Simțul urgenței

Simtul urgentei - pentru BT.indd 1

6/17/2010 5:08:42 PM

Simtul urgentei - pentru BT.indd 2

6/17/2010 5:08:42 PM

Simtul urgentei - pentru BT.indd 3

6/17/2010 5:08:42 PM

The original title of this book is: A Sense of Urgency,

by John P. Kotter © 2008 John P. Kotter Published by arrangement with Harvard Business School Press (USA) via Agenţia Literară Livia Stoia © Publica, 2010, pentru ediţia în limba română ISBN 978‑973‑1931‑44‑9

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României KOTTER, JOHN P. Simţul urgenţei / John P. Kotter ; trad.: Adriana Constantinescu, Stelian Ţurlea. - Bucureşti : Publica, 2010 ISBN 978‑973‑1931‑44‑9 I. Constantinescu, Adriana (trad.)

II. Ţurlea, Stelian (pref.)

65.012.4

EDITORI:

Cătălin Muraru Radu Minculescu Silviu Dragomir DIRECTOR EXECUTIV:

Bogdan Ungureanu COPERTA:

Alexe Popescu REDACTOR:

Graţiela Dumitrică DTP:

Răzvan Nasea CORECTURĂ:

Rodica Petcu Elena Bițu

Simtul urgentei - pentru BT.indd 4

6/17/2010 5:08:42 PM

Cuprins Cuvânt înainte de Stelian Ţurlea ...................................................... 7 Prefață ............................................................................................... 11 1. Totul începe cu simțul urgenței .......................................................... 17 2. Mulțumirea de sine și falsa urgență .................................................. 31 3. Dezvoltarea urgenței autentice

O strategie și patru tactici ............................................................... 47 4. Prima tactică

Aduceți lumea din afară în interior ............................................ 67 5. A doua tactică

Comportați‑vă urgent în fiecare zi .............................................. 95 6. A treia tactică

Descoperiți oprtunitățile din criză ............................................. 113 7. A patra tactică

Ocupați‑vă de indivizii „NuNu“ ................................................. 135 8. Menținerea urgenței la un nivel ridicat ........................................... 155 9. Viitorul începe astăzi ......................................................................... 171

Simtul urgentei - pentru BT.indd 5

6/17/2010 5:08:42 PM

Simtul urgentei - pentru BT.indd 6

6/17/2010 5:08:42 PM

Cuvânt înainte Rolul urgenţei într‑o lume care se modifică permanent Profesorul John Paul Kotter, de la Harvard Business School, cu cartea căruia a fost inaugurată, la începutul aces‑ tui an, Colecţia de leadership (Forţa schimbării: Cum diferă leadershipul de management), revine în atenţia editorilor Publica cu un nou volum, recent nu numai prin apariţie (a fost publicat în engleză în toamna lui 2008), cât şi prin temă: criza actuală se declanşase în Statele Unite şi celebrul eco‑ nomist o avea, inevitabil, în vedere. John Kotter îşi începe pledoaria bazată pe experienţă şi cu extrem de multe sfaturi pentru cei implicaţi într‑o afacere economică printr‑o afir‑ maţie de bun‑simţ, dar la care, de obicei, puţini se gândesc în mod serios, chiar dacă, în confruntările cotidiene, au intu‑ it ce spune acum profesorul: „Atunci când provocarea lega‑ tă de urgenţă nu este bine gestionată, chiar şi oamenii foarte capabili sau organizaţiile care nu duc lipsă de resurse pot suferi serios. Atunci când este bine gestionată, chiar şi cei care au în faţă obstacole formidabile pot produce rezultatele pe care ni le dorim cu toţii pentru propriile cariere, angajaţi, naţiuni“.

Ce este, de fapt, „urgenţa“? Conform dicţionarului, scrie Kotter, urgenţă înseamnă ceva „care necesită soluţionare imediată“. Adică o acţiune acum. Cei care au un autentic simţ al urgenţei descoperă o oportunitate sau o problemă semnificativă pentru organizaţia lor; simţul autentic al urgenţei este o forţă pozitivă; urgenţa autentică nu produce niveluri periculoase de stres şi este inestimabilă pentru o

Cuvânt înainte Simțul urgenței

Simtul urgentei - pentru BT.indd 7

7

6/17/2010 5:08:42 PM

lume care nu stă pe loc. Concluzia firească este „crearea simţului urgenţei –, iar acesta este primul pas dintr‑o serie de acţiuni necesare pentru a avea succes într‑o lume în schimbare“. Prin urmare, raţionamentul economistului sus‑ ţine, de la început, că succesul (pe care îl dorim cu toţii), într‑o lume care se modifică permanent cum este a noastră (în schimbare), nu se obţine decât dacă suntem capabili să creăm simţul urgenţei. Nu este simplu şi nu oricine o poate face. Să detaliem. În primul rând, „totul începe cu urgenţa. La începutul oricărui efort de a face schimbări, indiferent de mărimea acestora, dacă simţul urgenţei nu este îndeajuns de puternic, iar mulţumirea de sine nu este îndeajuns de scăzută, orice devine mult mai dificil“. John Kotter apelează constant la exemple care ţin de memoria fiecărui individ, pentru că fie‑ care a trecut prin situaţii mai mult sau mai puţin asemănă‑ toare, în care a vrut să schimbe ceva, a ştiut ori nu cum să o facă, a acţionat sau nu într‑un anume fel şi, analizând retrospectiv, îşi poate da seama unde a fost punctul nevral‑ gic, indiferent cum a fost rezultatul. Kotter vorbeşte despre mulţumirea de sine, pentru că ea este „mult mai comună decât ne‑am gândi şi foarte adesea nu poate fi observată de oamenii implicaţi“. Apoi, „simţul autentic al urgenţei devi‑ ne extraordinar de important“. Kotter apelează din nou la rezultatele studiilor sale, a căror concluzie este: „urgenţa autentică este un bun esenţial care trebuie creat şi recreat“.

Urmează exemple, indicaţii, sugestii de acţiune, pas cu pas.

Nu le amintesc, ar însemna să transcriu mare parte din carte. Important mai este că „problema urgenţei nu se limi‑ tează la o anume organizaţie sau grup“ şi că „opusul urgen‑ ţei nu este numai mulţumirea de sine. Mai există şi un simţ fals sau greşit direcţionat al urgenţei, la fel de răspândit

8

Simtul urgentei - pentru BT.indd 8

Simțul urgenței Cuvânt înainte

6/17/2010 5:08:42 PM

astăzi ca mulţumirea de sine şi chiar mai perfid. Cu un fals simţ al urgenţei, o organizaţie acţionează energic, dar acţi‑ unile sale sunt dominate de anxietate, furie şi frustrare, fără hotărârea de a câştiga şi de a câştiga în cel mai scurt timp posibil. Cu un fals simţ al urgenţei, acţiunile produc o stare de frenezie“.

Unul dintre criticii lui John Kotter scria, foarte plastic, că cele două feluri de urgenţă despre care vorbeşte Kotter „sunt precum colesterolul, una bună, cealaltă rea“. „Faptul că încurcăm falsa urgenţă cu cea reală este o problemă ­uriaşă în zilele noastre.“ Falsa urgenţă demoralizează şi ţine oamenii în loc. Dar John Kotter susţine că poţi recunoaşte falsa urgenţă (cum spuneam: activitatea frenetică; epuiza‑ rea, deşi nu se lucrează 14 ore pe zi; dificultatea de a ţine o întâlnire etc., etc.) şi mulţumirea de sine şi le poţi transforma într‑un autentic simţ al urgenţei. Există o strategie, pe care economistul o dezvoltă – altă serie de sugestii şi paşi de urmat. „Pentru schimbarea continuă, crearea şi susţinerea unui nivel suficient al simţului urgenţei sunt o necesitate.“ Fireşte, pot apărea eşecuri, care au un rol de prevenire.

Dar „simţul autentic al urgenţei este o forţă pozitivă şi bine orientată. De asemenea, pentru a capitaliza oportunităţile este nevoie de câteva aptitudini şi resurse, de o echipă res‑ ponsabilă, de viziuni şi strategii, de comunicare şi autoritate şi de fixarea schimbării. Mai mult, pentru dezvoltarea urgenţei autentice există o strategie şi mai multe tactici – şi acestea sunt detaliate. În cele din urmă, „compania care poate menţine în timp un simţ al urgenţei puternic poate deveni o maşină performantă, ale cărei rezultate merg de la bune la minunate şi dincolo“.

Când ne apropiem de finalul demonstraţiei, lucrurile par atât de simple, încât nu ne putem reţine un zâmbet. Parcă

Cuvânt înainte Simțul urgenței

Simtul urgentei - pentru BT.indd 9

9

6/17/2010 5:08:42 PM

de când lumea ştiam ce am aflat! Dar nu e deloc adevărat, ne‑am aflat în faţa unor adevăruri atât de evidente, că nu le remarcaserăm! John Kotter ţine să sublinieze, să insiste chiar: „Nu cred că în zilele noastre există culturi organiza‑ ţionale care să reflecte un autentic simţ al urgenţei. Dar această situaţie se va schimba. Unii oameni vor descoperi că o cultură a urgenţei reprezintă un bun important pentru a putea prospera şi a menţine această stare într‑o lume tur‑ bulentă şi în schimbare rapidă. Prin timp, efort şi poate un pic de noroc vor crea această cultură. Şi aşa mulţi oameni vor avea de câştigat“.

Abia acum putem trage o concluzie, cu convingerea că nu este singura, dar este cea mai importantă. De ce această focusare pe urgenţă? Pentru că, fără ea, orice efort de schim‑ bare este condamnat. Fără acest ghid concis şi autoritar e aproape imposibilă o transformare cu succes a unei compa‑ nii. În orice caz, e imposibilă în scurt timp. Avem nevoie de „urgenţă“ în desfăşurarea acţiunii, ea le e utilă atât mana‑ gerilor, cât şi organizaţiilor. „Atenţia, mişcarea şi leadershipul, acum – manifestate de mai mulţi oameni, nu doar de câţiva – sunt semnele urgen‑ ţei autentice“, încheie John Kotter. Aproape un ghid de acţi‑ une în vremuri de criză.

Stelian Ţurlea Senior editor Ziarul de duminică

10

Simtul urgentei - pentru BT.indd 10

Simțul urgenței Cuvânt înainte

6/17/2010 5:08:42 PM

Prefaţă Această carte abordează un subiect aparent limitat – care trezeşte un simţ al urgenţei îndeajuns de puternic într‑un grup îndeajuns de mare de oameni –, dar despre care am ajuns să cred că are o importanţă majoră într‑o eră a vitezei şi a turbulenţelor. Atunci când provocarea legată de urgenţă nu este bine gestionată, chiar şi oamenii foarte capabili sau organizaţiile care nu duc lipsă de resurse pot suferi serios.

Atunci când este bine gestionată, chiar şi cei care au în faţă obstacole formidabile pot produce rezultatele pe care ni le dorim cu toţii pentru propriile cariere, pentru angajaţi sau naţiuni.

Drumul meu până la aceste concluzii a început acum unsprezece ani, odată cu publicarea cărţii Leading Change.

Cartea analiza aproape 100 de cazuri din diverse organiza‑ ţii, precum și eforturile de a produce o schimbare la scară largă: implementarea de noi strategii de dezvoltare, insta‑ larea unor noi sisteme IT, reorganizarea în vederea reducerii costurilor. A fost incredibil să descoperim că în peste 70% din situaţiile în care era clar nevoie de schimbări substanţi‑ ale, fie acestea nu erau lansate complet, fie eforturile de schimbare eşuaseră, fie schimbările se produceau, dar cu depăşiri de buget, cu întârzieri şi cu multe frustrări. Am descoperit, de asemenea, că în aproape 10% din cazuri oamenii obţinuseră mai mult decât se considerase posibil iniţial. În mod surprinzător, cel puţin pentru noi, în aceste 10 procente fusese folosită o formulă similară indiferent de situaţia specifică, o formulă pe care am descris‑o ca un pro‑ ces în opt paşi, primul fiind producerea unui sentiment suficient de puternic al urgenţei.

Prefață Simțul urgenței

Simtul urgentei - pentru BT.indd 11

11

6/17/2010 5:08:42 PM

În urmă cu şase ani, am publicat împreună cu Dan Cohen continuarea studiului acestor situaţii în cartea The Heart of Change. Am luat sute de interviuri pentru a docu‑ menta povestirile scurte, dar importante, din cadrul fiecărei faze a eforturilor serioase de schimbare. Am descoperit ace‑ laşi îngrozitor procent de 70%, acelaşi încurajant 10% plus rolul puternic pe care l‑au jucat emoţiile în cazurile cu cel mai mare succes. Acum doi ani, eu și Holger Rathgeber am publicat materialul ca o fabulă* care făcea ideile complexe despre schimbare mai accesibile şi care punea în valoare lecţiile emoţionale din Heart of Change prin povestea pingu‑ inilor imperiali, folosind ilustraţii color şi personaje pline de culoare. În timp ce scriam fabula, am realizat de câte ori fusesem întrebat: „Care este singura şi cea mai mare greşeală pe care o fac oamenii atunci când încearcă să se schimbe?“ Am reflectat şi am hotărât că răspunsul este că nu reuşesc să trezească un simţ al urgenţei îndeajuns de puternic printre suficient de mulţi oameni pentru a pregăti o lansare cura‑ joasă într‑o nouă direcţie.

Atât pentru a verifica această concluzie, cât şi pentru a studia cât mai profund aceste idei, am început, sistematic, să pun o nouă serie de întrebări managerilor: cât de puternic este simţul urgenţei în cazul oamenilor relevanţi din jurul vostru? Cum vă puteţi da seama că evaluarea voastră este corectă? De ce credeţi că acest simţ este slab? Dacă este prea slab, ce anume faceţi ca să schimbaţi situaţia? Puteţi speci‑ fica măsurile pe care le luaţi? Ce grad de succes au aceste măsuri? Dacă nu au succes, care credeţi că sunt consecinţele asupra organizaţiei (şi asupra propriei cariere!)? Dacă au *

Aisbergul nostru se topeşte, Editura Publica, București, 2008 (n.t.).

12

Simtul urgentei - pentru BT.indd 12

Simțul urgenței Prefață

6/17/2010 5:08:42 PM

succes, ce anume faceţi mai departe? Din toate aceste dis‑ cuţii au apărut câteva concluzii interesante. În primul rând, am fost din ce în ce mai convins că totul începe cu urgenţa. La începutul oricărui efort de a face schimbări, indiferent de magnitudinea lor, dacă simţul urgenţei nu este îndeajuns de puternic, iar mulţumirea de sine nu este îndeajuns de scăzută, totul devine mult mai dificil. Dificultăţile se adună şi conduc la eşec, durere, dez‑ amăgire şi la nemulţumitorul procent de 70%. În al doilea rând, mulţumirea de sine este mult mai comună decât ne‑am gândi şi foarte adesea nu poate fi observată de oamenii implicaţi. Succesul produce foarte uşor mulţumire de sine. Nici măcar nu trebuie să fie un succes recent. Nenumăraţii ani de prosperitate ai unei orga‑ nizaţii poate că au luat sfârşit acum un deceniu, dar mulţu‑ mirea de sine creată de respectiva prosperitate poate dăinui pentru că, de cele mai multe ori, cei implicaţi nu o observă.

Un manager inteligent, sofisticat poate uita că la două nive‑ luri mai jos în ierarhie este o organizaţie atât de mulţumită de sine, încât visurile sale legate de viitor nu se vor împlini niciodată. Acelaşi manger poate uneori să uite că şi el este periculos de mulţumit de sine. În al treilea rând, opusul urgenţei nu este numai mulţu‑ mirea de sine. Mai există şi un simţ fals sau greşit direcţio‑ nat al urgenţei la fel de răspândit astăzi ca mulţumirea de sine, chiar mai perfid. Cu un fals simţ al urgenţei, o organi‑ zaţie acţionează energic, dar acţiunile sale sunt dominate de anxietate, furie şi frustrare, fără hotărârea de a câştiga şi de a câştiga în cel mai scurt timp posibil. Cu un fals simţ al urgenţei, acţiunile produc o stare de frenezie: alergături de la o întâlnire la alta, teancuri de hârtii, învârtirea în cerc, toate având o orientare disfuncţională care deseori îi

Prefață Simțul urgenței

Simtul urgentei - pentru BT.indd 13

13

6/17/2010 5:08:42 PM

împiedică­ pe oameni să exploateze oportunităţile‑cheie şi să se ocupe de problemele stringente. În al patrulea rând, faptul că încurcăm falsa urgenţă cu cea reală este o problemă uriaşă în zilele noastre. Oamenii văd acţiunile frenetice, presupun că ele reprezintă urgenţa reală şi merg mai departe lovindu‑se de probleme şi eşecuri ce nu s‑ar fi întâmplat dacă n‑ar fi fost înconjuraţi de mul‑ ţumirea de sine. Grupurile de lucru nu sunt eficiente. Firmele nu sunt eficiente. Oamenii suferă, uneori chiar serios. În al cincilea rând, sigur că putem recunoaşte falsa urgenţă şi mulţumirea de sine şi le putem transforma într‑un autentic simţ al urgenţei. Există o strategie. Există tactici practice. Toate aceste metode sunt descrise în cartea de faţă. În al şaselea rând, urgenţa devine din ce în ce mai impor‑ tantă pentru că schimbarea episodică devine continuă. În cazul schimbării episodice, există o singură problemă mare, respectiv crearea şi integrarea în istoria firmei a unei achi‑ ziţii serioase. În cazul schimbării continue, o combinaţie de achiziţii, strategii noi, mari proiecte IT, reorganizări şi altele asemenea apare într‑un flux aproape neîntrerupt. În cazul schimbării episodice, trezirea simţului urgenţei la un nivel suficient este o provocare ce apare ocazional. Pentru schim‑ barea continuă, crearea şi susţinerea unui nivel suficient al simţului urgenţei sunt necesități. Aceste două tipuri de schimbare vor fi o provocare permanentă pentru noi, dar, într‑o lume în care ritmul schimbărilor pare să crească din ce în ce mai mult, ne aflăm în faţa unei tranziţii globale de la episodic la continuu, cu implicaţii uriaşe pentru problema urgenţei şi a performanţei. Cu alte cuvinte, simţul puternic al urgenţei se transformă dintr‑un element esenţial al programelor de schimbare într‑un bun esenţial în general.

14

Simtul urgentei - pentru BT.indd 14

Simțul urgenței Prefață

6/17/2010 5:08:42 PM

Am vorbit mai devreme despre urgenţă ca parte din cei opt paşi către o schimbare de succes. Ce este nou? Cei care au citit celelalte cărţi ale mele despre leadership şi schim‑ bare cred probabil că în această carte voi diseca, mai în amă‑ nunt, un subiect pe care îl consider mai important decât înainte. Aici voi oferi o imagine mai amplă şi mai profundă asupra urgenţei, inclusiv distincţia clară dintre urgenţa autentică şi constructivă, pe de‑o parte, şi cea falsă şi distruc‑ tivă, pe cealaltă; un set amplu de tactici pentru crearea urgenţei autentice; numeroase exemple pe care le‑am adu‑ nat în ultimii ani despre problema mulţumirii de sine şi soluţii la aceasta.

Numeroasele poveşti din această carte sunt şi eşecuri, şi succese. Cel puţin una este despre un CEO în vârstă de şaizeci şi doi de ani, alta despre un proaspăt absolvent de universitate în vârstă de 27 de ani. Eşecurile au rol de pre‑ venire. Multe dintre succese cred că vă vor inspira. Probabil trei sferturi dintre poveşti sunt din organizaţii din SUA, dar nu am nicio îndoială că ideile de bază se aplică indiferent de cultură.

Sunt atât de multe persoane care contribuie la o carte de tipul acesta, încât orice încercare de a le menţiona numele mi se pare total inadecvată. Aşa că nici nu voi încerca. Le transmit doar mulţumirile mele din inimă.

John Kotter Cambridge, Massachusetts

Prefață Simțul urgenței

Simtul urgentei - pentru BT.indd 15

15

6/17/2010 5:08:43 PM

Simtul urgentei - pentru BT.indd 16

6/17/2010 5:08:43 PM

1

Totul începe cu simţul urgenţei

Suntem mult prea mulţumiţi de noi înșine. Şi nici măcar nu o ştim.

da, urgenţa este relevantă, dar... „Simţul urgenţei este important, bineînţeles“, îmi spune. „Mulţumirea de sine este un dezastru în zilele noastre. Dar pentru noi, mulţumirea de sine este o problemă minoră. În cazul nostru, provocarea este să punem mai bine în practică iniţiativele inovatoare.“ Este un tip deştept şi concurenţii nu înţeleg oportunită‑ ţile la fel de bine ca el. Nici nu sunt preocupaţi să înceapă lucruri noi când au profit, spre deosebire de el. Dar nu exis‑ tă nicio urmă de îndoială că firma sa nu pune bine în prac‑ tică inţiativele foarte inteligente. De ce? Uitându‑te în jurul lui, vezi angajaţi care cred despre ei că sunt la fel de inova‑ tori. Nu îi spun şefului cât de inovatori sunt, dar cred cu sinceritate că sunt. Găseşti oameni care cred că această „ino‑ vaţie“ este doar o modă, care vine şi trece. Aşa că, logic, nu văd niciun rost să‑şi piardă vremea cu ea. Găseşti oameni care întocmesc liste şi scriu prezentări despre inovaţie, se mişcă încoace şi încolo, dar toate acţiunile lor sunt alimen‑ tate de anxietate şi au ca scop să se asigure că nicio nouă iniţiativă nu îi afectează negativ. Vezi oameni nervoşi care cred că programul inovator le este băgat pe gât. Ei

Totul începe cu simțul urgenței Simțul urgenței

Simtul urgentei - pentru BT.indd 17

17

6/17/2010 5:08:43 PM

acţionează,­ e adevărat, chiar energic, dar ca să submineze din interior iniţiativa. Omul nostru nu vede clar aceste lucruri şi asta pentru că nici ceilalţi din jurul lui nu văd. În aceste condiţii, execuţia este şi va rămâne, cu siguranţă, o mare problemă. „Nu urgenţa este problema“, îmi explică ea. „Oamenii ştiu că avem dificultăţi şi că este nevoie să ne schimbăm. În cazul serviciilor de sănătate, problemele economice sunt vizibile pretutindeni. Suntem în mijlocul dezastrului. Vechea noastră mulţumire de sine a dispărut cu desăvârşire din motive practice. Marea provocare este cum să comunicăm noua strategie.“ De pe poziţia ei, părerile par corecte şi multe dintre ele chiar sunt. Vestea bună: are o strategie de dezvoltare care ar putea avea succes. Vestea rea: mulţumirea de sine, despre care ea crede că a dispărut cu totul, există bine mersi. De ce? Angajaţi leneşi şi mai puţin competenţi? Există, într‑ade‑ văr, câţiva care nu vor câştiga niciun concurs de talente, dar nu asta este problema ei.

La două niveluri mai jos de acest manager, angajaţii tră‑ iesc în altă lume. Unii dintre ei nu au fost niciodată expuşi la scânteile create de analiştii financiari şi nici la comentari‑ ile usturătoare ale clienţilor. Ei nu sunt în mijlocul incendiu‑ lui, ci într‑o clădire care nu are nevoie să fie renovată, cel puţin nu la etajul lor. Cei câţiva care au simţit fumul în birou sunt furioşi că cineva a dat foc pe undeva. Dar, în loc să dea dovadă de un simţ al urgenţei autentic pentru a rezolva problema, începând chiar de astăzi, ei se plâng. „Of“, îmi spune furios un contabil, avem nevoie de schimbări majore în marketing. Nici nu‑ţi vine să crezi ce fac oamenii ăia acolo! Cred că ne‑am descurca cu mai puţină urgenţă“, zice el aproape dispreţuitor. „Mergem prea repe‑

18

Simtul urgentei - pentru BT.indd 18

Simțul urgenței Totul începe cu simțul urgenței

6/17/2010 5:08:43 PM

de şi prea mult şi suntem foarte obosiţi. Nu mai putem îndura asta pentru mult timp.“ Mergeţi să verificaţi şi veți găsi oameni care aleargă şi sunt obosiţi. Dar acest individ şi aproape toţi ceilalţi din jurul lui cred că o cantitate enormă de activitate este un semn al urgenţei. Dar nu este. Este doar activitate frenetică, cu oameni care încearcă să rezolve 15 probleme odată, iar dintre acestea numai câteva sunt importante pentru succe‑ sul organizaţiei. Toată această activitate îi extenuează pe angajaţi şi ucide de fapt urgenţa autentică şi pozitivă. Cine ar putea să fie foarte hotărât să se ocupe acum de problemele principale ale organizaţiei după ce a alergat la nouă şedinţe cu nouă subiecte diferite în cursul unei singure zile? „De acum într‑o lună va trebui să concediem două sau trei mii de oameni“, îmi spune. „Dar trist este că, dacă am fi acţionat acum un an, probabil că n‑am fi ajuns în această situaţie“, adaugă cu mare frustrare în glas. Îl întreb de ce nu au acţionat cu un an în urmă. Este un tip de acţiune, nu de reflecţie, aşa că se luptă cu întrebarea. Îmi răspunde în cele din urmă. „Cu mintea de acum, aş zice că e din pricina mulţumirii de sine. Şi puţină aroganţă.“ Şi de ce fusese firma atât de mulţumită de sine şi arogantă? „Prea multe succese în trecut“, zice el. „Pun pariu că asta e.“ Şi ar câştiga pariul.

mulţumirea de sine şi falsa urgenţă Avem o problemă serioasă. Şi s‑ar putea să devină şi mai serioasă dacă nu acţionăm acum. Soluția la care se gândesc

Totul începe cu simțul urgenței Simțul urgenței

Simtul urgentei - pentru BT.indd 19

19

6/17/2010 5:08:43 PM