Prospect 4.5

Prospect / June 2011 / Volume 4 / Issue 5

Prospect

Magazine of Economics and Business student Faculty association Groningen

Mark McKeon CEO V&D

Frans van der Kraan

‘Bij een retail bedrijf zie je direct resultaat als je aan de knopjes gaat zitten’

Maria van der Sluijs-Plantz CEO TMF Group

Small Affairs / Entrepreneurship / EBF / Quest / Hollands Glorie / The Ten

Wat doe je? als je alles wilt meemaken aan het begin van je carrière Het Achmea Management Traineeship Veel doen, veel zien en vooral heel veel meemaken in

kun je de ene periode aan de slag bij Interpolis en de

AV É R O A C H M E A

korte tijd. Waarbij je ongetwijfeld wel eens voor

volgende bij Centraal Beheer Achmea. Een van de

CENTRA AL BEHEER ACHMEA

verrassingen zult komen te staan. Dat kenmerkt het

vier opdrachten vervul je in het buitenland. Zo

FBTO

Achmea Management Traineeship. Je kunt je breed

ontwikkel je een brede blik en ontdek je wat je echt

INTERPOLIS

oriënteren en opdrachten doen op het gebied van

leuk vindt en waar je goed in bent. Intussen leer je veel

Z I LV E R E N K R U I S A C H M E A

bijvoorbeeld bedrijfskunde, marketing en HR. Maar

mensen kennen, krijg je intensieve begeleiding en de

je kunt er ook voor kiezen de focus te leggen op

gelegenheid om trainingen en cursussen te volgen.

Finance door alleen financiële opdrachten te kiezen.

Dit is een mooi startpunt voor een succesvolle carrière

Meer weten?

binnen de financiële kolom bij de grootste verzekeraar

Kijk op onze website www.werkenbijachmea.nl wat

van Nederland. In de twee jaar dat het traineeship

het Achmea Management Traineeship allemaal voor

duurt, krijg je vier opdrachten van zes maanden. Zo

jou in petto heeft.

Ontzorgen is een werkwoord

Persoonlijk Personal

Commodities

Colofon Prospect Volume 4 / Issue 5 / June 2011

Dear reader,

EDITOR IN CHIEF Martin van der Meulen

The first week of May, the price of crude oil dropped to a level of $97.18, a decrease of 14.7 percent. Figures of the American embassy showed an increase in unemployment rate between March and April while economists expected an equal percentage. Beside this, the crude oil price dropped due to the message that Greece was considering leaving the eurozone.

This pressured the euro against the dollar, bringing the price of the dollar-dominated crude oil under further pressure. It turns out that external factors and speculation play a major role in the fluctuation of the crude oil price.

EDITORIAL BOARD Joost Lensen, Liesbeth Luimes, Jan-Hein Pierik, Wendy Plakke, Roel van Tartwijk AUTHORS

Vincent Bergsma, Loes Bomans, Robert Bos, Riepko Buikema, Tom Kelder, Joost Lensen, Pieter Lindeman, Rick Lotterman, Liesbeth Luimes, Martijn Regelink, Henk Reijsoo, Sandra Reiners, Jan-Willem Stoffer, Roel van Tartwijk, Jan Wessels

LAY OUT

Joost Lensen, Pieter Lindeman, Liesbeth Luimes

SPECIAL THANKS TO Paul Donders, Matthijs van der Grift, Jorg Hennemann, Ankie Kamps, Mark McKeon, Joram Kok, Frans van der Kraan, Rianne Riezebosch, Maria van der Sluijs-Plantz EDITORIAL ADRESS EBF | Prospect P.O. Box 800 9700 AV Groningen T: 050 363 73 01 E: magazine@ebfgroningen.nl ADVERTISEMENTS & SUBSCRIPTIONS Thijs Visscher T: 050 363 37 02 E: t.visscher@ebfgroningen.nl CIRCULATION

7000 copies

CHANGE OF ADRESS Alumni can communicate changes of adress to Jeanette v/d Waal (j.van.der.waal-raukema@rug.nl) and students can communicate changes of adress to the Centrale Studentenbalie (csb@rug.nl) or adjust it themselves through Studielink. Companies can contact Thijs Visscher for their changes of adress.

PUBLISHER

Economics and Business student Faculty association, www.ebfgroningen.nl

COPYRIGHT PROSPECT Articles and pictures from this edition can only be reproduced with written consent of the editor in chief.

‘A variety of factors contribute to the price of gasoline in the United States. These factors include worldwide supply, demand and competition for crude oil, taxes, regional differences in access to gasoline supplies and environmental regulations.’ - Gary Miller As Gary Miller states different factors influence the price level of gasoline, but the quality level has no influence. Therefore, crude oil is one of the best examples of a commodity: a good for which there is demand, but is supplied without qualitative differentiation across a market. This edition, commodities are central in many articles. For example, the most enjoyed commodities and the formation of the oil price.

Three CEOs will give an interview; Frans van der Kraan, the CEO of Oger and Mark McKeon, the CEO of V&D will speak about their career in the retail sector. The CEO of TMF Group will tell us about their planned merger.

Obviously, in contrast to crude oil, Prospect does distinguishe on quality level and therefore a questionaire will be published on Nestor on the 9th of June to receive your feedback for improvement. Again, we hope you like this edition and wish you lots of fun while reading it.

Kind regards,

Martin van der Meulen Editor in Chief

SUBASSOCIATIONS

page 3 / June 2011

Consulting • Corporate Finance • Management

BOER & CROON YOUNG EXECUTIVES

Gezocht: Managementtalent in het Noorden www.talentinhetnoorden.nl

page 4 / June 2011

Inhoud Content

Kopstukken

06

Mark McKeon

11

Frans van der Kraan

Persoonlijk Personal Preface Editor in Chief Small Affairs Small Affairs

01 04 22

ACHTUNG! Twintigers met impact! 16 Hollands Glorie 26 Entrepreneurship 36

Studie Study 18 20 24 35 42

Study Abroad Quest Faculty news

EBF Column Chairman Spotlight Committee Item Activties

Maria van der Sluijs -Plantz

In Bedrijf Business

Verbreding In Depth Corporation Rwanda is Booming Bookreview Once Upon a Time in North Africa The Ten The sky is the limit?

30

38 39 40 41

page 5 / June 2011

28 44 45

Personal Persoonlijk

Small Affairs Royal Cost Analysis Author: Rick Lotterman

On the 29th of April an estimated two billion people were watching the royal wedding of Prince William and Kate Middleton. The ceremony was big, traditional and very expensive.

For instance, the police security of the wedding alone has cost the British taxpayers the equivalent of five million dollars.

The fact that the day of the royal wedding was declared a national holiday also did not help, since a loss of generated revenue was created by not having everyone at work. This, of course raises a lot of questions and discussions about whether or not the old-fashioned royal system is something that should be sustained. Especially in the recent period of the financial crisis, a lot of people have started to perceive a house of royalty as overly expensive. They feel events like a royal wedding to be an inappropriate lavishness in these times of austerity.

In reality, however, the British royal family is also generating a lot of income through tourism. The royal wedding alone attracted hundreds of thousands of extra tourists from all over the world who were spending their money in the supermarkets, the pubs, and of course in the fully booked hotels. Other forms of income were the broadcasting rights paid by broadcasters all across the globe. Even though the royal wedding itself generated a net loss, it surely made up for this by the boost of interest for the royal family that has been generated. This boost means that a lot more tourists will visit Great Britain in the next couple of years to try and find the fairytale experience they saw on television.

Estimates claim that the wedding will attract four million extra tourists over the upcoming years, generating about two billion pounds for the country’s treasury.

In general, the British royal family is one of the biggest attractions that Britain has to offer. Especially tourists from nations that do not have a royal family themselves consider it to be attractive, giving them an extra reason to visit Great Britain. For example, a lot of Americans cross the ocean to see a country with castles that are not made of plastic. It is very hard to determine the total revenue the royal family generates, but an estimated twelve million tourists come to experience the atmosphere of royalty. These tourists spend about seven billion pounds each year, making the annual cost of the royal family for the British taxpayer almost negligible.

Maybe the British royal house has the benefit of being located in an English speaking country and thus is more accessible for tourists. However, fact is that other royal families do not generate quite as much income through tourism. The Netherlands, for example, has ‘other’ attractions to attract tourists; the share of tourists coming to see the Dutch royalty is marginal compared to Britain. Does this mean that these houses of royalties should be abolished? The safest answer here is to say that when they lose all their apparent functions, there is no reason for a country to sustain its royal family.

However, the benefits for a country to have a royal head of state that visits world leaders is having a considerable beneficial effect on political and trade relations. The monarchies that still exist should be sustained, not only because of financial reasons, but also because they are a part of national identity.

page 6 / June 2011

.

Persoonlijk Personal

The Most Enjoyed Commodity Author: Roel van Tartwijk

Many people may not think the subject of commodities is very interesting.

Some may not even know what ‘commodity’ means. When looking it up and finding a definition like ‘A commodity is a good for which there is demand, but which is supplied without qualitative differentiation across a market’ (Wikipedia), you may still conclude that commodities are boring.

However, commodities can be more interesting than you might expect.

They can even be enjoyable. One commodity in particular is enjoyed on a daily basis by millions – maybe even billions – of people around the world.

Some people simply admit to being dependent on it. The commodity in question is of course coffee.

All right, officially the actual commodity is not coffee, but coffee beans. For the sake of simplicity, the term coffee will suffice here.

Why then is coffee interesting? Well, if not the product itself, there are still several things that are generally unknown about commodities, which are nice to learn. Do you know, for instance, who discovered coffee, and when it was discovered? I am sure you do not, because no one really knows. The exact origin of coffee is shrouded in legends. And there are more quite striking things to tell about coffee.

For starters, it is remarkable that the word for coffee is in many languages quite similar. Consider, for example, the Arabic (Qahwa), Turkish (Kahve), German (Kaffee), English (Coffee), French (Café), Dutch (Koffie) and even Mandarin Chinese (Kā fēi) and Japanese (Kōhī) versions. These similarities exist because the word coffee (in any form or language mentioned) comes from Kaffa, the region in Ethiopia where the production of coffee originated. As to the date and manner of the first discovery of coffee, numerous legends exist.

One of them tells of Indian Buba Budan smuggling coffee beans to India strapped to his belly. According to a second, coffee was first drunk by Muslims as part of a religious ceremony. Another features a 9th century Ethiopian goatherd named Kaldi, who noticed an energizing effect with his goats when they ate the berries of a certain bush. History teaches us with more credibility that coffee found its way into the hands of the Arabs, who allegedly initiated

the growing of coffee beans and plants as we know it and started drinking coffee in the 15th century. Throughout the following two centuries, coffee spread to Persia, Turkey and North Africa and also to Europe, where in the late 17th century the Dutch won the race among Europeans to grow live coffee trees or beans. It was in this same period that Dutch sailors first shipped coffee beans to Indonesia and Suriname to start growing them there.

In the past few centuries, the growing and production of coffee spread across more and more countries. Nowadays, Brazil is the world’s largest coffee producer with an annual production quantity of almost 1.5 billion kilograms, accounting for about one third of the total global production. On the demand side of the market, the Scandinavians occupy the top positions of the ranking of coffee consumption per capita. Finland is number one with 12 kilograms annually, followed by Norway (9.9 kilograms), Iceland (9 kilograms) and Denmark (8.7 kilograms). The Dutch occupy the fifth place with 8.4 kilograms*.

These figures indicate a huge demand for coffee beans. As coffee companies grew larger and more powerful, the bargaining position of small and poor coffee farmers in South America, Africa and South-East Asia worsened. For a few decades now, institutions like the Max Havelaar Foundation have issued fair trade certifications to companies that distribute and sell products such as coffee, who put their products on sale for prices which are favourable to the producers of these products. This initiative was started to help the coffee farmers escape the exploitation of the coffee companies and receive fairer prices for their products.

.

All in all, there is much more to know about the most enjoyed commodity called coffee than you would think. Hopefully this article has been as enjoyable as a good cup of coffee. * Data from 2008.

page 7 / June 2011

Headlines Kopstukken

Mark McKeon Leading with passion Authors: Sandra Reiners en Joost Lensen

Mark McKeon, CEO of V&D, was our guest for the leadership panel the 18th of May. He said ‘I swore, after I went to Manchester University, that I’d never do it again’ but luckily for us, he did come to our university to talk about leadership. He spoke about the changes V&D has made over the last years and the positive influence it has had for the organization. After the leadership panel we had the opportunity to ask him some additional questions.

Early career Mark McKeon started studying in England; he completed his Academic studies but did not complete his Advanced qualification. He went to South Africa at the age of 17. He decided to live with his father in Cape Town and he found a job in actuarial science at a life assurance company. He came to the conclusion life assurance wasn’t his big passion and looked further. He started a new career at The John Lewis Partnership – a cooperative department store, completely owned by its employees. For the next step in his career, he started at Next, a fashion store, where he worked for 9 years. Retail is in his blood, McKeon tells us. His mother had her own fashion store, and his sisters and brother are also active in the retail world. The next 10 years he worked at Episode in London, where he had his first professional contacts with the Netherlands. During the leadership panel he told us, he has worked as President of Europe, Middle East & Africa for Starbucks. It was an instructive, but very busy time. The work-life balance was very demanding. So after a period of seven months supporting his father during his terminal cancer back in South Africa, he decided to return to the UK and worked for Mark & Spencer before deciding to become CEO of V&D in 2007. He always knew it would be a difficult role as the Non food had seen significant challenges over the previous years.

But he decided to try and he accepted the challenge knowing their was a very talented team in the company and a world class Food Division run by Paul Bringmann and his food team.

Starting at V&D ‘In 2002 people signalled that V&D was squeezed between Bijenkorf and HEMA, and there was no market in between these

two retailers. I can honestly say that is a large market (the middle market), but it was a market that was not being well-served at the time by V&D’s Non food offer.’

When Mark McKeon started in 2007 he said ‘it was though to lead a company where people are demoralized and had underperformed and yet they care so much.’ But it didn’t stop him from tackling the problems together with the team V&D has and he started rebuilding. He started looking at the market and ‘customers told the non-food products were not good enough, the presentation is not appealing and not appropriate. A pretty clear message, what should we do? ’ Since 2007 many things have changed at V&D. First of all, Vroom & Dreesman changed its name to just V&D. Why did they do it?

‘Because our customers have called us V&D for many, many years, and we made the decision to call us what our customers call us.’ V&D also got a new logo and changed the branding of all of its stores. V&D tried to appeal more to younger customers and according to Mark McKeon they are developing strength in this target group in ladies and menswear fashion. The amount of women buying clothes increased by 42% over two years, and most of that growth is from the younger brands. ‘My biggest fear was that we would alienate the older customer and just ‘swap Peter for Paul’, but that has not happened. In a way that is logical: a woman of 45 will be feeling even better if she is buying clothes with a hip and happening feel.’

Success factors of V&D McKeon points out three factors that helped getting V&D on the right track. First the employees who worked so passionately on the rebranding and turn around. They are the real key to the success. Other factors are La Place in food, and the start of selling A-brands using shop-in-shops in non-food. ‘V&D is really two companies, instead of one. It is one of the leading food-service companies in Europe with La Place, and there is of course the non-food side of V&D.’

page 8 / June 2011

page 9 / June 2011

Headlines Kopstukken

“If you’re not strong online” today, you’re out of the” retail game”

La Place has been very important for V&D during the difficult years. McKeon: ‘The dichotomy between a world-class foodservices company and an underperforming Non Food department store was unbelievable. From a business point of view it shows that you have got to find a point of difference. If you sell croquettes and all the things that are normal in the market, you will not find the niche, which is the real expertise of food-services.

We are number two in food-services in the Netherlands, after McDonalds. So La Place is clearly one of the reasons why V&D has retained its presence in the market. Without La Place, V&D would not have been in existence anymore, it would have gone bankrupt. La Place is responsible for 18% of our total sales, over 5,000 of our 10,000 employees are employed in La Place. It is now rebalancing, but it was at one moment the complete driver of our business; but this has been the saviour.’

Because of his retail experience in so many businesses in many different countries, Mark McKeon had a large network that he could use to expand the shop-in-shops (a part of a V&D store dedicated to an external brand where it can sell its own products).

When he became CEO, V&D was already planning on expanding the amount of shop-in-shops, McKeon accelerated the expansion.

‘When I joined there were nearly 200 shop-in-shops, mostly local partnerships. We started to bring Spanish and French brands, and the most powerful, Apple. Now V&D has over 3500 shop-inshops. In some categories, 50% of our sales are on external brands, while only eight years ago, we were a 100% private label operation.’ According to McKeon the problem is not to persuade companies like Apple, it is mostly Dutch brands (who still picture V&D as the company it was ten years ago) and brands that do not have a shop-in-shop distribution strategy yet.

Maintaining a shop-in-shop relation with external parties is not easy, though. If performance is bad, the relation can be stressful and is easy to blame each other. You should keep a partnership on track; do not hide any problems, people will support you when you share them. Be open, transparent and create trust. Trust is the most important factor in relationships.

Why does McKeon think shop-in-shops are such a success? Won’t it lead to cannibalization? ‘There are many surveys that say if you have a powerful brand; the ubiquity of your distribution does not necessarily indicate cannibalization. In some areas, like food, convenience is the most important; for a cup of coffee you won’t walk 25 minutes.’ Because of the convenience argument, most brands think a shop-in-shop enhances their business. V&D has 98% brand recognition, and generates a lot of traffic; every week on average 1.8 million many people visit a V&D store. Shops and brands could use the V&D to build awareness. V&D is a ‘natural search engine’ online, it is a way to communicate to potential customers.

A third pillar of (future) success may be the V&D web shop vd.nl.

It is even critical to the success of V&D stores, according to McKeon: ‘If you’re not strong online today, you’re out of the retail game’. Customers can order from the website, but they can also just browse to see what is in the stores. McKeon describes vd.nl as a ‘natural search engine’ that works both ways. Customers will increasingly browse through the web shop before they do an actual store visit, so they know that they will find what they need.

Up to 48% of our customers that go in to stores now orientate their purchase on the website.’ On the other hand, the physical presence gives V&D an advantage to web shops like Wehkamp, because customers can physically hold products (click and collect) and obtain the right size of clothes and collect it at their convenience. Another selling point is, that customers can return products bought online for free to the shops.

What do you think of the threat of online retailing and online fashion? ‘I am a little bit nervous in the hardware areas, because it is very price-competitive. Men (who often buy hardware) only want the best price. The advantage of department stores is that they are natural search engines. Many people browse in our stores or web shop to see if we sell the product they are looking for.’ The broad assortment helps the new generation that is looking for convenience. ‘Therefore I do not worry for department stores, I actually worry for single brands that do not have enough assortment. The only thing I do think may be a threat, is the strength of 100% web based retailers.

page 10 / June 2011

Kopstukken Headlines

page 11 / June 2011

Headlines Kopstukken

“Without La Place, V&D would” not have been in existence anymore”

Online competition is the new world. Or take Zalando, it did not even exist in the Netherlands two years ago. Now it is the largest website for clothing and shoes in Germany and growing in the Netherlands. I do worry that online operators that are very good at marketing can pull market share away from us. I used to lose sleep about American retailers like Walmart and Home Depot, with their power and might, coming into Europe. I do not worry about them anymore, now I do worry that European online retailers start advertising in the Netherlands and connect with the Dutch customer. There is not a lot of cross-border purchasing, because of some practical issues like ‘how do I get my money back?’ People will still stay with brands they trust, and despite our recent problems we are still the most trusted department store in the Netherlands.’

The Netherlands Mark McKeon got the opportunity to start working in the Netherlands in 2007. He thought of it as a big challenge. V&D, a company dealing with Non food challenges, needs to be built up.

His Fashion and Food Services experience would be helpful in leading a company that required its strategy to be implemented and to support the V&D and La Place team. Besides his experience, he enjoyed Holland already. He has been to the Netherlands before and feels like it is a nice country with great people. He likes the fact that the Dutch people are all participating and if you come to the Netherlands you are accepted if you bring something ‘to the party’ while working here. But in the end, he said it is the warmest country, it is a land with very ‘bijzondere mensen’.

Rubik’s Cube A department store is so complex that it is hard to keep everything and everyone focused. Mark McKeon compares it with solving a Rubik’s Cube. It is the complexity of all the products in a department store to enhance each other, which is a big puzzle. But V&D is doing much better at the moment. After finding out V&D did not connect to women, who eventually do most of the shopping, V&D put the Rubik’s Cube together by connecting all product groups. With 62 stores in the Netherlands, V&D is market leader in six product groups nowadays, including luggage (38%), and woman accessories. ‘Isn’t quite amazing a retailer with just 62 shops in the Netherlands can hold the position of a market leader?’

Key to success When Mark McKeon talks about leadership he talks about one thing: Passion. Being Passionate is the most important ingredient to becoming a successful leader. During the lecture he tells us that ‘great companies are built by passionate teams. I would say that if I went through this room now, probably only 10% of the people will ever be able to lead a business. Despite your academic studies, 10 % of you only. And that is not because you are not brilliantly intelligent; it is because you haven’t got the ability to be passionate. Passion really is the one ingredient that will distinguish leaders from the other 90% of society.’ So, live your life with passion is what he says. ‘Passion is a sincerity and belief in what you do and a sincerity to work with other to make that happen. Be who you are, be honest, be sincere.’

Investments Why did the shareholders still want to invest in a company that was having such a crisis? Well, KKR (one of the former owners of V&D) who through Maxeda Holding owned many Dutch retailers, needed to do something. A choice had to be made: Invest or being liable for the damage it will cost, such as redundancies and lease liabilities. KKR decided to invest. Every year over the past 5 years 25-30 million euro was invested to rebuild the V&D. These investments helped V&D to where it is at the moment. But Mark McKeon says they aren’t there yet. He thinks V&D will need another 5 years to achieve its goals and to be fully recovered.

page 12 / June 2011

.

Kopstukken Headlines

Frans van der Kraan CEO van ‘s lands bekendste herenmodezaak Auteurs: Loes Bomans en Jan-Willem Stoffer

Heeft u gestudeerd? Hoe zag uw studententijd er uit?

Ik heb gestudeerd in Enschede. Ik moest mijn studie zelf financieren, waardoor ik mijn eerste studiejaar zo snel mogelijk wilde halen.

Ik woonde in een zomerhuisje gehuurd in Boekerloo en was daar veel aan het sporten en studeren. In het tweede jaar ben ik in het beroemdste en beruchtste huis van Enschede gaan wonen, ‘Huize Pot’, samen met zeven medestudenten. We organiseerden ieder jaar de ‘Pot Olympiade’, een groot feest waar enorm veel studenten op af kwamen en waar grote namen als Andre Hazes en Lee Towers kwamen optreden.

Wat is het begin geweest van uw carrière ?

Ik werkte onder andere in de verkoop bij The Society shop, een herenmodezaak. Dat heb ik acht jaar gedaan, en heb daar ten slotte mijn afstudeeropdracht gedaan. Mijn begeleider was Oger Lusink, die op dat moment de commercieel directeur was. Toen werd mij uiteindelijk aangeboden voor Oger te gaan werken. Ik ben verkoopleider geworden. Ik kreeg de leiding over de 25 filialen van The Society shop met 300 man personeel. Ik was nog maar een knaapje van 26, maar al een echt ‘binkie’. Ik had een lease auto, een Golf GTI, en mijn eerste eigen huis, een etage van een grachtenpand in Amsterdam.

Wat zijn de hoogtepunten uit uw carrière?

Een van de hoogtepunten was toch wel de verpletterende start bij The Society shop. Verderop in je loopbaan kom je een aantal dingen tegen waar je echt trots op bent, je hebt het gevoel dat je wat bereikt hebt. Ik heb The Society shop zodanig gefilialiseerd, dat in alle uithoeken van het land zoals Groningen en Maastricht er wel een Society Shop is te vinden.

Later heb ik bij Laura Ashley gewerkt, een Brits bedrijf. Het Engelse concept was uitgerold in Europa, maar al snel bleek dit niet aan te slaan. Toen heb ik het als een designer label neergezet, en het daarmee heel anders gepositioneerd dan in Engeland, en toen werkte het wel!

Vervolgens gingen er meer dan zeventig vestigingen in heel Europa achter elkaar open. Ik heb hierdoor heel veel gezien van de wereld.

Daarnaast heb ik in de jaren negentig de grote reorganisatie van V&D geleid. Ik was eerst verantwoordelijk voor de middengroepwarenhuizen van V&D, negentien stuks. Later werd ik verkoopdirecteur, en kreeg ik er nog twaalf grote bij. We hebben met een heel managementteam in drie jaar tijd heel V&D uit de put getrokken.

V&D is een heel ander bedrijf dan Oger.Heeft u beust de keuze gemaakt over te stappen?

Ja. Bij organisaties als banken waar ik toen werkzaam was, kon ik veel makkelijker mijn bedrijfskundige achtergrond toepassen. Dit kwam omdat er veel intelligentie en abstractie bij een bank aanwezig is. Wel was de communicatie binnen deze bedrijven veel ‘stroperiger’ en politieker. In de branche waar ik nu zit, is alles veel sneller en effectiever, wat ook moet in de snel veranderende mode branche.

Uiteindelijk liep het bij ABN AMRO anders dan verwacht. Als ik terugkijk vond ik de hele herenmode branche wel heel interessant.

En als je dan algemeen directeur van het mooiste modebedrijf van Nederland mag zijn, met alles wat daaromheen bij komt kijken zoals het interessante product, het reizen, de personen die je mag kleden, dan vind ik dat toch wel het mooiste wat er is. Kortom, je maakt veel mooie dingen mee. Het niet alleen mensen aankleden, het is een hele ervaring. Samen met glaasje wijn een toastje zalm is de hele ervaring compleet.

Hoe ziet een ‘typical week at the office’ er voor u uit?

Deze vraag krijg ik vaker, en dit doet me denken aan mijn tijd in Groningen waar ik regiodirecteur was van de ABN AMRO. Ik woonde toen in Vinkeveen en werd iedere dag door een chauffeur met hoge snelheid heen en weer gereden. Ik heb voor studenten een lezing gehouden aan de bedrijfskundige faculteit van Groningen. Een van die studenten vroeg mij toen dezelfde vraag, en mijn antwoord was: dan moet je een keer een dag met mij meelopen. Er stonden ineens 30 studenten in de rij. We hebben er toen een kleine competitie van gemaakt, en uiteindelijk hebben de beste studenten met mij meegelopen. Ze waren totaal gesloopt na twee dagen.

page 13 / June 2011

page 14 / June 2011

Kopstukken Headlines

“Oger moet geen millimeter“ afwijken van het” oorspronkelijke concept” Over het algemeen heb ik het begin van de week veel vergaderingen en besprekingen op financieel gebied en personeelszaken. Verder moet ik door mijn magazijn heenlopen, zodat ik weet wat er is en welke nieuwe collecties er binnen komen, je moet de goederensituatie dus goed kennen. De retail sector is heel cyclisch, je moet er bovenop zitten.

Ik ben er dan ook 24/7 mee bezig. Op zaterdagochtend houd ik altijd een peptalk voor de hele crew. Als ik dat niet doe, verslapt de spirit op de werkvloer toch een beetje. Bij een retailbedrijf zie je meteen resultaat als je aan de knopjes gaat zitten.

Verder maak ik gedurende de week veel bezoeken aan de vestigingen en onderhoud de contacten met de leveranciers en klanten. Dit kan in Nederland zijn, maar ook in het buitenland. Vorige week had ik nog telefonisch contact met een van onze leveranciers: Cristiani Corneliani.

Verder let ik op kleine dingen zoals dat er geen afval voor de deur ligt, en of iedereen er netjes bij loopt.

Wat is het voornaamste dat u tijdens uw voorgaande functies heeft geleerd en me hebt kunnen nemen naar uw huidige functie?

Bij alles wat je doet, doe je ervaring op. In iedere baan leer je weer bij.

Je gaat de dingen die je geleerd hebt niet alleen toepassen, je gaat ze ook combineren. De kunst is om alle ervaringen die je hebt opgedaan te gebruiken in je huidige functie. Ik heb geleerd is dat je bij twijfel nooit moet inhalen. Als ik terug kijk naar mijn studietijd, is het begin van de studie dodelijk saai. Tot je op een gegeven moment zo ver komt dat je dingen kunt gaan combineren met elkaar, met name in case studies. Later kom je dit in het bedrijfsleven ook tegen. In de praktijk kom je tot oplossingen en strategische beslissingen. Dat maakt het heel erg interessant. Hoe beter je de dingen die je geleerd hebt kunt combineren des te beter je presteert gedurende je loopbaan.

In hoeverre ziet u uzelf als leider van de organisatie en als reclame en voorbeeld voor uw product?

Dit zou je op twee manieren kunnen uitleggen. Ik heb vooral de leiderschap over de onderneming en Oger Lusink blijft het gezicht naar de media en de buitenwereld toe. Het leiderschap op zich is de rol die ik op dit moment vervul, het zorgen dat ik de mensen achter mij krijg, dat ze doen zodat ik uiteindelijk bereik wat ik wil bereiken.

Bij ABN AMRO heb ik het nodige gedaan aan leiderschapstrainingen, hiervan heb ik veel opgestoken. Het gaat vooral om het winnen van vertrouwen bij de mensen binnen de onderneming. Het is heel anders om een leidinggevende te zijn binnen een familiebedrijf dan binnen een bank. Daarom is de verdeling ook binnen het bedrijf, Oger zelf als boegbeeld het gezicht naar buiten en ik ben degene van de organisatie, de structuur en de beheersing. Bij een familiebedrijf komt meer ondernemerschap kijken, dat maakt het spannend, je kunt succesvolle momenten beleven en minder succesvolle.

Door het gevoel en de emotie en het gevoel die Oger Lusink in het bedrijf heeft gestopt, is het geworden tot wat het nu is.

De zonen van Oger Lusink, Sander en Martijn, waren ‘nog net niet zover om het bedrijf zelfstandig te runnen’. Wat zijn belangrijke eigenschappen om succesvol een bedrijf te runnen?

Je moet op een algemene directieplek toch wel vrij breed zijn qua kennis en vaardigheden. Analytisch vermogen, visie en richting geven zijn dan toch wel de belangrijkste eigenschappen. Ik weet exact wat de winstgevendheid is van Corneliani en de omzet die we moeten halen op een bepaalde dag. Het is een kwestie van ervaring die je opdoet waarmee je het analytisch vermogen ontwikkelt, op alle niveaus binnen de organisatie. Oger’s zoons zijn met name heel goed op het creatieve vlak, Martijn op het modevlak en Sander meer in de marketing. Maar met cijfertjes moet je bij Martijn niet aankomen.

Uiteindelijk is het wel de bedoeling dat zij het gouden duo worden van Oger.

Tegenwoordig is er steeds meer de strijd om talent aan te trekken. Oger heeft de Oger Academy opgericht om de hoge doelstellingen van het bedrijf te bereiken.

Op welke wijze wordt het talent herkend en hoe wordt dit talent verder ontwikkeld tot het gewenste niveau?

De mensen op de vloer maken of breken het. Je kunt nog zo’n mooie locatie en pand hebben, het komt uiteindelijk aan op de mensen op de werkvloer. De competenties van mensen die bij ons binnenkomen liggen vooral op het vlak van hospitality. Pas dan komt het vakmatige.

Je moet affiniteit hebben met mode, gevoel voor kleur, materiaal, en combinaties. Maar het belangrijkste is de klant. Wij plaatsen zelf geen advertenties meer, dat is in onze branch echt prehistorisch. Wij gaan zelf op zoek naar talenten via Facebook, Twitter, LinkedIn etc.

Op welke manier onderscheidt Oger zich van andere bedrijven in de mode branche?

De keuzemogelijkheid in kostuums is in de Oger winkels absoluut het grootste. Wij hebben twaalf keer meer keuzemogelijkheden met betrekking tot Corneliani dan de The Society shop. Vooral die breedte en die diepte onderscheidt ons wel. Verder is het vooral de service en de dienstverlening. Dit alles maakt dat het imago dat Oger in al die jaren heeft opgebouwd, al genoeg is om zich te onderscheiden. Je verkoopt al iets meer door alleen de naam. Dit imago moet je wel vasthouden door de discipline op de werkvloer vast te houden. Bijvoorbeeld, op een zaterdagochtend als iedereen in de PC Hooftstraat de rolluiken nog dicht heeft zitten en aan de overkant het personeel nog staat te roken voor de deur, dan lopen bij Oger de jongens al strak in het pak, wordt de stoep geveegd, gaan de vlaggen uit en wordt het koper gepoetst.

page 15 / June 2011

Headlines Kopstukken Hoe gaat Oger om met de concurrentie van bedrijven als Suit Supply en de Society shop?

Als marktleider is het belangrijk dat je er altijd boven op zit. En dat je weet wat je concurrenten doen. Als Suit Supply zijn aantal vierkante meters van zijn winkel gaat uitbreiden of zijn maatpakken in een hoger segment plaats in de markt, dan voel je dat als marktleider altijd.

En daar moet je boven op zitten, en geen millimeter afwijken van je oorspronkelijke concept. Dan behaal je de ‘repeat sales’, en daar moet je het van hebben.

Zijn de confectiekostuums onder het Oger label op een andere doelgroep gericht dan die van andere merken?

Wat in de retail heel belangrijk is, is het hebben van een private label. Het geeft een bepaalde onafhankelijkheid en het geeft over het algemeen een betere marge. Op het moment dat je een eigen label kunt neerzetten op hetzelfde niveau, heb je de marketing inspanning heb je al gedaan. Wij hebben ervoor gekozen om onze private labels het label RED en het label Dress for Success aan de onderkant van de markt te positioneren. Vervolgens gaat het stapsgewijs omhoog en dan krijg je merken als Corneliani en Kiton. Er moet wel een bepaalde verhouding zijn tussen private labels en gevestigde merken. Het is heel vaak zo dat je met 20% van je merken 80% van je omzet behaalt.

page 16 / June 2011

Kopstukken Headlines

Hoe wordt een collectie samengesteld? Wordt er samengewerkt met ontwerpers in Italië? Zo ja, hoe verloopt dit contact?

Onze inkoper is Martijn Lusink. Dit heeft twee aspecten: de cijfermatige kant en de creatieve kant. Allereerst het budget voor de inkoop. Hierna gaat Martijn naar grote steden als New York en Londen om indrukken op te doen. Daarna gaat hij op beursbezoek, vooral de beurs van Lyon. En dan gedurende een week of zes zit de inkoop vol met afspraken in Milaan op de showrooms van alle merken. Hij zit dan ongeveer een derde van zijn tijd in het buitenland. Het is dus een hele leuke job maar wel een hele grote verantwoordelijkheid.

In 2009 was de opening van de eerste internationale Oger vestiging in Antwerpen. En in oktober datzelfde jaar de opening van de vestiging in Enschede. Was de opening in Antwerpen een springplank naar andere potentiele mode steden, bijvoorbeeld Parijs?

Hmm, dat denk ik niet. Frankrijk staat gewoon niet op ons lijstje.

Over het algemeen is het zo dat je vanuit je winstgevendheid, zoveel procent weer kan investeren. Dan moeten we kijken waar het snelste rendement gemaakt wordt en waar je de grootste risico’s loopt. Als je voor grote steden gaat als Parijs, Milaan en New York dan loop je aan tegen huurcontracten waar je vaak minimaal tien jaar aan vast zit. Er zijn nog zeker drie locaties in Nederland waar ik zeker van ben dat als daar een Oger vestiging komt dat we in het tweede boekjaar zwarte cijfers schrijven. Ik kan dus beter in de buurt nog winkels openen dan heel prestigieus in het buitenland. Dan denk ik bijvoorbeeld aan steden in Nederland als Utrecht, Eindhoven en Maastricht. In België is Brussel heel interessant, maar zeker ook de plaats Knokke aan de kust. Mocht er zich een unieke mogelijkheid voordoen om in het buitenland een Oger winkel te vestigen, dan zullen wij dit niet nalaten, maar de focus blijft in eerste instantie op steden die wat meer in de buurt liggen.

Je zou denken dat minder concurrentiebeter is, maar dit is juist niet het geval. Kijk maar naar de gevestigde bedrijven hier bij ons in de PC Hooftstraat. Onze concurrenten trekken veel klanten aan, ook voor ons. Daarom zoeken wij juist een locatie waar veel hoogwaardige heren- en damesmode zaken zitten.

Waar staat Oger over vijf jaar?

Over vijf jaar hebben wij meer filialen, waarschijnlijk ook in het buitenland maar dan wel meer in de buurt, bijvoorbeeld in Duitsland.

Wij zullen dan ook via internet verkopen. Waarschijnlijk gaat dat dit jaar nog gebeuren. Internet is wel echt alleen voor de basics. Denk dan aan ondergoed, sokken, witte overhemden die vaak in grote aantallen tegelijk gekocht worden.

Het is belangrijk om deze internetshop te openen omdat 65% van de aankopen in de retail business internet georiënteerd zijn. Mensen gaan oriënteren en producten vergelijken op het internet.

Welke tip zou u aan onze studenten willen meegeven om succesvol te worden?

Je moet gepassioneerd zijn, je werk echt leuk vinden. Keuzes maken en dingen doen die echt bij je passen, waar je je passie in kunt stoppen. Ik vind dat succesvol zijn gebaseerd is op ambitie hebben en er voor durven gaan. Want gemiddeld genomen is iedereen die een universitaire opleiding afrondt intelligent genoeg om de materie binnen de bedrijven te begrijpen en tot je te krijgen. Maar om verder te komen moet je echt een bepaalde drive hebben.

Naar welke factoren wordt er gekeken voordat er wordt overwogen om een Oger modezaak te starten in een buitenlandse stad?

Economische factoren, bijvoorbeeld een inkomensquota, dus hoe staat het inkomen van de plaats en omgeving ten opzichte van het gemiddelde van Nederland. Daarnaast zijn demografische factoren belangrijk. Wat is de concurrentie in een bepaald gebied?

page 17 / June 2011

.

Business In Bedrijf

ACHTUNG! Twintigers met imAuteur: Jorg Hennemann Twintigers zijn het. Ambitieus. Getalenteerd. Indrukwekkende cv’s. Maar nauwelijks praktijkervaring. Toch moeten jonge projectmanagers problemen in organisaties oplossen. Wat is de impact van deze projectmanagers in het bedrijfsleven?

Bij de les blijven De zaal druppelt langzaam vol met specialisten werkzaam bij Zorggroep Leveste Middenveld. Maartje (29) is er als eerste. Vier maanden geleden is Maartje door de Raad van Bestuur gevraagd een adviesrapport te schrijven met mogelijke toekomst scenario’s voor een specialisme in het ziekenhuis. Vandaag gaat ze het conceptrapport bespreken met de kritische specialisten binnen deze zorggroep.

Ze heeft zich goed voorbereid en verschillende argumenten opgeschreven. Ze is een beetje gespannen, want het nut van de aan haar verstrekte opdracht is al vanaf het begin onderwerp van discussie op de werkvloer. Om draagvlak te creëren zijn de specialisten gevraagd mee te denken over de vraag welk toekomstscenario het meest waarschijnlijk is. Hiervoor heeft Maartje onderzoek gedaan bij interne en externe stakeholders en een omgevingsanalyse gemaakt. Inhoudelijke discussie, draagvlak, visie; managementboeken staan vol met dit soort termen, maar voor de projectmanager blijft het een hele uitdaging om het in de praktijk te brengen. De vergadering had al moeten beginnen, maar de zaal is nog maar half vol. Bij aanvang blijkt dat het concept rapport met wisselende aandacht is gelezen en de kritiek die loskomt gaat in eerste instantie niet alleen over de inhoud. Hier moet Maartje ingrijpen en haar kwaliteiten toepassen om iedereen naar het juiste niveau van discussie te brengen.

Toptalent Maartje is één van de dertig high potentials van Young Executive Management, onderdeel van Boer & Croon , een bureau voor management, consultancy en corporate finance.

De Young Executives zijn nog geen dertig en worden ingezet in diverse werkgebieden, zoals projectmanagement, procesmanagement, interim-management of consultancy. Het zijn, volgens Boudijn Driesen, directeur en partner bij Boer & Croon Management, ‘ bijzondere’ mensen. ‘We selecteren streng op probleemoplossend vermogen, actiegerichtheid: kunnen ze écht iets voor elkaar krijgen, en sociale vaardigheden. Maar vooral moeten het échte persoonlijkheden zijn. Er moet een sparkle in die ogen zitten, ze moeten een drive hebben. Hier lopen toekomstige ceo’s rond.’

Boer & Croon Young Executive Management bestaat ruim 14 jaar.

Sinds vorig jaar biedt Boer & Croon tevens een uniek tweejarig programma voor talent in de noordelijke regio, waar ook Maartje deel van uitmaakt. Managementtalent krijgt de kans om in twee jaar tijd bij verschillende grote organisaties in het noorden (Groningen, Friesland, Drenthe) ervaring op te doen in de diverse rollen.

Vanwege grote concurrentie wordt het steeds lastiger getalenteerde mensen binnen te halen. ‘Je kunt gerust spreken van een war for talent’, zegt Driesen. Andere bureaus vissen gretig in dezelfde vijver.

Begeleiding De talenten worden door Boer & Croon niet in het diepe gegooid. Ze krijgen een coach en worden begeleid door ‘gepokt en gemazelde’ managers van Boer & Croon. Hun kennis wordt uitgebreid met managementtrainingen en in specifieke trainingen werken ze aan hun persoonlijke ontwikkeling. ‘Nodig, want je komt jezelf tegen in dit werk’, zegt Driesen. ‘Je leert jezelf hier erg goed kennen. Het is een snelkookpanervaring.’ Maartje heeft al veel profijt gehad van de training in persoonlijke ontwikkeling. ‘Je leert verschillende stijlen hoe om te gaan met mensen. Met name gesprekstechnieken komen bij deze opdracht goed van pas. Door de juiste vragen te leren stellen is het omgaan met verschillende belangen gemakkelijker geworden en herken ik situaties waarin ik van stijl kan veranderen eerder.’ De sfeer in de vergaderruimte blijft gespannen, het onderwerp beladen.

Maartje beseft dat ze zich flexibel moet opstellen en meer ruimte moet geven aan de specialisten.

page 18 / June 2011

In Bedrijf Business

Dit betekent dat ze haar doelen niet gelijk in deze sessie kan behalen en dat er meerdere sessies nodig zijn. De specialisten reageren positief, wellicht opgelucht, op dit voorstel.

Een frisse blik Maartje zegt dat haar interesse in projectmatig werken haar keuze voor Boer & Croon voornamelijk heeft bepaald. De functie als projectmanager ziet Maartje als een prachtige kans voor haar persoonlijke ontwikkeling. ‘Je leert hier in 2 jaar wat je normaal gesproken in 3 verschillende banen leert. Dit met name omdat de opdrachten zo intensief en divers zijn.’ Wie haar nu aan het werk ziet, zou niet zeggen dat ze vier maanden geleden geen weet had van de zorgsector. Haar blik glijdt door de zaal. ‘In die vier maanden tijd heb ik me zo verdiept in het onderwerp dat ik in staat ben toekomstscenario’s op te stellen. Ik ben erg ambitieus, energiek, vind het erg interessant. Noem me naïef enthousiast. Ik denk: dat kan ik wel. Het niveau en verwachtingspatroon van opdrachtgevers maakt dat je bij binnenkomst al als gesprekspartner van niveau wordt gezien. Opdrachtgevers vragen naar input van jou.’

Maartje heeft als feedback gekregen dat ze het goed doet. Ze pakt dingen snel op, staat open voor kritiek en kan goed organiseren.

Wat vindt Maartje zelf? Is ze niet veel te jong voor dit vak, een blater wellicht die het allemaal veel beter weet? ‘Het gebeurt dat iemand van 45 me aankijkt met een blik van: zo, dus jij gaat mij wel even vertellen hoe het moet. Het is best zwaar. Je wordt losgelaten en moet meteen zwemmen. Ik heb het gevoel continu in de spotlights te staan.

Aan de andere kant, ik word niet gehinderd door een mentaliteit van wij doen het zo en niet anders. Jonge mensen zijn nog fris en fruitig, onbevooroordeeld, ontwapenend.

Zelfreflectie is de basis van succes Natuurlijk zeggen mensen soms: daar heb je weer zo iemand die denkt dat hij de wijsheid in pacht heeft. ‘Daar heb je weer zo’n betweter’, hoor je ze wel eens denken. Dan moet je je kwetsbaar opstellen. Hun niet het idee geven dat jij het beter weet.

Ook is Maartje zich bewust geworden van de noodzakelijke mate van flexibiliteit in haar aanpak die nodig is om sceptici voor zich te winnen. Maartje verplaatst zich goed in mensen. ‘Dit rapport moest in korte tijd worden opgeleverd. Dan helpt jeugdig enthousiasme.

Maartje communiceert veel. Ze krijgt managers en specialisten mee.

Natuurlijk waren er ook hobbels. Dan liepen de communicatielijnen niet goed. Maar Maartje heeft het vertrouwen gekregen.

De reacties verbazen Boudijn Driesen van Boer & Croon Young Executive Management niet. Hij wil ook afrekenen met het beeld van blagen die bedrijven wel even vertellen hoe het moet. ‘Ik hoef hier geen blagen. Zelfinzicht, zelfreflectie is de basis van succes.

Dáár selecteren we op. Blaters en strebers vallen af. Weerstand tegen onze mensen komt niet ontzettend vaak voor. Om dit werk goed te kunnen doen moet je een zekere charme hebben. Het is een kwestie van vertrouwen kweken. Een onbevangen houding zorgt vaak voor een doorbraak. Ze hebben wellicht minder praktijkervaring, maar lezen zich snel in, doen snel ervaring op. Onze klanten nemen een gecalculeerd risico. Het komt voor dat iets niet lukt. Een opdracht moet passen bij de persoon. In negen van de tien gevallen gaat het goed. Natuurlijk zitten daar altijd negens en zevens tussen. Bedenk ook: een ervaren consultant inhuren, is veel duurder.’

Eigen toekomstscenario Maartje heeft besloten om in verschillende sessies met medewerkers te sparren over de toekomstscenario’s. De tijd die er in is geïnvesteerd maakt dat de kwaliteit en het draagvlak voor het door Maartje geschreven rapport toeneemt. Maartje kijkt tevreden terug op deze boeiende samenwerking, waar ze om moest gaan met verschillende belangen.

De interesse voor de zorg is bij Maartje aangewakkerd en ze geeft aan dat zij wil uitstromen in deze boeiende sector. ‘De verschillende belangen binnen een ziekenhuis blijven mij inspireren.’ Een functie die ze vindt passen is een managementfunctie waar ze ‘verbindingen’ tussen werkvloer en strategisch denken kan maken.

page 19 / June 2011

.

In Depth Verbreding

Corporation Rwanda is Boomin A once war-torn country is now a beacon of hope and opportunities The hotel is still there: Milles des Collines. It was the place where according to the famous movie titled ‘Hotel Rwanda’ thousands of Hutu refugees were saved by the hotel manager from a certain death. Those Tutsis that escaped the genocide were the lucky few.

Although the movie is dramatized, it painfully shows how the world stood by, when in 1994 more than a million Tutsis and moderate Hutus were killed in Rwanda by Hutu extremists. Reality was worse than anyone could imagine at the time. Today, many still associate Rwanda with those events. This time, however, perceptions seem to be worse than reality. Rwanda has come a long way since its darkest days and now tries to convince the world that it is a stable and peaceful society, aimed to become the region’s investment and ICT hub. Its main comparative advantage, it says, is good governance and stability.

On first glance, Rwanda has not much to offer to foreign investors. It is tiny, landlocked, has almost no export commodities apart from coffee beans, and on top of that it has one of worst reputations in history due to the awful genocide.

However, that has not withheld this once war-torn country from moving forward. Rwanda is now one of Africa’s star performers. Its economy is booming with annual growth rates averaging seven percent over the past few years. And last year Rwanda was the World Bank’s top reformer in terms of doing business. Moreover, the country has been able to create a stable political environment, which is unique to the region.

The combination of stability and a business-friendly climate has attracted businesses from around the globe towards this tiny country in the heart of Africa.

Two Dutch companies which are active in Rwanda are Rabobank and Heineken. In 2008 Rabobank took a majority stake in Rwanda’s largest consumer bank, Banque Populaire du Rwanda (BPR). Herman Klaasen, a former student of the University of Groningen, was appointed CEO of BPR half a year ago. His office is located in Kigali, Rwanda’s booming capital. He enjoys life in Rwanda, and hails the business climate. ‘There is no crime and corruption, and the government has laid down a very clear development plan’, according to Klaasen.

His counterpart at a subsidiary of Heineken, managing director Sven Piederiet, is equally enthusiastic. Heineken has a long history in Rwanda stretching back to the days before the genocide. The company has a majority stake in Bralirwa, the country’s largest company. It serves the local market with sodas and beer. Piederiet indicates that now is the time to invest in Rwanda. ‘Rwanda is still poor, but its growth rates are high. Opportunities are large, only you have to know where to find them.’ Heineken has clearly grasped these opportunities. Piederiet: ‘After several sluggish years, business now is extremely good. Last year we had a sixty percentreturn on investments, which was de highest of any subsidiary within the Heineken concern.’

The example of Bralirwa does not stand alone. On the streets of Kigali, it becomes clear that the whole country is moving forward at a rapid pace. Construction projects can be seen everywhere. And even though many of the larger buildings in the capital still belong to the government, it is

page 20 / June 2011

Verbreding In Depth

ng clear that business is taking root in the country’s landscape.

The construction of a large convention centre accompanies Rwanda’s wish to become a convention hub in the region.

The country has also built a large scale ICT infrastructure to facilitate business development, and to make Rwanda an ICT hub for the region. These developments are examples of Rwanda’s wish to underpin its development with business instead of aid.

To attract business the country has deployed good governance as one of its main competitive advantages. Rwanda’s government is trying to be as efficient and corruption-free as possible. To achieve this, the country is very tightly managed, almost like a business itself. Rwanda’s president, or CEO if you want, Paul Kagame, has indicated that not aid, but business is what his country needs.

In terms of creating a stable investment climate, his policies have paid off. Rwanda is safe and in comparison with other sub-Saharan African countries the country is surprisingly well ordered and clean. Moreover, corruption is almost nonexistent.

told TIMES magazine last year. It is clear that Kagame keeps things on a tight reign. Ahead of the last elections, which Kagame won, newspapers were closed and opposition figures arrested. Still, before judging on Rwanda’s autocratic rule, one should understand the context in which such events have taken place. Memories of the genocide, the worst form of human rights violations, are very much alive in Rwanda.

Western media have reported that opposition figures are still in contact with the Hutu militias that executed the genocide.

Moreover, opposition leaders as well as newspapers have made inflammatory comments regarding the Hutu-Tutsi divide. For Kagame, a Hutu and co-founder of the rebel force that liberated Rwanda in 1994, closures of newspapers and arrests of opposition figures are measures necessary to guarantee stability to the country. Taking into account the country’s history and where it is today, the government deserves some credit.

In many ways these efficient government policies echo those of Singapore. Just as in that country, tight and efficient policies have come at the expense of democracy. ‘We have no problems acknowledging [Kagame] has done positive things.

But we question whether the world should be closing its eyes to dictatorship’, Kenneth Roth, head of Human Rights Watch,

page 21 / June 2011

.

In Depth Verbreding

Bookreview Grof Geld - Roel Janssen

Financiële schandalen en speculatie in Nederland Auteur: Joost Lensen Aantal pagina’s: 239 Uitgeverij: De Bezige Bij, januari 2011 ISBN: 9789023456452

‘Grof Geld’ is een verzameling anekdotes over geld en de Nederlandse geschiedenis. ‘De kroniek bevat bekende verhalen, zoals de tulpenbollengekte, maar ook verborgen episodes uit de nationale financiële geschiedenis’, aldus de auteur. Het boek is chronologisch opgebouwd, met verhalen van het oudst bewaarde geschrift in Nederland (een schuldbekentenis uit 29 n.Chr.) tot de opkomst en ondergang van Nina Brink’s World Online. Ieder hoofdstuk is gecentreerd rond één persoon.

Het boek laat zien dat Nederland altijd een zeer belangrijke rol heeft gespeeld op het gebied van financiën en financiële markten. De eerste ‘beurs’ ontstond in Brugge, de VOC is het eerste bedrijf met aandeelhouders, de tulpenbollengekte was de eerste financiële bubbel, en de eerste bankencrisis ontstond in Amsterdam. De anekdotes bevatten meer crisis en bedrog dan goede ontwikkelingen die daadwerkelijk hebben bijgedragen aan de opbouw van Nederland, maar dat eerste is natuurlijk ook leuker om te lezen.

Verhalen over de financiële schurken die in de Nederlandse geschiedenis hebben bestaan zijn vermakelijk. Zelfs het koningshuis wordt niet gespaard – Koning Willem I trachtte het familiefortuin te vergroten, maar liet Nederland achter op het randje van bankroet met een staatsschuld van 228 procent van het nationaal inkomen. Het lijkt wel alsof het boek nog niet helemaal ‘af’ was in de ogen van de auteur, er zitten nog vijf anekdotes in

die niet aan de hand van een Nederlands persoon verteld konden worden. De toegevoegde kaders zijn interessant, maar vallen wel een beetje uit de toon. Twee kaders handelen wel over Nederland, over de VOC en de tulpenmanie, de overige kaders gaan over drie buitenlandse personen (twee monetair economen en Charles Ponzi, de ‘uitvinder’ van het piramidespel).

Hoewel Janssen beweert te schrijven over de ‘nationale financiële geschiedenis’, voelen de verhalen van voor de twintigste eeuw vooral als geschiedenisles. Na een korte uitleg van de kern van het verhaal besteedt de auteur vooral aandacht aan het uitgebreid neerzetten van de tijdsgeest. Financieel wordt het verhaal nergens echt technisch, zodat het goed te volgen is voor de leek. Het boek mist een duidelijke rode draad, de verhalen lijken puur gekozen omdat ze iets met geld te maken hebben. De enige boodschap die de verhalen gezamenlijk meegeven is dat fraude van alle tijden en van alle standen is.

Het boek vraagt niet veel van de lezer, er is niet veel voorkennis verondersteld in geschiedenis of financiële markten. Tevens zijn de korte anekdotes los van elkaar te lezen, dus een grote spanningsboog is niet vereist. De anekdotes zijn oppervlakkig maar zeker vermakelijk. Het zijn verhalen die veel eerder, veel vaker, en veel beter zijn beschreven. ‘Grof Geld’ biedt een inkijkje in de nationale en Europese geschiedenis van geld, maar biedt de echt geïnteresseerde lezer niet genoeg diepgang.

page 22 / June 2011

.

Verbreding In Depth

The World Is Flat – Thomas L. Friedman A Brief History of the Twenty-first Century Author: Pieter Lindeman Number of pages: 660 Publisher: Picador USA, 2007 ISBN: 9780312425074

When Thomas L. Friedman, a Pulitzer Price winning American journalist and author of ‘The World Is Flat’, was on a visit to India, he witnessed the world he lived in had changed in a manner that he did not realise. This is the starting point of a book which gives a summarised history of the 21st century and the globalisation encounters that lead up to the situation of the world we live in today.

The metaphor of a flat world is used by Friedman to illustrate the changing attitude in which people look at the world. In ancient history, even scientists were convinced the world was flat. Later on, people proved it was round, after which colonisation took form. Due to the smoothened means of travel and communication, Friedman believes the world is flat again, but only in perspective of course. Friedman explains the unconsciousness of the changes in the world due to a lack of visibility and awareness of the general public. For instance, US customers who call a helpdesk of an American company believe people sitting in an office in the United States are helping them.

In reality, the call is being transferred to mass helpdesk centers in India. In other cases, insourcing, where American companies make use of native retirees who perform helpdesk tasks from their own homes, is a new trend.

Western and Eastern world, the author moves on to the creation of the internet. Through Netscape’s easy to use web browser, internet suddenly became accessible for the world. Later triggers include new means of technology, communication and organisational decisions such as outsourcing, insourcing and offshoring. All of these triggers worked together to create a somewhat borderless world where upcoming economies such as China, Russia, India and Latin America benefit a lot.

The author also stresses certain points of interest that can make or break successful globalisation. In his view, the world (mainly aimed at the Western world) will face new challenges in job completion, education and free trade. Also, he warns for triggers that can negatively affect the growth and pace of globalisation, such as terrorism.

Friedman has an easy to read writing style, in which he tells a story on globalization from his own perspective. He often uses metaphors and funny anecdotes. For business students, the issues described in the book will not likely come as shocking surprises. It is, however, a pleasant journey from the 1990s up until now, with Friedman’s view and advice on the future as a positive finale.

Friedman describes certain ‘flatteners’, key triggers that helped globalisation gain form. From the starting point, the 1989 fall of the Berlin wall, where the world lost its Cold War division of the

page 23 / June 2011

.

Personal Persoonlijk

Small Affairs Supply and demand in times of crisis Author: Liesbeth Luimes

For some people, what started with the collapsing of the twin towers at ‘9/11’ in 2001, finally came to rest almost ten years later.

They woke up the 2nd of May 2011, reading the headlines of the newspaper, which were proclaiming that he leader of the militant Islam group Al Qaeda, Osama Bin Laden, was killed. Some of them lost family members during this attack, others had the feeling that their national pride was affected. For all of them the death of the embodiment of the war on terror was a reason for joy and laughter.

The death of Osama Bin Laden has quite a few consequences.

Not only regarding the social aspect, that includes what you might call the revival of the American spirit, but also in economics. One of the trends that was noticed was that after the announcement of the death of the Al Qaeda leader the oil prices plummeted tremendously. Of course not many people complain; lower prices of oil mean more confidence in the economy, and confidence in the economy is good to recover from ‘the crisis’. However, financial analysts already express some concerns; do not become too confident because most of the times decreases like this are shortly lived. The reason most analysts provide for this short-term effect is that there might be serious reprisals from extremist parties.

When the death of Osama Bin Laden would lead to a more stable situation in the Middle-East and North Africa, which are areas important to the oil industry and in the Islamic culture, there is of course the chance that the risk premiums on oil will be lowered. When these premiums are lowered, this will cause a decline in the oil price.

Nonetheless, as far as we can see right now the situation in these countries is not more stable ‘thanks to’ the fact that the leader of Al Qaeda has been shot and thus no reason for a decline in oil price is to be expected from this side.

What we do seem to forget is that we dealt with these kind of ‘world changing circumstances’ tons of times before. And indeed most of the times there is an effect of the oil price.

Nevertheless, this effect will only remain if something has really changed. Thus, going back to one of the first principles of economics; demand and supply regulates price, this would mean that nothing has changed. Therefore we can conclude, together with a lot of other analysts, that after a short period in which the oil prices will indeed be affected by an unexpected event, the oil price will return to the level it was.

This would mean that we should be careful that after celebrating the joyful event of lower oil prices the governments might have to worry even more than before about what will happen if the oil prices go up again!

All in all I think we can say is that it is of course important that these trends are reported, however this does not change the almighty fact that we cannot live without oil. And since the death of Osama Bin Laden has not changed something critically as far as we can see right now, it is to be expected that the oil prices will keep doing the thing in which they are good, namely rising.

page 24 / June 2011

.

Persoonlijk Personal

Apple, the new Windows?

Author: Vincent Bergsma

Apple, the company that is known around the world for its iPods, iPhones, MacBooks and Mac desktop computers, gets top marks for its products, nothing new here. Products are appreciated for their design and ergonomics, still nothing new. But just like Apple-enthusiasts the critics become more outspoken. They state the company is abusing its market position more and more. What are the issues they point at?

Pitfall 1: Publishing One of the points of criticism is about rules for publishing on the iPad. Apple plans to monitor compliance more closely. This means that publishers can no longer sell contracts for newspapers that can also be read on the iPad; digital newspapers should be bought in the App Store instead. Apple demands all publishers (of newspapers and e-books) to adapt their apps to these rules, otherwise they will be removed from the app store. Apple also wants to receive thirty percent of the contract fee, positioning the company between the publisher and the client, consequently obtaining a lot of power.

Several politicians claimed Apple is abusing its market power.

Pitfall 2: Suicides Suicide sounds pretty serious, and it is. But what does Apple have to do with suicides? It is all about the iPad. With sales of 7 million units it boosted the profit of the company, together with the iPhone, to a staggering 4.1 billion euro. However in the last sixteen months fourteen employees of Foxconn factories in China (where the iPads are produced) committed suicide due to deplorable working conditions. Research by two NGOs shows many others attempted suicide. They also found that excessive overtime was the standard, a working week of 60-80 hours was found to be normal.

Underperforming employees are publicly humiliated and have to be silent while working their twelve hour shifts. After sociologists revealed these horrible working conditions, employees now have to sign a contract stating that they promise not to commit suicide.

These contracts also state that relatives can only get the legally minimum compensation if the employee commits suicide.

page 25 / June 2011

Pitfall 3: Location data With the rise of GPS, people can determine exactly where they are in the world. But that your iPad or iPhone could tell exactly where it was (from the first time starting it up) was unknown to a lot of people. Two researchers showed that location data is gathered and saved in a database called ‘consolidated.db’.

These data are even available after a full reset of the device.

The data can be read through an application and showed on a map.

The recording of locations happens since iOS 4.0 and is a not documented function of the operating system. However Apple changed its license in order to update location data anonymous for advertisement purposes. The researchers noticed that the privacy of people is not in danger as long as other people don’t have access to the desktop and the data can’t be consulted.

Is Apple the new Windows?

Who knows, but one thing is sure, they are not as neat as they present themselves to be and a more critical attitude of the public is desirable to address these issues.

.

In Depth Verbreding

Once Upon a Time in North AfThe economic turmoil as a result of the Libyan civil war Author: Pieter Lindeman

“Wars are not paid for in wartime, the bill comes later.” This quote from Benjamin Franklin is an issue in these times of stress and war in the Arab world. Being a major supplier of oil - one of the world’s most precious commodities - the countries in the aforementioned region use this capital strength to muscle out opposing countries in conflicts. It has been done before, in the 1973 oil crisis, but how is the present unrest connected to the performance of our economies?

Especially Italy, who had maintained connections with its former colony since its independence, turned out to be a major importer of Libyan oil. In 2010, Italy imported 376,000 barrels of oil per day from Gaddafi’s country, which accounts for almost 79 percent of Libya’s oil exports. Most of this was arranged by Italy’s largest oil producer Eni, which is highly active in the North African country.

When the United States resupplied the Israel Defense Forces during the Yom Kippur war in 1973, the major Arab oil suppliers proclaimed an oil embargo. Since the industrialised Western countries relied heavily on crude oil, the shortage of supply had a dramatic effect on the economies of these nations. The issue was resolved, luckily, and even though the price of oil increased over the past years, there was never a hunch of a politically directed oil crisis.

Eni saw opportunities with the cooperative Libyan dictator, who, not surprisingly, welcomed the Italians who visited him in his native tend to invest billions of Euros in an oildependent economy. The Italian lobbyists, who helped Eni invest 28 billion Euros in Libya, in order to become the major oil producer in this country, had to meet Gaddafi half way.

The leader’s family invested the capital they earned with oil production and exports to Italy, among others, in Italy itself.

Besides owning stock in football club Juventus F.C. and car manufacturer Fiat, the Gaddafi family is a major shareholder of the large Italian bank UniCredit. These mutual investments lead to a warm friendship between the Italian governments and Muammar Gaddafi. Especially Silvio Berlusconi, the current prime minister of Italy, openly regarded the Libyan leader as a friend, going as far as supplying weapons and aircrafts to the armed forces of this disputed, cruel dictator.

This policy can be seen as a bit askew. For Italy, however, it was a large opportunity to benefit from economic opportunities to its fragile economy.

In 1969, Colonel Muammar Gaddafi staged a successful coup d’état in Libya and controlled the country with an iron fist for many years. Libya, a former colony of fascist Italy, with the absence of major cities or infrastructure, held a large treasure inside its soil. It was oil. Gaddafi’s motives to control his country have been disputed, but it is clear that the ‘black gold’ he possessed as sole leader of Libya was a major drive to establish a realm in his own interest. Its oil reserves are the ninth largest in the world. Furthermore, due to Libya’s proximity to Europe; it had a high demanding market close by.

page 26 / June 2011

Verbreding In Depth

Looking almost staged as a massive Greek tragedy, the population of Arab countries such as Tunisia and Egypt showed their discomfort and rage regarding the dictatorial regimes which controlled their countries for decades. The most disputed North African country - not surprisingly located between Tunesia and Egypt - was a logical next victim to this spreading protest. At the time of writing, the Libyan government is involved in a war against rebel troops who have one major goal: the removal of the Gaddafi regime.

With this strongly armed regime striking back hard with war tactics, the former Western investment dream of Libya was no more.

Due to the public display of support to the rebel forces, the Western countries shifted their Gaddafi-friendly attitude, which was the way it was for economic reasons. Instead they created an African ally in immigrant policies, to a solitary voice against his regime. But with corrupt regimes across the globe, why does ‘the West’ pick this battle in particular?

Again, the answer is oil.

Since the civil war broke out in Libya, the production of oil has fallen by 75 percent. Another issue regarding this specific supply of oil is at stake, however. The oil produced in Libya contains far less sulfur, compared to oil from Saudi Arabia, for example. This seems a miniscule scientific fact, but is a major advantage in oil to gasoline refinery, which brings refinery costs down. And with a demanding market waiting for the supply of this precious oil, companies such as Eni are facing serious economic problems. Eni evacuated its Italian employees from the country, due to the high level of danger they could encounter, and are now hoping for a

quick resolution in the nearby future. This explains the major interest from the West in the issues in Libya, compared to similar unrest in Arab countries such as Tunisia and Yemen, who are no major players in the energy market. With a nervous country like Italy, who saw its large investment deals vanish into thin air and a slowly recovering American economy, depending on oil imports and a steady market price, the situation goes into extra time. Especially since Gaddafi showed the world he is an eccentric, unpredictable leader who refuses to surrender and who threatens to wipe out Libya’s oil reserves himself. Is this a tragic military tactic, such as the ‘scorched earth’ policy, or an unrealistic threat of a mentally instable man?

It is common knowledge that war drives up production and makes countries less reluctant to massive spending. On the other hand, the economic effects of a win or loss, combined with other unpredicted events, are not often the factors at stake in the opinions of pro-war politicians. Looking back at Benjamin Franklin’s quote this story opened with, the result of the Libyan war may be predictable for the Libyan population whose main concern is liberty and democracy, whereas the economic result is less clear. With oil being a success factor to economic performance from the old days, we are currently shown that history repeats itself. Perhaps in a returning cycle, until oil is not the major commodity in the world anymore.

page 27 / June 2011

.

Business In Bedrijf

Hollands Glorie Philips Drachten; het concurrentievermogen van een scheerapparatenfabrikant Auteur: Roel van Tartwijk

Het is de afgelopen jaren steeds duidelijker geworden dat westerse bedrijven het meer en meer zullen moeten hebben van de ‘kenniseconomie’. Door de specialistische en vakinhoudelijke kennis die goed opgeleide en getrainde werknemers in landen zoals Nederland bezitten, kunnen bedrijven uit het Westen concurreren met ‘lagelonenlanden’ zoals China. Chinese – maar ook Indiase en Thaise – bedrijven halen hun winstmarges voornamelijk uit het feit dat zij de arbeidskosten laag kunnen houden. Dit betekent dat veel westerse multinationals al snel verleid zijn om hun productiefaciliteiten, waar voornamelijk lager opgeleid personeel werkzaam is, te verplaatsen naar lagelonenlanden. Het meest genoemde argument om een dergelijke beslissing te verantwoorden is dat dit de enige manier is voor een westers productiebedrijf om succesvol te kunnen blijven concurreren. Maar is dat wel zo?

Het antwoord op die vraag lijkt ‘Nee’ te zijn. Althans, niet in alle gevallen. Soms kan het management van een westerse multinational door de juiste beslissingen te nemen er voor zorgen dat er ook in een land als Nederland op een competitieve manier geproduceerd kan worden.

Philips Drachten In het licht van het voorafgaande is Philips een passend voorbeeld. Toen Rob Karsmakers twee jaar geleden werd aangesteld als directeur van de ‘production site’ van Philips in Drachten, vroeg menigeen zich af of het enkel zijn taak zou zijn om de scheerapparaten productie over te brengen van Drachten naar Zhuhai (China). Er werd gevreesd dat hij enkel naar Drachten was gekomen om de fabriek te sluiten met de genoemde redenering dat Philips anders niet meer concurrerend genoeg zou kunnen zijn. Echter, niets is minder waar. Sinds de komst van Karsmakers is er bij

Philips Drachten een sterkere nadruk gelegd op efficiëntie en continue verbetering, met als resultaat betere prestaties en bedrijfsgroei.

Het doel van de scheerapparatenfabrikant in Drachten is om een fabriek van wereldklasse te zijn die kan concurreren met bedrijven overal ter wereld. Maar dat is niet alles. In praktijk wordt er ook intern geconcurreerd; daar waar het gaat om nieuwe investeringen in productie binnen Philips. Wanneer er nieuwe productie- en assemblagelijnen voor scheerapparaten worden geopend, moet het top management van Philips namelijk beslissen of deze in Drachten of in Zhuhai komen te staan. Zulke beslissingen kunnen een aanzienlijke impact hebben op de werkgelegenheid, en daarom wordt er in Drachten dan ook alles op alles gezet om dergelijke ‘orders’ binnen te halen.

En de geleverde inspanning is niet zonder succes gebleven.

De laatste nieuwe productielijn, waar ‘low-end’ apparaten (een basic, minder luxe variant) worden geproduceerd, is in maart 2011 in Drachten opgebouwd en aan het einde van die maand officieel geopend. Het project heeft een veelbelovende start gekend: in ongeveer drie weken is al bijna het productieniveau bereikt dat gewenst is wanneer de lijn volledig operationeel is. Voorheen was het gebruikelijk dat dit meer dan twee maanden kostte. Philips Drachten is er in dit geval dus in geslaagd om Zhuhai te ‘outperformen’ (zoals Karsmakers het zelf noemt), want ook Philips in China had dit project toegewezen kunnen krijgen. En het verschil is dus niet gemaakt op loonkosten, maar op een goede projectplanning, een efficiënte inrichting van een kwalitatief hoogwaardig productieproces en de zorg dat er over de juiste

page 28 / June 2011

In Bedrijf Business

werknemers met de juiste capaciteiten en kwalificaties kon worden beschikt.

Simply Philips Naast deze punten is de ‘overwinning’ voor Philips Drachten in deze onderlinge concurrentiestrijd ook voor een deel te danken aan het op lean productie gebaseerde ‘Simply Philips operating system’. Dit systeem is afgeleid van het beroemde Toyota Production System en is ontwikkeld en geïmplementeerd gedurende de afgelopen twee jaar. De complete uitrol van het systeem over de gehele fabriek in Drachten is momenteel nog steeds bezig.

Het systeem bestaat uit een combinatie van verschillende productiemanagementmethoden. Zo wordt er voor een betere voorraadbeheersing een kanbansysteem gehanteerd.

Daarnaast is de focus gelegd op het creëren van een veilige en efficiënte werkplek middels de 6S formule. De 6S staat voor Sorteren, Schikken, Schoonmaken, Standaardiseren, Standhouden en Safety (want ‘Veiligheid’ wordt erg belangrijk gevonden, maar begint nu eenmaal niet met een S). Een derde element in het Simply Philips systeem is de nadruk op het verminderen van verspillingen door middel van DOWNTIME, een methode om acht typen verspilling tegen te gaan. DOWNTIME staat voor Defecten, Overproductie, Wachten, Niet benut talent, Transport, Inventory (voorraad), Motion (beweging) en Extra processing. Een ander onderdeel van het systeem is visual management, waarbij door middel van teksten, lichten, foto’s, etc. wordt aangegeven of er problemen zijn, hoe processen geregeld moeten zijn, hoe taken uitgevoerd moeten worden (en hoe niet) en waar benodigde werktuigen

en gereedschappen geplaatst dienen te worden. De laatste methode die een belangrijk onderdeel van het systeem vormt is het continu verbeteren aan de hand van kaizens (kaizen is Japans voor kleine verbetering). Indien medewerkers een mogelijkheid tot verbetering in een proces of activiteit zien, vullen zij een kaizenformulier in, om meteen de verbetering tot stand te kunnen brengen. Door het gebruik van al deze methoden weet Philips Drachten zich competitief op te stellen en kan het de concurrentiestrijd met zowel interne als externe concurrenten aangaan.

De Toekomst Het is geen geheim dat de Aziatische markten (en met name de Chinese) sterk aan het groeien zijn. Om hiervan te kunnen profiteren zullen bedrijven continu afwegingen moeten maken over waar zij hun productiefaciliteiten willen onderbrengen. Hierbij bestaat de kans dat van origine westerse bedrijven steeds meer vestigingen in ‘lagelonenlanden’ zullen krijgen en daardoor langzaam hun oorspronkelijke identiteit zullen verliezen. Laten we hopen dat dit de weinige multinationals van Nederlandse oorsprong die de wereld rijk is, niet zal overkomen. In elk geval heeft Philips een goede stap gezet op dit gebied en kunnen we de fabriek in Drachten voorlopig nog met recht een plek in het katern ‘Hollands Glorie’ geven.

page 29 / June 2011

.

Study Studie

Study Abroad A semester in Sweden. So similar, yet so different.

Author: Rick Lotterman

As a part of my development as an international business student, I have spent the second semester of the last academic year in Uppsala, Sweden. From January through June I have been living in the land of blond hair, blue eyes and IKEA. Some have asked me whether I was thinking straight when I decided to spend an entire winter that close to the north pole. And to be honest, I did not think about it in that way. I thought it would be more enjoyable if I went from warm to cold, rather than starting in a nice climate and progress towards the very cold winters. These very cold winters are characterized by temperatures of minus 25 degrees Celsius and the last snow fell on May 2nd.

As Sweden is a developed country, and is in many ways similar to the Netherlands, I did not expect to experience any form of major cultural shock. This expectation was fulfilled almost completely, and I had little trouble blending in. Truth be told, it took me about three months to stop pulling doors in order to get out of a building. The opening and closing of doors is for some reason organized in the opposite way than I was used to.

To make things even worse, the Dutch word for ‘pull’ is ‘trek’ whereas the Swedish for ‘push’ is ‘tryck’. One can imagine the confusion this causes.

The city of Uppsala is considered the biggest student city in Sweden and because of that it is a lot like Groningen. The city revolves around students, the average crowd one sees strolling down the streets is young and the atmosphere is pleasant. It also has a system of student groups and unions like we have in Groningen. However, they are very different from what I was used to. These groups are called ‘nations’ in Swedish and are a lot more accessible than the system we know in Groningen.

A student picks one of the 13 available nations, depending on what they prefer. As all nations represent a province or area of Sweden, a lot of people choose their own nations because it represents their home area. As an international student however, my choice was based on what nation I liked and where all my friends were joining. Also it did not matter which nation you join as the system is a lot more open than the one I knew from Groningen.

Each big nation has a club night, at which they open their doors to all students who want to party. Entrance fees are only charged when a student is coming in after 9 o’clock and is not a member of that particular nation. This is the only restriction faced by not being a member. Students therefore have access to the services of all nations, ranging from weekend brunches or dining in the restaurants. Furthermore, almost all nations were founded in the 17th century and thus carry a lot of history and culture with them. Attending a formal dinner at one’s nation will show that the evening is filled with a tradition of singing and toasting rather than eating. The historical character of the nations is also expressed by the buildings they are stationed in.

These buildings are all located in the old city centre and often have the appearance of being small castles. Club nights in some of these nations feel like visiting a party inside a museum or ballroom. One nation even has a dance floor in its library.

The largest part of the experience of being abroad depends on the people you interact with. The Swedes themselves are generally very friendly and warm people. However, they can act fairly closed off and prefer hanging out with their Swedish friends rather than with the international students. Most of the

page 30 / June 2011

Studie Study

Swedes that did in fact interact with the internationals students were the ones that had been abroad for a few months themselves and knew how special the chemistry in a group of international students is. Being part of such an international group is very pleasant as everyone has a different background, yet everyone is in some way a similar kind of person. Going abroad and leaving everything behind for a longer period of time requires a certain attitude of being open to new experiences and saying yes to things others would have backed out of. All international students are in the same situation which makes it easier to find new friends and organize activities.

This is also what I consider the biggest contribution to my experience of my study abroad. Meeting people from all over the world, varying from Germany and France to New Zealand and Hawaii, really broadened my horizon and perspective of the world considerably. The world may be getting smaller, but it is still bigger than most of us can comprehend.

and professors. Calling your professor by his or her first name is considered normal.

Professors often provide the class with their private number, in case a student needs their help. Studying in Uppsala has probably changed me in more ways than I can imagine. I feel like I have become more autonomous, responsible and certainly more international. Going abroad is something I would recommend to everyone who has the opportunity to do it. My semester in Sweden has been one of the most fun periods of my life and is something I will look back on with joy. It allowed me to meet many new friends and has enriched my life in many ways. The only thing that was hurt in this experience was my bank account, but with a bit of work and care over the summer even that will look healthy again.

The actual studying I did in Sweden came to me as a pleasant surprise. The courses I participated in used a very individualistic approach to studying, which meant that my results were my own responsibility and there was hardly any group work. This is something I feel is not as prevalent in my home program of international business.

It stimulated people to prepare for a class which improved the quality of class discussions by a significant amount.

There is also a very informal relationship between students

page 31 / June 2011

.

Headlines Kopstukken

Maria van der Sluijs-Plantz TMF Group: de grote onbekende Auteurs: Robert Bos en Liesbeth Luimes

Een bedrijf dat misschien niet zoveel bekendheid geniet, maar wel het bedrijf Dat in de komende tijd een zeer grote fusie zal aangaan met een concurrent. Het bedrijf waar het om gaat is de TMF Group, een bedrijf dat zich toelegt op assistentie bij globalisering van haar clienten door het uitvoeren van locale financiële, juridische en HR administraties in bijna 70 landen. De clienten kunnen zich daardoor concentreren op hun core business zonder administratieve zorgen in voor hen onbekende jurisidicties. Wij reisden af naar Amsterdam voor een interview met een van de CEO’s van de TMF Group; Maria van der Sluijs-Plantz.

Heeft u gestudeerd? Hoe zag uw eigen studententijd er uit? Was u ergens actief?

‘Aangezien ik oorspronkelijk van de Antillen kom, kon ik met een beurs gaan studeren in Nederland. Deze beurs werd echter voor een beperkt aantal studies gegeven, vandaar dat mijn eerste studie economie was, aan de universiteit van Tilburg. Ik was echter niet bijzonder gemotiveerd voor deze studie en overgestapt naar Nederlandse Taal en Letterkunde aan de VU in Amsterdam. Dat ging goed totdat ik me realiseerde dat er een aan zekerheid grenzende waarschijnlijkheid was dat ik voor de klas zou komen na afstuderen, wat ik niet echt zag zitten. Vlak voor behalen van mijn kandidaatsexamen besloot ik te stoppen met de opleiding. Al tijdens mijn studie ben ik allerlei baantjes gaan doen als uitzendkracht variërend van het vullen van potten augurken in een fabriek en schoonmaakster in de Jellinek kliniek tot tijdelijk secretaresse bij de AMRO Bank.

Toen ik de studie Nederlands afbrak was ik in dienst als secretaresse van een buitenlands kredietbedrijf van de ABN. Daarna heb ik gewerkt in de mode, in Nederland maar ook in de rest van Europa, waarna ik mijn eigen modezaak heb opgezet op Curaçao. Mijn moeder stelde me in die tijd voor als ‘mijn dochter van de 12 ambachten en 13 ongelukken.’

Uiteindelijk voelde ik alsnog de drang om mij als persoon verder te ontwikkelen door middel van een academische studie, dat was voor mij ook de reden om alsnog rechten te gaan studeren. Mijn kandidaats haalde ik in recordtijd op Curaçao bij de Universiteit van de Nederlandse Antillen, waarna ik mijn doctoraal heb gedaan in Leiden. Doordat ik

al ouder was, en daardoor ook serieuzer bezig was met mijn studie dan mijn medestudenten, heb ik nooit in het ‘echte studentenleven’ gestaan, maar ik heb dit nooit als een gemis gezien.’

Hoe bent u uiteindelijk bij de TMF Group terecht gekomen?

‘Na mijn studie ben ik als bedrijfsjurist gestart bij Price Waterhouse Vooren. Na drie jaar ben ik voor het Engelse beursbedrijf London & Edinburgh Trust Plc, actief in onroerend goed ontwikkeling, het Europese hoofdkantoor in Amsterdam gaan opzetten. Ik heb daar veel meegemaakt: veel fusies en overnames, een beursgang, een spectaculair openbaar bod op alle aandelen van het moederbedrijf door een Zweeds pensioenfonds vlak voor de onroerend goed crisis in 1990, en het openen en sluiten van kantoren in Europese hoofdsteden. Terwijl ik bij London & Edinburgh Trust zat heb ik vaak de joint venture partners geïntroduceerd bij de TMF Group, zodat ik wist dat hun houdstervennootschappen goed beheerd zouden zijn.

De overname door het Zweedse pensioenfonds luidde een andere management stijl in, meer gezapig, bureaucratisch, institutioneel en minder entrepreneurial dan ik prettig vond.

Ik had me voorgenomen om na afronding van de rechtszaken naar wat anders uit te gaan kijken. Toen het zover was werd ik benaderd om terug te komen bij Price Waterhouse. Ik zag daar van af omdat het nog niet klaar was voor vrouwen in de partnership en werd vervolgens benaderd door de TMF Group.’

Biedt TMF group ook mogelijkheden voor afstudeerders op de arbeidsmarkt aan?

‘Jazeker, wij zijn als bedrijf altijd op zoek naar talent en we bieden naar mijn mening ook veel mogelijkheden ook al zijn we niet het eerste bedrijf waar mensen aan denken als ze gaan solliciteren. Bij ons is de studie achtergrond niet altijd van groot belang, we zoeken eigenlijk altijd mensen in verschillende soorten en maten. Maar wat we wel zien is dat veel afstudeerders niet per se naar het buitenland willen en die uitdaging niet altijd aandurven; ze vinden het ergens

page 32 / June 2011

Kopstukken Headlines

page 33 / June 2011

Headlines Kopstukken

“De banken hebben alles“ geprobeerd om onder die” deal uit te komen”

ook wel fijn om in de randstad werk te hebben en daar ook te blijven. Bij de TMF Group zien we die internationale ervaring toch wel als een essentieel onderdeel van je carrière binnen het bedrijf. Het leuke vind ik ook dat we niet altijd putten uit de aanloop van afstudeerders.

Er zijn ook een aantal fantastische carrière verhalen binnen ons bedrijf, die niet beginnen met afstudeerders. Zo is er een Bulgaarse man die in Bulgarije een diploma in accountancy had. Hij wilde in Nederland aan het werk, maar het uitzendbureau had hem verteld dat zijn diploma niets waard zou zijn in Nederland. Het advies van het uitzendbureau was daarom om te solliciteren als conciërge. Tijdens zijn sollicitatie voor deze functie bij ons bedrijf vroeg de facilitair manager hem waarom hij naar deze functie solliciteerde terwijl hij eigenlijk op een veel hoger niveau zat. De facilitair manager stelde hem voor aan de directeur waarna hem een baan werd aangeboden als accountant. Tegenwoordig is hij een van de sterren binnen het bedrijf.’

Hoe zorgen jullie er voor de kwaliteit van deze services gegarandeerd blijft in zo’n grote organisatie?

‘Als bedrijf bieden wij administratieve ondersteuning services aan die tot op grote hoogte gestandaardiseerd kunnen worden, maar gecombineerd met de expertise op lokaal niveau. Dit in tegenstelling tot de ‘Big 4’, Deloitte, PwC, Ernst & Young en KPMG, die voornamelijk op de ‘assurance’ en de ‘adviesmarkt’ actief zijn, iets waar wij ons verre van houden. De focus op standaardisering gecombineerd met de lokale expertise zorgt ervoor dat we heel goed de efficiëntie en kwaliteit van onze services kunnen waarborgen. Onze diensten kan je scharen onder drie grote pijlers die duidelijk aangeven wat we doen, namelijk; Financiele administratie, Juridische Administratie en HRM Administratie.

Bovendien hebben we een standaard procedure voor het ‘veroveren’ van nieuwe markten. We kopen een lokaal bedrijf met de lokale expertise en brengen dan ‘The TMF Way’ van standaardisatie van processen in, of we beginnen heel klein als we een onbekende markt betreden. We stellen dan een

team samen waarin de kennis van het bedrijf gebundeld wordt met de kennis van de lokale markt die we betreden.’

Heeft uw organisatie veel last ondervonden van de financiële crisis?

‘We hebben als bedrijf nooit veel last van de financiële crisis.

Dat is ook logisch want, wat is het eerste wat een bedrijf gaat doen als het in nood is? In negen van de tien gevallen betekent dit dat er mensen de laan gewezen worden. Als er in de adminsitratieve ondersteuning gesneden wordt, komen wij in beeld. Bij ons zit de cyclus ongeveer zo in elkaar; als het slechter gaat met de economie, dan komt er een stroom werk binnen vanwege reorganisaties en op het moment dat we daarmee klaar zijn trekt de economie weer aan, wat eveneens betekent dat er weer werk binnen komt. Je zou denken dat klanten het aantrekkelijker vinden om bijvoorbeeld in tijden van recessie niet uit te besteden, maar zelf uit te voeren. In de regel is dit echter niet waar.

We kunnen aan onze klanten duidelijk maken dat wij de goedkoopste oplossing zijn. Over het algemeen kunnen we dus profiteren van het feit dat andere bedrijven door een moeilijke periode heen moeten. Wat wel zo is, is dat deze crisis wat langer duurde, waardoor we een langere overbruggingsperiode hadden.’

Op 10 september 2010 werd bekend dat Doughty Hanson het Nederlandse accountantskantoor Equity Trust gaat overnemen met de bedoeling het bedrijf te fuseren met TMF Group. De fusie zal resulteren in ‘s werelds grootste ‘Knowledge Process Outsourcer’.

Kunt u hier meer over vertellen?

De fusie met Equity Trust is erg interessant. We hebben in het verleden twee keer eerder geprobeerd samen te gaan maar dat kwam er om verschillende redenen niet van. Equity Trust zit al langer in Azië, waar wij pas sinds 2005 actief zijn.

De combinatie is een gouden gelegenheid om de strategie voor de verre toekomst te herijken. Waar de TMF Group zich gericht heeft op het creëren van een ‘global footprint’ en globalisatie van multinationale cliënten, heeft Equity Trust zich meer gericht op standaardisatie van systemen en verlenen van diensten aan holding en financiering

page 34 / June 2011

Kopstukken Headlines vennootschappen met een fiscale achtergrond. De combinatie van het talent en de kennis, betekent dat we samen meer voor de bestaande cliënten kunnen doen. De globalisatie staat nog maar in zijn kinderschoenen en de kapitaalstromen zijn aan het keren. We volgen deze Foreign Direct Investment stromen nauwgezet, want waar het kapitaal aanlandt, is de bron vreemd met de lokale administratieve vereisten. De wereldmarkt waarop wij onze diensten aanbieden is zo groot, en ons marktaandeel zo klein dat we nog maar aan het begin staan van de mogelijkheden van de gecombineerde groep.

U heeft in 2008 de M&A award voor Best Buy-Out Manager gewonnen, wat betekende dit voor u?

‘In eerste instantie wilde ik niet deelnemen aan deze ‘verkiezingen’, en daar had ik ook mijn redenen voor.

Allereerst vind ik dat ik zo’n award niet individueel verdiend heb, zeker omdat het een hele intensieve deal betrof waar we met een team heel hard aan gewerkt hebben. Maar het was niet mogelijk je terug te trekken dus heb ik uiteindelijk deze award gewonnen. De deal die we hebben gesloten on oktober 2008 vond plaats op het moment dat de economie net getroffen werd door een grote daling als gevolg van de bankencrisis. Lehman Brothers was net vier weken daarvoor failliet gegaan. De vraag die ons teisterde was of de financiering echt rond zou komen. Uiteindelijk hebben we heel veel geluk gehad. Niet in de laatste plaats omdat we geweigerd hadden om een ‘material adverse consequences’ clausule in de financierings documentatie toe te laten toen we de deal tekenden in juli 2008. Ik denk dat de banken alles geprobeerd hebben om onder die deal uit te komen.’

page 35 / June 2011

Headlines Kopstukken

De aanstaande merger met Equity Trust, heeft dat veel voeten in de aarde gehad bij uw medewerkers?

‘We proberen ons personeel wereldwijd steeds op de hoogte te houden van de ontwikkelingen. Maar mensen vinden het idee van veranderingen altijd moeilijk als ze nog niet helemaal duidelijk is wat dit voor hen zelf betekent. Met de toekomst strategie die wij voor ogen hebben zal er voor de mensen die werkzaam zijn aan de kant van de cliënten dienstverlening niet veel veranderen. Waar we overlap zullen hebben op het gebied van onze eigen organisatie of administratie zal er wel verandering optreden. We hebben in totaal elf landen waar zowel TMF Groep als Equity Trust kantoren hebben. Soms zijn we er allebei ‘ even groot’, soms TMF Group groot en Equity Trust klein, soms andersom. Het spreekt voor zich dat dat een verschil van aanpak met zich meebrengt. Er zijn 5 landen waar we beiden ‘even groot’ zijn.

In Nederland zijn we beiden groot. Daar hebben we dan ook extra mankracht aangetrokken om de fusie te begeleiden en de ondernemingsraden op de hoogte te houden en tijdig om adviezen te vragen zodat de dienstverlening niet onder het fusieproces hoeft te leiden. Over het algemeen wordt de fusie door het personeel gezien als een groot avontuur met spannende toekomst mogelijkheden voor hun carrière.’

Tussen 2006 en 2008 hebben jullie 47 overnames gerealiseerd.

Mislukken overnames ook wel eens?

‘We hebben inderdaad een hoog gehalte overnames, en ook zeker een groot slagingspercentage van overnames. De mislukte overnames zijn gelukkig op één hand te tellen.

We hebben een uitvoerig uitgedachte strategie wat betreft de overnames, en dit gaat in de kleinste details zitten.

Zo hebben we 441 punten waar we bij de integratie na overname op gefocust zijn om zo snel mogelijk en succesvol te integreren. Het gaat namelijk heel erg om wat je als bedrijf uitstraalt; dit zit in het logo op het briefpapier maar bijvoorbeeld ook in welke leveranciers je kiest. We geloven in duidelijke communicatie tijdens een communicatie proces; de werknemers moeten weten waar ze aan toe zijn. Misschien nog wel belangrijker is dat ze weten wie al hun vragen kan beantwoorden. De werknemers zullen dan ook allemaal een brief ontvangen waarin dit soort details duidelijk gemaakt worden.’

Hoe ziet u uzelf over 5 jaar?

‘Over vijf jaar hoop ik in ieder geval een stuk minder te werken dan de gemiddelde 60-80 uur per week die nu het geval zijn. Op dit moment ben ik eigenlijk al bezig met het inwerken van mijn opvolger, Hugo van Vredenburch, die nu Co-CEO is. Hij is bij beide partijen van de fusie al bekend omdat hij tot augustus 2009 de CEO was van Equity Trust. Hij is niet alleen daarom een geschikte kandidaat.

Zijn carrière daarvoor bij Goldman Sachs, zijn innemende persoonlijkheid en zijn professionaliteit en visie voor de toekomst tellen nadrukkelijk mee in verband met de ambities die wij hebben om te zijner tijd naar de beurs te gaan.

Bovendien is hij tien jaar jonger dan ik. In tegenstelling tot onze normale gang van zaken, waarbij zoveel als mogelijk het personeel intern doorstroomt naar hogere functies in het bedrijf, is mijn opvolger wel van buitenaf binnengehaald.

Als ik uiteindelijk stop met mijn functie mag het bedrijf mij natuurlijk altijd nog gebruiken als ‘uithangbord’, dat zal ik ook zeker leuk vinden.’

.

page 36 / June 2011

Verbreding In Depth 01 Crude oil

02 Coffee

03 Natural gas

04 Gold

07 Sugar

05 Brent oil

08 Corn

06 Silver

09 Wheat

10 Cotton

The Ten Most Traded Commodities in the World Author: Pieter Lindeman

There has always been a product which was popular in demand and thus became one of the world’s most traded commodities. Before the industrialization of the world, these commodities mainly were agricultural products such as corn and wheat or even livestock.

After the famous explorers discovered new worlds with its valuable resources, trade in, for example, coffee and sugar increased incrementally. The trade in commodities changed even more after the industrial revolution in the 19th century.

Production facilities demanded the inputs of oil and gas, and so did the products that evolved in this epic period.

This top ten shows us that in terms of commodities, the world has not changed that much since the industrialization Oil is even now the most traded commodity in the world, which does not come as a surprise since most industries and, for example, automobiles still require fossil fuels. Besides the industrial commodities oil and natural gas, ‘old world’ commodities such as coffee, corn, wheat and cotton are still highly demanded and therefore, traded. Perhaps perceived as the most valuable commodities in the opinion of consumers, gold and silver are stable factors, which can outlive many drops and inclines in the commodity market.

page 37 / June 2011

.

Business In Bedrijf

Entrepreneurship MSc or CEO? It is a matter of priorities!

Author: Tom Kelder

Have you ever thought of starting your own business even before you finish your studies? While many of you will have dreamed about running their own venture, hardly anyone dares to take on the challenge right away. That is what makes the story of Italini Gelato eccentric. Two young entrepreneurs, ready to put their stamp on the world. With Groningen as their home base they are determined to succeed. Reason enough for Prospect to find out more about their motivation, business strategy and future objectives...

Start-up Italini Gelato is a company in the earliest phase of development. It started a couple of months ago, it supplies handicraft ice cream to retail companies in the northern part of the Netherlands. Its most important clients are hospitality businesses and ice cream parlours. The firm is owned and managed by Joshua Camera and Lucinda Kat. The couple seems to be the perfect match for running a business together.

Lucinda recently finished her BSc Business Administration at the Rijksuniversiteit Groningen and is currently studying a Master’s degree in Small Business and Entrepreneurship. Her academic skills in business combined with excessive enthusiasm are invaluable for Italini Gelato. Joshua on the other hand, although just 23 years young, has a significant track record in business. Being half-Italian, he started an ice cream parlour and is the typical representation of entrepreneurial spirit. The marriage between both theoretical and practical business experience might very well turn out to be the critical condition for success.

Entrepreneurial Genes Scientific research has paid substantial attention to the hereditary of entrepreneurship. Individuals with entrepreneurial relatives have higher tendency to start their own venture. Italini Gelato is a great example which underlines

how ‘being your own boss’ is (partly) genetically determined.

Lucinda’s parents run a large tourist camping and Joshua’s parents own a restaurant. They are beyond doubt that being raised in these environments increased their chances to become entrepreneurs themselves. Joshua started running a website which compares restaurants online when he was only seventeen years old. For over two years now, he has run a successful ice cream parlour in Haren. In the meantime he even opened his own cafeteria which he sold relatively soon, since he lacked affinity with the business. From his earliest childhood Joshua had been in love with ice cream. Through years of working experience in the ice cream sector he gathered important business intelligence and network ties which are very important resources for Italini Gelato.

Opportunity The idea to start Italini Gelato was born in Joshua’s ice cream parlour. Joshua and Lucinda are convinced that the ice cream they are selling in Haren is top quality and they feel that a major opportunity exists to spread its availability across the country. Lucinda emphasizes the unique taste, preparation and price of Italini’s ice cream. ‘We believe that we offer a highly competitive product which absolutely outcompetes other brands in terms of taste.’

Italini Gelato cooperates with a German subcontractor for its ice cream supplies. This collaboration became reality after Joshua met an old Italian friend related to the producer. The supplier produces the ice cream following a detailed recipe prepared by Italini. After the products are transferred to Groningen it is Italini Gelato’s task to distribute. Besides nearly fifty ice cream flavours Italini Gelato also sells (ice) cakes and complementary products like cones and packages.

page 38 / June 2011

In Bedrijf Business

Strategy Although Italini Gelato’s most important value proposition is the delivery of exceptional quality ice cream Lucinda emphasizes its affordableness. ‘Since our subcontractor in Germany produces in large quantities, we are able to display a good price/quality ratio. We can also assure quite stable future prices which reduces uncertainty for our customers.‘ The costs of ice cream ingredients are increasing rapidly at the moment conform to price fluctuations of commodities. ‘We offer prices at stable margins to our customers which other suppliers are often unable to realize’.

The primary focus, in this early start-up phase, lies on the generation of a stable customer base in the three northern provinces. Lucinda explains how much time and effort is dedicated to the gathering of resources and customer acquisition. She even decided to postpone the writing of her master thesis in the benefit of Italini Gelato. ‘Because of the beautiful weather in April the ice cream season started early.

Communication with prospective customers before the summer period begins is crucial, that is why we both work almost 24/7.’

Resources and Risks After dealing with the paperwork involved in starting a business the most significant investment Italini Gelato had to make was in its business premises. Joshua and Lucinda decided to build their own venue located at an industrial zone, which is easy to reach and offers enough space to store inventories.

Since Italini Gelato’s products need to stay frozen at all times, a large built-in freezer covers almost half the building. It is equiped with an automatic sms-alarm system which should prevent the firm from losing stocks in case of accidents.

Joshua and Lucinda also invested in a company car which is highly recognizable by the firm’s logo. This vehicle will serve as the mobile centre for external activities. Driving it into cities and support by representatives should enlarge Italini Gelato’s brand awareness. Lucinda makes clear that they have to pursue guerrilla marketing strategies in order to make themselves known. ‘We lack marketing budget compared to established firms and therefore have to be very proactive in contacting prospective customers.’ Being a start-up run by youngsters also offers advantages as they noticed. ‘We sometimes feel people wish us to become successful since we started at such a young age and are already capable of running a well-organized business.’

Future Vision At short notice, Italini Gelato’s prominent goal is to satisfy as many retail businesses in the Northern Netherlands as possible with their supplies. A familiar example of one of their clients is Cigo, located at the corner of the Duisenberg building. This retailer enables University of Groningen students to meet the beautiful taste of Italini’s ice cream.

In the longer term, Joshua and Lucinda have the ambition to become the main supplier for ice cream retailers and wholesale businesses throughout the Netherlands. They also want to use their expertise to support outlets with the furnishing of their stores. If there is any time left Lucinda would like to finish her Master’s degree. For now, it is not about making lots of money, but about hard work and chasing the desire to be an entrepreneur.

Became hungry or just interested? Visit www.italinigelato.nl

page 39 / June 2011

.

EBF

Column Chairman Looking ahead Author: Joram Kok

For a lot of people it seems as if the crisis is over: consumption is rising again, unemployment is dropping and inflation is under control. But a lot of economists are worried about the future of our economy. They state that current measures in the financial system are not sufficient and current underlying economic problems are not being solved.

Recently Arnoud Boot came to Groningen to give a lecture for the EBF, Risk and Studium Generale about the crisis and specifically about the measures that have been taken and the measures that should be taken. That same evening he and two other professors made an appearance on the Dutch TV show ‘Nieuwsuur’ talking about the same subject. Also the world’s most cited economist Joseph Stiglitz released a book called ‘Freefall’ in which he addresses the crisis, the implications of the crisis and measures that should (have) be(en) taken.

The scholars above all agree that the current measures to the financial system, as well as the economy are not sufficient. Therefore, they all suggest different alternatives to solve the underlining economic and financial problems.

Glass-Steagall act, which insured that investment banks and commercial banks could not be one entity. If we want to have a sustainable economy some changes should be made. First of all, the regulations should be restored to the way they were before the deregulation started. Furthermore, short time demand should be restored without endangering future demand by making more use of automatic stabilisators (progressive taxes, funding state deficits and strengthening social protection). We should try and prevent protectionism like the G-20 agreed upon in November of 2008.

Unfortunately we still see that forms of protectionism appear all over the world despite the G-20 summit.

Of course a lot more has to happen and I am not the person to dictate what we should do, being only a student in the field of economics, but what does concern me is the awareness of my fellow students to the problem and the lack of interest in the subject. Therefore, I can only recommend people to read more about the subject (e.g. Freefall by Prof. Stiglitz, 23 things they don’t tell you about capitalism by Ha-Joon Chang) whether you agree or not, we can agree upon the fact that at least something has to be done, what? That is something I love to discuss with you about…

Prof. Stiglitz states in his book and in many of his articles that the underlying economic problems are not (sufficiently) being handled.

The problems he speaks of are the lack of global aggregate demand, the build up off excessive reserves (mostly by the Asian economic powers) and the lack of regulation, still exist.

For years the Asian nations have been saving heaps of money while America has been living above it means. This imbalance is one of the economic threats of the future. For years global aggregate demand was driven by American expenditure fueled by debt (especially mortgage loans), but this expenditure was not sustainable since house prices cannot rise forever. Another problem that is not or barely being handled is the lack of regulations. Since the 1980s America has been deregulating its financial market saying that the market should be able to regulate itself. One of the deregulations included revoking the

page 40 / June 2011

.

EBF

Spotlight Matthijs van de Grift

Leeftijd: 19 jaar Studie: BSc International Business & Management Bekend van: Activiteiten Commissie Ambitie is wat hem drijft. Waar vele eerstejaars studenten zich druk maken om het bindend studieadvies, is de 19-jarige Matthijs van de Grift het schoolvoorbeeld van een student die niet alleen het resultaat, maar ook persoonlijke ontwikkeling voorop heeft staan. ‘Loskomen van de normale student’, noemt hij dat. Naast zijn studie International Business & Management (IB&M) neemt Van de Grift deel aan het Honours College, organiseert hij activiteiten voor de EBF en heeft hij sinds anderhalf jaar een eigen bedrijf in web- en grafische ontwikkeling. Wat volgt is een kleine greep uit het leven van een student vol met aspiraties.

Afgelopen zomer ben je begonnen aan de studie International Business & Management in Groningen; behoort een ambitieuze student zoals jij eigenlijk niet buiten de grenzen van zijn geboortestreek te studeren?

‘Ik kom uit Zuidlaren en kende Groningen inderdaad al goed.

Ik wilde dan ook graag naar een andere stad om nieuwe mensen te leren kennen. Wat mij uiteindelijk toch in Groningen deed uitkomen was de studie. IB&M was de enige studie die ik echt leuk vond.’

Je bent onlangs ook toegelaten tot het Honours college, waarom besloot je hieraan deel te nemen?

‘IB&M is niet echt diepgaand, en ik had tijd over. Daarbij ben ik ambitieus en het leek mij een interessante toevoeging aan mijn studie. Je probeert toch los te komen van de normale student en een soort van unieke positie in te nemen. Na wat gesprekken met medestudenten kwam ik uiteindelijk tot de conclusie dat het Honours College echt wat toevoegt aan mijn persoonlijke ontwikkeling.’

Welke andere activiteiten onderneem jij om jezelf te ontplooien?

‘Ik zit in de Activiteiten Commissie van de EBF. Ik doe hierin de pr. Bij de EBF is het super gezellig en je leert ook nog eens wat. Verder heb ik een eigen bedrijf in de webwereld. Niet alleen bied ik een compleet webpakket aan, ook doe ik aan het ontwikkelen van huisstijlen, folders, en posters. Eigenlijk alle grafische dingen.’

Wat was voor jou de reden om een eigen bedrijf te starten?

‘Het is begonnen als een uit de hand gelopen hobby. Steeds meer mensen vroegen of ik wat voor hen wilde doen. Mijn vader gaf op een gegeven moment aan dat ik het officieel moest maken. Al met al is het natuurlijk een mooie manier om geld te verdienen, en ook nog eens dingen in de praktijk op te pikken.

Hoewel het werk soms wat regelmaat mist, kan ik er goed van rondkomen.’

Wat zijn je toekomstplannen?

‘Naast het afmaken van mijn studie wil ik er wellicht een minor psychologie bij naast gaan doen. Ook wil ik graag naar het buitenland. Sydney heeft mijn voorkeur. Mijn bedrijfje wil ik zo blijven doorzetten, misschien een klein beetje groeien. Ook werk ik op dit moment aan wat nieuwe bedrijfsconcepten.

Daarnaast wil ik komende zomer lid worden van een studentenvereniging. Welke? Dat weet ik nog niet. Het zal gaan tussen Vindicat en Albertus.’

page 41 / June 2011

.

EBF

Committee Item Prospect Magazine Author: Joost Lensen and Pieter Lindeman

You are probably familiar with Prospect magazine, since you are reading it right now. The committee might be less well-known, besides the names of the authors next to every article. The Prospect committee is responsible for writing articles, editing them and the lay-out of Prospect.

First, let me give a little background of the magazine itself.

Prospect exists for four years, and has five editions per year.

Prospect is distributed to all students of the faculty, as well as alumni and scientific staff. Prospect focuses at four aspects. We aim at informing the reader with interesting economics and business related articles, and motivating the reader through interviews with important people in business, politics, and science. We inform students and staff on events at the faculty and the EBF. Lastly, we try helping students with the start of their career with articles on interesting employers (such as Boer & Croon in this edition) and good examples of entrepreneurs.

Working as a committee to publish a successful Prospect magazine five times per year is an interesting and challenging goal. To accomplish this, the Prospect magzine consists of people with different tasks and duties.

An author has the flexibility to write the article at home, whenever he has time. Furthermore, we conduct interviews in cooperation with the speakers committee.

Secondly, there are editors who collaboratively check all arcticles on spelling and other linguistical issues. A combination of the roles author and editor are common. In order to make the magazine interesting and aesthetical, committee members responsible for the lay-out perform their ‘magic’ to accomplish this.

After the summer holiday, Prospect seeks new committee members in all roles. If you have a strong affinity with writing about political-economical issues in a social committee with a high level of flexibility, Prospect may be the right place for you to be. If you are interested, you can send your application now to info@ebfgroningen.nl

.

Lastly, we would like to inform you that another Prospect questionnaire is going to be send out in the upcoming weeks, where you can give your feedback on the magazine.

First of all, there are several authors. As an author, the committee expects you are creative and enthusiastic to write one or several articles with interesting and relevant topics every issue. The chairman of the committee divides the different articles amongst the authors.

page 42 / June 2011

EBF

Lecture series On the 12th 18th, 20th and 26th of April the Lecture Series ‘Grof Geld’ took place. The lecture series was a collaboration between Studium Generale, the Faculty of Economics and Business and Risk. The lectures were given by Roel Janssen, Xander van Uffelen and Kilian Wawoe, Pieter Lakeman and Arnoud Boot about some interesting and current topics.

The visitors learned a lot about company bonuses, the downfall of the DSB bank and the cause of the economic crisis and recovery of the faith in the economy. In short, a very interesting and exciting lecture series.

.

Activities Dutch Inhouse Tours Nobody buys a car without making a test-run. Still, many students do the same when it comes to their job. Therefore, for the third year in row faculty associations Aureus, EBF and Sefa organised the Dutch Inhouse Tours. During this series of Inhouse Days 19 leading companies and government agencies are visited. Whether the students were interested in consumer goods, banking, consulting, the (semi-) government or any other industry, all the companies were represented and lots of students are connected with companies right now.

.

International Day Furthermore, on Wednesday the 30th of March the EBF International Day was organised. During this day students presented their country and culture to each other. Over 15 different nations present the 200 participants and got a good taste of the different cultures at the Faculty of Economics and Business. It was a great day and the committee deserves a great compliment.

.

page 43 / June 2011

In Depth Verbreding

The Sky is the Limit?

Mechanics of the oil market Author: Vincent Bergsma

In times of ever rising oil prices and a weak economy one might start to wonder how it can be that the prices continue to rise. The U.S. energy administration (EIA) claims several factors are participating in this: the continued unrest in producing countries and its potential impact on supply, decisions by key OPEC member countries regarding their production in response to global increase in oil demand, the rate of economic growth and China’s efforts to address concerns regarding its growth and inflation rates. Skeptical experts, however, say that a closer look is necessary and blame speculators and price-gouging energy companies and fewer problems on the supply and demand side.

Several parties expressed their concerns about the oil prices and their influence on our economic recovery. For example in the U.S. it is conventional wisdom that whenever their national spending on oil products exceeds four percent of their GDP the country went into recession. This happened in 1974, 1981, 1991 and 2008 with oil products claiming anywhere from 4.5 to 9 percent of the GDP prior to the US economy going into recession. Assuming similar patterns being active in Europe, it might be interesting to get a deeper insight in the factors influencing the oil price.

Calamities Unrests have caused many rises in oil prices in the past, from the Iran-Iraq war to 9-11 to the Iranian Revolution, they all caused significant raises in the oil price. The steepest incline said to be caused by unrest is the Yom Kippur war, which send oil prices from below $20 a barrel to above $40 within one year.

With disturbances in the Middle East, the oil markets continue to tighten over the next two years, especially given expected robust growth in world oil demand and slow growth in supply from non-OPEC countries. Results will be a decrease of global petroleum stocks and a call for increasing production from OPEC member countries which in turn will reduce a surplus in crude

oil production at a time when the disruption of crude oil exports from Libya and continuing unrest in other Middle East and North African countries already highlight significant supply risks.

Critics of this argument argue that the citizen rebellions have been dramatic, earth shaking and undreamed of before they occurred, but they have had almost no effect on the production and shipment of oil. The government in Egypt has kept the Suez Canal open for oil tankers and other traffic. Saudi Arabia announced it is ready to make up for any gap in the production in Libya and elsewhere, if one occurs. So the events in the Middle East might change the world radically, but should not affect oil prices. Oil expert Daniel Yergin says the market is responding to fear and that oil prices are not signaling a shortage of oil, but instead signal political risk. Expert Peter K. Ashton says it is possible and likely that the same old groups are using the crisis to their own advantage.

Supply and Demand As the world recovers from a financial crisis, consumption of crude oil and liquid fuels grows again. Preliminary data of 2010 suggests that oil and gas consumption amounted to 86.2 barrels per day (bbl/d), a 1.9% increase. The EIA expects that liquid fuel consumption will grow another 1.5 million barrels per day in 2011 and an additional 1.6 million in 2012. This growth will come mostly from countries outside the OECD (Organization for Economic Cooperation and Development), with China, Brazil and the Middle East making up for most of the growth.

In response to these projections, it is expected that non-OPEC countries will increase their production of liquid fuels by 550,000 barrels per day in 2011 and 230,000 in 2012. OPEC countries are

page 44 / June 2011

Verbreding In Depth

forecasted at an additional 800,000 bbl/d in 2011 and 1,400,000 bbl/d in 2012. It should be noted that Libya is expected to produce at half capacity near the end of 2012 and OPEC surplus capacity falls from 4.2 million bbl/d in 2010 to 2.7 million bbl/d in 2012.

All in all, inventories will decline. Oil expert Peter K. Ashton said in 2007: ‘The oil companies have consciously reduced inventories while demand has been steadily growing. The result is that whenever a refinery hiccups or a pipeline ruptures, there’s a dramatic peak in gas prices.’ Others, like Tyson Slocum, agree by saying: ‘The press is too quick to conclude that price increases are simply due to supply and demand. Reporters are not asking the right questions.’ As Peter K. Ashton claimed before, it might just be that the same old groups are using the crisis to their advantage.

China Just as the rest of the world, China improved it’s economy by a huge stimulus, resulting in the country leading the world out of the recession. Next to that, it also froze the value of its currency, which is largely undervalued compared to the market price (estimates are it should be 40% higher). Both the economic stimulus and an undervalued currency lead to inflation, so doing both is highly risky. In order to protect the economy of spiraling out of control, China tries to minimal liquidity. These efforts, however, are minimal so far. It should be noticed that if they fail to limit inflation it could cause political destabilization, because of rising food prices. Food prices are already rising in many parts of the world, and rose as much as 19% in India last December.

With 1.3 billion people China is the world’s second largest oil consumer. With GDP growing 8-10% a year, China’s need for energy is projected to be increasing 150% by 2020. Oil consumption will rise by 7,5% every year, seven times faster that the U.S. This is largely caused by the transition from bicycles and mass transit to automobiles. The oil needed to power these vehicles will have to come from outside China, as it is proven that oil reserves of China are small in relation to its consumption; at current production rates they are expected to last for less than two decades.

Conclusion As danger seems to come from all sides, one can say with certainty that the oil price is influenced in many ways. Speculators are probably active, but demands for oil are growing very hard indeed (outside OECD countries). Limiting our oil demands will not be feasible as well, as it has to be understood that a slowdown in the Chinese economy will have a strong impact on the Western industrialized nations. Much of the economic improvement that has taken place since the depths of the credit crisis in the fall of 2008 has been because of increased demand from China.

So basically, oil prices will keep on fluctuating as the market demands it to be.

page 45 / June 2011

.

Study Studie

Quest Always stay positive Authors: Rianne Riezebosch and Ankie Kamps

Dutch people are well known for the complains they always have. When it rains, we want sunshine, and when the sun shines, a lot of people complain again, this time about the heat. We do know, that complaining is worthless, and that there will not change anything, but still we keep complaining. We Dutch people, are not afraid to share our opinion with other people. We can be quite direct with the things we say to other people.

Unlike Americans, who are always positive. They never complain about the rain, or about the heat. They are just positive with what they have and how things go in life. We can learn a lot from the Americans. We always want to have everything perfect. If things go a bit worse than expected, we soon become sad and do not stay positive. It feels like we are in a downward spiral, when things go a bit worse than expect. But this is not the right way to handle it. Without making any mistake, we learn nothing from what we do, and anything would be useless.

We, Quest, also have to stay positive. Sometimes, it is hard to combine the work for Quest with a fulltime study. It is important that we stay positive and see all the good opportunities on the university. We may be very happy with all the opportunities which are possible on the Faculty of Economics and Business.

We can develop ourself very well, with all the opportunities we have. Off course, we make mistakes this year, but we can look back and see it on the bright side.

.

Stay positive! Life is so much better when you look on the bright side!

We have a lot of opportunities in our lives, especially in our student life. From this opportunities, we can learn a lot. You can always see the things from the bright side and stay positive, even about some negative experiences from the past. Everything here is structured so well, that there are no reasons to complain. Even if there are some very little things that go wrong, or could be done better the next time.

page 46 / June 2011

Studie Study

Faculty news Dr. Mark Mobach: ‘Investeringen in de Plaza zijn heel positief’ Auteur: Riepko Buikema

De ruimtelijke veranderingen in en rond het Duisenberg Gebouw van de faculteit hebben een positieve invloed op studenten, medewerkers en bezoekers. Dat zegt dr. Mark Mobach, docent change management en technology management en specialist in de combinatie van verandering, operations en facilities: ‘Met deze impulsen laat de faculteit als werkgever zien: we willen investeren in onze mensen.’

Hoe andere organisaties dat doen is te zien op de website www. organizationalspaces.com, die Mobach inrichtte om leerervaringen van dergelijke projecten te kunnen delen. Ook in zijn boek ‘Een organisatie van vlees en steen’ wordt daaraan uitgebreid aandacht besteed. Eigenlijk verdient het Duisenberg Gebouw nu ook een plek op zijn website, betoogt hij. ‘Ik heb geen onderzoek gedaan naar de verbouwing van het Duisenberg Gebouw, maar kan er wel als geïnteresseerde gebruiker over praten. In algemene zin vind ik de Plaza erg positief. Ik zie aan mijzelf en aan mijn collega’s dat we gasten graag meenemen naar de Plaza. Ik blijf daarvoor nu meestal niet meer op mijn kamer zitten.’

Microsoft hoofdkantoor Mobach maakt een vergelijking met het Nederlandse hoofdkantoor van multinational Microsoft. ‘Daar hebben ze gezegd: in plaats van veel koffieautomaten willen we op elke verdieping een prettige ontmoetingsruimte. De achterliggende gedachte is dat medewerkers zich door het gebouw gaan bewegen, elkaar ‘toevallig’ ontmoeten en vervolgens met elkaar in gesprek raken om kennis te delen. Door te spelen met de plek van basisvoorzieningen kunnen organisaties dus gericht invloed uitoefenen op het gedrag van werknemers.’

De bouw van de Plaza heeft een soortgelijk effect, zegt de onderzoeker. ‘Door de investering in de Plaza krijg je nieuwe ontmoetingssferen. Mensen komen graag naar die plek’, legt hij uit.

‘Dat soort vernieuwingen is een duidelijk signaal naar de organisatie: we willen investeren in onze mensen, we willen dat ze hier een fijne plek hebben en we willen dat ze zich verbonden voelen met de organisatie.’

Winkels op de campus Mark Mobach juicht ook de recente vestiging van winkels op Zernike toe. ‘Het is heel positief dat er aan de overkant nu een Albert Heijn is geopend en in ons gebouw een winkel van Totaal Gemak is gevestigd. Zulke initiatieven moeten verder worden uitgewerkt. Dat is de weg voorwaarts.

Het maakt dat studenten en medewerkers langer op de campus blijven, en met meer plezier. Ook bij de NS-stations vind je dat terug: door de openingstijden van winkels op te rekken is het op stations ook ’s avonds nog aangenaam toeven. Voor een campus geldt eigenlijk hetzelfde.’

Ook de aanleg van de riante tuin naast het Duisenberg Gebouw draagt bij aan plezierige werk- en studieomgeving. ‘Dat is een element dat vaak wordt veronachtzaamd, maar bij de Plaza is het goed gelukt om de tuin bij het gebouw te betrekken. De tuin is echt een extensie van de Plaza, zelfs in de winter had ik dat gevoel. Aan de andere kant van het gebouw is die ontwikkeling nooit echt gelukt - terwijl je ook met de vijver prachtige dingen kunt doen.’

Nieuwe Werken Volgens Mark Mobach passen de verbouwing en verbetering van het Duisenberg Gebouw in recente ontwikkelingen binnen zijn vakgebied. ‘Momenten waarop mensen vanuit zichzelf naar de werkplek komen zijn heel belangrijk. Dat zie je ook bij het Nieuwe Werken, waarin Nederland echt voorop loopt. Daarbij gaat het om vernieuwingen die op dit moment vaak zijn ingegeven door kostenbesparingen. Ik ken bedrijven die hun kantoorruimte met bijna de helft hebben teruggebracht, waarbij blijkt dat medewerkers - zolang de randvoorwaarden goed geregeld zijn - overigens prima met die teruggebrachte ruimte uit de voeten kunnen. Dat betekent bijvoorbeeld dat de ict-infrastructuur op orde zijn, en dat mensen thuis ergonomisch verantwoord kunnen werken. Tegelijkertijd kunnen bedrijven een deel van de besparingen op overbodige kantoorruimte investeren in de werkplekken die overblijven. Veel bedrijven stellen dat daardoor een nieuw mechanisme ontstaat, namelijk dat mensen ondanks die ruimtebeperkingen maar dankzij de betere aankleding toch graag geregeld naar die werkplek toekomen om collega’s te ontmoeten en kennis te delen.’

page 47 / June 2011

.

Study Studie

Interview Harry Garretsen Nieuwe decaan wil opgaande lijn FEB doortrekken Auteurs: Henk Reijsoo en Jan Wessels

Het zal niemand zijn ontgaan: sinds 1 maart is professor Harry Garretsen de nieuwe decaan van onze faculteit. Tijd voor een nadere kennismaking. Harry Garretsen is sinds 2008 -opnieuw- verbonden aan de FEB: eind 2007 werd hij door zijn voorganger Elmer Sterken gepolst om na 15 jaar terug te keren naar Groningen. Garretsen is op dat moment hoogleraar Internationale Economie aan de universiteit Utrecht in de subfaculteit Economie. Hij hoeft niet lang na te denken.

Zowel privé als in zijn werk heeft Garretsen altijd veel plezier gehad in Groningen. Hij spreekt van een ‘mooi aanbod’, vooral omdat hij een aantal jaren beslist geen bestuurswerk zou hoeven te verrichten…

Begin 2010 wordt echter onverwacht duidelijk dat Elmer Sterken de nieuwe rector magnificus van de RUG zal worden.

Al snel daarna wordt Garretsen gepolst als zijn potentiële opvolger. En hoewel hij geen aandrang heeft om direct weer bestuurlijk actief te worden, wordt de hoogleraar overtuigd dat hij de juiste persoon is voor de vacante functie. Dit mede ingegeven door zijn bestuurlijke ervaring elders. En zo stemt hij, nog voor de bezuinigingen bekend worden, in met een voordracht als nieuwe decaan.

Bij zijn terugkeer in Groningen in 2008 treft Harry Garretsen een gefuseerde faculteit aan, in een opgefrist Duisenberg Gebouw. Meer medewerkers, meer studenten en vooral veel internationaler. Een faculteit die een forse groei heeft doorgemaakt. ‘Ook een faculteit waar de afstanden - letterlijk - wat groter zijn in vergelijking met Utrecht’, zegt de decaan.

‘Maar de sfeer is goed, en er wordt prima onderzoek gedaan.

Bovendien is er een grote slag gemaakt met verantwoording afleggen over wat er op het gebied van onderwijs en onderzoek gebeurt.’

Garretsen is ‘opgegroeid’ in het oude WSN-gebouw en vindt dat de opknapbeurt het fusiegevoel heeft versterkt. ‘Daarna is het allemaal vrij snel gegaan. Er is nu echt sprake van één faculteit. Belangrijk is dat de verhoudingen binnen de faculteit goed zijn en dat het Duisenberg Gebouw de werkplek is. De faculteit moet ambitieus zijn en we mogen naar buiten toe best iets meer op de trommel slaan. En als je goed bent, komen de jonge onderzoekers vanzelf wel naar Groningen.’

Harry Garretsen woont samen met zijn vrouw met veel plezier in de stad - aan de Turfsingel. Hij geniet er van om nu op de fiets naar zijn werk te kunnen, en dat het forenzen met de trein verleden tijd is. De hoogleraar heeft ook in Cambridge nog een kleine aanstelling, waarin hij zowel onderzoek doet als colleges geeft. ‘Ik houd deze aanstelling aan, want ik ben een echte Anglofiel. Niet alleen gaan alle vakanties naar Engeland, maar ook ben ik een fan van het Engelse voetbal - en van Arsenal in het bijzonder. Er gaat geen dag voorbij of de website van die club wordt even geraadpleegd.’

De bezuinigingsklus voor FEB is een flinke opdracht, zegt de nieuwe decaan. 3,2 miljoen euro structureel minder in de begroting, dat betekent een teruggang van 10%. Inmiddels zijn de plannen rond, intern gecommuniceerd en met de Faculteitsraad besproken. Er is een redelijke consensus over het samengestelde pakket maatregelen. ‘Het is niet leuk, maar het is te doen’. De economische toekomst van Nederland moet het hebben van slimme mensen en dus speelt onderwijs een centrale rol, aldus Garretsen. ‘Het onderwijs is in Nederland bijvoorbeeld in vergelijking met Duitsland waar een inhaalslag wordt gemaakt door flink te investeren - nog steeds dik in orde,

page 48 / June 2011

Studie Study maar door de bezuinigingen teren we wel in op de kwaliteit.’

Op de vraag of er veel heil verwacht moet worden van het vergroten van derde geldstroom inkomsten, antwoordt de kersverse decaan dat die vergroting zowel kansen als gevaren met zich meebrengt. ‘Kansen omdat de relatie met de buitenwereld beslist verbeterd en uitgebreid kan worden, gevaren omdat iedereen natuurlijk hetzelfde bedenkt. Het is dus gevaarlijk om je rijk te rekenen. Maar de faculteit is wel veel minder ‘Gronings’ geworden en nu veel meer naar buiten gericht. Profilering kan volgens de universiteit gebeuren via de thema’s Healthy Ageing en Energy. Nieuwe vakgebieden, waarbinnen wij ook goede onderzoekers in dienst hebben.’

Waar hoopt Garretsen dat de faculteit staat op 1 maart 2016, als zijn termijn ten einde loopt? ‘Ik hoop dat de faculteit de opgaande lijn die het nu te pakken heeft, weet door te trekken.

Dat veel dingen over vijf jaar nog beter gaan, dat het tenure track-systeem een groot succes blijkt te zijn en dat nog meer buitenlanders hier komen studeren en werken.’

Accreditatie AACSB ‘Deze accreditatie is erg belangrijk,’ meent Harry Garretsen.

‘De procedure is zwaarder dan visitaties van de VSNU en de NVAO. Het bezoek van de delegatie van de AACSB eind maart aan de faculteit is goed verlopen. Men was vol lof, maar vond ons nog steeds wat te bescheiden’. De decaan heeft goede hoop dat de faculteit de accreditatie in juli krijgt, waarmee de FEB dan een internationaal ‘KEMA-keurmerk’ heeft.

Tot slot - Harry Garretsen’s: Laatste film: The King’s speech Laatste CD: Come Around Sundown van Kings of Leon Laatste boek: The Corrections van Jonathan Franzen Favoriete eten: Alles met pasta is heerlijk Vrije tijd: Voetballen, wandelen, en twee keer per week naar de sportschool om door personal trainer afgemat te worden Favoriete plek in Groningen: Het dakterras van mijn huis

.

page 49 / June 2011

Study Studie

Agenda The upcoming activities of the EBF and her subassociations are listed here.

June 6 8 9 9 16 17-18 20

EBF MARUG EBF MARUG MARUG Risk Risk

End-of-the-Year Party Battle of Marketeers International Symposium Social Dutch Marketing Thesis Award Active Members Weekend End-of-theYear Party

July Summer Holiday August 30 EBF 30 EBF

Faculty Introduction Day Booksale Freshmen

September 2-4 EBF 2-4 VESTING 5 EBF 5-6 EBF 8 EBF 8 EBF 8 EBF 8 MARUG 12 EBF 15 Risk 19 EBF 21 Risk 23 EBF

29-30 EBF

All dates are tentative.

page 50 / June 2011

EBF Introduction Weekend VIC Social Booksale 1.1 Opening Academic Year LSP: Pim van der Feltz LSP: Alexander Rinnooy Kan Beginning-of-the-Year Party General Members Meeting Beginning-of-the-Year Party Beginning-of-the-Year Party Finance & Controlling Symposium Deadline EBF Recruitment + ESR & IBR participation EBF Conference

My traineeship? Intellectual touris ism with real responsibilities esponsibillitiies

He was once where you are now

Vincent, General Manager Marketing, now knows that it takes a healthy blend of freedom and mentoring to discover the perfect path for your talent and ambition. Tell us where you want to go. Together we’ll get you there. Apply for the ING International Talent Programme in General Management, Commercial Banking, Finance, Risk or IT on ING.nl/graduates page 51 / June 2011

<On the pursuit of professionalism >

We view professionalism as the product of excellent abilities and execution. We pride ourselves on it in everything we do. Being professional is about setting the highest standards of performance and wanting to excel. If you have the same standards, we would like to hear from you.

For our Analyst Program, NIBC is looking for university graduates who share our pursuit of professionalism. Personal and professional development are the key-elements of the Program: in-company training in co-operation with the Amsterdam Institute of Finance; working side-by-side with professionals at all levels and in every financial discipline is part of learning on the job.

We employ top talent from diverse university backgrounds, ranging from economics and business administration, to law and technology. If you have just graduated, with above-average grades, and think you belong to that exceptional class of top talent, apply today. Joining NIBC’s Analyst Program might be the most important career decision you ever make!

Want to know more? Surf to www.careeratnibc.com.

Interested? Please contact us: NIBC Human Resources, Frouke Röben, recruitment@nibc.com. For further information see www.careeratnibc.com. NIBC is a Dutch bank that offers integrated solutions to mid-market clients in the Benelux and Germany. We believe ambition, teamwork, and professionalism are important assets in everything we do. page 52 / June 2011

THE HAGUE

•

LONDON

•

BRUSSELS

•

FRANKFURT

•

NEW YORK

•

SINGAPORE

•

WWW.NIBC.COM