Sumário
1. O “boi” na Sadia • Décio Zylberstajn • Murilo Serrano • Tarcisio Bortoletto • Wilson Arikita ...................................................................................
1
2. Management buy-out • Roy Martelanc • Camilo Roda Camargo • Elenita Della Líbera • Jorge Buzzetto • Nestor de Castro Neto .............................................
17
3. Em busca da autossustentação • Adelino de Bortoli • Neto Lineu Frayha • Lourdes Marques • Margaret Marras ...............................................................................
43
4. A “sede” das tubaínas • James T. C. Wright • Raul Arellano • Renato Telles • Vitório Pinatto.....
61
5. A recuperação do mam • José A.G. Silveira • Ecaterina Grigulevitch • Henrique Cecci • Ronaldo Bianchi ...............................................................................
97
6. Sandálias Havaianas • Carlos Augusto Roza • Harold Winnubst • Nelson Martinez • Maurício Jucá Queiroz ....................................................................
127
7. A cerveja dos amigos • James T. C. Wright • Renata Giovinazzo Spers...............................
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XIV
CASOS BRASILEIROS DE TRANSFORMAÇÃO ESTRATÉGICA
8. Estratégia em um setor em transformação • Adelino Bortole • Newton Sant´Anna • Sergio Salomão • Solange Carvalho..............................................................................
195
9. O caso Gol Linhas aéreas inteligentes • Carlos Honorato Teixeira • Gaspar Lopes Romão Júnior • Nelson Iatallese • Wilson Ferreira Júnior .......................................
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1
O “boi” na Sadia • Décio Zylberstajn • Murilo Serrano • Tarcisio Bortoletto • Wilson Arikita
1. 2.
3. 4. 5.
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Introdução ....................................................................
3
O caso – o “boi” na Sadia..............................................
3
2.1 SAG da carne bovina ............................................
5
2.2 A Sadia no SAG .....................................................
7
2.3 As decisões da Sadia.............................................
10
2.4 Desfecho................................................................
11
Tópicos para discussão ................................................
11
Notas de ensino ............................................................
12
Referências ...................................................................
15
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8
CASOS BRASILEIROS DE TRANSFORMAÇÃO ESTRATÉGICA
No segmento de frangos e derivados, a Sadia, pioneira no sistema de integrados, fornecia pintos de um dia, ração e tecnologia para pequenos granjeiros criarem os frangos, tinha total controle sobre os custos e forma de produção. Comprometia-se, entretanto, a comprar todos os frangos após um período determinado, garantindo, assim, a renda e a lucratividade do produtor. O produtor, por sua vez, beneficiava-se por receber os insumos e a tecnologia, bem como pela garantia de rentabilidade do seu trabalho. Os preços são estabelecidos a partir de estudos da Sadia e do comportamento do mercado, para assegurar a atratividade do negócio para o produtor. No caso do boi, o objetivo também era a rápida verticalização, garantia de qualidade e origem, assim como o desenvolvimento de técnicas de rápida melhoria na produtividade do plantel bovino.
Figura 1.1
A Sadia no SAG da carne bovina Legenda:
Outras indústrias (farmacêutica/ couro)
Mercado externo
Pecuária Testes de modelos de sistemas produtivos. Custos de economia de escala.
Abate
Ind. Process.
Formação de alianças estratégicas. P&D focado no desenvolvimento de produtos.
P&D – desenvolvimento de produtos. Garantia da qualidade.
Distribuição Relações estabelecidas com a cadeia de distribuição.
Ambiente institucional Regulação sobre comércio de carne e fiscalização (MAA/DIPOA). Portaria n. 304 (estímulo à venda de “quartos” bovinos resfriados). Incentivos fiscais à produção de novilho precoce.
Participação da Sadia em cada elemento
Outros canais
Açougue
C O N S U M I D O R
Supermercado Marca conhecida
Fonte: Adaptada de Machado Filho (2000).
No entanto, as diferenças do modelo de frango e carne bovina inviabilizavam a operação de integrados na carne bovina. Por exemplo, ao contrário do modelo de frango integrado, no modelo do boi não havia relação de exclusividade entre a Sadia e os fazendeiros, mas, sim, um compromisso “intrínseco” de fornecimento regular que sofria flutuações de acordo com a variação dos preços da arroba. Caso o preço do boi vivo estivesse baixo, mas com expectativas de aumento a curto prazo, o produtor segurava o boi vivo no pasto até que o preço fosse mais atraente. Nesse caso, a Sadia, que comprava boi vivo no mercado, de fazendeiro em fazendeiro, de acordo com as necessidades de abate programado, poderia ficar com capacidade ociosa na produção por falta de matéria-prima.
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2
Management buy-out • Roy Martelanc • Camilo Roda Camargo • Elenita Della Líbera • Jorge Buzzetto • Nestor de Castro Neto
1. 2.
3.
4. 5. 6. 7.
02 Cap 02_Casos Brasileiros.indd 17
Introdução .................................................................... O caso – management buy-out .................................. 2.1 Histórico ................................................................ 2.2 Prensas Schuler resolve desinvestir .................... 2.3 Desfecho................................................................ Comparativo de operação pré-MBO X pós-MBO ........ 3.1 Linha de produtos................................................. 3.2 Mercado atendido ................................................. 3.3 Principais concorrentes........................................ 3.4 Esquema de vendas e distribuição ...................... 3.5 Carteira de clientes............................................... 3.6 Capacidade produtiva ........................................... 3.7 Demonstrativo de vendas ..................................... Conclusão ..................................................................... Tópicos para discussão ................................................ Notas de ensino ............................................................ Referências ...................................................................
19 19 19 22 27 29 29 30 30 30 31 31 32 33 34 35 41
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31
Management buy-out
O fluxo de faturamento e logística dos produtos é direto da empresa para o cliente. A Figura 2.1 representa graficamente a situação:
Figura 2.1
Esquema de vendas e distribuição Gerenciamento pela equipe de vendas da unidade de negócios
Montadoras
Representantes nacionais
Representantes internacionais
Clientes nacionais
Clientes internacionais
Faturamento e expedição direta pela unidade de negócio
Fonte: Elaborada pelos autores.
3.5
Carteira de clientes
A comunicação ao mercado pela Schuler da decisão de venda da unidade levou algumas montadoras a reagirem transferindo as suas demandas para outros fornecedores, ocasionando a perda de venda e do nível de produção. No segmento de montadoras, a Mercedes Benz, Ford e Caterpillar deixaram de comprar, permanecendo como clientes a GM, Volvo, Scania, Toyota, Kia, Asia e JPX. Após o MBO foram conquistadas a Mitsubishi, Iveco, International, VW e Troller. No segmento de mercado de reposição existiam 2.764 clientes cadastrados, dos quais 250 estavam ativos. Cerca de 12 meses depois, em torno de 1.800 estavam ativos. No segmento exportação existiam 73 clientes cadastrados, dos quais 44 estavam ativos antes do MBO e 30 estavam ativos no final da década. 3.6
Capacidade produtiva
Não houve investimento em novos ativos (pós-MBO), pois a queda de venda retraiu a liberação de verbas no momento inicial e o mercado não absorvia aumento de produção. A capacidade produtiva era de 20 mil un./mês no ano de 2000.
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3
Em busca da autossustentação • Adelino de Bortoli • Neto Lineu Frayha • Lourdes Marques • Margaret Marras
1. 2.
3. 4. 5.
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Introdução ....................................................................
45
O caso – em busca da autossustentação .....................
45
2.1 Histórico ................................................................
46
2.2 Limites do caso .....................................................
50
2.3 Resultados das ações estratégicas .......................
50
2.4 Diagnóstico da situação ........................................
52
Tópicos para discussão ................................................
55
Notas de ensino ............................................................
55
Referências ...................................................................
59
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57
Em busca da autossustentação
Figura 3.1
Forças que governam a competição em um setor Ameaças de novos entrantes
Poder de negociação dos fornecedores
O setor Manobras pelo posicionamento entre os atuais concorrentes
Poder de negociação dos clientes
Ameaças de produtos ou serviços substitutos
Fonte: Adaptada de Porter (1989).
O objetivo da estratégia empresarial é, de posse do conhecimento dos seus pontos fortes e pontos fracos e da compreensão dos fatores que determinam as peculiaridades do ambiente setorial, encontrar uma posição na qual a empresa seja capaz de melhor se defender contra essas forças ou de influenciá-las em seu favor. Fazendo uma breve análise dessas forças relativas ao setor hospitalar e comparando com a estratégia corporativa adotada pelo Hospital do Câncer, representada pela sua visão e missão, e das estratégias adotadas pela sua direção desde o início dos anos 1990, podemos identificar: 1) Ameaça de novos entrantes Para o setor hospitalar, as principais barreiras de entrada seriam: a) Diferenciação do serviço Uma imagem forte, de excelência nos serviços prestados aos pacientes, associados à especialização do hospital e aos trabalhos realizados na área de pesquisa criaram uma identificação entre o paciente particular, os convênios e o sistema público de saúde/SUS com o hospital. Quanto mais forte essa identificação, maior a barreira para novos entrantes, pois estes teriam que despender investimentos vultuosos para tentar superar a lealdade dos clientes mencionados com o hospital. A direção do Hospital do Câncer tomou várias medidas no sentido de reforçar a imagem de um serviço diferenciado na área de atendimento a pacientes com câncer, como o trabalho de comunicação realizado em 1997, dirigido ao público em geral, inclusive à classe médica, informando sobre
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4
A “sede” das tubaínas • James T. C. Wright • Raul Arellano • Renato Telles • Vitório Pinatto
1. 2.
3. 4. 5. 6.
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Introdução ....................................................................
63
O caso – a “sede” das tubaínas ....................................
64
2.1 O mercado de refrigerantes no Brasil..................
64
2.2 O avanço das tubaínas no mercado .....................
69
2.3 A ameaça à vista ...................................................
70
2.4 A reação ................................................................
71
2.5 O desafio de evolução e rentabilidade .................
71
Tópicos para discussão ................................................
73
Notas de ensino ............................................................
73
Conclusão .....................................................................
92
Referências ...................................................................
94
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90
CASOS BRASILEIROS DE TRANSFORMAÇÃO ESTRATÉGICA
Condicionantes Plano Real (estabilidade econômica) Advento da embalagem PET (2,7% em 1990 para 64,3% em 1997) Expansão do mercado (de 4,6 bilhões de litros em 1994 para 11,3 bilhões em 1998 – 71,9%) Supermercados aumentaram participação de vendas de 28,1% para 47,7% (aumento de 69,8%) Descredenciamento de franqueados regionais e distribuidores das grandes empresas Classe A e B: 20% da população responsável por 63% do volume Classe C e D: 65% da população responsável por 35% do volume Classe E: 15% da população responsável por 2% do volume Alta incidência de impostos Fonte: GAZETA MERCANTIL, nov. 1998.
Além dos pontos fortes e fracos das grandes, médias e pequenas empresas, bem como das oportunidades e ameaças do setor/mercado de refrigerantes (SWOT Analysis), têm-se: Grandes empresas Pontos fortes Logística de inbound Operações: com sistemas e equipamentos eficientes para ganho de escala e otimização de custos Logística de outbound (atingir quase 1milhão de pontos de venda com a variedade de códigos requerida) Alto número de códigos de produtos para atender a uma diversidade grande de clientes e segmentos de mercado Marketing e vendas: marcas estabelecidas com padrões de qualidade tradicionais e reconhecidos Procurement Recursos humanos Tecnologia Poder de negociação junto a órgãos públicos na obtenção de benefícios fiscais e financiamentos Pontos fracos Lentidão para mudanças ou adaptações a novas realidades de mercado Altos custos de distribuição a longas distâncias Para alguns dos grandes fabricantes, o custo para atender a um grande número de pontos de venda Overhead elevado
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5
A recuperação do mam Experiência válida para outras instituições culturais?
• José A. G. Silveira • Ecaterina Grigulevitch • Henrique Cecci • Ronaldo Bianchi
1. 2.
3. 4. 5.
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Introdução ....................................................................
99
O caso – a recuperação do mam..................................
100
2.1 Nova visão estratégica ..........................................
101
2.2 Mecanismos de financiamento .............................
103
2.3 Mundo ...................................................................
103
2.4 Brasil .....................................................................
108
2.5 Ações estratégicas e correção da rentabilidade ..
113
2.6 Estrutura mam .....................................................
115
2.7 Resultados institucionais......................................
117
Tópicos para discussão ................................................
123
Notas de ensino e conclusão ........................................
123
Referências ...................................................................
126
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111
A recuperação do mam
rais previamente aprovados pela Comissão de Averiguação. O produtor cultural ou qualquer entidade pode apresentar um projeto a essa comissão, vinculada à Secretaria Municipal da Cultura, que poderá ou não qualificá-lo. Caso seja qualificado, os agentes poderão procurar patrocinadores. O agente cultural poderá procurar um patrocinador para seu projeto a partir da sua pré-qualificação, a qual será autorizada pela comissão citada e publicada no Diário Oficial do Município. O patrocinador de um projeto cultural previamente qualificado poderá incentivá-lo, obtendo como benefício fiscal o direito de descontar 70% da sua contribuição. O valor dedutível dessa contribuição não poderá exceder 20% do(s) imposto(s) a pagar. É válido lembrar que se pode usar os impostos individualmente ou o seu somatório como base de cálculo. O patrocinador apresentará as exigidas documentações atualizadas. A comissão irá examiná-las e homologá-las. O patrocinador poderá depositar o valor do incentivo em conta bancária determinada pelo agente cultural após nova publicação no Diário Oficial do Município da qualificação do patrocinador. As leis de incentivo vieram para ajudar o desenvolvimento da cultura e estão cumprindo esse papel. 2.4.2
O mam e seus patrocinadores
Figura 5.3
Principais incentivos utilizados pelo mam Municipal (Lei Mendonça)
Federal (Lei Rouanet)
IR Até 4% do montante devido
ISS/IPTU Até 20% do montante devido
Empresa não financeira Doação 60% Patrocínio 50%
Estabelece uma taxa de 70% de recuperação sobre os impostos a pagar
mam
mam
R$
sta Pre ntas co
Patrocinador
Estado
mam
Presta contas
R$
Estado
Presta contas
R$/Bens
Mercado
Autoriza renúncia
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6
Sandálias Havaianas • Carlos Augusto Roza • Harold Winnubst • Nelson Martinez • Maurício Jucá Queiroz
1.
2.
3. 4. 5. 6.
06 Cap 06_Casos Brasileiros.indd 127
Introdução ....................................................................
129
1.1 Breve relato da São Paulo Alpargatas S.A. ..........
129
1.2 Histórico da marca Havaianas ..............................
131
Análise do ambiente .....................................................
136
2.1 Cadeia de valor .....................................................
136
2.2 Estrutura do setor ................................................
139
2.3 Portfólio de produtos............................................
143
2.4 Ambiente competitivo ..........................................
149
2.5 SWOT. ....................................................................
152
2.6 Mercados e novos segmentos...............................
153
2.7 Recursos humanos e financeiros..........................
159
Tópicos para discussão ................................................
161
Notas de ensino ............................................................
162
Referências ...................................................................
175
Anexos ..........................................................................
176
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177
Sandálias Havaianas
Figura 6.13
Estrutura organizacional Diretor Presidente Inteligência de negócios
Sandálias
Artigos esportivos
Têxteis industriais
Unidades de negócio
Comitê de marketing
Desenvolvimento de negócios
Finanças
Pesquisa & desenvolvimento
Recursos humanos
Jurídico
Industrial
Comunicação e mídia
Áreas corporativas
Fonte: São Paulo Alpargatas S.A.
No total são quase 11.000 funcionários distribuídos pelas unidades mencionadas.
Figura 6.14
Unidades produtivas da São Paulo Alpargatas S.A. Natal – RS Calçados
Santa Rita – PB Calçados
Veranópolis – RS Calçados
Campina Grande – PB Sandálias Pouso Alegre – MG Texteis Industriais
Veranópolis – RS Bolas
Mogi Mirim – SP Calçados
Fonte: São Paulo Alpargatas S.A.
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7
A cerveja dos amigos • James T. C. Wright • Renata Giovinazzo Spers
1. 2.
3. 4. 5.
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Introdução ....................................................................
181
O caso – a cerveja dos amigos .....................................
181
2.1 O mercado de cerveja ...........................................
181
2.2 Participação da Antarctica ...................................
185
2.3 Imagem das marcas ..............................................
186
2.4 Concepção do Projeto Panzer ..............................
187
Tópicos para discussão ................................................
190
Notas de ensino ............................................................
191
Referências ...................................................................
193
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182
CASOS BRASILEIROS DE TRANSFORMAÇÃO ESTRATÉGICA
Quanto ao consumo anual per capita de cerveja, os países que apresentam o maior índice são República Tcheca, Alemanha, Reino Unido, Holanda e Estados Unidos. O consumo brasileiro é baixo em relação ao dos países desenvolvidos e até mesmo de alguns países latinos, como México, Colômbia e Venezuela. O Brasil ocupava a 48ª posição em 1994 (Gráfico 7.2).
Gráfico 7.2
Consumo per capita de cerveja – 1994 (litros/habitante/ano) litros/habitantes
Chile Peru Argentina Brasil*
27
31 1995 = 48 L
35 38
México
47
Colômbia
48
Canadá Venezuela
68 83
Estados Unidos
85
Holanda
86
Reino Unido
Alemanha República Tcheca
103 140 162
Fonte: ERC Statistic International (apud OLIVEIRA, 1996).
Entre os maiores produtores de cerveja estão a empresa norte-americana Anheuser-Busch, fabricante da cerveja Budweiser, com cerca de 9% do mercado global; a holandesa Heineken NV, com 4,8% do mercado; a americana Miller Brewing Co., com 4,3% do mercado; e a japonesa Kirin, representando 2,9% do mercado. Os principais produtores brasileiros aparecem entre as 15 maiores cervejarias do mundo, como mostram os dados da Tabela 7.1. Além disso, entre as 25 marcas de cervejas mais consumidas no mundo, as brasileiras aparecem em destaque: Brahma Chopp (4º), Antarctica (5º), Skol (18º) e Kaiser (24º).
*
Agradecemos ao Grupo Antarctica pela autorização da divulgação das informações contidas no caso. Este caso não pretende identificar ou recomendar as práticas administrativas, mas, sim, servir de suporte para discussão e análise de práticas de gestão.
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8
Estratégia em um setor em transformação • Adelino Bortole • Newton Sant´Anna • Sergio Salomão • Solange Carvalho
1. 2.
3. 4. 5. 6.
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Introdução ....................................................................
197
O caso – e-Nacom .........................................................
197
2.1 As origens da TV aberta .......................................
197
2.2 A criação da Anatel...............................................
198
2.3 O surgimento da TV por assinatira ......................
199
2.4 A entrada da e-Nacom no mercado de TV por assinatura .......................................................
201
2.5 A e-Nacom no mercado de TV por assinatura ...
203
2.6 A e-Nacom no mercado de internet e transporte de dados ................................................................
206
2.7 O desenvolvimento do setor de telecomunicações ...
207
2.8 A TV digital ...........................................................
209
2.9 A tecnologia de maior capilaridade: as linhas de transmissão ......................................................
210
2.10 As grandes mudanças em 2002 ............................
211
2.11 Análise financeira .................................................
214
Tópicos para discussão ................................................
219
Notas de ensino ............................................................
219
Referências ...................................................................
231
Anexos ..........................................................................
232
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Estratégia em um setor em transformação
201
Esse sistema permitiria, mais tarde, também o envio de dados, voz e acesso à internet, mas devido ao fato de compartilhar o espectro de radiofrequências, a largura de banda era limitada a 186 MHz, o que reduzia o número de canais analógicos possíveis a 31. Havia a vantagem de as antenas e receptores somente serem instalados à medida que surgiam novos assinantes, compatibilizando o investimento inicial de instalação com o crescimento da receita. Para operar o sistema MMDS era necessária apenas uma autorização da autoridade competente. No sistema Direct To Home (DTH) ou Direto Para a Residência, os sinais eram transmitidos do gerador de sinal para um satélite geoestacionário situado a 36.000 km de altitude, e de lá refletido até antenas situadas em cada domicílio atendido, permitindo também o acesso à internet, mas com o retorno por meio de telefone, pois a transmissão bidirecional estava em desenvolvimento. Se, por um lado, o sistema permitia praticamente uma cobertura nacional, por outro, o investimento inicial era elevadíssimo, pois exigia o aluguel de espaço em satélites, uma rede nacional de vendas e maciça propaganda para a criação rápida de uma massa crítica de assinantes. A operação do sistema exigia somente uma autorização. Figura 8.3
Sistema DTH
Satélite
Uplink center
DTH – A programadora transmite o sinal por satélite diretamente até a casa do assinante.
2.4
A entrada da e-Nacom no mercado de TV por assinatura
O Brasil, em 1994, já era um dos mercados mais atrativos para investimentos em telecomunicações, sendo a maior economia da América Latina, representando cerca de 42% do PIB regional e 59% do mercado de telecomunicações (ver Gráfico 8.1). Em 1994, uma companhia multinacional da indústria de telecomunicações, englobando telefonia fixa, móvel, televisão e internet, decidiu, embora tardiamente, participar do mercado brasileiro, o segundo maior país das Américas em termos de população e área, decidindo investir em TV por assinatura. A empresa optou pelo cabo e, como já havia operadoras de TV por assinatura nos grandes centros urbanos com esse sistema, decidiu adquirir concessões em áreas selecionadas sem competidores, pois experiências anteriores mostravam que o segundo operador em uma área para o mesmo serviço e preço obteria, no máximo, um terço do mercado.
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9
O caso Gol Linhas aéreas inteligentes O redesenho de processos de outsourcing de tecnologia de informação como gerador de vantagem competitiva • Carlos Honorato Teixeira • Gaspar Lopes Romão Júnior • Nelson Iatallese • Wilson Ferreira Júnior
1. 2.
3. 4. 5. 6. 7. 8.
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Introdução .................................................................... O caso – o processo de terceirização da área de TI da Gol Linhas aéreas inteligentes ................................ 2.1 Contexto da empresa ........................................... 2.2 Low fare, low cost ................................................ 2.3 Ocupação das aeronaves ...................................... 2.4 O outsourcing ...................................................... 2.5 Estratégia competitiva ......................................... 2.6 Estratégia de operações ....................................... 2.7 A opção pelo outsourcing ................................... Descrição do problema ................................................ 3.1 Adaptação da cultura da empresa ao novo modelo 3.2 Decisões na estratégia de operação..................... Tópicos para discussão ................................................ Notas de ensino ............................................................ Conclusão ..................................................................... Glossário .......................................................................
237 237 237 238 242 245 246 249 250 250 251 252 253 254 260 261
Referências ...................................................................
262
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238
CASOS BRASILEIROS DE TRANSFORMAÇÃO ESTRATÉGICA
e segurança – utilizando um modelo de negócio inovador e rentável. Esse nicho já havia sido identificado em outros continentes por companhias que desenvolveram essa estratégia de mercado e é explorado com sucesso por empresas como a Southwest e Jet Blue, nos EUA, e Easyjet e Ryanair, na Europa. A estratégia fundamental do modelo de negócio implementado pela Gol está sustentada por dois pontos principais: low fare, low cost e a taxa de ocupação das aeronaves. 2.2
Low fare, low cost
O conceito de low fare, low cost baseia-se no objetivo de viabilizar uma operação eficiente, com uma estrutura enxuta e baixos custos operacionais, de tal maneira que possa oferecer as tarifas com preços competitivos no mercado, abaixo dos concorrentes. Com isso, a empresa consegue operar lucrativamente, gerando caixa e obtendo bons resultados operacionais, e, dessa forma, encontra uma maneira de manter um nível alto de investimentos, por meio de capital próprio ou de terceiros, sendo capaz de sustentar o seu crescimento e alcançar uma maior participação de mercado. Esse “ciclo virtuoso” é ilustrado pela figura a seguir. Figura 9.1
Ciclo virtuoso – Gol Custos menores
Tarifas mais baixas
GOL
Crescimento dos lucros
Maiores taxas de ocupação
Fonte: GOL, 2005.
Com a finalidade de atingir esses objetivos, a empresa adotou uma série de medidas para manter uma estrutura de baixos custos operacionais. A primeira delas foi o investimento em tecnologia, permitindo integrar os sistemas da empresa com os usuários de forma rápida e segura, possibilitando a aquisição dos bilhetes por meio da internet e, assim, minimizando os custos administrativos com lojas e funcionários. A segunda foi a terceirização de diversas atividades, sobretudo na área de Tecnologia de Informação, visando não somente a redução dos custos e dos investimentos necessários em uma atividade secundária mas também buscando um serviço mais eficiente e especializado a ser prestado por fornecedores com maior foco e core competence na área (PRAHALAD; HAMEL, 1990), capazes de
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