Topicos especiais em recursos humanos by EAD UNIFACS

GRADUAÇÃO PROFISSIONAL

Universidade Salvador – UNIFACS Diretor Presidente

Marcelo Henrik Chanceler

Manoel Joaquim Fernandes de Barros Sobrinho Reitora

Marcia Pereira Fernandes de Barros Diretor de Educação Corporativa & Novos Projetos

Adriano Lima de Barbosa Miranda Pró-reitora de Pós-Graduação, Pesquisa e Extensão Comunitária

Carolina de Andrade Spinola Coordenadora do Eixo de Formação Humanística

Sílvia Rita Magalhães de Olinda Graduação Profissional UNIFACS Coordenador Geral de EAD, GPRO e Extensão

Luciano Pena Almeida de Souza Coordenador de Informações e Processos

Péricles Nogueira Magalhães Junior Coordenadora de Design Educacional

Agnes Oliveira Bezerra Assessora Pedagógica

Monica de Souza Massa Coordenadora do Curso

Verena de Sousa Alcantara Supervisor de Produção de Mídias

Jorge Antonio Santos Alves Designers

Adusterlina Cerqueira Lordello Helder Matos Santos Thiago Gomes Monteiro Penha Revisão / estrutura

Noemia Carla Santana Reis Séfora Joca Maciel Sonildes de Jesus Sousa Tatiana Souza Motta

GPRO UNIFACS - Alameda das Espatódias, 915 - Caminho das Árvores CEP. 41820-460 UNIFACS Atende (Salvador): (71) 3021-2800 - Demais Localidades: 0800-284-0212 - http://graduacaoprofissional. unifacs.br/

SUMÁRIO TÓPICOS ESPECIAIS EM RECURSOS HUMANOS............................................................................. 5 AULA 01 - O MUNDO E AS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS......................................................................................9 AULA 02 - AS MUDANÇAS E AS TRANSFORMAÇÕES NA GESTÃO COM PESSOAS..................................................... 21 AULA 03 - CONCEPÇÕES CONTEMPORÂNEAS SOBRE O TRABALHO.............................................................................. 33 AULA 04 - VISÃO ESTRATÉGICA DO COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES.................................... 45 AULA 05 - AS NOVAS BASES DAS RELAÇÕES ORGANIZACIONAIS................................................................................... 59 AULA 06 - EMPOWERMENT.............................................................................................................................................................. 71 AULA 07 - MUDANÇAS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ................................................................................ 83 AULA 08 - GERAÇÃO E DIFUSÃO DO CONHECIMENTO......................................................................................................... 95 AULA 09 - ATUALIDADES NA GESTÃO DE PESSOAS ............................................................................................................109 AULA 10 - O PROFISSIONAL DOS NOVOS TEMPOS..............................................................................................................121

TÓPICOS ESPECIAIS EM RECURSOS HUMANOS Autora: Kátia Trindade de Brito Souza, adaptada por Mariângela Cruz Corrêa de Menezes

Olá, aluno(a)!

Seja bem-vindo(a). Uma nova jornada está sendo iniciada em nossas vidas. Mais um fluxo de estudo, trabalho e reconstrução de conceitos. Mais uma vez a disciplina Gestão com Pessoas se apresenta. Agora dando um passo mais adiante, ampliando ainda mais aquilo que já elaboramos nos fluxos anteriores através da Gestão de Pessoas e da Gestão com Pessoas I. O nosso intuito é trazer a discussão de um modo mais amplo, voltada para o papel estratégico da gestão com pessoas e as competências do gestor. Num primeiro momento, falaremos sobre as transformações no cenário mundial e nas organizações. Veremos que a área de Gestão com Pessoas também teve de efetuar mudanças significativas para atuar como parceira estratégica do negócio. Em seguida, discutiremos as concepções contemporâneas sobre o trabalho, que levam as mudanças na estrutura e organização do trabalho, configurando novas exigências para o perfil profissional, dentre elas a busca pela empregabilidade. Conheceremos as estratégias para lidar com a força de trabalho, na busca pela qualidade e pela produtividade. Veremos como se resolvem os conflitos organizacionais e as relações com o sindicalismo para este fim. Estudaremos o empowerment, como estratégia de uma liderança participativa e o processo de desenvolvimento organizacional - DO, que oferece suporte às mudanças organizacionais planejadas. Discutiremos também sobre a geração e a difusão do conhecimento dentro das organizações, que têm como base a aprendizagem, hoje reconhecida como fator crítico do sucesso corporativo. Vários temas atuais na Gestão com Pessoas serão tratados, como assédio moral, estresse e produtividade, programas de Qualidade de Vida no Trabalho QVT, desligamento voluntário e outplacement. Finalizaremos nosso conteúdo com a discussão sobre inteligência emocional, administração do tempo, plano de carreira e marketing pessoal, que são requisitos imprescindíveis ao profissional dos novos tempos.

Ao longo de todo semestre, contaremos com o suporte de grandes autores das áreas de Gestão com Pessoas e Comportamento Organizacional. Discutiremos as suas contribuições teóricas com o auxílio de cases, leituras complementares e links muito interessantes.

Mantenha uma rotina de estudos, busque esclarecer suas dúvidas, procure acessar frequentemente o AVA da disciplina e participe das atividades que serão propostas. Lembre-se que você já deu partida para a construção de uma carreira vitoriosa!

Abraços e até breve!

Profa. Mariângela Cruz Corrêa de Menezes

CONTEMPORÂNEAS

Autora: Kátia Trindade de Brito Souza, adaptada por Mariângela Cruz Corrêa de Menezes “Tudo o que uma pessoa pode imaginar, outras podem tornar real”

(Julio Verne)

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AULA 01 - O MUNDO E AS ORGANIZAÇÕES

Olá, querido(a) aluno(a)! Nesta primeira aula vamos conhecer e analisar as mudanças e transformações mundiais, seus impactos nas organizações e na forma de gerir pessoas.

Inicialmente discutiremos as mudanças na gestão organizacional, a forma de perceber as pessoas dentro das organizações ao longo do tempo, as práticas de gestão adotadas nas últimas décadas, os novos desafios que se apresentam como decorrência desse cenário e as competências requeridas ao gestor nesses novos tempos. Ou seja, ao final da aula você será capaz de fazer uma análise crítica sobre as transformações que marcaram as organizações e identificar as competências necessárias para gerir pessoas na atualidade. Então, vamos compreender o que isso representa? É hora de você aproveitar os conhecimentos prévios sobre Gestão com Pessoas e partir rumo a novos caminhos. Fique atento(a) às reflexões e aos desafios que serão propostos a você.

CENÁRIO MUNDIAL: MUDANÇAS, TRANSFORMAÇÕES E IMPACTOS O século passado caracterizou-se por grandes transformações, incluindo o mundo organizacional. A industrialização, de início bastante artesanal, deu um salto gigantesco. No final do século XX, o advento da informática, que antes só fazia parte dos filmes de ficção, passou a ser rotina em nossas vidas. Também no seu decorrer, a configuração atual do trabalho humano foi sendo moldada. Segundo Chiavenato (2010), ao longo do século XX visualizam-se três Eras organizacionais que demarcam mudanças mundiais e formas distintas de enxergar e gerir as pessoas: Era da Industrialização Clássica, Era da Industrialização Neoclássica e Era da Informação. Como nos diz esse autor na obra referenciada, na Era da Industrialização Clássica, que corresponde ao período compreendido entre 1900-1950, caracterizado por mudanças vagarosas e pela intensificação da industrialização e surgimento de países desenvolvidos, o homem era visto como um apêndice da máquina, sem capacidade para pensar, sendo denominado “mão de obra”. A ênfase dada à administração de pessoas resumia-se a definição de regras e controles para regular as pessoas.

tópicos especiais em recursos humanos

Fonte: Clipart

Você percebeu como o ser humano foi relegado nesse momento? Todo seu potencial produtivo foi limitado a movimentos repetitivos e trabalho braçal, em prol da produtividade. Perdeu-se o sentido maior do trabalho. Como você se sentiria nessa situação? Já na Era da Industrialização Neoclássica, período que se entende entre as décadas de 1950 e 1990, com o aumento progressivo na velocidade das mudanças e o acirramento da competição das empresas em âmbito internacional, as organizações

foram levadas a tratarem seus empregados como “recursos organizacionais” a serem controlados, nos diz Chiavenato (2010). Era preciso melhorar a administração, tornar as empresas mais ágeis e competitivas, mais próximas do mercado e de seus potenciais clientes. A ênfase dada aos objetivos organizacionais tinha como objetivo a administração dos recursos humanos.

Fonte: Clipart

Fica evidente, então, uma mudança de visão com relação às pessoas. Elas deixam de ser fatores inertes da produção e passam a ser vistas como recursos vivos que precisam ser administrados. Já na era atual, a Era da Informação, que começou no início da década de 1990, conforme o autor referenciado, o advento da tecnologia da informação transforma o mundo numa grande aldeia global, exigindo das empresas maior celeridade e inovação. O conhecimento entra “na ordem do dia” e passa a ser considerado o recurso

vidade do conhecimento. Neste contexto, estava aberto o espaço para visualização das pessoas como “seres humanos proativos e inteligentes” que devem ser impulsionados. O capital humano e intelectual ganha vez e a ênfase recai na liberdade e no comprometimento para motivar as pessoas.

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mais importante para garantir rentabilidade; o maior desafio concentra-se na produti-

Fonte: Clipart

Você notou como as pessoas ampliam sua importância dentro das organizações? Um novo cenário se configura! A administração de pessoas cede lugar a um novo conceito: a administração com pessoas. Agora, no século XXI, estamos num momento em que tudo se resolve por meio eletrônico: recados, transações financeiras, compras, notícias, negócios, filmes, conversas a distância e em tempo real, aulas, e até relacionamentos de namoro e casamento, não é mesmo?

Para nós, essas coisas já viraram banais. Mas se nos colocarmos no lugar de uma pessoa mais velha, vivendo há cerca de 40 a 50 anos, pensar em algumas dessas coisas seria algo muito engraçado, possível apenas nos filmes. E olha que, em termos de tempo de existência de mundo, podemos dizer que não está tão distante assim. E é por isso que a gente percebe o quanto o mundo mudou, e mudou acelera damente. Na verdade esse é um processo contínuo, o mundo como um todo se altera, e com ele as organizações se modificam e se atualizam a cada momento. Então, com a sociedade digital, surge a necessidade da capacitação e a atualiza ção para acompanhar e lidar com essas transformações, que não apenas interferiram nos aspectos tecnológicos e operacionais da questão, como também desconstruíram conceitos e impulsionaram a descoberta de novos métodos, processos, normas, rela ções, crenças e valores. A comunicação em tempo real e a qualquer distância, o acesso à informação de qualquer lugar do mundo, as lojas virtuais, e tantos outros modos de utilização dessa nova tecnologia, deram às pessoas um novo olhar frente a essa nova realidade. Assim, o comportamento do ser humano mudou, necessidades foram acrescidas aos hábitos, criando novos objetivos de vida. O consumidor, o cliente, o usuário

tópicos especiais em recursos humanos

passaram a ter acesso a informações que antes só teriam se dispensassem esforços e tempo bem maiores, com um custo mais elevado. Com isso eles passaram a ser mais informados, e, portanto, mais exigentes. Por isso a busca pela qualidade do produto e do serviço nunca esteve tanto em alta! As empresas passam a investir cada vez mais em recursos que lhes garantam a qualidade de seus produtos e serviços, visando aumentar o seu potencial de competitividade, no mercado em que estão inseridas.

NOVOS DESAFIOS ORGANIZACIONAIS Diante deste cenário, fica claro que aos profissionais cabe uma atualização constante, de modo a atender a essas novas demandas. E as novas tecnologias impulsionam os profissionais de todas as áreas, especialmente os gestores, a buscarem essa atualização. É por isso que muitos de nós estamos aqui, não é mesmo? O mercado espera que estejamos informados, atualizados e preparados para assumirmos este desafio! Então, pensar estrategicamente, conhecer o processo e o resultado do seu trabalho são pontos básicos para o desempenho de qualquer gestor. Aliado às demais competências requeridas ao gestor, sobre o que trataremos mais adiante, é preciso ficar “antenado” com as diversas práticas de gestão, com vistas a “encantar” os clientes externo e interno, atraindo-os para permanecer ao lado da organização.

Diversas práticas de gestão do negócio foram experimentadas nessas últimas décadas, contribuindo para a mudança da cultura nas organizações, influenciando o comportamento organizacional e o gerenciamento de pessoas. A seguir traremos algumas contribuições que podem favorecer a compreensão e o posicionamento do gestor.

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL - DO

Fonte: Clipart

O Desenvolvimento Organizacional é considerado como uma das práticas que mais influenciaram no comportamento humano e na cultura organizacional. Os programas de DO desenvolvidos no Brasil no final da década de 70 e início de 80 mobilizavam líderes e equipes a repensar as empresas onde trabalhavam, de forma com-

Mais do que definir novas estratégias, missão, visão, objetivos e metas, nota-se uma mudança nos valores e crenças da época. O maior ganho que as pessoas tiveram com esse modelo foi a possibilidade de participar e interferir nas decisões empresariais. Pela importância que teve essa prática na gestão de pessoas e por sua atualidade ainda hoje, num momento de crescentes mudanças organizacionais, esse assunto será abordado com maior detalhe na aula 07 da nossa disciplina.

GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL (GQT)

Fonte: www.sxc.hu

A máxima popular que diz “errar é humano” nos dá a ideia de que em toda e qualquer situação, sempre nos é permitida uma dose de erro. Essa foi uma verdade assumida também pelas organizações, durante muito tempo. Entretanto, aos poucos, com a perda do monopólio de muitas empresas, ou seja, com o aumento da concor rência, inicia-se um processo de busca pela diferenciação no mercado. Assim, entre outras táticas, o erro passa a não ser mais admitido, surgindo, então, a corrida pelo erro zero. Entra em ação a incessante corrida pela qualidade total - a GQT. No Brasil, os anos 90 foram marco de desenvolvimento nessa prática de gestão. Inicialmente as ideias foram importadas do Japão, e mais tarde adaptadas à nossa realidade. A proposta sempre foi a de buscar a perfeição, a excelência nas ações, com o objetivo de encantar o cliente. Desse modo, a Gestão da Qualidade Total é uma ferramenta que se orienta pelo atendimento à satisfação do cliente. E aqui vale lembrar que falamos dos clientes ex ternos e internos — os colaboradores da organização também. Na busca por essa qualidade, algumas ações são fundamentais, como por exemplo, evitar o retrabalho e o desperdício. Fatores como esses, quando não levados a sério, diminuem a qualidade do produto e do serviço, já que interferem inclusive no pronto atendimento.

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partilhada, revendo e redefinindo os parâmetros do seu planejamento estratégico.

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Entretanto, na GQT a principal estratégia para envolver a todos no processo é a sensibilização, já que as pessoas são os pilares. É preciso que estas se sintam motivadas e comprometidas com a estratégia, e, portanto a formação e a educação são pontos primordiais. E isso significa um trabalho contínuo, permanente. Fica claro, então, que a GQT está pautada nas pessoas, no seu envolvimento e comprometimento, e mais que isso, na internalização de novas posturas e valores que motivem para uma busca contínua da excelência na produção de bens e serviços.

REENGENHARIA

Fonte: Clipart

Ainda nos anos 90, chega ao Brasil a reengenharia. De todos os modelos de gestão, talvez seja o que cause mais drástica mudança, e talvez por isso não tenha sido tão bem aceito como uma prática eficaz, especialmente em nosso país. Desenvolvida para solucionar as situações de crise, esta forma de gestão sugere não apenas uma inovação, mas também o desapego às tradições organizacionais, e a quebra de paradigmas. Podemos fazer uma imagem da reengenharia como uma folha que, um dia fora escrita e que será totalmente apagada para ser reescrita novamente, com uma letra totalmente diferente. Isso porque o modelo propõe uma mudança radical. Para Champy e Hammer (1993, apud MILKOVICH, 2000, p.77), os líderes que criaram o modelo, existem algumas características recorrentes na reengenharia como integração de diversas tarefas em uma, poder dos empregados para agir, treinamento das equipes para a função, visando facilitar a tomada de decisões eficazes e utilização de controles apenas quando agregam valor. Os seus autores entendem, portanto, que, para se alcançar a melhoria total, as organizações precisam alterar seus processos de modo fundamental e radical, porque mudanças, quando superficiais, apenas mascaram o problema, mas não o resolvem. Por isso, segundo eles, a reengenharia se aplica quando se querem mudanças drásti cas, alterações estruturais.

Benchmarking é uma prática que permite encontrar respostas, através da experiência de outras organizações, para solucionar problemas e resolver pontos críticos. Na verdade é a busca pelo melhor, pela excelência.

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BENCHMARKING

Fonte:http://www.freeclipartnow.com/office/people/receptionist.jpg.html

________________________

Conforme Milkovich (2000, p.77), o benchmarking “identifica as melhores práti- ________________________ cas em um setor ou organização e as difunde pela informação aos empregados”. Desse ________________________ modo, é o mesmo que aprender a partir do que os outros fazem de melhor, e tentar ser ________________________ o melhor entre os melhores. ________________________ Enquanto prática, os resultados são medidos, analisados, revistos e reorganiza ________________________ dos sistematicamente para uma nova proposta de melhoria.

Em resumo: a empresa busca alcançar sua melhor marca! Conseguir se destacar como uma empresa melhor, entre as melhores do mercado.

Além dessas abordagens de gestão discutidas, existem outras. Algumas delas iremos estudar ainda nas aulas seguintes, como é o caso do Empowerment e da Gestão do Conhecimento. Por hora, convido você para refletir sobre os novos desafios organizacionais que se impõem às organizações preocupadas com o futuro. Para Chiavenato (2010, p.40), empresas preocupadas com o seu destino precisam sintonizar-se com os seguintes desafios:

globalização - relacionado com a visão global do negócio, o posicionamento de seus produtos e serviços, frente a concorrência, comparação com o que há de melhor no mundo;

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pessoas - preocupação com seu desenvolvimento, motivação, oferta de um ambiente de trabalho acolhedor e agradável, com autonomia e liberdade, desenvolvimento do espírito empreendedor; cliente - envolve a capacidade para conquistar, atender suas necessidades e demandas, manter e ampliar a clientela; produtos/serviços - preocupação com a diferenciação em termos de qualidade e atendimento, em relação aos concorrentes; conhecimento - atenção ao capital intelectual, capacidade de captar a informação disponível, transformá-la em conhecimento e oportunidade de negócio; resultados - envolve a necessidade de definir objetivos, perseguir resultados, reduzir custos e aumentar receitas, melhorar a qualidade e elevar a produtividade; e tecnologia - relacionado à avaliação e adequação da organização para acompanhar os progressos tecnológicos, extraindo o máximo proveito das tecnologias implantadas, o que requer a capacitação do pessoal.

Isso nos mostra a complexidade que envolve o mundo e as organizações contemporâneas. Como diz Chiavenato (2010, p.40), “em resumo, tudo está em estado de mudança e nada fica como está. A permanência é coisa do passado. A única constante é a mudança.” Empresas e profissionais terão que acompanhá-la. Esse é o recado!

E agora que já temos esse conhecimento, podemos avançar nas discussões e identificar as competências que um gestor precisa desenvolver para responder adequadamente aos desafios do novo cenário organizacional.

COMPETÊNCIAS REQUERIDAS AO GESTOR DE PESSOAS Como vimos, através desse passeio pelas diversas possibilidades de gestão, é preciso que as pessoas se preparem constantemente, tanto em termos tecnológicos — cada um na sua respectiva área de atuação, como também em termos de visão, posturas e comportamentos, frente a esse momento. Por isso, fala-se muito atualmente nas competências (conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes) requeridas a um gestor. O uso da inteligência emocional, que será discutida na Aula 10 da nossa disciplina, habilidades para mentoring/ coaching, e tantos outros atributos e requisitos para o desempenho das atividades de gestão não podem, entretanto, estar dissociadas das competências organizacionais, daquelas que diferenciam a organização frente a sua concorrência. São temas bastante discutidos, mas vale lembrar que de fato a intenção é essa mesmo: serem permanentemente repensados. Rever posturas, modos e meios de ser e estar, porque somente assim a ação frente aos desafios que se apresentam a todo o momento, é enriquecida e atualizada. Ao gestor atual cabe, não apenas se manter informado sobre as tendências de mercado, mas tão importante quanto, desenvolver em si as competências necessárias para responder adequadamente a essa nova demanda. Especialmente porque o mer cado não só espera, mas exige que este gestor, que assume um papel de formador de

Assim é que surge a necessidade de dar um salto no seu próprio desenvolvi mento, estabelecendo metas, desenvolvendo um plano de carreira, atualizando-se, e aprimorando suas habilidades técnicas e comportamentais, realizando marketing pessoal, para se manter no mercado. Há um tempo, o gestor de pessoas era quase um capataz, um fiscalizador, ou como por muito tempo ele foi tratado, um CHEFE. E por mais estranho que possa parecer, essa era uma tarefa relativamente fácil. Alguém mandava e os demais obedeciam.

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opiniões, seja também referência para os seus liderados.

Quem nunca ouviu esse jargão: MANDA QUEM PODE, OBEDECE QUEM TEM JUIZO?

Pois bem. Hoje esse modelo está ultrapassado porque, atualmente, como vi mos nesta aula, há um incentivo muito grande para que todos pensem, tenham ideias, participem, se sintam responsáveis. Ou seja, é o momento de perceber as pessoas da organização como verdadeiros parceiros, ou sócios, como algumas organizações fazem questão de afirmar. E, nesta hora, o papel do gestor muda drasticamente. Ele passa a ser um facilitador das mudanças, um aliado na construção de equipes de alto desempenho. Isso nos faz relembrar, mais uma vez, o tripé clássico para o sucesso de qualquer profissional: conhecimento, habilidades e atitude. Desenvolver competências é nosso passaporte para o presente e a garantia da nossa permanência no mundo do trabalho. Podemos dizer que é importante conhecer, saber com o que está lidando, ter informação suficiente, mas é preciso transformá-la em prática. É a hora da habilidade, que tem a ver com o saber fazer, ter os meios e modos necessários para o desenvolvimento do conhecimento produzido. Sem a atitude, as duas primeiras não se concretizam. É ela que faz acontecer. Por isso, a importância hoje dada a esse aspecto nos processos de captação e retenção de talentos dentro das organizações. Dito de outro modo, para vários autores e estudiosos do tema, um gestor deve desenvolver três tipos de habilidades: a técnica, a humana e a conceitual. As habilidades técnicas relacionam-se àquelas voltadas à especificidade do trabalho, aos conhecimentos específicos da função. As habilidades humanas são aquelas que tratam das questões humanas, os relacionamentos, as interações, os modos de ser e agir consigo mesmo e com as demais pessoas. Por fim, as habilidades conceituais referem-se aos conhecimentos adquiridos para encontrar soluções estratégicas e criativas para os problemas.

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Fonte: Clipart

Segundo Bohlander (2005, p.21), o gestor de pessoas, para assumir um papel mais amplo na estratégia geral da empresa, precisará adquirir um conjunto complementar de competências, que envolvem:

o domínio do negócio da empresa, desenvolvendo habilidades em relações externas, com foco nos clientes;

o domínio das funções de RH, especializando-se em ciência do comportamento e mantendo-se atualizado acerca das ferramentas da sua área; o domínio das mudanças, de forma a ser capaz de gerenciar processos de mudança organizacional, o que envolve habilidades interpessoais e de solução de problemas, inovação e criatividade; e credibilidade pessoal, conquistada a partir dos seus valores, crenças e da qualidade das relações que mantêm com os clientes internos e externos.

A competência de integrar negócios, pessoas e forças de mudança é que permite ao gestor de pessoas tornar-se um verdadeiro parceiro da organização.

Observe como é preciso ficar atento para acompanhar as mudanças e responder às expectativas! Para que isso ocorra, é coerente, antes de tudo, identificar o momento pelo qual se está passando. A auto-observação é um bom recurso para que, ciente dos atributos já desenvolvidos e daqueles ainda em desenvolvimento, possa analisar, montar estratégias, um plano de ação, e tomar a decisão mais adequada para o alcance de seus objetivos. Ou seja, transformar os conhecimentos, habilidades e atitudes que possui, em resultados, tanto em busca de um espaço no mercado profissional, como para manterse e desenvolver-se dentro dele. Chegamos ao final da nossa aula. Você pode conhecer e analisar as mudanças e transformações mundiais e organizacionais e refletir sobre as competências requeridas ao gestor de pessoas na atualidade. Na próxima aula nos concentraremos nas

Espero que você tenha feito uma boa reflexão para ampliar a sua atuação en quanto profissional de gestão. Até a próxima aula!

SÍNTESE Nesta aula tratamos das transformações no cenário mundial e seus impactos

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mudanças e nas transformações na Gestão com Pessoas.

nas organizações, percebendo que o século XX foi marcado por grandes mudanças e a adoção de práticas de gestão do negócio, que influíram decisivamente na forma de enxergar e gerir as pessoas. Discutimos os novos desafios organizacionais frente a esse contexto e entendemos a complexidade que envolve o mundo e as organizações contemporâneas. Vimos, consequentemente, a necessidade do gestor de pessoas de se manter atualizado, não apenas em termos de conhecimentos, mas também no desenvolvimento de suas habilidades e na capacidade de tomar atitudes (saber fazer acontecer) para garantir a sua inclusão e permanência no mercado de trabalho. Identificamos as principais competências requeridas ao gestor de pessoas no desempenho das suas funções.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO Reflita sobre esta afirmação: “Quem aprende mais, e mais rápido, e aplica me lhor o conhecimento, estará sempre na dianteira” (Max Gehringer) e relacione-a com os temas discutidos na nossa aula.

LEITURAS INDICADAS Caro aluno(a), para complementar sua aprendizagem, indico dois artigos cujos conteúdos estão relacionados com o que vimos nesta aula. Leia-os com atenção aproveitando as ideias dos autores sobre a questão do comportamento na hora da escolha do profissional, pela empresa e a importância da cultura da qualidade para as organizações que querem se diferenciar, respectivamente.

CONTAR, Carlos. Comportamento é decisivo em novo perfil profissional. Disponível em: <http://www.abrhba.com.br/2008/artigos_detalhe. asp?cod=49&id=KK8QICMSPO>. Acesso em: 13 mar. 2011. JARETA, Gabriel.Qualidade em questão. Disponível em: <http://revistamelhor.uol. com.br/textos.asp?codigo=13058>. Acesso em 13 mar. 2011.

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SITES INDICADOS http://www.rh.com.br http:revistamelhor.uol.com.br www.ogerente.com.br

REFERÊNCIAS BOHLANDER, George; SHERMAN, Arthur; SNELL,Scott. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. São Paulo:Atlas, 2008.

______. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000.

MAÇÕES NA GESTÃO COM PESSOAS

Autora: Kátia Trindade de Brito Souza, adaptada por Mariângela Cruz Corrêa de Menezes “Nada há de permanente, a não ser a mudança.”

(Heráclito)

Olá, aluno(a)!

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AULA 02 - AS MUDANÇAS E AS TRANSFOR-

Como foi sua reflexão na primeira aula, proveitosa? Como você aprendeu, as organizações foram mudando para se adequar às transformações mundiais, alterando suas práticas de gestão e como consequência, sua forma de enxergar e gerir as pessoas. Nesta segunda aula, nos concentraremos nas mudanças e nas transformações da Gestão com Pessoas. Discutiremos sobre os novos papéis e as características da área e sobre como ela assume um papel estratégico na administração do capital humano e intelectual. Ao final deste nosso encontro você será capaz de compreender os novos papéis, características e desafios da moderna Gestão com Pessoas e entender como ocorre a administração do capital humano e intelectual nas organizações. Preparado (a) para iniciarmos?

GESTÃO COM PESSOAS Quando falamos sobre Gestão com Pessoas estamos tratando de um contexto que inclui, ao mesmo tempo, pessoas e organizações. Não podemos esquecer que as pessoas passam boa parte dos seus dias e da sua vida dentro das organizações, empreendendo esforços em busca da sua subsistência pessoal e das suas famílias, da sua realização pessoal e profissional. Por outro lado, torna-se claro que as organizações dependem das pessoas que lá atuam para cumprir sua missão, produzir bens e serviços, competir, ampliar resultados, diferenciar-se dos seus concorrentes. As organizações precisam, portanto, mais do que nunca, da energia, da inteligência, da criatividade e do envolvimento dos seus colaboradores para atingir seus objetivos estratégicos. A essa altura você já percebeu que há uma mútua dependência entre pessoas e organizações. Mas este é um entendimento recente. A administração com pessoas é algo que surgiu com a Era da Informação, você lembra quando discutimos isso na aula anterior? É nesse momento que as organizações passam a se preocupar com as pessoas como parceiras para o seu sucesso. Chiavenato (2010) nos incita a refletir quando questiona sobre “qual o parceiro da organização que deve ser privilegiado?”, “qual o parceiro mais importante da organização?”. Diz esse autor:

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22 Afinal, qual é o parceiro mais importante da organização? Na Era Industrial era o capitalista - o proprietário, acionista ou investidor do negócio. Até hoje esse parceiro não perdeu sua importância. Mas perdeu pontos na comparação com outros parceiros. As coisas mudaram no mundo dos negócios. Na Era da Informação prevalece o capital intelectual - e não mais o capital financeiro. O conhecimento tornou-se mais valioso do que a tradicional moeda escritural. E quem deve ser privilegiado na distribuição dos resultados organizacionais? Alguns autores dão o nome de stakehouders para denominar os grupos de interesses que atuam interna e externamente na organização e que correspondem ao nosso conceito de parceiros. Qual sua opinião sobre o assunto? (CHIAVENATO, 2010, p.8)

A partir dessa “provocação” do autor, você se arriscaria a definir sobre qual é o parceiro mais importante? Seguramente, num tempo como o nosso de mudanças rápidas e contínuas, em que as organizações precisam sintonizar-se com desafios cada vez mais complexos, como vimos na aula 01, é imprescindível pensar de forma sistêmica. Só a participação conjunta dos diversos parceiros, cada um com a sua contribuição, é capaz de gerar a

________________________ sinergia necessária à evolução organizacional. Assim, todos os parceiros são importan________________________ tes: fornecedores, acionistas e investidores, empregados, clientes e consumidores. ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Fonte: Clip-art do Word ________________________ ________________________ Contudo, de todos esses parceiros, aquele que está mais próximo é o emprega________________________ ________________________ do, que dentro da organização, sujeito às condições de trabalho oferecidas, disponibiliza sua força de trabalho, sua inteligência, seus conhecimentos e habilidades em prol

capital intelectual. Não é à toa, portanto, que os gestores tenham se dado conta da importância de tratar seus funcionários como parceiros do negócio! Citando ainda Chiavenato (2010, p.11), “as pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma organização, dependendo da maneira como elas são tratadas”.

Ao longo das três eras organizacionais já estudadas por você na aula 01, várias transformações foram se processando na Administração de Recursos Humanos - ARH.

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dos objetivos e resultados organizacionais, constituindo-se parte integrante do seu

A área passou por etapas e abordagens distintas, coerentes com as demandas organizacionais requeridas. A figura 1, a seguir, retrata as diversas denominações da área de recursos humanos ao longo das três eras organizacionais e a dimensão que esta área foi assumindo dentro das organizações.

Figura 1 -As transformações na área de RH Fonte: Desenvolvido pela autora

Você pode perceber que à medida que as demandas organizacionais se alteram ou intensificam, ao longo das eras organizacionais, a área de RH amplia seu leque de funções, ganha importância e visibilidade dentro das organizações, assumindo um papel estratégico de parceira do negócio. Segundo Chiavenato (2010, p.41), surgem na Industrialização Clássica os antigos departamentos de pessoal, que tinham como objetivo fazer cumprir as exigências legais a respeito dos empregos, relacionadas à admissão, controle, frequência, pagamento, férias, medidas disciplinares etc. Ainda nessa era, são substituídos nas organizações pelos departamentos de relações industriais, que executavam as mesmas tarefas dos primeiros, mas agregavam a elas o relacionamento da organização com sindicatos. A área se caracterizava por uma atuação operacional e burocrática. Mais adiante, na Industrialização Neoclássica, os departamentos de relações industriais foram cedendo lugar aos departamentos de recursos humanos, que assumem, além das atividades operacionais e burocráticas, algumas atividades táticas. Esses departamentos atuavam como órgãos prestadores de serviços especializados,

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cuidando do recrutamento e seleção de pessoas, treinamento, avaliação do desempenho humano, administração da remuneração, higiene e segurança do trabalho e das relações trabalhistas e sindicais, de forma centralizadora e monopolística. Uma mudança significativa desponta na Era da Informação, quando o “velho feudo abre suas portas”, parafraseando Chiavenato (2010, p.43). As práticas de RH são delegadas aos gerentes de linha, responsáveis diretos pela gestão das pessoas na organização e as tarefas operacionais e burocráticas consideradas como não-essenciais são transferidas da equipe de RH para terceiros, através da Terceirização (outsoursing). Nesse momento, a Gestão de Pessoas assume seu papel estratégico de consultoria interna e de suporte ao desenvolvimento dos gestores, transformando-se numa área aberta ao compartilhamento de informações, transparente e descentralizadora. Você percebe a estreita relação entre as mudanças organizacionais e as mudanças e transformações que ocorreram na área de Gestão de Pessoas? Mas você, certamente, deve estar se perguntando como os gerentes das diversas áreas da organização conseguiram assumir a tarefa de administrar seus recursos humanos depois de tantos anos sob o controle da ARH, não é mesmo? Claro que não foi um processo simples, nem rápido. Para que isso ocorresse, foi necessário que a área de Gestão de Pessoas atuasse como staff, ou seja, prestasse assessoria aos gerentes, proporcionando-lhes orientação e informações sobre normas e procedimentos, visando capacitá-los para tomar decisões acerca dos seus funcioná-

________________________ rios. E aos gerentes de linha, coube a responsabilidade de desenvolver novas habilida________________________ des conceituais, técnicas e comportamentais, para lidar com suas equipes. ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Fonte: Clip-art do Word ________________________ ________________________ Na aula anterior havíamos falado do novo papel do gestor como facilitador das ________________________ ________________________ mudanças organizacionais, um aliado na construção de equipes de alto desempenho, recorda? Percebe agora que há um alinhamento muito grande entre as competências

Agora que já falamos sobre as mudanças da ARH, vamos discutir sobre seus novos objetivos. Segundo Chiavenato (2008, p. 138) os objetivos da ARH são derivados dos objetivos da organização como um todo. No seu trabalho diário cabe à Gestão com Pessoas atuar para consecução dos objetivos organizacionais, sem descuidar dos objetivos pessoais dos seus empregados. Para esse autor, os principais objetivos da ARH são:

Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivação e

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requeridas ao gestor e as ações empreendidas pela área de Gestão com Pessoas?

satisfação para realizar os objetivos da organização; Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena das pessoas, e alcance dos objetivos individuais; Alcançar eficiência e eficácia através das pessoas.

A modernização da área de Gestão com Pessoas traz também no seu bojo a necessidade de mudanças nos papéis até então desempenhados. É sobre esse assunto que trataremos na seção seguinte.

OS NOVOS PAPÉIS DA GESTÃO COM PESSOAS Como desempenhar papéis operacionais e estratégicos ao mesmo tempo? Esse foi o desafio maior que os profissionais da área de RH enfrentaram com as mudanças na Gestão com Pessoas. Executar serviços especializados e, ao mesmo tempo, focar-se nas metas e resultados organizacionais a serem obtidos através das pessoas, exige “transitar” entre ações de curto e longo prazo, cuidar dos processos de trabalho, do aqui e agora, sem “descuidar” da visão organizacional, do futuro. Isso só é possível através de uma mudança de mentalidade e de um novo posicionamento por parte do profissional de RH. Sai de cena a reatividade anterior, para dar lugar a uma postura proativa e preventiva, de maior parceria e envolvimento com as demais áreas organizacionais, concentra-se o foco no negócio e nos clientes, ao invés de meramente nos processos de trabalho da área. Para agregar valor à organização, contribuindo para a criação da sua vantagem competitiva, a área de Gestão com Pessoas precisa desempenhar papéis cada vez mais variados e complexos. Chiavenato (2010, p.46) define assim os quatro papéis principais da Gestão com Pessoas:

Administração de estratégias de recursos humanos - como RH pode ajudar a impulsionar a estratégia organizacional; Administração da infraestrutura da empresa - como RH pode oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser mais eficiente e eficaz;

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Administração da contribuição dos funcionários - como o RH pode ajudar no envolvimento e comprometimento dos funcionários, transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para a organização; Administração da transformação e da mudança - como RH pode ajudar na criação de uma organização criativa, renovadora e inovadora.

Abordando sobre a nova geração de profissionais de RH, Milkovich e Boudreau (200O, p. 29) reafirmam a multiplicidade de papéis a serem desempenhados pelos mesmos: “prestadores de serviços centrados nos clientes, defensores da ética, parceiros de negócios e agentes de mudanças”. Agora que já falamos sobre os novos papéis da Gestão com Pessoas, é preciso avançar um pouco mais para entender as características multivariadas e contingenciais dessa área.

AS NOVAS CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO COM PESSOAS De início, é importante esclarecer que a ARH é uma área sensível e contingencial, ou seja, ela está sujeita e sofre influências de diversos fatores como: cultura organizacional, estrutura adotada pela empresa, características do contexto ambiental onde está inserida a organização, características do negócio, estilo de gestão, políticas,

________________________ diretrizes, recursos existentes etc. ________________________ Esta relação bidirecional e mutuamente influenciadora entre as ações da área ________________________ ________________________ de RH e a ambiência interna e externa à organização está retratada na Figura 2, a se________________________ guir, como você poderá perceber. ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Figura 2 - Caráter contingencial da Gestão de Pessoas Fonte: desenvolvido pela autora

frer uma mudança, a forma de administrar as pessoas também poderá mudar. Isso significa que as técnicas e procedimentos da área são altamente flexíveis e adaptáveis, que as soluções encontradas pela Gestão com Pessoas são dinâmicas, podem servir num momento e ser inadequadas em outros, podem servir a uma organização, mas não a outras. Por se tratar de uma área interdisciplinar, na qual se conjugam conceitos como a Psicologia Organizacional, a Pedagogia, a Sociologia do Trabalho, o Direito do Trabalho, a Segurança do Trabalho dentre outros, os assuntos tratados envolvem uma multiplicidade de campos de conhecimento. Atualmente o atendimento às deman-

27 tópicos especiais em recursos humanos

Em função do seu caráter contingencial, cada vez que algum desses fatores so-

das organizacionais que envolvem os colaboradores é buscado em conjunto por esses profissionais de diferentes especialidades, que constroem soluções compatíveis com as necessidades identificadas.

Fonte: Clip-art do Word

Além disso, a Gestão com Pessoas pode ocupar lugares distintos em diversas organizações, que qualificam sua atuação. Em algumas empresas correspondem a um nível hierárquico de diretoria, sendo, portanto decisorial, em outras assumem um nível intermediário, não decisorial, em outras assume uma posição de assessoria. Normalmente os executivos de RH são encontrados em grandes e médias empresas. Mesmo nas empresas menores, já há uma percepção da importância das pessoas para o sucesso organizacional, o que as faz buscar os serviços de RH junto a consultorias específicas do mercado.

A ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL HUMANO E INTELECTUAL Falar em sucesso organizacional a partir das pessoas nos remete ao conceito de Talento. Mas o que significa mesmo um Talento Humano? Que diferença faz com relação aos demais colaboradores de uma organização? Chiavenato (2010) faz esta distinção:

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Gerir talento humano está se tornando indispensável para o sucesso das organizações. Ter pessoas não significa ter talentos. E qual a diferença entre pessoas e talentos? Um talento é sempre um tipo especial de pessoa. E nem sempre toda pessoa é um talento. Para ser talento a pessoa precisa possuir algum diferencial competitivo que a valorize. (CHIAVENATO, 2010, p.52)

Desta maneira, deve ter ficado claro para você que pessoas talentosas têm um conjunto privilegiado de competências que as diferenciam das demais pessoas. Possuem, na sua bagagem, conhecimentos, habilidades e atitudes capazes de agregar valor para a organização. O talento organizacional, portanto, depende do talento individual, sendo, por isso, tão valorizado. Captar e reter Talentos é tão importante para as atuais organizações competitivas, que fez surgir uma nova figura no mercado: os headhunters. Os headhunters são profissionais especializados em identificar no mercado as pessoas talentosas, ajudando-as a aprimorarem sua imagem profissional. Estes profissionais podem ser contratados pelas empresas para recrutar talentos ou prestar serviços diretamente para aqueles que estão em busca de colocação no mercado. Literalmente, a palavra é inglesa e podemos traduzi-la como “caçadores de ca

beças”. Entretanto, interpretando o seu significado, o termo significa “caçadores de ta lentos” ou “caça-talentos”. Os headhunters ficam atentos e bem informados sobre onde estão os melhores profissionais e tratam de captá-los para o seu banco de candidatos. Seu intuito é exatamente o de oferecer ao seu cliente o que o mercado tem de melhor. Desse modo, são capazes de tudo para atrair os melhores profissionais do mercado, e ao mesmo tempo para investir naqueles que têm potencial para se tornarem os melhores.

Você já refletiu sobre a importância de possuir algum diferencial competitivo que o (a) valorize? Isso envolve conhecimentos, habilidades e atitudes, ou seja, competências individuais e profissionais que agreguem valor à organização. Na nossa próxima aula, falaremos de outro conceito bem vinculado ao talento humano: a empregabilidade. Só serão “empregáveis” os profissionais talentosos! Fique atento!

Ampliando essa discussão, Chiavenato (2010, p. 53), atrela o conceito de talento humano ao conceito de capital humano, “o patrimônio inestimável que uma organização pode reunir para alcançar competitividade”, segundo o autor. Mas como construir esse patrimônio? O referido autor vincula o capital humano a dois aspectos - talentos e contexto - salientando que não se pode desmembrar um do outro. O talento não pode existir como se fosse um sistema fechado em si mesmo, carece de um contexto acolhedor para poder se expressar e se desenvolver. Para você, quais seriam as características de um contexto empresarial acolhe-

que outros, entretanto, três questões despontam nessa análise.

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dor? Na sua reflexão talvez alguns aspectos organizacionais sejam mais importantes

Fonte: Clip-art do Word

A primeira delas diz respeito à arquitetura organizacional, ou seja, se a divisão do trabalho é projetada de tal jeito que permita a integração entre as áreas e os fluxos dos processos, o contato sistemático com as outras pessoas e um bom nível de comunicação entre elas. Quanto mais direta é a comunicação entre as pessoas, menor será a chance de “ruídos” e maior a possibilidade de um bom clima organizacional. Tão importante quanto esse primeiro aspecto é a cultura organizacional, que ________________________

equivale ao sistema de crenças e valores definidos como prioritários pela empresa e ________________________ que norteiam o comportamento humano dentro das organizações. Esses valores, infe- ________________________ lizmente, muitas vezes em função da competitividade desenfreada dos novos tempos, ________________________ nem sempre correspondem às práticas adotadas pela organização. Quem não já ouviu falar de gestores que professam aos quatro ventos serem os recursos humanos o maior patrimônio da organização, mas fecham seus olhos para as condições inadequadas de trabalho oferecidas aos seus funcionários! Você enquanto gestor deverá contribuir para o desenvolvimento de uma cultura organizacional respaldada em valores humanitários, que levem à satisfação, ao envolvimento e ao crescimento dos seus colaboradores. O terceiro aspecto a ser considerado na criação de um contexto acolhedor é o estilo de gestão. Na Era da Informação, do capital humano, quando a vantagem competitiva decorre dos conhecimentos e das pessoas, é importante exercitar um estilo de gestão que leve ao desenvolvimento das competências dos colaboradores. Como diz Chiavenato (2010, p.53), “[...] baseado na liderança renovadora e no coaching, com descentralização de poder, delegação e empowerment.” Alguns autores, como Milkovich e Boudreau (200O, p. 136) citam a importância da criação de um propósito diferenciado pelas organizações - uma vantagem competitiva sustentável. Para eles, isso só é possível quando a organização consegue otimizar a qualidade dos seus recursos existentes, sejam eles o capital físico, o capital humano e o capital organizacional ou usá-los mais eficazmente que os seus concorrentes. Na opinião dos autores, essa vantagem só será sustentável quando não puder ser facilmente copiável. Ou seja, o que os autores falam é que esses recursos, além de agregar valor à

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organização, são únicos, não podem ser imitados de forma idêntica pela concorrência. São recursos preciosos, portanto! Para completar nossa discussão, vamos entender agora o significado e a importância do capital intelectual para as organizações. Esse talvez seja um dos temas mais polêmicos do momento. Ao contrário do capital financeiro - que é basicamente quantitativo, numérico e baseado em atividades tangíveis e contábeis -, o capital intelectual é totalmente invisível e intangível. Daí a dificuldade em geri-lo e quantificá-lo adequadamente. (CHIAVENATO, 2010, p.55)

Fica evidente que a contabilidade moderna depara-se com paradigmas diferentes da contabilidade tradicional, acostumada a lidar com operações de crédito e débito, com bens mensuráveis! O que vale hoje nas empresas modernas é o conhecimento como recurso produtivo, ou seja, a capacidade de gerar produtos e serviços inovadores, que as diferencie no mercado. É como se estivéssemos tratando com uma nova moeda, só que desta feita não financeira, mas intelectual. Os bens organizacionais mais valiosos são intangíveis! Como mensurar a competência organizacional, o conhecimento do mercado, o know-how tecnológico e outros tantos aspectos associados ao capital intelectual? Você tem ideia de como isso pode ser feito?

Fonte: Clip-art do Word

Quando falamos de capital inteligente estamos falando de conhecimentos, habilidades, experiência, informação, que compõem o leque das competências individuais, que tem um imenso valor econômico para as organizações modernas. Por ser intangível, esse capital não pode ser administrado da mesma forma como as empresas gerenciam seus demais recursos. O capital inteligente está na cabeça das pessoas e não no bolso dos empregadores. Quando os funcionários deixam a empresa, levam a sua inteligência, seu mais precioso capital. Os investimentos em treinamento e desenvolvimento realizados para essas pessoas, fica “perdido” para a organização, na sua saída. Bohlander, Sherman e Snell (2003) chamam nossa atenção sobre a necessidade

ções. [...] Os programas de contratação devem ter como objetivo a identificação, o recrutamento e a contratação dos melhores talentos existentes. Os programas de treinamento devem complementar essas práticas de recrutamento e seleção e criar oportunidades para o aprimoramento das qualificações, principalmente em áreas que não podem ser transferidas de uma empresa para outra, caso o funcionário venha deixar a empresa. Além disso, os funcionários precisam de oportunidades para se desenvolver no trabalho... as em-

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de adotar estratégias de RH para formar e manter o capital intelectual das organiza-

presas precisam maneiras de utilizar os conhecimentos existentes. (BOHLANDER; SHERMAN; SNELL, 2003, p.9).

Essas estratégias e outras relativas à criação e ao compartilhamento do conhecimento dentro das organizações são extremamente importantes na administração do capital humano e intelectual. Como diz Leif Edvinsson, diretor de capital intelectual da Skandia Insurance (apud BOHLANDER; SHERMAN; SNELL, 2003, p.9), “o valor da gestão do conhecimento vem de sua aplicação, e não do seu armazemanento”. Esse assunto será retomado por nós na aula 08, quando falaremos sobre a geração e difusão do conhecimento. Por hora, concluímos nossa aula. Você pode conhecer as transformações que se

processaram na Gestão com Pessoas, entender como a área assumiu um papel estra- ________________________ tégico dentro das organizações, atuando como uma parceira do negócio. Conheceu os ________________________ novos papéis e características da área e por fim, percebeu sua importância na adminis- ________________________ tração do capital humano e intelectual das organizações. Desejo que você tenha feito ________________________ uma boa reflexão sobre o assunto e que possa aplicar futuramente esses conhecimen- ________________________ tos na sua vida profissional. Na aula seguinte falaremos das concepções contemporâneas sobre o trabalho, focando nossa atenção nas mudanças na estrutura e organização do trabalho, nas novas exigências do mercado de trabalho e na questão da empregabilidade. Espero você!

SÍNTESE Nesta aula, tratamos das mudanças e transformações na Gestão com Pessoas. Discutimos inicialmente o contexto no qual a área se insere e a importância das pessoas talentosas para o sucesso organizacional. Vimos o caráter contingencial da Gestão com Pessoas, a multiplicidade e complexidade dos seus novos papéis e como ela se configura como parceira decisiva na gestão do capital humano e intelectual. Você foi capaz de compreender os novos papéis, características e desafios da moderna Gestão com Pessoas e entender como ocorre a administração do capital humano e intelectual nas organizações.

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QUESTÃO PARA REFLEXÃO Para sua reflexão deixo a seguinte frase: “Não somos atores do processo de mudança. Somos autores.” (Marco Aurélio Ferreira Vianna). Correlacione-a com os temas discutidos na nossa aula.

LEITURAS INDICADAS BISPO, Patrícia. RH: A transição do burocrático para a atuação estratégica. Disponível em:< http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Entrevista/6899/rh-a-transicao-doburocratico-para-a-atuacao-estrategica.html> Acesso em: 28 mar. 2011. CUELLAR, Marcelo. Cuide de seus melhores talentos. Disponível em: < http:// vocesa.abril.com.br/blog/marcelo-cuellar/?tag=retencao-de-talentos>. Acesso em: 6 abr. 2011. RUIZ, Adriana Alves. Mudanças estratégicas em RH. Disponível em: <http://www. rh.com.br/Portal/Mudanca/Artigo/7068/mudancas-estrategicas-em-rh.html#> Acesso:28 mar 2011

________________________ SITES INDICADOS ________________________ ________________________ http://www.rh.com.br ________________________ ________________________ http:revistamelhor.uol.com.br ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ REFERÊNCIAS ________________________ ________________________ BOHLANDER, George; SHERMAN, Arthur; SNELL,Scott. Administração de recursos humanos. São Paulo: ________________________ Pioneira Thomson Learning, 2003. ________________________ ________________________ CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. São Paulo: Atlas, ________________________ 2008. ________________________ ________________________ ______. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: ________________________ Elsevier, 2010. ________________________ MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000. ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________

SOBRE O TRABALHO

Autora: Kátia Trindade de Brito Souza, adaptada por Mariângela Cruz Corrêa de Menezes “Ninguém é tão solícito e diligente em requerer empregos, como aqueles que menos os merecem.”

(Marquês de Maricá)

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AULA 03 - CONCEPÇÕES CONTEMPORÂNEAS

Olá!

Pronto(a) para continuarmos nosso “passeio” pela Gestão com Pessoas? Dando prosseguimento aos assuntos tratados nas aulas anteriores, vamos discutir sobre a configuração dos empregos no último século, as novas relações de trabalho que surgem ao longo desse tempo e sobre as alterações no perfil do trabalhador requerido pelo mercado. Compreenderemos o conceito de empregabilidade, termo já citado na aula anterior e refletiremos sobre as tendências no mundo do trabalho. Ao final da nossa aula, você será capaz de compreender as mudanças na estrutura e organização do trabalho e as implicações nas situações de emprego e nas relações de trabalho. Concentre-se, pois este assunto está diretamente relacionado ao seu projeto profissional e é de suma importância para o gestor de pessoas!

MUDANÇAS NA ESTRUTURA E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO Trabalho é um tema central na vida das pessoas. Sempre foi, desde que “o mundo é mundo”, não só pela sua função de sobrevivência, pela necessidade de se manter, de ter segurança, como pela sua função de identidade, ou seja, o homem reconhece a si mesmo através do trabalho.É através do trabalho que ele modifica a natureza e a si mesmo. Por essas razões, o trabalho ocupa um lugar central na vida das pessoas.

Reflita um pouco sobre isso. Quantas horas do seu dia uma pessoa fica envolvida com o seu trabalho? Cada vez mais horas, não é mesmo? No mundo moderno, as pessoas têm que se “policiar” para não se transformarem em workaholics, termo criado para designar pessoas “viciadas” em trabalho.

Trabalhadores compulsivos sempre existiram, mas se evidenciaram nessa última década, talvez em função da alta competitividade nos negócios, da instabilidade dos empregos, das condições de trabalho, da estrutura do trabalho ou de fatores outros, vinculados as suas necessidades e motivações pessoais. Infelizmente, o workalolic sofre muitas vezes as consequências do seu “vício”.

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Por não conseguir separar vida pessoal e trabalho, este tipo de trabalhador acaba por apresentar problemas físicos, psicológicos e sociais que detonam sua qualidade de vida. Mas vamos retomar esse assunto na aula 10, quando discutirmos sobre administração do tempo, vida pessoal e trabalho. Por hora, nosso foco será nas mudanças ocorridas na estrutura e organização do trabalho. Contudo iniciaremos falando sobre a relação existente entre o Mercado de Trabalho - MT e o Mercado de RH - MRH, esse enorme espaço de transações e intercâmbios entre empresas que oferecem oportunidades de trabalho e pessoas em busca dessas oportunidades. Assim como as transações comerciais, esse relacionamento é regulado pela lei da oferta e da procura.

Figura 1- Relação entre o Mercado de Trabalho e o Mercado de RH Fonte: Desenvolvido pela autora

A Figura 1 mostra a estreita relação entre estes dois mercados. O comportamento de cada um dos lados - MT ou MRH - interfere diretamente no outro, ou seja, em períodos onde a oferta (quantidade oferecida) e procura (demanda não estão estabilizadas, há uma tendência de negociação entre as partes envolvidas - trabalhadores e empregadores.

Segundo Chiavenato (2010), o dinamismo do mercado de trabalho interfere nas práticas de Gestão de Pessoas e também no comportamento das pessoas, principalmente dos candidatos a emprego. Quando o mercado de trabalho está em oferta, com mais vagas que procura pelos trabalhadores, as práticas de RH se flexibilizam em busca desse escasso recurso. Nessa situação, os profissionais podem escolher as melhores propostas e as empresas se preocupam em fazer ofertas de trabalho mais vantajosas, visando atrair candidatos interessados nas vagas existentes. Além disso, trabalhadores já empregados sentem-se motivados a buscar no MT novas oportunidades que lhes ofereçam possibilidade de crescimento profissional. Por outro lado, quando o mercado de trabalho está em procura, com menos ofertas empresariais que demandas, o quadro se inverte. O emprego passa a ser um bem escasso para o trabalhador, que acaba aceitando ofertas salariais mais baixas, em função da competição que se estabelece em busca das poucas vagas existentes. Ocorre nesse caso, por parte da empresa, um investimento menor não só na oferta de salários como também na qualificação de pessoal. Os critérios de seleção de pessoas tornam-se mais rígidos e, muitas vezes, de

necessária para execução das atividades que serão desenvolvidas, o que, a curto prazo, pode gerar desmotivação no trabalhador contratado. Você tem exemplos do que acabamos de tratar nos concursos públicos, onde pessoas de nível superior “correm” muitas vezes em busca de vagas operacionais, que não requerem um potencial equivalente ao seu ou nos casos de empresas que oferecem altos salários para vagas técnicas, em função da escassez de trabalhadores com a qualificação desejada. Em 13/06/2010, o jornal A TARDE divulgou notícia no seu caderno Empregos & Negócios, que tinha como chamada “Remuneração cresce com escassez profissional”.

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forma equivocada, a empresa acaba admitindo pessoas com qualificação superior à

Dentre outras informações, a notícia dizia que “a lei da oferta e da procura garante um benefício a mais àqueles que atuam em áreas com escassez de mão de obra”, citando como exemplo as remunerações oferecidas para algumas profissões que se encontravam escassas na Bahia, como Engenheiros Químicos e Eletricistas, Encanadores e Especialistas em Finanças, cujos salários ofertados pelo mercado equivaliam a R$10.000,00, acima de R$ 1.000,00 e R$ 8.000,00, respectivamente.

Proponho que você faça um exercício: acompanhe sistematicamente os cadernos de emprego dos jornais de maior circulação do estado da Bahia. Você conseguirá perceber a dinâmica do mercado de trabalho, elencar as profissões com maior escassez de mão de obra e as remunerações que são pagas aos profissionais qualificados, como forma de atração para as vagas oferecidas.

O mercado de trabalho e, consequentemente, a oferta de empregos sofrem influência de diversos fatores de ordem econômica, como desenvolvimento, recessão e crises, de fatores tecnológicos que interferem na produtividade ou de fatores ligados ao próprio mercado, como concorrência, fusões etc. Enquanto a economia influencia diretamente a oferta de empregos, os demais fatores interferem na produtividade e qualidade do emprego, com impactos na estrutura e organização do trabalho. A influência do fator tecnológico sobre os processos de trabalho, gerando sua melhoria e ampliando a qualidade e a produtividade das pessoas, cria um quadro de migração de empregos que realimenta a economia, conforme você pode perceber na citação a seguir. Ao longo da Revolução Industrial, o MT substituiu as fazendas pelas fábricas. Agora, na revolução da informação o MT está se deslocando rapidamente do setor industrial para a economia de serviços. A indústria está oferecendo menos emprego, embora esteja produzindo cada vez mais, graças à modernização, tecnologia, melhoria dos processos e aumento da produtividade das pessoas. E cada vez mais o setor de serviços oferece mais empregos. A modernização das fábricas vai na direção de produtos melhores e mais baratos, ampliando o mercado interno de consumo e ocupando uma fatia maior no mercado externo ou global. O aumento do consumo e da exportação funciona como um alavancador do emprego no setor de serviços. A modernização provoca uma migração de empregos, e não a extinção dos empregos. (CHIAVENATO, 2010, p.106).

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Para o autor anteriormente citado, esse é o novo perfil do emprego no mundo. Outros estudiosos corroboram com suas ideias, como José Pastore (apud CHIAVENATO, 2010), que defende que a expansão do emprego sempre esteve associada à inovação tecnológica, que melhora a produtividade, a qualidade dos produtos e serviços, reduzindo custos, ampliando a produção e, consequentemente, o emprego. Durante o século XX, o nosso país sofreu mudanças bastante significativas em relação aos diversos setores da economia e o mercado de trabalho foi um dos segmentos mais afetados, sobretudo com o advento da globalização. As empresas foram obrigadas a iniciar um processo de reestruturação pautado nas novas tecnologias, como exigência desse mercado globalizado, em que a concorrência ocorre em nível mundial. Nesse contexto, surge a necessidade de redução de custos fixos através da terceirização das atividades-meio - aquelas que não estão diretamente relacionadas ao produto ou serviço principal da empresa. Entre estas estão as atividades de limpeza, manutenção, transporte, segurança, etc. A situação de emprego que, até o século passado, se caracterizava pela estabilidade (local em geral estável onde trabalhar, troca de serviços pelo pagamento de salário, a figura do empregador - dono do negócio, aquele que contrata e do empregado - aquele que executa ou desempenha a atividade contratada) foi aos poucos se alterando. Atualmente, existem diversas relações de trabalho que não necessariamente se caracterizam como emprego. Além do empregado, existe a figura do autônomo, do

terceirizado, do cooperado, do subempregado.

A mão de obra desqualificada foi cedendo espaço para profissionais qualificados, informatizados, habilitados e pensantes, devido ao aumento do nível de exigência do mercado. Esse excedente de mão de obra forma atualmente um “exército de desempregados”. Desde a nossa primeira aula, conversamos sobre a importância da qualificação profissional nos dias de hoje. Você mesmo já deve ter ouvido depoimentos de pessoas mais idosas sobre as mudanças no mercado de trabalho. Nos seus relatos, elas às vezes fazem verbalizações como “antes bastava ter o segundo grau para se empregar” ou “na minha época era mais fácil, não tinha tanta tecnologia”. Isto demonstra o nível de exigência atual e nos dá uma ideia do grau de exclusão dos profissionais que não acompanham essa mudança.

Um exemplo desta exclusão: DESQUALIFICAÇÃO EXCLUI 98% DOS TRABALHADORES

Em um ano, cerca de 100 mil pessoas foram atendidas no posto central do Sistema Nacional de Emprego (Sine - SP) da Secretaria de Emprego e Relações do Trabalho do Estado de São Paulo para disputar 11.194 vagas oferecidas pelas empresas. O mais dramático não são nove candidatos disputando cada vaga. A falta de qualificação

terminantes para que menos de 2%, apenas 1.875 pessoas, fossem empregadas. Quase 98% foram excluídos por falta de qualificação (CHIAVENATO, 2010, p.114)

Nesse panorama, duas questões sinalizadas por Pastore ([1997?] apud CHIAVENATO, 2010) assumem relevância para o futuro do trabalho no Brasil: a legislação trabalhista vigente, que impede a flexibilidade do emprego e a necessidade de investir na educação geral e na formação básica dos jovens, para que eles possam desempenhar funções cada vez mais polivalentes. Hoje a legislação trabalhista torna compulsória a contratação com o pagamento de todos os encargos trabalhistas, o que paradoxal-

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e o grande número de exigências feitas pelas empresas foram de-

mente acaba gerando o emprego sem direito nenhum, levando o país a um elevado índice de ocupação informal. Por outro lado, a necessidade de investir na educação geral e na formação básica aponta para o atraso educacional em que vive a população brasileira. Esta é uma realidade que exige uma mudança urgente. Você concorda? Mas, qual será o futuro do emprego? Esta tem sido uma preocupação frequente para as pessoas, que temem não serem inseridas no mercado em função da competitividade e também para muitos estudiosos da área do trabalho. Fala-se de um mundo pós-emprego, onde prevalecerá o trabalho, não as relações empregatícias! As discussões apontam para isso e vários estudiosos se arriscam a defender tendências mundiais nesse sentido. É o caso de William Bridges (1996 apud CHIAVENATO, 2010), para quem a Era do emprego formal, com contrato de trabalho e ________________________ carteira assinada, está no fim. Na sua avaliação, o que está ocorrendo é uma mudança ________________________ radical no conceito de emprego, motivada pelas transformações intensas dos novos ________________________ tempos, que acabam exigindo novos e diferentes vínculos de trabalho, às vezes, sob ________________________ a forma de emprego temporário ou em tempo parcial, ou trabalhos remotos, realiza- ________________________ dos em escritórios virtuais, ou home office; outras vezes, contratos e parcerias junto a ________________________ terceiros. Para Bridges (1996), há uma oportunidade nesse contexto - a possibilidade ________________________ de ganhar a vida sem depender de um emprego formal -, já que estamos na Era do ________________________ trabalho e não do emprego.

Fonte: Clip-art do Word

O que isso pode lhe trazer de reflexão? Perceba que ao trabalhador será requerido um perfil diferenciado. Esse trabalhador terá que aprender novas habilidades como: administrar a si mesmo como se fosse um negócio, administrar seu tempo, fixar metas, administrar projetos etc, ou seja, espera-se que a pessoa possa gerenciar sua própria carreira, nunca mais se colocando numa situação de dependência quanto ao

tópicos especiais em recursos humanos

emprego. Para outros autores, como Jeremy Rifkin (1996 apud CHIAVENATO, 2010), o que vemos é o declínio sistemático e inevitável do emprego, motivado por uma grande vilã chamada “tecnologia”. Segundo Rifkin (1996), muitas funções extintas jamais retornarão e outras que surgem também são caracterizadas como empregos de baixa remuneração, em geral temporários. [...] Segundo ele, o mundo está se polarizando em duas forças irreconciliáveis: de um lado a elite da informação, que controla e administra a economia global de alta tecnologia e de outro, o número crescente de trabalhadores deslocados, com poucas perspectivas e pequena esperança de encontrar bons empregos em um mundo cada vez mais automatizado [...] O futuro está no terceiro setor da economia: as comunidades de interesses próprios. Segundo ele, esta é a saída do sufoco. (RIFKIN, 1996 apud CHIAVENATO, 2010)

Bem, você viu que vários autores concordam com relação a um futuro com níveis decrescentes de emprego, embora apontem soluções distintas para aproveitamento e inserção da força de trabalho. Fica evidente que estamos diante de um novo perfil do trabalhador mais qualificado e com uma visão mais abrangente para atender às novas exigências do merca-

do de trabalho. É disto que trataremos na próxima seção.

AS NOVAS EXIGÊNCIAS DO MERCADO DE TRABALHO Chiavenato (2008) chama a atenção para a gradativa sofisticação do emprego. Segundo ele, o trabalho industrial está se tornando cada vez menos braçal. A tecnologia da informação e a automatização dos processos produtivos têm requerido um trabalho cada vez mais cerebral e mental. Isso significa que até as funções mais simples ganham uma nova dimensão na Era da Informação. As exigências empresariais acabam levando os profissionais a repensarem o seu trabalho. Com as mudanças mundiais, as organizações modernas precisam descobrir e fomentar maneiras para tornarem-se criativas, inovadoras, flexíveis e ágeis. Surge um sentimento de temporariedade em tudo e em todas as coisas, até no emprego. Isso requer uma adaptação constante. Funções são redesenhadas para garantir flexibilidade e agilidade, pessoas passam a trabalhar em equipes dos mais diversos formatos com essa mesma finalidade, cada vez mais as empresas utilizam-se do rodízio de funcionários para atender suas necessidades. Como diz Robbins (2005, p.18): Os executivos e funcionários de hoje precisam aprender a lidar com a “temporariedade”. Eles precisam aprender a conviver com a flexibilidade, a espontaneidade e a imprevisibilidade. O estudo do comportamento organizacional pode oferecer importantes insights

mudança, a superar as resistências à mudança e a facilitar a elaboração de uma cultura organizacional voltada a transformações.

Atualmente, garantir um lugar no mercado de trabalho requer do profissional, de todas as áreas, desenvolver sua empregabilidade, ou seja, ampliar sua capacidade de tornar-se “empregável”, através da aquisição de novas competências, não apenas para que seja absorvido pelo mercado enquanto empregado, mas para se estabelecer, como autônomo, cooperado, terceirizado. Os clientes, cada vez mais conscientes de seus direitos, esperam e exigem o melhor. E, só quem pode dar o melhor, é quem é o melhor!

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para ajudá-los a entender melhor o mundo profissional em contínua

Desse modo, há de se buscar aprimorar-se para ampliar o seu poder de ação. Podemos dizer, portanto, que um trabalhador competente é aquele que consegue mobilizar seus conhecimentos, suas habilidades e suas atitudes, ou seja, saber, saber fazer, saber ser.

Fonte: Clip-art do Word

Antes de tudo, é preciso buscar o conhecimento na sua área de atuação, bem como nas mais diversas áreas que interpenetram aquela em que trabalha. É preciso desenvolver uma visão sistêmica, ampla, sobre todos os fatores dos macro e micros processos organizacionais. Isso é reflexo do mundo globalizado. Em seguida é necessário desenvolver a habilidade do fazer. O saber exige uma ação prática, conhecer a técnica, operacionalizar o conhecimento. E, por fim, e tão importante quanto, é preciso saber ser. Neste caso, a coerência demarca muito bem o sentido desse momento. Um conhecimento para se tornar verdadeiro, ou viável, precisa estar incorporado às atitudes de quem o desenvolve. E isso exige uma mudança inclusive nos paradigmas: fazer do conhecimento algo seu, incorporado à sua postura e modo de agir. Isso dá credibilidade. Atualmente, os profissionais têm sido instigados a não somente agir, mas, antes de tudo, a pensar, e, mais ainda, a criar, a se envolver, no seu processo e no processo da própria empresa. Para Pastore ([1997?] apud CHIAVENATO, 2010, p. 109),

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o novo trabalhador deve ser polivalente, sabendo realizar de quase tudo um pouco. Não bastará ser educado. É preciso ser bem educado. Quem for capaz de resolver problemas terá emprego garantido. Acabou a profissão de tamanho único.

Atualmente, fala-se muito sobre uma nova geração de trabalhadores, a Geração Y. São jovens com menos de 30 anos, nascidos nas décadas de 80 e 90, com um alto nível de formação e acostumados a mudanças. Esses jovens talentosos têm um perfil distinto da Geração X, sua antecessora. Cresceram nessa época de competitividade, de globalização, vendo o esforço dos pais para manterem-se no mercado de trabalho, muitas vezes à custa de longas jornadas de trabalho e condições insatisfatórias.

Fonte: Clip-art do Word

Os jovens da Geração Y sabem o que querem e vão à luta, buscam atingir seus objetivos já! Desejam flexibilidade no trabalho e a possibilidade de conciliar as atividades laborais com seus interesses pessoais. Têm uma rede extensa de relacionamentos e não temem o desemprego. São empreendedores, têm grande facilidade para resolver problemas e exigem um ambiente organizacional que lhes permita autonomia, crescimento, que valorize e recompense suas iniciativas. A Geração Y apresenta um perfil precioso para as empresas modernas, porque agrega valor ao negócio. Esses jovens são considerados pelos empregadores como o futuro da liderança global.

Agora daremos mais um passo para entender sobre a empregabilidade.

EMPREGABILIDADE Vimos no início dessa aula que as mudanças que vêm ocorrendo no mundo refletem diretamente no mercado de trabalho. Desse modo, surge a necessidade de se repensar um novo fenômeno que tem influenciado a vida dos trabalhadores: a em pregabilidade.

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Fonte: http://www.sxc.hu/6

Para Chiavenato (2010, p.228), a empregabilidade “é a condição de uma pessoa manter-se sempre empregada e constantemente procurada e convidada pelas organizações do mercado”. Está, portanto, relacionada à capacidade que os profissionais têm de se adequarem ao mercado de trabalho, tornando-se “empregáveis”. E, além disso, de se manterem na organização em que trabalham. Assim, cada vez mais, os profissionais se preparam pessoal e profissionalmente, priorizando autoavaliações, e se aprimorando, traçando seus objetivos. Inclusive, este conceito vai mais além, porque se estabelece a partir de novos paradigmas no mundo organizacional. Há alguns anos, o importante era se manter estável na mesma organização e na mesma função. Atualmente, esta visão se alterou, exigindo cada vez mais, do profissional, maior flexibilidade, ampla visão do negócio, e uma versatilidade que se contrapõe à ultraespecialização de antes. Nos dias atuais, mesmo sendo especialista, há a necessidade de se ter uma percepção ampla do negó cio, e se envolver nas diferentes atividades da organização, independente de se tratar de atividade de sua responsabilidade ou não. Outro aspecto interessante, nessa nova postura no mundo do trabalho, é que antes era a empresa que sozinha se responsabilizava pelo desenvolvimento das pes soas que nela atuavam e, por isso, investia muito em cursos de formação, capacitação e aprimoramento. Entretanto, atualmente, o próprio profissional tem buscado o seu autodesenvolvimento, mesmo contando em algumas situações, com a parceria da organização neste sentido, para não ficar desatualizado. Desse modo, é preciso que, para ser considerado apto e qualificado e se manter no mercado de trabalho, o profissional obtenha conhecimento amplo, tanto do seu segmento de atuação, quanto dos demais. Por isso, se diz que ele deve ser, ao mesmo tempo, especialista e generalista, sendo competitivo neste mercado de tantas trans formações e exigências. Estar na Era do conhecimento, nesse mundo globalizado, é estar alinhado com o mercado e atualizado constantemente sobre as novas tecnologias, os novos proces

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sos, as novas formas de gerir. Para isso, é preciso também manter-se em permanente contato com outros profissionais, ou seja, ter uma boa rede de relacionamentos. Afinal, a troca de informações sobre os acontecimentos e inovações, favorece a reciclagem tanto acadêmica, como profissional. Além disso, a fluência em um ou mais idiomas, favorece a sua performance. Desse modo, a autoavaliação deve ser uma constante. Rever paradigmas, pos turas e conhecimentos, sempre. Ouvir o que as demais pessoas têm a dizer sobre sua atuação, ponderar e se atualizar. Para alguns autores, outros aspectos interessantes e que estão relacionados à empregabilidade, são, o voluntariado e a realização de atividades consideradas alternativas, como a prática do esporte, e a participação em segmentos culturais. Segundo alguns especialistas, ser voluntário significa estar mais aberto e disponível para o serviço, para ir além do que regem os contratos. Indica desprendimento e capacidade de colaborar. Isso para uma organização é um ganho e tanto. Além de tudo isso, para se tornar “empregável”, é importante também manter uma boa rede de relacionamentos. Fazer Networking. A palavra traduz a união dos termos em inglês “Net”, que significa “Rede” e “Working”, que é “Trabalhando”. Em sua forma resumida, significa que, quanto maior for a rede de contatos de uma pessoa, maior será a possibilidade de essa pessoa conseguir uma boa colocação profissional. As empresas sentem mais segurança em contratar pessoas indicadas por seus funcionários.

Nossa aula chegou ao fim. Discutimos sobre como diversos fatores econômicos, tecnológicos e de mercado interferem no mundo do trabalho, especificamente sobre a oferta de empregos e a procura por oportunidades de trabalho e configuram novas relações de trabalho, que se caracterizam pela instabilidade, temporariedade e aumento das exigências no perfil do trabalhador requerido pelo mercado. Compreendemos como esse contexto exigiu dos trabalhadores um cuidado maior com a sua empregabilidade, buscando qualificar-se, desenvolver novas competências, visando adaptar-se às novas exigências empresariais. Acredito que todos os assuntos tratados são pertinentes para a sua formação como gestor e que você poderá apropriar-se desses conhecimentos para ampliar suas competências. Na próxima aula, focaremos no comportamento humano nas organizações e analisaremos a importância da valorização dos profissionais que nela operam, da elevação do grau de satisfação com o trabalho, na busca pela qualidade e pela produtividade. Até lá!

SÍNTESE Nesta aula falamos das concepções contemporâneas sobre o trabalho, das tendências do emprego, das novas relações de trabalho. Discutimos sobre as exigências impostas aos trabalhadores no sentido de buscarem uma qualificação cada vez maior, para garantir sua empregabilidade. Assim, você esperamos que você seja capaz de compreender as mudanças que se processaram na estrutura e organização do trabalho, e as implicações nas situações de emprego e nas relações de trabalho.

E você, como se sente em relação à empresa em que trabalha? E mesmo que não esteja trabalhando no momento, o que o faria se envolver e dedicar maior tempo a uma organização? Como você pretende, como gestor, atuar em relação a esses as pectos? Quais seus planos nesse sentido?

LEITURAS INDICADAS

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QUESTÃO PARA REFLEXÃO

BISPO, Patrícia. Como estimular ações voluntárias na empresa? Disponível em: < http://www.rh.com.br/Portal/Responsabilidade_Social/Dicas/7059/como-estimularacoes-voluntarias-na-empresa.html# > Acesso em 04 abr 2011 SANCHES, Larissa Rolim. Empregabilidade: uma exigência profissional. Disponível em: < http://meuartigo.brasilescola.com/atualidades/empregabilidade-umaexigencia-profissional.htm > Acesso em 04 abr 2011

SITES INDICADOS http://vocesa.abril.com.br/home/ http://empresas.globo.com/ http://www.rh.com.br http:revistamelhor.uol.com.br

REFERÊNCIAS CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8.ed. São Paulo: Atlas, 2008.

______. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall,2005.

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TAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Autora: Kátia Trindade de Brito Souza, adaptada por Mariângela Cruz Corrêa de Menezes “Leva tempo para alguém ser bem sucedido porque o êxito não é mais do que a recompensa natural pelo tempo gasto em fazer algo direito.”

(Joseph Ross)

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AULA 04 - VISÃO ESTRATÉGICA DO COMPOR-

Olá, aluno(a)!

Continuando nossa jornada na Gestão com Pessoas, discutiremos, nesta aula, o comportamento humano nas organizações. Será o momento e a oportunidade de compreendermos a importância da força de trabalho, ou seja, dos trabalhadores, em todos os níveis de atuação. Veremos como são necessárias a qualificação e a motivação para garantir o bom desempenho e, consequentemente, a qualidade e a produtividade. E o quanto a organização lucra ao valorizar os seus colaboradores, ao cuidar para que estes estejam sempre bem. Ao término desta aula, você será capaz de identificar a influência da dinâmica e das práticas organizacionais no comportamento humano, na satisfação com o trabalho e na motivação das pessoas.

________________________ Vamos, então, aprofundar os nossos conhecimentos sobre esse tema que tanto ________________________ nos mobiliza, porque trata dos nossos interesses, tanto como trabalhadores, quanto ________________________ ________________________ como gestores. Disposto(a) para iniciarmos? ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ AS PESSOAS, SUAS EXPECTATIVAS E A DINÂMICA ORGANI________________________ ZACIONAL ________________________ ________________________ Imaginemos uma organização, uma fábrica funcionando a todo vapor. ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Fonte: www.sxc.hu ________________________ ________________________ ________________________ Afinal, qual é a força que mantém essa fábrica em movimento? O maquinário e

os equipamentos? A matéria-prima?

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Fonte: Clip-art do Word

Evidente que você sabe a resposta. Estamos falando do maior bem que uma organização possui: as pessoas! Esses sim são a força que desenvolve e dá vida ao trabalho.

________________________ Assim, podemos dizer que estamos falando agora dos trabalhadores, os cola ________________________ boradores de uma empresa, aos quais, muitas vezes, prefere chamar de PARCEIROS. ________________________ ________________________ É algo assim, como o relato dessa história popular: ________________________ ________________________ Conta-se que um cientista muito preocupado com os problemas ________________________ do mundo passava horas em seu laboratório, tentando encontrar meios para resolvê-los, buscando soluções, experimentando saídas, ________________________ inventando coisas. Certo dia, seu filho de sete anos foi ao seu labo________________________ ratório para ajudá-lo. O cientista, nervoso pela interrupção, tentou ________________________ fazer o filho brincar em outro lugar. Vendo que seria impossível re________________________ movê-lo, procurou algo que pudesse distrair a criança. De repente, ________________________ viu o mapa do mundo. Pensou: encontrei a saída. Recortou o mapa ________________________ em vários pedaços e deu ao filho, junto com um rolo de fita adesiva ________________________ e disse-lhe: ________________________ ________________________ - Você gosta de quebra-cabeça? Então eu vou lhe dar o mundo para ________________________ você consertar. Veja se você consegue. ________________________ ________________________ Ele imaginou que o seu filho fosse levar horas e horas tentando mon ________________________ tar o quebra-cabeça, e então ele poderia se concentrar no seu tra ________________________ balho. Mas, para seu espanto, em pouco tempo o menino o chamou ________________________ dizendo que havia concluído. Ele não acreditou e pensou que fosse ________________________ encontrar uma montagem mal feita, típica de uma criança da sua idade. ________________________ ________________________ Qual foi o espanto quando ele viu o mapa todo montado certinho.

não sabia direito como era o mundo. Então, o menino respondeu:

- Pai, eu não sabia como era o mundo, mas quando você tirou o papel da revista para recortar, eu vi que, do outro lado, havia a figu ra de um homem. Quando você me deu o mundo para consertar, eu tentei, mas não consegui. Foi aí que me lembrei do homem, virei os recortes e comecei a consertar o homem que eu sabia como era. Quando consegui consertar o homem, virei a folha e vi que havia consertado o mundo!

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Sem entender, perguntou ao filho como ele havia feito, já que ele

Conto Popular - Autor desconhecido

Fonte: <http://www.betafm.com.br/comoconsertaromundo.htm>. Acesso em 04 abr 2011

Assim como o mundo, as nossas organizações dependem das pessoas para existir. Quanto mais investem nas pessoas, mais as empresas lucram com o resultado. Em geral, quem conserta ou desacerta uma empresa são as pessoas que nela trabalham. Sem as pessoas, as organizações não existiriam, nem conseguiriam operar e produzir os bens e serviços demandados pela sociedade. Por outro lado, como nós já ________________________ vimos, as pessoas precisam das organizações para sobreviver, atingir seus objetivos, ________________________ evoluir e realizar-se. Na sociedade atual, quase todos os processos produtivos são desenvolvidos dentro do espaço interno das organizações, o mesmo espaço onde as pessoas passam a maior parte dos seus dias. Essa simbiose, portanto, que se estabelece entre pessoas e organizações, deve ser o foco permanente da Gestão com Pessoas. Nesse contexto, é preciso olhar as pessoas não só como recursos humanos, com conhecimentos e habilidades a serviço do negócio, mas como pessoas, que são, com suas características e diferenças individuais, sua subjetividade, seus valores e objetivos, suas motivações. Quanto mais diversificada a força de trabalho, maior será o potencial de criatividade e inovação à disposição da empresa. Quando falamos em investir nas pessoas, não estamos falando apenas no sentido de oferecer oportunidades de melhorias, embora isso seja fundamental, mas falamos também em contar com cada uma delas nas tomadas de decisões e nas ações que irão movimentar a organização, ou seja, envolver e contar com a participação dos profissionais no desenvolvimento da própria empresa.

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Fonte: Clip-art do Word

Estamos nos referindo a uma parceria, conforme já vimos anteriormente. A organização abre espaço para que o seu trabalhador-parceiro participe do processo, não apenas como mero executor, mas como alguém que contribui para o desenvolvimento da empresa.

Para Chiavenato (2008), há uma tendência muito grande na atualidade de incentivar os trabalhadores, dentro das organizações a serem mais que executores, a serem administradores das suas tarefas. Segundo ele, se as pessoas se conscientizarem da necessidade de diagnosticar e solucionar problemas na esfera do seu trabalho individual, obterão uma melhoria contínua que se refletirá no seu crescimento, mas também no crescimento da organização. Um outro aspecto a ser observado diz respeito à maneira como as pessoas percebem a si mesmas e ao contexto em que vivem. Segundo Kurt Lewin (1936 apud Chiavenato, 2008), [...] o comportamento humano depende de dois fatores fundamentais:

- O comportamento é derivado da totalidade dos fatos e eventos coexistentes em determinada situação. As pessoas comportam-se em face de uma situação total (Gestalt), envolvendo fatos e eventos que constituem seu ambiente.

- Esses fatos e eventos apresentam a característica de um campo de forças, no qual cada fato ou evento tem uma inter-relação dinâmica com os demais, influenciando-os ou sendo influenciado por eles. Esse campo dinâmico produz o chamado campo psicológico da cada pessoa, que é um padrão organizado das percepções de um indivíduo e que ajusta a sua maneira de ver e perceber as coisas no ambiente ao seu redor. (LEWIN, 1963, s.p. apud CHIAVENATO,

Você percebe como é complexa a natureza do homem? Podemos dizer que as pessoas reagem ao seu contexto, sendo influenciadas por ele e também modificando-o , em busca de alcançar seus objetivos, segundo a sua forma própria de enxergar a si mesma e as coisas ao seu redor. É preciso que o gestor tenha consciência de que o comportamento das pessoas depende tanto de fatores internos, decorrentes de sua personalidade, subjetividade, percepções, dentre outros, quanto de fatores externos, decorrentes do ambiente que

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2008, p. 61)

as envolve. Assim, a dinâmica organizacional, incluindo-se aqui a estrutura, as políticas e práticas da organização, os sistemas de recompensa e punição, o clima organizacional etc., deve concorrer para a valorização das pessoas, assunto que discutiremos na seção seguinte. Para concluirmos esta primeira seção, reflita: [...] Pessoas tornam-se fonte verdadeira de vantagens competitivas por causa do seu valor, sua raridade, suas inimitáveis e insubstituíveis qualidades humanas (Wright, McMahan e McWilliams,1994; Sparrow e Marchington, 1998a), ou seja, por causa da sua capacidade original de combinarem emoção com razão, subjetividade com objetividade quando concebem situações, quando desempenham tarefas, interagem e decidem. Por isso, a gestão que lida com pessoas torna-se fundamental para a sobrevivência e o sucesso das organizações, as quais enfrentam cenários cada vez mais competitivamente turbulentos. (ALVESSON, 1997, p. 279-303; BECKER; GERHART, 1996, p.779-801 apud DAVEL; VERGARA, 2001, p.31)

Quando a empresa coloca em foco o ser humano, seja ele o cliente externo ou principalmente o cliente interno, ele, o gestor, deve atentar para que haja coerência entre as suas ações e o pensamento organizacional.

IDENTIFICAÇÃO E VALORIZAÇÃO DOS PROFISSIONAIS É importante para a organização ter em seu quadro de profissionais pessoas que correspondam ao perfil esperado, de acordo com a sua missão, os seus valores e a sua visão. E como fazer isso? Como saber quem serão os profissionais que se adequarão ao perfil traçado pela empresa?

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Uma das tarefas mais importantes de uma empresa e que faz parte da respon sabilidade da gestão de pessoas é identificar a pessoa certa para o lugar certo. Essa é uma tarefa, muitas vezes, difícil e complexa. Afinal, como ter a certeza de que será este

ou aquele profissional se encaixará às necessidades da empresa? Como ter certeza de que ele não causará problema ou ainda que vá se desenvolver junto com a organização? Na verdade, já discutimos isso na disciplina Gestão com Pessoas I. Certeza não existe. O que há é uma busca pautada no uso de diversas ferramentas científicas que nos darão uma possibilidade de selecionar profissionais com uma mínima margem de erro. É uma probabilidade respaldada nas técnicas e nos instrumentos seletivos. Alguns cuidados devem ser adotados para fazer a escolha desse profissional. Antes de tudo, é preciso conhecer e compreender a missão, a visão e os valores organizacionais. A Missão é a razão da existência de uma organização, voltada para o modo como ela se prepara e reage frente ao desafio de encantar os clientes com seus produtos e/ou serviços, funcionando como um propósito orientador para as atividades que serão desenvolvidas pelas pessoas. Os Valores são representados pelos seus fundamentos éticos, os quais refletem suas crenças, sua cultura, portanto ajudam a definir o comportamento organizacional. A Visão de uma empresa é o seu projeto futuro, o que a faz movimentar-se, buscar e desenvolver soluções para o seu negócio. Por que é importante conhecer tudo isso? Porque somente assim poderemos identificar pessoas que melhor se ajustem ao que a organização espera e deseja alcançar. Dessa forma, ao selecionar pessoas para trabalhar em uma organização, além das habilidades técnicas requeridas pelo trabalho, é importante investigar as suas habilidades pessoais, suas características de comportamento, inclusive seus valores. Os valores pessoais e os valores organizacionais precisam estar alinhados para gerar

O processo seletivo é, então, como se fosse “uma paquera” de mão dupla. A empresa compara e decide sobre as competências e expectativas dos candidatos selecionados e estes analisam e decidem se irão aceitar as ofertas empresariais que são postas no processo seletivo. Ou seja, é uma dupla escolha: escolhe a empresa, escolhe o candidato.

O que você considera uma boa empresa para se trabalhar? Faça uma pequena reflexão sobre o assunto. Avalie se suas expectativas são factíveis, podendo ser viáveis com relação

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“um bom casamento” entre pessoas e empresas.

às ofertas do mercado de trabalho. Avalie também se as competências que você possui são compatíveis com suas expectativas de emprego.

Para a organização, a seleção funciona como um processo de filtragem, onde só permanecerão aqueles que apresentem os requisitos e as características que são desejadas. Mas o que isso significa com relação às práticas de seleção nos dias de hoje? Em primeiro lugar, uma mudança de foco, mas do que preencher cargos vagos, segundo Chiavenato (2010, p.22), “atualmente as organizações estão fazendo do processo seletivo um mecanismo eficiente para aumentar o seu capital humano.” O foco é no sucesso organizacional, na identificação de competências que permitam ao candidato ________________________ selecionado um crescimento profissional e que agreguem valor à organização. É, por- ________________________ tanto, uma ação estratégica, que visa a ampliar as possibilidades de aproveitamento ________________________ interno dos futuros talentos que ingressem na organização. Para tanto, a área de RH ________________________ precisa promover uma ação descentralizada, em parceria com os gerentes de linha, ________________________ com ênfase em técnicas que envolvam entrevistas, dinâmicas de grupo, simulações e ________________________

de humanização e valorização do ser, mas, na hora H, nem sempre isso é uma verdade,

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a prática difere até mesmo da missão da organização. Outras vezes ainda, a “valorização” não passa de uma estratégia para envolver o profissional e extrair muito mais dele. É o caso das empresas que oferecem certos benefícios que, na verdade, favorecem muito mais a própria empresa. Um caso típico é a disponibilidade de celulares. O empregado tem a oportunidade de usar um percen tual em seu próprio benefício e, em contrapartida, torna-se 24 horas disponível para a empresa. Este seria um benefício também vantajoso para o empregado, caso pudesse ter seu descanso garantido e preservado, o que, muitas vezes, não ocorre. Essa crítica serve também para que o gestor tenha em mente o que, de fato, está encarando como valorização da sua equipe e o que é parte da necessidade da organização. Não confundir as duas questões é importante, porque as pessoas estão atentas, e pensar que as coisas não serão percebidas é subestimá-las e pôr em risco toda uma estratégia que existe de valorização. Uma das formas de perceber o grau de interesse da empresa pela sua equipe de profissionais é o seu investimento na valorização e na qualificação do desempenho das pessoas. Essa atitude, por parte da empresa, pode favorecer o bom desempenho dos empregados, ao tempo em que garante a qualidade na sua prestação de serviços. Uma vez tendo realizada uma seleção mais adequada às necessidades da empresa, o trabalho seguinte torna-se mais ameno.

Como já dissemos, há algum tempo, as empresas têm criado um novo perfil de trabalhador: aquele que sabe viver bem e também é capaz de acompanhar os cons tantes avanços tecnológicos, além de estar sempre pronto para o desafio de enfrentar situações complexas, novas e inesperadas. Para que correspondam a essas necessidades, elas também investem na formação e atualização de seus colaboradores. Investir na formação e no desenvolvimento das pessoas é uma forma de valo rizar os profissionais da empresa. Existem empresas, por exemplo, que, além de incen tivarem seus profissionais a estudarem, colaboram com bolsas (parciais ou totais) em cursos, inclusive de graduação e pós-graduação. Essa é uma prática que favorece a empresa também, mas que, indubitavelmente, vai impactar bastante na vida do próprio colaborador, porque conhecimento é pessoal e se leva para todos os lugares e para a vida toda. Algumas empresas, inclusive, adotam o sistema de formação direcionada para os seus próprios objetivos. Ao tempo em que forma, atualiza e desenvolve, prepara para o alcance dos seus resultados, contribuindo para os processos de mudanças e inovações, para o aumento da eficácia, além de promover a sinergia das equipes.

Por outro lado, sabemos que valorizar as pessoas de uma organização está mui to além disso. Perpassa pelo cuidado, respeito, tanto pelo profissional, como pela pes soa. Não há como separar isso. Quando a pessoa não está bem, consequentemente, o profissional padece. Desse modo, valorizar o profissional é valorizar a pessoa humana, garantir sua individualidade, a livre expressão da sua essência. Como cantava Gonzaguinha, “tudo principia na própria pessoa”.

SATISFAÇÃO COM O TRABALHO

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Vamos, agora, entender sobre o conceito de satisfação no trabalho, um fator que interfere, enormemente, no desempenho e na produtividade. Segundo Robbins (2005), o termo refere-se: [...] à atitude geral de uma pessoa em relação ao trabalho que ela realiza. Uma pessoa que tem um alto grau de satisfação com seu trabalho apresenta atitudes positivas em relação a ele, enquanto um pessoa insatisfeita apresenta atitudes negativas. (ROBBINS, 2005, p.61)

Complementando suas idéias, Robbins (2005) salienta que esse não é um conceito simples, pois engloba vários elementos envolvidos no trabalho humano, que vão desde a organização e a execução das atividades aos relacionamentos que se estabelecem como decorrência delas, aos padrões de desempenho definidos, à aceitação das condições para que o trabalho se realize etc. Mais uma vez você pode perceber que estão envolvidos fatores internos e externos nessa avaliação. Como já falamos em aulas anteriores, a competitividade nos negócios tem levado as empresas a elevarem sua produtividade, muitas vezes, à custa do esforço do empregado, em longas jornadas de trabalho, sob a pressão de prazos cada vez mais apertados para a entrega de produtos e serviços. Alguns especialistas sugerem ser este um dos motivos a reduzir o nível de satisfação dos empregados que se observa hoje em dia.

Você concorda com as ideias desses especialistas? Para você, o que está atrelado a sua satisfação com o trabalho? E, de maneira inversa, quando se sente insatisfeito com o trabalho que realiza, que impactos isso causa no seu comportamento e nas suas decisões?

A questão crucial e que tem preocupado os gestores diz respeito exatamente aos impactos que a satisfação ou a insatisfação causa sobre a produtividade, a rotatividade de funcionários e à própria satisfação dos clientes externos. Conforme Chiavenato (2010), podemos estabelecer correlações negativas entre satisfação no trabalho, absenteísmo e rotatividade, ou seja, quando um indivíduo se sente insatisfeito com

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relação ao seu trabalho, é comum observar um elevação no seu índice de ausências ao trabalho ou até mesmo a sua saída da organização. Por outro lado, quando os níveis de satisfação são elevados, os empregados tendem a superar as expectativas depositadas neles. Não é em vão que hoje ouvimos tanto falar que “empregados felizes são mais produtivos” e que as empresas adotam práticas de reconhecimento e recompensa para garantir essa “felicidade”. Outra correlação positiva que podemos estabelecer é a ligação entre “empregados satisfeitos” e “clientes satisfeitos”. Estamos falando, então, da máxima que diz: cuide do seu cliente interno para satisfazer o seu cliente externo. Nas posições de atendimento, principalmente onde o cliente se defronta diretamente com o funcionário, isso fica bem caracterizado. Como, então, medir a satisfação dos funcionários? Um bom modo de facilitar esse processo é avaliar o clima da organização. As sim, o ideal é realizar uma pesquisa de Clima Organizacional, que é uma ferramenta usada para medir e avaliar o grau de satisfação dos colaboradores da empresa num dado momento. Com o auxílio de especialistas na área de comportamento e relacionamento social, a direção da empresa desenvolve o processo, podendo estabelecer um padrão ideal de satisfação de seus colaboradores.

Podem ser considerados aspectos como: motivação, relacionamentos interpes soais, aspirações pessoais, expectativas funcionais, horário de trabalho, volume de ser viços, qualidade de vida, adequação da remuneração, interesses e outros dados que podem ser coletados de acordo com o objetivo traçado pela organização. Pesquisas internas são realizadas por meio de questionários com perguntas predefinidas, nas quais os colaboradores, independentemente do cargo, da função e do nível hierárquico, indicam o seu grau de satisfação. Essa ferramenta quando bem utilizada, oportuniza a empresa desenvolver ações para minimizar alguns problemas de relacionamento, de motivação, de bemestar, favorecendo o clima dentro da organização e, consequentemente, ampliando a possibilidade de um bom desempenho, com qualidade, que resulta na produtividade. Entretanto, essa ferramenta só é válida quando é usada de modo adequado, ou seja, imparcial e isenta de tendências pessoais. Quando é aplicada periodicamente, favorece a tomada de decisões para melhorar o clima da organização. O mais importante nesse processo é a empresa ficar ciente do que se passa com seus parceiros. Qual o grau de satisfação de cada um no trabalho? Quais as possíveis ações que possam favorecer o desempenho e a produtividade? Quais as expectativas das pessoas e como atendê-las? Valorizando a sua força de trabalho e ampliando os canais de comunicação, in clusive para saber o que fazer e como melhorar, a empresa poderá estimular o interesse em seus colaboradores, resultando na qualidade e na produtividade dos produtos e serviços.

TEORIAS DA MOTIVAÇÃO E SUAS APLICAÇÕES Tão comum quanto falar de satisfação no trabalho é falar sobre a motivação das pessoas dentro das organizações.

O que o motiva, caro(a) aluno(a)? Será que tem a ver com o que motiva a maioria das pessoas? Provavelmente não.

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Se tomarmos o conceito de Motivação, conforme descrito em Robbins (2005, p.132), como “o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta”, veremos que se torna claro que as pessoas têm motivações diferentes das outras e que, mesmo para a própria pessoa, o que a motiva num determinado momento pode ser diferente do que a motiva em outro. Assim, se pensarmos no ambiente organizacional, é importante para cada gestor descobrir as fontes de motivação de cada funcionário seu. Várias teorias já foram construídas para explicar como ocorre a motivação, principalmente no trabalho. Vale trazer de forma sintética as principais teorias contemporâneas e como os gestores se valem delas para desenvolver práticas de gestão de pessoas, que elevem a motivação nos ambientes organizacionais. Uma das teorias da motivação é a da fixação de objetivos, de Locke (1968, p.157189 apud Robbins, 2005, p.141), que “propôs que a intenção de lutar por um objetivo é a maior fonte de motivação no trabalho”. Segundo essa teoria, definir objetivos para os funcionários é mais eficaz que pedir a eles que “façam o melhor que puderem”. Um objetivo definido esclarece sobre o que precisa ser feito, o que está sendo esperado de resultado e o esforço necessário para alcançá-lo. Essa teoria serviu de base para a Administração por Objetivos, muito utilizada em vários tipos de organização, que, assim como a teoria de fixação de objetivos, defende o estabelecimento de metas que sejam factíveis e o feedback ao funcionário sobre o seu desempenho, visando a sua melhoria contínua.

Fonte: Clip-art do Word

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56 Contrapondo-se à teoria da fixação de objetivos, discute-se também a teoria do reforço. Segundo Robbins (2005), [...] de acordo com a teoria do reforço, recompensar um comportamento com um reconhecimento, logo após a sua ocorrência, é o mesmo que estimular a sua repetição. (ROBBINS, 2005, p. 162)

Assim, no ambiente organizacional competitivo, cada vez mais esses programas tornam-se frequentes e populares, principalmente na área de vendas, onde as metas são quantificáveis, as bonificações por atingimento dos resultados são sempre bem vindas pelo trabalhador. Outras formas de motivar estão presentes nos programas de envolvimento dos empregados, que englobam gestão participativa, círculos de qualidade, planos de participação, que são baseados em várias teorias de motivação que aqui não vamos detalhar, mas que tem a ver com a motivação intrínseca dos funcionários. Por fim, outras alternativas de motivação são buscadas, tomando-se como foco o planejamento do trabalho, como é o caso do rodízio de tarefas, transferindo-se o

funcionário para outra atividade de mesma complexidade, ou da ampliação de tarefas, com a expansão horizontal das mesmas, ou o do enriquecimento de tarefas, correspondente a uma expansão vertical de tarefas. Além delas, outras soluções, como os programas de horário flexível e os programas de remuneração variável, também colaboram para a motivação. Como você viu, o gestor tem a sua mão uma infinidade de caminhos e recursos para tornar sua equipe motivada. Concluímos aqui a nossa aula, esperando que você tenha aprendido como gerir estrategicamente a força de trabalho e qual é a importância de valorizar e motivar os funcionários. Na aula seguinte, buscaremos compreender como se dão as relações internas organizacionais, especialmente quando surgem os conflitos. Veremos que a mediação, muitas vezes, é necessária, e que, frequentemente, é esse papel cabe aos sindicatos.

SÍNTESE Nesta aula, estudamos a importância do gerenciamento da força do trabalho. Vimos que existem diversas medidas que as empresas podem adotar nesse sentido, no intuito de reconhecer os seus valores humanos e, ao mesmo tempo, renovar com estes o compromisso de colaboração e parceria. Vimos, ainda, que a empresa pode e deve investir na qualificação dos seus colaboradores, inclusive para favorecer o seu desempenho na busca pela qualidade e pela produtividade, e que, pode identificar seu nível de satisfação, desenvolvendo ações para ampliar suas atitudes positivas em relação ao trabalho, e deve aplicar programas motivacionais que atinjam os anseios e

QUESTÃO PARA REFLEXÃO E você, como se sente em relação à empresa em que trabalha? E mesmo que não esteja trabalhando no momento, o que o faria se envolver e dedicar maior tempo a uma organização? Como você pretende atuar, como gestor, em relação a esses as pectos? Quais são os seus planos nesse sentido?

57 tópicos especiais em recursos humanos

as expectativas do seu pessoal.

LEITURAS INDICADAS PEREIRA, Fabrício Mortari. Liderança e motivação. Disponível em: http://www. rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/5159/lideranca-e-motivacao.html#. Acesso em 10 abr 2011 SORIO, Washington. Pesquisa de clima organizacional. Disponível em: http://www. rh.com.br/Portal/Motivacao/Artigo/7070/pesquisa-de-clima-organizacional.html#. Acesso em 10 abr 2011

SITES INDICADOS http://www.rh.com.br http:revistamelhor.uol.com.br

REFERÊNCIAS CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

DAVEL, Eduardo; VERGARA, Sylvia C.(org.). Gestão com pessoas e subjetividade. São Paulo: Atlas, 2001.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

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ORGANIZACIONAIS

Autora: Kátia Trindade de Brito Souza, adaptada por Mariângela Cruz Corrêa de Menezes “É em nosso próprio interesse que as nossas normas sociais colo cam os interesses comuns acima dos interesses do indivíduo.”

(George Soros, financista)

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AULA 05 - AS NOVAS BASES DAS RELAÇÕES

Olá aluno(a)!

Nesta aula aprofundaremos nossa discussão acerca do estudo das relações organizacionais. Sabemos que as relações nem sempre ocorrem de modo tranquilo, linear. Por vezes, as diferenças se sobrepõem e os atritos surgem. Nesse sentido, veremos o que ocorre quando os interesses das organizações diferem dos interesses dos empregados. O que ocorre quando a empresa e os empregados têm expectativas diferentes? Veremos, então, o papel dos sindicatos nessa hora e as bases das negociações sindicais como tentativa de solucionar os conflitos existentes. Ao final desse encontro você deverá conhecer os aspectos envolvidos nas relações da organização com empregados e as abordagens para administração dos conflitos. Vamos refletir juntos?

RELAÇÕES COM EMPREGADOS O relacionamento entre as empresas e seus empregados é um fator de sucesso organizacional que requer cuidados dos dois lados: empregados e empregadores. Para o empregado há todo um esforço para aculturar-se, compreender o contexto da organização, seus valores, suas regras, o que é esperado do seu trabalho. Portanto, exige capacidade para adaptar-se e integrar-se. Por outro lado, essas relações dependem enormemente do estilo de administração reinante na organização, vinculado à forma de conceber e perceber a natureza humana. Se os gestores têm pressuposições negativas a respeito das pessoas, considerando que são preguiçosas e que precisam ser dirigidas e até coagidas, sua liderança será autocrática, impositiva. Se consideram as pessoas como seres proativos e inteligentes, com vimos na aula 01, tratarão de estabelecer uma liderança democrática, criando condições para proporcionar a satisfação e a motivação dos seus colaboradores. Dentre as atribuições diretas de um gestor está a supervisão de seus funcionários. Estes necessitam de acompanhamento porque estão sujeitos a diversas contingências pessoais ou organizacionais que podem interferir no seu desempenho. Como as pessoas são diferentes, algumas conseguem resolver suas questões por conta própria e outras precisam ser acompanhadas para não tornarem-se funcionários problemáticos.

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Para Chiavenato (2010, p.443), “as atividades de relações com funcionários têm por objetivo a criação de uma atmosfera de confiança, respeito e consideração”, necessária para a remoção das barreiras que interferem na eficácia organizacional. Essas barreiras podem ser de ordem pessoal, como problemas familiares, crises financeiras por que passam os empregados ou de ordem organizacional, vinculadas normalmente às condições de trabalho ou hierarquia. O que mais importa é criar um canal bilateral de comunicação, onde empregado e empresa possam conversar francamente, visando à superação dos problemas. Entretanto, essa preocupação de apoio ao empregado, por parte da organização, precisa ser concretizada através de práticas normalmente vinculadas à área de Gestão com Pessoas. Cabe a esta área a concepção e implementação dos programas de relacionamento com empregados. Milkovich e Boudreau (2000, p.474) falam que as decisões típicas a serem tomadas quanto aos programas de relacionamento devem levar em conta alguns aspectos como:

Comunicação - Qual a melhor maneira de transmitir nossa filosofia aos empregados e pedir suas opiniões e sugestões sobre assuntos do trabalho? Cooperação - Até que ponto a tomada de decisões e o controle devem ser comparti-

________________________ lhados? ________________________ Proteção - Existem aspectos do ambiente de trabalho que ameacem o bem-estar dos ________________________ empregados? ________________________ Assistência - Como devemos responder às necessidades especiais de determinados ________________________ empregados? ________________________ ________________________ Disciplina e conflito - Como devemos lidar com isso? ________________________ ________________________ ________________________ Como consequência da análise desses aspectos, alguns programas interessan________________________ tes têm sido desenhados pelas organizações, com foco no reconhecimento, na saúde ________________________ do trabalhador, no apoio aos problemas pessoais e de saúde etc. ________________________ ________________________ ________________________ São exemplos disso: ________________________ ________________________ RECONHECER E RECOMPENSAR ________________________ O famoso “funcionário do mês” da McDonald’s consiste em uma notícia com a fotografia ________________________ colocada em todos os restaurantes para todos os funcionários e clientes tomarem ________________________ conhecimento. Os funcionários da IBM que contribuem com sugestões à empresa são ________________________ reconhecidos de várias formas, indo desde uma carta de agradecimento do gerente ou ________________________ diretor até um prêmio que pode chegar a US$150.000. (CHIAVENATO, 2010, p.445) ________________________ ________________________ Outro bom recurso que vem sendo utilizado pelas organizações nos relacio________________________ namentos com seus empregados é a utilização do ombudsman ou “ouvidor”, aquele

demais públicos de interesse da organização, como clientes e fornecedores, servindo como um canal de comunicação. Milkovich e Boudreau (2000) nos falam sobre os efeitos dos programas de relacionamento com empregados: Os efeitos dos programas de relacionamento com empregados são difíceis de avaliar. Grande parte de seus benefícios traduz-se em economia de custos - processos judiciais evitados, redução do absenteísmo e da rotatividade, manutenção dos índices de produtividade.

61 tópicos especiais em recursos humanos

empregado que é contratado para ouvir as queixas e sugestões dos empregados e

Além disso, a maioria desses programas contribui para um clima melhor na organização.[...] Portanto os administradores de recursos humanos precisam estar ligados aos empregados para assegurar que os programas funcionam efetivamente e à cúpula da organização, para que mantenha seu apoio. (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p.497)

Você conhece outros tipos de programas organizacionais de relacionamento com empregados? Considera que são importantes para a garantia de um clima saudável de respeito e consideração aos funcionários? Entretanto chamo sua atenção para uma questão: apesar de muito importantes, quase sempre a existência de programas desse tipo é insuficiente para evitar conflitos organizacionais. E isso é natural, como veremos na seção seguinte.

CONFLITOS ORGANIZACIONAIS Antes de adentrarmos na questão dos conflitos de uma organização, vamos entender primeiro o que são conflitos. Por que ocorrem? Como ocorrem? Quais as pos síveis formas de resolver um conflito?

Fonte: Clip-art do Word

Conflito é um estado provocado pelo impasse, pela divergência de interesses, pela possibilidade de escolha. Todas as vezes que acordamos, temos uma decisão a tomar: levantar e seguir o curso de um novo dia de trabalho ou de estudo, ou permanecer na cama e dormir mais um pouco. Ainda que neste momento não haja conflito na decisão de permanecer ou

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de levantar da cama, a situação por muitas vezes em nossas vidas foi verdadeira. Especialmente naqueles dias em que estamos muito cansados ou adoentados. Esse, apesar de ser simples, é um exemplo de conflito. Fazer ou não fazer uma Faculdade? Comprar ou não comprar uma roupa nova? Comer aquela feijoada gostosa, ou seguir a dieta à risca? Convidar aquela pessoa para sair ou esperar que ela ou ele se toque? São conflitos internos, diários, com os quais todos nós lidamos. Então, podemos dizer que, em princípio, o conflito é algo do cotidiano e muitas vezes até necessário. Mesmo assim, não se pode negar que o conflito gere tensão e uma mobilização em busca de um resultado melhor. Já que o conflito é inerente à natureza humana, como vimos até aqui, naturalmente acontece dentro das organizações. As pessoas são diferentes e por isso pensam e agem de modo diferente. Isso causa conflitos, especialmente pela dificuldade que em geral a maioria das pessoas tem de entender o ponto de vista do outro. Entretanto, o conflito em si não é algo sempre negativo. Na verdade um conflito pode muitas vezes favorecer a discussão e a busca por soluções diferentes, criativas e enriquecidas pelas diversas contribuições. O conflito somente é negativo quando traz consequências que atrapalham o desenvolvimento do grupo ou das pessoas que o

estão experimentando, interferem nas relações entre as pessoas, prejudicando a interação. A falta de conflitos pode significar estagnação e até desinteresse, o que é prejudicial para o desenvolvimento das pessoas e das organizações, não é mesmo? Os conflitos que ocorrem entre pessoas, grupos e organizações, segundo Chiavenato (2010) até manifestarem-se abertamente (conflito manifesto), seguem uma trilha de indícios que vão desde o conflito latente, ou seja, quando o que há é a sua percepção por uma das partes ou pelas duas partes, até o conflito experienciado, quando as pessoas já vivenciam sentimentos de hostilidade, raiva etc, mas não tratam isso com clareza. Quando um conflito surge, existem três modos de reagir: evitando, enfrentan do ou negociando. Evitar um conflito é uma tática que tem como fundamento fugir do impasse. Ao evitar um conflito, a pessoa, muitas vezes, adia a sua resolução. Essa atitude não é produtiva porque gera mal estar e inquietação. Além de não solucionar o problema, é claro! Enfrentar um conflito é uma boa atitude, desde que seja do modo adequado. Mas em geral, quando alguém vai de encontro a uma situação conflitiva, a pessoa se desgasta, sofre e por vezes ainda faz sofrer. A discussão sobre um tema polêmico, por exemplo, que não se chega a lugar nenhum. Nessa tática, a tentativa é de eliminar o outro e há sempre um vencedor e um perdedor. Entretanto, há um desgaste de ener gia e ambas as partes saem perdendo.

Fonte: Clip-art do Word

O ideal é a busca pela solução do conflito a partir do diálogo aberto. Cada uma

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das partes ouve a outra e permite experimentar a possibilidade de entender o posi cionamento da outra parte. Há negociação, e às vezes até um consenso. Nesse caso, o conflito passa a ser um problema que deverá ser resolvido em comum acordo. Essa postura é bastante favorável porque enriquece a troca e abre espaço para novas ideias, novas soluções. Gera oportunidade e desenvolvimento. Sabemos que as profundas mudanças que têm ocorrido nas organizações vêm provocando nas pessoas sensações de incerteza e insegurança. E isso, consequente mente, acirra a competição entre elas. Desse modo, é muito comum presenciarmos nas empresas, determinadas atitudes de discórdia e desentendimentos, especialmen te quando está em jogo alguma posição, cargo, prestígio, status etc. É óbvio que os conflitos fazem parte das nossas interações, sejam elas organiza ________________________ cionais ou não. A falta de conflitos pode significar estagnação e até falta de interesse. ________________________ Se, por exemplo, uma área da empresa desenvolver algum tipo de processo, e a outra, ________________________ da qual esta primeira é cliente, (cliente interno) questionar o referido processo, exigin- ________________________ do que se mantenha o processo convencional, instala-se aí um conflito, que certamen- ________________________ te visa à melhoria. Cada um percebe “o que é melhor”, ao seu modo. ________________________

________________________ ________________________ é imprescindível entendermos como eles se processam e o que pode ser feito para ________________________ lidarmos com eles. ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Fonte: Clip-art do Word ________________________ ________________________ ________________________ Para Chiavenato (2010), cabe ao administrador desativar os conflitos que sur________________________ gem na sua equipe, sob pena de que eclodam e interfiram no trabalho grupal. Esse ________________________ O importante mesmo é identificar os conflitos e saber administrá-los. Por isso,

autor diz que o administrador pode contar com pelo menos três abordagens de ad-

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ministração de conflitos. Numa “abordagem estrutural” busca-se administrar o conflito reduzindo-se a diferenciação dos grupos e identificando-se objetivos que possam ser compartilhados por seus participantes ou recompensando formalmente o desempenho conjunto ou ainda separando os grupos em função da identificação que têm ou não, entre si. Quando a opção for utilizar uma “abordagem de processo”, segundo Chiavenato (2010), o foco deve ser a intervenção no episódio do conflito, que pode ser feita por um dos envolvidos ou por alguém de fora do conflito. Neste caso, podemos ter desde uma reação cooperativa como resposta a uma ação agressiva vinda da outra parte, que “desarme” o conflito, até uma reunião de confrontação, com a presença ou não de um mediador, que permita às partes exteriorizar as diferenças e encontrar soluções. Numa “abordagem mista”, busca-se trabalhar aspectos estruturais e de processo ao mesmo tempo, definindo-se regras para resolução de conflitos e equipes permanentes responsáveis pela tarefa de comunicação entre as partes envolvidas em conflitos. Entretanto imagine o que pode acontecer quando um administrador resolver usar a repressão para resolver o conflito. Nesse caso, como a ação é bloqueada, mas o conflito não é resolvido, outras questões surgem e consequentemente surge a necessidade de cuidar delas. É o que acontece, por exemplo, quando duas pessoas entram em conflito por alguma questão, e uma autoridade decide por um posicionamento, sem trabalhar nas questões que causaram o problema. Afinal, as feridas ainda perma-

necem e as divergências também. Então, o conflito fica latente, guardado, até que uma nova oportunidade surja. Na evasão, do mesmo modo, não se enfrenta o conflito. Ao contrário, evita-se. Assim, mais uma vez não se resolve o problema, apenas deixa-se o problema de lado, adiando-se a sua resolução. Na tática do diálogo, o conflito pode ser resolvido. Isso porque haverá o apazi guamento, a negociação, a confrontação e até a possível resolução do problema. No apaziguamento, existe a colaboração de um terceiro que, com certa habi lidade para o diálogo, favorece o desabafo com mediação, através do qual cada uma das partes tem a oportunidade de expor o seu ponto de vista. Assim, fica mais fácil passar para a fase seguinte: a da negociação. Na negociação, os bons resultados só virão depois que as tensões forem ameni zadas e o equilíbrio entre as partes for retomado. Desse modo ficará mais fácil explorar as possíveis alternativas para solução. Neste momento, a boa comunicação e a clareza na exposição dos posicionamentos são fundamentais para o acordo entre as partes. Ao gestor, ou ao líder do grupo, cabe a maior parte da responsabilidade pela resolução do conflito, afinal ele tem o papel de mediador e catalisador das energias em prol dos resultados. Entretanto, também cabe aos demais membros o papel de assumir a responsabilidade por buscar uma solução. Uma equipe de profissionais, de qualquer nível hierárquico, deve encarar os seus erros, atitudes ou impasses, com maturidade. Mesmo contando com a ajuda do gestor ou de qualquer outro mediador, a cada um cabe também o papel de facilitador do processo.

Outra fonte geradora de conflitos são as divergências entre o que a organização estabelece como objetivos, normas, expectativas, e os desejos de seus colaboradores. Através das relações organizacionais que se estabelecem entre empresas e empregados, o ser humano é valorizado pelo papel que desempenha e é respeitado em seus direitos, abre-se um canal de comunicação que permite, ao trabalhador, visualizar e criar expectativas em relação ao atendimento de seus desejos e da realização de seus objetivos. Firmam-se acordos, explícita ou implicitamente. Quando, em algum momento, esses acordos são quebrados, ou quando não há atendimento às expectati-

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OS MOVIMENTOS DE GREVE E O SINDICATO

vas, geram-se conflitos. Agora não mais pessoais, mas conflitos coletivos, entre grupos: de um lado, a organização, do outro, os empregados. Algumas vezes podemos pensar que os empregados de uma empresa pouco podem em relação aos dirigentes desta. Entretanto, o que constatamos, na prática, é que movimentos diversos são realizados pelos empregados e que de algum modo pressionam a mudança de atitude dos dirigentes ou, pelo menos, forçam a necessidade de resolução do conflito. Quem nunca ouviu falar na conhecida “operação tartaruga”? Ou nos chamados “boicotes”? São estratégias de peso que obrigam a direção da empresa a parar para negociar. Além disso, os empregados, quando insatisfeitos, podem mudar de emprego, faltar ao trabalho, sabotar a linha de produção etc. Assim, quando surge a resistência por parte dos trabalhadores, os dirigentes da empresa se vêem obrigados a ouvirem a outra parte, e em muitos casos, a mudarem os seus planos organizacionais. De qualquer modo, lidar com um conflito entre duas ou três pessoas, já é algo complicado, imagine o conflito entre o quadro de funcionários da empresa e seus re presentantes legais. Assim, já que na maioria das vezes o número de profissionais de uma empresa, por ser muito grande, impediria o diálogo tranquilo com a direção, surge neste momento a necessidade de uma representatividade. É nesse contexto que o Sindicato se insere como representante da maioria. Os sindicatos são organizações formadas por trabalhadores de uma mesma categoria, que têm como objetivo defender e por em prática os interesses dos seus membros, ou seja, lutar pelos seus direitos. São os sindicatos que representam os tra balhadores de uma categoria e barganham junto aos empregadores ou dirigentes, melhores condições de trabalho, maiores salários, privilégios, benefícios etc. Cabe ao sindicato, como legítimo representante dos empregados negociar em seu nome um acordo de trabalho que contemple todas as suas reivindicações.

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Fonte: Clipart

Em termos políticos, os sindicatos possuem um grande poder. Os seus dirigen tes ficam à frente das negociações coletivas e assumem diante daqueles que repre sentam a responsabilidade por alcançar o que a classe pleiteia. Para Milkovich e Boudreau (2000) os acordos de trabalho explicitam as regras para o emprego, durante a sua vigência, que normalmente é de um ano. Como em todo acordo celebrado, é importante que as cláusulas sejam claras, para evitar problemas na sua interpretação. Segundo Milkovich e Boudreau (2000, p.461), “ambas as

partes devem discutir detalhadamente o sentido de cada cláusula para evitar mal-entendidos, se possível”, chamando atenção para discussão principalmente de algumas cláusulas mais polêmicas como garantia de sindicalização, administração do acordo, segurança e antiguidade dos empregados, direitos do empregador e remuneração e condições de trabalho. Quando empresas e empregados chegam a um acordo com relação às questões negociadas, é hora de se formalizar o Acordo de Trabalho, que após homologado pelos empregados, tem caráter de lei perante a Justiça do Trabalho, que também o registra. Entretanto, quando aparecem impasses nessa negociação coletiva de trabalho e os acordos não são assinados pelas partes, existem diversos modos de barganhar as reivindicações da classe. Uma das mais poderosas, e também mais utilizadas pelas categorias, de um modo geral, são as greves. A greve é uma cessação voluntária e coletiva dos trabalhos, realizada por um determinado grupo de trabalhadores. Seu objetivo é o de, por meio dessa espécie de protesto, obter aquilo que se pleiteia, como reajuste salarial, melhores condições de trabalho etc. Na verdade, esta é uma forma de protestar e demonstrar a insatisfação. No nosso país, durante o período militar, de 1964 a 1985, as greves foram proi bidas. De qualquer modo, neste mesmo período algumas paralisações aconteceram como forma de protesto, inclusive contra o não direito à greve. Na verdade, nos países democráticos, a greve é um direito. No Brasil, a Consti tuição Federal de 1988 assegura esse direito em seu artigo 9º, que diz:

decidir sobre a oportunidade de exercê-lo e sobre os interesses que devam por meio dele defender. § 1º A lei definirá os serviços ou ati vidades essenciais e disporá sobre o atendimento das necessidades inadiáveis da comunidade. § 2º Os abusos cometidos sujeitam os responsáveis às penas da lei. (BRASIL, 1988)

As greves possuem o objetivo de, diante do pouco poder de barganha, assegu rar ao trabalhador um direito de igualdade diante do seu empregador. Mas estas não devem ser usadas sob hipótese alguma, como forma de agredir ou transgredir as leis

67 tópicos especiais em recursos humanos

É assegurado o direito de greve, competindo aos trabalhadores

e os direitos de outros. Por isso a violência não é bem vista num movimento de greve, embora saiba mos que muitas greves acabem em violência. Quando isso ocorre podemos dizer que o conflito foi instalado e manifestado pelo estado de greve. Isto implica em dizer que, além de não ter sido solucionado, foi trabalhado de modo inadequado e nada produti vo. A tática de luta é utilizada e, como vimos, gera insegurança, atraso nas negociações e pouca probabilidade de alcance das metas. Existem diversos tipos de greves:

branca: é a simples paralisação das atividades de uma categoria. Isso se faz de modo brando, moderado, sem uso da força ou de represálias. de braços cruzados: é aquela paralisação em que os grevistas permanecem nos seus postos de trabalho, mas sem nada realizar. de fome: neste caso, aqueles que estão no movimento da greve param de comer, simplesmente para chamar a atenção, especialmente da sociedade, ou das autoridades, sobre suas reivindicações. Essa tática em geral comove as pessoas e com isso aumenta o poder de barganha. geral: é a greve em que mais de uma classe de trabalhadores se unem em prol de um bem comum. Esta greve costuma chamar muita atenção e incomodar bastante, porque mobiliza um número maior de pessoas. selvagem: essa é uma greve que, em geral, é movida pelas emoções, porque é iniciada e tocada adiante pelos trabalhadores, mas sem a organização do seu sindicato. operação-padrão: essa greve é interessante, já que os trabalhadores, em sinal de pro testo, resolvem seguir a risca todos os padrões, normas e procedimentos, de modo a retardar o resultado das suas tarefas. Vai demandar mais tempo para realizar a atividade, atrapalhando o processo. O interessante desta greve é que não poderá ser contestada judicialmente porque os funcionários seguem o modelo/padrão estabelecido pela pró pria empresa. estado de greve: este é apenas um alerta para uma possível paralisação.

Como vimos diversos são os modos de se desenvolver uma greve e quanto mais estrategista for quem estiver no comando, maior poder de barganha terá, porque de senvolverá o processo de modo a alcançar mais fácil seus objetivos.

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Nos movimentos de greve disparados através dos sindicatos, é comum também a realização de piquetes na entrada da empresa. Essa estratégia tem por objetivo divulgar o impasse entre empresas e empregados, além de impedir ou desencorajar a entrada de pessoas para trabalhar.

A NEGOCIAÇÃO DOS CONFLITOS Sabemos que a greve é um mecanismo utilizado para que uma classe de traba lhadores alcance seus objetivos. Por outro lado, sabemos também que existem outros meios, que a representação sindical pode utilizar para resolver o impasse entre empre gados e empregadores. Um deles é a negociação, como vimos anteriormente. Vamos ver como isso funciona quando o assunto está pautado nas necessida des e expectativas entre trabalhadores e empresários. Antes de tudo é importante que tanto uma parte quanto a outra percebam que um dos itens necessários para uma negociação é a boa fé e o respeito por ambas as partes. O diálogo entre ambos deve ser claro, objetivo e pautado nos valores éticos de respeito.

Um método atual e que pode ser usado nos processos de negociação de con flitos é a Mediação. Este é um recurso que favorece a resolução de um conflito por meio de acordo, e requer a participação de um terceiro que facilitará o processo. Por meio da Mediação a possibilidade de ganhos para ambas as partes é gran de, porque busca atender a todos os envolvidos, afastando a competição negativa, comum nas relações em que uma das partes sai ganhando em detrimento da outra. Nesse caso a proposta é que as partes construam, juntas, uma solução para o impasse por meio de acordo. Para fazer uso da Mediação, é importante que o mediador, antes de tudo, co nheça profundamente a matéria que é posta em discussão. Além disso, é necessário que este mesmo mediador esteja isento de qualquer prejulgamento e que tenha imparcialidade, ou seja, este precisa ser neutro, diante da matéria e das partes envolvidas, para que não “tome partido” de nenhuma delas. O uso da ética é fundamental. O sigilo ou o cuidado com os direitos a reserva de todos os envolvidos, deve ser uma atitude básica. O interessante é que as pessoas que assumirão o processo de Mediação sejam especialistas em comunicação humana e em negociação, para que saibam facilitar o diálogo, especialmente em momentos de divergência. Um especialista estará mais apto a identificar os interesses de ambas as partes, localizando aqueles que são comuns e os divergentes, e desenhará um percurso para negociação, levantando os benefícios para um e para o outro, as vantagens e desvantagens de possíveis decisões. O objetivo principal é manter o equilíbrio de participação entre as partes, para se alcançar um desfecho favorável para ambos.

negociação: familiar, de parceria, comercial, empresarial, de relações internacionais, sindical. Vale ressaltar que por meio da Mediação, podemos constatar que não existe apenas uma única resposta ou solução para um dado problema. É possível que, quan do um disponha-se a ouvir o outro, se torne mais fácil abrir os canais da comunicação e da percepção, ampliando assim a visibilidade das respostas e possibilidades. Nossa aula chega ao fim. Tenho certeza que agora você está mais preparado para, enquanto gestor, construir programas e desenvolver ações de relacionamento com subordinados que possam propiciar um bom clima de trabalho e a administrar

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A Mediação é um recurso que pode ser aplicado em todo e qualquer tipo de

com mais segurança os diversos tipos de conflitos que surgem nas organizações. Na próxima aula falaremos sobre Empowerment ou “empoderamento de empregados”, um tema atual que está em sintonia com o que tratamos até aqui sobre valorização e reconhecimento de empregados. Até lá!

SÍNTESE Neste encontro discutimos as novas bases das relações organizacionais e vimos a importância de criar programas de relacionamento com empregados para garantir um clima de apoio e confiança que colabore para a eficácia organizacional. Estuda- ________________________ mos os conflitos que podem ocorrer tanto em nível pessoal, grupal quanto coletivo. ________________________ Também estudamos sobre os conflitos entre empregados e empregadores, e como os ________________________ sindicatos podem interferir no processo de negociação por serem a representação dos ________________________ empregados de uma organização. Por fim, vimos que a mediação é um recurso funda- ________________________ mental que necessita de um terceiro, o mediador, profissional previamente preparado, ________________________ que atua de modo a fazer as partes encontrarem respostas favoráveis para ambas. Ao ________________________ final da aula você pode conhecer os aspectos envolvidos nas relações da organização ________________________ com empregados e as abordagens para administração dos conflitos.

REFLEXÃO “O que é importante para nós pode não ser importante para outra pessoa” (Harvey Robbins e Michael Finley). Esse é o passo inicial para administrarmos os conflitos decorrentes da manifestação das diferenças entre pessoas: olhar a situação sob o prisma da outra pessoa. E você, como é sua habilidade para administrar conflitos? O que pode fazer para melhorar a sua performance para lidar com eles?

LEITURAS INDICADAS PUPO, Maria Bernadete. Monitoramento da internet no trabalho: arma para empregadores, ameaça para empregados. Disponível em: http://www.rh.com.br/

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Portal/Relacao_Trabalhista/Artigo/6970/monitoramento-da-internet-no-trabalhoarma-para-empregadores-ameaca-para-empregados.html# Acesso em 17 abr 2011 BISPO, Patrícia. A presença indispensável do RH nos acordos sindicais. Disponível em:< http://www.rh.com.br/Portal/Relacao_Trabalhista/Entrevista/6655/a-presencaindispensavel-do-rh-nos-acordos-sindicais.html#> Acesso em 17 abr 2011

SITES INDICADOS http://www.uol.com.br/exame http://vocesa.abril.com.br/home/ http://empresas.globo.com/ http://www.rh.com.br http: revistamelhor.uol.com.br

REFERÊNCIAS BRASIL. Constituição (1988). Constituição da República Federativa do Brasil. Brasília, DF: Senado,1988.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000.

AULA 06 - EMPOWERMENT Autora: Kátia Trindade de Brito Souza, adaptada por Mariângela Cruz Corrêa de Menezes “Os grandes líderes são como os melhores maestros - eles vão além das notas para alcançar a mágica dos músicos.”

(Blaine Lee)

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Olá!

Nesta aula, falaremos sobre um tema muito atual, que tem ocupado boa parte das discussões no âmbito das organizações, mas que é, ao mesmo tempo, pouco usual quando nos referimos à prática: empowerment. Dar poder e autonomia às equipes de trabalho é uma condição essencial para elevar o capital intelectual e gerar diferenciais competitivos para as organizações, mas exige uma mudança de crenças e valores. Então, vamos começar a nossa jornada, e tentar descobrir porque há tanta contradição entre o que se considera bom e necessário, e o que de fato se aplica? O que ocorre nesse meio de caminho? Vamos refletir juntos? Ao final desta aula você será capaz de compreender a prática do empowerment, sua importância na gestão e na elevação da qualidade dentro da organização.

AUTONOMIA, RESPONSABILIDADE E ENVOLVIMENTO Já vimos, em aulas anteriores, que o mundo está em processo de mudança e, consequentemente, as organizações também. Desse modo, se fizermos um levanta mento de todos os aspectos vivenciados em uma empresa, veremos que em cada um deles há novos conceitos de gestão, novas abordagens e novas práticas estão se inserindo. Em relação ao gestor, isso não seria mesmo diferente. A cada dia um novo perfil profissional é traçado, mesmo porque é preciso que ele acompanhe as mudanças, tanto mundiais quanto em termos de mercado, bem como, e principalmente, as mudanças na forma de gerir e trabalhar com as pessoas. Se, por um lado, as pessoas mudam ou buscam melhorar porque a empresa mudou e exige sua adaptação, por outro esta também tende a alterar sua forma de gerir em função das mudanças dos profissionais que nela atuam. O que vemos atualmente é uma organização reconfigurando seus modelos e desenvolvendo novas ações em prol, inclusive, dessa nova postura adotada pelas pessoas. Atualmente, independente da exigência do cargo, muitos profissionais estão buscando atualização. Realizando cursos técnicos, cursando faculdade, fazendo pósgraduação, ou seja, procurando estar um passo a frente das exigências de mercado. Por outro lado, este movimento também tem impulsionado as empresas a darem sal

tos em relação aos critérios exigidos para cada cargo.

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Vejamos um exemplo: Imaginemos uma cena, muito comum nas nossas organizações.

Fonte: Clip-art do Word

Um profissional ocupa um cargo que inicialmente requeria para execução de suas tarefas apenas o ensino médio. Em certo momento, este profissional, por iniciativa própria, e visualizando ampliar seus horizontes, resolve ingressar numa faculdade.

Após certo tempo, este profissional vai se aprimorando nas suas funções, o que ocorre naturalmente porque a sua necessidade, em função do que aprendeu, passa a ser esta. Quando um dia ele resolve sair porque se capacitou o bastante, e encontrou algo mais adequado às suas expectativas — e isso pode ocorrer tanto fora como dentro da orga nização, a empresa irá contratar outro profissional, mas vai buscar alguém que supra as necessidades preenchidas pelo outro. Ou seja, aumentará o nível de exigência do cargo. Do mesmo modo, a postura do gestor vai se alterando. Até um tempo atrás era comum vermos gestores, ou melhor, chefes, adotando atitudes com seus subordinados como se fossem um pai autoritário ou um capataz in transigente. Aos poucos, com as mudanças ocorridas nas pessoas, estas não mais acei tam ser tratadas como crianças submissas, como “empregados” dos chefes (lembrando que somos empregados da empresa ou dos seus donos, mas não dos nossos chefes ou gestores) ou como escravos. É verdade que, em muitos casos, alguns profissionais equivocados tratavam seus colegas subordinados como escravos, como se eles fos sem donos das pessoas. E isso nem faz muito tempo! Atualmente, com tanta informação sendo processada, disseminada e discutida, em todos os níveis, os profissionais têm se dado conta do seu papel e do seu valor, assumindo uma nova postura, inclusive se atualizando, e por isso mesmo exigindo um novo olhar por parte do seu gestor. Assim, a nova organização e seus gestores vêm implantando um modelo de gestão mais participativo, aproveitando inclusive os talentos, as ideias, as novas informações trazidas por todos os profissionais da empresa, independente da sua função. Por isso, falamos atualmente em gestão COM pessoas.

embora saibamos que outras, apesar de perceberem a necessidade, ainda não conse guem desenvolver esse modelo de modo satisfatório. Conforme falamos na aula 02, o estilo de gestão é um fator preponderante para garantir um clima de trabalho acolhedor e propiciar o desenvolvimento do capital humano das organizações. É através da atuação de uma liderança renovadora, preocupada com a descentralização de poder e a delegação de responsabilidades a sua equipe, que os colaboradores podem sentir-se importantes, autônomos e envolvidos com o seu trabalho. É essa a essência do empowerment!

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Mas afinal, o que significa empowerment? A palavra é de origem inglesa. Origina-se de power, que significa poder. O empowerment é dar poder a alguém. Chiavenato (2010) esclarece o conceito e nos mostra a sua dimensão quando diz: [...] Trata-se de dar poder, autoridade e responsabilidade às pessoas para torná-las mais ativas e proativas dentro da organização. Tratase de uma mudança cultural, uma transformação no comportamento das pessoas. Elas passam a ter mais autonomia e iniciativa pessoal em suas atividades, ao contrário das tradicionais regras e regulamentos que inibem e impedem a plena realização das pessoas. (CHIAVENATO, 2010, p.190)

Assim, podemos afirmar que o empowerment dá autonomia aos profissionais, para que eles participem, decidam e assumam a responsabilidade por suas decisões. É um convite à verdadeira parceria. Conceituando, parece fácil. E de fato é fácil de entender. O difícil mesmo é por em prática esse modelo de gestão. Apesar de muito discurso sobre o assunto, poucas

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Isso é o que as empresas que pretendem se destacar no mercado têm feito,

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organizações atuam no sentido de colocá-lo em prática. As organizações tradicionais, acostumadas com a centralização do poder, temem exercitar o empowerment, com medo de se desestabilizarem, de perderem o controle sobre seus funcionários e suas ações. Já as organizações modernas, conseguem perceber o objetivo essencial do empowerment, o de possibilitar que todas as pessoas na organização, e não apenas o corpo diretivo, assumam responsabilidades e tenham recursos para desenvolver sua liderança nas suas esferas de atuação, contribuindo para que a empresa possa enfrentar seus desafios. Para Chiavenato (2010, p.190), “o empowerment faz maravilhas dentro das organizações”. Complementando, esse autor elenca as responsabilidades que as pessoas passam a assumir com o empowerment:

Responsabilidade pela execução excelente da tarefa. Essa é a base da excelência operacional. As pessoas trabalham com prazer e afinco. Responsabilidade pela melhoria contínua do trabalho. Não se trata apenas de executar o trabalho, mas de melhorá-lo constantemente. Orientação para metas a alcançar. O trabalho passa a ser o meio - e não o fim - para o alcance de metas a serem alcançadas e superadas. Foco no cliente: seja ele interno ou externo. O cliente - interno ou externo - torna-se

prioritário na atividade. Isso provoca uma rede de conexões, uma cadeia de valor através da qual o maior beneficiado é o cliente externo, que está na ponta final da cadeia. Atividade grupal e em equipe. O trabalho é realizado em conjunto e produz maiores resultados devido à sinergia e ao apoio mútuo entre as pessoas. Foco na missão organizacional e na visão do negócio. Toda a atividade é dirigida para a contribuição à missão da organização e para que a visão do negócio se torne uma realidade concreta. Ação traduzida em agregar valor. O importante não é apenas trabalhar, mas agregar valor à organização, ao cliente e ao próprio colaborador.

Percebe-se então que se estabelece uma parceria genuína entre empregados e empresa, onde ambas as partes saem fortalecidas. Para o empregado, o empowerment representa aumento da autoestima, possibilidade de autonomia e desenvolvimento. Já a empresa ganha em controle e qualidade, o que se reflete nos seus resultados e na sua imagem junto aos clientes.

Você considera isso possível? Ou isso lhe parece um tanto utópico? Veja então o exemplo de empowerment na SEMCO: A Semco é uma empresa brasileira, sediada em São Paulo, que foi além da teoria e transformou o empowerment de funcionários tanto em fonte de conhecimento de valor, quanto de vantagem competitiva. Ela desenvolve, produz e exporta desde lavadoras de

te para satélite até serviços de consultoria ambiental. A história da Semco mostra uma empresa de propriedade familiar que começou a ser gerenciada de maneira autocrática e hierárquica e passou a ser gerenciada democraticamente pelos próprios funcionários, embora continue de propriedade familiar. A história é relatada por Ricardo Semler, que se refere à empresa como um laboratório para práticas incomuns de trabalho e de administração. Os 12 níveis da hierarquia gerencial foram reduzidos para apenas três, pois a estrutura cria a hierarquia, e esta, por sua vez, cria a restrição e a separação.

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louça até fábricas de bolachas, de difusores de combustível de fogue-

O primeiro dos valores essenciais da empresa coloca a participação do funcionário no epicentro da estratégia e das operações da empresa. Os funcionários decidem seu horário, níveis de salário e planos de viagens, podendo avaliar e, se necessário, demitir seus “chefes”. Os funcionários assumem a responsabilidade por quase tudo: estabelecer quotas de produção, desenvolver planos de marketing e reprojetar produtos e serviços. Semler entende que não se pode dar autonomia aos funcionários sem lhes fornecer experiência e conhecimento para exercerem seu poder de modo responsável e eficaz. Os trabalhadores recebem treinamento intensivo e todos, inclusive o pessoal da limpeza e os boys, aprendem a ler balancetes e fluxos de caixa. Semler diz apenas que tem o capital, mas não a empresa. A responsabilidade pelo sucesso da empresa é dividida por todos. As decisões de maior importância, como aquisições, são tomadas por meio de voto de todos os funcionários.[...] O segundo valor essencial da Semco para dar autonomia aos funcionários é a participação nos lucros. [...] Essa partilha da riqueza fomentou a fidelidade dos funcionários. Além disso, as vendas por funcionário cresceram de 10.800 dólares para 135 mil dólares.

[...] O terceiro dos princípios básicos da Semco é a absoluta necessidade de compartilhar as informações da empresa - todas elas - com todos da empresa. Isso significa total transparência. Os funcionários sabem quem está trabalhando no quê, quanto cada um ganha, quais são os custos e os lucros da empresa etc. A idéia é de que a criatividade e produtividade somente podem emergir em um ambiente de total clareza e abertura. (CHIAVENATO, 2008, p.239-240).

Você percebe, pelo exemplo acima, que é possível mudar o estilo de gestão, “empoderar” as equipes, delegar responsabilidades, sem colocar a empresa em risco? A Semco tornou-se uma empresa mundialmente reconhecida por seus produtos e serviços e também pelo seu modelo de gestão. Ricardo Semler, seu presidente, tornou-se uma figura lendária na área da Administração de Empresas. Entretanto, apesar de ser cada vez mais necessário e produtivo, especialmente em algumas situações, delegar poder não é algo fácil. Nem para quem delega, nem para quem recebe em suas mãos a responsabilidade por decidir. A autonomia induz à participação, que, por sua vez, amplia a possibilidade de motivação. Por mais que alguns gestores possam duvidar, em geral, as pessoas an

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seiam por se sentirem úteis, responsáveis e comprometidas com o processo organiza cional. Pensar que os profissionais de uma empresa desejem apenas manterem-se e sobreviverem nela é algo ultrapassado. As pessoas esperam se envolver, se sentirem necessárias, integrantes e colaboradoras do processo de mudança e desenvolvimento da empresa, e consequentemente, do seu próprio desenvolvimento. Sendo assim, ao gerir fazendo uso do empowerment, o gestor oferece a possi bilidade de as pessoas diagnosticarem, analisarem, proporem melhorias e, ao mesmo tempo, implementá-las, ver o resultado e realizarem-se por isso.Eis aí o processo de motivação provocado pelo empowerment! A organização é construída a partir de pessoas, inseridas na sociedade, e sua influência é percebida em todos os segmentos de sua vida, incluindo aí a empresa. Participar implica assumir junto, ou como se dizia comumente até algum tempo atrás, “vestir a camisa”. Agora com uma conotação de realmente se sentir parte do processo. Entretanto, para que isso ocorra é preciso mudar a prática do dia a dia, criar condições genuínas para que o poder seja descentralizado, realçar o estilo da liderança transformadora, que assume um papel central de agente da mudança, como veremos na seção seguinte.

O PAPEL DA LIDERANÇA NO EMPODERAMENTO DE SUAS EQUIPES Por tudo que conversamos até aqui, acredito que tenha ficado claro para você a importância da liderança nos processos de empowerment. Discutiremos agora o papel que a liderança assume no empoderamento das equipes dentro das organizações.

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Para se delegar a alguém uma tarefa ou responsabilidade, é necessário, antes de tudo, que haja confiança entre os envolvidos. Assim, o líder precisa estar próximo de sua equipe para que a confiança se estabeleça, de modo a facilitar a delegação e o empowerment.

seguir sozinho. É preciso saber seguir junto, permitindo que o outro “navegue” inde pendente. Assim, o líder, no uso do empowerment, deve desenvolver algumas posturas que facilitem esse processo. Antes de tudo, ele precisa ensinar e encorajar as atitudes de iniciativa e de autonomia da sua equipe. Pedir que os empregados opinem sobre o trabalho e os processos da empresa. Isso estimulará a busca de novas soluções para os novos desafios que possam surgir. Quando um membro da equipe identifica uma falha no sistema ou no processo, e quando, mais ainda, apresenta uma proposta de solução para o dado problema, este deve ser valorizado e respeitado, seus esforços e

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É bom lembrar que delegar poder não significa “abandonar o barco” e deixá-lo

resultados devem ganhar visibilidade dentro da organização. Essa atitude por parte de seu líder desenvolverá nele o interesse, a motivação necessária para continuar colaborando. Mas, se ao contrário, sua ideia não for ouvida ou valorizada, fatalmente ele se privará de manifestar outras contribuições futuramente. Ao líder cabe a orientação, quando esta se fizer necessária. Porque o líder não deixa de ser responsável pelas atividades delegadas, mas ele agora tem co-respon sáveis que, juntamente com ele, irão desenvolver ações, e não simplesmente executálas. É importante que ele saiba sensibilizar seus subordinados, incentivando a colaboração e o espírito de equipe. Por isso, é importante que as pessoas estejam preparadas para assumir a res ponsabilidade, inclusive a de liderança. O empowerment faz com que o indivíduo tor ________________________ ne-se líder de si mesmo.

Você percebe o desafio das lideranças nesses novos tempos? Entende como é importante ao gestor desenvolver suas habilidades interpessoais para promover a sinergia nas suas equipes?

O empowerment é um dos aspectos envolvidos na formação de “equipes de Alto Desempenho”, tão necessárias nos dias de hoje, com o aumento da competitividade decorrente da globalização. Essas equipes são geradoras de resultados extraordinários porque desenvolveram diversos atributos que promovem uma sinergia e entrosamento que as fazem diferenciarem-se das demais. São equipes vibrantes, motivadas, focadas num objetivo claro, que perseguem resultados desafiantes, utilizando-se da diversidade de perfis e experiências dos seus participantes. Seu relacionamento interpessoal é respaldado na confiança que sentem entre si, decorrente de uma comunicação clara e da prática do feedback.

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É Chiavenato (2008, p.237), quem nos fala sobre os principais atributos das equipes de alto desempenho:

Participação: todos os membros estão comprometidos com o empowerment e com a autoajuda. Responsabilidade: todos os membros sentem-se responsáveis pelos resultados do de-

sempenho. Clareza: todos os membros compreendem e apóiam os objetivos da equipe. Interação: todos os membros comunicam dentro de um clima aberto e confiável. Flexibilidade: todos os membros querem mudar e melhorar seu desempenho. Focalização: todos os membros são dedicados a alcançar as expectativas do trabalho. Criatividade: todos os talentos e ideias são usados para beneficiar a equipe. Rapidez: todos os membros atuam prontamente sobre os problemas e oportunidades.

Entretanto, essas equipes não se formam e tornam-se vencedoras sozinhas. Elas precisam da presença de um líder que as apóie. Diversos autores constatam que a construção de um clima de alto desempenho reflete a qualidade da liderança. O que as empresas competitivas buscam são líderes comprometidos com a maximização dos resultados, cujo estilo de gestão seja capaz de aglutinar parceiros, estimular e criar condições para o crescimento constante de suas equipes, disseminar a missão, a visão e os valores empresariais, delegar autonomia e responsabilidade aos seus subordinados, propiciando assim um clima organizacional de alto desempenho.

PLANEJAMENTO DO PROCESSO

vai achar a melhor maneira para “empoderar” suas equipes, desenvolvendo-as a ponto de tornarem-se Equipes de Alto Desempenho. Mas quais seriam as bases para o empowerment? Para Chiavenato (2010), as bases do empowerment são: o Poder, a Liderança, a Motivação e o Desenvolvimento, conforme demonstra a Figura 1.

Figura 1 -As bases para o empowerment Fonte: CHIAVENATO,2010, p.191

É preciso que os gestores tenham uma visão sistêmica sobre essas bases do empowerment, ou seja, que considerem sua interdependência, afinal, pouco vale delegar autoridade se não houver uma liderança orientadora, pouco vale proporcionar o desenvolvimento das competências dos funcionários se a empresa não reconhecer e recompensar seus talentos. Para cada uma dessas bases, o gestor precisará atentar para a existência de algumas condições. Com relação à delegação de autoridade e responsabilidade, é importante avaliar se os conhecimentos e habilidades que os funcionários já possuem permitem assumir o poder que irão receber. Afinal, assumir riscos requer uma experiência e um conhecimento prévios para que se saiba analisar e encontrar o melhor caminho a ser seguido. Quando se quer delegar, as informações precisam circular na organização, as pessoas precisam ser envolvidas nos acontecimentos e nas tomadas de decisão.

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Não há uma fórmula específica para realizar o empowerment. Cada organização

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Com relação à liderança, será necessário ao gestor divulgar a missão, a visão e as estratégias organizacionais para que as pessoas possam se dirigir em busca do alcance das metas. Somente assim elas saberão onde, como, por que, quando tomar suas decisões e de que modo suas ações irão impactar favoravelmente nos resultados da empresa. Além disso, o gestor precisará ter tolerância a erros. As pessoas, nas suas tentativas de acerto, com certeza, em algum momento, erram. A empresa que implementa o empowerment deve tolerar esses erros e saber usá-los a seu favor. Caso contrário, a possibilidade de sofrer sanções ou repreensões irá emperrar o processo de criação e geração de ideias por parte dos empregados. Só através de um processo sistemático de avaliação do desempenho e de um feedback sincero ao empregado, este será capaz de efetuar as melhorias necessárias para apresentar a performance esperada pela organização. Ademais, quando pensamos em motivação, é preciso levar em conta os interesses dos funcionários, garantindo que a tarefa e as condições do trabalho sejam propícias ao seu comprometimento e envolvimento. O gestor não poderá esquecer que comprometimento implica reconhecimento. Assim, é preciso ter planejado o meio de recompensar sua equipe pelo poder compartilhado, a dedicação, o tempo dispensado para alcançar os objetivos, enfim, a parceria. Com relação ao desenvolvimento, tem a empresa o compromisso de garantir a oferta de um programa consistente de treinamento e desenvolvimento de pessoal,

através do qual os empregados tenham a chance de desenvolver as competências necessárias para o desempenho das funções atuais e para seu crescimento profissional dentro da organização. Além disso, deve a empresa preocupar-se com a disseminação do conhecimento adquirido pelos seus empregados, de forma a desenvolver seu capital intelectual. Para além das condições citadas anteriormente, alguns autores ainda chamam a atenção dos gestores para requisitos importantes nos processos de mudança, principalmente mudanças nas crenças organizacionais, como é o caso do empowerment. Dentre esses requisitos, podemos citar o aval da cúpula da organização com relação ao processo, só assim as pessoas se sentirão à vontade para correrem os riscos decorrentes da autonomia, do desenvolvimento e da criatividade que advém do “empoderamento” das equipes. Outro requisito é o entendimento por parte dos empregados sobre o que é o empowerment, na implantação do processo. Isso é de extrema importância, afinal como usar uma ferramenta que desconhecemos? Por fim, o gestor precisa lembrar-se de que, ao delegar poder e responsabilidade, ele precisará fazer um acompanhamento inicial dos seus subordinados, orientando-os a trilhar esse “novo trajeto”, até que tenham segurança de ter aprendido a usar a ferramenta. Como pudemos constatar, a aplicação do Empowerment não é fácil. Requer uma mudança nos valores de crenças. Deixar de lado a noção de uma gestão que dita sozinha as regras, e usar uma gestão que ouve, discute, abre espaço para a participação e delega poderes à sua equipe. Essa postura requer ousadia e segurança por parte de quem dirige a organiza

mudança nos valores de crenças. Deixar de lado a noção de uma gestão que dita sozi nha as regras e usar uma gestão que ouve, discute, abre espaço para a participação e delega poderes à sua equipe. Essa postura requer ousadia e segurança por parte de quem dirige a organiza ção. Entretanto, quando assim acontece, os resultados são extremamente favoráveis porque a empresa não terá somente colaboradores, mas parceiros, criando, solucio nando, movimentando a organização. Considero que agora, ao final da nossa aula, você seja capaz de entender o que significa a prática do empowerment e como ela é capaz de promover uma mudança na

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ção Como pudemos constatar, a aplicação do empowerment não é fácil. Requer uma

gestão e uma elevação na qualidade organizacional. Na próxima aula, será a vez de falarmos sobre mudanças e desenvolvimento organizacional, tema que requer todo o cuidado do gestor de pessoas para garantir que os receios e medos que acompanham as mudanças possam ser trabalhados junto aos colaboradores, permitindo a elevação do status quo das organizações. Até lá!

SÍNTESE Nesta aula vimos a importância do empowerment para uma organização e para seus colaboradores. Alicerçada na confiança mútua, o empowerment é uma das mais atuais ferramentas da gestão organizacional, que estimula, nas pessoas, a participação, o envolvimento, a colaboração, elevando sua auto-estima e seu poder criativo. Muitas empresas buscam implantar esse modelo, embora ele exija alguns requisitos que envolvem a mudança de valores e posturas organizacionais. Discutimos o papel da liderança na implantação e manutenção do processo, as bases para o empowerment e os cuidados que os gestores precisam ter no planejamento do processo.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO O que você pensa sobre o uso do empowerment em nossas organizações brasi leiras? Quais as dificuldades e as facilidades que você vê na implantação e na manutenção do processo?

LEITURAS INDICADAS BISPO, Patrícia. 10 benefícios do empowerment. Disponível em: <http://www. rh.com.br/Portal/Desempenho/Dicas/6957/10-beneficios-do-empowerment.html#> Acesso em: 23 abr. 2011 JARETA, Gabriel. Razões de alta performance. Disponível em: <http://revistamelhor. uol.com.br/textos.asp?codigo=13020 > Acesso em: 23 abr. 2011 MARQUES, Kelly. Como utilizar o empowerment a favor da empresa. Disponível em: http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Roteiro/6212/como-utilizar-oempowerment-a-favor-da-empresa.html# Acesso em: 23 abr. 2011

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SITES INDICADOS http://www.uol.com.br/exame http://vocesa.abril.com.br/home/ http://www.rh.com.br http: revistamelhor.uol.com.br

REFERÊNCIAS CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

ORGANIZACIONAL

Autora: Kátia Trindade de Brito Souza, adaptada por Mariângela Cruz Corrêa de Menezes “Para mudar nossos hábitos, primeiro temos que assumir o compromisso profundo de pagar o preço que for necessário.” (William James)

Olá!

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AULA 07 - MUDANÇAS E DESENVOLVIMENTO

Nesta aula, vamos falar de um tema muito importante para as organizações: a mudança. O ambiente mundial caracteriza-se por mudanças constantes e o mesmo dinamismo tem que ocorrer dentro das organizações, para que elas possam adaptarse e sobreviver nesse ambiente externo que representa seu mercado. Discutiremos o processo de mudança, seus impactos sobre as pessoas e o papel do gestor de recursos humanos na condução dos processos de mudança dentro das organizações. Você aprenderá também sobre Desenvolvimento Organizacional - DO, que representa um processo planejado de mudança interna. Ao final da nossa aula, você será capaz de identificar as fases, cuidados e limitações envolvidos nos processos de mudança e desenvolvimento organizacional. Preparado(a) para começarmos?

MUDANÇA DA CULTURA X CULTURA DA MUDANÇA As organizações têm um modo próprio de atuação, que as diferenciam umas das outras. Essa forma característica de ser está embasada num sistema de crenças, pressupostos e valores que rege o comportamento de todas as pessoas que compõem a organização, funcionando como se fosse uma “identidade” organizacional. A esse sistema de crenças, pressupostos e valores, chamamos de “cultura organizacional”. Várias são as definições de Cultura Organizacional, entretanto Shein nos fornece uma visão mais abrangente sobre o assunto: Cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação aos seus problemas. (SHEIN, 1992, p.2 apud CHIAVENATO, 2010, p.173).

É comum ouvirmos, nos ambientes de negócio, as pessoas falarem que “fulano” saiu da empresa porque não se adaptou à cultura organizacional ou que o “candidato” não foi aprovado em processo seletivo porque seus valores não eram compatíveis com os valores organizacionais.

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A cultura organizacional exige um compartilhamento de crenças e valores por todos os membros da organização, para que haja essa integração interna a que se refere Schein (op. cit.). Imagine que você é contratado por uma organização para ser um gestor de pessoas e que você acredita firmemente que os resultados organizacionais são alcançados aproveitando-se o talento humano. Imagine agora que seu superior imediato, reproduzindo a cultura vigente, lhe orienta a tratar as pessoas com o máximo rigor, a não tolerar erros e a não aceitar sugestões dos seus subordinados. Como você se sentiria? Provavelmente “um estranho no ninho”. Como contemporizar valores e crenças tão distintos? Muitas vezes, infelizmente, a única alternativa é mudar de organização, a menos que haja um movimento de mudança organizacional se configurando ou em curso. Para Chiavenato (2008, p.434), “a única maneira viável de mudar as organizações é mudar sua cultura, isto é, mudar os sistemas dentro dos quais as pessoas trabalham e vivem”. A cultura organizacional desdobra-se nas práticas da organização. É a cultura que define a forma de fazer negócios, a forma de tratar clientes e empregados, como a organização lida com a delegação de poder e outras tantas questões relacionadas com a administração, principalmente com a administração das pessoas.

Entretanto, como identificar os componentes de uma cultura organizacional?

Reflita um pouco sobre as empresas que você conhece. Tem alguma que você seja capaz de identificar como única, que apresente algum tipo de padrão, visível publicamente? Você lembrou de alguma?

Se não lembrou, dou um exemplo: o padrão de vestimentas dos apresentadores de telejornais da Rede Globo, com homens vestidos com paletó e gravata e mulheres vestidas com terninho e sapatos de bicos finos, inaugurou uma nova época e faz muita gente falar, até hoje, sobre o padrão “Rede Globo”, mesmo agora, onde outras emissoras já o adotaram. Pois é, alguns aspectos de uma cultura organizacional são mais facilmente percebidos que outros. Isso faz com que Chiavenato (2010) estabeleça uma analogia com um iceberg para explicar os aspectos formais e informais de uma cultura organizacional. Num iceberg, a menor parte fica acima do nível da água e é visível a todos, enquanto a maior parte fica submersa, não podendo ser vista a olhos nus. Da mesma maneira, a cultura organizacional mostra aspectos formais e facilmente perceptíveis, como as políticas e diretrizes, métodos e procedimentos, objetivos, estrutura organizacional e a tecnologia adotada. Contudo, oculta alguns aspectos informais, como as percepções, sentimentos, atitudes, valores, interações informais, normas grupais etc. Os aspectos ocultos da cultura organizacional são os mais difíceis de compreender e interpretar, como também de

Para promover uma mudança na cultura organizacional, é necessário analisar e entender os diversos aspectos que a compõem. São análises em diferentes níveis. Chiavenato (2008) identifica quatro níveis, através dos quais a cultura se expressa, que estão descritos na Figura 1, a seguir. Os dois primeiros níveis, que correspondem às camadas 1- Artefatos e 2 - Padrões de comportamento, são aspectos visíveis e formais. Eles representam aspectos mais concretos como tecnologia de trabalho, arranjo dos espaços físicos da organização, produtos e serviços desenvolvidos, como os funcionários se comportam, as normas e procedimentos etc. Lembra do exemplo da

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mudar ou sofrer transformações. (CHIAVENATO, 2010, p.174).

“Rede Globo”, que falamos há pouco? Estávamos falando exatamente destes aspectos mais visíveis. Um terceiro nível da cultura pode ser percebido através dos Valores e Crenças. Os valores da organização, normalmente herdados dos seus fundadores, vão sendo passados através dos programas de ambientação que são realizados quando novos empregados são admitidos e são perpetuados dentro da empresa, tornando-se relevantes porque definem o porquê e como as pessoas devem agir, transformando-se em justificativas aceitas por todas as pessoas. Assim, as pessoas dizem: “precisamos chamar nossos chefes de doutores porque essa é uma forma respeitosa de tratamento”. Esses valores e crenças se desdobram em estratégias e objetivos organizacionais. O nível mais profundo da cultura representa as Pressuposições Básicas e envolve as

crenças mais inconscientes, que as pessoas normalmente têm, mas não percebem, ________________________ que não estão escritas nem faladas dentro das organizações. Os dois últimos níveis são ________________________ aspectos ocultos e invisíveis, mais difíceis de serem mudados. Figura 1 -As diversas camadas da cultura organizacional

Fonte- (CHIAVENATO,2008, p.102)

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Como você pode ver, a cultura organizacional consegue ser mais observada pelos efeitos que ela causa internamente ou junto ao seu mercado, do que se traduz em algo palpável. Aí é interessante falar um pouco sobre como a cultura é formada e se mantém. Qual o início da cultura organizacional? Temos aqui um trajeto comum. A cultura origina-se nas crenças do fundador da organização. É ele que aglutina e dissemina seus valores e sua filosofia de gestão junto ao corpo gerencial. Esses líderes, então, através das práticas de pessoal tratam de repassá-los a todos os empregados, a fim de tenham um mesmo padrão de percepções, sentimentos e comportamentos. Assim, antes mesmo de o profissional entrar para a organização, ele já passa por um “filtro inicial” que é a seleção de pessoal. Nessa “peneira”, só ficam aprovados aqueles que apresentam valores compatíveis com os da empresa.

Fonte: Banana Stock / http://www.sxc.hu

Logo a seguir, quando contratado e antes de exercer suas atividades, o novo funcionário é submetido a um programa de ambientação ou socialização organizacional, cujo objetivo é integrá-lo à cultura organizacional, ao contexto e aos procedimentos da organização, para que seu comportamento futuro atenda às expectativas que estão sendo colocadas sobre ele. Essa adaptação que sucede a contratação de pessoal, entretanto, é recíproca. No período de experiência, que pela legislação brasileira corresponde a 90 dias após a data de contratação, tanto o novo empregado busca adaptar-se à empresa, quanto esta busca identificar o que esse novo empregado está agregando à organização. Se a percepção das partes é de reciprocidade, cria-se um vínculo duradouro a partir desse

Conforme Robbins (2005), existem diversas maneiras que a organização pode utilizar para transmitir sua cultura aos funcionários. Dentre elas as mais comuns são as histórias, principalmente aquelas ligadas aos seus presidentes ou líderes carismáticos, os rituais, que são sequencialmente repetidos para transmitir valores e ideias organizacionais, os símbolos materiais que se expressam através de tipos de veículos oficiais utilizados, áreas de acesso restritas ou compartilhadas igualmente por todos etc. e, por fim, a linguagem que é utilizada como forma de identificar os membros daquela cultura, constituindo-se em jargões próprios.

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momento.

Você já ouviu falar sobre o ritual mais conhecido da Wal-Mart, seu grito de guerra? Ele foi criado por seu fundador, Sam Walton e é entoado antes do começo do expediente, por todos os empregados. Assemelha-se ao som das torcidas esportivas e, quando entoado, é acompanhado pela extensão de um dos braços para cima, com o punho fechado. Qual seu valor? Unir os funcionários em torno de uma crença de que são importantes parceiros para o sucesso da empresa. Olha o efeito motivador que isto tem!

No atual ambiente de trabalho, garantir a integração dos funcionários é um fator crucial. O achatamento das estruturas organizacionais, com poucos níveis hierárquicos, o trabalho em equipes, o empoderamento dessas equipes, requer uma sintonia muito fina sobre qual o caminho a seguir. Além da integração interna, a outra função da cultura é promover a adaptação externa da empresa ao seu mercado. Por isso mesmo, o tipo de cultura organizacional que se estabelece pode ser um fator de sucesso ou pode concorrer para o fracasso da organização. Para Chiavenato (2010), existem culturas organizacionais adaptativas, que demonstram flexibilidade interna para permitir a inovação e a mudança organizacional, quando necessárias, e existem culturas não adaptativas, marcadas pelo conservadorismo. Neste tipo de cultura, o objetivo é manter o status quo da organização, que tende a não perdurar no mundo dos negócios, onde o que prevalece é a mudança. Chiavenato (2010, p.179), chama ainda nossa atenção para a necessidade de “algum grau de estabilidade como pré-requisito para o sucesso em longo prazo da organização”. A mudança e a adaptação são necessárias ao dinamismo desses novos tempos, entretanto, sem um mínimo de estabilidade, a empresa não tem como garantir sua identidade organizacional e seus empregados ficam envoltos em tensões, sem saber como agir. A cultura da mudança é oportuna, mas é preciso não criar uma cultura da mudança a todo custo, para não correr o mesmo risco de sucumbir que empresas com culturas não adaptativas apresentam. Finalizando essa seção, trago um exercício proposto por Chiavenato (2010), interessante para que você avalie a qual tipo de cultura organizacional melhor se adaptaria. Veja a seguir:

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88 EXERCÍCIO

Qual a cultura organizacional mais adequada para você?

Cada organização tem a sua própria cultura interna, que constitui sua personalidade e características particulares. Anote em qual das seguintes “culturas” organizacionais você se sentiria mais confortável para trabalhar:

1. Cultura do tipo “equipe de futebol”. É uma cultura que valoriza o talento, a ação empreendedora e o desempenho pelo comprometimento: aquela que oferece grandes recompensas financeiras e reconhecimento individual.

2. Cultura do tipo “clube”. É uma cultura que enfatiza a lealdade, o trabalho para o bem do grupo e prestigia o direito das pessoas: aquela que acredita em “generalistas” e no progresso degrau a degrau da carreira profissional.

3. Cultura do tipo “fortaleza”. É uma cultura que oferece pouca segurança no emprego: aquela que opera com uma mentalidade de sobrevivência, que enfatiza cada indivíduo a fazer uma diferença e que focaliza a atenção nas oportunidades de fazer reviravoltas.

4. Cultura tipo “academia”. É uma cultura que valoriza as relações em longo prazo: aquela que enfatiza um desenvolvimento sistemático da carreira, treinamento regular e avanço profissional baseado no ganho de experiência e habilidade de conhecimentos funcionais.

(CHIAVENATO, 2010, p. 179-180)

Com o exercício acima, proposto por Chiavenato, chamo sua atenção para a importância de escolher uma organização para trabalhar que tenha valores compatíveis com os seus valores pessoais e possa atender suas necessidades e expectativas.

MUDANÇA ORGANIZACIONAL: FASES, FORÇAS E ACEITAÇÃO A mudança da cultura organizacional não é uma coisa fácil. Como falamos, existem valores, crenças e princípios que vão sendo construídos dentro da organização e repassados sistematicamente aos novos membros que são contratados, de forma a se cristalizarem. Se por um lado a cultura orienta os comportamentos das pessoas

nizacional, por outro lado pode potencialmente atuar de forma disfuncional, principalmente em empresas com cultura forte, indo de encontro a essa mesma eficácia. Assim, a cultura se transforma em barreira para a mudança, o que dificulta a adaptação empresarial à turbulência do ambiente. Seus gestores deixam de enxergar que a forma de trabalhar anteriormente, que dava resultado, não funciona mais nos dias atuais. Ou seja, nem sempre o sucesso gera sucesso, o que funcionou bem antes, pode não servir para o momento. Embora seja difícil mudar a cultura de uma organização, isso não é impossível. Para Chiavenato (2008), as mudanças são mais prováveis quando acontecem crises

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dentro das organizações, ampliando seu comprometimento e gerando eficácia orga-

dramáticas com prejuízo financeiro e/ ou quando chega uma nova liderança, com um novo formato de atuação, novos valores, mais adequados àquele momento de crise. Além disso, empresas jovens, que ainda não têm uma cultura fortemente apreendida por seus membros ou culturas fracas, com baixo nível de aderência aos valores empresariais também têm maior chance de efetuar mudanças. Vários exemplos de empresas são citados por Chiavenato (2008), que estão sofrendo mudanças radicais em relação aos padrões tradicionais, como decorrência das tendências mundiais: A livraria que mais cresce no mundo - a Amazon.com - não tem um metro quadrado de loja. A maior indústria de tênis - a Nike - não tem fábrica alguma. A Microsoft chegou a valer cerca de cem vezes o seu ativo contábil. A Lotus foi vendida à IBM por 15 vezes o seu valor patrimonial tangível. A filial americana da Nokia tem apenas cinco funcionários e fatura 200 milhões de dólares por ano. A organização convencional representada pelo organograma tradicional - burocrático e jurássico - está passando por uma verdadeira carpintaria. Já não é mais aquela dos velhos tempos. Cada vez mais as organizações estão focalizando suas energias, tempos e recursos naquilo que tem mais valor: o seu ativo intangível que lhes proporciona inteligência corporativa. (CHIAVENATO, 2008, p.103).

Além desse aspecto do capital intelectual trazido na citação anterior, outros fatores levam a crer na mudança sem retorno dos padrões tradicionais. A necessidade de trabalhar em redes, estabelecendo parcerias para fortalecimento de segmentos, a redução do emprego de carteira assinada e os novos vínculos que são formados através de terceirização ou trabalhos eventuais, a massiva utilização da tecnologia, o comércio eletrônico dentre outros fatores, indicam um novo estilo de administração. Você pode identificar qual o impacto de tudo isso na gestão com pessoas? Provavelmente vêm à sua cabeça a questão da resistência à mudança, os sentimentos de insegurança que esse novo cenário traz para as pessoas. Você está certo! Configura-se, assim, um grande desafio para os gestores de RH: conduzir e apoiar a mudança organizacional, cuidando para que os funcionários possam sentirse participantes da mudança e comprometidos com ela. Isso envolve a organização como um todo, entretanto a chave para um processo de mudança saudável e eficaz

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é o gerenciamento das pessoas. A área de RH, portanto, tem um papel central nesse processo, divulgando informações claras e transparentes, ouvindo as pessoas, motivando-as a engajarem-se na mudança, atentando para suas expectativas. Que transformações podem estar envolvidas numa mudança organizacional? Conforme literatura da área, a mudança organizacional caracteriza-se como qualquer transformação de ordem estrutural, vinculada a funções e tarefas, ou de ordem estratégica, relativa ao mercado e ao negócio, ou de ordem cultural, correspondente à mudança de valores, estilo de liderança ou pode ser uma tecnológica, vinculada aos processos, métodos e procedimentos e ainda mudanças relacionadas à RH, relativas a pessoas e políticas de pessoal. Essas mudanças podem ser reativas, ou seja, são respostas a crises que se instalaram, por isso mesmo muitas vezes são coercitivas ou podem ser proativas, mudanças voluntárias, baseadas em expectativas futuras da organização. Qualquer que seja o caso, entretanto, é um processo doloroso, que pode incluir muitos momentos de ansiedade, frustração e medo para as pessoas, decorrentes do desconhecido que se configura. O que as pessoas mais temem, em verdade, não é a mudança e sim a transição. Para alguns autores, a transição é um momento intermediário entre “o formato antigo de fazer as coisas” e “a nova maneira de fazê-las”.

Assim, a pessoa tem que passar obrigatoriamente por três fases que se sobrepõem: um rompimento com o passado, ou seja, deixar de lado a zona de conforto que se tinha, a identidade com o fazer antigo, enfrentar uma zona neutra, onde, tendo rompido com a realidade anterior ainda não encontrou uma forma de conviver com o novo, até chegar a fase do reinício, que representa uma nova identidade, onde já é possível sentir-se à vontade, ser produtivo na nova realidade. Por isso, para que o processo de mudança tenha sucesso, vários autores recomendam alguns cuidados. Primeiro o desenvolvimento de esforços para divulgação das informações sobre objetivos, alterações que serão implementadas, visando garantir que haja consenso interno sobre a necessidade da mudança. Importante assinalar sempre a ideia da mudança com adequação ao meio, as vantagens para a organização e para os empregados. Depois disso, um investimento alto em treinamento, para garantir que as pessoas possam se qualificar a trabalhar com a nova realidade. Por fim, a compreensão de que todo processo de mudança requer um tempo para as pessoas se acostumarem e se adaptarem a ela.

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL: PROCESSO, TÉCNICAS E LIMITAÇÕES O desenvolvimento organizacional - DO, segundo Chiavenato (2010), é uma abordagem de mudança organizacional. É uma mudança planejada que conta com a participação dos colaboradores e é assistida por um consultor interno ou externo. O DO se utiliza da metodologia da pesquisa - ação, que é uma abordagem das ciências

ficadas. Para Chiavenato (2010, p.420), o DO utiliza um processo dinâmico composto de três fases distintas:

Diagnóstico - É feita a partir da pesquisa sobre a situação atual. Em geral, o diagnóstico é uma percepção a respeito da necessidade de mudança na organização ou em parte dela. O diagnóstico deve ser obtido através de entrevistas ou pesquisas com as pessoas ou grupos envolvidos.

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comportamentais, para diagnosticar e em seguida alterar as situações críticas identi-

Intervenção - É uma ação para alterar a situação atual. Geralmente, a intervenção é definida e planejada através de workshops e discussões entre as pessoas e os grupos envolvidos para determinar as ações e os rumos adequados para a mudança. Reforço - É um esforço para estabilizar e manter a nova situação, através da retroação. Em geral, o reforço é obtido através de reuniões e avaliações periódicas que servem de retroinformação a respeito da mudança alcançada.

Essa abordagem é negociada previamente com todas as partes envolvidas, visando gerar o comprometimento necessário para a execução das ações planejadas. Para dar suporte ao processo de DO várias técnicas são utilizadas. A maior parte delas trabalha com grupos e é focada nas relações interpessoais. Dentre as principais estão o Treinamento de Sensitividade ou de Sensibilidade, como às vezes é chamado, que consiste em reunir grupos de treinamento (T-groups), sob a orientação de um líder treinado para desenvolver a sensibilidade dos participantes quanto a suas habilidades ou dificuldades de relacionamento interpessoal. Normalmente essa técnica produz bons resultados, ampliando a flexibilidade das pessoas, reduzindo defesas na comunicação, maior compreensão com relação aos outros. Outra técnica bastante utilizada no DO é a Análise Transacional (AT), que busca identificar padrões de comunicação utilizados no relacionamento grupal, visando reduzir “os jogos” utilizados quando a intenção da comunicação não é expressa com clareza ou sinceridade. Chiavenato (2010) a define da seguinte forma: A AT assemelha-se a uma terapia psicológica para melhorar o relacionamento interpessoal, permitindo a cada indivíduo autodiagnosticar sua inter-relação com os outros para modificá-la e melhorá-la gradativamente. (CHIANENATO, 2010, p. 421)

É também comum a utilização de uma técnica chamada de Desenvolvimento de Equipes. Nesse caso, pessoas de várias áreas da organização, com cargos e funções distintos, se reúnem sob o comando de um consultor ou líder, para permitir que as barreiras de comunicação sejam identificadas e trabalhadas, visando ao alcance de uma disposição maior para o trabalho em equipe. A proposta é romper com a atuação

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departamentalizada, promovendo a interação entre as pessoas, em prol da criatividade e da mudança. Os gestores podem valer-se também de uma Consultoria de Procedimentos. A técnica consiste na utilização de um consultor para, junto a cada equipe, ajudar seus membros a avaliarem a dinâmica do seu processo grupal, auxiliando-os a identificarem problemas e formas de resolução dos mesmos. Isso possibilita o fortalecimento das equipes e sua eficácia. Pode-se optar também no processo de DO por uma técnica chamada de Reunião de Confrontação. Com a presença de um consultor externo ou interno, dois grupos antagônicos em conflito podem ser submetidos a uma reunião de confrontação, que habitualmente dura um dia. Cada grupo tem a tarefa inicial de se autoavaliar e avaliar o outro grupo. Depois essas impressões são confrontadas, servindo o consultor como um mediador no confronto, ponderando as colocações, orientando os grupos para uma solução do conflito. Além das técnicas citadas, pode-se utilizar a Retroação de dados ou feedback. Essa técnica pode levar a uma aprendizagem em nível institucional porque permite que cada pessoa envolvida receba um feedback das demais pessoas da organização sobre como ela é vista. Você pode perceber que as técnicas utilizadas no DO atuam em diversos ní-

veis de interação: o intrapessoal, levando o sujeito a um maior conhecimento sobre si mesmo, o interpessoal, que permite a melhoria do relacionamento com os outros, o intragrupal, que desenvolve maior consciência no grupo quanto à sua dinâmica de funcionamento, o intergrupal, que facilita o convívio entre grupos e o intraorganizacional, que esclarece e atua sobre a dinâmica de toda a organização. Para Chiavenato (2010), normalmente as técnicas de DO são aplicadas numa sequência que utiliza como ponto de partida a melhoria pessoal, focando-se depois na melhoria grupal, na integração das equipes e por fim na atuação conjunta de todas elas, para definição dos objetivos organizacionais, cujo alcance será buscado por todos os integrantes da organização. Complementa esse autor: No fundo, o DO representa um verdadeiro mutirão de esforços conjuntos para mudar a organização através da mudança de atitudes e comportamentos das pessoas que nela trabalham. Uma verdadeira mudança de mentalidade como o meio mais eficaz de mudar a organização inteira. (CHIAVENATO, 2010, p.424).

A cada dia as aplicações de DO se ampliam dentro das organizações. Inicialmente, eram restritas às intervenções em processos humanos, com o objetivo de modificar atitudes, crenças e valores relacionados aos funcionários. Atualmente, concentram-se na variedade de mudanças pelas quais as organizações modernas passam, vinculadas, portanto, a aspectos não só culturais, mas relacionados aos processos e tecnologia, à estrutura organizacional, aos produtos e serviços prestados, com alto potencial de agregação de valor ao negócio.

entretanto algumas limitações são observadas pelos gestores. É difícil mensurar a eficácia dos programas, o tempo para sua execução normalmente é demorado e são programas caros. Conforme Chiavenato (2010, p. 427-428), as limitações dos processos de DO não devem ser impedimentos para que sejam realizados, devendo o gestor preocupar-se em melhorar os esforços de DO, através da adoção de algumas providências:

Ajustar sistematicamente os programas de DO às necessidades específicas da orga-

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Como você pode perceber, as vantagens dos processos de DO são inúmeras,

nização. Demonstrar como as pessoas podem mudar seu comportamento como parte do programa organizacional. Modificar os sistemas de recompensas da organização para premiar os membros que mudam seu comportamento de acordo com o programa. Você percebe a importância do papel do gestor de pessoas no processo de mudança organizacional? É um papel estratégico, de parceiro do negócio!

O gestor de RH funciona como um elo entre a empresa e seus empregados, é um agente de mudança. Sua expertise é que vai permitir não só a definição das ações de RH apropriadas ao processo da mudança, a exemplo da sensibilização dos funcionários através de palestras, treinamentos a serem realizados, implantação de programa de incentivo e recompensa etc, como vai colaborar para a criação de um clima de confiança que permita o engajamento das pessoas. Pode atuar como um consultor interno da organização, auxiliando e trabalhando em conjunto com o consultor externo que normalmente é contratado para conduzir processos planejados de mudança, como é o caso do DO. Chegamos ao final da nossa aula. Espero que você seja capaz agora de entender as fases e impactos que as mudanças causam nas pessoas dentro das organizações, os cuidados que o gestor de pessoas precisa ter para garantir que os medos e receios que surgem nesses momentos sejam trabalhados junto aos funcionários, as vantagens e limitações envolvidas nos processos de desenvolvimento organizacional. Na próxima aula, vamos conversar sobre aprendizagem organizacional, como ocorre a geração e difusão do conhecimento dentro das empresas e como garantir que a aprendizagem se transforme num diferencial competitivo para pessoas e organizações. Espero você!

SÍNTESE Nesta aula, você pode entender um pouco mais sobre cultura organizacional, como ela se expressa através de aspectos visíveis, valores compartilhados e pressu-

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postos básicos, que regulam o comportamento das pessoas. Discutimos sobre a necessidade de mudança da cultura para adequação das empresas ao seu mercado e os impactos que isso causa sobre as pessoas. Você refletiu sobre o papel do gestor de recursos humanos na condução dos processos de mudança dentro das organizações e aprendeu a identificar as fases, cuidados e limitações envolvidos nos processos planejados de mudança, conhecidos como Desenvolvimento Organizacional (DO).

QUESTÃO PARA REFLEXÃO “A coisa mais importante da vida não é a situação em que estamos, mas a direção na qual nos movemos.” (Oliver Wendell Holmes). Qual o valor que um propósito de mudança pessoal tem para você? Como ele é capaz de lhe direcionar a vida?

LEITURAS INDICADAS BISPO, Patrícia. Como os valores organizacionais fortalecem a empresa? Disponível em < http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Materia/7012/como-os-valoresorganizacionais-fortalecem-a-empresa.html#> Acesso 01 maio 2011

BISPO, Patrícia. Onde está o DNA da empresa? Disponível em <http://www.rh.com. br/Portal/Mudanca/Entrevista/6603/onde-esta-o-dna-da-empresa.html# > Acesso 01 maio 2011

SITES INDICADOS http://www.rh.com.br http:revistamelhor.uol.com.br

REFERÊNCIAS CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall,2005.

CIMENTO

Autora: Kátia Trindade de Brito Souza, adaptada por Mariângela Cruz Corrêa de Menezes “A morte do homem começa no instante em que ele desiste de aprender”

(Albino Teixeira)

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AULA 08 - GERAÇÃO E DIFUSÃO DO CONHE-

Olá,

Nesta aula, voltaremos nossa atenção a um dos aspectos fundamentais numa organização: a geração e difusão do conhecimento. O conhecimento é a base da tomada de decisão adequada e, a serviço da organização, é seu diferencial competitivo. Você verá que o conhecimento está diretamente atrelado à aprendizagem e que as empresas, dentre outras funções, também têm o papel de favorecer o desenvolvimento das pessoas através da educação. As ações de desenvolvimento se expandem dentro das organizações do nível individual, ao grupal e institucional, favorecendo a aprendizagem organizacional e criando verdades organizações de aprendizagem. Ao final desta aula, você será capaz de entender a aprendizagem como fator de sucesso profissional e organizacional na atualidade, identificar formas emergentes de treina- ________________________ mento e desenvolvimento de pessoas e de geração e difusão do conhecimento na ________________________ organização. Vamos compreender isso melhor?

APRENDIZAGEM COMO FATOR DE SUCESSO Já discutimos antes, mas ainda cabe ressaltar, o quanto as mudanças ocorridas no mundo vêm transformando as nossas formas de gerir, principalmente porque, ao lado das mudanças da gestão (de processos, de recursos, de pessoas), surgem também as mudanças de crenças, valores, paradigmas. A tecnologia insere a informática como ferramenta, não somente para produzir mais rápido, mas também como meio de alcance, cada vez maior, a todas as informa ções disponíveis. Estamos indo cada vez mais longe, obtendo informações atualizadas e, em tempo real, as informações estão sendo ampliadas e homogeneizadas de modo surpreendente. Estamos na Era da Informação, da troca, do sistema de redes. Nunca se foi tão longe em tão pouco tempo. As palavras de ordem são conhecer, multiplicar conhecimento, informatizar, colocar na rede. Ou seja, ampliar a informação. Levá-la cada vez mais longe e para mais pessoas, em tempo real. Desse modo, a informação passa a ser a ferramenta mais importante de orien tação para as tomadas de decisão. Quem tem a informação, tem o poder. O poder da

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informação rompeu barreiras pessoais e passou a ser público. Democratizou-se a in formação. O que vemos é a expansão do conhecimento, alterando o direcionamento das oportunidades, pois esse movimento desconstruiu antigos conceitos e aos poucos foi incorporando novos modos de pensar e intervir. Assim, gerenciar a informação é uma nova fatia no mercado de trabalho que, cada vez mais, se fortalece, tornando-se exigência básica para qualquer gestor. Mas como usar de modo adequado essa nova ferramenta? Nas organizações, existe uma disponibilidade muito grande de informações, mas o acesso ao que é de fato relevante, ainda é restrito. Afinal, o poder se concentra na informação, e essa mudança de paradigma, por mais necessária que seja, é lenta, porque está enraizada na necessidade de concentração do poder, tão incorporada aos antigos padrões de comportamento, e ainda tão presente nas atitudes gerenciais. Usar a informação como ferramenta é incluir uma nova postura frente ao pro cesso de mudança. E a mudança não é algo muito fácil, como vimos na aula passada. A informação transforma-se em Inteligência Corporativa quando passa a se constituir como uma estratégia direcionada para os objetivos que se pretende alcançar.

E qual o principal objetivo de uma organização? Desenvolver o seu negócio seja ele qual for. Podemos, então, afirmar que a Inteligência Corporativa faz uso das novas tecnologias que ampliam o poder da informação, e, portanto, vem ganhando uma grande importância e atraindo grandes investimentos nos últimos anos, especialmente nas maiores organizações. É uma forma também de ampliar os relacionamentos externos, principalmente em direção aos clientes: alvo de todo negócio. Conforme literatura da área, a Inteligência Corporativa ou Business Intelligence Systms (BI) é uma estratégia que favorece a ampliação de informações compartilhadas não somente com a alta cúpula, mas também com alguns profissionais estratégicos. A tática é exatamente usar a informação a favor da busca pelo sucesso do negócio.

Fonte: Clipart

Além disso, a velocidade com que as mudanças ocorrem no mundo atual, exige do profissional estar “antenado”, atualizado, bem informado de todo o processo. Assim, aliando a necessidade de informações cada vez mais em tempo record, com a tecnologia da informação, um novo cenário mercadológico é traçado: as deci sões precisam ser tomadas em tempo hábil. O modelo on-line, então, se torna algo rotineiro. Não dá mais para esperar pacientemente pelas informações. É hora de buscálas de todos os modos. Entretanto, é preciso que você perceba que a informação, por

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si só, não traz vantagem competitiva e não define a qualidade da tomada de decisão, por parte do gestor. É preciso mais que isso, é necessário transformar a informação em conhecimento a serviço do negócio. Embora, num primeiro momento, essa transformação da informação em conhecimento pareça algo bastante simples, algumas discussões trazem a idéia de uma hierarquização até a construção do conhecimento. Vamos entender como isso ocorre? Os primeiros elementos para se alcançar o conhecimento de algo são os DA DOS. Estes são coletados do contexto, e quando posicionados adequadamente po dem tornar-se uma INFORMAÇÃO. A informação, por sua vez, é a segunda na escala da hierarquia. Já inserida num contexto, tem seu próprio significado. Quando é analisada, passa a fazer parte de um sistema de Inteligência. Podemos, portanto, entender a INTELIGÊNCIA como um conjunto de informa ções, que são pautadas nos dados, e que só é assim reconhecida quando orienta de fato, uma ação. Assim, quando a aplicação da inteligência pode ser implementada, podemos afirmar que há, então, o CONHECIMENTO. Este representa a compreensão do comportamento. É interconexão entre os elementos envolvidos, que de algum modo, impactam no ambiente. Por fim, quando se consegue aplicar corretamente os conhecimentos produzi dos a partir da compreensão do comportamento, podemos dizer que há SABEDORIA, que representa a completa percepção dos signos e seus significados.

Figura 1 - Hierarquização do conhecimento Fonte: a autora

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98 Assim, como demonstra a Figura 1, a grande meta é alcançar a sabedoria. Ou seja, saber otimizar ao máximo as informações, usando-as de modo adequado, no tempo oportuno. Isso é usar a informação de modo inteligente! A cada época, mudanças nos processos organizacionais ocorrem na tentativa das empresas se estabelecerem no mercado, que cada vez mais se apresenta competi tivo. Por isso, existe uma constante busca por atender às suas demandas e também às necessidades dos clientes. As empresas precisam se preparar para a competição de mercado, e, para tanto devem investir em novos equipamentos, tecnologia e inovação. É desse modo que as empresas se expandem e desenvolvem novas ações de melhoria e alcance da sua clientela. Na Era da Globalização, da Informação e do Conhecimento, a gestão é impulsio nada a adotar novas ações. Uma dessas ações é transformar dados e experiências em informações de fácil acesso, e suficientemente qualificadas para o objetivo proposto. No caso das empresas, especificamente, os conhecimentos produzidos devem estar voltados para alcançar seu principal foco: os clientes.

Desse modo, entendemos que manter e ampliar os relacionamentos com os clientes tem sido fundamental para o sucesso das organizações, e usar a tecnologia da informação, neste sentido, é um recurso obrigatório. Com o advento das tecnologias, essa exigência se tornou mais forte, porque faz parte da rotina de todas as pessoas. É como uma nova linguagem que dá acesso a todas as coisas. O alcance das pessoas às informações está cada vez maior. A Inteligência Corporativa é uma forma de investir na busca por aproximar, atender demandas e atingir metas. Sendo assim, o uso, por exemplo, da internet é um modo da empresa se aproximar dos seus stakeholders. Assim, funcionários, clientes e fornecedores, ao ficarem inteirados sobre as ações, metas e processos organizacionais, podem, quando envolvidos, não somente se beneficiar com o sistema, mas também contribuir para a consecução dos objetivos organizacionais, pois se sentem satisfeitos e valorizados pela empresa.

Fonte: Clipart

tação de resultados, reservas de produtos e serviços, compras e vendas, reclamações, faturas, orientações, aulas, enfim, uma infinidade de ações que podem ser trocadas, acessadas, disponibilizadas, incluindo a capacidade on-line de responder em tempo real às necessidades de cada parte envolvida. O recurso pode incluir uma imensa lista de possibilidades que ampliam o poder de ação organizacional a um custo cada vez menor, com um alcance cada vez maior. Podemos dizer que expandir a Inteligência Corporativa é facilitar o acesso às in formações, é dar poder de ação às pessoas envolvidas (colaboradores, clientes, forne cedores, acionistas) para que estes gerenciem diretamente seu relacionamento com

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O intuito seria, por exemplo, usar a internet para as ordens de serviço, apresen

a organização. E isso vem de fato ocorrendo cada vez mais nos espaços organizacio nais. Esse conceito de Inteligência Corporativa que discutimos até aqui, como você pode perceber, está intimamente ligado às pessoas que compõem a organização. Segundo Chiavenato (2008), dois fatores importantes constituem a personalidade humana. O primeiro deles é a hereditariedade, com toda a sua carga genética, que traz um aparato mental que vai sendo desenvolvido ao longo da vida e o outro fator, que é o ambiental, vinculado à aprendizagem. O ser humano aprende a todo tempo: toda sua resposta comportamental é fruto da sua aprendizagem, da sua capacidade de adaptar-se às situações do cotidiano e ir modificando seus comportamentos. Podemos dizer que houve aprendizagem quando há uma mudança permanente de comportamento. Isso significa que houve a apreensão de um novo repertório de conhecimentos, habilidades e /ou atitudes. A frequência com que isso ocorre ao longo da nossa vida é tão grande, que, muitas vezes, nem percebemos as mudanças que foram se efetuando no nosso comportamento. Pense um pouco nas suas aprendizagens na vida. Você se lembra de como foi aprender a dar o laço no sapato, aprender a se vestir sozinho, a se deslocar sozinho para os lugares onde desejava ou precisava ir? Hoje pode parecer que tudo isso foi fácil, mas provavelmente não foi. Essas aprendizagens exigiram de você um esforço, uma motivação, várias tentativas e erros, até que o novo comportamento se consolidasse. Em aulas anteriores, já discutimos sobre a importância do capital humano para as organizações. As pessoas transformam-se num diferencial competitivo para empresas bem sucedidas, que conseguem preparar-se continuamente, adaptando-se às demandas de um mercado sempre mutável. O conhecimento é vital nesse processo, ele agrega valor aos produtos e serviços que a organização oferece, às estratégias de negócios que são definidas e implementadas, à capacidade de criar e inovar.Sem a inteligência humana nada disso seria possível, você concorda? Para Chiavenato (2010, p.362 ), “as pessoas apresentam essa incrível capacidade de aprender e se desenvolver”, que lhes permite quebrar velhos hábitos, modificar comportamentos, tornando-se mais eficientes e eficazes.

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Essa capacidade de aprender e se desenvolver está intimamente ligada à educação, palavra que em latim (educere) significa extrair, trazer. Todas as ações de Treinamento e Desenvolvimento - T&D realizadas nas organizações têm o grande objetivo de trazer à tona as potencialidades latentes dos seus funcionários. Essas ações, normalmente desenhadas e desenvolvidas pela área de RH, possibilitam que as pessoas aprendam novos conhecimentos, desenvolvam novas habilidades e novas posturas. Chiavenato (2010) chama atenção sobre os tipos de abordagem que os processos de desenvolvimento podem assumir nas organizações. Para esse autor, muitas organizações ainda adotam uma abordagem tradicional, reativa, mais voltada para o atendimento de necessidades presentes e manutenção do status quo, enquanto outras adotam uma abordagem moderna, que segue um modelo planejado para qualificar todos os seus funcionários, de forma proativa, antecipando-se às necessidades futuras, em consonância com a visão organizacional desenhada. E você, considera qual das duas abordagens mais significativa para os tempos atuais? Se pensarmos na aprendizagem como um fator de sucesso, fica claro que é a abordagem moderna. Não é à toa que, cada vez mais, as organizações estão migrando da abordagem tradicional para a moderna.

FORMAS EMERGENTES DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Em função da necessidade de colocar a organização à frente da sua concorrência, construindo aprendizagens vinculadas a tendências e visões de futuro, observam-se formas emergentes de treinamento e desenvolvimento das pessoas nas organizações modernas. Aqui cabe salientar a distinção feita por Chiavenato (2010) sobre treinamento e desenvolvimento: Os processos de desenvolvimento envolvem três estratos, que se superpõem: o treinamento, o desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento organizacional.

Os estratos menores - como o treinamento e o desenvolvimento de pessoas (T&D) tratam da aprendizagem no nível individual e como as pessoas aprendem e se desenvolvem. O desenvolvimento organizacional (DO) é o estrato mais amplo e abrangente e refere-se a como as organizações aprendem e se desenvolvem através da mudança e da inovação. (CHIAVENATO, 2010, p.362).

O que Chiavenato quer dizer nesta citação é que há uma abrangência nas ações de desenvolvimento que partem do nível micro - individual - como é o caso do treinamento, que se concentra em promover aprendizagens relacionadas ao cargo atual dos funcionários ou do desenvolvimento de pessoas, que extrapola o cargo atual, buscan-

nível macro - organizacional - como é o caso do desenvolvimento organizacional (DO), que promove uma aprendizagem institucional, abrangente, que já discutimos na aula anterior. Dentre as formas emergentes de treinamento de pessoas, a que mais se destaca atualmente é o treinamento por competências. Esse tipo de treinamento ocorre habitualmente em empresas que adotam o modelo de gestão por competências, ou seja, a organização define quais são as competências essenciais que deseja possuir como diferenciais competitivos com relação à sua concorrência, para garantir seu sucesso e, a partir daí, desse mapeamento inicial, essas competências são desdobradas por áreas e

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do preparar os colaboradores para desenvolverem uma carreira na organização até o

por funções dentro das organizações - obtendo-se as chamadas competências funcionais, conforme você pode observar na Figura 2, a seguir. Os programas de treinamento são então elaborados visando garantir o desenvolvimento dessas competências, até o nível individual.

Figura 2- Gestão por Competências Fonte: a autora

Um formato de treinamento como o apresentado, por competências, garante à organização a manutenção do seu diferencial competitivo, porque seus funcionários são treinados para desenvolverem as competências que a organização considera essenciais e espelham-nas nos seus comportamentos. Você pode dar um exemplo de uma organização assim? Pense no Mc Donald’s, uma empresa que se notabilizou por duas competências: agilidade e padronização na oferta do produto. A empresa até hoje é sinônimo dessas duas competências. E seus funcionários, desenvolveram competências funcionais compatíveis com as competências organizacionais do Mc Donald’s? Não é difícil perceber que sim. O ritmo que imprimem no seu trabalho e a obediência aos procedimentos padronizados do trabalho não deixam dúvidas sobre isso.

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Além do treinamento por competências, as empresas também têm se preocupado em realizar treinamentos que incluem rotação de cargos, onde há uma movimentação da pessoa de um cargo para outro (s), a fim de garantir um conhecimento maior da organização pelo funcionário, o que traz também maior flexibilidade de respostas pela empresa. Outra forma utilizada é atribuir aos funcionários projetos especiais, onde possam ser aproveitadas as experiências e competências já adquiridas. Essas tarefas específicas ampliam a gama de conhecimentos já existentes. Aliado a essas formas emergentes de treinamento, as empresas têm buscado fazer uso de várias tecnologias no desenvolvimento dos programas, como dentre elas: teleconferência, que permite que pessoas situadas em locais distintos e distantes possam participar das ações ao mesmo tempo, reduzindo tempo e recursos relativos a deslocamento de pessoas e e-learning, treinamento realizado através da internet, que oferece como vantagens a possibilidade de ser feito a qualquer hora e em qualquer lugar. Você mesmo é um usuário desse último tipo de tecnologia citado e pode comprovar suas vantagens! Quanto às formas emergentes de desenvolvimento de pessoas citadas por Chiavenato (2010), salienta-se a utilização de métodos vivenciais, como exercícios de simulação que incluem estudos de casos, nos quais as pessoas se defrontam com uma situação problema para ser resolvida e jogos de empresa, também denominados de

management games ou business games, nos quais há uma competição entre equipes, que tem por base a solução de situações empresariais reais ou simuladas. Além disso, as empresas têm criado centros de desenvolvimento internos ou in-house development centers, onde os funcionários realizam exercícios realísticos para desenvolvimento de habilidades, e adotado práticas para o desenvolvimento de líderes que funcionem como coach (treinador). Segundo Chiavenato (2010), dois métodos de desenvolvimento fora do cargo também são bem utilizados pelas organizações: tutoria ou mentoring, que é um tipo de assistência prestada por executivos da cúpula a pessoas que desejam subir a níveis mais elevados dentro da organização e o aconselhamento de funcionários, normalmente realizado por gerentes diretos, quando surge algum problema de desempenho, focado nas atividades desenvolvidas pelos empregados.

A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL Bem, você percebeu como a busca cada vez mais acentuada de aperfeiçoamento e melhoramento dos produtos e serviços, em vista de conquistar um mercado que se apresenta ainda mais exigente, faz com que as empresas adotem medidas que contribuam com a sua inserção e permanência neste mesmo mercado. Novas tecnologias, novos processos, novos desafios, se apresentam numa cons tante dinâmica e isso vem exigindo novas medidas e posturas dos dirigentes das or ganizações, bem como da sua equipe de trabalho, que envolvem aprendizagens ou (re)aprendizagens. Diante dessa necessidade de aprender, as organizações, interessadas nos resul-

ampliar ainda mais suas competências, desenvolvendo conhecimentos, habilidades e novas posturas, de modo sistemático e programado, como nas ações de T&D — Treinamento & Desenvolvimento — que discutimos na seção anterior. Podemos conceituar a APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL como um modo de adquirir conhecimentos, habilidades, posturas, comportamentos, que favoreçam o desenvolvimento da organização. E essa aprendizagem tanto ocorre no nível individual, quanto grupal e organizacional, envolvendo tanto os aspectos formais do aprender, como os informais. Esse conceito abarca um leque de referenciais teóricos de diversas áreas de es-

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tados dos seus investimentos, promovem aos seus colaboradores a oportunidade de

tudo, como a sociologia, a psicologia, a história e a antropologia, já que trata de questões que envolvem o ser humano de um modo amplo. Um dos aspectos trabalhados na aprendizagem organizacional é o autode senvolvimento. As pessoas aprendem, e quando isso acontece, elas se desenvolvem, aprimoram suas habilidades, adquirem novas competências. Ao mesmo tempo, incor poram novas posturas, novos valores, alterando seus padrões de comportamento, (re) significando seus modos de ser e estar na organização e na vida. Todo processo de aprendizagem começa no indivíduo, mas se expande para o grupal, o social. Desse modo, a aprendizagem organizacional que nasce das ações in dividuais dentro da empresa, torna-se uma realidade na medida em que é incorporada aos padrões organizacionais. No atual contexto de mercado, competitivo e dinâmico, se eximir das ações que promovam mudanças organizacionais, é “remar contra a maré”. Assim, na medida em que as organizações investem em ações de melhoria do padrão de aprendizagem de seus colaboradores, elas vão se tornando organizações que aprendem. Uma organização é assim denominada quando se coloca flexível diante das tur bulências e das novas necessidades que se impõem e sabe aproveitar as diferenças e as diversidades a seu favor. É preciso romper as barreiras tradicionais da gestão e se posicionar de modo sistêmico. A capacidade de adaptabilidade deve ser desenvolvida para que as respos tas sejam efetivas aos desafios que se configuram diante do cenário de mudanças. É o momento em que todos os envolvidos no processo se apresentam como parceiros que, juntos, reconstroem constantemente uma nova configuração organiza cional. As organizações que aprendem são aquelas que se renovam a partir dos mo vimentos de seus colaboradores e, de modo mais amplo, de seus stakeholders, e também das exigências do próprio mercado. A aprendizagem promove o desenvolvimento, e, por isso, essa postura também colabora para que a empresa amplie seu espaço no mercado. Para que uma organização se coloque numa posição de aprendizagem, é impor tante desenvolver algumas ações, alcançando, assim, seus objetivos. Assim, cabe às

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pessoas que nela atuam, especialmente aos seus dirigentes e ocupantes de cargos de gestão, expandir algumas habilidades que podem ser chave, para este desenvolvimento organizacional. Vamos refletir sobre algumas dessas habilidades?

Flexibilidade A flexibilidade é uma habilidade fundamental e esperada para as pessoas que decidem numa organização. Sabemos que a tecnologia, cada vez mais em ascensão, impulsiona as pessoas a tornarem-se mais ágeis na hora de tomar as decisões. Por vezes, a rigidez no comportamento, “engessa” as ações e dificulta encontrar respostas novas aos novos desafios. Ter o necessário “jogo de cintura” é desenvolver a flexibilida de, que amplia as possibilidades de respostas diante dos desafios. O rio, quando segue o seu curso, nos dá uma grande lição sobre a importância de ser flexível frente aos obstáculos. E nós mesmos precisamos usar do mesmo recurso quando precisamos atravessá-lo, não é mesmo? Assim, ser flexível implica também ter disponibilidade para a mudança. Permitir que outras respostas sejam dadas aos antigos e novos problemas.

Visão de futuro O que se planta hoje se colhe amanhã. Essa é uma máxima muito verdadeira. Entretanto, nem todo aquele que planta se prepara para a sua colheita, especialmente quando falamos metaforicamente. Ter visão de futuro não é prevê-lo como numa bola de cristal, mas acompanhar as possibilidades do curso de suas ações. Ter a noção do que está por vir, aprender a lidar com as possíveis variáveis e desenvolver ações que ofereçam a possibilidade de dar respostas adequadas.

Empreendedorismo Ser empreendedor envolve muitas outras habilidades. Inovação, iniciativa, au toconfiança, dinamismo, rapidez de raciocínio, enfim, uma gama de características que definem a capacidade de empreender, de tocar algo adiante para que dê certo.

Reconhecimento Esta é uma habilidade que requer muito mais uma decisão do que uma carac terística pessoal. A aprendizagem organizacional fatalmente gerará mudanças, melho rias, e estas por sua vez, ficarão evidentes nas respostas das pessoas. É importante, neste momento, que todos os esforços direcionados para este movimento, sejam re conhecidos pela organização. A valorização impulsiona um novo agir. Estimula a con tinuidade do processo.

Juntamente com o reconhecimento, a equidade se faz necessária. A aprendiza gem organizacional deve promover toda a organização e não apenas uma parte dela. Quando há uma tendência para direcionar as ações de aprendizagem apenas para um segmento, não se pode falar em aprendizagem organizacional.

Comunicação Oportunizar a informação, abrir os canais de comunicação, é uma etapa obri

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Equidade

gatória para se ampliar a aprendizagem numa organização. Todos precisam estar en volvidos no processo e a comunicação é que vai dar a chave a todas as pessoas. Os processos devem estar claros o suficiente para que todos compreendam e assumam o seu papel de aprendente e ensinante, numa via de mão dupla onde, ao ensinar, se aprende com o outro e vice-versa. O importante agora é perceber como a aprendizagem organizacional é muito mais do que aprender conceitos e técnicas. É expandir a visão, ampliar ações, assumir novas posturas e comportamentos que possibilitem desenvolver o próprio negócio organizacional. Além disso, é necessário compreender que a aprendizagem organizacional não apenas envolve a inserção de novos conceitos, como também requer uma visão am pla, capaz de promover a compreensão do que ocorre tanto ao redor da organização, como o mercado, seus movimentos, oscilações, tendências, bem como no seu ambiente interno, as pessoas, suas expectativas, desejos, comportamentos, enfim, tudo o que lhes diz respeito e interfere direta ou indiretamente. Somente deste modo uma empresa poderá tornar-se uma organização que re almente aprende.

AS ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM Afinal, uma organização que aprende é exatamente o que? Você tem ideia sobre o que estamos falando?

Fonte: Clipart

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Podemos dizer que é uma organização que investe na aquisição, geração e difusão do conhecimento dentro dela, capaz de, a partir disso, modificar seu comportamento em busca da sua manutenção e do seu desenvolvimento. É o momento de aprender a aprender, ou seja, transformar antigos paradigmas em conceitos atualizados e mais competitivos. Para Chiavenato (2010), duas questões centrais movem a aprendizagem organizacional: a criatividade e a inovação. Tanto a organização quanto seus gerentes devem ter a capacidade de adaptar-se constantemente às novas situações. Para Peter Senge (1990, s.p. apud CHIAVENATO 2010, p. 405), cinco disciplinas são requeridas para que as organizações se transformem em organizações que aprendem e possam desenvolver sua capacidade de adaptar-se constantemente.São elas:

Modelos mentais. As pessoas devem descartar seus velhos modos de pensar e as rotinas padronizadas para resolver problemas ou desempenhar seus cargos para adotar novas maneiras de pesquisar, testar e melhorar; Domínio pessoal. As pessoas devem expandir continuamente suas habilidades de criar e inovar, comunicar-se abertamente com outras (ao longo das fronteiras verticais e horizontais) sem temer críticas ou punições; Sistemas de pensamento. As pessoas devem pensar em termos de processos, padrões

e inter-relações da organização com o ambiente como parte de um sistema de relações e não simplesmente em coisas estáticas; Visão compartilhada. As pessoas devem ter uma visão comum e compartilhada daquilo que pretendem criar. Aprendizagem em equipe. As pessoas devem trabalhar juntas para intercambiar experiências e conhecimentos dos vários membros da equipe a fim de tornar a ação coordenada e inovadora e engajar o diálogo.

Refletindo sobre as ideias dos autores referenciados nesta aula, podemos concluir que a aprendizagem constitui-se na principal vantagem competitiva nos dias de hoje. É ela que faz a organização reagir de forma criativa e inovadora, garantindo sua permanência e ascensão no mercado. Longe de ser um produto, a aprendizagem constitui-se num processo permanente, contínuo, ao qual é preciso que os gestores deem muita importância e prioridade, incluindo-a como pauta em todas as suas ações. Nossa aula se encerra aqui. Estou certa de que você agora já é capaz de perceber a importância da aprendizagem e do conhecimento para o sucesso das organizações modernas e de identificar formas emergentes de treinamento e desenvolvimento de pessoas e de geração e difusão do conhecimento na organização. Na próxima aula, vamos conversar sobre Atualidades na gestão de pessoas. Falaremos de assédio moral, dos impactos do estresse na produtividade e dos Programas de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) adotados para minimizar esses impactos. Discutiremos também sobre Programas de Desligamento Voluntário e Outplacement. Espero você!

SÍNTESE Nesta aula, discutimos sobre a aprendizagem como fator de sucesso individual e organizacional, entendemos como se processa a geração e difusão do conhecimento, através das ações de treinamento e desenvolvimento de pessoas e da aprendizagem organizacional. Falamos sobre as cinco disciplinas requeridas para que as organizações se transformem em organizações que aprendem e possam desenvolver sua capacidade de adaptar-se constantemente.

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QUESTÃO PARA REFLEXÃO Qual a importância de uma empresa adotar medidas para se tornar uma orga nização de aprendizagem?

LEITURAS INDICADAS GUREVICH,Rubens Gustavo. Coaching: o sonho de consumo de 10 entre 10 profissionais. Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/ Artigo/7109/coaching-o-sonho-de-consumo-de-10-entre-10-profissionais.html#>. Acesso: 15 maio 2011. LOBO, Marcelo. A importância do conhecimento tácito no desenvolvimento organizacional. Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/ Artigo/7067/a-importancia-do-conhecimento-tacito-no-desenvolvimentoorganizacional.html#>. Acesso: 15 maio 2011. OLIVEIRA, Ednilson Barbosa. Aprendizagem organizacional: a organização que aprende.Disponível em :< http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/ aprendizagem-organizacional-a-organizacao-que-aprende/12461/ >. Acesso : 15 maio 2011.

SITES INDICADOS http://vocesa.abril.com.br/home/ http://empresas.globo.com/ http://www.rh.com.br http:revistamelhor.uol.com.br

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REFERÊNCIAS CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

CHIAVENATO, Idalberto . Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

SOAS

Autora: Kátia Trindade de Brito Souza, adaptada por Mariângela Cruz Corrêa de Menezes

“Quando o trabalho é um prazer, a vida é alegria. Quando o trabalho é um dever, a vida é escravidão.” -- Maxin Gorky

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AULA 09 - ATUALIDADES NA GESTÃO DE PES-

Olá!

Nesta aula, discutiremos assuntos atuais na gestão com pessoas. Os novos contextos de trabalho, com acirrada competitividade organizacional, o enxugamento das estruturas organizacionais e do quadro de pessoal, a redefinição dos processos produtivos, a instabilidade no emprego têm levado à necessidade de discutir sobre vários problemas sociais e organizacionais que surgem no ambiente de trabalho e interferem na saúde física e mental do trabalhador e na produtividade da empresa. Falaremos também das formas de enfrentamento desses problemas, que são adotadas por indivíduos e organizações. Ao final desta aula você será capaz de identificar e analisar as práticas implantadas pela Gestão com Pessoas relativas ao combate ao assédio moral, à administração do estresse, qualidade de vida no trabalho, desligamento voluntário ________________________ e outplacement. Preparado(a) para iniciarmos?

ASSÉDIO MORAL Atualmente, muito se tem falado sobre o assédio moral nos ambientes organizacionais. Em primeiro lugar, é preciso entender o assédio moral como qualquer ato de “terror psicológico”, aplicado de forma repetida e sistemática contra pessoas que convivem no ambiente da empresa. A intenção do assédio moral é constranger e desqualificar o indivíduo. Como esse conceito traz forte carga de subjetividade na sua avaliação, ainda tem sido difícil identificar comportamentos que caracterizem o assédio moral. Entretanto, dada à importância do assunto, já existem várias leis aprovadas para garantir suporte legal ao trabalhador. Na cidade do Salvador, a Lei nº 6.986/2006 sancionada pelo prefeito em 31 de janeiro de 2006, traz no seu Art. 1º a seguinte definição sobre assédio moral dentro da esfera pública municipal:

Art. 1º - Para as finalidades desta Lei, assédio moral é toda ação, seja ela gestual, verbal, visual ou simbólica, praticada de forma constante, por agente, servidor, empregado ou qualquer pessoa de Administração Pública da autoridade inerente a suas funções, que tenha por

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objetivo os efeitos de atingir a auto-estima ou a autodeterminação

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de outro agente, servidor, empregado ou pessoa exercente de cargo ou função pública, tais como:

Marcar tarefas com prazos impossíveis de serem cumpridos;

Transferir, ainda que dentro do próprio setor, alguém de determinada competência e/ou atribuição para o exercício de funções banais;

Tomar créditos de idéias alheias;

Ignorar a presença do servidor, utilizando-se de terceiros para a ele fazer qualquer referência ou pedido;

Sonegar informações de modo continuado;

Espalhar rumores maliciosos;

Criticar ações de servidor, de modo depreciativo e reiterado;

Subestimar esforços;

Dificultar condições de trabalho ou criar situações humilhantes e/ ou desagradáveis;

Afastar ou transferir agente público, sem justificativas.

Parágrafo único. A aplicação de advertência será, em qualquer hipótese, feita por escrito e arquivada junto a ficha cadastral do agente assediante. A sua reincidência, caberá a aplicação de pena de suspensão ou conversão em multa, a bem do serviço público. E, nos casos de reiteradas suspensões ou multas pela manutenção da conduta irregular, incidirá sob o assediante a pena de demissão.

(BAHIA. Prefeitura Municipal do Salvador, 2006)

Como você pode verificar na legislação citada já existem sanções previstas para agentes assediantes, o que caracteriza também uma forma de coibir essa prática. Outra questão envolvida na análise do assédio moral diz respeito às suas causas. Como é sabido no meio acadêmico, o assédio moral está associado às mudanças do mundo do trabalho e do sistema produtivo, representando um problema social e organizacional. A exacerbação do individualismo no mundo moderno, a competitividade orga-

campo fértil para a prática do assédio moral.

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nizacional, a corrosão dos vínculos afetivos e a inversão de valores constituem-se num

Fonte: UNIFACS

Parece no mínimo contraditório fazer um discurso de valorização do ser hu- ________________________ mano dentro das organizações, implantar práticas de reconhecimento e ao mesmo ________________________ tempo conviver com cenas de assédio moral dentro do ambiente de trabalho, você ________________________ concorda? ________________________ O assédio moral pode causar danos à saúde física e psicológica do trabalhador, ________________________

comprometendo sua identidade, dignidade, interferindo nas suas relações sociais, le- ________________________ vando-o muitas vezes a uma situação de incapacidade laborativa, decorrente do stress ________________________ ou da carga emocional por que passa, ou até ao suicídio. Por isso, é importante que a vítima busque todos os tipos de apoio possíveis: relate a situação aos familiares, amigos e colegas, procure psicólogos e médicos que possam auxiliá-lo a recuperar sua saúde física e psicológica, faça anotações dos episódios e registre denúncias junto a seu sindicato ou outros órgãos como o Ministério Público e a Justiça do Trabalho. Esse é um assunto, portanto que deve estar sempre no foco de atenção do gestor de pessoas. É seu papel monitorar as relações que se estabelecem nos ambientes organizacionais, propondo práticas que possibilitem a integração das pessoas, o tratamento dos conflitos, o repúdio a atos perversos de qualquer natureza, garantindo qualidade de vida aos trabalhadores. Entretanto, não só o assédio moral leva ao stress do trabalhador. Várias situações acometem o trabalhador no mundo contemporâneo do trabalho, levando-o a uma situação de stress. É sobre esse tema que discutiremos de forma mais aprofundada na seção seguinte.

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ESTRESSE E PRODUTIVIDADE Atualmente, o estresse é um dos principais problemas de saúde nas organizações. Dentre outros, como alcoolismo e dependência química, obesidade, Aids e vida sedentária, tem despertado o interesse dos gestores na identificação de suas causas e definição de estratégias para seu enfrentamento. Grande parte do tempo de vida das pessoas é passado no local de trabalho onde estão inseridas. Esse habitat que representa o ambiente de trabalho traz em seu bojo condições físicas, materiais, psicológicas e sociais que afetam diretamente seu bem - estar físico e psicológico, sua saúde física e mental e sua integridade. Assim, é responsabilidade do gestor de pessoas assegurar que esse ambiente apresente condições favoráveis de trabalho e vida, que evitem ou minimizem qualquer tipo de dano à saúde física ou mental do trabalhador. As doenças profissionais são causadoras de enorme prejuízo às pessoas e às organizações, levando a custos humanos, sociais e financeiros de grande monte. Vamos agora entender sobre os fatores que levam ao estresse no trabalho? Segundo Chiavenato (2010, p.473) “o estresse (stress) é um conjunto de reações físicas, químicas e mentais de uma pessoa decorrentes de estímulos estressores que existem no ambiente”. Cabe salientar que é uma condição dinâmica, que envolve tanto

causas ambientais, quanto aspectos pessoais. Dentre as causas ambientais que funcionam como fontes potenciais para o aparecimento do estresse, Chiavenato (2010) cita: [...] a programação de trabalho intensivo, falta de tranquilidade no trabalho, insegurança no trabalho, fluxo intenso do trabalho e o número e a natureza dos clientes internos e externos atendidos. Pesquisas revelam que o ruído ambiental decorrente de máquinas funcionando, pessoas conversando e telefones tocando, contribui para o estresse em 54% das atividades de trabalho. (CHIAVENATO, 2010, p. 473)

Nas organizações modernas, o enxugamento dos cargos e das funções, a modernização dos processos de trabalho, a redução de pessoal, a urgência no atendimento das demandas dos clientes, a instabilidade que as crises econômicas proporcionam acabam por amplificar essas causas ambientais, elevando os índices de estresse delas decorrentes.

Fonte:Clipart

de características individuais predisponentes do estresse. Duas pessoas submetidas às mesmas condições de trabalho podem apresentar reações completamente distintas. Isso deve ter ficado claro para você quando discutimos sobre os workaholics. Extensas jornadas de trabalho são estressoras para a maioria dos indivíduos, mas para esses profissionais viciados em trabalho, que fazem disso uma rotina diária, constituem-se muitas vezes numa situação de prazer. Entretanto, como são pessoas impulsionadas a alcançar metas, tendem a ser mais vulneráveis ao estresse do que as outras porque são menos toleráveis, mais impacientes, têm a saúde mais precária em função do desgaste físico, do sedentarismo etc.

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Não menos significativas são as causas pessoais que englobam uma variedade

E para você, o que se constitui em condição estressora no ambiente de trabalho?

Tratar as consequências do estresse é tão importante quanto identificar suas causas. Como já foi dito no início dessa seção, o estresse acarreta sérios problemas para o indivíduo e para a organização. Se considerarmos os problemas individuais ocasionados pelo estresse, veremos que envolvem emoções como angústia, ansiedade, depressão, nervosismo, além de distúrbios gástricos, cardíacos, do sono, afetando a memória e a capacidade laboral, inclusive. Muitas vezes esses sintomas e emoções acabam levando o sujeito ao uso de drogas e a se alienar do mundo social e afetivo que o cerca. Do lado organizacional, as consequências do estresse indicam uma elevação do absenteísmo e da rotatividade de pessoal, redução da produtividade e da qualidade organizacional, gerando impactos no relacionamento entre a empresa e seus empregados, elevação do índice de insatisfação, reclamações e ocasionalmente a greves, como forma de pressão para a mudança das condições de trabalho. A essa altura pode parecer que o estresse só traz danos para a organização e seus colaboradores, não é mesmo? Entretanto nem sempre o estresse é disfuncional. Segundo Bohlander (2005, p. 358), os psicólogos usam dois termos para distinguir formas positivas e negativas de estresse, embora sob o ponto de vista bioquímico as reações sejam iguais nos dois tipos:

O eustresse é o estresse positivo, que acompanha a realização e a euforia. É o estresse de atingir desafios como aqueles encontrados em um cargo gerencial, técnico ou de contato com o público. Considerado uma forma benéfica que nos impulsiona contra os obstáculos. O distresse ou angústia, prejudicial, quando começamos a perceber a perda de nossos sentimentos de segurança e adequação. A sensação de desamparo e frustração transforma o estresse em distresse.

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114 Para esse autor, a reação ao estresse, também chamada de reação de alarme, dispara uma mobilização química generalizada que envolve várias reações físicas e fisiológicas para permitir uma fuga ou uma luta do corpo diante de uma situação estressora. Só quando persiste o distresse é que o organismo caminha fatalmente para outros estágios como a fadiga, a exaustão e mesmo um colapso físico e emocional. Outro autor, Robbins (2005) discute sobre as formas para se administrar o estresse. Segundo ele, existe uma quantidade significativa de pesquisas que investigam a relação entre estresse e desempenho e apontam uma relação de U invertido entre os dois fatores, mostrada na figura 1, a seguir.

Figura 1- Relação entre estresse e desempenho no trabalho

Fonte: Adaptado de Robbins (2005)

A lógica da relação de U invertido é que quando o estresse se situa em níveis baixos ou moderados, há um estímulo ao desempenho. O corpo é estimulado a aumentar sua capacidade de reagir. Nessa fase, correlacionada com o eustresse, os indivíduos trabalham com mais qualidade, intensidade ou rapidez. Entretanto, a reação ao estresse ao longo do tempo muda a intensidade do estresse, causando distresse, fazendo com que o indivíduo reduza suas fontes de energia e consequentemente reduza também o seu desempenho. Robbins (2005) salienta, entretanto, que esse modelo do U invertido não apresenta muita sustentação empírica, devendo os executivos tomar cuidado ao presumir que essa relação entre estresse e desempenho seja precisa. Do ponto de vista organizacional, os gestores devem se preocupar com o estresse quando ele atingir níveis elevados ou mesmo baixos durante um longo período de tempo, porque é nesses casos que o estresse torna-se disfuncional, afetando o desempenho dos funcionários. Mas, se pensarmos do ponto de vista das pessoas, qualquer nível de estresse é

Assim, várias abordagens podem ser adotadas, por indivíduos e organizações, para administração do estresse. O próprio indivíduo pode administrar seus níveis de estresse através da adoção de várias estratégias que incluem administração do tempo, realização de atividades físicas, atividades que levem ao relaxamento, como massagens, meditação, biofeedback e expansão da sua rede de apoio social, como família, amigos, colegas com quem pode conversar. Isso inclui definição de objetivos, organização e disciplina.

Fonte: Clipart

Quantas vezes pensamos que não temos como mudar nossas vidas, até que surgem novas oportunidades e descobrimos uma nova forma de conduzi-la! Está aí a certeza da nossa grande capacidade de adaptação! Com relação às abordagens organizacionais para administração do estresse, boa parte das causas ambientais que geram estresse, como distribuição de papéis e tarefas, estruturação do trabalho etc, pode ser controlada e modificada pelos gestores. Assim, várias estratégias podem ser adotadas. Robbins (2005) cita algumas como: melhoria do processo de seleção e colocação das pessoas, que permite um ajuste do perfil profissional ao perfil do cargo, a fixação de objetivos que sejam realistas, factíveis, que têm o poder de motivar o funcionário, o replanejamento do trabalho, visando garantir variedade e desafio nas tarefas, com adequação do esforço à quantidade de horas trabalhadas, o aumento do envolvimento do funcionário, com a possibilidade da sua participação nas decisões da empresa, a melhoria da comunicação organizacional, que reduz incertezas e conflitos relativos ao trabalho e a implantação de programas corporativos de bem-estar, enfocando as condições físicas e mentais dos empregados. Cabe, portanto, ao gestor, zelar pela manutenção da saúde física e mental dos seus funcionários, minimizando as causas ambientais que elevam os índices de estresse dentro das organizações. A área de Gestão com Pessoas tem muito a contribuir com esse objetivo, planejando e implantando programas e ações que elevem a qualidade de vida no trabalho.

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indesejável e pode gerar a sensação de pressão excessiva de trabalho.

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É sobre isso que vamos falar agora.

PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT) O bem-estar psicológico e social é o foco dos programas de Qualidade de Vida no Trabalho - QVT. O termo QVT, cunhado por Louis Davis (1966, p. 21-45) apud Chiavenato (2010) referia-se à preocupação com o bem-estar geral e à saúde do trabalhador no desempenho de suas atividades. Atualmente, o termo ganhou uma maior amplitude e passou a envolver também os aspectos psicológicos do local de trabalho. Conforme Chiavenato (2010), as organizações só conseguem alcançar níveis elevados de produtividade e qualidade se mantiverem pessoas motivadas, que participem dos trabalhos e sejam recompensadas por suas contribuições. Nesse contexto, para esse autor, se inserem os programas de QVT que investem diretamente no colaborador, visando indiretamente o investimento nos clientes externos. É claro que as organizações não adotam programas de QVT por altruísmo, porque são “boazinhas” com seus empregados. Na relação capital-trabalho todas as ações passam por uma avaliação do custo x benefício. As organizações esperam um retorno desses programas de bem-estar e isso tem ocorrido na maior parte das vezes, inde-

pendente do porte da empresa e das ações desenvolvidas. Um bom exemplo da amplitude de programas de QVT é o da Shell: SAÚDE É UM BOM NEGÓCIO

A Shell é uma empresa que investe fortemente na melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT) de seus colaboradores para garantir maior produtividade. A empresa fez uma pesquisa com 60% de seus funcionários com o objetivo de determinar o perfil de saúde e os fatores de riscos. O levantamento faz parte de um programa de melhoria da QVT, implantado desde 1961. Os dados revelam que a maioria dos empregados da empresa é sedentária, obesa, estressada, inadequadamente alimentada e hipertensa omissa. O gerente de programas de saúde afirma que esse perfil não é diferente do colaborador de outras empresas. Entre os 1.846 colaboradores consultados, 96% têm dieta inadequada, alto consumo de gorduras e açúcares, 80% são sedentários e 71% apresentam excesso de peso. 17% são hipertensos e 30% se valem de automedicação. O ponto positivo foi a redução de fumantes que caiu de 33 para 26%.

Com esse levantamento a Shell está agindo proativamente para oferecer melhoria nas condições de saúde e prevenção de doenças. [...] A estratégia da Shell é investir na instalação de restaurantes especializados em pratos leves e de fitness centers nas unidades que não possuem clube esportivo. Outra estratégia é implantar o programa Welness (bem-estar) com grupos experimentais. A empresa dispõe de uma equipe de terapeutas para auxiliar os colaboradores que estão com problemas afetivos (como divórcio, morte de cônju-

Você pode verificar pelo exemplo da Shell, que programas de QVT como esses englobam aspectos vinculados à saúde física, mental e emocional dos colaboradores. Embora a citação não relate o custo x benefício do programa, certamente a prevenção da saúde global dos funcionários vai se traduzir na redução de custos com assistência médica e psicológica, na redução de afastamentos por motivos vinculados à saúde e principalmente na elevação da sua satisfação, o que eleva a produtividade e a qualidade do atendimento aos clientes externos.

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ge, doenças na família etc). [...] (CHIAVENATO, 2010, p.488).

Embora as condições para o desempenho no cargo e os aspectos vinculados ao clima organizacional sejam importantes para a determinação dos programas de QVT é preciso considerar também as questões da cultura individual e da cultura organizacional na identificação das necessidades humanas presentes na organização. Olhar de forma sistêmica essa questão permite traçar programas que respondam aos anseios e expectativas das duas partes - trabalhadores e empregadores.

PROGRAMAS DE DESLIGAMENTO VOLUNTÁRIO E OUTPLACEMENT Encerrando o tema previsto nesta aula, falaremos de mais um assunto atual dentro das organizações modernas, vinculado ao desligamento do colaborador e à responsabilidade social da sua recolocação no mercado, por parte da empresa. Os desligamentos de funcionários por iniciativa da organização precisam ser cercados de muitos cuidados, principalmente na atualidade, cujo mercado de trabalho é recessivo para boa parte das ocupações. Além disso, a depender de fatores, como idade e experiência, o profissional tem maiores dificuldades ainda de se reinserir no mundo do trabalho. Segundo Chiavenato (2008), para minimizar os impactos da demissão, principalmente quando envolvem uma grande quantidade de pessoas, como é o caso dos processos de downsizing, as organizações adotam alguns procedimentos como o Plano de Demissão Voluntária - PDV e o Outplacement ou recolocação de pessoal. O PDV, em verdade, atende à necessidade da organização de enxugar seu quadro de pessoal. Nessa situação, a empresa oferece vantagens visando motivar os funcionários a pedir demissão por iniciativa própria. Normalmente, os incentivos oferecidos pela organização incluem uma indenização maior, calculada sobre o tempo de serviço, a extensão dos benefícios por um período definido após a demissão e um programa de outplacement, visando apoiar o ex-empregado na sua recolocação no mercado. O Outplacement é um processo de recolocação profissional abrangente, que envolve várias etapas que ocorrem entre a decisão empresarial do desligamento até a redefinição profissional e/ ou recolocação do ex-funcionário no mercado de trabalho. Pode ser feito de forma individual, normalmente direcionado a profissionais da alta

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cúpula da organização ou profissionais de média gerência, ou em grupo nos casos de demissão em massa. São vários os benefícios na contratação do Outplacement. Para o profissional é a chance de reavaliar sua carreira, redirecionando-a segundo seus interesses e oportunidades do mercado. Um momento de construção de um novo projeto profissional e de enriquecimento da sua rede de relacionamentos (networking). Para as empresas é a oportunidade de tornar a demissão mais humanizada, preservar sua imagem diante do mercado e dos seus clientes e preservar o moral da equipe que se mantém na organização. Ao encerrarmos agora esta aula, tenho certeza que você conseguiu perceber que os temas aqui discutidos, além de atuais, merecem todo cuidado e atenção dos gestores, considerando os impactos que causam às pessoas e às organizações. Percebeu também que as empresas socialmente responsáveis buscam desenvolver estratégias para enfrentamento desses diversos problemas. Acredito que você, neste momento, já se encontra capacitado a identificar e analisar práticas da Gestão com Pessoas relativas ao combate ao assédio moral, à redução do estresse, qualidade de vida no trabalho, desligamento voluntário e outplacement, e que a partir desses conhecimentos possa apresentar soluções a problemas similares na sua prática profissional. Na nossa próxima aula falaremos de outros aspectos, também atuais, relativos ao profissional dos novos tempos. Três temas serão destacados: a inteligência emocio-

nal, a administração do tempo e a necessidade da construção de um plano de carreira e marketing pessoal. Aguardo você!

SÍNTESE Nesta aula discutimos sobre o conceito, a prática e as consequências danosas do assédio moral para a saúde física e psicológica do trabalhador e vimos a importância que a área de Gestão de Pessoas pode assumir na transformação dessa realidade, definindo estratégias de enfrentamento que assegurem um ambiente de trabalho adequado. Falamos também sobre o estresse no ambiente de trabalho, suas causas, os aspectos positivos e negativos do estresse para indivíduos e organizações. Vimos os Programas de Qualidade de Vida no Trabalho - QVT que são desenvolvidos dentro das empresas com o objetivo de assegurar aos empregados um estado de bem-estar físico, psicológico e emocional e discutimos sobre Programa Voluntário de Demissão PDV e Outplacement, práticas que minimizam os impactos dos processos de demissão, humanizando as relações com os empregados.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO Qual o valor que você dá à Qualidade de Vida no Trabalho? No seu planejamento de carreira, esse fator ocupa um lugar de destaque?

LEITURAS INDICADAS BISPO, Patrícia. Trabalho sim, mas com qualidade de vida. Disponível em: <http://

qualidade-de-vida.html#>. Acesso em: 29 maio 2011. MENDES, Jerônimo. O mundo sem estresse. Disponível em: <http://www.rh.com.br/ Portal/Qualidade_de_Vida/Artigo/6983/o-mundo-sem-estresse.html#.> Acesso em: 29 maio 2011.

SITES INDICADOS http://www.lensminarelli.com.br

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www.rh.com.br/Portal/Qualidade_de_Vida/Materia/7140/trabalho-sim-mas-com-

http://www.rh.com.br http:revistamelhor.uol.com.br

REFERÊNCIAS BOHLANDER, George; SHERMAN, Arthur; SNELL, Scott. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall,2005.

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POS

Autora: Kátia Trindade de Brito Souza, adaptada por Mariângela Cruz Corrêa de Menezes “Faça seu trabalho com todo o seu coração e você será bem-sucedido”. Elbert Hubbard

Olá aluno(a)!

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AULA 10 - O PROFISSIONAL DOS NOVOS TEM-

Enfim, esta é a nossa última aula! Espero que as nossas reflexões até aqui tenham contribuído para ampliar a sua visão sobre a gestão das pessoas nas organizações. Nesta aula complementaremos nosso estudo, discutindo sobre requisitos imprescindíveis para o profissional dos novos tempos. Focaremos nossa atenção no profissional que cada um de nós busca ser. Falaremos sobre a Inteligência Emocional, competência tão necessária num mundo competitivo e estressor como o de hoje, sobre a administração do tempo, que nos permite organizar as demandas relativas aos diversos papéis que desempenhamos na vida e sobre a construção de um plano profissional que guie nossas ações, levando-nos ao alcance dos nossos objetivos. Ao final da aula você será capaz de compreender a importância de administrar emoções, ________________________ equilibrar vida pessoal e trabalho e elaborar um plano de carreira, para manter a inte- ________________________ gridade pessoal e profissional nos novos tempos. Preparado (a) para iniciarmos?

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL Habitualmente entendemos inteligência como a maneira de responder adequadamente aos problemas que se impõem na nossa vida. Essa capacidade para resolver problemas decorre da nossa possibilidade de análise crítica das situações, que nos leva à tomada de decisão. Entretanto, quando se trata da esfera emocional, muitas vezes o indivíduo é tomado pelas emoções que o acometem e perde a capacidade de administrá-las a seu favor. Na aula 05, falamos dos conflitos como manifestações inerentes aos relacionamentos humanos. Os conflitos são “disparadores” potencias de emoções, que nem sempre são trabalhadas adequadamente, através da inteligência emocional. Em todas as esferas da nossa vida, pessoal, social ou profissional, o desequilíbrio emocional causa sérios danos à saúde física e mental e aos relacionamentos humanos. Nas organizações, as emoções podem acarretar problemas que passam pela ex-

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plosão emocional disparada nas situações de conflitos, pela desmotivação e redução da produtividade, até casos extremos de sabotagem industrial decorrentes de emoções contidas, como a raiva ou desagrado com as situações do ambiente do trabalho. Infelizmente, em função de um paradigma voltado para a racionalidade no ambiente empresarial, muitos gestores minimizaram a importância e os impactos que as emoções causam às pessoas e aos negócios. Era comum aos empregados, nos espaços empresariais, ouvirem frases como “aqui é um ambiente de trabalho, deixe em casa seus problemas”. Você já ouviu alguém comentar sobre um episódio desse tipo? Além disso, outro fator que baniu a expressão das emoções no ambiente de trabalho foi a crença equivocada de que emoções são sempre destrutivas. Quantas vezes a expressão de alegria pela vitória alcançada faz os componentes de uma equipe se vincularem e se aproximarem mais ainda? Que benefícios isso traz às pessoas e às organizações?

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Fonte: Clipart ________________________ ________________________ ________________________ E você, que considera sobre o papel das emoções no ambiente de trabalho? Provavelmente ________________________ você avalia a importância das emoções para as pessoas e é capaz de perceber que o ________________________ comportamento humano no trabalho sofre influências significativas desse fator, que por ________________________ tabela, afeta o desempenho organizacional. ________________________ ________________________ ________________________ Na atualidade, ainda bem, já há um entendimento dos gestores sobre tratar ________________________ a emoção como um fator crítico de sucesso organizacional. Assim, há um interesse ________________________ crescente pelo tema. ________________________ Então, vamos entender um pouco sobre o que é Inteligência Emocional? ________________________ ________________________ Comecemos com o entendimento sobre o que são emoções. ________________________ Robbins (2005) faz uma distinção entre três termos que sempre estão muito ________________________ ________________________ interligados, mas que em essência são diferentes: sentimentos, emoções e humores.

O sentimento é um termo genérico que engloba uma grande variedade de sensações que as pessoas experimentam. É um conceito amplo, que envolve tanto as emoções como os estados de humor. As emoções são sentimentos intensos direcionados a alguém ou alguma coisa. Finalmente, os humores são sentimentos que costumam ser menos intensos que as emoções e não possuem um estímulo contextual. (ROBBINS, 2005, p. 88)

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Assim, as emoções são reações intensas e imediatas a uma situação ou pessoa(s) e são específicas para aquela estimulação contextual. É natural que nas situações do dia a dia você tenha raiva quando um colega lhe critica levianamente, quando alguém é ríspido com você sem que você lhe tenha faltado com o respeito etc. Nesses casos, a raiva expressa é uma reação às situações vivenciadas.

Fonte: Clipart

Entretanto, nas situações de trabalho, além do esforço físico e/ou mental despendido para execução das tarefas, todos nós somos obrigados a fazer um esforço emocional para demonstrar emoções desejáveis pela organização para os relacionamentos interpessoais, principalmente quando falamos de funções que requerem atendimento a clientes externos. Um sorriso nos lábios, uma postura de cordialidade são sempre requeridos nessas situações. São emoções consideradas apropriadas para um determinado cargo, são emoções aprendidas. O grande problema se instala quando uma pessoa é obrigada a esboçar uma emoção que é contraditória com o que está sentindo ou com uma emoção inata, genuína. Lembra da máxima “o cliente tem sempre razão”? Mesmo quando nos insulta? Mesmo quando não fizemos nada a não ser cumprir com as regras previstas pelo negócio? Mesmo quando tentamos ajudá-lo? Nessas situações temos o que se convencionou chamar de “engolir sapos”. A questão é que isso, no dia a dia, vai se tornando um peso para o profissional, acarretando o que é chamado de dissonância emocio-

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nal. Esses sentimentos e emoções que vão sendo reprimidos cotidianamente podem levar a sérios problemas emocionais. Robbins (2005) cita a Teoria dos Eventos Afetivos, esboçada na Figura 1, para ampliar o entendimento sobre as emoções no ambiente de trabalho. Segundo essa teoria, aspectos do ambiente de trabalho como características do cargo, demandas do trabalho e exigências de esforço emocional, geram eventos diários que podem ser aborrecidos ou alegres, que mediados pela personalidade e humor das pessoas disparam reações emocionais positivas ou negativas. Embora essas reações emocionais sejam precipitadas por um único evento, elas decorrem de emoções diárias que vão se acumulando e influenciam diretamente na satisfação e no desempenho no trabalho.

Fonte: Robbins (2005, p.93) Figura 1: Teoria dos Eventos Afetivos

A Teoria dos Eventos Afetivos apresentada por Robbins (2005) nos leva a refletir sobre a importância de, enquanto gestores de pessoas, não ignorar eventos de trabalho e emoções por eles desencadeadas, não apenas em função da garantia da elevação da satisfação e do desempenho no trabalho, mas também pelas consequências que os desequilíbrios emocionais geram às pessoas. Robbins (2005, p.93) acrescenta que “não é a intensidade dos aborrecimentos ou alegrias que provoca a reação emocional, mas a frequência com que elas ocorrem”. A essa altura você é capaz de perceber o impacto que as emoções causam às pessoas e às organizações. Assim como o gestor precisa se preocupar em identificar os eventos do trabalho que desencadeiam reações emocionais, para garantir o equilíbrio emocional das pessoas e a manutenção dos índices de satisfação e produtividade no trabalho, também os profissionais precisam desenvolver sua inteligência emocional visando à manutenção do seu equilíbrio interno e à ampliação da sua qualidade de vida.

negativas, em termos de pensamentos, sentimentos e emoções. É administrar pensamentos, sentimentos e emoções de forma a expressá-los apropriadamente, permitindo um convívio mais tranquilo consigo mesmo e com as pessoas. Não é algo simples, requer o desenvolvimento de competências emocionais como autoconhecimento, autoconsciência, autocontrole, autoestima, empatia, afetividade e automotivação. A boa notícia é que podemos desenvolver essas competências através da mudança de nossos hábitos, tentando novos repertórios emocionais à medida que as situações vão acontecendo, aprendendo com as experiências vividas. Além disso, estudiosos asseguram: quanto mais ganhamos maturidade, mais inteligentes emocionalmente ficamos!

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Inteligência Emocional é saber lidar com nossas energias, tanto positivas quanto

ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO: EQUILIBRANDO VIDA PESSOAL E TRABALHO

Atualmente, o tempo é provavelmente o recurso mais escasso que temos e consequentemente o mais valioso. Não é à toa que ouvimos com frequência uma frase que já se tornou um jargão: “tempo é dinheiro”. Cada minuto que perdemos não volta atrás. O tempo é como uma estrada de mão única, nos levando sempre em uma direção, sem possibilidade de retorno.

Fonte: Clip-art

Muitas pessoas não sabem administrar seu tempo e acabam por não realizar as coisas que deveriam ou gostariam que fossem feitas. Isso reduz a qualidade pessoal, profissional e a própria qualidade de vida. Aprender a administrar o tempo é uma das atitudes mais importantes que qualquer pessoa pode fazer, visando ampliar suas chances de obter sucesso pessoal e nos negócios. Hoje em dia as demandas de trabalho são muito intensas. Lidamos com prazos apertados e é comum extrapolarmos a carga horária do expediente para concluirmos serviços que precisam ser entregues. Por outro lado, gastamos muito tempo em deslocamentos no trânsito, muitas vezes caótico, dos grandes centros urbanos, para realização de outros afazeres diários com estudo, lazer, esportes etc. Tudo isso impõe a necessidade de planejar, organizar o tempo. Robbins (2005, p.444) diz que “um funcionário organizado, da mesma forma que um estudante organizado, pode fazer o dobro de coisas que um desorganizado

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faz”. Assim, planejar o tempo significa organizar as ações que precisam ser feitas, visando realizar a maior quantidade de atividades possíveis no tempo que se dispõe. É esse mesmo autor que nos fala sobre os princípios básicos da administração do tempo:

A compreensão e utilização dos princípios básicos de administração do tempo podem ajudar as pessoas a lidar melhor com as tensões causadas pelas demandas do trabalho. Alguns dos mais conhecidos princípios são: (1) fazer uma lista das atividades que devem ser realizadas no dia; (2) priorizar as atividades por importância e urgência; (3) agendar as atividades de acordo com as prioridades; e (4) conhecer seu biorritmo diário e agendar as atividades mais demandantes para o período em que você esteja mais alerta e produtivo. (ROBBINS, 2005, p. 444)

É importante lembrar que a administração do tempo está vinculada também a aspectos da personalidade de cada pessoa. Tem pessoas que não se preocupam tanto com o cumprimento de obrigações e se voltam mais para a realização de atividades prazerosas, outras têm um senso tão intenso de responsabilidade que são incapazes de dizer um “não” ou são centralizadoras, mesmo quando sobrecarregadas, chegando

mais facilmente ao estado de estresse, outras pessoas realizam seus afazeres com método e organização, outras agem de forma impulsiva e desorganizada. Ainda assim, qualquer que seja o caso, é preciso aprender a equilibrar vida pessoal e trabalho. Organizar-se para aproveitar ao máximo o tempo destinado ao trabalho, sendo produtivo, atingindo as metas estipuladas, mas não esquecer de abrir espaço para a vida pessoal. Ter tempo para ler, pensar, meditar, relacionar-se com as pessoas, amar etc é respeitar-se, é permitir a expressão de sua individualidade, de sua subjetividade e traz como recompensa uma gostosa sensação de felicidade. Você se torna melhor como pessoa, melhor como profissional. E você, como anda a administração do seu tempo?

No endereço eletrônico http://vocesa.abril.com.br/ você encontra o teste “Como uso meu tempo?”, elaborado por Christian Barbosa da Consultoria Tríade do Tempo, especializada em soluções para aumentar a produtividade, reduzir o estresse e melhorar a qualidade de vida. Vale a pena conferir! Veja como você aloca seu tempo a coisas urgentes, importantes ou circunstanciais.

PLANO DE CARREIRA E MARKETING PESSOAL Em princípio, parece ser meio incoerente falar de Plano de Carreira, quando tratamos de empregabilidade e sinalizamos a instabilidade do mercado, em aulas passa-

defasado? Será que uma organização ainda dá o devido valor à carreira? Embora a incerteza na área de negócios seja uma verdade, porque empresas abrem, fecham, se expandem, mudam o produto, realinham valores, incrementam novas tecnologias, impactando inclusive na quebra de paradigmas, é preciso tomar consciência dos fatores que envolvem esse processo de transformação. O planejamento é a ferramenta que pode esclarecer esse cenário em constante mutação e levar a definição de estratégias que possam favorecer o delineamento das ações, inclusive na preparação para as possíveis mudanças. Para o profissional, planejar a carreira é como vislumbrar o futuro, que mesmo

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das. Como dedicarmos tempo para planejar algo que dentro de pouco tempo já estará

incerto, tem um percurso que pode ser analisado, conforme a trajetória da própria história da organização na qual o profissional está inserido e da sua área de atuação. Sabemos que há algum tempo as pessoas eram “pagas para fazer e não para pensar”. Assim, a característica principal dos profissionais era essa: a de bons executo res do que foi ordenado, sem questionamento. A praticidade era a palavra de ordem. E por isso a empresa é que era responsável por planejar as carreiras dentro dela. Antigamente, quando falávamos em carreira estávamos nos referindo a uma sequência de cargos/ funções, de complexidade crescente que um indivíduo poderia ocupar dentro de uma organização. Como as organizações mantinham uma estrutura com muitos níveis hierárquicos, era comum acontecer o encarreiramento vertical, ou seja, uma escalada dos profissionais rumo aos cargos mais altos dentro dessa hierarquia. Com as mudanças organizacionais decorrentes do novo contexto mundial, já estudadas na nossa disciplina, as empresas passam a assumir estruturas cada vez mais horizontalizadas, com poucos níveis hierárquicos. Nesse momento, segundo Chiavenato (2010), configuram-se novas formas de carreira dentro das organizações. Algumas organizações adotam o plano de carreira em Y: as promoções ou substituições podem ser feitas verticalmente (cargos mais elevados) ou horizontalmente (cargos no mesmo nível, mas mais complexos ou envolvendo outras especialidades) dependendo da oportunidade. Por outro lado, a carreira baseada em cargos está sendo substituída pela carreira por competências [...] (CHIAVENATO, 2010, p. 227).

Atualmente, falar em carreira por competências, dentro das organizações, significa dizer que o planejamento da carreira, cada vez mais, cede lugar para decisões de composição e recomposição de equipes, baseadas nas competências necessárias ao atendimento das demandas de serviços ou produtos, levando a uma migração de profissionais dentro da empresa. Por outro lado, os profissionais têm sido instigados a não somente agir, mas antes de tudo a pensar, e mais ainda, a criar, a se envolver no seu processo de trabalho e nos demais processos da própria empresa, a ter uma atuação cada vez mais estratégica dentro das organizações.

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Vai-se configurando, assim, uma necessidade maior do profissional de gerenciar sua própria carreira, ajustando-a continuamente de sorte a aproveitar as oportunidades que vão surgindo nesse mundo empresarial tão mutável. Os novos tempos são dos profissionais talentosos, que possuem em sua bagagem um conjunto privilegiado de competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) que os faz diferenciarem-se dos outros e agregarem valor para a organização. Profissionais talentosos são disputados pelas organizações. Assim, há um movimento dos dois lados para garantir esse “casamento”: empresas e profissionais buscam planejar carreiras, que aproveitem os talentos profissionais e configurem os talentos organizacionais. Chiavenato (2010, p. 228) diz que há quatro distinções a respeito da carreira:

Planejamento da carreira: é o processo pelo qual a empresa identifica futuras necessidades de promoções e implementa os meios para preenchê-las. Desenvolvimento de carreira: envolve o planejamento e a gestão da carreira, bem como os meios e recursos para preparar as pessoas. Gestão da carreira: é o processo pelo qual uma organização seleciona, avalia, dá atribuições e desenvolve as pessoas que nela trabalham para obter um grupo de pessoas qualificadas a atender às necessidades atuais e futuras. Cada organização localiza os ta-

lentos necessários para seu futuro. Autogerenciamento da carreira: é o processo pelo qual cada pessoa passa a fazer a gestão da sua própria carreira assumindo totalmente a responsabilidade de se atualizar e reciclar constantemente a fim de manter sua empregabilidade.

Atualmente os profissionais já podem contar com programas de mentoring e coaching nas organizações, para ajudá-los na elaboração de um Plano de Carreira e nos passos necessários à consecução das ações e metas descritas nesse plano. Segundo Chiavenato (2010, p.413) o mentoring “é a assistência que executivos da cúpula oferecem a pessoas que aspiram subir a níveis mais elevados dentro da organização”. Nesse formato, esses colaboradores podem contar com tutores que se oferecem para apoiá-los através de conselhos, críticas, sugestões e suporte profissional e político, dentro da organização.

Fonte: Clipart

o profissional a alcançar os objetivos traçados no seu Plano de Carreira, indicando e encontrando soluções para seus problemas. Além do mentoring e do coaching, é comum em muitas organizações a oferta pela área de gestão de pessoas de ferramentas e técnicas que visam auxiliar os funcionários no seu desenvolvimento de carreira. Bohlander (2003) cita algumas dessas iniciativas de desenvolvimento de carreira ofertadas pelas organizações.

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Já o coaching é um processo que utiliza um coach (ou treinador), que vai auxiliar

[...] O aconselhamento informal feito pela equipe de RH e pelos supervisores é amplamente usado. Muitas empresas dão a seus funcionários informações sobre assistência educacional, administração de salário e requisitos do cargo. Os manuais de carreira e workshops de planejamento de carreira também são ferramentas bastante utilizadas pelos funcionários para identificar seu potencial e a força de seus interesses. (BOHLANDER, 2003, p. 188)

Diante disso, acredito que você tenha clareza sobre a importância de estabelecer seu Plano de Carreira. Desenvolver um Plano de Carreira favorece a sua tomada de decisões a respeito da sua vida profissional: o que fazer, como se preparar, o que esperar etc. Além disso, a pessoa pode estabelecer suas metas de desenvolvimento. Interessante perceber que quando alguém define seguir uma dada carreira, em geral, esta representa algo que se relaciona com o seu modo de ser, pensar e agir. Di ficilmente uma pessoa muito tímida e reservada irá escolher para si uma carreira que necessite lidar e interagir de modo frequente e dinâmico com o público. Ou seja, a carreira tem aspectos da sua identidade. Assim, a tendência de cada pessoa é escolher uma profissão, atividade ou área de atuação que corresponda ao seu modo de ser, pensar e agir.

É assim que você percebe sua escolha profissional? Sente plena identificação com a profissão que escolheu e vem assumindo através da sua formação? Se a resposta é afirmativa, isto já é um grande começo!

Segundo vários especialistas em Carreira, ao planejar a carreira, o profissional precisa tomar alguns cuidados para que as suas decisões sejam adequadas e se concretizem de acordo com o seu intuito. Antes de tudo, o indivíduo deve se fazer algumas perguntas, inicialmente, visando identificar suas limitações e as limitações do seu contexto ambiental. Quais são as suas dificuldades? Quais são as possíveis barreiras ambientais que poderá enfrentar? Após esse primeiro momento, deverá identificar suas facilidades, seus talentos e interesses. Depois é necessário definir a sua meta. Ou seja, na medida em que se conhecem as limitações e identificam-se as facilidades, talentos e interesses, pode-se

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determinar o que se pretende. Assim é o momento de definir o objetivo a se alcançado. Um outro aspecto fundamental é não desviar do foco. Ou seja, reunir esforços para perseguir o que se pretende alcançar, e não deixar que questões secundárias desviem a atenção. E a partir daí, planejar as ações. O Plano de Carreira então se configura a partir das seguintes definições: o que? (objetivo a ser alcançado), quando? (meta a ser atingida), como chegar lá? (ações intermediárias necessárias ao alcance do objetivo), o que fazer por primeiro, segundo e terceiro? (definição de prioridades), onde, com quem? (recursos necessários, parceiros etc). Após essa organização mental a pessoa estará mais bem preparada para desenvolver-se na sua carreira. Outro passo importante para desenvolver-se na carreira é o marketing pessoal. Você certamente já ouviu falar que “não basta ser bom, é importante mostrar que é bom”. O marketing pessoal tem o objetivo de dar visibilidade ao profissional em sua carreira, constituindo-se numa das ferramentas mais utilizadas como estratégia para desenvolver uma imagem positiva no mercado de trabalho. É um modo de destacar o que cada um tem de mais relevante, seu potencial. Podemos definir o marketing pessoal como uma forma específica e individual

de atrair e de estabelecer contatos e relacionamentos que sejam favoráveis tanto para o aspecto pessoal como para o profissional, gerando com isso a visibilidade de suas características, habilidades e competências que são de suma importância para o estabelecimento no meio profissional. Atualmente 80% das chances de inserção no mercado de trabalho ocorrem por meio de indicação de amigos ou pessoas que conhecem o potencial dos profissionais que indicam. Muitas vezes o profissional é muito bom na sua área de atuação, entretanto, ninguém percebe o seu valor. Ele fica reservado, escondido, e pouco visível. Usando o marketing como estratégia, cria-se a possibilidade de ressaltar os aspectos fundamen tais, tanto da sua performance profissional como pessoal. O primeiro passo para desenvolver o marketing pessoal é acreditar no seu ta lento. Valorizar a si próprio. Reconhecer que todas as pessoas possuem pontos fortes e fracos, canalizar a energia para o que tem de melhor e, quando possível, incrementar o que lhe falta também. Além disso, é importante investir no seu potencial, ou seja, aperfeiçoar seus conhecimentos e habilidades, preparando-se para os desafios. É necessário também investir na sua imagem e adequá-la à realidade da sua atividade. Em seguida, organizar-se. Preparar projetos, propostas, relatórios de atividades bem sucedidas, ou seja, tornar visível o seu trabalho. Como sabemos, “a propaganda é a alma do negócio”. Assim, fazer marketing com sua imagem é vender o seu próprio produto, sem, entretanto, exagerar na dose e cometer determinados erros que, ao invés de facilitar a inclusão e manutenção no mercado, poderá afastá-lo, como por exemplo, vender uma falsa imagem, ou usar do pedantismo, ou do exibicionismo. Tanto quanto em tudo na vida, fazer marketing pessoal necessita de equilíbrio e bom senso.

última aula complementa os demais assuntos discutidos nas aulas anteriores, ajudando-o a transformar-se em um gestor de pessoas habilitado a entender sobre as questões humanas no ambiente de trabalho e atuar estrategicamente, agregando valor ao negócio.

SÍNTESE Nesta aula, trabalhamos as questões referentes à inteligência emocional, ad-

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Encerramos aqui nossa disciplina. Tenho certeza que o conteúdo tratado nesta

ministração do tempo, plano de carreira e marketing pessoal, requisitos essenciais ao profissional nesses novos tempos. Acredito que você já seja capaz de compreender a importância de administrar emoções, equilibrar vida pessoal e trabalho, para garantir uma qualidade de vida melhor, ampliar suas chances de estabelecer bons relacionamentos e alcançar suas metas. Também teve a oportunidade de perceber que pessoas talentosas são cada vez mais requisitadas pelas organizações e que todo profissional precisa preocupar-se com a elaboração de um plano de carreira e a utilização do marketing pessoal como estratégia para desenvolver uma imagem positiva no mercado de trabalho.

________________________ ________________________ ________________________ Faça uma autoavaliação: como você está em relação a esses requisitos impres________________________ cindíveis ao profissional dos novos tempos apresentados na nossa aula? Além do seu ________________________ curso de graduação, que outras melhorias você tem incrementado ao seu desenvolvi________________________ mento profissional? ________________________ ________________________ ________________________ LEITURAS INDICADAS ________________________ ________________________ ARAÚJO, Adriana de. Personalidade pode influenciar no estilo de administração ________________________ do tempo. Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Artigo/7199/ ________________________ personalidade-pode-influenciar-no-estilo-de-administracao-do-tempo.html#> ________________________ Acesso: 11 junho 2011. ________________________ ________________________ BARBOSA, Christian. O que fazer quando a sua agenda estiver com excesso ________________________ de prioridades? Disponível em: http://www.triadedotempo.com.br/conteudo. ________________________ asp?cd=216&opr=#axzz1PD3R1som. Acesso em : 13 junho 2011 ________________________ MARTINS, Vera. Crises podem ser evitadas com administração de tempo e ________________________ assertividade. Disponível em : <http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/ ________________________ Artigo/4788/crises-podem-ser-evitadas-com-administracao-de-tempo-e________________________ assertividade.html> Acesso: 13 junho 2011 ________________________ ________________________ ________________________

QUESTÃO PARA REFLEXÃO

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SITES INDICADOS www.triadedotempo.com.br http://vocesa.abril.com.br/ http://www.rh.com.br/

REFERÊNCIAS BOHLANDER, George; SHERMAN, Arthur; SNELL, Scott. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.