Titlul original al acestei cărți este: Work Rules!: Insights From Inside Google That Will Transform How You Live and Lead de Laszlo Bock. Copyright © Laszlo Bock 2015 © Publica, 2017, pentru ediția în limba română Toate drepturile rezervate. Nicio parte din această carte nu poate fi reprodusă sau difuzată în orice formă sau prin orice mijloace, scris, foto sau video, exceptând cazul unor scurte citate sau recenzii, fără acordul scris din partea editorului.
Descrierea CIP a Bibliotecii Naționale a României BOCK, LASZLO Work Rules! : informaţii din interiorul Google, care vor schimba modul în care trăiţi şi lucraţi / Laszlo Bock ; trad.: Raluca Chifu. - Bucureşti : Publica, 2017 ISBN 978-606-722-238-8 I. Chifu, Raluca (trad.) 159.9
EDITORI: Cătălin Muraru, Silviu Dragomir DIRECTOR EXECUTIV: Bogdan Ungureanu DESIGN: Alexe Popescu REDACTOR: Tudorița Șoldănescu CORECTORi: Rodica Crețu, Cătălina Călinescu DTP: Dragoș Tudor
Pentru Annabelle, Emily și Lila Să iubiți întotdeauna ceea ce faceți
Unde e munca ce-mi va elibera mâinile și sufletul? – „WE TAKE CARE OF OUR OWN”, BRUCE SPRINGSTEEN
Cuprins Prefață: Coșmarul unui consilier profesional ���������������������� 11 De ce regulile noastre vor funcționa și pentru voi �������������� 19 1. Deveniți fondator �������������������������������������������������������� 31 2. „Cultura mănâncă strategie pe pâine” ���������������������� 45 3. Lake Wobegon, locul unde toți angajații noi sunt peste medie ���������������������������������������������������������������� 75 4. Căutați-i pe cei mai buni �������������������������������������������� 93 5. Nu-ți asculta instinctul �������������������������������������������� 113 6. Lăsați-i pe deținuți să conducă azilul ���������������������� 149 7. De ce toată lumea urăște managementul performanței și ce am decis noi să facem ��������������� 187 8. Cele două extreme ���������������������������������������������������� 219 9. Creați o instituție de învățământ ����������������������������� 251 10. Plătiți în mod incorect ���������������������������������������������� 277 11. Cele mai bune lucruri în viață sunt gratuite (sau aproape gratuite) ���������������������������������������������� 317 12. Imboldurile – fără număr ����������������������������������������� 345 13. Nu peste tot sunt curcubeie și unicorni ������������������ 387 14. Ce puteți face începând de mâine ��������������������������� 409 Postfață: Exclusiv pentru plicticoșii pasionați de resurse umane. Construirea primei echipe de operațiuni de personal din lume �������������������������������������������������������������� 425 Reguli ���������������������������������������������������������������������������������� 445 Mulțumiri ��������������������������������������������������������������������������� 451 Credite foto ������������������������������������������������������������������������ 455 Note ������������������������������������������������������������������������������������ 459
Prefață: Coșmarul unui consilier profesional
Construirea CV-ului perfect pentru Google, în retrospectivă Am câștigat primul meu salariu în vara lui 1987, pe când aveam paisprezece ani. În vacanța de dinaintea clasei a IX-a, conducerea liceului ne propusese mie și celui mai bun prieten al meu, Jason Corley, să ne înscriem la un curs de dezbateri pe durata verii. Un an mai târziu predam acest curs. Am câștigat 420 de dolari fiecare.
În următorii 28 de ani am alcătuit un CV complet aleator, care ar putea fi descris cel mai bine drept coșmarul unui consilier de carieră: am lucrat la un magazin de delicatese, la un restaurant și la o bibliotecă. Am meditat elevi de liceu în California și am predat engleza la o școală generală din Japonia. Am fost salvamar mai întâi în realitate, la piscina facultății, apoi am apărut în Baywatch, în rolul unui salvamar din anii 1960, într-o secvență retrospectivă, și în celebrul rol de „bărbat care trece prin cadru”. Am ajutat la fondarea unei organizații nonprofit pentru adolescenții cu probleme și am lucrat la o fabrică de produse pentru construcții. Am făcut ceva consultanță cu privire la salarizarea directorilor, apoi, cu toată înțelepciunea unui tânăr de 24 de ani, am observat că domeniul resurselor umane era stagnant și am fugit să fac un MBA. Doi ani mai târziu m-am angajat la McKinsey & Company, o firmă de consultanță în management, unde m-am concentrat
Prefață Work Rules! 11
cât mai puțin posibil pe problemele legate de personal. Pe tot parcursul bulei dot-com și până la începutul anilor 2000 am oferit consultanță companiilor de tehnologie cu privire la creșterea vânzărilor, a numărului de utilizatori și dezvoltarea afacerilor. Când bula s-a spart, am început să le ofer sfaturi pentru a reduce costurile, a funcționa eficient și a se extinde spre noi domenii. Până în anul 2003 deja devenisem frustrat. Asta deoarece chiar și planurile de afaceri cel mai bine proiectate se destrămau atunci când oamenii nu credeau în ele. Deoarece liderii vorbeau întotdeauna despre cum să-i pună pe oameni pe primul plan, apoi îi tratau ca pe niște mecanisme ușor de înlocuit. (Cel mai nefericit moment din primul meu proiect: i-am cerut directorului niște sfaturi legate de carieră și el mi-a răspuns: „Sunteți ca săgețile dintr-o tolbă: toți sunteți la fel”.) Lucrasem ca muncitor și ca funcționar, fusesem plătit cu salariul minim, de șase cifre, muncisem alături (și fusesem condus) de oameni care nu terminaseră liceul și de oameni cu doctorate obținute la cele mai cunoscute universități din lume. Lucrasem într-un mediu unde singurul nostru scop era să schimbăm lumea și într-altul unde totul se reducea la profiturile proprietarului. Mi se părea complet lipsit de sens faptul că, oriunde m-aș fi întors, oamenii nu erau tratați mai bine la locurile de muncă. Petreci mai mult timp muncind decât făcând orice altceva.1 Nu e corect ca experiența serviciului, chiar și la unii dintre cei mai buni angajatori, să fie demotivantă și dezumanizantă într-o asemenea măsură. Mi-am dat seama că aveam două opțiuni. Prima era să-mi tratez echipele mai bine, să le îmbunătățesc rezultatele și să sper că, în timp, și alții aveau să-mi urmeze exemplul. Cea de-a doua era să găsesc un mod de a influența felul în care companiile îi tratau pe oameni. Am ales-o pe cea din urmă, deoarece
12 Work Rules! Prefață
credeam că mi-ar fi dat posibilitatea de a influența mai mulți oameni, și am hotărât să-mi găsesc un loc de muncă în domeniul resurselor umane (HR). Colegii mei consultanți credeau că e sinucidere profesională, dar eu îmi făcusem temele. La momentul respectiv, baza de date de foști angajați McKinsey cuprindea mai mult de 5 000 de persoane, dintre care doar 100 lucrau în resurse umane, aproape toți fiind consultanți pentru alte firme sau agenții de recrutare. M-am gândit că experiența și educația mea aveau să mă ajute să mă evidențiez printre persoanele interesate de HR și să găsesc soluții noi. Și poate, doar poate, acest lucru avea să mă ajute să avansez mai repede în carieră, în loc să aștept 20 sau 30 de ani pentru a urca pe scara ierarhică corporatistă. Puteam ajunge mai repede într-un loc de unde să influențez mai mulți oameni. Mi-am dorit să lucrez acolo unde puteam învăța cât mai mult despre HR, iar Pepsi și General Electric erau cele mai bune companii în domeniu la momentul respectiv. Am sunat opt directori de resurse umane de la cele două companii, dar unul singur, Anne Abaya de la GE, mi-a returnat apelul. Anne, o vorbitoare fluentă de japoneză, din Hawaii, care într-un fel sau altul reușea întotdeauna să găsească printre picături câteva minute pentru a-i ajuta pe alții, a considerat că experiența mea era suficient de interesantă încât să-mi facă legătura cu alte persoane de la GE. Șase săptămâni mai târziu, am fost angajat ca vicepreședinte de compensații și beneficii pentru departamentul de Finanțare a Echipamentelor Comerciale din divizia de capital a companiei General Electric. Eram încântat să mă aflu acolo, deși prietenii mei s-au uitat la noua mea carte de vizită și m-au declarat nebun. Primul meu șef, Michael Evans, mi-a oferit libertatea extraordinară de a explora compania și m-a ajutat să înțeleg modul în care GE aborda talentul.
Prefață Work Rules! 13
Oamenii chiar contau pentru Jack Welch, președintele GE și directorul executiv al companiei din 1981 până în 2001. Acesta își petrecea mai mult de jumătate din timp cu problemele angajaților2 și, împreună cu Bill Conaty, directorul general de resurse umane, a creat un sistem apreciat de gestionare a personalului, stabilind schimbări de funcții pentru angajații de top la fiecare 12-18 luni și construind un centru global de instruire, la Crotonville, New York. Jack îi predase frâiele companiei unui nou director executiv, Jeff Immelt, cu doi ani înainte să fiu angajat eu, iar acest lucru mi-a permis să văd ce se construise și cum s-au schimbat lucrurile respective pe măsură ce Immelt a decis să se concentreze pe alte aspecte. Welch și Conaty implementaseră un sistem de evaluare a performanței de tip 20-70-10, în care angajații GE erau sortați în trei grupuri: primele 20 de procente, următoarele 70 de procente și ultimele 10. Angajații de top erau apreciați și răsplătiți cu proiecte la alegere, programe de instruire ca lideri și pachete de acțiuni. Cei din ultimele 10 procente erau concediați. Sub conducerea lui Immelt, distribuția forțată a fost scoasă din calcul, iar etichetele clare de „primele 20 de procente”, „cele 70 de procente de mijloc” și „ultimele 10 procente” au fost înlocuite cu eufemismele „angajați de top”, „angajați de valoare” și „necesită perfecționare”. Colegii mi-au spus că mult-lăudatul proces numit Sesiunea C, adică evaluarea anuală a tuturor celor 300 000 de angajați din companie, își „pierduse ascuțimea” și „nu mai era la fel fără vigilența lui Jack”.3 Deși nu avusesem privilegiul de a fi lucrat cu ambii directori, mi-am dat seama cât de tare poate fi influențată o instituție de personalitatea și de grija unui director executiv. Majoritatea directorilor sunt foarte buni la multe lucruri, dar primesc această funcție deoarece sunt extraordinari, doar la unul sau
14 Work Rules! Prefață
două, iar acestea tind să corespundă nevoilor companiei din momentul respectiv. Chiar și directorii executivi trebuie să-și aleagă o specializare. Welch era cunoscut pentru Six Sigma, un set de instrumente menit să îmbunătățească eficiența și calitatea, și pentru faptul că îl preocupau oamenii. Immelt, în schimb, a pus accentul pe vânzări și marketing, lucru vizibil în „ecomaginație”, brand lansat de companie pentru a fi considerată un producător de produse ecologice. În 2006, după șase ani la GE, am fost recrutat de Google ca director de Operațiuni de Personal. Îmi amintesc că Martha Josephson, de la agenția de recrutare, încerca să mă convingă să nu mă îmbrac în costum la interviu. „Nimeni nu poartă costume”, m-a liniștit ea, „și, dacă te îmbraci așa, vor crede că nu le înțelegi cultura”. I-am ascultat sfatul, dar am fost suficient de sceptic cât să-mi îndes o cravată în buzunarul de la sacou, în caz că aveam nevoie de ea. Câțiva ani mai târziu, am intervievat un candidat care se vedea că își cumpărase un costum superb, cu dungulițe, special pentru interviu, dar care era atât de bun, încât era evident că o să-l angajăm. La sfârșit i-am spus: „Brian, am vești bune și vești proaste. Vestea bună este că, deși mai ai de mers la câteva interviuri, sunt sigur că ai să primești o ofertă. Vestea proastă este că n-o să mai porți niciodată costumul ăsta”. Când m-am angajat, trecuseră doi ani de la oferta publică inițială a companiei: veniturile creșteau cu 73% pe an, Gmail tocmai se lansase cu un spațiu de stocare gratuit imens (de 500 de ori mai mare decât serviciile de webmail anterioare, lucru atât de nebunesc că oamenii crezuseră că era o păcăleală de 1 Aprilie)4. Aveam 6 000 de angajați, iar compania voia să-și dubleze dimensiunea în fiecare an; în plus, își asumase misiunea ambițioasă de a organiza toate informațiile din lume – pe toate! – și de a le face utile și accesibile la nivel mondial.
Prefață Work Rules! 15
Pentru mine, aceasta era de departe partea cea mai interesantă. M-am născut în 1972, în România, o țară condusă de dictatorul comunist Nicolae Ceaușescu și plină de secrete, minciuni și frică. E greu de conceput în ziua de astăzi, dar România din zilele acelea semăna bine cu Coreea de Nord din prezent. Prietenii și rudele care criticau regimul dispăreau subit. Membrii Partidului Comunist aveau acces la haine elegante, bunuri de lux, fructe și legume din Occident, în vreme ce părinții mei au gustat prima banană după vârsta de 30 de ani. Copiii erau încurajați să-și spioneze părinții, iar ziarele și radioul difuzau aproape numai minciuni despre cât de grozav era guvernul și cât de malefice și de opresive erau Statele Unite. Familia mea a fugit din România în căutarea libertății și a dreptului de a merge unde voia, de a spune și de a gândi ce dorea și de a se asocia cu oricine îi poftea inima. Ideea de a mă alătura unei companii fondate cu obiectivul de a face informațiile disponibile pentru toată lumea era absolut încântătoare, deoarece libertatea se bazează pe dreptul la exprimare, care, la rândul său, e fundamentat pe accesul la informații și adevăr. Trăisem și muncisem în tot felul de medii și văzusem multe exemple de metode care nu funcționau. Dacă oamenii ăștia vorbeau serios, m-am gândit eu, avea să fie cel mai bun loc de muncă din lume. De atunci, Google a crescut de la cei 6 000 de angajați din momentul respectiv la aproape 60 000, cu peste 70 de sucursale în mai mult de 40 de țări. Revista Fortune a numit-o „Cel mai bun angajator” de cinci ori în Statele Unite și de mai multe ori în țări precum Argentina, Australia, Brazilia, Canada, Franța, India, Irlanda, Italia, Japonia, Coreea, Olanda, Polonia, Rusia, Elveția și Marea Britanie. Conform datelor LinkedIn, este compania unde își doresc să lucreze cei mai mulți oameni de pe glob5 și primim mai mult de 2 000 000 de scrisori de
16 Work Rules! Prefață
intenție pe an, de la persoane din toate colțurile lumii și cu experiențe dintre cele mai diverse. Dintre acestea, angajăm doar câteva mii pe an6, ceea ce ne face de 20 de ori mai selectivi decât Harvard7, Yale8 sau Princeton9. Departe de a fi o sinucidere profesională, perioada petrecută de mine la Google a fost o călătorie turbulentă, plină de experimente și de creativitate. Uneori epuizantă, uneori frustrantă, dar întotdeauna plină de libertate, de inventivitate și cu obiective clare. Această carte este despre modul în care ne raportăm la angajații noștri, despre ce am învățat în ultimii cincisprezece ani și despre ce puteți face pentru a pune oamenii pe primul loc și a transforma modul în care trăiți și lucrați.
Prefață Work Rules! 17
De ce regulile noastre vor funcționa și pentru voi
Locurile surprinzătoare (și surprinzător de pline de succes) care funcționează la fel ca Google Acum un miliard de ore a apărut Homo sapiens modern. Acum un miliard de minute a început creștinismul. Acum un miliard de secunde a fost lansat computerul personal de la IBM. Acum un miliard de căutări pe Google... era azi-dimineață. – HAL VARIAN, ECONOMIST-ȘEF LA GOOGLE 20 DECEMBRIE 2013 Google a împlinit șaisprezece ani în 2014, dar a început să facă parte din viețile noastre cu mult înainte. Nu căutăm ceva pe internet, „căutăm pe Google”. Peste o sută de ore de conținut video sunt încărcate pe YouTube în fiecare minut. Majoritatea telefoanelor mobile și a tabletelor se bazează pe sistemul de operare open-source gratuit de la Google, numit Android, care nu exista pe piață înainte de 2007. Mai mult de 50 de miliarde de aplicații au fost descărcate din magazinul Google Play. Chrome, lansat ca browser web open-source* mai sigur și mai rapid în 2008, are peste 750 de milioane de * „Open source” înseamnă că programul software este disponibil gratuit și poate fi modificat. De exemplu, Kindle, cititorul de cărți electronice oferit de Amazon, rulează pe o versiune modificată a sistemului de operare Android (n.a.).
De ce regulile noastre vor funcționa și pentru voi Work Rules! 19
utilizatori activi și s-a transformat între timp într-un sistem de operare care deservește laptopurile „Chromebook”.10 Iar compania abia începe să exploreze posibilitățile, de la mașini care se conduc singure la Project Loon, care-și propune să ofere acces la internet în cele mai izolate părți ale globului prin intermediul unui balon cu aer cald. De la produse portabile, precum Google Glass, care îmbină webul și lumea întreagă într-o lentilă micuță, situată deasupra ochiului drept (lucrăm și la o versiune pentru stângaci) la Google Smart Contact Lens, o lentilă de contact care joacă și rol de monitor al glicemiei pentru persoanele cu diabet. În fiecare an, zeci de mii de vizitatori sosesc în campusurile noastre din întreaga lume, inclusiv antreprenori din mediul social sau de afaceri, elevi și studenți, directori și celebrități, șefi de stat sau capete încoronate. Asta pe lângă familiile și prietenii noștri, cărora le face întotdeauna plăcere să treacă pe acolo pentru un prânz gratuit. Cu toții ne întreabă cum conducem acest loc, cum funcționează compania. Care e cultura organizației? Cum reușim să lucrăm totuși cu atâtea surse de stres în jur? De unde vine inovația? E adevărat că oamenii pot face orice doresc în 20% din timp? Chiar și angajații noștri, „Googlerii” (cum își spun ei înșiși), se întreabă uneori de ce facem lucrurile într-un anumit fel. De ce petrecem atât de mult timp cu recrutarea? De ce oferim anumite avantaje, și nu altele? Work Rules! este încercarea mea de a răspunde la aceste întrebări. În interiorul companiei nu avem multe manuale cu reguli și politici, așa că aceasta nu e o variantă oficială. E doar felul în care interpretez eu motivul și modul în care funcționează Google, pornind de la lucrurile pe care le consider adevărate despre natura umană (și de la ultimele descoperiri din
20 Work Rules! De ce regulile noastre vor funcționa și pentru voi
domeniul psihologiei și al economiei comportamentale). Ca vicepreședinte senior de operațiuni de personal, continuă să fie un privilegiu și o încântare să joc un rol în viața și în munca angajaților companiei, împreună cu alte câteva mii de Googleri. Prima dată când Google a fost numită „Cel mai bun angajator” din Statele Unite, lucram deja de un an acolo (n-am avut nicio legătură cu asta, dar am fost acolo la momentul potrivit). Sponsorii premiului, revista Fortune și Institutul Great Place to Work, m-au invitat să iau parte la o masă rotundă împreună cu Jack DePeters, vicepreședinte senior de operațiuni comerciale la Wegmans, un lanț de 84 de magazine alimentare din nordestul Statelor Unite, care apare în lista celor mai buni angajatori Fortune de șaptesprezece ani, fiind pe primul loc în 2005 și între primii cinci aproape în fiecare an de atunci încoace.11 Ideea pentru care ajunseserăm amândoi în lumina reflectoarelor era să ne prezentăm filosofiile distincte de management și să arătăm că existau mai multe moduri de a deveni un angajator extraordinar. Wegmans este un comerciant regional privat care operează într-o industrie cu o marjă aproximativă de profit de 1%, iar forța sa de muncă majoritar locală are în mare parte studii medii. Firma și-a deschis porțile în 1916 și a fost întotdeauna condusă de membrii aceleiași familii. De partea cealaltă, Google este o companie globală de tehnologie, tranzacționată public și deschisă de nouă ani, cu o marjă de profit în jur de 30%, ai cărei angajați aduși din toată lumea colecționează doctoratele ca pe abțibilduri. Cele două organizații nici că pot fi mai diferite. Am fost uimit să aflu cât de multe aveau, de fapt, în comun. Jack a explicat că Wegmans aderă practic la aceleași principii ca Google. „Directorul nostru, Danny Wegman, spune că «doar conducând cu inima poți construi o afacere de succes». Angajații noștri folosesc această viziune pentru a da tot ce pot
De ce regulile noastre vor funcționa și pentru voi Work Rules! 21
și a nu lăsa niciun client să plece nemulțumit, iar noi o folosim pentru a lua decizii care să le aducă întotdeauna beneficii oamenilor, indiferent de costuri.” Wegmans le oferă angajaților autonomie absolută în relațiile cu clienții, le-a acordat burse în valoare de 5,1 milioane de dolari în 201312 și chiar a încurajat o angajată să-și deschidă propria cofetărie în cadrul magazinului, pur și simplu pentru că făcea niște prăjituri extraordinare. În timp, am aflat că Wegmans și Google nu erau singurele companii cu această abordare. Brandix Group este un producător de îmbrăcăminte din Sri Lanka, având peste 40 de fabrici în țară și subsidiare importante în India și Bangladesh. Ishan Dantanarayana, directorul de personal de acolo, mi-a spus că obiectivul lor este „să inspire forța de muncă majoritar feminină”, spunându-le „să fie ele însele și să-și pună în valoare întregul potențial”. Pe lângă faptul că directorul executiv și ceilalți membri din consiliul de conducere pot fi oricând contactați de oricare dintre angajați, femeile gravide primesc mâncare suplimentară și medicamente, copiii muncitorilor primesc burse, iar angajații pot beneficia de un program de studii în paralel cu programul de lucru și chiar de cursuri, pentru a deveni antreprenori și a-și deschide propriile afaceri. În toate fabricile există consilii ale muncitorilor, care le oferă tuturor posibilitatea de a influența mersul companiei. Mai mult, aceștia sunt implicați în proiecte sociale, de exemplu prin intermediul programului Water & Women, care construiește fântâni în satele din jur. „Acest lucru îi ridică pe angajați la un rang superior în comunitate și le permite accesul la apă curată, care se găsește cu greutate.” Datorită tuturor acestor eforturi, compania a devenit al doilea mare exportator din Sri Lanka și a primit numeroase premii pentru condițiile de lucru, implicarea în comunitate și
22 Work Rules! De ce regulile noastre vor funcționa și pentru voi
practicile de mediu aplicate. Ishan explică: „Atunci când angajații au încredere în conducere, ei devin ambasadori ai brandului și determină schimbări progresive la nivelul familiilor, al societății și al mediului. Rentabilitatea investițiilor noastre este automată, generând o mai mare productivitate, o dezvoltare accelerată și clienți inspirați”. Comparați abordarea de la Brandix cu dărâmarea clădirii Rana Plaza din Bangladesh, pe 24 aprilie 2013. În imobilul cu opt etaje își aveau sediul cinci producători de îmbrăcăminte, o bancă și mai multe magazine. În ziua anterioară, clădirea fusese evacuată după observarea unor fisuri la nivelul pereților. Apoi banca și magazinele le-au spus angajaților să stea departe, în timp ce companiile producătoare de îmbrăcăminte și-au chemat muncitorii înapoi. Mai mult de 1 100 de oameni și-au pierdut viețile, inclusiv copiii dintr-o grădiniță aflată în clădire, care aparținea aceleiași firme.13 Mai aproape de vremurile noastre, filmul din 1999 intitulat Office Space, care reproduce ritualurile lipsite de sens și birocrația dintr-o companie fictivă de tehnologie, a avut un succes răsunător datorită elementelor atât de familiare utilizate. În film, programatorul Peter Gibbons îi descrie unui hipnoterapeut slujba sa: Peter: Stăteam azi la biroul meu și mi-am dat seama că, de când am început lucrul, absolut fiecare zi din viața mea a fost mai rea decât cea dinainte. Asta înseamnă că, în fiecare zi când ne vedem, am practic cea mai rea zi din viața mea. Dr. Swanson: Dar astăzi? Azi e cea mai rea zi din viața ta? Peter: Da. Dr. Swanson: Ce nasol.14
De ce regulile noastre vor funcționa și pentru voi Work Rules! 23
M-am gândit la aceste exemple extrem de diferite atunci când o jurnalistă de la CNN International m-a sunat pentru un articol despre viitorul muncii. După spusele ei, locuri precum Google, cu o abordare liberă a muncii, unde angajații au multă autonomie, constituiau calea de viitor. Modelele de management verticale, ierarhice, de tip „comandă și control”, cu un nivel redus de libertate, aveau să dispară în curând. Poate, într-o zi. Dar în curând? Nu eram așa de sigur. Managementul cu libertate redusă, orientat spre comandă, este la ordinea zilei deoarece e profitabil, presupune un efort minimal și celor mai mulți dintre manageri le e frică de alternativă. E ușor să conduci o echipă care face ce i se spune. Dar dacă trebuie să le explici angajaților de ce fac un lucru? Și apoi să dezbați cu ei dacă e alegerea potrivită? „Dacă nu sunt de acord cu mine? Dacă nu vor să facă ce le spun? N-am să arăt ca un idiot, dacă nu am dreptate?” E mai rapid și mai eficient să le spui oamenilor ce au de făcut și să te asiguri că îți urmează ordinele, nu-i așa? Nu-i așa. Cei mai talentați oameni de pe planetă sunt tot mai mobili, mai conectați prin intermediul tehnologiei și – lucru important – mai ușor de găsit de alți angajatori. Aceste persoane își doresc să facă parte din companii care le oferă libertatea necesară, motiv pentru care oamenii talentați migrează spre acest tip de firme. Iar liderii care construiesc mediile potrivite vor fi niște poli magnetici pentru cei mai talentați indivizi de pe planetă. Dar e greu să creezi un astfel de loc, deoarece dinamica puterii care stă la baza managementului se opune libertății. Angajații depind de managerii lor și doresc să-i mulțumească. Cu toate acestea, dacă vă concentrați pe a vă mulțumi șefii, poate fi periculos să aveți o discuție sinceră cu ei, iar dacă nu-i mulțumiți, puteți deveni temători sau ranchiunoși. În același
24 Work Rules! De ce regulile noastre vor funcționa și pentru voi
timp, managerii sunt responsabili pentru rezultatele obținute de voi. Nimeni nu poate să aibă cele mai bune rezultate atunci când este prins într-un iureș al emoțiilor și dorințelor spuse și nespuse – un nod gordian greu de rezolvat. Abordarea Google este să taie nodul în două. Le luăm intenționat managerilor puterea și autoritatea asupra angajaților. Iată câteva exemple de decizii pe care managerii de la Google nu le pot lua în mod unilateral: • • • • • • • •
pe cine să angajeze; pe cine să concedieze; cum este evaluată performanța cuiva; ce mărire de salariu, bonus sau număr de acțiuni primește un angajat; cine va fi recompensat pentru management extraordinar; pe cine să promoveze; când un cod este suficient de bun pentru a fi inclus în baza noastră de coduri software; designul final al unui produs și momentul lansării sale.
Fiecare dintre aceste decizii este luată de un grup de colegi, de un comitet sau de o echipă dedicată și independentă. Mulți manageri nou-angajați urăsc acest lucru! Chiar și după ce înțeleg cum se fac angajările, vine vremea promovărilor și aceștia sunt uimiți de faptul că nu pot promova în mod unilateral angajații pe care-i consideră cei mai buni. Problema este că voi și cu mine ne putem defini „cei mai buni oameni” în moduri diferite. Sau se poate ca angajatul vostru cel mai puțin performant să fie mai bun decât cel mai bun subaltern al meu, caz în care voi ar trebui să-i promovați pe toți, iar eu n-ar tre-
De ce regulile noastre vor funcționa și pentru voi Work Rules! 25
bui să promovez pe nimeni. Dacă vreți să luați decizia corectă pentru întreaga organizație, care să-i ajute pe angajați să aibă mai multă încredere în voi și să facă recompensele mai semnificative, managerii trebuie să renunțe la această putere și să permită calibrarea rezultatelor la nivelul grupurilor. Ce poate face un manager atunci când rămâne fără aceste obligații și drepturi tradiționale? Singurul lucru posibil. După spusele președintelui nostru executiv, „managerii slujesc echipa”. La fel ca orice altă companie, și noi avem excepții și nereușite, dar stilul implicit de conducere de la Google este unul în care managerul se concentrează nu pe sancțiuni sau pe recompense, ci pe rezolvarea problemelor și oferirea unor surse de inspirație pentru echipă. Unul dintre avocații noștri și-a descris șefa, pe Terri Chen, spunând: „Știți replica aia criminală din As Good As It Gets*, în care Jack Nicholson îi spune lui Helen Hunt: «Mă faci să vreau să fiu un om mai bun»? Așa simt eu pentru Terri, ca șef. Mă face să vreau – și să încerc – să fiu un angajat, un avocat de drept comercial și un om mai bun!”. Ironia e că modul cel mai bun de a ajunge la un stil de conducere extraordinar este să eliminați toate instrumentele pe care se bazează cel mai mult managerii. Vestea bună e că orice echipă poate fi construită pe principiile utilizate de Google. Richard Locke, de la MIT, a descoperit că această abordare funcționează chiar și în industria confecțiilor textile.15 El a comparat două fabrici de tricouri Nike din Mexic. Fabrica A le-a oferit muncitorilor mai multă libertate, cerându-le să contribuie la stabilirea obiectivelor de producție, să se organizeze singuri în echipe și să decidă cum va fi defalcată munca, acordându-le chiar autoritatea de a opri producția atunci când apăreau probleme de orice fel. Fabrica * Film difuzat și în România cu titlul Mai bine nu se poate (n.t.).
26 Work Rules! De ce regulile noastre vor funcționa și pentru voi
B a controlat cu strictețe procesele, solicitându-le angajaților să respecte sarcinile atribuite și impunând reguli stricte cu privire la cum și când se făcea fiecare lucru. Locke a observat că muncitorii de la Fabrica A erau aproape de două ori mai productivi (150 de tricouri pe zi, față de 80), aveau salarii mai mari și costuri cu 40% mai mici pe tricou (0,11 dolari/tricou în raport cu 0,18 dolari/tricou). Dr. Kamal Birdi de la Universitatea din Sheffield și alți șase cercetători au studiat productivitatea a 308 companii, pe o durată de 22 de ani, și au ajuns la o concluzie asemănătoare. Toate aceste companii lansaseră programe operaționale similare, precum „managementul total al calității” și „controlul oportun al inventarului”. Birdi a descoperit că aceste programe reușeau uneori să îmbunătățească productivitatea în unele companii, dar „nu s-au descoperit efecte generale asupra performanțelor” atunci când companiile erau analizate per total. Cu alte cuvinte, nu au existat dovezi care să demonstreze că aceste inițiative ar ameliora în mod fiabil și constant performanțele. Care ar fi fost varianta mai bună? Performanțele s-au îmbunătățit doar atunci când companiile au implementat programe care să le ofere autoritate angajaților (de exemplu, luându-le managerilor autoritatea de luare a deciziilor și oferindu-le-o indivizilor sau echipelor), când au oferit oportunități de învățare dincolo de cele necesare pentru ca oamenii să-și desfășoare activitățile, când s-au bazat mai mult pe munca în echipă (oferindu-le echipelor mai multă autonomie și posibilitatea de a se autoorganiza) sau o combinație a tuturor acestor lucruri. Astfel, s-a înregistrat o creștere de 9% a valorii adăugate per angajat. Pe scurt, performanțele s-au îmbunătățit doar atunci când organizațiile au efectuat pașii necesari pentru a le oferi angajaților mai multă libertate.16
De ce regulile noastre vor funcționa și pentru voi Work Rules! 27
Asta nu înseamnă că abordarea Google e perfectă sau că nu facem și noi suficiente greșeli. Am avut și noi destule eșecuri, după cum veți vedea în capitolul 13. Sunt sigur că exemplele și argumentele mele vor fi întâmpinate cu o doză zdravănă de scepticism în anumite medii. Tot ce pot spune în apărarea mea este că exact așa merg lucrurile la Google și că de aceea conducem compania în acest mod. Și o abordare similară funcționează la Brandix, Wegmans și în zeci de alte organizații și echipe mari și mici. Am ținut odată un discurs despre cultura Google, în Chicago, în fața unui grup de directori de resurse umane de acolo. După prezentare, unul dintre ei s-a ridicat și a zâmbit ironic. „Toate bune și frumoase pentru Google. Voi aveți marje de profit uriașe și vă permiteți să vă tratați oamenii atât de bine. Noi nu putem face toate aceste lucruri.” Aveam de gând să le explic că majoritatea lucrurilor pe care le făceam nu ne costau aproape nimic și că, până și într-o perioadă cu salarii fixe, puteam să îmbunătățim condițiile de muncă și să-i facem pe oameni mai fericiți. Într-adevăr, atunci când economia se află în cea mai proastă stare, contează cel mai mult să te porți frumos cu oamenii. Dar, înainte să am timp să-i răspund, un alt participant a replicat: „Ce vrei să spui? Libertatea nu costă nimic. Oricare dintre noi poate face asta”. Avea dreptate. Tot ce vă trebuie este credința că oamenii sunt fundamental buni și suficient curaj pentru a-i trata ca pe niște proprietari, nu ca pe niște mașini. Mașinile își fac treaba; proprietarii fac ce e nevoie pentru ca firmele și echipele lor să aibă succes. Oamenii își petrec cea mai mare parte din viață la serviciu, dar munca e o experiență tracasantă pentru majoritatea lor; un mod de a-și câștiga traiul. Dar nu trebuie să fie așa.
28 Work Rules! De ce regulile noastre vor funcționa și pentru voi
Nici noi nu avem toate răspunsurile, însă am făcut câteva descoperiri fascinante cu privire la cele mai bune metode de a găsi, a dezvolta și a păstra oamenii într-un mediu caracterizat de libertate, creativitate și joacă. Secretele succesului în materie de politici de personal de la Google poate fi reprodus în organizații mari și mici, de către simpli angajați sau de directori executivi. Nu orice firmă va putea oferi beneficii precum mesele gratuite, dar toate pot aplica principiile care fac din Google o companie extraordinară.
De ce regulile noastre vor funcționa și pentru voi Work Rules! 29
1
Deveniți fondator LA FEL CUM LARRY ȘI SERGEY AU PUS BAZELE MODULUI ÎN CARE GOOGLE ÎȘI TRATEAZĂ ANGAJAȚII, ȘI VOI PUTEȚI PUNE BAZELE MODULUI ÎN CARE LUCREAZĂ ȘI TRĂIEȘTE ECHIPA VOASTRĂ
Toate lucrurile grozave încep cu o poveste.
Bebelușii Romulus și Remus, abandonați pe malul râului Tibru, sunt alăptați de o lupoaică, hrăniți de o ciocănitoare și apoi crescuți de niște păstori binevoitori. Peste ani, Romulus ajunge să fondeze orașul Roma. Micuțul Kal-El ajunge pe Pământ după explozia planetei sale natale, Krypton, și aterizează în Smallville, Kansas, unde e crescut de blânzii Martha și Jonathan Kent. Odată mutat în Metropolis, el își asumă rolul de Superman. Thomas Alva Edison deschide un laborator în Menlo Park, New Jersey, în 1876. Aduce acolo un matematician american, un inginer englez, un sticlar german și un ceasornicar elvețian, care creează împreună un bec incandescent care luminează mai mult de treisprezece ore17, punând bazele companiei Edison General Electric. Oprah Winfrey, fiica unei adolescente sărace, abuzată în copilărie și trimisă de la o familie la alta, ajunge o elevă excepțională, prima și cea mai tânără jurnalistă negresă de la WLAC-TV, din Nashville, și una dintre cele mai pline de succes oratoare și femei de afaceri din lume.18 Iată câteva povești extrem de diferite, dar curios de asemănătoare. Mitologul Joseph Campbell spunea că există doar câteva povești arhetipale care stau la baza majorității miturilor din lume. Suntem chemați la o aventură, întâmpinăm o serie de
Deveniți fondator Work Rules! 31
provocări, devenim mai înțelepți și, în final, găsim pacea sau succesul. Trăim prin intermediul narațiunii, văzând istoria prin perspectiva poveștilor pe care ni le spunem singuri. Nu e de mirare că găsim puncte comune în țesăturile vieților noastre. Și Google are o astfel de istorie. Majoritatea oamenilor cred că a început atunci când Larry Page și Sergey Brin, fondatorii, s-au cunoscut în timpul unui tur pentru noii studenți de la Universitatea Stanford, dar lucrurile au început mult mai devreme. Ideile lui Larry au fost influențate de istoricul familiei sale. „Bunicul meu muncea în industria automobilelor și încă mai am o armă pe care și-o confecționase pentru a se apăra de companie și pe care și-o lua cu el la serviciu. E o țeavă mare de fier, cu o ghiulea de plumb la un capăt”19, explică el. „Muncitorii le realizaseră în timpul grevelor, pentru a se proteja pe ei înșiși.”20 Familia lui Sergey fugise din Uniunea Sovietică în 1979, căutând libertatea și încercând să scape de antisemitismul regimului comunist. „Cred că rebeliunea mea a apărut deoarece m-am născut la Moscova”, spune bărbatul. „E un lucru care m-a urmărit până la vârsta maturității.”21 Opiniile celor doi cu privire la atmosfera de la serviciu au fost afectate și de primele lor experiențe școlare. După cum comenta Sergey, „cred că m-a ajutat mult educația Montessori, care într-un fel le oferă elevilor mult mai multă libertate pentru a face lucrurile în ritmul propriu”. Marissa Mayer, la acea vreme vicepreședinte pentru managementul produselor la Google și acum director executiv la Yahoo, i-a spus lui Steven Levy, în cartea sa intitulată In the Plex: „Nu poți înțelege Google... decât dacă știi că atât Larry, cât și Sergey au fost copii crescuți după principiile Montessori”.22 Acest mediu este croit după nevoile de învățare și personalitatea elevilor, iar
32 Work Rules! Deveniți fondator
micuții sunt încurajați să pună la îndoială totul, să acționeze din proprie inițiativă și să creeze. În martie 1995, la vârsta de 22 de ani, Larry Page vizita Universitatea Stanford din Palo Alto, California. Urma să-și termine studiile universitare la Universitatea din Michigan și se gândea să facă un doctorat în informatică la Stanford. Sergey, de 21 de ani, absolvise Universitatea din Maryland cu doi ani mai devreme* și era deja înscris la școala doctorală, iar acum se oferise ca ghid pentru potențialii studenți. Și evident că Larry a fost repartizat în grupul lui Sergey.23 Cei doi s-au înțeles bine încă de la început, iar câteva luni mai târziu, americanul a apărut acolo în postura de student. Acesta era fascinat de conceptul de World Wide Web și mai ales de conexiunile dintre paginile web. În 1996, webul era încă un haos. Pe scurt, motoarele de căutare doreau să afișeze cele mai relevante și mai utile pagini web, dar le clasificau în principal doar comparând textul de pe o pagină web cu interogarea de căutare tastată. Asta lăsa câteva aspecte neacoperite. Deținătorul unei pagini web putea să-și îmbunătățească poziția în cadrul motoarelor de căutare folosind trucuri precum ascunderea termenilor de căutare populari în textul invizibil de pe pagină. Dacă doreați ca oamenii să acceseze site-ul vostru cu mâncare pentru animalele de casă, scriați „mâncare pentru animale” cu caractere albastre pe fond albastru de o sută de ori, iar poziția paginii devenea mai bună. Un alt truc era să repetați la infinit cuvintele în codul sursă care vă genera pagina și care era invizibil pentru utilizatori. Larry și-a dat seama că un semnal important era trecut cu vederea: părerea utilizatorilor despre paginile web. Cele * Deoarece terminase liceul cu un an mai repede și absolvise facultatea în doar trei ani (n.a.).
Deveniți fondator Work Rules! 33
mai utile dintre acestea aveau o mulțime de linkuri de pe alte site-uri, deoarece oamenii vorbeau doar despre paginile cele mai folositoare. Acest semnal avea să se dovedească a fi mult mai puternic decât cuvintele de pe ecran. Dar crearea unui program care putea să identifice toate linkurile de pe web și să calculeze puterea tuturor relațiilor dintre toate site-urile era o problemă inuman de complexă. Din fericire, și Sergey a fost complet captivat de ea, iar împreună au creat BackRub, o referință la conexiunile inverse care duceau de pe site-ul accesat pe cel vizitat înainte. A devenit celebru faptul că, în august 1998, Andy Bechtolsheim, unul dintre cofondatorii Sun Microsystems, a scris un cec de 100 000 de dolari pentru „Google, Inc.” înainte măcar ca firma să fie înregistrată. Un lucru mai puțin cunoscut este că, după câteva momente, cei doi bărbați au primit un al doilea cec în valoare de 100 000 de dolari de la David Cheriton, profesorul de la Stanford pe veranda căruia făcuseră cunoștință cu Andy.24 Nevoind să plece de la Stanford pentru a fonda o companie, Larry și Sergey au încercat să vândă Google, dar nu au reușit. Au făcut o ofertă către AltaVista, pentru 1 milion de dolari, însă fără succes. Apoi s-au orientat spre Excite și, la insistențele lui Vinod Khosla, unul dintre partenerii de la firma de investiții cu capital de risc Kleiner Perkins Caufield & Byers, au scăzut prețul la 750 000 de dolari. Excite a refuzat din nou.* Asta a fost înainte de lansarea primului sistem de publicitate Google, AdWords, din 2000, înainte de Grupuri Google * Una dintre lecțiile din istoria Google este că, pentru a reuși, trebuie să ai o idee grozavă, să găsești momentul potrivit, să angajezi oameni excepționali și să-ți surâdă norocul. Deși nu părea așa la momentul respectiv, eșecul de a vinde compania a fost un noroc extraordinar, la fel ca întâlnirea întâmplătoare dintre Larry și Sergey într-un tur al campusului și zeci de alte evenimente. Ar fi ușor să spunem că succesul nostru a fost determinat de faptul că suntem mai inteligenți sau am muncit mai mult, dar n-ar fi adevărat. Inteligența și munca asiduă sunt necesare, dar nu suficiente pentru a reuși. Am avut și noroc. Practic, butonul „Mă simt norocos” de pe pagina noastră principală capătă o altă însemnătate (n.a.).
34 Work Rules! Deveniți fondator
(2001), Imagini (2001), Cărți (2003), Gmail (2004), Aplicații (foi de calcul și documente de afaceri, 2006), Street View (2007) și zeci de alte produse pe care le folosim în fiecare zi. A fost înainte ca bine-cunoscuta Căutare Google să devină disponibilă în peste 150 de țări, înainte să deschidem primul birou internațional de la Tokyo (2001) și mult înainte ca telefonul Android să vă poată anunța în avans dacă o cursă aeriană se va decala sau ca voi să-i puteți spune dispozitivului Google Glass din rama ochelarilor „Bine, Glass, fă o fotografie și trimite-i-o lui Chris”, pentru ca acesta din urmă să poată vedea lucrurile prin ochii voștri. Larry și Sergey aveau ambiții care depășeau dezvoltarea unui motor de căutare extraordinar. Au început de la cum știau că vor oamenii să fie tratați. Oricât de utopic ar suna, voiau să creeze o companie unde munca avea sens, în care angajații puteau da curs pasiunilor, iar conducerii îi păsa de oameni și de familiile lor. „Când ești student”, observa Larry, „poți lucra la orice vrei, iar proiectele bune atrag mulți oameni care vor să lucreze la ele. Am luat această idee cu noi la Google și ne-a fost de mare ajutor. Dacă crezi că schimbi lumea, simți că faci un lucru important. Te trezești nerăbdător dimineața. Vrei să lucrezi la proiecte semnificative, care au impact, și ele sunt destul de puțin numeroase la scară globală. Cred că încă reușim să facem asta la Google.” Multe dintre cele mai importante, iubite și eficiente practici de personal de la Google au pornit de la semințele plantate de cei doi fondatori. Ședințele noastre săptămânale cu toți angajații au început pe vremea când „toți” însemna doar o mână de oameni și continuă până în zilele noastre, chiar dacă acum avem dimensiunea unui oraș respectabil. Larry și Sergey au insistat întotdeauna ca deciziile de angajare să fie luate de grupuri, nu de câte un singur manager. Ședințele în care îi sunau pe angajați doar pentru a vedea la ce lucrează s-au trans-
Deveniți fondator Work Rules! 35