Teoria Organizacional – Estruturas e Pessoas by editorial-iscsp.ulisboa

JOÃO ABREU DE FARIA BILHIM

João Abreu de Faria Bilhim Agregado em Sociologia das Organizações, Doutor em Ciências Sociais (Sociologia), Mestre em Ciências Antropológicas, Licenciado em Ciências Antropológicas e Etnológicas pelo Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas (ISCSP), da Universidade Técnica de Lisboa (UTL), Formado em Filosofia e Licenciado em Teologia pela Universidade Católica Portuguesa. É Professor Catedrático e preside à CRESAP. Foi Presidente do ISCSP/UTL. Presidiu à Comissão Técnica do Programa de Reestruturação da Administração Central do Estado (PRACE). Foi Subdirector do Departamento de Gestão da Universidade Lusíada (Responsável pela Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos) e Vice-Presidente do Instituto Superior Politécnico Internacional. Foi também Responsável de Recursos Humanos da Direcção Regional de Correios de Lisboa, Responsável de Comunicação e Investigador do Instituto de Engenharia de Sistemas e Computadores (INESC); Director de Formação e Desenvolvimento e Director de Comunicação Interna nos CTT. Exerceu as funções de Director do Gabinete de Auditoria e Modernização do Ministério da Justiça.

Teoria Organizacional Estruturas e Pessoas 7.ª EDIÇÃO

FARIA BILHIM

Estruturas e Pessoas

JOÃO ABREU

ISBN

978-989-646-086-0

Teoria Organizacional

7.ª EDIÇÃO

Capa Teoria Organizacional - 7 ed - 2p.indd 1

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NESTA COLECÇÃO: 1. Representação Política, Eleições e Sistemas Eleitorais Manuel Meirinho 2. A União Europeia como Actor Global Carla Costa, Andreia Soares, Marcos Ferreira, Maria João Pereira 3. Economia do Desenvolvimento António Rebelo de Sousa 4. Economia Pública J. Albano Santos 5. Comunicação Estratégica: As Relações Públicas Sónia Sebastião 6. Introdução ao Serviço Social Maria José Silveira 7. Conﬂitos Étnicos e Interculturais Marina Pignatelli 8. Gestão Financeira António Rebelo de Sousa 9. Cidadania e Participação Política – Temas e Perspectivas de Análise Manuel Meirinho Martins 10. Temas de Relações Económicas Internacionais Carla Costa 11. Instituições e Políticas de Regulação Eduardo Lopes Rodrigues 12. Sociologia do Consumo – aplicada ao Marketing e à Comunicação Raquel Barbosa Ribeiro 13. Sociedade e Cultura na Área Islâmica Teresa de Almeida e Silva 14. Ciência Política – Estudo da Ordem e da Subversão (6.ª edição) António de Sousa Lara 15. Subversão e Guerra Fria António de Sousa Lara 16. Sociologia Política e Eleitoral (2.ª edição) Paula do Espírito Santo 17. Princípios de Economia Carla Costa, Armando Cruz, Elvira Pereira, José Dantas Saraiva e Jorge Rio Cardoso 18. www.CulturasDigitais Coord. Cláudia Vaz 19. Teoria da Política Social Hermano Carmo 20. Sociologia da Comunicação Maria João Cunha Silvestre 21. Teorias das Relações Internacionais Victor Marques dos Santos e Maria João Militão Ferreira 22. Sociedade Civil Transnacional Victor Marques dos Santos e Maria João Militão Ferreira 23. Elementos de Análise Política Externa Victor Marques dos Santos 24. Cultura Contemporânea Sónia Sebastião 25. Estudos de Área: América Latina Raquel Patrício 26. Economia Pública (2.ª edição) José Albano Santos 27. Políticas da Família e Intervenção Social com Famílias Maria José Silveira 28. Ciência Política – Estudo da Ordem e da Subversão (7.ª edição) António de Sousa Lara 29. Teoria Fiscal (2.ª edição) J. Albano Santos

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João Abreu de Faria Bilhim

Teoria Organizacional Estruturas e Pessoas 7.ª edição revista e actualizada

Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas UNIVERSIDADE TÉCNICA DE LISBOA

Novembro de 2013

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Ficha Técnica Título: Teoria Organizacional – 7.ª Edição Autor: João Abreu de Faria Bilhim Editor: Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas Data de edição: Novembro de 2013 Tiragem: 1000 exemplares Execução gráfica: Gráfica 99, Lda. Impressão e acabamento: Cafilesa, Soluções Gráficas Lda. Depósito legal: ??? ???/13 ISBN: 978-989-646-086-0 © Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas Colecção Manuais Pedagógicos

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À minha família e aos meus alunos

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ÍNDICE GERAL

Lista de ﬁguras .........................................................................................................13 Agradecimentos ........................................................................................................15 Prefácio ....................................................................................................................17

Parte I Introdução e Abordagens Teóricas Capítulo 1 Conceitos Básicos ..................................................................................21 1.1. Importância da teoria da organização ................................................................21 1.2. Organização ......................................................................................................23 1.3. Estrutura organizacional ...................................................................................24 1.4. Teoria e comportamento organizacional ...........................................................26 1.5. As ciências sociais e as organizações ...................................................................27 1.6. Teoria organizacional e Administração Pública ..................................................29 1.7. Sociologia e teoria da organização .....................................................................31 Capítulo 2 Estruturas Analíticas: Metáforas Organizacionais ...................................35 2.1. O conhecimento metafórico .............................................................................36 2.2. Metáfora mecânica ...........................................................................................38 2.3. Metáfora orgânica .............................................................................................48 2.4. Metáfora política ..............................................................................................58 2.5. Metáfora cibernética ou a organização como cérebro ........................................66 2.6. Metáfora cultural ..............................................................................................71 Capítulo 3 Grupos Teóricos .....................................................................................79 3.1. Tipologias das teorias da organização ................................................................80 3.2. Grupos teóricos ................................................................................................84 3.2.1. Teorias da dimensão subjectiva ...............................................................87 3.2.2. Teorias da dimensão objectiva ..............................................................100 7

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Índice Geral

Parte II Sistema Organizacional Capítulo 4 Componentes da Estrutura ..................................................................121 4.1. Complexidade ................................................................................................121 4.1.1. Diferenciação horizontal .......................................................................122 4.1.2. Diferenciação vertical ...........................................................................125 4.1.3. Diferenciação espacial ...........................................................................126 4.2. Formalização ..................................................................................................127 4.3. Centralização ..................................................................................................132 Capítulo 5 Desenho Organizacional ......................................................................139 5.1. Mecânico/orgânico .........................................................................................139 5.2. Elementos comuns das organizações ...............................................................141 5.3. Configurações organizacionais ........................................................................143 5.4. Estruturas híbridas ..........................................................................................161 5.5. Modelo de Ghoshal: organização em rede .......................................................163 Capítulo 6 A Cultura Como Variável Organizacional ............................................169 6.1. Definição de cultura organizacional ................................................................169 6.2. Ter ou ser cultura ............................................................................................174 6.3. Cultura e subculturas ......................................................................................175 6.4. Tipologias culturais ........................................................................................177 6.5. Culturas fortes e fracas ....................................................................................184 6.6. Funções da cultura organizacional ..................................................................185 6.7. Clima e cultura ...............................................................................................186 6.8. Cultura e fusão organizacional ........................................................................188 6.9. Cultura de serviço ...........................................................................................190 Capítulo 7 Poder e Conflito ..................................................................................193 7.1. Poder e autoridade ..........................................................................................193 7.2. Controlo .........................................................................................................200 7.3. O conflito .......................................................................................................207 7.4. Funcionalidade do conflito .............................................................................208 7.5. Modelos de conflito ........................................................................................208 7.6. Gestão do conflito organizacional ...................................................................213

Parte III Contexto Organizacional Capítulo 8 Incerteza da Envolvente .......................................................................221 8.1. Introdução ......................................................................................................221 8.2. Incerteza da envolvente ...................................................................................223 8

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8.3. 8.4. 8.5. 8.6. 8.7. 8.8.

Os estudos de Burns e Stalker .........................................................................225 Os estudos de Lawrence e Lorsch ....................................................................228 Os estudos de Emery e Trist ............................................................................229 Os estudos da ecologia da população organizacional .......................................230 Os estudos de Aston .......................................................................................232 Relação entre organizações ..............................................................................232

Capítulo 9 Tamanho e Estrutura Organizacional ...................................................237 9.1. Relação entre tamanho e estrutura ..................................................................237 9.2. Tamanho e componente administrativa ..........................................................241 9.3. Tamanho e comportamento organizacional ....................................................243 9.4. Relação entre tamanho e burocratização da estrutura ......................................244 9.5. Conclusão ......................................................................................................246 Capítulo 10 Tecnologia e Organização ..................................................................249 10.1. Introdução ....................................................................................................249 10.2. Modelo de Johan Woodward ........................................................................251 10.3. Modelo de Charles Perrow ............................................................................256 10.4. Modelo de Thompson ..................................................................................259 10.5. Tecnologia complexa ou de rotina .................................................................262 10.6. Determinismo tecnológico e social: uma abordagem antropocêntrica ...........265 10.7. Impacto dos sistemas de informação na organização .....................................267 10.8. Processos de inovação ...................................................................................269 Capítulo 11 A Estratégia e a Escolha Estratégica ....................................................273 11.1. Estratégia e estrutura ....................................................................................273 11.2. Escolha estratégica: o poder do controlo dos recursos ...................................274 11.3. Os jogos de poder e a Estrutura ....................................................................276 11.4. A tomada de decisão .....................................................................................279 11.5. Gestão e Planeamento Estratégico ................................................................283 11.6. Estratégias Organizacionais ..........................................................................285

Parte IV Sistema Comportamental Capítulo 12 Motivação e Satisfação no Trabalho ....................................................291 12.1. Teorias clássicas da motivação .......................................................................291 12.2. Teorias contemporâneas ................................................................................295 12.3. Motivação e compensação salarial .................................................................303 12.4. Satisfação, turnover e absentismo ..................................................................307 12.5. Implicação organizacional dos trabalhadores .................................................310 9

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Índice Geral

Capítulo 13 O Factor Liderança nas Organizações ................................................313 13.1. Teorias dos traços do líder .............................................................................313 13.2. Teorias comportamentalistas .........................................................................314 13.3. Teorias da contingência ................................................................................316 13.4. Teorias implícitas da liderança ......................................................................323 Capítulo 14 A Comunicação Organizacional .........................................................329 14.1. Processo de comunicação ..............................................................................331 14.2. Comunicação organizacional ........................................................................333 14.3. Comunicação informal .................................................................................336 14.4. Barreiras à comunicação ...............................................................................338 14.5. Metáforas comunicacionais ...........................................................................340 Capítulo 15 Os Grupos nas Organizações .............................................................347 15.1. Pessoas e grupos ............................................................................................348 15.2. Desenvolvimento do grupo ...........................................................................349 15.3. Comportamento e estrutura do grupo ..........................................................350 15.4. Hawthorne e os grupos de trabalho ..............................................................351 15.5. A investigação de Homans sobre os grupos ...................................................353 15.6. Coesão e Norma dos Grupos ........................................................................354 15.7. Principais Aplicações à Gestão ......................................................................356 15.8. Grupos e organização por projectos ..............................................................358

Parte V Eficácia e Dinâmica Organizacional Capítulo 16 Eficácia Organizacional ......................................................................363 16.1. Eficácia e eficiência .......................................................................................363 16.2. Abordagem da prossecução de metas (goal attainment) .................................366 16.3. Abordagem sistémica ....................................................................................370 16.4. Abordagem dos grupos estratégicos (strategic-constituencies) .......................372 16.5. Abordagem dos valores contrastantes (competing values) ..............................374 16.6. Abordagem das boas práticas de recursos humanos .......................................378 Capítulo 17 Mudança Organizacional ...................................................................385 17.1. Introdução ....................................................................................................385 17.2. Mudança incremental ...................................................................................387 17.3. Mudança estratégica ou profunda .................................................................394 17.4. Desenvolvimento organizacional ..................................................................397 17.4.1. Pressupostos básicos ..........................................................................397 17.4.2. Processo de desenvolvimento ............................................................401 10

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17.5. Relação entre mudança organizacional e factores contingênciais ...................407 17.6. Mudança de estrutura: confronto de diferentes perspectivas ..........................410 Capítulo 18 Temáticas Emergentes ........................................................................413 18.1. Supervisão e controlo ....................................................................................414 18.2. Poder proﬁssional .........................................................................................416 18.3. A luta pelo poder ..........................................................................................417 18.4. Racionalidade organizacional ........................................................................420 18.5. Organizações pós-modernas ..........................................................................422 Bibliograﬁa .............................................................................................................425

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1-1. Figura 2-1. Figura 2-2. Figura 2-3. Figura 2-4. Figura 3-1. Figura 3-2. Figura 3-3. Figura 3-4. Figura 3-5. Figura 4-1. Figura 5-1. Figura 5-2. Figura 5-3. Figura 5-4. Figura 5-5. Figura 5-6. Figura 5-7. Figura 5-8. Figura 6-1. Figura 6-2. Figura 6-3. Figura 7-1. Figura 7-2. Figura 7-3. Figura 8-1. Figura 8-2. Figura 9-1. Figura 10-1. Figura 10-2.

Perspectivas Sociológicas Sobre a Gestão .............................................33 Comparação da Cultura Japonesa e Americana ...................................45 Ciclo de Vida Organizacional .............................................................51 Perspectiva do Consenso e do Conflito ...............................................59 Visão Unitária, Pluralista e Radical .....................................................63 Evolução Cronológica do Pensamento Organizacional ........................81 Quatro Modelos de Teorias Organizacionais .......................................83 Programas de Investigação dos Grupos Teóricos Recentes ...................84 Principais Perspectivas Teóricas na Abordagem das Ciências Sociais ....85 Perspectivas Teóricas na Abordagem da Realidade Social .....................87 Centralização ....................................................................................136 As Cinco Forças da Estrutura ............................................................144 As Cinco Configurações Organizacionais ..........................................145 Estrutura Simples .............................................................................147 Burocracia Mecanicista .....................................................................150 Burocracia Profissional ......................................................................153 Estrutura Divisionada .......................................................................156 Adocracia ..........................................................................................160 Processo Faseado de Renovação Organizacional ................................165 O Modelo de Deal e Kennedy ...........................................................178 Tipos de Cultura Organizacional ......................................................183 Relação entre Atracção e Preservação .................................................189 Padrões de Motivação .......................................................................201 Modelo de Pondy .............................................................................209 Relação entre Afirmação e Cooperação .............................................215 Relação entre Mudança e Complexidade ...........................................224 Quatro Estratégias ............................................................................233 Estádios ............................................................................................245 Relação entre Tecnologia e Estrutura .................................................252 Modelos Tecnológicos .......................................................................263 13

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lista de figuras

Figura 12-1. Figura 12-2. Figura 12-3. Figura 13-1. Figura 13-2. Figura 14-2. Figura 14-3. Figura 16-1. Figura 16-2. Figura 17-1. Figura 17-2. Figura 17-3.

Modelo de Vroom .............................................................................302 Classiﬁcação de Landy e Becker ........................................................305 Modelo de Farrell .............................................................................310 Estilos de Liderança ..........................................................................317 Os Três paradigmas de Quinn ...........................................................326 Organograma e Comunicação Formal ..............................................334 Rede de Comunicação Informal ........................................................337 Modelo de Quinn e Cameron ...........................................................377 As Dezasseis Boas Práticas .................................................................380 Modelo de Mudança Incremental .....................................................388 As Quatro fases dos Sistemas de Acção ..............................................396 Sistemas Orgânicos e Mecânicos .......................................................401

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AGRADECIMENTOS

A escrita desta obra representou um esforço de sistematização longo e exigente. Começou com a ideia de colocar à disposição dos alunos um livro onde estes pudessem encontrar os aspectos essenciais da disciplina. Passou por uma fase de perturbação do estilo – por que razão me fui meter nisto? – E veio a terminar com um sentimento de alívio e realização, mas particularmente com um enorme sentimento de gratidão para com aqueles que me ajudaram ao longo desta caminhada. Em primeiro lugar, quero agradecer aos meus alunos das cadeiras de Sociologia da Empresa, Sociologia das Organizações, Cultura Organizacional e Gestão de Recursos Humanos e aos participantes dos meus cursos de formação e seminários dirigidos à Administração Pública e ao sector empresarial, com quem tenho tido o privilégio de contactar. Tenho aprendido muito com a sua visão e as suas ideias sobre a realidade concreta da actividade económica e social. Em segundo lugar, devo uma palavra de agradecimento à Teresa. Como se não bastasse o facto de ser casada comigo, teve ainda o incómodo de reler o trabalho, corrigindo e melhorando substancialmente, em muitos casos, a primeira versão do texto. Aos meus filhos João Gonçalo e Tiago, aqui fica uma palavra de reconhecimento pelo apoio e, particularmente, pela ajuda substantiva prestada na preparação do texto em PC, e na reprodução das figuras. Este é, claramente, um trabalho de equipa, em que todos os membros da família, de acordo com as suas aptidões, contribuíram de alguma maneira. Em terceiro lugar, quero manifestar a minha gratidão para com o Prof. Soares Barata, que acedeu prefaciar esta obra, e com quem muito tenho aprendido, desde que foi meu professor quando ainda eu era aluno de Mestrado. Ao Prof. Pereira Neto, aqui fica o reconhecimento de quem nunca teria abraçado a carreira académica se não fosse o seu apoio. Em quarto lugar, quero deixar o meu reconhecimento ao Dr. António Barroso, à minha assistente Elizabete Carvalho e ao meu assistente Hugo Silvestre, os quais tiveram o duro trabalho de fazer as revisões desta obra. Ao ISCSP deixo o meu reconhecimento. 15

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PREFÁCIO

A teoria da gestão tem-se debatido continuamente com o problema de encontrar o sentido, e o modo de governo, dos muitos aspectos da vida das organizações que extravasam a racionalidade tecnológica, comercial, financeira, contabilística e administrativa em que se seria à partida tentado a pensar que contêm a essência da organização como economia, como forma de combinação optimizada de recursos, meios humanos e materiais, para alcançar um dado objectivo ao mais baixo custo compatível com o nível de qualidade que se pretende. A racionalidade pressupõe que o ordenamento interno dos componentes da organização se determinará a partir dos objectivos a realizar, no quadro da tecnologia em uso, dentro das condicionantes de financiamento em que se opere, tendo em conta as características da envolvente. Entendendo-se como objectivos o fabrico de um produto ou de uma gama de produtos, a comercialização de um produto ou de uma gama de produtos, a prestação de um serviço ou gama de serviços. O gestor confronta-se, porém, continuamente com o facto de que uma organização real não é um sistema puramente votado à racionalidade económica. É, antes, um conjunto articulado de seres humanos, que actuam com as suas propensões individuais para pressionar e moldar ao seu jeito as estruturas organizativas, idealmente definidas de acordo com a lógica dos custos e benefícios, levando-as a funcionar como um sistema social. De modo que a teoria acabou por apreender que a organização, ainda que nascida como construção racional em ordem a certos objectivos globais, tende a ganhar autonomia por efeito da forma como lhe dão conteúdo os que nela trabalham, instala-se na sua própria vivência e redefine os objectivos iniciais, ou a forma como são prosseguidos, em função das necessidades da salvaguarda da sua própria existência ou do seu equilíbrio. As doutrinas dos pioneiros da ciência da gestão, de base largamente tecnológica ou económica, têm vindo assim, ao longo dos anos, a ser completadas com os resultados das percepções dos estudiosos dos sistemas sociais, atentos ao jogo das motivações individuais, da competição entre grupos, dos efeitos do peso específico das estruturas criadas pelas interligações humanas. 17

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Prefácio

A volumosa investigação existente nesta matéria no âmbito das ciências sociais, na sua maioria de origem americana e britânica, com uma componente francesa relevante, não é ainda, porém, facilmente acessível aos estudantes portugueses, em virtude do conhecido efeito conjugado da diﬁculdade de acesso às fontes nas línguas de origem, do limitado interesse das editoras pela tradução de obras muito especializadas, e do pequeno número de manuais publicados por professores portugueses. A ampla apresentação e análise da matéria que se faz no presente livro do Professor Doutor João Bilhim, que tem já longa experiência de trabalho nesta área, constitui pois uma valiosa contribuição para o ensino, que se lhe deve agradecer, e que decerto estimulará também outros que queiram ir mais além. Óscar Soares Barata

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PARTE I

INTRODUÇÃO E ABORDAGENS TEÓRICAS

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C A PÍ T U L O 1 CONCEITOS BÁSICOS

1.1. IMPORTÂNCIA DA TEORIA DA ORGANIZAÇÃO As organizações são as unidades sociais dominantes das sociedades complexas, quer sejam industriais ou da informação 1. Hoje, nascemos em hospitais, alimentamo-nos em restaurantes, trabalhamos em empresas, departamentos públicos, instituições sem fins lucrativos e, quando morremos, recorremos à igreja e à empresa funerária: tudo organizações, que penetram em todos os aspectos da vida contemporânea. Através do seu estudo, ficamos a saber porque é que as organizações com as quais lidamos agem de determinado modo – mais ou menos racional, por vezes altamente burocrático, surpreendendo-nos, quer pela negativa, quer pela positiva – e teremos mais sucesso nas nossas análises e intervenções. A Teoria Organizacional trata, fundamentalmente, da relação entre a organização e a sua envolvente interna e externa 2 e identifica o tipo de estrutura mais adaptado a cada envolvente 3. A envolvente apresenta uma espécie de desafio à organização. Assim, a eficácia, a sobrevivência, e a morte, ou a necessidade de mudar e crescer, relacionam-se na Teoria Organizacional com o grau de adaptação da organização à sua envolvente 4. São vários os factores que integram a envolvente entre os quais destacamos seu grau de incerteza, o tamanho da organização, a estratégia, e a tecnologia. A Teoria Organizacional é uma disciplina recente da gestão e administração. A tenra idade surge, normalmente, como explicação parcial para a diversidade 1

Veja-se João Bilhim – Trabalho e Lazer na Sociedade da Informação. Lisboa: Instituto de Estudos pós-graduados da Universidade Internacional, 1995. 2 James Thompson – Organizations in Action. New York: McGraw-Hill, 1967. 3 Tom Burns; G. M. Stalker – The Management of Innovation. London: Tavistock, 1961. 4 Lex Donaldson – Performance Driven Organizational Change. London: Sage, 1999.

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. Conceitos Básicos

teórica existente, e para alguma falta de coerência que ainda se possa notar neste novo campo de estudo. As teorias ligadas aos estudos organizacionais encontram-se no ponto que Merton caracterizou como sendo de meio campo (middle range), dada a variedade de esquemas utilizados na relação com a variedade de assuntos substantivos a que as mesmas têm de fazer face. O teste comparativo de teorias e a rejeição de umas por outras, ainda ocorre e não atingiu o ponto de maturação. Desta situação resulta que, a proliferação de variáveis, tais como tamanho, tecnologia e envolvente, entre outras, assim como a diversificação de esquemas teóricos e de estruturas de compreensão da realidade que têm conduzido os estudos organizacionais, por vezes a diferentes resultados de pesquisa, têm constituído os principais problemas com que este campo de investigação e de ensino se tem confrontado. Edgar Schein 5, ao realçar que o «espírito de inquirição», que deve prevalecer nos estudos organizacionais não nos deve deixar agir como se tivéssemos o diagnóstico certo ou o conjunto certo de variáveis, reforça esta posição. Os primeiros conhecimentos sobre gestão, administração e organização, constituíram uma colecção de receitas, ditadas pela experiência e fundamentadas, posteriormente, pela razão, sem utilização de método científico. Todavia, no final do anterior milénio, apesar de certos «gurus» sugerirem receitas milagrosas que curam tudo e nada, já existiam linhas de pesquisa próprias. Já existiam também revistas científicas da especialidade, cadeiras científicas, cursos de todos os níveis e bases teóricas necessárias à constituição de um corpo científico autónomo nas ciências sociais. Este problema foi abordado por Pugh 6, que realçou: «a dificuldade com os teóricos da administração, particularmente com os do senso comum, é que, não sendo cientistas, as suas afirmações não têm precisão suficiente para possibilitar que sejam empreendidas experiências decisivas que testem a sua validade. Esse é o seu atractivo para o leigo, visto que os preceitos parecem ser sensatos e verdadeiros para todas as ocasiões. Porém, precisamente, as afirmações científicas não são verdadeiras para todas as situações, e é parte integrante do processo da ciência buscar as situações em que elas não são verdadeiras. Essencialmente, uma hipótese científica é uma afirmação refutável». Novos investigadores afluíram, entretanto, em grande número ao estudo da problemática das organizações, das profissões e dos mercados. Isto, no âmbito dos estudos organizacionais, tal como estes são praticados no interior das escolas de administração e gestão, e no contexto das ciências sociais já estabelecidas – Sociologia, Psicologia, Antropologia, Ciência Política – como problemáticas próprias e, em certos casos, como ramos ou especializações destas ciências. 5

Edgar Schein – Corporate Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1985. Derek S. Pugh – Modern Organization Theory: A Psychological and Sociological Study. Psychological Bulletin. Vol. 66, n.º 21 (1966), p. 238. 6

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Teoria Organizacional

Em qualquer dos casos, a forma de ultrapassar uma certa fragmentação do objecto de estudo que actualmente se faz sentir passa por incentivar a pesquisa sobre as organizações públicas ou privadas. Estudos de caso geradores de hipóteses interessantes ou estudos comparativos capazes de extrair conclusões seguras, através de uma veriﬁcação mais ampla de hipóteses derivadas, serão os caminhos metodológicos a percorrer.

1.2. ORGANIZAÇÃO Serão as organizações diferentes de outras colectividades sociais, tais como, pequenos grupos, famílias? O termo organização tem origem no grego «organon», que significa instrumento, utensílio. Na literatura, a noção de organização apresenta dois significados. Por um lado, designa unidades e entidades sociais, conjuntos práticos, como, por exemplo, as fábricas, os bancos e a Administração Pública. Por outro, designa certas condutas e processos sociais: o acto de organizar tais actividades, a disposição dos meios relativamente aos fins e a integração dos diversos membros numa unidade coerente. Na primeira acepção, a organização é uma entidade social, conscientemente coordenada, gozando de fronteiras delimitadas, que funciona numa base relativamente contínua, tendo em vista a realização de objectivos. A coordenação consciente exige a gestão formal. O facto de a organização ser uma entidade ou unidade social significa que é integrada por pessoas e grupos de pessoas, que interagem entre si. A existência de fronteiras distintivas do que é ou não é organização, mesmo que esta mude ao longo do tempo e os seus limites não sejam sempre muito claros, permite distinguir os membros dos não membros. A organização existe para realizar os seus objectivos, os quais seriam inatingíveis se fossem tentados concretizar por uma só pessoa. Assim, as organizações: • • • • • • •

são constituídas por grupos de duas ou mais pessoas; há, entre elas, relações de cooperação; exigem a coordenação formal de acções; caracterizam-se pela prossecução de metas; pressupõem a diferenciação de funções; possuem uma estrutura hierárquica; caracterizam-se pela existência de fronteiras.

Nesta linha, Edgar Schein deﬁne a organização como sendo: a coordenação racional de actividades de um certo número de pessoas, tendo em vista a reali-

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zação de um objectivo ou intenção explícita e comum, através de uma divisão do trabalho e funções, de uma hierarquia de autoridade e de responsabilidade 7. Tal como Schein, outros especialistas conceberam a organização como estrutura social, criada pelos indivíduos, para servir de apoio à realização de objectivos específicos. Para Parsons as organizações distinguem-se de outras colectividades sociais, por disporem de propósitos e metas. Na mesma linha de pensamento, Donaldson 8 sustenta que as organizações são criadas e mantidas para atingir certos objectivos. Todavia, esta visão instrumental das organizações, enquanto entidades orientadas para atingir metas, não é pacífica, na literatura dedicada aos estudos organizacionais 9. Serão as organizações colecções (agrupamentos) de esforços individuais, coordenados, destinados a atingir objectivos e metas que não seriam realizados com recurso à acção individual? De facto, por um lado, muitas organizações dispõem de colaboradores que desconhecem os objectivos organizacionais e, por outro, vasta literatura encara as metas e objectivos organizacionais, como um «construto» mental. Todavia, para a maioria dos estudiosos, as organizações possuem, pelo menos um objectivo explícito que se prende com a sua sobrevivência e, em muitos casos, com o seu crescimento. Assim, os membros da organização que não se identificam com este objectivo de sobrevivência, normalmente, abandonam-na e a questão das metas e objectivos passa, assim, a fazer sentido. De uma outra forma pode dizer-se que todas as organizações são processos necessários à continuação da sua existência (dimensão instituinte) e entidades mais aptas do que os outros grupos sociais para possuírem objectivos de sobrevivência e de auto-perpetuação, dispondo de fronteiras, mais claramente definidas, e delimitadas relativamente ao exterior e de reconhecimento pela sociedade da sua existência como uma entidade social distinta (dimensão instituída).

1.3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Na história da gestão sempre houve um interesse particular sobre a questão da estrutura organizacional. Como se deve estruturar uma organização para ser eﬁcaz? A estrutura organizacional aqui refere-se às relações formais, tal como são

Edgar Schein – A Psicologia na Organização. Tradução portuguesa de Maria Silva Bento. Lisboa: Livraria Clássica Editora, 1986. 8 Donaldson – American Anti-Management Theories of Organization: A Critique of Paradigm Proliferation. Cambridge: Cambridge University Press, 1995, 135. 9 Pfeﬀer, Jeﬀrey – New Direction for Organization Theory. Oxford: Oxford University Press, 1997, 7-9.

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desenhadas num organograma, e às obrigações dos membros da organização, como estão especificadas na definição de funções, e manuais de procedimentos. A nossa definição de organização reconhece a necessidade de um modo de interacção entre os membros da organização. A estrutura organizacional constitui um conjunto de variáveis complexas, sobre as quais os administradores e gestores fazem escolhas e tomam decisões. Define, pois, a forma como as tarefas devem estar destinadas, especifica quem depende de quem e estabelece os mecanismos formais de coordenação e controlo. Podemos considerar três características na estrutura organizacional: a complexidade, a formalização e a centralização. A complexidade inclui os múltiplos graus de especialização, a divisão de trabalho, os níveis hierárquicos, as extensões da organização e as filiais que possa ter. A formalização é constituída pelas regras e os procedimentos que as organizações têm para orientar o comportamento dos seus membros, e pelas suas normas escritas. A centralização aponta o lugar onde está localizado o poder de decisão. A centralização e a descentralização representam os dois extremos duma linha contínua. A localização da organização nessa linha é um factor importante que nos pode informar sobre o tipo de estrutura. A atribuição de responsabilidades, a tomada de decisão, o agrupamento de funções, a coordenação e o controlo, são requisitos fundamentais, que possibilitam a operação contínua da organização. A estrutura organizacional é, profundamente, influenciada por estes requisitos, e auxilia a organização a alcançar os seus objectivos através de três maneiras: • Como estrutura básica – tomando a forma de descrição do trabalho, organogramas; • Como mecanismo de operação – conformando os comportamentos dos indivíduos por meio de procedimentos, regras, rotinas de trabalho, padrões de desempenho, sistemas de avaliação e recompensa, programações e sistemas de comunicação; • Como mecanismo de decisão – processando informação com origem na envolvente externa e interna, e cruzando, avaliando e disponibilizando as informações indispensáveis aos decisores. O desenho organizacional tem a ver com o funcionamento e a mudança operada numa organização para atingir os fins propostos. Tal como na construção de uma casa, temos um objectivo a cumprir e seguimos um determinado plano (planta, maqueta). Na organização o documento análogo será um gráfico organizacional (organograma, manuais de organização). 25

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O desenho organizacional retrata, pois, a configuração estrutural da organização, o seu funcionamento, os órgãos que a integram e as suas relações de interdependência. Enquadra-se no desenho organizacional, por um lado, a definição da estrutura e a repartição das tarefas por departamentos, divisões, grupos e posições. Compreende, por outro, todos os aspectos tangíveis e reguladores, destinados a conformar o comportamento dos indivíduos aos padrões organizacionais. A estrutura de uma organização pode, também ser simplesmente definida como o total da soma dos meios utilizados para dividir o trabalho em tarefas distintas, e em seguida assegurar a necessária coordenação entre as mesmas 10. A estrutura organizacional deve compreender tanto os meios formais como os semiformais, para dividir e coordenar o trabalho, de maneira a criar padrões estáveis de comportamento.

1.4. TEORIA E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Nos estudos organizacionais há diversas linhas de pesquisa e ensino, cada uma concebida a partir de diferentes tradições intelectuais. Todavia, a teoria organizacional liga-se ao estudo das organizações formais. Esta, tal como Salaman e Thompson 11 salientaram, corresponde à perspectiva ortodoxa – «orthodox approach» – para o estudo das organizações. Regista-se, na prática, uma preocupação por fazer incidir a pesquisa sobre áreas de investigação empírica, altamente orientadas para a concepção de gestão das organizações suas prioridades e problemas. A Teoria Organizacional é a disciplina de gestão e administração que se preocupa com a «análise organizacional» 12, compreensão, explicação e previsão do desenho e da estrutura organizacional. Situando-se numa perspectiva macro, o seu objecto de análise é o organizacional em si mesmo, o comportamento da organização e não o dos indivíduos no seu interior. A Teoria da Organização apresenta três aspectos: o descritivo; o explicativo e o prescritivo. Em primeiro lugar, descreve e informa como as organizações estão organizadas. Em segundo lugar, explica a razão por que os indivíduos, grupos e sistemas organizacionais revelam um determinado comportamento. Em terceiro lugar, dá orientações sobre como podem as mesmas ser mudadas para se tornarem 10

Henry Mintzberg – Estrutura e Dinâmica das organizações. Lisboa: Dom Quixote, 1995. Salaman e Thompson, (eds) – People and Organizations. London: Longman, 1973, p.1. 12 Sobre o desenvolvimento da arte da análise organizacional veja-se Gareth Morgan – Images of Organization. London: Sage, 1986; Gareth Morgan – Imaginization: the art of creative management. London: Sage, 1993. 11

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mais eficazes. Ela ajuda-nos, em suma, a conceber uma estrutura organizacional (organograma, descrição de funções, manuais de procedimentos, ajudas ao trabalho), capaz de assegurar a eficácia. Tal como a teoria do electromagnetismo permitiu a emergência da Engenharia Electrotécnica, com as suas explicações e previsões sobre comportamentos futuros dos elementos, ou a matemática, com a teoria dos sistemas formais, permitiu à Informática idênticas atitudes, assim também a Teoria das Organizações serve idênticos objectivos na gestão. A partir da observação das organizações, desenvolveram-se regras e princípios, que podem ajudar os administradores e os gestores a reestruturar organizações públicas ou privadas. O estudo do comportamento do homem na organização enquadra-se numa perspectiva micro; dá mais atenção aos pequenos grupos e ao indivíduo. Os tópicos centrados nos pequenos grupos incluem: estatuto social, poder, conflito, liderança e comunicação. Os temas relacionados com os indivíduos dizem respeito à percepção e decisão individual, aos valores e atitudes de satisfação no trabalho, e à motivação e absentismo.

1.5. AS CIÊNCIAS SOCIAIS E AS ORGANIZAÇÕES A distinção estabelecida entre os níveis micro e macro, embora hoje seja aceite em todas as ciências sociais, não deixa de criar algumas sobreposições parcelares. Por exemplo, os factores estruturais detêm certo impacto sobre o comportamento individual dentro da organização, assim como os assuntos do nível micro são relevantes para o estudo da Teoria das Organizações. Assim, importa que as duas dimensões dos estudos organizacionais tenham em conta estas relações. Todavia, estas sobreposições parcelares não apresentam igual ênfase e igual peso. Por exemplo, num tema como o conflito organizacional, a dimensão comportamental tenderá a acentuar os aspectos interpessoais e intragrupais, cuja origem se encontra nas diferenças de personalidade. Ao invés, sobre o mesmo tema, a dimensão da Teoria Organizacional enfatizará os aspectos de relação interdepartamental. De um modo geral, poder-se-ia acrescentar que, enquanto o nível micro tenderá a analisar os conflitos como problemas de pessoas, o nível macro revelará a propensão para os encarar em termos estruturais de fluxos e barreiras à informação. Num domínio de estudo, investigação e ensino que ainda não tem um século, podemos afirmar que as ciências sociais – Antropologia, Sociologia, Psicologia, Economia e Ciência Política – desde muito cedo se começaram a dedicar ao estudo das organizações. A Antropologia tem estudado as culturas tendo em vista uma melhor compreensão dos seres humanos e das suas actividades. Os seus trabalhos têm ajudado a 27

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compreender as diferenças de valores, atitudes e comportamentos, entre povos de diferentes países e organizações. Grande parte do nosso conhecimento actual sobre a cultura organizacional e, particularmente, as relações inter e transculturais, são o resultado do trabalho de antropólogos, ou de investigadores que usaram a metodologia antropológica. A Sociologia 13 coloca o acento no sistema social. As áreas que maior contributo receberam da Sociologia foram a dinâmica de grupos, a cultura organizacional, a teoria e estrutura formal das organizações, a tecnologia organizacional, as burocracias, a comunicação, o poder e o conflito. A Psicologia Social e a Psicossociologia encaram a organização como um grupo social e têm ajudado a compreender particularmente o problema da mudança organizacional, assim como a mudança de atitudes, os padrões de comunicação, a dinâmica de grupo e o processo de decisão em grupo. A tradição psicológica 14 na Teoria Organizacional coloca as atitudes, os valores e as necessidades dos membros no centro da análise e da explicação das organizações. A economia acentua a importância da maximização do interesse próprio dos indivíduos na relação com o interesse dos outros. A economia está centrada em questões tais como lucro, custos, vendas, risco, ciclo de negócio e isto é de grande utilidade para qualquer Teoria Organizacional. Em suma, todas estas ciências sociais têm estudado as organizações, à luz de diferentes tradições de ensino e pesquisa, por vezes salientando aspectos específicos e, não raras vezes, debruçando-se sobre o mesmo objecto e usando metodologias e técnicas de pesquisa idênticas. A Teoria da Organização e o comportamento organizacional tendem a manter uma preocupação pela aplicação, que é mais forte do que a verificada nos restantes estudos organizacionais, elaborados no interior dos departamentos de ciências sociais com maior tradição. Por isso, as designações de Teoria da Organização e Comportamento Organizacional manifestam a tendência para ficarem como disciplinas do que já é, ou poderá vir a ser, a Ciência da Gestão e Administração. A Teoria Organizacional é uma disciplina nova, que surge no contexto de uma nova ciência social – a Gestão – que está a tentar impor-se com a sua agenda de investigação, as suas revistas, e disciplinas universitárias. Vai assistir-se, por isso, na área das ciências sociais com maior tradição e que têm investigado e ensinado no âmbito do que se convencionou designar por «estudos organizacionais», a uma certa crise, tal como ocorre nas famílias quando os filhos se emancipam e saem de casa.

Veja-se João Bilhim – Dos Estudos Organizacionais à Sociologia da Empresa: Algumas controvérsias. Lusíada: Revista de Ciência e Cultura, Série de Gestão. Vol. 2 Abril (1994). 14 Chris Argyris – Integrating Individual and the Organization. New York: John Wiley, 1964.

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A história das ciências é rica em exemplos desta natureza. Foi o que ocorreu com a Filosofia, quando as chamadas ciências modernas, como a Sociologia e a Psicologia, se emanciparam. Foi, ainda, o que se verificou com certos ramos da Química Orgânica, da Farmacologia e da Biologia, no momento em que a Medicina atingiu a sua autonomia, e foi reconhecida como tal, no seio da comunidade científica. Obrigará, tal facto, as restantes ciências sociais a abandonar os estudos organizacionais? De maneira nenhuma. Por um lado, a linha de tendência vai no sentido da abertura de fronteiras entre as diversas ciências sociais. Por outro, os estudos organizacionais desenvolvidos no seio da Sociologia, por exemplo, e, neste caso, ligados às restantes disciplinas desta ciência, apresentarão, forçosamente, um cunho específico, que o distinguirão, sempre, dos estudos de qualquer outra ciência social. Parece-nos, porém, que é cedo para prever qual será a linha divisória, que, por mais ténue que seja, existirá sempre.

1.6. TEORIA ORGANIZACIONAL E ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA A Ciência da Administração é entendida, actualmente, como uma área de ensino e investigação sobre os problemas específicos da organização pública – entendida como entidade social, formalmente coordenada, possuindo fronteiras delimitadas, funcionando numa base relativamente constante, com a finalidade de assegurar as necessidades colectivas de segurança, cultura e bem estar – a qual depende da vontade dos órgãos políticos, representativos de uma comunidade 15. A coordenação formal implica, por um lado, a existência de dimensões estruturais nomeadamente a especialização/complexidade, formalização e centralização/ descentralização e, por outro, certas condicionantes como sejam: a envolvente, a estratégia, a dimensão, a tecnologia e o poder. Para Christopher Hood 16, o campo de estudo e ensino da administração pública deverá continuar a cobrir as seguintes áreas: estudos comparativos de administrações públicas; administração e ciência política; serviço público; técnicas administrativas; direito e administração. Permanece, no entanto, por resolver, a questão do centro unificador e do corpo teórico da Ciência da Administração. 15

João Bilhim – Ciência da Administração. Lisboa: Universidade Aberta, 2000; João Bilhim – Problemas de Gestão por objectivos na Administração Pública. in vários – Gestão por objectivos na Administração Pública. Lisboa: ISCSP, 1998. 16 Christopher Hood – Emerging Issues in Public Administration. Public Administration. Vol. 73, Spring, (1995), p. 165-183; João Bilhim – Ciência da Administração. Lisboa: Universidade Aberta, 2000.

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Estamos convencidos de que a Epistemologia e a Sociologia da Ciência poderão ser chamadas, a curto prazo, a equacionar este novo problema. É que os paradigmas científicos são dinâmicos, e resolver um problema, é, por regra, levantar uma nova questão. A administração pública está a ser atravessada por novas correntes teóricas que a posicionam de forma diferente. Hoje, há tendência para abolir as burocracias verticais e centralizadas, moldadas à semelhança de outras estruturas empresariais da época, e destinadas à gestão de assuntos públicos 17. No mundo actual, caracterizado por rápidas mudanças, velozes tecnologias de informação, dura concorrência global e clientes exigentes, as grandes burocracias verticalizadas – tanto públicas como privadas –não funcionam bem. Por isso, as temáticas básicas parecem ser idênticas, tanto na organização e administração pública, como na privada. Repare-se que, mesmo na organização e administração privada, a natureza dos sectores de actividade em estudo – indústria ou serviços – tem e continuará a merecer a sua particular atenção. Aliás, fará todo o sentido perguntar se, por exemplo, as correlações encontradas e explicadas pelo Grupo de Aston, entre o tamanho organizacional, o seu grau de dependência externa, a sua tecnologia e o grau de formalização, centralização e estandardização dos fluxos de trabalho, não se registarão, também, nos organismos públicos? Parece-nos que, a linha de tendência é a criação de uma ciência social com a designação de «Administração» com aplicações no sector privado ou no público. As especializações que em Portugal parecem ganhar terreno, se poderão ter, hoje, eventualmente, justificação em termos de criação de perfis profissionais capazes de responder aos desafios da modernidade da economia, não revelam fundamentos teóricos bastantes para poderem vir a ser pensadas, ensinadas e investigadas como ciências autónomas. 18 Trata-se de um ponto em aberto, relativamente ao qual, o pouco consenso que parece haver é sobre o facto de se tratar de aplicações de ciência fundamental, ou de um campo multidisciplinar. Todavia, não parece nada pacífico que se trate de duas ciências autónomas. Pelo menos não é seguro que haja uma teoria organizacional pública e outra privada, independentemente de, ao longo do tempo, a agenda de investigação apresentar temáticas próximas ou distantes de uma ou de outra. Temos, porém, consciência de que, em parte, há, especialmente na Europa, uma tradição diferente, no concernente aos respectivos itinerários teóricos. Por isso, e apesar de nos parecer que não há fundamento epistemológico para a exis-

Albert Gore – Reinventar a Administração Pública. Lisboa: Quetzal Editores, 1994. Howard E. McCurdy – Public Administration: A bibliographic guide to the literature. New York: Marcel Dekker, Inc., 1986.

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tência de duas teorias organizacionais, pensamos que existe razão para destacar a organização e administração pública, dadas as suas especiﬁcidades históricas 19.

1.7. SOCIOLOGIA E TEORIA DA ORGANIZAÇÃO Muito da moderna Teoria Organizacional teve origem na Sociologia. A organização é vista como uma estrutura social composta de relações sociais entre as quais se destaca a autoridade, a burocracia, e a conformidade 20. O poder assume um papel importante tanto se trate da tradição funcionalista 21, como da radical e crítica 22 para quem o poder é a peça central. Os estudos organizacionais têm estado repartidos entre diversos ramos da Sociologia (sociologia especializada), nomeadamente a Sociologia do Trabalho, a Sociologia Industrial e a Sociologia das Organizações. A Sociologia do Trabalho, de tradição francesa, conforme refere Georges Friedman no «Tratado de Sociologia do Trabalho», é constituída, pelo «estudo nos diversos aspectos, de todas as colectividades humanas que se constituem graças ao trabalho» 23. Embora o conceito de trabalho seja problemático, conforme refere Pierre Rolle 24, reportando-se a esta realidade social que é, simultaneamente, estável e em permanente transformação, a Sociologia do Trabalho tem tratado os fenómenos sociológicos ligados ao trabalho, privilegiando as seguintes temáticas: • • • • • •

formas de organização do trabalho; sindicalismo; greves; satisfação proﬁssional; desemprego; tempos livres.

Veja-se João Bilhim – Administração do Território e Regionalização. In ISCSP 90 Anos. Lisboa: ISCSP, 1996. 20 Max Weber – Economy and Society: An Outline of Interpretative Sociology, ed. Guenther Roth and Claus Wittich. New York: Bedminster, 1968. 3 vol. 21 Talcott Parsons – On the Concept of Political Power in Proceedings of the American Philosophical Society, 107, 232-262, 1963. 22 Stewart Clegg, David Dunkerley – Organization, Class and Control. London: Rutledge & Kegan Paul, 1980. 23 Georges Friedman – Tratado de Sociologia do Trabalho. S. Paulo: Cultrix, 1973, p. 37. 24 Veja-se, Pierre Rolle – Introdução à Sociologia do Trabalho. Lisboa: Regra do Jogo, 1978, p. 9.

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A Sociologia Industrial, de origem anglo-saxónica, não se dedicou a fazer uma sociologia da indústria em sentido estrito. O termo, na literatura anglo-saxónica, integra outras actividades, para além do processo de transformação de «inputs» em «outputs», e abrange as actividades económicas que adoptaram o modelo industrial nascido no contexto das primeira e segunda revoluções industriais. À criação da Sociologia do Trabalho – que, em geral, assumiu um carácter mais comprometido politicamente com os mais fracos e os trabalhadores, em oposição ao patronato e à sociedade capitalista que eles representavam – seguiu-se o nascimento da Sociologia das Organizações, menos dicotómica e laborando mais a partir do princípio da unidade. A Sociologia das Organizações veio ocupar parte do espaço que vinha sendo ocupado pela Sociologia do Trabalho, uma vez que muitas das suas temáticas eram sobrepostas, e assumiu, fundamentalmente, uma orientação teórica diferente e, em certos aspectos, mais eficaz. A Sociologia da Empresa 25nasceu no contexto da industrialização que, desde o século passado, tem vindo a transformar as sociedades desenvolvidas. A sociedade industrial é aquela onde a grande indústria é a forma de produção dominante. Para o sociólogo Raymond Aron 26, na sociedade industrial, a empresa é radicalmente separada da família, e caracterizada pela divisão tecnológica do trabalho. (Esta questão será debatida mais à frente, quando abordarmos a problemática do modernismo e do pós-modernismo). A Sociologia das Profissões 27 desenvolveu-se num primeiro momento, a partir da abordagem estrutural-funcionalista de Parsons e Merton. Para estes autores, as profissões eram ocupações baseadas no conhecimento avançado, complexo e esotérico, o que corresponderia às nossas profissões liberais actuais. A partir dos contributos do interaccionismo, a Sociologia das Profissões evoluiu e, actualmente, integra na sua agenda de investigação os temas da profissionalização, do poder, do saber, e da inserção dos profissionais na organização, entre outros. A Sociologia das Organizações passou a estudar os fenómenos sociais e culturais ligados a qualquer tipo de organização, pública ou privada, desde que esta apresente estabilidade, formalidade e dimensão suficientes, isto é, que seja diferente de um grupo 28. Tem-se tratado de uma sobreposição temática apenas parcial, dado que aspectos fundamentais da Sociologia do Trabalho baseados na diferenciação entre empregadores e empregados (nomeadamente ligados à contratação colectiva), à regulação das relações entre patronato e sindicatos, e ao desemprego de carácter

25 26 27 28

Philippe Bernoux – La Sociologie des Entreprises. Paris: Du Seuil, 1995. Raymond Aron – As Etapas do Pensamento Sociológico. Lisboa: Dom Quixote, 1992. Keith M. Macdonald – The Sociology of the Professions. London: Sage, 1995. Veja-se João Bilhim – op. cit., p. 85-96.

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mais macro, não têm sido objecto de estudo por parte da Sociologia das Organizações. Recorrendo a um tipo de análise que ganha progressivamente mais espaço no âmbito da análise sociológica, poder-se-ia, em síntese, dizer que a Sociologia das Organizações é, claramente, uma sociologia micro, enquanto a Sociologia do Trabalho é, predominantemente, macro. A Sociologia da Gestão 29 dá um cunho macro ao estudo das organizações, e reúne, numa óptica diferente, as temáticas da Sociologia do Trabalho e das Organizações. Os temas apresentados na obra que acabámos de referir são: • • • •

controlo de gestão; trabalho de gestão; conﬂito; gestão e classe.

Na ﬁgura abaixo, apresentamos um resumo da forma como o autor encara as perspectivas sociológicas relativas à gestão. Para cada uma destas três perspectivas o gestor, por exemplo, emerge com funções diferentes: instrumentos de racionalidade; negociadores; mistiﬁcadores. Figura 1-1. Perspectivas Sociológicas Sobre a Gestão Perspectiva

Objecto temático

Modelo teórico

Estratégia

1. Técnica

Instrumento racional destinado à realização de objectivos instrumentais

Teoria dos Sistemas

Salienta a eﬁcácia e o desenho da estrutura

2. Política

Processo social negociado para a regulação dos conﬂitos

Teoria da Acção

Melhora as aptidões de negociação

3. Crítica

Mecanismo de controlo destinado a explorar a mais valia

Teoria Marxista

Apela à libertação de uma visão distorcida da realidade social

Fonte: Adaptação de Mike Reed – op. cit., p. 18.

Numa perspectiva sociológica, das teorias apresentadas ressaltam quatro questões. A primeira liga-se com o insucesso na obtenção de um quadro analítico que integre o estudo das práticas de gestão, da estrutura organizacional e do contexto institucional. A segunda tem a ver com um eventual regresso à determinação da 29

Mike Reed – Sociology of Management. London: Harvester Wheatsheaf,1989.

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estrutura ou à escolha estratégica, dada a força explicativa de cada uma delas. A terceira decorre do recurso à explicação típica do funcionalismo em que os processos e os sistemas de gestão não passam de epifenómenos de estruturas latentes. A quarta resulta da necessidade de lançar mão de um modelo racional de análise das práticas de gestão, dada uma certa incapacidade para reconhecer dilemas inevitáveis. Assim, o recurso ao funcionalismo emerge como irresistível sempre que se passa da descrição à tentativa de explicação das características que são tidas como a essência da gestão. A posição crítica que acabámos de expor de Mike Reed enquadra-se no que Lex Donaldson 30 (o mais destacado representante da Teoria Contingencial), classifica como detracção da teoria contingencial, por conduzir os estudos organizacionais para um caminho sem perspectivas de explicação da realidade organizacional. Donaldson 31 tem, ao longo dos anos oitenta e noventa do Século XX, combatido algum pessimismo reinante nos EUA e em Inglaterra acerca da análise organizacional e critica os seus fundamentos filosóficos, sociológicos e metodológicos.

Lex Donaldson – Review of Redirections in Organizational Analysis by Michael Reed. Australian Journal of Management. Vol. 14, n.º 2 (1989), p. 245-54. 31 Lex Donaldson – American Anti-Management Theories of Organization: A Critique of Paradigm Proliferation. Cambridge: Cambridge University Press, 1995.

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C A PÍ T U L O 2 ESTRUTURAS ANALÍTICAS: METÁFORAS ORGANIZACIONAIS

As estruturas de análise encontram alguma expressão no conhecimento metafórico, o qual conduz à interrogação sobre quais serão as imagens de que nos servimos para falar da organização. Essas representações simbólicas são teorias e modelos que afectam os raciocínios, as direcções da investigação e os métodos. São maneiras de ver, elementos signiﬁcativos que se pensa serem apropriados para a padronização ou regulação inerente à organização. Mike Reed 32 aﬁrma que estas estruturas de análise permitem encarar as organizações sempre «como algo» «organizations as (...)» em que cada uma se refere a um problema central, que é a base da sua concepção. Apresentam-se, a seguir, cinco estruturas associadas ao problema fundamental de cada uma: • • • • •

Sistemas sociais – adaptação; Ordens negociadas – construção; Estruturas de poder e dominação – controlo; Construções simbólicas – signiﬁcados; Práticas sociais – reunião de diferentes recursos.

Gareth Morgan, por sua vez, apresenta as seguintes oito imagens ou metáforas organizacionais: • • • • •

Máquinas; Organismos; Cérebros; Culturas; Sistemas políticos;

Michael I. Reed – The Sociology of Organizations: Themes, Perspectives and Prospects. London: Harvester Wheatsheaf, 1992.

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. Estruturas Analíticas: Metáforas Organizacionais

• Prisões psíquicas; • Fluxos de transformação; • Instrumentos de dominação. Gareth Morgan, na introdução à sua obra sobre as imagens e metáforas organizacionais, Images of Organization, aﬁrma: «este livro explora a arte da leitura e compreensão das organizações» 33. Trata-se, pois, de recorrer à metáfora como forma de: • Criar novas maneiras de pensar a organização; • Ultrapassar as formas estereotipadas de pensamento que têm prevalecido, nomeadamente através da imagem da máquina e do organismo; • Diagnosticar e desenhar melhor as organizações; • Explorar as potencialidades fornecidas por este tipo de análise.

2.1. O CONHECIMENTO METAFÓRICO O papel dos modelos pode ser comparado ao das metáforas. É certo que o objectivo das metáforas não é o de corresponder à realidade e, por vezes, explicam-na mal. Todavia, alargam o seu sentido. As metáforas e os modelos ultrapassam aquilo que é imediatamente acessível. No discurso científico as metáforas têm, por vezes, um papel explicativo, podendo também desempenhar um papel pedagógico, retórico, ou mesmo de estimulação intelectual. Além disso, o recurso à metáfora pode apaziguar aqueles que temem não compreender. Em suma, pode dizer-se que o objectivo primeiro da metáfora não é o de assegurar a maior fidelidade possível à realidade, mas a infidelidade mais reflectida. Todavia, na Teoria Organizacional não se poderá esquecer, em momento algum, a necessidade de reflectir sobre essa infidelidade. Neste contexto, a metáfora possui um papel fundamentalmente heurístico, podendo a infidelidade ser particularmente estimulante. Esta reflexão sobre as metáforas desenvolve-se no contexto do trabalho pioneiro de Peppers 34 e Kuhn 35, sobre o impacto das metáforas das raízes e os paradigmas cognitivos sobre a forma como os indivíduos compreendem o mundo à sua volta.

33 34 35

Gareth Morgan – Images of Organizations. London: Sage, 1986, p.12. S. Peppers – World Hypotheses. Berkeley: University of California Press, 1942. T. Kuhn – The Structure of Scientiﬁc Revolution. Berkeley, University of Chicago Press, 1970.

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Há um caudal muito grande – e com tendência crescente – de literatura, demonstrando o impacto das metáforas sobre a forma de pensar dos indivíduos, a linguagem, o sistema científico e o conhecimento do dia a dia. Aristóteles, na sua «Retórica», ao debruçar-se sobre os quatro tropos foi quem pela primeira vez identificou o papel da metáfora na produção de conhecimento. No século XIX, filósofos como Nietzche fizeram menção à metáfora e, no século XX, Wittgenstein enfatizou o seu papel na construção da realidade. Nos últimos quarenta anos, porém, muitos e importantes trabalhos sugeriram que se prestasse mais atenção ao papel da metáfora. Podemos citar, nomeadamente, Boulding 36, Burke 37, Manning 38 e Schon 39. O papel da metáfora na ciência tem sido tratado em numerosos documentos científicos, como por exemplo, nos de Koestler 40, Brown 41 (que mostrou a base metafórica da teoria social), e Morgan 42 (que extraiu a base metafórica da teoria organizacional). Da análise destas obras, chega-se à conclusão sumária de que a metáfora não é apenas uma maneira de ver e interpretar a realidade social e organizacional. É, também, uma forma de pensar essa mesma realidade e, sendo uma forma de pensar, acaba por se transformar numa forma de conceber a realidade social e organizacional e de agir sobre ela. As organizações são fenómenos sociais complexos, ambíguos e paradoxais, os quais podem não só serem lidos de diferentes ângulos, como serem efectivamente poliédricos na sua constituição. Por não atribuirmos a todas as imagens sobre as organizações igual importância e por algumas se cruzarem e sobreporem a outras, vamos apenas, neste capítulo referir-nos às cinco metáforas: mecânica; orgânica; política; cibernética e cultural. Com esta perspectiva da análise organizacional não faremos qualquer inventário das diversas teorias organizacionais ou grupos de investigação existentes. Tal tarefa ficará para o capítulo seguinte. Aqui, apenas tentaremos caracterizar algumas das grandes estruturas de análise e visões subjacentes ao pensamento organizacional, referir autores mais significativos, e salientar as vantagens e desvantagens de cada visão.

K. Boulding – The Image. Ann Arbor: University of Michingan Press, 1956. K. Burke – A Grammar of Motives and a Rethoric of Motives. Cleveland: Meridian, 1962. 38 P. Manning – Metaphors of the Field: Varieties of Organizational Discourse. Administrative Science Quarterly. Vol. 24 (1979), p. 660-671. 39 D. Schon – Invention and Evolution of Ideas. London: Tavistock, 1963. 40 Koestler – The Act of Creation. London: Hutchinson, 1969. 41 R. Brown– A Poetic for Sociology. New York: Cambridge University Press, 1977. 42 G. Morgan – Paradigms, Metaphors and Puzzle Solving in Organization Theory. Administrative Science Quarterly. Vol. 25 (1980), p. 605-622; – More on Metaphor: Why We Cannot Control Tropes in Administrative Science. Administrative Science Quarterly. Vol. 28 (1983), p. 601-607. 37

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. Estruturas Analíticas: Metáforas Organizacionais

2.2. METÁFORA MECÂNICA a) Caracterização A metáfora mecânica corresponde ao que se designa como Teoria Clássica das Organizações. Olhando para trás, verificamos que muitos estudiosos sociais 43 têm notado que se vive numa sociedade tecnológica, dominada pela necessidade de máquinas e formas mecânicas de pensamento. Na teoria científica, elementos de mecanização aparecem na filosofia atomista grega do século V A.C., os quais recebem grande expressão no pensamento científico de Isaac Newton, que desenvolve a teoria do universo como uma máquina celestial. Tais elementos têm perdurado até aos nossos dias. Na teoria social, tanto Descartes, como Galileu e Newton, desenvolveram as suas teorias tendo por base o atomismo, acreditando que o mundo material era compreendido em termos de interacções mecânicas. A concepção do «homem máquina» (L’Homme Machine), de LaMettrie, na obra publicada em 1748, influenciou bastante a concepção militar de Frederico, o Grande, da Prússia, para quem o exército era visto como uma máquina e o soldado como um autómato, e o levou a introduzir diversas inovações na organização militar. Esta concepção do «homem máquina» teve a sua repercussão na Psicologia, nos trabalhos de Skinner 44, e na sua teoria do «estímulo/resposta», conhecida como teoria «behaviorista». Na Sociologia, os trabalhos de Vilfredo Pareto 45, constituem uma boa ilustração da forma como os princípios derivados da ciência mecânica foram usados para a compreensão da economia, da política e da sociedade. Na teoria organizacional, discutem-se o paralelismo existentes entre mecanização e organização. Max Weber, por exemplo, usou a analogia da máquina, ao afirmar que a burocracia é como uma máquina moderna, enquanto outras formas organizacionais são como os métodos de produção não mecânicos. Assim, as burocracias rotinizam os processos administrativos como a máquina rotiniza a produção. Há, porém, que salientar, que Weber, estava fundamentalmente preocupado com o estudo das manifestações de um processo mais geral de racionalização, que ocorre na sociedade como um todo. Daí, ter realçado a relação entre os meios e os fins, circunstância que confere à burocracia um carácter racional. Esta forma de organização, a que o autor chamou burocracia, possui outra característica importante, referida com o adjectivo «legal». O carácter legal da burocracia 43 44 45

S. Giedeon – Mechanization Takes Command. New York: Oxford University Press, 1948. B. Skinner – Science and Human Behavior. New York: Macmillan, 1953. V. Pareto – The Mind and Society. New York: Harcourt Brace Jovanovich, 1935.

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prende-se com o facto de a autoridade ser exercida por um sistema de regras e procedimentos formais. Para o senso comum, a burocracia é sinónimo de ineficiência e uso excessivo da escrita e do registo e, particularmente, é identificada com a ineficiência da administração pública. Não é, porém, este o sentido atribuído por Weber. Quando o autor se referiu ao «tipo ideal» (ideal type) de burocracia, não queria dizer que esse fosse o «melhor», como por vezes alguns críticos apontam. Tratava-se apenas da construção de um modelo, de uma ferramenta teórica contra a qual se faria contrastar a realidade empírica. Uma contribuição crucial para este formato mecânico da organização advém ainda de Taylor (1856-1917) 46, Fayol 47, Gulick e Urwick 48, que trabalharam activamente em modelos de gestão organizacional que apoiaram, em muito, a concepção burocrática das organizações. Trabalhos de Koontz e O’Donnell 49, posteriores à Segunda Guerra Mundial, ilustram como estas perspectivas chegaram aos nossos dias, e são reinterpretadas no contexto da «gestão por objectivos» de Peter Drucker 50, nos princípios da excelência de T. Peters 51, na cultura clânica de William Ouchi 52, e nos três papéis-chave das organizações, de Rosabeth Kanter 53. Estas linhas convergem no sentido dum formato organizacional mecânico, regido por objectivos de racionalidade, eficiência e clareza. Para tanto, há que estabelecer metas precisas, especificar de forma pormenorizada as funções que cada unidade tem de desempenhar, planear e, sobretudo, há que controlar até ao extremo. Quando um engenheiro concebe uma máquina, a tarefa compreende a definição de uma relação de partes interdependentes, organizadas numa sequência específica e apoiadas em pontos fixos. A teoria clássica, ao esboçar o formato organização, procedeu de igual modo, concebendo um conjunto de departamentos dentro da unidade de comando, de «um homem, um chefe». Correspondendo, embora, em grande parte, às necessidades do industrialismo do princípio do século XX, este modelo constitui, ainda hoje, uma das metáforas mais generalizadas do que se pode entender por organização e influencia, fortemente, gestores e administradores. A forma como coloca a necessidade do gestor procurar e alcançar a eficiência concedeu-lhe grande aceitação. Na verdade, no modelo mecanicista, a eficiência 46

F. W. Taylor – Scientiﬁc Management. New York: Harper & Row, 1947. H. Fayol – General and Industrial Management. London: Pitman, 1949. 48 L. Gulick e L. Urwick (ed) – Papers in the Science Administration. New York: Institut of Public Administration, 1937. 49 H. Koontz; C. O’Donnell – Principles of Management. New York: McGraw-Hill, 1955. 50 Peter Drucker – The Practice of Management. New York: Harper &Row, 1954. 51 J. Peters; R Watreman – In Search of Excellence. London: Harper & Row, 1982. 52 W. Ouchi – Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge. New York: Addison-Wesley, 1981. 53 M. Kanter – The Change Masters: Corporate Entrepreneurs at Work. New York: Allen and Unwin, 1984. 47

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liga-se à relação entre os meios utilizados e os respectivos fins. Parte-se do princípio de que as pessoas não interferem, na medida em que são encaradas pelo lado formal dos seus papéis sociais, sem entrar em linha de conta com os seus sentimentos e necessidades. Quem se encontra na hierarquia estabelece uma separação rígida entre assuntos pessoais e organizacionais, e por isso, o processo de recrutamento de gestores e especialistas é também muito importante. Um dos sinais de crescimento da burocracia é o crescimento do número de gestores profissionais e o aumento dos especialistas dentro de certos departamentos. A persistência desta influência deve-se, em grande parte, à ideia veiculada pelos clássicos, de que existem princípios universais de organização e gestão «one best way to organize» e que, uma vez aplicados, resolveriam todos os problemas. Esta visão clássica da gestão organizacional partiu do pressuposto de que todas as organizações, não obstante possuírem diferentes estruturas e funcionarem em diferentes envolventes, têm de ser geridas e administradas. Por isso, enquanto houver gestão e administração, colocar-se-á o problema de como gerir melhor. Para lhe responder, os clássicos e alguns autores contemporâneos – dado que cada gestor possuía o seu próprio modelo – procuraram encontrar um caminho ou modelo que fosse o mais eficaz. Assim, Taylor, cujo nome é sinónimo de «gestão científica», teve uma influência tão grande, quão grande tem sido a polémica gerada pelas suas ideias. Henri Fayol, baseado na sua longa experiência e na sua reflexão e visão dos problemas de gestão que enfrentou, apresentou a análise clássica das tarefas da gestão. Peter Drucker apresentou o que veio a ser conhecido pela gestão por objectivos. Peters e Waterman, no início dos anos oitenta, propuseram a introdução de oito princípios, para que as organizações atinjam a excelência. William Ouchi, na mesma altura, sugeriu que o Ocidente adoptasse um conjunto de lições do modelo de gestão japonês. Rosabeth Kanter propôs também, um modelo de gestão organizacional, susceptível de uma mais eficaz utilização dos recursos humanos. Todos estes autores tiveram a preocupação de encontrar o caminho mais eficaz da gestão, sendo o seu enfoque eminentemente prescritivo e normativo: (como se deve o gestor conduzir no processo de gestão, e quais os princípios que deve seguir para obter a maximização de resultados?) b) Principais pensadores Max Weber: A principal contribuição de Weber para os estudos organizacionais foi sobre a estrutura de autoridade. Para o autor, a questão fundamental radicava na razão pela qual as pessoas obedeciam a ordens. (Porque fazem as pessoas o que os outros lhes dizem para fazer?). 40

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Para equacionar a resposta, Weber estabeleceu a distinção entre os sistemas baseados no poder e na autoridade, tendo como pressuposto que: • O poder é a capacidade de forçar as pessoas a obedecer, independentemente da sua vontade; • A autoridade é a obediência voluntária a ordens por parte de quem as recebe. No sistema de autoridade, o autor, tendo em conta o seu modo de legitimação, distinguiu os seguintes três tipos: • Carismático – baseado na capacidade do líder; • Tradicional – baseado no costume; • Racional/legal – baseado na racionalidade e na forma. Em virtude de ser neste último que se sustenta o modelo burocrático, base de apoio da metáfora mecanicista, será ele que iremos aqui destacar. Em Weber encontra-se a definição mais completa de burocracia, enquanto forma de organização que realça a precisão, a velocidade, a clareza, a regularidade, a fiabilidade e a eficiência, conseguidas através da criação da divisão do trabalho, da hierarquia de poderes, regras e regulamentos detalhados 54. Para o autor, a burocracia é uma organização: • • • • • • • •

ligada por normas; baseada numa sistemática divisão do trabalho; cujos cargos são estabelecidos segundo o princípio hierárquico; com normas e regras técnicas ﬁxadas para o desempenho de cada função; onde a selecção dos funcionários se faz com base no mérito; baseada na separação entre proprietários e gestores; que requer recursos livres de qualquer controlo externo; que se caracteriza pela proﬁssionalização dos seus funcionários.

Muitos dos estudos elaborados sobre as características estruturais e formais da organização, após a Segunda Guerra Mundial, partiram da inspiração de Max Weber. Ele é considerado o fundador da Sociologia das Organizações. Frederick W. Taylor: A pedra angular do pensamento organizacional da primeira metade do século XX, cuja inﬂuência ainda está viva entre nós, consistia na aplicação dos quatro grandes princípios de gestão cientíﬁca de Taylor, publicados em 1911, a saber: 54

Max Weber – Características da Burocracia. In A Burocracia. Lisboa: Socicultur, sd., pp. 41-48.

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. Estruturas Analíticas: Metáforas Organizacionais

• Desenvolvimento e uso de métodos científicos para determinar o meio mais eficiente de trabalhar; • Selecção científica e desenvolvimento progressivo do trabalhador; • Reunião da ciência do trabalho com a selecção científica e a formação dos trabalhadores; • Constante e íntima cooperação da gestão e do trabalhador. Henri Fayol: Outro pensador que foi de grande utilidade para a construção da arquitectura da organização foi o engenheiro de minas francês, Henri Fayol (1841-1925) 55, que defendeu que toda a actividade industrial pode ser dividida nos seguintes grupos de actividades: • • • • • •

Técnicas – produção, manufacturação, adaptação; Comerciais – compra, venda e troca; Financeiras – busca da utilização óptima do capital; Segurança – protecção da propriedade e das pessoas; Contabilidade – balanços, custos, estatísticas; Gestão – planeamento, organização, comando, coordenação e controlo.

O autor deu, no seu tempo, resposta à pergunta que todos faziam: o que é a gestão? Para ele, gerir é: • • • • •

Prever – visualizar o futuro e traçar o programa de acção; Organizar – construir o duplo organismo social e material da organização; Comandar – dirigir e orientar o pessoal; Coordenar – ligar, unir, harmonizar todos os esforços; Controlar – veriﬁcar a conformidade às ordens dadas.

Na sua obra de 1916 (já citada) Fayol sumariou, as lições da sua experiência de gestão nos seguintes catorze princípios gerais de gestão: divisão do trabalho; autoridade; disciplina; unidade de comando; unidade de direcção; subordinação de interesses; remuneração; centralização; cadeia de comando; ordem; equidade; estabilidade; iniciativa e espírito de corpo. Peter Drucker: Nasceu na Áustria e é, actualmente, um dos autores de gestão mais lidos e conhecidos. Para ele, só chegaremos a prescrever caminhos para a eﬁcácia organi55

Henri Fayol – Administration Industrielle Génerale. Bulletin de la Société de L’industrie Minérale. Paris: Dunod, 1979.

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zacional, se compreendermos qual é o papel do gestor na organização e se conhecermos o que é o trabalho de gestão. Há duas dimensões, diz Peter Drucker, na tarefa da gestão: uma económica e outra temporal. Os gestores são responsáveis por organizações de negócios «business», o que os distingue dos administradores, em geral. Por isso, devem colocar a realização económica em primeiro lugar. O critério para o seu julgamento é o da realização económica que, naturalmente, não corresponde à administração pública. A segunda dimensão, o tempo, é a que está presente em todo o sistema de tomada de decisão. A gestão tem de pensar no impacto da decisão a curto, médio e longo prazo. Ora, esta dimensão, ligada à económica, significa que o gestor é avaliado em termos da realização económica a curto, médio e longo prazo. A gestão transforma-se, assim, na acção de organizar recursos para atingir realizações satisfatórias, de criar uma empresa a partir de materiais e pessoas. Para o autor, isto pode não significar dividendos, na medida em que estes são o teste da validade ou do sucesso do negócio. Para os obter e assegurar a sobrevivência da empresa, o autor aconselha a introdução de um sistema de fixação de objectivos. Os objectivos capacitam o gestor a prever, a explicar e a controlar a actividade, de uma maneira que a simples maximização da remuneração do capital investido não conseguiria. Em geral atribui-se ao autor a paternidade deste sistema, pelo facto de, na prática, ter sido o seu pensamento que o inspirou. De acordo com ele, os objectivos: • habilitam a organização a explicar o fenómeno organizacional, através de um pequeno número de afirmações gerais; • permitem testar as afirmações com a experiência; • tornam possível a previsão de comportamentos; • o impacto da decisão pode ser avaliado ainda antes da sua implementação; • permitem que a realização futura possa ser aumentada pela análise da experiência passada. Para Drucker 56, há oito áreas onde se devem fixar objectivos na gestão, a saber: mercado; inovação; produtividade; recursos físicos e financeiros; rendibilidade; realização e desenvolvimento dos gestores; realização e atitudes dos empregados e, finalmente, responsabilidade pública.

Peter Drucker – The Practice of Management. New York: Harper & Row, 1954; – Managing for Results. New York: Harper & Row, 1964; Jaime Cardoso e Jorge H. Rodrigues – Peter Drucker. Lisboa: Centro Atlântico Lda, 2006.

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Por outro lado, o autor pensa que a fixação de objectivos ajuda o gestor a ser eficaz, e a não perder de vista as metas organizacionais. Segundo ele, existem, actualmente, três forças que tentam perturbar e dividir a organização – a especialização do trabalho, a hierarquia e as diferenças de visão – mas este modelo de actuação evita o seu efeito negativo. O resultado final será a realização das metas organizacionais através da acção de pessoas comuns, atingindo níveis de realização fora do comum. Thomas Peters e Robert Waterman: Estes dois autores celebrizaram-se com a obra, que foi «best seller», intitulada «In Search of Excellence». Os autores, em conjunto com os seus colegas Anthony Athos e Richard Pascale, criaram um conjunto de conceitos sobre os processos organizacionais, que ficou conhecido pelo modelo McKinsey 7-S. Trata-se de uma série de sete aspectos interdependentes da organização – todos começando em inglês com a letra «S» 57. Com base neste modelo, Peters e Waterman caracterizaram todas as empresas inovadoras e excelentes americanas, no início dos anos oitenta, como portadoras dos seguintes oito atributos: • • • • • • • •

empenhamento na acção; proximidade do cliente; autonomia e espírito empreendedor; produtividade através da motivação das pessoas; orientação por valores; concentração no que sabem fazer; estruturas simples e staﬀ reduzido; ﬂexibilidade e rigor.

William Ouchi: William Ouchi é um americano de origem japonesa, professor na Universidade da Califórnia, em Los Angeles. Para ele, a questão fundamental da gestão, no Ocidente, é a de encontrar a forma de reagir ao facto de os japoneses gerirem melhor do que os ocidentais 58. Para o autor, o modelo de organização japonesa é diferente, em muitos aspectos, do americano, conforme se veriﬁca, quando se comparam sete características:

57 Veja-se João Bilhim – Cultura Organizacional: Estudo do INESC. Lisboa: ISCSP, UTL, 1988. Dissertação de Mestrado. 58 William Ouchi – Theórie Z: Faire Face au Déﬁ Japonais. Paris: InterEditions, 1982.

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Figura 2-1. Comparação da Cultura Japonesa e Americana Perspectiva

Japonesa

Americana

Emprego

Para toda a vida

Por curtos períodos de tempo

Promoção

Lenta

Rápida

Carreira

Não Especializada

Especializada

Controlo

Mecanismos Implícitos

Mecanismos Explícitos

Decisão

Colectiva

Individual

Responsabilidade

Colectiva

Individual

Preocupação

Baseada no todo

Baseado no segmento ou parte

Caraterísticas

Fonte: W. Ouchi – Theórie Z: Faire Face au Déﬁ Japonais. Paris: InterEditions, 1982.

Rosabeth Moss Kanter: A autora é socióloga e seguidora da tradição de Max Weber. Na sua obra, «Men and Women of the Corporation», relata um estudo sobre a empresa Indsco, que lhe permitiu concluir que havia três papéis fundamentais na organização – o do gestor, o da secretária, e o da esposa do gestor – papéis esses que evoluíam com o tempo. Constatou, ainda, a dificuldade que as organizações têm em mudar. Por isso, descreveu o que chamou de organizações integrativas «integrative organizations» e firmas inovadoras (innovative firms). Examinadas 115 empresas inovadoras e os factores que as encorajaram, Kanter estabeleceu uma distinção fundamental entre as organizações que podem inovar, e aquelas cujo estilo é contrário à mudança e impede a inovação. As primeiras encaram os problemas como um todo, avançam com soluções que desafiam as práticas estabelecidas, e pautam a sua actuação não pelos padrões do passado, mas pela visão do futuro. As segundas, pelo contrário, são segmentadas, encaram os problemas de forma estreita e fora do contexto e possuem estruturas também segmentadas e estanques. Para fazer estas organizações despertarem para o espírito de empresa e alcançarem o seu potencial empreendedor, que existe sempre em todas, a autora propõe que as mesmas devem: • • • •

encorajar o orgulho pelas realizações da ﬁrma; reduzir os níveis hierárquicos; melhorar a comunicação lateral; aumentar a informação acerca dos seus planos. 45

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c) Vantagens e Desvantagens da Metáfora A metáfora mecanicista apresenta, porém, forças e fraquezas. Hoje, a nossa maneira de pensar as organizações está imbuida de noções tais como: • fixar objectivos e esforçar-se por cumpri-los; • organizar-se racionalmente, eficientemente e claramente; • detalhar a tal ponto as tarefas, que não haja dúvidas sobre o que cada um deve fazer; • planear, organizar e controlar. Para muitos indivíduos, a adopção deste modelo é quase uma segunda natureza, quando têm de organizar alguma coisa. É criar uma estrutura clara de actividades, ligá-las por linhas de autoridade e responsabilidade, estabelecer fluxos de comunicação formal, fixar processos de coordenação e exercer o controlo. Esta perspectiva é tão natural, que quando se trata de preencher um posto de trabalho se diz: «tens lá um buraco para mim?». Ou ainda, quando se fala de formação, refere-se quase sempre à necessidade de adaptar mecanicamente a pessoa ao posto de trabalho. A experiência tem vindo a demonstrar que estes princípios não só não são universais, como estão na base de muitos dos problemas que se encontram nas organizações modernas. A imagem da organização em termos de processos racionais e técnicos tende, com efeito, a relegar para segundo plano os aspectos sociais e humanos, e a ignorar que problemas, tais como empenhamento, iniciativa e criatividade, se revestem de dificuldades e complexidades que estão para além das possibilidades de qualquer máquina. Isto não significa, porém, que a teoria clássica tenha perdido por completo a sua razão de ser. Em nosso entender, o modelo mecanicista continua a ser adequado quando: • • • • •

as tarefas a realizar se não revestirem de ambiguidade; o meio envolvente for estável; o objectivo for produzir exactamente o mesmo produto vezes seguidas; a previsão constituir uma condição prioritária; os recursos humanos que integram as organizações forem obedientes, e capazes de se comportar de acordo com as normas prescritas.

Quando tais condições se acham reunidas, o modelo mecanicista conduz a bons resultados e é, certamente, o modelo a adoptar. Exemplos de burocracias mecanicistas nos tempos actuais há inúmeros, desde as tradicionais cadeias de montagem, aos bancos e companhias de seguros, às companhias de transportes e 46

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comunicações, às empresas de comida rápida (tipo pizza), ou mesmo às equipas de intervenção cirúrgica. O modelo mecanicista apresenta sérias limitações, e pode nomeadamente: • criar formas organizacionais que dificilmente se adaptam às mudanças do meio envolvente 59; • transformar as organizações em burocracias sem sentido e sem razão de existir; • levar a inverter a cadeia normal dos meios e dos fins; • provocar efeitos desumanos, sobretudo nos escalões mais baixos da hierarquia. As burocracias mecanicistas têm grande dificuldade em se adaptar à mudança porque são concebidas para alcançarem fins pré-determinados; não são concebidas para a inovação. Procedimentos padronizados e canais de comunicação fixos são frequentemente incapazes de dar resposta a novas circunstâncias, e requerem numerosas reuniões «ad hoc», quase sempre demasiado lentas ou tardias. Daí que a organização se encontre, muitas vezes, bloqueada e incapaz de encontrar a solução adequada. Esta dificuldade agrava-se, ainda, pelo alto grau de especialização das diferentes áreas funcionais (produção, marketing, finanças, etc.). A coordenação e comunicação entre elas torna-se potencialmente deficiente, levando as pessoas a atitudes paroquiais, sem qualquer visão do conjunto. Acresce, por outro lado, que o funcionário tende, com frequência, a adoptar uma mentalidade burocrática, traduzida na recusa de responsabilidades que não sejam as que estritamente lhe estão atribuídas. É que a burocracia mecanicista desencoraja a iniciativa, e leva os indivíduos a obedecerem a ordens e a cumprirem os regulamentos. Quem, nestas organizações, desafie as regras estabelecidas, é facilmente tido como provocador, o que pode suscitar a sua apatia e desmotivação face aos objectivos globais. Além disso, o culto da racionalidade instrumental provoca, com frequência, efeitos perversos, tais como a competição interdepartamental, o carreirismo e a predominância dos interesses pessoais. Em suma, o modelo mecanicista, não obstante a grande popularidade, devido aos resultados incontestáveis e à atracção que o exercício do controlo tem para certos indivíduos e grupos, tende a tornar-se inadequado. Isto, tendo em conta

Há toda uma linha de pesquisa sobre este aspecto. Assim, veja-se T. Burns e G. Stalker– The Management of Innovation. London: Tavistock, 1961; R. Kanter – The Change Masters. New York: Simon & Schuster, 1983; R. Merton – Social Theory and Social Structure. New York: Free Press, 1968; C. Argyris – Personality and Organization. New York: Harper & Row, 1957; Karl Mannheim – Man and Society in an Age of Reconstruction. London: Routledge & Kegan Paul, 1940.

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as transformações técnicas, económicas e sociais, que se têm operado nos últimos tempos, que requerem formatos organizacionais ﬂexíveis e adaptáveis.

2.3. METÁFORA ORGÂNICA a) Caracterização Considerar as organizações como organismos vivos fará sentido? Esta metáfora encontra a sua razão de ser na ideia de sistema, enquanto conjunto de partes interrelacionadas e interdependentes, colocadas de modo a produzirem um todo unificado, numa determinada envolvente. Todas as organizações estão situadas numa determinada envolvente, quer sejam, por exemplo, empresas, administrações estatais ou autárquicas ou instituições sem fins lucrativos. Ora, é usual distinguir-se entre envolvente geral e envolvente específica. A envolvente geral inclui instituições e condições, dentro das quais a organização opera, e que são susceptíveis de lhe provocar impacto a longo prazo. É o caso dos sistemas económico, legislativo, político e cultural nacional, do estado da ciência e da tecnologia, de instituições sociais como a família, e da distribuição e composição da população. A envolvente específica diz respeito a todas as organizações e condições externas, que estão directamente relacionadas com as principais actividades da organização. Inclui fornecedores, sindicatos, clientes, utentes, concorrência, mercado de produtos e recursos, e conhecimentos relativos às tecnologias utilizadas pela organização. A metáfora orgânica labora a partir do pressuposto de que a diferentes envolventes correspondem diferentes tipos de organização. Por isso, a ideia base consiste em saber até que ponto, se quiserem ser eficazes, as organizações precisam de mudar a sua estrutura e estratégia, para se adaptarem às exigências específicas da envolvente. Enquanto na metáfora mecanicista a organização é concebida como um sistema fechado sobre si próprio, preocupada com a relação entre objectivos, estruturas e eficiência, agora entra-se em consideração com o meio envolvente, analisando-se os diferentes processos de adaptação das organizações numa perspectiva sistémica. Um sistema fechado ignora essencialmente o efeito do ambiente. Um sistema fechado, perfeito, será aquele que não recebe energia de nenhuma fonte exterior, e que não liberte energia para o exterior. Este tipo de sistema tem poucas perspectivas de aplicação no estudo das organizações. O sistema aberto reconhece a dinâmica da sua interacção com o meio ambiente. 48

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Todos os sistemas têm informação, processos de transformação e produção. Obtêm matéria prima, energia, informação e recursos humanos. Há, depois, todo um processo de transformação e, finalmente, surge o produto final para o consumidor. O conceito de «sistema aberto», cuja maior inspiração se deve aos trabalhos de Ludwig von Bertalanffy 60, apresenta as seguintes características: • Conhecimento do meio envolvente – Reconhece a interdependência entre o sistema e o meio ambiente, e a existência de uma fronteira que o separa do seu meio ambiente. Mudanças no ambiente afectam um ou mais atributos do sistema e vice-versa, e as fronteiras podem ser físicas, ou mantidas psicologicamente através de símbolos. • Feed-back – Os sistemas abertos recebem, continuamente, informações do seu ambiente, o que os ajuda a ajustarem-se, e permite-lhes empreender acções para rectificar os desvios do seu curso inicial. É o chamado feed-back. • Carácter cíclico – Nos sistemas abertos, os acontecimentos são cíclicos e os «outputs» dão-nos indicações para novos «inputs», e assim sucessivamente. Os produtos finais do sistema fornecem meios para novos dados, o que permite o recomeço do ciclo. • Entropia negativa – O termo «entropia» refere-se à propensão de um sistema ruir ou desintegrar-se. Um sistema fechado, porque não importa energia ou novas informações, terá maior probabilidade de ruir. Pelo contrário, um sistema aberto pode ser reparado, manter a sua estrutura, evitar a morte e crescer, porque tem a capacidade de importar mais energia do que aquela que perde. • Situação constante – Enquanto um sistema estiver activo no processamento de informações – entrada e saída – tende a manter-se através do tempo. • Crescimento e expansão – Para assegurar a sua sobrevivência, os sistemas grandes e complexos operam de modo a obter alguma margem de segurança, para lá do nível imediato de existência. Os seus subsistemas têm tendência a importar mais energia do que a requerida para o seu produto final. Para isso, aumentam as suas hipóteses de sobrevivência através do crescimento e expansão. • Balanço entre a adaptação e a manutenção – As actividades de manutenção e adaptação são necessárias à sobrevivência do sistema. Organizações estáveis que não se adaptem às mudanças, não duram muito tempo. Igual-

L. Von Bertalanﬀy – The Theory of Open Systems in Physics and Biology. In F.E. Emery (ed) Systems Thinking. Ed revista. New York: Penguin Books, 1981. vol. 1.

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mente, organizações, que se adaptem mas que não sejam estáveis, serão pouco eficientes. • Equifinalidade – Um sistema pode atingir a mesma finalidade através de diferentes condições iniciais e processos. É importante considerar múltiplas soluções para cada problema, em vez de se ter só uma ideia, uma única solução. A perspectiva do sistema permite ver a organização como um todo, com partes interdependentes – composta por subsistemas, o que permite ao gestor identificar e perceber o ambiente em que opera. A ideia de abertura do sistema salienta, por um lado, as relações chave entre a envolvente e o seu funcionamento interno, e define, por outro, a organização em termos da interligação dos subsistemas. Realça, por último, a necessidade de congruência entre os diferentes subsistemas, e a necessidade consequente de eliminar as disfunções. O sistema aberto inclui conceitos fundamentais tais como: estrutura; função; diferenciação e integração. A relação entre estes conceitos é de crucial importância para a compreensão dos sistemas vivos. Como por exemplo a célula, enquanto sistema de interdependência funcional não redutível a uma simples estrutura. Todo o sistema é caracterizado por duas forças diferentes: diferenciação e integração. As funções especializadas são diferenciadas, mas de modo a manter a unidade entre as partes. Nas organizações, esta integração é conseguida através de serviços, tais como os níveis de hierarquia, a supervisão directa, as regras e os procedimentos. Por isso, a ideia central desta metáfora, que consiste em considerar as organizações como sistemas abertos e vivos, veio a revelar-se extraordinariamente fértil. Como os seres vivos, as organizações nascem, crescem e morrem. Todos os dias, novas organizações são formadas, enquanto outras desaparecem. A Teoria Organizacional transforma-se, assim, numa espécie de Biologia, na qual as distinções e relações entre moléculas, células, organismos complexos e espécies, são colocadas em paralelo com as noções de indivíduo, grupo, organização e diversidade de organizações. Neste âmbito, identificam-se as necessidades organizacionais, o seu processo de adaptação, os seus ciclos de vida, os factores que influenciam as suas saúde e sobrevivência, os diversos tipos de organização e as suas diferentes relações com a sua envolvente. É no contexto da metáfora biológica, que faz sentido olhar o desenvolvimento das organizações, através de degraus ou etapas de um ciclo da vida, em que algumas se desenvolvem rapidamente e outras não; as organizações nascem, vivem e morrem; algumas desenvolvem-se rapidamente e outras não; têm uma actuação mais eficaz do que outras. É que um ciclo de vida refere-se a um modelo de mudança previsível. Aplicando a imagem do ciclo de vida às organizações, 50

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queremos dizer que existem diferentes estádios por onde estas passam, e que estes seguem determinados padrões, o que faz com que as mudanças apresentem alguma previsibilidade e não sejam meras ocorrências. Esta imagem do ciclo de vida é, também, muito utilizada no Marketing, para mostrar como se movimentam os produtos através de quatro estádios: nascimento ou formação, crescimento, maturidade e declínio. Podemos, ainda, utilizar a ideia de estádios ou ciclos de eventos para descrever as organizações. Por exemplo, Larry Greiner defendeu, que as organizações atravessam as seguintes cinco fases, que correspondem também a cinco crises básicas: Figura 22. Ciclo de Vida Organizacional Tamanho da organização

FASE 1

FASE 2

FASE 3

FASE 4

FASE 5

5: Crises de ? Grande

Estádios de evolução Estádios de revolução

4: Crises de BUROCRACIA

3: Crises de CONTROLO

5: Crescimento através de COLABORAÇÃO 4: Crescimento através de COORDENAÇÃO

2: Crises de AUTONOMIA 3: Crescimento através de DELEÇAÇÃO 1: Crescimento através de DELEGAÇÃO 2: Crescimento através de DIRECÇÃO

1: Crescimento através de CRIATIVIDADE

Pequena Jovem

Matura

Idade da organização

Fonte: Larry E. Greiner, Evolution and Revolution as Organizations Grow. Harvard Business Review, Julho/ /Agosto, 1972.

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Kim S. Kameran e David Whetten 61 defenderam, também, a existência de cinco estádios no ciclo de vida de uma organização: 1.º O empreendedor, que é o da formação da organização, a sua infância, (com alta criatividade, para passar ao estádio seguinte, requer a aquisição e manutenção de recursos adequados). 2.º O espírito colectivo em que continua a inovação do estado anterior, a sua missão é clarificada e a comunicação e a estruturação são essenciais. (Neste estádio, os seus membros têm de demonstrar que assumem um compromisso com ela). 3.º A formalização e controlo, em que a estrutura estabiliza, e são impostas regras e procedimentos formais em que são muito importantes a inovação, a eficiência e a estabilidade. (Existindo para lá de cada indivíduo, neste estádio, os papéis já estão clarificados, para que a saída de algum não lhe cause ameaças à sobrevivência). 4.º A restruturação em que diversifica os seus produtos ou mercados, e em que a sua estrutura se torna mais complexa e elaborada. (Neste estádio a tomada de decisão é descentralizada). 5.º O declínio como consequência da concorrência ou de forças similares, a organização entra em declínio. Neste estádio, a direcção tenta segurar os clientes, procura novas oportunidades, os conflitos aumentam, surgem novas pessoas na administração, há renovação de colaboradores e as decisões tomadas são centralizadas nas novas chefias. Será que todas as organizações agem através destes cinco estados? Não necessariamente. A gestão gostaria, obviamente, de evitar que elas alcancem o quinto estádio (declínio). Na prática, verifica-se que algumas organizações parecem seguir uma linha ascendente sem fim visível, ou pelo menos, que se mantêm estáveis. No entanto, se bem que, nenhuma organização possa durar eternamente, algumas podem durar muito tempo, e perdurar para além dos seus fundadores. E será que os estádios do ciclo de vida têm alguma coisa a ver com a idade cronológica da acção? Observações confirmam que algumas organizações atingiram o terceiro ou o quarto em menos de cinco anos, enquanto outras, com 40 anos de vida, ainda não se encontram no segundo. Como imagens em movimento 62, as organizações evoluem e mudam, e isto faz-nos estar cientes que, não foram nem serão sempre as mesmas. As acções apropriadas para

Kim Cameron; David Whetten – Models of the Organization Life Cycle. Research in Higher Education. June (1983), p. 211-224. 62 Veja-se Gareth Morgan – Imaginization: The art of creative management. London: Sage, 1993.

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resolver um problema quando a organização está num estádio de crescimento, podem ser bastante diferentes se esse problema ocorrer num estádio de declínio. De acordo com a metáfora orgânica, as organizações são, assim, consideradas entidades complexas, com ciclos de vida, e cujo objectivo fundamental (mais do que as metas operacionais da metáfora mecanicista de maximização do lucro) reside na sobrevivência. Não interessa ganhar a curto prazo e obter elevadas taxas de rentabilidade para se perder tudo mais tarde, com a falência da empresa. Esta reorientação confere à gestão uma flexibilidade acrescida já que, como observa Morgan 63, os objectivos passam a ser enquadrados por um processo mais básico e continuado, que ajuda a evitar que eles se transformem em fins em si mesmos. O enfoque na utilização e na obtenção de recursos ajuda, também, a enfatizar que o processo organizacional é muito mais alargado do que a tarefa de alcançar objectivos específicos. É, aliás, esta nova perspectiva na utilização e obtenção de recursos, que conduz à diferenciação dos conceitos de eficácia e de eficiência, os quais se acham confundidos no modelo mecanicista. O conceito de eficácia – que desenvolveremos mais tarde – é um conceito de sistema aberto. Uma organização é tanto mais eficaz quanto maior é a sua capacidade de obtenção de recursos, a partir do meio envolvente onde está inserida. Por recursos, deve entender-se não apenas os meios materiais, mas também os aspectos simbólicos, como a legitimidade e a motivação ou, ainda, as condições preferenciais de natureza política (obtidas por via negocial). Em contrapartida, a eficiência diz respeito à utilização dos recursos, e é um conceito de sistema fechado. Uma organização será tanto mais eficiente quanto, para o mesmo tipo de recursos, conseguir obter os melhores resultados. O que implica a adopção de medidas tecnológicas e/ou económicas, com vista à racionalização do processo de transformação. Na óptica mecanicista, o critério de eficácia é a própria eficiência. A passagem à metáfora orgânica alarga, de forma considerável, o conceito de eficácia, e vários são os critérios utilizados para a sua avaliação. Observam Katz e Kahn 64, que a eficácia é de natureza essencialmente política, e Quinn e Cameron 65 sustentam, inclusivamente, que esses critérios variam com o próprio ciclo de vida das organizações. Na fase de crescimento, que estes autores designam como empresarial, o critério básico é a capacidade de obtenção de recursos materiais. Na fase designada por colectividade, o critério de obtenção de recursos alarga-se às políticas de recursos humanos e visa a coesão do grupo e a qualidade de vida no trabalho. Uma vez bem inserida e adaptada a organização, poderá, eventualmente, evoluir 63

G. Morgan, ob. cit. D. Katz, R. L. Kahn– Psicologia Social das Organizações. 2.ª edição. S. Paulo: Atlas, 1976, (1.ª ed. americana, 1967). 65 R. E. Quinn; K. Cameron – Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Eﬀectiveness: Some Preliminary Evidence. Management Science. Vol. 29, n.º1 (1989), p. 33-51. 64

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para a consolidação interna através da burocratização e, ainda, para uma exploração mais planeada e racionalizada dos recursos externos, mediante um acréscimo da produtividade e da eficiência. Esta ideia de que vários tipos de organização possam ser igualmente eficazes está, aliás, na base de uma das contribuições mais importantes da metáfora orgânica para a Teoria das Organizações: a Teoria da Contingência. O mesmo se aplica a organismos mais complexos, que reflectem uma progressiva diferenciação e especialização de funções. Dotados de órgãos especializados e desempenhando funções específicas, requerem, por isso mesmo, sistemas mais complexos de integração, como por exemplo, o sistema nervoso central, para manter o sistema como um todo. Estes mesmos conceitos podem ser utilizados no estudo das organizações. Por sua vez, o princípio da Variedade Requerida, apresentado por Ashby 66, que relaciona a diferenciação e a integração defende que os mecanismos de regulação interna dum sistema devem ter o mesmo grau de variedade que a envolvente, com a qual se encontram em contacto. b) Principais pensadores Tom Burns e Stalker 67: Tom Burns foi Professor de Sociologia em Edimburgo e, em colaboração com o Psicólogo Stalker, estudou a possibilidade de introduzir a electrónica em firmas tradicionais escocesas. Da dificuldade destas em lidarem com a mudança tecnológica e a turbulência dos mercados, foram levados a admitir a existência de dois tipos de organização, que se colocam nos extremos de um contínuo: o mecânico e o orgânico. O tipo mecânico é adaptado a condições relativamente estáveis. Aqui, os problemas e tarefas da gestão são repartidos em diversas especializações, nas quais cada indivíduo executa a tarefa precisamente definida, que lhe foi atribuída. Este tipo pressupõe uma hierarquia clara de controlo, e que toda a responsabilidade pela coordenação permaneça no topo da hierarquia. Salienta, ainda, a comunicação e a interacção vertical (entre superior e subordinado), e valoriza a lealdade e a obediência aos superiores. Este sistema corresponde, em grande medida, ao modelo burocrático e racional/legal, de Weber. O tipo orgânico é adaptado a condições instáveis, quando problemas novos e desconhecidos, que não podem ser cortados em bocados e distribuídos pelos especialistas existentes, emergem continuamente. Verifica-se, por isso um ajusta66

W. Ashby – An Introduction to Cybernetics. London: Chapman & Hall, 1960. T. Burns; G. Stalker – The Management of Innovation. London: Tavistock, 1961; Burns – The BBC: Public Institution and Private World. London: Macmillan, 1977. 67

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mento contínuo e uma redefinição das tarefas individuais, sendo mais valorizada a natureza contributiva do que a restritiva do conhecimento especializado. Interacção e comunicação (conselhos mais do que ordens), ocorrem a qualquer nível, de acordo com as exigências dos processos, e existe um grau de informação mais elevado, sobre as metas organizacionais no seu todo. Dadas as dificuldades que encontraram na aceitação de novas tecnologias por parte das empresas tradicionais, os autores colocaram em dúvida a possibilidade destas (de tipo mecanicista) poderem mudar para outras de tipo orgânico. Todavia, demonstraram que ambas as organizações (mecanicistas e orgânicas), eram adequadas para diferentes contextos. Defenderam, também, a ideia de que as organizações mais eficazes são as que mais se adaptam à mudança ambiental, ideia esta que vem sendo defendida, desde os anos cinquenta do séc. XX. Noutra óptica, estes autores afirmam que, para uma adequada compreensão de uma organização, é necessário concebê-la como funcionando simultaneamente com os sistemas: de autoridade formal; cooperativo de pessoas e sistema político. O primeiro tem origem nas metas organizacionais, na sua tecnologia e na sua tentativa de lidar com a envolvente. O segundo diz respeito às pessoas que têm aspirações de progressão, à estrutura de carreiras existente, e à consequente competição por melhores posições. O terceiro tem a ver com o facto de toda a organização ser palco de actividade política, na qual os indivíduos e os departamentos competem e cooperam pelo poder. Para estes autores, é ingénuo considerar a organização apenas como um sistema unitário igual ao sistema formal e em sua opinião, as mudanças só serão aceites com sucesso se forem assumidas pelos três sistemas. Paul Lawrence e Jay Lorsch 68: Professores de Comportamento Organizacional, na Harvard Business School, estes autores, investigaram sobre as organizações e as suas envolventes. A sua pergunta de partida foi qual a razão por que as pessoas criam organizações. A resposta é que as pessoas, através das organizações, encontram melhores soluções para os problemas com que a envolvente os desafia. No seu objectivo de facilitar a compreensão do comportamento organizacional, esta resposta salienta os seguintes elementos chave: • São as pessoas e não as organizações quem têm fins; • As pessoas têm de estar unidas para coordenarem as suas diferentes actividades no interior da organização; 68

P. R. Lawrence e J. W. Lorsch – Organization and Environment: Managing Diﬀerentiation and Integration. Boston: Harvard University Press, 1967. Há tradução brasileira, Edit. Vozes, Petrópolis, 1973; Lawrence e Dyer – Renewing American Industry. New York: Free Press, 1983.

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• A eficácia organizacional depende da adequação estabelecida entre a organização e a sua envolvente. Num estudo sobre três sectores da indústria e em empresas com bons indicadores de eficácia, os autores mostram que a diferenciação interna deve corresponder à diferenciação da envolvente. Assim, uma organização terá de ser tanto mais diferenciada internamente, quanto mais diferenciada for a envolvente com que lida. Por exemplo, a indústria de plásticos apresenta um índice de 10,7, a indústria alimentar de 8,0, e a de contentores de 5,7. A mais elevada diferenciação é a da indústria de plásticos, a média pertence à alimentar, e a mais baixa está ligada à indústria de contentores. Cada uma destas firmas usou uma combinação diferente de instrumentos de integração. Assim, todas usaram, em certa medida, os métodos tradicionais, nomeadamente, o sistema ligado ao papel, a hierarquia formal de gestão, e o contacto de gestão directo entre membros de diferentes departamentos. Para firmas menos diferenciadas (a indústria de contentores) estes métodos foram suficientes, mas para a indústria alimentar para resolver os problemas mais urgentes foi necessário lançar mão de outros instrumentos, tais como os grupos de trabalho temporários. Implícita no conceito de diferenciação está, ainda, a ideia de que os sistemas podem evoluir, já que têm a capacidade de adoptar formas de diferenciação e de integração mais complexas, em resposta aos desafios e às oportunidades do meio envolvente. Deve-se, sobretudo a estes autores, a expressão «teoria contingencial» das organizações e alguns dos seus conceitos fundamentais. Para eles, diferentes condições de mercado e de tecnologia exigem diferentes espécies de organização. Em segundo lugar, as organizações que actuam em envolventes incertas e turbulentas precisam de obter um maior grau de diferenciação interna. Acresce, ainda, que os estilos de gestão podem variar de departamento para departamento, já que, nos casos de melhor adequação, a diferenciação interna reproduz a da envolvente. Por exemplo, departamentos de investigação e desenvolvimento, especialmente os que se dedicam a investigação fundamental, em virtude de prosseguirem objectivos mais ambíguos e actuarem com horizontes temporais mais longos, adoptam, quando comparados com os de investigação aplicada, modos de interacção menos formalizados. Dos estudos destes autores ficou claro que uma estrutura organizacional deverá depender das exigências da envolvente. Esta conclusão corresponde ao ponto mais forte da abordagem contingencial, em que se rejeita totalmente o princípio de que uma determinada forma estrutural – metáfora mecanicista – ou uma determinada abordagem da motivação – teoria Y de McGregor é sempre melhor em todas as situações. Para a abordagem contingencial é a adequação ao tipo de envolvente que passa a ser a chave da eficácia.

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Posteriormente, Lorsch, acompanhado de J.J. Morse 69, desenvolveu um estudo sobre a eficácia dos laboratórios de investigação em diversos sectores – comunicações, produtos farmacêuticos e produtos químicos industriais – tendo confirmado as hipóteses testadas 70 em outros sectores industriais. Para efeitos de operacionalização do grau de diferenciação organizacional, estes autores adoptaram, como critérios, a perspectiva temporal, os objectivos (orientações estratégicas) e o controlo formal. Os resultados obtidos permitiram concluir, que os laboratórios mais eficazes tinham orientações a mais longo prazo, de carácter mais científico do que técnico-económico ou de marketing, e dispunham de estruturas mais igualitárias (menos controlo formal). No que se refere à integração, adoptaram, como critérios, a coordenação das actividades e normas habituais para a resolução de conflitos. Ainda aqui se verificou a hipótese, mostrando os dados obtidos que os laboratórios mais eficazes eram os mais integrados e que lançavam, com mais frequência, mão a métodos de confrontação, ou seja, recorriam à análise aprofundada das divergências para o equacionamento dos conflitos. O estudo de Lorsch e Morse 71 teve, ainda, o interesse adicional de provar que os investigadores dos diferentes laboratórios, fossem ou não eficazes, não diferiam entre si nas características psicológicas individuais. Os autores 72 verificaram, que os investigadores são, em geral, caracterizados pela sua elevada complexidade integrativa, tolerância à ambiguidade, pelo elevado individualismo e pela preferência pela independência e autonomia 73. A única característica onde se verificaram diferenças foi no «sentimento de competência», que é mais elevado nos investigadores dos laboratórios mais eficazes. Aparentemente, pois, o facto de um investigador trabalhar num laboratório menos eficaz pode ter consequências negativas na auto-avaliação da competência. Por outro lado, tais resultados mostram que a maior ou menor eficácia dos laboratórios não se deve às características psicológicas dos seus investigadores, mas antes às diferenças organizacionais. Mais exactamente, à congruência das estruturas relativamente aos meios. Assim, quanto mais diferenciado for o meio, maior deverá ser o processo de integração. Os laboratórios examinados neste estudo obedeciam, aliás, a esta lei: o mais diferenciado era o laboratório das telecomunicações, em seguida, o dos produtos farmacêuticos e, em terceiro lugar, o dos químicos industriais.

J. W. Lorsch, J. J.Morse – Organizations and Theirs Members: A contingency approach. New York: Harper & Row, 1974. 70 P. R. Lawrence e J. W. Lorsch – Organization and Environment: Managing Diﬀerentiation and Integration. Boston: Harvard University Press, 1967. Há tradução portuguesa, Edit. Vozes, Petrópolis, 1973. 71 J. W. Lorsch, J. J.Morse – Organizations and Theirs Members: A Contingency Approach. New York: Harper & Row, 1974. 72 J. W. Lorsch; J. J.Morse, ob. cit., 1974. 73 Sobre este ponto, veja-se João Bilhim – Gestão de Ciência e Tecnologia. Lisboa: ISCSP, 1995.

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c) Vantagens e Desvantagens da Metáfora Algumas limitações são, contudo, formuladas à metáfora orgânica. Em primeiro lugar, salienta-se que ela tende a postular relações de tipo determinista – imperativo ambiental – entre forças do meio externo e as organizações, não conferindo relevância ao papel desempenhado pelos actores sociais que as integram. A hipótese da unidade funcional, postulada pela metáfora orgânica, leva, por outro lado, a não destacar o papel que os conflitos de poder e as estratégias desenvolvidas pelos actores sociais desempenham na dinâmica organizacional, considerando-os como disfunções. Embora obras fundamentais, não fazem referência directa ao fenómeno do poder e do conflito. Do mesmo modo, muitas das investigações desenvolvidas no âmbito da Teoria do Sistema Social, como a Contingencial, ignoram a questão do poder dentro das organizações. Concretamente, as perspectivas dominadas pela metáfora orgânica tendem a salientar a interdependência funcional, postular a unidade do sistema, e sublinhar a função, que é realizada no interesse directo da sobrevivência do todo. Assim, o exercício da autoridade e do controlo é visto como um processo essencial, articulado com a realização dos objectivos organizacionais. Esta ênfase tende a não valorizar, como o fazem outras perspectivas, as questões dos interesses, do poder e do conflito, enquanto elementos importantes do estudo. Estas questões tendem a ser interpretadas como problemas de autoridade e de controlo, mas apresentam grande relevância para a eficácia da organização na realização dos seus objectivos formais 74. É, possivelmente, essa falta, que está na base duma outra visão das organizações – a metáfora política – mais adequada a avaliar os aspectos informais das organizações.

2.4. METÁFORA POLÍTICA a) Caracterização Nas diferentes metáforas examinadas, não foram tomadas em conta aspectos como o poder e o conﬂito de interesses. Quando, todavia, tais conﬂitos existem, e se não dispõe de racionalidade completa para os resolver, é inevitável o recurso ao poder. Por outras palavras, como não há processo de racionalizar a dissensão, é a força política dentro das coligações quem determina os critérios e as preferências que devem prevalecer.

A este propósito veja-se A. Tannenbaun – Control in Organizations. New York: McGraw Hill, 1968.

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As abordagens de tipo mais funcionalista não valorizam tanto os problemas do poder e do conflito como as abordagens de tipo político. Na Teoria Organizacional há tradições de pesquisa que laboram mais a partir da perspectiva da integração e do consenso entre as diferentes partes organizacionais, e outras que laboram a partir da perspectiva do conflito. No quadro que se segue procuramos dar uma visão resumida das duas perspectivas. Figura 2-3. Perspectiva do Consenso e do Conflito

Imagem do homem e da sociedade

Natureza do homem

Valores

Natureza da sociedade

Perspectiva do consenso

Perspectiva do conﬂito

Sociedade como um sistema natural.

Sociedade como uma competição entre grupos com objectivos e perspectivas opostas.

Natureza transcendente da sociedade, uma sociedade sui genereis maior e diferente do que a soma das suas partes; a ausência de transcendência, assim como a ausência de controlo social signiﬁca anomia.

Concepção imanente da sociedade e das relações sociais: os homens são a sociedade: a sociedade é uma extensão do homem, o habitat do homem; a transcendência da sociedade é equivalente à alienação do homem da sua própria natureza social.

Atitude positiva em relação à manutenção Atitude positiva em relação à mudança. das instituições sociais. Homo duplex, homem metade egoísta (natureza própria), metade altruísta (natureza socializada), sempre com necessidade de ser restringida para o bem comum. O bem social: equilíbrio, estabilidade, autoridade, ordem, crescimento quantitativo (em equilíbrio dinâmico).

Homo laborans, homem existencial, o criador activo de si mesmo e da sociedade mediante uma acção social prática e autónoma. Liberdade como forma de autonomia, mudança, acção, crescimento qualitativo.

O estudo das organizações enquanto sistemas políticos foi particularmente, levado a efeito por autores europeus, talvez por razões de natureza cultural. Deve-se a Crozier 75 a introdução de conceitos chave como o conceito de actor social, de zonas de incerteza, e de sistemas de acção concretos. Na literatura anglo-saxónica, esta perspectiva também foi abordada, nomeadamente através de Jeﬀrey Pfeﬀer, Gerald Salancik e Child. 75

M. Crozier – Le Phénoméne Bureaucratique. Paris: Editions du Seuil, 1963; – La Sociétée Bloqué. Paris: Editions du Seuil, 1963.

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Para Crozier, constituem zonas de incerteza todo e qualquer problema técnico, estrutural ou social com relevância para a organização e para o qual não existem soluções pré-programadas. Uma avaria numa máquina, um comportamento imprevisível, ou uma legislação ambígua, constituem exemplos típicos de zonas de incerteza. Este modelo defende que é sobretudo aqui que se travam os jogos de poder e influência. É aqui que os actores sociais procuram afirmar-se e reforçar os seus poderes, constituindo entre si relações de aliança, de coligação ou de antagonismo. A análise organizacional transforma-se, assim, numa análise estratégica. A estratégia joga-se no interior das organizações, e é através dela que se tornam inteligíveis os objectivos, as estruturas e o próprio estilo de gestão. Daí que o modelo seja, também, designado como Modelo das Contingências Estratégicas 76. Mais recentemente, o paradigma político foi refinado por J. Pfeffer e G. R. Salancik 77, passando igualmente a ter em conta factores da envolvente organizacional. Este modelo foi designado pelos autores como Modelo da Dependência dos Recursos. De acordo com tal modelo, as acções organizacionais resultam de processos políticos no interior das organizações. Nesta óptica, ele diverge das posições que sustentam que as acções e estruturas são consequências inevitáveis dos requisitos envolventes, se bem que estejam, por seu turno, ligada à fonte principal de incerteza da envolvente. As subunidades mais capazes de resolver os problemas mais críticos adquirem poder, ou seja, têm maior capacidade de influenciar as decisões organizacionais por forma a produzir resultados que lhes sejam favoráveis. Uma das formas mais óbvias de institucionalizar o poder nas organizações é através do recurso a líderes formais. Quando surgem problemas e dificuldades, é a eles que se atribuem responsabilidades, sejam eles ou não a sua causa. Há, todavia, que notar que o papel das coligações dominantes não é passivo ou reactivo face às envolventes pois as organizações também têm influência na sua transformação e constituição. A vantagem do modelo da dependência dos recursos consiste, assim, em não restringir a arena política ao interior das organizações, alargando–a, pelo contrário, à sua envolvente. Mas a lógica de funcionamento é idêntica. Os actores organizacionais aliam-se ou combatem-se, alteram e negoceiam as suas interdependências e, eventualmente, desaparecem como entidades separadas, quer porque se extinguem ou se fundem com outras. Nesta perspectiva, introduz-se a ideia, de certo modo não contemplada na Teoria das Contingências Estratégicas, de relacionar o poder com a capacidade de obtenção de recursos, sobretudo quando estes são escassos e essenciais para a organização. As unidades ou actores sociais que conseguem obter 76

D. J. Hickson [et al.] – A Strategic Contingencies Theory of Intra-organizational Power. Admistrative Science Quarterly. Vol. 56 (1971), p. 216-229; J. Child – Organizational Structure, Environment and Performance: The Role of Strategic Choice. Sociology. Vol. 6 (1982), p. 1-21. 77 J. Pfeﬀer; G. R. Salancik – The External Control of Organization: A Resource Dependence Perspective. New York: Harper & Row, 1978.

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recursos importantes aumentam o seu poder. A vantagem desta centralização nos recursos reside, sobretudo, na sua maior facilidade de operacionalização. Hoje, reconhece-se que as organizações são fenómenos sociais intrinsecamente políticos, enquanto responsáveis pela criação da ordem e da autoridade destinadas a dirigir pessoas, que possuem interesses muitas vezes opostos e conflitantes. Além disso, coloca-se a questão da relação entre a organização e a sociedade em termos de quem domina quem. A metáfora política pode, ainda, ser utilizada para revelar a actividade política do dia a dia da organização. Em privado, é frequente os empregados e os gestores reconhecerem que lutam por melhores lugares e posições mais fortes, tendo em conta a defesa de certas ideias e princípios. Todavia, este tipo de actividade política raramente é discutido em público. É suposto, formalmente, a organização ser gerida pela racionalidade da relação entre meios e fins, recursos utilizados e resultados obtidos. Por isso, esconde-se ou ignora-se esta actividade política e o conflito de interesses, fazendo de conta que os mesmos não existem. Isto leva a considerar o termo «política» ou «conflito de interesses» como palavras a evitar. Ora, esta dimensão política é, hoje, assumida como sendo fundamental na vida da organização, e não tendo, necessariamente, de ser disfuncional. Na origem, o termo política reconhecia a existência das divergências e conduzia à consulta e à negociação entre as partes, com vista à reconciliação de interesses. Quando utilizamos termos, tais como autocracia e democracia, para descrever a natureza da organização, estamos, de forma implícita, estabelecendo paralelos entre as organizações e o sistema político. As organizações apresentam semelhanças com os sistemas de governo analisados na Ciência Política. Assim, as organizações, tal como os governos, usam sistemas de «regras» como meios para criar e manter a ordem entre os seus membros. A análise política, quer na gestão privada, quer particularmente, na gestão pública e na administração pública fornece uma boa ajuda para a análise interior destas organizações. As formas, mais frequentemente encontradas nas organizações com ligação aos sistemas de governo, são as seguintes: • Autocracia – governo absoluto onde o poder está nas mãos de um indivíduo ou pequeno grupo, e é apoiado pelo controlo dos recursos críticos, direitos de propriedade, tradição, carisma e outras afirmações de privilégios pessoais. • Burocracia – governo exercido através do recurso à palavra escrita, que fornece a base da autoridade racional legal ou o governo «pela lei». • Tecnocracia – governo exercido através do uso do conhecimento, do poder de especialistas e da capacidade para resolver problemas relevantes. • Co-gestão – a forma de poder onde os oponentes combinam uma forma de gerir os seus mútuos interesses, tal como nas coligações governamentais. 61

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• Democracia Representativa – governo exercido através de mandatários eleitos para agir em nome dos eleitores ou dos accionistas. • Democracia Directa – sistema onde cada um possui um direito igual para dirigir e está envolvido em todas as decisões, como ocorre em parte nas cooperativas. Da análise etimológica dos termos apresentados fica claro que se trata de palavras compostas, cujo sufixo «cracia» de origem grega, significa poder, e cujo radical indica a natureza ou fonte de tal poder (governo ou regra). Assim, Democracia (demos + cracia), por exemplo, é o governo do povo. Nos tipos de governo e de exercício de autoridade organizacional apresentados, há que reconhecer que frequentemente se encontram misturados e que dificilmente se encontram na forma pura do modelo. Assim, por exemplo, se certas organizações são mais burocráticas ou democráticas do que outras, elas não deixam de conter elementos dos outros tipos. As organizações são, também, sistemas de actividade política. Quando falamos de interesses, referimo-nos a algo que leva os indivíduos a orientar a sua acção mais para um lado do que para outro. Os interesses referem-se a um conjunto complexo de predisposições, que envolvem objectivos, valores, desejos, expectativas, e outras orientações e inclinações, que levam os indivíduos a agir numa e não noutra direcção. Quando nos referimos a conflitos, é porque os interesses colidem entre si. A reacção natural ao conflito, dentro do contexto organizacional, é vê-lo como uma força disfuncional que pode ser atribuída a um conjunto de circunstâncias infelizes. Há que reconhecer que muitas organizações actuais fomentam diversos tipos de manobras políticas, planeadas de tal modo que coexistem sistemas de competição e colaboração. Os indivíduos colaboram para alcançar objectivos comuns, embora sejam, frequentemente, colocados em situações de oposição, devido à carência de «bens», tais como status, promoções na carreira. Quando lançamos mão do poder, na forma de autoridade, ou noutra qualquer, é porque acreditamos na sua eficácia, enquanto meio para resolver os conflitos. O poder influencia quem consegue o quê, quando e como. Assim, nesta perspectiva pluralista, a gestão de organizações obriga a reconhecer a natureza plural dos interesses, conflitos e fontes de poder que lhes condicionam a vida. O termo «pluralismo» é utilizado na Ciência Política para indicar espécies idealizadas de democracias liberais, de sociedades onde diferentes grupos negoceiam e competem pela posse e partilha de algo. Isto, num equilíbrio instável de luta pelo poder e no uso da influência para realizar o ideal político de Aristóteles: a ordem negociada que cria a unidade na diversidade. Esta visão é, como se vê, oposta à das metáforas mecanicista e orgânica, que veêm a sociedade como um conjunto integrado, um todo onde os interesses individuais e sociais se identificam. Esta visão unitária salienta a soberania do Estado e a importância dos indivíduos, enquanto membros ao serviço da sociedade e meios de realização e satisfação dos 62

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seus verdadeiros interesses e do bem comum. Trata-se, pois, de uma visão ideológica, que cresceu com o desenvolvimento do estado-nação, e com a ideia de que os indivíduos devem colocar os interesses do Estado acima de tudo. A visão pluralista contrasta, também, com a chamada visão radical, de base marxista, que encara a sociedade como contendo interesses antagónicos de classe, caracterizados por clivagens sociais e políticas profundas. Nesta perspectiva, a coesão social é atingida mais pela força da coerção do que pela do consenso. Na ﬁgura abaixo apresentamos estas três visões caracterizadas quanto às suas posições acerca dos interesses, conﬂitos e poderes. Figura 2-4. Visão Unitária, Pluralista e Radical Visão

Unitária

Itens

Interesses

Conﬂito

Poder

Pluralista

Radical

Acentua a diversidade Acentua a realização dos Salienta a natureza dos interesses individuais objectivos comuns. contraditória dos interesses e de grupo. A Encara a organização de “classe”. Vê a organização organização é vista como como entidade unida como um campo de batalha uma coligação fraca que pelos objectivos comuns, onde as forças rivais (Ex. apenas detém um esforçando-se pela sua gestores e sindicatos) tentam interesse passageiro nos realização como uma atingir objectivos objectivos formais da equipa bem unida. incompatíveis. organização. Encara o conflito Encara o conflito como organizacional como Encara o conflito como um fenómeno transitório inevitável e como parte de uma característica e raro que pode ser um conflito de classes mais inerente e erradicável dos removido através de amplo, que eventualmente assuntos organizacionais acção gestora apropriada mudará toda a estrutura da e valoriza os seus aspectos e normalmente associado sociedade. É reconhecido que positivos ou os seus a actividades divergentes o conflito existe mais como aspectos funcionais. e causadores de sarilhos. latência do que como característica manifesta. Encara o poder como o Encara o poder como elemento chave da uma variável crucial. O organização, seguindo Ignora largamente o poder é o meio através divisões de classes. As relações papel do poder na vida do qual os conflitos de de poder em organizações são organizacional. interesses são resolvidos. vistas como reflexo das Conceitos como A organização é vista relações autoridade, liderança e como a pluralidade de de poder na sociedade, em controlo tendem a ser detentores do poder, geral; e estão ligados a mais utilizados. desenhando o seu poder processos de controlo social a partir de uma mais vastos (Ex. controlo pluralidade de fontes. de poder económico, o sistema legal e educação).

Fonte: Adaptado de Burrel e Morgan, Sociological Paradigms and Organizational Analysis. London: Heineman, 1979, pp. 204-388.

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b) Principais pensadores Michel Crozier: Trata-se de um sociólogo francês, fundador do Centro de Sociologia das Organizações no C.N.R.S.. O autor estudou particularmente a burocracia, partindo não da visão de Weber, mas da noção popular, e concluiu que a única forma de mudar as burocracias é através da crise. Todavia, para a metáfora política assume particular interesse um esquema de análise organizacional que se tornou muito popular em França e no estrangeiro. Este esquema de análise articula-se à volta do seguinte raciocínio 78: • A organização é o palco principal da actividade colectiva; • Os empregados são actores; • A organização, como qualquer outro sistema social, não pode ser totalmente controlada e regulada; • Há, por isso, zonas de incerteza; • Quem controla tais zonas tem maiores possibilidades de prosseguir estratégias pessoais não coincidentes com as da organização; • Poder e estratégia constituem o jogo organizacional. A organização é, assim, vista como um sistema mais ou menos estável de variáveis. Todavia, a interpretação da organização como sistema tem duas consequências: • É impossível distinguir a causa e o efeito, dado que num sistema se reforçam mutuamente; o que é causa num momento é efeito em outro; • Cada organização é um sistema diferente, e o papel da análise organizacional é precisamente o de descobrir os elementos do sistema e as modalidades do seu funcionamento. Jeffrey Pfeffer e Gerald Salancik: Colocando-se numa perspectiva de análise, que poderíamos chamar de estruturas de poder e dominação, Pfeffer 79 afirma que: a racionalidade técnica é a «religião» das organizações formais complexas, e os gestores são os seus sacerdotes ao mais alto nível. Estes autores defenderam, também, a perspectiva da dependência dos recursos. Por exemplo, o descontentamento dos trabalhadores, relativamente a 78

Veja-se Michel Crozier – Sociologie des Organisations. Revue Française de Sociologie. Vol. 20, n.º 3 (1979) (número especial). 79 J. Pfeﬀer – Power in Organizations. Boston: Pitman, 1981; Pfeﬀer e Salancik – The External Control of Organization. New York: Harper & Row, 1978.

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salários ou a condições de trabalho, num restaurante de comida rápida, é irrelevante, se for possível recrutar facilmente substitutos, e se as outras empresas do sector o podem fazer. Neste caso, a organização não vai incorrer em maiores custos. Na sua óptica, as organizações não são auto-dirigidas e autónomas, como à partida pareceria. Elas precisam de recursos, incluindo dinheiro, material, pessoal e informação e, para os obterem, precisam de interagir com quem controla tais recursos. Isto coloca-as numa posição de luta constante pela autonomia, na medida em que se confrontam com a oposição exterior. A interdependência com os outros encontra-se na disponibilidade e na procura de recursos, a qual pode ser de diversos tipos: directamente de uma organização fornecedora ou indirectamente através de uma outra. Há três condições para avaliar o grau de dependência de uma organização: • Tem alternativas ao recurso desejado ou depende deste para sobreviver? • Qual o grau de liberdade que tem o fornecedor para estabelecer as regras de acesso ao recurso? • Em que medida o fornecedor possui o monopólio do fornecimento? Para os autores citados, as estratégias possíveis a que uma organização pode recorrer para equilibrar as suas dependências passam por: • Adaptar ou alterar os constrangimentos; • Alterar as interdependências, através de fusões, diversificações ou do crescimento; • Negociar por forma a construir joint ventures com outras organizações; • Mudar a envolvente através da utilização de acções políticas. De acordo com estes autores, a função dos gestores de topo é prestar atenção à envolvente, por forma a evitar que a organização perca a sua independência. Em sua opinião, está a acontecer progressivamente uma maior complexificação da envolvente, e a luta pelo controlo desta assume cada vez maior actualidade. c) Vantagens e desvantagens A metáfora política começou a ser bastante utilizada na análise organizacional, precisamente porque a actividade política se transformou num ponto fundamental da vida das organizações, e porque se reconhece o seu papel construtivo na criação da ordem social. As metas, os objectivos, a estrutura, a tecnologia, o desenho organizacional, o estilo de liderança e outros aspectos formais do funcionamento organizacional, possuem uma dimensão política. Partindo desta metáfora, o modelo dos interesses, conflitos e poder, desenvolvido por Burrel e Morgan, fornece uma ferra65

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menta prática e sistemática para a compreensão da relação entre política e organização, e salienta o papel chave do poder na determinação dos resultados políticos. Conforme teremos ocasião de ver, esta metáfora destrói o mito da racionalidade organizacional, (no capítulo dedicado à eﬁcácia organizacional). Todavia, ao destruir essa visão, ajuda a melhor compreender a organização, ultrapassando as limitações inerentes à ideia de que as organizações são sistemas integrados funcionalmente. Outra vantagem reside no facto da metáfora política politizar a nossa compreensão do comportamento humano na organização. De facto, temos de reconhecer que há um conﬂito básico e uma tensão entre os interesses organizacionais e os interesses de cada um. Esta diferença de interesses pode levar ao desenvolvimento da actividade política, no sentido de uns ganharem poder sobre os outros. Ora, em vez de esta tensão ser vista negativamente, como um lado negro das pessoas, poderá ser encarada como possuindo uma base estrutural e motivacional. Além disso, esta metáfora coloca questões muito pertinentes sobre, por exemplo, os direitos de cidadania e a obediência no interior da organização; a relação entre o mundo empresarial e o estatal – será eticamente aceitável a acção de lobby? Há, pois, uma ligação entre a teoria organizacional e a ciência política, que esta metáfora pode esclarecer. Sofre, porém, de um conjunto de limitações. A primeira prende-se com o facto de quanto mais chamarmos a atenção para a importância desta metáfora, mais as pessoas serem tentadas a ver actividade política em tudo, e motivações escondidas em todos os actos dos outros. A metáfora perde, neste caso, a sua força enquanto ajuda para melhor lidar com os interesses divergentes, e transforma-se numa arma para melhor defender os nossos próprios interesses. A segunda limitação prende-se com a possibilidade de sobrevalorizar o poder e a importância dos indivíduos, e desvalorizar as determinantes dinâmicas do sistema, para indicar o que é político e a forma como a actividade política ocorre. Não há dúvida de que há condições sistémicas que poderão conduzir mais facilmente à actividade política do que outras. Acresce, por outro lado, que as próprias condições em que se processa a atribuição de recursos à actividade organizacional comportam graus variáveis de incerteza.

2.5. METÁFORA CIBERNÉTICA OU A ORGANIZAÇÃO COMO CÉREBRO a) Caracterização Esta metáfora tem a sua origem nos trabalhos de Herbert Simon nos anos 40 e 50, autor que procurou estudar o funcionamento das organizações do ponto de vista dos processos de tomada de decisão. 66

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A pergunta a que esta metáfora procura responder é sobre a possibilidade de conceber organizações que tenham a mesma capacidade e flexibilidade de invenção do cérebro humano. Vimos, anteriormente, que as organizações são concebidas como relações entre partes especializadas, ligadas por linhas de comunicação, comando e controlo. Mesmo quando se defendem novos modelos, como os matriciais e os orgânicos, parece que apenas se está a tentar encontrar novas formas de ligar as partes que integram a organização. Nesta metáfora, as organizações são encaradas como se fossem cérebros. Ora, os cérebros possuem características próprias. Até que ponto estas características podem ser encontradas nas organizações? O cérebro é um sistema de processamento de informação, e tem sido comparado com os computadores, ainda que estes apresentem capacidades muito inferiores. Os gestores, por sua vez, tomam decisões através do processamento de informação, com referência às regras fundamentais e as organizações são sistemas de informação e de comunicação. O cérebro é, ainda, como um sistema halográfico e este possui uma característica fundamental, no caso de se partir, cada bocado pode reproduzir o sistema no seu todo. Este facto, mostra como o todo pode estar codificado em todas as partes de um sistema, por forma a que cada uma possa representar o todo. Do mesmo modo, com o tempo, as organizações tendem a ser confundidas com o seu sistema de informação. É assim desde o momento em que as redes de computadores vieram permitir a criação de empresas virtuais, sem possuírem base física e localização, como tradicionalmente sucedia. As novas tecnologias vieram, assim, trazer a possibilidade de descentralizar a natureza e o controlo do trabalho. Neste contexto, a evolução das organizações para sistemas de informação é capaz de transformá-las, estrutural e espacialmente. A grande questão, trazida por esta metáfora, é se as organizações tenderão a ser mais inteligentes, ou se elas serão tão limitadas como as burocracias tradicionais. Simon argumentava que as organizações burocráticas não podem ser perfeitamente racionais em virtude das capacidades limitadas dessas organizações e da limitação dos seus membros no concernente ao processamento da informação. Na verdade, as pessoas têm, em geral, que actuar com base numa informação incompleta sobre possíveis alternativas e consequências. Na prática, elas são apenas capazes de explorar um número restrito de alternativas, e são incapazes de atribuir valores exactos aos resultados das suas decisões. É a partir deste facto, que Simon apresenta o conceito de «racionalidade limitada». Em contraste com as hipóteses dos economistas sobre o comportamento optimizado dos indivíduos, ele concluía que os indivíduos e as organizações tomam decisões apenas «suficientemente boas», baseadas num número limitado de informações de regras. Em seu entender, estes limites da racionalidade humana estão institucionalizados no modo de funcionamento das organizações. 67

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A perspectiva oferecida por este autor é, sobretudo, aplicável às organizações mecanicistas, pois nas organizações orgânicas, o processo de tomada de decisão é mais flexível e «ad hoc». Estas últimas constituem, aliás, uma tentativa para superar as limitações e disfunções das burocracias. Todavia, o desafio que se coloca é o da possibilidade de conceber novas formas de organização, que dispersem as capacidades de tipo cerebral por todo o tecido organizacional, de preferência a concentrá-la em unidades ou partes especiais. Numa palavra, como tornar as organizações mais inteligentes. A resposta a este desafio depende, fundamentalmente, das capacidades de aprendizagem que possam ser incorporadas nos processos organizacionais, e é sob este aspecto que podemos recolher sugestões válidas na Cibernética, que é, de acordo com a definição proposta por S.Beer 80, a ciência da organização eficaz. Refira-se, em termos breves, que a Cibernética se ocupa dos processos de troca de informação através dos quais as máquinas e organismos se auto-regulam. Recorde-se, ainda, que, neste processo de auto-regulação, assume importância central a retroacção negativa (negative feed-back). A montagem de dispositivos desta natureza num sistema corresponde de certo modo, a dotá-lo de capacidade de aprendizagem, que se torna possível a partir de quatro princípios básicos. Em primeiro lugar, o sistema tem que dispor da capacidade de explorar aspectos significativos do meio envolvente. Em segundo lugar, tem que saber relacionar essa informação com as normas operativas que orientam o comportamento do sistema. Em terceiro, tem que saber detectar desvios significativos relativamente a essas normas. Por último, tem de dispor da capacidade de iniciar a acção correctiva sempre que sejam detectados desvios. Note-se, contudo, que esta capacidade de autoregulação, ou aprendizagem de primeira ordem, só é apropriada para actuar em função dum programa preestabelecido. Um termostato, por exemplo, funciona nesses termos e com essa limitação, pois não é capaz de pôr em causa o programa pelo qual se auto-regula. Para que o pudesse fazer,era necessário que o seu sistema dispusesse de uma certa capacidade, que é a de aprender a aprender. Deve-se fundamentalmente a Bateson, 81 a distinção entre os vários tipos de aprendizagem que ele, aliás, não limita a dois níveis. São estes princípios e reflexões que a metáfora cibernética procura aplicar às organizações, por forma a torná-las mais inteligentes. Sugestões nesse sentido apontam, em primeiro lugar, para o encorajamento e a valorização de uma abertura e reflexão que aceite o erro e a incerteza, como características fundamentais da vida e das suas envolventes complexas e instáveis.

80 81

Staﬀord Beer –The Heart of Enterprise. New York: Wiley & Sons, 1979. G. Bateson – Steps to an Ecology of Mind. London: Jason Aronson Inc., 1987.

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Não menos importante será, igualmente, o encorajar da exploração de diferentes pontos de vista. A «redundância de funções», ou seja, a multiplicação de equipas polivalentes desempenhando tarefas similares é preferível à «redundância das partes», ou seja, à duplicação vertical de organismos para efeitos de controlo. Enquanto que a redundância de funções se traduz num pluralismo saudável, contribuindo para superar as limitações da racionalidade, a redundância das partes, típica dos formatos burocráticos, conduz ao reforço dessas limitações através da criação de fronteiras artificiais. O princípio que, todavia, parece oferecer mais potencialidades para a Teoria das Organizações, é o princípio das «especificações críticas mínimas» (presente nos trabalhos iniciais de Simon), segundo o qual se devem estabelecer objectivos ou metas, e indicar os constrangimentos e as restrições a evitar. Trata-se, no fundo, da reprodução, a um nível mais elevado, da lógica do «feed-back» negativo. É que uma estratégia inteligente envolve uma identificação dos limites, de preferência a uma escolha dos fins. Por exemplo, em vez de especificar apenas objectivos de lucro ou segmentos de mercado, a organização deve, também, planear o que deseja evitar (a excessiva dependência dum produto ou dum mercado, a falta de flexibilidade do sistema produtivo, etc.). Ainda, de acordo com H. Simon, a hierarquia, enquanto arquitectura de subsistemas articulados com sistemas de ordem inferior é a forma mais adequada para uma inteligência finita fazer face à complexidade. Em seu entender, uma organização inteligente não pode, prescindir desta arquitectura hierárquica, embora ela não tenha forçosamente que ser imposta. Contribuição igualmente importante, embora mais específica, para a aplicação dos princípios cibernéticos às estruturas organizacionais, é a fornecida por S. Beer. A sua ideia fundamental, serve como base de diagnóstico organizacional, é, segundo nos parece, a de que uma organização não é mais do que uma hierarquia de sistemas viáveis. Por seu turno, cada sistema viável é constituído por cinco subsistemas articulados entre si. b) Principais pensadores Para Herbert Simon, a gestão é equivalente à tomada de decisão. Talvez por isso o seu interesse centrou-se na análise da forma como as decisões são tomadas, e de como podem ser mais eficazes. Em sua opinião, existem três estádios no processo geral de tomada de decisão: • Informação – descoberta de oportunidades para que uma decisão tenha lugar; 69

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• Concepção – invenção, desenvolvimento e análise de possíveis cursos de acção; • Escolha – selecção de um particular curso de acção de entre os que se encontram disponíveis. Com que base é que um administrador decide? A teoria tradicional afirma que é numa base racional e o seu modelo é do «homem económico». Todavia, para o autor (prémio Nobel da Economia em 1978), é necessária uma Teoria Administrativa, dado que há limites na racionalidade humana. E tais limites não são apenas estáticos, pois dependem, também, da envolvente organizacional. Partindo destes pressupostos, substitui o «homem económico» pelo «homem administrativo». Segundo ele, enquanto o «homem económico» escolher o melhor – mais racional – curso de acção entre as alternativas possíveis, o «administrativo» escolhe apenas a alternativa «suficientemente boa». Em termos de gestão, eles não procuram o lucro máximo e o preço óptimo, mas apenas o lucro suficiente e o preço justo. O autor distingue, ainda, entre decisões programadas e não programadas, as quais se situam em lados opostos de um contínuo. As decisões são programadas na medida em que são repetitivas e rotineiras. Pelo contrário, são não programadas na medida em que são novas e não estruturadas, em que, não se baseiam em métodos conhecidos para lidar com os problemas. As técnicas tradicionais de decisão programada assentam no hábito, nas rotinas burocráticas e nos procedimentos operacionais estandardizados. As técnicas tradicionais de decisão não programada assentam na selecção de técnicos com determinados graus de competência e formação. Quanto mais auto-organizadas forem as organizações, mais terão de usar as decisões não programadas. A maior parte das organizações reflecte uma racionalidade limitada e circunscrita, não por que sejam constituídas por pessoas, mas porque são burocratizadas. A burocratização constrói a racionalidade limitada dentro da sua estrutura de planeamento. O planeamento, por sua vez, reflecte as incapacidades de um único indivíduo exercer o controlo sobre a actividade e os processos decisórios, que requerem a contribuição de um significativo número de pessoas. O planeamento também reflecte um enfoque mecânico e linear dos problemas complexos como numa árvore de decisão. As estruturas hierárquicas pensadas e reflectidas numa burocracia, e em árvores de decisão, são idênticas. Ambas oferecem um meio de fragmentar a atenção e a acção, de tal forma que, os problemas complexos podem ser ordenados e controlados. Ora, a metáfora cibernética permite a compreensão da natureza destas limitações por parte das organizações e, a partir de tal conhecimento, construir saídas que permitem inculcar uma maior inteligência nos processos.

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c) Vantagens e desvantagens As organizações são sistemas de informação que reflectem a limitação dos seus membros, mas, como vimos, é possível desenhá-las por forma a que possam aprender e sejam capazes de se auto-organizar (como o cérebro humano). Quanto às virtudes do modelo teórico, para o estudo das organizações, é inegável que ele fornece sugestões significativas no sentido de incrementar a racionalidade organizacional. Sob esse aspecto, constitui uma contribuição importante para uma melhor eficácia, sem introduzir elementos de tipo ideológico. Por outro lado, é possível ultrapassar as limitações. As burocracias são responsáveis pela racionalidade limitada que introduzem na própria estrutura, através do desenho organizacional. Esta estrutura revela, também, a incapacidade de uma só pessoa exercer o controlo sobre actividades e processos de decisão que exigem a contribuição de um significativo número de pessoas. Todavia há certas fraquezas nesta metáfora. Por um lado, ela obriga a uma mudança de «personalidade», que só pode ser conseguida ao longo do tempo. Com efeito, a organização que aprende a aprender e a auto-organizar-se leva a uma alteração de atitudes e de cultura organizacional. Por outro, a transição de uma burocracia para uma organização que aprende e auto-organiza-se coloca questões ligadas ao poder e ao controlo. Isto obriga a uma nova distribuição de poderes, e haverá sempre quem resista. Ora, a metáfora não valoriza devidamente este aspecto. Acresce, que há processos psicológicos e sociais, como são, os respeitantes à relações de poder, que interferem na procura de racionalidade preconizada.

2.6. METÁFORA CULTURAL a) Caracterização A investigação sobre a cultura organizacional em si mesma, e não as atitudes ou pressupostos dos investigadores, até hoje desenvolvida, apresenta três grandes e diferentes perspectivas. A primeira agrupa investigadores que procuram, fundamentalmente, um património comum, a existência de normas e valores partilhados pelos membros duma organização ou comunidade. Tal património comum, uma vez identiﬁcado, permite compreender, explicar e prever, um conjunto de fenómenos. Esta abordagem de tipo integrador, pela sua natureza realça certas características dos fenómenos estudados e esbate outras. Pode, também, ser ilustrada por estudos que referem a existência de fortes valores partilhados, como por exemplo tratar 71

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todos os membros igualmente bem e a aposta na inovação e na satisfação dos clientes. Um segundo grupo de investigadores labora a partir da diferenciação, do poder formal, de grupos profissionais e de status. Por isso, encontra-se mais focalizado no conflito, na oposição de interesses, e na dissensão e divergência sobre normas, valores e crenças. Nesta abordagem é posta em causa a existência de igualitarismo no interior das organizações. Realça, também, que a inovação e a satisfação das necessidades dos clientes está dependente dos interesses dos grupos de pressão, dentro e fora da organização. Enquanto na primeira perspectiva a cultura é, sobretudo, encarada como processo de integração, na segunda actua como suporte das estratégias inter-grupo. De comum, encontramos, em ambos os modelos, a ideia de que a cultura é funcional, enquanto processo de criação de consensos e de visões do mundo e da vida. Todavia, é controverso se isso se verifica apenas ao nível de grupos e, eventualmente, de classes. Aliás, ambas as perspectivas ideológicas utilizam, no fundo, técnicas idênticas para caracterizar a cultura dos grupos em presença ou, alternativamente, do grupo unitário, que se supõe subjacente aos subgrupos profissionais. Um terceiro grupo, ao salientar quão pequena e limitada é a zona de consenso que pode ser encontrada no interior da organização valoriza os aspectos incompletos e fragmentários. Chama, particularmente, a atenção para o modo como a realidade social está constantemente a ser construída e reconstruída. Nesta abordagem, grande parte dos membros da organização não têm certezas relativamente aos valores existentes, e desconhecem o que os restantes empregados pensam acerca disso. De acordo com Joanne Martin, 82 a primeira perspectiva deixa em branco os problemas da diversidade e do conflito de interesses, e a primeira e a segunda desprezam as ambiguidades existentes no interior da vida organizacional. Por não realçarem estes aspectos, os investigadores não valorizam questões importantes, tais como as do sexo e da raça. A autora afirma, também, que cada abordagem estuda coisas diferentes, lançando mão de metodologias e instrumentos de recolha de dados diferentes. Chega, ainda, a questionar se o mais importante é saber o que está a ser estudado, ou o que cada uma das abordagens deixa por estudar. Em nosso entender, esta questão não tem apenas a ver com os estudos da cultura, mas abrange o vasto leque das Ciências Sociais. É, claramente, mais uma questão epistemológica do que uma questão da cultura organizacional. Todavia, serve bem para ilustrar as perspectivas que actualmente dominam este campo de ensino e investigação.

Joane Martin – Cultures in Organizations. Oxford: Oxford University Press, 1992.

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A metáfora cultural popularizou-se na literatura sobre as organizações, a partir, sobretudo, do interesse despertado pelo fenómeno japonês 83. A década de oitenta foi testemunha de um interesse nunca antes visto por esta temática. De facto, até aí, na década de sessenta, apenas algumas referências tinham sido casualmente feitas por Beckard, 84 Black e Mouton, 85 no contexto do movimento do desenvolvimento organizacional (DO). Durante este período, diversas obras tornaram-se «best-sellers», e marcaram profundamente não só o pensamento e as práticas de gestão, como até o público em geral. Esta tendência inicia-se com duas obras sobre a gestão japonesa, continua com outras duas obras sobre a indústria americana, e atinge o ponto mais elevado de popularidade com, «In Search of Excellence», publicado por Peters e Waterman, em 1982. Neste livro, o sucesso de algumas grandes empresas norte-americanas 86 é atribuído a factores culturais. Na literatura cientíﬁca e académica dos EUA, esta temática marca o seu ingresso com um artigo, publicado na revista «Administrative Science Quaterly», da autoria do investigador britânico, Prof. A. Pettigrew 87, em 1979. A expressão cultura organizacional «corporate culture» surgira, em 1976, num artigo de Silverzweig e Allen 88. Todavia, não ganhara a dimensão que veio depois a obter. Pettigrew 89 veio, aliás, mais tarde explicar, que o objectivo do seu artigo fora, exactamente, transportar para a literatura de organização e gestão os conceitos já testados e em uso na Antropologia. Depois disso, acentuou-se a tendência para a produção de livros e artigos, tanto de carácter académico como de divulgação sobre cultura organizacional, ao ponto desta constituir, hoje, um aspecto fulcral na Sociologia/Antropologia das Organizações. Os pressupostos desta metáfora ou de uma estrutura de análise que salienta a visão da organização como uma construção simbólica, são os seguintes:

Sobre a origem histórica e primeiras obras desta nova abordagem, veja-se de João Bilhim – Cultura Organizacional do INESC. Lisboa: ISCSP, 1988. Tese de Mestrado. 84 Veja-se de Richard Beckard – Desenvolvimento Organizacional: Estratégias e Modelos. São Paulo: Edgar Blucher, 1972, p. 19. 85 Robert R. Black e Jane S. Mouton – La Troisième Dimension du Management, Tradução francesa de M.E. Jacquard. Paris: Ed. d’Organisation, 1985, (1.ª ed. americana, 1964). 86 W. G. Ouchi – Theory Z. Reading Mass: Addison-Wesley, 1981; R. T. Pascale e A. G. Athos – The Art of Japanese Management: Applications for American Executives. New York: Simon and Schuster, 1981; T. A. Deal e A. A. Kennedy – Corporate Cultures. Reading Mass: Addison-Wesley, 1982; R. M., Kanter – The Change Masters: Innovations for Productivity in the American Corporation. New York: Simon and Schuster, 1983; Peters e Waterman – In Search of Excellence. New York: Harper & Row, Publishers, 1982. 87 A. M. Pettigrew – On Studying Organizational Cultures. Administrative Science Quarterly. Vol. 24 (1979), p. 570-581. 88 Stan Silverzveig e Robert F. Allen, Changing the Corporate Culture. Sloan Management Review. Vol. 17, n.º 13 (1976). 89 Andrew Pettigrew – Organizational Climate and Culture: Two Constructs in Search of a Role. In B. Schneider – Organizational Climate and Culture. San Francisco: Jossey-Bass, 1990, p. 422-423.

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. Estruturas Analíticas: Metáforas Organizacionais

• As organizações são artefactos culturais, produzidos, reproduzidos, e transformados, através de processos simbólicos; a realidade organizacional é construída, interiorizada, mantida e mudada através de processos de criação cultural; • As culturas organizacionais são criadas através de valores, ideologias, rituais e cerimónias, que expressam e dão sentido à participação na obra colectiva da organização; • Como construção partilhada, a cultura é enformada e articulada pelos modos de pensamento e de acção, que representam a experiência colectiva dos membros da organização; • A cultura socializa os indivíduos nas formas de pensar e de agir, mas, simultaneamente, transmite esquemas alternativos de interpretação da realidade; • As culturas organizacionais e o pensamento colectivo que exprimem, transmitem esquemas de interpretação não monolíticos, que consistem em múltiplas racionalidades que muitas vezes se sobrepõem e contrariam; • As culturas organizacionais apoiam e, simultaneamente, questionam as estruturas dominantes de pensamento, de poder e controlo; • As receitas para a acção, que os gestores transmitem na sua acção de controlo sobre a criação simbólica, enfrentam a oposição das contradições internas da cultura dominante. Esta metáfora muda, assim, o centro de atenção da «organização» para o «acto de organizar». Nela, a cultura transforma-se no recurso básico e no processo através do qual a acção social e a interacção são continuamente construídas, para formar uma «realidade organizacional» partilhada. Nesta abordagem, acentuamos a preocupação pelos valores, as lógicas de funcionamento, os mitos e a linguagem, subjacentes à vida organizacional, e que resultam de um processo mais ou menos longo de socialização e ajustamento mútuo. Como observa Schein 90, a cultura, neste sentido, é um «produto da aprendizagem, da experiência do grupo». Para falar de cultura «é, assim, necessário que haja grupo ou organização, e que possuam uma história com o seu ciclo de vida grupal ou organizacional». Em consonância com esta perspectiva, o Prof. João Pereira Neto 91, ao comentar a definição de cultura do Prof. Jorge Dias (em 1966), afirma que não «há cultura desligada do contexto histórico». «Quem o fizer – diz – repetirá os erros em que caíram alguns funcionalistas (...), simples fotógrafos sociais». Acrescenta, ainda, que «a cultura, como herança social, é necessariamente trans-

Edgar Schein – Corporate Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1985. João Pereira Neto – A Cultura Organizacional das Empresas. Lisboa: Associação Portuguesa de Gestores e Técnicos de Recursos Humanos, 1989, p. 17-18.

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mitida através de mecanismos de socialização e enculturação dos indivíduos que fazem parte dos grupos sociais». Até meados da década de oitenta, a expressão cultura organizacional assumia diversas conotações. Querendo explicar tudo, muitas acabavam por nada explicar, dando desta expressão a imagem de uma simples moda passageira 92. Na segunda metade da década de oitenta, nos EUA, duas obras, vieram prestar um grande contributo à clarificação de conceitos e de perspectivas. Trata-se de «Corporate Culture and Leadership,» 93 e «Gaining Control of the Corporate Culture» 94, de dois docentes universitários. O primeiro, na «Sloan School of Management,» do MIT, Prof. Edgar Schein, e o segundo, na «Graduate School of Business», da Universidade de Pittsburgh, Prof. Kilman. O estudo da cultura passou, assim, a oferecer pistas importantes para um melhor conhecimento da organização e, particularmente, para o estudo da mudança. A cultura é fundamental, enquanto factor de adaptação ao meio externo, através dos consensos que estabelece no que se refere às missões, às estratégias, aos critérios de avaliação e aos mecanismos correctores. É, igualmente, fundamental enquanto factor de integração do meio organizacional interno, através da criação de padrões de comunicação e de interacção, do estabelecimento de normas, atitudes e valores e, ainda, de esquemas cognitivos de interpretação da realidade. Assim, os processos de liderança e de mudança organizacional, grupal e individual e os meios de implicação dos indivíduos, passam a ser enriquecidos. É certo que, os autores referidos, ao definirem cultura, discordam frequentemente sobre «o que» é partilhado pelos membros de um grupo ou organização, ou seja, sobre quais são as variáveis organizacionais realmente importantes para compreender a dinâmica organizacional. No entanto, não é menos verdade, que se verifica largo consenso quanto à ideia de que a organização é funcional. Do mesmo modo que o é enquanto processo de criação de consensos e de visões do mundo e da vida. Tal como a função da cultura, é servir de matriz, é dar sentido, direccionar e mobilizar os elementos de uma organização na sua actuação, e processá-la nas estratégias subjacentes aos processos de mudança ou manutenção do «status quo». Karl Weick descreveu o processo pelo qual estruturamos a nossa realidade como um processo de representação. Garfinkel, por sua vez, defendeu que a maior parte dos aspectos rotineiros, tidos como certos da realidade social, são hábeis realizações, criações dos indivíduos. Assim, a vida, dentro de uma cultura, flui suavemente, sempre que o comportamento das pessoas esteja de acordo com os 92

Veja-se de João Bilhim – Cultura Organizacional Moda ou Paradigma. Lusíada: Revista de Ciência e Cultura Série de Gestão, 1991; G. Lipovetski – O Novo Individualismo, a Moda e a Democracia. Expresso Revista. (26 de Novembro,1988) 45. 93 Edgar Schein, ob cit.. 94 Ralph Kilman – Gaining Control of the Corporate Culture. San Francisco: Jossey-Bass,1986.

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. Estruturas Analíticas: Metáforas Organizacionais

códigos não escritos. Mas se alguém quebra estas normas não escritas, emerge a perturbação. Em certo sentido, pode dizer-se que a natureza de uma cultura se encontra nas suas normas sociais e costumes, e que, se alguém adere a essas regras de comportamento, terá maior probabilidade de sucesso. Tanto Garfinkel como Weick salientam o papel proactivo que, inconscientemente, se desempenha ao criar o nosso mundo. A melhor maneira de representar a realidade social não é a fotografia, mas a pintura, na medida em que esta é sempre a impressão do pintor sobre o objecto. Ora, compreender a cultura como um processo contínuo, proactivo, de construção da realidade, é, nesta perspectiva algo de vital e construtivista. Assim, a cultura deixa de ser vista como uma variável que as sociedades ou as organizações possuem. Em vez disso, passa a ser compreendida como um fenómeno activo, vivo, através do qual as pessoas criam e recriam os mundos em que vivem. Esta visão da cultura em bases de representação tem enormes implicações em relação ao modo pelo qual se compreendem as organizações enquanto fenómenos culturais, enquanto processos que produzem sistemas de significados comuns. Nesta perspectiva, as questões centrais à análise da actividade organizacional são: • Quais são os esquemas interpretativos comuns, que tornam a organização possível? • De onde vêm tais esquemas? • Como são criados, comunicados e mantidos? Ao considerar-se, do ponto de vista do processo de construção da realidade, o relacionamento diário entre as pessoas numa organização, surgem novas descobertas sobre o funcionamento do grupo e da liderança. Descobre-se que, a formação de um grupo ou a emergência de um líder, depende, em última análise, da habilidade de criar um sentido compartilhado de realidade. Descobre-se, também, que os grupos coesos são os que crescem em torno de entendimentos comuns, enquanto que fragmentados se caracterizam pela multiplicidade dos seus valores e interesses. b) Vantagens e desvantagens É uma realidade que as organizações modernas são mantidas por sistemas de crenças que enfatizam a importância da racionalidade. A sua legitimidade, aos olhos do público, depende, assim, da objectividade e racionalidade da sua acção. É por essa razão, que os antropólogos aludem à racionalidade como um mito da sociedade moderna. Do mesmo modo que o mito primitivo fornece um quadro de referência e compreensão, ou uma estrutura de crenças, através dos quais 76

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tornam inteligível a experiência do dia-a-dia. Um dos aspectos mais importantes desta metáfora decorre, pois, do facto de ter chamado a atenção para os aspectos simbólicos que penetram os artefactos culturais, que preenchem o dia a dia da vida nas organizações. Chama, também, a atenção para o significado simbólico, ou mesmo mágico, da maioria dos aspectos racionais da vida organizacional. Numerosas estruturas organizacionais e práticas incorporam padrões de significado subjectivo que são cruciais para o entendimento de como funciona a organização. Por outro lado, a metáfora cultural mostra que a organização existe com base na partilha de significados entre os seus membros. A criação de actividade organizacional faz-se, pois, através da influência sobre as normas, valores e crenças da organização. A metáfora cultural abre, também, caminho à reinterpretação de muitos conceitos e processos da administração tradicional. Por exemplo, a simples disposição de uma sala de reuniões diz algo sobre o tipo de relação simbólica que existe entre as pessoas que lá trabalham. Entre uma sala de reuniões de uma associação de estudantes e uma sala de reuniões do conselho científico de um instituto superior há diferenças, que reflectem a realidade simbólica destes dois tipos de grupos. Por último, um aspecto importante deixado por esta metáfora prende-se com a sua contribuição para a compreensão da mudança organizacional. A introdução de novas tecnologias, novos processos de trabalho, novas estruturas organizacionais e medidas de eficiência, não terão impacto só por si. As pessoas que constituem a comunidade organizacional precisam de ser envolvidas e de incorporarem culturalmente os novos meios, para que a eficiência aumente e a produtividade se mostre. A própria eficiência, depende, sempre, de uma contextualização social. Pois, em contextos sociais diferentes, quadros institucionais de acção económica diversos conduzirão a modos de racionalidade diferenciados, e não a uma única via para alcançar eficiência. Os modelos de racionalidade têm, assim, de ser construídos pelos actores estratégicos, com base nos recursos e nas reservas de conhecimento disponíveis.

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Branca

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C A PÍ T U L O 3 GRUPOS TEÓRICOS

O carácter poliédrico e multifacetado das organizações, a sua complexidade, levam a que nenhuma teoria específica se mostre capaz de abarcar, em toda a dimensão, os fenómenos que a Teoria Organizacional se propõe analisar. Assim, neste capítulo, vamos passar em revista as diversas perspectivas teóricas, muitas das quais são contraditórias em alguns aspectos, sobrepõem-se, e são únicas ainda em muitos outros. É um lugar comum afirmar que as organizações são diferentes como diferentes são as pessoas. Todavia, é importante estudar tais diferenças e classificá-las, e é útil teorizar acerca dos tipos de organizações, da maneira como funcionam, e da forma como as pessoas se comportam no seu seio. Sem ser uma galeria de escritores que versaram o tema das organizações, este capítulo procura fazer uma apresentação das suas principais teorias. Convém, desde já, realçar que, numa perspectiva histórica, integrar todo o domínio dos estudos organizacionais e da Teoria da Organização, constitui uma tarefa ciclópica, dada a dispersão temática, a juventude da disciplina, e o seu carácter interdisciplinar. Para certos autores, estas circunstâncias conferem à Teoria Organizacional, quer se aplique a entidades públicas, quer privadas, um cunho de pré-paradigma em termos de desenvolvimento. Na sua óptica, embora esteja dotada de esquemas conceptuais e perspectivas teóricas, ainda não definiu bem os seus estilos de investigação, nem foi capaz de responder a questões fundamentais que caracterizam um domínio científico num nível maduro de desenvolvimento 95. De facto, se analisarmos o processo histórico de constituição das áreas de investigação, ou se quisermos caracterizá-las em tipologias, chegamos à conclusão de que, dificilmente, se consegue perceber, a verdadeira articulação entre as diferentes abordagens, tão díspares as mesmas aparecem. A construção de tipologias está, assim, longe de ser pacífica e aceite por consenso, na medida em que os seus autores salientam uns aspectos em detrimento de outros. Acontece também, não rara95

Sobre este conceito veja-se, de T. S. Kuhn – The Structure of Scientiﬁc Revolutions, 2.º ed.. Chicago: Chicago Press, 1970.

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. Grupos Teóricos

mente que uma teoria pode ser legitimamente classiﬁcada no âmbito de mais do que uma das tipologias apresentadas.

3.1. TIPOLOGIAS DAS TEORIAS DA ORGANIZAÇÃO Existem várias maneiras de classiﬁcar as teorias organizacionais. Vejamos alguns exemplos de autores cujos trabalhos têm merecido atenção por parte das universidades portuguesas: Philippe Bernoux: Na obra Sociologia das Organizações, o autor expõe as diversas abordagens sobre aquilo a que chama a Teoria da Organização da seguinte forma: • • • • • • •

Que pretendemos nós explicar; As primeiras organizações da sociedade industrial; Racionalizar o factor humano; Do indivíduo à função; Partir da organização; Três conceitos chave da análise estratégica; Identidade e cultura.

Idalberto Chiavenato: Para este autor 96, a Teoria da Administração surgiu com a ênfase nas tarefas, a partir da Escola de Administração Cientíﬁca de Taylor, dentro de uma abordagem de sistema fechado, preocupada, exclusivamente, com o nível operacional da organização. Quase simultaneamente, foi enriquecida com a ênfase na estrutura decorrente da abordagem anatómica de Fayol (Teoria Clássica), da abordagem burocrática de Weber (Teoria da Burocracia), e da abordagem estruturalista (Teoria Estruturalista). Mas a evolução teórica não se ﬁcou por aqui. Com a Escola do Comportamento Organizacional e através do movimento do Desenvolvimento Organizacional (D.O.) surgiu a reacção humanista, realçando as características eminentemente humanas e democráticas das organizações bem sucedidas. Depois, surgiram as Teorias dos Sistemas e da Contingência que vieram, nomeadamente esta última, enfatizar o ambiente e a tecnologia. A Teoria da Administração assenta, assim, pelo menos, em cinco variáveis interdepen-

Idalberto Chiavenato – Administração: Uma abordagem contingencial. São Paulo: McGraw-Hill, 1982.

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dentes e interagentes que são: as tarefas, a estrutura, as pessoas, o ambiente e a tecnologia. Para o autor, estas teorias podem, ainda, agrupar-se cronologicamente da seguinte forma: Figura 3-1. Evolução Cronológica do Pensamento Organizacional 1903 1909 1916 1932 1947 1951 1953 1954 1957 1962 1972

Escola de Administração Científica Taylor e Gilberth Teoria da Burocracia - Weber Escola dos Princípios de Administração - Fayol Escola das Relações Humanas - Mayo e Lewin Teoria da Decisão - Simon Teoria dos Sistemas - Bertalanffy, Kast e Rosenzweig Teoria dos Sistemas Sociotécnicos Emery e Trist Teoria Neoclássica da Administração Koontz e O'Donnel, Newman, Drucker Escola Comportamental da Administração - McGregor, Likert e Argyris Escola do Desenvolvimento Organizacional - Bennis, Beckard e Argyris Teoria da Contingência - Woodward, Lawrence e Lorsch Fonte: Idalberto Chiavenato – op. cit.

Jean Claude Scheid: Na sua obra dedicada aos grandes autores em organização (Les Grands Auteurs en Organisation 97), J.C. Scheid reparte as teorias organizacionais, em três grandes grupos:

Jean-Claude Scheid – Les Grands Auteurs en Organisation. Paris: Dunod, 1991.

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. Grupos Teóricos

A. Autores e teorias sociológicas das organizações – Max Weber; Amitai Etzioni; Alvin Ward Gouldner; Michel Crozier; Joan Woodward; Thomas Burns; Paul Roger Lawrence e Jay William Lorsch; Charles Bryce Perrow; Alain Touraine; Cyril Nothcote Parkinson e Laurence John Peter. B. Autores e teorias de gestão das organizações – Henri Fayol; Frederic Winslow Taylor; Lyndall Fownes Urwick e Luther Halsey Gulick; Mary Parker Follet; Edward Wight Bakke; Hyacinth Dubreuil; Peter Ferdinand Drucker; Alfred Pritchard Sloan; Octave Gélinier; Herbert Alexander Simon; Richard Michael Cyert e James Gardner March; Jay Wright Forrester; Harry Igor Ansoff; Shigéo Shingo. C. Autores e teorias psicológicas das organizações – Elton Mayo; Kurt Lewin; Rensis Likert; Harold Jack Leavitt; Douglas McGregor; Frederick Edmund Emery e Eric Lansdown Trist; Elliot Jacques; Georges Friedman; Chris Argyris; Frederick Herzberg. O autor reconhece que se trata de uma repartição redutora, embora, em seu entender, permita ao leitor conhecer a perspectiva teórica principal de um autor. Todavia, não permite exprimir a variedade das ideias e dos cambiantes do pensamento de cada um deles, nem situar os temas que são objecto dos grandes debates. Com a designação «sociológica», integrou fundamentalmente os teóricos, cuja preocupação essencial foi a compreensão. Com a designação de «gestão» reuniu os que queriam fundamentalmente agir. Com a designação de «psicológica» reuniu, por último, os autores preocupados com as «pessoas». D. S. Pugh e D. J. Hikson: Na sua obra Writers on Organizations 98, estes autores agruparam as teorias organizacionais em cinco áreas distintas: A. Estrutura das organizações – Max Weber; Derek Pugh e o Grupo de Aston; Joan Woodward; Elliot Jaques e as Investigações na Glacier; Alfred Chandler; Henry Mintzberg. B. As organizações e a sua envolvente – Tom Burns; Paul Lawrence e Jay Lorsch; James Thompson; Jeffrey Pfeffer e Gerald Salancik; Raymond E. Miles e Charles C. Snow; Michael Hannan e John Freeman; Olivier Williamson; Geert Hofstede. C. Gestão das organizações – Henri Fayol; Frederick W. Taylor; Harry Braverman e os autores do debate sobre o processo de trabalho; Peter

D. S. Pugh; D. J. Hickson – Writers on Organizations. London: Penguin Books, 1989.

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Drucker; Thomas Peters e Robert Waterman; William Ouchi; Rosabeth Moss Kanter. D. Decisão nas organizações – Herbert Simon; James March; Charles Lindblom; Victor Vroom; Michel Crozier; Arnold Tannenbaun. E. Pessoas nas organizações – Elton Mayo; Rensis Likert e Douglas McGregor; Robert Blake e Jane Mouton; Chris Agyris; Edgar Schein; Frederich Herzberg; Fred Fiedler; Eric Trist e o trabalho desenvolvido pelo Instituto de Tavistock; David Silverman. Peters e Waterman: Para estes autores, a história das teorias organizacionais, desde 1900, pode dividir-se em quatro períodos: A. 1900-1939: modelos racionais fechados; autores principais: Taylor, Weber, Fayol, Gulick e Urwick. B. 1930-1960: modelos sociais fechados; autores principais: Barnard, Elton Mayo, Selznick e McGregor. C. 1960-1970: modelos racionais abertos; autores principais: Woodward, Thompson, Perrow e Blau. D. Depois de 1970: modelos sociais abertos; autores principais: Hickson, March e Olsen, Weick, Peters e Waterman. Na ﬁgura que se segue, apresentamos um resumo dos quatro modelos propostos pelos autores. Figura 3-2. Quatro Modelos de Teorias Organizacionais Tipo 1

Tipo 2

Tipo 3

Tipo 4

Modelos

racionais

sociais

racionais

sociais

fechados (1900-1930) fechados (1930-1960) abertos (1900-1970) Taylor (1911) Weber (1925) Fayol (1916) Gullick e Urwick (1937)

Barnard (1938)

Udy (1959)

Roethlisberger e

Woodward (1965)

Dickson (1939)

Thompson (1967)

Mayo (1945)

Perrow (1967)

Selznick (1949)

Blau e

McGregor (1960)

Schoenherr (1971)

abertos (depois de 1970) Hickson (1971) March e Olsen (1976) Weick (1979) Peters e Waterman (1979)

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. Grupos Teóricos

Mike Reed: Com o objectivo de estabelecer uma síntese das teorias organizacionais dos últimos trinta anos, Mike Reed apresentou a seguinte tipologia, com os seus esquemas analíticos e os programas de investigação: Figura 3-3. Programas de Investigação dos Grupos Teóricos Recentes Esquemas Analíticos Sistemas Ordens negociadas Poder Culturas Práticas

Grupos Teóricos Aston Ecologia Organizacional Interaccionismo simbólico Etnometodologia Teorias do processo de trabalho Pós-estruturalistas Simbolismo organizacional Teorias institucionalistas Weberianismo radical Realismo de gestão

Programas de Investigação Adaptação organizacional Ordem organizacional Controlo organizacional Realidade Organizacional Reunião organizacional

Fonte: Mike Reed – Sociology of Organization. London: Harvester Wheatsheaf, p. 134.

Abordadas as principais tipologias, passemos agora à análise dos grupos teóricos de maior destaque.

3.2. GRUPOS TEÓRICOS Em nosso entender, quer a descrição linear e cronológica do processo histórico, quer a tentativa de enquadrar em tipologias as diferentes abordagens, revelam limitações de perspectiva. Como diz Burrel 99, só quando se exploram os pressupostos teóricos básicos, que se encontram subjacentes aos trabalhos, é possível encontrar afinidades e estabelecer as linhas divisórias das diversas abordagens. A verdade, porém, é que as diferentes teorias que fazem parte da Teoria mais ampla das Organizações, tal como acontece nas ciências sociais, lançaram as suas raízes numa determinada filosofia da ciência e numa certa teoria da sociedade. Isto, independentemente do grau de consciência do fenómeno por parte dos investigadores.

G. Burrel; G. Morgan – Sociological Paradigms and Organizational Analysis. London: Heinemann Educational Books, 1979, p. 120.

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Seguindo Burrel 100 e Morgan, há que conceber as ciências sociais, onde se enquadram a Gestão, a Administração e a Teoria da Organização, em termos de quatro conjuntos de pressupostos (sets of assumptions). Estes, relacionam-se com a ontologia, a epistemologia, a natureza humana e a metodologia, num contínuo entre a dimensão objectiva, e a subjectiva, e podem ser esquematizados do seguinte modo: Figura 3-4. Principais Perspectivas Teóricas na Abordagem das Ciências Sociais Dimensão Subjectiva

Perspectiva

Dimensão Objectiva

Nominalismo Anti-positivismo Voluntarismo Ideográﬁco

Ontologia Epistemologia Natureza Humana Metodologia

Realismo Positivismo Determinismo Nomotético

Fonte: Burrel e Morgan – op. cit.

Do ponto de vista ontológico, ou do ser, a posição nominalista desenvolve-se na presunção de que não existe nenhuma estrutura real. Os nomes usados não passam de criações artificiais, cuja utilidade é meramente instrumental e destinada a servir de meio à negociação com o mundo exterior. O realismo, ao contrário, postula a existência de estruturas exteriores ao indivíduo e à sua consciência, como entidades empíricas e tangíveis. Para os seus seguidores, o mundo social existe independentemente da apreciação individual do mesmo. O indivíduo é visto como tendo nascido dentro dele, mas o mundo social não é algo criado, antes existe fora do próprio indivíduo. A dimensão epistemológica salienta a oposição entre o antipositivismo e o positivismo. O sentido em que estas expressões são utilizadas prende-se com a capacidade de explicar e de predizer o que acontece no mundo social, através da busca das regularidades subjacentes, leis sociais e relações lineares de causa e efeito entre os seus elementos constitutivos. Na dimensão voluntarismo/determinismo, procura-se evidenciar o debate sobre a natureza humana. Que modelo de homem é apresentado na teoria social científica? Num extremo, podemos encontrar a visão de que o homem na sua acção é determinado pela envolvente. No outro extremo, podemos identificar a posição voluntarista para quem o homem é completamente autónomo e livre. A questão metodológica revela uma presunção importante para a compreensão das sets assumptions subjacentes à Teoria das Organizações. A configuração 100

G. Burrel e G. Morgan, op. cit. p. 3.

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. Grupos Teóricos

ideográfica 101 acentua a compreensão do mundo social através da análise do subjectivo que cada um gera (getting inside), metendo–se na situação e envolvendo-se nos fluxos de vida diários. A nomotética, pelo contrário, enfatiza o desenvolvimento da investigação dentro de protocolos estabelecidos e técnicas específicas. Situa-se no âmbito do método das ciências em geral, baseado no teste da hipótese. Estas posições, extremas, reflectem as duas maiores tradições que têm dominado as ciências sociais. A primeira, conhecida como positivista, reflecte essencialmente a tentativa de aplicar modelos e métodos das ciências naturais no estudo dos problemas sociais e humanos. Trata o mundo social e humano como se do mundo natural se tratasse, adoptando ontologicamente uma posição realista 102. Esta posição é apoiada por uma epistemologia positivista 103, por uma visão determinista da natureza humana e pelo uso de uma metodologia claramente nomotética. De referir, que o positivismo funda-se em duas grandes teses. A primeira encara a História em abstracto, e vê aí uma linha de progresso do desenvolvimento humano. A segunda baseia-se na ideia de que existe uma hierarquia das ciências, onde a Matemática estaria na base da escala e a Sociologia no topo 104. A segunda tradição, marcada pelo idealismo alemão, é oposta a esta. Fundamentalmente, é marcada pela premissa de que a realidade é a do espírito ou da ideia, mais do que dados extraídos da percepção humana. É essencialmente nominalista na sua abordagem da realidade social e humana. Em contraste com a posição das ciências naturais, esta tradição reforça a natureza, essencialmente subjectiva, dos problemas sociais e humanos, negando a utilidade dos estudos que se deixam guiar por métodos e técnicas de pesquisa provenientes das ciências naturais. É antipositivista 105 na abordagem epistemológica, voluntarista na forma como olha a natureza humana, e ideográfica na metodologia que adopta no estudo da realidade social e humana. Estas duas dimensões podem ser sintetizadas do seguinte modo: 101

Sobre estes conceitos, veja-se Óscar Soares Barata – Introdução às Ciências Sociais. Lisboa: Bertrand, 1974, pp. 28-39. Vol. I. 102 Para uma discussão mais alargada sobre o realismo e o nominalismo veja-se L. Kolakowski – Positivism Philosophy. Harmondsworth: Penguin, 1972, pp. 15-16. Consultar ainda Óscar Soares Barata, Apontamentos de História da Sociologia: Sobre a Origem da Sociologia Moderna. Estudos Políticos e Sociais. Vol. 1 (1964), p. 146. 103 K. Popper – Conjectures and Refutations: The Growth of Scientiﬁc Knowledge. London: Routledge and Kegan Paul,1963. 104 John Hassard – Sociology and Organization Theory: positivism, paradigms and postmodernity. Cambridge: Cambridge University Press, 1993. 105 Uma boa análise da posição anti-positivista pode ser encontrada em J. Douglas – Understanging Everyday Life. London: Routledge and Kegan Paul, 1970.

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Teoria Organizacional

Figura 3-5. Perspectivas Teóricas na Abordagem da Realidade Social Perspectiva “objectiva”

Perspectiva “subjectiva”

Sublinha a realidade social objectiva. Ocupa-se dos sistemas e estruturas sociais.

Sublinha a realidade social subjectiva. Ocupa-se da acção e integração social.

O homem na sociedade.

Macroperspectiva.

Microperspectiva. Ênfase nos processos pelos quais as pessoas Ênfase na ordem social como algo que é dado activamente constroem e reconstroem a ou herdado do passado. ordem social à volta delas. Ênfase nos sistemas globais de valores da Ênfase nos signiﬁcados sociais e na variedade sociedade. de interpretações. Preocupada com o problema da ordem social Preocupa com o problema do controlo e a coesão. humano sobre as instituições sociais. Exemplos: – A sociologia de Weber. Exemplos: – O interaccionismo simbólico. – A sociologia de Durkheim. – A sociologia fenomenológica. – A sociologia estrutural-funcionalista. – Algumas variedades da sociologia marxista. – Algumas variedades da sociologia marxista.

Muitos cientistas sociais têm desenvolvido a sua investigação seguindo uma destas tradições, posicionando-se nos extremos, ou localizando-se ao longo dos pontos intermédios deste contínuo. 3.2.1. Teorias da Dimensão Subjectiva Os estudos sobre as organizações, elaborados no âmbito das teorias da dimensão subjectiva (ver ﬁg. 3-6), particularmente a posição nominalista, desvalorizam a investigação sobre a estrutura, considerando-a como inútil para a ciência social. O mundo social é por natureza inatingível, na medida em que não tem existência fora da mente dos indivíduos. Não é mais do que uma construção subjectiva dos seres humanos individuais que, através do desenvolvimento e uso comum da linguagem, da interacção da vida diária, criam e mantêm uma realidade de signiﬁcados partilhados intersubjectivamente. Assim, embora certas correntes aceitem o conceito de organização como uma descrição de práticas, com as quais as pessoas procuram compreender o mundo, o conceito como é geralmente entendido não faz qualquer sentido, nem é reconhecido como fazendo. A ortodoxia reinante nesta área de estudos assume o pressuposto de que o domínio dos estudos organizacionais é um fenómeno empírico, concreto, e 87

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tangível, que existe no mundo real e fora da mente e da consciência dos indivíduos envolvidos. Ora, os investigadores que aceitam a dimensão subjectiva, rejeitam tal absolutismo estrutural, afirmando que as ciências sociais devem basear-se em pressupostos ontológicos diferentes. Para demonstrar a falácia, cuja abordagem assenta no carácter tangível e empírico dos fenómenos sociais da vida das organizações, estes teóricos procuram demonstrar que tais fenómenos são construções subjectivas produzidas por seres humanos individuais. A sociologia fenomenológica, quer na tradição etnometodológica, quer na do interaccionismo simbólico, apresenta um grande desafio à ortodoxia estrutural funcionalista, ao sugerir que toda a sua construção teórica se apoia em pressupostos duvidosos. Ao realismo da sua ontologia, a fenomenologia sociológica contrapõe um nominalismo, em que o mundo social é, essencialmente processual, e emerge dos actos intencionais e voluntários dos seres humanos agindo individualmente ou em grupo. A realidade criada no decurso deste processo consiste em pouco mais do que imagens da realidade, as quais podem ser compreendidas no contexto da rede de tipificações. A natureza complexa da realidade social só emerge, quando os indivíduos são forçados por pressão da interacção de uns com os outros ou, quando, na procura de significado para o seu mundo, cavam cada vez mais fundo para obter tipificações novas ou modificadas, para descrever e compreender a sua situação, Deste ponto de vista, as organizações são encaradas como construções sociais, significando diferentes coisas para diferentes pessoas. Os teóricos das organizações são, nesta óptica encarados como pertencendo a uma pequena e auto-sustentada comunidade que acredita que as organizações existem ontologicamente, de forma tangível e que podem teorizar a seu respeito. Na perspectiva crítica da fenomenologia, esta teorização far-se-á com conceitos, tais como o de estrutura, hierarquia, satisfação no trabalho, clima organizacional e eficácia. Estes conceitos são reificações, muitas vezes confundidas com a realidade social, e que possuem pouco significado para as pessoas fora da comunidade organizacional e dos cientistas organizacionais. A realidade social não existe, por forma a oferecer-se imediatamente ao estudo, como o estrutural funcionalismo assume. Ela permanece nas profundezas da rede de tipificações a que os indivíduos, se pressionados, fazem apelo para compreender a situação na qual se encontram. Nesta dimensão subjectiva, os estudiosos têm desenvolvido trabalho com base nas teorias seguintes: a) b) c) d) e) f)

O interaccionismo simbólico fenomenológico; A etnometodologia; O simbolismo organizacional; Os institucionalistas; O Weberianismo radical e o realismo de gestão; As teorias do processo de trabalho.

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a) O Interaccionismo simbólico fenomenológico O programa de investigação desenvolvido pelo interaccionismo simbólico e pela etnometodologia contrasta, profundamente, com os dois grupos de investigação que se posicionam no outro lado do contínuo – objectivo – respectivamente, Aston e a ecologia organizacional. Para Aston e a ecologia da população organizacional, as estruturas são entidades externas, que são impostas aos actores sociais. Para os interaccionistas e etnometodologistas, seguindo a perspectiva da sociologia da acção, voluntarista e antipositivista, as estruturas emergem dos processos de interacção, e são construções dos actores sociais, que se encontram, rotineiramente, numa determinada actividade. Assim, o interaccionismo simbólico e a etnometodologia chamam a atenção para a natureza, socialmente construída, da ordem organizacional, e para os processos criativos, pelos quais ela é estabelecida. Em termos simples, na frase, «o homem na organização», os grupos de Aston e da ecologia da população salientam o termo «organização» como condicionante ou determinante do comportamento do homem. As outras duas escolas salientam, por sua vez, o voluntarismo e a autonomia do «homem» na criação da «organização». Estes dois últimos grupos procuram compreender a organização, através da lógica interna da ordem organizacional e das práticas onde, diariamente, a mesma se expressa. O seu objecto de estudo não é a maquinaria organizacional, mas antes a sua vivência. O interaccionismo simbólico colocou, também, a ênfase na negociação organizacional. Para ele, os aspectos formais – metas, hierarquias, regras, papéis, divisão do trabalho, e sistemas de controlo – só fazem sentido na acção social, se estiverem integrados nos processos e práticas que fazem com que as coisas sejam feitas de uma dada maneira naquela organização. O seu campo de pesquisa inicial abrangeu manicómios 106, hospitais e firmas comerciais. Posteriormente, os autores desta corrente acentuaram os aspectos ligados à negociação 107 e, por fim, aos poderes profissionais 108. b) Etnometodologia O problema central deste grupo de pesquisa é a busca de uma compreensão mais rigorosa dos esquemas de referência partilhados, e das práticas através das quais os membros da organização constroem a ordem social de que fazem parte. Isto exige uma concentração na análise da razão de ser das práticas diárias, em que os membros da organização se encontram envolvidos, e do seu papel na 106 107 108

E. Goﬀman – Asylum. London: Penguin, 1959. A. Strauss – Negotiations. New York: Wiley, 1978. E. Friedsom – Professional Powers. University of Chicago Press, 1986.

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manutenção das definições partilhadas da realidade organizacional. Os etnometodologistas vêem o trabalho dos interaccionistas simbólicos como importante, na medida em que desafia e perturba a coerência e o valor das posições deterministas da envolvente sobre a estrutura. Um dos primeiros ataques da etnometodologia, à ortodoxia reinante, designadamente, o estrutural funcionalismo, encontra-se no artigo de Egon Bittner 109, Concepts of organization. O autor argumenta que a definição de organização, corrente nos estudos sobre as organizações, que salienta a associação estável de indivíduos comprometidos com a realização de actividades destinadas ao cumprimento de objectivos, não passa de um pressuposto do senso-comum, de certos actores dentro de uma dada situação. Usar este conceito para explicar a actividade organizacional é um erro fundamental, uma vez que o mesmo deve ser um tópico e não um instrumento de análise. O autor ilustra a sua afirmação a partir do trabalho de Selznick e Weber, e sustenta que as suas teorias se encontram ancoradas em pressupostos não afirmados e atalhos teóricos inconsistentes. O conceito de burocracia, por exemplo, é construído por Weber a partir de informação prévia, que normalmente é aceite como sendo do conhecimento geral. Por isso, Bittner diz que Weber está em conluio com aqueles acerca dos quais está a teorizar. E resume o seu pensamento deste modo: se a teoria da burocracia é mesmo uma teoria, é uma refinada e purificada versão da teorização do autor. Nessa medida é, pelo mesmo motivo, uma sua corrupta e incompleta versão. E isto, porque não é correcto reduzir os termos do discurso do bom-senso, a um léxico de significados culturalmente codificados, para satisfazer as exigências do postulado teórico 110. No lugar desta corrupta – não pura – e incompleta teorização do autor acerca da estrutura organizacional, Bittner propõe o estudo da organização como uma construção do bom-senso. Neste estudo, o investigador deve estar preocupado com os procedimentos e as considerações que o actor apresenta na construção do seu mundo social. O autor ilustrou, ainda, o seu ponto de vista, a partir do estudo que efectuou em dois departamentos policiais 111, em que procurou demonstrar que são os actores sociais, neste caso, os agentes da polícia, que definem voluntariamente a situação, ou seja, o comportamento das pessoas da 109

E. Bittner – Concepts of organization. In R. Turner (ed), Ethnomethodology, Penguin, Harmondsworth, 1974. 110 If the Theory of burocracy is a theory at all, it is a refined and purified version of the actor’s theorising. To the extend that it is a refinement and purification of it, it is, by the same token, a corrupt and incomplet version of it; for it it is certainly not warranted to reduce the terms of common-sense discourse to a lexicon of culturally coded significances to satisfy the requirements of the tehoretical postulations: Bittner, ob. cit. p. 74. 111 E. Bittner – The Police on Skid Row – a Study of Peace Keeping. American Sociological Review. Vol. 32, n.º 5 (1974), p. 699-715.

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sua zona. Neste trabalho, Bittner deixa antever sérias dificuldades, ao não querer ter de recorrer a utensílios como o de estrutura. Aliás, fá-lo mesmo, só que define o conceito em termos subjectivos, como situações típicas que o agente policial percebe como exigindo condições para uma acção sem prisão. Por isso, embora a investigação se destinasse a reforçar a refutação do conceito de estrutura, acabou, segundo certos autores, por o reforçar. De acordo com eles, esta situação indicia que, nas teorias deste quadrante paradigmático é estabelecida alguma confusão entre postulados teóricos, nomeadamente nos níveis ontológico e epistemológico, o voluntarismo humano, e o recurso aos instrumentos teóricos utilizados nos estudos empíricos. Tal oscilação ontológica regista-se, ainda, em Zimmerman e Wieder. Em dois artigos publicados por Zimmerman, sobre os serviços públicos de assistência social, The Practicalities of Rule Use, Record Keeping and the Intake Process in a Public Welfare Organization, o autor, seguindo as pegadas de Bittner, ataca a noção de que a estrutura de uma organização formal é um facto não problemático 112. Segundo ele, a interpretação que, por exemplo um recepcionista faz da situação em que trabalha, é mais crucial para o seu dia a dia, do que o suposto facto de que as regras e regulamentos existem fora dos indivíduos envolvidos na situação. Em oposição a Wieder, Zimmerman aceita a facticidade da estrutura organizacional e da existência de regras externas, o que é uma contradição ontológica face à sua posição nominalista. Ambos os artigos realçam o carácter voluntarista atribuído à natureza humana, ao defenderem que o ser humano, como competent rule user, é livre para criar o seu próprio mundo social. Todavia, no primeiro, o mundo social é um produto da consciência e, no último, o autor parece aceitar uma vaga ideia de estrutura. David Silverman 113, que adoptou a acção como quadro de referência, é mais influenciado pelas obras de Scutz. Na Theory of Organizations, o autor sustenta que a realidade é socialmente construída, mantida e mudada, e que as teorias sociais devem adoptar uma teoria mais voluntarista da acção, e evitar a reificação dos fenómenos sociais. Ou seja, adopta a visão do subjectivismo sobre a natureza humana, mas não partilha as suas ontologia, epistemologia e metodologia. Outra corrente teórica, o interaccionismo simbólico fenomenológico coloca o seu interesse fundamental num ponto diferente da etnometodologia. Enquanto esta corrente se preocupa com a maneira como os actores individuais descrevem e compreendem o seu mundo, a outra coloca o seu ponto fulcral de atenção na maneira como a realidade social é negociada através da interacção. Salientam, ainda, que os indivíduos, interagindo, num dado contexto social, utilizam uma 112 D. H. Zimmerman – The Practicalities of Rule Use. In J. D. Douglas, (ed), Understanding Everyday Life. London: Routledge and Kegan Paul, 1970, p. 224. 113 David Silverman – Theory of Organizations. London: Heineman, 1970.

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diversidade de práticas, para criar e manter as suas definições particulares do mundo. Estes teóricos demonstram assim, como a realidade e os factos são essencialmente criações sociais. Nesta corrente salientam-se dois teóricos. David Sudow 114, que fez um trabalho de investigação sobre como a realidade é negociada entre os actores que intervêm numa sentença num tribunal, nomeadamente o representante do Ministério Público e o advogado de defesa. Joan Emerson 115, que estudou o comportamento humano em locais privados, designadamente num consultório de ginecologia. Em cada um destes casos, a realidade é construída sobre o que parece ser um estádio prévio, em que os actores já tinham aceite as regras. O enfoque é sempre colocado na maneira como o actor constrói a cena na qual se encontra. No primeiro dos estudos referidos, Sudow afirma que o processo criminal, que é frequentemente olhado como regulamentado e possuindo fronteiras definidas pelo código penal, opera fundamentalmente através de processos de interacção e negociação, mediados pelas realidades socialmente construídas pelas partes envolvidas. No caso do consultório de ginecologia, os actores sociais definem a situação sob dois aspectos. Por um lado, em termos de a mesma ser impessoal, clínica e medicamente definida. Por outro, com base nas suas características pessoais, íntimas e sexualmente definidas. Emerson mostra como os aspectos sexuais podem invadir, de forma não intencional, a definição clínica da situação, até que os actores envolvidos se coloquem na posição de exame ginecológico, em que ninguém pensa em termos sexuais. Na manutenção dominante da situação médica, a enfermeira e o médico jogam um papel crucial, pela troca, entre si, de linguagens e técnicas. Se a situação se altera, iniciam-se de imediato negociações entre os actores, doente, médico e enfermeira, por forma a retomar a situação anterior, ou seja, de definição médica e não sexual. c) Simbolismo Organizacional Este grupo de pesquisa está ligado à cultura organizacional, não na perspectiva funcionalista, na medida em que não acentua o papel integrador e coordenador do trabalho simbólico, mas na óptica cognitiva ou da cultura como sistema de ideias e significados 116. Dirige, assim, a sua acção no sentido de obter uma melhor 114

David Sudow – Normal Crimes. Social Problems. Vol. 12, n.º 3 (1965), p. 255-277. Joan Emerson – Behavior in Private Places. In H. P. Dreitzel, (ed) – Recent Sociology. New York: Macmillan, 1970. 116 Y, Allaire e M. Firsirotu – Theories of Organizational Culture. Organizational Studies. Vol. 5, n.º 3 (1984), p. 192-226; João Bilhim – Cultura Organizacional. Lisboa: ISCSP, UTL, 1988. Dissertação de Mestrado. 115

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compreensão dos processos culturais e linguísticos, através dos quais, a organização é reproduzida como sistema de significados partilhados e formas estruturais. Pela sua ambiguidade e difusão, o conceito de símbolo permite muitas e diferentes leituras da realidade organizacional, e a existência de muitas identidades ligadas aos grupos e aos indivíduos. As criações simbólicas e a sua comunicação e troca no interior da organização encontram-se reflectidas em diversos elementos, tais como na arquitectura física, nos rituais e cerimónias, nos modos de vestir das pessoas, etc. As histórias, os mitos, os rituais e narrativas, constituem e tornam real o que é dado como certo, como realidade objectiva da vida organizacional. Partindo deste conceito, os simbolistas organizacionais questionam e põem em causa os pressupostos, dados como garantidos, acerca da realidade objectivada, e revelam os processos selectivos, e subjectivos, pelos quais a realidade é construída e mantida como representação da organização. Neste grupo, manifestam-se duas correntes teóricas. Uma, que é conhecida pela perspectiva cognitiva, onde se integra Edgar Schein. Outra, conhecida pela perspectiva política, onde militam Pettigrew e Sainsaulieu. Os estudos da perspectiva cognitiva focam as ideias, valores, normas e crenças como núcleo central da cultura organizacional. Embora Schein realce o aspecto integrador da cultura organizacional, próprio da abordagem funcionalista, o modo como acentua o facto da realidade depender do significado partilhado pelos membros da organização revela que o significado que partilha está aberto a múltiplas interpretações, que muitas vezes se contradizem entre si. Daqui resulta, que nenhum gestor ou líder possa estar confiante de que a mensagem que emite está a atingir o objectivo, dado que os novos membros estão a ser integrados em novos pressupostos cognitivos e padrões de comportamento. Na perspectiva cognitiva, agrupam-se dois conjuntos de autores mais práticos ou abstractos. Schein integra o primeiro; Hofstede integra o segundo para quem cada pessoa possui o seu próprio padrão de pensar, sentir e agir, aprendido ao longo da vida, que funciona como software ou programa mental. A perspectiva política defende, por sua vez, que em organizações complexas a análise da mudança estrutural, a longo prazo, deve ser focalizada na utilização da cultura. Entendendo esta como um recurso simbólico que é mobilizado e manipulado pelos grupos envolvidos na luta pelo poder e pelo controlo da agenda das decisões e das estratégias. Consequentemente, a cultura organizacional é encarada como um fenómeno plural e colectivo, actuando a diferentes níveis, através de processos de interpretação e simplificação. Tais processos, na medida em que privilegiam a visão de uns grupos relativamente a outros, sobre o passado, o presente e o futuro, são políticos na sua natureza.

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d) Institucionalismo O institucionalismo representa a convergência de influências de corpos teóricos oriundos da ciência política, da sociologia, e da economia, que procuram incorporar nas suas proposições a ideia de instituição e de padrão de comportamento, de normas, de valores e crenças e de pressupostos de base nos quais se encontram imersos indivíduos, grupos e organizações. De acordo com Tolbert e Zucker, foram Meyer e Rowan os institucionalistas que, nos anos setenta do século passado, romperam com a ortodoxia na forma e pensar sobre a estrutura organizacional e destacaram o seu sentido simbólico. A ideia central da teoria institucionalista, de que são principais cultores Dimaggio, Powell 117 e Zucker 118, liga-se ao pressuposto de que as organizações são moldadas pela sua envolvente institucional, ou geral. Há que realçar o facto dos teóricos do simbolismo organizacional e dos institucionalistas utilizarem um programa de investigação comum sobre a realidade organizacional. O trabalho de uns e outros alargou a nossa compreensão sobre os processos culturais, através dos quais a realidade organizacional é construída socialmente e mantida institucionalmente em envolventes, por vezes hostis e ameaçadoras. A questão mais importante, colocada pelos institucionalistas, centra-se no papel estratégico desempenhado pelas normas e valores institucionais sobre a estrutura organizacional. O significado e a força das mensagens culturais transmitidas pelo sistema institucional (a família, o Estado, a economia e a educação), relativamente à estrutura organizacional, atraiu a atenção particular de Scott 119. Este autor e Meyer, procuraram saber até que ponto a estrutura organizacional é moldada pela envolvente geral institucional. Assim, num estudo sobre escolas dos Estados Unidos da América, verificaram uma tendência para o aumento da despesa com a administração e o número de funcionários administrativos por estudante, quando o financiamento era complexo e fragmentado. Tal era o caso do financiamento com origem federal, relativamente ao estadual. Os institucionalistas têm, também, chamado a atenção para o problema das inconsistências que todas as organizações enfrentam ao lidar com a sua envolvente. Devido a elas, os gestores têm de lidar com um conjunto de racionalidades que competem e se confrontam por forma a encontrar um modus vivendi entre a eficiência operacional e a viabilidade institucional. Os directores escolares, por exemplo, ao conceberem um novo curriculum, têm de conciliar as directivas 117

Paul Dimaggio (ed) – The New Institutionalism in Organizational Analysis. Chicago: University of Chicago Press, 1991. 118 Lynne Zucker – Institutional Patterns and Organization. Cambridge, Mass.: Ballinger, 1988. 119 W. R. Scott – The Adolescence of Institutional Theory. Administrative Science Quartely. Vol. 32 (1987), p. 493-511.

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governamentais com a pressão dos professores e dos pais. Os profissionais qualificados têm de lidar com inconsistências resultantes dos considerandos da sua ética profissional e das exigências normativas da organização onde trabalham. Assim, para este grupo, o ambiente institucional pode ser pensado como uma paisagem na qual os actores colectivos – as organizações – lutam por aumentar o seu controlo através da manipulação de materiais e recursos ideológicos. A paisagem social ou institucional não é, pois, uma unidade coerente, no sentido em que possa dispor de uma identidade e estrutura analítica clara. Pelo contrário, esta paisagem é constituída por múltiplas redes de poder, sobrepostas ou parcialmente cruzadas, onde a acção tem de ser compreendida como o resultado de uma interacção complexa entre processos internos de padronização e ordens externas, institucionalizadas. As organizações possuem uma necessidade forte de aparecerem legitimadas na sua envolvente. Assim, elas tendem a adaptar muitos aspectos da sua estrutura e do seu comportamento mais por razões de aceitação pelo exterior do que devido à racionalidade técnica interna. Além disso, as organizações tendem a se copiarem umas às outras através de técnicas como o benchmarking. Esta semelhança institucional, conhecida por «isomorfismo» na literatura académica, leva à emergência de um mesmo formato de estrutura organizacional. O isomorfismo é um processo que provoca uma unidade de comportamento entre as diversas organizações que ocupam um mesmo campo e iguais condições ambientais. Como é que, porém, esta semelhança de estrutura e comportamento acontece? Que forças a provocam? Que mecanismos existem para a adaptação das organizações? Para Scott há três mecanismos ou grandes forças que explicam isto.: o cognitivo/ mimético, o coercivo/regulativo e o normativo. Forças miméticas: Muitas organizações em particular as económicas enfrentam grande incerteza sobre o seu futuro. Não lhes é claro que produtos, serviços, ou tecnologias realizarão os seus objectivos e, por vezes, nem os próprios objectivos são claros. Perante isto, forças miméticas emergem o que corresponde à pressão para copiar ou imitar as outras organizações. Quando surge uma inovação numa organização vista como de excelência, de imediato as práticas de gestão são, rapidamente, imitadas. Esta imitação é feita sem qualquer garantia de que a mesma irá melhorar a sua performance. O efeito mimético é, assim, dado como explicação para o facto de muitas organizações andarem constantemente atrás da última moda de gestão. Mal uma nova ideia emerge e logo é imitada, sem garantia que resolva seja o que for. O efeito mimético funciona em virtude das organizações estarem conscientes da inovação e desta ser culturalmente bastante apoiada, o que dá legitimidade a quem a adopte. Forças coercivas: Todas as organizações são susceptíveis de ser pressionadas pelo governo, agências de regulação e outras organizações importantes da envol95

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vente de quem, directa ou indirectamente, dependam. Forças coercivas são pressões externas exercidas sobre uma organização para que esta adopte estruturas, técnicas, e comportamentos semelhantes. Esta pressão pode ser baseada no cumprimento da lei, por imposição dos clientes ou até dos fornecedores, dado que a força coerciva tem lugar quando uma organização depende de uma outra ou quando existem factores políticos tais como leis, regulamentos, e sanções envolvidas. Forças Normativas: Este é o terceiro mecanismo que pode levar uma organização a mudar para se acomodar à exigência ou expectativas da envolvente. Por forças normativas entende-se o conjunto dos padrões profissionais, e das técnicas consideradas modernas pela envolvente e que a organização adopta para corresponder às expectativas daquela. As mudanças podem ter a ver com a introdução de sistemas de informação electrónicos, novas técnicas de atendimento de público, etc. Os profissionais partilham uma cultura, baseada na formação universitária e profissional e na informação técnicas detidas pelas organizações de classe. As universidades, as firmas de consultoria, as revistas da especialidade e os centros de formação profissional desenvolvem normas que tendem a ser difundidas e seguidas por todos, como o modelo legitimado de proceder. Uma organização pode usar uma ou todas estas forças para conformar a sua estrutura e comportamento à sua envolvente, obtendo, assim a sua legitimação no meio. Elas tendem a usar estas forças na medida em que se encontrem em situação de dependência, incerteza, com metas e objectivos ambíguos, apoiando-se na credibilidade profissional. O resultado disto é as organizações tornarem-se progressivamente mais semelhantes e homogéneas do que seria normal a partir da natural diversidade entre gestores e envolvente. Os trabalhos empíricos realizados no quadro desta teoria geralmente abordam a temáticas da seguinte forma: Propriedades simbólicas da estrutura organizacional (formal e informal); Isomorfismos; processos de institucionalização. Na análise da envolvente,em regra,atribuem mais importância à envolvente geral ou institucional responsável pela elaboração e difusão de regras e procedimentos que propiciam legitimidade e apoio contextual do que à específica ou técnica responsável pela eficiência/eficácia/economia e associada à incerteza e dependência. e) Nova Economia Institucional A perspectiva da nova economia institucional parte principalmente dos estudos da economia e tem recebido também atenção dos sociólogos. O nível de análise dessa perspectiva situa-se nos custos de transacção e nas formas de governação das empresas. O conceito que veio revolucionar as análises económicas em

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períodos recentes foi introduzido por Coase 120 (1937). Em The Nature of the Firm, o autor considera a firma composta por várias transacções que podem ser vistas como unidades básicas de análise. Após um longo tempo de esquecimento, apenas na década de 60 é que os conceitos trabalhados por Coase foram incorporados nas análises económicas. Nesse período, diversos trabalhos, com diferentes enfoques 121, foram surgindo nomeadamente centrados na assimetria de informações entre os agentes económicos, na redução dos efeitos da assimetria de informação e sobre os incentivos entre os agentes, isto é, como motivar o agente a desempenhar a tarefa adequadamente. Entretanto, a nova economia institucional consolida-se como uma ramificação do novo institucionalismo. Williamson 122 desenvolve na obra Mechanisms of Governance, o conceito de estrutura de governação, que é definida a partir dos atributos das diferentes transacções. Uma das grandes contribuições de Williamson é sua centralidade nos custos de transacção em lugar dos custos de produção. A perspectiva do custo de transacção assume que o que é crítico não é a produção, mas sim o intercâmbio de bens e serviços e as estruturas que governam estes intercâmbios. O ponto de partida deste modelo é o intercâmbio de transacções de bens e serviços em um mercado livre. Historicamente, as situações dos mercados livres foram tornando-se mais complexas e incertas; neste sentido as transacções tornaram-se mais problemáticas. A perspectiva assume a presença do homo racional ou economicus, que actua em benefício de seus interesses particulares 123, analisa a forma como o conjunto de organizações pode influenciar a envolvente geral, e também como a envolvente geral pode influenciar o comportamento dos agentes. As análises de Douglas North contribuem para a perspectiva da Nova Economia Institucional em um nível macro institucional de análise, relacionando instituições e o desempenho económico. f ) Os Weberianos Radicais e os Realistas 120

Coase – The Nature of the Firm. In: R. Coase – The ﬁrm, the market, and the law. Chicago: University of Chicago Press, 1937. 121 G. A. Akerloﬀ – The market for ‘lemons’: quality uncertainty and the market mechanism. Quarterly Journal of Economics, v.84, p.488-500, 1970; Y. Barzel – Measurement cost and the organization of markets. Journal of Law and Economics, v.25, p.27-48, 1982; Sappington – Incentives in principal agent relationships. Journal of Economic Perspectives, p.45-66, 1991. 122 Williamson – Mechanisms of governance. New York: Oxford University Press, 1996. 123 R. H. Hall – Desarrollos recentes en teoria organizacional: una revision. Ciencia Y Sociedad, v.XV, n.4, Ouctubre-Diciembre, 1990; D. C. NORTH – Custo de transacção, instituições e desempenho económico. Rio de Janeiro: Instituto Liberal, 1994.

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Os weberianos radicais tendem a interpretar a organização burocrática de Weber não como um instrumento neutro da racionalidade administrativa, mas de dominação e controlo, no contexto da luta pelo poder, para garantir recursos escassos. As organizações complexas são, mais adequadamente, olhadas como locais ou arenas, onde os diferentes agentes lutam para impor a sua concepção das regras de decisão, ou os modos de conduzir a acção colectiva. Esta abordagem enquadra-se na perspectiva política, segundo a qual, as organizações mudam de forma, devido ao sucesso de certos actores estratégicos, na alteração das regras que regulam a reprodução dessa mesma entidade organizacional. Deste modo, assume-se que tais regras têm um conteúdo favorável à permanente ascensão destes jogadores. Assim, o acesso ao controlo das racionalidades, ou regras de jogo, que estruturam o terreno no qual o conflito tem lugar, tornou-se a preocupação central deste grupo de investigação. Segundo estes autores, estas organizações situam-se no contexto de economias políticas que condicionam, através das suas regras de mercado, a sua organização interna. Todavia, a economia política da acção organizacional não determina o mecanismo e as práticas de controlo de gestão, mas apenas fornece os parâmetros dentro dos quais é esperado um determinado resultado da organização. Clegg, na sua obra As Organizações Modernas, afirma que vai tratar a Teoria Organizacional a partir do conceito de «modos de racionalidade», através do qual se procuram fundir elementos das perspectivas do «poder» e das «instituições». Aceita, por outro lado, que os indivíduos e as agências, no interior e em redor das organizações, constituem actores cognoscíveis, que ponderam os seus próprios interesses e as conveniências dos outros. Parte, ainda, do pressuposto de que as agências e os actores procuram influenciar as ideias, a táctica e a estratégia organizacionais, recorrendo aos meios de que dispõem em situações complexas, caracterizadas por normas mais ou menos opacas, tendo em vista o seu próprio proveito ou o de terceiros. Os Realistas, por sua vez, mudaram a sua atenção da macro-estrutura (economias, estados, classes), para a meso-estrutura (indústrias, domínios e mercados), onde é possível explorar em pormenor as práticas de gestão. Todavia, concordam com os weberianos radicais na afirmação básica de que os gestores lutam pelo controlo dos mecanismos e procedimentos administrativos, pelos quais a organização é realizada. Os dois grupos assumem a concepção da organização como um processo ou prática estruturada, em que o poder administrativo e os constrangimentos da envolvente se encontram profundamente ligados. Ambos olham os aspectos políticos do desenho organizacional, e os aspectos técnicos reunidos num processo de tomada de decisão sobre a estrutura, como inseparáveis das práticas de gestão destinadas a reunir a acção colectiva através de formas institucionais viáveis.

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Clark e Starkey 124, por sua vez, definiram o conceito de «sector», como o domínio onde se encontram empresas relativamente parecidas, que competem entre si, embora partilhando as mesmas condições de apoio estatal e semelhantes necessidades tecnológicas. Todavia, estes sectores desenvolvem instituições, linguagens e receitas, distintas umas das outras. g) Teorias do Processo de Trabalho Estas teorias enquadram-se na perspectiva crítica da sociologia, e centram a sua acção numa série de pesquisas teóricas e estudos empíricos sobre o processo de trabalho nas sociedades capitalistas. Na sua tentativa pioneira de reafirmar a superioridade da abordagem marxista no que respeita às dinâmicas de organização e controlo do trabalho, Braverman 125 foi um dos pioneiros destes estudos. Desde a publicação da sua obra 126, em 1974, que os membros deste grupo de investigação têm procurado construir uma perspectiva teórica, que explique a interacção entre as práticas de controlo internas à organização, e as estruturas sociais de poder e dominação de classe, na sociedade em geral. Muita desta investigação está ligada ao processo histórico de transformação das formas organizacionais, pelas quais os empregadores capitalistas e os seus gestores lutam por controlar a actividade produtiva geradora de mais valias, e a sua apropriação sob a forma de lucro. Esta investigação histórica é, ainda, complementada por estudos de caso em profundidade, levados a cabo em organizações com e sem fins lucrativos. O controlo sobre as relações no local de trabalho é um terreno contestado 127, explorado e analisado, em relação a três conceitos chave: • O processo de trabalho; • As estratégias de controlo de gestão; • As formas de resistência dos trabalhadores. A maior importância teórica e empírica, do trabalho deste grupo, localiza-se na mudança acentuada de ênfase, de uma análise funcionalista para uma abordagem dialéctica. Mais, recentemente, este grupo analisou as práticas ideológicas e culturais, pelas quais os gestores procuram envolver os trabalhadores nas metas

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P. Clark e K. Starkey – Organization Transitions and Innovation Design. London: Pitman, 1988. Braverman – Labour and Monopoly Capital: the degradation of work in the twentieth century. New York: Monthly Review Press, 1974. 126 H. Braverman – Labour and Monopoly Capital: The Degradation of Work in the Twentieth Century. New York: Monthly Review Press, 1974. 127 R. Edwards – Contested Terrain. London: Heineman, 1979. 125

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organizacionais, e nas actividades produtivas 128. Para certas categorias de trabalhadores, normalmente os mais qualificados, os gestores de recursos humanos recomendam a substituição do controlo directo (que se mantém para os menos qualificados) por uma estratégia baseada na autonomia responsável. Este tema passou a assumir uma posição central nos estudos deste grupo. O estudo das organizações, enquanto sistemas políticos, há muito que atraiu os investigadores, em particular a partir da experiência de Hawthorne 129. No entanto, poucas vezes foi fortemente apoiado e considerado, a não ser por autores europeus. Haverá razões de natureza cultural que explicam este facto? Provavelmente. Ao nível do núcleo conceptual persiste uma dificuldade nestas abordagens, relacionada com a resolução da tensão teórica entre a visão estruturalista da gestão, sublinhando a primeira o mecanismo funcional que assegura a maximização da mais-valia, e a segunda, a interpretação dialéctica. As rupturas inevitáveis que ocorrem entre os imperativos macro-económicos e os sistemas de controlo a nível micro. De facto, a necessidade de manter os trabalhadores numa posição subordinada no processo de produção, de forma a, dentro de parâmetros institucionais aceitáveis, minimizar ou conter as suas reivindicações, reais ou potenciais, constitui uma exigência ideológica primordial para as estruturas organizacionais. Estas abordagens, radicais e de inspiração marxista, centram, actualmente, a sua atenção nas contradições internas das estratégias e estruturas de controlo definidas pelos órgãos de gestão. A mais importante destas contradições reside no desejo de, simultaneamente, controlar o trabalho e conseguir cooperação. De pôr em prática mecanismos estruturais ideológicos, tais como métodos de fiscalização coercivos, e apelar à cooperação que é a negação da existência de tais objectivos 130. 3.2.2. Teorias da Dimensão Objectiva Estas teorias estão marcadas pelo modelo funcionalista. De acordo com o postulado de Malinowski 131 sobre o funcionalismo universal, as instituições sociais e as manifestações culturais, ou servem, em última instância, os interesses e as necessidades dos membros da sociedade, ou desaparecem. Para este autor, há uma característica universal nos seres humanos baseada num conjunto funda128

G. Salaman – Working. London: Tavistock, 1988. E. Mayo – The Human Problems of an Industrial Civilisation. London: Routledge and Kegan Paul, 1933; Roethlisberger e Dickson – Management and the Worker. Cambridge Mass: Harvard University Press, 1939. 130 C. Littler e G. Salaman – Class at Work: the design allocation and control of jobs. London: Batsford, 1984. 131 B. Malinowski – Uma Teoria Cientíﬁca da Cultura. 3.ª edição. Tradução brasileira de José Auto. Rio de Janeiro: Zahar, 1975, (1.ª edição americana 1944), p. 43. 129

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mental de necessidades, mitos, instituições e outros produtos culturais, que devem a sua perenidade à capacidade funcional para servir estas necessidades. Este modelo, fornece o quadro de referência para a maior parte dos estudos académicos de sociologia, representa uma perspectiva fortemente alicerçada na regulação, e aborda os problemas de um ponto de vista mais objectivo. Os seus autores, têm-se esforçado por fornecer uma explicação racional das questões sociais, tais como, o status quo; a ordem social; o consenso; a integração social; a solidariedade; a satisfação de necessidades e a realização pessoal. Pelo nosso lado, procedemos nesta explicação a partir de um ponto de vista realista, positivista, determinista e nomotético. O paradigma funcionalista aborda o mundo social e humano, como sendo composto de artefactos empíricos, em relação uns com os outros, os quais podem ser identificados, estudados e medidos, através de técnicas que provêm das ciências naturais. Nascido em França, nas primeiras décadas do século XIX, os seus maiores promotores foram Augusto Comte, Herbert Spencer, Émile Durkheim e Vilfredo Pareto. A partir dos anos vinte, o funcionalismo foi influenciado pela escola idealista alemã, como referimos, cuja presunção acerca das ciências sociais é oposta à do positivismo. No entanto, em resultado do trabalho de Max Weber, George Simmel e George Herbert Mead, elementos da escola idealista, foi estabelecida uma espécie de ponte entre o positivismo e o antipositivismo. Em termos mais concretos, há que referir que as teorias antipositivista rejeitaram o uso das analogias mecânica e orgânica, no estudo do mundo social, e introduziram uma abordagem que encontra o traço característico da acção social e na percepção que os sujeitos têm do significado da sua acção e da acção dos outros. Reforçaram, assim, a compreensão da sociedade, a partir do ponto de vista dos actores sociais comprometidos nas situações. A partir dos anos quarenta do séc. XX, o funcionalismo foi influenciado pelo marxismo, e a questão da mudança social passou a ser vista com maior interesse. Com isso, tentou-se introduzir a abordagem dos conflitos no debate sobre a ordem e a regulação, tendo em vista encontrar uma explicação mais adequada para os problemas sociais. Pode, em suma, dizer-se que o funcionalismo nasceu de uma corrente filosófica – o positivismo –, e que foi posteriormente influenciado por outras duas grandes correntes: o idealismo alemão e o marxismo. As principais teorias que se podem enquadrar na dimensão objectiva são: • A da Acção Social; • A das Disfunções Burocráticas; • A do Sistema Social. Passemos então à análise de cada uma destas teorias. 101

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a) Teoria da Acção Social A teoria da acção social insere-se na categoria de pensamento que combina, directamente, elementos da sociologia positivista e do idealismo alemão, e pode ser considerada a fronteira subjectivista do paradigma. A principal linha de pesquisa liga-se a Weber e, na perspectiva, a Silverman 132. A abordagem de Silverman tem mais em comum com Weber do que com Schultz, embora o autor se refira, frequentemente, a conceitos deste último. Na verdade, a sua Teoria das Organizações está mais empenhada na elaboração do método de análise dos fenómenos sociais e advoga a utilização da acção como estrutura de referência, para a análise das relações sociais dentro da organização. Silverman encontra-se, assim, numa posição intermédia, no contínuo subjectivo/ objectivo nos estudos organizacionais, mantendo-se voluntarista na presunção da maneira como acha que as pessoas definem e interpretam as situações nas quais se encontram, e sob uma orientação ontológica realista. Uma outra linha desta orientação encontra-se em Barry Turner 133, discípulo de Joan Woodward. A partir de trabalhos de campo, Turner vai examinar a literatura de organização e gestão, para descobrir aquela que faz sentido com a sua observação. Conclui, que são as ideias de Schultz, Berger e Luckman, as que mais se aproximam das suas, considerando que Weber é particularmente relevante. De Schultz, retira a noção de que, para uma das tarefas da sociologia, o que releva é a análise do que é dado como garantido, o que não se discute. Considera, ainda que, na análise sociológica, o importante é o estudo do sentido. Todavia, ao contrário de Schultz, a sua ontologia é mais realista. Outro exemplo típico deste campo do paradigma funcionalista pode ser encontrado nos trabalhos da escola de Chicago, centrados na sociologia da ocupação. O trabalho de Hughes, por exemplo, é caracterizado pela tentativa de penetrar no significado subjectivo dos papéis ocupacionais. Em contraste com outros estudiosos, preocupados com os aspectos estruturais e tangíveis do comportamento, Hughes preocupa-se com o que o trabalho significa para os indivíduos, e com a relação entre esse significado e o conjunto das atitudes no ambiente de trabalho. Para esta corrente de pensamento, a ciência social e a ciência natural pertencem a diferentes ordens e a diferentes naturezas. Assim, a sociologia preocupa-se mais com a compreensão da acção social do que com a observação do comportamento. A acção permite a emergência do significado que define a realidade social. Enquanto o significado é dado pela sociedade ao indivíduo. Estes, alguns dos axiomas em que se baseia esta corrente.

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D. Silverman – The Theory of Organisations. London: Heineman, 1970. Barry Turner – Exploring the Industrial Subculture. London: Macmillan, 1971.

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b) Teoria das Disfunções Burocráticas A teoria das disfunções burocráticas ocupa um lugar central, ao procurar estabelecer ligações e pontes, entre a teoria da acção social e o sistema social. É, caracteristicamente, uma teoria do meio campo 134, e engloba poucos investigadores. Reﬂecte-se, no entanto, em escolas de pensamento, tais como a de Merton, sobre a estrutura cultural e social, a sistémica morfogénica, de Buckley 135, e a do poder e da troca, de Blau 136. O estudo das organizações tem uma história curta dentro da sociologia. Antes do trabalho de Merton e seus discípulos, no ﬁm da década de 40 do século passado, as organizações não eram reconhecidas pelos sociólogos americanos como um fenómeno social distinto. As organizações foram estudadas por sociólogos antes de Merton, por exemplo, por Park da Escola de Chicago, mas como parte de aspectos sociais mais globais tais como a desigualdade social, desvio social. O foco não estava nas organizações como organizações. Não foi amplamente reconhecido, até ao trabalho pioneiro de Robert Merton, a noção de que organizações, nos processos sociais modernos, são actores sociais independentes. A análise de Merton parte de duas premissas próprias da teoria funcionalista: a) os componentes estruturais de um sistema devem ser integrados para que o mesmo sobreviva o que leva a que uma mudança num componente obrigue a mudanças nos restantes; b) as estruturas existentes contribuem para o funcionamento do sistema ou pelos menos para a sua manutenção, o que leva a que a mudança tenha lugar quando determinado arranjo estrutural tenha provocado tais disfunções que excedam as contribuições funcionais. Merton e os seus seguidores preocuparam-se menos em explicar a unidade e a interdependência do sistema social, do que em compreender as disfunções burocráticas, os desequilíbrios e a mudança. Isto, em consonância, aliás, com a preocupação (de Merton), em compreender como é que o comportamento socialmente desviante pode ser visto como produto da estrutura social. O seu trabalho, sobre a personalidade burocrática, é um bom exemplo de análise do comportamento desviante ou inconformista. Este trabalho serviu, ainda, de base à análise das disfunções burocráticas, que se encontra no centro do estudo de Blau. De referir, que enquanto a teoria da burocracia formal de Weber colocava o acento na obtenção de resultados e nas funções da burocracia organizacional, Merton 134

R. Merton – Social Theory and Social Structure. London: Collier Macmillan Publishers, 1968, p. 56. W. Buckley – A Sociologia e a Moderna Teoria dos Sistemas. 2.ª ed.. Tradução brasileira de Octávio Mendes Cajado. São Paulo: Cultrix, (1.ª ed. americana 1967), 1976. 136 P. Blau – Exchange and Power of Social Life. New York: John Wiley and Sons, Inc., 1964. 135

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aborda a questão pela posição contrária. Isto é, parte da determinação das limitações organizacionais para obter resultados. Defende, também, que as regras, os métodos e a disciplina, que de forma ideal foram concebidos para promover a eficácia organizacional, poderão, a certa altura, transformar-se num fim em si mesmos. Ocorre, então, uma deslocação dos objectivos 137; uma vez que, o valor instrumental se transforma no valor final. Este padrão de comportamento integra-se naquilo a que Merton designa, na tipologia da adaptação, por um ritual 138, e trata do abandono dos objectivos organizacionais em favor da adopção de normas institucionais. O autor salienta, ainda, que são as estruturas formais as responsáveis pela trained incapacity dos burocratas. Tal como em Merton, os trabalhos de Blau, Selznick, Gouldner e Bukley, apresentam uma crítica sistemática à noção de burocracia em Weber. Na linha de pesquisa de Hawthorne e do movimento das relações humanas, reforçam, ainda, os aspectos informais e não racionais face à lógica da estrutura e do racional. Todavia, em contraste com estas abordagens, Merton e os seus colegas valorizam a noção de mudança no sistema social, e procuram lançar um elemento dinâmico no interior do paradigma funcionalista. Com efeito, a noção de disfunção e de autonomia funcional contém, em si, potencial para uma teoria das organizações radicalmente diferente. c) Teoria do Sistema Social No âmbito desta teoria, poderão ser destacadas as seguintes linhas de pesquisa: • • • • • • • • •

A teoria clássica de gestão e a psicologia industrial; Os estudos de Hawthorne; As teorias do equilíbrio organizacional; O estrutural-funcionalismo; O sistema aberto; A ecologia organizacional; A dependência dos recursos; A teoria da contingência; O grupo de Aston.

C.1) A Teoria Clássica de Gestão e a Psicologia Industrial estiveram na base do aparecimento do movimento das relações humanas. Apesar das diferenças que as caracterizam, ocupam, ambas uma posição semelhante, no lado 137 138

R. Merton, op. cit., p. 253. R. Merton, op. cit., p. 203-207.

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mais objectivista do paradigma funcionalista. Os factores objectivos do ambiente de trabalho são, por elas, tratados com grande destaque, na análise e explicação do comportamento organizacional. Estas perspectivas mantêm-se, ainda, vivas e actuantes, e são representadas pelos pesquisadores das áreas da ergonomia e por teóricos de estudos sobre o trabalho, a organização e métodos e a gestão, que continuam a defender os aspectos normativos da organização. O contributo prestado por Hawthorne e os estudos subsequentes permitiram estabelecer a ligação entre as teorias anteriores e a teoria contingencial. C.2) Os Estudos de Hawthorne e os modelos teóricos, que saíram desta experiência, foram fundamentais para os estudos organizacionais posteriores. Isto pelo impacto histórico que tiveram, mas, sobretudo, porque fundamentaram a emergência de perspectivas que se afastam do extremo objectivista que dominara as pesquisas anteriores. Os estudos de Hawthorne permitiram retirar oito conclusões: o trabalho é uma actividade de grupo; o trabalho estrutura o mundo dos adultos; para a produtividade dos trabalhadores é mais importante o reconhecimento, do que a condições materiais; as reclamações dos trabalhadores são manifestações de mal-estar de tipo estatutário; as exigências externas e internas ao quadro de trabalho condicionam as atitudes e a eficácia dos trabalhadores; os hábitos e as atitudes sociais dos trabalhadores são condicionados pelos grupos informais existentes na organização; a passagem da sociedade estável para a adaptativa tende a agitar o quadro de trabalho; a colaboração dos membros de um grupo não surge por acaso, precisa de ser trabalhada. Hawthorne acabou por ter uma grande influência nos estudiosos subsequentes, quer nos que aceitaram as suas ideias, quer nos que as rejeitaram. Vem, a propósito, lembrar Argyris, quando refere que a teoria clássica vê uma orga-nização sem pessoas, e os estudos de Hawthorne vêem pessoas sem organização. O objectivismo pós-Hawthorne revela que a experiência deste, permitiu avanços na teoria dos sistemas sociais, e deu oportunidade para se continuar uma linha de pesquisa marcada pelo objectivismo. Que perdura até aos nossos dias, em matéria de relações humanas, satisfação no trabalho, dinâmica de grupo, liderança e estilos de gestão, 139 entre outras. O sistema sócio-técnico, por sua vez, representa um desenvolvimento directo dos estudos de Hawthorne, e teve forte influência na teoria da concepção dos postos de trabalho.

139 Sobre os estilos de liderança, veja-se de Correia Jesuino – Processos de liderança. Lisboa: Presença, 1988. Obra publicada a partir da tese de doutoramento, em que o autor desenvolve, bem, o processo de evolução da estilística da liderança.

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C.3) As Teorias do Equilíbrio Organizacional, de Barnard e Herbert Simon, representam outra linha, cuja origem se deve também encontrar em Hawthorne. Este realçou as perspectivas organizadas à volta do comportamento dos indivíduos e dos grupos, em ambientes organizacionais. Mas foi com Barnard que surgiu a primeira tentativa de construção de um modelo de compreensão da organização e não do comportamento. Assim, a contribuição de Barnard representa um movimento claro em direcção a um nível organizacional de análise. Pois, para ele, a organização é vista como um sistema cooperativo, que exige do gestor a sensibilidade suficiente para mantê-lo em equilíbrio 140. Esta perspectiva influenciou também, a abordagem do sistema aberto que, por sua vez, iria influenciar a perspectiva contingencial. Herbert Simon, na célebre obra sobre o Comportamento Administrativo, «Administative Behavior» 141, integra o movimento da abordagem estrutural no contexto da teoria do equilíbrio. Ao procurar analisar o processo de tomada de decisão organizacional, confrontou-se com a racionalidade limitada 142 das organizações, e introduziu a noção de homem administrativo. Para Simon as actividades de um grupo estão organizadas só na medida em que permitem que as suas decisões e comportamentos sejam influenciados pelo acto de participar na organização É que a organização é um sistema em equilíbrio, espaço onde há lugar à troca de esforço por dinheiro. O equilíbrio organizacional é mantido por um grupo de controlo que assegura a vida organizacional e a obtenção dos objectivos individuais e organizacionais. O equilíbrio organizacional explica, na perspectiva de Simon, a razão por que os trabalhadores aceitam ser influenciados pela organização. Importa reter que para Simon a organização é «um padrão de comunicação e de relações entre um grupo de seres humanos, incluindo os processos de tomada e implementação de decisões». Na perspectiva de Simon, o processo de tomada de decisão encontra-se no centro de tudo. Toda a racionalidade no processo de decisão é limitada. O gestor não maximiza, toma decisões que o satisfazem, descobre soluções aceitáveis para problemas bem reais. Contenta-se com alternativas satisfatórias. Para o autor a racionalidade liga-se ao processo de tomada de decisão e encontra quatro tipos de racionalidade: olímpica, comportamental, intuitiva, evolutiva. C.4) O Estrutural-funcionalismo, alicerçado na sociologia da regulação e seguindo a tradição de Comte, Spencer e Durkheim, usa a metáfora orgânica e constrói-se a partir dos conceitos de todo, de interrelação das partes, de estrutura, 140

C. Barnard – As Funções do Executivo. Tradução brasileira de Flávio Moraes de Toledo Piza. São Paulo: Editora Atlas SA, 1979, (1.º ed. americana 1938), pp. 35-39. 141 H. Simon – Administative Behavior: A Study of Decision Making Processes in Administrative Organization. 2.ª ed. New York: Collier/ Macmillan, 1975. Os principais temas de Simon surgem na obra colectiva de March and Simon – Organizations. New York: John Viley, 1958. Há tradução brasileira. 142 H. Simon, ob. cit., p. xxiv.

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de função e de necessidades. Neste contexto, Philip Selznick e Simon tentaram desenvolver uma teoria das organizações orientada por objectivos. Contudo, Simon salientou e deu particular realce ao processo de tomada de decisão, enquanto Selznick relevou os aspectos estruturais, nomeadamente a cooptação, para o interior da organização, dos elementos hostis da envolvente. O autor reconhece, porém, que a análise sociológica da estrutura formal é inadequada, se tomada como um fim em si mesma. Uma teoria das organizações, capaz de compreender os processos adaptativos é, pois, crucial. Em sua opinião, a análise estrutural funcionalista é adequada para este fim, e desenvolve um modelo baseado na analogia orgânica. Nesta óptica, segue de perto o esquema de Parsons, que procura identificar os imperativos funcionais que servem a necessidade geral de manutenção do sistema como um todo. Para Parsons, a análise funcional consiste no estabelecimento de classificações de problemas que cada sistema deve resolver, em ordem a sobreviver, o que o leva à definição de pré-requisitos funcionais ou imperativos funcionais. Isto é, as funções que têm de ser realizadas se a sociedade quer sobreviver. Tais são os conceitos de adaptação, prossecução de objectivos, integração, latência ou padrão de manutenção. Na sua tentativa de desenvolver uma teoria das organizações orientada por objectivos, que tomasse em consideração os aspectos estruturais ou formais, e os humanos e informais, Selznick seguiu de perto a teoria de Parsons. Assim, o conceito de purposive rationality transforma-se no conceito central da teoria do sistema social, particularmente em relação com a noção de organizational goal. Salienta-se, que esta abordagem teórica baseia-se no conceito de equilíbrio, que apenas é perturbado por forças exteriores ao sistema. Estas, podem levar ao desequilíbrio e, consequentemente, à ineficiência e à necessidade de se proceder à mudança de estrutura organizacional em ordem ao restabelecimento do equilíbrio anterior. C.5) O Sistema Aberto apresentou-se, a partir dos anos cinquenta (do século XX), como o meio mais importante para a análise das organizações, vistas como organismos naturais em desenvolvimento. Com isto, passou a haver pouca, ou nenhuma, diferença entre os teóricos do funcionalismo estrutural e os do sistema aberto. Muitos autores estruturais funcionalistas passaram, então, a descrever-se como teóricos do sistema aberto e mesmo os do modelo do equilíbrio passaram a integrar a sua pesquisa nesta última abordagem. Como vimos, os primeiros textos sobre as organizações foram escritos por teóricos, que representavam os sistemas em moldes demasiado fechados e racionalistas, quer fossem sociólogos (como Weber), consultores de gestão (como Fayol), ou engenheiros (como Taylor). A tentativa de compreender a organização como um sistema aberto, sócio-técnico e, particularmente, a preocupação em perceber os padrões de vida da sociedade pós-industrial e pós-fordista, na sua 107

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relação com as organizações, levou a que estas passassem a ser vistas como sistemas adaptativos complexos 143. No interior da estrutura formalmente racional destes organismos emergiam propriedades, como os grupos informais, que podiam ser manipulados, com o objectivo de aumentar a sua eficiência. Na perspectiva sistémica, o conceito de organização implica a delimitação de uma fronteira, através da qual fluem entradas e saídas da/e para a envolvente. A organização procura, assim, manter esta fronteira, tendo em vista assegurar a sua sobrevivência como entidade. Esta entidade – um sistema –, decompõe-se em componentes, que se apresentam em estado de interdependência dinâmica, realizando processamentos, e monitorizando reflexivamente a sua envolvente através de reentrada de saídas, sob a forma de novas entradas, num processo combinado por retroacção. Vimos, que as primeiras análises organizacionais possuíam um carácter de sistema fechado, por se encontrarem excessivamente voltadas para o seu interior, para os seus processos e estruturas, esquecendo por completo a envolvente. Taylor e Barnard, por exemplo, assumiam que as fronteiras eram rígidas e fixas, não encarando a abertura das organizações à envolvente, como corolário necessário da sua existência. O que se passava fora das organizações era irrelevante. Nesta perspectiva fechada, pretendia-se verificar em que medida é que os indivíduos, que ocupavam cargos, podiam influenciar características internas, como o moral dos empregados, a sua motivação e o trabalho em equipa, tendo em vista afectar favoravelmente as variáveis de saída, como a produtividade. Ora, a perspectiva do sistema aberto veio permitir uma conceptualização muito mais dinâmica. Um sistema fechado não monitoriza e não responde aos estímulos da envolvente. A abertura consiste precisamente na capacidade de importação de recursos e energias da envolvente, tendo em vista a sua utilização em benefício do sistema interno. Pelo contrário, os sistemas abertos são adaptativos e, à semelhança dos organismos vivos, a sua capacidade de adaptação é pensada em termos de processos de diferenciação e de especialização, que possibilitam o seu desenvolvimento em envolventes mutáveis. Com o sistema aberto nasce, assim, um espécie de novo organicismo, em que a preservação do equilíbrio orgânico e a manutenção das fronteiras constituíam os principais motores dos sistemas organizacionais. Além disso, como nenhum organismo pode ser um sistema fechado, o crescimento e a sobrevivência implicam uma permeabilização de fronteiras que assegure os recursos necessários. A partir daqui, era previsível que, quanto maior fosse a orientação das componentes do sistema interno da organização para a envolvente, mais tenderiam a relacionar-se de forma flexível. Isto, ao invés, das restantes componentes com menor relação com a envolvente. Assim, as organizações complexas caracterizam-se por uma ligação variável entre as componentes dos seus subsistemas. A abordagem do 143

F. E. Emery e E. L. Trist – Toward a Social Ecology. Harmondsworth: Penguin, 1972.

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sistema aberto permite, também, que todas as organizações, públicas ou privadas, de qualquer sector de actividade económica, possam ser conceptualizadas como estruturas e padrões de comportamento adaptativos. Estas estruturas são caracterizadas por uma estabilidade relativa, uma mudança lenta, e pela possibilidade de contenção das incertezas geradas pelas envolventes. Em termos abstractos é possível, através do sistema aberto, comparar todas as formas organizacionais entre si. Gouldner 144 distinguia as organizações enquanto sistemas naturais e racionais. O modelo de sistema racional perspectivava as organizações como estruturas compostas por partes manipuláveis, enquanto o de sistema natural as analisa como um todo natural. O modelo racional corresponde, assim, a uma visão instrumental, em que as organizações são perspectivadas como instrumentos humanos capazes de desenhos mais ou menos adequados a diferentes objectivos. A concepção natural é, claramente, de carácter mais orgânico: as organizações não são vistas como instrumentos moldados pelo homem, mas como criaturas com uma lógica e características próprias. Enquanto sistemas naturais, as organizações tendem, pois, a ser caracterizadas pela orientação para um tipo específico de racionalidade formal, de hierarquia, de planeamento, de impessoalidade, de objectivos ou de eficiência, e não para uma pluralidade de racionalidades reais, de alianças, de estratégias, de pessoas, de necessidades ou de futuro. C.6) Teoria da Ecologia Organizacional foi desenvolvida por Michael T. Hannan e John Freeman, 145 professores de ciências sociais. Esta perspectiva, inspirada na biologia, encara as organizações como espécies de populações que habitam diferentes nichos ecológicos, e procura responder à questão: porque existem tantos tipos de organização? Para compreender a ecologia da população há que prestar atenção a três conceitos básicos: formas organizacionais e nichos; processo de mudança; e estratégia de sobrevivência Formas organizacionais e nichos: A ecologia da população usa como conceito estratégico a «forma organizacional» que corresponde à tecnologia específica usada, à estrutura, aos produtos e serviços, às metas, ao pessoal. Esta forma organizacional como um todo poderá ser seleccionada ou rejeitada pela envolvente. Cada nova forma organizacional procura fixar-se num nicho (domínio da envolvente com necessidades e recursos únicos) capaz de lhe permitir a sua sobrevivência. Este nicho costuma ser pequeno no início, mas vai se alargando com o 144

Gouldner – Organizational analysis in Merton; Broom; Cottrell (org) – Sociology Today. New York: Basic Books, 1959. 145 M. T. Hannan e J. Freeman – Organizational Ecology. Boston: Harvard University Press, 1988; M. T. Hannan – Rethrinkig Age Dependence, in Organizational Mortality: Logical Formalizations. American Journal of Sociology, 104:85-123, 1998.

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tempo e se a organização obtiver sucesso. Se não existir um nicho adequado, a organização não se desenvolve e pode mesmo vir a morrer. Processo de mudança: A ecologia da população assume que novas formas organizacionais estão constantemente a emergir na população. O processo de mudança nesta teoria baseia-se em três princípios: Variação: Grande número de variações de formas organizacionais aparecem na população; Selecção: Algumas dessas formas organizacionais encontram um nicho e sobrevivem; Retenção: Poucas organizações se desenvolvem e se tornam institucionalizadas na envolvente. Estratégia de sobrevivência: outro princípio da ecologia da população é a luta pela sobrevivência ou competição. As organizações encontram-se envolvidas na luta por recursos e luta pela sua sobrevivência. Nesta luta pela sobrevivência desenvolve-se duas estratégias: a generalista, típica das organizações tradicionais e institucionalizadas e a especialista, própria das emergentes forma organizacionais. Os especialistas são em geral mais competitivos do que os generalistas nos domínios de sobreposição. Estes autores encaram as organizações numa perspectiva macro, como o biólogo encara a vida animal no seu nicho ecológico. Por isso, não valorizam a relação entre uma organização em concreto e a sua envolvente de tarefa, constituída por fornecedores, competidores, clientes, etc., mas sim a envolvente geral. O objectivo subjacente ao seu trabalho é identificar e explicar as relações entre os processos organizacionais genéricos, e as estruturas sociais ao nível macro, onde elas têm lugar. Concentraram-se, em síntese, no problema da selecção de formas, sob uma perspectiva mais inter do que intra-organizacional. A sua análise procura, assim, explicar as condições que apoiam ou impossibilitam certas formas de vida organizacional, as quais são conceptualizadas como populações que coexistem e competem entre si. Por sua vez, a população é definida como um nicho ecológico que habita a envolvente. Recorre-se à metáfora ecológica no pressuposto de que as populações organizacionais se desenvolvem de modo semelhante às espécies biológicas. Estes autores rejeitam, ainda, a ideia de uma lógica de eficiência ou eficácia latente ou implícita, como um racional de explicação do processo de adaptação organizacional, sustentada por defensores da teoria dos sistemas. Defendem, ao invés, que o processo de selecção actua, como na biologia, ao nível macro, e não inclui, portanto, factores micro, tais como o tamanho da organização, o mercado ou a tecnologia. Assim, Michael Hannan e John Freeman concentraram a sua investigação nos seguintes três pontos:

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• O processo de selecção da envolvente, que garante a sobrevivência a longo prazo; • O determinismo da envolvente sobre a escolha estratégica feita pelos actores sociais; • A visão da mudança organizacional, que salienta a lógica sistémica que está para além da lógica dos actores sociais. Embora laborando ao nível macro, estes autores colaboram activamente na defesa da metáfora orgânica, que salienta a relação entre a envolvente e a organização. A argumentação de que a envolvente selecciona determinados tipos de organização tem sido, fortemente, sustentada por esta perspectiva. De acordo com ela, a envolvente selecciona, naturalmente, as organizações que sobreviverão, e as que irão abrir falência. De uma forma mais específica, os ecologistas argumentam que as que sobrevivem são aquelas que têm recursos e dimensões estruturais. Por isso, a mudança nas organizações decorrerá fundamentalmente da mudança das organizações. Esta perspectiva apresenta quatro hipóteses. A primeira foca grupos ou populações de organizações, e não organizações individuais. A segunda define a eficácia organizacional como a simples sobrevivência. A terceira sustenta que a envolvente é variável e determinante e os gestores são simples observadores. Se existe alteração no nicho ambiental, a gestão pouco pode fazer para alterar tal facto. Assim, o processo é o resultado da sorte ou do acaso, uma vez que a sobrevivência de uma empresa é determinada pelo facto de a envolvente poder, ou não, absorver a empresa. As organizações sobrevivem porque estão no sítio e no momento certos, e o seu posicionamento tem a ver com a escolha de gestão. A quarta diz-nos que a capacidade de absorção da envolvente tende a diminuir, quando aumenta o número de organizações que prestam idênticos serviços. Por exemplo: numa comunidade só pode existir um número limitado de hospitais. 146 Esta perspectiva assume, ainda e finalmente, a existência de um processo a três níveis, que explica como é que organizações, operando em envolventes semelhantes, acabam por ter dimensões estruturais semelhantes. O que pressupõe que as alterações são geradas na envolvente, e não devido a acções de gestão. Assim, as organizações que têm uma forma estrutural que se adequa à envolvente onde estão inseridas, são seleccionadas e sobrevivem. No seguimento deste processo, esperar-se-ia encontrar práticas organizacionais, e características estruturais, comuns às mesmas indústrias. No entanto, a 146

James Baron; M. T. Hannan; M. Diane Burton – Labor Paris: Change in Organizational Models and Employee Turn Over in Young High-Tech Firms. The American Journal of Sociology, 106, 4, 960, 2001.

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longo prazo, devido às alterações ambientais, as empresas sobreviventes podem vir a desaparecer. Esta teoria ignora as necessidades e as razões da gestão. No entanto, a gestão poderá não ser poderosa, mas, não é assim tão irrelevante nem impotente. Até porque pode escolher os níveis ou nichos onde quer competir. Nesta perspectiva, as médias e pequenas empresas são as mais sensíveis e frágeis porque os seus negócios também são pequenos. Pelo contrário, as grandes empresas públicas raramente saem do mercado e são relativamente resistentes às ameaças da envolvente. Em reacção à sua sobrevivência, esta é grandemente influenciada pela capacidade e estabilidade da envolvente onde se insere. Assim, quanto maior for a capacidade de absorção da envolvente, mais as organizações sobrevivem e quanto mais estável, mais difícil se torna para as novas empresas competirem. Sintetizando: • Esta teoria põe em questão os métodos tradicionais de pesquisa, que não analisam todas as organizações, mas apenas as sobreviventes; • Encara as organizações como funcionais para a sociedade, mas não se adaptando, e os seus gestores, como pessoas resistentes à adaptação. C.7) A Teoria da Dependência dos Recursos apresentada por Pfeffer e Salancik, na obra publicada em 1978, The External Control of Organizations, surge como alternativa à teoria anterior, na análise da relação entre a organização e a envolvente. Estes autores acusam a teoria ecológica de se manter excessivamente dentro da psicologia e, consequentemente, de ser mais uma perspectiva do comportamento, do que da teoria organizacional, que é mais sociológica. A teoria ecológica, segundo eles, esquece a importância de conceitos, tais como os de interdependência, adaptação organizacional e constrangimento social externo. A perspectiva da dependência dos recursos argumenta que, as organizações, para sobreviverem devem possuir recursos 147, e para os possuirem devem recorrer a outras organizações da sua envolvente. Esta perspectiva, também se aplica ao interior da organização, pois os recursos prestados por certos membros, poderão ser mais importantes e estratégicos do que os fornecidos por outros membros. Veja-se por exemplo o papel determinante que os técnicos de sistemas de informação possuem sobre a direcção. Estes técnicos, enquanto recurso escasso, possuem um poder superior aos restantes profissionais em diversas matérias, nomeadamente salariais. Deste modo, esta teoria aplica-se tanto ao controlo externo exercido por certos fornecedores sobre os clientes, como ao controlo interno de certos grupos profissionais sobre os restantes, e sobre a própria administração. 147

Pfeﬀer; Salancik – The External Control of Organizations: a resource dependence perspective. New York: Harper and Row, 1978.

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Em face desta dependência a organização e em especial os seus gestores procuram tomar medidas para minimizar tal dependência e tornarem a organização autónoma e independente. Assim, Pfeffer e Salancik embora tivessem como objectivo principal a apresentação de provas empíricas da existência de um controlo externo e interno da envolvente sobre as organizações e as suas administrações, não significa que tenham retirado margem de manobra à obtenção de resultados. Pelo contrário, ao saberem-se dependentes, as organizações, através dos seus sistemas de gestão, desenvolvem iniciativas para controlar e gerir as dificuldades que a envolvente lhes possa pôr ou vir a pôr. Compete, pois, à gestão, transformar as ameaças em oportunidades (envolvente externa), e as fraquezas em forças (envolvente interna). Se bem que a maioria das teorias organizacionais se centre no problema da utilização dos recursos (eficiência), Pfeffer e Salancik enfatizam, sobretudo, a questão da aquisição e manutenção dos mesmos (eficácia). A capacidade de adquirir e fixar recursos, constitui, em seu entender, o ponto central da sobrevivência das organizações. Para levar a cabo estas tarefas, estas precisam de gerir as exigências impostas pela envolvente e, nomeadamente, os interesses (ainda que contraditórios), representados pelos diversos grupos, de que dependem. Daí, esta teoria ganhar forma na metáfora política (a que já fizemos referência). Por isso, para os seus fundadores as organizações devem ser analisadas como sistemas políticos interagindo com a envolvente. No capítulo 2 da obra fundamental destes autores, já citada, é afirmado que a sua visão das organizações não se confunde com a de Parsons, para quem estas eram instrumentos racionais para a obtenção de objectivos. Para eles, as organizações são sistemas políticos, coligações, que mudam os seus propósitos e domínio para se acomodarem aos novos interesses. A suposição de que a envolvente é uma entidade criada, gerida e manipulada pelos múltiplos actores organizacionais, constitui um dos elementos essenciais na teoria de Pfeffer e Salancik. Esta gestão da envolvente implica, necessariamente, o estabelecimento de relações com outras organizações, dado que nenhuma pode sobreviver sozinha. Em suma, esta abordagem coloca a tónica nos constrangimentos da envolvente externa e nas configurações de poder existentes na envolvente interna. Tais constrangimentos e configurações de poder levam a gestão a influenciar a envolvente e, deste modo, a melhorar a dependência externa da sua organização, e a manter a sua autonomia face ao exterior. Por isso, esta teoria assume um carácter abertamente objectivista, ao encarar as organizações como entidades que se adaptam de forma anti-social (não são funcionais para a sociedade), mas benéfica para elas (por exemplo o cartel) sob a direcção dos seus gestores.

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C.8) A Teoria da Contingência representa a síntese de três das perspectivas teóricas abordadas: a teoria do sistema aberto, a estrutural funcionalista, e a dos estudos empíricos sobre os factores organizacionais. A noção de teoria contingencial foi, em primeiro lugar, apresentada por Lawrence e Lorsch, na obra, Organizational Environment, 148 que relata o resultado de um estudo de campo sobre dez organizações actuando em diferentes envolventes. Este estudo procura responder à questão: que tipo de organização interna deverá ser adoptado para responder adequadamente às exigências das envolventes geral e específica? Baseados na presunção de que as organizações são como seres vivos (metáfora orgânica), sendo, consequentemente, vistas como um sistema interligado de elementos que são influenciados pela envolvente, os autores adoptaram o esquema do sistema aberto. No âmbito desta teoria há dois aspectos importantes a salientar. Em primeiro lugar, a afirmação de que, à medida que uma organização cresce, se impõe a necessidade de diferenciação e de integração interna dos seus elementos. Em segundo lugar, a afirmação clara, (em pé de igualdade com o imperativo anterior), de que a organização terá de se adaptar à envolvente 149. Para os autores, a eficácia organizacional será o resultado da adequação entre o grau de diferenciação interna e as exigências da envolvente. Dito de outra forma, a envolvente geral (ou específica), é quem vai influenciar e ser a responsável pela diferenciação a registar internamente. O pensamento clássico de organização, vigente até aos anos sessenta (do séc. XX), afirmava a validade do princípio universal da existência de uma melhor maneira de organizar. Isto é, todas as organizações deviam possuir uma estrutura idêntica. Com a emergência da teoria contingencial (Burns e Stalker; Woodward, Lawrence, Lorsch e Thompson), passou a afirmar-se que a eficácia da estrutura depende da situação da organização. Um conjunto de circunstâncias organizacionais foi identificado, sendo considerado factores contingenciais. Tudo isto significa que a estrutura que uma organização deve adoptar para ser eficaz depende da contingência de certos factores ou factor. Nesta perspectiva, pode afirmar-se que há uma relação directa entre a influência de factores da envolvente e as mudanças de estrutura. Isto é, as mudanças na dimensão da organização ou na diversificação dos produtos ou serviços prestados, provocam um efeito imediato e directo na mudança da estrutura. A alteração num factor de contingência será, assim, um preditor directo da mudança de estrutura, um determinismo contingencial. Apesar da crítica que lhe é feita com origem em diversos quadrantes epistemológicos, esta abordagem continua a 148 P. R. Lawrence e J. W. Lorsch – Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration. Boston: Harvard University Press, 1967. Há tradução brasileira, Edit. Vozes, Petrópolis, 1973. 149 O uso das noções de diferenciação e integração dos sistemas sociais foi utilizado por Herbert Spencer, o cientista social pioneiro da utilização da analogia orgânica para o estudo do sistema social.

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deter uma posição proeminente nas teorias organizacionais dos últimos trinta anos. Actualmente, Lex Donaldson 150 é um dos representantes mais destacados desta abordagem. Nas suas (últimas) posições, afasta-se do imperativo contingencial e aproxima-se da teoria estrutural funcionalista, para quem o efeito dos factores contingênciais sobre a estrutura são mediados por um momento de baixa eficiência. Assim, nesta perspectiva, há um ajustamento da estrutura, para a organização se adaptar e ganhar novamente eficiência, e não um imperativo de factores contingênciais. A causa última da mudança de estrutura é, pois, uma mudança num factor de contingência. Todavia, tal relação parece não ser directa, pelo menos quando se estuda, de forma quantitativa, a relação entre estrutura e estratégia, ao longo de grandes períodos históricos. Em síntese, a abordagem contingencial encara a organização como uma entidade orgânica que se adapta por forma a ser funcional para a sociedade onde se insere e de que faz parte, e para si mesma, sob a orientação da gestão. C.9) O Grupo de Aston dedicou-se ao estudo das características organizacionais numa perspectiva empírica. No contexto das suas preocupações teóricas, procurou estabelecer correlações entre o comportamento individual, a satisfação no trabalho, e a verificação de factores objectivos do meio onde este se desenvolve. Em termos mais globais, este grupo procurou a operacionalização do conceito de sistema aberto num contexto empírico. Muitos teóricos sistémicos já haviam colocado a questão do carácter dinâmico e intangível da estrutura, defendendo a necessidade de evitar a reificação e a simplificação, e colocado a ênfase no próprio processo. Todavia, se se procura passar do nível teórico para o terreno, imediatamente surge a necessidade de se definir fronteiras reais, com a consequente queda na identificação de partes relativamente estáticas do sistema. Nesta perspectiva destacam-se os trabalhos do grupo de Aston 151, por representarem fielmente, o carácter objectivista e empírico que a investigação sobre as organizações está a assumir. Fundamentalmente, o Grupo de Aston procurou conceber e medir a estrutura organizacional e o contexto no qual ela surge, e, através de uma análise multifacetada, perceber essa relação. Concebe a estrutura organizacional em termos de número de dimensões – especialização, estandardização, formalização, centralização, configuração e flexibilidade – o que deriva, bastante, da concepção do modelo ideal da burocracia de Weber. O contexto foi concebido em termos de 150 Lex Donaldson (ed.) – Contingency Theory. Brookfield: Dartmouth Publishing Company limited, 1995. 151 Para aprofundar a abordagem britânica do grupo de Aston veja-se de D. S. Pugh e D. J. Hickson – Organizational Strucure in its Context. London: A Saxon House and Lexington Books, 1976. Trata-se de uma obra onde os autores descrevem a metodologia a adoptar na pesquisa sobre as organizações.

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factores, tais como história, controlo, dimensão, tecnologia, localização e interdependência com outras organizações. Já no seu primeiro trabalho, publicado em 1963, onde apresentou a sua estratégia de investigação, o Grupo se propunha desenvolver uma teoria geral da organização com possibilidade de comparação de dados 152. Apresentou, também, um modelo de investigação que integra a estrutura e o comportamento dos grupos num modelo cuja matriz é a de sistema aberto. O modelo e a metodologia visavam fornecer os meios destinados à exploração sistemática das conexões causais entre os factores contextuais e as variáveis que constituem a estrutura organizacional. Os investigadores, do Grupo, sentiam que uma confiança excessiva numa concepção unitária da estrutura burocrática, e uma metodologia qualitativa baseada nos estudos de caso, tinham impedido a análise organizacional de desenvolver princípios gerais com verificação empírica. E isto, porque a insistência, até aos anos sessenta, em abordagens de tipo weberiano sobre a estrutura burocrática, como conceito geral, baseado no pressuposto da racionalidade humana, impedia a Teoria Organizacional de atingir o seu reconhecimento como disciplina autónoma. Com base neste diagnóstico, o modelo de investigação desenvolvido pelo Grupo de Aston parte dos seguinte pressupostos: • Da aceitação de uma visão sistemática das organizações complexas; • Da identificação de três níveis de análise: a organização, o grupo e o indivíduo; • Da utilização de técnicas quantitativas, nomeadamente a análise multivariada, para compreender as relações entre as variáveis estruturais e as contextuais. Tendo começado por analisar seis variáveis estruturais e oito contextuais, estes investigadores acabaram por reduzir esse número a três variáveis estruturais: • O tamanho – número de empregados e volume do activo líquido; • A dependência – grau do controlo externo sobre a organização; • A tecnologia – processo operacional ou de produção e o layout do equipamento. Estas variáveis estruturais estão relacionadas, ou permitem prever, as três seguintes variáveis de contexto:

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D. S. Pugh, D. J. Hickson, C. R. Hinings, K. M. MacDonald, C. Turner e T. Lupton – A Conceptual Scheme for Organizational Analysis. Administrative Science Quartely. Vol. 8, n.º 3 (1963), p. 289-315; D.S. Pugh – The Aston Group Programme. In A. Bryman (ed) – Doing Research in Organizations. London: Rootlege, 1988, pp. 123-35.

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• A estruturação das actividades – grau de especialização, estandardização e formalização; • A concentração da autoridade – grau em que a autoridade para a decisão se localiza no topo da hierarquia; • O controlo do fluxo de trabalho – grau de personalização do controlo. Nas suas conclusões, o Grupo foi levado a associar o tamanho com o grau de estruturação da actividade; a dependência com a concentração da autoridade; e a tecnologia com o tipo de controlo do fluxo de trabalho. Na sua óptica, quanto maior for uma organização maior será a sua formalização; quanto maior for a sua dependência mais centralizada será a decisão, e quanto mais rotineira for a tecnologia mais despersonalizado será o fluxo de trabalho. A lógica da sua posição teórica assenta, pois, no princípio de que as organizações e, por extensão, os grupos e os indivíduos, se terão de adaptar às variáveis do contexto ou aos constrangimentos da envolvente. Assumem, consequentemente, que o processo de gestão – que compreende a actividade de tomada de decisão e o seu impacto na estrutura –, é forçado e constrangido pelo contexto, e pela envolvente estrutural em que as actividades têm lugar 153.

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Edwards – Conﬂict at Work: A materialist analysis of workplace relations. Oxford: Basil Blackwell, 1986;

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PARTE II

SISTEMA ORGANIZACIONAL

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C A PÍ T U L O 4 COMPONENTES DA ESTRUTURA

Considera-se que os três principais componentes de uma estrutura organizacional são: • A complexidade; • A formalização; • A centralização. No primeiro capítulo desta obra, dissemos que o objectivo do estudo da Teoria Organizacional é ajudar a lidar melhor com a complexidade das organizações. A expressão «organizações complexas» descreve, em termos simples, o conteúdo deste livro. A complexidade de uma organização, por seu turno, produz consequências importantes no comportamento dos seus membros.

4.1. COMPLEXIDADE Há uma forte tendência para que as organizações se tornem mais complexas à medida que as suas actividades, e a envolvente que as cerca, se tornam mais complexas. A complexidade refere-se aos níveis de diferenciação, aumenta com o crescimento de cada um desses níveis, e pode ser dividida em três factores de diferenciação: • Horizontal; • Vertical ou hierárquica; • Espacial. A questão da diferenciação horizontal é mais complexa do que as duas restantes. Ela engloba o nível de separação horizontal entre unidades ou departamentos, e diz respeito à subdivisão das tarefas desempenhadas entre os seus membros. Pois, 121

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. Componentes da Estrutura

quanto maior for o número de unidades, maior será a complexidade de uma organização, e quanto maior for a diferenciação horizontal, maior a sua heterogeneidade. Assim, a complexidade torna mais difícil a coordenação e a comunicação entre as várias unidades existentes. Por outro lado, os indivíduos, que desempenham tarefas nessas unidades, podem possuir diferentes conhecimentos, aptidões ou comportamentos, bem como apresentar diferenças quanto à sua educação. Essa diversidade vai, também, aumentar a probabilidade de diferenciação dentro da organização. Pelo contrário, se tais características fossem semelhantes entre os indivíduos, a organização tornar-se-ia mais homogénea e coesa. 4.1.1. Diferenciação Horizontal Diversos autores elaboraram definições específicas para a diferenciação horizontal. Hage, 154 na sua teoria axiomática, define-a como a especialização, medida pelo número de especialidades ocupacionais, e pela extensão da formação exigida para cada uma delas. Quanto maior for o número de especialidades e mais longo o período de formação necessário, mais complexa será a organização. Price 155, por sua vez, definiu quase de forma idêntica a mesma realidade organizacional. Para ele, a complexidade pode ser definida como o grau de conhecimento exigido para elaborar o produto de um sistema, e pode ser medida pelo grau de instrução dos seus membros. Isto é, quanto mais alto o grau de instrução exigido, maior a complexidade. Hage e Aiken 156, pesquisando organizações de saúde e de assistência social, interpretam a complexidade como significando, pelo menos, três coisas: • O número de especialidades ocupacionais; • A actividade profissional; • A formação profissional. As especialidades foram medidas com base num inquérito em que as pessoas envolvidas relataram as suas obrigações principais. Cada inquirido foi classificado de acordo com o tipo de especialidade ocupacional, por exemplo: psiquiatra, especialista de reabilitação, professor, enfermeiro e assistente social. A actividade profissional foi estabelecida com base no número de associações profissionais em que os inquiridos estavam envolvidos, de congressos em que participaram, de 154

Jerald Hage – An Axiomatic Theory of Organization. Administrative Science Quarterly. Vol. 10, n.º 3 (1965), p. 294. 155 James Price – Organizational Eﬀectiveness: An Inventory of Propositions. Homewood: Richard D. Irwin, 1968, p. 26. 156 Jerald Hage; Michael Aiken – Relationship of Centralization to other Structural Properties. Administrative Science Quarterly. Vol. 12, n.º 1 (1967), p. 79-80.

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cargos e de artigos publicados. A medição da formação baseou-se, por sua vez, na extensão da formação universitária e, também, na formação profissional. Outra forma de analisar a diferenciação horizontal pode ser observada no trabalho de Blau e Schoenherr 157. A sua definição refere-se ao número de posições e de subunidades existentes na organização, e a sua ênfase é colocada na estrutura formal. Para eles, uma organização será tanto mais complexa quanto maior for o número dessas posições e subunidades. Estes indicadores aproximam-se dos de Hall 158, Haas e Johnson, que utilizaram o número de divisões e de especialidades em cada divisão, como indicadores de complexidade. De acordo com os autores citados, as características da diferenciação horizontal que demarcam mais as organizações são, pois, a especialização e a departamentação. A especialização, que pode subdividir-se em funcional e social, refere-se ao grupo de actividades desempenhadas por cada indivíduo. A mais conhecida é a funcional, onde as tarefas são simples e repetitivas e, geralmente, executadas por empregados pouco qualificados. Esta forma de diferenciação é vista, claramente, na linha de montagem tradicional, onde cada trabalhador desempenha apenas uma ou poucas tarefas extremamente repetitivas. Por outro lado, quando os indivíduos são mais especializados do que o trabalho, e as tarefas não podem ser facilmente rotinizadas, temos a especialização social. Engenharia, medicina e advocacia, são exemplos de profissões especializadas, destinadas a executar tarefas não rotineiras, não programadas e complexas. Num hospital ou numa universidade, encontramos profissionais, diferenciados socialmente – Serviço de Pediatria ou Departamento de Gestão – e funcionários administrativos diferenciados funcionalmente – Secção de Pessoal. Na diferenciação social encontramos profissionais com a mesma formação de base; na funcional podemos encontrar funcionários com diferentes formações de base. Algumas tarefas requerem grande número de conhecimentos para serem executadas (o caso do diagnóstico de uma doença ou do ensino numa escola superior), em que não é possível rotinizar as tarefas e funções destes profissionais sem perda do essencial. Outras tarefas, pelo contrário, podem ser desempenhadas por qualquer indivíduo sem muitos conhecimentos prévios, dado o fraco grau de complexidade do seu resultado, (por exemplo, a passagem de uma certidão de contagem de tempo de serviço). Uma vez que a autonomia é de importância crucial para a especialização social, ou seja, para os profissionais muito qualificados, a presença de uma variedade de tipos profissionais, como no caso do estudo de Hage e Aiken, aconselha a diferenciação horizontal por especialidade ocupacional. Nas situações em que não há

157

Peter Blau e Richard Schoenherr – The Structure of Organizations. New York: Basic Books, 1971. Richard Hall; Eugene Haas; Norman Johnson – Organizational Size, Complexity and Formalization. American Sociological Review. Vol. 32, n.º 6 (1967), p. 903-12. 158

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autonomia ocupacional, isto é, no caso dos profissionais qualificados, é do interesse da organização repartir, minuciosamente, as tarefas em migalhas. A favor da especialização são apontados cinco argumentos: a) Demora menos adquirir, pois quando um trabalho é altamente especializado e é pouco diversificado e exige pouco tempo a assimilar; b) Implica menor consumo de material durante o período de treino; c) Menos tempo na rotação de tarefa em tarefa; d) Demora o aperfeiçoamento, surge com a prática, pois a repetição do mesmo gesto leva a uma maior eficiência; e) Aumenta a uniformidade de trabalho, pois se for sempre a mesma pessoa a fazer algo sempre da mesma maneira, é mais uniforme e previsível o resultado. Estes princípios baseiam-se em estudos desenvolvidos pela Escola Científica do Trabalho, cuja análise dos movimentos, por exemplo, permite concluir que, na execução de uma tarefa: • As mãos devem começar e terminar os seus movimentos simultaneamente; • As mãos não devem estar paradas ao mesmo tempo, excepto em períodos de repouso; • Os braços devem deslocar-se, simultaneamente opostas e em direcções simétricas. A análise científica do trabalho debruça-se, ainda, sobre os «Therbligs», ou seja os movimentos elementares, como agarrar, procurar, segurar e transportar. Assim como há 26 letras para construir frases, há cerca de 20 «therbligs» para executar uma tarefa, o que permite avaliar quais os indispensáveis e os supérfluos, e melhorar a produtividade do trabalhador. Outra maneira de estudar o micro-movimento, consiste em filmar os trabalhadores nas suas funções e analisar o filme posteriormente. A gestão científica vista, assim, de uma maneira racional, produzir um trabalho altamente especializado, baseado na análise de ciclos curtos, de repetição constante. Nesta abordagem, o trabalhador é visto como uma peça de uma máquina, é estudado, analisado e «modificado» de maneira crescente, o que veio mostrar que as respostas dos trabalhadores são quase subconscientes. Mostraram, ainda estes estudos, que o trabalho repetitivo gera descontentamento contra o controlo e a falta de desafio, que se traduz em atitudes, tais como: sonhar acordado, faltas ao trabalho, acções de indisciplina, greves e sabotagens. A resposta inicial dos gestores aos problemas da especialização foi no sentido de redesenhar os trabalhos. Posteriormente, trataram de adicionar tarefas do 124

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mesmo nível, de maneira a aumentar a variedade, e depois promoveram a rotação, para fazer circular os trabalhadores de uma tarefa para outra. A rotação de trabalho e o enriquecimento das funções são similares, pois são a antítese do trabalho especializado, não usa tarefas rotineiras, e recorrem à recombinação de tarefas simples para aumentar o nível de desempenho. Estes métodos não visam incutir desafios ou sucesso nos trabalhos, pois o que pretendem é combater a monotonia inerente aos trabalhos altamente especializados, e aumentar o número e a variedade de tarefas simples destinadas. O modo como os indivíduos são agrupados chama-se departamentação, que é o modo pelo qual cada organização coordena, através da diferenciação horizontal, as suas actividades. É, pois, a divisão da organização em departamentos, cada qual desempenhando uma tarefa especializada para se defrontar com um contexto também especializado. Em regra, cada departamento deve fazer aquilo que tem a ver com a sua própria tarefa especializada e estabelecer uma identificação com esta, por vezes, em detrimento dos objectivos globais. 4.1.2. Diferenciação Vertical A diferenciação vertical ou hierárquica refere-se à profundidade da estrutura organizacional, que é medida através do número de níveis hierárquicos, do topo aos mais baixos. A pesquisa desta dimensão vertical tem lançado mão de indicadores directos da estratificação hierárquica. Assim, há quem 159 refira a proliferação dos níveis de supervisão como medida da estratificação. Pugh 160, Hickson, Hinings e Turner, sugerem que a dimensão vertical pode ser medida pela contagem do número de posições entre o executivo principal e os empregados que trabalham na produção. Todos os critérios de medida da dimensão vertical, baseados nos níveis hierárquicos, partem do pressuposto de que a autoridade é distribuída de acordo com o nível na hierarquia, ou seja, quanto mais alto é o nível maior é a autoridade. Hoje, sabemos que nem sempre é assim, e que dentro de cada grupo profissional há progressões na carreira que não passam pela ocupação de posições na estrutura, e que constituem, também, formas de diferenciação vertical. No entanto, na grande maioria dos casos, as medidas de diferenciação vertical, que têm sido usadas, são indicadores realistas da distribuição da autoridade. Tem-se verificado que, à medida que o tamanho da organização aumenta, há a tendência para crescer a diferenciação vertical, embora numa taxa mais lenta 159

Veja-se de Marshall Meyer – Automation and Bureaucratic Structure. American Journal of Sociology. Vol. 74, n.º 3 (1968), p. 256-64. 160 Dereck Pugh; J. Hickson; C. Hinings; C. Turner – Dimensions of Organizational Structure. Administrative Science Quarterly. Vol. 14, n.º 1 (1969), p. 91-114.

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que a do tamanho 161. Por outro lado, quanto maior for a diferenciação, maior é a dificuldade de coordenação, controlo e comunicação, ou seja, de integração interna. Não há, ainda, provas concludentes quanto à correlação entre a diferenciação horizontal e vertical. Quanto maior o número de níveis hierárquicos entre o topo e os operários, maior é a probabilidade de distorção da comunicação, e mais difícil se torna à administração supervisionar o trabalho executado. A diferenciação vertical é, pois, uma resposta ao aumento da diferenciação horizontal. Sendo assim, quanto mais complexa e heterogénea for a estrutura, e mais separados forem os departamentos, maior necessidade tem a organização de coordenar e controlar as actividades, para actuar como um todo consistente e, assim, atingir os seus objectivos. As organizações podem ser altas, com muitos níveis hierárquicos e planas, com poucos níveis. O factor dominante para o surgimento de uma destas situações é a amplitude do controlo – que se refere ao número de subordinados que cada superior pode ter, sem deixar de ser capaz de os influenciar adequadamente. Ocorre grande amplitude de controlo quando a configuração global da organização é achatada, pois torna-se mais difícil de supervisionar, visto que, quanto maior é a amplitude e o número de subordinados, menor o grau de atenção e de controlo que o superior pode desenvolver sobre eles. Reduz, além disso, as oportunidades de promoção, por causa dos poucos níveis hierárquicos que possui. As estruturas altas são, por sua vez, caracterizadas por longas cadeias de comando, com grande número de níveis hierárquicos, e pelas estreitas amplitudes de controlo. A comunicação nestas estruturas tende a deteriorar-se, pois é morosa, distorcida, e susceptível de diferentes interpretações ao longo da cadeia hierárquica. 4.1.3. Diferenciação Espacial A diferenciação espacial, ou dispersão geográfica, é o terceiro elemento da complexidade, e pode ser entendida como uma extensão ou uma forma de diferenciação vertical ou horizontal. As actividades e o pessoal podem dispersar-se no espaço, conforme as funções horizontais ou verticais, pela separação dos centros de poder ou das tarefas. Por exemplo, duas seguradoras: uma sediada em Lisboa, possui dúzias de escritórios espalhados pelas diferentes cidades; a outra, sediada no Porto, faz a mesma actividade sem dispersão. Apesar de a tecnologia informática ter melhorado, a capacidade de comunicação entre estes centros de decisão é fraca, e a complexidade é acrescida. Assim, quanto mais dispersas geografica161

Veja-se John Meyer e Brian Brown – Institutionalised Organizations: Formal Structure as Right and Ceremony. American Journal of Sociology. Vol. 83, n.º 2 (1977), p. 340-63.

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mente estão as unidades organizacionais, mais complexa é a organização. E quanto mais complexa se torna, maiores são as diﬁculdades de comunicação, coordenação e controlo. As diferenciações horizontal, vertical e espacial, embora estejam sempre interligadas, não estão, necessariamente, sempre presentes ao mesmo tempo. Por exemplo: as universidades têm quase todas um baixo grau de diferenciação vertical, pouco ou nenhum espacial, mas possuem um grande grau de diferenciação horizontal. Pelo contrário, um quartel é caracterizado pelo seu elevado nível de diferenciação vertical, o que mostra que o tipo de diferenciação varia signiﬁcativamente, consoante a organização. O conceito de dispersão espacial é, também, relativamente simples de operacionalizar. Por exemplo, Hall 162, Haas e Johnson, usaram os seguintes indicadores: • • • •

O grau de dispersão das instalações físicas; A distância da sede; O grau de distanciamento do pessoal; A localização do pessoal espacialmente disperso.

4.2. FORMALIZAÇÃO A segunda componente da estrutura organizacional é a formalização, que se refere ao grau de estandardização de cada tarefa na organização, ou seja, como, quando e por quem as tarefas deverão ser efectuadas. O comportamento dos membros da organização é, vitalmente, afectado pelo grau de formalização existente. Por isso, ela é a principal variável estrutural para o indivíduo. O grau com que uma organização é formalizada pode ser vista como uma indicação das opiniões dos seus responsáveis acerca da capacidade de decisão do restante pessoal. Assim, quando os gestores de topo acreditam que os outros membros são capazes de exercer o autocontrolo, e de decidir nas suas áreas técnicas, a formalização é baixa. É o caso dos hospitais e das universidades, relativamente ao seu staff mais qualiﬁcado, (os médicos e os docentes). Quando, pelo contrário, os dirigentes acreditam que o seu pessoal é incapaz de tomar decisões, e necessita de um grande número de normas para orientar o seu comportamento, a formalização é elevada. É o caso dos serviços de tipo admi-

162

Richard Hall; Eugene Haas; Norman Johnson – Organizational Size, Complexity and Formalization. American Sociological Review. Vol. 32, n.º 6 (1967), p. 906.

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nistrativo. A formalização respeita, pois, ao controlo organizacional sobre o comportamento dos indivíduos 163. Nos estudos empíricos verifica-se que, na esmagadora maioria das vezes, o conceito de formalização é entendido como o grau de escrita de normas, procedimentos, instruções e comunicações. As normas podem variar desde as altamente restritivas até às extremamente vagas, e esta variação cobre toda a faixa de comportamentos organizacionais. Igual amplitude de variação é registada nos procedimentos de trabalho. Assim, por exemplo, numa linha de montagem, o mesmo tipo de peça passa, repetitivamente, pelos mesmos postos de trabalho; num departamento de recursos humanos, o mesmo tipo de curriculum, após entrar, segue o mesmo percurso e pode ter uma resposta estandardizada do estilo: «agradecemos, mas fica para a próxima». A formalização de processos indica, pois, que a organização foi capaz de pré-programar e estandardizar as suas respostas a uma vasta variedade de contingências. Este tipo de formalização de procedimentos pode, também, levar, a que os clientes e/ou os empregados se sintam frustrados, dado a especificidade do seu caso ter sido tratada de forma comum. Todavia, há iniciativas que permitem conciliar o carácter mais ou menos personalizado com o tratamento formalizado. No outro extremo do contínuo da formalização dos procedimentos, encontram-se os casos singulares, para os quais não foi elaborado nenhum procedimento formalizado. Nesses casos, os membros da organização usam o seu próprio critério técnico para decidir o que fazer, dado não haver resposta pré-programada. As organizações com baixa formalização são aquelas que lidam, constantemente, com problemas complexos, com situações novas, para as quais não existem precedentes. As altamente formalizadas são aquelas em que as situações únicas deixaram de o ser, tornando-se rotineiras e repetindo-se com o tempo. Com isto, torna-se possível desenvolver procedimentos formalizados para lidar com situações antes singulares. Para Hage 164, a formalização, ou padronização, é medida pela proporção de tarefas codificadas, e pela faixa de variação que é tolerada no âmbito das regras que definem as tarefas. Quanto mais alta for a proporção de tarefas codificadas e menor a faixa de variação permitida, mais formalizada é a organização. Posteriormente, Hage e Aiken 165 seguindo essencialmente a mesma definição de formalização (o uso de normas numa organização). Em seu entender, a codi163

S. Clegg; D. Dunkerly – Organization, Class and Control. London: Routledge and Kegan Paul, 1980. Jerald Hage – An Axiomatic Theory of Organizations. Administrative Science Quarterly. Vol. 10, n.º 3 (1965), p. 289-320. 165 Jerald Hage e M. Aiken – Relationship of Centralization to other Structural Properties. Administrative Science Quarterly. Vol. 12, n.º 1 (1967), p. 72-91. 164

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ficação das tarefas representa o grau com que as suas descrições são especificadas, e a observação das regras refere-se ao grau com que os ocupantes dos postos de trabalho são supervisionados, em conformidade com os padrões estabelecidos. Para que estas variáveis sejam operacionalizadas, os membros da organização devem responder a séries de perguntas directamente ligadas a questões, de acordo com as escalas de formalização (de Hage Aiken). Assim, as medidas das percepções ou das representações sociais das respostas dos membros são usadas para determinar a extensão da formalização nas organizações. O Grupo de Aston 166, por sua vez, define formalização como a medida em que as regras, procedimentos, instruções e comunicações, são escritos. Inclui, também, a padronização, ou seja, a medida em que existem regras ou definições que pretendem cobrir todas as circunstâncias, e que se aplicam, invariavelmente, como uma das dimensões básicas da estrutura organizacional. Da sua investigação resulta uma associação entre a padronização e a formalização, a que os autores chamam «estruturação da actividade». A operacionalização destas variáveis processa-se, assim, através do uso de registos e documentos oficiais, e visa responder a questões, tais como, o número de procedimentos de vários tipos, e a adequação entre as tarefas e a sua descrição nos manuais. A formalização, por sua vez, tem sido abordada a partir de duas perspectivas básicas: a da percepção ou da representação social dos actores envolvidos (Hage e Aiken); a da utilização de registos oficiais e informações provenientes de informadores-chave (Grupo de Aston). A formalização do comportamento das organizações pode, segundo Mintzberg, processar-se através: a) Do trabalho. Especificando-se, numa descrição formal, qual é a natureza do trabalho e quais as fases da tarefa; b) Da organização do trabalho. Formalizando uma escala organizacional mais ampla, o comportamento esperado, descrevendo o que deve ser feito, em cada fase do processo e em cada posto de trabalho; c) Das regras. Pois as regras são o exemplo mais popular de formalização, e no trabalho, o comportamento é formalizado por regras. Exemplos: «Todos os funcionários do sexo masculino devem usar camisa branca quando em contacto directo com o público», ou «É Proibido Fumar»; d) Da estrutura. Especificando os canais possíveis de comunicação na cadeia organizativa, e estabelecendo, formalmente, com quem cada um pode ou não comunicar.

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D. Pugh; J. Hickson; C. Turner – Dimensions of Organizational Structure. Administrative Science Quartely. Vol. 13, n.º 1 (1968), p. 74.

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A formalização é, pois, um recurso ao dispor da organização para regular o comportamento dos seus membros, e indicar-lhes (por escrito) o que devem fazer. O seu objectivo é reduzir os comportamentos desadequados, assegurar que as tarefas são executadas de modo consistente, e ajudar a garantir o esforço coordenado. Na caso dos bombeiros, por exemplo, todas as actividades estão formalmente descritas, sabendo cada um quais as suas tarefas, o que ajuda a assegurar o bom desempenho da actividade. Possibilita, ainda, a formalização de um tratamento mais justo dos empregados e dos clientes, na medida em que os comportamentos inaceitáveis estão definidos e, se sabe como são tratadas as infracções. A formalização tem vantagens e desvantagens conhecidas. Para autores como Argyris, Likert e McGregor, é questão básica os trabalhadores precisarem de autonomia e de liberdade e, quando são impostas regras rígidas, resistem, surgindo disfunções como o absentismo e a insatisfação. A acontecer, isto pode tornar-se um problema grave, mesmo em locais com tarefas rotineiras, como numa linha de montagem, e tornar-se fatal nas tarefas onde é exigida maior iniciativa pessoal. Assim, a formalização pode reduzir a capacidade de resposta de uma organização, e impedi-la, por exemplo, de apresentar novos produtos e/ou de responder a pressões da concorrência. Embora a formalização possa ter efeitos negativos, o resultado global da sua existência poderá ser favorável, uma vez que ela pode reduzir a alienação e melhorar o desempenho dos profissionais. Embora estes gostem da autonomia e da liberdade no trabalho, sem regras seria impossível as organizações subsistirem, conciliar esforços e actividades, e atingir objectivos. A formalização pode, além disso, contribuir para uma base de identificação com a organização, e com os seus objectivos e valores. A formalização até certo ponto é benéfica, pode tornar-se prejudicial para além de determinada dose. O grau de formalização das organizações depende de diversos factores, e o Grupo de ASTON descobriu que o tamanho destas era o factor de maior correlação com a «estrutura de actividades» (onde se inclui a estandardização, o grau de especialização e a formalização do trabalho). As grandes organizações possuem, assim, maior formalização e estruturação de actividades do que as mais pequenas. A viabilidade e a previsibilidade das tarefas influenciam, também, o grau de formalização. Por exemplo, Hall, ao estudar os departamentos de dez organizações, concluiu que os trabalhadores que realizavam tarefas uniformes e rotineiras eram mais burocráticos e formalizados do que aqueles que não realizavam esse tipo de tarefas. Van de Ven e Delbecq constataram, também, que os casos de formalização, regras e passos pormenorizados de trabalho, eram dominantes onde este variava pouco. A relação entre previsibilidade e formalização é, ainda, clara nas descrições feitas por Burns e Stalker. Nas organizações onde as condições técnicas e do mercado se aproximavam da estabilidade, a tomada de decisão ocorria dentro das expectativas, havia maior formalização. Estas organizações 130

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eram altamente formalizadas, tinham programas claramente definidos e bastante explícito o carácter normativo do trabalho de toda a gente. Este processo de «descoberta» do trabalho de cada um mostrou ser muito importante. As organizações altamente formalizadas costumam registar em manuais as suas regras e os procedimentos dos vários operadores, de molde a resolver qualquer questão ou problema. Assim, indivíduos com poucos conhecimentos podem realizar, com base neles, qualquer tarefa, solução que é menos dispendiosa do que contratar empregados especializados. Isto explica porque é que muitas organizações possuem manuais detalhados, e optaram, sempre que possível, por formalizar as tarefas. A formalização pode ter lugar dentro das organizações ou antes dos indivíduos fazerem parte delas. Quando é adquirida dentro da própria organização, usa-se o termo «comportamento exteriorizado», que significa que a formalização é exterior ao empregado. Este tipo de intervenção destina-se a empregados indiferenciados, que aprendem um determinado número de práticas, tarefas e comportamentos, onde vão executar a sua função, de acordo com as regras, procedimentos e os regulamentos definidos pela organização. A formalização que ocorre fora das organizações gera um comportamento interiorizado através da especialização social e a sua importância pode ser decisiva em termos de socialização. Este processo consiste na aprendizagem de conhecimentos, específicos e gerais, necessários ao exercício de funções. Antes de exercerem a sua profissão nos vários postos e locais de trabalho, a maior parte das pessoas teve muitos anos de estudo para adquirir os conhecimentos básicos que servem de alicerces ao desempenho da sua função. Este processo também condiciona o «saber ser», através da aquisição de atitudes, e comportamentos adequados ao papel social e às necessidades da organização. Estes factores de socialização são adquiridos através da família, da escola e dos contactos sociais. No entanto, é a escola que, hoje em dia, se adapta mais às necessidades pretendidas pelas organizações, de modo a que os conhecimentos que os estudantes adquirem possam ser utilizados com sucesso nos futuros locais de trabalho. Assim, no que toca à formalização, as organizações podem escolher entre «fazer» ou «comprar» os comportamentos desejados. Quando contratam profissionais especializados, estão «comprando» indivíduos que já têm interiorizados os procedimentos necessários para exercer as suas funções. Quando contratam empregados indiferenciados, têm que ser elas a «fazer» ou realizar a formação, segundo os seus objectivos. Pode concluir-se que, à medida que o nível de profissionalização aumenta, o nível de formalização diminui. De qualquer forma, todos os empregados precisam de ser integrados na cultura das organizações, e todas elas dispõem de técnicas, com vista a conseguirem a estandardização do comportamento dos seus empregados. 131

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4.3. CENTRALIZAÇÃO A centralização refere-se à distribuição de poder nas organizações, sendo, por isso, um dos melhores meios de resumir a noção de estrutura. A concentração ou dispersão do poder, ou seja, a distribuição da autoridade e do processo de decisão, constitui, pois, uma das características estruturais das organizações. A centralização tem sido definida de diversas maneiras, mas sempre com ênfase na distribuição de poder. Hage 167, por exemplo, define-a como «o nível e a variedade de participação dos grupos nas decisões estratégicas. Assim, quanto maior for o nível de participação de um maior número de grupos numa organização, menor será a centralização. Hage sublinha, ainda, o facto do poder ser exercido de diversas maneiras, e numa grande variedade de locais. Por exemplo, na Administração Pública, o Director-Geral pode ter competência para admitir funcionários, mas a decisão de abrir vagas pode estar centralizada no Conselho de Ministros. É este quem pode decidir, de acordo com a política do Governo para as diferentes áreas estratégicas, se há ou não necessidade de abrir vagas. Quanto maior é a centralização, mais autoridade é concentrada nos níveis mais elevados da hierarquia e, ao invés, quando existe descentralização, é atribuído maior poder de tomada de decisões aos níveis mais baixos da hierarquia. É isto o que defendem Van de Ven e Ferry 168, ao definirem a centralização como o «locus» de decisão que determina a autoridade dentro de uma organização. Segundo eles, quando a maioria das decisões é tomada hierarquicamente, uma unidade organizacional é considerada centralizada; sendo descentralizada se estas forem delegadas para níveis mais baixos. Nas organizações altamente profissionalizadas (caso das universidades e hospitais em que técnicos de saúde e docentes representam mais de 50% dos recursos humanos) as decisões relativas às áreas de competência profissional são deixadas a cargo dos respectivos técnicos. As organizações descentralizadas na dimensão vertical recorrem, essencialmente, ao ajustamento mútuo para coordenar as suas decisões, tendo Hage 169 verificado que uma concentração de especialistas (profissionais) conduz geralmente à descentralização. Nas organizações burocratizadas, com muitos funcionários e tecnologia rotineira, a tomada de decisão tende a ser delegada nos subordinados, sendo posteriormente sujeita a revisão pela hierarquia. Este processo de decisão tem origem descentralizada, mas mantém um controlo centralizado.

167

Jerald Hage – Theories of Organizations. New York: John Wiley and Sons, Inc., 1980, p. 65. Van de Ven; L. Ferry – Measuring and Assessing Organizations. New York: John Wiley and Sons, 1980, p. 399. 169 Jerald Hage, op. cit.. 168

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Descentralização significa, pois, delegação de autoridade em hierarquias inferiores, para a maioria das decisões, ainda que se mantenham no topo o controlo das matérias essenciais à organização. Mintzberg 170 aponta três significados para este termo: • Descentralização vertical – dispersão do poder formal, no sentido descendente, dentro da linha hierárquica; • Descentralização horizontal – passagem do controlo dos processos de decisão para as pessoas situadas fora da linha hierárquica, isto é, que não ocupam posições de chefia; • Dispersão física dos serviços – que embora seja encarada como descentralização, nada tem a ver com a tomada de decisão. Há uma diferença entre delegação e descentralização que convém realçar. Na delegação, quem delegou mantém, em termos estruturais, a competência que delegou e a respectiva responsabilidade. Na descentralização, a decisão e a responsabilidade sobre a matéria em questão passaram para níveis mais baixos, não podendo ser avocadas pela tutela. Quando uma organização é muito centralizada, a maioria das decisões têm, pois, de ser canalizadas superiormente até ao topo. Quando a organização é largamente descentralizada, as decisões são tomadas em níveis mais baixos, e o responsável máximo pode exercer o controlo pelo recurso às políticas, mas não em termos de gestão; quando muito, pode substituir os dirigentes. Para Mintzberg 171, a centralização e a descentralização assumem cinco tipos predominantes: a) A centralização horizontal e vertical em que o poder de decisão se concentra num indivíduo, no topo da linha hierárquica. Este retém o poder formal e o informal, toma todas as decisões importantes, e coordena a sua execução, utilizando a supervisão directa. (Como tal, não tem grande necessidade de partilhar o poder com os funcionais, os gestores da linha hierárquica ou os operacionais); b) A descentralização horizontal limitada (selectiva) que encontramos na organização burocrática com as tarefas não especializadas, e que se apoia na estandardização dos processos de trabalho para coordenar as suas actividades. A estrutura é centralizada na dimensão vertical: o poder concentra-se nos níveis mais elevados da hierarquia, no vértice estratégico. Devido ao

170 H Mintzberg – Estrutura e Dinâmica das Organizações. Lisboa: Publicações Dom Quixote, 1995, p. 213. 171 H. Mintzberg – op. cit. p. 239-239.

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papel formalizado do comportamento, os analistas podem adquirir algum poder informal, e então temos uma descentralização horizontal; c) A descentralização vertical limitada (paralela) que encontramos nas organizações que se dividem em unidades constituídas numa base de mercado, que se chamam divisões, e em cujos gestores se delega (em paralelo), uma boa parte do poder formal. (É-lhes permitido tomar as decisões relacionadas com as suas respectivas unidades); d) A descentralização horizontal e vertical selectiva que assume duas formas. Na dimensão vertical delega-se o poder, relativo aos diferentes tipos de decisões, nas constelações de trabalhos localizadas nos vários níveis hierárquicos. Na dimensão horizontal, estas constelações recorrem, ainda mais, aos especialistas funcionais, quando as decisões são de natureza mais técnica. (A coordenação no interior e entre as constelações é feita, essencialmente, pelo ajustamento mútuo); e) A descentralização horizontal e vertical em que o poder de decisão se concentra, em grande parte, no centro operacional, uma vez que os seus membros são profissionais cujo trabalho é, também, em grande parte, coordenado pela estandardização das qualificações. O nível de centralização de uma organização é, como vimos, um indicativo da visão que os responsáveis têm dos seus dependentes. Quando é altamente centralizada, isto significa que, em termos de tomada de decisões e de auto-avaliação não têm confiança no seu pessoal. As situações menos centralizadas indicam, por sua vez, maior permissão para que os membros desempenhem as suas actividades de maneira mais autónoma. Embora a qualificação do pessoal constitua uma variável fundamental na decisão sobre a centralização da tomada de decisão, não é apenas este aspecto que é tido em conta. A pesquisa indica que os factores de tamanho, tecnologia e envolvente são, também, questões cruciais. Por que razão a questão da descentralização é importante na Teoria Organizacional? Além das várias vantagens apresentadas, outras há que merecem igual referência. Em termos de síntese, podemos, ainda, dizer que: a) As organizações, além de serem agrupamentos de pessoas são, também, sistemas de decisão e de processamento de informação. Existem para facilitar o alcance de metas e objectivos, através da coordenação de esforços de grupos e de indivíduos. E para se obter uma coordenação adequada, a tomada de decisão e o sistema de processamento de informação são centrais. De realçar que, nos nossos dias, a tecnologia de informação, através das redes de computadores e dos sistemas, com aplicação na área dos serviços 134

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e) f)

e da indústria, fornece aos gestores dados indispensáveis para uma correcta e atempada tomada de decisão; Os gestores, como todos os seres humanos, não podem processar toda a informação que recebem. Para suprir esta falta de capacidade resultante do excesso, algumas decisões são passadas para outros elementos da cadeia hierárquica. É nesta dispersão ou transferência que consiste a descentralização; As organizações precisam de responder, de forma mais rápida, às mudanças turbulentas da envolvente, nos pontos onde tal mudança esteja a ocorrer. A descentralização facilita o aumento de velocidade na resposta organizacional às exigências dos mercados; A descentralização acrescenta, ainda, maiores detalhes na informação ao entrar no processo de tomada de decisão. Pois, quanto mais a decisão for tomada por quem esteja familiarizado com o problema, mais provavelmente serão tomados em linha de conta elementos informativos que se teriam perdido na cadeia de comando; A descentralização contribui, também, para aumentar a motivação dos empregados, ao permitir que eles participem no processo de tomada de decisão; A descentralização pode constituir uma boa base de aprendizagem organizacional. Isto, na medida em que, pela delegação, a gestão de topo permite que os gestores mais abaixo na cadeia hierárquica aprendam a decidir na prática. Ao decidirem sobre assuntos cujo impacto é menos crítico, preparam-se para assumir responsabilidades mais vastas à medida que sobem na organização.

Convém realçar, também, que a descentralização nem sempre é desejada, e existem condições em que a centralização é preferível. Isto, porque a centralização reduz os custos operacionais e permite que as decisões sejam mais consistentes com os objectivos organizacionais, em vez de defender o sucesso de certos departamentos em detrimento da organização como um todo. A centralização permite, ainda, a quem toma as decisões, manter uma visão mais adequada do todo organizacional. Uma organização é tanto mais centralizada, quanto mais o decisor controla os passos do processo de decisão. Isto é, quando colecciona a informação; processa-a; analisa-a; faz a escolha entre alternativas; não tem necessidade de autorização e executa-a sozinho 172. À medida que outros interferem nestes passos, o processo vai-se tornando mais descentralizado e a descentralização será máxima, quando o decisor apenas controla a escolha entre alternativas e isto é o mínimo que o decisor pode fazer, sem perder essa qualidade. 172

Veja-se T. Paterson – Management Theory. New York: Business Publications, 1969.

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. Componentes da Estrutura

O controlo sobre o exercício da escolha – em oposição ao controlo sobre a totalidade do processo de decisão – não signiﬁca, necessariamente, uma forte centralização. Por isso, encarar a decisão como um processo mais do que um ponto – a escolha entre alternativas –, permite uma compreensão mais vasta do grau de centralização de uma organização. Figura 4-1. Centralização Consequências Processos Organizacionais Coordenação

Tomada de decisões: Perspectiva

Tomada de decisões: Velocidade

Vantagens Maior coordenação através da direcção central e das políticas uniformes. A organização como um todo é considerada nas decisões quando elas são tomadas pela alta administração e pela equipe de pessoal e quando os gestores de nível inferior tomam decisões dentro dos parâmetros das declarações políticas emitidas pela cheﬁa.

Nas emergências, a equipe e a administração centrais podem mobilizar a informação e tomar decisões decisivas sem demora.

Desvantagens As políticas uniformes aplicam-se sem atenção às condições locais.

A visão da organização tende a ignorar os aspectos/problemas especiais das divisões, departamentos e unidades de trabalho.

O processo normal de decisão resulta em atrasos: o fluxo de informação para o topo e o fluxo das ordens/políticas para os subalternos consome tempo; o pessoal central fica frequentemente sobrecarregado, de modo que as decisões são ainda mais demoradas.

Assim, de acordo com o que ﬁcou dito e foi sintetizado no quadro anterior, as consequências de um alto grau de centralização podem ser positivas ou negativas, dependendo da situação. A forma adequada da estrutura organizacional depende, pois, da situação existente. Tanto a centralização como a descentralização podem ser desejáveis, dependendo a opção por um modelo ou outro, dos factores que condicionam e caracterizam a organização. De realçar que as formas de centralização têm implicações importantes tanto para os indivíduos como para a sociedade em geral. É que a política interna das organizações é, também, um reﬂexo do sistema político externo, e a centralização

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pode dizer algo sobre o tipo de sociedade onde tais organizações se encontram implantadas. Em regra, as sociedades mais centralizadas e os regimes políticos mais autoritários tendem a condicionar o tecido organizacional existente no seu seio e a impregná-lo destas características. O grau de centralização das organizações é, também, uma indicação do que a sociedade pensa acerca dos seus cidadãos. Para concluir, este capítulo, poder-se-á, em síntese dizer que a centralização: a) Diz respeito à estrutura formal e não à organização informal; b) Prende-se com a capacidade de tomar decisões. Se a decisão está delegada, as políticas tendem a contrariar a autonomia de decisão, dando-lhe enquadramento e tentando limitar a descentralização; c) Quando concentrada num ponto diz respeito a um indivíduo, unidade, ou nível; d) Pode ser aligeirada através das modernas Tecnologias de Informação que podem ao mesmo tempo melhorar, o controlo da gestão de topo.

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Branca

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C A PÍ T U L O 5 DESENHO ORGANIZACIONAL

5.1. MECÂNICO/ORGÂNICO Vivemos numa sociedade cuja característica mais importante é a existência de múltiplas organizações. Muitas destas organizações apesar de estarem orientadas para um mesmo ﬁm, apresentam estruturas diferentes, enquanto outras de características diferentes acabam por apresentar estruturas semelhantes. Na literatura, encontram-se duas grandes dimensões que separam as organizações, sendo para certos autores a relação mecânico/orgânico, para outros a relação burocrático/não-burocrático e, ainda, para outros velhas-burocracias/novas-burocracias. As descobertas de Burns e Stalker 173 levaram à conclusão da existência de dois tipos diferentes e opostos de organização, aos quais os autores deram o nome de mecanicistas e orgânicas. Segundo eles, as organizações mecanicistas são altamente especializadas, hierarquicamente estruturadas, fortemente formalizadas e com direcção e comunicação centralizadas, que se caracterizam-se por: • • • • • • •

173

Maior adesão à cadeia de comando; Divisão funcional do trabalho; Natureza altamente especializada de cada tarefa; Utilização da hierarquia formal para a coordenação; Descrições detalhadas das tarefas; Tendência para a interacção entre os empregados ser vertical; Tendência para as operações e o comportamento no trabalho serem governados pelas instituições e para as decisões serem impostas pelos superiores.

Tom Burns, G. M. Stalker – The Management of Innovation. London: Tavistock, 1961.

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. Desenho Organizacional

As organizações orgânicas, pelo contrário, são descentralizadas, informais, com canais de comunicação mais laterais do que verticais, cuja divisão de trabalho está permanente aberta a ajustamentos ad hoc e que se caracterizam por: • Pouca preocupação em aderir à cadeia de comando; • Divisão do trabalho mais realista; • Atribuição de responsabilidades como campo limitado de direitos, obrigações e métodos; • Tarefas que não são claramente definidas com antecedência mas que, ao invés, são continuamente ajustadas e redefinidas; • Existe uma rede ou matriz de comunicação; • Comunicação lateral em vez de vertical e ênfase dada ao conselho em detrimento da ordem; • Comportamento difuso para com as tarefas da organização. Esta distinção estabelecida entre organizações mecânicas e orgânicas revela que há muitas maneiras para combinar os três componentes fundamentais da estrutura, dos quais já falámos: complexidade, formalização e centralização. Todavia, o desenho geral da organização geralmente reconduz-se a uma das seguintes duas arquitecturas: modelo mecanicista e modelo orgânico. A estrutura mecânica caracteriza-se por elevada complexidade (especialmente grande diferenciação horizontal), elevada formalização, limitada rede de informação (comunicação descendente), elevada centralização e pouca participação nos níveis mais baixos. Esta estrutura é sinónimo da rígida e tradicional pirâmide militar. No outro extremo do contínuo, há a estrutura orgânica, de baixa complexidade e formalização, possuindo uma alargada rede de informação (utiliza a comunicação descendente, ascendente, lateral e oblíqua) e envolvendo elevada participação na decisão. A estrutura orgânica revela: baixa diferenciação horizontal; colaboração vertical e horizontal; funções adaptáveis; baixa formalização; comunicação informal autoridade de decisão descentralizada. Pelo contrário, a mecanicista revela: elevada diferenciação horizontal; rígido relacionamento hierárquico; funções fixadas; elevada formalização; canais de comunicação formalizados; autoridade de decisão centralizada. Peters e Waterman 174 concluíram que nas organizações «orgânicas» a comunicação era informal, mais lateral que vertical, com carácter mais consultivo do que participativo nas resoluções, situação talvez resultante do «conteúdo de informação». Era privilegiado o contacto frequente com a pessoa que estava a lidar com o problema em causa. 174

Thomas Peters e Robert Waterman – In Search of Excellence. New York: Harper & Row, 1983.

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Nas organizações «mecânicas», havia mais a tendência para que a interacção entre os membros envolvidos revestisse a forma de comunicação vertical. Os deveres e direitos de cada empregado eram perfeitamente definidos, sendo-lhes dito como deviam proceder, com toda a formalidade, e instigados apenas a dominar a sua especialidade, recorrendo aos seus superiores imediatos em caso de dúvidas. Mintzberg 175, embora aceite a existência destas duas dimensões, não deixa de lhes atribuir diferentes designações. Assim, posicionado as duas dimensões nos extremos de um contínuo de estandardização, ao extremo mecânico chama-lhe burocrático do tipo weberiano e, ao extremo oposto, atribui a designação de não-burocrática. Meyer, Blau 176 e Schoenherr levantam o problema da equivalência dos conceitos burocrático e mecânico. Na verdade, na distinção que os autores estabelecem entre os dois tipos de estruturas burocrático-autoritárias, apenas uma delas corresponde ao modelo mecânico. Este modelo é o que Blau classifica de velha burocracia devido à sua hierarquia centralizada e à personalizada cadeia de comando a qual contrasta com a moderna burocracia com a estruturas de decisão descentralizadas e mecanismos de controlo impessoais. Child 177 afirma que é a velha que se equivale ao modelo ideal de Weber e não a moderna burocracia. Assim, parece que burocracia não se identifica com mecânico, pelo menos, quanto à moderna burocracia de Blau.

5.2. ELEMENTOS COMUNS DAS ORGANIZAÇÕES A análise das estruturas organizacionais tem sido alvo de vários estudos teóricos. Henry Mintzberg apresentou uma classificação identificando cinco configurações estruturais tipo. De seguida, apresentaremos de forma sintética estas configurações fazendo referência às suas características mais significativas, assim como às suas vantagens e desvantagens, para além das condições ideais de funcionamento. A partir do final dos anos 70, aumentaram as pesquisas sobre os diferentes tipos de configurações organizacionais, mais propriamente sobre os seus elementos comuns. 175

Henry Mintzberg – The Structuring of Organizations: A synthesis of the research. Englewood Cliﬀs, N.J.: Prentice-Hall, 1979. 176 Peter Blau – The Hierarchy of Authority in Organizations. American Journal of Sociology. Vol. 73 (1968), p. 453-467. 177 John Child – Organizational Structure and Strategies of Control: A replication of the Aston study. Administrative Science Quarterly. Vol. 17 (1972), p. 163-177.

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Apesar das diferenças existentes, cada configuração possui um conjunto de elementos complexos internamente coesos e em permanente interligação. Desta forma, conseguiu-se teoricamente identificar 5 modelos-tipo de configurações estruturais. A tendência para o aparecimento de configurações semelhantes resulta de 3 aspectos básicos: • A natural selecção do fenómeno; • A procura por parte das organizações de uma determinada consistência interna; • A propensão para as organizações seguirem fenómenos de moda. Quanto à selecção, há que reconhecer que o meio ambiente pode fomentar o aparecimento de algumas (relativamente poucas) formas organizacionais. Cada organização para ser eficiente e competitiva tem de adoptar determinada estrutura em função da sua área de actividade e das características do seu meio ambiente. Daí que organizações do mesmo tipo tendem a adoptar estruturas semelhantes, nomeadamente, as melhor sucedidas. No que diz respeito à consistência interna, constata-se que as organizações tendem a adoptar configurações cujas características internas sejam consistentes e adequadas a cada situação. Por exemplo, o uso da divisão de trabalho e da estandardização está associado a uma elevada formalização. Por outro lado, constata-se que a existência de inconsistências internas reduz a «performance». Desta forma, as organizações tendem a desenvolver características sociais que funcionam em conjunto de forma consistente. Existe um número limitado de elementos de configurações cuja consistência interna seja conseguida. Finalmente, as configurações são limitadas pela «moda». Os decisores são influenciados pelos modelos que estão em «voga» e que são considerados os mais inovadores. Por exemplo, se está na moda descentralizar organizações, haverá tendência para delegar autoridade de forma a que estas pareçam organizações modernas. Daqui se depreende que, apesar de existir um número quase ilimitado de desenhos organizacionais, há a tendência para que estas se aproximem de determinado modelo-tipo. Apesar de não existirem classificações universais, Henry Mintzberg construiu um modelo-tipo. Para este autor, cada organização possui os seguintes 5 elementos básicos: • Vértice estratégico – gestores de alto nível que possuem toda a responsabilidade da organização; 142

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• Tecnoestrutura – analistas que têm a responsabilidade de desenvolver formas de estandardização na organização; • Equipa de apoio – providencia directamente os serviços logísticos da organização; • Nível intermédio – gestores que estabelecem ligação entre o nível operacional e as equipas de apoio; • Centro operacional – todos os membros operacionais que executam directamente os trabalhos de base relacionados directamente com a produção de bens ou serviços. Os operacionais desempenham quatro tarefas a saber: procuram o que é necessário para a produção; transformam os inputs em outputs; distribuem, vendendo, por exemplo, os outputs; oferecem apoio directo a outras funções, como o controlo de stocks. O vértice estratégico tem como função assegurar que a organização cumpra a sua missão eficazmente, assim como servir as necessidades de todos os indivíduos que controlam as organizações. O nível intermédio liga o vértice estratégico ao centro operacional pela cadeia de quadros da linha hierárquica com autoridade formal, a qual vai dos quadros situados logo abaixo do vértice estratégico até aos supervisores de primeira linha. A tecnoestrutura reune os analistas e o seu pessoal burocrático de apoio, os quais servem a organização na medida em que afectam pela sua acção o trabalho dos outros. Encontram-se afastados do fluxo do trabalho operacional – concebem, planeiam, asseguram a formação dos operacionais, mas não executam trabalho operacional, directamente ligado à razão de ser da organização. Os analistas de controlo da tecnoestrutura efectuam fundamentalmente a padronização na organização. O pessoal de apoio (funções logísticas) integra um grande número de unidades especializadas cuja razão de ser é dar apoio à organização, fora do fluxo de trabalho operacional.

5.3. CONFIGURAÇÕES ORGANIZACIONAIS Estes 5 elementos básicos correspondem a forças que impelem as organizações em direcções diferentes – conﬁgurações – podendo ter um papel dominante na organização, condicionando, desta forma, o aparecimento de uma determinada conﬁguração estrutural. Cada um destes cinco elementos é representado por uma determinada força:

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• Em primeiro lugar, temos a força exercida pelo vértice estratégico no sentido da centralização, para coordenar pela supervisão directa, e que empurra a organização para a Estrutura Simples; • Em segundo lugar, temos a força exercida pela tecnoestrutura que coordena pela estandardização – nomeadamente, a estandardização dos processos de trabalho, que é a mais forte – para aumentar a sua influência e encaminhar a organização para uma Burocracia Mecanicista; • Em terceiro lugar, temos a força exercida pelos operacionais no sentido da profissionalização, para coordenar pela estandardização das qualificações de forma a maximizar a sua autonomia e, como tal, estruturar a organização como Burocracia Profissional; • Em quarto lugar, temos a força exercida pelos membros da linha hierárquica no sentido da «balcanização» para obter a autonomia na gestão das suas unidades, com uma coordenação limitada pela estandardização dos resultados; esta força incita a organização para a Estrutura Divisionada; • Em quinto lugar, temos uma força exercida pelos funcionais de apoio (e também pelos operacionais na Adocracia Operacional) para colaboração e inovação na tomada de decisão, no sentido de coordenação pelo ajustamento mútuo; esta força empurra a estrutura da organização para a Adocracia; Na figura abaixo encontram-se identificadas as cinco forças a que Mintzberg faz referência. Figura 51. As Cinco Forças da Estrutura

o ssã Pre o çã ora lab Co

Pressão para a «Balcanização»

a ra pa

Pr Es essã tan o da par rdi a a za çã o

Pressão para a Centralização

Pressão para a Profissionalização

Fonte: H. Mintzberg – Estrutura e Dinâmica das Organizações. Lisboa: Publicações Dom Quixote, 1995.

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Para Mintzberg cada uma destas forças vai determinar a existência de cinco desenhos distintos de conﬁgurações organizacionais. Desta forma: Figura 5-2. As Cinco Conﬁgurações Organizacionais Tipo de Estrutura Estrutura Simples Características

Burocracia Burocracia Macanicista Proﬁssionalizada

Especialização

Baixo

Alta e Funcional

Alta e Social

Formalização

Baixo

Alta

Baixa

Centralização

Alta

Baixa

Envolvente

Simples e Dinâmica

Simples e Estável

Complexa e Estável

Classiﬁcação Estrutural Genérica

Orgânica

Mecânica

Estrutura Divisionada Alta e Funcional Alta Dentro de Cada Divisão

Adhocracia

Alta e Social Baixa

Baixa: DescentraliDescentralizazação Limitada ção Selectiva Relativamente Complexa Simples e Dinâmica e Estável Mecânica

Orgânica

De seguida passaremos à caracterização de cada uma destas configurações estruturais, descrevendo as suas vantagens, desvantagens e as condições ideais para o seu funcionamento. a) Estrutura Simples Um estrutura simples pode ser identificada em diversos sectores da actividade económica e da Administração Pública. Por exemplo um departamento governamental ou da administração autárquica que acabou de ser criado, um stand automóvel cujo patrão tem uma personalidade forte, uma empresa pequena ou média, gerida por um empresário agressivo, podem ser casos de estruturas simples. O seu principal mecanismo de coordenação é a supervisão directa. A parte chave da organização é o vértice estratégico. Os principais parâmetros de concepção são a centralização e a estrutura orgânica. Os factores contingentes são o sistema técnico jovem, pequeno e não sofisticado; o ambiente simples e dinâmico; uma possível hostilidade extrema ou necessidade de poder considerável do principal dirigente; uma atitude de não à moda. A estrutura simples não é elaborada, tem uma baixa complexidade e uma reduzida formalização. A tecnoestrutura é inexistente ou pouco desenvolvida, 145

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possui poucos funcionais de apoio logístico; a divisão do trabalho é imprecisa, a diferenciação é entre as suas unidades mínima e a hierarquia de gestão é pequena. Os seus comportamentos são pouco formalizados, recorre-se pouco ao planeamento, à formação e aos mecanismos de ligação. É uma estrutura acima de tudo orgânica. A autoridade está centralizada numa única pessoa. As decisões são tomadas pelo director-geral que tem sob comando todos os elementos da cadeia hierárquica, isto é, todos estão submetidos à sua direcção. Geralmente, o poder de decisão tem carácter informal, sendo a coordenação feita essencialmente através da supervisão directa. Tal situação só é possível devido à baixa complexidade e à facilidade de se obter informação quando esta é requerida. A coordenação na Estrutura Simples é sobretudo realizada pela supervisão directa. Em particular, todas as decisões importantes têm tendência a serem tomadas pelo director-geral. Assim, o vértice estratégico emerge como sendo o elemento chave da estrutura; de facto, a estrutura consiste raramente em pouco mais do que uma pessoa a comandar no topo e um centro operacional orgânico. Tipicamente, o director-geral na estrutura simples tem um amplo poder de controlo. A centralização tem vantagens importantes ao assegurar que a resposta estratégica reflita o conhecimento total do centro operacional. Também favorece a flexibilidade e a adaptabilidade da resposta estratégica: apenas uma pessoa precisa de actuar. A vantagem da estrutura simples está associada à sua simplicidade. A reduzida complexidade torna-a flexível, rápida e com baixos custos de manutenção. Por outro lado, o grau de ambiguidade na definição dos objectivos organizacionais é praticamente inexistente. Isto permite-lhe ter um grande sentido de missão. O facto de os seus membros estarem aptos a identificar rapidamente a sua função na organização e a forma como a sua acção pode contribuir para os objectivos da organização evita a multiplicação e/ou sobreposição de esforços e facilita a orientação para um único objectivo. A principal desvantagem da estrutura simples está relacionada com a sua reduzida aplicabilidade. Só é eficaz em organizações pouco estruturadas e de reduzida dimensão. Quando confrontada com o aumento de dimensão, esta estrutura mostra-se geralmente inadequada devido à perda de eficiência na aplicação dos princípios organizacionais e à dificuldade de se proceder à supervisão directa como mecanismo de coordenação. Para além disso, a estrutura simples concentra o poder numa única pessoa, o que é restritivo, favorecendo o abuso de autoridade e pondo em causa a sua própria sobrevivência, pois a gestão diária fica dependente de uma única pessoa, o que naturalmente fragiliza o seu funcionamento, porque repousa inteiramente sobre a saúde e a vontade de um só indivíduo. 146

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A centralização deste tipo de estrutura se tem vantagens também não deixa de revelar fraquezas, na medida em que pode favorecer a confusão entre as decisões estratégicas e as operacionais. Se a organização é pequena ou está num estado de desenvolvimento, se o meio ambiente é simples e dinâmico, se a organização defronta uma elevada hostilidade ou crise; se o director-geral é o proprietário ou se o executivo deseja acumular poder ou ter sob a sua alçada os seus subordinados, então existem condições para implementação de uma estrutura simples. Esta estrutura é eficiente quando o número de empregados é reduzido (pequena dimensão significa usualmente trabalho menos repetitivo e menor estandardização). Quanto menor é a organização melhor é o seu funcionamento. A maioria das organizações passa por uma Estrutura Simples nos seus anos de formação. Apesar disso, um grande número de organizações pequenas tem tendência para conservar a Estrutura Simples para além deste período. As firmas empresariais do tipo familiar parecem ser o melhor exemplo da Estrutura Simples, combinando quase todas as suas características – tanto estruturais como de contingência. Figura 53. Estrutura Simples

Fonte: H. Mintzberg – Estrutura e Dinâmica das Organizações. Lisboa: Dom Quixote, 1995, p. 338.

b) Burocracia Mecanicista Uma empresa de correios, uma companhia de seguros ou um grande construtor de automóveis têm em comum certo número de características estruturais. O seu principal mecanismo de coordenação é a padronização de processos de trabalho. A parte chave da organização é a tecnoestrutura. Os seus principais parâmetros de concepção são a formalização de comportamento; a especialização do trabalho na dimensão vertical e horizontal; o agrupamento funcional; unidades grandes; uma centralização vertical e descentralização horizontal limitada; o 147

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planeamento das acções. Os seus factores de contingência são o sistema técnico velho, grande e não automatizado; um ambiente simples e estável; o controlo externo; não à moda. A principal característica da burocracia mecanicista é a elevada estandardização. Estas burocracias funcionam como máquinas bem integradas e bem reguladas onde tudo está estandardizado: as responsabilidades, as qualificações, os circuitos de comunicação, os processos de trabalho e a linha hierárquica onde se define a estrutura de poder. Neste tipo de estrutura organizacional todo o trabalho operacional é rotineiro, simples e repetitivo e os procedimentos estão bastante formalizados. Proliferam as regras, os regulamentos e as comunicações formais em toda a organização. As tarefas estão agrupadas em departamentos funcionais (por exemplo: produção, marketing, investigação e desenvolvimento, recursos humanos), isto é, o reagrupamento é feito com base nas funções e geralmente em unidades de grande dimensão, nomeadamente ao nível operacional. Para além disso, existe uma grande centralização da autoridade, onde o poder de decisão segue a cadeia de comando, também ela altamente formalizada. É uma estrutura administrativa muito elaborada, com uma clara distinção entre o pessoal de staff e os operacionais. A tecnoestrutura é quem assegura a coordenação, estandardizando o processo de trabalho; embora não tendo poder formal tem um poder informal considerável, na medida em que institucionaliza uma boa parte do trabalho organizacional, elaborando as regras e as normas que se fazem sentir em toda a organização. Uma configuração dos parâmetros de concepção emerge claramente desta investigação: tarefas operacionais rotineiras e muito especializadas, procedimentos muito formalizados no centro operacional; uma proliferação de regras e regulamentos e uma comunicação formalizada em toda a organização; unidades muito grandes ao nível operacional; agrupamento das tarefas baseado nas funções; uma centralização relativamente importante dos poderes de decisão; uma estrutura administrativa elaborada e uma distinção nítida entre os operacionais e os funcionais. As regras e os regulamentos fazem sentir a sua influência em toda a estrutura; aí a comunicação formal é preferida a todos os níveis e a tomada de decisão tem tendência para seguir as linhas formais da hierarquia. De todas as configurações é esta que põe mais ênfase na divisão do trabalho e na diferenciação entre as unidades sob todas as suas formas: a divisão vertical e horizontal do trabalho, a diferença entre os operacionais e os funcionais, a diferença entre os níveis hierárquicos, entre as funções e entre o estatuto dos seus membros. Trata-se de uma estrutura dominada pela obsessão do controlo. Uma cultura de controlo permeia a organização de alto a baixo reflectindo-se na estrutura. 148

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Esta obsessão reflecte ainda a tentativa para eliminar a incerteza, permitindo que possa funcionar sem perturbações e uma tentativa de conter os abundantes conflitos que ela própria gera. A preocupação dos quadros do vértice estratégico é a afinação minuciosa das suas máquinas burocráticas. Há uma limitada aplicação da formalização nos níveis intermédios da organização, porque o trabalho é mais complexo e menos previsível do que no centro operacional. Assim, os quadros do vértice estratégico são detentores de um poder muito grande. Trata-se de estruturas centralizadas, como já vimos. O poder formal situa-se claramente no vértice: a hierarquia e a cadeia de autoridade constituem conceitos fundamentais. Todavia, uma boa parte do poder informal também se concentra no topo, pois é aí que reside o conhecimento, e só no vértice da hierarquia é que o conhecimento segmentado se junta. Os gestores da linha hierárquica são fracos e os trabalhadores do centro operacional quase que não têm poder algum. As únicas pessoas que possuem também poder informal são os analistas da tecnoestrutura, em virtude de esta estrutura ser centralizada na dimensão vertical e relativamente descentralizada na dimensão horizontal. O processo estratégico desenrola-se nitidamente de cima para baixo e o planeamento das acções desempenha um papel essencial 178. A grande vantagem da burocracia mecanicista reside na capacidade para estandardizar determinadas actividades de uma forma altamente eficiente. Ao reunir os especialistas de uma mesma área consegue obter economias de escala, minimizando a duplicação do pessoal e do equipamento. Ao mesmo tempo satisfaz os empregados que têm oportunidade de falar a «mesma linguagem» com os seus pares. Por outro lado, consegue funcionar eficazmente com um menor número de pessoas. O facto de existirem muitas regras e regulamentos diminui a necessidade de haver tantos postos de nível intermédio. A principal limitação deste tipo de configuração estrutural resulta da dificuldade de coordenação dos diferentes departamentos e/ou unidades. A existência de uma grande especialização dentro de cada unidade conduz à construção de monopólios privados, favorecendo a existência de conflitos internos. Os objectivos de cada unidade funcional podem ser diferentes, por vezes até contraditórios, pondo-se assim em causa a unidade da organização e a orientação de todos para um mesmo objectivo. Outra grande limitação advém da excessiva formalização. O que se verifica é que muitas vezes as pessoas se preocupam de forma quase obsessiva com o cumprimento das regras, não sendo possível a adaptação a novas situações ou não havendo lugar para a mudança. Trata-se de uma configuração estrutural inflexível e que, tal como uma máquina, é concebida para um único objectivo, sendo eficaz apenas no seu domínio de intervenção, o que significa que não se adapta a outro 178

Henry Mintzberg – The Rise and Fall of Strategic Planning. London: Jossey-Bass, 1995.

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ambiente. Não tolera um ambiente complexo e dinâmico. No entanto, ela é uma conﬁguração estrutural dominante nas sociedades especializadas. Este modelo é normalmente utilizado em organizações de grande dimensão com um tipo de trabalho estandardizável, simples e repetitivo e com um meio ambiente estável. Normalmente, encontra-se em empresas de produção em massa, tal como a indústria automóvel ou de aço, ou em serviços administrativos com actividades simples e repetitivas, tal como prisões, estações de correios, ministérios públicos, companhias de telefone, seguradoras, etc. Todas estas organizações têm em comum actividades rotineiras e altamente estandardizadas. Figura 54. Burocracia Mecanicista

Fonte: H. Mintzberg – Estrutura e Dinâmica das Organizações. Lisboa: Dom Quixote, 1995, p. 355.

c) Burocracia Profissional Uma organização pode ser burocrática sem ser centralizada. O que dá origem a uma configuração estrutural conhecida sob o nome de Burocracia Profissional, que se encontra frequentemente nas universidades, no hospitais, nos sistemas de educação, nos gabinetes de contabilistas e nos organismos de acção social, é o facto de se apoiarem, para funcionar, nas competências e nos conhecimentos dos seus operacionais que são profissionais; todas produzem bens e serviços estandardizados. 150

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No último quarto de século nasceu uma nova configuração estrutural criada para organizações que possuiam especialistas treinados e cuja eficiência era procurada através da estandardização. Esta configuração foi designada por Burocracia Profissional e combina a estandardização com a descentralização. Hoje em dia exigem-se níveis de especialização e de qualificação cada vez mais elevados. A explosão do conhecimento permitiu que as organizações exigissem profissionais altamente qualificados para produzir os seus bens e serviços. Podemos referir o exemplo dos hospitais, das escolas, das universidades, dos museus, das firmas de contabilidade pública, entre muitas outras. Criou-se, assim, a necessidade de um desenho organizacional, que valorizasse a especialização social em detrimento da especialização funcional, isto é, uma especialização baseada mais na posse de qualificações individuais do que na divisão do trabalho. Para este tipo de estrutura, o principal mecanismo de coordenação é a estandardização das qualificações. A sua componente chave é o centro operacional. Os principais parâmetros de concepção são a formação, a especialização horizontal do trabalho e a descentralização horizontal e vertical. Os seus factores de contingência são o ambiente complexo e estável, um sistema técnico não sofisticado e uma configuração estrutural na moda. A coordenação das actividades nesta estrutura apoia-se na estandardização das qualificações e no parâmetro de concepção que lhe corresponde, a formação e a socialização. A Burocracia Profissional recruta especialistas devidamente formados e socializados – que são profissionais – para o seu centro operacional, dando-lhes uma latitude considerável no controlo do seu próprio trabalho. O profissional que controla o seu trabalho actua de maneira relativamente autónoma face aos colegas, estando, embora, próximo dos clientes e utentes desse serviço. Esta configuração possui muitas regras e regulamentos. No entanto, esta formalização é interna e não imposta pelo exterior. Trata-se por isso de uma organização burocrática mas não centralizada. Burocrática porque pressupõe uma formalização resultante de normas adquiridas no sistema de ensino (ética profissional) e descentralizada porque estes profissionais têm um amplo poder de controlo. A coordenação desta estrutura é, como na mecanicista, assegurada pelos padrões que pré-determinam o que deve ser feito. Todavia há duas diferenças, quanto à fonte de estandardização. Enquanto na Burocracia Mecanicista os padrões são uma criação interna da tecnoestrutura, cujos quadros operacionais impõem o respeito aos operacionais, as normas da Burocracia Profissional são elaboradas fora da estrutura, em associações profissionais autogeridas. Assim, enquanto a Burocracia Mecanicista é fundada sobre a autoridade da posição (que é de natureza hierárquica), a Burocracia Profissional realça a importância do poder da competência (que é de natureza profissional). 151

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Como os clientes são classificados em categorias – e uma vez que cada categoria está associada aos especialistas de uma mesma função – o agrupamento das unidades na estrutura da Burocracia Profissional faz-se ao mesmo tempo numa base de mercado e numa base funcional. Têm-se normalmente duas hierarquias paralelas: uma para os profissionais, no sentido ascendente, e que é de natureza democrática, e a outra para as funções de apoio logístico, no sentido descendente, e que tem a natureza de uma Burocracia Mecanicista. O poder desta configuração reside na existência de profissionais qualificados e do grau de autonomia que advém da descentralização. Trata-se de uma estrutura muito descentralizada tanto na dimensão vertical como horizontal. O conceito de estratégia – tomado no sentido de estrutura única e integrada das decisões comuns a toda a organização – perde uma boa parte do sentido neste tipo de estrutura. Muitas vezes as estratégias da Burocracia Profissional são as estratégias dos profissionais tomados individualmente na organização, assim como as das associações externas. Parece que a estratégia própria de uma Burocracia Profissional representa o efeito acumulado dos projectos, ao fim de um certo tempo ou iniciativas estratégicas que os seus membros se convenceram a executar. A vantagem da burocracia profissionalizada reside na capacidade para tornar eficientes as tarefas especializadas, nomeadamente aquelas que exigem profissionais altamente qualificados. Por outro lado, esta organização permite que os profissionais exerçam a sua actividade com elevado grau de autonomia por forma a exercerem a sua actividade eficientemente. Esta configuração tenderá a aparecer desde que o centro operacional seja dominado pelos operacionais qualificados – os profissionais – que utilizam procedimentos que são difíceis de aprender, mas que são, apesar de tudo, bem definidos. Isto corresponde a um ambiente que é ao mesmo tempo complexo e estável – suficientemente complexo para exigir a utilização de procedimentos que precisam de anos de formação formal, contudo estáveis para que estas competências possam ser bem definidas e, de facto, estandardizadas. O sistema Técnico das Burocracias Profissionais não é nem muito sofisticado, nem muito automatizado, nem muito regulador. Na sua forma pura, a tecnologia da organização – os conhecimentos que utiliza – é sofisticada; mas o seu sistema técnico – o conjunto dos instrumentos que utiliza – não o é. As limitações da Burocracia Profissional são as mesmas que a do modelo mecanicista. Primeiro, porque existe a tendência para que as diferentes subunidades ou departamentos entrem em conflito. Cada um destes grupos é tentado a seguir os seus próprios objectivos, subestimando os interesses de outras funções ou da própria organização como um todo. Segundo, porque os especialistas da Burocracia Profissional, tal como no modelo mecanicista, são compulsivos na sua determinação em seguir as regras. A 152

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diferença está no facto de que neste caso as regras são feitas pelos próprios profissionais. A fixação de códigos e princípios éticos são aprendidos através da socialização no decurso da formação, permitindo desta forma a estandardização profissional. Este tipo de estrutura adequa-se a um meio ambiente estável e complexo exigindo elevada profissionalização. A necessidade de ambiente advém do facto de as qualificações exigidas só poderem ser obtidas ao longo dos anos no sistema formal de educação ou nos programas de formação. É necessária bastante estabilidade para a criação das qualificações e para a estandardização profissional. No entanto, esta configuração estrutural possui uma maior capacidade de adaptação à mudança, decorrente de uma maior margem de autonomia existente ao nível dos profissionais. Se, na perspectiva do sistema de poder, a Burocracia Profissional é obviamente inferior ao da Burocracia Mecanicista, na capacidade de adaptação à mudança é bastante superior, pois os profissionais têm maior poder de decisão. Figura 55. Burocracia Profissional

Fonte: H. Mintzberg – Estrutura Dinâmica das Organizações. Lisboa: Dom Quixote, 1995, p. 386.

d) Estrutura Divisionada Esta estrutura funciona menos como uma organização integrada do que como um conjunto de entidades quase autónomas, conjugadas por uma estrutura administrativa central. A vasta maioria das grandes empresas industriais privadas integram este tipo de estrutura. Encontramo-la ainda em universidades e hospitais dispersos geograﬁcamente, mas com uma sede central.

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A Estrutura Divisionada difere das restantes num ponto importante: não se trata de uma estrutura completa – que vai do vértice estratégico até ao centro operacional – mas sim de uma estrutura que se sobrepõe às outras estruturas. Cada divisão tem a sua estrutura própria. Porém, a departamentação produz um certo efeito sobre esta escolha: – os departamentos assumem a configuração da Burocracia Mecanicista, mas a própria Estrutura Divisionada está concentrada nas relações estruturais entre a sede e as divisões, entre o vértice estratégico e o vértice da linha hierárquica. Para esta estrutura, o principal mecanismo de coordenação é a estandardização dos resultados. O componente chave da organização é a linha hierárquica. Os principais parâmetros de concepção são: agrupamento das unidades na base de mercados; sistema de controlo da realização; descentralização vertical limitada. Os factores de contingência são: mercados diversificados; uma organização mais velha e de grande tamanho; a necessidade que os quadros têm em adquirir poder; estrutura na moda. A principal característica desta estrutura é possuir no seu interior um conjunto de unidades autónomas, que funcionam segundo os princípios da Burocracia Mecanicista e que estão ligadas por uma estrutura administrativa central. Cada unidade representa uma divisão autónoma na estrutura, com as suas regras e com os recursos humanos e materiais necessários ao seu funcionamento. Apesar de cada uma representar uma divisão (suborganização) separada e autónoma, existe uma estrutura a nível central responsável pela performance do conjunto e pela definição de objectivos estratégicos comuns, assim como pelo exercício da autoridade e do poder de decisão. A estrutura administrativa central não só providencia os serviços de apoio às unidades, como também avalia e controla a performance de cada uma individualmente. Em contrapartida, as divisões têm autonomia dentro destes parâmetros. Os gestores de cada unidade são livres na direcção das suas divisões. Cada uma delas representa uma «pequena empresa» gerida como uma burocracia mecanicista. Estas divisões estão agrupadas em unidades funcionais, com uma alta divisão de trabalho, alta formalização e autoridade centralizada nos gestores de cada unidade. Sinteticamente, podemos definir esta configuração como possuindo responsabilidades e operações descentralizadas com um controlo coordenado. A Estrutura Divisionada, ao contrário da Mecanicista, permite a convergência dos objectivos organizacionais nomeadamente entre as diversas unidades funcionais. Por outro lado, valoriza as estratégias de longo prazo. Como a estrutura administrativa central está liberta dos problemas quotidianos, pode dar mais ênfase aos problemas de longo prazo. 154

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Além disso, a autonomia resultante das características da forma divisional torna-a num excelente veículo de formação e de desenvolvimento de gestores de topo. A responsabilidade e a independência dá-lhes a oportunidade de desenvolver um conhecimento generalista e abrangente, necessário a qualquer organização. Uma outra potencialidade advém da autonomia que cada unidade dispõe. Desta forma a ineficiência de uma divisão tem pouca repercussão nas outras divisões, isto é, os riscos são consideravelmente reduzidos porque os problemas que afectam uma unidade não se repercutem em toda a organização. Por outro lado, concilia a grande dimensão e as economias de escala que lhes são inerentes com a flexibilidade das pequenas organizações. Trata-se de pequenas organizações dentro de uma grande organização. Em contrapartida, este modelo tem como grande desvantagem a duplicação de funções, o que aumenta consideravelmente os custos organizacionais e reduz a eficiência. Outra desvantagem desta estrutura divisional é a propensão para o conflito. Existem poucos incentivos para estimular a cooperação entre as divisões. Por outro lado, a autonomia das divisões é mais teórica do que prática. A acção de cada unidade só pode ser desenvolvida dentro de princípios rígidos impostos pela direcção central. Finalmente, a estrutura divisional cria problemas de coordenação. As pessoas são dificilmente transferíveis entre divisões, especialmente quando estas operam com produtos altamente especializados. Para além disso, é frequente a concorrência entre divisões, gerando disfuncionamentos internos. Esta configuração estrutural adequa-se a organizações orientadas para produtos e mercados diversificados. Quando uma organização escolhe uma estratégia diversificada (multiprodutos ou multimercados), a forma divisional é preferível ao modelo mecanicista. Quando uma organização se diversifica, surgem conflitos entre as diferentes funções tornando-se necessário proceder à alteração do desenho organizacional. Outros factores de contingência estão relacionados com a dimensão, a tecnologia e o meio ambiente. À medida que a dimensão aumenta torna-se mais difícil coordenar as diferentes unidades funcionais e mantê-las orientadas para os diferentes objectivos organizacionais. Quanto à tecnologia, o que se verifica é que esta é muitas vezes incompatível com a forma divisional. A divisionalização só é possível quando o sistema técnico pode ser eficientemente separado em segmentos, um para cada divisão. Relativamente ao ambiente, é preferível um ambiente simples a um ambiente complexo e um estável a um dinâmico. Ambientes altamente complexos e dinâmicos estão associados a processos não estandardizados. No entanto, como a Estrutura Divisionada integra Burocracias Mecanicistas, dá, por isso, ênfase à estandardização. 155

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Figura 56. Estrutura Divisionada

Fonte: H. Mintzberg – Estrutura e Dinâmica das Organizações. Lisboa: Dom Quixote, 1995, p. 420.

e) Adocracia A adocracia, termo cuja autoria se deve a Warren Bennis, ganhou grande divulgação graças ao trabalho de Alvin Tofler. Caracteriza as estruturas concebidas para durarem pouco, aproximando-se do que Burns e Stalker entendiam por organizações orgânicas. Esta estrutura será, de todas as cinco, aquela que é mais capaz de promover e facilitar a inovação. A Estrutura Simples pode certamente inovar, mas de maneira simples. As Burocracias Mecanicistas e Profissionais aperfeiçoam os programas-padrão, mas não inventam programas novos. E a Estrutura Divisional, apesar de permitir resolver o problema da rigidez estratégica da Burocracia Mecanicista, também não foi concebida para a inovação, particularmente devido ao facto de privilegiar o controlo pela estandardização dos resultados. A inovação sofisticada exige uma configuração estrutural, muito diferente das restantes quatro, que permita reunir peritos oriundos de disciplinas diversas em grupos de projecto «ad hoc» que trabalhem sem atritos. Para este tipo de estrutura, o mecanismo principal de coordenação é o ajustamento mútuo. O componente chave da organização é a equipa de apoio, no caso da Adocracia Administrativa, acrescida do centro operacional, quando se está perante uma Adocracia Operacional. Os principais parâmetros de concepção são: mecanismos de ligação; estrutura orgânica; especialização horizontal do trabalho; formação; agrupamento das unidades na base das funções e dos mercados. Os 156

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factores de contingência são: o ambiente complexo e dinâmico; organização jovem (sobretudo na Adocracia Operacional); sistema técnico sofisticado e muitas vezes automatizado (na Adocracia Administrativa); estrutura na moda. A Adocracia é caracterizada por possuir alta diferenciação horizontal, baixa diferenciação vertical, baixa formalização, descentralização e grande flexibilidade. Diz-se que possui uma grande diferenciação horizontal porque as adocracias são apoiadas por profissionais com elevados níveis de conhecimentos. Por seu lado a diferenciação vertical é baixa porque os diferentes níveis de administração são mínimos, na medida em que limitam a adaptabilidade da organização, sendo também limitada a necessidade de supervisão. Desta forma, as regras e os regulamentos são reduzidos, não só porque os profissionais possuem os conhecimentos necessários mas também porque a elevada formalização diminui a flexibilidade desejada. A grande diferença entre a Burocracia Profissional e a adocracia reside no facto de que, apesar de ambas empregarem profissionais altamente qualificados, a Burocracia Profissional estandardiza os programas de trabalho enquanto na adocracia a estandardização e formalização são inadequadas. Inovar significa entrar em ruptura com as rotinas estabelecidas. A organização inovadora não pode então apoiar-se em nenhuma forma de estandardização para coordenar as suas actividades. De todas as configurações organizacionais, a Adocracia é a que menos respeita os princípios clássicos de gestão e especialmente a unidade de comando. As Adocracias devem recrutar os seus especialistas – profissionais cujos conhecimentos e competências foram altamente desenvolvidos em programas de formação – e dar-lhes poder. A Adocracia tem tendência para utilizar ao mesmo tempo o agrupamento por função e o agrupamento por mercado, numa estrutura matricial. O poder de decisão na adocracia é descentralizado, pois a direcção não tem condições nem conhecimentos necessários para tomar todas as decisões. Desta forma, a rapidez e a flexibilidade da adocracia dependem de equipas descentralizadas de profissionais que intervenham nos processos de decisão. Devido à sua reduzida estandardização e formalização, a tecnoestrutura é praticamente inexistente. Os gestores intermédios, os serviços de apoio e os operativos são, na generalidade, profissionais, eliminando-se a tradicional diferença entre supervisores e empregados. Daí resulta um modelo organizacional inovador, flexível e eficiente, baseado na competência profissional e não na posição hierárquica. A Adocracia Operacional inova e resolve os problemas directamente em nome dos seus clientes. As suas equipas multidisciplinares trabalham por contratos. Para cada Adocracia Operacional existe uma correspondente Burocracia Profissional que executa o mesmo trabalho com uma orientação mais estreita. 157

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Face a um novo problema colocado por um cliente, a Adocracia Operacional empenha-se num esforço de criação para encontrar uma solução nova, ao passo que a Burocracia Profissional classifica-o entre os casos conhecidos a que pode aplicar um programa padrão. Uma característica essencial da Adocracia Operacional é que as actividades administrativas e operacionais tendem a confundir-se num único esforço. Isto é, no âmbito de um projecto «ad hoc» o planeamento e a concepção do trabalho são difíceis de distinguir da execução. Por isso não tenta distinguir entre gestores de nível médio e o centro operacional. O papel mais importante da direcção na Adocracia consiste talvez em assegurar a ligação com o exterior da organização. Estas adocracias são frequentemente conceptualizadas em termos de grupos de trabalho. Os especialistas estão agrupados em equipas flexíveis sem grandes regras, regulamentos ou rotinas estandardizadas. A coordenação entre os membros da equipa é feita através do ajustamento mútuo, tal como a adaptação à mudança. Estas pequenas equipas fazem parte de grupos mais amplos e todos os profissionais têm elevado grau de autonomia estando mais preparados para resolver situações complexas do que situações simples e rotineiras. A vantagem das equipas de trabalho «ad hoc» advém da capacidade para responderem rapidamente à mudança e da facilidade para coordenarem os diferentes especialistas. Quando se torna importante que a organização seja adaptável e criativa, quando os especialistas têm de colaborar para atingir objectivos comuns ou quando as tarefas são técnicas, não programadas e demasiado complexas, a adocracia é a configuração estrutural mais viável. Em contrapartida, tem como limitação a tendência natural para o conflito, porque não existem claras linhas de autoridade e a definição das responsabilidades e das funções é bastante ambígua. A adocracia cria também fortes tensões psicológicas e stress entre os seus membros. Não é fácil lidar com sistemas de trabalho temporários e trocar frequentemente de responsabilidades com outros membros de equipa. A Adocracia Administrativa empreende os seus projectos para se servir a si própria. E separa a componente administrativa do centro operacional. Este último está separado do resto da organização de forma a que a componente administrativa que resta possa ser estruturada como uma Adocracia. Esta separação pode estabelecer-se de diversas maneiras. Assim, perante uma necessidade de inovar, mas tendo o centro operacional estruturado como uma Burocracia Mecanicista, pode estabelecer-se tal centro como uma entidade separada da organização; ou então ser completamente suprimido e as suas actividades subcontratadas; pode ainda ser automatizado. A formulação da estratégia não se encontra claramente localizada nem no vértice estratégico, nem em parte alguma da organização. É antes um processo de formação da estratégia, dado que nestas estruturas a estratégia não é tanto formu158

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lada conscientemente pelos indivíduos, mas antes formada de maneira implícita pelas decisões que estes vão tomando progressivamente. Em contraste com a Burocracia Mecanicista, a adocracia é claramente uma configuração vulnerável, mas é esta vulnerabilidade que lhe permite garantir bastante flexibilidade e inovação. A Adocracia está associada a estratégias diversificadas, mutáveis e/ou de elevado risco. A tecnologia nesta estrutura possui reduzida formalização, exigindo profissionais competentes para providenciar uma resposta rápida a novas situações. É bastante complexa, exigindo a integração e a coordenação de qualificações específicas e heterogéneas. A adocracia é um mecanismo privilegiado para promover esta integração. O seu meio ambiente é muito dinâmico e complexo. Desta forma, o trabalho tem normalmente um carácter imprevisível, inovador e com ligações complexas ao meio ambiente, sendo difícil de interpretar e de compreender. A Adocracia é geralmente utilizada nos primeiros anos do ciclo de vida das organizações, porque é uma estrutura muito difícil de manter. À medida que as organizações vão crescendo, têm tendência a se tornarem mais burocratizadas, perdendo, consequentemente, flexibilidade. Trata-se, em síntese, de uma configuração que está na moda, sendo seguida por muitos gestores, nomeadamente, quando o meio ambiente é dinâmico e complexo, quando se exige profissionais altamente qualificados ou quando se empregam novas formas de organização do trabalho (equipas autónomas de trabalho). Em resumo, podemos dizer que, apesar de vivermos numa sociedade organizacional com milhares de organizações, podemos teoricamente identificar alguns modelos-tipo. Henry Mintzberg constituiu uma grelha de análise identificando cinco configurações estruturais. A Estrutura Simples e Adocracia são, na sua essência, estruturas orgânicas, enquanto as restantes são mais mecanicistas na sua forma. Cada uma é única e adequada a cada situação específica. A Estrutura Simples é recomendada para pequenas organizações inseridas em ambientes simples e dinâmicos, como resposta a situações de crise ou quando se deseja centralizar o poder de controlo. A Burocracia Mecanicista é eficiente em organizações de grande dimensão com um ambiente simples e estável e com um tipo de trabalho rotinizado e estandardizado. A Burocracia Profissional é eficiente para operar em ambientes complexos que exigem profissionais altamente qualificados e com largo poder de decisão. A Estrutura Divisionada assemelha-se à burocracia mecanicista e foi desenhada para organizações de grande dimensão, orientadas para produtos e mercados diversificados, num contexto simples e estável. 159

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Por último, a Adocracia foi construída para situações que impliquem estratégias de alto risco, trabalho e tecnologia não estandardizáveis, próprias de ambientes simultaneamente complexos e dinâmicos. Figura 57. Adocracia

Fonte: H. Mintzberg – Estrutura e Dinâmica das Organizações. Lisboa: Dom Quixote, 1995, p.469.

f ) Configuração Missionária Haverá uma sexta configuração organizacional? Mintzberg 179, autor que temos seguido de perto na apresentação deste capítulo, afirma, timidamente, que sim e trata-a como uma variante da Burocracia Profissional e da Estrutura Simples. O autor afirma que podemos confiar nos operacionais da organização missionária para que prossigam os objectivos da organização, sem qualquer necessidade de um controlo central; por tal motivo, esta estrutura pode tornar-se muito descentralizada e é por essa razão que a aproxima da Burocracia Profissional. Todavia, como os membros da organização carismática atribuem boa parte do seu poder ao líder, descreve-a como uma Estrutura Simples. Mas pode para o autor tratar-se da mesma organização, porque objectivos de tipo missionário e liderança carismática estão normalmente associados.

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Henry Mintzberg – Estrutura e Dinâmica das Organizações. Lisboa: Dom Quixote, 1995.

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Isto sugere a existência de uma estrutura híbrida. Além disso, o trabalho de uma tal organização é muitas vezes repetitivo e rotineiro, como a Burocracia Mecanicista; os membros trabalham muitas vezes em células ou ordens quase autónomas, como a estrutura Divisionada; e os membros estão dispostos a cooperar uns com os outros sempre que é necessário, como na Adocracia. A conﬁguração missionária teria o seu mecanismo de coordenação – a socialização. Os seus membros coordenariam os seus comportamentos pelas normas que partilham, em parte devido à sua socialização pela organização. A organização teria mesmo uma sexta parte, pelo menos evidente para aqueles que possuem o sexto sentido. Tratar-se-ia da ideologia, uma parte viva, se não animada, da organização missionária. O visitante dotado de percepção aguda «senti-la-ia» imediatamente. A ideologia representa de facto uma sexta força importante em todas as organizações, um catalisador que actua no sentido do cumprimento de uma missão 180.

5.4. ESTRUTURAS HÍBRIDAS O conjunto das configurações é concebido, por Mintzberg, como uma tipologia feita de tipos puros ou ideais, que descrevem respectivamente uma forma fundamental de estrutura e a situação que lhe corresponde. A organização é atraída para uma das configurações, na sua busca de harmonia estrutural. Assim, diferentes organizações no mesmo sector de actividade preferem configurações diferentes em função da força à qual têm de responder. Assim, por exemplo, uma companhia de teatro prefere uma Estrutura Simples, porque o seu director é dotado de uma personalidade forte (ou uma Estrutura Divisionada, porque tem vários directores). Outra companhia prefere a Burocracia Mecanicista, porque escolheu produzir comédias musicais seguindo o libreto. Outra, ainda, prefere a Burocracia Profissional de molde a poder aperfeiçoar a sua interpretação de Shakespeare, ano após ano. Uma última prefere a Adocracia, para levar à cena peças de teatro experimental. Outro exemplo: os restaurantes podem estruturar-se como uma Estrutura Simples, uma Burocracia Mecanicista, ou uma Burocracia Profissional, consoante os seus objectivos. Podem assumir um configuração de uma pequena tasquinha, tornarem-se maiores, através da distribuição maciça de refeições colectivas, ou ainda preferir desenvolver os talentos gastronómicos dos seus cozinheiros.

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Na nossa dissertação de mestrado sobre o INESC sugerimos que esta conﬁguração deveria ser adoptada por aquela instituição de investigação e desenvolvimento.

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Independentemente dos exemplos, é frequente, na vida real, encontrarem-se estruturas híbridas, onde há elementos das cinco configurações ideais. Da análise feita, constata-se que existem estruturas híbridas que ao tentarem reunir as vantagens das cinco configurações, acabam acumulando todos os seus inconvenientes. Mas outras afiguram-se perfeitamente lógicas, o que mostra a sua capacidade para responderem ao mesmo tempo, a mais de uma força legítima. É, entre outros, o caso da Adocracia em que o empresário, que é também um especialista, é capaz de manter o controlo central, apesar da utilização de grupos de projecto multidisciplinares. As configurações podem, ainda, ser úteis como base para a transição de uma estrutura para outra. Conhecem-se dois padrões de transição. O primeiro aplica-se às organizações que começam com Estruturas Simples, mas à medida que vão crescendo e envelhecendo apresentam a tendência para formalizar os seus comportamentos e tornarem-se Burocracias Mecanicistas. Se continuarem a crescer, estas organizações têm a tendência para se diversificar e começar uma nova transição estrutural que as leva a adoptar a Estrutura Divisionada. Podem, também, assumir uma das formas intermédias híbridas – como a de subprodutos ou a de produtos relacionados – ou irem completamente até ao fim, à Estrutura Divisionada. Mas podem, ainda, revelar-se instáveis, o que pode dar origem a pressões que as vão impelir no sentido da transição. Devido às interdependências divisionais, as organizações podem voltar atrás, e consolidar-se em Burocracias Mecanicistas ou tomar a forma de um novo híbrido, a caminho da Adocracia. O segundo padrão de transição aplica-se às organizações que nasceram em ambientes complexos, move-se a partir da Adocracia e procura desenvolver soluções inovadoras para um grande número de contingências. Por vezes, as organizações mantêm-se nesta forma, porque continuam condicionadas pela complexidade e dinamismo do ambiente. Mas algumas conseguem abandonar esta estrutura e, à medida que crescem, tornam-se mais conservadoras, transitando para a forma burocrática. Umas tornam-se peritas, e transformam-se em Burocracias Profissionais. Outras concentram-se em contingências únicas, e transformam-se em Burocracias Mecanicistas. Em 1955, Katz representou a estrutura das organizações num modelo de compartimentos horizontais, de três níveis. Segundo este modelo, há uma cúpula responsável pelas definições estratégicas; um nível intermédio ou táctico, (que garante que a frente de operações trabalha, de acordo com as decisões da cúpula); e um nível operacional, responsável pela execução quotidiana das actividades. No seu mecanismo de delegação de poderes, os indivíduos de nível técnico ganham mais autonomia, e responsabilidades, e maior interacção, com as decisões da cúpula. A delegação de poderes desequilibrou mais acentuadamente o modelo tradicional de Katz. Os técnicos, mais próximos dos clientes e do restante mercado, 162

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trouxeram para as organizações referências inéditas que começaram a ser valorizadas. O alheamento da cúpula em relação ao quotidiano das operações passou a ser cada vez mais posto em causa. Os operacionais viram-se carenciados de habilidades para tender as exigências dos clientes e as pressões da hierarquia em transformação. Em contrapartida tornaram-se urgentes as necessidades de capacitação de todos os níveis da organização, reconhecidos como vasos comunicantes com o mercado, para fazer o uso adequado do empowerment, (capacitação) tanto delegado quanto adquirido. A dinâmica do mercado veio provocar uma transformação na estrutura convencional das organizações e no modelo de Katz, ampliando tanto o nível operacional, quando a organização actual passa a ser estruturada e dirigida para dar satisfação aos cliente, mantendo os trabalhadores motivados. Ora, se o contacto com o cliente acontece no nível operacional, os indivíduos precisam de estar capacitados a integrar a face da organização, aquela que se revela ao cliente como a organização em si mesma. O nível operacional representa, hoje, o todo organizacional na medida em que lhe compete identiﬁcar as necessidades e expectativas dos clientes, e adequar os serviços e produtos àqueles referenciais. Esta nova realidade provocou a inversão da pirâmide hierárquica. Pois, não há empowerment, sem a capacitação de cada indivíduo poder tomar decisões perante clientes que esperam agilidade e serviços diferenciados. Mas para que isto aconteça, sem risco, quem recebe delegação de poderes e precisa de fazer juízos de valor para melhor decidir tem que estar apto e capaz. Nesta perspectiva, que valoriza o primado do cliente, é fundamental conhecer o horizonte de tempo e o tipo de interdependência que aproxima clientes e fornecedores. Daí, a importância em mudar de uma postura focalizada no fornecedor/ cliente, para uma que focalize o relacionamento e a integração. Nestas estruturas mistas há a preocupação de valorizar a relação entre fornecedores, organização, clientes, e todos os parceiros organizacionais.

5.5. MODELO DE GHOSHAL: ORGANIZAÇÃO EM REDE Desde o último encontro da Terra com o cometa Haley, houve vagas de programas de reforma, redimensionamento, restruturação e reengenharia, que passaram nas organizações de todo o mundo. De facto, deve haver poucas organizações públicas ou privadas, que não tenham tentado reinventar-se, de alguma forma, durante as últimas décadas. No entanto, por cada transformação bem sucedida, houve, igualmente, um fracasso estrondoso e as melhorias ocorridas no 163

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desempenho de algumas administrações contrastam com as decepções e as crises que afligiram outras. Tem havido pesquisas destinadas a estudar as organizações que implementaram programas, com o objectivo de racionalizar operações ineficientes, e renovar e revitalizar estratégias ineficazes. Tais pesquisas têm tentado perceber porque é que algumas fizeram progressos na sua transformação, enquanto outras apenas substituíram o peso morto da burocracia por uma sobrecarga de programas e alterações 181. Ao observar de que forma as transformações bem sucedidas foram diferentes das que tiveram dificuldades, ou falharam completamente, estas investigações encontram duas grandes diferenças. Em primeiro lugar, os processos de transformação bem sucedidos seguiram, quase sempre, uma abordagem cuidadosamente faseada e concentrada no desenvolvimento de capacidades particulares. Em segundo lugar, só ocorreram verdadeiras transformações, quando a reconfiguração estrutural foi reforçada por alterações reais e sólidas no comportamento dos indivíduos. O problema com a maior parte das organizações públicas, que falharam nas suas tentativas de transformação, não foi porque não tentassem mudar, mas sim porque tentaram mudar demasiado. Acresce, que houve situações em que se passou de processo de transformação em processo de transformação, sem que se tenha avaliado o que correu bem ou mal no processo anterior. Na ânsia de querer fazer tudo ao mesmo tempo, normalmente sem método, houve atropelos e sobreposições graves. Na busca desesperada de modelos mais eficazes, os gestores envolveram-se em actividades programáticas desconexas e desordenadas. Não espanta, assim, que gestores de primeira linha de muitas dessas organizações se sentissem confusos, em face das inconsistentes prioridades que lhes foram impostas. Em contraste, as organizações que tiveram maior sucesso na sua transformação, e se tornaram mais flexíveis e com melhor capacidade de resposta, sabiam bem o que queriam atingir, e puseram em prática uma sequência de acções intensas, mas comparativamente simples. Para transformar as burocracias em organizações individualizadas, capazes de se renovar através do desenvolvimento sequencial das capacidades individuais, Ghoshal 182 propõe o seguinte modelo.

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Bernard Gournay – Introdução à Ciência Administrativa. Lisboa: Europa-América, 1978, 349-358. Sumantra Ghoshal; Christopher A Bartlett – The Individualized Corporation. London: Heinemann, 1998.

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Figura 58. Processo Faseado de Renovação Organizacional

Este modelo parte do princípio, de que as organizações são compostas por unidades estratégicas de actividade (UEA), e que estas unidades podem ter maior ou menor amplitude de decisão e autonomia. As que querem ter sucesso nos processos de transformação devem partir do pressuposto básico, de que o seu desempenho depende da força de cada uma das unidades que a compõem, e da eficácia da sua integração. Foi esta, a premissa simples mas fundamental, que Ghoshal usou para definir os dois eixos do modelo de renovação organizacional: a qualidade de integração inter-unidades, e a qualidade do desempenho de cada unidade. Reinterpretando o pensamento do autor, acreditamos que o caminho que deve ser seguido passa por quatro etapas. Em primeiro lugar, deve-se passar de A para B, isto é, descentralizar e desconcentrar. Em segundo lugar, deve-se passar de B para C, através da introdução de processos que aumentem a eficácia de cada unidade. Em terceiro lugar, deve-se fazer subir o modelo de C para E, através da revitalização. Por último, através da regeneração, deve-se aumentar, ainda, o nível de integração das várias unidades. As fases do processo que propomos assentam, assim: • Na descentralização/desconcentração – pelo aumento do número e das competências, e atribuições das unidades estratégicas de actividades (UEA) que integram a Administração Pública; 165

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• Na racionalização – pela assunção de objectivos, e pelo aumento do desempenho e da performance de cada UEA; • Na revitalização – pelo desenvolvimento de sinergias de integração; • Na regeneração – pela auto-renovação contínua. A racionalização exige transformações das UEA, não apenas no seu hardware (as estratégias de actividade, a estrutura organizacional e os sistemas de gestão existentes), mas também no seu software (os valores, as motivações e o empenho dos colaboradores). Estas transformações visam remover os níveis da hierarquia que institucionalizam a cultura de obediência, e criar um ambiente onde se exija aos gestores que tracem os seus próprios padrões, e avaliem o seu próprio desempenho. Após a racionalização, que muitas vezes leva à redução de efectivos e a uma espécie de anorexia, a organização pode tornar-se demasiado leve, magra, sem capacidade para accionar os motores do crescimento. Pode, também, tornar-se demasiado obcecada com a redução de custos, para começar a procurar novas formas de expansão. É, então, a hora de se passar à fase da revitalização. A última fase do processo de transformação deve responder às decepções da pós-mudança. O desaﬁo é criar um ambiente interno que apoie, numa base contínua, tanto a iniciativa individual, como os comportamentos de equipa. É a hora da regeneração. Para que a organização se possa libertar das práticas e sabedoria convencionais do passado, o novo contexto comportamental e as funções de gestão devem ser reforçados durante muito tempo. Assim, o objectivo ﬁnal é construir uma organização auto-renovável que, constantemente, se estimule com a velocidade e se refresque através de uma aprendizagem constante. Em todo o mundo, os gestores, reconheceram a necessidade de fazer alterações radicais, e mesmo transformações, nos seus modelos organizacionais e de gestão. No entanto, poucos vão tão longe como propôs Goshal, limitando-se a limar arestas ao aparelho burocrático, num processo a que chamam modernização. O problema é que, dominados pelos modelos estruturais, assentes nas hierarquias tradicionais, tentam alcançar a mudança através da reengenharia de processos 183, em vez de se centrarem nas motivações individuais e no relacionamento interpessoal. E quem lidera organizações com sucesso, através do processo de transformação, já descobriu, certamente, um princípio geral: nada na gestão muda se as pessoas não mudarem. A questão teórica é a de saber por onde começar: pelo sistema ou pelas pessoas ou ambos em simultâneo.

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Sobre a reengenharia na administração pública veja-se Elizabete Carvalho – Reengenharia de Processos na Administração Pública. Lisboa: ISCSP/UTL, 1999. Dissertação de Mestrado.

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A metáfora da lagarta que se transforma em borboleta pode exemplificar bem, este processo de mudança. Durante o processo, a lagarta fica cega, as suas pernas caem, e o seu corpo é rasgado, para permitir que as asas apareçam. É inegável que há sempre dor no processo de transformação, mas ela é necessária para que as organizações adquiram as asas e atinjam mais altos voos. É por isso, que preferimos os termos reforma e transformação, para nos referirmos ao resultado final (o que muda), e ao processo de mudança (como mudar).

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Branca

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C A PÍ T U L O 6 A CULTURA COMO VARIÁVEL ORGANIZACIONAL

No presente capítulo, iremos abordar alguns dos aspectos mais relevantes que se prendem com a problemática da cultura enquanto variável organizacional.

6.1. DEFINIÇÃO DE CULTURA ORGANIZACIONAL A proliferação de estudos acerca da cultura organizacional a que se assiste desde há duas décadas, reflecte a influência dos vários saberes (antropologia, sociologia, psicologia, teoria organizacional, etc.), nos campos epistemológico, metodológico e teórico 184. A ausência de consenso em relação às metodologias de abordagem e às formas de operacionalização do conceito, deu origem a um conjunto teórico pouco integrado, ao caos conceptual, e a dezenas de definições. Nestes termos, é natural que o conceito que aqui apresentamos não seja alheio ao percurso científico e de pesquisa do autor deste livro. A cultura é intangível, implícita, dada como certa, e cada organização desenvolve pressupostos, compreensões e regras, que guiam o comportamento diário no local de trabalho. Até aprenderem essas regras, os novos empregados não são aceites como membros plenos da organização. Daí que as transgressões resultem em desaprovação e penalizações, e a conformidade às regras se torne a base primária da compensação e da mobilidade ascendente. Em trabalho anterior, 185 adoptámos a definição utilizada por Schein, que se nos afigura válida, e que diz: «cultura organizacional é o padrão de pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu, aprendendo a lidar com os problemas de adaptação externa e de integração interna, e que têm 184

José Neves – Clima organizacional, cultura organizacional e gestão de recursos humanos: Portugal no contexto de outros países. Lisboa: ISCTE, 1996. Tese de Doutoramento. 185 João Bilhim – Cultura Organizacional: Estudo do INESC. Lisboa: ISCSP, UTL, 1988. Tese de Mestrado.

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funcionado suficientemente bem para serem considerados válidos e serem ensinados aos novos membros como o modo correcto de compreender, pensar e sentir, em relação a esses problemas» 186. Analisemos, então, os elementos essenciais que decorrem desta definição. a) Padrão de pressupostos básicos A cultura organizacional pode ser analisada a diferentes níveis. Um primeiro nível diz respeito aos aspectos visíveis e tangíveis, tais como a arquitectura dos edifícios, a tecnologia usada, a maneira de vestir, falar e de se comportar, e até as publicações das organizações. Embora nem sempre a sua mensagem seja decifrável, um dos pressupostos básicos é, indubitavelmente, a imagem transmitida pelos objectos pelas pessoas. Um segundo nível relaciona-se com os valores, os quais para serem reconhecidos, exigem um maior nível de consciência por parte dos actores organizacionais e dos elementos externos. Um terceiro nível, invisível e tomado à partida como indiscutível, é representado pelos pressupostos básicos subjacentes. O primeiro nível é pouco fiável, uma vez que os dados são fáceis de obter mas difíceis de interpretar. Podemos descrever, facilmente, como a organização constrói o seu meio, em que consistem os seus padrões básicos de comportamento, mas temos dificuldade em interpretar o porquê dos aspectos visíveis, audíveis e tangíveis, que estamos a descrever. Para analisar a razão por que ela adopta tais procedimentos, recorre-se aos valores. Os valores, porém, são difíceis de pesquisar e de observar directamente. Temos de os inferir, a partir, por exemplo, de entrevistas a membros da organização, de questionários, ou por análise de conteúdo dos seus documentos. Todavia, ainda aqui temos a consciência de que estamos a lidar com os valores com os quais a organização formalmente quer que lidemos, isto é, os seus valores manifestos. Porque aquilo que as pessoas referem como valor é o que elas gostariam idealmente que fosse a razão do seu comportamento. Assim, as razões subjacentes a esse comportamento, a forma como os membros ganham percepção, pensam e sentem, podem estar escondidas e ser assumidas de forma inconsciente. Para compreender a cultura é, pois, indispensável entender este terceiro nível, pesquisar os pressupostos básicos subjacentes que são, em si mesmos, respostas aprendidas, que deram origem aos valores manifestos. Estes conduzem, assim, ao comportamento, e como ele começa a resolver o problema que foi o primeiro a instigar, os valores transformam-se, gradualmente, em pressupostos da realidade. 186

Edgar Schein – Coming to a New Awareness of Organizational Culture. Sloan Management Review. Vol. 25, n.º 2 (1984), p. 3.

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Tidos como certos os pressupostos são poderosos porque são menos confortáveis e susceptíveis de debate do que os valores adoptados. Sentimos a sua força quando os nossos interlocutores se recusam em discutir algo, ou quando nos consideram «loucos» ou «ignorantes», por abordarmos temas que podem pôr em causa os valores que eles defendem. Por exemplo, a noção de que os negócios devem ser rentáveis, as escolas devem educar, ou a medicina deve prolongar a vida, são pressupostos, ainda que sejam, muitas vezes, considerados valores. O domínio dos valores pode-se, ainda, dividir-se em: • Valores fundamentais, inquestionáveis e tidos como certos, para os quais os termos «pressupostos» e «hipóteses fundamentais» são os mais apropriados; • Valores abertos ao debate, para os quais o termo «valores» é o mais adequado 187. b) Um grupo específico Outro presssuposto básico é o de que não existem culturas sem grupos, e se quisermos definir uma cultura, temos de ser capazes de localizar um grupo que seja possuidor específico dos valores dessa cultura. Mas, que podemos entender por «grupo»? Um grupo é um conjunto de pessoas que 188: • estão juntas o tempo suficiente para compartilharem objectivos, problemas, valores e regras comuns; • têm oportunidades de resolver esses problemas de acordo com os objectivos, valores e interesses que perfilham; • na aceitação de novos membros seguem as regras comuns. c) Inventado, Descoberto ou Desenvolvido A cultura é, pois, o resultado das aprendizagens de um grupo, de uma organização ou sociedade. Quando um conjunto de pessoas enfrenta, simultaneamente, um problema e tem de encontrar uma solução que sirva os interesses comuns, estamos confrontados com a situação típica de formação de uma 187 Cf. Edgar H. Schein – Organizational Cultures and Leardership. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1986, p. 15. 188 Idem – Coming to a New Awareness of Organizational Culture. Sloan Managemente Review. Vol. 25, n.º 2 (1984), p. 5.

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cultura. O processo envolve, assim, a ocorrência de um problema partilhado, e o reconhecimento, também partilhado, de que soluções encontradas agora continuarão a funcionar no futuro. Trata-se, 189 pois, de uma aprendizagem conjunta, que pode assumir duas formas. Uma primeira, que se prende com a situação positiva, que visa resolver problemas, e em que o grupo procura obter soluções até que estas deixem de funcionar. Uma segunda, em que, para evitar situações de ansiedade, se opta pela repetição de soluções aprendidas e consideradas funcionais. A razão reside no facto de o aprendiz não estar disposto a testar a situação para veriﬁcar se a causa da ansiedade ainda subsiste 190. Assim, todos os rituais, modelos de pensamento ou de sentimento, e comportamentos que, originalmente, possam ter sido desencadeados pela necessidade de evitar situações dolorosas, geradoras de ansiedade, serão repetidos. Isto, ainda que as causas da dor original não estejam actuantes, porquanto o evitar da ansiedade é, em si mesmo, uma atitude positivamente reforçante. Os elementos culturais que se baseiam na redução de ansiedade são, assim, mais estáveis do que os que procuram resolver problemas positivos. A razão tem a ver com a natureza do mecanismo redutor de ansiedade, e com o facto de que os sistemas humanos carecem de estabilidade para evitar a ansiedade cognitiva e social. E de onde vieram as soluções culturais dos novos grupos e organizações? Muitas vieram dos fundadores e dos primeiros chefes dessas organizações. O que se torna patente na análise do seu processo de criação, que segue as seguintes etapas: • Alguém (o fundador), tem a ideia de uma nova empresa; • O fundador envolve no processo uma ou mais pessoas, e cria um grupo que partilha a sua visão; • O grupo inicia contactos para criar a organização (recolhe fundos, obtém licenças, espaços etc.); • Outras pessoas são incorporadas na organização e iniciam a construção de uma história comum 191. Os fundadores têm, pois, um enorme impacto na forma como a organização encara os problemas de adaptação externa e de integração interna. Eles tiveram a ideia original e possuem uma noção, estribada nas suas próprias histórias de vida e personalidade, sobre a forma como resolver esses problemas. No entanto, à medida que o grupo actua e adquire experiência, os membros encontram as suas 189 All groups start through Originating Events, in Organizational Cultures and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1986, p. 186. 190 Cf. Edgar H. Schein, – op. cit. p. 174-179. 191 Modelo adaptado de Edgar H. Schein – op. cit., p. 210.

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próprias soluções. O processo de as descobrir é fundamentalmente, o resultado de experiências comuns e interactivas. Mas a liderança desempenha, sempre, um papel chave. De facto, uma das funções cruciais da liderança é fornecer orientação, precisamente nos momentos em que as formas habituais de fazer as coisas já não funcionam, ou quando mudança do meio-ambiente exige novas respostas. Nestas alturas, a liderança deve não só assegurar soluções novas e melhores, mas também fornecer segurança, para ajudar o grupo a superar a ansiedade, e a abandonar as respostas antigas, enquanto as novas estão a ser aprendidas e testadas 192. Na perspectiva de Lewin, isto significa que «o nível não congelado» deve envolver a desconformidade suficiente para permitir aos indivíduos, ou ao grupo, prestar atenção aos dados desconformes. Com efeito, segundo ele, uma mudança bem sucedida inclui, três aspectos: • Descongelar (se necessário) o nível presente; • Mover-se para o novo nível; • Congelar a vida do grupo no novo nível. Como qualquer nível é determinado por um campo de força, a permanência significa que um novo campo se colocou, de forma relativamente segura, contra a mudança 193. d) Problemas de Adaptação Externa e Integração Interna Os problemas de Adaptação Externa são os que determinam, fundamentalmente, a sobrevivência do grupo dentro do meio-ambiente. Enquanto uma parte deste é dominada pelo grupo, em função da sua experiência anterior, elementos há (tempo, circunstâncias naturais, disponibilidades económicas e outros recursos, instabilidade política etc.), que estão, claramente, para além do seu controlo, e determinam, até certo grau, o seu destino. Quanto aos problemas de Integração Interna, sabe-se que um grupo ou uma organização não podem sobreviver, se os seus membros não conseguirem coexistir como um grupo. Os problemas de sobrevivência externa e de integração interna são, pois, os dois lados da mesma moeda. Enquanto a natureza das soluções varia de uma organização para outra, por definição, cada uma delas terá de encarar saídas e desenvolver qualquer espécie de solução. Todavia, dado que a natureza da solução reflecte as tendências dos funda192

“How leaders Embed and Transmit Culture”, Edgar H. Schein – op. cit, p. 223-243. Kurt Lewin – Teoria de Campo em Ciência Social. Tradução brasileira de Carolina M. Bori. São Paulo: Livraria Pioneira Editora, (1.ª edição americana) s.d., p. 257.

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dores e dos actuais líderes, bem como as experiências dos membros do grupo e os acontecimentos reais, é provável que cada cultura seja única, ainda que sejam comuns as soluções subjacentes à volta das quais se forma a cultura. e) Pressupostos válidos A cultura vai além das normas ou valores de um grupo, na medida em que é uma resposta fundamental, baseada em sucessos repetidos e num processo gradual de aprendizagem. Está em permanente formação, na medida em que há, sempre, aprendizagem acerca do modo de relacionamento com o meio-ambiente e com os problemas internos. Mas este processo evolucionário não muda aquilo que está completamente aprendido se tornou um elemento estável da vida do grupo. f ) Transmissão aos novos membros A cultura, porque estabiliza o meio-ambiente externo e interno, é ensinada aos novos membros, e não desempenharia a sua função se cada geração cortasse radicalmente com percepções, linguagem, modelos de pensamento e regras de interacção das anteriores. Para a cultura desempenhar a sua função deve, pois, ser aceite como coerente e válida, e é dessa maneira que é transmitida aos novos. No entanto, não de deve esquecer que os novos membros trazem ideias novas e produzem mudanças na cultura, especialmente se são introduzidos em níveis elevados da organização.

6.2. TER OU SER CULTURA As organizações devem ser encaradas como organismos ou sistemas abertos, dentro de uma envolvente com a qual trocam energia e informação. Assim sendo, torna-se possível a previsão de certos fenómenos, e o desenvolvimento de formas para melhorar a gestão organizacional. Neste contexto, Peters e Waterman 194 consideram que a cultura é uma noção forte que as organizações têm de si mesmas como entidades, e que se reﬂecte nos seus valores, histórias, mitos e lendas. As empresas que atingem níveis de excelência são marcadas por fortes culturas, tão fortes que, ou se penetra nelas ou se rejeitam. Assim, tomando a cultura como variável, a ideia básica é captar as normas, os valores e crenças, que estão subja194

Thomas Peters e Robert Waterman – In Search of Excellence. New York: Harper & Row, 1982.

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centes à vida organizacional, e que resultam dum processo mais ou menos longo de socialização e ajustamento. Como observa Schein, a cultura é um produto da aprendizagem, da experiência do grupo, é algo que a organização «tem». Assim, quando se encara a cultura como um sistema de ideias e significados partilhados, as organizações passam a assumir formas expressivas, manifestações da consciência humana. Daí, o seu estudo não incidir apenas nos seus aspectos económicos e materiais, mas, também, nos seus aspectos simbólicos. Neste contexto, pode falar-se mais de as organizações serem cultura (os trabalhos de Linda Smircich 195 expressam bem esta perspectiva). 196 Quando se adopta esta visão de que as organizações são cultura, as grelhas de interpretação têm de mudar. Na primeira acepção, isto é, «ter» cultura, o seu estudo é igual ao das restantes variáveis. A cultura será uma variável entre muitas outras. Na segunda acepção, procura-se compreender a organização de uma outra maneira, tentando interpretá-la e descrevê-la numa dupla perspectiva teórica: • Na Cognitiva, em que se identificam os conhecimentos comuns utilizados pelos membros para percepcionar, classificar e analisar fenómenos e comportamentos; • Na Simbólica, que se tenta compreender como é que cada membro partilha um sentido comum da realidade que, com a experiência, se tornou importante (o objecto de estudo é o processo que levou as pessoas a partilhar uma visão comum).

6.3. CULTURA E SUBCULTURAS As organizações possuem apenas uma cultura ou várias culturas? E se possuem apenas uma cultura qual o papel das subculturas 197? A cultura dominante expressa as normas, valores e crenças, essenciais a toda a organização, e que são partilhados por um número maior ou menor de membros. Quando se fala de cultura está-se a referir à dominante, à macro visão que confere à organização a sua personalidade distinta. Nesta perspectiva de identidade cultural de toda a unidade social, há quem diga que a cultura está para a organização como a personalidade está para o indivíduo. Todavia, nem todos os autores 195 Linda Smircich – Concepts of Culture and Organizational Analysis. Administrative Science Quarterly. Vol. 28 (1983), p. 339-358. 196 Sobre esta matéria do “ser” e do “ter” ver do autor, op., cit., p. 37. 197 Geert Hofstede – Identifying Organizational Subcultures: An Empirical Approach. Journal of Management Studies, Vol. 35, n.º 1 (1998), p. 1-12.

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estão de acordo em que haja, apenas, uma cultura organizacional. Deve-se a Sainsaulieu a ideia de proceder à análise cultural das relações de trabalho mostrando que, sobretudo em empresas complexas e com marcada estratificação social, os grupos em presença reportam-se a diferentes culturas, e nelas baseiam os seus jogos e estratégias. Num modelo pluralista, que labore a partir da dicotomia e valorize acentuadamente as questões políticas, a cultura actua como suporte das estratégias inter-grupo. Faz assim, todo o sentido, encarar a organização como possuindo diversas culturas, nomeadamente as específicas das categorias sócio-profissionais. Sainsaulieu concluiu que podem existir, numa única empresa, os seguintes modelos culturais: • O dos operários não qualificados, que desenvolvem dois tipos de modelos: de «retirada», se a implicação na empresa é fraca (ex.: mulheres emigrantes); de «unanimismo» se a implicação é mais forte (ex.: fundidores); • O dos operários qualificados, que têm, igualmente, dois tipos de comportamento, consoante são confrontados com técnicas clássicas na presença de («solidariedade democrática») ou com técnicas de ponta («separatismo»); • O dos técnicos, cujo comportamento, atraído pelo posição de quadro e pela lembrança da oficina, é caracterizado pela existência de «afinidades selectivas»; • O dos quadros confrontados com os problemas da autoridade e a resistência da organização, mas de forma individualizada, em que a «estratégia» é o modelo dominante; • O dos empregados de escritório, que se repartem entre dois modelos: «individualismo», ou «acordo e compromisso», segundo o grau de integração na organização e nos grupos. • O dos agentes de comando, que privilegiam e justificam, por isso, a sua posição hierárquica, e seguem um modelo de «integração». Num modelo que labore a partir do princípio da unidade, a cultura é, sobretudo, encarada como um processo de integração, e faz todo o sentido falar de subculturas. Estas, embora partilhem os aspectos fundamentais da cultura comum a toda a organização, apresentam, de alguma forma departamentos com especificidades. Geert Hoftede 198 afirma que: «as organizações têm culturas, mas os seus departamentos, podem ter distintas subculturas».Por exemplo, o departamento de contabilidade, possui normas, valores e crenças, distintos dos do departamento de investigação e desenvolvimento.

198

Geert Hofstede – Identifying Organizational Subcultures: An Empirical Approach. Journal Of Management Studies, Vol. 35, n.º 1 (1998), p. 1.

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Em 1983, Jones distinguiu, no interior de uma organização, três tipos diferentes de subculturas: produção, burocracia ou serviços administrativos, e profissional. Geert Hofstede no seu estudo numa empresa de seguros, distinguiu a presença das seguintes três subculturas: a profissional; a administrativa; e a de quem tem a responsabilidade da relação directa com o cliente. As dimensões culturais por ele analisadas, 199 para caracterizar as três subculturas foram: a orientação para o processo ou para os resultados; a orientação para o empregado ou para a função; a postura paroquial ou profissional; o sistema aberto ou sistema fechado; o alto ou baixo controlo; e a orientação normativa ou pragmática. Se uma organização não tiver uma cultura, como variável independente, que permita aos seus membros uma interpretação comum do que seja ou não adequado fazer, não sobreviverá. É, precisamente, este carácter de partilha de compreensão, que confere à cultura a capacidade de guiar e dirigir os comportamentos. Para Shein, a cultura é, assim, o cimento integrador de toda a organização e o produto dos líderes formais, sobretudo dos heróis fundadores, embora Sainsaulieu, considere que não se pode falar de uma mas de diferentes culturas, com líderes formais e informais a definir não uma realidade unitária e consensual, mas um sistema de acção concreto, com conflitos de interesse e jogos de poder. A cultura tem, pois, um papel crucial na manutenção de cumplicidades na estrutura orgânica, pois é, em parte, através dela, que a gestão assegura que os valores são consistentes com aqueles que são exteriores à organização. Assim como os povos têm culturas diferentes, acontece o mesmo com as organizações e os seus departamentos. Deste modo, tal como as culturas das sociedades ajudam a influenciar o comportamento dos seus membros, também a cultura das organizações influencia a opinião e o comportamento dos seus empregados.

6.4. TIPOLOGIAS CULTURAIS Se dissermos que a cultura está para a organização como a personalidade está para o indivíduo, isto signiﬁca que, independentemente do grau de precisão desta comparação, as tipologias culturais poderão corresponder à Caracteriologia na Psicologia. Assim, o estabelecimento de tipologias, corresponde à necessidade de agrupar os tipos de cultura organizacional por grandes famílias ou tipos, classiﬁcando-as.

199

Geert Hofstede – op. cit., p 8.

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Entre as primeiras tentativas, com maior sucesso, de classiﬁcação das culturas organizacionais encontram-se as de Deal e Kennedy, Roger Harrison, Charles Handy e Quinn, que passaremos a examinar. a) O modelo de Deal-Kennedy. Na elaboração do seu modelo, estes autores tiveram em linha de conta duas variáveis, a velocidade de feed-back e a quantidade de risco, que conﬁguram quatro áreas: uma de alto risco e feed-back lento; outra de alto risco e rápido feed-back; uma terceira de baixo risco e baixo feed-back; e uma quarta de baixo risco e rápido feed-back. Figura 61. O Modelo de Deal e Kennedy

ALTO RISCO FEED-BACK LENTO

Ex. Petrolífera

ALTO RISCO FEED-BACK RÁPIDO

Ex. Cinema

Quantidade de risco BAIXO RISCO FEED-BACK LENTO

Ex. Seguros

BAIXO RISCO FEED-BACK RÁPIDO

Ex. Restaurante

Velocidade de «feed-back»

b) Modelo de Harrison Roger Harrison, (consultor de Berkeley), desenvolveu critérios para a classiﬁcação das culturas, utilizando, também, um modelo de tipo quadrantes. Deﬁniu duas componentes da estrutura como variáveis, a formalização e a centralização, e marcou quatro áreas, correspondentes aos seguintes tipos: • Cultura de função, com elevada centralização e formalização; • Cultura de tarefa, com baixa centralização e elevada formalização; • Cultura de poder, com elevada centralização e baixa formalização; • Cultura de átomo, com baixa centralização e formalização. 178

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c) Modelo de Handy Charles Handy 200 – (professor na London Business School), deﬁniu as mesmas variáveis que Harrison, mas atribuiu nomes da mitologia grega aos quadrantes, que passou a referir por: • • • •

Cultura Apolo, com elevada centralização e formalização; Cultura Atena, com baixa centralização e elevada formalização; Cultura Zeus, com elevada centralização e baixa formalização; Cultura Dionísio, com baixa centralização e formalização.

A cultura Apolo (ou de função), é estruturada a partir da definição do papel a desempenhar, e não a partir do indivíduo. Parte do pressuposto de que este é um ser racional, e que tudo pode e deve ser visto a partir de uma abordagem racional e lógica. Deus da razão, Apolo representa a ordem e as regras, e possui a imagem de um templo grego, dada a força e a beleza das suas colunas, as quais representam a departamentação e as funções de uma organização. Esta cultura corresponde à definição de burocracia, que é dada pela Sociologia das Organizações. A organização funciona com base em regras, procedimentos e estruturas que é suposto garantirem a sua eficácia. A cultura Atena (ou de projecto), anda associada à imagem de rede, por essa proporcionar a utilização das diversas partes do sistema organizacional, para concentrar num nó ou problema. Trata-se, pois, de uma cultura vocacionada para a resolução de problemas. Neste modelo, o poder situa-se nas intercepções da malha, o perito é tido como fonte de influência, e incentiva-se o recurso à intuição, à criatividade e à inovação. Atena é uma deusa guerreira e patrona de Ulisses, o campeão da resolução de problemas. Nas organizações marcadas por esta cultura há objectivos e um espírito pronto para se empenhar. Geralmente é uma cultura transitória, e nela a gestão é avaliada pelos resultados e não pelos esforços ou contributos, e funciona-se muito em grupos de trabalho. Os suportes das culturas de projecto são a variedade e o desafio constantes, e estas, em geral de curta duração, tendem a evoluir para Apolo ou Zeus. A cultura Zeus expressa-se através da teia de aranha, com linhas radiais com origem no centro. As linhas essenciais são as que rodeiam a aranha e determinam as esferas de influência e de poder. Zeus representa aqui o poder emocional, mais frequentemente o carisma e a impulsividade. Neste modelo, as relações de trabalho estabelecem-se com base na afinidade e confiança, elementos fundamentais para o crescimento e apoio da teia e, consequentemente, para a selecção dos membros. Cultura característica das organizações que começam, é, igualmente, das empresas familiares, se os membros destas têm intervenção apreciável. 200

Charles Handy – Os Deuses da Gestão. Lisboa: CETOP, 1991.

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De referir, que a substituição de Zeus é, normalmente problemática, dado que a sua figura é essencial para a criação e manutenção daquela cultura, uma vez que ele não escreve mas fala, e percorre os diversos postos de trabalho. Por sua vez, a cultura Dionísio existe para ajudar o indivíduo a realizar os seus objectivos. Não são os indivíduos que pertencem à organização, mas esta é que lhes pertence. Integram este tipo de cultura as organizações que agrupam profissionais liberais, mas que permanecem profissionalmente separados e distintos, não dependentes uns dos outros. Esta cultura é adequada quando os profissionais têm dificuldade em aceitar uma autoridade embora, no seu próprio interesse aceitem a coordenação. Com o tempo, este tipo de cultura tende a evoluir para Atena, e a ganhar maior profissionalização. Através de metáforas, Handy traça o retrato das quatro culturas, sublinha a necessidade da sua mistura na mesma organização, e aborda as crises por que as organizações passam, devido à sedução de Apolo, que as espreita e ameaça. d) Modelo de Quinn Quinn e Rohrbaugh 201 sugerem que os indivíduos numa organização partilham um mapa cognitivo, que pode ser organizado em torno de três dimensões de valores contrastantes: • Ao nível interno/Externo (satisfação individual/alcance de objectivos organizacionais; previsibilidade; • Na estabilidade/flexibilidade (previsibilidade e estabilidade / inovação e adaptação; • Nos meios / fins (planeamento e estabelecimento de objectivos / produção eficaz de resultados). Este modelo de valores contrastantes pode representar-se por dois eixos, à volta dos quais, as três dimensões referidas se distribuem, formando quatro quadrantes. Destes quatro quadrantes, definidos pelo sistema de eixos ortogonais, emergem quatro tipos de cultura: • A Cultura de apoio (modelo das relações humanas), caracterizada pelos vectores da orientação interna e da flexibilidade; • A Cultura de inovação (modelo dos sistemas abertos), caracterizada pelos vectores da flexibilidade e da orientação externa;

201

R. Quinn; J. Rohrbauhg – A Spatial Model of Eﬀectiveness Criteria: Towards a competing values approach to organizational analysis. Management Science. Vol. 29, n.º 3 (1983), p. 363-377.

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• A Cultura de regras (modelo dos processos internos), caracterizada pela orientação interna e pelo controlo; • A Cultura de objectivos (modelo dos objectivos racionais), caracterizada pela orientação externa e pelo controlo. A Cultura de Apoio enfatiza a flexibilidade e o lado interno da organização, e tem por principal objectivo a criação e a manutenção da coesão e empenho das pessoas. A participação, a confiança e o sentimento de pertença, são os valores centrais da motivação. A liderança tende a incentivar a participação e a apoiar o desenvolvimento dos indivíduos, estimulando o trabalho em equipa. O critério de eficácia inclui o desenvolvimento das pessoas, o contrato psicológico, a unidade grupal e a cooperação. A cultura de inovação valoriza a flexibilidade e a mudança, mas centra a atenção na adaptação da organização às exigências da envolvente externa. Como valores dominantes encontram-se o crescimento, a aquisição de recursos, a criatividade e a capacidade adaptativa. Na base da motivação localizam-se o desafio e a iniciativa individual, a possibilidade de inovar, a variedade de tarefas e o crescimento (em termos do ter). A liderança legitima-se pela capacidade de correr riscos, de fazer crescer a organização, e de ter uma visão estratégica. A cultura de objectivos salienta a produtividade, o desempenho, o alcance dos objectivos e a realização, sendo a motivação a capacidade de competir e de alcançar os objectivos pré-determinados. A liderança tende a ser orientada para a tarefa e alcance dos objectivos, e a eficácia assenta no alcance da produtividade, através do planeamento e da eficiência. A cultura de regras valoriza a formalização e a segurança, a uniformização e a centralização, em nome de uma estabilidade interna. O que constitui factor de motivação é a segurança, a ordem, as regras e as normas de funcionamento, que parametrizam o funcionamento e a actividade. A liderança tende a ser conservadora no sentido de garantir o controlo, e de assegurar a estabilidade e a segurança, características que funcionam como critério de eficácia 202. e) Modelo de Geert Hofstede Em finais dos anos sessenta, Geert Hofstede 203 elaborou uma pesquisa sobre os empregados da IBM, que trabalhavam em mais de cinquenta países. Publicada posteriormente, sob o título Culture’s Consequences, constitui um dos maiores 202 K. S. Cameron; R. E. Quinn – Diagnosing and Changing Organizational Cultures. San Francisco: Jossey-Bass, 1997. 203 Geert Hofstede – Culture’s Consequence: international differences in work-related values. London: Sage, 1984.

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contributos para os estudos transculturais. Neste trabalho, o autor usa, também, um modelo de quatro dimensões, a saber: • • • •

A distância hierárquica; A tendência para o colectivismo ou individualismo; A tendência para a masculinidade ou feminilidade; O controlo da incerteza.

A distância hierárquica pode ser definida como a medida do grau de aceitação por aqueles que têm menos poder nas instituições e organizações de um país. De uma repartição desigual e assimétrica do poder. Constitui, pois, um factor que mostra a relação de dependência. Nos países onde a distância hierárquica é mais baixa, a dependência dos subordinados relativamente às chefias é limitada, e afasta-se mais na interdependência e no estilo consultivo. A tendência para o colectivismo ou individualismo poder-se-á definir tomando em consideração cada um dos conceitos. O individualismo caracteriza as sociedades nas quais os laços entre os indivíduos são pouco firmes; cada um deve ocupar-se de si mesmo e dos membros mais próximos da sua família. O colectivismo, pelo contrário, caracteriza as sociedades nas quais as pessoas são desde o nascimento, integradas em grupos fortes e coesos, que as protegem em troca de uma lealdade inquestionável. A tendência para a masculinidade ou feminilidade foi assim chamada pelo autor, por reunir, num único factor, um conjunto de questões que eram, sistematicamente, respondidas de forma diferente por homens e por mulheres. Assim, são designadas por masculinas as sociedades onde os papéis são nitidamente diferenciados (o homem deve ser forte, impor-se e interessar-se pelo sucesso material, enquanto a mulher deve ser mais modesta, terna e preocupada com a qualidade de vida). São femininas, aquelas onde os papéis sociais dos sexos se sobrepõem (tanto os homens como as mulheres devem ser modestos, ternos e preocupados com a qualidade de vida). Por sua vez, o controlo da incerteza mede o grau de inquietude dos indivíduos face às situações desconhecidas ou incertas. Este sentimento exprime-se, entre outras formas, pelo stress e a necessidade de previsibilidade: uma necessidade de regras escritas ou não. Neste factor inclui-se a tendência dos indivíduos para pensar que o que é diferente é perigoso 204.

204

Geert Hofstede – Culturas e Organizações. Lisboa: Silabo, 1997.

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f ) Modelo de Ebers Ebers 205 desenvolveu quatro tipos de cultura organizacional onde faz sobressair as bases da conformidade dos indivíduos aos valores da cultura, distinção raramente estabelecida. A sua tipologia valoriza em particular dois pontos: as consequências de auto-regulação interna da cultura; e a possibilidade da cultura servir para a legitimação externa. Figura 6-2. Tipos de Cultura Organizacional Características

Cultura Legítima

Cultura Eﬁciente

Cultura Tradicional

Cultura Utilitária

Origem

Normas e valores da envolvente

Grupos constituintes, exigindo eﬁciência

Valores dos membros; crenças e tradições

Autointeresse dos membros

Validade

Ideologia

Performance adequada

Aﬁliação; pertença ao grupo

Contrato psicológico e legal

Foco

Apoio externo e legitimidade

Resultados; competência; planeamento e controlo

Conﬁança na tradição; compromisso de longo prazo

Realização e justa recompensa

Obediência

Identiﬁcação; pressão para a conformidade

Sanções sociais e materiais

Interiorização

Cálculo das consequências

Coordenação

Regulamentação normativa

Valores partilhados

Dramatização da acção de comunicação

Acção estratégica

Natureza

Organizações públicas; diﬁculdade de avaliação da performance

Grupos interdependentes; Monitorização Avaliação da performance

Grupos pequenos e Grupos estáveis, heterogéneos história longa, interacção com interesses e intensiva propósitos comuns

Fonte: Adaptado de M. Ebers – The Framing of Organizational Cultures. Research in the Sociology of Organizations: Vol. 13, 129-170. Greenwich, Conn: JAI Press, 1995, p. 153.

205

M. Ebers – The Framing of Organizational Cultures. Research in the Sociology of Organizations: Vol. 13, 129-170. Greenwich, Conn: JAI Press, 1995.

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6.5. CULTURAS FORTES E FRACAS O problema da força ou fraqueza da cultura tem sido encarado com alguma persistência na literatura da especialidade. O argumento a favor de culturas fortes radica na crença de que estas têm um grande impacto sobre o comportamento, e contribuem directamente para a redução do abandono da organização por parte dos empregados. A força de uma cultura depende de três grandes factores. Em primeiro lugar, da profundidade com que as crenças, os valores e as expectativas, que guiam as atitudes e o comportamento, atingem o âmago da organização. De facto, é importante distinguir, se tais elementos se limitam à camada superﬁcial da crosta organizacional, afectando apenas o clima, ou se, pelo contrário, enformam os pressupostos básicos, as camadas profundas sobre as quais assenta a organização. Esta distinção é importante, já que se trata de uma questão fulcral para determinar a força ou a fraqueza da cultura. Em segundo lugar, a extensão com que uma determinada cultura é partilhada representa outro factor importante. Com efeito, uma empresa em que apenas um pequeno número de empregados partilhasse os traços da sua cultura, como seria o caso (frequente), dos dirigentes, seria uma cultura fraca e, consequentemente, o grau de facilidade para proceder à sua mudança seria grande. Em terceiro lugar, a simplicidade e clareza dos elementos fundamentais da cultura possui, também, um peso particular neste campo. As organizações que ofereçam valores, sistemas de crenças ou pressupostos básicos confusos, por exemplo, acerca do valor do cliente e, simultaneamente, acerca da importância dos procedimentos, ou que estejam divididas entre um modelo de tipo burocrático ou de tipo adaptativo e orgânico, lançarão a confusão entre os empregados e, consequentemente, terão uma cultura fraca 206. A cultura forte é, pois, caracterizada pela existência de normas, valores e crenças que são intensamente interiorizados e partilhados pelos membros da organização. Quanto mais estes a aceitarem e maior for o seu empenho, mais forte será a cultura. O resultado especíﬁco da existência de culturas fortes é, como vimos, baixar o absentismo, e apresentar elevados índices de coesão, lealdade e empenhamento entre os membros. Uma cultura forte poderá, também, substituir a formalização, na medida em que aumenta a consistência comportamental. A formalização obtida através das regras, regulamentos, procedimentos e políticas tem, precisamente em vista regular o comportamento dos empregados. A formalização elevada na organização favorece a previsão, a ordem e a consistência. Ora, as culturas fortes conseguem o mesmo sem necessidade de recorrer à 206

Ralph H. Kilman – Beyond the Quick Fix: Managing Five Tracks to Organizational Success. San Francisco: Jossey-Bass, 1987.

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escrita. Assim, cultura e formalização podem ser encaradas como duas vias diferentes que vão dar ao mesmo destino. Quanto mais forte for a cultura, menos os gestores precisarão de desenvolver a formalização para regular os comportamentos, e esta regulação e guia terá sido interiorizada pelos empregados, quando estes aceitarem a cultura organizacional. Pode, todavia, haver desvantagens em as organizações terem culturas fortes. Schein afirma que na fase inicial do seu ciclo de vida, elas podem ter vantagens em possuir culturas fortes, embora na fase de maturidade isso seja claramente desvantajoso. Isto, em virtude de favorecer o status quo, e de acentuar o risco de enclausuramento, segmentação e acantonamento face à necessidade de inovar e mudar. Organizações com culturas fortíssimas foram à falência por incapacidade de adaptação, e a vontade de manter a identidade a todo o custo pode, em certas circunstâncias, conduzir ao desastre. É um facto que as normas, valores e crenças provocam uma grande ligação afectiva e alguma tranquilidade, pelo carácter de previsibilidade que a cultura confere. Todavia, provocam, igualmente, um certo etnocentrismo e incapacidade para dialogar e aceitar o que é diferente, geralmente visto como ameaçador e mau. Ora, num mundo em mudança constante, em que a atenção ao cliente, a introdução de valor na cadeia e a competição, atingem níveis elevados, a preservação da identidade não pode ser sinónimo de acantonamento e enclausuramento, sob pena de se perder os mercados. Assim, mais do que uma cultura forte ou fraca, a organização deverá criar e manter uma cultura eficaz, apta a preservar a sua identidade, mas ao mesmo tempo capaz de se abrir sem se perder. Ela precisa de responder, permanentemente, aos desafios da integração da envolvente interna, e às dificuldades da adaptação externa. A competitividade e a qualidade exigem um esforço permanente e continuado de inovação.

6.6. FUNÇÕES DA CULTURA ORGANIZACIONAL Como temos visto ao longo deste capítulo, a cultura desempenha numerosas funções nas organizações. Primeiro, tem um papel na deﬁnição das suas fronteiras, e que permite distingui-las umas das outras. Segundo, confere sentido de identidade aos seus membros. Terceiro, facilita a identiﬁcação com as metas organizacionais. Quarto, alarga a estabilidade do sistema social. Por último, é um mecanismo de controlo, que guia e dá forma às atitudes e comportamentos dos empregados. Do ponto de vista do empregado, a cultura é importante, pelo facto de reduzir a ambiguidade, e informar sobre o modo como as coisas são feitas. A cultura é transmitida de numerosas formas, designadamente através de: histórias, rituais, símbolos, e linguagem. 185

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. A Cultura Como Variável Organizacional

Frequentemente, circulam histórias acerca dos fundadores, que ajudam estabelecer a ligação entre o passado e o presente, e a fornecer explicações e legitimidade às práticas actuais. Os rituais representam sequências de actividades que expressam e reforçam os valores chave da organização, identiﬁcam as metas, bem como as pessoas que são importantes, e as que são dispensáveis. O material simbólico utilizado, o seu logotipo, o layout da sede, os automóveis, a apresentação dos espaços, etc., são, também formas reveladoras do tipo de cultura, e maneiras de transmitir as suas mensagens. Igualmente importante é a linguagem utilizada, já que, com frequência, as organizações desenvolvem uma terminologia típica, nomeadamente através da utilização de siglas, para indicar categorias proﬁssionais e clientes. Saliente-se que, durante as últimas décadas, o fenómeno da moda invadiu o mundo das organizações com uma intensidade surpreendente, o que aumentou o perigo da cultura se tornar uma questão de moda passageira. De referir que este tema foi bastante debatido nos anos oitenta e noventa 207, e passou a integrar com pleno direito, o seu espaço na Teoria Organizacional.

6.7. CLIMA E CULTURA O estabelecimento dos três níveis de profundidade de que falámos permite, mais facilmente, estabelecer a separação entre cultura e clima organizacional 208. Aliás, só a confusão entre clima e cultura pode ter levado certos autores a admitir, entusiasticamente, que é fácil mudar a cultura de uma organização. De facto, se tomarmos a cultura como um «fenómeno profundo», tal como é visto por Pettigrew, Schein, Jorge Dias e Pereira Neto, (entre outros), em caso algum se admite de forma superficial, a mudança cultural. Embora o homem tenha a possibilidade de enfrentar, com sucesso, novos processos de aprendizagem, sempre que o seu quotidiano se modifique, conforme escreveu João Pereira Neto 209. Todavia, em nosso entender, os longos processos de enculturação e socialização enformaram e padronizaram os comportamentos e as estruturas de tal forma, que a mudança terá de ser encarada como um processo complexo, que pode atingir diversos níveis de profundidade. Ora, o nível mais superficial diz respeito ao clima e, como defendeu Pettigrew, a cultura existe a um nível mais elevado de abstracção do que o clima, e este é uma manifestação da cultura 210. 207

Albino Lopes; Luís Reto – Identidade da Cultura e Gestão pela Cultura. Lisboa: Silabo, 1990. Sobre a distinção veja-se, B. Schneider (ed) – Organizational Climate and Culture. San Francisco: Jossey-Bass, 1990. 209 João Pereira Neto, op. cit., 18. 210 Andrew Pettigrew – Organizational Climate and Culture. In B. Schneider op. cit., p. 415. 208

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O clima refere-se, assim, aos aspectos preceptivos da cultura, e o seu estudo reclama mais o recurso a métodos quantitativos, do que o estudo que se processa em profundidade. Ao nível mais profundo, a cultura é tomada na sua acepção plena, isto é, no plano das lógicas essenciais de funcionamento da organização. A este nível há cinco aspectos fundamentais: • A relação com a natureza, através do investimento nas suas forças e no aproveitamento das oportunidades que o contexto oferece; • A relação com a realidade e a verdade, caracterizada pela maneira como apreende a realidade que lhe é pertinente; (diz-se, por exemplo, que os gestores americanos são mais pragmáticos e os europeus mais moralistas); • A concepção da natureza humana, que se prende com o que McGregor encontrou sobre a Teoria X e Y; • A concepção da actividade humana, que se liga «ao que se deve fazer», às «boas» e «más» maneiras; • A natureza das relações humanas, onde Schein apresenta uma tipologia que distingue entre as relações neutras ou carregadas de emoção, e as difusas ou específicas. Precisamente por ser este o nível mais profundo, invisível e não consciente, torna-se difícil caracterizá-lo e diagnosticar a cultura de um grupo ou organização. Em geral, exige-se um contacto prolongado com o grupo em observação e, de preferência, com a colaboração estreita de elementos internos. A cultura apresenta-se, pois como uma percepção comum aos membros de uma organização, e um sistema partilhado de significados que se consubstancia num conjunto de normas, valores e crenças, que a distinguem de outras. Pode caracterizar-se através de dimensões e indicadores, entre os quais salientamos, a título de exemplo: a iniciativa individual; a tolerância ao risco; o tipo de direcção; a integração e a coordenação; o apoio da gestão; o controlo; a identificação com a organização; o sistema de compensação; a tolerância ao conflito; e os padrões de comunicação. O estudo da cultura oferece assim, pistas importantes para o melhor conhecimento da organização, uma vez que esta é fundamental, enquanto processo de adaptação ao meio, através dos consensos que estabelece, e no que se refere às missões, às estratégias, aos critérios de avaliação e aos mecanismos correctores. É, igualmente fundamental, enquanto factor integrador do meio interno, através da criação de padrões de comunicação e de interacção, estabelecimento de normas, atitudes e valores e, ainda, de esquemas cognitivos de interpretação da realidade.

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. A Cultura Como Variável Organizacional

6.8. CULTURA E FUSÃO ORGANIZACIONAL A resistência à mudança, a ocorrer durante e após a fusão de organizações e serviços, varia, – como vimos –, de acordo com o tipo e a fraqueza ou a força da cultura em jogo. Assim, quando a fusão de serviços implica a gestão do processo de mudança de duas culturas opostas, ou com diferentes graus de força, qualquer gestor, por mais optimista que seja, terá de reconhecer que a fusão constitui uma operação complexa e «frágil». Para que ela resulte, os sócios ou accionistas, os administradores e os trabalhadores das duas empresas, têm de estar fortemente implicados e motivados. Tendo em atenção as dificuldades que surgem no decorrer destas operações, trabalhos recentes vieram enfatizar o processo de aculturação nas fusões e aquisições de organizações 211. E que se deve entender por aculturação? O conjunto de mudanças introduzidas em (dois) sistemas culturais, em resultado da difusão de elementos de ambas as direcções 212. Apesar de esta definição sugerir que a aculturação é um processo recíproco entre os dois sistemas em contacto, o que se observa é que os membros de um tentam dominar os elementos do outro, com quem entram em relação. Esta dinâmica está, especialmente, presente nos casos de fusão e aquisição. Um factor-chave para o sucesso e efectivação dos esforços de mudança da cultura, nas fusões e aquisições, é a propensão dos indivíduos para a aceitação da mudança ou para a aculturação. Na verdade, o grau segundo o qual os membros de uma empresa adquirida ou fusionada pretendem preservar a sua identidade e cultura, e o grau de atracção que sentem pela empresa compradora, influenciam tanto o processo como o resultado da mudança cultural. Estas atitudes podem variar entre a assimilação, o desejo do pluralismo cultural, a separação e a perda de identidade 213. A assimilação verifica-se quando a empresa que adquire é altamente atractiva, havendo entre os membros da empresa adquirida uma fraca propensão para a preservação da sua cultura. Este é um processo essencialmente unilateral, no qual o parceiro adquirido ou fusionado aceita e adopta, sem qualquer relutância, a identidade e a cultura da outra empresa. O pluralismo Cultural dá-se quando a empresa que adquire é altamente atractiva, e quando existe entre os membros da empresa adquirida uma 211

Nahavandi e Malekzadeh – The Role of Acculturation in the Implementation of Mergers. In Pearce e Robinson (ed) – Academy of Management Best Paper Proceeding 1986. Academy of Management, 1986. 212 Berry, J W. – Social and Cultural Change. In H. C. Triandis e Brislin (ed), Handbook of Cross-Cultural Psychology. Boston: Alliyn & Baccon, 1980. Vol. 5. 213 Nahavandi; Malekzadeh, A. Nahavandi; A R. Malekzdeh – Acculturation in Mergers and Acquisitions. Academy of Mangement Review. Vol. 13 (1988), p. 79-90.

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forte propensão para preservar a sua cultura. Nesta situação, se existir um elevado nível de integração entre as duas empresas, em termos de interacção e adaptação dos respectivos membros, não haverá uma perda significativa de identidade cultural. A separação (ou segregação) verifica-se quando a empresa que adquire não é minimamente atractiva, havendo entre os membros da empresa adquirida uma forte propensão para a preservação da sua cultura. A separação consiste, essencialmente, nas tentativas que os elementos de uma fazem para se manterem separados, e com existência independente da cultura dominante resultante da nova combinação. A Perda de Identidade Cultural acontece quando a empresa que adquire não é minimamente atractiva, havendo entre os membros da empresa adquirida uma fraca propensão para preservarem a sua cultura. Nesta situação, existe uma significativa perda de contacto cultural e psicológico, quer com a empresa existente, quer com a empresa parceira na fusão ou na aquisição, dando origem ao surgimento de sentimentos de alienação, de perda, e de confusão colectiva e individual. Figura 63. Relação entre Atracção e Preservação FORTE

ASSIMILAÇÃO

ATRACÇÃO

FRACA ATRACÇÃO

PLURALISMO CULTURAL

PERDA DE

SEPARAÇÃO

IDENTIDADE FRACA

FORTE

PRESERVAÇÃO

Fonte: Adaptação a partir de A. Nahavandi e A R. Malekzdeh, 1988, p. 83

Perante o exposto, é possível fazer uma análise da experiência da aculturação, atendendo a dois tipos de combinação: um processo de fusão que envolve a separação e a consequente criação de uma contracultura, e um processo de aquisição que envolve um conjunto de tendências em direcção à assimilação. Como ilustram estes exemplos, mesmo que as situações iniciais sejam favoráveis, de uma forma consciente ou inconsciente, os membros da nova combinação irão lutar contra as tentativas de mudança cultural, caso o processo não se aﬁgure explícito é benéﬁco para eles.

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. A Cultura Como Variável Organizacional

6.9. CULTURA DE SERVIÇO Há uma tendência para que os clientes queiram serviços mais rápidos, melhores, mais baratos e feitos à sua maneira. Esta tendência ajuda a compreender o que significa vender serviços, estabelecendo uma relação estreita entre cultura, gestão de recursos humanos e marketing. Em face disto, há quem defenda que as 214 organizações devem respeitar cinco princípios críticos, sem os quais não lhes é possível prestar um serviço de qualidade que exceda as expectativas dos clientes. • O cliente faz parte da empresa, assim, nunca se deve separá-lo do conjunto de pensamentos acerca do que é o negócio, ou do modo como este deve ser gerido; • Deve-se seleccionar, formar e recompensar os indivíduos, pela qualidade do serviço que prestam, tendo em conta que quem define a qualidade é o cliente; • Deve-se prestar tanta atenção ao pessoal que trabalha nas operações (tratamento), como ao que contacta directamente com os clientes. Se a qualidade do serviço é baixa, os clientes não querem saber quem na empresa é o responsável; • Deve-se assegurar que todas as direcções da organização possuem a mesma orientação para o cliente; • Deve-se coordenar as quatro recomendações anteriores, para poder promover uma «cultura de serviço». Enquanto na sociedade agrícola a relação básica se situava entre o homem e a terra; na sociedade industrial entre o homem e a máquina; na sociedade dos nossos dias Pós-Industrial, – na expressão de Daniel Bell –, a relação é entre pessoas, os profissionais e os clientes. Para respeitar os princípios referidos, há que evitar a esquizofrenia empresarial, doença que surge quando existe um divórcio entre as normas, os valores e as crenças, proclamados pela equipa de gestão, e os dos empregados e colaboradores. Há, assim, uma cultura esquizofrénica, quando os gestores declaram que pretendem um tipo de cultura orientada para o cliente, para o mercado e para o marketing e, simultaneamente, enviam mensagens que sustentam um tipo diferente de cultura. Para evitar este perigo é, pois, essencial a coerência do sistema. Para alcançar esta coerência há um órgão que joga um papel decisivo na criação, desenvolvimento, manutenção ou mudança de uma

214

Benjamin Schneider; David Bowen – The Winning Service Game. Boston: Harvard Business School Press, 1995.

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cultura de qualidade de serviço ao cliente: a direcção de recursos humanos. É que, na sociedade da informação, são as pessoas que fazem a diferença. Assim, qualquer organização, de qualquer dimensão ou sector da actividade económica, pode melhorar a sua «performance», se repensar o tipo de relação que mantém com os seus trabalhadores. A existência de equipas humanas competentes e motivadas constitui, pois um factor decisivo de sucesso. E para que isso suceda, a função recursos humanos tem de desenvolver políticas que permitam a articulação da actividade dos trabalhadores com as necessidades do negócio e a gestão da qualidade, e abandonar o isolamento que a tem caracterizado. A função recursos humanos terá, pois de orientar-se para o serviço, fazendo das pessoas o factor diferenciador da organização face à concorrência, e valorizá-las enquanto «activo» realmente estratégico.

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Branca

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C A PÍ T U L O 7 PODER, CONTROLO E CONFLITO

Neste capítulo, vamos ver como é usada a autoridade, o poder e o controlo, a fim de garantir o cumprimento dos objectivos, e dos padrões de eficácia. Abordar-se-á, também, o tema do controlo, enquanto processo social orientado para a organização das relações de trabalho, em situações sociais, caracterizadas pelo conflito entre os objectivos da actividade produtiva e os meios utilizados. Distinguir-se-á, ainda, entre o controlo imposto (eficaz quando as tarefas são rotineiras e previsíveis), e o de autocontrolo (eficaz quando o posto for de carácter inovador e criativo).

7.1. PODER E AUTORIDADE Desde o trabalho pioneiro de Weber 215 sobre as consequências da racionalização burocrática nas sociedades modernas, que o conceito de poder tem sido de uma grande importância para a compreensão e explicação da estrutura e processos organizacionais. Weber salientou as diferentes fontes de lutas pelo poder, e as práticas organizacionais através das quais tais lutas se mantêm e expressam. Na perspectiva weberiana, o poder é um processo e uma capacidade relacional distribuídos de forma desigual, destinados a criar e manter estruturas complexas de interdependência e coordenação sociais. É, pois, uma distribuição desigual pelos actores sociais de uma capacidade – poder – destinada a moldar as estruturas de dominação nas quais os actores se encontram implicados. Pelo contrário na perspectiva funcionalista, representada por Durkheim, o poder é um mecanismo institucional de regulação, destinado a determinar ou a regular a acção colectiva, expressando-se nos constrangimentos estruturais e nas ameaças. O poder é um mecanismo de regulação de conﬂitos. 215

Max Weber – Economy and Society. London: University of California City, 1978.

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. Poder, Controlo e Conflito

O tema do poder não tem tido um desenvolvimento pacífico nas ciências sociais, apesar da sua grande importância. John Gradner 216 salientou, mesmo, que «o tema do poder na América tem tão mau nome que leva muitos bons teóricos a pensar que não querem ter nada a ver com isso». Contudo, os estudos sobre o poder tiveram grande impacto nos anos setenta – período em que a teoria das contingências estratégicas (Hicksons), e a teoria da dependência dos recursos (Pfeffer e Salancik) se digladiaram. Nos anos oitenta e noventa, não se registaram grandes progressos sobre o tema e muito do que foi escrito teve origem na Psicologia na perspectiva cognitiva, para quem o poder se associa ao tema da negociação. Mas o que se deve entender por poder? Entre outras definições possíveis, podemos considerar o poder como a probabilidade que um actor, numa relação social, tem de dispor de uma posição capaz de assegurar o cumprimento da sua vontade, apesar de eventual resistência. De uma forma mais sintética, é a capacidade efectiva de um indivíduo influenciar o comportamento de outro. Para Etzioni 217 que concorda com esta definição existem três tipos de poder: • coercivo – que envolve a aplicação (ou ameaça) de sanções físicas; • remunerativo – que se manifesta no controlo sobre os incentivos e as recompensas; • normativo – que deriva da estima ou do prestígio da pessoa. Thiebault e Kelley, por sua vez, afirmam, também, que todos os tipos de poder advêm da dependência de uma pessoa em relação a outra. Podemos, assim, considerar que há três elementos chaves na definição de poder: • influência de alguém sobre outrem; • não se limita à relação entre superior e subordinado, incluindo a relação com os pares; • a influência exercida é consciente e desejada. a) Bases do poder São dois os factores que ajudam a explicar as bases do poder nas organizações: • dependência; • aceitação da autoridade legal. 216 217

Gardner – On leadership. New York: Free Press, 1990. Amitai Etzioni – Organizações Modernas. São Paulo: Pioneira Editora, 1984.

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A identiﬁcação das bases de poder efectuada por French e Raven 218, é das mais conhecidas, pela sua simplicidade e pelo seu carácter interpessoal. Segundo eles, existem cinco bases de poder: • • • • •

poder da recompensa; poder coercivo; poder legítimo; poder de referência; poder do perito.

O poder da recompensa assenta como o próprio nome indica, na capacidade de recompensar. Uma pessoa tem poder sobre a outra até ao ponto em que esta pode influenciar significativamente as recompensas positivas e negativas atribuídas a outra. O poder coercivo, que advém da expectativa (temor) que alguém tem de ser castigado se não obedecer a quem o exerce, é um elemento comum na pressão exercida por grupos. O poder legítimo caracteriza-se pelo sentido de «dever» por parte de alguém e deriva de valores interiorizados. A fonte deste poder, e a razão pela qual os subordinados sentem que devem obedecer, pode estar na tradição. É semelhante à «autoridade legítima» de Weber. O poder de referência baseia-se no facto de uma pessoa se identificar ou ser altamente atraída por outra. Assemelha-se à «autoridade carismática» de Weber, mas vai um pouco mais além. O poder do perito deriva do facto de uma pessoa ser vista como tendo conhecimentos, informação e experiência, em determinada área. Na organização, advém da posição que alguém tem na rede de comunicação e da sua capacidade de controlar o acesso a determinadas informações. Não é invulgar que indivíduos, menos importantes dentro de uma organização, não associados à sua posição hierárquica, detenham poder e influência consideráveis derivados de outras fontes que a hierárquica. Numa organização, a dependência cria-se, controlando o acesso a informações, pessoas ou instrumentos, recursos escassos, ou decisões estratégicas. Os factores que contribuem para esta dependência podem revestir uma das seguintes formas: • • • • •

aptidões; esforço e interesse; atracção, carisma ou «personalidade»; localização da pessoa na organização; coligações.

218

John French; Bertram Raven – Studies in Social Power. In Henry Tosi e W. Hammer –Organizational Behaviour and Management. Chicago: St Clair Press, 1977, pp. 442-56.

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. Poder, Controlo e Conflito

Pfeﬀer 219 salienta que para se saber o que é o poder, há que, em primeiro lugar, perceber em que condições ele é exercido. Ora, para os autores da teoria da dependência dos recursos – abordagem que valoriza a decisão política dos gestores –, o poder é usado nas organizações, fundamentalmente em duas situações: • quando os recursos são escassos; • quando se tomam decisões importantes sobre temas críticos. Os autores identiﬁcam as seguintes fontes de poder: • • • • • • •

características pessoais; posição estrutural do actor na rede de relações; capacidade para fornecer recursos; capacidade para lidar com a incerteza; capacidade para diagnosticar a organização; capacidade baseada na posição hierárquica; capacidade de fazer favores aos outros.

Será que todos os departamentos, situados ao mesmo nível no organograma, possuem idêntica quantidade de poder? Naturalmente que não. Sabemos que nas organizações há sempre departamentos com mais poder do que outros. Charles Perrow confirmou esta evidência, num estudo que fez no sector industrial. Com efeito, nos quatro departamentos estudados – vendas, produção, investigação e desenvolvimento, e finanças –, quem detinha mais poder eram os dois primeiros e menos poder os dois últimos. Assim, o mais poderoso era o departamento de vendas e o menos poderoso o financeiro. A teoria da dependência dos recursos reforçou estas conclusões acerca das diferentes quantidades de poder entre departamentos com igual nível de chefia. De facto, Pfeffer e Salancik constataram que um departamento considerado poderoso, em regra, detém, pelo menos, uma das seguintes características: • Dependência: Em que medida um departamento depende do outro para poder atingir os seus objectivos. Em que medida um departamento possui o que o outro necessita para poder trabalhar. É o poder do departamento A sobre o departamento B; • Recursos financeiros: Os departamentos que possam fornecer dinheiro e o que este representa em matérias de recursos possuem maior poder do que os que dele necessitam; 219

Pfeﬀer – New Directions for Organization Theory. Oxford: Oxford University, 1997; – Power in Organizations. Roston: Pitman, 1981; Pfeﬀer; Salancik – The External Control of Organization. New York: Harper & Row, 1978.

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• Centralidade: Em que medida o departamento executa o que é central – actividade primária, razão de ser – da organização; • Escassez: Em que medida o que o departamento faz não pode ser substituído, feito por outro. A escassez aumenta o poder; • Capacidade de lidar com a incerteza: O departamento que possa prever o futuro e diminuir a incerteza através da obtenção rápida de informação, da prevenção, e da absorção do impacto negativo surge como mais poderoso. As relações de poder horizontal numa organização mudam na medida em que mudam as contingências estratégicas, compreendendo nós por estas os eventos ou as actividades internas ou externas essenciais ou críticas, para o sucesso da organização. Naturalmente, se são estas as bases departamentais do poder, aquele que quiser aumentá-las terá de as adquirir. Todavia, as tácticas mais utilizadas no uso do poder são: • • • • •

Estabelecer coligações; Criar redes; Controlar as premissas das decisões; Alargar a competência e a legitimidade; Explicitar as preferências, mas esconder o poder.

O poder e a actividade política nas organizações constituem meios importantes para fazer com que as coisas sejam feitas. Todavia, uma outra abordagem consiste na adopção de tácticas para ultrapassar o conﬂito, estimular a colaboração e a cooperação para que melhor sejam atingidos os objectivos organizacionais. Assim, as tácticas mais seguidas para aumentar a colaboração são: • • • • •

Criar instrumentos de integração; Usar o confronto e a negociação; Agendar a consulta intergrupos; Proceder à rotatividade dos membros; Estabelecer metas altas, mas possíveis.

Por último, em nosso entender, deve estabelecer-se uma distinção entre poder e autoridade. Da análise às fontes de poder, pode concluir-se que a autoridade é apenas uma espécie de poder. É o poder autorizado e legitimado, cuja fonte ou origem se localiza na posição hierárquica no contexto de uma determinada rede de relações. A autoridade advém do facto de um actor social possuir legitimidade racional legal – ter sido nomeado, eleito, escolhido por quem de direito – para o exercício de um determinado cargo ou função.

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b) Obediência à autoridade Por que razão as pessoas cumprem ordens? Para que as organizações possam funcionar com eficácia, os gestores devem garantir que os indivíduos que as integram irão cumprir as orientações e políticas, seguir determinados processos e fluxos de trabalho, e levar a cabo as suas tarefas. Para Herbert Simon 220, existem duas maneiras básicas através das quais o comportamento dos empregados pode ser influenciado: • estabelecer neles as atitudes e os hábitos que levam ao cumprimento; • impor-lhes as condições necessárias. A primeira alcança-se desenvolvendo a lealdade, o compromisso e o autocontrolo, utilizando para este fim a formação. A segunda alcança-se através do exercício da autoridade. Para o autor, a autoridade é «o poder de tomar decisões que vão governar as acções de outros». Para ele, um indivíduo suspenderá o seu próprio julgamento em relação às ordens que lhe são dadas, e segui-las-á mecanicamente desde que estas «caiam» dentro da sua «zona de aceitação». Se o superior tenta exercer a autoridade para além desta «zona de aceitação» surgirá a desobediência. Simon diz-nos, também, que os indivíduos farão o que lhes é pedido, quando o seu comportamento contribuir, directa ou indirectamente, para os seus objectivos pessoais. Assim, vão permanecer membros activos de uma organização desde que, do seu ponto de vista, os incentivos (como a remuneração), equivalham ou excedam as contribuições que devem ser oferecidas em troca. A largura desta «zona de aceitação» varia de pessoa para pessoa, e de organização para organização. Para este autor, vários factores podem influenciar a largura da «zona de aceitação», tais como: • • • • • •

legalidade; qualidade e quantidade de incentivos; personalidade; dimensão das recompensas ﬁnanceiras; medo de perder o emprego; «mentalidade de seguidor».

Ainda de acordo com Simon, a organização pode inﬂuenciar os empregados, quer estabelecendo neles atitudes ou desejo de realizar as tarefas, quer através de

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H. Simon – Administrative Behaviour. New York: Macmillan, 1975.

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imposição de decisões. A primeira envolve o autocontrolo. A última pode ser vista como um controlo imposto, e envolve o exercício da autoridade. A confiança no exercício da autoridade é de uso limitado, a não ser que seja apoiada no autocontrolo do empregado. Nas organizações modernas, em que as tarefas são complexas e exigem trabalhadores mais qualificados, não é possível controlar de forma eficiente as suas actividades, confiando apenas no seu cumprimento mecânico. Assim, é importante ter um staff qualificado, pois, ao admitir pessoas que são capazes de exercer esse autocontrolo, pode-se reduzir, grandemente, a necessidade de confiar apenas no cumprimento mecânico, através do uso da autoridade imposta. Um factor crucial é o desejo de «cumprir ordens» e de, segundo Simon, substituir «uma escala organizacional pela sua própria escala de valores». Stanley Milgram 221 fez um estudo com o objectivo de descobrir quando, e como, as pessoas desafiam a autoridade, face a um imperativo de ordem moral. Segundo ele, o desaparecimento do sentido de responsabilidade é uma consequência extrema da submissão à autoridade. Descobriu, também, que as pessoas estão mais desejosas de cumprir ordens do que se poderia imaginar, e de substituir a sua escala de valores pela escala organizacional. As pessoas obedecem, simplesmente, porque foram seleccionadas para se juntarem à organização, e acham que seguir as ordens legítimas faz parte das suas obrigações. Em síntese, existem várias maneiras de uma organização poder influenciar o comportamento dos seus membros: • pela construção de uma lealdade organizacional, através de técnicas de interiorização, formação, selecção, persuasão e incentivos para encorajar a iniciativa e o autocontrolo; • pela imposição da autoridade, através da manipulação da dependência, ou da confiança na obediência à autoridade legítima. Este tema, do poder e da autoridade tem percorrido, ao longo das décadas a Teoria Organizacional, e há autores que afirmam que as próprias raízes desta teoria residem neste tema. Se assim fosse, ter-se-ia de acreditar que a Teoria Organizacional surgiu como uma reacção conservadora à perturbação causada pela revolução industrial nas sociedades ocidentais. Isto significaria que a Teoria Organizacional teve de fornecer o mecanismo indispensável à aristocracia e à burguesia emergentes para se defenderem da instabilidade e desordem nascentes. Talvez, por isso, este tema do poder e da autoridade tem tido uma vida difícil nas ciências sociais.

221

Stanley Milgram – Obedience to Authority: An Experimental View. New York: Harper & Row, 1974, p. 1-12.

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7.2. CONTROLO Toda a organização é composta por indivíduos que trabalham de forma interdependente para alcançar os objectivos e metas organizacionais. A interdependência exige a coordenação para assegurar que a actividade resulta na produção de forma eficiente, eficaz e económica de bens e serviços. Que aconteceria, numa fábrica de automóveis ou num departamento da Administração Pública, se não houvesse controlo social de qualquer espécie para determinar quando devem os indivíduos começar a trabalhar ou o que devem fazer? Certamente, seria o caos. A coordenação e o controlo são indispensáveis para que as metas e os objectivos organizacionais sejam atingidos de forma eficiente, eficaz e económica e esta questão é de natureza organizacional. A acção colectiva dotada de propósito (metas e objectivos) exige a coordenação das actividades por membros diferentes e heterogéneos. Por isso, existe um conflito inerente entre os interesses organizacionais (acerca do tempo e dos esforços dos seus membros) e os dos indivíduos quando entregues a si mesmos. Trata-se do velho dilema sobre o modo de levar os indivíduos a comportarem-se de forma compatível com as metas e os objectivos organizacionais. Qualquer organização tem de garantir que os seus trabalhadores agem de acordo com o que se espera deles. Assim, o controlo surge como a tarefa destinada a assegurar que as actividades alcancem os resultados esperados, e daí a sua influência sobre os comportamentos. Para tanto o controlo requer a definição dos alvos, standards e objectivos e é por esta razão que o planeamento deve preceder e acompanhar o controlo. Os sistemas de controlo são semelhantes às regras, de maneira que, também eles, são impostos aos empregados com o propósito de garantir o seu cumprimento. As regras podem ser consideradas como standards de comportamento, já que os sistemas de controlo incluem não só os standards, mas também os meios de observação do seu cumprimento e os meios de correcção de possíveis erros. Os dois maiores aspectos de controlo administrativo são: • Direcção/supervisão dos fluxos de trabalho, especificando como, por que ordem, com que grau de precisão ou fiabilidade, quando, etc.; • Avaliação/disciplina, isto é, a avaliação da realização dos subordinados e a recompensada realização obtida destinada a obter a conformidade de comportamentos dos subordinados aos objectivos organizacionais. O modelo mais evidente do controlo de gestão traduz-se na emissão de orientações e ordens, através da cadeia de comando. Trata-se da supervisão directa e pessoal dos subordinados. O trabalho é organizado, fundamentalmente, através de instruções contínuas, directas e ad hoc dos superiores. Os empregados são 200

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acompanhados, tal como os alunos na sala de aulas, o seu tempo, velocidade de trabalho, e grau de realização são monitorados de perto. A supervisão/direcção, e a avaliação/disciplina são funções de controlo que se encontram embebidas na supervisão pessoal. Vários foram os autores que se debruçaram sobre este tema. a) Katz e Kahn Para estes autores, existem três tipos de comportamento que uma organização pode apresentar para garantir a sua sobrevivência: • atrair os empregados; • assegurar um comportamento dependente; • provocar um comportamento inovador. Para produzir estes comportamentos são necessários quatro tipos de «padrões de motivação», e que constituem um contínuo que pode ser esquematizado de acordo com a ﬁgura seguinte: Figura 71. Padrões de Motivação

III

Fonte: H. Mintzberg – Estrutura e Dinâmica das Organizações. Lisboa: Dom Quixote, 1995, p.469.

I – Cumprimento legal ou imposto – os trabalhadores cumprem as regras ou directivas porque: • consideram-nas requisitos legítimos da tarefa; • têm medo de sanções. É o padrão de motivação básico na teoria clássica das organizações. A motivação e o desejo de cumprir não têm relação com a tarefa. O cumprimento legal ou imposto é «incapaz de motivar as pessoas para algo mais do que o cumprimento rotineiro dos requisitos e das regras». Para solucionar o problema foram acrescentadas as recompensas. II – Envolve o uso das recompensas para induzir o comportamento pretendido, recompensas essas que podem ser pagamentos, promoções, benefícios, ganhos ou aprovação por parte de outrém. 201

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III – Subentende a identificação com a tarefa, sendo esta tão interessante e desafiante que dá ao empregado a oportunidade de se expressar. Verifica-se uma satisfação directa unicamente a partir da realização da tarefa. Os trabalhadores cumprem, porque se identificam com o trabalho, e este lhes proporciona satisfação e prazer. IV – Baseia-se na interiorização dos objectivos da organização (factor crucial nas organizações do tipo associação). Ao cumprir as tarefas, as pessoas não só estão a contribuir para atingir os objectivos da organização, mas também os seus próprios. Assim, os tipos I e II confiam em factores extrínsecos (regras e recompensas) e na imposição da autoridade legítima. Os tipos III e IV confiam em factores intrínsecos e apontam para o encorajamento do autocontrolo e permitem aos empregados retirar satisfação do trabalho realizado (fazem o trabalho porque querem). Cada um destes tipos de padrão de motivação é caracterizado por diferentes tipos de comportamento: • não atrai as pessoas mas pode atingir níveis aceitáveis de performance individual, tanto em quantidade como em qualidade. Quanto mais rotineira for a actividade, mais isto se verifica; • a adição de recompensas serve para garantir o cumprimento acima dos níveis mínimos, mas não é eficaz para conseguir a motivação necessária para que surjam comportamentos espontâneos e inovadores; • os gestores devem depender mais do autocontrolo dos empregados para que possam surgir comportamentos inovadores. Assim, a identificação com o trabalho garante a obtenção de satisfação; • a interiorização dos objectivos das organizações é indispensável para garantir comportamentos independentes e inovadores. b) McGregor e Blau Na teoria X, McGregor deu ênfase ao controlo das pessoas, através de recompensas e castigos, e na teoria Y à capacidade das pessoas exercerem o autocontrolo e vontade de agir correctamente. Blau, por sua vez, defendeu que avaliar uma pessoa através dos resultados do seu trabalho faz com que ela se discipline. Distingue entre «controlo de comportamento» e «controlo dos resultados».

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c) Determinantes situacionais Será o controlo imposto mais apropriado no caso em que as tarefas são mais rotineiras? Será o autocontrolo (onde só resultados são examinados) mais apropriado quando as tarefas são imprevisíveis? Bell descobriu que o autocontrolo exercido pelos trabalhadores está relacionado com a previsibilidade dos requisitos do trabalho. Quanto mais imprevisíveis são as tarefas, maiores são os níveis de autocontrolo. Quanto maior é a experiência profissional do trabalhador, maior é o seu autocontrolo. O controlo imposto é o mais apropriado nas organizações do tipo mecanicista. Nas adhocracias e burocracias profissionais, os empregados – em geral muito qualificados –, requerem maior autonomia, e por isso as técnicas de autocontrolo são muito importantes. O controlo envolve a determinação de um alvo, a mediação da performance e as acções correctivas. Assim, o processo de controlo deve: • estabelecer um padrão, um objectivo ou alvo; • medir a realização actual através da padronização; • identificar os desvios e ter acções de correcção. Os padrões poderão ser expressos em: • • • •

dinheiro; tempo; quantidade ou qualidade; combinação de todos os factores enunciados.

Para cada área, o procedimento comum consiste em escolher uma medida e depois estabelecer um standard. Este é um passo crucial no processo de estabelecimento de standards, existindo uma diversidade de medidas por onde escolher, designadamente: • • • •

quantidade; qualidade; tempo; custos.

Quando se toma uma decisão sobre as medidas a utilizar para avaliar a realização, elas podem ser convertidas em padrões ou objectivos especíﬁcos e mensuráveis.

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Mas, há que determinar se há ou não desvios. Nas organizações, a observação da performance é conseguida através de meios pessoais e impessoais, sendo o mais simples e mais utilizado a observação pessoal. Apesar de não existir substituto para a informação proveniente deste tipo de supervisão pessoal, a observação da performance desta maneira está sujeita às seguintes duas limitações: A – há que encontrar o meio-termo que representa a quantidade ideal de supervisão pessoal (já que se esta for excessiva pode provocar reacções agressivas e hostis por parte dos empregados) e, no caso oposto, ter-se-á que confiar inteiramente nas boas intenções destes. B – É difícil confiar na observação pessoal quando o gestor tem várias responsabilidades acumuladas. Assim, quando uma tarefa se torna grande demais para uma pessoa, duas coisas podem acontecer: • divisão do trabalho; • elaboração de relatórios escritos formais e impessoais: – de controlo de orçamento; – de controlo de qualidade; – inventariais de controlo. De seguida, passa-se à identificação dos desvios e ao lançamento de acções de correcção. Nos termos da tomada de decisões, é importante identificar claramente o problema central. A performance inadequada é geralmente um sintoma, e por isso o gestor tem que descobrir por que razão ela não é a pretendida. Finalmente, desenvolver acções de correcção requer a aplicação de vários conceitos, tais como: comunicar e motivar os subordinados, bem como identificar as mudanças organizacionais e o desenvolvimento de técnicas. Edward Lawler e John Rhode definiram três maneiras básicas através das quais os empregados resistem e se evadem dos sistemas de controlo: • comportamento burocrático rígido; • comportamento estratégico; • relatórios de dados inválidos. O comportamento burocrático rígido refere-se à tendência que as pessoas têm para evidenciar boa aparência em termos de standard de controlo. Concentram os esforços onde os resultados são medidos e esquecem, muitas vezes, os objectivos mais importantes da organização. O comportamento estratégico refere-se à tendência que as pessoas têm para fornecer informação de maneira que demonstre boa aparência durante um certo período. 204

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O relatório de dados inválidos é, talvez, a maneira mais fácil de escapar aos sistemas de controlo, e consiste em relatar dados errados ou inválidos. A eficiência do «cumprimento legal» representa a situação na qual os membros da organização obedecem, porque se aperceberam que as ordens derivam de fontes legítimas de autoridade, e porque são forçados pelas sanções legais. Katz e Kahn sugeriram que este tipo de controlo pode ser usado para reduzir o absentismo, e trazer para níveis aceitáveis a performance individual, especialmente quando a actividade é rotineira. Disseram, também, que um factor crucial, para o sucesso de uma estratégia de controlo de presenças através do cumprimento legal, é o reconhecimento e a aceitação da legitimidade da política, e do processo de execução da mesma, pelos membros da organização. Desde que um trabalhador conheça e aceite as regras do sistema, a sua presença pode ser quase previsível. No entanto, estes controlos têm consequências imprevistas, e os autores descobriram que o absentismo era substancialmente reduzido utilizando a obrigatoriedade. Quanto à participação e controlo, Arnold Tannenbaum e os seus associados fizeram vários estudos no sentido de medir a interacção da participação dos empregados e o controlo organizacional. Para eles, controlo é «qualquer processo no qual um grupo de pessoas ou organizações de pessoas determinem, ou seja, afectem intencionalmente, o comportamento de outra pessoa, grupo ou organização». Assim, controlo é sinónimo de influência, e pode ser considerado em termos quer de quantidade total de controlo na organização, quer de distribuição entre os seus membros, pertencentes a níveis hierárquicos diversos. O conceito de controlo de Tannenbaum está, assim, ligado à participação dos empregados. Organizações participativas são, normalmente, caracterizadas por uma relativa distribuição equitativa do controlo entre vários níveis. As organizações autocráticas têm altos níveis de controlo no topo da hierarquia e baixo controlo em níveis baixos. Num estudo feito sobre dez fábricas na Alemanha, verificaram-se três fenómenos importantes sobre o controlo: Primeiro: a distribuição hierárquica do controlo verifica-se em todas as fábricas, quer sejam mais ou menos participativas, e é relatada por todos os grupos (gestores, supervisores, trabalhadores). Segundo: a distribuição do controlo que os membros preferem implica uma maior porção de controlo total, bem como uma distribuição mais equilibrada do que aquela que eles se apercebem. «Todos os grupos indicam que os gestores devem ter mais controlo do que os trabalhadores». Terceiro: a distribuição do controlo, tal como é relatada pelos membros das companhias relativamente mais participativas, parece diferir da que é relatada nas empresas menos participativas. De facto, os gestores das empresas mais participativas apercebem-se de que estão a exercer mais influência do que os gestores das 205

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empresas menos participativas. Encorajar os empregados a participar pode aumentar o controlo organizacional e, também, a porção de controlo total na organização, bem como provocar a sua distribuição mais equitativa, sem eliminar a sua natureza hierárquica. Há três mecanismos de controlo administrativo: • Controlo simples; • Controlo técnico; • Controlo burocrático. Estes três mecanismos variam ao longo de um contínuo de um extremo ligado ao controlo directo, pessoal e obstrutivo ao outro ligado ao controlo indirecto, impessoal e não obstrutivo. O primeiro extremo caracteriza-se por «dar ordens directamente» e supervisão directa; o ponto médio caracteriza-se por «dar ordem por intermédio de outrém e pela estandardização e especialização que é menos obstrutivo e que leva os subordinados a pensar que tem origem e racionalidade técnicas; o extremo oposto caracteriza-se por o controlo deixar de ser extrínseco, passando a ser estrutural e estar interiorizado no indivíduo o que induz os subordinados a interpretar a decidir de acordo com critérios alinhados com os objectivos e metas organizacionais. Parece-nos que há uma espécie de sofisticação do controlo à medida que as organizações se vão burocratizando. Assim, uma organização, caracterizada como Estrutura Simples dispõe de um tipo de controlo simples, uma Burocracia Mecanicista um tipo de controlo técnico, marcado pela estandardização e especialização e uma Estrutura Divisionada um tipo de controlo burocrático. De acordo com Astley o controlo simples é substituído pelo técnico com a introdução da interdependência sequencial nos fluxos de trabalho, que acompanha o aumento do tamanho da organização que exige a estandardização dos fluxos de trabalho para que haja coordenação entre as subunidades especializadas funcionalmente. Além disso, de acordo com o mesmo autor, o controlo técnico será substituído pelo burocrático com a introdução da auto-contenção nas unidades, circunstância que encoraja a descentralização da decisão e o controlo estrutural indirecto o que, por sua vez, ajuda a orientar o processo de decisão. São várias as técnicas usadas pelas organizações para sofisticar os mecanismos de controlo administrativo – simples, técnico e burocrático – entre as quais destacamos: • • • •

Sistema de incentivos, sanções, e supervisão; Processos de implicação e socialização; Cultura organizacional; Liderança.

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Quanto maior for o número de indivíduos qualiﬁcados na organização e de complexidade dos processos de trabalho mais o sistema de controlo lançará mãos de técnicas soﬁsticadas como as que acabámos de enunciar. O pressuposto é que o controlo, tendo origem no interior do indivíduo, haverá menor resistência à conformidade de comportamentos com os objectivos e metas organizacionais. O tema do controlo social provoca ambivalência: constitui uma parte importante da organização, mas os indivíduos gostam da sua autonomia de decisão e de exercer a sua vontade. O controlo pelo sistema de incentivos (modelo económico de comportamento), dado o seu carácter de troca voluntária, entre o que os indivíduos oferecem à organização e o retorno que ela lhes dá parece enquadrar-se melhor em certas culturas do que em outras onde o controlo baseado em processos psicológicos profundos tais como o envolvimento e implicação podem eventualmente dar melhores resultados.

7.3. O CONFLITO Uma das causas de conflito é o interesse pessoal dos membros das organizações. Muitas vezes, manifesta-se pela competição na prossecução de um objectivo, filosofia ou método, e por disputas com vista a conseguir o domínio sobre outros ou sobre recursos escassos. O conflito pode ser interpessoal e emergir de desejos aparentemente irracionais e egoístas 222. Algumas pessoas caracterizam-se por possuírem tais tendências e responderem às situações de ameaça ou frustração, geralmente, com agressividade, irritabilidade ou medo. Do conflito numa determinada organização podem resultar disfunções para os elementos que nela trabalham porque as partes em conflito sobrepõem os seus interesses aos da organização, e a eficácia desta é, consequentemente, afectada. Desperdiça-se o tempo que podia ser utilizado em tarefas úteis, escondem-se informações importantes, impedindo os indivíduos de desempenharem, eficazmente, as tarefas que lhes competem. Em geral, entende-se o conflito como um processo no qual um esforço é propositadamente feito por «A» para destruir o esforço de «B», com recurso a qualquer forma de bloqueio, e que resulta na frustração de B, no que concerne à prossecução das suas metas e ao desenvolvimento dos seus interesses. A visão tradicional do conflito sustenta que este deve ser evitado, por indicar disfunção no grupo ou na organização. Outra escola de pensamento – a das Relações Humanas – sustenta que o conflito é natural, uma realidade inevitável em qualquer grupo ou organização, e que não tem de ser mau. Pode, mesmo, ser 222

Correia Jesuino – A Negociação: Estratégias e Tácticas. Lisboa: Texto Editora, 1992.

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uma força positiva para o aumento da produtividade. A visão interaccionista argumenta, por sua vez, que o conﬂito pode não ser positivo, mas que algum é absolutamente necessário para a eﬁcácia do grupo ou organização.

7.4. A FUNCIONALIDADE DO CONFLITO Apesar do conflito poder ter efeitos adversos, muitos peritos consideram-no um aspecto potencialmente útil na vida das organizações, pois, se for devidamente canalizado, pode provocar inovações e mudanças. A abordagem interaccionista não afirma que todo o conflito é bom. Na verdade, os conflitos que apoiam as metas do grupo e da organização, e melhoram a sua realização são funcionais. Pelo contrário, o conflito que estorva a realização é considerado disfuncional. O conflito construtivo é necessário e valioso, pois, sem ele haveria poucos desafios, não haveria estímulo para aprofundar ideias, e as organizações ficariam estagnadas e apáticas. Este aspecto positivo do conflito é apoiado por estudos de prática corrente de gestão. Num estudo recente sobre gestores, estes consideravam a gestão dos conflitos tão ou mesmo mais importante do que o planeamento, a comunicação, a motivação e a tomada de decisão. É que estes gestores passavam cerca de 20% do seu tempo envolvidos em conflitos, embora, não os considerassem excessivos nas suas empresas. Pelo contrário, situavam-nos num ponto intermédio, numa escala entre o muito baixo e o muito alto. Mas este ponto de vista positivo nem sempre prevalece. Para os mais clássicos, que defendem um sistema mecânico e fechado para as organizações, o conflito não deve manifestar-se, já que uma rede de incentivos financeiros e uma supervisão eficaz são, supostamente, garantias de unanimidade de objectivos para toda a organização. Em geral, existe a ideia de que todo o conflito deve ser evitado, em virtude de, ainda, prevalecer a visão tradicional de que o conflito é mau. Por isso, é que existe a ideia de que, embora alguns conflitos contribuam para o aumento da realização do grupo e da organização, é mais eficaz que se tente bani-los e eliminá-los.

7.5. MODELOS DE CONFLITO Entre os vários modelos teóricos que procuram explicar o conﬂito inter-grupos salientam-se o de Pondy, o de Walton e Dutton, o de Schmidt e Kochan, e o bidimensional de Ruble e Thomas. 208

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a) Modelo de Pondy Pondy distingue três tipos de conflitos: o de competição por recursos escassos (negociação); o de controlo e reacção ao controlo (burocrático); e o de interdependência (sistémico). O autor concebe o conflito organizacional como uma sequência de episódios de conflito entrelaçados, e identifica, nesses episódios, os seguintes estádios: • • • •

conflito latente; percepção de conflito; conflito sentido; conflito manifesto (resultado do conflito).

Estes estádios podem ser representados da seguinte forma: Figura 72. Modelo de Pondy Estádio I Oposição Potencial

Estádio II Personalização

Estádio III Comportamento

Estádio IV Resultados

Aumenta a realização do grupo

Conflito Apercebido

Antecedentes: Conflito

• Comunicação • Estrutura • Variáveis Pessoais

Aberto

Conflito Sentido

Comportamento Adoptado:

Diminui a realização do grupo

• Competição • Colaboração • Compromisso • Evitação • Acomodação

Fonte: H. Mintzberg – Estrutura e Dinâmica das Organizações. Lisboa: Dom Quixote, 1995, p.469.

Estádio 1: Oposição Potencial – Qualquer conflito começa, geralmente, com uma fase latente, em que estão presentes os pré-requisitos, mas o conflito ainda não emergiu. Estádio 2: fase do Conflito Apercebido – Se os pré-requisitos conduzem ou não a um conflito é uma questão que depende, em parte, das percepções das 209

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pessoas envolvidas. Os pré-requisitos do conflito estão, até certo ponto, presentes entre departamentos, mas apenas quando as diferenças são encaradas como significativas é que podem conduzir a um conflito. Fase do Conflito Sentido – A fase seguinte, na evolução de um conflito, pode ser chamada a fase do Conflito Sentido. Pondy afirma que embora as pessoas se apercebam que existe uma base de conflito, este não surgirá senão quando as diferenças são personalizadas ou interiorizadas (sentidas). Isto é, as pessoas, em cada grupo têm, geralmente, de se sentir auto-envolvidas num conflito relacional em que cada uma delas se preocupa em ganhar, ignorando os interesses da organização. Estádio 3: fase do Conflito Declarado – Segundo Pondy, esta fase é caracterizada pelo conflito aberto. A agressão violenta e declarada é o exemplo extremo desta conduta, mas é pouco usual nas organizações. A motivação que conduz a esta agressividade pode ficar latente e assumir o aspecto de sabotagem, de atitudes de defesa ou apatia ou, ainda, de obediência rígida e cega às normas, o que diminui a eficácia da organização. Estádio 4: Resultado do Conflito –Assumir que o conflito existe, a forma como é gerido e solucionado, têm importantes implicações, pois daí em diante pode resultar uma relação de cooperação ou um conflito contínuo. Na opinião de Pondy, se o conflito é enfrentado e resolvido à medida do desejo dos envolvidos, cria-se a base para uma relação de cooperação. Pelo contrário, se o conflito é apenas adiado e não resolvido, as condições latentes de conflito podem agravar-se, e resultar em formas mais sérias, até que sejam rectificadas ou que a relação se dissolva. b) Modelo de Walton e Dutton: Walton e Dutton desenvolveram um modelo geral de conflito inter-grupos, que sugere ser aplicável a todas as relações laterais entre uma de duas unidades organizacionais (departamentos, divisões, secções, etc.), envolvidas em qualquer tipo de transacção, incluindo tomadas de decisão conjuntas, troca de informação, fornecimento de peritos ou aconselhamento, auditorias e inspecções. O seu modelo inclui as seguintes variáveis: • antecedentes do conflito; • atributos da relação lateral; • gestão da relação e consequências da mesma. Em primeiro lugar, o conflito resulta, em grande parte, de factores que, exteriormente, originaram a relação ou a antecederam. Muitos destes factores ou condições são trazidos para a relação por aqueles que conceberam a estrutura e a 210

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tecnologia da organização. Por exemplo, fontes de conflito como a interdependência, desequilíbrio autoridade/prestígio, recompensas, ambiguidades e partilha de recursos. Outros factores, como a falta de comunicação, insatisfação e diferenças entre as unidades, no que se refere a valores e percepções, estão geralmente, pelo menos em parte, sob o controlo dos próprios membros do grupo. Na relação interdepartamental, estes autores distinguem entre relações laterais «integrativas» e «distributivas». A diferença é a seguinte: tomar decisões numa relação integrativa acentua a resolução de problemas e a livre troca de informação, enquanto que na relação distributiva se assiste a discussões e a distorção da informação. As interacções numa relação integrativa são flexíveis e abertas, enquanto numa relação distributiva são rígidas e formais. As atitudes relativas à outra unidade, quando prevalece uma relação integrativa, são positivas e amigáveis, enquanto numa relação distributiva são negativas e de desconfiança. Acerca da terceira variável, Walton e Dutton dizem que, embora o conflito potencial de uma situação seja em grande parte determinado pelos antecedentes e natureza da relação inter-grupo, algumas organizações têm mais sucesso no controlo das estratégias de gestão dos conflitos que adoptam. Estas estratégias são o que eles designam por «gestão do interface». Os conflitos inter-grupo podem, assim, resultar em competição, rigidez, apelos aos superiores e desconfiança. Na óptica de Pondy, Walton e Dutton o processo de conflito começa com certos antecedentes. Para Pondy esses antecedentes incluem a competição quando os recursos são escassos, as tentativas de autonomia e as diferenças de objectivos. Walton e Dutton, por sua vez, incluem ainda a interdependência, os desequilíbrios de autoridade, a partilha de recursos, as recompensas e as ambiguidades. Todos eles concordam que vários factores moderam ou influenciam um conflito quando ele ocorre. c) Modelo de Schmidt e Kochan 223 A definição de conflito, para Schmidt e Kochan é a seguinte: «o comportamento aberto resultante de um processo em que uma unidade procura o avanço dos seus interesses nas suas relações com outras unidades». As unidades não entram em conflito quando não existe interferência deliberada, ou se tiverem um acordo a respeito das suas posturas. Podem ocorrer, no entanto, eventos que escapam ao controlo das partes envolvidas e o cumprimento do acordo pode não se concretizar.

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Stuart Schmidt; Thomas Kochan – Conﬂict: Toward Conceptual Clarity, Administrative Science Quarterly. Vol. 17, n.º 3 (1972), p. 366.

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Este modelo tem como condição básica a presença de três factores: a percepção de uma incompatibilidade de objectivos (a realização dos objectivos exige que a outra não realize); a necessidade de partilhar recursos; e a interdependência de actividades. A classificação de conflitos, pelos autores, segue o critério de local, isto é, depende do lugar onde o comportamento de bloqueio, que caracteriza o conflito, ocorra. Assim, três tipos de conflito são possíveis: no local onde os recursos devem ser partilhados; no local onde as actividades interdependentes devem ser executadas; e em ambos os locais. A dimensão potencial dos conflitos depende da dimensão dos três factores que constituem as condições prévias para a situação de conflito. d) O modelo bidimensional de Ruble e Thomas 224 O modelo bidimensional assume que o conflito não é apenas um extremo do binómio cooperação/conflito. Ruble e Thomas vêem o conflito pela óptica das restrições de comportamento oferecidas pelas pessoas envolvidas em situações conflituais. Tais pessoas podem definir os seus comportamentos, tanto em termos avaliativos (bom/mau), quanto em termos dinâmicos (activo/passivo). Isso cria duas dimensões para o conflito: a da assertividade, e a do comportamento cooperativo. O modelo destes autores corresponde a um refinamento do modelo de Blake e Mouton. No seu exemplo, um comportamento altamente não cooperativo pode resultar, ou em afastamento, ou em competição, dependendo da assertividade dos grupos envolvidos. Por sua vez, o comportamento cooperativo pode resultar, ou em acomodação, ou em colaboração, dependendo da mesma variável. Os modelos apresentados têm algumas coisas em comum: todos mostram que situações conflituais têm lugar por causa de certos antecedentes, e podem ser potencializadas ou arrefecidas pela interferência de certos factores. Diferem, porém, em termos de enfoque. Pondy, Walton e Dutton centram a atenção no processo do conflito e na sequência de passos que o geram. Schmidt e Kochan focalizam os tipos de conflito. Ruble e Thomas analisam a génese do conflito em termos de graus de assertividade e de comportamento cooperativo.

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Thomas – Support for a Two-dimensional Model of Conﬂict Behavior. Organizational Behavior and Human Performance. Vol. 16 (1976), p. 145.

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7.6. GESTÃO DO CONFLITO ORGANIZACIONAL Os conflitos surgem quando indivíduos ou grupos sentem que os seus objectivos, valores, crenças e interesses se encontram ameaçados, e foram ou serão atingidos por decisões intencionadas ou já tomadas por outros indivíduos ou grupos. Partindo deste pressuposto, as organizações, enquanto estruturas formais que coordenam actividades humanas e fornecem incentivos para a adesão de outros membros no esforço para atingir os seus objectivos, precisam de desenvolver e/ou aperfeiçoar modos de lidar, gerir e resolver estes conflitos. As muitas técnicas para gerir ou resolver conflitos cabem, geralmente, em uma de três categorias: • Estabelecimento de objectivos superiores; • Abordagem estrutural; • Condutas de resolução de conflitos. a) Estabelecimento de objectivos superiores A maioria dos modelos conflituais defende que os objectivos incompatíveis são um antecedente necessário para o desenvolvimento de um conflito. É, geralmente, reconhecida a existência de objectivos estabelecidos, que constituem um desafio para os grupos, mas que nenhum deles pode atingir sem a ajuda do outro. Uma das formas mais usadas e sensatas de eliminar estes conflitos disfuncionais consiste em encontrar um ponto comum em que as partes concordem. Em resumo, o desacordo relativamente aos objectivos leva muitas vezes ao conflito. Paralelamente, a existência de objectivos superiormente estabelecidos reduz o conflito. Sherif levou a cabo uma série de experiências relativas a conflitos de grupo e a objectivos comuns, usando grupos de rapazes num campo de férias. A sua hipótese era que, «quando dois grupos têm objectivos conflituais os seus membros tornam-se hostis, mesmo que os grupos sejam compostos por indivíduos normais e bem integrados na sociedade». Diz, também, que enquanto que a competição gera fricção, trabalhar para um objectivo comum promove a harmonia. Wieland e Ullrich, por sua vez, apontam que a diferenciação de objectivos pode, também, ser reduzida pelo uso de um sistema de incentivos concebido para recompensar actividades que beneficiam a organização. Muitos dos sistemas de recompensa ao valorizarem, recompensando o desempenho individual, conduzem a um comportamento de «perder/ /ganhar», no seio das organizações. O departamento do controlo de qualidade, por exemplo, pode ser recompensado pelo

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número de defeitos que encontra, mas as suas recompensas são, obviamente, recebidas à custa de outro departamento, geralmente o da produção. b) Abordagem estrutural Através da abordagem estrutural encontramos várias formas de gerir conflitos, a saber: Apelar a um superior comum – A forma mais usual de resolver desentendimentos consiste em relatá-los a um superior comum, para que este encontre uma solução vinculativa. Reduzir interdependências – Raramente os conflitos surgem entre grupos que não tenham que trabalhar de forma interdependente, e por isso, uma forma de reduzir o conflito consiste em reduzir as interdependências entre unidades. De um modo geral, o potencial do conflito aumentará, se as interdependências entre os dois grupos aumentarem também. Uma alternativa para evitar ou gerir o conflito consiste em reduzir as interdependências, passando da interdependência recíproca para a sequencial e, finalmente, para a interdependência comum. Em última análise, isto pode envolver aquilo a que Galbraith chama a criação de «tarefas independentes». Mais do que separar organizacionalmente, esta alternativa implica separar fisicamente os grupos. Por outro lado, esta táctica «pode exigir uma vigilância contínua para manter as partes separadas, especialmente se os ânimos estão exaltados ou os níveis de energia altos». Contudo, a separação física não encoraja o confronto de problemas básicos ou de trabalho, fornecendo soluções; é mais adiar do que solucionar. Reduzir a partilha de recursos – Quando duas unidades têm de partilhar recursos escassos, o potencial de conflito inter-grupo aumenta e, por isso, é importante experimentar uma abordagem que permita reduzir essa partilha. Segundo Marcg e Simon, uma das técnicas consiste em aumentar os recursos de forma a deixarem de ser escassos. Mudança de pessoal – A mudança de pessoas é uma táctica semelhante àquela que os psicólogos chamam «role reversal», e que é destinada a contribuir para um melhor entendimento entre elas, obrigando cada uma a apresentar e defender a posição do outro. Consiste na experiência efectuada através de departamentos especiais cuja função é coordenar os departa-

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mentos de pesquisa, vendas e produção, que, por sua vez, podem permanecer separados do ponto de vista organizacional. O estudo de Renwick – Patrícia Renwick concluiu que o motivo e a questão que levam ao desacordo, influenciam a forma como este é gerido. Questões diferentes levam a diferentes abordagens na resolução dos problemas. A causa do conflito também influencia o tipo de conduta a utilizar para o gerir. Em resumo, a abordagem por confronto dá, geralmente, os melhores resultados, sobretudo se o conflito envolve questões de grande importância, como salários ou promoções: os gestores que aligeiram os problemas e não tomam posições firmes deparam, posteriormente, com situações explosivas, sendo, então, incapazes de as controlar. c) Técnicas de gerir conflitos interpessoais As técnicas mais populares de gerir conflitos interpessoais são: • • • • •

Competição: «o outro toma uma posição e não abdica dela»; Evitação: «o outro tentou evitar a missão de negociar»; Acomodação: «o outro desistiu da sua posição»; Compromisso: «o outro sugere um compromisso»; Colaboração: «o outro comunicou toda a sua informação e encorajou-me a fazer o mesmo». Figura 73. Relação entre Aﬁrmação e Cooperação Colaboração

Afirmação

Competição

Compromisso

Acomodação

Evitação Cooperação Fonte: Ruble e Thomas – op. cit. p.145.

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. Poder, Controlo e Conflito

Encontro para confrontação – Algumas organizações têm utilizado a técnica chamada «encontro para confrontação», para aliviar tensões e resolver conflitos intergrupos. Esta técnica exige, geralmente, a presença de um consultor especial. Estas reuniões parecem ser especialmente úteis, quando se está na presença de mal-entendidos. Podem durar de 4 a 8 horas, e começam com a intervenção do consultor tecendo considerações gerais à volta de temas, como a comunicação, a necessidade de entendimento mútuo, a necessidade da partilha de responsabilidades para se atingirem os objectivos da organização. A discussão pode tornar-se numa análise dos problemas operacionais da organização. Bennis descreve um destes encontros, ocorrido aquando de uma conferência do Departamento de Estado, realizado no Massachusets Institute of Technology, e que envolveu os funcionários do Serviço de Estrangeiros e o pessoal administrativo do Departamento de Estado. O problema era que a desconfiança mútua, se não conduzira à hostilidade, bloqueava a comunicação e reduzia, significativamente, a eficácia, pois cada uma das partes via a outra como um inimigo. Os dois grupos foram postos em salas diferentes e pediu-se-lhes que discutissem três questões: • Que qualidades melhor descrevem o nosso grupo? • Que qualidades melhor descrevem o outro grupo? • Que qualidades prevemos que o outro grupo nos possa atribuir? A cada grupo foi pedido que desenvolvesse uma lista de palavras ou frases que julgassem descrever melhor as suas respostas a cada questão. Os membros do Serviço de Estrangeiros viam-se como sendo: reflectidos; preocupados com a qualidade; humanos, subjectivos; cultos, com vastos interesses; generalizadores; sensíveis às questões interculturais; afastados de conflitos pessoais. O Serviço de Estrangeiros via os funcionários administrativos como sendo (ou tendo): empreendedores; preocupados com a quantidade; mostravam decisão; não culturais; com objectivos limitados; com inveja deles; mais interessados na forma do que no conteúdo; não pensando no futuro; parasitas, mas um mal necessário. Este Serviço imaginava que os funcionários administrativos os veriam como: arrogantes; snobes; intelectuais; elitistas (grupo fechado); resistentes à mudança; ineficientes; vacilantes e comprometidos; e fracos. Os funcionários administrativos viam-se como: decididos; adaptáveis; com recursos; pragmáticos; trabalhadores; capazes de estabelecerem relações; receptivos à mudança; dedicados ao trabalho; incompreendidos; úteis; e modestos. Viam, por sua vez, os funcionários dos estrangeiros como: disfarçados, isolados; com recursos; sérios; respeitados; dados à estabilidade; dedicados às funções; necessários; orientados externamente; cautelosos; racionais; rodeados de mistério; manipuladores; e na defensiva. 216

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Os funcionários administrativos imaginavam, também, que os funcionários dos estrangeiros os viam como sendo (ou tendo): males necessários; na defensiva; inflexíveis; minuciosos; negativos e burocratas; com perspectivas limitadas; menos cultura; incompreendidos; práticos; protegidos; e com recursos. Os dois grupos reuniram-se e iniciaram a discussão das suas listas, questionaram-se relativamente às mesmas e, durante várias horas, «pareceu que cada lado se movia para uma posição em que pelo menos compreendia o ponto de vista do outro». Resumindo: Podem ser usadas várias técnicas para gerir este tipo de conflitos com sucesso, de modo a que não afectem a eficácia de uma organização ou a sua estrutura. Objectivos comuns podem ser estabelecidos entre os grupos ou departamentos através de um sistema de incentivos. Podem ser usadas várias abordagens estruturais na gestão dos conflitos, incluindo o recurso a superiores, a redução de interdependências e dos recursos partilhados, a mudança de pessoal, a criação de integradores especiais, e o proporcionar de interacções frequentes. Finalmente, a investigação sugere que certas condutas de resolução de problemas, como a confrontação, são frequentemente mais eficazes do que aquelas que se limitam a «passar por cima» dos problemas.

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C A PÍ T U L O 8 INCERTEZA DA ENVOLVENTE ESPECÍFICA

Em sentido amplo a envolvente é infinita e inclui tudo o que se encontra fora da organização. Todavia, a análise apresentada aqui inclui apenas os espectos da envolvente a que a organização é sensível e aos quais deve responder para sobreviver. Assim, a envolvente organizacional compreende todos os elementos – condições económicas do país, sector sociocultural, sector tecnológico –, que existem fora da organização e possuem capacidade para afectar, directa ou indirectamente, a organização no todo ou em parte. A envolvente específica é mais limitada do que a geral e diz respeito àqueles elementos externos – concorrentes, clientes, fornecedores etc. –, que afectam directamente a organização em causa. A envolvente internacional faz parte da envolvente específica e merece uma atenção especial, graças à importância que vem assumindo com a globalização da economia e dos mercados. Desta envolvente internacional, salienta-se a livre circulação de pessoas e bens na União Europeia, o Tratado da NAFTA (North American Free Trade Agreement), entre outros. Após os anos sessenta, com as sucessivas crises petrolíferas estas envolventes deixaram de ser estáveis e assumiram progressivamente um carácter imprevisível e incerto. A incerteza da envolvente específica tem sido objecto de vários estudos e teorias. Neste capítulo, iremos entre outros, apresentar os estudos de Burns e Stalker, de Lawrence e Lorsch, de Emery e Trist, da Ecologia da População Organizacional e de Aston.

8.1. INTRODUÇÃO Na história da Gestão e da Sociologia das Organizações tem havido um interesse continuado no estudo da estrutura organizacional. Como deve uma organização ser estruturada para que possa ser eﬁcaz? A estrutura organizacional diz respeito à distribuição da autoridade, às relações hierárquicas ou relativas a quem responde a quem, as que se expressam formalmente num organograma, às descri221

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. Incerteza da Envolvente Específica

ções de funções, aos manuais de procedimentos, às políticas de empresa, às regras e aos regulamentos. O pensamento clássico de gestão postulava a existência de uma melhor maneira de organizar, «one best way», independentemente, das condições sociais, culturais e económicas. Esta ideia percorreu o século XX, e foi afastada a partir dos anos sessenta, pela Teoria Contingencial de Burns e Stalker; Woodward; Lawrence e Lorsch; e Thompson. Como vimos, esta abordagem afirma que as estruturas organizacionais precisam de se adaptar aos factores de contingência da envolvente para serem eficazes. Logo, não existe modelo universal que seja o melhor. Isto é, o mais eficaz será o mais adaptado à sua envolvente. De entre os factores de contingência salientam-se a incerteza da envolvente específica e a estratégia, os que mais peso têm sobre a estrutura. De facto, a organização é vista como existindo numa determinada envolvente, havendo relações de interdependência, e efectuando-se transações de tipo de sistema aberto, entre ambas 225. A organização também possui um conjunto de objectivos e propósitos 226. A envolvente e os objectivos organizacionais interagem para dar lugar ao aparecimento da estratégia 227. A estratégia e a envolvente dão lugar às características internas da organização: tamanho, conjunto de produtos ou serviços, incerteza das funções, a exigências de prestar contas ao público, e outros factores contingênciais 228. A organização vai ao longo do tempo ajustando a sua estrutura às novas contingências da envolvente 229. Nesta terceira parte, vamos debruçarmo-nos sobre a relação entre a organização e a sua envolvente. É que a estrutura de uma organização encontra-se relacionada, muito de perto, com o contexto dentro do qual funciona, sendo certo que muita da variação verificada no interior da sua estrutura pode ser explicada por factores ou variáveis de contexto. Muitos desses factores incluem o tamanho, a tecnologia, a estratégia e o grau da sua interdependência com outras organizações. Tem havido tentativas para avaliar o peso das variáveis de contexto, relativamente às variáveis dependentes ligadas à estrutura, à burocracia e à organicidade da empresa. Neste capítulo, há um tema central que é o da incerteza com a qual a organização tem de lidar na sua relação com a estrutura.

225 Emery; Trist – The Causal Texture of Organizational Environment. Human Relation. Vol. 18, (1), p. 21-32. 226 Parsons – Suggestions for a Sociological Approach to the Theory of Organizations. In Amitai Etzioni (ed.) – Complex Organizations: A Sociological Reader. New York: Holt, Renehart and Winston, 1966. 227 Ansoﬀ – Corporate Strategy. London: Penguin, 1968. 228 Burns; Stlaker – Management of Innovation. London: Tavistock, 1961. 229 Alfred Chandler – Strategy and Structure. Cambridge Mass. MIT Press, 1962.

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8.2. INCERTEZA DA ENVOLVENTE ESPECÍFICA A incerteza da envolvente específica constitui o principal factor de contingência. O pensamento clássico de gestão prescreveu, de forma instrumental, como a mais eficaz a existência de uma estrutura centralizada, com especialização e formalização, isto é, com definição detalhada de funções e tarefas e planeamento central. Este tipo de estrutura permitia – como vimos a propósito da metáfora mecânica –, que a gestão de topo exercesse um elevado grau de controlo sobre os membros da organização, de forma vertical, ou seja de cima para baixo. Por volta dos anos trinta, esta visão foi relativamente posta em causa pela Teoria das Relações Humanas que reclamou mais autonomia e poder para os restantes membros, através da participação, da influência mútua, da confiança e da ausência de formalização. Estes elementos chegaram até aos anos sessenta, e estiveram presentes na emergência da Teoria Contingencial. O ponto de partida da Teoria Contingencial diz que, quando a envolvente específica é estável e previsível, é apropriado a organização dispor de uma estrutura centralizada e formalizada. Quando, porém, a envolvente é incerta e não imprevisível, então, a estrutura para ser eficaz tem de ser descentralizada e não formalizada. A pesquisa de Burns e Stalker, já referida, forneceu os primeiros dados sobre isto. Os autores chamaram estruturas mecânicas às centralizadas, e formalizadas e orgânicas às descentralizadas e informais 230. A expressão Teoria da Contingência é, normalmente, atribuída a Lawrence e Lorsch. De qualquer forma a partir de Burns e Stalker, emerge toda uma linha de pesquisa sobre a relação entre o tipo de envolvente e o grau de organicidade das organizações. Esta abordagem é criticada por ser excessivamente determinista, dando, por vezes, a ideia de que seria verdadeira a seguinte expressão: diz-me em que tipo de envolvente vive a tua organização, e dir-te-ei que tipo de estrutura deverás ter para que haja eficácia. A questão da incerteza da envolvente é assumida por muitos investigadores, mesmo por alguns que não partilham a Teoria Contingencial como, por exemplo, Mintzberg. Este autor, refere-se à estabilidade da envolvente, à complexidade, à diversidade do mercado e à hostilidade, como as condicionantes mais importantes da estrutura. Assinala, também, que não é a envolvente por si que conta, mas a capacidade da organização para lidar com ela: predizê-la, compreendê-la, encarar a sua diversidade e responder-lhe rapidamente. Num extremo estão as organizações destinadas a desempenhar tarefas previsíveis, de rotina, tais como, no sector industrial, a montagem de automóveis ou a transformação têxtil ou, no sector dos serviços, as grandes burocracias ligadas à 230

João Bilhim – Gestão de Ciência e Tecnologia: Uma abordagem sociológica. Lisboa: ISCSP, 1995. O autor fez toda a sua pesquisa a partir desta abordagem teórica.

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. Incerteza da Envolvente Específica

administração pública, aos correios, bancos e seguradoras. Nestas, é enfatizada a eﬁciência, e as organizações bem sucedidas tendem a ser mecanicistas. Empenham-se no respeito pelas regras e pela cadeia de comando, são altamente centralizadas e têm, por regra, uma departamentação funcional mais especializada, e um conjunto pré-planeado de políticas e regras para a tomada de decisões. No outro extremo, estão organizações tais como empresas electrónicas de alta tecnologia, cujo futuro é mais imprevisível, e que são mais confrontadas com a necessidade de criar novos produtos e de se adaptarem às inovações da concorrência. Nestas, a criatividade, a capacidade de resposta e as actividades são vincadas e, para encorajá-las, as organizações são orgânicas, e não pressionam os empregados a seguirem de perto a cadeia de comando. Do trabalho de pesquisa apresentado pode concluir-se, com segurança, que existe uma relação entre o envolvente e a organização. Quando se combinam as dimensões estável/instável e simples/complexo podemos obter um modelo de análise para diagnosticar o tipo de envolvente de qualquer organização. Se a envolvente é simples e estável a incerteza é baixa. Se a envolvente é complexa e instável a incerteza é elevada. Figura 81. Relação entre Mudança e Complexidade Complexo + Estável = Incerteza Baixa-Moderada

Simples + Estável = Incerteza Baixa

Estável

Instável

1. Número elevado de elementos externos, e são dissimilares.

2. Elementos mantêm-se os mesmos ou mudam devagar.

Ex: Engarrafamento de bebidas, distribuidores de cerveja, fabricantes de recipientes.

Ex: Universidades, companhias de seguros.

Simples + Instável = Incerteza Alta-Moderada

za rte ce In

Mudança Ambiental

1. Pequeno número de elementos externos, e são todos similares.

Complexo + Instável = Incerteza Alta

1. Pequeno número de elementos externos, e são todos similares.

1. Número elevado de elementos externos, e são dissimilares.

2. Elementos mudam com frequência e imprevisivelmente.

Ex: Comércio Electrónico, Moda, Indústria musical, fabricantes de brinquedos.

Ex: Informática, telecomunicações, companhias de aviação.

Simples

Complexidade Ambiental

Complexo

Adaptação de Robert Duncan – Caracteristics of Perceived Environment and Perceived Uncertainty. Administrative Science Quarterly 17 (1972), p. 313-27.

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Os estudos de Burns e Stalker ajudaram a ilustrar os laços específicos entre envolvente e organização. Concluíram que os sistemas mecanicistas orientados pela eficiência, caracterizados por tarefas especializadas e centralizados, eram os mais apropriados para condições de estabilidade, ao passo que os sistemas orgânicos eram mais adequados a condições de instabilidade e mudança permanente. Similarmente, Lawrence e Lorsch concluíram que, dentro das organizações, cada departamento enfrenta a sua própria envolvente e, assim, tem a sua estrutura particular adequada ao tipo de desafios que o nicho da envolvente a que tem de responder lhe determina. Além do tipo de envolvente no qual a organização tem de competir, pesquisadores como Woodward afirmam que a tecnologia da organização – o processo básico que usa para produzir bens ou serviços – também afecta a forma como se organiza e é gerida.

8.3. OS ESTUDOS DE BURNS E STALKER Nos seus estudos, Burns e Stalker 231 descreveram e explicaram o que acontece «quando tarefas novas e desconhecidas se sobrepõem a preocupações industriais pensadas para condições relativamente estáveis». Eles acreditam que, quando a envolvente começa a mudar rapidamente, um tipo diferente de sistema de gestão é mais apropriado do que aquele que se aplica a um ambiente estável. Podemos ilustrar as descobertas destes autores, distinguindo três tipos de ambiente: estável, de mudança e inovador. Organização numa envolvente estável Um ambiente estável pode ser caracterizado da seguinte forma: • A procura do produto ou serviço é estável e previsível; • O conjunto de concorrentes nunca muda; • As inovações tecnológicas e o desenvolvimento de novos produtos acontecem de modo evolutivo e não revolucionário, na medida em que as mudanças podem ser previstas, e as modiﬁcações feitas calmamente; • A política governamental relativamente à indústria e aos impostos é estável e varia pouco com o tempo.

231

T. Burns e G. M. Stalker – The Management of Innovation. London: Tavistock, 1968.

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. Incerteza da Envolvente Específica

Numa fábrica de ambiente estável, para ser competitiva, a Casa-mãe tinha de reduzir os custos ao mínimo, e ser o mais eficiente possível. Portanto, a sua existência dependia da redução, ao mínimo, de ocorrências inesperadas, e de manter, sempre, as vendas altas e estáveis, por forma a que (do ponto de vista da fábrica) a envolvente parecesse estável. A organização era uma «pirâmide de conhecimento», em que a gestão de topo tomava a maior parte das decisões, as quais eram transmitidas aos subordinados através da cadeia de comando. A tomada de decisões era altamente centralizada e gerida com base numa rede elaborada de políticas, procedimentos, regras e controlos rígidos de produção. As descrições das tarefas eram, cuidadosamente, definidas e comunicadas a toda a gente, do topo à base, e todos tinham tarefas especializadas a executar. A coordenação era alcançada através da cadeia de comando. Organização numa envolvente de mudança Um ambiente de mudança caracteriza-se por: • A procura do produto ou serviço flutuar, embora possa ser prevista com alguma precisão e com anos de antecedência; • Os concorrentes entrarem e saírem, e se bem que estas mudanças possam afectar a procura, geralmente os efeitos não são drásticos; • As inovações tecnológicas e o desenvolvimento de novos produtos se processarem de modo ordeiro e sequencial, com as mudanças bem definidas, com um ano ou mais de antecedência; • As políticas governamentais relativas à regulamentação e aos impostos estarem a mudar, mas geralmente estas mudanças podem ser previstas e planeadas com muita antecedência. A indústria automóvel americana fornece um bom exemplo de empresas que competem num ambiente de mudança. A procura flutua de acordo com a economia e com a concorrência do mercado estrangeiro, mas pode ser prevista e planeada com antecedência e sem sobressaltos. A própria legislação referente à segurança, aos combustíveis (poluição), apesar de cada vez mais rigorosa, é introduzida gradualmente ao longo de anos, no intuito de dar tempo à indústria para planear todas as mudanças necessárias. Outro exemplo, descrito nos estudos de Burns e Stalker efectuados numa firma de engenharia electrónica que competia num ambiente de mudança, apontava o facto de que, visto que «cada contrato requeria algumas unidades especiais e o melhoramento a nível de planeamento era «constante», o planeamento e a produção daqueles aparelhos eram «organizados segundo padrões». 226

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Como consequência, essa empresa não se podia concentrar inteiramente na eficiência, mas, em vez disso, tinha de se organizar de modo a continuar a corresponder às solicitações dos seus clientes. Aqui, Burns e Stalker descobriram que as tarefas eram definidas de forma menos rígida, mesmo a níveis mais baixos, e os empregados tendiam a considerar o seu trabalho uma contribuição para o desempenho geral da empresa. As comunicações tendiam a fluir facilmente fora da cadeia formal de comando. Organização numa envolvente inovadora Um ambiente inovador caracteriza-se do seguinte modo: • A procura do produto ou serviço da organização muda drasticamente, por vezes da noite para o dia, dado que os concorrentes estão constantemente a introduzir produtos melhorados; • Ocorrem mudanças repentinas e inesperadas na maneira de ser dos concorrentes; • Há uma taxa extremamente rápida de inovação tecnológica e de desenvolvimento de novos produtos; • A política governamental referente à regulamentação e aos impostos desenvolve-se rapidamente, procurando acompanhar o ritmo com que muitos produtos novos e tecnologicamente avançados estão a ser introduzidos no mercado; As indústrias de «terceira vaga», que Toffler diz irem dominar o mundo industrializado num futuro previsível, são típicas dos ambientes inovadores. Essas indústrias incluem a electrónica e os computadores, a indústria espacial, a indústria de alto mar e a indústria genética. Por exemplo, a inovação está consubstanciada nas mudanças que estão a ocorrer na indústria dos «microchips». Hoje, até os gigantes da indústria, como a Texas Instruments, experimentam dificuldades em acompanhar as inovações tecnológicas nesta área. Burns e Stalker descobriram que várias empresas de electrónica estavam, de facto, a competir neste tipo de ambiente inovador. Nessas empresas, os investigadores observaram uma «tentativa deliberada para evitar a especificação das tarefas individuais». Por outras palavras, a tarefa de cada trabalhador pode mudar diariamente, visto os empregados se apressarem a responder ao «problema do dia». Todos reconhecem a necessidade de partilhar crenças e objectivos comuns («Vamos ter a certeza de que produzimos apenas produtos de primeira qualidade») e asseguraram que todos pudessem trabalhar com pouca ou nenhuma 227

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orientação. Por sua vez, este autocontrolo difuso ajudou a empresa a adaptar-se, rapidamente, e «sem burocracia», à sua envolvente inovadora.

8.4. OS ESTUDOS DE LAWRENCE E LORSCH: DIFERENCIAÇÃO E INTEGRAÇÃO Os estudos de Lawrence e Lorsch 232 são importantes por demonstrarem que, em grandes organizações e com muitos departamentos, cada departamento deve competir com a sua própria envolvente e, como tal, deve ter a sua própria estrutura. Por vezes, em grandes companhias, é de admitir que departamentos, como os de marketing, de pesquisa e de desenvolvimento de novos produtos, enfrentem ambientes inovadores, enquanto a empresa faz, por outro lado, grandes esforços para que a produção enfrente um ambiente estável. Em consequência, podemos esperar que o departamento de produção esteja organizado de forma mecanicista, e os outros de forma orgânica. A questão básica a que Lawrence e Lorsch procuraram responder foi: Que tipo de organização é preciso para lidar com várias condições económicas e de mercado? Estavam, também, preocupados com duas questões relacionadas entre si. Em primeiro lugar, e na linha das descobertas de Burns e Stalker, queriam analisar a relação entre a incerteza da envolvente de uma organização e a sua estrutura interna, tendo concluído que os três principais subsistemas – o marketing, o técnico-económico e o cientíﬁco – variariam consoante a previsibilidade da sua própria envolvente. A sua hipótese era a de que, «quanto maior for o grau de certeza do sub-ambiente relevante, mais formalizada é a estrutura do subsistema». Para eles, a «incerteza ambiental» reﬂectia aspectos como «a taxa de mudança nas condições ambientais», e o «hiato de tempo relativamente ao sucesso de um novo produto após ter sido introduzido». Assim, concluíram que os subsistemas de cada organização tendiam a «desenvolver um grau de estrutura formalizada, relacionada com a certeza do seu ambiente relevante». Outro aspecto, ligado com o anterior, baseava-se no que chamaram «diferenciação e integração». Pensavam que diferenças nos subsistemas poderiam resultar em diferenças correspondentes nas estruturas e orientações de cada um dos três subsistemas e, como tal, a organização seria «diferenciada». Esta diferenciação, por sua vez, necessita de «integração», isto é, «o processo para

232

Paul Lawrence e Jay Lorsch – Organization and Environment. Cambridge Mass: Harvard University Press, 1967; – Developing Organizations: Diagnosis and Action. New York: Addison-Wesley,1969.

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alcançar a união entre os vários subsistemas na realização das tarefas da organização». Assim, quanto mais diferenciados eram os departamentos, mais elaborados eram os métodos usados para alcançar a «integração» (coordenação). Os estudos de Lawrence e Lorsch, bem como os de Burns e Stalker, ajudaram a ilustrar a forma como envolventes e organizações estão relacionadas. As organizações em ambientes estáveis e sem mudanças tendem a desenvolver estruturas do tipo mecanicista e formal, ao passo que aquelas que têm de lidar com ambientes mais incertos e inovadores desenvolvem estruturas mais orgânicas e adaptáveis. Estes autores, descobriram, também, que, em organizações onde todos os departamentos enfrentam ambientes estáveis e estruturados de forma mecanicista, a cadeia de comando é, regra geral, suﬁciente para conseguir a coordenação. Pelo contrário, em departamentos que enfrentam ambientes diferentes em termos de estabilidade, cada um tinha a sua própria estrutura, a coordenação tornava-se mais difícil de conseguir, e tinham de ser nomeados «integradores» especiais.

8.5. OS ESTUDOS DE EMERY E TRIST Os ambientes organizacionais estão a tornar-se mais complexos, diversiﬁcados e imprevisíveis. A contribuição dada pelos estudos de Emery e Trist 233 ilustra a forma como os ambientes evoluem, da simplicidade e estabilidade para a complexidade, na «incerteza relevante», na relação e na «textura casual» que as organizações devem enfrentar. Os ambientes podem ser resumidos, segundo quatro tipos: Calmo e ao acaso. Este é o tipo que corresponde ao clássico do economista. A organização, incapaz de prever o que o seu ambiente irá fazer, pode funcionar independentemente. Assim, «a melhor táctica... é, apenas, a tentativa e erro». Calmo e agrupado. É possível fazer estimativas entre causas e efeitos, apesar de a envolvente não estar a mudar rapidamente. Ao contrário do primeiro tipo, a sobrevivência está criticamente relacionada com o conhecimento que a organização tem do seu ambiente.

233

F. E. Emery e E. L. Trist – The Causal of Organizational Environments. In F. E. Emery (ed) – Systems Thinking. Middlesex, England: Penguin Books, 1981, pp. 245-262. Vol I.

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Perturbado e reactivo. A existência de várias organizações semelhantes é a característica dominante deste ambiente. A organização sabe «que o que ela conhece também pode ser conhecido pelas outras». Aqui, têm de ser levadas em conta as reacções dos concorrentes. «A organização tem de decidir, não só para onde vai, como vai, e certificar-se de que os outros não chegam lá». A adaptação à reacção dos outros requer grande flexibilidade, e a «flexibilidade necessária desencadeia uma determinada descentralização e premeia a rapidez de decisão». Campo agitado. Neste tipo de ambiente, os processos dinâmicos «brotam do seu próprio campo», e não de interacções de componentes. «A agitação resulta da complexidade e do carácter múltiplo das ligações causais». Esta é a envolvente mais complexa e a que muda mais rapidamente, surgindo como resultado de três tendências inter-relacionadas, a saber: • adaptação às exigências da envolvente; • interdependência entre a faceta económica e outras de sociedade; • apoio cada vez maior na pesquisa e desenvolvimento. Assim, para Emery e Trist, a «textura casual» conduz a uma situação na qual um declive de mudança está, continuamente, presente no campo ambiental.

8.6. OS ESTUDOS DA ECOLOGIA DA POPULAÇÃO ORGANIZACIONAL As conclusões deste grupo de pesquisa 234, quanto à relação entre a envolvente e a estrutura vão no sentido de afirmar que, qualquer organização depende, em dado grau, da envolvente geral (dimensão sociocultural, tecnológica, político-legal, económica, demográfica, e física), e específica (clientes, fornecedores, competidores, sociopolítica, tecnológica). A Teoria Ecológica, de Hannan e Freeman, parte da ideia de que as organizações, de forma semelhante aos organismos, competem entre si pela posse dos recursos, sem os quais as suas hipóteses de sobrevivência ficarão ameaçadas. É uma espécie de darwinismo organizacional, em que sobrevive o mais forte. A mudança e a evolução das organizações está, nesta perspectiva, dependente da competição que se gera entre elas na obtenção de recursos sempre escassos. A Teoria da Ecologia Organizacional evita o estudo apenas de uma organização, e opta pelo estudo de conjuntos de organizações que competem entre si pela posse dos mesmos recursos vitais, indispensáveis à sua sobrevivência. 234

M. Hannan; J. Freeman – Organizational Ecology. Cambridge Mass: Harvard University Press, 1988.

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Dada a escassez de recursos, o resultado de uma organização é influenciado pelo resultado das restantes pertencentes ao mesmo nicho com quem compete. Deste modo, é indispensável, quando se quer obter um conhecimento não parcial mas exaustivo da realidade organizacional, conduzir a análise a três níveis: individual; populacional e comunitário. Esta perspectiva parte do pressuposto de que os acontecimentos ocorridos a um certo nível irão repercutir-se nos restantes. Uma outra particularidade da ecologia das populações organizacionais relaciona-se com o seu carácter dinâmico. Esta abordagem procede à análise das variáveis organizacionais numa perspectiva cronológica e longitudinal, rejeitando a radiografia da organização, em qualquer momento temporal, como uma entidade adaptada ao ecossistema. Saliente-se que, esta abordagem postula a importância decisiva dos acontecimentos da envolvente geral e específica (inovações tecnológicas, mudanças de mercados e alteração do gosto dos clientes), como ameaçadores do equilíbrio, e considera irrealistas os pressupostos das explicações adaptativas da Teoria Contingencial. No que diz respeito à relação entre envolvente e formalização, prevê–se que envolventes estáveis deverão originar elevada formalização, porque envolventes estáveis criam uma necessidade fraca de resposta rápida. Relativamente à relação entre envolvente e centralização, quanto mais complexa for a envolvente mais descentralizada é a estrutura, independentemente da dimensão ser estável ou dinâmica. Se existe um número de factores diferentes na envolvente, a organização lida melhor com a incerteza originada por tais factores através da descentralização. A investigação empírica confirma que a existência de grande hostilidade na envolvente leva as organizações a centralizar as suas estruturas, nem que seja temporariamente. De facto, esperar-se-ia que, numa envolvente dinâmica, existisse descentralização. O que parece acontecer, é que estão duas forças em oposição, das quais a centralização é a vencedora. A necessidade para elevar a resposta às alterações da envolvente, através da descentralização, é neutralizada pelo receio de se tomarem decisões erradas na gestão de topo. É o carácter dinâmico e competitivo das relações inter-organizacionais, e os eventos que ocorrem na sua envolvente geral e específica, que vão causar a sobrevivência ou morte das organizações. O mecanismo responsável pela diversidade e evolução das formas de organização existentes é constituído pela competição, remoção, e substituição, através do qual apenas as organizações mais adaptadas às suas envolventes sairão vitoriosas.

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8.7. OS ESTUDOS DE ASTON Os estudos do grupo de Aston 235 foram apresentados em dois campos: • um, referindo o número de variáveis contextuais (no início identificaram oito, entre elas a tecnologia e a localização); • outro, mencionando as variáveis dependentes ligadas à estrutura, que começaram por ser quatro. Posteriormente, após estudos estatísticos, este grupo reduziu para três o número de variáveis independentes (contextuais), e três dependentes (estruturais). As variáveis contextuais eram, no início, as seguintes: origem e história; posse e controlo; tamanho; gráfica; tecnologia; localização; recursos; e dependência. Segundo o grupo de Aston, a estrutura teria quatro componentes: estrutura de actividades; concentração de autoridade; linha de controlo do fluxo de trabalho; e variáveis de performance. Concluíram, ainda, que existia uma relação entre contexto e estrutura, uma vez que, à medida que a dimensão da organização aumenta, há mais actividades estruturadas em termos de formalização, definição de regras, especialização funcional e especificação de tarefas. Além disso, quanto mais dependente for a organização de outra exterior, maior autoridade tenderá a ser concentrada no topo da hierarquia. Em síntese, para este grupo de investigação, a dependência, o tamanho e a tecnologia determinam a sua estrutura organizacional.

8.8. RELAÇÃO ENTRE ORGANIZAÇÕES Se é certo que o conceito de organização exige a existência de fronteiras delimitadoras do que pertence e não pertence a esta, ou seja, sem o reconhecimento de fronteiras não existe organização, também é certo que, actualmente, a tendência é para esbater e reduzir o impacto das fronteiras, fomentando a colaboração e a cooperação entre as diversas organizações (concorrentes, fornecedores, grupos de clientes etc.) como forma de sobreviver nesta envolvente incerta e muitas vezes caótica. As abordagens teóricas que melhor abordam este problema emergente são:

235

D. S. Pugh; D. J. Hickson – Organizational Structure in Its Context: The Aston Programme. London: GowerPubishing, 1976.

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• • • •

Dependência de recursos; Redes de colaboração; Ecologia da população; Institucionalismo.

Da análise das perspectivas destas diversas abordagens teóricas ﬁca-nos a ideia de que o gestor não pode continuar a viver confortavelmente no interior da sua organização, sem se preocupar com o que se passa à sua volta. Tem de gerir um conjunto complexo de relações da sua organização com outras externas que é muito mais difícil e complexo. Na ﬁgura abaixo apresentam-se as quatro abordagens teóricas caracterizadas pelos parâmetros relativos ao tipo de organização (semelhante ou diferente) e à natureza das relações organizacionais (colaboração ou competição). Figura 82. Quatro Estratégias Competitiva Dependência dos Recursos

Ecologia da População

Redes de Colaboração

Institucionalismo

Relação Organizacional

Cooperativa

Diferente

Tipo de Organização

Semelhante

Os gestores ao compreenderem estas perspectivas, diagnosticam a sua envolvente e adoptam as estratégias que melhor respondem ao seu diagnóstico. A primeira estratégia corresponde à dependência dos recursos, cujas linhas mestras já apresentámos no capítulo 3 e descreve os modos racionais com que as organizações se relacionam umas com as outras, tendo em vista reduzir o seu grau de dependência. Esta teoria argumenta que as organizações procuram minimizar a sua dependência de outras no fornecimento de recursos importantes e, por outro lado, inﬂuenciam a envolvente para obter mais recursos. As organizações esforçam-se por obter independência e autonomia. Quando estão ameaçadas por grande dependência face ao exterior, por exemplo terem um único cliente, elas procuram controlar esta situação por forma a minimizar tal dependência. As organizações não querem ﬁcar vulneráveis relativamente a outras por causa do efeito negativo na performance. 233

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A segunda estratégia é de redes de colaboração em que as organizações se tornam, voluntariamente, dependentes de outras para aumentar a cadeia de valor e a produtividade de ambas. Trata-se de uma estratégia alternativa à da dependência dos recursos. As organizações estabelecem parcerias para se tornarem mais competitivas e para partilharem recursos escassos. A cooperação emerge como uma condição sine qua non para uma maior inovação, para a resolução de problemas e para a melhoria da performance. Além disso, a parceria torna-se um instrumento indispensável para a entrada em novos mercados globais. À luz desta abordagem, velhos adversários transformaram-se em jovens parceiros. A terceira estratégia é a da ecologia da população que se debruça sobre a forma como as novas organizações ocupam os nichos de mercado deixados pelas organizações tradicionais e como uma variedade de novas formas organizacionais beneficia a sociedade. Esta perspectiva difere das duas anteriores dado que está focalizada na adaptação e diversidade organizacional dentro de uma população ou conjunto de organizações. Uma população significa aqui um conjunto de organizações com actividades similares, com padrões semelhantes de utilização de recursos e resultados. As organizações de uma população competem entre si por recursos e clientes semelhantes. Nesta estratégia, a questão fundamental colocada pelos investigadores é: Por que razão aparecem, constantemente, novas formas organizacionais, criando tamanha diversidade? A sua resposta é que a adaptação organizacional é bastante mais limitada do que as mudanças exigidas pela envolvente. A inovação e a mudança organizacional numa determinada população está mais ligada à criação de novas formas de organização do que à reforma ou mudanças das existentes. De facto, as formas organizacionais são relativamente estáveis e o desenvolvimento social e o crescimento económico têm origem nas novas organizações criadas por espíritos empreendedores. Assim, as novas formas organizacionais respondem melhor às necessidades da sociedade do que as organizações tradicionais que sofrem de inércia estrutural e são lentas a mudar e a se reformar. A quarta estratégia conhecida por institucionalista explica a razão e o modo como as organizações se legitimam e concebem a sua estrutura a partir de ideias que tiram umas das outras. Assim como as organizações necessitam de eficiência e eficácia para sobreviver, a abordagem institucionalista afirma que as organizações também precisam de legitimidade junto dos seus multinteressados (stakeholders). As organizações possuem bom desempenho quando são percebidas pela envolvente como possuindo legitimidade para existir. Na perspectiva institucional, a sobrevivência e o sucesso das organizações são frutos da congruência, (sintonia) entre a organização e as expectativas da sua envolvente, nomeadamente os multinteressados. A envolvente institucional é constituída por normas e valores dos multinteressados (clientes, investidores, sindicatos, fornecedores). Esta perspectiva acredita que as organizações adoptam as estruturas e processos que agradam aos multinteressados. Esta envolvente 234

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institucional reflecte o que a sociedade acha acerca da forma como a organização se deve comportar. A legitimidade é definida como uma perspectiva geral da acção organizacional como desejável, adequada e correcta dentro de um sistema envolvente de normas, valores e crenças. Esta abordagem valoriza particularmente o conjunto de normas e valores intangíveis que enformam o comportamento, como sendo oposto aos elementos tangíveis da tecnologia e da estrutura. As organizações devem adaptar-se às expectativas cognitivas e emocionais da sua audiência. Por exemplo as pessoas não depositarão as suas economias num banco, se este não der garantias de segurança e de conformidade com as normas de uma gestão financeira adequada.

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Branca

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C A PÍ T U L O 9 TAMANHO E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Neste capítulo, iremos debruçar-nos sobre a relação e os potenciais efeitos do tamanho das organizações sobre a estrutura, a componente administrativa, o comportamento dos indivíduos e dos grupos, e a burocratização.

9.1. RELAÇÃO ENTRE TAMANHO E ESTRUTURA O tamanho refere-se, embora não seja o único componente, ao número de empregados de que dispõe uma certa organização. Weber aﬁrma que a burocracia administrativa tende a aumentar com o número de empregados. A aﬁrmação de que o tamanho está relacionado com a estrutura, e em particular com o grau de burocratização, parece evidente. Imagine-se, por exemplo, como uma organização evoluiria, se crescesse de 5 para 100, 500 ou mais de empregados. A princípio, provavelmente, não seria necessária uma estrutura, e poder-se-ia ter todos os empregados a reportar directamente a um indivíduo, o patrão. Mas com o aumento do número de empregados, esta estrutura tornar-se-ia insustentável. Eventualmente, ter-se-ia de delegar autoridade em alguns dos subordinados, de se estabelecer departamentos separados (como produção e marketing), e de se desenvolver sistemas de controlo mais elaborados para monitorar o desempenho e adoptar acções correctivas. Uma organização com muitos empregados tenderá a obter vantagens e benefícios económicos provenientes da especialização. O resultado pode ser obtido, aumentando a diferenciação horizontal. Por sua vez, a administração necessita de aumentar a diferenciação vertical para coordenar as unidades horizontais diferenciadas. Este aumento de complexidade reduzirá a capacidade administrativa para supervisionar directamente as actividades dentro da organização. O controlo

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adquirido, através do controlo directo, terá de ser substituído pela implementação de regras e regulamentos formais. Este aumento de formalização pode ser acompanhado por uma extensa diferenciação vertical, causada pela criação de novas unidades para coordenar a expansão e as actividades dos membros da organização. À primeira vista, o tamanho parece ser uma variável simples, dizendo respeito apenas ao pessoal disponível. Todavia, Kimberly 236 demonstrou que o tamanho tem quatro componentes: • • • •

A capacidade física; Os inputs e outputs organizacionais; O activo ﬁnanceiro e patrimonial da organização; O pessoal disponível.

O primeiro componente do tamanho é a capacidade física da organização. As organizações industriais possuem uma capacidade instalada fixa, como o número de linhas de montagem e respectiva velocidade para a transformação da matéria prima. As universidades têm «numerus clausus», dadas as suas capacidades de instalações e de recursos humanos disponíveis, e os correios têm a distribuição de um determinado número de correspondências por cada unidade de pessoal. O segundo componente diz respeito às entradas e saídas de recursos, produtos e serviços. Isto está relacionado com o número de clientes atendidos, ou com o volume de vendas de produtos ou serviços. Kimberly chama a atenção de que este componente tem o seu uso limitado apenas às comparações entre organizações de tipo semelhante. O terceiro componente são os recursos financeiros e patrimoniais da organização e da sua situação líquida. O quarto componente é o que dispõe de maior aceitação, pelo menos até à data do estudo de Kimberly, a que nos vimos referindo. Consubstancia-se no volume de recursos humanos envolvidos na organização. De facto, segundo o autor, mais de 80% dos estudos, usando o tamanho como uma variável, definem-no de acordo com o número de empregados da organização. Isto é válido, se assumirmos que são as pessoas e as suas interacções que são estruturadas, e que o número dos recursos humanos deverá estar estritamente associado com a estrutura, mais do que com outra qualquer medida. Para organizações compostas somente por empregados a tempo inteiro, o seu número pode ser uma medida adequada. Mas se um grande número desse pessoal

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J. R. Kimberly – Organizational Size and the Structuralist Perspective: A Review Critique and Proposal. Administrative Science Quarterly. December (1976), p. 571-97.

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estiver em tempo parcial? Como são eles contados? E de que modo, se a actividade for, por exemplo, sazonal? Uma pequena mercearia pode ter três empregados, enquanto um supermercado, com 50 empregados, será uma organização média, e um centro comercial, com 200 empregados, será uma grande organização. Uma fábrica de aço, com 200 empregados, é pequena numa indústria onde fábricas médias empregam milhares de trabalhadores. Por outro lado, há a questão relacionada com o activo financeiro da organização. Até que ponto não deverá ser o volume de negócios a servir de critério 237? Se uma organização requer 100 pessoas para cumprir as mesmas tarefas conseguidas por 50 pessoas noutra organização, é a primeira duas vezes maior ou, meramente, representa metade da eficiência? A resposta a esta questão não é fácil. Argumenta-se que diferentes medidas de tamanho não são permutáveis, mas a investigação sugere que o total do número de empregados é uma medida tão boa como muitas outras. Um dos dois mais fortes argumentos da importância do tamanho como determinante da estrutura foi construído por Peter Blau 238. Baseado no estudo de agências, universidades e lojas, concluiu que o tamanho é a condição mais importante no tocante à complexidade da estrutura. Os estudos de Blau dizem respeito especialmente a tamanho e diferenciação organizacionais. A diferenciação é medida pelo número de níveis, departamentos e títulos das funções dentro de uma organização. Os dados da pesquisa deste autor indicam que o tamanho crescente está relacionado com a diferenciação crescente. O índice de diferenciação decresce, entretanto, com o decréscimo do tamanho. Por outro lado, as despesas administrativas são mais baixas nas organizações maiores, e a faixa de controlo dos supervisores é maior. Visto que as despesas administrativas estão inversamente relacionadas com o tamanho, e que a faixa de controlo está, directa ou positivamente, relacionada com ele, as organizações maiores têm possibilidade de atingir uma economia de escala. Ora, é aqui que parece surgir um certo paradoxo. O tamanho está relacionado com a diferenciação e esta, trazendo uma necessidade maior de controlo e coordenação, está relacionada com a exigência de maiores despesas administrativas. Assim, o tamanho e a diferenciação funcionam com objectivos inversos. Blau concluiu que o factor tamanho é mais crucial, e que a economia de escala ainda 237 D. S. Pugh; D. J. Hickson; C. R. Hinings; C. Turner – The Context of Organizational Structures. Administrative Science Quarterly. March (1969), p. 91-114. 238 Peter Blau e Schoenherr – A Formal Theory of Differentiation in Organizations. American Sociological Review. Vol. 35, April (1970), p. 201-218.

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resulta do tamanho grande. Diz o autor, que um aumento de 500 empregados, numa organização que apenas tem 300, gera um significativo impacto na diferenciação estrutural. Pelo contrário, esse impacto será diminuto se a mesma tiver 2.500 empregados. Por outro lado, uma pesquisa efectuada pela Universidade de Aston sustenta, também, ser o «tamanho» a maior determinante da estrutura, e que o seu aumento provoca, ou está associado, a uma maior especialização e formalização. Meyer 239 também efectuou pesquisas nesta área. Sabendo que a relação entre tamanho e dimensão estrutural não implica uma relação de causa e efeito, escolheu um projecto que, apesar de tudo, permitia colocar inferências causais. Esta autora elaborou um estudo longitudinal de 194 cidades, municípios e departamentos governamentais. Comparou o resultado 5 anos depois, com o argumento de que «só comparando as organizações, de novo no tempo, pode ser possível determinar o tempo de regularidade das variáveis». Ou seja, mesmo que o tamanho e a estrutura estejam fundamentados para estarem relacionados num conjunto de organizações, para um tempo específico, somente a análise longitudinal pode permitir a eliminação das contra-hipóteses. Afirma a investigadora que os efeitos do tamanho, observados em toda a parte na relação com a estrutura, foram unidireccionais, pois causaram alterações na estrutura, mas que o reverso não se verifica. Acrescentou, ainda, que o impacto de outras variáveis, que parece afectarem a estrutura, desaparecem quando o tamanho é controlado. Não têm faltado críticas a este tipo de estudo, e há quem afirme que o tamanho afecta a estrutura somente em organizações dirigidas por gestores profissionais, e não naquelas controladas pelo próprio dono. Mahew, utilizando um programa de computador que determinava os graus de diferenciação possíveis para cada nível de tamanho, afirmou que as descobertas de Blau sobre a relação entre tamanho e complexidade são uma certeza matemática quando iguais probabilidades são assumidas para todas as possíveis combinações estruturais. Quanto à relação entre o tamanho e a formalização da estrutura, o Grupo de Aston obteve dados indicando que o tamanho afecta a formalização. E estudos, ainda mais recentes, indicam que a relação entre tamanho e formalização é alta, positiva, e estatisticamente significativa. As administrações das organizações procuram controlar o comportamento dos empregados através de dois métodos populares: a monitorização directa e o uso de normas formalizadas. As regras são impessoais, e a vigilância requer 239

M. Meyer – Size and the Structure of Organizations: a Causal Analysis. American Sociological Review. Vol. 37, August (1972).

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actividades de supervisão do trabalho, inspeccionado em quantidade e qualidade. Em pequenas empresas, o controlo, através da vigilância, pode ser feito facilmente por meio de relações pessoais e directas. Numa grande organização tal não é possível, pois há mais subordinados para supervisionar. Por esse motivo, as grandes organizações recorrem a regras e regulamentos de tipo impessoal, e têm confiança neles. No que se refere à relação do tamanho da organização com a centralização da tomada de decisão, em geral, afirma-se que é impossível controlar uma grande organização a partir do topo, dado que acontecem tantas coisas que não são passíveis de serem geridas com base apenas na intervenção directa de uma pessoa ou de uma pequena equipa de direcção, havendo necessidade de delegar 240. Ora, se a formalização, isto é, o grau de regras, regulamentos e políticas escritos, anda positivamente associada, em termos estatísticos, ao tamanho organizacional, tal formalização permite que os gestores deleguem nos subordinados certas decisões, mantendo a coordenação e o controlo. Todavia, as conclusões dos estudos até agora desenvolvidos não permitem afirmar, de forma clara, que existe uma correlação entre a descentralização da decisão e o tamanho organizacional 241.

9.2. TAMANHO E COMPONENTE ADMINISTRATIVA Várias são as definições usadas para caracterizar o que é uma componente administrativa. Alguns conceitos sustentam ser um rácio entre gestores e empregados. Outros, que se trata da proporção entre gestores de linha e os seus staffs de suporte. Outros, ainda, definem-na como a componente da organização que não está directamente ligada ao processo produtivo (produto ou serviço). É este último conceito que nós seguiremos aqui. Há, na literatura organizacional, um conjunto de textos sobre o tamanho organizacional e a sua relação com a componente administrativa ou de apoio nas organizações. A ideia é que, quanto maior for o tamanho relativo da componente administrativa ou de apoio, menos eficiente será a organização. A lei de Parkinson 242 que, basicamente, diz que o trabalho tende a prolongar-se por forma 240

Veja-se Richard Hall – Organizações: Estrutura e Processos. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1984. 241 Pradip e Khandwalla – Mass Output Orientation of Operations Technology and Organization Structure. Administrative Science Quarterly. March (1974), p. 74-97. 242 C. Northcote Parkinson – Parkinson’s Law. Boston: Houghton Miﬄin, 1957; John Child – Parkinson’s Progress: Accounting for the Number of Specialists in Organizations. Administrative Science Quarterly. Sep-

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a preencher a duração previsível para a sua realização, isto é, quanto mais tempo se tiver mais se vai gastar, parece confirmar esta constatação. Quando a parte produtiva da organização aumenta no seu tamanho, a componente administrativa deveria aumentar proporcionalmente, em termos relativos. Todavia, ocorre um fenómeno oposto, sendo o aumento da componente administrativa maior, embora muitos administradores e respectivos staffs esperassem que esse aumento fosse proporcional, ou até inferior. O que subjaze a esta questão é a necessidade de estabelecer relações entre o tempo dedicado às tarefas de administração e o que é dedicado às restantes tarefas organizacionais e a literatura apresenta um conjunto de reflexões sobre a quantidade de tempo de administração (administrative intensity) utilizado nas pequenas, médias e grandes organizações. Os autores inclinam-se para concluir que nas organizações pequenas é maior o tempo de administração por tempo de execução ou técnico. O tempo de administração tende a diminuir, em termos relativos, à medida que a organização aumenta o seu tamanho. Com efeito, nas organizações pequenas – Estruturas Simples –, as tarefas são relativamente pouco racionalizadas, indiferenciadas, e não especializadas, exigindo constante atenção por parte da administração. Os seus administradores envolvem-se pessoalmente na definição guia e execução das tarefas diárias, trabalhando, muitas vezes com os subordinados em tarefas particularmente difíceis. Assim, em organizações pouco diferenciadas a coordenação é exercida através de interacção recíproca do trabalho. Esta parece ser a razão por que o rácio de trabalho de administração em pequenas cooperativas atinge cerca de 49% de acordo com os estudos de Evers 243. Assim, parece que nas pequenas organizações a lei de Parkinson não pode ser encarada negativamente, dado que existe maior peso da actividade de administração, para que haja mais eficiência. Apenas, nas médias e grandes organizações essa lei possui consequências negativas. Esta constatação encontra-se na proposição número cinco de Astley 244 que afirma: «no contexto da racionalidade técnica, a tendência para intensificar a acção administrativa, que caracteriza as pequenas organizações, decrescerá à medida que a organização se for diferenciando horizontalmente e que, consequentemente, a coordenação intrínseca for substituída pela extrínseca». Há um declínio da intensidade administrativa à medida que a organização aumenta de tamanho e os administradores abandonam o seu papel directamente tember (1973), p. 328-46. 243 Frederick Evers; Joe Bohlen; Richard Warren – The Relationship of Selected Size and Structure Indicators in Economic Organizations. Administrative Science Quarterly. Vol. 21 (1976), p. 326-342. 244 Graham Astley – Organizational Size and Bureaucratic Structure. In Lex Donaldson (ed.) – Contingency Theory. Sydney: Dartmouth, 1995.

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Teoria Organizacional

orientado para as tarefas produtivas para se concentrarem a tempo integral nas tarefas de coordenação

9.3. TAMANHO E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Tem merecido alguma atenção na literatura a relação entre o tamanho organizacional e o comportamento do homem e do grupo. As grandes organizações provocam um maior impacto sobre os indivíduos do que as pequenas. Todavia, com o passar do tempo em que uma pessoa está na organização ou em contacto com ela, este impacto tende a diminuir. Esta impressão geral tem confirmação em dois tipos de trabalhos. O primeiro refere-se às investigações sobre o «grupo informal de trabalho». Nas maiores organizações a relação estabelecida no interior dos grupos informais ajuda a lidar melhor com os aspectos impessoais, característicos destas organizações. O segundo tem origem nos estudos de comunidades. Os estudos da participação em organizações voluntárias, de tamanhos variáveis, geralmente concluem que há menor participação nas organizações maiores. Os estudos sobre a relação entre o tamanho da organização e a produtividade dos trabalhadores não permitem, ainda, tirar grandes conclusões. Meltzer e Salter relatam que, entre os fisiologistas que estudaram, não se constatou nenhuma relação entre o tamanho da organização empregadora e a produtividade científica medida através do número de publicações. Por outro lado, há uma relação curvilínea entre o tamanho da organização e a satisfação no trabalho. A satisfação é maior nas organizações de tamanho médio (21 a 50 empregados) do que nas organizações maiores ou menores. Meltzer e Salter sugerem que outras variáveis, além do tamanho, serão, provavelmente, mais importantes na explicação da moral e da satisfação. Além disso, a curva do stress parece tender a subir, segundo Kahn, à medida que se passa de organizações pequenas para organizações com mais de 50 trabalhadores. A curva parece voltar a nivelar-se a partir dos 5000 trabalhadores 245. As organizações maiores parecem levar a situações de moral mais baixo e de maior nível de stress.

245

Daniel Katz – Approaches to Managing Conﬂict. In Robert Kahn (ed) – Power and Conﬂict in Organizations. New York: Basic Books, 1964.

243

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9.4. RELAÇÃO ENTRE TAMANHO E BUROCRATIZAÇÃO DA ESTRUTURA A relação entre o tamanho da organização e a estrutura burocrática tem sido objecto de muita pesquisa. Reconhece-se, em geral, que o tamanho de uma organização acompanha a burocratização da estrutura. Isto é, quanto maior for uma organização maior será o grau de formalização, especialização, centralização da autoridade e canais de comunicação. Todavia, não existe prova suficiente para atribuir uma relação linear de tipo causal ao tamanho. Isto significa que cientificamente não se pode afirmar que o tamanho (variável independente) determina o grau de burocratização de uma organização (variável dependente), mesmo que muitos autores o possam insinuar. Graham Astley 246, definiu três tipos ideais de estruturas, relativamente ao tamanho, as quais qualificou de estádio I, II e III, e correlacionou com eles as seguintes quatro dimensões estruturais: interdependência de fluxo de trabalho; forma hierárquica; Dimensão administrativa; e mecanismo de controlo. Há que salientar que o tipo ideal aqui assume idêntico sentido ao que foi atribuído por Weber ao tipo ideal de burocracia. Com efeito, este conceito é construído tendo por base um conjunto particular de pressupostos ou de lógicas subjacentes e que neste caso, a lógica subjacente foi a da racionalidade técnica de Thompson 247. Para o autor a racionalidade técnica prende-se com a sua instrumentalidade, isto é, com a capacidade de atingir os objectivos e metas desejados, de forma eficiente e económica. Se, por exemplo, a estrutura está marcada pelo critério político 248 (Child) e não técnico, a distinção aqui estabelecida precisará de ser ajustada.

246

Graham Astley – Organizational Size and Bureaucratic Structure in Lex Donaldson (ed) – Contingency Theory. Sydney: Dartmouth, 1995. 247 J. D. Tompson – Organizations in Action. New York: McGraw-Hill, 1967, 14. 248 John Child – Organizational Structure, Environment and Performance: the role of strategic choice. Sociology. Vol. 6 (1972), p. 1-22.

244

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Figura 9-1. Estádios Dimensões da estrutura Fluxo de trabalho Hierarquia Papel da administração Controlo

Estádio I

Estádio II

Estádio III

Sequencial

Concentração de competências

Alto

Baixo

Crescente

Decrescente

Simples

Técnico

Burocrático

Recíproco: ajustamento ad hoc Alto

No Estádio I a organização apoia-se em ajustamentos mútuos ad hoc, como mecanismo básico de coordenação do fluxo de trabalho o que permite a interdependência recíproca do fluxo de trabalho. A ausência de diferenciação formal leva a que neste estádio a organização seja um sistema simples de fluxo de trabalho. O modo espontâneo e ad hoc de processar os fluxos de trabalho facilita a resolução de problemas e permite a emergência da criatividade e flexibilidade, características, próprias das estruturas orgânicas de Burns e Stalker. O Estádio I corresponde, na terminologia de Mintzberg, à Estrutura Simples, própria das pequenas e médias empresas ou das fases embrionárias de grandes empresas. Por isso, a hierarquia alta, dado que o patrão, está presente ainda nas pequenas decisões, a dimensão administrativa é forte e o controlo é simples e directo. O Estádio II caracteriza-se pela interdependência sequencial dos fluxos de trabalho, conseguida através da departamentalização funcional. Se, no estádio anterior, um chefe de secretaria resolve os problemas de recursos humanos, finanças, marketing entre outros, neste emerge a criação de departamentos específicos. Além disso, o processo de trabalho complexificou-se com a existência de subunidades que precisam de ser coordenadas para assegurar o fluxo total das operações. Dentro das subunidades as tarefas são homogeneizadas e simplificadas com vista a aumentar a eficiência e procede-se à estandardização para facilitar a ligação sequencial dos fluxos de trabalho. A sequenciação, sistematização, e programação dos fluxos de trabalho liberta os gestores do envolvimento directo na organização e controlo da actividade – que os ocupava bastante no Estádio I. A estandardização sob a forma de controlo técnico permite alargar as áreas a controlar, diminuindo os níveis hierárquicos e o envolvimento directo dos gestores. No Estádio II, as organizações são centralizadas e estandardizadas, enquadrando-se nas características da Estrutura Mecanicista (mechanistic) de Burns e Stalker e Hage e no conceito de burocracia mecânica (machine) de Mintzberg. Este Estádio corresponde ainda ao modelo ideal de burocracia de Weber, embora haja 245

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. Tamanho e Estrutura Organizacional

autores como Blau e Child que achem que é o Estádio III que mais se identiﬁca com Weber. O Estádio III – correspondente à Estrutura Divisional de Mintzberg –, emerge, quando o tamanho da organização já é tal que exige a criação de divisões auto-contidas. Pela redução dos níveis de coordenação das subunidades, a divisionação permite alargar os níveis de controlo e reduzir a hierarquia. Simultaneamente a divisionação permite restabelecer a cadeia vertical de comando. Todavia, a maior característica das organizações no estádio III consiste na substituição de sistemas impessoais de controlo por supervisão directa. A formalização é usada de forma mais forte do que no Estádio II, estendendo-se a toda a organização e a todas as funções de gestão. As organizações neste estádio são altamente estruturadas, mas descentralizadas, dado que a gestão de topo tem de delegar autoridade, dada a diﬁculdade em gerir operações em tão larga escala.

9.5. CONCLUSÃO Apesar deste cenário parecer razoável, as conclusões da investigação acerca da relação entre tamanho e estrutura não são totalmente consistentes. Poucos pesquisadores argumentariam que essa relação se não verifica, mas as provas sugerem que os efeitos do tamanho na estrutura são pouco claros, e moderados por factores como a tecnologia. Que se pode, então, concluir acerca da relação tamanho/estrutura? Em primeiro lugar, o tamanho organizacional, apesar da crítica feita por muitos autores, deve ser definido como o número total de empregados. Em segundo lugar, as características estruturais ligadas à diferenciação vertical, como o número de níveis, de divisões e de cargos, aumentam geralmente com o tamanho da organização. Isto parece fazer sentido, pois, quanto maior for a tarefa, mais níveis, divisões e cargos se espera que haja. Todavia, o efeito do tamanho na diferenciação espacial já não é tão claro. Em terceiro lugar, a formalização da estrutura parece aumentar com o tamanho da organização. Em quarto lugar, os estudos feitos sobre o tamanho e a centralização não fornecem elementos conclusivos. Parece, pois, não se poder tirar conclusões a respeito da relação entre tamanho organizacional e descentralização, sem se considerar a tecnologia usada pela organização. Empresas, como as do papel e outras em que a eficiência de produção é tradicionalmente um «must» (como a do aço), parecem manter estruturas centralizadas, apesar de serem bastante grandes. Noutras indústrias, em que a competição é mais aguda (instrumentos eléctricos ou automóveis), o aumento do tamanho

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resulta geralmente numa maior descentralização e delegação de decisões para o mais baixo nível possível. Finalmente, quanto à relação entre o tamanho e a componente administrativa, parece que não se podem, por enquanto, tirar grandes conclusões. Todavia, há a tendência para afirmar a existência de uma relação curvilínea e que outros factores, tais como o tipo de organização, a envolvente, a tecnologia, a complexidade e o facto da organização estar em crescimento ou em declínio em relação ao tamanho, influenciam a componente administrativa. Através de conclusões recentes, parece poder afirmar-se que a envolvente, a tecnologia e o tamanho, todos eles, afectam a estrutura da organização, embora cada um possa, sobretudo, afectar diferentes dimensões estruturais. Por último, há que reconhecer que os estudos feitos sobre a matéria apresentam dados referentes a grandes e médias organizações. As pequenas organizações debatem-se com problemas que, neste ponto, poderão divergir do conhecimento adquirido e prevalecente.

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Branca

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C A PÍ T U L O 10 TECNOLOGIA E ORGANIZAÇÃO

Este capítulo debruça-se sobre a relação entre tecnologia e estrutura organizacional, e procura indagar se o processo tecnológico usado para transformar os «inputs» em «outputs» é estandardizado e rotineiro. Tenta, ainda, verificar o grau de autonomia, responsabilidade e criatividade dos postos de trabalho criados pela tecnologia usada, identifica as opções tecnológicas com que a organização se confronta, e procura determinar se as mesmas indicam uma maior ou menor flexibilidade das operações no processo de transformação.

10.1. INTRODUÇÃO Há duas perspectivas no estudo da relação entre a tecnologia e a estrutura organizacional. Uma trata o problema ao nível organizacional. A outra ao nível do posto de trabalho. Tem havido grande controvérsia desde os anos sessenta sobre se a tecnologia determina ou não o tipo de estrutura organizacional. Todavia, a questão da relação entre a tecnologia e o conjunto das funções e tarefas, em ambiente de trabalho, tem-se revelado um tema de grande interesse para a comunidade cientíﬁca, ultrapassando, actualmente, a primeira perspectiva. De facto, em destaque na actividade de toda a organização está a tecnologia – o ﬂuxo de trabalho, os métodos e os saberes de que os indivíduos e os grupos são portadores – utilizada para processar essa actividade. A actividade poderá ser qualquer uma, desde a produção de bens ao fornecimento de serviços. Mas, uma vez que a organização se compromete com a sua execução e com a utilização de uma certa tecnologia, a mesma irá afectar o resto da organização. No âmbito da Teoria da Organização, há consenso generalizado entre os investigadores de que a tecnologia se reporta à informação, equipamento, técnicas e processos para transformar «inputs» em «outputs». Por isso, independentemente

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da organização (fábrica, laboratório de pesquisa, etc.), ela utilizará uma tecnologia de qualquer espécie para produzir o seu produto ou serviço. Os problemas começam quando se passa do abstracto para o concreto, e centram-se na questão de como se mede a tecnologia. A operacionalização da variável chamada tecnologia, a qual consiste em decidir como se pode medir esta variável, tem constituído um grande problema na investigação. É que a tecnologia tem sido empregue em muitos sentidos e, por vezes, assume acepções demasiado latas para que possa ser operacional. Em face disto, os investigadores concentram-se no sistema técnico, ou seja, nos instrumentos colectivos utilizados pelos operacionais para efectuar o seu trabalho. Os teóricos têm usado um grande número de classiﬁcações de tecnologia, como por exemplo: • • • • • •

técnicas operacionais usadas em actividades de ﬂuxo laboral; características dos materiais; complexidades variáveis de sistemas de conhecimento; grau de operações de sequência ﬁxa; extensão da automatização; grau de interdependência entre sistemas de trabalho.

Cada uma destas medidas de tecnologia é um pouco diferente, e esperar-se-ia que elas obtivessem resultados diferentes quando aplicadas a uma mesma organização. Mas isto introduz problemas adicionais, dos quais destacamos os tipos e dimensões de organizações, e os tipos de análise. Mas, quando nos concentramos exclusivamente no sistema técnico, por vezes chamado «tecnologia das operações» (instrumentos utilizados pelos operacionais para transformar os inputs em outputs) e quando consideramos os aspectos mais latos da complexidade do trabalho em outras partes da organização, parte da confusão desvanece-se. Embora a tecnologia tenha estado presente nos estudos efectuados pela Administração Cientíﬁca de Taylor e seus seguidores, as suas incursões neste campo limitaram-se ao nível da tarefa individual de cada executante. Somente a partir dos estudos e pesquisa da socióloga inglesa, Joan Woodward 249, seguidos pelos trabalhos de Charles Perrow nos EUA, e por outros importantes autores (como Child, Emery, Trist, Pugh e Hickson), se passou a dispor de estudos relativos ao impacto da tecnologia sobre as organizações. Aliás, parte destes últimos autores esteve na origem do movimento do Instituto Tavistock, de Londres, que se debruçou sobre o sistema sócio-técnico.

249

Joan Woodward – Management and Technology: Problems of Progress in Industry. London: HMSO, 1958; – Industrial Organization, Theory and Practice. London: Oxford University Press, 1965.

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Para fornecer as bases necessárias ao entendimento do que se conhece acerca do modo como a tecnologia afecta a estrutura, vamos analisar os três paradigmas mais citados, e avaliar as pesquisas levadas a cabo para testar a sua validade.

10.2. MODELO DE JOAN WOODWARD De facto, a primeira tentativa importante de perspectivar o papel da tecnologia nas organizações ficou a dever-se a Joan Woodward, a qual, trabalhando numa escola técnica em South Essex, Inglaterra, realizou um estudo em cem empresas industriais, com o objectivo de testar a utilidade da «teoria clássica de administração». Esta investigadora interessava-se por temáticas tais como: tipos de estrutura organizacional, graus de especialização de funções, limite óptimo de controlo e número de níveis hierárquicos, além de certos rácios entre operários e empregados administrativos. Foi nos anos 60 que iniciou a sua pesquisa, a qual se centrava na tecnologia de produção. Woodward escolheu aproximadamente 100 empresas do Sul da Inglaterra, de dimensão variável, desde as que empregavam menos de 250 pessoas às que tinham mais de 1000 trabalhadores. Os estudos de Woodward baseiam-se na hipótese de que a tecnologia de produção de uma empresa afecta o seu desenho organizacional e, para testá-la recolheu dados sobre os seguintes aspectos da organização e gestão das empresas: • A sua história, passado e objectivos; • A descrição dos processos e métodos industriais e da estrutura da organização; • A descrição das formas e procedimentos através dos quais a empresa foi organizada e gerida; • Os factos e números que podiam ser usados para avaliar o sucesso comercial da empresa. Finalmente, a equipa desta investigadora avaliou cada empresa, determinando se era orgânica ou mecânica, através do uso dos mecanismos descobertos por Burns e Stalker (anteriormente referidos). A equipa de investigação usou estas informações para identificar diferenças interorganizacionais nas práticas de estruturação e gestão. Do seu estudo, Woodward concluiu que os factores pelos quais se interessava só eram pertinentes relativamente à eficácia organizacional, quando agrupados de acordo com o tipo de tecnologia utilizado. Considerou, ainda, três tipos de tecnologia: produção por unidade, em massa e em série e tratou estas categorias através de uma escala de grau de complexidade crescente, sendo a produção por unidade a menos complexa, e a produção em série a mais complexa. 251

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Os produtores unitários manufacturavam, por exemplo, pronto-a-vestir, ou automóveis Avanti. Os produtores em massa fabricavam, por exemplo, frigoríficos ou carros Ford. A produção em série incluía produtores altamente automatizados de produção contínua, como, por exemplo, petroquímicas. A tecnologia de tipo unidade ou produção unitária refere-se ao sistema no qual os produtos são fabricados em pequena escala, um de cada vez, sendo modificados, à medida que vão sendo produzidos, por artesãos utilizando grande número de ferramentas. Este é o processo menos automatizado e padronizado. São produtos feitos por encomenda, tais como roupas, protótipos de equipamento electrónico, móveis e ferramentas. O grau médio, produção mecanizada, ou, ainda, produção em massa, refere-se ao sistema através do qual os empregados da montagem ou os operadores de máquinas podem efectuar uma ou mais operações no produto. Nesta modalidade de produção, entram as grandes panificadoras, as confecções em grande escala, o equipamento industrial e a indústria de automóveis. O grau mais elevado, ou seja, a produção de processo, refere-se ao sistema no qual um indivíduo monitoriza e controla um processo automático, como sucede nas empresas químicas e farmacêuticas. Para Joan Woodward, existe correlação entre o tipo de tecnologia e o tipo de organização. Assim, as organizações que têm sistemas de produção de um certo tipo contam com estruturas idênticas, apesar da variedade dos produtos em questão que cada modalidade de produção possa apresentar. Além disso, quando se passa do sistema unitário para o processual, verifica-se um aumento na extensão da linha de comando, no âmbito do controlo da chefia, bem como na proporção entre custos de salários e custos totais. Figura 10-1. Relação entre Tecnologia e Estrutura Características da estrutura

Tecnologia de produção unitária

Tecnologia de Tecnologia de produção em massa produção em série

Níveis de gestão Níveis de controlo do supervisor Rácio direct/indirect Rácio gestor / total de trabalhadores Qualiﬁcação dos trabalhadores Procedimentos formais Centralização Comunicação verbal Comunicação escrita Tipo de estrutura

3 23 9:1

4 48 4:1

6 15 1:1

baixo

médio

alto

alta baixo baixa elevada baixa orgânica

baixa alto alta baixa elevada mecânica

alta baixo baixa elevada baixa orgânica

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Aquela investigadora concluiu, ainda, que para cada categoria tecnológica (unidade, massa, série) e para cada componente estrutural, se previa uma classe optimizada em volta do ponto médio que englobava as posições de firmas mais eficazes. Isto é, em cada categoria tecnológica, as firmas que estavam mais próximas dos valores médios para cada componente estrutural eram as mais eficazes. As firmas de tecnologia de produção em massa eram elevadamente diferenciadas, apoiavam-se em formalização extensa, e praticamente não delegavam a autoridade. Tanto as tecnologias de produção por unidade, como as de produção em série, estavam mais flexivelmente estruturadas. A flexibilidade era conseguida através de menor diferenciação vertical, menor divisão do trabalho, maiores actividades de grupo, e responsabilidades definidas de modo mais amplo e descentralizado na tomada de decisões. Aparentemente, a grande formalização e a concentração de controle não eram compatíveis com a tecnologia não rotineira e baseada no hábito, característica das produções por unidade, e não era necessária no campo da tecnologia automatizada e apertada a nível de controlo da produção contínua. Os estudos em causa provaram haver uma ligação entre tecnologia, estrutura e eficácia. Woodward argumenta que a eficácia é a função de um ajuste adequado entre estrutura e tecnologia. Sendo assim, as organizações que desenvolvessem estruturas que se adequassem às tecnologias eram mais bem sucedidas do que as que não o faziam. Edward Harvey foi um dos primeiros a aderir às ideias de Woodward, pois, acreditava que o fundamento subjacente à sua escola assentava na especificidade técnica. Esta investigadora considerou 43 diferentes organizações industriais e classificou-as como tecnicamente difusas (o que as aproximava muito da produção por unidade da Woodward), tecnicamente intermédias (semelhante à produção em massa) e tecnicamente específicas (à semelhança da produção em série de Woodward). Através desta categorização da tecnologia, Joan Woodward salientou o papel da mesma sobre a estrutura organizacional, ao ponto de a considerar «the dominant determinant», e não apenas «the determinant». Destacou, além disso, o papel que a tecnologia exerce sobre o comportamento organizacional, particularmente sobre os tipos de profissões disponíveis, bem como os postos de trabalho ocupados e as oportunidades de satisfação dos indivíduos, enquanto trabalhadores. Se, devido ao conhecimento de que se dispõe sobre projectos, produção e distribuição, a tecnologia utilizada leva à rotina, então estabelece-se um alto grau de burocratização. Mas se a rotina dá lugar à complexificação tecnológica 250, a

250 Esta complexidade na obra de Perrow assume a designação de “engenharia”: Charles Perrow – Análise Organizacional: um Enfoque Sociológico. Tradução brasileira de Sônia Fernandes Schwartz. São Paulo: Atlas, 1981, (1.ª ed. americana 1970), p. 104.

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organização deve, então, evoluir da produção em grande escala no quadro de uma estrutura definida e estável, para uma mais flexível e complexa. Nesta perspectiva de comparação, que demonstra não existir um meio melhor de fazer as coisas que seja aplicável a todas as organizações, põem-se em causa muitas generalizações e, nessa medida, estabelece-se o princípio da variedade e da diversidade organizacional. A maioria dos critérios utilizados, para estabelecer as diferenças entre os diversos tipos de organização, está relacionada, ou com as funções manifestas dessas organizações relativamente à sociedade, ou com a maneira pela qual elas são controladas. Assim, frequentemente, se estabelece a diferença entre escolas e fábricas ou entre as instituições públicas e as privadas. Todavia, por mais importantes que sejam essas distinções, elas não são suficientemente esclarecedoras quanto à relação entre o sistema tecnológico e o social. Algumas escolas podem ser dirigidas como fábricas, e algumas fábricas como escolas 251. No trabalho Organizations for Treatment, os seus autores, nomeadamente Charles Perrow, referem duas organizações idênticas quanto à natureza do trabalho – recuperação de jovens delinquentes – mas totalmente diferentes na forma de gestão e organização. A principal diferença entre essas instituições incide no conceito da natureza da «matéria-prima» com a qual trabalham – os delinquentes – o que, consequentemente, determina a escolha do processo tecnológico requerido para a transformar. Depois que se imprime uma orientação a um programa ou projecto organizacional, o comportamento dos indivíduos tende a conformar-se com ele. A tendência de uma das organizações era para encarar os delinquentes como elementos que não respeitavam os pais e os adultos, e não eram dignos de confiança. Portanto, para transformar esta «matéria prima» era necessária uma estrutura organizacional rígida, e uma atitude firme, racional e severa por parte do pessoal. Todos ali eram iguais e tinham tratamento massificado e padronizado, o que permitia o estabelecimento de certas rotinas. Se a técnica e a metodologia viessem a falhar, isto é, se os jovens continuassem a meter-se em problemas, ver-se-ia confirmada a ideia de que era má a «matéria-prima». Para a outra instituição, a presunção acerca da «matéria-prima» era completamente diferente. Consideravam os delinquentes como pessoas que foram humilhadas. Entendiam que, através da compreensão, simpatia e ambiente aberto, a atitude podia vir a ser modificada. Para isso, tinha de se adoptar uma metodologia e um conjunto técnico adequado e, consequentemente, diferente do anterior, não existindo, tratamento padronizado. Cada indivíduo exigia alguma investigação e pesquisa, por forma a ser encontrada a solução para o seu problema específico. Deste modo, exigia-se mais e melhores programas de formação para o pessoal técnico, embora se temesse que alguns funcionários viessem a abandonar

251

Veja-se David Street; Charles Perrow – Organizations for Treatment. London: Macmillan, 1966.

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a instituição, devido ao tempo e ao investimento que aquela formação representava. As duas organizações referidas possuíam a mesma «matéria-prima» – jovens delinquentes – mas, em certos aspectos, a primeira assemelhava-se a uma fábrica, enquanto que a segunda se parecia com uma organização de I&D. Da investigação atrás exposta sobressai que um sistema tecnológico eficiente, constituído por equipamentos, técnicas de controlo, experiência e saber acumulado pelo trabalho, linhas de comunicação e estrutura de autoridade, pode ser diferente entre organizações que operam no mesmo ramo de actividade. Por outro lado, fica, também, claro que a sistemas tecnológicos diferentes, entendidos como processos de transformação, correspondem diferentes tipos de organização e de estrutura. Assim, a um sistema tecnológico do tipo rotineiro vai corresponder um sistema organizacional burocrático, e cumpridor dos princípios da teoria clássica, enquanto que a um elaborado e complexo corresponderá um sistema organizacional orgânico. Aliás, a eficácia organizacional vai depender, nesta perspectiva, da forma como se ajusta e adapta a tecnologia e a estrutura. Por exemplo, o número de níveis hierárquicos aumenta com a complexidade técnica, assim como o número de empregados controlados por supervisor. Por outro lado, a complexidade de gestão e o número de empregados administrativos aumenta na razão da complexidade tecnológica. Se fizermos uma análise cuidadosa do trabalho de Joan Woodward, verificamos que, para cada tipo de tecnologia (unidade, massa, e processo), e para cada componente estrutural, existe um ponto médio, onde se encontram reunidas as organizações mais eficazes. Esta observação permitiu a Woodward estabelecer uma relação entre tecnologia, estrutura e eficácia. As organizações que mais se aproximavam do modelo de estrutura próprio do seu tipo de tecnologia eram mais eficazes do que aquelas que dele se distanciavam. Esta linearidade entre tecnologia, estrutura e eficácia, levou a que, de diversos quadrantes, se tivessem levantado dúvidas e contestações, acusando a investigadora de imperativo tecnológico (technological imperative). A sua medida da tecnologia foi considerada como não merecendo confiança, e a sua metodologia tida como pervertida pela subjectividade, para além de a forma de medir a eficácia organizacional também ter sido posta em causa 252. Das maiores limitações da investigação conduzida por Joan Woodward, podemos salientar a circunstância de, toda ela, se ter debruçado sobre organizações da indústria transformadora, o que tem por consequência que a adopção do conceito de tecnologia usado em organizações de serviços seja problemática.

252

Veja-se sobre esta polémica, Lex Donaldson – Woodward Technology, Organizational Structure and Performance: A Critique of the Universal Generalization. Journal of Management Studies. October (1976), p. 255-73.

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. Tecnologia e Organização

Em síntese, Joan Woodward defende três tipos de tecnologias: a de unidade; a de massa; a de série. Identificou relações distintas entre estes tipos de tecnologias e a subsequente estrutura das firmas, e apontou que a eficácia destas se relaciona com a adaptação entre tecnologia e estrutura.

10.3. MODELO DE CHARLES PERROW A Charles Perrow coube o mérito de operacionalizar o conceito de tecnologia, de tal forma, que o tornou indispensável para a compreensão das organizações, independentemente do sector económico a que pertençam. Perrow debruçou-se mais sobre a tecnologia do conhecimento do que sobre a de produção. Deﬁniu tecnologia como: «a acção que um indivíduo executa sobre um objecto, com ou sem a ajuda de ferramentas ou utensílios mecânicos, de modo a operar alguma mudança nesse objecto». Assim, se Charles Perrow 253 continuou a salientar na tecnologia o seu aspecto de transformação, não deixou de olhar mais para a «knowledge technology» do que para a «production technology». Desta forma, segundo ele, a tecnologia é um meio de transformar matéria prima – humana, simbólica ou material – em produtos ou serviços. Neste enfoque, as máquinas e os equipamentos são apenas instrumentos, e não a tecnologia em si. O especialista de recursos humanos, por exemplo, usa uma tecnologia que pouco tem a ver com ferramentas ou instrumentos. O facto de o autor entender a tecnologia fundamentalmente como a acção de um indivíduo sobre um objecto, permitiu que o seu modelo fosse utilizado na indústria e nos serviços. Convém não esquecer, que uma das principais críticas levantadas a Joan Woodward se prendia com o facto de toda a sua investigação ter sido dedicada à indústria, e do conceito de tecnologia com que trabalhava não se poder adequar aos serviços. Ao debruçar-se sobre a tecnologia na acepção que acabámos de referir, Charles Perrow, descobriu que o indivíduo, que ocupa um determinado posto de trabalho e desempenha uma certa função, recebe estímulos – ordens, sinais – aos quais deve reagir. Todavia, «se substituirmos estímulos por um termo mais geral: matéria prima – veremos que a natureza da actividade de pesquisa depende muito

253

“the action that an individual performs upon an object, with or without the aid of tools, or mechanical devices, in order to make some change in that object”. Charles Perrow – A Framework for the Comparative Analysis of Organizations. American Sociological Review. April (1967), p. 194-28.

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do que se sabe acerca do material a ser transformado por meio de técnicas» 254, escreve o autor. Ora, este grau de conhecimento, que o titular de um determinado cargo possui sobre o processo de transformação liga-se à primeira das duas dimensões que o autor postula existir na tecnologia: a capacidade de ser analisável (problem analysing) e a variabilidade (task variability) 255. A primeira dimensão refere-se ao tipo de procedimentos de análise seguido para descobrir os métodos eficazes de resposta às excepções, que emergem no desempenho de uma tarefa. Nesta dimensão, assume particular importância o facto de o problema se encontrar bem ou mal definido. Se ele está bem definido, é facilmente analisável, mas, se, pelo contrário, está mal definido, a dificuldade de análise é maior. Vejamos, por exemplo, o caso de um aluno que reprovou no exame. Analisando a relação causal, facilmente se sabe se tal reprovação se ficou, a ou não, dever ao seu pouco estudo. Mas, por hipótese, um arquitecto que tenha de elaborar um projecto de um prédio sujeito a certas restrições, é natural que à partida vá ter de lidar com problemas novos e, consequentemente, mal definidos e de difícil análise. A segunda dimensão tem em conta o número de excepções enfrentadas num determinado desempenho de funções. Estas excepções são muito limitadas se se tratar de uma função rotineira, como seja a produção em linha de montagem, ou o conteúdo funcional dos departamentos de contabilidade. Todavia, já serão em número elevado se se tratar de uma função não rotineira, como é, por exemplo, o caso das actividades de I&D ou das actividades de consultoria, entre outras. Estas duas dimensões permitiram a Perrow construir uma matriz representando os seguintes quatro tipos de tecnologia: rotina (routine); engenharia (engineering); artesanato, perícia (craft); e ausência de rotina (nonroutine). A tecnologia de tipo rotina apresenta poucas excepções, e problemas facilmente analisáveis, com processos bem conhecidos. Encontram-se, neste tipo de tecnologia, a produção em massa de produtos ou serviços estandardizados. É o caso da produção automóvel ou do trabalho do caixa numa instituição bancária. A tecnologia do tipo engenharia possui muitas excepções, as quais podem ser manuseadas de uma forma racional e sistemática, como seja o caso da contabilidade ou construção de um escritório. A tecnologia do tipo artesanato, perícia lida com problemas relativamente difíceis, mas com um limitado número de excepções, como sejam a reparação de móveis ou o trabalho artístico. 254

Charles Perrow – Análise Organizacional: um Enfoque Sociológico. Tradução brasileira de Sônia Fernandes Schwartz. São Paulo: Editora Atlas, SA, 1981 (1.ª ed. americana 1970), p. 102. 255 Sobre a forma de medir estas duas dimensões, veja-se de Michael Withey; Richad L. Daft; William H. Cooper – Measure of Charles Perow’s Work Unit Technology: An Empirical Assessment and a New Scale. Academy of Management Journal. March (1983), p. 59.

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Finalmente, a tecnologia com ausência de rotina é caracterizada por muitas excepções, e pela grande dificuldade de análise dos problemas, por estes serem mal conhecidos, como é o caso das actividades de I&D. Em conclusão, Perrow defende que, se os problemas de tecnologia podem ser analisados sistematicamente, usando um método lógico e racional, nos encontramos perante tecnologias do tipo rotina e engenharia. Se, pelo contrário, tais problemas só podem ser analisados através da intuição, da hipótese e da suposição, enfrentam-se tecnologias do tipo artesanato e ausência de rotina. De igual modo, se problemas novos emergem com carácter fora do comum, e com os quais não se está familiarizado, estamos perante uma tecnologia do tipo ausência de rotina e engenharia. Se, porém, os problemas são familiares, certamente temos pela frente uma tecnologia do tipo rotina e artesanato. Perrow afirma, ainda, que os métodos de controlo e coordenação deveriam variar consoante o tipo de tecnologia. Quanto mais rotineira, mais estruturada deve ser a organização. Ao contrário, as tecnologias não rotineiras requerem maior flexibilidade estrutural. Identificou os seguintes aspectos-chave da estrutura, que podem ser modificados pela tecnologia: • A quantidade de cuidado para completar as tarefas; • O poder de grupos para controlar os objectivos da unidade fabril e as estratégias básicas; • A extensão da interdependência entre grupos; • A extensão em que estes grupos se comprometem em coordenar o seu trabalho, quer com feed-back, quer com a planificação de outrem. As previsões das dimensões estruturais mais compatíveis com as tecnologias, não foram examinadas por Perrow de modo empírico, mas outros testaram a teoria e confirmaram que: • as organizações têm de facto diversas tecnologias; • Quanto mais rotineiro é o trabalho, mais provavelmente a tomada de decisões será centralizada. Perrow propôs, ainda, uma questão que é particularmente importante para o tipo de organizações que estamos a estudar. Trata-se da correlação positiva entre as duas dimensões referidas, e que marcam os quatro tipos de tecnologia que acabámos de descrever. Por tal motivo, Perrow entende que é comum encontrar zonas onde a tarefa possui poucas excepções, onde a análise é difícil ou, ainda, onde as tarefas têm um grande número de excepções mas a análise é fácil e o processo bem conhecido. Por tal facto, os quatro tipos de tecnologia são susceptíveis de redução a dois, ou seja, à dimensão única de rotina e ausência de rotina, 258

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a que vamos passar a chamar de complexidade. Aliás, Perrow, através da simplificação do seu modelo, acaba por regressar à dimensão, já enfatizada por Joan Woodward, de rotina e não rotina. Em síntese, Perrow identificou duas dimensões subjacentes à tecnologia do conhecimento, a saber: • A variabilidade de tarefa: (Em que medida o seu trabalho é rotineiro? Neste departamento, faz-se sempre o mesmo e da mesma maneira? Há quem faça trabalho repetitivo?); • A analisabilidade de tarefas: (Em que medida existe, nesta unidade, um modelo conhecido e claro para desempenhar a maioria do trabalho? Em que medida esse modelo possui um conjunto compreensível de passos sequenciais a seguir por quem tenha de desempenhar o trabalho? Para fazer o seu trabalho, em que medida, pode confiar nos procedimentos e práticas existentes?). Estas duas dimensões combinam-se e criam quatro tipos de tecnologias: • Rotineira (estrutura mecânica): Elevada formalização e centralização, baixa formação alto nível de controlo, comunicação escrita com fluxo vertical; • De engenharia (estrutura de tipo mais mecânica): Formalização e centralização moderadas, formação formal, níveis de controlo moderados, comunicação escrita e vertical; • De perícia (estrutura de tipo mais orgânico): Formalização e centralização moderadas, trabalho baseado na experiência, nível moderado de controlo, comunicação verbal e horizontal; • Não rotineira (estrutura orgânica): Baixa formalização e centralização, formação associada à experiência, controlo moderado e comunicação horizontal com reuniões. Conclui-se, por último, dos trabalhos deste autor, que quanto mais rotineira é a tecnologia, mais estruturada deverá ser a organização.

10.4. MODELO DE THOMPSON Outra grande contribuição para o estudo da relação entre tecnologia e organização, deve-se a James Thompson 256. Em contraste com Joan Woodward, Thompson não faz parte do grupo defensores do imperativo tecnológico. Ao 256

James Thompson – Organizations in Action. New York: McGraw-Hill, 1967.

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contrário do que acontece com esta escola, a sua contribuição sobre a tecnologia liga-se à estratégia. O autor tentou demonstrar em que medida a selecção de uma tecnologia se relaciona com a estratégia, na sua tentativa de reduzir a incerteza. Thompson concebeu um esquema geral de classificação da tecnologia suficientemente abrangente, de molde a poder aplicar-se nas organizações complexas. Este esquema compreende três tipos de tecnologia, cuja diferenciação se deve ao tipo de tarefas desenvolvidas no interior de uma unidade organizacional. Estas tecnologias são as seguintes: tecnologia de cadeia longa (long-linked technology), tecnologia mediadora (mediating technology) e tecnologia intensiva (intensive technology). A primeira, ou tecnologia de cadeia longa, compreende os processos de transformação, constituidos por tarefas e operações sequencialmente interdependentes. É caracterizada por sequências fixas, padronizadas, e passos repetitivos, tal como ocorre nas linhas de montagem da produção em massa, tipicamente ligadas ao processo produtivo da segunda revolução industrial. Neste tipo de tecnologia, o processo de transformação é conhecido, e a sua eficiência está controlada pela coordenação de actividades. As zonas de incerteza localizam-se à entrada da matéria prima e à saída do produto final. Por isso, estas organizações tentam, frequentemente, dominar essa incerteza, controlando, ou comprando, os fornecedores e os clientes, por forma a garantir o fornecimento da matéria prima e a venda do produto. Isto ocorre, frequentemente, na indústria automóvel, em que um grande construtor adquire as empresas fornecedoras de matéria prima e dispõe da sua própria rede de venda. A tecnologia mediadora assenta o seu processo de transformação na ligação entre fornecedores e clientes. É o caso dos grandes retalhistas e dos bancos. Por exemplo, nestes últimos, a função é servir de mediador entre quem tem dinheiro para emprestar e quem quer pedir dinheiro emprestado. Em consequência disto, a incerteza enfrentada por estas organizações tem origem no grau de dependência dos clientes. Tal facto leva a que as organizações que operam com base neste tipo de tecnologia procurem diversificar os seus clientes, por forma a que, quanto mais clientes tiverem, menos dependam de cada um deles. A tecnologia intensiva representa a resposta a um conjunto de diferentes contingências. A resposta exacta passa a depender da natureza e da variedade do problema a enfrentar, a qual não pode ser correcta e antecipadamente conhecida. Neste tipo, encontram-se incluídas as tecnologias dominantes utilizadas em hospitais, universidades e laboratórios de I&D. Neste caso, a coordenação processa-se por mútuo ajustamento. Grande número de recursos encontram-se disponíveis, como, por exemplo, num hospital, mas para tratar um doente em concreto apenas se vai utilizar uma parte desses recursos e de forma integrada. Neste tipo de tecnologia, em que se estabelece uma interdependência recíproca, a incerteza vai residir no próprio problema, dada a flexibilidade da resposta. Para 260

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responder a esta incerteza e a eventuais ocorrências a organização disponibiliza enorme número de recursos. Em suma, pode dizer-se que o esquema de Thompson, em termos estruturais, conduz a que o tipo cadeia longa, ande associado a moderada complexidade e formalização; o tipo mediador se ligue a baixa complexidade e elevada formalização; enquanto que o tipo intensivo se relacione com elevada complexidade e baixa formalização. A validade ou falsidade deste esquema, relativamente à estrutura, ou seja, à influência que a tecnologia possa ter sobre a estrutura, não pode ser facilmente confirmada, na medida em que são poucos os estudos elaborados neste sentido. Acresce, que o único estudo que usou as três dimensões de Thompson não as relacionou com a estrutura, mas com a eficácia. 257Este estudo debruçou--se sobre 297 unidades de 17 empresas industriais, tendo os resultados dessa análise apoiado, em parte, o modelo de Thompson. De facto, as tecnologias de tipo cadeia longa e mediadora andavam associadas, de perto, ao uso da estandardização, regras e planos, enquanto a intensiva se caracterizava pelo ajustamento mútuo entre unidades. Conclusões: As implicações estruturais da ideia de Thompson são menos directas do que as derivadas dos trabalhos de Woodward e Perrow. Cada tecnologia cria um tipo de interdependência. A tecnologia de encadeamento é acompanhada de interdependência sequencial, ao passo que a interposta tem interdependência conciliatória, e a intensiva tem interdependência recíproca. Cada uma destas interdependências requer, por sua vez, um tipo de coordenação que facilite a eficácia organizacional, e minimize os custos. Em termos gerais, os ensinamentos de Thompson traduzem-se através da terminologia estrutural. As exigências na tomada de decisões e na comunicação, como resultado da tecnologia, aumentam da tecnologia interposta (baixa), para a de encadeamento longo (média), e para a intensiva (alta). A tecnologia interposta é, efectivamente, mais controlada através de regras e processos. A de encadeamento longo deve ser acompanhada de inventariação e planeamento, enquanto que a intensiva requer um ajustamento mútuo. Há, infelizmente, dados insuficientes para se poder confirmar as previsões de Thompson. Analisando 297 subunidades e 17 firmas comerciais e industriais, conseguiu-se apoiar parte do modelo. As tecnologias de encadeamento longo e as interpostas estavam associadas, de perto, ao uso de estandardização, regras de planeamento avançadas, e tecnologias intensivas, e caracterizavam-se por ajustes 257 Raymond E. Miles; Charles C. Snow – Toward a Synthesis in Organization Theory. In M. Jelinek; J. A. Litterer; R. E. Miles – Organizations by Design: Theory and Practice. Plano Tex: Business Publications, 1981, pp. 549-51.

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mútuos a outras unidades. Os mesmos estudos concluíram que, o critério de eficácia varia com o tipo de tecnologia usado pela unidade organizacional. O seu valor, no entanto, pode residir mais na oferta de uma classificação variada e descritiva de tecnologia, do que na oferta de ensinamentos de relacionamento entre tecnologia e estrutura. Se é verdade que do modelo de Thompson não se conclui qual o peso que a tecnologia exerce sobre a estrutura, não é menos verdade que ele tem o mérito de nos oferecer uma rica e descritiva classificação dos tipo tecnológicos geralmente utilizados. Em síntese, Thompson: • Demonstrou que a interdependência criada por uma tecnologia é importante para determinar a estrutura de uma organização. • Identificou tecnologia: – De encadeamento longo; – Interpostas; – Intensivas. • Determinou a forma como cada uma delas lidava com a incerteza com que se deparou. • Previu os mecanismos de coordenação estrutural que eram mais económicos para cada uma.

10.5. TECNOLOGIA COMPLEXA OU DE ROTINA A investigação sobre o papel da tecnologia nas organizações tem percorrido diferentes caminhos, não sendo cada um dos modelos descritos, susceptível de ser substituído por qualquer dos outros. O tema comum aos modelos descritos, que emerge de forma mais ou menos explícita, é o grau de rotina contido nos processos ou métodos de transformação de inputs em outputs, o que leva a distinguir as organizações cuja tecnologia é rotineira das organizações não rotineiras. Woodward identiﬁcou três tipos de tecnologia – unidade, massa e processo – cada um representando um grau crescente de complexidade tecnológica. Nos extremos, a tecnologia de produção unitária ou de pequena escala liga-se a actividades não rotineiras; a tecnologia de produção processual descreve actividades automatizadas e estandardizadas. A tecnologia de produção em massa ou grande escala é, basicamente e por natureza, rotineira. Tompson apresenta duas categorias tecnológicas com características bastante rotineiras – cadeia longa e de mediação – e uma que é claramente não rotineira – intensiva. Por último, Charles Perrow apresentou dois extremos de tecnologias de rotina e de ausência de rotina. As tecnologias posicionadas em pontos intermédios 262

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«in-between» – engenharia e artesanato – também diferem quanto ao grau de rotina, sendo a primeira mais estandardizada que a última. Figura 10-2. Modelos Tecnológicos Modelos autores

Rotina

Ausência de rotina

Woodward

Massa, Processo Cadeia Longa e Mediadora

Unidade

Thompson Perrow

Rotina e Engenharia

Intensiva Artesanato; Não rotina

De entre as confirmações ao modelo de Charles Perrow figura, como muito importante, um estudo de catorze organizações industriais de médio porte. Os investigadores prestaram atenção aos dois extremos daquele modelo – tecnologias rotineiras e não rotineiras – e confirmaram as conclusões que o investigador americano tinha encontrado 258. Outro estudo, de dezassete organizações de saúde e segurança social, confirmou, em primeiro lugar, que as organizações possuem diversas tecnologias e, em segundo lugar, que quanto mais rotineiro é o trabalho mais centralizado é o processo de tomada de decisão 259. A estes dois casos de confirmação das conclusões do trabalho de Perrow junta-se, ainda, um outro estudo sobre o grau de formalização, feito sobre um conjunto de serviços de emprego 260. Neste estudo, a tecnologia foi analisada mais ao nível de cada unidade, e da função que essa unidade possuía, do que ao nível da organização como um todo e com uma tecnologia dominante. Saliente-se que, Perrow tinha defendido que, dentro de uma mesma organização, poderiam existir diversas tecnologias, e que as funções, dadas como típicas, eram as dos departamentos de I&D, de produção e de vendas. Aqui, novamente se confirma a conclusão de Perrow: o trabalho altamente rotineiro anda associado à elevada formalização. Do exposto ressalta, de forma genérica, que a diferenciação da tecnologia com base na rotina e no grau desta anda, positivamente, associada à formalização e à centralização organizacional. Em síntese, pode afirmar-se que a relação tecnologia-estrutura não é totalmente clara. A tecnologia tem sido, em muitos estudos, apresentada sob um 258

Karl Magusen – Technology and Organizational Diﬀerentiation: A Field Study of Manufacturing Corporations. Madison: University of Wisconsin, 1970. Doctoral Dissertation. 259 Jerald Hage; Michael Aiken – Routine Technology, Social Structure, and Organizational Goals. Administrative Science Quarterly. September (1969), p. 366- 377. 260 Andrew H. Van de Ven; André L. Delbecq – A Task Contingent Model of Work-Unit Structure. Administrative Science Quartely. July(1974), p. 183-97.

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ponto de vista simples. Isto é, uma firma X usa tecnologia Y e tem uma estrutura Z. Na realidade, a firma X emprega, indubitavelmente, várias tecnologias. Uma vez que as organizações fazem coisas diferentes, muitas usam métodos diferentes. Quanto à relação entre tecnologia e complexidade, em geral aceita-se que a tecnologia rotineira está positivamente associada a uma fraca complexidade. Quanto maior é a rotina, menor será o número de grupos operacionais e o treino de profissionais. Esta relação é mais passível de se manter nas actividades estruturais próximas do centro operativo. Mas, o oposto também acontece. Isto é, a tecnologia não rotineira pode levar a uma elevada complexidade, conforme o trabalho se torna mais sofisticado e habitual, pois a amplitude de controlo estreita-se, e aparece a diferenciação vertical. As respostas habituais requerem um maior número de especialistas, e os gestores requerem um menor momento de controlo porque os problemas que enfrentam são, predominantemente, de variedade não programada. A tecnologia rotineira relaciona-se positivamente com a formalização. A rotina associa-se, de forma significativa, à presença de regras e de descrições de trabalho, bem como ao grau em que estas se encontram especificadas. As tecnologias rotineiras permitem à gestão implementar leis e outras regras formalizadas, porque se entende bem com o executar do trabalho, e este é suficientemente repetitivo para justificar o custo de desenvolvimento destes sistemas quando formalizados. As tecnologias não rotineiras requerem sistemas de controlo que permitam maior discrição e flexibilidade. Estes estudos sugerem que tem que se ter cuidado ao generalizar sobre o impacto da tecnologia na formalização. Mas, é indubitavelmente verdadeiro que eles se relacionam. A relação da tecnologia com a centralização gera resultados inconscientes. O argumento lógico é que as tecnologias rotineiras estão associadas a uma estrutura centralizada, enquanto as não rotineiras, que assentam mais no conhecimento do especialista, são caracterizadas pela delegação da autoridade. Uma conclusão, mais geral, é que a relação tecnologia-centralização é moderada pelo grau de formalização. Tanto os regulamentos formais, como as decisões centralizadas, são mecanismos de controlo, e a gestão pode substituí-los uns pelos outros. Se há um mínimo de regras e regulamentos, as tecnologias rotineiras devem estar associadas ao controlo centralizado. No entanto, se a formalização é elevada, a tecnologia rotineira pode ser acompanhada de descentralização. Pode, pois, prever-se que a tecnologia rotineira conduz à centralização, mas apenas se a formalização for fraca. Até aqui analisamos a relação entre tecnologia e organização, agora vamos analisar a relação entre tecnologia e a estrutura de funções e tarefas.

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10.6. DETERMINISMO TECNOLÓGICO E SOCIAL: UMA ABORDAGEM ANTROPOCÊNTRICA

Quando estudamos os reflexos das tecnologias de informação, constatamos que a maioria dos autores adopta uma posição teórica determinista, a qual serve de base para os seus estudos e, por consequência, influencia as conclusões obtidas. Estas abordagens deterministas apresentam duas posições distintas: a tecnológica e a social. O determinismo tecnológico para quem a tecnologia constitui a força impulsionadora do desenvolvimento da sociedade e das organizações, parte do princípio de que a tecnologia possui uma vida autónoma, capaz de moldar a existência social. Os seus autores não valorizam o facto da tecnologia ser produzida pelas pessoas, e uma criação social. Os meados dos anos sessenta foram, provavelmente, o período de ouro do imperativo tecnológico na Teoria da Organizacional 261. Para o determinismo social, a utilização das novas tecnologias é determinada pelo modo de produção capitalista. As tecnologias de informação seriam, neste caso, usadas para aumentar o controlo sobre as pessoas, nomeadamente os trabalhadores menos qualificados, e aumentar o poder dos detentores dos meios de produção. A tecnologia possui, pois, um carácter próprio, como força social e cultural que é, afectando os utilizadores e os inventores, dada a sua dinâmica interna, mas não constitui uma força autónoma. As inovações tecnológicas só serão adoptadas se demonstrarem possuir valor acrescentado para a sociedade, traduzindo-se, então, em novos produtos, serviços e métodos de trabalho no seio das organizações. O social e o tecnológico não podem ser radicalmente separados, e encarados como uma visão parcelar de um dos lados. Há uma interacção constante entre tecnologia e sociedade, uma vez que as tecnologias são produtos sociais, da mesma forma que a moldagem da sociedade é, em si mesma, um produto tecnológico 262. Vários estudos parecem confirmar que os resultados da inovação tecnológica e os seus efeitos sociais variam de acordo com factores sociais, políticos, organizacionais, e culturais, e não apenas segundo factores económicos e técnicos. O sucesso obtém-se quando a inovação abrange o sistema social e não se fica pelo sistema técnico, o que leva a que a inovação seja, cada vez mais, vista como um fenómeno integrado 263. Não se trata, apenas, de comprar tecnologia para que a inovação aconteça. É preciso que esta aquisição seja acompanhada de novas 261

Donald Gervin – Relationships Between Structure and Technology at the Organizational and Job Level in Lex Donaldson – Contingency Theory. Cambridge: Cambridge University Press, 1995, p. 21-30. 262 Lyon – A Sociedade de Informação. Oeiras: Celta Editora, 1992. 263 Kovacs – Sistemas Antropocêntricos de Produção. Lisboa: Socius, ISEG – UTL, 1993, p. 5. Working Paper, n.º 6/93.

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práticas organizacionais, novas formas de organização do trabalho e novos métodos de gestão. A abordagem antropocêntrica da produção, num contexto em que se impõe criar organizações flexíveis, e onde a vantagem competitiva é cada vez mais a vertente humana, remonta aos anos cinquenta. Na sua origem esteve a abordagem sócio-técnica do Tavistock Institute of Human Relation de Londres. A abordagem sócio-técnica reconhece a interacção das necessidades técnicas e humanas na concepção dos postos de trabalho, combinando as necessidades das pessoas com as da organização de forma a que seja alcançada a eficiência técnica. Nesta designação, o «sócio» diz respeito às pessoas e aos grupos e à forma como o trabalho é organizado e coordenado. O «técnico» relaciona-se com materiais, instrumentos, máquinas, e processos utilizados na produção de bens e serviços. Esta abordagem teórica esforça-se por conseguir a relação entre o que os trabalhadores querem e do que têm necessidade e as exigências técnicas do sistema organizacional de produção. A abordagem sócio-técnica recomenda que as pessoas sejam vistas como recursos. Estes, se devidamente formados, com trabalho estimulante, e adequada remuneração, são de uma importância estratégica, no mundo actual, de crescente complexidade tecnológica. Quando se concede excessiva importância às máquinas e à tecnologia e se presta pouca atenção à gestão adequada das pessoas não se consegue obter sucesso na produtividade e flexibilidade. Actualmente, as organizações esforçam-se por obter o mix mais apropriado de máquinas, sistema de computadores e pessoas e a maneira mais eficaz de coordenar e gerir este mix. Esta perspectiva de desenvolvimento tecnológico, realça 264: a) A utilidade de todo o potencial humano na empresa, e o desenvolvimento das aptidões e competências; b) A adopção e o desenvolvimento de formas de organização do trabalho de tipo equipa; c) A criação e o desenvolvimento de condições que permitam um constante investimento na formação contínua, vertente fundamental numa perspectiva direccionada para a qualidade dos recursos humanos; d) A aposta numa política de inovação permanente apoiada por toda a componente humana; e) A eliminação das formas tradicionais de divisão do trabalho, baseadas nos princípios neo-tayloristas e, inevitavelmente, apoiadas por um determinismo tecnológico. 264

Wobbe – Anthropocentric Production Systems: a new leitbilt for an industrial symbolic work and technology culture in Europe in Benders (ed.) – The Symbolic of Work and Technology. London: Taylor & Francis, 1995. William Fox – Sociotechnical System Principles and Guidelines: Past and Present. Journal of Applied Science, vol. 31, n.° 1 (1995), p. 1-21.

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A perspectiva antropocêntrica deve ser aplicada aos diferentes níveis organizacionais. Todavia, é a perspectiva tecnocêntrica que ainda é utilizada como enquadramento dos processos de implementação das tecnologias – as tecnologias de informação actuais –, nomeadamente as redes de computadores, as arquitecturas das redes, e a utilização da internet e da intranet.

10.7. IMPACTO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO A competência e a facilidade na utilização das tecnologias de informação (TI) – computadores, telecomunicações, estações de trabalho e quiosques de informação –, correspondem às novas capacidades e apropriações exigidas aos gestores e aos trabalhadores em geral. A introdução de um sistema de informação associa-se, geralmente, a mudanças: na estrutura da organização; nos processos de trabalho, nas tarefas e nas pessoas. a) Na estrutura da organização: • O número de níveis na hierarquia e os níveis de controlo reduzem-se; • Os departamentos paralelos são substituídos por departamentos funcionais; • O controlo torna-se mais centralizado e passa a ser partilhado também por quadros superiores e pelos departamentos; • A tecnologia torna-se parte da estrutura de controlo. É de notar que, a maioria das mudanças resulta de forma mais espectacular em organizações mecanicistas e mais rotinizadas. Constatação que não será de estranhar, dado que o software está, fundamentalmente, voltado para responder a situações previsíveis e rotineiras, e não a situações desconhecidas à partida e, consequentemente, mais complexas. Os sistemas de informação podem, assim, melhorar a coordenação e o controlo organizacional. b) Nos processos, nas tarefas e pessoas Tem-se constatado uma tendência para algumas funções se tornarem mais rotineiras ao nível dos funcionários com funções apenas de execução, enquanto se veriﬁca o inverso ao nível superior. Neste nível, a complexiﬁcação que se regista prende-se com a necessidade destes (gestores e quadros superiores), terem de 267

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lidar com os sistemas de informação de uma forma mais aprofundada, e não apenas na perspectiva do simples utilizador. Em princípio, o trabalhador terá de participar, de forma activa, no desenho da arquitectura do sistema. Se tal participação não tiver lugar, haverá tendência do sistema ser superficial e constituir, apenas, uma táctica para reduzir a resistência das pessoas à introdução de TI (vista neste caso como «usurpadora de postos de trabalho»). A computorização afecta, também, os padrões de comunicação na organização. Primeiro, no sentido de «sistema»: as acções de uma pessoa afectam mais pessoas e de modo mais rápido do que anteriormente. A informatização tem, também, tendência para se associar à redução da comunicação interpessoal. Há estudos que concluem que os indivíduos falam menos frequentemente com os colegas à medida que a informatização aumenta. Parece que à medida que se vão introduzindo sistemas electrónicos de informação e comunicação, aumenta a percentagem de tempo em que os indivíduos trabalham sozinhos. Embora a informatização resulte num aumento da rotina do trabalho, o nível de capacidades exigidas aos trabalhadores é maior. Todavia, as TI podem ser utilizadas para reduzir a complexidade organizacional. Conforme refere Peter Keen 265, estas: • Têm como objectivo a simplicidade de procedimentos de trabalho e a coordenação, como fonte de vantagem; • Simplificam as organizações independentes em desenho da estrutura e em localização; • Facilitam a organização colaborativa; • Repersonalizam a gestão; • Tornam mais fácil comunicar do que não comunicar. Hoje, regista-se uma enorme tendência para aprofundar o conceito de sociedade da informação e para substituir, a ritmo rápido, os fluxos de trabalho com suporte em papel, por sistemas de workflow de base electrónico, com vantagens na eficiência e na relação entre os meios e os fins alcançados. A tecnologia tem impactos na rotação, na simplificação, no enriquecimento e no alargamento das funções desempenhadas nas organizações.

265

Peter Keen – Moldar o Futuro: Desenhar e Gerir Negócios através da Tecnologia de Informação. Lisboa: Edições Cetop, 1994, p. 119.

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10.8. PROCESSOS DE INOVAÇÃO Os estudos sociológicos sobre a inovação tecnológica, em ambiente organizacional, estão bastante marcados pelo debate à volta do grau de determinação, associado às variáveis tecnológica e social. Não é, pacificamente, aceite uma posição de interacção, interrelação e mútua dependência, entre estas duas variáveis. O debate extrema-se, muitas vezes, em torno da determinação de uma variável sobre a outra 266. A questão de saber se a inovação a todos os níveis, mas particularmente a tecnológica, produz ou não um «rasgão» ou «ruptura» no tecido do determinismo do sistema, onde se instala, continua a suscitar paixões e controvérsias violentas na comunidade científica internacional. Será que a acção assume, forçosamente, a forma de escolha entre alternativas predeterminadas? Ou também pode ser inovadora? Não constituindo, neste caso, uma resposta específica a uma «procura claramente formulada», mas antes uma resposta específica a uma questão «difusa»? Por certo, uma inovação é apenas adoptada por um sistema quando este tem capacidade para a receber. É, pois, necessário que a inovação seja encarada por certos actores sociais como portadora de consequências felizes. É essencial, também, que certos actores possam assumir os custos da sua introdução. A adopção ou a recusa de uma inovação por um sistema é, consequentemente, função de certas características do sistema. Não resulta daí, apesar de tudo, que as características do sistema bastem para explicar a mudança técnica. Para que, por exemplo, um novo sistema de informação seja adoptado, ele, para além de ser congruente com as exigências da organização onde será introduzido, tem de ser concebido e produzido por alguém. A existência de congruência não é, pois, razão suficiente para fazer da difusão da inovação uma simples consequência das características do sistema. É preciso que exista uma oferta correspondente à procura. Ora, a segunda não influencia necessariamente a primeira. Verifica-se, assim, que a emergência de uma inovação depende, por vezes, bastante das características do sistema, e que a procura de inovação pode ser encarada como directamente responsável pela oferta. Neste caso, pode falar-se de processos endógenos e, geralmente, pode a inovação ser vista como consequência das propriedades do sistema, e uma resposta a uma procura explícita. É o caso dos estrangulamentos de produção, etc.

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Fátima Assunção; João Bilhim – Organização, Tecnologia e Actores Sociais: um estudo de caso no sector das comunicações. In APSIOT – Formação, Trabalho e Tecnologia. Oeiras: Celta, 1998.

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Outras inovações são assimiláveis a mutações. Elas correspondem a uma procura difusa e vaga, e só são adoptadas se tiverem um valor adaptativo (se conseguirem por exemplo, ganhos de produtividade), e se forem aceites (se as exigências impostas pela sua realização não forem dirimentes) 267. Estas inovações não são produzidas mas seleccionadas pelo sistema (mais precisamente, por certos valores que lhe pertencem), em virtude do seu indiscutível valor adaptativo. De acordo com G. Wallas, investigador e teórico da corrente psicológica conhecida como Gestalt, desenvolvida nos anos 20 do século XX, há quatro etapas no processo na descoberta criativa: preparação – incubação – iluminação – verificação. A «preparação» deve surgir primeiro. Como disse Pasteur, «a sorte beneficia apenas os espíritos preparados e prontos para ela». A um conhecimento profundo segue-se uma «incubação» durante a qual o inconsciente medita sobre o assunto. Depois, com sorte existe um lampejo de «iluminação». Esse momento de descoberta surge muitas vezes depois de momentos de repouso – dado que durante o sono, o pensamento racional é desligado e o inconsciente possui maior liberdade. A mente consciente volta mais tarde para construir o argumento lógico. Mas esta «verificação» (racionalizar numa ordem linear com o objectivo de elaboração e teste) leva tempo. Quantas questões são resolvidas durante o nosso sono. Mas, não passando, de imediato a escrito, quando se tenta fazê-lo, demora muito mais tempo. A visão «ver para dentro de» sugere que a inovação pode ter origem no que se vê ou no que se pensa ou até no que se faz. Na experiência bem conhecida de W. Koehler, em 1920, um macaco esforçava-se por alcançar uma banana colocada num sítio alto. Passado algum tempo viu uma coisa num canto – não se limitou a reparar nela, mas apercebeu-se do que poderia fazer com ela – e o seu problema resolveu-se. A inovação exige esta capacidade de ver «para dentro de.» Esta procura implícita da inovação é, mencionada, nas ciências sociais, de acordo com a tradição intelectual que serve de referência, e o problema considerado, como: «exigência funcional», «disfunção», «contradição», e «estrangulamento ou exigência estrutural». De qualquer maneira, o problema da inovação e mudança anda sempre associado ao «primum mobile». A sua busca, incessante e continuamente renovada, permite hoje reunir as diversas teorias fundamentalmente ao redor de três grandes modelos 268: evolucionista e desenvolvimentista; da acumulação; e do equilíbrio.

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Veja-se J. Coleman – Resources for Social Change. New York: Wiley, 1971. Van de Ven e Poole – Paradoxical Requirements for a Theory of Organizational Change. In R. Quinn e Cameron (ed) – Paradox and Transformation: Toward a Theory of Change and Management. Cambridge Mass: Ballinger, 198A. Etzioni – Social Change: Sources Patterns and Consequences. New York: Basic Books, 1963.

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Modelo evolucionista e desenvolvimentista. Este modelo, as forças da mudança e inovação encontram-se no interior, são endógenas ao sistema. A pressão exterior da envolvente apenas poderá acelerar/ desacelerar a mudança, uma vez que a sua semente ou estrutura genética radica no seio do sistema organizacional. Este modelo aceita os processos de diferenciação e de variação de estádios sequenciais ocorridos no ciclo de vida organizacional, assim como a selecção e a retenção do Darwinismo social, e a tese, a antítese e a síntese das teorias dialéticas. A evolução descreve a mudança morfogénica, isto é, o ponto onde as velhas funções convergem em direcção ao aumento da ordem de complexidade e de eficácia. Neste modelo, as mudanças necessárias representam de alguma forma, os estádios anteriores que lhes deram origem. Podemos encontrar exemplos em Parsons, para quem a evolução social era uma extensão da evolução biológica, distinguindo quatro universais (tendências): a linguagem; o parentesco; a tecnologia; e a religião. Em Comte, com a teoria dos três estádios: teológico, filosófico e científico, e em Rostow, com as etapas do crescimento económico. Modelo da acumulação 269. A inovação e a mudança explicam-se pela acumulação ou subtracção de elementos. Aqui, os estádios iniciais não possuem, ao contrário do que sucedeu no modelo anterior, «representação» do que mais tarde ocorrerá. A mudança tem origem no exterior, é exógena ao sistema e é produzida descontinuamente pela adição ou subtracção de novos componentes. O exemplo mais comum é o do avião: entre o momento inicial da ligação dos motores e o da descolagem (o «take off»), existe o período de «start up», em que vai acumular a potência necessária para depois arrancar por si mesmo. A transformação resultante desta mudança representa, pois, uma mudança radical, que não inclui representações dos períodos anteriores.

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A. Etzioni – Social Change: Sources Patterns and Consequences. New York: Basic Books, 1963.

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. Tecnologia e Organização

Modelo do equilíbrio 270. Este modelo usa o tempo para incorporar os dois modelos anteriores da evolução e da acumulação. Assim, numa organização podemos encontrar, em diferentes momentos, mudanças de tipo evolucionista caracterizadas por períodos de contínua convergência e metamorfose, e períodos de mudança acumulada, descontínua, e ocasional, provocada pelo exterior. O tempo fornece o caminho para incorporar os processos contraditórios num equilíbrio instável, em virtude de procurar integrar fontes internas e externas da mudança organizacional.

270

M. L. Tushman; E. Romanelli – Organizational Evolution: a metamorphosis model of convergence and reorientation. In B. Staw e L. Cummings (ed) – Research in Organizational Behaviour. Greenwich Connecticut: Jai Press, 1985. Vol. 7, p. 171-222.

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C A PÍ T U L O 11 A ESTRATÉGIA E A ESCOLHA ESTRATÉGICA

Até aqui chegámos à conclusão de que nenhuma variável, isolada ou em associação, explicará a 100% o tipo de estrutura, e que não se poderá falar de uma relação de causa e efeito ou de determinismo da envolvente, vamos agora analisar o peso dos actores sociais e dos sectores nas escolhas estratégicas. Os membros de uma organização, querendo satisfazer os seus próprios interesses, procuram ganhar poder, e usá-lo para criar estruturas em seu próprio benefício. Trata-se, como se viu, de uma abordagem que valoriza particularmente o poder. Será que a escolha estratégica dos actores não poderá explicar grande parte da variância residual que as abordagens contingênciais não conseguiram só por si?

11.1. ESTRATÉGIA E ESTRUTURA A ideia da escolha estratégica não é nova. Chandler 271, historiador de Harvard, já em 1962, enfatizou a importância das escolhas estratégicas para empresas como a Sears Roebuck e a General Motors, ao tentarem tirar proveito de mercados percebidos na sua envolvente. A fragmentação da General Motors em Pontiac, por exemplo, e outras divisões, foi a consequência de escolhas estratégicas. O autor estudou perto de 100 das maiores empresas americanas, tais como a General Motors e a Dupont, traçando o seu desenvolvimento desde 1909 até 1959. Desse estudo, concluiu que as mudanças na estratégia empresarial conduzem a mutações na estrutura da organização. Uma nova estratégia implica uma nova estrutura ou uma renovação desta, de modo a que a empresa funcione eﬁcazmente. Descobriu, também, que as companhias que ele estudou começaram como estruturas centralizadas, reﬂexo de uma anterior oferta limitada de 271

A. Chandler – Strategy and Struture. Cambridge Mass: Mit Press, 1962; Lex Donaldson – Coutingency Theory. Brookﬁeld: Darthmouth Publishing Company, 1995.

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. A Estratégia E A Escolha Estratégica

produção. Quando esta aumentou, as companhias expandiram-se, as linhas de produtos aumentaram, e tornou-se, então, necessário o desenvolvimento de estruturas diferentes que acompanhassem a mudança de estratégias. Chandler defendeu, ainda, que, essencialmente, as organizações iniciaram a actividade com a produção de um único tipo de produto, e apenas com um campo de acção (manufactura, vendas e armazenamentos). A simplicidade desta estratégia é compatível com uma estrutura também ela simples. As decisões podem estar centralizadas num único órgão empresarial ou numa só individualidade. Porque a estratégia da organização é um ponto pouco focado, a estrutura para a executar pode ser pouco formal e/ou complexa. Concluiu, assim, que a estrutura mais eficiente para uma organização de um único produto é uma estrutura simples: alta centralização e baixa complexidade e formalidade. À medida que as organizações crescem, as suas estratégias tornam-se mais ambiciosas e elaboradas e a estrutura deixa de ser funcional. Esta estratégia de integração vertical cria uma maior interdependência entre as unidades organizativas e a necessidade de um conselho coordenador mais complexo. Tal complexidade é alcançada pela edificação de uma nova estrutura, multidivisional que origina unidades especializadas, isto é, conduz à diversificação. A General Motors, por exemplo, adaptou a estratégia de diversificação de produto. Chandler concluiu que a adopção de estratégias diferentes conduz a estruturas diferentes. Da análise da história empresarial americana, o autor conclui que as empresas, à medida que diversificavam os seus produtos, substituiam a estrutura funcional por uma estrutura de tipo multidivisional.

11.2. ESCOLHA ESTRATÉGICA: O PODER DO CONTROLO DOS RECURSOS Segundo John Child (1970), os gestores, tal como escolhem objectivamente pessoal ou técnicos de controlo, também escolhem o formato estrutural da organização. O autor observa que a política interna das organizações determina as formas estruturais, a manipulação das características da envolvente, e a escolha dos padrões de desempenho relevantes, que são seleccionados pelas organizações. A própria política interna depende dos arranjos de poder existentes na organização. Factores ambientais, tais como os concorrentes, sindicatos, e departamentos governamentais, são parte das restrições, mas em vez de colidirem directamente na estrutura de uma organização, estes factores são tidos em consideração pela escolha de gestão. De forma semelhante, a tecnologia pode controlar a estrutura, na medida em que esta requer determinadas dimensões estruturais. O que leva a 274

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crer que a envolvente e a tecnologia não são imperativos, mas antes restrições aos gestores. O argumento de Child 272 pode ser resumido em quatro pontos: Primeiro, quem toma decisões tem mais autonomia do que a inferida por aqueles que defendem o domínio das forças ambientais, tecnológicas e outras. Os gestores podem escolher uma grande variedade de alternativas viáveis e compatíveis com o seu domínio, ou podem escolher entrar num novo domínio. As empresas entram e saem de mercado, por exemplo as escolas tomam decisões sobre que curriculum oferecer, os hospitais escolhem que tipo de pacientes servir, etc. Ao escolherem um dado domínio, os gestores determinam, simultaneamente, os seus padrões de interdependência com a sua envolvente. As organizações não estão obrigadas a fazer aquilo que fizeram no passado. Dado que os domínios da envolvente são bastante vagos, pode existir uma variedade de formas organizacionais viáveis, e não uma só. A mesma lógica é válida para a tecnologia. A selecção de um domínio determina as actividades de uma organização; logo, a tecnologia também é escolhida. Segundo, a eficácia organizacional deve ser construída como algo contínuo e não pontual. Esta asserção é importante porque os gestores não optimizam a sua tomada de decisões. Eles procuram resultados que são satisfatórios e suficientes (conforme vimos na teoria de Simon). Ou seja, fazem escolhas no mínimo aceitáveis, em vez de procurar uma estrutura óptima que resultasse em grande eficácia. Isto significa que, os gestores seleccionam estruturas que satisfazem os requisitos mínimos de eficácia. Podem, por exemplo, trocar um lucro óptimo por maior poder, autonomia, estabilidade ou, ainda, por outros objectivos. Quem decide pode estar satisfeito com variados níveis de eficácia organizacional, desde que estes satisfaçam ou excedam o nível mínimo satisfatório. A amplitude entre maximizar e «apenas satisfazer», cria uma área na qual os gestores podem usar a sua discrição. Terceiro, as organizações ocasionais têm o poder de manipular e controlar o seu ambiente. As organizações nem sempre são marionetas manipuladas pela envolvente. Gestores de grandes companhias são capazes de fomentar a pro-cura dos seus produtos, e controlar os seus ambientes competitivos. Grandes e pequenas organizações podem entrar em relações informais com concorrentes para limitar a severidade, a amplitude, e os perigos derivados da competição.

272

John Child – Organizational Structure, Environment, and Performance: The Role of Strategic Choice. Sociology. Vol. 6, n.º 1 (1972), p. 1-22.

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. A Estratégia E A Escolha Estratégica

Quarto, as percepções e avaliações de acontecimentos são uma ligação importante entre os ambientes e as acções. Existe uma diferença entre as características objectivas da envolvente e a percepção e avaliação destas pelos membros da organização. As pessoas nem sempre percebem as características da envolvente como deveriam e a sua percepção reflectir-se-á nas decisões que tomam. As suas escolhas estratégicas irão, exercer uma influência significativa no desenho da estrutura, independentemente das características actuais no ambiente. É que os gestores avaliam a envolvente da organização e fazem interpretações baseadas na sua experiência, usando esta informação para influenciar o desenho da estrutura interna.

11.3. OS JOGOS DE PODER E A ESTRUTURA Numa organização, há interesses divergentes. Na realidade, o processo de decisão diz-nos que os interesses daquele que a toma e os interesses da organização, raramente são os mesmos. A teoria tradicional da decisão, no entanto, parte do pressuposto de que há coincidência. Apesar de ser desejável, em termos de eficácia organizacional, que ambos os interesses se intersectem, a realidade mostra que tal é quase impossível de acontecer. Se quem toma a decisão age no seu próprio interesse, as suas escolhas vão reflectir apenas os critérios e as preferências compatíveis com esses mesmos interesses. Todavia, a organização poderá influenciar a decisão do gestor através de um sistema de incentivos, em conformidade com os interesses da própria organização. Por outro lado, existem alianças dominantes. As organizações, além de serem constituídas por indivíduos são, também, constituídas por alianças de interesses. Estas alianças existem devido à ambiguidade que rodeia os objectivos a atingir, à eficácia organizacional, e ao que se pensa ser racional. As organizações são, também, sistemas políticos, alianças de interesses, e a racionalidade é definida apenas com base na ordenação consistente e unitária das preferências. As alianças são, assim, formadas para conciliar os interesses envolvidos. Podem ser de curto ou longo prazo, e podem, ainda, envolver um assunto ou vários assuntos, pois, não estão limitadas às unidades da empresa diferenciadas horizontalmente. A aliança dominante é aquela que tem o poder para afectar a estrutura, e qualquer uma que controle os recursos dos quais a organização depende pode ser dominante, pois terá poder para influenciar o resultado das decisões estruturais. A existência de poderes divergentes e de alianças, ou partes dominantes, provoca, naturalmente, uma discussão sobre o papel do poder nas organizações. Quer isto dizer que, pelo facto de raramente existir acordo entre os membros da

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organização, estas partes lutam numa guerra de poder. E o poder das várias partes determinará o resultado final do processo de decisão. Esta luta pelo poder surge, porque existe discórdia nas preferências, ou na definição da situação. Sem esta discórdia, não haveria lugar para a avaliação, a negociação e, eventualmente, a introdução de factos políticos. Neste contexto, torna-se necessário distinguir poder de autoridade. Assim, autoridade é o direito de agir, ou comandar outros no sentido de agirem em direcção à obtenção dos objectivos organizacionais, estando, pois, associada ao trabalho que cada um faz. Como se ganha poder numa organização? O poder é um fenómeno estrutural, criado pela divisão de trabalho e pela divisão em departamentos. A evidência empírica indica que existem três vias para a aquisição do poder: • a) pela autoridade hierárquica; • b) pelo controlo dos recursos; • c) pela centralização do poder na organização. Pela autoridade hierárquica. Não nos podemos esquecer que autoridade formal é uma fonte de poder, e que os indivíduos com posições de gestão exercem influência através de níveis formais. Pelo controlo de recursos. Se tenho algo que os outros não têm, então, eu exerço algum poder sobre eles. No entanto, um simples controlo de recursos não me garante que vou ter poder. Para que tal aconteça, o recurso em causa deverá ser escasso e importante, caso contrário não será uma fonte de poder. Um recurso, que não tenha um substituto próximo, será mais escasso que outro, que tem grande substituição. Mas, só o facto de ser escasso não é suficiente, pois, o recurso tem de ser importante e quanto mais a organização dele depender, mais poder terá aquele que o detém, também, por isso, o processo de tomada de decisão deverá manter-se em segredo. Pela centralização do poder na organização. O estar no sítio certo de uma organização pode ser uma fonte de poder. Os indivíduos ou grupos com a centralização ganham poder, em função da posição que detêm, a qual lhes permite integrar outras funções, ou reduzir as dependências da organização. Quem centraliza o poder depende da estratégia da organização e dos problemas com que esta se defronta num dado momento, mas esta orientação estratégica também é um instrumento de influência. Em síntese, na perspectiva do poder/controlo, a estrutura de uma organização resulta, em grande parte, daqueles que têm o poder de a seleccionar o que lhes permite manter e aumentar o seu controlo. 277

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. A Estratégia E A Escolha Estratégica

As decisões sobre a estrutura são tomadas no âmbito de um processo político. Assim, a estrutura de uma organização é o resultado da luta pelo poder entre as alianças de interesses. Cada qual alinha argumentos a favor da estrutura que melhor satisfaça os seus próprios interesses, em vez de defender os interesses da organização. A política determinará os critérios e as preferências daqueles que tomam as decisões. Estas, por sua vez, referem-se aos esforços dos membros para mobilizar o suporte necessário para apoiar, ou contestar, determinadas políticas, regras, objectivos, ou outras decisões, cujo resultado venha afectar qualquer um deles. É importante ter presente que a perspectiva poder/controlo reconhece um papel para a tecnologia, para o ambiente, e para as outras variáveis de contingência. No entanto, estas variáveis não determinam a estrutura. Tal como na escolha estratégica, esta perspectiva trata as variáveis de contingência como restrições. Estratégia, tamanho, tecnologia, e ambiente, agem como restrições gerais na estrutura, e condicionam as escolhas de tomada de decisão, e os parâmetros gerais para a eficácia organizacional. Estas forças estabelecem um conjunto de alternativas estruturais, que são a base para a tomada de decisão. Por sua vez, esta é tomada pela aliança dominante, através da imposição dos seus próprios interesses, daí resultando a estrutura da organização. A tecnologia não é a causa da estrutura. É escolhida. A escolha do domínio tende, também, a restringir a tecnologia e, no entanto, o domínio também é escolhido. Dentro de um dado domínio existe, normalmente, uma variedade de tecnologias. O tipo de tecnologias seleccionado é o mais rotineiro, e depende da mecanização e da automatização. A rotina também serve o interesse da gestão de topo, na medida em que facilita a centralização do poder. Das tecnologias de rotina deriva o controlo. A organização procurará gerir o seu ambiente por forma a reduzir a incerteza. A escassez no ambiente pode derivar de situações onde exista competição intensiva, ou oportunidades de crescimento limitadas. Num ambiente de abundância, as indústrias podem suportar os competidores, e existem consideráveis oportunidades de crescimento. A abundância pode, também, contribuir para a folga organizacional, almofada de recursos, actuais ou potenciais, que permitem à organização ajustar-se às alterações ambientais. O que permite à organização possuir um nível mínimo de eficácia. Pois, quanto maior for a folga que uma organização tenha, mais atenção terá de dedicar à definição dos parâmetros adequados à decisão estrutural. Em resumo: • A variabilidade da estrutura pode ser explicada pelo tamanho, tecnologia, pelo ambiente e pela escolha estratégica; 278

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• Uma parte substancial da variância da estrutura pode ser explicada pela perspectiva poder/controlo. Segundo esta, a estrutura da organização é uma consequência do poder dos gestores, quando escolhem uma estrutura por forma a manter e aumentar o seu controlo; • Para que a racionalidade prevaleça numa organização, é necessário existir um único objectivo ou acordo sobre os vários objectivos. Ora, nenhum destes casos existe na maioria das organizações. Como consequência, as decisões estruturais não são racionais. A decisão de escolha de uma estrutura é o resultado de uma luta entre grupos ou pessoas; • Tamanho, tecnologia e ambiente deﬁnem o nível mínimo de eﬁcácia, bem como os parâmetros dentro dos quais são tomadas as decisões que vão satisfazer os interesses de cada um; • O poder é o tema principal da perspectiva poder/controlo. A escolha estrutural será feita por aqueles que detêm o poder (parte dominante). Este pode ser adquirido pela obtenção de autoridade hierárquica, pelo controlo de recursos escassos ou, ainda, por se possuir uma posição central dentro da organização; • Tanto a tecnologia como o ambiente são escolhidos por aqueles que estão no poder de modo a facilitar-lhes a manutenção do controlo. Assim, as organizações deveriam ser caracterizadas por tecnologias de rotina e ambientes em que as incertezas sejam relativamente baixas. Face ao objectivo de aumentar o controlo, os gestores procuram escolher estruturas de baixa complexidade e com grande nível de formalização e centralização.

11.4. A TOMADA DE DECISÃO A Teoria Clássica da Decisão defende o princípio de que a tomada de decisão resulta de um processo racional, através do qual os decisores escolhem a melhor das alternativas (entre as existentes), para atingir os objectivos pretendidos. De acordo com esta teoria, os decisores, conhecendo os objectivos, analisam a informação, identiﬁcam e avaliam as alternativas de acção (através da antecipação dos resultados associados a cada uma delas), e decidem por aquela que representa a melhor escolha. Este processo racional de tomada de decisão desenvolve-se ao longo das seguintes etapas lógicas: • • • •

1.ª Deﬁnição de Objectivos; 2.ª Identiﬁcação das alternativas; 3.ª Avaliação das alternativas; 4.ª Decisão; 279

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. A Estratégia E A Escolha Estratégica

• 5.ª Implementação da decisão; • 6.ª Avaliação e controlo 273. A tomada de decisão não é mais do que um processo de escolha racional entre alternativas, tendo em vista metas específicas. Neste processo, o decisor deve analisar todas as alternativas possíveis, e escolher aquela que permite maximizar a acção face aos objectivos desejados. Nesta perspectiva, a tomada de decisão é um processo inteiramente racional e maximizador. A teoria clássica da decisão, embora tenha conquistado bastante popularidade, assenta num conjunto de pressupostos que raramente existem na prática 274, a saber: a) Objectivos clara e previamente definidos – Em qualquer processo de tomada de decisão, os objectivos são pré-determinados de uma forma clara e inequívoca. Não é previsível a ocorrência de situações onde os objectivos sejam difusos, pouco claros, conflituosos entre si, ou onde exista desacordo relativamente a eles; b) Todas as alternativas são consideradas – Os decisores têm de prever e avaliar todas as alternativas possíveis. O processo de tomada de decisão é um processo exaustivo, onde nenhuma solução potencial é excluída da análise ou esquecida; c) Todos os resultados possíveis são tidos em conta – Esta teoria defende que todos os resultados possíveis, associados à totalidade das alternativas, são considerados pelo decisor; d) A informação disponível é completa e gratuita – Os decisores possuem, ou podem obter (sem custos adicionais), informação completa e perfeita que lhes permita: • Conhecer o valor de todos os resultados que podem ser obtidos através da escolha das diferentes alternativas; • Saber a probabilidade de que a cada alternativa corresponda um determinado resultado; e) Os decisores são racionais e maximizadores – Os decisores actuam de uma forma completamente racional. A racionalidade total, resulta na decisão óptima, ou seja, na escolha da alternativa que maximiza os resultados;

273 Michael Harrison – The Managerial Decision-Making Process. Boston: Houghton Miﬄin Company, 1987. 274 H. Simon – Administrative Behaviour. New York: Macmillan, 1975.

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Ora, estes pressupostos são de difícil confirmação no terreno. Na verdade, em muitas situações de tomada de decisão, a sua confirmação é difícil ou mesmo impossível. Vejamos: a) Em muitas situações de tomada de decisão, os objectivos não são claros e pré-determinados. Muitas vezes, o problema central da tomada de decisão consiste, precisamente, em determinar qual, ou quais os objectivos que são mais importantes ou prioritários. Por exemplo, quando numa organização se toma uma decisão relativamente à sua estrutura (criação de novas estruturas ou alteração das existentes), os decisores podem confrontar-se com a necessidade de definir se as alterações deverão maximizar os lucros, aumentar as vendas, facilitar o desenvolvimento ou a estabilidade a longo prazo, ou se deverão minimizar os custos, diminuir a rotação, etc; Face a uma decisão não programada, o decisor tem geralmente que determinar qual, ou quais, os objectivos mais importantes. Assim, torna-se evidente que nem sempre os objectivos são claros e pré-determinados. Muitas vezes, a selecção, transformação ou definição de objectivos, constituem um dos aspectos mais importantes da tomada de decisão. b) Relativamente ao segundo pressuposto da teoria clássica, também não é claro que seja possível que o decisor identifique e considere todas as alternativas possíveis. Em muitos casos, senão na maioria, seria mesmo impossível fazê-lo (quer sob o ponto de vista das capacidades cognitivas do decisor, quer sob o ponto de vista do elevado grau de incerteza envolvido em muitos processos de tomada de decisão); c) Pelos mesmos motivos que nos levam a considerar que é impossível que os decisores identifiquem todas as alternativas, também não é possível que os mesmos tenham em conta todos os resultados; d) A informação completa e perfeita não só não está sempre disponível, como também a sua posse implica geralmente custos; e) Os decisores não se comportam como maximizadores racionais. Para aceitar este pressuposto da teoria clássica, teríamos que aceitar também que o ser humano possui capacidades ilimitadas (de armazenamento e processamento de informação). Na verdade, a psicologia demonstrou que os indivíduos não possuem tais capacidades. O ser humano tem capacidades limitadas. Para o grupo de Carnegie (Cyert, March e Simon), o processo de tomada de decisão não pode, assim, ser um processo racional e maximizador, onde os deci281

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. A Estratégia E A Escolha Estratégica

sores actuam de uma forma racional perfeita, gerando, previsionalmente, todas as possíveis soluções ou alternativas para um problema, analisando todos os resultados a que cada uma das alternativas pode conduzir e escolhendo então a alternativa que apresenta o resultado óptimo. Isto é, nem sempre eles conseguem maximizar o resultado do processo de tomada de decisão através da escolha da melhor alternativa entre todas as existentes. Após o grupo de pesquisa da universidade de Carnegie, liderado por Herbert Simon, ter descoberto que a racionalidade na tomada de decisão é limitada (bounded racionality), colocando assim sérias limitações ao modelo racional, têm emergido outros modelos de decisão: o modelo organizacional, o modelo político e o modelo de processo 275. Todavia, o que nos parece ser mais importante neste ponto é a nova visão de Henry Mintzberg e Frances Westley 276. Num artigo publicado na revista de gestão do MIT, os autores interrogam-se como deveriam ser as decisões. O modelo racional de decisão explica grande parte do que acontece no processo de tomada de decisão, dado que por vezes esta tem algo de misterioso. De acordo com o modelo racional, a decisão ocorre na sequência de um processo claramente identificado Todavia, quando se analisa um processo de tomada de decisão em concreto, verifica-se que pouco tem a ver com as fases sequenciais que definimos atrás. Para os autores a tomada de decisão talvez implique períodos de aproximação, seguidos de visões agudas que conduzem a uma cristalização ou talvez se trate de uma «anarquia organizada» como escreveu James March, que caracterizou a tomada de decisão como «uma colecção de escolhas que procuram problemas, itens em jogo e sentimentos; que procuram situações de decisão em que possam receber uma lufada de ar fresco; que procuram soluções para as quais possam ser a resposta; e decisores que procuram trabalho». Para Mintzberg e Westley a tomada de decisões na vida real, a cru vai para além do pensamento consciente. Por isso, conceberam três abordagens gerais à tomada de decisão que são: «pensar primeiro», «ver primeiro», e «fazer primeiro» as quais se encontram correlacionadas com as perspectivas convencionais da ciência, arte e trabalho manual. A primeira é sobretudo verbal, a segunda é visual e a terceira visceral. Cada uma das três abordagens caracteriza-se por um conjunto de requisitos. Pensar primeiro reflecte a qualidade de ciência, planeamento, capacidade verbal e atenção aos factos. Ver primeiro reflecte as qualidade de arte, visionar e imaginar, o visual e ideias. Fazer primeiro reflecte as qualidades manuais, pôr em prática e aprender com a experiência, o visceral. 275

João Bilhim – Ciência da Administração. Lisboa: Universidade Aberta, 2000, p. 173-195. Henri Mintzberg; Frances Westley – Decision Making: It‘s not what you think. Sloan Management Review, vol. 42. n.° 3 (2001), p. 89-93. 276

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As consequências para as organizações destes três modelos de decisões não é suspender o pensamento. Há que colocar o pensar ao lado do ver e do fazer. Além do planeamento e programação, os autores fazem apelo à improvisação e à visão. Quando é que um modelo funciona melhor do que o outro? O pensar primeiro funciona melhor quando aquilo que está em jogo é claro, os dados são fidedignos e o mundo estruturado; quando os pensamentos podem ser descritos e possa haver disciplina como num processo produtivo. O ver primeiro é necessário quando muitos elementos têm de ser associados em soluções criativas e quando o compromisso face a essas soluções é crucial, como é o caso no desenvolvimento de novos produtos. A organização precisa de se libertar do convencional, encorajar a comunicação entre departamentos, desanuviar engarrafamentos cerebrais e envolver o coração, além da cabeça. Fazer primeiro é preferível quando a situação é nova e confusa e as coisas têm de ser trabalhadas. É muitas vezes o caso num novo sector – ou numa velha indústria em reboliço devido a uma nova tecnologia. Perante as circunstâncias, especificações complexas atrapalham, e algumas regras simples no inter-relacionamento podem ajudar as pessoas a avançar de uma forma coordenada e no entanto espontânea. Em situações contínuas, a arte fornece a perspectiva geral ou a visão; a ciência especifica a estrutura ou o plano; e a parte prática produz o plano ou energia. Por outras palavras, a ciência mantém o bom caminho, a arte mantém o interesse e a parte manual faz mexer. Nenhuma organização, na perspectiva dos autores aqui referidos pode dispensar as três perspectivas.

11.5. GESTÃO E PLANEAMENTO ESTRATÉGICO A gestão estratégica implica a tomada de decisão sobre o que a organização deverá fazer para passar do estádio actual ao desejável estádio futuro, e a garantia de que todas as acções necessárias serão implementadas com sucesso, com vista a atingir tal meta. O planeamento estratégico envolve a organização no seu todo em virtude de especificar a relação da organização com a sua envolvente geral e específica quanto à missão, objectivos, estratégias e plano de gestão da carteira de negócios/actividades. A sua importância tem crescido na razão directa do aumento da incerteza da envolvente e da procura de respostas baseadas na racionalidade técnica (meios/ resultados) que a envolvente pós-moderna apresenta. A missão da organização caracteriza a finalidade básica, a razão de ser da sua existência, é, de certa forma, o seu ADN, a sua impressão digital. Por exemplo, 283

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. A Estratégia E A Escolha Estratégica

a ATT americana, quando ainda era empresa pública, caracterizava-se por ser «uma empresa que existia para fornecer um telefone bom e barato a todo o cidadão». A visão identifica um cenário a longo prazo, que constitui uma referência para a actuação da organização. A visão corresponde a um quadro de referência que qual estrela polar orienta os comportamentos e decisões e motiva para a acção. É expressa de forma qualitativa. Os objectivos correspondem ao que a organização pretende atingir no curto prazo. Expressam a missão, esboçam traços da visão, englobam os valores, mas sobretudo concretizam, de forma quantitativa, o que deve ser feito para que a missão seja mantida e para que a visão seja atingida. Expressam-se de forma quantitativa, sendo susceptíveis de mensuração. A estratégia envolve a decisão sobre o onde e o como aplicar os recursos por forma a atingir os objectivos definidos. Define a orientação geral a dar às nossas decisões e a afectação de recursos a fazer tendo em vista ganhar vantagens sobre os concorrentes e, assim, garantir a concretização dos objectivos. As políticas emanam dos objectivos e estratégia e correspondem a normas, princípios de actuação que orientam a gestão quotidiana, asseguram a coerência entre objectivos e estratégia. Devem ser flexíveis evitando a rigidez da norma ou do procedimento. Os procedimentos estabelecem formas de guiar a acção, detalham como determinada actividade será realizada. Os procedimentos tendem a aumentar a sua rigidez à medida que se desce na pirâmide orgânica, como forma de controlo e pela menor complexidade e maior rotina das decisões. As regras estipulam as acções que devem ser tomadas e as que não podem ser numa dada situação. Orientam em concreto os comportamentos no sentido de garantir uma certa conformidade. Ao contrário das políticas, as regras guiam as decisões não como uma orientação geral, mas de forma estrita e rigorosa, sem margem para a discrição. Os procedimentos podem ser encarados com um conjunto articulado de normas. Os planos operacionais detalham, no período de uma ano (curto prazo) quais as melhores formas de implantar tais orientações no sentido de atingir os objectivos. Expressa-se de forma altamente quantitativa, de forma a permitir o confronto periódico entre a realização e o plano. Os planos operacionais poderão ser detalhados por funções, negócios, regiões geográficas e dentro destas por indivíduos. Os planos estratégicos estão orientados para o exterior com especial atenção à evolução da envolvente, mercados, preferências dos clientes, evolução tecnológica, entre outros, Possuem um horizonte temporal de longo prazo, expressam-se de forma mais qualitativa e podem e devem ser revistos tendo em conta a realização dos planos operacionais. 284

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Os orçamentos correspondem à tradução ﬁnanceira do plano operacional, podendo ser expressos em valor, tempo, unidades físicas ou outras.

11.6. ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS As organizações atingem os objectivos de duas maneiras: gerindo melhor o que a organização já faz e descobrindo novas coisas para fazer. Assim, há várias opções estratégicas tais como: de penetração de mercados; de desenvolvimento de mercado; desenvolvimento de produto; diversificação. Estratégias de penetração no mercado: as organizações concentram--se na melhoria da posição dos actuais produtos junto dos mesmos clientes. Por exemplo, um banco concentra-se fundamentalmente em conseguir que os actuais clientes comprem mais do mesmo. Estratégias de desenvolvimento de mercado: as organizações descobrem novos clientes para os actuais produtos. Por exemplo, um fabricante de automóveis pode decidir vender os carros que vem fabricando no mercado de leste em virtude da sua actual abertura. Estratégias de desenvolvimento de produto: ao contrário das estratégias anteriores, nesta estratégia e na seguinte, a organização procura novas coisas para fazer. Nesta em particular os novos produtos seriam direccionados para os actuais clientes. Por exemplo, um fabricante de rebuçados pode decidir apresentar um rebuçado sem matéria gorda. Estratégias de diversificação: uma organização diversifica quando procura novos produtos para consumidores que não está a servir actualmente. Por exemplo, uma universidade cria uma nova entidade jurídica para comercializar a tecnologia que desenvolveu. A elevada diversificação das organizações acarreta certos problemas em especial em virtude de alguns produtos possuírem elevadas margem de lucro, outros baixas e ainda outros produtos serem mesmo deficitários. Neste caso, impõe-se uma decisão sobre quais os negócios a desenvolver. Ora, a matriz de gestão de carteira de negócios, desenvolvida pelo Boston Consulting Group (BCG) tornou-se um dos instrumentos mais populares usados para este tipo de decisão. Esta matriz de gestão da carteira de negócios ilustra dois indicadores de negócio de grande importância estratégica. O indicador vertical, taxa de crescimento do mercado, refere-se à taxa de crescimento anual do mercado em que o produto, a divisão ou o departamento está inserido. Por exemplo, o número de indivíduos em idade universitária está a diminuir e sente-se o impacto deste facto nas matrículas. No entanto, as matrículas em algumas áreas de estudo têm

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. A Estratégia E A Escolha Estratégica

aumentado. Assim, certos departamen-tos de uma faculdade deveriam ter diferentes taxas de crescimento no mercado. O indicador horizontal, quota de mercado relativa, ilustra uma quota de mercado comparada a do concorrente mais bem sucedido. Este indicador vai de uma quota de mercado relativamente alta a uma quota de mercado relativamente baixa. Assim temos quatro áreas: estrelas; vacas leiteiras; pontos de interrogação; cães rafeiros. As estrelas com uma alta quota de um mercado e em grande crescimento, uma vez que mercados em grande crescimento atraem concorrentes, estas são normalmente utilizadoras de dinheiro, por estarem a crescer e por a empresa ter necessidade de proteger a sua quota de mercado. As vacas leiteiras são líderes de mercado; mas o mercado da sua inserção não cresce. Dado possuírem uma alta quota de mercado em crescimento lento, são os mealheiros da empresa. Os pontos de interrogações com baixa quota de um mercado em grande crescimento têm um elevado potencial, mas exigem grandes recursos, caso a empresa queira conquistar uma quota de mercado com sucesso. Os cães rafeiros têm uma baixa quota de um mercado em crescimento lento. Se tiverem um grupo de consumidores muito leal, pode ser uma fonte de lucros e de dinheiro, mas os cães rafeiros não são, normalmente, grandes fontes de dinheiro. Nesta perspectiva, dependendo de estarmos a lidar com produtos ou departamentos, uma organização pode ter um estrela, três vacas leiteiras, dois pontos de interrogação e dois cães rafeiros. A gestão depois de ter procedido a esta classificação deve decidir se quer conquistar, manter, perder ou largar rapidamente quota de mercado. Conquista: se a organização possui um produto que pensa ter potencial para vir a ser estrela (provavelmente um ponto de interrogação no presente) este poderia ser um objectivo adequado. Assim, a organização pode optar por desistir dos lucros de curto prazo para dispor dos recurso financeiros necessários para atingir este objectivo. Manutenção: De um produto for uma vaca leiteira um objectivo--chave seria manter ou preservar a quota de mercado para que tire pro-veito de um fluxo de caixa positivo. Colheita: Este objectivo só não é bom para os produtos classificados como estrelas. Procura aumentar a rendibilidade líquida de curto prazo, sem grande preocupações com o impacto no longo prazo. Desinvestimento: por vezes convém largar alguns produtos com baixas quotas de mercado e fraco crescimento. Os pontos de interrogação e os cães rafeiros são adequados para este objectivo. 286

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Esta matriz de gestão da carteira de negócios da Boston Consulting Group (BCG) 277não está isenta de críticas. É de facto uma matriz muito utilizada, utilizável e útil do nosso ponto de vista. Todavia, há certos pressupostos de que parte que estão longe de serem aceites paciﬁcamente, nomeadamente, a ideia de que o crescimento do mercado é incontrolável, o pressuposto de que a estratégia empresarial começa com uma análise da posição competitiva, para além de não ter em conta a interdependência entre produtos tais como a partilha de canais de distribuição.

277

http://www.bcg.com/publications/publications_splash.jsp

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PARTE IV

SISTEMA COMPORTAMENTAL

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C A PÍ T U L O 12 MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO

Neste capítulo, vamos explicar como se adquire a motivação intrínseca, realidade que tem origem no interior do sujeito, que deriva da sua capacidade, e que visa satisfazer as suas necessidades de auto-realização. A motivação e o auto-controlo estão intimamente relacionados com o tipo de conﬁguração organizacional onde os indivíduos trabalham. A motivação é a vontade de exercer elevados níveis de esforço para que a organização alcance os seus objectivos, esforço esse que é condicionado pela forma como esta satisfaz algumas das necessidades dos indivíduos. Por necessidade entende-se um estado de espírito interno que faz com que certos resultados apareçam como atractivos ao sujeito.

12.1. TEORIAS CLÁSSICAS DA MOTIVAÇÃO a) Hierarquia das necessidades A teoria da motivação mais conhecida é, provavelmente, a da «hierarquia das necessidades», de Abraham Maslow 278. Segundo ele, cada indivíduo possui um conjunto hierarquizado de cinco necessidades: • • • •

Fisiológicas – fome, sede, e sexo; Segurança – quanto a ameaças físicas e emocionais; Sociais – aceitação e amizade; Estima – auto-respeito, autonomia, realização, status, reconhecimento e atenção; • Auto-realização – força para se tornar naquilo de que é capaz: crescimento pessoal, realização do potencial individual, etc. 278

A. Maslow – Motivation and Personality. New York: Harper & Row, 1954.

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. Motivação e Satisfação no Trabalho

De acordo com o autor, à medida que uma necessidade inferior é satisfeita, a superior torna-se dominante, e para motivar alguém é preciso conhecer onde essa pessoa se encontra nesta escala, e de seguida proporcionar-lhe a satisfação desse nível ou do imediatamente superior. Maslow distingue, ainda, a satisfação externa da satisfação interna. No primeiro caso, encontram-se as necessidades ﬁsiológicas e as de segurança; no segundo, encontram-se as restantes três. b) Teoria X e Y de McGregor 279 Douglas McGregor apresentou duas visões distintas das necessidades humanas. Uma, basicamente negativa, a que chamou «teoria x». Outra positiva, a que deu o nome de «teoria y». A «teoria x» assume que os empregados não gostam de trabalhar, são preguiçosos, não gostam de assumir responsabilidades, e só obrigados são capazes de trabalhar. A «teoria y», ao contrário, assume que os empregados gostam de trabalhar, são criativos, buscam a responsabilidade, e podem exercer a auto-direcção e o autocontrolo. c) Teoria de Herzberg Para Frederick Herzberg 280, autor da teoria da motivação-higiene, os factores intrínsecos estão relacionados com a satisfação no trabalho, enquanto que os extrínsecos se encontram associados à insatisfação. Isto é, de acordo com o autor, os factores que levam à satisfação no trabalho não se confundem com os factores que conduzem à insatisfação. Assim, os factores higiénicos são aqueles – tais como política organizacional, tipo de supervisão, e salários – que, quando presentes, acalmam os trabalhadores, mas que, quando estão ausentes, causam grande insatisfação. Estes factores são notados apenas quando estão ausentes. Muitas são as críticas feitas ao trabalho de Herzberg, nomeadamente, porque: • Segue um metodologia inadequada (se as coisas correm bem o mérito é dos indivíduos; se correm mal a culpa é atribuída a factores externos);

279 280

Douglas McGregor – The Human Side of Enterprise. New York: McGraw-Hill, 1960. F. Herzberg – The Motivation to Work. New York: John Wiley & Sons, 1959.

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• Se trata mais de uma teoria da satisfação no trabalho do que da motivação; • Ignora as variáveis situacionais; • Assume que há relação entre satisfação e produtividade, mas só permite avaliar a satisfação e não a produtividade. Apesar das críticas que a teoria de Herzberg possa suscitar, não há dúvida que tem sido largamente lida, e poucos serão os gestores que a desconheçam. Pensa-se, mesmo, que a mudança operada em meados dos anos sessenta, no sentido de incentivar os trabalhadores a se implicarem mais nos objectivos da organização, se ficou a dever aos trabalhos pioneiros deste autor 281. Um dos temas que introduziu foi o enriquecimento de funções, enquanto técnica que procura novas maneiras de motivar os trabalhadores, e permitir, por exemplo, que estes sejam capazes de planear bem o seu trabalho. A modificação do conteúdo das tarefas (as obrigações específicas e as funções), é mais importante do que os factores externos, como o pagamento ou as condições de trabalho. O enriquecimento de funções pode, também, ser defendido por: aumentar as obrigações e as responsabilidades do trabalho, porporcionando, assim, o sucesso, o desafio e a satisfação, que a especialização retirou. Valoriza, ainda, a criação de mecanismos motivadores no trabalho, como o desafio e a responsabilidade. O enriquecimento de trabalho é apelativo por várias razões. A um primeiro nível, e recorrendo apenas ao senso comum, é óbvio que é fácil acreditar que as pessoas gostem mais de trabalhos interessantes do que desinteressantes. A juntar a isso, reflecte também uma perspectiva e uma visão mais positivas da natureza do homem. Mas, apesar destas vantagens, podem ser utilizados contra esta teoria os seguintes argumentos: • A sua aplicação eleva os custos; • Bases teóricas inadequadas – Alguns autores afirmam que os factores extrínsecos, como o pagamento e as condições de trabalho, são mais importantes na motivação do que os intrínsecos», afirmam que os factores externos, como o pagamento e as condições de trabalho, são mais importantes, e sustentam que, embora o trabalho especializado seja visto como aborrecido e desmoralizante, há trabalhadores com baixas necessidades de sucesso e que preferem trabalhos rotineiros; • Fomenta a selecção natural – por vezes o trabalhador, ao ser submetido a um enriquecimento de trabalho, pode não se adaptar à inovação e, intencionalmente, resistir à mudança.

281

João Bilhim – Questões Actuais de Gestão de Recursos Humanos. Lisboa: ISCSP, 2002, p. 40; João Bilhim. Gestão Estratégica de Recursos Humanos. Lisboa: ISCSP, 2004, p. 192.

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. Motivação e Satisfação no Trabalho

Segundo Frederick Herzberg é, ainda, necessário que o enriquecimento de trabalho permita: a) Feed-back directo – os trabalhadores devem, atempadamente, ter feed-backs directos relativos à sua performance; b) Relacionamento com clientes – o empregado deve ter um cliente para servir, sejam externos ou internos à organização; c) Novas aprendizagens – uma parte importante de um bom trabalho é a oportunidade de «crescer» psicologicamente; d) Horários – poder agendar o seu próprio trabalho; e) Experiência única – é gratificante para o funcionário pensar que só ele sabe o que se faz no trabalho que está a executar e na sua área; f ) Controlo sobre recursos – através da criação de «mini-budgets» e do incentivo para que os funcionários os giram o melhor possível. g) Prestação de contas pessoal – tornando o funcionário responsável pelo seu trabalho e pela supervisão do mesmo. Ainda, de acordo com Herzberg, para que o trabalho seja motivador é necessário que: • A actividade seja significativa para o trabalhador; • A pessoa saiba que é responsável pela qualidade do produto; • Ela saiba o resultado do seu trabalho o mais depressa possível. Para este autor, existem cinco dimensões nucleares no trabalho, que determinam se a pessoa tem realmente experiência, responsabilidade e conhecimento de resultados. As cinco dimensões são: a) Variedades de aptidões – o grau de dificuldade que a tarefa vai solicitar quando em funcionamento; b) Identificação de tarefas – o grau de identificação das tarefas que o trabalho exige; c) Significado da tarefa – o grau de importância que o trabalho transmite ao funcionário, ou em geral; d) Autonomia – o grau de liberdade e independência que o trabalho proporciona ao trabalhador; e) Conhecimento de resultados – o grau em que a informação e a sua transmissão influenciam a eficiência do trabalhador. Quando se tenta implementar um programa de enriquecimento de trabalho, etapas a ter em consideração, passam, primariamente, pelo diagnóstico. Assim, deve-se colocar as seguintes quatro questões prévias para se aferir e, se necessário, enriquecer os trabalhos: 294

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a) A motivação e a satisfação são centrais no nosso problema, ou há outras questões prioritárias, tais como sistemas de produção, condições de trabalho, etc.? b) É o trabalho baixo em potencial motivador? c) Que aspectos específicos do trabalho causam dificuldades? d) Em quantos pontos estão os funcionários aptos para uma mudança? A seguir ao diagnóstico, e se este é positivo, ir-se-á implementar o projecto de enriquecimento de trabalho. Para tanto ter-se-á de: a) Formar grupos de trabalho «naturais» visando a alteração, de maneira a que o trabalho seja identificável com o funcionário; b) Combinar tarefas, deixando cada funcionário acumular mais do que uma; c) Criar relacionamento com os clientes, e fazer com que o trabalhador tenha o máximo possível de contactos com o consumidor do produto; d) Estabelecer planos pessoais, isto é, deixar que o trabalhador determine o seu próprio plano de trabalho; e) Abrir canais de feed-back, e arranjar maneiras melhores e mais rápidas de comunicar os resultados. Numa terceira etapa, tratar-se-á de analisar os resultados, a fim de se testar a verificação do projecto e se este está a ser bem implementado. De referir, ainda, que para Herzberg as duas maiores barreiras ao enriquecimento do trabalho são: • A insuficiência do diagnóstico em função do meio envolvente; • A vacuidade do projecto – o esforço conjunto de todos os interessados e as necessárias condições do seu acompanhamento.

12.2. TEORIAS CONTEMPORÂNEAS a) Teoria de Clayton Alderfer O trabalho de Maslow foi revisitado por Clayton Alderfer 282, da Universidade de Yale (EUA), que veio a comparar a teoria das necessidades com a investigação empírica. Para o autor, há três grupos de necessidades essenciais ligadas: à existência; à relação; e ao crescimento. 282

C. P. Adelfer – An Empirical Test of a New Theory of Human Needs. Organizational Behavior and Human Performance. May (1969), p. 142-75.

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. Motivação e Satisfação no Trabalho

As necessidades ligadas à existência agrupam as duas primeiras necessidades mencionadas por Maslow: as fisiológicas e as de segurança. As ligadas à relação incluem, de entre as referidas por Maslow, o desejo que os indivíduos têm de criar e manter relações interpessoais importantes, as necessidades sociais, e a componente externa da auto-estima. Finalmente, Alderfer integra nas necessidades ligadas ao crescimento o desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal, onde agrupa a componente intrínseca de auto-estima e a auto-realização, referidas por Maslow. Em suma, parece-nos que a contribuição de Alderfer representa uma versão mais válida e sustentada da teoria das necessidades. b) Teoria de McClelland Para melhor se compreender a motivação, David McClelland 283 postula a existência das três seguintes necessidades: • De realização; • De poder; • De afiliação. A primeira relaciona-se com a necessidade de trabalhar de acordo com o padrão previsto e de ter sucesso. A segunda liga-se à necessidade de provocar nos outros um comportamento diverso do que adoptariam sem essa influência. A terceira prende-se com a necessidade de ter relações interpessoais amigáveis. Para o autor, a necessidade de realização caracteriza-se pela existência de três situações em que os indivíduos: • Preferem estabelecer os seus próprios objectivos; • Optam, em regra, por metas moderadamente difíceis, mas susceptíveis de serem alcançadas; • Preocupam-se mais com a gratificação interior do que com as recompensas externas que o sucesso lhes possa trazer. Segundo ele, os indivíduos com elevadas necessidades de realização preferem situações de trabalho onde haja responsabilidade pessoal, feed-back, e um grau intermédio de risco. Quando tais condições estão presentes, os indivíduos com este tipo de necessidades encontram-se altamente motivados.

283

D. C. McClelland – The Achieving Society. New York: Van Nostrand Reinhol, 1961; M. J. Stahl – Managerial and Technical Motivation: Assessing Needs for Achievement. New York: Praeger, 1986.

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Por outro lado, uma elevada necessidade de realização, em particular numa grande organização, não leva necessariamente a que essa pessoa seja um bom gestor. Os indivíduos com este tipo de necessidades estão mais interessados em desempenharem eles próprios muito bem as suas funções, do que em influenciar os outros para fazerem bem. Tem-se constatado ainda que, por regra, um bom gestor de uma grande organização não tem elevada necessidade de realização, nos termos definidos por McClelland. As necessidades de afiliação e de poder tendem a estar relacionadas, de perto, com o sucesso de gestão. Os melhores gestores tendem a mostrar elevada necessidade de poder e baixa necessidade de afiliação. De facto, uma motivação muito forte pelo poder poderá ser a causa da eficácia organizacional. Embora a causa e o efeito sejam susceptíveis de debate e dúvidas, a subida de um indivíduo na hierarquia da organização, parece andar associada a uma elevada necessidade de poder. Como consequência, as posições hierárquicas elevadas podem estimular a subida da necessidade de poder 284. c) Teoria da Avaliação Cognitiva Historicamente, os teóricos da motivação afirmaram a independência entre os factores de motivação extrínsecos – remuneração, promoção, boa relação com o chefe, condições de trabalho agradáveis – e os factores intrínsecos – realização, e responsabilidade. Tal independência dos factores significaria que o estímulo exercido sobre um grupo não afectaria o outro. Todavia, a teoria da avaliação cognitiva pôs isto em questão, argumentando, por exemplo, que quando a remuneração (compensação extrínseca), é utilizada para pagar uma realização superior, a compensação intrínseca, que tem origem no facto de se fazer o que se gosta, é reduzida 285. Esta abordagem parece ter alguma relevância para compreender a motivação existente em ambientes organizacionais que se encontram entre os extremos de muito interessante e nada interessante. d) Teorias das Características da Tarefa Estas teorias tentam identificar as características específicas do trabalho, o modo como estas se combinam para formar diferentes perfis profissionais e a sua relação com a motivação, a satisfação e a realização do empregado. Reconhecem, 284

Veja-se sobre este ponto J. B. Miner – Studies in Management Education. New York: Springer 1965. B. J. Calder e B. M. Staw – Self-Perception of Intrinsic and Extrinsic Motivation. Journal of Personality and Social Psychology. April (1975) 599-605.

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. Motivação e Satisfação no Trabalho

também, que há perfis profissionais diferentes, e que alguns são mais interessantes e desafiantes do que outros. Esta teoria surgiu com os trabalhos pioneiros de Turner e Lawrence, em meados dos anos sessenta 286, sobre o efeito de diferentes tipos de funções na satisfação dos empregados, e sobre o absentismo. Na sua investigação, partiram da hipótese de que os trabalhadores preferem funções complexas e desafiantes, e que tais funções aumentariam a satisfação e diminuiriam o absentismo. Definiram, também, a complexidade da função em termos de seis tarefas: variedade; autonomia; responsabilidade; conhecimentos e aptidões; interacção social exigida; e interacção social livre. Na sua óptica quanto mais elevada fosse a classificação das tarefas mais complexa seria a função. Os resultados destas pesquisas confirmaram a hipótese quanto ao absentismo. Os empregados que desempenham tarefas altamente complexas têm menor taxa de absentismo. Todavia, numa primeira análise, não confirmaram a hipótese da correlação entre a complexidade e a satisfação no trabalho. Posteriormente, entraram em linha de conta com o background urbano ou rural dos empregados, e verificaram que os empregados com origem urbana pareciam mais satisfeitos com funções menos complexas, enquanto que os de origem rural mostravam maior satisfação com funções mais complexas. Em face destes resultados, os autores concluiram que os trabalhadores nas comunidades urbanas dispõem de grande variedade de interesses não directamente ligados ao trabalho e, nessa medida, são menos motivados por este. Pelo contrário, os trabalhadores dos meios rurais e das pequenas cidades, possuem menos interesses fora do trabalho e revelam-se mais receptivos à complexidade das tarefas da sua função. Este trabalho de Turner e Lawrence foi importante por três razões: chamou a atenção para o papel das diferenças individuais na reacção à função; mostrou que os trabalhadores respondem de forma diferente a diferentes tipos de funções; e fornece um pequeno conjunto de atributos das tarefas, através dos quais estas podem ser avaliadas. Lançaram, assim, os fundamentos para o que é, hoje, conhecido como o «modelo das características das tarefas». De acordo com esta moldura de análise, Hackman e Oldham afirmaram que qualquer função pode ser descrita em termos de cinco dimensões essenciais: • Variedade de aptidões – grau em que uma função exige uma variedade de diferentes actividades, por forma a que o trabalhador possa usar um conjunto de diferentes aptidões e talentos; • Identidade da tarefa – grau em que a função exige o acabamento de toda a peça de trabalho como um todo; 286

A. N. Turner e P. R. Lawrence – Industrial Jobs and the Worker. Boston, Cambridge Mass: Harvard University Press, 1965.

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• Significância da tarefa – grau em que a função possui um impacto substancial nas vidas ou no trabalho de outras pessoas; • Autonomia – grau em que a função fornece substancial liberdade, independência e iniciativa, para o indivíduo calendarizar o seu trabalho e determinar os procedimentos a ser usados na sua execução; • Feed-back – grau em que a execução da actividade exige a obtenção directa e clara de informação acerca do grau de eficácia da sua realização. Para os autores, quando as três primeiras características estão presentes, a função é vista pelo ocupante desse posto de trabalho como importante, e tendo valor e utilidade. Se a função permite a autonomia e existe feed-back sobre o desempenho, o titular da função sentir-se-á mais responsável pelos resultados. De um ponto de vista motivacional, o modelo indica que a compensação interna é obtida pelo indivíduo quando ele aprende (conhecimento do resultado da sua acção), quando ele realizou, pessoalmente, (responsabilidade experienciada), e bem a tarefa, e que se preocupa com ela 287. Quanto mais presentes estiverem estes três estados de espírito, maior será a motivação, a satisfação, e a realização dos trabalhadores, e mais baixo será o absentismo e a possibilidade de abandonarem a organização. e) Teoria da Fixação de Objectivos No final dos anos sessenta do século XX, Edwin Locke 288 defendeu que a fixação de objectivos constitui a maior fonte de motivação. Os objectivos indicam ao empregado o que é necessário fazer e quanto esforço terá de despender para o conseguir. Os resultados da pesquisa que efectuou apontam para a importância empírica desta abordagem. Assim, pode afirmar-se que: objectivos específicos aumentam a realização; objectivos difíceis, quando aceites, resultam numa realização mais lata do que a dos fáceis; o feed-back leva a uma maior realização do que a ausência de feed-back. Se é normal que os objectivos mais difíceis não sejam tão facilmente aceites como os mais fáceis, todavia, quando as pessoas são ouvidas na fixação dos seus objectivos, a resistência é menor, e a probabilidade de aceitação é muito maior. A razão é que os indivíduos estão mais implicados nas escolhas em que tomaram parte. Assim, quando os trabalhadores são ouvidos no processo de definição 287 J. R. Hackman – Work Design in J. R. Hackman e J. L. Suttle (ed) – Improving Life at Work. Santa Monica: Goodyear, 1977. 288 E. A. Locke – Toward Theory of Task Motivation and Incentives. Organizational Behavior and Human Performance. May (1968), p. 157-89.

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dos objectivos 289, a probabilidade de aceitar e cumprir objectivos mais difíceis aumenta. f ) Teoria do Reforço Esta teoria é o contraponto da anterior, dado que aquela é uma abordagem cognitiva e, nessa medida, parte do pressuposto de que os indivíduos, com a sua vontade, dirigem o curso da acção. Na teoria do reforço temos uma teoria comportamentalista que afirma que o reforço condiciona a acção e esta é causada pela envolvente. Esta teoria ignora os estados internos do indivíduo, e concentra-se apenas no que lhe acontece quando actua. Em sentido estrito, não é uma teoria da motivação, dado que não entra em linha de conta com sentimentos, atitudes, expectativas, e outras variáveis cognitivas que têm impacto no comportamento. Todavia, fornece importantes meios de análise sobre os factores que controlam o comportamento, e por isso pode ser integrada nesta área. O reforço exerce influência no comportamento, mas poucos teóricos aceitarão que ele seja a única influência. Por exemplo, a «abordagem da equidade» afirma que os indivíduos comparam o esforço e os resultados do seu trabalho com os de outros, em ordem a eliminar qualquer inequidade. Há quatro tipos de comparação que um empregado pode fazer, a saber: • • • •

Com a sua pessoa, na sua actual organização, mas em diferente posição; Com a sua pessoa numa posição ou situação fora da sua organização; Com outra pessoa no seu lugar na organização; Com outra pessoa em outra organização.

Assim, o empregado compara-se com amigos, vizinhos, colegas e outros trabalhadores, em outras organizações ou em funções anteriores que tenha tido. O referencial que o indivíduo adopte irá inﬂuenciar a sua decisão e levar a três tipos de variáveis: nível salarial; nível de educação; e permanência na organização. Os indivíduos com mais elevados níveis de remunerações, e educação tendem a ser mais cosmopolitas e a estar melhor informados. Por isso, encontram-se mais aptos para estabelecer comparações com os indivíduos do exterior da organização. Empregados com pouca antiguidade tendem a dispor de menor informa-ção acerca dos outros que se encontram na organização e, por isso, apoiam–se na sua 289

J. C. Anderson e C. A. O’Reilin – Eﬀects of an Organizational Control System on Managerial Satisfaction and Performance. Human Relations. June (1981), p. 491-501.

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própria experiência. Por outro lado, empregados com grande antiguidade apoiam-se mais fortemente na comparação com colegas. Quando os indivíduos assinalam uma inequidade, farão, de acordo com esta teoria, uma das seguintes seis escolhas: • Mudam a sua contribuição (input), passando a trabalhar menos, por exemplo; • Mudam o seu resultado (output); se trabalham à peça podem produzir mais com inferior qualidade; • Alteram a percepção a seu respeito; • Alteram a percepção dos outros; • Escolhem um referencial diferente; • Abandonam o emprego. Em conclusão, esta abordagem mostra-nos que, para muitos indivíduos, a motivação é influenciada quer pela remuneração relativa, quer pela absoluta. Mas alguns aspectos permanecem por esclarecer. Como é que os trabalhadores definem e medem as contribuições e os resultados. Quando e como é que os factores mudam ao longo do tempo? g) Teoria da Expectação A abordagem da expectação de Victor Vroom 290 é, actualmente, uma das teorias mais aceites para explicar a motivação. Segundo esta teoria, a motivação do indivíduo para despender esforço é baseada nas suas expectativas de sucesso. As teorias de McGregor, Maslow e Herzberg baseiam-se, como vimos, numa estrutura uniforme e hierárquica de necessidades, ou em duas classes de motivadores estáveis, bem como na presunção de que há uma melhor maneira de motivar as pessoas (por meio da teoria «Y», do reconhecimento da pirâmide de necessidades, através do enriquecimento da função). Todavia, a experiência indica que as pessoas reagem de forma diferente, conforme as situações. As limitações da situação de trabalho – tipo de chefia, tecnologia adoptada, e clima organizacional – podem, muitas vezes, restringir ou mesmo impedir a plena utilização da teoria «Y» e do enriquecimento da função. A motivação do indivíduo para produzir e cooperar com as metas da organização depende dos objectivos individuais, e da percepção que ele tem da utilidade desse desempenho. Victor Vroom desenvolveu um modelo contingencial de motivação, que é geralmente aceite pelos especialistas. Para o autor, o nível de produtividade do indivíduo depende das seguintes três forças básicas:

290

V. H. Vroom – Work and Motivation. New York: John Wiley, 1964.

301

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• Desejo de atingir objectivos individuais; • Percepção da relação existente entre o alcance desses objectivos e a produtividade; • Capacidade de inﬂuenciar o seu nível de produtividade na medida em que acredita poder inﬂuenciá-lo. Figura 121. Modelo de Vroom

A motivação de produzir é função de

Força do desejo de alcançar objectivos individuais

Expectativas

Relação percebida entre produtividade e alcance de objectivos individuais

Recompensas

Capacidade percebida de influenciar o seu próprio nível produtivo

Relação entre expectativas e recompensas

Fonte: Adaptação de Idalberto Chiavenato – Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1992.

Para Vroom, um indivíduo pode desejar aumentar a sua produtividade quando três condições se impõem. Em primeiro lugar, os seus objectivos pessoais, que podem incluir dinheiro, segurança na função, aceitação social, reconhecimento e trabalho interessante. Em segundo lugar, a relação percebida entre a satisfação dos seus objectivos e a alta produtividade. Se um dactilógrafo ou operador de registos de dados tem como objectivo importante ter um salário mais elevado, e se trabalha na base da remuneração à peça, poderá sentir-se muito motivado para produzir maior quantidade. Todavia, se a sua necessidade de aceitação social é mais importante, poderá produzir abaixo do padrão superiormente estipulado, para evitar, por exemplo, ser punido pelo grupo. Em terceiro lugar, a percepção da sua capacidade de inﬂuenciar o seu padrão de produtividade. Se um indivíduo acredita que, por mais que faça, receberá sempre o mesmo – caso da progressão na carreira baseada na antiguidade –, tenderá a não se motivar para a acção. Para Vroom, cada indivíduo tem preferências por determinados resultados ﬁnais, aos quais chama «valências». Uma valência positiva indica um desejo de

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alcançar determinado resultado final, enquanto uma valência negativa implica um desejo de o evitar. A produtividade adquire uma valência quando está associada com o desejo de o indivíduo obter um determinado resultado final para si. Essa relação de causa efeito entre o dar e o receber, isto é, entre a produtividade e o resultado final, é denominada «instrumentalidade». A instrumentalidade apresenta valores que variam de +1,0 a –1,0 (como coeficientes de correlação), dependendo de estarem, ou não, directamente ligados aos resultados finais. Se o indivíduo perceber que não há relação alguma entre a sua produtividade elevada e a correspondente compensação, a instrumentalidade será zero (0). Vroom afirma que o desejo (valência) do indivíduo obter uma produção elevada é determinado pela soma das instrumentalidades e valências de todos os resultados finais. Essa percepção subjectiva de acção-resultado é definida como expectância. Os valores de expectância podem variar de 0 a +1,0 (como níveis de probabilidade), dependendo do grau percebido de certeza com que as actividades do indivíduo poderão influenciar o seu nível de desempenho. Assim, este só aumentará o seu nível de esforço, quando perceber que este trabalho adicional poderá resultar em produtividade mais elevada, e que esta, por seu lado, poderá proporcionar-lhe a satisfação de desejos, tais como, dinheiro, promoção, admiração, poder, etc.. Em rigor, este modelo aplica-se quando o indivíduo tem capacidade de escolher entre comportamentos alternativos. Ora, em muitas funções, a tarefa é projectada exactamente para limitar e restringir as alternativas de comportamento, em especial nos processos de trabalho de tecnologia mais rotineira. Assim, a capacidade de aplicação da teoria pode ficar limitada, até porque não é fácil distinguir os objectivos com valência positiva ou fixar como se devem medir as diferenças de alternativas para formular a escolha adequada. As críticas hoje feitas a esta teoria revelam a grande dificuldade em aplicá-la. Em geral, aceita-se que a mesma mostra grandes potencialidades, especialmente quando se compensa mais a performance do indivíduo do que o esforço despendido, o nível de aptidões, as dificuldades do trabalho, a antiguidade, etc.

12.3. MOTIVAÇÃO E COMPENSAÇÃO SALARIAL Saber se o dinheiro motiva sempre tem sido um dos temas mais discutidos no âmbito da gestão de recursos humanos.

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Edward Lawler 291 afirma ter encontrado uma prova empírica da capacidade do dinheiro motivar, não apenas o desempenho, como ainda o companheirismo e a dedicação. Constatou, por outro lado, que o dinheiro tem mostrado fraca capacidade motivacional, em virtude da sua incorrecta aplicação por parte das organizações. Aquilo que considera a falta de consistência motivacional entre o dinheiro e o desempenho é devido, em sua opinião, a um conjunto de razões, de entre as quais salienta: • Aumentos salariais modestos e periódicos, que revelam que a compensação recebida nada tem a ver com o desempenho; • Análises de desempenho de trabalhadores onde não aparecem fortes distinções entre eles, em virtude dos gestores recearem problemas de relacionamento. As conclusões do autor apoiam a afirmação de que as pessoas desejam dinheiro, porque este lhes permite a satisfação das necessidades primárias e secundárias identificadas por Maslow. Além disso, afirma que os indivíduos crêem que o seu desempenho é, ao mesmo tempo, possível e necessário para obter dinheiro. O dinheiro parece motivar certas pessoas em certas circunstâncias. Todavia, não parece contribuir para o aumento da sua realização (performance) 292. Para que o dinheiro motive, é necessário que ocorram certas condições: ser importante para o indivíduo; ser percebido como estando relacionado com a sua performance; ser significativo o montante atribuído; ser atribuído de forma discreta (fora das grelhas salariais), quando se trata de indivíduos com elevada capacidade de realização. A importância das teorias da motivação no âmbito da teoria da organização pode ser vista pela sua capacidade de explicar a produtividade, o absentismo, os abandonos da organização e a satisfação no trabalho. Landy e Becker 293 fizeram um trabalho de avaliação em que as teorias foram classificadas de 1 a 5 e que pode ser expresso no seguinte quadro.

291 Lawler – Strategic Pay – Aligning Organizational Strategies and Pay Systems. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1990. 292 Sobre o tema veja-se E. A. Locke [et al.] – The Relative Eﬀectiveness of Four Methods of Motivating Employee Performance. In K. D. Duncan e M. M. Gruneberg, (ed) – Changes in Working Life. London: John Wiley, 1980, p. 363-83. 293 F. J. Landy e W. S. Becker – Motivation Theory Reconsidered. In L. L. Cummings e B. M. Staw (ed) – Research in Organizational Behaviour. CT. JAI Press, 1987, p. 33. Vol 9.

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Reforço

Equidade

Expectância

Produtividade Absentismo Turn Over Satisfação

Fixação de Objectivos

Comportamento

Caracter.

Teorias

Necessidades

Figura 12-2. Classiﬁcação de Landy e Becker

3 0 0 2

3 3 3 4

5 0 0 0

3 4 0 0

3 4 4 2

4 4 5 0

Se o factor humano é o recurso estratégico e o elemento diferenciador relativamente à concorrência, a questão da motivação das pessoas, que constituem as comunidades de trabalho, transforma-se no pedra angular de toda a construção de uma nova gestão de recursos humanos. Gerir, tendo como preocupação central a motivação das pessoas que constituem as equipas e a comunidade de trabalho, significa ter abandonado a velha expressão de gestão de pessoal para passar a falar e sobretudo a viver a nova expressão gestão de pessoas. Entre as muitas teorias que se perfilam no horizonte dos académicos e dos profissionais de gestão para explicar a motivação, há duas que, por serem extremas, ajudam a realçar melhor o que está em jogo quando se pensa e fala em motivação de equipas de trabalho. A primeira filia-se na tradição de Murray – Sloan School do MIT –, e a segunda em Mayo – Harvard Business School. Murray valorizava os aspectos extrínsecos da motivação – o salário –, enquanto Mayo valoriza os aspectos intrínsecos – gostar do que se faz 294. Esta última centra-se em formas de enriquecer o conteúdo funcional dos cargos e dar às pessoas amplas responsabilidades, aumentando a sua noção de compromisso e satisfação no trabalho. Esta corrente tem tido pensadores proeminentes, como Herzberg e Walton que defendem a maior participação das pessoas como chave para a criação de uma equipa e comunidade de trabalho envolvida e comprometida. Por outro lado, o grupo do MIT sempre se inclinou mais para os aspectos extrínsecos da motivação. Ora, se nos primórdios da busca da compreensão da motivação no local de trabalho, havia pouco intercâmbio entre estas duas tradições. Hoje, meio século passado, existe uma interacção muito maior entre os dois grupos e o caso mais notável é que com Rosabet Moss Kanter 295, sendo de Harvard tem vindo a argumentar em favor da eficácia das recompensas extrín294 Harvard Business Review Book – Manage People, Not Personnel. Boston: Harvard Business Review Book, 1990. 295 R. M. Kanter – The Futures of Bureaucracy and Hierarchy in Organizational Theory. In P. Bourdieu; Coleman (eds) – Social Theory for a Changing Society. New York: Westview Press, 1989.

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secas, estimulando os gestores a transformar as pessoas com quem trabalham em empreendedores, remunerando-os segundo o seu desempenho. Rosabeth Moss Kanter exorta os gestores a transformar as pessoas que com eles trabalham em empreendedores, não enriquecendo os seus cargos ou envolvendo-os nos processos de decisão, mas antes remunerando-os de acordo com o seu desempenho. A remuneração deverá, na sua perspectiva ser menos baseada na antiguidade e no tipo de função que exercem e mais nos contributos que dão para os resultados da organização. A autora faz as seguintes recomendações: • Pense de forma estratégica sobre as implicações para a organização das mudanças nas práticas de remuneração; • Caminhe rumo à redução da parte fixa do salário e ao aumento da parte variável; • Gira a inveja e o conflito inerentes a um salário mais amplamente variável, tornando os padrões claros, dando a todos as mesmas oportunidades de aumento de ganhos; • Analise – e, se necessário, repense – o relacionamento entre salário e valor para a organização. Por este processo de remunerar cada um de acordo com o contributo dado, ou seja, de acordo com o valor que cada um acrescentou com o seu próprio contributo para os resultados da organização, está-se a sacudir a gaiola de ferro da burocracia. Esta sacudidela na burocracia pela transformação do sistema de remuneração pode nomeadamente trazer a jusante alterações e mudanças na própria hierarquia. É que a mudança rumo ao salário, baseado na contribuição, só faz sentido com base na produtividade e espírito empreendedor. Há investigadores 296 cujos trabalhos concluem que os empregados identificam geralmente os salários elevados como primeiro factor motivacional do trabalho, seguindo-se-lhes as condições e o reconhecimento pelo desempenho obtido. Mas acima de tudo as pessoas precisam de perceber a ligação entre o seu salário e o resultado do trabalho, para que aquele possa ter impacto no seu desempenho. Tal significa que os indivíduos devem ter parte do salário condicionado ao desempenho e simultaneamente em risco, que poderá ser de 10% a 20%. Importa salientar que os objectivos a atingir para obter esta parte variável do salário deverão estar ao alcance da generalidade dos trabalhadores, exigindo apenas um esforço mais elevado (está ao meu alcance, desde que me esforce!). Reconhecemos, também, que os indivíduos ao realizarem uma tarefa são influenciados pelas consequências ligadas ao seu sucesso ou insucesso. O êxito 296

R. Charles; L. Marshall – Motivational Preferences of Caribbean Hotel Workers: An explanatory Study. International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 4 (1992), p. 25-29.

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obtido com um dado comportamento motiva e o insucesso tende a inibir novos comportamentos. Há aqui algumas consequências de tipo intrínseco a ter em conta na motivação. Frederick Herzberg, como vimos, foi um defensor da motivação intrínseca. O autor salienta as muitas limitações das recompensas e castigos extrínsecos. A sua proposta é a motivação através do próprio trabalho, a ser conquistada através do enriquecimento de funções. Harry Levinson, na sequência da tradição de Herzberg é crítico em relação ao poder das fontes extrínsecas de motivação que chama de «grande falácia dos tolos». Aliás, ele afirma que foi esta perspectiva extrínseca da motivação – a que alcunha de «morde e assopra» –, a responsável pela criação de sindicatos mais extremistas, pela sabotagem frequente de esforços motivacionais da gestão e pela suspeita de que a gestão está permanentemente a querer manipular os trabalhadores. Entre estas duas tradições Muray e Kanter por um lado e Mayo e Herzberg por outro, qualquer gestor notará enormes diferenças e receitas opostas quanto ao que deve ser feito para que as pessoas que integram as equipas de trabalho estejam motivadas e felizes com e pelo trabalho. Como se poderá, então, conciliar estas duas diferentes perspectivas? Será que ambas poderão estar certas? Se tal estiver certo, significaria que as mesmas, embora diferentes seriam complementares. Outra possibilidade é que ambas estejam certas, mas em diferentes situações. Será que premiar e castigar de acordo com a performance constitui uma regra universal da gestão? Será que enriquecer a função, dando mais responsabilidade, mais poder, melhor liderança leva sempre a maior motivação? Não creio. Certamente que, sem falar em imperativo da envolvente, é esta que condiciona o que está certo e está errado, o que é eficaz e o que não o é. A satisfação que se pode tirar da realização do trabalho poderá diminuir quando se encontram incentivos extrínsecos que forçam a realização da tarefa. Há situações ligadas ao sector económico, organização, momento do ciclo de vida organizacional, país, cultura, capital social etc. que poderão aconselhar ou desaconselhar a opção por Herzberg ou Kanter. Transformar em lei universal uma boa prática cuja validade parece ser muito paroquial e local é no mínimo desacreditar a muita pesquisa já feita.

12.4. SATISFAÇÃO, TURNOVER E ABSENTISMO Os estudo de comportamentos e de atitudes dos indivíduos nas organizações têm-se centrado sobre o turnover e o absentismo. Os estudos sobre o turnover mostram que trabalhadores insatisfeitos têm mais probabilidades de abandonar o 307

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emprego do que trabalhadores satisfeitos. Assim, os níveis de satisfação podem dar-nos alguma informação sobre as possíveis intenções individuais, nomeadamente no que se refere a predizer o turnover. O absentismo que se caracteriza pela não presença de trabalhadores num espaço-tempo pré-determinado, de acordo com regras e estruturas organizacionais tem sido alvo de diversas análises e pode ser causado por uma variedade grande de factores. Pode ser voluntário e isto significa que o trabalhador decide voluntariamente não ir trabalhar, ou pode ser involuntário, isto é, causado por factores que não resultam de uma opção pessoal, como uma doença, um acidente que podem, contra a sua vontade, impedi-lo de trabalhar. Assim, a satisfação afecta apenas o absentismo voluntário, não estando relacionado com o valor total do absentismo. Isto significa que os valores do absentismo voluntário estão muito mais relacionados com a satisfação do que os valores do absentismo total. Têm sido feitos muitos estudos relacionando satisfação, absentismo e turnover 297. Porter e Steers enfatizam a importância dos factores relacionados com as políticas de remuneração e promoção, a dimensão do departamento, o tipo de supervisão, a relação com os colegas de trabalho, o conteúdo do próprio trabalho e a idade e posição dos trabalhadores como determinantes fundamentais da intenção de afastamento. Neste sentido, e entendida a satisfação como um sentimento ou estado emocional resultante das condições de trabalho, esta vai influenciar as respostas a adoptar pelos indivíduos na organização. Tais respostas traduzir-se-ão em atitudes positivas e capazes de melhorar e beneficiar a organização ou em atitudes negativas, susceptíveis de serem prejudiciais à organização. Porter e Steers chamam a atenção para a necessidade de conhecer as expectativas dos trabalhadores, como forma de predizer os seus comportamentos e atitudes, já que se a organização conhecer as expectativas dos indivíduos, esta poderá influenciar o nível de satisfação individual e a decisão do trabalhador de participar e envolver-se na vida da organização ou, então, optar pelo abandono ou afastamento, quando tal situação não se verificar. As decisões de participação ou afastamento podem ser vistas como um bom indicador do equilíbrio entre as recompensas potenciais ou recebidas com as expectativas desejadas. Quando as expectativas individuais são conhecidas e estão alinhadas com as recompensas esperadas, os indivíduos experimentam uma maior satisfação e uma propensão para não abandonar a organização. Quando as expectativas dos indivíduos não são conhecidas, resulta numa diminuição da satisfação e num aumento de intenção para optar pelo abandono. A decisão dos trabalhadores que ficam na organização é resultado da percepção que têm ao longo do tempo das elevadas recompensas e baixos custos, que levam 297

Porter; Steers – Organizational, Work, and Personal Factors in Employee Turnover and Absenteeism. Psychological Bulletin. Vol. 80, n.º 2 (1973), p. 151-176.

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à satisfação e que encorajam a implicação no trabalho. Quando as recompensas são baixas, os custos elevados, o investimento reduzido e a qualidade das alternativas elevadas, diminui a satisfação, logo desencorajam a implicação que por sua vez afecta a decisão de abandonar a organização. Dailey e Kirk 298 desenvolveram um estudo sobre a tensão induzida pelo trabalho como uma forma importante de perceber os comportamentos de afastamento, nomeadamente através da capacidade que os indivíduos têm de lidar com esta pressão. Ora, quando esta capacidade não está presente, os indivíduos sentem a intenção de experimentar o afastamento do trabalho. Os indivíduos com maiores níveis de envolvimento no trabalho têm mais facilidade em dissipar a tensão induzida pelo trabalho. Hirschman estabelece uma relação entre os comportamentos de saída, voz e lealdade como três opções possíveis de resposta dos trabalhadores à insatisfação. Posteriormente Rusbult identificou uma quarta opção – negligência. Esta resposta, apesar de já ter sido mencionada por Hirschman não foi inicialmente desenvolvida convenientemente. A primeira resposta – saída – equivale a uma separação ou turnover voluntário. A saída é uma forma de abandonarem o trabalho que dá pouca satisfação. Quem abandona não acredita que a sua situação possa melhorar ali. A segunda resposta – voz – é uma tentativa de mudar a situação em vez de a abandonar. Esta resposta traduz-se em chamadas de atenção à hierarquia e pode envolver acções de protesto. As tentativas de alterar as situações de trabalho desfavoráveis ocorrem em muitos casos antes da saída. A terceira opção – lealdade – tem lugar quando, perante o declínio na organização, membros não optam pela saída ou pela voz, mas mantêm-se fiéis à organização. Estes trabalhadores continuam leais porque acreditam que as coisas irão melhorar ou esperam que alguém irá actuar ou que alguma coisa irá acontecer para melhorar a situação. Esta opção pode constituir um curso de acção independente e localizada entre as duas primeiras ou pode vir a transformar-se numa delas. A quarta opção – negligência – descreve o comportamento descuidado e desatento entre os trabalhadores. Entre tais comportamentos podem integrar-se: lentidão, absentismo, erros, abandono temporário, falta de atenção, entre outros. As opções comportamentais de saída, voz, lealdade e negligência podem ser um instrumento útil para analisar e prever possíveis estados de satisfação. Farrel 299, classificou as respostas comportamentais à insatisfação da seguinte forma: os 298

Dailey; Kirk – Distributive and Procedural Justice as antecedents of Job Dissatisfaction and Intent to Turnover. Human Relations. Vol. 45, n.º 3 (1992), p. 305-317. 299 Farrell – Exit, Voice, Loyalty, and Neglect as Responses to Job Dissatisfaction: a multidimensional scaling study. Academy of Management Journal. Vol. 26, n.º 4 (1983), p. 596-607.

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comportamentos de saída e voz são respostas activas através das quais os empregados tentam lidar com a insatisfação, enquanto que os comportamentos de lealdade e negligência são respostas passivas à insatisfação. A voz e a lealdade são identiﬁcadas como respostas construtivas à insatisfação, em que os empregados tentam restabelecer ou manter as condições satisfatórias, ao passo que a saída e negligência são respostas destrutivas à insatisfação. Estas quatro respostas são descritas por duas dimensões conceptuais: activo/ passivo e construtivo/ destrutivo. Figura 123. Modelo de Farrell Activo Saída

Voz

Destrutivo

Construtivo Negligência

Lealdade

Passivo Fonte: adaptado de Farrell, 1983

12.5. A IMPLICAÇÃO ORGANIZACIONAL DOS TRABALHADORES O aspecto mais saliente das práticas de gestão de recursos humanos destinadas a aumentar a motivação dos trabalhadores é o enfoque centrado nos factores extrínsecos da motivação para o trabalho. O recurso à flexibilidade de remuneração directa (parte fixa e parte variável) e indirecta (através das promoções e progressões) e temporal (com remuneração adicional), deixa transparecer um modelo económico 300 de comportamento cujo pressuposto é o interesse egoísta e oportunismo do indivíduo. Neste modelo, a definição de objectivos, o controlo dos resultados e a avaliação de desempenho constituem os elementos básicos do ciclo de gestão. Há quem contraponha que o recurso a este modelo de comportamento económico acarreta o aumento do stress nos empregados, do horário de trabalho, da competição individual e das recompensas monetárias. No modelo económico, ocorre uma espécie de troca entre a recompensa económica e a produtividade individual. O modelo social, ao contrário, desvalo300

Jeﬀrey Pfeﬀer – New Directions for Organizational Theory. Oxford: Oxford University Press, 1997; J. S. Coleman – Foundations of Social Theory. Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1990.

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riza as características individuais, e enfatiza a relação social e a conexão entre os actores sociais. As organizações para este modelo são fundamentalmente entidades relacionais cuja envolvente é constituída por outras organizações, caracterizadas pela existência de relações e transações entre elas. Nesta perspectiva, não se pode tomar os indivíduos, ou as organizações, de forma isolada e como unidades de análise. Ambos têm de ser pensados em conjunto. Por exemplo, a promoção de alguém é consequência do seu capital humano (competência, dedicação), ou da posição social que ocupa na estrutura social? A capacidade de obtenção de um emprego é consequência do seu perfil, ou das suas relações sociais? Ora, é neste modelo social, baseado na relação, que a implicação dos trabalhadores faz sentido. Pela implicação é obtida a motivação dos empregados, através de um mecanismo psicossocial (onde não há troca), que os identifica com os seus valores nucleares da organização. É no contexto destes valores que a competência profissional individual se concretiza e se direcciona para os objectivos estratégicos da organização. Trata-se de uma vinculação afectiva, de uma natureza diferente da troca (postulada pelo modelo económico). Esta vinculação afectiva aos valores chave da organização permite ao trabalhador atribuir sentido ao próprio esforço e cria-lhe a disponibilidade para ir além das exigências estritas do seu papel na organização. Neste sentido, a consolidação da implicação organizacional representa um dos factores básicos para a produtividade. Embora, os estudos empíricos nunca tenham confirmado o pressuposto fundamental da Teoria das Relações Humanas (quanto maior for a satisfação, maior a produtividade) o qual serviu na prática para aumentar as práticas paternalistas do envolvimento dos empregados. Com a chegada da abordagem da gestão estratégica de recursos humanos, a participação dos empregados deixou de visar o aumento de sua satisfação para ter como objectivo a utilização mais adequada das suas competências, melhorando o seu desempenho e aumentando a sua produtividade. A abordagem da gestão pelo elevado compromisso 301 postula que o gestor pode escolher entre uma estratégia de gestão das pessoas usando o controlo imposto, ou o compromisso voluntário. Nesta abordagem, os postos de trabalho são desenhados para serem alargados, por forma a combinar o planeamento e a implementação e incluir esforços que melhorem as operações. Existe a expectativa de as responsabilidades individuais variarem em função das condições proporcionadas. A unidade relevante para efeitos de responsabilização pelo desempenho é a equipa e não o indivíduo. As estruturas hierárquicas são mais horizontais e as diferenças de estatuto minimizadas. O controlo e a coordenação 301

Richard Walton – From “Control” to “Commitment” in the Workplace. Harvard Business Review, 63 (2), 77-84, 1985; Edward Lawler – High-Involvement Management. San Francisco: Jossey-Bass, 1986.

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lateral dependem de valores partilhados. A influência é determinada pelos conhecimentos, mais do que pela posição na estrutura. No centro desta filosofia está a convicção de que gerar o compromisso do empregado conduz à melhoria do desempenho. Neste mesmo sentido, Lawler afirma que o elemento nuclear da gestão pelo envolvimento consiste na deslocação das recompensas, do poder, da informação e do conhecimento para os níveis mais baixos da organização. A abordagem dos multinteressados (Escolas de Harvard e Warwick), considera a participação como uma forma de partilha da influência entre os grupos com interesses na organização, em que os trabalhadores constituem um grupo básico uma vez que a par dos accionistas e dos gestores, representam um dos pilares da existência da organização. A implicação é frequentemente entendida pela Teoria Crítica 302 e pelos organismos formais de representação dos trabalhadores, nomeadamente os sindicatos, como um mecanismo de influência concorrente. Todavia, os dois dispositivos de participação dos trabalhadores na vida da organização podem ser complementares e não antagónicos ou concorrentes, dado que um possui uma natureza macro e colectivista (sindicatos) e o outro uma natureza micro, individualista (implicação). É certo que uma estratégia de implicação, esbate as fronteiras (a dicotomia ou dialéctica) entre patrões e empregados, matriz onde os sindicatos se estruturaram, com o apelo ao compromisso entre os multi-interessados.

302

M. Alvesson; H. Willmott – On the Idea of Emancipation in Management and Organization Studies. Academy of Management. Vol. 17 (1992), p. 432-446.

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C A PÍ T U L O 13 O FACTOR LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES

A liderança é um dos temas mais estudados na gestão e, provavelmente, aquele de que menos se sabe. A literatura sobre o tema é muito volumosa, por vezes confusa, e muitas vezes contraditória, o que não pode signiﬁcar que não haja progressos registados no conhecimento dos processos de liderança 303. No sentido de criar alguma sistematização, encontrando forma de distinguir o líder do não líder, vamos agrupar as diversas abordagens sobre a eﬁcácia do líder em quatro grandes conjuntos de teorias: dos traços do líder; comportamentalistas; da contingência; e implícitas da liderança.

13.1. TEORIAS DOS TRAÇOS DO LÍDER A teoria dos traços de personalidade do líder procura definir os traços psicológicos, sociais, físicos e intelectuais, que discriminam o líder do não líder, por forma a prever comportamentos e, particularmente, a servir de apoio nos testes psicológicos destinados a seleccionar chefias. Ainda hoje, a ideia mais divulgada é que se nasce líder e, nessa medida, se dispõe de um conjunto de características tais como: inteligência, carisma, entusiasmo, iniciativa, autoconfiança 304, etc.. Esta estratégia de investigação dos primeiros estudos sobre a liderança viu aumentada, de forma desproporcional, a lista de traços psicológicos, a tal ponto que, é quase possível associar qualquer traço ao exercício da liderança. Mas, se a investigação destinada a identificar esses traços tiver como objectivo distinguir os líderes dos seus seguidores, é provável que seja muito difícil encontrar tal distinção. O critério da personalidade não parece suficiente para discriminar líderes de não líderes, e muito menos para distinguir líderes eficazes, de não eficazes. Todavia, se

303 304

Chris Argyris – Increasing Leadership Eﬀectiveness. New York: Wiley, 1976. Correia Jesuino – Processos de Liderança. Lisboa: Presença, 1988.

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se procura identificar traços de personalidade que estejam, de forma consistente, associados à liderança, aí parece existir mais confirmação empírica. Traços tais como a inteligência, a autoconfiança, o domínio, o nível elevado de energia, e conhecimentos relevantes das tarefas, são factores que parecem estar associados à liderança. As correlações registadas encontram-se entre +0.25 a +0.35, o que apesar de ser interessante não é extremamente forte e, além disso, a correlação estatística não significa uma previsão definitiva em termos da teoria organizacional 305. Os oitenta anos de trabalhos de investigação sobre os traços do líder pouco acrescentaram ao conhecimento da liderança. Na verdade, apesar desta correlação, fica por esclarecer a causa e o efeito. O líder é ou torna-se autoconfiante, construindo ele mesmo o traço? Além disso, esta teoria não entrou em linha de conta com os factores situacionais. Apesar deste parcial insucesso, ela parece estar a ressurgir, actualmente, dentro de um novo enquadramento.

13.2. TEORIAS COMPORTAMENTALISTAS O parcial insucesso da teoria anterior levou os investigadores, particularmente entre a Segunda Guerra Mundial e o início dos anos setenta, a estudarem comportamentos de indivíduos em situações de chefia formal e de indivíduos que espontaneamente surgissem líderes. Estas teorias, conhecidas por comportamentalistas, tentam saber se é possível formar um líder. A abordagem anterior tentou saber se alguém nascia líder. Esta, partindo do pressuposto de que existem comportamentos específicos observáveis que distinguem o líder do não líder, interroga-se sobre o que é necessário para o formar. No caso de existirem comportamentos observáveis capazes de distinguir o líder eficaz, então poder-se-ia elaborar um programa de formação destinado a tal perfil. Esta nova perspectiva permitiu identificar dois grandes tipos de orientação comportamental: a orientação para a tarefa, e a orientação para a relação. Estas duas grandes orientações – em que a primeira está ligada ao comportamento directivo, cujo exemplo mais referido é o estilo de gestão fabril, fordista e o segundo liga-se ao relacionamento e à manutenção da boa atmosfera do grupo – continuam a ser invocadas na caracterização dos estilos de liderança.

305

M. Stoglill – Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research. New York: Free Press, 1974.

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a) Estudos da Universidade de Ohio Os estudos da Universidade de Ohio 306, sobre esta matéria, iniciaram-se após a Segunda Guerra Mundial, e procuraram identificar as dimensões independentes do comportamento do líder. Após identificarem largas centenas de dimensões, acabaram por chegar apenas a duas, consideradas fundamentais: • A iniciativa da estruturação que define o relacionamento que deverá existir entre o líder e os membros e se empenha no estabelecimento de formas bem definidas de organização, de canais de comunicação e de procedimentos; • A consideração que consiste no comportamento caracterizado pela amizade, pela confiança mútua, pelo respeito e calor humano no relacionamento entre o líder e os membros da sua equipa. A investigação levada a cabo indica que os líderes que revelam elevado nível nestas duas dimensões tendem a obter maior realização e satisfação dos seus subordinados, do que aqueles que mostram níveis mais baixos. b) Estudos da Universidade de Michigan Aproximadamente na mesma época dos estudos anteriores, o Survey Research Center, da Universidade de Michigan, desenvolveu uma pesquisa com objectivos muito semelhantes: identificar as características de comportamento do líder relacionadas com a eficácia. Seleccionaram, também, duas dimensões do comportamento do líder relacionadas com a eficácia a que chamaram: orientação para o empregado; e orientação para a produção e, cuja caracterização é a seguinte: • Na orientação para os empregados, os líderes interessam-se por cada um deles, reconhecem a sua individualidade e as suas necessidades pessoais, e valorizam muito a relação interpessoal; • Na orientação para a produção os líderes dão maior ênfase à produtividade, encaram os empregados como instrumentos para atingirem os objectivos organizacionais, e salientam os aspectos técnicos ou de tarefa do trabalho.

306

Kerr, C. A. Schriesheim, C. J. Murphy e R. M. Stogdill – Toward of Leadership Based upon the Consideration and Initiating Structure Literature. Organizational Behaviour and Human Performance. August (1974), p. 62-82.

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A conclusão da investigação de Michigan favorece, bastante, o líder cujo comportamento se encontra orientado para a relação interpessoal com os empregados. Estes encontram-se associados a grupos de trabalho mais produtivos e a trabalhadores mais satisfeitos. Pelo contrário, a orientação para a produção tende a associar-se à menor produtividade e mais baixa satisfação no trabalho. c) A Grelha de Gestão A matriz nove por nove, conhecida como a grelha de gestão, foi desenvolvida por Blake e Mouton, e baseia-se nos estilos de preocupação com as pessoas e com a produção, que representam, essencialmente, as duas dimensões da Universidade de Michigan, de orientação para os empregados e para a produção. Baseados nas descobertas de Blake e Mouton, os gestores realizam melhor quando revelam um estilo 9,9. Todavia, o que parece faltar a todos estes modelos comportamentalistas são os factores situacionais, que poderão inﬂuenciar o sucesso ou o fracasso. Por exemplo, será que um líder, numa determinada situação, poderia tê-lo sido em outra?

13.3. TEORIAS DA CONTINGÊNCIA Tornou-se, cada vez mais, claro que o processo de liderança é um fenómeno complexo, e que não pode ser compreendido se isolarmos, apenas, determinados traços psicológicos ou certos comportamentos. Assim, o fracasso na obtenção de resultados sólidos e a insatisfação crescente, tanto da parte dos especialistas como da parte dos utilizadores, quanto à robustez dos modelos e ao seu interesse prático, conduziu à investigação dos factores situacionais. Por isso, diversas abordagens procuram investigar em contextos reais, tentando identiﬁcar as variáveis situacionais inﬂuenciadoras do sucesso de um determinado estilo de liderança. Apresentaremos, de seguida, as seis mais importantes: o contínuo autocrático-democrático; o modelo de Fiedler; a teoria situacional de Blanchard; a teoria da troca, líder-membro; a teoria condutora de objectivo; o modelo do líder-participação. a) Contínuo Autocrático-Democrático Se o modelo baseado no comportamento, descrito como autocrático e democrático, fosse visto apenas como dois extremos de um contínuo, constituiria uma abordagem comportamentalista. Todavia, ele integra uma série de outras posições, entre os dois pontos extremos, e nesse caso já deve ser integrado aqui. 316

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Num extremo, o líder partilha totalmente o seu poder de decisão com os subordinados, permitindo que cada um tenha voz com igual peso – uma pessoa, um voto. No outro extremo, o líder toma a decisão, comunica-a aos subordinados, e espera que eles a cumpram. Entre os dois extremos existe um conjunto de estilos de liderança. Na ﬁgura abaixo, pode-se ver os diversos estilos situados entre os dois extremos. Figura 131. Estilos de Liderança Liderança centrada na chefia

Liderança centrada nos subordinados

Uso de autoridade pelo gestor

Gestor toma as decisões e anuncia-as

Gestor “vende” decisão

Área de liberdade dos subordinados

Gestor apresenta ideias e levanta questões

Gestor apresenta decisões sujeita a mudança

Gestor apresenta problema, recebe sugestões toma a decisão

Gestor Gestor permite define que os limites; pede subordinados ao grupo que funcionem tome dentro de decisão limites definidos pelo superior

Dos estudos feitos sob esta abordagem, chega-se à conclusão de que parece existir uma ligação clara entre participação, ou estilo democrático, e satisfação no trabalho. Todavia, os resultados já não sugerem, de forma clara, que haja relação com a produtividade. A investigação pode ser interpretada como sugerindo que as pessoas gostam da democracia, mas tal preferência não resulta necessariamente em produtividade. Uma abordagem contingencial dirá que nem o estilo democrático, nem o autocrático são eficazes em todas as situações, e as abordagens seguintes salientam este ponto de forma mais clara. b) Modelo de Fiedler Fred Fiedler desenvolveu o mais alargado modelo contingencial sobre a liderança. O modelo de Fiedler postula que a eficácia dos grupos depende da adequação da relação entre o estilo de interacção do líder com os subordinados, e do grau em que a situação permite o seu controlo e influência. De acordo com

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este modelo, não há um estilo ideal de liderança, e o que importa não é o estilo ideal, mas o mais eficaz em determinada situação. Para o autor há três variáveis principais que determinam se uma situação é favorável ou desfavorável ao líder: • As relações pessoais com os membros do grupo – Relação líder/membro, e grau de confiança e respeito dos subordinados para com o líder; • O grau de estruturação da tarefa atribuída ao grupo – estrutura da tarefa, e grau em que a atribuição de uma função se encontra formalizada; • O poder e a autoridade proporcionados pela posição do líder – poder de posição, nomeadamente de contratar, despedir, promover, etc. Estas três dimensões foram integradas numa única escala, que varia de situações: • Mais favoráveis ao líder – onde o líder é apreciado pelos membros do grupo, tem bastante poder de posição e dirige um grupo ao qual é atribuída uma tarefa bem definida; • Menos favoráveis ao líder – onde o líder não é apreciado, tem pouco poder de posição, e dirige um grupo cuja tarefa é pouco estruturada. Fiedler afirma que quanto melhor for a relação com os membros e mais estruturada for a função, e forte for a posição de poder, de mais controlo ou influência o líder disporá. O autor descobriu, ainda, que os líderes orientados para a tarefa são bem sucedidos, tanto em situações favoráveis como em situações desfavoráveis. Pelo contrário, os líderes orientados para o relacionamento são bem sucedidos nas situações intermédias, nem favoráveis, nem desfavoráveis. c) Teoria Situacional de Hersey-Blanchard A teoria situacional, desenvolvida por Paul Hersey e Ken Blanchard 307, deve ser o modelo de liderança mais largamente praticado. De acordo com a liderança situacional, não existe um único e melhor modo de influenciar as pessoas. O estilo de liderança, que se deve adoptar com os indivíduos ou grupos, depende do nível de maturidade das pessoas que o líder deseja influenciar. Cada um dos quatro estilos de liderança, ou seja, «determinar», «persuadir», «compartilhar» e «delegar», é uma combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento. 307

Paul Hersey e Ken Blanchard – Psicologia para Administradores. São Paulo: E.P.U.,1982.

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O comportamento de tarefa é a medida com que o líder dirige as pessoas, dizendo-lhes, quando, onde, e como, fazê-lo. O comportamento de relacionamento é a medida com que um líder se empenha em comunicar bilateralmente com as pessoas, dando-lhes apoio. Significa ouvi-los activamente e apoiar-lhes os esforços. A maturidade é a capacidade e a disposição das pessoas assumirem a responsabilidade de dirigir o seu próprio comportamento. Essas variáveis de maturidade devem ser consideradas somente em relação a uma tarefa específica a ser realizada. Para os autores, um indivíduo não é maduro ou imaturo em sentido total. Todas as pessoas são mais ou menos maduras em relação a uma tarefa, função ou objectivo específico, realizados através dos seus esforços e definidos pelo líder. A liderança situacional usa as duas dimensões de Fiedler: a tarefa e a relação. Mas avança um pouco mais, classificando cada uma como alta ou baixa, e combinando-as nos quatro estilos de liderança referidos: • Determinar (tarefa elevada e baixo relacionamento) – O líder define os papéis e indica o que, quando, como, e onde, as diversas tarefas são feitas. Salienta um comportamento directivo; • Persuadir (tarefa elevada e elevado relacionamento) – O líder dá a maior parte das orientações e convence os liderados a adoptarem os comportamentos desejados; • Compartilhar (tarefa baixa e relacionamento elevado) – Há partilha da decisão entre o líder e os subordinados, em que o papel daquele é o de facilitar a comunicação; • Delegar (tarefa baixa e baixo relacionamento) – O líder dá pouca direcção e apoio, mas identifica o problema, deixando aos liderados a responsabilidade da execução. O último componente do modelo de Hersey Blanchard é a definição dos seguintes quatro estádios de maturidade: • MI – Maturidade baixa – pessoas que não revelam capacidade nem disposição, ou são inseguras; • M2 – Maturidade entre baixa e moderada – pessoas que não têm capacidade, mas têm disposição ou confiança em si; • M3 – Maturidade entre moderada e alta – pessoas que têm capacidade, mas não têm disposição, ou são inseguras; • M4 – Maturidade alta – pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras).

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Aparentemente, parece haver sobreposição entre os quatro estilos de liderança deste modelo e os da grelha de gestão de Blake e Mouton. Isto, com a excepção de que o estilo persuadir não é, como o 9,9, prescrito como eficaz em todas as situações, e de que a eficácia de cada um depende do estádio de maturidade dos liderados. Perante esta crítica, os autores afirmam que há uma diferença de fundo, baseada no facto do modelo de Blake e Mouton salientar a «preocupação» com a produção e as pessoas, o que corresponde a dimensões de atitude, enquanto a liderança situacional salienta, pelo contrário, o «comportamento» de tarefa e de relação. Em conclusão poder-se-á dizer que não tem havido muita investigação empírica, destinada a comprovar a validade do modelo. Assim, o resultado da pesquisa vai no sentido de mostrar, apenas, um apoio parcial à teoria, particularmente para os liderados com baixa maturidade (MI). É, pois, mas é necessário mais investigação sobre o assunto 308. d) Teoria da Troca Líder-Membro A maioria das abordagens, que temos visto até aqui, partem do pressuposto de que os líderes tratam os subordinados da mesma forma. Todavia, a experiência diz-nos que não é bem assim e que o líder trata de forma diferente os elementos do seu grupo. Foi o que observou George Graen e que suscitou a elaboração do seu modelo. Segundo o autor, devido à pressão do tempo, o líder estabelece, sempre, uma relação mais próxima com um pequeno grupo dos seus subordinados. Este pequeno grupo recebe mais atenção do líder, é provável que receba mais privilégios, e é conhecido como o «in group». Os outros são o «out group», e funcionam numa relação superior/subordinado, baseada na autoridade formal. O autor afirma que, mal o líder começa a interagir inicia um processo implícito de catalogação entre os «in» e os «out». A forma e os critérios de selecção de uns e outros não são claros, mas a escolha recai em alguém que, à partida, possui determinadas características (por exemplo: idade, sexo, personalidade, universidade, curso, entre outros). A teoria afirma, também, que os subordinados que pertencem ao in group mostram maiores taxas de realização, menos saídas, e maior satisfação com o seu superior. A investigação sobre o modelo sugere que, de facto, a pertença ou não a estes grupos está associada à realização e à satisfação no trabalho.

308

J. R. Goodson, G. W. McGee e J. F. Cashman – Situational Leadership Theory: A test of leadership prescriptions. Group & Organization Studies. December (1989), p. 446-61.

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e) Teoria Condutora de objectivo Desenvolvida por Robert House 309, esta teoria retira os seus elementos chave dos estudos da Universidade de Ohio, e parte do pressuposto de que o comportamento do líder é aceite pelos subordinados, na medida em que eles possam ver isso como fonte da sua imediata ou futura satisfação. O comportamento do líder é motivacional, dado que: o subordinado necessita da satisfação oriunda da sua realização eficaz; o líder apoia, orienta, e ensina. Para testar esta teoria, House identificou quatro comportamentos de liderança: • Directivo – em que o líder comunica o que espera dos subordinados, calendariza o trabalho, e fornece orientação quanto à forma de o executar; • Apoiante – em que o líder é amigável e mostra preocupação com as necessidades dos subordinados; • Participativo – em que o líder consulta os subordinados e usa as sugestões destes na decisão; • Orientação para a realização – em que o líder fixa metas desafiantes, e espera que os subordinados as realizem no seu nível mais elevado. Esta teoria levantou algumas hipóteses que são de considerar, tais como: • O líder directivo suscita mais satisfação, quando a tarefa é ambígua do que quando é altamente estruturada e bem definida; • O líder apoiante provoca maior realização e satisfação dos empregados, quando estes executam trabalhos estruturados; • Quanto mais burocrática e formal for a relação de autoridade, mais o líder deve apoiar os subordinados; • O líder directivo provoca mais satisfação, quando existe forte conflito no grupo; • Os subordinados com um locus interno de controlo (aqueles que acreditam que controlam o seu destino), sentir-se-ão mais satisfeitos com um estilo participativo de liderança; • Os subordinados com um locus externo de controlo estarão mais satisfeitos com um estilo directivo; • O líder orientado para a realização aumenta a expectativa dos subordinados de que o esforço conduzirá a uma maior realização, quando a função é mal estruturada. 309

R. J. House – A Path-Goal Theory of Leader Eﬀectiveness. Administrative Science Quarterly. September (1971), p. 321-38.

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A investigação feita sobre este modelo confere suficiente prova empírica e valida a lógica subjacente à mesma de que a realização, e satisfação dos empregados, aumentam quando o líder compensa as carências destes ou do trabalho. f ) Modelo do Líder-Participação A mais recente achega à abordagem contingencial é o modelo do líder/participação, proposto por Victor Vroom e Philip Yetton 310, que apresenta um conjunto de regras para determinar a forma e a quantidade de participação, em diferentes situações, a ter em conta na decisão. O modelo relaciona, assim, o comportamento de liderança e participação na tomada de decisão. Reconhecendo que a estrutura das tarefas pode ser mais ou menos rotineira, Victor Vroom e Philip Yetton defendem que, para serem eficazes, os líderes devem ajustar o seu comportamento a esta estrutura. Este modelo é, pois, normativo, e fornece um conjunto de regras sequenciais que devem ser seguidas na identificação na forma e da quantidade de participação na decisão dos diferentes tipos de situações. O modelo é uma árvore de decisão que integra sete situações contingentes, cinco estilos de liderança alternativos, e assume que qualquer dos cinco pode ter lugar numa dada situação. Estes estilos, designados por autocrático I (AI), Autocrático II (AII), Consultivo I (CI), Consultivo II (CII) e Grupo II (GII) podem ser caracterizados: • No AI o líder resolve o problema ou decide por si, utilizando a informação disponível ao próprio nessa altura; • No AII o líder obtém a necessária informação dos subordinados e decide depois. (O papel dos subordinados é apenas de fornecimento de informação, e não de avaliação de alternativas para a solução); • No CI o líder partilha o problema com os subordinados mais relevantes, individualmente, captando as suas ideias e sugestões, mas não os reunindo em grupo. Depois toma a decisão, levando ou não em linha de conta a influência dos subordinados; • No CII o líder partilha o problema com os subordinados como grupo, e, obtém, colectivamente, as suas sugestões. A decisão que toma pode, ou não, reflectir a influência dos subordinados; • No GII o líder partilha o problema com os empregados como grupo, em conjunto avaliam e produzem alternativas, e procuram obter um acordo sobre a decisão.

310

V. H. Vroom e P. W. Yetton – Leadership and Decision-Making. Pittsburgh University Press,1973.

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Este modelo está próximo do contínuo autocrático/democrático, embora os autores o aprofundem, sugerindo um meio específico de analisar os problemas através das sete questões contingentes. Respondendo «sim» ou «não», o líder pode decidir qual dos cinco comportamentos será preferível, isto é, que participação na decisão deve ser utilizada. As setes questões a colocar são: • A – É uma exigência da qualidade? • B – Disponho de informação suficiente para tomar uma decisão de grande qualidade? • C – O problema está estruturado? • D – A aceitação da decisão pelos subordinados é fundamental para a sua implementação? • E – Se eu decidir por mim, é seguro que o resultado é aceite pelos subordinados? • F – Os subordinados partilham as metas organizacionais? • G – A solução encontrada vai gerar conflitos entre os subordinados? Em suma, há que reconhecer que, a ideia de que o estilo de liderança é sempre eficaz, independentemente da situação, não está certa. Todavia, também não é seguro que a liderança seja sempre importante. Muitos estudos parecem mostrar que, em certas situações, o comportamento do líder, qualquer que ele seja, não é relevante. Os indivíduos, as funções e as variáveis organizacionais, podem agir como substitutos da liderança ou neutralizar o efeito do líder sobre os subordinados 311. Hoje está demonstrado que há variáveis independentes – atitudes, personalidade, capacidade e normas de grupo –, que influenciam o comportamento dos indivíduos na organização, relativamente ao grau da sua satisfação e à quantidade e qualidade da sua realização. Por isso, também há quem se interrogue se a liderança não será apenas mais uma variável independente, que em certas situações é capaz de explicar a produtividade, os abandonos da organização, e a satisfação mas que em outras em nada contribui para tal compreensão.

13.4. TEORIAS IMPLÍCITAS DA LIDERANÇA Nos anos oitenta e na presente década, alguns investigadores regressaram aos traços do líder, revisitando a investigação feita nessa perspectiva e aprofundando-a 311

S. Kerr e J. M. Jermier – Substitutes for Leadership: Their meaning and measurement. Organizational Behaviour and Human Performance. December (1978), p. 375-403.

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à luz das teorias implícitas. Isto ainda que não seja certo que, por esta via, também se chegue a explicar o sucesso ou fracasso da liderança. Sobre esta matéria importa destacar as teorias: da atribuição da liderança e da liderança carismática. a) Teoria da atribuição da liderança A teoria da atribuição tenta compreender as pessoas fora de uma estrutura de causa e efeito. No contexto da liderança, a teoria da atribuição postula que aquela é, apenas, uma atribuição que as pessoas fazem acerca de outro indivíduo 312. Ora, usando a estrutura da teoria da atribuição, os investigadores descobriram que as pessoas caracterizam os líderes com traços tais como: inteligência, personalidade ousada, aptidão verbal forte, agressividade, compreensão e engenho. Por outro lado, os líderes com estrutura para tomar iniciativas e consideração elevadas apresentam características consistentes com atribuição do que faz um bom líder. Isto parece indicar que, independentemente da situação, as características de um estilo com classificação elevada nas duas dimensões mencionadas é percebido pelos outros como sendo o melhor. A conclusão de estudos, recentes, sobre a personalidade de certos líderes empresariais e políticos, indica que o líder «heróico» é visto como alguém que assume uma causa difícil e impopular, e que, com determinação e persistência, acaba por ter sucesso. b) Teoria da Liderança Carismática A teoria da liderança carismática é um prolongamento da teoria da atribuição, e parte do pressuposto de que os seguidores atribuem a outro capacidades extraordinárias ou heróicas, quando lhe observam certos comportamentos 313. Até agora, os estudos têm-se preocupado em identificar os comportamentos que diferenciam o líder carismático do não carismático, e concluíram que há dois tipos de líder: • O líder transaccional, que guia, ou motiva, os seus seguidores na direcção das metas estabelecidas, clarificando o papel e as exigências das tarefas;

312 J. C. McElroy – A Typology of Attribution Leadership Research. Academy of Management Review. July (1982), p. 413-17. 313 Albino Lopes; Luís Reto – Identidades de Empresa e Gestão pela Cultura. Lisboa: Silabo, 1990.

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• O líder transformacional, que inspira cada um a transcender os seus interesses para bem da organização e obtém esforços adicionais para o cumprimento das metas. Todo o líder transformacional é um líder carismático, na medida em que é visto como heróico e tem um profundo e extraordinário efeito nos seus seguidores. Robert House identificou três características pessoais no líder carismático: confiança, domínio, convicção das suas crenças. Waren Bennis 314 depois de ter estudado noventa, dos mais eficazes e bem sucedidos líderes nos EUA, afirma que têm quatro competências em comum: forte visão; capacidade de a comunicar de forma clara e, consequentemente, de levar à pronta adesão dos seguidores; mostram consistência na prossecução da sua visão; conhecem as suas forças e capitalizam nelas. Um trabalho de Conger e Kamungo 315, da Universidade McGill, no Canadá apresenta uma análise alargada do tema, sugerindo as seguintes características do líder carismático: • autoconfiança. Têm completa confiança nos seus julgamentos e capacidades; • visão. Encerra um futuro melhor e muito diferente do status quo actual; • capacidade para comunicar a visão. São capazes de levar os outros a entender a sua visão; • fortes convicções sobre a visão. Isto leva a enfrentar fortes sacrifícios para fazer vingar a sua ideia; • comportamento algo fora das normas. Quando este comportamento tem sucesso é admirado pelos outros; • reconhecimento como agente de mudança. Não são vistos como meros gestores do status quo; • sensibilidade à envolvente. Avaliam de forma realista as ameaças e oportunidades da envolvente. Se o carisma é desejável, poder-se-á perguntar então: nasce-se carismático ou aprende-se a ser? Hoje, poucos pensam que a liderança carismática é apenas uma questão ligada ao nascimento. A maioria dos investigadores inclina-se para que ela possa ser ensinada e aprendida e com base nisso têm-se multiplicado experiências com estudantes.

314

Warren Bennis; Burt Nanus – Leaders: Strategies for Taking Charge. New York: Harter Business, 1997. Conger e R. N. Kamungo – Behaviour Dimensions of Charismatic Leadership. In J. A. Conger e Kamungo – Charismatic Leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1988. 315

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No entanto, a liderança carismática pode não ser exigida em todas as situações para obter elevados níveis de produtividade. Ela parece ser, particularmente, necessária quando existe no trabalho uma componente ideológica forte, nomeadamente no período inicial de certas organizações. Não se poderá ignorar o efeito nefasto das lideranças carismáticas, devidamente estudadas na ciência política, em matéria de direitos, liberdades e garantias dos cidadãos. Robert Quinn 316 na sua obra Deep Change identiﬁca três paradigmas no interior de uma organização: técnico; transaccional; e transformacional. Figura 13-2. Os Três paradigmas de Quinn

Sobrevivência

Transformacional: Gestor Sobrevivência

Cultura Tradicional Realização da visão

Sistema técnico

Sistema político

Sistema moral

Técnico: Transaccional: Primeiro objectivo Natureza da organização Fonte de poder Fonte de credibilidade Relação com a autoridade

Competência técnica Eﬁcácia da transacção Estandardização Posição na organização técnica Cínica

Imediata

Valores essenciais Integridade de comportamento Própria

Confrontação complexa Relação com o Aprendizagem pela Racional e táctico Racional e estratégico planeamento acção Comunicação Factual Conceptual Simbólica Estratégia Simples Complexa Muito complexa Comportamento Convencional Convencional Não convencional Compreensão Compreensível Compreensível Quase inconpreensível Socialização Fonte do paradigma Formação proﬁssional Renascimento pessoal administrativa Relação com a elite

Confronto racional

Compromisso

Fonte: Robert Quinn – op. cit. p. 122.

Os líderes encontram-se aptos para ver para além da competência técnica (indivíduos), ou da troca política (gestores), e não encaram a sobrevivência pessoal como tendo origem nas forças internas da organização. O seu principal objectivo é realizar a visão, existindo uma tal simbiose entre ambos – líder e visão –, que desde que esta permaneça, aquele não se importa ser despedido ou desaparecer. O sacrifício pessoal em favor do bem-estar da organização é bem aceite. Estes

316

Robert Quinn – Deep Change: Discovering the Leader Within. San Francisco: Jossey-Bass, 1996.

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visionários são conhecidos como lideres transformacionais e seguem o paradigma da transformação moral. Ao interiorizar o paradigma transformacional o líder torna-se independente da organização. O comportamento do líder é autodeterminado e autónomo e a sua ligação à organização não se estabelece com base no medo, mas na livre escolha. Ao assumir posições morais e prosseguir o que está certo para a colectividade, e não o aceitável, acaba por motivar e ser seguido pelos restantes membros da organização. Segundo Quinn 317, os líderes assumem quatro papéis contrastantes: Visionário preocupado com a inovação; Motivador ligado aos membros da equipa de trabalho; Analisador concentrado na eficiência; Supervisor preocupado com a performance. Destes quatro papeis, os dois primeiros são transformacionais e os dois últimos transaccionais. O visionário, enquadra a sua posição entre a preocupação com a flexibilidade e o exterior da organização. Deste modo, preocupa-se com o futuro, está ao corrente das últimas tendências, centrado nas metas e indica a direcção que a organização deve seguir a longo prazo. O motivador centra-se no interior da organização e prefere a flexibilidade. Assim, focaliza-se nos valores da organização, desafia as pessoas com novas metas e aspirações e cria um sentimento generalizado de entusiasmo. O analisador está marcado pela estabilidade e focalizado para o interior da organização. Por isso, centra-se na eficiência das operações, avalia o resultado dos projectos e integra as diferentes e, por vezes, opostas perspectivas e necessidades. O supervisor está circunscrito pela estabilidade e focalizado no exterior da organização. Por isso, está centrado nos resultados, resolve problemas e influencia as decisões dos níveis mais baixos.

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Robert Quinn – op. cit. p. 149.

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Branca

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C A PÍ T U L O 14 A COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

As diferentes abordagens e perspectivas desenvolvidas mais recentemente têm procurado demonstrar a importância que a comunicação organizacional vem assumindo em face do novo cenário globalizado. O elo comum entre os autores é a preocupação em definir e caracterizar comunicação organizacional e seu campo de abrangência, evidenciando a necessidade de lhe atribuir um lugar de destaque nas organizações. A comunicação organizacional abrange todas as formas de comunicação utilizadas pela organização para relacionar-se e interagir com seus públicos. A comunicação organizacional remonta à Escola das Relações Humanas e aos trabalhos de Elton Mayo da Universidade Harvard. Na sua origem desempenharam papel destacado três tipos de instituições: as forças armadas dos EUA (falar bem às tropas), a indústria americana (vender as ideias da gestão aos trabalhadores) e a academia (a comunicação entre o supervisor e o subordinado). Até à Segunda Guerra Mundial a comunicação organizacional estava ligada à retórica (speech) e não às ciências sociais. A primeira dissertação teve origem na Universidade Denver (1943) e a primeira pós-graduação em Purdue University (1948). Todavia, Keit Daves apresenta a primeira tese de doutoramento, em gestão de recursos humanos, sobre «Channels of Personnel Communication within Management Group», 1952. Ohio State University. Nos anos sessenta e setenta o tema invade as ciências sociais: sociologia, psicologia, gestão. A comunicação organizacional estabelece-se definitivamente nos anos sessenta do século XX e para alguns autores, 1967 é o ano da aceitação oficial. Para a sua aceitação muito contribuíram diversos acontecimentos entre os quais destacamos a criação da International Communication Association, em 1970, e três anos mais tarde, na Academy of Management, a formação da divisão Organizational Communication. Com a publicação em 1975 do primeiro Organizational Communication Abstract a comunicação organizacional encontra-se firmada.

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. A Comunicação Organizacional

Lite 318 realiza uma breve revisão da evolução conceptual da comunicação organizacional – origem, dificuldades e limitações para a sua implatação na organização, trabalhando com actores como W. Chester Redding, considerando como um dos principais analistas da comunicação organizacional. Nessa revisão da literatura, a autora destaca algumas teorias que tem marcado os estudos da comunicação organizacional, tomando como referência dois grandes períodos: de 1900 a 1970 e a partir de 1970 até ao presente momento. No período que se estende de 1900 a 1970 os diferentes e conceitos e teorias desenvolvidas apoiaram-se fundamentalmente na doutrina da retórica tradicional, na teoria das relações humanas e na teoria da gestão organizacional. A partir de 1970 as abordagens teóricas centraram-se na teoria moderna ou empírica na teoria naturalista e na teoria crítica. James Taylor 319, na tentativa de encontrar um terreno comum aos estudos sobre a comunicação, cita um trabalho de Bob Craig de Maio de 1999 onde este autor identifica pelo menos sete teorias a saber: Retórica: comunicação como a arte prática do discurso. Semiótica: comunicação como mediação intersubjectiva. Fenomenológica: comunicação como diálogo, ou experiência dos outros. Cibernética: comunicação como processo de informação. Sociopsicológica: comunicação como processo de expressão, interacção e influência. Sociocultural: comunicação como processo simbólico que produz e reproduz a partilha de padrões sociais e culturais. Crítica: comunicação como reflexão discursiva que tende para um ponto tal que nunca poderá ser total e finalmente atingida. A sua importância encontra-se no processo reflexivo em si mesmo. Durante décadas, alguns autores procuraram o «best way», ou a teoria final capaz de explicar e prever os fenómenos da comunicação organizacional e os aspectos da gestão. Na realidade, cada teoria encara o processo de comunicação num ângulo diferente, e cada teoria fornece «insights» que lhe são próprios. É claro que as teorias não são todas igualmente válidas ou úteis, e qualquer investigador ou técnico de comunicação poderá concluir que uma teoria ou teorias específicas são mais significativas do que outras. A importância da comunicação radica no facto de ela cumprir quatro grandes funções: 318

Marisa del Pozo LITE – Cultura Empresarial y Comunicación Interna: Su inﬂuencia en la gestión estratégica. Madrid: Fragua Editorial, 1997. 319 James Taylor – A Common Ground, Common Grounds, or Footbridges. In Steven Corman and Marshall Scott Poole (ed) – Perspectives on Organizational Communication. London: The Guilford Press, 2000. Robert D. McPhee and Phillip K. Tompkins (ed) – Organizational Communication: Traditional themes and new directions. London: Sage, 1985.

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• Controla, formal e informalmente, o comportamento dos membros da organização; • Motiva os colaboradores ao esclarecê-los sobre o que devem fazer, e ao dar-lhes feed-back do grau da sua realização; • Vai ao encontro das necessidades de aﬁliação que todo o ser humano tem; • Fornece a informação necessária à tomada de decisão.

14.1. PROCESSO DE COMUNICAÇÃO Em virtude da natureza complexa e multidisciplinar do processo, a comunicação é de difícil definição. Têm sido feitas numerosas tentativas para definir comunicação, mas procurar uma única definição operacional, talvez esteja longe de ser tão proveitoso e fecundo quanto explorar, em profundidade, os vários conceitos subentendidos no termo. O termo comunicação pode ser entendido de muitas maneiras, designadamente em termos de orientação geral e de processos básicos. Em termos de orientação geral, a comunicação: a. É um processo complexo; b. De interacção simbólica. Nos seus processos básicos: c. Compreende a emissão e recepção de mensagens codificadas; d. Integra um sinal, que é um estímulo, e que tem significado para as pessoas; e. Integra mensagens que são sinais e grupos de sinais; f. Fornece informação; g. Persuade e integra a negociação e a mudança. Existe um vasto repertório de teorias relacionadas com cada um destes conceitos e generalizações. Importa, porém, reter o mecanismo básico da comunicação, o processo presente em qualquer tipo de contexto. Isto, apesar de nos debruçarmos, aqui, principalmente sobre a comunicação em contexto organizacional. Para tal, vale sempre a pena retomar o velho paradigma de Lasswell: • • • •

Quem diz o quê? Em que canal? Para quem? Com que ﬁnalidade? 331

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. A Comunicação Organizacional

Há três aspectos importantes a ter em conta na comunicação organizacional: o emissor deve comunicar correctamente e completamente; o receptor deve compreender a mensagem; o receptor passa a agir tendo em conta esse conhecimento. Do latim comunicare – communis – cum moenia munus: pôr em comum, a comunicação é um processo de transferência de significado do emissor para o receptor. Este processo é utilizado quando o emissor deseja agir sobre o receptor e, por isso, procura que este saiba ou compreenda algo. Assim, não é possível pensar-se a comunicação em sistema fechado sem a retroalimentação do sistema, ou seja, sem feed-back. Deste modo, pensar a organização como sistema de comunicação é pensar a organização como um conjunto de elementos e de relações entre esses elementos. Não esquecendo, porém, que aquilo que o superior deseja saber muitas vezes não é o que o subordinado deseja dizer-lhe e, também, que aquilo que o subordinado deseja saber não é, necessariamente, a mensagem que o superior deseja enviar. Daí que o feed-back seja essencial, para que não haja apenas informação e se passe à comunicação. A comunicação exige que quem disponha de informação a utilize. Quando os indivíduos e os grupos, usando a informação, se tornam mais capacitados, mais potenciados e habilitados a tirar partido das novas oportunidades que se encontram à sua volta, a informação transforma-se em comunicação e conhecimento. Há três tipos de comunicação, directa ou indirectamente relacionada com a Teoria Organizacional, os quais salientamos 320: • Intrapessoal; • Interpessoal; • Organizacional. Na comunicação intrapessoal, dirigentes e dirigidos recebem, processam, e transmitem, significados para eles mesmos. Diversas variáveis interferem neste processo de comunicação, nomeadamente o «self», a orientação pessoal, os traços de personalidade, e os mecanismos de defesa. Estes últimos incluem a racionalização, a projecção e a repressão. Este processo de auto-comunicação é essencial, dado que se não sabemos comunicar connosco mesmo, não o saberemos fazer com os outros. Na comunicação interpessoal, a transmissão de significados ocorre entre duas ou mais pessoas, numa base de pessoa a pessoa. Este tipo de comunicação contém diversos obstáculos, nomeadamente a percepção, a linguagem, a inconsistência de comportamento e o contexto da comunicação. Algumas das melhores maneiras 320

Eric M. Eisenberg; H. L. Goodall, Jr. – Organizational Communication, 3.ª ed. Boston: Bedford/St. Martin’s, 2001.

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de melhorar este tipo de comunicação são a criação de empatia; o uso da comunicação não verbal; e a capacidade de ouvir e dar feed-back. A comunicação organizacional é a que, formal ou informalmente, ocorre no interior de uma organização. A comunicação formal pode assumir muitas formas, incluindo as políticas organizacionais escritas, os procedimentos, regras e regulamentos, e a comunicação oral transmitida pelos dirigentes. Podendo ter um suporte escrito, magnético ou outro, há organizações onde a comunicação é, fundamentalmente formal, e outras onde é informal e não escrita. Aqui, vamos, essencialmente, considerar a comunicação organizacional.

14.2. COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL A comunicação organizacional envolve a transferência de informação através da hierarquia. Como vimos, em muitos casos, é fundamentalmente informal, e em outros, assume carácter formal e escrito. Em si mesma a estrutura da organização é um padrão formal de comunicação, pois, indica como é que se comunica formalmente naquela organização. Assim, ela condiciona a maior parte da comunicação, ao concentrá-la em vias formalmente sancionadas. O gestor de produto é formalmente autorizado a comunicar com o superior de produção e com o vice-presidente da produção. Do gestor de produto só se espera que comunique directamente com o chefe de vendas. Mas se aquele pensar que uma encomenda se vai atrasar, então deverá dar essa informação ao vice-presidente da produção, que a passará ao vice-presidente de vendas, que, por seu turno, a passará ao director de vendas. Deste modo, a estrutura da organização limita as comunicações a canais escassos e formalmente aceites. Pois, se toda a gente pudesse falar com qualquer pessoa sempre que surgisse um problema, o número de mensagens seria infinito. Além disso, se a comunicação não fosse mais ou menos restrita aos canais formais, a coordenação interdepartamental poderia estar em risco 321. A necessidade de lançar mão da comunicação formal cresce com o aumento do grau de formalização organizacional, o qual, como vimos, se relaciona com outras variáveis, nomeadamente o tamanho. Por exemplo, uma direcção-geral de uma administração pública, dificilmente funcionaria com fluxos de comunicação contrários aos que estão definidos na sua estrutura. Os processos (como se comunica), dentro das organizações, tanto com respeito à direcção dos fluxos (quem comunica a quem), como em relação à estrutura da

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Daniel C. Feldman; Hugh Arnold – Managing Individual and Group Behavior in Organizations. London: McGraw-Hill, 1983.

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rede e ao seu conteúdo (como e o quê está a ser comunicado) constituem um problema central da comunicação. Há quatro ﬂuxos básicos de comunicação formal. A direcção do ﬂuxo pode seguir o padrão de autoridade das diversas posições hierárquicas, descendo do topo à base (comunicação descendente). Pode movimentar-se entre iguais, ou pares, do mesmo nível hierárquico (comunicação horizontal). Pode subir a escada hierárquica (comunicação ascendente), ou processar-se entre elementos de diferentes níveis da hierarquia (comunicação lateral). Figura 142. Organograma e Comunicação Formal 322 Comunicação Descendente

Comunicação Ascendente

Comunicação Horizontal o açã unicral m o e C Lat

A comunicação descendente apresenta basicamente cinco tipos, a saber: • Directivas de tarefa: instruções acerca do cargo ou função; • Informação destinada a produzir compreensão da tarefa e sua relação com outras tarefas: lógica do cargo; • Informação sobre procedimentos e práticas; • Feed-back para subordinados sobre o seu desempenho; • Informação sobre as metas a atingir destinada à enculturação dos funcionários ou empregados. A comunicação entre pares, além de proporcionar coordenação de tarefas, também serve de suporte importante às necessidades emocionais e sociais dos indivíduos. Em termos de função de controlo, este tipo de comunicação constitui uma verificação do poder dos líderes e gestores. Quanto mais autoritário for o estilo de gestão e liderança menor será este fluxo de comunicação. Do mesmo modo, à medida que as organizações adoptam maiores estruturas de autoridade, maior é o controlo que exercem sobre qualquer fluxo horizontal de comunicação.

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“Será bom lembrar que a estrutura, no sentido amplo da deﬁnição, é um padrão de comunicações”. Thomas Peters e Robert Waterman – In Search of excellence: Na Senda da Excelência. Tradução portuguesa de J. Marques Henriques, Lisboa: ed. Dom Quixote, p. 280.

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Embora, a comunicação ascendente assuma muitas formas, pode ser reduzida ao que a pessoa diz sobre • • • •

si mesma, o seu desempenho e os seus problemas; os outros e os seus problemas; as práticas e directrizes organizacionais e o que precisa de ser feito e como.

Assim, os subordinados podem relatar ao seu chefe o que têm feito, o que fizeram os que lhe estão subordinados, o que fizeram os seus pares, o que ele pensa que deve ser feito, os seus problemas e os problemas da sua unidade. Podem, também, procurar esclarecimentos sobre os objectivos gerais e específicos da organização, e utilizar o sistema de sugestões (que é um método institucional e aprovado para contornar um superior). Os processos de queixas e reivindicações representam um outro padrão institucional de fazer com que os problemas sejam passados a um nível mais elevado. Além disso, o feed-back e a pesquisa sistemáticos podem desenvolver-se como processos formais no sistema. Ambos constituem uma forma importante de comunicação sobre o funcionamento organizacional. O problema básico da comunicação ascendente está na natureza da estrutura hierárquica 323. As pessoas desejam passar certa informação linha acima, mas geralmente temem apresentá-la à pessoa mais relevante ou da forma mais objectiva. À partida, as pessoas que possuem es-tatutos hierárquicos superiores representam simbolicamente para os inferiores a zona da palavra interdita e do tabu, noutros termos, o sa-grado. Por todos estes motivos, a comunicação ascendente raramente se processa em expressão plena e espontânea, no respeito por determinadas regras de jogo de poder. Quanto mais pesada no topo seja a estrutura organizacional, e quanto maior o controlo exercido através de pressões e sanções, tanto menos adequado será o fluxo de comunicação linha acima. Outro tipo de comunicação é o entrecruzamento, no qual um subordinado de uma unidade fala ao chefe de outra unidade, e vice-versa. Um chefe de departamento, percebido como pessoa susceptível de reacções simpáticas, pode ser procurado por pessoas de outros departamentos para ouvir os seus problemas, porque elas sentem que não podem falar com o seu próprio chefe. Por vezes, as redes de comunicação dizem respeito ao canal através do qual a informação circula, e relacionam-se com a necessidade de definir um padrão que facilite o processo de comunicação. As redes formais seguem a cadeia de autoridade existente. As informais seguem o padrão da «vinha», isto é, são 323

Robert McPhee – Formal Structure and Organizational Communication. In R. McPhee; Phillip K. Tompkins (ed) – Organizational Communication: Traditional themes and new directions. London: Sage, 1985.

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livres de seguir qualquer direcção e são tão importantes para a satisfação das necessidades dos empregados, como para a realização das tarefas que lhes estão cometidas. Das experiências levadas a cabo, verifica-se que a natureza da tarefa a realizar condiciona o padrão de comunicação a utilizar. Assim, a comunicação centralizada, representada pela roda com o eixo central, é útil, quando se lida com tarefas simples e tecnologia rotineira. Pelo contrário, quando a natureza da tarefa é complexa e a tecnologia não é rotineira, há necessidade de intensificar os fluxos de comunicação, e um padrão representado pela estrela com diversas pontas é o mais recomendado 324.

14.3. COMUNICAÇÃO INFORMAL A comunicação é um dos problemas mais graves que afectam as organizações. Restringi-la a canais aceitáveis, apenas formalmente, pode conduzir a uma ausência de transmissão de mensagens. Uma mensagem do director de produção, ao director de vendas poderá mesmo demorar dias a ser transmitida, através da cadeia formal. Entretanto, o cliente poderá deixar de estar interessado no negócio. Esta é a razão principal para que haja comunicação informal numa organização. Este tipo de comunicação desaﬁa, questiona e põe em causa o modelo formal, mas sem comunicação informal, poderia correr-se o risco de passar demasiado tempo antes que a resposta pedida fosse recebida, e de serem postos em causa os objectivos da organização. Por vezes, as comunicações informais são posteriormente formalizadas, e é usual as organizações permitirem um certo grau de informalidade. No entanto, as alterações devem ser comunicadas num prazo de tempo estipulado. A rede de comunicação informal é, frequentemente, referida pela literatura anglo-saxónica como sendo do tipo grapevine. Esta pode tomar uma de quatro formas: pessoa a pessoa; bisbilhotice; ao acaso; cachos. No primeiro caso, o cordão de informação estabelece-se de pessoa a pessoa. No segundo, a pessoa detentora de informação passa-a pessoalmente a cada uma das que pertence à rede. No terceiro, cada pessoa passa a informação ao acaso, sem particular preocupação para quem seja o receptor, este segue o mesmo processo, e assim sucessivamente. Por último, a informação é transmitida selectivamente. O detentor da informação passa-a deliberadamente a uns e não a passa a outros. 324

Veja-se Harolld Leavitt – Some Eﬀects Certain Communication Patterns on a Group Performance. Journal of Abnormal and Social Psychology. Vol. 46 (1972), p. 38-50.

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Figura 143. Rede de Comunicação Informal K E

D C

BISBILHOTICE

CORDÃO

J E

I G F

G B A AO ACASO

D D

C A CACHOS

Na sua obra Corporate Culture: Rits and Rituals of Corporate Life, Deal 325, dedica todo um capítulo ao que chama a rede cultural de relações, e apresenta os seguintes tipos de comunicação informal: – Storytellers – Encontram-se numa posição de poder, porque podem mudar a realidade. Interpretam o que acontece na organização, e inﬂuenciam os outros no sentido da sua percepção. O conto que o contador de histórias transmite, como o mito nas sociedades primitivas, dá sentido ao dia a dia organizacional. O contador de histórias gera a mitologia da organização. – Priests – À semelhança das religiões, as organizações também dispõem de padres. Eles são tidos como os guardiões da organização, garantem os valores morais e éticos, transmitem alegorias, falam por analogias e são enciclopédias humanas da história da organização. Os líderes organizacionais contam com eles para os aconselharem nos momentos críticos.

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Terence Deal e Allen Kennedy – Corporate Cultures. New York: Addison Wesley Publishing Company, 1984.

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– Whispers – São os ouvidos do chefe e encontram-se tanto em posição de destaque como em lugares obscuros. Só o chefe os conhece e a sua lealdade a este é total. – Gossips – Os bisbilhoteiros são os trovadores da cultura. Enquanto os padres falam por analogias, os bisbilhoteiros sabem os nomes, as datas, os salários e os acontecimentos que ocorrem na organização. – Secretarial Sources – São uma fonte estável e objectiva de informação, pois, conhecem as normas e as suas diferentes interpretações. À medida que o gestor vai subindo, vai perdendo o contacto com a base e é a secretária quem estabelece esse contacto. Ela transmite, ainda, histórias dos bisbilhoteiros acerca da actuação do seu chefe. – Spies – São pessoas suﬁcientemente leais para manterem o chefe sempre informado do que está a acontecer na organização. – Cabals – São grupos de duas ou mais pessoas que se reúnem, secretamente, para realizarem um propósito comum: frequentemente a sua própria promoção. Quando os interesses são comuns ao conluio e à organização, da actuação destes grupos resultam culturas fortes. Quando são opostos, funcionam como contra poder.

14.4. BARREIRAS À COMUNICAÇÃO Quando a mensagem está a ser transmitida ao longo das linhas formais e informais de comunicação, há barreiras que poderão impedir a sua adequada compreensão. As cinco maiores barreiras são as seguintes 326: Status – Quem diz alguma coisa numa organização é, muitas vezes, mais importante do que aquilo que por essa pessoa é dito. Assim, o presidente tem mais status para transmitir uma mensagem estratégica do que o vice-presidente. Número de ligações – Raramente a mensagem, quando atravessa o ﬁltro de muitos níveis hierárquicos, chega ao seu último destinatário em termos correctos. Elas tendem a ser alteradas, e são sobejamente conhecidas as anedotas a este propósito, particularmente na estrutura militar. Cada pessoa tende a eliminar parte da mensagem e a acrescentar algo. A luta pelo poder na organização – Em muitas organizações alguns gestores procuram construir pequenos impérios e castelos 327, onde se refugiam na luta contra o colega de outro departamento ou, por vezes, na luta contra o próprio

326 327

Richard Daft – Organizational Theory and Design. London: South-Western, 2001. Pierre Veil – Relações Humanas na Família e no Trabalho. São Paulo: Ed. Vozes, 1974, p. 93-105.

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superior hierárquico. Quanto maior for este tipo de política, maior será a probabilidade de haver ruído na comunicação. A ameaça económica – Se as pessoas se encontram ameaçadas de, por exemplo, perderem o emprego, a sua forma de comunicar e receber informação é alterada. Sobrecargas de informação – A informação não se quer nem a mais nem a menos, é tão nefasto o excesso como a escassez de informação. Há, todavia, formas de ultrapassar estas barreiras as quais é preciso ter em conta. Para que isso aconteça deve-se, entre outras: • Conhecer os diversos públicos organizacionais e a forma como poderão receber a mensagem; • Apelar aos valores e à importância de tal informação para os destinatários; • Fornecer pequenas quantidades de informação; • Encorajar a confiança e a abertura, pois se o clima organizacional facilitar esta abertura, melhor se comunicará. O estabelecimento de um ambiente de confiança mútuo que encoraje a abertura é, pois, a condição básica para que se estabeleçam os nós de comunicação formal ou informal. Este é, certamente, o melhor meio de incentivar as pessoas a comunicarem com confiança e a trabalharem com os outros, deixando de perder energia e de se desgastarem em ruído de comunicação que, em nada, contribuem para a prossecução dos objectivos organizacionais. É certo que jogos de poder sempre existirão. O segredo, porém, reside na forma como se estabelece a matriz de confiança, ao nível dos pressupostos básicos e dos valores e práticas integradoras da cultura dessa organização. Pois, é impossível comunicar bem se não se conhece uma cultura, e se não é feito apelo aos seus valores enformadores. Por exemplo, mais importante do que dizer às pessoas quando se introduz um novo computador: «Isto está cá porque faz o trabalho de forma mais rápida e eficiente», é dizer: «Este computador vai ajudá-lo a desenvolver o seu trabalho mais facilmente e de forma mais rápida» 328. Por outro lado, as mensagens devem apresentar-se de forma simples e em pequeno número. E se um gestor dispõe de uma mensagem com muitas e importantes ideias deve dividi-las, separá-las em pequenas peças. Depois, apresentará cada uma no tempo adequado, e transmiti-las-á na sequência devida. Não se deve esquecer que, enquanto para quem emite uma mensagem, ela lhe poderá parecer transparente como cristal, para quem a recebe poderá representar uma grande

328

Edward L. Levins – Let’s Talk: Eﬀectively Communicating Praise. Supervisory Management. September (1980), p. 17-25.

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incógnita. Aqui, o pôr-se no papel do outro, ao ponto de procurar o feed-back, é crucial. Além disso, os problemas da quantidade de informação e da eﬁcácia organizacional não são menos difíceis de gerir. A informação não se quer a mais nem a menos. Aliás, quem esteja ou já tenha estado à frente de uma direcção de pessoal sabe, de experiência feita, que também os recursos humanos não se querem nem a mais nem a menos. Tanto em excesso como em defeito são origem de perturbações e graves problemas. Isto encontra--se, claramente, reﬂectido na investigação de Peters e Waterman, e presente na obra In Search of Excellence, em que os autores salientam a importância crucial da coerência entre o modelo de comunicação adoptado e o estilo de gestão.

14.5. METÁFORAS COMUNICACIONAIS Vimos que a metáfora se tornou um tema comum nos estudos organizacionais. Originariamente, a metáfora é uma figura de retórica da literatura mas, na realidade, ela é mais do que um ornamento para enfeitar a linguagem. Uma metáfora é uma forma de ver uma coisa como se ela fosse outra e opera a níveis múltiplos da análise, a fim de proporcionar formas de apreender a vida organizacional. As metáforas passaram, ainda, a facilitar a criação e a interpretação da realidade social, a modelar a nossa forma de ver e de sentir o mundo, a orientar as nossas percepções, conceptualizações e a compreensão de umas coisas a partir de outras. Por isso, os estudos sobre a comunicação organizacional, a partir dos anos oitenta, passaram a ser feitos com base no conhecimento metafórico 329. São sete as principais metáforas utilizadas no estudo da comunicação organizacional: o canal; a lente; a ligação; o desempenho; o símbolo; a voz; e o discurso. Esta lista de metáforas não é exaustiva nem mutuamente exclusiva. A metáfora do canal inclui as orientações para a comunicação que tratam as organizações como «contentores» ou canais de acumulação, o tipo, a direcção e a estrutura do fluxo de informação. Constitui a visão clássica da comunicação organizacional em que esta é vista como um canal através do qual as mensagens são difundidas pela organização. Se bem que o canal é uma conduta através da qual algo é transmitido, por exemplo um tubo ou um cabo de telecomunicações, nesta metáfora a comunicação equivale à transmissão, e as organizações aparecem como o suporte e o sistema físico. 329

Eric M. Eisenberg; H. L. Goodall, Jr. – Organizational Communication, 3.ª ed. Boston: Bedford/St. Martin’s, 2001.

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Uma imagem da comunicação que cabe nesta metáfora é a do instrumento, um aparelho, uma função, ou um meio de atingir um objectivo instrumental. Os investigadores que tratam a comunicação como um instrumento, concentram-se na forma como a comunicação influencia a eficácia no trabalho, melhora o feed-back do desempenho, difunde a inovação, e apadrinha a mudança organizacional. Metáfora da lente complementa e sobrepõe-se à visão da comunicação como um canal. Na verdade, proporciona uma visão diferente da comunicação, centrando-se na literatura, que trata as organizações como sistemas de percepção, ou os olhos que perscrutam o ambiente, filtram os dados, distorcem ou atrasam a informação, controlam-nos, orientam as mensagens, e disseminam a inovação e a mudança. A comunicação é, por conseguinte, filtrada e muitas vezes distorcida, à medida que passa através dos filtros entre a organização e o ambiente, entre os departamentos e entre os indivíduos. A lente é o filtro que protege, selecciona e conduz a transmissão. Nesta metáfora, a comunicação equivale, pois, a um processo de filtragem, pesquisa, recuperação e orientação da informação. Assim, a organização, tal como aparece nesta metáfora, é o olho que perscruta, peneira e substitui. Esta metáfora partilha, também, alguns pressupostos da perspectiva anterior. Ela apoia-se na transmissão e na transferência de ideias, mas ao contrário daquela, tanto o emissor como o receptor são agentes activos no processo. A distorção e a filtragem acontecem naturalmente, como no jogo do telefone, no qual as mensagens mudam de conteúdo e de forma, à medida que passam de indivíduo para indivíduo, e de unidade para unidade. A simplificação da mensagem, que é o nível mais generalizado de distorção, inclui as abreviaturas, os resumos, e a perda de detalhe, que ocorre durante o fluxo de mensagem. O receptor desempenha um papel relevante nesta metáfora, porquanto o acto de enviar constitui o elemento crítico da perspectiva do canal. Quando as organizações agem como sensores, os gestores de topo analisam a envolvente e constroem imagens ou figuras visuais dos estímulos externos. Ela permite uma maior sensibilidade para a análise dos problemas não rotineiros, ou de carácter mais estratégico. As organizações que se centram numa análise intensa e no controlo de desempenho são, também, mais eficazes a lidar com problemas da envolvente, do que aquelas que não exercem este tipo de controlo. De realçar que o processamento da informação nas organizações, embora ligado à cognição, é um processo visual, em que o olho desempenha as funções de percepção crítica. A metáfora da lente, contudo, mostra os limites e as propriedades estruturais das organizações, pois, a análise e o filtro ocorrem através de fronteiras estáticas, e a percepção altera a forma como a informação é concebida. 341

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A metáfora da ligação trata as organizações como redes ou sistemas de indivíduos interligados, através dos quais a comunicação tem a função de criar elos de ligação, padrões de contacto e inter-relacionamento, integração global, e ligação entre o trabalho, a casa e a comunidade. Esta metáfora inclui a teia, a ponte, os elos e os relacionamentos. Enquanto que as anteriores metáforas partilham um interesse pela transmissão e tratam as organizações como suportes, a metáfora da ligação centra-se na conexão. Assim, a comunicação é o conector que liga os indivíduos e transforma as organizações em redes de relacionamentos. Segundo esta metáfora, as organizações não são entidades com limites e estruturas fixas. Os actores articulam-se através de processos diádicos, que residem mais no seio das relações do que nos sistemas de percepção. Por conseguinte, a relação entre comunicação e organização passa da contenção para a produção. Por isso, os estudos sobre as redes organizacionais interrogam-se, permanentemente, sobre se são as organizações que produzem a comunicação, ou se é a comunicação que produz a organização. Na pesquisa sobre os papeis e as estruturas das redes, as organizações produzem ligações, enquanto que nos estudos sobre as redes emergentes, a comunicação produz a organização. Esta metáfora continua, contudo, a apoiar-se numa visão de canal da comunicação, em que a transmissão e a quantidade de comunicação são elementos chave que mantêm ligados os indivíduos e as unidades. Segundo ela, as organizações são redes múltiplas que se sobrepõem, sem fronteiras bem delimitadas, em que os membros estão interligados numa variedade de relacionamentos, através de projectos comunitários, amizades informais e actividades na comunidade, que ultrapassam as paredes dos gabinetes. Para a metáfora da realização as organizações emergem como acções coordenadas. Com origem nos construtos sociais, esta metáfora vê a comunicação como uma interacção social, e esta torna-se no ponto principal da investigação da comunicação organizacional. O desempenho refere-se mais ao processo e à actividade do que à produtividade ou ao resultado final da organização. A realização combina a visão da realização com a noção de apresentação. Nesta metáfora a realidade organizacional surge como um desempenho comunicativo, consistindo em trocas interconectadas, como por exemplo: mensagem – retorno – resposta, acção – reacção – ajustamento, acção simbólica – interpretação – reflexão, acção e partilha de significados. A interacção social está enraizada nas sequências, padrões e significados com origem na troca verbal e não verbal de mensagens. Na metáfora do símbolo a comunicação funciona como a criação, a manutenção e a transformação de significados. Com efeito, o aspecto simbólico da 342

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comunicação transforma-se na figura, enquanto que a interacção social se transforma no fundamento. Um símbolo é algo que representa, ou sugere, algo diferente, através da associação ou convenção. Os símbolos são signos complexos, pois sugerem interpretações culturais, históricas ou políticas, isto é, vão além de uma determinada resposta, como por exemplo a um semáforo com a luz de stop. O significado de um símbolo está, também, imbuído de significado cultural, como por exemplo, o de um emblema, que representa os valores e a história de uma nação 330. Nesta metáfora, a comunicação é interpretação através da produção de símbolos, que fazem com que o mundo tenha significado, e transforma-se num processo de representação. E numa organização os membros utilizam a linguagem, mostram as suas ideias, produzem e interpretam ideais, atribuem significado a eventos e dão sentido às suas vidas. Em resumo, agem simbolicamente. A metáfora da voz reveste-se de diferentes formas na literatura organizacional, mas cada uma partilha um interesse nas práticas e estruturas que afectam quem fala, quando fala, e de que forma fala. Compreender esta metáfora pressupõe, pois, compreender a comunicação como a expressão ou supressão das vozes dos membros organizacionais e ter voz é ser capaz de falar no contexto da organização. Assim, as organizações existem como um coro de vozes, embora nem todos os membros tenham igual voz, ou cantem com a mesma afinação. Esta metáfora centra a nossa atenção na habilidade que possui cada membro de fazer ouvir as suas experiências e de se fazer compreender, na existência de uma linguagem apropriada, na disponibilidade, ou na existência de ocasiões para falar, na vontade dos outros para ouvir, e nos valores, estruturas e práticas que suprimem a voz. Esta metáfora divide-se nas seguintes subcategorias: vozes distorcidas; vozes dominantes; vozes diferentes; e acesso à voz. Nas vozes distorcidas os membros podem falar, mas não de forma que represente os seus interesses. Tais aspectos ideológicos da comunicação chamam a atenção para o papel que o significado representa ao serviço do poder. Quando o significado mistifica as relações de poder, a única voz que resta é a voz dominante. Falar torna-se hegemónico, dado que os padrões de actividade e os acordos institucionais culminam no senso comum, escondendo assim as escolhas e os interesses do grupo dominante. A hegemonia existe nas actividades diárias, e influencia a forma como os grupos dominantes controlam as organizações, através de acções políticas, culturais e económicas.

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Gareth Morgan – Images of Organization. London: Sage, 1986.

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O direito à diferença, através da voz diferente, faz com que estas pessoas tenham necessidade de ser ouvidas. Uma vez que as suas vozes são únicas, são muitas vezes ignoradas, silenciadas ou incompreendidas. Quanto ao acesso à voz, sabemos que, nas organizações tradicionais, a voz aumenta à medida que se sobe na cadeia hierárquica. Outra forma de incentivar o acesso à voz é através da introdução de programas de gestão participativa. Metáfora do discurso. Uma das principais críticas à metáfora da voz é pelo facto de esta não conseguir ser responsável pelos micro-processos que contribuem para a origem e desenvolvimento de acordos organizacionais. Por sua vez, a metáfora da realização, centrando-se nestes processos dinâmicos, não consegue demonstrar como as organizações emergem como formas institucionais. A metáfora do discurso apresenta alternativas às fraquezas das metáforas anteriores, partindo da linguagem, da gramática e dos actos discursivos, que formam os fundamentos dessas duas metáforas. Na metáfora do discurso, a comunicação é uma conversação, na medida em que ela se centra tanto no processo como na estrutura, na acção colectiva para realização conjunta, no diálogo entre os parceiros, nas características do contexto, e nos micro e macro processos. A conversação é a essência e o produto das organizações e daí que nesta metáfora, estas sejam vistas como textos. Por sua vez, os textos são conjuntos de eventos estruturados, ou padrões ritualizados de interacção, que transcendem as conversações imediatas. Contudo, os textos possuem acepções diferentes, e podem ser vistos como actos discursivos nas instituições, como interpretações da vida organizacional, e como as formas como as organizações são escritas ou criadas. A investigação no seio desta metáfora é bastante dispersa, e abrange um leque de estudos que tratam a linguagem como um reﬂexo da cultura e da sociedade, até aos que encaram a linguagem como uma conversação contínua e práticas discursivas. Em resumo, do exposto, emergem três implicações para a Teoria das Organizações. Primeiro, as metáforas do canal e da lente representam as primeiras abordagens à comunicação. Para estas metáforas, a comunicação é, como vimos, um processo de transferência de signiﬁcado do emissor para o receptor. Este processo é utilizado quando o emissor deseja agir sobre o receptor e, por isso, procura que este saiba ou compreenda algo. Para certos autores, estas duas metáforas limitam não só a forma como a comunicação é concebida mas também a forma como as organizações são encaradas. Para os seus críticos, a comunicação e organização são equivalentes, e um exame mais profundo das metáforas parece reforçar este pressuposto. Se, estes construtos são isomorfos, todas as teorias organizacionais contêm noções implícitas sobre comunicação 344

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e, por sua vez, todas as teorias comunicacionais fornecem dados importantes sobre a organização. Assim sendo, a natureza da comunicação e os elos existentes entre esta e a organização parecem sugerir que estas metáforas, de natureza mais construtivista, são alternativas viáveis para repensar as teorias organizacionais. Com efeito, se a realidade organizacional é determinada mais pelas perspectivas que adoptamos do que pelo fenómeno observado, tudo o que foi dito acerca das restantes cinco metáforas articula-se com as teorias organizacionais mais recentes.

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C A PÍ T U L O 15 OS GRUPOS NAS ORGANIZAÇÕES

Há quem diga que os grupos têm a capacidade de alterar o raciocínio aritmético fazendo com que dois mais dois sejam cinco. Mas, naturalmente, também têm a capacidade de fazer o resultado ser igual a três. Para que esta última situação não aconteça, as organizações esforçam-se para que os grupos de trabalho sejam unidades coordenadas e auto-correctivas. Assim, se um dos membros comete um erro, a equipa, que trabalha bem em conjunto, pode sempre corrigi-lo. Há dois motivos que fazem dos grupos uma questão crítica para as organizações. O primeiro consiste no facto de o comportamento dos indivíduos, em grupo, ser algo mais do que a soma da acção de cada um individualmente. Isto é, quando estamos em grupo, comportamo-nos de forma diferente de quando estamos sós. Em segundo lugar, há que reconhecer que os grupos de trabalho são uma parte vital de qualquer organização. Mas o que é um grupo? Entende-se por grupo, a reunião de dois ou mais indivíduos que interagem, numa relação de interdependência, tendo em vista a realização de objectivos específicos. Para Kurt Lewin 331, o grupo define-se não pela simples proximidade ou soma dos seus membros, mas como um conjunto de pessoas interdependentes. É neste sentido que ele constitui um organismo, e não um agregado ou uma colecção de indivíduos. A trama desta organização grupal é o campo psicológico, englobando não somente os membros, de alguma forma os suportes materiais, mas os fins, as acções, as origens, as normas, etc. No seio do grupo, em situação, desenvolve-se um sistema de «tensões» positivas e negativas. O seu comportamento consiste numa série de operações que visam resolver estas tensões, e restabelecer um equilíbrio mais ou menos estável. Para R. F. Bales e para a corrente interaccionista, ao contrário do que sustentam os dinamistas, onde se integra Lewin, há que recusar o vocabulário das ciências físicas, o «espírito de Galileu», nas ciências sociais, e concentrar a atenção nos processos de interacção entre indivíduos. As ideias de totalidade e interdepen331

Kurt Lewin – Dinâmica de Grupo. São Paulo: Editora Cultrix, 1973.

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dência, que desempenham um papel considerável em Lewin, se não estão ausentes, parecem, pelo menos secundárias no interaccionismo, que se arrisca a reduzir a dimensão colectiva do grupo à soma das relações interpessoais. Os trabalhos de Bion 332 contribuíram, grandemente, para esclarecer os aspectos inconscientes da vida colectiva, e os investigadores foram buscar alguns aspectos importantes a esta corrente. Todavia, a maioria deles esforça-se por associar-lhe outros recursos, nomeadamente, extraídos das teorias de Lewin e de Rogers. No caso de Rogers 333, a teoria da «compreensão empática», que caracteriza a atitude «não directiva», exerceu enorme influência no domínio da formação. Em suma, apesar de reconhecermos ser muito difícil definir o grupo e haver muitas definições com acrescida dificuldade em distinguir entre o pequeno grupo e o grupo alargado, de um modo geral acentuam-se as ideias de interacção, interdependência e consciência mútua 334. Por isso, de forma prática, vamos tomar como boa a definição de que os grupos são constituídos por dois ou mais indivíduos, que se conhecem e partilham alguns interesses ou metas em comum e reúnem-se para atingir objectivos através da sua actuação conjunta. Há muitos tipos de grupos sociais, mas neste capítulo, trataremos dos grupos em ambiente laboral, nomeadamente os grupos de trabalho, também conhecidos por equipas de trabalho. Há que reconhecer que estes podem ser formais e informais. Por grupos formais entendem-se os grupos de trabalho constituídos formalmente pela estrutura organizacional, aos quais são atribuídas funções e tarefas. O comportamento nestes grupos de trabalho é estipulado e dirigido pelas metas organizacionais. Por grupos informais entendem-se aqueles que não são formalmente estruturados nem determinados pela organização, mas que surgem em resposta às necessidades de contacto social dos seus membros.

15.1. PESSOAS E GRUPOS Há diversas razões para que as pessoas se reunam em grupo, nomeadamente: • A segurança – «Um conjunto de vimes é mais difícil de partir do que um vime isolado» – diz o povo. Em grupo, o indivíduo sente-se mais forte, com menores dúvidas e mais resistente à ameaça. Se a organização cria um 332

W. R. Bion – Experiências com Grupos. Rio de Janeiro: Imago Editora, 1970. Carl Rogers – Grupos de Encontro. Lisboa: Moraes Editores, 1970. 334 Correia Jesuino – Estrutura e Processos de Grupo: interacções e factores. In Vala e Monteiro (Coord.) – Psicologia Social. Lisboa: FCG, 1993. 333

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clima de insegurança, é natural que os empregados tendam a reforçar os laços entre colegas; O status – A pertença a um grupo confere prestígio e reconhecimento de uns membros pelos outros; A auto-estima – A pertença a um grupo também pode aumentar o sentimento de auto-estima do indivíduo perante si próprio; A afiliação – Os indivíduos apreciam a interacção regular que tem origem na pertença a um grupo e para muitos esta relação é a única fonte de satisfação desta necessidade de afiliação; O poder – Em grupo, as pessoas podem obter o que isoladamente nunca conseguiriam. Os grupos podem, ainda, proporcionar a oportunidade para o exercício do poder e os indivíduos que desejem influenciar os outros podem fazê-lo de forma informal, dentro da organização; O alcance de objectivos – Há objectivos organizacionais que não podem ser atingidos por uma pessoa isoladamente, mas podem sê-lo através de um grupo, que reuna diversos talentos e conhecimentos. Em tais casos, a gestão terá de recorrer a estes grupos formais, tendo em vista a prossecução dos objectivos organizacionais.

15.2. DESENVOLVIMENTO DO GRUPO O desenvolvimento dos grupos é um processo dinâmico, e muitos encontram-se em permanente mudança. Aceita-se, em geral, que os grupos atravessam cinco fases sequenciais conhecidas por: formação; perturbação; normalização; realização; e transição. A primeira fase é caracterizada pela incerteza acerca dos propósitos do grupo, da estrutura e da liderança. Os membros tentam testar-se para determinarem que tipo de comportamento é o mais aceitável, e ultrapassam este estádio quando começam a ver-se como membros efectivos do grupo. A segunda caracteriza-se pelo conﬂito profundo entre os membros do grupo. A partir do momento em que se assumem como membros, os indivíduos podem resistir ao tipo de autoridade exercido, por isso este período só termina quando a autoridade se encontra clariﬁcada e é aceite. O terceiro estádio caracteriza-se pela relação próxima e coesa entre os membros, e pela existência de um forte sentido de identidade e de camaradagem no grupo. Este estádio termina quando a estrutura está consolidada e está assimilado um conjunto de expectativas sobre o que deve ser o correcto comportamento dos membros do grupo.

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O quarto estádio corresponde ao completo funcionamento do grupo. A estrutura, nesta altura, é funcional e totalmente aceite e a energia do grupo está voltada para fora, para o alcance dos objectivos. O quinto estádio acontece em grupos que sabem que vão acabar, e é caracterizado por os membros revelarem maior preocupação com a perda da amizade e o companheirismo, entretanto ganhos, do que com a realização das tarefas.

15.3. COMPORTAMENTO E ESTRUTURA DO GRUPO Há condicionantes que interferem no sucesso ou insucesso de um grupo, das quais destacamos: as condições externas impostas, e as capacidades dos respectivos membros. No âmbito das primeiras, há a salientar: • • • • • • • •

A estratégia organizacional; A autoridade; Os regulamentos, regras, procedimentos e políticas; Os recursos organizacionais – dinheiro, tempo, equipamento, etc; O processo de selecção de recursos humanos; O sistema de validação do desempenho e de compensação; A cultura organizacional; O ambiente físico de trabalho.

Quanto às capacidades dos membros do grupo há a referir: • As aptidões destes para o desempenho de determinadas tarefas; • As características das suas personalidades. Cada membro de um grupo é um actor que desempenha um determinado papel. Por papel entende-se um conjunto de padrões de comportamento esperados de alguém que ocupa uma determinada posição numa unidade social. A identidade do papel deve corresponder a certas atitudes e comportamentos consistentes com o papel que se desempenha. Assim, os mesmos indivíduos devem procurar, ao longo do tempo, adaptar o seu padrão de comportamento às novas exigências da organização e das funções. De referir que os diferentes grupos impõem diferentes papéis aos seus membros. A percepção de papel compreende, pois, a visão e a crença que um indivíduo possui acerca do que se espera que ele faça numa determinada situação e a expectativa de papel corresponde à maneira como os outros acreditam que uma deter350

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minada pessoa deve actuar numa determinada situação. Quando as expectativas de papel se encontram concentradas numa categoria generalizada, temos os papéis estereotipados. A partir de uma proposta de Edgar Schein 335, as expectativas de papel passaram a integrar-se no «contrato psicológico». Este autor salientou, também, a necessidade de um sistema de comunicação, que evite os ruídos entre a gestão e os indivíduos, por forma a que haja coincidência de expectativas. É possível a existência de conflitos resultantes do desempenho de papeis que costumam ocorrer quando os indivíduos são confrontados com expectativas de papéis divergentes. Por vezes, há confrontações em termos de escolhas entre o que é rentável e o que é eticamente aceitável. Neste âmbito há ainda que realçar a teoria da dissonância cognitiva que se baseia na premissa de que os indivíduos se esforçam por estabelecer um estado de consistência com eles mesmos. E que se uma pessoa tem sobre si e sobre a sua envolvente conhecimentos que sejam inconsistentes entre si, então ocorre um estado de dissonância cognitiva, que é uma das principais fontes de inconsistência no comportamento. E as pessoas não toleram a inconsistência. Quando ela ocorre, o indivíduo está motivado para reduzir o conflito. A esse conflito ou inconsistência Festinger 336 dá o nome de dissonância. Outro aspecto importante a considerar no comportamento dos grupos é a existência de normas. Normas de grupo são padrões de comportamento aceites no interior desse grupo e partilhados pelos seus membros. Por exemplo, os empregados não criticam as respectivas chefias em público. As normas são, pois, regras de comportamento, maneiras de agir que foram aceites como legítimas pelos membros do grupo. São estruturas características que pretendem regularizar o comportamento do grupo, e aplicam-se a comportamentos importantes, e não a sentimentos e pensamentos privados. As normas formais são escritas e encontram-se nos manuais organizacionais. Todavia, a maioria das normas de funcionamento são informais. É ainda de realçar que todos os grupos estabelecem as suas normas, as quais dirigem o comportamento dos respectivos membros.

15.4. HAWTHORNE E OS GRUPOS DE TRABALHO Durante a primavera de 1927, ﬁzeram-se estudos na companhia de electricidade de Chicago, que ajudaram a mudar o rumo da Teoria Organizacional. Isto,

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Edgar Schein – Psicologia na Organização. Lisboa: Clássica Editora, 1968. Leon Festinger – A Theory of Cognitive Dissonance. Stanford, University Press, 1957.

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porque introduziram a noção de que as atitudes de um grupo de trabalhadores são importantes na motivação. Os estudos de Hawthorne focaram: • • • •

Os estudos de iluminação; Os estudos em salas de reunião; Os programas de entrevista; Os estudos de laboratório de instalação eléctrica.

Este estudo é provavelmente o mais conhecido trabalho sobre a produtividade dos grupos de trabalho e um dos mais importantes conduzidos pelo professor da Harvard Business School, Elton Mayo. Ao tempo a Western Electric era o fabricante mais importante nos EUA de equipamento telefónico. No início, os investigadores começaram por melhorar as condições de iluminação, tentando verificar se tal melhoria teria ou não provocado aumentos de produtividade e confirmaram a existência de uma correlação positiva entre as duas variáveis. Quando, porém, decidiram diminuir a qualidade da iluminação para surpresa de todos, constataram que a produtividade não baixava, ou seja, não corriam no mesmo sentido: diminuição da iluminação e da produtividade. Para melhor entender o fenómeno começaram a introduzir outras melhorias no ambiente de trabalho, através da introdução de diversa duração de pausas de trabalho e o resultado era ainda mais surpreendente. A produtividade continuava a aumentar independentemente do que fizessem. Por fim, quando tudo voltou ao estado inicial da experimentação e as condições de trabalho pioraram em relação às melhorias introduzidas por razões de experimentação, a produtividade atingiu o ponto máximo de sempre, o absentismo baixou 80%, a satisfação no trabalho chegou a níveis altamente positivos, aumentou o tempo de socialização dos trabalhadores fora do local de trabalho. Os investigadores tinham duas explicações para tais factos. Primeira, nascera uma rede informal de relações interpessoais dentro da empresa que facilitou a realização do trabalho. Segundo, um factor provavelmente potenciador da produtividade foi os trabalhadores se sentirem «especiais» por serem objecto de estudo de uma equipa universitária de investigação. Naturalmente, as descobertas destes trabalhos pioneiros sobre a produtividade dos grupos de trabalho continuou a ser objecto de estudo e nos nossos dias o problema evoluiu.

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15.5. A INVESTIGAÇÃO DE HOMANS SOBRE OS GRUPOS Homans 337 desenvolveu uma das primeiras teorias sobre a influência dos grupos e realçou a relação existente entre as actividades que requerem grupos, e as que emergem do grupo propriamente dito. Na óptica deste autor, encontramos três elementos básicos num grupo a saber: • Actividades – coisas que as pessoas fazem; • Interacções – comunicação de qualquer espécie entre indivíduos que pode ser ou não verbal; • Sentimentos – estados internos do corpo humano. Para Homans, os factores que influenciam a coesão do grupo são: o tamanho; a competição; o status; os objectivos; a comunicação; o controlo social; e a submissão. O tamanho do grupo tem grande importância para a coesão do grupo, tendo-se verificado que esta decresce à medida que o grupo aumenta e que a comunicação e a interacção são pré-requisitos para a existência da coesão. A competição intragrupo pode diminuir a coesão do grupo, enquanto que a competição intergrupo pode, pelo contrário, aumentá-la. É importante, também, referir que as vitórias e as derrotas têm grande importância sobre a coesão do grupo. Status. Influencia a coesão de um grupo que está relacionada com a sua posição. Esta, por sua vez, pode reflectir-se em diferenças a nível organizacional, de performance, do trabalho que o grupo efectua, ou da descrição do mesmo. No entanto, existem excepções, e há, por vezes, grupos de posição baixa que têm uma grande coesão, e grupos de posição alta que têm baixa coesão. Objectivos. São muitas vezes a razão da pertença a um grupo. As pessoas juntam-se ao grupo porque sabem que este as pode ajudar a atingir os seus objectivos pessoais, desde que saibam compatibilizá-los com os objectivos do grupo. Comunicação. Está provado que o barulho afecta e pode interromper a interacção verbal e a coesão do grupo. Controlo Social: O controlo imposto que se contrapõe ao autocontrolo é o conjunto de processos através dos quais os membros de um grupo impõem pressão sobre os seus membros individuais. Condições que determinam a submissão à maioria: A submissão à maioria pode ser determinada pelas características do meio, da compreensão e do grupo. Características do meio – sempre que haja ambiguidade e incerteza, tende-se a optar pela maioria; características de compreensão – indivíduos que não entendam 337

George Homans – The Human Group. New York: Harcourt, Brace & World, Inc., 1950.

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e não percebam seguem a maioria; características do grupo – um grupo que seja creditado tende a ser seguido por outro que o não é.

15.6. COESÃO E NORMA DOS GRUPOS A coesão prende-se com o grau em que cada membro e o grupo no seu todo se sente bem em conjunto e quer permanecer como membro. Lembra-se que o termo «membro» já em si é significativo desta coesão. Ele faz apelo à metáfora orgânica, à imagem do corpo e salienta a unidade do todo para que possa prosseguir a sua existência, apesar da presença de certas diferenças funcionais que, paradoxalmente se encontrarão ao serviço da totalidade. As fontes da coesão são as seguintes: Interacção – os grupos tendem a ser tanto mais coesos quanto maior for o tempo despendido em conjunto. Neste ponto, ficou célebre o trabalho de Festinger no MIT onde se demonstrou que a distância física afectava a distância social, dando razão ao aforismo popular de «longe da vista, longe do coração». Partilha de metas e objectivos – a maneira como foram os objectivos e metas fixados afectará o grau de coesão. A mudança de gestão por objectivos para gestão participativa por objectivos, tem por base esta constatação. Se os membros tiverem a sensação de que foram ouvidos, participando nas definição dos objectivos do seu trabalho e da sua organização, estarão muito mais coesos com a organização e uns com os outros. Semelhanças nas atitudes e valores – uma fonte fortíssima de coesão prende-se com o grau de partilha das atitudes e valores do grupo. Tem a ver com o facto de naturalmente dar-me com um indivíduo e não me dar com outro. É vulgarmente conhecido como a «química da relação». Aronson tentou numa pesquisa responder à pergunta: por que razão nos sentimos atraídos por pessoas como nós? O autor encontrou duas razões: a validação social das nossas crenças e a prova de que temos razão; o medo de que se discorda neste ponto daquele indivíduo arriscar-se-á a discordar de muitas outras coisas. Isto significa que quando se concorda com alguém num ponto, esse indivíduo passa a possuir expectativas de que o outro retribuirá tal concordância quando tiver necessidade. Há uma espécie de troca. As consequências da coesão dos grupos são de dois tipos: satisfação no trabalho; produtividade. A satisfação ou a moral do grupo de trabalho aumenta ou diminui de acordo com o grau de coesão do grupo. Grupos altamente coesos encontram-se altamente satisfeitos. Passam mais tempo em conjunto, estão mais atentos à necessidades mútuas e apresentam menor conflitualidade, revelam menor tensão e ansiedade e menor pressão ao trabalho.

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Desde o trabalho pioneiro de Seashore 338 que se reconhece o impacto da coesão sobre a produtividade. No seu estudo não foi tão clara a relação entre coesão e produtividade como foi entre coesão e satisfação. Todavia, uma conclusão importante relaciona-se com a constatação de que a coesão diminui a diferença de produtividade entre os membros do grupo de trabalho. Há uma espécie de nivelamento. Tajfel 339, posteriormente, chegou a conclusões idênticas, isto é, os membros de um grupo coeso gostam que os restantes membros possuam boa opinião a seu respeito e evitam perder a estima do grupo produzindo muito mais ou muito menos do que os restantes. Fica claro, destes dois trabalhos de pesquisa, que a coesão diminuirá as diferenças de produtividade entre os membros, mas não aumentará, necessariamente, a produtividade do grupo no seu todo. O aumento da produtividade no seu todo parece estar relacionado com as normas do grupo e com o tipo de relação estabelecida com a gestão (temor ou amor). As normas de um grupo são regras informais que o grupo adopta para regular o comportamento dos seus membros. Estas raramente são escritas e muitas vezes nem são mencionadas, nem faladas, não vêm sequer à fala. Estas normas podem regular tão bem o comportamento do grupo com tal consistência e poder que mesmo as orientações formais da organização não conseguem quebrar. Porter, Lawler e Hackman 340 identiﬁcaram três características destas normas. Em primeiro lugar, aplicam-se só ao comportamento e não aos pensamentos ou sentimentos pessoais. É o problema do «pensamento de grupo» que leva os poucos membros que discordam (mesmo que sejam especialistas na matéria em causa) a se ajustar, cedendo, à maioria (pactuando com o erro). Em segundo lugar, as normas aplicam-se só aos comportamentos considerados importantes, por certos membros do grupo. Em terceiro lugar, existe uma certa amplitude de discrição na aplicação destas normas. Como se desenvolvem as normas? As normas desenvolvem-se gradual e informalmente à medida que os membros aprendem o padrão de comportamento necessário ao funcionamento do grupo. Todavia, em situações especiais, os membros podem acordar, de forma consciente, a adopção de uma determinada norma para funcionar imediatamente. Em geral, aceita-se que as normas de grupo desenvolvem-se através das formas que passamos a descrever. Em primeiro lugar, são trazidas pelos novos membros de experiências anteriores. Por exemplo, uma enfermeira trará para o novo 338

Stanley Seahore – Group Cohesiveness in the Industrial Work Group. Ann Arbor: Institute for Social Research, University of Michigan, 1954. 339 H. Tajfel – Social and Cultural Factors in Perception. In G. Lindzey; E. Aronson (Eds) – The Handbook of Social Psychology, 2. ed. Reading, Mass.: Addison Wesley, 1969. 340 L. W. Porter; E. E. Lawler; J. R. Hackman – Behavior in Organizations. New York: McGraw-Hill, 1975.

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hospital as expectativas que possui acerca da relação médico/enfermeiro construídas no hospital anterior. Em segundo lugar, a forma como o grupo se comportou na primeira reunião tenderá a instituir-se e a fazer parte das expectativas dos seus membros. Se a primeira reunião foi caracterizada pela formalização em que os membros se dirigiam uns aos outros pela título académico ou pelo distanciamento entre o chefe e o colaborador, naturalmente este padrão vai instituir-se e os novos membros terão de se conformar ao mesmo. Em terceiro lugar, os incidentes críticos que possam marcar a história do grupo tendem a instituir-se como precedente. Por exemplo, se um membro do grupo convidou os restantes colegas para jantar em sua casa e nenhum apareceu, vai-se a norma da separação entre emprego e família, vulgarmente conhecida por «conhaque é conhaque e serviço é serviço». Em quarto lugar, podem ser expressas algumas frases que marcarão os comportamentos tais como «essa não é a maneira de fazer as coisas aqui» a qual pode ou não ser seguida de «porque»... (explicação da razão). Se esta frase é dita em tom grave e por alguém prestigiado no grupo, tenderá a impor-se como tal. Em quinto lugar, podem ocorrer tomadas de consciência que se transformam em normas. Por exemplo, se um grupo experimentou reunir, pela primeira vez muito cedo, e constata que é, entre outras coisas, menos interrompido por telefonemas, podem os seus membros fixarem a norma de reunir no início do dia de trabalho. A importância e a força das normas de um grupo relaciona-se directamente com a capacidade que estas têm para ajudar o grupo a melhor atingir os seus objectivos e a manter ou mesmo aumentar o grau de satisfação (moral) de cada um dos seus membros. Os grupos, tal como os indivíduos, tentam actuar de forma a maximizar o sucesso e minimizar insucesso. Os grupos tentam aumentar a satisfação e impedir a insatisfação dos seus membros. Assim, as normas serão tanto mais fortes quanto assegurem o sucesso do grupo; reflictam a vontade do seu líder/chefe; simplifiquem e tornem previsíveis os comportamentos dos membros; evitem a conflitualidade entre os elementos que o integram.

15.7. PRINCIPAIS APLICAÇÕES À GESTÃO Os conhecimentos acerca da coesão e normas grupais constituem uma ajuda importante para a gestão.

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Coesão A coesão torna a vida na organização mais agradável, o clima organizacional mais sereno e com menor tensão, a cooperação entre todos mais eficaz. Todavia, a relação entre coesão e produtividade é fraca. A coesão apenas reduz as diferenças, isto é, a variação de produtividade entre os membros de um grupo ou equipa de trabalho, mas não aumenta necessariamente a produtividade global do grupo. É possível, porém, os gestores estimularem positivamente a produtividade em grupos altamente coesos. Back 341 induziu a coesão em grupos experimentais lançando mão da atracção pessoal, do prestígio e da tarefa em si mesma. O resultado vai no sentido de a produtividade ter aumentado quando os estímulos foram ligados à tarefa. Quando se fazia saber que um determinado grupo era bem visto pela administração (prestígio) a preocupação dos membros não se centrava na tarefa mas no que os outros trabalhadores pensavam deles. Quando se estimulava a que os membros gostassem uns dos outros (atracção pessoal) os membros tendiam a alongarem-se em conversas sem objectivo específico. Pelo contrário, quando se incentivava o grupo a produzir um excelente trabalho, os membros tendiam a ignorar as questões interpessoais e a trabalhar mais intensa e eficientemente para conseguir completar a sua tarefa. Pelo contrário, parece haver duas situações em que a coesão do grupo conduz claramente à baixa produtividade. A primeira, diz respeito ao trabalho em si mesmo que não fomenta a coesão de grupo. Aqui é normal que a coesão do grupo vá no sentido de evitar a dureza do trabalho. A segunda, relaciona-se com grupos altamente coesos em função do prestígio em que poderá não haver ninguém disposto a remar. Todos quererão mandar. Normas As normas do grupo também jogam um papel importante sobre a produtividade. Se os membros do grupo sentem que a gestão os apoia tenderão a aumentar a produtividade e a diminui-la se a gestão não os apoiar. Os gestores desempenham um papel importante na mudança das normas do grupo. Além disso, é mais fácil mudar as normas numa fase embrionária do processo de construção do grupo do que numa fase madura do seu ciclo de vida.

341

Kurt Back – Inﬂuence Through Social Communication. Journal of Abnormal and Social Psychology, Vol. 46, (1951), 190-207.

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Por ﬁm, reconhece-se que o facto dos gestores conhecerem o processo de nascimento das normas de um grupo e a forma como reforçam os padrões de comportamento, serve-lhes de ajuda no diagnóstico das tensões latentes e na gestão dos problemas enfrentados no dia a dia da organização.

15.8. GRUPOS E ORGANIZAÇÃO POR PROJECTOS Para Rensis Likert 342, uma organização funciona bem se o pessoal funcionar como um grupo e não individualmente. Para que isso suceda a gestão deve criar grupos efectivos, ligá-los à estrutura organizacional e os supervisores devem ter grande influência sobre os seus superiores a fim de poderem influenciar as suas decisões. É que a estrutura afecta, e pode ser afectada pelos processos de grupo. A proximidade e a possibilidade de interacções são pré-requisitos à formação dos grupos. Assim, numa situação em que a proximidade e as oportunidades para instrução são reduzidas, a coesão tende a diminuir. É que o escoamento do trabalho, implícito na estrutura organizacional, requer instruções, que vão afectar o funcionamento do grupo. E sempre que se introduz uma nova unidade na organização, esta tem implicações no seu funcionamento, pois, a estrutura influencia o funcionamento do grupo quando estabelece o seu tamanho. Em relação à coesão do grupo, esta é, como vimos, inversamente proporcional ao seu tamanho. Pois, grupos pequenos produzem mais, e o tamanho do grupo está, de uma maneira positiva, relacionado com a performance. Um bom ambiente de trabalho afecta positivamente o funcionamento do grupo e o estímulo do ambiente pode afectar o grupo e o seu comportamento. Há três factores para estimular o ambiente: a pessoa que integra o grupo; o meio ou a situação na qual o grupo funciona; as tarefas do grupo. Muitas organizações têm, hoje, pequenos grupos de trabalho a funcionar no seu seio, quer sob a forma de matrizes, quer sob uma outra forma. As «task forces», por exemplo, têm 10 ou menos pessoas e duram cerca de 4 ou menos meses. Estes grupos recebem instruções e todos sabem em que ponto se situa o projecto. Estes grupos aceitam ideias do exterior e permitem a introdução de novos membros. As organizações actuais adquiriram um grande grau de sofisticação na gestão de projectos, em particular quando se trata de grandes projectos, tais como construção civil e obras públicas, energia, indústria aeroespacial, construção naval. Além disso, a gestão por projectos procura assumir-se como uma alternativa organizacional às tradicionais estruturas orgânicas. É uma tentativa de criar uma bolsa comum de recursos e organizá-los periodicamente por projectos mantendo 342

Rensis Likert – Novos Padrões Administração. São Paulo: Pioneira Editora, 1979.

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ou não parte da tradicional estrutura orgânica. Esta opção estratégica coloca em causa os processos de trabalho e distribuição da autoridade hierárquica tradicionalmente conhecida, refundando quer a nova hierarquia, mais próxima do poder e da liderança e os fluxos de trabalho, essencialmente baseados nos resultados a obter. Num mundo onde a mudança se acelera, o número de projectos cresce no interior das organizações, quer se trate da produção de produtos ou serviços novos, de projectos de investimento ou projectos de mudança estratégica. Para que um projecto tenha sucesso existem algumas boas práticas 343 que recomendam que se definam bem os resultados a obter pelos clientes internos ou externos e se pratique uma boa gestão quanto ao custo, tempo e qualidade. Um projecto tem um ciclo de vida com início e um termo. A maioria dos chefes de projecto considera que o que determina o sucesso dos seus projectos não é a sequência lógica das actividades, mas o estabelecimento de prioridades 344. Este estabelecimento de prioridades é tanto mais difícil quanto os projectos sejam de dimensão e urgência diferentes e necessitam de competências e qualificações variadas. Para Cleveland e King um projecto é um esforço complexo, destinado a atingir um objectivo específico, dentro de determinado prazo e orçamento, o qual tem normalmente uma natureza multifuncional, é único e não repetitivo dentro da organização.

343 Rodney Turner – The Handbook of Porject-Based Management. Cambridge: McGraw-Hill International, UK, 1993. 344 David Cleveland; William King (ed) – Project Management Handbook. New York: Van Nostrand Reinholg, 1988.

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PARTE V

EFICÁCIA E DINÂMICA ORGANIZACIONAL

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C A PÍ T U L O 16 EFICÁCIA ORGANIZACIONAL

Um dos objectivos dos estudos organizacionais é não só explicar e prever os resultados organizacionais, como compreender por que razão uma organização é melhor do que outra. Existe interesse em compreender a performance organizacional em si mesma, mas há, também, grande empenho teórico em explicar as razões por que uma organização é melhor do que as suas concorrentes. Uma vez identificadas as razões das diferenças de realização, é normal que nasça uma tendência mimética de seguir o líder, isto é, a organização reconhecida como sendo mais eficaz e eficiente. As diferenças de realização tendem a exercer pressão para a imitação, na medida em que o mercado de trabalho e de capitais realmente funcionem em termos competitivos conduzirão as organizações a superar as suas deficiências e aproximarem-se das melhores. Aquelas, que não forem capazes de acompanhar este movimento, de acordo com a Teoria Ecológica, sucumbem por força das leis da selecção natural do mercado. Assim, os processos miméticos e de selecção natural levam a que, através das organizações lideres de mercado, se preveja o tipo de características que povoarão as organizações futuras. É que as lideres indicam o caminho às restantes e quem não se adapta morre.

16.1. EFICÁCIA E EFICIÊNCIA Nos anos sessenta e setenta, assistiu-se a uma forte proliferação de estudos sobre a eficácia organizacional. Da leitura desses trabalhos, a impressão com que se fica é a de que eficácia organizacional significava diferentes coisas para diferentes pessoas. Por exemplo, Campbell 345 chega à conclusão de que não é 345

John Campbell – On the Nature of Organizational Eﬀectiveness and its Predictors. In P. S. Goodman; J. M. Pennings – Organizational Eﬀectiveness. San Francisco: Jossey-Bass, 1977, p. 15.

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possível encontrar um conceito operacional de eficácia organizacional, e muitos investigadores partilham esta posição. É claro que, na prática, as organizações lidam, diariamente, com o conceito de eficácia, e com base nele gestores e empregados são promovidos e despedidos. Assim, parece que a questão da impossibilidade radica mais no campo da investigação do que na esfera da prática 346. Cada disciplina da gestão contribui, de alguma maneira, para ajudar os gestores a tornar as organizações mais eficazes. O Marketing, por exemplo, ajuda a expandir os lucros e as quotas de mercado. Os conceitos e as técnicas da gestão financeira são utilizados para optimizar os capitais. Conceitos de operação e produção oferecem pistas para a elaboração de processos eficazes de produção. Os princípios contabilísticos ajudam a fornecer informação susceptível de apoiar a qualidade das decisões tomadas. Todavia, na procura do verdadeiro conceito de eficácia, têm os teóricos emitido opiniões diferentes e nem sempre convergentes, sobre as formas de o determinar e avaliar/medir. Como conceito básico generalizado, aceitar-se-á, provavelmente, que uma empresa é eficiente sempre que consegue maximizar os seus lucros. Mas isso pode custar-lhe a sobrevivência. Assim, o conceito deve incluir a necessidade de ela se manter viva e perfeitamente adaptada às permanentes mudanças do mercado. É que, se existe algo que uma organização procura, é sobreviver. Mas o uso da sobrevivência como critério pode presumir a apetência para identificar a morte da organização, pois, é uma avaliação de «viva ou morta». Infelizmente, as organizações não morrem como os seres vivos. Quando um ser humano morre, pode elaborar-se um relatório a determinar o tempo preciso do óbito e a presumida causa. Mas esta equivalência não se aplica às organizações. De facto, a maior parte não morre. Elas refazem-se, fundem-se, reorganizam-se, vendem algumas das suas partes ou mudam totalmente de ramo. No mundo real, muitas desaparecem de cena ou são transformadas em outras entidades, tornando, assim, difícil fazer um julgamento sobre a sua sobrevivência. Além disso, pode dizer-se que seria muito ingénuo assumir que as organizações ineficientes e ineficazes não sobrevivem. Por exemplo, algumas, entre as quais se incluem os organismos públicos, não conhecem a morte, pois, a sua sobrevivência não depende da sua eficácia, mas da vontade política da sua manutenção. Verificamos, assim, que os gestores lidam, na prática, com o conceito mas que, do ponto de vista teórico, só nos últimos anos, se assistiu a um esforço no sentido de tentar definir o conteúdo da eficácia organizacional. Actualmente, pode

346

Kim Cameron – Effectiveness as Paradox: Consensus and Conflict in Conceptions of Organizational Effectiveness. Management Science. May (1986), p. 539-53.

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dizer-se que existe consenso quanto ao facto de que só através de uma ampla perspectiva se poder avançar e lançar um pouco de luz na questão 347. De qualquer forma, medir a eficácia e a eficiência é uma obrigatoriedade criada pelas necessidades de se saber se a organização está, realmente, de forma activa, a procurar atingir os seus objectivos. Saliente-se, que toda a organização pode, simultaneamente, ser medida do ponto de vista da eficácia e da eficiência. Mas será que estes dois conceitos são idênticos? Em geral, aceita-se que a eficácia pode ser encarada como a medida normativa do alcance dos resultados globais da organização, enquanto a eficiência é considerada uma medida normativa da utilização dos recursos 348. Esta última preocupa-se com os meios, os procedimentos e os métodos utilizados, que precisam de ser planeados e organizados a fim de concorrerem para a optimização dos recursos disponíveis. A relevância aos fins e o alcance dos objectivos visados não entram na sua esfera de competência, pois, é um assunto da esfera da eficácia. Recorrendo a um jogo de palavras, poder-se-ia dizer que, a eficiência se preocupa com fazer as coisas de forma certa, enquanto a eficácia se preocupa com fazer as coisas certas para satisfazer as carências da organização e as do seu meio envolvente 349. Deste ponto de vista, a eficácia é, como observam Katz e Kahn 350, «a maximização do rendimento para a organização por todos os meios». Mas, a «maximização por meios não económicos ou políticos aumenta a eficácia sem aumentar a eficiência». Em contrapartida, a eficiência diz respeito à utilização dos recursos, e é um «conceito de sistema fechado». Uma organização será tanto mais eficiente quanto, com o mesmo tipo de recursos, consegue obter melhores resultados. Trata-se da «maximização provocada por meios económicos e técnicos», o que implica medidas tecnológicas e/ou económicas visando a racionalização do processo de transformação. Na óptica mecanicista, o critério de eficácia é constituído pela própria eficiência. A passagem à metáfora organicista alarga de forma considerável o conceito de eficácia, sendo vários os critérios utilizados para a sua avaliação, conforme veremos adiante. No entanto, esta forma de encarar a eficácia encontra-se, apesar da sua aparente racionalidade, atravessada por sérias ambiguidades. Na perspectiva da Ciência de Gestão, a eficácia organizacional encontra-se dependente da forma como cada área contribui para ajudar os gestores a tornarem mais eficazes as suas organizações, visem estas ou não o lucro. Para a Teoria Contingencial, o 347 Kim Cameron – A Study of Organizational Effectiveness and its Predictors. Management Science. January (1986), p. 88. 348 Veja-se, Pina Prata – Psicossociologia das Organizações. Lisboa: ISCTE, Caderno n.º 3, Maio, Lisboa, 1976/7, p. 40-44. 349 W. J. Redin – Eficácia Gerencial. São Paulo: Ed. Atlas, 1981. 350 D. Katz, R. L. Kahn – Psicologia Social das Organizações. 2.ª edição. S. Paulo: Atlas 1976, (1.ª ed. americana, 1967), p.198.

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que contribui para a eficácia organizacional é a escolha e adopção de uma estrutura adequada. Por sua vez, para a abordagem cultural, «a eficácia depende da cultura» 351. A forma de articular os indivíduos com as suas tarefas e funções, bem como a definição dos seus papéis sociais numa rede de relações, constitui uma condição crucial para a eficácia organizacional. Todavia, infelizmente, os estudiosos encontram-se, ainda, muito longe de alcançarem um amplo consenso sobre o que deve ser entendido por eficácia. Em suma: a eficácia organizacional pode ser definida como o grau com que uma organização alcança os seus objectivos de curto, e as suas metas de longo prazo. Terá o conceito de eficácia uma força geral e universal ou um valor relativo, dependente dos interesses dos indivíduos que de alguma forma participam directa ou indirectamente como interessados (stakeholders) na organização? O mesmo resultado pode ser visto como positivo para um conjunto de indivíduos e como negativo para outro? Para melhor se perceber esta questão serão seguidamente analisadas quatro abordagens de eficácia organizacional.

16.2. ABORDAGEM DA PROSSECUÇÃO DE METAS (GOAL ATTAINMENT APPROACH) A organização é, por definição, criada deliberadamente para alcançar uma ou mais metas específicas. Não será, então, difícil admitir que a medição do grau de alcance das metas definidas constitui o critério mais usado para testar a eficácia. A abordagem do alcance das metas parte do pressuposto de que a eficácia organizacional tem de ser avaliada em relação aos fins alcançados, e não aos meios utilizados. Radica, também, no facto de que as organizações são entidades dotadas de vontade, racionais, e destinadas à obtenção de metas e objectivos. Para a viabilidade desta abordagem das metas, há que ter em linha de conta o seguinte: • As organizações têm de ter metas fundamentais; • As metas têm de estar bem identificadas e definidas de modo a que possam ser bem compreendidas; • As metas não devem ser muitas, de modo a que possam ser geridas; • É necessária a existência de consenso e concordância geral sobre tais metas; 351

Daniel R. Denison – Corporate Culture and Organizational Eﬀectiveness. New York: John Wiley & Sons.

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• O processo de obtenção destas metas tem que ser, progressivamente, analisado. Nesta abordagem, a responsabilidade pela obtenção das metas pertence ao grupo constituído pelos gestores responsáveis pelas decisões-chave, a quem é pedida a definição das metas específicas da organização. Uma vez identificadas, é necessário desenvolver métodos de avaliação, para medir até que ponto foram alcançados. A abordagem da obtenção de metas adquire grande expressão na Gestão por Objectivos (GO). Esta é uma conhecida filosofia de gestão que substituiu a preocupação de «como» gerir, pela de «por que», ou «para que» gerir. A ênfase não está em fazer bem o trabalho (the one best way), mas em fazer o trabalho mais relevante para os objectivos da organização. Para a GO, a actividade não é um fim em si mesma, mas um meio para atingir fins. Peter Drucker 352 publicou um livro, em 1954, em que aborda as questões da gestão, e que passou a ser considerado como a base desta nova atitude de gestão. Nele são desenvolvidas metas tangíveis e verificáveis susceptíveis de medição, e estabelecidos processos pelos quais os gestores, superiores e subordinados, identificam os objectivos, definem as áreas de responsabilidade de cada um, em termos de resultados esperados 353, e usam essas medidas como guias para a realização da actividade. Para John Humble, a Gestão por Objectivos é um sistema dinâmico, que integra a necessidade da organização alcançar os seus objectivos de lucro e de crescimento, a par da necessidade do gestor de contribuir para o seu próprio desenvolvimento. É, pois, um estilo exigente e compensador de administração de empresas 354. Entre os diversos tipos de definição de GO encontramos um conjunto de elementos comuns: • Estabelecimento conjunto de objectivos entre os trabalhadores e o seu superior hierárquico; • Estabelecimento de objectivos para cada posição; • Interligação de objectivos; • Estabelecimento de um sistema de revisão; • Ênfase na mensuração e no controlo; • Participação activa da chefia; • Apoio intenso do staff, durante os primeiros períodos. 352

Peter Drucker – The Practice of Management. New York: Harper & Row, 1954; ISCSP – Gestão por Objectivos na Administração Pública. Lisboa: ISCSP, 1997. 353 Peter Drucker – Management for Results. London: Heineman, (1.ª ed. 1964), 1994. 354 John Humble – Improving Business Results. London: McGraw-Hill, 1969.

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Na fixação dos objectivos, devem-se considerar os seguintes aspectos: a) Os objectivos não são da organização, mas dos indivíduos que nela trabalham e com ela se relacionam; b) Tanto os objectivos como as metas são necessidades a satisfazer e os objectivos podem representar, exclusivamente, as necessidades vistas pela liderança ou, ainda, representar os interesses dos accionistas, da equipa de gestão, dos trabalhadores, dos clientes ou do público em geral; c) Os subordinados e os trabalhadores em geral têm necessidades pessoais que se desdobram em objectivos e metas pessoais declarados ou ocultos; d) Os objectivos e as metas pessoais não são sempre compatíveis com os objectivos e as metas da organização no seu todo, por isso, é obrigação da liderança compatibilizá-los. A importância dos objectivos advém dos seguintes aspectos: a) Garantem à organização uma directriz no sentido de uma finalidade comum; b) Fomentam o trabalho em equipa e ajudam a eliminar o egoísmo de indivíduos e grupos; c) Asseguram o valor das metas e dos planos e evitam os erros por omissão; d) Permitem a previsão e o planeamento, (não a estratégia), a partir da análise das linhas de tendência da situação actual; e) Ajudam a melhor distribuir os recursos, que são por natureza escassos. Quanto à hierarquia dos objectivos, Peter Drucker 355 refere que há oito sectores-chave nos quais devem ser fixados objectivos de realização e de resultados. São eles: • • • • • • •

355

Posição no mercado; Inovação; Produtividade; Recursos físicos e ﬁnanceiros; Rentabilidade; Desempenho e desenvolvimento dos empregados; Responsabilidade pública da organização.

Peter Drucker – The Practice of Management. New York: Harper & Row, 1954.

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Esta abordagem da eficácia baseada na mensuração das metas e dos objectivos não deixa de levantar muitos problemas. De facto, se, nos anos cinquenta, a eficácia foi entendida como o grau em que uma determinada organização atingia os seus objectivos 356, por detrás deste entendimento encontram-se muitas ambiguidades, tais como: Que objectivos? De curto ou longo prazo? Os objectivos formalmente afirmados são os prosseguidos? É que, na verdade, há diferenças entre os objectivos que a organização afirma prosseguir e aqueles que de facto prossegue. Mesmo quando, de forma mais globalizante, se tenta enquadrar os objectivos no conceito de sobrevivência 357,ou de crescimento 358, colocando nestes o ponto da eficácia, ou seja, afirmando que é eficaz a organização que é capaz de sobreviver e crescer em face das ameaças e desafios que enfrenta ao longo do seu ciclo de vida, mesmo assim o investigador ainda tem de se confrontar com grandes zonas de ambiguidade. O simples facto de as organizações terem metas múltiplas acarreta, de imediato, dificuldades, na medida em que tais metas podem competir entre si e, por vezes, serem até incompatíveis, como por exemplo, alcançar «alta qualidade» e «custo baixo», que podem, de alguma forma, colidir entre si. Ora, a abordagem da eficácia assume que há um consenso sobre metas e que as mesmas se articulam entre si. Todavia, dado que há múltiplas metas e diferentes interesses dentro da organização, o consenso pode não ser possível sem que as metas sejam afirmadas em termos vagos e ambíguos, de modo a permitir diferentes interpretações e permitir a cada grupo a possibilidade de as interpretar de uma maneira favorável aos seus próprios interesses. Isto explica, também, a razão pela qual as metas oficiais das grandes organizações são, tradicionalmente, extensas e inatingíveis. É que elas são propositadamente definidas de forma genérica para conciliar os interesses diferentes dos grupos dentro da organização. Se houvesse uma tentativa de hierarquizar as múltiplas metas, poderia estalar a polémica e o conflito de interesses. Além disso, a importância atribuída às várias metas muda, frequentemente, com as mudanças pessoais e de poder dentro da organização. Assim, há grande dificuldade em operacionalizar esta abordagem nas organizações, mesmo que seja portadora de uma certa atracção, que tem origem na racionalidade que a mesma contém. Todavia, estas limitações e estes problemas não devem ser entendidos

356

Amitai Etzioni – Modern Organizations. Englewood Cliﬀs, N. J.: Prentice-Hall, 1964, p.8. John Kimberley – Issue in the Creation of Organizations: Initiation, Innovation and Institutionalization. Academy of Management Journal. September (1979), p. 438. 358 Veja-se Henry Mintzberg – Le Pouvoir dans les Organisations. Paris: Les Éditions d’Organisation, 1986, pp. 379-382. 357

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como um rol de acusações às metas. As organizações existem para alcançarem metas e os problemas residem na sua identificação e avaliação. A importância desta abordagem aumenta, significativamente, quando se parte do pressuposto de que: a) A informação recolhida e destinada à formulação das metas e objectivos tem origem nos diversos escalões da hierarquia; b) As metas actuais são obtidas a partir da observação do comportamento dos membros da organização; c) As organizações perseguem, simultaneamente, metas de curto e longo prazo; d) As metas fixadas têm de ser susceptíveis de serem verificadas, medidas; não podem ser simples declarações de intenções que reflectem meras expectativas; e) As metas são entidades dinâmicas que mudam com o tempo e não declarações de propósitos rígidos ou fixos. Assim, esta abordagem produz melhores resultados quando as metas são claras, o tempo está bem delimitado para cada objectivo, e estes são susceptíveis de serem medidos.

16.3. ABORDAGEM SISTÉMICA Na verdade, a perspectiva sistémica subjacente à definição de eficácia como sobrevivência 359 e crescimento valoriza a capacidade da organização para adquirir recursos, manter-se integrada internamente como um organismo, e interagir eficazmente com a envolvente. Esta perspectiva foi concretizada através das técnicas de auditoria de gestão desenvolvidas por Jackson Martindell no American Institute of Management. Nestas são analisadas as actividades-chave, tendo em conta o passado, o presente e o futuro, em ordem a assegurar que a organização está a retirar o máximo proveito dos recursos despendidos. No entanto, se a abordagem sistémica e a metáfora orgânica ajudam a compreender a interdependência do todo relativamente às partes, ou seja, a necessidade que uma organização possui de integração das suas diferentes partes, as quais foram sendo criadas por força da diferenciação e especialização interna e da sua grande dependência e, consequentemente, permitem explicar a necessidade de adaptação à envolvente, nem por isso se pode esquecer que se está perante uma 359

D. Katz, R. L. Kahn – Psicologia Social das Organizações. 2.ª Ed. São Paulo: Atlas, 1976, (1.ª ed. americana, 1967), p.184-186.

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mera metáfora; na verdade as organizações não vivem e morrem como os seres humanos. Autores, como Quinn e Cameron 360, sustentam inclusivamente que esses critérios variam com o próprio ciclo de vida 361 das organizações. Na fase de crescimento, que os autores designam como fase empresarial, o critério básico é o da capacidade de obtenção de recursos materiais. A seguir, na fase designada por fase de colectividade, o critério de obtenção de recursos alarga-se às políticas de recursos humanos visando a coesão do grupo e a qualidade de vida no trabalho. Uma vez a organização bem inserida e adaptada, poderá eventualmente evoluir para a consolidação interna, através da burocratização e, ainda, para uma exploração mais planeada e racionalizada dos recursos, a qual é conhecida por abordagem dos grupos ou círculos estratégicos (strategic-constituencies). Este modelo é, em parte, semelhante ao sistémico, na medida em que, como ele, acentua a importância do papel da interdependência entre as diferentes partes – integração e diferenciação – do todo. No entanto, esta abordagem de Pfeffer não valoriza toda a envolvente, salientando apenas a parte desta que possa constituir uma ameaça para a sobrevivência da organização. Neste contexto, por exemplo, uma universidade pública será eficaz se dispuser do número de alunos necessários ao desenvolvimento da sua acção, não precisando de se preocupar com a taxa de emprego dos seus alunos. Uma universidade privada, ao contrário, porque exige propinas mais elevadas, terá de se preocupar com os empregadores e, ao lançar um determinado curso, deverá ter em conta a sua aceitação no mercado. Quando uma família investe cerca de 1000 euros anuais em propinas para que um determinado membro do seu agregado familiar obtenha um certo certificado, espera vir a ser recompensada com oferta de empregos com elevados salários e, se tal não vier a acontecer, esta universidade atravessará certamente alto risco. Ao contrário, para a universidade pública este perigo não se coloca, uma vez que os seus recursos dependem do Orçamento do Estado. Precisará, no entanto, de possuir bons contactos em pontos-chave da estrutura pública de poder para influenciar e fazer inflectir as decisões a favor da sua universidade. Na perspectiva sistémica, as organizações adquirem informação, envolvem-se em processos de transformação e geram resultados. Todavia, definir a eficácia organizacional somente em termos do alcance de resultados é uma avaliação parcial da eficácia. As metas ligam-se aos resultados.

360 R. E. Quinn, K. Cameron – Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Eﬀectiveness: Some Preliminary Evidence. Management Science. Vol. 29, n.º 1 (1989), p. 33-51. 361 Relativamente a este conceito veja-se o capítulo 6 sobre o subsistema cultural.

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Uma organização também deve ser julgada pela sua habilidade em obter recursos, em processá-los, em canalizá-los, e manter estabilidade e equilíbrio. Por isso, outra maneira de ver a eficácia organizacional é através da abordagem sistémica. Na abordagem dos sistemas, o fim e as metas não são ignorados, mas são somente um elemento dentro de um complexo conjunto de critérios. O modelo sistémico atribui maior valor ao critério susceptível de alargar, a longo prazo, a sobrevivência da organização. Tal como à habilidade da organização para adquirir recursos, manter-se a si própria internamente como um organismo social e interagir com sucesso com a envolvente externa. Assim, a abordagem sistémica não foca tanto os fins específicos, mas antes os meios necessários para a realização de tais fins. As principais críticas a esta abordagem radicam no facto de ela insistir mais nos meios necessários para ser eficaz do que na própria eficácia. O que importa, por exemplo, no desporto profissional, não é jogar mas ganhar. Ora, se uma equipa perdeu, mesmo que tenha praticado um bonito jogo, não atingiu os resultados esperados. Se relacionarmos esta abordagem com a anterior, chegaremos à conclusão de que ambas são orientadas por metas e que a primeira permite, mais facilmente do que a segunda, encontrar critérios fiáveis de medida. Quem usa a abordagem sistémica na análise da eficácia organizacional, está menos inclinado a procurar resultados imediatos. De certeza que não tomará decisões que ponham em causa a saúde e a sobrevivência da organização a longo prazo. Além disso, esta abordagem aumenta a consciência dos gestores quanto à interdependência das actividades organizacionais. Os gestores de organizações públicas, por exemplo, usam frequentemente a habilidade de conseguir aumento de orçamentos como medida/avaliação de eficácia, substituindo um critério de input por outro de output. Esta abordagem afigura-se de grande utilidade quando existe uma clara relação entre inputs e outputs, ou seja, entre entradas de recursos e saídas ou resultados em termos de produtos e serviços.

16.4. ABORDAGEM DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS (STRATEGIC-CONSTITUENCIES) Comparada esta abordagem de análise da eﬁcácia organizacional com aquela que enfatiza a consecução de objectivos (goal-attainment approach) constata-se que, enquanto esta encara as organizações como entidades que de forma racional, intencional e deliberada prosseguem objectivos (goal seeking), a abordagem política, ao contrário, vê a organização de forma bem diferente. Esta é encarada como uma arena política 362, onde os actores e grupos sociais se sentem com inte362

Veja-se Henry Mintzberg, – Le Pouvoir dans les Organisations. Paris: Les Éditions d’Organisation, 1986, pp.547-600.

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resses estabelecidos, ao competirem entre si para a obtenção do controlo sobre os recursos. Naturalmente que a eficácia nesta perspectiva se vai prender com o grau com que a organização possa satisfazer estes círculos estratégicos (strategic-constituencies) dos quais depende a sobrevivência futura da organização. É uma abordagem da eficácia que está ligada à metáfora política 363, a qual tem em conta aspectos como o poder e o conflito de interesses. Quando tais conflitos existem e não se dispõe de racionalidade completa para os resolver, é inevitável o recurso ao poder. Por outras palavras, como não há processo de racionalizar a dissensão, é a força política dentro das coligações (coalitions) que indicará quais os critérios, quais as preferências que devem prevalecer. Se, na sua primeira versão, este modelo se confinava ao interior das organizações e a sua hipótese básica consistia em identificar como fonte de poder a capacidade de controlar zonas de incerteza, entendendo-se estas como todo e qualquer problema técnico, estrutural ou social com relevância para a organização e para o qual não existem soluções pré-programadas, mais recentemente, o paradigma político foi aperfeiçoado por Pfeffer e Salancik passando igualmente a ter em conta factores da envolvente organizacional. Este modelo é designado pelos autores como modelo da «dependência dos recursos», tendo já sido por nós abordado anteriormente. A vantagem do modelo da dependência dos recursos consiste, assim, em não restringir a arena política ao interior das organizações, alargando-a, pelo contrário, à sua envolvente. Mas a lógica de funcionamento é idêntica. Os actores organizacionais aliam-se ou combatem-se, alteram e negoceiam as suas interdependências, eventualmente desaparecem como entidades separadas, quer porque se extinguem, quer porque se fundem com outras. Nesta perspectiva, passa-se a relacionar o poder com a capacidade de obtenção de recursos, sobretudo quando esses recursos são escassos e, por outro lado, críticos para a organização. As unidades ou actores sociais que conseguem obter recursos importantes aumentam o seu poder. A vantagem desta concentração nos recursos reside sobretudo na sua maior facilidade de operacionalização. Por exemplo, um estudo sobre um departamento de I&D de uma empresa de celulose revela que a mesma é altamente eficaz na visão dos seus accionistas na medida em que os resultados financeiros no final do ano aumentaram 20% e a sua capacidade de produção cresceu 30%. Na visão do público em geral, a empresa poderá revelar baixa eficácia na medida em que o aumento de produção de celulose pode ser visto como contributo activo no crescimento dos índices de poluição. Ora, a partir deste ponto a empresa precisa de identificar os seus círculos críticos (critical constituencies), de diagnosticar os seus padrões de preferências e as suas expectativas e de decidir em que medida terá de satisfazer as suas exigências. Os accionistas e os consumidores podem estar satisfeitos com a empresa de celulose. 363

Gareth Morgan – Images of Organizations. London: Sage, 1986, p. 141-198.

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No entanto, se o público em geral revela grande descontentamento, poderão estar eminentes medidas legislativas que restrinjam a actividade em grande escala. Esta abordagem da eficácia dos círculos estratégicos (strategic constituencies) parte da presunção de que os gestores prosseguem um determinado número de objectivos e que estes representam a resposta aos interesses dos diferentes grupos controladores dos recursos necessários à sobrevivência organizacional. Nenhum dos objectivos seleccionados pela gestão é neutro, válido por si. Cada um implícita ou explicitamente visa favorecer e satisfazer os interesses estabelecidos (vested interests) de um ou de diversos círculos estratégicos (strategic constituencies). Falar de eficácia organizacional, nesta abordagem, é identificar os diversos interesses estabelecidos (vested interests) e medir em que grau esses interesses estão a ser satisfeitos. Para os accionistas, a elevada taxa remuneratória do capital investido poderá constituir o critério de eficácia; para os empregados, as compensações, a satisfação com o trabalho, a partilha de responsabilidades poderão representar as suas expectativas; para os clientes e utentes a satisfação com o preço ou a qualidade será certamente muito apreciada; para os fornecedores a possibilidade de verem os seus fornecimentos pagos atempadamente figura nos seus desejos; para o Estado o cumprimento da lei e a satisfação dos fins sociais que a organização se propôs contarão certamente entre os seus critérios de avaliação da eficácia. É claro que assume, neste contexto, papel estratégico a capacidade da organização em negociar e estabelecer compromissos, criando consensos, mesmo que precários, quer interna, quer externamente. Tal capacidade exprime-se pela forma como a organização e, particularmente, os seus gestores identificam estes círculos, descobrem as suas compatibilidades e incompatibilidades de interesses, graduam o seu peso relativo e os ordenam, por forma a apresentarem um conjunto de objectivos organizacionais como um todo, mesmo que tais objectivos representem o poder relativo dos diversos círculos estratégicos. Esta abordagem é particularmente relevante quando os grupos de pressão e de mudança estratégica são poderosos e a organização deva responder às suas exigências.

16.5. ABORDAGEM DOS VALORES CONTRASTANTES (COMPETING-VALUES) Esta abordagem oferece um modelo integrador, e o seu ponto fundamental consiste em admitir que os critérios usados para valorar e medir a eﬁcácia de uma organização, tais como o retorno de investimento, a quota de mercado, a inovação introduzida num novo produto ou a segurança de emprego dependem de quem avalia e dos interesses que o avaliador representa 364. 364

Kim S. Cameron e David A. Whetten – Perceptions of Organizational Eﬀectiveness Over Organizational Life Cycles. Administrative Science Quarterly. December (1981), p. 525-44.

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Assim, não surpreenderá ninguém que os accionistas, os trabalhadores em geral e os gestores de cada área funcional encarem a eficácia de uma mesma organização de diferentes pontos de vista e com critérios também diferentes. O que poderá ser um resultado excelente da actividade de gestão para os accionistas poderá representar o oposto para os trabalhadores. As escalas de avaliação darão, provavelmente, mais informação, acerca dos valores do avaliador do que acerca da eficácia dos avaliados. Esta abordagem parte do pressuposto de que não existe «o melhor critério» para avaliar a eficácia organizacional. Nem constitui melhor critério a meta com a qual toda a gente concorda, nem o consenso quanto à hierarquia das metas entre quais são mais e quais são menos importantes. O conceito de eficácia organizacional é subjectivo e a meta que um avaliador escolhe está baseada nos seus valores, preferências e interesses pessoais. A abordagem dos valores contrastantes 365 vai para além do mero reconhecimento das diversas preferências. Ela assume que as diversas preferências que os diversos grupos e indivíduos revelam na avaliação podem ser consolidadas e organizadas. Para esta perspectiva, há valores e elementos subjacentes comuns à diversidade de preferências que é revelada por quaisquer listagens de critérios de eficácia. Tais elementos podem combinar-se em conjuntos de valores fundamentais, os quais definem o modelo de eficácia organizacional. O primeiro conjunto de valores é o da flexibilidade/controlo. Trata-se de duas dimensões incompatíveis da estrutura organizacional. A flexibilidade valoriza a inovação, a criatividade, a adaptação e a mudança. Pelo contrário, o controlo valoriza a estabilidade, a ordem e a previsão. O segundo conjunto relaciona-se com a dicotomia entre pessoas/organização. A ênfase é colocada no bem-estar e no desenvolvimento das pessoas ou da organização em si mesma. A preocupação com o sentimento das pessoas e as suas necessidades é incompatível com a preocupação com a produtividade e a realização das tarefas. O terceiro conjunto de valores centra-se na relação entre meios/fins da organização. Os meios salientam os processos internos e o longo prazo, enquanto que os fins enfatizam os resultados e o curto prazo. Os três conjuntos de valores permitem definir um modelo tridimensional. Com os dois primeiros definem-se quatro quadrantes e com o terceiro perspectiva-se cada quadrante em termos de meios e de fins. O primeiro quadrante é constituído pela flexibilidade e pelas pessoas, definindo o modelo das relações humanas; o segundo é constituído pela flexibilidade 365

Robert Quinn – Beyond Rational Management: Mastering Paradoxes and Competing Demands of High Performance. San Francisco: Jossey Bass, 1988.

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e pela organização e define o modelo do sistema aberto; o terceiro, constituído pela organização e pelo controlo, define o modelo racional de alcance de objectivos; o quarto é constituído pelo controlo e as pessoas, definindo o modelo dos processos internos. Tem sido salientado que o modelo de avaliação da eficácia utilizado pela organização varia de acordo com o seu ciclo de vida 366. Se uma organização tem de sobreviver e prosperar, é necessário que a gestão adopte o critério dos grupos estratégicos. Todavia, este critério tende a mudar com o tempo. Kim Cameron 367 definiu os seguintes cinco estádios do ciclo de vida da organização: a) O empreendedor – Este estádio corresponde ao estádio da formação do produto no ciclo de vida dos produtos. A organização encontra-se na sua infância. As metas tendem a ser ambíguas, a criatividade é elevada e a passagem ao estádio seguinte exige a aquisição e manutenção estável de recursos; b) O colectivo – Neste estádio continua a inovação anterior, mas agora a missão da organização é clarificada. A comunicação e a estrutura interna da organização continuam essencialmente informais. Os membros da organização dedicam-lhe muito do seu tempo e mostram elevado empenhamento para com a organização; c) A formalização e o controlo – A estrutura organizacional estabiliza neste estádio. Há maior formalização com regras e regulamentos, diminui a inovação, enquanto a eficácia e a estabilidade são salientadas. Reforça-se e centraliza-se a autoridade. O processo de tomada de decisão assume um carácter mais tradicional e formalizado. Nesta fase, a organização existe para além da existência dos próprios indivíduos. As regras foram clarificadas de tal forma que a saída dos membros chega a provocar séria ameaça para a organização; d) A elaboração da estrutura – Neste estádio, a organização diversifica os seus produtos e serviços. A gestão procura nova gama de produtos e oportunidades de crescimento. A estrutura organizacional complexifica-se. A decisão é descentralizada; e) O declínio – Como resultado da competição e da redução do mercado, a organização neste estádio descobre que diminuem as oportunidades para os seus produtos e serviços. A gestão tenta segurar o mercado e descobrir novas oportunidades. Os trabalhadores com maiores qualificações mudam 366

Robert Quinn e Kim S. Cameron – Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Eﬀectiveness: Some Preliminary Evidence. Management Science. January (1983), p. 33-51. 367 Kim S. Cameron e David A. Whetten – Models of the Organization Life Cycle: Applications to Higher Educations. Research in Heigher Education. June (1983), p. 211-214.

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de organização. Aumenta o conflito interno. Novas chefias assumem a liderança na tentativa para evitar o declínio. A decisão é centralizada na sua nova liderança. Para os autores, em cada uma destas cinco fases há critérios diferentes para avaliar a eficácia organizacional, embora na transição o modelo mais adequado seja o dos grupos estratégicos. Tais critérios são os seguintes para cada estádio do ciclo de vida: • No empreendedor (o apoio exterior é crítico nesta fase) – Modelo do sistema aberto; • No colectivo (empenhamento e espírito de corpo) – Modelo das relações humanas; • No da formalização e do controlo (avaliação da organização em termos da sua estabilidade e produtividade) – Modelo racional dos objectivos; • No da elaboração da estrutura (habilidade para obter recursos) – Modelo do sistema aberto; • No declínio (inovação e obtenção de recursos) – Modelo do sistema aberto. Figura 161. Modelo de Quinn e Cameron MODELOS DE RELAÇÕES Fins: Força de Flexibilidade trabalho HUMANAS especializada

Meios: Força de trabalho coesa

Fins: Aquisição de recursos

Organização

Pessoas

Fins: Produtividade e eficiência

Meios: Disponibilidade de informação

MODELO DE PROCESSO INTERNO

Fins: Estabilidade

MODELO DE SISTEMA ABERTO Meios: Flexibilidade

Controlo

Meios: Planeamento MODELO DE META

RACIONAL

Fonte: Cameron; Quinn – Diagnosing and Changing Organizational Culture. San Francisco: Jossey-Bass. 1997.

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No modelo acima verifica-se que há oito conjuntos de valores: • Flexibilidade – capacidade para se adaptar às mudanças da envolvente externa; • Aquisição de recursos – capacidade para aumentar o apoio externo e o número de empregados; • Planeamento – As metas estão claras e bem compreendidas; • Produtividade e eficiência – Elevado volume de resultados e do rácio do output em relação ao input; • Disponibilidade de informação – Canais de comunicação facilitam a informação das pessoas; • Estabilidade – Ordem, permanência e funcionamento regular e suave das operações; • Coesão entre trabalhadores – Confiança dos trabalhadores, respeito e espírito de equipa; • Trabalhadores com aptidões – Os trabalhadores possuem a formação, as aptidões e capacidades para fazer o seu trabalho correctamente. Esta abordagem parece ser muito útil quando a organização não possui uma ideia clara acerca dos pontos onde colocar maior ênfase na avaliação da eficácia ou quando as mudanças de critério ao longo do tempo assumem um interesse especial.

16.6. ABORDAGEM DAS BOAS PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS As organizações têm sofrido uma pressão competitiva crescente e as forças ligadas à vantagem competitiva, tais como o produto ou serviço e a tecnologia de processo tornaram-se de alguma forma menos importantes dada a mais rápida difusão da informação técnica. Por isso, as organizações voltaram-se para o aumento da performance, através das práticas de gestão de recursos humanos. As pessoas que integram as organizações apetrechadas com as suas qualificações e competências estratégicas passaram a ser o activo crucial das organizações. Há uma vasta literatura que faz sobressair as diferenças existentes entre as organizações mais e menos eficazes. Além disso, essa mesma literatura indica que tais diferenças se correlacionam com as diferenças encontradas na gestão das relações com os trabalhadores. Por outro lado, estão identificadas as melhores práticas de gestão das pessoas, embora permaneça objecto de controvérsia a questão da sua ligação contingencial à estratégia da organização. Por fim, reconhece-se que não há uma tão grande difusão destas boas práticas quanto a sua eficácia permitiria pensar. 368. 368

Jefrey Pfeﬀer – Competitive Advantage Through People. Boston: HBRP, 1994.

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Vários autores têm estudado a relação entre as práticas de gestão de recursos humanos e a eficácia organizacional. Por exemplo, MacDuffie 369 encontrou relação, estatisticamente significativa, entre a performance económica das empresas do sector automóvel e as práticas de gestão de recursos humanos. No mesmo sector da indústria automóvel Katz, Kochan e Weber 370 encontraram valores de correlação bivariada da ordem dos 0.73, altamente significativo, entre a participação em programas de envolvimento dos trabalhadores e os resultados obtidos na qualidade de serviço. No mesmo sentido, se encontram as descobertas de Kravetz. O autor examinou a ligação entre as políticas de gestão de recursos humanos e a eficácia financeira em cerca de 150 empresas das 500 maiores publicadas na revista Forbes. Os indicadores que escolheu para medir as práticas de gestão de recursos humanos foram: carreiras e formação; gestão participativa; flexibilidade de horários de trabalho; ênfase atribuída às pessoas pela cultura de empresa. Kravetz descobriu que as empresas com valores mais elevados no uso das técnicas atrás referidas atingiam aumentos de 64% no volume de vendas, 61% nas margens de negócio, quatro vezes mais nos resultados financeiros e um aumento progressivo nos dividendos a distribuir por acção. Em todos os estudos elaborados sobre este tema, apesar de pequenas diferenças constata-se que as práticas de trabalho de elevada performance andam associadas a elevados salários e qualificações profissionais, selecção criteriosa de pessoas, formação e um conjunto de técnicas de delegação de poder, incluindo a existência de círculos de qualidade ou de equipas autogeridas 371. Pfeffer, tendo em vista a obtenção de elevados índices de eficácia das organizações, recomenda: • Planos de mercado de trabalho interno desenvolvidos em matéria de promoções, formação, e gestão de carreira; • Sistemas flexíveis de organização do trabalho; • Práticas retributivas baseadas no desempenho e ou nas aptidões; • Altos níveis de trabalho de grupo e participação de empregados nas decisões relacionadas com as tarefas; • Acordos de comunicação interna extensos.

369

J. P. McDuffy – Human Resources Bundles and Manufacturing Performance: Flexible production systems in the world auto industry. Industrial and Labour Relations Review. Vol. 48 (1995), p. 197-221. 370 Katz; Kochan; Weber – Assessing the Effects of Industrial Relations Systems and Efforts to Improve the Quality of Working Life on Organizational Effectiveness. Academy of Management Journal. Vol. 28 (1985), p. 81-104. 371 R. Seaman – How Self-direct Work Teams Support Strategic Alignment. Compensation and Benefits Review. Vol. 27 (1995), p. 23-32.

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. Eficácia Organizacional

De acordo com o autor, são dezasseis as práticas das empresas que basearam o seu sucesso na gestão dos recursos humanos. Figura 162. As Dezasseis Boas Práticas • Garantia de segurança no emprego

• Desenvolvimento das capacidades de cada um

• Selectividade no recrutamento

• Flexibilidade de funções

• Salários mais elevados que os da concor-

• Eliminação dos símbolos de "status"

rência • Incentivos • Trabalhador accionista

• Compressão das diferenças salariais • Preenchimento dos lugares por promoção interna

• Partilha da informação

• Perspectiva de longo prazo

• Descentralização de poderes de controlo

• Medição de resultados

do processo de trabalho • Funcionamento baseado em equipa

• Filosofia global e mobilizadora ou visão da gestão (saber onde se quer ir)

Numa revisão da sua abordagem em 1998 o autor introduz um novo conceito o de práticas de sucesso onde, destas dezasseis boas práticas, realça as sete, que mais fortemente se associam aos resultados das empresas. Tais práticas são as seguintes: • Segurança no emprego; • Contratação selectiva das novas pessoas; • Equipas autogeridas e descentralização do processo de decisão como princípios básicos de desenho organizacional; • Elevadas retribuições, em termos comparativos, mas dependentes do desempenho organizacional; • Formação extensiva; • Reduzidas distinções de estatuto e barreiras, incluindo vestuário, linguagem, equipamento dos gabinetes e diferenças salariais entre todos os níveis; • Partilha extensiva de informação ﬁnanceira e do desempenho através de toda a organização. Para estas empresas, os seus recursos humanos são o activo mais importante de que dispõem. Por isso, a gestão das pessoas tem de estar integrada no plano estratégico da organização, articulada com as restantes funções, ﬁnanceira, marketing, produção, qualidade entre outras. Impõe-se a existência de uma adequação (integração interna, externa e de congruência), entre as práticas e os processos de gestão das pessoas e as metas e os objectivos da organização. 380

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Pfeffer e Sutton em The Knowing Doing Gap 372 alertam-nos para um problema que põe em causa a eficácia organizacional e que o autor caracteriza como o diferencial entre o saber e o fazer. É que a insistência na aquisição, estímulo e desenvolvimento das competências pode, eventualmente, levar a que se pense que elas existam por si e para si, perdendo, assim de vista a sua finalidade de produção de bens e serviço. A eficácia depende mais da forma como os gestores são capazes de transformar o saber em fazer do que em saber o que fazer. É mais fácil aumentar o saber das organizações do que habilitá-las a agir com base nesse saber. É de todos conhecido que há uma grande fosso entre o saber e o fazer. Nunca os gestores, em geral tiveram tanto acesso ao saber de gestão como hoje, onde, anualmente, são publicados mais de 2000 livros novos sobre gestão em todo o mundo. Nunca se assistiu a tantas acções de formação e se teve acesso a tantas revistas especializadas. Todavia, permanece, na opinião de Pfeffer e Sutton, uma resistência grande quanto à introdução de boas práticas nas organizações. Sabe-se muito, mas não se transforma em acções o que se sabe. Por isso na obra citada os autores apresentam oito linhas de orientação para transformar o saber em fazer organizacional que passaremos a apresentar. a) O «porquê» antes do «como»: a filosofia é importante As organizações que sabem transformar o saber em fazer são capazes de aprender, mudar e fazer coisas de forma consistente com a implementação dos princípios gerais destinados ao aumento da performance. Actuar na base de um modelo geral de negócio ou de uma teoria da performance organizacional, de um conjunto de valores chave e de uma filosofia subjacente permite às organizações evitar o problema de ficarem presas ao passado ou ligadas a formas ineficazes de fazer coisas apenas porque sempre fizeram desse modo. Elas não permitem que a memória substitua o pensamento. Assim, estas organizações estão aptas para aprender e para se adaptar, para comunicar com os novos concorrentes e através de longas distâncias e fazem-no em consonância com a sua compreensão básica acerca do que causa o sucesso e eficácia no seu ramo de actividade. b) O saber tem origem no fazer e no ensinar os outros como fazer Num mundo povoado por estruturas conceptuais, bonitos e apelativos gráficos, milhões de palavras, a tendência é para falar e pensar. Por isso, não existe a valorização suficiente da necessidade de fazer o que inclui a explicação e o 372

Jeﬀrey Pfeﬀer; Robert Sutton – The Knowing Doing Gap. Boston: Harvard Business School Press, 1999.

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. Eficácia Organizacional

pensar como uma maneira de fazer. O conceito de aprendizagem e de acompanhamento no posto de trabalho implica que os indivíduos aprendam através da observação, e a partir do fazer com os mais experientes. Aprende-se muito, também, quando se é atirado para uma nova situação e não se dispõe de muita ajuda. Quando se faz, aprende-se. c) A acção conta mais do que os planos O princípio da acção, mesmo quando não se teve tempo suﬁciente para a planear possui duas vantagens. Primeiro, cria oportunidades para aprender. Sem assumir a responsabilidade de fazer uma coisa, a aprendizagem é mais pobre por não estar assente na experiência. Segundo, a ideia de agir e depois ou em simultâneo planear ajuda a estabelecer um clima de valorização da acção e que planeamento e análise sem acção é inaceitável. d) Não é possível fazer, sem erros Toda a aprendizagem leva consigo alguma forma de erro, a partir do qual se continua a aprender. Assim, cometer um número razoável de erros é a única forma de inovar e de fomentar a aprendizagem. Só em ambientes mecanicistas não se admite que o erro é uma condição de sucesso. Não admitir que os indivíduos e a organização cometam um número razoável de erros é obstruir a aprendizagem. e) O medo fomenta o diferencial entre o saber e o fazer O medo está na origem de muitos males organizacionais. As organizações precisam de uma estrutura conceptual de perdão e não de falhas que encoraje a assunção do risco e o empowerment dos trabalhadores por forma a se tornarem lideres que pensam e não apenas indivíduos passivos. As diferenças de hierarquia e de poder no seio da organização devem tornar-se menos visíveis e, consequentemente, menos indutoras de medo. Por isso, a redução de símbolos de status que reforçam a hierarquia, pode ser muito útil e importante. f ) Lutar contra a competição entre os membros da equipa A cooperação tornou-se um termo desprezado na literatura de gestão. Organizações cooperativas e colaborativas onde as pessoas se preocupam com o 382

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bem-estar dos outros e onde o os outros se sobrepõem ao nós parece recordar uma espécie de socialismo arcaico. Ora, a cooperação significa que o resultado é o produto do esforço comum, a meta é partilhada, e o sucesso de cada membro está ligado ao sucesso de todos e de cada um. Transformar o conhecimento em acção é muito mais fácil em organizações cujas culturas afastaram o medo e a competição interna desajustada. A ideia de que para obter elevados graus de eficácia é necessário fomentar a competição interna confunde motivação com competição. A organização nunca ganhará elevada eficácia se a equipa no seu todo, apesar de pequenas diferenças não for ganhadora. g) Medir o que interessa e possa ajudar a eficácia O sucesso e a eficácia de qualquer actividade dependem da existência de uma estratégia compreendida por todos, casada com indicadores que meçam o desenvolvimento da actividade. O que se mede é o que será feito. Todavia, não se poderá exagerar no número de indicadores, caso contrário, os indivíduos entrarão em descrença. Os sistemas de informação, normalmente, informam-nos sobre o passado, mas raramente, nos fornecem dados explicativos do comportamento ou sobre o que há que fazer em relação ao futuro. Importa medir a qualidade do resultado, mas também do processo de produção. Há que medir não apenas o reserva de conhecimentos, mas também se tal conhecimento está a ser usado. As organizações precisam de medir o diferencial entre o saber e o fazer 373. h) O que fazem, como utilizam o tempo e como afectam os líderes os recursos, é importante. As diferenças em matéria de eficácia não radicam no facto de algumas organizações disporem de pessoas mais inteligentes e melhores do que as outras. A diferença radica no sistema, nas práticas quotidianas de gestão que criam e dão corpo a uma cultura que valoriza a construção e a transferência de conhecimento e, sobretudo, actua a partir do conhecimento de que dispõe. Neste contexto, o papel dos gestores é ajudar a construir sistemas de práticas que produzam uma transformação do conhecimento em acção que seja de confiança. Tudo indica que a vantagem baseada no conhecimento está incompleta. De facto, o investimento por parte das organizações em programas de formação, em consultorias, na formação dos quadros, só por si parece dizer ainda pouco. A razão não está no facto do saber não ser importante. O problema é que as orga373

Pfeﬀer e Sutton na obra citada apresentam um questionário, destinado à medição do diferencial organizacional entre o saber e o fazer.

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. Eficácia Organizacional

nizações sabem ou podem saber o mesmo. Além disso, as organizações falam sobre a importância da aprendizagem, do capital intelectual 374, da gestão do conhecimento, mas não dão ou falham em dar o passo seguinte que é transformar o saber em fazer. Há organizações que sabem muito e fazem pouco.

374 Thomas Stewart – Capital Intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998; Theodore Schultz – Capital Humano. Rio de Janeiro: Zahar, 1973; Jac Fitz-enz – The ROI of Human Capital. San Francisco: American Management Association, 2000.

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C A PÍ T U L O 17 MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Neste capítulo, iremos abordar a problemática da mudança organizacional. Após debruçarmo-nos sobre o conceito de mudança na perspectiva incremental e estratégica iremos ver o desenvolvimento organizacional, relação entre mudança organizacional e factores de contingência, o confronto teórico sobre a mudança de estrutura.

17.1. INTRODUÇÃO Uma das maiores questões dos estudos organizacionais é a análise da mudança, e uma das dificuldades reside no que se entende por mudança. Esta questão foi identificada por Parsons como o problema da mudança dentro do sistema, enquanto problema oposto à mudança do próprio sistema. Este problema radica na dificuldade que existe em determinar o tipo de mudança que resulta em mudança do sistema organizacional. Novas técnicas podem ser introduzidas, novos modelos podem ser experimentados, e novas normas e políticas podem ser formuladas, mas tudo isto poderá não significar uma mudança do sistema. Da revisão de literatura sobre a mudança e o desenvolvimento organizacional, constata-se que os autores de referência (Lewin e Schein), conceptualizam a teoria em torno da ideia de equilíbrio, desequilíbrio e, consequentemente, transição para um novo equilíbrio. Neste mesmo sentido, a perspectiva da Teoria Contingencial postula que é a baixa performance que causa o desequilíbrio e consequentemente a mudança organizacional. Para que haja mudança é necessário que o nível de eficácia ou de performance organizacional baixe a tal ponto que o sistema se extingue ou procura um novo equilíbrio 375. Para a Teoria Contingencial, a baixa eficácia causa 375

Olivier Williamson – The Economics of Discretionary Behaviour: Managerial Objectives in a Theory of the Firm. Englewood Cliﬀs, NJ: Prentice Hall, 1964.

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desadaptação à qual se segue a nova adaptação organizacional e a alta performance provoca o crescimento que se expressa em número de empregados, volume de vendas, número de filiais etc. A proposição fundamental da Teoria Contingencial estabelece que: uma organização mal adaptada, com baixa performance (abaixo do nível aceitável pelos principais interessados da organização, por exemplo os accionistas ou os administradores), procederá à adaptação da sua estrutura aos factores da envolvente interna e externa. Uma organização mal adaptada cuja performance é média ou alta (acima do nível desejado pelos principais interessados) vai continuar mal adaptada. Para uma organização bem adaptada, quanto mais alta for a sua performance mais elevado será o seu grau de crescimento. A Teoria Contingencial, presentemente, procura testar as seguintes hipóteses: quando a estrutura de uma organização revela má adaptação aos factores de contingência, é provável que venha a adaptar, mais facilmente, a sua estrutura, quando o negócio se encontrar em situação difícil ou em crise. Isto parece acontecer em virtude da má fase, em que se encontra a actividade, forçar a tomada de consciência de que o nível de performance está abaixo do aceitável (não se trata do óptimo questão já vista a propósito de Simon e da racionalidade limitada) 376. Assim, se a causa da mudança radica na performance, a natureza da mudança a implementar é de dois tipos bem diferentes: a mudança incremental, e a mudança profunda. A primeira veicula apenas a ideia de mudança episódica, incremental ou evolutiva, enquanto a segunda aponta para a ruptura com os padrões do passado e é descontínua. A mudança incremental é definida enquanto uma ruptura no interior de um sistema organizacional marcado pela inércia, ou seja, o sistema organizacional ao desalinhar-se, relativamente à percepção que alguns dos seus elementos têm, face às exigências da envolvente, pressupõe uma intervenção, com vista à sua readaptação. Ela assenta num processo de evolução permanente, sustentado em ciclos curtos, progressivos e localizados, de adaptações e alterações, ou seja, numa série de acomodações, através das quais a organização se adapta à realidade envolvente, em permanente mudança. A mudança incremental possui um carácter operacional, dizendo respeito apenas a novos sistemas, procedimentos, estruturas ou tecnologia, os quais terão um efeito de curto prazo na actividade da organização, mas cujo efeito sobre o comportamento na organização é de extrema importância. A mudança profunda é de tipo estratégico e, por definição, descreve as características mais importantes da relação da organização com a sua envolvente, o

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Lex Donaldson – Performance-Driven Organizational Change. London: Sage, 1999.

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que leva a que a mudança estratégica tenha a ver com as mudanças mais importantes e de longo prazo que ocorram em tal relação 377. Para nós a mudança profunda e a mudança estratégica são idênticas e implicam a transformação do próprio sistema e a ruptura com os padrões de actuação do passado. Iniciar processos de mudança estratégica não é fácil. As organizações possuem conhecimentos, valores, pressupostos, regras e competências que fazem o que elas são, actualmente. Todavia, com a mudança do mundo à sua volta, perdem o sentido do alinhamento e começam a ter problemas, de baixa eﬁcácia ou, então, funcionam tão bem que precisam de crescer. Em ambos os casos, há mudança e resolvem-se estes problemas, fazendo pequenos ajustamentos. Todavia, por vezes, as organizações têm necessidade de alterar os seus pressupostos fundamentais, regras, paradigmas e desenvolver novas teorias acerca da sua actividade e da relação com a sua envolvente. Quando isto acontece, está-se perante uma necessidade de mudança profunda ou estratégica.

17.2. MUDANÇA INCREMENTAL Quando se fala de mudança organizacional, refere-se, por norma, à mudança incremental. Esta é fruto da análise racional e de um processo de planeamento. Existe uma meta desejável, e um conjunto especíﬁco de etapas indispensáveis para a atingir. Este tipo de mudança é limitado na sua ﬁnalidade e, normalmente, reversível. Se a mudança implementada não der bom resultado, é sempre possível, voltar ao ponto inicial, ao modelo antigo. Este tipo de mudança, normalmente, não rompe com os padrões de actuação passada, sendo um prolongamento desse mesmo passado. Além disso, neste tipo de mudança, quem a dirige sente que possui o controlo sobre o que está a acontecer, sendo o futuro susceptível de previsivão. A mudança incremental parte do princípio de que este fenómeno é uma observação empírica de diferenças, ao longo do tempo, em uma ou mais dimensões de uma determinada entidade. Para ela, é fundamental a existência de certas dimensões ou categorias que permitam responder à pergunta: «mudar o quê?» e «mudar como?». O «como» refere-se ao processo de mudança. Os processos de mudança não são directamente observados: pelo contrário, são inferências de ordem conceptual acerca da relação entre mudanças observadas ao longo de um determinado período de tempo. 377

Sobre a mudança estratégica ver de João Bilhim – Para uma Teoria da Mudança Estratégica. In Estratégia e Planeamento na Gestão e Administração Pública. Lisboa: ISCSP, 1995, pp. 221-232.

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Hoje, aceita-se que o problema da mudança incremental deve integrar três elementos fundamentais: • O contexto: interno e externo; • O conteúdo; • O processo. Assim, para haver mudança organizacional é preciso que haja pressão exógena ou endógena; reconhecimento da necessidade de mudar por parte dos gestores e empenhamento dos membros da organização; deﬁnição do conteúdo e plano do que se vai mudar; escolha de um processo de implementação da mudança e avaliação com possibilidade de voltar ao início do modelo. Figura 171. Modelo de Mudança Incremental CONTEXTO

INTERNO: Pessoas

EXTERNO: Clientes Tecnologia Concorrência

Reconhecimento da necessidade de mudar. Análise organizacional.

CONTEÚDO

Visão de futuro.

Mudar o quê? Estrutura, Tarefas, Tecnologia, Procedimentos, Comportamentos, Cultura?

PROCESSO

Mudar como?

Processo de mudança Descongelar – Mudar – Congelar

Táctica de Implementação Intervenção, Participação, Persuasão, Imposição…

Mudança

Eficácia

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Contexto da Mudança O contexto da mudança pode ser externo e interno. Na pressão exógena, com origem na envolvente externa, salientamos os seguintes elementos: a. Os clientes com o seu poder negocial. É conhecida, hoje, a necessidade de que o serviço ou produto fornecido por uma organização pública ou privada seja «percebido» e «valorizado» pelos clientes. O conhecimento destes permite identiﬁcar as oportunidades, as ameaças e as possibilidades de segmentação do mercado. O seu poder, caso seja elevado, conduz a preços baixos e/ou prestação de serviços adicionais gratuitos; b. Os concorrentes – A entrada de novos concorrentes, ou de produtos ou serviços novos de concorrentes existentes no mercado poderá exigir e exercer pressão no sentido da mudança. Tanto mais que se a competição entre os actuais concorrentes já tem consequências no nível de preços praticados, no ritmo da inovação e na capacidade instalada; c. Os fornecedores – A diminuição ou o aumento do seu poder negocial pode, também, obrigar a mudanças organizacionais, e originar custos que condicionem a rendibilidade da actividade; d. A tecnologia – a inovação tecnológica cria novas oportunidades e ameaças ao desenvolvimento da actividade de qualquer organização e encontra-se na base de muitas mudanças estruturais; Na pressão endógena, com origem na envolvente interna, é de salientar os seguintes elementos: a. Do sistema técnico – as estruturas, os procedimentos, e os regulamentos; b. Do sistema social – os grupos de pressão no interior da organização; e o clima organizacional; c. Do desempenho – o diagnóstico feito com base em indicadores sobre o sistema organizacional, tais como a qualidade de serviço, o retorno do investimento, o volume de vendas, a quota de mercado e a estrutura económica dos recursos existentes. Da análise do contexto deverá resultar a avaliação das características e capacidades de acção da organização; da sua capacidade de concorrência; dos seus pontos fortes e fracos (como se posicionar por forma a explorar as vantagens; do seu posicionamento dentro do sector de actividade); e o reajustamento dos recursos, para fortalecer áreas que correspondem a factores críticos de êxito. 389

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Conteúdo da Mudança Organizacional O processo de mudança organizacional pode – como vimos – incidir sobre vários aspectos, nomeadamente sobre a estrutura, as tarefas, a tecnologia, a reengenharia, os comportamentos, a cultura e os produtos serviços. a) Mudar a estrutura Reorganizar implica conceber de novo a estrutura da organização – uma mudança nos departamentos, na coordenação, nos níveis de controlo ou nos centros de decisão. A reorganização é um método, relativamente directo e rápido, para operar mudanças na organização e é uma técnica largamente usada e muitas vezes eficaz. b) Redefinir tarefas Redefinir as tarefas dos trabalhadores é outra alternativa para a mudança. Sobre isto há os exemplos clássicos do tipo proposto por Frederick Taylor e pelos seus discípulos. Estes desenvolveram uma nova ciência, a engenharia industrial, cuja finalidade era efectuar a medida científica dos métodos de trabalho e fazer recomendações quanto aos melhoramentos a introduzir (que geralmente significava a criação de funções de rotina, altamente especializadas). Os estudos relativos às funções e tarefas servem, também, de base à função compensação em gestão de recursos humanos e, actualmente, relacionam-se com movimentos que visam a redução de efectivos nas organizações, conhecidos como downsizing e rightsizing. c) Mudar a tecnologia As mudanças tecnológicas incidem sobre os métodos de trabalho usados pelas organizações e talvez o maior desafio que hoje se põe a estas seja a introdução de sistemas de informação. d) Reengenharia organizacional A reengenharia consiste no repensar fundamental e no reformular radical dos processos de negócios, de forma a alcançarem-se progressos dramáticos nos níveis de desempenho, nos custos, na qualidade, no serviço e na rapidez. 390

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Para Hammer e Champy 378, o repensar dos processos de trabalho implica que: • • • • • • • •

As diversas funções sejam agrupadas numa só; Os empregados detenham poder de decisão; Os passos de um processo sejam desempenhados de forma lógica; Haja múltiplas versões de processos; O trabalho seja executado na etapa de produção que ﬁzer mais sentido; Haja menor veriﬁcação e controlo; Haja um responsável pela execução do processo chamado case manager; Se combinem as vantagens da centralização e da descentralização.

e) Comportamentos As abordagens sistémicas, de cariz mais positivista, aconselham a mudar o sistema, uma vez que é este quem induz (condiciona ou determina), os comportamentos. As abordagens de tipo cognitivo e antipositivista, laborando a partir do voluntarismo do actor social, advogam que é a este que compete construir e reconstruir a realidade social, e que, consequentemente, se deverá actuar sobre as suas percepções e comportamentos. f ) Cultura Como vimos, a mudança da cultura é um processo lento e difícil, obra mais de líderes do que de gestores. Isto, porque implica a substituição de pressupostos básicos que enformam as normas, os valores e as crenças organizacionais, e atinge as formas de pensar, sentir e agir. Todavia, é possível mudar a cultura, embora seja mais fácil mudar o clima organizacional, dado tratar-se de uma realidade mais superﬁcial 379. g) Produtos ou serviços Pode haver necessidade de mudar os produtos ou serviços prestados pelas organizações. E isto aplica-se tanto às públicas como às privadas. Acerca das

378

M. Hammer e J. Champy – The Reengineering the Corporation. New York:Harper Business, 1993. Sobre a mudança da cultura ver de João Bilhim – Cultura Organizacional: Estudo do INESC. Lisboa: ISCSP, UTL, 1988. Dissertação de Mestrado. 379

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empresas, Porter 380 aﬁrma que estas têm dois tipos de vantagem competitiva num determinado mercado, a saber: • Os custos baixos, – que permitem ter boas margens com preços competitivos. Esta vantagem, em custos, pode evidenciar-se a nível do design dos produtos, da produção, da distribuição ou do marketing; • A diferenciação – ou seja, a empresa assegura determinado benefício, que o consumidor considera importante e pelo qual está disposto a pagar um excedente, o que permite conseguir boas margens. Processo de Mudança Os processos de mudança podem seguir orientações diversas, com pressupostos teóricos e modelos implícitos diferentes. São de salientar, a mudança como um processo: • • • • •

de evolução geral; de adaptação; terapêutico; revolucionário; a ser gerido.

Têm, ao longo do tempo, sido defendidos diversos mecanismos de gestão da mudança. Vamos, seguidamente, fazer referência aos mais conhecidos, realçando o contributo dos seus autores. Kurt Lewin (1951) 381 Kurt Lewin deﬁniu o mecanismo da gestão da mudança com base nas três fases seguintes: a) Descongelamento – alteração do estado presente de equilíbrio, responsável pela sustentação dos actuais comportamentos e atitudes. Este processo deve tomar em atenção as ameaças que a mudança poderá suscitar, e a necessidade de motivar os que integram o novo processo; b) Mudança – desenvolvimento de novas respostas, com base em nova informação;

380 381

M. Porter, op. cit., 1980. K. Lewin – Teoria de Campo em Ciência Social. São Paulo: Pioneira, 1951.

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c) Recongelamento – estabilização da mudança pela introdução de novas respostas. Na perspectiva de Lewin, para se obter uma mudança bem sucedida há que seguir os seguintes passos: • Analisar as forças que são opostas e as que são favoráveis à mudança; • Diagnosticar entre as forças anteriores as que são críticas; • Desenvolver acções conducentes a fortalecer as forças favoráveis e a enfraquecer as desfavoráveis. Os processos de mudança não se gerem por si mesmo, mas antes são geridos. A pilotagem e a supervisão constante de todo o processo são factores críticos de sucesso. Acresce que as competências para liderar estes processos são geralmente escassas, circunstância que obriga à concentração de recursos. A liderança de processos de mudança é uma competência de natureza soft e como tal é de difícil aquisição, não abundando nos mercados de trabalho. Processo de Mudança

Todo o processo de mudança passa por uma situação de crise que corresponde à fase de descongelamento no modelo de Kurt Lewin. A crise atinge o seu momento mais forte no esquema apresentado entre os pontos 5 e 6. O aspecto mais fascinantes do processo de mudança organizacional é saber que não é possível passar da fase congelação para a nova fase de recongelação sem passar pela crise da descongelação. O processo de mudança ao longo do tempo passa pelas seguintes fases: choque que poderá ser vivido negativa ou positivamente (alegria ou tristeza); ajustamento que poderá ser de lua-de-mel ou de negação; contradição interna; crise associada

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à tentação de recuar, voltar ao que era antes; recongelação ou transformação em que se vê a luz ao fundo do túnel 382. Para que o processo de mudança reduza o custo da contradição e crise é necessário que seja gerido com pensamento estratégico (qual é a ideia da mudança?), implementado por líderes que sabem reunir vontades e disponha dos recursos indispensáveis aos seus ﬁns. As ferramentas da mudança são: liderança – capacidade de seduzir as pessoas para o projecto; comunicação – capacidade de envolver os outros; formação – qualiﬁcar e construir equipas fortes para acompanhar o processo de mudança 383.

17.3. MUDANÇA ESTRATÉGICA OU PROFUNDA Teóricos como Porter 384 exploraram de diferentes maneiras a relação do conteúdo da mudança e do contexto externo das organizações, ignorando o contexto interno e o próprio processo de mudança. Todavia, a conceptualização e a análise e implementação da estratégia não podem ser ignoradas, nem sobrevalorizadas. Para Pettigrew 385, a compreensão do problema da mudança em termos estratégicos exige a análise em conjunto do contexto, do conteúdo e do processo da mudança, sem valorizar mais um elemento do que os restantes. Beer, Spector, Lawrence, Mills e Walton 386 Os autores defendem que um processo de mudança eﬁcaz deverá seguir os seguintes seis passos: • Mobilizar as pessoas para a mudança através da análise conjunta dos problemas da competitividade; • Desenvolver uma visão partilhada sobre como organizar e gerir para a competitividade; • Incentivar o consenso acerca desta nova visão, formando as pessoas para a acção, e fomentando a coesão;

382

R. Beckhard – Organization Development: Strategy and Models. Reading, Mass: Addison-Wesley, 1969. J. Harvey-Jones – Making it Happen. Glasgow: Collins, 1988. 384 M. Porter – Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors. New York: Free Press, 1980. 385 A. Pettigrew – The Awakening Giant: Continuity and Change in ICI. Oxford: Basil Blackwell, 1985. 386 M. Beer; B. Spector; P. R. Lawrence; D. Quinn Mills e R. E.Walton – Why Change Programs don’t produce Change. Harvard Business Review. November/ December (1990). 383

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• Espalhar a revitalização por todos os departamentos, sem pressionar do topo; • Institucionalizar a revitalização através de políticas formais, sistemas e estruturas; • Controlar e ajustar estratégias, em resposta aos problemas do processo de revitalização. Pettigrew e Whipp (1991) 387 Na sequência de uma investigação sobre a gestão da mudança e sucesso competitivo em sete empresas britânicas, Pettigrew e Whipp concluiram que a eficácia da mudança estratégica passa: • Pela construção de um clima receptivo à mudança (o que implica justificar a razão pela qual esta é necessária); • Pela construção da capacidade de mudar (antes de introduzir a mudança); • Pelo estabelecimento de uma agenda da mudança, (que estabeleça a direcção do negócio, a visão necessária e os seus valores implícitos). Sugerem, ainda os autores, as seguintes medidas secundárias para apoiar a intervenção estratégica: • A transformação das intenções em componentes de acção; • A atribuição de responsabilidades por estas componentes, a gestores da mudança que actuam no quadro das estruturas dos diversos níveis da organização; • O ajustamento da função compensação, e o sistema de remuneração, bem como os mecanismos de comunicação, aos objectivos da mudança. Robert Quinn 388 A mudança profunda exige uma nova maneira de pensar e de se comportar na organização. É mais ambiciosa na sua finalidade, descontínua em relação ao passado e geralmente irreversível. A mudança profunda rompe com os padrões de acção e envolve um assumir de riscos e uma certa perda de controlo. Segundo Quinn a mudança profunda ocorre com o processo transformacional o qual possui quatro fases distintas: Iniciação, Incerteza, Transformação e Rotina.

387 388

A. Pettigrew e R. Whipp – Managing Change for Competitive Success. Oxford: Blackwell, 1991. Robert Quinn – Deep Change. San Francisco: Jossey-Bass, 1996.

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Todo o sistema de acção deve expandir-se e crescer ou contrair-se e entrar em agonia. Para permanecer saudável o sistema deve percorrer permanentemente este ciclo de quatro fases. Todavia, não é fácil manter o sistema em movimento, dado que existe quatro armadilhas: ilusão, pânico, exaustão, estagnação. Figura 172. As Quatro fases dos Sistemas de Acção

Na fase da iniciação, deseja-se mudar e melhorar e, por isso, desenvolve-se a visão do que se quer a longo prazo depois assume-se o risco da iniciativa. O perigo é agir a partir de uma visão que não possa ser implementada, caindo-se na armadilha da ilusão e da decepção. Na fase da incerteza, os participantes comprometem numa acção intensa e de experimentação intuitiva. Se esta acção falha os participantes podem cair na armadilha do pânico. Todavia, se forem persistentes e vencer o desconforto e continuarem a experimentação, poderão ganhar o insight que os guiará à fase seguinte. Na fase transformacional, a aprendizagem intuitiva e obtida através da experimentação poderá levar a reformular o problema e uma nova teoria ou paradigma emerge. Esta fase é o momento essencial da mudança profunda. Novos níveis de eﬁcácia e crescimento são obtidos. Todavia, nesta fase pode surgir a armadilha da exaustão. Se tal não acontecer, esta nova visão tende a rotinizar-se à medida que as relações avançam para uma fase mais estável de equilíbrio ou a novas funções se encontram totalmente dominadas. Aqui pode novamente cair na armadilha da estagnação que por sua vez, pode levar à baixa performance. Por isso, novamente se impõe uma avaliação, reinvenção e realinhamento da organização.

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17.4. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO): UMA TÉCNICA DE MUDANÇA

O Desenvolvimento Organizacional (DO) é uma das técnicas mais conhecidas destinadas a provocar e a implementar a mudança organizacional. Esta abordagem focalizou fundamentalmente o contexto interno, ou seja, tomou em linha de conta a pressão endógena a favor da mudança, e os mecanismos de implementação da mesma. Para Warren Bennis 389, são quatro as condições básicas que deram origem ao DO: • A transformação rápida e inesperada da envolvente organizacional; • O aumento de tamanho das organizações, fazendo com que o volume das actividades tradicionais não seja suficiente para sustentar o crescimento; • A crescente e gradual complexidade da tecnologia, exigindo a integração entre actividades e pessoas altamente especializadas, e com competências muito diferenciadas; • A mudança no comportamento de gestão, em virtude de um novo conceito de homem, mais complexo e menos aperta-botões; de poder, baseado na razão e não na ameaça; e, finalmente, de valores organizacionais, baseados na participação e não no mecanicismo da burocracia. 17.4.1. Pressupostos Básicos O conceito de DO está relacionado com os conceitos de mudança e de capacidade adaptativa da organização à mudança. Para se entender o DO é, pois, necessário conhecer os seus pressupostos básicos, que são os seguintes: a) Conceito de organização Os especialistas de DO adoptam um conceito comportamentalista de organização. Para Lawrence e Lorsch, por exemplo, «a organização é a coordenação de diferentes actividades e de contribuições individuais com a finalidade de efectuar transações planeadas com a envolvente» 390.

389

Warren Bennis – Organization Development. Reading Mass: Addison-Wesley, 1969. Paul R. Lawrence; Jay Lorsch – O Desenvolvimento Organizacional: Diagnóstico e Acção. São Paulo: Edgar Blucher, 1972, p. 3. 390

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b) Conceito de cultura organizacional A única maneira viável de mudar as organizações é mudar a sua cultura, isto é, mudar os sistemas de pensar, sentir e agir das organizações onde as pessoas trabalham e às quais dedicam grande parte do seu tempo. Como vimos em outro capítulo desta obra, trata-se da noção de cultura como variável organizacional interna. A cultura, aqui, signiﬁca os pressupostos básicos em que se baseiam as normas, os valores e as crenças que enformam (normalizam), o comportamento das pessoas na organização. c) Conceito de mudança organizacional O mundo actual caracteriza-se pela mudança constante, embora o seu ritmo não seja idêntico em todos os sectores da actividade produtiva, nem em todos os países. A turbulência da mudança obriga a que a organização se adapte ou morra e o DO é uma resposta à dinâmica da envolvente que lhe permite descobrir caminhos de sobrevivência. d) Necessidade de contínua adaptação e mudança O indivíduo, o grupo, a organização e a instituição, são sistemas dinâmicos e vivos, que exigem adaptação, ajustamento e reorganização, como condição de sobrevivência numa envolvente de mudança turbulenta. A mudança organizacional deve ser planeada e nesta perspectiva haverá sempre lugar à mudança, na medida em que nunca se atingirá um ponto de perfeição. Existem cinco objectivos básicos de mudança: • Os estratégicos – que relacionam a organização com a sua envolvente. (Por exemplo, a diversiﬁcação dos produtos em custo ou em preço); • Os tecnológicos – relacionados com a mudança de tecnologia; • Os estruturais – relacionados com as alterações de estrutura, os procedimentos, os sistemas de comunicação e de liderança; • Os comportamentais – voltados para a mudança de normas, valores e crenças da organização; • Os programas – que se destinam a alterar os planos de implementação técnica na produção, o marketing, a I&D e, em outras áreas, como mudanças nos canais de distribuição, os requisitos de controlo de qualidade, etc.

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e) Interacção entre a organização e a envolvente A organização e a envolvente estão em permanente e íntima interacção. Uma das qualidades mais importantes da organização é, exactamente, a sua sensibilidade, percepção e adaptabilidade ante a mudança de estímulos externos. Quanto mais forte for esta relação, mais facilmente as oportunidades e as ameaças, com origem na envolvente, serão diagnosticadas e atempadamente geridas. f ) Interacção entre o indivíduo e a organização Toda a organização é um sistema social. O DO parte da seguinte filosofia: o ser humano tem aptidões para a produtividade, que podem permanecer inactivas, se a envolvente em que vive e trabalha lhe for restritiva e hostil, e impedir o crescimento e a expansão. Maslow e Herzberg, como vimos, salientam que, se fizermos da organização um ambiente que satisfaça as necessidades dos indivíduos, estes poderão expandir-se, e encontrar a maior satisfação e auto-realização na promoção dos objectivos da organização. O DO salienta, ainda, o micro comportamento (ao nível individual) para atingir o comportamento organizacional: as normas, os valores e as crenças organizacionais, podem ser mudados através da mudança operada nos indivíduos. g) Objectivos individuais e organizacionais O DO parte da noção de contrato psicológico de (Schein), baseada no pressuposto de que é possível o esforço no sentido de se conseguir que as metas dos indivíduos se integrem e articulem, sem conflito, com as metas da organização. Isto, num plano em que o significado do trabalho seja realmente estimulante e gratificante, e comporte a possibilidades de desenvolvimento pessoal. h) Alvos de mudança O DO está voltado para a mudança sistémica ao nível organizacional, podendo esta ser estrutural ou comportamental. Os alvos estruturais estão relacionados com a estrutura da organização, a divisão formal do trabalho (funções) entre posições, os grupos, os departamentos e as divisões, bem como os sistemas formais de fluxo de trabalho, os incentivos e as directrizes, a informação, etc., necessários à coordenação das actividades e interacções. 399

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Os alvos comportamentais estão relacionados com os fenómenos humanos, tais como: o indivíduo em si mesmo com o seu sistema de crenças e valores; as relações interpessoais entre duas ou mais pessoas no desempenho de uma actividade; o comportamento grupal que integra a liderança, as normas do grupo, a coesão, etc.; o comportamento intergrupal, como seja a relação entre dois ou mais grupos de trabalho no desempenho de uma dada tarefa. Para Edgar Schein 391, há três elementos essenciais em qualquer esforço de DO: orientação a longo prazo; envolvimento de esforços para maior eficácia global da organização total e não simplesmente de parte dela; diagnóstico e intervenção desenvolvidos conjuntamente entre os gestores de linha e o consultor externo. Argyris 392 salienta a renovação e revitalização organizacional, afirmando «no coração do DO estão os aspectos da vitalização, energização, actualização, activação e renovação das organizações através de recursos técnicos e humanos». Bennis, por seu turno, aponta sete características do desenvolvimento organizacional: a) O DO é uma estratégia educacional adoptada para despoletar a mudança planeada; b) As mudanças estão, geralmente, relacionadas com a exigência ou necessidade que a organização enfrenta. Esta exigência, que surge tipicamente em organizações novas em expansão, resulta frequentemente de problemas de comunicação, de conflitos intergrupos, de identidade, que apenas poderão ter solução pelo desenvolvimento; c) O esforço do DO apoia-se quase sempre numa estratégia baseada na experiência directa da organização, dos seus grupos e indivíduos; d) O esforço do DO utiliza como agente de mudança quase sempre um consultor externo; e) O agente de mudança (consultor externo) desenvolve uma relação de colaboração íntima com os membros da organização e trabalha activamente com eles; f ) O agente de mudança comunga, geralmente, de uma filosofia social e de um conjunto de valores respeitantes às pessoas e às organizações, oriundos da teoria Y de McGregor (já referido); g) O agente de mudança tem geralmente um conjunto de metas normativas baseadas na sua filosofia social. Embora tais metas se diferenciem de um agente para outro, em geral estes consultores externos perseguem objec391 Edgar Schein – Behavioural Sciences for Management. In Joseph W. McGuire (org.) – Contemporary Management. Issues and Viewpoints. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1974, pp. 24-25. 392 Chris Argyris – Management and Organizational Development: The Path from XA to YB. New York: McGraw-Hill, 1971, p. IX.

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tivos, tais como: a melhoria das relações interpessoais; dos métodos de resolução de conﬂitos, gestão mais eﬁcaz de grupos, e o estabelecimento de um sistema de valores, em que os sentimentos humanos sejam respeitados. Para além disso, os agentes tendem, geralmente, a desenvolver os sistemas orgânicos mais do que os mecânicos. Estes sistemas são caracterizados por Bennis da seguinte forma: Figura 17-3. Sistemas Orgânicos e Mecânicos Sistemas Mecânicos

Sistemas Orgânicos

A ênfase é exclusivamente individual.

Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos

Relacionamento do tipo autoridade-obediência. Uma rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida. Divisão do trabalho e supervisão hierárquica rígidas. A tomada de decisões é centralizada. Solução de conﬂitos por meio de repressão, arbitragem e/ou hostilidade.

Conﬁança e crença recíprocas. Interdependência e responsabilidade compartilhadas. Participação e responsabilidade multigrupais. Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle. Solução de conﬂitos mediante negociação ou solução de problemas.

17.4.2 Processo de Desenvolvimento O processo de desenvolvimento organizacional passa, basicamente, por três etapas: a) Compilação de dados sobre as operações da organização, atitudes e conduta. Esta fase inclui técnicas e métodos para descrever o sistema e os subsistemas da organização; b) Diagnóstico organizacional. Da análise de dados passa-se à sua interpretação e diagnóstico, transmitindo essas informações às partes envolvidas; c) Planeamento das soluções em grupo. A acção de intervenção é a fase de acção planeada do processo de DO, que se segue à fase do diagnóstico. Já o acto de obter dados e/ou diagnosticar é uma maneira de intervir no sistema, na medida em que pode só por si provocar profundo impacto sobre a cultura organizacional. A acção de intervenção não é a fase ﬁnal do

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DO, uma vez que este é contínuo, mas uma etapa capaz de facilitar o processo sobre uma base de continuidade. As duas primeiras etapas podem considerar-se como sendo o diagnóstico. Há um momento inicial em que o consultor e o cliente se encontram para deﬁnir e examinar os problemas estratégicos da organização. Com base nesta primeira abordagem, pode concluir-se que o problema é de ordem tecnológica, ou que o cliente não deseja aprofundá-los. Partindo do princípio de que se acorda que o desenvolvimento deve ser levado por diante, passa-se à compilação de informação que é feita através de entrevistas, questionários e observações. Passa-se então à terceira fase em que o grupo do cliente desenvolve novas formas de operar. Podem desenvolver novas descrições das funções na organização, políticas e procedimentos, estruturas de organização e soluções para problemas residuais. As técnicas de desenvolvimento organizacional mais utilizadas são as seguintes: • • • • •

O método de feed-back de dados; O desenvolvimento de equipas; O enriquecimento de funções; A formação da sensibilidade; A consultoria de procedimentos.

Método de feed-back de dados Este método parte do levantamento de dados mediante entrevistas e/ou questionários aplicados a qualquer parte da organização, sobre temas tais como o clima organizacional, o sistema de recompensas, o estilo de liderança e gestão, etc. Os dados são submetidos a reuniões com cada nível de pessoal da organização, de cada vez, para analisar os resultados e planear as medidas de correcção para cada nível da organização. Esta técnica parte do princípio de que, quanto mais dados cognitivos o indivíduo receber a respeito de uma situação, maior será a sua possibilidade de organizar os dados e agir criativamente. O feed-back de dados exige certas relações de informação bem reguladas, além de um padrão de comunicação informal. Para garantir um ﬂuxo adequado de informações a organização pode recorrer a: • distribuição interna de informação de acordo com certas chaves e esquemas de posições ocupadas; • documentação e distribuição de resultados de pesquisa; 402

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• realização de discussões periódicas entre elementos de diferentes áreas da organização; • realização de palestras sobre campos de actuação internos, sobre programas e planos de trabalho. Desenvolvimento de equipas A formação e desenvolvimento de equipas é uma técnica de alteração comportamental muito utilizada pelas organizações. Grupos de empregados de vários níveis e de diversas especializações reúnem-se sob a coordenação de um especialista ou consultor externo e criticam-se mutuamente. O objectivo é encontrar um ponto de encontro para que se alcance a colaboração, eliminando as barreiras interpessoais de comunicação pelo esclarecimento e compreensão das sua razões. A partir daqui, a equipa passa a auto-avaliar o seu comportamento por intermédio de determinadas variáveis, como o grau de confiança recíproca, compreensão dos objectivos da equipa, tratamento dos conflitos, utilização das habilidades dos participantes, métodos de controlo, etc.. No trabalho destas equipas, as barreiras hierárquicas e os interesses específicos de cada departamento são eliminados, proporcionando uma predisposição para a colaboração e inovação. Edgar Schein propõe uma técnica onde o ponto principal a salientar é a tarefa. A equipa é coordenada por um consultor e o desenvolvimento da equipa passa pelos seguintes estádios: • • • • • •

formulação do problema, a partir da necessidade percebida; apresentação de propostas para a sua solução; previsão das consequências e teste das propostas apresentadas; planeamento para a acção; tomada das providências para a acção; avaliação dos resultados obtidos.

Uma versão deste tipo de técnicas é a grelha de gestão de Blake e Mouton de que já falámos noutro capítulo do livro. Trata-se de uma outra técnica usada para provocar uma mudança nas atitudes e valores dos trabalhadores. A grelha representa os vários estilos de liderança, os quais reﬂectem a preocupação relativa às pessoas e a preocupação relativa à produção. Blake e Mouton estabeleceram uma tabela em que os gestores trabalham e desenvolvem uma escala de 9 para 9. É um programa com seis fases e que dura três anos.

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Fase 1: consiste num seminário de formação laboratorial e tipicamente é uma conferência em que se pretende estudar a teoria da eficácia de gestão subjacente ao programa. Fase 2: o superior e o seu grupo utilizam o clima de abertura para desenvolver e analisar os estilos de gestão e as práticas do grupo. Fase 3: as experiências da fase anterior são alargadas de modo a permitir a inclusão das interrelações das unidades organizacionais envolvidas. O objectivo aqui é encontrar em conjunto soluções para o problema. Fase 4: a gestão trabalha com outros grupos para desenvolvimento de um modelo ideal destinado a aplicação futura em termos de gestão. Fase 5: usa-se um número de procedimentos da fase 1 para desenvolver tácticas operacionais que permitam levar a companhia ao modelo ideal desenvolvido na fase 4. Fase 6: são avaliadas as realizações das fases 1 e 5 com o objectivo de identificar pontos fracos e tomar as medidas necessárias. Enriquecimento de funções A ideia básica desta técnica é dar aos trabalhadores a todos os níveis da pirâmide hierárquica mais oportunidades para tomar decisões relativamente aos seus objectivos, programações, métodos de executar o trabalho e mais responsabilidade quanto ao produto acabado. Para Frederick Herzberg 393 as comissões de enriquecimento de funções procuram geralmente identificar dois tipos de problemas: • tornar a organização um lugar de trabalho mais agradável; • tornar a organização mais eficaz. Formação em dinâmica de grupo Trata-se de um método controverso, sendo as principais finalidades dos grupos em formação: a. proporcionar aos gestores formação que lhes permita ter sensibilidade relativamente a si próprios e aos outros, bem como adquirir as capacidades necessárias para a condução e orientação das mudanças. Trata-se de perceber como cada um e os outros se comportam em grupo;

393

F. Herzberg – Work and the Nature of Man. Cleveland: World, 1966.

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b. desenvolver nos gestores a sensibilidade, a compreensão e a capacidade de participar eficazmente, quer como membros, quer como líderes do grupo; c. descobrir e desenvolver os princípios já testados e melhorar métodos de formação em relações humanas. Embora os métodos nos grupos em formação variem de formador para formador, geralmente o procedimento é o seguinte: Um grupo de 10 a 15 pessoas encontra-se geralmente longe do local de trabalho, não estando planeados temas para discussão ou actividades; a tónica é o «aqui e agora» e os participantes são encorajados a falar de si próprios ao grupo. As quebras na discussão trazem muitas vezes sentimentos de frustração, expressões de hostilidade e tentativas de impor por parte de alguns uma estrutura hierarquizada aos outros. Geralmente, essas tentativas são bloqueadas pelos outros, de forma espontânea ou pela acção do formador. Já que a conduta do grupo constitui o principal tónico de discussão, o sucesso da formação depende essencialmente das informações prestadas. Os participantes devem ser capazes de informar o grupo relativamente à forma como a sua conduta é vista, e descrever e informar a espécie de sentimentos que despoleta. Estas informações devem ser relevantes e significativas, já que constituem o primeiro canal de informação de que os formadores vão dispor. É importante também que os elementos do grupo sejam capazes de descobrir as deficiências da sua conduta anterior e que haja um clima de segurança psicológica. Consultoria de procedimentos A paternidade deste tipo de consultoria pertence a Edgar Schein para quem tratar de consultoria de procedimentos era estudar uma das actividades básicas, que está no princípio (e durante todo o desenrolar) de qualquer trabalho de Desenvolvimento Organizacional. O pressuposto chave subjacente a este tipo de intervenção organizacional é o de que o cliente tem de aprender a ver o problema por si próprio, a participar da elaboração do diagnóstico e a estar activamente envolvido na criação de uma solução. O consultor de procedimentos pode desenvolver um papel muito importante ajudando a aperfeiçoar o diagnóstico e provendo o cliente com soluções alternativas que possam não lhe ter ocorrido. Mas ele encoraja o cliente a tomar a decisão final quanto ao remédio a ser aplicado. O cliente, ao diagnosticar e remediar situações, faz com que as soluções envolvidas permaneçam válidas por um tempo maior e fica apto a resolver novos problemas à medida que eles vão aparecendo. Os pressupostos básicos subjacentes à consultoria de procedimentos são:

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a. os administradores geralmente não sabem o que está errado e necessitam de uma ajuda especial para diagnosticar quais são os seus problemas; b. os administradores geralmente não sabem que tipo de ajuda os consultores podem oferecer; eles precisam de ser ajudados para descobrirem que tipo de ajuda procurar; c. muitos administradores têm uma intenção construtiva de melhorar as coisas, porém, necessitam de ajuda na identiﬁcação do que melhorar e como; d. as organizações melhoram a sua eﬁciência se aprenderem a diagnosticar as suas forças e fraquezas; e. o consultor deve trabalhar em conjunto com os membros da organização que realmente conhecem a cultura organizacional de forma íntima; f. o cliente tem de aprender a ver os problemas por si próprio, a participar do diagnóstico e a se envolver na elaboração de uma solução. O consultor oferece novas alternativas, mas a decisão de as adoptar ou rejeitar pertence ao cliente; g. a especialização do consultor de procedimentos é no desenvolvimento de diagnósticos e no estabelecimento de um relacionamento que possa efectivamente ajudar os clientes. Para Schein a consultoria de procedimentos é «um conjunto de actividades desenvolvidas pelo consultor, que ajudam o cliente a perceber, entender e agir sobre factos interrelacionados que ocorram na sua envolvente» 394. O consultor de procedimentos procura dar ao cliente uma visão do que está ocorrendo ao redor dele, com ele e entre ele e as outras pessoas. Em suma, há que partir do pressuposto de que na idade da competição global, inovação tecnológica, turbulência, descontinuidade, mesmo de caos, a mudança – mesmo que não atinja todas as organizações com igual ímpeto – é condição de sobrevivência. Assim, para que haja mudança sustentada é preciso: • implicação neste processo da gestão de topo e dos accionistas da organização; • atenção particular à comunicação, não apenas para informar sobre a mudança, mas também e, sobretudo, para ouvir e agir sobre as reacções suscitadas; • que a remuneração encoraje a inovação e reconheça o sucesso dos que contribuem para a mudança;

394

Edgar Schein – Consultoria de Procedimentos: seu papel no desenvolvimento organizacional. São Paulo: Edgar Blucher, 1972, p. 8.

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• numa perspectiva de organização qualiﬁcante e que aprende a aprender, deve ser criada uma atmosfera de trabalho facilitadora e indutora da mudança.

17.5. RELAÇÃO ENTRE MUDANÇA ORGANIZACIONAL E FACTORES CONTINGÊNCIAIS A mudança organizacional é afectada pelo grau de realização, ou performance da organização. Na perspectiva contingencial de Lex Donaldson 395 é a falta de realização ou baixa performance que provoca a mudança. A Teoria Contingencial tem-se aplicado a muitos tópicos tais como a liderança 396, a gestão estratégica 397 e a estrutura organizacional 398. Esta teoria assegura que a estrutura organizacional deve adaptar-se ao nível dos factores de contingência, tais como tamanho, estratégia, ou incerteza da envolvente. Assim, a organização cuja estrutura se encontra adaptada aos factores contingênciais da envolvente é mais eﬁcaz, possui uma performance superior relativamente a outra que não possua tal nível de adaptação. A constatação de que há um correlação entre o grau de adaptação e a performance organizacional foi evidenciada por estudos quantitativos 399 e qualitativos 400.

395

Lex Donaldson – Performance-Driven Organizational Change. London: Sage, 1999. V. H. Vroom e P. W. Yetton – Leadership and Decision-Making. Pittsburgh, PA: University of Pittsburgh Press, 1973. 397 Charles Hofer – Toward a Contingency Theory of Business Strategy. Academy of Management Journal. Vol. 18 (1975), p. 784-810. 398 Lex Donaldson (ed.) – Contingency Theory. Sidney: Dartmouth, 1995. 399 Paul Lawrence; Jay Lorsch – Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration. Boston: Harvard University, 1967; P. Khandwalla – Viable and Effective Organizational Designs of Firms. Academy of Management Journal. Vol. 16 (1973), p. 481-495; John Child – Managerial and Organizational Factors Associated with Company Performance. Journal of Management Studies. Vol. 12 (1975), p. 12-27; Robert Drazin; Andrew Van de Ven – Alternative Forms of Fit in Contingency Theory. Administrative Science Quarterly. Vol. 30 (1985) 514-539; Lex Donaldson – Strategy and Structure Adjustment to Regain Fit and performance: In defence of Contingency Theory. Journal of Management Studies. Vol. 24 (1987), p. 1-24; Thomas Powell – Organizational Alignment as Competitive Advantage. Strategic Management Journal. Vol. 13 (1992), p. 119-134; Charles Hill; Michael Hitt; Robert Hoskisson – Cooperative Versus Competitive Structures in Related and Unrelated Diversified Firms. Organization Science. Vol. 3 (1992), p. 501-521; R. T. Hamilton; G. Shergill – The Relationship Between Strategy – Structure Fit and Financial Performance in New Zealand: Evidence of Generality and Validity with Enhanced Controls. Journal of Management Studies. Vol. 29 (1992), p. 95-113; Daniel Jennings; Samuel Seaman – High and Low Levels of Organizational Adaptation: An Empirical Analysis of Strategy, Structure and Performance. Strategic Management Journal. Vol. 15 (1994), p. 459-475. 400 Tom Burns; G. M. Stalker – The Management of Innovation. London: Tavistock, 1961; Chandler – op. cit., 1962. 396

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Na perspectiva contingencial, existe uma forte relação entre os factores de contingência e a performance organizacional. Para esta abordagem, as organizações individualmente tem de se adaptar à sua envolvente, específica e geral. Uma forma de expressar esta adaptação é através da adopção de um estrutura organizacional que se adapte aos factores contingênciais 401, (estratégia, tamanho, incerteza). Chandler 402 defendia, em 1962, que uma organização, à medida que procede à diversificação estratégica de produtos no mercado, aumenta, internamente, a descentralização, e abandona a estrutura funcional para adoptar uma estrutura orgânica multidivisional. Na perspectiva do autor, há uma mudança interna de estrutura provocada, directamente, pela emergência de um novo factor contingencial (a diversificação dos produtos). Quando esta mudança não tem lugar, após a tal diversificação, a organização começa a revelar baixa performance, e pode ver ameaçada a sua sobrevivência. Jerald Hage e Michael Aiken 403 concluíram que a mudança, dentro do sistema organizacional, tende a ser maior nas organizações descentralizadas, em que o processo de decisão se localiza mais perto da origem do problema. Por outro lado, a mudança exige uma flexibilidade maior das normas escritas que determinam o que, quando, e por quem, deve ser feito. Esta flexibilização é condição para se poder resolver os conflitos naturais que surgem no momento da implementação das decisões. Em geral, quanto mais próxima for a decisão da origem do problema, maior será a complexidade (há mais variáveis em jogo), maior flexibilidade deverá envolver o sistema de normas, e mais qualificados deverão ser os indivíduos necessários para lidar com estes problemas, os quais serão mais sensíveis aos novos desafios da mudança. Além disso, um maior grau de satisfação no trabalho poderá estar associado ao facto de ser membro de um grupo ou organização, altamente dinâmica. Estes autores desenvolvem, ainda, outra linha de pensamento. Se uma organização é relativamente descentralizada, é provável que exista uma variedade de canais diferentes de informação que leva ao fomento de novos programas de trabalho. A existência de muitas especializações leva, também, ao aumento da diversidade dos canais de informação e comunicação informais. Ora, é natural que esta circunstância conduza a conflitos entre as muitas ideias em presença acerca da utilização dos recursos. Verifica-se, também, por outro lado, que o

401 Veja-se Chandler – Strategy and Structure: Chapters in History of the American Industrial Enterprise. Cambridge Mass: MIT Press, 1962. 402 A. Chandler – Strategy and Structure: Chapters in the History of American Industrial Enterprise. Cambridge Mass.: MIT Press, 1962. 403 Hage; Aiken – Social Change in Complex Organizations. New York: Random House, 1970.

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aumento da formalização (codificação das normas e procedimentos, por escrito), reduz o número de canais informais de informação e comunicação. Assim, para os autores, uma organização complexa (existência de elevada divisão funcional ou social do trabalho), descentralizada (tomada de decisão próxima da origem do problema), e não-formalizada (fraca presença de normas e procedimentos escritos) é mais susceptível de possuir elevadas taxas de mudança e de satisfação no trabalho. Todavia, quanto a esta última variável, há que salientar que a mudança também acarreta alguma perturbação nas relações interpessoais. Do mesmo modo, as condições favoráveis à mudança são, também, geradoras de conflitos entre os membros da organização. A diversidade das especializações ocupacionais, a luta pelo poder nestes sistemas descentralizados e a falta de clareza na linha que separa uns conteúdos funcionais de outros podem conduzir a conflitos, com consequências ao nível da relação interpessoal e quanto ao grau de satisfação no trabalho. Convém, no entanto, chamar a atenção para o facto de, na perspectiva contingencial, a mudança ser encarada como uma desadaptação, a qual é seguida de períodos de adaptação, estabilidade e equilíbrio. Para Lex Donaldson 404 este movimento é analisado sob a designação do acrónimo SARFIT (structural-adaptation-to-regain-fit). Segundo ele, o ciclo adaptativo da organização percorre os seguintes passos: a. no início a organização está adaptada; b. posteriormente, sobrevêm mudanças na envolvente e nos factores de contingência (estratégia, tamanho, incerteza, tecnologia), os quais perturbam o equilíbrio inicial, provocando desadaptação e reduzindo a performance; c. por fim, a estrutura é mudada, e a organização volta a estar adaptada aos novos factores contingênciais da envolvente. Para a abordagem contingencial existe uma associação entre tamanho organizacional e grau de burocratização, entre incerteza da envolvente e exigência da organização adoptar uma estrutura de tipo orgânico, tecnologia e automação, rotinização e estandardização, entre estratégia e descentralização. São, em suma, estes factores contingênciais da envolvente, que se encontram na origem da mudança. Para uns, directamente. Para outros, como Lex Donaldson, indirectamente, ou seja, mediados pela baixa performance.

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Lex Donaldson – American Anti-management Theories of Organization: a critique of paradigms proliferation. Cambridge: Cambridge University Press, 1995.

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17.6. MUDANÇA DE ESTRUTURA: CONFRONTO DE DIFERENTES PERSPECTIVAS As perspectivas teóricas que temos apresentado ao longo deste manual possuem diferentes e por vezes complementares explicações para o fenómeno da mudança da estrutura organizacional. Iremos, agora, abordar algumas das principais perspectivas. A perspectiva estratégia/estrutura perﬁlada por Chandler 405, em 1962, apontava as estratégias de diversiﬁcação de produtos, isto é, a estratégia, como o factor causal explicativo do desenvolvimento das estruturas divisionadas. A perspectiva do custo de transação, defendida por Williamson 406 sublinhava que os custos totais de coordenação das transações efectuadas pelas organizações, com uma dimensão crescente, levariam ao desenvolvimento de uma estrutura divisionada. Assim, nesta perspectiva, a principal variável independente correspondia à medição da dimensão e do crescimento da organização. A perspectiva da ecologia da população organizacional, fundada por Hannan e Freeman 407, sublinha que as transformações, na forma organizacional, como o desenvolvimento de organizações estruturadas por divisões, tinham maiores probabilidades de ocorrer na criação de novas organizações do que na transformação das que já existiam. Segundo esta perspectiva, à medida que as organizações envelhecem tornam-se mais avessas à mudança das suas propriedades formais. A perspectiva institucional, com raízes nas abordagens simbólicas, apresenta-se, nos anos oitenta, sob a forma de duas grandes correntes institucionais representadas, respectivamente, por: Zucker 408; DiMaggio e Powell 409. Ambas enfatizam o ambiente institucional centrado no processo mimético, que 405

Chandler – Strategy and Structure: Chapters in the history of the American industrial enterprise. Cambridge Mass: MIT Press, 19622. 406 The Economic Institutions of Capitalism: Firms, markets, relational contracting. New York: Free Press, 1985. 407 Hannan; Freeman – The Ecology of Organizational Mortality: American labour unions, 1836-1985. American Journal of Sociology. Vol. 94, n.º 1 (1988), p. 25-52. 408 Zucker – Institutional Patterns and Organizations: culture and environment. Cambridge, Mass: Ballinger, 1988. 409 DiMaggio; Powell – The Iron Cage Revisited: institutional isomorphism and collective rationality in organizational ﬁelds. American Sociological Review. Vol. 48, n.º 2 (1983), p. 147-60.

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leva à imitação de umas organizações por outras. As organizações obedecem a certas formas não devido às pressões de eficiência instrumental e intrínseca (embora tal possa acontecer), mas porque são impelidas a responder às expectativas dos multinteressados. Adquirem, assim, legitimidade, recursos e capacidade de sobrevivência, maiores do que teriam caso não o fizessem. A tendência para a adopção da estrutura divisional por parte de um número cada vez maior de organizações, do mesmo sector de actividade económica, confirma os processos miméticos enfatizados por esta perspectiva teórica. A perspectiva do poder 410 defende que as organizações e as suas envolventes devem ser concebidos como arenas, onde os diversos agentes competem por recursos escassos. Esta teoria sublinha que as organizações mudam de estrutura devido ao sucesso de certos actores estratégicos, e à alteração das regras de jogo que regulam a reprodução dessas mesmas entidades. Assim, assume-se como consequência lógica, que estas novas regras de jogo seriam favoráveis à permanente ascensão dos jogadores com maior influência estratégica. Isto significa, que haveria uma tendência para que as organizações, com estrutura divisional, fossem geridas e tivessem no topo da hierarquia os profissionais com maior influência na mudança, nomeadamente, de departamentos de vendas, publicidade, e finanças. Neste caso, a mudança registada expressar-se-ia através da estrutura (divisional), e do tipo de novo gestor de topo (oriundo das áreas comerciais e financeiras). Estas posições foram postas à prova num estudo levado a cabo por Fligstein 411. Neste trabalho, publicado em 1985, e que abrange apenas empresas americanas não financeiras, que estiveram, ao longo do século XX, entre as 100 maiores do País, confirmaram-se algumas destas teses, e não se comprovaram outras. Quanto à tese da estratégia/estrutura o autor mostra que, de facto, existe uma tendência para se associarem a diversificação de produtos e a estrutura de tipo divisional. Quanto à tese institucional, verificou-se uma tendência para o mimetismo e a harmonização de todas as empresas relativamente ao modelo divisional. Existe uma espécie de atracção que leva a que uma forma estrutural se imponha às restantes. Quanto à tese do poder, os actores organizacionais, com maiores responsabilidades na organização do jogo que resultou na alteração de estrutura, desempenham agora postos no topo da estrutura. Ficou por provar a tese da ecologia da população organizacional, de que são as empresas mais jovens que adoptam a estrutura divisional. Em oposição a esta tese, o autor verificou que eram as mais velhas que tendiam a mudar para estru410

Clegg; Dunkerley – Organization, Class and Control. London: Routledge & Kegan paul, 1980. Fligstein – The Spread of Multidivisional Form Among Large Firms. American Sociological Review. Vol. 50, n.º 3 (1985), p. 377-91.

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turas de tipo divisional. Quanto à tese de Williamson, da teoria dos custos transaccionais, também não ﬁcou comprovado que o aumento das estruturas de tipo divisional estivesse relacionado com o aumento da performance 412.

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Jay Barney – Organizational Economics. Ins S. Clegg [et. al.] – Handbook of Organization Studies. London: Sage, 1996, p. 115-148.

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C A PÍ T U L O 18 TEMÁTICAS EMERGENTES

Até ao final dos anos sessenta do século XX, a corrente teórica dominante era a abordagem contingencial, baseada na teoria dos sistemas. A problemática subjacente à pesquisa era o tema da «ordem», e procurava--se responder à questão: «como podem as organizações sobreviver e enfrentar as forças e pressões da envolvente que ameaçam a viabilidade da sua existência como unidades sociais autónomas.» A resposta a esta questão passava por separar a organização da sua envolvente e por constatar que a sobrevivência dependia do grau de adaptação da estrutura e do comportamento organizacional às exigências da sua envolvente. A eficácia organizacional dependia da extrema diferenciação interna e do rígido controlo hierárquico. Dez anos depois, final dos anos setenta do mesmo século, a problemática teórica mudara profundamente. A questão fundamental que se colocava era a da «dominação» o que correspondia a uma mudança muito significativa do problema da sobrevivência e da estabilidade organizacional para passar a colocar a ênfase nos processos sociais e políticos através dos quais o poder organizacional era mobilizado e legitimado. Isto exigiu uma readaptação das metodologias e das abordagens teóricas para esta nova agenda de investigação. Em vez de se centrarem nas relações de causa e efeito entre as contingências da envolvente e as características organizacionais, o foco de atenção mudou-se para as manipulações políticas e ideológicas que operam por detrás da fachada pública da estabilidade e da ordem. No final dos anos oitenta, outra mudança teve lugar na problemática da teoria organizacional. A atenção deslocou-se para a «construção» da realidade organizacional através de representações culturais e linguísticas ou os chamados jogos de linguagem 413. Este torna-se o momento para diversas abordagens teóricas rejeitarem as antigas formulações teóricas, baseadas na racionalidade técnica e chamar a atenção para os processos complexos de negociação através dos quais o sentido 413

M. Power – Modernism, postmodernism and organization. In J. Hassard; D. Pym eds – The Theory and Philosophy of Organizations. London: Routledge, 1990, p. 109-24.

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. Temáticas Emergentes

colectivo – precário e instável – da realidade organizacional é mantido e recriado. Esta última mudança de problemática – linguística e cultural –, está fortemente ligada aos movimentos pós-modernos, tendo colocado uma ênfase significativa nos processos culturais e simbólicos através dos quais as organizações são socialmente construídas 414. Nesta perspectiva, as organizações são em primeiro lugar e sobretudo construções linguísticas ou instrumentos que se esforçam por obter melhor compreensão ou inteligibilidade face à crescente fragmentação e desorganização da ordem cultural. Enquanto no ambiente modernista a investigação procurou descobrir teorias científicas racionais, a partir de um objecto distinto – a realidade organizacional –, o que facilitaria o progresso social geral e a estabilidade política, o pensamento pós-moderno inverte a relação entre a linguagem teórica e a realidade objectiva, colocando a primeira a dominar a segunda. Actualmente, o campo tende a ser mais pluralista e fragmentado, em termos de opções teóricas e metodológicas. A «ordem de trabalhos» da Teoria Organizacional é muito mais vasta e esta disciplina está, agora, exposta a novas influências intelectuais. Verifica-se, também, uma espécie de redescoberta e recuperação dos temas que, durante mais de um século, deram forma ao desenvolvimento intelectual desta área. Isto, no âmbito de um vocabulário teórico, que enriquece e alarga a herança intelectual por ele legada. De entre as temáticas entretanto emergentes iremos abordar neste capítulo: a supervisão e o controlo; o poder profissional; a luta pelo poder; a irracionalidade organizacional; e as organizações pós-modernas.

18.1. SUPERVISÃO E CONTROLO A supervisão e o controlo aparecem como uma questão fundamental na história da Teoria Organizacional. No entanto, os trabalhos mais recentes nesta área encorajam uma visão mais abrangente e soﬁsticada da supervisão e controlo nas organizações mais complexas. Há uma maior sensibilidade ao contexto histórico, no qual as diferentes formas de controlo se desenvolvem, e sobre as suas implicações na construção e na manutenção de identidades organizacionais. Estes desenvolvimentos têm dado corpo a uma «ordem de trabalhos» de investigação e a abordagens teóricas centradas no papel estratégico do poder administrativo, na ligação entre as autoridades centrais, nas burocracias e nas populações alvo, no

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B. Turner – Organizational Symbolism. Berlin: de Gruyter, 1990.

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seio das sociedades modernas. Estes temas tendem, também, a ser analisados sob a óptica das «teorias da modernidade» 415. Nestes trabalhos, a vigilância envolve uma tentativa deliberada de monitorar e/ou supervisionar os objectos e as pessoas, sendo exercida nas organizações formais que possuem objectivos bem explicitados, associada a uma estrutura administrativa formal, que inclui acordos para a manutenção das fronteiras e as trocas entre a organização e as pessoas externas. Além disso, a modernidade compreende uma época de organizações burocráticas, as quais são fruto de um processo de racionalização da acção social já observada por Weber. Olhando as organizações complexas como mecanismos administrativos vocacionados para a manutenção e reprodução de sistemas de poder institucionalizado, Giddens apresentou uma classificação dupla das actividades associadas com a vigilância surveillance organizacional. Primeiro, os métodos directos e indirectos de supervisionar as pessoas e os objectos; Segundo, a recolha, o armazenamento e controlo da informação para monitorar o comportamento dos trabalhadores alvo, por forma a assegurar o seu cumprimento numa base rotineira 416. É o elo estável e mutuamente reforçador entre estes dois grupos relacionados de actividades ou práticas ao longo do tempo, que estabelece o aparelho administrativo através do qual as relações de poder são institucionalizadas no seio das sociedades modernas para formar estruturas relativamente estáveis de regras e dominância. As organizações modernas são, pois, os mecanismos máximos para assegurar a vigilância e controlo eficazes nas sociedades altamente diferenciadas. No entanto, este aparelho administrativo não deve ser considerado como fornecedor de uma base totalmente eficaz e efectiva para assegurar o poder e a dominância no seio das organizações complexas, ou das sociedades abrangentes que eles ajudam a apoiar e a reproduzir ao longo do tempo. Dandeker 417, por sua vez, alarga e reforça o argumento de Giddens, de que as organizações modernas são os mecanismos estratégicos ou dispositivos para assegurar a reprodução e/ou a transformação das estruturas institucionais centrais – a empresa, o estado burocrático, a divisão profissionalizada/perita do trabalho e o poder militar industrializado – que constituem a modernidade. Os mais recentes trabalhos sobre o desenvolvimento histórico, a longo prazo, das práticas e mecanismos organizacionais através dos quais tem sido realizada uma intensificação da vigilância e controlo nas sociedades modernas, documentam o papel deste no desenvolvimento e instalação de sistemas de infor415

Alain Touraine – Crítica da Modernidade. Lisboa: Instituto Piaget, 1994; Stewart Clegg – As Organizações Modernas. Lisboa: Celta, 1998. 416 Anthony Giddens – Sociology, 2.ª. ed. Cambridge: Polity Press, 1993; – Central Problems in Social Theory. London: Mcmillan, 1979. 417 C. Dandeker – Surveillance, Power and Modernity. Cambridge: Polity Press, 1990.

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mação e supervisão. Segundo eles, é através destes mecanismos que o controlo da acção social pode ser feita sistematicamente. Este enfoque deu provas de ser especialmente frutuoso em duas áreas. Na área dos princípios e práticas de contabilidade, que vieram facilitar a intensificação da vigilância e do controlo no seio das sociedades modernas. E na área dos procedimentos e práticas de gestão de pessoal, no sentido do desenvolvimento de um aparelho burocrático, com objectivos de controlo, mais sofisticado. A investigação nestas duas áreas afastou-se, assim, de uma avaliação fundamentalmente «técnica» das suas contribuições para a eficácia e eficiência operacionais. Em vez disso, concentrou-se nas funções administrativas, muitas vezes interligadas na facilitação do controlo sobre os recursos económicos e humanos através dos quais se pode assegurar uma vigilância organizacional sistemática 418.

18.2. PODER PROFISSIONAL Os grupos profissionais desempenham um papel central no desenho das formas institucionais e configurações organizacionais, que se desenvolveram nas modernas sociedades industrializadas. Neste sentido, a profissionalização é compreendida como uma parte do processo mais abrangente de burocratização. Esta, por sua vez, deve ser entendida como um movimento sustentado, no sentido de formas impessoais de administração baseadas na difusão de sistemas de controlo de informação mais elaborados, e a sua apresentação através da aplicação de conhecimentos e técnicas periciais associadas com a profissionalização. Desta forma, a profissionalização, e o desenvolvimento de uma divisão ocupacional do trabalho mais diferenciada no seio das sociedades modernas, são considerados como intimamente ligados à melhoria das capacidades de vigilância e controlo organizacional através de ondas sucessivas de burocratização. Em vez de se ver a burocratização e a profissionalização como trajectórias opostas de desenvolvimento institucional e alteração organizacional no seio das sociedades modernas, elas são vistas, agora, como tendo afinidade. Tanto assim é, que em conjunto promovem e reforçam uma tendência a longo prazo, no sentido de sistemas de vigilância e controlo mais racionalizados – isto é, abstractos, codificados e integrados. O aspecto mais conhecido da profissionalização é a sua pretensão pelo controlo legítimo de um tipo específico de trabalho. Este controlo significa, antes de mais nada, o direito do profissional desempenhar o trabalho da forma que considerar mais adequada. Em conjunto com este direito, as profissões exigem, normal418

Michael Reed – The Sociology of Organizations: Themes, Perspectives and Prospects. London: Harvester, 1992; – Rethinking Organization. London: Sage, 1993.

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mente, o direito de excluir outros trabalhadores, quando necessário, para dominar as definições públicas das tarefas em causa e, de facto, para impor definições profissionais das tarefas às profissões competentes. Esta visão sugere que o poder e a autoridade profissionais efectivos se baseiam em conhecimentos abstractos ou especializados, que são mobilizados e institucionalizados através de estratégias de controlo cognitivas, ideológicas e organizacionais, que estabelecem as pretensões «da profissão» para monopolizar áreas definidas de trabalho. Assim, as «profissões organizacionais», ao contrário das «profissões liberais», irão tornar-se cada vez mais proeminentes, para não dizer dominantes, no seio das sociedades modernas. Isto, porque possuem o poder especializado necessário para facilitar a expansão das capacidades de vigilância e controlo organizacionais, das quais depende, cada vez mais, a manutenção da sua ordem sociopolítica. Enquanto que as «profissões organizacionais» dependem das entidades empregadoras, no âmbito das burocracias formais e do apoio do estado, numa escala maior do que as profissões liberais, relativamente autónomas, também proporcionam uma força social muito poderosa. Esta exerce uma pressão na direcção das «práticas de poder racionais» e do controlo sobre o comportamento social, que está na origem das lutas, intra e inter-profissionais, pelo poder. De facto, algumas interpretações sugerem, mesmo, que uma nova «classe de serviços» e de profissões, com base organizativa, está a emergir como «terceira força» independente – entre «capital» e «mão de obra» – nas sociedades avançadas. Esta «terceira força» de profissões organizativas – gestores, administradores, cientistas, peritos técnicos e especialistas de serviços humanos – é vista como constituindo uma força potencial para a mudança sociopolítica. É que ela introduz a causa da racionalização em prol do mérito, da igualdade e da eficácia, em oposto aos valores do privilégio, da preferência e da estabilidade, defendidos pelas elites tradicionais e grupos governantes. Consequentemente, as profissões organizativas podem ser vistas como uma fonte estratégica de regulamentação moral e integração cultural no âmbito das modernas sociedades industriais cada vez mais diferenciadas e fragmentadas. Sob certas circunstâncias, a burocratização e a profissionalização podem ser forças complementares, em vez de contraditórias, para as transições organizacionais e as mudanças institucionais e pressionar na direcção de uma vigilância e controlo mais alargados e intensivos.

18.3. A LUTA PELO PODER A luta pelo acesso e controlo do poder e do conhecimento especializado, nas sociedades modernas, tem-se desenrolado em quatro frentes, que se sobrepõem e 417

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interceptam, e que estruturam a emergência, avanço e/ou declínio, das diferentes formas de vigilância e controlo organizacional. A primeira tem a ver com o que podemos denominar «política de gestão», e os seus impactos sobre a estratégia e a estrutura organizacional. A segunda incide sobre a forma pela qual a «política de classes» configura os mecanismos de controlo apresentados pelas organizações do trabalho, e os numerosos tipos de resistência dos trabalhadores. A terceira debruça-se sobre o crescente ênfase dado na análise organizacional contemporânea ao significado da «política sexual» 419, na determinação dos discursos e práticas organizacionais, através das quais as estruturas, influenciadas pelo género, são institucionalizadas. Por último, temos o enfoque, ainda que menos bem desenvolvido, na forma como a «política racial» dá forma a práticas de emprego discriminatórias no seio da organização laboral. Cada uma destas frentes parece mobilizar tipos de acções colectivas de concorrência, e muitas vezes de conflitos, que reproduzem e transformam as formas organizacionais através das quais o poder é exercido. As políticas de gestão e de classes, modeladoras da estratégia, da estrutura e da prática organizacionais, ainda tendem a predominar na análise e investigação corrente. Contudo, a crescente ênfase na política sexual e racial é, apenas, outro sinal da emergente pluralidade e diversidade da Teoria Organizacional – ambas áreas de estudo e grupo de práticas intelectuais interrelacionadas, centradas na problemática da «organização». Os estudos sobre a política de gestão têm estado principalmente preocupados com duas grandes áreas de interesse. Em primeiro lugar, com o seu impacto sobre a mudança estratégica nas organizações complexas. Em segundo, com o seu papel na forma do processo e resultado da mudança tecnológica. Os trabalhos sobre política de mudança estratégica tendem, por sua vez, a centrar-se nas transformações dos valores centrais, que constituem a «cultural empresarial», e o seu papel no direccionamento do desenvolvimento estrutural a longo prazo 420. Quanto à análise da política de mudança tecnológica, esta tem sido direccionada no sentido dos processos micro-políticos, no âmbito de coligações de gestão, através dos quais é feita a concepção, a implementação e a circulação de novas tecnologias. A investigação conduzida nestas duas áreas não deu origem, conforme defende Donaldson, a um afastamento de abordagens com base na teoria dos sistemas. A abordagem deste autor 421 focalizada na adaptação interna às exigências ou pres419 Marta Calás; Linda Smircich – Re-writing Gender into Organizational Theorizing: Directions from Feminist Perspectives. In M. Reed (ed) – Rethinking Organizations. London: Serge, 1993. 420 B. Turner – The Symbolic Understanking of Organiations. In Reed (ed) – Rethinking Organizations. London: Serge, 1993. 421 Lex Donaldson – For Positivist Organization Theory. London: Sage, 1997.

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sões ambientais, não negligenciando os processos e contextos sociopolíticos subjacentes ao longo de, e através dos quais, a mudança organizacional é desenvolvida, mantém, uma forte posição na agenda de investigação. Todavia, a mudança organizacional tende a ser vista como um processo interactivo, com vários níveis, no qual as opções estratégicas e transições tecnológicas emergem das lutas de poder, nas quais os gestores estão, sistematicamente, envolvidos para dominar e manipular os valores centrais e alinhamentos políticos que dão forma à transformação estrutural. A investigação sobre o papel da «política de classes» no desenvolvimento das formas organizacionais tem tentado ligar as políticas de gestão internas às estruturas mais vastas de dominância e controlo de classes usadas na economia política capitalista. Ela não tem limitado o seu enfoque às políticas de grupos de interesses com base organizacional, pelo contrário, tem lutado para ligar a micro-política à macro-política. Um outro aspecto que emerge na investigação actual tem a ver com a «política sexual». Aqui, a maior preocupação tem sido expor os pressupostos influenciados pelo género e dados como certos que, de forma irreflectida, constituem os modos de organização dominantes nas sociedades modernas. Assim, as organizações são vistas como locais, ou cenários, cruciais para a construção e institucionalização de concepções de subjectividade e identidade, influenciadas pelo género que, automaticamente, dividem homens e mulheres em «mundos organizacionais» diferentes e muitas vezes separados. Nos últimos anos, a relação entre género e estrutura organizacional, tornou-se um aspecto importante da Teoria Organizacional. Muitas vezes, a problemática é baseada na distinção entre «sexualidade» e «género», que sublinha o papel ideológico na legitimação da divisão do trabalho e em práticas organizacionais que reforçam a dominância masculina. Nas organizações complexas têm sido desenvolvidos trabalhos sobre «política de géneros» que seguem duas vertentes de análise. Numa encara-se a dominância masculina sobre e a exploração das mulheres como um fenómeno principalmente cultural. A outra concentra-se nas práticas organizacionais influenciadas pelo género, através das quais as mulheres são mantidas em posições subordinadas. A pesquisa das práticas de controlo, através das quais as desigualdades de género são desenvolvidas e mantidas, tem-se focado mais na influência do «regime patriarcal». Aqui, o ênfase é dado menos aos processos ideológicos e culturais, e mais às práticas através das quais o poder político e económico masculino sobre as mulheres é institucionalizado 422. Um último ponto dentro desta temática da luta pelo poder diz respeito ao «carácter étnico», o qual está muito menos desenvolvido. A maior parte do, relativamente pouco, trabalho feito sobre o papel das «políticas raciais», nas estru422

K. Gergen – Organization Theory in the Postmodern Era. In Rethinking Organization. London: Sage, 1993.

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turas e sistemas organizacionais, está centrado na difusão das normas e práticas discriminatórias no recrutamento e selecção de pessoal, com base em divisões étnicas. Neste caso, as diferenças físicas, religiosas e culturais, entre grupos étnicos, são transformadas, pelas políticas raciais, em formas de estigmatização social que, sistematicamente, excluem os grupos diferentes ou «anormais» de posições de poder e status no trabalho remunerado. Em resumo: neste ponto, a organização é encarada como um palco ou local onde diversas lógicas de acção se instalam. Assim, a concorrência, o conﬂito, e as tensões criativas que geram, dão forma às estruturas e práticas que vão surgindo. Enquanto as políticas de classe e gestão devem continuar a ser preocupações centrais na moderna investigação, o interesse pelo género e etnia como bases potenciais para a acção organizacional, tem vindo a crescer. Estas novas problemáticas fornecem um enfoque de investigação muito mais abrangente do que aquele que existia no tempo em que imperava a abordagem sistémica. Relacionam-se, também, com algumas das mais básicas lutas de poder, que constituem a mudança e a transformação institucionais nas sociedades modernas.

18.4. RACIONALIDADE ORGANIZACIONAL Uma das tendências actuais na Teoria Organizacional é aquela que questiona o estado das organizações enquanto exemplos de racionalidade formal ou técnica nas sociedades modernas. Tanto as organizações como a análise organizacional são vistas, convencionalmente, como expressões da dominância cultural e institucional de uma forma de racionalidade baseada em cálculos, e no controlo sistemático no seio das sociedades modernas. O desenvolvimento e a difusão de uma organização, formal ou complexa, é visto como significando a influência universal dos sistemas racionais de comando, coordenação e controlo, que apagam todos os vestígios da emoção, preconceito e subjectividade humanos. No âmbito desta visão, as organizações são vistas, principalmente, como «transportadoras» institucionais de uma racionalidade formal baseada em cálculos e controlo lógico 423. No entanto, o conceito de racionalidade organizada, ou organizacional, e as suas implicações para explicar e pôr em prática a «organização» são, agora, encaradas a uma luz ligeiramente diferente. De facto, é sugerido que o conceito necessita de ser abandonado, na medida em que se refere a um estado de coisas que deixaram de prevalecer – se é que alguma vez isso aconteceu, mesmo na época áurea do racionalismo científico e da gestão tecnocrática entre as décadas de 30 e 60 do Século passado. 423

Stewart Clegg – As Organizações Modernas. Lisboa: Celta, 1998, 34-38.

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A proposta de que as organizações se baseiam e funcionam através de um sistema institucionalizado de cálculos racionais e de controlo, direccionados para os imperativos da eficácia e da eficiência, que se sobrepõem a tudo, parece ter sofrido graves danos. A área de investigação mais desenvolvida, onde este «assalto à racionalidade organizada» se tornou cada vez mais evidente, é o campo da tomada de decisão organizacional, e a sua infiltração gradual por analistas que usam ideias da psicologia cognitiva, da antropologia cultural e da história empresarial 424. O impacto destes estudos foi popularizar a visão de que as organizações não incorporam racionalidade universal, instrumental ou técnica, nas suas estruturas e práticas de tomada de decisão. Em vez disso, elas devem ser tratadas como sistemas diferentes de pensamento e acção, que reflectem a subjacente e irrevogável ambiguidade, a incerteza e o capricho da vida nas organizações. Assim, o encanto teórico da racionalidade organizacional decaiu, à medida que a tomada de decisão foi encarada como um processo dominado pelas práticas cognitiva, ideológica e política, que quase destruem o sentido da antiga objectividade, neutralidade, racionalidade e controlo. Isto apoia o argumento de Weick, de que se discute a racionalidade nas formulações mais modernas, mas, apenas, no contexto de um grupo mais restrito de questões. Segundo ele, a racionalidade é vista como: • Um grupo de receitas que mudam à medida que as questões mudam; • Uma fachada criada para atrair os recursos e a legitimidade; • Um processo de acção tardio usado retrospectivamente para inventar razões para a acção. Ainda que a consistência, a coerência e a relevância da racionalidade organizacional possa ser mais limitada e frágil do que os «pais fundadores» da Teoria Organizacional acreditavam, isso não deve obstar a uma avaliação sensata do seu papel. É que a racionalidade instrumental ou técnica ainda proporciona uma base racional muito poderosa – em termos cognitivos e políticos –, para certas formas de acção organizacional, mesmo se desafiada por modos alternativos de cálculo e comportamento. Os avanços mais promissores nesta direcção podem ser encontrados nas tentativas, recentes, de desenvolver uma concepção mais discriminatória da racionalidade organizacional, que seja coerente com outros modos de cálculo, que se salientam nas formas colectivas de vida nas sociedades modernas. Esta concepção incorpora uma gama muito vasta de modos «não-racionais» de pensar e agir, que se misturam com sistemas mais formais e racionais de controlo, para constituir 424

João Bilhim – “A Decisão na Administração Pública”. Revista Portuguesa de Gestão. Lisboa: ISCTE. Vol. 1 (2000), p. 36-48.

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esse fenómeno, com diversas vertentes, a que chamamos «organização». Por outro lado, a necessidade de abraçar uma concepção de racionalidade organizacional mais aberta e ﬂexível pode, também, exigir uma séria reconsideração das estruturas e práticas centrais mais intimamente associadas à administração burocrática.

18.5. ORGANIZAÇÕES PÓS-MODERNAS Hoje, há a sensação generalizada de que as formas organizacionais que dominaram as sociedades modernas desde a segunda metade do século XIX, não são adequadas às condições económicas, tecnológicas e sociais do século XX. A burocracia racional, com ênfase na disciplina e no controlo hierárquicos, e na divisão altamente especializada da mão de obra é, cada vez mais, vista como uma forma organizacional pouco adequada para lidar com as pressões e problemas que se apresentam às sociedades actuais. Estas pressões provocadas pela nova economia levam, em vez disso, à criação de formas organizacionais que quebram a lógica da burocratização, e a sua vocação intrínseca para o controlo centralizado e para os processos de trabalho altamente diferenciados. Em vez do ênfase primordial que a racionalidade burocrática dá à hierarquia e à especialização, as formas organizacionais, «pós-modernas» e «pós-burocráticas», são assumidas como tendo sido fundadas numa lógica de desenvolvimento, que empurra na direcção de redes descentralizadas e flexíveis 425. Uma forma de organização laboral, flexível e com base na confiança, irá requerer uma força de trabalho altamente especializada, que funcione no âmbito de estruturas e práticas administrativas que invertam a tendência «modernista», no sentido de uma maior especialização e intensificação da vigilância e controlo burocrático. Se as organizações modernas são construídas à volta de uma cultura de repressão e controlo, as suas parceiras pós-modernas são pensadas para gerar uma cultura de expressão e envolvimento, na qual a autonomia, a participação e o desacordo, são abertamente encorajados. Neste sentido, as organizações pós-modernas são vistas como dependendo de culturas 426 muito mais «emocionais», no sentido em que facilitam o desenvolvimento pessoal, baseado na confiança, dos indivíduos no seio das colectividades e o relativamente alto nível de assunção de riscos que isto envolve. Recusam-se, para além disso, a pôr à disposição as rotinas ritualizadas e regras formalizadas que os «burocratas» podem esconder por trás, e manipular para reprimir a tensão emocional e o conflito político. De facto, a cultura da organização pós-moderna 425 Sumantra Ghoshal; Christopher A. Bartlett – The Individualized Corporation. London: Heinemann, 1998; Arie de Geus – The Living Company. Boston: HBSP, 1998. 426 Edgdar Schein – Corporate Culture: Survival Guide. San Francisco: Jossey-Bass, 1999.

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parece ser tal, que celebra, e mesmo se regala, com a dissolução e a morte dos regimes normativos e pelas práticas disciplinares associadas com a burocracia racional. A pressão da concorrência interna sobre as empresas, a insistência em produtos de qualidade, e a crescente segmentação dos mercados, obriga a que as organizações se tornem mais flexíveis do que sob os modelos racionais. No final dos anos 80, esta visão do desenvolvimento organizacional pós-moderno tinha-se tornado quase uma nova convenção no campo da análise organizacional, que se apresentava sob o título de «Pós-Fordismo», ou «especialização flexível» 427. Muitos autores têm abordado o desenvolvimento das formas organizacionais pós-modernas de maneiras muito diferentes. Todavia, em geral, concordam que a trajectória do desenvolvimento institucional, nas avançadas sociedades industriais ou capitalistas, está inexoravelmente a empurrar na direcção de um mundo organizacional «pós-burocrático» 428. Os sistemas altamente centralizados e racionalizados estão a ser substituídos por novas formas de organizar, que implicam uma redefinição histórica dos mercados, das tecnologias e das hierarquias industriais 429. Isto parece implicar um afastamento das economias de produção em massa e a aposta em sistemas de produção mais especializados e «orientados para o cliente» nos quais o fabrico e distribuição de bens e serviços com alto valor acrescentado se tornam chave para o sucesso económico. Estas novas exigências dos mercados acarretam o desenvolvimento de formas organizacionais que cortam com a racionalidade burocrática, e reforçam a tendência para o aparecimento de «estruturas em rede». Estas estruturas baseiam-se num grau muito maior de descentralização, participação e envolvimento, e favorecem a emergência de relações laborais assentes em ideologias de alta confiança. Caminha-se, assim, para a emergência de estruturas e práticas organizacionais em que os gestores e os sindicatos são levados a cooperar nas actividades colectivas necessárias para o crescimento económico e a estabilidade, com base local ou regional. Com isto esbate-se, também, a matriz e o clima de conflitualidade característicos do modernismo 430. A palavra chave é «flexibilidade» – das fábricas e maquinaria, bem como dos produtos e mão de obra e as organizações respondem aos mercados, em vez de os tentarem regular. Vistas como quadros para a aprendizagem e instrumentos de controlo, as suas hierarquias tornam-se mais simples

427

I. Kovács [et al.] – Qualiﬁcações e Mercado de Trabalho. Lisboa: IEFP, 1994. Anthony Giddens – Consequências da Modernidade. Lisboa: Celta, 1992. 429 João Bilhim – Trabalho e Lazer na sociedade da Informação. Revista da Universidade Internacional. Vol. 3/97 (1997), p. 21-50. 430 João Freire (Coord) – Atitudes Face ao Trabalho e Tempo Livre. Lisboa: IESE, 1998. (Relatório Técnico para o Observatório do Emprego e Formação Proﬁssional). 428

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e as suas estruturas mais abertas. A força de guerrilha substitui o exército mobilizado 431. Em resumo: Estas novas abordagens deram origem à reconsideração dos pressupostos chave que estavam subjacentes à nossa visão das organizações modernas. A presente conjuntura é, pois, caracterizada por uma mistura de produção fordista e sistemas mais tradicionais, e apoia-se em relações laborais artesanais, paternalistas ou patriarcais e incorpora mecanismos de controlo laboral muito diferentes.

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Paulo Lança – O Paradigma da Flexibilidade Laboral. Lisboa: ISCTE, 1999. Dissertação de Mestrado.

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Branca

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JOÃO ABREU DE FARIA BILHIM

Teoria Organizacional Estruturas e Pessoas 7.ª EDIÇÃO

FARIA BILHIM

Estruturas e Pessoas

JOÃO ABREU

ISBN

978-989-646-086-0

Teoria Organizacional

7.ª EDIÇÃO

Capa Teoria Organizacional - 7 ed - 2p.indd 1

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