PREFÁCIO Desde os tempos primitivos, os avanços tecnológicos se deram por intermédio da criatividade humana aplicada nas técnicas, metodologias e ferramentas que melhoraram a qualidade de vida das pessoas, bem como contribuíram para a evolução da sociedade. Da mesma forma, nas organizações, manter-se em constante evolução, crescimento e com postura competitiva exige a busca contínua do novo, da proposta de valor que garantirá novo diferencial no futuro, sem deixar de lado as atividades rotineiras, que garantem a sobrevivência da companhia no presente. Essa busca e conquista do novo, que seja aplicável e útil para as pessoas e as empresas, chamamos de inovação. Este estudo tem o objetivo de trazer ao leitor uma visão geral sobre os principais aspectos que envolvem a inovação, em empresas constituídas ou em constituição. Sua leitura é indicada para todas as pessoas que, direta ou indiretamente, desenvolvem iniciativas de inovação ou as apoiam. Tem o propósito de unificar o conhecimento sobre o tema em grupos de trabalho, e se aplica às equipes de pesquisa e desenvolvimento, bem como aos gestores que veem a inovação como estratégia chave para a longevidade e competitividade organizacional. O trabalho reúne, sob a forma de curadoria e interpretações do autor, várias opiniões e perspectivas de pesquisadores e escritores especializados no tema inovação. Tema que é muito importante para o
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sucesso das organizações e para a evolução tecnológica e econômica da sociedade. Utiliza também fontes abertas, de domínio público, existentes na internet, como wikis, blogs e mídias especializadas. O estudo inicia com uma conceituação abrangente, A Inovação, proporcionando ao leitor as bases fundamentais para identificar e diferenciar criatividade, invenção, e inovação. Em Abordagens da Inovação, são apresentadas as aplicações da inovação nas camadas estratégicas de uma organização. Nessa sessão, verifica-se que a longevidade competitiva, proporcionada por uma inovação, depende do nível estratégico no qual ela impacta. Na sessão seguinte, Modelos de Inovação, são expostas as mudanças que vêm ocorrendo no contexto macroeconômico e seus impactos nos princípios fundamentais que conduzem os processos de inovação dentro das organizações. Em Processo de Inovação, busca-se conscientizar o leitor de que a atividade de inovar exige preparação, tempo, dedicação e muito trabalho. Apresenta uma sugestão de processo de inovação para ser usado como referência, que deve se adaptar a cada iniciativa de inovação. Mostra que qualquer processo de inovação adotado não será linear, mas cheio de idas e vindas. Historicamente, nas organizações, muito tempo e dinheiro têm sido desperdiçados com iniciativas inovadoras que não se convertem em propostas de valor perceptíveis pelo mercado. A principal causa dessa ineficiência está na má execução das ideias inovadoras. Em Desafios da Inovação, procura-se trazer os principais aspectos que influenciam o processo de execução e algumas dicas de como implantá-lo dentro de uma empresa estabelecida.
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SOBRE O AUTOR Ednilson Guimarães Hummig é formado em Engenharia Elétrica pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), e especializado em Gestão Integrada de Processos e Serviços – Qualidade, Produtividade e Recursos Humanos pela UFSC. Possui MBA em Marketing pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). Possui amplo conhecimento e vivência nos Setores de Telecomunicação, Tecnologia da Informação, Inteligência, Educação, Saúde e Comércio. Acumula experiências em modelagem, planejamento e alavancagem de novos negócios, gestão de equipes multidisciplinares, com ênfase em projetos de inovação, marketing e vendas. Tem habilidade em desenho estratégico, implantação, gestão de novas operações e internacionalização de marcas. Atualmente, exerce a função de executivo de marketing da Dígitro Tecnologia, uma empresa brasileira desenvolvedora e provedora de soluções de Inteligência, TI e Telecom para o mercado brasileiro e países de língua hispânica.
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SUMÁRIO
A INOVAÇÃO ............................................................................. 6 Inovação e Criatividade.................................................................... 7 Inovação e Invenção......................................................................... 7 ABORDAGENS DA INOVAÇÃO................................................. 8 Considerações adicionais..................................................................9 MODELOS DE INOVAÇÃO......................................................10 O PROCESSO DE INOVAÇÃO................................................ 14 DESAFIOS DA INOVAÇÃO......................................................17 Fazendo a inovação acontecer........................................................ 19 REFERÊNCIAS.........................................................................21
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A INOVAÇÃO Inovação significa “novidade ou renovação”. A palavra é derivada do termo latino innovatio, e se refere a uma ideia, a um método ou a um objeto que é criado e que pouco se parece com padrões anteriores. Atualmente, a palavra inovação é mais usada no contexto de ideias e invenções, assim como a exploração econômica relacionada, sendo que inovação é a invenção que chega ao mercado. De acordo com Christopher Freeman, inovação é o processo que inclui atividades técnicas, concepção, desenvolvimento, gestão, e que resulta na comercialização de novos (ou melhorados) produtos, ou na primeira utilização de novos (ou melhorados) processos. Inovação pode ser também definida como fazer mais com menos recursos, por permitir ganhos de eficiência em processos, sejam eles produtivos, administrativos ou financeiros, de prestação de serviços, além de potenciar e ser motor de competitividade. A inovação, quando cria aumentos de competitividade, pode ser considerada fator fundamental no crescimento econômico de uma sociedade. Vijay Govindarajan, em seu livro O Outro Lado da Inovação (2011), define: “Uma iniciativa inovadora é qualquer projeto que seja novo e que possua um resultado incerto”. Segundo Chesbroug, embora seja relativamente fácil prever as capacidades potenciais de uma inovação tecnológica radical, em termos dos produtos que ele habilita, torna-se praticamente impossível prever a maneira pela qual esses produtos, ou ofertas, virão a conformar as práticas sociais. No contexto da ciência econômica, a palavra inovação foi introduzida pelo economista austríaco Joseph Schumpeter (Teoria do Desenvolvimento Econômico) na sua obra Business Cycles, de 1939. Em Capitalismo, Socialismo e Democracia (1942), ele descreve o processo de inovação como “destruição criadora”. Segundo o autor, a razão para que a economia saia de um estado de equilíbrio e entre em um processo de expansão é o surgimento de alguma inovação, do ponto de vista econômico, que altere consideravelmente as condições prévias de equilíbrio. Exemplos de inovações que alteram o estado de equilíbrio da economia são: a introdução de um novo bem no mercado (ex: iPhone); a descoberta de um novo método de produção ou comercialização de mercadorias e serviços (ex: internet, e-mail, eBay, Amazon, iTunes); a conquista de novas fontes de matérias-primas (ex: escavação de petróleo em águas profundas), e a alteração da estrutura de mercado vigente, como a quebra de um monopólio. A
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introdução de uma inovação no sistema econômico é chamada por Schumpeter de ato empreendedor, realizada pelo empresário empreendedor, visando à obtenção de um lucro.
Inovação e Criatividade Os conceitos de criatividade e inovação são indissociáveis, no entanto, não são sinônimos. Os autores Duaibili & Simonsen Jr. distinguem os conceitos afirmando que “A criatividade é a faísca, a inovação é a mistura gasosa. A primeira dura um pequeno instante, a segunda perdura e realiza-se no tempo. É a diferença entre inspiração e transpiração, a descoberta e o trabalho”. Não existe inovação sem criatividade, pois a inovação é a aplicação prática da criatividade, ou seja, uma ideia resultante de um processo criativo, só passará a ser considerada uma inovação quando realmente aplicada, caso contrário, é considerada apenas uma invenção. Citando Larry Hirst, um dos antigos chairman da IBM: “Invenção é transformar dinheiro em ideias, inovação é transformar ideias em dinheiro”. Inovação tem, pois, esse caráter de concretização, que só assim poderá gerar criação de valor.
Inovação e Invenção A invenção costuma surgir de um processo criativo que transcende o escopo da ideia para uma ação prática. A invenção pode ou não ter um foco mercadológico ou um objetivo comercial determinado. A invenção costuma ter um protótipo, uma espécie de primeiro exemplar ou modelo do produto ou solução desenvolvida. A invenção torna-se inovação quando possui algum potencial para ser utilizada no mercado e, portanto, comercializada. A inovação, grosso modo, é a invenção que encontrou uma utilidade prática e demanda do mercado. É quando o protótipo se transforma em produto comercializável.
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ABORDAGENS DA INOVAÇÃO A inovação numa organização pode se apresentar de várias formas: operacional, de produto, de modelo de negócio, e de gestão. Cada categoria dá sua contribuição para o bom resultado organizacional. Mas ao classificarmos as formas de inovação, pelo seu grau de criação de valor e defensibilidade competitiva, temos a seguinte hierarquia: Na base da pirâmide, está a inovação operacional, que tem como foco o aprimoramento dos métodos, técnicas e ferramentas operacionais que melhoram o desenvolvimento produtivo das organizações (operações). Num cenário altamente competitivo, em que as empresas atuam, a eficiência operacional é importantíssima para reduzir custos e aumentar a produtividade. Entretanto, esse tipo de inovação não oferece uma vantagem competitiva duradoura, pois é facilmente copiada, seja pela contratação de consultorias especializadas, que trazem as melhores práticas de mercado (empresas excelentes), ou pela aquisição de ferramentas de suporte operacional, como equipamentos mais sofisticados ou novas de Tecnologias da Informação e Comunicação. Na sequência ascendente da pirâmide, está a inovação de produtos. Um excelente produto/serviço pode alavancar uma organização do dia para a noite. No entanto, na ausência de proteção obrigatória da patente, a maior parte dos produtos/serviços é rapidamente imitada e vendida a preços mais baixos que o original. Além disso, o ritmo cada vez mais acelerado do progresso tecnológico dá às start-ups a oportunidade de dar um salto sobre as empresas pioneiras do passado. Como resultado, produtos/serviços revolucionários raramente conferem a uma empresa a liderança duradoura no mercado. Segundo Chesbroug, uma inovação de sucesso muitas vezes exige um modelo de negócio inovador quase tanto quanto exige o oferecimento de um produto inovador. Elaborar rapidamente protótipos de modelos de negócio e testá-los junto aos potenciais clientes é fundamental para o sucesso da inovação tecnológica. Mais acima na pirâmide, encontra-se a inovação em modelo de negócio (estratégica). Essa forma de inovação objetiva elaborar novos e arrojados modelos de negócios que colocam os já existentes na defensiva. Como exemplo: o iTunes Music Store, da Apple; e a alta-costura chique, mas barata, da Zara. Um modelo de negócios formidável pode gerar muito dinheiro de A Inovação da Inovação | Ednilson Guimarães Hummig | 8
valor de mercado para o inovador, mas, em geral, um modelo de negócios diferenciado é mais facilmente decifrado e neutralizado do que um sistema não-convencional de gestão. No topo da pirâmide está a inovação em gestão. Entre todas as formas de inovação, a que se aplica em gestão possui uma capacidade inigualável de criar vantagens competitivas difíceis de copiar. Isso ocorre porque inovar em gestão requer o questionamento dos atuais modelos, muitos deles assumidos como verdades eternas, exigindo revisão dos princípios e mudança na forma de pensar e praticar a gestão. Muitas vezes, essa inovação exige o rompimento com os modelos de gestão do passado. Como exemplo disso, podemos considerar que, provavelmente, uma pessoa acharia mais fácil ajustar suas preferências de moda que mudar suas convicções religiosas. Da mesma forma, a maioria dos executivos acha mais fácil reconhecer os méritos de um modelo de negócios inovador que abandonar os princípios básicos de suas opiniões consolidadas sobre gestão.
Considerações adicionais Segundo Gary Hamel, em The Future of Management (2007), nem toda inovação em gestão cria uma vantagem competitiva. Algumas são incrementais; outras, errôneas. E muitas nunca compensam. O mesmo pode ser dito de outros tipos de inovação. Da mesma forma que na operacional, de produtos e estratégica, a inovação em gestão obedece a uma lei de potência: para cada ideia verdadeiramente radical, que muda para sempre a prática de gestão, há dezenas de outras de menor valor e influência, mas isso não é impedimento para não inovar. Conforme Hamel, “A inovação é sempre um jogo de números: quanto mais números você jogar, maiores as chances de ganhar um bom prêmio”. Além disso, nenhum grande avanço em gestão, por mais ousado ou bem executado que seja, pagará dividendos competitivos para sempre. No histórico da inovação em gestão, há muitas empresas que já deixaram de lado o pensamento convencional, mas nunca repetiram a façanha. Embora suas estrelas venham perdendo o brilho, nas últimas décadas, a Ford não se baseou apenas no desenvolvimento da linha de montagem móvel, mas também na inovação dos métodos de gestão necessários para administrar a que era, na época, a maior e mais verticalmente integrada empresa do mundo. Atualmente, porém, seus modelos de gestão são tão pouco diferenciados como seus veículos. Faz quase um século que essa empresa é uma das líderes na revolução da gestão.
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MODELOS DE INOVAÇÃO O conhecimento útil tornou-se amplamente difundido. Um século atrás, muitas companhias industriais líderes mantinham monopólios sobre conhecimento; elas lideravam a indústria. Hoje, esses monopólios de conhecimento foram, em sua maioria, quebrados, às vezes por políticas governamentais antitruste, mas, com maior frequência, pelo aparecimento de novas companhias start-ups, acompanhado pela crescente qualidade e produtividade da pesquisa das universidades. A difusão do conhecimento espalhou-se, muito além do conhecimento antes reservado aos laboratórios centrais de pesquisa, com importantes pools de conhecimento distribuídos entre companhias, consumidores, fornecedores, universidades, laboratórios nacionais, consórcios industriais e firmas pioneiras. Dentro desse contexto macroeconômico, podemos identificar como as organizações conduzem seu processo de inovação em dois modelos distintos: Closed Innovation e Open Innovation. Segundo Henry Chesbrough, em seu livro Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology (2003), o modelo Closed Innovation (figura ao lado) trata-se de uma visão segundo a qual “inovação de sucesso exige controle”. As companhias precisam gerar suas próprias ideias e, em sequência, desenvolvê-las, financiá-las, construílas, comercializá-las, distribuí-las, assessorá-las, e darlhes todo o suporte possível para a concretização do sucesso. Esse paradigma aconselha as empresas a serem fortemente autoconfiantes, porque não é possível ter certeza da qualidade, disponibilidade e capacidade das ideias dos outros: “Se você quiser que alguma coisa seja feita da maneira certa, faça-a você mesmo”.
A lógica da inovação fechada criou um círculo virtuoso. As companhias investiam em P&D interna, o que levava a muitas descobertas revolucionárias. Tais descobertas davam a essas companhias as condições para lançar novos produtos e serviços no mercado, para realizar maiores vendas com altas margens em função desses produtos, e, então, reinvestir os lucros em mais P&D interna, A Inovação da Inovação | Ednilson Guimarães Hummig | 10
que, por sua vez, levava a novas conquistas semelhantes. E como a propriedade intelectual (PI) derivada dessa P&D era controlada rigidamente, não havia maneira de terceiros explorarem essas ideias em proveito próprio. Durante boa parte do século XX, esse paradigma funcionou muito bem. Mas com o passar dos anos, a crescente capacitação das pessoas, a mobilidade de pessoas altamente experientes entre organizações distintas, os avanços nas tecnologias de informação e comunicação, começaram a quebrar o círculo virtuoso da inovação fechada. O conhecimento passou a emigrar dos laboratórios de pesquisa centrais das grandes corporações para companhias de todos os tamanhos em inúmeras indústrias. Outro fator foi a crescente oferta de capital de risco (CR), que se especializou em criar novas firmas que comercializavam pesquisa externa, até transformar essas empresas em companhias inovadoras de alto valor. Muitas vezes, essas empresas start-ups de alta capacidade tornaram-se concorrentes formidáveis para aquelas empresas maiores, estabelecidas, que anteriormente financiaram a maior parte da P&D na indústria – as próprias ideias de que essas start-ups se alimentavam enquanto competiam pela liderança da indústria. Quando ocorriam descobertas tecnológicas fundamentais, os cientistas e engenheiros responsáveis por essas conquistas tinham a consciência de uma opção externa com que eles anteriormente não contavam. Se a companhia que tivesse financiado essas descobertas não as empregasse de maneira adequada, os cientistas e engenheiros podiam colocá-las em prática por sua conta e risco – em uma nova empresa. A empresas iniciantes se dedicavam a comercializar essas descobertas. Muitas vezes, essa empresa start-up fracassava. Mas quando conseguia sucesso, poderia se transformar numa atraente oferta pública inicial (IPO) de ações ou ser adquirida por preço compensador. A companhia iniciante normalmente não reinvestiria em novas descobertas fundamentais. Como a Cisco, buscaria no mercado externo outra tecnologia alheia que tivesse condições de comercializar.
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A presença desse caminho externo acabou rompendo o círculo virtuoso. A companhia que havia investido na descoberta não mais lucrava com seu investimento em P&D que originara a inovação. E a companhia que realmente lucrava com a inovação não reinvestia seus ganhos para financiar uma próxima geração de pesquisa orientada para a descoberta. Essa ligação rompida entre pesquisa e desenvolvimento significava que não haveria outra etapa de investimento em pesquisa básica para alimentar outra rodada de avanços. A lógica da inovação fechada também foi profundamente desafiada pelo incremento da velocidade de comercialização de muitos produtos e serviços, que reduziu a vida protegida de determinadas tecnologias. Em situações nas quais esses fatores de erosão se estabeleceram, a inovação fechada deixou de ser sustentável. Para tais situações, uma nova abordagem surgiu: inovação aberta. Open Innovation é a abertura do processo de pesquisa de uma companhia para grupos externos. Chesbrough argumenta que, em um mundo caracterizado pela distribuição do conhecimento, as organizações podem criar mais valor e explorar melhor suas próprias pesquisas ao integrar conhecimento, propriedade intelectual e produtos externos aos seus processos de inovação. Adicionalmente, Chesbroug demonstra que produtos, tecnologias, conhecimento e propriedade intelectual internos podem ser monetarizados ao serem disponibilizados para grupos externos através de licenciamentos, empreendimentos conjuntos ou ramificações. O autor distingue entre inovação de “fora para dentro” e inovação de “dentro para fora”. A inovação de “fora para dentro” ocorre quando uma organização traz ideias, tecnologias ou propriedade intelectual externa para seus processos de desenvolvimento e comercialização. A inovação de “dentro para fora” ocorre quando a organização licencia ou vende sua propriedade intelectual ou tecnologia, particularmente seus recursos não utilizados.
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PRINCÍPIOS DA INOVAÇÃO Fechada
Aberta
As melhores pessoas trabalham para nós.
Precisamos trabalhar com as melhores pessoas, estejam elas dentro ou fora da empresa.
Para lucrar com a pesquisa e desenvolvimento (P&D), precisamos descobrir, desenvolver e vender por nós mesmos.
A P&D externa pode criar valor significativo; a P&D interna é necessária para adquirir alguma porção daquele valor.
Se conduzirmos a maioria das melhores pesquisas em nosso setor, venceremos.
Não precisamos originar a pesquisa para nos beneficiarmos dela.
Se criarmos as melhores ideias na indústria, venceremos.
Se fizermos o melhor uso de ideias internas e externas, venceremos.
Devemos controlar nosso processo de inovação, de modo que os competidores não lucrem a partir de nossas ideias.
Devemos lucrar com o uso de nossas inovações por outros, além de comprar a propriedade intelectual de outros sempre que isso apoiar nossos interesses.
Fonte: Chesbrough, 2003
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O PROCESSO DE INOVAÇÃO A criação de ideias inovadoras raramente acontece por coincidência. Nem é domínio exclusivo dos gênios criativos. É algo que pode ser gerenciado, estruturado em processos e utilizado para alavancar o potencial criativo de toda uma organização. Esse processo começa com a seleção das pessoas que produzirão as ideias. Quanto mais heterogênea for a composição do grupo, mais perspectivas diferentes serão utilizadas, enriquecendo o debate criativo. É preciso que lhes sejam dadas ferramentas para estimular seu pensamento divergente e que recebam tempo – e espaço – para refletir. Além disso, em algum momento, o processo deve ser redirecionado para se chegar a uma ou algumas poucas opções que devem se mostrar úteis. O desafio, entretanto, é que o processo criativo continua confuso e imprevisível, apesar das tentativas de se implementar um processo. Ele exige habilidade para lidar com ambiguidades e incertezas até que uma boa solução surja, e isso toma tempo. Os participantes devem estar dispostos a investir energia e tempo significativos para explorar as muitas possibilidades sem se apressar muito para adotar uma solução. A recompensa pelo tempo investido provavelmente será a melhor solução inovadora. Chamamos esse método de Atitude de Design, mas é bastante diferente da Atitude de Decisão que domina a gestão tradicional. Fred Callopy e Richard Boland, da Escola de Administração da Whatherhead, explicam esse argumento no artigo Design Matters (O Design Importa), em seu livro Managing as Designing (Gerenciando como Design). A Atitude de Decisão, afirmam os autores, assume que é fácil inventar alternativas, porém difícil escolher entre elas. A Atitude de Design, em contraste, parte do princípio de que é difícil projetar uma alternativa impressionante, mas uma vez que isso seja feito, a decisão sobre qual alternativa selecionar se torna trivial. A distinção é aplicável a qualquer iniciativa de inovação. Você pode analisar o quanto quiser e, ainda assim, fracassar em desenvolver uma inovação satisfatória. O mundo está cheio de ambiguidades e incertezas que a Atitude de Design, de explorar e prototipar múltiplas possibilidades, provavelmente levará a uma poderosa inovação. Tal exploração envolve saltos confusos e oportunos, para frente e para trás, entre pesquisas de mercado, análises, prototipagem de invenções e geração de ideias. A Atitude de Design é muito menos linear e incerta que a Atitude de Decisão, que se concentra na análise, na decisão e na otimização. Ainda assim, uma busca proposital por ideias de inovação competitivas exige um método de design. Damien Newman, da Firma Central de Design, demonstrou a Atitude de Design com uma imagem que ele chama de “o Emaranhado do Design”, em que incorpora as A Inovação da Inovação | Ednilson Guimarães Hummig | 14
características do processo: incerteza na saída, bagunçado e oportunista, até se concentrar em um único ponto de clareza uma vez amadurecido. ATITUDE DE DESIGN
Fonte: Damien Newman
Uma abordagem do processo de inovação é apresentada no livro Business Model Generation (2010), que sugere cinco fases distintas: Mobilização, Compreensão, Projeto, Implementação e Gestão. Conforme citado por Damien Newman, o processo de inovação não é linear, podendo caminhar em várias direções, durante a atividade de inovação. As fases de Compreensão e Projeto (design) tendem a proceder em paralelo. A Implementação (execução) pode iniciar cedo, na fase de Compreensão, na forma de rascunho ou de protótipo. Similarmente, a Implementação durante a fase de Projeto pode guiar para novas ideias, requerendo pesquisa adicional e uma retomada da fase de Compreensão. Finalmente, a última fase, de Gestão, é sobre o contínuo gerenciamento da inovação produzida.
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PROCESSO DE INOVAÇÃO - 5 FASES
Adaptado: Livro Business Model Generation, 2010
No ambiente altamente competitivo, no qual as organizações estão inseridas, com mudanças cada vez mais rápidas, e também pelos substanciais investimentos que as empresas destinam a transformar ideias inovadoras em novos produtos e serviços, é imperativo uma gestão contínua da inovação na tentativa de ampliar, ao máximo, sua vida competitiva.
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DESAFIOS DA INOVAÇÃO Vijay Convindarajan faz uma interessante analogia em seu livro O Outro Lado da Inovação (2010), comparando o processo de inovação à escalada de uma montanha. A primeira etapa dessa empreitada é similar ao processo de criação e seleção da melhor ideia inovadora. É um procedimento bastante estimulante e que atrai muitas pessoas. O topo é majestoso e inspirador! E brilha à luz do sol. Mas chegar ao topo é só o primeiro estágio do sucesso. Depois vem os desafios além da grande ideia inovadora, a descida do cume: a execução. Segundo Govindarajan, o maior desafio no processo de inovação é a execução da ideia inovadora. É tornar real e perceptível o resultado do processo criativo que gerou a melhor ideia. Esse é o motivo pelo qual há um excesso de excelentes ideias inovadoras que são desperdiçadas ou engavetadas nas organizações. As pessoas dão grande importância ao processo criativo e pouca, ou quase nenhuma, atenção e perseverança ao processo de execução. A maioria das empresas têm muita criatividade e bastante tecnologia. O que lhes falta é habilidade gerencial para converter ideias em impacto. Como exemplo disso, Govindarajan cita o auge do boom das empresas “pontocom” em 2000 e sua decadência em 2001, com o diagnóstico de excesso de inovação. Muito exagero! Muita crença no poder da internet em transformar o mundo da noite para o dia! Mas muitas visões incubadas durante esse crescimento vieram de fato a se concretizar. Levou um pouco mais do que se previa. Por exemplo, ficou claro que havia um tremendo valor no comércio eletrônico entre empresas (business-to-business). Ele apenas se mostrou bem mais complicado do que a venda on-line de varejo e, assim, levou muito mais tempo para se acertar. Além disso, a internet virou “de cabeça para baixo” os setores de vídeo e de música, mas não antes que as conexões em alta velocidade estivessem amplamente disponíveis. Um diagnóstico melhor do fracasso das “pontocom” seria: “Grandes ideias, executadas de forma negligente”. Govindarajan comenta que um problema que acompanha as organizações empresariais estabelecidas é que elas não foram constituídas para inovar, mas para buscar eficiência. A pressão por lucros confiáveis, em cada e em todos os trimestres, é a força que dá forma e molda as empresas à medida que crescem e amadurecem. Inevitavelmente, as empresas evoluem para o que chamamos Máquinas de Desempenho. Nesse contexto, é bastante difícil combinar a disciplina pela eficiência com a disciplina pela inovação. Os conflitos são sutis. Entretanto, aquele que com mais facilidade se torna aparente é a tensão entre as prioridades no curto e no longo prazo. Sob pressão para fornecer lucros todos
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os dias, a Máquina de Desempenho instintivamente derruba as iniciativas de inovação – ou qualquer projeto, com esse fim, que não consegue gerar uma contribuição imediata. A Máquina de Desempenho, existente em todas as empresas de qualquer setor, utiliza o mesmo método: para aumentar os resultados, a Máquina de Desempenho luta para que cada tarefa, cada processo e cada atividade sejam o máximo possível repetitivos e previsíveis. Quando o desempenho passado pode servir de base para as futuras expectativas, cada indivíduo em uma organização pode ser controlado para atingir claros padrões de desempenho já testados. Ao mesmo tempo, a maior força da Máquina de Desempenho – sua busca pela repetição e pela previsibilidade – estabelece também sua maior limitação. Por definição, as inovações não são nem repetitivas nem previsíveis. Elas são exatamente o oposto – fora da rotina e incertas. Essas são as incompatibilidades fundamentais entre as inovações e as operações em andamento. Elas atingem diretamente o âmago de como os líderes são treinados, como as organizações são concebidas e como o desempenho é medido. Govindarajan defende que as inovações devam ser conduzidas por intermédio da parceria entre a Equipe Dedicada e a Equipe Compartilhada, sendo esta um subgrupo da Máquina de Desempenho, que está diretamente envolvido em executar a iniciativa de inovação.
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Fazendo a inovação acontecer 1. O real desafio da inovação está além da ideia. Ela está na longa e árdua jornada – da imaginação ao impacto. 2. A Máquina de Desempenho é poderosa e capaz. Ela gera produtividade e eficiência; capaz de gerar crescimento e alguma habilidade em inovar; e consegue enfrentar melhorias contínuas de processos e iniciativas de desenvolvimento de produtos que sejam similares aos esforços do passado. 3. Além desses limites, as incompatibilidades fundamentais entre inovações e operações em andamento tornam impossível que a Máquina de Desempenho inove por sua própria conta. 4. Por causa das incompatibilidades, os líderes de inovação muitas vezes se imaginam como rebeldes lutando contra o sistema estabelecido. Mas a ideia de uma pessoa contra o polvo burocrático é uma aposta extremamente ruim. 5. Govindarajan defende que, dentro das organizações, cada iniciativa de inovação requer uma equipe com um modelo organizacional próprio e um plano que seja revisado somente por meio de um rigoroso processo de aprendizado. 6. Apesar das tensões inevitáveis, os líderes de inovação devem lutar por um relacionamento de respeito mútuo com a Máquina de Desempenho.
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Ao sintetizar as recomendações de Govindarajan, sugerimos a seguinte fórmula para que a execução da inovação aconteça:
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REFERÊNCIAS 1. Dorothy, Leonard e Walter Swap. “Centelhas Incandescentes: Estimulando a criatividade em Grupos”. Porto Alegre: Bookman, 2003. 2. Chesbrough, Henry. “Modelos de Negócios Abertos: como prosperar no novo cenário da inovação”. Porto Alegre: Bookman, 2012. 3. Chesbrough, Henry. “Inovação Aberta: como criar e lucrar com a tecnologia”. Porto Alegre: Bookman, 2012. 4. Hamel, Gary. “O futuro da administração”. Rio de Janeiro: Campus, 2007. 5. Govindarajan, Vijay e Chris Trimble. “O outro lado da inovação”. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 6. Osterwalder, Alexander. “Business Model Generation”. New Jersey: Wiley & Sons, 2010. 7. Duailibi, Roberto e Harry Simonsen Jr.. “Criatividade & Marketing”. São Paulo: M. Books, 2009.
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