Report Integrato 2011 by Aspiag Service

REPORT INTEGRATO 2011

Aspiag Service S.r.l. - Despar Nordest

ASPIAG SERVICE S.R.L. SEDE LEGALE Via Bruno Buozzi, 30 – 39100 Bolzano SEDE AMMINISTRATIVA Via Galileo Galilei, 29 – 35035 Mestrino (PD) PROGETTO DI REPORT INTEGRATO: Sviluppato da Aspiag Service S.r.l. Gruppo di progetto coordinato da Raffaele Trivellato con la consulenza del Prof. Stefano Zambon - Università degli Studi di Ferrara PROGETTO GRAFICO: A cura di: Fondazione Accademia di Comunicazione, Milano graphic designer: Pierluigi Mesolella, Serena Franchi coordinatore: Luca Cairoli STAMPATO DA: Mediagraf Spa - Noventa Padovana (PD)

LETTERA DEL PRESIDENTE Rudolf Staudinger Presidente

C’è più di una ragione per cui questa prima edizione del Report Integrato è per Aspiag Service motivo di autentico orgoglio. La prima ragione è che, tramite questo documento, la nostra Azienda può comunicare ai propri stakeholder di aver conseguito risultati positivi anche nel 2011, malgrado il periodo così delicato e complesso per l’economia nazionale ed internazionale. Abbiamo saputo far fronte ad una sostanziale stasi dei consumi, differenziando e qualificando sempre di più l’offerta all’interno dei nostri punti vendita, investendo risorse non solo economiche, ma anche relazionali e creative, nel consolidamento del profondo legame con i nostri clienti e con il territorio, spingendo la nostra visione del futuro e le nostre decisioni strategiche oltre le difficoltà del presente, tutelando i nostri collaboratori e continuando ad investire in formazione e nuove assunzioni. Il frutto di questo impegno è ora sotto gli occhi di tutti. Ma c’è un’ulteriore ragione che ci rende orgogliosi: a partire da quest’anno abbiamo deciso di rivoluzionare il modo di comunicare questi risultati, iniziando – per primi nel settore della grande distribuzione in Italia – un ambizioso e innovativo percorso di Report Integrato che testimonia la volontà di Aspiag Service di agire nel mercato con la massima trasparenza e che, contemporaneamente, è una concreta manifestazione dell’obiettivo di voler far crescere, assieme al proprio business, anche le persone, il proprio Capitale intellettuale, le comunità e i territori con cui e in cui la nostra Azienda opera. La motivazione che ci ha sospinto verso questa nuova direzione è legata all’esigenza, fortemente sentita dalla nostra Azienda, di estendere la qualità che quotidianamente mettiamo nell’attività di servizio ai clienti, anche a come ci presentiamo al vasto pubblico dei soggetti con cui ci relazioniamo a diverso titolo. Questo perché pensiamo che qualità sia sinonimo di trasparenza, ed entrambe sono funzionali a una più compiuta sostenibilità socio-ambientale e, in ultima analisi, di business. Analogamente, siamo convinti che la costante capacità innovativa della nostra Azienda, uno dei valori fondanti del nostro agire, debba esprimersi con nuove forme e nuovi contenuti nei confronti dei nostri interlocutori. Ed è proprio per tale motivo che abbiamo deciso di analizzarci in profondità, con indicatori innovativi, di natura finanziaria e non-finanziaria, rivolti a

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LETTERA DEL PRESIDENTE rappresentare e comprendere la ricchezza integrale dell’Azienda, non solo in termini economici, ma anche organizzativi, strategici, umani, relazionali e, non ultimo, sociali e ambientali. Il progetto intrapreso ha dato vita a un Report nuovo e originale non solo nella concezione e nella ricchezza dell’informazione e dei dati qui divulgati e commentati, ma anche per l’importante sforzo di identificare e rilevare misure che, coerentemente con quanto sopra delineato, appartengono a settori diversi della vita aziendale (Capitale intellettuale, socio-ambientale, strategico, finanziario), al fine di ottenere una visione totalmente diversa ed esaustiva della capacità dell’Azienda di costruire un valore esteso e condiviso con i propri stakeholder. Noi pensiamo di continuare con forza e convinzione sulla strada del Report Integrato, in quanto la riteniamo la più coerente con la nuova fase in cui sono entrati i sistemi economici e con le esigenze non più prorogabili di visualizzare con onestà e trasparenza le caratteristiche dell’azione aziendale e i risultati conseguiti, finora inespressi nella tradizionale reportistica. Infatti, in un contesto sociale ed economico come quello che il nostro Paese e il mondo intero ci propongono, dinamico e del tutto inedito, non è più immaginabile, né accettabile che i singoli operatori economici esercitino la propria attività senza avere una visione strategica di lungo respiro e a 360 gradi, che tenga conto di tutti quegli aspetti, comprese le risorse intangibili, in grado di consolidare e far crescere non soltanto le imprese e la loro capacità di creare valore, ma anche il complessivo contesto umano, sociale ed ambientale nel quale sono inserite. Per questo puntiamo ad un costante miglioramento della relazione con i nostri stakeholder, siano essi clienti finali, fornitori, banche o istituzioni pubbliche e private. Il Report Integrato nella nostra visione assolve proprio a questa funzione. “Nel bosco, un abete cresce e prospera soltanto se anche le piante attorno a lui stanno bene.” Aspiag Service, avviandosi su questo cammino di Report Integrato, si impegna pubblicamente ad intensificare e potenziare tutte quelle strategie, attenzioni e attività che possono far prosperare tanto il nostro “abete”, quanto il territorio e le comunità in cui esso è radicato ormai da decenni.

Rudolf Staudinger Presidente Aspiag Service S.r.l.

LETTERA DI IMPEGNO DI ASPIAG SERVICE SULLA SOSTENIBILITÀ Paul Klotz

Harald Antley

A.D.

La responsabilità sociale d’impresa o Corporate Social Responsibility (CSR) è da sempre parte del “codice genetico” di Aspiag Service S.r.l. Ormai, da tempo, si è deciso di far entrare nelle logiche e nelle strategie della nostra Azienda anche le istanze di natura sociale, ambientale ed etica con cui entriamo quotidianamente in contatto. Più semplicemente, l’Azienda ha scelto di occuparsi esplicitamente non soltanto del proprio profitto, ma anche del benessere della comunità e dell’ambiente in cui è inserita. Il profondo radicamento nel territorio, che è uno dei valori di Aspiag Service, rende peraltro inevitabile l’incontro quotidiano con le problematiche locali, che spesso sollecitano un intervento diretto non soltanto dei pubblici poteri, ma anche degli operatori economici e delle imprese. Aspiag Service è altresì convinta che coinvolgere nel progetto di tutela ambientale tutte le anime dell’Azienda sia fondamentale per raggiungere risultati ulteriormente positivi nella difesa dell’ecosistema. Nel settore della Grande Distribuzione, l’impatto sulla natura è anche legato a doppio filo alle tecnologie utilizzate: Aspiag Service è da sempre orientata all’impiego di attrezzature innovative e impianti per la raccolta e la gestione dei rifiuti, per la razionalizzazione dei consumi e per l’impiego consapevole di energia nei negozi, ben oltre i requisiti minimi di legge. Dall’insieme di queste considerazioni e comportamenti discende la nostra decisione, profondamente sentita, di includere una sezione, riferita al triennio 2009-2011, sulla sostenibilità socio-ambientale nell’ambito del più ampio Report Integrato. Crediamo infatti fermamente che una piena accountability riferita anche agli aspetti ambientali e sociali della nostra azione faccia parte delle responsabilità che l’Azienda deve avere nei confronti dei propri stakeholder. Il processo di redazione di questa sezione ha riguardato diverse strutture dell’Azienda, tutte coinvolte nel rafforzare, in termini di completezza e di accuratezza dei dati resi disponibili, la validità di questo strumento attraverso il quale Aspiag Service intende continuare anche in futuro a dar conto del valore da essa attribuito ai temi della sostenibilità. Pur in presenza di un quadro economico difficile, il nostro impegno è infatti quello di continuare a investire, incrementando non solo la performance finanziaria, ma anche quella ambientale e sociale.

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Le nostre priorità si sostanziano in una migliore gestione dei rifiuti, in un’ulteriore riduzione delle emissioni e dei consumi di risorse, nell’ottimizzazione dell’impiego dei materiali e nel consolidamento dei rapporti di lavoro, aumentando l’employee e lo stakeholder engagement nei confronti dell’Azienda, e contenendo i già ridotti tassi di assenteismo e di conflittualità interni. A questo proposito a breve termine è previsto il lancio di un’indagine completa del clima organizzativo. Si tratta di un programma certamente ambizioso in termini di sostenibilità socioambientale, ma a cui guardiamo con forza e ottimismo per dare concretezza e continuità al nostro impegno nel campo della responsabilità sociale d’impresa. Fiducia e credibilità sono in fondo due fattori costitutivi della sostenibilità di un’azienda

Paul Klotz e Harald Antley Amministratori Delegati

INDICE

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L’IDENTITÀ DI ASPIAG SERVICE S.R.L. DESPAR NORDEST

“Come un grande Abete, l’organismo di Aspiag Service si compone di diverse parti che si integrano reciprocamente in vista dell’obiettivo comune: una crescita sana e vigorosa.”

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DESPAR NORDEST: ASPIAG SERVICE S.R.L. E I SUOI AFFILIATI L’IDENTITÀ IN SINTESI

Diretti Affiliati

L'IDENTITÀ

PROFILO STORICO Il marchio DESPAR fa la sua comparsa nel 1932 nei Paesi Bassi, quando Adriaan van Well fonda a Zoetermeer (NL) la prima unione volontaria di grossisti e commercianti al dettaglio. Il significato del nome DESPAR sta per Door Eendrachtig Samenwerken Profiteren Allen Regelmatig, che significa “Tutti traggono beneficio dalla cooperazione”. In olandese la parola Spar significa “abete”, e dà origine al simbolo che ancora oggi caratterizza il marchio in tutto il mondo. A partire dagli anni ’50 il marchio – diventato nel frattempo SPAR - si diffonde in Europa e poi nel resto del mondo. Attualmente a SPAR International1 fanno riferimento 33 organizzazioni SPAR nazionali in tutti i continenti.

1932

Nel 2010, le organizzazioni SPAR nel mondo hanno prodotto un fatturato al pubblico complessivo di 29,8 miliardi di euro e gestito in 12.136 supermercati, per una superficie di vendita che sfiora i 6,3 milioni di metri quadrati.

1940

SPAR AUSTRIA La più grande delle organizzazioni SPAR nel mondo è SPAR Austria, che nel 2011 ha prodotto un volume di vendita di 12,15 miliardi di euro, conta 73.496 collaboratori e

1950

interessa 2.828 punti vendita, tra filiali di proprietà e dettaglianti affiliati. La prima organizzazione SPAR austriaca viene fondata nel lontano 1954 da Hans F. Reisch, e si chiama Handelsvereinigung SPAR Tirol / Pinzgau. L’obiettivo dichiarato è la collaborazione volontaria tra l’azienda grossista e un centinaio di dettaglianti affiliati su temi come acquisti, organizzazione, aspetti tecnici e di

1960

marketing. Nel giro di pochissimo tempo, ispirate dal successo dell’impresa tirolese, sono nate altre aziende grossiste nelle diverse regioni austriache, e dal 1959 il marchio SPAR è presente in tutto il territorio nazionale.

1968 1

http://www.spar-international.com/default.aspx

Negli anni ’70, tutte queste aziende si riuniscono in una sola: SPAR Österreichische Warenhandels-AG. Da allora, SPAR Austria è sempre rimasta profondamente

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PROFILO STORICO fedele alla propria identità e idea originaria, e le famiglie fondatrici – con ruoli diversi e diverse responsabilità – sono tuttora ai vertici della gestione. Negli anni ’90, dopo l’inarrestabile crescita sul territorio nazionale, SPAR Austria fonda la società internazionale Aspiag, che attualmente è presente, oltre che nel Nord Est italiano con Aspiag Service S.r.l., anche in Slovenia, Croazia, Ungheria e Repubblica Ceca. Nel 2007, per gestire lo straordinario sviluppo del settore dei centri commerciali, fonda la società SES – SPAR European Shopping Centers.

IL MARCHIO DESPAR IN ITALIA Il marchio SPAR è presente in Italia dalla fine degli anni ’50. Negli anni ‘60 è tornato ad essere “Despar”, a seguito di una controversia con l’azienda alimentare Star. Nel 1960 nasce l’Unione Volontaria SPAR, poi Despar Italia. In Italia il marchio Despar è rappresentato da diverse aziende, ciascuna competente per una parte del territorio nazionale o per una o più regioni riunite nel Consorzio Despar Italia c.r.l. di cui si dirà più avanti2. Ognuna di queste aziende gestisce filiali dirette ad insegna Interspar, Eurospar e Despar. Alcune riforniscono anche dettaglianti autonomi affiliati al marchio.

ASPIAG SERVICE S.R.L. Aspiag Italia S.r.l., ora Aspiag Service S.r.l., è stata fondata nel 1989 da Aspiag Management AG3, società svizzera del Gruppo SPAR Austria4, che in rapida successione ha acquisito i Centri di Distribuzione di Bolzano, Padova e Udine, con le loro filiali e con l’ampia rete di dettaglianti autonomi affiliati. Nel 1961 l’azienda Amonn di Bolzano decide di ampliare la propria attività al settore della distribuzione alimentare, e introduce in Alto Adige il marchio SPAR, già presente nelle confinanti province austriache del Tirolo e Vorarlberg.

2 Cfr. § I Consorzi Despar e la Centrale Italiana, all'interno dell'Identità di Aspiag Service S.r.l./Despar Nordest.

ASPIAG Management AG, Viscosestrasse 64, CH-9443 Widnau. Firmenbuchnummer: CH-320.3.030.792-8. Firmenbuchgericht: St. Gallen. VAT-Nr.: 252.308. www.aspiag.com

SPAR Österreichische Warenhandels-AG, Europastr. 3, 5015 Salzburg. Firmenbuchnummer: 34170a, LG Salzburg. www.spar.at

L'IDENTITÀ

L’azienda di Bolzano, rilevata nel 1991, è stata il primo centro distributivo del Gruppo Aspiag, e attualmente ne rappresenta non soltanto la radice “storica”, ma anche la sede legale. Con riferimento a Padova, la società originaria è fondata nel 1950, attraverso la costituzione di un gruppo di 100 dettaglianti padovani. Si tratta di una prima forma di collaborazione negli acquisti, una sorta di “prova generale” dei futuri sviluppi. Di fatto, l’azienda opera già come un centro distributivo. Nel 1959 entra a far parte dell’Unione Volontaria SPAR (in seguito Despar Italia). A partire da quella data, l’organizzazione assume un ruolo di primaria importanza nella grande distribuzione del Nord Est. Il centro distributivo di Mestrino (PD), oggi centrale amministrativa e decisionale dell’azienda, viene rilevato nel 1995. La ragione sociale era Padis S.p.A. Nel 1996 viene acquisito il centro distributivo Despar del Friuli Venezia Giulia, la Scambi Commerciali S.r.l. di Udine. Nata nel 1945 come azienda grossista, nel 1960 imprime una svolta decisiva alle proprie strategie commerciali attraverso l’adesione all’Unione Volontaria Despar, della cui filosofia diventa subito uno dei principali promotori, sviluppando un’efficace azione di associazionismo fra i punti di vendita del territorio. Negli anni a seguire, Aspiag Service è cresciuta anche grazie all’acquisizione di numerosi punti vendita da retailers concorrenti, come ad esempio Epam in Friuli Venezia Giulia, Lombardini in Veneto e Friuli Venezia Giulia, Omniscom in Alto Adige.

SETTORE DI ATTIVITÀ Aspiag Service S.r.l. è un’azienda che opera, come concessionaria del marchio Despar per il Nordest italiano, nel settore della Grande Distribuzione Organizzata (GDO). Per GDO si intende l’insieme delle grandi strutture (o gruppi) nazionali e multinazionali formate da reti di punti di vendita al dettaglio presenti sul territorio.

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PROFILO STORICO La GDO è l’evoluzione negli anni del piccolo commercio alimentare al dettaglio e si può distinguere tra GD e DO (definizioni di “gruppi strategici” che insieme formano la GDO, appunto). La Grande Distribuzione (GD) è rappresentata dalle strutture e dai gruppi che hanno la diretta proprietà dei punti vendita (detta anche “rete diretta”). La Distribuzione Organizzata (DO) è rappresentata invece dalle strutture e dai gruppi i cui punti vendita sono affiliati tra loro attraverso un consorzio o una cooperativa, che rappresenta gli imprenditori soci (detta anche “rete associata”). In Italia sono presenti strutture “ibride” con origine e forme sociali tipiche della DO, ma con comportamenti e vincoli di rete tipici della GD. Despar Nordest, l’insieme di Aspiag Service e dei suoi affiliati5, ne è un esempio.

5 Affiliati: dettaglianti e liberi imprenditori riforniti da Aspiag Service attraverso accordi di franchising o somministrazione merce.

L'IDENTITÀ

MISSION Despar Nordest, nel perseguire obiettivi di profitto, è orientata alla qualità del servizio, alla valorizzazione del cliente e del collaboratore come persona, alla tutela della salute dei clienti e dei collaboratori, al rispetto dell’ambiente.

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ETICA E VALORI AZIENDALI ETICA DELL’AZIENDA Per Aspiag Service l’etica è da sempre un valore fondamentale nel processo di erogazione di servizi e prodotti di qualità ai propri clienti. Nell’ambito del Modello Organizzativo 231, Aspiag Service si è dotata di un Codice Etico e Disciplinare che deve essere rispettato da tutti i dipendenti e manager, e a cui tutti i collaboratori devono ispirarsi nel proprio comportamento lavorativo e professionale. Il Codice esprime e conferma i valori aziendali, individuando nel contempo l’insieme dei diritti, dei doveri e delle responsabilità nei confronti di qualsiasi interlocutore interno o esterno alla Società. Il Codice Etico di Aspiag Service si fonda sui principi di legalità, correttezza, trasparenza, diligenza, riservatezza, equità, responsabilità verso la Società, tutela dei soci e dei creditori, ed etica professionale. Il rispetto di tali principi costituisce per Aspiag Service elemento essenziale della prestazione lavorativa, traducendosi altresì in un comportamento responsabile nei confronti della Società, degli Amministratori, dei Procuratori, dei Sindaci, del Soggetto incaricato di effettuare la revisione legale dei conti, degli altri Dipendenti e dei Terzi.

L'IDENTITÀ

VALORI AZIENDALI Per la sua natura di azienda commerciale e la sua peculiare vocazione al dialogo, il focus di Aspiag Service è sul cliente. Dall’attenzione al consumatore come persona derivano le scelte commerciali, ma anche quelle di impegno etico e sociale. La centralità della persona è ribadita dall’attenzione che l’Azienda pone nei confronti dei propri collaboratori, cercando di valorizzare e far crescere la professionalità di ciascuno, investendo in formazione e nella creazione di un clima aziendale positivo e costruttivo. Aspiag Service sviluppa un forte legame con il territorio dando origine a numerose

CENTRALITÀ DEL CLIENTE

attività in collaborazione con enti, associazioni e realtà locali. La presenza capillare, il dialogo con le istituzioni, la vicinanza alle associazioni locali e il sostegno al mondo dello sport sono i canali attraverso cui Despar

VALORIZZAZIONE DEI COLLABORATORI

Nordest vuole far sentire il suo impegno attivo a favore della comunità. Da tempo Aspiag Service è impegnata nei confronti dei consumatori a qualificare sempre più l’offerta dei prodotti a marchio attraverso una rigorosa politica della qualità che comincia con l’accurata selezione dei fornitori e prosegue con

LEGAME CON IL TERRITORIO

l’implementazione di controlli efficienti lungo l’intera filiera, dalla produzione sino al punto vendita. Puntare sulla crescita dei collaboratori è anche un modo per garantire un

QUALITÀ DEI PRODOTTI E DEI SERVIZI

miglioramento dei servizi e per concretizzare l’orientamento all’innovazione che caratterizza Aspiag Service. In questo scenario complesso, Aspiag Service vuole continuare a muoversi da protagonista e ad investire nel proprio futuro e in quello del territorio in cui si

ORIENTAMENTO ALL’INNOVAZIONE

radica, ponendosi traguardi ambiziosi anche in termini di innovazione. Aspiag accresce il valore del territorio in cui è presente. L’impegno dell’Azienda nel tutelare la natura si rivolge sia al proprio interno, adottando le migliori

RISPETTO PER L’AMBIENTE

tecnologie per minimizzare l’impatto ambientale dei punti vendita, sia all’esterno, promuovendo il cambiamento verso una cultura del rispetto e dell’utilizzo consapevole delle risorse.

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STRUTTURA DEL GRUPPO SPAR AUSTRIA Aspiag Service S.r.l. è controllata direttamente da Aspiag Management AG con sede in Widnau (Svizzera) e fa parte del HOLDAG Beteilungs GmbH con sede a Salisburgo. Il Gruppo è articolato nei vari Paesi europei dove opera con propri negozi in Austria, Italia, Slovenia, Ungheria, Repubblica Ceca e Croazia. L’assetto proprietario in capo alla HOLDAG è invariato dal 1970. HOLDING

ABBIGLIAMENTO/ ATTREZZATURA SPORTIVA

LAVORAZIONE CARNE

GRANDE DISTRIBUZIONE

HOLDAG BETEILIGUNGS GMBH SPAR HOLDING AG LM BETEILIGUNGS GMBH

SPAR ÖSTERREICHISCHE WARENHANDELS AG

ASPIAG MANAGEMENT AG

SPAR EUROPEAN SHOPPING CENTERS GMBH HERVIS GROUP (INTERNATIONAL)

ASPIAG SERVICE S.R.L. SUPERDISTRIBUZIONE S.R.L.

SPAR ESKÁ OBCHODNÍ S.R.O.

SPAR MAGYARORSZÁG KERESKEDELMI KFT.

SPAR HRVATSKA D.O.O.

SPAR SLOVENIJA D.O.O.

INTERSPAR GMBH MAXIMARKT HANDEL GMBH

La società Superdistribuzione S.r.l. è società collegata di Aspiag Service e l’attività di direzione e coordinamento è esercitata dalla Spar Österreichische Warenhandels AG6.

6 Cfr. § Centro Carni – Superdistribuzione S.r.l. all'interno dell'Identità di Aspiag Service S.r.l./ Despar Nordest

L'IDENTITÀ

I CONSORZI DESPAR E LA CENTRALE ITALIANA Il marchio Despar in Italia è gestito da dieci diverse aziende indipendenti, che costituiscono il Consorzio a responsabilità limitata Despar Italia, con sede a Casalecchio di Reno (BO). Despar Italia occupa una posizione di grande rilievo all’interno della rete internazionale “SPAR”, costituita da 33 paesi nel mondo e all’interno della quale è al terzo posto per fatturato, per numero di punti vendita e per superficie in metri quadrati. I compiti del Consorzio Despar Italia sono di tipo istituzionale e comprendono la tutela dei marchi, i rapporti con enti ed istituzioni, i contatti diretti con Spar International. Alla fine del 2011 è entrata a far parte del Consorzio Despar Italia la società L’Alco (38 supermercati e 4 ipermercati), che cambierà le proprie insegne in Despar, Eurospar e Interspar. L’Alco è presente nelle province di Brescia, Bergamo e Cremona. Il coordinamento commerciale delle attività comuni a tutte le aziende Despar è affidato al Consorzio a responsabilità limitata Despar Servizi, anch’esso con sede a Casalecchio di Reno (BO). Alla fine del 2011, le società Cannillo (Puglia), Gicap e Ergon (Sicilia) sono entrate a far parte del Consorzio Despar Servizi, con l’obiettivo di creare sinergie sul territorio. Aspiag Service fa parte di entrambi i Consorzi. Nel 2006 è nata Centrale Italiana, dalla collaborazione tra Coop Italia e Despar Servizi. In seguito sono state accolte nell’organizzazione anche le catene il Gigante e Sigma. Con il 24,1% di quota di mercato, Centrale Italiana rappresenta la più grande e importante centrale d’acquisto sul territorio italiano.

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I MERCATI In termini di mercati serviti, su mandato del Consorzio Despar Italia, Aspiag Service opera come concessionaria del marchio Despar nel settore della GDO ed è attualmente presente con i propri supermercati nel Triveneto e nella provincia di Ferrara. Dal 2012 Aspiag Service estenderà le proprie attività, aprendo un numero significativo di nuovi punti vendita nelle province di Parma, Reggio Emilia, Modena, Ravenna, Bologna e Mantova, ovvero nelle nuove zone di operatività assegnate dal Consorzio Despar Italia.

MANTOVA PARMA REGGIO EMILIA MODENA

PROSSIME ATTIVITÀ PRESENZA ASPIAG

PROV. FERRARA

BOLOGNA

RAVENNA

L'IDENTITÀ

Nel 2011 le vendite a valore della grande distribuzione in Italia (supermercati + ipermercati) sono cresciute dell’1,7%7. Nell’area di competenza di Despar Nordest (Aspiag Service e i suoi affiliati), Triveneto più Ferrara e provincia, il tasso complessivo di crescita delle vendite a valore è stato +2,1%. Di seguito vengono rappresentate le strutture di vendita nella trading area di riferimento:

Nell’area di competenza Despar Nordest detiene il 14,87% del mercato ed è presente con 571 punti vendita.

Rispetto alla propria trading area, Despar Nordest nel 2011 ha segnato un incremento dei volumi di vendita del 4,02%. Le migliori performance di Aspiag Service rispetto ai competitors hanno permesso alla Società di incrementare la quota di mercato anche nel 2011.

Fonte: SymphonyIRI Group.

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LA STRUTTURA DELL’OFFERTA La struttura dell’offerta si compone di punti vendita (PV) gestiti direttamente da Aspiag Service (diretti) e di punti vendita gestiti da affiliati (affiliati) tramite la formula del franchising o somministrazione merce. Il quadro complessivo dell’offerta è quindi il seguente:

La progressiva razionalizzazione e modernizzazione dei punti vendita rende inevitabile, da un lato, la chiusura/cessione di punti vendita più datati e meno performanti (soprattutto nel settore affiliati) e, dall’altro lato, la costante ricerca di nuove aperture per un miglior servizio alla clientela e ai territori.

Si noti che i dati dei volumi di vendita sopra presentati sono quelli complessivi (al lordo dell’I.V.A.) di Aspiag Service con gli affiliati, mentre i dati che verranno utilizzati in seguito nel Report Integrato sono quelli relativi alla sola Aspiag Service e quindi derivanti dalle vendite nette I.V.A. conseguite nei propri punti vendita diretti e dalle vendite nette I.V.A. per forniture agli affiliati. I valori sono espressi in euro.

L'IDENTITÀ

TIPOLOGIE DI PUNTI VENDITA Come già accennato, la struttura dell’offerta è divisa in punti vendita diretti e in punti vendita gestiti da affiliati. Questo consente di creare valore per i clienti, offrendo soluzioni diverse e diversificate, e di aumentare la presenza capillare di piccoli e medi commercianti che alimentano l’economia del territorio.

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TIPOLOGIE DI PUNTI VENDITA I punti vendita sono suddivisi per insegne definite in base alla superficie e all’assortimento dell’offerta. L’insegna Despar identifica i supermercati di quartiere, destinati alla spesa giornaliera. Presentano un assortimento di prodotti dedicato alle esigenze quotidiane della clientela. Le dimensioni contenute e un ambiente familiare favoriscono la crescita di una relazione costante con il cliente. L’assortimento dell’offerta è orientato alla soddisfazione dei bisogni tradizionali della clientela: la qualità e l’eccellenza dei prodotti freschi e un servizio a misura d’uomo. Aspiag Service si dimostra attenta alle nuove esigenze sviluppando anche una tipologia innovativa di supermercato, ovvero Despar Express. Situati in luoghi di grande afflusso come le zone centrali delle città o le stazioni ferroviarie, i Despar Express sono la sintesi tra assortimento, qualità, facilità e rapidità di acquisto, con un servizio ai massimi livelli. Grazie agli orari continuati soddisfano in particolare le esigenze di chi ha poco tempo a disposizione, magari per uno spuntino o un pranzo veloce con specialità già pronte e prodotti take away. L’insegna Eurospar identifica i supermercati di media metratura che, servendo le aree urbane più vaste ed estese, rispondono a esigenze di acquisto differenziate. Eurospar è il punto di riferimento ideale per tutte le famiglie che fanno la spesa settimanalmente, offrendo un assortimento di prodotti che spazia dal non food modulare a tutta la gamma dell’alimentare, entrambe contraddistinte dalla qualità del servizio e dalla convenienza assoluta. L’insegna Interspar identifica i supermercati di grande metratura, concepiti per offrire il migliore assortimento a tutti i bisogni del cliente della cintura metropolitana. Interspar offre la più soddisfacente qualità, convenienza ed efficienza del servizio proposto, garantendo la massima ampiezza e profondità nell’assortimento di prodotti, dedicati al settore alimentare e alla sezione del non food.

L'IDENTITÀ

PRODOTTI E ASSORTIMENTI Aspiag Service risponde alle esigenze dei clienti articolando l’offerta di prodotto in assortimenti modulari, ritagliati su misura per le diverse tipologie di punti vendita e organizzati in unità definite clusters. Il numero medio di prodotti presenti in ciascun punto vendita varia quindi a seconda dell’insegna e della sua superficie. Ci sono variazioni anche tra le zone geografiche, dato che le caratteristiche fisiche del territorio determinano spesso tipologia e dimensioni dei punti vendita.

PRODOTTI A MARCHIO Accanto ai prodotti di marche nazionali e internazionali, Despar propone un ampio assortimento di private labels. L’assortimento a marchio proprio presidia tutte le categorie merceologiche con oltre 1.500 prodotti. Questi prodotti vengono creati in esclusiva per Despar dai migliori produttori locali e nazionali. Tutte le materie prime, le procedure di lavorazione e i criteri di confezionamento passano attraverso controlli accurati e severi. I prodotti a marchio e i marchi esclusivi di Despar, garantiscono una qualità leader ad un prezzo inferiore rispetto agli analoghi prodotti di marca. L’incidenza sul fatturato delle vendite di prodotti private labels nel 2011 è pari a circa il 18% con una variazione positiva del 9,23% rispetto all’anno precedente. Per una più compiuta descrizione delle singole marche: http://www.edespar.it/it/prodotti _ marchio _ despar.php

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TIPOLOGIE DI PUNTI VENDITA CENTRO CARNI - SUPERDISTRIBUZIONE S.R.L. La società Superdistribuzione S.r.l., con sede a Bolzano, svolge l’attività di lavorazione, confezionamento e vendita di carni, e di produzione di salumi e insaccati. L’Azienda conta oggi più di 100 dipendenti e un fatturato di oltre 72 milioni di euro. L’attività del Centro Carni spazia dai tagli anatomici di bovini, suini e ovini, per le macellerie dei punti vendita, alle specialità di alta salumeria. Superdistribuzione produce anche carne fresca già porzionata e confezionata in atmosfera protettiva per i banchi self-service, nonché carni marinate, spiedini, carni miste, ecc. Superdistribuzione è stato il primo centro carni in Italia a istituire un servizio di tracciabilità molto più avanzato rispetto alle normative vigenti, che garantisce la possibilità di risalire, partendo dal prodotto finito e confezionato presente sui supermercati, fino alla nascita del capo e alla sua alimentazione. Nel corso del 2011 la Società ha ottenuto la prestigiosa certificazione ISO 22000:2005, standard internazionale che definisce i requisiti di un sistema di certificazione per la sicurezza e l’igiene alimentare.

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IL REPORT INTEGRATO DI ASPIAG SERVICE

“Ogni giorno ci chiediamo quale sia la ricaduta sociale della nostra attività. Abbiamo scelto di non limitare la nostra responsabilità ai soli risultati economici, ma di esercitare un ruolo socialmente attivo nella promozione del nostro territorio e delle persone che lo abitano.”

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CORE INTEGRATED MEASURES

QUOTE DI MERCATO Aumento quote di mercato

OFFERTA AL CLIENTE Qualificazione offerta al cliente (prodotti e servizi)

Il commento dettagliato alle misure sopra indicate sarĂ sviluppato nelle pagine successive.

REINVESTIMENTO Accrescimento di valore e reinvestimento delle risorse economiche create

PUNTI VENDITA Nuove aperture e continua ristrutturazione punti vendita esistenti

MODELLO E NOTA METODOLOGICA GENERALE

MODELLO E NOTA METODOLOGICA GENERALE Il Report Integrato è uno strumento che consente all’Azienda di rappresentare, valutare e monitorare, in modo sistematico, coerente e strutturato, l’insieme delle risorse – anche di natura intangibile – che, pur assumendo una rilevanza strategica ai fini della propria efficienza ed efficacia competitiva, non trovano sistematici riscontri documentali e analitici nei tradizionali parametri, attività di misurazione e nel reporting di tipo civilistico. Oltre alla normativa civilistica e ai principi contabili italiani, il Report Integrato di Aspiag Service S.r.l. segue anche le indicazioni più recenti e autorevoli di vari organismi nazionali e internazionali, quali l’Organismo Italiano di Contabilità (OIC), l’International Accounting Standards Board (IASB), l’International Integrated Reporting Council (IIRC), il World Intellectual Capital Initiative Network (WICI), il Global Reporting Initiative (GRI), il Gruppo di studio per il Bilancio Sociale (GBS), il Decalogo dell’ANDAF, il decalogo della Commission on Intellectual Capital (CIC) della European Federation of Financial Analysts Societies (EFFAS) e le indicazioni dell’EFFAS Commission on Environmental, Social and Governance Issues (CESG). L’idea di base è duplice: • combinare le diverse informazioni sulla Società in un unico documento in grado di dare una migliore rappresentazione della strategia e dei valori aziendali, delle risorse su cui l’Azienda punta, e della performance economico-finanziaria, sociale e ambientale (fase del miglioramento del business reporting aziendale e predisposizione di un report combinato); • integrare e connettere più strettamente le diverse informazioni in modo da creare un report più ampio in grado di spiegare – in modo approfondito e con l’impiego di indicatori finanziari e non-finanziari – la strategia aziendale, le fonti di valore di medio-lungo termine e i risultati finanziari e non-finanziari, sociali e ambientali (fase del vero e proprio reporting integrato), nonché fornire indicazioni sui futuri sviluppi aziendali. Il principio di base cui ispirarsi è semplice quanto efficace: integrated reporting is about good business (cit. da IIRC). Per un’Azienda come Aspiag Service, che fa molto affidamento sulla qualità della propria gestione, dei rapporti con la propria clientela, con i propri dipendenti e con i propri partner commerciali, e che ha nel proprio DNA la Corporate Social Responsibility, il percorso proposto di miglioramento del business reporting aziendale rappresenta l’ovvio e necessario completamento.

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MODELLO E NOTA METODOLOGICA GENERALE Questo documento è anche un importante e innovativo strumento di conoscenza interno, quale importante fonte di informazione utile alla gestione aziendale, e di comunicazione e reputazione sia interna, rivolta al personale e al management aziendale, sia esterna, rivolta al mercato, alla comunità finanziaria ed agli stakeholders. Il perimetro di rendicontazione utilizzato nel Report Integrato fa riferimento alla società Aspiag Service S.r.l., con eccezione della sezione relativa alla Identità dove sono state incluse informazioni relative alle performance degli affiliati della Società. Non si registrano variazioni significative nelle dimensioni, nell’assetto e nella struttura aziendale nel periodo di rendicontazione considerato (Aspiag Service S.r.l., 2011). I dati riportati, riferiti all’anno 2011 e comparati, dove possibile, con gli stessi relativi ai periodi 2009 e 2010, sono stati rilevati con l’obiettivo di rappresentare un quadro equilibrato e chiaro delle azioni e delle caratteristiche dell’Azienda, e facilitare il lettore del Report Integrato nell’interpretazione delle dinamiche evolutive di una determinata risorsa intangibile. Le metodologie di calcolo dei vari indicatori sono, ove necessario, spiegate in calce all’indicatore stesso. Il modello di Report Integrato adottato, che riflette la proposta del Prof. Stefano Zambon dell’Università di Ferrara e Presidente di WICI Europe, è articolato in quattro aree informative che rappresentano il capitale complessivo di Aspiag Service S.r.l., precedute da un profilo generale di carattere introduttivo sulla Società e sulla sua identità 8.

IDENTITÀ DELL'AZIENDA

Il profilo storico-introduttivo è funzionale per delineare l’identità e l’evoluzione dell’Azienda, i suoi valori fondanti, il suo codice etico, le sue insegne e il mercato in cui opera. In questa sezione compare anche un highlight dei principali dati e risultati aziendali connessi all’identità aziendale.

ECONOMICO-FINANZIARIO

L’area relativa alla strategia e alla governance documenta in modo compiuto le linee di sviluppo strategico, i meccanismi di governance e i presidi istituzionali. Quest’area informativa diventa fondamentale rispetto alle altre in quanto spiega

CAPITALE SOCIOAMBIENTALE

CAPITALE INTANGIBILE/ INTELLETTUALE

il business model e le linee di azione per continuare la creazione di valore che si appoggia sul capitale intangibile/intellettuale da un lato e sul capitale socioambientale dall’altro.

STRATEGIA, GOVERNANCE E SISTEMA DEI RISCHI

L’area relativa al Capitale intangibile o Capitale intellettuale evidenzia e misura le risorse intangibili che costituiscono i pilastri fondanti della capacità dell’Azienda di creare valore nel medio-lungo termine.

MODELLO E NOTA METODOLOGICA GENERALE

Tali risorse non trovano generalmente rappresentazione nel tradizionale bilancio economico-finanziario. Gli indicatori qui presentati, accompagnati da un commento (c.d. narrative reporting), mirano proprio a colmare questo deficit informativo, offrendo misure e indicatori, per lo più di natura non-finanziaria, volti a “catturare” la capacità della Società di continuare a produrre valore in futuro (cosiddetti leading indicators). Il capitale intangibile/intellettuale ricomprende le seguenti tre componenti: 1. Capitale relazionale Questo set di indicatori riguarda la capacità di mantenimento, sviluppo e utilizzo efficiente di quelle risorse intangibili riconducibili alle relazioni dell’Azienda con soggetti esterni-chiave: clienti, fornitori, soggetti istituzionali. 2. Capitale strutturale Questo set di indicatori riguarda la capacità di mantenimento, sviluppo e utilizzo efficiente di tutte le risorse intangibili riconducibili alle principali caratteristiche dell’Azienda in termini di processi, tecnologie, struttura organizzativa. 3. Capitale umano Questo set di indicatori riguarda la capacità di mantenimento, sviluppo e utilizzo efficiente delle risorse intangibili relative al patrimonio di competenze, capacità e conoscenze di coloro che prestano la loro opera nell’Azienda. All’interno di ciascuna di queste categorie generali che compongono il complessivo Capitale intellettuale dell’Azienda, sono stati individuati indicatori di: Crescita e innovazione, Efficienza e qualità, Solidità e stabilità. È apparso rilevante distinguere gli indicatori e le misure utilizzati in queste tre sotto-componenti, al fine di cogliere appieno e classificare in modo coerente il loro significato e ruolo rispetto alla vita e al futuro dell’Azienda. La selezione degli indicatori del Capitale intellettuale, congruenti con l’attività di Aspiag Service e il suo business model, già in precedenza commentato, segue le best practices internazionali e fa riferimento in linea generale alle indicazioni offerte dal WICI (www.wici-global.com), il quale delinea le proprietà generali dei key-performance indicators (KPIs) relativi ai value drivers intangibili. Per l’analisi del valore aggiunto sono stati utilizzati anche i Principi di rendicontazione redatti dal GBS.

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MODELLO E NOTA METODOLOGICA GENERALE L’area dell’informazione relativa al Capitale socio-ambientale si riferisce alla rappresentazione/evidenziazione delle politiche aziendali di Corporate Social Responsibility e, in particolare, l’impatto delle stesse sull’ambiente naturale circostante l’Azienda e sul tessuto sociale e le comunità di riferimento che interagiscono con l’Azienda. Tale sezione è stata redatta con riferimento alle linee-guida G3.1 sul sustainability reporting messe a punto dal GRI9, che ne garantisce un contenuto informativo di utilità per gli stakeholder. La selezione degli argomenti e degli indicatori riflette gli impatti significativi economici, ambientali e sociali delle azioni di Aspiag Service, in particolare gli impatti che potrebbero influenzare in modo sostanziale le valutazioni e le decisioni degli stakeholder e tali da richiedere la gestione attiva o l’intervento dell’Azienda. A tal fine, si è seguito un processo consapevole e internamente condiviso di scelta degli argomenti e dei connessi indicatori GRI G3.1, coerenti con il business dell’Azienda, la sua strategia, i suoi fattori critici di successo, i suoi rischi specifici e i suoi principali impatti socio-ambientali. L’analisi dei fabbisogni degli stakeholder e la loro più ampia inclusione nel processo di selezione degli argomenti e degli indicatori sarà oggetto di ulteriore sviluppo nei prossimi anni. Aspiag Service dichiara la conformità del presente Report Integrato 2011 al livello di applicazione C+ dello standard GRI G3.1, secondo quanto illustrato nella tabella dei livelli di applicazione in seguito riportata. La totalità dell’informativa necessaria alla conformità allo standard GRI secondo il livello di applicazione C+ è contenuta nelle sezioni “L’Identità di Aspiag Service S.r.l. - Despar Nordest”, “Modello e nota metodologica generale”, “Strategia, governance e rischi” e “Indicatori GRI G3.1”. Tale informativa è stata oggetto di verifica da parte di una società indipendente, la cui relazione di revisione limitata è disponibile in calce al presente documento. 9 Il Global Reporting Initiative è la rete multi-stakeholder composta da migliaia di esperti nel mondo che contribuisce alla definizione delle procedure di rendicontazione della sostenibilità e alla loro diffusione.

MODELLO E NOTA METODOLOGICA GENERALE

Quale complemento più mirato rispetto agli indicatori del GRI, si ritiene opportuno presentare anche i KPIs su Ambiente, Società e Governance (ESG) proposti dall’autorevole EFFAS – Commissione ESG10. In questo caso ci si trova dinanzi a indicatori più specifici e mirati sulle attività tipiche di Aspiag Service, in quanto dedicati in particolare ai settori Food products/Non-durable home products/Food Retailers & Wholesalers; essi sono ritenuti di notevole utilità, specie in un’ottica di arricchimento, chiarimento e completamento degli indicatori GRI G3.1 citati in precedenza. I KPIs ESG dell’EFFAS sono suddivisi in tre livelli di progressivo approfondimento e completezza, dei quali Aspiag Service sviluppa gli indicatori ritenuti più rilevanti, e che appartengono a tutti i livelli indicati. All’inizio delle sezioni relative al Capitale intellettuale e al Capitale sociale e ambientale sono inoltre poste delle tavole riassuntive che sintetizzano gli indicatori di performance utilizzati, evidenziandone la collocazione all’interno del testo. 10 Per maggiori informazioni si rimanda al sito internet dell’EFFAS Commission On ESG (http://www.effas-esg. com/) e al sito dell’European Federation of Financial Analysts Societies (http://www.effas.net/).

In chiusura, l’area relativa all’informativa economico-finanziaria riguarda il

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MODELLO E NOTA METODOLOGICA GENERALE Capitale finanziario e la performance economica dell’Azienda, nel rispetto delle norme e degli standard contabili OIC. Il Report Integrato è il risultato di un processo, guidato da un gruppo di progetto con a capo il Direttore Amministrazione e Controllo aziendale, che ha visto il coinvolgimento dell’organizzazione aziendale e del suo top management con la collaborazione di consulenti esterni e con la verifica indipendente di una primaria società di revisione limitata al Bilancio di sostenibilità e al Capitale economicofinanziario. La volontà è quella di affinare progressivamente il modello e la metodologia di Report Integrato qui adottati, introducendo nei prossimi esercizi innovazioni e miglioramenti volti alla realizzazione di una sempre maggiore connettività dei dati e delle informazioni presenti in questo documento. Il Report Integrato è stampato in 200 copie ed è disponibile nel sito internet di Aspiag Service (http://www.despar.it).

STRATEGIA, GOVERNANCE E RISCHI

“La strategia di Aspiag Service si sviluppa, come ogni pianta in natura, a partire da un piccolo seme che racchiude in sé il valore fondante dell’azienda: la cooperazione armoniosa. Perciò Aspiag Service rimarrà sempre coerente ai principi che hanno consentito al seme originario di diventare, nel tempo, un grande abete sempreverde.”

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STRATEGIA AZIENDALE BUSINESS MODEL L’Azienda gestisce supermercati a vocazione prettamente alimentare e acquista i prodotti da fornitori di merce (industria di marca e non) che poi rivende nei propri punti vendita. Aspiag Service, per trasferire il massimo valore al cliente finale, si avvale della collaborazione di fornitori di servizi diversificati: questo le consente di esprimere un’offerta di prodotto estremamente variegata.

MERC I

SERVIZI

Il volume di vendite che così si genera garantisce all’Azienda la leadership di mercato nel territorio di competenza. FORNITORI

Il modello di business si fonda su due tipi di gestione: la gestione diretta di 198 punti vendita (filiali Despar, filiali Eurospar, filiali Interspar), in cui Aspiag Service è responsabile di tutta la filiera e di tutta la struttura necessaria alla vendita, e la

CENTRO CARNI TANN

gestione in affiliazione di 373 punti vendita (affiliati Despar, affiliati Eurospar). Ai punti vendita affiliati Aspiag Service, mediante contratto, rivende all’ingrosso la merce e i servizi: Aspiag Service rimane titolare dell’insegna concessa in comodato

ASPIAG SERVICE SRL

d’uso all’affiliato, il quale riceve il know-how tecnico e tutte le politiche commerciali e di marketing. PUNTI VENDITA

ORIENTAMENTO STRATEGICO DI FONDO Gli obiettivi strategici di lungo termine di Aspiag Service sono coerenti con la

DIRE TTI

AFFILIATI

Mission e i Valori aziendali di Aspiag Service, illustrati in precedenza. Il cliente rappresenta il punto di riferimento e la guida di Aspiag Service: è colui che quotidianamente giudica la qualità del lavoro e premia tutti gli sforzi. Aspiag Service si struttura per cogliere al meglio i segnali che il cliente le manda. L’orientamento aziendale di fondo mira ad accrescere sempre più questo

DESPAR DESPAR

EUROS PAR

EUROSP AR

INTERSPAR

tipo di organizzazione per eccellere nella soddisfazione dei bisogni delle persone. La strategia aziendale di lungo periodo è orientata alla ricerca della migliore offerta di prodotti e servizi, sempre più adeguati e in linea con le aspettative dei

Fatturato

84 %

16 %

STRATEGIA, GOVERNANCE E RISCHI

clienti: la consapevolezza del continuo modificarsi dei bisogni dei consumatori spinge Aspiag Service a ricercare costantemente soluzioni nuove e innovative. Il mercato attuale, che tende a competere principalmente sul fronte del prezzo più basso, stimola Aspiag Service a ricercare la qualità in tutte le iniziative e in tutte le offerte proposte al pubblico, per offrire quel valore aggiunto che fa la differenza. Gli obiettivi che Aspiag Service si pone sono: aumentare la vicinanza al territorio in cui opera, preservare la relazione con il cliente, agire nel rispetto dell’ambiente. Una logistica sempre più efficace e efficiente consentirà inoltre di continuare a servire anche i piccoli negozi, confermando ancora quel ruolo sociale che appartiene al fare impresa di Aspiag Service.

COMPETENZE DISTINTIVE DELL’AZIENDA L’elemento distintivo di Aspiag Service, rispetto agli altri competitor della grande distribuzione, è la sua natura di azienda fortemente radicata nel territorio e, nel contempo, la sua propensione internazionale dovuta all’appartenenza al gruppo SPAR Austria. Questo consente di “pensare globalmente e agire localmente”, recuperando a livello europeo risposte alle domande che emergono a livello locale e viceversa. La possibilità di attingere al know-how internazionale di SPAR Austria è solo uno dei fattori che hanno permesso la modernizzazione dell’azienda dagli anni ’90 a oggi. Aspiag Service possiede, tra le proprie caratteristiche, un profondo dinamismo che le ha consentito di passare in brevissimo tempo dallo stato di impresa tradizionale a quello di moderna azienda internazionale. Queste peculiarità si riflettono nell’impiego dei media tradizionali e digitali per comunicare con tutte le persone presenti nel territorio e con tutti i produttori/ consumatori. Il fattore umano è il perno su cui si basano sia la mission sia l’orientamento strategico di Aspiag Service: porre i clienti e i collaboratori al centro del proprio progetto d’impresa favorisce lo sviluppo di un clima aziendale sereno e al tempo stesso stimolante, che si riverbera anche nei punti vendita e nella relazione tra il personale e i clienti.

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STRATEGIA AZIENDALE ANALISI SWOT Di seguito viene proposta l’analisi SWOT attraverso la quale vengono evidenziati i fattori interni (forze e debolezze) e i fattori esterni (opportunità e minacce) che influiscono positivamente o negativamente sul raggiungimento degli obiettivi aziendali. Facendo leva sulle sinergie interne e sulle opportunità del mercato in cui opera, Aspiag Service è quindi in grado di individuare le iniziative o le azioni

ORIGINE INTERNA ORIGINE ESTERNA

ATTRIBUIBILI ALL’AMBIENTE

ATTRIBUIBILI ALL’ORGANIZZAZIONE

preventive che consentono di limitare l’impatto dei propri fattori di rischio.

VANTAGGIOSI

PERICOLOSI

PER RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI

FORZE:

DEBOLEZZE:

• specializzazione delle 3 insegne

• contenimento degli sprechi (differenze inventariali,

• capillarità dei punti vendita nel territorio di interesse • business model: dettaglio-ingrosso (affiliati) • intenso piano di sviluppo: apertura, ristrutturazione e modernizzazione dei punti vendita

scarti e scaduti) • complessità di gestione delle insegne a gestione diretta e in affiliazione • attenzione alla sostenibilità ambientale da sviluppare

• dinamicità ed energia aziendale

• integrazione tra le funzioni aziendali da perfezionare

• etica e responsabilità sociale d’impresa (certificazione

• irrigidimento della struttura dei costi

OHSAS 18001 - unica Società della GDO) • appartenenza a un gruppo multinazionale\

OPPORTUNITÀ:

MINACCE:

• crescente articolazione del mercato

• ipercompetività del mercato

• affermazione di stili di vita maggiormente salutistici

• economia debole, ridotto potere d’acquisto

• sensibilizzazione ai temi ambientali

• elevata onerosità dell’espansione

• maggiore richiesta prodotti locali (filiera corta),

• complessità burocratica relative alle nuove aperture e

prodotti sicuri e di qualità, al miglior prezzo • espansione commerciale nell’area già servita e in nuove aree

allo sviluppo in genere • gravosità dei costi di applicazione delle potenziali nuove normative • aggravamento degli oneri di fornitura (utilities) e logistici

Molti dei punti evidenziati nella matrice sono ripresi, misurati e commentati nella sezione dedicata al Capitale intellettuale.

STRATEGIA, GOVERNANCE E RISCHI

LE LINEE DI SVILUPPO Il circolo virtuoso di creazione del valore si estrinseca tramite una serie di azioni strategiche che hanno permesso e permettono lo sviluppo di Aspiag Service nel tempo. Appare evidente come tali linee strategiche possano essere perseguite e attuate efficacemente, in quanto poggiano su un substrato coerente e costruttivo, formato dalle risorse umane qualificate, dal dialogo con il territorio, dalla reputazione dell’Azienda, nonché dalla sua infrastruttura.

Accrescimento di valore e reinvestimento delle risorse economiche create L’accrescimento del valore e la solidità finanziaria costituiscono la base di partenza per il raggiungimento degli obiettivi aziendali. Le risorse economiche create da Aspiag Service vengono interamente reinvestite a supporto del rafforzamento della rete di vendita e della politica di sviluppo.

Nuove aperture e continua ristrutturazione dei punti vendita esistenti La necessità di raggiungere il maggior numero possibile di clienti spinge Aspiag Service a valutare costantemente l’opportunità di aprire punti vendita in aree non precedentemente servite. A ciò si accompagna la volontà aziendale di intercettare le esigenze dei clienti e i loro nuovi bisogni soddisfacendoli attraverso le continue ristrutturazioni e l’ammodernamento dei punti vendita esistenti. Aspiag Service ritiene infatti che l’offerta di un ambiente ordinato, pulito e in grado di garantire la vivibilità degli spazi, aiuti a soddisfare i bisogni del cliente e costituisca uno dei punti di forza dei propri supermercati.

Qualificazione dell’offerta al cliente Qualificare l’offerta di prodotto e di servizio a favore dei propri clienti è da sempre uno dei principali obiettivi aziendali. Tale asset strategico ha imposto, nel tempo, una convergenza di obiettivi trasversale alle funzioni aziendali. La qualificazione dell’offerta è uno stimolo costante che nasce dalla consapevolezza che tale miglioramento debba essere continuo ed in linea con i bisogni dei clienti e dell’ambiente circostante. Aspiag Service ritiene che offrire valore al cliente crei virtuosamente valore all’azienda stessa.

Aumento della quota di mercato Incrementare la propria quota di mercato, in un contesto così complesso e competitivo, rappresenta una condizione strategica quasi necessaria.

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STRATEGIA AZIENDALE Un consolidamento di tale quota permette non solo di accrescere la propria presenza e la riconoscibilità del marchio (brand awareness), ma, soprattutto, di abbattere i costi fissi, razionalizzare ed ottimizzare gli investimenti. Per questo, da tempo, Aspiag Service è impegnata ad incrementare la propria quota di mercato nella convinzione che ciò consenta anche di migliorare le prestazioni economiche e finanziarie. Obiettivo aziendale è raggiungere il 18% di quota di mercato entro il 201511.

Cfr. indicatore n. 10, previsioni di crescita nei prossimi 3 anni, all’interno del Capitale intellettuale relazionale.

STRATEGIA, GOVERNANCE E RISCHI

GOVERNANCE ASSETTI PROPRIETARI Aspiag Service S.r.l. (di seguito la “Società”) ha sede legale in Bolzano (via Bruno Buozzi, 30) e capitale sociale di euro 79.320.000,00 interamente versato. L’ufficio centrale amministrativo è a Mestrino (PD) in via G. Galilei, 29. La Società è soggetta all’attività di direzione e coordinamento del socio unico Aspiag Management AG con sede in Widnau (Svizzera), ed è amministrata da un Consiglio di Amministrazione, affiancato da un Collegio Sindacale. Il controllo contabile è demandato ad una Società di Revisione esterna.

ORGANISMI DI GOVERNANCE ASSEMBLEA DEI SOCI

COLLEGIO SINDACALE

Comitato di Gestione

C.D.A.

SOCIETÀ DI REVISIONE

Organismo di Vigilanza D. Lgs. 231/01

Il modello di governance dell’Azienda prevede una struttura gerarchica al cui vertice è posta l’Assemblea dei Soci. Non sono presenti comitati formali dei lavoratori che abbiano rapporti diretti con il C.d.A.; sono tuttavia presenti, su base regionale, altre modalità di relazione sindacale con la Direzione aziendale12.

Cfr. § Relazioni sindacali e rapporti con le associazioni di categoria, all'interno della Strategia, governance e rischi.

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GOVERNANCE ORGANISMI DI GOVERNANCE ASSEMBLEA DEI SOCI L’Assemblea è presieduta dal Presidente del Consiglio di Amministrazione o da altra persona designata dall’Assemblea stessa a maggioranza semplice. Sono riservate alla competenza dei soci in sede assembleare: a) l’approvazione del bilancio e la distribuzione degli utili; b) la nomina e la revoca dell’Organo amministrativo o di singoli membri dello stesso; c) la determinazione del compenso spettante all’Organo amministrativo e l’attribuzione di indennità di fine mandato; d) la nomina e la revoca dei Sindaci, del Presidente del Collegio Sindacale, del Revisore o della Società di Revisione, nonché la determinazione dei rispettivi compensi; e) le modificazioni dello Statuto; f) il trasferimento della sede legale al di fuori del Comune; g) l’istituzione o soppressione di sedi secondarie; h) l’aumento o la riduzione del capitale sociale; i) l’emissione di titoli di debito; j) la liquidazione della Società, la revoca dello stato di liquidazione, la nomina o la revoca dei relativi organi. Nell’esercizio 2011 si sono tenute tre assemblee: • 10 febbraio 2011, per la modifica dello statuto; • 23 marzo 2011, per l’approvazione del bilancio al 30/11/2010 della società incorporata Immobilsai Srl; • 27 aprile 2011, per l’approvazione del bilancio al 31/12/2010 di Aspiag Service S.r.l.

STRATEGIA, GOVERNANCE E RISCHI

CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE L’amministrazione della Società è affidata ad un Consiglio di Amministrazione (di seguito “C.d.A.”), che la esercita in conformità alla legge, allo Statuto e ad un Regolamento aziendale interno (ex D. Lgs. 231/01), secondo il principio collegiale maggioritario, ed è investito di tutti i poteri di ordinaria e straordinaria amministrazione, con l’eccezione di quelli riservati dalla legge ai soci. I poteri del C.d.A. possono essere delegati, nei termini e limiti di cui all’art. 2381 del Codice Civile e per le materie per le quali il Regolamento aziendale interno non preveda la competenza collegiale del C.d.A., ad uno o più amministratori delegati. Il C.d.A. attualmente si compone di 7 membri, di cui 4 esecutivi incluso il presidente, di seguito elencati. L’organo amministrativo può nominare institori, direttori, procuratori e mandatari, determinandone i rispettivi poteri. Ogni atto sottoposto alla firma degli Amministratori Delegati deve essere siglato anche dai direttori o responsabili delle unità operative aziendali che l’abbiano richiesto. La rappresentanza della Società compete al Presidente del C.d.A. e agli Amministratori Delegati nell’ambito e nei limiti delle rispettive deleghe, previste nella mappatura dei poteri del modello organizzativo. Inoltre, la rappresentanza legale spetta agli institori, ai direttori, ai procuratori ed ai mandatari nei limiti dei poteri loro conferiti dall’organo amministrativo. Agli amministratori per la carica ricoperta non spetta alcun compenso. Nel 2011 il Consiglio di Amministrazione si è riunito 7 volte: • 09/02/2011 • 23/03/2011 • 27/04/2011 • 23/06/2011 • 01/09/2011 • 14/10/2011 • 22/11/2011 Il progetto di bilancio d’esercizio al 31 dicembre 2011 è stato approvato il 19 marzo 2012.

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GOVERNANCE CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE

HARALD ANTLEY

PAUL KLOTZ

ROBERT SPIEGEL

Amministratore Delegato Poteri generali/ Poteri D.Lgs 81/2008 Reg. 852/2004

Amministratore Delegato Poteri generali

Data nomina:

Durata:

GERHARD DREXEL

HANS REISCH

MARCUS WILD

Consigliere di amministrazione

Data nomina:

Durata:

Data nomina:

• 04/10/1999 • 28/03/2003 • 24/01/2007 • 20/06/2008-19/11/2008 • 03/09/2008-02/09/2009

RUDOLF STAUDINGER

• 23/02/2000 • 19/10/2001 • 24/01/2007

Sino a revoca o dimissioni

• 23/02/2000 • 19/10/2001 • 24/01/2007

Sino a revoca o dimissioni

Durata:

Sino a revoca o dimissioni

Presidente Amministratore Delegato Poteri generali

Data nomina:

• 02/11/2000 • 19/10/2001 • 24/01/2007

Durata:

Sino a revoca o dimissioni

• 31/12/2004

Sino a revoca o dimissioni

• 03/06/2010

Sino alla prossima Assemblea dei Soci

• 31/12/2004

Sino a revoca o dimissioni

STRATEGIA, GOVERNANCE E RISCHI

COLLEGIO SINDACALE Il Collegio Sindacale, ai sensi dell’articolo 2403 del Codice Civile, vigila sull’osservanza della legge e dello Statuto Sociale, sul rispetto dei principi di corretta amministrazione ed in particolare sull’adeguatezza dell’assetto organizzativo, amministrativo e contabile adottato dalla Società e sul suo concreto funzionamento e ha funzioni di controllo sulla gestione.

SOCIETÀ DI REVISIONE La Società, pur non facendo ricorso al mercato del capitale di rischio e pur non essendo soggetta all’obbligo del bilancio consolidato, sentito il parere del Collegio Sindacale, ha incaricato del controllo contabile, ai sensi dell’articolo 2409 del Codice Civile, una Società di Revisione iscritta nel registro istituito presso il Ministero della Giustizia.

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GOVERNANCE ORGANISMO DI VIGILANZA Il Compliance Officer (di seguito “C.O.”) svolge la funzione di Organismo di Vigilanza, ai sensi e ai fini del D. Lgs. 231/01, ed è stato istituito con delibera del C.d.A. del 14 settembre 2006. Esso si compone attualmente di due membri, nominati con delibera del 18 novembre 2010 (e decorrenza 1° gennaio 2011), che rimarranno in carica sino al 31 dicembre 2012. Il C.O. ha l’obbligo di riferire periodicamente in merito all’attuazione del Modello organizzativo ex D. Lgs. 231/01 e, in ogni caso, al momento dell’emersione di eventuali criticità. Sono previste due tipologie di report dell’Organismo di Vigilanza: la prima, su base periodica nei confronti del C.d.A.; la seconda, sulla base delle segnalazioni eventualmente ricevute e, in ogni caso, ogni qualvolta ritenuto opportuno dal C.O., direttamente al Presidente del C.d.A.. All’inizio di ogni anno il C.O. deve predisporre il piano delle verifiche e dei controlli ordinari da effettuare nell’anno in corso, piano che deve essere inviato anche al C.d.A. e al Collegio Sindacale. La Società ha attivato un apposito indirizzo e-mail (co _ aspiagservice@despar.it) dell’Organismo di Vigilanza da utilizzare per l’invio di suggerimenti, richieste di chiarimento, segnalazioni, documentazione, report, informazioni, ecc.

COMITATO DI GESTIONE Con l’adozione di un Regolamento aziendale, è stato istituito mediante apposita delibera del C.d.A. del 14 settembre 2006, un Comitato di Gestione, quale organo decisionale di rilevanza interna. Esso ha compiti propositivi e preparatori in relazione alle materie riservate alla competenza esclusiva del C.d.A. in composizione collegiale. In relazione alle suddette materie il Comitato di Gestione fornisce altresì idoneo supporto tecnico e gestionale al C.d.A. nella fase esecutiva dei relativi progetti.

STRATEGIA, GOVERNANCE E RISCHI

Inoltre, tale organo è tenuto a redigere entro il mese di novembre di ciascun anno una proposta di budget della Società per l’esercizio successivo, da sottoporre alla formale approvazione del C.d.A. Il Presidente del Comitato di Gestione è tenuto ad informare il C.d.A. sull’andamento della Società durante l’esercizio. Egli invia un resoconto scritto sull’andamento della situazione gestionale e finanziaria della Società, commentando le variazioni rispetto al corrispondente periodo del budget dell’esercizio corrente e del consuntivo dell’esercizio precedente. Il Comitato di Gestione è composto da un numero variabile di membri e ne fanno parte, di diritto, il Presidente del C.d.A. e tutti gli amministratori delegati. Il C.d.A. può tuttavia designare quali membri anche amministratori non delegati, che rimangono in carica per la durata stabilita, di volta in volta, dal C.d.A. Nel corso del 2011 il Comitato di Gestione si è riunito 16 volte secondo il calendario disposto dal Presidente. L’attuale Comitato di Gestione è composto dal presidente Rudolf Staudinger e dagli Amministratori Delegati Harald Antley e Paul Klotz.

PROCURATORI Il Consiglio di Amministrazione, nel rispetto dei limiti di legge e di statuto, può nominare e revocare procuratori, con o senza rappresentanza e con o senza poteri di spesa, conferendo ad essi poteri di ordinaria e straordinaria amministrazione nell’ambito, tuttavia, delle attività dagli stessi gestite. Anche gli amministratori delegati e i procuratori, nel rispetto delle deleghe loro conferite, possono nominare o revocare Procuratori ad negotia o ad acta con mandato limitato nel tempo. Attualmente sono in carica 47 procuratori, con poteri di rappresentanza a vario titolo e di diversa ampiezza, di cui 23 con poteri di spesa.

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GOVERNANCE MECCANISMI E POLICIES DI GOVERNANCE ORGANIGRAMMA DI ASPIAG SERVICE S.R.L. AL 31/12/2011 C.D.A.

PRESIDENTE/A.D.

COMPLIANCE OFFICER

Staudinger

Pigatto - Ghisellini

A.D.

Antley

Spiegel

LOGISTICA Bettella

AMMINISTRAZIONE CONTROLLO

ACQ. FOOD SECCO

Trivellato

Buja

FINANZA TESORERIA

ACQ. NON FOOD

Menotti

Fochesato

A.D.

Klotz

CENTRO DISTRIB. BZ DIRETTORE Hillebrand

CENTRO DISTRIB. PD DIRETTORE Montalvo

CENTRO DISTRIB. UD DIRETTORE Cicero

AFFARI LEGALI E ASS. Ghisellini

ACQ. FOOD FRESCO Polsinelli

MARKETING Montalvo

ORGANIZZAZIONE Antley

VENDITE DESPAR EUROSPAR Tarozzo

RISORSE UMANE Pigatto

SVILUPPO

Andolfato

TECNICO

Bolzonello

VENDITE INTERSPAR Fineschi

APPALTI

Salviato

COMPONENTI DEL COMITATO DI GESTIONE

SISTEMI INFORMATIVI Crea

AFFILIATI Pavan

CENTRI COMMERCIALI Giordani

STRATEGIA, GOVERNANCE E RISCHI

MODELLO ORGANIZZATIVO 231/01 In applicazione della disciplina contenuta nel Decreto Legislativo n. 231/2001 la Società, con delibera del C.d.A. del 4 maggio 2005, ha scelto volontariamente di dotarsi di un “Modello di organizzazione, gestione e controllo” (di seguito il “Modello”), al fine di prevenire la commissione dei reati previsti nel Decreto stesso e sue successive modifiche, nell’interesse della Società. Il Modello adottato è così strutturato: 1) Organismo di Vigilanza interno, con il compito di vigilare sull’osservanza e il funzionamento del Modello nel suo complesso e di curarne l’aggiornamento; 2) Codice Etico e disciplinare di comportamento; 3) Regolamento aziendale interno e mappatura dei poteri; 4) Manuale dei Protocolli interni per la prevenzione del rischio di reato; 5) Sistema sanzionatorio relativo all’inosservanza di quanto previsto dal Modello.

Codice Etico La Società, consapevole che l’etica è elemento imprescindibile nel processo di erogazione di servizi e di prodotti di qualità ai propri clienti, ha adottato, come già anticipato, un Codice Etico e disciplinare di comportamento che costituisce parte integrante del Modello. Gli amministratori, nel fissare gli obiettivi d’impresa, e tutti i dipendenti, i collaboratori, i sindaci, i soggetti incaricati di effettuare la revisione legale dei conti, nell’ambito delle rispettive funzioni e responsabilità, sono tenuti ad osservare e far osservare i principi generali ai quali esso si impronta. L’osservanza del Codice Etico è espressamente richiesta anche a tutti i terzi che hanno rapporti con la Società e/o che agiscono per qualsiasi ragione per conto della Società o i cui atti siano ad essa riferibili. Tale Codice Etico è portato a conoscenza del personale dell’Azienda, e il rispetto del medesimo è posto come condizione contrattuale nel rapporto con i fornitori di merci e servizi esterni.

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GOVERNANCE L’intero testo del Codice Etico e Disciplinare di Aspiag Service, aggiornato con delibera del Consiglio di Amministrazione del 27 aprile 2011, può essere consultato e scaricato al seguente indirizzo internet: www.edespar.it/it/cms.php/ placeholder=codice_etico. La Società vigila sull’osservanza del Codice Etico, predisponendo adeguati strumenti di informazione, prevenzione e controllo, assicurando la trasparenza delle azioni e dei comportamenti posti in essere ed intervenendo, se del caso, anche con azioni sanzionatorie.

Regolamento aziendale interno e mappatura dei poteri Nel Regolamento aziendale interno sono raccolte le norme che disciplinano la gestione operativa della Società da parte degli organi dotati di poteri di amministrazione e rappresentanza, le loro competenze e i loro poteri. Ogni violazione del Regolamento costituisce inadempimento del suo autore agli obblighi derivanti a suo carico dal rapporto con la Società, inadempimento la cui gravità viene determinata e sanzionata in base a quanto previsto dal Modello.

Manuale dei Protocolli Il Manuale dei Protocolli ha l’obiettivo di definire ed attuare meccanismi di controllo interno volti, da un lato, a programmare il procedimento decisionale della Società nelle attività potenzialmente a rischio di commissione di reato e, dall’altro, a presidiare, da un punto di vista gestionale, sotto la vigilanza del C.O., le diverse funzioni che gestiscono attività sensibili. In tale prospettiva, tutte le azioni, operazioni, transazioni ed attività effettuate dalla Società tramite i suoi Amministratori e Procuratori devono comunque essere: • verificabili, documentate, coerenti, congrue e basate su informazioni documentabili e complete; • legittime, rispettose di norme, procedure e regolamenti nonché conformi alle disposizioni del Modello e dei suoi allegati e rispettose del principio della separazione delle diverse funzioni aziendali; • aperte ad analisi e verifiche obiettive, anche da parte del C.O., con puntuale individuazione dei soggetti e delle funzioni aziendali coinvolte.

STRATEGIA, GOVERNANCE E RISCHI

Sistema sanzionatorio Il sistema sanzionatorio ha la funzione di presidiare l’osservanza del Modello Organizzativo 231/01, delle procedure e dei principi di condotta. La violazione degli obblighi in esso contenuti, anche se finalizzata al perseguimento di un interesse aziendale, costituisce sempre e comunque inadempimento contrattuale e illecito disciplinare. Infatti, la Società non intende perseguire alcun vantaggio derivante da un fatto illecito e, pertanto, nell’eventualità in cui un reato sia stato commesso essa rinuncerà al vantaggio conseguito. Vengono inoltre previste specifiche sanzioni in caso di violazione o inosservanza di obblighi, doveri e/o procedure previste dal Modello e dagli allegati allo stesso.

CONFLITTO DI INTERESSI Come previsto dal Codice Etico, tutti i soggetti interessati devono evitare situazioni o attività che possano dar luogo ad un conflitto di interessi o che potrebbero interferire con la capacità di assumere decisioni imparziali nel miglior interesse della Società e nel pieno rispetto del Codice Etico stesso.

COMPLIANCE Nello svolgimento delle proprie attività di business Aspiag Service è soggetta ad una serie di norme relative sia alla qualità della merce in vendita, sia alla tutela della persona (clienti e collaboratori). La Società deve confrontarsi con un quadro normativo in costante evoluzione: un sistema di leggi e regolamenti, connessi alla gestione corrente delle attività, la cui violazione comporta pesanti sanzioni, anche penali. All’interno dell’Azienda esiste una gestione diffusa della “conformità”, che risulta in carico a ciascun responsabile di funzione, il quale presidia le normative di competenza. Ogni attività aziendale è monitorata per verificarne l’aderenza alle norme che la regolano (la cosiddetta compliance); le funzioni interne, coadiuvate da esperti, mantengono un costante aggiornamento sulle evoluzioni normative per consentire conseguentemente l’aggiornamento delle procedure e la formazione del personale.

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GOVERNANCE RAPPORTI CON PARTI CORRELATE E CON I SOCI Il Modello prevede che ogni qualvolta la Società concluda contratti di fornitura, di consulenza e di finanziamento, nonché accordi in genere per l’affidamento, a società del Gruppo cui la Società appartiene, di funzioni aziendali, ovvero si trovi ad intrattenere rapporti contrattuali con la società controllante, con le società controllate, con le società collegate e, in genere, con le altre società del Gruppo nonché con le parti correlate, devono essere osservati da tutti i soggetti coinvolti (responsabili delle attività sensibili, soggetti operatori delle attività sensibili, ecc.), nell’ambito delle rispettive competenze, i seguenti principi: a) conformare le proprie condotte alle norme di legge ed ai principi generali previsti dal Codice Etico, con particolare riferimento agli elementi evidenziati ai punti 2 (“I principi generali”) e 8 (“Il conflitto di interessi”) di tale Codice; b) pattuire corrispettivi coerenti con le condizioni di mercato e redigere gli accordi in forma scritta, assicurando la trasparenza e la correttezza sostanziale e procedurale delle operazioni per garantire la sana gestione della Società; c) garantire la definizione e l’esplicitazione delle responsabilità, delle attività operative, di controllo e di supervisione tra i contraenti, nonché la definizione e la condivisione delle modalità e delle procedure con cui viene erogato il servizio; d) prevedere prezzi dei corrispettivi ragionevolmente equiparabili ai prezzi di mercato.

RELAZIONI SINDACALI E RAPPORTI CON LE ASSOCIAZIONI DI CATEGORIA Il coinvolgimento delle organizzazioni sindacali dei lavoratori e delle rappresentanze sindacali aziendali in Aspiag Service è assicurato da un sistema di relazioni sindacali disciplinato dai contratti collettivi aziendali. Aspiag Service presenta un’articolata contrattazione collettiva. I contratti collettivi aziendali sono quattro: un contratto collettivo regolamenta il rapporto di lavoro dei dipendenti delle filiali del Veneto e dell’Emilia Romagna, un secondo è previsto per il Friuli Venezia Giulia, un terzo per la Provincia Autonoma di Trento ed, infine, un quarto per la Provincia Autonoma di Bolzano.

STRATEGIA, GOVERNANCE E RISCHI

I quattro contratti collettivi presentano una struttura normativa molto simile e si discostano solo per alcune specificità legate al territorio, all’armonizzazione con la normativa posta a livello provinciale e alle prassi pre-esistenti. Le relazioni sindacali territoriali hanno la finalità di contribuire ad un efficace contemperamento delle esigenze aziendali e di quelle dei collaboratori e di consentire in tal modo una puntuale e, il più possibile, condivisa risposta all’obiettivo del buon servizio al cliente. Con riferimento alle relazioni sindacali a livello regionale, la contrattazione collettiva aziendale prevede l’istituzione di organi di coordinamento delle RSA per le materie di rilevanza generale al fine di consentire un confronto periodico con la direzione aziendale. Gli argomenti trattati sono lo sviluppo, l’andamento economico, l’organizzazione del lavoro, le tipologie contrattuali e la sicurezza sul lavoro. Con riferimento alle relazioni sindacali a livello di unità produttiva, i contratti collettivi prevedono l’obbligo di informare le RSA sull’andamento del punto vendita con particolare riguardo agli indicatori aziendali presi a riferimento per il sistema premiante (produttività oraria, conto economico di filiale, differenze inventariali). L’informativa e il confronto sono previsti in materia di organizzazione del lavoro, programma ferie, variazioni degli organici, piani di formazione, progetti di ristrutturazione e sicurezza sul lavoro. Aspiag Service fa inoltre parte delle seguenti associazioni di categoria: Ascom, Confindustria e Federdistribuzione.

FATTI SALIENTI NELL’AMBITO DELLA GOVERNACE VERIFICATISI SUCCESSIVAMENTE ALLA CHIUSURA DELL’ESERCIZIO DI RIFERIMENTO Nell’ambito della governance non si sono verificati, successivamente alla chiusura dell’esercizio, fatti salienti da segnalare.

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SISTEMA DEI RISCHI Aspiag Service oltre ad essere esposta a rischi e incertezze connessi al contesto macroeconomico generale e/o allo specifico settore in cui opera, è altresì esposta a rischi derivanti da scelte strategiche e di politica finanziaria, nonché a rischi interni di gestione e reputazionali. Per garantire maggiore certezza al perseguimento degli obiettivi aziendali gli amministratori, il management e altri operatori della struttura aziendale effettuano un monitoraggio continuo dei fattori di rischio nelle aree maggiormente esposte per individuare eventi che possano influire negativamente sull’attività, intraprendendo le azioni necessarie a mitigarne eventuali effetti. Per maggiori informazioni sulle tipologie di rischio e sulla modalità della loro gestione da parte della Società si rinvia alla Relazione sulla gestione all’interno del bilancio di esercizio13. Con riferimento ai rischi ambientali, l’Azienda si è dotata di una procedura interna, raccolta e descritta in tre documenti, disponibili nel portale aziendale, volta ad illustrare le diverse tipologie di rifiuto prodotte dalla propria attività e le corrette modalità di smaltimento. In occasione di nuove aperture di punti vendita, viene svolta un’attività di formazione sulle corrette modalità di gestione dei rifiuti, alla presenza dello store manager e dei responsabili dei vari reparti, così come periodicamente vengono svolti incontri formativi con tutti gli store manager dei punti vendita. Anche la reputazione della Società viene tutelata e valorizzata, in quanto rappresenta un asset fondamentale per generare e mantenere la fiducia di tutti i portatori di interesse e quindi per garantire la crescita futura di Aspiag Service. Infatti, la perdita di reputazione nei confronti degli stakeholder e, in particolare, dei clienti, derivante ad esempio da cattiva qualità della merce in vendita, dei servizi offerti, da prezzi non convenienti, rappresenta un rischio significativo per l’acquisizione e il mantenimento della clientela. Per evitare il verificarsi di eventi dannosi per l’immagine, l’Azienda effettua una costante azione di monitoraggio della qualità delle forniture delle merci e del servizio prestato ai clienti, sia tramite funzioni interne preposte o società di consulenza esterne, sia con indagini di mercato (customer satisfaction e mistery shopping) e con attività di formazione al fine di garantire elevati standard di servizio al cliente e di sicurezza del personale.

Cfr. § Descrizione dei rischi e delle incertezze all'interno della Relazione sulla gestione al bilancio economicofinanziario.

STRATEGIA, GOVERNANCE E RISCHI

Anche la casella di posta elettronica Info@despar.it, accessibile a tutti i consumatori/utenti, viene costantemente monitorata dall’Azienda per rispondere in tempi brevi a qualsiasi reclamo o segnalazione. La tempestiva rilevazione di notizie potenzialmente pericolose per la reputazione dell’Azienda consente di intervenire rapidamente per correggere le informazioni non corrette o fornire i necessari chiarimenti.

MAPPATURA DEI RISCHI: APPROCCIO PER STAKEHOLDER Aspiag Service ha analizzato i rischi cui è sottoposta tenendo conto degli stakeholder interessati, identificati in clienti, fornitori, dipendenti, finanziatori, azienda, comunità finanziaria e fisco, e delle loro relazioni con Aspiag Service.

CLIENTI •Prezzo •Sicurezza alimentare

•Credito •Privacy

•Prezzo •Appalti

•Privacy

FORNITORI

DIPENDENTI •Sicurezza sul lavoro •Privacy

FINANZIATORI •Liquidità •Tasso

AZIENDA •Reputazionale •Furti e frodi

COMUNITÀ FINANZIARIA E FISCO

•Reporting civilistico, fiscale e gestionale

•Valutazione immobilizzazioni •Ambiente

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SISTEMA DEI RISCHI TIPOLOGIA DEI RISCHI Per ciascuna tipologia di rischio l’Azienda ha poi individuato, in relazione alla categoria di portatori di interesse, la probabilità di accadimento dell’evento, le azioni adottate per mitigarlo e gli indicatori volti a misurarne la corretta modalità di gestione.

STRATEGIA, GOVERNANCE E RISCHI

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CAPITALE INTELLETTUALE

“La costante valorizzazione del fattore umano dà la possibilità ad Aspiag Service, come alla foglia di una pianta, di assimilare al meglio i bisogni quotidiani delle persone per sintetizzarli in un’offerta di assoluto valore. Perciò Aspiag Service si pone in una relazione di ascolto diretto con la clientela, i collaboratori e la filiera dei commercianti.”

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NOTA TECNICA Occorre segnalare che nella sezione del Report Integrato dedicata al Capitale intellettuale, come in quella successiva relativa al Capitale sociale e ambientale, verranno esposti e utilizzati i dati impiegati dal management della Società per monitorare l’andamento della gestione, riclassificati secondo criteri tipicamente gestionali, così come esposti anche nella Relazione sulla gestione a corredo del Bilancio d’esercizio. Si ricorda che i valori sono espressi in euro. I dati relativi al volume di vendita (di seguito “Fatturato”) utilizzati d’ora in avanti saranno i seguenti:

Come è evidente, tali dati sono inferiori a quelli impiegati nella precedente sezione dedicata all’“Identità aziendale”, in quanto in questo caso gli importi sono riferiti alle vendite nette della sola Aspiag Service S.r.l., mentre in quella antecedente erano riferiti all’intero volume di vendite (al lordo dell’IVA) realizzato anche dai negozi cosiddetti affiliati. Nella medesima prospettiva, di seguito si espone una tabella riepilogativa del numero di dipendenti di Aspiag Service e le varie modalità di misurazione di tale dato utilizzate nella presente sezione del Capitale intellettuale e in quella successiva inerente al Capitale ambientale e sociale.

Di seguito vengono riportati gli indicatori utilizzati nel presente rapporto con la relativa fonte di rilevamento dei dati e la periodicità di rilevamento.

CAPITALE INTELLETTUALE

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CAPITALE INTELLETTUALE

CAPITALE RELAZIONALE Questo set di indicatori riguarda la capacità di mantenimento, sviluppo e utilizzo efficiente di quelle risorse intangibili riconducibili alle relazioni dell’Azienda con soggetti esterni-chiave: clienti, fornitori, soggetti istituzionali. L’insieme di indicatori riferiti al Capitale relazionale pone in evidenza che ormai Aspiag Service ha una presenza consolidata nell’area di riferimento con trend di fatturato e di quote di mercato in costante crescita. L’indice di soddisfazione dei clienti è pressoché stabile negli ultimi tre anni e i risultati delle indagini di mercato confermano la buona reputazione di cui gode Aspiag Service presso la propria clientela e la bontà delle scelte aziendali. La concentrazione sia dei fornitori, sia dei clienti è ben lungi dal presentare rischi. I rapporti con le banche appaiono equilibrati e all’interno di un range di normalità, anche alla luce della crescita commerciale attuale e di quella prevista, supportata da una presenza via via crescente in termini di marketing e nel web, come evidenziato dai rispettivi indicatori.

CRESCITA E INNOVAZIONE

Il numero di punti vendita diretti di Aspiag Service è rimasto pressoché invariato nel corso degli ultimi 3 anni. Alle costanti aperture effettuate è infatti corrisposta una politica di modernizzazione e razionalizzazione dei punti vendita esistenti, in particolare delle superfici di vendita minori (Despar), per cui nel corso degli anni si è proceduto alla chiusura dei punti vendita meno performanti o alla loro trasformazione in punti vendita di maggiori dimensioni (Eurospar).

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CAPITALE RELAZIONALE

La politica di modernizzazione ha consentito negli ultimi anni una costante crescita dei fatturati e del numero di clienti, anche in presenza di una situazione economica globale dell’Italia non positiva. La perdita di fatturato dei punti vendita di minori dimensioni è stata compensata dai punti vendita di medie dimensioni (Eurospar). Lo scontrino medio evidenzia invece un andamento pressoché costante, con alcune differenze a seconda della dimensione della superficie di vendita.

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CAPITALE INTELLETTUALE

Aspiag Service cerca di diversificare le modalità di sviluppo, procedendo sia per via interna che per via esterna cercando di sfruttare al meglio sul mercato la possibilità di acquisire realtà concorrenti performanti, come avvenuto nel 2009 con l’importante acquisizione dei 10 punti vendita Omniscom nel Trentino Alto Adige. Pur avendo raggiunto in questi ultimi anni risultati soddisfacenti, Aspiag Service intende continuare a crescere e a svilupparsi investendo nella ristrutturazione dei punti vendita esistenti e nelle nuove aperture, con particolare riferimento alla valorizzazione dei centri storici, e cercando di offrire al cliente, oltre a prodotti di qualità, anche servizi innovativi con l’obiettivo di arrivare, entro il 2015, alla quota di mercato del 18%, come affermato in precedenza14.

Anche dal lato dei clienti affiliati Aspiag Service registra un costante incremento del fatturato, nonostante una netta diminuzione nel numero dei clienti. Il settore dei dettaglianti affiliati ha risentito maggiormente degli effetti della complessa congiuntura economica, con la conseguente chiusura dei punti vendita meno redditizi. Questo ambito resta però uno dei punti di forza di Aspiag Service, che continua ad investire dando fiducia ai piccoli imprenditori e confermando l’importanza sociale, oltre che commerciale, dei cosiddetti negozi di vicinato, espressione naturale di quel radicamento nel territorio che è un’autentica “vocazione” per l’Azienda. Per Aspiag Service l’affiliazione si traduce in un rapporto di collaborazione molto stretto, finalizzato, non solo alla soddisfazione del consumatore, ma anche al raggiungimento di risultati economici gratificanti, per chi è, a tutti gli effetti, un imprenditore. Partendo da un’attenta valutazione del conto economico, l’Azienda supporta infatti Cfr. § Linee di sviluppo, all'interno della Strategia aziendale, governance e sistema dei rischi.

i dettaglianti nell’ottimizzazione del proprio punto vendita in termini di fatturato e di gestione, permettendo loro di raggiungere i migliori risultati; mette, inoltre, a

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CAPITALE RELAZIONALE disposizione tutte le risorse di comunicazione utilizzate per le proprie filiali, dal materiale per il punto di vendita alle campagne pubblicitarie nazionali e locali. Il supporto dell’Azienda agli “imprenditori Despar Nordest” comprende anche la progettazione e l’allestimento dei punti vendita, la formazione del futuro gerente e dei suoi collaboratori, e la costante assistenza gestionale, finalizzata al raggiungimento e al mantenimento del risultato economico prefissato. Grazie al supporto organizzativo e talvolta economico da parte di Aspiag Service gli affiliati sono riusciti ad incrementare il loro fatturato e, di conseguenza, le vendite dell’Azienda nei loro confronti sono aumentate.

Anche la marginalità di Aspiag Service ha risentito, nel corso del triennio, del difficile contesto economico e si è resa necessaria l’attuazione di politiche aggressive a sostegno delle vendite che si sono tradotte in una diminuzione del margine lordo.

Lo sforzo per sostenere le vendite è stato significativo anche sul fronte del marketing. In particolare si è fatto ricorso a un maggior numero di concorsi a premio ai quali hanno contribuito anche i fornitori riuscendo così a contenere il costo finale.

CAPITALE INTELLETTUALE

Oltre ai normali canali di comunicazione (volantini, radio, TV e giornali) l’Azienda è attiva anche con canali innovativi quali le sponsorizzazioni e il web. Le sponsorizzazioni rientrano nell’attività di marketing sociale di Aspiag Service. Per l’Azienda esse rappresentano in primo luogo un’opportunità per contribuire al benessere delle comunità locali, concretizzando il concetto di responsabilità sociale d’impresa. Si tratta soprattutto di attività di sponsorizzazione a sostegno di squadre sportive dilettantistiche e non, con particolare attenzione al mondo dei giovani e alle famiglie; in altri casi si tratta di vere e proprie attività progettuali volte a sensibilizzare le comunità ed in particolare il mondo della scuola su temi e aspetti di salvaguardia del benessere delle persone, delle comunità e del territorio. Nutrendo questo tipo di relazione, Aspiag Service punta a generare e rafforzare nel tempo un rapporto di fiducia con il territorio in cui opera e con le comunità che ne fanno parte.

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CAPITALE RELAZIONALE Il sito istituzionale di Aspiag Service (www.despar.it) è on line dal 2003. Da allora ha subito diverse modifiche e restyling, arrivando a registrare oltre un milione di visitatori all’anno, ed è stato integrato da altri siti, nati per far fronte a diverse esigenze di comunicazione. Attraverso questi canali, Aspiag Service esercita una funzione informativa e formativa, per consentire agli utenti non soltanto di conoscere l’Azienda e la sua struttura, ma anche di acquisire un bagaglio culturale tale da farne dei consumatori pienamente consapevoli e attenti all’impatto delle loro scelte d’acquisto. I domini registrati da Aspiag Service confermano l’importanza che per l’Azienda riveste il mondo dei new media; sintetizzano inoltre l’ambito e la qualità degli argomenti su cui l’Azienda vuole strategicamente puntare. Per ricchezza di contenuto, veste grafica e praticità dei propri siti, Aspiag Service aspira a porsi come precursore e modello per le altre aziende del settore. Il numero di accessi è in costante aumento e le pagine visitate denotano una crescente attrattività dei siti aziendali. Aspiag Service è presente anche nei social media ai seguenti indirizzi: • www.facebook.com/DesparNordest • www.facebook.com/VitalDespar • www.facebook.com/casadivita Nel corso del 2011 per ciascuna delle pagine dei social network indicate sono stati rispettivamente 17.781, 1.984 e 410 gli utenti likers, ovvero coloro che hanno cliccato su “Mi piace”.

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CAPITALE INTELLETTUALE

Aspiag Service ritiene indispensabile monitorare ogni anno, oltre alla quota di mercato, anche la percezione del livello di notorietà delle proprie insegne da parte dei clienti. Verificare costantemente l’andamento di tale indicatore consente all’Azienda di acquisire un ulteriore ed autorevole punto di vista in merito alla penetrazione delle insegne sul territorio. Dalle rilevazioni fin qui effettuate emerge la tendenza dei consumatori a ricordare prevalentemente l’insegna Despar, che viene usata spesso anche per significare Eurospar ed Interspar; a maggior ragione per Aspiag Service è importante ed interessante seguire tale tipo di evoluzione. Pur considerando i risultati finora conseguiti in linea con le aspettative aziendali, Aspiag Service è costantemente impegnata a migliorare ancora la notorietà delle proprie insegne e a rendersi sempre più “leggibile” e trasparente nei confronti dei propri clienti.

Aspiag Service vuole continuare a crescere e confermare i trend realizzati negli ultimi anni. Per questo motivo sono stati previsti budget e business plan ambiziosi in cui, al rafforzamento della rete vendita esistente, è associato un consistente piano di sviluppo, incentrato prevalentemente sull’esercizio 2012, in cui sono previste aperture nelle nuove zone assegnate ad Aspiag Service. Nel 2013 gli investimenti risulteranno comunque significativi, seppure in diminuzione rispetto al 2012. Nella tabella precedente viene indicata la pianificazione riportando le variazioni percentuali su ciascun esercizio.

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CAPITALE RELAZIONALE EFFICIENZA E QUALITÀ

Nel concetto di miglioramento continuo si inserisce la verifica annuale degli indici di customer satisfaction. L’obiettivo è quello di mantenere elevata l’attenzione sull’offerta di prodotti e servizi e di agevolare e determinare annualmente la gestione delle priorità dell’Azienda. A seguito della pubblicazione di tali risultati vengono sviluppati piani di miglioramento mirati per ciascuna filiale. L’indice della soddisfazione globale è stato rilevato tramite interviste dirette ai consumatori del Triveneto per ognuna delle tre insegne Despar, Eurospar, Interspar e per l’intera catena. Un’ulteriore distinzione nel rilevamento del grado di soddisfazione è stata fatta tra coloro che sono frequentatori abituali, ovvero che effettuano acquisti almeno 2-3 volte al mese rispetto al totale degli intervistati.

CAPITALE INTELLETTUALE

Dall’indagine Demoskopea eseguita invece con il metodo “mistery shopping” nel 2011 con 396 visite sui 198 PV a gestione diretta, si è potuto misurare la qualità del servizio realmente erogato, anche tramite la verifica dell’operato del personale di vendita in termini di cortesia, disponibilità, professionalità e pulizia dei reparti. Tale tipo di indagine ha avuto come obiettivo quello di fornire un ulteriore punto di vista sul livello di servizio offerto ai propri clienti: infatti attraverso metodi di ricerca diversi sugli stessi argomenti è possibile ottenere informazioni quanto più oggettive possibili. Nel complesso è evidente come il punteggio medio ponderato sia più che soddisfacente grazie soprattutto ai giudizi espressi in ordine alla valutazione del negozio e al personale addetto alla vendita. Dal punto di vista metodologico l’Azienda è solita intervenire per migliorare gli aspetti giudicati meno soddisfacenti attraverso analisi approfondite e piani di lavoro ad hoc.

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CAPITALE RELAZIONALE

L’immagine percepita dai consumatori è stata rilevata tramite interviste dirette, condotte nel Triveneto, ai conoscitori spontanei e sollecitati dell’Azienda. L’immagine percepita riguarda quattro aspetti fondamentali dell’attività di Aspiag Service: il Servizio, la Qualità dei prodotti, la Scelta Assortimentale e la Convenienza. I risultati dell’indagine riguardano Despar, Eurospar, Interspar e l’intera catena. I risultati finora conseguiti dalle indagini sopra descritte, seppure lusinghieri, sono percepiti sempre come uno sprone aggiuntivo al conseguimento di una gestione sempre più apprezzabile da parte dei clienti.

CAPITALE INTELLETTUALE

Aspiag Service effettua di norma le seguenti campagne pubblicitarie

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L’house organ “InDespar” è per Aspiag Service un consolidato strumento di comunicazione interna. Il primo numero risale al 1996. Lo scopo primario dell’houseorgan è l’aggiornamento del personale interno all’organizzazione circa le attività svolte ed in corso. Nel fare opera di informazione di progetti e finalità, si punta anche a suscitare il coinvolgimento emotivo dei collaboratori, favorendone il senso di appartenenza e l’identificazione con il mondo valoriale dell’Azienda. Un obiettivo ulteriore è fare employer branding, vale a dire accreditare l’immagine positiva di Aspiag Service come datore e ambiente di lavoro.

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CAPITALE RELAZIONALE La performance in termini di efficienza e qualità, oltre che dalle interviste effettuate alla clientela, è confermata anche dal numero e dall’incidenza dei resi da clienti nei punti vendita diretti che risultano costanti negli anni e con una incidenza sulle vendite non significativa.

Un ulteriore indicatore di efficienza aziendale è rappresentato anche dal numero di contenziosi in essere, che appare irrilevante in termini assoluti e relativi (120 su oltre 57 milioni di scontrini emessi nei punti vendita; 11 su oltre 6.400 dipendenti). Il numero di contenziosi relativo a richieste di risarcimento danno per eventi/ fatti accidentali e negativi (RCO+RCT) che si sono verificati nell’ambito aziendale comprende anche tutti i sinistri degli anni precedenti non ancora definiti con la compagnia di assicurazione. A fronte di tale rischi, Aspiag Service ha stipulato idonea copertura assicurativa, al fine di minimizzarne l’eventuale impatto economico. Inoltre, l’Azienda tende a monitorare e verificare accuratamente tutti i sinistri che, oltre a provocare effetti negativi dal lato economico, potrebbero indurre una pericolosa perdita di reputazione.

CAPITALE INTELLETTUALE

SOLIDITÀ E STABILITÀ Di seguito l’andamento del valore aggiunto secondo le modalità di calcolo suggerite dal Gruppo di Studio per il Bilancio Sociale (GBS):

Analizzando i risultati emersi nell’ultimo triennio si registra un costante miglioramento del valore aggiunto, sia in valore assoluto che in termini percentuali. Il valore aggiunto rappresenta la ricchezza creata dall’Azienda che viene distribuita a coloro che hanno contribuito a generarla.

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CAPITALE RELAZIONALE In particolare esso viene poi redistribuito prevalentemente ai dipendenti, che costituiscono uno dei punti di forza aziendali. Aspiag Service ad oggi non ha mai distribuito dividendi ai soci: ha sempre reinvestito l’utile dell’esercizio in Azienda a dimostrazione della sua volontà di continuare la politica di sviluppo e di crescita.

Lo scontrino medio calcolato rilasciato ai clienti nel 5% e 10% dei punti vendita diretti più performanti presenta un valore nettamente superiore rispetto a quello risultante dalla media totale dei punti vendita. Quest’ultimo dato è influenzato dalla presenza dei supermercati Despar Express che per loro natura presentano uno scontrino medio molto ridotto, nonché dalla presenza di bar all’interno di alcuni punti vendita che, pur essendo strutture completamente integrate all’interno degli stessi, hanno casse distinte con scontrino anch’esso molto ridotto.

CAPITALE INTELLETTUALE

Gli affiliati, invece, costituiscono, in genere, realtà di medie-piccole dimensioni a conduzione prevalentemente familiare e molto radicate sul territorio. Sono inoltre presenti numerosi punti vendita a carattere stagionale dislocati nei luoghi di villeggiatura. La loro dimensione ridotta produce fatturati relativamente contenuti e, di conseguenza, il rischio di default di uno degli affiliati non può influenzare in modo significativo l’Azienda.

Aspiag Service ha oltre 1.500 fornitori di merce. Per ogni tipologia di merce l’Azienda offre al consumatore molteplici scelte assortimentali. Le eventuali difficoltà gestionali di alcuni di questi fornitori non produrrebbero quindi effetti significativi sul bilancio di Aspiag Service e sulla qualità dei servizi offerti al consumatore. I fornitori sopra indicati rappresentano i leader del mercato di riferimento. Per il futuro l’Azienda intende puntare in modo significativo anche sui fornitori locali e sui prodotti a chilometri zero, sostenendo in misura ancora maggiore il territorio dove è radicata, creando identità e autenticità, garantendo contemporaneamente la tutela dell’ambiente e del clima riducendo così sensibilmente i costi di trasporto.

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CAPITALE RELAZIONALE L’assortimento costituisce uno dei drivers più importanti nella scelta del punto vendita da frequentare da parte del cliente. Da sempre l’Azienda è impegnata ad offrire un assortimento ampio e profondo. Negli anni tale assortimento è risultato in costante aumento grazie all’adozione di sistemi di gestione dello spazio nei punti vendita altamente specializzati (space allocation).

In linea con la strategia assortimentale anche il numero dei prodotti della private label conferma un trend in crescita. Nello specifico grande attenzione è stata posta ai nuovi bisogni e ai consumi emergenti dei clienti con l’inserimento di prodotti funzionali-salutistici e prodotti specifici per intolleranti, accrescendo il segmento premium, ampliando l’offerta in categorie merceologiche dove non si era ancora presenti con la private label.

CAPITALE INTELLETTUALE

Il numero di istituti con i quali Aspiag Service lavora Ă¨ rimasto sostanzialmente invariato negli ultimi tre anni (mediamente 25). La reciproca fiducia alla base dei rapporti costruiti nel tempo si mantiene con un costante scambio di informazioni sullâ&#x20AC;&#x2122;andamento economico e patrimoniale dellâ&#x20AC;&#x2122;Azienda (ad esempio, illustrazione dei bilanci, budget e business plan, organizzazione di incontri tra le rispettive alte direzioni, inviti ad inaugurazione di nuovi PV, ecc.). Tra i vari rapporti si distinguono quelli con banche ordinarie di rilevanza locale da quelli con banche a rilevanza nazionale o internazionale e quelli con istituti specializzati nelle operazioni di finanziamento a medio-lungo termine o di leasing finanziario.

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CAPITALE STRUTTURALE Questo set di indicatori riguarda la capacità di mantenimento, sviluppo e utilizzo efficace ed efficiente di tutte le risorse intangibili riconducibili alle principali caratteristiche dell’Azienda in termini di processi e procedure, tecnologia e struttura organizzativa. Anche nel 2011 Aspiag Service ha continuato nella politica di crescita e di investimento che ha caratterizzato la storia aziendale degli ultimi anni, con l’obiettivo sia di aumentare il fatturato che di ottimizzare e migliorare la struttura organizzativa interna. Infatti, si può rilevare come l’intero sistema delle procedure aziendali e di reporting abbia registrato un incremento di efficienza, testimoniato dalle diminuzioni percentuali dei costi della non-qualità. E ciò pur mantenendo una forte attenzione sulla qualità dei prodotti acquistati e venduti, sui consumi idrici ed energetici e sul peso del costo del personale e del management sul fatturato. Si registra inoltre una leggera diminuzione del rilievo dei dipendenti presso la sede rispetto a quelli direttamente impegnati nei punti vendita. Pur in un contesto di crisi globale, i risultati di questa attività ad ampio raggio hanno condotto ad un miglioramento delle performance della struttura aziendale, come evidenziato dal costante progresso del fatturato, del reddito e del valore aggiunto per dipendente.

CRESCITA E INNOVAZIONE

La volontà aziendale di crescere e di aumentare la propria quota di mercato è dimostrata anche dagli investimenti effettuati negli ultimi esercizi nonostante l’insufficiente liquidità generata.

CAPITALE INTELLETTUALE

Gli investimenti infatti sono stati coperti negli anni anche da aumenti di capitale della casa madre, dalla dismissione di fabbricati non ritenuti strategici, da una migliore gestione del capitale circolante e, solo nel corso del 2011, da un maggiore indebitamento.

Gli investimenti effettuati sono relativi principalmente allo sviluppo della rete di vendita e/o alla ristrutturazione dei punti vendita esistenti. Come già accennato15, lo sviluppo può essere effettuato mediante due modalità di seguito descritte. • Crescita interna: si procede alla costruzione diretta del punto vendita e all’ottenimento delle relative autorizzazioni amministrative necessarie per l’apertura. Tale modalità, come si evince dalla tabella sopra riportata, ha tempi di realizzazione molto lunghi, dati dalle procedure burocratiche necessarie per ottenere le relative autorizzazioni sia edilizie che commerciali. • Crescita esterna: questa metodologia si basa principalmente su acquisizioni di punti vendita già esistenti. Tale procedura è generalmente più breve, ma di difficile previsione. L’attuale volontà di Aspiag Service è comunque quella di approfittare delle occasioni che il Cfr. indicatore n. 3, Crescita interna vs crescita esterna, all'interno del Capitale intellettuale relazionale. 15

mercato concede, anche se non pianificate.

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CAPITALE STRUTTURALE

Continuando il trend degli anni precedenti, le aperture e le ristrutturazioni che Aspiag Service ha effettuato nell’ultimo triennio rispondono al desiderio e all’esigenza di inserirsi armoniosamente nel territorio. L’Azienda ha infatti mirato a realizzare architetture non invasive, con ampie vetrate che privilegiano la luce naturale integrata da un sistema di illuminazione artificiale interna con lampade a basso consumo, selezionando accuratamente i materiali e adottando soluzioni di riscaldamento, condizionamento e refrigerazione in grado di contenere i consumi, consentire il riciclo delle risorse e minimizzare l’impatto ambientale. I simboli di questa nuova fase aziendale sono le realizzazioni, nel corso del 2011, dell’Interspar nell’ex-area industriale Saimp in via Pontevigodarzere a Padova e dell’Eurospar a Verona in via Manin. Nell’ambito di una generale politica aziendale di tutela dell’ambiente e del clima l’Azienda si prefigge a breve-medio termine una riduzione dei consumi energetici ed un conseguente contenimento delle emissioni di CO2. Nel corso del 2011, senza interventi, la differenza di consumo rispetto all’anno precedente a parità di superfici sarebbe stata di 35.674 gigajoule pari a oltre 2.200 tonnellate di CO2.

Gli investimenti in Sistemi Informativi (IT) sono destinati a progetti volti a recuperare l’efficienza attraverso l’automazione dei processi aziendali, quali

CAPITALE INTELLETTUALE

l’archiviazione documentale ottica, e a migliorare il servizio al cliente con l’inserimento di casse self check-out nei punti vendita e totem multimediali interattivi che offrono informazioni sui prodotti.

Associati agli investimenti in infrastrutture si segnala il costante aumento degli investimenti per lo sviluppo dei siti web, settore su cui Aspiag Service vuole puntare maggiormente.

La comunicazione all’interno dell’Azienda risulta essere continua ed efficace come evidenziato dalle numerose riunioni con fini di reciproco coordinamento, confronto ed informazione. Le verifiche sull’andamento della gestione aziendale e le decisioni sugli investimenti sono effettuate in un ambito di coordinamento che permette una maggiore concertazione e velocità decisionale nonché un clima migliore all’interno dell’Azienda. Le riunioni del Consiglio di Amministrazione si svolgono con modalità itinerante nei territori in cui opera Aspiag Service. In queste occasioni gli amministratori hanno la possibilità di visitare i nuovi punti vendita e le nuove aree di espansione e anche di sviluppare il contatto con le realtà e con le istituzioni locali.

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CAPITALE STRUTTURALE

La gestione aziendale viene pianificata con una visione triennale e con la predisposizione di un business plan con un focus particolare sul budget dell’anno successivo. Nell’esercizio l’andamento della gestione viene analizzato sia attraverso una revisione del budget predisposto l’anno precedente (revised budget), sia tramite la predisposizione di 3 previsioni di chiusura (forecast) ambedue volte a recepire e monitorare le azioni correttive richieste dal management.

Attraverso il sistema di reporting gli amministratori e il management ricevono costantemente informazioni puntuali e dettagliate sull’andamento della gestione e sugli scostamenti mediante i quali è possibile effettuare analisi e decidere gli eventuali interventi.

CAPITALE INTELLETTUALE

La crescita dell’Azienda dipende in gran parte dal lavoro svolto dai collaboratori. Aspiag Service adotta una politica di incentivazione diffusa basata sia su un sistema premiante previsto dal contratto collettivo aziendale stipulato con le organizzazioni sindacali, sia su un sistema di incentivazione individuale rivolto al management (sedi e filiali) attraverso la metodologia del Management by objectives (MBO). Il management comprende dirigenti e quadri.

EFFICIENZA E QUALITÀ

Come già anticipato la sicurezza dei prodotti commercializzati costituisce una delle priorità dell’Azienda ed è garantita da un’attenta selezione dei fornitori, ai quali è richiesta la massima garanzia di qualità. Vengono quindi verificati accuratamente i processi produttivi delle aziende fornitrici, attraverso controlli e ispezioni nei luoghi di coltivazione, produzione e lavorazione, rivolti soprattutto ai nuovi fornitori. Solo al termine di questo iter il prodotto arriva sugli scaffali.

Attraverso consulenti esterni l’Azienda conduce analisi di laboratorio sui prodotti dei fornitori, sulla filiera distributiva e sulla manipolazione e conservazione degli alimenti, per attestarne le caratteristiche organolettiche. Le analisi vengono effettuate con particolare attenzione ai prodotti di macelleria, pescheria, ortofrutta e gastronomia. Tutte le analisi sono state condotte da laboratori certificati dall’Ente Italiano di Accreditamento (Accredia). In particolare, per i prodotti a marchio Despar Free From (prodotti per chi ha esigenze alimentari particolari) opera dall’ottobre 2010 un contratto di ricerca con il Dipartimento di produzione vegetale dell’Università di Milano che prevede il coinvolgimento dei suoi Laboratori di ricerche analitiche e tecnologiche sugli alimenti.

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CAPITALE STRUTTURALE

Per una maggiore garanzia della qualità dei prodotti vengono inoltre effettuate verifiche analitiche sui punti di erogazione interna dell’acqua di acquedotto e sul ghiaccio ottenuto all’interno della filiale (reparto pescheria).

Per la gestione della sicurezza alimentare Aspiag Service, oltre ai consulenti esterni, si avvale anche di una struttura interna che si occupa della verifica del rispetto delle procedure aziendali, del loro aggiornamento normativo e della formazione continua del personale dei punti vendita.

Scarti e ammanchi inventariali costituiscono un indicatore significativo della qualità e dell’efficienza aziendale. Gli scarti rappresentano i costi della merce eliminata a seguito della sopravvenuta invendibilità della stessa, causata da diversi fattori come la rottura della confezione di vendita o la data di scadenza del prodotto.

CAPITALE INTELLETTUALE

Il personale addetto nel punto vendita ha l’obbligo di rispettare una procedura che impone di ritirare dalla vendita la merce vicina alla scadenza secondo parametri molto rigidi. Gli ammanchi inventariali rappresentano il costo di tutta la merce che risulta mancante per fattori “non noti”. Per questo motivo, contrariamente al dato degli scarti, risulta difficile comprendere e determinare puntualmente l’origine di questo valore.

A causa della complessità di questo fenomeno e dell’evidente impatto economico dello stesso, l’Azienda da anni affronta il problema degli ammanchi inventariali con costante attenzione all’analisi e al loro contenimento. A questo scopo dal 2010 è stato costituito un Comitato inter-funzionale che si riunisce periodicamente con l’obiettivo di analizzare e monitorare costantemente il fenomeno degli ammanchi inventariali mediante l’attuazione di piani di lavoro, la verifica dei risultati e il controllo della corretta applicazione delle procedure di movimentazione delle merci nonché le procedure inventariali. Nel corso del 2011 tale Comitato si è riunito 4 volte. Particolarmente significativi sono anche gli sforzi economici che l’Azienda ha sostenuto negli ultimi anni volti al contenimento degli ammanchi inventariali: • implementazione di nuovi sistemi informatici; • formazione del personale dei punti vendita per il rispetto delle procedure relative alla movimentazione della merce; • impianti antitaccheggio e labelling degli articoli più soggetti a furto; • contratti con le agenzie di sorveglianza.

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CAPITALE STRUTTURALE

Al fine di massimizzare il controllo dei processi core business Aspiag Service ha scelto di esternalizzare solamente i servizi non strategici o i servizi dove un fornitore esterno sarà in possesso, sempre e sicuramente, di competenze maggiori rispetto ad un dipendente dell’Azienda. Sulla base di queste premesse l’Azienda ha adottato le seguenti scelte: esternalizzazione dello sviluppo software, delle manutenzioni sistemi hardware e dei prodotti software, esternalizzazione di particolari servizi software.

Per un corretto svolgimento dei processi aziendali è necessario un continuo monitoraggio del loro funzionamento oltre che un tempestivo intervento in caso di anomalie. Mediante un sistema gestionale di help desk viene garantito il supporto ai punti vendita prendendo in carico le richieste di intervento tecnico con la massima copertura oraria.

A supporto degli investimenti e delle manutenzioni degli impianti e delle attrezzature, l’Azienda ha scelto di dotarsi di una struttura interna attualmente composta di 50 persone; questo per garantire una maggiore riservatezza nello sviluppo.

CAPITALE INTELLETTUALE

Un importante indicatore di efficienza e qualità è senza dubbio quello relativo alla produttività e alla redditività. Nel contesto di crisi Aspiag Service è riuscita comunque a migliorare gli indicatori di vendite, reddito e valore aggiunto per dipendente, attraverso una più efficiente gestione del personale. La diminuzione delle vendite nette per metro quadrato è più apparente che reale in quanto, per apprezzarne il vero significato, occorre tener presente il forte incremento della superficie dei punti vendita aziendali realizzata nel 2011, nonché la circostanza che tale incremento essendosi effettuato negli ultimi mesi dell’anno, non ha permesso un pieno sfruttamento economico dei metri quadrati addizionali acquisiti.

SOLIDITÀ E STABILITÀ

I dati sopra riportati riflettono un’organizzazione complessa con organici di sede (uffici e logistica) che corrispondono a quasi il 10% degli organici totali. Tale struttura organizzativa è tuttavia giustificata dal fatto che Aspiag Service è in gran parte autonoma e, pertanto, necessita raramente di supporti esterni per le attività ad alta specializzazione (competenze in materia amministrativa,

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CAPITALE STRUTTURALE fiscale, legale, acquisti, vendite, sicurezza sul lavoro e alimentare, risorse umane, marketing, organizzazione). In conclusione, l’Azienda possiede un significativo know-how interno nelle più importanti attività di supporto al business.

Il costo del personale, che costituisce uno dei principali costi operativi aziendali a causa dell’elevato numero di dipendenti, risulta avere una incidenza sulle vendite nette costante negli ultimi anni. Il costo medio è aumentato negli anni a causa principalmente del rinnovo del contratto collettivo nazionale.

Pur in presenza di un incremento del fatturato, l’organico di sede è rimasto pressochè invariato, migliorando così la propria incidenza in rapporto alla struttura.

CAPITALE INTELLETTUALE

Aspiag Service ritiene inoltre di avere un costo del management adeguato in ragione dei risultati ottenuti, con un corretto bilanciamento fra retribuzione fissa e variabile.

Il totale dei costi operativi (calcolato senza ammortamenti) risulta quindi essere molto elevato se rapportato alle vendite, ma comunque costante negli anni. Tale dato risulta comunque in linea con il mercato di riferimento e trova spiegazione nella bassa marginalitĂ dei prodotti commercializzati e nella difficoltĂ di ottenere economie di scala a causa della presenza di costi fissi significativi quali i costi del personale e i costi energetici.

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CAPITALE UMANO Questo set di indicatori riguarda la capacità di mantenimento, sviluppo e utilizzo efficiente delle risorse intangibili relative al patrimonio di competenze, capacità e conoscenze di coloro che prestano la loro opera nell’Azienda. I dati relativi al Capitale umano evidenziano come Aspiag Service sia attenta alle necessità dei propri dipendenti, puntando molto sulla formazione e sulla crescita interna e favorendo contemporaneamente un corretto bilanciamento dei tempi di vita e di lavoro, soprattutto con riferimento alla presenza femminile. L’Azienda ha puntato molto anche sulla sicurezza dei propri lavoratori, raggiungendo nell’arco dei tre anni positivi risultati in termini di infortuni sul lavoro, turnover del personale e tassi di assenteismo e ottenendo in questo campo, per prima in Italia nel suo settore, l’importante certificazione OHSAS 18001.

CRESCITA E INNOVAZIONE

Anche sul fronte dell’occupazione, il 2011 si è concluso con un incremento rispetto all’anno precedente: il numero dei collaboratori ha infatti raggiunto le 6.418 persone, con una media annua di 6.215 persone. Aspiag Service conferma così di essere una realtà imprenditoriale solida, che cresce e continua a creare occupazione.

CAPITALE INTELLETTUALE

La presenza femminile rappresenta sempre la netta maggioranza della forza lavoro (67,53% nel 2011). Da sottolineare come l’Azienda consenta ampio ricorso a regimi di orario parziale dando, in questo modo, la possibilità di conciliare i tempi di vita e lavoro, contribuendo così al perseguimento di un miglior work life balance. Al 31 dicembre 2011 ne beneficia il 53,75% della forza lavoro femminile.

Aspiag Service lancia un segnale positivo al territorio in termini di sviluppo economico creando nuove opportunità di lavoro in modo uniforme nelle Regioni in cui si espande.

La crescita professionale dei collaboratori avviene attraverso la formazione, la specializzazione e il costante aggiornamento, elementi fondamentali per incrementare il know-how e la partecipazione alla cultura e ai valori dell’impresa. Il numero di dipendenti formati è quindi in costante crescita negli ultimi anni. La formazione nel triennio 2009-2011 comprende sette programmi: Codice Etico e Modello organizzativo (D. Lgs. 231/2001), sicurezza sul lavoro (D. Lgs. 81/2008), privacy (D. Lgs. 196/2003), igiene alimentare, servizio al cliente, processi di lavoro (miglioramento continuo) e tecniche di lavorazione nei reparti macelleria e gastronomia.

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CAPITALE UMANO

Costante è anche l’aumento delle risorse finanziarie impiegate nell’attività di formazione, sia in termini di costi per docenze esterne, sia in termini di costo del personale interno impegnato in attività di formazione. Numerosi anche gli stage e i percorsi formativi per giovani realizzati in collaborazione con le Università e gli Enti presenti sul territorio. Da segnalare che nel corso del 2011 Aspiag Service ha stipulato una convenzione con il Fondo For.te (Fondo paritetico interprofessionale Nazionale per la Formazione continua nel Terziario) nell’ambito del progetto “Professionalità e valori d’Impresa in Aspiag Service S.r.l. - Despar Nordest”. Il progetto ha durata triennale e prevede un finanziamento da parte del Fondo di un importo massimo pari a 600.000 euro a fronte dell’obbligo dell’Azienda a investire in formazione circa 1.000.000 di euro. Nel 2011 il contributo ricevuto è stato pari a euro 87.778. Oltre alla formazione tradizionale Aspiag Service si è dotata di una piattaforma e-learning per la formazione dei dipendenti presso i punti vendita su temi legati alla normale operatività. La modalità di corso e-learning a distanza consente una significativa mappatura del livello delle competenze acquisite dopo il medesimo, permettendo così di programmare eventuali azioni per il raggiungimento del livello di competenze desiderato. Questa modalità di formazione consente un risparmio in termini di costi e dà la possibilità all’utente di approfondire gli argomenti oggetto del corso e di autovalutarsi.

CAPITALE INTELLETTUALE

• •

Nel corso del 2011 sono pervenuti circa 29.000 curricula, sia via web, mediante compilazione di un modulo apposito presente sul sito aziendale, sia attraverso l’indirizzo specifico di posta elettronica e via posta. Da segnalare anche i circa 300 curricula raccolti in occasione dell’evento “Università Aperta” tenutosi a Padova il 9 giugno 2011. Si tratta di un’opportunità per mettere in contatto attraverso incontri frontali aziende, studenti e laureati prevalentemente di Padova, di varie Facoltà, al quale l’Azienda partecipa con un proprio stand, allestito con un banner aziendale e dei dépliant di presentazione di Aspiag Service. Va sottolineato che l’Azienda vuole privilegiare la crescita personale interna. Le posizioni di responsabilità vengono infatti ricoperte per il 58% da promozioni di personale interno e per il 42% tramite assunzione di personale esterno.

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CAPITALE UMANO EFFICIENZA E QUALITÀ

Le job description sono le diverse professionalità tipicizzate soprattutto delle strutture di vendita: capo-area, capo-zona, store-manager. L’Azienda ha tipizzato alcune figure chiave (anche della sede) con l’obiettivo di avere chiarezza e trasparenza nelle mansioni e nelle responsabilità affidate ai propri dipendenti, riuscendo inoltre ad effettuare una formazione mirata ed efficace. Il contratto collettivo del commercio comprende invece una classificazione di tutto il personale con indicazione di livello e mansioni degli operatori presso le aziende commerciali.

Aspiag Service non richiede un livello di istruzione superiore per l’accesso alle posizioni operative presso le filiali: questo dipende non solo dal mercato del lavoro ma soprattutto dal fatto che l’Azienda ha la capacità formativa necessaria allo sviluppo delle competenze commerciali e relazionali richieste.

I dipendenti specializzati in Aspiag Service sono il 38,18% del totale.

CAPITALE INTELLETTUALE

Il numero dei dipendenti che ha ricevuto un premio nel corso dell’ultimo triennio è in significativo aumento e rappresenta comunque la maggioranza dei collaboratori dell’Azienda. Quanto sopra evidenzia un orientamento sempre più marcato verso un sistema meritocratico e permette altresì di rilevare che il sistema premiante, collettivo e del management, è correlato con il positivo andamento economico dell’impresa16.

A conferma di quanto detto sopra si evidenzia anche il numero di dipendenti che hanno ricevuto un aumento di merito nell’esercizio.

SOLIDITÀ E STABILITÀ

L’età anagrafica media del personale dipendente è stabile negli ultimi anni, con una maggiore anzianità nei ruoli di responsabilità.

L’anzianità media lavorativa è maggiore negli uffici rispetto ai punti vendita, dove Cfr. indicatore n. 9, Importi stanziati per incentivi, all'interno del Capitale intellettuale strutturale. 16

il dato è influenzato dalla stagionalità di alcuni punti vendita.

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CAPITALE UMANO

La percentuale di dipendenti con anzianità inferiore ai due anni è costante negli ultimi esercizi. Anche questo dato è influenzato dalla presenza di stagionalità e dalla politica di espansione effettuata.

La percentuale dei contratti a termine registra invece una diminuzione negli ultimi esercizi. La loro incidenza è comunque ritenuta molto bassa e fisiologica, a dimostrazione della volontà aziendale di consolidarli.

All’interno dell’Azienda, il tasso complessivo del turnover del 2011 (assunti più cessati dell’anno rapportato con l’organico medio dell’anno moltiplicato per 100) è stato del 5,60% rispetto al 6,80% del 2010.

CAPITALE INTELLETTUALE

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L’impegno dell’Azienda sul fronte della tutela dei lavoratori è stato premiato dall’ottenimento della certificazione per la sicurezza secondo lo standard internazionale OHSAS 18001. Tale standard è il modello di riferimento, a livello internazionale, per i sistemi di gestione della Sicurezza e Salute dei Lavoratori (SSL). Aspiag Service è la prima Azienda della grande distribuzione in Italia ad aver conseguito questa certificazione, che è stata rilasciata dall’ente internazionale DNV (Det Norske Veritas) e riguarda tutte le filiali a insegna Despar, Eurospar e Interspar ma anche le piattaforme di distribuzione. La certificazione OHSAS 18001 rilasciata da un ente terzo rappresenta un forte messaggio di trasparenza, e testimonia la volontà di Aspiag Service di garantire la massima sicurezza sia per i dipendenti nel loro ambiente di lavoro quotidiano, sia per i clienti che a loro volta usufruiscono degli spazi nelle filiali Despar, Eurospar e Interspar del Triveneto e della provincia di Ferrara.

Gli effetti delle azioni intraprese da Aspiag Service per la valorizzazione dei propri collaboratori contribuiscono a qualificare positivamente l’ambiente di lavoro. La conferma degli ottimi risultati conseguiti anche nel 2011 è fornita in particolare dai dati sopra riportati, da cui risulta che il tasso di conflittualità interna nel corso del triennio è risultato pressoché irrilevante considerato l’organico medio annuale.

Il dato sulle ore di sciopero costituisce un fatto positivo che testimonia un clima aziendale favorevole, confermato dall’assenza di vertenze collettive aziendali nel periodo considerato. Le poche ore di sciopero rilevate, infatti, si riferiscono a vertenze di carattere nazionale (rinnovo del contratto collettivo nazionale o protesta contro leggi nazionali del lavoro).

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CAPITALE SOCIALE E AMBIENTALE

“Nel bosco, un’abete cresce e prospera soltanto se anche le piante attorno a lui stanno bene”

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INDICATORI GRI G3.1 Nella seguente sezione vengono sviluppati gli indicatori relativi al Capitale sociale e ambientale di Aspiag Service, in conformitĂ a quanto previsto dalle linee guida del GRI G3.1.

TABELLA DI CORRISPONDENZA DEL GRI G3.1

CAPITALE SOCIALE E AMBIENTALE

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Despar Nordest - Report Integrato 2011

INDICATORI GRI G3.1

CAPITALE SOCIALE E AMBIENTALE

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PERFORMANCE ECONOMICA

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• •

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PERFORMANCE ECONOMICA

DISTRIBUZIONE DEL VALORE ECONOMICO NEL 2011 Per l’Azienda, la possibilità di contribuire ad uno sviluppo sostenibile parte necessariamente dal raggiungimento del proprio successo commerciale, senza il quale l’Azienda non potrebbe generare valore per il territorio in cui opera, effettuare investimenti per la protezione dell’ambiente, garantire ai propri dipendenti un percorso di crescita professionale sicuro, né adottare soluzioni innovative e sostenibili. Dal 2009 ad oggi, il valore economico generato da Aspiag Service è cresciuto in modo costante, così come è avvenuto per il valore economico distribuito, che interessa prevalentemente i fornitori e i dipendenti dell’Azienda. L’impegno di Aspiag Service verso i propri dipendenti e la volontà della società di contribuire al benessere economico del territorio in cui opera sono testimoniati anche dalla scelta dell’Azienda di offrire ai neoassunti stipendi competitivi (sempre più alti del minimo tabellare previsto dal CCNL sia per le donne che per gli uomini - EC5) e di individuare dirigenti prevalentemente provenienti dalle aree in cui l’Azienda opera (EC7).

81,74

Fornitori Dipendenti

1,43

0,41 0,05 4,29

Trattenuto dall’impresa Pubblica Amministrazione Fornitori di capitale

12,08

Comunità

CAPITALE SOCIALE E AMBIENTALE

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RICONCILIAZIONE DEL VALORE AGGIUNTO SECONDO GRI E GBS Si evidenziano di seguito le principali differenze nel valore economico generato da Aspiag Service secondo le metodologie suggerite dal Global Reporting Initiative (GRI) e dal Gruppo di Studio per il Bilancio Sociale (GBS). Entrambe, comunque, forniscono un’indicazione della ricchezza prodotta dall’Azienda con riferimento ai propri stakeholder.

Il GRI dichiara espressamente che i costi dei lavoratori non dipendenti che ricoprono un ruolo operativo (co.co.pro., distacco e lavoro temporaneo) non devono essere inclusi all’interno delle retribuzioni ma tra i costi operativi come un acquisto di servizi. Diversamente il GBS li tratta come remunerazione del personale. Con riferimento agli accantonamenti (con l’esclusione degli accantonamenti per incentivi integrativi ai dipendenti), alle imposte latenti e agli ammortamenti, mentre il GRI li considera come parte del valore economico trattenuto in Azienda, il GBS li comprende rispettivamente all’interno dei costi della produzione operativi, della remunerazione della Pubblica Amministrazione e del valore aggiunto globale netto. Il GRI precisa infatti che le imposte anticipate/differite non debbano essere trattate come pagamenti alla PA, in quanto potrebbero non essere pagate nell'anno di rendicontazione ma negli esercizi precedenti/successivi.

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PERFORMANCE ECONOMICA Si segnala inoltre che nel calcolo secondo il GBS Aspiag Service ha scelto di considerare il valore aggiunto nella sua dimensione globale al netto degli ammortamenti, non destinandoli quindi a remunerazione dellâ&#x20AC;&#x2122;Azienda.

FINANZIAMENTI DALLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE

I contributi che Aspiag Service ha ricevuto nel corso del 2011 dalla Pubblica Amministrazione, pari ad 88.215 euro, si riferiscono prevalentemente a contributi per lâ&#x20AC;&#x2122;inserimento di persone disabili e per la formazione di apprendisti.

SANZIONI

CAPITALE SOCIALE E AMBIENTALE

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Nel corso del 2011 Aspiag Service ha ricevuto sanzioni monetarie per un valore complessivo di 67.625 euro, in calo rispetto agli anni precedenti (2010: 100.534 euro; 2009: 88.037 euro) e poco significative in relazione alle dimensioni dellâ&#x20AC;&#x2122;Azienda. In particolare, le sanzioni monetarie ricevute dallâ&#x20AC;&#x2122;Azienda sono relative a tematiche ambientali (EN28), fornitura di prodotti e servizi (PR9) e altri casi di non conformitĂ alla normativa vigente (SO8).

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PERFORMANCE AMBIENTALE MATERIALE DI CONFEZIONAMENTO

Gli imballaggi utilizzati dall’Azienda sono riferiti ai sacchetti da asporto (shoppers) utilizzati dal cliente per ritirare la merce ed al materiale utilizzato nei “reparti freschi” (gastronomia, frutta e verdura, macelleria, panetteria) per il confezionamento dei prodotti. In questa categoria rientrano materiali molto diversi fra loro, tra cui l’alluminio e la pellicola per incartare gli alimenti dei reparti gastronomia e macelleria, le buste e le vaschette di plastica per la frutta e la verdura, le buste e i vassoi di carta usati per il pane e gli altri prodotti da forno e molti altri. Per quanto riguarda i sacchetti, è importante ricordare che a partire dal 1° gennaio 2011, con la Legge n. 102 del 3 agosto 2009, è stato fatto divieto in Italia di commercializzare sacchetti da asporto merce non conformi ai requisiti di biodegradabilità indicati dagli standard europei vigenti. A seguito di questa normativa il consumatore si è orientato nell’utilizzo di shoppers riutilizzabili, riducendo in questo modo il loro consumo.

ENERGIA E CAMBIAMENTO CLIMATICO

I principali vettori energetici utilizzati per le attività delle sedi aziendali sono il gas naturale e l’energia elettrica. Esistono inoltre sistemi di teleriscaldamento in uso presso alcune filiali, mentre alcuni punti vendita vengono ancora riscaldati a gasolio (situazione più frequente nelle realtà maggiormente isolate e non metanizzate).

CAPITALE SOCIALE E AMBIENTALE

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In conformità a quanto previsto dalle “Specifiche ABI per la redazione del bilancio di sostenibilità secondo le linee guida GRI G3.1.

18 Cfr. indicatore E01-01, Consumo energetico al metro quadrato, all'interno del Capitale sociale e ambientale, tra gli indicatori ESG. 19 Le emissioni di gas ad effetto serra considerano i seguenti gas: CO2, CH4, N2O. I GWP (Global Warming Potential) sono assunti pari a 1 (CO2), 25 (CH4) e 298 (N2O) in accordo con l’IPCC 4th AR Technical Summary (lifetime = 100 years). I fattori di emissione utilizzati derivano dalla pubblicazione dell’ABI “Specifiche ABI per la redazione del bilancio di sostenibilità secondo le linee guida GRI G3.1”, gennaio 2012. Per il calcolo delle emissioni da teleriscaldamento, non essendo noti i combustibili nè le singole tecnologie impiegate dai fornitori di calore, si è ipotizzata (assunzione conservativa) una produzione di calore da caldaie alimentate a gas naturale con un’efficienza pari all’80%.

L’Azienda dispone di una significativa flotta aziendale quasi totalmente alimentata a gasolio. Dato che le auto aziendali sono utilizzate dai dipendenti anche per effettuare spostamenti privati, nel rendicontare i consumi di carburante e le relative emissioni si è ipotizzato un fattore di utilizzo pari al 70% del consumo effettivo17.

Il consumo di energia elettrica, in aumento nel triennio considerato, risente dell’ampliamento delle superfici di vendita. Il consumo relativo risulta sostanzialmente stabile18.

2011

2010

2009

•

Nell’ambito di una generale politica aziendale di tutela dell’ambiente e del clima, Aspiag Service si prefigge a breve-medio termine una riduzione dei consumi energetici. L’obiettivo è quello di ridurre i consumi e di conseguire altresì un notevole contenimento delle emissioni di CO2, da perseguirsi mediante l’introduzione di innovazioni tecniche finalizzate al risparmio energetico e alla salvaguardia dell’ambiente. È in particolare prevista la produzione di energia da fonti rinnovabili (solare termica, biogas, geotermica) tramite sistemi all’avanguardia, che permetterà, tra l’altro, la realizzazione di punti vendita di nuova concezione, totalmente autosufficienti dal punto di vista energetico.

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PERFORMANCE AMBIENTALE Si utilizzeranno nuovi impianti volti alla cogenerazione di energia, a consumo ridotto, e che permetteranno anche il recupero del calore in contemporanea alla produzione di elettricità, evitando sprechi e consumi in eccesso. Le nuove strutture dei punti vendita saranno molto attente anche al contesto in cui si inseriranno, rispettandone e valorizzandone le caratteristiche architettoniche e urbanistiche, impiegando materiali edili rinnovabili, e inserendosi in modo armonico nell’ambiente circostante. Con il Progetto “Riparti a costo zero” Aspiag Service intende installare distributori per la ricarica di veicoli elettrici, con inizio fissato nel giugno 2012 in cinque punti vendita.

L’Eurospar realizzato nel 2011 a Verona, in via Manin, costituisce il primo supermercato italiano “full led”. La tecnologia LED offre una luce di alta qualità con lampade efficienti e pressoché esenti da manutenzione. Nel nuovo Eurospar è stata realizzata completamente con LED anche l’illuminazione degli scaffali, dei servizi accessori e degli esterni: ciò consente di risparmiare il 50% dell’energia rispetto alle tradizionali illuminazioni, con conseguente risparmio di emissioni di CO2 nell’ambiente. Anche l’impianto frigoalimentare, contribuisce a contenere i consumi e ridurre l’impatto ambientale del supermercato, grazie al recupero del calore generato dall’impianto per la produzione di acqua calda sanitaria, senza utilizzo di energia elettrica aggiuntiva o caldaie a gas naturale.

CAPITALE SOCIALE E AMBIENTALE

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ACQUA Le risorse idriche consumate da Aspiag Service vengono utilizzate prevalentemente per usi civili e sono principalmente prelevate dalla rete idrica nazionale. Solo in 3 punti vendita è presente un pozzo per il prelievo dell’acqua in falda. Non sono presenti ricicli delle acque (EN10); inoltre, l’acqua utilizzata viene totalmente destinata agli scarichi fognari.

Riguardo il trend dei consumi idrici, il dato anomalo del 2009 è dovuto a perdite in alcuni punti vendita, risolte nel corso dell’anno stesso.

RIFIUTI Aspiag Service effettua la raccolta differenziata dei propri rifiuti in tutti i punti vendita, prevalentemente per imballaggi in carta, cartone, plastica, legno, vetro, imballaggi misti, per rifiuti pericolosi, F.O.R.S.U. (Frazione Organica del Rifiuto Solido Urbano) e R.S.U. (Frazione Indifferenziata del Rifiuto Solido Urbano). Poiché la raccolta differenziata utilizza i canali di smaltimento delle aziende municipalizzate che non rilevano la produzione di ciascuna utenza ma solo il quantitativo complessivo prelevato, i dati relativi alla frazione secca ed umida sono calcolati in modo empirico utilizzando: • il numero delle prese settimanali;

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PERFORMANCE AMBIENTALE • il numero dei cassonetti/bidoni in uso; • un coefficiente di riempimento dei cassonetti/bidoni 20. Tutti i rifiuti pericolosi prodotti vengono destinati ad appositi centri di trattamento nel territorio nazionale in conformità alla normativa vigente (EN24).

L’obiettivo aziendale è quello di riuscire a smaltire la totalità dei rifiuti generati dall’attività di vendita, costituiti soprattutto dagli imballaggi dei prodotti, in modo differenziato. In questa direzione, con il coinvolgimento dei fornitori, Aspiag Service ha intrapreso un percorso di innovazione che prevede la sostituzione del parco attrezzature per la gestione dei rifiuti attualmente disponibile presso i punti vendita del Friuli Venezia Giulia e del Veneto. Ciò permetterà il conseguimento di importanti risultati come, ad esempio, l’incremento del quantitativo di imballaggi raccolti, la raccolta di più tipologie di imballaggi con un’unica attrezzatura, l’ottimizzazione degli interventi di sostituzione dei compattatori e dei conseguenti flussi logistici. Per i cassonetti per la raccolta dei R.S.U. (volume medio di 1100 l) è stato assunto un peso medio di riempimento pari a 88 kg; per i bidoni per la raccolta della FORSU (volume medio di 240 l) è stato assunto un peso medio di riempimento pari a 120 kg.

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Per la movimentazione e il trasporto dei prodotti ortofrutticoli Aspiag Service utilizza dal 2002 il sistema Pool IFCO/Steco di contenitori a rendere in plastica totalmente riutilizzabili e riciclabili, in parziale sostituzione dei packaging tradizionali in cartone, legno e plastica a perdere. Rispetto agli imballaggi convenzionali, tale sistema consente di ottenere notevoli vantaggi sui fronti della qualità del prodotto, della sostenibilità ambientale e dell’efficienza. L’impiego dello stesso imballo in tutta la filiera, l’effetto aereazione garantito dalle casse e il sistema di lavaggio al termine di ogni utilizzo in centri di servizio certificati, in accordo alle normative HACCP, consentono di mantenere elevati standard qualitativi in termini di freschezza e qualità dei prodotti. I miglioramenti in termini di efficienza derivanti dall’utilizzo di questo sistema sono riconducibili alla riduzione dei danni subiti dalla merce e degli spazi adibiti ai rifiuti nei centri di distribuzione e nei punti vendita, all’ottimizzazione dei trasporti, alla possibilità di definire e controllare puntualmente i costi, all’incremento della produttività, alla standardizzazione delle tare delle casse e all’eventuale recupero di contributi dal fornitore per l’ottimizzazione delle attività.

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PERFORMANCE SOCIALE Le persone rappresentano il patrimonio fondamentale di Aspiag Service, con più di 6.000 dipendenti tra la sede amministrativa, le sedi commerciali ed i circa 200 punti vendita diretti.

FORMAZIONE

La costante attenzione dell’Azienda verso la crescita professionale dei propri dipendenti si traduce nello sviluppo di percorsi di formazione base e linguistici, con un incremento nel 2011 di circa 1.600 ore di formazione rispetto al 2010 e un valore crescente del numero di ore destinate al singolo dipendente, che ha raggiunto nel 2011 quota 4,68.

SICUREZZA DELLE PERSONE Per Aspiag Service è importante promuovere una cultura della salute e della sicurezza incentrata sulla prevenzione dei rischi e sul miglioramento continuo, finalizzata a garantire ambienti e condizioni di lavoro sicuri e salubri. Si sottolinea come la tutela della salute e della sicurezza dei dipendenti sia estremamente sentita all’interno dell’Azienda, tanto da aver implementato un Sistema di Gestione conforme alla norma OHSAS18001, certificato da un ente indipendente21.

21 Cfr. indicatore n. 17, Assenteismo del personale, all'interno del Capitale intelluttuale umano.

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Il tasso di infortuni nell’arco del triennio considerato si conferma pressochè costante.

WORK LIFE BALANCE E DIVERSITÀ L’Azienda ritiene fondamentale promuovere la diversità all’interno dell’Azienda, ritenendola un elemento arricchente da un punto di vista culturale e sociale. Le donne rappresentano circa il 67% dei dipendenti di Aspiag Service, con un trend in crescita rispetto agli anni passati. L’Azienda coinvolge, inoltre, nella propria attività un crescente numero di lavoratori disabili; tale orientamento aziendale ha trovato concreta applicazione anche all’interno di un’iniziativa che ha portato al coinvolgimento di un Ente Pubblico locale. Aspiag Service collabora infatti attivamente con il S.I.L. – Servizio Integrazione Lavorativa – dell’Azienda ULSS16 di Padova per promuovere progetti e percorsi di integrazione sociale e lavorativa delle persone con disabilità e/o in situazione di svantaggio. Aspiag Service è stata una delle 82 aziende ed Enti Pubblici a ricevere nel 2011 dall’ULSS 16 la targa per il riconoscimento della propria collaborazione alla realizzazione di tali progetti, partecipando inoltre, insieme ad aziende, lavoratori, tutor e scuole, ad un momento di confronto sul tema, mettendo in evidenza le difficoltà e le opportunità che nascono dall’incontro tra una persona con disabilità o svantaggio e un contesto di lavoro. Il riconoscimento delle aziende che collaboreranno nel futuro in modo efficace con il S.I.L. dell’Azienda ULSS16 verrà ripetuto con cadenza annuale.

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PERFORMANCE SOCIALE

La totalità dei componenti degli organi di governance dell’Azienda è rappresentata da maschi, di questi la maggioranza ha un’età inferiore a 50 anni. Il rapporto dell’Azienda con i propri collaboratori si conferma orientato alla massima professionalità; ciò trova dimostrazione nell’assenza di episodi discriminatori (HR4). Tale rapporto tra i dipendenti e l’Azienda trova conferma nella scelta degli stessi di tornare alla propria occupazione al termine del congedo parentale.

Infine, si rileva che, come previsto dalla normativa nazionale, la totalità dei contratti stipulati con i dipendenti è coperta da accordi collettivi di contrattazione. (LA4).

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Con l’anno scolastico 2011-2012 ha inizio la seconda edizione del progetto “Le Buone Abitudini” indirizzato alle scuole primarie, promosso da Aspiag Service in collaborazione con gli Assessorati allo Sport e all’Ambiente della Provincia di Padova e il patrocinio della Regione Veneto. Il percorso didattico prevede il coinvolgimento di circa 5.000 studenti ed è mirato a far conoscere l’importanza di uno stile di vita sano e di un comportamento rispettoso dell’ambiente, attraverso rappresentazioni teatrali nelle palestre delle scuole, compilazione di questionari con le famiglie, approfondimenti con gli insegnanti. L’obiettivo è quello di rendere i bambini consapevoli delle buone abitudini in tema di sana alimentazione, corretta attività motoria e tutela dell’ambiente.

In collaborazione con le scuole pubbliche del IV distretto scolastico di Udine, Aspiag Service sostiene, inoltre, dal 2008 l’iniziativa “Contratto della merenda”. Questo progetto di educazione alimentare prevede la sottoscrizione di un vero e proprio patto tra la scuola e i genitori, affinché ogni giorno sia garantita ai bambini una merenda sana, in linea con i principi della corretta alimentazione e della stagionalità. Despar Nordest contribuisce con la fornitura di generi alimentari e la diffusione di materiale informativo. Nel corso degli anni, il “Contratto della merenda” è stato proposto a oltre 12.000 alunni con le loro famiglie, registrando un’adesione media del 74%.

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PERFORMANCE SOCIALE Già da anni Aspiag Service collabora con diverse Onlus allo scopo di raccogliere prodotti alimentari da destinare ad organizzazioni che assistono persone bisognose. In particolare esiste un accordo per il ritiro da parte di associazioni ed enti caritativi di beni alimentari consumabili, ma non più commercializzabili perché prossimi alla scadenza, con errori di confezionamento e peso. La volontà dell’Azienda è quella di ridare valore e utilità a prodotti che andrebbero distrutti e inutilizzati, destinandoli alle realtà caritative che si occupano di situazioni di indigenza e di bisogno, prevenendo la produzione di rifiuti grazie al recupero di prodotti integri. Il valore della merce complessivamente donata nel 2011 è stato superiore a 588 mila euro.

Da giugno 2011 il Corriere del Veneto esce con un inserto di sedici pagine, di cui è partner Aspiag Service. “Nuovi Stili Di Vita” è un mensile che nasce per approfondire le principali tematiche legate sia alla qualità della vita delle persone, che alla qualità e alla tutela dell’ambiente. L’Azienda è presente nella pubblicazione, con il logo “Despar per il sociale”, come realtà socialmente attiva in un dialogo con i cittadini su temi come: sana alimentazione, tutela dell’ambiente, educazione a un corretto uso delle risorse. Tutte attività che fanno parte da sempre del “patrimonio genetico” di un’impresa che riconosce nel radicamento al territorio uno dei propri punti di forza.

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GLI INDICATORI ESG* DELLA COMMISSIONE EFFAS CESG *Environmental, Social And Governance Nella seguente sezione, quale complemento degli indicatori presentati nelle precedenti sezioni, vengono sviluppati i KPIâ&#x20AC;&#x2122;s ESG relativi al Capitale socioambientale di Aspiag Service.

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GLI INDICATORI ESG* DELLA COMMISSIONE EFFAS CESG *Environmental, Social And Governance

MATERIALE DI CONFEZIONAMENTO

Pur essendo in progressiva diminuzione il volume degli imballaggi, si registra un aumento dei costi sostenuti dall’Azienda, sia in temini assoluti che in percentuale sulle vendite. Come evidenziato precedentemente nella sezione del GRI, l’impatto della nuova normativa sugli shoppers ha reso necessario l’acquisto di sacchetti da asporto merce maggiormente resistenti e riuttilizzabili e con un costo superiore rispetto a quelli commercializzati fino al 2010.

EFFICIENZA ENERGETICA

Dall’analisi dei dati indicati in tabella emerge un generale aumento della quantità di energia elettrica consumata, ma, rapportando tale dato alla superficie totale dei punti vendita diretti, si riscontra come il consumo energetico al metro quadrato nell’ultimo esercizio sia comunque migliorato.

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Aspiag Service collabora con l’Agenzia Regionale per la Prevenzione Ambientale del Veneto (Arpav) per definire dei criteri illuminotecnici standard per la realizzazione di nuovi punti vendita e per il progressivo adattamento di quelli esistenti con l’obiettivo di ridurre l’inquinamento causato dalle insegne e dall’illuminazione interna ed esterna. Il punto vendita attualmente oggetto di verifica da parte di Arpav è l’Interspar sito in via Pontevigodarzere a Padova realizzato nel 2011; analoghe analisi saranno effettuate in altri punti vendita con standard costruttivi antecedenti all’entrata in vigore della Legge Regionale n. 17 del 7 agosto 2009 per verificare la possibilità di ridurre al minimo le emissioni luminose, in attesa di interventi di ristrutturazione straordinaria.

Dall’analisi dei dati emersi nell’ultimo biennio relativi al consumo totale di gas da parte degli edifici emerge un concreto miglioramento, anche in considerazione dell’aumento della superficie di vendita.

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GLI INDICATORI ESG* DELLA COMMISSIONE EFFAS CESG *Environmental, Social And Governance

Il costo annuale sostenuto complessivamente dall’Azienda per il riscaldamento e la climatizzazione risulta in costante crescita, nonostante una crescente efficienza nei consumi da parte dell’Azienda. Ciò si spiega nel progressivo aumento dei costi energetici.

RIFIUTI

L’Azienda mantiene un’elevata attenzione verso il riciclaggio dei rifiuti. Anche in questo caso gli indicatori dell’EFFAS confermano quanto precedentemente detto. Infatti a fronte di una produzione totale di 31.950,29 tonnellate di rifiuti22, si registra una percentuale di riciclo del 73,38%.

22 Cfr. indicatore n. EN22, peso totale dei rifiuti per tipologia, all’interno del Capitale sociale e ambientele GRI G3.1.

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FORMAZIONE E QUALIFICAZIONE

L’indicatore dell’EFFAS conferma il crescente impegno dell’Azienda nell’assicurare un’adeguata preparazione ai propri collaboratori, con un costo medio di formazione per dipendente in costante aumento negli ultimi anni.

REMUNERAZIONE

Come già detto in precedenza, Aspiag Service adotta una politica di incentivazione diffusa sia collettiva (integrativi aziendali) che individuale (MBO), in linea con le performance aziendali ottenute dall’Azienda.

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GLI INDICATORI ESG* DELLA COMMISSIONE EFFAS CESG *Environmental, Social And Governance

RISTRUTTURAZIONE LEGATA AL TRASFERIMENTO DI ATTIVITÀ

Le principali sedi operative dell’Azienda sono rimaste invariate negli ultimi esercizi. Si registrano invece chiusure e trasferimenti di punti vendita che non comportano solitamente costi straordinari di trasferimento. I dipendenti e le attrezzature presenti nei punti vendita chiusi vengono infatti trasferiti in altre unità operative.

SUPPLY CHAIN

La ridotta percentuale di fornitura dai 3 maggiori fornitori conferma l’ampiezza dell’assortimento offerto dall’Azienda e non determina il rischio di disservizio nei confronti dei clienti 23.

Cfr. indicatore n. 20, Grado di copertura e di concentrazione dell'offerta, all'interno del Capitale intellettuale relazionale. 23

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“Coniugare profittabilità economica e responsabilità sociale e ambientale.”

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HIGHLIGHTS

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RELAZIONE SULLA GESTIONE AL BILANCIO CHIUSO IL 31/12/2011 PREMESSA Per il terzo anno consecutivo la crisi economica ha influenzato il comportamento d’acquisto delle famiglie italiane contraendo, anche per il 2011, la spesa media annua. Il Governo Italiano ha pertanto ritenuto necessaria l’introduzione di “ulteriori misure urgenti per la stabilizzazione finanziaria e per lo sviluppo” tramite la manovra finanziaria (Legge n. 148/2011), che ha in particolare introdotto a partire dal 17 settembre 2011 l’aumento dell’aliquota Iva ordinaria dal 20% al 21%. Tale emanazione ha di fatto influenzato le tendenze inflazionistiche manifestatesi nel corso del 2011, fissando al +2,80% la media annua del tasso di inflazione, in deciso incremento rispetto al +1,50% del 2010. I principali incrementi sono stati registrati nei trasporti (+6,20%), abitazione, acqua, elettricità e combustibili (+5,10%), bevande alcoliche e tabacchi (+3,50%), prodotti alimentari e bevande analcoliche (+2,40%). In Italia l’anno 2011 fa segnare un ridimensionamento pari al -3,70% delle vendite del commercio fisso al dettaglio nei confronti del 2010. Le vendite di prodotti alimentari diminuiscono dell’1,70% e del 4,40% quelle di prodotti non alimentari. Tali flessioni riguardano tutto il mercato: mostrano, infatti, un deciso calo sia la grande distribuzione (-3,90%) sia le imprese operanti su piccole superfici (-3,50%). All’interno della grande distribuzione si evidenziano gli incrementi rispetto all’anno 2010 degli esercizi specializzati (+1,10%), dei discount (+1,60%) e dei supermercati (+0,50%). Anche per l’anno 2011 gli ipermercati subiscono una battuta d’arresto (-0,60%), il doppio rispetto alla flessione registrata nel 2010 (-0,30%). Il mese di dicembre 2011 ha, in particolare, fatto registrare il ribasso più forte delle vendite al dettaglio da luglio 2004. Secondo l’Adoc (Associazione per la difesa e l’orientamento dei consumatori) il costo della spesa alimentare è salito in media del 5,00% nel 2011, con un aggravio di spesa pari a euro 350 all’anno per famiglia. (Fonte: ISTAT e Il Sole 24 ore) In questo contesto difficile, Aspiag Service Srl è riuscita comunque ad ottenere dei risultati positivi ed in crescita rispetto allo scorso esercizio, registrando un utile ante imposte di euro 40.482.790, in aumento rispetto all’utile ante imposte del passato esercizio di euro 35.289.800, ed un utile netto di euro 22.374.583, in aumento rispetto all’utile netto del passato esercizio di euro 17.450.354.

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RELAZIONE SULLA GESTIONE AL BILANCIO CHIUSO IL 31/12/2011 RISULTATI REDDITUALI Nel corso dell’esercizio la società ha continuato la politica di sviluppo effettuata negli ultimi anni attraverso l’apertura di nove nuovi punti vendita, di cui due ipermercati. L’ampliamento della rete distributiva ha comportato quindi un ulteriore incremento delle vendite rispetto all’esercizio precedente e il consolidamento della posizione di leader di settore nel Triveneto e nella provincia di Ferrara, zone in cui opera la società. Le vendite complessive di merci hanno registrato un incremento del 3,43% pari a 47,50 milioni di euro. L’incremento è stato reso possibile principalmente dalla politica di sviluppo attuata dalla società. Disaggregando per tipologia distributiva si registra nel canale dei supermercati (superfici fino a 2000 metri quadrati) un incremento delle vendite del 5,25%, nel canale degli ipermercati/superstore (superfici da 2000 a 5000 metri quadrati) un incremento delle vendite dello 0,91% e nel canale dei clienti in affiliazione commerciale l’incremento è del 3,99%. La struttura delle vendite per canale è rappresentata nello schema seguente:

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Di seguito è fornito uno schema per l’analisi dei risultati reddituali. I valori sono riclassificati secondo criteri tipicamente gestionali, diversi dai criteri civilistici esposti in Nota Integrativa.

CONTO ECONOMICO RICLASSIFICATO

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RELAZIONE SULLA GESTIONE AL BILANCIO CHIUSO IL 31/12/2011 Il margine lordo evidenzia un lieve decremento percentuale rispetto allo scorso esercizio prevalentemente dovuto alla politica di vendita aggressiva effettuata nell’anno per fronteggiare le difficoltà registrate nelle vendite. Le vendite sono state sostenute anche attraverso politiche di marketing basate su sconti diretti alla clientela e da numerose operazioni a premi e concorsi. Il mancato margine è stato comunque recuperato attraverso l’aumento delle prestazioni promo-pubblicitarie effettuate nei confronti dei fornitori. Il costo del lavoro mostra un incremento in valore assoluto di euro 6.403.095, strettamente collegato all’espansione della rete di vendita effettuata nell’esercizio e al conseguente incremento del numero dei dipendenti. L’incidenza sul fatturato è in linea con lo scorso esercizio. Gli affitti e locazioni sono incrementati rispetto allo scorso esercizio per effetto dell’aumento del numero di punti vendita in locazione. L’incidenza del costo sul fatturato è in linea con lo scorso esercizio. I costi operativi sono aumentati rispetto all’esercizio precedente, prevalentemente per effetto dell’aumento della rete vendita e dell’aumento dei costi pubblicitari a seguito delle numerose operazioni a premio effettuate a sostegno delle vendite. Gli ammortamenti sono in linea con l’esercizio precedente. Le svalutazioni di immobilizzazioni si riferiscono principalmente all’annullamento di avviamenti effettuato nell’anno a seguito della chiusura di alcuni punti vendita. Gli oneri finanziari, al netto dei proventi finanziari, evidenziano un significativo incremento in valore assoluto rispetto allo scorso esercizio collegato all’aumento dell’indebitamento e alla tensione sui tassi di interesse e sugli spread registrati nell’esercizio. L’incidenza degli oneri finanziari quindi registra un peggioramento rispetto all’esercizio precedente. Le imposte dell’esercizio aumentano in valore assoluto rispetto al precedente esercizio principalmente per effetto del maggior risultato ottenuto.

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SITUAZIONE PATRIMONIALE RICLASSIFICATA Al fine di comprendere meglio l’andamento gestionale, si fornisce di seguito una riclassificazione dello Stato patrimoniale secondo la metodologia finanziaria, per l’esercizio in chiusura e per l’esercizio precedente:

Dal lato degli impieghi si rileva l’aumento dell’attivo immobilizzato originato dagli investimenti effettuati dalla società. Per quanto riguarda le fonti, si segnala l’aumento delle passività correnti, ed in particolare dei debiti bancari a breve a fronte di una diminuzione dei debiti bancari a medio e lungo termine.

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RELAZIONE SULLA GESTIONE AL BILANCIO CHIUSO IL 31/12/2011 Le tensioni registrate nell’ultima parte dell’esercizio sugli spread relativi ai finanziamenti a medio e lungo termine, hanno portato la società a rinviare a momenti di mercato più favorevoli in termini di costi finanziari il consolidamento a medio lungo termine dell’indebitamento.

INDICI DI BILANCIO

• • • • • • • • • • • • • • • • • •

Gli indicatori patrimoniali evidenziano uno sbilanciamento (attivo immobilizzato finanziato con debito a breve) anche a causa della presenza di un capitale fisso significativo, costituito per euro 416.887.631 dal valore residuo dei terreni e fabbricati di proprietà, cresciuti ulteriormente nell’esercizio a seguito degli investimenti effettuati.

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Tale valore influenza anche gli indicatori sulle immobilizzazioni. Gli indici reddituali risultano essere in miglioramento rispetto all’esercizio precedente. Gli indicatori finanziari sono in peggioramento rispetto all’esercizio precedente, a seguito dell’aumento dell’indebitamento registrato nell’anno.

SITUAZIONE FINANZIARIA

La posizione finanziaria netta indica un disavanzo monetario di euro 242.439.052, che risulta in peggioramento rispetto allo scorso esercizio e trova spiegazione nell’analisi del rendiconto finanziario esposto più avanti. Il disavanzo monetario indicato è comprensivo del debito residuo come da piano di ammortamento finanziario dei contratti di leasing in essere. Gli oneri finanziari prodotti nell’esercizio dai soli finanziamenti e mutui ammontano a euro 5.924.626, con un costo sull’indebitamento medio ponderato annuo pari al 2,93% (2,69% nel 2010). A fine esercizio gli affidamenti complessivi ammontavano a euro 504.507.731.

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La gestione corrente ha generato un flusso negativo di euro 6.911.190 al quale hanno concorso: • un cash flow di euro 66.184.253, in linea con lo scorso esercizio; • la gestione del circolante operativo presenta un saldo negativo di euro 11.846.527 dato principalmente dall’aumento delle rimanenze. Le prestazioni di servizio fatturate a fornitori sono state ricomprese all’interno della voce debiti verso fornitori; • investimenti per euro 74.804.762 meglio dettagliati nei paragrafi successivi; • l’attività di finanziamento originata dai seguenti flussi negativi: il rimborso dei mutui in essere per euro 14.762.569 e dei finanziamenti per euro 13.500.000. Dall’altro lato i flussi positivi sono relativi all’aumento dell’utilizzo delle linee di credito a breve denominate hot money per euro 34.000.000; • l’aumento del conto corrente passivo intragruppo verso Superdistribuzione Srl per euro 3.257.633.

INVESTIMENTI Nell’esercizio sono stati realizzati investimenti per 74.804.762 relativi alla politica di sviluppo della società e alle ristrutturazioni, restyling e ampliamenti di punti vendita già esistenti. I principali investimenti dell’esercizio sono stati i seguenti: • acquisto di un complesso immobiliare in Padova • nuove aperture di punti vendita siti in Padova, Pordenone, Trieste, Udine, Verona, Chioggia, Cittadella, Cordenons e San vito al Tagliamento.

INFORMAZIONI SU PERSONALE Complessivamente nel corso del 2011 il numero dei collaboratori coinvolti in attività di formazione teorica è stato di 4.408 per un totale di 29.092 ore di formazione. L’incremento rispetto allo scorso esercizio è stato del 5,93%.

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RELAZIONE SULLA GESTIONE AL BILANCIO CHIUSO IL 31/12/2011 La composizione dell’organico medio annuale è la seguente:

Il tasso di turn over complessivo aziendale (espresso dalla formula entrati + usciti nell’anno/organico medio nell’anno x100, esclusi contratti a termine) è stato del 5,60% in diminuzione rispetto al 6,80% del 2010.

INFORMAZIONI SU AMBIENTE Nel settore della grande distribuzione, i principali elementi che incidono sull’ambiente sono l’impiego delle risorse naturali ed energetiche, la gestione dei rifiuti, la qualità edilizia e i flussi logistici. Da qualche anno la società pone particolare attenzione all’efficienza energetica attraverso interventi strutturali che vanno oltre al semplice rispetto dei parametri minimi richiesti dalla normativa in materia di risparmio energetico. Lo sviluppo dei punti vendita è caratterizzato dall’introduzione di nuovi criteri nella realizzazione dei fabbricati e nella tipologia di impianti ed attrezzature quali, ad esempio, la scelta del sistema di refrigerazione alimentare (banchi, murali, celle) con le migliori soluzioni di efficienza energetica e con fluidi refrigeranti a basso impatto ambientale e il recupero termico proveniente dalle centrali di refrigerazione che consente la produzione di acqua calda sanitaria. L’ottimizzazione del fabbisogno energetico è ottenuto anche grazie al monitoraggio continuo dei carichi elettrici per fasce orarie, al controllo in tele gestione della temperatura dei reparti di vendita, alla verifica della corretta accensione/ spegnimento degli impianti di climatizzazione e al comportamento proattivo dei singoli collaboratori all’interno dei luoghi di lavoro.

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I rifiuti generati dall’attività di vendita, costituiti soprattutto dagli imballaggi dei prodotti, vengono smaltiti in modo differenziato. In questo ambito, da parte della società, è stato intrapreso un percorso di innovazione che prevede la sostituzione del parco attrezzature disponibili presso i punti vendita e che permetterà la raccolta di maggiori quantitativi di imballaggi. Il risparmio energetico e l’attenzione all’impatto ambientale sono parte integrante del processo di responsabilità sociale portato avanti dalla società.

DESCRIZIONE DEI RISCHI E DELLE INCERTEZZE RISCHI FINANZIARI • Modalità di gestione del rischio di liquidità Con riferimento al punto n. 6 bis del comma 2 dell’art. 2428 del Codice Civile, segnaliamo che i principali strumenti finanziari in uso presso la società sono rappresentati dai crediti e debiti commerciali, dalle disponibilità liquide, dai debiti verso banche, da strumenti derivati a copertura del rischio di tasso d’interesse e da crediti e debiti nei confronti di società del Gruppo di appartenenza. Relativamente alla gestione finanziaria della società, gli amministratori valutano la generazione di liquidità derivante dalla gestione congrua a coprire le sue esigenze; ritengono inoltre equilibrata la ripartizione del passivo fra indebitamento a breve e a medio/lungo termine. Non esiste inoltre un rilevante rischio quantitativo dovuto alla concentrazione degli affidamenti su pochi istituti. Quest’ultimi infatti sono distribuiti in funzione del lavoro commerciale sviluppato e dell’importanza territoriale dell’istituto stesso. In particolare nel 2011 i fidi concessi sono utilizzati al 55,55%. Il conseguente rischio di liquidità risulta quindi non significativo. Di seguito viene esposta una tabella riepilogativa dell’utilizzazione dei fidi negli ultimi esercizi:

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RELAZIONE SULLA GESTIONE AL BILANCIO CHIUSO IL 31/12/2011 Esiste tuttavia un rischio implicito nella natura delle linee di credito non committed e con scadenza a breve termine che potrebbero essere revocate dalle banche in periodi di crisi di mercato e/o di credit crunch. Nel 2011 la percentuale di linee a revoca rispetto al totale è stata del 59%, mentre nel 2010 è stata del 49%.

• Modalità di gestione del rischio di tasso Al fine di gestire il rischio di tasso e la conseguente variazione dei flussi finanziari, gli amministratori hanno ritenuto di porre in essere delle operazioni di copertura in strumenti derivati attraverso la stipula di alcuni contratti di interest rate swap. È politica della società ricorrere a tali strumenti entro i limiti definiti dalle esigenze dell’attività caratteristica e non assumere posizioni riconducibili a finalità speculative. Grazie a questi strumenti l’indebitamento netto complessivo, considerato anche il debito residuo dei contratti di leasing in essere, è ad un tasso variabile di mercato per il 91,17% e ad un tasso fisso per l’8,83%. Di seguito si propone un riepilogo delle principali informazioni su tali contratti, con evidenza dell’effetto positivo o negativo sugli interessi pagati nell’anno e del valore di mercato al 31 dicembre 2011.

Alcuni dei finanziamenti in essere sono soggetti al rispetto di covenants. Nel prospetto che segue si evidenzia come al 31 dicembre 2011 la società abbia rispettato i parametri indicati.

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• Modalità di gestione del rischio di cambio L’attuale operatività non comporta l’assunzione di tale rischio.

• Modalità di gestione del rischio di credito Le politiche di valutazione della solvibilità del cliente in fase di stipula di nuovi contratti con clienti affiliati, anche attraverso l’ausilio di società specializzate, e il monitoraggio successivo consentono un adeguato presidio al fine di limitare il rischio di mancato realizzo dei crediti. Nei casi di inesigibilità manifeste e latenti dei crediti viene accantonato un apposito fondo svalutazione crediti. L’attendibilità dello stanziamento è garantita dall’aggiornamento costante e puntuale dei partitari dei conti clienti e fornitori. I criteri di svalutazione adottati sono di carattere prudenziale per non pregiudicare la bontà e la chiarezza dell’informativa di bilancio.

RISCHI DI MERCATO • Modalità di gestione del rischio prezzo Il monitoraggio del prezzo percepito dal cliente è fondamentale per incrementare le vendite. La soddisfazione del cliente dipende dalla capacità di rendere disponibile presso i punti di vendita un assortimento di gradimento e un buon livello di servizio correttamente bilanciati con il prezzo. Il rischio prezzo degli approvvigionamenti viene gestito tramite la partecipazione al consorzio di acquisto Centrale Italiana, principale centrale acquisti italiana. Sul versante del rischio prezzo del mercato delle vendite vengono poste in essere adeguate attività di marketing e di sviluppo al fine di far fronte alle azioni della concorrenza.

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RELAZIONE SULLA GESTIONE AL BILANCIO CHIUSO IL 31/12/2011 • Modalità di valutazione delle immobilizzazioni immateriali La società effettua periodicamente delle analisi di impairment relativamente alle immobilizzazioni immateriali presenti a bilancio. Gli amministratori, sulla base di queste analisi e tenuto conto della crisi economica esistente, non ritengono necessario procedere alla svalutazione delle immobilizzazioni.

RISCHI DI COMPLIANCE • Modalità di gestione del rischio furti e frodi La difesa del patrimonio aziendale, ed in particolare la prevenzione dei furti all’interno dei punti vendita, è una priorità a livello societario. La società infatti investe ogni anno sulla prevenzione di tali fenomeni tramite investimenti in impianti di antitaccheggio, personale specifico con funzioni di ispettorato e utilizzo di consulenti esterni per monitorare e verificare le situazioni di criticità.

• Modalità di gestione degli appalti Al fine di garantire la società dal rischio di poter essere chiamata, per il principio della responsabilità solidale con l’appaltatore, a corrispondere direttamente gli omessi versamenti dei contributi previdenziali ed assicurativi, nonché dei versamenti delle ritenute fiscali sui redditi da lavoro dipendente da parte dell’appaltatore stesso durante il periodo di validità dell’appalto, la società verifica la corretta regolarità contributiva previdenziale ed assicurativa dell’appaltatore. Inoltre la società richiede una polizza fidejussoria di importo pari al 10% del contratto di appalto.

• Privacy Il D.L. n. 5/2012 in vigore dal 10/02/2012, ha abrogato il DPS in materia di privacy. Pur non essendo più in vigore l’obbligo di redazione del documento programmatico sulla sicurezza, si è deciso comunque di procedere alla redazione di un documento analogo chiamato “verifica di compliance” da completare entro il 31/03/2012, al fine di tenere monitorata la situazione banche dati aziendale. Nel corso del 2011 si è proceduto all’attività di informazione, formazione dei nuovi assunti e all’aggiornamento delle nomine degli amministratori di sistema, con conseguente informativa interna.

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• Sicurezza alimentare La sicurezza alimentare è una delle priorità della società ed è garantita da un’attenta predisposizione dei prerequisiti (strutturali e gestionali) e da un’attenta selezione dei fornitori, ai quali viene richiesta la massima garanzia di qualità attraverso il rispetto delle norme igieniche più severe nella filiera distributiva, nella produzione, manipolazione e conservazione degli alimenti. I centri distributivi, le piattaforme di distribuzione e ogni punto vendita operano con una serie di procedure basate sul sistema HACCP. L’approvvigionamento dei prodotti ai punti vendita è improntato alla massima rapidità equivalente a garanzia di freschezza e si avvale delle attrezzature più avanzate per assicurare la migliore conservazione dei prodotti. Infine, i prodotti biologici sono certificati dai principali Enti preposti a garantirne l’autenticità. La freschezza dei prodotti viene garantita attraverso rigorose procedure aziendali a cui il personale del punto vendita, addestrato attraverso specifici corsi di formazione, deve attenersi al fine di garantire il ritiro dalla commercializzazione dei prodotti prossimi alla scadenza.

• Sicurezza lavoro La sicurezza sul luogo di lavoro (L.81/2008) costituisce già da alcuni anni una priorità per l’Azienda. Nell’esercizio si registra un lieve incremento delle giornate di infortunio e del relativo indice di frequenza. Gli indicatori restano comunque in linea con gli esercizi precedenti.

Le attività svolte nel corso del 2011 hanno permesso alla società di rinnovare la certificazione del sistema aziendale per la gestione della sicurezza in accordo alla norma internazionale OHSAS 18001.

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RELAZIONE SULLA GESTIONE AL BILANCIO CHIUSO IL 31/12/2011 MODELLO ORGANIZZATIVO In applicazione della disciplina contenuta nel D.Lgs. n. 231 del 2001, la società, con delibera del C.d.A. del 4 maggio 2005, si è dotata di un modello di gestione al fine di prevenire la commissione di reati nell’interesse della società da parte di soggetti che operano in “posizioni apicali”, vale a dire soggetti che hanno la rappresentanza e/o la gestione della società. Il modello adottato è così strutturato: • Organismo di vigilanza interno, con il compito di vigilare sull’osservanza ed il funzionamento del Modello nel suo complesso e di curarne l’aggiornamento; • Codice etico e disciplinare di comportamento; • Regolamento aziendale interno e mappatura dei poteri; • Manuale dei protocolli interni per la prevenzione del rischio di reato; • Sistema sanzionatorio, relativo all’inosservanza di quanto previsto dal Modello. Nel corso del 2011 il Compliance Officer, l’organismo di vigilanza interno, ha verificato le fatture delle consulenze ed ha esaminato le schede di segnalazione delle attività sensibili. È in corso l’aggiornamento del modello organizzativo per il recepimento della normativa sui c.d. “reati ambientali”. Il Compliance Officer ha inviato agli amministratori ed ai sindaci le relazioni trimestrali con le quali ha tenuto aggiornato del suo operato sia il Consiglio di Amministrazione sia il Collegio Sindacale.

CORPORATE GOVERNANCE La società si è dotata di un modello di Corporate Governance i cui aspetti rilevanti sono di seguito elencati. Il Consiglio di Amministrazione si riunisce periodicamente per analizzare l’andamento della gestione e le proposte di investimento nonché per deliberare sui fenomeni di sua competenza. Al 31/12/2011 è composto da 7 membri di cui 4 con poteri di spesa e possibilità di impegnare la società all’esterno. Al 31/12/2011 i procuratori con poteri di spesa e possibilità di impegnare la società all’esterno sono complessivamente 23. Il Collegio Sindacale è informato dal Consiglio di Amministrazione di tutti i fatti rilevanti della gestione e vigila sull’osservanza della legge e dello Statuto Sociale, sul rispetto dei principi di corretta amministrazione ed in particolare

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sull’adeguatezza dell’assetto organizzativo, amministrativo, contabile e fiscale adottato dalla società e sul suo concreto funzionamento. È composto da tre membri effettivi e due supplenti, il cui mandato scade con l’approvazione del bilancio chiuso il 31/12/2013. Il controllo legale dei conti della società, ai sensi dell’art. 2409 ter del Codice Civile, è esercitato da una società di revisione contabile iscritta nel registro istituito presso il Ministero della Giustizia ed il cui mandato scade con l’approvazione del bilancio al 31/12/2012.

RAPPORTI CON LE SOCIETÀ DEL GRUPPO DI APPARTENENZA La società intrattiene soprattutto con le società Spar Österreichische Warenhandels AG, Spar Magyarorszag Kereskedelmi Kft, Spar Hrvatska d.o.o., Simpex Import Export GmbH, Spar Slovenija d.o.o. e Superdistribuzione Srl rapporti commerciali che avvengono a normali condizioni di mercato. I rapporti di natura finanziaria sono costituiti dal contratto di gestione del c/c intragruppo con la società Superdistribuzione Srl regolato da un tasso medio mensile Euribor maggiorato dell’1%.

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RELAZIONE SULLA GESTIONE AL BILANCIO CHIUSO IL 31/12/2011

Le garanzie ricevute da società del Gruppo si riferiscono a fidejussioni a garanzia di finanziamenti, mutui e contratti di leasing immobiliare.

EVENTI RILEVANTI SUCCESSIVI ALLA CHIUSURA DELL’ESERCIZIO Il 1 gennaio 2012 si è perfezionato il conferimento del ramo d’azienda relativo alla gestione dei centri commerciali nella società controllata Aspiag Gestioni Srl, appositamente creata. L’attività del ramo d’azienda conferito consiste nella consulenza tecnica, amministrativa, commerciale, contrattuale ed immobiliare, nonché nella gestione diretta ed indiretta di centri, parchi, complessi polifunzionali commerciali ed edifici commerciali in genere, prevalentemente appartenenti al gruppo. La società, concessionaria del marchio Despar del Nordest, ha ottenuto dal Consorzio Despar Italia S.c.a.r.l. l’assegnazione delle province di Bologna, Ravenna, Parma, Reggio Emilia, Modena e Mantova.

EVOLUZIONE PREVEDIBILE DELLA GESTIONE Il 2012 si presenta ancora un anno difficile. Per il 2012 la società ritiene, comunque, di poter incrementare ulteriormente le proprie vendite, anche in virtù di un piano di investimenti per lo sviluppo della rete di vendita nelle nuove aree ricevute in assegnazione dal Consorzio Despar Italia. Con riferimento alla situazione progressiva, nel 2012 le vendite al pubblico fanno registrare un incremento di circa il 11,04% rispetto allo stesso periodo del 2011. Tale incremento è dovuto principalmente alle aperture effettuate nell’ultima parte dell’esercizio precedente.

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CONSIDERAZIONI FINALI Signori soci, nel confermarVi che la presente relazione è redatta in ottemperanza a quanto previsto dall’art. 2428 del Codice Civile e contempla l’informativa negli allegati: • Nota Integrativa predisposta ai sensi degli artt. 2427 e 2427 bis del Codice Civile; • Stato Patrimoniale conforme agli artt. 2424 e 2424 bis del Codice Civile; • Conto Economico conforme agli artt. 2425 e 2425 bis del Codice Civile; e che il progetto di bilancio sottoposto alla Vostra approvazione rappresenta in modo veritiero e corretto la situazione finanziaria e patrimoniale ed economica della società, Vi invitiamo ad approvare lo stesso. Inoltre Vi invitiamo a riportare a nuovo l’utile d’esercizio, salvo destinare a riserva legale quanto previsto dalla normativa vigente.

Bolzano, lì 19 Marzo 2012 Il Presidente del Consiglio di Amministrazione Mag. Rudolf Andreas Staudinger

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NOTA INTEGRATIVA AL BILANCIO CHIUSO IL 31/12/2011 PREMESSA L’esercizio chiuso al 31/12/2011 ha evidenziato un risultato positivo di euro 22.374.583, mentre nel 2010 l’utile è stato pari ad euro 17.450.354.

CRITERI DI FORMAZIONE Il bilancio d’esercizio è stato redatto in conformità alla normativa del Codice Civile ed è costituito dallo Stato Patrimoniale (preparato secondo quanto disposto dallo schema previsto dagli artt. 2424 e 2424 bis del C.C.), dal Conto Economico (preparato in conformità allo schema di cui agli artt. 2425 e 2425 bis del C.C.) e dalla presente Nota Integrativa. La Nota Integrativa, che costituisce – ai sensi e per gli effetti del primo comma dell’art. 2423 del C.C. – parte integrante del bilancio d’esercizio, ha la funzione di fornire l’illustrazione e l’analisi dei dati di bilancio e contiene le informazioni richieste dagli artt. 2427 e 2427 bis del C.C., da altre disposizioni del Codice Civile o da altre leggi precedenti. Vengono fornite inoltre tutte le informazioni complementari ritenute necessarie a dare una rappresentazione veritiera e corretta, anche se non richieste da specifiche disposizioni di legge. Per le informazioni riguardo alla natura dell’attività, ai fatti di rilievo avvenuti dopo la chiusura dell’esercizio e ai rapporti con le imprese controllate, controllanti e collegate si rinvia alla Relazione sulla gestione. Il bilancio d’esercizio è presentato in forma comparata con il bilancio dell’esercizio precedente ed è redatto in euro.

CRITERI DI VALUTAZIONE I principi contabili e i criteri di valutazione adottati non presentano variazioni rispetto a quelli dell’esercizio precedente. Nei casi previsti dalla legge, i principi contabili ed i criteri di valutazione sono stati adottati con il consenso del Collegio Sindacale. Si indica che non sono state effettuate deroghe ai sensi del 4°comma dell’art. 2423 del C.C.. I criteri di valutazione adottati per la redazione del bilancio al 31 dicembre 2011, in osservanza dell’art. 2426 del C.C., sono i seguenti:

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NOTA INTEGRATIVA AL BILANCIO CHIUSO IL 31/12/2011 IMMOBILIZZAZIONI IMMATERIALI Sono costi aventi utilità pluriennale e sono iscritte al costo storico di acquisizione comprensivo degli oneri accessori, previo consenso del Collegio Sindacale ove previsto dalle disposizioni del Codice Civile, ed ammortizzate sistematicamente tenendo conto della loro prevista utilità futura secondo la durata indicata di seguito tra i commenti della relativa voce. I costi storici di alcuni beni, come dettagliato in apposito prospetto allegato, sono stati oggetto di rettifica a seguito di rivalutazioni monetarie in conformità alle singole leggi che hanno disciplinato la materia. Inoltre sono stati oggetto di rivalutazioni economiche in occasione delle operazioni di fusione utilizzando parte del disavanzo di fusione. Nessuna capitalizzazione è avvenuta nel corso dell’esercizio per interessi. Di seguito sono rappresentate le aliquote di ammortamento applicate. • Costi di impianto e ampliamento: 5 anni • Marchi: 10 anni • Licenze software: 3 e 5 anni/durata del contratto • Autorizzazioni commerciali relative ad acquisizione di azienda: 20 anni • Avviamento: è stato ammortizzato secondo il periodo ritenuto congruo in relazione all’utilità futura attribuita ad ogni investimento. L’avviamento è stato ammortizzato in un periodo di 20 anni, salvo qualche eccezione determinata sulla base delle valutazioni operate. Tale diversità è riscontrabile nelle società incorporate in passato. I criteri inizialmente stabiliti e approvati dal Collegio Sindacale sono stati mantenuti. • Migliorie su beni in affitto da terzi: durata del contratto • Migliorie su beni in leasing da terzi: durata del contratto • Altre immobilizzazioni immateriali: 5 anni/durata del contratto I costi per avviamento rappresentano il maggior costo rispetto al valore del patrimonio netto e i valori correnti delle società acquisite. Qualora alla data di chiusura dell’esercizio la vita utile residua del bene risultasse durevolmente inferiore a quanto originariamente previsto, il valore residuo viene rettificato. Venendo meno i presupposti della svalutazione negli esercizi successivi viene ripristinato il valore originario.

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IMMOBILIZZAZIONI MATERIALI Il valore di iscrizione dei cespiti corrisponde al costo di acquisto ed installazione. I costi per migliorie, ammodernamenti e manutenzioni straordinarie vengono capitalizzati portandoli in aumento del valore dei rispettivi cespiti. Le spese di manutenzioni e riparazioni che non sono suscettibili di valorizzare e/o prolungare la residua vita utile del bene sono spesate nell’esercizio in cui sono sostenute. I costi storici di alcuni beni, come dettagliato in apposito prospetto allegato, sono stati oggetto di rettifica a seguito di rivalutazioni monetarie in conformità alle singole leggi che hanno disciplinato la materia. Inoltre sono stati oggetto di rivalutazioni economiche in occasione delle operazioni di fusione, utilizzando parte del disavanzo di fusione. Il valore complessivo dei beni, a seguito delle predette rivalutazioni, non eccede il valore d’uso attribuibile ai predetti beni. I valori iscritti all’attivo sono annualmente rettificati da quote di ammortamento costanti determinate con riferimento alla prevista vita utile dei beni. Le aliquote applicate sono di seguito elencate e sono nei limiti fiscalmenteammessi. Terreni e fabbricati: • Sedi di punti di vendita 3% • Costruzioni leggere 10% • Altri immobili 2% Impianti e macchinario: • Impianti generici 7,5% • Impianti specifici 15% • Impianti fissi non asportabili 7,5% • Impianti di allarme 30% • Impianti speciali di comunicazione 25% • Impianti di condizionamento 15% • Impianti e mezzi di sollevamento 7,5% • Macchinari 15% Attrezzature industriali e commerciali: • Attrezzature 15%

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NOTA INTEGRATIVA AL BILANCIO CHIUSO IL 31/12/2011 Altri beni: • Mobilio 12% • Macchine elettriche/elettroniche 20% • Hardware 20% • Misuratori fiscali 20% • Mezzi di trasporto interno 20% • Autovetture 25% • Automezzi 20% • Sistemi telefonici e telematici 20% • Arredamento 15% Per gli acquisti dell’esercizio sono applicate aliquote ridotte del 50%, nella convinzione che ciò rappresenti una ragionevole approssimazione della distribuzione temporale degli acquisti nel corso dell’esercizio. Qualora alla data di chiusura dell’esercizio la vita utile residua del bene risultasse durevolmente inferiore a quanto originariamente previsto, il valore residuo viene rettificato. Venendo meno i presupposti della svalutazione negli esercizi successivi viene ripristinato il valore originario.

PARTECIPAZIONI Le partecipazioni immobilizzate sono state valutate, come per il passato, al costo di acquisto o di sottoscrizione, ridotto della quota parte di perdita nei casi in cui tale perdita sia stata ritenuta di carattere durevole. Il valore originario viene ripristinato negli esercizi successivi se vengono meno i motivi della svalutazione effettuata. Le partecipazioni destinate alla vendita e iscritte nell’attivo circolante sono valutate al minore tra costo e valore di realizzo.

CREDITI Sono esposti al loro valore di presumibile realizzo. L’adeguamento del valore nominale dei crediti al valore presunto di realizzo è ottenuto mediante un apposito fondo svalutazione crediti.

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ALTRI TITOLI Sono valutati al costo d’acquisto ridotto in presenza di perdite durevoli di valore.

RIMANENZE MAGAZZINO Le rimanenze sono iscritte al minore tra il costo e il valore presumibile di realizzo desunto dall’andamento di mercato. Il costo è determinato secondo il metodo del costo medio ponderato, mentre il valore di mercato preso a riferimento per il confronto è rappresentato dal costo medio dell’ultimo mese di esercizio. Il valore di costo è dato dal prezzo di costo al netto dei premi maturati su acquisti da fornitori. I criteri adottati sono in linea con quelli previsti dall’art. 2426 del Codice Civile.

DISPONIBILITÀ LIQUIDE Sono valutate al valore nominale che corrisponde al presunto valore di realizzo.

RATEI E RISCONTI Sono stati determinati secondo il criterio dell’effettiva competenza temporale dell’esercizio.

FONDI PER RISCHI E ONERI Sono stanziati per coprire perdite o debiti di natura determinata, di esistenza certa o probabile, dei quali tuttavia alla chiusura dell’esercizio non sono determinabili l’ammontare o la data di sopravvenienza. Sono iscritti in base alla stima prudenziale dei rispettivi rischi ed oneri a cui si riferiscono. Di questo raggruppamento fa parte anche il fondo imposte nel quale vengono contabilizzate le imposte differite originate dalla diversa competenza temporale di taluni componenti di reddito non coincidenti con l’esercizio nel quale gli stessi concorrono a formare il risultato civilistico prima delle imposte, a causa delle differenze esistenti tra la normativa fiscale e quella civilistica.

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NOTA INTEGRATIVA AL BILANCIO CHIUSO IL 31/12/2011 FONDO TFR Rappresenta l’effettivo debito maturato verso i dipendenti in conformità alle norme di legge e ai contratti di lavoro vigenti ed è al netto di eventuali anticipazioni, e, a partire dal 2007, delle quote versate ai fondi pensione o alla gestione separata INPS.

DEBITI Sono rilevati al loro valore nominale.

IMPOSTE SUL REDDITO Le imposte correnti sono accantonate secondo le aliquote e le norme vigenti in base a una realistica previsione del reddito imponibile. Le imposte differite e/o anticipate sono calcolate sulle differenze temporanee che daranno luogo ad un pagamento o ad un recupero nei futuri periodi d’imposta. Le imposte anticipate sono iscritte se esistono piani previsionali che ne prevedano con ragionevole certezza il recupero. Le passività per imposte differite non sono iscritte se vi sono scarse probabilità che la passività corrispondente possa manifestarsi.

COSTI E RICAVI I costi e i ricavi sono stati imputati in linea con i criteri di prudenza e competenza al netto dei resi, degli sconti, degli abbuoni, dei premi e delle imposte direttamente connesse con le vendite dei prodotti.

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RICONOSCIMENTO RICAVI I ricavi per vendite dei prodotti sono riconosciuti al momento del trasferimento della proprietà, che normalmente si identifica con la consegna o la spedizione dei beni. I ricavi di natura finanziaria e di servizi vengono riconosciuti in base alla competenza temporale.

DIVIDENDI I dividendi derivanti da partecipazioni iscritte tra le immobilizzazioni finanziarie sono contabilizzati al momento della delibera di distribuzione effettuata dall’assemblea della società partecipata.

IMPEGNI, GARANZIE E RISCHI Gli impegni e le garanzie sono indicati nei Conti d’ordine al loro valore contrattuale.

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STATO PATRIMONIALE ATTIVO B) IMMOBILIZZAZIONI I) IMMOBILIZZAZIONI IMMATERIALI La composizione delle immobilizzazioni immateriali confrontata con il precedente esercizio è di seguito riassunta:

Complessivamente i movimenti intervenuti sono stati: • incrementi per nuovi investimenti per euro 14.638.860 • ammortamenti dell’esercizio per euro 13.201.075 • incrementi per riclassifiche da immobilizzazioni materiali per euro 28.284 • decrementi per eliminazione/cessione di beni e rettifiche di svalutazioni per euro 613.899 • svalutazioni per euro 267.098

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La movimentazione per singola categoria è di seguito commentata:

• Concessioni, licenze, marchi e diritti simili Gli incrementi per complessivi euro 646.982 e le riclassifiche dalla voce immobilizzazioni in corso per euro 135.290 si riferiscono principalmente ai costi per l’acquisto di nuove licenze software e alla realizzazione di un progetto per la semplificazione delle funzionalità operative dei punti vendita.

• Avviamento Gli incrementi e le riclassifiche dalla voce immobilizzazioni in corso per complessivi euro 1.699.000 sono dovuti all’acquisto dei rami d’azienda situati in Bagnaria Arsa (UD), in Trieste via Caccia e ad altre acquisizioni minori. I decrementi si riferiscono per euro 4.482.773 ad ammortamenti e per euro 267.098 a svalutazioni di avviamenti relativi a punti vendita chiusi.

• Immobilizzazioni in corso e acconti La voce immobilizzazioni in corso e acconti ammontava a inizio esercizio a euro 4.341.520; nel corso dell’esercizio ci sono stati incrementi per euro 3.701.630 dovuti principalmente a: • incrementi per lavori effettuati su punti vendita di prossima apertura o in ristrutturazione per euro 1.352.573; • investimenti su progetti software per euro 631.609; • caparre e acconti per acquisto rami d'azienda per euro 1.581.500. I decrementi di euro 283.050 sono dati principalmente dallo storno di opzioni di acquisto terreni non più esercitate. I decrementi di euro 3.449.849 sono dovuti a riclassifiche per le destinazioni nei rispettivi conti patrimoniali.

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STATO PATRIMONIALE ATTIVO • Altre L’incremento per euro 8.741.248 e le riclassifiche per euro 3.192.843 sono dovuti principalmente a miglioramenti degli elementi strutturali di punti vendita in locazione immobiliare di nuova apertura e in ristrutturazione. I decrementi dell’esercizio si riferiscono ad ammortamenti per euro 4.939.284 e a dismissioni per euro 330.466. Per maggiore chiarezza vengono allegati i dettagli n. 1 e n. 3 alla Nota Integrativa in cui vengono indicati per ciascuna voce i costi storici, gli ammortamenti, i movimenti intercorsi nell’esercizio e i saldi finali nonché le rivalutazioni economiche e/o di legge eseguite.

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B) IMMOBILIZZAZIONI II) IMMOBILIZZAZIONI MATERIALI La composizione delle immobilizzazioni materiali confrontata con il precedente esercizio Ă¨ di seguito rappresentata.

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STATO PATRIMONIALE ATTIVO Complessivamente i movimenti intervenuti sono stati: • incrementi per nuovi investimenti per euro 60.165.902 • ammortamenti dell’esercizio per euro 32.124.133 • decrementi per riclassifiche ad immobilizzazioni immateriali per euro 28.284 • decrementi per eliminazione/cessione di beni per euro 3.622.674 La movimentazione per singola categoria è di seguito commentata:

• Terreni e fabbricati Gli incrementi per euro 16.417.542 e le riclassifiche per euro 6.208.559 nella voce "Terreni" si riferiscono principalmente all'acquisto di un terreno in Padova e al perfezionamento dell'acquisto di un terreno in Pordenone per la realizzazione di un nuovo punto vendita ad insegna Interspar. Si evidenziano inoltre incrementi per euro 936.830, riclassifiche per euro 15.937 e decrementi per euro 39.999 nella voce "Costruzioni leggere" per l'allestimento di punti vendita di nuova apertura e in ristrutturazione. Gli incrementi per euro 14.140.571 e le riclassifiche per euro 15.985.463 della voce "Fabbricati commerciali destinati alla vendita al dettaglio" si riferiscono alla costruzione di fabbricati relativi a punti vendita di nuova apertura e in ristrutturazione

• Impianti e macchinario Le ristrutturazioni e le nuove aperture hanno comportato investimenti per euro 14.801.594 rappresentati da incrementi su impianti e macchinari rispettivamente per euro 12.914.795 ed euro 1.886.799 e riclassifiche dalla voce "Immobilizzazioni in corso" per euro 1.534.764. I disinvestimenti per euro 211.026 derivano da alienazioni o smaltimenti di beni obsoleti di punti vendita chiusi o ristrutturati.

• Attrezzature industriali e commerciali Per quanto riguarda la voce attrezzature industriali e commerciali si evidenziano investimenti per euro 6.066.570 relativi principalmente all'acquisto di scaffalature, attrezzature fisse e minuterie di reparto per i punti vendita ristrutturati e di nuova apertura. I disinvestimenti per complessivi euro 163.411 sono conseguenza dell’ammodernamento dei punti vendita e della chiusura di alcuni punti vendita a gestione immobiliare.

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• Altri beni Gli acquisti per complessivi euro 3.074.828 si riferiscono a: • investimenti per il rinnovo ed il potenziamento delle apparecchiature tecnologiche delle sedi e dei punti vendita di nuova apertura e in ristrutturazione per euro 636.211; • acquisto di mobilio per il backoffice dei punti vendita per euro 198.694; • acquisto di nuovi misuratori fiscali, incluse le postazioni self-service, nei punti vendita per complessivi euro 612.635; • rinnovo del parco automezzi per euro 1.179.744; • installazione e potenziamento dei sistemi telefonici per euro 148.892; • predisposizione dei cablaggi per i punti vendita di nuova apertura e in ristrutturazione per euro 209.452; • acquisti di macchine elettroniche per ufficio, arredamento e mezzi di trasporto interno per complessivi euro 89.200. Nel corso dell’esercizio sono inoltre state effettuate alienazioni e rottamazioni di beni obsoleti per euro 251.829.

• Immobilizzazioni in corso e acconti La voce immobilizzazioni in corso e acconti ammontava a inizio esercizio a euro 35.461.498; nel corso dell’esercizio ci sono stati incrementi per un totale di euro 4.718.047 relativi alla costruzione di punti vendita di futura apertura e alla ristrutturazione di punti vendita esistenti. I decrementi si riferiscono per euro 23.822.953 a riclassifiche per le destinazioni nei rispettivi conti patrimoniali a seguito del completamento di lavori di ristrutturazione di punti vendita e per euro 2.912.085 principalmente alla restituzione degli acconti versati per l'acquisto di immobli relativi a punti vendita in Friuli Venezia Giulia per i quali non è stato perfezionato l'acquisto. Per maggiore chiarezza vengono allegati i dettagli n. 2 e n. 4 alla Nota Integrativa in cui vengono indicati per ciascuna voce i costi storici, gli ammortamenti, i movimenti intercorsi nell’esercizio e i saldi finali, nonché le rivalutazioni economiche e/o di legge eseguite.

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STATO PATRIMONIALE ATTIVO B) IMMOBILIZZAZIONI III) IMMOBILIZZAZIONI FINANZIARIE • Partecipazioni Le partecipazioni sono così composte:

L'incremento della voce partecipazioni in imprese controllate per euro 10.000 si riferisce alla quota di possesso, pari al 100%, della società Aspiag Gestioni Srl costituita in data 14/12/2011, con sede in Bolzano, il cui primo esercizio contabile si chiuderà in data 31/12/2012. L'incremento per euro 500 della voce partecipazioni in altre imprese è invece relativo al versamento della quota consorziale del nuovo consorzio Twenty Konsortium di Bolzano, gestore di un centro commerciale in Bolzano dove la società ha un punto vendita. Per quanto riguarda le informazioni relative alle partecipazioni possedute si rinvia all’allegato n. 5 alla Nota Integrativa. Si ricorda che la società Superdistribuzione Srl, di cui si detiene il 50% delle quote, è considerata società collegata in quanto non se ne possiede il controllo.

• Crediti I crediti inclusi tra le immobilizzazioni finanziarie sono così composti:

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I crediti verso altri per acquisto partecipazioni per euro 323.250 si riferivano agli acconti versati per l’acquisto della partecipazione nella società Gebruder Muhlsteiger di Muhlsteiger Karl & Co OHG. Nel corso dell'esercizio l'operazione non si è più perfezionata e gli acconti sono stati restituiti.

C) ATTIVO CIRCOLANTE I) RIMANENZE Le rimanenze evidenziano la seguente composizione:

I criteri di valutazione adottati sono invariati rispetto all'esercizio precedente e motivati nella prima parte della presente Nota Integrativa. Il fondo svalutazione è stato iscritto al fine di ricondurre al valore di presunto realizzo alcune giacenze a basso rigiro dopo aver effettuato un’analisi dello stock di prodotti. L'incremento dell'esercizio è principalmente dato dall'ampliamento della rete di vendita.

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STATO PATRIMONIALE ATTIVO C) ATTIVO CIRCOLANTE II) CREDITI • Verso clienti La composizione della voce è la seguente:

• • •

L’incremento dell’esercizio è dovuto all’aumento dei contributi da ricevere per attività promo-pubblicitarie rese. I crediti verso clienti sono esposti al netto del fondo svalutazione crediti che ammonta a euro 4.677.122. Il totale delle rettifiche apportate in sede di bilancio all’ammontare del valore nominale dei crediti, tenuto conto anche degli accantonamenti effettuati nei precedenti esercizi, appare congruo ed idoneo a rappresentare il valore del loro presumibile realizzo. La movimentazione del fondo svalutazione crediti nell’esercizio è di seguito riepilogata:

CAPITALE ECONOMICO-FINANZIARIO

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• Verso imprese collegate La composizione della voce è la seguente:

• Verso controllanti La composizione della voce è la seguente:

• Crediti tributari La composizione della voce è la seguente:

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STATO PATRIMONIALE ATTIVO • Imposte anticipate La composizione della voce è la seguente:

La fiscalità anticipata è stata contabilizzata in considerazione del fatto che la recuperabilità della stessa risulta supportata da imponibili futuri stimabili con ragionevole certezza. Per dettagli sulla composizione della stessa si rinvia alla sezione di Conto Economico al commento della voce “Imposte”.

• Crediti verso altri

• • • • • • • •

La voce “Locatori” è relativa agli acconti e alle caparre confirmatorie versate per la locazione futura di immobili in fase di costruzione e agli anticipi concessi su locazioni in essere. I crediti verso dipendenti si riferiscono principalmente a ferie e permessi goduti e non maturati e ad anticipi spese erogati ai dipendenti nel corso degli anni.

CAPITALE ECONOMICO-FINANZIARIO

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I crediti aventi durata superiore ai 5 anni ammontano a euro 4.889.247 e sono relativi, principalmente, agli anticipi concessi su canoni di locazione.

C) ATTIVO CIRCOLANTE IV) DISPONIBILITÀ LIQUIDE Le disponibilità liquide sono così composte:

Il saldo rappresenta le disponibilità liquide alla data di chiusura dell'esercizio. Per un’analisi più approfondita sulla situazione finanziaria si rinvia alla Relazione sulla gestione.

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STATO PATRIMONIALE ATTIVO D) RATEI E RISCONTI Rappresentano le partite di collegamento dell'esercizio conteggiate con il criterio della competenza temporale. La composizione della voce è la seguente:

• • • • • • • • • •

• • • • • • • •

Gli oneri relativi al leasing corrispondono al valore di competenza degli esercizi successivi del maxi-canone iniziale pagato a seguito della stipula di contratti di leasing in esercizi precedenti, diminuito nell’esercizio per la quota di competenza. I risconti su locazioni passive si riferiscono all’anticipo pagato sui canoni di locazione relativi a punti vendita in essere.

CAPITALE ECONOMICO-FINANZIARIO

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STATO PATRIMONIALE PASSIVO A) PATRIMONIO NETTO La composizione e i movimenti intervenuti nell’esercizio e nell’esercizio precedente sono di seguito rappresentati:

Le variazioni nella consistenza del Patrimonio Netto avvenute nell’esercizio sono da riferire alla delibera di cui al verbale di Assemblea del 27/04/11 che ha deliberato di destinare l’utile d’esercizio conseguito nell’esercizio 2010 a riserva legale per euro 872.517 e di riportare a nuovo la parte residuale di euro 16.577.837. In conformità al punto 7 bis) dell’art. 2427 del C.C. si forniscono le seguenti informazioni complementari circa l’utilizzabilità e la distribuibilità di ciascuna voce del Patrimonio Netto.

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STATO PATRIMONIALE PASSIVO

• • • • • • • •

• •

A seguito del riallineamento dei valori fiscali ai maggiori valori civili iscritti a bilancio effettuato nel corso del 2005, nelle modalità previste dalla L. 342/2000, in base alla L. 266/2005 art. 1, sono stati resi indisponibili la riserva legale per euro 803.385, gli utili portati a nuovo per euro 4.975.542 ed una quota di capitale di euro 21.295.476, il tutto pari al riallineamento effettuato di euro 32.926.692 al netto dell’imposta sostitutiva versata di euro 3.732.675 e delle cessioni effettuate negli anni successivi per euro 1.489.614. In caso di utilizzo totale o parziale, a copertura perdite, delle riserve di rivalutazione vincolate, la società non potrà procedere alla distribuzione di utili fino a quando la riserva non sia ricostituita oppure ridotta in misura corrispondente mediante delibera dell’assemblea straordinaria senza l’osservanza della disposizione dell’art. 2445 c. 2 e c. 3 del Codice Civile.

CAPITALE ECONOMICO-FINANZIARIO

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In caso di distribuzione di queste riserve la società dovrà pagare l’imposta applicando l'aliquota in vigore alla data di distribuzione dedotta l’imposta sostitutiva pagata in sede di rivalutazione al netto delle cessioni effettuate nel periodo. Si segnala, inoltre, che il riallineamento dei valori fiscali ai maggiori valori civili iscritti a bilancio effettuato dalla società comporterà, al momento del pagamento, la cessazione del vincolo fiscale sugli utili e sul patrimonio netto.

B) FONDI PER RISCHI E ONERI La composizione ed i movimenti intervenuti nell’esercizio sono di seguito rappresentati:

Fondo contenziosi non definiti: il fondo si riferisce a contenziosi instauratisi negli esercizi precedenti per l’accertamento di maggiori imposte. Fondo manifestazioni a premio: il fondo manifestazioni a premio iscritto per euro 46.050 rappresenta il costo che verrà sostenuto nel corso del 2012 in relazione ai premi da riconoscere ai clienti relativi alle operazioni a premio effettuate nel corso del 2011. Fondo rischi ed oneri futuri: gli incrementi dell’esercizio sono da riferirsi principalmente allo stanziamento di premi a dipendenti legati ad obiettivi aziendali per euro 3.669.663, a passività potenziali derivanti da oneri legati a vertenze con dipendenti per euro 44.065, da contenziosi di natura varia per euro 1.044.935 e da spese di assistenza legale per euro 203.202.

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STATO PATRIMONIALE PASSIVO I decrementi si riferiscono, principalmente, all’utilizzo della somma accantonata nel precedente esercizio a fronte dei premi a dipendenti legati ad obiettivi aziendali ed a vertenze conclusesi nel corso dell’esercizio. Si segnala inoltre l'esubero del fondo contenzioso per imposte a seguito della chiusura positiva delle vertenze per le quali il fondo era stato stanziato. Tale fondo riflette la miglior stima possibile sulla base degli elementi disponibili.

C) TRATTAMENTO FINE RAPPORTO DI LAVORO SUBORDINATO Il fondo accantonato rappresenta l’effettivo debito della società al 31 dicembre 2011 verso i dipendenti in forza a tale data, al netto degli anticipi corrisposti nonché, a partire dall’esercizio 2007, delle quote versate ai fondi pensione e alla gestione separata INPS. La variazione intervenuta nel corso dell’esercizio è così articolata:

• • • • • • • •

A seguito della riforma della previdenza sociale introdotta dal D. Lgs. 252/2005 e dalla Legge Finanziaria 2007, la quota di fondo TFR dell’esercizio viene versata al Fondo di Tesoreria istituito presso l’INPS o alla previdenza complementare in relazione alla scelta effettuata dal singolo dipendente.

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D) DEBITI DEBITI VERSO LE BANCHE La composizione della voce è la seguente:

L’indebitamento complessivo registra un incremento rispetto all’esercizio precedente. Per una migliore comprensione dell’andamento finanziario della società si rimanda alla Relazione sulla gestione. A fronte dei finanziamenti in essere, dei mutui nonché degli affidamenti concessi, la società ha rilasciato garanzie reali per euro 263.240.000, come indicato nei conti d'ordine. Si segnala che alcuni dei finanziamenti in essere sono accompagnati da contratti derivati IRS (Interest Rate Swap) a copertura del rischio tasso variabile. I contratti derivati hanno avuto un risultato negativo nell’esercizio per euro 802.641. Il valore di mercato negativo a fine esercizio per euro 2.368.198 è dovuto al perdurare dei valori minimi dei tassi di interesse registrati nel corso dell'anno. A titolo informativo si ricorda che il valore di mercato di questi derivati al 31 dicembre 2010 era negativo per la società per euro 2.096.894. I debiti sono valutati al loro valore nominale e la scadenza degli stessi è così suddivisa:

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STATO PATRIMONIALE PASSIVO DEBITI VERSO ALTRI FINANZIATORI Con riferimento ai contratti di leasing in essere si segnala che se fosse stata applicata ai leasing finanziari la contabilizzazione secondo i principi contabili internazionali (IAS 17), gli effetti relativi al lordo delle imposte, avrebbero comportato un beneficio sul risultato dell’esercizio di euro 7.098.733 e sul “Patrimonio Netto” di euro 40.644.828, come di seguito riepilogato:

Si fa presente, inoltre, che tenuto conto dei leasing in essere al 31/12/2011, sussistono impegni per il pagamento di canoni così suddivisi: entro 12 mesi euro 11.567.048, oltre 12 mesi euro 33.756.880 e prezzo di riscatto stabilito euro 22.748.632. Nel corso degli esercizi precedenti si è inoltre provveduto al riscatto di fabbricati in leasing. I valori di riscatto comprensivi degli oneri aggiuntivi sono stati capitalizzati come previsto dai principi contabili italiani. Il contratto di leasing per l'immobile di Vicenza via Mercato Nuovo è accompagnato da un contratto IRS (Interest Rate Swap) a copertura del rischio tasso variabile. Anche in questo caso il contratto derivato ha avuto un risultato negativo nell’esercizio per euro 77.770. Il suo valore di mercato a fine esercizio è negativo per euro 182.392.

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DEBITI VERSO FORNITORI La composizione della voce è la seguente:

• •

DEBITI VERSO IMPRESE COLLEGATE La composizione della voce è la seguente:

• •

Il debito verso la società Superdistribuzione Srl è dovuto principalmente a fornitura di merce effettuata nell’ultimo periodo dell’esercizio. Inoltre, al 31/12/2011, risulta una posizione di debito verso Superdistribuzione Srl che ammonta a euro 8.914.901 inclusa nel conto corrente intragruppo. Tale conto di gestione regola i rapporti finanziari con la consociata Superdistribuzione Srl e permette lo svolgimento da parte di Aspiag Service Srl della funzione di tesoreria accentrata. Su tale conto corrente improprio maturano interessi ad un tasso di mercato.

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STATO PATRIMONIALE PASSIVO DEBITI VERSO CONTROLLANTI La composizione della voce è la seguente:

DEBITI TRIBUTARI La composizione della voce è la seguente:

Si segnala che nel corso dell'esercizio la società ha provveduto al pagamento della terza rata dell'imposta sostitutiva sulla rivalutazione effettuata nel 2008, e dell'imposta sostitutiva degli avviamenti iscritti nel 2010 a seguito dell'operazione di conferimento effettuata dalla società Immobilsai Srl.

DEBITI VERSO ISTITUTI DI PREVIDENZA E DI SICUREZZA SOCIALE L’importo di euro 9.173.750 è costituito dai contributi previdenziali ed assistenziali maturati sulle retribuzioni verso i dipendenti.

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ALTRI DEBITI La composizione della voce è la seguente:

• • • • • • • • • • •

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STATO PATRIMONIALE PASSIVO E) RATEI E RISCONTI Rappresentano le partite di collegamento dell'esercizio conteggiate con il criterio della competenza temporale. La composizione della voce è la seguente:

• • • • • • •

CONTI D'ORDINE

Le garanzie reali si riferiscono a ipoteche su immobili a fronte dei finanziamenti in essere, dei mutui e degli affidamenti concessi. Gli altri conti d’ordine si riferiscono all’ammontare delle rate da pagare alle società di leasing rispettivamente di euro 68.072.567 per fabbricati in locazione finanziaria e euro 1.004.221 per attrezzature in locazione finanziaria. Inoltre la voce comprende il valore di vuoti per euro 112.453. Infine, sono state concesse a terzi da società del Gruppo fidejussioni per euro 29.778.694 a garanzia di finanziamenti, mutui e contratti di leasing immobiliare a noi concessi. Inoltre sono state ricevute da terzi fidejussioni per euro 14.724.207 a garanzia di contratti di affiliazione e di locazione immobiliare attiva.

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CONTO ECONOMICO A) VALORE DELLA PRODUZIONE La composizione e le variazioni del valore della produzione sono di seguito rappresentate:

• • •

• • • • • • • • • • •

L’incremento del fatturato è maggiormente analizzato nella Relazione sulla gestione a cui si rinvia, ed è comunque strettamente correlato alla politica di sviluppo effettuata dalla società nel corso dell'esercizio. Tra gli altri ricavi e proventi si segnala l’incremento della voce "Ricavi per contributi da clienti su manifestazioni a premio" correlato alla tipologia di operazioni a premio effettuata nell'esercizio.

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CONTO ECONOMICO B) COSTI DELLA PRODUZIONE PER MATERIE PRIME, SUSSIDIARIE, DI CONSUMO E DI MERCI La composizione della voce risulta così articolata:

PER SERVIZI Il dettaglio della voce è di seguito rappresentato:

L’incremento dei costi legati ai servizi di distribuzione e stoccaggio merce è correlato all’incremento del volume di affari. Si segnala che i compensi spettanti ai Sindaci, compresi nella voce “Altri costi per servizi” ammontano a euro 101.673. Agli amministratori non viene riconosciuto alcun compenso.

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PER GODIMENTO DI BENI DI TERZI Il dettaglio della voce è di seguito rappresentato:

L’incremento della voce “Affitti passivi” è dovuta principalmente ai nuovi contratti di locazione sottoscritti nell’esercizio a seguito delle aperture effettuate nel corso dell'esercizio.

PER IL PERSONALE La voce, meglio dettagliata nel Conto Economico, comprende l'intera spesa per il personale dipendente ivi compresi i miglioramenti di merito, passaggi di categoria, scatti di contingenza, costo delle ferie non godute, accantonamenti di legge e integrativi contrattuali, retribuzioni maturate e liquidate successivamente. L'organico medio aziendale nel corso dell'esercizio ha subito la seguente evoluzione:

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CONTO ECONOMICO AMMORTAMENTO DELLE IMMOBILIZZAZIONI Per il commento si rinvia alla sezione relativa alle immobilizzazioni ed ai relativi allegati.

SVALUTAZIONI DELLE IMMOBILIZZAZIONI Il valore di euro 267.098 si riferisce alla svalutazione di avviamenti iscritti a fronte della chiusura dei rispettivi punti vendita.

ACCANTONAMENTI PER RISCHI Per il commento si rinvia alla sezione relativa i fondi rischi.

ALTRI ACCANTONAMENTI Il valore si riferisce a premi legati a concorsi che verranno riconosciuti a clienti.

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ONERI DIVERSI DI GESTIONE Questa voce di carattere residuale è così dettagliata:

L'aumento della voce "Imposte e tasse di produzione" è legato alla nuova imposta sostitutiva sui leasing finanziari introdotta nell'esercizio.

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CONTO ECONOMICO C) PROVENTI E ONERI FINANZIARI L’ammontare e le variazioni intervenute nell’esercizio sono state:

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Il significativo incremento degli interessi passivi dell’esercizio sulle linee di credito a breve denominate hot money è legato sia al loro maggior utilizzo che all'aumento dei tassi di interesse e dello spread registrati nell'anno. Per una più completa comprensione dei costi finanziari si deve tener conto anche delle quote interessi comprese nei canoni di leasing contabilizzati nella voce “Godimento beni di terzi”; tali informazioni sono rilevabili nella tabella che illustra gli effetti della contabilizzazione dei contratti di leasing con il metodo finanziario (IAS 17) alla voce “Debiti verso altri finanziatori”. Ai sensi dell’art. 2427 c. 8 del C.C. si precisa che tutti gli interessi e gli altri oneri finanziari sono stati interamente spesati e, pertanto, nel corso dell’esercizio non è stato imputato ai valori iscritti all’attivo dello stato patrimoniale alcun onere finanziario.

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E) PROVENTI E ONERI STRAORDINARI La voce in oggetto è così composta:

Gli oneri e proventi straordinari sono relativi alle minori imposte pagate nell'Unico 2011 rispetto a quanto contabilizzato in sede di redazione del bilancio d'esercizio al 31 dicembre 2010 e all'esubero dei fondi rischi per imposte stanziati negli anni precedenti a seguito della chiusura positiva delle vertenze a cui erano legati.

IMPOSTE SUL REDDITO DELL'ESERCIZIO L’onere relativo all’esercizio 2011 di euro 18.108.207 risulta così dettagliato:

• • • •

Si riporta di seguito il dettaglio delle differenze temporanee tra valori civilistici e valori fiscali e il conteggio delle imposte differite relative.

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Per maggiore chiarezza nella tabella sottostante si propone il dettaglio delle movimentazioni avvenute nell’esercizio:

La fiscalità anticipata netta è stata contabilizzata in quanto supportata da imponibili futuri stimabili con ragionevole certezza.

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CONTO ECONOMICO RICONCILIAZIONE TRA ALIQUOTA ORDINARIA ED ALIQUOTA EFFETTIVA L’onere effettivo IRES è pari al 29,02% a fronte di un onere teorico del 27,50%. La riconciliazione, secondo quanto previsto dal principio contabile n. 25, è fornita nella tabella sottostante:

•

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L’onere effettivo IRAP è pari al 2,58% a fronte di un onere teorico del 3,90%. La riconciliazione, secondo quanto previsto dal principio contabile n. 25, è fornita nella tabella sottostante:

•

• • •

Si segnala che la società usufruisce di aliquote agevolate per le province di Bolzano e Trento e per la regione Friuli Venezia Giulia. L’imposta calcolata secondo l’aliquota nazionale del 3,90% ammonterebbe ad euro 6.982.970. Il decremento relativo alle differenze permanenti è prevalentemente riferito alla deduzione per il cuneo fiscale di cui art. 11 D. Lgs. 446/1997.

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CONTO ECONOMICO ATTIVITĂ&#x20AC; DI DIREZIONE E COORDINAMENTO ESERCITATA DA PARTE DI ASPIAG MANAGEMENT AG Si riporta qui di seguito un prospetto con i dati essenziali dellâ&#x20AC;&#x2122;ultimo bilancio approvato. Tali informazioni sono state tradotte, riclassificate, aggregate e/o disaggregate avendo a riferimento quanto previsto dai principi contabili italiani in materia di schemi e classificazioni di bilancio. I valori di bilancio sono riportati in Franchi Svizzeri (CHF). A scopo informativo si segnala che il cambio euro/CHF al 31/12/2010 era pari a 1,2504 mentre al 31/12/2009 era pari a 1,4836.

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CONSIDERAZIONI FINALI Il presente bilancio dell'esercizio 2011, composto da Stato Patrimoniale, Conto Economico e Nota Integrativa, rappresenta in modo veritiero e corretto la situazione patrimoniale e finanziaria nonchĂŠ il risultato economico dell'esercizio e corrisponde alle risultanze delle scritture contabili.

Bolzano, lĂŹ 19 Marzo 2012 Il Presidente del Consiglio di Amministrazione Mag. Rudolf Andreas Staudinger

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ALLEGATO n.1 AL BILANCIO AL 31/12/2011

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ALLEGATO n.2 AL BILANCIO AL 31/12/2011

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ALLEGATO n.3 AL BILANCIO AL 31/12/2011

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ALLEGATO n.4 AL BILANCIO AL 31/12/2011

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ALLEGATO n.5 AL BILANCIO AL 31/12/2011

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RELAZIONE DEL COLLEGIO SINDACALE ASPIAG SERVICE S.r.l. SEDE: Via B. Buozzi, 30 Bolzano CAPITALE SOCIALE: euro 79.320.000 I.V. REGISTRO IMPRESE DI BOLZANO CODICE FISCALE E N. REG. IMPRESE: 00882800212 R.E.A. N. 94217 SOCIETÀ SOTTOPOSTA ALL’ATTIVITÀ DI DIREZIONE E COORDINAMENTO DA PARTE DI ASPIAG MANAGEMENT AG (CH)

RELAZIONE DEL COLLEGIO DEI SINDACI sul bilancio di esercizio al 31.12.2011 Ai sensi dell’articolo 2429 c.C.

Signori Soci, Nel corso dell’esercizio chiuso il 31.12.2011 la nostra attività è stata ispirata alle Norme di Comportamento del Collegio Sindacale raccomandate dal Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili. Come anche per l’esercizio 2010, la vostra società ha affidato il controllo legale dei conti alla società Reconta Ernst & Young S.p.a.; pertanto, durante l’esercizio 2011, il sottoscritto Collegio Sindacale ha svolto esclusivamente il controllo gestionale della Società. Tuttavia, abbiamo vigilato sull’impostazione generale del bilancio al 31.12.2011, sulla sua generale conformità alla legge per quel che riguarda la sua formazione e struttura e a tale riguardo non abbiamo osservazioni particolari da riferire. In ragione delle funzioni e dei poteri attribuiteci dalla Legge e dallo Statuto societario, abbiamo esaminato la proposta di bilancio predisposta dal Consiglio di Amministrazione per l’esercizio chiuso al 31.12.2011 e l’abbiamo trovata rispondente alla contabilità regolarmente tenuta. • La Nota Integrativa Vi commenta tutte le poste del bilancio che sono state indicate in base a quanto previsto dal Codice Civile; bilancio che, secondo quanto dichiarato dagli amministratori, è stato redatto con chiarezza e rappresenta in modo veritiero e corretto la situazione patrimoniale e finanziaria della società e il risultato economico dell’esercizio.

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• La Relazione sulla gestione Vi riferisce sui fatti che hanno caratterizzato l’andamento dell’esercizio e del primo periodo dell’esercizio in corso. La proposta del Bilancio può essere sintetizzata come segue:

• •

I principi utilizzati per la redazione del Bilancio d’esercizio sono i seguenti: • Il Bilancio e la relativa Nota Integrativa sono stati redatti rispettando le norme previste dagli artt. 2424, 2424 bis, 2425, 2425bis, 2426, 2427, 2427bis. • Le Immobilizzazioni materiali risultano iscritte in bilancio al costo storico d’acquisizione e di installazione, al netto dell’ammortamento. • Le Immobilizzazioni immateriali sono state iscritte al costo storico d’acquisizione comprensivo degli oneri accessori, dedotti gli ammortamenti. • Gli ammortamenti delle Immobilizzazioni materiali e immateriali sono stati calcolati per classi di cespiti, in base a piani che tengano conto della prevedibile durata e intensità dell’utilizzo futuro dei beni.

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RELAZIONE DEL COLLEGIO SINDACALE • Le spese d’impianto e di ampliamento e gli altri costi capitalizzati, sono stati iscritti all’attivo, col nostro consenso, per la parte giudicata di utilità pluriennale, al netto dell’ammortamento. • L’avviamento è stato iscritto all’attivo, col nostro consenso, nei limiti del costo per esso sostenuto e viene ammortizzato in un periodo di anni 20. Per quanto a nostra conoscenza non si sono verificati eventi tali da imporre agli Amministratori di derogare alle norme di legge nella redazione del Bilancio, così come imposto dall’art. 2423, comma 4 del Codice Civile. Non sono pervenute denunce ex art. 2408 c.c. o ex art. 2409 c.c.. L’attività di vigilanza prevista dalla legge è stata svolta secondo i principi di comportamento del Collegio Sindacale raccomandati dal Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili. In particolare: • Abbiamo vigilato sull’osservanza della legge e dell’atto costitutivo e dello Statuto. • Abbiamo vigilato sui principi di corretta amministrazione ex art. 2403 del Codice Civile e abbiamo ottenuto dagli amministratori informazioni sull’attività svolta e sulle operazioni di maggior rilievo, economico, finanziario e patrimoniale effettuate dalla società e possiamo ragionevolmente assicurare che le azioni deliberate e poste in essere sono conformi alla legge e allo statuto sociale e non sono manifestamente imprudenti, azzardate, in potenziale conflitto di interesse o in contrasto con le delibere assunte dall’assemblea o tali da compromettere l’integrità del patrimonio sociale. • Abbiamo acquisito conoscenza e vigilato, per quanto di nostra competenza, sull’adeguatezza della struttura organizzativa della società, sul rispetto dei principi di corretta amministrazione ex art. 2403 del Codice Civile. • Abbiamo vigilato, a norma dell’art. 2403 del Codice Civile, circa la consistenza del patrimonio in riferimento all’oggetto sociale; a tal proposito rileviamo che il patrimonio sociale risulta incrementato rispetto all’esercizio chiuso in data 31.12.2010, e ciò in virtù dell’accantonamento dell’utile conseguito nel corso dell’esercizio chiuso 31.12.2011.

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Per quanto concerne gli eventi successivi alla chiusura dell’esercizio, si segnala che, con efficacia in data 1 gennaio 2012, si è perfezionato il conferimento del ramo d’azienda relativo alla gestione dei centri commerciali nella società controllata Aspiag Gestioni S.r.l.. L’attività del ramo d’azienda conferito consiste nella consulenza tecnica, amministrativa, commerciale, contrattuale ed immobiliare, nonché nella gestione diretta ed indiretta di centri, parchi, complessi polifunzionali commerciali ed edifici commerciali in genere, prevalentemente appartenenti al gruppo. A titolo di richiamo d’informativa facciamo presente che in ottemperanza alle disposizioni di cui all’art. 2428 del Codice Civile, la società ha fornito nella Relazione sulla Gestione una descrizione dei principali rischi ed incertezze cui la società è esposta. Il Collegio dei Sindaci, considerando anche le risultanze dell’attività svolta dalla società di revisione incaricata del controllo contabile e della sua relazione in data 26 marzo 2012, esprime, ai sensi dell’articolo 2429 C.C., parere favorevole all’approvazione del bilancio associandosi alla proposta del Consiglio di Amministrazione di riportare a nuovo gli utili d’esercizio, salvo destinare a riserva legale quanto previsto dalla normativa vigente.

Milano, lì 6 Aprile 2012 IL COLLEGIO DEI SINDACI

Presidente Sindaco Effettivo Sindaco Effettivo

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RELAZIONE DELLA SOCIETÀ DI REVISIONE

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RELAZIONE SULLA REVISIONE LIMITATA AL BILANCIO DI SOSTENIBILITÀ

“Per rendere solido l’Abete, è necessario raggiungere un equilibrio tra radici e fronde potando e curando con regolarità i rami.”

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RELAZIONE SULLA REVISIONE LIMITATA AL BILANCIO DI SOSTENIBILITÀ (International Standard on Assurance Engagements ISAE 3000)

RELAZIONE SULLA REVISIONE LIMITATA AL BILANCIO DI SOSTENIBILITÀ

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GLOSSARIO Assortimento di prodotti Quantità di articoli dello stesso genere ma di forma, colore, qualità differenti.

Audit Un audit o verifica ispettiva è un processo sistematico, indipendente e documentato svolto sull'organizzazione per ottenere informazioni da valutare con obiettività, al fine di stabilire in quale misura i criteri di riferimento siano stati soddisfatti. Le verifiche possono essere svolte dall'organizzazione al proprio interno per radiografare lo stato di salute del Sistema di Gestione della Qualità (verifica di parte prima), da un cliente su un fornitore (verifiche di parte seconda) o da una parte terza al fine di rilasciare una certificazione (verifiche di parte terza).

Brand Awareness Definisce la capacità dei clienti di identificare un particolare marchio/insegna.

Capitale Intellettuale Il termine indica l'insieme delle risorse a disposizione di una azienda rilevanti per il suo valore e la sua capacità competitiva. Possibili sinonimi sono intangibili (intangibles) e risorse della conoscenza (knowledge assets). Le componenti fondamentali del Capitale intellettuale che contribuiscono a creare il valore intangibile di un’azienda sono: Capitale relazionale, Capitale strutturale e Capitale umano.

Cluster Unità di misura utilizzata per misurare e catalogare gli assortimenti.

Codice Etico Documento volontario che delinea la condotta degli appartenenti ad un’organizzazione nei confronti di tutti gli stakeholder e chiarisce i principi basilari che orientano le scelte aziendali.

GLOSSARIO

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Compliance Con tale espressione si indica il sistema adottato da un’impresa per conformarsi a regole che possono essere di diversa origine: previsioni legislative, migliori pratiche (best practices), procedure aziendali (internal procedures). La compliance è un processo, una funzione aziendale, indispensabile nelle società, specie se di grandi dimensioni o che svolgono attività soggette ad una moltiplicità di regole. Nel nostro ordinamento societario non è prescritto espressamente che gli amministratori adottino un sistema di compliance (il D. Lgs. 8 giugno 2001, n. 231, sulla responsabilità amministrativa delle persone giuridiche, richiede che le società o enti adottino un modello di organizzazione, per evitare di rispondere per taluni reati commessi da amministratori e dirigenti).

Core Business È l’attività principale tra quelle svolte da un’azienda diversificata.

Corporate Social Responsibility (CSR) La CSR (letteralmente “Responsabilità Sociale d’Impresa”) è l’integrazione su base volontaria, da parte delle imprese, delle istanze sociali ed ecologiche nelle loro operazioni commerciali e nei loro rapporti con le parti interessate.

Covenant Si tratta di una clausola tipica dei contratti creditizi a medio e lungo termine, con la quale l’impresa debitrice si impegna a non porre in essere situazioni che potrebbero pregiudicare l’ente finanziatore o accrescere il rischio di default, riconoscendo generalmente al finanziatore il diritto di rinegoziare o revocare il credito, qualora le condizioni contenute nella clausola siano violate.

Decreto legislativo 231/2001 Il D. Lgs. dell’8 giugno 2001 ha introdotto un regime di responsabilità amministrativa, ma di fatto penale, a carico delle società per reati contro la pubblica amministrazione (corruzione, concussione, ecc.) o per reati societari (ad esempio falso in bilancio ecc.) commessi da dipendenti, dirigenti o amministratori nell’interesse o a vantaggio delle società stesse.

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GLOSSARIO Differenze inventariali Rappresentano i costi della merce che hanno origine da una differenza tra stock fisico e contabile, per cause “non note” quali: furti, errori di codifica, mancata registrazione di ammanchi noti, mancata gestione/aggiornamento dei prezzi, approssimazioni di calcolo.

Effas Cesg European Federation of Financial Analysts Societies (EFFAS) - Commission on ESG Environmental, Social & Governance Issues (CESG) Commissione dell’Associazione Europea degli Analisti Finanziari su temi legati ad ambiente, società e governance.

Effas Cic European Federation of Financial Analysts Societies (EFFAS) - Commission on Intellectual Capital (CIC) Commissione dell’Associazione Europea degli Analisti Finanziari sul tema del Capitale intellettuale.

Employer branding È un attività di marketing che concorre al miglioramento del brand in generale. Scopo di questa attività è evidenziare internamente ed esternamente la qualità del proprio brand. I destinatari di questa attività sono i dipendenti dell’azienda, i potenziali futuri collaboratori ed i consumatori.

Global Reporting Initiative (GRI) Associazione internazionale indipendente che mira a diffondere e sviluppare le linee guida per un corretto rendiconto dei tre elementi della sostenibilità: economia, ambiente e società.

Gruppo di studio sul bilancio sociale (GBS) Gruppo a cui partecipano i maggiori esperti di bilancio sociale italiani, che ha prodotto uno standard per l’elaborazione del documento che prevede tre sezioni obbligatorie: identità aziendale; produzione e distribuzione del valore aggiunto;

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relazione sociale. Nell’aprile del 2005, il GBS ha emesso un nuovo standard specifico per la rendicontazione nel settore pubblico.

Help Desk Servizio per la gestione delle richieste di manutenzione correttiva, di assistenza e di intervento ad hoc provenienti dai punti vendita e dalle sedi mediante un sistema informatizzato.

Houseorgan Periodico pubblicato dalle grandi aziende, in genere destinato ai propri dipendenti, con informazioni sulla vita aziendale.

Impatto Ambientale Modificazione dell’ambiente totale o parziale, negativa o positiva, conseguente ad attività umane.

Information Overﬂow Consiste in un sovraccarico di informazioni in un documento limitandone la fruibilità e l’usabilità.

Ipermarket Esercizio al dettaglio organizzato in reparti, su un’ampia superficie, caratterizzato da un assortimento di prodotti ampio e profondo composto di generi alimentari e non.

Likers Termine utilizzato per identificare gli utenti che nei social network hanno cliccato su “Mi piace”.

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GLOSSARIO Management by objectives (MBO) Approccio sistematico ed organizzato finalizzato a incrementare la performance di un’impresa, date le risorse a disposizione, attraverso un allineamento tra obiettivi personali del management ed aziendali. Consiste nella definizione di obiettivi specifici per il management e nella misurazione periodica della loro performance rispetto a tali obiettivi.

Mistery shopping Metodologia con cui un’organizzazione può rilevare e valutare in modo anonimo, per mezzo di consumatori addestrati, la qualità dei servizi, le procedure, il comportamento dei dipendenti, il merchandising e la qualità dei prodotti.

Non-Food 1 Prodotti per l’igiene, la cura della persona e la prima infanzia, prodotti e integratori dietetici naturali, farmaci (OTC, SP), detersivi, detergenti e accessori per la pulizia, carta igienica e da cucina, fazzoletti e tovaglioli di carta, erogatori ed insetticidi.

Non-Food 2 Prodotti classificati come bazar pesante (informatica, telefonia, prodotti e accessori audio/video, elettrodomestici, foto ottica, video game, libri e giornali), bazar leggero per il fai da te e il tempo libero (bricolage, giardinaggio, sport, giocattoli, cartoleria, accessori auto) e tessile (abbigliamento, calzature/ pelletteria, casalinghi).

Ohsas 18001: 2007 - Occupational Health and Safety Assessment Series Standard internazionale, di origine britannica, che fissa i requisiti che deve possedere un sistema di gestione a tutela della Sicurezza e Salute dei lavoratori.

Outsourcing Si tratta di un processo aziendale (detto anche “esternalizzazione”) con cui un’impresa dismette la gestione di parte della propria attività produttiva, di un

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servizio o di una funzione aziendale per affidarne la gestione ad un’altra impresa (denominata outsourcer o provider). L’outsourcing consente all’impresa di focalizzarsi sulla propria attività principale (il c.d. core business).

Premium Tale termine individua i prodotti di fascia alta (premium price) caratterizzati da un maggior livello qualitativo o da particolari significati e valori emozionali.

Private Label Sono prodotti o servizi solitamente realizzati o forniti da società terze e venduti con il marchio della società che vende/offre il prodotto/servizio (il distributore, in questo caso Aspiag Service). Questa tipologia di prodotti, non avendo la componente del costo di marketing tipico dell'industria di marca, permette al consumatore di acquistare un prodotto di qualità assimilabile a quella di marca a costi più contenuti.

Responsabilità civile operai (o prestatori d’opera) Ogni società è responsabile civilmente degli infortuni sofferti dai prestatori di lavoro ai sensi del Codice Civile e delle disposizioni di legge previste in materia di assicurazione obbligatoria contro gli infortuni sul lavoro. La polizza RC copre i sinistri • per i quali ha luogo un'inchiesta dell'Autorità Giudiziaria; • per i quali viene intrapresa un'azione di regresso o surroga da parte di INAIL e INPS; • a seguito di morte o lesioni gravi e gravissime del dipendente.

Responsabilità civile verso terzi (RCT) Ogni società è responsabile civilmente dei danni involontariamente causati a terzi in conseguenza di un fatto accidentale verificatosi in relazione all'attività svolta (commercializzazione di generi alimentari e non, compreso quant'altro previsto dallo Statuto e dal certificato di iscrizione alla CCIAA). Per danni si intendono morte o lesioni personali (RCT fisici) o danneggiamenti a cose (RCT materiali).

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GLOSSARIO Self Check-Out Casse self-service inserite all’interno dei punti vendita per ridurre i tempi di attesa dei clienti.

Space Allocation È il processo di ottimizzazione dello spazio dedicato all’esposizione e alla vendita dei prodotti al fine di minimizzare i costi di rifornimento, le rotture di stock, i livelli di stock e contemporaneamente massimizzare vendite e assortimento.

Stakeholder Individuo, comunità od organizzazione che influisce sulle attività di una organizzazione o ne subisce le conseguenze direttamente o indirettamente. Nell’accezione più ampia del termine, i soggetti interessati possono essere interni, collaboratori dell’impresa e management, o esterni: clienti, comunità locali, fornitori, investitori, partner economici, pubblica amministrazione.

Superette Supermercato di dimensioni piccolissime, generalmente a conduzione familiare, con banco a servizio di taglio e peso e/o macelleria ed integrazione di groceries.

Supermercato Esercizio al dettaglio operante nel campo alimentare (autonomo o reparto di grande magazzino) organizzato prevalentemente a libero servizio e con pagamento all'uscita, che dispone di un vasto assortimento di prodotti di largo consumo ed in massima parte preconfezionati nonché, eventualmente, di alcuni articoli non alimentari di uso domestico corrente.

Superstore I superstore sono dei grandi supermercati con assortimento groceries (alimenti, igiene persona, igiene casa, casalinghi e simili), ossia non ampliato al cosiddetto non food (ad esempio abbigliamento ed elettrodomestici).

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Sustainability Reporting Letteralmente “Reporting di sostenibilità”, è il processo attraverso il quale un’organizzazione misura, comunica e si assume le responsabilità della sua performance nell'ottica del raggiungimento dell’obiettivo dello sviluppo sostenibile.

Take Away Servizio offerto ai clienti per acquistare cibi pronti al consumo.

Valore aggiunto Rappresenta la ricchezza creata complessivamente dall’impresa e distribuita agli stakeholder (comunità, partner finanziari, risorse umane, soci/azionisti, Stato ed enti locali) o reinvestita all’interno dell’azienda (utile non distribuito e ammortamenti). Esso è individuabile come differenza tra la produzione lorda e il consumo di beni e servizi.

Work Life Balance (WLB) Tale attività consiste nell’individuare ed applicare servizi e iniziative che aiutino i propri collaboratori a conciliare l’attività lavorativa con la quotidianità privata, a sgravarsi di alcune incombenze burocratiche, nella gestione dei bambini e dei familiari, dei loro problemi pratici e psicologici, a vivere in un ambiente di lavoro gradevole e, quando è possibile, personalizzato sulla base delle proprie esigenze personali e professionali. L’implementazione di tale processo consente all’azienda un salto di qualità rispetto alla tradizionale attenzione rivolta alle Risorse Umane, consentendo ai propri collaboratori di ottenere il miglior equilibrio fra l'attività professionale e la vita privata.

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L’ABETE CHE FA CRESCERE Aspiag Service è come il suo Abete. Il sempreverde rappresenta la relazione reciproca, l’interconnessione tra le varie parti di un tutto. Le radici, il tronco e i rami formano un sistema in relazione reciproca. L’azienda ha bisogno, per crescere, di un buon seme da piantare in territori sempre nuovi per continuare a generare un circolo virtuoso di creazione del valore. La forza dell’Abete non deriva dalla sola profondità delle radici, dalla forza del tronco, o dall’estensione dei rami. È la cooperazione armoniosa tra le diverse parti a generare beneficio per tutta la comunità. Un beneficio egualmente distribuito tra l’azienda e il territorio in cui opera.

Aspiag Service S.r.l. - Despar Nordest ÂŠ Report Integrato 2011