The original title of this book is: Delivering Happiness : A Path to Profits, Passion, and Purpose, by Tony Hsieh Copyright © 2012 by Tony Hsieh. All rights reserved. © Publica, 2012, pentru ediția în limba română
175 $!
Totul a culminat într‑un război
de $! 0 0 2 oane ili 210$! m al licitațiilor.
230$! 235$!
Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României HSIEH, TONY Cum să livrezi fericire : Calea către profituri, pasiune și scop / Tony Hsieh ; trad.: Mihai Pascu. – Bucureşti : Publica, 2012 Bibliogr. ISBN 978-606-8360-07-2 I. Pascu, Mihai (trad.) 339.138
Editori: Cătălin Muraru Silviu Dragomir
DESIGN: Alexe Popescu
redactor: Doru Someșan
Director executiv: Bogdan Ungureanu
DTP: Florin Teodoru
corector Claudiu Sfirschi-Lăudat
Introducere
Când ne gândim la cele 18 luni care au trecut de când am lansat versiunea originală a volumului „Cum să livrezi fericire“, ni se pare incredibil că avem în fața ochilor aceeași carte sub formă de bandă desenată (și le mulțumim celor de la Round Table Companies pentru acest lucru). Mulți oameni asociază conceptul „Delivering Happiness“* cu Zappos, și pe bună dreptate. Zappos a jucat un rol formidabil în dezvoltarea companiei și a mișcării „Livrăm fericire“ din zilele noastre. Odată cu lansarea benzii desenate, cred că e momentul să te punem în temă cu privire la ce e DH** în călătoria noastră. Am plecat de la poveștile de antreprenoriat ale lui Tony despre creșterea râmelor și transformarea Zappos într‑o companie de un miliard de dolari în decurs de 10 ani. Apoi, * Livrăm fericire (trad.) ** Delivering Happiness (presc.)
am combinat poveștile și lecțiile pe care le‑am învățat în materie de implementare a fericirii (fundamentate științific) ca model de urmat în afaceri și în viața de zi cu zi. În martie 2011, am anunțat lansarea companiei și a mișcării noastre. Științific vorbind, studiile arată că suntem extrem de incapabili să prezicem situațiile care ne vor face fericiți pe termen lung (e o ironie, dacă stăm să ne gândim că fericirea e una dintre dorințele fundamentale ale firii umane). Din punct de vedere al afacerilor, companiile fericite se dovedesc a avea mai mult succes și a fi mult mai durabile pe termen lung. În mod obișnuit, fiecare dintre noi poate alege să aducă fericire în lume. Fie că e vorba de propria persoană, de familie, prieteni sau de un simplu necunoscut, studiile arată că, atunci când facem pe cineva fericit, și noi devenim, la rândul nos-
tru, mai fericiți. Pentru asta există acum Delivering Happiness. Suntem aici ca să insuflăm alegerile de zi cu zi care cresc gradul de fericire la serviciu, acasă și în cadrul comunităților pe care le‑am generat în lumea întreagă. Și când te gândești că totul a început în 2009, de Ziua Muncii, când Tony și cu mine ne‑am retras într‑o cabană de lângă Lacul Tahoe... Ne mai rămăseseră doar câteva săptămâni până la momentul în care trebuia să predăm cartea, așa că am făcut experimente cu tot felul de lucruri pentru a ne menține treji și productivi. Ne‑am umplut dulapurile cu junk food în amintirea zilelor de toceală pentru examenul de absolvire din facultate. Tony a pregătit niște supă de pui, pe care a uitat‑o la fiert toată ziua (la final, devenise atât de groasă încât orice cuțit înfipt în ea rămânea neclintit). Am căutat să băgăm în noi tot felul de licori – Excedrin*, ceai, cafea, votcă (chiar și boabe de cafea cu votcă), până n‑am mai avut timp să scriem. Două lungi weekenduri mai târziu, cartea era gata. Când barza a adus volumul în librării, n‑am știut la ce să ne așteptăm. La scurt timp, am aflat că este pe primul loc în lista de bestselleruri a New York Times, Wall Street Journal și Amazon.com. La început, am zis că nu e adevărat, dar totul s‑a schimbat când am început să vedem reacțiile persoanelor care o citiseră. Pe de o parte, anticipaserăm reacția oamenilor de afaceri la citirea cărții (de vreme ce fusese lansată drept o carte de afaceri). Ceea ce ne‑a luat prin suprindere au fost reacțiile persoanelor din afara acestei sfere – oameni care lucrează în educație, în spitale, în * Medicament împotriva durerilor de cap (n.t.).
organizații non‑profit și instituții publice... Chiar și mămici sau tătici ne‑au scris pentru a ne spune cât de mult i‑a determinat cartea noastră să aducă schimbări în viața lor, oricât de mari sau de mici. Apoi, pe măsură ce cartea a fost tradusă în diverse limbi, au început să ne vină mesaje din toată lumea. Cu fiecare e‑mail și poveste primite, aveam sentimentul că făcusem ceva să vibreze: indiferent de formare, naționalitate sau vârstă, oamenii erau mai mult decât pregătiți să adopte fericirea drept model de urmat în viață și în afaceri – erau pregătiți să se implice activ în privința atingerii ei. Deși nu știam la ce să ne așteptăm odată intrați în toată povestea aceasta, reacțiile pe care le‑am primit au fost mai mult decât ne‑am fi imaginat vreodată. Când a venit momentul să plecăm în turneu, am pornit cu autocarul într‑o călătorie de trei luni prin 23 de orașe din toată țara. A fost mai mult decât simplul gest de a vinde o carte; a fost mai cu seamă ocazia de a transmite un mesaj în care noi credeam. Încă o dată, habar nu aveam în ce urma să ne băgam, dar știam că, prin fiecare e‑mail pe care îl primeam și cu fiecare persoană pe care o întâlneam, eram din ce în ce mai hotărâți să facem și mai mult. Așa s‑a născut și numele turneului nostru (o „formulă sacră“ după care ne ghidăm și azi): Inspiră și lasă‑te inspirat. Odată cu încheierea turneului, e‑mailurile și poveștile au continuat să curgă. Era ca și când ajunseserăm la un punct de cotitură și trebuia să facem ceva în privința lui. Mai întâi a fost cartea, apoi turneul, iar acum am demarat Mișcarea „Delivering Happiness“. Am evoluat în prezent într‑o companie ce are la bază
o cauză nobilă – a împărtăși și insufla fericirea la locul de muncă, în cadrul comunităților și în viața de zi cu zi. Cum ne reușește totul? Cu o cupă rece și înghețată de ICEE: I – Inspirație C – Comunitate E – Educație E – Experiență În prezent, suntem pe drumul de a construi familia DH, fie că vorbim despre: Comunitățile noastre online și offline, o sursă în continuă creștere de inspirație (din peste 130 de țări, 1 200 de orașe – și cifrele continuă să urce), DH@Work (echipa noastră care ajută și alte companii să adopte fericirea ca model
de business), DH Shop (echipa noastră, care le oferă tuturor șansa de a achiziționa un obiect prin care contribuie la creșterea fericirii în lume), DH@School (integrarea fericirii în sistemul educațional), fie că ne referim la Conținut (care caută să aprindă în oameni dorința de a fi ei înșiși, de a‑și urma pasiunile și de a‑și atinge cel mai înalt scop), ...tot ceea ce facem pornește de la credința că împreună putem schimba lumea într‑un loc mai fericit. Și când te gândești că acesta e doar începutul... S‑au întâmplat atât de multe într‑un timp atât de scurt, încât de‑abia aștept să văd unde vom ajunge mai departe.
Jenn CEO și Director de Fericire la Delivering Happiness
La urma urmei, se pare că, deși urmăm căi diferite, căutăm cu toții atingerea aceluiași scop: fericirea.
Nu am pretenția de a fi un expert în știința fericirii. Am tot citit cărți și articole pe această temă pentru că subiectul mi se pare interesant. Așa m‑am și decis să prezint, pe scurt, cadrele de referință ale fericirii – care pe mine m‑au ajutat să‑mi modelez modul de gândire – cu scopul de a te face dornic să citești, la rândul tău, mai multe despre cum să îți duci la maximum propria fericire.
Eram pe scenă, în fața a 700 de angajați Zappos care stăteau în picioare și aplaudau.
Cu 48 de ore înainte, îi anunțasem că Amazon ne achiziționează compania.
Nu era însă vorba neapărat de bani. Era vorba de a le aduce tuturor oamenilor fericire, inclusiv nouă. De vreme ce toată lumea din sală mă privea atent, am încercat să rememorez momentul în care începuse totul.
1
Am construit în spatele casei un spațiu pentru râme, care semăna cu o groapă de nisip căptușită cu plasă de sârmă. Am umplut‑o cu pământ și am pus în ea râmele pe care dădusem 33,45 de dolari.
Când am împlinit nouă ani, le‑am cerut părinților să mă ducă cu mașina la Sonoma, la aproximativ o oră distanță de unde locuiam și mai spre nord. Acolo erau cei mai căutați vânzători de râme din district. Plănuiam pe atunci să devin cel mai mare competitor al lor. O lună mai târziu, m‑am dus să văd ce progrese am mai făcut. Însă râmele dispăruseră. Oficial, înfloritorul meu imperiu al râmelor se destrămase.
Ziare, ziare! Numai aici cele mai noi știri!
În școala primară, vindeam tot felul de vechituri de prin casă. În gimnaziu, m‑am hotărât să îmi fac propria „publicație”. Am vândut patru exemplare din ea prietenilor.
2
M‑am întors acasă și am răsfoit mica publicitate din revista “Boys’ Life” unde am găsit un anunț pentru un kit de făcut insigne care costa 50 de dolari. Kitul îți permitea să transformi orice poză sau bucată de hârtie într‑o insignă de purtat în piept. La fiecare comandă, aș fi scos un profit de 75 de cenți.
Afacerea mea cu insigne mi‑a adus, în anii de gimnaziu, un venit constant de 200$ pe lună. Cea mai importantă lecție pe care am învățat‑o a fost că poți conduce o afacere de succes prin intermediul comenzilor pe e‑mail, fără să vii în contact direct cu clienții.
La liceu, am încercat să găsesc cele mai creative moduri de a mă descurca, implicându‑mă activ în orice aveam de făcut, oricât de greu era. La lecția despre Shakespeare, una dintre teme a fost să scriem un sonet.
Foarte creativ, Tony.
Atunci am înțeles că până și la școală merită să îți asumi riscuri și să gândești „în afara cutiei”.
Harvard era pe atunci cea mai prestigioasă universitate și părinții mei voiau să mă înscriu acolo. Acolo am și intrat.
3
În anii de studenție, mi‑am dat seama că mi‑era dor să am propria afacere, așa că am preluat conducerea restaurantului Quincy House Grille.
Am condus afacerea cu mâncăruri la grătar alături de Sanjay, colegul meu de cameră. Amândoi eram responsabili cu stabilirea meniului și a prețurilor, cu comenzile de la furnizori, cu angajările de personal și, din când în când, chiar cu prepararea mâncărurilor.
Alfred era cel mai fidel client al meu.
Am vrut să văd ce presupune să transformi o afacere cu mâncăruri la grătar într‑o pizzerie, mai ales că asta însemna un profit mai mare. Prin intermediul pizzeriei l‑am cunoscut pe Alfred Lin.
O Pizza Pepperoni mare, ca de obicei. Mâine la aceeași oră?
Clar!
Câțiva ani mai târziu, am aflat că Alfred le ducea pizza colegilor săi de cameră...
... cărora le‑o vindea la felie, făcând mai mulți bani decât mine la fiecare pizza cumpărată.
(Acum e Director
Financiar și de Operațiuni la noi la Zappos).
4
Și eu și Sanjay am primit oferte de la Oracle.
Pe măsură ce facultatea se apropia de sfârșit, Sanjay mi‑a făcut cunoștință cu Internetul. Nu i‑am acordat atunci foarte multă atenție. Voiam o slujbă bine plătită și care să nu presupună prea multă muncă.
40 000 de dolari pe an – un salariu bun în 1995, pentru o primă slujbă de proaspăt absolvent.
Pe lângă faptul că mie mi‑au oferit cei mai mulți bani, Oracle urma să plătească transportul până în California al tuturor lucrurilor pe care le strânsesem în anii de facultate și ne oferea, și mie și lui Sanjay, cazare gratuită până la terminarea cursurilor de formare pentru noii angajați.
Din pură plictiseală, într‑un weekend am decis să facem niște teste de programare pentru o idee numită inițial de noi Internet Link Exchange și al cărei nume l‑am schimbat ulterior în LinkExchange („Schimb de linkuri”).
lucra Mai mult ca niciodată pentru Oracle.
5
Ideea din spatele rețelei de publicitate online LinkExchange era simplă:
De fiecare dată când un vizitator vedea un banner de‑al tău, primeai o jumătate de credit. 1 000 de vizitatori = 500 de credite. Cu 500 de credite, website‑ul tău beneficia de 500 de afișări în rețeaua LinkExchange.
introduceai un cod special pe pagina ta web, iar bannerele apăreau automat la tine pe site.
Pentru website‑urile fără bugete de publicitate, era un mod extraordinar de a obține expunere gratuită. Iar cele 500 de afișări suplimentare de publicitate ne reveneau nouă.
Ne‑am propus ca, în timp, să dezvoltăm rețeaua LinkExchange și, eventual, să avem suficient spațiu de publicitate ca să‑l putem vinde marilor corporații.
Primele cinci luni care au urmat au fost de‑a dreptul amețitoare. În fiecare zi, din ce în ce mai multe companii se abonau la serviciile noastre.
În 1996, într‑o zi de august, am primit un telefon de la un tip pe nume Lenny.
Un milion de dolari bani‑gheață
și acțiuni în schimbul Lenny s‑a prezentat drept BigFoot. Era atât numele companiei pe care o conducea, cât și porecla lui.
LinkExchange.
UAU!!!
...Am avea nevoie de câteva zile să ne gândim...
6
Eram siguri de potențialul rețelei LinkExchange de a crește și mai mult, dar era greu să refuzi așa o sumă de bani.
Nu
ARE .
Îmi pare 2 rău, băieți. Mult noroc și ținem legătura. Vindem pentru două milioane bani‑gheață.
mil $.
Sigur...
Însă, după cum am aflat ulterior, Jerry nu era interesat de semnarea unui contract de publicitate.
Anul acela, în decembrie, LinkExchange a ajuns la 25 de angajați, mulți dintre ei fiind prieteni de‑ai noștri. Atunci, Jerry Yang, cofondatorul Yahoo!, ne‑a propus să ne cunoaștem.
Yahoo! tocmai ajunsese să valoreze peste un miliard de dolari, în urma listării cu succes la bursă. Eram încrezători că vom obține un contract de publicitate cu Yahoo!, ceea ce ne‑ar fi grăbit creșterea.
Era interesat să ne cumpere pe noi.
UAU.
Suntem dispuși să vă plătim
20 de milioane de dolari.
Ce mă bucur că nu i‑am vândut rețeaua lui Lenny acum cinci luni.
7
Am hotărât să le refuzăm oferta.
În ziua următoare, ne‑am întâlnit cu toți anagajații noștri pentru a le comunica hotărârea luată.
Trăim vremuri deosebite. Industria Internetului e în floare. Companii precum Netscape, Ebay, Amazon și Yahoo! schimbă cursul istoriei. Avem șansa de a deveni una dintre aceste companii și în tot acest timp ne putem bucura din plin de viață. Privind în sală, am citit un fel de Nu va ușurare pe chipurile mai exista oamenilor. niciodată un alt 1997. La scurt timp după finanțarea primită de la Sequoia, l‑am contactat pe Alfred, tipul căruia obișnuiam să‑i vând pizza în facultate.
e inti d. m am Ne vomai târziu el Ce a urmat apoi îmi e neclar.
Michael Moritz de la Sequoia Capital, același fond de investiții
cu capital de risc care a înființat Yahoo!, a devenit membru al conducerii noastre, investind trei milioane de dolari pentru 20% din acțiunile companiei.
S‑a alăturat echipei
LinkEchange în calitate de Vicepreședinte Financiar.
În următoarele 17 luni, abia dacă am avut timp să dormim.
Deveniserăm prea numeroși pentru spațiul pe care îl închiriasem pentru biroul nostru, așa că am început să ocupăm și alte etaje ale clădirii.
8
Când mă plimbam prin birou, aveam un sentiment ciudat văzând oameni pe care nu îi cunoșteam.
La vremea respectivă, nu mi se părea un lucru rău. Dar acum, privind în urmă, trebuia să‑mi fi dat seama că era un semnal de alarmă pentru ceea ce a urmat.
Pe scurt, trebuia să fi fost mai atenți în privința culturii noastre organizaționale.
În primul an de viață al companiei, angajaserăm prieteni și oameni care voiau să participe la construirea unui lucru incitant și distractiv. Fără să ne dăm seama, creaserăm laolaltă o cultură organizațională din care tuturor ne plăcea să facem parte.
Într‑o zi, de‑abia m‑am trezit după ce ceasul a sunat de șase ori.
Cu un an și jumătate înainte, ținusem discursul „Nu va mai exista niciodată un alt 1997” în fața angajaților noștri. Cum de s‑au schimbat lucrurile atât de rapid?
Ce s‑a întâmplat?
9
Mi‑am alungat gândul din minte pentru că aveam lucruri mai urgente de rezolvat.
Bla bla bla
PROBLEMELE VALUTARE ALE RUSIEI bla bla...
Cine ar putea și ar vrea să finanțeze
LinkExchange?
În ultimii doi ani, legaserăm relații destul de bune cu oameni de la Yahoo!, Netscape și Microsoft.
175 $!
Economia n‑o ducea prea bine, iar compania noastră nu avea nicio soluție de alternativă în privința rezervelor de bani care să îi asigure funcționarea în cazul în care veniturile ar fi scăzut brusc.
Spre surprinderea noastră, toate cele trei companii au spus că sunt interesate de o finanțare de tip mezanin în ceea ce ne privea.
Și mai surprinzător a fost faptul că Netscape și Microsoft s‑au declarat interesate de achiziționarea întregii companii cu banii jos. Totul a culminat într‑un război
de ! 20o0ane $ ili 210$! m al licitațiilor.
230$! 235$! 10
Și bla bla
PRĂBUȘIREA INVESTIȚIILOR PE TERMEN LUNG bla bla bla...
în final, Microsoft a oferit cel mai mult – 265 de milioane de dolari – dar a impus și o serie de condiții. Voiau ca Sanjay, Ali și cu mine să rămânem în cadrul companiei LinkExchange cel puțin alte 12 luni.
Dacă rămâneam, m‑aș fi ales cu 40 de milioane de dolari în momentul plecării.
Dacă renunțam mai devreme, pierdeam 20% din sumă.
Știam că, din exterior, lumea avea impresia că ne dăm peste cap și sărim în sus de bucurie, însă ceea ce simțeam cu toții era un amestec ciudat de calm și apatie.
Entuziasmul pentru LinkExchange dispăruse de mult. Iar acum ne aleseserăm cu corvoada de a fi obligați să rămânem în companie, complet lipsiți de orice motivație, pentru încă 12 luni.
La ceremonia de absolvire din facultate, colegii mei au pus pariu că, în zece ani, voi fi milionar...
...iar în cazul în care se va întâmpla, vom merge cu toții într‑o croazieră plătită integral din buzunarul meu.
Dar dacă
nu ajung
milionar?
11
La începutul lui 1999 am zburat cu toții spre Florida pentru o croazieră de trei zile în Bahamas.
Pe măsură ce băuturile curgeau, muzica bubuia în boxe, iar prietenii mei se bucurau și ciocneau pahare, întrebările care m‑au bântuit de când semnaserăm contractul cu Microsoft au reînceput iar să mă sâcâie.
Acum ce‑i de făcut? Ce mai
urmează?
Ce
e succesul? Ce e
fericirea?
Către ce mă îndrept?
După croazieră, m‑am simțit de parcă aș fi fost pe pilot automat: mă trezeam târziu, mergeam la birou câteva ore cât să îmi verific e‑mailul, apoi mă întorceam devreme acasă.
Încă nu aveam niciun răspuns.
Mi‑am făcut o listă cu cele mai fericite episoade din viața mea și niciunul nu avea legătură cu banii. M‑am gândit la cât de mult îmi plăcea să creez, să construiesc și să fac lucrurile care mă pasionau.
Și cu toate acestea, iată‑mă pierzând vremea și irosindu‑mi viața pentru o sumă și mai mare de bani, deși aveam bani care îmi ajungeau să trăiesc până la adânci bătrâneți.
Câteva zile mai târziu, m‑am dus la birou, am trimis e‑mailul prin care îmi luam rămas‑bun și am ieșit pe ușă. La momentul respectiv, nu mi‑am dat seama că făcusem un pas decisiv pentru tot restul vieții mele...
... Hotărâsem să nu mai alerg după bani, ci să‑mi urmez pasiunea.
12
Într‑o zi, în timp ce mă plimbam cu mașina prin oraș, am observat că AMC deschidea un nou complex de cinematografe chiar în centrul orașului San Francisco. Urma să aibă 14 săli de cinema și, chiar deasupra holului de recepție, aveau să fie scoase curând la vânzare 53 de apartamente de tip studio. Aici aveam să mă mut. Ne puteam crea propria versiune pentru adulți a camerei de cămin din facultate și puteam avea o comunitate numai a noastră.
Mulți dintre noi au plecat de la LinkExchange în aceeași perioadă și cu toții încercam să dăm un răspuns aceleiași întrebări.
Și‑acum ce facem?
M‑am gândit la o idee de afacere. Cred că ar trebui să o punem în aplicare.
Ce‑i asta?
Vom deschide un fond de investiții. N‑are nevoie decât de un nume bun și de un incubator de afaceri.
(În b f an roaacul im sc ta al ă te de pe , a co po vea mp st o an de ie. )
Înainte să ne mutăm cu toții, dețineam deja 20% dintre studiourile din acea clădire, iar 40% dintre membrii asociației de proprietari erau de‑ai noștri. Eram ca într‑un joc de Monopoly, dar în viața reală.
Te provoc să‑i spui
Venture Frogs.
Și asta am și făcut.
13
Foștii angajați LinkExchange au strâns 26 de milioane de dolari din surse proprii, iar eu am început să mă întâlnesc cu reprezentanții diverselor companii. Într‑o zi, am primit un mesaj pe telefon de la un tip pe nume Nick Swinmurn, care de‑abia ce lansase un website numit Shoesite.com.
O să fie cel mai mare magazin online de încălțăminte...
Amazon‑ul pantofilor.
Mie unuia mi s‑a parut a fi cea mai proastă dintre toate ideile proaste existente pe Internet.
Încălțămintea reprezintă o industrie de 40 de milioane de dolari în Statele Unite, iar 5% din sumă rezultă prin intermediul cataloagelor livrate poștal. De altfel, e segmentul cu cel mai rapid nivel de creștere din industrie. <șterge>
Am avut o întâlnire informală cu Nick la noi în studio. Nu ne‑am prefăcut că avem un birou adevărat și nici Nick că ar avea mai mult decât o idee, dar era entuziasmat de șansa oferită.
Câteva săptămâni mai târziu, Nick ne‑a propus să stabilim un prânz în oraș. Cunoscuse un tip pe nume Fred Mossier care lucra la raionul de încălțăminte pentru bărbați al Nordstrom și era interesat să se alăture companiei...
... Însă numai în condițiile în care compania obținea finanțare dincolo de resursele proprii, pe care Nick le strânsese deja.
14
Cum ți se pare „Zapos” ca nume pentru companie? Știi tu, e derivat din cuvântul spaniol „zapatos” care înseamnă „pantofi”.
Mai adaugă un „p” ca lumea să nu‑l pronunțe „zei‑pos”.
Așa s‑a născut Zappos.
câteva zile mai târziu, eu și Alfred ne‑am întâlnit cu Nick și Fred la Mel’s.
De fapt, ideea businessului este să încheiem parteneriate cu sute de branduri...
... și fiecare dintre ele să trimită către Zappos o listă de inventar cu tot ce au în depozite.
Zappos va primi comenzi de la clienți de pe Internet, va trimite apoi cererile către fiecare brand în parte, iar acesta din urmă va expedia produsele direct către clienții Zappos*.
*Această metodă de intermediere e cunoscută sub denumirea de relație „drop ship” și, deși atunci se practica în multe alte industrii, lucrul cu distribuitorii în sistem drop ship încă nu fusese introdus în industria încălțămintei.
Nick și Fred erau exact genul de oameni în care voiam să investim.
15
În anul următor, am făcut 27 de investiții diferite și țineam legătura cu fiecare dintre companiile respective, inclusiv cu Zappos, ca să aflăm cum avansau lucrurile.
Îmi pare rău, baieți. Sequoia nu crede că Zappos e ceea ce caută momentan.
Vă aminti ți de el?
Progresați foarte rapid pentru o echipă atât de mică.
A fost o alegere dificilă. Planul inițial pentru Venture Frogs era ca, în calitate de business‑angel, să investim puțin în fiecare companie și câteva luni mai târziu să le pasăm pe rând marilor companii de investiții cu capital de risc precum Sequoia. Așa că ne aflam într‑o oarecare încurcătură cu Zappos.
Ori mai făceam o investiție în
Zappos cu bani de la Venture Frogs, ori lăsam Zappos să‑și
închidă prăvălia. Dacă băgam mai mulți bani în Zappos, nu mai puteam să investim într‑o altă companie.
Să le dăm mai mulți bani? Riscul ar fi, cu siguranță, prea mare.
Cam ca atunci când pui prea multe ouă într‑un singur coș. Dar îmi place de tipii de la Zappos. Sunt entuziaști și hotărâți și nu par să‑și dorească afacerea asta doar pentru a se îmbogăți rapid. Chiar par interesați să construiască ceva pe termen lung. 16
Se apropia ziua mea de naștere și voiam să dau o petrecere cu totul specială. Cu câteva zile înainte, reluasem legătura cu niște prieteni din liceu și, la fel ca atunci, s‑a format un grup de 15 persoane care au început să se întâlnească în oraș de mai multe ori pe săptămână.
Eram și mai fericiți pentru că ne simțeam foarte apropiați unii de alții; cu toții am realizat cât de mult ne lipsise starea asta încă din facultate. Petrecerea de ziua mea, pe care o plănuiam deja de luni bune, avea să fie cadoul perfect pentru gașca asta a noastră.
Locuiam la etajul 7, într‑un studio de 1 400 de metri pătrați. Cu câteva luni înainte, aflasem că la etajul 8 era de vânzare un penthouse de 3 500 metri pătrați – apartamentul 810.
N‑Am cumpărat apartamentul 810 pentru că mi s‑a părut o bună investiție imobiliară, sau pentru că țineam să am un act de proprietate în plus. Am cumpărat apartamentul 810 pentru a putea organiza cum se cuvine petrecerile și reuniunile noastre. Iar în final, apartamentul avea să însemne și o serie întreagă de experiențe noi.
Prima petrecere oficială la 810 urma să fie pe 11 decembrie 1999. La miezul nopții, împlineam 26 de ani.
17
Gașca mai fusese la nu știu câte petreceri rave înainte de ziua mea. Eu îmi amintesc că participasem la primul meu rave party chiar în acel an, înainte de a ști prea bine ce presupune un rave party.
Mașinile de fum creau o atmosferă suprarealistă fantastică în timp ce toată lumea privea către DJ și se mișca, la unison, pe ritmul muzicii.
În ciuda faptului că eram cel mai logic și rațional om din grup, am fost surprins să constat că mă cuprindea un sentiment copleșitor de spiritualitate –
– nu în sensul religios al cuvântului, ci în sensul unei legături profunde cu toată lumea de acolo și cu restul universului.
Am început să merg cu gașca la tot mai multe petreceri rave. Așa am învățat că PIUR este un acronim pentru „Pace, Iubire, Unitate, Respect” și că era litera de lege după care oamenii trebuiau să se poarte nu numai la petrecerile rave, ci și în viață.
Pentru mine, era mai mult o filosofie despre cum să fii tot timpul deschis să cunoști oameni noi, indiferent de felul în care arată sau de trecutul lor. Suntem toți oameni și e ușor să pierzi lucrul acesta din vedere într‑o lume dominată de afaceri, politică și statut social. 18
Aproximativ 100 de oameni au venit la petrecerea mea. Pusesem indicatoare cu „810” încă din lift, alături de o săgeată care indica spre apartamentul unde avea loc petrecerea.
Vestea despre Club Bio s‑a răspândit rapid și sute de oameni s‑au strâns la petrecerea pe care am dat‑o de Anul Nou. Dar până la 3.00 dimineața, majoritatea petrecăreților o pornise spre casă.
Ce înseamnă
„BIO”?
Mai rămăseseră doar vreo 30 de oameni, așa că am pornit mașinile de fum.
De atunci înainte am numit locul
„Club Bio”.
Câteva minute mai târziu, au venit pompierii. Când și‑au dat seama că nu exista riscul ca să ardă din temelii clădirea, au început să râdă și ne‑au urat tuturor „Un An Nou fericit!”.
Nu‑i grozav? Tu ai creat
toate astea!
ai viziune, creează și crede în universul tău, și atunci universul va capăta formă în jur. Așa cum ai făcut tu în seara asta.
19