LLB Magazin: Werte im Spannungsfeld by Eclat

Werte im Spannungsfeld berichte.llb.li/2014/werte

Editorial

Impressum Herausgeber: Liechtensteinische Landesbank AG, 9490 Vaduz, Liechtenstein Konzept und Gestaltung: Eclat AG, 8703 Erlenbach, Schweiz Druck: BVD Druck + Verlag AG, 9494 Schaan, Liechtenstein Fotos: Roland Korner, 9495 Triesen, Liechtenstein; Archiv Optics Balzers, 9496 Balzers, Liechtenstein Illustrationen: Alice Kolb, 6004 Luzern, Schweiz Papier: Gedruckt auf Munken Polar

Editorial

Inhalt

S. 9 Die elf Allrounder

Das Customer Service Center in Vaduz

S. 18 Im Jahr des Lichts

S. 20

Optics Balzers, Firmenkunde der LLB

Wer kein App hat, ist raus

Junge Leute aus Liechtenstein

Über eine Kultur der Werte

Editorial

Kundenorientierte Preisgestaltung

von Jan Engelke

Zukunftsorientiert und fair Arbeitgeber der Wahl

Neupositionierung auf stabilem Fundament Group CEO Roland Matt zur Strategie

Fonds Wissen

Von A wie Anlagestrategie bis V wie Volatilität

Teams versetzen Berge FC Vaduz

Inhalt

Die LLB-Gruppe im Profil Geschäftsjahr 2014

Aufsicht verdient Respekt

von Urs Philipp Roth-Cuony

Editorial

Über eine Kultur der Werte

enn sich Menschen an denselben Werten orientieren, entsteht ein unverwechselbares Handeln, eine Identität. Für uns steht fest, dass eine Unternehmenskultur, die einen konsequenten Umgang mit Werten pflegt, jene positive Energie freisetzt, die für unsere Kunden den Unterschied macht.

Spannungsfeld zwischen Tradition und Innovation. Was uns auszeichnet, ist zudem eine grosse Nähe zu unseren Kunden, wie sie die elf Allrounder im Customer Service Center in Vaduz vorleben. Mit unserem innovativen Preismodell erfüllen wir ein Kundenbedürfnis. Dies, kombiniert mit unserer Investment kompetenz, ergibt ein attraktives Preis-Leistungs-Verhältnis, wovon unsere Kunden profitieren. Jan Engelke von Simon-Kucher & Partners erklärt, was für das Preismodell der Zukunft spricht. Ebenfalls im Wandel befindet sich die Beziehung zwischen Finanzdienstleistern und Finanzmarktaufsicht. FMAAufsichtsratspräsident Urs Philipp Roth- Cuony hält ein Plädoyer für den respektvollen Umgang miteinander.

Während wir mit unserer Strategie Focus2015 erfolgreich unsere strategische Neupositionierung verfolgen, bekennen wir uns ebenso konsequent zu einem Banking, das in einem verbindlichen Wertesystem verankert ist. Vier Werte prägen die Unternehmenskultur der LLB-Gruppe: Wir wollen integer, respekt voll, exzellent und wegweisend sein. Für die tägliche Arbeit bedeutet dies: Wir schaffen Klarheit und stehen zu unserem Wort. Wir sind partnerschaftlich und zeigen Wertschätzung. Wir setzen Massstäbe durch Leistung und Leidenschaft. Wir gestalten die Zukunft aktiv und nachhaltig.

Fairness und ein innovatives Umfeld sind für viele unserer Mitarbeitenden ein Grund, sich zu engagieren. Drei Meinungen haben wir für Sie festgehalten. Und auch wenn wir die Geschichte eines unserer Firmenkunden nur verkürzt erzählen, offenbart sich die Innovationskraft des «Hidden Champion» Optics Balzers.

Unsere Werte, unsere gemeinsamen Vorstellungen, Erwartungen und Überzeugungen bilden die Leitlinien, an denen wir uns orientieren. Was wir darunter verstehen, spiegelt sich in einer Summe von Geschichten wider, von denen wir Ihnen in diesem Magazin zum Geschäftsbericht 2014 einige erzählen wollen.

Wir alle wissen: Die Kunden von morgen nutzen ihre Smartphones heute bereits fürs Banking. Drei junge Leute haben wir gebeten, uns Selfies zu schicken. Dass es keine Rolle spielt, wo, sondern wie Teams Spitzenleistungen erbringen, zeigt ein Blick auf den FC Vaduz. Nun wünsche ich Ihnen viel Vergnügen bei der Lektüre.

So gibt Group CEO Roland Matt Antworten auf Fragen zu unserer Strategie Focus2015 sowie zu unseren Werten im

Dr. Hans-Werner Gassner Präsident des Verwaltungsrates

Editorial

Mit der Strategie Focus2015 schafft die LLB-Gruppe eine nachhaltige Neupositionierung. Ein verbindliches Wertesystem bildet das Fundament des Handelns. «Die Einheit von Wort und Tat ist entscheidend», sagt Group CEO Roland Matt.

Neupositionierung auf stabilem Fundament Herr Matt, nur wer ein Ziel vor Augen hat, kann vorwärtskommen. Wie gelingt das mit der Strategie Focus2015? Roland Matt: Zwei Drittel des Weges liegen hinter uns und wir können sehr zufrieden sein. Wir haben rechtzeitig und entschieden gehandelt, um uns nachhaltig neu zu positionieren. Kosten und Komplexität konnten wir bereits im Vorjahr erheblich verringern. 2014 haben wir die Profitabilität weiter gesteigert, aber auch gezielt in Innovationen und in die Zukunft investiert. Eine differenzierte Neuausrichtung ist neben der Rückgewinnung des Kundenvertrauens wichtiger denn je. Weil die Wirtschafts- und Finanzkrise Banken vor neue Herausforderungen gestellt hat. Der Wettbewerb hat sich nach der Finanzkrise sowohl im Retail als auch im Private Banking und im Geschäft mit institutionellen Kunden weiter verschärft. Auch das Kundenverhalten hat sich verändert: Sicherheit und Vertrauen haben heute eine stärkere

Bedeutung. Nicht zuletzt hat die Regulierung von Banken und Produkten enorm zugenommen und ist wesentlich strikter geworden. Ein Markt im rasanten Wandel bietet aber auch Chancen? Unbedingt. Die Strategie Focus2015 ist unser Werkzeug, das uns dabei unterstützt, die Entwicklung der LLB- Gruppe selbst aktiv zu steuern und Möglichkeiten zu nutzen. Bis Ende 2015 ist für uns eine konsequente Fokussierung auf ausgewählte Kunden segmente sowie Märkte mit Potenzial zentral. Der Fokus liegt auf den Onshore-Märkten Liechtenstein, Schweiz und Österreich, den tradi tionellen grenzüberschreitenden Märkten Deutschland und übriges Westeuropa und den Wachstumsmärkten Zentral- und Osteuropa sowie Mittlerer Osten. Gleichzeitig erhöhen wir unsere Profitabilität weiter. Das beinhaltet Initiativen zur Senkung der Kosten in Front- und Backoffice, die Erhöhung der Produktivität durch Kundenseg-

Strategie

mentierung sowie selektive Anpassungen des Pricing und des Angebots an die Marktverhältnisse. Was unternehmen Sie konkret? Lassen Sie mich drei Schwerpunkte herausgreifen. Die Segmentierung anhand der Kundenbedürfnisse erlaubt uns ein an die Lebenssituation jedes Kunden angepasstes Produkt- und Dienstleistungsangebot. Zum Beispiel kommen wir mit unserem innovativen Preismodell dem Bedürfnis unserer Kunden nach mehr Transparenz, einer verständ lichen Gebührenstruktur und einem attraktiven Preis-Leistungs-Verhältnis nach. Gleichzeitig verleiht die Ver bindung von wegweisendem Preismodell mit der vielfach ausgezeichneten Investmentkompetenz der LLB- Gruppe eine starke Position im Wettbewerb. Zudem erhöhen wir mit dem gezielten Einsatz von Technologie den Kundennutzen und die Automati sierung. In einer Innovationspartnerschaft erarbeitet die LLB eine neue

Roland Matt, Group CEO LLB-Gruppe

und innovative Anlageberatungs lösung. Damit differenzieren wir uns von unseren Wettbewerbern und schaffen neue Möglichkeiten der Kundenberatung. Einen zusätzlichen Meilenstein setzen wir auch insofern, als dies die Automatisierung von Anlegerschutz und regulatorischen Anforderungen beinhaltet. Ferner fördern wir die emotionale Kundenbindung über ein klares Markenversprechen. Dieses beinhaltet ein Leistungsversprechen, an dem wir tagtäglich arbeiten. Wir bekennen uns zu einem Banking, das materielle Werte exzellent und innovativ managt, und zwar abgestützt auf ein tragfähiges ideelles Wertesystem. Entsprechend formulieren wir mit dem Leitbild der LLB-Gruppe vier verbindliche Werte: Wir sind integer, respektvoll, exzellent und weg weisend. Und wir leben unsere Werte. Die Strategie Focus2015 ist real und konkret. Werte skizzieren den anzustrebenden Idealzustand… …ein Leitbild muss ambitioniert sein.

Wir sind überzeugt, dass Glaubwürdigkeit nur durch die konsequente Fokussierung auf den Kernauftrag in Verbindung mit der tagtäglichen Umsetzung eines verbindlichen Wertesystems unter Beweis gestellt werden kann. Die Einheit von Wort und Tat ist entscheidend.

«Wir wissen, woher wir kommen und wohin wir gehen.»

Was steht hinter dem neuen Slogan der LLB: «Tradition trifft Innovation»? Zahlreiche Studien belegen, dass die Menschen seit der Finanzkrise weniger Vertrauen in die Banken haben. Mit unserem Wertesystem wollen wir dem aktiv begegnen. Der Satz «Tradition trifft Innovation» bringt auf den Punkt, wie sich die LLB differenziert: Wir schaffen Mehr-

Strategie

wert, indem wir Werte verbinden, die in einem Spannungsfeld stehen. Um die Zukunft mitzugestalten, braucht es beides: Tradition und Innovation. Dafür steht die Marke Liechtensteinische Landesbank. Unsere Neupositionierung fusst auf einem stabilen Fundament: der starken Verwurzelung in Liechtenstein seit über 150 Jahren. Sicherheit, Stabilität und Kundennähe sind uns wichtig. Das ist bei uns Tradition und daraus schöpfen wir Kraft. Hinzu kommt unsere Innovationskraft. Sie ist im digitalen Zeitalter in einer wissensbasierten Wirtschaft entscheidend für den Erfolg. Wir wissen, woher wir kommen und wohin wir gehen. Oder anders ausgedrückt: Wir schaffen Klarheit und stehen zu unserem Wort. Wir wollen respektvoll bleiben, partnerschaftlich handeln und Wertschätzung zeigen. Wir wollen Massstäbe durch Leistung und Leidenschaft setzen. Und wir gestalten die Zukunft aktiv und nachhaltig mit.

«Um einen kraftvollen eigenen Stil zu entwickeln, braucht es alle Köpfe, Hände und Herzen.»

Und wie bewegen Sie die Mitarbeitenden in der LLB-Gruppe dazu, neue Ideen an zunehmen und alte zu vergessen? Wir sind stets bestrebt, unsere Mitarbeitenden zeitnah und umfassend zu informieren. Unsere Mitarbeiterbefragung 2013 hat ergeben, dass sich die Menschen mit den strategischen Zielen der LLB-Gruppe iden tifizieren. Die Mitarbeitenden haben die Strategie Focus2015 als Heraus forderung mit machbaren Zielen verstanden. Sie spüren die Vorteile einer effizienten Struktur tagtäglich bei ihrer Arbeit. Die Motivation ist überall in der Gruppe zu spüren. Und als wir unsere Vision, unser Leitbild und unsere neue Image kampagne vorgestellt haben, war spürbar, wie stark sich die Mitarbeitenden und die Führungskräfte an gesprochen fühlen. Die Bereitschaft der Mitarbeitenden zu Veränderung und ihr Fachwissen tragen massgeblich dazu bei, den neuen Weg gemeinsam zu gehen und die Herausforderungen erfolgreich zu meistern. Um einen kraftvollen eigenen Stil zu

entwickeln, braucht es alle Köpfe, Hände und Herzen. Wie geht es strategisch nach 2015 weiter? In diesem Jahr werden wir die Strategie Focus2015 und unsere Neuposi tionierung konsequent weiter vorantreiben. Ein im Februar 2014 durchgeführter Review bestätigte, dass wir mit unseren strategischen Massnahmen an die wichtigsten Erfolgsfaktoren im Bankenumfeld anknüpfen. Entsprechend haben wir uns für 2015 die Umsetzung einer Reihe strategischer Initiativen vorgenommen. Gleichzeitig wird die Entwicklung der Nachfolgestrategie ein Haupt thema sein. Focus2015 ist die Antwort

Strategie

der LLB-Gruppe auf das veränderte Umfeld mit volatilen Finanzmärkten, historisch tiefen Zinsen, einem starken Wettbewerb, steigendem Margendruck und einer zunehmenden Regulierung. Die Entscheide der Schweizerischen Nationalbank, Negativzinsen ein zuführen und den Mindestkurs des Schweizer Frankens zum Euro auf zuheben, haben zusätzliche Herausforderungen gebracht. All diese Aspekte werden in die Erarbeitung der Strategie nach 2015 einfliessen, wobei wir auf einer Position der Stärke aufbauen.

Das Customer Service Center in Vaduz ist nicht nur die Visitenkarte der LLB. Es ist auch die Stimme der Kunden. Für die elf Allrounder dort heisst Qualität, mit Wissen und Wertschätzung die Erwartungen zu übertreffen.

Die elf Allrounder

Anna-Karina Büchel, Adrian Frick

Als die Schweizer Nationalbank am 15. Januar 2015 den «Frankenschock» auslöste, liefen die Leitungen im Customer Service Center der LLB heiss. 849 Anrufe und 113 E-Mails gingen ein. An einem Tag. Um mit unvorhersehbaren Situationen umgehen zu können, braucht es Leute mit kühlem Kopf, glaubhaften Antworten und Stimmen, denen man Vertrauen schenkt. An den Schreibtischen im – abgekürzt – CSE der LLB in Vaduz sitzen elf solche vielseitigen Mitarbeitenden: Sie beantwor ten Fragen rund um Konten, Vermögens anlagen, Börsenaufträge, EC-Karten oder Kredite. Sie erklären, wie das Abgeltungssteuer-Abkommen mit Österreich funktioniert oder die Gebühren für grenz überschreitende Bankgeschäfte, oder eben auch, was ein starker Franken für die Wirtschaft bedeutet. Eine von ihnen ist Fabienne Frick. Über ihr Headset führt sie in einer Woche rund 300 Telefongespräche, auf zwei Bildschirmen wechselt sie hin und her, beantwortet Mails und hilft OnlineBanking-Kunden aus aller Welt oder verbindet mit den Spezialisten der LLB.

Und sie kann zuhören. «Manch einer lässt auch mal Dampf ab», gesteht sie. Dann nütze alles nichts, als das Gegenüber respektvoll spüren zu lassen, dass es verstanden wird. An den Telefonen der LLB sind nicht die Augen der Spiegel der Seelen, es sind die Stimmen. Das Customer Service Center in Vaduz ist Dreh- und Angelpunkt für rund

«Guter Service ist für uns im Customer Service Center selbstverständlich.» 70’000 Kunden plus Online- und MobileBanking-Kunden. Im Minutentakt analysieren die elf Allrounder, was der Kunde am anderen Ende der Leitung braucht. Immer nach den aktuellsten Rechts-, Datenschutz- und Sicher heitsvorschriften. «Acht von zehn Anfragen können wir im Erstkontakt abschliessend bearbeiten», bekräftigt Fabienne Frick. Um diese Quote zu

Kundenfokus

halten, werden die Prozessabläufe ständig optimiert. Die so gut informierte wie belastbare junge Frau aus Balzers, ganz im Süden Liechtensteins, hat nach der Banklehre bei der LLB im Support Privatkunden gearbeitet. Versiert handhabt sie heute Compliance- oder Steuerabklärungen genauso wie die moderne Technik. «Guter Service ist für uns im Customer Service Center selbstverständlich», erklärt Fabienne, «wir strengen uns an, um beim ersten Versuch die Erwartungen des Kunden zu erfüllen, besser noch zu übertreffen.» Wenn’s sein muss, in vier Sprachen.

Fabienne Frick

Die LLB-Gruppe im Profil Unsere Strategie Focus2015 hat ein klares Ziel: In einer Zeit fundamentalen Wandels im Bankensektor schaffen wir eine solide Grund lage für den nachhaltigen Erfolg über 2015 hinaus. Nach zwei Dritteln des Weges der strategischen Neupositionierung sind wir sehr gut auf Kurs und überzeugen mit einem soliden Jahresergebnis 2014. Der Gewinn stieg trotz hoher Zinsabsicherungskosten um

+ 35 % auf CHF 72.6 Mio. Unser Fokus liegt auf den Onshore-Märkten Liechtenstein, Schweiz und Österreich, auf den traditionellen grenzüberschreitenden Märkten Deutschland und übriges Westeuropa und auf den Wachstumsmärkten Zentral- und Osteuropa sowie Mittlerer Osten. Das Geschäftsvolumen der LLB-Gruppe stieg auf

CHF

60.9 Mia.

Auch die LLB-Aktie konnte weiter zulegen. Sie notierte Ende 2014 bei CHF 40.–. Ihr Gesamt ertrag übertraf den europäischen Bankensektor deutlich. Zudem ist es Teil unseres Selbstverständnisses, über genügend qualitativ hochstehende Eigenmittel zu verfügen. Die Tier 1 Ratio lag Ende Dezember 2014 bei 18.3 Prozent. Mit einer Eigenkapitalausstattung von

CHF

Innovationen. Seit Juli 2014 differenzieren wir uns mit einem retrozessionsfreien und inno vativen Preismodell vom Markt. Die Verbindung von wegweisendem Preismodell mit vielfach ausgezeichneter Investmentkompetenz verleiht der LLB-Gruppe als Vermögensverwaltungsbank eine starke Position im Wettbewerb. Verschiedene LLB-Fonds zählen zu den besten. Unter anderem wurden wir bei den «24. Lipper Fund Awards» in der Schweiz, von der österreichischen Fachzeitschrift für Finanzprofis GELD» und beim «14. FONDS professionell KONGRESS» in Mannheim allein im vergangenen Jahr

3×

ausgezeichnet. Unsere drei Marktdivisionen Retail & Corporate Banking, Private Banking und Institutional Clients haben das Ohr ganz nah bei ihren Kunden und Märkten. Ende 2015 werden unsere Kunden von einer innovativen Art der Anlageberatung und einem ganz neuen Bankerlebnis profitieren. Mit einer IT-Plattform setzen wir auch insofern einen Meilenstein, als sie zu sätzlich die Automatisierung von Anlegerschutz und Compliance-Anforderungen beinhaltet. Indem wir uns an den Bedürfnissen unserer Kunden orientieren und aktiv handeln, bestimmen wir die Entwicklung im Markt ein Stück weit mit und unterscheiden uns klar von unseren Mitbewerbern.

1.8 Mia.

steht die LLB-Gruppe für Stabilität und Sicherheit. Gleichzeitig investieren wir gezielt in

Profil

Die Marktsegmente Retail & Corporate Banking, Private Banking und Institutional Clients sind drei starke Säulen der LLB-Gruppe.

32.3 %

36.1 %

Institutional Clients: Erträge in Höhe von CHF 102.3 Mio.

Retail & Corporate Banking: Erträge in Höhe von CHF 114.7 Mio.

31.6 % Private Banking: Erträge in Höhe von CHF 100.3 Mio.

Kundenvermögen (in CHF Mia.)

49.9

50.2

49.1 3.9 7.7 38.3

4.2 8.3

4.5 8.6

36.6

37.1

Vermögen in eigenverwalteten Fonds Vermögen mit Verwaltungsmandat Übrige Kundenvermögen 2012

2013

Profil

2014

Der Trend zu mehr Transparenz, Fairness und zielgruppengenauer Angebots- und Preisausrichtung pr채gt das Banking der Zukunft. Bei der LLB-Gruppe hat der Trend bereits Einzug gehalten.

Dr. Jan Engelke ist Partner und Gesch채ftsf체hrer der Schweizer Gesellschaft von Simon-Kucher & Partners, Strategy & Marketing Consultants.

Kundenorientierte Preisgestaltung

ie Festlegung der Preise ist für jede Bank eine der wichtigsten, aber zugleich auch schwierigsten Aufgaben. Für den Kunden ist der Preis die Gegenleistung, die er für den Bezug sämtlicher Leistungen der Bank bezahlen muss. Für die Bank hat der Preis einen entscheidenden Einfluss auf die Höhe ihres Erlöses und ihres Gewinns. Dies bedeutet aber nicht, dass der Preis immer niedrig sein muss. Niemand wird behaupten, dass Neuwagen von Porsche oder Kaffeekapseln von Nespresso das Prädikat «günstig» verdienen. Trotzdem zahlen viele Kunden einen relativ hohen Preis für diese Produkte, weil sie dafür einen entsprechenden Gegenwert erhalten. Kundennutzen und Preis sind demnach unweigerlich miteinander verknüpft. Und nur Unternehmen, die ihr Handeln konsequent am Kundennutzen ausrichten, werden langfristig erfolgreich sein.

gebotes auf die jeweiligen kundenindividuellen Bedürfnisse. Viele Banken sind bezüglich ihrer Angebots- und Preisgestaltung bisher jedoch eher durch eine Variantenwüste gekennzeichnet, in welcher der gesamten Kundschaft trotz unterschiedlicher Bedürfnisse jeweils das Gleiche angeboten wird. In vielen anderen Branchen wäre das undenkbar. Man stelle sich den Aufruhr vor, würde BMW nur eine einzige Motorenvariante anbieten oder gäbe es nur eine Abteilklasse bei der SBB. Nach und nach hält allerdings auch bei Banken das Prinzip der Differenzierung Einzug bei der Angebots- und Preisgestaltung.

Der Kunde hat die Wahl

Die LLB hat auch hier eine wegweisende Entwicklung angestossen. So werden Kunden im Wertpapiergeschäft zukünftig die Wahl zwischen verschiedenen Angeboten in der Anlageberatung haben, die sich dem Kundenbedürfnis Der subjektive Wert entscheidet entsprechend durch eine unterschiedliche Intensität in der Ein wichtiger Faktor bei der Verknüpfung von Preis und Betreuung durch den Kundenberater oder die Detaillierung Kundennutzen ist Transparenz auf der Leistungs- und auf der Überwachung ihres Portfolios auszeichnen. Und in der der Preisseite, da beim Kauf eines Produktes der subjektiv Vermögensverwaltung kann der Kunde je nach Bedürfnis durch den Kunden wahrgenommene Wert eines Produktes aktuell bereits zwischen drei verschiedenen Preismodellen entscheidend ist. Doch gerade bei Dienstleistungen kann wählen: einem Einzeltarif, bei dem der Kunde für die Inman die Leistung vor dem Kauf in vielen Fällen nur schwer anspruchnahme jeder Leistung separat bezahlt, einem beurteilen und die Preisgestaltung häufig nur schwer vor Pauschaltarif, bei dem ein Preis sämtliche Leistungen abder ersten Abrechnung durchschauen. deckt, und einem performanceabhänWer schon einmal den fälschlich vielgigen Tarif, bei dem der Kunde zuversprechenden Fotos des nächsten Urnächst einen Basispreis bezahlt und laubshotels im Reisekatalog aufgeses«Beim Kauf eines Produktes nur bei einer positiven Wertentwicksen ist oder nach dem Urlaub böse von lung des Portfolios eine zusätzliche ist der subjektiv durch den hohen Roaminggebühren des MoGebühr anfällt. den Kunden wahrgenom bilfunknetz-Anbieters überrascht wurDer Trend zu mehr Transparenz, de, weiss, wie wichtig Transparenz ist. Fairness und zielgruppengenauer Anmene Wert eines Produktes Dieses Thema wird auch für Banken gebots- und Preisausrichtung wird das entscheidend.» immer wichtiger. Die LLB hat sich im Banking in der Zukunft prägen. Gab es letzten Jahr zu dem wegweisenden vor fünf Jahren noch so gut wie keine Schritt entschieden, als eine der ersten Bank mit einem differenzierten AngeBanken in der Schweiz und in Liechtenstein die grösstenbot, so bieten heute bereits mehr als die Hälfte aller Schweiteils versteckt fliessenden Retrozessionen abzuschaffen zer Banken im sogenannten Basisproduktebereich (Konto, oder konsequent an die Kunden weiterzugeben. Dadurch Karte, Zahlungsverkehr) ihren Kunden unterschiedliche weiss der Kunde in Zukunft genau, welche Kosten auf ihn Leistungspakete zu unterschiedlichen Preisen an. zukommen. Und auch die Tochterunternehmen Bank Linth und LLB Österreich haben diesen Weg konsequent eingeschlagen. Die LLB-Gruppe hat die Basis gelegt In jüngster Zeit findet diese Entwicklung auch im Bereich Anlegen statt. Hält die Niedrigzinsphase weiterhin an, so Mit dem Anleger im selben Boot wird es zwangsläufig auch in den Bereichen Sparen und Ein weiterer wichtiger Faktor zur Verknüpfung von Preis Finanzieren zu dieser Entwicklung kommen. Die Historie und Kundennutzen ist Fairness. Damit die Kunden eine hat gezeigt, dass mit sinkenden Margen und zunehmender Dienstleistung als fair ansehen, gilt es, auch bei der Höhe Wettbewerbsintensität Unternehmen gezwungen werden, der Gebühren Kundenorientierung walten zu lassen. Auch ihren Kunden passgenaue Lösungen anzubieten, um am hier hat sich die LLB als innovativer Anbieter im Markt poMarkt erfolgreich bestehen zu können. Die LLB-Gruppe hat sitioniert und beispielsweise bei den hauseigenen Fonds ein diesen Trend mit ihren jüngsten Entwicklungen mitgeModell entwickelt, welches die Höhe der Fondskosten an prägt und damit die Basis für eine zukunftsweisende Andie Performance des Fonds knüpft. So wird dem Kunden im gebots- und Preisgestaltung gelegt. Gegensatz zu marktüblichen Performance-Modellen bei Nichteintreten der Renditeerwartungen ein Teil der Fondskosten erlassen. Damit sitzt die LLB mit dem Anleger im selben Boot, und die Risiken sind fair verteilt. Der letzte wichtige Faktor zur Verknüpfung von Preis und Kundennutzen ist die zielgenaue Ausrichtung des An-

Kundenorientierte Preisgestaltung

Fonds Wissen Von A wie Anlagestrategie bis V wie Volatilität

Anlagestrategie

Planmässiges Vorgehen bei der Vermögensanlage unter Berücksichtigung der persönlichen Bedürfnisse und Voraussetzungen des Investors, insbesondere der Risikofähigkeit und Risikobereitschaft sowie der Renditeerwartung.

Benchmark

Referenzgrösse, die einem Fonds als Vergleichsbasis für die Wert entwicklung dient. Je nach Ausrichtung und Anlagepolitik des Fonds sind sowohl standardisierte Marktindizes als auch speziell konzipierte Referenzgrössen sinnvoll.

Diversifikation

Verteilung oder Streuung der Vermögenswerte auf mehrere An lageinstrumente wie Aktien, Obligationen und Geldmarktpapiere sowie auf verschiedene Branchen, Länder und Währungen. Durch Diversifikation lässt sich das Anlagerisiko bei gleicher Rendite verringern.

Festverzinsliche Wertpapiere

Wertpapiere wie Pfandbriefe oder Obligationen, die während ihrer gesamten Laufzeit zu einem vereinbarten Satz verzinst werden.

Fondsvermögen / Nettovermögen

Die Gesamtheit aller im Fonds befindlichen Vermögenswerte abzüglich der aufgelaufenen Kosten. Das Fondsvermögen besteht bei einem Wertpapierfonds aus Wertpapieren, Bankguthaben und den sonstigen Vermögenswerten.

Fund of Funds (Dachfonds)

Anlagefonds, der seine Mittel in Anteile anderer Anlagefonds investiert.

Nettoinventarwert (Net Asset Value / NAV)

Der Nettoinventarwert pro Anteil entspricht dem Wert eines Fondsanteils. Siehe «Fondsvermögen / Nettovermögen».

Pauschalentschädigung

Entgelt zugunsten der Fondsleitung für Verwaltung, Depot führung, Administration und Revision sowie für das Marketing und für rechtliche Aufwendungen. Die Pauschalentschädigung wird in Prozent des Fondsver mögens ausgedrückt und dem Fonds täglich belastet.

Rendite (Total Return)

Der gesamte Wertzuwachs in Prozent einer Kapitalanlage innerhalb einer bestimmten Zeitperiode. Die Rendite wird gemessen als tatsächliche Verzinsung des ein gesetzten Kapitals. Sie beruht auf den Ertragseinnahmen des Fonds (z. B. Zinsen, Dividenden, realisierte Kursgewinne) und den Kursveränderungen der im Fonds befindlichen Werte.

Retrofrei

Mit Retrozessionen – in Kurzform auch Retros genannt – entschädigen Fondsanbieter Banken für Leistungen, die diese im Zusammenhang mit der Betreuung und Beratung ihrer Kunden erbringen. Aus Gründen der Kostentransparenz verzichtet die LLB seit dem 1. Juli 2014 gänzlich auf Vertriebsentschädigungen bei eigenen Fonds. Bestandespflegekommissionen von Drittfonds

Transparente Information

gibt sie zu 100 Prozent an ihre Kunden weiter – sowohl in der Vermögensverwaltung als auch in der Anlageberatung. Dabei nimmt die LLB auch absehbare regulato rische Entwicklungen vorweg.

Strategiefonds / Anlagezielfonds / Portfoliofonds

Fonds, welche die offiziellen Anlagestrategien der Liechtensteinischen Landesbank für die diversen Risikoklassen nachbilden. Sie investieren weltweit in verschiedene Anlageinstrumente; je nach Risikoklasse werden Aktien beziehungsweise Obligationen übergewichtet. Der Anleger kann zwischen zwei Referenzwährungen und Risikoklassen wählen.

Total Expense Ratio ( TER )

Kennzahl, welche die insgesamt beim Betrieb des Fonds anfallenden Kosten mit dem durchschnittlichen Wert des Fondsvermögens in einem vorgegebenen Zeitraum vergleicht. Neben den Kosten für Management, Depotführung, Administration und Revision sind die Gebühren für gesetzliche Publikationen, für die Kotierung sowie für Rechtsbeistand und Steuern enthalten.

Volatilität

Die Volatilität ist ein Mass, um das Risiko eines Portfolios zu bewerten. Sie beschreibt die Schwankungsbreite, in der sich die Rendite eines Fonds wahrscheinlich bewegt.

« Wir müssen nicht beliebt, aber respektiert sein»

Dr. Urs Philipp Roth-Cuony, Präsident des Aufsichtsrates der Finanzmarktaufsicht Liechtenstein (FMA)

Im Nachgang zur globalen Finanzkrise wird der Finanzsektor von einer beispiellosen Regulierungswelle erfasst. Der Wandel stellt auch die Beziehung zwischen Aufsicht und Finanzdienstleister auf die Probe.

ie Staatschefs der G-20 machten im Jahr 2009 am Gipfel in Pittsburgh unmissverständlich klar, dass sie die Branche viel stärker an die Kandare nehmen wollen. Mit mehr und schärferen Regulierungsvorschriften sollen die Finanzmärkte sicherer und die Kunden stärker geschützt werden. Die Arbeit in unserer Aufsichtsbehörde ist seither von starken Veränderungen geprägt. Es gilt, die zahlreichen europäischen und globalen Regulierungsvorschriften unter Einbezug der Marktakteure auf nationaler Ebene umzusetzen und sie dann nach international anerkannten Aufsichtsstandards durchzusetzen. Die Marktteilnehmer müssen die steigende Anzahl Vorschriften, mit denen der Staat ihr Geschäft reguliert, in ihre

Arbeitsabläufe integrieren und einhalten. Die Aufsichtsbehörde muss deren Einhaltung überprüfen und falls Vorschriften verletzt werden, Massnahmen anordnen. Diese Beziehung ist naturgemäss herausfordernd. Soll sie tragfähig und zielführend sein, muss sie auf einer festen Wertebasis stehen. Als wichtigsten Wert erachten wir den jederzeit respektvollen Umgang zwischen Aufsicht und Finanzdienstleister. Nicht nur, weil der zivile Anstand einen respektvollen Umgang miteinander gebietet. Die Aufsicht muss sich bewusst sein, dass private Unternehmen eine hohe gesellschaftliche Verantwortung tragen und sie ihr Geschäft nicht nur unter Einhaltung der gesetzlichen Vorschriften, sondern auch gewinnbringend betreiben müssen, damit sie im Wettbewerb bestehen können. Umgekehrt dürfen wir vom Finanzdienstleister Respekt vor der Behörde und unserer Arbeit erwarten. Denn wir sorgen im Auftrag des Staates für die Stabilität und die Glaubwürdigkeit des Finanzmarktes, den Schutz der Kunden und bekämpfen Missbräuche. Respekt müssen wir auch durch professionelles und konsequentes Handeln verdienen. Unser Handeln gründet auf Werten und Verhaltensweisen unserer Unternehmensidentität. Wir verstehen uns als ein wichtiger Standortfaktor für den Finanzplatz und das Land. Mit einer effizienten, konsequenten und wirksamen Aufsicht wollen wir einen positiven Beitrag für die Wettbewerbsfähigkeit und die Reputation des Finanzplatzes leisten und den internationalen Marktzugang für die Finanzintermediäre sicherstellen. Wir sind in der Aufsichtstätigkeit konsequent und dienstleistungsorientiert im Handeln, betreiben die Aufsicht mit Augenmass, wahren das Prinzip der Verhältnismässigkeit und arbeiten lösungsorientiert. Wir müssen als Aufsichtsbehörde nicht beliebt, aber respektiert sein. Diese Vorgaben stellen hohe Anforderungen an unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Neben der notwendigen Fachkompetenz müssen sie über eine hohe Sozialkompetenz verfügen. Es bestätigt sich die alte Weisheit, dass die Menschen die wertvollste Ressource eines Unternehmens sind. Sie sind es, die dem Unternehmen seine Persönlichkeit geben. Und nur sie können die Werte, die sich ein Unternehmen zugrunde legt, glaubwürdig gegen aussen vertreten und leben.

Integrität im Banking

«Wir sind zukunftsorientiert und fair»

Tobias Bless Leiter Privatkunden Sargans, Bank Linth

In der LLB-Gruppe arbeiten Menschen aus 34 Nationen. Toleranz, Wertschätzung, Respekt und Weltoffenheit sind Grundpfeiler der Unternehmenskultur. Stellvertretend drei Mitarbeitende mit drei Meinungen.

Die Bankbranche wandelt sich stark. Als Kundenbetreuer musst du nicht nur die Kundenbedürfnisse erkennen und erfüllen, sondern auch bei den zunehmenden Regularien auf dem neuesten internationalen Stand sein. Das fordert mich und auch meine Arbeitgeberin. Die Werte der LLB-Gruppe gehören zu einem modernen Finanz institut. Wir sind zukunftsorientiert und fair. Für das Vertrauen von Wirtschaft und Menschen arbeiten wir tagtäglich, wobei ich als Angestellter der Bank Linth auf das Know-how der gesamten Gruppe zurückgreifen kann. Gute Teamarbeit ist uns wichtig.

Arbeitgeber der Wahl

Stefan Vogt

Veronika Britt

Kundenberater Private Banking Liechtenstein

Leiterin Private Labeling

Meine Grossväter haben bei der Liechtensteinischen Landesbank gearbeitet, meine Mutter arbeitet hier, und ich bin nun die dritte Generation, die sich für die LLB entschieden hat. Unsere Familie ist ein Beispiel dafür, dass vertrauensvolle Beziehungen bei der LLB Tradition haben. Das spüren auch die Kunden, ob ein Berater den Menschen vertraut, mit denen er arbeitet, und ob er stolz auf das ist, was er tut. Die LLB bietet mir die Chance, in einem innovativen Umfeld zu arbeiten, in dem ein respektvoller Umgang untereinander und mit den Kunden gepflegt wird. Ein attraktiver Arbeitsplatz ist kein Zufall.

Die LLB gibt mir das Gefühl, einem Unternehmen anzugehören, das leistungsstark ist und das mich fordert und fördert. Bei meiner Arbeit im Fondsbereich, worin die LLB zu den führenden Dienstleistern in Liechtenstein zählt, spüre ich einen guten Teamgeist. Ich kann Lösungen erarbeiten und mich selbst weiterentwickeln. Wenn Menschen entsprechend ihren Stärken und Talenten eingesetzt werden, ist das für alle gewinnbringend. Und wo man Eigeninitiative und Leistung anerkennt, stimmt es für mich. Wertvorstellungen und Unternehmenskultur sind entscheidend, um zu exzellenten Leistungen zu motivieren.

Arbeitgeber der Wahl

Im Jahr des Lichts Photonik, die Hightechindustrie rund ums Licht, zählt zu den Schlüsseltechnologien der Zukunft. Optics Balzers gehört als «Hidden Champion» zu den Vorreitern des technologischen Fortschritts.

Optics Balzers entwickelt und produziert dünne Schichten, die 500-mal feiner sind als ein Haar.

b in Autos, Mikrokameras, Handys… – wir alle sind umgeben von Technik, die auf Laser und Optischen Technologien basiert. «Ohne Photonik ist die moderne Gesellschaft nicht mehr denkbar», sagt Alex Vogt, CEO der Optics Balzers AG. Kernkompetenz des Unternehmens ist die Entwicklung und Herstellung hochpräziser optischer Beschichtungen. Zugleich ist der innovative «Hidden Champion» gefragter Partner bei Produktentwicklungen und der Produktion optischer Komponenten. «Wir haben neue Markt- und Technologietrends vorausschauend auf dem Radar und orientieren uns an dem, was unsere Kunden brauchen», verrät der CEO, wie es gelingt, sich als weltweit führender Zulieferer für die Photonikindustrie zu behaupten. Die Photonik besitzt als Schlüsseltechnologie des 21. Jahrhunderts hohes wirtschaftliches Potenzial. Sie macht Innovationsschübe möglich, um Herausforderungen wie Klimawandel, Gesundheit, saubere Umwelt, Mobilität oder Sicherheit zu bewältigen. Nicht von ungefähr hat die UNESCO 2015 zum «International Year of

Light and Light-based Technologies», zum Jahr des Lichts ausgerufen. Optics Balzers liefert die optischen Beschichtungen, die Licht vielfältig zum Hightechwerkzeug machen: in der Augen heilkunde, in Flugzeugcockpits, in 3D-Kinos, zur Gestenerkennung oder zur Abstandsmessung im Auto, in Sicherheitssystemen oder in Satellitenkameras. Die dünnen Schichten sind 500-mal feiner als ein menschliches Haar. Wie die Flügel des Schmetterlings lenken, spiegeln, filtern und reflektieren sie die Farben des einfallenden Lichts. 140 Fachleute arbeiten in Balzers in Liechtenstein und in der Lichtstadt Jena. Am deutschen Hightechstandort hat sich Optics Balzers seit 2010 unter anderem auf dünne Schichten für die Luft- und Raumfahrt spezialisiert. Und welche Rolle spielt die LLB? «Man kennt sich», so einfach sieht CEO Alex Vogt die Beziehung zur Unternehmens- Hausbank, bei der man versteht, was es braucht, um im dynamischen Geschäft mit Innovationen vorn dabei zu sein.

Firmenkunde

«Wir haben neue Markt- und Technologietrends vorausschauend auf dem Radar und orientieren uns an dem, was unsere Kunden brauchen.» Alex Vogt, CEO Optics Balzers: Ohne Photonik – die Verbindung von Licht und Elektronik – ist die moderne Gesellschaft nicht mehr denkbar.

In Balzers, Liechtenstein, und in Jena, Deutschland macht Optics Balzers Licht zum Hightechwerkzeug.

Firmenkunde

Neue Songs lassen sich per App super üben. Ich spiele Klavier. Auch fürs Lernen von Vokabeln sind Apps gut. Oder für Matheaufgaben. Facebook, WhatsApp und Ask brauche ich, um mit meinen Kollegen zu kontakten. Wer andere per App anonym fertigmacht, ist einfach schräg. Dalina Tran, 15, Eschen Schülerin

Dalina sitzt am Klavier, starrt auf ihr Smartphone und klimpert ein paar Töne. Mit einer App bringt sie sich gerade einen neuen Song bei. Und wenn sie ihre Schultasche packt, vergisst sie eins nie: ihr Smartphone. Im Unterricht macht sie das Handy aus. Da ist sie eisern – auch wenn andere Candy Crush Saga spielen, genervt SMS schreiben oder pausenlos die Posts auf Facebook checken. «Wen der Lehrer erwischt, muss sein Handy sowieso abgeben», meint sie lakonisch.

Eltern können ein Lied davon singen, wie fixiert die Jüngsten im Haushalt auf ihre Smartphones sind. Und manch einer verliert die Geduld, wenn beim Abendessen in unterschiedlichen Minutentakten die Handys summen, um über WhatsApp eine Party zu organisieren. 700 Millio nen Mitglieder zählt diese meist geladene Smartphone-App weltweit. Wer nicht mobil vernetzt ist, fühlt sich im Abseits. Sobald jedoch die eigenen Eltern Facebook für sich entdecken, ist die Vernetzungsplattform bei den Teenagern ein Auslaufmodell.

Kunden von morgen

Die neue Standleitung heisst Instagram. 300 Millionen Nutzer teilen sich täglich mehr als 70 Millionen Fotos, laden Videos hoch, liken Bilder und kommentieren. Wer nicht auf dieser Bühne steht, ist raus. Ein Leben ohne Apps ist auch für Dalina, Alessia and Vinzenz, drei junge Leute aus Liechtenstein, undenkbar. Sie surfen, kommunizieren, hören Musik, lernen Vokabeln. Alles geben sie aber nicht von sich preis. Und manchmal schalten sie ihr Handy ab.

Ausspäh-Apps gehen gar nicht. Von mir gebe ich so wenig wie möglich im Netz preis. Im Jugendrat Liechtenstein bin ich politisch unterwegs. Unsere App ist wirklich nützlich. Mobile Banking finde ich richtig gut, damit überweise ich meine Rechnungen auch manchmal nachts um halb zwei. Was mir noch fehlt, ist eine App, die mir, bevor ich mich zur Arbeit aufmache, sagt, was ich vergessen habe. Alessia Blöchlinger, 18, Triesenberg Lernende Kauffrau

Mit Forza bin ich immer auf dem Laufenden. Mit der Fussball-App informiere ich mich über die Spiele in der Super League. Im Restaurant lege ich das Handy weg. Ist es nicht schrecklich, wenn irgendwo vier Leute sitzen und alle auf ihr Smartphone starren? Vinzenz Flatz, 20, Schaan Mittelfeldspieler FC Vaduz

Kunden von morgen

Giorgio Contini, Trainer FC Vaduz

Teams versetzen Berge Keiner kann alles, einige können etwas, gemeinsam erreichen wir das Ziel. Richtig zusammengestellt, versetzen Teams Berge. Auch abseits der Metropolen. Ansichten zweier Teamleader.

«Hier ist nicht jeden Abend irgendwo Rambazamba wie etwa in Zürich oder Basel – hier sind wir in Vaduz.» Der das sagt, ist Trainer des Fussballclubs Vaduz. Giorgio Contini war selbst Spitzenfussballer und weiss, wie hart man für den Erfolg arbeiten muss. 2014 schaffte er mit dem FCV den Aufstieg in die Super League, die höchste Schweizer Fussball-Liga. Klar hat der Aufstieg die Adresse «Rheinpark Stadion» für Topspieler attraktiver gemacht. Schliesslich macht Erfolg sexy. Ein Team zu bilden, mit den richtigen Spielern, die auch nach Vaduz passen und sich mit Liechtenstein identifizieren können, bleibt jedoch eine Herausforderung. Dasselbe gilt für jedes Private Banking-Team. «Die Zusammensetzung einer Mannschaft ist matchentscheidend», bekräftigt Boris Wistawel, Leiter Private Banking Deutschland / Österreich der LLB-Gruppe. Ob Fussball oder Finanzdienstleister: Nur Player, die einander schätzen und sich für ein gemeinsames Ziel einsetzen, könnten langfristig Spitzenleistungen bringen.

Und wie schwört der Fussballtrainer sein Team ein? «Wir sprechen ehrlich miteinander, dabei versuche ich zu motivieren, das Selbstvertrauen der Spieler zu stärken und ein Wir-Gefühl auszulösen», sagt Contini. «Die Spieler sollen Spass an ihrer Arbeit haben.» Auch Private Banker Wistawel setzt auf Empathie und Fairness, um sein Beraterteam zu motivieren und zu inspirieren. Natürlich aber brauche es zugleich Disziplin und Ausdauer, um die Kunden exzellent zu betreuen. Dies alles habe am Finanzplatz Liechtenstein Tradition. «Hier in Vaduz baut man keine Luftschlösser, sondern macht sich mit Realitätssinn auf den Weg», meint der Trainer. Und die Tatsache gibt ihm recht. Immerhin ist das Ziel des FCV zum Greifen nah, sich in der obersten Liga einen festen Platz zu erobern. Herausforderungen seien dazu da, sie anzunehmen, ist auch der Private Banker überzeugt: «Die Erwartungen der Kunden und der Wettbewerbsdruck sind enorm gestiegen, das aber spornt uns zu mehr (Dienst-)Leistung und innovativen Ideen an, wobei wir das Ohr ganz nah bei unseren Kunden haben.»

Teamwork

Editorial

Liechtensteinische Landesbank AG St채dtle 44 Postfach 384 9490 Vaduz Liechtenstein

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