ALBERTO MONTOYA PALACIO Nació en Envigado. Realizó estudios de actualización en Gerencia de Marketing en la Universidad Eafit de Medellín, Gestión de Compras en Europa Trade Marketing y estrategias de comercio minorista en la Universidad Austral de Argentina. Tecnólogo industrial del Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid de Medellín. Trabajó durante más de veinticinco años en diferentes cargos de compras en empresas como Cadenalco, Éxito y Fedco donde lideró procesos de estructuración y rediseño de los departamentos de compras bajo el concepto de gerencias de categorías. Ha sido profesor en los programas de posgrado y educación continuada en la Escuela Superior de Mercadotecnica (ESUMER), en la Universidad del Norte de Barranquilla y en la Universidad de Manizales, la Universidad de Medellín y Universidad EAFIT. Participó en programas de formación de personal directivo de empresa privada; conferencista a nivel nacional e internacional. Realiza labores de consultoría en áreas de rediseño de departamento de compras, implementación Key Accounting Manager, indicadores de gestión, programas de nivelación de inventarios, programación de promociones. Su dirección electrónica es: camp@une.net.co Autor de: Conceptos modernos de administración de compras (Ed. Norma, 2002).
Montoya Palacio, Alberto, 1951Administración de compras / Alberto Montoya Palacio. -2a. ed. -- Bogotá : Ecoe Ediciones, 2009. 216 p. ; 24 cm. Incluye glosario. Incluye bibliografía. ISBN 978-958-648-632-3 1. Compras 2. Administración de compras 3. Negociación 4. Política comercial 5. Inventarios I. Tít. 658.72 cd 21 ed. A1241131 CEP-Banco de la República-Biblioteca Luis Ángel Arango
Colección: Ciencias administrativas Área: Administración Primera edición: Bogotá, D.C., 2002 Segunda edición: Bogotá, D.C., 2006 Tercera edición: Bogotá, D.C., enero de 2010 ISBN: 978-958-648-632-3 © Alberto Montoya Palacio E-mail: camp@une.net.co © Ecoe Ediciones E-mail: correo@ecoeediciones.com www.ecoeediciones.com Carrera 19 No. 63C-32, Pbx. 2481449, fax. 3461741
Coordinación editorial: AOH[DQGHU $FRVWD 4XLQWHUR Autoedición: Yolanda Madero T. Carátula: Magda Rocío Barrero Impresión: Litoperla Impresores Ltda. Carrera 25 No. 8-81, Tel. 3711916 Impreso y hecho en Colombia
A Dios fuente suprema de toda inspiraciรณn.
V
Tabla de contenido Introducción .................................................................................................................................................
XI
CAPÍTULO 1. Una nueva visión en las negociaciones entre proveedor comprador.......................................................................................................................................................
1 3 3 4 5 8
¿Por qué una nueva visión?............................................................................................................. Las nuevas competencias ................................................................................................................ Errores más comunes de los negociadores ............................................................................. Nuevas realidades: características del comprador actual.................................................... Nuevas realidades: características del vendedor actual.......................................................
CAPÍTULO 2. Las compras en la empresa moderna......................................................
17 18 19 19 22 23
Importancia de los proveedores ................................................................................................... Veinte criterios para seleccionar proveedores ......................................................................... Veinte datos básicos de sus proveedores que usted debe obtener ............................... Condiciones de negociación .......................................................................................................... • Condiciones básicas ....................................................................................................... • Condiciones de devolución........................................................................................................... Relaciones con los proveedores ....................................................................................................
CAPÍTULO 3. Los proveedores .......................................................................................................
27 27 28 29 30 30 33 37
CAPÍTULO 4. Hacia una nueva cultura en la relación con los proveedores
39
Definición ............................................................................................................................................... La profesionalización en las compras ......................................................................................... ¿De dónde proviene la profesionalización?.............................................................................. Conveniencia de la profesionalización ....................................................................................... Funciones del departamento de compras ...............................................................................
Veinte recomendaciones prácticas para crear una nueva cultura en la relación con los proveedores ........................................................................................................................................
41
CAPÍTULO 5. Key account manager (gerente de cuenta clave)...........................
47 48 48 50 52
CAPÍTULO 6. Importancia de las compras ..........................................................................
55 55 56
Definición ............................................................................................................................................... Perfil y características generales.................................................................................................... Conocimientos claves ........................................................................................................................ Las veinte principales funciones del key account manager ...............................................
Organización y ubicación del departamento de compras.................................................. Principios de la organización ........................................................................................................
Tabla de contenido
VII
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
Relación con otras áreas de la empresa ..................................................................................... Generación de utilidades a través de las compras ............................................................... Veinticinco estrategias para generar utilidades ..................................................................... La organización de la compra........................................................................................................
CAPÍTULO 7. El proceso de compras en una empresa comercial o de servicios .....................................................................................................................................................
59 64 65 66
Ocho pasos en el proceso de compras ......................................................................................
71 72
CAPÍTULO 8. Respuesta eficiente al consumidor. Efficient Consumer Response (ECR) ................................................................................................................................... Definición ............................................................................................................................................... Selección o definición de surtido ................................................................................................. Resurtido o reabastecimiento continuo..................................................................................... Lanzamiento e introducción de nuevos productos ............................................................... Promociones eficientes..................................................................................................................... Factores claves para desarrollar ECR ..........................................................................................
79 79 80 81 83 87 96
EDI (electronic data interchange) Intercambio electrónico de datos...................................... Ventajas del sistema EDI...................................................................................................................
CAPÍTULO 9. Condiciones de una orden de compra .....................................................
99 102 102
CAPÍTULO 10. Las nuevas variables de la negociación .............................................
105
CAPÍTULO 11. Negociaciones especiales (rappels o rebates) ................................
109
Diez consideraciones para definir las negociaciones especiales entre un proveedor y un comprador ...................................................................................................... Características de las negociaciones o convenios especiales............................................ Algunas modalidades más comunes de negociación especial.........................................
110 110 112
CAPÍTULO 12. La mezcla de marketing y su aplicación en las compras......
115 115 117 124 140 147
CAPÍTULO 13. La administración de inventarios ...............................................................
153 154 156 157 159 161 161 163 168
CAPÍTULO 14. El personal de compras ...................................................................................
173 173
El producto ............................................................................................................................................ El precio .................................................................................................................................................. Unidad de facturación (U.F.) ........................................................................................................... La promoción........................................................................................................................................ Velocidad de equilibrio.....................................................................................................................
Actividades de control ...................................................................................................................... Quince factores que afectan las ventas ...................................................................................... Quince factores que afectan el nivel de los inventarios ...................................................... Veinte soluciones para nivelar inventarios ................................................................................ Indicadores de gestión ..................................................................................................................... Rotación ................................................................................................................................................ Duración ................................................................................................................................................ Otros indicadores de gestión que determinan la rentabilidad .........................................
Perfil
VIII
..................................................................................................................................................
Tabla de contenido
Selección ............................................................................................................................................... La ética en las compras..................................................................................................................... La nueva imagen del personal de compras .............................................................................. Una importante visión de un proveedor sobre su comprador ........................................................ Expectativas de un proveedor sobre un comprador............................................................. Qué espera un comprador de sus proveedores ..................................................................... Doce recomendaciones para mejorar la imagen del comprador ....................................
175 177 179 179 181 181 182
CAPÍTULO 15. Casos prácticos en la administración de las compras ............
Caso 1. Nivel de servicio y su impacto en las promociones .............................................. Caso 2. Los indicadores de gestión ............................................................................................. Caso 3. Manolín Vs Konestway ...................................................................................................... Caso 4. Las promociones de Tusalud .......................................................................................... Caso 5. Evaluación de los beneficios de una marca privada.............................................. Caso 6. La rotación del ron.............................................................................................................. Caso 7. La Fragata............................................................................................................................... Caso 8. Las bonificaciones en especie ........................................................................................ Caso 9. Selección de un solo proveedor ....................................................................................
185 185 187 188 190 191 193 195 195 197
Glosario de términos comerciales ................................................................................................
200
Bibliografía ...........................................................................................................................................
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Tabla de contenido
IX
Introducción En los últimos años el mundo de los negocios y la actividad del comercio, han sufrido grandes cambios y modernizaciones debido al gran desarrollo de las comunicaciones, la incorporación de la tecnología en los procesos operativos, la aparición de nuevos conceptos o teorías , las predicciones y la orientación que en los grandes foros y congresos expresan los expertos, la imperiosa necesidad de las empresas de actualizar y modernizar su operación para lograr mayores eficiencias y la aparición de nuevos competidores. Cualquiera que sea el sector al que pertenezca su empresa, estos cambios obligan a mejorar el desempeño si desea permanecer e incrementar su participación en el mercado. Todos estos cambios en tecnologías y procesos también han estado acompañados de grandes cambios en la formación, en los comportamientos, o estilos de los responsables de las negociaciones entre vendedores y compradores. En la formación de los responsables de las negociaciones se ha impuesto el estilo de la negociación dura, que ha revolucionado el mundo de los negocios y ha modificado en forma drástica la relación entre proveedor y comprador, obligando a los gobiernos, a los gremios que agrupan los sectores de la producción y el comercio a entrar a participar en la búsqueda de soluciones y fórmulas de conciliación. Esta forma drástica en la relación, -¡ Quién lo creyera! - afecta el crecimiento de la economía, la demanda, la producción, el empleo, el estímulo a la inversión y hasta la alegría y la motivación por el trabajo. ¿Dónde está sucediendo? En cualquier país donde existan proveedores y clientes. Total, en todos o en cualquier país del mundo. En algunos países primero que en otros, pero está sucediendo y lo más grave es que unos y otros terminan por aceptarlo adecuando sus condiciones de negociación para lograr la supervivencia afectando al consumidor final, la imagen o el futuro de sus empresas. El contenido del primer capítulo de este libro y en general de toda la obra, tiene un solo objetivo: Crear un nuevo ambiente en las negociaciones y recuperar el interés y la alegría por las ventas y la sensatez en las compras, con responsabilidad en los resultados de las compañías del proveedor y el comprador. Aumentar la rentabilidad a través de las negociaciones para asegurar la supervivencia y el crecimiento de la empresa bajo un enfoque de verdadera relación gana - gana y un nuevo concepto de cooperación y entendimiento con la contraparte que facilita la obtención de los resultados que la empresa necesita en el presente y el largo plazo, son los elementos que el lector va encontrar en forma coherente y sistemática en el libro Los nuevos temas que han sido incorporados en el lenguaje y en la terminología de los negocios, del comercio y en la relación diaria con los proveedores, tienen un gran espacio
Introducción
XI
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
en todos los capítulos que conforman esta edición. Rentabilidad con responsabilidad es el lema que le queremos inculcar al lector a través de toda la obra. Los conceptos expresados, apuntan a luchar contra “este mundo de injusticia globalizada” a que hace referencia José Saramago y pretende crear una nueva cultura y una nueva forma de ver y realizar negocios. El objetivo final es crear un estilo de negociación basado en principios de equidad, justicia, sensatez, transparencia, y respeto hacia la contraparte, beneficio mutuo y cooperación a largo plazo que se adopte en las aulas de las universidades y en las mesas de negociación de pequeñas, medianas y grandes compañías de cualquier país. Serán los rectores, decanos y profesores de las universidades, los representantes de los gobiernos y de los gremios de la producción y del comercio, la visión de futuro que demuestren los dirigentes de las empresas, los lectores y el amigo tiempo, los encargados de definir la tendencia y la aplicación del verdadero estilo de negociación que debe primar en las empresas modernas que cada país y el mundo en general necesita adoptar. “Una visión sin acción es solamente un sueño, una acción sin visión carece de sentido, pero una visión con acción, puede transformar el mundo” Esta extraordinaria frase de Jael Barker en “El poder de una visión” me motiva a soñar que este libro contribuirá a transformar el mundo de los negocios. Los ejemplos y casos que encontrará el lector, le servirán para hacer comparaciones y reflexiones sobre el mundo real y encontrará gran identidad con las situaciones que a diario debe enfrentar. En muchos casos simplemente pensará que le cambiaron el nombre a la empresa o al cliente, porque esa historia puede ser la suya, la de su cliente o proveedor. Las empresas comerciales que pretendan aumentar su capacidad de negociación y mejorar sus condiciones frente a sus proveedores, encontrarán en este texto la mejor forma de establecer diferencias y ventajas frente a sus competidores a través de lecciones y conceptos sobre negociación basados en la cooperación y asociación y no en el poder del mas fuerte sobre las necesidades del “mas débil”. He escrito cada capítulo, párrafo, frase o palabra pensando en los miles de compradores o vendedores que se desempeñan en las más diversas empresas de cualquier país y que se enfrentan diariamente a las mismas situaciones que se repiten en forma universal. El deseo de contribuir a la formación profesional de quienes se dedican a la función de compras, marketing y ventas, y de cubrir el gran vacío existente en los textos sobre la materia, me han llevado a desarrollar esta edición actualizada que pretende traspasar las fronteras de mi país y del continente para convertirse en un libro de lectura y estudio en las empresas fabricantes de productos de consumo masivo, de comercialización y de servicios y en las grandes universidades que orientan programas de gerencia y marketing. Mi deseo sincero es poder hacer un aporte a la formación profesional de unos y otros.
XII
CAPÍTULO
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Una nueva visión en las negociaciones entre proveedor - comprador “Para conquistar lo que quieres te valdrá más la sonrisa que la espada” William Shakespeare
Las nuevas e intensas competencias que enfrentan las empresas de cualquier sector están llevando a todos los empresarios proveedores y comerciantes a encontrar fórmulas diferentes de las tradicionales, con el fin de continuar vigentes, seguir creciendo y aumentar su participación en el mercado. Permanecer, participar, y crecer en un mercado depende en gran parte de la visión de futuro que tenga la alta gerencia, y de los recursos, las estrategias y la rentabilidad que la empresa obtenga de su propia operación. “Quien compra bien vende bien”, reza un viejo principio comercial. La forma cómo se compra, el precio, las condiciones de compra, la cantidad y calidad de los productos que se compran, la relación y la claridad en las negociaciones con los proveedores, la garantía, el servicio y las ventas, son algunos de los elementos que debe manejar el jefe de compras y que determinan el éxito o fracaso de una gestión comercial y muchas veces el futuro de las empresas.
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
Una de las formas como el proveedor o el comerciante tratan de mejorar la rentabilidad de su empresa es a través de las negociaciones con su contraparte. El comprador trata de lograr las mejores condiciones y el vendedor de hacer una venta con una buena rentabilidad para su compañía. Finalmente, aunque el balance es el resultado de todo un trabajo en equipo, realizado por todas las áreas de la empresa, son los departamentos de compras, marketing y ventas, los grandes responsables de las utilidades de cualquier compañía, dedicada a la producción y/o comercialización de bienes de consumo. En este ambiente competitivo, y ante la necesidad de obtener utilidades y de mejorar la rentabilidad, aparecen los estilos, el poder y la capacidad de los negociadores, fruto de su formación, experiencia, principios y convicciones o también de las exigencias de su propia compañía y del medio, que dan como resultado las condiciones acordadas o muchas veces “impuestas” por el poder del más fuerte y las necesidades del más débil. La angustia de los malos resultados, la necesidad de crecer y ganar participación en el mercado, y de obtener resultados económicos positivos, las prácticas de la competencia, han llevado a desarrollar y a imponer el viejo estilo de La negociación dura como una “arma poderosa” para lograr los objetivos. Igualmente la influencia de la escuela europea, manifiesta en los nuevos formatos que han aparecido en nuestro medio y que son reconocidos por su poderío y capacidad para imponer sus condiciones, tienen su “gran aporte” para imponer este estilo de negociación. Después de observar y participar en diferentes negociaciones, asistir a muchos cursos y seminarios y compartir con numerosos negociadores, he llegado a la conclusión de que la mayoría de los negociadores que representan y defienden los intereses de sus empresas, parecen haberse inclinado por la línea más fácil de la utilización del poder. Resulta curioso, paradójico y difícil de explicar, y menos de entender, que los expertos en temas de negociación, recomienden y demuestren las bondades y beneficios de tener en cuenta los conceptos del gana – gana, largo plazo, respeto, sensatez, acuerdos equitativos, beneficio mutuo, claridad, transparencia y cooperación, como los factores clave de una buena negociación y en la práctica los responsables de cerrar las negociaciones, hagan todo lo contrario. Imposiciones, amenazas, presiones, incumplimientos, mentiras, aplazamientos de los acuerdos, retaliaciones, cartas bajo la mesa, represalias, injusticias... Son los conceptos que priman en las mesas de negociaciones. Aunque parezca romántico e inocente, he querido incluir este capítulo, que pretende crear conciencia de la importancia de los conceptos clave de una buena negociación, por tener la convicción de que es una necesidad y será un aporte importante para quienes se inician en el mundo de las negociaciones, particularmente como administradores de las compras. Algunas encuestas y entrevistas a personas que pertenecen al medio y actúan como negociadores de importantes empresas, me permiten afirmar que hoy más del 75% de los negociadores, aplican el estilo y las estrategias del denominado Negociador duro. Los resultados de este estilo, siempre serán discutibles porque, aunque en muchos casos se logre el objetivo, los medios o los argumentos utilizados dejarán secuelas, y quedarán inconformidades y resentimientos si no hay un verdadero gana – gana y un acuerdo justo y equitativo para las dos partes, independientemente del poder que se tenga o ejerza.
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1. Una nueva visión en las negociaciones entre proveedor - comprador
Tal como lo afirman los autores Max H. Bazerman y Margaret A Neale en su libro Negociación racional en un mundo irracional “no es mejor ser duro o blando, es mejor ser racional”.
¿Por qué una nueva visión? La forma tradicional de hacer negocios, se ha caracterizado porque los participantes se presentan a las negociaciones, acompañados de un sinnúmero de prevenciones, presunciones y omisiones que convierten la negociación en un campo de batalla y en un duelo de voluntades, más que en un escenario propicio para desarrollar programas de crecimiento y generación de utilidades para las empresas que representan. Llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes es el objetivo de una buena negociación y para ello se requiere gran madurez, un profundo conocimiento y un gran sentido de cooperación de los involucrados en la negociación. Este capítulo está orientado a crear una nueva mentalidad y una actitud diferente, y a demostrar que eliminando los errores más comunes que cometen los negociadores, se pueden lograr acuerdos exitosos y beneficiosos para la compañía que representan.
Las nuevas competencias Cualquiera que sea el negocio en que esté ubicada su empresa, encontrará que en los últimos años han aparecido nuevos competidores que le exigen ser más eficiente, más rápido, más flexible y, en resumen, más competitivo en la forma de hacer negociaciones. “La era de la competencia ha entrado como ráfaga al mundo de los negocios. Hoy las compañías compiten globalmente y los errores cuestan sumamente caros”, afirman Al Ríes y Jack Trout autores de El posicionamiento e intuiciones ganadoras, por citar solamente dos de sus importantes publicaciones. Esta frase debe conducir a las empresas, y particularmente a los negociadores, a prepararse en forma inteligente para enfrentar los retos y compromisos que significan las nuevas competencias. El no estar preparado en forma adecuada, significa simplemente, estar dispuesto a cometer errores que “cuestan sumamente caro” y a dar ventajas a su competencia. La negociación entre proveedor y comprador es uno de los eventos que se repite a diario en las empresas y donde más errores se presentan y más oportunidades se desperdician. Voy a referirme a los errores más comunes que he observado en los negociadores.
Capítulo 1
3
Alberto Montoya Palacio
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Errores más comunes de los negociadores 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Juzgar y generalizar el conocimiento de la contraparte. Falta de preparación Falta de cooperación Exceso de análisis Temor a correr riesgos No compartir información
Analicemos cada uno de ellos:
PRIMER ERROR: JUZGAR Y GENERALIZAR EL CONOCIMIENTO DE LA CONTRAPARTE Siempre que estoy frente a un grupo de vendedores o de compradores dispuesto a iniciar una presentación sobre un tema para el que he sido invitado, pido a cada uno de los asistentes defina con una sola palabra, la forma como califica de forma general a su contraparte (vendedor o comprador). He encontrado que los calificativos más comunes y casi repetitivos en todos los auditorios son los siguientes:
El vendedor califica a los compradores de: “Soberbios” “Desconsiderados” “Corruptos” “Orgullosos” “Pesadillas” “Prepotentes” “Organizados” “HP”
“Tiranos” “Cretinos” “Irracionales” “Mal educados” “Hábiles profesionales” “Hombres con poder” “Conocedores”
El comprador califica a los vendedores de “Mentirosos” “Llenadores” “Oportunistas” “Vivos” “Incumplidos” “Inoportunos” “Bandidos” “Recursivos” “Cansones” “Perseverantes” “Profesionales” “HP” “Asesores” Aunque de parte y parte aparecen algunos adjetivos que califican con un término positivo a su contraparte, es evidente que la mayoría de los términos utilizados para describir a su oponente, son completamente descalificadores y negativos.
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1. Una nueva visión en las negociaciones entre proveedor - comprador
Si aceptamos el hecho de que el comprador y el vendedor, en razón de sus funciones y responsabilidades deben estar en continuo contacto y permanente comunicación, no se puede esperar que las negociaciones fluyan y se concreten en forma eficaz, si en cada una de las partes existen prevenciones y prejuicios generalizados sobre las personas con quienes deben concretar diariamente algunas de las variables que forman parte de una negociación. Esta premisa implica que el comprador y el vendedor entiendan y acepten que las empresas con un alto nivel de competitividad necesitan y deben tener en estos cargos personas con un perfil y unas características muy diferentes de las expresadas por la gran mayoría de quienes desempeñan estos cargos a fin de generar la confianza y el ambiente necesarios para realizar las negociaciones.
Nuevas realidades: características del comprador actual Se observan grandes diferencias entre las características que identificaban la selección y el desempeño de los jefes de compras de ayer y los que deben predominar hoy en las empresas que quieran ser ganadoras o alcanzar el liderazgo en un sector. Aunque algunos de los compradores efectivamente tienen rasgos y características de las anteriormente señaladas por los vendedores, también es cierto que el comprador moderno, que representa la empresa seria, organizada, tiene otras características que no se pueden desconocer. 1. Es más profesional. No es sólo la necesidad de ser más competitivos, también son los altos niveles de desempleo y la gran cantidad de profesionales que egresan de las universidades los que están ayudando a las empresas a acabar con el empirismo tradicional que ha predominado en los cargos de compras. Hoy, el vendedor se enfrenta a un comprador más profesional, no solamente por el título que lo respalda sino porque entiende que sus decisiones y relaciones con sus proveedores están basadas en el poder y la importancia de la información, el análisis serio y responsable de las cifras y los argumentos que los proveedores deben saber sustentar y respaldar. Antes que todo, el comprador debe defender los objetivos de su empresa por encima de los intereses y necesidades particulares del vendedor. 2. Tiene orientación hacia el marketing. El comprador que sólo se preocupa por obtener mayores descuentos, el precio más bajo y reducir al mínimo los inventarios, está quedando tan rezagado como ciertas corrientes políticas y económicas que dominaron algunos países y han quedado atrás. El comprador moderno conoce las cuatro, seis o cuarenta y cuatro variables del marketing y la importancia de cada una de ellas. Entiende que sus decisiones deben ser tomadas teniendo en cuenta la satisfacción del consumidor, las oportunidades del mercado, las debilidades y fortalezas de la competencia y las políticas y necesidades de su empresa. 3. Busca permanente actualización. La experiencia en algunas actividades nos permite afirmar que la alta gerencia y el comprador de hoy comparten una gran preocupación e interés por capacitarse y actualizarse con miras a lograr un mejor desempeño en su función. El comprador moderno entiende cabalmente que la única forma de sobresalir en ambientes
Capítulo 1
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ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
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altamente competidos y llevar a cabo con éxito las negociaciones relativas a su cargo, es adquirir herramientas de conocimiento que le den mayor seguridad ante el proveedor. El comprador que no se preocupa por actualizar y aumentar sus conocimientos, es fácilmente identificado por los proveedores y su propia organización y muy pronto será víctima de la ineludible renovación 4. Tiene amplio conocimiento de la competencia. El comprador de escritorio ha ido desapareciendo, ya que este ha comprendido que al conocer a fondo las fortalezas y debilidades de la competencia y las oportunidades que ofrece el mercado, obtiene la mayor herramienta con que puede contar un negociador: La información. El nuevo comprador debe dedicar buena parte de su tiempo a visitar, conocer e investigar qué hace la competencia y aprovechar este conocimiento e información para mejorar su capacidad de negociación y ayudar a orientar sus decisiones. 5. Tiene mayor espíritu competitivo. Dice el autor Alan Schoonmaker que en una negociación existen elementos cooperativos y competitivos. Aunque reconozco que el comprador promedio presenta todavía alguna inmadurez para desarrollar con los proveedores el elemento cooperativo y en este terreno hay mucho por hacer, se puede observar que todo lo que le falta en este aspecto, le sobra en el elemento competitivo. Si alguna característica sobresale en el comprador de hoy, es la de no querer ser inferior o ir detrás de sus colegas o competidores, o tener ofertas o condiciones menos favorables, así sus características de canal o de volumen no le permitan obtener las mejores condiciones, prioridad o exclusividad. 6. Está mejor informado. Tradicionalmente el vendedor profesional ha sabido manejar una buena cantidad de información, que le ha servido de base para afrontar cualquier negociación y lograr sus objetivos. Harvey Mackay afirma que “La herramienta más poderosa de cualquier negociador es la información” y esta lección la está aprendiendo el comprador. El comprador moderno sabe que cuando no posee información, se ve obligado a asumir una posición pasiva frente al vendedor, que muchas veces manipula la información que le ha entregado su compañía con el fin de lograr sus propósitos en su relación con el comprador. Un ejemplo típico de esta situación, son los tradicionales estudios de participación de mercado que muestran resultados en kilos, pesos, litros, zonas, etc. y dependiendo de la conveniencia del proveedor, éste le estará presentando el comprador. El comprador de hoy es conciente de que debe conocer y saber interpretar los diferentes estudios, gráficas, tendencias y en general la información que tiene a su disposición. La Internet es una poderosa fuente de información que el comprador puede utilizar para aumentar su poder de negociación al conocer nuevas alternativas de productos, proveedores, precios y condiciones. 7. Es más financiero. La capacidad y efectividad de un comprador solamente se puede medir a través de los resultados económicos que logre en su función. De nada le servirá tener un buen conocimiento sobre su empresa, el mercado, la competencia y sus proveedores si finalmente ésto no se refleja en los resultados económicos de su empresa. El comprador moderno debe conocer y tener facilidad para el análisis de las cifras relacionadas con su gestión y debe, también, ser un generador de utilidades y conocer las fuentes de la generación de esas utilidades a través del análisis de las cifras, la comparación, la iniciativa y sobre todo de su responsabilidad con su empresa y sus proveedores. Crecimiento en ventas, margen de utilidad sobre la venta y su equivalencia sobre el costo , incremento en precios, bonificaciones en especie, rotación de inventarios y su significado, 6
1. Una nueva visión en las negociaciones entre proveedor - comprador
duración de inventarios y su interpretación, tipos de descuentos y la diferencia en la aplicación, descuentos financieros y su significado, rentabilidad y sus componentes, valor del mercado, participación del mercado, son apenas algunos de los términos e indicadores que conoce el verdadero comprador profesional. 8. Tiene mejor preparación. La necesidad de las empresas de contar con verdaderos expertos e idóneos profesionales en el área de las compras exige que el comprador se prepare para negociar con sus proveedores. De hecho, existen muchas maneras en que el comprador moderno puede prepararse para enfrentar al vendedor, pero, por razones prácticas, sólo mencionaré algunas, simples y elementales: a . Actúa de acuerdo al plan de marketing de su compañía: “Si uno no sabe para donde va, es muy difícil que llegue”. Si el comprador tiene bien claro cuáles son los objetivos de su compañía -que deben estar expresados en su plan de marketing-, todas sus estrategias y habilidades de negociación deben estar orientadas a contribuir al logro de esos objetivos. b. Se apoya en otras áreas de la empresa para el logro de los objetivos. Aunque el comprador debe tener un conocimiento amplio de todas las variables y temas que tienen que ver con su función, en las empresas existen otras áreas más especializadas y dedicadas a perfeccionar las diferentes actividades inherentes a estas funciones. El comprador moderno trabaja en coordinación con estas áreas y propicia un apoyo mutuo que permite lograr los resultados esperados. c. Recibe y busca información sobre participación de mercado. “Datos y hechos” son los conceptos en los que se basan algunos principios de la productividad y la calidad total. La forma más práctica de llegar a entender, o de hacer entender a la contraparte, es conocer la información real sobre el mercado, la participación a nivel interno y, en forma general, los datos que ayuden a tomar decisiones basadas en hechos reales y no en suposiciones o simples deseos o intenciones. d. Realiza estudios propios para tener argumentos frente a sus proveedores y mejorar su gestión. Es muy importante que el comprador cuente con la información externa sobre participación de mercado, valor de las categorías, tendencias de crecimiento,... etc.; y También es necesario que realice sus propios estudios internos de crecimientos, “ranking” de proveedores, categorías o departamentos, importancia relativa, participación de proveedores y marcas. Esta información es la base para desarrollar lo que los asesores modernos denominan “Category Management”. e. Realiza chequeos de precios a sus competidores. Para mantener un control sobre la competencia, el comprador debe tener información sobre los precios a los cuales están vendiendo sus competidores. De esta manera puede mantener una posición competitiva o lograr unas condiciones que mejoren su rentabilidad. f. Realiza comparación entre proveedores similares. Una de las formas más efectivas para mejorar las condiciones es hacer comparación entre los proveedores que ofrecen una misma gama o línea de productos. Antes de atender un nuevo proveedor, el comprador debe conocer las condiciones que sus proveedores tienen establecidas y lógicamente querrá que todos los proveedores de una misma categoría ofrezcan las condiciones de aquel que representa el mayor beneficio en descuentos, plazos y bonificaciones, nivel de servicio, porcentaje de incrementos de precios, inversión. Capítulo 1
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ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
Resumen: El comprador moderno, gracias a sus conocimientos, formación, y habilidad, está preparado para generar utilidades a su compañía, y, aunque resulte dura la expresión, no para ayudar a cumplir los presupuestos o ganar concursos de ventas a sus proveedores.
Nuevas realidades: características del vendedor actual Al comprador que ha tenido la oportunidad de conocer y negociar con varias generaciones de vendedores, le será facil aceptar y entender sin mayor esfuerzo que hoy se enfrenta a una nueva “raza” o generación de vendedores, bien diferente de la que tradicionalmente debió enfrentar para negociar. Las empresas han evolucionado y se han modernizado no sólo en sus equipos de producción, sistema de transporte, canales de distribución, sus sistemas de información y medios de comunicación, sino en sus equipos de comercialización y en su fuerza de marketing y ventas. Las empresas que acostumbraban ubicar “mientras tanto” en el área de ventas a amigos o familiares de los dueños o gerentes, también son cosa del pasado. Hoy las empresas serias saben que en estos cargos se deben tener profesionales idóneos, hábiles negociadores y verdaderos asesores capaces de interpretar y conjugar los intereses de la empresa y a la vez satisfacer las necesidades de sus clientes y generarles confianza. Las empresas, conscientes de su responsabilidad frente a sus clientes, de mantener las preferencias de ellos, y de la importancia del vendedor, no escatiman esfuerzos para seleccionar y retener profesionales que reúnan las más exigentes condiciones. Aparece, entonces, un nuevo concepto de vendedor: más integral, preparado, organizado, serio, íntegro y profesional. Muchos años de experiencia y de conocimientos adquiridos a través del trato continuo con vendedores de diferentes compañías, me permiten identificar varias características que sobresalen en el vendedor moderno. Las puedo resumir así: 1. Es más profesional. Al igual que el comprador, el vendedor moderno se destaca por su formación académica amplia y completa que incluye títulos de pre y postgrado, complementada con intensos cursos internos de capacitación o diplomados en marketing, rentabilidad, análisis financiero orientado al marketing, sistemas de información y habilidades de negociación. Cada decisión que el vendedor toma frente al comprador sobre plazos adicionales, descuentos, bonificaciones, inversión en actividades promocionales, cantidades, fechas de entrega... etc. afectan directamente el P y G de su compañía y la empresa sabe que esta función sólo puede delegarla en un verdadero profesional. Zig Ziglar, autor del libro: Vender: Una forma de vida, afirma: “Hoy, el profesional de las ventas parece un administrador de empresas graduado en Harvard, aunque no haya terminado siquiera la secundaria. Es un profesional conocedor de lo que necesita para tener éxito en el mundo moderno: desde los computadores hasta el mercado” 2. Está más orientado al marketing. Mi experiencia me permite afirmar- al hacer un recuento de los perfiles y características de los mejores vendedores que he conocidoque los mejores, los más brillantes y sobresalientes son aquellos que han tenido un paso previo por el área de marketing de sus compañías; conocen los estudios de mercado, el 8
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valor del mercado de sus categorías, la necesidad e importancia de la segmentación, el comportamiento del consumidor, su estilo de vida y sus tendencias. En resumen, tiene una mentalidad y unos argumentos más amplios que el vendedor tradicional y por lo tanto tiene mayor capacidad de negociación, apoyado en la información y el conocimiento. 3. Está mejor informado. La tecnología, la Internet, los grandes avances en el mundo de las comunicaciones, permiten que el ejecutivo de ventas cuente con mayor cantidad de oportuna información. El vendedor moderno tiene su PC, en el cual conserva toda la información sobre el desempeño de sus clientes y su compañía. En cada cita con el respectivo comprador, se presenta con una de sus mejores “armas”: Información actualizada y al instante sobre ventas totales, por categorías, líneas o grupos de productos durante el mes, período y acumuladas, crecimientos o decrementos, inversión en actividades promocionales y eventos, lugar y participación de cada uno de sus clientes en sus ventas, por citar apenas parte de la información que lleva consigo. Para tomar decisiones al instante se necesita un poco de intuición, espíritu de riesgo y lógica, pero mucho de información actualizada y confiable. El vendedor que actúe como un verdadero asesor y quiera ganarse la confianza y credibilidad de su comprador, tiene que compartir con su cliente toda la información de que dispone para ayudarle a tomar decisiones más rápidas y acertadas. 4. Cumple sus citas y compromisos. Aunque por muchas razones y situaciones ajenas a su voluntad, todavía se presentan incumplimientos, el vendedor moderno se preocupa por mejorar su imagen de “incumplidos” o “mentirosos” que a través del tiempo y sus actuaciones, el vendedor tradicional se ha sabido ganar. El ejecutivo de ventas ha entendido que tiene que ser serio, cumplido y responsable en todo lo que dice, o con lo que se compromete con el comprador. Perder la confianza de él, por algo que promete y no cumple, es uno de los peores errores que puede cometer y es muy difícil de enmendar. Por esta razón, el vendedor tiene que ser serio en todas sus manifestaciones. “la principal preocupación de todo el que entra en el mundo de los negocios es parecer serio y actuar en forma seria…” “lo más significativo en la descripción de una persona con quién uno puede llegar a negociar satisfactoriamente es que sea seria”, Escribe el autor Norman King. 5. Es más asesor. El vendedor que es identificado por los compradores como “llenador”o “vivo”, inspira desconfianza y poca credibilidad en sus planteamientos. El nuevo vendedor, aunque trabaja, defiende y lucha por su compañía y sus propios objetivos, entiende que el comprador espera encontrar en él a una persona de confianza y de fácil aceptación. Esta confianza sólo se gana cuando el vendedor actúa como asesor del comprador, presentándole propuestas y negocios que le generen ventas, rotación, utilidad y beneficios adicionales. Pueden parecer absurdas y poco creíbles algunas de las siguientes situaciones o expresiones de ejecutivos de ventas que he conocido y que lógicamente valoro, pues reconozco el efecto que han producido para generar confianza y hacer que los vean más como asesores que como vendedores: “No pidamos esa cantidad, ensayemos con la mitad de lo que usted me está pidiendo”. “No me pida este producto que realmente no está rotando bien.” “Podemos aumentarle un poco el margen a este producto para que mejore su utilidad, aún seguimos por debajo de nuestra competencia.” Capítulo 1
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“Rebajemos un poco la cantidad. Este producto estará en promoción la próxima semana” “Este producto lleva mucho tiempo en su bodega. Le voy a bonificar un X por ciento sobre las existencias para que lo rebaje y mejore su rotación.” Estas son respuestas o recomendaciones que identifican al verdadero asesor de ventas y que el comprador debe valorar. Confianza y credibilidad es lo que el vendedor moderno debe inspirar. 6. Es más integral. Las tendencias de los nuevos conceptos de la comercialización, que implican integrar toda la cadena de abastecimiento para lograr mayores eficiencias, exigen del vendedor moderno un conocimiento más amplio de todos los temas y pasos relacionados con la cadena. La logística de su empresa, la del transportador y la de sus clientes, los sistemas de información y de transmisión de datos, los sistemas de pagos de sus clientes, las políticas de exhibición o los planes de marketing de sus clientes son algunos de los temas que el vendedor debe conocer para lograr agilizar los procesos de toda la cadena. El vendedor hábil conoce las áreas y personas claves de sus clientes y realiza esfuerzos para desarrollarlas e integrarlas con las de su compañía. Conocer sus productos y tener los argumentos para venderlos, es apenas la portada de su presentación. El vendedor debe ampliar su campo de conocimiento a otros temas que puedan aportarle algo más al cliente.
SEGUNDO ERROR: LA FALTA DE PREPARACIÓN Cada negociación entre un comprador y un vendedor generalmente implica tomar una decisión que produce resultados o un impacto en otras áreas de sus respectivas compañías. Para tomar una decisión acertada y que produzca beneficios es indispensable que haya una buena preparación; la falta de ésta es uno de los principales errores de los negociadores y “cuestan muy caro” a las empresas. La carencia de tiempo, de información, de conciencia; la improvisación, la inmediatez, la irracionalidad de las exigencias, las múltiples funciones y responsabilidades que debe cumplir en forma simultanea son algunas de las principales razones que llevan al comprador o al vendedor para presentarse a las negociaciones sin una correcta preparación. Una adecuada preparación significa tener muy claro los objetivos que se pretenden lograr, contar con la información necesaria para poder tomar las decisiones que se derivan de esa negociación, conocer las políticas y los estilos de la contraparte y preparar los argumentos mas convincentes, serios y coherentes para tomar una buena decisión. La “información necesaria” también es un concepto que el buen negociador debe saber interpretar y no llevar a extremos. Si no se quieren tomar decisiones o se quieren buscar excusas para aplazarla, siempre se podrá alegar que falta más información. Pretender tener en detalle toda la información relacionada con el tema que se debe decidir, resulta necio e imposible de cumplir. Así mismo, decidir sólo con la intuición o con base en los argumentos e información que le presente la contraparte es irresponsable y es el camino más rápido para llevar a su compañía a las consecuencias que siempre trae la improvisación. Tener bien claro el objetivo de la empresa y particularmente el de la negociación -que debe estar de acuerdo con el de su compañía- es igualmente una de las características
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de una buena preparación. No se concibe que en muchas negociaciones, después de una hora de conversaciones y discusiones, los participantes no tengan bien claro lo que se esté tratando o estén discutiendo temas muy distintos a lo que inicialmente se suponía eran el objetivo de la reunión. El comprador profesional y con experiencia sabe que si no se prepara adecuada y oportunamente, el vendedor que llega con un objetivo claro y la información necesaria para argumentar su venta, está en una posición de ventaja sobre él.
TERCER ERROR: LA FALTA DE COOPERACIÓN Uno de los factores que más inciden en que las negociaciones se prolonguen o no se concreten, es la falta de cooperación de las partes para llegar a un rápido acuerdo. “En una negociación existen elementos cooperativos y elementos competitivos”. En el numeral cinco de las características del comprador actual, anotaba que éste tenía bien desarrollado el elemento competitivo, pero le faltaba mucho para desarrollar el elemento cooperativo. Erróneamente, el negociador tiene la creencia de que aceptar la solicitud o petición que hace la contraparte es en alguna forma ceder terreno a su oponente o permitir que éste domine la situación. El comprador está preparado psicológicamente para escuchar sólo el SÍ a sus requerimientos, pero no cede fácilmente a las solicitudes de su proveedor por elementales que éstas sean. Esta actitud casi de desconfianza permanente y de poca colaboración, produce resentimientos y desalientos en el vendedor que más tarde recuerda y trata de cobrar. “Lo que es bueno para el otro debe ser malo para nosotros es una reflexión común e infortunada que la mayoría de las personas comparte”, afirman los autores Bazerman y Neale. Esta creencia impide llegar a acuerdos satisfactorios sin necesidad de someterse a largas e improductivas sesiones de negociación, que crean ambiente de prevención y de desconfianza entre las partes. Una manera efectiva de negociar, es cooperar con la contraparte, aunque el comprador corra el riesgo de que las otras áreas de su empresa, siempre pendientes de sus actuaciones pero sin conocer el detalle y la verdadera razón de sus decisiones, lo descalifiquen y juzguen por “aceptarle todo a su proveedor”. Ceder o aceptar la propuesta de la contraparte, puede dar la sensación de estar retrocediendo y de perder imagen ante el otro negociador. Cuando el negociador está acompañado de su equipo de colaboradores u otros miembros de áreas de soporte de su empresa, se ve “forzado” a actuar en forma más “dura” y a no cooperar con la contraparte para no dar la sensación de estar “permitiendo o aceptando todo lo que el proveedor quiere”. Cuando se negocia en grupo tener actitudes “duras” da “imagen” y principalmente ante los inexpertos, genera una falsa creencia de ser un buen negociador. Para reflexionar: un joven y principiante auxiliar de compras, se refería a su jefe en términos superlativos y de admiración, por la gran capacidad de negociación que éste tenía frente a sus proveedores. ¿Qué te hace pensar que es un buen negociador? - le pregunté inquieto por aprender. Con orgullo de lo que hacía y le había aprendido a su jefe, me respondió: “Hace unos días citó a todos los proveedores de frutas y verduras a una reunión conjunta y les manifestó: ´A
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partir de la fecha, todos los plazos de pago de sus facturas, tienen que ser a X días. Todos aceptaron sin protestar´. A los humildes campesinos o poderosos finqueros, no les quedaba otra alternativa ante aquella "poderosa capacidad de negociación" de su cliente. Un conocido autor y experto en teorías de negociación, William Ury indica: “La habilidad para cooperar con antiguos adversarios es la clave de la supervivencia”. Igualmente, y parodiando al técnico colombiano de fútbol, Maturana, me atrevo a afirmar que: ceder o cooperar, también es ganar un poco.
CUARTO ERROR: EXCESO DE ANÁLISIS Aunque el proceso de toma de decisiones en una negociación debe ser analítica y racional, ese proceso no puede llevar a la “Parálisis por análisis”. Los famosos “Comités” son una excusa permanente que utilizan las personas que no se quieren comprometer con decisiones que afectan los intereses de la contraparte o de la compañía. El buen negociador debe decidir rápidamente para evitar pérdida de imagen y utilidades por falta de una decisión oportuna. Frases como “lo vamos a estudiar”, se van volviendo demasiado comunes dentro del léxico del comprador, para manejar las propuestas de los proveedores que exigen una respuesta. Las respuestas que se le deben dar a un proveedor, deben estar dentro de unos términos razonables de tiempo. ¡Velocidad, velocidad, velocidad... es lo que el comprador hábil tiene que demostrar¡ Un buen análisis implica tener una mezcla de sentido común, olfato, intuición, rapidez, espíritu de riesgo y la información básica que permita tener una visión general del asunto, pero lo suficiente para tomar una decisión que favorezca los intereses de su empresa y también los objetivos del proveedor. Recuerde: “Es mejor una acción anárquica a una inacción organizada”.
QUINTO ERROR: EL TEMOR A CORRER RIESGOS A la gran mayoría de las personas nos da algún temor correr riesgos para evitar el fracaso o el juicio de los niveles superiores. Un negociador que toma demasiadas medidas de precaución para decidir un asunto sobre el cual debe fijar una posición, le está negando permanentemente a su compañía la oportunidad de establecer ventajas frente a la competencia. Es cierto que el comprador no debe exponer en forma permanente e irresponsable los intereses de su empresa sin tener argumentos e información suficientemente confiable para decidirse por la propuesta que el proveedor le presenta; en alguna forma debe tratar de minimizar los riesgos que un proveedor o un producto nuevo implica. Pero pretender decidir con todas las condiciones a su favor, sin querer correr ningún riesgo, es exponerse a tener que tratar con proveedores que, seguros de sus productos y de la necesidad que tienen sus 12
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clientes de los mismos, no están dispuestos a aceptar todas las condiciones que le exige el comprador. El riesgo que siempre existe al tomar una decisión en una negociación se puede minimizar mediante una adecuada preparación de los negociadores, suficiente información acerca del tema que se ha de decidir y un buen conocimiento del mercado y de los productos que se deben comprar. No decidir la compra de un producto porque el proveedor no acepta todas las condiciones que le quiere imponer el comprador, es llevar a la obsolescencia el surtido o a la baja productividad por no correr los riesgos que en todo negocio deben existir. Inocentemente, muchos compradores piensan que toman una buena decisión, cuando no aceptan un nuevo producto o un nuevo proveedor porque éste no les ha aceptado las condiciones de devolución que han solicitado para aprobar el producto o porque desconocen y no se preocupan por conocer los resultados que su competidor está obteniendo con el producto que antes rechazó. Con el fin de que el lector reconozca la importancia del correr riesgos, citaré a continuación el autor de El gran principio del management, Michael Leboeuf. “Las buenas organizaciones estimulan a su personal para correr riesgos, siempre que sean calculados; conceden margen para equivocaciones y comprenden que un error inteligente es parte del precio que hay que pagar por el progreso individual y de la empresa”. “Las personas de bajo rendimiento sólo aspiran a la seguridad y procuran parecer importantes sin arriesgar nada”. “Respalde los riesgos inteligentes, no la temeridad del atolondrado. La finalidad del riesgo es mejorar el personal y la organización y no la crianza de jugadores al azar”. Reflexión: el proveedor Tintas y Aerosoles finalmente y después de varios intentos, logró concretar una cita con la compradora de la Cadena de Tiendas Misceláneas para presentarle un nuevo producto que había importado de un país vecino donde había pasado sus últimas vacaciones. El proveedor, al observar que "Rizos de colores" había sido el producto más vendido durante el carnaval de la alegría, decidió importar una pequeña cantidad para ofrecerla a los principales almacenes de su ciudad, durante el gran carnaval de luces y colores que se realizaría el próximo mes. El proveedor le comentó a la compradora de Tiendas Misceláneas que el producto había sido la gran novedad entre los miles de participantes en el carnaval en el país vecino, que había tenido un gran despliegue en la televisión, que tenía un precio muy económico y que, por haber traído una cantidad relativamente limitada, solamente se lo ofrecería a unos pocos clientes de la ciudad para que pudieran presentarlo durante el carnaval que estaba próximo a iniciarse. La compradora, motivada por la presentación y la novedad del producto y sabiendo que era un producto de temporada, pidió a su proveedor exclusividad y derecho a devolución, comprometiéndose a darle una excelente exhibición en el mejor punto de la tienda. El proveedor le dijo a la compradora, en forma categórica, que no podía aceptar sus dos peticiones, porque ya había presentado el producto a otros cuatro clientes potenciales previamente seleccionados, y que tampoco podía aceptar devoluciones porque la cantidad que tenía disponible, era reducida y fácil de evacuar entre los clientes seleccionados.
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La compradora finalmente aceptó el argumento del proveedor para no darle la exclusividad, pero insistió en que, por ser un producto de temporada, sólo le compraría si tenía derecho a devolución después de terminado el carnaval. El proveedor, seguro de la novedad de su producto y de poder vender en firme la cantidad que había importado, abandonó su intención de venderle a la Cadena De Tiendas Misceláneas y no aceptó la condición de devolución. El primer día del carnaval, los clientes de la Cadena de Tiendas Misceláneas buscaron y preguntaron insistentemente por el producto, recibiendo como respuesta un simple: “No lo tenemos”. La compradora de la tienda no comprometió a su departamento de tesorería, no le creó ningún problema a su centro de distribución no corrió ningún riesgo con los inventarios y tampoco pudo satisfacer a sus clientes y mucho menos pudo contribuir a la buena imagen y a las utilidades de su compañía.
SEXTO ERROR: NO COMPARTIR INFORMACIÓN Es claro y contundente. En otras épocas, cuando la información era un “artículo de lujo” y era difícil de obtener, se podía afirmar que tener y conservar dentro de la organización la información referente a una negociación formaba parte de la competitividad de la empresa y, por lo tanto, la expresión “Información confidencial” era aceptable. Hoy, gracias a los avances en los medios de comunicación, a las diferentes alternativas con que las empresas cuentan para obtener información y a la velocidad con que transcurren los eventos dentro de ellas, resulta casi ridículo e ingenuo decir que esta información es confidencial y que no se puede compartir con los proveedores o estos con sus clientes. En mi opinión, mientras más información se comparta con los proveedores y estos con sus clientes, mayor será la probabilidad de entenderse y de llegar a acuerdos, lo cual es, finalmente, el objetivo de cada negociador. Esto lo podemos aceptar bajo un principio que podemos llamar de "transparencia y claridad". Es muy común que los proveedores soliciten a sus clientes información sobre ventas, participación, valor de categorías, crecimientos, planes promocionales,...etc. con el fin de conocer con mayor exactitud las posibilidades de presentarles negocios atractivos y de ajustar sus planes o estrategias a sus verdaderas necesidades. Compartir esta información con proveedores serios, responsables, y éticos trae beneficios mutuos y facilita que las propuestas de negocios se enmarquen dentro de las necesidades reales de esos mismos clientes. No compartir esta información por temor a que el proveedor la divulgue a los principales competidores del cliente, es muestra de inmadurez, de desconfianza frente al proveedor y de creer que la competencia no piensa ni tiene ideas propias y sólo está lista a copiarle las suyas. Vince Lombardi, el famoso y recordado entrenador del equipo de fútbol americano los Green Bay Packers, afirmaba con gran seguridad y confianza en su grupo y como parte de sus estrategias: “No importa que el otro equipo conozca cual va a ser nuestra jugada. Nadie nos podrá detener porque ejecutaremos la jugada con gran maestría”. No compartir información elemental inherente al negocio, es uno de los errores más comunes que cometen las empresas, porque con ello se impide darle a la contraparte el
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conocimiento que necesita para ajustarse a sus necesidades o para identificar posibles oportunidades para ambos. Definir qué tipo de información se puede o se debe compartir, es tan difícil como hacer una definición exacta y precisa de lo que es o no es ético. Simplemente, como en la ética, “A través de toda la historia, el hombre ha tenido que entender la diferencia entre lo que está bien y lo que está mal”. Compartir información, no se debe interpretar alegre e irresponsablemente, como que es necesario entregar absolutamente toda la información disponible de la empresa o de los proveedores en forma tal que se perjudiquen los intereses de uno de ellos o de ambos en beneficio personal. Recuerde: “Saber algo acerca del cliente, es tan importante como saberlo todo acerca del producto”, afirma Harvey Mackay en su libro Nade entre tiburones sin que se lo coman vivo.
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CAPÍTULO
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Las compras en la empresa moderna
La función de compras siempre se ha realizado en las empresas con el fin de lograr que éstas puedan desarrollar su actividad normal. Las acciones que realiza la persona encargada de adquirir los productos o bienes que aseguran el funcionamiento de una empresa incluyen el análisis de algunas variables que siempre forman parte del proceso de la definición de una negociación. Dependiendo de la magnitud de la empresa, del volumen de sus operaciones y de la calidad de las personas que realizan la función, las variables que se deben considerar en el proceso de la compra serán analizadas con mayor o menor grado de profundidad para tomar la decisión final. Obtener un buen producto para satisfacer una necesidad, puede ser la definición más simple de la función de compras. Sin embargo, para comprender con mayor facilidad la importancia de la función de compras en las empresas modernas, he considerado importante partir de una definición más amplia y universal, que contemple todas las variables y permita obtener los mejores resultados.
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Definición En cualquier organización, las compras son una actividad altamente calificada y especializada. Deben ser analíticas y racionales con el fin de lograr los objetivos de una acertada gestión de adquisiciones, que se resume en adquirir productos y/o servicios en la cantidad, calidad, precio, momento, sitio y proveedor justo o adecuado buscando la máxima rentabilidad para la empresa y una motivación para que el proveedor desee seguir realizando negocios con su cliente.
Productos - Servicios
COMPRAS EFICIENTES
ADQUIRIR
Al precio En la cantidad De la calidad Al proveedor En el momento En el sitio
JUSTO O ADECUADO
RENTABILIDAD
Profundicemos en cada uno de los términos de la definición: Calificada: esta función la deben desempeñar personas expertas, preparadas, con amplios conocimientos de marketing que conozcan la terminología propia de las compras, la empresa y el medio. Una persona calificada, debe tener una adecuada preparación y experiencia en su campo, y ser lo suficientemente hábil e inteligente para resolver los continuos problemas que se le presentan y aprovechar las oportunidades. Especializada: las funciones del personal de compras están orientadas básicamente a la atención de proveedores, y al análisis de ofertas, productos, precios, condiciones, competencia; o sea, se trata de funciones especializadas en analizar y tomar decisiones acertadas de compras. Las empresas que asignan las funciones de compras a personas que desempeñan cargos orientados a otras actividades están propiciando resultados diferentes a los esperados de su labor. Los resultados se reflejan en pérdida de oportunidades, falta de control y seguimiento a los acuerdos con los proveedores, falta de conocimiento del medio y desconcentraciones continuas que el proveedor sabe aprovechar. Analítica y racional: debe hacerse teniendo en cuenta todos los factores e incidencias que tienen sus decisiones. Esta función requiere del tiempo y los medios adecuados que faciliten su cumplimiento. El análisis y el raciocinio no deben traducirse en largos períodos para realizar “profundos estudios” que impidan tomar decisiones rápidas y oportunas. Si analizamos detenidamente el contenido de cada uno de los términos de la definición,
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concluimos que esta importante función de la empresa debe ser desempeñada por verdaderos profesionales.
La profesionalización en las compras ¿Qué es un verdadero profesional de las compras? Tradicionalmente el término profesional se ha utilizado para señalar a las personas que han logrado terminar estudios superiores respaldados con la obtención de un título. El verdadero profesional, respaldado por un título universitario o por la experiencia adquirida en su campo, debe aportar un enfoque estratégico a su trabajo, entendiendo e identificándose con las estrategias y políticas de su empresa. Igualmente, el profesional debe aprovechar la información que diariamente recibe de los diferentes medios, para mantenerse actualizado y sacar de ella el mayor provecho posible en beneficio de la organización. Ampliando un poco el concepto de profesional, he encontrado una definición en uno de los mejores libros sobre gerencia de las compras de William A. Messner y que considero de gran validez: “Es una persona con una capacidad segura en un campo de ocupación particular, con una mente abierta e inquisitiva, que realiza continuos esfuerzos por mejorar sus conocimientos al servicio de la organización”.
¿De dónde proviene la profesionalización? La educación La educación puede ser la tradicionalmente conocida como formal o certificada o la informal o autodidacta. La educación formal es la que se adquiere en la universidad mediante la obtención de un título en un área determinada. La educación informal o autodidacta es la que se adquiere gracias a la vocación y el interés en profundizar los conocimientos y los términos propios de las compras. Esta educación informal se logra mediante la lectura de libros y revistas especializadas en el tema, asistencia a seminarios, cursos y convenciones, películas, intercambio de conocimientos y experiencias con los colegas de la misma empresa y de la competencia. La asistencia a lanzamientos de nuevos productos y la reunión con proveedores constituyen también una fuente importante de educación que el comprador debe saber explotar como parte del proceso de su formación. El hombre de compras moderno debe saber que la gran mayoría de las empresas serias y organizadas utilizan vendedores que son verdaderos profesionales, con avanzada formación académica complementada con cursos y seminarios especializados, preparados hábilmente para vencer la dura resistencia de la actitud prevenida de los compradores y la agresividad de los competidores. Por esta razón, se hace indispensable que el comprador Capítulo 2
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actual responda al perfil que el desempeño de esta importante función exige. Para lograrlo, el comprador debe procurar elevar su nivel de educación practicando continuamente las normas que he descrito anteriormente.
La experiencia Esta variable se considera completamente necesaria en el proceso de profesionalización. La sola educación no es suficiente para convertirse en un verdadero profesional de las compras. El trato con los proveedores y los colegas, el resultado de las negociaciones realizadas, los errores cometidos van formando una sólida base para actuar con seguridad y propiedad. La experiencia es el resultado de las vivencias diarias y la participación activa y repetitiva en diferentes situaciones que se presentan en los negocios. Ella va dando al comprador una mayor seguridad y madurez para manejar con propiedad los asuntos inherentes a su cargo. Las experiencias se deben capitalizar para lograr mejores resultados en los nuevos negocios, pero no se pueden constituir en argumentos únicos y determinantes para aceptar o rechazar productos o negocios porque los resultados pueden cambiar respecto a los obtenidos en oportunidades anteriores.
La actitud Coincido totalmente con William A. Messner cuando afirma que la actitud es quizás “lo más importante, ya que ésta proviene del interior de la persona”. Se requiere que el individuo tenga vocación, interés y una mente abierta y positiva para recibir toda la nueva información que le permita mejorar sus conocimientos. La actitud supone una predisposición para facilitar la comunicación. Cuando el comprador asume una actitud positiva para realizar sus funciones, se convierte en un promotor de buenos negocios siempre y cuando sepa tomar las medidas de precaución y aprovechar su experiencia en beneficio de su empresa. La actitud del comprador debe reflejar un gran sentido de pertenencia a su organización y, tal como lo expresaba uno de mis mejores maestros, Eleazar Uribe, “una posición debe desempeñarse con la misma responsabilidad y cuidado con que el dueño administra su propio negocio”. Por lo tanto, si el comprador tiene actitud positiva, logra mejorar su nivel de conocimientos, desarrollar sus habilidades, capitalizar sus experiencias y mostrar mejores resultados que redundan en beneficios adicionales para la empresa y un mayor desarrollo profesional para él.
Deseo de contribuir El verdadero profesional siempre debe estar dispuesto a contribuir con la organización. La formación y orientación de nuevos empleados que requieren información y capacitación por parte del empleado antiguo, la participación activa en los programas y estrategias que la empresa defina, el compartir con los directivos la información que pueda representar
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amenazas u oportunidades para la empresa y el aporte de nuevas ideas o recomendaciones que representen beneficios adicionales, son apenas algunos ejemplos de la contribución que puede brindar el verdadero profesional. El deseo de contribuir debe ser una pasión y una obsesión del verdadero comprador profesional, quien no debe tener celos ni egoísmos para enseñar y compartir sus conocimientos con personas que desempeñan funciones de la misma naturaleza. Un comprador con amplia experiencia y sólidos conocimientos en la materia debe procurar formar a quienes llegan a aprender y a trabajar en este campo que no tiene secretos ni nada que ocultar.
Vocación para asociarse Es la necesidad que el profesional tiene de unirse a otras personas que practican la misma actividad o profesión, con el fin de intercambiar ideas y conocimientos y fijarse objetivos claros que le permitan elevar su nivel profesional. Normalmente las personas que tienen profesiones iguales o afines, se agrupan en asociaciones cuya finalidad es defender y elevar el nivel de su profesión mediante prácticas comunes y sencillas, como las reuniones serias y organizadas para intercambiar experiencias, recibir conferencias y participar en programas de actualización que les permitan desempeñar las funciones con mayor eficiencia y seguridad. Desafortunadamente, el deseo o necesidad de asociación surge cuando un grupo de clientes o un canal de distribución se ve motivado a convocar a los colegas o competidores para unirse y asociarse para tomar medidas “represivas” contra los proveedores que supuestamente están otorgando mejores condiciones al competidor. Lo curioso es que cada cliente, está sintiendo que el proveedor le está ofreciendo mejores condiciones a su principal competidor o, peor, a otro menos importante en volumen y trayectoria. La conclusión es que cada uno siente o percibe exactamente lo mismo. La pregunta es: ¿Será posible que un proveedor pueda otorgar mejores condiciones en forma simultánea a cada uno de sus clientes? Con este argumento van apareciendo en algunos países las centrales de compra, con la finalidad de aumentar su capacidad de negociación y mejorar sus condiciones, precios y plazos, llevando a los proveedores a enfrentarse al gran dilema entre: Ceder para después desaparecer, o desaparecer antes que ceder. En Francia, sólo cinco centrales de compra concentran más del 85 % del comercio del sector de alimentos y productos de consumo masivo. El gran poder de estas centrales, deterioran cada día más las relaciones con los proveedores y la comunidad y obliga la intervención del Estado. La asociación como medio de crecer profesionalmente, actualizar conocimientos, intercambiar ideas sobre procedimientos o tendencias en el mundo de los negocios, conocer colegas y mejorar la imagen no está entre las prioridades de muchos jefes de compras, aunque constituya una de las mejores formas de convertirse en un mejor profesional.
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Conveniencia de la profesionalización Cambio de imagen A lo largo del tiempo, la función de compras ha adquirido una mala reputación, ya que individuos sin escrúpulos han visto en esta función una manera fácil de enriquecerse en forma ilegitima. Por esta razón, las empresas han ubicado en estos cargos claves a personas que cumplan con el requisito principal de parecer honradas, sin considerar otros factores que son determinantes para el desempeño correcto de la función e inciden directamente en las utilidades y en el funcionamiento de la empresa. Lamentablemente, hay que reconocer que el concepto que predomina acerca de quienes laboran en las áreas de compras no es el más positivo, por múltiples razones. Las empresas están reconociendo la importancia cada vez mayor de la función de compras y la necesidad de tener verdaderos profesionales en esta área con el fin de lograr un mejor entendimiento con los proveedores, tomar decisiones rápidas e inteligentes, conocer integralmente el negocio y, desde luego, proyectar una nueva imagen de la empresa. En el capítulo anterior, se trataron con mayor profundidad las características que debe reunir el nuevo comprador.
Las compras controlan entre el 70 % y el 80 % de los costos Se ha demostrado que en las empresas de tipo comercial más del 70% de los ingresos por ventas se destinan al pago de proveedores por concepto de compras de mercancía. Cualquier desviación importante en el manejo de inventarios puede crear una situación de iliquidez de la empresa. Por la alta participación que representan los inventarios dentro de los activos de una empresa y los altos gastos administrativos y financieros que genera un inventario inmovilizado, las políticas de inventarios en las empresas se están volviendo cada día más exigentes y se han venido convirtiendo en verdaderos objetivos de la gestión integral que debe buscar obtener una administración eficaz. Para lograr estos objetivos, se requiere necesariamente contar con compradores verdaderamente profesionales que sepan administrar un inventario bien “balanceado” que contribuya a que la administración de la empresa obtenga una liquidez permanente.
Necesidad de mejorar las utilidades Esta sola razón justifica la necesidad de contar con verdaderos profesionales en el desempeño de la función. Las empresas tienen cada día mayor necesidad de mejorar sus utilidades y éstas no se obtienen sólo en la venta, se logran en el inicio de la operación, o sea en las compras. Alguien decía “Quien compra bien, vende bien”. La diferencia entre comprar bien y vender bien, está representada en una buena utilidad. La utilidad no solamente se ve reflejada en los pesos que se generan como ganancia, sino en la conveniencia, oportunidad, necesidad, calidad y cantidad que se adquiere al cerrar la compra. 22
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Necesidad de reducir gastos Teniendo en cuenta la incidencia que el manejo de inventarios representa en los gastos generales de la empresa, es necesario que el profesional de compras contribuya a disminuir los mismos, manteniendo unos inventarios balanceados, evitando gastos financieros, productos obsoletos y disminuyendo el número de agotados que generan pérdidas de ventas e imagen para la compañía. Todas las decisiones de compras (no solamente en el manejo de inventarios) tienen implicaciones de gran trascendencia en otras áreas de la empresa, y generan un mayor o menor gasto, dependiendo de la inteligencia y racionalidad con que se tome. A continuación, presento una lista de eventos o funciones en los que interviene el comprador y que pueden ser causas de aumento o disminución de los gastos de la empresa. Éstos, obviamente, repercutirán en las utilidades.
Causas que aumentan o disminuyen los gastos • •
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Valor de los pedidos versus inventario actual y su duración. Tamaño reducido de los pedidos en número de referencias y cantidad solicitada, lo cual implica necesariamente un mayor gasto en tiempo de elaboración de pedidos, papelería, recepción de mercancía, legalización de los documentos, productos agotados y generación de pagos. Traslados o devoluciones de mercancía de poco valor en los que se utilizan medios de transporte costosos e inadecuados. Tomar decisiones “justo a tiempo” en todos los eventos. En la colocación de pedidos, aceptación de nuevos productos y/o promociones, actualización de nuevas listas de precios de costo y venta al público, devoluciones de mercancía de temporada previamente negociadas con los proveedores, remates de mercancías, etc.
Existen otros eventos en los que el comprador participa y que, igualmente, tienen alto impacto en los gastos de una empresa. Sin embargo, no se analizarán en este contexto, ya que en capítulos posteriores, al tratar temas concretos como Eficient Consumer Response (ECR), condiciones de negociación y administración de inventarios, se mencionarán algunas estrategias particulares que debe emprender el comprador y que necesariamente llevan a una reducción de gastos.
Funciones del departamento de compras Son muchas las funciones y actividades que se deben realizar dentro de un departamento de compras. Por razones prácticas señalaré aquellas que están orientadas fundamentalmente a ratificar la necesidad de actuar en forma profesional en el desempeño de la función. Aunque algunas funciones se pueden considerar como compartidas y otras de responsabilidad absoluta de otras áreas de la empresa, el comprador debe estar atento y acucioso para que las otras áreas y personas procedan a efectuar y a agilizar las operaciones que se deriven de las decisiones de compras. La interrupción del proceso en alguna de sus operaciones, sin conocimiento del departamento de compras, puede ser motivo para que Capítulo 2
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se pierdan oportunidades de mercado, se afecte la gestión de ventas e inventarios o se deterioren las relaciones comerciales con los proveedores. Ésto lo podrá deducir el lector después de analizar algunas de las funciones compartidas con otras áreas, las cuales se detallan a continuación.
Funciones propias: • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
Atender oportunamente los proveedores (sin discriminaciones entre grandes o pequeños). Recibo de muestras y cotizaciones. Análisis y definición de nuevos productos en forma oportuna. Análisis y aceptación de nueva lista de precios. Revisar y actualizar las bases de datos Negociar descuentos y condiciones de pago. Visitar la competencia y el medio. Visitar las plantas e instalaciones de los proveedores. Visitar los almacenes propios de la compañía. Visitar las bodegas o centros de distribución y zonas de almacenaje y despachos de mercancías. Determinación de precios de venta acordes con los márgenes de utilidad y los precios de la competencia. Asistencia a lanzamientos y eventos que apoyen la comercialización de productos. Establecer excelentes y efectivas relaciones con los colegas de la competencia. Definir artículos promocionales y destacables en eventos especiales. Determinar las cantidades de compra. Hacer conocer oportunamente a otras áreas de la empresa las condiciones de negociación y los cambios que se presenten en las relaciones comerciales con los proveedores. Conocer la rentabilidad de los productos y de los proveedores. Conocer y contactar nuevos proveedores potenciales. Estar atentos a las ofertas, demandas de productos en temporadas, eventos y promociones. Estar informados de las disposiciones legales registros, patentes, vencimientos, IVA. Estar informado de los nuevos productos que se lancen al mercado. Verificar el cumplimiento de las órdenes de compra en lo relacionado con las fechas, cantidades y calidades. Revisar y renegociar el nivel de servicio de los proveedores. Aplicar todas las estrategias identificadas que permitan mejorar las utilidades de la empresa. Conocer niveles de inventarios y fijar acciones que permitan optimizar el manejo de los mismos. Estar informado permanentemente de las necesidades del consumidor. Resolver oportunamente todos los asuntos planteados por otras áreas inherentes a su función.
Diez funciones compartidas con otras áreas • 24
Estar atento a que el área financiera cancele oportunamente las facturas de los
2. Las compras en la empresa moderna
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proveedores, de acuerdo con las condiciones establecidas en el momento de la negociación. Intervenir en forma objetiva y racional para ayudar a resolver los reclamos y diferencias que eventualmente se presenten en los pagos a proveedores. Estar atentos a que los almacenes o tiendas y el personal de ventas pidan oportunamente y en cantidades suficiente las mercancías definidas para el negocio. Velar por una adecuada exhibición y distribución de espacios de acuerdo con la rotación y margen de utilidad que genera cada una de las referencias que maneja el almacén o la tienda. Verificar que los precios de venta registrados en los productos para la venta al público correspondan a los fijados por el departamento de compras y que conserven los márgenes de comercialización de acuerdo con los precios de adquisición. Estar atentos a las legalizaciones oportunas de las mercancías que se reciben en los centros de distribución, con el fin de que éstos se evacuen rápidamente hacia los almacenes, tiendas, sucursales o puntos de venta. Asesorar a los jefes de bodega, centros de distribución o depósitos, en sistemas de almacenamiento y distribución de mercancías que, por sus características especiales, requieran tratamiento diferente. Solicitar a las áreas de publicidad, que elaboren campañas o anuncios de programas o eventos que ofrezcan un buen potencial de ventas y requieran un apoyo especial de comunicación. Contactar a los proveedores para definir su participación en campañas de publicidad cooperativa o en eventos que requieran una vinculación conjunta. Tomar decisiones rápidas en coordinación con otras áreas de la empresa. La clave es la velocidad.
Características de las compras Al igual que otras importantes funciones que deben desarrollar las diferentes áreas de una empresa, podemos decir que esta función se constituye en la base o el inicio de las operaciones de las otras áreas de cualquier compañía. Para lograr que esta base sea sólida, firme y efectiva, se requiere que las compras tengan unas características especiales en el manejo permanente por el personal encargado de realizar esta función, las cuales podemos resumir en: • • • • • • • • •
Deben ser oportunas. En forma simple se puede traducir en: ni mucho antes ni después. Las cantidades económicas, teniendo en cuenta los descuentos por escala, los plazos y tiempo de duración del inventario que se adquiere. Tener proveedores y marcas suficientes, según el tamaño y orientación del negocio. Adquirir productos de calidad, acordes con la imagen de la empresa. Correr algunos riesgos cuando no se pueden lograr concesiones especiales para el manejo de los productos. Aceptar con inteligencia la asesoría de los proveedores. Las compras deben ser dinámicas y actualizadas (renovación permanente de surtido). Hacer un buen uso de la información para enfrentar cualquier negociación. Tener conocimiento de las necesidades del cliente. Capítulo 2
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Las compras deben ser objetivas e imparciales. Se deben guiar por la vocación de la empresa y las necesidades del cliente y no por el gusto personal del comprador.
CAPÍTULO
3
Los proveedores
Importancia de los proveedores Los proveedores son las personas o entidades encargadas de suministrar las materias primas, servicios o productos terminados necesarios para que la empresa pueda desarrollar su actividad normalmente. Son los encargados de mantener viva y activa la organización y, por lo tanto, su importancia radica en el papel que desempeña en la existencia y en el futuro de la empresa. Adicionalmente, los proveedores ayudan en parte a financiar los inventarios, permiten presentar novedades a los clientes, asesoran en la comercialización de los productos, participan en la capacitación y entrenamiento de la fuerza de ventas, comparten información sobre participación, tendencias y cambios de mercado. Por las razones expuestas y por el papel que el proveedor desempeña en la vida de la empresa, es válida la expresión de que “los proveedores se deben considerar y tratar como socios del negocio”. Con frecuencia se observa que los compradores tienen la tendencia a subestimar e ignorar la importancia que los proveedores tienen para una empresa, desconociendo el perjuicio que genera esta actitud a la empresa, y lógicamente, a los mismos proveedores. El caso de un dependiente de mostrador que no atiende correctamente a un cliente que se acerca en busca de un producto o requiere alguna información y se va sin haber
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contribuido a las utilidades del negocio y con una mala imagen del mismo, es equiparable al de un comprador que se resiste a atender o a escuchar a un proveedor que llega a plantear un negocio que representa una oportunidad para su compañía. El comprador moderno comprende que el proveedor es tan importante para el cliente como el cliente para el proveedor y que no se le puede mirar como a un adversario o como un “inoportuno que llega a hacer perder el tiempo”. El comprador profesional entiende que ese proveedor (actual o potencial) que llama o llega a cumplir una cita, representa una oportunidad de generar utilidades para su compañía, por lo tanto, lo debe reconocer como un socio de su empresa. Recuerde que con los socios también se tienen discrepancias. ¿Ha pensado usted cómo se lograrían los objetivos de su empresa si no existieran los proveedores?
Veinte criterios para seleccionar proveedores Son muchos los aspectos y consideraciones que se deben tener en cuenta en el proceso de selección de uno o varios proveedores, ya que la selección no puede estar supeditada a una sola variable y sólo la combinación en el cumplimiento de un conjunto de ellas aseguran unas buenas relaciones comerciales y un oportuno suministro de productos. Entre los principales criterios están: • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
La seriedad en sus argumentos y cotizaciones. La trayectoria y conocimiento en el medio. La confianza que inspire por sus antecedentes. La imagen de sus marcas. Su capacidad de producción. Sus recursos técnicos y las actualizaciones tecnológicas. Sus recursos financieros. Sus apoyos publicitarios. La puntualidad en la entrega. El tiempo de entrega. Sus condiciones (descuentos, forma de pago, despacho, devoluciones, averías, reclamos). La claridad en sus estrategias de comercialización. Sus precios. La calidad de sus productos y su gente. La estructura y profesionalismo de su fuerza de ventas. Sus servicios de post ventas. La rapidez y voluntad para atender oportunamente sus requerimientos. La asesoría en la comercialización de sus productos. Su ubicación geográfica. La naturaleza del proveedor (fabricante, representación, agente, distribuidor).
Es frecuente que los nuevos proveedores que pretenden ingresar en el registro de las
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3. Los proveedores
empresas compradoras para suministrar nuevos productos o sustitutos de otros que ya existen en el mercado, utilicen como estrategia principal ofrecer precios más bajos y plazos especiales de pago. El comprador tiene que ser muy cuidadoso para no tomar decisiones apresuradas motivadas por el menor precio y condiciones atractivas. En muchas ocasiones las condiciones se conservan sólo mientras se logra el objetivo de ser registrado como proveedor de la compañía. El comprador con experiencia entiende que aunque estas dos variables (precio y condiciones) son muy importantes para lograr una buena compra, existen los otros factores, ya descritos, que son cruciales y deben ser considerados para tomar una decisión acertada en la selección de un proveedor. Lo anterior no significa que el comprador no deba darles oportunidad a los nuevos proveedores que van apareciendo. Por el contrario, se deben abrir las puertas a proveedores que suministren productos que signifiquen nuevas alternativas, para satisfacer las necesidades de los consumidores o usuarios de las diferentes áreas y que permitan a la empresa ser más competitiva en su medio. La clave consiste, simplemente, en observar los criterios mencionados para seleccionar los proveedores.
Veinte datos básicos de sus proveedores que usted debe obtener Al recibir un nuevo proveedor, se debe tratar de conseguir el máximo de información que éste le pueda suministrar y que le sirva de base a usted, como comprador, para hacer una acertada selección. La información mínima que usted debe poseer se puede resumir en: • • • • • • • • • • • • • • • • •
Razón social completa. Sigla. Fecha de fundación. Identificación tributaria. Régimen del IVA al que pertenece (común, simplificado). Dirección, apartado aéreo, teléfono, telefax. Adecuaciones logísticas (EDI, paletización, entregas certificadas) Dirección electrónica, página WEB. Representantes (fuerza de ventas). Frecuencia de visitas. Distribuidores principales. Bodegas o centros de distribución y operadores logísticos. Tiempo de entrega. Calidad y sistema de producción. Empaques originales y subempaques. Condiciones de ventas o negociación. Condiciones de devolución.
Capítulo 3
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Líneas de productos y lista de precios actualizada. Apoyos publicitarios. Proyectos futuros.
Según el tamaño y las políticas de ambas empresas, es posible que se requiera información adicional que deba conservar el comprador. La forma de registrar y conservar la información que se obtenga del proveedor, depende del grado de sofisticación y las ayudas tecnológicas de que disponga la empresa. Lo importante es que el comprador tenga clara conciencia de los beneficios que puede obtener la empresa al registrar todos los detalles sobre ayudas, estructura, organización, políticas y planes de proveedores. Un mayor conocimiento de los proveedores significa necesariamente una mayor oportunidad de conocer el verdadero potencial que representa para el negocio, y debe facilitar el entendimiento para mejorar las relaciones comerciales.
Condiciones de negociación Entendemos por condiciones, de negociación todas aquellas reglas o normas que se establecen en el momento de definir la forma como se realizarán las operaciones comerciales. Éstas permanecen vigentes a través del tiempo, y sólo se pueden cambiar por una nueva política del proveedor o la empresa, y que deben ser aceptadas por ambas compañías. Podemos hablar de dos tipos de condiciones de negociación: Condiciones básicas Las condiciones básicas se refieren a los descuentos, formas de pago y despacho que rigen en forma habitual para cualquier pedido y que no requieren negociación particular para cada pedido, ya que fueron definidas como condiciones normales de venta acordadas entre el comprador y el proveedor. De la calidad de estas condiciones, dependerán en gran parte las utilidades que generen los productos correspondientes a cada proveedor, porque éstas constituyen la base para la determinación del precio de adquisición de cada producto y, a partir de él, el precio de venta al consumidor final, el cual debe ser competitivo. Los diferentes tipos de descuentos que se ofrecen hoy, hacen que el análisis de la rentabilidad por proveedor no dependa de la simple diferencia de precio de venta y el precio de costo, sino también de otros descuentos o ingresos operacionales. Por otra parte, el proveedor también debe tener en cuenta la inversión total que significan todos los descuentos que hace a los clientes.
Descuentos básicos Son los que se liquidan a pie de factura y se aplican sobre el precio de lista en forma permanente. También se conocen como descuentos comerciales.
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3. Los proveedores
En ningún caso están sujetos a la fecha de cancelación de facturas y son independientes del plazo de pago. Los descuentos básicos pueden ser únicos o en serie. Ejemplo:
Único: 10% Serie o cascada: 25% - 10% - 5%
Estos descuentos se deducen del precio de lista para obtener el precio de costo unitario. Los descuentos en serie o en cascada se aplican al saldo que va quedando después de haber aplicado un descuento anterior. Ejemplo:
Precio lista $18.000
Descuento:
25% - 10% - 5%
Liquidación: $ 18.000 x 0.75 = $13.500 $ 13.500 x 0.90 = $12.150 $ 12.150 x 0.95 = $11.542.50 Luego el precio neto es de $11.542.50 Cuando, por razones prácticas y de simplificación, el comprador y el vendedor deciden manejar un descuento único, deben determinar la equivalencia de los descuentos en serie o en cascada, para traducirlos en ese descuento único. Ejemplo:
Descuentos en serie o cascada: 30% - 10% Descuento único: 100 x 0.70 = 70 70 x 0.90 = 63 100 - 63 = 37
Los descuentos en serie o cascada del 30% y el 10%, equivalen a un descuento único del 37%
Forma de pago Es el plazo o número de días que el proveedor concede para cancelar las facturas en forma normal. El proveedor, con el ánimo de motivar al cliente para que cancele más rápido las facturas, concede un descuento que se conoce como financiero, condicionado o pronto pago, el cual se puede definir como: Porcentaje del precio que el proveedor deduce al comprador si el pago se realiza durante un período determinado. Este descuento se aplica sobre el precio neto, después de deducir los descuentos básicos o comerciales. Los descuentos constituyen fuentes importantes de utilidades y en algunas líneas o productos que se trabajan con márgenes muy reducidos, las utilidades se logran con la obtención de estos descuentos. Capítulo 3
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En algunas oportunidades las empresas obtienen préstamos bancarios a fin de aprovechar las ventajas que representan estos descuentos debido a que los intereses, en muchos casos, son inferiores a los descuentos obtenidos. La forma de expresar el descuento financiero o “condicionado” es como se muestra en los siguientes ejemplos: 1) 5% / 30 N/60 Significa que el proveedor concede 60 días de plazo, pero si el comprador adelanta su pago 30 días, éste se puede descontar un 5%. 2) 3% / 15 N /30 También se puede interpretar que si el cliente cancela dentro de los 15 primeros días, el proveedor le concede un 3% de descuento financiero. Si no cancela antes de la fecha indicada, el comprador puede cancelar a los 30 días sin derecho al descuento del 3%. El porcentaje de descuento financiero que el proveedor concede, tiene una relación directa con la taza de interés que existe en el mercado y suele ser superior a ellas, por lo que se constituye en un atractivo para el cliente. El plazo o días de pago, guardan relación directa con el tipo de mercancía y sus características de rotación que hacen diferente la negociación. A mayor rotación de inventarios, menor plazo y a menor rotación o mayor estacionalidad, mayor número de días de plazo. La forma de pago y el plazo concedido por un proveedor debe servir de patrón de comparación para todo comprador, quién debe tratar de obtener condiciones similares para productos del mismo grupo o categoría. El comprador, en circunstancias normales de precios, suministros y demanda, debe tratar de manejar los inventarios con una duración inferior al plazo obtenido, con el fin de evitar incurrir en gastos financieros. El tiempo y la frecuencia de entrega, la capacidad de almacenamiento, la época y el tipo de producto, serán otros factores que el comprador debe agregar en el análisis del manejo de inventarios versus la forma de pago.
Despacho En el momento de definir las condiciones de despacho de la mercancía, se deben aclarar en forma precisa los costos de los fletes que se originan por transportar mercancía desde la bodega del proveedor, hasta la bodega o almacén del comprador. Los gastos de fletes pueden ir con cargo al proveedor o al comprador o de ambos, de acuerdo con los términos que se definen en el momento de aceptar la negociación. Existen varios términos para determinar cual de las partes debe asumir el costo de los fletes de la mercancía. Aunque estos términos normalmente son utilizados en las negociaciones internacionales o para importaciones y transporte aéreo o marítimo, es importante que todo comprador 32
3. Los proveedores
los conozca para tener claro que al recibir una cotización o cerrar un negocio, el precio indicado incluye los costos de los fletes y seguros y esto no debe quedar en un simple “Se suponía”. C.I.F. “Cost insurance free”: Significa que el proveedor cancela los costos de seguro y fletes hasta la bodega o almacén del comprador. El precio al cual cotiza al proveedor es real, ya que el comprador no tiene que asumir costos adicionales por este concepto. Es la condición más ventajosa para el comprador y este siempre debe buscar negociar con esta condición. F.O.B. (Nombre de una ciudad o lugar) Proviene de la expresión inglesa “free on Board”, que traduce libre a bordo. Con ella se expresa que los fletes son a cargo del comprador desde la ciudad o lugar que se indica después de la sigla F.O.B. Ejemplo: Sede proveedor: Barranquilla o Miami Sede comprador: Medellín Condición: F.O.B. Barranquilla o Miami Nos está indicando que los fletes desde Barranquilla o Miami hasta Medellín, según sea la sede de despacho del proveedor, son por cuenta del comprador. Por lo tanto, el comprador debe saber que, adicional al precio inicial de la cotización presentada por el proveedor, tiene un costo por concepto de fletes y seguros. Cuando se pacta con esta condición, el comprador debe indicar la modalidad del transporte y el transportador, pues si no lo hace, el proveedor puede proceder a enviar la mercancía por un medio más costoso o contratar una empresa con la cual no se tiene relaciones comerciales. El comprador y el vendedor deben ser muy claros en las condiciones de despacho desde el principio de la negociación, ya que dejar el pago de los fletes y seguros a cargo de la otra parte, implica riesgos de sobrecostos que posteriormente se deben asumir y pueden ser causales para suspender las relaciones comerciales. Condiciones de devolución En el momento de definir una negociación con un proveedor, además de las condiciones básicas anteriormente indicadas, se deben concretar algunos aspectos del manejo de la mercancía una vez ésta se ha recibido, pues de lo contrario pueden presentarse dificultades en las relaciones comerciales. Es normal que en las relaciones comerciales permanentes con un proveedor, se presenten situaciones de choque de intereses entre las partes, que pueden ser causales de deterioro de la imagen, la confianza y las futuras negociaciones entre ambas compañías. Los principales motivos de desacuerdo en relación con el manejo de las mercancías pueden resumirse en:
Capítulo 3
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Devoluciones por excesos Cuando se presenta un exceso de mercancía por mal manejo de inventarios o por una razón de mercado, se requiere una acción inmediata para nivelar los inventarios; esta acción puede consistir en una devolución de existencias directamente al proveedor. El comprador no puede proceder a efectuar devoluciones por excesos de mercancías a un proveedor, con la misma facilidad con que firmó el pedido, si éstas no fueron previamente pactadas con el respectivo representante. Todas las compañías, incluso las medianamente organizadas, tienen establecidos unos procedimientos y requisitos para evitar dificultades en las bodegas de los transportadores u operadores logísticos de sus clientes o proveedores, en las contabilidades y en otras áreas que pueden verse afectadas por falta de claridad en las negociaciones. Antes de proceder a efectuar una devolución por excesos, se debe verificar que no sea inminente un aumento en los precios de los artículos devueltos, ya que se puede incurrir en la ingenuidad de hacer la devolución para nivelar inventarios y pocas semanas después tener que pedir la misma mercancía al proveedor a un precio 10% ó 12 %, superior al vigente en el momento de la devolución.
Devolución por averías Cuando el producto se deteriora en su empaque o presentación por el contacto con el cliente en el punto de venta, por mal manejo en el proceso de almacenaje interno o por siniestros en la bodega o en los almacenes (incendios, inundaciones, saqueos), se debe precisar en cuáles casos el proveedor acepta devoluciones por este concepto. Como son muchas las razones por las cuales se presentan averías, es necesario identificar cuáles son responsabilidad del proveedor, cuáles del cliente y cuáles de responsabilidad compartida, para así darles el respectivo trámite o destino final facilitando un desarrollo normal de las operaciones.
Devolución por cambio de presentación Es común que cuando un producto se encuentre en la curva descendente o en la última etapa del ciclo de vida, el proveedor intente reposicionarlo efectuando algunos cambios en su empaque, diseño o presentación. El comprador debe acordar con el proveedor el destino de la presentación anterior, puesto que, por obvias razones, no se debe tener inventario doble en bodega, en el centro de distribución o en los almacenes. La devolución se debe acordar antes de recibir la nueva presentación. Tanto el comprador como el proveedor deben buscar soluciones prácticas y efectivas que beneficien la presencia de la nueva presentación en el negocio, lo más pronto posible. Normalmente, la nueva presentación llega acompañada de un buen respaldo publicitario e incentivo promocional para el consumidor, el cual debe ser aprovechado por el comprador, tomando una decisión rápida y oportuna. Remates, traslados, donaciones, acondicionados y devoluciones, pueden ser algunas de las acciones conducentes a agotar rápidamente las existencias anteriores y darle cabida a la nueva presentación. Algunas de estas acciones deben ser subsidiadas, respaldadas 34
3. Los proveedores
y apoyadas por el proveedor, para lograr una rápida evacuación y asegurar la presencia oportuna del nuevo producto en el punto de venta.
Devolución por precios En un momento dado, la competencia puede fijar un precio de venta que no permita al comprador tener un precio de venta competitivo y a la vez lograr el margen deseado. El comprador también puede fijar un precio de venta de remate por exceso de inventario, eliminación del producto del surtido, etc. Para evitar posibles reclamos de sus demás clientes, o deterioro de la imagen de la marca de un producto, el proveedor acepta la devolución de las existencias que el comprador considere necesario efectuar. Al igual que en los tres casos analizados anteriormente, antes de efectuar la devolución se debe acordar el precio al cual el proveedor recibirá la mercancía, para no causar diferencias en las contabilidades de las dos compañías. Al acordar una devolución, cualquiera que sea el motivo, se debe definir el precio. Éste puede ser: el último precio vigente de la lista, último precio al cual fue facturado el producto, el precio promedio o un precio de liquidación que se convenga. En el capítulo diez, Las nuevas variables de la negociación, el lector encontrará nuevamente estas condiciones planteadas en forma resumida junto con otras condiciones o descuentos que se han incorporado al mundo de las negociaciones. En resumen, al definir con un proveedor una condición básica o una devolución, es importante tener en cuenta que por encima del concepto o el criterio del comprador o del vendedor, están las políticas generales de la empresa, las cuales no se pueden ignorar u omitir para imponer la posición personal. Sin embargo, con frecuencia se presentan situaciones especiales -del mercado, de la empresa a nivel interno, o de un proveedor en particular- que exigen actuar con criterio o tomar una decisión que se aparte de las políticas generales o procedimientos del proveedor o de la empresa, pero que conduzca a una solución que se acerque a los intereses de la empresa. La forma de negociar un comprador con un proveedor obedece a la política general o a los parámetros que le define cada compañía y al estilo y nivel de autoridad de cada persona. El estilo es la resultante de la formación, los principios, la personalidad, la experiencia y el nivel de empatía que tenga cada negociador para saber manejar toda situación que se presenta en los negocios. Por considerarlo de interés, transcribo algunas definiciones y tipos de negociadores del libro ¡Si, de acuerdo! Cómo negociar sin ceder, de Roger Fisher, los cuales debe conocer y tener en cuenta cualquier comprador para lograr negociaciones exitosas a largo plazo. “Negociador suave: procura evitar conflictos personales, por eso hace concesiones con objeto de llegar a un acuerdo. Quiere una solución amistosa; sin embargo, a veces termina sintiéndose explotado y amargado. Negociador duro: ve todas las negociaciones como un duelo de voluntades, en el cual la parte que tome la posición más extrema y se resista por más tiempo es la que gana. Este Capítulo 3
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negociador aspira a ganar; no obstante con frecuencia acaba por emitir una respuesta igualmente dura que lo agota, agota sus recursos y lastima la relación con la otra parte. Negociar según principios desarrollados: consiste en decidir los problemas según sus propios méritos. Se deben buscar ventajas mutuas siempre que sea posible y cuando haya conflicto de intereses debe insistirse en que el resultado se base en algún criterio justo, independiente de la voluntad de las partes. Este método de negociación es duro para los argumentos y suave para las personas. Un acuerdo sensato es aquel que satisface los intereses legítimos de ambas partes dentro de lo posible, que resuelve los conflictos de intereses con equidad, que es durable, y que tiene en cuenta los intereses de la comunidad". Por su parte el autor Alan N. Schoonmaker en su libro Negocie y gane, plantea las siguientes definiciones: “Una buena negociación produce dos tipos de resultados deseables: objetivos y psicológicos. Buenos resultados objetivos significa que el convenio es sensato; se ajusta a las prioridades de todos. Ambas partes obtienen lo que realmente necesitan y hacen sacrificios aceptables. Buenos resultados psicológicos significa que todos se sienten bien con respecto al convenio y al proceso por medio del cual se logró. Todos ganaron y nadie quedó mal.” Mas adelante define al negociador ideal así: “Tiene una combinación extremadamente rara de impulsos y habilidades esencialmente incompatibles entre sí: tiene necesidad de ganar, dureza y habilidad para utilizar el poder como la persona dominante; tiene sensibilidad, cordialidad y habilidad para crear relaciones confiables a largo plazo, como la persona dependiente, y tiene objetividad, rigor analítico y habilidad para dominar información compleja, como la persona distante.” Igualmente merecen un espacio importante en estas definiciones, las reflexiones que hacen los autores Bazerman y Neale sobre la racionalidad que debe existir en las negociaciones: “Las mejores negociaciones concluyen en una solución que satisface a todas las partes. Este tipo de acuerdos no abundan. Lo habitual es que las negociaciones fructíferas desemboquen en trueques, en los que cada parte renuncia a algo de menor valor para ella, a cambio de algo más valioso”. Aunque cada persona tiene su estilo particular para enfrentar una negociación, es conveniente que todo comprador reflexione sobre las anteriores definiciones y planteamientos expresados por autores reconocidos, ya que en muchos casos actuamos pensando que nuestro método es el más efectivo para lograr los objetivos y desconocemos los intereses y estilos de las otras personas, razón por la cual en muchas ocasiones resultamos efectuando negocios a corto plazo. Cualquiera que sea el estilo que tenga el comprador, éste debe ser ante todo auténtico y original. La negociación se debe basar en intereses, no en posiciones.
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3. Los proveedores
Relaciones con los proveedores El proceso de compraventa de mercancía o adquisición de productos para que la empresa pueda desarrollar su actividad normalmente, exige un contacto permanente entre comprador y vendedor, por esta razón es evidente que las relaciones deben llevarse dentro de un ambiente de cordialidad, respeto, delicadeza y mutua confianza. El comprador debe inspirar respeto e irradiar profesionalismo en el trato con sus proveedores. Debe tener mente abierta y una actitud positiva frente a ellos y pensar que cada llamada o visita de un proveedor puede presentar una oportunidad para un nuevo negocio, una solución a un problema existente o la consecución de nueva información que sea de beneficio para la empresa. Aunque en los negocios existen otros intereses y otras variables que pesan en las decisiones, unas buenas relaciones y un ambiente de aceptación y entendimiento facilitan al comprador y al proveedor llegar a acuerdos que favorezcan los intereses de ambas compañías. Un proveedor que se sienta mal tratado, presionado, descompensado, buscará “desquitarse” y en momentos de aumentos de precios, escasez de productos, exclusividades, lanzamientos de nuevos productos, participación de promociones, dificultades financieras, etc., buscará beneficiar a los clientes con los cuales tiene muy buenas relaciones. Recuérdese el lema del filósofo guerrero chino Sun- Tzu: “Ganar sin pelear es lo mejor”. No pretendo inculcarle al lector una mentalidad de perdedor o una posición de resignación en cada negociación con el proveedor. El mensaje de este capítulo y en general de toda la obra, es crear una nueva actitud y una mentalidad más objetiva en la forma de negociar. Los negocios deben basarse en la razón y no en las posiciones personales. Ignorar estos principios equivale a actuar en forma irracional y a obtener falsos triunfos que más tarde se convierten en derrotas no percibidas. Actuar con habilidad, con inteligencia, con sentido común, con justicia, con ecuanimidad, con visión de futuro y en la continuidad basada en las buenas relaciones comerciales, generando unos buenos resultados, es la invitación que el lector debe deducir de este contenido. Las buenas relaciones no significan que el comprador debe aceptar en forma sumisa los atropellos, incumplimientos y preferencias con la competencia que pueda presentar el proveedor. Por el contrario, el comprador debe ser enérgico y firme en sus determinaciones cuando el proveedor cometa abusos contra la empresa. El comprador debe estar alerta a lo que pasa con los productos y los precios que el proveedor ofrece a la competencia, al cumplimiento de los pedidos normales y en las promociones, a la calidad de los productos recibidos, a los aumentos de precio, a la seriedad de sus promesas. En resumen, el comprador debe estar atento y dispuesto a hacer respetar los intereses de su empresa.
Capítulo 3
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CAPÍTULO
4
Hacia una nueva cultura en la relación con los proveedores En épocas como la actual -en que las diferencias, los roces, los resentimientos y las dificultades entre los proveedores y los clientes son el elemento común en la relación- resulta casi absurdo, necio y una herejía pensar en la creación de una nueva cultura entre estos dos grandes pilares de la industria y el comercio. Porque no hay duda de que el afán por obtener resultados inmediatos y la creencia de que éstos se deben lograr a costa de la contraparte, llevan a las empresas a basar su relación en pugnas, exigencias y rupturas derivadas de la no aceptación de las condiciones que definen o imponen cada una de las partes. Reconozco que el mundo de los negocios no se desarrolla en un jardín de rosas, que surgen diferencias y dificultades en las relaciones cotidianas, y que éstas tienen que estar basadas en resultados económicos. Sin embargo, estoy convencido de que desarrollar e impulsar entre las diferentes áreas y funcionarios responsables de las actividades o programas que detallo en el presente capítulo, ayudarán a proveedores o clientes a encontrar maneras diferentes de hacer negocios. Encontrar ventajas competitivas y hacer que sus clientes las identifiquen y las valoren, debe ser una obsesión de la gerencia general o de marketing de cualquier organización que quiera ser identificada y reconocida en el medio o en el sector al que pertenece. Contrariamente a lo que la mayoría de las empresas piensan, la relación con los proveedores puede convertirse en una ventaja competitiva si la alta gerencia se convence de que, efectivamente, ésta puede ser una excelente forma de diferenciarse de sus competidores y obtener mejores resultados.
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Alguna vez encontré en una revista esta extraordinaria frase: “Administrar inspirando temor produce buenos resultados, administrar con amor, produce mejores resultados”. Muy romántico, dirá el lector, pero la experiencia me ha enseñado que simplemente esto es verdad, aunque algunas experiencias particulares le lleven a pensar lo contrario. En la administración del recurso humano aplicar este sencillo principio trae como resultado una mayor motivación y un alto compromiso del personal para dar lo mejor y contribuir a los resultados de su empresa. En la relación con los proveedores, ocurre exactamente igual. Un buen trato y la buena relación generan confianza e interés en hacer negocios y usted recibirá lo mejor aunque, como comprador, siempre piense que puede obtener más de su proveedor. Ser reconocido, ser importante y esperar que los proveedores quieran hacer negocios con un comprador, puede lograrse de muchas maneras. La más fácil y práctica, que no requiere ningún esfuerzo, resulta casi en forma espontánea cuando el volumen de compras de su empresa -por su magnitud, distribución e importancia dentro del medio- le da el poder de negociación y la facilidad de que todos quieran negociar con usted. Como en muchos análisis, las empresas grandes o poderosas son muy pocas en cualquier ramo o sector del comercio o de servicios, y las empresas medianas o pequeñas tienen que recurrir a otras estrategias diferentes al gran volumen o distribución. Aunque hacer esta afirmación puede parecer una exageración, las condiciones en que negocian las empresas grandes y pequeñas me llevan a pensar que en las primeras no hay compradores: existen vendedores que ofrecen sus productos y les facilitan su función. Es en las empresas pequeñas y medianas, donde se conocen los verdaderos compradores. Estos tienen que buscar vendedores que les ayuden a realizar su función y tienen mayor dificultad para encontrar los mejores proveedores y lograr que les despachen oportunamente sus pedidos. El jefe de compras de la empresa grande, tienen otro tipo de problemas más complejos, como la administración de un mayor número de variables y la relación con un mayor número de personas y áreas internas y externas. Aplicar algunas de las siguientes recomendaciones, representa una manera diferente de hacer negocios con sus proveedores o clientes y se basan en pequeños detalles que pueden significar diferencias o ventajas competitivas. Estas estrategias exigen romper paradigmas, y pensar en forma diferente, e implican correr el riesgo de ser señalado como un “revolucionario” en las relaciones con sus proveedores o clientes o un inocente soñador en el mundo irracional en que se desarrollan los negocios. Llevar a su empresa hacia Una nueva cultura en la relación con los proveedores, cualquiera que sea el tamaño de ella, implica que esta serie de recomendaciones se apliquen en su totalidad, en forma continua y sistemática por todas las áreas responsables como todo un proyecto o filosofía de empresa, y no pueda ser seleccionada en forma caprichosa y aleatoria por algún funcionario. Debe ser el resultado de una cultura y de la convicción de cada uno de todos los miembros de la organización y no de una imposición o de un programa temporal que se inicia y luego se cambia al llegar la nueva teoría de moda que cada año nos trae la administración. La alta gerencia será la que finalmente decida si le apuesta a esta teoría.
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4. Hacia una nueva cultura en la relación con los proveedores
Veinte recomendaciones prácticas para crear una nueva cultura en la relación con los proveedores 1) Capacite, oriente y concientice a toda su fuerza de compras de la importancia de los proveedores en el desarrollo del negocio y en el logro de los objetivos de su empresa. Insista en que los acuerdos sean justos, equitativos y respetuosos y haga que esa fuerza de compras marque la diferencia frente a sus competidores. Verifique constantemente que las actuaciones de su departamento de compras correspondan a esta nueva cultura y tome medidas drásticas y ejemplarizantes cuando el estilo y el comportamiento no correspondan a los que usted crea es la mejor estrategia para hacer negocios que perduren e inviten al proveedor a volver a atenderlo. 2) Haga intercambio de revistas o publicaciones internas que hablen sobre nuevos programas, ampliación de instalaciones, nuevas sedes, desarrollos tecnológicos, nuevos servicios o premios recibidos. En la empresa de su cliente o proveedor, hay muchas personas que no saben todo lo que de usted conoce el vendedor o el comprador. Esta información les servirá de base para conocer, valorar o entender mejor a su cliente o proveedor. 3) Participe o asista a los congresos o ferias exposiciones que realicen los proveedores de un mismo sector. Es una buena forma de conocer tendencias, nuevos avances, proveedores potenciales, y también de fortalecer relaciones y conocer los problemas y las oportunidades que presentan los proveedores de un determinado sector. 4) Asista a la convención de ventas de sus proveedores o invite a sus proveedores a su convención. Seleccione algunos de sus proveedores y busque participar en su convención de ventas, presentando una ponencia donde les haga un aporte valioso y les ayude a entender que espera de ellos en la relación comercial. Igualmente, si su empresa hace convención de ventas o reunión anual para exponer sus planes futuros, invite a sus principales proveedores para que entiendan, ellos y su empresa, para donde van. 5) Intercambie visitas a la planta de los proveedores y a las sedes de los centros de distribución o administrativos de su cliente o proveedor. Es una buena forma de conocer con propiedad las limitaciones y posibilidades del cliente y permite hacer sugerencias para mejorar la operación comercial o la relación personal. En estas visitas es importante reunirse brevemente con personal de áreas críticas en las relaciones comerciales -como control de calidad, despacho y producción- y expresar un mensaje que resuma los objetivos de su compañía y la necesidad de colaboración mutua para el logro de los objetivos comunes. 6) Elaboración de manual del proveedor. Diseñar un folleto o manual que contenga la misión, la visión, los principios, la estructura, las políticas de compras, los procedimientos, las condiciones mínimas o requisitos y los documentos legales, le ayudará a su proveedor a preparar su oferta y a entender sus posibilidades reales de aceptación. Otra información importante que debe contener el manual, son los diferentes pasos o eventos en que se realizan contactos con el proveedor, y éste debe conocer todos los detalles, tales como: Capítulo 4
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ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
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Cotización: debe contener la información básica para poder hacer el análisis del nuevo proveedor o producto. El pedido inicial: descripción, significado e importancia de todos los campos. Entregas de los pedidos: requisitos, horarios, días, documentos, información mínima que deben contener las facturas o remisiones. Pago: fechas, días, sistemas o medios de pago utilizados, documentos, personas autorizadas. Devoluciones: condiciones o eventos en que se puedan presentar, documentos que se deben elaborar, tiempo en que se debe realizar, pago de fletes. Cambios de precios: documentos, fechas y condiciones para aceptar nuevos cambios, formas de pago, personas autorizadas para aceptar estos cambios. Evaluación: frecuencia o períodos en que se hace la evaluación del desempeño de los proveedores y productos, los parámetros que se tienen en cuenta para decidir su continuidad.
7) Programar reuniones con grupos de proveedores de un mismo sector. Hacer reuniones en su sede o en ciudades importantes, con un grupo de proveedores especializados en una misma gama de productos o de un sector determinado, le da la oportunidad de expresarles qué espera de ellos, comunicarles sus objetivos, indicarles las oportunidades, y al mismo tiempo escuchar sus necesidades y conocer las barreras que tienen para lograr una mejor relación. Ejemplo: reunir los proveedores del sector de los electrodomésticos, del sector de los servicios, del sector de las pinturas, el de las bebidas, los cosméticos. Estas reuniones deben hacerse con alguna regularidad y en ellas hacerle seguimiento a los temas o inquietudes planteadas en las reuniones anteriores. 8) Reunir a los fabricantes de un mismo sector NO proveedores de su empresa. A través de directorios especializados de la asociación de industriales, o de cámaras de comercio, se deben identificar e invitar a los fabricantes de un tipo de productos específicos y escuchar sus razones y/o reclamos. Es posible que muchos no puedan seguir siendo sus proveedores, es posible que muchos sean injustos con su empresa y su comprador, es posible que muchos salgan desilusionados, pero también es posible que se encuentre con información, grandes sorpresas y oportunidades que en otras circunstancias no podría identificar. 9) Ofrezca y pida a sus proveedores servicios de capacitación. Es muy posible que en su empresa o en las de sus proveedores existan personas que dominan algunos temas de actualidad y de interés para la organización. Identifique temas, necesidades, empresas, personas e inicie programas de capacitación; le dejarán buenos dividendos: mayor empatía, entendimiento y afecto entre los miembros de su empresa y de su proveedor. 10) Haga un video sobre la empresa que muestre la importancia de los proveedores en el proceso de comercialización. Destacar la importancia de los proveedores y la necesidad de considerarlos como socios a través de un corto video que muestre todos los procesos previos al recibo de la mercancía y su reconocimiento, que luego se entregue a los proveedores para ser compartido con sus empleados y operarios, le servirá para que en los procesos de producción y despachos, lo recuerden con algún sentimiento de gratitud. Usted se acordó de lo importante que es la labor de ellos y es posible que sus propios jefes nunca lo hayan hecho.
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4. Hacia una nueva cultura en la relación con los proveedores
11)Intercambio de información estadística. Es posible que en su empresa y en la del proveedor exista mucha información valiosa sobre el valor del mercado, las tendencias, los crecimientos, las participaciones, los registros, el número de clientes, nuevos competidores y desarrollos, comportamiento del consumidor, hábitos de compra...que nadie utiliza y que a ellos o a usted, le puede ser de interés. 12) Comparta sus “signos vitales” con sus proveedores. Si usted tiene claramente definidos sus indicadores de gestión -como objetivos de crecimiento en ventas, márgenes de utilidad, rotación y duración de inventarios, nivel de servicio esperado- compártalos con sus principales proveedores. Esta información les ayudará a entender sus exigencias o estrategias. 13)Hágase presente en los momentos difíciles que tenga un proveedor. Cuando un proveedor se vea afectado por una huelga, un gran robo, un fenómeno natural, un incendio, un atentado terrorista, no sea indiferente ni sea ajeno a su situación. Hágase presente con una carta, una llamada y ofrézcale su apoyo y hágale sentir que puede contar con usted. UNA HISTORIA ROSA La empresa Productos Químicos Hogareños había resultado afectada por un voraz incendio la tarde anterior y sus instalaciones y bodegas habían quedado consumidas por el juego en un 80 %. Sin embargo, contaba con un buen inventario de productos terminados el cual se pudo salvar. Sólo quedó con el nombre, la gente, su inventario y el apoyo que le pudieran brindar sus clientes y proveedores. Al día siguiente uno de sus principales clientes, ordenó en forma inmediata ampliar la exhibición de sus productos y destacarlos con un cartel que indicaba “PQH: Estamos contigo”. Los clientes que conocían ampliamente la magnitud del incendio y reconocían la importancia de la empresa en la región, se identificaron claramente con el apoyo que necesitaba la empresa afectada, compraron masivamente sus productos y aplaudieron el gesto que el cliente tuvo con su proveedor. 14) Adecuación de oficinas y salones para atender proveedores: Realizar negocios y compartir información requiere unas condiciones mínimas de comodidad y privacidad. La presentación de cifras, planes estratégicos, campañas promocionales, nuevos productos, implica tener equipos y ayudas audio visuales, tableros y sus elementos complementarios para facilitar el intercambio de esta información o el análisis de cifras que ayudarán a interpretar la propuesta o los argumentos que se discuten en una negociación. No escatime recursos en estos detalles; son gastos necesarios y usted los debe asumir. 15)Conozca las fechas de fundación de sus proveedores, los premios o condecoraciones hechos por el gobierno, los gremios, las instituciones, la comunidad y hágase presente con cartas, placas o mensajes de felicitación en los lustros cumplidos o en la fecha en que se recibe la condecoración. Éste puede ser el mejor trofeo, el que su proveedor exhiba ante sus trabajadores y clientes y siempre lo tendrá presente sin tenérselo que recordar.
Capítulo 4
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OTRA HISTORIA ROSA La empresa de velas Luces de paz, estaba cumpliendo cuarenta años de existencia en el mercado y quiso celebrar la ocasión con una cena en un importante club de la ciudad en compañía de los clientes que la habían apoyado durante esos ocho lustros. El comprador, al recibir con la debida anticipación la invitación, pidió a su gerente le autorizara encargar una placa de reconocimiento y felicitaciones, la cual entregaría al gerente general de Luces de paz con una carta en nombre de su compañía en la noche de la celebración. El gerente de Luces de paz agradeció en forma emocionada aquel gesto espontáneo de su cliente y lo compartió con todos los asistentes a la reunión de esa noche. Al día siguiente reunió a todo el personal de las oficinas y de la planta de la empresa, mostró con orgullo la placa y leyó el contenido de la carta en la cual se destacaba: -La importancia que representaba llegar a los cuarenta años. -La generación de empleo en la región. -Su compromiso en seguir apoyando la empresa. -Invitación a seguir innovando y mejorando los procesos. Días después el comprador atendió una invitación a la planta de Luces de paz a conocer la nueva maquinaria que habían incorporado al proceso de producción. Al llegar a la oficina de la gerencia general, observó la placa de reconocimiento que días atrás había entregado en nombre de su empresa y que era exhibida como un valioso trofeo. Al hacer el recorrido por la planta, uno de los operarios que ya conocían de la visita, se acercó y le dijo: “Muchas gracias señor X por su carta. Estamos muy agradecidos y pueden seguir contando con nosotros”. ¿Cuántos descuentos consiguió en aquella visita al proveedor?, me preguntará usted. Ninguno, le diría. De lo que si estoy seguro es que esa modesta carta y sencilla placa, ha sido una excelente ayuda en las relaciones, en el cumplimiento de las entregas y en las condiciones con este proveedor. 16)Desarrolle acciones que generen afecto entre los proveedores. Tradicionalmente las relaciones entre proveedores y compradores se han desarrollado en un ambiente de tensión y rivalidad en el cual el proveedor “siente pereza” pero “tiene que ir” donde el comprador. Genere una nueva cultura con pequeños detalles que el proveedor reconozca y sepa valorar. Propóngase ser el primer cliente en que el proveedor piense cuando tenga algo nuevo, importante y bueno para ofrecer. Recuerde: “Para ser un comprador EFECTIVO solo cambie la E por la A”. 17)Ocasionalmente, cuando sus proveedores estén en épocas de crisis, adelante el pago de las facturas unos días. Hágalo con una sencilla carta en la cual le indica que usted está enterado de la situación que está viviendo. Esta es una forma de ayudarle al socio que necesita recuperarse para que siga creciendo y formando parte de los proveedores de su empresa.
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4. Hacia una nueva cultura en la relación con los proveedores
MÁS HISTORIAS ROSA PARA LA REFLEXIÓN La empresa Jabones el Nevado había sido un excelente proveedor. Cumplido en sus despachos, calidad en sus productos, activo en la participación de las promociones, plazo de pago superior al promedio de sus principales competidores, margen de utilidad razonable, apoyo permanente en la rotación de sus productos y unas excelentes relaciones con su principal cliente, Almacenes Novedad. Las dificultades llegaron un día a la empresa Jabones el Nevado. Problemas con sus proveedores, con los bancos, con la producción, la agresividad de sus competidores y el incumplimiento en los pagos de las facturas de sus principales clientes y distribuidores fueron algunas de las principales causas que se sumaron para que Jabones el Nevado abandonara temporalmente el mercado e iniciara una etapa de reestructuración interna con miras a volver a iniciar los procesos de producción y a recuperar su participación en el mercado. Un año después, al reiniciar operaciones en forma tímida y selectiva, el gerente recibió una llamada del comprador de Almacenes Novedad preguntando por qué no habían presentado de nuevo los productos para su comercialización. Jabones el Nevado entonces expresó la necesidad de tener un apoyo especial en el cumplimiento de los pagos y la reducción de los días de plazo a condiciones normales por las circunstancias que vivía la empresa. El comprador ofreció todo el apoyo y colaboración, informó a su departamento de pagos para que simplemente cumpliera con los plazos establecidos y las relaciones se restablecieron en un ambiente de cooperación y entendimiento. La empresa salió de la crisis, aumentó su portafolio de productos, se acordaron las nuevas condiciones, se afianzaron las relaciones comerciales y el gerente le transmitió a todo el grupo directivo de su empresa su sentimiento de gratitud y la prioridad que debía dárseles a todos los requerimientos de Almacenes Novedad. 18) Establezca premios al mejor desempeño para compensar o motivar a los mejores proveedores. En forma mensual, trimestral, semestral o anual, defina los criterios que servirán de base para premiar a los proveedores de mejor desempeño en las variables que considere de impacto en los resultados. Nivel de servicio, mejor innovación en los nuevos productos, mayor crecimiento en ventas, cumplimiento de los objetivos de rotación, duración, rentabilidad, son algunas de las variables que se pueden definir para hacer estos reconocimientos. Programe reuniones o sencillas ceremonias para entregar estos reconocimientos de tal forma que todos sus proveedores quieran mejorar para ganar. 19) Cambie la arrogancia que da la ignorancia por el poder que da la información. Facilite los medios tecnológicos, desarrolle los programas y cree una cultura entre toda la fuerza de compras para que las decisiones que comparta con sus proveedores, estén basados en el poder y la confianza que da la información, y acabe con la incultura y prepotencia que se apodera de las personas al sentirse sin argumentos para enfrentar a un buen negociador. 20) Recupere el valor de la ética en los negocios. La falta de ética, que es uno de los grandes males que forman parte de la cotidianidad en los departamentos de compras de algunas empresas, debe ser atacada y erradicada para que quienes desempeñen la función de compras lo hagan con base en ciertos principios y valores. Capítulo 4
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ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
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La alta gerencia debe establecer mecanismos que inviten a los proveedores a no ceder ante las peticiones descaradas y las exigencias que imponen las prácticas corruptas. No siempre son los volúmenes de compra, la capacidad de distribución, el cumplimiento en los pagos los que hacen que un proveedor piense en un cliente para hacer una negociación. Cuando usted no tenga la fortaleza del volumen, el cubrimiento geográfico, la capacidad de distribución, piense en cómo lograr ventajas competitivas y de diferenciación. La confianza “limitada”, el respeto, el ambiente de la reunión, los argumentos, los conocimientos y la preparación, pueden ser los mejores aliados para lograr los objetivos de una negociación. El incumplimiento en los despachos o en las entregas de sus pedidos y la no aceptación de sus peticiones al proveedor tienen algunas respuestas muy comunes como: “Son las políticas de la empresa”, “es problema del transportador”, “es por falta de materias primas”, “son problemas de producción”. Algunas veces éstas serán respuestas discretas y respetuosas del proveedor, ante la creencia de que usted es el único que tiene dominio sobre la situación. Comprensión, sensatez, exigencia con respeto, cooperación, excelente comunicación y confianza mutua, son apenas algunos de los elementos clave que pueden ayudar a crear un ambiente de empatía y afecto por su organización. Los negocios en el mundo actual se desarrollan dentro de un ambiente muy hostil, de prevenciones, suposiciones, desconfianza total y falta de credibilidad. No hay en muchos casos, una verdadera conciencia de la importancia de la cooperación y asociación ni de la necesidad de desarrollar una verdadera negociación gana–gana. El comprador no ve al proveedor como a un aliado o un socio con quién es necesario desarrollar planes conjuntos y explorar las múltiples oportunidades que ofrece una buena asociación. En cualquier país, cualquiera que sea la costumbre o la forma de hacer negocios, el empresario con visión y el comprador con vocación y convicción, tienen una excelente oportunidad de marcar diferencias en la manera de negociar y de generar una imagen diferente en las relaciones con los proveedores si atienden las recomendaciones hechas en este capítulo. Aplíquelas y demuestre que usted y su empresa son excelentes socios y grandes cooperadores, pero tenga mucho cuidado de que su contraparte no vaya a confundir su actitud inteligente con debilidad o ingenuidad.
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CAPÍTULO
5
Key account manager (gerente de cuenta clave)
“Para crear nuevas ventajas competitivas será necesario generar nuevas soluciones, ideas y nuevas maneras de trabajar con los clientes”. Esta afirmación de Larry Wilson, en su importante libro: ¡Prohibido vender, es hora de asociarse! corresponde a la interpretación que las grandes compañías fabricantes de productos de consumo masivo le han dado a las nuevas realidades en la relación con sus clientes. Los grandes cambios que se han presentado en el negocio de ventas al por menor han llevado a las grandes compañías fabricantes a tener en cuenta la necesidad de los principales clientes de que haya recursos altamente especializados y preparados para trabajar en equipo con las diferentes áreas que tienen relación directa o indirecta con ellos. El vendedor tradicional, que atiende un gran número de clientes y cuya labor básica es vender productos, tomar pedidos, entregar listas de precios y efectuar cobros, ha sido desplazado para atender clientes de características diferentes en volúmenes, tamaño, y necesidades de apoyo y desarrollo. El nuevo Key Account manager corresponde a esa nueva raza de vendedores que tiene unas características, perfil y condiciones muy diferentes de las que han identificado al vendedor tradicional. Este profesional de las ventas tiene mayor pensamiento estratégico, mayor visión de futuro en la relación con el cliente y definitivamente piensa y actúa como un socio que inspira confianza y brinda asesoría a su cliente.
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
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Este capítulo está enfocado en cuatro temas básicos que resumen los principales aspectos del Key account manager. Estos son: definición, perfil y características generales, conocimientos claves y funciones principales.
Definición El key Account manager (gerente de cuenta clave) es un profesional de las ventas especializado en atender y desarrollar un cliente exclusivo. Posee amplios conocimientos en sistemas, marketing, ventas, finanzas, negociaciones, y tiene gran habilidad para interpretar los objetivos de su empresa y ajustarlos a las necesidades de su cliente. Ayuda a interpretar las necesidades y solucionar los problemas de los vendedores que atienden a su cliente en otras zonas o territorio, tiene pensamiento estratégico y maneja información que le permite tomar decisiones rápidas y eficaces.
Perfil y características generales Aunque cada empresa de acuerdo con sus políticas, presupuestos, nivel de exigencia e imagen que quiera proyectar, tiene sus propios modelos y perfiles para seleccionar su personal, las características que se describen a continuación representan de manera clara los requisitos que debe reunir un buen key account mánager (KAM). 1) Condiciones de liderazgo: Debe tener capacidad para convocar otras áreas de su empresa y de su cliente, debe ser exigente y responsable en sus decisiones, debe inspirar confianza a su cliente para plantearle sus problemas y esperar las mejores soluciones, debe ser capaz de exponer de manera sencilla y práctica, los temas que se han de discutir y negociar. En resumen, debe tener credibilidad dentro de su empresa y ante sus clientes. 2) Profesional en administración, ingeniería industrial, economía, marketing o áreas afines: Aunque es claro que la profesión o el área de formación no es excluyente, algunas profesiones o áreas como las descritas, dan al KAM una disciplina y una visión más acertada del mundo de los negocios y de las relaciones y una mejor capacidad de análisis de las diferentes situaciones que debe sortear. Son varios los casos de abogados, ingenieros químicos, eléctricos, psicólogos, agrónomos ... que igualmente se desempeñan brillantemente en el mundo de los negocios. 3) Sexo: Indiferente. El sexo es muy importante en la vida del hombre o de la mujer, pero indiferente en el mundo de los negocios. Cada proveedor, de acuerdo con sus políticas, creencias, experiencias, tipo de productos, cliente al que va atender, define el sexo del profesional que tendrá esta responsabilidad. Antes de preocuparse por el sexo, el proveedor y el cliente, deben tratar de identificar el nivel de empatía y aceptación mutua que pueda haber entre el comprador y al KAM, ya que este detalle facilitará el entendimiento entre las partes, con la premisa lógica de que debe existir un alto nivel de profesionalismo y exigencia recíproca. 4) Dominio en sistemas y programas de computación. La gran cantidad de información oportuna y actualizada que sobre el proveedor y el cliente se debe 48
5. Key account manager (gerente de cuenta clave)
tener, exige que el KAM domine los principales programas de computación (Word, Excel, Power Point,...etc.). Las presentaciones contínuas de resultados de ventas, proyectos especiales, desarrollo del negocio, negociaciones especiales, planes promocionales, planes anuales de negocios y nuevos productos, exige que se tenga un buen dominio sobre estos sistemas de información. 5) Excelentes relaciones interpersonales. Debido a la gran cantidad de personas de las diferentes áreas de su propia empresa y la de sus clientes que el KAM debe contactar e integrar (marketing, finanzas, logística, financiera, sistemas, ventas); este profesional debe tener unas excelentes relaciones interpersonales y gran capacidad de convocatoria. Finalmente, debe desarrollar su trabajo en equipo, para lograr los resultados que se esperan en las dos organizaciones. 6) Agilidad y rapidez en la toma de decisiones. La necesidad de dar respuestas rápidas y oportunas a las acciones de la competencia, del propio proveedor o de su cliente, exige que el KAM, tenga una gran capacidad de respuesta en las decisiones que debe tomar. 7) Autonomía y confianza para la toma de decisiones. Esta es una de las características más importantes que se debe destacar en el KAM. De alguna forma, este funcionario reemplaza en gran parte la relación del gerente nacional de ventas con el cliente y el contacto permanente se hace a través de él, lo que implica que debe tener gran autonomía y confianza para decidir sobre los asuntos que a diario se deben resolver. El KAM que no tiene un presupuesto propio para administrar y sobre el cual decidir y todo lo debe consultar a su gerente nacional de ventas o con marketing, no es más que el mismo vendedor tradicional y pierde toda credibilidad frente al comprador. 8) Facilidad de comunicación escrita y verbal. La gran cantidad de información que se debe intercambiar o responder, las continuas presentaciones que se deben realizar y las constantes reuniones a las que debe asistir con funcionarios de diferentes niveles, exige que el KAM, sepa comunicarse. 9) Habilidad financiera. Una de las grandes responsabilidades que tiene el KAM es la de saber administrar los recursos y los presupuestos que su empresa tiene para invertir en su cliente. Conocer los indicadores de gestión, el porcentaje de inversión total y particular de cada uno de los rubros frente a las ventas, la visión de los beneficios de la participación y cooperación en los planes conjuntos, el impacto de los descuentos que concede, el efecto sobre la rotación de inventario de su cliente en una venta antes de una alza de precios, las consecuencias económicas de una devolución aceptada, son también algunos de los eventos en los que el KAM debe demostrar un dominio financiero, ya que todas estas decisiones tendrán alto impacto en los resultados finales de su gestión. 10)Capacidad y pensamiento estratégico. Este rasgo es el que identifica y diferencia principalmente el KAM del vendedor tradicional. El KAM debe tener la visión de lo macro, sin desconocer u olvidar los detalles: se centra en las cifras y en los eventos más importantes para el negocio de su compañía y su cliente, identifica las categorías y las marcas o productos que ayudan a obtener las cifras, reconoce e identifica los aspectos prioritarios que tienen impacto sobre los resultados. En resumen, piensa y actúa como un verdadero gerente. Capítulo 5
49
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
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11)Capacidad negociadora. Cada llamada, visita o contacto del KAM con su comprador implica un negocio. La exclusividad, la promoción, la entrega, el descuento, el plazo del pago, la rebaja, la devolución son apenas algunos de los muchos temas que el KAM tiene que discutir y definir con el comprador, lo cual implica que debe tener la capacidad para hacerlo. 12)Disponibilidad total para el cliente. Las múltiples exigencias, el conocimiento detallado que se debe tener sobre el cliente, el contacto permanente con todas las áreas claves del mismo, la planeación, desarrollo y ejecución de los planes de negocio y las variables que se deben discutir y negociar, exigen que el KAM tenga completa dedicación y disponibilidad para el cliente. Las empresas que dedican un “KAM” a atender cuatro o cinco clientes o una zona o territorio, simplemente están jugando a la “moda”, sin aplicar la verdadera filosofía o sentido del cargo. 13 )Dominios en temas de marketing y merchandising. El KAM debe estar preparado para argumentar y ayudar a entender al comprador que en la decisión de compra debe tener en cuenta otras variables adicionales al precio o el descuento. Son tantas la variables que se deben considerar en la decisión de compra, que detenerse solamente en las variables antes indicadas, denota un pobre conocimiento y una escasa visión de las oportunidades que representan los nuevos productos. Cuando el KAM tiene un amplio dominio de las variables estratégicas del marketing, tiene mayores posibilidades de hacerse entender por el comprador.
Conocimientos clave Además del perfil que debe tener un KAM, el cual corresponde a rasgos de personalidad, formación y habilidades de manejo, éste también debe tener ciertos conocimientos claves y específicos sobre su cliente, su empresa y sobre el mercado de los productos que representa. Estos conocimientos se resumen a continuación: Debe conocer:
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a)
Física y estadísticamente todas las tiendas o almacenes de su cliente. La importancia de conocer su ubicación, área, segmento, vocación surtido, propiedades de parqueo, facilidad de acceso, competidores, al igual que las cifras de ventas y participación, le da al KAM una visión clara de las posibilidades que le presenta cada tienda o almacén para planear actividades o presentar productos que su cliente acepte fácilmente debido a que este entiende que está frente a un verdadero asesor.
b)
Las características y las diferenciaciones de cada formato. Cuando el KAM atiende un cliente que tiene más de un formato, debe conocer los detalles y las características de los formatos, las diferencias en tamaño, ubicación, segmento, y el objetivo de posicionamiento que tiene cada uno de ellos.
c)
Las políticas del cliente sobre exhibiciones, promociones, surtido y logística. Para presentar propuestas concretas que se puedan implementar o desarrollar en la práctica, es necesario tener un amplio conocimiento sobre estos temas que faciliten llegar a acuerdos de mutuo interés.
d)
Las características de los clientes y segmentos que atiende cada formato. Tener un conocimiento sobre estos dos elementos (clientes y segmentos),
5. Key account manager (gerente de cuenta clave)
facilitará al KAM presentar productos y actividades promocionales, de acuerdo a las verdaderas necesidades de los clientes que potencializan las ventas y la inversión que se hace para desarrollar la actividad. Un contacto con el área de marketing del cliente, le ayudará a identificar estas características y a obtener la información necesaria. Esto será posible, si en la cultura de su cliente, no se comete el error número seis mencionado en el capítulo uno. e)
Valor del mercado de cada una de las categorías de la compañía y el valor dentro de las operaciones de cada cliente. El KAM debe conocer el valor del mercado de las diferentes categorías que forman parte del portafolio de productos que produce y comercializa su compañía, para identificar las verdaderas oportunidades de desarrollar negocios en cada formato.
f)
La competencia de cada cliente en todas las ciudades. El conocimiento detallado de la competencia que enfrenta su cliente en cada una de las ciudades, le permite al KAM explorar las posibilidades de realizar negocios exitosos en cada tienda o almacén y también le da la oportunidad de entender, en parte, la causa de los buenos o malos resultados de su cliente en cada una de las ciudades.
g)
Saber interpretar los informes de cifras o participación del mercado. El conocimiento y análisis de estas cifras y participaciones, no pueden ser del dominio exclusivo de quienes laboran en las áreas de marketing. El KAM tampoco puede hacer las veces de “mensajero”, simplemente para entregar a su cliente la información obtenida por marketing y no saber sustentar o aclarar las dudas que el cliente presente sobre las mismas. Conocer, dominar, interpretar y explicar las cifras es parte de los conocimientos que debe tener el KAM.
h)
Las cifras de ventas totales por cliente, tienda y categoría. Un amplio conocimiento de estas cifras, le permitirá al KAM demostrar un gran dominio de su cliente y de su negocio, y orientar las decisiones en forma estratégica con base en cifras reales y no en suposiciones o simples deseos de facturación.
i)
Las definiciones, objetivos y metodologías de proyectos como EDI, ECR, VMI, Y CATEGORY MANAGEMENT. En el mundo de los negocios de las ventas al por menor, estos términos corresponden al lenguaje común que diariamente está utilizando el KAM y los funcionarios de las diferentes áreas especializadas en desarrollar estos proyectos. Por obvias razones, el KAM debe conocer su significado, objetivos y el alcance en los resultados de las dos organizaciones y -a través de su liderazgo natural- hacer que los equipos de ambas compañías trabajen conjuntamente para lograrlos.
j)
Las fechas, los objetivos y el enfoque de las actividades promocionales de cada cliente. Para poder tener una respuesta rápida y oportuna por parte del área de marketing de su empresa, el KAM debe investigar, conocer y transmitir con la suficiente anticipación las fechas, los objetivos y el enfoque de los eventos o promociones que ha planteado su cliente. También debe aportar sus ideas, experiencias y recomendaciones para que el departamento de marketing diseñe promociones acordes con las verdaderas necesidades de su cliente.
k)
Las políticas de margen de cada categoría en el cliente y en la competencia. Una buena forma de demostrar la calidad de asesor que debe reflejar el KAM es conocer las políticas de margen de utilidad de su cliente en cada una de las categorías o líneas de productos que tiene que ver con el portafolio de su empresa. Sugerir precios de venta, y ayudar a conservar los márgenes de comercialización manteniendo la competitividad, es una buena forma de identificar las necesidades de su cliente y realizar un buen trabajo en equipo. Capítulo 5
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ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
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Las veinte principales funciones del key account manager 1) Presentar el plan de negocios anual de su cliente basado en los resultados de ventas del año anterior, los objetivos de crecimiento para el nuevo año, los lanzamientos de nuevos productos, los proyectos a desarrollar en conjunto y las estrategias para alcanzar los objetivos. 2) Presentar actividades promocionales y eventos especiales diferenciadores con base en el apoyo y en las actividades diseñadas por el departamento de marketing. 3) Distribuir eficientemente el presupuesto de inversión en promociones, publicidad, capacitación, exhibición en cada formato con un enfoque estratégico. 4) Definir y autorizar devoluciones de mercancías previamente acordadas y que representen un problema de inventario o de imagen ante el cliente. 5) Informar a la gerencia de marketing y ventas de las actividades y programas diseñados por su cliente que representen una buena oportunidad de participación y crecimiento. 6) Establecer contactos con los gerentes de cada tienda o almacén, compras, ventas, financiera, logística y áreas claves para solucionar problemas propios de la operación. 7) Manejar las cifras de ventas por punto de venta y total cliente y retroalimentar a los responsables de la operación. 8) Visitar los almacenes o tiendas de su cliente y de la competencia, e informar los aspectos observados para tomar correcciones que permitan mejorar los resultados. 9) Apoyar en forma oportuna y estratégica el calendario o programa comercial de su cliente. 10) Dar solución oportuna y efectiva a los problemas de precios en las diferentes plazas donde su cliente tiene operaciones y la competencia ofrece precios por debajo del costo o presenta bajos márgenes de rentabilidad afectando la imagen de sus clientes o la rotación de sus productos. 11) Velar porque los despachos se hagan en forma oportuna y completa por cada orden de compra que llegue a su compañía, para atender las necesidades de su cliente. Esta función tiene un alto impacto en los resultados y en el crecimiento del negocio y exige un permanente seguimiento por parte del KAM para garantizar entregas oportunas y un reabastecimiento continuo. 12) Revisión periódica de la base de datos de cada uno de los puntos de venta con el fin de mantener una información actualizada y veraz que permita un seguimiento real a los ítems que forman parte del portafolio de productos y ayudan a identificar el nivel de servicio de su empresa hacia su cliente. Esta función debe ser responsabilidad del KAM en conjunto con los responsables de hacer las respectivas actualizaciones en su cliente. 13) Propender por el acercamiento de las áreas comunes de las dos empresas. El KAM debe demostrar su liderazgo en el cumplimiento de esta función, al identificar las personas claves de las principales áreas de contacto y de funciones comunes en su empresa y en la de su cliente, con el fin de mejorar los procesos y lograr eficiencias operativas. 14) Retroalimentar al comprador acerca del desempeño de los productos en eventos y promociones. Como lo podrá haber observado el lector en el presente capítulo, 52
5. Key account manager (gerente de cuenta clave)
las cifras reales (datos y hechos), son fundamentales para desarrollar un ambiente de confianza y credibilidad en la negociación. El KAM debe presentar un informe detallado del desempeño de cada una de las referencias participantes en un evento o promoción en cuanto a inventarios y ventas, con el fin de que esta información, en parte, sirva para planear y definir futuras promociones. Ejemplo: Resultados de evacuación Evento: Proveedor: Cliente : Período:
Feria de la construcción Pisos del mundo Materiales el nevado Julio 15 a julio 30 CENTRO MATERIALES EL NEVADO CANTIDAD ENTREGADA
INVENTARIO FINAL
VENTAS
PORCENTAJE EVACUACIÓN
PISO MILANO
1.800 MT
350 MT
1.450 MT
80.5%
PISO POLACO
1.200 MT
550 MT
650 MT
54.1%
PISO SUIZO
2.400 MT
180 MT
2.220 MT
92.5%
PISO RUSO
600 MT
10 MT
590 MT
98.3%
DESCRIPCIÓN
Esta información debe ser verificada contra la que obtiene internamente el respectivo comprador. 15)Presentar propuestas y respuestas a actividades regionales. Cuando su cliente tenga sucursales ubicadas en provincia o regiones diferentes de su sede principal, el KAM debe tener la versatilidad de diseñar conjuntamente con el departamento de marketing programas o actividades que se puedan desarrollar exclusivamente en esas zonas o regiones, de acuerdo a las necesidades y características de los clientes de esa región. 16) Asesorar al comprador en la definición y depuración del surtido. Como gran conocedor de los beneficios y posicionamiento de sus productos y de las características de las tiendas o almacenes de su cliente, el KAM debe asesorar y ayudar a su comprador a contar con el portafolio correcto para garantizar una excelente rotación de sus productos. 17)Programar reuniones de seguimiento a los resultados del negocio con las personas claves. El seguimiento y la revisión de las cifras en forma periódica, permite identificar problemas y encontrar soluciones mediante estrategias y apoyos conjuntos con el cliente, para lograr los resultados presentados y acordados en el plan de negocios. 18)Presentar propuestas de distribución de productos nuevos y promociones. En el cumplimiento de esta importante función, el KAM tiene la oportunidad de ganarse la confianza y credibilidad de su cliente, mediante una razonable y sensata propuesta de productos y cantidades que su cliente puede evacuar en un período de tiempo acorde con las necesidades de rotación y duración establecidas por su compañía.
Capítulo 5
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ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
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19) Propender por el aprovechamiento de los lanzamientos de nuevos productos o eventos especiales del proveedor. Estos constituyen una excelente oportunidad cuando el lanzamiento se hace con los debidos apoyos y estrategias para el período de introducción y “llenar” al cliente de buenos argumentos, serios y coherentes, le puede ayudar a éste a tomar una rápida y correcta decisión. 20) Presentar solicitud de adjudicación de puntos de exhibición. Un conocimiento previo de las políticas y áreas claves de exhibición, le da al KAM la oportunidad de explorar la posibilidad de aprovechar la ubicación preferencial de sus productos en las zonas de mayor tráfico y de mayor potencial de ventas para lograr mejores resultados.
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CAPÍTULO
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Importancia de las compras
Organización y ubicación del departamento de compras Dentro del funcionamiento normal de una empresa existen diferentes áreas que desarrollan actividades que son básicas para que la empresa pueda operar normalmente y alcance los objetivos sociales y económicos fijados. Por ser el área de compras el caso particular que nos ocupa, quiero citar algunos de los principios enunciados por Michele Calimeni en su conocido libro Las compras, cómo programarlas, organizarlas y controlarlas, y haré una descripción y adaptación de aquellos que, por su efecto práctico, considero básicos en el proceso de la organización del departamento.
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Alberto Montoya Palacio
Principios de la organización Principio de objetivo Simplemente es el propósito para el cual fue creado el departamento y qué se quiere y espera de él. El departamento de compras es creado para adquirir productos de acuerdo con lo indicado en la definición inicial. El comprador debe entender que su gran responsabilidad en la generación de utilidades y en el aseguramiento del funcionamiento de la empresa mediante la oportuna adquisición de productos. El comprador debe entender que el departamento de compras fue creado para cumplir ese objetivo y por lo tanto no se debe apartar de él. Generalmente todas las áreas están pendientes de la actuación de este departamento y siempre están esperando más. El objetivo es satisfacer las necesidades de cada uno de los usuarios y/o de los consumidores. La eficiencia del departamento debe medirse al comparar los resultados contra sus objetivos o presupuestos. Para lograr buenos resultados en la gestión de compras, se debe contar con personal idóneo y profesional que entienda que para lograr sus objetivos se requiere tenerlos claramente identificados y trabajar consciente y responsablemente para alcanzarlos.
Principio de estructuración Define la posición del área de compras dentro de la estructura global y la relación con otras áreas. Dependiendo de la naturaleza de la empresa, el área de compras debe pertenecer a la gerencia o a la vicepresidencia que lleve el peso en la actividad del negocio. Ejemplo: En una empresa de producción el área de compras puede pertenecer a la gerencia de producción o técnica, o administrativa. En una empresa comercial, compras dependerá de la gerencia o vicepresidencia de marketing o dirección comercial. En una empresa de servicios, puede depender de la gerencia administrativa. Igualmente se deben establecer las normas y procedimientos en las relaciones con otras áreas de la empresa, de acuerdo con la línea de autoridad y ubicación del área de compras en el organigrama de la compañía. En éste, no se intentará presentar el “organigrama perfecto” que muestre la “ubicación ideal” de los diferentes departamentos de una empresa y en particular el de compras, puesto que es bien sabido por el lector que la carta de organización de cada empresa depende de diversas variables tales como, tamaño, centro de operaciones, naturaleza, actividad, grado de sofisticación y burocracia deseada y aceptada por la gerencia, entre otras.
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Principio de centralización o descentralización Se deben definir, de acuerdo con los objetivos y políticas, las actividades que se pueden centralizar y las que se pueden descentralizar. Las actividades centralizadas permiten tener un mayor control por parte del personal especializado y una mayor capacidad de negociación frente a los proveedores. El manejo racional de inventarios, el control de los precios, la unificación de criterios comerciales, son entre otras, algunas de las ventajas que ofrece la centralización. La descentralización permite la aplicación más rápida y oportuna de estrategias y políticas particulares que se deben aplicar en una zona o almacén. Igualmente exige la presencia y participación del proveedor en soluciones particulares de cada zona, almacén o tienda. La descentralización requiere personal altamente calificado y especializado en las unidades en las que se deleguen actividades de gran responsabilidad. La centralización o descentralización se debe aplicar teniendo en cuenta las políticas y objetivos de la empresa, su magnitud y extensión en un territorio y la estructura y organización comercial de los proveedores. No se puede afirmar, en términos absolutos cuál de los dos sistemas es más recomendable debido a que muchas decisiones en marketing, así como los resultados de un sistema o una estrategia dependerán de muchas variables inherentes a la empresa, los proveedores, al tipo de productos y, en general el medio. En resumen, definir una política de centralización o descentralización de compras es una decisión de gran trascendencia que debe tomar la alta dirección de la empresa luego de evaluar las ventajas y las desventajas que cada sistema representa para la compañía.
Principio de coordinación El principio de coordinación es la guía para establecer las relaciones con los otros sectores de la empresa. Ejemplo: compras con bodega o centros de distribución, con despacho, con sistemas, con el área de pagos. Los procedimientos deben ser claros, a fin de facilitar a las diferentes áreas el desempeño normal de su función en forma coordinada. Si no lo son, se crea un ambiente de indisciplina, actuaciones subjetivas e interpretaciones caprichosas, que generan fuertes desacuerdos entre las áreas de la empresa. La claridad y disposición de los procedimientos de todas las áreas que se ven afectadas con las decisiones de compras, serán la base para terminar oportunamente cualquier operación de pedidos, recibos, despachos, pagos, devoluciones y, en general, todas las que se derivan de la función de compras.
Principio de armonía El principio de armonía es la disposición de las diferentes áreas, con sus elementos humanos, materiales, técnicos, para asegurar el funcionamiento del departamento de compras. Esto debe ser armonizado con la dinámica de toda la compañía.
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La recepción y atención a los proveedores, las oficinas de los compradores, los muebles y equipos, el personal suficiente, las salas de reunión y capacitación, los equipos de ayudas audiovisuales, las bodegas, las áreas de recibo y despacho, los medios de transporte, los sistemas y equipos de información, son sólo algunos de los elementos que deben ser considerados y ajustados a la dinámica y crecimiento de la empresa. Las empresas que no son conscientes de la importancia de la aplicación de este elemental principio en la organización del departamento de compras terminan aceptando convivir con situaciones anómalas que no deben existir en una administración eficiente y que se traducen finalmente en pérdida de oportunidades en el mercado, incremento en los gastos de operación, insatisfacción y desmotivación del personal, decisiones erróneas por falta de fundamentación y, lógicamente, una mala imagen ante los proveedores y clientes en general.
Principio de flexibilidad El principio de flexibilidad consiste en ceder o cambiar ciertas normas y procedimientos o políticas existentes en la compañía pero que, en determinado momento y debido a ciertas circunstancias del mercado o la competencia requieren una conducta por fuera de los procedimientos o políticas establecidas. El comprador con mentalidad y actitud positiva, tiene que practicar continuamente este principio que puede parece una invitación a la indisciplina y al desconocimiento de las políticas y procedimientos vigentes de la compañía. Pero, por encima de estos, la realidad es que los manuales de procedimientos no cambian ni se actualizan con la velocidad con que se presentan los cambios en el mercado. El comprador que para tomar sus decisiones siempre se está amparando en forma rígida en los manuales, políticas y procedimientos de la compañía, en las cifras y promedios fríos que nos muestran los listados y pantallas de los computadores, no pasará de ser un mediocre y obediente funcionario que, en forma disciplinada, está causando graves perjuicios a su empresa y a sus proveedores. El lector no debe entender que los manuales y políticas deben ser ignorados y violados en forma caprichosa y permanente por los funcionarios de compras. Por el contrario, éstos deben conocerlos, respetarlos y aplicarlos en las condiciones que rigen la actividad de la empresa. Mi invitación se orienta a que el comprador sea muy flexible cuando se requiera y que el simple sentido común y el sentido de pertenencia lo impulsen a actuar de esta forma. En un seminario titulado “Existir para el cliente”, pude ratificar la importancia y el reconocimiento de este principio y la necesidad de su aplicación, cuando el expositor entró a explicar el concepto de los “skunkwors” los cuales se pueden definir como “personas que van en contravía para mejorar las cosas”. Es burlar las normas como necesidad para hacer las cosas. Los “skunworks” son maestros en hacerle trampa a la burocracia. Con frecuencia, las actividades de los innovadores no son totalmente “correctas” según el plan formal de operaciones. Generalmente son actividades un poco de contrabando. Ellos son gente que “creen” y quienes se exponen a riesgos en aras de un “gran proyecto”. Si un comprador quiere ser más rápido que la competencia, si quiere demostrar su espíritu de comerciante, si quiere obtener resultados, tiene que comportarse como un “skunworks”. 58
6. Importancia de las compras
Le recomiendo que con buen criterio, con conciencia de lo que está haciendo, con seguridad del beneficio que representa para la compañía, actúe como un “platanito” o skunworks. Alguien inteligente en la compañía, finalmente lo entenderá y lo respaldará.
Relación con otras áreas de la empresa El área de compras se puede considerar como la fuerza motriz de la empresa, debido a que es la que inicia el proceso de operación al adquirir los productos indispensables para poder desarrollar la actividad de comercialización o prestar el servicio a los usuarios en forma normal, no obstante, se debe reconocer que existen otras áreas o dependencias con las cuales el departamento de compras debe mantener un contacto permanente y unas excelentes relaciones para que exista una verdadera armonía y se cumpla en forma eficiente y oportuna el proceso de comercialización. La gráfica # 1 muestra en forma sencilla cómo el área de compras se puede considerar el epicentro de la actividad de la empresa y de las principales áreas o dependencias que se “nutren” de la función de compras.
Área financiera Debe existir comunicación y actualización permanente para informar nuevas condiciones de plazo obtenidas, negociaciones especiales que requieren un pago anticipado o forma de cancelación especial, aprobación de nuevas listas de precios, situación financiera de la compañía y todos aquellos eventos que tengan algún efecto sobre los aspectos contables o la liquidez de la compañía. De la calidad y la oportunidad con que el área financiera reciba la información de las negociaciones hechas por el departamento de compras, dependerá en gran parte el pago oportuno y correcto a los proveedores que en su satisfacción por este trato financiero buscarán incrementar las negociaciones y cumplir las necesidades y requerimientos del departamento de compras. Igualmente, el manejo de inventarios, que debe saber administrar el área de compras, va a incidir directamente en la liquidez de la compañía al generar los ingresos por concepto de ventas, los cuales deben ser superiores a los egresos que se generan hacia los proveedores por concepto de pago de mercancías. En resumen, una estrecha y eficiente comunicación con el área financiera le permitirá a la empresa aprovechar negocios de oportunidad y obtener descuentos por pronto pago que contribuirán a mejorar las utilidades de su compañía y favorecerá su imagen y posición dentro de las preferencias de sus proveedores.
Almacén o tiendas Son los encargados de recuperar, a través de las ventas, el capital que la empresa invierte en inventarios de mercancía por intermedio del departamento de compras. La relación debe ser permanente para conocer la demanda de los productos, las necesidades de los clientes, los problemas de exhibiciones, la calidad y la frecuencia de entrega de Capítulo 6
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los proveedores, el manejo de inventarios, la marcación de precios y el tratamiento del producto en el punto de venta. En las empresas de tipo comercial se puede decir que el departamento de compras debe actuar con una clara orientación de servicio hacia los almacenes o tiendas, pues finalmente son estos los que generan las ventas y conocen verdaderamente las necesidades, gustos y exigencias de los clientes. En la misma forma, los almacenes o tiendas deben recopilar toda la información que se puede obtener en estos puntos de venta y compartirla con el personal de compras, con el fin de que éste la tenga en cuenta para orientar los negocios con los proveedores y se puedan tomar decisiones que conduzcan a optimizar los espacios y lograr una mejor rotación del capital invertido. Resulta curioso y coincidente que el más grande de los grandes del comercio minorista, dueño y fundador de la más grande cadena de tiendas al detal en el mundo, el señor Sam Walton, tuviese como característica principal estar visitando permanentemente cada una de las tiendas y su grupo de compras estuviese semanalmente en contacto con los gerentes de las mismas.
Bodegas o centros de distribución El comprador debe visitar en forma frecuente la bodega o centro de distribución de la compañía para enterarse del recibo y despacho de mercancías, empaques originales de los proveedores, calidad de la mercancía entregada, cumplimiento en las entregas, problemas de almacenaje y transporte. En general, debe tener un buen control de la mercancía y de los pedidos que está comprometiendo para la compañía. El comprador debe entender que su responsabilidad no termina en digitar, colocar y enviar los pedidos a sus proveedores. Cuando el proveedor despacha la mercancía solicitada, puede tener tropiezos en el transporte o en la legalización del recibo en las bodegas o centros de distribución de su empresa, que pueden ser ignorados por el comprador si no existe un mecanismo de información que le permita enterarse oportunamente de esas anomalías. El comprador debe en ciertos momentos iniciar “la operación rastreo” desde que la mercancía sale de la sede del proveedor, o desde que llega a su bodega o centro de distribución, para verificar dónde y en qué estado se encuentra la misma. Una bodega que no reciba la visita de sus compradores, puede convertirse en un museo de antigüedades y en el enemigo oculto de la rotación. Cuando el administrador de las compras acostumbra visitar periódicamente la bodega de su compañía y a conversar con la gente responsable del almacenamiento y despacho de la mercancía, termina identificando, en visitas de 4 ó 5 minutos, posibles problemas que le afectan su gestión. Por esta razón, se hace indispensable establecer unas buenas relaciones con todas las áreas y personas de una bodega o centro de distribución.
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6. Importancia de las compras
GRÁFICA No. 1 Relación de compras con las otras áreas de la empresa Ingresos
Ventas
100%
Almacenes
Egresos
Compras
Proveedores
80%
F i n a n c i e r a s
RRPP Centros de distribución
Marketing
Sistemas
Transporte Despacho
Almacenaje Recibo
Sistemas El área de sistemas es una dependencia de servicios cuya función es facilitar el proceso de registro y actualización de información relacionada con toda la base de datos de proveedores, productos, compras, la gestión de inventarios, para que el comprador pueda tomar decisiones oportunas, basadas en información actualizada y confiable. Por lo tanto, el comprador debe reportar las inconsistencias que observe y efectuar los requerimientos que le permitan contar con herramientas para mejorar su gestión de compras. Igualmente, hay que decir que estamos viviendo una época pródiga (y el futuro será más) en ofrecer ayudas tecnológicas y sofisticados equipos de información para tomar decisiones con mayor rapidez. El comprador moderno no puede ser ajeno a esta realidad y no puede renunciar a la ayuda que la avanzada tecnología le puede aportar como soporte a su trabajo. Sin embargo, existe una preocupante y una exagerada tendencia en el personal de compras, y también en la fuerza de ventas de importantes proveedores, a tomar decisiones principalmente en cuanto a la definición de productos y cantidades a pedir, basados en los “promedios de compra” y “promedios de consumo” que muestran los listados o las pantallas del computador. Esta tendencia, que se observa en las empresas que necesariamente se deben modernizar y que guardan concordancia con el principio de armonía comentado anteriormente, debe ser revisada con cautela por el comprador.
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Depender totalmente de los sistemas y de la información suministrada por los modernos equipos de computación para tomar las decisiones de compras, sería ignorar y renunciar a la riqueza y seguridad que da el conocimiento adquirido con la experiencia, la intuición, la malicia y el espíritu de riesgo que debe existir detrás de cada decisión. El comprador moderno (aunque parezca paradójico y discutible), al realizar negociaciones con sus proveedores, debe utilizar adicionalmente a la información que le dan los computadores, el olfato, la intuición, el sentido común, el conocimiento del medio, los proveedores, la competencia y el mercado en general. Simultáneamente, debe aprovechar la facilidad y la rapidez que dan los nuevos equipos, la tecnología que le aportan velocidad y confiabilidad en la información para combinarlas con los factores anteriores mencionados y así tomar decisiones verdaderamente inteligentes en materia de compras. Este planteamiento simple está lejos de ser la “fórmula mágica” y única del comprador moderno para desempeñar profesionalmente su función. Pero sí es un resumen pragmático de la forma como debe actuar todo comprador eficaz que quiera ser reconocido como un verdadero profesional en su campo que cumple con otra serie de requisitos del perfil que más adelante analizaremos en el capítulo sobre el personal de compras. El señor Stanley Marcus, fundador y propietario de una famosa cadena de almacenes de venta al detal y reconocido como una de las personas de mayor éxito en esa actividad, hacía las siguientes afirmaciones en una entrevista cuando se le indagaba por los problemas, cambios y tendencias en el comercio al detal en los Estados Unidos. “La razón por la que la mercancías está más estandarizada (es decir, la razón por la cual uno ve los mismos productos en cada tienda) se debe a que los jefes de compras de las tiendas están orientados casi exclusivamente a la computadora y menos en contacto con los proveedores y clientes, mucho más en contacto con las cifras de los resultados trimestrales. “El computador ayuda a minimizar el riesgo y el grado en que queda expuesto el negocio. Eso es estupendo para el gerente de inventario y para el fabricante, quien se dedica a producir mayores cantidades de menos artículos. Pero también deja de observar los cambios en la moda, que es lo que le da el sabor al comercio minorista y puede hacerlo más rentable. Estar en contacto con los clientes es importante, porque de ellos se aprende algo que no se aprende en ninguna otra parte. Se saben si están contentos y satisfechos. Se sabe no sólo lo que han comprado y por qué. Se sabe qué esperaban comprar y cuánto pretendían pagar. Todavía no he visto ningún computador que pueda informar sobre todo esto.” Analizando estas y otras de sus inteligentes respuestas de la citada entrevista, encuentro la justificada razón por la que el señor Marcus ha sido reconocido como uno de los minoristas más importantes . Igualmente, en el libro Lo que no le enseñarán en la Harvard business school, escrito por uno de los empresarios del espectáculo y del deporte más exitoso de los Estados Unidos, el señor Mark Mc Cormack, dice en algunos de sus apartes: “Uno de los obstáculos para tomar decisiones es el afán de conocer un número excesivo de datos, en la creencia de que si se hace acopio de suficiente información, la decisión se impondrá por sí sola”. (...) “Cuantos más datos se le dé a la gente, mayor es el riesgo de que menosprecien la importancia de la intuición”.(...) “Si se suprime el imperativo de intuir la decisión, las iniciativas que adopte no se traducirán en una decisión correcta y hasta puede que ni siquiera lleguen a la categoría de decisiones.” Este sentido práctico de describir algunos aspectos básicos de la administración como es el proceso de la toma de decisiones, demuestra el por qué personajes como el señor 62
6. Importancia de las compras
Marcus, El señor Mc Cormack, el señor Walton, el señor Yepes fundador de la cadena LEY y el señor Toro fundador de la cadena Éxito en Colombia, el señor Arango fundador de la cadena Aurrerá en México, el señor Wong en el Perú, el señor Ortega fundador de las tiendas ZARA en España y muchos empresarios del comercio en cada país, han llegado a triunfar en los negocios. Ellos forman parte de esa vieja raza de estrategas naturales que se encuentran en vía de extinción. En conclusión, el departamento de compras debe tener una estrecha relación con el de sistemas, para aprovechar las ventajas que le ofrece la tecnología de los nuevos equipos, para lograr mayor agilidad y rapidez en la información que debe procesar: elaboración y liquidación de pedidos, valorización de inventarios, resultados de las promociones, liquidación de precios, chequeos de competencia y, en general, aquellas labores que implican operaciones dispendiosas. Al mismo tiempo, el comprador debe, después de recibir la información que le produce el sistema de computación empleado, utilizar su capacidad de análisis, su experiencia, su astucia y su criterio comercial para tomar decisiones más inteligentes. Hablar en estos términos en los tiempos actuales puede parecer una herejía descalificadora, pero estoy convencido de que, finalmente, muchos comerciantes y empresarios exitosos estarán completamente identificados con este planteamiento.
Marketing El departamento de marketing suministra al de compras información relacionada con las actividades comerciales internas y con eventos del comercio, informa sobre el perfil de los clientes, las tendencias del mercado, facilita informaciones sobre el comportamiento del consumidor, diseña campañas de publicidad que apoyan la comercialización de los productos e informa sobre comportamiento, posición y aparición de nuevos competidores. Por la información que presenta, se deduce la importancia que el departamento de marketing tiene para el de compras ya que la misma le servirá de base para determinar los productos que se deben comprar. El comprador moderno debe ser consciente de que para trabajar en el área de compras, hay que comprender perfectamente todas las variables del mercado y su relación con su función. Para enfrentar una negociación con un proveedor es necesario que el comprador esté completamente familiarizado con todos los términos propios del marketing. Debe conocer la diferencia y el significado entre un cliente y el consumidor, cliente objetivo, cliente potencial, perfil del consumidor, cambios y tendencias en el estilo de vida del consumidor, efectividad de los medios y efectividad de campañas publicitarias, interpretación de los estudios que aporten información práctica sobre participación de productos, mercados, fundamentos, principios y elementos de merchandising. En el último capítulo de este libro, el estudiante, el administrador de las compras y el lector en general, encontrarán un glosario de términos de marketing que les ayudará a comprender más fácilmente la conversación con un experto en marketing o un buen negociador.
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Generación de utilidades a través de las compras Como decía anteriormente, una de las razones por las cuales se requiere contar con verdaderos profesionales en las compras, era la necesidad de mejorar las utilidades de la empresa. Si bien es cierto que las utilidades de las compañías se obtienen gracias a la eficiente administración de todos los recursos y el adecuado control de los gastos, y que en ellos existe una gran responsabilidad en todas las áreas, también es cierto que la calidad y oportunidad para efectuar las negociaciones influyen considerablemente en la generación de esas utilidades. Las organizaciones modernas que miden los resultados de la gestión en términos de rentabilidad, saben que tener personal altamente profesional y altamente calificado en la labor de compras les asegura ventajas frente a sus competidores, reconocimiento de los clientes y los proveedores, y en consecuencia la obtención de utilidades producidas en la propia operación. El comprador debe ser consciente de que en el desempeño de su función tiene la responsabilidad de contar con los productos oportunamente y hacer que éstos generen un buen margen de utilidad, fijando unos precios de venta competitivos. Con mayor frecuencia debido a los altos gastos de operación y a la agresividad de los competidores actuales y de los nuevos que van apareciendo y que ven en los precios bajos la mejor estrategia competitiva, los márgenes de utilidad se ven reducidos a su mínima expresión lo que dificulta que una empresa pueda competir con esa importante variable. Aunque el comprador no puede perder de vista la variable precio costo y precio venta con su respectivo margen de utilidad, es necesario insistir en que hay infinidad de variables adicionales con las que puede contar. En el capítulo Las nuevas variables de la negociación, el lector podrá encontrar nuevas formas de descuentos o condiciones que le ayudarán a mejorar la utilidad. Por lo tanto, al definir la compra de un producto, el margen de utilidad que resulte al fijarle un precio de venta competitivo no puede constituirse en argumento único y determinante. La forma de pago, la rotación del producto y la satisfacción del cliente, son sólo tres de las variables que debe tener en cuenta el comprador en su función de generar utilidades a su negocio. Las empresas requieren que sus administradores de compras sean creativos y recursivos para mantener el equilibrio entre ser competitivas y rentables. Llevar a la práctica alguna de las siguientes recomendaciones le pueden servir y contribuir a incrementar las utilidades de la compañía y responder a las expectativas que la empresa tiene de su cargo. Algunas le parecerán elementales y apenas obvias, pero, antes de juzgarlas así, reflexione sobre cada una y cuestiónese si sinceramente cree que está logrando la mejor gestión en cada una de ellas: 64
6. Importancia de las compras
Veinticinco estrategias para generar utilidades • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
Obtenga los mejores descuentos comerciales y reduzca el precio de costo. Acuerde el mayor plazo posible (revise las condiciones de proveedores similares). Consiga que le otorguen o le mejoren los descuentos financieros. Dele preferencia a los productos que le representen mejor margen y una buena rotación. Consiga productos exclusivos que le permitan vender con una buena utilidad. Elimine la compra de productos que definitivamente no necesite en su surtido y que sólo le representan gastos financieros y de almacenamiento (recuerde “la ley del desapego”). En los cierres de cada mes, consiga descuentos adicionales en productos que usted necesite y al proveedor le interese concederlos. Cuando se presenten aumentos de precios, analice su inventario, el consumo normal, el incremento de precios de los productos y efectué compras que le permitan aumentar sus utilidades. Piense en la utilidad basada en los altos volúmenes (recuerde que los japoneses lograron penetrar en el mercado con esta estrategia). No deje que se presenten agotados en el surtido, por una mala planeación de las compras. Entusiásmese con los productos que estén respaldados con buenas campañas publicitarias y apoyos promocionales. Aprenda a escuchar. No piense que siempre que el proveedor le ofrezca un producto, el beneficiado únicamente va a ser él. Trate de ser el primero en tener productos que se lancen al mercado con el respaldo de una importante firma e inversión publicitaria. Los productos de moda y de temporada le ofrecen un buen potencial de generación de utilidades. Un consultor americano experto en compras (Charles W. Harrison), recomienda algo simple: “Clasifique los 100 o 200 mejores artículos o simplemente el 80-20 en términos de venta, utilidad y rotación y dedíqueles la atención que merecen”. Cuando tenga un problema de altos inventarios, busque una solución inmediata con sus proveedores o con sus clientes (almacenes o tiendas). Una buena rotación sin que se presenten agotados que perjudiquen las ventas equivale a generación de utilidades en forma continuada. No espere que los proveedores lo busquen para proponerles negocios. Busque usted a sus proveedores y propóngales negocios. No rechace la posibilidad de efectuar negocios con proveedores nuevos o desconocidos. Investigue, establezca condiciones que le disminuyan el riesgo y desarrolle programas en conjunto que le producirán resultados insospechados. No compre por inercia al mismo proveedor y los mismos artículos, busque otros proveedores y estudie sus cotizaciones. Haga contacto con otros canales diferentes del suyo. Se llevará grandes sorpresas. Ejerza controles y auditorias que le permitan identificar posibles “irregularidades” en el manejo de precios y condiciones. Establezca contacto con sus colegas de otras empresas y acuerden aumentos de precios razonables para mejorar los márgenes. Establezca unas excelentes relaciones con sus proveedores. Ellos saben valorar y recompensar a su empresa el respeto y su actitud hacia sus representantes. Las mejores oportunidades se las brindarán a los clientes que están dispuestos a escuchar y a decidir rápidamente. Capítulo 6
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Seleccione con seriedad y responsabilidad su personal de compras. Recuerde que de su calidad, idoneidad y grado de compromiso va a depender en gran parte la generación de utilidades de su empresa.
Finalmente el texto que transcribo a continuación le confirma por qué debe usted procurar mejorar las utilidades de la compañía. “Un comerciante está motivado en sus actividades de menudeo principalmente por: 1.
El deseo de servir a la comunidad
2.
El deseo de reconocimiento social y de su situación
3.
El deseo de asegurar la supervivencia y el crecimiento de su negocio
4.
El deseo de lograr un rendimiento o utilidad sobre su inversión. Pero no es probable que puedan alcanzar las tres primeras metas a menos que se realice una utilidad. En consecuencia, se vuelve imperativo que cada operación comercial se mida en términos de su efecto sobre la utilidad. La utilidad inmediata puede sacrificarse temporalmente en favor del crecimiento, según se refleja en el volumen de ventas, pero el crecimiento mismo a largo plazo requiere de utilidad para su reinversión. Por lo tanto, se convierte en responsabilidad del comerciante buscar medios efectivos para aumentar el volumen y las utilidades.
La organización de la compra El reto más importante del trabajo de un comprador consiste en decidir cuál mercancía y en qué cantidad debe comprar. El comprador se debe guiar por las políticas de la empresa. Las políticas se fijan después de que la junta directiva o la gerencia ha considerado factores como tamaño de la empresa, su estabilidad financiera, la conducta y el posicionamiento de los competidores, el tipo de comunidad donde opere (segmento al cual está dirigido el negocio), la imagen que quiera proyectar, el posicionamiento que pretende alcanzar entre sus clientes y competidores. Cuando el comprador comprende las políticas y requerimientos de la empresa, realiza cuatro tareas importantes. Obtención de información Antes de tomar decisiones sobre el surtido que tendrá la tienda o el almacén, el comprador debe recopilar toda la información sobre: Productos: marcas, calidad, variedad, tamaños, tallas, actualidad o vigencia, legalidad de marcas y licencias, empaques, publicidad, servicios, etc... Precios: de costo o adquisición, venta al público de similares, precio de venta de los competidores.
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Condiciones: descuentos, plazos, despachos, devoluciones. Proveedores: fabricantes, distribuidores, mayoristas, agentes. También existe información complementaria o adicional relacionada con cada una de estas variables, propia del manejo de cada establecimiento, que es importante conocer y que no debe escapar al control del comprador. Existen innumerables fuentes y formas prácticas de recopilar toda la información necesaria para estructurar el surtido característico que cada negocio ofrecerá a sus clientes. El comprador para obtener esta información debe recurrir a los contactos personales con los proveedores, los clientes, el personal de ventas en los almacenes o tiendas, también debe visitar la competencia, hacer investigaciones de mercados, consultar buzones de sugerencias, folletos, revistas, directorios especializados, Internet, catálogos, y, en general medios publicitarios y de comunicación. Este proceso de la búsqueda de información, se puede considerar fundamental para la estructuración y posicionamiento del negocio, ya que de la calidad y la profundidad con que se logre obtener la información dependerá la composición del surtido y sus precios.
Selección de mercancías Con base en las políticas de la empresa y en la información obtenida, seleccione los proveedores y los productos teniendo en cuenta los precios, las condiciones, las garantías, las ventajas y la rentabilidad. El comprador no debe dejarse influenciar por su gusto personal, debe entender que son los clientes los que deciden. El comprador actúa como intermediario entre el proveedor y el consumidor final, buscando satisfacer sus necesidades y generando utilidades para su compañía. El administrador de las compras debe ser totalmente imparcial y objetivo al tomar decisiones en la aceptación o rechazo de nuevos productos o en la definición del surtido inicial de su negocio. Aunque el funcionario de compras está sometido permanentemente a una serie de presiones y argumentos para que acepte todo producto y oferta que le presentan, debe estar lo suficientemente preparado e informado para poder defender su posición con argumentos válidos y coherentes, si ésta fuera contraria a la del proveedor. El comprador que sepa valorar lo que significa el poder de la información, y la sepa utilizar en las negociaciones con los proveedores, podrá hacer de ésta un buen respaldo y el mejor argumento para lograr mayores beneficios para su compañía.
Planeación de surtido Para que el surtido esté correctamente disponible, se deben planear las actividades que le permiten tenerlo oportunamente. Normalmente todo comprador se ve acosado e invadido por gran cantidad de cotizaciones, ofertas, cambios de precios, condiciones y en general múltiples problemas que atañen a su trabajo y que se deben resolver oportunamente.
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Una correcta planeación de su trabajo y una priorización de los asuntos por resolver le ayudarán a ser más eficiente en el desempeño de su función. Si el comprador pretende que sus proveedores le cumplan en la entrega de mercancías, debe colocar oportunamente los pedidos y registrar en los mismos las condiciones de despacho, plazos, descuentos y precios correctamente actualizados. “Oportunamente” puede significar dos días, quince días, un mes, o nueve meses de anticipación, dependiendo del proveedor, su ubicación, el tiempo de entrega, el sistema de producción y el tipo de mercancía por comprar. El tiempo de entrega que el proveedor requiere para cumplir con su pedido, debe ser consultado en la información inicial que se obtiene cuando se está en el proceso de selección del mismo y tenido en cuenta en el momento de colocar los respectivos pedidos. Igualmente, los precios y las condiciones, si están debidamente actualizados, no deben ser obstáculos para que el proveedor a través de su departamento de ventas o crédito, pueda autorizar el despacho de la mercancía solicitada. En forma general, se puede afirmar que el trabajo de todo comprador se concentra en planear y administrar dos clases de surtido: Normal o permanente y promociones, eventos o temporadas especiales. Surtido normal: éste debe estar bien balanceado en productos, cantidades, calidades y marcas, revisando periódicamente las existencias y los tiempos de entrega del proveedor con el fin de evitar situaciones de excesos o agotados. El número de marcas, presentaciones y cantidades que se manejen depende lógicamente del tamaño del negocio, su política de inventarios y el posicionamiento que quiere tener ante sus clientes y competidores. Surtido de promociones, eventos o temporadas especiales: deben ser considerados de manera particular por el comprador ya que por las características especiales que éstos representan en su manejo, como cantidades especiales, condiciones de pago y precios, demanda estacional, sistema de producción del proveedor, agresividad de la competencia para poseer los productos, oportunidad para negociar y recibir los productos, etc., implican una modalidad de negociación diferente al surtido normal. En la definición de los productos y cantidades para estas ocasiones, es donde se conoce la verdadera capacidad y habilidad para negociar de un comprador con sus proveedores. Por los grandes volúmenes, la exhibición o despliegue y la rapidez de la rotación, se pueden conseguir condiciones especiales de precios y plazos que generan grandes utilidades a la empresa y le ayudan a ser más reconocida por los clientes y por los mismos proveedores. Creatividad, intuición y rapidez, son características que debe demostrar el comprador para saber administrar eficientemente estos eventos o, de lo contrario, se tendrá que resignar a ver a sus competidores vender los productos u ofertas que él, en forma tardía, hubiera querido tener.
Evaluación del surtido Tomar decisiones en la selección del surtido y en la aceptación de nuevos proveedores, es una tarea relativamente fácil comparada con los inconvenientes y dificultades que se 68
6. Importancia de las compras
presentan para determinar la continuidad o la salida de productos o de proveedores de la actividad del negocio. Cuando el comprador acepta el ingreso o compra de un producto en el surtido, se presentan por lo general una serie de acciones y estrategias por parte del proveedor para defender la permanencia del negocio. La publicidad, las promociones, las exhibiciones adicionales, las demostraciones, el servicio de personal en la post venta, la aceptación de cambios y devoluciones y los plazos especiales que se conceden son algunas de las acciones que emprenden los proveedores para lograr su continuidad en el surtido de el cliente. Sin embargo, el comprador debe ser conciente de que para optimizar el espacio de sus bodegas, góndolas o estanterías y poder presentar un surtido renovado y actualizado, debe revisar y depurar permanentemente el surtido, dejando aquellos productos o referencias que tengan el mayor número de atributos como: publicidad, imagen de marca, servicio, requerimiento de los clientes, rotación y utilidad. Por esta razón, tendrá que decidir en forma objetiva los productos y proveedores que no deben continuar en el surtido del negocio y abrirles el espacio a los nuevos productos que van apareciendo en el mercado. El conocimiento del ciclo de vida del producto y la identificación de sus diferentes etapas, le servirá de base para evitar posibles equivocaciones. Manejar el concepto 80-20 tiene que ser otro parámetro que debe emplear el comprador para hacer una correcta evaluación del surtido y definir las prioridades que se deben dar a los negocios con los proveedores. La prioridad siempre será un concepto que el comprador tendrá que saber manejar, principalmente cuando se le presenten múltiples actividades relacionadas con sus proveedores y en la distribución de su presupuesto de compras. Cuando el comprador conoce cuánto representa un producto o proveedor en su negocio, debe dedicarle el tiempo, el presupuesto y los esfuerzos necesarios en proporción a su participación. En la misma forma, debe estar atento a revisar y comparar la participación de cada proveedor en su negocio, versus la participación del proveedor en el mercado o en las compras de sus competidores más cercanos, ya que una diferencia considerable indicaría un manejo incorrecto en las relaciones con los diferentes proveedores. Este análisis debe hacerse en forma independiente para cada una de las categorías o grupos de productos que sirven los proveedores en común, si se quiere obtener un resultado más objetivo que permita tomar decisiones bien fundamentadas. Un análisis del gráfico No. 2 muestra una situación “aparentemente” anómala en la compañía M, puesto que el proveedor K, que en la categoría de productos de jabones es el número uno en el mercado y representa para los competidores una posición en las compras muy acorde con su participación en el mercado, está ocupando un lugar muy secundario en las compras de la compañía M. Mientras que los proveedores S y Z que no tiene una buena participación ni en el mercado en general ni en las compras de los competidores, son los que se están llevando la atención y el presupuesto de sus compras.
Capítulo 6
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ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
GRÁFICA No. 2 Evaluación de la participación de proveedores en la empresa M versus mercado y competidores CATEGORÍAS: JABONES Posición Empresa M y Posición en el mercado competidores
Compañía M
Competidor A
Competidor B
Proveedores K
1
4
1
1
T
2
3
2
2
S
3
1
5
4
P
4
5
3
3
Z
5
2
4
5
Si al efectuar el análisis, usted encuentra que sus clientes están siendo completamente atendidos en sus necesidades, los proveedores S y Z le están brindando un buen servicio y sus productos le están generando una buena rotación y un buen margen de utilidad, puede seguir llevándole la contraria al mercado y continuar fortaleciendo las relaciones comerciales con los citados proveedores. Si por el contrario, encuentra que existen continuas quejas de sus clientes por el surtido inadecuado, se presentan problemas de rotación en sus inventarios y sus márgenes de utilidad no corresponden a los esperados, entonces, es tiempo de que usted revise sus políticas y empiece a reducir las compras a unos y ampliarlas a otros, brindándoles la importancia que tienen de acuerdo con su participación en el mercado. Llevar a la práctica en forma sencilla las recomendaciones de cada una de las cuatro tareas que debe realizar el comprador para la organización de las compras, le ayudará a tener un buen control sobre las principales variables que están contenidas dentro de la definición inicial de compras y le permitirán alcanzar los objetivos que se persiguen a través de esta función.
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CAPÍTULO
7
El proceso de compras en una empresa comercial o de servicios La inclusión de este capítulo obedece a algunas consultas hechas por diferentes grupos de estudiantes de universidades que, interesados por el tema o motivados por sus profesores, han puesto al descubierto la necesidad de plasmar en forma breve y práctica el proceso que se puede presentar en el departamento de compras de una empresa comercial o de servicios. No existe un proceso único y exclusivo en los manuales de compras que se pueda adoptar en forma universal en todas las empresas. Los pasos que se enumeran en este capítulo son una guía basada en la lógica y en la experiencia. El tiempo que demanda cada paso o etapa y la profundidad con que se realiza depende del tamaño de la empresa, de los recursos de que dispone y el nivel de profesionalismo de los responsables de los procesos de compra y venta dentro de la organización. Acudiendo al “Poder de lo simple”, no mostraré gráficas o diagramas de flujo, de procesos que le indique al lector los pasos precisos y exactos que debe seguir en la definición de la compra. Un proceso lógico, y casi universal, se puede resumir en las siguientes etapas que muestran una idea muy general pero muy aproximada a lo que realmente se presenta en cualquier empresa comercial o de servicios.
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Ocho pasos en el proceso de compras Conocimiento general Comprador. Aunque parezca obvio y elemental, lo primero y más importante que debe hacer el comprador es conocer la empresa para la cual está trabajando. Vince Lombardi, el entrenador del equipo de fútbol americano los Green Bay Packers quién se hizo famoso por su liderazgo, “su hábito de vencer”, y las enseñanzas y los mensajes que les dejaba a sus jugadores, acostumbraba iniciar sus entrenamientos cada semana después de que su equipo jugaba mal, con esta elemental frase: “Amigos, este es un balón de fútbol”. Así de sencillo. Primero hay que saber lo más elemental. Así es el proceso de compras. El comprador siempre deberá tener en mente y conocer con exactitud la empresa para la cual trabaja y está consiguiendo proveedores o adquiriendo productos. Cuál es su actividad, la vocación del surtido o el tipo de productos que debe adquirir, el objetivo de posicionamiento o el servicio que quiere prestar, la imagen que quiere proyectar o el usuario que debe atender, la calidad que debe ofrecer, la capacidad de pago que tenga para cumplir, la cantidad que tiene en su inventario, la cantidad que demanda o el consumo en un período de tiempo determinado, los pedidos que tiene por recibir, la disponibilidad de espacio o la necesidad de almacenar y/o exhibir la mercancía, las facilidades para “custodiar” los productos de alto riesgo, la posibilidad de buscar sustitutos, el precio y la calidad que está dispuesto a pagar. Si el comprador tiene bien claros estos conceptos, está preparado para recibir a cualquier vendedor. El vendedor. El vendedor debe conocer con tanta exactitud como el comprador las características políticas y necesidades de su cliente potencial. “Saber algo acerca del cliente es tan importante como saberlo todo acerca del producto”, afirma Harvey Mackay. Cuando el vendedor conoce perfectamente las necesidades, las políticas, los requisitos y las exigencias de su cliente, habrá dado el primer paso importante para iniciar una venta y cerrar una negociación.
La identificación de necesidades El comprador identifica necesidades a través de la información obtenida de los almacenes o de los usuarios de la empresa, la promesa de servicio a los clientes o usuarios, las investigaciones con los clientes internos o externos, las tendencias del mercado, las innovaciones tecnológicas, las nuevas alternativas que ofrecen soluciones y mayor productividad, el análisis de lo que ofrece o hace la competencia, las visitas a ferias o exposiciones. Cuando el administrador o el responsable de las compras ha realizado estas actividades, identifica o es ubicado por los posibles proveedores, y concreta una cita. El vendedor conoce, investiga o crea las necesidades de sus clientes y prepara una presentación con la información y los argumentos apropiados para lograr la aceptación de su cliente. 72
7. El proceso de compras en una empresa comercial o de servicios
Si usted cree en la importancia de esta etapa del proceso y es un apasionado por lo que hace, le recomiendo leer la lección 4 del libro Nade entre tiburones sin que se lo coman vivo, de Harvey Mackay: El Perfil 66. En este capítulo y en todo el libro, podrá aprender sobre la importancia de los clientes y todo lo que usted debe conocer acerca de ellos.
Preparación de la cita o entrevista Independientemente del tamaño y de la actividad de su empresa, es deseable que cada entrevista entre el vendedor y el comprador se realice con cita previamente acordada entre las partes. Hay muchas razones que justifican la importancia de la cita, pero sólo mencionaré dos que, por su importancia merecen un breve comentario: •
•
Preparar la reunión o la negociación. Es una de las etapas más importantes y claves en una negociación. Como en el deporte, en la docencia, en la universidad, en el matrimonio y en muchas situaciones de la vida, ésta es definitiva y categórica debido a su impacto en los resultados. Con extraordinaria exactitud, el autor de Negocie y gane, Allan Schoonmaker, afirma: “En una negociación, la diferencia entre el éxito y el fracaso está en la preparación”. La experiencia en este tema, me permite afirmar que la aplicación de este sencillo principio, genera los mejores resultados. Planear las diferentes actividades y respetar el tiempo de la contraparte. El tiempo del vendedor y del comprador es cada día más valioso y escaso. Son múltiples las ocupaciones, tareas, informes y reuniones que se deben realizar y si se quiere ser eficiente y práctico, ambos deben ser concretos y concentrarse en el objetivo y en los temas que se pueden calificar como estratégicamente importantes.
Iniciar a la hora acordada, escuchar los argumentos, abordar los temas centrales objetivo de la reunión y terminar dentro del tiempo previamente acordado, son elementales recomendaciones que se deben tener en cuenta para lograr una reunión efectiva y un buen ambiente en las relaciones entre comprador y vendedor.
Definición de la compra: Previo análisis de las necesidades del producto, la variedad, los sustitutos, la calidad, las condiciones, los precios, el empaque o la presentación, el embalaje, los tiempos y las frecuencias de entregas, la competencia, los apoyos, el servicio pos venta y el acuerdo al que se llegare, el comprador solicita los documentos y los requisitos legales que su empresa considera debe tener para oficializar la aceptación del proveedor o la compra del producto. Cada empresa dependiendo de su tamaño, complejidad, políticas y procedimientos internos, exige la documentación necesaria para oficializar la compra, recibir los pedidos, legalizar y cancelar las facturas.
Codificación de productos Al igual que en el punto anterior, cada empresa según su tamaño, modernización y sofisticación en el proceso de la información, define el sistema de identificación o codificación de sus productos, empleando códigos tradicionales, PLU (Price Lookup unit: Capítulo 7
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ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
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Unidad de búsqueda de precios), códigos de barras o el sistema seleccionado según el tamaño y volumen de información que maneje. Las grandes empresas, por su tamaño y por la cantidad de información que procesa en el manejo de inventarios, utilizan los famosos PLU porque éste es el sistema más práctico y universal. Cuando se compra para una cadena de almacenes o tiendas especializadas con varias sucursales, es importante hacer la codificación para las diferentes sucursales aplicando el concepto de segmentación teniendo en cuenta las características de tamaño, ubicación, áreas, vocación, tipo de clientela o perfil y necesidades del cliente objetivo.
Colocación del pedido La definición del primer pedido y la cantidad acordada se puede parecer -conservando las debidas proporciones- a una relación conyugal. Debe existir plena satisfacción de las partes y debe provocar un interés mutuo por repetir la experiencia. Para el comprador es importante definir la cantidad justa y adecuada que cumpla con las necesidades de consumo o de demanda, sin generar traumas en las áreas financieras, de logística o de servicios, satisfaciendo las necesidades del cliente interno o del consumidor final. Definir la cantidad justa y adecuada es una de las mayores dificultades y de los principales retos que tiene el comprador para que su labor sea bien evaluada. Aunque pueden existir muchas fórmulas que ayuden a definir la cantidad económica o la cantidad correcta que se debe pedir, es finalmente la combinación de las variables cuánto tengo, cuánto vendo o consumo, cuántos pedidos o cantidades tengo pendientes de recibir, cuál es la forma y el plazo de pago y cuánto es el tiempo de entrega la que determina cuánto se pide. “Poquito pero suficiente”, debe ser el lema del comprador para definir cuánto compra. En la definición del pedido, el vendedor tiene una excelente oportunidad de demostrar su condición de asesor y de hacer cambiar la imagen de “llenador” o “vivo” que tiene frente a sus proveedores. Conocimiento, prudencia, confianza, seriedad, manejo de la información y posibilidad de realizar nuevos negocios en el futuro con el mismo cliente, deben ser la consigna del vendedor en el momento de acordar las cantidades por despachar. El comprador que recibe una buena asesoría por parte del vendedor en el tipo de productos y las cantidades que debe comprar, siempre querrá repetir la experiencia de volver a negociar con ese proveedor. Simplemente le está facilitando hacer mejor su trabajo y está contribuyendo a lograr los resultados que son los que finalmente deben sostener al comprador. El medio o documento en el que se consignan los productos, precios, condiciones, cantidades y fechas de entrega, también dependerá del tipo, calidad y tamaño de la empresa.
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7. El proceso de compras en una empresa comercial o de servicios
Una simple llamada telefónica de una empresa a su proveedor, o la transmisión de sus pedidos vía electrónica en las empresas modernas y organizadas, puede ser el medio de concretar el pedido. Verificar que el proveedor haya recibido la orden de compra, revisar que los precios y las condiciones están correctas, asegurarse de que el departamento de cartera haya aprobado los despachos, constatar que el transportador haya entregado el pedido y que el centro de distribución o la bodega lo haya recibido y legalizado, son algunos de los procesos en que la cadena de distribución se puede interrumpir. El comprador y el vendedor deben estar atentos y en permanente contacto para identificar qué parte del proceso ameritan su intervención.
Seguimiento a la rotación Esta etapa también se puede definir como una de las más importantes del proceso de compras, debido al impacto de la rotación del producto para que el ciclo se repita en forma continua y le produzca liquidez o no represente un lucro cesante por falta de movimiento. Algunas actividades cotidianas relacionadas con el seguimiento, se pueden identificar en: √
√
√ √ √
El comprador debe revisar en el sistema o en los informes de existencias la cantidad de unidades que se han vendido o consumido por las diferentes dependencias o áreas para las que se han comprado los productos. Estar pendiente y en contacto con los almacenes o usuarios de las áreas que consumen el producto y pedir el concepto del departamento de ventas o de control de calidad. Verificar las condiciones de exhibición y de identificación en las bodegas o centros de distribución para permitir una rápida salida o evacuación. Identificar oportunamente las causas que impiden la rápida evacuación y encontrar las mejores soluciones. Decidir basado en los resultados de ventas o consumo y en los conceptos de los almacenes o los usuarios, la continuidad dentro del portafolio de productos de la empresa.
Retroalimentar al proveedor El comprador debe compartir con su proveedor, toda la información obtenida en la etapa anterior, con el fin de lograr el apoyo o las ayudas que éste le pudiera ofrecer. Todas las recomendaciones o sugerencias sobre el diseño, calidad, precio o aceptación por parte de los clientes o los usuarios, son generalmente bien aceptadas y tenidas en cuenta por el proveedor. Cuando el producto ya ha cumplido su ciclo de vida o no cumple con las expectativas de calidad o de rotación y se ha tomado la decisión de suspender la compra, el comprador debe llegar a acuerdos sensatos y racionales con su proveedor para decidir el destino o el uso que finalmente deben tener las existencias que se encontraren en poder del cliente.
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Las exigencias o la decisión final, deben ser el resultado de los acuerdos, promesas u ofrecimientos realizado en la etapa previa de la negociación y en ningún momento deben constituir una imposición del más fuerte o la sumisión del más débil. En esta etapa se deben definir las condiciones de devolución y los cambios o bonificaciones sobre existencias, elementos muy importantes que determinan la continuidad y el nivel de satisfacción mutua que debe existir para seguir negociando. El comprador y el vendedor que entiendan la importancia a largo plazo de las decisiones que se toman sobre estos temas actúan con sensatez, objetividad y justicia.
Para reflexionar: La gerencia comercial de la cadena de tiendas El Rey, realizó un estudio con sus clientes sobre la calidad y variedad del surtido que ofrecía e igualmente sobre los artículos que no encontraba en sus tiendas. Como resultado de este estudio solicitó al comprador de la línea de misceláneas, encontrar un proveedor que le vendiera disfraces para el carnaval. El 65 % de los clientes entrevistados habían manifestado su inconformidad por no encontrar en las tiendas este tipo de productos en algunas temporadas. Próximamente se realizaría en la ciudad El Carnaval de la Alegría y el gerente consideraba que éste representaba una excelente oportunidad para dar una respuesta efectiva a las quejas de sus clientes y vender este tipo de productos con un buen margen de utilidad. El vendedor de la empresa Figuras, aunque sabía que la cadena El Rey, normalmente no trabajaba este tipo de productos, aceptó vender esta línea después de haber escuchado los argumentos del comprador y haber leído el estudio realizado con sus clientes. El plazo de pago acordado fue de sesenta días y la cantidad solicitada fue definida por el comprador. El vendedor de Figuras advirtió que le parecía una cantidad considerable, teniendo en cuenta que era la primera vez que ellos venderían este tipo de productos. De todos modos hizo la entrega del pedido, porque también le interesaba iniciar relaciones comerciales con la cadena El Rey y el comprador le había manifestado la presión que tenía de la gerencia para conseguir un proveedor de disfraces. El vendedor entendía, también, que ellos eran reconocidos como unos importantes clientes en la ciudad. Finalizada la temporada del carnaval, el comprador de las tienda El Rey hizo una evaluación de la cantidad de disfraces vendidos y encontró que se había vendido el 68% de la cantidad comprada inicialmente. En una visita que realizó a la bodega de su tienda principal al día siguiente de haber terminado la temporada, encontró almacenada en forma incorrecta varias cajas que contenían algunas unidades de los disfraces que no habían salido a la venta por mal almacenamiento.
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7. El proceso de compras en una empresa comercial o de servicios
El comprador llamó al vendedor a solicitarle que le aceptara la devolución de la cantidad no vendida. El vendedor de Figuras argumentó que esa no era la condición acordada y por tanto no podía aceptar la devolución. El comprador insistió en que se le aceptara la devolución, pues por tratarse de un producto de temporada, debería guardar el inventario por un año y amenazó al proveedor con no volverlo a tener en cuenta para temporadas futuras si no aceptaba su solicitud. El vendedor consultó con su gerente de ventas la posibilidad de aceptar la solicitud del cliente y obtuvo un NO rotundo, pues habían dejado de vender a otros clientes por atender el pedido de El Rey. Al día siguiente, el comprador llamó al vendedor de Figuras y le notificó que si antes de 3 días no recogía las existencias que habían quedado en sus bodegas, notificaría al departamento de tesorería para que no se hiciera efectivo el pago de su factura. El proveedor molesto por la situación presentada, finalmente aceptó recoger el inventario el cual donó a una escuela de la ciudad y ordenó a toda la fuerza de ventas, abstenerse de volver a hacer cualquier contacto comercial con El Rey. Tres meses después Figuras, logró la distribución exclusiva para todo el país de la línea de navidad Luces y adornos digital, la gran novedad de la temporada de fin de año. El comprador interesado en tener esta nueva línea para la temporada, llamó al gerente de ventas de Figuras y le pidió que le presentara la línea, a lo cual este le respondió negativamente pues la operación anterior le había significado una pérdida significativa que no estaba dispuesto a repetir. “No estamos dispuestos a promover negocios en los que solamente nosotros corremos el riesgo y asumimos las pérdidas, porque nosotros también necesitamos ganar y permanecer en el mercado”, fue la respuesta definitiva del gerente de ventas del proveedor.
Capítulo 7
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CAPÍTULO
8
Respuesta eficiente al consumidor (ECR)
Definición La ECR (Efficient Consumer Response) o respuesta eficiente al consumidor, por sus siglas en inglés, es un proyecto en el cual los proveedores y fabricantes se asocian con los distribuidores o detallistas, para estudiar los pasos que se presentan en la cadena de abastecimiento para identificar todas aquellas prácticas o actividades que se realizan durante el proceso de producción o comercialización y no agregan valor al consumidor final. La ECR busca aumentar la eficiencia en toda la cadena, agregar valor al consumidor y disminuir los costos de producción y distribución, mediante una adecuada selección de productos, un excelente manejo de inventarios y la adecuada utilización de la tecnología para finalmente ofrecer un buen precio al cliente consumidor final. Todos lo anteriores objetivos se pueden lograr cuando el proveedor y el cliente identifican los pasos que le restan velocidad al proceso, los sobrecostos que no agregan valor y las nuevas formas de entregar y recibir los pedidos y realizar todo el proceso logístico. Trabajar en un proyecto ECR es el mejor ejemplo de un concepto de asociación entre proveedor y cliente, en la que los dos trabajan y comparten objetivos, estrategias, información y conocimiento de todo el proceso de la cadena de producción y abastecimiento, con miras a identificar las ineficiencias y lograr ahorros que finalmente beneficien al consumidor.
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Poner en práctica la ECR requiere un gran cambio de mentalidad, y la manera tradicional de hacer negocios, en la cual el no compartir información y la desconfianza entre las partes, han sido los elementos sobresalientes en la relación. Es importante aclarar que aunque el concepto ECR tuvo sus orígenes en la industria de los alimentos, es perfectamente aplicable a otros sectores por diferentes que sean. Lo importante es contar con la información, la tecnología, los recursos, el conocimiento, el compromiso de los proveedores y de la gerencia de las empresas involucradas en el proyecto. Tradicionalmente, desde el inicio del concepto ECR, las empresas se han enfocado básicamente en cuatro temas principales para trabajar conjuntamente y buscar eficiencias en los procesos: Selección o definición de surtido eficiente, resurtido o reabastecimiento continuo, introducción o lanzamiento de nuevos productos y promociones eficientes.
Selección o definición de surtido En esta etapa el detallista define los productos que debe tener en sus mostradores, vitrinas, estanterías, o góndolas teniendo en cuenta la rotación, el espacio disponible y las necesidades o satisfacción del cliente objetivo. Este es uno de los procesos más determinantes para el posicionamiento y la imagen del establecimiento, en el cual el comprador deberá hacer un proceso inteligente de selección, teniendo en cuenta la variedad, los gustos o preferencias de los clientes, la optimización de los espacios mediante la definición de las cantidades adecuadas para cada referencia de acuerdo con su rotación, buscando el mayor índice de ventas por metro cuadrado. Al igual que en el proceso de compras, en esta etapa también es muy importante que el comprador conozca muy bien la empresa para la cual trabaja. Conocer la ubicación, la vocación de la empresa, el perfil de los clientes, sus gustos, necesidades y capacidades económicas y el espacio disponible en su área de ventas para cada categoría, es un ejercicio que el comprador debe realizar para hacer una buena selección de surtido. Cuando el administrador de las compras desarrolla bien esta labor, logra atraer y ganarse la fidelidad de los clientes, facilita la exhibición, identificación y elección de los productos y finalmente potencia las ventas del departamento o la tienda. Al definir el surtido, el comprador debe tener gran claridad en el significado de los conceptos Amplitud y profundidad según la definición que la empresa quiera tener de mayor o menor grado en cada uno de estos conceptos. El espacio que se tiene y como quiere ser reconocida o posicionada la empresa en la variable de surtido debe ser una definición de la alta gerencia o del área de marketing que servirá de base al administrador de las compras para hacer la mejor selección aplicando los conceptos de amplitud y profundidad de surtido. Amplitud de surtido: es el número de categorías que comercializa un departamento o sección en un almacén o tienda. 80
8. Respuesta eficiente al consumidor
Ejemplo: el departamento de electrodomésticos las categorías ofrecidas pueden ser televisores, equipos sonido, VH, neveras, lavadoras, calentadores, estufas, hornos ... Profundidad de surtido: es el número de marcas o referencias que se ofrecen dentro de cada categoría. Ejemplo: una tienda de 800 metros cuadrados de sólo electrodomésticos, puede ofrecer una gran amplitud y profundidad en una extensa variedad de categorías, marcas y referencias. Una tienda de 200 metros cuadrados deberá escoger las categorías de mayor venta y menor tamaño y no podrá ofrecer todas las categorías que ofrece la de 800 metros cuadrados y deberá conformarse con tener las marcas líderes en cada categoría y las principales referencias de mayor rotación. Finalmente, para poder hacer un buen seguimiento y una buena selección de los productos que deben permanecer, debe haber información rápida, oportuna y confiable, mediante las ventas que se obtienen con el sistema POS ESCÁNER en los puntos de venta. En casi todas las categorías de cualquier sector, se hace válida la Ley de Pareto o el famoso 80 /20 que el administrador de las compras debe aplicar para hacer una selección de surtido eficiente.
Resurtido o reabastecimiento continuo Esta etapa se refiere a todo el proceso que se inicia en la bodega del proveedor con los productos terminados y aún en la etapa de diseño y desarrollo de los nuevos productos, y se extiende hasta el punto de venta del cliente o detallista. Incluye las actividades, los tiempos, los costos y los posibles ahorros que se puedan presentar para trasladarlos luego al consumidor final. Cuando el fabricante y el detallista se asocian para estudiar y analizar actividades en toda la cadena de abastecimiento y hay una verdadera vocación de colaborar y compartir información, se identifican “cuellos de botella” o costos que se pueden eliminar o reducir para lograr que el producto llegue al consumidor final en forma más rápida y económica. En la práctica, los objetivos principales de esta etapa son mejorar la rotación de los productos y encontrar ahorros en los costos en que se incurren en cada una de las actividades del proceso operativo en toda la cadena. Para que el lector se forme una idea clara de las operaciones que se presentan y se deben analizar en esta etapa, a continuación se enumeran algunas de carácter universal que se aplican con frecuencia en diversos tipos de empresas. Estas son las operaciones que demandan los mayores costos y utilización de tiempos y es en ellas donde se deben buscar economías. • • • • • • •
Elaboración de órdenes de compra. Facturación. Cantidades a despachar en un camión. Entrega de los pedidos. Sistema de recibo de pedidos. Sitios de entrega de pedidos. Sistemas de reposición o reaprovisionamiento.
Capítulo 8
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ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
• • • •
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Empaques originales o embalajes o corrugados. Empaques o unidades mínimas de despachos Medición de nivel de servicios Devoluciones o averías.
Algunas de las soluciones que se deben estudiar e incorporar en el proceso para lograr disminución de tiempos y ahorros en los costos de estos procesos, están representados en: Generación de órdenes de compra: el sistema vía EDI, evita el papeleo y reduce el tiempo que pasa entre registrar o definir las cantidades a pedir por parte del cliente y el momento en que el proveedor conoce exactamente las necesidades del mismo. Órdenes de compra automática: consiste en generar o definir las cantidades que se piden con base en parámetros de ventas reales según el sistema POS, el inventario actual, los pedidos pendientes, el tiempo de entrega, el stock de seguridad, la frecuencia de entrega o de despacho y la aplicación de fórmulas o modelos matemáticos que determinan las cantidades económicas a pedir. Distribución fluida: consiste en hacer que transcurran menos tiempo entre el despacho de los productos en la sede del proveedor y su arribo al punto de venta del cliente. Esta reducción de tiempo se logra mediante las entregas directas al punto de venta sin ningún almacenamiento o con el sistema cross docking consistente en que aunque la mercancía llega a la bodega o centro de distribución del cliente, no tiene proceso de almacenamiento. Incrementar frecuencias de entrega: aumentar el número de veces a la semana o al mes en que se repita la colocación de pedidos y entregas oportunas del proveedor para mejorar la rotación. Si al aumentar la frecuencia de las entrega se incrementan los costos, no se deben implementar, ya que el objetivo es la reducción de los costos. Tiempos de entrega en el centro de distribución del cliente: consiste en reducir el tiempo que el proveedor a través de su propio transportador u operador logístico, se demora en entregar los pedidos en las instalaciones del cliente. Esta reducción se logra mediante citas previas de días y horas en que se ha de efectuar el recibo, recibos con el sistema de radio frecuencia, exactitud en la factura y documentos de entrega de la mercancía con información pertinente, la entrega paletizada, y entregas certificadas. Empaques originales o embalajes y unidades mínimas de despachos: consiste en identificar el número de unidades que deben contener los empaques o corrugados, de acuerdo con la rotación de los productos y el espacio disponible para su exhibición, con el fin de evitar unidades sueltas que haya que almacenar y posteriormente se pueden convertir en averías o inventarios de difícil identificación. Nivel de servicio: previa fijación de los parámetros y de las variables que forman parte de la evaluación del nivel de servicio y del porcentaje de cumplimiento esperado, se deben hacer mediciones, identificar causas que afectan el cumplimiento y tomar acciones para mejorar el nivel de entregas del proveedor. 82
8. Respuesta eficiente al consumidor
Averías : consiste en llegar a acuerdos con el proveedor para disponer de las averías que se presentan en los puntos de venta y no hacer devoluciones físicas ni papeleos que implican tiempo y reprocesos que no agregan valor en la operación. Las entregas certificadas: éstas consisten en realizar un acuerdo conjunto entre el proveedor y el cliente bajo el enfoque estratégico, en el que las dos partes se comprometen a realizar todas las operaciones necesarias que garanticen al cliente detallista y al consumidor final absoluta confianza en la calidad del producto, en la información registrada en las etiquetas y en la remisión o facturas, en la manipulación y almacenamiento, en los documentos que amparan cada transacción, eliminando tiempos y operaciones de verificación y control, que finalmente se traducen en menores costos operativos.
Lanzamiento e introducción de nuevos productos En esta etapa se busca minimizar los riesgos que implican la inversión de tiempo y recursos, tanto para el fabricante como para el cliente detallista, al igual que maximizar el potencial o las oportunidades que puede representar el nuevo producto. El afán de los proveedores de responder a sus competidores sacando nuevas referencias o presentaciones para ganar espacios en las estanterías de los clientes y aumentar la participación de su marca en el mercado, los hace caer en una de las famosas leyes inmutables del Marketing: “La ley de la extensión de línea”, que muchas veces no agregan valor a las ventas de ninguna de las partes sino que por el contrario, aumentan los costos de producción, comercialización y manejo de inventarios, haciendo más ineficiente la operación tanto para el proveedor como para el detallista. Un efectivo trabajo de ECR lleva a proveedor y cliente a identificar las verdaderas oportunidades de mercado mediante el lanzamiento de productos que realmente agreguen valor al cliente, generen ventas adicionales y representativas, y mejore la rentabilidad de sus compañías. Compartir información sobre valor del mercado, participación en el canal, estudios de investigación sobre hábitos de consumo y gustos o preferencias de los consumidores, datos demográficos, tendencias y potencial del mercado ayudan a identificar oportunidades y a planear el lanzamiento de nuevos productos exitosos. Diferentes estudios hechos en distintos lugares parte del mundo, demuestran que es mucho mayor el porcentaje de productos nuevos que fracasan o tienen un ciclo de vida muy corto, que el de aquellos que se pueden considerar “ganadores o exitosos” y permanecen por muchos años en el mercado en posiciones importantes en términos de participación. La innovación, la estrategia de marketing y el apoyo del cliente, es el triángulo que determina el éxito o fracaso y el futuro de un nuevo producto. (Ver gráfico No. 3)
Capítulo 8
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ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Triángulo del éxito del lanzamiento de nuevos productos Codificación oportuna Comunicación interna Pedido suficiente Exhibición adecuada Reposiciones oportunas Apoyo del cliente
Producto exitoso
Estrategías de marketing
Innovación
Promoción Distribución Segmentación Merchandising Publicidad
Diferenciación Novedad Único Tecnología Valor Agregado
En el desarrollo de una estrategia de ECR, debe existir una clara identidad, un gran compromiso y un gran deseo de colaboración entre proveedor y cliente, para hacer que la introducción de nuevos productos represente una verdadera oportunidad, donde cada una de las partes se comprometa firmemente a aportar lo que le corresponde para lograr el éxito del lanzamiento. Algo que impide al proveedor hacer prácticas efectivas de ECR, es no aceptar dejar de producir o eliminar de su portafolio de productos las referencias o marcas que ya han cumplido su ciclo de vida y no aportan nada importante a sus ventas y menos a las de su cliente. Es la no aplicación de “la Ley del desapego”, de la cual habla Chopra, lo que impide la eliminación de referencias caras a los afectos del gerente o dueño para dar cabida a los nuevos productos que deben reemplazarlas. “Renunciemos a nuestro apego a lo conocido y adentrémonos en lo desconocido, así entraremos en el campo de todas las posibilidades”, afirma Chopra para justificar “la Ley del desapego” La historia, la tradición, el sacrificio, el “algo se vende” y la incertidumbre que significaría para la empresa eliminarlos, son algunos de los pobres argumentos con los cuales muchos vendedores pretenden justificar la presencia de ciertos productos en la lista o catálogo de ventas. El administrador de las compras no puede sostener bajo esos argumentos, artículos que no cumplen con los parámetros de rotación.
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8. Respuesta eficiente al consumidor
Así como el hombre cumple un ciclo en la empresa y en la vida, los productos también lo hacen. Eso es algo que debe aceptar tanto el fabricante como el cliente. En su novela La caverna, José Saramago describe la historia de Cipriano Algor, un humilde alfarero que produce piezas de barro en forma artesanal para un gran centro comercial y olvida que el mundo está cambiando y los productos que hoy saca en su taller, se están convirtiendo en activos fijos en la bodega de su cliente o en piezas de colección para los antiguos compradores, porque la innovación, la competencia y los nuevos materiales o diseños, son los que le interesan al consumidor. Son las implacables tendencias del mercado. Algunos proveedores tienen argumentos de alfareros y otros compradores tienen corazón de samaritanos que les impide tomar decisiones sobre los productos obsoletos, que como los hombres en la historia de las empresas, un día fueron muy importantes en los organigramas de las organizaciones, pero llega el día en que tienen que dar paso a las nuevas generaciones.
Un paréntesis oportuno para una historia real Don Aníbal era un hombre delgado, de tez morena, su aspecto físico y forma de vestir, demostraban que era de extracción humilde y su profesión era ebanista. Desde hacía más de treinta años producía solamente para la cadena “Misceláneas” que atendía los segmentos Medio y Medio -Bajo y vendía su único producto, espejos con marco de madera color blanco y azul, en tres tamaños: grande, mediano y pequeño. Don Aníbal empacaba los espejos en cajas de 36, 48 y 72 unidades, respectivamente, y -dada la humildad y pocos recursos del proveedor- el cliente asumía las averías que se producían debido al peso y empaque de la mercancía. Igualmente, para completar el cuadro, sus pocos recursos no le permitían conceder grandes plazos de pago, razón por la cual el comprador debía intervenir ante el departamento de tesorería para que estos se anticiparan y el proveedor pudiera comprar materias primas y comenzar a producir los próximos pedidos. Los productos habían sido “líderes” en ventas y como hasta ese momento la competencia había sido escasa, don Anibal no se preocupaba por ella. Otro pequeño proveedor de marcos de madera y uno de marcos en manguera de plástico completaban el portafolio de proveedores de la categoría. Un día, un nuevo proveedor, Industrias Grume presentó una novedad: un espejo de marco plástico rígido con protección de cartón individual para evitar averías. Se trataba de un producto llamativo, moderno, que venía en variados colores y empaques originales de 12, 24 y 36 unidades, de mayor a menor. Lo ofrecían con un amplio plazo de pago, y aceptaban devolución de averías. Su precio era un 15 % superior a los de madera. El nuevo proveedor afirmó que había hecho un completo estudio de mercado, había analizado la competencia, conversando con los dependientes en los puntos de venta y escuchado las necesidades de los clientes y que creía que el nuevo producto presentaba grandes oportunidades, ofrecía calidad, diseño, precio, novedad y plazos razonables. Explicó, además, que su empresa tenía como objetivo, convertirse en el mejor proveedor de la categoría, frente a los otros tres que el cliente tenía para abastecer este tipo de productos.
Capítulo 8
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ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
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La primera evaluación de las ventas del nuevo proveedor se hizo dos meses después de la introducción del producto. Mostró una participación significativa del 18 %, perdiendo cada uno de los otros tres proveedores: Dos, cinco y once puntos respectivamente, siendo “Don Aníbal” el de mayor pérdida de participación. No fue “la dureza o falta de colaboración” del jefe de compras la que llevó al fracaso a don Aníbal sino la falta de visión e innovación y las fuerzas de la competencia las que aceleraron su desaparición. Mientras don Aníbal hacía caso omiso de la competencia, el nuevo proveedor descubría en los puntos de venta las debilidades de ella y exploraba las grandes oportunidades que presentaba esta categoría. Vale la pena que el lector haga un paréntesis para examinar a quién se parece su empresa. ¿A don Aníbal, a Cipriano Algor, el protagonista de la novela de Saramago, o a Industrias Grume? Reflexión: “La competencia, los clientes y las alternativas son los principales culpables de la muerte de la empresa”, Afirman Larry y Hersch Wilson. Eliminar, suspender o borrar los productos que ya no aportan, tiene que ser una decisión firme y segura del proveedor y el cliente para lanzar nuevos productos en forma eficiente. Un buen ejemplo de lo que puede ser un lanzamiento eficiente de nuevos productos se puede resumir, en forma general, en las siguientes actividades, aceptando que el lector pueda agregar todas las que su imaginación, experiencia y conocimiento le permitan.
Quince actividades del proveedor • • • • • • • • • • • • • • •
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Realiza investigaciones. Estudia la competencia e identifica debilidades de ella y explora las oportunidades. Desarrolla productos acorde con las necesidades del mercado. Obtiene recursos suficientes ( “La ley de los recursos” ). Diseña o define estrategias de Marketing 360 grados (cubre todas las variables). Planea estrategias de lanzamiento. Involucra todas las áreas de su compañía. Participa y compromete a todas las áreas en el lanzamiento. Identifica los principales clientes que hacen la gran distribución. Identifica las áreas y las personas clave de su cliente para participarle del lanzamiento. Presenta el nuevo producto con ayudas y argumentos serios y convincentes. Le indica a su cliente que no le interesa todos los puntos de venta y todas las referencias. Recomienda un pedido inicial que genere confianza a su cliente. Se “desapega” de referencias actuales y ofrece soluciones a su cliente. Cumple con todo lo que promete durante el lanzamiento.
8. Respuesta eficiente al consumidor
Quince actividades del cliente • • • • • • • • • • • • • • •
Conoce bien la categoría. Identifica las oportunidades que le ofrece el nuevo producto. Involucra y participa a otras áreas claves. Compromete las demás áreas para lograr su apoyo y compromiso. Entre “la pereza” y el “entusiasmo”, opta por el último, que finalmente es lo primero. Negocia “condiciones justas”. Actúa con velocidad pensando que debe ser primero que la competencia. Vibra con el lanzamiento como si fuera un producto de su propia empresa. Sabe correr riesgos calculados. Identifica los puntos de venta que realmente ofrecen potencial para el nuevo producto. Hace sugerencias oportunas y sensatas. Aplica todos los conceptos relacionados con la cooperación. Elimina, olvida y se desapega de productos que también “se quedaron en su corazón”. Elabora pedidos e informa a todas las personas que actuarán sobre el producto. Hace seguimiento y corrige en forma inmediata situaciones anómalas.
Demasiado exigente, dirá el lector, pero como en otras muchas situaciones de la vida, para alcanzar la excelencia se requiere hacer más y mejor las cosas que los que las hacen muy bien. Realizar lanzamientos de nuevos productos eficientemente, exige por igual al comprador y al proveedor, y el resultado será el beneficio de ambos.
Promociones eficientes Este es uno de los procesos donde se presentan más ineficiencias y mayores costos operativos, y en donde se generan serios problemas de inventarios y falta de seguimiento y evaluación; pero es el campo donde existen grandes oportunidades para trabajar bajo la filosofía ECR. Igualmente, cuando las promociones cuentan con buena planeación y proveedor y cliente comparten objetivos e información y entre los dos existe un ambiente de cooperación, representan grandes oportunidades de incrementar las ventas y los beneficios mutuos, así como de desarrollar nuevas actividades en forma conjunta. El exceso de promociones improvisadas en respuesta a acciones de la competencia es una de las mayores fuentes de los altos costos e ineficiencias; sin embargo, muchas empresas se están acostumbrando a convivir con ellas sin hacerle un seguimiento serio que les permita constatar si están invirtiendo bien sus recursos y los de los proveedores. La ausencia de promociones o el desarrollo de promociones rutinarias también es causa de disminución en las ventas y de pérdida de participación de mercado, y es la demostración de la falta de innovación y creatividad en las áreas de marketing de las empresas que van cayendo en la rutina camino al fracaso. ¡La diferencia entre rutina y ruina hay solo una T. Capítulo 8
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ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
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Las promociones eficientes tienen que ser actividades innovadoras, diferenciadoras que logren impactar positivamente al consumidor y a las cajas registradoras de su empresa.
Como planear promociones eficientes La necesidad de obtener resultados inmediatos y permanecer vigentes en el mercado, está llevando a las empresas a una “guerra de precios y promociones” para lograr captar el interés del consumidor final. Alguna vez, alguien definió la competencia como “Una guerra de todos contra todos por el escaso dinero de unos pocos”. Gústenos o no, “el escaso dinero de unos pocos”, lo están recaudando las empresas que muestran inteligencia, creatividad y rapidez para adaptarse a las nuevas realidades del mercado y a las necesidades del consumidor. Adaptarse a las nuevas realidades del mercado y a las necesidades del consumidor significa simplemente, saber invertir los amplios o reducidos presupuestos de publicidad y promoción en actividades que realmente logren captar el interés del cliente y generen respuestas positivas en el punto de venta. Para realizar promociones eficientes se requiere un trabajo en equipo entre el administrador de las compras y las área de marketing por parte del cliente y el gerente de marketing, el trade Marketing y el Key Account Manager por parte del proveedor. Todos ellos deben identificar los factores clave para diseñar la promoción y asegurar que los esfuerzos y los recursos invertidos en las actividades promocionales generen una buena imagen y conduzcan a resultados positivos en ventas y participación del mercado. Inteligencia, creatividad, rapidez y sobre todo trabajo en equipo y entusiasmo son los atributos que deberán acompañar a quienes tienen la responsabilidad de planear promociones ganadoras. Al igual que en las negociaciones, en las promociones también se presentan errores y se repiten prácticas que en forma irresponsable menoscaban los presupuestos de las empresas. Por considerar de gran validez y oportuna la reflexión, le recuerdo nuevamente al lector la frase de Jack Trout y All Ries: “La era de la competencia ha entrado como ráfaga al mundo de los negocios. Hoy las compañías compiten globalmente y los errores cuestan sumamente caros”. Es evidente, la competencia es despiadada y lanza permanentemente estrategias que pretenden obtener respuestas positivas de todos los clientes a quienes dirigen sus productos o servicios. Las empresas que se ven afectadas tratan de responder con otras “ráfagas” para hacer respetar su posición o permanencia en el mercado. El afán y la necesidad de responder en forma inmediata lleva a las empresas a cometer errores que no solamente “cuestan caro” en su momento, sino que juegan con el futuro de sus marcas y de sus mismas empresas. Realizar promociones eficaces sin cometer errores, implica seguir una serie de pasos que el proveedor -a través de sus áreas de marketing, trade marketing, Key Account Mánager y el comprador- también con la participación del área de marketing y las políticas generales de 88
8. Respuesta eficiente al consumidor
la empresa - deben considerar en la planeación, ejecución, y seguimiento que se resumen a continuación:
Planeación (C: Cliente) Defina con anticipación las fechas, los objetivos y la orientación de cada promoción. Ningún cliente que pretenda obtener una respuesta positiva de sus proveedores para participar en sus promociones puede realizar una excelente actividad promocional si ésta se programa solamente cuando se da cuenta de que las ventas no están respondiendo a sus presupuestos. Defina mínimo con 3 a 6 meses de anticipación, las fechas y la orientación que quiere dar a su promoción. Recuerde este elemental principio que se aplica en la vida, en lo personal, en las negociaciones y lógicamente en las promociones: “Si no sabe para dónde va, es muy difícil que llegue”. (P: Proveedor) Investigue, a través de su fuerza de ventas, las actividades promocionales de cada uno de sus principales clientes. No todos sus clientes son organizados y tienen un departamento de marketing o de comunicaciones que le informe oportunamente sus planes promocionales. Haga que su fuerza de ventas obtenga esta información para que le sirva de base en la elaboración de su plan de marketing y pueda definir con la suficiente anticipación la forma de vincularse a las promociones de cada uno de sus clientes. El gerente de trade marketing, el Key Account Manager, tienen un papel preponderante en esta actividad para entregar a marketing la información obtenida junto con las respectivas recomendaciones. (C: Cliente) Participe oportunamente a sus proveedores. Luego de definir las fechas en que realizará sus promociones, comunique a sus proveedores en la forma que considere más práctica todos los planes promocionales (reuniones, carta, circular, plegable, folleto, e mail… etc.). Dé a conocer todos sus planes e informe qué espera de sus proveedores en cada promoción. Esta actividad requiere una gran dosis de confianza y credibilidad en la seriedad de los proveedores. Recuerde que si usted o su empresa cometen el error número seis -no compartir información- que analizábamos en el capítulo 1, será imposible obtener lo mejor de sus proveedores en cada promoción. (P) Informe a sus clientes los planes y proyectos especiales que puedan armonizar durante la promoción. Identifique los clientes que le inspiren confianza y particípeles de sus planes en el futuro inmediato, con el fin de aprovechar el tráfico natural que genera la promoción de su cliente y poder contar con un escenario apropiado para el lanzamiento de sus productos o actividades promocionales.
Capítulo 8
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ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
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La confidencialidad que debe existir en los lanzamientos o planes especiales, no lo debe llevar a desperdiciar las grandes oportunidades que le puede presentar la promoción del cliente. (C) Programe reuniones con los proveedores para recibir y definir sus ofertas. No es suficiente que usted informe a sus proveedores con anticipación las actividades promocionales; programe reuniones específicas con cada uno de ellos para definir particularmente la forma como se vincularán a sus promociones. Obtenga información de resultados anteriores, tenga propuestas concretas, invite a las personas encargadas de decidir y en general, esté bien preparado para hacer de cada reunión una oportunidad de negocios. (P) Asista con las personas claves que deben decidir la vinculación de promoción. No desperdicie la oportunidad que le brinda su cliente de participar en la definición de ofertas y cantidades que se pedirán para cada promoción. Lleve a las personas claves que manejan el presupuesto, las políticas de las marcas y las estrategias de comercialización para que puedan definir en forma inmediata la forma de participación. Los gerentes de marca, los gerentes de producto, o los de trade marketing deben conocer directamente qué es lo que su cliente quiere hacer durante la promoción y explorar las oportunidades que ella pueda representar para su marca o líneas de productos. (C) Diseñe elementos diferenciales que sus clientes identifiquen y le den imagen corporativa su promoción. Asesórese de una buena agencia de publicidad o utilice sus propios recursos para lograr el concurso de los mejores creativos y sea exigente en definir y seleccionar los elementos promocionales que en forma exclusiva el cliente identifique y asocie con su promoción. • • • • • • • • •
Material P.O.P. Vallas. Avisos de prensa, radio. TV. Pancartas. Pendones. Logos. Uniformes. Ambiente musical. Vehículos.
(P) Investigue las políticas sobre muebles, material P.O.P y personal que tengan sus clientes durante las promociones. Para que su presupuesto de publicidad o de promoción no se convierta en activos fijos imposibles de utilizar, conozca con anticipación las políticas sobre tipos de muebles, material, dimensiones y períodos de autorización que tengan sus principales clientes e invierta en el material y en las cantidades que realmente pueda utilizar. Procure, de común acuerdo con su cliente, ubicarlos durante la promoción. Éste es uno de los principales rubros en que el proveedor emplea sus recursos, pero el material frecuentemente termina en las bodegas u oficinas de los gerentes sin poderse utilizar. Recuerde “errores que cuestan sumamente caros”. 90
8. Respuesta eficiente al consumidor
(C) Tome la iniciativa y proponga diseño de ofertas novedosas diferentes y difíciles de igualar • • • • • • • • •
Ruletas. Concursos. Tómbolas. Juegos. Raspe-Gane. Paquetes multiproductos. Auto liquidables. Consultas gratis. Rifas aspiracionales.
No espere y no se supedite solamente a lo que sus proveedores le presenten. Tome la iniciativa, sea creativo, estudie alternativas lógicas que pueda presentar a sus proveedores y conjuntamente, desarrollen sistemas de ofertas y actividades promocionales que sus clientes puedan disfrutar y diferenciar. Sálgase del esquema tradicional de las simples rebajas de precios u obsequios de productos y haga del punto de venta una feria o un carnaval. (P) Cree la estructura y facilite los recursos para lograr una participación diferente. Algunas empresas continúan aún orientadas hacia la producción y otras han entendido que deben estar orientadas hacia el marketing. “La función única y distintiva de una empresa es el mercadeo” según anotaba el profesor Peter Drucker, y las empresas que desean seguir participando en el mercado, han ido adaptando sus sistemas de producción y diseño de promociones según las necesidades de sus clientes. (C) Despierte leones con el cosquilleo de los ratones. Invite a participar en sus promociones a las empresas grandes, líderes, que dominan el mercado y le den gran apoyo a sus marcas. Si su respuesta es positiva, tal vez tenga mayor posibilidad de éxito en su promoción, pero si la respuesta es negativa porque consideran que sus marcas están muy bien posicionadas, porque tenerlas en promoción es peligroso para la imagen de la misma marca, porque se quieren diferenciar de la competencia, … etc., no se preocupe, invite y promueva la participación de otras marcas de segundo plano que tienen ganas, necesidad y afán de ganar mayor participación. Su promoción es una excelente oportunidad para que estas marcas se muestren ante los consumidores que durante una promoción se comportan como el más infiel de los cristianos. Cuando las marcas líderes observen los resultados y el comportamiento sobre la rotación en el punto de venta, volverán a usted con un interés inusitado de promocionar sus marcas. (P) Modere su orgullo y trabaje duro para conservar su liderazgo. Alcanzar el liderazgo puede resultar relativamente fácil: una idea genial, un trabajo bien realizado y un apoyo apropiado a su marca y un poco de suerte, que también hace falta en los negocios. Lo que resulta difícil es sostener el liderazgo. Muchas empresas tienen a la suya en la mira y todas sus estrategias apuntan a destronarlo de su privilegiada posición en el mercado. No piense que el liderazgo le da derecho a permanecer intocable y a ser respetado. Trabaje duro y actúe siempre como si apenas estuviera empezando.
Capítulo 8
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ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
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(C) Seleccione productos de marca y buena rotación que representen un verdadero atractivo para el consumidor. El consumidor es cada día más exigente debido a la cantidad de alternativas que simultáneamente se le presentan para escoger. Adicionalmente a la necesidad de querer encontrar ofertas en forma permanente, él también quiere encontrar ofertas de productos de marca y buena calidad. Sea exigente en la calidad de las ofertas y luche por la satisfacción del consumidor y por obtener diferencias positivas frente a su competencia, pero también sea flexible y acepte propuestas que a sus clientes les puedan interesar. Recibir ofertas de pague 1 lleve 2, obviamente sería lo mejor para el consumidor, pero no todas las marcas resisten este tipo de promoción. Aprenda a diferenciar a cuáles se les puede exigir y cuáles toleran un menor obsequio al consumidor. En forma general se puede observar que marcas muy fuertes, bien posicionadas y con gran apoyo publicitario, normalmente no aceptan (por razones de costos), grandes rebajas u obsequios costosos al consumidor. Por el contrario, marcas nuevas o marcas que no cuentan con un fuerte apoyo publicitario invierten en el mismo producto a través de ofertas de mayor regalo para el consumidor. No caiga en el error común de muchos comerciantes sin visión de futuro de aprovechar las promociones para salir de los productos “perros” o “huesos”, porque los otros productos se venden muy bien. Aproveche las promociones para generar imagen positiva, premiar a sus clientes y reclutar nuevos clientes. Sólo con actividades novedosas y diferenciadoras, productos de marca y buena calidad lo puede lograr. (P)
Presente ofertas en marcas líderes que hagan quedar bien a su empresa y representen un buen volumen de facturación.
Entienda que los clientes y los dependientes se van formando una imagen de su empresa de acuerdo con la rotación de sus productos en todos los eventos que se presentan al consumidor. Las marcas líderes son buenas representantes de su empresa y le aseguran obtener un mayor volumen de ventas, lo que significa aumentar su participación. (C) Sea arriesgado en las cantidades a pedir. Si el proceso de selección y definición de ofertas y fijación de precios ha sido cuidadoso e inteligente, no se equivoque al determinar cantidades mínimas para la promoción. Los medios y la forma como usted anuncie la promoción también serán determinantes para saber qué respuesta de los consumidores ha de tener. Una cantidad moderada y cicatera sólo le servirá para iniciar y terminar en forma tímida la promoción. Arriesgue, ensaye y confíe que va a tener éxito en el evento que va a desarrollar. La pérdida de ventas e imagen que genera un “no hay” o “se nos terminó”, no se pueden calcular. Haga las cosas bien desde el principio y los resultados se le tienen que dar. (P)
Olvídese de los consumos promedio y prepárese para despachar cantidades superiores a lo normal.
Durante una promoción, los productos que se ofrecen gozan de una serie de estímulos que los convierten en el centro de atención. (Exhibiciones adicionales, material P.O.P, rebajas u
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8. Respuesta eficiente al consumidor
obsequios, ubicación especial en el área de ventas, vitrina o góndola, publicidad, personal adicional, etc.). Estos estímulos hacen que sus ventas tengan un comportamiento “muy diferente” de lo normal. (C) Contrate y disponga de recursos adicionales para atender el mayor flujo de clientes durante la promoción. Una buena promoción puede comportarse en ventas tan positivamente como la mejor de sus temporadas. No permita que ningún cliente que llegue y cruce su puerta se devuelva por falta de atención. No descuide la revisión de todos los detalles que en cualquier contacto con su cliente lo pueda descalificar, (personal, cajas registradoras, bolsas para empacar, servicios de cambio de mercancía, horarios … etc.). No escatime recursos, puede estar seguro que con las ventas fácilmente los puede recuperar. Recuerde que los ahorros en elementos claves y necesarios, se pueden convertir en “errores que cuestan sumamente caros”. (P)
Refuerce el personal de ventas (promotoras, mercaderistas) a fin de atender las demandas inesperadas durante la promoción.
Ante la gran cantidad de actividades y asuntos que debe atender su cliente durante la promoción, es posible que se olvide de sus productos y de su exhibición. Refuerce con mayor frecuencia las visitas y/o presencia de personal de ventas en cada sucursal, con el fin de asesorar a los dependientes de cada sección y asegurar la adecuada exhibición de sus productos. Recuerde que normalmente el tiempo de duración de una promoción es relativamente corto y usted no se puede dar el lujo de que su producto se agote por la falta de atención. (C) Acepte las ayudas que el proveedor le pueda ofrecer. Al proveedor como a usted, le interesa vender. No descarte los apoyos que él le pueda prestar para ayudar a evacuar la promoción (muebles, muestreos, personal, videos, material de información y todas las ayuda-ventas que el proveedor le pueda suministrar). Asuma una actitud positiva y de colaboración mutua. Recuerde que con las ayudas que él le ofrece, los beneficios van a ser para usted, el proveedor y el consumidor. (P)
Presente las ayudas que al cliente le puedan interesar.
Antes de presentar cualquier ayuda, conozca bien las políticas de su cliente, estudie las alternativas de ubicación y presente propuestas concretas y posibles de aceptar. Entienda también que los limitantes de espacio y la falta de estética, algunas veces impiden que su cliente le de su aprobación. Cuando usted conozca bien las políticas y se adapte a sus necesidades, presente todas las propuestas que le signifiquen una ventaja y una oportunidad para hacer conocer sus productos y lograr una rápida evacuación.
Ejecución de la promoción (C) Inicie y termine en forma oportuna y seria cada promoción. Uno de los aspectos que le dan mayor credibilidad a una promoción ante el consumidor, además de los precios y la calidad de los productos, es la fecha de iniciación y finalización de su promoción. Cuando se planean correctamente las actividades previas al inicio del evento comercial, no hay razón lógica para adelantar o postergar el mismo. Ni la falta de ofertas, ni la falta de
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ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
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material P.O.P. o publicidad en general, ni la falta de personal, pueden ser argumentos ante el cliente de su empresa para alterar la fecha de inicio de su promoción. Pero lo más grave y en muchas ocasiones lo usual, es que algunos almacenes o sectores del comercio, prolonguen la fecha de finalización. Bajo ninguna circunstancia -como los excesos de inventarios u oportunidades comercialeses recomendable prolongar la duración de una promoción. La falta de seriedad produce en el cliente la sensación de rabia y sentimiento de haber sido engañado cuando ve que la promoción se prolonga casi en forma indefinida. “A petición del público” o “últimos días”, son prácticas comunes de los circos y recuerde que estos están casi en vía de extinción. (C) Exhiba en forma llamativa las ofertas que tenga para mostrar. Seleccione las áreas de alto tráfico y destine los sitios especiales para exhibir en forma masiva y llamativa todos los productos que tengan en oferta para apoyar la promoción. Utilice todas las técnicas de Merchandising para llamar la atención en el punto de venta. Destaque y utilice correctamente el material P.O.P que haya definido para identificar las ofertas. Recuerde que debe comprar cantidades suficientes para poder hacer grandes exhibiciones. No olvide que el consumidor toma propiamente las decisiones de compra en el punto de venta y que una atractiva exhibición, acompañada de un buen precio y un buen cartel anunciando la oferta, contribuyen a acelerar la venta de los productos que se encuentran en promoción. (C ) Haga que cada día su área de ventas tenga ofertas en gran cantidad. Su área de ventas tiene que ser dinámica y presentar un aspecto de abundancia y mucha variedad durante los días que dura su promoción. El cliente siempre espera encontrar nuevas ofertas para “aprovechar la oportunidad”. Deja una imagen muy pobre un evento comercial en el que el segundo día ya se hayan acabado algunas de las ofertas. Una buena estrategia consiste en ir agregando nuevas ofertas que se reciban y vayan reemplazando las que se van agotando, pero lo ideal es comprar cantidades suficientes para sostener las ventas durante toda la promoción. No permita que su planta de ventas o vitrinas dejen sensación de pobreza por falta de productos para destacar en la promoción. (C) Transforme en un ambiente de fiesta las áreas de venta, vitrinas o fachadas de su negocio. Si su presupuesto de publicidad es muy reducido y no cuenta con los recursos suficientes que demanda una comunicación masiva, recorte la inversión en los medios que quiera o sus asesores le recomienden; pero por ningún motivo deje de invertir en su área de ventas. Cuando el cliente llegue a su almacén o centro comercial, tiene que sentir un cambio o transformación total en ambientación. Los topes, vitrinas, arrumes, pasillos, plazoletas, el lineal, el material P.O.P, la música y los elementos aéreos (pendones, gallardetes, banderines, móviles), tienen que indicarle al cliente que algo muy especial está ocurriendo dentro de su almacén o centro comercial y es precisamente una gran promoción. Piense que está realizando una gran fiesta o un gran carnaval. Sus invitados tienen que sentir que han pasado un rato agradable y han aprovechado la oportunidad. Contagie a su gente de alegría, entusiasmo y buena disposición. Revise diariamente el surtido de las ofertas, material, papelería, efectivo, aseo, personal y en general todos aquellos aspectos que hayan planeado. 94
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Finalización de promoción. Cumpla en forma sería con la fecha de terminación si quiere ganar en credibilidad. Al día siguiente su almacén debe volver a la normalidad. Precios, ambientación, surtido, música, personal … etc. A los sobrantes de inventario deles un trato cualquiera, menos seguir con ellos en promoción, (traslados, ventas a terceros, canjes, devoluciones sí las ha pactado o puede acordar). Aunque se vea tentado a continuar por algún tiempo con los sobrantes de ofertas, es más importante que el cliente perciba que ciertamente: “Se terminó la promoción”.
Evaluación de la promoción. Una de las preocupaciones frecuentes del comerciante tradicional, es el determinar si los resultados finales de una promoción le han representado ganancias adicionales que recompense el esfuerzo y la inversión de recursos de diferente naturaleza que debió hacer para realizar la promoción. La evaluación de una promoción implica el análisis de diferentes indicadores cuantitativos y cualitativos que deben ser considerados en forma independiente y cada uno tiene su valor relativo dentro del contexto de los resultados de la promoción. Algunas variables cualitativas y cuantitativas que se pueden evaluar por parte del departamento de investigación de mercados, estadística o con la ayuda de programas que se diseñen con el departamento de sistemas o una firma asesora y experta en el área de investigación, puede ser:
Variables cualitativas • • • • • • • • • •
Imagen o posicionamiento que tienen los clientes de la promoción. Forma como se enteraron de la promoción Credibilidad en los precios y productos de la promoción Preferencia de tipo de promoción. Tiempo o duración que esperan de una promoción. Impacto que ha tenido en la comunidad. Imagen que tienen los propios proveedores de la promoción. Reacción de los competidores. Aceptación y recordación de los temas de la campaña. Satisfacción del consumidor.
Realizar encuestas bien diseñadas y cuidadosamente desarrolladas, le permitirá a la empresa encontrar oportunidades de mejorar y adquirir experiencias que deberá capitalizar para saber invertir los recursos y lograr realizar en las próximas oportunidades una mejor promoción. Algunas variables económicas y cuantitativas que las empresas pueden entrar a medir durante una promoción, se pueden resumir en:
Variables cuantitativas • • • • • • • •
Valor total de las ventas del almacén. Porcentaje de incremento en las ventas. Participación en las ventas de los productos en promoción versus los productos con venta normal. Número de registros o clientes e incremento durante la promoción. Valor promedio por transacción. Principales ofertas de mayor aceptación. Gastos de publicidad y otros apoyos que exige la promoción. Utilidad por ventas de artículos en promoción. Capítulo 8
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ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
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Es importante que el lector conozca un método sencillo aplicable tanto a productos individuales como a todo el evento para evaluar los resultados de la promoción. Para determinar el beneficio de una promoción se puede aplicar la fórmula conocida como Velocidad de equilibrio, que veremos en el capítulo de Las compras y la mezcla de marketing.
Factores clave para desarrollar ECR Cuando el lector ha tenido oportunidad de conocer o estudiar con profundidad el tema de ECR, deduce que son muchos los cambios, elementos y condiciones que se requieren en las empresas para poder desarrollar correctamente esta filosofía. Por razones prácticas y de concreción, los temas que abarcan estos factores clave se resumen así: 1 ) Definir o revisar la misión, visión y principios: este factor puede ser el punto de partida para tomar la decisión de comprometerse o no en el proyecto de ECR, debido a que este proyecto implica cambios fundamentales en la relación proveedor–cliente, al pasar de una cultura de choque y confrontación que tradicionalmente ha regido la relación entre ambas partes y una cultura de cooperación y asociación que es como deben funcionar las relaciones comerciales. Revise cuidadosamente sus principios y valores definidos y publicados con orgullo en las revistas, manuales, folletos y videos. Si en ellos se identifican de manera clara y coherente la colaboración, la equidad, la sensatez, la cooperación, el beneficio mutuo, su empresa tiene la cuota inicial para realizar ECR. Si estos valores no se identifican claramente en la filosofía o el credo de su empresa, tiene que escoger entre repensar y adecuar los valores u olvidarse que es ECR. 2) Compromiso de la alta Gerencia: como en muchos procesos de cambio o de implementación de nuevos proyectos de alto impacto en la imagen y en los resultados de una empresa, en este proyecto la alta gerencia tiene que estar convencida, comprometida y decidida a apoyar todas las actividades que de él se deriven y a otorgar los recursos necesarios para su eficaz desarrollo. 3) Actitud positiva hacia el cambio: la implantación de los nuevos conceptos demanda reuniones de grupos interdisciplinarios, relaciones entre las áreas involucradas, y cooperación, exigencia y comprensión entre ellas. En todo este proceso es necesario fomentar e incentivar la actitud hacia el cambio y comunicar a todo el equipo del beneficio para lograr un mayor compromiso. 4) Identificar áreas y personas claves: teniendo en cuenta los temas principales en los que ECR enfoca sus programas de reducción de costos y logro de eficiencias, la empresa debe identificar un líder del proyecto que debe conocer y establecer contacto con las áreas y las personas que más información, conocimiento e impacto tienen en los resultados finales. Capacitar, comprometer, responsabilizar y definir el inicio de tareas, debe ser el resultado de esta identificación. 5) Evaluar las capacidades y los recursos: el proyecto implica tener modernos equipos de manipulación interna de mercancía en los centros de distribución, transporte, equipos 96
8. Respuesta eficiente al consumidor
para la captura y transmisión y sistematización de información y debe contar con personas idóneas y preparadas para trabajar conjuntamente con el proveedor en todas las actividades que se derivan del proyecto. 6) Crear una cultura de la medición: teniendo en cuenta que un proyecto ECR tiene como objetivo reducir costos en todo el proceso y buscar eficiencias operativas, la empresa deberá establecer actividades y sistemas tendientes a medir y mejorar a través de toda la cadena. El tiempo de entrega de las órdenes de compra al proveedor, tiempo de entrega de los pedidos por parte del centros de distribución, el porcentaje de utilización de la capacidad de los vehículos, el tiempo de cargue o descargue de los vehículos, el nivel de servicio de los proveedores, el valor de ventas de los departamentos, categorías o familias, la contribución, el Pareto de los proveedores, la rotación de productos ....etc., son sólo algunas de las actividades e indicadores de gestión que se deben estar midiendo o evaluando si se quiere hacer ECR.
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CAPÍTULO
9
Condiciones de una orden de compra
La necesidad de establecer la mayor claridad posible en los términos acordados en una negociación, y evitar futuros reclamos por interpretaciones o suposiciones que se puedan presentar después de concretar una compra, hace que el comerciante deba definir una serie de condiciones que se deben registrar en un manual, circular, carta de acuerdo cuando la empresa tiene establecido el sistema EDI, o en la orden de compra, pero que el proveedor debe conocer cualquiera que sea el medio. En el momento de recibir el pedido, el proveedor debe conocer las condiciones y reglas que tiene establecido el cliente para el recibo y posterior cancelación de la factura y proceder a informar al administrador de las compras sobre los términos que se deben cambiar o no se pueden cumplir. Estas definiciones o descripciones es lo que tradicionalmente se conocen como: Condiciones de la orden de compra y se pueden resumir en: Precios: deben ser fijos y sólo pueden ser modificados mediante una orden de compra nueva. Aceptar que el proveedor despache una orden con precios superiores a los registrados en la orden de compra es abrir espacios a la tentación y a la corrupción o manejos dolosos. Por más urgente que sea la necesidad de recibir el pedido, lo normal es reemplazar la orden que contenga los precios aceptados en la última lista de precios.
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Cantidades: al igual que en los precios, es importante que el proveedor sepa que las cantidades a despachar no deben ser superiores a las indicadas en la orden de compra o si se permite algún margen por encima de la indicada. Aunque lo normal y recomendable es que el proveedor se ciña a la cantidad exacta, es posible que en algún tipo de industria, por la exclusividad o lote de producción, sea necesario permitir el despacho de un porcentaje superior al pedido. Número de orden de compra: para efectos de identificación en el sistema, o en forma manual, es importante citar el número en todos los documentos relacionados con la orden (remisiones, facturas, cartas). Fechas de entrega: el proveedor debe conocer en la orden de compra las fechas en que se debe entregar el pedido. Las fechas generalmente se expresan en un rango de tiempo indicando que no se debe enviar antes de, ni después de determinada fecha. Indicar estas fechas permite tener un control para recibir la mercancía en el momento en que la empresa realmente la necesita y evitar tener que recibir los pedidos anticipadamente, con lo cual se ahorran los gastos de bodegaje y financieros innecesarios y se evita recibir mercancía en forma extemporánea (luego de pasada la temporada o el momento en que realmente la empresa necesita el producto o pedido). Sitios o lugar de entrega: el sitio debe ser claramente indicado con la dirección exacta, debido a que el cliente pueda tener varias sucursales en la misma ciudad o zona. El proveedor no debe suponer el sitio de entrega, puesto que la falta de especificación, le puede generar pérdida de tiempo y sobrecostos de transporte innecesarios. Empaque: el proveedor debe enviar los productos en los empaques estándar acordados con el jefe de compras. Teniendo en cuenta que el empaque original o embalaje es una de las variables claves para el recibo, almacenaje, el redespacho y la rotación, el cliente debe especificar claramente en la orden de compra el empaque acordado y el proveedor proceder al despacho de acuerdo con la especificación. El despacho en unidades o empaques diferentes, debe ser motivo de rechazo del pedido. Términos comerciales: de acuerdo y sujeto a los términos vigentes establecidos por la Cámara de Comercio Internacional. Descuentos comerciales, descuentos financieros y fletes deben corresponder a lo acordado en la carta de cotización. Pago: se hace efectivo de acuerdo a los términos o fecha indicada en la orden de compra. En las condiciones de la orden de compra el cliente debe indicar a partir de qué momento se cuentan los días para efectuar el pago a su proveedor. Entre la fecha de factura del proveedor y la fecha de recibo de la mercancía puede pasar un período de tiempo considerable que puede llegar a ser igual o similar al número de días de plazo otorgado por el proveedor y puede ser motivo de conflicto si para el proveedor no está claro en las condiciones. Garantía de Inspección: los proveedores deben garantizar que los productos son nuevos y en perfecto estado y aceptar la devolución desde el recibo o una fecha predeterminada después de estar en almacenamiento.
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9. Condiciones de una orden de compra
Esta condición claramente descrita en la orden de compra, permite al cliente inspeccionar y verificar las características y condiciones de calidad y fechas de vencimiento en un momento posterior al recibo inicial. Devolución: el cliente estará en libertad de efectuar devolución de una orden de compra si ésta no cumple las condiciones de fechas, precios, calidad, cantidad, empaque y especificaciones indicadas en la orden de compra. Calificación y Certificación de Proveedores: los proveedores deben tener las licencias, permisos, patentes, registros y demás certificaciones de calidad, confiabilidad o legalidad de los productos entregados. En el momento en que las autoridades de salud, impuestos o aduanas hicieran un requerimiento, la empresa o cliente deberá contar con el respaldo del proveedor a través de los respectivos documentos. Facturación: el proveedor debe enviar la factura en los términos y con el número de copias exigidos por el cliente y las normas establecidas por la Ley. Razón Social del Proveedor N.I.T. Régimen común o simplificado No. de Orden de Compra Valor Bruto Valor Descuentos Valor IVA. Totalización de unidades o cajas facturadas y entregadas. Códigos EAN: la condición de una orden de compra deberá indicar que el proveedor entregue los productos y los empaques con el respectivo código EAN 13 para los productos individuales y EAN 14 para los empaques o embalajes. Ésta es una condición que se debe hacer cumplir cuando las empresas trabajan en proyectos de ECR. Número de Entregas: el proveedor deberá saber si una orden de compra admite una o varias entregas, según lo estipulado en las condiciones de la orden de compra. Cada empresa determina la conveniencia o no de aceptar una o varias entregas con una orden de compra y lo deberá definir claramente en los medios, circulares o cartas de acuerdo con sus proveedores. Reclamos: al proveedor se le deben indicar los términos y condiciones de tiempo en que se le aceptan reclamos por los diferentes conceptos que rigen la relación comercial. Firmas responsables: la orden de compra cuando se trabaja con formato convencional (Formas genéricas o diseño propio), debe tener el nombre y la firma del funcionario de compras responsable del pedido y a quién el cliente debe dirigirse en caso de reclamos o modificaciones antes de despachar la orden de compra.
Capítulo 9
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EDI (Electronic data interchange) Intercambio electrónico de datos Vamos a dar un muy breve vistazo a este sistema tan común en las operaciones comerciales de las empresas que han evolucionado incorporando la tecnología en sus procesos para lograr mayor eficiencia operativa. Se trata de la transmisión relativa a las transacciones comerciales entre un proveedor y sus clientes a través de los computadores. La transmisión de la información implica la estandarización de los formatos utilizados y la definición de los términos o los datos que se deben incluir en los documentos que emplean las empresas que hacen el intercambio. Este sistema tiene como gran beneficio la eliminación o reducción de procedimientos que no agregan valor a la transacción, de demoras en el procesamiento y envío de la información, y de errores en la transcripción e interpretación de los números o cantidades, y ahorro de papel y tiempo. El EDI, es una respuesta eficaz y real que tienen las empresas a la necesidad de agilizar la entrega de los documentos comerciales y evitar los errores que se presentan en todas las operaciones donde interviene el hombre. El EDI es una herramienta indispensable para desarrollar ECR y definitivamente mejora el servicio y la productividad en toda la cadena de suministro. La transmisión de documentos que previamente se han estandarizado, se pueden realizar a través de buzones electrónicos que tienen una identificación única o un código de localización. El buzón sirve para que el cliente envíe, a través de una red que integra todo el conjunto de proveedores y clientes, documentos como órdenes de compra, facturas, listas de precios, avisos de despachos, avisos de promociones, transferencias de fondos, que son recibidos a través del software que se ha instalado en cada una de las empresas. Para llevar a la práctica en forma eficiente el EDI, es necesario contar con un sistema que identifique sin ninguna posibilidad de equivocación a la empresa que envía y a quién recibe el mensaje. La identificación se hace a través de los códigos de localización que son únicos e internacionales y son asignados en cada país por una entidad que promueve el uso de los estándares universales de identificación o comunicación.
Ventajas del sistema EDI • • • • • 102
Disminuye los costos de administración y operación. Procesamiento de la información en forma exacta y precisa. Incremento de la productividad del personal de compras y ventas. Eliminación de procesos operativos como digitación, revisión y verificación de documentos y corrección de errores. Facilita la claridad en las negociaciones.
9. Condiciones de una orden de compra
• • • • • • • •
Precisión en los pedidos y despachos. Disminución en los tiempos de entrega de los pedidos. Permite reducir el nivel de inventarios. Confiabilidad de la información. Minimiza los agotados en los centros de distribución y puntos de venta. Garantiza mayor eficiencia en las operaciones y procesos de negociación, gracias a la oportunidad, claridad y mayor control de la información. Facilita implementar programas como “Cross Docking”. Facilita la dedicación del personal de ventas a temas estratégicos de desarrollo.
Capítulo 9
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CAPÍTULO
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Las nuevas variables de la negociación
El mundo de los negocios ha avanzado como muchas otras áreas de la economía, la medicina, las telecomunicaciones, la informática, la ingeniería y tantas otras actividades que el hombre desarrolla a través de su trabajo, la innovación y de mejora de su bienestar personal y el de las empresas. La necesidad de obtener mejores resultados, las estrategias de la competencia, y los grandes cambios que se presentan en los esquemas de comercialización, han llevado a las empresas a identificar y a desarrollar nuevas variables de negociación que se van volviendo costumbres comerciales y van indicando los caminos para obtener utilidades por medios diferentes del tradicional margen natural entre comprar y vender. Los argumentos serios y convincentes, los recursos, el volumen, la importancia para el proveedor, la capacidad de negociación, las costumbres o prácticas comerciales, son algunos de los elementos que un buen jefe de compras puede utilizar ante su proveedor para obtener descuentos por conceptos diferentes de los que tradicionalmente acostumbraba negociar. A continuación se hace en una forma simple y práctica, una relación de las variables más comunes que el jefe de compras puede utilizar para plantearle propuestas a sus proveedores que evidentemente son fuentes de generación de utilidades o sirven para subsidiar algunas operaciones o gastos que la empresa debe asumir. Llegar a un acuerdo en uno o varios conceptos dependerá, como se dijo anteriormente, de varias condiciones que pueden presentarse en la relación comercial.
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A ) Condiciones Básicas (Ver condiciones de negociación del capítulo 3) • Descuentos comerciales, básicos o pie de factura. • Descuentos financieros o pronto pago. B ) Descuentos especiales por volumen (descuentos o rebajas). • Objetivos en pesos. • Objetivos en volumen (toneladas, cajas, kilos, litros). • Objetivos por categorías o líneas de productos. C ) Descuentos por manejo de línea: si su empresa tiene una gran capacidad de compra frente a sus proveedores y existen muchos proveedores que pretenden ofrecer los mismos productos, es posible obtener algún descuento por este concepto, que implica un manejo especial, atención y dedicación del comprador para desarrollar el negocio con el proveedor y lograr crecimiento en las cifras de participación. Cada empresa deberá tener los argumentos y las razones para explicar al respectivo proveedor lo que le representaría como retribución la concesión de este descuento. D ) Descuentos por introducción •
•
•
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Por aperturas de nuevos puntos de venta o sucursales: cuando su empresa se dispone a abrir una nueva sucursal, debe hacer grandes inversiones de capital, tiempo, investigaciones, personal, capacitación, tecnología, ...etc. que estarán al servicio de los proveedores para comercializar sus productos. Obtener el surtido inicial gratis o parte de éste, o un descuento adicional por un pedido o durante un período de tiempo determinado, es una modalidad que se puede utilizar para ayudar a financiar, en parte, las inversiones que la empresa realiza puesto que al proveedor le debe interesar el crecimiento de su cliente. Por ingreso como nuevo proveedor: ser proveedor de un cliente importante, es una oportunidad que se debe reconocer. Un jefe de compras puede solicitar un descuento adicional ocasional o temporal cuando un nuevo proveedor pretenda ser incluido en la base de datos de su empresa. Un nuevo proveedor, aunque puede representar una oportunidad para el cliente, también implica riesgos, manejo, seguimiento, e incertidumbre, de modo que su ingreso bien puede justificar un descuento especial inicial. Por codificación de nuevos productos: aceptar todo nuevo producto que los proveedores lancen o presenten a su empresa, no es posible ni conveniente. Así como un nuevo proveedor presenta oportunidades y riesgos, los nuevos productos también significan riesgos que se deben prever. Aunque el proveedor haya realizado estudios e investigaciones y haya concluido que el producto tiene un gran potencial, nada asegura ni garantiza los resultados. Obtener un descuento adicional temporal por introducción del nuevo producto, es una práctica comercial común que se puede aplicar en las negociaciones y es algo que tanto proveedor como comprador, deben contemplar. Estos descuentos se pueden pactar por un período de tiempo o un número determinado de pedidos que acuerden proveedor y comprador. Solicitar un descuento adicional introductorio en cualquiera de los eventos, es una estrategia de negociación viable y aceptable cuando se exponen argumentos razonables que el proveedor normalmente sabe entender.
10. Las nuevas variables de negociación
Exigir valores o cuotas fijas obligatorias a los proveedores por estos conceptos son prácticas que se asocian a otro tipo de actividades repugnables que incomodan y pueden deteriorar la relación entre el proveedor y el comprador. Serán las políticas de su empresa y el sello de su estilo de negociador, los que guiarán la modalidad, la forma y el tipo de descuento que usted quiera y pueda obtener. E ) Descuentos por devolución: Son varios los eventos en que se pueden acordar porcentajes sobre las compras por este concepto así: • •
•
F)
Por averías: cuando el proveedor acepta cancelar un porcentaje sobre la facturación y el cliente asume las averías que resulten en la manipulación de la mercancía. Por cambio de presentación de nuevo producto: cuando el proveedor presenta un producto que ha tenido relanzamiento, se puede negociar un descuento sobre las existencias de la presentación anterior, con el fin de evacuarlas más rápidamente a través de una rebaja y no hacer la devolución al proveedor. Por remates de precios: cuando la empresa quiere rematar inventarios y quiebra el precio y al proveedor no le interesa que se remate el producto, acepta la devolución. Descuentos por precios de competencia: este descuento se puede presentar cuando el margen de utilidad de la competencia es inferior al mínimo esperado por su cliente. El proveedor entonces concede el descuento para compensar el margen que pierde al hacer la rebaja para nivelarse frente a la competencia. Aunque al proveedor no le es posible controlar los precios de venta de cada uno de sus clientes, una forma de ayudar a conservar la rentabilidad de los mismos es “enseñar” y orientar en la fijación de los precios de venta cuando no hay claridad en la estrategia del cliente o se presentan errores de marcación.
G ) Descuentos por penalización •
•
•
•
Por excesos: cuando el proveedor participa en el manejo del inventario en plan confianza y se generan excesos con duración superior a la permitida o acordada entre las partes, es posible acordar un descuento o un porcentaje sobre el inventario, con el fin de “responsabilizar” al vendedor o Key Account Manager del buen manejo del inventario. Por incumplimiento en las entregas: cuando a pesar de haber acordado un nivel de servicio mínimo, el proveedor hace una entrega de pedidos por cantidades inferiores al límite definido y el cliente se ve perjudicado por el incumplimiento del proveedor, se debe pactar un descuento o porcentaje sobre el pedido o la cantidad dejada de despachar, con el fin de subsanar las pérdidas que este incumplimiento pueda representar. Por falta de recursos tecnológicos: cuando el cliente dispone de alta tecnología y no la puede utilizar porque el proveedor no cuenta con los mismos recursos o sistemas y lo obliga a seguir operando con ineficiencia en conceptos como EDI, etiqueta de origen, códigos de barra, empaques originales o facturación, se debe pactar un descuento adicional temporal mientras persista la causa que las origina. Este descuento o porcentaje debe obligar al proveedor a adecuar sus sistemas, productos y empaques a las necesidades del cliente. Por mermas: cuando los productos, por sus características de tamaño, diseño, empaque, o interés para los amigos de lo ajeno, son susceptibles de robos o Capítulo 10
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faltantes y el cliente tiene información estadística que le demuestra al proveedor la pérdida de utilidad por este concepto, también se debe acordar un descuento que ayude a disminuir la pérdida que finalmente afectan los resultados finales de su empresa. H ) Descuentos por publicidad: cuando el cliente desarrolla folletos, plegables, catálogos o algún tipo de publicidad directa en beneficio de los productos y marcas particulares de sus proveedores, es normal negociar algún tipo de descuento o valor por este concepto. I ) Descuento por exhibición: cuando el cliente cuenta en su área de ventas o instalaciones con puntos, espacios, zonas, o vitrinas que permitan destacar los productos de una marca específica y el proveedor quiere que su mercancía sea ubicada en estas zonas, es normal definir tarifas o porcentajes de descuento sobre las compras para ofrecer esta contraprestación. J)
Descuento por manejo logístico: cuando el cliente tiene una infraestructura de centros de distribución y transporte para recibir y distribuir los productos del proveedor a algunas zonas o sucursales, es normal llegar a acuerdos de descuentos o pagos por realizar la operación logística que en otras circunstancias hace el proveedor con un tercero.
K) Descuento por promoción: cuando el proveedor o el cliente o en forma conjunta toman la decisión de efectuar rebajas a un producto o grupo de productos con el fin de acelerar la rotación, o con motivo de celebrarse un gran evento promocional institucional o uno que pretenda posicionar el cliente, es normal que el comprador obtenga descuentos adicionales a los normales en las compras de promoción, por compartir las rebajas que finalmente se trasladan al consumidor final. L)
Descuentos por manejo de cupones promocionales: cuando el proveedor presenta cupones de descuento promocionales que son recibidos en los puntos de pago como parte del pago, el cliente debe incurrir en gastos de administración, riesgos de manejo y pérdida de los cupones y tiempo para recaudar o convertir en efectivo el valor correspondiente a los cupones. Este manejo o administración de cupones es un argumento para solicitar un descuento temporal que se puede pactar con el proveedor.
M) Descuentos por aumento de precios: en mercados muy desordenados en los cuales es difícil de normalizar oportunamente los cambios de precios de venta al público entre los diferentes competidores de una plaza, es posible solicitar un descuento adicional antes del alza de precios, a fin de agilizar el cambio de precios y lograr que la competencia lo haga también. Este descuento no ha sido utilizado por los proveedores como argumento para acelerar el cambio ni por los compradores para aumentar sus utilidades, y se presenta aquí como una iniciativa en las variables de negociación. N) Descuentos por pagos anticipados: consiste en obtener un porcentaje adicional al descuento financiero por el pago anticipado de las facturas pendientes de cancelar, aprovechando las necesidades de liquidez del proveedor. El cliente hace las veces de banco y ofrece tasas de interés a su proveedor para cancelar las facturas que tienen su vencimiento en fechas posteriores. O) Descuento por manejo de personal: se otorga en algunos casos cuando el proveedor suministra el personal de impulso o merchandising y el cliente quiere centralizar y unificar el manejo de este personal para tener un mejor control.
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CAPÍTULO
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Negociaciones especiales (Rappels o Rebates)
Las negociaciones especiales en nuestro medio equivalen a lo que los americanos llaman rebates y los europeos denominan rappels, para significar un descuento, rebaja o bonificación. Son convenios que se realizan entre un proveedor y un cliente para desarrollar programas conjuntos de crecimiento que generen utilidades adicionales a través de las bonificaciones por volumen, cuando el primero tiene interés en ganar mayor participación en el mercado y el segundo en mejorar las utilidades. Una buena negociación también significa que el cliente, a través de su aumento de participación, mejore sus utilidades, y el proveedor también lo haga a través de sus ventas. Los convenios especiales representan una oportunidad para trabajar bajo el concepto de asociación y el seguimiento y las acciones inmediatas que se ejecuten son los dos aspectos básicos para lograr los objetivos de crecimiento. El acuerdo al que se llegue en una negociación es el resultado del análisis de la expectativas de crecimiento de las partes, el estudio de las cifras del período anterior y la preparación cuidadosa de todos los argumentos que proveedor y cliente deben adelantar antes de sentarse en la mesa de negociación a buscar el acuerdo. A continuación se presenta una lista de consideraciones que se deben tener en cuenta al preparar una negociación:
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Diez consideraciones para definir las negociaciones especiales entre un proveedor y un comprador • • •
• •
• • •
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•
Incremento de precios: ¿cuál es el incremento de precios que el proveedor tiene contemplado para el año en que se está haciendo la negociación? Lanzamiento de nuevas líneas o productos: dependiendo de la cantidad y “calidad” del apoyo que tendrán las nuevas líneas, se podrán esperar diferentes niveles de crecimiento. Inversiones reconocidas vs competidores: conocer con suficiente anticipación y exactitud el nivel de inversión total que hace cada empresa y tener una referencia comparativa con los proveedores similares de la categoría significa contar con la información necesaria para saber planear las expectativas frente al proveedor. Plan de marketing: el plan de desarrollo que cada empresa demuestre tener preparado será una base para calcular las posibilidades de crecimiento que se pueda esperar para el período en que se hará el acuerdo. Campaña publicitaria: ligado al plan de marketing, debe estar contemplada la campaña publicitaria y el valor de la inversión que respaldará los actuales productos y las nuevas líneas que lance el proveedor. Conocer esta información ayudará a “visualizar” el potencial de crecimiento que pueda tener el proveedor. Participación en los eventos y promociones: el plan y la inversión que el proveedor haya diseñado para participar en los eventos y actividades del cliente será una guía para saber si los objetivos de crecimiento se podrán alcanzar. Apertura de nuevos almacenes o tiendas: conocer los planes de expansión o apertura y las respectivas fechas, pueden contribuir a dimensionar el aporte que las nuevas sucursales pueden hacer a las cifras del período de la negociación. Cierre de actuales almacenes o tiendas: saber qué puntos de venta o sucursales que significaron ventas en el período anterior van a ser clausurados, también es una consideración que se debe hacer para determinar la base real sobre la cual se definirá el crecimiento. Eliminación de líneas o productos: de la misma manera que en las cifras del cliente no se deben considerar las puertas que se cierran, las líneas o productos que se han eliminado por baja participación en las ventas o descontinuación por decisión del proveedor, se deben restar de la base. Nuevos competidores: los cambios competitivos que se presentan en el mundo de los negocios hacen que el mercado se reparta entre los nuevos protagonistas, cuando éstos tengan la fuerza y las capacidades suficientes para “sacudir” o “desestabilizar” la posición de un cliente ya establecido en el mercado. Plantear objetivos con un decremento cabe entre las posibilidades de negociación.
Características de las negociaciones o convenios especiales Por la importancia que estos convenios representan para el proveedor y el cliente y el impacto que generan en los resultados económicos de las partes, deben quedar claramente definidos y completamente respaldados en una carta o documento donde se consignen 110
11. Negociaciones especiales
todos los aspectos de la negociación. Así se evitan interpretaciones o malos entendidos que puedan deteriorar las relaciones o finalmente llevar a que se tomen decisiones drásticas para imponer el derecho que cada uno considera le asiste. Una negociación especial, oficializada en la carta o acuerdo, debe contener como mínimo los siguientes términos que lógicamente se deben discutir y acordar antes de oficializar la carta: •
Período de vigencia: el acuerdo debe especificar claramente el período para el cual regirán las condiciones que se definen en la carta.
Puede ser anual, semestral, trimestral o de vigencia indefinida mientras exista la relación comercial. •
Líneas que comprende la negociación: el convenio puede abarcar todas las líneas que distribuye el proveedor o limitarse a unas o varias en particular.
En algunos casos, cuando hay líneas que son representadas o importadas en forma temporal, es posible que estas no queden incluidas en el acuerdo. Como en todos los casos, son los argumentos y el entendimiento entre el proveedor y el comprador, los que definen las líneas que se incluyen. •
Escalas de crecimiento: las negociaciones especiales generalmente implican un objetivo de crecimiento del volumen de compras frente al período anterior y significan un compromiso del cliente por alcanzar los objetivos que representarán un incentivo o bonificación para su empresa al finalizar el período.
•
Porcentaje de descuento o bonificación: el acuerdo de crecimiento tiene como objetivo principal lograr un descuento o bonificación por el crecimiento obtenido y debe quedar completamente definido en la carta.
Los porcentajes de descuento pueden ser diferentes para cada línea o grupo de productos, de acuerdo con la rentabilidad que representen para el proveedor o para el comprador. •
Forma de cancelación: es extremadamente importante considerar esta característica en la etapa de la negociación y debe quedar registrada en el acuerdo para que ambas partes conozcan con anterioridad cómo dan o reciben la bonificación.
Las modalidades más comunes que se puedan definir para la cancelación de la bonificación alcanzada por el cliente son: Nota crédito, cheque o en especie. •
Fecha de cancelación: tan importante es la forma como la fecha y esta debe quedar definida en el acuerdo que se firma sin dejar espacio para que las áreas financieras o de control de las empresas hagan definiciones o interpretaciones acomodadas a la conveniencia o necesidad de cada una de las partes.
•
Compromisos básicos del cliente: dependiendo de los objetivos y las condiciones acordadas, es posible que el convenio cubra otros aspectos diferentes del solo volumen que proveedor y cliente acepten incluir.
Exclusividades, manejo de líneas o referencias, asignación de espacios y participación en actividades promocionales, son algunas de las variables adicionales que se puedan incluir. Capítulo 11
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ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
•
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Compromisos básicos del proveedor: para llegar a alcanzar los objetivos de crecimiento, es necesario que el proveedor se comprometa a aportar todas sus capacidades y recursos necesarios para llegar a la facturación esperada que permita obtener la bonificación.
La participación en los eventos promocionales, la oportuna presentación de los productos, y la tecnología en los procesos logísticos pueden ser algunos de los compromisos que debe asumir el proveedor. •
Nivel de servicio: para alcanzar el crecimiento esperado o el volumen de compras acordado, es necesario que el proveedor se comprometa a ofrecer un nivel de servicio mínimo de los pedidos que reciba de su cliente y éste debe quedar claramente definido en el acuerdo. El porcentaje acordado debe ser el resultado de un proceso de mejoramiento, teniendo como base el nivel alcanzado en el período anterior, el nivel de proveedores similares que presenten un mejor porcentaje y los propios objetivos de cada compañía.
Firmas de los funcionarios: Los acuerdos o convenios deben estar respaldados por las firmas de los representantes de ventas y compras que son los que finalmente hacen las veces de negociadores en representación de las respectivas empresas y son los que conocen los objetivos y las necesidades que se derivan de la relación comercial. Si la magnitud de las negociaciones exige que el documento lleve la firma de un funcionario de rango superior, esa consideración debe ser estipulada en el momento de elaborar la carta.
Algunas modalidades más comunes de negociación especial No se puede afirmar que exista un modelo único de negociación por volumen; por el contrario, existen tantas modalidades como la imaginación y la capacidad creativa de los negociadores determine. Por razones prácticas, me limito a hacer una descripción simple de las modalidades más comunes y más fáciles de preparar y controlar, e invito al lector a que utilice su capacidad creativa e imaginación para desarrollar nuevas propuestas de negociación. Las cifras y los incrementos acordados deben ser el resultado final del análisis y de las consideraciones que se han indicado en las páginas anteriores de este capítulo.
1 ) Negociación por escalas de volumen en pesos Consiste en fijar unas escalas de volumen en pesos para el presente período, teniendo como base la cifra total de la facturación del proveedor en el período anterior y un incremento acordado teniendo en cuenta las consideraciones ya señaladas.
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11. Negociaciones especiales
El incremento, los rangos o intervalos de las escalas y los porcentajes de bonificación acordados no son más que el resultado del conocimiento de la empresa, la rentabilidad, las posibilidades de las empresas, la capacidad de negociación y la mejor preparación y argumentos que demuestre cada negociador. Ejemplo: Proveedor: Tejas la Península Cliente: Materiales el tejado. Facturación año anterior Tejas la Península: 2,500 millones de pesos. Objetivo de crecimiento acordado para el año actual 5 %. Escalas: 2.625 Millones a 2.700 millones
2 % de bonificación
2.701 Millones a 2,750 millones
2.5 % de bonificación
2.751 Millones o más
3 % de bonificación
2 ) Negociación por escalas en toneladas Consiste en fijar unas escalas de volumen en toneladas para el presente período, teniendo como base el número de toneladas facturadas por el proveedor al cliente en el período anterior y un incremento acordado para el presente año. Ejemplo: Proveedor: Alcampo del sur Cliente : Distriabonos del Norte Ventas año anterior Alcampo del sur: 600 toneladas Objetivo de crecimiento acordado: 2% Escalas: 612 toneladas a 618 toneladas: 618.1 toneladas a 624 toneladas:
0.5 % de bonificación 1.0 % de bonificación
624.1 toneladas a 630 toneladas:
1.5 % de bonificación
630.1 toneladas o más :
2.0 % de bonificación
Igual esquema se puede definir si la negociación se debe hacer con otras unidades de medición de las ventas: litros, pacas, kilos, cajas....etc.
Capítulo 11
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3 ) Negociación por escalas en pesos por líneas de productos Consiste en fijar unas escalas de volumen en pesos para el presente período, teniendo como base la cifra de facturación hecha por el proveedor en el período anterior para cada línea de productos que ofrece el proveedor y es distribuida o comercializada por el cliente, y un incremento acordado teniendo en cuenta las consideraciones anteriormente señaladas. Los incrementos y las bonificaciones pueden ser diferentes para cada línea o categoría de productos, de acuerdo con la rentabilidad, la competencia y la importancia que revisten para cada una de las partes. Ejemplo: Proveedor Suministros eléctricos de los andes Cliente : Distriluz Ventas de suministros eléctricos de los Andes durante el año anterior: a ) Línea iluminación: Base 500 millones de pesos Objetivo de crecimiento acordado: 5 % Escalas: 525
Millones a 535 millones, 2
% de bonificación
535.1 Millones a 545 millones,
2.5 % de bonificación
545.1 Millones o más,
3 % de bonificación
b ) Línea accesorios eléctricos: Base 300 millones de pesos Objetivo de crecimiento acordado: 10 % Escalas: 3.5 %
de bonificación
345.1 Millones a 354 millones,
330
Millones a 345 millones,
4.0 %
de bonificación
354.1 Millones o más,
4.5 %
de bonificación
Igual esquema se puede definir, si la negociación se debe hacer en otras unidades que se puedan medir las ventas: litros, pacas, kilos, cajas....etc. para cada una de las líneas que se comercializa.
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CAPÍTULO
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La mezcla de marketing y su aplicación en las compras La actividad de las empresas define sus compras. Al definir la actividad, simultáneamente se definen los objetivos, las políticas y las estrategias que se utilizarán para alcanzar los resultados que se persiguen. Una buena estrategia de marketing se fundamenta en el conocimiento y desarrollo de cada una de las variables que se pueden considerar como factores críticos para alcanzar un buen posicionamiento de la empresa dentro del mercado. Son tantas las variables que se pueden considerar al definir una estrategia que algunos especialistas como el profesor Igor hablan de más de 40 PS en la mezcla de marketing moderno. Por razones prácticas y de concreción en el tema de las compras, voy a referirme sólo a las primeras y tradicionales 4 PS, señaladas por los reconocidos autores Philip Kotler y McCarthy, aplicadas directamente a la administración de las compras.
El producto Al definir la actividad de la empresa, se establece el tipo de productos que el comprador debe adquirir para cumplir su objetivo económico y social. Si la actividad de la empresa es industrial o de producción, la función de compras estará orientada a adquirir básicamente materias primas, productos semielaborados, insumos y bienes de servicios.
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Las compras de materias primas requieren un alto grado de conocimiento y de especificaciones técnicas, características físicas y químicas, sistemas y riesgos de almacenaje. Conceptos como dureza, evaporación, decoloración, resistencia, elasticidad, etc., son de obligatorio conocimiento por parte del comprador, porque cualquier desviación en el grado de una de estas propiedades puede hacer que se pierdan grandes lotes de producción o dejar como consecuencia una deficiente calidad del producto final. El comprador de la empresa industrial tiene que saber cuáles son las especificaciones y necesidades de producción. El comprador de la empresa comercial, por el contrario, debe conocer el producto final con todas sus características y variables de mercado y pensar en satisfacer las necesidades del consumidor final. Algunos aspectos que el comprador debe conocer sobre el producto son: • • • • • • • •
Calidad (acorde con el precio y con la imagen de la empresa), estilo, color, diseño (dependiendo del producto). Tamaño o peso (determinar su segmento). Variedad (cantidad de productos similares). Servicio post venta (reparación, mantenimiento, mercaderistas, averías). Empaque original y subempaques (contenido y sus posibles demandas). Manipulación, facilidades y riesgos de almacenaje. Marca e imagen. Precio, publicidad, promoción, patentes.
Cuando un producto es presentado por su proveedor, el comprador, además de las anteriores variables, debe analizar aspectos internos y externos:
Aspectos internos: • • • • • • • • •
¿Es apropiado el producto para el negocio? Utilidad que representa frente al precio público o de la competencia. Capacidad para manejarlo directamente. Facilidad de exhibición. Disponibilidad de personal especializado o atención personalizada si lo requiere. Espacio disponible para su ubicación. Almacenes donde se pueda vender o clientes que lo puedan distribuir. Segmento al cual está dirigido. Efecto sobre productos actuales.
Aspectos externos: • • • • • • • • •
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Tendencias y vigencia de la moda Consumo potencial Costumbres del medio Entorno cultural y social Factores geográficos y climáticos Ambiente político y legal Situación económica del medio Competencia de otros productos y empresas Surtido que ofrece la competencia.
12. La mezcla de marketing y su aplicación en las compras
En la presentación inicial del producto, el comprador debe tratar de obtener el máximo de información que le permita tener un mayor conocimiento del mismo y le ayude a tomar la mejor decisión. El comprador no debe olvidar su papel intermedio entre la investigación del producto que realiza el proveedor y la satisfacción de las necesidades del consumidor final a través de su empresa, con una buena utilidad para ella.
El precio Conceptos de aplicación El precio siempre ha sido una de las variables clave en la estrategia de marketing de cualquier empresa o producto. Se requiere que el comprador esté atento a conseguir el mejor precio en cada producto pues de él dependerá, en gran parte, la generación de utilidades y la imagen y competitividad de la empresa en el mercado. Fijar el mejor precio no debe interpretarse como el precio más bajo posible. Hacer esto para cada producto puede resultar funesto para el resultado en ventas, para las utilidades y para el posicionamiento o imagen que se quiere tener del producto y del negocio. Tratar de teorizar cuál es el mejor precio de costo o venta al público puede resultar necio si se tiene en cuenta que existen tantas variables complementarias que rodean la función del precio que no se puede pretender utilizar un método o una estrategia única que le indique al comprador cómo debe manejar acertadamente esta variable. Sin embargo, quiero poner énfasis en algunos aspectos que con frecuencia se constituyen en el gran tema de discusión y punto de discordia entre compradores y vendedores, para defender su posición con respecto a la compra o no de un producto con base en la variable precio.
Observaciones sobre los precios de adquisición •
• • •
Evidentemente, obtener el precio de costo más bajo ayudará a generar mayores utilidades si el producto tiene buena rotación y genera un buen margen de utilidad. Sin embargo, el comprador no debe exigirle al proveedor un precio que ponga en peligro su rentabilidad o lo lleve a perder el interés en venderle sus productos a su empresa. El comprador debe permitir, obviamente, que el proveedor también obtenga utilidades y asegurarse de contar con un suministro continuo y oportuno del producto. Un manejo adecuando de inventarios que le permita vender sus productos antes del plazo fijado para el pago de los mismos está contribuyendo a la liquidez y rentabilidad de su compañía. La calidad de los productos, la imagen de las marcas, el respaldo publicitario, la trayectoria y seguridad de la empresa, el servicio y asesoría en la pre y post venta también tienen que ser consideraciones lógicas que el comprador debe valorar
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•
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en el momento de analizar el precio de costo de un producto. Finalmente, es el consumidor o los usuarios quienes deciden la permanencia de un producto en el mercado en cuanto al precio se refiere. Cuando existen productos similares en su uso, forma, tamaño y empaque, la diferencia en los costos debe estar plenamente justificada y puede ser aceptada, por la diferencia en la calidad, el posicionamiento de la marca, los servicios, la seguridad y los beneficios reales o psicológicos que obtenga el consumidor con el producto. Ejemplo: Relojes Rolex, whisky Chivas Regal, automóviles Volvo. En resumen, obtener el precio de costo más bajo no es el gran problema de las compras, como tampoco puede convertirse en el principal o único objetivo de un comprador. Saber reconocer el valor de la marca, la importancia de la calidad, la oportunidad de la entrega, la seguridad y la satisfacción del consumidor, llevará al comprador a preocuparse más por tener el producto que por alcanzar el menor precio de facturación.
Observaciones sobre los precios de venta al público • •
•
Los precios que se fijen al público en relación con el costo de los productos y con los precios de la competencia son importantes para lograr el nivel de ventas y la imagen sobre el negocio. Al fijar el precio de venta no se debe utilizar un solo criterio rígido de margen de utilidad igual para toda una línea de productos o de un mismo proveedor. Se debe tener en cuenta su rotación, plazo, uso, exclusividad, similares, oportunidad, temporada y competencia, entre otras variables. Cada negocio debe tener su propia personalidad en el manejo de los precios. Aunque siempre se debe tener un control lógico y razonable sobre los precios de la competencia, cada negocio debe definir las fechas y márgenes que aplicará a los productos que normalmente comercializa.
Llegar a acuerdos formales y serios con los colegas de los competidores más cercanos para definir las fechas y los precios que regirán al público para los productos que se comercializan en común es la situación ideal y más conveniente para el comerciante, fabricante y el consumidor final. Cuando, debido a políticas rígidas de una empresa o la posición personal de un administrador o dueño de un competidor, no es posible llegar a dichos acuerdos, lo más práctico es definir las propias estrategias para enfrentar cada situación anormal de precios en una plaza o con un competidor determinado. Aumentar en forma independiente los precios de los productos, conseguir descuentos adicionales temporales, efectuar compras contra alza en las cantidades superiores a las normales, reducir las exhibiciones de los productos que presentan una gran diferencia con los competidores, sacrificar o reducir los márgenes normales, suspender temporalmente la compra de los productos afectados, pueden ser algunas de las acciones que se pueden emprender en caso de presentarse una actualización o una diferencia significativa de precios. La aplicación de una estrategia en particular, o la combinación de varias de ellas, dependerá del análisis que se haga en cada caso especifico del proveedor y sus productos y de las políticas de cada compañía, pero siempre asumiendo una posición lógica y sensata que no vaya en perjuicio de los intereses de la empresa, los clientes y los proveedores, como consecuencia de una posición irracional asumida por el comprador o vendedor. 118
12. La mezcla de marketing y su aplicación en las compras
La participación activa de los proveedores en la normalización de los precios es una labor clave que debe sumir todo representante de ventas o Key Account Manager que se interese por sus clientes y que pretenda una actualización rápida de los precios en el mercado. Uno de los problemas más comunes y más complicados en las relaciones proveedorcomprador es la variable precios en cuanto a la actualización de los precios de venta al público por parte de los diferentes competidores de una plaza en particular. Si bien es cierto que el proveedor debe realizar algunas acciones, como controlar los despachos en las compras contra alza, recomendar y coordinar las fechas de actualización, sugerir los precios de venta al público de sus clientes, informar y asesorar a sus clientes sobre las posibles irregularidades o equivocaciones en la fijación de los precios, la realidad es que su labor termina donde se inicia la autonomía e independencia y actitud de sus clientes para tomar sus propias decisiones sobre el manejo de esta variable. El tiempo que se le dedica a este asunto, el desgaste al que se ven sometidos los actores y el deterioro en las relaciones, así como las eternas discusiones, muchas veces intrascendentes y la impotencia para darle solución seria y oportuna al problema, no se compadecen con los resultados generalmente negativos que se obtienen de esta gestión. Una solución práctica a este problema requiere necesariamente un cambio de actitud, una buena dosis de comprensión, empatía e inteligencia. El comprador que reconozca la existencia real de este problema y se identifique con la necesidad de darle una solución definitiva y entienda que su labor es dedicarse a asuntos más productivos y estratégicos, debe aceptar y practicar estas simples recomendaciones: • • •
• • •
No asumir posiciones personales e irracionales. Aceptar que la solución está en la inteligencia de las partes y usted es una de esas partes. Olvidarse de quién es el primero o el más importante. Piense que si usted actualiza rápidamente los nuevos precios, está contribuyendo a la solución del problema, y a mejorar sus utilidades y se podrá dedicar a atender otros asuntos más importantes que seguramente tiene que definir simultáneamente. Recordar y aplicar el principio de la Flexibilidad. Ceder parcialmente en algunos casos no significa perder; por el contrario, puede ayudar a aumentar la generación de utilidades y a orientar su función a realizar negocios verdaderamente productivos. Establecer contactos y buenas relaciones con los colegas de la competencia. Le será más fácil llegar a acuerdos que beneficien a todas las partes. Finalmente, entender que rebajar los precios y sacrificar los márgenes, posiblemente sea la estrategia más simple y más fácil de aplicar. No se requiere mayor esfuerzo, no gasta su creatividad, no necesita pensar, no exige mayor grado de inteligencia. Sin embargo, el efecto de esta estrategia en muchos casos alcanza una gran resonancia, más entre los propios competidores y representantes de los proveedores, que entre los mismos consumidores. El resultado es que se forma un gran caos para los proveedores y los competidores, se desvalorizan sus ventas, se genera un gran desgaste administrativo y operativo, se incrementan los gastos por marcación y se crea desconfianza e incertidumbre entre los clientes.
Capítulo 12
119
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
Determinación de precios El trabajo diario de cada comprador incluye necesariamente la responsabilidad de manejar en forma eficiente la variable precios en todas sus manifestaciones y, por lo tanto, se hace imperioso que domine toda la terminología y componentes de esta variable. Por esta razón, el desarrollo de este tema está orientado a definir e interpretar los conceptos matemáticos aplicados a las compras, por considerar que la fijación del precio desde el punto de vista de marketing, tiene en los textos especializados y en las políticas particulares de cada negocio o almacén, la mejor guía para su aplicación. Los conceptos expresados en la introducción de este tema serán fundamentos que, entendidos con un buen criterio, ayudarán al lector a darle su mejor aplicación. A continuación se hace una breve descripción de los términos más comunes utilizados en las compras y que son de diaria aplicación: • • • • • • • •
Precio de lista (P.L) Precio de costo (P.C) Unidad de facturación (U.F) Precio de venta interno (P.V.I) Precio de venta público (P.V.P) Porcentaje de utilidad sobre la venta (%UT/V) Porcentaje de utilidad sobre el costo (%UT/C) Valor descuentos básicos (Vr Des Bas)
Veamos cada uno de ellos:
Precio de lista (P.L) El precio de lista es el valor bruto expresado en la unidad de facturación del proveedor y sobre el cual se deducen los descuentos comerciales o a pie de factura. En algunos casos, se constituyen en el precio de venta público o sugerido. Es el precio base o precio de fábrica. Sobre este precio se deducen los descuentos que se conceden como política general de ventas a cada cliente o canal y no se tienen que estar pactando para cada pedido en particular. Normalmente no están condicionados a volúmenes o fechas de pago, ya que fueron definidos en la negociación inicial. Los descuentos son conocidos indistintamente por proveedores y compradores como; comerciales, básicos o pié de factura, teniendo el mismo significado e interpretación. Ejemplo: Precio de lista. $ 12.800 docena Descuento pie de factura = 20% Significa que el valor bruto o precio base es de $12.800. La unidad de facturación es la docena. Sobre este precio, el proveedor concede un descuento del 20% a pie de factura, el cual el cliente puede descontar en el momento de cancelar la factura.
120
12. La mezcla de marketing y su aplicación en las compras
Precio de costo (P.C) El precio de costo es el precio neto que finalmente paga el comerciante por cada unidad, después de deducir el o los descuentos que a pie de factura concede el proveedor. La forma de calcular el precio de costo unitario de un producto, se logra mediante la aplicación de la siguiente formula:
Precio neto
PC
Precio de lista - Valor descuentos básicos $ Unidad de facturació n
PL Vr Des Bás$ o PC UF
PL (1 Des1) (1 Des2) UF
Como puede observar el lector, el IVA no se incluye en el precio de costo del producto, ya que éste se aplicará en el momento de fijar el precio de venta al público. Normalmente los artículos que comercializa cualquier establecimiento dedicado a la venta de productos de consumo masivo y popular se dividen en exentos y gravados. En cualquiera de los dos casos, el costo se obtiene aplicando la misma fórmula ya que en los artículos gravados con la tarifa del IVA definida por el Gobierno, éste se cargará al precio de venta al público. Como algunas empresas tienen como política general trasladar el descuento financiero (cuando lo concede el proveedor) al costo del producto, se deduce que para efectos de la obtención del precio de costo, el descuento financiero se convierte en básico y deberá ser considerado como un descuento más en serie o en cascada, perdiendo el sentido de financiero y acordado previamente con el proveedor para no afectar la base del IVA. Ejemplo: Precio de lista: $ 72.000 caja x 24 unidades. Descuentos Básicos: 20% - 10% Forma de pago: 30 días 5%, 60 días neto. IVA: 16 %
PC =
PC =
PC =
PL (1 – Desc1) (1 – Desc2) (1 – desc3) UF 72.000 (1 – 0.20) (1 – 0.10) (1 – 0.05) 24 72.000 (0.80) (0.90) (0.95) 24
=
2.052
Capítulo 12
121
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
Es importante aclarar que el impuesto (IVA) que el proveedor debe cobrar al comerciante al momento de presentar la factura debe ser sobre el precio neto que resulta después de restar el valor de los descuentos comerciales y antes del descuento financiero. El Gobierno considera que por ser el descuento financiero o pronto pago, un descuento “condicional”, no se puede tener en cuenta para disminuir la base de liquidación del IVA. En el ejemplo anterior, el impuesto que el proveedor registrará en la factura será así: Precio de lista: $ 72.000 caja x 24 Menos descuentos: 20% y 10% = $ 14.400 + $ 5760 = $ 20.160 Valor neto: $ 51.840 IVA (16%) = $ 8.294.40 Cuando el proveedor pertenece al régimen simplificado, no puede relacionar el IVA en la factura, ya que la forma de cancelar el impuesto al Gobierno, corresponde a una cuota fija anual que de acuerdo a unas tablas sobre ingresos netos por facturación de cada año y por decreto, va definiendo el mismo Gobierno. Cuando las empresas no consideran el descuento financiero para determinar el precio de costo y luego fijar su precio de venta, lógicamente deberán liquidar solo los descuentos básicos establecidos y el descuento financiero se considerará como un ingreso adicional por el mismo concepto. Ejemplo: Producto X (Exento). Precio de lista: $ 24.680 gruesa Descuentos básicos: 12% - 8% Forma de pago:
15 días 3%, 30 días neto
Precio de costo: ? (P.C).
PC =
PC =
PC =
PC =
122
PL (1 – Desc1) (1 – Desc2) UF 24.680 (1 – 0.12) (1 – 0.08) 144 24.680 (0.88) (0.92) 144 19.980.93 144
=
$ 138.75
12. La mezcla de marketing y su aplicación en las compras
Producto Y (Gravado) Precio de lista:
= $ 18.000 caja x 36 unidades
Descuentos :
= 20 %
IVA:
= 16 %
Forma de pago:
= 30 días 5%, 60 neto
Precio de costo? PC =
18.000 (1 – 0.20)
PC =
36 14.400
PC =
18.000 (0.80) 36 PC = $ 400
36
Como se puede observar, el método para determinar el costo unitario no tiene ninguna variación por el hecho de ser gravado el producto Y, ni se tiene en cuenta el descuento financiero. El cálculo del precio de costo debe hacerse con base en la unidad de venta normal que tenga el comerciante a su consumidor final. La unidad de venta normal que establece el comerciante, tiene una relación directa con el canal al que pertenece y es la que determina la unidad que se debe costear. Ejemplo: Un comerciante mayorista recibe de su proveedor A, una cotización del producto “a” así: $ 12.000 docena. Descuento: IVA:
10% 16%
La unidad de venta del mayorista es la docena. Determinar el precio de costo. PC =
12.000 (1 – 0.10) 1
PC =
12.000 (0.90)
= $ 10.800
1
Capítulo 12
123
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ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Esto significa que el precio de costo neto de cada docena para el mayorista, será de $ 10.800 y sobre éste fijará el precio de venta teniendo en cuenta el IVA, sus políticas de venta y márgenes de utilidad.
Unidad de facturación (U.F) Es el número de unidades contenidas en el precio de lista que cotiza el proveedor en su lista general de precios de artículos y sirve para determinar el precio de costo unitario cuando la unidad de venta es simplemente la unidad. Las unidades de venta más comunes utilizadas con sus respectivas equivalencias se pueden resumir en:
Unidad de facturación
Equivalencia en unidades
unidad
1
docena
12
gruesa
144
gran gruesa
12 Gruesas = 1.728 unidades
caja o paca
(varía según el artículo o proveedor)
resma
500 hojas
resma americana
480 hojas
Tabla de conversión de medidas Como complemento a las unidades de facturación más comunes, se incluye la siguiente tabla de conversión de algunas medidas (peso, volumen, longitud) ya que éstas se pueden utilizar igualmente como unidades de costeo cuando el precio de venta unitario o al detal es diferente a la unidad expresada en el precio de lista cotizada por el proveedor. Otros usos que el lector puede dar a las tablas de conversión se puede resumir en los siguientes eventos: Con frecuencia el comprador requiere conocer la equivalencia del tamaño y precio de un producto, que debe ser comparado con otro similar pero que es cotizado y presentado en una medida diferente a la que tiene de base para hacer la comparación. Igualmente, en algunos países donde el gobierno ejerce un control sobre los precios a través de las autoridades competentes, se exige que el precio de venta de cada producto esté identificado por unidad de medida según su característica o naturaleza. (volumen, masa o longitud).
124
12. La mezcla de marketing y su aplicación en las compras
Tabla de conversión
Medidas de peso
Equivalencia
tonelada corta (Ton) tonelada métrica (Ton) tonelada métrica (Ton) tonelada métrica (Ton) kilogramo (kg) kilogramo (kg) gramo (g) libra (lb) libra americana (lb) libra inglesa (lb) onza (oz) quintal (Q) arroba (@)
907.18 kilogramos (americana) 1000 kilogramos (inglesa) 2000 libras (inglesa) 2204.62 libras (americana) 2.20 libras (americana) 1000 gramos (inglesa) 0.0353 onzas (inglesa) 16 onzas (inglesa) 453,6 gramos (americana) 500 gramos (inglesa) 28.34 gramos (inglesa) 100 libras (inglesa) 25 libras (inglesa)
Medidas de longitud
Equivalencia
centímetro (cm)
0,3937 pulgadas
centímetro (cm)
0,01 metros
centímetro (cm)
10 milímetros
metro (m)
10decimétros
metro (m)
100 centímetros
metro (m)
39,37 pulgadas
metro (m)
3,28 pies
metro (m)
1,09 yarda
decámetro (dm)
10 metros
hectómetro (hm)
100 metros
kilómetro (km)
1000 metros
kilómetro (km)
1.093,6 yardas
kilómetro (km)
3,280,83 pies
yarda (yd)
0,91 metros
yarda (yd)
3 pies
pie (pie)
30,48 centímetros
pie (pie)
12 pulgadas
pie (pie)
0,3333 yardas
pulgada (pulg)
2,54 centímetros
pulgada (pulg)
0,08333 pies
Capítulo 12
125
Alberto Montoya Palacio
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Medidas de volumen
Equivalencia
galón americano
3.785,306 centímetros cúbicos
galón americano
3,7853 litros
litro (l)
0,264172 galón americano
1 litro (l)
1.000 c.c. (inglés)
1 litro (l)
10 decímetros cúbicos (inglés)
1decímetro cúbico (dc )
10 c.c. (inglés)
1 litro (L)
1.000 M.L.
1 mililitro (ml)
1 c.c.
1 mililitro (ml)
0,001 LT
1 centímetro cúbico (cm 3)
1 M.L.
1 centímetro cúbico (cm 3)
0,001 LT
metro cúbico (m3)
61.023,192 pulgadas cúbicas
metro cúbico (m )
35,31 pies cúbicos
metro cúbico (m3)
264,2 galones americanos
centímetro cúbico (cm3)
0,061023 pulgadas cúbicas
pie cúbico (pie )
0,02831 metros cúbicos
pie cúbico (pie3)
1.728 pulgadas cúbicas
pulgada cúbica (pulg3)
16,38 centímetros cúbicos
3
3
3
Nota: Para hallar la equivalencia de c.c o ml a gramos, es necesario conocer la densidad del líquido que se está analizando para hacer la conversión.
Densidad
=
Masa Volumen
=
M V
Donde la masa se mide en gramos y el volumen en c.c o ml Cuando un proveedor lanza una nueva presentación de un producto para competir con otros similares de la misma categoría y segmento de mercado, algunas veces utiliza la estrategia de presentarlo con un tamaño ligeramente inferior al líder para hacerlo aparecer como “más económico” ante el comprador y consumidor final. Conocer los precios por gramo, centímetro cúbico, mililitro, etc., le permitirá al comprador tener una información real de los precios de los productos que compiten entre sí y se convertirá en fortaleza del comprador para saber negociar. 126
12. La mezcla de marketing y su aplicación en las compras
Aunque algunas medidas incluidas en las anteriores tablas no tienen prácticamente ninguna utilización en nuestro medio, la apertura económica y los nuevos acuerdos comerciales de los gobiernos han dado cabida a muchos productos de diferentes países del mundo en los que algunas de ellas son de regular utilización. El comprador debe conocer sus equivalencias para tener bases de comparación.
Precio de venta público (P.V.P) El P.V.P es el valor que el consumidor final debe pagar por el producto luego de que el comerciante le agrega un valor como utilidad al precio de costo o adquisición y un IVA cuando el producto lo tiene. El precio de venta se compone de: Precio de costo unitario (precio neto) + margen de utilidad en $ (normalmente se expresa en % sobre la venta). + IVA (cuando el producto es gravado). Normalmente el precio de venta se debe fijar teniendo en cuenta la utilidad sobre la venta y no sobre el costo, mediante la utilización de la fórmula que se describe mas adelante. Nota: el valor del IVA puede cambiar de un país a otro, o en un mismo país por disposición del gobierno. Los ejemplos que ilustran la fijación de precios y márgenes de utilidad, se harán tomando como base un IVA del 16%. Cualquiera que sea el IVA existente en un país (14%, 15%, 16%, 18%, 22%,...etc.), la aplicación de los métodos y fórmulas no varían ya que este término entra en la fórmula como un valor que puede cambiar, al igual que los demás datos de las fórmulas. Algunas tarifas de IVA existentes entre otros países de América Latina son: Argentina, 21 %, Chile 19%, México 15%, Perú 19% (IGV), Uruguay 22%, Paraguay 10 %, Ecuador 12 %, Colombia 16 %, Venezuela 9 % o 12 % en el futuro inmediato. Cualquier medida de los gobiernos que modifique las tarifas actuales unificando o estableciendo tarifas diferenciales para grupos de productos, no le hará perder actualidad a este texto, ya que el comprador debe aplicar las fórmulas generales que se encuentran descritas en los recuadros.
P.V.P =
P.C 1 – (%UT/ 100)
(Producto exento de IVA)
Ejemplo: Precio de costo: Utilidad: Precio de venta ?
$ 1.200 25 %
Capítulo 12
127
Alberto Montoya Palacio
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
P.V.P =
1.200
=
1 – (25/100)
P.V.P =
1.200
=
1- 0.25
P.C 1 – (% UT/ 100)
1.200
= $1.600
0.75
x (1+ IVA/ 100)
(Producto Gravado)
Ejemplo: Precio de costo: $ 1.200 Utilidad: 25 % IVA: 16 % Precio de venta: ?
P.V.P =
P.V.P =
P.V.P =
1.200
x (1 +16/100)
1 – (25/100) 1.200 1 – 0.25 1.200 0.75
x 1.16
x 1.16 = 1.856
Porcentaje sobre la venta (% UT/V) Por muchas razones lógicas, es necesario que el comprador sepa determinar los porcentajes de utilidad que tienen los artículos que se comercializan en su propio establecimiento o los márgenes que supuestamente está aplicando su competidor (suponiendo que tiene el mismo precio de adquisición por pertenecer al mismo canal y/o sistema de ventas) y poder definir acciones como: igualación de precio, ventas con tarjetas de crédito, rebajas por promoción, descuentos por venta mayor, ampliación y reducción de exhibiciones de acuerdo con la utilidad, compras contra alza, y en general todas aquellas que le permitan conservar o incrementar la rentabilidad o el posicionamiento del negocio. El comprador debe tener claro el concepto de que los márgenes de utilidad se determinan sobre el precio de venta, para evitar sorpresas que se presentan por desconocimiento de este sistema correcto de aplicación.
128
12. La mezcla de marketing y su aplicaciĂłn en las compras
Cuando el comprador tiene el precio de costo y el precio de venta pĂşblico y requiere conocer el porcentaje de utilidad, lo puede obtener utilizando alguna de las siguientes fĂłrmulas:
%
P.C ¡ § ¨ 1 UT/V ¸ x 100% (exento) P.V.P š Š
%
P.V – P.C UT/V P.V
% UT /V
x 100% (exento)
PC (1 % IVA / 100) Âş ÂŞ ÂŤ1 Âť 100% (gravado)) PVP ÂŹ Âź
Ejemplo 1: %UT/V
Precio de costo: $ 800 Precio de venta: $ 1.200 Producto exento Porcentaje de utilidad: ?
800 ¡ § ¨1 ¸ x 100 % 1.200 š Š
%UT/V = (1 - 0.6666) x 100% %UT/V = 0.3333 x 100% %UT/V = 33.33%
Ejemplo 2. Precio de costo: $ 4.000 Precio de venta: $ 5.800 IVA: 16 % Âż Porcentaje de utilidad ?
UT/V
( 4.000 ) X (1 16 /100) Âş ÂŞ ÂŤ1 Âť X 100% 5.800 ÂŹ Âź
%UT/V
>1 -
0.6896 X 1.16 @ X 100%
%UT/V
>1 -
0.80 @ X 100%
%UT/V 0.20 X 100% %UT/V 20%
Es importante que el comprador entienda que en los productos gravados con el IVA, la utilidad real en pesos obtenida en la venta de cada artĂculo resulta de la diferencia entre el precio de venta interno y el precio de costo o adquisiciĂłn. El porcentaje del IVA que se agrega, corresponde al impuesto del artĂculo y del valor agregado (utilidad) que simplemente el comerciante recauda y luego deberĂĄ liquidar al gobierno. El precio de venta interno, resulta de efectuar la siguiente operaciĂłn:
CapĂtulo 12
129
Alberto Montoya Palacio
ADMINISTRACIĂ“N DE COMPRAS
P.VI =
precio de venta pĂşblico (IVA / 100 )+ 1
Ejemplo: Precio de venta pĂşblico = $ 4.640 P.V.I =
4.640 16 /100 + 1
=
4.640 1.16
= 4.000
Cuando el producto es exento, no existe precio de venta interno porque, al no tener impuesto, sĂłlo se maneja el precio de venta pĂşblico, equivalente al precio de costo mĂĄs el margen de utilidad.
Utilidad en pesos (UT $) Ejemplo: Precio de costo: $ 2.000 Precio de venta público (PVP) $ 2.900 Producto gravado 16 % I.V.A Utilidad en pesos ? Utilidad $ = precio de venta interno (PVI) – precio costo (PC) UT $ = P.V.I - PC
PVP (% IVA / 100 ) 1 2 . 900 2 . 000 0 . 16 1 2 . 900 2 . 000 1 . 16 2 . 500 2 . 000 500
Porcentaje sobre el costo (% UT/C) Algunos comerciantes (aunque no es lo usual ni lo correcto) acostumbran expresar los porcentajes de utilidad, sobre el costo, para lo cual se emplearĂa alguna de las siguientes fĂłrmulas: 130
12. La mezcla de marketing y su aplicación en las compras
§ PVP · 1 ¸ x 100 % ( exento ) ¨ © PC ¹ o
% UT / C
PVP PC x 100 % ( exento ) PC
% UT / C
Ejemplo: Producto exento: Precio de costo: $ 4.000 Precio de venta: $ 5.200 $ Utilidad sobre el costo?
% UT / C % UT / C % UT / C
· § 5.200 1 ¸ x 100 % ¨ ¹ © 4 .000 0.30 x 100 % 30
(1.30 1) x 100 %
Para productos gravados con IVA, la fórmula serÃa: % UT / C
§ PVI · 1 ¸ x 100% ¨ © PC ¹ o
% UT / C
Ejemplo: Producto gravado Precio de costo: $ 2.500 Precio de venta: $ 3.480 IVA: 16% % Utilidad sobre el costo?
ª º PVP 1» x 100 « ¬ (% IVA / 100 1)PC ¼
% UT / C
º ª 3.480 1» x 100 « ¬ (16 / 100 1) 2.500 ¼
º ª 3.480 1» x 100 « ¼ ¬ 1.16 x 2.500 º ª 3.480 « 2.900 1» x 100 ¼ ¬ (1.20 1) x 100 0.20 x 100 20%
CapÃtulo 12
131
ADMINISTRACIĂ“N DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
El siguiente ejemplo integra todos los componentes y tĂŠrminos sobre la variable precio, excepto el porcentaje de utilidad sobre el costo, el cual omitimos por ser una manera incorrecta de proceder. Precio de lista: $ 24.000 docena Descuento pie de factura: 10 % Porcentaje de utilidad sobre la venta: 25 % IVA: 16 % Determinar: ÂżPrecio costo unitario? ÂżPrecio de venta unitario? ÂżUtilidad por unidad? ÂżIVA por unidad?
PC
24.000 2.400 12
21.600 12
PVP
§ IVA ¡ 1¸ P.C ¨ Š 100 š %UT 1 100
PVP
1.800 x 116 1 (25 / 100)
PVP
1.800
1.800 x 116 0.75
PVP 2.400 x 116 $2.784
De donde el precio de venta interno es PVI = $ 2.400, 2.400 x 1.16 = 2.784 precio de venta al pĂşblico PVP Utilidad en $ = Precio de venta interno – Precio de costo Utilidad en $ = 2.400 - $ 1.800 = $ 600. La diferencia entre el precio de venta al pĂşblico y el precio de venta interno, es el impuesto del costo del artĂculo y del valor agregado que se determina en la siguiente forma: Precio de venta pĂşblico – precio de venta interno = IVA, o sea, IVA = P.V.P - P.V.I donde $384 = $2.784 - $2.400 Impuesto del artĂculo: Precio de costo x 16 % = $ 1.800 x 16 % = $ 288 Impuesto al valor agregado (utilidad) 16%: = $ 600 x 16% = $96 = $ 288 + $ 96 = $384 El comerciante liquida a su proveedor $288 en el momento de cancelar la factura y paga al gobierno los $96, de acuerdo con las ventas gravadas que realice durante el perĂodo correspondiente.
132
12. La mezcla de marketing y su aplicaciĂłn en las compras
Resumen de fĂłrmulas (fijaciĂłn de precios y mĂĄrgenes) Impuesto Gravado
Exento Concepto
Precio de costo PC
Precio de venta al pĂşblico PVP
Precio de venta interno PVI
PL Vr Des BĂĄs $ UF
PL Vr Des BĂĄs $ UF
PL(1 Des1)(1 Des2) UF
PL (1 Des 1 ) (1 Des 2 ) UF
PC 1 ( %UT / 100)
PVP o P.C + UT$
PC x (1 IVA / 100 ) 1 ( % UT / 100
PVP ( % IVA / 100 ) 1
1
Porcentaje de utilidad sobre la venta % UT/V
PC § ¨1 PVP Š
Porcentaje de utilidad sobre el costo %UT/C
¡ § PVP 1 ¸ X 100 % ¨ š Š PC
Utilidad en $
PVP - PC
¡ ¸ X 100 % š
PC % VT 100
ª % IVA ¡ º PC § ¨1 ¸  x 100 % 1 100 š Ÿ PVP Š 
ª º   PVP  1  X 100 % % IVA   ¡ §  PC ¨ 1 100 ¸  š Š  Ÿ
PVI PC PVP PC (% IVA / 100 1)
Para cerrar e ilustrar el significado del tema de los porcentajes de utilidad, a continuaciĂłn se transcribe una parte del artĂculo “La aritmĂŠtica del mercadeoâ€?, tomado de la revista de Auto Servicio. “Aunque los porcentajes que se usan diariamente en los negocios, estĂĄn calculados con base en el precio de veta, es necesario que el empresario comprenda las relaciones entre porcentaje sobre precio de venta y porcentaje sobre costo para poder saber cĂłmo convertir de una base a otra. En las mercancĂas que cuestan $10 y se venden a $15, el sobreprecio es $5.
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Este sobre precio que es el 33.33% del precio de venta, sería el 50% si fuese computado en base al costo. Así que decimos que un sobreprecio de 33.33% sobre el precio de venta es equivalente al sobre precio de 50% sobre costo y lo mismo es cierto, desde luego, si los porcentajes son márgenes brutos en vez de sobre precios”.
La distribución (plaza) Importancia Antes de definir la compra de cada producto, el comprador o comerciante debe pensar dónde podrá venderlo, teniendo en cuenta las características propias del artículo, su precio y el segmento al que está dirigido. El marketing moderno exige al fabricante y al comerciante pensar en la optimización de sus recursos (tiempo, capital en inventario, personal, espacios de bodegaje y exhibición). Distribuir productos que no estén acordes con el segmento y con el tipo de negocio, sólo ocasionan al fabricante y al comerciante problemas de inventario, imagen, dificultad para comercializar nuevos productos, pérdida de oportunidad de nuevos negocios y tiempo valioso para administrar y solucionar el problema de una incorrecta distribución. Lograr una distribución correcta de los productos por parte de los proveedores en cuanto a cantidad, oportunidad, segmentos o canales, nivel de precios, etc., exige un alto grado de conocimiento, responsabilidad y profesionalismo de ambas partes. Desconocer o ignorar las obvias consecuencias inmediatas de una incorrecta distribución, genera los problemas anteriormente mencionados que representan altos costos de capital y de manejo e imagen; dichos costos, aunque muchas veces son difíciles de cuantificar, evidentemente afectan la eficiencia y la rentabilidad de cualquier compañía. El comprador verdaderamente profesional debe tener una actitud positiva frente a las nuevas líneas de productos que cada proveedor le presente, y ser consciente de que esa presentación o lanzamiento, generalmente ha sido precedida de un largo proceso de investigación, planeación, ingeniería, desarrollo y lanzamiento del producto. Este proceso le implica al proveedor una inversión considerable de capital, tiempo, recursos y le genera expectativas que espera ver materializadas en una oportuna y efectiva distribución. Sin embargo, esa actitud positiva, que siempre debe tener el comprador, no significa y no debe ser interpretada como una posición de aceptación sin cuestionamiento de cada producto nuevo que presenten sus proveedores. Siempre he considerado que, previo al cumplimiento de ciertos requisitos elementales y de fácil deducción, entre los productos y las personas existe cierta analogía para calificar su verdadero potencial. Ambos necesitan de una oportunidad. Después de tener la primera oportunidad, recibir los apoyos necesarios y hacerle el seguimiento adecuado, se puede determinar si el producto o la persona tienen futuro y puede producir los resultados que se esperan. Definitivamente, una de las tareas más difíciles que enfrenta un comprador es definir la inclusión o distribución de la gran cantidad de productos nuevos que a diario le presentan sus proveedores. 134
12. La mezcla de marketing y su aplicación en las compras
El problema se hace más difícil por la conocida limitante de espacios en góndolas, vitrinas, estanterías, depósitos y bodegas que tiene cualquier comerciante dedicado a la comercialización de productos de uso masivo. Ante la necesidad y oportunidad de tener nuevos productos en el mercado, se hace imperativa una revisión continua y sistemática del surtido que normalmente maneja el comerciante y la eliminación de los productos que ya han cumplido su ciclo de vida o que definitivamente no aportan ningún beneficio al negocio. El concepto de portafolio de productos, para identificar los “perros” y tomar decisiones oportunas con respecto a éstos, pueden ser un buen método que ayuda a dinamizar y renovar el surtido de cualquier negociante organizado. En este proceso de hacer eficiente la distribución también desempeñan un papel importante los fabricantes, quienes deben orientar su producción y su apoyo de marketing y ventas a aquellos productos que representen los volúmenes más significativos de ventas y dejar de lado ciertas marcas, referencias o presentaciones, que sólo contribuyen a deteriorar la imagen de la empresa por su baja rotación y a obstaculizar el ingreso de nuevos productos que sí necesitan de una oportunidad. El comprador, además de pensar en la distribución interna de los productos, también debe conocer los canales de distribución que normalmente utilizan los proveedores, debido a que, de alguna forma, esos canales se constituyen en sus competidores o fuentes alternas de abastecimiento.
Canales existentes Directo al consumidor final Se puede presentar en dos formas: El fabricante tiene sus propios puntos de venta o de fábrica. Es una modalidad que está creciendo en forma acelerada y muchos fabricantes recurren a ella para darles identidad y presencia a sus marcas. Algunos fabricantes, para permitir que sus clientes puedan vender con los márgenes normales, venden en sus puntos de fábrica al precio público sugerido, o con márgenes mayores. Normalmente los fabricantes que establecen estos puntos directos de fábrica, lo hacen más por imagen, servicio e intercambio de información con el cliente; hacerlo le sirve para detectar necesidades, gustos y preferencias de los mismos consumidores y tratar de satisfacerlos posteriormente. Aunque estos puntos de fábrica en general no se consideran unos competidores muy determinantes en cuanto a su ubicación o tipo de negocio al distribuir solamente una línea de productos y no ofrecer variedad de marcas, es recomendable que el comprador verifique algunos precios y surtido en los mismos establecimientos, con el fin de evitar que una mala política de “precios de fábrica” o “al costo” se convierta en una fuerte amenaza sin unos márgenes razonables de comercialización y que genere una mala imagen de precios.
Capítulo 12
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Venta directa, a domicilio o publicidad directa por correo. Este sistema se utiliza para productos con precios relativamente altos. Los catálogos, las revistas y los plegables son sistemas de información empleados por el fabricante para llegar al consumidor final. En el marketing de productos de uso masivo esta modalidad ha ido creciendo en forma acelerada y en las estrategias de venta de muchos proveedores se ha ido creando la estructura para utilizar este medio para llegar al consumidor. El desempleo, la necesidad que tiene el proveedor de no depender tanto de la gran distribución y tener varios canales alternos, crear programas para construir fidelidad hacia sus marcas y tener un mayor control sobre la forma de comercialización son algunas de las razones que existen para que este canal se vaya extendiendo y hoy constituya una seria amenaza para los comerciantes del detal y una oportunidad para los proveedores. Comercio electrónico: Desde la aparición del Internet, los proveedores y el comercio en general han encontrado un nuevo canal para llegar directamente al consumidor final. Por las facilidades, la disminución de costos, las múltiples alternativas, los precios y la comodidad de adquirir productos on line, el comercio electrónico ha ido creciendo en forma acelerada convirtiéndose al mismo tiempo en una gran oportunidad para proveedores y detallistas de llegar al consumidor final. Los libros, el entretenimiento, la electrónica, los hobbies, el turismo, son sólo algunos pocos ejemplos de los productos que más se han desarrollado a través de este canal. Existen otros medios para llegar al consumidor como los sistemas multinivel, one to one, el telemercadeo que también han tenido un gran desarrollo y constituyen una amenaza para los comerciantes al detal y una oportunidad para algunos fabricantes especializados en estos sistemas de distribución y otros comerciantes de visión avanzada.
Los mayoristas “El fabricante vende al mayorista grandes volúmenes y este vende al detallista en pequeñas cantidades que luego este último ofrece al detal al consumidor final”. Ubicados principalmente en los centros de abasto o grandes plazas mayoristas y zonas populares comerciales de las grandes ciudades, se encuentran estos comerciantes que son un importante canal para los fabricantes por los grandes volúmenes de compra que manejan, sin incurrir en altos costos de distribución. Sus características más importantes y que se pueden considerar como las principales diferencias frente a otros canales son: • •
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Trabajan con márgenes muy reducidos y logran su utilidad aprovechando los grandes volúmenes, los descuentos financieros y una alta rotación. Su sistema de venta es al por mayor (cajas, docenas o subempaques). Aunque en su concepción inicial, por su propia definición no son negocios creados para vender al detal, existen algunos mayoristas que, en su afán de obtener nuevos clientes y generar mayores volúmenes de venta, van creando sistemas de venta al detal, sin importarles la cantidad mínima de compra de cada cliente, con lo que llegan a cumplir la doble función de mayorista-minorista.
12. La mezcla de marketing y su aplicación en las compras
Debido al éxito que algunos mayoristas adquieren en el manejo de estos negocios, por su gran capacidad innata para negociar y la independencia para tomar sus propias decisiones (generalmente son los propios dueños los que realizan las compras habituales y, lógicamente, las grandes negociaciones), van abriendo nuevas sucursales y formando sociedades en negocios similares o mixtos (mayoristas, distribuidores, autoservicios). Estos los va constituyendo en poderosos grupos con gran capacidad de negociación y manejo de información, que les permite inventar particulares sistemas de intercambio y manejo de mercancías (canje, vales). La fuerza de ventas se reduce al personal con una mediana preparación académica que actúan como vendedores de mostrador atendiendo el despacho de las listas de los clientes que habitualmente frecuentan al mayorista. Sus clientes son tenderos, pequeños cacharreros, almacenes de barrio y eventualmente algunos compradores hábiles de grandes almacenes, que saben dónde están las oportunidades. Normalmente expenden grupos de productos y marcas muy reducidas, seleccionan los productos más líderes de sus proveedores y se basan fundamentalmente en lo que venden las tiendas o abastos. Los grupos de productos que manejan generalmente son de características homogéneas y corresponden a la actividad y especialidad de sus clientes habituales.
Centrales de compra: Son organizaciones comerciales constituidas por varias empresas de un mismo grupo económico o de un mismo sector que se constituyen en entes jurídicos independientes para realizar las compras totales para el servicio de todas las empresas que las conforman y mejorar así su capacidad de negociación. Este canal representa para el proveedor una mezcla de oportunidad y al mismo tiempo una amenaza. Oportunidad, por los grandes volúmenes que pueden representar cuando estas centrales están constituidas por poderosas organizaciones comerciales de la gran distribución, y por el desarrollo y crecimiento que se puede lograr mediante un trabajo conjunto que le permita al proveedor llegar a muchos puntos de venta a través de esta central. Amenaza, por la gran dependencia que pueden representar para un proveedor debido al volumen de facturación y las exigencias en las condiciones que empiezan a aparecer como consecuencia del poder que la central puede ejercer. Este canal ha tenido un gran desarrollo principalmente en algunos países de Europa donde alcanza a concentrar más del 60 % de las compras en algunos países y sectores. En América Latina, debido también a la llegada de varios operadores europeos, se van desarrollando algunas estrategias de compras centralizadas para varios países en algunos grupos de productos o categorías, que son el inicio para luego formalizar la central.
Capítulo 12
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Los distribuidores Debido al papel que juegan en la distribución para que los productos lleguen al consumidor final y por el alto volumen de sus compras al fabricante, este canal es de gran importancia para los proveedores y goza de ciertos beneficios y concesiones que normalmente no tienen otros canales que utilizan los proveedores. Brevemente los aspectos más importantes que identifican y diferencian a los distribuidores se pueden resumir: •
• •
Hacen grandes volúmenes de compra y, al igual que los mayoristas, reciben la mercancía generalmente en un mismo sitio; esto representa una economía y en el manejo de despachos, fletes y facturación, que les permite lograr condiciones especiales de negociación. Los márgenes de comercialización varían notablemente, dependiendo de la exclusividad, competencia, condiciones de negociación y rotación de las líneas que tiene en su sistema de distribución. La unidad de venta también varía con el tipo de productos y las políticas de cada distribuidor.
Los proveedores que entienden y le dan importancia a la función de la distribución, adecuan sus empaques en unidades mínimas y subempaques, para facilitar una rápida y eficiente distribución. La fuerza de ventas está constituida por gente joven, nueva, combativa y con gran espíritu de sacrificio. Por la reducida cantidad de líneas y referencias que manejan, tiene un alto grado de concentración; la rapidez es su mejor aliado para hacer más eficiente su labor. La incorporación de la tecnología para tomar y despachar pedidos con una eficiente operación logística, que se convierte en rapidez medida en simplemente horas para contar con el pedido, se convierte en uno de los elementos de diferenciación que este canal les ofrece a sus clientes. Sus clientes habituales son las tiendas de barrios o los abastos, droguerías, mini mercados, misceláneas, abarroteros, cafeterías e instituciones. Eventualmente atienden algunos grandes supermercados con líneas que previamente han sido negociadas para tener la distribución total o porque han recibido la llamada o visita de un comprador que busca obtener precios de oportunidad. En el proceso de distribución para llegar a sitios, barrios o poblaciones lejanas, tienen que contar con una fuerza de ventas propia, la cual implica pago de salarios, comisiones, viáticos, transporte propio o contratado, seguros, riesgos de cartera, transferencias bancarias, cheques devueltos, y en general, todos los gastos que se derivan de un buen servicio de distribución. Por los altos gastos de operación que ocasionan los factores antes mencionados y otros no menos importantes, en la gran mayoría de los casos los distribuidores reciben descuentos adicionales a los que obtienen los demás canales; esto les permite ofrecer precios razonables a los detallistas que atiende. Dichos descuentos están respaldados por la definición de su función y el servicio de distribución y no por el volumen de compras que normalmente realizan a un proveedor.
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12. La mezcla de marketing y su aplicación en las compras
Los detallistas Casi todos los fabricantes realizan sus ventas directas al detallista. Este comercio se puede clasificar en: Cadena de sucursales: son organizaciones que poseen o controlan varias sucursales de venta al detal. Se caracterizan por ofrecer un surtido especializado y sistemas de crédito especiales. Utilizan como estrategia principal de ventas, amplios sistemas de financiación como club, cuenta corriente y tarjetas de crédito. Normalmente tienen el sistema tradicional de ventas en vitrinas, mostrador y autoservicio, atendido por vendedores(as) que actúan dentro de los mismos establecimientos. Cooperativas y cajas de compensación: son organizaciones de consumidores que practican el negocio para beneficio de sus miembros. Son entidades sin ánimo de lucro y trabajan con márgenes de utilidad muy bajos. Aunque inicialmente fueron fundadas para prestar un servicio a sus propios asociados, el dinamismo de sus competidores y la necesidad de crecer para desarrollar otras actividades, las han llevado a convertirse en opción de compras para el público en general, compitiendo abiertamente con otros detallistas y comerciantes independientes. Dependiendo de la magnitud y cobertura de estas cajas o cooperativas, practican la modalidad de ventas por mostrador o autoservicios, siendo estos últimos los más representativos en los volúmenes de compras que realizan al proveedor. Grandes almacenes de cadena: son los tradicionales almacenes o supermercados ubicados en grandes ciudades. Se caracterizan por tener grandes áreas de venta en autoservicio y por ofrecer gran variedad de productos y novedosos sistemas de marketing. Tienen gran capacidad de compra por el cubrimiento, imagen, ubicación, áreas y amplitud de surtido que manejan y que los convierten en “vitrinas” importantes para cualquier productor. Manejan con gran despliegue las promociones al consumidor, desarrollan modernos sistemas de exhibición y tienen en el surtido, el servicio y la comodidad, su mayor estrategia de diferenciación. La lucha por aumentar y/o conservar la participación en el mercado los lleva a reducir los márgenes de comercialización, ofreciendo finalmente un nivel de precios muy competitivos con otros establecimientos de venta al detal. Los Category Killer: es un formato especializado en una categoría o grupo de productos homogéneos y claramente definidos en su uso y aplicación o utilización. En la categoría o tipo de productos, presentan gran “amplitud y profundidad de surtido porque uno de sus elementos de diferenciación para competir, es ofrecer el máximo de surtido. Ejemplos de estos son los Home Depot, Home center, Office Depot, Easy, Toy´s R. Supercenter: Son formatos de grandes superficies superiores a 10.000 metros cuadrados, con un surtido especial en textiles, misceláneas, variedades o bazar y alimentos. Su estrategia de diferenciación es ofrecer precios bajos todos los días y servicios complementarios.
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Hipermercados: corresponde a un formato moderno que ofrece el concepto de todo bajo un mismo techo y calidad por precio. Ponen gran énfasis en la variedad y exhibición de marcas propias para generar a través de éstas, la imagen de precios bajos. También ofrecen servicios complementarios bajo el concepto de concesiones que sirven de “gancho” para atraer a los clientes. Club de mayoristas: son locales de diseño muy simple que ofrecen surtido al por mayor para atender clientes de carácter institucional. Ofrecen como unidad de venta los empaques o subempaques de los proveedores, precios muy bajos y poco servicio al cliente. Normalmente se paga una cuota por el derecho a pertenecer al club. Comercio al por menor independiente: bajo esta categoría se agrupan todos los negocios o almacenes individuales que no se incluyen en la anterior clasificación. El tamaño reducido de su área de almacenaje y exhibición, le crea la principal limitante para tener una gran variedad de surtido y efectuar compras en gran cantidad. En este grupo se incluyen los pequeños almacenes, tiendas, cacharrerías y droguerías independientes. Seleccionar cuáles y cuántos canales, depende mucho del tipo de producto y esencialmente de las políticas de venta de cada proveedor. Analizar las ventajas y desventajas de uno y otro canal, llevará al gerente de ventas de cada compañía a tomar una decisión que le permita ser muy eficiente en la distribución. Desde el punto de vista de compras, el interés en describir la variable distribución, en el presente libro, consiste en ubicar al comprador en el canal al cual pertenece y permitirle conocer otras fuentes alternas de abastecimiento. En circunstancias “normales” debe ser atendido por su habitual proveedor, pero también existen innumerables ocasiones en las que el comprador debe ser recursivo, demostrar habilidad e interés por lograr un suministro oportuno y en las mejores condiciones para su compañía. Conocer sus políticas de ventas, las estrategias de compras, las fortalezas y oportunidades que se le presentan en cada canal, le ayudará al comprador a identificar su verdadero potencial y a encontrar solución a eventuales problemas de suministros.
La promoción Los proveedores, en su afán por incrementar el volumen de sus ventas, ofrecen diferentes sistemas de promociones o descuentos que el comprador deberá estar en capacidad de analizar y definir, para lograr un incremento en el volumen de ventas y una utilidad adicional para la empresa. La competencia cada día más agresiva, la aparición de nuevos negocios y nuevos productos y la pérdida del poder adquisitivo de los consumidores, hacen que las empresas diseñen nuevas estrategias de marketing, que se traducen en diferentes modalidades de promociones dirigidas al comerciante y al consumidor final. Para poder permanecer vigente y lograr aumentar su participación en el mercado, una empresa tiene que desarrollar estrategias competitivas que le permitan captar el interés del cliente (comerciante) o del consumidor final. Las promociones constituyen una de las estrategias que mejores resultados de ventas e 140
12. La mezcla de marketing y su aplicación en las compras
imagen le proporciona a una empresa que quiere retener a sus habituales clientes y atraer nuevos consumidores. Cuando la competencia entre los fabricantes y los comerciantes entre sí se realiza con mayor intensidad y agresividad y el dinero se hace más escaso por la difícil situación económica que vive el respectivo país, se hace imperioso que las estrategias promocionales del fabricante o del comerciante se orienten a satisfacer las necesidades del consumidor, cada día más exigente, así como a lograr una rápida evacuación y a obtener una razonable utilidad y una buena imagen de la actividad promocional.
Clases de promociones Básicamente existen tres clases de promoción de ventas: • • •
Promoción del fabricante al comerciante o distribuidor. Promoción del fabricante al consumidor. Promoción del comerciante al consumidor.
Promoción del fabricante al comerciante “Consiste en que el fabricante ofrece al comerciante una forma de incentivo especial, para que éste compre los productos”. Las principales modalidades en que el fabricante incentiva al cliente o canal son:
Porcentaje de descuento Se concede un porcentaje de descuento o rebaja adicional en pesos, por un pedido específico. Este descuento adicional lo otorga el fabricante para un pedido o período de tiempo determinado y el comprador debe estar atento a eliminarlo para los pedidos o fechas que dejan de tener vigencia, con el fin de evitar pagos incorrectos que puedan debilitar las relaciones comerciales entre las dos empresas. La liquidación de este descuento se hace en serie, cuando existe otro descuento básico normal. Ejemplo: Precio de lista: $48.000 Gruesa. Descuento básico normal: 10% Descuento promocional: 8% Precio de costo?
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ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
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Solución: P.C =
PC =
PC =
PC =
PL (1- Des 1) (1- Des2) UF 48.000 (1- 0.10) (1- 0.08) 144 48.000 (0.90) (0.92) 144 39.744 144
PC = 276
Descuentos en especie Consiste en entregar al cliente una cantidad extra sin costo, por una cantidad determinada por el precio normal de la cantidad determinada. Ejemplo:
Docena de 13.
Normalmente las unidades contenidas en el empaque original no tienen ninguna variación y la bonificación la entrega el proveedor en unidades sueltas o en cajas completas por separado, dependiendo de la cantidad comprada y la bonificación alcanzada. Por obvias razones, el comprador debe conocer la equivalencia en descuento de cada unidad de bonificación que reciba del proveedor, la cual se puede deducir fácilmente. Ejemplo: Precio unitario: $2.000 Pedido: 3.600 unidades Descuento en especie: Docena de 13 Determinar: a. b.
Las unidades de bonificación. El descuento recibido equivalente a la bonificación.
Solución: a. b.
142
3.600/12 = 300 300 docenas = 300 unidades de bonificación (13 x 12) (Por cada docena, bonifica una unidad). Valor a cancelar al proveedor 3.600 unidades x $2.000 = $7.200.000 (Valor facturado por el proveedor) Valor recibido en mercancía = (unidades facturadas + bonificación) x valor unitario. (3.600 + 300) x $ 2.000 = $ 7.800.000 (Valor recibido en mercancía)
12. La mezcla de marketing y su aplicación en las compras
§ Valor recibido ¨ ¨ Valor facturado ©
· 1 ¸¸ x 100 % ¹
· § $7.800 .000 1 ¸¸ x 100 % ¨¨ ¹ © $7.200 .000
8.33 %
La bonificación recibida equivale a un descuento del 8.33% expresado como porcentaje sobre el costo. Si el negocio de la bonificación se tiene que expresar en un descuento que se debe mostrar en la orden de compra, el porcentaje de descuento tiene que ser formulado en porcentaje sobre la venta que, como se indicó anteriormente al explicar los porcentajes sobre el costo y sobre la venta, son diferentes y su equivalencia resulta de esta operación:
$ 7 .200 .000 · § ¸ x 100 ¨¨ 1 $ 7 .800 .000 ¸¹ ©
7 .69 %
Ejercicio de comprobación: Valor total de la mercancía recibida: $ 7.800.000 Valor total de la mercancía facturada: $ 7.200.000 7.800.000 ( 1 – 0.0769 ) 7.800.000 ( 0.9231) = 7.200.180* A continuación se da una sencilla tabla de equivalencia en descuento de las bonificaciones más comunes, donde el primer factor corresponde a la cantidad recibida y el segundo a las cantidades facturadas.
Tabla de equivalencia de bonificaciones en especie
Bonificación
% Equivalencia sobre el costo
Resulta de:
% Equivalencia sobre la venta
Resulta de:
11 x 10
10%
(11/10-1) x 100%
9.09 %
(1-10/11) x 100
12 x 10
20%
(12/10-1) x 100%
16.66 %
(1-10/12) x 100
12 x 11
9%
(12/11-1) x 100%
8.33 %
(1-11/12) x 100
13 x 12
8.33
(13/12-1) x 100%
7.69 %
(1-12/13) x 100
14 x 12
16.66
(14/12-1) x 100%
14.28 %
(1-12/14) x 100
15 x 12
25%
(15/12-1) x 100%
20 %
(1-12/15) x 100
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ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
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Regala premios Por un volumen dado, el proveedor concede al comerciante un regalo o premio. Este sistema es válido principalmente para clientes mayoristas, distribuidores o negocios independientes, donde el regalo o premio se convierte en un atractivo para el comprador, que generalmente es el mismo dueño. Ejemplo: viajes, pasajes, electrodomésticos. El comercio organizado, representado principalmente por los grandes almacenes, ha evolucionado con esta modalidad, aprovechando los premios o regalos que entrega el proveedor, para rifarlos entre sus clientes; con ello genera una buena imagen y una rápida evacuación de los productos comprados en la promoción del fabricante.
Promoción del fabricante al consumidor La promoción del fabricante consiste en que éste ofrece a través del comerciante, un incentivo para que el consumidor final compre sus productos. Las formas más comunes como se pueden presentar las promociones al consumidor son:
Bonos o cupones El consumidor recibe un cupón que tiene un valor monetario y el cual le sirve para obtener una rebaja igual al valor del cupón en el momento de cancelar el producto. Posteriormente, el proveedor reconoce el valor total de la rebaja hecha por el almacén de acuerdo con el número de cupones recibidos. Esta modalidad la utilizan los fabricantes para inducir al consumidor a probar o a usar los productos que ya existen en el mercado. El cupón puede ser entregado mediante la inserción en los mismos productos, en periódicos, revistas o directamente en los puntos de venta por su personal de impulso o promoción. Como la administración y recaudación de los cupones y el dinero implican un manejo bastante dispendioso para el comerciante, se recomienda negociar con el proveedor un descuento adicional por el manejo de la actividad y el cual normalmente no se traslada al consumidor final.
Rifas El fabricante invita al consumidor a enviar etiquetas, envases, facsímiles o cupones con los cuales podrá participar en rifas y sorteos de los premios anunciados por el fabricante. Para apoyar la actividad, se recomienda que el comerciante permita colocar buzones y material punto de compra dentro de sus instalaciones, donde el consumidor pueda depositar los elementos definidos por el proveedor. Para que estas promociones tengan un verdadero impacto entre los consumidores, se requiere el respaldo de una intensa campaña publicitaria en medios masivos, anunciando la mecánica, los premios y las fechas en que se realizarán las rifas, que lógicamente deben ser bajo la responsabilidad del proveedor.
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12. La mezcla de marketing y su aplicación en las compras
Producto con descuento El producto con descuento consiste en rebajar una cantidad de dinero al producto, para venderlo al consumidor con un menor precio. Generalmente se debe indicar el valor de la rebaja por medio de un adhesivo adherido al producto. Es necesario que el proveedor reconozca con nota crédito las existencias de producto normal que se tengan en inventario, con el fin de evitar que el producto se presente al consumidor con dos precios diferentes. Cuando el comprador no logra que el proveedor reconozca mediante nota de crédito o bonificación especial el valor de las rebajas sobre las existencias que tenga, pero considere necesario ofrecer el producto (por la calidad de la oferta o por motivo de competencia) debe ser consciente de que al no rebajar el producto normal, su rotación será prácticamente nula frente al mismo producto ofrecido a un menor precio. Y si lo rebaja, será sacrificando su propia utilidad, puesto que adquirió el producto en condiciones y a precios normales.
Producto con producto gratis El producto con producto gratis consiste en adherir a un producto que se cobra a su precio normal, otro producto que se entrega totalmente gratis al consumidor. Contrariamente a la creencia de que “al consumidor le gusta todo lo que es regalado”, la realidad es que estas promociones tienen buena aceptación cuando el obsequio significa la obtención de un producto útil, necesario, complementario, un ahorro o una oportunidad para “hacer su propio negocio”, aunque éste no sea el objetivo inicial de la promoción. Es una modalidad muy común en la actualidad, pero el comprador debe ser muy cuidadoso al aceptar este tipo de promociones, para que el producto que se obsequie represente un verdadero atractivo para el consumidor.
Autoliquidables Consiste en que el proveedor adhiere a un producto (o a varias unidades del mismo) otro artículo diferente que es novedad, moda, útil, juego o complemento y que en el precio de venta de la promoción, que se cobra al consumidor, se recupera parte del costo del producto que se adhiere. En este tipo de promociones, el proveedor debe ser muy cuidadoso al seleccionar y combinar las marcas o productos que ofrece y el artículo que “arrastrará” la venta, ya que el consumidor final, al tener que pagar un sobrecosto por los productos normales, deberá encontrar un verdadero beneficio en la unidad promocional. Al igual que en las rifas, estas promociones deben contar con el apoyo publicitario en medios masivos que permita un rápido conocimiento por parte de los clientes y que les ayude a lograr una buena rotación.
Muestreo El muestreo consiste en entregar totalmente gratis al consumidor, muestras de productos que se lancen, cambien o mejoren su presentación, para que el consumidor los conozca y luego se convierta en cliente habitual de la marca. Capítulo 12
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El comprador debe vigilar que los productos entregados por el proveedor para hacer muestreo, estén fácilmente identificados por su tamaño o texto en el producto (“muestra gratis”) para poder tener un control más adecuado de los obsequios que se entregarán al consumidor. Además de las promociones antes mencionadas, existen otras modalidades no menos comunes pero, que para efectos de simplificación, se pueden considerar dentro del concepto de producto con descuento o producto con producto gratis, como los “pague 2 y lleve 3” o los extracontenidos. Cuando se tienen este tipo de promociones, es importante que el comerciante controle muy bien el precio del producto individual y el de la oferta, para que haya una exacta correspondencia entre los valores que se anuncian o la promesa de la oferta y el producto individual, porque las discrepancias pueden dar lugar a reclamos y hasta demandas por parte del consumidor. Ejemplo: Producto individual: Gelatina por 200 gramos: Precio venta: $1.500 Oferta gelatina por 200 gramos “pague dos lleve tres”: Precio venta: “3.200 Esta pequeña diferencia de $ 200 que se puede presentar por las fechas en que se compra la oferta y posibles rebajas que se hayan hecho al producto individual o simples descuidos en la fijación de los precios, es la que puede generar reclamos, pérdida de credibilidad o demandas por parte del consumidor.
Promociones del comerciante al consumidor Consiste en que el detallista ofrece al consumidor final una serie de productos con incentivos adicionales durante un período de tiempo determinado. Los incentivos que se ofrecen al consumidor están representados en las diferentes modalidades de promoción que se han descrito anteriormente y que son planeadas conjuntamente por el fabricante y el comerciante. Aunque el objetivo principal de estas promociones es generar mejores ventas, también tiene la finalidad de retribuir o recompensar a la clientela del almacén o tienda por su apoyo y presencia permanente durante las épocas normales del año. El comerciante que quiera diseñar una verdadera promoción para impactar a sus clientes y lograr los objetivos que se ha fijado con la realización de la misma, debe tener en cuenta el proceso indicado en el capítulo de ECR sobre promociones eficientes.
Evaluación de promociones Decía anteriormente que uno de los objetivos de las promociones consiste en incrementar el volumen de ventas y de utilidades. Un problema que se le plantea frecuentemente al comerciante es el de determinar 146
12. La mezcla de marketing y su aplicación en las compras
cuánto debe incrementar sus ventas en una promoción al hacer una rebaja de precios al consumidor, para “no perder plata”. Esta pregunta es válida en el caso en que el objetivo de la promoción no se origine en la necesidad de recuperar el capital invertido y representado en un exceso de inventarios o en hacer una liquidación total del negocio.
Velocidad de equilibrio Una forma de medir el pronóstico o resultado de una promoción es utilizar la fórmula de velocidad de equilibrio, que consiste en determinar el aumento necesario en las ventas a un menor precio, para obtener el mismo margen agregado en pesos (utilidad) que se obtiene a un precio más elevado. La forma simple de interpretar el resultado es: ¿Cuántas unidades o pesos adicionales se deben vender a un precio inferior al normal para obtener la misma utilidad que se obtiene cuando vende el producto al precio normal (sin promoción)?
§ m arg en anterior $ · 1 ¸¸ x 100% % de incremento en unidades ¨¨ © m arg en nuevo$ ¹ § % m arg en anterior · 1 ¸¸ x 100% % de incremento en pesos ¨¨ © % m arg en nuevo ¹
La velocidad de equilibrio también sirve para determinar cuánto se pueden disminuir las ventas en unidades y en pesos, vendiendo a un precio más elevado, para obtener la misma utilidad que se obtiene a un precio inferior. § margen anterior $ · ¨¨ 1 ¸ x 100% margen nuevo$ ¸¹ © § % margen anterior · ¨¨ 1 ¸ x 100% % margen nuevo ¸¹ ©
Una aplicación de este método se puede apreciar en el siguiente ejemplo: El departamento de compras de “Comestibles Dietéticos” desea ejecutar una promoción de la marca de galletas “antojos” que normalmente trabaja con una utilidad del 25 % sobre la venta y durante la promoción la ha de trabajar con una utilidad del 20% sobre la venta. Precio de costo: $3.000 Ventas normales en dos semanas: 2.000 unidades (El ejemplo supone que el comerciante tiene el mismo precio de costo, ya que la promoción la realiza por su cuenta, sacrificando su propia utilidad).
Capítulo 12
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Determinar: El % de incremento en unidades y en pesos durante la promoción, para obtener las mismas utilidades que en las dos semanas normales. Solución: Precio venta normal =
3.000 = $ 4.000 1 – (25/100) 3.000
Precio venta promoción =
= $ 3.750
1 – (20/100) Margen anterior $ = Precio venta normal - Precio de costo $ 4.000 - $ 3.000 = $ 1.000 Margen nuevo $ = Precio de Venta promoción – Precio de costo. $ 3.750 - $ 3.000 = $ 750
§ margen anterior $ · a. % de incrementoenunidades ¨¨ 1 ¸¸ x 100 ¹ © margen nuevo$ § 1.000 · 1 ¸ x100 ¨ © 750 ¹ 33.33%
Ventas normales = 2.000 unidades Incremento de ventas promoción = 2.000 x 33.33% = 667 unidades Ventas totales promoción = 2.000 + 667 = 2.667 unidades Demostración: Utilidad normal = 2.000 unidades x $1.000 unidad = $2.000.000 Utilidad Promoción = 2.667 unidades x $ 750 unidad = $ 2.000.250* Esto significa que “Comestibles Dietéticos” debe incrementar sus ventas en un 33.33%, equivalente a 667 unidades adicionales durante la promoción a un precio de $ 3.750, para obtener la misma utilidad ($2.000.000) que obtiene al vender 2.000 unidades a un precio normal de $ 4.000.
148
12. La mezcla de marketing y su aplicación en las compras
b.
% de incremento en $
§ % margen anterior · ¨¨ 1 ¸¸ x 100% © % margen nuevo ¹ § 25 · 1 ¸ x 100 % ¨ 20 © ¹ 25 % Ventas anteriores en pesos = 2.000 unidades x $ 4.000 = $8.000.000 Ventas nuevas (en promoción) = $8.000.000 x 1,25 = $ 10.000.000 $10.000.000/ $ 3.750= 2.667 unidades 2.000 unidades x $ 1.000 = $ 2.000.000 2.667 Unidades x $ 750 = $ 2.000.250 Como lo usual es que el proveedor conceda un descuento adicional para efectuar la promoción, lógicamente el costo es diferente al normal, pero el procedimiento para hacer los cálculos no sufre ninguna variación. Ejemplo: Alcampo del Sur decide efectuar una promoción del producto abono “Otoñal”, el cual compra y vende bajo las siguientes condiciones: Costo normal: Venta normal: Ventas normales en una semana:
$1.800 $2.400 300 unidades
El proveedor del abono, “Productos Campo alegre”, le concede un descuento del 10% adicional para la promoción. Alcampo del Sur rebaja su precio de venta en un 15%, fijando un precio de promoción de $ 2.040. Determinar el aumento requerido en las unidades vendidas durante la promoción para obtener la misma utilidad que se logra en una semana normal. Solución: Precio de Venta normal: Venta promocional Costo normal:
$ 2.400 = ($2.400 x 0.85)
=
$ 2.040
$1.800
Costo promocional: Margen anterior en $ Margen nuevo en $
= ($1.800 x 0.90) = $1.620 = $ 2.400 – $ 1.800 = $ 600 = $ 2.040 – 1.620 = $ 420
Capítulo 12
149
Alberto Montoya Palacio
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
§ $600 · % aumento en unidades ¨ 1 ¸ x 100% © $420 ¹
42,857%
Ventas normales: = 300 unidades Incrementos ventas Promoción: = 300 x 1.42857 = 429 unidades Demostración Utilidad normal = 300 Unidades x $ 600 = $ 180.000 Utilidad promocional = 429 Unidades x $ 420 = $ 180.180 La diferencia de $ 180 se debe a la aproximación a la unidad siguiente de la fracción de 0.57. Algunas empresas han vuelto costumbre otorgar durante un día en la semana, al mes o en forma esporádica cualquier día, un descuento en todos los productos de un departamento, sección o categoría con el fin de crear tráfico o imagen a través de esta categoría o familia de productos. En este caso se hace un análisis exactamente igual que en el caso de los productos individuales. Ejemplo: La empresa Alcampo del Sur ha decidido efectuar una promoción para todos sus clientes consistente en otorgar un descuento del 10 % para todos los productos de su departamento de concentrados para equinos, los días 10 de cada mes. Antes de anunciar la promoción, el gerente comercial ha querido hacer un análisis sobre el incremento de las ventas que debe presentar este departamento para no deteriorar las utilidades. Para hacer el análisis, el gerente cuenta con la siguiente información: Ventas normales promedio del día 10 en los meses transcurridos del año del departamento de concentrados para equinos: 24 millones. Porcentaje de margen normal sobre la venta del departamento de concentrados para equinos: 10% El valor de los descuentos obtenidos con todos los proveedores para apoyar la promoción, ha sido del 6%. Con esta información el gerente comercial determina el % de incremento en pesos que debe lograr al hacer la rebaja del 10 % para obtener la misma utilidad en pesos que logra con las ventas normales: % incremento en pesos
§ % margen anterior · ¨¨ % margen nuevo 1 ¸¸ x 100% © ¹
% Margen anterior: 10 % % margen nuevo =
Precio de venta promoción - Precio de costo promoción Precio de venta promoción
Precio de venta promoción = 24 (0.90) = 21.6 (millones) 150
x 100
12. La mezcla de marketing y su aplicación en las compras
Precio de costo normal
= 24 (0.90) = 21.6 (millones)
Precio de costo promoción
= 21.6 (0.94) = 20.3
% margen nuevo =
21.6 - 20.3 21.6
% incremento en pesos
x 100 = 6.0 %
§ 10 · 1 ¸ x 100 ¨ 6 © ¹
66.66 %
Esto significa que, al efectuar las rebajas del 10 %, las ventas promedio normales del departamento de concentrados para equinos el día 10 de cada mes, se deben incrementar en un 66.66 %. Demostración: Utilidad día normal: 24 millones x 10 % de margen: 2.4 millones de utilidad Ventas con promoción: 24 millones x 1.666 = 40 millones Utilidad día promoción: 40 millones x 0.06 = 2.4 millones El cuadro que se incluye en la página siguiente muestra el porcentaje en que se debe incrementar el número de unidades vendidas cuando se reduce o rebaja el precio de venta normal en un porcentaje determinado, cuando la mercancía se trabaja con un margen definido e identificado en el mismo cuadro.
Capítulo 12
151
152
el
40%
45%
50%
55%
60%
65%
70%
que
normal-
mente
ha
tenido
un
margen
de
75%
30%
35%
mercancía
25%
Si redcuce
sobre
precio
de
será
pesos
mismos
lograr los
para
unidades
venta de
incremento en
el
7.1%
7.7%
8.3%
9.0%
10.0%
11.1%
12.5%
14.3%
16.6%
20.0%
25.0%
5%
15.3%
16.6%
18.2%
20.0%
22.2%
25.0%
28.6%
33.3%
40.0%
50.0%
66.7%
10%
25%
27.3%
30.0%
33.3%
37.5%
42.3%
50.0%
60.0%
75.0%
100.0%
150.0%
15%
36.6%
40.4%
44.4%
50.0%
57.1%
66.6%
80.0%
100.0%
133.0%
200.0%
400.0%
20%
50.0%
55.5%
62.5%
70.2%
83.3%
100.0%
125.0%
166.6%
250.0%
500.0%
25%
66.7%
75.0%
85.3%
100.0%
87.3%
100.0%
116.7%
140.0%
175.0%
233.0%
150.0% 120.0%
350.0%
700%
35%
200.0%
300.0%
600.0%
30%
114.3%
133.3%
160.0%
200.0%
266.0%
400.0%
800.0%
40%
Tabla para determinar el incremento en unidades a vender, para obtener la misma utilidad en pesos frente a una rebaja de precios.
150.0%
180.0%
225.0%
300.0%
450.0%
900.0%
45%
200%
250%
333%
500%
1000%
50%
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS Alberto Montoya Palacio
CAPÍTULO
13
La administración de inventarios El aumento o la disminución de gastos que representa el manejo de los inventarios, debe llevar a las empresas a reflexionar sobre la importancia de contar con un personal idóneo, y con gran capacidad de análisis, que les permita detectar continuamente las posibles causas y las respectivas soluciones a los problemas inherentes al manejo de inventarios. Resulta inútil el esfuerzo que el comprador realiza para obtener un buen producto en calidad y precio si éste, por las diferentes razones que más adelante se analizan, no tiene una rápida evacuación que permita recuperar el capital que se ha invertido en su adquisición. Las empresas son cada vez son más conscientes de la importancia de este tema y de su incidencia sobre las utilidades de la compañía. El personal de compras tiene que estar preparado para desarrollar una buena gestión en la administración de sus inventarios. En los diferentes seminarios de administración de compras que he tenido la oportunidad de orientar, he encontrado que éste es el tema de mayor interés, el que despierta las mayores expectativas y en el que los participantes tienen mayores deseos de profundizar. Suponiendo que el lector del presente libro tiene las mismas expectativas, considero importante aclarar que el enfoque y el análisis del tema no está fundamentado en fórmulas científicas ni en los métodos tradicionales utilizados en el control de inventarios. Existen numerosos libros especializados y amplios tratados que se apoyan en fórmulas matemáticas y en métodos científicos que el lector deberá interpretar. A su buen criterio quedará la aplicación.
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
Por el contrario, la orientación del tema de la administración de inventarios se ha fundamentado, como todo el texto, en el análisis de las variables ventas y compras, que finalmente son las que determinan el nivel de los inventarios. Esta orientación corresponde a un concepto eminentemente práctico y sencillo, que raya en lo elemental, pero con la convicción de que con un previo análisis y una rápida acción sobre las variables, el lector encontrará en él una solución concreta y efectiva al “complicado” tema de la administración de inventarios.
Actividades de control Normalmente se presenta que en las empresas industriales y comerciales, entre el 40% y el 80% de los ingresos por ventas se destinan a pago de proveedores por concepto de compras de mercancías. De allí la necesidad de la administración y control de los inventarios, con el fin de garantizar que la empresa tenga disponibles los productos indicados y evite faltantes y excesos que significan capital inmovilizado y crean iliquidez o pérdidas de ventas. Una correcta administración de inventarios debe buscar un equilibrio entre el número de referencias, cantidades por referencia, calidades y vigencias para ser utilizadas o vendidas al consumidor final. El control de las existencias se puede hacer con base en:
Planeación de existencias Es necesario considerar las existencias reales en bodegas, depósitos y almacenes, los pedidos pendientes o en tránsito, los despachos o ventas realizados en el último período, la cantidad económica que se debe comprar teniendo en cuenta los descuentos o precios por escalas, los plazos concedidos por el proveedor para cancelar el pedido y el tiempo de entrega que requiere el proveedor para colocar el pedido en la bodega, centro de distribución o almacén. Un principio elemental para planear las existencias que se deben tener o comprar, debe basarse inicialmente en un racionamiento simple: “Cuánto tengo y cuánto vendo”. El comprador, conociendo esta información y analizando cada una de las anteriores consideraciones, puede entrar a definir las existencias que debe programar.
Determinar ciclos de pedido Cuando el consumo o demanda tiene un comportamiento regular, se pueden programar pedidos de existencias regulares acordes con el consumo, evitando incurrir en faltantes o en gastos representados por los excesos. Programar varios pedidos de un mismo producto a un proveedor para ser entregados en fechas diferentes, representa ciertas ventajas para el comprador y para el proveedor, que se pueden resumir en:
154
13. La administración de inventarios
• • • • • •
Organización del trabajo (reducción de operaciones). Disminución de riesgos por agotados. Programación de la producción por parte del proveedor. Continuidad en el suministro. Cumplimiento de las entregas. En algunos casos el proveedor respeta precios y condiciones.
La programación, así como tiene ventajas, también presenta ciertos riesgos de incurrir en excesos o agotados, lo cual implica que el comprador debe tener la disciplina de revisar permanentemente las existencias para poder adelantar o cancelar pedidos al proveedor según sus necesidades. Cuando el producto y la empresa enfrentan ciclos de demanda estacional, se debe buscar la manera de llegar a acuerdos con los proveedores para efectuar compras anticipadas con pagos especiales que signifiquen menores precios y permitan asegurar el suministro oportuno para la temporada. La consecución de precios o condiciones especiales de pago, es una gestión que estará muy ligada a la actividad del proveedor y a la cantidad de ofertas y competencia que existan en el mercado para adquirir los productos de temporada. Cuando la mercancía debe ser recibida y pagada en forma anticipada por el comprador, éste deberá tener en cuenta que el margen de utilidad que le debe aplicar a los productos al fijar el precio de venta, debe ser superior a los fijados a otros productos adquiridos en condiciones normales de negociación. Otra medida importante de precaución que debe tomar el comprador para mercancía de temporadas, es tratar de pactar con el proveedor devoluciones de las existencias que queden después de pasada la respectiva temporada. Lograr la aceptación de esta gestión también dependerá del tipo de producto, número de proveedores existentes en el mercado y costumbres que se presentan en el medio, y en el manejo de la mercancía objeto del análisis.
Revisar existencias Un programa de revisión permanente de las existencias reales permite contar con productos actualizados y salir de mercancías obsoletas. Al revisar las existencias, se deben tomar decisiones inmediatas como: colocar pedidos de mercancías agotadas o con niveles de inventarios bajos, rebajar, cambiar, retirar, devolver mercancías obsoletas o pasadas de moda. Una forma fácil y práctica de efectuar una revisión de existencias para detectar posibles desviaciones en el inventario, es señalar aquellas referencias que presentan un valor muy elevado con respecto a otras similares y en relación con su promedio de ventas definido para un período normal. El valor señalado puede estar representado por las cantidades de cada referencia o por la valorización total al costo o a la venta de los productos que presentan una cifra bien significativa, y que pueden representar un exceso frente al promedio normal de ventas.
Capítulo 13
155
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
Cuando el comprador, debido al significativo número de referencias que maneja y a otras actividades no menos importantes, no puede revisar todas las existencias, debe tener una forma de clasificar los 100 o 200 artículos más importantes o recurrir al siempre práctico 80-20 con el fin de hacer una revisión periódica que le permita tener un mejor control sobre el inventario. Normalmente, cuando se presentan problemas de altos inventarios, se pueden identificar como causas directas que influyen sobre los mismos, la disminución en las ventas o el incremento en las compras. Debido a la influencia que tienen estas dos variables (ventas y compras) en el resultado de la rotación, es importante profundizar un poco sobre las causas que afectan sus niveles.
Quince factores que afectan las ventas Como veremos más adelante, las ventas acumuladas representan el numerador en la razón matemática necesaria para determinar la rotación. Por lo tanto, se deduce fácilmente que cuando este valor aumenta en proporción mayor que los inventarios, la rotación necesariamente debe aumentar. Algunos de los factores que influyen sobre las ventas se pueden resumir en las causas principales que se describen a continuación: •
• • • •
• • •
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Precios de los productos: teniendo en cuenta su calidad, marca, utilización, moda, etc.; ¿el producto resiste el precio que le hemos fijado?, ¿Cómo están los precios que he fijado frente a sus competidores principales? (Frente a productos similares). Aumentos de precios: un aumento de precios en forma permanente y desmedida puede disminuir las ventas de un producto cuando simultáneamente el consumidor tiene otras alternativas de productos similares o sustitutos. Área de exhibición: ¿el área que le asigno a la exhibición es la indicada? Un espacio reducido puede significar agotados permanentes en el punto de venta si no se tiene un sistema rápido de reposición. Exhibiciones adicionales: cuando el producto cuenta con exhibiciones en sitios diferentes al normal puede generar ventas adicionales que mejoran la rotación y la gestión de la tienda o almacén. Ubicación del producto en el punto de venta: la ubicación que se le de al producto en la vitrina, góndola o estantería, puede ser determinante puesto que la venta de muchos productos, se produce por impulso o por la forma atractiva de exhibición. Publicidad y apoyo en el punto de venta: los productos que cuentan con apoyos tienen mayor posibilidad de demanda, pues es bien conocida la influencia que tiene la publicidad en la decisión de compra de los consumidores. Promociones: cuando el productor o la empresa diseña buenas promociones, el consumidor generalmente invierte mayor cantidad de dinero en la compra para “aprovechar las rebajas”. Así que se genera un incremento en las ventas. Demanda estacional: existen productos que solo tienen demanda en una época especial del año, por lo tanto se debe buscar tener esos productos en el momento oportuno, aprovechando la temporada y liberando rápidamente los espacios de mercancías obsoletas o pasadas de moda.
13. La administración de inventarios
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• •
Etapa del ciclo de vida del producto: apóyese en su experiencia y en la información que le brinda el proveedor para analizar en qué etapa se encuentra cada producto. Los productos en su etapa de introducción, cuando están apoyados con intensas campañas publicitarias y son novedosas en su presentación, tienen un gran potencial de ventas. Calidad del surtido: la forma como esté compuesto el surtido de un negocio en cuanto a variedad de marcas, tamaños y calidad, será un factor determinante para establecer el nivel de ventas. Presentación del producto: teniendo en cuenta el segmento en el cual está ubicado el negocio y el tipo de clientela que lo visita, seleccione la presentación adecuada en cuanto a tamaños, colores, sabores, fragancias, etc. La forma física o el estado del empaque del producto, también influyen en las ventas. Área de bodegaje y atención al proveedor: dependiendo de su capacidad de almacenamiento y la frecuencia de visitas y despachos del proveedor, la cantidad de mercancías disponibles para la venta afectará el volumen de las mismas. Aparición de nuevos competidores: cuando un negocio no maneja adecuadamente las variables de precio, surtido, atención y servicios, y no se preocupa por diseñar estrategias para retener a sus clientes actuales y captar los potenciales, puede aparecer un nuevo competidor que, previo análisis de sus debilidades y aprovechando las oportunidades que le ofrece el mercado, logra posicionarse rápidamente afectando el volumen de ventas de su negocio. Atención: la forma, la actitud y la disposición del personal de ventas para atender los clientes, es un factor de gran incidencia en el comportamiento de las ventas de cualquier negocio al detal. Profesionalismo del proveedor: cuando el proveedor conoce claramente sus fortalezas, el medio y el cliente a quien le ofrece el producto, y actúa con alto grado de profesionalismo, se convierte en un verdadero asesor de compras para sugerir, ofrecer los productos y recomendar las cantidades que se deben adquirir. El comprador no debe renunciar a esa asesoría pues le puede significar mayor crecimiento en las ventas.
Quince factores que afectan el nivel de los inventarios Tener un nivel adecuado de inventarios requiere un alto grado de experiencia, conocimiento de la mercancía, conciencia y responsabilidad de lo que ellos representan para la empresa. Existen otros factores adicionales que afectan las compras y el nivel de los inventarios. Esos factores, en la medida en que puedan ser manejados y controlados por el comprador, pueden contribuir a que se tenga un nivel de inventarios balanceado. A continuación se da una lista de quince razones por las cuales se pueden presentar problemas en los inventarios, ocasionados principalmente por acciones en las compras. • •
Compras contra alza: cuando éstas se presentan en productos de alta rotación y el incremento de precios es significativo, pueden generar un aumento adicional en las utilidades, pero también aumentan el nivel de los inventarios. Compras por escasez: en períodos de prehuelgas, falta de materias primas, modernización de plantas, cambios de presentación, etc., se hace necesario
Capítulo 13
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ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
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Alberto Montoya Palacio
efectuar compras en cantidades superiores a las de períodos normales en ciertos productos que se consideren indispensables en el surtido que se debe ofrecer al consumidor. Esas compras adicionales afectan, finalmente el nivel de los inventarios. Descuentos adicionales por volumen: los proveedores, en sus planes promocionales, ofrecen atractivos descuentos que hay que saber capitalizar analizando el producto, la existencia y el consumo normal, pero que también afectan el nivel de inventarios. Calendario promocional: los continuos eventos del comercio y las actividades promocionales propias de las empresas, implican la programación de compras adicionales que permitan atender normalmente las ventas durante el evento y satisfacer la demanda adicional que generen. Empaques originales: los empaques o sub-empaques establecidos por los proveedores para cada producto pueden significar inventarios superiores a la demanda de un período. Variedad de productos similares: un inventario alto no necesariamente está representado o detectado en la cantidad de existencias de un producto en particular. Un inventario alto puede ser el resultado de tener muchos productos similares e innecesarios. Su venta no se da por la influencia de la marca o la publicidad, sino por la presentación del producto en el punto de venta, que en un momento dado suple una necesidad del consumidor. Aparición de nuevos productos: la actitud positiva que siempre debe tener un comprador hacia los nuevos productos que van apareciendo en el mercado, puede generar un problema de inventarios, al seguir comprando por inercia los productos similares que existen en el surtido y que, en muchos casos, son desplazados por los nuevos que fueron lanzados y aceptados. Disminución en las ventas: con frecuencia las empresas se ven abocadas a problemas de baja en las ventas por razones externas como medidas del gobierno, acciones de la competencia, factores sociales, económicos y climáticos, los cuales afectan el nivel de inventarios si las compras se siguen realizando sin analizar los factores que están afectando la demanda. Falta de comunicación entre las áreas: cuando no existe una comunicación continua y no se realizan visitas frecuentes por parte del personal de compras a otras áreas como bodegas o centros de distribución y almacenes, se presentan compras de productos obsoletos, de mala calidad y baja rotación, que no se requieren y que sólo contribuyen a elevar el nivel de los inventarios. Falta de información: cuando el comprador desconoce información básica como el nivel de sus propios inventarios, el consumo o las ventas promedio de su propio negocio, los cambios y tendencias del mercado, las acciones de la competencia, los planes de sus proveedores, las medidas del gobierno, los planes de su propia compañía, resulta colocando pedidos que comprometen a su empresa y que son de difícil evacuación. Mercancías de temporadas sin devolución: las grandes temporadas representan excelentes oportunidades de venta y obtención de utilidades para cualquier negocio de venta al detal. Sin embargo, cuando se compran grandes cantidades sin tener alternativas como traslados oportunos o derecho a devolución al proveedor, se corre el riesgo de quedar con altos inventarios que se vuelven obsoletos e imposibles de realizar. Áreas de bodegaje o almacenamiento: una bodega o deposito sin orden, sin identificación, con deficiencias de iluminación, sin medios de transporte o
13. La administración de inventarios
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equipos apropiados, sin información y sin un buen control sobre el personal encargado de la operación, se convierte en un multiplicador de gastos, como resultado de mal manejo de inventarios. Márgenes de utilidad y precios de competencia: cuando, debido a los precios de la competencia, los productos se venden con márgenes muy reducidos en comparación con otros de la misma categoría y su venta no son muy representativas, es recomendable reducir su área de exhibición y sus niveles de inventario para darles prelación a productos de mayor rentabilidad. Presiones de los vendedores: cuando el personal de compras no está bien preparado y muestra debilidades para enfrentar la “agresividad” o perseverancia y presiones que en muchas ocasiones ejerce el personal de ventas de los proveedores, termina aceptando y colocando pedidos de mercancía que no se requieren en el momento y que también elevan el nivel de los inventarios. Profesionalismo del comprador: la seriedad, conocimientos, idoneidad, responsabilidad y objetividad con que actúe el comprador, se verán reflejados en el manejo de los inventarios.
Veinte soluciones para nivelar inventarios Es normal que los factores analizados en las dos secciones anteriores, ocasionen que una empresa, o un comprador en particular, tengan que enfrentarse a un problema de altos inventarios. Ante ese hecho, el comprador debe definir estrategias o acciones rápidas y concretas para lograr una nivelación de los mismos. La forma más eficaz de solucionar un problema es simplemente eliminando o cambiando las causas que lo originan. Aplicando este sencillo principio, me refiero a las principales acciones que se pueden emprender para lograr una nivelación de los inventarios. •
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Depuración de surtido: revise cada uno de los items que maneja en su almacén o tienda. Suspenda la compra de productos, tamaños, colores, marcas, referencias de baja rotación que sólo le quiten tiempo, capital y espacio. Aplique en forma prudente e inteligente el concepto “80-20”, y encontrará algo para depurar. No espere a que sea el propio proveedor el que tenga que tomar la decisión de eliminar la presencia del producto por baja rotación. Debe ser una vergüenza para usted. Aplique el concepto de segmentación: analice si las características del producto corresponden al segmento donde opera el negocio. Traslado entre bodegas o centros de distribución: si tiene bodegas en varias ciudades, obtenga información de las existencias en cada una, y ordene traslados entre ellas. Traslados entre almacenes: en la misma forma, si tiene varios almacenes, tiendas o puntos de venta, verifique existencias y ordene trasferencias entre ellos. Devoluciones a proveedores: cuando efectúe la negociación inicial, trate de definir con el proveedor la posibilidad de hacerle devoluciones de mercancía en su empaque original. Previa autorización y acuerdo con el proveedor en cuanto a cantidades, fletes y precio, proceda a efectuar las devoluciones del exceso de existencias. Antes de ejecutar esta acción, considere próximos aumentos de precios, temporadas, eventos a realizar, que le representen una oportunidad para nivelar el inventario. Capítulo 13
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Alberto Montoya Palacio
Realice acciones promocionales: una exhibición adicional, una rebaja real del precio del producto y una comunicación efectiva (adhesivo, hablador, portaprecio, utilización del sonido interno, volantes, telemarketing..., etc.) pueden ser suficientes para arreglar en un par de horas el “grave problema” de inventarios. Reducción de empaques y despacho: emprenda una campaña con los proveedores para que reduzcan los contenidos de los embalajes tradicionales para que éstos contengan cantidades acordes con las ventas de períodos cortos. Reubique productos en el punto de venta: busque alternativas de exhibición en otros sitios del negocio donde generen un impulso hacia la compra del producto. Asígneles el espacio y el sitio que cada producto merecen para mejorar su rotación. Aproveche los apoyos del proveedor: el personal y el material que el proveedor ofrece muchas veces son una verdadera ayuda para impulsar las ventas y terminar con el problema de inventarios. Compras contra-alza y por escasez: distinga y sepa diferenciar cuándo y en qué productos se justifica efectuar estas compras. Tenga en cuenta el porcentaje de incremento, las existencias, el consumo, los productos sustitutos, la competencia, la forma de pago y los márgenes de utilidad de los productos que van a presentar aumentos de precios. Identifique los productos de temporada: anuncie, destaque, promueva y dedíqueles especial atención. Cuando esté cayendo la temporada tome decisiones inmediatas como traslados, remates y canjes o cámbieles de ubicación si las cantidades son considerables y representan un exceso al finalizar la temporada. Revise la capacidad de su bodega o centro de distribución y la atención de su proveedor: una bodega, cualquiera que sea su tamaño, siempre estará propensa a ser ocupada en toda su dimensión. Reducir el área sin perjudicar las ventas y aumentando la frecuencia de los despachos de sus proveedores, pueden ser una buena estrategia para mejorar su rotación. Conozca la fuerza de ventas de sus proveedores: el personal de ventas que lo atiende y con el que se realiza continuamente sus negociaciones, le debe inspirar toda la confianza y seguridad que debe existir en toda relación comercial. Un vendedor profesional que entiende su función como asesor de compras, le ayudará a disminuir el riesgo de una mala administración de inventarios. Revise la calidad del surtido: un examen cuidadoso del surtido en todos sus aspectos (tamaños, marcas, calidad, variedad) lo puede conducir a encontrar el problema de sus inventarios. Es posible que usted no tenga lo que necesitan sus clientes y que tenga lo que no les interesa. Es tiempo de renovar y adecuar su surtido a las necesidades del consumidor. Atención: un personal con entusiasmo, conocimiento y dedicación, se puede convertir en el motor de ventas de cualquier organización. Revise la actitud y compromiso de cada empleado responsable de la operación. Elabore programas de mejoramiento y hágales el seguimiento; los resultados se reflejan en una mejor rotación. Conozca los nuevos competidores: no subestime la nueva competencia, por pequeña que parezca. Diseñe estrategias sobre principios leales en el sano comercio, que le permitan mostrar su experiencia, trayectoria y superioridad para competir. Los clientes que se pierden, difícilmente se pueden recuperar. Las ventas que hace la nueva competencia en muchas ocasiones son el resultado de clientes insatisfechos que usted no supo retener. Diseñe estrategias para aumentar las ventas: una efectiva campaña publicitaria, una actividad promocional bien atractiva, un surtido adecuado con productos
13. La administración de inventarios
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novedosos que interesen al consumidor, una atención amable y oportuna y una completa lista de servicios a sus clientes, pueden ser estrategias que con una adecuada mezcla, pueden contribuir a elevar el nivel de ventas de su negocio. Analice los descuentos por volumen: antes de aceptar un descuento adicional por volumen, considere el porcentaje ofrecido, la forma de pago, el inventario real, el potencial de ventas en el próximo período, los compromisos que le plantea el proveedor y acéptelos si generan una utilidad adicional para su negocio. Revise los márgenes de utilidad: fijar precios de venta con márgenes muy elevados en productos muy representativos y de alta rotación pueden ser un obstáculo para alcanzar un buen volumen de ventas. Revise y adecue los márgenes de acuerdo con la competencia si el producto es muy sensible a cualquier desviación. Seleccione y capacite su personal de compras: sea exigente en la selección del personal, realice un completo programa de entrenamiento y refuércelo con intensos programas de capacitación. Recuerde que un personal de compras con amplia experiencia, con sólidos conocimientos, con habilidades y capacidades para negociar ofrece mayor seguridad para administrar y controlar las presiones del personal de ventas de sus proveedores.
Indicadores de gestión Todas las acciones y negociaciones realizadas por un comprador, se deben reflejar en resultados, que son los que finalmente demuestran la calidad y efectividad en el desempeño de sus funciones. Las ventas, la utilidad, la rotación y la duración: son indicadores importantes que demuestran, desde el punto de vista económico, la labor integral que desarrolla el comprador. El comprador siempre debe tener presente que sus funciones deben estar orientadas a obtener buenos incrementos y a superar los presupuestos que la empresa defina en cada uno de los indicadores que considere básicos para medir su gestión. En secciones anteriores se ha analizado ampliamente la importancia y la manera simple de mejorar las utilidades y las ventas en cualquier organización, por considerar que estos dos indicadores demuestran la verdadera efectividad de un comprador profesional. En las próximas páginas, utilizando un lenguaje sencillo pero sobre todo práctico, se explicarán brevemente los conceptos de rotación y duración de inventarios que, al igual que las ventas y las utilidades, reflejan la verdadera capacidad del comprador profesional para administrar eficientemente los inventarios.
Rotación Es la proporción entre las ventas y las existencias promedio e indica cuán rápido el dinero invertido en inventario se está convirtiendo en efectivo. Rotación =
Ventas acumuladas Inventario promedio
El resultado de este cociente se puede interpretar como el número de veces que el capital que invertimos en mercancía lo hemos recuperado a través de las ventas.
Capítulo 13
161
Alberto Montoya Palacio
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Ejemplo: Ventas $ Enero Febrero Marzo Abril Totales
515.250 528.320 619.280 722.440 2.385.290
Inventario promedio:
Rotación =
Inventarios $ 522.330 (inicial) 535.480 438.320 529.450 636.820 2.662.400
2.662.400 5
2.385.290
= 532.480
= 4.48 veces
532.480
Esto significa que en el momento del análisis, al mes de abril, el dinero invertido en existencias durante los 4 meses lo hemos recuperado 4.48 veces. Para lograr un resultado real de la rotación y tener unas mismas bases de comparación, los valores de los inventarios y las ventas deben expresarse en idénticos términos de medición así: Si el valor de las ventas se expresa al precio de venta, los inventarios deben valorarse al precio de venta. Si las ventas se registran al precio de costo, igualmente el inventario debe valorarse al precio de costo. Siempre debe haber coherencia en la comparación. Es conveniente precisar que la rotación siempre es un valor que crece cada mes y se acumula por el efecto de las ventas que se van generando y los inventarios que lógicamente deben quedar. Lo más común es definir el presupuesto de rotación por un año, pero las empresas que cuentan con una buena información tienen definido el presupuesto de rotación acumulado para cada uno de los meses del año; gracias a ello pueden hacerle seguimiento frente a los resultados reales y tomar las medidas correctivas en el momento en que se presenten desviaciones importantes. Una pregunta que se puede hacer el administrador de compras que se inicie en la actividad, es: ¿cuál es la rotación ideal en el manejo de los inventarios? La respuesta es como muchas en marketing: “depende de...” La verdad es que la rotación es un indicador que, como veíamos anteriormente, es el resultado de la razón entre ventas e inventarios. Una mayor o menor rotación está relacionada directamente con el tipo de productos que maneja el establecimiento. 162
13. La administración de inventarios
Un negocio que esté orientado a la venta de abarrotes y alimentos en general, va a tener una rotación superior a la del almacén cuya definición sea la venta de juguetes o de confecciones en general. Una rotación de 19.5 veces en un año, puede ser una excelente gestión para una gran ferretería, pero una pésima gestión para una carnicería. Con el fin de identificar claramente los problemas y plantear las posibles soluciones que permitan mejorar la rotación en un negocio que tenga simultáneamente diferentes líneas de productos que se puedan diferenciar, se deben conformar grupos de productos con características homogéneas (categorías) y determinar presupuestos de forma independiente que se puedan controlar. Aunque los presupuestos de rotación deben fijarse con base en las propias políticas de cada empresa y el tipo de productos que comercializa, los plazos de pago establecidos, las áreas de bodegaje y exhibición, los datos históricos y los sistemas y políticas de aprovisionamiento definidas por la compañía, es importante que la empresa investigue y tenga algunos parámetros de rotación logrados o esperados por sus competidores inmediatos de características similares, ya que esta información puede ser valiosa para efectuar ajustes que permitan mejorar su gestión. En el análisis del resultado de una rotación, tenga en cuenta que: •
•
Una rotación demasiado alta, en relación con el presupuesto esperado puede indicar que hay un considerable aumento en las ventas y un manejo inadecuado de inventarios representado en agotados permanentes, que afectan el volumen de las ventas y la satisfacción del consumidor. Una rotación por debajo de la presupuestada, también puede indicar, entre otras causas, una disminución en las ventas y un mal manejo de inventarios contando con existencias en referencias de pocos movimientos y cantidades superiores a su consumo normal.
A menudo, el porcentaje de utilidad en cada producto se convierte en el argumento de un comprador para determinar si lo compra o no. La realidad es que la utilidad se logra no sólo con base en el porcentaje de utilidad que se fije a la venta sino a través de la rotación del producto. Vale la pena que usted reflexione sobre este sencillo planteamiento: ¿Cuántos productos líderes y de marcas reconocidas ha dejado de comprar porque la competencia lo vende solamente con un 10% de utilidad, mientras usted tiene en el surtido productos similares que le generan una utilidad del 30% aunque de ellos sólo han vendido un reducido número de unidades en el último mes? ¿Quién estará generando mayor utilidad, usted o su competidor?
Duración Es la razón entre el inventario final y las ventas promedio del último período. Indica cuántos meses durará el inventario que tiene actualmente si las ventas continúan con un comportamiento más o menos similar al que presentan en el momento del análisis.
Capítulo 13
163
Alberto Montoya Palacio
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Duración =
Inventario final Ventas promedio
Ventas promedio =
V1 + V2 +...Vn n
Tomando como referencia el ejemplo anterior, tenemos: Duración =
636.820
=
596.322,5
1.07 meses
El resultado de 1.07 significa que las existencias del momento, $ 636.820 nos duran 1.07 meses (32 días = 1.07 x 30) si las ventas promedio normales del próximo período fueran de $596.322,5 en promedio. El resultado de la duración se debe saber interpretar, asociándolo con el verdadero potencial de las ventas de los próximos períodos, que puede ser superior o inferior al promedio de los meses anteriores. Siguiendo con el ejemplo anterior y considerando el resultado de las ventas reales y los inventarios al mes de mayo podemos analizar: Ventas $ Enero Febrero Marzo Abril Mayo Ventas totales Duración =
515.250 528.320 619.280 722.440 835.480 3.220.770 322.500
3.220.770
=
322.500 644.154
Inventarios $ 522.330 535.480 438.320 529.450 636.820 322.500
(inicial)
= 0.50 = 15 días
5 Como se puede observar, unas buenas ventas realizadas en el mes de mayo, superiores al promedio de los meses anteriores, y un inventario muy bajo al finalizar el mismo mes, contribuyeron a reducir la duración que teóricamente en el mes anterior era de 32 días, para pasar a sólo 15 días. El análisis tradicional para determinar la duración de inventarios se ha hecho como en los ejemplos anteriores, considerando las ventas promedio del período anterior (el período anterior se puede tomar de los meses transcurridos en el año, los últimos seis meses o el último año a discreción de cada gerente de inventarios, financiero o de compras). Sin embargo, debe hacerse un análisis más práctico y real sobre las ventas potenciales de los próximos meses o período, las cuales se pueden conocer a través de datos históricos y de los incrementos o presupuestos esperados en los próximos meses.
164
13. La administración de inventarios
Ejemplo: Fecha del análisis:
Mes de junio
Inventario final mayo 31:
Mes
$ 322.500
Ventas año anterior
Presupuesto presente año (incremento 40%)
Junio:
600.000
840.000
Julio.
580.000
812.000
Agosto:
460.000
644.000
Septiembre:
640.000
896.000
Octubre:
540.000
756.000
Noviembre:
780.000
1.092.000
Total ventas presupuestadas:
Duración =
$ 322.500 $ 5.040.000
5.040.000
=
322.500
=
0.38
840.000
6
Un análisis con este enfoque nos indica que el inventario final al 31 de mayo ($322.500), puede tener una duración de 0.38 x 30 = 11 días, teniendo en cuenta que las ventas promedio mensuales esperadas durante los próximos seis meses son de $ 840.000. Con algo de lógica se puede afirmar que la duración se debe calcular sobre la base de las ventas presupuestadas futuras. Sin embargo, en la práctica, este cálculo se hace con base en las ventas realizadas. Igualmente en este caso, será decisión de cada empresa escoger el estilo y el parámetro de medición que aplique. Cuando se encuentran desviaciones importantes entre los indicadores de rotación o de duración frente a los presupuestados, el comprador simplemente debe aplicar las estrategias de acuerdo con las necesidades y circunstancias propias de cada negocio en particular, tal como fueron diseñadas anteriormente en el tema Veinte soluciones para nivelar los inventarios. Ejercicio práctico: La empresa Barcas, dedicada a la comercialización de artículos para la pesca y deportes en general, había observado un bajo incremento en las ventas y un aumento considerable en el valor de los inventarios que le estaba creando un problema de iliquidez y mala imagen entre sus proveedores, y además estaba recurriendo a préstamos bancarios para poder cumplir con sus principales obligaciones. El gerente de compras quiso realizar un análisis de los principales indicadores de gestión (ventas, utilidad, duración y rotación) y se encontró con la siguiente información al mes de junio:
Capítulo 13
165
Alberto Montoya Palacio
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Mes
Inventarios $
Ventas reales en $
Ventas presupuestadas en $
Diciembre 31 Enero
75.000 60.000
48.000
Febrero
65.000
43.000
Marzo
82.000
35.000
Abril
98.000
46.000
Mayo
102.000
53.000
Junio
114.000
59.000
Julio
41.000
Agosto
44.000
Septiembre
40.000
Ventas período enero-junio año anterior: $ 275.000 Margen de utilidad real este año: 35 % Teniendo en cuenta que la empresa ha fijado los siguientes presupuestos al mes de junio: Crecimiento en ventas: 15 % Margen de utilidad: 38 %. Rotación: 4 veces Duración teniendo en cuenta las ventas futuras: 2,20 El gerente de compras quiere determinar, con base en la información anterior: a- La rotación, la duración y el porcentaje de incremento en ventas que ha logrado al finalizar el mes de junio. b- El porcentaje de cumplimiento de cada uno de los indicadores c- Cinco acciones concretas para lograr mejorar los indicadores de ventas, rotación de inventarios. Solución: Ventas enero- junio: 48.000+43.000+35.000+46.000+53.000+59.000 = $ 284.000 El inventario promedio durante el período enero – junio es: (75.000 + 60.000 + 65.000 + 82.000 + 98.000 + 102.000 + 114.000) / 7 = $ 85.142 Luego la rotación es:
Rotación
166
=
284.000 85.142
= 3.33
13. La administración de inventarios
Duración : =
114.000 (41.000 + 44.000 + 40.000) 3
Duración : =
114.000 41.667
=
2.73
Porcentaje de incremento en las ventas:
· § 284.000 1 ¸ x100 3.27% ¨ ¹ © 275.000
Porcentaje de cumplimiento del presupuesto de ventas: Presupuesto de ventas este año: $ 275.000 x 1.15 = $ 316.250 Ventas reales este año: $ 284.000 % de cumplimiento: $ 284.000 x 100 / $ 316.250 = 89.8 % Porcentaje de cumplimiento de utilidad en $: Presupuestada: $ 316.250 x 0.38 = $ 120.175. Utilidad real: $ 284.000 x 0.35 = $ 99.400 Porcentaje de cumplimiento de utilidad en $: $ 99.400 x 100 / $ 120.175 = 82.71 %. Porcentaje de cumplimiento de rotación: Rotación presupuestada: 4 veces Rotación alcanzada: 3.33 veces % cumplimiento: 3.33 x 100 / 4 = 83.25 % Porcentaje de cumplimiento de la duración: Duración presupuestada: 2.2 Duración real a junio: 2.73 veces % cumplimiento duración: 2.73 x 100 / 2.2= 124.1 % Los cumplimientos de ventas, utilidad y rotación están muy por debajo del 100 % que debe ser el objetivo e indican una mala gestión en ventas, fijación del margen y en el manejo de inventarios. La duración está un 24 % por encima de lo presupuestados (2.73 x 30 = 81.9 días frente a 2.2 x 30 = 66 días), lo que también significa una deficiente gestión de compras porque éstas no se han ajustado a las realidades de las ventas. Significa que tiene 16 días más de inventario frente al presupuestado.
Capítulo 13
167
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Alberto Montoya Palacio
Otros indicadores que determinan la rentabilidad En los capítulos anteriores, hemos insistido en la responsabilidad del administrador de las compras en la generación de utilidades para su empresa a través de las negociaciones con sus proveedores. Para demostrar la importancia que tienen las utilidades en el presente y futuro de las empresas, le comparto al lector algunas afirmaciones o conceptos de reconocidos empresarios o consultores que a través de los resultados de su gestión, demuestran la claridad y validez de sus conceptos: “Decidimos concentrarnos en la rentabilidad de los negocios y para lograrlo había que tener una visión y un equipo de gran talento”. Alejandro Santo Domingo (Inversiones Valorem). Se refería en una entrevista al explicar los resultados de crecimiento y valorización de la empresa Bavaria antes de su venta a la empresa SAB Miller. “Las empresas comerciales no se construyen para hacer obras de caridad sino para producir utilidades”. (Luís Carlos Sarmiento A, presidente del grupo Sarmiento Angulo). Los directores de empresas saben que en los negocios hay solamente dos factores críticos. Uno es ganar dinero y el otro es generar efectivo”. Jack Stack en The great game of Business. “Debe estar familiarizado con los idiomas y las culturas del resto del mundo. También debe estar familiarizado con el lenguaje moderno de las finanzas, que es a mi juicio la más importante herramienta de comunicación en el mundo de los negocios”. Kenichi Omae afirmaba en una entrevista al describir las principales características que identifican al empresario moderno. “Para impulsar los resultados del negocio, es preciso tener conocimiento fundamental de los conceptos financieros, fluidez en el idioma de las finanzas, capacidad para lograr los signos vitales”, afirman Larryy y Hersch Wilson en su libro Prohibido vender:¡Es hora de asociarse! Si aceptamos como válidas estas premisas, el administrador de las compras debe entender que para contribuir a la RENTABILIDAD de su empresa, debe conocer las variables que la determinan y dominar los términos e indicadores de gestión.
168
13. La administración de inventarios
Triángulo estratégico de la rentabilidad Margen bruto x Rotación de inventarios GMROI
Eficiencia operativa
Rentabilidad
Condiciones de negociación con proveedores • Descuentos • Formas de pago
• • • • • • • • • •
Talento humano Niveles de inventario Tecnología ECR Logística Capacitación Niveles de servicio Tiempos de entrega Frecuencia de entrega Estructura de compras
1)GMROI (Gross Margin Return On Inventory = Margen bruto del retorno de la inversión en inventarios): Se puede afirmar que este indicador es una de las principales herramientas con que cuenta la gerencia para medir la gestión del departamento de compras, pues involucra las variables ventas, margen y el manejo de inventarios en las que el comprador tiene gran incidencia. La forma de obtener el GMROI es mediante la siguiente fórmula: GMROI = (% margen bruto) x Rotación de inventarios, o sea: Ventas utilidad en pesos x Inventario promedio Ventas Utilidad en pesos Inventario promedio
Este indicador, nos muestra el valor en pesos que se obtiene como beneficio por cada peso invertido en inventarios al final del año o del período que se analiza. Ejemplo: Por simplificación tomamos la información del anterior caso la empresa BARCAS S.A. % Margen bruto: 35 % Rotación real: 3.33: GMROI: 35 % x 3.33 = 116.5 %: Significa que por cada peso que la empresa ha invertido en inventario al mes de junio, le ha generado o retornado $ 1.16. Capítulo 13
169
Alberto Montoya Palacio
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
2)
Porcentaje de crecimiento en ventas: Indica el porcentaje de crecimiento en ventas de un mes o el acumulado, comparativo al mismo mes o período acumulado del año anterior. Se puede obtener el total de la empresa o por departamento, categoría o sección:
§ últimas ventas Ventasanteriores · ¸ x 100 % de crecimientoenventas ¨¨ ¸ Ventas anteriores © ¹
3)
Porcentaje de participación en ventas por categoría: indica la participación o composición porcentual de ventas de cada departamento o categoría de la empresa, frente a las ventas totales de la empresa en un mes o en el acumulado § Ventaspor categoría · ¸ x 100 % participaciónenventaspor categoría ¨¨ ¸ Ventas totales © ¹
4)
Ventas por cliente: se determina tomando las ventas totales de la empresa y el número de clientes o registros realmente efectivos e indica el valor promedio de la compra realizado por cada cliente. § Ventas totales · ¸ Ventaspor cliente ¨¨ ¸ x100 Númeroderegistros © ¹
5) Ventas por empleado: indica el valor promedio en ventas que se logran en un mes o período de tiempo determinado, según el número total de empleados de la empresa
Ventaspor empleado
6)
§ · Ventas totales ¨ ¸ ¨ Númerodeempleados ¸ x100 © ¹
Ventas por metro cuadrado: indica el valor de ventas efectivas por cada metro cuadrado que logra la empresa a nivel de categoría o total empresa, según el detalle de la información. El área de ventas se refiere al salón o pasillos donde están expuestas las mercaderías incluidas los puestos de pago y áreas de servicios al cliente.
Ventaspor metrocuadrado
170
§ Ventas totales · ¨ ¸ ¨ Áreade ventas ¸ x100 © ¹
13. La administración de inventarios
7)
Margen de utilidad: se refiere a la utilidad bruta que generan las ventas totales o por departamento en términos porcentuales en el total del año o en un período determinado. § Utilidad brutaen pesos · Margende utilidad ¨ ¸ x100 Ventas ¹ ©
8)
Utilidad por metro cuadrado: indica la utilidad en pesos que se genera por cada metro cuadrado de área de ventas. § Utilidad bruta en pesos · ¸ x100 Utilidad por metro cuadrado ¨¨ ¸ Área de ventas © ¹
9)
Utilidad por empleado: se refiere a la utilidad bruta que genera cada empleado en promedio, teniendo en cuenta la utilidad en pesos obtenida durante el período y el número total de empleados.
Utilidad por empleado
§ Utilidad bruta en pesos · ¨ ¸ ¨ Número de empleados ¸ x100 © ¹
10) Porcentaje de mermas o faltantes: indica el nivel de faltantes que se presenta en un período de tiempo en un departamento o categoría o total empresa. Estos faltantes se refieren a pérdidas por robos, averías, obsolescencias, vencimientos y errores de contabilización o legalización de documentación.
§ Valor faltantes en pesos · ¸ x100 %de mermas o faltantes ¨¨ ¸ Ventas totales © ¹
Capítulo 13
171
CAPÍTULO
14
El personal de compras Perfil Son muchas las cualidades y requisitos que debe reunir un administrador de compras verdaderamente profesional para poder desempeñar sus funciones en forma cabal y para proyectar una imagen positiva del cargo y de la empresa que representa. La importancia del administrador de compras como generador de utilidades, la imagen que se forma el consumidor sobre los precios, la calidad y variedad en el surtido, el aumento o disminución en los gastos por manejo de inventarios, el exigente y cambiante mundo del mercado, y el trato permanente con proveedores, son sólo algunas de las razones por las cuales las empresas modernas deben contar con un personal de compras que reúna una serie de requisitos de educación, personalidad y liderazgo acordes con sus funciones. Profundizar sobre este tema puede parecer redundante y para el lector podría parecer suficiente, remitirse al concepto de la profesionalización que se trató en los dos primeros capítulos. Sin embargo, se hará referencia a algunos factores adicionales que debe reunir en alto grado, el administrador de las compras de cualquier empresa moderna que entienda el papel que éste desempeña en el proceso de comercialización. Presentación personal: debe ser impecable, pues debe mantener contacto y relaciones permanentes con proveedores y funcionarios de otras áreas o dependencias. Su aspecto físico y su forma de vestir deben inspirar respeto y aceptación. Es cierta la conocida frase “El hábito no hace el monje”. Sin embargo, vestirse bien ayuda a mejorar la imagen de la persona y de la empresa ante sus proveedores.
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
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Atención: en las reuniones con proveedores o con funcionarios de otras dependencias, en las visitas a la competencia o a los almacenes propios, se requiere concentración y atención a todo lo que se escuche y se observe. Recuerde que en el fútbol está de moda que a muchos equipos les hagan goles “por una desconcentración de la zaga”. En los negocios, estar atento y saber escuchar permite obtener información que después puede capitalizarse. No olvide llevar a la práctica esta sencilla frase que seguramente le reportará beneficios: “Cuando hablas, tan solo dices lo que ya sabes. Cuando escuchas, aprendes lo que otra persona sabe.” Memoria: el comprador no debe confiar a la memoria toda la información que recibe de sus muchos contactos. Un cuaderno, agenda o libreta de apuntes, las modernas y sofisticadas Palm, o los PC personales pueden ayudarle a organizar su trabajo, a conservar la información y a resolver los problemas diarios. Habilidad numérica: en las negociaciones y en el análisis de resultados o cotizaciones, el comprador requiere cierta habilidad para realizar algunas operaciones mentalmente, sin tener necesidad de recurrir a las calculadoras. Se proyecta así una imagen de rapidez mental y dominio de la situación para tomar las decisiones oportunas. El hombre de marketing que para hallar el 20% de $500, tiene que recurrir a una calculadora, deja una imagen muy pobre. Fluidez verbal: los vendedores son unos “verdaderos artistas” para argumentar y defender sus productos y posiciones. El comprador no debe estar en inferioridad de condiciones para debatir y defender la posición de su empresa cuando tenga que sustentar un argumento contrario a los intereses del proveedor. Un comprador con un lacónico “no me sirve” o “no me gusta” solamente denota soberbia o incompetencia. El comprador tiene que estar en capacidad de demostrar, con argumentos convincentes y serios, que su posición o su decisión está basada en la razón y en las limitantes reales que se presentan para dar su aceptación o para lograr una respuesta positiva del proveedor a los requerimientos que haga para lograr una buena negociación. Planeación: el comprador debe saber administrar el tiempo. Debe saber planear las actividades inherentes a su cargo: Citas a proveedores, visitas a almacenes, bodegas o centros de distribución, competencia, nivelación de inventarios, colocación de pedidos, aceptación de cotizaciones, etc. debe saber distinguir “lo importante” de lo “urgente”. Las reuniones con proveedores requieren una preparación previa con información real, actualizada y bien fundamentada. Los temas que se traten deben diferenciarse dependiendo del nivel de la persona con quien se va a hacer la reunión. Aunque un gerente general o de marketing debe tener un conocimiento general de los problemas que afectan las relaciones con sus clientes, los temas con éstos deben ser orientados preferencialmente a conocer y a compartir información sobre nuevos proyectos, cambios en el mercado, oportunidades para explotar conjuntamente, y todos aquellos temas que se permitan mejorar la relación comercial. Relaciones interpersonales: el hombre de marketing, y particularmente el administrador de las compras, deben tener actitud y aptitud para relacionarse con las demás personas. En su trabajo diario, por pequeña que sea la empresa, tiene que estar relacionado como se ha dicho anteriormente, con una serie de personas que requieren de su atención: Proveedores, 174
14. El personal de compras
clientes, transportadores, empleados de bodega o centros de distribución; contabilidad, almacenes, sistemas, entre otros. Altura, entusiasmo, amabilidad, empatía y aplicación de las más elementales normas de urbanidad deben ser los principios con los cuales el comprador debe llevar las relaciones interpersonales en el desempeño de su función. El comprador que actúe con soberbia, prepotencia, arrogancia o altanería, causa grandes perjuicios no solamente a la empresa sino a la misma profesión. Mantenga el temple, sea enérgico y actúe con temperamento cuando alguien confunda su forma de actuar. Honestidad: resulta tan elemental y obvio el solo enunciado de este factor, que profundizar en su significado puede parecer redundante. Sin embargo, he considerado importante compartir con el lector algunas sencillas reflexiones sobre la honestidad, por ser precisamente la ausencia de este atributo una de las causantes de la mala imagen de la profesión. El comprador debe ser íntegro y delicado en todas sus actuaciones. Sus decisiones solamente deben estar inducidas por las políticas de la empresa y por la evaluación objetiva e imparcial de los méritos y condiciones que presente cualquier producto o proveedor. Son muchos los eventos cotidianos en los que se pone a prueba la honestidad de un comprador. El comprador no debe exigir retribuciones económicas o en especie por las decisiones que tome en favor de un proveedor, suministrar información sobre un proveedor que de ventajas a su competidor, ocultar información no confidencial que pueda perjudicar los planes de la empresa o de un proveedor, especular con información equivocada para obtener mejores condiciones, rechazar proveedores o productos con argumentos falsos, halagar con comentarios mentirosos que, pasada la euforia, se van a cambiar. En resumen, la forma de actuar de un comprador debe ser tan clara y transparente, que inspire absoluta confianza a su empresa y a sus proveedores y lo hagan merecedor de mayores responsabilidades.
Selección Se puede afirmar que el proceso de selección es una de las actividades clave para asegurar que el departamento de compras cuente con el talento humano de la calidad, condiciones y estabilidad que la empresa moderna requiere. Las personas que laboran en el área de las compras deben llegar después de pasar pruebas, entrevistas y demostrar que reúnen el mayor número de requisitos para desempeñar en forma eficiente sus funciones en cualquier organización. La selección debe ser cuidadosa, exigente, objetiva e independiente de presiones y compromisos. El proceso de selección no puede ser apresurado ni improvisado. Las consecuencias de un proceso así realizado, sólo se detectan con el transcurso del tiempo, pero mientras tanto, la empresa y los proveedores han sido los grandes perjudicados. Conocer los antecedentes del candidato, su trayectoria en la empresa, sus cualidades, su vocación y sus habilidades, forman parte del proceso de selección de un buen comprador. Capítulo 14
175
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
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Una mala selección de un comprador representa para la empresa problemas o “enredos” con el área financiera, con contabilidad, con los centros de distribución, con quienes manejan los inventarios, con las autoridades de control de precios o las ligas de consumidores y también representa pérdida de oportunidades de negociación. En general, proyecta una mala imagen de toda la fuerza de compras y de la organización. Si las empresas lograran cuantificar el efecto de la improvisación en la selección de un comprador, o de mantener un funcionario que no esté a la altura de las exigencias del cargo, tendrían que replantear el proceso de selección e invertir mayor tiempo y recursos en la selección de los candidatos y en su capacitación. Las empresas que entienden que en el proceso de selección de su gente de compras está la clave para lograr una excelente gestión, no escatiman esfuerzos para obtener, conservar y mejorar la calidad de los funcionarios responsables de esta actividad. Las que no entienden esto, simplemente buscarán tener “encargados de hacer los pedidos”, sin importarles el grado de profesionalismo, conocimientos y experiencia de su personal de compras. Para ellas será lo mismo el mediocre que el excelente, el incompetente que el profesional, el grosero que el respetuoso, el apático que el entusiasta, y el indiferente que el comprometido con su empresa y profesión. Finalmente, en esas empresas, como los primeros “cuestan menos”, son ellos los que entran a llenar las vacantes, sin tener en cuenta el daño que causarán a las mismas empresas y a sus proveedores. Al respecto, el profesor Peter Drucker hace una afirmación magistral: “mantener a una persona en un cargo que no puede desempeñar no es bondad; es crueldad”. Cuando la empresa cuenta con buenos recursos internos que reúnen los requisitos, lo ideal es darles la oportunidad de ocupar las vacantes que se presentan en los cargos de responsabilidad de compras. El conocimiento del medio y de la empresa, el reconocimiento de las capacidades y esfuerzos personales y la motivación que estos cargos representan para los aspirantes son razones suficientes para darle la oportunidad al candidato interno. Sin embargo, éste tiene que ser igual o superior a cualquier potencial candidato potencial externo. Otras fuentes a las que la empresa puede recurrir son: Las escuelas y universidades especializadas en áreas de marketing, las asociaciones de profesionales, las empresas con organizaciones y actividades similares, o los mismos proveedores (conocen la empresa, la competencia y el medio cuando son verdaderos profesionales). Sobre la selección de personal, Peter Drucker afirma en su libro Una nueva dimensión de la administración: “Tomar decisiones acertadas en materia de personal constituye el mejor medio de controlar bien una organización; las decisiones revelan la idoneidad de la gerencia, sus valores, y si toma en serio sus funciones. Por mucho que un gerente pretenda ocultar sus decisiones (y algunos siguen empeñados en hacerlo), las decisiones en materia de personal no se pueden esconder, son eminentemente visibles”. “Los ejecutivos que no se esfuerzan en tomar decisiones acertadas en materia de personal, estarán jugando no sólo con el desempeño de la empresa sino con el respeto de la misma”. Obviamente, un riguroso proceso de selección no es suficiente para asegurar el buen desempeño de un comprador. 176
14. El personal de compras
La capacitación y entrenamiento que se le dé, será base fundamental para interpretar y aplicar las políticas y procedimientos que tenga definido la compañía. Las compañías “inteligentes” han entendido que invertir tiempo y dinero en la capacitación y formación de su fuerza de compras es como sembrar para luego recoger, y no escatiman esfuerzo para que su personal de compras participe en cursos o seminarios especializados, asista a conferencias sobre marketing, realice viajes a otras ciudades o países, asista a lanzamientos de nuevos productos, conozca las instalaciones y sistemas de producción de sus proveedores, reciba suscripción o ejemplares de revistas y libros especializados. Naturalmente, para mejorar el proceso de capacitación y entrenamiento del personal de compras, se requiere, adicionalmente al esfuerzo e inversión que deben hacer las empresas; el esfuerzo y la actitud del mismo personal por mejorar sus conocimientos. Este proceso implica, antes que todo, un alto grado de humildad para aceptar que siempre hay algo por aprender; una actitud positiva hacia los cursos, seminarios, libros y artículos que aparecen y pueden aportar algo nuevo a la formación; un interés permanente por adquirir y perfeccionar los conocimientos; y, finalmente, una gran vocación de comprador. El comprador que se preocupe por complementar los conocimientos que adquiere en la práctica diaria de sus funciones, a través de los diferentes medios de capacitación existentes, es prenda de garantía para su empresa y para los proveedores, y está contribuyendo a elevar la imagen de la profesión.
La ética en las compras Aunque es difícil de explicar y de entender, abordar el tema de la ética es el que más dudas me ha suscitado. ¿la razón? A veces me pregunto si no es una contradicción hablar de “ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS” en las empresas modernas y simultáneamente hablar de ética. En una conferencia sobre ética profesional a la que asistí hace algún tiempo, el expositor de turno decía más o menos en su introducción, palabras más, palabras menos que era posible que cuando él nos recalcara sobre algunos principios y conductas que debían guiar la actuación de un verdadero profesional en su respectiva actividad, algunos de nosotros le hiciéramos “pistola” con los dedos de los pies. La verdad es que cuando uno escucha a un conferencista, lee un manual o un artículo sobre ética, encuentra que muchas veces lo que se dice o se predica es muy diferente de lo que se practica. Hablar hoy de valores, principios, normas de comportamiento, moral, puede parecer anacronismo. La agresividad y deslealtad de la competencia, la lucha por ganar participación en el mercado, la necesidad y la presión para obtener en forma inmediata resultados, la formación profesional recibida, la influencia de los estilos de dirección, los comportamientos maquiavélicos, son apenas algunos factores que contribuyen a que las personas olviden o desconozcan los principios, normas, valores, etc., que deben acompañar al individuo en sus actuaciones. Simultáneamente los titulares de los periódicos, la radio, la televisión, nos informan diariamente de casos de corrupción en la administración pública y privada, de inmoralidad en Capítulo 14
177
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
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las fuerzas armadas y militares, los abusos en las aduanas, de “las extrañas” determinaciones de los jueces; y me haría interminable si siguiera describiendo los hechos cotidianos que nos hacen pensar que la ética en nuestros días se puede parecer a una moneda devaluada. La actividad de las compras tampoco se escapa a estos comentarios. Recordemos que en el segundo capítulo, el tema de la importancia de la profesionalización, se iniciaba con el cambio de imagen. Las personas que trabajan en la actividad de compras tienen que demostrar que los principios y valores tradicionales de la ética siguen vigentes. El comprador debe ser íntegro, objetivo e imparcial en sus decisiones, debe tener un profundo respeto por su empresa y por sus proveedores. Sus actuaciones deben estar regidas por la objetividad y no deben existir compromisos resultantes de prácticas deshonestas, que están por fuera de las políticas y principios generales que rigen la actividad. Un comprador nunca debe anteponer sus intereses personales para tomar una decisión. Los productos, los proveedores y sus condiciones deben ser evaluados por sus propios méritos y atributos en una posible negociación. Ni la rabia, ni el corazón, puede estar de por medio cuando se tenga que tomar una decisión. La forma de actuar y de comportarse un comprador frente a sus proveedores, muestra su grado de cultura, su formación, su profesionalismo y su ética. Para hacer respetar los intereses de su empresa y obtener los resultados deseados, el comprador debe utilizar ante sus proveedores argumentos y razonamientos serios y consecuentes, conducentes a lograr los beneficios que se esperan para su compañía o la aceptación y entendimiento de las decisiones o posiciones que asume en representación de la empresa. Como complemento, con el fin de que usted como administrador de compras tenga la oportunidad de comparar y reflexionar sobre el significado de algunos principios, cito algunos apartes y conceptos sobre ética, tomados del Manual de compras de George W. Aljan. “A través de toda la historia, el hombre ha tenido que entender la diferencia entre lo que está bien y lo que está mal. Esto, a su vez, ha calificado la formación de un concepto de lo que es ético y de lo que no lo es. Las decisiones diarias de incontables personas acerca de lo que es el curso de acción correcta o incorrecta en todas las variadas situaciones de la vida han sido la piedra angular de los tremendos progresos y logros del hombre. Los antecedentes y el medio ambiente de un individuo, desde su nacimiento a través de su carrera de negocios, tiene un peso en su habilidad para medir las bases fundamentales de la honestidad y la integridad. La ecuanimidad y la imparcialidad son vitales para una práctica ética firme. Un comprador debe tener dignidad de manera agradable e informal, debe reflejar las políticas del establecimiento, asumiendo siempre que está empleado para una empresa honorable. Esto elimina la altanería, independiente de las circunstancias. Una manera excelente de conservarse en si mismo fuera de toda sospecha es evidenciando carácter y buen juicio, estableciendo por lo tanto un buen ejemplo. Un jefe de compras debe ser meticuloso en ver que practica lo que recomienda hacer”.
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14. El personal de compras
La nueva imagen del personal de compras Al igual que en la sección anterior, es necesario insistir que la imagen del personal de compras se tiene que rescatar y elevar a la altura de las actividades más delicadas y de mayor importancia para la empresa. Para lograr esta nueva imagen se requiere una mayor conciencia, un cambio de actitud y una mejor preparación del personal que desempeña esta función. El comprador moderno debe tener espíritu de investigación, debe conocer la competencia como a su propia empresa, debe estar enterado de las novedades y tendencias del mercado, debe inspirar respeto y confianza ante sus colegas, superiores y proveedores, debe entender que su función consiste en tratar de satisfacer las necesidades de sus clientes aprovechando la distribución de sus proveedores y generando utilidades para su compañía.
Una importante visión de un proveedor sobre su comprador Así como en el primer capítulo resumía los términos en los cuales en forma general los vendedores se referían a los compradores utilizando una sola palabra para describirlos o calificarlos, en este capítulo he querido incluir un artículo tomado del libro Así pienso, así trabajo de Julián Pérez Uribe. El señor Pérez Uribe es autor de varios libros que reflejan su forma de pensar y trabajar. Cada uno de los diferentes libros reflejan sus convicciones, su manera franca de observar y decir las cosas, la creencia y el respeto por las personas y por las empresas, el orgullo y la defensa de su profesión y, sobre todo, la mística y la lucha por la profesionalización. Por que me identifico plenamente con su pensamiento, he decidido incluir totalmente uno de sus artículos, “La Función de Compras”. Considero que éste artículo resume en forma clara y precisa el pensamiento que en forma independiente he esbozado a través del presente libro y que ratifica lo que debe ser la nueva imagen del comprador.
La función de compras “Las ventas no serían posibles si no hubiera compras. Debe existir un comprador para que un vendedor realice su función. Así como he insistido en el profesionalismo que debe caracterizar a un vendedor: su formación, su entrenamiento continuado; su preparación previa a la venta; su planeación del tiempo; su mantenimiento de récords y archivos con estadísticas, informes, estudios, carpetas de clientes, etc., etc., debemos también resaltar que el hombre de compras no puede improvisarse. Capítulo 14
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ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
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Su función es de igual importancia a la del vendedor y está representando los intereses de su empresa. Una mala compra; una compra (en la cantidad, calidad, precio, color, sabor, tamaño) equivocada puede afectar seriamente las finanzas de su empresa y la permanencia de ella en el mercado. En consecuencia, tiene que preocuparse por su preparación profesional; por estar atento a los cambios en dicho mercado; por reconocer los últimos desarrollos y tecnologías; por la importancia de la rotación y margen de utilidad de los productos; por un eficiente control de los inventarios; en fin, por cumplir cabalmente con la función que le han encomendado. Para ello debe desarrollar y establecer serias y productivas relaciones con vendedores profesionales; con personas de venta que le colaboren en su gestión para el beneficio de ambas empresas y de los consumidores finales. Debe ser serio en sus compromisos y objetivo en sus decisiones, dando un tratamiento profesional a los representantes de sus proveedores, siendo justo, ético, contribuyendo con ellos al desarrollo de los negocios, a su propio desarrollo y al del país”. Adicionalmente a las funciones propias o inherentes a su cargo, el comprador tiene que realizar una función de relaciones corporativas. En la atención a los proveedores, en las reuniones con los colegas de sus competidores, en los reclamos o requerimientos de los clientes (internos, externos), siempre debe mostrar una actitud positiva, una predisposición para hacer las cosas correctamente, y una respuesta rápida y oportuna que deje en alto la imagen de la compañía. Rafael Mario Villa, un importante consultor de empresas quien me motivó, hace muchos años a escribir este libro, dio una excelente y oportuna definición que resume lo que debe ser el comprador moderno: “El comprador debe salirse del entorno pequeño que lo rodea a través de las ofertas que le presentan. Debe buscar nuevos proveedores y nuevas alternativas de abastecimiento, debe pensar no en forma local sino en forma global. El comprador debe ser un programador, debe ser un innovador, debe ser un buscador de oportunidades.” Apoyado en el anterior concepto del comprador moderno, agrego simplemente que la nueva imagen que debe proyectar el comprador es la de tener una participación más activa y dinámica en las negociaciones. No puede convertirse en un pasivo repetidor de pedidos de los mismos proveedores, productos y cantidades. Comprar por inercia, alejados de los cambios que se presentan en el mercado y sin explorar los beneficios que brindan otras fuentes de suministro, es contribuir a la obsolescencia del surtido, al deterioro de las utilidades y a la inconformidad de los consumidores. Definitivamente, el comprador tiene que ser un “buscador de oportunidades”. En resumen; la nueva imagen del comprador se debe fundamentar en: Sólidos conocimientos relacionados con sus funciones, obligaciones y responsabilidades; respeto por las personas e instituciones; integridad y transparencia en sus decisiones; interés permanente en ampliar o perfeccionar sus conocimientos; iniciativa para salir de los argumentos y procedimientos que se convierten en rutina, y pensamiento estratégico para mejorar los resultados.
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14. El personal de compras
Expectativas de un proveedor sobre un comprador Mi experiencia indica que las expectativas de los proveedores acerca de un buen comprador se resumen en que el proveedor espera que el comprador sea eficiente. El comprador eficiente mira su posición desde el punto de vista de los negocios. • • • • • • •
Espera que trate a sus proveedores como quiere que su gente de venta trate a sus clientes. Espera hacer negocios y que éstos produzcan resultados. Espera encontrar una persona amiga que se sienta en confianza haciendo negocios con él. Espera encontrar un amigo que esté correspondiendo a lo que él le entrega. Espera encontrar un comprador respetuoso. El comprador respetuoso es el que piensa que el negocio tiene que ser bueno para ambas partes. Espera que busque soluciones en posiciones de negocio y no a través de amenazas. Espera que sea delicado. Ser delicado es no dejarse sobornar. Es atender a los proveedores con afecto y expresar sinceramente que no puede continuar entendiéndose con un representante que no le simpatice.
Un comprador delicado es el que: • • • • • • •
Quiere a su compañía, cree en su trabajo, se entusiasma con los proyectos del proveedor, cumple lo que promete. Espera encontrar un comprador matemático, que sepa analizar resultados y entienda que los resultados se expresan en pesos y no en porcentajes. Espera un comprador que tome decisiones con rapidez. Espera un comprador que sepa escuchar y se deje asesorar. Espera encontrar un comprador que sea positivo. Que piense que lo que parece imposible se puede hacer posible. Que no sea caprichoso. Espera un comprador que entienda que el precio no es la única variable de marketing que debe analizar; que piense en el marketing mix. Espera un comprador que se fije objetivos y metas, conjuntamente con su proveedor.
Qué espera un comprador de sus proveedores El trato permanente con diferentes proveedores durante muchos años me ha permitido identificar las características de los buenos proveedores frente a los que simplemente venden sus productos. Estas reflexiones son el resumen de lo que todo comprador puede esperar de un proveedor: •
Seriedad en sus argumentos y cotizaciones. Debe ser claro y consecuente en todo contacto o comunicación.
Capítulo 14
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ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
• •
• • • • • • • • • • • • • • • • •
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Que inspire confianza para hacer negocios a largo plazo, basados en la transparencia para negociar. Calidad y profesionalismo de todo su personal. (La responsable del conmutador, la secretaria del departamento de ventas, el jefe de despachos, el gerente de crédito, el personal de ventas. Todos reflejan en cada contacto la calidad de la organización). Que tenga en la ética de sus empleados la mejor carta de presentación. Respeto de su personal de ventas por su propia empresa, su cliente y sus competidores. Que trate de integrar y contactar otros miembros diferentes a su personal de ventas, con otras personas y áreas comunes a la organización (financieros, marketing, logística, producción, sistemas). Que presten asesoría en la comercialización (sistemas de exhibición, empaque de productos, servicio postventa). Que participen en la capacitación de la fuerza de ventas y compras, dando información sobre el producto, sus usos, calidades y características en general. Que compartan información sobre participación, tamaño, tendencias y cambios en el mercado. Que tenga trayectoria, imagen y reconocimiento en el medio. Que esté renovando permanentemente el surtido (lanzando nuevos productos y eliminado aquellos de baja rotación). Que ofrezca calidad, imagen, apoyo y respaldo a cada una de sus marcas. Que garantice puntualidad y oportunidad en la entrega de los pedidos. Que haya frecuencia y continuidad en las visitas de su fuerza de ventas. Que las condiciones de negociación (descuentos, formas de pago, fletes, devoluciones, reclamos, averías) sean buenas y justas. Que ofrezca condiciones de plazo acordes con el tipo de producto y su rotación. ( no deben ser inferiores al promedio del mercado ofrecidas por otros proveedores que distribuyen productos similares). Que haya una vinculación oportuna y generosa en los eventos y actividades promocionales. Que esté con sus clientes en los momentos difíciles, con la misma perseverancia que en los momentos de prosperidad. Que se preocupe por mejorar la calidad de su servicio. Que comprenda las políticas, dificultades y necesidades de sus clientes.
En resumen, el buen comprador espera encontrar proveedores con los que pueda establecer y mantener unas excelentes y productivas relaciones comerciales.
Doce recomendaciones para mejorar la imagen del comprador Las siguientes observaciones pueden ser útiles para mejorar o crear una nueva imagen de la función de compras en su organización: •
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Las citas y entrevistas con los proveedores entiéndalas como una buena oportunidad para hacer negocios y solucionar problemas vigentes, y no como una pérdida de tiempo.
14. El personal de compras
•
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• •
• •
Aproveche el lanzamiento de nuevos productos con técnicas modernas de marketing, como verdaderas “cátedras de marketing”, no para hacer lo que normalmente se hace en un paseo. Si el lanzamiento se realiza en una ciudad diferente de su sede, no importa si los gastos de traslado los sufraga su empresa o el proveedor; lo que en realidad importa es la presencia de su empresa en el evento de su proveedor. Si usted es un verdadero profesional y la empresa que le invita le inspira toda su confianza y merece su respeto, asista sin prejuicios y sepa adoptar una sana posición. Sea prudente y serio con los comentarios que hace durante el lanzamiento de un producto de un proveedor. Las atenciones y los obsequios no lo pueden comprometer a decir o prometer cosas que después no va a cumplir. Cuando tenga un problema de altos inventarios, trate de darle una solución rápida. Acepte que usted, como comprador, debe plantear formulas para la nivelación de los inventarios buscando la participación de los proveedores y del personal de ventas. Usted es parte del problema y debe ser parte de la solución. Para tomar la decisión de compra de un nuevo producto, no espere a que la competencia lo tenga. Tome la decisión según sus posibilidades, los méritos propios del producto y las políticas de su empresa. Sea serio y respetuoso con el proveedor. Si un producto nuevo no le sirve a su compañía, expréselo sinceramente y sea consecuente con los argumentos. No subestime ni desprecie a los proveedores pequeños. Ellos también contribuyen a la conformación de un surtido completo para atender las diferentes necesidades de sus clientes. Piense que los productos nuevos son como las personas. Para triunfar y ser reconocidos sólo necesitan de una oportunidad. Deportistas famosos de su país, cantantes sobresalientes en el mundo del espectáculo, actrices reconocidas en la farándula, son apenas algunos ejemplos que el lector puede recordar para validar esta afirmación. Conozca bien las políticas y los procesos de producción de sus proveedores. Esto le ayudará a entender o a llegar a acuerdos que beneficien los intereses de ambas compañías. Sea enérgico y haga respetar los intereses de su compañía cuando esté convencido y completamente seguro de que el proveedor actuó con engaños y le faltó sinceridad en una negociación. Pero no proceda a tomar decisiones basándose en suposiciones que lo lleven a hacer deducciones equivocadas o injustas. Acepte con humildad que todavía le falta mucho por aprender. Los proveedores y sus colegas siempre tienen algo que le pueden aportar. Aprenda a escuchar a los proveedores, jefes y colegas. Es una buena forma de aprender.
Su presentación personal, su forma de comportarse y de expresarse, sus relaciones con los proveedores, jefes y colegas, y sobre todo, los resultados que usted muestre, son fundamentales para responder a las expectativas que la empresa actual tiene de su personal de compras. Haga una auto evaluación de su conducta y forma de ejercer la función de compras frente a los conceptos planteados en este libro, y confirme si es un verdadero profesional de las compras o si todavía tiene algunos vacíos en cuanto al papel y la importancia de las compras en la empresa moderna. Entonces, con una actitud positiva y con el deseo de mejorar su desempeño, aplique los Conceptos Modernos de La Administración de Compras en bien de la organización para la cual presta sus servicios y de su propio desarrollo profesional.
Capítulo 14
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CAPÍTULO
15
Casos prácticos en la administración de las compras Caso 1: Nivel de servicio y su impacto en las promociones El gerente de compras de la cadena de tiendas Novedad, que tiene su sede principal en la ciudad de Guadalajara, planeó la participación en la gran promoción que su empresa había definido para celebrar las bodas de plata de su fundación. Tiendas Novedad era una cadena especializada en comercializar productos para la decoración y el hogar y era reconocida por la calidad y la novedad de productos. En los últimos cinco años había logrado alcanzar un buen posicionamiento por su actividad promocional. Calidad, cantidad, novedad y comodidad para hacer las compras eran las variables que los clientes identificaban como los motivadores de compra en una promoción y todo eso lo estaban encontrando en la promoción de la cadena de tiendas Novedad. Una excelente presentación de los objetivos, las estrategias, la inversión en la campaña y la orientación del tipo de ofertas que esperaban de sus proveedores, fue la razón para que muchos de estos presentaran atractivas ofertas y demostraran un enorme interés para que sus ofertas fueran aceptadas, pues veían en esta promoción una excelente oportunidad de ventas y de ofrecer nuevos productos.
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ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
El gerente de compras recibió oportunamente de su departamento de presupuestos las cifras de las cantidades y valores que tenía disponibles para las compras de toda la promoción, y tenía toda la libertad para seleccionar los proveedores y las ofertas que finalmente iba a aceptar. Las sugerencias de los clientes, los artículos leídos en varias revistas, y las tendencias observadas en la última feria a la que había asistido le indicaban al gerente de compras que la categoría de sales, geles y espumas para el baño, presentaban una excelente oportunidad y sería la que tendría mayor aceptación. El cliente objetivo de Tiendas novedad estaba claramente identificado por el gerente de compras quién compartió esta información con sus proveedores el día de la presentación de los objetivos de promoción. Sexo: Hombres 15 %, Mujeres: 85 % Segmento que atiende: Alto- alto: 12 % Medio- alto: 65 % Medio - medio: 23 %
Ocupación:
Hombres
Mujeres
Empleados ejecutivo(a) s
75 %
60 %
Profesional independiente
21 %
20 %
-
15 %
%
5%
Ama de casa Estudiantes
4
El proveedor Relax presentó una de las mejores propuestas de oferta consistente en un Kit de baño compuesto por cinco productos complementarios y gratis un bono de $ 300 que representaba el 50 % del valor de un masaje terapéutico integral que el cliente podía utilizar en el SPA de moda que existía en la ciudad y el cual era propiedad de uno de los socios del proveedor Relax. El gerente de compras no dudó en seleccionar esta oferta para presentar a sus clientes como una de las principales novedades y le dedicó el 70 % del presupuesto de compras de esta categoría. El 30 % restante, lo distribuyó entre otros tres proveedores. El pedido fue confirmado en forma inmediata y en la orden de compra entregada vía EDI se indicaba que la entrega del pedido se debería hacer 4 días antes del inicio de la promoción. Debido a la falta de espacios, y a las dificultades de exhibición y por ajustarse al presupuesto, el gerente rechazó otras atractivas propuestas del mismo tipo de productos presentadas por otros proveedores. El gerente de compras que se caracterizaba por sus iniciativas y capacidad de negociación, le propuso al proveedor relax elaborar en forma conjunta un volante que describiera la promoción y que sería repartido en la cadena de tiendas Novedad y en el SPA en los días previos a la promoción. Por considerarlo viable y de mutuo interés, el proveedor Relax lo 186
15. Casos prácticos en la administración de las compras
aceptó y los volantes se imprimieron y distribuyeron de acuerdo a lo establecido por el gerente de compras y el proveedor. Exactamente ocho días antes de iniciar la promoción y luego de haber repartido los volantes que indicaban la oferta que encontrarían en las Tiendas novedad, el gerente recibió una comunicación del gerente de ventas del proveedor Relax: Señores Cadena de tiendas Novedad Ciudad Por motivos ajenos a nuestra voluntad, lamentamos informarles que el pedido # 12046600 correspondiente al kit de baño que muy amablemente nos hicieron para participar en la promoción de sus veinticinco años, no podremos atenderlo en la fecha indicada. Problemas de empaques y etiquetas que se les han presentado a nuestros proveedores, nos impiden cumplir y estar presentes en tan importante promoción. Lamentamos los inconvenientes que este incumplimiento les pueda causar y esperamos contar con su comprensión. Atentamente Gerencia de ventas relax Para discutir en grupo: •
¿Cuáles son las consecuencias que genera el incumplimiento a Tiendas Novedad?
•
¿Cuáles son las consecuencias que genera el incumplimiento al proveedor Relax?
•
¿Qué soluciones debe plantear Tiendas Novedad a Relax?
•
¿Qué explicaciones y soluciones le ofrece Novedad a los clientes que lleguen en busca de la promoción?
•
¿Qué medidas preventivas debe tomar el gerente de compras para evitar que esto suceda en la próxima promoción?
•
Destaque los aspectos de ECR sobre promociones eficientes que encuentra en el caso de Novedad y Relax.
Caso 2: Los indicadores de gestión La empresa Café de los termales, ha presentado una cotización de uno de los productos líderes para la comunidad estudiantil, el Café máster, el cual venderá a través de los principales distribuidores en las siguientes condiciones: $ 66.000 caja por 36 unidades Descuento normal: 18 % Descuento de introducción: 5 % Capítulo 15
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ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
El principal distribuidor, Discafeu, vende a sus clientes detallistas con una utilidad sobre la venta del 8 %, teniendo en cuenta su costo unitario normal. Los detallistas venden el producto a un precio público de $ 2.242.50 la unidad El detallista principal vende normalmente 600 cajas quincenales y decide efectuar una promoción por su cuenta en el mes de noviembre rebajando el precio de venta normal en un 5 %. El producto está gravado con un 16 % de IVA. Al terminar el mes de octubre, hizo una evaluación de la rotación de su inventario y se encontró con la siguiente información: Inventario promedio:
28.3 millones
Inventario final:
25.0 millones
Ventas Enero / octubre
182.3 millones
Incremento ventas reales a octubre presente año
12 %
Ventas presupuestadas para los próximos meses: Noviembre 18.7 millones Diciembre Enero
29.6 millones 19.2 millones
Febrero
16.4 millones
Marzo
24.7 millones
Abril
16.5 millones
Determine: * * * * *
La utilidad total en pesos que obtiene el distribuidor si el primer pedido que realiza y vende inmediatamente es de 300 cajas. El % de utilidad sobre la venta que obtienen los detallistas en cada unidad que vende. El % de incremento en unidades que debe obtener el detallista principal cuando hace la promoción, para obtener la misma utilidad que obtiene en 15 días a precio normal. La rotación alcanzada al mes de octubre. La duración, teniendo en cuenta las ventas presupuestadas para los próximos 3 meses.
Caso 3. Manolín Vs Konestway La empresa Materiales el tejado compra y comercializa artículos para la construcción y vende al por mayor y al detal todo tipo de materiales. 188
15. Casos prácticos en la administración de las compras
Una de las líneas de mayor rotación son las tejas de asbesto y cemento Manolín, las cuales compra y vende en las siguientes condiciones: Precio de lista unitario: $ 25.000. Descuento básico: 20 % Precio de venta público : $ 29.000 (incluye el IVA del 16 % ) El plazo de entrega después de recibir el pedido vía EDI es de 2 días. En el proceso de recibo gastan 20 minutos y se emplean 2 trabajadores para legalizar toda la operación. Su nivel de servicio es de 95 %, y realiza controles en toda la cadena de abastecimiento, con tendencia a mejorar, pues su objetivo es de lograr el 100 %. Adicionalmente, Manolín tiene un excelente servicio de posventa, reconocido y valorado por sus principales competidores. Con gran regularidad realiza programas de capacitación y actualización dirigidos a los jefes de compra de sus clientes y a los maestros y obreros de las construcciones, generando satisfacción por el aporte que hacen a su formación. Sus ventas normales en promedio en un mes son: 1.200 unidades. Un nuevo competidor que está interesado en ser el proveedor preferido de Materiales el tejado, le ha presentado una nueva cotización de una de sus tejas de marca Konestway, de características similares en tamaño y apariencia, pero de calidad inferior a Manolín. Las condiciones son: Precio de lista: $ 22.500 Descuento: 20 % normal (permanente) Descuento de introducción por un mes para trasladar: 5 % Precio de venta sugerido al público: $ 24.795. El plazo de entrega después de recibir la orden de compra tradicional es de 8 días y el recibo de un pedido lo debe hacer con el sistema normal de descargue y verificación de cantidades y calidad en un tiempo de 2.5 horas y empleando 4 trabajadores en la operación. Su nivel de servicio es del 78 %, según investigación realizada por el gerente de compras con algunos colegas de la ciudad. Debido a que ofrece precios muy económicos, Konestway no acepta reclamos ni devoluciones.
Su tarea: •
Determine el incremento en unidades que debe tener comprando la teja Konestway, para obtener las mismas utilidades que obtiene vendiendo la teja Manolín
•
Presentar las recomendaciones necesarias al gerente de compras de Materiales el tejado.
•
Hacer un análisis de las principales variables relacionadas con el tema ECR
Capítulo 15
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ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Caso 4. Las promociones de Tusalud La cadena de droguerías Tusalud había visto afectado su volumen de ventas en los últimos seis meses, debido a la presencia de un nuevo competidor en la zona que estaba ofreciendo un excelente servicio, completo surtido y la promesa de tener los mejores precios de la plaza. El Gerente comercial de Tusalud había llegado de un reciente viaje de Santiago de Chile y al sur de ese país, donde observó que las principales cadenas de droguerías muy similares a la suya, ofrecían agresivas promociones bajo los esquemas de: “Todos los miércoles el 12 % en el total de las compras” y “El 10 y el 20 de cada mes, reciba el 20 % de una vez”. Motivado por estas sugestivas campañas promocionales y el tráfico de clientes que observaba en estas droguerías, decidió establecer una promoción por su cuenta bajo el lema “El quince de cada mes, lleve con el 15% lo de todo el mes”. Después de seis meses de iniciada la promoción, observó que sus ventas, si bien presentaban un incremento, éste no era lo suficientemente representativo y que sus utilidades presentaban un deterioro. Para tomar una decisión sobre la continuidad del esquema promocional o una nueva orientación del mismo, decidió hacer un análisis basado en las cifras de ventas del último trimestre, y encontró la siguiente información:
Valor ventas promedio diarias sin promoción $
Período
4.560.600
agosto 1 al 14
3.650.450
agosto 16 al 31
4.850.690
septiembre 1 al 14
4.150.730
septiembre 16 al 30
4.750.320
octubre 1 al 14
4.430.330
Valor ventas día promoción $
Día promoción
6.930.450
agosto 15
7.150.680
septiembre 15
8.150.980
octubre 15
octubre 16 al 31
El porcentaje de utilidad normal con que marca la droguería Tusalud es del 18 % sobre la venta
190
15. Casos prácticos en la administración de las compras
Determinar: •
•
• •
El incremento en pesos que debe obtener la cadena de droguerías Tusalud el 15 de cada mes, para obtener la misma utilidad que obtiene con la venta promedio de los 15 días anteriores al día del descuento.(Hacer el ejercicio para cada uno de los tres meses) La ganancia adicional o pérdida de utilidad en pesos en cada día del descuento, con relación a la utilidad en pesos que obtiene con las ventas promedio de cada uno de los días anteriores al día de descuento. (Hacer el ejercicio para cada uno de los tres meses) ¿Qué conclusión saca del análisis de las cifras de los días posteriores al 15 de cada mes? De cinco recomendaciones para incrementar las ventas del día del descuento o para reorientar la promoción que mejore los incrementos en ventas y utilidades
Caso 5. Evaluación de los beneficios de una marca privada El gerente de marcas privadas de la empresa Central nacional de compras y aprovisionamientos, una próspera organización que agrupaba los principales auto mercados de Costa Rica, decidió hacer un análisis objetivo de los beneficios que le representaría la comercialización de una marca propia Tik en la categoría de refajos para lo cual obtuvo la siguiente información: Análisis de la categoría
Utilidad en pesos
Participación ventas en unidades
Ventas mensuales normales en unidades
15.0
320
45%
13.500
2.230
13.9
310
30%
9.000
1.750
2.050
14.6
300
15%
4.500
1.850
2.180
15.1
330
10%
3.000
Producto
Precio costo
Precio venta
Refajón
1.800
2.120
Colapol
1.920
Polacón Sefajó
% Margen de utilidad
El nuevo producto desarrollado por el proveedor seleccionado para producir la marca privada Tik presenta la siguiente información básica, teniendo en cuenta el precio cotizado por el proveedor, la política de precios y márgenes y los objetivos de participación definida por la: Central Nacional de Compras Capítulo 15
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ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Objetivo Producto
Precio costo
Precio venta
% margen
Utilidad en pesos
TIK
1.350
1.800
25%
450
participación ventas en unidades 10 %*
Ventas mensuales normales en unidades
*
La empresa considera que, para mejorar su rentabilidad y posicionar su nuevo producto, debe suspender la compra de la marca Sefajó por ser la de menor participación en la categoría. Inicialmente su objetivo es alcanzar el 10 % de la participación en ventas de toda la categoría. El gerente quiere determinar cuántas unidades debe vender del nuevo producto Tik, para garantizar como mínimo la misma utilidad en pesos que le producía la marca Sefajó. Con la respuesta encontrada, el gerente de las marcas privadas tomó la decisión de introducir la marca privada en la categoría y al hacer un análisis después de los primeros seis meses de lanzado el producto, se encontró con la siguiente situación:
Participación ventas en unidades
Ventas mensuales normales en unidades
320
40%
11.200
13.9
310
25%
7.000
2.050
14.6
300
15%
4.200
1.800
25
450
20%
5.600
Producto
Precio costo
Precio venta
% Utilidad margen en pesos
Refajón
1.800
2.120
15.0
Colapol
1.920
2.230
Polacón
1.750
Tik
1.350
Motivado por los resultados del aumento de la contribución y particularmente por la utilidad que le estaba generando la marca privada, decidió eliminar la marca Polacón con el fin de reemplazar estas ventas con la marca Tik la cual le representaba una utilidad mucho mayor. Alguna información o conclusiones adicionales que el gerente encontró a nivel interno, con los clientes, con firmas especializadas y con los proveedores fue la siguiente: Las ventas en unidades en su empresa habían caído en más del 6 %.
192
15. Casos prácticos en la administración de las compras
Las ventas en el canal o en aquellos de sus competidores que no estaban agrupados en la central, habían crecido un 3.4 %. Las dos primeras marcas estaban aumentando considerablemente su inversión en publicidad en medios masivos y esta estrategia les estaba produciendo excelentes resultados en ventas. Las tres marcas nacionales tenían un excelente apoyo de marketing, degustaciones y un gran reconocimiento por su calidad y sabor. La marca Tik, había logrado obtener una participación en ventas muy importante gracias a su precio de venta, pero había reclamos constantes por la calidad y el sabor, y en sondeos con los clientes se deducía que en un porcentaje alto no se presentaba la recompra del producto.
Su tarea: a) Determinar el número de unidades que deberían venderse del nuevo producto para generar las mismas utilidades que producía la marca Sefajó. b) La utilidad total que generaban mensualmente las cuatro marcas que inicialmente componían la categoría. c) La utilidad total mensual que le está generando la nueva marca Tik. d) La utilidad total mensual que le está generando la categoría con el nuevo portafolio de marcas. e) Determinar la conveniencia o problemas que ocasionará eliminar la marca Polacón. f) Realizar un análisis de marketing sobre la estrategia que está desarrollando la empresa. g) Las recomendaciones que se le pueden hacer a la gerencia de marcas privadas.
Caso 6. La rotación del ron El 30 de diciembre el señor Pepe Buendía, gerente del departamento de compras de la empresa Distribuidora de licores de la región del centro, decidió presentar renuncia al cargo que había desempeñado en los últimos doce años. Había recibido una propuesta de una nueva empresa recientemente establecida en la región, que le ofrecía un salario un 30 % por encima del que recibía en su empresa. El señor Buendía tenía un excelente conocimiento del negocio, gozaba de una buena imagen y reconocimiento entre sus proveedores por su seriedad, conocimientos y profesionalismo y por su capacidad para desarrollar iniciativas y programas especiales con los proveedores, todo lo cual le había significado un importante crecimiento y participación en el mercado. La empresa Distribuidora de licores de la región del centro decidió nombrar como gerente del departamento de compras a un funcionario que venía de auditoría, donde había demostrado un excelente desempeño y gran compromiso con la organización.
Capítulo 15
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ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
En los primero días del mes de septiembre, la gerencia general, luego de recibir algunos reclamos de los principales proveedores por la poca visión comercial y el poco interés que mostraba el nuevo gerente de compras por los nuevos productos y después de observar algunos resultados en ventas, decidió evaluar los principales indicadores de rotación y duración de inventarios que presentaba al finalizar el mes de agosto, con el fin de tomar las medidas correctivas que le permitieran alcanzar los objetivos de rotación que se había fijado al iniciar el año. La principal información encontrada fue la siguiente: Ventas de enero a agosto del año anterior: 654 millones Ventas de enero a agosto presente año: 597 millones Inventario final a diciembre 31 del año anterior: 215 millones Mes
Valor real inventario año actual
Presupuesto inventario presente año
Enero
195 millones
208 Millones
Febrero
180 millones
201 Millones
Marzo
155 millones
195 Millones
Abril
144 millones
172 Millones
Mayo
132 millones
183 Millones
Junio
122 millones
177 Millones
Julio
148 millones
194 Millones
Agosto
155 millones
203 Millones
Presupuesto de ventas a agosto del presente año: 752 millones Presupuesto de ventas para los próximos tres meses: Septiembre: 105 millones Octubre: 89 millones Noviembre: 92 millones
Determinar: • • • • • • • • •
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La rotación de inventarios alcanzada al mes de agosto. La duración de inventarios en agosto, teniendo en cuenta el promedio de las ventas presupuestadas para los próximos tres meses. Los días de inventario que representa la duración al mes de agosto. El incremento en ventas al finalizar el mes de agosto. El porcentaje de cumplimiento del presupuesto de ventas al finalizar agosto. El porcentaje de cumplimiento de la rotación al mes de agosto. ¿Qué relación encuentra entre las ventas, el inventario y la rotación alcanzada en agosto? ¿Cuál ha sido la tendencia y orientación del nuevo gerente de compras? ¿Se benefició la empresa con el cambio de gerente de compras?
15. Casos prácticos en la administración de las compras
Caso 7. La Fragata El gerente de marketing de Industria la Fragata, el principal proveedor de productos para la pesca deportiva del Perú previendo la llegada de un nuevo competidor internacional que es reconocido por su calidad y novedosas estrategias de marketing decidió efectuar un descuento especial ocasional para el producto líder de su compañía Carretel Pesca fija, a su principal cliente Distrimar. Distrimar, es una de las mas importantes firmas especializadas en ofrecer productos para la pesca que se había establecido en Lima y atendía todos los principales clientes del Perú y países del grupo andino. Las condiciones que La Fragata le vende a Distrimar son las siguientes: Precio de lista: S/ 1.440 caja por 12 unidades. Descuento básico: 25% Forma de pago: 30 días 3%, 45 días neto. IGV: 19 %. Su cliente Distrimar, vende el producto con un margen del 40% sobre la venta y normalmente vende 20 cajas en un mes. La Fragata, ha decidido otorgar un descuento adicional del 10% a Distrimar, pero solicita y acuerda con éste efectuar un descuento del 20% sobre el precio de venta público durante un mes, con el fin de lograr un incremento significativo de sus ventas y tratar de contrarrestar la llegada del nuevo competidor. Distrimar no tiene en cuenta los descuentos financieros para determinar el precio de costo base para fijar su precio de venta, pero si tiene por política pagar en la primer fecha y ganarse los descuentos financieros.
Determinar: • • •
El porcentaje de incremento en unidades y en pesos que debe lograr Distrimar en el mes de la promoción, para obtener la misma utilidad que obtiene en un mes normal. La utilidad total que obtiene Distrimar, cuando venda un pedido de 25 cajas a precio especial. El valor total que cancela Distrimar a La Fragata, cuando cancela el pedido con el descuento especial discriminando el valor neto y el total del IGV. (Impuesto general de ventas).
Caso 8. Las bonificaciones en especie La empresa Productos Químicos del Hogar había sido fundada en la ciudad de Valencia hacía 8 años, y en su corta experiencia se había logrado posicionar como una de las mas innovadoras en el desarrollo de nuevos productos y en generar unas excelentes relaciones
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ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
con sus clientes basada en conceptos de negociación diferentes a sus competidores ofreciendo varias alternativas de condiciones para que su propio cliente definiera y no interpretara que eran imposiciones. La empresa era especializada en productos para el baño y ofrece a su principal cliente C y C una de las últimas innovaciones, crema antiestrés Rik, la cual había sido lanzada con el respaldo de una intensa y atractiva campaña publicitaria con las siguientes condiciones: Precio de lista Bs 96.000 Caja por 24 unidades. Descuento básico: 12%, y 5%. Forma de pago: 15 días 3%, 30 días neto. IVA: 9 %. Para el pedido de introducción, el proveedor presenta tres alternativas para que C y C, decida la opción que considere la mas conveniente. • • •
Descuento adicional a pie de factura del 20% para el primer pedido únicamente. Bonificación de docena de quince (Por cada docena facturada, entrega 3 unidades adicionales gratis) también para el primer pedido. Descuento adicional del 10% a pié de factura por los dos primeros meses.
Adicionalmente le ofrece a C y C la posibilidad de patrocinar la emisión de un volante alusivo al lanzamiento del producto indicando la venta en sus tiendas con un descuento especial que debe ser compartido entre P Q H y C y C o también le puede ofrecer una asesora especializada en manejar programas antiestrés para ejecutivos muy reconocida para promover la venta del producto en la misma tienda. C y C normalmente fija el precio de venta al público con una utilidad del 10 % de margen sobre la venta y no tiene en cuenta los descuentos financieros ni adicionales por introducción para determinar el precio de costo base del precio de venta, pero si hace uso de estos descuentos para mejorar su utilidad. El primer pedido que genera a su proveedor es de 50 cajas.
Determinar: A) ¿Cuál de las tres alternativas ofrecidas para el primer pedido, es la más conveniente para la empresa C y C? B) ¿Cuál es el precio de venta público unitario que fija C y C teniendo en cuenta que se ha definido por aceptar la segunda alternativa? C) La bonificación en especie (número de unidades) que recibe C y C si aceptara la bonificación en especie. D) La utilidad total (margen, bonificación en especie, descuento financiero) que obtiene C y C cuando vende la totalidad del pedido inicial. E) Identifique las ventajas o desventajas que tiene para el proveedor, la estrategia de ofrecer varias opciones para los clientes definir las condiciones.
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15. Casos prácticos en la administración de las compras
Caso 9. Selección de un solo proveedor La empresa Deportes del mundo, ubicada en uno de los mejores centros comerciales de Buenos Aires, era reconocida por la calidad, surtido y la atención que ofrecía a sus clientes. Un estudio comparativo reciente entre sus cifras internas y las de algunos competidores, después de iniciar algunas prácticas de ECR, le había indicado que debería reducir el número de proveedores y referencias en cada una de las categorías que tenía en la gran tienda, ya que las cifras de ventas y utilidades demostraban que un reducido número de proveedores y referencias, hacían mas del 90 % de las ventas y el resto tenían un gran peso en el inventario pero aportaban poco a las ventas. Con el fin de lograr un mayor control de los inventarios y hacerse a un surtido más eficiente, decidió hacer una reducción de proveedores en aquellas categorías en las cuales la marca no fuera importante para la decisión de compra. Algunos estudios y experiencias internas le indicaban que en la categoría de Tobilleras podría reducir proveedores sin afectar la imagen del surtido. La gerencia comercial decidió hacer un análisis cualitativo de los cuatro proveedores de Tobilleras. Un comité comercial debe analizar la información correspondiente a los cuatro proveedores actuales y recomendar cuál debe retirar del portafolio que hoy tiene la tienda. Para hacer el análisis y tomar la decisión, el comité cuenta con la siguiente información: Portafolio de proveedores de la categoría Proveedor
Atletas
Mundotob
Deportes BA
Mundial
25
24
26
27
Naturaleza
Fabricante nacional
Representación
Fabricante Multinacional
Distribuidor
Tiempo de entrega
3 días
4 días
2 días
12 Horas
Muy buena
Buena
Excelente
Muy buena
Ubicación
Rosario
Mendoza
Mar del Plata
Buenos Aires
Condiciones de pago
40 días
30 días
10 días, 3 %,
15 días
Precio
Calidad
Nivel de servicio
15 días neto 93 %
84 %
90 %
87 %
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ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Capacidad de entrega
200 Docenas/mes
250 Docenas/Mes
300 Docenas/mes
280 Docenas/mes
EDI
Si
No
Si
Si
Servicio posventa
Si
Si
Si
No
Mensual
Semanal
Semanal
Quincenal
Publicidad conjunta
Si
No
Si
No
Apoya promociones
Si
No
Si
Si
Devoluciones
Si
No
No
Si
Regulares
Regulares
Dificultades
Buenas
Visita representante
Relaciones
Otra información adicional cuantitativa que el comité tiene para tomar la decisión de eliminar uno de los cuatro proveedores se resume en: Proveedor Atletas
Mundotob
Deportes
Mundial
% Participación en ventas internas
18 %
26 %
20 %
36 %
% Participación ventas en el mercado
12 %
30 %
33 %
25 %
% Participación valor del inventario de la categoría
23 %
28 %
32 %
17 %
% Participación en la contribución o utilidades en pesos
20 %
33 %
19 %
28 %
Rotación al año
4.4 Veces
4.2 Veces
3.9 Veces
5.2 Veces
Participación
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15. Casos prácticos en la administración de las compras
Adicionalmente se cuenta con la siguiente información general: a ) De la empresa (Deportes del mundo) • • • • • •
La empresa ha alcanzado su liderazgo con base en la atención, la ubicación estratégica y las novedades que ofrece. El consumo normal promedio por mes lo tiene establecido en 320 docenas entre todas las marcas. La empresa está haciendo algunas inversiones importantes en remodelación y modernización de su tienda y estas le han creado ciertas dificultades financieras. Al país acaba de llegar una gran cadena de tiendas especializadas en artículos deportivos, que es reconocida por su calidad y variedad en marcas. Algunos errores de marketing en el manejo promocional, le ha permitido a la competencia ganar importantes puntos de participación en el mercado. Algunos problemas en la relación con los proveedores han ocasionado algunos incumplimientos de los despachos de pedidos y en participación en actividades promocionales.
b ) De los proveedores: 1. Atletas: Con frecuencia aumenta los precios de los productos y no respeta los pedidos pendientes. El gerente es miembro de la junte directiva de Deportes del mundo. El 40 % de las ventas las hace a Deportes del mundo y tiene una gran dependencia de éste para cumplir su volumen de ventas. 2. Mundo Tob: Aunque concede un buen plazo de pago, es sumamente estricto con el pago de las facturas y suspende los despachos cuando existen facturas pendientes de cancelar. No acepta reclamos por malos despachos. 3. Deportes: Es el líder del mercado y reconocido por su calidad. Los problemas de precios que se presentan en el mercado cuando hay un aumento no son solucionados por sus representantes de ventas porque la empresa considera que cada cliente tiene la libertad de marcar al precio que quiera. 4. Mundial: Suministra otros productos clave para la práctica de otros deportes que son comercializados por Deportes del mundo. Es el proveedor más antiguo de la tienda.
Su tarea consiste en: a ) Definir cuál de los cuatro proveedores debe salir de la empresa. b ) Enumerar los factores que debe renegociar o corregir con los proveedores que quedan en el portafolio. c ) Definir que aspectos de proyecto ECR se pueden aplicar con los proveedores que quedan vigentes. d) Hacer el análisis de todas las variables de compras y marketing que involucra el caso.
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Glosario de términos comerciales ABC : (Activity based costing): costeo basado en actividades. Consiste en determinar los costos que se presentan en todo el proceso de la cadena de abastecimiento y que permiten hacer las mediciones para analizar los beneficios reales que se presentan en la práctica del ECR. (Respuesta eficiente al consumidor). El método ABC, también se utiliza para hacer la clasificación de los productos que forman parte de un inventario e identifica los productos que hacen el “Pareto” según la importancia que la empresa le de para clasificarlos según las ventas, valor unitario por la cantidad en existencias o número de unidades en existencias de cada referencia. CAO (Computer assisted ordering) Orden de compra asistida por computador. Consiste en un sistema que genera los pedidos de resurtido o reposición en forma automática teniendo en cuenta los parámetros de inventario, demanda, tiempo de entrega y stock de seguridad que previamente se han establecido. CROSS DOCKING (A través del muelle): consiste en recibir los pedidos de un proveedor correspondientes a varias sucursales o tiendas en un mismo centro de distribución y en una sola entrega, para luego ser redistribuido sin entrar a almacenamiento a cada una de las sucursales en las cantidades que cada una haya pedido en forma independiente. DPP (Direct profit product): beneficio o rentabilidad directa de producto. Consiste en una metodología que le permite al comerciante, encontrar la utilidad real que genera cada producto teniendo en cuenta la diferencia entre el precio de venta público y el costo normal más los descuentos adicionales por otros conceptos que generan ingresos y luego se ajustan los costos directos asociados con la operación. DSD (Direct store delibery): entrega directa al punto de venta. Consiste en la entrega que hace el proveedor del pedido definido por cada tienda y no pasa por ninguna bodega central o centro de distribución.
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EAN: (European article numbering association): Asociación Europea de numeración de artículos. ECR (Efficient response consumer): respuesta eficiente al consumidor EDI (Electronic data interchange): intercambio electrónico de documentos o de datos. GAP (Brecha): se refiere al proceso de establecer la diferencia que existe entre el desempeño proyectado y el real de un producto o líneas de productos. El término también se utiliza para definir la diferencia entre el precio de venta y el precio de costo que comúnmente es conocido como margen de utilidad. Cuando un producto de dos competidores tiene características similares en presentación, diseño, uso, posicionamiento y precios de costo y uno de ellos tiene un precio de venta diferente al otro, se dice que existe un GAP entre los dos que está afectando la demanda del que tiene el precio superior. LAY OUT (diseño de la tienda): se refiere a la distribución de las góndolas o mostradores que componen el área de ventas y siguen una secuencia lógica acorde con las necesidades del consumidor o con los objetivos y las estrategias de comercialización de la tienda. Tiene en cuenta las vecindades de los diferentes departamentos y la lógica y coordinación entre los diferentes tipos de mercancías. MARK UP (Marcación): se refiere al margen de utilidad que deja un producto teniendo en cuenta la diferencia entre el precio de venta y su precio de costo. MARKET SEGMENT (Segmento del mercado): se refiere a un grupo de clientes o consumidores que tienen características similares u homogéneas y que responden mas o menos en la misma forma ante una propuesta u ofrecimiento. MARKET SHARE (Participación del mercado): se refiere al porcentaje del mercado que
Glosario
representan las ventas de una empresa, marca, categoría o producto en particular con relación a las ventas totales de la misma referencia. MARKETING MIX (Mezcla de Mercadeo): se refiere a las diferentes variables estratégicas que involucran el lanzamiento y desarrollo de un producto. Se pueden considerar las tradicionales cuatro Ps o hasta las cuarenta y cuatro que otros autores creen que se deben considerar. OTC (Over the counter): “Sobre el mostrador”, “A la mano”. Se refiere este término a productos de botiquín o primeros auxilios que se venden bajo el concepto de autoservicio o en tiendas tradicionales y su venta es libre y no requiere prescripción médica. OUTSOURSING: consiste en la contratación de servicios con empresas especializadas en diferentes áreas de funcionamiento y que le permiten a la empresa dedicarse y concentrarse en las actividades que tienen que ver con su verdadera razón de ser. Uno de los objetivos básicos es la reducción de gastos de operación. PLU (Price lookup unit): unidad de búsqueda de precios. Es la función de un sistema de computación en un detallista que busca el precio de venta de un producto que previamente ha matriculado en la base de datos. POP: (Point of purchase): punto de compra. Se refiere al material de habladores, carteles, e identificadores de productos nuevos, relanzados o promociones, que se colocan en los sitios de exhibición de los productos para llamar la atención del consumidor. POS: (Point of sale): punto de venta. Se refiere a las ventas que se contabilizan a través de los escáneres que se instalan en las cajas registradoras. PULL: es un método consistente en que la mercancía es entregada en un centro de distribución por parte del proveedor y cada una de las sucursales o tiendas “halan” la mercancía de acuerdo a las necesidades propias según la demanda en el período o la frecuencia de abastecimiento. PUSH: es un método consistente en que el proveedor “empuja” la mercancía desde sus
bodegas hacia los centros de distribución de sus clientes, tomando en cuenta más sus necesidades de ventas y evacuación de sus bodegas que la demanda real y las necesidades de rotación de sus clientes. SHARE OF VOICE (Participación de “ruido” o publicidad): este término tiene relación con la importancia o inversión de publicidad en medios masivos que apoya el lanzamiento o sostenimiento de una marca y está en relación con otras marcas de la misma categoría. SIM (Sistema internacional de medidas): se refiere al sistema que se debe utilizar para denominar las unidades de volumen, masa o longitud de un producto y debe expresarse en la etiqueta del producto y en la etiqueta de marcación en la góndola cuando el comerciante no marca individualmente cada producto. Sirve para indicar el precio de la unidad de medida. SKU (Stock keeping unit) Unidad de inventario individual: es una unidad de medida del movimiento de los productos en toda la cadena de suministros. TOP OF MIND (Primero en la mente): se refiere a la primera marca o nombre que aparece en la mente del consumidor. Está relacionado generalmente con el posicionamiento de productos o empresas. UCS (Uniform comunication standard): consiste en un conjunto de juegos de transacciones estándares para la industria de productos alimenticios, que permite el intercambio electrónico de documentos UPC (Universal product code): es un código que identifica al producto que contiene un número de cinco dígitos que identifica el fabricante, cinco dígitos que identifica el artículo y un dígito de control que verifica que no se presenten errores al pasar la información por el escáner. VMI (Vendor Managed Inventory): inventario manejado por el proveedor. Es un sistema en el cual proveedor y cliente llegan a un acuerdo para que el proveedor asuma en forma responsable el manejo de los inventarios del cliente y, teniendo en cuenta, las demandas, los mínimos, los tiempos de entrega, y la capacidad de los vehículos de transporte, se responsabilice incluso de la orden de compra.
Glosario
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Bibliografía MESSNER, William A. La gerencia de compras, Ed. Norma, 1986. ALIJAN, George W. Manual de compras. BAZERMAN, Max H.; Neale, Margaret A. Negociación racional en un mundo irracional. Editorial Paidós, 1997. CALIMERI, Michele. Las compras. Cómo programarlas, organizarlas y controlarlas. 2a edición. Ed. hispano Europea, 1960 DRUCKER, Peter. Una nueva dimensión de la administración. Ed. Norma, 1987 FISHER, Roger.¡Si, ¡de acuerdo! Cómo negociar sin ceder, Ed. Norma, 1985 HARDY, Leonard. Utilidad del Marketing. Editorial labores, 1972. MC. CORMACK, Mark. Lo que no le enseñarán en la Harvard Business School, Ed Grijalbo. Barcelona, 1985. PÉREZ URIBE, Julián. Así pienso, así trabajo. 2a Edición. Impresos Ltda. SCHOONMAKER, Alann. Negocie y gane. Ed Norma, 1990. WINGATE, John W. Problemas del comercio al menudeo. Ed. Diana, 1979.
Otros textos de su interés
• Administración de compras, Alberto Montoya Palacio
• Administración para ingenieros, Miguel David Rojas
• Cadenas de abastecimiento dinámicas, John Gattorna
• Cómo crear y dirigir la nueva empresa, Julio Flórez A.
• Contabilidad de costos, Gonzalo Sinisterra • Contabilidad general, Ángel María Fierro
• Costeo basado en actividades ABC, Joaquín
Cuervo y Jair Albeiro Osorio • Diccionario de Logística y negocios internacionales, Luis Aníbal Mora - Rubén Darío Muñoz • El servicio en acción: la única forma de ganar todos, Jorge Eliécer Prieto • Formulación y evaluación de proyectos, Marcial Córdoba P. • Fundamentos de administración, Carlos Ramírez Cardona • Gerencia de compras, Nora Ligia Heredia • Gerencia financiera empresarial, Marcial Córdoba P. • Gestión estratégica organizacional, Jorge Eliécer Prieto • Gestión logística integral, Luis Aníbal Mora • Ideas para el cambio y el aprendizaje en la organización, Mario E. Martínez • Indicadores de gestión logística, Luis Aníbal Mora • Inventarios, manejo y control, Humberto Guerrero Salas • Proyectos, enfoque gerencial, Jorge Eliécer Prieto • Manual para la creación de empresas, Carlos Julio Galindo • Negociación, arte empresarial, Guillermo Andrés Zapata • Pronóstico empresarial. Cómo proyectar su empresa al futuro, Carlos J. Bello • Proyectos de inversión para las Pyme, Juan Antonio Flórez U. • Sistemas de información gerenciales, Jairo Amaya Amaya • Toma de decisiones gerenciales, Jairo Amaya Amaya
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS La competencia a la cual se enfrentan las empresas de diferentes sectores y la necesidad de obtener resultados inmediatos han convulsionado el mundo de los negocios y deteriorado la relación proveedor-comprador. Sin embargo, la función de compras sigue siendo una de continuo contacto entre proveedores y compradores y exige una adecuada y eficiente preparación de cada una de las partes. Este libro, dirigido a compradores, vendedores y personas de marketing, y escrito en un lenguaje sencillo, práctico y didáctico, tiene como objetivo ayudar a crear un nuevo estilo de negociación en el cual se imponga una filosofía de gana-gana, cooperación, respeto, transparencia, claridad y equidad entre las partes. Se propende, entonces, por una asociación y un trabajo en equipo entre proveedores y compradores en beneficio de las empresas que representan. El libro también será de gran utilidad en programas universitarios de gerencia y marketing y como texto guía en las cátedras de compras, ventas y negociación. Colección: ciencias administrativas Área: administración