observadas na contemporaneidade no interior das organizações. Como será que esses modelos se inter-relacionam com o processo de gestão social?

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QUESTÃO PARA REFLEXÃO

LEITURA INDICADA http://www.pg.cefetpr.br/ppgep/ebook/cd_simposio/artigos/mesa-debates/art29. pdf

REFERÊNCIA BRASIL. Código de Ética Profissional dos Assistentes Sociais. CFESS. 1993

CASTELLS. Manuel . A sociedade em rede. São Paulo: Paz e Terra, 1999

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração. v. 1. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

FAYOL, Henri. Administração industrial e geral. São Paulo: Atlas, 1950.

TAYLOR, Frederick Winslow. Princípios da administração científica. São Paulo: Atlas, 1970.

GOUNET, THOMA. Fordismo e toyotismo . São Paulo: Boitempo, 1999.

http://pt.shvoong.com/social-sciences/1814734-fordismo-toyotismo/

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AULA 02 - FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO -PARTE 2

Autora: Valdineide Baraúna Resende Sá Barreto “Aqueles que se enamoram da prática sem teoria são como navegadores que entram num navio sem leme nem bússola,que jamais tem certeza para onde caminham. Sempre a prática deve ser edificada sobre a boa teoria”

Leonardo da Vinci

Olá, garoto e garota! Nesta aula dialogaremos sobre aspectos gerais da arte de administrar organizações. Para tanto, precisaremos conhecer alguns fundamentos básicos da administração. Pronto(a) para mais uma jornada em busca do conhecimento?

A estrutura da sociedade formada por instituições não é fruto de um processo remoto; pelo contrário, decorre de transformações do modelo de organização do trabalho ocorridas em meados do século XIX e efetivadas no século XX, as quais demonstraram a necessidade de fragmentação dos espaços sociais para otimização do

processo administrativo. Na sociedade contemporânea, observamos a presença de instituições denominadas organizações, formadas por recursos humanos, materiais, físicos, financeiros, tecnológicos, mercadológicos, etc. que visam à produção de um bem ou de um serviço.

Serviço

Bem

Fonte: clip-art do Word

As organizações que visam à produção de um bem ou serviço com finalidade lucrativa são designadas empresas e as que visam à prestação de um serviço ou produção de um bem sem finalidade lucrativa são designadas organizações não lucrativas. Dessa última, fazem parte a Igreja, as entidades filantrópicas, os serviços públicos, etc. Heterogêneas, as organizações se diferenciam historicamente em tempo e espaço adequando a sua cultura organizacional ao processo evolutivo da sociedade fazendo com que os processos gerenciais se modifiquem a fim de adequar-se as con-

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junturas política e econômica.

Fonte: UNIFACS

Mas o que significa cultura organizacional?

Pesquise acessando ao site: http://www.sosestudante.com/administracao/culturaorganizacional.html

A administração, independente da natureza organizacional (lucrativa ou não lucrativa), é elemento inerente a todas as organizações, posto que administrar referese a “[...] exercer mando, ter poder de decisão sobre, dirigir, gerir [...]” (HOUAISS, 2008, p.15) ou como define, amplamente, Chiavenato (1999, p.12). [...] a tarefa de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada à situação [...]

Ou seja, é um processo de fazer com que as “coisas” sejam executadas com eficiência e eficácia. Mas qual a diferença entre eficiência e eficácia?

Para descobrir assista ao vídeo

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Fonte: http://www.youtube.com/watch?v=jOMM-HKlcRc

Como observamos no vídeo, o entrevistador tinha que se ater não só à execução da tarefa - repassar a mensagem - mas à maneira como estava fazendo-a, vinculando a sua fala à reprodução das imagens. Essa é basicamente a diferença entre eficiência e eficácia. Sim, mas então o que realmente significa eficiência e eficácia?

Eficiência significa executar a tarefa corretamente e corresponde ao relaciona-

mento entre a entrada e a saída da tarefa, ou seja, em termos administrativos, se refere a executar a tarefa com qualidade do serviço oferecido utilizando estrategicamente todos os recursos. A eficácia significa fazer a tarefa certa, corretamente, executando paulatinamente cada procedimento de forma a conseguir o que se deseja. Na administração é traduzida pelo alcance da meta da organização, pelo alcance dos resultados.

E como identificar se a eficiência e a eficácia estão sendo alcançadas pela organização?

Observe o quadro abaixo e perceba a diferença.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999 )

deve se ater ao alcance das metas organizacionais com o uso racional dos recursos disponibilizados, pois o processo administrativo define-se pelo cumprimento das funções de planejamento, organização, direção e controle.

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Conforme demonstrado no quadro, o processo administrativo organizacional

O cumprimento de cada uma das funções viabiliza ao gestor de uma organização o gerenciamento eficaz e eficiente.

________________________ ________________________ ________________________ Mas o que significa em termos conceituais cada uma dessas funções administrativas? Qual a ________________________ relevância de cada uma delas? ________________________ ________________________ ________________________ Observe a figura, a seguir, adaptada de Chiavenato (1999) e acompanhe o ra________________________ ciocínio. ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ O processo administrativo se efetiva pela execução eficiente das funções que ________________________ visam potencializar a habilidade das pessoas a fim de que se consiga atingir os objeti________________________ vos da organização. ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Fonte: UNIFACS

FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO

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Planejamento O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais são os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançálos. É um modelo para a ação futura, que se inicia com a determinação de objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los da melhor forma possível. O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência.

Fonte: Montagem sobre fotos SXC.hu

O planejamento é um instrumento que absorve a incerteza e permite mais consistência no desempenho das organizações. Esse processo envolve várias maneiras de lidar com a incerteza e com a mudança, examinando causa e efeito das ações a serem desenvolvidas (CHIAVENATO,1999). Esse processo de análise da causa e efeito das ações a serem desenvolvidas refere-se à exigência do cumprimento das etapas inerentes ao ato de planejar:

Estabelecimento de objetivos a alcançar: nessa etapa, a primeira coisa a ser feita é saber onde se pretende chegar para saber que caminhos seguir. Os objetivos se referem aos resultados a que se pretende alcançar em certo espaço de tempo, aplicando-se determinados recursos; Tomada de decisão a respeito das ações futuras: depois de feito o diagnóstico da situação organizacional e determinado os objetivos a ser alcançado, o planejamento deve ser realizado tomando como base a escolha do que, de quem, quando, onde e como fazer. O processo de tomada de decisão requer que a informação seja organizada de forma racional e isenta de influências; Elaboração de planos: o plano se constitui em um processo intermediário entre a elaboração e implementação do planejamento. Todos os planos têm como propósito prever, programar e coordenar um seqüencia de eventos que se realizados com eficiência e eficácia conduzirão ao alcance dos objetivos. O plano é um curso predeterminado de ação sobre determinado tempo e a fim de alcançar-se um objetivo formulado, devendo responder as questões: o quê, quando, como, onde e por quem.

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Fonte: http://www.sxc.hu/browse.phtml?f=download&id=935764

Como toda essa teoria se observa na prática? Vamos pensar.

Fonte: UNIFACS

Uma organização que trabalha com reinserção social de meninos em situação de rua contrata você para elaborar uma campanha de adoção. Para que a campanha tenha sucesso que planejamento você faria?

Organização A organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos, estabelecendo relações entre eles e as atribuições de cada um, ou seja, para que os objetivos sejam alcançados e os planos executados, as pessoas devem trabalhar com eficiência, as atividades devem ser agrupadas de forma lógica e a autoridade deve ser distribuída de maneira que seja evitado conflito.

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E de que forma é possível efetivar isso no espaço organizativo?

Fonte: UNIFACS

Para que isso se efetive dentro do processo, é preciso compreender em que consiste o processo organizativo. E em que consiste então esse processo organizati-

vo? O processo organizativo consiste em organizar as ações de forma sistemática, o que implica: especializar as atividades - dividir o trabalho para que os objetivos sejam alcançados; departamentalizar as atividades - agrupar as atividades em uma estrutura lógica; designar cargos e tarefas para execução das tarefas; alocar os recursos necessários; coordenar os esforços.

Voltando a nossa campanha de adoção, considerando essa função organizacional, de que forma você potencializaria o planejamento alocando recursos humanos, materiais, financeiros e atividades?

Direção Essa é a terceira função administrativa a qual o gestor deve estar atento. Essa função se refere à parte mais prática da execução da ação no contexto organizacional - se refere à ação propriamente dita. Após definido o planejamento e estabelecida à organização, vamos agora fazer a coisa acontecer. Com a direção acionaremos e dinamizaremos a organização colocando em marcha a atuação de todos os recursos humanos da organização. Nessa etapa teremos que otimizar as potencialidades individuais

nicação organizacional aos objetivos que se pretende atingir, bem como a motivação e as diversas lideranças ao contexto.

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e grupais , enfatizando a importância das relações interpessoais e adequando a comu-

Fonte: SXC.hu

________________________ Apesar de nos parecer fácil, essa é uma das funções mais complexas da admi- ________________________ nistração, pois envolve todo um processo que vise influenciar os subordinados, impli- ________________________ ca envolver, orientar, assistir a execução, comunicar, liderar. ________________________ ________________________ Nessa etapa do processo, a dificuldade de gerenciamento pessoal interferirá na ________________________ execução do planejamento. ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Vamos agora pensar a direção no contexto da nossa campanha: ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Quais dificuldades, você considera que poderiam ser encontradas para que as relações ________________________ interpessoais se desenvolvessem de forma salutar, considerando as diferenças pessoais? ________________________ Que ações poderiam ser desenvolvidas no espaço organizacional para que a equipe ________________________ organizacional estivesse motivada para a campanha? De que forma uma possível ________________________ desmotivação de sua equipe de trabalho refletiria no desenvolvimento da campanha? ________________________ Você considera que poderia ser perceptível aos futuros pais adotivo quando visitassem a ________________________ instituição a descredibilidade da equipe organizacional? ________________________ ________________________ ________________________ ________________________

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Controle Chegamos à última etapa da função da administração organizacional. O controle visa assegurar que o que foi planejado, organizado e dividido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente definidos. A essência do controle está em verificar se a atividade programada está alcançando os resultados. É um processo que guia a atividade exercida para fim pré-determinado. O controle, assim como as demais fases, também tem suas especificidades.

Vamos conhecer?

________________________ ________________________ ________________________ Fonte: Clip art do word ________________________ ________________________ As especificidades inerentes a qualquer processo de controle são: ________________________ ________________________ Um objetivo, um fim predeterminado, um plano, uma linha de atuação, um padrão, ________________________ uma norma, um regra decisória, um critério, uma unidade de medida; ________________________ ________________________ Um meio de medir a atividade desenvolvida; ________________________ Um procedimento para comparar tal atividade com o critério fixado; ________________________ ________________________ Algum mecanismo que corrija a atividade em curso, para que alcance assim os resultados desejados. ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Mas como garantir as especificidades do controle na prática de gestão organizacional? ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Para que as especificidades do controle se efetivem na prática, é necessário que ________________________ durante o planejamento seja assegurado um processo cíclico de acompanhamento, ________________________ denominado ,na administração, PDCA. ________________________ ________________________

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Fonte: Ciclo PDCA (Adaptado- FAYOL, 1950)

O acompanhamento cíclico como observado no diagrama refere-se a um processo continuo de recomeço em cada etapa.

E como a função do controle se apresentaria na nossa campanha?

Fonte: UNIFACS

E então já compreendeu o significado de administrar e os seus principais elementos? Para continuar nossa caminhada, dialogando sobre processos gerenciais e estilos gerenciais no desenvolvimento do processo organizativo, diferenciaremos dois conceitos utilizados como sinônimos, mas, na prática, são diferentes no campo da ação - gestão e gerência.

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Gestão A palavra Gestão, do latim gestione, é o ato de gerir, de gerência. Possui um caráter de proposição política, são princípios, diretrizes e indicações gerais. Está vinculada à dimensão estratégica (FERREIRA, 2009).

Gerência

A palavra Gerência, do latim gerentia, de genere, é o fazer, a ação concreta diferenciada e especificada em funções que articulam os recursos físicos, humanos, tecnológicos, políticos, etc. visando atingir objetivos e metas. Possui um caráter mais especifico e instrumental, portanto, vinculado a dimensão tático-integrativa e operacional (FERREIRA, 2009). Gerenciar é assim a ação de estabelecer ou interpretar objetivos e de alocar recursos para atingir uma finalidade previamente determinada. Vamos tentar exemplificar a diferença entre gestão e gerência para melhor compreender a diferença. Você se recorda da nossa organização que nos solicitou a campanha?

O desenho da organização - cultura organizacional, missão, objetivos organizacionais, estatutos, princípios, metas, recursos humanos, materiais e financeiros, etc, enfim, tudo que normatiza e regulamenta a organização se constitui a gestão da instituição. Já, as ações desenvolvidas pela organização - como a campanha, por exemplo, se refere ao gerenciamento. A gestão está vinculada à administração organizacional, enquanto que a operacionalização da mesma ao gerenciamento. A eficiência do processo de gerenciamento deve se ater ao modelo que está sendo proposto, pois o bom gestor deve estar atento ao desenvolvimento de uma prática descentralizada em detrimento de uma prática centralizada.

E de que forma cada uma dessas posturas de gerenciamento influenciam no desenvolvimento da organização ?

Fonte: SXC.hu

ou seja, ele interpreta os dados enviados pelo operacional e toma as decisões. Esse tipo de ação interfere diretamente nas relações interpessoais organizacionais gerando um clima de competitividade entre os subordinados.

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Na prática centralizada, a atuação do gestor está centrada no nível estratégico,

Fonte: Montagem sobre foto SXC.hu

Na prática descentralizada, as decisões são tomadas coletivamente com a equi- ________________________ pe de trabalho em seus diversos níveis. Nesse modelo de gerenciamento as decisões ________________________ são delegadas ao operacional. As decisões podem ser programadas ou não. As decisões programadas se caracterizam por serem delegadas, possuírem regras estabelecidas, serem rotineiras e repetitivas. As não programadas se caracterizam pelo não estabelecimento de regras ou procedimentos preestabelecidos, as decisões nem sempre são conhecidas, sendo caracterizadas algumas vezes como inéditas, não ocorrerem com freqüência e exigem respostas especificas. Esse modelo de prática favorece o desenvolvimento das relações interpessoais, desenvolvendo a autoestima e a criatividade das pessoas na organização.

Processos gerenciais

O gerenciamento de uma organização decorre da boa gestão dos processos gerenciais. Os processos gerenciais envolvem administrar informações, tomar decisões e processar problemas interrelacionais. Cada um desses processos se caracteriza por um conjunto de atividades que devem ser desenvolvidas durante gestão organizacional com vistas ao gerenciamento efetivo institucional.

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Fonte: Valdineide Baraúna Resende Sá Barreto

No campo da administração da informação, o processo gerencial se efetiva a partir da análise do que, quando, como e por quem é realizada a sistematização de dados relevantes da organização. Vejamos alguns questionamentos que podem ser feitos e respondem as perguntas . Sua organização tem o hábito de fazer uma pauta para realização das reuniões relati-

vas aos seus projetos? Vocês registram essas reuniões em uma ata? Após aprovadas, as atas são arquivadas? Na reunião subsequente, são retomados os compromissos registrados na ata da reunião anterior? É realizado um monitoramento das deliberações das reuniões realizadas na organização para verificar se elas estão sendo cumpridas?

Indagações como essas contribuem no gerenciamento das informações organizacionais. A coleta desses dados favorecem a implementação do PDCA.

No campo da administração dos problemas, o processo gerencial deve centrarse na análise dos problemas recorrentes que afligem a organização. Esse controle viabiliza ao gestor tomar decisões estratégicas que antecipem, previnam e evitem a recorrência dos mesmos problemas na organização causando um desgaste organizacional atingindo a credibilidade do gestor e uma desmotivação dos recursos humanos, enfim um desgaste da organização como um todo.

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Fonte: UNIFACS

Vejamos quais perguntas podem ser feitas para nortear o campo da administração dos problemas. Quais são os tipos de problemas encontrados em sua instituição? Qual é a freqüência desses problemas? Vocês têm conseguido resolver esses problemas? Se sim, como? Quais dos problemas que acontecem no seu projeto são mais recorrentes? Na sua opinião, o que pode ser feito para evitar esses problemas recorrentes?

O último campo do processo gerencial, o campo da tomada das decisões se caracteriza pelo questionamento constante de qual modelo de gestão está sendo desenvolvido pelo gestor. Questionar como a gerência está se desenvolvendo contribui para a reformulação do modelo de gerenciamento. Como as decisões estão sendo tomadas na organização? Que decisões são normalmente tomadas de forma centralizada? Que decisões são normalmente tomadas de forma compartilhada? Há decisões programadas na organização? Quais? Há decisões não-programadas na organização? Quais? Frequentemente, há segurança na hora de tomar decisão em sua organização? O que têm feito para ter mais segurança na hora de tomar decisão?

Atitudes corretas tomadas no processo de gestão interferem positivamente no desenvolvimento organizacional, favorecendo a implementação do processo gerencial.

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Chegamos ao final de descobertas sobre aspectos gerais do ato de administrar. Futuramente nos lançaremos em busca de descobertas da gestão em Serviço Social. Até lá!

SÍNTESE Nesta aula discutimos sobre o conceito de organização, as funções da administração, os processos gerenciais e estilos de gerenciamento e a influência de todo esse contexto no desenvolvimento do espaço organizacional. Na próxima aula dialogaremos sobre gestão social.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO Durante a aula dialogamos sobre a realização de uma campanha de adoção de meninos em situação de rua. Com base no que exploramos planeje uma campanha de adoção.

LEITURA INDICADA A importância da gestão do conhecimento nas empresas: http://www.artigonal. com/administracao-artigos/a-importancia-da-gestao-do-conhecimento-nasempresas-538412.html

SITE INDICADO http://www.sosestudante.com/administracao

REFERÊNCIAS CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração. v. 1. 6. ed. Rio de Janeiro: 1999

FAYOL, Henri. Administração industrial e geral. São Paulo: Atlas.1950.

FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo dicionário Aurélio da língua portuguesa. 4. ed. Curitiba: Positivo, 2009.

HOUAISS, Antônio. Dicionário Houaiss da língua portuguesa. São Paulo: Moderna, 2008.

gest達o social

gestão social

AULA 03 - CONCEITUAÇÃO DE GESTÃO E GESTÃO SOCIAL I

Autora: Valdineide Baraúna Resende Sá Barreto “Como fornecer a aparição de visões capazes de transformar o curso das coisas? Para que a visão possa se realizar, deve-se encorajar a ação. As grandes ações vêm menos de existência de problemas que do sentimento de que se é capaz de mudar as coisas.”

(D Quixote - Miguel de Cervantes)

Olá, garoto(a)! Na aula anterior concluímos os estudos sobre os aspectos administrativos do ato de gerenciar. Nesta aula, dialogaremos sobre os tipos de gestão, as especificidades da gestão social e a relação do Serviço Social nesse contexto com objetivo de compreender de que forma o Assistente Social utiliza conhecimento para a gestão do social. Arrumem as malas para o início de nossa jornada.

Os modelos de gestão sistematizados pelas teorias administrativas decorrem da compreensão de que as mudanças ocorridas no mundo do trabalho e da sua precarização e de que a intensificação do processo de globalização, as mutações políticas e culturais impuseram a adequação do perfil do gestor em cada contexto.

Os modelos de gestão: autoritário, democrático ou liberal decorrem diretamente dos estilos de liderança, pois não é o modelo de gestão que determina o perfil do gestor, ao contrário, é o estilo e o comportamento do líder que determina o modelo da gestão organizacional.

Vamos conhecer as especificidades de cada um desses modelos.

No modelo de gestão autocrático, segundo Chiavennato (1999), a atuação na instituição está centrada na figura do líder, não no desenvolvimento da organização ou crescimento dos trabalhadores. O líder com esse perfil gerencial fixa as diretrizes organizacionais sem nenhuma participação do grupo, determina as providências e técnicas para a execução das tarefas, uma por vez, à medida que se tornem necessárias e de modo imprevisível para o grupo; determina qual tarefa cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho, sendo sempre dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro da organização. Pesquisas na área de gestão comprovam que esse modelo de gestão influencia fortemente a organização causando tensão, frustração, agressividade, ausência de espontaneismo, iniciativa e formação de vínculos de amizade. Nesse modelo de gestão, a ação dos profissionais geralmente só se desenvolve com a presença física do líder, quando este se ausenta, as atividades param e o grupo exprime seus sentimentos reprimidos, chegando a algumas situações de explosão de indisciplina e agressividade.

trada nos trabalhadores, todas as decisões ficam totalmente a cargo do grupo: a divisão das tarefas ou a escolha dos companheiros para a execução. É dada total liberdade para a tomada das decisões grupais ou individuais com uma participação mínima do gestor. O líder com esse perfil participa limitadamente, apresentando apenas materiais

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No modelo de gestão liberal (laissez-faire), a atuação organizacional está cen-

variados ao grupo, fornecendo informações apenas quando solicitadas. O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos, somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando solicitados. Esse modelo de gestão, segundo pesquisas, demonstra que a produção se torna medíocre, as tarefas se desenvolvem por acaso com muitas oscilações e sem uma continuidade, perdendo-se tempo nas discussões em busca de defesa dos interesses individuais do que as relacionadas com o trabalho em si. Há um forte individualismo agressivo e pouco respeito pelo líder.

O modelo democrático, por sua vez, centra a atuação organizacional no desenvolvimento da gestão na sua completude. Há uma preocupação com todos os envolvidos (efetivação do processo e recursos humanos). No modelo democrático, as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, sendo estimuladas e assistidas pelo líder. As providências e técnicas a serem utilizadas para o alcance dos objetivos e realização da tarefa é fruto dos debates engendrados no interior do próprio grupo que define a divisão da tarefa e a escolha dos companheiros ________________________ de trabalho. O líder, nesse modelo, se posiciona como um colaborador de todo o pro- ________________________ cesso, sem encarregar-se de muitas tarefas, dividindo responsabilidades com todos na ________________________ organização. O líder com esse perfil só interfere quando percebe que o grupo se dis- ________________________ tancia da tarefa ou quando é solicitado pelo grupo por situações de indecisão grupal ________________________ oferecendo, nesse caso, alternativas de ação. Ao expor sua opinião se centra nos fatos, ________________________ não expondo suas impressões pessoais. As pesquisas realizadas em organizações adeptas desse modelo gerencial comprovam que esse favorece a interação grupal e relacionamentos cooperativos. Líder e subordinado desenvolvem relações espontâneas, francas e cordiais. Há uma fluidez no processo de comunicação organizacional e um sentimento de responsabilidade e de comprometimento pessoal de todos com o processo. Esses diferentes perfis de gestão influenciam diretamente na execução da tarefa e na qualidade da ação desenvolvida, pois enquanto na liderança liberal não há uma qualidade e quantidade na ação desenvolvida; a liderança autocrática garante a quantidade da produção e da ação profissional, mas não a qualidade. A liderança democrática, por sua vez, não garante a quantidade, mas a qualidade dos serviços produzidos. A análise do perfil de liderança organizacional não necessita de intervenções externas. O gestor deve se autoanalisar, buscando responder a si alguns questionamentos que vislumbram a visão do líder: Como é a organização que gerencio e qual o perfil de gestor que se adéqua ao seu objetivo?

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Qual o perfil das pessoas que trabalham na organização? Quais qualidades podem ser potencializadas e quais dificuldades precisam ser superadas? Quais as minhas qualidades e dificuldades? Como lido com minhas frustrações? Como me relaciono com o ambiente externo quando preciso resolver problemas? Como me relaciono em situações de grupo? Qual a minha capacidade de trabalhar em grupo e aceitar opiniões adversas?

Responder a essas questões garante a execução da gestão numa perspectiva democrática evitando a assimetria do poder. Essa assimetria que não é intencional se efetiva porque “A gestão é um ato relacional que se estabelece entre pessoas, em espaços e tempos relativamente delimitados, objetivando realizações e expressando interesses de indivíduos, grupos e coletividade” (FISCHER. 2002, s.p.) A assimetria do poder pode, assim, se originar por ter um caráter relacional recíproco que sugere inconscientemente, nos atores envolvidos, momentos de convergência e antagonismo, de pactos e rupturas, recuos e proximidade. A capacidade de mediação do gestor depende da sua capacidade de ver, retrospectivamente e prospectivamente a organização e o modelo de gestão que está impondo. O saber ver é uma das competências básicas exigidas, principalmente, do

gestor social, pois as organizações sociais estão sempre redefinindo significados e formas do saber ver, saber fazer e saber relacionar-se por meio de um projeto estratégico compartilhado. (FERRARA, 2002)

E em que o modelo de gestão se relaciona com a gestão social e com o Serviço Social?

Antes de entendermos a relação entre os modelos de gestão, gestão social e Serviço Social, é preciso compreender o que é gestão social e que fatores influenciaram o surgimento do conceito. Enquanto a definição de gestão está centrada no ato de gerir uma organização vinculada à dimensão estratégica, a gestão social se pauta numa perspectiva de gerenciamento político e social. O conceito de gestão social está subordinado à necessidade percebida pelo Estado de adquirir um modo de gestão mais específico, capaz de administrar o sistema público com vistas a gerenciar suas políticas públicas de atendimento social: as políticas sociais. A necessidade de uma gestão específica das políticas sociais decorre da reconfiguração das relações sociais na sociedade capitalista devido à expansão das refrações da questão social.

Questão social : o que é isso?

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A questão social, segundo Iamamoto (2007) se define como: [...] um conjunto das expressões das desigualdades da sociedade capitalista madura, que tem raiz comum: a produção social é cada vez mais coletiva, o trabalho se torna mais amplamente social, enquanto a apropriação de seus frutos mantém-se privada, monopolizada por uma parte da sociedade. (IAMAMOTO, 2007, p. 27)

A questão social, conforme demonstra Iamamoto (2007), se caracteriza pela disputa da riqueza socialmente produzida na sociedade capitalista e pelo confronto de interesses de grupos e classes sociais distintas. O conjunto de desigualdades sociais engendradas pelas relações sociais constitutivas do capitalismo contemporâneo se apresenta como expressões da questão social. A pobreza é uma das principais expressões da questão social. Se pensarmos na pobreza, essa se configura por uma multiplicidade de fatores, gerando várias consequências. A marginalização econômica ou a inserção débil na economia é um dos principais fatores causais da pobreza. Produzida e reproduzida no seio das relações sociais, a pobreza impele aos “pobres” uma destituição de poder, trabalho e informação gerando um verdadeiro processo de exclusão social. A compreensão dos processos de exclusão social possibilita ultrapassar a visão analítica positivista do problema, expandindo a discussão para o âmbito da carência, do não atendimento das necessidades básicas e mais profundamente da inexistência de equidade social. A concepção do Estado sobre quais são as necessidades humanas a serem supridas junto aos excluídos socialmente determinará o modelo de gestão social implicando diretamente nas propostas de elaboração de políticas sociais, planos, programas e projetos sociais.

E que concepção de necessidade humana delimita esse estudo?

Nesse estudo, a concepção de necessidade humana básica se baseia em Doyal e Gough (1991) que descrevem onze variáveis a serem supridas para total satisfação das necessidades humanas: alimentação nutritiva e água potável, habitação adequada (garantia de abrigo suficiente, existência de saneamento, ausência de superlotação residencial), ambiente de trabalho desprovido de riscos, ambiente físico saudável, cuidados de saúde apropriados, proteção à infância, relações primárias significativas,

segurança física, segurança econômica, educação apropriada e segurança no planeja-

gestão social

A concepção totalitária dos autores de necessidades humanas básicas permite

mento familiar, na gestação e no parto.

inferir que a criação da gestão social pelo Estado se justifica posto que menos de 30% da população tem as suas necessidades básicas supridas.

Mas o que é enfim gestão social?

Segundo Tenório (1998) a gestão social refere-se a:

[...] um conjunto de processos sociais no qual a ação gerencial se desenvolva por meio de uma ação negociada entre seus atores, perdendo seu caráter burocrático em função da relação direta entre processo administrativo e a múltipla participação social e política. (TENÓRIO, 1998, p. 9)

O conceito de Tenório (1998) demonstra que a gestão social deve extrapolar os conceitos positivistas de gestão, pois deve conduzir as pessoas para a autoemancipação e exercício da cidadania a partir da relação dialógica com o sistema capitalista e com o Estado, proporcionando a satisfação social e concretização das potencialidades. A definição de Tenório (1998) destaca que a gestão social deve efetivar a participação paritária dos atores, sem enfatizar, entretanto, que a mesma é uma gestão de ações sociais públicas. Nesse sentido, o conceito de Carvalho (1999) complementa o conceito de Tenório (1998), pois, ao definir gestão social, a autora acrescenta que canais efetivam a satisfação das demandas sociais a partir da ação social pública do Estado, conforme segue:

[...] a gestão das ações sociais públicas. A gestão do social é, em realidade, a gestão das demandas e necessidades dos cidadãos. A política social, os programas sociais, os projetos sociais são canais a estas respostas, a estas necessidades e demandas. (CARVALHO, 1999, p. 19)

O processo de efetivação da gestão social combina dessa maneira a ação de diversos atores (sociedade civil, Estado e intelectuais orgânicos) de forma dialógica e dialética para efetivação da cidadania, utilizando programas e projetos desenvolvidos no interior das políticas sociais.

E qual é a diferença entre política social, programas e projetos?

gestão social

Veja na tirinha a seguir o que nos diz a CEPAL (1995) sobre esses conceitos.

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Adaptado de Cepal (1995.

Como vimos na tirinha, a garota traz o Programa Bolsa Família para exemplificar o conceito de programa. Mas que Política Social e que projetos são desenvolvidos para fazer com que o Programa se efetive?

Vamos ver e compreender um pouco mais esses conceitos a partir de um estudo sobre o Programa Bolsa Família.

O Programa Bolsa Família é o programa carro chefe da política social brasileira, com 536.289 famílias beneficiadas (MEC.2006/2007). Subordinado ao MDS (Ministério de Desenvolvimento Social e Combate a Fome), o mesmo se articula para sua operacionalização com o Ministério da Educação, a partir da Política da Educação, e com o Ministério da Saúde, a partir da Política de Saúde. Criado em 2006, o Programa Bolsa Família visa contribuir para redução da pobreza e das desigualdades sociais, para a melhoria da situação alimentar e nutricional, aumento da frequência escolar e para a redução da mortalidade infantil. (BRASIL,2008) Para alcance dos seus objetivos, o Programa articula-se com a Política da Educação tendo como um dos critérios de elegibilidade a exigência da matrícula e frequência regular de crianças/jovens em idade escolar no ensino regular. O Programa articula-se ainda com o Programa de Erradicação do Trabalho Infantil (PETI) e com o Programa Projovem para controlar a permanência dessas crianças/jovens na escola e afastá-los do mundo do trabalho. Com a Política de Saúde, o Programa Bolsa Família se articula exigindo das famílias beneficiárias o acompanhamento da saúde das crianças e jovens até 18 anos (vacinas, acompanhamento regular, etc.) e acompanhamento regular das gestantes.

trados a partir do compartilhamento de responsabilidades entre a Federação, Estados e Municípios. Com relação aos projetos desenvolvidos na perspectiva de efetivação do Pro-

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A implementação do Programa ocorre em todo o país, nos municípios cadas-

grama nas suas diversas dimensões, os municípios desenvolvem projetos específicos juntamente com o Estado a fim de garantir a execução da Política. Dentre os projetos comuns do Programa, a maioria dos municípios destaca o controle da frequência escolar mensal realizada pelas escolas, o projeto Inclusão Bancária desenvolvido pela Caixa Econômica Federal e os projetos de saúde coletiva desenvolvidos nos municípios que realizam campanhas de vacinação sistemáticas. Há uma diversidade de programas e projetos sociais implementados no Brasil que visam dar efetividade à gestão da Política Social, entretanto não buscaremos aguçar o seu interesse ainda mais sobre o assunto. Se desejar saber mais sobre as estratégias de gestão social implementada pelo Estado brasileiro a partir da elaboração, execução e avaliação das Políticas Sociais, e aqui especificamente sobre Bolsa Família, acesse o site:

www.mds.gov.br /bolsafamilia

E qual a relação do Serviço Social com a gestão social?

A gestão social, conforme definido por Carvalho (1999), se refere à gestão das ações sociais públicas com vistas a gerir as demandas emergentes das expressões da questão social e, conforme sabemos, a questão social é justamente o objeto de trabalho do Assistente Social. Podemos assim dizer que o profissional de Serviço Social é o gestor mor da política social, de seus programas e projetos com vistas a incluir os cidadãos socialmente marginalizados. O Assistente Social atua na condução de políticas sociais no espaço público ou privado, e no desenvolvimento de sua práxis não se deve ater apenas ao conhecimento teórico metodológico da ciência administrativa ou nos conhecimentos teórico metodológico específico do campo de atuação do Serviço Social, mas nortear a prática com base nos princípios ético-morais descritos no projeto ético político profissional e no Código de Ética da categoria. No exercício da gestão do social, é exigida do profissional de Serviço Social uma leitura analítica da realidade social e institucional, dos critérios de elegibilidade propostos pela Política Social que vai gerenciar, dos programas à Política vinculados e, principalmente, das possibilidades de adequação do programa a partir da elaboração de projetos que atendam às demandas dos usuários da localidade em que atua. Cabe ao Assistente Social adequar o “programa” que terá que gerenciar à realidade social em que está inserido. Na sua maioria, os programas propostos pelas Políticas Sociais par-

gestão social

tem da experiência em uma determinada localidade e, ao expandir a proposta desse programa a outras localidades, não se faz as adequações que seriam necessárias para cada realidade em que será proposto. A unificação e universalização dos programas sociais terminam, muitas vezes, por findá-los ao fracasso, gerando um desperdício de recursos financeiros, materiais e humanos para a sua execução. O Assistente Social como gestor social deverá adequar as propostas à realidade social a partir da elaboração de projetos e subprojetos sociais. No desempenhar da prática, é de responsabilidade do Assistente Social, como gestor do social, viabilizar, a partir de sua ação, a emancipação dos usuários e consequentemente a transformação da realidade social. O processo emancipatório dos usuários decorre de uma instrumentalização dos mesmos. Essa instrumentalização efetiva-se a partir do desenvolvimento do senso critico dos usuários analisando a realidade vivida e as possíveis transformações a ocorrer ou ocorridas com a efetivação do programa em cada política. O desenvolvimento do poder de análise dos usuários envolve o desenvolvimento dos componentes de participação, controle, composição de interesses e compartilhamento de poder. A atuação profissional no exercício da gestão deverá propiciar aos atores envolvidos a possibilidade de relacionar-se dialogicamente e dialeticamente, avaliando as

adequações necessárias e possíveis de serem realizadas para o processo e efetivação dos direitos sociais, da emancipação dos sujeitos e do exercício pleno da cidadania. A adesão a um perfil de gestão autoritário inviabilizará esse processo, pois o Assistente Social cooptará a participação dos usuários em detrimento dos seus valores, princípios e ideias, utilizando-se dos programas sociais para legitimar o seu poder enquanto gestor. Essa postura efetivará uma prática assistencialista impondo aos usuários o lugar de pobres coitados, configurando o direito de acesso aos serviços sociais como benesse, centrando sua ação profissional na pura e simples implementação do programa. A adesão a um perfil liberal de gestão, por sua vez, inviabilizará não só a implementação do programa, mas a emancipação dos usuários. A atuação do Assistente Social nesse contexto se pautará na realização de ações assistemáticas e alienadas sem uma preocupação de encadeamento do processo: é o fazer por fazer. Entretanto, se o gestor do social aderir a um perfil democrático garantirá na sua prática não só a execução do programa, mas a efetivação da Política Social na sua totalidade. Isso implica o desenvolvimento de uma prática de ação- reflexão-ação de todo os atores envolvidos no processo. O profissional nesse contexto analisa a proposta do programa, as necessárias adequações a serem feitas, a viabilidade de projetos a serem desenvolvidos, os recursos existentes e os possíveis de serem captados, além dos atores envolvidos direta e indiretamente no processo, agindo de forma a efetivar a participação dos usuários a partir da análise da realidade vivida e das mudanças que a implementação do programa. Nessa perspectiva, cabe aos usuários a proposição de ações que dinamizem o programa e efetivem o exercício cidadão. Essa perspectiva de gestão caracteriza o programa como assistencial clarificando que aquele benefício deverá ser utilizado pelo usuário como alavanca para o seu crescimento pessoal e

A atuação do assistente social deve objetivar a transformação da realidade social, pois como nos afirma Iamamoto (2007), o Assistente Social, no desempenhar de sua função, deve ser

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profissional.

[...] um profissional culto e atento às possibilidades descortinadas pelo mundo contemporâneo, capaz de formular, avaliar e recriar propostas ao nível das políticas sociais e da organização das forças da sociedade civil. Um profissional informado, crítico e propositivo, que aposte no protagonismo dos sujeitos sociais. Mas também um profissional versado no instrumental técnico-operativo, capaz de realizar ações profissionais, aos níveis de assessoria, planejamento, negociação, pesquisa e ação direta, estimuladoras da participação dos usuários na formulação, gestão e avaliação dos programas e serviços sociais de qualidade. (IAMAMOTO, 2007, p. 144)

E em que mesmo o modelo de gestão se relaciona com a gestão social e com o Serviço Social?

Vimos que a gestão social refere-se ao gerenciamento de ações públicas e que o perfil do gestor é que determina o modelo de gestão organizacional e não o inverso. Vimos ainda que o profissional de Serviço Social é, por excelência, o profissional da gestão social posto que atua na elaboração, execução, avaliação e reelaboração de programas e projetos sociais e que o perfil do Assistente Social, como gestor, determinará a efetividade do processo. A relação entre esses três componentes refere-se ao fato que, ao tratarmos de gestão social, articulamos liderança e management, eficácia, eficiência e efetividade social. A gestão social refere-se a um processo de mediação social realizada pelos gestores do social (Assistentes Sociais) no interior das organizações com vistas ao desenvolvimento de ações integradas intersetoriais. A garantia da intersetorialidade das ações permite, como afirma Junqueira et al. (1997): [...] a articulação de saberes e experiências de planejamento, realização e avaliação de ações, com o objetivo de alcançar resultados integrados em situações complexas, visando um efeito sinérgico no desenvolvimento social. Visa promover um impacto positivo nas condições de vida da população num movimento de reversão da exclusão social. (JUNQUEIRA et al., 1997, p.26)

A gestão do social implica compreender que administração e liderança são constructos teóricos distintos, mas com áreas de intersecção. A efetividade do pro-

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cesso compreende o delineamento de uma prática multidisciplinar e interdisciplinar, que utiliza contribuições de diversas ciências e profissionais de diversas áreas. Significa compreender que teoria e prática se complementam e influenciam e que a prática pura e simplesmente sem a adequação e explicação epistemológica termina por torná-la esvaziada de significado. A capacidade do gestor social deve basicamente ser o de mediador das relações epistemológicas e das relações humanas propriamente ditas. Como afirma Ferrara (2002), são competências básicas de todo gestor social saber ver, saber fazer e saber relacionar-se por meio de um projeto estratégico. A gestão social se caracteriza dessa forma não pela inserção de novas tecnologias e profissionais na área da gestão, mas pelo exercício de uma postura democrática que seja capaz de construir uma nova cultura política, organizacional e gerencial. A gestão social se caracteriza pela capacidade do gestor de descentralizar o poder, considerando as condições específicas da realidade social; da capacidade do gestor de efetivar o exercício da democracia dos usuários; da capacidade do gestor de garantir o acesso aos direitos sociais para a organização em si e para os usuários, e a capacidade do gestor de elaboração de um planejamento social que efetue respostas sustentáveis a realidade social.

SÍNTESE Nesta aula, aprendemos sobre os principais perfis gerenciais, o contexto de surgimento da gestão social e o seu conceito, a distinção entre política social, programa e projetos sociais e a atuação do Assistente Social nesse contexto. Adiante continuaremos a nossa caminhada descobrindo as especificidades da gestão humana e da gestão participativa.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO Durante a aula vimos que o Programa Bolsa Família é um programa de amplitude nacional e que envolve várias Políticas Sociais. Que ações poderiam ser desenvolvidas, por nós, Assistentes Sociais, para que seus beneficiários rompessem com a relação vincular de dependência que possuem com o mesmo?

LEITURA INDICADA BORGATO. Cassia Takazono et al. A gestão social na perspectiva democrática: o profissional de Serviço Social como gestor. Disponível em intertemas.unitoledo.br/ revista/index.php/.../article/.../882/861 Acessado em 10/07/2010

www.mds.gov.br

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SITES INDICADOS

REFERÊNCIA BRASIL. Ministério do Desenvolvimento Social e Combate a Fome. Brasilia.2008

CARVALHO. Maria do Carmo Brant de. Gestão social: alguns apontamentos para o debate.São Paulo: EDUC ; IEE, 1999.

CEPAL (COMISSÃO ECONÔMICA PARA AMÉRICA LATINA E CARIBE). Manual de formulação e avaliação de projetos sociais. Cepal, 1995 Disponível http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-761 22006000500002 Acessado em 05/07/2010

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

DOYAL.L.; GOUGH.I. A theory of human need. New York: The Guilford Press, 1991.

FERRARA. L. F. Design em espaços. São Paulo: Rosari, 2002

FISCHER. T (org). Poderes locais, gestão e desenvolvimento. Salvador: Casa da qualidade, 2002 (mimeo)

IAMAMOTO, Marilda Vilela. O serviço social na contemporaneidade: trabalho e formação profissional. São Paulo: Cortez, 2006.

JUNQUEIRA, L. A. P.; INOJOSA, R. M.; KOMATSU, S. Descentralização e intersetorialidade na gestão pública municipal no Brasil: a experiência de Fortaleza. Caracas: UNESCO/CLAD, 1998. Série Concurso de Ensayos CLAD

TENÓRIO. Fernando G. Gestão social: uma perspectiva conceitual. Revista de Administração Pública. Rio de Janeiro: FGV, v. 32, n.5, set/out, 1998.p. 7-23.

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AULA 04 – GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E GESTÃO PARTICIPATIVA

Autora: Valdineide Baraúna Resende Sá Barreto “Não sabendo que era impossível, ele foi lá e fez”

(Jean Cocteau)

Olá garotos (as) Em aulas anteriores, discutimos sobre alguns aspectos da área de administração e sobre aspectos específicos da gestão social. Nesta aula, descobriremos as transformações que a gestão de recursos humanos e gestão participativa trouxeram às organizações e de que forma a gestão participativa pode contribuir para efetivação da gestão social. Prontos para o início da nossa conversa?

A abordagem humanística surgida na década de 30, nos Estados Unidos, desenvolveu-se graças ao desenvolvimento das ciências sociais e às suas características eminentemente democráticas. A abordagem humanística proporcionou à área de gestão uma mudança no foco organizacional: a ênfase dada à tarefa e à estrutura organizacional foi substituída pela ênfase nas pessoas que trabalham ou que participam

da organização.

Vamos entender de que forma esse processo aconteceu.

Fonte: www.sxc.hu

O desenvolvimento da Teoria das Relações Humanas é posterior as Teorias Transitivas da Administração.

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TEORIAS TRANSITIVAS DA ADMINISTRAÇÃO

A Teoria Transitiva da Administração é decorrente do ideário de alguns autores que começaram a questionar que aspectos organizacionais, embora houvesse um modelo estruturado de controle e efetividade da produção, influenciavam e dificultavam o pleno desenvolvimento organizacional. Buscaram compreender que fatores externos e/ou internos influenciavam a produção negativamente, utilizando-se de certos princípios da Psicologia (Tead e Miss Follet) e da Sociologia (Barnard) para explicar porque o suposto perfeito modelo administrativo apresentava falhas na execução.

Vamos conhecer as contribuições teóricas de cada um desses autores para o desenvolvimento da Teoria das Relações Humanas.

Administração e Liderança

Tead (1929, apud Chiavenato, 1999) começou a difundir o ideário de que a administração deveria começar a ser pensada sem uma preocupação estritamente científica. Iniciou mostrando o impacto direto que a ambição e os temores dos operários causavam no desenvolvimento de sua ação e que a compreensão do comportamento humano auxiliaria na compreensão do comportamento administrativo. Ainda segundo Tead, o ato de administrar era um ato próprio de indivíduos capazes de direcionar as potencialidades e esforços positivos de pessoas reunidas em determinado tempo/espaço com vistas ao alcance de determinado objetivo. Acreditava que o administrador deveria ser constantemente um líder, possuidor de um conjunto de dons especiais capazes de influenciar toda uma equipe a partir de uma ação educativa contínua e intensa. Definido por Tead (1929, apud Chiavenato,,1999. p. 188) como um ” [...] agente moral e símbolo da democracia organizacional” , o líder deveria ser capaz de garantir que a escolha dos objetivos institucionais fosse compartilhada por todos, e que o processo de liderança decorresse da estreita relação entre autoridade e poder local.

Mas qual a diferença entre liderança e poder local?

A autoridade refere-se a “(...) um exercício da influência pessoal em conseqüência de uma condição superior”, enquanto o poder pessoal relaciona-se “(...) a ação

exercida sobre os outros como resultado da integridade para consigo mesmo e da soli-

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Tead afirmava que as oportunidades para o exercício do poder pessoal do líder

citude para com o bem estar do grupo” (TEAD, 1956 apud CHIAVENATO, 1999. p. 188).

multiplicam-se para os que ocupam posições administrativas capazes de produzir o alcance dos objetivos organizacionais. Ao administrador caberia, assim, canalizar sua autoridade para o alcance dos objetivos organizacionais produzindo benefícios sociais.

Psicologia da organização

Fonte: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Mary_Parker_Follett_%281868-1933%29.jpg

Follett (1933, apud Chiavenato, 1999) destacou-se no interior da teoria transitiva por antecipar-se à Teoria das Relações Humanas destacando a abordagem psicológica da administração. Follett é considerada a principal expoente dos chamados “psicólogos da organização” (Chiavenato, 1999), os quais abordaram, na sua teoria, a importância do estudo das relações individuais na organização. Visualizavam a organização como um sistema de controle baseado no reconhecimento das motivações dos indivíduos e encararam a organização como algo dinâmico preocupando-se com o processo e não com os aspectos meramente formais. Para Follett, todos os problemas organizacionais eram fundamentalmente problemas de relações humanas. Identificava, nas relações humanas, em situações diferentes, um fator comum capaz de propiciar a formulação de princípios da administração, afirmando que a filosofia organizacional deveria estar pautada nos princípios de interpenetração de autoridade em vez de superautoridade e controle sobre os fatos mais do que sobre pessoas.

E em que consiste cada um dos princípios?

No princípio da interpenetração de autoridade em vez de superautoridade, segundo Follett, a gestão precisava compreender a comunidade existente na empresa. O objetivo básico organizacional deveria ser o de integrar as pessoas e a coordenação

a melhor contribuição de cada um, deveria trabalhar com vistas a propiciar a coesão grupal em vez de preocupar-se em expressar seu poder pessoal. No principio de controle sobre os fatos mais do que sobre as pessoas enfatiza-

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das suas atividades. O líder deveria buscar trabalhar com a função do grupo buscando

va que os fatos, a situação, deveriam governar as ordens a serem dadas e o empenho das pessoas em executar ordens. A decisão poderia ser dada, segundo Follett, sobre a autoridade de qualquer pessoa da organização, a decisão não estava centrada na figura do líder, mas na realização objetiva da tarefa necessária ao desenvolvimento da organização. A autora afirmava que o controle nas organizações evoluíra e que as instituições mais bem dirigidas se centravam em dois aspectos importantes da área de controle: primeiro o controle centralizado estava sendo gradativamente substituído por uma correlação de vários controles, e, segundo, o controle se referia ao controle dos fatos e não das pessoas. (CHIAVENATO. 1999) Para Follett (1942, apud Chiavenato, 1999), o controle e o controle de fatos estavam se transformando em sinônimos, transformando o controle central em uma reunião de diversos controles que coordenavam a gestão na organização a partir de quatro princípios de coordenação.

E quais seriam os quatro princípios da coordenação?

Fonte: www.sxc.hu

Princípio de contato direto: a coordenação pode ser conseguida a partir do estabelecimento de relações horizontais interpessoais e por comunicações diretas e pessoais para se chegar a um acordo, enquanto os métodos, ações e realização final, a partir do contato direto entre as pessoas interessadas e responsáveis. Princípio de planejamento: a coordenação pode ser feita no início do planejamento e estruturação do programa a ser realizado. O planejamento deveria ser feito coletivamente entre chefe e subordinados desde o início do planejamento da tarefa a ser executada. Essa postura inviabilizaria um desgaste com adaptação de material produzido para complementação de idéias e/ou aceite de sugestões. Princípio das relações recíprocas: todos os fatores (pessoas, penetração de cada parte

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nas demais e de todas as demais na primeira) de determinada situação estão mutuamente relacionados. Princípio de processo contínuo de coordenação: a coordenação é um processo continuado, mas deve ser a preocupação básica de todo dirigente a fim de evitar que acontecimentos imprevistos obriguem a atuação precipitada.

Os pressupostos teóricos de Follet demonstram que o processo administrativo deveria ser contínuo, tendo-se o setor humano como o centro de todo o processo, não refutando, porém os aspectos gerenciais.

Organização como um sistema social

Barnard (1971, apud Chiavenato, 1999), diferentemente, de Tead e de Follet predizia que as relações sociais entre as pessoas e os grupos no espaço organizacional é que favoreceriam o desenvolvimento organizacional. Para Barnard, as limitações pessoais (biológica, física, psicológica ou de natureza social) e físicas da organização impediam que as pessoas alcançassem os objetivos organizacionais propostos.

A cooperação entre as pessoas possibilitaria a superação dessas limitações levando os indivíduos a constituírem grupos sociais.

E qual a concepção de grupo se refere Barnard? Como essa concepção se relaciona com a questão organizacional?

O grupo é entendido por Barnard (1971) como um sistema social que interage como um todo em relação ao indivíduo, afetando-os em sua ação. Os grupos sociais reúnem três aspectos fundamentais: ”(...) a interação entre dois ou mais indivíduos, o desejo e a disposição para cooperar e a existência de objetivos comuns entre eles”. (BARNARD, 1971, apud CHIAVENATO, 1999. p. 14) Do conceito de grupo social decorre o de organização, entendida como um sistema cooperativo racional. O conceito de organização envolve interação, cooperação e objetivos. A cooperação exige uma despersonalização individual, sendo influenciada por induções objetivas, condições físicas convenientes ao trabalho, orgulho do próprio trabalho, satisfação pessoal dentro do sistema de relações sociais institucional, conformidade com a cultura da organização e sentimento de que esta tomando parte de grandes acontecimentos. As organizações devem desenvolver um clima organizacional em que os objetivos pessoais e organizacionais possam ser alcançados, um clima em que os objetivos pessoais não se sobreponham aos organizacionais ou vice-versa. O individuo, no es-

do sistema e, ao mesmo tempo, mantê-lo vivo. Barnard (1971) desenvolveu uma concepção teórica de autoridade diferenciada dos demais autores, na qual considerava que

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paço organizacional, precisa ser eficaz e eficiente para que possa sobreviver no interior

[...] autoridade é o caráter de uma comunicação (ordem) em uma organização formal; em virtude disso, ela (comunicação) é aceita pelo colaborador ou membro da organização como reguladora de sua atuação como membro da organização. (BARNARD, 1971, apud CHIAVENATO, 1999. p. 200)

Ou seja, a autoridade não é determinada pela ordem em si, mas pela aceitação e cumprimento da mesma a partir do processo de comunicação. O receptor da ordem é quem decide se é ordem ou não. Por isso, o cumprimento da ordem está estreitamente ligado ao processo de comunicação, pois se elas não forem entendidas não se tornarão aceitas. Para Barnard (1971), a função básica do executivo não se limita ao planejamento da organização em si, mas ao desenvolvimento de um planejamento social. Cabe ao executivo, no exercício do ato administrativo, manter um sistema de esforços coopera- ________________________ tivos administrando por meio de resultados e não por meio do controle.

E em que essas três escolas contribuíram para a Teoria das Relações Humanas?

As discussões levantadas por Tead, Follet e Barnard nas teorias transitivas da administração contribuíram significativamente para a elaboração posterior de um constructo teórico - a teoria das relações humanas. A discussão de Tead sobre a relação entre liderança e gestão trouxe para a teoria das relações humanas contribuições, por possibilitar discutir sobre os diversos modelos de liderança e a influência desses modelos no modelo organizacional. A discussão de Follett sobre a necessidade da organização se debruçar sobre o entendimento do controle dos fatos e do comportamento humano trouxe para a teoria das relações humanas contribuições, por possibilitar discutir de que forma os aspectos individuais influenciam no desenvolvimento da tarefa e que, no espaço organizacional, o objetivo principal não deveria ser o de obediência aos chefes hierárquicos, mas ao alcance do objetivo previamente definido. Já a discussão promovida por Barnard sobre a interdependência entre limitações pessoais e físicas no contexto organizacional, grupos sociais e autoridade trouxe para a teoria das relações humanas contribuições no sentido de analisar de que forma o clima organizacional é influenciado pelos aspectos referentes aos recursos humanos

gestão social

e a própria infraestrutura física e material da organização.

Mas, em que se constituiu a Teoria das Relações Humanas?

Fonte: UNIFACS

Antes de iniciarmos a descoberta sobre as especificidades da teoria das relações

humanas e sobre as contribuições à área social, faremos um resgate de suas origens.

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS A Teoria das Relações Humanas surgiu, nos Estados Unidos, como movimento de reação e oposição à teoria clássica da administração. A Teoria das Relações Humanas origina-se a partir da percepção de que era necessário corrigir o processo de desumanização do trabalho imposto no espaço organizacional que priorizava o controle e a realização da tarefa. Pensada principalmente por Elton Mayo (1940) e seus colaboradores Kurt Lewin (1945), Roethlisberger (1974), Homans, Lippit, etc, a Teoria das Relações Humanas teve origem policausal.

E que causas originaram a Teoria das Relações Humanas?

Estudaremos a policausalidade à luz do que foi proposto por Chiavenato (1999).

Necessidade de humanizar e democratizar a Administração: percepção de que o processo administrativo era composto de conceitos rígidos e mecanicistas. A teoria foi um

Desenvolvimento das ciências humanas: desenvolvimento da psicologia e da sociologia. Idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da psicologia de Kurt Lewin: foram

69 gestão social

movimento de democratização dos conceitos administrativos.

considerados os principais colaboradores para desenvolvimento da teoria proposta por Mayo. Conclusões da Experiência de Hawthorne: desenvolvida por Mayo entre 1927 e 1932.

O desenvolvimento da Teoria das Relações Humanas pautou-se basicamente nas conclusões retiradas da Experiência de Hawthorne.

Vamos conhecer resumidamente a Experiência de Hawthorne.

A Experiência de Hawthorne teve como objetivo, inicialmente, verificar a assertiva da Administração Cientifica de que existia uma correlação entre produtividade e as condições físicas ambientais do espaço organizacional. Dividida em quatro etapas, buscou inicialmente verificar a relação existente entre iluminação e produtividade, estendida posteriormente ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotati- ________________________ vidade do pessoal e efeitos específicos das condições físicas de trabalho sobre a pro- ________________________ dutividade.

A primeira fase da Experiência de Hawthorne.

Fonte: www.sxc.hu

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Na primeira fase, a experiência centrou-se em identificar que efeitos a diferente intensidade de iluminação causava no rendimento dos operários. Para tanto, dividiuse a equipe de trabalhadores em dois distintos grupos. O primeiro grupo foi acompanhado e colocado em situações de luminosidade favoráveis, o outro, em condições iguais de luminosidade, todavia a lâmpada era trocada constantemente causando efeito psicológico de que o ambiente estava mais iluminado. Essa etapa da experiência possibilitou comprovar que há uma preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico, pois os operários do segundo grupo elevaram sua produtividade por considerarem que seu ambiente estava mais iluminado. Essa primeira etapa da experiência possibilitou a elaboração de novos princípios a serem pesquisados. Eliminando o fator psicológico de influência negativa da luminosidade do ambiente, os pesquisadores passaram a buscar respostas para aspectos fisiológicos que interferiam na produção (a fadiga no trabalho, a mudança de horários e a introdução de intervalos de descanso).

A segunda fase da Experiência de Hawthorne.

Fonte: www.sxc.hu

Na segunda etapa, um grupo de moças que trabalhavam na linha de produção de uma fábrica foi submetido a uma experiência em que o ritmo de trabalho, as formas de controle e a remuneração foram modificadas. As moças, cientes da experiência, eram supervisionadas por uma equipe de observadores que verificavam a relação entre situações de controle e execução da tarefa e o efeito psicológico. Durante a experiência, as moças passaram a ter intervalos para descanso, alternância na jornada de trabalho, elevação do salário, além de uma chefia de trabalho flexível que as permitia ter um ambiente descontraído. Nesta fase, as modificações impetradas na relação de trabalho causaram os seguintes efeitos: diminuição da ansiedade dos trabalhadores no desenvolvimento da tarefa, criação de um ambiente amistoso de trabalho, sentimento de respeito à figura do supervisor e não de medo, desenvolvimento das relações sociais grupais, desenvolvimento de liderança e estabelecimento de objetivos pessoais comuns aos da organização e, principalmente, aumento da produtividade.

A terceira fase da Experiência de Hawthorne.

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Nesta fase, os pesquisadores se distanciaram do interesse de estudar a relação existente entre condições de trabalho e a atuação profissional e se centraram no estudo das relações humanas. A partir da implantação de um Programa de Entrevista no interior da organização, os pesquisadores passaram a entrevistar os funcionários para que pudessem conhecer seus hábitos, pensamentos e atitudes. Com aplicação de entrevistas, inicialmente estruturadas, mudaram o modelo de entrevistar deixando os funcionários mais livres para que pudessem se expressar. A pesquisa permitiu concluir que os trabalhadores possuíam hábitos comuns e uma espécie de código entre eles. Essa organização informal entre os trabalhadores permitia que: atuassem no desenvolvimento da tarefa de maneira a controlar a produção, implementassem práticas punitivas não formalizadas pela e para organização, escolhessem a presença de uma liderança informal em casos de descontentamento com o supervisor e influenciassem a produtividade na organização. A lealdade que possuíam no interior da própria classe fazia com que os mesmos vivenciassem a dualidade de serem leais a si e aos companheiros e à organização. Os

________________________ ________________________ conflitos existentes entre eles e, consequentemente, dos problemas de relações inter________________________ pessoais. ________________________ A percepção da dualidade entre os operários deu origem à quarta fase da ex- ________________________ ________________________ periência. ________________________ ________________________ ________________________ A quarta fase da Experiência de Hawthorne. ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ momentos de percepção da dualidade que vivenciavam era a mola propulsora dos

Fonte: www.sxc.hu

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Essa fase da experiência decorreu dos resultados obtidos na terceira fase. A constatação de que existia uma organização informal particular entre os trabalhadores viabilizou o estudo da relação existente entre a organização formal da fábrica e a organização informal dos operários. A experiência realizada com um grupo diversificado de operários em vários setores da organização permitiu constatar que os trabalhadores atuavam de acordo com o que julgavam correto no desenvolvimento de sua ação (a produção era acelerada ou retardada conforme os interesses individuais dos funcionários); havia uma uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal, desenvolvimento de métodos para assegurar suas atitudes e punir quem fosse de contra as decisões do grupo. A experiência permitiu constatar que o desenvolvimento da produção estava vinculada à organização existente entre os operários. Depois desta fase, a experiência foi suspensa por motivos não vinculados ao seu desenvolvimento, mas pelo crescimento dos ideais da Teoria das Relações Humanas. Entretanto, viabilizou a sistematização de conclusões que serviram para delinear os princípios básicos da Escola das Relações Humanas.

Vamos conhecer esses princípios?

A integração e o comportamento social dos empregados. As necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de recompensas e sanções não materiais. O estudo dos grupos informais e da chamada organização informal. O despertar para as relações humanas dentro das organizações A ênfase nos aspectos emocionais e não racionais do comportamento das pessoas. A importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas que os realizam e executam.

Esses princípios demonstram que, com o crescimento da Teoria das Relações Humanas ou Gestão de Recursos Humanos, o processo administrativo passou a se pautar não mais pela produção, mas no desenvolvimento do processo de interação entre os trabalhadores. Essa nova concepção administrativa concebe o homem como ser social em detrimento do homem economicus; delineia a motivação humana dentro da organização, sua repercussão sobre a moral e a atitude das pessoas; mostra as primeiras experiências sobre liderança e comunicação e o impacto dos seus resultados sobre a teoria administrativa; conceitua a organização informal, suas origens e suas principais características; introduz o conhecimento da dinâmica de grupo, das características dos grupos e estudo do comportamento diante das mudanças, dando origem posteriormente ao estudo e elaboração de conceitos que divergiram sobre como deveria ser o processo de liderança, comunicação e motivação organizacional.

nas relações humanas a partir da Teoria das Relações Humanas contribuiu posteriormente para a sistematização dos processos que encadearam o desenvolvimento da Teoria Administrativa Participativa, a qual você estudará a partir de agora.

73 gestão social

A concepção do processo administrativo no espaço organizacional centrado

TEORIA ADMINISTRATIVA PARTICIPATIVA OU GESTÃO PARTICIPATIVA

A teoria administrativa participativa, conforme Maximiniano (2007), é uma ideia que tem suas raízes históricas no modelo administrativo grego – a democracia. O modelo democrático pressupunha que a administração governamental só seria possível a partir da participação popular. A administração participativa é “[...] uma filosofia ou doutrina que valoriza a participação das pessoas no processo de tomada de decisão sobre a administração das organizações” (MAXIMINIANO, 2007. p. 371). A gestão participativa contribui para elevação da qualidade das decisões e da gestão administrativa, contribui para a satisfação e motivação das pessoas, aprimora a decisão organizacional e, concomitantemente, a competitividade das organizações. Gerir de forma participativa consiste em compartilhar as decisões que afetam a

organização com a comunidade interna e externa da organização, ou seja, com os fun- ________________________ cionários, clientes ou usuários, fornecedores e distribuidores a depender da situação ________________________ que a instituição esteja vivenciando.

Mas, como esse modelo se efetiva com tantos atores no espaço organizacional?

Nas organizações que adotam a gestão participativa, todas as pessoas são responsáveis por seu próprio comportamento e desempenho. Há um predomínio da auto-liderança, da auto-disciplina e da autonomia. Na gestão participativa, a disciplina individual é interior aos indivíduos e a autonomia mais ampla possibilita tomada de decisões que afetam positivamente seu próprio trabalho. O modelo de gestão participativa influencia positivamente o desenvolvimento da produção. Assim, enquanto, no modelo diretivo-autocrático, o processo se delineia de forma vertical e hierarquizada a partir da figura do chefe central tendo os subordinados como inferiores e incapazes, no modelo participativo, os processos ocorrem de forma horizontal com a participação e gerenciamento dos processos de forma coletiva. Observe, no quaro a seguir, as diferenças entre as características do modelo autocrático e do participativo resumidas por Likert (1967).

gestão social

www.sxc.hu

MODELO DIRETIVO-AUTOCRÁTICO

MODELO CONSULTIVO –PARTICIPATIVO

Trabalhador subordinado sem liberdade

Processo de liderança envolve confiança

para discutir problemas com superiores

entre superiores e subordinados

________________________ Atitudes desfavoráveis em relação à Motivação tem por base a participação das ________________________ empresa pessoas ________________________ Informação de cima para baixo, distorcida e Informação correndo livremente em todos ________________________ imprecisa os sentidos ________________________ Processo de interação livre, de modo que as ________________________ Processo de interação limitado pessoas influenciam os objetivos ________________________ ________________________ ________________________ Definição de metas apenas no topo da ________________________ organização, sem participação dos níveis Definição participativa das metas ________________________ inferiores ________________________ Controle centralizado Controle disperso, baseado no autocontrole ________________________ ________________________ Pessoas não se comprometem com as metas Metas elevadas de desempenho, aceitas por ________________________ de desempenho todos ________________________ ________________________ Quadro 1 : Comparação entre os sistemas diretivo e participativo Fonte: Adaptado de Likert (1967, apud Maximiniano, 2007. p. 375) ________________________ ________________________ ________________________ Conforme observado, a gestão participativa favorece o desenvolvimento do ________________________ processo organizacional e, para a gestão social, isso se torna imprescindível, pois o ________________________ gerenciamento dos processos sociais se efetiva a partir do trabalho coletivo. ________________________ Mas, que estratégias podem ser criadas para efetivação do processo de participação na ________________________ gestão social? ________________________

vação da participação: aprimoramento da informação, participação no processo decisório, participação na decisão e participação nos resultado e autogestão.

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Segundo Maximiniano (2007), cinco estratégias podem ser utilizadas para efeti-

Aprimoramento da informação: essa estratégia busca aprimorar os canais de comunicação existentes na organização entre todos os atores (funcionários, gestores, usuários ou clientes, fornecedores). O sistema de aprimoramento da informação pressupõe a criação de canais de comunicação que ultrapassem apenas a comunicação oral. São priorizados também a comunicação visual (quadro de avisos, quadro murais, etc).

Envolvimento no processo decisório: envolver as pessoas no processo decisório implica ultrapassar o sistema de repasse de informações, implica em consultar as pessoas, individualmente ou coletivamente sobre a solução de problemas, tomando decisões coletivas. Esse envolvimento pode ocorrer de três formas diferentes:

Decisões participativas: as decisões podem ser tomadas de maneira consultiva a partir da coleta de opiniões de todos os envolvidos no processo ou de maneira compartilhada com o compromisso de acordo firmado entre todos. Equipes autogeridas: o processo decisório decorre da delegação de autoridade e do aprimoramento da comunicação. Para efetividade do autogerenciamento as equipes têm autonomia para decidir, são responsáveis pelos próprios resultados, interagem com os membros do grupo e com outros grupos para resolver problemas e tomar decisões, existe clareza e conhecimento por parte de todos os integrantes das tarefas necessárias para alcançar os objetivos, há intercambio de papéis e flexibilidade na liderança, embutamento das funções de apoio à operação ao próprio grupo, socialização de todas as informações a todos do grupo e auto organização grupal. Participação na direção: participação ativa em todas as estruturas de poder da organização (co-gestão) do processo de gerenciamento. Participação nos resultados: a participação nos resultados implica na participação diversificada nos resultados da organização. Essa participação pode ocorrer de diversas formas: recebimento de acréscimo no salários, recebimento de salários indiretos ou gratificações. Na área social, essa participação nos resultados se efetiva a partir da participação no desenvolvimento dos projetos e programas sociais

Autogestão: esse processo consiste na autonomia plena e completa de todos os atores no processo de elaboração, gerenciamento e controle do processo organizacional. Sim, mas como efetivar a gestão de recursos humanos e a gestão participativa no interior da práxis profissional do Assistente Social?

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O desenvolvimento de uma práxis centrada nos diversos atores sociais com os quais lidamos na atuação profissional (usuários, instituições, gestores públicos, privados e do terceiro setor) viabiliza a transparência das informações junto aos usuários e a tomada de decisão coletiva sobre os caminhos a serem trilhados no desencadear da ação a ser desenvolvida. A ação coletiva deve se tornar a forma mais efetiva para democratização da participação no interior da gestão social, pois a participação no desenrolar da práxis social se torna instrumento chave para efetivação do processo de transformação social. Assim cabe a nós, Assistentes Sociais, garantir a inclusão dos marginalizados socialmente a partir da efetivação da gestão participativa.

SÍNTESE Nesta aula, aprendemos sobre as principais contribuições da teoria das relações humanas e participativa para o empoderamento dos diversos atores sociais no espaço organizacional. Adiante continuaremos a nossa descoberta compreendendo o que se constitui o terceiro setor.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO Durante a aula, percebemos que a efetivação da gestão em recursos humanos e participativa é um processo de ressignificação organizacional. Dessa forma, como o Assistente Social pode contribuir para efetivar esses modelos no interior da gestão social posto que atua no processo de mediação capital-trabalho?

LEITURAS INDICADAS MAXIMINIANO, Antonio C.A. Liderança. In: ______, Antonio. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. Sao Paulo: Atlas, 2007.

REFERÊNCIA BORGATO, Cassia et. al. A gestão social na perspectiva democrática: o gestor profissional de Serviço Social como gestor. Minas Gerais. 2002. (mimeo)

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: 1999. v. 1.

MAXIMINIANO, Antonio C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. Sao Paulo: Atlas, 2007.

gest達o social

AULA 05 – TERCEIRO SETOR

gestão social

Autora: Valdineide Baraúna Resende Sá Barreto “Todas as flores do futuro estão nas sementes de hoje”

(Provérbio chinês)

Olá, garoto(a), Com essa aula chegamos à metade da nossa caminhada. Nas aulas anteriores compreendemos o que constitui o processo da gestão social, compreendemos a diferença e a complementaridade entre gestão de recursos humanos e gestão participativa. Nesta aula, o objetivo é conhecer o terceiro setor: histórico, conceitos, especificidades e a relevância das organizações que fazem parte do terceiro setor como campo sociocupacional de atuação profissional para o Assistente Social. Arrume as malas e vamos iniciar nossa caminhada em busca deste conhecimento.

O terceiro setor se constituiu, desde a década de 90 e na atualidade, um centro fecundo de debates. Terceiro setor é, na contemporaneidade, o termo de maior aceitação dentre a

diversidade terminológica utilizada para se referir de forma universalizada às ações de inclusão social desenvolvidas pela sociedade civil junto aos indivíduos ou grupos socialmente marginalizados. Designado ainda de organização não governamental, sociedade civil sem fins lucrativos, organização filantrópica, organização solidária, organização independente, instituições de caridade, instituições de base ou associativas, entre outros, o termo terceiro setor é usado para caracterizar as iniciativas individuais e coletivas provenientes da sociedade civil voltada à produção de bens e serviços públicos não financiados pelo Estado; à ação social desenvolvida pelas empresas privadas; ao trabalho voluntariado de cidadãos e às organizações do poder público privatizado na forma de fundações e organizações sociais.

Qual o motivo dessa diversidade terminológica?

Segundo Montaño (2007), a ausência de consenso sobre a origem do termo, sua composição ou característica é fruto do cunho ideológico impetrado ao termo com vistas a anular a realidade social na sua concretude e as possibilidades de análise da mesma numa perspectiva dialética. Resumir as diferenças existentes no contexto da realidade social a um fenômeno casuístico das relações sociais possibilitou negar a existência da exclusão social, a ineficiência do Estado e o poder do capital, pois

capital, e isso sinaliza clara ligação com os interesses de classe, nas transformações necessárias à alta burguesia. Assim, o termo é constituído a partir de um recorte social em esferas: o Estado (“primeiro setor”), o mercado (“segundo setor”) e a “sociedade civil” (“terceiro setor”). (MONTAÑO, 2007, p. 53).

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O conceito “terceiro setor” foi cunhado por intelectuais orgânicos do

Para esse autor, a origem do termo decorre de uma relação hegemônica entre os donos do capital e os donos da força de trabalho, pois seu surgimento está diretamente relacionado aos interesses da classe dominante, ou seja, aos detentores do capital. Vale ressaltar que o primeiro setor é representado pela ação do Estado, o segundo se refere à atuação das relações do mercado e o terceiro setor está representado pela sociedade civil. Há entre os três setores um grande debate no que diz respeito à atuação junto à sociedade civil. De acordo com Montaño (2007, p. 53 - 54), “[...] a leitura dominante sobre o fenômeno expresso no conceito “terceiro setor”, apresenta, dessa forma, clara falta de rigor teórico e distância ideológica da realidade social”. Para esse autor, não existe consenso ou concretude em relação ao verdadeiro conceito do terceiro setor, pois o mesmo se encontra envolvido por uma falsa ideologia, a qual vem sendo propagada em nosso cotidiano. A falsa ideologia se manifesta a partir da propagação popular de concepções distorcidas, situações irreais ou quando se oculta à realidade social.

E o que pensam outros autores a respeito da diversidade conceitual?

Fonte: UNIFACS

Alguns autores trazem diversas concepções a respeito do chamado terceiro setor. Fernandes (1997) corrobora com a visão romântica e ideologizada do terceiro setor, apresentando-o como um benefício à sociedade civil, em que o voluntariado contribui de forma positiva e participativa para o desenvolvimento geral da sociedade. O autor ainda afirma que o terceiro setor está vinculado às práticas de caridade e filantropia, associando-o ao conceito de cidadania, que vem sendo ampliado e sendo

divulgado através da mídia.

gestão social

O terceiro setor é composto de organizações sem fins lucrativos, criadas e mantidas pela ênfase na participação voluntária, num âmbito não-governamental, dando continuidade a práticas tradicionais de caridade, da filantropia e do mercado expandindo o seu sentido para outros domínios, graças, sobretudo, à incorporação do conceito de cidadania e de suas múltiplas manifestações na sociedade civil. (FERNANDES, 1997, apud COSTA, 2009, p. 3).

A concepção de Rodrigues,por sua vez, esclarece que o terceiro setor se representa principalmente pela capacidade de organização da sociedade civil para resolução dos problemas sociais: “[...] por terceiro setor entenda-se (...) a sociedade civil que se organiza e busca soluções próprias para suas necessidades e problemas, fora do Estado e do mercado [...]”. (1998, apud COSTA, 2009, p. 3) Fernandes (2000) define o terceiro setor como

[...] um composto de organizações sem fins lucrativos, criadas e mantidas pela ênfase na participação voluntária, num âmbito não

governamental, dando continuidade às praticas tradicionais da caridade, da filantropia, do mercado e expandindo o seu sentido para outros domínios, graças, sobretudo a incorporação do conceito de cidadania e de suas múltiplas manifestações na sociedade civil. (FERNANDES, 2000 apud ABONG, 2000, p. 50-1).

Percebemos que os conceitos dos autores citados divergem em relação ao conceito específico do chamado terceiro setor, pois, como já foi dito, não existe um conceito que abranja todas as concepções que envolvem esse tema. Entretanto, todos vislumbram que o conceito de terceiro setor está extremamente vinculado à ideia de uma sociedade organizada, dotada de autonomia e capaz de se articular para obter soluções para seus próprios problemas. O que significa ser uma sociedade civil que, devido à incapacidade do Estado e do mercado de solucionar os problemas sociais que emergem da relação capital X trabalho, se distancia tanto de um como do outro, buscando a partir do desenvolvimento de sua autonomia, organizar-se enquanto comunidade, criando assim estratégias para enfrentar suas dificuldades. Esses conceitos ainda corroboram com a ideia de que o desenvolvimento do conceito de terceiro setor está estritamente relacionado aos conceitos de filantropia, caridade, voluntariado e, contraditoriamente, à legitimação da cidadania a partir de uma prática assistencialista. Montaño (2007, p. 55) afirma que, o terceiro setor, “[...] tão incerto quanto à origem é sua evolução conceitual. Se o termo foi cunhado nos EUA na transição dos anos

Compactuando com os ideais da filantropia podemos inferir que o trabalho voluntário, bastante propagado na atualidade, se constitui numa manifestação da ideologia burguesa junto à sociedade civil. A sociedade civil, envolvida com a falsa

81 gestão social

70 para os 80, ele vem diretamente ligado a outro conceito: a filantropia”.

concepção de cidadania, realiza, junto às ONGs, as práticas voluntárias reforçando a tradicional ideia de caridade e filantropia desobrigando, indiretamente, o Estado de cumprir o seu papel de provedor dos serviços públicos e sociais. Pereira (2003) ressalta que independentemente das polêmicas conceituais presentes na delimitação de terceiro setor, esses se caracterizam por:

Domínio de sua atividade fim; Criatividade; Capacidade de trabalhar com o imprevisto; Compromisso com a causa social; Atividades assistenciais; Deficiência crônica na estrutura da gestão; Amadorismo;

________________________ ________________________ Ineficiência ou deficiência no planejamento estratégico e/ou operacional; ________________________ ________________________ Pouca representatividade; ________________________ Processo de decisão lento e centralizado; ________________________ Inexistência e/ou deficiência do sistema de informações; ________________________ ________________________ Falta de sensibilização de pessoal para o trabalho voluntário; ________________________ Processo de decisão lento e centralizado; ________________________ ________________________ Falta de recursos humanos, materiais e de um sistema administrativo; ________________________ Influencia político-partidária; ________________________ ________________________ Nível de escolaridade inadequado para o exercício do papel de gestor; ________________________ Inexistência e/ou deficiência na área de comunicação/marketing. ________________________ ________________________ É importante ressaltar que a maioria das organizações do terceiro setor possui ________________________ essas características, entretanto algumas dessas sofreram modificações no desenvol- ________________________ vimento da prática administrativa. ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Vamos analisar as características que foram ressignificadas na prática ________________________ ________________________ Indefinição do foco;

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82 Deficiência crônica na estrutura da gestão: o gerenciamento do terceiro setor estabeleceu parceria com instituições da mesma atividade afim, com instituições de outras áreas afins, com organismos internacionais e, principalmente, com o Estado numa proposta de co-financiamento da gestão e gestão coparticipada. Amadorismo: o trabalho desenvolvido pela maioria das instituições de terceiro setor possui uma prática administrativa técnica, inclusive com a participação dos gestores sociais em cursos de formação profissional e /ou formação continuada. Inexistência e/ou deficiência do sistema de informações: o desenvolvimento tecnológico e a capacitação de gestores sociais ou comunitários vêm favorecendo a superação da deficiência do sistema de comunicação e atualização em rede das informações do terceiro setor. Falta de sensibilização de pessoal para o trabalho voluntário: a divulgação dos projetos e programas de voluntariado e os benefícios oferecidos por algumas instituições têm transformado essa realidade. O voluntariado na atualidade tem se constituído inclusive em temas de campanha. Processo de decisão lento e centralizado: a gestão coparticipativa, compartilhada e a legitimidade da paridade dos conselhos têm rompido paulatinamente com essa característica. Falta de recursos humanos, materiais e de um sistema administrativo: as parcerias

e propostas de cofinanciamento e participação se tornaram efetivas na contemporaneidade. Nível de escolaridade inadequado para o exercício do papel de gestor: proposta de parcerias educacionais tem viabilizado a formação técnica de gestores sociais. Inexistência e/ou deficiência na área de comunicação/marketing: na contemporaneidade, o marketing tem se transformado em um dos elementos contributivos de manutenção da vida das ONGs.

É importante ressaltar que, no processo de solidificação do terceiro setor, uma dos problemas enfrentados pelo mesmo, é o trabalho de marketing da mídia que se tornou grande aliada à propagação do conceito ideológico do chamado terceiro setor, contribuindo para a divulgação dos movimentos em prol do voluntariado associandoo à concepção de cidadania.

Fonte: http://www.brandsoftheworld.com/logo/amigos-da-escola

A designação “terceiro setor” surgiu nos Estados Unidos englobando todo o tipo de organização sem fins lucrativos. A influência dos organismos internacionais

83 gestão social

A ORIGEM DO TERCEIRO SETOR E SUA EXPANSÃO NO BRASIL

nas organizações não governamentais favoreceu a expansão das mesmas aos países de Terceiro Mundo.

FONTE: www.sxc.hu

No Brasil, o conceito de terceiro setor foi construído, historicamente, com a Igreja e o Estado. Constitui-se num longo processo histórico, marcado por práticas de caridade e filantropia, extremamente vinculada às doutrinas da Igreja Católica. A Igreja Católica, desde a sua chegada, teve a missão de atender os interesses da Coroa Portuguesa. Para tanto, assumiu os serviços nas paróquias e dioceses, bem como a educação nos colégios e a evangelização indígena, embora totalmente dependente da ajuda financeira do Estado. A Santa Casa de Misericórdia, inaugurada, no Brasil, por Dom João VI, e tantas outras instituições de abrigo que posteriormente se expandiram por todo país são exemplos de algumas organizações que se iniciaram no país. Até o final do século XIX, tudo que havia se consolidado no Brasil em termos de assistência social, saúde e educação constituía-se em organizações sem fim lucrativo criado e mantido pela Igreja Católica. Nas décadas de 30-40, o modelo autoritário contribuiu para que um elevado número de organizações sem fins lucrativos, responsáveis pela prestação de serviços assistenciais aos desassistidos, desempenhassem um papel fundamental na legitimação e inclusão dos grupos minoritários. Landim e Beres (1999) ressaltam que a Igreja

gestão social

Católica foi a única instituição que atravessou as diversas formas de governo autoritárias e ditatoriais no Brasil sem deixar de prestar serviços aos desassistidos socialmente. No período do regime militar, o país convive com o surgimento de uma sociedade organizada com ideais de autonomia em relação ao Estado, sendo confundida com mera oposição política. Esses anos de conflito viabilizaram o crescimento das ONGS no país, consolidando-se nas décadas de 80 e 90.

Qual a especificidade do termo ONG no bojo do terceiro setor?

A expressão ONG teve sua origem no interior da ONU quando se tornou primordial distinguir as organizações representativas de governo das que, por mérito, deveriam ter assento na assembleia da entidade. O termo ONG refere-se a um tipo peculiar de organização da sociedade. Tratase de um agrupamento de pessoas, organizado sob forma de uma instituição da sociedade civil, que se declara sem fins lucrativos, com o objetivo de lutar e/ou apoiar

causas coletivas: “[...] a expressão ONG foi criada pela ONU na década de 40 para designar entidades não-oficiais que recebiam ajuda financeira de órgãos públicos para executar projetos de interesse social, dentro de uma filosofia de trabalho denominada “desenvolvimento de comunidade”. (GOHN, 2003, p. 54-60). A definição apresentada é clara e pertinente para a presente discussão. Hoje, as ONGs são conhecidas como um grupo que se organiza em torno de objetivos comuns, buscando além do apoio da sociedade civil, o suporte do Estado. Por sua natureza, as ONGs não têm interesses financeiros. Não se pode falar em ONG, sem se reportar, ainda que de forma breve, aos movimentos sociais, os quais, segundo Gohn (2003), foram substituídos pelas ONGs nos processos sociais. Conforme Gohn (1995, apud SILVA, 2009), os movimentos sociais:

São ações coletivas de caráter sociopolítico, construídas por atores sociais pertencentes a diferentes classes e camadas sociais. Eles politizam suas demandas e criam campo político de força social na sociedade civil. Suas ações estruturam-se a partir de repertório criados sobre temas e problemas em situação de: conflitos, litígios e disputas. (GONH, 1995, apud SILVA, 2009, p. 52).

Os movimentos sociais no Brasil, na concepção de Montaño (2007), precisamente na década de 70, obtiveram todo apoio necessário das ONGs, no sentido de articulação frente às lutas sociais contra a ditadura militar. Durante esse período, os

enfrentar as desigualdades que assolavam a sociedade. Os protagonistas durante esse processo eram os movimentos sociais e não as ONGs, pois como afirma Montaño:

85 gestão social

movimentos sociais estavam à frente de toda organização e estratégias no sentido de

[...] as ONGs que surgiram aqui tinham como “missão” tanto contribuir para a melhor organização interna como para a articulação entre os movimentos sociais, além de transferir para estes os recursos captados de organismos estrangeiros. (MONTAÑO, 2007, p. 271).

E que implicações isso trouxe ao crescimento do terceiro setor?

Podemos perceber que as ONGs, durante um determinado período histórico, exerciam um papel fundamental para o bom desenvolvimento e organização dos movimentos sociais. Conforme Montaño (2007), as ONGs, na década de 80, expandiram-se de tal forma, que passaram a exercer uma nova postura em relação às suas ações junto à sociedade civil. Antes, prestavam apoio nas negociações como articulador dos movi-

mentos sociais, posteriormente, passaram a ser protagonistas da relação entre o Es- ________________________ tado e sociedade civil. Essa mudança de atores não aconteceu instantaneamente, foi ________________________ resultado de uma mudança gradativa no sistema político, econômico e social que rege ________________________ a sociedade legitimado pela Organização das Nações Unidas a partir da promoção de ________________________ uma sucessão de cúpulas sociais para construção de uma agenda social global. Assista ao vídeo da construção da agenda social global proposto pela ONU.

http://www.youtube.com/watch?v=ENu0WLylroE

gestão social

Ampliando nosso conhecimento sobre ONGs é importante saber que existem dois distintos modelos de formatação das ONGs. Um modelo denominado ONGs democráticas, vinculadas ao campo democrático, e outro modelo denominado ONGs prestadoras de bens ou serviços. O primeiro modelo representado pela sociedade civil exerce o controle democrático em favor do bem comum que se orienta por valores, princípios políticos e missão de construir um mundo sustentável com justiça social, solidariedade e respeito aos direitos humanos, culturais, ambientais, sociais, etc. O segundo modelo refere-se ao conjunto de ONGs que buscam atender as demandas não atendidas dos grupos socialmente excluídos, devido à ineficiente ação do Estado.

Atualmente, no Brasil, inúmeras ONGs vêm atuando com objetivos e finalidades diversas propagando o conceito ideológico do terceiro setor como sendo uma alternativa à fragilização e à inoperância da máquina estatal no que diz respeito às refrações da questão social. É nesse contexto de impotência das ações do Estado frente às mazelas da questão social que o terceiro setor, caracterizado pela participação efetiva da sociedade civil, desempenha um papel significativo no enfrentamento do desemprego, da pobreza e da miséria, gerada pela contradição da relação capital versus trabalho, o que

caracteriza a gênese da questão social.

Vamos explorar um pouco a relação entre o terceiro setor diante da problemática brasileira de elevação da vulnerabilidade social.

Fonte: UNIFACS

O período de 1930 foi marcado por inovações tecnológicas que trouxeram para o Brasil severas mudanças sociais, políticas e econômicas que afetaram diretamente a

87 gestão social

O TERCEIRO SETOR DIANTE DA VULNERABILIDADE SOCIAL

classe trabalhadora. Essas metamorfoses, sobretudo no tocante ao aspecto econômico, desestruturaram inúmeros trabalhadores que, com a introdução de novos maquinários, não se encontravam qualificados para acompanharem a revolução tecnológica. O índice de desemprego nesse período aumentou de forma acelerada. Um novo cenário tomou conta da sociedade brasileira passando a vulnerabilidade social fazer parte do cotidiano da vida da população. Mas o que significa vulnerabilidade social?

Fonte: www.sxc.hu

Saiba mais acessando o link a seguir.

Fonte: http://www.youtube.com/watch?v=Xnr0cRdMiQg

gestão social

É no contexto de desigualdade que o Estado é obrigado a tomar medidas emergentes no sentido de amenizar tamanha miséria social que vinha se alastrando durante a década de 1930. A esse respeito afirma Montaño (2007) que

Cada vez que a inovação tecnológica e estrutural permite transferir o esforço humano para as máquinas, surgem duas análises diferentes: num primeiro momento, o fenômeno percebido é o desemprego e como ameaça ao equilíbrio social; e apenas num segundo tempo é percebido como libertação da escravidão do trabalho, da carestia e da tradição. (MONTAÑO, 2007, p. 171).

O autor constata que o desemprego acionado pela introdução de novas tecnologias trouxe sérias consequências, visto que a força humana passou a ser substituída por máquinas, aumentando assim o exército industrial de reserva. Dessa forma, o Estado se viu obrigado a criar medidas protetivas – políticas sociais - que pudessem amenizar o crescimento da miséria causada pelo desemprego estrutural. Como dizem Behring e Boschetti (2008), a finalidade das políticas sociais é justamente atuar como forma de proteção social, mesmo sendo políticas de caráter frag-

mentado. Buscam-se através delas dar resposta às grandes manifestações da questão social, originada da relação contraditória e da exploração existente entre o capital e o trabalho. Entretanto, as ações estatais, voltadas para essa determinada população, sempre foram paliativas, paternalistas e de caráter assistencialista. Porém, para Montaño (2007), o grande problema no Brasil em relação à atuação do Estado não está em sua existência como um Estado Social que busque proteger a sociedade das refrações da questão social, mas seu precário desenvolvimento e sua privatização interna. Essa impotência e fragilização do Estado, foi o que originou o surgimento do terceiro setor abarcando todo um conceito ideológico em que o significado de participação social, de uma suposta democracia, é fortemente utilizado como argumento para justificar a transferência da responsabilidade governamental para a sociedade civil, sobretudo, no que diz respeito à implementação das políticas públicas. Montaño (2007, p. 16) afirma que “[...] mal poderia o chamado “terceiro setor” compensar, em quantidade, qualidade, variedade e abrangência, as políticas sociais e assistenciais abandonadas pelo Estado”. Montaño (2007) mostra a impotência do chamado terceiro setor frente à falência e ao abandono do Estado no que diz respeito às políticas sociais e assistenciais. A transferência da responsabilidade estatal para a sociedade civil esvazia toda perspectiva que deveria ser alcançada pelas políticas sociais, além de haver, consequentemente, uma regressão dos direitos sociais conquistados anteriormente pela classe trabalhadora e que outrora foram garantidos por lei. Assim, o terceiro setor frente à vulnerabilidade social, apesar de ser uma das alternativas de enfrentamento à pobreza, torna-se incapaz e insuficiente diante de

sigualdade social que sempre esteve presente no Brasil e se mantém na sociedade contemporânea.

89 gestão social

tamanha miséria, embora sua existência contribua minimamente para amenizar a de-

O MARCO LEGAL DO TERCEIRO SETOR E O RECONHECIMENTO NO GOVERNO LULA Vimos até aqui que o processo de mobilização e organização social, intensificado no final da década de 70, culminou no surgimento de uma diversidade de atores sociais comprometidos com o enfrentamento dos problemas sociais. O terceiro setor sempre existiu na sociedade brasileira como manifestação do associativismo voluntário (Organizações da Sociedade Civil de Interesse Publico) e autônomo, representado diretamente pelos movimentos sociais, e a indeterminação terminológica foi decorrente do conflito de interesses da relação entre capital X trabalho X Estado. Os conflitos de interesse, entretanto, não conseguiram conter o avanço da mobilização social obrigando o Estado a desenvolver ações que objetivaram conter juridicamente as ações de mobilização social e que contraditoriamente terminaram por legitimar o papel legal desenvolvido pelas organizações.

Vamos conhecer como se deu esse processo de legitimidade jurídica do terceiro setor

O marco legal do terceiro setor é datado de 1999, a partir da promulgação da Lei 9790/99, ou, como é comumente conhecida, “Lei do terceiro setor” que reconheceu o caráter público de um conjunto de organizações da sociedade civil. A Lei 9790/99 dispõe sobre as OSCIPs (Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público) e pessoas jurídicas de direito privado sem fins lucrativos, legitimando que as organizações do terceiro setor, por se constituírem em instrumentos chave de contribuição para implementação das políticas sociais, deveriam ter agilidade no procedimento de reconhecimento institucional da sociedade civil como OSCIP, redução dos custos operacionais e a ampliação das diversas finalidades públicas existentes no campo social. Essa lei ainda legalizou a captação de recursos do Estado e das empresas privadas para realização de planos, programas e projetos poderiam ser feita a partir do sistema de parceria. A compreensão da Lei, quanto ao uso de diversos termos para se referir às organizações do terceiro setor, fez com que se estabelecesse ainda a natureza jurídica às organizações diferenciando-as entre si quanto à finalidade e ao funcionamento.

Vamos conhecer as diferenças entre cada uma das organizações, segundo Lei 9790/99, que constituem na contemporaneidade o terceiro setor.

gestão social

90 Associação: se refere à forma mais comum de organização do terceiro setor. Consiste na reunião de vários indivíduos que se organizam de forma democrática, sem finalidade lucrativa para a realização e consecução de objetivos comuns cristalizados no seu estatuto, aprovado em assembléia geral e registrado no Cartório de Registros de Pessoas Jurídicas. As associações, apesar de popularmente se confundirem com sociedade civil de fins econômicos, são diferentes, pois a segunda possui fins econômicos e visa lucro a ser distribuído entre os sócios. Possui claramente o objetivo de exploração de atividade econômica, existência de capital e obtenção do lucro.

Cooperativas: são sociedades de natureza civil, de forma jurídica própria não sujeitas à falência, constituídas para prestar serviços aos associados e que se distinguem das demais sociedades por possuírem como características:

Adesão voluntária com número ilimitado de associados; Variabilidade do capital social, com quotas-parte, limitação do número de quota-parte de cada associado, facultado porém o estabelecimento de critérios de proporcionalida-

de; Inacessibilidade das quotas-parte do capital a terceiros estranhos à sociedade; Retorno da sobra liquida do exercício; Indivisibilidade dos fundos de reserva e de assistência técnica; Neutralidade política; Prestação de assistência aos associados ou empregados e obrigatoriedade dos associados de participarem da vida comum da cooperativa sem objetivo do lucro.

As cooperativas são organizações capazes de gerar mudança social significativa por atuarem como elemento intermediador entre mão-de-obra e os tomadores de serviços. A menor carga tributária imposta às cooperativas possibilita aos cooperados poder de negociação para a prestação dos serviços. A cooperativa de maior expressão mundial é a Cooperativa Aliança que tem estreita relação com a OIT, órgão oficial da ONU especializado em corporativismo trabalhista.

Fundações: constituem-se como um acervo de bens que recebe personalidade para a realização de fins determinados. É composta por dois elementos: o patrimônio e o fim que é estabelecido pelo instituidor e não lucrativo. São sempre de natureza civil e sua formação passa por quatro fases:

dos fins a que se destinam. A dotação faz-se por escritura publica ou por testamento; Elaboração dos estatutos; Aprovação dos estatutos e aprovação dos mesmos pelo Ministério Público;

91 gestão social

Ato de dotação ou de instituição: refere-se a uma reserva de bens livres com indicação

Registro no Cartório Civil de Pessoas Jurídicas.

As fundações podem ser de direito público ou privado. As fundações de direito público podem ser de direito externo (composto pelas diversas nações e organismos nacionais e internacionais, inclusive a ONU) e de direito interno (composta pelas organizações da administração direta e indireta). As fundações de direito privado sujeitam-se às leis civis. Com relação às de direito público existem certas diferenças, embora, ambas estejam submetidas ao registro da escritura no Cartório de Registro Civil das Pessoas jurídicas.

As ONGs, anteriormente conceituadas, também se constituem como organizações do terceiro setor de acordo com a Lei 9790/99.

Após a promulgação da Lei, que adequações ou movimentos foram feitos para expansão da legitimidade do terceiro setor?

A busca de legitimidade e efetivação da Lei do terceiro setor é representada pelas ações desenvolvidas pelo Executivo no ano de 2004, segundo Pais (2005):

A criação do Grupo de Trabalho Interministerial (GTI) sobre o marco legal das organizações sem fins lucrativos A reunião da COFINS (Contribuição para o financiamento da seguridade social) A revisão da Lei Rouanet A consulta feita pelo DJCTQ (Departamento de Justiça, Classificação, Títulos e Qualificação da Secretaria Nacional de Justiça) às causas de indeferimento da concessão da qualificação e consolidação das OSCIP

Vamos esclarecer a participação de cada um desses setores na legalização do terceiro setor a partir dos estudos desenvolvidos por Pais (2005).

gestão social

Fonte: Agência Brasil - Secretaria de Imprensa e Divulgação - Autor: Ricardo Stuckert/Presidência da República http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Luiz_In%C3%A1cio_Lula_da_Silva.jpg

O GTI foi criado pelo presidente Lula e coordenado pela Secretaria Geral da Presidência no primeiro semestre de 2004 com o objetivo de discutir o aprimoramento dos aspectos legais relativos ao terceiro setor, reunindo membros dos ministérios da Casa Civil, Desenvolvimento Social, Educação, Fazenda, Justiça, Previdência Social e Trabalho.

No segundo semestre do mesmo ano (junho/2004), algumas organizações da sociedade civil representadas pelo GIFE (Grupo de Institutos, Fundações e Empresas) e a ABONG (Associação Brasileira de ONGS) foram convocadas para uma reunião pela Secretaria Geral da Presidência a fim de que pudessem apresentar e tomar ciência das propostas de aprimoramento para o terceiro setor. Depois dessa reunião, o GTI não ofereceu mais resposta oficial sobre o conteúdo discutido deixando subentendido que não havia a proposição de ações práticas que viessem a favorecer o fortalecimento do terceiro setor. A reunião do COFINS, iniciada em 2003 e regulamentada por meio de medida provisória, estabeleceu que as organizações da sociedade civil estariam isentas de cobrança fiscal do imposto de renda, passando a sua contribuição a restringir-se ao recolhimento da alíquota de 7.6% sobre todo o faturamento adquirido nas suas ações. Essa determinação causou no período grande confusão do empresariado brasileiro que passou a questionar o ônus que recairia sobre ele se todas as instituições de caráter filantrópico, recreativo, cultural, científico e associações ficassem isentas do recolhimento do imposto de renda posto que algumas fundações e associações eram

A revisão da Lei Rouanet buscou superar o preconceito que existia com relação a organizações culturais criadas/mantidas por empresas. O preconceito que culminou com a reformulação da Lei foi identificado no discurso e discussões com os oficiais do

93 gestão social

financiadas pelo próprio empresariado.

Ministério da Cultura e pelo texto da minuta que referendava uma proposta imbuída de ilegalidade em relação à legalização dos institutos e fundações que atuavam na área da cultura.

Fonte: www.sxc.hu

Para ampliar seus conhecimentos sobre a Lei Rouanet acesse aqui. http://www. ________________________ sinprorp.org.br/Codigo_de_etica/007.htm

Quanto à consulta realizada pelo DJCTQ às OSCIPs, propôs-se a construção conjunta de interpretações e a adoção do princípio de transparência pelo Ministério de Justiça. Apesar de ter sido uma ação, por assim dizer, louvável às propostas feitas pela OSCIP não foi atendida. As discussões iniciadas no governo Lula apesar de não terem conseguido inicialmente se efetivarem na pratica, proporcionaram o início do processo de reconhecimento do papel das organizações do terceiro setor para a promoção da justiça social, retomada do crescimento econômico e geração de emprego e trabalho. A semente plantada no ano de 2004 possibilitou a criação dos Conselhos de Políticas Públicas de natureza paritária com poder consultivo e fiscalizador. Os representantes desses Conselhos, se instruídos e incentivados a desempenharem efetivamente seu papel, se tornaram instrumentos de pressão junto ao Estado no processo de efetivação das políticas sociais.

E o Assistente Social como se movimenta nesse espaço?

gestão social

Sendo o terceiro setor uma área que absorve uma grande parte de profissionais de Serviço Social, faz-se necessário analisar de que forma os mesmos vêm desempenhando sua função, visto que as ONGs são marcadas por práticas assistencialistas e de implementação de políticas fragmentadas e pontuais direcionadas a um determinado público, o que fragiliza suas ações de intervenção diante das mazelas da questão social. Sendo assim, é possível perceber que, nos últimos anos, o trabalho técnico profissional vem perdendo espaço para o trabalho voluntário, desvalorizando e escamoteando o profissional altamente qualificado para o mercado de trabalho. A transformação dessa atual realidade e da própria realidade social será possível a partir da operacionalização de uma gestão social analítica e transformadora. Assim, cabe a nós, assistentes sociais, a implementação de uma práxis efetivamente transformadora no interior dos espaços organizacionais do terceiro setor.

SÍNTESE Nesta aula, descortinamos os principais aspectos históricos, conceituais e jurídicos que envolvem o terceiro setor. Na próxima aula, estaremos ampliando nossos

conhecimentos abordando as especificidades que envolvem o conceito de responsabilidade social.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO Durante a aula, vimos que o terceiro setor se constitui em um dos campos a serem mais explorados pela práxis do Serviço Social. Que ações podem ser desenvolvidas pela categoria para que as práticas desenvolvidas no interior do terceiro setor se tornem articuladas legitimando a transformação social?

LEITURAS INDICADAS FALCONER, Andres Pablo. A promessa do terceiro setor. São Paulo: 1999. Disponivel em: <http://www.dreamscanbe.org/Reasearch%20Page%20Docs/Falconer%20-%20 A%20promesa%20do%20Terceiro%20Setor%201.doc> Acesso em: 16 de julho de 2010.

REFERÊNCIA BEHRING. Elaine; BOSCHETTI, Ivanete. Política social: fundamentos e história. 5. ed. São Paulo: Cortez, 2008.

Cadernos ABONG. ONGs identidades e desafios atuais. São Paulo: Autores Associados, 2000. n. 27.

COSTA, Selma Frossard. O serviço social e o terceiro setor. Disponível em: <http://www.ssrevista.uel.br.

95 gestão social

BRASIL. Lei 9790 de 1999. Brasília, 1999.

Acesso em 16 de julho de 2010.

GOHN, Maria da Gloria. Os sem terra, ONGs e cidadania. 3. ed. São Paulo: Cortez, 2003.

LANDIM, Leilah; BERES, Neide. Ocupações, despesas e recursos: as organizações sem fins lucrativos no Brasil. 1. ed.. Rio de Janeiro: Nau Editora, 1999.

PAIS, Daniela. Organizações da sociedade civil: maior capital, maior cobrança. Brasília, 2005. (mimeo).

PEREIRA. Rodrigo Mendes. Conceitos, características e desacordos no terceiro setor. São Paulo, 2003. Disponível em: <http://www2.oabsp.org.br/asp/esa/comunicacao/artigos/conceitoscaracteristicas.pdf> Acesso em:16 de julho de 2010.

MONTAÑO, Carlos. Terceiro setor e questão social: critica ao padrão emergente de intervenção social. 4. ed. São Paulo: Cortez, 2007.

SILVA, José Humberto da. Os filhos do desemprego: jovens itinerantes do primeiro emprego. Brasília: Liber Livro, 2009.

AULA 06 – RESPONSABILIDADE SOCIAL

gestão social

Autora: Valdineide Baraúna Resende Sá Barreto “Somos responsáveis por aquilo que fazemos, o que não fazemos e o que impedimos de fazer.”

Albert Camus

Olá, garoto (a)

Na aula anterior, dialogamos sobre as especificidades do terceiro setor e a práxis do Assistente social nesse contexto. Nesta aula, desvendaremos aspectos discursivos sobre o discurso da responsabilidade social, o papel das empresas e a prática do Serviço social nesse contexto. A relevância do estudo do tema responsabilidade social para os profissionais de Serviço Social decorre do fato de ser um campo fértil para a intervenção profissional. Vale recordar, antes de continuarmos nossas descobertas, que o objeto de intervenção do Serviço Social é a questão social, fruto da desigualdade produzida pela sociedade capitalista.

Fonte: www.sxc.hu

Segundo Vergasta (2010), a questão social surgiu com o advento da sociedade capitalista. Trata-se da relação conflituosa e contraditória entre a burguesia, representada pelo capital, e o proletariado, ou seja, a classe trabalhadora. O capitalista, detentor dos meios de produção, explora o operário para obter lucro. Mesmo se dando conta de que é explorado e tentando reagir, o trabalhador se submete à exploração porque precisa sobreviver. De acordo com Cerqueira Neto (1992), a questão social é:

surgimento da classe operária impôs no curso da constituição da sociedade capitalista. Assim, a ‘questão social’ está fundamentalmente vinculada ao conflito entre o capital e o trabalho (CERQUEIRA FILHO, 1982, p. 21 apud NETTO, 1992, p.13)

97 gestão social

[...] o conjunto de problemas políticos, sociais e econômicos que o

Considerando a assertiva de Cerqueira Filho (1982), podemos afirmar que a questão social é materializada a partir do momento em que os trabalhadores se organizam para reivindicar seus direitos enquanto classe. Fruto de tal pressão, surgem as políticas sociais. Inicialmente, as políticas sociais têm um caráter privado, evoluindo, posteriormente, para um caráter público. Behring e Boschetti (2006, p. 56) afirmam que “[...] a legislação fabril pode ser compreendida como precursora do papel que caberá ao Estado na relação com as classes e os direitos sociais no século XX.” Percebe-se que as primeiras políticas sociais privadas surgiram, no século XIX, do interior das fábricas e tinham como objetivo acalmar os ânimos dos trabalhadores que se sentiam explorados. Era uma forma de controle do trabalho, com vistas a garantir a soberania do capital. Nessa época, o Estado, considerado como Liberal, tinha o mero papel de mantenedor da ordem social, não tinha o poder de tomar decisões de ordem social e econômica. Tal modelo vigorou até o início do século XX. O final da década de 1920 foi fundamental para a mudança da concepção do

Estado Liberal. A partir da década de 1930, destacou-se o modelo do Estado de Bem- ________________________ estar Social, caracterizado pela forte intervenção junto a assuntos socioeconômicos. ________________________ As políticas sociais públicas passaram a dar respostas às manifestações da questão so- ________________________ cial, garantindo, com isso, a defesa dos interesses capitalistas, pois oferecia respostas ________________________ paliativas às demandas da classe trabalhadora.

Fonte: Clip-art

A partir da década de 1970, o modelo do Estado de Bem-estar Social começa a se desgastar, pois parte dos capitalistas que defendia a lógica do Estado Liberal, ou seja, do Estado Mínimo, começa a fazer pressão para a redução do papel do Estado. Entende-se que a diminuição do poder do Estado fortaleceria o poder do capital. A partir desse período, passou a ser comum o discurso de que os serviços estatais não tinham qualidade e, por isso, fazia-se necessário a privatização das empresas estatais.

gestão social

98 Para saber um pouco mais sobre o Estado Mínimo consulte o site http://www.planejamento.gov.br/hotsites/seges/clad/documentos/gondimfa.pdf

Diante de tal situação, surge a responsabilidade social, que se configura como uma política social privada. A responsabilidade social aparece como uma alternativa terceira que tem como objetivo atuar junto às necessidades da sociedade. Apesar de sua intenção propositiva, acaba, no âmago, por se constituir em um instrumento que inviabiliza a filantropia e impede a criação de Políticas Públicas.

E de onde surgiu o conceito de responsabilidade social? O que significa esse conceito?

O conceito de responsabilidade social começou a se fortalecer nos Estados Unidos e na Europa na década de 1960. Na Europa, em especial, destacou-se a influência das multinacionais e dos movimentos sindicais. Na América do Sul e no Brasil, a responsabilidade social começou a ocupar espaço em empresas multinacionais na

________________________ década de 1970, ganhando força na década de 1990. Na atualidade, as práticas de res________________________ ponsabilidade social são vistas como essenciais para as organizações. (OLIVEIRA, 2002 ________________________ FORMENTINI; OLIVEIRA, 2002; SOUZA, 2002). ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Fonte: Clipart ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________

ponsabilidade social na década de 1960, que já destacavam a questão ética:

Autores / Obra

Inovações conceituais sobre a responsabilidade social

99 gestão social

Vale observar no Quadro 1, as contribuições teóricas acerca do conceito de res-

Argumentou que as decisões tomadas pelos dirigentes Keith DAVIS (1960)

das empresas vão além dos próprios interesses técnicos e econômicos, elas afetam todo o sistema social.

Willian C.

Ponderou que as empresas deverem supervisionar o sistema

FREDERICK (1960)

econômico e cumprir as expectativas do público.

Joseph McGUIRE

Além da política, as empresas devem se interessar pelo bem-estar

Business and society

da comunidade, educação e a “felicidade” dos funcionários.

Keith DAVIS (1967)

Revisitou o conceito anterior e adicionou a conseqüência ética das ações que afetam os interesses das outras instituições.

Clarence C. WALTON

Enfatiza a inclusão de outros ingredientes: ações voluntárias

(1967) / Corporate

opondo-se às regras das empresas e assumir alguns custos que

Social Responsibilities

podem não medir o retorno econômico.

Quadro 1: Conceitos de Responsabilidade Social na Década de 1960. Fonte: (SOUZA, 2002, p.5)

Segundo Leal (2010), a responsabilidade social é uma forma de encontrar meios para resolver problemas sociais, a partir do cultivo de valores e da formação de uma cultura ética e cidadã. A autora relaciona o conceito de responsabilidade social ao de sustentabilidade, considerando-o como dependente de comportamentos éticos relacionados ao meio ambiente. Reporta-se a Aristóteles para afirmar que não se deve pensar a ética do indivíduo isolado da sociedade. A responsabilidade social não pode ser entendida sem a compreensão da ética e da cidadania.

gestão social

100

Por serem complementares, ética e responsabilidade social estão interrelacionadas. A relação da ética com a responsabilidade social remete-nos às normas de comportamento e à questão do costume, que se caracteriza pelos hábitos de cada coletividade das tradições, vivências e crenças. Entretanto, quando se fala de ética, remete-se

a problemas teóricos relacionados à liberdade, ao valor e à consciência. (FERNANDES, 2010; FORMENTINI; OLIVEIRA, 2002).

Fonte: http://www.grupoesbrasil.com.br/Empresa.aspx?topico=3

Falar em responsabilidade social implica, também, falar em desenvolvimento sustentável como princípio. A sustentabilidade não pode ser encarada como modismo. É preciso ter consciência da necessidade de preservação dos nossos recursos naturais a fim de buscar um desenvolvimento sustentável. A concepção de sustentabilidade incorpora preocupações sociais e ecológicas no processo de decisão. Faz-se necessária parceria entre Estado, empresas, ambientalistas e cientistas a fim de garantir a defesa do meio ambiente em uma sociedade

2002) Responsabilidade Social é um compromisso que deve ser assumido por todos os entes da sociedade, sejam eles empresas ou cidadãos

101 gestão social

capitalista norteada pela busca incessante do lucro. (GIDDENS, 1998 apud CARVALHO,

comuns, e devendo cada um incorporar valores e critérios em suas atitudes, sejam sociais, ambientais ou econômicas. [...] significa ampliação das responsabilidades dos indivíduos, das empresas, e do governo em relação aos seus papéis como construtores do desenvolvimento do país. (OLIVEIRA, 2001, p. 116)

Podemos observar que a responsabilidade social não é uma ação exclusiva e/ ou isolada de organizações pública, privadas ou do terceiro setor. Trata-se de uma ação política que se inicia a partir de nossas crenças e valores no interior do espaço organizacional com vistas a transformar posturas individuais e coletivas.

Que tal conhecer a opinião de Miguel Krigsner, Presidente de O Boticário, e Emerson Kapaz, do Instituto Ethos sobre responsabilidade social?

Acesse aqui para saber mais: http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_fae_business/n9/01_rs.pdf

RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL A responsabilidade social empresarial tem íntima relação com a ética e a transparência no cotidiano da gestão das empresas, que devem se preocupar com os impactos de seus negócios na sociedade e no meio ambiente. Transparência e ética são conceitos indissociáveis, pois a ausência deles pode prejudicar os clientes e a própria empresa. As empresas socialmente responsáveis precisam: promover a transparência, valorizar empregados e colaboradores, preocupar-se com o meio ambiente, envolver parceiros e fornecedores em ações de responsabilidade social, proteger cliente e fornecedores, promover a comunidade e se comprometer com o bem comum. (SEBRAE, 2003). O conceito de responsabilidade social apresentado pelo Instituto Ethos confirma essa concepção: Responsabilidade social empresarial é a forma de gestão que se define pela relação ética e transparente da empresa com todos os públicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais compatíveis com o desenvolvimento sustentável da

102

sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gera-

gestão social

ções futuras, respeitando a diversidade e a redução das desigualdades sociais (INSTITUTO ETHOS, 2004 apud RICO, 2004, P. 73)

A empresa cidadã deve ser norteada pela ética, como nos confirma Terra (2004): [...] a empresa cidadã pode agir através da criação de uma fundação ou instituto, contribuindo de maneira transformadora para elevação do meio social em que se insere. Assume compromisso e define políticas em relação a cada um de seus parceiros. Cultiva e pratica livremente um conjunto de valores, muitas vezes explicitados em um código de ética, que formata consensualmente a cultura interna, funcionando como referência de ação para todos seus dirigentes nas relações com seus parceiros. (TERRA, 2004, p. 10-11)

A transparência é outro conceito chave para a compreensão da responsabilidade social empresarial, como podemos observar no pensamento de Rico (2004):

Transparência é o outro conceito central da responsabilidade social empresarial que caminha ao lado da atitude ética. Ser transparente é atender às expectativas sociais, mantendo a coerência entre o discurso e a prática e não sonegando informações importantes sobre seus produtose serviços. (RICO, 2004, 76)

A responsabilidade social é um tema contemporaneamente essencial no comportamento das organizações, apresentando efeitos em seus objetivos e estratégias. O conceito de desenvolvimento sustentado passa a ser perseguido e as empresas projetam seus objetivos a longo prazo, priorizando a qualidade e o respeito ao meio ambiente. O preço competitivo e bons serviços deixaram de ser os únicos diferenciais no mercado. Os consumidores, exercitando sua cidadania, exigem atitudes socialmente responsáveis das empresas. (FERNANDES, 2010; RASQUINHA, 2010)

E como essa realidade de exercício da cidadania se apresenta no Brasil?

gestão social

103

Fonte: Clipart

Observe a perspectiva da cidadania global como proposto na figura acima. Quanto à questão da cidadania, vale mencionar que esta é uma experiência nova no Brasil. Segundo Oliveira (2002), o mercado consumidor brasileiro mais consciente vem crescendo, aproximando-se do perfil de um consumidor mais exigente, preocupado com questões ambientais e éticas, típico de países de primeiro mundo.

Veja a mensagem do vídeo Desenvolvimento Sustentável X Consumismo e repense a sua postura enquanto consumidor

Fonte: http://www.youtube.com/watch?v=N5WCndQZ7A8&feature=related

Segundo Baldo (2002), a responsabilidade social-empresarial está relacionada ao consumo de recursos naturais da humanidade e de capitais financeiros e tecnológicos, uso da capacidade do trabalho humano e ao apoio recebido de organização do Estado, fruto de mobilização social. A execução de projetos sociais é a forma encontrada pelas empresas para oferecer uma reparação à sociedade em relação à exploração de seus recursos. Rico (2004) reafirma esta concepção.

As empresas, adotando um comportamento socialmente responsável, são poderosos agentes de mudança ao assumirem parcerias

104

com o Estado e a sociedade civil, na construção de um mundo eco-

gestão social

nomicamente mais próspero e socialmente mais justo. (RICO, 2004, p. 73)

Para se tornar uma empresa socialmente responsável, é preciso ultrapassar os limites das ações relacionadas ao desenvolvimento da comunidade e à preservação do meio ambiente. Faz-se necessário um investimento no bem-estar dos seus empregados e familiares e num ambiente de trabalho saudável. (BALDO, 2002)

Quer aprofundar seus conhecimentos sobre o que é o Instituto Ethos e as diretrizes da responsabilidade social empresarial? Acesse o endereço: http://www.ethos.org.br/Uniethos/Documents/responsabilidademicroempresas passo.pdf

RESPONSABILIDADE SOCIAL: DA VISÃO FILANTRÓPICA A GARANTIA DE DIREITOS ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________

A filantropia e a assistência, historicamente, não fizeram parte da cultura empresarial brasileira. Até o início do processo de industrialização, as ações sociais empresariais foram heterogêneas, pontuais, dependentes e tuteladas pelo Estado. Não existiam ações assistenciais estatais sistemáticas aos pobres. O Estado se limitava a reconhecer as ações assistencialistas desenvolvidas pelas irmandades religiosas e, em especial, pela Igreja. (RICO 2001 apud RICO, 2004). Como nos afirma Rico (2004),

Tal postura assistencialista, via de regra, usada como sinônimo de filantropia consiste na prestação de um auxílio material ou financeiro destinado a atender uma problemática imediata tal como alimentação, saúde, habitação, dentre outras. A prática clientelista envolve uma relação de dominação e dependência estabelecida entre quem detém o poder sobre os serviços sociais e os usuários. (RICO, 2004, p.74)

O distanciamento da iniciativa privada brasileira da prática filantrópica traduz sua dependência em relação ao Estado nas primeiras décadas da república. Esta relação perdurou até o regime militar. As primeiras mudanças só começaram a ser notadas com o processo de “redemocratização” brasileira no final dos anos 70, início da década de 1980 com as Diretas Já.

cialmente a partir da década de 80, é que se pode identificar uma ação social empresarial com a expectativa de participação no desenvolvimento social do país. [...] Nos anos 80, a intensificação do processo tecnológico – acrescido do surgimento das sofisticadas tecnologias de informação, da eliminação das fronteiras dos Esta-

105 gestão social

A partir do processo de transição democrática, nos anos 70 e espe-

dos nacionais, da socialização dos valores liberais de mercado e da polarização nacional-global – se associou ao processo que se denominou globalização econômica. (RICO, 2004, p.74)

O processo de globalização, junto com a abertura democrática, exigiu uma nova postura das empresas. Com o discurso neoliberal de redução do papel do Estado a idéia de responsabilidade ganhou espaço, sendo a discussão enfatizada pela recente preocupação da sociedade civil com as questões ambientais. Tendo em vista as exigências dos distintos atores sociais em relação ao desenvolvimento sustentável, as organizações têm buscado assumir uma postura ética nos negócios. Esta mudança reflete uma gestão empresarial com foco na qualidade das relações, ampliando a geração de valores de modo a contemplar todos que fazem parte do processo: empresários, empregados, consumidores e a comunidade. As empresas socialmente responsáveis tendem a ultrapassar o limite da filantropia, atuando em parceria com as instituições públicas. Para muitos, trata-se de uma forma de auto-

promoção, para outros um compromisso de colaborar para a superação das mazelas ________________________ sociais. (RASQUINHA, 2010)

Fonte: www.sxc.hu

Para Baldo (2002), o exercício da responsabilidade social se iniciou com as práticas filantrópicas, através da benemerência e da prática de doações do empresariado brasileiro. Com o tempo, a concepção de responsabilidade social ganhou maior visibilidade a partir de ações sociais, pautadas na ética, junto à comunidade. Nem todas as empresas acompanharam tal mudança. A filantropia empresarial ou marketing social consiste na doação de produtos fabricados pela própria empresa ou doações em dinheiro para entidades beneficen-

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tes, campanhas sociais ou pessoas carentes, por exemplo. (TERRA, 2004).

Tem-se buscado superar a prática filantrópica, visando o fortalecimento do compromisso social. A busca e consolidação de uma imagem de empresa socialmente responsável, faz com que o meio empresarial busque formas de melhorar seu relacionamento com o meio ambiente e a sociedade, de modo a contribuir para o desenvolvimento social e econômico, do qual depende para sua sobrevivência. Por isso, seja espontaneamente ou por pressão de grupos e segmentos, a empresa pública ou privada deve adotar uma postura responsável pelo bem-estar da comunidade onde atua. (FORMENTINI; OLIVEIRA, 2002, p. 8).

As empresas públicas ou privadas são agentes sociais no processo de desenvolvimento. Na contemporaneidade, a atuação do Estado tem sido substituída pela ação comunitária. As respostas às manifestações da questão social têm se originado da ação comunitária, em lugar da ação estatal e empresarial. Como consequências surgem: uma nova relação do cidadão com o governo, uma nova concepção de Estado, novas instituições sociais, a hegemonia do interesse social, a diminuição da burocracia

estatal, o aumento da influência das entidades comunitárias, a abertura de novos canais de reivindicações sociais e a emergência de redes de solidariedade social. (BALDO; MANZANETE, 2002) Terra (2004) apresenta a diferença entre filantropia e compromisso social, como pode ser observado no Quadro 2.

Filantropia

Compromisso Social

Motivação humanitária

Sentimento de responsabilidade

Participação reativa

Participação proativa

Doador

Ações integradas

Ação é por opção pessoal do dirigente

Ação incorporada à cultura da empresa e envolve todos os funcionários

Resultado: gratificação pessoal

Resultados: preestabelecidos

Sem preocupação em associar a imagem da

Transparência na atuação e busca por

empresa e ação social

multiplicar iniciativas

Sem preocupação em relacionar-se com o

Complementa-se a ação do Estado, numa

Estado

relação de parceria e controle Quadro 2: Diferença entre filantropia e compromisso social Fonte: TERRA, 2005, p. 26

Como observamos no Quadro 2, as ações filantrópicas são pontuais, por isso não requerem grande planejamento ou compromisso com a continuidade de tal prática. As ações que caracterizam o compromisso social têm como fim a promoção de um sentimento de responsabilidade e continuidade; podendo ser consideradas como um

E como a responsabilidade social se articula com a atuação do Serviço Social?

Fonte: http://www.objetivosdomilenio.org.br

A gravura acima demonstra os oito objetivos a serem atingidos até o ano de 2015 pelo conjunto dos 191 países membros da ONU, que estabeleceram um pacto de compromisso compartilhado com a sustentabilidade do planeta. Esses objetivos se tornaram a agenda do Planeta e cada um dos símbolos tem uma meta a ser alcançada, e um conjunto de projetos e ações propostas para o alcance do objetivo. A contribuição do Serviço Social para que os objetivos do milênio sejam cumpridos pauta-se não só na efetivação dos direitos sociais, bem como a proposição de projetos específicos vinculados as políticas sociais financiados pelo setor público, pelo setor privado ou pelo terceiro setor.

RESPONSABILIDADE SOCIAL E SERVIÇO SOCIAL A responsabilidade social como sinônimo de estímulo à cidadania tem incentivado nos espaços acadêmicos o desenvolvimento de ações de extensão. Essa perspectiva ganha relevância, após a criação do SINAES, como uma das dez dimensões de avaliação das IES. (REIS, 2007).

A área de atuação do Serviço Social tem se constituído como um dos campos sócio-ocupacionais férteis para a intervenção profissional, pois, sendo as atividades de extensão um dos pilares da educação e instrumento de inclusão do acadêmico e, ao mesmo tempo, da população atendida, cabe ao estudante de Serviço Social e ao

107 gestão social

passo fundamental para o estímulo da cidadania.

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Assistente Social o desenvolvimento de ações sócio educativas junto a comunidades. O desenvolvimento das ações sócio-educativas deve partir da proposição de projetos sociais, financiados por empresas socialmente responsáveis de forma a garantir profissionalismo, responsabilidade e compromisso dessas empresas para com as comunidades a que se destina auxiliar, criando assim um diferencial significativo na atuação social. Chegamos ao fim desta aula. Espero que você tenha percebido que, para que haja responsabilidade social, há uma necessidade emergente de repensar posturas individuais e coletivas na relação homem e meio.

SÍNTESE Nesta aula, dialogamos sobre a origem, a diversidade de concepções de Responsabilidade Social, a relação com a operacionalização das políticas sociais e a área empresarial e a relevância da práxis social para efetivação da proposta nos espaços organizacionais. Na próxima aula, descobriremos os diversos modelos de planejamento e o planejamento estratégico como instrumento de ação profissional.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO Que ações socio-educativas podem ser propostas por vocês para efetivação da responsabilidade social em organizações de grande porte?

LEITURA INDICADA RICO, Elizabeth de Melo. A responsabilidade social empresarial e o Estado: uma aliança para o desenvolvimento sustentável. São Paulo em Perspectiva. São Paulo, v. 18, n. 4, 2004 . Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_ arttext&pid=S0102-88392004000400009&lng=pt&nrm=iso. Acesso em: 03 Ago. 2007.

SITES INDICADOS

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VERGASTA, Patricia Dantas. Módulo de Introdução ao Serviço Social. Unifacs: Salvador, 2010.

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AULA 07 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

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Autor(a): Valdineide Baraúna Resende Sá Barreto “Para se chegar onde se quer que seja, não é preciso dominar a força; basta controlar a razão”

(Amir Klink

Olá, garoto(a), Em aulas anteriores discutimos sobre a gestão de recursos humanos e gestão participativa, sobre as especificidades das organizações do terceiro setor e sobre a relevância da responsabilidade social organizacional. Nesta aula, versaremos sobre os tipos de planejamento; entretanto, nosso objetivo central será conhecer as especificidades do planejamento estratégico e compreender de que forma pode ser usado como eficaz instrumento para o exercício da prática na área da gestão social. Vamos iniciar nossa construção de conhecimento?

Na aula 2, vimos brevemente que o planejamento é um modelo administrativo que se preocupa, na sua essência, em determinar quais objetivos devem ser atingidos e como fazer para alcançá-los absorvendo as dúvidas existentes no desencadeamento do ato de gerenciar.

Ampliaremos o prévio conhecimento adquirido conhecendo vários conceitos de planejamento, os tipos de planejamento, as etapas de desenvolvimento do planejamento e as especificidades do planejamento estratégico relacionando ao desencadeamento da gestão social. Vamos iniciar nossa reconstrução do conhecimento sobre planejamento compreendendo as bases que o originaram.

ORIGEM DO PLANEJAMENTO

As primeiras discussões acerca do planejamento surgiram na década de 60 com a discussão acerca do conceito de estratégia definindo-a como disciplina para todos os tipos de organização. O conceito de estratégia, entretanto, nasce das situações de concorrência na época medieval apesar de não possuir essa designação. A concepção de estratégia decorreu das situações de concorrência nos momentos de guerra, jogos e negócios. A realização do objetivo ao se criar estratégias era o de anular ou frustar o objetivo do concorrente. O significado desta palavra estratégia envolve astúcia, enganação e superação do concorrente.

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Fonte: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Brad_Pitt_horse,_%C3%87anakkale.jpg

A história do Cavalo de Tróia é um dos grandes exemplos de estratégia utilizada na história medieval. Herdada do grego, a palavra estratégia era usada para designar a arte dos generais. A estratégia era o plano elaborado pelos generais para derrotar o inimigo. Na contemporaneidade, o uso do termo se refere tanto às situações de concorrência como às de colaboração. Empresas que são ou seriam rivais criam planos estratégicos de parceria para ganhar vantagens e assegurar sua sobrevivência (MAXMINIANO, 2007). O meio empresarial legitima o uso do termo estratégia na década de 70, sendo que o conceito de administração estratégica se consolida no inicio do século XX. O desenvolvimento do conceito de administração estratégica abrangeu um processo de compreensão do que seria o planejamento estratégico e a implementação da própria estratégia. Na transição para o Terceiro Milênio, a estratégia empresarial é uma ideia com diversos significados: ambiente, longo prazo, planejamento, ameaças, oportunidades e construção do futuro.

Veremos alguns conceitos de estratégia elaborados ao longo da história sistematizados por Maximiniano (2007, p. 331), e discutiremos depois o significado para a administração estratégica.

“Forma de pensar o futuro integrado no processo decisório, um procedimento formalizado e articulado de resultados, um programa de trabalho” (MINTZBERG, 2001, s.p.) “Processo de selecionar oportunidades, definidas em termos de clientes a serem atendidos e produtos a serem oferecidos e também como um processo de tomar decisões

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sobre investimentos de recursos com a finalidade de atingir objetivos” (PASCALE,1984, s.p.) “Plano que relaciona vantagens da empresa com os desafios do ambiente. O desafio da estratégia é adaptar a organização com sucesso a seu ambiente” (HAMPTON, 1983, s.p.) “Processo de construir o futuro, com base no aproveitamento das competências fundamentais da empresa” (HAMEL E PRAHALAD,1995, s.p.) “Padrão de ações e de alocação de recursos planejados para realizar os objetivos da organização. Tem por finalidade compartilhar as competências e os recursos da organização com as oportunidades do ambiente” (BATEMAN E SNELL, 1996, s.p.) “Consiste em fazer escolhas e procurar deliberadamente ser diferente”. (PORTER, 1980, s.p.)

Esses diversos conceitos convergem para a ideia de que a estratégia envolve determinação de objetivos comuns a todos os atores e possíveis de serem alcançadas em longo prazo de forma a adaptar os atores e a organização às modificações do ambiente. A administração estratégica compreende assim o planejamento, a implementação e a avaliação da estratégia. Observe a figura de sistematização da administração

estratégica proposta por Maximiniano (2007).

Fonte: Maximiniano, 2007. p. 332)

Antes de continuarmos discorrendo sobre a administração estratégica e aprofundarmos os nossos conhecimentos sobre o planejamento estratégico, vamos ampliar o conceito de planejamento e conhecer os tipos de planejamento.

CONCEITO DE PLANEJAMENTO

Planejar, inicialmente, se refere a um processo de questionamento existencial. O planejamento organizacional começa a se processar quando a organização começa a pensar seu destino, rever a própria índole e olhar em volta de si. O planejamento

nhos percorridos até aquele momento e o que se pretende modificar no futuro. O auto-questionamento organizacional auxilia as organizações a se desenvolverem e reverem o planejamento que vinham empregando até aquele momento da

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estratégico começa por um auto-questionamento de análise das alternativas e cami-

avaliação. Fazer a si próprio as perguntas relacionadas a seguir contribui para esse processo. Qual é o nosso negócio ? Como devemos prosseguir? Que novos rumos se pode trilhar? Pode-se manter negócios antigos e criar novos? Como e quais negócios novos podem ser criados?

O processo de planejamento é definido por Maximiniano (2007, p.79) como “[...] a ferramenta para administrar as relações com o futuro. É uma aplicação específica do processo decisório. [...] é uma dimensão das competências intelectuais”. Já Rebouças (2007) conceitua planejamento como [...] processo, considerando os aspectos abordados pelas cinco dimensões (assunto abordado, elementos do planejamento, tempo do planejamento, unidades onde são elaborados o planejamento, características do planejamento) desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos possíveis. (REBOUÇAS, 2007, p. 4)

De acordo com Rebouças (2007), o planejamento

não pode ser confundi-

do com previsão, projeção, predição, resolução de problemas e plano, pois o ato de planejar envolve um modo de pensar, que busque responder a indagações e questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por quê, por quem e onde. O planejamento deverá resultar de decisões presentes, tomadas a partir do exame de seu impacto no futuro, o que lhe proporciona uma dimensão temporal de alto significado.

TIPOS DE PLANEJAMENTO

A classificação dos tipos de planejamento leva em consideração os níveis hierárquicos de abrangência sobre a organização, ou seja, definem-se de acordo com os níveis de decisão a serem tomados no interior da organização. A pirâmide organizacional de Rebouças (2007) diagrama o processo.

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Figura 2. Níveis de decisão e tipos de planejamento Adaptado Rebouças, 2007.p. 55

Conforme demonstra a pirâmide, o planejamento estratégico se constitui o mais abrangente, enquanto o tático e o operacional estão a ele subordinados. Vamos conhecer as especificidades do planejamento tático e operacional e a relação existente entre eles. Posteriormente, discutiremos sobre o planejamento estratégico retornando ao estudo do planejamento estratégico como instrumento para a administração estratégica. Para tanto, utilizaremos o que nos oferece Chiavenato (1999), Maximiniano (2007) e Rebouças (2007).

Planejamento operacional Esse tipo de planejamento se refere ao planejamento feito para cada atividade. Define atividades e recursos que possibilitam a realização de objetivos estratégicos ou táticos. É considerado como a formalização do processo do planejamento, correspondendo a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático. Caracteriza-se pelo planejamento a curto prazo, para alcance imediato; envolve cada tarefa ou atividade isoladamente; preocupa-se com o alcance de metas especificas; e é definido no nível operacional para cada tarefa ou atividade. Os planejamentos operacionais devem conter, com detalhes, os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação, os procedimentos básicos a serem adotados, os resultados finais esperados, os prazos estabelecidos e os responsáveis por sua execução e implantação. Esse tipo de planejamento é geralmente restrito aos níveis organizacionais inferiores, aos trabalhadores da organização que têm como foco básico as atividades

Na elaboração dos planos operacionais, os seus gestores, devem buscar responder as seguintes questões durante a sua elaboração. Por que isto deve ser feito? Deve esclarecer a necessidade real do trabalho?

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cotidianas.

O que deve ser feito? Quais os tipos e quantidades de atividades requeridas, quais os equipamentos e máquinas necessárias, materiais, pessoal, enfim, quais os recursos necessários? Onde deverá ser feito? Esta pergunta considera local e espaço, centralização ou descentralização das atividades. Quando deverá ser feito? Esta pergunta considera o tempo. Quando cada parte do trabalho deverá ter inicio e término? Quem deverá fazer? Esta pergunta considera o tipo e disponibilidade de capacidade e experiência necessária para a execução da tarefa planejada Como deverá ser feito? Esta pergunta considera os meios ou métodos dos propostos para realização do trabalho. Serve para avaliar a eficácia das cinco perguntas.

Planejamento tático O planejamento tático se refere ao planejamento feito no nível departamental. Tem como objetivo otimizar determinada área de resultado e não a organização como um todo. Trabalha com a decomposição dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégico. O planejamento tático é desenvolvido pelos níveis organizacionais intermediários, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados, segundo estratégias pré-determinadas, bem como as políticas orientadas para o processo decisório da empresa. Possui como características o planejamento a médio prazo, geralmente para o exercício anual. Envolve cada departamento, abrangendo seus recursos específicos, preocupa-se em atingir os objetivos departamentais e é definido no nível intermediário para cada departamento da organização. O planejamento tático traduz os planos estratégicos em ações especializadas (marketing, operações, recursos humanos e finanças). De maneira relativa, os dois tipos de planejamento se complementam, entretanto possuem diferenças básicas que devem ser observadas no processo de decisão de qual deles adotar no espaço organizacional. Dessa forma, se o objetivo organizacional naquele momento situacional for o de realizar uma mudança em médio prazo, de maior amplitude, correr maiores riscos tendo menor flexibilidade, deve-se utilizar o planejamento tático. Entretanto, se a intenção da organização for a realização de uma mudança num espaço de tempo mais curto, de menor amplitude, correndo menores riscos e com maior flexibilidade, deverá optar pelo planejamento operacional. Para compreender de forma prática tudo isso, vamos pensar que teremos que

fazer o planejamento de um projeto social para ser desenvolvido em uma ONG.

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Fonte: www.sxc.hu

Uma ONG nos contrata para gerir um programa de Política Social em defesa da criança e do adolescente daquela instituição. Para efetivação do gerenciamento desse programa será necessário que pensemos o planejamento sobre duas perspectivas: a de gerenciamento do programa em si e a do gerenciamento do projeto a ser desenvolvido.

Então vamos pensar...

O gerenciamento do programa social, por ser mais amplo, deverá ser desenvolvido tendo como base o planejamento tático. Os projetos propostos deverão, por serem de intervenção imediata a curto prazo, ter como base um planejamento operacional. Suponhamos que o Programa a gerenciar seja o PETI. O PETI, por ser um programa de combate ao trabalho infantil, deverá estar subsidiado por um plano operacional que vise à proposição de ações a serem alcançadas a médio prazo, com uma maior amplitude de ação, a qual se proponha a correr riscos maiores e que possua menor flexibilidade de mudança durante a sua elaboração. Podemos pensar então que o programa proposto pela ONG objetive a erradica-

ano e com inclusão das famílias no desenvolvimento do processo. Para o alcance do objetivo proposto no planejamento tático, teremos que elaborar um projeto de planejamento operacional. Esse projeto deverá buscar sugerir

119 gestão social

ção total do trabalho infantil na comunidade em que está inserida no período de um

ações que possam ser alcançadas em curto espaço de tempo, tenham uma amplitude mais restrita, corram riscos menores e tenham uma maior flexibilidade nas suas ações. Pensemos então que o planejamento proposto para a implementação do projeto objetiva atuar bimestralmente em cada rua da comunidade, realizando diagnóstico social, levantamento de recursos e atores sociais que possam se envolver no processo e mobilização das famílias. Pensemos ainda que os atores das ruas em que o projeto será implantado estarão inseridos na equipe técnica como multiplicador da ação de mobilização e conscientização da necessidade de erradicação do trabalho infantil. Ao final de um ano, provavelmente, teremos o alcançado o nosso objetivo inicial - erradicação do trabalho infantil - em pelo menos 90% da comunidade e a participação efetiva das famílias nos demais projetos propostos e no programa como um todo. Analisando os exemplos de elaboração do programa e do projeto, percebemos que as ações propostas no projeto são mais objetivas e que visam à transformação imediata, enquanto as ações propostas para o programa visam alcançar o objetivo em tempo mais amplo.

Vamos agora retomar a construção do conhecimento explorando o planejamento estratégico? Fonte: www.sxc.hu

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120 Planejamento estratégico

O entendimento do planejamento estratégico se dá de forma mais eficiente no espaço organizacional se o gestor o entende não como uma mera técnica a ser desenvolvida no interior do espaço organizacional, mas como um instrumento capaz de lidar com situações complexas e processos de transformação a partir de um pensamento estratégico e implementação de ações concretas. O planejamento estratégico trata-se de um instrumento de gerenciamento de nível mais amplo que tem como propósito tornar o trabalho da organização mais eficiente. Ou seja, significa, no âmbito organizacional, compreender que o que está sendo realizado pode ser feito de forma diferente e melhor ou que pode ser feito de outra maneira. A necessidade de adaptação das organizações às mudanças externas (nacionais, internacionais, mistas) exige uma mutação interna (cultura organizacional, gerenciamento dos recursos humanos, materiais e financeiros) forçando-as, por vezes, a adotarem o planejamento estratégico como uma das ferramentas de gestão e sobrevivência organizacional.

Isso significa compreender que é possível concentrar e direcionar as forças existentes dentro da organização de tal maneira que todos os seus atores trabalhem com o mesmo objetivo; significa analisar o entorno da organização e adaptá-la para que seja capaz de reagir adequadamente e coletivamente às transformações externas adequando-se internamente. A intenção é conduzir o processo de desenvolvimento organizacional para não ser abarcado pelas transformações externas sucumbindo ao mercado. Realizado por uma organização na sua totalidade ou parte dela, o planejamento estratégico pode ser implementado em organizações de qualquer natureza (privada, pública ou do terceiro setor), qualquer tamanho (grande, média e pequena), ou ainda, por entidades federativas (município, estado, federação) Sendo o modelo de planejamento mais amplo e abrangente de todos os tipos de planejamento, o planejamento estratégico refere-se ao processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer direção à organização visando otimizar o grau de interação com os fatores externos atuando de forma inovadora e diferenciada. O planejamento estratégico é de responsabilidade dos níveis mais altos da organização e se refere tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação levando em conta os fatores externos e internos e as premissas para que o processo proposto tenha coerência e sustentabilidade decisória. Caracteriza-se pela projeção de um planejamento a longo prazo, tendo, como efeitos e conseqüências, o objetivo de serem atendidos em anos posteriores; envolve a organização na sua totalidade abrangendo todos os seus recursos e áreas de atividade; preocupa-se em atingir os objetivos no nível organizacional; é definido pela cúpula

tando todos os demais planos a ele subordinados. O planejamento estratégico se constitui assim em um processo de tomada de decisão constante do gestor sobre o padrão de comportamento e qualidade que a

121 gestão social

da organização no nível institucional e corresponde ao plano maior desenvolvido es-

organização pretender seguir, é o processo de operacionalização dos desejos futuros da organização.

Vamos compreender como operacionalizar e sistematizar a gestão organizacional transformando-a em uma gestão estratégica passo a passo.

Operacionalização do planejamento estratégico Passo 1: Análise da situação estratégica presente na organização Um dos primeiros passos para operacionalização da gestão estratégica é a análise diagnóstica da organização. Nessa primeira etapa, a organização deve realizar uma auto-análise situacional. Verificar o caminho que percorreu para chegar onde está e que frutos foram colhidos.

Passo 2: Análise do ambiente interno Nesta etapa, a organização deve avaliar que fatores internos positivos possui e que contribuirão para o crescimento organizacional, além dos fatores negativos internos que obstaculizam o desenvolvimento do processo de crescimento. Significa conhecer e utilizar os pontos fortes da organização e conhecer e eliminar os pontos fracos.

Passo 3: Análise do ambiente externo Nesta etapa, a organização deve identificar o ambiente que a cerca e compreender de que forma pode aproveitar as oportunidades a serem encontradas e neu-

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tralizar as ameaças. Significa conhecer quais fatores externos podem ser usados para oportunizar o desenvolvimento da organização e quais ameaças externas podem dificultar esse crescimento.

Passo 4: Definição do plano estratégico Esta etapa é a parte operacional do planejamento estratégico. Refere-se à elaboração do plano a ser desenvolvido. É por em prática, acompanhar e avaliar a estratégia. Essa etapa se constitui na preparação do plano estratégico.

A análise dos ambientes interno e externo deve ser feita minuciosamente, pois uma análise superficial ou mal feita poderá implicar na elaboração de um plano estratégico com propensão ao fracasso. Uma das técnicas utilizadas por gestores para realização do diagnóstico organizacional efetivo é a FOFA1, que se constitui em uma ferramenta para verificar fatores que favorecem ou desfavorecem a gestão de planos/políticas/projetos.

Diagrama da FOFA Autor: A autora

A técnica da FOFA pressupõe a identificação de todos os pontos positivos e negativos internos à organização e dos fatores externos positivos/negativos externos à organização. 1 FOFA: Forças, oportunidades, fortalezas e ameaças.

E como isso se efetiva no processo diagnóstico?

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Primeiro, são identificados através de questionamentos feitos pelo mediador quais os fatores internos e externos que existem e coexistem no espaço organizacional. Identificado os fatores, todos os fatores internos se constituirão em fortalezas ou fraquezas. Os fatores externos, entretanto, se constituirão em oportunidades ou ameaças. As fortalezas deverão ser usadas na elaboração do plano estratégico e as oportunidades usadas. As fraquezas deverão ser enfrentadas e superadas para se constituírem em fortalezas e as ameaças evitadas.

Figura 2 - Diagrama de utilização da fofa Fonte: A autora

Compreender conceitualmente cada um desses fatores é fundamental para a gestão social.

Vamos dar uma pausa no raciocínio para entender cada um desses conceitos segundo Rebouças (2007).

Forças ou fortalezas: significam a diferenciação conseguida pela empresa – variável controlável – que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial (onde estão os assuntos não controláveis pela organização) Fraquezas: significam uma situação inadequada da organização – variável controlável – que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente organizacional Oportunidade: é a força ambiental controlável pela organização, que pode favorecer sua ação estratégica desde que seja conhecida e aproveitada enquanto perdura Ameaça: é a força ambiental, incontrolável pela organização, que cria obstáculos a sua ação estratégica, mas que poderá ou não ser evitada desde que conhecida em tempo hábil.

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O uso da FOFA permite o diagnóstico interno organizacional e análise externa do ambiente contribuindo para elaboração do plano estratégico. O plano estratégico constitui-se na consequência da análise da situação estratégica, das ameaças e oportunidades do ambiente e dos pontos fortes e fracos da organização. Os planos estratégicos variam de uma organização para outra, pois a sua elaboração está relacionada com o grau de formalidade, abrangência, periodicidade de preparação de cada organização. O plano estratégico deve definir a relação pretendida da organização com seu ambiente considerando sua competência para operacionalizá-lo e a quantidade de recursos disponíveis. Os principais elementos que constituem um plano estratégico são: missão, objetivos, vantagens competitivas e alocação de recursos.

Vamos compreender como se delineia a elaboração do plano estratégico, segundo Maximiniano (2007).

Missão: esse elemento se constitui no papel que a organização desempenha junto a seus clientes ou partes interessadas. Pode variar de acordo com o tempo, redefinindo-se,

ou permanecer imutável por anos. Outro componente importante da missão é a vocação que se refere às áreas em que a organização tem facilidade para atuar e, por sua vez, é o reflexo de sua ação e competência. Objetivos estratégicos: referem-se aos resultados que a organização pretende realizar. Os objetivos devem se constituir em alvos precisos ou intenções passíveis de serem verificáveis a partir de indicadores de desempenho. Vantagem competitiva: refere-se às bases em que a organização pretende se diferenciar de seus competidores. Alocação de recursos: representa a transição do planejamento para a implementação da estratégia. A ênfase nos recursos estabelece os valores e ativos estratégicos da organização.

E como tudo isso aprendido até aqui pode ser visualizado na prática?

Retomando nosso exemplo da ONG, podemos analisar a presença do planejamento estratégico sobre duas diferentes perspectivas: sobre a do Estado, com a imple-

PETI a ser desenvolvido pela ONG. Tomando como base a primeira hipótese, podemos identificar os três primeiros passos, já citados, de elaboração do planejamento estratégico de forma imbricada.

125 gestão social

mentação da Política Social tendo como parceiro a ONG ou sobre a do Programa do

Podemos inferir que, a partir do momento em que o Estado compreende que, devido à amplitude e complexidade do problema, é incapaz de erradicar sozinho o trabalho infantil e busca parceria com a ONG, está realizando uma análise da sua situação estratégica, identificando sua fraqueza de não poder atuar em uma perspectiva ampla e global e aproveita a oportunidade do ambiente externo firmando parceria com uma ONG local para desenvolvimento do Programa do PETI. Nessa mesma linha de pensamento, podemos afirmar que o Estado afasta, ao firmar parceria com a ONG, a ameaça de não efetivar um dos Programas básicos propostos na Política Social de proteção à criança e ao adolescente e utiliza sua força de detentor de recursos e selecionador das organizações parceiras para efetivar o programa.

No que se refere à implementação do plano estratégico, como podemos observar na nossa campanha os elementos do plano?

Considerando o processo de elaboração do plano estratégico, podemos afirmar que todas as etapas desenvolvidas pelo Estado para selecionar e firmar a parceria com a ONG se constituiu em um plano estratégico, da mesma forma que todo o plano desenvolvido pela ONG para implementar seu projeto e efetivar o Programa se constituiu em um plano estratégico. Podemos concluir que, quanto à extensão do tempo, as definições de curto, médio e longo prazo são variáveis, pois dependem do contexto de decisões a serem tomadas e as conseqüências que se deseja alcançar.

E o Serviço Social utiliza o planejamento estratégico para quê?

Fonte: UNIFACS EAD

Considerando que o Assistente Social tem como objeto de intervenção as refrações da questão social e que cabe a ele o processo de gestão dos projetos e progra-

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mas sociais em primeira instância e das diversas Políticas Sociais em última instância, o planejamento estratégico se constitui, para o profissional de Serviço Social, em um elemento operativo da transformação social. O planejamento estratégico como mais um dos instrumentais a serem utilizados pelo Assistente Social no desenvolvimento de sua práxis, permite a análise política entre planejamento, ação e participação. O planejamento é um instrumento de relevância para o agir profissional por vislumbrar ao exercício profissional a superação do improviso, podendo ser utilizado em vários níveis de intervenção gerando distintos níveis de mudança. Viabiliza a racionalidade no agir profissional consolidando a ação momentânea e estabelecendo situações concretas para construções futuras acoplando em si as dimensões técnicas e políticas. Possibilita, de forma sistemática e sistematizada a realização de ações junto aos usuários de maneira a instrumentalizá-los nos processos decisórios em diferentes níveis, expressando-se como projeto político de efetividade da participação social imprimindo organicidade e dinamicidade à intervenção. Possibilita, ainda, a proposição de uma ação popular participativa organizada imprimindo aos diversos atores organizacionais compromisso e intencionalidade de transformação social. Concluímos a construção de nosso conhecimento sobre planejamento estraté-

gico. Recordem-se que esse se constitui em um instrumento eficaz para a implementação de uma gestão social transformadora.

SÍNTESE Nesta aula, discutimos sobre aspectos gerais do planejamento, as especificidades do planejamento estratégico e de que forma se relaciona com a gestão social. Na próxima aula, aprenderemos como operacionalizar o conhecimento adquirido até aqui a partir da elaboração de projetos de intervenção.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO Durante a aula, percebemos que o planejamento estratégico é uma das ferramentas eficazes para a implementação de uma gestão de sucesso. Como assistente social, que plano estratégico você elaboraria para efetivar o objetivo de erradicação do trabalho infantil de nossa ONG?

LEITURAS INDICADAS CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento estratégico, In: CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: 1999. v. 1.

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus. 1999. v. 1.

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REFERÊNCIA

MAXIMINIANO, Antonio C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. Sao Paulo: Atlas, 2007.

REBOUÇAS, Djalma P. O. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 23. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

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AULA 08 - ELABORAÇÃO, COORDENAÇÃO, EXECUÇÃO E AVALIAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS Autora: Valdineide Baraúna Resende Sá Barreto “De maneira geral, quanto mais você investe em pesquisa, maiores as suas chances de sucesso. Isso quer dizer que a pesquisa pode tomar 50% do seu tempo disponível. Invista em seu tempo. O investimento paga ótimos dividendos”

(Claudia Amaral)

Olá garoto (a) Chegamos ao fim de uma caminhada. Como finalização da disciplina, estudaremos agora a parte, por assim dizer, mais operacional da Gestão Social. Assim, o objetivo dessa aula é aprender como elaborar, a coordenar, executar e avaliar projetos sociais. Pronto para finalização da construção do conhecimento em Gestão Social?

Vimos que os projetos são a parte mais operacional da Política Social e que esse deve responder aos interesses da própria Política Social a que está subordinado, aos interesses da Instituição a que se vincula, por ser o mantenedor da Política e do pró-

prio projeto, e, principalmente, às necessidades da população usuária. Os projetos que aprenderá a elaborar, nesta aula, são os projetos sociais, também denominados projetos de intervenção, e têm objetivos claramente definidos em função de uma demanda social, de uma oportunidade ou de um interesse de uma pessoa ou organização - envolvem uma proposta de mudança da realidade social, ou seja, a criação de algo novo. Recebem a designação de projeto de intervenção, porque têm como objetivo intervir e transformar a realidade. A elaboração de projetos de intervenção pode ser individual e/ou coletiva e, durante a elaboração, o autor deve ter algumas preocupações, que auxiliará, no futuro, a sua operacionalização em na sua plenitude. Na elaboração do projeto o autor deve:

Estar atento a todo contexto histórico, social, político e econômico da comunidade Escrever com uma linguagem objetiva, clara, detalhada e completa, o que facilitará não só financiamentos futuros, mas o preenchimento de documentos institucionais específicos ou mesmo adaptação para abordar mais de um financiador/apoiador. Fornecer informações confiáveis e relevantes sobre o projeto e órgão financiador, destacando as entidades que o apoiam, as redes das quais faz parte, parcerias que desenvolvem, nome e função dos colaboradores, contato do autor (nome, telefone, email) Ao buscar parceiros/financiadores para execução do projeto, buscar informações sobre a instituição e adequar o projeto à filosofia e prioridade da empresa financiadora. Descrever um projeto que tenha sido desenvolvido pelo mesmo ou pela instituição e que seja reconhecido pela eficiência e sucesso

Permitir o acesso público ao balanço financeiro da organização Atender as demandas da Política Social a que o projeto se destina e que implicações/ ampliações pode gerar favorecendo elaboração de novos programas ou Políticas So-

129 gestão social

Indicar os demais meios o apoiador poderá acompanhar o andamento do projeto

ciais

A elaboração de um projeto de intervenção envolve cinco etapas básicas e possui elementos específicos para sua elaboração. As cinco etapas envolvem diagnóstico, prognóstico, análise, execução e avaliação Observe, a seguir, o fluxo de elaboração de projeto

Quadro 1- Etapas de elaboração de projetos Adaptado de Neves (1999)

E em que consiste cada uma dessas etapas?

Na etapa de diagnóstico, é realizada uma elaboração do problema a ser resolvido e um estudo da viabilidade das ações, além de uma análise minuciosa da realidade social. A etapa do prognóstico se refere à execução propriamente dita do Projeto. Esta etapa deve ser realizada com cautela, pois um projeto mal elaborado inviabiliza não só a execução, mas a expansão e reconhecimento por parte da sociedade. A etapa de análise se difere da etapa de avaliação; pois, na análise, realiza-se uma avaliação prévia do Projeto e, na segunda, há uma análise dos resultados ou impactos após a sua implementação. A etapa de execução se refere à administração do projeto. Esta etapa acontece entre a etapa de análise e a etapa de avaliação.

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130

E como todas essas etapas podem ser observadas na prática?

Para dar continuidade a nossos estudos, vamos, a partir de agora, pensar que recebemos a incumbência de validar um Programa de Participação Social de Idosos a fim de se cumprir o regulamentado na Política Nacional do Idoso. Para a efetivação do programa, teremos que elaborar um projeto de efetivação da participação dos idosos residentes na comunidade.

Prontos para começar a elaboração? Ah, antes clique para saber mais sobre a Política Nacional do Idoso? http://www3.dataprev.gov.br/SISLEX/paginas/42/1994/8842.htm

ETAPA DO DIAGNÓSTICO

Como se operacionaliza a fase de diagnóstico? A que se refere à análise da realidade social?

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Fonte: www.sxc.hu ________________________ ________________________ ________________________ A elaboração de programas e projetos sociais não deve partir de uma realidade ________________________ fictícia ou idealizada pelo Assistente Social. ________________________ A ação do profissional, quando se refere à elaboração, coordenação, execução ________________________ ________________________ e avaliação de projetos, deve ter como pressuposto a análise da realidade social e do ________________________ órgão financiador. ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________

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E o que seria em Serviço Social análise da realidade social?

Fonte: www.sxc.hu

A análise da realidade social compreende, para o profissional de Serviço Social, uma análise prévia de todas as refrações da questão social presentes na comunidade em que o Assistente Social está ou estará inserido profissionalmente, considerando ________________________ não só as demandas emergentes que se apresentam e que são do campo de atuação ________________________ do profissional, mas análise de todas as forças e fraquezas, oportunidades e ameaças ________________________ (análise SWOT) para efetivação do projeto a ser desenvolvido. A análise das forças e ________________________ fraquezas presentes na realidade social possibilita a elaboração de um planejamento ________________________ estratégico. ________________________

________________________ ________________________ das fraquezas para aproveitamento das oportunidades, e estabelecer que ações serão ________________________ importantes para evitar os efeitos de eventuais ameaças. ________________________ ________________________ ________________________ Mas, como realizar a análise SWOT na prática para elaboração de um projeto de ________________________ intervenção? ________________________ ________________________ ________________________ Alguns questionamentos básicos sobre a realidade social e sobre a instituição ________________________ favorecem definir as linhas de elaboração para o projeto. São elas: ________________________ ________________________ ________________________ A que clientela a Instituição atende? Quais os critérios de elegibilidade institucional? ________________________ ________________________ Que demandas são recorrentemente apresentadas à instituição? ________________________ A que demanda ou necessidade o projeto pretende responder? Justificar. ________________________ De onde nasce essa demanda? (de sinalizações da instituição, de diagnósticos realiza- ________________________ A análise SWOT possibilita ao profissional estabelecer metas para superação

dos pelas equipes profissionais no local, de denúncias da própria clientela)

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132

O que se pretende alcançar trabalhando essa demanda? Que caminhos percorrer para alcançar os objetivos? De que recursos (humanos, materiais e financeiros) dispõe-se para por em prática as idéias? Que conhecimentos teóricos metodológicos específicos podem auxiliar-lhe na compreensão da questão social especifica e quais atendem teoricamente a justificativa pela escolha da demanda? Que parceiros/financiadores (recursos humanos e materiais) podem ser captados pelo Projeto? Como serão mensurado seus resultados?

Outro ponto relevante a ser considerado na análise da realidade para elaboração e implementação de um projeto social é o órgão financiador, pois, muitas vezes, a entidade financiadora, a depender da sua natureza (pública, privada, filantrópica), “direciona” a ação profissional inviabilizando um agir mais critico e voltado aos interesses da população, tornando o projeto social burocrático e distanciado das reais necessidades da comunidade a que se destina. Responder aos questionamentos sobre a realidade e estar atento ao órgão financiador possibilita ao profissional uma ação que possibilita o desenvolvimento da

população usuária e/ou a ser beneficiada. Relembrando o nosso Projeto de idosos a ser elaborado, teríamos que considerar, nesta etapa, a análise da realidade da comunidade: quem são os idosos, como se articulam com a associação de moradores, quais as instituições parceiras existentes na comunidade ou fora dela que poderiam auxiliar na implementação do projeto, que recursos existem no interior da comunidade, etc.

ETAPA DO PROGNÓSTICO A etapa de prognóstico delineia os sete elementos que constituem a estrutura básica do projeto.

Vamos iniciar o estudo detalhado de cada um desses elementos. Prontos?

Identificação

Esse elemento se refere a uma apresentação do Projeto. Na identificação, devese colocar o nome da entidade executora do projeto e do programa a que se vincula, nome do projeto, nome do técnico responsável pela elaboração do Projeto e da equipe de implementação com referidas funções a serem desempenhadas e a data de

Quanto ao nome do Projeto, o mesmo deverá oferecer a idéia precisa da natureza do problema a ser focalizado. Para o nome do Projeto, recomendam-se títulos concisos e objetivos que não permitam dupla interpretação do conteúdo ou do pro-

133 gestão social

elaboração.

blema focalizado. A demanda a que o projeto se destina deve poder ser visualizado desde o título.

Justificativa Neste elemento, deve constar a natureza da instituição e do problema. O texto a ser elaborado deverá ter respaldo teórico-metodológico e legal sobre os assuntos a serem abordados. Em relação à natureza da instituição, deve constar a finalidade da instituição, a responsabilidade e os recursos da entidade executora, o suporte legal e administrativo, relação que os projetos estabelecem com os planos e programas desenvolvidos pela instituição. Deverá, ainda, relacionar os planos setoriais e regionais dos diferentes níveis do governo que se relacionam com o Projeto. Em relação à natureza do problema, deve definir o problema de maneira clara enfatizando-se os aspectos quantitativos e qualitativos, as implicações imediatas, mediatas e a longo prazo, as medidas que já foram tomadas e/ou sugeridas em relação ao mesmo e seus resultados. Neste elemento, também devem constar as motivações que originaram a elaboração do projeto: demandas diagnosticadas, população a que se destina, necessidade que objetiva atender, relevância para os usuários e para a instituição.

Objetivos Os objetivos são os resultados esperados de alguma ação ou decisão. Eles devem abranger os resultados que se deseja alcançar de maneira geral, especifica e operacional estabelecendo relação com a política institucional e seus efeitos (sociais, econômicos e /ou institucionais) sobre a situação com o problema. O objetivo geral deve retratar a principal refração da questão social que se deseja atender e, os específicos, as questões secundárias a serem trabalhadas. Os objetivos operacionais aparecem, geralmente, descritos nos objetivos específicos. Os objetivos devem ser registrados com verbos no infinitivo.

Voltando ao nosso projeto, que objetivos poderiam ser delimitados durante a elaboração do mesmo?

gestão social

134

Objetivo Geral: Dinamizar a participação social dos idosos da comunidade na Associação de moradores.

Objetivos específicos: Identificar os idosos que moram na comunidade, Identificar que atividades são de interesse dos idosos, Identificar os recursos existentes na Associação que podem ser disponibilizados para o desenvolvimento do trabalho junto aos idosos, Identificar que atividades podem ser desenvolvidas pelos idosos na associação para efetivar a participação, Propor ações de efetivação da participação dos idosos, integrar os idosos com a sua família e a comunidade, etc

Metas As metas se referem aos objetivos específicos quantificados. A quantificação

deve ser identificada em termos de quantidade, qualidade e eficácia. Devem explicitar a área de abrangência (espaço geográfico), setor, volume (quantidade do efeito) e período (parcela de tempo previsto para execução do objetivo.

Retomando nosso Projeto, tomemos como base de análise o objetivo, proposto anteriormente, para elaboração de alguns exemplos de metas:

Objetivo especifico: Identificar os idosos que moram na comunidade. Metas: Cadastrar 100% dos idosos que residem na comunidade e Cadastrar 60% dos idosos que tenham interesse no Projeto

Metodologia ou Estratégia de ação A metodologia se refere ao caminho que se percorrerá para o alcance dos objetivos específicos. Deve-se detalhar todo o processo a ser desenvolvido e trazer o plano de ação. Este plano de ação se refere a um quadro descritivo de cada ação a ser proposta e o período para realização das mesmas. Deverá prever, se possível, o responsável pela execução de cada meta e cada ação, o início/ término de realização de cada ação e o resultado esperado. Não existe um padrão para elaboração desse quadro porque o mesmo terá o formato determinado pelo autor do projeto. Aqui sugerimos um modelo para norteá-

135 gestão social

los no início da caminhada.

Projeto: Objetivo especifico: Meta: Gerente da meta: Ação Inicio

Término

Resultado esperado

Responsável pela ação

Quadro 2- Modelo de plano de ação Fonte: A autora

Relembrando nosso projeto podemos listar como estratégias de ação: Visita domiciliar, Aplicação de questionário, Auto cadastramento, etc...

Recursos O elemento recurso é essencial na elaboração do Projeto. Permite a todos visualizar que recursos existem para execução do Projeto e quais necessitarão ser captados. Dividem-se em humanos, materiais, financeiros e administrativos (institucionais). Na descrição dos recursos humanos, devem estar previsto os atores já disponíveis e envolvidos no processo com a respectiva função a ser desempenhada e o salário a ser recebido (quando for o caso) demonstrando o custo total para execução do projeto. Deverá também prever os profissionais a serem contratados, com a qualificação profissional e funcional no interior do projeto, indicação do número, tempo (número de horas trabalhadas) e vinculação de cada profissional ao projeto. Os recursos materiais devem abranger as instalações físicas, equipamentos, materiais de consumo e permanentes a serem utilizados. Quanto às instalações físicas e equipamentos, deve-se descrever cada equipamento e instalação a ser utilizada especificando os padrões para a instalação e os prazos de utilização. Quanto aos materiais de consumo (lápis, papel, caneta, etc) e materiais permanentes (computador, data show, quadro, etc), devem-se listar os necessários e a quantidade. Os recursos financeiros referem-se à parte orçamentária do Projeto. No projeto, deve constar custos e despesas de implementação, implantação e manutenção. Devem-se indicar insumos correntes e de capital, os possíveis parcelamentos para efetividade do mesmo. Informações detalhadas podem ser resumidas e organizadas como orçamentos parciais de pessoal, materiais ou outros que facilitam a análise das

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despesas do Projeto. Os recursos administrativos se referem à enumeração dos atos normativos necessários à execução das tarefas destacando sua espécie (lei, portaria, instrução de serviço) e os elementos essenciais que estes devem conter. É a explicitação dos órgãos ou entidades envolvidos na elaboração e/ou sanção das normas administrativas.

Voltando ao nosso projeto... Poderíamos descrever alguns dos recursos previstos para sua implementação:

Humanos: membros da associação, cadastradores, etc Materiais: sala da associação para as reuniões, papel, lápis, etc Financeiros: valores gastos para execução do projeto Administrativos: documentos institucionais da Associação de Moradores

Cronograma O cronograma apresenta uma descrição mais geral das principais etapas do

Projeto mensalmente.

Avaliação Este elemento se refere ao acompanhamento da execução do Projeto. Consiste no julgamento qualitativo e quantitativo dos resultados esperados. Verificar se as ações descritas no plano de ação e se as metas foram alcançadas são pontos que auxiliam na clarificação de análise dos resultados. O processo de avaliação deve prever a participação dos beneficiados pelo projeto, da instituição e equipe de implementação do Projeto, destacando-se a capacidade de superação das fraquezas, ameaças e dinamização das forças e oportunidades.

Como avaliação do nosso projeto, poderíamos propor, como base de analise: número de idosos da comunidade X número de idosos cadastrados no inicio do projeto e número de idosos ao final do trabalho, etc

BIBLIOGRAFIA A bibliografia se refere a listar, no Projeto, todo material teórico utilizado para elaboração do mesmo.

Os anexos referem-se a documentos coletados pelo autor para comprovar a relevância do projeto. O apêndice refere-se aos documentos elaborados pelo próprio autor do Projeto para explicitar melhor determinados dados.

137 gestão social

9. ANEXOS/APÊNDICE.

Esses dois elementos devem aparecer no final do documento, devendo, entretanto, estar referenciados no corpo do trabalho.

Cansaram com os inúmeros elementos constitutivos de um Projeto não é?

Entretanto, tentar cumpri-los na elaboração de um projeto, garantirá, a depender da execução, o sucesso do mesmo. É importante ressaltar que um dos grandes equívocos de muitos profissionais que elaboram projetos de intervenção é considerar essa tarefa como uma tarefa simples, mas a elaboração de um projeto de qualidade implica o estudo teórico e metodológico de todas as etapas de formulação e execução.

ETAPA DE ANÁLISE

A etapa de análise se refere à etapa de avaliação prévia da viabilidade do Projeto. É aconselhado que seja realizada antes de apresentação pública. É uma auto-análise do autor sobre o Projeto construído. Deve-se analisar se o produto final tem boa qualidade, possui orçamento e prazos de execução exeqüíveis, se atende às expectativas do usuário e se existe consenso entre o planejamento proposto e a realidade objetiva. Compartilhar a leitura do Projeto com outros profissionais favorece estabelecer parâmetros de qualidade de elaboração, implementação e avaliação.

ETAPA DE EXECUÇÃO A etapa de execução também é designada, por poucos, de etapa do desenvolvimento por se referir à fase em que começa ser executado. A relevância da etapa de execução não consiste na execução em si, mas na capacidade dos profissionais de retroalimentação do processo.

ETAPA DE AVALIAÇÃO Para a etapa de avaliação, existem alguns indicadores de desempenho que devem ser utilizados, tais como: satisfação do cliente/comunidade/instituição, inovação

gestão social

138

tecnológica proporcionada, qualidade e capacidade técnica dos profissionais, cumprimento dos custos e prazos, avanço do conhecimento proporcionado e reconhecimento externo. O processo de avaliação final do Projeto garante realizar ajustes que favorecem a implementação eficiente em outras realidades e evita equívocos da mesma natureza em projetos futuros. Concluímos a nossa caminhada aprendendo aspectos específicos do ato de gerenciar, tais como: a diferença entre gestão administrativa e social, as especificidades e relevância do planejamento estratégico, as especificidades da atuação profissional no terceiro setor, a relevância da responsabilidade social para a efetivação do processo de gestão social e sobre a elaboração, implementação e avaliação de projetos sociais. Sucesso em sua caminhada acadêmica e profissional.

SÍNTESE Concluímos nossa disciplina, aprendendo o complexo e prazeroso mundo de construção de um projeto de intervenção.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO Durante a aula, discorremos sobre a elaboração de um projeto de intervenção na área de idosos. Retome a análise do Programa Bolsa Familia feita na aula 3 e pense na elaboração de um projeto de intervenção.

LEITURA INDICADA INSTITUTO FAÇA PARTE. Construindo um projeto de voluntariado. Brasília: Fundação Educar D Paschoal, 2007.

SITE INDICADO Lideranças e influências nas fases da gestão de projetos. Disponível em: <http:// www.scielo.br/pdf/%0D/prod/v15n3/v15n3a06.pdf>

REFERÊNCIA ARMANI, Domingos. Como elaborar projetos? Guia prático para elaboração e gestão de projetos sociais. Porto Alegre: Tomo editorial, 2001.

Alegre: Tomo editorial, 1999.

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NEVES. Flรกvia. Como elaborar projetos sociais. Centro de estudos e catรกlogo de acervo da Rits. Porto

AULA 07 - FRAGILIDADES DA ECONOMIA

conjuntura

Autor: Gustavo Casseb Pessoti

econômica

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BAIANA E A DEPENDÊNCIA EXTERNA

Nesta aula vamos apresentar um pouco da economia baiana atual. Vamos ver que, se do ponto de vista econômico o estado vai muito bem como sexta maior economia do país, do ponto de vista social, há muitas carências. Esse estudo é de fundamental importância para a sua compreensão do mercado de trabalho. É imprescindível que você conheça as possibilidades e limitações do “espaço territorial” onde habita e onde será alocado, no futuro, como profissionais.

PANORAMA ECONÔMICO E SOCIAL DA BAHIA NO SÉCULO XXI Como já vimos na aula 6 deste módulo, essa é a característica estrutural da economia baiana dos últimos 50 anos:

Composição Setorial do PIB Baiano

Fonte: SEI

Até 1960, o estado era dependente da produção agrícola, principalmente relacionado com a atividade cacaueira do sul do estado. A partir da década de 1970, com o surgimento do Pólo Petroquímico de Camçari (1978), esse panorama começa a mudar. Observe que já em 1980 o setor secundário da economia dobra de participação atingindo 31,6% de participação econômica. Ainda assim, em função do surgimento deste complexo, diversas atividades de serviços auxiliares surgiram, como os serviços de alojamento e alimentação, comércio, transporte e armazenagem e passaram a atuar a reboque do pólo petroquímico, logrando grande expansão econômica.

flação do período e a grande corrupção, foram as marcas daquela época. Não veio para a Bahia nenhum grande empreendimento industrial e pequena foi a participação do estado brasileiro para diminuir as desigualdades regionais entre o sudeste desenvolvi-

141 econômica

estrutura produtiva da Bahia, até porque a abertura econômica desmedida, a alta in-

conjuntura

A partir de 1990, na época do Governo Collor, poucas alterações ocorreram na

do e o norte nordeste excluídos do cenário nacional. Por isso, no final da década de 1990 e início dos anos 2000, o governo da Bahia começou com um programa de atração de investimentos industriais através de isenções fiscais e doações de terreno e infra-estrutura de apoio. Nesse período, e através dos incentivos, vieram para a Bahia uma série de novas indústrias dos mais variados gêneros: calçados, fertilizantes, plásticos, químico e petroquímico, mas, o grande empreendimento dessa época foi a chegada da Ford e suas empresas auxiliares de componentes para veículos. A resposta foi imediata no PIB. Nesse período, a economia baiana cresceu muito. Em 2004, o PIB cresceu quase 10%, o dobro do crescimento da economia brasileira. Assim, a indústria, ou setor secundário da economia, passou a ser o mais importante da estrutura produtiva do estado da Bahia. Mas será que esse fato é positivo ou negativo? Vamos passar para a próxima informação para começarmos a formular essa resposta.

Fonte: SEI

Observe que a estratégia adotada pelo governo baiano, carente de maior suporte do governo federal – que estava preocupado apenas com o controle da inflação e com os ajustes econômicos deixados pelo governo Collor – acabou produzindo um grande crescimento, mas não houve, em contrapartida, uma geração de empregos para a economia baiana. Adotar uma estratégia de dar isenção fiscal para atrair indústrias foi uma boa até para tornar o estado mais equipado do ponto de vista industrial, mas observe que são a agropecuária e o setor de serviços os grandes responsáveis pela geração de empregos na Bahia. A indústria que é responsável por mais da metade do PIB da Bahia é responsável por apenas 14% do emprego gerado na economia baiana.

econômica

conjuntura

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Agora olhe que coisa impressionante: a indústria de transformação gera a mesma quantidade de empregos que o trabalho doméstico: 8,7% um e 8,8% o outro. Ou seja, vou falar bem alto para todo mundo ouvir: indústria não foi feita para gerar emprego. Quem gera emprego são os pequenos negócios e o setor de serviços. Mas isso não aparece politicamente, ou se aparece demora muito para dar frutos, se é que você me entende. Na Bahia, uma oportunidade de emprego está no setor turístico, mas demorou muito para que os governos da Bahia percebessem que turismo não é só carnaval. E mais: que a Bahia não é apenas Salvador. Distribuição dos Ocupados na RMS Dezembro - 2007

Fonte: SEI

Sim, mas então essa estratégia de industrializar-se foi um equívoco, não é mesmo professor?

Infelizmente não posso concordar com essa resposta e veremos agora por quê. Observe a pauta de exportações do estado da Bahia. Como você sabe, o comércio exterior exerce grande importância na dinamização econômica de um determinado local. A partir dele pode-se lucrar com a venda de produtos e, ao mesmo tempo, complementar a produção interna, ao importarmos aquilo que não temos condições de produzir localmente ou que temos, mas com um alto custo de produção. Reparou bem a nossa pauta? Totalmente concentrada em poucos produtos e liderada pela produção petroquímica. Se retirarmos também o segmento automotivo, papel e celulose e a metalurgia o que sobra para todas as demais atividades é extremamente pulverizado.

Químicos e Petroquímicos Metalúrgicos Petróleo e Derivados Papel e Celulose Automotivo Soja e Derivados Minerais Cacau e Derivados Borracha e suas Obras Café e Especiarias Couros e Peles Sisal e Derivados Algodão e seus Subprodutos Móveis e Semelhantes Calçados e suas Partes Frutas e suas Preparações Maq., Apars. e Mat. Elétricos Fumo e Derivados Pesca e Aquicultura Demais Segmentos Total

VALORES (US$ 1000 FOB) 2006 2007 1.351.022 1.580.387 1.029.267 1.076.532 1.099.312 1.003.710 715.376 897.384 920.652 761.556 270.403 392.559 221.742 222.487 209.561 224.650 75.985 246.847 111.100 118.187 92.372 108.997 82.840 84.330 107.654 153.150 71.502 65.563 62.489 82.542 115.469 138.252 57.670 74.975 24.614 22.480 12.067 7.597 142.202 146.544 6.773.299 7.408.729

VARIAÇÃO % 17,0 4,6 -8,7 25,4 -17,3 45,2 0,3 7,2 224,9 6,4 18,0 1,8 42,3 -8,3 32,1 19,7 30,0 -8,7 -37,0 3,1 9,38

PARTICIPAÇÃO % 21,3 14,5 13,5 12,1 10,3 5,3 3,0 3,0 3,3 1,6 1,5 1,1 2,1 0,9 1,1 1,9 1,0 0,3 0,1 2,0 100,00

econômica

SEGMENTOS

conjuntura

143

Principais Segmentos de Exportação da Bahia: 2006 e 2007

Fonte: MDIC/SECEX, Dados Coletados em 12//11/2007 Elaboração: PROMO - Centro Internacional de Negócios da Bahia

Para tentar transformar esse quadro de dependência da produção química, é que aquela política de atração de investimentos industriais premiava com isenção por período mais longo aqueles empreendimentos ligados à indústria de bens finais, complementares da cadeia petroquímica. Por isso, o estado insistiu tanto com a tentativa de dinamizar outros municípios e outras atividades econômicas.

Ah, então, a atração de investimentos industriais conseguiu ao menos dinamizar a economia baiana?

Vejamos como é rica e complexa a análise da economia baiana. Para que essa dinamização ocorresse, era preciso – já que nossa pauta de exportações é concentrada no segmento químico – pelo menos que as nossas importações fossem complementares à produção química, mostrando que nós, para dinamizar o nosso parque industrial, importamos máquinas e equipamentos. Mas o que revela a tabela é que a maior parte das nossas importações é também de produtos químicos, para nossa frustração. Para produzir os produtos petroquímicos, a Bahia necessita da matéria prima, ou seja, nafta. Como a Petrobras da Bahia não produz tudo aquilo que nossa produção necessita, temos que importar. Resultado da ópera: exportamos petroquímicos e importamos petroquímicos!

econômica

conjuntura

144

Então, para analisar a economia baiana, precisaremos apresentar outros indicadores, e aí sim teremos condições de fazer o nosso julgamento final sobre a estratégia recente de tentativa de desenvolver a economia baiana. Comecemos pelo PIB, indicador que mede o desempenho da atividade econômica de local em determinado período de tempo.

Fonte: SEI

Como podemos observar, com base no gráfico, a despeito de, até esse momento, não podermos formar uma opinião concreta a respeito da atual economia baiana, as atividades econômicas do estado têm mostrado uma evolução bastante favorável nos últimos anos. Principalmente no setor industrial! Por isso, um efeito positivo da atração dos investimentos industriais foi alavancar a indústria, que desde 2000 vem crescendo em ritmo ascendente. Mas você reparou que, mesmo sem incentivos, a agropecuária, que gera bastante emprego, é quem teve o melhor desempenho nessa série considerada. Em 2004, cresceu mais de 24%. Também o setor comercial, que gera bastante emprego tem um comportamento ascendente ao longo da série, exceto nos anos de mudança eleitoral (2003), pois com medo do efeito Lula, FHC teve que aumen-

guir, parece que a estratégia de industrialização vai continuar a ser adotada também no governo Wagner, que está chegando à sua metade. Em 2007, foram quase R$5 bi-

econômica

Apesar de todos esses diagnósticos, como podemos observar na tabela a se-

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tar muito a taxa de juros para combater a inflação.

lhões em investimentos industriais e no período 2008-2012 deveremos ter quase R$20 bilhões em novos investimentos industriais.

Apesar da expectativa de se gerar 81 mil novos postos de trabalhos com os projetos industriais, esse número é bastante longe do ideal, frente ao “estoque de desemprego” que temos acumulado. Ou seja, vamos continuar com um contingente grande de desempregados que não vão conseguir acesso ao mercado de trabalho. Senão vejamos:

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A tabela é desanimadora. Como pode ser notado, a população da Bahia está situada em torno de 14 milhões de pessoas. Desse contingente, pouco mais de 7,1 milhões são os chamados economicamente ativos, isto é, aptos e querendo trabalhar. Mas na limitada economia baiana só há espaço para 6,5 milhões. Isto é, cerca de 700 mil pessoas que querem e podem trabalhar não conseguem emprego. Mas a estratégia principal do governo baiano é industrializar a economia. Parece que estamos na contramão total, mas infelizmente não é bem assim. Vamos entender isso melhor ao refletirmos: será que esse contingente de desempregados, tem preparo técnico necessário para a nova economia do século XXI? Uma economia marcada pela globalização e pela internacionalização das comunicações?

As informações do grau de instrução da população baiana deixam qualquer economista estarrecido e o pior, sem solução de curto prazo para resolver esse problema estrutural. Mais de 35% da população baiana são analfabetos funcionais (isto é sabe ler e assinar o nome mas não consegue raciocinar o que lê e fala)! É muita gente! Como colocá-los no mercado de trabalho? Você contrataria para sua empresa, uma pessoa dessas? Pois é, os grandes empresários que têm investido na Bahia também não querem! E a tabela a seguir não deixa qualquer dúvida sobre a questão que estamos querendo enfatizar. Repare os dados propositalmente assinalados em vermelho. 30% da população economicamente ativa da Bahia, situada na zona rural é analfabeta. Se considerarmos aqueles que não têm sequer o nível fundamental completo, eles atingem 86% da população economicamente ativa da zona rural da Bahia. Só 3% dos baianos têm mais de 15 anos de ensino.

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Essa informação é relevante pois, quanto mais baixo o grau de instrução da população, menor o seu nível de renda. Então, você, quando formado, vai trabalhar num mercado limitado e bastante concentrador de rendas. Vejamos um pouco mais de perto alguns números que evidenciam quão limitada e concentrada é a economia da Bahia.

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Pelos números disponíveis na tabela, podemos ver que apenas três municípios (Salvador, Camaçari e São Francisco do Conde) respondem por cerca de 43% da economia baiana. A importante cidade de Feira de Santana só representa 3,8% da economia

baiana. Dá impressão de que essa informação está errada, não é? Apesar de ser a “porta de entrada” da capital baiana, Feira de Santana, com tantos serviços, só pesa 3,8% do PIB baiano. Queria ser animador e dizer que realmente esse dado está incorreto, mas a verdade é que a economia baiana é a Região Metropolitana de Salvador. O restante da economia baiana é bastante pulverizado e sem grande expressividade. Vejamos um número ainda mais curioso.

Eu queria colocar numa só tabela um conjunto x de municípios de juntos chegassem a 1% do PIB. Mas não foi possível fazer isso, pois eu teria que somar a contribuição dada por 57 municípios. Isto é, dos 417 municípios da Bahia, os 57 mais pobres juntos

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mais pobres da Bahia e quase tomei um susto quando me propus a fazer um exercício.

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Nessa tabela, eu tentei montar uma estrutura que evidenciasse os municípios

não formam 1% do PIB do estado. Apenas como valor de referência, fiz esse mesmo comparativo com o estado de Minas Gerais que tem 853 municípios, isto é, o dobro da Bahia. O número deveria ser bem maior, não é? Mas não, para pegar os municípios mais pobres que representassem juntos, apenas 1% do PIB, eu só precisei, no caso mineiro, somar 17 municípios. Infelizmente moramos num estado pobre, de analfabetos em sua maioria, e grande concentrador de rendas, com uma enorme população desempregada e sem perspectivas de ingresso no mercado de trabalho local. Para finalizar esta aula, vejamos alguns mapas econômicos da Bahia segundo atividades econômicas. A legenda é a mais fácil possível: quanto mais marrom escuro, maior o desenvolvimento municipal. Do contrário, quanto mais amarelo e branco mais pobre é a região e menor a geração de renda. Vejamos os gráficos em sequência.

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Fonte: http://www.sei.ba.gov.br/ É fácil observar que existe um grande vazio econômico na região semi-árida da ________________________ Bahia, que ocupa 2/3 do território baiano, ou 70% da população. Retirando a Região

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Metropolitana de Salvador, é a região Oeste que tem destaque na produção do agronegócio e o extremo sul do estado que se destaca por conta da produção de celulose, quase a totalidade dos demais espaços apresenta atividades econômicas rudimentares, de subsistência e de baixa penetração no mercado internacional. Se analisarmos o mesmo mapa, só que agora analisando apenas os espaços do território que são mais industrializados, a concentração é ainda mais brutal e restrita à Região Metropolitana de Salvador, principalmente em função de Camaçari, onde está o Pólo Petroquímico, e São Francisco do Conde em função da refinaria da Petrobrás.

Fonte: http://www.sei.ba.gov.br/

Como não podia deixar de ser, do ponto de vista da agropecuária, há uma maior harmonia dos espaços, evidenciando que a grande vocação econômica do estado está na agricultura, a despeito das políticas econômicas do estado nos últimos 20 anos terem sempre privilegiado a industrialização. Repare que os espaços marrons são mais uniformes nesse mapa.

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Fonte: http://www.sei.ba.gov.br/

Esses mapas, assim como as informações contidas nas tabelas anteriores, não deixam a menor dúvida de que o processo de desenvolvimento econômico, efetivamente, não aconteceu na Bahia. O desenvolvimento, já definido em aulas anteriores, é um processo de transformação da estrutura produtiva de um determinado local em que, após esse processo, há uma melhoria na qualidade de vida da população deste local. O que nós observamos é que as políticas econômicas adotadas na Bahia, nos últimos anos, realmente geraram crescimento econômico, tanto sim que o PIB acumula ano após ano taxas positivas, muitas vezes superiores às registradas pela própria economia brasileira. Entretanto, não houve uma distribuição justa deste crescimento entre as mais longínquas áreas do estado. A riqueza concentrou-se basicamente em 20 municípios dos 417 municípios existentes. A maior parte desses municípios são pequenos e sem qualquer viabilidade econômica. Sobrevivem graças às transferências constitucionais, principalmente advindas

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da distribuição do Imposto sobre a Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS) e o Fundo de Participação dos Municípios (FPM). Nesses municípios, os pesos da administração pública e dos recursos do INSS (aposentadoria e pensões) são fundamentais para o giro dos negócios, pois a renda oriunda das atividades econômicas é extremamente pequena e quase sempre concentrada na produção da subsistência. Do ponto de vista dos serviços a atividade econômica na Bahia também é bastante limitada. Embora disponham de uma vasta possibilidade de exploração de atividades culturais, os governos da Bahia, erroneamente, sempre associaram turismo ao carnaval, o que jogou por terra possibilidades de desenvolvimento regional. Só agora, em pleno desenvolvimento do século XXI, é que começaram a se desenvolver alternativas de roteiros turísticos pelo interior do estado (principalmente pela costa do descobrimento), mas a exploração do chamado turismo de eventos ainda é bastante incipiente. Na contramão de nossas belezas naturais, estão a falta de planejamento do desenvolvimento, nosso limitado mercado interno, e o despreparo técnico e científico de nossa população, principalmente a do interior do estado. Com uma população despreparada para os novos desafios impostos pela globalização mundial e pelo atraso econômico e social que nós temos em relação aos centros mais desenvolvidos do país, que estão localizados no Sul e no Sudeste, cabe à Bahia, assim como ao Nordeste, um papel apenas secundário na dinamização econômica do país. Sem um planejamento do desenvolvimento, uma política de cunho

nacional que repense os gargalos e os desequilíbrios das economias regionais, vamos continuar a depender de políticas assistencialistas e continuar elegendo os governantes que ao invés de defender uma reforma estrutural no país, continuam oferecendo para a população remédios apenas paliativos. Por isso, o tema de nossa aula é a fragilidade do desenvolvimento baiano, mas poderia ser perfeitamente a inexistência do referido processo. Agora que já estudamos as principais teorias e variáveis que interferem na dinâmica da economia, convido você a participar dos nossos fóruns propostos no AVA para discutirmos e debatermos sobre a Conjuntura Econômica na atualidade. Será fundamental compreendermos a Conjuntura Econômica Internacional e associá-la às possíveis repercussões para as realidades nacional e local. Este será o momento de empregar todo o conhecimento produzido ao longo da disciplina para analisar o contexto atual e melhor se preparar para tomadas de decisões estratégicas, seja como gestor governamental, empresarial ou mesmo consumidor.

SÍNTESE A economia baiana apresenta, em pleno desenvolver do século XXI, uma forte concentração espacial e setorial. Do ponto de vista setorial, sua atividade está concentrada na produção química e petroquímica, sobretudo por empresas fortemente ligadas ao mercado internacional como a Braskem e a Petrobras. Na pauta de exportações e importações do estado, os segmentos químicos e derivados sempre figuram como os mais importantes. Do ponto de vista espacial a economia baiana está concentrada em aproximadamente 20 municípios, que juntos representam mais de 80% do PIB do estado. Apenas para lembrar, no total, 417 municípios compõem o estado da Bahia.

Do ponto de vista social, o estado apresenta problemas estruturais de difíceis soluções. Uma taxa de analfabetismo muito alta e um grande desemprego de sua po-

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mais de 50% das riquezas produzidas no estado.

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Somente os municípios da Região Metropolitana de Salvador são responsáveis por

pulação. Segundo os dados do IBGE, somente em 2006 eram cerca de 700 mil desempregados. Objetivando mudar esse quadro e realizar um processo de desenvolvimento, o governo do estado “apostou” na estratégia de atração de investimentos industriais. Longe de alcançar o objetivo, que só pode ser feito com o apoio do governo federal e a criação de um projeto nacional desenvolvimentista, houve grande crescimento do PIB, mas não houve, nesse mesmo período, melhoria na qualidade de vida da população, que continua marginalizada, em sua grande maioria, e dependente de medidas assistencialistas, como os programas Bolsa Família, Vale Gás, etc.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO Quais são os principais fatores que justificam o baixo dinamismo da economia baiana quando comparados com os principais centros, localizados nas regiões Sul e Sudeste do país?

________________________ ________________________ LEITURAS INDICADAS ________________________ ________________________ PESSOTI, Gustavo Casseb. Uma leitura da economia baiana pela ótica do PIB – ________________________ 1975/2005. Revista de desenvolvimento econômico, Salvador, a. VIII, n. 14, p. 78-89, ________________________ jul. 2006. ________________________ ________________________ GUIMARÃES, José Ribeiro Soares. Panorama social da Bahia com base na PNAD ________________________ 2007. Superintendência de Estudos Econômicos e Sociais da Bahia. On-line, ________________________ disponível em: http://www.sei.ba.gov.br/index.php?option=com_content&view=arti ________________________ cle&id=303:panorama-social-da-bahia-com-base-na-pnad-2007&catid=3:destaques ________________________ ________________________ ________________________ SITES INDICADOS ________________________ ________________________ Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE): www.ibge.gov.br ________________________ Superintendência de Estudos Econômicos e Sociais da Bahia (SEI): www.sei.ba.gov.br ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ REFERÊNCIAS ________________________ ________________________ ENCONTRO DE ECONOMIA BAIANA, 1, 2, 3 e 4. Salvador. Anais... Salvador: SEI, 2005, 2006, 2007 e 2008. 4 ________________________ CD-ROM. ________________________