Neuromarketing, El Nervio de la Venta by Eduardo Vinicio

Neuromárketing, el Nervio de la Venta Patrick Renvoisé Christophe Morin

Traducción: Xavier Olivella

Primera edición en lengua castellana: junio 2006 Primera reimpresión: febrero 2010 © 2002-2003. SalesBrain LLC. All rights reserved © Xavier Olivella, de la traducción © 2006 Editorial UOC Av. Tibidabo, 45-47, 08035 Barcelona www.editorialuoc.com ISBN 978-84-9788-495-2

Realización editorial: El Ciervo96, S. A. Barcelona <elciervo96@elciervo.es> Impresión: Ediciones Gráficas Rey, S.L. ISBN: 978-84-9788-495-2 Depósito legal: B-32178-2006

Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño general y la cubierta, puede ser copiada, reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma, ni por ningún medio, sea éste eléctrico, químico, mecánico, óptico, grabación, fotocopia, o cualquier otro, sin la previa autorización escrita de los titulares del copyright.

A mi esposa Natalie, por su incondicional soporte durante los largos y solitarios meses del trabajo de investigación que han dado origen a este libro. Su amor es una constante fuente de energía. A nuestro hijo Theo. A sus 5 años ya sabe cómo convencer a nuestro CEREBRO PRIMITIVO. Patrick Renvoisé

A Bonnie, por su soporte, amor y por darme la fortaleza para ser fiel a mí mismo y con mi pasión. A mis hijos Elliot y Oliver, con la esperanza de que ellos usen los principios de este libro para incrementar su felicidad y éxito futuros. Christophe Morin

Prefacio de Patrick Renvoisé

fines de 2001, después de haber dedicado la mayor parte de mi vida adulta a la venta, tuve la oportunidad de hacer un paro en mi carrera profesional para investigar nuevas formas de entender el proceso de la venta. Durante nueve meses de retiro e intenso trabajo de investigación en ventas, márketing y neurociencia –integrándolo con mis años de experiencia en cerrar complejas transacciones– desarrollé la base de lo que hoy se llama el método de “Convencer a través del CEREBRO PRIMITIVO”. Presenté mi trabajo a un viejo amigo Christophe Morin. Christophe y yo hacíamos bromas a menudo sobre los prejuicios de nuestras respectivas profesiones. El era de Márketing y yo de Ventas. Cuando le pedí que revisara el primer borrador de mi libro, su diagnóstico fue: “Encuentro que es una teoría estupenda y me admira que hayas encontrado la forma de unir lo mejor del pensamiento del Márketing con lo mejor de la Venta”. ¡Esta era la parte positiva¡ “Sin embargo”, continuó con su manera habitual, “pienso que las explicaciones relativas al Márketing precisan ser afinadas ligeramente”. No me sorprendió. Por el gran respeto que me merecía la carrera de márketing y dirección de Christophe le dije: “¿Por qué no revisas tú mismo las secciones que piensas que han de ser mejoradas y me ayudas a terminar el libro?” Ahora tiene usted en sus manos el final de la historia. Durante doce meses Christophe y yo trabajamos juntos en dejar el libro acabado y presentar una fórmula sólida y probada de mejorar la eficacia en la venta de cualquier profesional. El libro está narrado por mí, Patrick, de la forma en que lo estaba el primer borrador de finales de 2001. Encontrará en él, historias, ejemplos y una fórmula eficaz y científica para conseguir el éxito. Disfrútelo. Patrick Renvoisé

PS: En abril de 2002, Christophe y yo fundamos SalesBrain, una compañía que tiene por finalidad aplicar el método “Convencer a través del CEREBRO PRIMITIVO” mediante la investigación, consultoría y training. Desde la fundación de SalesBrain hemos entrenado a centenares de ejecutivos de ventas, hemos recibido unas calificaciones excepcionales y multitud de historias fantásticas sobre el impacto medible que ha tenido nuestro innovador método. El Neuromárketing está emergiendo como una nueva rama poderosa y excitante del árbol del Márketing. SalesBrain sigue con su crecimiento y hemos sido nominados por dos veces para recibir el premio “Next Big Thing in Márketing” que otorga la AMA, American Marketing Association. El Neuromárketing se convierte en algo clave para cada uno de nosotros, tanto como consumidores, como responsables de márketing, y le invitamos a aprender más sobre el tema.

Contenido

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 1: Tres Cerebros, Un Decisor . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 2: Los seis únicos estímulos que llegan al CEREBRO PRIMITIVO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 3: El método: cuatro pasos para el éxito . . . . . . . Capítulo 4: Paso 1: Diagnosticar el PAIN . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 5: Paso 2: Diferenciar su CLAIM . . . . . . . . . . . . Capítulo 6: Paso 3: Demostrar el GAIN . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 7: Paso 4: Dialogar con el CEREBRO PRIMITIVO Seis Piezas para construir un buen Mensaje . . . . Captador de Atención . . . . . . . . . . . . . . . . Fotografía Panorámica . . . . . . . . . . . . . . . CLAIMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prueba del GAIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Manejo de Objeciones . . . . . . . . . . . . . . . . Cierre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Siete Claves para potenciar el Mensaje. . . . . . . . Utilizar la palabra Tú / Usted . . . . . . . . . . Credibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Contraste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Emoción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estilos de Aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . Historias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Menos es Más. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 8: Practique, practique, practique . . . . . . . . . . . . Convencer a través del CEREBRO PRIMITIVO en la vida diaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Al segmentar Clientes Potenciales . . . . . . Al diseñar Anuncios impresos . . . . . . . . . .

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Neuromárketing. El nervio de la venta

En su Web . . . . . . . . . . . . . . . . En sus eMails . . . . . . . . . . . . . . En sus Mensajes telefónicos. . . En sus Discursos . . . . . . . . . . . En sus Presentaciones . . . . . . . En sus Entrevistas de Selección “Neuropuntos” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bibliografía ......................... Marcas y Copyright . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Póster “Convencer a través del CEREBRO PRIMITIVO”

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Introducción

¿Le ha ocurrido alguna vez que, estando completamente convencido de tener la mejor solución para su cliente, a pesar de ello perdió la ocasión de vender? Incluso los mejores profesionales han experimentado esta paradoja.

Vender hoy día es más complicado que años atrás porque: • Los compradores son más sofisticados • La competencia es más fuerte • El ciclo de venta es más largo • La existencia de comités de compra es más frecuente • La resistencia a las técnicas tradicionales de cierre ha ido en aumento Afortunadamente, si aprendemos a convencer a través del CEREBRO PRIMITIVO incrementaremos rápidamente nuestra eficacia y podremos conseguir de forma inmediata las siguientes ventajas:

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Neuromárketing. El nervio de la venta

Realizar presentaciones de venta convincentes Acortar el ciclo de la venta Cerrar más acuerdos Incrementar los ingresos y los beneficios Mejorar radicalmente nuestra habilidad de influir en los demás

Aprenderemos también a crear convincentes mensajes en los materiales de márketing y en nuestras webs que nos generarán un flujo constante de nuevas referencias de clientes potenciales. Estas técnicas pueden ser utilizadas igualmente para obtener más financiación para nuestro negocio, para conseguir un nuevo trabajo o bien una promoción en el actual. Pero antes de entrar en la ciencia del CEREBRO PRIMITIVO, permítanme explicar una breve anécdota personal sobre el mejor cliente que nunca he tenido. A pesar de que era precisamente un mendigo, conseguí de él 960 dólares por una hora de consultoría. Esto fue lo que sucedió: Una noche, al entrar en un restaurante de San Francisco, un mendigo en la puerta pedía una limosna. Tenía un cartel que, como tantos otros en la ciudad, decía:

Era una muestra de miseria. Tenía una mirada triste y vacía. Un pobre individuo. No es que pretenda ser un altruista, pero a menudo cuando se cruza mi mirada con los ojos de una pobre persona, mi conciencia me pide darle uno o dos dólares. Pero en esta ocasión, decidí ir más allá de darle un par de dólares: quise ayudarle a incrementar su eficacia en la venta. Como en la cita: Es mejor enseñar a un individuo a pescar que darle un pescado”.

Introducción

El primer desafío que mi presunto cliente tuvo que afrontar fue el mismo a que muchos individuos o empresas se enfrentan: su mensaje era débil y ciertamente no único. Existen miles de personas sin casa en San Francisco y todos ellos piden “una ayuda”. Así que entregué 2 dólares al mendigo pero con una condición: debía dejarme cambiar el mensaje de su cartel por un periodo de dos horas. Y le prometí otros 5 dólares si permanecía en la puerta hasta que yo saliera del restaurante. Quise darle un incentivo para que hiciera la prueba aunque pensara que mi mensaje no iba a funcionar. Tomé su cartel y en su reverso escribí un nuevo mensaje. Él estuvo de acuerdo en mostrarlo mientras estuviera en el restaurante con mis amigos. Dos horas más tarde, cuando lo encontré de nuevo en la puerta, el mendigo no sólo rehusó los 5 dólares que le daba sino que insistió en darme a mi 10 dólares de los suyos. Feliz, me explicó que había reunido 60 dólares en las dos horas que había durado la cena. Normalmente recaudaba entre 2 dólares y 10 dólares a la hora, por lo que estaba realmente agradecido. Insistió y me obligó a aceptar los $10 que me ofrecía, y puesto que todo mi trabajo había durado 30 segundos, los $8 de beneficio obtenidos representaban una ganancia de $960 a la hora. Pero, ¿qué es lo que decía su nuevo mensaje?

No fui consciente entonces del porqué este mensaje tuvo tal impacto: contenía un poderoso lenguaje, el que entiende el verdadero decisor que llevamos dentro, un lenguaje que cambiaría los principios de la venta y del márketing para siempre. Existen más de 14.000 libros que tratan de ventas y márketing. A lo largo de nuestras carreras, Christophe y yo mismo hemos leído una buena parte de ellos y hemos asistido a los más recono-

Neuromárketing. El nervio de la venta

cidos cursos y programas de formación existentes en el mercado. Sin embargo, al fin de cada nuevo libro o curso, siempre nos quedábamos con la impresión de que nuestra efectividad en la venta había incrementado unos pocos puntos en el mejor de los casos. Los libros y programas de formación actuales se centran principalmente en temas tácticos relativos a generar nuevas referencias, cualificar los clientes potenciales, evaluar el conjunto de oportunidades o identificar a los verdaderos decisores. ¿Por qué razón debo leer este libro? Porque es la forma más rápida de cambiar desde esta situación...

A esta otra

Introducción

Este libro es el único que introduce un nuevo lenguaje que, una vez aprendido, le ayuda a construir y comunicar mensajes que influyen directamente en el verdadero decisor que tenemos dentro: el CEREBRO PRIMITIVO. Simple y fácil de recordar, el lenguaje del CEREBRO PRIMITIVO ofrece una plataforma única de comunicación que incrementa de una forma dramática su efectividad en la venta, permitiéndole conseguir un nuevo nivel de éxito sostenible como resultado a sus esfuerzos de comunicación en la venta y el márketing. ¡Esta es la promesa del Neuromárketing!

CapĂtulo 1 Tres cerebros, un decisor

Neuromárketing. El nervio de la venta

isponer de la mejor tecnología o de soluciones de la más alta calidad no garantiza que un potencial cliente compre su oferta. Nuevas e interesantes investigaciones sobre el cerebro sugieren que si se habla al verdadero decisor, el CEREBRO PRIMITIVO, se incrementa su eficacia en la comunicación cuando vende una idea o producto. La mayor parte de nosotros compramos emocionalmente y luego justificamos racionalmente nuestras decisiones. Y la mayor parte de nosotros realizamos negocios con personas que actúan como nosotros. Esta situación no está cubierta adecuadamente con los tradicionales métodos “racionales” de márketing y ventas porque los factores de compra no son racionales ni lógicos. Unicamente aplicando los descubrimientos recientes del funcionamiento del cerebro a las técnicas de venta y márketing nos permite revelar un método revolucionario, único y práctico que alcanza de forma natural al verdadero centro de decisión de nuestros compradores. Otras técnicas de venta se han quedado a la puerta de los puntos que hoy están respaldados por los descubrimientos científicos sobre el funcionamiento del cerebro humano. Probablemente usted ya conoce la distinción que se hace sobre la parte derecha y la izquierda del cerebro. El hemisferio izquierdo es el centro del pensamiento lógico, del lenguaje, de los cálculos matemáticos… El hemisferio derecho es el centro de los pensamientos conceptuales, como el arte, la música, la creatividad y la inspiración. Los últimos descubrimientos en el campo de la neurociencia demuestran que, adicionalmente a los hemisferios izquierdo y derecho, el cerebro se divide en tres partes diferentes, que actúan como órganos separados, con diferentes estructuras celulares

Capítulo I. Tres cerebros, un decisor

y diferentes funciones. Aunque las tres partes del cerebro humano se comunican entre sí, cada una tiene una función específica: • El CEREBRO NUEVO piensa. Procesa la información y comparte sus deducciones con las otras dos partes. • EL CEREBRO MEDIO siente. Procesa las emociones y sentimientos y también comparte sus resultados con los otros dos. • EL CEREBRO PRIMITIVO decide. Toma en consideración los resultados de los otros dos, pero solo él controla las decisiones. El CEREBRO PRIMITIVO es el órgano más antiguo de los tres. Es el cerebro de la supervivencia y se le llama también el cerebro del reptil porque aún hoy día está presente en los reptiles. Existe como resultado del proceso de la evolución. Según el prestigioso neurocientífico, Robert Ornstein, en La Evolución de la Conciencia, el CEREBRO PRIMITIVO es aún hoy en día el centro de control de nuestra supervivencia como lo ha sido durante millones de años. Los investigadores han demostrado que las personas humanas tomamos las decisiones emocionalmente y luego las justificamos racionalmente. En realidad las emociones se procesan en el CEREBRO MEDIO y las decisiones finales se toman en el CEREBRO PRIMITIVO. De hecho, algunos de los investigadores piensan que el CEREBRO PRIMITIVO es la sede del poderoso subconsciente. En su libro Cómo funciona el Cerebro, el especialista en el cerebro humano Leslie Hart, observa: “Muchas son las evidencias que indican que el CEREBRO PRIMITIVO es la central desde dónde se determina qué estímulos sensoriales se envían al Cerebro Nuevo y qué decisiones deben tomarse”. Otros trabajos se refieren a este mismo funcionamiento del CEREBRO PRIMITIVO, como las obras Tienes que ser creído antes de ser oído de Bert Decaer y La Inteligencia Emocional de Daniel Goleman, que también revisan los principios de funcionamiento del CEREBRO PRIMITIVO.

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Finalmente, en El Cerebro Emocional, el Dr. Joseph LeDoux señala que la “amygdala”, una parte del CEREBRO PRIMITIVO, “tiene una mayor influencia sobre el “córtex” que el “córtex” tiene sobre la “amygdala”, permitiendo así que la parte emocional domine y controle la parte racional”.

A RECORDAR Los investigadores han demostrado que los seres humanos toman las decisiones en un entorno emocional y luego las justifican racionalmente. Es más, sabemos ahora que la decisión final la toma el CEREBRO PRIMITIVO.

Capítulo 2 Los seis únicos estímulos que llegan al cerebro primitivo

Neuromárketing. El nervio de la venta

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ómo se puede acceder de forma sistemática al verdadero decisor, el CEREBRO PRIMITIVO? El CEREBRO PRIMITIVO, además de procesar los resultados que le llegan directamente del Cerebro Medio y del Cerebro Nuevo, responde a seis estímulos específicos que, si los domina, le van a proporcionar la llave que accede al lenguaje que el CEREBRO PRIMITIVO entiende. 1. EL CEREBRO PRIMITIVO está CENTRADO-EN-SÍ-MISMO. Piense en el CEREBRO PRIMITIVO como el centro del YO. No tiene ni paciencia ni predilección por tratar con nada que no le concierna a su bienestar y supervivencia. Si tuviera la desgracia de encontrarse frente a usted a alguien herido, a su CEREBRO PRIMITIVO no le importaría; simplemente no puede permitirse atender esta información. Se sentirá aliviado de reconocer que no es usted el herido. Por supuesto que emocionalmente usted puede sentirse afectado y reaccionar, o racionalmente puede pensar en las consecuencias de lo ocurrido, pero estas reacciones se producen en el Cerebro Medio o en el Nuevo. 2. EL CEREBRO PRIMITIVO es sensible al CONTRASTE tal como el antes/después, riesgo/seguro, con/sin y lento/rápido. El Contraste permite al CEREBRO PRIMITIVO tomar decisiones rápidas y sin riesgo. Sin Contraste, el CEREBRO PRIMITIVO entra en un estado de confusión, que finalmente le

Capítulo II. Los seis únicos estímulos...

lleva a retrasos en la decisión o peor aún a no tomar ninguna decisión. 3. EL CEREBRO PRIMITIVO necesita información TANGIBLE: está constantemente en búsqueda de lo que le es familiar y amigable; lo que pueda ser fácilmente reconocible, lo que es concreto e inmutable. El CEREBRO PRIMITIVO no puede procesar conceptos como “solución flexible”, “enfoque integrado” o “arquitectura escalable” sin mucho esfuerzo y bastante escepticismo. Aprecia en cambio conceptos simples e ideas concretas como “más dinero”, “irrompible”, “durante 24 horas”. 4. EL CEREBRO PRIMITIVO recuerda el PRINCIPIO y el FINAL, y olvida casi todo lo que esté en la mitad. Esta corta capacidad de atención tiene grandes implicaciones a la hora de construir y comunicar sus mensajes. Empezar con el contenido más importante es una obligación y repetirlo al final, un imperativo. Tenga presente que la mayor parte de lo que diga entre el principio y el final de una presentación será olvidado. 5. EL CEREBRO PRIMITIVO es VISUAL. La Neurociencia demuestra que cuando usted. ve algo que parece una serpiente el CEREBRO PRIMITIVO le avisa al instante de un posible peligro, de forma que

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usted pueda reaccionar incluso antes de que el Cerebro Nuevo reconozca físicamente que es una serpiente. El nervio óptico está físicamente conectado al CEREBRO PRIMITIVO y es 25 veces más rápido que el nervio auditivo. Por lo tanto, el canal visual suministra una conexión efectiva al verdadero decisor. 6. EL CEREBRO PRIMITIVO se dispara fuertemente con la EMOCIÓN. La Neurociencia ha demostrado claramente que las reacciones emocionales crean enlaces químicos en el cerebro que impactan directamente la forma en que se procesa y memoriza la información. De hecho sólo podemos recordar sucesos e información a corto plazo a no ser que vayan acompañados de lo que los científicos denominan un fuerte “cóctel emocional”: el resultado de emociones químicamente procesadas por el cerebro.

A RECORDAR El CEREBRO PRIMITIVO responde exclusivamente a 6 estímulos. Dominar el uso de estos seis estímulos específicos que alcanzan al CEREBRO PRIMITIVO, le proporcionará a usted el poder de ser más efectivo en la venta, en el márketing o en cualquier otra forma de comunicación que tenga que utilizar en el día a día.

Capítulo 3 El método: cuatro pasos para el éxito

Neuromárketing. El nervio de la venta

“Crear una nueva teoría no es destruir un antiguo granero para alzar un rascacielos en su lugar. Es más bien como escalar una montaña, ganar nuevas y más amplias vistas y descubrir inesperadas conexiones entre nuestro punto de partida y su rico entorno.” Albert Einstein. Físico

ara ayudarle a vender, a hacer márketing o influir de forma más efectiva, este libro traduce los seis estímulos en cuatro sencillos pasos. Para ayudar a su CEREBRO PRIMITIVO a recordar estos cuatro pasos, le hemos dado una rima:

4 pasos para convencer a través del CEREBRO PRIMITIVO Usted aumentará directamente su probabilidad de conseguir una venta si sigue estos cuatro pasos fundamentales: 1. Diagnosticar el “PAIN” (Pain = necesidad, pena, problema, sueño, objetivo). Crear un mensaje que demuestre al posible comprador, de una forma concreta, cómo usted le puede curar su “pena”. 2. Diferenciar su propio “CLAIM” (Claim = valor, solución, ventaja, beneficio) del valor que presenten sus competidores. 3. Demostrar el “GAIN” (Gain = ganancia) que su solución proporciona al posible comprador. 4. Dialogar con el “OLD BRAIN” (Old brain = CEREBRO PRIMITIVO) de forma que consiga el mayor impacto.

Capítulo III. El método: cuatro pasos...

Diagnosticar el “PAIN” (Pain = necesidad, pena, sueño, objetivo) En este paso debe saber preguntar correctamente y escuchar cuidadosamente a su posible comprador. Los verdaderos “PAIN” a menudo descansan por debajo del nivel consciente, por lo que debe estar preparado para aflorar el “PAIN” que ni él mismo sabe que padece. Dado que el CEREBRO PRIMITIVO está Centrado-en-sí-mismo y está preocupado por su propia supervivencia por encima de cualquier otra cosa, va a estar altamente interesado en aquellas soluciones que alivien el “PAIN” que padece. Si usted, por ejemplo, vende brocas para taladro, sus compradores no estarán realmente preocupados por las brocas. Lo que realmente quieren es hacer los agujeros correctamente. Su diagnóstico debe permitirle arrojar luz sobre los problemas que tengan relativos a los agujeros que deben realizar… no sobre las brocas. Combinar su propio conocimiento con el entendimiento e interpretación de la situación actual que su comprador padece y los resultados que desea obtener, le va a permitir realizar un diagnóstico certero del “PAIN” del comprador. Diferenciar su propio “CLAIM” (Claim = valor, solución, beneficio) ¿Se ha fijado que el 95% de las webs o folletos empiezan con la misma frase: “Somos los líderes en…”? Este es un ejemplo de un “CLAIM” vacío, que frecuentemente se vuelve en contra del que lo presenta. Este libro le va a enseñar nuevas formas de utilizar la frase “somos los únicos que…” para alcanzar al CEREBRO PRIMITIVO más efectivamente. Como ya hemos visto, el CEREBRO PRIMITIVO responde favorablemente a los buenos y sólidos contrastes. Los “CLAIMS” poderosos y únicos atraen a los compradores. Sirven también para simplificar las decisiones de compra.

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Sus compradores siempre van a contrastar dos escenarios, tanto si lo sacan a relucir en su conversación como si no: • ¿Cómo se compara su oferta con otras opciones? • ¿Cómo se compara su oferta con no hacer nada y seguir igual? Por lo tanto la pregunta que debe hacerse es: ¿Es mi solución la única que puede curar completamente el “PAIN” de mi comprador? Si puede señalar directamente lo que es diferente y valioso de su solución, entonces está creando el contraste que el CEREBRO PRIMITIVO está buscando. Y mejor aún si puede posicionarse como el único proveedor que puede solventar el “PAIN” de su comprador. Demostrar el “GAIN” (Gain = ganancia) Explicar los beneficios únicos de su solución, como se recomienda en el paso 2, es un buen inicio, pero las palabras por sí solas no constituyen una prueba definitiva. Recuerde que el CEREBRO PRIMITIVO prefiere las cosas tangibles. Necesita sólidas pruebas de que su solución le va permitir sobrevivir u obtener las ganancias que promete. Dado que el CEREBRO PRIMITIVO no puede tomar decisiones si no se siente seguro, no es suficiente el enumerar las ventajas de su producto o servicio; necesita que se le demuestre de una forma concreta el GAIN que va a conseguir con su solución de forma que el CEREBRO PRIMITIVO satisfaga su necesidad de disponer de una evidencia precisa. Recuerde, pues, que comunicar los beneficios de su solución, no es solamente comunicar valor, sino valor probado. Dialogar con el “OLD BRAIN” (Old brain = CEREBRO PRIMITIVO) Las más recientes investigaciones demuestran claramente que el CEREBRO PRIMITIVO es el que toma la última decisión. Cuando lanzamos un mensaje, su impacto está directamente unido a nuestra capacidad de alcanzar al CEREBRO PRIMITI-

Capítulo III. El método: cuatro pasos...

VO de la persona a la que va dirigido. Debemos usar un lenguaje que entienda, que complete los seis estímulos que le llevan a dar una respuesta. De hecho, la habilidad de hablar directamente el lenguaje del CEREBRO PRIMITIVO afecta a su probabilidad de convencer tanto como los otros tres factores –PAIN, CLAIM y GAIN– combinados. Es por ello que este factor está elevado al cubo en la fórmula:

Su probabilidad de convencer = PAIN x CLAIM x GAIN x (CEREBRO PRIMITIVO)3

Vamos a tomar un ejemplo sencillo: utilizar los cuatro factores de nuestra fórmula en la venta de agua. 1) Cuanto más sediento esté el potencial cliente (PAIN), mayor facilidad encontrará en venderle agua. 2) Si tenemos otros dos competidores que también quieren vender agua al mismo cliente y suponiendo que las características de su agua (CLAIMS) son iguales que las del agua de sus competidores, su probabilidad de vender se divide automáticamente por tres. 3) Supongamos que el agua que usted vende tiene una característica única, es la más fría de las tres. Cuanto más capaz sea de demostrar a su cliente que quedará más satisfecho (GAIN) bebiendo su agua más fría, más probabilidad tendrá de llevarse la venta. 4) Finalmente, imaginemos que usted y sus competidores están vendiendo el agua en mitad de un desierto. Para impactar al CEREBRO PRIMITIVO de sus potenciales clientes, junto a su tienda ha instalado una valla publicitaria con una foto espléndida de un manantial que sugiere agua muy fría y junto a la valla una fuente donde el cliente puede probar gratuitamente una muestra de su agua. Seguramente este mensaje tendrá mucho más impacto que un letrero, por muy grande que sea, que diga “Agua fresca”.

Neuromárketing. El nervio de la venta

Aplicar los cuatro pasos para dialogar con el CEREBRO PRIMITIVO requiere método y disciplina, pero la recompensa merece el esfuerzo. En los próximos capítulos se describen cada uno de los cuatro pasos con detalle. Dado que este libro es el único libro de Neuromárketing que se fundamenta en una combinación innovadora de las últimas investigaciones sobre el cerebro y las más eficaces técnicas de venta, márketing y comunicación, Ud. puede pasar de forma inmediata del recién adquirido conocimiento a la acción y empezar a construir mensajes que cambiarán para siempre la forma de cómo Ud. puede influir en los demás.

A RECORDAR Ud. puede incrementar efectivamente su posibilidad de vender si sigue los 4 pasos fundamentales: 1. Diagnostique el PAIN y construya un mensaje que muestre de forma concreta a su cliente potencial cómo Ud. lo puede eliminar. 2. Diferencie su CLAIM del de sus competidores y de otras ofertas 3. Demuestre el GAIN que su solución ofrece a su cliente potencial 4. Convenza al OLD BRAIN (CEREBRO PRIMITIVO) para conseguir un impacto potente.

Nota Importante

Todo lo que precisa recordar sobre el diálogo con el CEREBRO PRIMITIVO se resume en el póster que se incluye en el libro. Recomendamos que mantenga abierto el póster para ir siguiéndolo a medida que avance en la lectura del libro. ¡Recuerde que su propio CEREBRO PRIMITIVO es Visual! Visualizando lo que va leyendo, mejorará su comprensión y memorización de esta metodología. Como puede comprobar, la primera sección del póster, “Comunicándose con el CEREBRO PRIMITIVO”, recoge lo que hasta este momento hemos explicado.

CapĂtulo 4 PASO 1: Diagnosticar el PAIN Sin PAIN, no hay GAIN

Neuromárketing. El nervio de la venta

“Una de las mejores maneras de persuadir a otro es con los oídos, escuchándole” Dean Rush, ex secretario de estado de EE.UU.

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ómo se sentiría usted si su médico le prescribiera un medicamento sin preguntarle antes sobre sus síntomas? ¿Cuánta fe tendría en sus remedios? De forma semejante se sentirá si un técnico comercial intenta venderle sus soluciones sin entender su PAIN (necesidades, expectativas). Antes de recetar una medicación, el doctor pregunta a su paciente y se inicia un diálogo para ayudarle a encontrar la causa de su dolencia. Con esta información el médico formula un diagnóstico que comparte con el paciente. Sucede a veces que el doctor debe realizar un esfuerzo suplementario para asegurarse de que el paciente entiende y acepta el diagnóstico. Haciéndolo así el médico aumenta su confianza en que el paciente seguirá sus instrucciones y tomará la medicación recetada. Si lo pensamos bien, el que compra una broca de taladro suele tener un PAIN (necesidad, expectativa) que tiene poco que ver con la broca misma; lo que realmente quiere es que los agujeros que realice le sirvan para su fin, colgar un cuadro o remodelar su cocina. Tomarse el tiempo necesario para descubrir el PAIN de su cliente potencial, le permite conseguir varios objetivos:

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Capítulo IV. PASO 1: Diagnosticar el PAIN...

Ayudarle a él mismo a desvelar el origen verdadero de su PAIN. Mostrarle su conocimiento de sus problemas potenciales haciéndole las preguntas apropiadas Establecer una valiosa relación de confianza con su CEREBRO PRIMITIVO.

Hace años una empresa de reparto de pizzas realizó una encuesta para descubrir cuál era el PAIN número uno de los clientes que pedían por teléfono una pizza para ser entregada en su domicilio. ¿Cuál piensa usted que fue? ¿El sabor de la pizza? ¿Si estaba fría o caliente? ¿Recibirla rápido? En realidad el PAIN número uno era No saber cuándo la pizza iba a llegar. Armados con esta información, Domino’s Pizza creó un eslogan que tuvo su éxito: 30 minutos o menos (y si no gratis). Este es un claro ejemplo de cómo diagnosticando el PAIN y enseñando al cliente potencial cómo lo piensa resolver convierte su solución en altamente atractiva. ¿Se siente usted y las demás personas de su equipo seguros de saber identificar el PAIN número uno de sus clientes potenciales? ¿Está seguro de vender los beneficios que solucionan el PAIN número uno? Veamos lo que le ocurrió a Christophe Morin, co-autor de este libro, cuando dirigía la delegación americana de una compañía fabricante de banderas. ¿Cómo se puede ganar un contrato multimillonario, altamente competitivo, con American Olympics siendo una empresa forastera, no americana, con poca presencia en EE.UU. y siendo su solución la más cara del mercado? La respuesta es haciendo un diagnóstico acertado del PAIN del potencial cliente: Invertí dos años y medio en visitas a ACOG (Atlanta Comitee for the Olympic Game) desde 1993 a 1996. Este fue el tiempo necesario para entender la compleja y cambiante organización de ACOG y para descubrir cuáles eran las expectativas financieras, estratégicas y personales

Neuromárketing. El nervio de la venta

del comité de compra de las banderas, los mástiles, las banderas de ceremonias y la logística de las banderas. Este proceso meticuloso y tedioso me llevó a una sorprendente conclusión: el PAIN de ACOG era fundamentalmente de carácter personal. Los compradores estaban fundamentalmente preocupados por el aprieto y las consecuencias devastadoras que podría suponer un incidente diplomático por culpa de las banderas. La verdad es que nunca había pensado en ello, pero ondear o izar una bandera puede llevar una serie de aspectos sensibles y emocionales asociado a ello. Por ejemplo, ¿cuál es el protocolo correcto para izar una bandera en un local cerrado? ¿Cómo se debe desplegar y doblar? ¿Quién la verá y cómo se verá desde cada uno de los ángulos? ¿A qué altura debe izarse para ser vista correctamente? ¿Cómo estar seguro de que las banderas se correspondan con las últimas versiones revisadas y aprobadas por los países? Estos eran exactamente los factores del PAIN sobre los que me concentré. Durante la presentación de mi oferta al Concurso de Compra, insistí que nosotros teníamos el máximo nivel de conocimiento sobre el arte y la ciencia de las banderas (vexilología) y podíamos afirmar además que éramos la única compañía en el mundo que habíamos desarrollado una base de datos digital con todos los diseños de las banderas oficiales siempre actualizados. Con estos CLAIMS articulados claramente y totalmente en torno al conocimiento profundo del PAIN de ACOG, fuimos capaces de contrarrestar los inconvenientes que teníamos y ganar un contrato multimillonario. Fijémonos ahora en la manera de hacer un buen diagnóstico del PAIN. La teoría del CEREBRO PRIMITIVO define el PAIN como la diferencia entre una situación deseada y la situación presente. Para diagnosticar acertadamente el PAIN de un cliente potencial debemos simplemente responder a estas cuatro preguntas: 1. 2. 3. 4.

¿Cuál es el origen del PAIN más relevante para el posible cliente? ¿Cuál es el grado o intensidad de este PAIN? ¿Con qué nivel de urgencia se requiere resolver el PAIN? ¿Reconoce mi posible cliente su propio PAIN y lo acepta?

Capítulo IV. PASO 1: Diagnosticar el PAIN...

Origen del PAIN El PAIN siempre se incluye en una de estas tres categorías: PAIN Financiero, PAIN Estratégico y PAIN Personal. PAIN Financiero: esta categoría cubre las situaciones de falta de rendimiento financiero. Son buenos ejemplos: cifras de venta, beneficio, retorno sobre inversión. El PAIN Financiero es visible y fácil de medir. PAIN Estratégico: esta categoría incluye los problemas que afectan a la forma de llevar el negocio, los procesos de desarrollo, producción y venta de productos o servicios. Entre los PAIN Estratégicos típicos se incluyen la calidad de los productos, la pérdida de participación de mercado, el incremento de los riesgos. El PAIN Estratégico no es tan visible como el PAIN Financiero y no siempre es fácil de medir. PAIN Personal: esta categoría se alimenta de los sentimientos y emociones de los que han de tomar la decisión de la solución de su PAIN. Buenos ejemplos de PAIN Personal son un alto grado de estrés, inseguridad del trabajo o largas jornadas de trabajo. Definir el origen del PAIN es como tomar el pulso en el lugar adecuado. Es la mejor forma de asegurar que los productos y servicios vayan destinados a dar la solución acertada. La tabla adjunta (figura 4.1) puede ayudar a identificar rápidamente el origen del PAIN de su cliente potencial.

Financiero

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Áreas del PAIN y de las tensiones

Método de medida

Resultado/Temor estimulado en el CEREBRO PRIMITIVO

Falta de fondos

Datos

Pérdida de dinero

Benchmarking

Pérdida del control del negocio

Bajo retorno de las inversiones

Estratégico

Problemas de Calidad

Encuestas Retraso en las entreAnálisis gas competitivos Ciclos demasiado Mappings largos en el desarrollo de productos Falta de estrategia Personal

Actitudes pobres Alto estrés Falta de motivación

Encuestas a empleados

Pérdida de energía personal

Evaluación de Liderazgo

Figura 4.1 – Orígenes del PAIN de sus clientes potenciales

Un primer paso para un buen diagnóstico del PAIN consiste en trabajos de investigación de márketing. La investigación puede dirigirse a: 1) Explorar el PAIN 2) Medir el PAIN En ambas instancias, es esencial usar encuestas que contengan las preguntas apropiadas. Con demasiada frecuencia, las personas u organizaciones que diseñan las encuestas ponen más énfasis en las variables descriptivas, como las demográficas, que en las variables de motivación, como miedos, deseos, expectativas, actitudes y satisfacciones. Esto hace casi imposible desvelar el PAIN real.

Capítulo IV. PASO 1: Diagnosticar el PAIN...

Para explorar el PAIN, se suelen llevar a cabo 12-16 entrevistas en profundidad. Dado que la muestra es pequeña, hay que asegurarse de que elige a los interlocutores correctos en función de la finalidad de la investigación. Es esencial para obtener unos buenos resultados de calidad, ampliar los límites de los factores que pueden originar el PAIN. Según el tamaño total del mercado que estemos analizando van a ser necesarias muestras mayores para medir el PAIN. Por ejemplo, para la mayoría de los mercados de Consumo se precisan al menos 300 respuestas para obtener resultados significativos. Así, por ejemplo, en una pregunta de Sí o No, si el resultado de la encuesta sale el Sí en un 20%, se puede tener un 95% de seguridad de que el resultado real estará entre un mínimo del 10% y un máximo del 30% si pudieras entrevistar a toda la población. Se puede utilizar el teléfono, la web, las entrevistas cara a cara o una combinación de los tres para conseguir un buen resultado. De todas formas hay que tener presente que, para la bondad de los datos estadísticos, la muestra debe ser elegida al azar o casi, no es deseable incluir sólo a los voluntarios.

Intensidad del PAIN La intensidad del PAIN es un factor crítico. No debemos perder tiempo ni esfuerzo en intentar curar una pequeña picadura de insecto de efecto temporal. Al tiempo de diagnosticar el PAIN hay que aprender a medir también su intensidad. Típicamente una intensidad baja tiene que ver con importancia baja o poca urgencia para el que tiene que tomar una decisión. En consecuencia el cliente potencial o su organización no va a destinar recursos tales como tiempo, personas o dinero a la solución de

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este tipo de PAIN y va a ser difícil convencerles de que necesitan una cura o solución. La alta intensidad de un PAIN se manifiesta cuando arrastra tras de sí gran cantidad de recursos y esfuerzos. Aprenda a diagnosticar cuanto antes en el proceso de venta si el PAIN que trata de eliminar es de alta o baja intensidad. Concéntrese en los PAIN de alta intensidad.

Identificar la urgencia en aliviar el PAIN Conocer el origen del PAIN ayuda a cualificar la tensión y el estrés que empujan la necesidad de comprar. Una vez que se ha identificado el origen y la intensidad, se debe conocer si el cliente potencial tiene o no poderosas razones para buscar una urgente solución a su PAIN. La urgencia es directamente proporcional a las consecuencias que se van a sufrir si el PAIN no se cura. Si las consecuencias son inminentes o crecen gradualmente, el cliente potencial tenderá a resolverlas antes y no dejarlas para más tarde. Si no existe una urgencia suficiente, el CEREBRO PRIMITIVO de su cliente potencial va a posponer la decisión para tratar otras prioridades relacionadas con su supervivencia.

Reconocimiento del PAIN Una parte crítica del proceso de venta es asegurarse de que su cliente potencial reconoce su propio PAIN. Muchas veces un PAIN común al que todo el mundo puede vender soluciones suele tener mucha competencia. Cuando ayuda al cliente a descubrir un PAIN

Capítulo IV. PASO 1: Diagnosticar el PAIN...

único o no reconocido hasta ahora, el cliente potencial necesita tiempo para aceptarlo. Piense en la última vez que visitó a un médico. Probablemente después de responder a un cierto número de preguntas sobre su dolencia, el doctor le pidió que confirmase si encontraba el diagnóstico realista y razonable. En conclusión, en el cuadro adjunto (figura 4.2) puede ver cuándo el factor PAIN tiene un alto peso: EL FACTOR PAIN ORIGEN

INTENSIDAD

URGENCIA

CONCIENCIA

Principalmente financiero

Alta

Inmediata

Alta

El Cliente potencial va a dedicar múltiples recursos para eliminar el PAIN

El negocio o la vida del cliente potencial va a sufrir inmediato deterioro si no se toma una acción

El cliente potencial es perfectamente consciente y está buscando una solución activamente

Pérdida de dinero

Figura 4.2 - El factor PAIN

Muchos equipos de venta y márketing comenten el error de promocionar las características específicas de sus productos y servicios. Otros, más experimentados, transforman estas características en beneficios para los clientes. Pero los expertos en alcanzar al CEREBRO PRIMITIVO primero diagnostican de forma creativa el PAIN de su cliente potencial y después se dirigen a este PAIN con una solución que es única y está personalizada. Vamos a examinar este punto: Sony creó un anuncio para un proyector que se centraba en un único PAIN que había identificado. Un anuncio como este (Figura 4.3) destaca

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Figura 4.3 - Concéntrese en el PAIN. Texto anuncio: ¿Buscando un proyector más pequeño? Decántate ya por el SÍ

Capítulo IV. PASO 1: Diagnosticar el PAIN...

cómo el cliente potencial puede mejorar el PAIN o trauma que un proyector le puede causar. Advierta cómo enfatizando un PAIN del cliente potencial se puede obtener un mayor impacto sobre el CEREBRO PRIMITIVO que simplemente enumerando las características o presentado la imagen del proyector. Esto funciona porque el CEREBRO PRIMITIVO del cliente potencial puede reconocerse en el PAIN que se representa en el anuncio que se centra en uno mismo y de forma visual. Advierta también el poder que tiene centrarse en un solo beneficio del proyector: su tamaño pequeño y su escaso peso. Fíjese que ni aparece la fotografía del proyector. Visualizar el PAIN y no las características del proyector es lo que hace este anuncio atractivo al CEREBRO PRIMITIVO.

Preguntas Abiertas En la fase de investigación del proceso de venta, se debe empezar siempre usando preguntas abiertas, preguntas que no puedan ser respondidas con “sí” o “no”. Este tipo de preguntas ayuda al cliente potencial a reflexionar sobre su PAIN y eventualmente a reconocer su severidad y urgencia. En esta fase inicial, se debe pensar en el diagnóstico sin preocuparse de ganar o no la venta: si el PAIN del cliente potencial no puede ser solucionado con sus productos y servicios, debe dejarlo y buscar a otro. Esta forma suave de comenzar la venta aumenta su credibilidad y construye una relación de confianza de cara al futuro. Sin embargo, si sus productos y servicios pueden resolver el

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top PAIN del cliente potencial, entonces mostrando cuanto antes los beneficios únicos de sus productos (CLAIM) le servirá para que el cliente potencial descarte a sus competidores desde el inicio. Manuel Hoffmann es el director de Márketing de una compañía de alta tecnología del Silicon Valley. Su instrumento favorito para iniciar el diálogo con sus clientes potenciales es invitarles a usar una pizarra. “En mis primeras reuniones con ellos, explica Manuel, “lo que realmente quiero es entender su PAIN. Mientras escucho sus problemas y retos, dibujo con frecuencia un gráfico en la pizarra. Luego les pregunto si mi resumen es correcto y les ofrezco el rotulador. Es sorprendente lo que las personas están dispuestas a explicar si uno está dispuesto a escuchar y a entender su verdadero PAIN”.

Diálogo de Diagnóstico Si se tiene la oportunidad de una entrevista cara a cara con el cliente potencial, deben usarse las técnicas del “Diálogo de Diagnóstico”. El Dr. David Bohm, físico cuántico de renombre mundial, en su libro On Dialogue explica cuatro reglas fundamentales para llevar a cabo un diálogo de investigación efectivo. Para explorar ordenadamente el PAIN del cliente potencial y llegar a una acertada evaluación de su PAIN debería seguir estas cuatro reglas fundamentales porque aseguran un flujo óptimo de ideas y pensamientos que llevan finalmente a un correcto entendimiento de la situación.

Capítulo IV. PASO 1: Diagnosticar el PAIN...

Principios del Diálogo Efectivo 1. Suspender tus juicios Dejando aparte sus opiniones, se libera de las posturas preconcebidas. Se crea así un clima de confianza e intimidad en el que su cliente potencial se siente libre y abierto a dar una mirada introspectiva a su situación. 2. Escuchar cuidadosamente La manera de escuchar impacta directamente la capacidad de entender y realizar diagnósticos de calidad del PAIN. La verdadera escucha es la que permite que las ideas y opiniones de los otros influyan en las suyas. La atención y los movimientos corporales deben comunicar esta predisposición suya a su interlocutor. Escuchar significa también la búsqueda activa del significado más allá de las palabras, en lugar de esperar impacientemente que su interlocutor termine el párrafo para saltar de inmediato con sus propias opiniones. 3. Poner en duda las presunciones Las presunciones son como cristales sucios. Si miramos a través de ellos podemos llegar a conclusiones erróneas sobre lo que vemos. Nuestra percepción puede quedar distorsionada por nuestras propias experiencias previas. Es mejor introducir las propias presunciones explicando a su interlocutor que son sólo presunciones asegurándose de que así son entendidas por la otra parte. Estar dispuesto a revisar conjuntamente las presunciones permite construir un clima de diálogo abierto y claro. 4. Investigar y reflexionar Investigar lleva a nueva información. Reflexionar lleva a nuevos significados de la información y a crear una nueva percepción de las relaciones entre distintas piezas de la información. Si se reflexiona sobre lo que el interlocutor está diciendo y se le hace partícipe de esta reflexión, se consigue simultáneamente entender su

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PAIN y sondear hasta llegar a nuevos detalles sobre él. Esto fomenta un clima de pensamiento creativo sobre las experiencias pasadas en contra de quedarse una y otra vez en patrones estándar de conversación. En resumen, se crean nuevas ideas. Los profesionales del Márketing y de las Ventas que han aprendido a comunicarse con el CEREBRO PRIMITIVO aplican estas reglas de forma natural. Crean un clima en el que sus clientes potenciales también siguen estas reglas y consiguen un diálogo en profundidad. Cuanto más profundo sea el diálogo, mayor probabilidad de llegar a descubrir el PAIN real. A tener en cuenta: un error bastante común consiste en empezar a vender las soluciones demasiado temprano. Vender demasiado temprano antes de disponer del diagnóstico es como iniciar un tratamiento antes de saber la enfermedad que se padece. Si se pasa enseguida a describirle las características y ventajas sin tomarse el tiempo necesario para evaluar el PAIN, el cliente potencial va a creer que su oferta es algo superficial y ajeno a lo que realmente necesita y al PAIN que debe urgentemente afrontar.

Prueba en profundidad del diagnóstico del PAIN Su próximo reto tiene que ser visitar a alguno de sus clientes y realizar un completo diagnóstico de su PAIN. Utilice los cuatro “Principios del Diálogo Efectivo”: (1) suspenda sus opiniones, (2) escuche cuidadosamente, (3) ponga en duda las presunciones y (4) reflexione.

Capítulo IV. PASO 1: Diagnosticar el PAIN...

Para obtener resultados medibles y más tangibles puede realizar una encuesta formal de márketing que le ayudará a descubrir el verdadero PAIN utilizando preguntas sobre motivaciones. Es crucial que el cliente potencial reconozca su PAIN. En el proceso de diagnóstico se debe tener cuidado: si sus productos van dirigidos a diferentes grupos o tipos de personas, el PAIN de sus clientes potenciales puede variar significativamente de un grupo a otro. Para dirigirse a grupos diferentes de clientes potenciales, debe confirmar y verificar el PAIN más común en cada grupo, si quiere ser efectivo. Si sus clientes potenciales son personas individuales, debe confirmar el PAIN individual de cada una. Incluso si vende a grupos, puede ser muy conveniente confirmar el PAIN personal de los que van a tomar la decisión o influenciar en ella. Gerald Zaltman, profesor de la escuela de negocios de Harvard, dice en su obra “Cómo Piensan los Clientes”: “Los técnicos de márketing precisan de métodos que les permitan ir más allá de lo que el cliente explica en primera instancia, que les lleven a reconocer lo que las personas no saben que saben… lo más importante para ellos es la parte subconsciente de la mente”. Esta es la razón por la que tiene tanta importancia un diagnóstico meticuloso del PAIN.

A RECORDAR Un error frecuente consiste en intentar vender demasiado pronto. Si no se posee un diagnóstico completo es como si se prescribiera una medicación sin saber cuáles son los síntomas del paciente. Si empieza a describir las características y funciones de su solución sin haberse tomado el tiempo de evaluar el PAIN de su cliente potencial, puede llegar a pensar que su solución es demasiado genérica y no interesante para él. Su solución debe ir dirigida al PAIN más profundo de su cliente potencial.

Capítulo 5 PASO 2: Diferenciar su CLAIM Sin CLAIM, no hay “FAME” (Fama)

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“Para ser imprescindible, se debe ser siempre diferente” Coco Chanel. Diseñadora de Moda

i no está vendiendo algo único, está realizando por igual la venta para sus competidores que para usted mismo. Si no tiene competidores o sus productos y servicios son verdaderamente únicos en el mundo, puede saltarse este capítulo. Si sigue leyendo, es vital definir lo que es único en sus productos y servicios para conseguir la atención del CEREBRO PRIMITIVO. Como recordará, Contraste es uno de los seis estímulos que impactan al CEREBRO PRIMITIVO. El CLAIM crea la evidencia de un afilado Contraste entre su solución y todas las demás ofertadas por sus competidores. La mayoría de las web corporativas comienzan con parecidas frases: “Somos los líderes del mercado de….” Este CLAIM falla totalmente el impacto sobre el CEREBRO PRIMITIVO. ¿Por qué? Porque no ofrece contraste. El mayor impacto sobre el CEREBRO PRIMITIVO se produce cuando decimos “Somos los únicos que…”

Capítulo V. PASO 2: Diferenciar su CLAIM...

Tomemos por ejemplo el pan. ¿Puede haber un producto más general? ¿Puede existir un negocio con más competencia que vender pan en París, por ejemplo? ¿No es el pan prácticamente un ejemplo de “commodity”? Durante años, mi padre conducía tres kilómetros diarios para ir a la misma panadería. En su opinión, aquella panadería ofrecía el mejor pan de la zona. La calidad de su pan era reconocida como realmente única y mi padre, fanático del buen pan, estaba dispuesto a recorrer diariamente una distancia extra para conseguirlo. Contrariamente, cuando vivía en París el 99% de las veces compraba el pan en la panadería que estaba en la puerta de al lado de mi vivienda. Aunque la calidad del pan de esta panadería era estándar, mi criterio principal de compra era no perder tiempo en la compra diaria de mi baguette. A menudo regresaba a casa tarde, cansado del trabajo y después de un día estresante la idea de ahorrarme minutos en la compra era suficiente para mantener mi fidelidad como cliente. Esta panadería era la única que estaba entre la salida de mi garaje y la puerta del apartamento. Esto me proporcionaba un beneficio único. Por lo tanto, cada vez que entre en una panadería o cafetería pregúntese: ¿Qué tiene de único este local que me lleva a entrar en él? Rápidamente se dará cuenta que siempre existe algo único que induce a la decisión de comprar. ¿Cómo define lo que tiene de único su CLAIM? Trate su solución como un invento y construya su mensaje firmemente anclado en su CLAIM. Cuando un inventor quiere registrar su invento debe pasar por un proceso de registro de patente que culmina en la descripción de los puntos únicos y diferentes que su invento posee.

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En este punto, el inventor debe argumentar qué características o novedades posee su invento que son totalmente nuevos y que ningún otro invento antes ofrecía. En otras palabras, es parte del proceso que cualquier novedad que el invento aporte deba ser “contrastada” con lo que ya existe. Veamos de nuevo el anuncio del proyector para ver cómo las empresas eligen su CLAIM y lo resaltan. CLAIM principal: nuestro proyector es el más pequeño y el más ligero ¿Recuerda cómo el anuncio ponía el énfasis en el PAIN del usuario, consistente en la molestia que supone llevar consigo en el viaje un proyector grande y pesado? Aquí puede ver otro ejemplo (Figura 5.1) que enfatiza el mismo CLAIM –disponer del más pequeño y más ligero proyector– pero utilizando otra imagen.

CLAIM principal: nuestro proyector es el más luminoso En este otro anuncio el CLAIM a resaltar es la luminosidad de la imagen que se proyecta (Figura 5.2). El PAIN que se quiere solucionar es la molestia de ver una imagen poco luminosa proveniente de otra marca de proyectores en una sala que tiene mucha luz. Para diferenciarnos de la competencia, hay que seleccionar un CLAIM principal que tenga que ver con el PAIN del cliente potencial y comunicarlo con un lenguaje poderoso. No se puede pasar por alto que el CLAIM evidente en este anuncio es que muestra el proyector más luminoso del mercado.

Capítulo V. PASO 2: Diferenciar su CLAIM...

Figura 5.1 - CLAIM principal: El proyector más pequeño del mercado.

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Figura 5.2 - CLAIM principal: El proyector más luminoso.Texto anuncio: Si él piensa que aquí dentro la luz brilla mucho, espere a que vea nuestro proyector

CLAIM principal: nuestro proyector es el más fácil de usar Un tercer PAIN descubierto en el mundo de los proyectores es la dificultad de ponerlos en marcha, ajustarlos y utilizarlos. En este tercer ejemplo, un anuncio real de InFocus, el CLAIM es la “extrema facilidad de uso” (Figura 5.3) En los tres ejemplos de posibles CLAIM que acabamos de ver, hay que hacer notar cómo cada fabricante diferencia su CLAIM: ninguno de ellos vende sencillamente un proyector, sino que venden: • El proyector más ligero, o • El proyector más luminoso, o • El proyector de uso más fácil

Capítulo V. PASO 2: Diferenciar su CLAIM...

Figura 5.3: CLAIM principal: El proyector más fácil de usar. Texto anuncio: A partir de los 3 años

Poniendo el foco en un CLAIM específico, cada compañía enfatiza sus propias fortalezas y trata de dejar en segundo término a la competencia.

¿Qué tiene de único su Solución? Si encuentra dificultades para identificar algo único en su negocio, búsquelo más allá de las diferencias de la tecnología o de los servicios. Sea creativo cuando describa su CLAIM, como han hecho por ejemplo otras empresas en los siguientes casos: • Somos el “Original”, como Coca-Cola o Levi’s • Somos el “Número Uno” en ventas: Hertz Alquiler de Coches (en su día) • Somos la “Alternativa más recomendada” como cuando se dice “recomendado por la mayoría de fabricantes de lavadoras”

•

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Somos “Genuinos” como el Vodka ruso o los Automóviles alemanes

El CLAIM único de Avis ¿Cómo puede una empresa de alquiler de coches establecer su CLAIM único si no son el número uno en ventas? Tradicionalmente, todas las empresas de alquiler de coches alquilan los mismos coches, en los mismos lugares de los aeropuertos y en condiciones de servicio y precio casi idénticas. De forma creativa Avis encontró algo único siendo el número dos después del líder, Hertz, en aquel tiempo. El eslogan que Avis adoptó “We Try Harder” (Nosotros somos los que más nos esforzamos) dejaba entrever que sus clientes iban a recibir el mejor servicio, mejor que el de cualquier otro competidor. Este eslogan mereció el premio a la mejor imagen de marca del sector de alquiler de coches. Realizado en 1963 se ha convertido en el sinónimo de Avis, como empresa de superior servicio al cliente. La chapa “We Try Harder” no sólo la llevan los empleados de Avis sino que ha sido adoptada por organizaciones de voluntarios para resaltar su espíritu.

A RECORDAR En conclusión, es necesario encontrar algo único en su solución y comunicarlo con fuerza en su CLAIM. Escogiendo el CLAIM que claramente resuelva el PAIN del cliente potencial, se consigue una fuerte motivación para que compre su solución. El próximo paso que se debe realizar es demostrar que va a conseguir un GAIN real escogiendo su producto o servicio.

CapĂtulo 6 PASO 3: Demostrar el GAIN Si no hay evidencia, no hay confianza

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“Explica a una persona que existen 300 billones de estrellas en el universo y te creerá. Dile que el plato que le estás sirviendo está muy caliente y tendrá que tocarlo para creerte.” Mike Jagger, músico

asta aquí, hemos diagnosticado acertadamente el PAIN del cliente potencial y hemos descubierto cuál es el CLAIM único de nuestra solución que ofrece la mejor cura. Existen más de 1.200 libros que hablan de la Proposición de Valor. El consejo que generalmente dan es mostrar el mayor valor posible que ofrece nuestra solución. Desafortunadamente, todos ellos omiten la importancia de llegar hasta el CEREBRO PRIMITIVO. Hablar simplemente de Valor no es suficiente, hay que probarlo. Dado que controla nuestros mecanismos más primitivos de supervivencia, el CEREBRO PRIMITIVO es especialmente resistente a adoptar nuevas ideas o comportamientos. Algunos investigadores llegan incluso a sugerir que el PAIN de realizar

Capítulo VI. PASO 3: Demostrar el GAIN...

un cambio es tan severo como el de la tortura física. Se debe ser tangible y suministrar una clara evidencia si se quiere incrementar la influencia. Podríamos pensar que dado que nuestro producto o servicio es de gran valor, se vende por si solo. Si los beneficios de su solución son mayores que su coste, el cliente potencial debería estar loco si no lo compra. Sin embargo, es preciso dar una prueba en los términos que el CEREBRO PRIMITIVO acepte. Hace unos años, fui contratado por una empresa que comenzaba su actividad. Su producto era un nuevo dispositivo para los teléfonos móviles y calculadoras que pensaban, tenía el potencial de convertirse en un estándar de hecho para todos los aparatos de comunicación sin cables del futuro. Teníamos una primera reunión con dos ejecutivos de una firma de capital riesgo, John y Ron. Habían preparado una gran suite de un hotel cercano al aeropuerto y su agenda de todo el día estaba dedicada a reunirse con siete diferentes empresas que empezaban. A las 16.00 era nuestro turno y llamamos a la puerta. Nos saludaron de forma profesional, pero sin mostrar ningún tipo de entusiasmo. Éramos los últimos en realizar la presentación aquel día y en el momento en que Ron bromeó diciendo que éramos “el último obstáculo antes de la ducha, la cena y una merecida noche de descanso” pensé que lo teníamos todo perdido. Mientras hacíamos los preparativos para nuestra presentación, John nos hizo un pequeño resumen de lo que había sido el día. Comentó que “los seis productos que les habían presentado ofrecían buenas propuestas de Valor. Los seis nuevos empresarios tenían experiencia, eran entusiastas y habían presentado planes detallados para llegar a cotizar en bolsa en los próximos doce meses”. Sin embargo, John nos confesó que no estaban especialmente interesados en invertir en ninguna de las seis empresas porque, según sus propias palabras, “nos decían que sus productos eran geniales y que había un gran mercado para ellos. Nos mostraban los números en sus planes, pero ninguno de ellos lo había probado”.

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Teniendo en cuenta esta información y la gravedad de la situación, mi cliente y yo, decidimos saltarnos la introducción y empezar directamente con la prueba de nuestro Valor, una demostración en vivo de nuestro producto. Teníamos un pequeño prototipo que ilustraba perfectamente lo que el producto podía hacer. De hecho, era tan simple de usar que no requería ninguna formación y cualquiera lo podía manejar al momento. Le pasé el dispositivo a John. No transcurrieron ni cinco segundos cuando exclamó entusiasta: “¡Es fantástico! Me lo quedo”. John y Ron dedicaron los siguientes 45 minutos jugando con las diferentes demostraciones del prototipo. Mi cliente y yo temíamos no tener suficiente tiempo para hablarles de tecnología y mercados. Eran las 18.45 cuando dejamos la suite aquel día con el compromiso por su parte de enviar un grupo de expertos a revisar la tecnología y la cuantía de la inversión. La demostración en vivo del prototipo fue la prueba instantánea del Valor para John y Ron. En lugar de explicar el valor, lo que hicimos fue demostrar y probar el valor de nuestro CLAIM. Un par de meses más tarde, mi cliente consiguió el dinero que buscaba. Así pues, ¿explicamos el Valor a nuestro interlocutor o probamos el GAIN que él va a obtener?

El Valor debe ser superior al Coste Cuando un cliente potencial decide comprar, siempre existe un coste asociado a la compra, ya sea Financiero, Estratégico o Personal. Por lo tanto es indispensable demostrar el GAIN de una manera indiscutible. El GAIN se define como la diferencia entre el valor de la solución menos el coste. Si el CEREBRO PRIMITIVO del cliente potencial no percibe un GAIN relevante y tangible, nunca tomará la decisión de comprar. Igual que el PAIN, el GAIN puede dividirse en tres categorías: Financiero, Estratégico y Personal.

Capítulo VI. PASO 3: Demostrar el GAIN...

1. El GAIN Financiero, o ROI –Retorno sobre la Inversión–, se demuestra cuando el cliente potencial ve una evidencia de retorno positivo mesurable en su compra como, por ejemplo, ahorro de dinero o incremento de ventas o beneficio. 2. El GAIN Estratégico incluye beneficios que son menos medibles pero que mejoran aspectos estratégicos del negocio como la calidad, la diversificación, el tiempo de llegar al mercado, la facilidad de acceso a nuevos mercados. El GAIN Estratégico no siempre puede traducirse en GAIN Financiero. 3. El GAIN Personal tiene que ver con la tranquilidad interior, mayor divertimento, orgullo por lo realizado, más oportunidades de promoción, sentimiento de haber cumplido, la propia satisfacción, etc. En una publicidad reciente, IBM usaba este concepto (ver figura 6.1) para ilustrar el nivel de estrés que un ejecutivo puede sufrir en su vida diaria. Los que lo veían podían imaginar inmediatamente el alivio a obtener sobre la cantidad de pensamientos y preocupaciones que les acechan cada día.

Cuatro formas de probar el GAIN Existen cuatro formas de demostrar con efectividad el GAIN al CEREBRO PRIMITIVO. Se explican a continuación, empezando desde la más efectiva a la menos. La efectividad de cada uno de los métodos depende en gran medida de cuán tangible y fácil de probar sea cada uno de ellos. 1. Una historia del Cliente: prueba del 80-100% Imaginemos que está intentando vender su fantástico producto a la Ford y que cuenta con la ventaja de haber vendido un producto similar a la Chrysler. Si hace

ÂŠ Editorial UOC

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Figura 6.1- Demostrar el GAIN personal. Sentido del anuncio: IBM le libra de sus preocupaciones

Capítulo VI. PASO 3: Demostrar el GAIN...

un buen trabajo demostrando de una forma tangible el GAIN que la Chrysler obtuvo, ¿cuán difícil cree que va a ser para la Ford establecer un paralelismo entre los beneficios que Chrysler obtuvo con su sistema y los que ella misma va también a obtener? Las historias de clientes son la prueba más poderosa del GAIN. La historia a utilizar debe tener ciertos atributos comunes con el cliente potencial. Por ejemplo, podría decir: “La empresa ABC lleva utilizando nuestro sistema durante más de tres meses y han ahorrado una media de 5 céntimos por transacción”. Dado que su cliente potencial fabrica productos similares y realiza 10.000 transacciones al día, pueden concluir que van ahorrar 500 dólares por día o 175.000 dólares al año. Si la historia está sacada del mismo cliente es por supuesto todavía más poderosa que si viene de la explicación de otra referencia. Se consigue igualmente mayor impacto si la historia se presenta en forma de cita de un colega. “Hemos ahorrado 5 céntimos por transacción desde la instalación del nuevo sistema”, John Smith, vicepresidente de Operaciones de ABC. 2. Un Demostración: prueba del 60-100% Una demostración es una presentación o prototipo del producto o servicio que muestra el GAIN que se va a obtener, sin necesidad de usar todo el producto o servicio completo. Se concentra en demostrar un beneficio particular o único. Por ejemplo, se puede demostrar cómo el cliente potencial va a ahorrar 10 segundos por transacción que dará origen a un ahorro de 5 céntimos por transacción. Las demostraciones deben estar perfectamente detalladas, preparadas y ensayadas para estar seguros de que no van a fallar. A veces una simple imagen o un documento escrito proveniente de una fuente de información creíble pueden constituir una sólida

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prueba del GAIN. En función de la naturaleza del CLAIM y de la relevancia para su PAIN, la demostración puede ser una prueba poderosa del GAIN. 3. Datos: prueba del 20-60% Veamos los siguientes cálculos para demostrar un GAIN: “Nuestro producto les ahorrará una media de 5 céntimos por transacción y puesto que ustedes realizan 10.000 transacciones al día, ahorrarán 500 dólares al día o lo que es lo mismo 175.000 dólares al año”. Estos cálculos están basados en dos supuestos: 1) El cliente potencial realiza 10.000 transacciones al día. Si esta cantidad ha sido suministrada por el cliente, entonces lo encontrará creíble y tangible. 2) La solución puede realmente ahorrar 5 céntimos por transacción. Este supuesto puede resultar más difícil de justificar sin pruebas, pero ayuda a cuantificar el Valor en términos monetarios. Se corre un riesgo mayor de levantar dudas y preguntas en el CEREBRO PRIMITIVO del cliente potencial cuando se utilizan meramente datos sin referencias de clientes o demostraciones de producto. Los datos son números que al final no tienen demasiado impacto en el CEREBRO PRIMITIVO. Se pueden utilizar datos si no hay otras opciones, pero los datos tienen un efecto superior si se utilizan como contraste entre una situación previa y una posterior. Vamos finalmente a examinar la prueba menos tangible de un GAIN: la Visión. 4. La Visión: prueba del 10-40% Imaginemos que nos dirigimos a un fabricante de coches con un nuevo dispositivo que deja la caja de cambios y la transmisión automática totalmente obsoletas. Si no se posee una refe-

Capítulo VI. PASO 3: Demostrar el GAIN...

rencia previa, se puede elegir la Visión para demostrar el GAIN. Podríamos decir por ejemplo: “¿Recuerda cuando salieron al mercado los primeros CD’s?. La gente no apreciaba sus ventajas. Hoy, veinte años después, apenas nadie usa los discos o casetes. Esto es lo que va a hacer nuestro sistema de transmisión, va a dejar obsoletas las tecnologías anteriores para transmitir la energía del motor a las ruedas”. Steve Jobs, fundador de Apple Computers, fue capaz de vender la visión de un ordenador fácil de usar, “de moda”, antes incluso de poderlo demostrar con la tecnología ya terminada. Cuando se elige la Visión, la prueba será mucho más eficaz si explica una historia, utiliza una metáfora o crea una analogía como en el ejemplo precedente. Aunque no se disponga de otro medio para probar el GAIN, el uso de una Visión puede hacer percibir al cliente potencial los beneficios que recibirá con nuestra solución. De todas formas este tipo de prueba es menos efectiva que las anteriores que hemos visto, puesto que requiere un cierto acto de fe por parte de nuestro interlocutor.

Organizar las pruebas del GAIN Organizar las pruebas del GAIN en forma de matriz (ver figura 6.2) ayudará al cliente potencial a comprobar si la mayor parte de su GAIN proviene del área Financiera, Estratégica o Personal. Y a nosotros nos ayudará a prepararnos para pedir un acto de fe a nuestro interlocutor o a suministrarle pruebas sólidas y tangibles.

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Matriz de Prueba del GAIN para curar el PAIN PRUEBA GAIN

Historia de un Cliente

Demostración

Datos

Visión

Financiero Estratégico Personal Figura 6.2 – Matriz de Prueba del GAIN

Por cada afirmación de un GAIN debemos usar al menos una prueba. Para fortalecer la prueba o si creemos que se trata de un punto crítico, podemos preparar más de una evidencia. Por ejemplo, si el PAIN de nuestro cliente potencial es fundamentalmente Financiero, estará altamente interesado en saber si nuestra oferta le ayudará o no a ahorrar dinero. Conseguiremos un impacto mayor utilizando la referencia de otro cliente que experimentó un GAIN Financiero en circunstancias parecidas al tiempo que realizamos una demostración de nuestro producto. Tenemos dos opciones cuando presentamos las pruebas del GAIN: podemos seguir la matriz verticalmente, construyendo una historia que incluya las tres categorías –Financiera, Estratégica y Personal– o podemos seguir la matriz horizontalmente, eligiendo varias pruebas para una determinada categoría de GAIN. Un elemento de esta matriz puede ser simplemente una frase: “John Smith, vicepresidente de ABC, ahorró 125.000 dólares el año pasado gracias al uso de nuestra maquinaria” o puede consistir en una demostración del GAIN más larga y compleja. Sin embargo, si lo hacemos de una forma simple y concreta, ayudaremos al CEREBRO PRIMITIVO de nuestro interlocutor a aceptar la propuesta de Valor.

Capítulo VI. PASO 3: Demostrar el GAIN...

Recuerde que la Prueba del GAIN constituye el corazón de nuestro mensaje. Las evidencias que expliquemos en soporte de nuestro CLAIM deben ser tangibles, basadas en hechos demostrables para que impacten al CEREBRO PRIMITIVO. Asegúrese de que cualquier información que dé a su interlocutor contiene algún valor para él. Pregúntese, ¿estoy enseñando características y ventajas de mis productos o estoy realmente vendiendo algo que tiene atractivo para su CEREBRO PRIMITIVO? ¿Es preciso que incluya esta información para ayudarle a tomar la decisión o estoy diluyendo mi valor para él?

CLAIM principal: nuestro proyector es pequeño y ligero Volvamos a recordar el anuncio del capítulo anterior (Ver figura 5.1) en el que se veía un proyector entre los libros de una estantería. ¿Qué clase de GAIN ofrece el anuncio que se concentra en el tamaño del proyector: Financiero, Estratégico o Personal? La respuesta es GAIN Personal: el anuncio sugiere que, eligiendo el producto de este fabricante, no tendrá que cargar personalmente, físicamente con un proyector voluminoso y pesado en sus viajes. Además, el anuncio de la figura 5.1 es una Demostración de la prueba del valor: muestra el valor de un proyector pequeño en tamaño y ligero de peso. Una parte de la fuerza de este anuncio es que se concentra principalmente en el PAIN personal: el resto de características

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del proyector se omiten deliberadamente y la Prueba del GAIN se basa exclusivamente en un CLAIM: el pequeño tamaño del proyector. Matriz de Prueba del GAIN para curar el PAIN PRUEBA GAIN

Historia de un Cliente

Demostración

Datos

Visión

Financiero Estratégico Personal

Figura 6.3 – Identificando la Prueba del GAIN

RESUMEN Resumen Los libros sobre Ventas enseñan a menudo argumentos o trucos para crear urgencia en la mente de los clientes potenciales y forzar así que tomen las decisiones de compra cuanto antes. Si somos capaces de crear una sólida y poderosa Prueba del GAIN, no hará falta que nos preocupemos por crear urgencia: está implícita en el mensaje del GAIN. ¿Por qué debe un comprador retrasar su decisión si tiene la prueba tangible y visible del GAIN que va a obtener comprando nuestra solución? Si los compradores potenciales fueran máquinas de pensar de forma racional, las estrategias de márketing y ventas sólo deberían tener estas tres primeras fases: Diagnosticar el PAIN, Diferenciar nuestro CLAIM y Probar el GAIN. Sin embargo los seres humanos no somos exclusivamente racionales. Todas las decisiones finales las toma nuestro CEREBRO PRIMITIVO. En consecuencia es importante que los mensajes se construyan de forma tal que impacten certeramente al verdadero decisor.

Capítulo VI. PASO 3: Demostrar el GAIN...

El capítulo siguiente explica con detalle cómo construir los mensajes para que se maximice el impacto y la influencia sobre el CEREBRO PRIMITIVO de los clientes potenciales.

A RECORDAR La mayor parte de los libros dedicados a Ventas enseñan cómo crear urgencia en la mente del cliente potencial para conseguir de esta forma una rápida decisión de compra. Pero sin embargo si Ud. establece una prueba efectiva del GAIN no necesitará preocuparse más de crear la urgencia: estará ya incluida en el mensaje. ¿Por qué tendría que dilatar la decisión su cliente potencial si se ha probado de forma visual y concreta, sin dudas, todo lo que va a ganar escogiendo su solución?

Capítulo 7 PASO 4: Dialogar con el CEREBRO PRIMITIVO Sin Conexión, no hay Decisión

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“El poder no se revela atacando duro o a menudo, sino atacando certeramente” Honoré de Balzac, novelista francés

iferenciar el CLAIM con algo único y Probar el Valor del GAIN son pasos vitales para impactar a la audiencia. Pero por sí solos, no son suficientes. Un mensaje, por muy sólido que sea y bien construido que esté, a pesar de ser de interés para el comprador, no disparará la decisión de compra a no ser que el CEREBRO PRIMITIVO lo comprenda. Lo que marca la diferencia es comunicar un mensaje con la máxima posibilidad de impactar al verdadero decisor, al CEREBRO PRIMITIVO.

Construir y Comunicar sus Mensajes para Conseguir el Impacto Final Cada vez que se prepara un mensaje, es preciso utilizar unas pocas herramientas especiales para conseguir el impacto final. Estas herramientas incluyen “6 Piezas para construir un buen Mensaje” y “7 Claves para potenciar el Mensaje” que van a despertar la atención y la credibilidad en el CEREBRO PRIMITIVO. De la misma forma que las células son las piezas elementales en las que se basa la creación de la vida, cada una de las Piezas para

Capítulo VII. PASO 4: Dialogar con el...

construir un buen Mensaje son críticas y necesarias para que éste sea un mensaje poderoso y cada una de las Claves para potenciar el Mensaje lo mejorarán para que el impacto sea del máximo nivel. Cuanto más y mejor utilicemos las herramientas del CEREBRO PRIMITIVO para construir y comunicar nuestros mensajes, más inmediato será el impacto en el CEREBRO PRIMITIVO de la audiencia –acortando drásticamente el cierre de las ventas e incrementando enormemente la probabilidad de venta–.

Las 6 Piezas para construir un buen Mensaje dirigido al CEREBRO PRIMITIVO 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Captador de Atención Fotografía Panorámica CLAIMS Prueba del GAIN Manejo de Objeciones Cierre

Pieza #1 para construir un buen Mensaje: Captador de Atención

“Si captas ante todo la atención con una sorpresa visual, tienes una mejor opción de retener al observador” David Ogilvy, experto publicitario Por motivos de supervivencia, es del mayor interés del CEREBRO PRIMITIVO estar en estado de máxima alerta al principio y al final de las interacciones, cuando un cambio en el entorno o un nuevo factor desconocido pueden causar peligro. Esta es la razón del porqué principio y final es uno de los seis estímulos del CERE-

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BRO PRIMITIVO que tiende a bajar el nivel de alerta una vez la situación se convierte en conocida y familiar. Cuando el CEREBRO PRIMITIVO se siente confortable, entra en un estado de ahorro de energía y presta menor atención a su alrededor. Cree una fuerte impresión cuanto antes. Dado que principio y final son tan importantes para el CEREBRO PRIMITIVO, es necesario captar la atención de la audiencia cuanto antes o puedes perderla para siempre. Este principio aplica a cualquier forma de comunicación, incluyendo llamadas telefónicas, faxes, emails, webs, visitas a puerta fría y presentaciones cara a cara. Mantenga el CEREBRO PRIMITIVO alerta y atento. Recuerda la última vez que asistió a un seminario o convención. Al inicio de cada presentación su CEREBRO PRIMITIVO estaba despierto y en guardia, explorando lo desconocido y no familiar. En este estado se consigue entre un 70% y un 100% de máxima atención y retención. A medida que la presentación va avanzando y el CEREBRO PRIMITIVO percibe que nada parece amenazar su supervivencia, cae en modo tiempo muerto. En este estado la atención y retención cae hasta el 20% de su nivel máximo (ver figura 7.1) tal como explican George Morrisey y Thomas Sechrest en su libro Cómo preparar y realizar efectivas presentaciones técnicas y de negocios. Piense ahora por un momento en la última vez que realizó una presentación. ¿Empezó acaso de alguna de estas maneras?: 1. ¿Quiénes somos y un poco de historia? 2. ¿Agenda de la presentación? 3. ¿Presentación de la empresa? 4. ¿Características de los productos y servicios?

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Figura 7.1– Curva de la atención y retención

Si fue así, probablemente perdió un valioso tiempo en detalles de poca importancia en un momento en el que el CEREBRO PRIMITIVO de la audiencia estaba alerta y despierto y dejó que el núcleo de su mensaje llegara al CEREBRO PRIMITIVO de la audiencia cuando éste ya había entrado en punto muerto. ¡Qué oportunidad perdida de hacer llegar los puntos clave de su mensaje al verdadero decisor! No malgaste la información más valiosa comunicándola en un momento inoportuno. Con demasiada frecuencia, las personas presentan el contenido más importante de su presentación demasiado tarde. Tomemos una demostración de producto como ejemplo. En su demostración puede haber 2 o 3 pepitas de oro que podrían cambiar la vida de su cliente potencial consiguiendo un GAIN único y comprobado. Pero si este mensaje llega en el momento de baja atención de su cliente, este importante GAIN puede pasarle por alto completamente. ¡Se ha perdido una oportunidad, quizás irrecuperable! Una gran mayoría de demostraciones consisten en explicar una larga lista de caracte-

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rísticas sin ninguna conexión con un GAIN tangible o con una solución a un PAIN real. La finalidad de utilizar el Captador de Atención es presentar desde el principio el GAIN. Igual que los buscadores de oro, su cliente potencial mantendrá mucho más su atención si descubre varias pepitas en los primeros tres minutos. Dé una buena primera impresión. Los Captadores de Atención tienen un gran impacto porque sólo existe una oportunidad de dar la primera impresión. El CEREBRO PRIMITIVO es rápido en juzgar y etiquetar, y en consecuencia reconoce y categoriza inmediatamente una amenaza potencial. Una vez ha finalizado este primer juicio es muy difícil para el CEREBRO PRIMITIVO cambiar la primera impresión. Empiece una presentación o un mensaje con un Captador de Atención que centre un prominente PAIN del cliente potencial y habrá puesto en escena un gran inicio. Examinando la curva de la resistencia humana (Figura 7.2) se puede entender mejor este proceso. Esta curva muestra la respuesta humana natural a una idea o mensaje nuevo. La línea sólida representa la curva media de adopción cuando no ha existido un Captador de Atención. La línea de puntos muestra cómo se adoptan los conceptos nuevos más fácilmente y con mayor rapidez cuando se ha expuesto a la persona a un potente Captador de Atención. Utilizando un Captador de Atención, nos aseguramos de que la audiencia pase a lo largo de las cinco fases de la Curva de Resistencia Humana mucho más rápidamente. Más todavía, sus reacciones positivas permanecerán durante un período más dilatado. Los anuncios de publicidad a menudo son exclusivamente unos buenos Captadores de Atención: no disponen ni del espacio ni del tiempo para mucho más, por lo que el mensaje debe sobre todo captar la atención del lector. El humor es otro tipo de Captador de Atención usado al inicio de discursos y presentaciones.

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Tipos de Captadores de Atención Los mejores Captadores de Atención para alcanzar al CEREBRO PRIMITIVO pueden agruparse en cinco categorías: 1. Mini-dramas: un penoso día en la vida de su cliente potencial en contraste con los beneficios de su solución 2. Juego de palabras: el uso creativo del lenguaje consigue la atención 3. Preguntas retóricas: deje al CEREBRO PRIMITIVO que dé la respuesta que usted desea 4. Objetos: utilice un objeto que simbolice lo que su solución puede ofrecer a su cliente potencial 5. Historias: el CEREBRO PRIMITIVO responde a las historias

Figura 7.2 - Reacción ante una nueva idea

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Revisemos ahora cada una de las cinco categorías.

Captador de Atención #1: Mini-dramas

“Si vendes extintores, comienza con fuego” David Ogilvy, experto publicitario Un Mini-drama es la puesta en escena de un día en la vida de su cliente potencial sin los beneficios de su producto o servicio. Ello le permite revivir el PAIN que experimenta cada día sin utilizar los productos y servicios de su oferta. Los Mini-dramas más efectivos son los que tienen un segundo acto: la puesta en escena de la misma situación pero con el beneficio de sus productos y servicios. El fuerte contraste entre los dos actos ayuda al cliente potencial a experimentar la diferencia y estimula al CEREBRO PRIMITIVO, que es sensible al contraste. He aquí un ejemplo de un Minidrama que una señorita, Agnes Perrot, utilizó para venderse a sí misma durante una entrevista de selección. Agnes me pidió que la ayudara a preparar la entrevista de selección. Agnes era una brillante profesional, ingeniero y con fuerte personalidad. Había trabajado durante los últimos cuatro años dando soporte a los ingenieros de venta de una compañía de tecnología, pero buscaba un trabajo con mayor salario, más responsabilidad y con posibilidad de viajar. Agnes se había presentado como candidata en una empresa de servicios de Internet que estaba en proceso de expandirse internacionalmente por Latinoamérica. Buscaban a alguien que residiera en San Francisco, donde tenían la central, para dar soporte a los distribuidores

Capítulo VII. PASO 4: Dialogar con el...

en sus tareas de pre y postventa. El puesto de trabajo requería una robusta preparación técnica y capacidad de relacionarse con clientes, en este caso la mayor parte distribuidores. Agnes había preparado su currículo de acuerdo con la descripción del puesto de trabajo. Había mantenido ya una primera entrevista con el departamento de Recursos Humanos y una segunda con el Director de la Selección. Le habían comunicado que estaba entre los finalistas. A pesar de que los entrevistadores encontraban excelente su preparación técnica, habían expresado algunas dudas sobre su capacidad comercial. Para disipar esta objeción, habían convocado de nuevo a Agnes a una entrevista donde debía realizar una presentación de 20 minutos sobre por qué creía ella que debía ser la elegida para este puesto de trabajo. Cuando Agnes me llamó estaba a la vez animada por esta nueva oportunidad y temerosa del resultado. Nos reunimos un viernes a última hora para preparar la entrevista del siguiente martes. Analizamos primero cuál era el PAIN que la empresa estaba experimentando: la razón por la que estaban seleccionando un nuevo candidato. Me comentó que la empresa estaba en periodo de gran crecimiento, pero que los distribuidores de Latinoamérica se quejaban de un nivel pobre de respuesta, de falta de comunicación, de pérdida de negocio debida a problemas de idioma y de diferencia de horarios, de no recibir respuestas correctas a sus consultas técnicas y de no recibirlas a tiempo. Luego analizamos qué tenía Agnes de único respecto a estos temas. Qué podía incluir en su presentación que ningún otro candidato pudiera decir. Desde el punto de vista técnico ya sabía que sus habilidades, cuadraban perfectamente con las expectativas del nuevo trabajo, por lo tanto este tenía que ser uno de sus CLAIMS únicos. Agnes hablaba fluidamente español. Aunque otros candidatos podían saber también el español, el alto nivel de conocimiento del idioma y el entendimiento de la cultura y costumbres latinoamericanas podían ser otro valioso CLAIM. Pasamos a continuación a considerar cómo Agnes podía probar el GAIN que ofrecía a la empresa que estaba seleccionando al candidato. Agnes recordaba diferentes anécdotas de su trabajo donde ella había

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marcado la diferencia. Había ayudado definitivamente a cerrar dos contratos multimillonarios, que probaban su capacidad técnica y financiera. Había intervenido también en otros casos donde se puso de manifiesto su habilidad estratégica. Agnes disponía igualmente de excelentes referencia de sus anteriores directores. Podía demostrar con ellas que era capaz de ofrecer GAIN Personal a sus compañeros de trabajo y a sus clientes que nunca tuvieron que preocuparse por recibir de ella informaciones poco seguras o, peor aún, de no recibir ninguna respuesta. Finalmente hablamos de cómo Agnes podía realizar su presentación consiguiendo el máximo impacto. Necesitábamos un potente Captador de Atención. Agnes nunca había actuado en un Mini-drama con anterioridad, incluso la palabra Mini-drama le hacía sentir poco confortable: pensaba que no poseía cualidades de interpretación. Pero mientras lo íbamos preparando, se convenció que este tipo particular de Captador de Atención podría crear un gran impacto, así que lo intentamos. He aquí lo que sucedió: Agnes llegó puntualmente a su entrevista del martes. Después de los saludos de rigor, la invitaron a iniciar su presentación. Los entrevistadores esperaban evidentemente una presentación en PowerPoint, y tenían dispuesto un proyector sobre la mesa. Agnes, ignorándolo, comenzó: “Echemos una mirada a la vida diaria de uno de sus distribuidores. Imaginemos que son las seis de la tarde de un viernes y Marco, su distribuidor de Venezuela, tiene un problema con el software. Está preparando una presentación que tiene que realizar el lunes a primera hora a un cliente potencial muy importante. Agnes toma su teléfono móvil, marca un número y habla como si fuera Marco que desesperadamente intenta encontrar a alguien en la oficina central de San Francisco. Después de diferentes intentos y esperas, Agnes, en el papel de Marco, encuentra a alguien con el que hablar finalmente de su problema. El inglés de Marco no es precisamente fluido, por lo que Agnes le imita mezclando palabras inglesas y españolas, intentando desesperadamente resolver el problema con la persona que finalmente le atendía.

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En el Mini-drama la conversación de Marco se cortaba, por lo que Agnes volvía a llamar, mostrando la frustración y desesperación que Marco iba experimentando en su relación con la oficina central. Eran las 18.30 cuando alguien descuelga de nuevo el teléfono, pero es del departamento de ventas, que no puede darle ninguna ayuda a Marco. A nadie parece importarle en la sede central de la empresa que aunque sean las 22.30 en Caracas puede haber un distribuidor que esté a punto de perder un gran negocio porque no hay nadie capaz de ayudar a Marco. Finalmente, después de mostrar cómo se agrandaba el sentimiento de impotencia de Marco, Agnes cuelga el teléfono con una cara de abatimiento que hablaba por sí misma de los desesperados esfuerzos baldíos de encontrar una solución. Después de una dramática pausa, Agnes camina lentamente hacia el otro lado de la sala y dice: “Veamos ahora lo que le podría suceder a Marco si ustedes contratan a alguien como yo” Agnes toma de nuevo su teléfono móvil y marca desde Caracas, un viernes a las 22:00 hora local. Pero en lugar de marcar el teléfono de la sede central de la compañía en San Francisco, marca, actuando como si fuera Marco, directamente el teléfono móvil de Agnes Perrot, la persona recientemente contratada para dar soporte a los distribuidores de Latinoamérica. Agnes, hablando como Marco, en español dice: “Hola Agnes, soy Marco, de Caracas, ¿cómo estás?” Agnes, hablando ahora como ella misma, pero también en español: “Muy bien, Marco, ¿y tú?” Marco: “Tengo un problema con el software…” Agnes: “Entiendo. Es porque…” Agnes va cambiando de mano el teléfono de la izquierda a la derecha según habla Marco o Agnes. Utiliza incluso un tono de voz diferente para dejar claro cuando es Marco el que habla. En ocasiones, Agnes tapa el teléfono con su mano para explicar a las tres personas que están en la sala lo que sucede, puesto que ella habla en español por teléfono con Marco. Agnes les explica que el contrato que está en juego es para 500 licencias, el mayor contrato que nunca ha habido en Latinoamérica.

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Agnes se ofrece incluso a volar a Caracas para ayudar a Marco a cerrar el trato. Es obvio a estas alturas que Marco está teniendo una experiencia tremendamente más positiva con Agnes a bordo. Cuando la llamada finaliza, Marco está feliz con la ayuda y soporte recibido. El acto final del drama desvela, cuando Marco llama de nuevo a Agnes el lunes al mediodía, que la demostración ha sido un éxito tal que el cliente potencial está pensando en ampliar el pedido a 1.000 licencias. Y, debido al tamaño de la operación, Marco pide la presencia de Agnes para la próxima reunión en la que se pretende cerrar la venta. Después de colgar al finalizar la última llamada, Agnes vuelve a su sitio y pregunta a los presentes cómo ven el impacto en sus distribuidores fruto de disponer de alguien con habilidades técnicas y culturales. Ella ha escogido como sus dos únicos CLAIMS los siguientes: • Adecuadas habilidades técnicas • Adecuadas habilidades culturales Todo el Mini-drama no duró más de tres minutos y Agnes estaba deseosa de pasar a la siguiente fase de su presentación donde iba a explicar las Pruebas del GAIN de sus dos CLAIMS. Pero en este punto sucedió algo inesperado. El vicepresidente de Ventas interrumpió y le pidió a Agnes si podía dejarles solos por unos minutos para que pudieran mantener una conversación en privado. Mientras esperaba, Agnes estaba nerviosa: ¿Se había pasado actuando? ¿Pensarían que había sido poco profesional? Cuando la llamaron unos minutos más tarde, Agnes estaba preparada para escuchar algo tan familiar como: “Muchas gracias, le diremos algo la semana próxima”. Pero cuando Agnes entró en la sala, el vicepresidente de Ventas le sonrió amistosamente y le dijo: “Nunca había visto una demostración tan buena de habilidades de venta. ¿Cuándo puede incorporarse?”. El resto de la reunión se centró en hablar sobre las condiciones del trabajo, el salario y la logística de la incorporación. A Agnes ni se le pidió que terminara su presentación. Había obtenido el trabajo y cerrado el acuerdo en el momento. En tres minutos escasos, Agnes había convencido a las tres personas de que ella era la persona adecuada para este puesto de trabajo.

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Agnes me llamó dos semanas después de firmar el contrato. Estaba encantada con su nuevo trabajo y estaba aún más agradablemente sorprendida de haber obtenido unas condiciones por encima de lo que hubiera pedido. El Captador de Atención que Agnes utilizó contrastaba el PAIN real que a diario experimentaba el cliente, antes de su encuentro con Agnes, con el GAIN que recibía después del encuentro. El poder de venta que poseía este Mini-drama era tal que fue suficiente para convencer a tres personas de que ella era la mejor opción para el puesto de trabajo. Probaba el GAIN de los CLAIMS de Agnes en tres breves minutos. Agnes dedicó el final de semana a pensarlo y prepararlo, y a varias horas de ensayo. Al inicio, admitió que no estaba demasiado convencida del resultado. Pero no tardó mucho tiempo en reconocer que había sido la mejor inversión de su tiempo. Un Mini-drama es la manera más efectiva de impactar al CEREBRO PRIMITIVO. Se centra en el PAIN del cliente potencial, creando una reacción emocional y un acontecimiento de fuerte recuerdo. Panasonic ha utilizado recientemente el Mini-drama en un anuncio de prensa. El anuncio se refería a los ordenadores “Toughbook” y describía una situación en la que a un individuo, con prisas para llegar a tiempo a una presentación, se le cae el ordenador en plena calle. Leyendo el anuncio, fui absorbido por el pequeño drama de la historia y mi corazón caía al tiempo que el ordenador de la historia caía al suelo. Sin embargo, maravilla de las maravillas, el ordenador no sufría ningún daño y nuestro héroe podía seguir su camino sin más problema. Los Mini-dramas deben abrigar historias inundadas de emociones. ¿Cómo se pueden convertir historias en Mini-dramas? Si fuéramos vendedores de ordenadores con un CLAIM similar al del “Toughbook”, podríamos dejar caer el ordenador al suelo durante

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la presentación, simulando un accidente. Podríamos endurecer el PAIN diciendo a la audiencia que probablemente el ordenador se ha roto y se han perdido todos los datos, por lo que habrá que suspender la presentación. Una vez obtenida la reacción de la audiencia y seguro de que su CEREBRO PRIMITIVO está alerta y despierto, pasamos a demostrar el GAIN que pueden obtener con nuestra solución, diciendo algo similar a esto: “¡Oh!, había olvidado que este ordenador de la marca X es indestructible, todo irá bien”. ¡Esto es una gran demostración que prueba el Valor del Producto!

Captador de Atención #2: Juego de Palabras Los Juegos de Palabras captan la atención. Los buenos Captadores de Atención añaden un segundo significado al Juego de Palabras, típicamente humor o una lógica diferente. En este caso atraen al cerebro al completo, el Nuevo, el Medio y el CEREBRO PRIMITIVO. Un ejemplo de juegos de palabras: • “More bank for your buck” –Más banco por su dinero–. En sólo cinco palabras, el banco Well Fargo enfatizaba el hecho de que ellos ofrecían los mejores servicios bancarios (CLAIM) con un bajo coste (GAIN Financiero) Otros ejemplos de Juego de Palabras como Captadores de Atención: • •

“Blue for a better airline” –Azul para una mejor línea aérea–. El nombre de la línea era Jet Blue –Jet Azul– “When News gets Broken, Blame us” –Si las noticias no se cumplen, quéjese a nosotros”–. La cadena de televisión ABC News.

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Encontrar buenos juegos de palabras puede ser difícil y a menudo requiere la ayuda de una agencia de publicidad. Este tipo de Captadores de Atención son efectivos en anuncios impresos y en otros materiales de márketing (Ver figura 7.3)

Figura 7.3 - Juego de palabras. Texto anuncio Smirnoff: Haz de noche algo que no puedas olvidar, no algo que no puedas recordar

Captador de Atención #3: Preguntas retóricas Dado que no existen garantías de que su audiencia estará realmente escuchando lo que les va a decir, ¿por qué no empezar con una pregunta que impacte al CEREBRO PRIMITIVO y les obligue a buscar una respuesta? Las preguntas retóricas son una forma sencilla e interesante de dar información como números, datos y estadísticas que de otra manera no serían recibidos fácilmente por el CEREBRO PRIMITIVO.

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3.1 Preguntas tipo ¿Y si…? Imaginemos estar vendiendo marcapasos a los hospitales y nos toca hacer una presentación en un importante simposio médico. Asumamos que los CLAIMS de nuestro producto que deseamos queden claros son: (1) Baterías de larga duración (2) Tamaño pequeño (3) Fácil instalación Así es como podríamos empezar utilizando la técnica de las preguntas: • ¿Y si ustedes y sus pacientes pudieran utilizar un marcapasos que tuviera una duración de seis años? (4 segundos de pausa) • ¿Y si el dispositivo pudiera ocultarse completamente de forma que se mantuviera invisible? (4 segundos de pausa) • ¿Y si pudiera instalarse en menos de cuatro horas? (4 segundos de pausa) ¿Percibe cómo este tipo de preguntas suscita un diálogo interno en el lector o en el que escucha? De hecho, la audiencia empezará a tener pensamientos positivos sobre lo que sucedería en sus vidas si tuvieran acceso a un producto de estas características. El doctor con orientación financiera pensará en cuantos marcapasos adicionales podría implantar en un mes; el doctor con inclinación médica pensará en el aumento de autonomía que sus pacientes podrían tener y en cómo se incrementaría la seguridad del procedimiento; el doctor con orientación estética pensará sobre el hecho de que el dispositivo sea invisible. Con esta técnica, no está forzando a la audiencia a oír una lista de funciones y características que los productos tienen; simplemente deja que visualicen cómo los beneficios de disponer del producto impactarán positivamente en sus vidas. Para que este tipo de preguntas sea efectivo es importante: • Escoger cuidadosamente las preguntas que reflejen los beneficios de su CLAIM.

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Que la pregunta sea simple y breve. La regla es que la pregunta quepa en una línea de texto. Hacer una pausa al menos de cuatro segundos al final de la pregunta. Sin esta pausa la audiencia no tendrá suficiente tiempo para pensar en las respuestas. Utilizar las preguntas ¿Y si…? para atraer al aspecto personal, que corresponde al estímulo centrado en sí mismo del CEREBRO PRIMITIVO.

Las preguntas del tipo ¿Y si…? consiguen un gran impacto también en los anuncios impresos. Hoteles W creó uno que mostraba una pareja disfrutando del confort de la habitación del hotel y que apelaba directamente a la parte emocional del CEREBRO PRIMITIVO preguntando “¿Y si encuentras al verdadero amor?” No se puede dejar de pensar en el GAIN que va a disfrutar ante una pregunta ¿Y si…? bien construida. 3.2 ¿Qué tienen estas palabras en común? Una forma efectiva de captar la atención del CEREBRO PRIMITIVO de la audiencia es empezar la presentación escribiendo una serie de palabras (o números) y preguntando “¿Qué tienen estas palabras o números en común?”. Uno de mis clientes tenía un nueva aplicación para desarrollar software complejo. El principal beneficio de su método (un sistema automático e inteligente de generar código) era la reducción drástica de los costes de desarrollo del software: hasta siete veces menos que el coste del sistema tradicional. Sin embargo, los clientes potenciales subestimaban los costes reales del desarrollo porque al inicio de un proyecto no identificaban todos los factores que iban a redundar en costes reales. Eran incapaces de prever cuánto iba realmente a costar completar el proyecto y por lo tanto no apreciaban el GAIN que iban a obtener con la solución de mi cliente. Para hacer que los clientes potenciales fueran conscientes de este problema, mi cliente utilizó este Captador de Atención:

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“¿Qué tienen en común estas palabras?” • Ondas de radio • Campo magnético • Agujeros negros • El futuro • Costes escondidos en el desarrollo del software ¿La respuesta?: la evidencia científica de que todos ellos existen aunque no sean visibles. Conectando los Costes de Desarrollo de Software con otros conceptos abstractos, el cliente potencial cambió su percepción sobre cuán importantes pueden llegar a ser estos costes. Este cambio de percepción le permitió ver los beneficios que podría conseguir usando la aplicación de mi cliente. 3.3 Juego de números Un tipo similar de pregunta retórica es el Juego de Números. Sina Fathe, presidente de una empresa de hardware, empezó su presentación a un grupo de ejecutivos de empresas de capital riesgo preguntando lo siguiente: “¿Qué tienen estos números en común?” • 120 • 25 • 10 a 2 • 5y3 • 100 Después de una pausa de un minuto en que la audiencia intentaba analizar la situación, Sina completó la prueba diciendo: “Estos números representan la situación del mercado “inalámbrico” y lo que nosotros podemos aportar a este mercado: • 120 millones es el número de dispositivos inalámbricos vendidos este año; • 25 es el porcentaje de crecimiento anual de este mercado; • 10 dólares es el coste de nuestra solución hoy, bajando hasta 2 dólares en un periodo de tres años; • 5 es el número de patentes que ya tenemos registradas y 3 las pendientes de registro;

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por último, nuestras proyecciones son que nuestros ingresos crecerán hasta los 100 millones de dólares en 5 años.”

Estos mismos números presentados en el formato corporativo convencional, aunque entendidos por el Cerebro Nuevo, serían nada atractivos y no tendrían ningún impacto en el CEREBRO PRIMITIVO. Sin embargo, utilizando el Juego de Números en forma de pregunta, aseguramos que el CEREBRO PRIMITIVO de la audiencia no permanezca dormido: es una forma eficaz de presentar con impacto números o conceptos importantes.

Captador de Atención #4: Objetos Los Objetos suelen agradar a la audiencia precisamente por ser visuales y tangibles… y a menudo nos recuerdan juguetes que tuvimos cuando éramos niños. El uso de objetos concretos y simples está enraizado profundamente en el CEREBRO PRIMITIVO. Investigaciones recientes han demostrado que los objetos usados como soporte de conceptos tienen un gran impacto en el CEREBRO PRIMITIVO. Utilizar un objeto en su presentación asegurará que su audiencia recuerde su mensaje. ¡Garantizado! Por descontado que el objeto escogido debe poseer un profundo significado en el entorno de su cliente potencial: no debe ser un simple entretenimiento. Deberemos usar un objeto cuando queramos que nuestro cliente potencial recuerde para siempre alguno de los beneficios de nuestra solución. Veamos algunos ejemplos sacados de la vida real sobre cómo utilizar objetos de soporte. Natasha Deganello es la directora de Shabono, una empresa especializada en Identidad Corporativa y Branding. Un día, uno de sus clientes le solicitó una pre-

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sentación de sus servicios. Ellos necesitaban rediseñar su logo, crear un nuevo folleto y consolidar su identidad corporativa. Su cliente era una empresa especializada en software de seguridad. Natasha había revisado todos los materiales de márketing y comunicación de su cliente y era obvio que necesitaban estandarizar su imagen corporativa para hacerla coherente y consistente. Natasha se reunió con el presidente, el vicepresidente de Márketing y el director de Comunicación. “Hoy tienen en el mercado tres diferentes líneas de productos” les dijo. Todas ellas tienen que ver con la seguridad. La primera es simplemente un encriptado de seguridad para pequeñas redes de ordenadores. La segunda va orientada a la seguridad de las aplicaciones en la Web y la tercera incluye varios productos destinados a la seguridad de las grandes aplicaciones de venta por Internet. Para asegurar que el software de los clientes no sea violado o robado, ustedes venden “candados”. Natasha sacó de su bolso un gran candado y lo enseñó a sus interlocutores mientras proseguía: “El problema está en que cada una de sus tres divisiones diseña diferentes candados”. Natasha sacó de su bolso un segundo y un tercer candado. “No es una sorpresa que tengan problemas de identidad corporativa”, dijo suavemente. “Están enviando diferentes mensajes a sus clientes, casi como si se tratara de tres compañías distintas”. Dejó encima de la mesa tres candados completamente diferentes. “Podemos ayudarles a dar la imagen de una sola compañía con parecidos candados que cubren las amplias necesidades de sus clientes”. Y con un elegante movimiento dejó al descubierto tres candados de diferentes tamaños pero con el mismo diseño. Natasha acabó la reunión mostrando la eficacia de sus servicios como Prueba del GAIN que su cliente iba a obtener. Pocos días después, Natasha firmó el contrato. Siguiendo su sugerencia, la compañía empezó a comprar unas pequeñas cadenas con candado que regalaban en sus visitas a los clientes potenciales. Veamos otro ejemplo del impacto duradero que puede dar un objeto como soporte de venta:

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Cuando trabajé en la empresa Silicon Graphics, el logo era un cubo 3D. Debido a mi trabajo tenía muy a menudo que realizar presentaciones de la compañía y de sus productos: superordenadores, grandes pantallas gráficas y servidores. Conociendo el poder de los objetos de soporte, encontré un cubo de 20 cm. de arista que era igual que el del logo de la empresa y lo utilizaba para explicar como el motor gráfico del interior de un ordenador procesaba la información geométrica. Este cubo se convirtió en un potente CLAIM para Silicon Graphics, que permitía al usuario girar las imágenes 3D, acercarlas, entrar en su interior, tomar vistas panorámicas o incluso cortarlas en vistas parciales desde cualquier posición. El hardware de esta empresa era realmente complejo y pocas personas sabían cómo funcionaba un “motor de geometría”. Sin embargo, al 100% de los clientes potenciales les encantaba el cubo, porque les ayudaba a ver cómo funcionaba el sistema y por qué era único. Años después, un día que estaba en el aeropuerto de Múnich en Alemania, una persona que no conocía se me acercó diciéndome: “¡Usted es la persona del cubo! Probablemente no me recuerda, pero hace tres años visité la sede central de su empresa con un grupo de empresarios alemanes y recuerdo su presentación con el cubo. De hecho mi empresa acabó pasando un pedido importante de ordenadores de Silicon Graphics”. Este es el poder que tiene utilizar objetos de soporte: la gente te recuerda y recuerda tu presentación mucho tiempo después de que el impacto de un mensaje tradicional se haya desvanecido. La imagen del objeto quedará por siempre en la memoria de larga duración del CEREBRO PRIMITIVO.

Cómo utilizar los objetos: •

Utilizar un objeto cuando se quiera ilustrar un concepto importante de la presentación y asegúrese de que sea rele-

•

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vante. Puede ser que al final sea lo único que recuerden de usted. Elegir el objeto apropiado en el entorno en el que se realiza la presentación. Utilizar un paquete de cigarrillos como objeto en una conferencia sobre el cáncer de pulmón puede ser una mala idea… o recibir una calurosa ovación. Todo depende del contexto y de la audiencia. Ensayar. Igual que sucede con un chiste malo, nada puede ser más ridículo que elegir un objeto que no entone con el punto a ilustrar. Volviendo al ejemplo del candado como objeto para la presentación de la compañía de software de seguridad, imagine la connotación negativa que tendría para el CEREBRO PRIMITIVO si uno de los candados se abre de repente de forma accidental cuando lo está usando para demostrar la seguridad y fiabilidad de una solución.

Captador de Atención #5: Historias

“El trabajo del escritor consiste en profundizar en su propia historia tanto que alcance la historia de los demás” William Stafford, escritor y poeta americano Escuché en una ocasión una historia contada originariamente por Winston Churchill a finales del año 1930. El objetivo era convencer al Parlamento británico que aprobara su petición de incremento del gasto militar. Este incremento era necesario para el desarrollo de nuevas armas. Pero Churchill tenía que enfrentarse a la oposición de un considerable número de parlamentarios que rechazaban de plano la idea de más gasto para nuevas y desconocidas tecnologías. Él explicó la historia de la batalla de Omdurman de la siguiente manera:

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“¿Recuerdan la batalla que sostuvo Inglaterra en África a finales del siglo XIX? Nuestras tropas estaban luchando contra los Whirling Derviches. Los derviches eran soldados fuertes y de gran coraje y, aunque sus armas eran sólo espadas, estábamos sufriendo fuertes bajas. En aquel entonces nuestras armas eran fusiles de un solo disparo. Imaginen por un momento cómo era la vida de uno de nuestros soldados que luchaba en aquella guerra: había estado en el desierto durante cuatro meses, y después de otra noche de dormir poco, se despertaba con la boca seca y la garganta abrasada. Por delante se abría otro día extremadamente caluroso y ansiaba beber una buena taza de té. Cuando el sol se levantaba aguardaba ansioso otra ola de ataques de los derviches. Estaba semienterrado en una trinchera de metro y medio y el aire quieto presagiaba la terrible calma antes de la tormenta. El sol, en el horizonte pasa de púrpura a rojo sangre y él no puede apartar de su memoria la batalla de ayer en la que perdió a tres amigos en muerte violenta. De pronto, en la distancia, puede distinguir los turbantes rojos. Cuando la batalla empieza, el pánico se apodera del soldado durante los 20 segundos interminables que necesita para recargar el fusil después de cada disparo. Este espacio de tiempo es más que suficiente para que los derviches, con sus curvas espadas, se aproximen. Con un cálculo de probabilidades, por cada soldado derviche que muera hoy, un soldado británico habrá dado su vida. Esta fue la dura realidad de la guerra hasta el 21 de octubre de 1898. A partir de este día todo cambió. Inglaterra suministró a sus soldados el entonces acabado de construir fusil Gatlin, la primera arma automática. Podía disparar centenares de balas por minuto. Gracias al fusil Gatlin, durante la batalla final de Omdurman solamente ocho soldados británicos murieron por centenares de derviches que perecieron”. “Y este es el beneficio de mantenerse al día en la tecnología y dejar de pensar que siempre será lo mismo”, añadió Churchill para concluir su historia. Después de la historia de Churchill, el Parlamento votó con una mayoría aplastante a favor de su propuesta.

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El impacto que produce una historia se debe a que el CEREBRO PRIMITIVO cree que realmente usted está viviendo esta historia. Las historias llevan a la audiencia a un mundo de impresiones sensoriales que hacen imposible que el CEREBRO PRIMITIVO diferencie la realidad de la historia. El CEREBRO PRIMITIVO percibe que lo ha vivido como experiencia real, aun cuando oiga que es un relato. ¿Qué más puede hacer que una historia sea tan atractiva para el CEREBRO PRIMITIVO? ¿Pueden la historias incrementar su habilidad de comunicarse con el CEREBRO PRIMITIVO? Veamos las historias desde otra perspectiva. ¿Qué tienen en común las siguientes personas? • Padres • Abuelos • Familiares • Amigos • Líderes espirituales Respuesta: Todos ellos se preocupan por nosotros y todos ellos nos han contado alguna vez una historia. El mensaje subliminal cuando alguien nos cuenta una historia es que se preocupa por nosotros. Esto abre nuestro CEREBRO PRIMITIVO al mensaje. Veámoslo de esta forma: imaginemos que soy un colega suyo que me han enviado a su despacho para recoger un documento un lunes por la mañana. Si no nos conocemos personalmente, es poco probable que ninguno de los dos cuente cómo le ha ido en el fin de semana. Sin embargo, si fuéramos amigos, lo más natural es que nos sintiéramos bien explicando detalles de cómo pasamos el fin de semana. Todos los líderes poseen la habilidad de contar historias que motivan a la gente a actuar. En el libro Liderazgo en una era paradójica el autor Noel Tichy puntúa el arte de contar historias en el número tres de las características de los líderes, detrás sólo de la

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responsabilidad de enseñar a los demás y de la capacidad de transmitir ideas, valores y energía emocional. Las historias representan un camino potente para resaltar alguno de los beneficios del CLAIM. Ayudan a captar el tema sin resistencia ni objeciones por parte de la audiencia. ¿Recuerda la historia de la entrevista de selección de Agnes Perrot y cómo ella utilizó un mini-drama para crear impacto? Las historias pueden proceder de cualquier fuente, siempre que enlacen con el mundo de la audiencia. Constituyen una forma sutil y poderosa de grabar una idea en la mente del que escucha. Imagine el impacto si esta idea es uno de sus CLAIMS. Explicar historias es un arte en que no todos los hombres de negocios han sido entrenados. Aquí puede encontrar unos consejos para crear buenas historias: • Asegúrese de que su historia tiene un propósito y asegúrese de evidenciar la conexión con la audiencia. No confíe en que ellos vayan a realizar la conexión. Una historia sin propósito suena como un chiste malo. Es una pérdida de tiempo. • Dé a la historia un toque personal. No diga: “Una mujer fue a una entrevista de selección”. Diga: “Agnes fue a una entrevista de selección”. • Ponga entusiasmo. Añada detalles que prueben que ha vivido o experimentado la historia. Cree aquellas impresiones sensoriales que tanto impactan al CEREBRO PRIMITIVO y que ayudan a sus interlocutores a sentirse ellos mismos parte de la historia. Una forma efectiva de contar historias a un cliente potencial es contar historias de clientes. Si está realizando una presentación a Mercedes, por ejemplo, imagine el impacto de utilizar una historia sobre cómo BMW obtuvo beneficios con su solución. Al contar una historia de clientes, asegúrese de: •

Incluir el nombre de la compañía siempre que no haya problema de confidencialidad. Incluya también el nombre

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de la persona que aparece en la historia. Esto la hace mucho más concreta para el que escucha. Déle un toque personal: encuentre al menos tres paralelismos entre la empresa de la historia y la del cliente potencial de la presentación. Resalte el contraste en la vida del cliente potencial antes de disponer de su producto y después de usarlo. Presente beneficios específicos y tangibles en lugar de hablar de generalidades. Resalte el GAIN: Financiero, Estratégico o Personal.

Las historias son tan importantes que volveremos a ello de nuevo más tarde.

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Pieza #2 para construir un buen Mensaje: Fotografía Panorámica “Una imagen vale más que mil palabras” Autor desconocido Muchas y variadas investigaciones, particularmente la del Dr. Joseph LeDoux, director de Neurociencia de la Universidad de Nueva York, han demostrado que, de todos nuestros sentidos, la vista es el que accede al CEREBRO PRIMITIVO con mayor rapidez. El nervio visual transmite información 25 veces más rápidamente que el nervio auditivo. Los neurocientíficos han demostrado que el CEREBRO PRIMITIVO registra imágenes mucho antes que el Cerebro Nuevo las reconozca y analice. Técnicamente, los estímulos visuales siguen dos caminos simultáneamente en el cerebro antes de alcanzar el “córtex visual”, un área localizada en la parte posterior del Cerebro Nuevo. Uno de los caminos, llamado el “camino bajo”, atraviesa el CEREBRO PRIMITIVO y llega hasta el “córtex visual”, mientras que el otro camino, “el camino alto” se queda en el Cerebro Nuevo. Los pacientes de una rara enfermedad llamada “visión ciega”, cuyas neuronas del camino visual del Cerebro Nuevo han quedado dañadas, no pueden reconocer conscientemente los objetos pero siguen siendo capaces de detectar la existencia del movimiento del objeto que está procesado por el CEREBRO PRIMITIVO responsable de las respuestas a los instintos de supervivencia.

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Figura 7.4 - La Fotografía Panorámica. Texto anuncio: “Nosotros creemos que su PC portátil debe durar tanto como su viaje... y vamos a Hong Kong”

Por lo tanto, ¿cuál será el mejor componente de su mensaje para llegar directamente al decisor, al CEREBRO PRIMITIVO de su cliente potencial? Una imagen visual: la Fotografía Panorámica

Captarlo de una mirada Echemos un vistazo a la Fotografía Panorámica de una línea aérea que ha descubierto que el principal PAIN de los viajeros de clase business es consecuencia de que las pilas de los ordenadores personales se terminan al cabo de una o dos horas de funciona-

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miento y que por tanto pierden un valioso tiempo de trabajo durante los vuelos de larga distancia (ver figura 7.4). Este anuncio puede calificarse de Fotografía Panorámica porque presenta con gran simplicidad cómo la solución que ofrece la compañía aérea –un enchufe para los ordenadores– impactará a sus clientes: “Incluso si cae dormido en un avión de la Canada Airlines, su ordenador no se quedará sin pilas”. Las Fotografía Panorámica es importante: por ser un estímulo visual va directamente al CEREBRO PRIMITIVO. Además ofrece pistas para una más detallada información que se puede facilitar posteriormente y acelera la asimilación de conceptos complejos.

Figura 7.5– La Fotografía Panorámica con contraste antes/después. Texto anuncio:Siguen lo que estoy diciendo?

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Fotografías Panorámicas con Contraste Todavía más eficaces son las Imágenes Visuales con Contraste. Consisten en dos imágenes: la primera muestra la vida del cliente sin nuestros productos y servicios y la segunda con los beneficios de nuestra solución. La primera debe enfatizar claramente el PAIN, mientras que la segunda ilustra la satisfacción de resolver el PAIN con nuestro producto o solución. Todos hemos visto los tradicionales anuncios del “antes y después” con una persona gruesa a la izquierda y la fotografía de la misma persona, semanas después, en la que ha perdido 15 Kg. Parecidos anuncios con contraste de imágenes aparecen con la fotografía de un hombre calvo a la izquierda y a la derecha con abundante pelo en la cabeza. Este tipo de Fotografías Panorámicas –antes/después, sin/con– utilizan un contraste visual muy efectivo que impacta directamente al CEREBRO PRIMITIVO. Recordará que el CEREBRO PRIMITIVO prefiere el contraste para poder tomar decisiones fácil y rápidamente. En un anuncio muy bien contrastado (ver figura 7.5), Microsoft muestra a la izquierda el PAIN y a la derecha el GAIN. Note cómo el contraste visual de las dos imágenes le permite de forma inmediata entender el beneficio de la solución sin entrar en cuán complicado o sofisticado sea el producto. En otro ejemplo de Fotografía Panorámica Contrastada (ver figura 7.6) podemos ver cómo se utiliza la analogía del pescador para representar el mundo de los “cazatalentos”. ¿Y si tuviera que buscar un candidato para un trabajo muy específico? ¿En qué parte de esta Fotografía Panorámica se colocaría a pescar si intentara pescar un salmón? ¿Ilustra este anuncio el contraste de trabajar con y sin Careerbuilder? ¿Puede identificar el PAIN del pescador del océano? ¿Cuánto tiempo tarda en entender el GAIN que le ofrece Careerbuilder? Para maximizar el impacto, es más efectivo mostrar en primer lugar el PAIN y representar luego el remedio. Así la imagen del “Antes” o el “Sin” aparece a la izquierda o en la parte superior y

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Figura 7.6 - La Fotografía Panorámica con contraste. Texto anuncio: ¿Quién tiene más oportunidad de pescar?

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la escena del “Después” o el “Con” se sitúa a la derecha o en la parte inferior, tal como aparece en los dos anuncios citados. Esto es así porque en la sociedad occidental el patrón de lectura va de izquierda a derecha y de arriba abajo. En otras culturas el orden puede variar. Revisemos ahora lo que hemos aprendido sobre cómo conseguir la máxima atención del CEREBRO PRIMITIVO. Inicie siempre sus presentaciones con un potente Captador de Atención usando una de las siguientes técnicas: 1. Mini-dramas 2. Juego de palabras 3. Preguntas retóricas 4. Objetos 5. Historias También hemos aprendido como crear en el CEREBRO PRIMITIVO una óptima comprensión mostrando una Fotografía Panorámica que le ayude a visualizar los beneficios de nuestra solución. ¿Qué otras piezas necesitamos conocer para construir poderosos mensajes que impacten al CEREBRO PRIMITIVO? Precisa lograr que sus CLAIMS sean memorables.

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Pieza #3 para construir un buen Mensaje: CLAIMS “Si usted tiene que convencer de una propuesta a alguien, no sea sutil o listo, tome un martillo hidráulico. Golpee una vez sobre su propuesta. Golpee de nuevo. Y dé un tremendo golpe una tercera vez” Winston Churchil, ex primer ministro británico En cualquier forma de presentación o mensaje, es vital que su interlocutor salga con un sólido entendimiento de los CLAIMS de su oferta. Los CLAIMS son su punto clave en la venta: representan el valor real de su solución. Para ayudar a que sus clientes potenciales recuerden los CLAIMS de su oferta, es preciso que los formule de una forma breve pero relevante. Es vital asimismo que los repita con frecuencia a lo largo de su presentación para reforzar su memorización. Solamente si usted expresa sus CLAIMS de forma simple y los repite con frecuencia conseguirá que su mensaje sea recordado. La repetición de unas pocas palabras simples envía una fuerte señal al CEREBRO PRIMITIVO que le dice: “Debes recordar esto”. La venta de sus CLAIMS únicos descalifica de una forma natural a sus competidores, especialmente si su mensaje incluye pruebas definitivas del GAIN que va a conseguir su cliente para cada uno de los CLAIMS. En resumen asegúrese de que: • Trabaja sus CLAIMS para hacerlos lo más breves y simples

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posible. Esto va a hacer que sean mucho más fáciles de recordar por su interlocutor. Mantiene la relevancia de los CLAIMS para su cliente potencial: asegúrese de que sus CLAIMS son una cura para el PAIN de su interlocutor. Repite sus CLAIMS y así el CEREBRO PRIMITIVO los marcará como importantes.

“Diga a su audiencia lo que quiere decirles, dígaselo, y dígales lo que les ha dicho” Autor desconocido Los CLAIMS claros ayudan a sus clientes a retener la esencia del mensaje de su presentación. Si los hace breves, dará satisfacción al CEREBRO PRIMITIVO predispuesto siempre a recibir información simple y tangible. Como resultado, su cliente memorizará y repetirá los CLAIMS a otras personas dentro y fuera de su organización, convirtiéndose de esta manera en su mejor promotor y partidario. En una conversación o presentación puede enviar a la audiencia una señal de que a continuación va a presentar un CLAIM diciéndoles: “La única cosa que precisan recordar es…” o “Permítanme repetir…”. Mantener sus CLAIMS breves y fáciles de memorizar, minimiza el riesgo de distorsión o mala comunicación de su oferta. A continuación va a encontrar varios ejemplos de CLAIMS efectivos. No hace demasiado tiempo la compañía de telefonía móvil Sprint PCS creó un anuncio en el que sobre una imagen del mapa de EE.UU. en cristal estaba grabado en el centro un teléfono móvil. Las palabras “Gratis y Claro” se repetían cuatro veces en la página

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del anuncio y la propuesta de valor se había construido sobre estos dos CLAIMS: Gratis: No tiene que pagar “Roaming” –Valor Financiero Claro: Va a conseguir una conexión clara –Valor Personal En el siguiente anuncio (ver figura 7.7) la empresa de hipotecas NationWide promocionaba tres CLAIMS simples y fáciles de recordar. “Rapidez, Simplicidad y Ahorro”. Advierta cómo desarrollaron una propuesta de valor para cada uno de los CLAIMS y cómo se repiten los tres CLAIMS varias veces en la misma página de manera que aumenta la probabilidad de que el CEREBRO PRIMITIVO los recuerde. Sus CLAIMS son de hecho los títulos de los capítulos de su historia. Son los titulares bajo los que se deben mostrar las Pruebas del GAIN. Representan los motivos fundamentales por los que el cliente potencial debe comprar su solución. En un anuncio a página completa publicado en un periódico de San Francisco (ver figura 7.8) la técnica del graffiti se utilizó inteligentemente para resaltar los CLAIMS. Aunque es preferible repetir varias veces los CLAIMS si el tiempo y el espacio lo permiten, el énfasis que los círculos dan lleva de una forma inmediata a entender la propuesta de valor de la empresa de venta de coches on-line CarsDirect: • Ahorre tiempo (GAIN Personal) • Ahorre dinero (GAIN Financiero) • Consiga el coche (GAIN Estratégico) La empresa CarsDirect había identificado estas tres como las principales frustraciones del comprador de un coche. El anuncio realza el PAIN escenificando las dificultades del proceso de compra de un coche nuevo. Lo hace en forma de historia empezando con el clásico “Érase una vez…” Un mensaje sin CLAIMS es como un libro sin capítulos. ¿Cómo esperar que los asistentes recuerden algo de su presentación si no ha hecho antes el esfuerzo de crear títulos y hacerlos fáciles de recordar?

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Figura 7.7– CLAIMS claros, repetitivos y fáciles de recordar

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¿Tiene ya identificados los CLAIMS más potentes? “Aquel que lo enfatiza todo, nada enfatiza”. ¿Puede identificar cuáles son los CLAIMS de este libro? Los 4 pasos: • Diagnosticar el PAIN • Diferenciar el CLAIM • Demostrar el GAIN • Dialogar con el OLD BRAIN (CEREBRO PRIMITIVO) Fíjese que, desde el punto de vista nemotécnico, cada uno de los CLAIMS del método explicado en este libro empieza con D y riman entre ellos. Esto los hace más fáciles de recordar para nuestro CEREBRO PRIMITIVO. Tome nota: si tiene múltiples CLAIMS, es de mayor eficacia resumirlos en tres. Las investigaciones han demostrado que los humanos recordamos mejor la información que nos llega en grupos de tres, por lo que sus CLAIMS serán más memorables si sigue este consejo. Si utiliza más, puede perder impacto. Quizás se haya dado cuenta de que nosotros rompemos nuestra propia regla y utilizamos cuatro CLAIMS en lugar de los tres que sugerimos. Debido al tamaño de este formato de presentación –el libro– y al tiempo de que disponemos para hablar con detalle de nuestros CLAIMS: tenemos tiempo y espacio para usar distintos Captadores de Atención y Fotografías Panorámicas que arropen nuestros CLAIMS y mantengan su CEREBRO PRIMITIVO activo e involucrado. Por último, deberá decidir la mejor forma de demostrar el GAIN para sus clientes potenciales utilizando el tiempo y el método que tenga a su disposición y adaptar sus propios CLAIMS a su audiencia. Los mensajes deben ser construidos de la misma forma: Identifique y realce sus CLAIMS y construya su presentación con las pruebas para cada uno de ellos, utilizando Captadores de Atención, Historias y Pruebas del GAIN al tiempo que con las Claves para Potenciar el Mensaje mantendrá el CEREBRO PRIMITIVO de la audiencia despierto e interesado.

Figura 7.8– Enfatizar los CLAIMS

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Pieza #4 para construir un buen Mensaje: prueba del GAIN ¡El 70% de su esfuerzo de venta debe dedicarlo a mostrar Pruebas tangibles del GAIN! El núcleo central de su mensaje deben ser las Pruebas. No malgaste el tiempo de sus clientes potenciales en explicarles algo que no les aporta ningún valor para ellos. Compartiendo argumentos que no estén bien soportados por pruebas, está pidiendo a su interlocutor que haga un acto de fe. Por el contrario, lo que debe hacer es mostrar las pruebas que apuntalen su GAIN. Recuerde que el CEREBRO PRIMITIVO está centrado en sí mismo, sólo le importa su propio beneficio y busca pruebas sólidas y tangibles. Por consiguiente después de utilizar el Captador de Atención, la Fotografía Panorámica y sus CLAIMS, es la hora de presentar las Pruebas que den soporte a lo dicho. Llegará a ser mucho más efectivo en su impacto al CEREBRO PRIMITIVO cuando explique el tipo de GAIN que ofrece a su interlocutor –Financiero, Estratégico o Personal– y el tipo de prueba que va a usar para ilustrarlo. La mejor prueba del GAIN es una historia de clientes –ya sea un testimonio o un caso– seguida con menor fuerza de una Demostración, Datos y Estadísticas y por último la Visión. Prescindiendo de la técnica utilizada para probar el GAIN, su objetivo debe ser siempre:

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Demostrar la máxima Ganancia Presentar la Prueba más sólida Explicar la Prueba de forma creativa de forma que alcance al CEREBRO PRIMITIVO con un buen impacto.

Nos queda ahora revisar las dos últimas Piezas para construir un buen Mensaje que convenza y venda: manejo de Objeciones y Cierre.

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Pieza #5 para construir un buen Mensaje: manejo de Objeciones Manejar las objeciones es uno de los tópicos favoritos de los cursos de Ventas. El objetivo es mantener siempre una conexión positiva con el interlocutor al tiempo que se encaminan sus preocupaciones. Las objeciones deben manejarse bajo el punto de vista del verdadero decisor, el CEREBRO PRIMITIVO. Existen dos categorías de objeciones: 1. Malentendidos 2. Objeciones válidas

Manejar Objeciones que provienen de malentendidos A menudo las objeciones no están fundadas en la lógica. Son la parte visible de cómo su interlocutor le percibe a usted, a sus productos y a su compañía. Imagine que está vendiendo ordenadores y lo ha hecho bien hasta aquí: ha diagnosticado el PAIN, diferenciado sus CLAIMS y ha demostrado y probado el GAIN en una buena presentación dónde ha utilizado un interesante Captador de Atención, una buena Fotografía Panorámica y sólidos CLAIMS. La efectividad de su proceso de venta está fuera de dudas y está seguro de haber convencido completamente al CEREBRO PRIMITIVO de su cliente potencial. Sin embargo, justo en el momento que está llegando al final del ciclo de la venta, su cliente le manifiesta que aunque está gratamente sorprendido por su solución, le parece que la velocidad del sistema que usted ofrece no está a la altura de la velocidad de los sistemas que presentan algunos de sus competidores. Le está insinuando que aunque su velocidad está dentro de los

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requerimientos, una mayor velocidad sería más beneficiosa para la productividad total. La verdad es que la velocidad de su sistema es la misma que la de los otros competidores, pero en algún momento o en algún lugar la información no ha estado lo suficientemente clara. Este tipo de objeciones pueden manejarse a un nivel racional dirigiéndose al CEREBRO PRIMITIVO de esta forma:

Paso 1: Repita la objeción Asegúrese de que usted entiende la naturaleza exacta de la objeción, repitiendo la frase de su interlocutor y preguntando abiertamente “¿Es esta su preocupación?”. En el ejemplo anterior podría decir: “Usted necesita un sistema que garantice un cierto nivel de productividad. ¿Le preocupa en este sentido la velocidad del sistema?”.

Paso 2: Afronte la Objeción El CEREBRO PRIMITIVO de su cliente percibe cualquier síntoma de temor que usted sienta, aunque sea minúsculo, especialmente si se manifiesta a través de su lenguaje corporal. Cuando nuestro CEREBRO PRIMITIVO se enfrenta a algo que percibe cómo negativo o amenazador, como una objeción de parte de nuestro interlocutor, su respuesta natural es huir de la amenaza. Si en lugar de huir de la objeción, le hacemos frente, estamos enviando un claro mensaje a su CEREBRO PRIMITIVO: no tememos la objeción. Los expertos en comunicación estiman que el 55% del impacto de nuestros mensajes proviene del lenguaje corporal. Por lo que la actitud de plantar cara a la objeción, en lo que concierne al CEREBRO PRIMITIVO, será mucho más importante que lo que se diga.

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Paso 3: Escuche Una vez que haya dado el paso al frente y haya manifestado el acuse de recibo de la objeción, deje que su interlocutor hable. No haga juicios y practique la escucha activa. Dado que, como se dice, “la percepción es la realidad”, lo que su interlocutor crea, es lo que es y usted necesita entender claramente su punto de vista antes de atacar la objeción.

Paso 4: Responda Cuando su interlocutor haya terminado de expresar su opinión, es su turno de explicar calmadamente y de forma tangible su punto de vista. En el ejemplo anterior debe explicar que la velocidad del sistema que usted ofrece es igual o mejor que la de sus competidores. Explique una historia, ofrezca el testimonio de un cliente, presente una demostración o el resultado de algún estudio independiente sobre las velocidades de los distintos sistemas. Para cerrar la objeción, pregunte abiertamente a su interlocutor “¿Resuelve esto su preocupación?. El punto crucial del manejo de objeciones es encontrar la prueba sólida e irrefutable de su punto de vista, de manera que el CEREBRO PRIMITIVO de su cliente confíe en ella, sin sentir que desacredita a su interlocutor durante el proceso.

Manejar Objeciones válidas Las objeciones válidas provienen del CEREBRO PRIMITIVO de su interlocutor. Se disparan como reacción al miedo de tomar decisiones equivocadas. Sacar a la luz objeciones sucede típicamente al final del proceso de venta. En consecuencia, debe dar la bienvenida a las objeciones, como señal de que su interlocutor está muy

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cerca de la toma de decisión final de compra. Desafortunadamente, las objeciones son señal igualmente de que las Pruebas del GAIN que ha suministrado no fueron lo suficientemente sólidas y el CEREBRO PRIMITIVO de su interlocutor necesita asegurarse de ello antes de tomar una decisión segura. Analicemos una de las objeciones válidas más comunes: “El precio es demasiado alto”. Ser “demasiado caro” es desde luego algo relativo. Todos deseamos pagar menos por un producto o servicio, pero la realidad es que no siempre terminamos comprando lo más barato. Por ejemplo, ¿posee usted el automóvil más barato, el aparato de televisión más barato, los zapatos más baratos que pudo encontrar en el momento de comprar? Lo más probable es que no haya comprado la opción más barata, lo más probable es que haya comprado el producto que necesitaba y que le demostraba suficientemente el GAIN que esperaba de ello al comprarlo. En consecuencia, si su interlocutor objeta el precio, usted debe: 1. Asegurarse de haber presentado la propuesta de valor del GAIN. 2. Revisar las pruebas presentadas y asegurarse de darles un toque de mayor solidez y mayor valor, para convertirlas en más tangibles y más personales. A menudo, usar la pura lógica para responder a las objeciones no es suficiente. El CEREBRO PRIMITIVO no es puramente racional y sus reacciones se basan en el miedo, un concepto de gran carga emocional. Aquí podrá ver la mejor forma de diluir una objeción válida: re-enmárquela.

Paso 1: Repita la objeción Igual que en el caso de una objeción de malentendido, y para evitar confusiones, asegúrese de haber entendido bien la objeción. Simplemente parafrasee a su interlocutor y pregúntele si ésta es su preocupación. Si objeta el precio, usted podría decir: “Parece que

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necesita una solución que se adecue a un presupuesto estricto. ¿Es esta su preocupación?”.

Paso 2: Afronte la Objeción Lo hemos mencionado antes, dado que el CEREBRO PRIMITIVO es tan sensible al miedo, plantando cara a la objeción le enviamos un claro mensaje de que no la tememos. Este mensaje debe llegar justo al terminar de oír la objeción y en el momento de repetir la objeción para asegurar su entendimiento.

Paso 3: Espere Esté atento a la reacción del Cliente después de repetir usted la objeción.

Paso 4: Responda Dado que estas objeciones tienen mucho que ver con la percepción, muestre su punto de vista claramente. En la objeción precio puede decir: “Entiendo que su preocupación sea el precio. Personalmente, creo que nuestros precios son muy competitivos tomando en consideración el valor que ofrecemos”. Como sea que el CEREBRO PRIMITIVO está centrado en sí mismo, afirmando su opinión personal se establece un diálogo y conexión de CEREBRO PRIMITIVO a CEREBRO PRIMITIVO. Está utilizando el poder de su credibilidad para convencer a su interlocutor de que cambie la perspectiva de su punto de vista. Esta es una buena manera de encuadrar la objeción y aunque por sí sola no suele ser suficiente para disiparla por completo, ayudará a dejar el CEREBRO PRIMITIVO de su interlocutor más abierto.

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Paso 5: Elija el lado positivo de la objeción La mayor parte de las objeciones válidas tienen una cara positiva. Por ejemplo, precios altos sugieren alta calidad; entregar más tarde puede significar que cuando el producto esté listo estará mejor acabado; tecnología antigua puede traducirse en confianza y seriedad; y menor velocidad puede significar mayor seguridad. Cualquiera que sea la objeción, trate de encontrar su cara positiva que le permita contraatacar. La clave está en presentar aquel beneficio único que llegue directamente al CEREBRO PRIMITIVO. Recuerde que la aproximación exclusivamente racional no funciona. Lo mejor es contar una historia, analogía o metáfora que resalte la importancia de la otra cara de la objeción. Podría contar a su interlocutor una historia como la que sigue: “Esto me recuerda a un amigo que necesitaba un marcapasos y tenía que elegir entre dos opciones: ir al Hospital Estatal de San Francisco donde podía recibir un buen marcapasos por 5.000 dólares aproximadamente o elegir el Stanford Hospital donde, por no menos de 10.000 dólares, recibiría la última y más avanzada tecnología en marcapasos que le sería implantado por el más famoso cirujano del país. ¿Qué opción piensa que eligió mi amigo? “Aunque pueda encontrar una solución algo más barata, con la nuestra va a conseguir la tranquilidad de disponer de la solución a su problema más sólida y de mayor confianza. Cuando la salud de su negocio está en peligro, ¿quiere correr riesgos?”. Cuando responde a una objeción con una historia o ejemplo, no significa necesariamente que la haya vencido inmediatamente o que se produzca un cambio instantáneo en la mente de su interlocutor que le lleve a la firma del contrato en el mismo momento. Si la objeción es de precio alto, probablemente seguirá pensando en encontrar una solución más barata. Pero mostrándole una instantánea de la Prueba del GAIN –su oferta de alta calidad, sin riesgo– su CEREBRO PRIMITIVO empezará a tomar en consideración su solución contra el riesgo de algo menos conocido o cuyos resul-

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tados están por descubrir. Puesto que “lo desconocido” afecta a la parte de la “supervivencia” del cerebro, su CEREBRO PRIMITIVO considerará su oferta muy seriamente. La historia que ha contado irá diluyendo la objeción.

Recomendaciones objeciones

adicionales

para

manejo

Es conveniente mantener una lista de las objeciones que más comúnmente recibimos cuando realizamos presentaciones o hablamos de nuestros productos y servicios en nuestro trabajo del día a día. Dado que no es fácil dibujar un nuevo marco para cada objeción y que nos puede llevar un cierto tiempo encontrar las historias que nos permitan diluirlas, nos ayudará a obtener mejores resultados en el manejo de las objeciones si tenemos ya estudiado de antemano el guión de las respuestas y lo ensayamos. Finalmente, la cosa más importante a recordar sobre el manejo de objeciones es que, aunque le pille desprevenido y no tenga una buena respuesta en el momento, se asegure de afrontarla sin temor, cara a cara, cuando la escuche. Su lenguaje corporal habla más fuerte que sus palabras.

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Pieza #6 para construir un buen Mensaje: Cierre Muchos manuales de Ventas ofrecen diferentes técnicas para el cierre. Si usted ha seguido fielmente los 4 Pasos y ha diseñado su mensaje para convencer al CEREBRO PRIMITIVO, no va a necesitar sofisticadas técnicas de cierre. Los clientes potenciales van a comprar su oferta de una forma natural. Después de todo: • Su cliente potencial habrá confirmado el origen e intensidad de su PAIN. • Usted habrá presentado los CLAIMS como diferenciados y habrá demostrado que ofrecen un alivio único. • Habrá probado el GAIN que va a obtener su cliente con los CLAIMS de su oferta. • Habrá convencido al verdadero decisor, el CEREBRO PRIMITIVO. La más efectiva técnica de cierre para el CEREBRO PRIMITIVO es simplemente hacer lo que sigue: • Repetir sus CLAIMS por última vez. “En conclusión, somos la única compañía que le garantiza que usted: • Ahorrará tiempo… • Ahorrará dinero… • Tendrá el coche…” Lo repetimos de nuevo, el CEREBRO PRIMITIVO recuerda el principio y el final. Esta repetición final señala al CEREBRO PRIMITIVO lo que es importante, lo que debe retener. • Pregunte por un Reconocimiento Positivo Público: “¿Qué piensa al respecto…?”. • Pregunte por el próximo paso: “¿Cuál es el próximo paso a partir de ahora?”.

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Solicitar públicamente un reconocimiento positivo Consiga un reconocimiento positivo en público preguntando simplemente: “¿Qué piensan al respecto…?” y espere la respuesta. Si está ante una amplia audiencia dirija la pregunta a una persona en concreto. Preguntar públicamente por un reconocimiento positivo tiene una doble ventaja: 1) Cuando alguien reconoce una impresión positiva públicamente ante todo el grupo esta persona automáticamente se convierte en un aliado interno. 2) Dado que esta persona querrá mantenerse consecuente con lo dicho en público, su CEREBRO PRIMITIVO intentará siempre ser fiel a su posición inicial de defensa de sus productos y de su compañía. ¿Por qué funciona el reconocimiento positivo en público? Varios investigadores, incluyendo al Dr. Robert Cialdini, autor de éxito y profesor en la Universidad de Arizona, han demostrado la importancia de contraer un primer compromiso, porque aunque sea pequeño actúa como desencadenante a su vez de uno mayor. En un memorable estudio, el Dr. Cialdini seleccionó dos comunidades de vecinos idénticas para realizar un experimento. En la comunidad A, se pidió a un número de vecinos seleccionados si estaban dispuestos a dejar instalar una valla publicitaria de 2m por 2,5m en su jardín a cambio de 100 dólares al mes. Alrededor de un 1% de los vecinos dijo sí. En la comunidad B, se pidió a un mismo número de vecinos si estaban dispuestos a colocar en sus ventanas una reproducción tamaño tarjeta postal del mismo anuncio a cambio de 10 dólares al mes. Un 30% de los vecinos aceptó.

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Algunos meses después, en la comunidad B, se preguntó a los vecinos que habían accedido a mostrar la postal en la ventana, si estarían dispuestos a dejar instalar la valla publicitaria de 2m por 2,5m en las mismas condiciones que se habían ofrecido originariamente a la comunidad A. Un total de 25% de la comunidad B, del grupo de las postales, aceptó la instalación de la valla publicitaria en su jardín. Esto significa que el 25% del 30% (o sea el 7,5%) accedieron a la instalación de la valla, un número 7,5 veces superior al del resultado inicial en la comunidad A. Incluso si recibiese una respuesta negativa inicialmente, le da la oportunidad de rebatir la objeción públicamente. La suerte es, que si alguien tiene alguna percepción negativa por cualquier razón lo hablará igualmente con los otros cuando usted no esté presente y no tendrá la oportunidad de rebatirlo. Muchas operaciones de venta se han perdido por no haber rebatido explícitamente en público objeciones o presunciones cuando se podía haberlo hecho.

La Ley de la Consistencia En el ejemplo anterior, cuando se pidió a los vecinos de la segunda comunidad la autorización para instalar la valla publicitaria grande en su jardín, estuvieron más inclinados a hacerlo porque antes habían aceptado la pequeña postal en sus ventanas. Es más fácil para la gente tomar compromisos grandes si primero han tomado otros más pequeños. Esta es la llamada Ley de la Consistencia, esto es, una vez se ha dado un primer paso en una dirección determinada, el CEREBRO PRIMITIVO prefiere ser consistente con su decisión original. Así pues, su objetivo al preguntar a su audiencia “¿Qué piensan al respecto?” es empujar a alguien a decir algo positivo sobre su solución. Si lo hacen, les será más fácil dar el siguiente paso hacia un compromiso mayor, como ¡enviarle su pedido!

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Capítulo VII. PASO 4: Dialogar con el...

Paso siguiente. Pregunte “¿Cuál es el próximo paso a partir de ahora?”. De nuevo deje a su audiencia que tome la iniciativa. Si su interlocutor responde con un “Imagino que deberíamos enviar a un equipo de tres técnicos para que evalúen en profundidad su oferta”, esto tiene un valor muy superior a que si lo hubiera propuesto usted. Gracias a la Ley de la Consistencia, si este tipo de compromiso proviene de su cliente potencial, esta persona queda personalmente comprometida a que la próxima reunión se lleve a cabo. En esta situación, su interlocutor o aliado hará lo que sea necesario para reunir al equipo de tres técnicos y asegurarse de que realizan la evaluación.

A RECORDAR Cada una de las 6 Piezas para construir un buen Mensaje que acabamos de describir poseen un enorme efecto sobre el CEREBRO PRIMITIVO. Repasémoslas una vez más: 1. Captador de Atención: su elevador de atención inicial. 2. Fotografía Panorámica: el uso de una imagen visual que habla al CEREBRO PRIMITIVO. 3. CLAIMS: la repetición de las razones únicas por las que el cliente le debe comprar a usted. 4. Prueba del GAIN: evidencia irrefutable de lo que su cliente ganará con su solución. 5. Manejo de Objeciones: estar preparado para rebatir las objeciones racionales y las no tan racionales. 6. Cierre: obtener un reconocimiento público positivo y dejar que el cliente elija el próximo paso.

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Las 7 Claves para potenciar el Mensaje Se puede adicionalmente conseguir potenciar el impacto de un buen Mensaje construido con las 6 Piezas descritas hasta aquí, de forma que alcance aún más rápidamente al CEREBRO PRIMITIVO. Una analogía: si las Piezas para construir un buen Mensaje son los platos de la carta de un restaurante, las Claves para potenciar el Mensaje son las especies y salsas que los hacen más apetecibles. ¡Utilice las 7 Claves para potenciar el Mensaje! 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Utilizar la palabra Tú/Usted Credibilidad Emoción Contraste Estilos de Aprendizaje Historias Menos es Más

Veamos cómo estas siete Claves pueden mejorar drásticamente cada una de las Piezas para construir un buen Mensaje.

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Clave #1 para potenciar el Mensaje: Utilizar la palabra TÚ/USTED “Una persona cotilla es la que le habla de otros; un pesado es el que le habla de sí mismo; un conversador brillante es el que le habla a usted de usted mismo” Lisa Kira, publicista de American Book ¿Recuerda el tradicional dicho: “El camino para llegar al corazón del hombre es el estómago”? Pues bien, el camino para llegar al CEREBRO PRIMITIVO es el uso del TÚ/USTED. El CEREBRO PRIMITIVO está centrado en sí mismo, es egoísta: esto significa que a sus clientes potenciales no les importan sus productos. Lo único que les importa es lo que sus productos pueden hacer por ellos. La mejor manera, por lo tanto, de hacer entender a sus clientes potenciales lo que tiene para ellos, es con el uso de la palabra TÚ/USTED. No diga: “El nuevo sistema gasta un 50% menos de energía que el actual” Diga: “USTED ahorrará un 50% en su recibo de energía con el nuevo sistema” Abandone la perspectiva del vendedor, y véase a sí mismo como un cliente potencial. Pregúntese: • ¿Por qué razón debo, como cliente potencial, preocuparme de las características de los productos? • ¿Cómo saldré beneficiado, como cliente potencial, a causa de esta característica?

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¿Cómo esta característica va a contribuir a reducir o eliminar mi PAIN?

Utilizando el TÚ/USTED, el CEREBRO PRIMITIVO de su interlocutor inconscientemente se sentirá poseyendo y usando su producto. Los mensajes se convierten automáticamente en más personales y su interlocutor percibirá que está genuinamente interesado en ayudarle a solventar su PAIN. Centrándose en el TÚ/USTED vencerá la mala tradición de hablar de características. Muchos de nosotros hemos sido formados para vender Beneficios en lugar de Características, pero existe un camino incluso mejor para comunicar lo esencial usando la palabra TÚ/USTED en el proceso. Por ejemplo, si estuviera vendiendo fotocopiadoras, podría decir: • Pobre: “Esta copiadora lleva incorporado un clasificador de hojas y una grapadora”. Esto son características. • Mejor: “Esta copiadora le ahorrará tiempo gracias al clasificador de hojas y la grapadora”. Esto son beneficios que provienen de las características. • Lo Mejor: “¡No pierda USTED su tiempo clasificando y grapando hojas!”. Esta puede ser la cura a una de las áreas del PAIN. Si su interlocutor está presionado por la falta de tiempo, este mensaje llega a su CEREBRO PRIMITIVO mucho antes que los anteriores. Lo alcanza con un mensaje concreto, personal, que sugiere un fuerte GAIN Personal y Financiero.

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Clave #2 para potenciar el Mensaje: su Credibilidad “Técnica y tecnología son importantes. Pero añadir confianza es la cuestión de esta década” Tom Peters, ensayista y gurú de los negocios Su Credibilidad constituye una parte muy significativa de su eficacia en la venta. Aunque es un valor subjetivo y difícil de medir, se reconoce siempre cuando está presente. En la obra Tienes que ser creíble antes de ser escuchado, Bert Decaer, fundador y presidente de la empresa Decker Comunications de San Francisco, mantiene que probablemente sea el factor más importante para maximizar su impacto.

“A su interlocutor no le importa cuánto es lo que usted sabe hasta que sepa cuánto le importa él a usted” Ken Blanchard, ensayista y gurú de los negocios Su Credibilidad es lo que hace que otras personas crean en usted. El CEREBRO PRIMITIVO es muy sensible a la credibilidad porque responde a la confianza o a la falta de ella. Su Credibilidad es función de seis variables: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Su Su Su Su Su Su

Creatividad Audacia Entusiasmo Integridad Afinidad Modo de expresión

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Variable de la Credibilidad #1: Su Creatividad

“No llegará a ser interesente a menos que diga cosas imaginativas, originales, frescas, creativas” William Bernbach, creativo publicitario ¿Cuándo ha sido la última vez en la que reconoce haber utilizado la creatividad para ayudar a otros a comprender su mensaje y a diferenciarse de la competencia? ¿En cuántas ocasiones ha roto la monotonía de un email para ayudar a su interlocutor a entender visualmente su mensaje? Recientemente, nuestra compañía SalesBrain ha ayudado a una gran empresa de alta tecnología a ganar un contrato multimillonario aplicando una atrevida creatividad. Un cliente de SalesBrain participaba en un concurso para ser elegido como uno de los tres proveedores (de un total de 11) de un suministro internacional de alta visibilidad. La competencia era salvaje entre los concursantes. Después de haber entregado al comité de compra miles de páginas con especificaciones de productos y precios de los componentes, pensamos que hacía falta una manera creativa para llegar al CEREBRO PRIMITIVO de los decisores, de forma que los CLAIMS de nuestro cliente fueran recordados. He aquí lo que sucedió: dez días antes de la fecha de la decisión, compramos un dominio web con un nombre similar al de la marca de la empresa que había abierto el concurso y creamos una dirección de email para su presidente. De esta forma los mails que se recibieran desde este dominio serían percibidos como auténticos.

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Capítulo VII. PASO 4: Dialogar con el...

A continuación, generamos un mail destinado a todos los miembros del comité de compra que simulaba procedía de su presidente. El mail tenía una fecha futura de 16 meses posteriores a la fecha del día y felicitaba a los miembros del comité de compra por el tremendo éxito conseguido como resultado de haber elegido correctamente al proveedor –el cliente de SalesBrain— 16 meses atrás. El mail dirigía a los lectores a una web donde podían ver una completa presentación multimedia de nuestro cliente. Esta presentación resaltaba los beneficios obtenidos por el uso del sistema durante los 16 meses que habían transcurrido desde que el contrato supuestamente había sido firmado. Esto fue un audaz movimiento. Pero en menos de 4 horas después de lanzar el mail, cada uno de los 26 miembros del comité de compra lo había abierto y había visitado la web. El impacto fue fenomenal. Aunque alguno de los miembros fueron sorprendidos por la audacia de nuestro cliente, el mensaje que enviamos era imposible de olvidar: nuestro cliente era valiente, creativo y comprometido a ganar el negocio. Tres meses más tarde, el cliente de SalesBrain fue elegido uno de los tres proveedores para lanzar el mayor contrato de la industria en Europa. El poder de la creatividad es grande, pero requiere mucho trabajo llegar a ser creativo. La mayoría reconocemos las ventajas de ser creativos, pero seguimos pegados a las rutinas establecidas porque sabemos que llegar a ser verdaderamente creativos lleva tiempo y esfuerzo. Por suerte existe un atajo para la creatividad: es la variedad. Utilizando la variedad, ayudaremos al CEREBRO PRIMITIVO a mantenerse en alerta y así la audiencia estará más receptiva a nuestro mensaje. La variedad puede conseguirse con: • La inclusión de dibujos, audio o vídeos que estimulen lo más posible al CEREBRO PRIMITIVO. • Cambiando los colores. Los colores afectan al CEREBRO PRIMITIVO a nivel subconsciente (ver figura 7.9) según explica Margaret Walch, directora de la American Color Society.

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Utilizando un medio distinto al del status quo. Por ejemplo si los otros presentadores usan un software como el PowerPoint, utilicemos una pizarra, un rotafolio o contemos una historia o representemos un mini-drama. Observe el impacto que tiene tan sólo cambiar el medio que todos los demás competidores usan. Puede ser único sólo con decir el mensaje con un medio diferente al de los demás. Colores Color

Simboliza

Utilizado por

Rojo

Poder, Actividad, Auxilio

Coca-Cola, Cruz Roja, Business 2.0

Rosa

Calma, Feminismo

Barbie, Mary Kay, PeptoBismol

Naranja

Movimiento, Construcción, Energía

Singular Wireless, SalesBrain, Home Depot

Amarillo

Luz, Futuro, Filosofía

Kodak, National Geographic, Best Buy

Verde

Dinero, Crecimiento, Medioambiente

John Deere, Starbucks, British Petroleum

Azul

Confianza, Autoridad, Seguridad

IBM, Microsoft, American Express

Morado

Realeza, Espiritualidad, Nueva Era

Sun, Yahoo, Barney

Figura 7.9 – Carta de colores según la American Color Society

Recuerde que todo el esfuerzo que haga por ser creativo se traducirá en incremento de atractivo y de interés. Y esto a su vez se traduce en mayor fuerza del impacto sobre el CEREBRO PRIMITIVO.

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Variable de la Credibilidad #2: su Audacia

“Sé osado… con una finalidad íntegra y con una visión imaginativa contra los que juegan siempre sobre seguro” Cecil Seaton, fotógrafo inglés ¿Se ha fijado cómo los perros pequeños ladran a menudo a los perros grandes pero raramente tratan de atacarlos? ¿Por qué es así? Porque el CEREBRO PRIMITIVO de los perros pequeños detecta la ausencia de temor en el perro grande, así que por mucho que ladre un perro pequeño no se pondrá en peligro a sí mismo atacando al perro grande. De forma similar si su cliente potencial no detecta ningún rastro de temor en usted … de perder su negocio…

La mayor parte de las decisiones se basan en el temor El CEREBRO PRIMITIVO es el órgano especialista en procesar el temor. De este hecho se hace eco Rush Rozier en El temor por sí mismo. Afirma: “El sistema primitivo del miedo (localizado en el CEREBRO PRIMITIVO) está particularmente preparado para detectar el temor”. Imaginemos que usted es el director de Compras de una gran corporación. La decisión de firmar un pedido multimillonario está influenciada por el temor. Puede perder su puesto de trabajo o puede dejar de ganar su bonus trimestral. Es este temor el que desencadena la decisión.

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En los antiguos tiempos cuando IBM dominaba el mercado de los ordenadores centrales, existía un dicho que rezaba: “Nadie ha sido despedido nunca por comprar un IBM”. IBM cultivaba la imagen de seguridad que aliviaba el temor de fallos que sus clientes podían tener. El CEREBRO PRIMITIVO puede detectar señales de temor que son invisibles al ojo humano. ¿Sabía usted que los guardias de aduanas están entrenados para detectar signos de temor en las personas que pueden esconder productos ilegales? Se ha comprobado que, por ejemplo, cambios en el olor del sudor indica al CEREBRO PRIMITIVO que una persona está mintiendo. En el mismo sentido, el Dr. Joseph LeDoux ha descubierto recientemente que “nuestro cerebro puede detectar peligro incluso antes de que se despierte el sentimiento de temor. El cerebro incluso inicia las respuestas físicas (palpitaciones del corazón, sudoración en las palmas de las manos, tensión muscular) antes de que seamos conscientes del temor”. El Dr. LeDoux está reconocido como el autor de la obra más completa hasta hoy que explica cómo el cerebro responde a las emociones, particularmente al temor. Audacia, puede también asociarse a desapego. Mostrando una actitud de clara intencionalidad pero con una cierta frialdad sobre el resultado, se está enviando un claro mensaje al CEREBRO PRIMITIVO de que usted está motivado para ganar el negocio de su cliente potencial pero sin temor por perderlo. Para mejorar la audacia: • Actúe con un propósito claro, pero con un cierto desapego. Hágalo lo mejor que sepa y no se preocupe por el resultado inmediato. Aunque su CEREBRO PRIMITIVO pueda insinuarle lo contrario, son sólo negocios lo que está en juego, no su vida. • Mantenga un punto de vista positivo • Recuerde que ni las personas más brillantes ganan el 100% de las veces. Pero aquellos que trabajan incesantemente en mejorar sus habilidades de venta, aprenden a aprovechar el temor y a transformar la energía del temor en algo positivo.

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Practique, practique, practique. Si tiene que hacer su presentación en público, es fácil que experimente un cierto temor. De hecho una encuesta realizada por el London Sunday Times mostraba que la mayor parte de las personas sienten más temor por hablar en público que al más allá. Los lectores clasificaban sus temores en el siguiente orden: temor de hablar en público era el primero, seguido del temor a las alturas, temor a los insectos y reptiles, temor a las dificultades financieras, temor a las profundidades del mar, temor a la enfermedad y temor al más allá. Por lo tanto no es usted el único, y practicando y ensayando, no sólo mejorará la calidad de sus presentaciones en público, sino que también apartará sus temores.

Variable de la Credibilidad #3: su Entusiasmo

“No se ha conseguido nada importante en el mundo sin entusiasmo, sin pasión ” G. Hegel, filosósofo alemán Más allá de la fama, ¿qué tienen estos personales en común? • Pablo Picasso • Albert Einstein • Michael Jordan • Martin Luther King • Madre Teresa Respuesta: Todos ellos sentían pasión por lo que hacían. La pasión que estas celebridades ponían en su trabajo les llevó a un grado no igualable de excelencia. Su entusiasmo era percibido por los que entraban en contacto con ellos. En su libro Leading Out Loud Ferry Pearce escribe: “He preguntado con frecuencia a mis clientes y amigos que identificaran a los líderes más eficaces que hayan conocido y que los clasificaran por

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su fuerza en comunicar mensajes. De forma invariable aparecían nombres como J.F. Kennedy, Martin Luther King Jr., Barbara Jordan, Winston Churchil, Matrio Cuomo y Ronald Reagan. Ciertamente estas personas dominaban el lenguaje, pero, tal y como la gente señalaba, lo que estimulaba a los demás no era ni la retórica, ni el espectáculo; era la convicción del que hablaba, su energía, la pasión por su causa, hasta qué punto transportaban su pasión y su convicción…” Tal como han expresado los resultados de la investigación de Elaine Hatfield, profesora de psicología y distinguida científica, autora de docenas de libros sobre las emociones humanas, así cómo las realizadas por otros científicos, muestran que la emoción es contagiosa. Si usted se muestra apasionado, otras personas serán más entusiastas. La pasión es difícil, si no imposible de esconder, y al igual que con el temor, el CEREBRO PRIMITIVO de su interlocutor puede percibir su entusiasmo de forma tan precisa como el velocímetro mide la velocidad. Las personas apasionadas no ven obstáculos, ven oportunidades. No les preocupa el resultado inmediato, disfrutan haciendo lo que están haciendo por el placer de hacerlo. La pasión se detecta en las palabras, en la voz y a través de su cuerpo. La mejor forma de mostrar un entusiasmo creciente es estar realmente apasionado. Se detallan a continuación unos pocos puntos que pueden hacer crecer su pasión: •

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Aprenda a medir su nivel de pasión. Suele haber un momento del día en que se está en lo alto de la ola. Por ejemplo, puede querer evitar el realizar una importante llamada telefónica a un cliente el lunes por la mañana si ha tenido algún contratiempo durante el fin de semana. Su voz no sonará llena de confianza como normalmente lo está. Apostará mejor por esperar a más tarde cuando haya restablecido su nivel normal de entusiasmo. Rodéese de personas apasionadas porque la pasión es contagiosa y se crece sobre sí misma.

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Practique y ensaye. Aunque practicar y ensayar no va a cambiar su entusiasmo, aumentará su profesionalidad y disminuirá su nerviosismo, dos de las cosas que ayudan a que los demás vean en usted una persona apasionada. Nunca va a estar demasiado apasionado y la pasión es contagiosa. Si realmente está entusiasmado de sus productos, su audiencia también lo llegará a estar. Haga lo que le guste y ame lo que haga. Será más fácil para su audiencia percibir su entusiasmo.

Variable de la Credibilidad #4: su Integridad

“Para dar un servicio real debe añadir algo que no se puede comprar con dinero. Esto es, la sinceridad y la integridad ” Douglas Adams, novelista inglés ¿Cuántas relaciones con clientes, cuántas relaciones personales han terminado porque una de las partes no dijo la verdad, toda la verdad y nada más que la verdad? ¿Hace tiempo que está en este negocio? ¿Le importa vender a su cliente algo que no le va a beneficiar? ¿Da usted la cara cuando aparecen los problemas? ¿Realiza un diagnóstico honesto del PAIN de sus clientes o esconde cosas debajo de la alfombra? Cumplir sus compromisos, tomar decisiones basadas en lo que es bueno para sus clientes y ser coherente con lo que dice, puede tener algún coste inmediato para usted, pero le van a ser extremadamente útiles a largo plazo. Un número creciente de compañías están revisando la descripción de su misión para incluir claramente en ellas lo que significa actuar íntegramente. He aquí algunos puntos sobre la integridad: • No finja. Sea usted mismo. Puede que sea algo tímido y que no exude una gran pasión o no sea un vendedor agresivo. Todo esto es aceptable. Es mucho mejor ser usted mismo y

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aprovechar sus puntos fuertes que pretender ser otra persona. Inconsistencia, lenguaje corporal inapropiado o una falsa interpretación pueden poner al CEREBRO PRIMITIVO de su interlocutor en alerta. Él interpreta inconsistencia como posible peligro. Sea honesto. Afirmando, “seguro, mi sistema puede realizar esto” puede ser un atajo para lograr un pedido, pero mentir lleva con frecuencia a la propia destrucción. Sepa cuando decir “no” o “no lo sé”. Existen ocasiones en que admitir limitaciones o falta de conocimiento le llevará a ganar un mayor respeto de su interlocutor.

Variable de la Credibilidad #5: su Afinidad

“Si desea convencerme, debe pensar mis pensamientos, sentir mis sentimientos y hablar mis palabras ” Cicerón, orador romano y hombre de Estado Aceptémoslo, a todos nos gustan las personas similares a nosotros. Nuestro CEREBRO PRIMITIVO está más abierto a personas que se parecen, hablan y actúan como nosotros lo hacemos, porque le permite bajar la guardia ante lo desconocido o impredecible. De hecho, Rush Dossier en El temor en sí mismo señala que la ansiedad que sentimos ante extraños puede ser un elemento importante en el amplio temor de hablar en público, dado que, por lo contrario, no sentimos temor de hablar con amigos o familiares cercanos, aunque sean un grupo numeroso. Los vendedores experimentados conocen la importancia de mante-

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nerse relajados ante los demás creando un clima lo más elevado posible de afinidad. Toda la enorme investigación conocida como Neurolinguística (NLP, Neuro Linguistic Programming) demuestra que, realzando la similitudes entre sus interlocutores y usted se, consigue que su solución sea más apetecible. NLP puede definirse como la ciencia del uso del lenguaje destinado a crear una comunicación más efectiva. Es una técnica innovadora que facilita a las personas a organizar la información y las percepciones de forma tal que consiguen resultados impensables de otra manera. NLP trata de remodelar la excelencia humana a través de técnicas específicas que permiten conocer los mecanismos con los que las personas estructuramos nuestras actividades. Existen centenares de estudios que muestran que nos gustan las personas similares a nosotros y que nos son familiares. Aquí tiene un ejemplo. Hace unos años, trabajaba con John Metcalfe, un ejecutivo de Silicon Graphics. John era un veterano vendedor con muchos años de experiencia en el sector. John era más bien una persona conservadora, vestía trajes oscuros italianos caros y poseía una voz suave pero persuasiva. Escocés de origen, John después de muchos años de moverse en corporaciones americanas, había aprendido a llevar camisa blanca y corbata roja con elegancia. Una mañana estábamos los dos aguardando ser recibidos por el decano de la Universidad de Bombay, India –la mayor universidad del mundo con un grupo enorme de estudiantes sobresalientes y un presupuesto decente para la compra de ordenadores–. Era ciertamente una reunión importante. John y yo habíamos acordado encontrarnos 15 minutos antes para ordenar los objetivos de la reunión y revisar la agenda. Cuando apareció por la puerta, me sorprendió ver a John con un traje

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marrón y una corbata de rayas azules. Nunca antes me había parecido que estuviera preocupado por ir a la moda, pero me pareció una broma de mal gusto ir vestido sin ningún estilo y con colores tan poco atractivos. Dado que John era mi jefe me abstuve de hacer ningún comentario. Minutos después entró el decano de la Universidad de Bombay. Para mi gran sorpresa llevaba un traje y una corbata muy parecidos a los de John. John me presentó al decano. John se había reunido previamente con él en Bombay y era evidente que el entendimiento mutuo era fuerte. La reunión fue muy bien. Cuando estábamos revisando cómo había ido la reunión, el mismo John sacó el tema de su traje. ¿Qué piensas de mi traje?, me preguntó sonriendo. Yo le dije: ¿te diste cuenta de que el decano llevaba un traje casi igual al tuyo? John me explicó entonces que él se había reunido en dos diferentes ocasiones en la India con el decano y que siempre había llevado el mismo traje. Así que John no paró hasta encontrar un traje que se relacionara con el de su visitante. Pocos meses después cerramos una venta multimillonaria con la Universidad de Bombay. Obviamente no ganamos el contrato porque John llevara el mismo traje que el decano, pero fui testigo de cómo John había creado un clima de confianza con el decano… con sólo tres breves reuniones. Cuando el CEREBRO PRIMITIVO de su interlocutor le percibe a usted como “su mejor amigo” con pocas o ninguna diferencia entre los dos, se relaja y está más receptivo a sus mensajes. He aquí otro ejemplo interesante. Recientemente mi mujer Natalie recibió un sobre de propaganda de un servicio ADSL suministrado por Pacific Bell de California. El sobre estaba dirigido personalmente a ella y tenía una fotografía de una mujer atractiva, segura de sí misma, sonriendo y tomando una taza de café. En el mismo día, yo recibí un sobre similar de la misma compañía, pero la fotografía era de un hombre sentado en una silla de diseño con un eslogan que venía a decir que es aburrido trabajar demasiado.

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Cada sobre anunciaba el mismo producto, pero destinado a diferente sexo. Sabiendo que normalmente los hombres tienen más afinidad con hombres y las mujeres con mujeres, Pacific Bell había creado sobres personalizados con fotografías y mensajes diferentes para cada uno de ellos. Pacific Bell sabía que, personalizando la publicidad a sus mercados objetivo, sus clientes potenciales sentirían más afinidad y estarían más inclinados a recibir su mensaje. Pacific Bell tenía calculado que el resultado de un mayor impacto en los CEREBROS PRIMITIVOS de sus clientes potenciales estaba muy por encima del incremento de coste que suponía diseñar e imprimir dos sobres diferentes. ¿Se toma usted el tiempo necesario para personalizar sus mensajes según el perfil de sus interlocutores? ¿O simplemente utiliza el copiar y pegar en sus transparencias de PowerPoint con la esperanza de que un mensaje sirva para todos? Cree afinidad, alineándose con su audiencia. Esto significa crear el mensaje a medida para que se dirija al PAIN específico de su público. Es más fácil comprar a una persona que sea parecida, que hable igual, como si ella le conociera y entendiera mejor su PAIN… porque el CEREBRO PRIMITIVO le dice que puede confiar en ella.

Variable de la Credibilidad #6: su Modo de expresión

“Si pudiera volver a la universidad de nuevo, me concentraría en dos áreas: aprender a escribir y a hablar ante una audiencia. Nada en la vida es más importante que la habilidad de comunicarse efectivamente” Gerald Ford, el 38º presidente de EE.UU.

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Cuando se comunica un mensaje en vivo, la calidad de su comunicación llega por tres caminos: 1. Sus Palabras 2. Su Voz 3. Su Lenguaje Corporal Varios especialistas prominentes en comunicación, incluyendo el profesor Albert Mehrabian de UCLA, han demostrado que en muchos casos el impacto de las palabras no supera el 7%, mientras que el de la voz llega al 38% y el 55% restante proviene del lenguaje corporal (ver figura 7.10). Ralph Hillmann, profesor de Comunicación hablada, demuestra también en su libro Presentaciones dinámicas: usar la voz y el cuerpo para impactar, que la voz y las posturas corporales marcan la diferencia sobre cómo un mensaje es entendido: desde los tonos que se emiten hasta el impacto de la postura.

Modo de expresión: las Palabras

“La diferencia entre “unas palabras casi correctas” y “las palabras correctas es la diferencia que existe entre un insecto de luz y la luz” Mark Twain, escritor americano Cuando se quiere simplemente informar a la audiencia, la comunicación escrita es la mejor. Los hechos y la información se transmiten eficazmente por escrito, ya que solemos leer a una velocidad cinco veces superior que cuando hablamos. Sin embargo, hay que tener en cuenta que el escrito activa el pensamiento racional exclusivamente, que es manejado por el Cerebro Nuevo y no por el verdadero decisor, el CEREBRO PRIMITIVO. Cuando se quiere persuadir –mover a las personas a la decisión y la acción– hay que hablarles. La información hablada, especialmente cuando se produce cara a cara, conlleva energía y pasión y genera más emoción que la palabra escrita. Impacta al CEREBRO

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Figura 7.10– La fuente del impacto en la comunicación

PRIMITIVO de una forma mucho más profunda. Cuando utilice la palabra, debe tener presente dos reglas: • Las palabras deben escogerse cuidadosamente. Elegir las palabras apropiadas ayuda a maximizar el impacto. • Es vital que las palabras escritas se reduzcan al máximo, especialmente cuando utilice transparencias.

Sea cauto con las palabras, hábitos malos o coletillas. Pueden disminuir su credibilidad: •

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Evite utilizar palabras que su audiencia puede no entender tales como acrónimos o jerga que no son comúnmente utilizados por los que le escuchan. Evite decir “Yo pienso que…”, “Creo que…”, “Seguramente…” o cualquier otra expresión que diluya su mensaje y su convicción. Evite

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también exclamaciones como “Uhhh” “Ummm” o coletillas que son molestas y distraen. Evite frases complejas. Durante la Segunda Guerra Mundial, las autoridades de Defensa de EE.UU. imprimieron un póster que decía: “La iluminación debe ser apagada cuando las estancias queden vacías”. Cuando el presidente Roosevelt vio uno de estos carteles por primera vez exclamó “¡Maldita sea! ¿por qué no pueden decir llanamente “Apagad las luces cuando salgáis”? Evite palabras demasiado abstractas o que no expresan de una forma precisa un beneficio. Por ejemplo, evite decir “Somos los líderes en…” o “Suministramos una solución flexible, escalable e integrada para…” Todo esto no es suficientemente tangible para el CEREBRO PRIMITIVO, para que pueda tener una clara imagen visual de su significado. Evite repetir lo que ya está escrito en la transparencia, o peor todavía, evite leer la transparencia palabra a palabra. Su audiencia puede leer más rápido que usted hablando en voz alta y no le van a escuchar. Las transparencias deben ser un soporte de su mensaje, pero no son su mensaje. Evite decir “Intentaré demostrar…”. Tanto si lo demuestra como no, lo que no va a hacer es intentarlo.

Para incrementar su factor de credibilidad use: •

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Pausas. Los silencios cortos ayudan a que la audiencia procese su información. Ayudan también a realzar puntos importantes. Palabras simples, precisas y concretas Vocabulario específico utilizado por su audiencia. Recuerde que el CEREBRO PRIMITIVO se abre mejor a un buen amigo, utilice por lo tanto las mismas expresiones que ellos usan. Frases cortas y simples

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David Peoples, en su libro Presentaciones Plus, hace referencia a un estudio realizado en la Universidad de Yale que lista las doce palabras más persuasivas en lenguaje Inglés: 1. Usted 2. Dinero 3. Ahorro 4. Nuevo 5. Resultados 6. Fácil 7. Salud 8. Seguro 9. Amor 10. Descubrimiento 11. Probado 12. Garantía Y las combinaciones de palabras más potentes: 1. Muchas gracias 2. ¿Podría usted por favor…? 3. ¿Qué piensa usted…? 4. Estoy orgulloso de usted ¿Alguna duda sobre la eficacia de usar la palabra TÚ/USTED?

Modo de expresión: La Voz

“Seguramente seguiré a aquel que me hable con la voz correcta” Walt Whitman, poeta americano del siglo XIX ¿Es su voz tan buena como debe ser un instrumento de venta? Un estudio realizado en UCLA descubrió que cuando se habla por teléfono, el 84% del mensaje se transmite a través de la música de su voz, una combinación de nivel, tono, tempo y ritmo. Además

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los investigadores del cerebro han encontrado que el CEREBRO PRIMITIVO es altamente sensible a los detectores de credibilidad. Dichos detectores son pre-verbales, lo que quiere decir que se activan por el tono de la voz y el lenguaje del cuerpo, no por las palabras. ¿Con qué frecuencia se preocupa activamente de mejorar su voz para así obtener un mayor impacto en el CEREBRO PRIMITIVO de sus interlocutores? La voz humana se caracteriza por seis parámetros: 1. Nivel 2. Tono 3. Tempo 4. Ritmo 5. Énfasis 6. Pausas ¿Cuál es la voz mejor para impactar al CEREBRO PRIMITIVO de su audiencia? Conocemos personas que hablan fuerte o demasiado rápido. Esta forma de hablar no es amigable para el CEREBRO PRIMITIVO que se siente amenazado con la prisa o con el ruido. De hecho, la voz más eficaz para llegar al CEREBRO PRIMITIVO es la voz de su mejor amigo. Cuando utiliza la voz del mejor amigo es cuando se dirige a su audiencia a un nivel de igual a igual y maximiza su factor de afinidad: cuando evita hablar con el estereotipo de un vendedor agresivo. En el Cluetrain Manifesto considerado por Business Week como uno de los diez mejores libros del 2002, sus autores Levine, Locke, Searls y Weinberger, desarrollan una interesante teoría sobre cómo la web está creando una separación entre los humanos y las empresas, debido a la diferencia del uso de la voz, como se explica en este resumen del libro: “Cuando explica o se queja, bromea o habla en serio, la voz humana es inconfundiblemente genuina. No se puede fingir. Muchas empresas, por el contrario, sólo saben explicar su declaración de visión, sus folletos de márketing y su mensaje de respuesta cuando comunican –su llamada es muy importante para nos-

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otros– con una voz suave, monótona, sin humor. Siempre el mismo tono, siempre las mismas mentiras. No es extraño que el mercado no muestre ningún respeto con las compañías que no son capaces o no quieren hablar como las personas. Pero hablar con voz humana no es sólo un truco. Las corporaciones no nos convencen de su trato humano sólo por abrir servicios artificiales de atención a los clientes. Sólo se convierten en humanas cuando preparan a seres humanos para hablar en representación suya.” Cuando se dirige a sus amigos, cambia de forma natural su voz: su tono es más profundo y hace pausas a menudo, para pensar o realzar un punto. Las pausas añaden claridad y énfasis. Variar la voz refleja energía positiva y sentimientos. Si tiene que dar un mensaje hablado, grábese su voz y escúchela. Después practique la voz del mejor amigo, delante de un espejo, pensando que está hablando a sus más queridos amigos. Así que cuando haga una presentación a su audiencia, hábleles como lo haría a su mejor amigo, tanto si es una persona o son 10.000. Si realmente quiere mejorar su voz, pida su opinión a sus amigos o colegas. Tómese su tiempo para analizarla de forma constructiva; ¿cuándo ha sido la última vez que ha escuchado cuidadosamente su propia voz en una grabación de vídeo o de cinta magnetofónica? ¿Suena creíble? ¿Parece profesional, o seca y distante? ¿Es su voz demasiado alta o chillona? ¿Usa coletillas a menudo? ¿Habla demasiado rápido? ¿Cambia su tono de voz de forma efectiva como lo haría normalmente si estuviera hablando con su mejor amigo? Recuerde que sus palabras sólo aportan el 7% del impacto, mientras que la voz vale el 38%. En lugar de perder horas corrigiendo las palabras de su presentación, vale más la pena dedicar tiempo a

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afinar su voz para un mini-drama con el que conseguir el máximo impacto en el CEREBRO PRIMITIVO de su audiencia.

Modo de expresión: el Lenguaje Corporal

“Colócate erguido. La diferencia entre estar imponente o encogido, no tiene que ver con la altura. No cuesta nada y es divertido” Malcolm Forbes, editor estadounidense ¿Por qué es posible que unas personas sean más creíbles que otras, incluso diciendo las mismas palabras con el mismo tono de voz? El CEREBRO PRIMITIVO puede leer rápidamente nuestro lenguaje corporal. Antes incluso de que esta información llegue al nivel consciente, él descalificará o enfatizará lo que le están intentando comunicar. Existe un gran número de investigaciones y obras sobre el tema del lenguaje corporal. Pero, cuando en la práctica se precisa dominar el lenguaje corporal, los hábitos más importantes que caracterizan a las personas que convencen al CEREBRO PRIMITIVO son los siguientes: •

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Haga los movimientos que tengan sentido. Imagine por ejemplo que sus manos dibujan un círculo amplio en frente de usted al tiempo que está diciendo: “Serán capaces de unir grandes piezas…”. Vea cómo poniendo el énfasis en las palabras “grandes piezas”, acompañada con el movimiento de sus manos está enviando un significado mucho más profundo de la palabra “grande”. Use gestos y expresiones faciales para reflejar energía y diferentes actitudes. ¿Sabe que de todas las claves que el lenguaje de su cuerpo puede enviar a la audiencia, el contacto visual es la más importante?

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Asegúrese que siempre está de cara a la audiencia. Dar la espalda a la audiencia, aunque sea por un momento, disminuye fuertemente su factor de credibilidad. El CEREBRO PRIMITIVO no va a escuchar lo que esté diciendo si no percibe que se le está dirigiendo a él personalmente. Esto suele suceder con facilidad si se gira para leer una transparencia PowerPoint en la pantalla o cuando escribe en la pizarra: prepare sus gráficos previamente a la presentación o quédese al lado de la pantalla. Vista de forma apropiada y de acuerdo con las personas que le escuchan. Se sentiría incómodo si se presentara a una boda formal con tejanos y camiseta. Evite vestir radicalmente distinto que su audiencia. La clave está en la similitud, o lo que los expertos en NLP llaman efecto espejo. Utilice tanto espacio como le sea razonablemente posible. Un error común que algunas personas cometen cuando hablan en público es quedarse quietas detrás de un atril o mesa. Esto envía una señal de que usted está temeroso de moverse ante la audiencia. Cuando por el contrario, toma el control de la escena y capta la atención del público, su audacia incrementa en gran manera su factor de credibilidad. Involucre a la audiencia. Esto incluye pedir a la audiencia que se mueva, que haga o diga cosas, que piense o que responda a preguntas que de otra manera serían retóricas.

Tan importante como educar su voz es practicar su lenguaje corporal. Va a ser un tiempo bien empleado. No dude en grabarse en vídeo y revisar su lenguaje corporal. Compruebe lo siguiente: • ¿Está su cuerpo totalmente inmóvil, o al contrario, se mueve demasiado? Demasiado movimiento, especialmente si los movimientos no tienen sentido, o demasiada rigidez pueden enviar una señal de falta de confianza. Recuerde que tiene que actuar y hablar como el mejor amigo de su audiencia.

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¿Realiza movimientos que distraen a la audiencia? Puede ser que de forma inconsciente se toque el pelo, juegue con un lápiz o haga sonar las monedas de su bolsillo. ¿Cambia su voz y su cuerpo para que sus actitudes reflejen energía, transmitan confianza y mantengan el CEREBRO PRIMITIVO de su audiencia despierto?

Investigadores como Carolina Keating de la Universidad Colgate han establecido una correlación entre gestos comunes no verbales y el tipo de emoción que con probabilidad transmiten en el ámbito de los negocios. En muchos casos estos gestos comunes dan una valiosa información (ver figura 7.11). Brevemente, usted debe: • Mirarse en el espejo de su audiencia, incluyendo posturas del cuerpo, forma de vestir, apariencia, voz e incluso expreLenguaje corporal Gesto Manos juntas con los dedos formando un campanario

Tocarse el cuello mientras habla

Frotarse la oreja con el pulgar e índice

Significado

➡

Se ha tomado una decisión

➡

Posible decepción, deshonestidad

➡

Duda o falta de interés

Dedo índice en o cerca de la boca

➡ ➡

Sacudirse la ropa como si quisiera quitarse una mota

➡

Serio con la frente baja

Figura 7.11 - Interpretación del Lenguaje Corporal

Muestra de autoridad

Resistencia o “no quiero oír esto”

Desacuerdo

•

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siones. Toda similitud ayudará al CEREBRO PRIMITIVO a identificarle como el mejor amigo, en lugar de verle cómo un vendedor que tiene el objetivo personal de vender. Conozca todo lo que pueda de sus clientes potenciales o audiencia antes de presentar su mensaje.

Lenguaje Corporal: el Contacto visual Aunque su audiencia reaccionará ante diferentes aspectos de su lenguaje corporal, el más importante es el contacto visual. Cuando sus ojos miran a los ojos de la audiencia los CEREBROS PRIMITIVOS entran en conexión directa. Si su audiencia está formada por varias personas, es importante que su contacto visual exista con cada una de ellas por espacio de 4 o 5 segundos. Puede parecer un tiempo largo, pero es lo que la gente hace de forma natural cuando habla con los amigos. Cuando no mantiene el contacto visual, el mensaje que está transmitiendo no merece confianza. Independientemente de lo que esté diciendo, los verdaderos decisores, los CEREBROS PRIMITIVOS no le escucharán. Contacto visual no adecuado es: fijar la mirada en la pared del fondo, mirar hacia abajo, hacia sus pies o al suelo frente a usted, mantener el contacto visual sólo con una o dos personas, romper el contacto visual a mitad de una frase o de un pensamiento o mantener el contacto visual uno o dos segundos escasos. Un contacto visual no apropiado reduce la posibilidad de mantener una conversación de amigos con cada persona de la audiencia.

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He aquí un dramático ejemplo del valor del contacto visual extraído de Vender Integridad de Ron Willingham: Cómo el Contacto Visual salvó su vida En mitad de la guerra del Vietnam, un joven soldado americano llamado Robert y su pelotón fueron atrapados en un búnker por fuego enemigo. Los compañeros de Robert murieron y él mismo fue alcanzado por tres veces en el hombro derecho, la pierna derecha y el costado izquierdo. Tumbado en el suelo, Robert, débil y sangrando, era consciente que podía morir en cualquier momento. Veía cómo la sangre que bombeaba su corazón se perdía por su costado… luego todo se pararía y moriría. En aquel momento llegaron soldados del Vietcong, inspeccionaron los cuerpos de los soldados americanos muertos y les quitaron los relojes de valor, anillos, dinero incluso los dientes de oro. Robert miró con pánico como uno de los soldados iba hacia él, dirigiéndose a su reloj, cuando descubrió que aún estaba vivo. Inmediatamente el soldado apuntó su arma entre los ojos de Robert. Ahora sí no le cabía ninguna duda a Robert, iba a morir. Con pánico y desesperación fijó su mirada en los ojos del soldado del Vietcong y con todo el sentimiento y emoción movió su cabeza de lado a lado murmurando: “No… no… por favor no me mates”. Después de un tenso instante, el soldado enemigo no pudo soportar por más tiempo la carga emocional. Desvió su mirada y dejó de apuntar con el arma. Pero entonces otro soldado del Vietcong le gritó algo y el soldado respondió. Robert intuitivamente entendió que el otro soldado había preguntado si él estaba todavía con vida y que el primer soldado había respondido afirmativamente. De nuevo el otro soldado gritó algo. Robert asumió que decía “Mátalo”, porque de nuevo el soldado estaba apuntando su arma hacia él con el dedo en el gatillo. De nuevo Robert, mirando fijamente a los ojos del enemigo, moviendo su cabeza dijo: “No… no… por favor no me mates, no lo hagas”. Transcurrió una pausa interminable y aunque el soldado del Vietcong

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no entendía su idioma, se echó hacia atrás, rompió el contacto visual y apartó de nuevo el arma. Entonces sucedió algo sorprendente: apuntó el arma al suelo a pocos metros de donde Robert estaba tendido y apretó el gatillo. No volvió a mirar a Robert. Gritó algo al otro soldado y desapareció. La única excepción a la regla del Contacto Visual: la conducta del CEREBRO PRIMITIVO es completamente independiente del entorno cultural. El CEREBRO PRIMITIVO forma parte de la evolución de la humanidad y por tanto sigue las mismas reglas independientemente de nuestra cultura u origen étnico. Todos los conceptos presentados en este libro se aplican y han sido comprobados en audiencias de muy diferentes países como Alemania, Argentina, Australia, Bélgica, Brasil, China, Corea del Sur, España, Francia, Gran Bretaña, India, Japón, EE.UU. y muchos otros. Sin embargo existe una excepción a las técnicas explicadas hasta aquí y esta tiene que ver con el contacto visual. En algunas culturas asiáticas el contacto visual demasiado persistente, puede ser percibido como agresivo y falta de respeto. Por lo tanto, es altamente recomendable que se informe de las prácticas locales de una cultura específica antes de aplicar los cuatro segundos de contacto visual con su audiencia.

A RECORDAR Su credibilidad es un elemento crucial en el impacto de su comunicación. Aunque es difícil de medir, la credibilidad se funda en estos 6 factores: 1. Su Creatividad: atrévase a ser diferente 2. Su Audacia: demuestre confianza en si mismo 3. Su Entusiasmo: será contagioso 4. Su Integridad: es la única forma de actuar 5. Su Afinidad: su audiencia debe identificarse con Ud. 6. Su Modo de Expresión: sus palabras, voz y lenguaje corporal deben reforzar el mensaje

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Clave #3 para potenciar el Mensaje: Contraste ¿Qué piensa que puede suceder si echamos una rana en una olla con agua caliente? Inmediatamente saltará fuera. El contraste entre el confort de la temperatura ambiente y el agua hirviendo dispara una orden al CEREBRO PRIMITIVO de la rana para que tome una acción inmediata. Pero, veámoslo en otro escenario. Pongamos la rana en agua ligeramente tibia. Encendamos el fuego y dejemos que el agua se vaya calentando despacio, poco a poco. ¿Qué sucede? Nada. La rana parece contenta de estar en agua caliente, incluso a temperatura superior a la que le hizo saltar en el primer experimento y a veces permanece allí hasta la muerte. En este ejemplo, la falta de un contraste agudo entre un ambiente frío y otro caliente no envía al CEREBRO PRIMITIVO de la rana ninguna señal para tomar una decisión. Así es exactamente cómo funciona nuestro CEREBRO PRIMITIVO: un contraste agudo ayudará a nuestro CEREBRO PRIMITIVO a tomar una decisión. Por esto, en el contexto de la venta, la ausencia de contraste, especialmente cuando los clientes potenciales encuentran dificultad en diferenciar sus productos de los de la competencia, hace que entren en una fase de no decisión ¿Ha estado alguna vez en el barrio de negocios de Londres cuando la temperatura alcanza los 28 grados? Esta tempera-

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tura lleva a los hombres de negocios a salir a los parques y a quitarse hasta la camisa. Acostumbrados a esta misma temperatura, no crea ningún comportamiento fuera de lo normal en las personas que viven en Florida. Todo es relativo. Todo depende del contraste que se experimente. ¿Cuánto contraste pone en sus mensajes? Crear contraste usando simplemente documentos de texto o presentaciones PowerPoint es difícil. Sin embargo, el contraste puede ser generado fácilmente con Mini-dramas, Imágenes o Historias. Crear contraste a menudo requiere creatividad, por ejemplo, para mostrar a un cliente potencial cómo su vida, sin nuestros productos, es penosa, compleja y cara y después contrastar cómo va a cambiar a simple, fácil y barata cuando use nuestra solución. Hace unos años fui invitado como ponente a una conferencia sobre Linux en Corea. En la sala había más de 2.200 personas y el ponente anterior a mí había hecho una presentación muy generalista. Me di cuenta de que la audiencia empezaba a dormirse bajo la tenue luz de la sala. Después de la breve introducción del maestro de ceremonias, pedí que me pasaran la siguiente transparencia de un total de cuatro que había preparado para la ocasión. Entonces comenzó la diversión. Utilizando un falso teléfono, simulé que mi presentación era interrumpida por una llamada de nuestro director de Tecnología que acababa de tener un grave problema con uno de nuestros suministradores de software. Obviamente no estaba feliz y siguiendo aún mi conversación telefónica entré en una fuerte discusión con nuestro Director de Tecnología. Me quejaba de por qué si el fallo del software había sido detectado hacía tres meses y el proveedor se había comprometido a solucionarlo, a día de hoy no se había hecho nada. La consecuencia era que 400 usuarios no podrían acceder a su correo electrónico al menos en 24 horas. En este punto, cubrí con la mano el teléfono y pedí disculpas a la audiencia que estaba asombrada de ver cómo interrumpía aparentemente mi conferencia delante de miles de personas para atender una llamada sobre nuestros sistemas de información. Cuando finalicé la llamada,

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le dije a mi audiencia que estaba seguro de que podían entenderme porque probablemente habían sufrido en alguna ocasión un problema semejante. Entonces cambiando el tono de mi voz, más calmada y relajada para enfatizar el contraste, dije: “Vamos a imaginar cómo habría estado mi vida si hubiera utilizado Linux. ¿Qué habría cambiado en la llamada telefónica? La respuesta es: no hubiera nunca recibido una llamada tan molesta ante tan numerosa audiencia. ¿Por qué? Porque nuestro director de Tecnología tan pronto cómo hubiera detectado el problema en el programa, lo habría explicado en la Web y antes de dos horas algún técnico de Linux le hubiera enviado la corrección”. Al momento noté el relax en la audiencia. Los presentes se miraban entre ellos y la sala se convirtió en un murmullo de comentarios sobre la situación. Habían captado que estaba representando un Mini-drama y más importante, que el contraste entre la primera situación y la segunda había transmitido claramente el mensaje a su CEREBRO PRIMITIVO. Más tarde, después de que muchas personas se me acercaran para decirme cuánto les había gustado la representación, me di cuenta una vez más, de cómo el CEREBRO PRIMITIVO ignora fronteras. El contraste, al igual que las otras técnicas para convencer a través del CEREBRO PRIMITIVO, funciona en todas las culturas. Piense en el Contrate en estos términos: • Antes / Después • Sin su Solución / Con su Solución • Usted / Sus Competidores • Ahora / Después Un Contraste positivo es el que le hace cambiar desde una situación negativa a una situación mejor con su solución. Un contraste negativo es el que usa para realzar algo penoso o para minar a la competencia. Todos hemos visto el típico anuncio con dos imágenes mostrando a la izquierda el señor calvo con la frase “Antes” y la misma persona con abundante cabello a la derecha con el “Después”. Esto funciona porque el CEREBRO PRIMITIVO lo capta sin esfuerzo.

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Clave #4 para potenciar el Mensaje: la Emoción “Tiene que decir las cosas de manera tal que la gente las sienta en su interior. Ya que si no las sienten, nada va a suceder” William Bernbach, gurú de la publicidad Muchos pensamos que las emociones son cosas que nos suceden. En realidad, según Robert Coper y Ayman Sawaf en su libro Executive EQ las emociones son una fuente interna de energía, información e influencia. La verdadera raíz de la palabra emoción es motere del latín “mover” y el prefijo “e” tiene connotaciones de “mover hacia fuera” sugiriendo que una tendencia a actuar o a decidir está implícita en cada emoción. Miles de años después que los romanos definieran la palabra para la emoción, los neurocientíficos confirman que sólo las emociones disparan las decisiones. Dado que la emoción es uno de los seis estímulos que mueven al CEREBRO PRIMITIVO, la forma más rápida de influenciar a su audiencia tiene que ser a través del corazón y no de la cabeza. Cada vez que experimentamos una fuerte emoción, nuestro cerebro crea un cóctel de hormonas que actúa como memorizador y activa una decisión. Rush Dossier, en El temor por sí mismo, señala: “Cuanto más fuertes sean nuestros sentimientos, los recordaremos de forma más viva y por más tiempo… Esto tiene aplicación también en la enseñanza”. Dale Carnegie, conocido autor de Cómo hacer amigos e influir en las personas, dice en su libro Hablar en público: “Cuando trate con personas recuerde que no está tratando con criaturas lógicas, sino con criaturas emocionales”.

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¿Cuáles son los recuerdos más fuertes que tiene? ¿Conducir un coche por primera vez? ¿El nacimiento o la muerte de alguien querido? ¿El día de su graduación o de su boda? ¿Recuerda dónde estaba el 20 de julio de 1969 o el 11 de septiembre del 2001? Probablemente sí y probablemente no recordará lo que comió ayer. Las emociones asociadas a un acontecimiento se convierten en fuertes memorizadores. Nos sorprendemos a veces de los detalles que recordamos de sucesos que pasaron mucho tiempo antes. Existe una razón científica bien documentada por la que nuestro cerebro recuerda: se llama marca emocional. El cóctel de hormonas que recibe nuestro riego sanguíneo cuando sufrimos una fuerte emoción, acelera e intensifica las conexiones sinápticas de nuestro cerebro. Si la emoción es muy intensa como en la boda, un nacimiento o algún acontecimiento especialmente emocionante, sólo un detalle de este acontecimiento es suficiente para crear un recuerdo para toda la vida. Recientemente cayó en mis manos un anuncio de una empresa de software como el que se muestra en la foto (ver figura 7.12). En él se utiliza la “perspectiva” como Captador de Atención para crear emoción en sus clientes potenciales. Ya que la fotografía está tomada desde la perspectiva de la persona que va en la bicicleta a gran velocidad por un terreno pedregoso, y dado que su CEREBRO PRIMITIVO está centrado en sí mismo, su primera impresión es colocarse usted mismo en esta precaria situación. Este es un buen ejemplo de crear una experiencia personal y emocionante que llegará al CEREBRO PRIMITIVO.

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Figura 7.12– Crear emoción colocandole a usted en la acción. Texto anuncio: Implementar una estrategia e-business puede ser un camino pedregoso lleno de obstáculos

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En el libro El Cerebro Emocional, Joseph LeDoux explica cómo un bebé antes de nacer, experimenta en el útero el mismo sobresalto y tensión muscular que su madre siente al experimentar un susto por resbalar y caer. El bebé asocia esta sensación con el miedo a caer y años después, ya como adulto, puede revivir los mismos síntomas cuando el avión en que viaja pasa por una zona de turbulencias. Siguiendo este concepto, veamos cómo podríamos enseñar a los padres a evitar que los niños jueguen con productos como pinturas, disolventes o cualquier otro producto doméstico que pueda ser una droga potencial. Estudie el anuncio destinado a los padres cuyos hijos pueden tener acceso a frascos de aerosol en su casa (ver figura 7.13). ¿Qué tipo de emoción genera este anuncio en usted? ¿Cuánto tiempo le lleva entenderlo? Las emociones incluyen a menudo lo que llamamos instinto o intuición. A pesar de que muchos de nosotros hemos sido enseñados a seguir nuestra cabeza, dominada por la lógica de la parte izquierda del cerebro, las investigaciones han demostrado que estamos más inclinados a seguir a nuestro corazón. Existe una fuerte conexión entre la parte derecha de nuestro cerebro, emociones, y el impacto que recibe el CEREBRO PRIMITIVO. En un revelador experimento, Antonio Damasio, jefe de Neurología del Iowa Carver College of Medecine, probó que la parte subconsciente de nuestro CEREBRO PRIMITIVO recibe las señales de acontecimientos críticos antes de que lleguen a nuestra parte consciente. Damasio pone delante de los sujetos que van a hacer la prueba cuatro barajas de cartas. Se les pide que elijan la carta de la baraja que les apetezca y que la descubran. Dos de las barajas están amañadas para producir pérdidas –se juegan dinero— y las otras dos para ganar. A intervalos se les pregunta a los participantes cómo les va el juego. Ellos están conectados con sensores similares a los de la máquina de la verdad para medir los cambios de conductancia de la piel (SCRs).

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Figura 7.13– Generar emociones en anuncios impresos. Texto anuncio: Algunas de las drogas más peligrosas no se encuentran en la calle. Están debajo de su fregadero

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Cuando ya han descubierto unas 10 cartas, empiezan a experimentar reacciones físicas medibles en forma de SCRs cada vez que sacan una carta perdedora. Pero no es hasta que han jugado alrededor de 30 cartas que empiezan a verbalizar sus presentimientos sobre cuáles son las dos barajas de mayor riesgo. Les suele llevar hasta 20 cartas más, hasta un total de 50, antes de que puedan explicar por qué su presentimiento era cierto. Algunos jugadores no llegan a ser capaces de explicar sus presentimientos con palabras y a pesar de ello muestran elevadas respuestas SCRs y eligen con mayor frecuencia las barajas que dan ganancias. Aunque no sean capaces de explicarlo, su CEREBRO PRIMITIVO ha detectado las dos barajas que son más favorables. Piense por un momento en algunas de las presentaciones que haya hecho recientemente, ¿se ha comunicado exclusivamente a nivel racional o ha dejado caer emociones en los mensajes a su audiencia? Evalúe el total de emociones que incluye usualmente en sus presentaciones y en sus mensajes. Póngase ahora en el papel del cliente potencial. ¿Se sentiría movido a actuar? ¿Recordaría la presentación al cabo de horas o días? Crear un mensaje emocional no siempre es sencillo, pero si sigue las pautas de Convencer a través del CEREBRO PRIMITIVO, sus presentaciones generarán emociones de forma natural: por ejemplo, representando un mini-drama sobre la vida de su cliente antes y después de su solución, disparará automáticamente una fuerte respuesta emocional.

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Clave #5 para potenciar el Mensaje: Estilos de Aprendizaje “Un maestro inteligente convierte la enseñanza en placer” Proverbio tradicional inglés Peter Drucker, un eminente pensador sobre los negocios, ha señalado que una de las más importantes cosas que debemos aprender de nosotros mismos es el estilo que tenemos de colectar información. A algunas personas les gusta escuchar informaciones. A otros les gusta ver primero una imagen global antes de entrar en detalles. Otros necesitan dejar reposar la información antes de tomar una acción. Otros precisan sentir una experiencia para comprenderla mejor. De hecho las personas usamos tres diferentes canales para aprender: 1. El canal Visual primero debe ver lo que tiene que aprender. 2. El canal Auditivo debe escuchar lo que tiene que aprender. 3. El canal Kinestésico debe tocar. Hagamos una prueba: ¿Cuántas ventanas hay en su piso o apartamento? ¿Sabe ya la respuesta? ¿Cómo lo ha hecho para saber el número? Probablemente ha visualizado su espacio y ha contado las ventanas que hay en él. Ha necesitado entrar en modo visual para extraer la información: el modo Auditivo o el Kinestésico no habrían funcionado en este caso. A estas alturas está ya convencido de que el modo Visual es, sin lugar a dudas, el modo nativo del CEREBRO PRIMITIVO. Revisemos cómo se utilizan los tres canales de aprendizaje: El canal Visual se utiliza con: • Fotografías o gráficos

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• • • •

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Imágenes e Iconos Objetos El componente visual de un vídeo o anuncio El componente visual de una historia bien explicada, mini-drama o demostración. Por ejemplo si usted dice “Vi el sol amaneciendo en esta nueva era” fuerza a su interlocutor a entrar en el modo visual para ver lo que está describiendo. Esto es el resultado de utilizar el verbo “ver”. El canal Auditivo se utiliza para interpretar elementos como: • Textos escritos • Palabras habladas • La parte audio de un vídeo o el texto de una fotografía • La parte audio de una historia bien contada. Por ejemplo, si dice “Oí la campana” estimula el canal auditivo de su audiencia. El canal Kinestésico se utiliza: • Cuando se pide a los participantes realizar tareas o ejercicios que conllevan tocar o experimentar objetos • Con objetos • Con la parte kinestésica de una buena historia o minidrama. Por ejemplo si dice: “El sol calentaba el asfalto hasta arder” evoca el canal kinestésico porque lo caliente se experimenta tocando. Los tres canales se utilizan en: • Las historias bien contadas • Los mini-dramas bien representados • Las demostraciones en las que se involucra a la audiencia Aunque utilice los tres canales, los investigadores dicen que cada uno poseemos un canal más efectivo o más desarrollado que los otros dos para aprender. De acuerdo con Genie LaBorde, una autoridad de las comunicaciones y autor de Influenciando con Integridad, estadísticamente hablando, el 40% de las personas son primariamente Visuales, 20% Auditivas y 40% con dominante Kinestésica a la hora del aprendizaje. Por esto entenderá por qué

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debemos usar los tres canales de aprendizaje cada vez que tengamos que hacer una presentación a una audiencia. Utilizar el canal dominante de una sola persona para convencerla es altamente efectivo. Si no presta atención a las preferencias de su interlocutor puede desperdiciar una oportunidad de conseguir el impacto. Por ejemplo, describir con palabras exclusivamente un producto a un interlocutor Visual es tan poco efectivo como nadar contra la corriente. Hoy en día muchas presentaciones técnicas o de negocios utilizan primariamente el canal Auditivo. ¿Cuántas presentaciones de PowerPoint ha visto en las que en cada transparencia se suceden frases y frases? ¿Cuántas veces no se ha aburrido hasta la saciedad escuchando a un ponente que divaga sin intercalar una demostración, compartir una historia o presentar una imagen o gráfico visual? Es importante intercalar elementos de los tres canales de aprendizaje en sus presentaciones: • Así no se olvidará de nadie de su audiencia que esté a favor de un determinado canal. • Porque utilizando múltiples canales mantiene al CEREBRO PRIMITIVO en alerta. Las empresas de tecnología en particular tienen una fuerte tendencia a vender sus soluciones principalmente a través del canal Auditivo. Muchas de las personas que son excelentes técnicos tienden a usar principalmente su Cerebro Nuevo, el responsable del pensamiento racional y la lógica, y se sienten más cómodos explicando las soluciones que venden en forma lineal, racional, centrados en las características. La mejor forma de mantener su audiencia cautiva y de asegurarse de que la mayor parte entiende su mensaje es intercalar a lo

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largo de su presentación los tres canales de aprendizaje. Si utiliza solamente transparencias PowerPoint con mucho texto, está limitando, técnicamente hablando, su atractivo al canal auditivo de la audiencia. Esto hará más difícil que los asistentes Visuales y Kinestésicos capten su mensaje y mantengan su CEREBRO PRIMITIVO despierto. Exploremos el concepto un poco más. Tome el ejemplo del gráfico sobre Linux, software abierto (ver figura 7.14) ¿Puede determinar cuál es el canal utilizado para transmitir el mensaje, el canal Visual o el Auditivo? Muchas personas pueden pensar que un diagrama como el de la figura 7.14 es Visual y que además ayuda visualmente a entender el mensaje. NO, NO LO ES en absoluto. Es una buena manera de organizar información escrita, pero ya que para entenderlo hay que leer la información, no se le puede llamar canal Visual. Es sencillamente canal Auditivo.

Figura 7.14– Canal Auditivo de transmisión de información

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Veamos ahora otro ejemplo del mundo complejo de la tecnología. Este diagrama (ver figura 7.15) aunque contiene texto, es primariamente Visual. La forma de puzzle tiene ya un significado que se entiende visualmente. También se entiende fácilmente cómo se relacionan las partes del puzzle a través de la pieza central. Un soporte Visual a un concepto conlleva un buen impacto a la audiencia.

Figura 7.15– Canal Visual de transmisión de información

He aquí algunas ventajas de usar soporte Visual en las presentaciones publicadas por 3M Meeting Management Institute: • La retención aumenta del 14% al 38% cuando los que escuchan pueden también ver una imagen. • El consenso de un grupo es un 21% más alto, en reuniones con apoyo Visual. • El tiempo que se requiere para comunicar un concepto se reduce en un 40% con el uso de ayudas visuales. Los anuncios impresos utilizan primariamente el canal Visual porque los anunciantes saben que las imágenes impactan directamente al CEREBRO PRIMITIVO y así llega a la gente el mensaje mucho más rápido y con mayor eficacia.

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Cuando haga la presentación resista al impulso de hablar sobre su solución y de presentar la lista de sus características. Gaste tiempo en identificar formas poderosas de que su presentación sea más Visual o Kinestética para mantener al decisor, el CEREBRO PRIMITIVO despierto e informado. ¿Se ha fijado cómo los anuncios de ropa son claramente visuales con poco o ningún texto? ¿Cuál es el PAIN del que compra unos tejanos? Con tantas alternativas como tiene, lo que realmente le importa es ir a la moda. ¿Cómo los anuncios de ropa prueban el GAIN a sus clientes potenciales? Los modelos que típicamente aparecen en los anuncios son jóvenes y atractivos. El cliente responde, porque gracias al mensaje visual y concreto, su CEREBRO PRIMITIVO cree que también será como el modelo que lleva los pantalones, si los compra. Compruebe que los anuncios de ropa no intentan vender la calidad del tejido, el número de bolsillos, los ribetes de cobre o la cremallera. Van dirigidos a lo que saben cuál es el PAIN número uno: el deseo de ir a la moda. En un anuncio de una página con espacio y tiempo limitado, un captador de Atención Visual es la mejor forma de atraer al CEREBRO PRIMITIVO. En este anuncio de teléfonos móviles (ver figura 7.16), Sprint demuestra visualmente el GAIN de sus nuevos teléfonos. Los usuarios pueden ver y sentir la respuesta visual. En el siguiente ejemplo, vea cómo el anunciante, debido a lo específico de su audiencia, mejora el mensaje añadiendo un nuevo canal de aprendizaje además del Visual (ver figura 7.17). BMW descubrió que un considerable número de sus clientes potenciales pertenecían al grupo denominado audiófilos: personas a quienes les gusta la música y demandan sistemas sofisticados de alta fidelidad. Sin duda las personas que leen revistas sobre equipos estereofónicos tienden a ser del canal Audible. La parte visual del anuncio presenta un fondo de altavoces estereofónicos: objetos tangibles que el lector puede identificar fácilmente. Advierta cómo el anuncio incorpora además una llamada al canal Audible.

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Figura 7.16– Canal Visual de transmisión de información

¿Qué canal de aprendizaje prefiere Usted? Veamos un simple test para descubrir cuál es su canal de aprendizaje favorito. En primer lugar, relájese y respire hondo. En breves instantes, le voy a mostrar una palabra específica. Trate de recordar la primera cosa que le viene a la mente cuando lea la palabra. La palabra es…

Campana ¿Cuál ha sido su primera impresión?: ¿Ha escuchado una campana? ¿Ha visto una campana? ¿Ha sentido o tocado una campana? Este simple ejercicio le puede dar la pista de cuál es su canal preferido. Haga ahora lo siguiente: lea la frase siguiente y cuente el número de veces que contiene la palabra “el”. Cuando haya terminado de contarlos escriba el número.

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Figura 7.17– Dirigido al público objetivo de Canal Auditivo

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“Es sólo después de un exhaustivo examen del PAIN del cliente potencial que el vendedor astuto demostrará el valor seguro de su solución única. Él lo hará con el impacto de un Captador de Atención que utilice el poder de los 3 canales de aprendizaje de su audiencia”. ¿Cuantas palabras “el” ha encontrado? La respuesta correcta es cinco. La mayoría de las personas Auditivas puede encontrar más de cinco, ya que hay sonidos como “del” que pueden contarse como “el”. Incluso para una persona Auditiva puede ser necesario leerlo varias veces hasta que encuentra los cinco “el”. En sus presentaciones pasadas, ¿ha usado los tres canales de aprendizaje para cubrir a la totalidad de su audiencia, o ha utilizado mayoritariamente el canal Auditivo? Estos son ejemplos de lo que puede hacer para utilizar los tres canales de aprendizaje y así impedir que el CEREBRO PRIMITIVO caiga al fondo de la curva de atención / retención: • Cuente historias. La historias se cuentan con palabras, pero si están bien contadas crean impresiones sensoriales que utilizan los tres canales de aprendizaje. El CEREBRO PRIMITIVO se cree que la historia le está sucediendo a él. • Utilice buenos Visuales. Revise sus transparencias. ¿Contienen solamente la repetición de lo que explica? O peor, ¿se dedica a leerlas? ¿O sirven para crear un nuevo nivel de entendimiento con el apoyo de información Visual? • Involucre a la audiencia, haciéndola participar. Así van a usar el canal kinestésico. Pregúnteles, hágales responder alzando la mano, déjeles hablar, presénteles ejercicios, permítales tocar objetos o hágales participar en las demostraciones. Déles refuerzo positivo cuando participen. Todo esto estimula su canal kinestésico y al final al CEREBRO PRIMITIVO. Otra forma de usar los tres canales es utilizar las palabras que los evocan. Por ejemplo, “¿Ve lo que digo?” funciona muy bien con personas Visuales. “Le escucho” va mejor para las personas Auditivas y “¿Se siente bien, no es verdad?” es efectivo para los

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Neuromárketing. El nervio de la venta

Kinestésicos. Introduzca variaciones en su lenguaje, además de utilizar objetos y así mantendrá el CEREBRO PRIMITIVO despierto. Un consejo: ¿recuerda la mejor pregunta que se podía hacer para recibir una Respuesta Pública Positiva en el momento del Cierre? “¿Qué piensa al respecto…?” Advierta que esta pregunta es neutra desde el punto de vista de los canales de aprendizaje. Así no se corre el riesgo de preguntar “¿Ve cuáles son los beneficios de la solución?” a una persona Auditiva.

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Capítulo VII. PASO 4: Dialogar con el...

Clave #6 para potenciar el Mensaje: Historias “La persuasión funciona mejor cuando el persuadido no es consciente de ser influenciado” Dr. Joseph LeDoux, profesor del Centro de Neurociencia de la Universidad de New York

¿Recuerda los diferentes Captadores de Atención como los Mini-dramas y los Juegos de Palabras? También las Historias eran excelentes Captadores de Atención. De hecho las Historias son tan eficaces que deberían obligatoriamente formar parte de cualquier presentación. Si debe utilizar la comunicación cara a cara para hacer llegar sus mensajes, debe contar historias como recurso estratégico para influenciar a sus interlocutores. Además de Captador de Atención, las Historias se pueden utilizar como explicación de las Piezas para construir un Buen Mensaje, en la Fotografía Panorámica, en las Pruebas del GAIN o en el Manejo de Objeciones. En realidad los mejores mensajes son los que se apoyan en una Historia completa de principio a fin. Las Historias influyen más que cualquier dato racional. Pero ¿cómo es posible que un hecho en apariencia tan inocuo como contar una historia llegue a tener un efecto tan poderoso sobre su audiencia? Una vez más hay que tener presente al CEREBRO PRIMITIVO. Somos seres racionales, pero cuando vemos una película, a menudo sentimos fuertes emociones que nos llevan a la tristeza, al enojo o incluso a las lágrimas. Sabemos que es ficción: 100% Hollywood. El héroe no muere realmente, o la pequeña criatura no ha perdido a sus padres y, a pesar de ello, lloramos. Nuestro Cerebro Nuevo sabe perfectamente que nada malo ha ocurrido realmente, pero el verdadero jefe, el CEREBRO PRIMITIVO, con su nivel primitivo de

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inteligencia, no hace diferencias entre la realidad y una historia bien contada. Es más, el CEREBRO PRIMITIVO deja ir un torrente de hormonas que disparan nuestras glándulas lacrimales y las otras respuestas psicológicas. Las buenas historias tienen más impacto sobre nuestro CEREBRO PRIMITIVO y nuestro subconsciente que cualquier otro hecho racional. La clave para crear buenas historias está en: • Crear un mundo de impresiones sensoriales usando claves visuales, auditivas y kinestésicas que engañen al CEREBRO PRIMITIVO haciéndole creer que lo que se cuenta es real. • Conectar claramente la historia que se cuenta con el entorno de sus clientes: ¿por qué deben estar preocupados? • Asegurarse de que la historia que cuenta tiene un mensaje. Y si esto es así, ¿por qué es tan raro escuchar buenas historias? “El problema real es que muy poca gente sabe contar una historia. Y lo que es peor, no saben que no saben contarla”, afirma Jerry Weissman, un experto presentador y consejero de presidentes de grandes compañías como Intuit o Yahoo, en su libro Presentaciones para ganar: el arte de contar historias. Recuerde que el CEREBRO PRIMITIVO es visual y que aunque usted piense que sus presentaciones PowerPoint cuentan una buena historia, la realidad es que muy a menudo se parecen mucho más a las guías telefónicas –todo texto– que a una buena película que agrade a los espectadores.

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Capítulo VII. PASO 4: Dialogar con el...

Si tiene niños, conocerá probablemente la diferencia entre un buen cuento y uno que no lo es. Si el niño se va a jugar a mitad de su cuento, es una buena señal de que debe mejorar su técnica. El impacto de una historia depende de: • Su contenido • La forma de contarla Tiene que ser bueno en ambos aspectos si realmente quiere inclinar a su audiencia a comprarle hoy mejor que mañana. Hablando del contenido, encontrará en este libro material para crear su propia historia, empezando por el PAIN de su audiencia, seguido de sus únicos CLAIMS y por las Pruebas del GAIN. Este esquema tendrá el máximo impacto en su audiencia. Si hablamos de la forma de contarla, su Credibilidad le añadirá impacto. Este libro ha señalado ya cuáles son las principales variables que reforzarán o disminuirán su impacto: credibilidad, audacia, entusiasmo, integridad, afinidad y finalmente sus palabras, su voz y su lenguaje corporal. Las mejores historias son las historias reales que le han sucedido a usted o a alguien cercano a usted, porque cuando las cuente, lo hará con el entusiasmo de un testimonio activo, su historia será creíble para el CEREBRO PRIMITIVO de su audiencia. O ha nacido ya como un gran contador de historias, o puede aprender a serlo. Existen buenos libros que le pueden ayudar. O mejor todavía, apúntese a clases de interpretación. Para terminar permítame contarles una última historia: Uno de nuestros clientes se estaba preparando para realizar una presentación atractiva destinada a un comité de compra de una multinacional. Estaba en juego pasar a una lista de tres finalistas y ganar un contrato de 50 millones de dólares o perder y ver cómo se evaporaban varios millones de negocio al año. Cuando la empresa nos contactó, el equipo ejecutivo tenía el plan de preparar una presentación técnica estándar en PowerPoint que, aunque daba una imagen profesional, fallaría probablemente en convertirse en algo memorable y diferente del resto de la competencia. Había una

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única solución: diseñar una presentación que impactara al CEREBRO PRIMITIVO de los miembros del comité: olvidarse del PowerPoint. Heinz era un senior account manager con un carisma y una energía extraordinaria, poco aprovechada cuando tenía que hablar ante una pantalla iluminada con muchas líneas de texto. Aunque tenía más de 20 años de experiencia y había cerrado centenares de ventas con presentaciones PowerPoint, le desafiamos a que abandonara la idea tradicional y en su lugar contara una historia personal, algo que no tuviera que ver con la tecnología, para comunicar sus puntos fuertes con el máximo impacto. Heinz, que había sido por dos veces campeón del mundo de karate, brilló en esta ocasión con un estilo incomparable. Mientras la mayoría de los competidores en este caso eran grandes compañías con distintas unidades de negocio y divisiones, su compañía era la única dedicada al 100% al negocio del producto que había que ofrecer. Heinz empezó su recién preparada presentación con una transparencia en la que aparecían los logos de todos sus competidores; inmediatamente apagó el proyector y se dirigió cara a cara a la audiencia. Explicó que la diferencia principal entre sus competidores y su propia empresa era que la competencia no estaba concentrada en este sector. Así que, a pesar de su gran tamaño, no poseían el mismo nivel de experiencia en este terreno, ni habían conseguido el nivel de eficacia que Heinz y su empresa ofrecían. “Cuando enseño karate, comenzó explicando Heinz, algunos de los alumnos de niveles avanzados empiezan a sentirse confiadamente seguros de sí mismos al recibir el cinturón negro. Es realmente un nivel alto y requiere un trabajo duro conseguirlo. Así que me miran a mí, su instructor, llevando mi cinturón negro y empiezan a hacer comparaciones. Sienten que finalmente han llegado y que ahora están en la misma liga que su maestro. Están realmente orgullosos de romper tablas o ladrillos con rápidos y potentes golpes, patadas o puñetazos. Pero sucede que existen diferentes niveles, llamados “dans” dentro de los cinturones negros, continuó Heinz, y lo que los chavales no saben es que la distancia que separa a un “dan” de nivel 7-8, que es el nivel del campeón del mundo, de otro que acaba de conseguir su cinturón negro

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Capítulo VII. PASO 4: Dialogar con el...

y que está al nivel 1 de “dan”, es una experiencia y concentración de años y años. Literalmente miles de horas de práctica y concentración han forjado esta experiencia y no existe atajo para llegar a este nivel. Sólo años de esfuerzo, experiencia y concentración pueden lograrlo. El primer ejercicio que les hago hacer a mis alumnos en clase es romper un ladrillo, pero romperlo con un golpe de dos centímetros y medio de distancia. Ellos empiezan a jugar, intentándolo de todas las formas, golpeando tan fuerte como pueden. El problema es que con dos centímetros y medio no hay espacio suficiente para tomar inercia”. Heinz se aproxima a la mesa en la que están los miembros del comité de compra, se sienta y les enseña cómo hay que colocar la mano, vertical sobre la mesa, los dedos mirando hacia abajo y las puntas de los dedos ligeramente apoyadas en la mesa. De repente, cogiendo a todos por sorpresa, Heinz golpea veloz y fuertemente la mesa, arqueando con gran rapidez los dedos que impactan la mesa con un ruido violento. “No es suficiente conocer un determinado tema, ni es suficiente una gran concentración les dice, “es necesario el poder de los años practicando y trabajando la concentración en un tema”. El comité aún estaba procesando la avalancha de emociones que Heinz había despertado con su ejemplo. La presentación fue la mejor que vieron los del comité y siguieron hablando de ella durante meses. Después de una serie de eventos cuidadosamente pensados y muy ensayados, incluyendo poderosas historias destinadas a impactar al CEREBRO PRIMITIVO, la empresa de Heinz ganó la venta. Cuenta historias. Las buenas historias convierten los conceptos en visuales y tangibles. Lo convierten en personal, muestran contraste y generan potentes emociones. Resumiendo, las historias hablan el lenguaje que llega al CEREBRO PRIMITIVO.

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Neuromárketing. El nervio de la venta

Clave #7 para potenciar el Mensaje: Menos es Más “Haga que su conversación con hombres de negocio sea corta y ceñida” George Washington, presidente de EE.UU. ¿Hay algo más que se pueda hacer para maximizar su probabilidad de convencer? La respuesta es sí: haga sus mensajes más cortos. Imagine que está vendiendo un producto que tiene cien características. Estas cien características pueden fácilmente convertirse en 30 beneficios que a su vez pueden curar 10 PAINs de su cliente potencial. ¿No es obvio que debe explicar estos diez remedios? ¡Pues NO! Es una pregunta con truco. Debe centrarse solamente en los top tres, o incluso menos, beneficios que curen el PAIN número uno de su cliente. ¿Por qué? Porque el CEREBRO PRIMITIVO de su interlocutor lo prefiere simple. Al Cerebro de la Supervivencia le gusta poder elegir la mejor opción de un golpe de vista, porque el tiempo y la energía destinados al análisis tienden a oscurecer los problemas y a retrasar las respuestas. Pueden aflorar pensamientos como este: “Si compro un producto que es más complejo, aumenta la probabilidad de que algo vaya mal. Si un proveedor me ofrece un producto con tantas opciones, puede ser que yo no las necesite todas y esté pagando una solución más cara”. Por lo tanto, en lugar de dar a su cliente potencial todas las razones por las que debería comprar su producto, centre su mensaje solamente en tres CLAIMS que calmen su PAIN principal. “Menos es Más” significa que debe quitar de su mensaje todo lo que no sea un

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Capítulo VII. PASO 4: Dialogar con el...

valor directo para su interlocutor. Haga que cada elemento de su mensaje cuente. Busque la calidad, no la cantidad. Mire a su mensaje con los ojos de su interlocutor y pregúntese. “Bueno, ¿y qué? ¿Esta frase va a ayudarme a tomar la decisión?” Si la respuesta es no, quítela. Otra pregunta importante que debe hacerse: ¿Es esta frase absolutamente necesaria para que mi cliente potencial tenga una Fotografía Panorámica de mi solución o le incline a tomar la decisión? ¿Es la información que estoy suministrando necesaria para tomar la decisión de compra? Si no, usted está explicando, no vendiendo. Explicar es a veces necesario, pero considere dejar las explicaciones en un documento escrito que puede leerse posteriormente, no en una conversación cara a cara o en una llamada telefónica. Explicar NO es igual a Vender. No convierta una sesión de venta en un curso de formación. Si aplica los principios de “Convencer a través del CEREBRO PRIMITIVO”, se dará cuenta rápidamente de que simplificando el contenido sus presentaciones se podrán dar en la mitad del tiempo que duraban y así su impacto crecerá tremendamente. Su cliente potencial apreciará que le lleve sólo 30 minutos de su tiempo una presentación prevista para una hora, sin contar que esto le puede permitir a usted disponer de un tiempo extra para el manejo de objeciones. Revise las “Piezas para construir un buen Mensaje” y condense su mensaje, hasta que no pueda quitar nada más sin dejarlo sin sentido. No tenga miedo a quitar párrafos enteros de su mensaje si no pasan el test del “Bueno, ¿y qué?”. Recientemente ayudamos a uno de nuestros clientes a afinar lo que tenía que ser una presentación de dos horas, hasta dejarla en cuarenta poderosos minutos. Primero se resisten, pensando en sacar la máxima ventaja de las dos horas que les han concedido y en el temor de no aprovechar el tiempo de su presentación como sus competidores. Pero lo que descubren después es que al finalizar los cuarenta minutos de la atractiva presentación, el cliente ocupa el tiempo restante hablando con

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Neuromárketing. El nervio de la venta

ellos y dándoles más información y explicando sus reacciones. Al final resulta mucho más valioso el uso del tiempo concedido que las dos horas que los competidores han gastado hablando “a” su cliente. Y lo mejor de todo llega cuando el cliente valida la decisión tomada diciendo: “Su presentación es la única que hubiera deseado que durara más tiempo”. ¿Se siente culpable por exceso? No lo crea. “Convencer a través del CEREBRO PRIMITIVO” empieza desde el primer momento prestando atención a los detalles. Revise y revise cada detalle de su mensaje y hágalo tan eficaz y ajustado como sea posible.

A RECORDAR Para mejor convencer al CEREBRO PRIMITIVO utilice las 7 claves que potencian el mensaje y mejoran así su eficacia: 1. Utilizar la palabra Tú / Usted: así se facilita que el cliente potencial reconozca como suya la solución y le previene a usted de caer en la tentación de hablar sobre funciones y características 2. Credibilidad: su entusiasmo, energía y convicción impactan grandemente al CEREBRO PRIMITIVO de la audiencia 3. Contraste: cada una de las piezas utilizadas para construir el mensaje se realzan haciendo patente un contraste –antes/después, sin/con la solución, etc.4. Emoción: los clientes potenciales tienden a olvidar lo penosos que son sus problemas. Encienda constantemente el PAIN y hágalo personal 5. Estilos de Aprendizaje: La mayoría de los mensajes terminan siendo exclusivamente Auditivos. Utilice los otros dos estilos de aprendizaje, visual y kinestésico, para conservar la atención de la audiencia 6. Historias: el CEREBRO PRIMITIVO no puede distinguir entre la realidad y una historia bien contada. Explique historias o ejemplos para influenciar eficazmente a su audiencia 7. Menos es Más: Haga que cada segundo, cada objeto, cada palabra sea esencial en su mensaje

CapĂtulo 8 Practique, practique, practique

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Neuromárketing. El nervio de la venta

“Nadie tiene tanta suerte en el campo, como el que practica mucho” Chi Chi Rodríguez, jugador de golf profesional

hora ya posee una base sólida y un marco de referencia para ver la venta y la influencia de una forma nueva que está de acuerdo con las más recientes investigaciones sobre el cerebro. Es interesante comprobar cómo los mejores profesionales de la venta y presentadores utilizan muchas de estas técnicas intuitivamente, pero ahora usted sabe por qué funcionan: Convencen al verdadero decisor, al CEREBRO PRIMITIVO. La visión global de lo que necesita saber se encuentra en el póster que acompaña a este libro. Recuerde y practique los 4 Pasos para convencer a través del CEREBRO PRIMITIVO y cambiará para siempre la manera en que prepara y comunica sus mensajes: 1. Diagnosticar el “PAIN” (Pain = necesidad, pena, problema, sueño, objetivo) 2. Diferenciar su “CLAIM” (Claim = valor, solución, ventaja, beneficio) 3. Demostrar el “GAIN” (Gain = ganancia) 4. Dialogar con el CEREBRO PRIMITIVO (OLD BRAIN) No olvide nunca que su probabilidad de convencer es una combinación de las tres primeras variables que ayudan a crear el contenido, más una cuarta, que define la forma de comunicarlo al CEREBRO PRIMITIVO con impacto, tal y como se muestra en la siguiente ecuación:

Su probabilidad de convencer = PAIN x CLAIM x GAIN x (CEREBRO PRIMITIVO)3

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Capítulo VIII. Practique, practique, practique

Muchos libros sobre venta y presentaciones hablan de las habilidades de comunicación. Pero ninguno de ellos las une a la ciencia del CEREBRO PRIMITIVO. Para mejorar, obsérvese. Permita a su CEREBRO PRIMITIVO responder según su propio estilo. La mejor manera de practicar es la que sigue: • Grábese en video y evalúe su impacto sobre su propio CEREBRO PRIMITIVO. ¿Conecta visualmente? ¿Realza el mensaje con su lenguaje corporal? ¿Su voz, es convincente? ¿Utiliza las palabras y expresiones correctas? No tendrá una idea del impacto que puede causar, si no se ve y escucha a sí mismo tal y como lo van a ver y oír los demás. Recuerde: su lenguaje corporal transmite en gran medida su mensaje. Y dado que usted no puede verse a sí mismo durante la presentación, debe grabarla y analizarla críticamente. Trabaje primero en corregir sus principales debilidades, en lugar de dedicar mucho tiempo en mejorar sus puntos fuertes. • Haga una prueba de su presentación ante uno o dos colegas suyos. Pregúnteles abiertamente por sus impresiones. Las segundas y terceras opiniones tienen un gran valor. Cuénteles sus historias, represente sus mini-dramas y use los objetos con ellos. No espere que todo salga bien a la primera. Vuélvalo a repetir si es necesario. Pregúnteles si encuentran las Pruebas del GAIN únicas y dirigidas certeramente al PAIN de su cliente potencial.

Si experimenta algún tipo de ansiedad: •

Imagínese mentalmente a usted mismo realizando la presentación y recibiendo un caluroso aplauso. Si realiza esta visualización tan viva como sea posible, con detalles, estará entrenando a su CEREBRO PRIMITIVO a vivir el acontecimiento de antemano. Cuando se encuentre delante de la audiencia real, su CEREBRO PRIMITIVO sentirá que ya lo ha vivido antes y que no es un acontecimiento nuevo y ame-

•

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Neuromárketing. El nervio de la venta

nazador que deba generar ansiedad. Repita este ejercicio días, e incluso semanas, antes del gran acontecimiento. Realice respiraciones profundas horas o minutos antes de empezar. Suministrando abundante oxígeno a su cuerpo disminuirán sus palpitaciones y a su vez su cerebro recibirá la señal de que todo va bien y desaparecerán gradualmente los síntomas de ansiedad.

¡Felicidades! Acaba de aprender la manera más eficaz de impactar en sus ventas y presentaciones activando los estímulos del nervio de la venta en las mentes de sus clientes potenciales. Ahora que conoce este modelo único del Neuromárketing, no solamente disfrutará del tremendo poder de crear y transmitir mensajes poderosos, sino que también podrá reconocer cómo los demás pueden influenciarle a Ud. hablándole el lenguaje de su propio CEREBRO PRIMITIVO.

Convencer a travĂŠs del CEREBRO PRIMITIVO en la vida diaria

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Neuromárketing. El nervio de la venta

E • • • • • • • •

n esta sección se describe cómo Ud. puede seguir los 4 Pasos en situaciones comunes pero importantes de la vida cotidiana incluyendo: Segmentar Clientes Potenciales Diseñar Anuncios Impresos Crear Webs Escribir emails Dejar Mensajes Telefónicos Preparar Discursos Realizar Presentaciones Conseguir un Trabajo

Al Segmentar Clientes Potenciales

magine que va a introducir un nuevo producto al mercado dirigido a múltiples grupos de personas. Necesita encontrar primero el grupo o segmento que le ofrezca más probabilidad de éxito. ¿Cómo identificar el segmento que con mayor probabilidad va a comprar su producto?

Paso 1: Diagnosticar el PAIN Primero debe agrupar a sus clientes potenciales en segmentos con PAIN similar. Esto puede requerir una extensa investigación de mercado y de un gran conocimiento del mismo. Es muy efectivo realizarlo con la contribución de todos los departamentos involucrados: márketing, ventas, técnicos expertos, publicidad y directivos. Evalúe el factor PAIN de cada segmento entre 0 y 1.

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Capítulo VIII. Practique, practique, practique

Paso 2: Diferenciar sus CLAIMS Elija y evalúe para cada segmento cuáles son sus CLAIMS. Deben solucionar el PAIN principal del segmento. Evalúelos entre 0 y 1.

Paso 3: Demostrar el GAIN De nuevo, para cada segmento debe evaluar la solidez de la prueba de cada una de sus propuestas de valor. ¿Dispone de buenas historias de clientes con PAIN similar, o sólo puede usar datos de mercado o su visión? Evalúe sus pruebas con un factor entre 0 y 1. Calcule a continuación el atractivo de cada Segmento

Atractivo del Segmento = (PAIN) x (CLAIM) x (Prueba del GAIN) Los valores más altos de Atractivo del Segmento le indicarán dónde tiene la fruta madura, esto es, el grupo de clientes que le comprarán con mayor facilidad. A continuación, calcule el tamaño de cada segmento, en número de clientes potenciales o en cifra de ventas, como puede ver en las fórmulas siguientes:

Oportunidad del Segmento = (PAIN) x (CLAIM) x (Prueba del GAIN) x (Tamaño Segmento) o

Oportunidad del Segmento = (Atractivo del Segmento) x (Tamaño Segmento) En el siguiente ejemplo (ver figura 9.1), damos valores al PAIN, los CLAIMS, la Prueba del GAIN y anotamos el tamaño para cada uno de los cuatro segmentos del ejemplo. A continuación se calcu-

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Neuromárketing. El nervio de la venta

Atractivo y Oportunidad de los Segmentos Segmento A

Segmento B

Segmento C

Segmento D

PAIN

0.8

0.9

0.6

0.8

CLAIM

0.7

0.9

0.95

0.8

0.5

0.6

0.8

0.56

0.405

0.342

0.512

Tamaño del Segmento ($M)

100

150

120

Oportunidad del Segmento

40.5

51.3

61.44

Prueba del GAIN Atractivo del Segmento

Figura 9.1 - Segmentos

lan el Atractivo del Segmento y la Oportunidad del Segmento utilizando las fórmulas descritas. Esta forma de cálculo permite combinar de una manera sencilla el tamaño y el valor, con los puntos fuertes de cada segmento de mercado. Las estrategias de márketing se dirigen a menudo al segmento mayor de mercado. Otras veces se decide ir a los mercados que reconocen los puntos fuertes de nuestros productos. Ambos casos pueden resultar erróneos, si no tiene en consideración otros factores, como la resistencia que se puede encontrar en un segmento del mercado determinado. La estrategia debe depender de la situación en que se encuentre. En el ejemplo presente, si quiere encontrar los primeros clientes, vaya al Segmento A, donde tiene una mejor posición competitiva. Si, presionado por el tiempo, decide cerrar cuanto antes un cierto importe de ventas, deberá elegir el Segmento con mayor Atractivo. En este caso el Segmento A.

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Capítulo VIII. Practique, practique, practique

Si quiere dirigirse directamente al Segmento mayor, deberá ir al C. El problema en este caso, es que, aunque sea el Segmento con el mercado potencial de mayor tamaño, no será fácil vender en él ya que tiene un Atractivo de sólo el 34,2%. Si decide poner el foco de sus campañas de márketing en el Segmento donde el PAIN sea más fuerte, deberá dirigirse al Segmento B. Los clientes de este Segmento estarán más inclinados a comprar, pero habrá dificultades. La aproximación a este Segmento puede ser productiva con una campaña de tiro directo para productos de bajo precio destinados a un mercado masivo, pero vea que la Prueba del GAIN es sólo del 0.5 y por lo tanto el Atractivo y la Oportunidad de este Segmento son ambos bajos. La mejor elección a largo plazo sería escoger el Segmento D, que tiene la Oportunidad más alta. Este tipo de análisis proporciona una gran flexibilidad en la elección de estrategias. Puede escoger diferentes Segmentos en diferentes momentos de la vida del producto o elegir en función de los recursos disponibles. En cualquier caso dispone de una herramienta simple pero potente, para ayudarle en sus decisiones de márketing.

Al diseñar Anuncios impresos Paso 1: Diagnosticar el PAIN Debe hacerse a través de una apropiada investigación de mercado, entrevistas con clientes potenciales y un eficaz análisis basado en su conocimiento del mercado. Haga un listado de las principales áreas del PAIN y concéntrese en el PAIN principal. En los anuncios impresos, debe dedicar el 75% del tiempo a este primer paso: si se equivoca en seleccionar el PAIN, promocionará los GAIN erróneos y estará saboteando la venta incluso antes de que empiece.

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Neuromárketing. El nervio de la venta

Dado que el titular posee más del 50% del poder en un anuncio impreso, debe encontrar un Captador de Atención que se dirija directamente al PAIN y al respiro que va a obtener con su solución.

Paso 2: Diferenciar sus CLAIMS Elija un CLAIM (máximo dos) y construya su mensaje sobre el PAIN que puede ser satisfecho con su CLAIM específico.

Paso 3: Demostrar el GAIN Esta es la parte más difícil de los anuncios impresos: probar el valor sin utilizar demasiado texto. La Prueba del GAIN debería salir claramente de las imágenes.

Paso 4: Convencer a través del CEREBRO PRIMITIVO A este paso debería dedicar la mayor parte del 25% de su tiempo restante. La clave es la Creatividad. Los anuncios impresos suelen contener exclusivamente un Captador de Atención o una Fotografía Panorámica: es difícil insertar en una sola página demasiados mensajes. Simplemente no hay espacio para ello. Una Fotografía Panorámica es con frecuencia la forma más efectiva de llegar al CEREBRO PRIMITIVO porque es Visual. Cuando está bien ligada con un texto breve e impactante, su fuerza es máxima. De hecho, una fotografía utilizada como Captador de Atención dobla la fuerza del anuncio: el lector suele sentirse identificado con el PAIN de la fotografía y por lo tanto sentirá como suya la satisfacción del PAIN. Cuando utilice una Fotografía Panorámica, no olvide el Contraste. Retrate la vida de su cliente potencial tal como existe hoy, sin sus productos, y luego la vida de mañana con ellos. Asegúrese que el 80%

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Capítulo VIII. Practique, practique, practique

del anuncio es imagen visual y reduzca al mínimo el texto, pues la gente a menudo no dedica el tiempo a leer. Sólo dispone de pocos segundos para llegar al CEREBRO PRIMITIVO. ¡Hágalo Visual! Asegúrese de que el anuncio va realmente dirigido al público que lee esta revista o periódico. Prepare el mensaje personalizado al PAIN que estos lectores tienen en común. Todos los ejemplos de anuncios que aparecen en este libro siguen este patrón. Dos o tres incluyen incluso los CLAIMS. La Prueba del GAIN suele estar en la misma imagen del anuncio. ¿Recuerda el anuncio del pescador de salmón de CareerBuilder Network? Los anuncios impresos no suelen contener la descripción de la propuesta de valor: simplemente van destinados a captar su atención. Dado que es casi imposible cerrar una venta con sólo ver el anuncio, su objetivo es despertar suficiente interés para tomar una acción como llamar o entrar en la web. En un anuncio impreso, suele haber suficiente espacio para realzar el PAIN. Asegúrese de impactar al CEREBRO PRIMITIVO haciendo patente cuán penosa es la situación sin su solución.

En su Web Paso 1: Diagnosticar el PAIN Aquí también debe conocer perfectamente quién es su audiencia objetivo y cuál es el objetivo de su web. ¿Es el objetivo de su web atraer inversores, conseguir clientes potenciales, llamar la atención de buenos profesionales o motivar a sus empleados? El PAIN principal de cada uno de ellos no es el mismo. Suponiendo que el principal objetivo de su web fuera conseguir nuevos clientes potenciales, es importante que previamente los clasifique en grupos que sufran un PAIN similar. El CEREBRO PRIMITIVO no está interesado en el PAIN de los demás. Por lo tanto puede ser oportuno crear distintas entradas en la web en función del PAIN principal de cada grupo. Si descubre que sus clientes

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Neuromárketing. El nervio de la venta

potenciales se pueden segmentar en tres grupos con distinto PAIN, puede considerar crear tres partes distintas en su web para dirigirse separadamente a cada Segmento.

Paso 2: Diferenciar sus CLAIMS Elija dos o tres CLAIMS. Centre todos los mensajes a cada Segmento de sus clientes potenciales a incidir sobre el PAIN que queda solucionado con sus CLAIMS.

Paso 3: Demostrar el GAIN Típicamente, una web es el sitio apropiado para desarrollar las Pruebas del GAIN. Así pues, para cada segmento, desarrolle la matriz de valor y utilice las pruebas más potentes que encuentre. Por ejemplo, una historia de cliente, junto con imágenes y con citas de sus directores, constituye una prueba de valor que causará un gran impacto en el CEREBRO PRIMITIVO porque es un mensaje tangible y personal. Una web es versátil. Debe contener tan poco texto como sea posible en su primera página, pero debe contener enlaces a otras páginas con texto de más detalle, fotografías, gráficos, sonido, etc. para el que lo desee. Incluya audio y vídeo si es posible y aproveche todas las ventajas que le vayan ofreciendo las últimas versiones de los navegadores de Internet. Las web bien diseñadas son uno de los medios en los que puede incluir infinitos detalles sin aburrir a los que sólo buscan lo básico.

Paso 4: Convencer a través del CEREBRO PRIMITIVO Para cada Segmento use un Captador de Atención que lleve a sus clientes potenciales a experimentar su PAIN principal. Utilice

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Capítulo VIII. Practique, practique, practique

la Fotografía Panorámica que visualmente muestre cómo puede usted impactar su entorno. Desarrolle sus CLAIMS y repítalos frecuentemente en todas las páginas. Profundice en los detalles de las Pruebas del GAIN, pero no hablando de usted y de su compañía, sino de cómo puede mejorar la vida de su cliente desde el punto de vista financiero, estratégico y personal. Puede tener una sección en la web que hable de usted, pero cuide que esta sección no esté nunca antes del PAIN y de los CLAIMS. Haga fácil la navegación, para que el cliente encuentre rápidamente la sección que le interese y no tenga que llegar a la Prueba del GAIN después de 20 clics.

En sus ‘Emails’ Paso 1: Diagnosticar el PAIN Primero necesita obtener el nombre y la función exacta de la persona a la que se quiere dirigir. El CEREBRO PRIMITIVO es centrado-en-sí mismo, no es extraño pues que muchas personas no abran los mails que puedan parecerles masivos. Un buscador como Google puede proporcionarle información sobre sectores industriales, asociaciones profesionales y competidores. En las webs de sus clientes potenciales puede encontrar indicios de su PAIN particular y así personalizar su Captador de Atención. ¿Están consiguiendo sus objetivos? ¿Han realizado adquisiciones o reorganizaciones? ¿Están lanzando nuevos productos? ¿Qué dice la prensa sobre ellos? ¿Cómo puede impactar todo esto a la persona a quien se va a dirigir? Por ejemplo, si tiene intención de dirigirse al vicepresidente de Ventas y la compañía no ha conseguido sus objetivos de crecimiento en los últimos trimestres, prepárese para ofrecer a esta persona algo que le ayude a incrementar las ventas.

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Neuromárketing. El nervio de la venta

Paso 2: Diferenciar sus CLAIMS Probablemente este no es el mejor momento para mostrar sus CLAIMS. Si a pesar de ello cree oportuno presentarlos tan temprano en el proceso de venta, asegúrese de que son verdaderamente únicos y que más tarde podrá volver a mostrarlos acompañados de sólidas pruebas del GAIN.

Paso 3: Demostrar el GAIN En un breve mail, no tiene demasiadas oportunidades de probar el GAIN. Sin embargo el núcleo de su mensaje debe ser el beneficio que tiene su solución para él. En una nota al final puede incluso incluir una cita de otro cliente que dé un testimonio de un GAIN. Para incrementar el impacto de este mail puede, de forma creativa, reemplazar la cita por un audio, o mejor, por un videoclip del cliente dando su testimonio en persona. La mayoría de los programas de mail ofrecen estas posibilidades. Si usa el vídeo, compruebe que tanto la voz como el lenguaje corporal acompañan al mensaje.

Paso 4: Convencer a través del CEREBRO PRIMITIVO El tiempo que un cliente potencial dedica a un mail es extremadamente corto, igual que en el caso del anuncio impreso. Su Captador de Atención será vital. Necesita en primer lugar escribir en la línea de “asunto” una frase que le lleve a abrir el mail. Dentro del mail debería incluir algún gráfico visual: una Fotografía Panorámica Contrastada sería lo mejor y que se abriera rápidamente con el mail. Ya que no puede usar ni su voz ni su cuerpo para dotar de energía el mail, elija cuidadosamente las palabras y expresiones. Escriba un mensaje tan personal como pueda para excitar al estímulo centrado-

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Capítulo VIII. Practique, practique, practique

en-sí-mismo del CEREBRO PRIMITIVO. Un detalle simple que puede ayudar es cortar y pegar el logo de su cliente en el mail. Presente las Pruebas del GAIN con las menos palabras posibles y repita sus CLAIMS al menos un par de veces. Recuerde que Menos es Más: el mail no debe tener más de media página. Las estadísticas dicen que si el mensaje supera en tamaño la pantalla, muchas personas no llegan a hacer el esfuerzo de ver el resto. Termine el mail con un objetivo claramente expresado.

Ejemplo: Supongamos que quiere conseguir una entrevista de una hora con un directivo de una compañía importante de software llamada IBN (Internacional Business Network). Esa persona no le conoce, pero usted está convencido de que pueden ser usuarios de su producto. Ha visto en su web que la facturación va decreciendo. Sabe por contactos que la moral de la fuerza de ventas es baja. Y precisamente usted cerró una venta con uno de sus competidores hace unos meses, una compañía llamada GNS (Global Networking Solutions), que acaba de publicar un incremento de sus ventas en este último trimestre. El producto de su compañía es un CRM (Customer Relation Management) y el nombre de su empresa es CloseProspects. Ha obtenido de la web la curva de ventas de IBN y su logo. Esta es una forma de conseguir un mensaje personal e introducir una prueba financiera del valor, corta pero efectiva. No olvide utilizar el color. A continuación se muestra el ejemplo del mail que podría escribir.

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Apreciado Sr. Smith, ¿Y si pudiera cambiar la curva de las ventas de

de esta forma?:

¿Y si su fuerza de ventas pudiera cerrar más contratos y estrechar sus relaciones con los clientes? Usted sabe que otras compañías de software, como la suya, han obtenido un crecimiento significativo en las ventas después de adquirir nuestro software CRM. ¿Cómo? • Cerrando más ventas • Estrechando las relaciones con los clientes Sharen Tilst, vicepresidente de Ventas de GNS, comentó: “Con el nuevo CRM de CloseProspects, nuestros vendedores han cerrado un 25% más de ventas y nuestros técnicos de soporte han conseguido finalmente tener una relación cercana y positiva con los clientes. El ratio de satisfacción ha mejorado en un 47%” Si desea incrementar sus propias ventas y la satisfacción de sus clientes, póngase en contacto conmigo John Goodman al 5551212. Con su éxito en mi mente, John Goodman Experto en CRM ColseProspects.com

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Capítulo VIII. Practique, practique, practique

En sus Mensajes Telefónicos ¿Piensa que los mensajes telefónicos son como los “agujeros negros”? ¿Envía sus mensajes y no hay respuesta?. Cuando llame por teléfono esté preparado para hablar con la persona, pero si no la encuentra, deje un mensaje de voz, poderoso, de manera que no pierda una oportunidad de oro.

Paso 1: Diagnosticar el PAIN Antes de llamar, descubra cuántas más cosas pueda del cliente.

Paso 2: Diferenciar sus CLAIMS No necesita describir sus CLAIMS, ya que lo más probable es que no disponga de suficiente tiempo. Y si lo hace deprisa y corriendo no servirá de nada, porque su cliente no los recordará.

Paso 3: Demostrar el GAIN Dé un mensaje breve sobre la Prueba del GAIN. En función de la persona a quien esté llamando, el GAIN financiero puede que sea el más potente.

Paso 4: Convencer a través del CEREBRO PRIMITIVO No descuelgue para llamar, si antes no ha escrito lo que va a decir. Prepare dos escenarios: • Uno para dejar un mensaje de voz • Otro para hablar con la persona que busca, si se pone al habla.

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Típicamente, los mensajes de voz deben ser muy cortos: 20 – 30 segundos como máximo. Si empieza el mensaje con su nombre y el cliente no le conoce, corre el riesgo de que lo borre antes de oírlo. Hoy en día, que el tiempo es escaso para todo, muchos clientes potenciales no tienen tiempo para dedicarlo a lo que parece ser otra venta estándar más. Por lo tanto, básicamente lo que tiene que hacer es comenzar con un Captador de Atención y una Prueba del Gain, breve y potente. Y termine con su información de contacto. Menos es Más. Quite toda palabra innecesaria. El único elemento de comunicación que está bajo su control es la voz, por lo tanto practique, practique y practique antes de las llamadas. Ponga especial cuidado en el tono, la rapidez de su habla y el uso de la voz de “su mejor amigo”. Utilizando el mismo ejemplo del mail anterior, he aquí lo que podría decir apoyándose en una breve Prueba Financiera del GAIN: “Sr. Smith, ¿y si pudiera incrementar sus ventas en un 25%? Sí, cerrando más contratos y creando mejores relaciones con sus clientes. Esto es lo que han conseguido en GNS. Tres meses después de instalar el CRM de CloseProspects, GNS ha reconocido un 12% de crecimiento y un 47% de incremento de satisfacción de los clientes. Para hablar con más detalle de cómo también usted podría conseguir resultados parecidos, llame a John Goodman, de CloseProspects al 555-1212” Podría además mejorar el impacto de este mensaje si añade a continuación un mensaje pregrabado, corto (10 segundos), del testimonio de Sharen Tilst, grabado por ella misma, diciendo: “Mi nombre es Sharen Tilst y soy la vicepresidenta de Ventas de GNS. Tres meses después de instalar el CRM de CloseProspects hemos incrementado las ventas en un 12% y la satisfacción de nuestros clientes en un 47%”. Recuerde que la historia de un cliente es buena, pero la cita testimonial es aún mucho mejor.

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Capítulo VIII. Practique, practique, practique

En sus Discursos Paso 1: Diagnosticar el PAIN Encuentre el PAIN más común entre los asistentes. Apártese de decir generalidades y sea tan concreto como pueda sobre el PAIN. Seleccione el PAIN más agudo. Pregunte a la audiencia si coincide con su diagnóstico e identifique los movimientos de cabeza como un Sí.

Paso 2: Diferenciar sus CLAIMS Escoja los CLAIMS que se correspondan con el PAIN identificado.

Paso 3: Demostrar el GAIN Elija las pruebas que sean más relevantes para su audiencia como grupo y que sean las más potentes.

Paso 4: Convencer a través del CEREBRO PRIMITIVO Utilice todas las Piezas para Construir un Buen Mensaje estudiadas en este libro: Captador de Atención, Fotografía Panorámica, CLAIMS, Pruebas del GAIN, Manejo de Objeciones y Cierre. Puede presentar sus credenciales en el discurso, pero preferiblemente hágalo después del Captador de Atención. Su introducción debe establecer su credibilidad para que la audiencia esté abierta a recibir su información como la de un experto en el tema. Sea conciso pero informativo, preciso, visual y personal. Explique por qué es interesante para ellos prestarle atención.

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En su libro Leading Out Loud, el autor Ferry Pearce ofrece un buen ejemplo de cómo dar las credenciales. Ferry explica el caso de un joven profesional que fue presentado a la audiencia, hombres de negocio, simplemente como un “consultor medioambiental” que iba a hablar sobre el tema de la “conservación urbana”. El consultor estaba preparado para recibir cualquier tipo de presentación y siguió hablando a su audiencia de esta forma. “He sido muy afortunado al haber podido dedicar la mayor parte de mi vida preparándome para este trabajo”, dijo. “He estado casi 25 años en la universidad y otros 30 en el mundo exterior. He viajado del océano Ártico al ecuador. He subido a los picos más altos de Europa, y he caminado por las junglas de Borneo. Como consultor medioambiental he visitado durante seis años más vertederos de los que puedo recordar. He intervenido en el derrame de petróleo de Alaska y en vertidos de densas áreas urbanas. ¿Mi conclusión de todas estas experiencias? No estamos viviendo una existencia sostenible”. Busque el impacto. Recuerde que la forma en que se comunica es clave para captar la atención y convencer. Vigile que la temperatura de la sala sea adecuada y que esté bien iluminada. Esto impedirá que el CEREBRO PRIMITIVO de la audiencia se adormezca. Use fotografías reales, videoclips y audio. Involucre a la audiencia. Minimice el uso de texto. Module su voz, utilizando todas las técnicas que hacen un evento memorable. Variedad en los colores, en la voz y en los movimientos. Si otros presentadores utilizan PowerPoint, utilice un rotafolio si la sala no es muy grande. Tómese como una obligación usar al menos un objeto y contar varias historias. Diríjase a la audiencia directamente y de forma individual. Salga del podio. Muévase en el mayor espacio posible. Establezca y mantenga contacto visual con las personas de las primeras filas. Debe parecer diferente de los demás presentadores, mejor, debe parecer similar y amigo de la audiencia. Ensaye, ensaye y ensaye. No tiene que saberse el contenido de memoria, pero debe ser capaz de dar la conferencia sin leer. NO LEA bajo ningún concepto y no se limite a repetir lo que aparece escri-

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Capítulo VIII. Practique, practique, practique

to en las transparencias. Sus transparencias están para dar soporte a su presentación, no para reemplazarla. Recuerde que el CEREBRO PRIMITIVO es mucho más sensible a su energía que a sus transparencias, independientemente de lo bien hechas que estén.

En sus Presentaciones En el mundo de hoy, suele hacer falta el Sí de tres o cuatro personas para conseguir un contrato. Si realiza su trabajo de ventas eficazmente deberá contactar con todos los que pueden influir en la decisión final. Realizar una presentación formal de su oferta es una buena manera de contactar con todos ellos a la vez. El día tiene 24 horas para todos. Una gran diferencia de los que tienen éxito sobre los que no lo tienen es el uso eficaz de su tiempo. Por esto se recomienda que dirija su energía a sus clientes principales. Invierta tiempo en prepararse. Es mejor realizar una presentación por semana y cerrar el 30% que dar dos y cerrar el 10%. Los proyectos importantes no suelen cerrarse con una presentación. El objetivo de sus presentaciones debe ser o cerrar o lograr un compromiso que haga avanzar el proceso de la venta. Si su diagnóstico es el correcto y el cliente potencial lo reconoce así, si presenta sus CLAIMS únicos y los apoya con sólidas pruebas de los GAIN y además demuestra, fuera de toda duda, que SOLO su solución puede curar el PAIN, ¿por qué esperar más para tomar la decisión? Cada día que pase, seguirán perdiendo dinero. Llame así la atención del CEREBRO PRIMITIVO. Es altamente sensitivo a este razonamiento.

Paso 1: Diagnosticar el PAIN Descubra todo lo que pueda sobre el PAIN del grupo. No hay dos clientes potenciales con exactamente el mismo PAIN. Cuanto

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más concreto sea acerca de su PAIN, más rápidamente llegará a su CEREBRO PRIMITIVO. Idealmente, debería haber recabado de cada interlocutor, el reconocimiento de su diagnóstico del PAIN antes de la presentación. De esta forma tendrá la seguridad de que lo que está diciendo es la cura real del PAIN. Vaya a la web de su cliente, lea sus boletines, hable con personas internas, encuentre un pretexto para tener una reunión personal, aunque sea breve, con cada uno antes de la presentación conjunta para asegurar y confirmar el PAIN. Dígales, por ejemplo, que está preparando la presentación formal que tiene que realizar la próxima semana y le gustaría confirmar el PAIN, para estar seguros de que vamos a tratar los puntos que sean importantes para ellos y la presentación sea una buena inversión de su tiempo. Es inteligente conseguir la aceptación de cada uno antes de empezar la presentación general. Debería invertir la mayor parte de su energía en establecer estos encuentros, uno a uno, antes del día-D y así en el día-D su presentación sea 100% para convencer y 0% para explicar. El día-D tiene que estar dedicado a probar el valor de sus propios CLAIMS para resolver su PAIN. El principal problema es tener la seguridad que se dirige al PAIN correcto. Uno de los errores más comunes es preparar una presentación que explica cómo solucionar un PAIN que el cliente no tiene. La clave del éxito de una presentación formal es tener la seguridad que da que su cliente potencial le haya reconocido, previamente a la presentación general, el PAIN que usted ha diagnosticado.

Paso 2: Diferenciar sus CLAIMS Sepa también todo lo que pueda sobre sus competidores. Elija sus CLAIMS en función del top PAIN de su cliente y de las ofertas de sus competidores. Cuando conozca en profundidad la situación, entonces puede elegir de una lista preestablecida y cortar y pegar de allí los CLAIMS adecuados. Al preparar su presentación

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Capítulo VIII. Practique, practique, practique

escoja de los mensajes, aquellos que haya utilizado antes para otro cliente potencial, sólo si tenía el mismo PAIN y estaban los mismos competidores con similares ofertas. Si el PAIN y la situación actual de la competencia no son las mismas que en la situación previa, debe redefinir sus CLAIMS. Recuerde que debe encontrar o crear algo nuevo y único en su oferta, si no quiere tener que utilizar los descuentos para convertir su oferta en atractiva. Si acaban discutiendo de precio, es porque se ha saltado un paso en el proceso de la venta y no ha demostrado suficientemente el GAIN.

Paso 3: Demostrar el GAIN Presente solamente las Pruebas más sólidas del GAIN. Elija aquellas que sean las más relevantes para este cliente particular.

Paso 4: Convencer a través del CEREBRO PRIMITIVO Además de las Pruebas del GAIN, debe utilizar un Captador de Atención (para crear una primera buena impresión), una Fotografía Panorámica (para crear un fácil entendimiento de su oferta) y explicar CLAIMS poderosos (para ayudar al cliente a recordar sus beneficios diferenciales y únicos) Prepare la personalización de todo su mensaje a su PAIN específico. A veces algo tan sencillo como copiar y pegar el logo de su cliente en su presentación, despierta el sentimiento de que usted es el único que se preocupa del PAIN y de encontrar soluciones orientadas totalmente a su beneficio. Personalice su mensaje Si su empresa le proporciona presentaciones corporativas estándar ya preparadas, tómese tiempo en revisarlas bajo la óptica de los 4

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Neuromárketing. El nervio de la venta

Pasos que llevan a realizar una venta eficaz. Construya su mensaje con las 6 Piezas para construir un Buen Mensaje, siempre pensando en el CEREBRO PRIMITIVO. No desestime el poder de un gran Captador de Atención, de las buenas historias y de potentes imágenes Visuales. Organice su Propuesta de Valor conjuntamente con las Pruebas del GAIN, así su cliente captará el Valor sin esfuerzo. No confíe en que el cliente haga el trabajo: si usted no presenta los cálculos del beneficio sumando el valor que van a conseguir con sus tres CLAIMS y restando los costes respectivos, no espere que el cliente lo haga.

Hágalo breve Evite presentaciones que duren más de una hora. Esta clase de eventos largos, se convierten en una clase para explicar, no en una presentación de ventas.

Céntrese en el Cierre Repita sus CLAIMS una vez más. Consiga un Refuerzo Positivo en Público preguntando ¿Qué piensan al respecto…? Escuche abiertamente sus comentarios; responda a cualquier objeción que aparezca. Finalmente, haga que tomen el compromiso del paso siguiente: ¿Cuál va a ser el próximo paso? Si ha seguido y representado fielmente los 4 Pasos que incrementan la probabilidad de venta, el único resultado que va a tener sentido para ellos es comprarle a usted.

En sus Entrevistas de Selección Paso 1: Diagnosticar el PAIN Descubra todo lo que pueda sobre el puesto de trabajo para el que se presenta. ¿Por qué están haciendo una selección? ¿Cuál es el PAIN

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Capítulo VIII. Practique, practique, practique

que están experimentando ahora que no tienen el puesto cubierto? Si el puesto de trabajo que buscan es de director, ayúdeles a repensar su diagnóstico. Puede que necesiten a alguien con un perfil capaz de hacerlo y de hecho pueden llegar a la conclusión de que deben buscar otra cosa diferente y USTED les ha demostrado que tiene el perfil para ello.

Paso 2: Diferenciar sus CLAIMS Intente tener alguna impresión de los otros candidatos y elija sus CLAIMS de acuerdo con la situación. Escuche atentamente las habilidades que están buscando y escuche cuidadosamente lo que ellos digan de usted.

Paso 3: Demostrar el GAIN Prepare las Pruebas del GAIN: incluya estadísticas y evidencias de sus éxitos pasados. Por ejemplo: “En 5 años en ABC, bajo mi dirección las ventas crecieron un 45%”. ¿Puede presentar algún documento que lo pruebe? Para las entrevistas, prepare cómo va a presentar las Pruebas del GAIN. Como resumen, puede incluir un testimonio de alguien que cuente algo relevante sobre usted. Puede usar: • • •

Una lista de referencias con nombres de empresas reconocidas Citas de clientes o empresas anteriores en las que ha trabajado Cartas de recomendación o de agradecimiento

Paso 4: Convencer a través del CEREBRO PRIMITIVO Muestre al entrevistador que usted es un experto en lo que hace. Demuestre que su perfil concuerda con el que buscan. Asegúrese

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Neuromárketing. El nervio de la venta

de que su mensaje usa los 6 estímulos: centrado-en-sí-mismo, tangible, contraste, visual, emoción y principio y final. Resuma las tres principales habilidades que se necesitan en este puesto de trabajo y presente astutamente cómo sus CLAIMS cubren estas habilidades necesarias. Muestre que es único. Use un objeto, historia o mini-drama apropiados. Al inicio de la entrevista estreche la mano firmemente y durante la misma mantenga el contacto visual. Utilice la palabra TÚ / USTED. No hable de usted mismo: explique lo que puede hacer por ellos. En su currículo, cambie el orden de las cosas. Por ejemplo, si ha conseguido una referencia de uno de sus antiguos directores, colóquela al principio. Muestre su entusiasmo por el trabajo y por el sector de actividad. Tenga otras opciones de trabajo, así su desapego será real: nadie quiere contratar un candidato desesperado. Lea de nuevo la historia de Agnes, en el mini-drama de la sección “Captadores de Atención”.

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Neuropuntos

NEUROPUNTOS • • • • • • • • • • • • • • •

• • • • •

Incremente su probabilidad de cerrar la Venta utilizando los 6 únicos estímulos que mueven al Verdadero Decisor Evalúe si el PAIN es Financiero, Estratégico o Personal Aprenda a detectar y concéntrese en el PAIN de Alta Intensidad Concéntrese en las áreas del PAIN más sensitivas a corto plazo Asegúrese de que su interlocutor reconoce y acepta su propio PAIN Empiece su proceso de venta con preguntas abiertas Utilice el diálogo de diagnóstico como camino rápido para evaluar el PAIN principal de su cliente potencial Vender sin haber realizado un completo diagnóstico es como suministrar una medicina sin saber de qué enfermedad se trata Venda siempre algo que sea percibido como totalmente único Asegure que su CLAIM sea el único que haga o tenga algo específico Trate su solución como un invento y construya un mensaje firme sobre sus CLAIMS No hable del GAIN, pruébelo Haga del GAIN el centro de su mensaje Cree una fuerte impresión inicial, utilizando un poderoso Captador de Atención Cree una Fotografía Panorámica que muestre una imagen simple y visual de cómo su producto puede impactar el mundo de su cliente potencial Haga que sus CLAIMS se recuerden, repitiéndolos Para que sean fáciles de recordar trabaje sus CLAIMS hasta que sean lo más cortos y simples posible Presente evidencias concretas para ganar la confianza de sus interlocutores Trate las objeciones sacando la parte positiva de ellas Repita sus CLAIMS y solicite públicamente un reconocimiento positivo de los mismos.

• • • • • • • • • • • •

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En el momento del cierre diríjase a su viejo amigo, el CEREBRO PRIMITIVO usando la palabra Tú / Usted Mida su factor de credibilidad para incrementar su Eficacia en la Venta No se muestre temeroso sobre el resultado y mantenga un cierto desapego y frialdad respecto al mismo Para ganarse la confianza: mire, hable y siéntase como el mejor amigo de su interlocutor No es lo que diga, sino cómo lo dice lo que realmente importa Modulando su voz da muestras de energía positiva y de proyectar sentimientos Para construir confianza mantenga el contacto visual al menos durante 5 segundos Un fuerte contraste ayuda al CEREBRO PRIMITIVO del cliente potencial a tomar una decisión más fácil y rápida Sin emoción, no hay decisión. Emociones fuertes marcan al CEREBRO PRIMITIVO y lo dirigen directamente a la decisión La mayor parte de los mensajes, por defecto son “Auditivos”. Hágalos más “Visuales” y “Kinestésicos” El CEREBRO PRIMITIVO no percibe la diferencia entre realidad y una historia bien contada Menos es más

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Bibliografía

BIBLIOGRAFÍA Título

Autor

Tema

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Antonio Damasio

Neurociencia

Emotional Intelligence

Daniel Goleman

Cerebro e Inteligencia

The Primal Teen

Barbara Strauch

Neurociencia. Comportamiento

Executive EQ

R.Cooper, A.Sawaf

Liderazgo

Synchronicity

Joseph Jaworski

Liderazgo

Leadership in Paradoxical Age

Noel Tichy

Liderazgo

The Leadership Challenge

James Kouzes

Liderazgo

Influencing with Integrity

Genie Laborde

NLP

The Magic of Rapport

Jerry Richardson

NLP

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Neuromárketing. El nervio de la venta

The 22 Immutable Laws of Márketing

Al Ries, Jack Trout

Márketing

Strategy Pure and Simple

Michel Robert

Márketing. Estrategia

Crossing the Chasm

Geoffrey Moore

Márketing. Estrategia

Unleashing the Killer App

Larry Downes

Márketing

How Customers Think

Gerald Zaltman

Márketing

The Clue Train Manifesto

Locke, Levine, 1 Weinberger

E-comercio y voz

You’ve got to be Believed to be Heard

Bert Decker

Habilidades para presentar. Investigación sobre el cerebro

Integrity Selling

Ron Willingham

Ventas

Strategic Selling

Miller and Heiman Ventas

Samurai Selling

C.Laughlin, K.Sage Ventas

Presenting to Win

Jerry Weisman

Habilidades para presentar

Presentation Plus

David People

Ventas. Presentaciones

Presentation

Daria Price Bowman

Habilidades para presentar

Delivering Dynamic Presentations

Ralph Hilman

Habilidades para presentar

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Bibliografía

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Terry Pearce

Hablar en público

Loud and Clear: How to prepare and Deliver Effective Business and Technical Presentations

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Presentaciones en público

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Lee Harris

Clientes Potenciales. Ventas

The 7 Habits of Highly Effective People

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Eficacia en los negocios

In Search of Excellence

Tom Peters

Negocios

The One-Minute Manager

Ken Blanchard

Negocios. Dirección

On Dialogue

David Bohm

Teoría de la comunicación

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