HAMEL Revolutia 1-216 c.qxd
2/15/10
4:45 PM
Page 1
HAMEL Revolutia 1-216 c.qxd
2/15/10
4:45 PM
Page 2
HAMEL Revolutia 1-216 c.qxd
2/15/10
4:45 PM
Page 3
HAMEL Revolutia 1-216 c.qxd
2/15/10
4:45 PM
Page 4
The original title of this book is Leading the Revolution. How to Thrive in Turbulent Times by Making Innovation a Way of Life, by Gary Hamel © Gary Hamel 2000, 2002 © Publica, 2010, pentru ediflia în limba românæ Published by arrangement with Harvard University Press (USA) via Agenflia Literaræ SUN (România). ISBN 978-973-1931-26-5
Descrierea CIP a Bibliotecii Naflionale a României HAMEL, GARY În fruntea revolufliei: cum sæ prosperæm în vremuri tulburi fæcând din inovaflie un mod de viaflæ / Gary Hamel ; trad.: Ilona Deneø. - Bucureøti : Publica, 2010 Bibliogr. ISBN 978-973-1931-26-5 I. Deneø, Ilona (trad.) 65.012.4
EDITORI: Cætælin Muraru Radu Minculescu Silviu Dragomir DIRECTOR EXECUTIV: Bogdan Ungureanu COPERTA: Alexe Popescu
REDACTOR: Valentin Protopopescu DTP: Ofelia Coøman CORECTURÆ: Rodica Petcu Elena Biflu
HAMEL Revolutia 1-216 c.qxd
2/15/10
4:45 PM
Page 5
Cuprins Prefaflæ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7
Introducere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11
I. FAfiÆ ÎN FAfiÆ CU REVOLUfiIA 1. Sfârøitul progresului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
23
2. Confruntarea cu deteriorarea strategicæ . . . . . . . . . . . . . . . . .
61
II. IDENTIFICAREA REVOLUfiIEI 3. Inovarea conceptelor de afaceri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
99
4. Cum sæ fii propriul clarvæzætor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
177
III. INSTIGAREA LA REVOLUfiIE 5. Rebeli corporatiøti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
219
6. Sæ înceapæ revolta! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
268
IV. SUSfiINEREA REVOLUfiIEI 7. Revoluflionari cu pærul cærunt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
295
8. Reguli de proiectare pentru inovaflie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
355
9. Noua soluflie pentru inovaflie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
397
Note . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
451
HAMEL Revolutia 1-216 c.qxd
2/15/10
4:45 PM
Page 6
HAMEL Revolutia 1-216 c.qxd
2/15/10
4:45 PM
Page 7
Prefaflæ Cum sæ prosperæm în vremuri tulburi La începutul toamnei lui 2009 a avut loc la hotelul Crowne Plaza din Bucureøti prima galæ din istoria clasamentului Thinkers 50, un clasament creat în 2001 de consultanflii în comunicare organizaflionalæ Des Dearlove øi Stuart Crainer, care se actualizeazæ o datæ la doi ani. În noul clasament, pe poziflia a zecea (cu doi ani mai devreme ocupase poziflia a cincea) se aflæ Gary Hamel, fondatorul Management Innovation Lab, în cadrul London Business School, unde se studiazæ renaøterea managementului. Gary Hamel este un expert american în management, fondator al firmei Strategos, cu sediul la Chicago, care se ocupæ cu consultarea de management internaflional, este profesor universitar øi a publicat mai multe volume, între care øi cel pe care Editura Publica vi°l oferæ acum în tælmæcire româneascæ: În fruntea revolufliei. Cum sæ prosperæm în vremuri tulburi fæcând din inovaflie un mod de viaflæ. „În aceastæ carte — spune Gary Hamel încæ din prima paginæ — este vorba despre diferenflierea dintre inovaflia care øterge rolurile consacrate øi produce profituri, pe de o parte, øi programele de îmbunætæflire monotone ce poartæ voalul retoricii revoluflionare, pe de alta. Este o carte despre înflelegerea diferenflei dintre cum sæ devenim mai buni øi cum sæ devenim altcineva — øi apoi despre a învæfla cum sæ fim altcineva, astfel încât sæ copleøim competiflia øi sæ ne bucuræm clienflii.“ Nu cred sæ existe vreun patron sau întreprinzætor, mic sau mare, pe oricare meridian, care sæ nu°øi doreascæ exact aceasta øi sæ nu exclame: Øi cum sæ fac?! Gary Hamel îi propune „o revoluflie“. Pentru a fi un „revoluflionar al industriei“, Hamel susfline cæ trebuie sæ dezvoltafli „o capacitate instinctivæ pentru a gândi modelele de afaceri în ansamblu“. Sunt multe feluri de
Prefaflæ În fruntea revolufliei
7
HAMEL Revolutia 1-216 c.qxd
2/15/10
4:45 PM
Page 8
a descrie componentele unui model de afaceri. Potrivit lui Hamel, un concept de afaceri are patru componente majore: strategia de bazæ, resursele strategice, interfafla cu clientul øi refleaua de valori. Fiecare dintre aceste componente are subcomponente øi toate sunt legate între ele prin elemente de legæturæ. Iar patru factori le determinæ potenflialul pentru profit: eficienfla, unicitatea, potrivirea øi amplificatorii de profit. Hamel le explicæ în detaliu, alegând exemple convingætoare. Dar, dacæ avem componentele øi øtim cum acflioneazæ ele øi cum au determinat afaceri de succes, n°am parcurs decât o parte din drum. Va fi nevoie „sæ începefli revolta!“, adicæ sæ væ formulafli un punct de vedere, care va fi echivalentul unei ideologii, care însæ trebuie sæ fie „credibil, coerent, comercial“. Apoi vefli concepe un manifest, vefli crea o coaliflie, væ vefli alege flinte, vefli coopta øi neutraliza oponenflii, vefli cæuta un „traducætor“ — „cineva conectat la viitor, care este curios din fire øi cautæ un punct de vedere interesant de cumpærat“. Vizafli câøtigurile minore, timpurii øi dese, infiltrafli°væ øi integrafli°væ! Nu mai intru în detalii, le gæsifli în capitolul al øaselea al cærflii. O revoluflie înseamnæ, de regulæ, viitor. Atenflie, „majoritatea proceselor manageriale sunt controlate de apærætorii trecutului“ sau „sunt potrivnice asumærii de riscuri“. Prin urmare, ce°i ræmâne de fæcut doritorului de succes? „Identificafli cele mai universale patru sau cinci procese manageriale din compania proprie: compensærile, planificarea succesivæ, formarea profesionalæ pentru lideri, planificarea strategicæ, bugetarea, dezvoltarea de produse, orice. Formafli o echipæ pentru fiecare proces de bazæ care sæ cuprindæ o secfliune în diagonalæ din companie. În echipe trebuie sæ avefli un angajat senior, un vicepreøedinte, câfliva manageri medii, precum øi o combinaflie de rebeli corporatiøti care au avut succes øi alflii care nu au reuøit. Punefli un revoluflionar convins la cârma echipelor. Dafli fiecærei echipe sarcina sæ reproiecteze un proces managerial.“
8
În fruntea revolufliei Prefaflæ
HAMEL Revolutia 1-216 c.qxd
2/15/10
4:45 PM
Page 9
Dacæ argumentele par sau chiar sunt logice nu înseamnæ cæ „o revoluflie“ e posibilæ pentru tofli, nici mæcar pentru cei mai mulfli dintre noi. Hamel e necruflætor: „Companiile care nu sunt capabile sæ se schimbe sau nu pot schimba propria industrie nu au altæ variantæ decât sæ se retragæ. Sunt morflii øi cei pe moarte, cei færæ de speranflæ.“ Concluzia lui este cæ, în absenfla creativitæflii, munca e mai mult decât o povaræ, e aproape un blestem care ne lipseøte de satisfacflii. Gary Hamel încearcæ sæ ne convingæ, aøa cum o øi spune, cæ „visele pot sæ nu mai fie fantezii, ci posibilitæfli“. Într°o vreme de crizæ chiar e un sfat bun. Stelian fiurlea Editor senior Ziarul de Duminicæ
Prefaflæ În fruntea revolufliei
9
HAMEL Revolutia 1-216 c.qxd
2/15/10
4:45 PM
Page 10
HAMEL Revolutia 1-216 c.qxd
2/15/10
4:45 PM
Page 11
Introducere În contextul economiei noi, post°bubble*, avem o certitudine: existæ o diferenflæ considerabilæ între heliu øi oxigen. Febra dot°com era echivalentul heliului. Mesageria instantanee, spre exemplu, este echivalentul oxigenului — o inovaflie realæ øi nu o hiperbolæ. Existæ o diferenflæ între contabilitatea creativæ øi modelele de afaceri creative. Contabilitatea creativæ a doborât Enron°ul, extirpând pe parcurs un model de afacere realmente creativ — piafla online de energie a Enron°ului — care, în final, a fost vândut celei mai mari bænci din Elveflia, UBS AG. Existæ o diferenflæ între nebunia prosteascæ øi nebunia inteligentæ. Vânzarea hranei pentru animale de companie pe web a fost un gest de nebunie prosteascæ. Însæ vânzarea calculatoarelor personale online, à la Dell, a fost o nebunie inteligentæ. Existæ o diferenflæ între o revenire iluzorie de tipul „curæflenie de toamnæ“ (amintifli°væ de Chainsaw Al Dunlap) øi o încercare serioasæ de reînnoire (ceea ce Steve Ballmer speræ sæ realizeze la Microsoft.Net). Existæ o diferenflæ între comercianfli (Dennis Kozlowski de la Tyco, sæ-l numim doar pe unul dintre ei) øi vizionari care construiesc afaceri noi (cum ar fi Ken Kutaragi de la Sony, care a transformat PlayStation într°un succes nemaipomenit). Existæ o diferenflæ între liderii care îøi servesc propriile interese (îmi vine în minte Andrew Fastow de la Enron) øi cei care muncesc necontenit pentru a promova o idee ce va schimba lumea (Steve Jobs øi originalul Macintosh). Existæ o diferenflæ între o „poveste“ captivantæ øi un model de profit sigur. Banda largæ, à la Global Crossing, Williams Companies øi alflii, a fost o poveste; * Bubble — fenomen caracterizat printr°o creøtere excesivæ a cotafliilor, urmatæ de o præbuøire bruscæ. În contextul de faflæ, economia post°bubble se referæ la perioada ce urmeazæ recesiunii în economia americanæ, care a avut loc între martie øi decembrie 2001, consacratæ în limbajul de specialitate øi ca perioada economiei noi. (N.t.)
Introducere În fruntea revolufliei
11
HAMEL Revolutia 1-216 c.qxd
2/15/10
4:45 PM
Page 12
televiziunea prin satelit însæ e un model de profit. Existæ o diferenflæ între a°fli face meseria (øi a prefera orice altæ activitate pe parcurs) øi a avea un scop (ceea ce înseamnæ cæ nu ai face nimic altceva cu mai mare plæcere). Øi, mai ales, existæ o diferenflæ între incrementalismul* maleabil øi inovaflia care schimbæ industria din temelii. Suporturile de pahare în maøinæ sunt drægufle. Însæ nu se comparæ cu minunea de a avea în maøinæ o sutæ de canale radiofonice cu unde aproape lipsite de publicitate. (Mulflumiri, Radio XM!) În aceastæ carte este vorba despre astfel de diferenfle — este o carte despre diferenflierea dintre inovaflia care øterge rolurile consacrate øi produce profituri, pe de o parte, øi programele de îmbunætæflire monotone ce poartæ voalul retoricii revoluflionare, pe de alta. Este o carte despre înflelegerea diferenflei dintre cum sæ devenim mai buni øi cum sæ devenim altcineva — øi apoi despre a învæfla cum sæ fim altcineva, astfel încât sæ copleøim concurenfla øi sæ ne bucuræm clienflii. Este despre cum sæ facem diferenfla dintre a fline pasul øi cum sæ fim explozivi, cum sæ trecem peste bunele practici øi cum sæ inventæm practici noi. Despre cum sæ facem diferenfla dintre inovaflie în sensul de cuvânt°cheie øi inovaflie ca o capacitate adânc însuøitæ în toatæ corporaflia. Este despre diferenfla dintre a fi un sclav corporatist øi a fi un cetæflean al lumii corporative, între a°fli accepta destinul sau a schimba lumea din jurul tæu. Capacitatea de a recunoaøte aceste diferenfle øi de a acfliona în consecinflæ va reprezenta, în opinia mea, caracteristica definitorie a companiilor care vor prospera în vremurile tulburi ce ne aøteaptæ. * Incrementalism — proceduræ de schimbare a unui sistem nu prin adoptarea unor modificæri structurale globale, ci prin perfecflionæri parfliale. Rezolvarea unor probleme particulare se speræ a duce treptat la modificæri majore de structuræ. D. Braybrooke øi C. E. Lindblom (1963), pornind de la o serie de observaflii ale lui Hayek øi Popper, au cæutat sæ argumenteze cæ ajustarea limitatæ øi gradualæ a unui sistem este preferabilæ schimbærilor globale øi planificate. (N.t.)
12
În fruntea revolufliei Introducere
HAMEL Revolutia 1-216 c.qxd
2/15/10
4:45 PM
Page 13
În pragul dezastrului dot°com, al diverselor scandaluri contabile øi al mediului de afaceri devenit nemilos este uøor sæ fim cinici. Aceastæ carte este despre inovaflie, despre urmærirea unei rupturi cu trecutul øi a unei acceptæri a noului. Însæ afli putea sæ mæ întrebafli: chiar are nevoie lumea de asta acum? Compania mea are nevoie tocmai de inovaflie? Nu prea multæ inovaflie a fost motivul pentru care noua economie a intrat în impas? Enron a fost denumitæ cea mai inovatoare companie a Americii cinci ani consecutiv de revista Fortune — ce fel de publicitate mai oferæ acest detaliu inovafliei? În vremuri grele se pare cæ restricfliile financiare sunt mai indicate decât incursiunile curajoase pe teritorii necunoscute ale pieflei. În plus, afli adæuga, nu e tocmai momentul potrivit sæ ne ridicæm privirile deasupra paravanului corporatist. În regulæ, mi se pare corect, dar flinefli minte — modelele de afaceri tip dot°com, supraîncærcate, suprafinanflate, sunt la fel de îndepærtate de inovaflie cum este sexul prin telefon în comparaflie cu iubirea adeværatæ — un surogat superficial în locul unui sentiment profund øi durabil. Greøeala companiei Enron nu a constat în inovaflie, ci în faptul cæ a încercat sæ fie la fel de inventivæ în bilanflul contabil ca øi în afacerea de bazæ — pe lângæ asta, s°a græbit val°vârtej peste linia ce separæ ambiflia de Hybris*. Iar în ce priveøte retragerea, este o poziflie de înfleles faflæ de scæderea economicæ neaøteptat de bruscæ cum a fost cea care a dus la sapæ de lemn industria semiconductoarelor. Însæ retragerea este complet inadecvatæ dacæ scopul tæu este sæ te dezvolfli într°un mediu dezordonat în care schimbarea este o condiflie permanentæ. Retragerea îfli poate oferi mai mult timp, însæ nu îfli mæreøte øansele. Nu°fli va garanta dezvoltare øi niciun viitor. * Hybris — concept din greaca veche desemnând aroganfla øi supralicitarea
încrederii de sine a muritorilor. De fapt, hybris°ul este una dintre componentele scenariului tragic, cæci doar orbirea îl împinge pe erou sæ se confrunte cu forfle divine mult superioare. (N.r.)
Introducere În fruntea revolufliei
13
HAMEL Revolutia 1-216 c.qxd
2/15/10
4:45 PM
Page 14
Aøadar, ce tip de inovaflie are în vedere materia acestei cærfli? fiinând cont de toate astea, de ce sæ acordafli o bunæ bucatæ de timp pentru a væ însuøi disciplina inovafliei radicale? Deoarece, pur øi simplu, nu avefli o alternativæ. Într°adevær, himera dot°com a dispærut în eter, dar orice cunoscætor al avantajului competitiv øi°ar fi dat seama de acest deznodæmânt. E adeværat øi cæ funcflionarii financiari — øefi, dojenifli, au jurat solemn sæ spunæ adeværul øi numai adeværul. Într°adevær, toate aceste fonduri riscante øi incubatoarele corporatiste au reprezentat mai degrabæ o fæcæturæ — un substitut, cum e alimentaflia nesænætoasæ în loc de mâncarea gætitæ, adicæ un joc simplu în loc de munca serioasæ ce presupune întemeierea unor afaceri solide, reînnoind în acelaøi timp bazele. Øi, într°adevær, pare sæ fie din nou la modæ „întoarcerea la regulile de bazæ“. Însæ ar fi profund greøit sæ se creadæ cæ nimic nu s°a schimbat, cæ noul mileniu se distinge de cel vechi doar prin câteva numere în calendar. Ceva categoric s°a schimbat. Ceva este diferit. Semnele sunt în jurul tæu. Øefii îøi pierd locurile de muncæ într°un ritm ameflitor. Nou°veniflii au capturat o parte crescândæ a valorii pieflei într°o mulflime de industrii. Clienflii au devenit din ce în ce mai neliniøtifli, pretenflioøi øi nestatornici. Conectivitatea prin refleaua web a remodelat lanflurile valorice. Noile tehnologii au suprimat vechile modele de afaceri, de la publicaflii la radio øi produse farmaceutice. Strategiile tradiflionale pentru creøterea vertiginoasæ a profitului øi a preflurilor la acfliuni — tæierea costurilor incrementaliste, megafuziunile, recumpærarea acfliunilor, externalizarea øi ingineria financiaræ — øi°au pierdut treptat efectul. Ceva se întâmplæ aici. Sigur cæ perioda de creøtere economicæ din anii 1990 a fost o aberaflie, care nu ar trebui repetatæ prea curând. Dar anii 1990 øi toatæ vorbæria despre „noua economie“ au fost mai mult decât o simplæ anomalie în cursul, altminteri lin, al istoriei economice. Anii 1990 au constituit o perioadæ când investitorii, companiile øi consumatorii se stræduiau sæ dea un înfleles unei lumi în care schimbarea nu se producea încet, nici
14
În fruntea revolufliei Introducere
HAMEL Revolutia 1-216 c.qxd
2/15/10
4:45 PM
Page 15
mæcar nu venea în pas alergætor, ci se furiøa spasmodic spre noi direcflii. Ceea ce este diferit øi va ræmâne diferit este însæøi schimbarea. Am ajuns la un moment decisiv, un moment în care impactul cumulat al discontinuitæflilor sociale, geopolitice, tehnologice, organizatorice øi biologice au schimbat însæøi schimbarea. Vom afla acum care sunt organizafliile cu adeværat rezistente øi care nu sunt. În ultimii ani, mai multe companii au fost mobilizate de „exuberanfla iraflionalæ“ a investitorilor, un eufemism pentru starea de nebunie temporaræ care a desprins preflurile acfliunilor de câøtiguri. Probabil cæ investitorii nu mai sunt la fel de exuberanfli, însæ sunt încæ pretenflioøi øi neræbdætori. În acest mediu, orice companie care îøi doreøte sæ realizeze mai mult decât omologii sæi teribil de anoøti va trebui sæ fie în stare de inovaflii pe care competiflia nu vrea sau nu poate sæ le implementeze. Aceasta este provocarea revolufliei în industrie. Inovaflia este singura metodæ de contracarare a hipercompetifliei care duce la scæderea accentuatæ a marjei de profit. Øi totuøi nu este suficient sæ implementæm inovaflia în industria proprie, inovaflia trebuie aplicatæ øi în ce priveøte trecutul. Existæ zeci, poate chiar sute de inovatori în industrie care nu au condus niciodatæ o a doua revoluflie. Insurgenflii de ieri au devenit azi deflinætori de monopol. Astfel se contureazæ o a doua provocare, cea a reînnoirii corporatiste. Reînnoirea este capacitatea de a reinventa nu doar procese øi sisteme, ci øi obiectivele øi misiunea. Revoluflie øi reînnoire — acestea sunt temele°pereche ale cærflii de faflæ øi sunt imperative pentru orice organizaflie sau persoanæ individualæ care doreøte sæ°øi pæstreze relevanfla într°o lume duræ øi plinæ de încercæri, în care monotonia e calea siguræ spre irelevanflæ. Schimbarea e deopotrivæ o sursæ de oportunitate øi de calamitate — oportunitate pentru cei care pot fline pasul cu schimbarea, calamitate pentru cei care au o afecfliune nesænætoasæ faflæ de trecut. Cartea aceasta nu este un ghid de instrucfliuni pentru adaptarea la schimbare. fielul nostru este mai înalt. Aceastæ carte este despre cum sæ flii pasul cu
Introducere În fruntea revolufliei
15
HAMEL Revolutia 1-216 c.qxd
2/15/10
4:45 PM
Page 16
schimbarea, despre paøii necesari pentru a influenfla cursul schimbærii în propriul avantaj. Trebuie sæ renunflæm la anxietate. Suntem în pericol de a arunca copilul odatæ cu apa din covatæ. Haidefli sæ aruncæm mai degrabæ doar iraflionalitatea øi sæ pæstræm exuberanfla. Deoarece oamenii træiesc acum într°o perioadæ færæ precedent, impregnatæ de posibilitæfli. Pentru a face faflæ dublei provocæri a revolufliei øi reînnoirii, va trebui sæ renunflafli la multe dintre convingerile epocii industriale în care voi øi colegii de breaslæ încæ mai credefli. Deøi sunt câteva virtufli ale epocii industriale care vor supravieflui vremurilor tulburi care ne aøteaptæ, ea cuprinde totuøi o serie de principii manageriale øi organizatorice care nu vor rezista. Iatæ câteva exemple: ... ... ... ... .... ... ...
Direcflia pe care o ia corporaflia e datæ de conducere. Resursele se alocæ — de cætre conducere. Activitatea de bazæ nu se schimbæ. Predictibilitatea este de preferat spiritului inchizitorial. Mæsurile radicale sunt riscante. Experienfla este mai valoroasæ decât curiozitatea. Spiritul întreprinzætor existæ doar marginal în organizaflie. ... Este mai indicatæ intrarea în rânduri decât ieøirea din tipar. Nu va fi uøoaræ renunflarea la toate aceste convingeri învechite. Ca niøte flori de mucegai ivite în albul marmorean al brânzei Stilton, dogma epocii industriale øi°a ræsædit pretutindeni vestigiile — în companiile nou°înfiinflate, în afaceri istefle pe internet øi în companiile solide ale domeniului propriu de activitate. Din acest motiv, trebuie sæ abordæm provocærile ridicate de inovaflie din mai multe unghiuri. Trebuie: • Sæ demonstræm de ce inovaflia este prioritaræ pe agenda transformærii corporatiste. • Sæ înflelegem diferenfla dintre inovaflia ideilor de afaceri øi cercetare°dezvoltare sau dezvoltarea de produse noi.
16
În fruntea revolufliei Introducere
HAMEL Revolutia 1-216 c.qxd
2/15/10
4:45 PM
Page 17
• Sæ învæflæm cum sæ facem diferenfla dintre inovaflia inteligentæ øi inovaflia prosteascæ. • Sæ ajutæm persoanele individuale sæ priveascæ peste ceea ce le este familiar pentru a descoperi oportunitæfli cu adeværat neconvenflionale øi profitabile. • Sæ instruim persoanele individuale cum sæ învingæ „sistemul“, cu prejudecæflile sale inerente faflæ de inovaflie øi preferinfla pentru continuitate. • Sæ turnæm o fundaflie pentru reînnoirea continuæ, adânc în temeliile companiilor, ajutându-i chiar øi pe veteranii industriei sæ devinæ „revoluflionari cu pærul cærunt“. • Sæ facem din inovaflie o capacitate sistemicæ, øi nu un act excepflional øi singular. Eu øi colegii mei de la Strategos ne°am dedicat acestei agende provocatoare în ultimii ani buni. Aceastæ carte este diseminarea a ceea ce am învæflat despre cum sæ ajutæm companiile sæ ajungæ în fruntea revolufliei. Aceasta este o carte pentru cei care vor sæ aibæ un impact în lumea øi în organizaflia lor. Este un manifest øi un ghid. Este o carte pentru cei care refuzæ sæ se lase învinøi de cinism. Este o carte pentru cei care cred cæ viitorul se creeazæ, nefiind ceva ce fli se întâmplæ. Este pentru cei care cred cæ pasiunea e la fel de importantæ ca profiturile. Este o carte pentru cei care nu acceptæ incapacitatea companiilor mari sæ inoveze sau a companiilor mici sæ scape de primul lor model de afaceri. Este o carte pentru cei care nu vor sæ o ia uøor. Pentru cei care nu vor sæ°øi sacrifice visurile pe altarul înflelepciunii convenflionale. Este o carte pentru cei cærora le pasæ îndeajuns de clienflii lor, de colegi øi de propria moøtenire, încât sæ nu îøi imagineze o altæ poziflie decât sæ fie în fruntea revolufliei.
Introducere În fruntea revolufliei
17
HAMEL Revolutia 1-216 c.qxd
2/15/10
4:45 PM
Page 18
Mulflumiri Dacæ aceastæ carte are neajunsuri, ele mi se datoreazæ mie; iar orice calitate a acestei cærfli se datoreazæ contribufliilor generoase din partea altora. În mare mæsuræ, aceastæ carte este produsul lucrurilor pe care eu øi colegii mei le°am învæflat la Strategos de la miile de persoane cu care am avut øansa sæ colaboræm în cadrul experimentelor de inovaflie pe plan global. Peter Skarzynski, directorul executiv al Strategos, a preluat povara unor responsabilitæfli de conducere disproporflionate în timp ce eu scriam aceastæ carte. Îi mulflumesc pentru asta. Le mulflumesc øi colegilor sæi pentru cæ mi°au demonstrat foarte clar cæ principiile pe care le°am invocat în aceastæ carte pot, într°adevær, sæ porneascæ pasiunea revoluflionaræ øi sæ dea naøtere unor strategii novatoare în companii de orice mærime øi formæ. Profesorul Peter Williamson de la INSEAD, cel care a înfiinflat Institutul Strategos, a avut un rol important în dezvoltarea unor tematici conceptuale fundamentale ale acestei cærfli. Mark Bonchek øi Robert Chapman Wood, fæcând parte din echipa de cercetare a Institutului, meritæ mulflumiri pentru cæ m°au ajutat sæ clarific ideea de „stiluri inovatoare“ øi pentru cæ au descoperit multe din impedimentele care existæ în marile companii în fafla inovafliei. Pierre Loewe øi David Crosswhite au avut øi ei o contribuflie semnificativæ prin dezvoltarea punctului de vedere al Institutului în ce priveøte inovaflia øi, astfel, mi°au permis sæ înfleleg mai bine fenomenul. Peter Birkeland a fost asociatul meu în cercetare timp de mai mulfli ani, navigând pe un ocean de date financiare pentru a documenta mai bine scæderea rentabilitæflii în ciuda reducerilor de costuri, a retehnologizærilor øi a altor programe de eficientizare de tip incrementalist. Michael Hickcox, un cercetætor extraordinar de capabil, a muncit pentru a aduna episoadele anecdotice din carte.
18
În fruntea revolufliei Mulflumiri
HAMEL Revolutia 1-216 c.qxd
2/15/10
4:45 PM
Page 19
Liisa Valikangas øi Amy Muller, de asemenea de la Institutul Strategos, m°au informat øi mi°au oferit provocæri în mai multe sensuri. Succesul lor în a dezvolta instrumente øi metode pentru „activiøtii strategici“ mi°a întærit convingerea cæ aøa°ziøii simpli angajafli pot într°adevær remodela chiar øi cele mai mari companii, oricât de lipsite de orizont ar fi ele. Anthony Campbell, consultant la Strategos, a oferit øi el un sprijin valoros în cercetare. Ellen Pruyne, cercetætor la Harvard Business School, m°a ajutat în identificarea unor analogii relevante între activismul politic øi cel corporatist. Erick Schonfeld øi-a luat un concediu de øase luni de la responsabilitæflile sale de scriitor la revista Fortune pentru a mæ ajuta în pregætirea secfliunilor°cheie în manuscris. În calitate de partener de cercetare, placa mea de rezonanflæ øi scriitor, a jucat un rol decisiv în documentarea practicilor din companiile activiøtilor corporatiøti în lumea realæ øi în descrierea practicilor în companiile care se pare cæ au gæsit secretul inovafliei perpetue. Entuziasmul, sârguinfla øi profesionalismul sæu au fost o binecuvântare. Sunt multe persoane care mi°au permis sæ le întrerup programul încærcat pentru a°mi facilita o mai bunæ înflelegere a creærii strategiilor revoluflionare. Faith Popcorn, Jim Barksdale, Andy Bechtolsheim, Jim Clark, John Seely Brown, Marc Andreessen, Bill Gross, Alan Kay, John Naisbitt, Nick Negroponte øi Jim Taylor m°au ajutat sæ înfleleg ce înseamnæ sæ fii clarvæzætor, eretic øi un revoluflionar în serie. Activiøti curajoøi ca John Patrick, David Grossman, Ken Kutaragi øi Georges Dupont°Roc øi°au oferit timpul sæ mæ învefle ce trebuie fæcut pentru a schimba organizaflii mari, complicate, færæ a fi parte din conducerea lor. Iar directori de la GE Capital, Charles Schwab, Cemex, UPS, Disney, Virgin øi Shell m°au ajutat sæ descopær secretele inovafliei perpetue. Marjorie Williams de la Harvard Business School Press a dat dovadæ de o îndemânare extraordinaræ în calitate de editor. A transformat manuscrisul în ceva considerabil mai substanflial. Îi mulflumesc de asemenea lui Carol Franco,
Mulflumiri În fruntea revolufliei
19
HAMEL Revolutia 1-216 c.qxd
2/15/10
4:45 PM
Page 20
director al HBS Press, care a pus editura în slujba succesului acestei cærfli, cu entuziasm øi færæ echivoc. Este suficient sæ menflionez cæ a fost un enorm privilegiu pentru mine sæ colaborez cu remarcabila echipæ de la HBSP, printre care Chuck Dresner, Genoveva Llosa, Katie Mascaro, Sarah McConville, Greg Mroczek, Barbara Roth, Gayle Treadwell øi Leslie Zheutlin. Mai mult decât oricui altcuiva, aceastæ carte îøi datoreazæ existenfla lui Grace Reim. Pe lângæ multele responsabilitæfli la Institutul Strategos, aceasta s°a angajat voluntar coordonator de proiect la o inifliativæ care a devenit o activitate cu întindere globalæ, desfæøuratæ timp de doi ani. Competenfla ei spectaculoasæ øi devotamentul neîntrerupt au fæcut posibilæ publicarea acestei cærfli. Scrierea necesitæ lungi perioade de solitudine, în care responsabilitæflile familiale sunt foarte uøor neglijate. Sunt profund îndatorat sofliei mele, Eldona, øi copiilor mei, Paul øi Jessica, pentru ræbdarea, atenflia øi sprijinul acordat.
20
În fruntea revolufliei Mulflumiri
HAMEL Revolutia 1-216 c.qxd
2/15/10
Partea întâi
4:45 PM
Page 21
Faflæ în faflæ cu revoluflia
HAMEL Revolutia 1-216 c.qxd
2/15/10
4:45 PM
Page 22
HAMEL Revolutia 1-216 c.qxd
1
2/15/10
4:45 PM
Page 23
Sfârøitul progresului
Era progresului a luat sfârøit. Progresul, o creaflie a Renaøterii, a dobândit o adolescenflæ exuberantæ în timpul Iluminismului, øi°a atins maturitatea robustæ în epoca industrialæ øi s°a stins în zorii secolului douæzeci øi unu. Timp de secole îndelungate, în loc de progres a existat o anumitæ ciclicitate prin care anotimpurile se succedau, iar generafliile dispæreau precum au apærut. Nivelul de trai nu se îmbunætæflea, ci viafla se repeta la infinit potrivit unui model familiar. Viitorul nu se contura, deoarece nu se diferenfliase de trecut. Apoi a apærut convingerea fermæ potrivit cæreia progresul nu este doar o posibilitate, ci un curs inevitabil. Perioadele de timp în care viafla se desfæøura armonios urmau sæ creascæ. Bunæstarea materialæ avea sæ se ræspândeascæ. Cunoaøterea avea sæ se îmbogæfleascæ. Nimic nu era imposibil de perfecflionat. Disciplina rafliunii øi rutina deductivæ a øtiinflei puteau fi aplicate la orice problemæ, de la proiectarea unor uniuni politice mai performante la dezintegrarea atomului ori la producerea unor semiconductori de o complexitate uluitoare øi de o calitate impecabilæ. Cu toate acestea, era progresului s°a dovedit a fi un supraveghetor sever, mai ales în ultima perioadæ. Angajafli din toate colflurile lumii au fost trecufli prin filtrul dur al programelor de eficientizare: reducerea numærului de personal, retehnologizarea, reducerea costurilor postfuziune, planificarea
Sfârøitul progresului În fruntea revolufliei
23
HAMEL Revolutia 1-216 c.qxd
2/15/10
4:45 PM
Page 24
resurselor în întreprinderi, raflionalizarea reflelei de furnizori, øi aøa mai departe. Au repetat vræjifli acelaøi dicton: mai repede, mai bine, mai ieftin. Adeseori însæ, angajaflii munceau din ce în ce mai greu øi obflineau din ce în ce mai puflin. Iatæ recompensa pentru a fi supraviefluit reducerilor de personal, externalizærii øi restructurærii, procese care au redus dramatic numærul de angajafli în companiile epocii industriale. Progresul în varianta sa de sfârøit de secol douæzeci ne°a transformat în cinici. Deøi ni s°a promis o eliberare din rutinæ, am obflinut simple uzine de funcflionari. Ni s°a promis un anumit nivel de autonomie, însæ ne°am împotmolit în politici corporatiste. În locul unui sentiment real de împlinire, ne°am pricopsit cu tirania încasærilor trimestriale. Ni s°a spus cæ vom avea øansa de a oferi o contribuflie, în schimb ne°am ales cu întâlniri nesfârøite în care formalitæflile dominæ lucrurile de esenflæ. Deøi am dobândit titlul de „asociafli“, eram la fel de uøor de înlocuit ca echipamentul uzat. Aveam fruntea ridicatæ — cæci progresul a uøurat efortul fizic —, însæ minflile ne erau anesteziate øi rareori ne implicam sufleteøte în munca efectuatæ. Aøa°numita „economie nouæ“ avea sæ ne dea un rægaz de la incrementalismul stupefiant al erei progresului. Mii de angajafli plictisifli de moarte au pæræsit „marile companii stupide“ pentru a°øi încerca norocul la firmele nou°înfiinflate. S°au creat sute de incubatoare de afaceri electronice cu speranfla cæ vor da naøtere unor modele de afaceri gen „killer app“*. Clienflii saturafli aøteptau cu neræbdare apariflia unei palete uimitoare de servicii øi diversiuni ale economiei noi. Însæ, într°un final, economia nouæ — învechitæ surprinzætor de repede — s°a dovedit a fi o manevræ prin care se vindeau * Killer application (prescurtat de regulæ killer app) desemneazæ, în jargonul programatorilor de calculatoare, un program atât de necesar sau dezirabil, încât oferæ valoarea de bazæ a unei tehnologii mai întinse, cum ar fi consola pentru jocurile de calculator, sistemele de operare sau elemente ale hardware°ului. (N.t.)
24
În fruntea revolufliei Sfârøitul progresului
HAMEL Revolutia 1-216 c.qxd
2/15/10
4:45 PM
Page 25
modele de afaceri proaste investitorilor naivi øi cantitæfli imense de echipamente IT øefilor panicafli. Experflii afacerilor online, bæncile de investiflii øi noii întreprinzætori deopotrivæ trebuiau sæ recunoascæ cæ internetul nu este un model de afaceri, ci doar o tehnologie utilæ pentru a reduce cheltuielile de aprovizionare, a micøora numærul inventarelor øi a restructura nivelele de personal în domeniul serviciilor clienfli. În faza iniflialæ, internetul nu ne°a revoluflionat existenfla, ci a reprezentat o inovaflie asemænætoare retehnologizærii steroizilor. Probabil cæ impactul pe termen lung al netului e subestimat, însæ impactul competitiv pe termen scurt a fost adeseori exagerat. Dar regresul maniei dot°com nu înseamnæ revenirea politicii incrementaliste a paøilor mærunfli. Companiile mari øi mici deopotrivæ, atât din zilele noastre, cât øi pe viitor, se confruntæ nu numai cu problema stævilirii puterii „e“°ului, ci øi cu problema învæflærii cum sæ prospere într°o lume în care schimbarea este intermitentæ, intransingentæ øi necruflætoare. Viitorul se deosebeøte de trecut nu prin „e“ — adicæ prin comerflul electronic, ci prin „t“ — o profundæ øi inevitabilæ turbulenflæ în mediul de afaceri. Multe din companiile-model ale epocii industriale — începând cu AT&T, Motorola, Coca°Cola, British Telecom, DaimlerChrysler, pânæ la Merril Lynch — se zbat în momentul de faflæ sæ se adapteze unei lumi în care schimbarea face salturi øi rotiri, se împiedicæ øi se înclinæ. Aceste companii, precum øi toate companiile înfiinflate recent, sunt mult mai bune la optimizare decât la inovaflii, care încalcæ øi schimbæ regulile jocului. Incrementalismul este prins în matricea lor, înfiripat în procesele lor manageriale øi îmbibat de criteriile lor compensatoare. Aceste companii au fost modelate pentru progres, nu pentru inovaflii radicale continue, dar vremurile turbulente necesitæ întocmai astfel de inovaflii.
Sfârøitul progresului În fruntea revolufliei
25
HAMEL Revolutia 1-216 c.qxd
2/15/10
4:45 PM
Page 26
Era revolufliei Acum ne aflæm în pragul unei noi ere, cea a revolufliei. Schimbarea a fost alteratæ. Ea nu mai reprezintæ un atribut al progresului. Schimbarea nu se miøcæ în linie continuæ acum. În secolul douæzeci øi unu schimbarea apare intermitent, abrupt, ca o revoltæ. Costul decodærii unei gene umane a scæzut în perioada unei singure generaflii de la milioane la mai puflin de câteva sute de dolari. Costul înmagazinærii unui megabyte de informaflii a scæzut de la sute de dolari la o nimica toatæ. Bandwidth°ul a devenit o marfæ extrem de ieftinæ. Fluxurile de capital globale se succed asemenea torenflilor înfricoøætori, erodând monopolul economiilor naflionale. Structurile familiale sunt acum dezbinate. Capitalismul sælbatic a înnæbuøit ideologiile rivale, iar deregularizærile øi privatizærile au nævælit pe întregul glob asemeni unei furtuni tsunami. Terorismul pe fond religios a generat neliniøte øi teamæ în economia mondialæ. În ciuda præbuøirii fenomenului dot°com, internetul reprezintæ în continuare o forflæ profund destabilizatoare. Web°ul se transformæ rapid într°o matrice globalæ øi densæ de conexiuni între oameni, între ideile øi resursele acestora — numærul øi calitatea unor astfel de conexiuni au determinat dintotdeauna ritmul schimbærii economice. La fel cum numærul neuronilor øi al neurotransmiflætoarelor determinæ abilitatea cognitivæ, numærul de indivizi øi interconexiunile dintre ei determinæ ritmul inovafliei. Înainte de secolul al nouæsprezecelea, când persoanele individuale øi comunitæflile lor træiau cu precædere izolate, inovaflia avea un ritm lent. Brutarul, cæmætarul øi fierarul se întâlneau la cârciuma din sat, însæ experienfla limitatæ øi resursele lor særæcæcioase nu permiteau invenflii colective prea numeroase. Apoi au apærut vaporul cu aburi, calea feratæ, telegraful, telefonul, maøina øi avionul. Ideile øi capitalul începeau sæ
26
În fruntea revolufliei Sfârøitul progresului
HAMEL Revolutia 1-216 c.qxd
2/15/10
4:45 PM
Page 27
circule, sæ se îmbine øi sæ fuzioneze într°un fel de neimaginat pânæ atunci. Inovaflia luase avânt. Pentru cæ în prezent internetul poate crea conexiuni între aproape oricine øi orice, numærul posibilitæflilor de combinaflii va lua øi el avânt. Web°ul se transformæ accelerat în creierul colectiv al umanitæflii. Forfla creatoare a web°ului este imprevizibilæ. Schimbarea øi inovaflia au renunflat la galop, fiind acum o hoardæ care tunæ øi fulgeræ færæ ræsuflare, cælcând în picioare pe oricine se opreøte pentru a privi în urmæ. Pe înflelesul tuturor, ne aflæm în pragul unei schimbæri de direcflie prin care evoluflia economicæ devine o revoluflie perpetuæ. Færæ îndoialæ cæ era progresului cunoscuse øi ea schimbarea. Companii vechi dispæreau — væ amintifli, cu siguranflæ, de cazul companiilor American Motors øi Eastern Airlines —, iar în locul lor se înfiripau companii noi. Însæ, parafrazând o teorie din biologia evoluflionistæ, era o lume a echilibrului punctat, în care schimbarea intervenea episodic. Astæzi træim într°o lume în care totul e punctat øi nimic nu mai e echilibrat. Pentru a prospera în aceastæ nouæ eræ, companiile øi persoanele individuale deopotrivæ trebuie sæ devinæ la fel de agere ca øi schimbarea.
Noua ordine industrialæ Din era progresului s°a næscut o lume a giganflilor industriali: Mitsubishi, ABB, Citigroup, General Electric, Ford, Du Pont øi companii asemænætoare. Aceste companii au stævilit disciplinele progresului: planificarea riguroasæ, îmbunætæflirea continuæ, controlul procesual statistic, abordarea six sigma*, * Six sigma este un concept statistic care mæsoaræ un proces din punctul de vedere al defectelor. Prin îndeplinirea six sigma se înflelege cæ procesul furnizeazæ doar 3-4 defecte la un milion de posibilitæfli — cu alte cuvinte, se lucreazæ aproape de perfecfliune. Metodologia six sigma este o afacere de conducere, o abordare multifafletatæ în îmbunætæflirea procesului, în reducerea costurilor øi creøterea
Sfârøitul progresului În fruntea revolufliei
27
HAMEL Revolutia 1-216 c.qxd
2/15/10
4:45 PM
Page 28
retehnologizarea øi planificarea resurselor în întreprinderi. Singura preocupare a lor timp de decenii a fost sæ devinæ mai buni. Dacæ se întâmpla sæ omitæ vreo schimbare a mediului de afaceri, aveau timp suficient sæ se replieze. Avantajele monopolului — distribuflia globalæ, mærci reputate, resurse umane nelimitate, flux de numerar — le ofereau luxul de a dispune de timp. Spre exemplu, deøi Apple Computers a avut un avantaj în afacerile cu microcalculatoare, IBM a preluat conducerea în fafla Apple, ræsturnându°i puterea de distribuflie internaflionalæ prin greutatea calculatorului personal. Dar, într°o lume a schimbærilor incerte, companiile care rateazæ o deviaflie criticæ în cursul afacerilor ar putea pierde cursa. Iatæ câteva exemple: • Între 1994 øi 2000 numærul telefoanelor mobile vândute pe an a explodat de la 26 milioane la peste 400 de milioane. În acelaøi timp, tehnologia digitalæ a înlocuit telefoanele analoage. Motorola, liderul de pe piafla telefoniei celulare pânæ în 1997, a întârziat adoptarea tehnologiei digitale wireless cu un an sau doi. În acest scurt timp, Nokia, o companie necunoscutæ pânæ atunci, cocoflatæ pe marginea cercului arctic, a devenit numærul unu mondial. Cu un deceniu în urmæ, Nokia producea anvelope de iarnæ øi cizme de cauciuc; devenise, din senin, una dintre companiile europene de înaltæ tehnologie, cunoscând cea mai rapidæ dezvoltare. Pentru Motorola, recâøtigarea pozifliei de lider va fi o luptæ herculeanæ. • Vrefli sæ creafli un portal pe internet care sæ cucereascæ lumea? Din pæcate, e prea târziu. Dacæ avefli o companie tradiflionalæ de divertisment sau media de genul Disney, Bertelsmann sau Viacom øi dorifli sæ întoarcefli câteva profiturilor. Cel mai înalt nivel de performanflæ este un proces færæ defecte pe baza unui principiu fundamental de îmbunætæflire a satisfacfliei clienflilor prin reducerea defectelor. (N.t.)
28
În fruntea revolufliei Sfârøitul progresului
HAMEL Revolutia 1-216 c.qxd
2/15/10
4:45 PM
Page 29
milioane de priviri online, probabil cæ deja afli ratat øansa. AOL øi Microsoft, douæ companii noi din domeniul media, øi°au stabilit poziflii de conducere în lumea virtualæ, în timp ce majoritatea companiilor media tradiflionale fæceau altceva. • Surprinzætor, sectorul pieflei aeronautice care cunoaøte cea mai rapidæ dezvoltare, anume jeturile regionale, este dominat de douæ companii relativ noi: compania canadianæ Bombardier øi compania brazilianæ Embraer. Calea companiilor Airbus øi Boeing a fost efectiv tæiatæ pe aceastæ piaflæ explozivæ. Dacæ s°ar hotærî sæ recupereze terenul pierdut, vor avea de purtat o luptæ acerbæ cu noii adversari. Monopolul pe piaflæ este încæ important. Companiile dot°com nou°înfiinflate au învæflat asta pe pielea lor. Dar monopolul conteazæ mai puflin decât pe vremuri. Valul pornit de „distrugerea creativæ“ a lui Schumpeter s°a transformat în uragan. Zidurile ce apærau statu-quoul sunt lovite de noi furtuni. Deregularizarea* a distrus monopolurile confortabile. Clienflii, plictisifli repede, uitæ din ce în ce mai uøor de fidelitate. Instrumentele de cæutare online au creat o nouæ clasæ de clienfli informafli aproape perfect. Compaq, Novell, Westinghouse, Kodak, Kmart, Philips, precum øi alte companii care deflineau monopolul se luptæ acum sæ îøi pæstreze poziflia într°o lume întoarsæ pe dos. La fel cum epoca rafliunii a subminat autoritatea religiei instituflionalizate în materie de probleme seculare, aceastæ eræ a revolufliei submineazæ autoritatea companiilor industriale care deflin monopolul în materie de probleme comerciale. * Deregularizarea e un concept al politicii neoliberale ce fline de liberalizarea
economiei în sensul unei reduceri a legilor øi a regulamentelor, atât timp cât acestea sunt considerare birocratice øi nu sunt neapærat necesare, deoarece prin aceasta acfliunile economice individuale ar fi împiedicate. (N.t.)
Sfârøitul progresului În fruntea revolufliei
29
HAMEL Revolutia 1-216 c.qxd
2/15/10
4:45 PM
Page 30
Væ ofer câteva dovezi. Americanii cu o vârstæ de peste 40 de ani îøi amintesc, probabil, de Main Street — acel øir umil de magazine flinute de personaje familiare, care cunoøteau copiii clienflilor pe nume øi le îndeplineau orice doleanflæ. Acest gen de dispunere nu mai existæ acum, magazinele fiind înlocuite cu decenii în urmæ de malluri siameze, cu Sears la un capæt, JCPenney la celælalt, øi un rând de magazine specializate, cum ar fi B. Dalton øi KB Toys între ele. Apoi, cât ai clipi, acele malluri suburbane au pornit procesul îndelungat prin care vânzarea cu amænuntul øi°a pierdut relevanfla. Distrugætorii de categorii, cum ar fi Toys „R“ Us, The Home Depot øi Staples, i-au scos încet din joc pe vânzatorii cu amænuntul specializafli, care odinioaræ porniseræ mallurile, iar Wal°Mart a înlocuit Sears în calitate de cel mai mare retailer al Americii. Se va opri oare revoluflia vânzærii cu amænuntul la Wal°Mart øi Toys „R“ Us? Puflin probabil. Consumatorii nu°øi vor petrece restul vieflii plimbându°se agale prin canioanele neînsufleflite pentru a economisi câfliva dolari pe un ciocan. Woolworth nu a dispærut de pe Main Street, iar Sears a ræmas prizonierul mallului. Øi toate aceste magazine retail tip „cutie de carton“, care plutesc pe o mare de ciment, s°ar putea trezi într°o zi pe partea greøitæ a baricadei atunci când va izbucni o nouæ revoluflie a vânzærii cu amænuntul. Sæ luæm exemplul uneia dintre cele mai venerabile mærci americane, Coca°Cola. Un sondaj efectuat de Morgan Stanley în 2001 asupra 25 000 de consumatori a arætat cæ brandul Coke este mai slab receptat în rândul tinerilor decât a fost vreodatæ în memoria lor recentæ.1 Vinovaflii? Un val nemilos de branduri noi, bæuturi la modæ ca Red Bull, Starbucks sau SoBe. Deoarece acestea oferæ gusturi din ce în ce mai eclectice øi excitante, consumatorii tineri nu mai sunt satisfæcufli de aceleaøi vechituri. În era revolufliei, marile companii sunt øi vulnerabile, nu numai venerabile. Dacæ nu suntefli convinøi de faptul cæ puterea monopolului este în declin, gândifli°væ pentru o clipæ la toate bunurile øi serviciile pe care le cumpærafli de la companii care s°au næscut
30
În fruntea revolufliei Sfârøitul progresului
HAMEL Revolutia 1-216 c.qxd
2/15/10
4:45 PM
Page 31
abia acum o generaflie: bilete de avion de la Southwest Airlines, mobilæ de la IKEA, fonduri mutuale de la Charles Schwab, calculatoare Dell, piese de colecflie prin eBay, jocuri video Nintendo, cafea de la Starbucks, cærfli de pe Amazon.com øi aøa mai departe. Lumea nu a fost niciodatæ mai deschisæ faflæ de companiile neconvenflionale nou°apærute. Desigur, industria nou°veniflilor este la fel de vulnerabilæ ca aceea a firmelor pe care le înlocuiesc. În anii 1990, Gap Inc. a fost una dintre cele mai interesante apariflii pe scena retailului. Compania s°a transformat dintr°un furnizor de jeanøi Levi øi tricouri la græmadæ într°un retailer de articole vestimentare Gap la modæ. Însæ în pragul secolului douæzeci øi unu îmbræcæmintea Gap øi formatul magazinelor se perimaseræ, nu mai erau la modæ. Competitorii — unii mai vechi, alflii mai noi —, puøi pe luptæ, au copiat majoritatea ideilor de retail ale lui Gap, iar compania pærea incapabilæ sæ°øi refacæ imaginea øi strategia. În ultimii ani, CNN°ul, pionierul televiziunii de øtiri 24 de ore din 24, a fost martorul trecerii multora dintre telespectatorii sæi la canale de genul Fox News Channel, MSNBC, CNBC, øi alte posturi de televiziune nou°apærute. Într°adevær, monopolul valoreazæ mai puflin, însæ sæmânfla convenflionalitæflii øi a regulilor prinde rædæcini repede, chiar øi în cazul celor mai neconvenflionali nou°venifli. În era revolufliei, insurgenflii pot deveni deflinætori de monopol într°un timp foarte scurt. La fel cum præbuøirea comunismului ne°a oferit o nouæ ordine mondialæ, decæderea monopolului aduce cu sine o nouæ ordine industrialæ. În noua ordine industrialæ, lupta nu se duce între regiuni øi flæri. Adversarii nu mai sunt Japonia øi Statele Unite sau Uniunea Europeanæ øi statele aflate în curs de dezvoltare. Astæzi, insurgenflii luptæ împotriva deflinætorilor de monopol, revoluflionarii se confruntæ cu moøierii. Royal Dutch / Shell este unul dintre liderii de pe piafla mondialæ a petrolului, având o istorie la fel de veche precum cea a industriei pe care o reprezintæ. Øi totuøi un supermarket cu numele Tesco a devenit peste noapte cel mai mare retailer de „petrol“ în Marea Britanie, una dintre pieflele de baøtinæ ale
Sfârøitul progresului În fruntea revolufliei
31
HAMEL Revolutia 1-216 c.qxd
2/15/10
4:45 PM
Page 32
Shell. Cum se gestioneazæ o asemenea situaflie? Compania a cheltuit milioane de lire timp de decenii încercând sæ°øi convingæ consumatorii cæ brandul de petrol pe care°l comercializeazæ este mai bun decat al celorlalfli øi, din senin, acesta este vândut ca un mijloc de profit minor alæturi de lapte øi ouæ. Starbucks a devenit brandul numærul unu în comercializarea de cafea în America, având cea mai loialæ clientelæ dintre retailerii din Statele Unite — clientul obiønuit al Starbucks viziteazæ magazinele sale de 18 ori pe lunæ! (Dacæ vrefli sæ vindefli un drog legalizat, mai cæutafli, cæci cofeina este monopolizatæ.) Imaginafli°væ la ce se gândesc managerii de brand la sediul Nestlé din Vevey, Elveflia, conducætori ai celei mai bine vândute mærci de cafea din lume: Nescafé. Væ închipuifli cæ s°au gândit vreodatæ cum sæ-i ademeneascæ pe øoferii de autobuze øi pe profesori sæ stea la rând câte cinci pentru a plæti trei dolari pe o ceaøcæ de latte? Nu? Ce credefli cæ îi preocupæ? Culoarea cutiilor care vor ajunge pe rafturile supermarketurilor? Cum sæ îi învingæ pe cei de la Procter & Gamble? Øi rezultatul? La mijlocul lui 2000, Starbucks avea o valoare pe acfliuni de 9 miliarde de dolari — 11 procente din valoarea Nestlé pe piaflæ —, însæ veniturile Starbucks reprezentau numai 4 procente din veniturile Nestlé. Companiile care dominæ propria industrie confundæ mult prea des rivalii istorici cu inamicul — o greøealæ potenflial catastrofalæ în era revolufliei. Revoluflionarii industriei vor exploata orice intenflie de mæsuri protecflioniste, orice ezitare din partea oligarhiei. Tentativele de stabilire, retragere, regrupare sau detaøare vor fi folosite pentru a câøtiga mai mult teren. Mai întâi, revoluflionarii îøi vor apropria pieflele øi clienflii. Southwest Airlines a început în Texas, însæ nu deserveøte acum doar sud°vestul. Acum deserveøte practic fiecare oraø mare din Statele Unite. Apoi revoluflionarii iau cei mai buni angajafli. Gândifli°væ puflin: dacæ afli fi un tânær director executiv inteligent, afli prefera sæ lucrafli pentru Hewlett°Packard sau pentru Dell? United Airlines sau NetJets (pionierul în proprietatea fracflionatæ a jeturilor)? Mai
32
În fruntea revolufliei Sfârøitul progresului
HAMEL Revolutia 1-216 c.qxd
2/15/10
4:45 PM
Page 33
devreme sau mai târziu, gândirea îndræzneaflæ øi dezvoltarea îi vor atrage pe cei mai talentafli. În sfârøit, revoluflionarii vor pune mâna øi pe bunuri. Surprinzætor, eBay a achiziflionat a treia casæ de licitaflii ca mærime din Statele Unite, Butterfield & Butterfield. Iaræøi, Vodafone, o companie încæ tânæræ, a achiziflionat Mannesman, una dintre cele mai vechi øi orgolioase companii ale Germaniei. În mod ciudat, echipa care conducea AOL a ajuns sæ deflinæ controlul în compania postfuziune AOL Time Warner. Barbarii îfli bat în poartæ øi, dacæ nu eøti atent, ajung sæ mænânce din cel mai preflios serviciu de porflelan din casa ta. Este o bætælie între postgardæ øi avangardæ. Puterea monopolului faflæ în faflæ cu puterea imaginafliei. Deøi lupta se poartæ între gândirea inovatoare øi gândirea veche, ea nu se reduce întotdeauna la confruntæri între nou°venifli øi veterani, øi cu atât mai puflin între „economia nouæ“ øi cea „veche“. De altfel, se pare cæ multe dintre companiile care revoluflioneazæ industria sunt companii mari cu o poziflie solidæ, ele sunt inovatoare în comparaflie cu companiile care deflin monopolul, dar nu sunt companii noi. Bombardier avea o istorie îndelungatæ în fabricarea snowmobilelor înainte sæ achiziflioneze Canadair, o companie producætoare de jeturi pentru comercianfli aflatæ în pragul falimentului. Aceastæ achiziflie a stabilit platforma companiei Bombardier pentru lansarea pe piafla jeturilor regionale. De asemenea, Hughes Electronics s°a realizat ca producætor de satelifli militari øi comerciali înainte de a sfida monopolul companiilor americane de televiziune prin cablu graflie serviciului sæu DirecTV. Aceste companii erau nou°venite în domeniul spafliului aerian øi, respectiv, al televiziunii, dar nu erau companii nou°înfiinflate. Øansele nu sunt întotdeauna favorabile, însæ øi companiile mai vechi aduc uneori idei noi. Atunci când „revoluflionarii cu pærul cærunt“ îøi combinæ resursele substanfliale cu spiritul revoluflionar îi pot adeseori surprinde pe deflinætorii de monopol, în acelaøi timp strivind companiile nou°înfiinflate. Viitorul aparfline companiilor neconvenflionale
Sfârøitul progresului În fruntea revolufliei
33
HAMEL Revolutia 1-216 c.qxd
2/15/10
4:45 PM
Page 34
øi abile, fie cæ sunt companii nou°înfiinflate sau giganfli ai industriei.
Singura limitæ — imaginaflia Fiecare eræ aduce cu sine un amestec de øansæ øi primejdie, iar era revolufliei posedæ suficient din ambele. Însæ avem mai multe motive sæ fim optimiøti decât avem motive de teamæ, pentru cæ era revolufliei ne oferæ o oportunitate pe care umanitatea nu a cunoscut°o pânæ acum. Pentru prima datæ în istorie ne putem folosi imaginaflia pentru a schimba trecutul, în loc sæ învæflæm doar din trecut în perspectiva viitorului. De°a lungul istoriei, oamenii øi°au dorit sæ exploreze alte lumi, sæ întoarcæ timpul devastator care îmbætrâneøte, sæ transceandæ distanflele, sæ modeleze mediul, sæ°øi învingæ ispitele dæunætoare, sæ împartæ orice færâmæ de cunoaøtere ce existæ pe lume. Odatæ cu Staflia Spaflialæ Internaflionalæ, ingineria geneticæ, videoconferinflele, realitatea virtualæ, drogurile de alterare a dispozifliei øi instrumentele de cæutare globale, am început sæ transformæm fiecare dintre aceste visuri eterne în realitate. Distanfla dintre imaginaflie øi fapte realizabile nu a fost, realmente, niciodatæ atât de infimæ. Nu am ajuns la sfârøitul istoriei (dupæ cum susflinea Francis Fukuyama), ci, mai degrabæ, am dezvoltat capacitatea de a întrerupe cursul istoriei — de a evada din extrapolarea linearæ a ceea ce a fost. Destinul nostru nu se mai confundæ cu tradiflia moøtenitæ. Astæzi nu mai suntem îngrædifli de uneltele noastre; singurul lucru care ne limiteazæ e lipsa de imaginaflie. Numærul celor care îøi pot imagina o nouæ realitate e depæøit de cei care nu pot face asta. Pentru fiecare Leonardo da Vinci, Jonas Salk sau Charles Babbage existæ alte zeci de mii a cæror imaginaflie nu poate devia de pe øinele uzate ale istoriei. Deøi orice poate fi imaginat, sunt puflini cei care par a fi capabili sæ scape din
34
În fruntea revolufliei Sfârøitul progresului
HAMEL Revolutia 1-216 c.qxd
2/15/10
4:45 PM
Page 35
capcanele unei lumi lineare. Asemenea unui elefant aflat în captivitate, care stæ în loc din inerflie, chiar dacæ nu e legat, majoritatea minflilor nu percep posibilitæflile inerente eliberærii din ghearele progresului. Însæ atât persoanele individuale, cât øi organizafliile care sunt incapabile sæ scape de sfera gravitaflionalæ a trecutului vor fi desprinse de viitor. Pentru a ne folosi de øansa noii ere, fiecare dintre noi trebuie sæ devinæ visætor øi activist deopotrivæ. În era progresului visurile erau considerate fantezie. Astæzi, mai mult ca oricând, visurile reprezintæ cheia unor porfli ce duc spre noi realitæfli. Corpul nostru colectiv — organizafliile — trebuie sæ învefle øi ele sæ viseze. În multe organizaflii imaginaflia colectivæ a lipsit cu desævârøire. Cum altfel se explicæ faptul cæ atât de multe organizaflii nu au reuøit sæ facæ faflæ viitorului?
Prosperitate în era revolufliei Numele companiei tale e deja gravat pe un glonfl undeva în lumea largæ. Glonflul poate fi o companie neræbdætoare sæ exploateze o tehnologie subversivæ, poate fi o schimbare iminentæ în preferinflele clienflilor, o schimbare demograficæ, un nou stil de viaflæ la modæ sau o transformare a standardelor care va face ca strategia ta sæ se perimeze. Nu te pofli feri de aceste gloanfle — va trebui sæ tragi primul. Va trebui sæ inovezi înaintea inovatorilor. Atunci când Bill Gates spune cæ „Microsoft este întotdeauna cu doi ani înaintea eøecului“, el nu se apæræ din nou de acuzaflia cæ ar fi monopolist. Gates înflelege realitatea competitivæ a noii ere. El øtie cæ nu doar durata de viaflæ a produselor se reduce, ci øi cæ a devenit mai scurt øi ciclul de viaflæ al strategiilor. Un ritm aproape stupefiant al schimbærii face ca orice concept de afacere, oricât ar fi de genial, în timp sæ îøi piardæ eficienfla economicæ. Pofli ajunge de la putere la bandæ în câfliva ani, uneori chiar în câteva luni; decæderea nu mai
Sfârøitul progresului În fruntea revolufliei
35
HAMEL Revolutia 1-216 c.qxd
2/15/10
4:45 PM
Page 36
dureazæ decenii, ca pe vremuri. Astæzi, o companie trebuie sæ fie capabilæ sæ°øi reinventeze strategia nu o datæ la zece ani sau cu fiecare generaflie, în mijlocul unei crize când se schimbæ conducerea, ci continuu, an dupæ an. Abilitatea companiilor de a face întoarceri dimensionate pe verticalæ e doveditæ prin numærul crescând de øefi care°øi pierd slujba în fiecare an. Se pare cæ investitorii øi consiliile directoare au ajuns la concluzia cæ singurul mod de a reface o companie mare este prin debarasarea de conducerea existentæ øi aducerea unui nou lider. Deøi este o soluflie eficientæ, nu rezolvæ problema fundamentalæ — incapacitatea companiei øi a conducætorilor de a se reînnoi în lipsa unei crize. Într°adevær, prea multe companii sunt asemenea guvernelor din lumea a treia — republici bananiere în care singura metodæ de a efectua o schimbare în politici este prin demiterea despotului. Schimbarea conducerii e un proces costisitor øi dificil øi se întâmplæ deseori abia dupæ ce compania a pierdut un trend semnificativ în calea spre viitor. Avem nevoie de companii care sunt capabile de autoreînnoire, organizaflii care sunt capabile sæ se reinventeze continuu øi sæ reinventeze domeniile în care concureazæ. Avem nevoie de mai pufline poveøti despre acte eroice øi tardive, øi de mai multe poveøti despre revoluflionari în miøcare perpetuæ. Microsoft, cu siguranflæ, nu îøi va concedia în curând preøedintele. În schimb, compania face faflæ pericolului reprezentat de competiflia neconvenflionalæ øi noile modele de afaceri prin lansarea unei furtuni de servicii øi produse noi — printre care Passport, Hailstorm, X°Box, øi o serie de alte produse øi servicii. Strategia „.Net“ a companiei Microsoft — marca ce încorporeazæ o sumedenie de inovaflii explozive — are ca scop, nici mai mult, nici mai puflin, decât refacerea companiei. Bill Gates øi echipa sa de la Microsoft au înfleles cæ în era revolufliei nu existæ apærare, ci doar ofensivæ. Cei care træiesc sub ameninflarea cuflitului vor fi împuøcafli de ceilalfli. Gates nu este singurul lider corporatist care înflelege dinamica noii ordini industriale. Într°un sondaj Gallup conceput
36
În fruntea revolufliei Sfârøitul progresului
HAMEL Revolutia 1-216 c.qxd
2/15/10
4:45 PM
Page 37
de mine2, aproximativ 500 de øefi au fost întrebafli: „Cine a beneficiat cel mai mult în urma schimbærii din industria proprie în ultimii zece ani — companiile nou°înfiinflate sau compania voastræ?“ Ræspunsul cel mai frecvent a fost: companiile nou°înfiinflate. Apoi au fost întrebafli dacæ acele companii nou°înfiinflate au „executat mai bine“ sau „au schimbat regulile jocului“. În proporflie de 62% øefii au spus cæ noile companii au câøtigat prin schimbarea regulilor. Cu toate acestea, de câte ori nu am auzit un øef sau pe vicepreøedintele de filialæ spunând cæ „problema noastræ realæ este execuflia“? Sau mai ræu, spunând cæ „strategia e partea uøoaræ, implementarea este mai problematicæ“. Ce porcærie! Aceste aforisme inutile sunt favorizate de øefii care se tem sæ recunoascæ faptul cæ strategiile lor sunt învechite, øefii care ar prefera sæ nu mai primeascæ întrebæri incomode øi sæ se întoarcæ la treabæ. Strategia este uøoaræ numai dacæ te mulflumeøti cu una care derivæ din strategia altcuiva. Strategia nu este nicidecum uøoaræ dacæ flelul tæu este sæ produci o transformare în industrie, iar øi iar. În schimb, este extrem de satisfæcætor. Ce poate fi mai plin de satisfacflii decât a°fli pune amprenta pe viitor? Unul dintre øefi mi°a declarat urmætoarele: „Îmi petreceam majoritatea timpului gândindu°mæ la metodæ — la cum sæ facem lucrurile, cum sæ operæm, cât de eficienfli suntem. Acum îmi petrec timpul gândindu°mæ la obiect — la ce oportunitæfli sæ urmæm, ce parteneriate sæ încheiem, ce tehnologii sæ susflinem, ce experimente sæ începem.“ Argumentul lui e simplu. Pânæ când o organizaflie stoarce ultimele 5 procente de eficienflæ din metodæ, altcineva va fi inventat deja un nou obiect de activitate. Inventarea noilor obiecte de activitate este secretul prosperitæflii în era revolufliei.
Inovaflia radicalæ Realizarea cea mai impunætoare a erei industriale a fost nofliunea îmbunætæflirii crescânde øi continue. Este øi acum
Sfârøitul progresului În fruntea revolufliei
37
HAMEL Revolutia 1-216 c.qxd
2/15/10
4:45 PM
Page 38
religia secularæ pentru cei mai mulfli manageri. Prima încarnare a nofliunii a fost managementul øtiinflific al lui Frederick Winslow Taylor. Printre descendenfli putem include conceptul japonez kaizen* øi nofliunile specifice anilor ’90, ca retehnologizarea øi planificarea resurselor de întreprindere. Taylor este naøul spiritual al fiecærui manager sau consultant care a încercat sæ descrie, sæ mæsoare sau sæ raflionalizeze un proces de afacere. Formarea organizaflionalæ øi managementul cunoaøterii sunt strâns înrudite cu îmbunætæflirea continuæ. Sunt, de fapt, metode pentru îmbunætæflire, nu pentru o metamorfozæ. Ultima realizare a erei progresului a fost transformarea cunoaøterii în articol comercial. Astæzi pofli cumpæra cunoaøtere la kilogram — de la consultanflii care împræøtie bunele practici, de la angajaflii furafli de la competiflie øi pânæ la toate acele companii care speræ cæ vei subcontracta totul. Øi totuøi, în era revolufliei, nu cunoaøterea este cea care produce bogæflie, ci intuiflia — recunoaøterea oportunitæflilor pentru inovaflie neîntreruptæ. Descoperirea este doar cælætoria, intuiflia e destinaflia cælætoriei. Trebuie sæ devii propriul tæu clarvæzætor. Într°o lume nonlinearæ numai ideile nonlineare vor crea bogæflii. Cele mai multe companii au ajuns la scæderea veniturilor în cadrul programelor de îmbunætæflire crescândæ. Îmbunætæflirea continuæ este un concept al epocii industriale, dar, deøi este superior altor concepte, el nu este suficient pentru era revolufliei. Inovaflia radicalæ, nonlinearæ, este singura modalitate de a scæpa de hipercompetiflia acerbæ care a distrus marja de profit în industrie dupæ industrie. Inovaflia nonlinearæ presupune ca o companie sæ scape din lanflurile precedentelor øi sæ imagineze soluflii complet noi pentru a satisface nevoile clienflilor, precum øi cæi radical mai eficiente în ce priveøte costurile ce se impun pentru a satisface aceste nevoi. * Kaizen este o abordare a productivitæflii care are ca origine unele aplicaflii de muncæ ale unor experfli americani în întreprinderile japoneze, dupæ al Doilea Ræzboi Mondial. (N.t.)
38
În fruntea revolufliei Sfârøitul progresului
HAMEL Revolutia 1-216 c.qxd
2/15/10
4:45 PM
Page 39
În perioadele în care mediul economic este dur, existæ mereu câteva voci care îndeamnæ conducerea sæ se „întoarcæ la regulile de bazæ“. Sunt de acord cu acest impuls. Susflin de multæ vreme cæ fundamentul inovafliei radicale trebuie sæ fie constituit din competenflele de bazæ ale companiei (ceea ce ea øtie) øi valorile sale strategice (ceea ce ea are) — mai aproape de origini decât atât nu se poate merge. Achizifliile adiacente, diviziile noi de întreprindere øi incubatoarele corporative nu produc aproape deloc o reînnoire realæ. Sunt tangenfliale activitæflii de bazæ øi, de regulæ, constituie o pârghie de capital îngustæ pentru ceea ce compania deja defline øi øtie sæ facæ. Dar a susfline cæ o companie trebuie sæ suporte financiar activitatea de bazæ nu înseamnæ cæ se recomandæ o politicæ a paøilor mærunfli în dezvoltarea companiei respective. Susflinerea activitæflii de bazæ nu reprezintæ doar o cale de a gæsi „complementarismele“ evidente — canale øi clienfli din apropiere (à la Baby Gap, Cherry Diet Coke øi Double Stuf Oreos). În schimb, susflinerea activitæflii de bazæ fline de reinterpretarea esenflei unei companii, astfel încât sæ se ajungæ la crearea unor domenii cu totul noi în cadrul pieflei. Aøa a fæcut UPS când a pus pe picioare o afacere de logisticæ øi managementul reflelelor de furnizare de un miliard de dolari pe an. Cine ar fi ghicit cæ o companie de livrare a coletelor va câøtiga un contract de livrare a maøinilor Ford cætre comercianflii de pe întreg teritoriul Statelor Unite sau va repara calculatoare Compaq sau HP într°un spafliu amenajat pentru reparaflii în proprietatea UPS? Øi cum ræmâne cu activitatea de bazæ? Aici scopul este foarte simplu: creøterea veniturilor, inflamarea preflurilor øi reducerea costurilor. Dacæ celelalte aspecte sunt egale, acest detaliu va produce o realæ creøtere a câøtigurilor. Investitorii, dupæ ce au descoperit, spre mâhnirea lor, cæ într°adevær conteazæ câøtigurile, cautæ din nou companii care oferæ o creøtere sustenabilæ a profitului. Ei le cer companiilor sæ se întoarcæ la activitæflile originale. În ultimii ani, directorii financiari au testat limitele credulitæflii investitorilor øi, de regulæ, au acceptat principiile de contabilitate cu speranfla cæ
Sfârøitul progresului În fruntea revolufliei
39