In competitie cu norocul by Editura Publica

Titlul original al acestei cărți este: Competing Against Luck_The Story of Innovation and Customer Choice de Clayton Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon și David S. Duncan. Copyright © 2016 by by Clayton Christensen, Ridgway Harken Hall, Karen Dillon and David S. Duncan Published by arrangements with HarperCollins Publishers.

© Publica, 2017, pentru ediția în limba română Toate drepturile rezervate. Nicio parte din această carte nu poate fi reprodusă sau difuzată în orice formă sau prin orice mijloace, scris, foto sau video, exceptând cazul unor scurte citate sau recenzii, fără acordul scris din partea editorului.

Descrierea CIP a Bibliotecii Naționale a României În competiție cu norocul – Povestea inovării şi a deciziei clientului / Clayton M. Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon şi David S. Duncan ; trad.: Smaranda Nistor. – București : Publica, 2017 ISBN 978-606-722-243-2 I. Christensen, Clayton M. II. Hall, Taddy III. Dillon, Karen IV. Duncan, David S. V. Nistor, Smaranda (trad.) 65 336

EDITORI: Cătălin Muraru, Silviu Dragomir DIRECTOR EXECUTIV: Bogdan Ungureanu DESIGN: Alexe Popescu REDACTOR: Alexandru Gabor CORECTORI: Cătălina Călinescu, Paula Rotaru DTP: Florin Teodoru

Cuprins

Introducere: O carte pe care trebuie să o ții pe birou �� 11 Nu mai pariați pe șansă pentru succesul unei inovații. Cedați norocul competitorilor – și, cu această ocazie, lăsați-i să-l caute mult în urma voastră.

SECȚIUNEA 1 | O introducere în teoria sarcinilor 1. Dilema milk‑shake‑ului �� 25 De ce este inovarea atât de greu de previzionat – și de susținut în timp? Poate că nu punem întrebările potrivite.

2. Progres, nu produse �� 45 Teoria Sarcinilor de Rezolvat explicată: ca să ridici inovarea de la nivelul de noroc chior la cel de succes previzibil, trebuie să înțelegi ce progres încearcă să facă un consumator în circumstanțele date.

3. Sarcini în mediul natural �� 75 Teoria Sarcinilor transformă modul în care îți definești activitatea ca firmă, mărimea și configurația pieței pe care concurezi și cine îți sunt competitorii. Southern New Hampshire University, FranklinCovey, Intuit și o serie întreagă de produse folosite zi de zi arată cât de redutabilă poate fi inovarea pe baza Teoriei Sarcinilor.

SECȚIUNEA 2 | Aplicarea teoriei sarcinilor – beneficiile unei munci asidue 4. La vânătoare de sarcini �� 103 Bun, deci unde sunt toate aceste sarcini care așteaptă să fie descoperite? Și cum le găsești? Soluția nu constă în instrumentele pe care le folosești, ci în ce cauți și cum îți așezi laolaltă observațiile, astfel încât să existe o legătură logică între ele.

5. Cum să auzi ce nu spun clienții tăi �� 133 Clienții nu pot întotdeauna să articuleze clar ce-și doresc – motivațiile lor sunt mai complexe și căile spre o achiziție sunt mai elaborate decât ar putea ei descrie. Dar poți ajunge la partea esențială. Ceea ce clienții „angajează” – și, fix la fel de important, ceea ce „concediază” – spune o poveste importantă.

6. Cum îți faci CV‑ul �� 169 Cum te poți asigura că soluția ta ajunge să fie „angajată” pentru sarcina de rezolvat? Reușita presupune mai mult decât să creezi un produs cu funcționalitatea și caracteristicile potrivite. Ca să răspunzi cu adevărat la o Sarcină de Rezolvat, trebuie să faci posibile experiențele potrivite pentru clienții tăi. Iar pentru așa ceva, clienții vor fi dispuși să plătească un preț mai mare.

SECȚIUNEA 3 | Sarcinile de îndeplinit – organizarea 7. Integrarea în jurul unei sarcini �� 205 De regulă, organizațiile se structurează în jurul funcțiilor, al unităților de activitate sau al diviziunilor geografice – dar adevăratul avantaj competitiv se edifică atunci când compania își optimizează organizarea în jurul sarcinii. Integrarea capabilităților și a proceselor interne care rezolvă o sarcină este mecanismul prin care companiile pot cu adevărat să-și diferențieze produsul sau serviciul.

8. Cu ochii tot timpul pe sarcină �� 239 Până și marile companii se abat uneori din drum, în demersul de a rezolva o sarcină pentru clienții lor – și se concentrează pe a rezolva o sarcină pentru ele însele. Motivul? Companiile cad în capcana de a crede în raționamente eronate despre datele pe care le generează despre produsele lor: eroarea de a crede că datele active sunt mai importante decât cele pasive, eroarea de a crede în creșterea la suprafață și eroarea de a crede în datele conforme.

9. Organizația concentrată pe sarcini �� 261 O sarcină bine formulată furnizează un fel de „voință a comandantului”, eliminând nevoia de micromanagement, pentru că angajații de la toate nivelurile înțeleg și sunt motivați de modul în care munca lor se integrează armonios într-un proces mai amplu de a-i ajuta pe clienți să-și rezolve sarcinile. Iată cum funcționează acest principiu în organizații ca Mayo Clinic, Biroul de Protecție Financiară a Consumatorilor (CFPB), OnStar și Deseret News – ca să numim doar câteva.

10. Observații finale despre Teoria Sarcinilor �� 291 De mult prea mult timp ne-am lăsat păcăliți că succesul unei inovații depinde doar de noroc. A venit momentul să răsturnăm această paradigmă. De douăzeci de ani adunăm dovezi care să arate că poți să-ți investești timpul, energia și resursele în crearea de avantaj competitiv prin produse și servicii despre care poți să prezici dinainte că viitorii clienții vor fi nerăbdători să le cumpere. Lasă-i pe alții să se bizuie pe noroc!

Mulțumiri �� 307 Note �� 325

Cuvânt înainte Companiile de succes sunt catalogate astfel pentru că au descoperit modul în care pot să creeze valoare pentru clienți. Dar ca să continue să aibă succes, trebuie să inoveze. Istoria ne demonstrează că nu este tocmai ușor, iar lucrurile nu merg întotdeauna conform planului. Uneori, companiile încearcă să facă tot mai bine lucruri care se dovedesc a fi greșite și sfârșesc prin a pierde. Chiar am auzit recent pe cineva spunând că sunt prea multe organizații care se concentrează pe eficiență sperând la eficacitate, în loc să procedeze invers. Cuvântul ,,inovare” te duce cu gândul la start-upuri, incubatoare, tehnologii noi, capital investițional și schimbări disruptive. Vorbim despre millennials, digitalizare, internet, demografie, globalizare. Vorbim mult mai puțin despre cum anume facem inovare, din punct de vedere al metodei, pe baza cercetărilor și a teoriei. Da, facem sondaje de opinie, segmentăm clientela, creăm focus grupuri. Ne întrebăm ce vor clienții și încercăm să le oferim ceea ce își doresc. Adăugăm noi funcționalități, noi arome, punem fundițe și sperăm că vor funcționa. Dar oare va fi așa? Henry Ford este faimos pentru următorul citat: ,,Dacă i-aș fi întrebat pe oameni ce voiau, mi-ar fi răspuns: cai mai rapizi”. De fapt, unul dintre motivele pentru care este foarte greu să inovezi are de-a face cu faptul că ,,un client cumpără foarte rar ceea ce o companie crede că îi vinde”, după cum spunea cândva Peter Drucker. Importanța norocului în succesul inovării pare a fi universal acceptată în anumite domenii de activitate. În competiție cu norocul ne arată însă că nu ar trebui să fie așa și ne familiarizează cu ,,Teoria Sarcinilor (de rezolvat)”,

pentru a găsi răspunsuri la întrebarea fundamentală, de tip cauză-efect: ,,Ce îl determină pe un client să cumpere și folosească un anumit produs sau serviciu?”. Oamenii nu cumpără produse sau servicii, ci le aduc în viața lor ca să facă progrese, ca să rezolve o problemă. Să te gândești la progres ca la o sarcină de rezolvat reprezintă o metaforă foarte puternică. O sarcină ce poate fi rezolvată sau nu. Ce alternative există pentru a o rezolva. Teoria Sarcinilor ne ajută să înțelegem procesul inovării, care înseamnă mai mult decât dezvoltare de produse și marketing. Cultura companiei, felul în care este organizată și valorile sale reprezintă o parte importantă din acest proces. Citind și recitind textul și reflectând asupra conținutului (suficient de voluminos), am reușit să descopăr procesul de inovare și din alte perspective interesante. Odată ce înțelegi conceptul, este ușor de văzut cum se poate aplica el multor domenii, nu doar celui de afaceri. De exemplu, ce sarcină cred politicienii că le dăm noi de făcut și cum se compară ea cu ceea ce credem noi că au ei de făcut, odată ce i-am votat? Sunt ele congruente sau această situație este încă o confirmare a spuselor lui Peter Drucker? Această carte m-a învățat foarte multe despre cum poți privi inovația. Mi-a lărgit orizonturile și m-a făcut să mă gândesc la inovația din propria companie. Este o carte care merită citită de oricine este interesat de supraviețuirea pe termen lung a afacerii sale. Sper că ea se va dovedi o contribuție importantă pentru acest domeniu în România și că va oferi metodă și structură potențialului imens de talent și creativitate care deja există aici. Inovație care să ajute România și pe români să își atingă potențialul maxim. Steven van Groningen Președinte & CEO Raiffeisen Bank

Introducere De ce ar trebui să angajezi această carte

Aceasta este o carte despre progres. Da, este despre inovare – și despre cum să excelezi. Cu toate acestea, în esență, această carte este despre obstacolele peste care trebuie să trecem pentru a face progrese în viață. Dacă ești la fel ca mulți întreprinzători și manageri, cuvântul „progres” se prea poate să nu‑ți vină imediat în minte, atunci când încerci să inovezi. Te macină obsesia de a crea produsul perfect, căutând combinația de atribute și avantaje care să‑i atragă pe clienți. Sau încerci să perfecționezi la nesfârșit produsele tale existente, astfel încât să fie mai profitabile sau diferențiate de cele ale concurenților tăi. Tu crezi că știi exact ce le‑ar plăcea clienților, dar, în realitate, se poate să fie pură întâmplare. Pune la bătaie cât mai multe variante și – cu un dram de noroc – în final o soluție va funcționa. Dar nu trebuie neapărat să fie așa, nu atunci când chiar știi și înțelegi ce îi determină pe consumatori să facă alegerile pe care le fac. Inovarea poate fi mult mai previzibilă – și mult mai profitabilă –, dar numai dacă te gândești altfel la ea. Are legătură cu progresul, nu cu produsele. Dacă ai obosit, așadar, să implici și organizația, și pe tine în eforturi de inovare care mai mereu își ratează ținta; dacă vrei să creezi produse și servicii despre care să știi dinainte că viitorii clienții nu doar se vor bate să le aibă, dar vor fi dispuși să plătească un supliment de preț pentru ele; dacă vrei să concurezi – și să câștigi – în fața celor

Introducere În competiție cu norocul 11

care se bizuie pe noroc, ca să inoveze cu succes, atunci citește mai departe. Această carte te ajută să progresezi.

Avem un talent tot mai mare să dăm cu oiștea de gard De când țin eu minte, inovarea a fost o prioritate de top – și o frustrare pe măsură – pentru companiile din toată lumea. Într‑un recent sondaj McKinsey, 84% dintre directorii unor firme de anvergură mondială au recunoscut că inovarea este extrem de importantă în strategiile lor de creștere, dar, uluitor, 94% dintre ei s‑au declarat nemulțumiți de propria performanță inovatoare. Cei mai mulți dintre noi nu am contesta că majori‑ tatea inovațiilor nu se ridică la înălțimea ambițiilor – o realitate care rămâne neschimbată de decenii. Pe hârtie, n‑are nicio noimă. Nicicând firmele n‑au avut la dispoziție atât de multe instrumente și metode dintre cele mai sofisticate – și există, mai mult ca oricând, resurse angrenate în atingerea obiectivelor de inovare. În 2015, conform unui articol apărut pe site‑ul strategy + business1, 1 000 de companii cu acționariat public cheltuiau 680 de miliarde de dolari numai pe cercetare‑dezvoltare, în creștere cu 5,1% față de anul precedent. Firmele își cunosc în prezent clienții mai bine ca niciodată. Marea revoluție a datelor a sporit colosal varietatea, volumul și viteza de colectare a datelor, în paralel cu gradul de rafinament al instrumentelor analitice care li se aplică. Speranțele care se pun în această mină de aur a datelor sunt mai mari ca niciodată. „Corelația ajunge”,2 sună faimoasa declarație din 2008 atribuită lui Chris Anderson, pe atunci redactorul‑șef al

În competiție cu norocul Introducere

publicației Wired. Putem, era implicația sugerată de Anderson, să rezolvăm problemele de inovare prin simpla forță brută a potopului de date. Începând din momentul când Michael Lewis a spus povestea improbabilei reușite a echipei de baseball Oakland Athletics, în cartea Moneyball (cine știa că procentajul prezenței batterului în baze e un indicator mai bun al probabilității de reușită în atac, decât media la bâtă?), organizațiile se căznesc să descopere echivalentul modelului Moneyball, în materie de date despre clienți, care să ducă la succesul inovării. Dar puține au reușit. În multe firme, procesul inovării este unul clar structurat și disciplinat, iar resursele umane folosite sunt înalt calificate. Există praguri de etapă, iterații rapide și mecanisme precise de verificare și reglare, strict înglobate în majoritatea proceselor de inovare ale organizațiilor. Riscurile sunt atent calculate și atenuate. Principiile de tipul „Șase Sigma” au pătruns peste tot în proiectarea procesului de inovare, astfel încât avem acum măsurători precise și cerințe stricte pe care noile produse trebuie să le îndeplinească în fiecare etapă de dezvoltare. Din afară, ar părea că firmele au ajuns să stăpânească perfect un proces uimitor de precis și de științific. Inovarea continuă să fie o întreprindere supărător de nesigură pentru cele mai multe dintre ele – poate iese, poate nu. Și partea cea mai proastă e că toată această activitate dă ilu‑ zia progresului, fără a‑l avea în realitate. Companiile cheltuiesc sume exponențial mai mari doar ca să realizeze modeste inovații incrementale, ratând în totalitate ținta inovațiilor revoluționare, decisive pentru creșterea durabilă pe termen lung. Cum bine spunea Yogi Berra, faimosul jucător de baseball: „Suntem pe nicăieri, dar scoatem un timp bun!”. Ce a mers atât de prost?!

Introducere În competiție cu norocul 13

Iată care e problema fundamentală: masele enorme de date pe care companiile le acumulează nu sunt organizate într‑un mod care să le permită managerilor să prevadă cu un oarecare grad de siguranță ce idei vor avea succes. În schimb, datele se organizează după tiparul „clientul X arată la fel ca clientul Y”, „produsul X are atribute de performanță similare cu produsul Y” și „oamenii aceștia s‑au comportat la fel în trecut” sau „68% dintre clienți spun că preferă varianta A mai degrabă decât varianta B”. Niciuna dintre aceste date nu‑ți spune, însă, practic, de ce clienții fac alegerile pe care le fac. Să exemplific. Uite‑mă pe mine, Clayton Christensen. Am 64 de ani. Am 2,03 metri înălțime. Port 49,5 la pantofi. Eu și nevastă‑mea ne‑am trimis toți copiii la facultate. Locuiesc într‑o suburbie a orașului Boston și mă duc la serviciu cu mașina personală, un minivan Honda. Am o grămadă de alte trăsături și atribute. Dar aceste caracteristici ale mele nu m‑au determinat încă să mă duc și să cumpăr ediția de azi a ziarului New York Times. Posibil să existe o corelație între trăsăturile mele și înclinația de a cumpăra acest ziar. Dar acele atribute nu sunt cauza pentru care eu cumpăr ziarul respectiv – și niciun alt produs. Dacă o firmă nu înțelege de ce eu aș putea alege să „închiriez” produsul ei în anumite circumstanțe – și de ce s‑ar putea să aleg alt produs în alte situații –, datele ei despre mine3 sau despre oamenii ca mine4 nu o vor ajuta să creeze vreo nouă inovație pentru mine. E ispititor să crezi că poți vedea tendințe importante și referințe încrucișate în seturile tale de date, dar asta nu înseamnă nicidecum că între cele două elemente există o relație de cauzalitate. Așa cum subliniază Nate Silver, autorul cărții The Signal and the Noise: Why So Many Predictions Fail – But Some Don’t*: „Vânzările de înghețată și incendiile forestiere * Carte apărută și în limba română cu titlul Semnalul și zgomotul, traducere de Dan Crăciun, Editura Publica, 2013 (n.r.).

În competiție cu norocul Introducere

sunt corelate pentru că ambele apar mai frecvent vara, în perioade de caniculă. Dar nu există nicio relație cauzală; nu dai foc la o parcelă de tufăriș în Montana, atunci când cumperi o cutie de înghețată Häagen‑Dazs”. Sigur, nu‑i nicio surpriză că o corelație nu‑i unul și același lucru cu o cauzalitate. Cu toate că majoritatea organizațiilor știu acest lucru, eu nu cred că ele acționează ca și cum ar fi vreo diferență. Se simt confortabil cu ideea de corelație. Îi lasă pe manageri să doarmă liniștiți noaptea. Corelația nu aduce însă la lumină exact lucrul care contează cel mai mult în inovare: cauzalitatea din spatele motivului pentru care aș putea cumpăra o soluție anume. Și totuși, prea puțini inovatori își formulează misiunea primară în jurul descoperirii unei cauze. Dimpotrivă, ei se concentrează asupra modurilor în care produsele lor pot deveni mai bune, mai profitabile sau diferențiate de cele ale concurenței. Cum a spus odată W. Edwards Deming, fondatorul curen tului calității care a transformat activitatea de producție: „Dacă nu știi cum să pui întrebarea potrivită, nu descoperi nimic”. După zeci de ani în care m‑am uitat cum se poticnesc companii excepționale iar și iar, am ajuns la concluzia că există, într‑adevăr, o întrebare și mai bună pe care trebuie să ne‑o punem: Pentru rezolvarea cărei probleme ai dezvoltat produsul acesta? În ceea ce mă privește, e o idee foarte clară și concisă. Atunci când cumpărăm un produs, noi practic „angajăm” ceva care să ne rezolve o problemă. Dacă lucrul acela își face treaba bine, în momentul în care ne vom confrunta din nou cu problema respectivă, vom angaja din nou același produs. Iar dacă și‑o face prost, îl „concediem” și ne uităm în jur după altceva care ne‑ar putea ajuta să rezolvăm problema. În fiecare zi ni se întâmplă tot felul de chestii. Apar în viața noastră sarcini care trebuie duse la îndeplinire. Unele sunt

Introducere În competiție cu norocul 15

minore („să treacă mai repede timpul cât aștept la coadă”), altele foarte importante („să‑mi găsesc un job care să‑mi aducă mai multe satisfacții”). Unele își fac apariția pe neașteptate („să mă îmbrac pentru întâlnirea de afaceri programată în acest oraș, după ce compania aeriană mi‑a rătăcit bagajul”), altele, periodic („să‑i pregătesc fiicei mele un prânz gustos și sănătos pentru luat la școală”). Alteori știm că urmează să apară. Atunci când ne dăm seama că avem o treabă de făcut, întindem mâna și apucăm ceva care să ne rezolve problema. Eu aș putea alege să cumpăr New York Times, de exemplu, pentru că problema mea e să‑mi umplu timpul cu ceva cât aștept la ușa cabinetului unui medic și pentru că mă plictisesc teribil revistele disponibile în sala de așteptare. Ori poate sunt un fan al baschetului și e martie, când au loc meciurile eliminatorii pentru faza finală a campionatului național. Ori poate am cerut să‑mi fie adus la ușă ca să creadă vecinii că sunt un om bine informat – și nimic despre codul lor poștal sau venitul lor median pe gospodărie nu le va spune acest lucru celor de la Times. Ideea aceasta profund revelatoare s‑a ivit în timpul cursului pe care îl țin la Harvard Business School, dar a fost ulterior rafinată și dezvoltată pe parcursul ultimelor două decenii prin numeroase conversații cu coautorii mei, cu colegi de încredere, colaboratori și lideri ai curentelor de gândire. A fost validată și dovedită în munca unora dintre cei mai respectați lideri și inovatori ai lumii afacerilor – cum ar fi Jeff Bezos de la Amazon sau Scott Cook de la Intuit, spre exemplu –, precum și în apariția unor inițiative antreprenoriale de foarte mare succes în ultimii ani. Cine și‑ar fi închipuit că un serviciu care îi face pe călători să plătească pentru a sta în dormitorul de rezervă al unei persoane perfect străine va fi prețuit la un nivel mai

În competiție cu norocul Introducere

ridicat decât Marriott, Starwood sau Wyndham Worldwide? Airbnb a reușit. Materialele video pe care Sal Khan le‑a făcut ca s‑o ajute la matematică pe verișoara lui sunt, după cum el însuși le‑a descris, „mai sărăcuțe și mai urâte” decât multe alte filmulețe educative deja disponibile online, dar ele ajută azi milioane de elevi din toată lumea să învețe în ritmul propriu. Inovațiile respective n‑aveau ca scop să se alăture rapid celor mai recente tendințe sau să arunce pe piață vreo nouă aromă care să impulsioneze vânzările. N‑au fost create ca să mai adauge niște farafastâcuri inutile unui produs existent, pentru ca firma să‑i poată taxa mai mult pe clienți. Ele au fost concepute, dezvoltate și lansate pe piață cu o înțelegere clară a modului în care aceste produse îi vor ajuta pe consumatori să facă progresele pe care se străduiau să le obțină. Atunci când ai o problemă de rezolvat și nu există nicio soluție ideală, „mai ieftin și mai sărăcuț” e mai bine decât nimic. Imaginați‑vă ce potențial are ceva cu adevărat foarte bun! Însă cartea aceasta nu‑și propune un panegiric al succe selor inovării din trecut, ci este despre ceva mult mai important pentru voi: cum să creați și să prevedeți reușita unor noi inovații. Fundamentul concepției noastre este Teoria Sarcinilor de Rezolvat, care se concentrează pe înțelegerea în profunzime a efortului de a progresa, depus de clienții tăi, iar apoi pe crearea soluției potrivite și a setului aferent de experiențe concrete care să garanteze că vei rezolva problemele clienților așa cum trebuie, de fiecare dată. Termenul „teorie” s‑ar putea să evoce imagini ale meditației în turnul de fildeș, dar vă asigur că este cel mai practic și mai util instrument de lucru pe care vi‑l putem oferi. Teoria bună ne ajută să înțelegem „cum” și „de ce”. Ne ajută să pricepem cum funcționează lucrurile în lumea

Introducere În competiție cu norocul 17

noastră și să prevedem consecințele deciziilor și actelor noastre. Teoria Sarcinilor5, credem noi, poate ajuta firmele să depășească etapa în care, pentru a pune în mișcare mecanismul inovării reușite, credem că este suficientă corelația. N‑o fi inovarea o știință perfectă, dar nu asta este esențial! Avem capacitatea de a face din inovare un motor fiabil al creșterii, adică un motor care să se bazeze pe o cunoaștere clară a cauzalității, și nu să aruncăm pur și simplu niște semințe în speranța că vom putea culege într‑o zi și niște roade. Teoria Sarcinilor de Rezolvat este produsul unor revelații și experiențe cât se poate de pragmatice, din lumea reală. Le‑am cerut coautorilor mei să lucreze cu mine la această carte, în parte pentru că ei folosesc de ani întregi Teoria Sarcinilor, în munca lor de zi cu zi, și apoi pentru că au multă experiență în a aduce teoria pe terenul practic al inovării. Am modelat, am rafinat și am cizelat împreună teoria, alături de gândurile și contribuțiile multor altora, colegi de încredere și lideri ai lumii afacerilor, ale căror lucrări și idei revelatoare le vom prezenta pe tot parcursul acestei cărți. Coautorul meu Taddy Hall mi‑a fost student în prima grupă de care m‑am ocupat la Harvard Business School și am colaborat amândoi în multe proiecte de‑a lungul anilor, printre care și scrierea articolului „Marketing Malpractice”, împreună cu Scott Cook, fondatorul companiei Intuit, care a însemnat debutul Teoriei Sarcinilor de Rezolvat în paginile publicației Harvard Business Review (HBR). În prezent, Taddy Hall este director la firma Cambridge Group (parte componentă din Nielsen Company) și conduce proiectul Nielsen Breakthrough Innovation. A conlucrat îndeaproape cu câteva dintre cele mai importante companii din lume, multe fiind menționate în această carte. De ani în șir, el pune în aplicare Teoria Sarcinilor în activitatea sa de consultanță pe tema inovării.

În competiție cu norocul Introducere

Karen Dillon a fost editor la Harvard Business Review și coautoare, alături de mine, a cărții How Will You Measure Your Life*? Îi veți descoperi în această carte perspectiva de manager principal în organizații media care fac eforturi să inoveze așa cum trebuie. Pe toată durata colaborării noastre, ea a considerat că îndeplinește rolul unui reprezentant al vostru, al cititorilor. De asemenea, este unul dintre cei mai de încredere aliați în crearea de legături între lumea academică și cea a practicienilor. David S. Duncan este partener principal la Innosight, o firmă de consultanță înființată în anul 2000, unde și eu sunt cofondator. David se numără printre cei mai buni gânditori și consultanți ai directorilor de mari companii, în ceea ce privește strategia de inovare și creștere, ajutându‑i să navigheze cu bine prin turbulențe, să creeze creștere durabilă și să‑și transforme organizațiile în direcția prosperității pe termen lung. Clienții cu care a lucrat îmi spun că le‑a schimbat complet modul de gândire în privința activității firmei și le‑a transformat cultura organizațională astfel încât să fie cu adevărat orientată pe sarcinile de rezolvat ale clientului. (Unul dintre clienți chiar și‑a numit o sală de ședințe după numele lui.) În ultimii zece ani, munca depusă în dezvoltarea și implementarea Teoriei Sarcinilor a făcut din el unul dintre cei mai avizați și mai inovatori practicieni. Noi am decis să folosim persoana întâi singular în toată cartea, doar ca să le fie mai ușor cititorilor noștri, dar am scris împreună această carte, ca niște adevărați parteneri – este în foarte mare măsură produsul colaborării dintre noi și al competențelor noastre experte reunite. În final, o scurtă prezentare a cărții: Secțiunea 1 face o introducere a Teoriei Sarcinilor ca mecanism cauzal ce alimentează * Carte apărută și în limba română cu titlul Cum îți vei măsura viața?, traducere de Smaranda Nistor, Editura Publica, 2013.

Introducere În competiție cu norocul 19

inovarea reușită. Secțiunea 2 trece de la teorie la practică și descrie munca, deloc ușoară, de a aplica Teoria Sarcinilor în tumultul complicat al lumii reale. Secțiunea 3 schițează implicațiile, dificultățile și beneficiile organizaționale și manageriale pe care le presupune concentrarea atenției asupra Sarcinilor de Rezolvat. Ca să vă ușurăm călătoria prin fiecare dintre aceste secțiuni ale cărții, dar și ca să le maximizăm valoarea pentru voi, la începutul fiecărui capitol am inclus „Ideea capitală”, alături de o recapitulare sub titlul „Sinteza”. La sfârșitul Capitolelor 2 și 9 am inclus o listă cu întrebări pe care liderii le pot adresa organizațiile lor, scopul fiind să‑i ajutăm pe manageri să înceapă cu punerea în practică a acestor idei. Noi preferăm să arătăm prin exemple, mai mult decât să spunem sub formă de aserțiuni sau opinii. La fel ca în cazul descoperirii Sarcinilor de Rezolvat, constatăm că poveștile sunt un mecanism mult mai eficient în a vă învăța cum să gândiți, față de a vă spune pur și simplu ce să gândiți – povești pe care le vom depăna pe tot parcursul cărții. Avem speranța că, după lectura acestei cărți, veți dobândi o nouă înțelegere despre modul în care puteți avea succes cu propriul proces de inovare.

Ce sarcină ați angajat acest produs să îndeplinească? Organizații de peste tot din lume au dedicat nenumărate resurse – inclusiv timp, energie și cotă de efort intelectual din partea managerilor superiori – provocării pe care o reprezintă inovarea. Și, firește, au optimizat ceea ce fac pentru eficiență. Dar tot acest efort e dirijat spre a răspunde la întrebările greșite, ceea ce‑l face să se sprijine pe o temelie foarte șubredă.

În competiție cu norocul Introducere

Așa cum se spune că ar fi remarcat W. Edwards Deming, orice proces este perfect proiectat să furnizeze rezultatele pe care le obține. Dacă noi credem despre inovare că este ceva dezordonat, imperfect și imposibil de cunoscut dinainte, vom crea procese care operaționalizează această convingere. Și exact asta au făcut foarte multe firme: au proiectat fără să vrea procese de inovare care au generat mediocritate. Consumă timp și bani îmbinând modele pline‑ochi de date dintre cele mai diverse, excelente ca descrieri și dezastruoase pentru predicții. Nu e nevoie să acceptăm situația așa cum e. Există o între bare mai bună care se poate pune – una care ne poate ajuta să înțelegem cauzalitatea pe care se sprijină decizia unui client de a aduce un produs nou în viața lui. Ce sarcină ați angajat pe acest produs să îndeplinească? Partea bună e că, dacă vă clădiți fundamentul pe efortul de a cunoaște și de a înțelege problemele clienților voștri, strategia nu mai trebuie să se bazeze pe noroc. Veți vedea lumea cu alți ochi. Alți competitori, alte priorități și, mai important decât orice, alte rezultate. Puteți uita de inovarea accidentală.

Introducere În competiție cu norocul 21

SECȚIUNEA 1

O introducere în teoria sarcinilor

Suntem pe nicăieri, dar scoatem un timp bun! — yogi berra

Dilema milk‑shake‑ului

Ideea capitală De ce inovarea este atât de greu de anticipat – și de susținut în timp? Pentru că nu ne‑am pus întrebările potrivite. În ciuda succesului și a utilității pe care o schimbare‑șoc, ca model de reacție competitivă, le‑a dovedit în timp, nu‑ți spune și unde să cauți noi ocazii favorabile. Nu oferă o fișă de parcurs, care să arate unde și cum ar trebui o firmă să inoveze ca să‑i destabilizeze pe liderii de piață consacrați sau ca să‑și creeze noi piețe. În schimb, Teoria Sarcinilor de Rezolvat are un răspuns.

De ce este succesul atât de greu de menținut în timp? Întrebarea aceasta m‑a sâcâit ani de‑a rândul. În primii ani ai carierei mele, am avut ocazia să lucrez îndeaproape cu multe firme aflate în dificultate, mai întâi în calitate de consultant pentru Boston Consulting Group, apoi ca director general al propriei firme, CPS Technologies, pe care am fondat‑o împreună cu câțiva profesori de la MIT ca să facem niște produse dintr‑un set de materiale realizate de ei. Și am văzut nemijlocit cum o mulțime de oameni realmente deștepți nu erau în stare să rezolve problemele unor companii cu o tradiție serioasă în spate. În același timp, am asistat la ascensiunea unei mici firme din Boston, pe nume Digital Equipment Corporation (DEC), care a devenit una dintre cele mai admirate din lume.

Dilema milk‑shake‑ului În competiție cu norocul 25

Ori de câte ori ați citit explicații despre motivul unui succes atât de mare, acesta a fost atribuit inteligenței sclipitoare a echipei de management. Apoi, prin 1988, Digital Equipment s‑a prăbușit și a început să se dezintegreze cu foarte mare rapiditate. Când s‑au vehiculat, după aceea, explicații asupra motivului care a pus‑o pe butuci, întotdeauna acesta era atribuit incapacității inepte a echipei de management, firma fiind condusă de aceiași oameni, copleșiți de laudele nemăsurate vreme îndelungată. Am formulat chestiunea, cel puțin o vreme, sub forma „O, vai, cum au putut niște oameni atât de deștepți să se prostească atât de repede?”. Și majoritatea a acceptat că așa s‑a petrecut sfârșitul DEC: cumva, aceeași echipă managerială, care s‑a organizat perfect la un moment dat, și‑a dat cu stângul în dreptul în alt moment. Însă ipoteza „managerului inept” nu prea ținea, de fapt, dacă luai în considerare că aproape toate firmele de minicalculatoare din lume s‑au prăbușit la unison. Așadar, când m‑am întors la Harvard Business School (HBS) pentru teza de doctorat, am adus cu mine un set de întrebări pe care să încerc să le dezleg ca teoretician. Mai exista ceva, pe lângă managementul defectuos, ce a jucat un rol decisiv în ieșirea din scenă a acestor mari companii? Reușita lor inițială, în realitate, s‑a datorat doar norocului, de un fel sau altul? Odată instalate pe piață, au rămas cumva în urma vremurilor, bazându‑se pe niște produse perimate și au ieșit pur și simplu din joc fiindcă n‑au ținut pasul cu competitorii mai agili? Să fie crearea de noi produse și afaceri profitabile în mod intrinsec o chestiune cu rezultate imposibil de prevăzut? Dar, după ce am investigat mai adânc, mi‑am dat seama că ipotezele mele inițiale erau greșite. Ce am descoperit a fost că până și cei mai buni manageri profesioniști – care fac tot ce

În competiție cu norocul Dilema milk‑shake‑ului

trebuie, așa cum trebuie, și urmează cele mai judicioase sfaturi – își pot conduce firmele până în eșalonul de vârf al pieței deservite, pentru ca apoi, odată ajunse acolo, să le facă să plonjeze cu capul în jos. Cam toate firmele deja instalate în sectorul studiat de mine – producătorii de unități de discuri – au fost, până la urmă, învinse de firme nou‑intrate, cu oferte mai ieftine și inițial mult inferioare – ceea ce eu numesc „inovații disruptive”. Studiul în cauză a dus la teoria mea despre inovația disruptivă6, care explică fenomenul prin care o inovație transformă o piață existentă sau un sector economic existent, prin faptul că aduce simplitate, comoditate, ușurință de acces și suportabilitate financiară acolo unde caracterul complicat și costul ridicat au devenit caracteristici ale stării de fapt existente – ajungând în final să redefinească complet domeniul de activitate. În esență, este o teorie a reacției competitive la o inovație, care explică și previzionează comportamentul firmelor aflate în pericol de a fi perturbate disruptiv, punând în lumină greșelile comise de lideri de piață consacrați ca răspuns la ceea ce par a fi inițial niște amenințări minuscule. De asemenea, le oferă liderilor o modalitate de previzionare a inovațiilor apărute la orizont care au șanse să reprezinte cele mai mari amenințări disruptive. Doar că, în ultimele două decenii, teoria perturbării disruptive a fost mult prea larg interpretată și defectuos aplicată, ajungând să semnifice orice lucru ingenios, nou și ambițios. Teoria inovării disruptive nu‑ți spune unde să cauți noi ocazii favorabile. Nu prezice și nici nu explică în ce mod concret ar trebui să inoveze o companie pentru a‑i destabiliza pe liderii consacrați sau pentru a crea noi piețe. Nu‑ți spune cum să te ferești de frustrarea inovării imprevizibile – când îți

Dilema milk‑shake‑ului În competiție cu norocul 27

lași destinul pe mâna norocului. Nu‑ți spune cum să creezi produse și servicii pe care clienții își vor dori să le cumpere – și să anticipezi ce produse noi vor avea succes. Dar Teoria Sarcinilor de Rezolvat, da.

Milk‑shake‑uri de dimineață Prin 1995, doi consultanți din Detroit m‑au întrebat dacă mă pot vizita la biroul din Harvard Business School ca să afle mai multe despre teoria mea proaspăt publicată pe tema inovației disruptive. Bob Moesta și asociatul lui de atunci, Rick Pedi, dezvoltau o afacere axată pe servicii de consultanță pentru brutării, patiserii și producători de gustări preambalate cu scopul apariției unor noi produse, atractive pentru clienți. Discutând despre teoria perturbării disruptive, eu vedeam bine că ea prezice foarte clar ce anume vor face firmele consa crate de pe piață în fața unei asemenea perturbații iminente din partea micilor firme de brutărie‑patiserie și a producătorilor de gustări preambalate. În această privință, oferea un enunț clar de tip „cauză și efect”. Dar, pe măsură ce discutam, a devenit limpede că teoria disruptivă nu le poate oferi un calendar cu obiective pentru clienții lor. Teoria disruptivă nu vine cu o explicație detaliată și completă asupra modului în care trebuie să reacționeze o firmă pentru a avea succes: dacă faci asta și nu cealaltă, vei câștiga. De fapt, mi‑am dat seama că, și dacă o firmă are intenția să perturbeze disruptiv un concurent consacrat, dar vulnerabil, șansele de a crea exact produsul sau serviciul care să realizeze acest lucru sunt, probabil, mai mici de 25%. Sau poate nici atât. Ani de‑a rândul, m‑am străduit să înțeleg de ce marile companii dau greș, dar mi‑am dat seama că nu mă gândisem, de

În competiție cu norocul Dilema milk‑shake‑ului

fapt, niciodată să pun problema invers: Cum știu companiile de succes în ce fel să se dezvolte? Abia după câteva luni am avut în sfârșit un răspuns. Moesta m‑a făcut partener la un proiect pentru un lanț de fast‑food: cum să vândă mai multe milk‑shake‑uri. Managerii lanțului în cauză petrecuseră luni de‑a rândul studiind problema în cel mai mic detaliu. Aduseseră la discuții clienți care intrau în profilul consumatorului esențial de milk‑shake și‑i bombardaseră cu întrebări: „Ne puteți spune cum am putea face milk‑shake‑urile noastre mai bune încât să cumpărați mai multe? Vreți să fie mai ieftine? Cu bucăți mai mari? Mai dense la mestecat? Cu mai multă ciocolată?” Chiar și atunci când clienții le‑au explicat ce credeau ei că le‑ar plăcea, a fost greu de stabilit ce anume, exact, trebuie făcut. Managerii lanțului au preluat feedbackul dat de clienți, punând în practică multe inovații cu scopul precis să satisfacă un număr cât mai mare de potențiali cumpărători ai produsului milk‑shake. După câteva luni, s‑a întâmplat ceva notabil: Nimic. După toate eforturile de marketing, nu apăruse nicio schimbare în vânzările realizate de lanțul fast‑food la categoria milk‑shake‑uri. Atunci ne‑am gândit să abordăm chestiunea dintr‑un unghi complet diferit: Mă întreb ce anume îi determină pe oameni să intre în acest local și să „angajeze” un milk‑shake? Mi s‑a părut un mod interesant de a pune problema. Clienții aceia nu cumpărau pur și simplu un produs, ci angajau milk‑shake‑ul ca să îndeplinească o anumită sarcină în viața lor. Ceea ce ne determină să cumpărăm produse și servicii sunt lucrurile care ni se întâmplă pe tot parcursul zilei, în fiecare zi. Toți avem sarcini de îndeplinit care apar în existența noastră cotidiană, iar când se întâmplă așa, angajăm produse și servicii cu care să le ducem la îndeplinire.

Dilema milk‑shake‑ului În competiție cu norocul 29

Înarmată cu această perspectivă, echipa s‑a trezit într‑o zi că stă într‑un local optsprezece ore la rând, observându‑i pe clienți: La ce oră au cumpărat aceste milk‑shake‑uri? Cu ce erau îmbrăcați? Erau singuri? Au mai cumpărat și altceva de mâncare? Și‑au băut milk‑shake‑ul în local sau l‑au luat la pachet? A reieșit că un număr surprinzător de mare de milk‑shake‑uri se vindeau înainte de ora nouă dimineața unor clienți care veneau singuri la localul fast‑food. Aproape întotdeauna era singurul lucru pe care îl cumpărau. Nu se opreau să‑l bea acolo, pe loc; îl luau la pachet, se suiau în mașină și plecau cu el. Așadar, i‑am întrebat: „Scuzați‑ne, dar trebuie să dezlegăm misterul. Ce lucru încercați să rezolvați, ce anume v‑a făcut să veniți aici și să luați un milk‑shake, ca soluție la problemă?” Într‑o primă fază, clienții aveau dificultăți să răspundă la această întrebare, până ce i‑am descusut ce altceva luau cu alte ocazii în loc de milk‑shake. Curând, însă, a devenit limpede că toți clienții de dimineața devreme aveau aceeași sarcină de îndeplinit: să facă un drum lung și plictisitor spre serviciu cu mașina. Aveau nevoie de ceva care să facă mai interesantă naveta. Încă nu le era chiar foame, dar știau că, peste vreo două ore, vor avea de înfruntat un stomac care ghiorțăie. S‑a vădit în final că existau o grămadă de alternative în competiție pentru îndeplinirea acestei sarcini, dar niciunul nu reușea s‑o facă perfect. „Uneori angajez banane. Dar credeți‑mă pe cuvânt: nu băgați banane! Efectul se duce prea repede – și pe la mijlocul dimineții ți‑e foame iar”, ne‑a spus un client. Gogoșile glazurate erau prea sfărâmicioase și rămâneai lipicios pe degete, și pe urmă îți murdăreai și hainele, și volanul, încercând să mănânci în timp ce conduci. Covrigii erau adeseori uscați și fără niciun gust – ceea ce te obliga să conduci mașina cu genunchii, în timp ce te căzneai să ungi un pic de brânză sau de gem pe ei,

În competiție cu norocul Dilema milk‑shake‑ului

ca să‑i faci mai comestibili. Un alt navetist ne‑a mărturisit: „Odată am angajat un baton de ciocolată Snickers. Dar m‑am simțit atât de vinovat că mănânc dulce la micul dejun, încât n‑am mai repetat niciodată figura”. Dar un milk‑shake? Era cea mai bună variantă dintre toate. Dura mult timp să termini un pahar de milk‑shake gros și dens, cu paiul acela firav. Și era suficient de sățios încât să țină la distanță senzația de foame de la mijlocul dimineții. Unul dintre clienți ni s‑a confesat plin de efuziune: „Ah, milk‑shake‑ul ăsta! E așa de gros! Îmi ia cu ușurință douăzeci de minute să‑l sorb pe tot prin paiul ăsta subțire. Cui îi pasă de ingrediente? Mie mi se fâlfâie. Tot ce știu e că sunt plin toată dimineața. Și se potrivește la fix în suportul meu de pahare” – ridicând mâna făcută căuș. Așadar, milk‑shake‑ul rezolvă problema mai bine decât oricare dintre produsele competitoare – care, în mintea clienților, nu sunt numai milk‑shake‑urile de la alte lanțuri fast‑food, ci și banane, gogoși, batoane de cereale, sucuri combinate de fructe, cafea etc. După ce echipa a pus laolaltă toate aceste răspunsuri și a studiat variatele profiluri ale respondenților, încă un lucru a devenit clar: ceea ce cumpărătorii aceștia de milk‑shake aveau în comun nu se corela în niciun fel cu datele lor demografice individuale. Mai degrabă, toți aveau în comun o sarcină de îndeplinit dimineața. „Ajută‑mă să rămân treaz și ocupat când încerc să‑mi fac naveta de dimineață mai puțin plictisitoare.” Aveam răspunsul! Din păcate, n‑a fost chiar așa de simplu. A reieșit că destule milk‑shake‑uri se cumpără și după‑amiaza, și seara, în afara contextului navetei. În acele cazuri, aceiași clienți puteau angaja un milk‑shake pentru o sarcină complet diferită. Părinții trebuie să le spună „Nu” copiilor relativ la nu știu câte lucruri pe tot parcursul săptămânii. „Nu, nu‑ți iau o

Dilema milk‑shake‑ului În competiție cu norocul 31

jucărie nouă! Nu, nu te las să te culci târziu! Nu, nu‑ți iau un câine!” Am recunoscut că și eu eram unul dintre tații de acest fel, căutând ceva care să mă facă să mă simt aproape de copiii mei. Căutând un lucru banal și nevinovat față de care să pot spune „Da” – încât să mă simt ca un tată bun și afectuos. Să zicem că sunt la coadă într‑un restaurant fast‑food cu băiatul meu, la sfârșitul după‑amiezii, și mă pregătesc să comand ceva de mâncare. Apoi, băiatul se uită în sus spre mine, cu privirea aceea pe care numai un fiu o poate avea cu tatăl lui, și mă întreabă: „Tati, poți să‑mi iei și un milk‑shake, te rog?” Clipa a sosit. Nu suntem acasă, unde i‑am promis soției să limitez gustările nesănătoase înainte de ora mesei. Suntem într‑un loc unde pot, în sfârșit, să‑i spun „Da” fiului meu, pentru că este o ocazie specială. Mă aplec, îi pun copilului mâna pe umăr și spun: „Bineînțeles, Spence, pot să‑ți iau un milk‑shake”. În momentul acela, milk‑shake‑ul nu este în competiție cu o banană, cu un baton Snickers sau cu o gogoașă, cum se întâmplă cu milk‑shake‑ul de dimineață. El concurează cu oprirea la magazinul de jucării sau cu efortul meu de a‑mi găsi timp mai târziu să ne jucăm de‑a prinselea. Gândiți‑vă ce mult diferă această sarcină de cea a nave tiștilor – și cât de diferită este concurența pentru rezolvarea acestor sarcini. Imaginați‑vă că lanțul nostru de localuri fast‑food ar invita un tată ca mine să dea feedback într‑un chestionar de satisfacție a clientului, punând întrebarea formulată mai devreme: „Cum am putea face milk‑shake‑urile noastre mai bune, încât să cumpărați mai multe?” Ce le va spune un tată ca mine? Va fi același lucru cu ceea ce spune navetistul de dimineață? Sarcina de dimineață cere un milk‑shake mai vâscos, pe care să‑l poți sorbi îndelung pe parcursul unui drum lung și plicticos. Se pot adăuga și bucățele de fructe, dar nu ca să fie o

În competiție cu norocul Dilema milk‑shake‑ului

băutură mai sănătoasă. Nu pentru asta îl angajezi. Bucățelele de fructe sau chiar de ciocolată ar veni ca o mică „surpriză”, în fiecare sorbitură pe care o tragi prin pai, pentru ca timpul petrecut pe drum să pară mai interesant. În plus, ne‑am putea gândi să mutăm automatul de milk‑shake‑uri din spatele tejghelei în fața ei și să le oferim clienților un card cu cip electronic, pentru ca navetiștii să poată intra repede în local, să‑și umple paharele singuri și apoi s‑o zbughească înapoi la mașină. După‑masă, deși eu sunt aceeași persoană, circumstanțele diferă foarte mult. După‑masă, sarcina „să‑mi împac copilul și să mă simt ca un tată bun” este complet diferită. Poate că milk‑shake‑ul de după‑masă ar trebui să fie vândut în variante de gramaj reduse la jumătate, ca să poată fi consumat mai repede și tatăl să nu se mai simtă chiar atât de vinovat. Dacă această firmă de fast‑food și‑ar fi concentrat atenția doar pe cum să‑și facă produsul „mai bun” la modul general – mai vâscos, mai dulce, mai mare –, s‑ar fi concentrat pe unitatea de analiză greșită. Trebuie să înțelegi sarcina pe care clientul încearcă s‑o îndeplinească într‑o anumită situație specifică. Dacă firma ar fi încercat pur și simplu să facă media tuturor răspunsurilor date de tați și navetiști, s‑ar fi ales cu un produs de mărime universală care nu se potrivește nimănui și care nu rezolvă niciuna dintre sarcini suficient de bine. Și tocmai aici se ascunde revelația majoră. Oamenii au angajat milk‑shake‑uri pentru două sarcini foarte diferite între ele, pe parcursul zilei, în două situații particulare foarte diferite. Fiecare sarcină are un set foarte diferit de produse concurente – dimineață, era vorba de covrigi, batoane proteice și sucuri de fructe proaspete, de exemplu; după‑amiază, milk‑shake‑urile concurează cu oprirea la un magazin de jucării sau fuga acasă să mai prinzi o jumătate de oră de joacă în curte – deci produsul milk‑shake este evaluat

Dilema milk‑shake‑ului În competiție cu norocul 33