Liderazgo de Equipos Unidad 1. El liderazgo
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Unidad 1
El liderazgo LIDERAZGO DE EQUIPOS
ÍNDICE 1.
CONCEPTOS, FINALIDAD Y COMPETENCIAS DEL LIDERAZGO. ................................ 4 1.1. Conceptos. ............................................................................................................................... 4 1.1.1.
Autoridad del líder. ........................................................................................................ 4
1.1.2. Liderazgo: definición. .................................................................................................... 5 1.2. Finalidad. .................................................................................................................................. 6 1.3. Competencias y aptitudes del liderazgo. ........................................................................... 6 1.3.1. ¿Cómo debe ser un líder? .............................................................................................. 6 1.3.2. 2.
El liderazgo: una necesidad en el ámbito empresarial. ........................................... 7
ESTILOS, FUNCIONES Y TIPOLOGÍA DEL LIDERAZGO. ............................................. 7 2.1. Identificación del propio estilo de liderazgo. ..................................................................... 7 2.1.1. Definición estilo. Variables. ......................................................................................... 7 2.1.2. Principales cometidos del gestor de equipos. .......................................................... 8 2.2. Estilos de liderazgo. ............................................................................................................. 10 2.3.
Funciones de un líder. .......................................................................................................... 10
2.4. Tipología del líder. ................................................................................................................ 11 2.4.1. El liderazgo transaccional. .......................................................................................... 12 2.4.2. 3.
El liderazgo transformacional. ................................................................................... 12
EL LÍDER DEL FUTURO: REQUISITOS, CAPACIDADES Y CUALIDADES. .................. 12 3.1. 3.2.
El líder del futuro. ................................................................................................................. 13 Los requisitos del líder del mañana. .................................................................................. 13
3.3.
Las cualidades y capacidades exigidas al líder del futuro. ............................................ 15
4. ¿LOS LÍDERES NACEN O SE HACEN? ....................................................................... 17 4.1. ¿Los líderes nacen o se hacen? .......................................................................................... 17
5.
4.2.
Aspectos que hay que evitar para ser un buen líder. ..................................................... 18
4.3.
El decálogo del buen líder. .................................................................................................. 19
EL LÍDER COMO MOTOR-CONDUCTOR DEL EQUIPO. .............................................. 19 5.1. El líder y el equipo de trabajo. ............................................................................................. 19 5.1.1.
¿Cómo ha de ser un líder con su equipo de trabajo? .............................................. 20
5.1.2. 5.1.3.
Características de un equipo equilibrado y eficaz: ................................................. 20 Funciones del líder con su equipo de trabajo. ......................................................... 20
5.2. 5.3.
El líder como motor-conductor del equipo. ...................................................................... 20 El líder como integrador del equipo. .................................................................................. 21
5.4. 5.5.
El líder como conductor estratégico del equipo. ............................................................. 22 El papel de la motivación en la función del líder. ............................................................. 23
5.5.1.
Liderar es también ilusionar y motivar. .................................................................... 23
5.5.2.
La motivación del equipo. ........................................................................................... 23
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6.
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IMAGEN Y COMUNICACIÓN. ..................................................................................... 24 6.1. 6.2.
Factores que proyectan imagen. ....................................................................................... 24 Qué es y qué no es comunicar. ........................................................................................... 26
6.3. 6.4.
Barreras personales de la comunicación. ......................................................................... 26 Decálogo para una comunicación efectiva. ..................................................................... 27
6.5.
Conclusiones. ........................................................................................................................ 28
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1. CONCEPTOS, FINALIDAD Y COMPETENCIAS DEL LIDERAZGO. ¿Cómo ha evolucionado el liderazgo? "El liderazgo es como la belleza, difícil de definir pero fácil de reconocer, si uno lo ve." Warren Bennis, escritor inglés especializado en liderazgo Desde mucho tiempo atrás se han planteado numerosas cuestiones acerca del liderazgo, su concepto, sus características y las repercusiones que tiene en la empresa, en los equipos, etc., pero no fue hasta el siglo XX cuando comenzaron a investigarse científicamente las cualidades o rasgos peculiares de la personalidad del líder y los factores que repercutían en la efectividad de esta figura. Todos los estudios ponen de manifiesto la idea de que existen diferentes tendencias en el liderazgo y varias habilidades clave en el líder. Pese a los distintos enfoques que se le han dado al tema, una cosa se hace evidente: para poder asumir posiciones de liderazgo se necesita demostrar inteligencia, perseverancia, determinación y compromiso. “Necesitamos líderes que además sean capaces de evocar sus propias fuentes de osadía, espíritu y coraje, e instar a otros a recordar las suyas, para que juntos revolucionen la forma en que se han hecho las cosas durante generaciones, y se aventuren en el mañana sin miedo, con valentía y determinación.” Tom Peters, escritor y consultor experto en gestión Cuando hablamos de liderazgo pensamos en personas con éxito que destacan en su profesión, personas que son casi visionarias y que tienen la capacidad casi intangible para hacer bien las cosas e inspirar a sus trabajadores. Capaces de fijar una meta y de persuadir a los otros para recabar el apoyo necesario para alcanzarla. 1.1. Conceptos. Hablaremos de la autoridad del líder y de la definición de liderazgo. 1.1.1. Autoridad del líder. El líder no es un jefe que se queda en su despacho, no es alguien que controla los horarios o los sueldos de sus trabajadores, no es la persona que contrata y despide a sus empleados. Antiguamente, los líderes, sí disfrutaban de una autoridad indiscutible. Pero hoy en día esto ya no es así, pues las empresas actuales son menos jerárquicas y los líderes de estas consideran poco práctico ejercer de máxima autoridad empresarial. Actualmente es necesario que los empresarios demuestren flexibilidad, sean capaces de 4
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entender una fuerza de trabajo cada vez más joven y que cuestionen a menudo la autoridad.
Recuerda Es necesario plantearse la necesidad de ejercer un liderazgo flexible.
Como consecuencia de los cambios constantes, los líderes han de estar a la expectativa y tienen que ser capaces de reconocer las oportunidades y las amenazas, así como también de lograr las respuestas adecuadas por parte de la organización. Además, tienen que mantener una actitud positiva cuando se enfrentan al riesgo, a la ambigüedad o al cambio, y tienen que equilibrar las tensiones que existen. 1.1.2. Liderazgo: definición. El término liderazgo significa distintas cosas según las personas, pues ha sido definido de casi tantas maneras como personas han abordado el concepto. Ello se debe a que el liderazgo ha sido considerado desde las perspectivas más diversas: rasgos individuales, comportamientos, influencias sobre otras personas, modelos de interacción, roles, ocupaciones, puestos jerárquicos, percepciones de legitimidad e influencia, etc. Algunas de las definiciones más frecuentes del término son las siguientes: 1.
El liderazgo es “el comportamiento de un individuo cuando dirige sus acciones hacia
una meta común” (Hemphill y Cons, 1957). 2. El liderazgo es “la influencia interpersonal ejercida en una situación y dirigida a través del proceso de comunicación hacia el logro de una determinada meta o metas” (Tannenbaum, Wechsler y Massarik, 1961). 3. El liderazgo es “la iniciación y mantenimiento de la estructura de expectativas e interacción” (Stogdill, 1974). 4. El liderazgo es “la influencia incrementada sobre aspectos mecánicos vinculados a las rutinas directivas de una organización” (Katz y Kahn, 1978). 5. El liderazgo es el “proceso de influir sobre las actividades de un grupo organizado hacia el logro de un objetivo” (Rauch y Behling, 1984). 6. Los líderes son “aquellas personas que realizan contribuciones significativas a un determinado orden social, y a las que se percibe como en proceso de hacer estas contribuciones” (Horsking, 1988). 7. Liderazgo es “un proceso de dar un sentido (en una dirección significativa) al esfuerzo colectivo, a la vez que se realizan esfuerzos para expandir el esfuerzo efectuado” (Jacobs y Jacques, 1990).
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Importante Ninguna de estas afirmaciones es más cierta que las demás. No obstante, todas las definiciones coinciden en un aspecto: el liderazgo implica a más de una persona. 1.2. Finalidad. ¿Cuál es la finalidad de un líder? “Los líderes aprenden liderando, y cuando mejor aprenden es cuando se encuentran con dificultades. De un modo análogo a como el clima moldea las montañas, enfrentarse con problemas moldea a los líderes. En este sentido, los líderes son personas que se forman de una manera continuada, que aprenden. Y son personas que aprenden tanto de sus fracasos como de sus éxitos.” Warren Bennis El objetivo que persigue el liderazgo es llevar a la organización hacia el éxito que esta se ha propuesto, mediante la motivación y el compromiso de sus trabajadores, clientes, proveedores, la sociedad en general y los accionistas. Así pues, hemos de considerar que la finalidad del liderazgo es demostrar buen criterio y compromiso, con profesionalidad, para alcanzar las metas fijadas. 1.3. Competencias y aptitudes del liderazgo. Trataremos cómo debe ser un líder y el liderazgo como necesidad en el ámbito empresarial. 1.3.1. ¿Cómo debe ser un líder? Sin duda, para ejercer el liderazgo se requieren una serie de competencias, como pueden ser determinados conocimientos; ciertas aptitudes, destrezas, habilidades, etc., así como unas actitudes y comportamientos favorecedores del desempeño de este rol: •
Los líderes son buenos comunicadores: sin ser necesariamente expertos en oratoria.
•
Los líderes generan seguidores ya que conectan emocionalmente con el resto del grupo.
• •
Los líderes plantean y conducen a la consecución de objetivos. Los líderes suelen ejemplarizar los comportamientos que esperan de sus seguidores.
•
Los líderes centran la atención de las personas en cuestiones importantes: objetivos por alcanzar, priorización de las tareas, metodología de trabajo y toma de decisiones simbólicas.
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1.3.2. El liderazgo: una necesidad en el ámbito empresarial. Los líderes, con su significado no tradicional, se erigen en pioneros del cambio, puesto que están dispuestos a asumir riesgos, a innovar y a buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Tanto en la sociedad como en la empresa, la presencia del líder es fundamental para la buena marcha del sistema en que se sustentan, pues en uno y otro ámbito los objetivos se consiguen gracias al esfuerzo de un grupo de personas que trabajan bajo las mismas señas de identidad, buscan un objetivo común y comparten idénticos valores. El líder dará sentido al objetivo empresarial, consolidará las expectativas de cada uno de los trabajadores y, en definitiva, conseguirá que el tiempo y el esfuerzo invertido en la empresa merezcan la pena, puesto que un buen líder siempre logrará que los objetivos personales se vean satisfechos en el seno de la organización.
2. ESTILOS, FUNCIONES Y TIPOLOGÍA DEL LIDERAZGO. Se tratarán de identificar el propio estilo de liderazgo, los diferentes estilos de liderazgo y las funciones y tipologías del líder. 2.1. Identificación del propio estilo de liderazgo. Hablaremos de las cualidades del gestor y de sus principales cometidos en el equipo de trabajo. 2.1.1. Definición estilo. Variables. Se debe prestar atención a los rasgos básicos que ha de presentar un gestor de equipos eficaz, ya que, aunque no tiene necesidad de mostrar siempre una excelencia como líder, sí que debe contar con una serie de cualidades que resultan concluyentes a la hora de dirigir eficazmente un equipo de trabajo. Existen tres dimensiones en las que se ponen de manifiesto las cualidades de un gestor:
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DIMENSIÓN SOCIAL • Confiar en su equipo. • Ser una persona que se preocupe por el bienestar de su gente. • Ser un defensor de su equipo que asuma la responsabilidad de los errores de cara al exterior, sin escudarse nunca en un colaborador.
DIMENSIÓN PERSONAL
DIMENSIÓN TÉCNICA
• Debe ser una persona justa, que sepa exigir pero también recompensar, y que trate a todos por igual.
• Debe ser una persona muy trabajadora.
• Debe ser una persona decidida.
• Debe ser un organizador nato, y conseguir que el equipo funcione y que se cumplan los plazos.
• Debe ser una persona exigente pero humana. • Debe ser una persona respetuosa, que muestre el mismo respeto hacia sus superiores que hacia sus colaboradores. • Debe ser una persona firme, que sepa mantener la disciplina y decir NO asertivamente, aunque se muestre flexible en sus determinaciones.
2.1.2. Principales cometidos del gestor de equipos. •
Organizar el equipo. Esto es, determinar quién se va a ocupar de cada tarea, implantar las normas de funcionamiento, marcar el nivel de autonomía de cada
•
Conseguir los recursos necesarios (técnicos, materiales, humanos, etc.) para que el equipo pueda realizar su labor.
•
Vigilar el cumplimiento de los objetivos y tomar las medidas oportunas para corregir las desviaciones, en caso de que se hayan producido.
•
Supervisar el trabajo del equipo antes de presentar los resultados al órgano
•
supervisor. Lograr que el equipo esté cohesionado y sea eficiente.
miembro, coordinar al equipo, planificar las reuniones, realizar evaluaciones, etc.
•
Canalizar la relación del equipo con el resto de la organización, especialmente con los niveles superiores.
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Importante Si analizamos nuestro estilo de liderazgo, podremos mejorar los aspectos que debemos pulir para ser líderes efectivos. Consideramos líder efectivo al gestor que presenta la totalidad de las cualidades descritas y cumple con sus cometidos.
Después de realizarse gran cantidad de investigaciones en el campo de los estilos de dirección, Blake y Mouton plantearon un cuadro gerencial bidimensional que representa los posibles estilos del liderazgo en base a dos orientaciones: •
Orientación a la tarea. Consiste en la incidencia que hacen los directivos en dirigir
•
los esfuerzos que realizan sus subordinados. Orientación a las relaciones. Consiste en la incidencia que hacen los directivos en cuidar las relaciones personales que mantienen en el trabajo.
Estas dos importantes dimensiones de la conducta directiva son bastante independientes una de la otra. En efecto, un directivo puede trabajar con un elevado índice de éxito en una de ellas y mostrarse débil en la otra, o bien trabajar bien o deficientemente en las dos. Estas dos dimensiones generan la aparición de cuatro estilos de liderazgo principales:
Relacionado
Dedicado
ESTILOS DE LIDERAZGO
Integrado
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Separado
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2.2. Estilos de liderazgo. En el siguiente esquema, se resumen los distintos estilos de liderazgo y se relaciona con las variantes de líder orientado hacia los trabajadores o hacia el trabajo:
2.3. Funciones de un líder. Las funciones de liderazgo, como complemento a la gestión y en contextos empresariales, deben incluir fundamentalmente: •
Efectuar la selección de los futuros integrantes del equipo en función de sus
•
capacidades y potencial, no en función de su personalidad. Fijar objetivos y tareas de inmediata consecución. El mejor elemento de cohesión que los líderes utilizan para la creación de un sentimiento de equipo es el
• •
establecimiento de objetivos a corto y medio plazo. Fijar reglas de comportamiento muy claras. Crear un sentido de urgencia, establecer altos niveles de exigencia y proporcionar directrices. Es necesario que todos los miembros del equipo estén convencidos de que existe un propósito real y significativo; que vale la pena.
•
Lograr que el equipo alcance los resultados deseados. Plantear objetivos ambiciosos que faciliten la cohesión, establecer planes de acción, delegar tareas, etc. 10
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•
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Prestar atención a las primeras actuaciones. En los inicios de las actividades de los equipos, todos sus integrantes se fijan en las reacciones y comportamientos de los demás.
2.4. Tipología del líder. El tipo de liderazgo más estudiado hasta ahora es el situacional, el cual se basa en la madurez de los seguidores, ya que se rige por el siguiente lema: “se puede ser líder de éxito si se tiene capacidad de adaptación y se sabe gestionar la madurez de cada uno de los subordinados”. La madurez a la que nos referimos consiste en la voluntad y la capacidad de las personas para asumir la responsabilidad de guiar su propia conducta. La madurez, así considerada, puede ser laboral y psicológica. El líder situacional necesita diagnosticar, sentir y apreciar las diferencias que existen entre las diversas personas y situaciones que se encuentra, además de ser flexible para adecuar el estilo de liderazgo a las circunstancias que le rodean. Según el grado de madurez que presenten los colaboradores, deberemos ejercer uno de los cuatro estilos de dirección existentes: de participación y apoyo, de formación y persuasión, de mando y de delegación. El líder deberá dominar todos ellos para gestionar a su equipo, sea este como sea.
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No obstante, las nuevas teorías sobre el liderazgo atienden a las relaciones sociales de influencia que ejerce el líder e introducen en su análisis variable como el compromiso emocional, lo cual lleva a entender la relación entre el líder y el seguidor de dos formas: como una relación transaccional o como una relación transformacional. 2.4.1. El liderazgo transaccional. El liderazgo transaccional tiene lugar cuando el líder y el colaborador entablan una relación de intercambio. Es el estilo de liderazgo más extendido en las organizaciones, aunque no resulta una técnica apropiada si se quiere incrementar la innovación. Los líderes transaccionales obtienen niveles de rendimiento que entran dentro de las expectativas normales. 2.4.2. El liderazgo transformacional. En el liderazgo transformacional, el líder y el colaborador establecen una relación emocional en la que el líder supera los intereses y las motivaciones del colaborador. •
Un líder transformacional inspira y motiva a sus colaboradores para que alcancen metas que van más allá de sus intereses personales, por el bien colectivo del grupo. Se trata de un estilo de liderazgo minoritario, bastante raro en las organizaciones, a pesar de que suele aumentar los índices de innovación y
•
creatividad en el grupo. El liderazgo transformacional tiene unos efectos extraordinariamente beneficiosos sobre los colaboradores, entre los que cabe destacar: la confianza, la lealtad y la admiración por el líder; un mayor rendimiento en el trabajo y un mayor desarrollo personal y profesional de todos. Además, quienes son dirigidos por el líder transformacional suelen establecer mejores relaciones con otros compañeros y poseen mejores habilidades de liderazgo con sus respectivos subordinados.
El
liderazgo
transformacional
suele
resultar
en
niveles
de
rendimiento
extraordinarios y muy superiores a las expectativas normales de la organización.
Importante En épocas de cambio, los líderes transformacionales se hacen más necesarios que nunca, puesto que saben articular y comunicar una visión de futuro, conseguir el compromiso de todos los colaboradores con su carisma y ayudar a que todos ellos aprendan y desarrollen nuevas formas de mejorar el rendimiento.
3. EL LÍDER DEL FUTURO: REQUISITOS, CAPACIDADES Y CUALIDADES. Hablaremos de los estilos, requisitos y tipología de liderazgo. 12
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3.1. El líder del futuro. Hace varias décadas comenzó la discusión, aún hoy vigente, acerca de las diferencias que existen entre los directivos y los líderes, con el fin de localizar las cualidades que la empresa necesitaría desarrollar en sus colaboradores para alcanzar el éxito. Entendemos por directivos aquellos profesionales solventes, cuya función es resolver problemas del modo más eficiente, mediante la adopción de las decisiones adecuadas, mientras optimizan todos los recursos disponibles: temporales, personales, económicos, etc. Por su parte, el líder es aquella persona brillante y carismática que comparte sus ideas con los demás y les hace partícipes de sus aspiraciones y logros. Pero, la cuestión que toda organización se plantea es: ¿Qué necesita la empresa? ¿Líderes que guíen a los colaboradores hacia la consecución de los objetivos o directivos que resuelvan los problemas empresariales que surgen en el transcurso de la consecución de esos objetivos? Las respuestas son diversas y muy debatidas, pero, de todas ellas puede concluirse que es más sencillo desarrollar buenos directivos dentro de la organización que encontrar líderes natos, aunque para lograr el éxito en el entorno empresarial actual se necesitan las cualidades de estos últimos. Por otra parte, liderar una organización consiste en motivar e integrar las necesidades de los trabajadores en las necesidades de la organización. Desde este punto de vista, liderar es una parte de la tarea directiva, complementaria de otras tareas que también debe realizar un directivo. Por tanto, el objetivo a conseguir por la empresa sería: •
Formar a directivos, ya que no se necesitan genios ni súperhombres, sino profesionales perseverantes, tenaces, sin miedo al trabajo duro, con inteligencia, capacidad analítica, tolerancia y buena voluntad, entre otras habilidades.
•
Inculcar en esos directivos algunos de los rasgos característicos de los líderes más eficaces.
Recuerda El profesional que reúna todas estas características sería el líder del futuro. 3.2. Los requisitos del líder del mañana. La primera cualidad requerida y demandada al líder del futuro es la inteligencia social. 13
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La inteligencia social puede considerarse como: la habilidad para establecer y mantener relaciones personales de valor y en ese entorno, ayudar a los demás a crecer, a desarrollar su creatividad y a comunicarse eficazmente. El líder con inteligencia social debe ser consciente de que gestionar un equipo es gestionar el activo más valioso de la organización; por ello, si pretende alcanzar su máximo rendimiento, deberá mantenerlo unido y estimularlo. ¿Cómo se consigue nutrir la inteligencia personal de cada miembro de la organización? Para apelar a la inteligencia de las personas, debemos profundizar en los principios de esta facultad humana. En efecto, el líder inteligente debe primordialmente comprender y poner en práctica los siete principios que rigen el cerebro.
Muestra tenacidad
Busca la verdad
Necesita conocimiento
Establece sinergias
SIETE PRINCIPIOS RECTORES Busca éxito
Ansía plenitud
•
Imita
El cerebro consigue sinergia de la información. El líder debe fomentar el intercambio de ideas, la transmisión de experiencias y el flujo abierto de información.
•
El cerebro es un mecanismo impulsado por el éxito. El líder debe definir los objetivos deseados con la máxima concreción y realizar su seguimiento.
•
El cerebro tiene la capacidad de imitar perfectamente las acciones. El líder debe actuar como experto en las situaciones en que se necesita transmitir experiencias.
•
El cerebro ansía plenitud; necesita rellenar los espacios en blanco. El líder debe plantear las preguntas adecuadas y relatar historias incompletas para nutrir la 14
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creatividad de sus colaboradores. •
El cerebro busca constantemente nuevo conocimiento e información. El líder debe proporcionar la oportunidad de ampliar conocimientos y potenciar el aprendizaje, tanto individual como grupal.
•
El cerebro busca la verdad. El líder debe ser sincero e íntegro, para que el equipo respete su criterio y sus decisiones.
•
El cerebro es tenaz. El líder debe inculcar el compromiso con la misión y la visión de la compañía con el fin de garantizar el éxito empresarial.
Si ponemos en práctica estos comportamientos propios del líder socialmente inteligente, conseguiremos inspirar y estimular a las personas de nuestra organización para que nos ayuden a alcanzar el éxito empresarial:
“Una persona que tiene éxito es inteligente, trabajadora, organizada, creativa y se comunica bien. Esa es la persona que quieres a tu lado, la persona con la que quieres trabajar.” Richard Bannon, vicepresidente senior de Intex Information Services 3.3. Las cualidades y capacidades exigidas al líder del futuro. Además de requerir que el líder del futuro sea un líder inteligente socialmente que aproveche el máximo potencial de las personas, también se le exige que sea inteligente emocionalmente. “Las personas son el motor de cambio más poderoso y el más flexible, por lo que acertar en el modo de dirigirlas constituirá el fundamento de la ventaja competitiva sostenible que toda empresa desea.” Guido Stein, profesor del IESE Desde que en 1995 Daniel Goleman publicase su libro Inteligencia emocional, son muchos los que afirman que para ser un buen líder no basta con gozar de las cualidades del liderazgo tradicionales (como el coeficiente intelectual, la firmeza, la determinación y la visión), pues, aunque estos sean requisitos necesarios para llegar a ocupar las posiciones de líder, no son suficientes para asegurar el éxito. Y es que al líder del mañana también se le exige un elevado grado de inteligencia emocional. La inteligencia emocional es la habilidad para percibir, comprender y expresar nuestros sentimientos y emociones de un modo coherente y preciso. Tiene cinco características, que pueden ser desarrolladas; todas ellas, directamente responsables del rendimiento del profesional:
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Autoconciencia
Capacidad de relación social
Autocontrol CARACTERÍSTICAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Empatía
Motivación
INTELIGENCIA EMOCIONAL DEFINICIÓN
CARACTERÍSTICAS
AUTOCONSCIENCIA
La capacidad de identificar y entender su propio estado emocional, sus emociones y sus impulsos, así como la repercusión que tienen sobre los demás.
- Confianza en sí mismo. - Auto-evaluación realista. - Sentido del humor.
AUTOCONTROL
La capacidad de controlar o desviar los impulsos y estados de humor perturbadores. La tendencia a derrotar los juicios, a pensar antes de actuar.
- Fiabilidad e integridad. - Convive cómodamente con la ambigüedad. - Apertura al cambio.
MOTIVACIÓN
La pasión por trabajar por motivos que van más allá del dinero o la posición social. La tendencia a tratar de alcanzar los objetivos con energía y perseverancia.
- Gran motivación por los logros. - Optimismo, incluso ante el fracaso. -Compromiso con la organización.
EMPATÍA
La capacidad de entender la naturaleza emocional de otras personas. La habilidad para tratar a las personas según sus reacciones emocionales.
- Conocimientos prácticos para el desarrollo y retención de personas de talento. - Sensibilidad multicultural. - Atención a los clientes.
CAPACIDAD DE RELACIÓN SOCIAL
La maestría en la gestión de las relaciones y en la creación de redes de contacto. La capacidad de encontrar puntos en común y de establecer relaciones.
- Eficacia en el liderazgo del cambio. - Carácter persuasivo. - Experiencia práctica en la creación y liderazgo de equipos.
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Una vez que conocemos los dos tipos de inteligencia que debe cultivar el líder del mañana, inteligencia social e inteligencia emocional, podemos concretar los elementos que los diferenciarán del resto: 1. El compromiso personal de conocerse a sí mismo y a los demás. 2. El compromiso adquirido con las personas de su entorno de motivarles y desarrollar su potencial al máximo para alcanzar las metas más altas. 4. ¿LOS LÍDERES NACEN O SE HACEN? Hablaremos de los requisitos, capacidades y cualidades del líder del futuro. 4.1. ¿Los líderes nacen o se hacen? Existe una cierta controversia a la hora de determinar si las competencias del líder deben considerarse naturales, resultado de su herencia genética, o si se adquieren por aprendizaje. Históricamente, ambos puntos de vista han tenido momentos de mayor o menor énfasis. De este modo el concepto de liderazgo natural se reservaría para aquellas personas que poseen la capacidad de ejercer una influencia en su entorno de forma innata y natural.
¿Sabías que? La postura actual queda expresada mediante el principio de que los líderes nacen y se hacen.
Ello significa que para poder actuar en un grupo como líder son necesarios unos mínimos prerrequisitos innatos, pero que a esta potencialidad es posible, mediante formación y experiencia, añadirle aquellos conocimientos y destrezas que posibilitarán su ejercicio aun en los casos de no hallarnos frente a un liderazgo natural. De este modo distinguiremos: •
Hard del liderazgo o atributos innatos. Estamos hablando de los atributos de “estructura” como, por ejemplo, la constitución física, el nivel de inteligencia, los aspectos de la personalidad más vinculados a la herencia genética.
•
Soft del liderazgo o atributos desarrollables. Son los atributos de “funcionamiento” como los conocimientos técnicos, habilidades de comunicación, capacidad de negociación, sensibilidad interpersonal, utilización de la información..., factibles, por lo tanto, de aprendizaje.
Este aprendizaje se alcanza por la vía de: •
La formación convencional. 17
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La experiencia. DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE AUTORITARIO Y UN LÍDER JEFE AUTORITARIO
• Considera privilegio directivos.
la de
LÍDER
autoridad como un los departamentos
• Es líder por su buena voluntad. • Considera la autoridad un privilegio de servicio.
• Inspira miedo.
• Inspira confianza.
• Sabe cómo hacer las cosas.
• Enseña cómo hacer las cosas.
• Indica a su personal hacia dónde tiene que ir.
• Se une a su personal para trabajar y llegar a una meta en común.
• Mueve a sus trabajadores como fichas.
• No trata a las personas como cosas.
• Llega a tiempo.
• Llega antes.
• Asigna las tareas.
• Da ejemplo.
4.2. Aspectos que hay que evitar para ser un buen líder. Como líderes, deben evitarse los aspectos siguientes: •
Micro gestión: es posible que se esté demasiado encima de los colaboradores o que un exceso de control de los detalles no permita avanzar.
•
Proximidad: no es necesario acercarse demasiado a los colaboradores. Eres el líder y no su mejor amigo. Es muy difícil valorar a alguien si se le ve como un amigo. El objetivo es ser imparcial.
•
Mal humor: han de dejarse un lado las emociones negativas o los ataques personales hacia los colaboradores.
•
Arrogancia: el líder no ha de ser una divinidad. Un líder no es tal, sino tiene un grupo de colaboradores a su alrededor. Han de evitarse comportamientos autocráticos.
Tal y como podemos comprobar, el líder no se autoproclama como tal ni lo escoge una persona externa. El líder de un equipo lo determina el propio equipo. Esto significa que la clave del liderazgo recae en los componentes del equipo. En definitiva, para obtener este liderazgo natural debe quedar claro que: 1. Se debe contactar, comunicar y entender a cada uno de los miembros del equipo. 2. Se debe conseguir ser visto como modelo de referencia. 3. Se debe lograr que se muestren abiertos a nuestra influencia.
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Recuerda Para convertirse en líder se debe ser un buen comunicador, estratega, empático, trabajador, etc. Es decir, un compendio de todas las habilidades directivas.
4.3. El decálogo del buen líder. 1.
Integridad personal: un líder tiene que ser creíble, sus colaboradores tienen que ver en él valores personales como la honestidad, la coherencia, el compromiso y la
competencia. 2. Visión: el líder tiene que ser capaz de pensar con perspectiva de futuro, tiene que anticiparse a los cambios. 3. Entusiasmar, implicar a todos en el proyecto: las personas necesitan esperanza e ilusión. No se puede construir desde el miedo o la amenaza. 4. Trabajo en equipo: es fundamental implicar a los colaboradores y poner en práctica los principios teóricos que potencien los modelos participativos. 5. Gestor: los líderes tienen que realizar tareas de gestor. En consecuencia, tienen que intentar evitar la visión negativa del gestor asociado al control y a la burocracia. 6. Desarrollar las habilidades sociales: el líder tiene que usar la “inteligencia emocional” para facilitar la interacción en el grupo. 7. Capacidad de aprendizaje: el líder tiene que mostrar una actitud de aprendizaje permanente. 8. Sentido del humor y creación de un ambiente de trabajo agradable: el líder tiene que adoptar una actitud relajada que proporcione una atmósfera cálida y agradable. 9. Reconocer y valorar: todos necesitamos sentir que lo que hacemos tiene cierto sentido y de ahí la importancia del reconocimiento. Es necesario expresar y valorar el esfuerzo de los colaboradores. 10. Creatividad, flexibilidad, orientación al cambio: es fundamental incentivar la capacidad de adaptación o flexibilidad ante las distintas circunstancias o situaciones. 5. EL LÍDER COMO MOTOR-CONDUCTOR DEL EQUIPO. Hablaremos del líder y el equipo de trabajo, el líder como motor-conductor del equipo, el líder como integrador del equipo, el líder como conductor estratégico del equipo y el papel de la motivación en la función del líder. 5.1. El líder y el equipo de trabajo. 1.
¿Cómo ha de ser un líder con su equipo de trabajo?
2. Características de un equipo equilibrado y eficaz. 3. Funciones del líder con su equipo de trabajo.
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El liderazgo LIDERAZGO DE EQUIPOS
5.1.1. ¿Cómo ha de ser un líder con su equipo de trabajo? Cuando se constituye un grupo, algunos miembros asumen papeles más proactivos que otros, son los preferidos, se les escucha más, etc. Dentro de un colectivo es la persona que focaliza la atención. Es el punto de referencia sobre los valores y las conductas. No todas las agrupaciones de personas pueden definirse como equipo; un grupo de personas en la playa, los vecinos de una calle, etc. no son un equipo, por el hecho de la ausencia de un objetivo común compartido y por la falta de interacción.
Recuerda El líder sin seguidores no tiene razón de ser. La aparición de líderes es una consecuencia de la dinámica de los grupos.
Los equipos, para alcanzar desempeños superiores, precisan de dirección y liderazgo. 5.1.2. Características de un equipo equilibrado y eficaz: Un equipo equilibrado debe contar con las siguientes características: •
Contar con una persona integradora como miembro clave del equipo.
• •
Fijarse objetivos altos y asumibles. Cooperar entre sí.
• •
Ejemplaridad en los directivos. Contar con unos roles equilibrados.
• •
Contar con un razonable nivel de autonomía. Aprender de los errores.
•
Estar orientados al cliente.
•
Ser proactivos, lo que significa tener iniciativa, tomar decisiones.
5.1.3. Funciones del líder con su equipo de trabajo. El líder de un equipo de trabajo debe cumplir con las siguientes funciones: •
Lograr la cohesión de los miembros del equipo en torno a un objetivo o proyecto.
• •
Motivar o conducir al equipo a su consecución. Conducir estratégicamente al equipo, de manera que las personas se sientan identificadas con el objetivo y asuman comportamientos proactivos.
5.2. El líder como motor-conductor del equipo. El líder administra, también, la motivación de las personas, entendiendo esta como aquella energía interna que impulsa a los hombres a trabajar. 20
El liderazgo LIDERAZGO DE EQUIPOS
Unidad 1
El líder debe conocer los principios básicos de la motivación de las personas para conducir al equipo a la consecución de sus objetivos, mediante altos desempeños, obteniendo de cada uno de sus trabajadores su mayor desarrollo competencial. La motivación puede proceder de aspectos extrínsecos, del entorno laboral, o del propio trabajo. Son motivadores del entorno laboral: •
El dinero que facilita el acceso a los distintos bienes necesarios y que además actúa
•
de unidad de valor social al proporcionar estatus y prestigio social. La estabilidad en el empleo, lo que confiere de forma implícita sensación de competencia, contribución social y seguridad en el futuro.
•
•
Las oportunidades de ascenso y promoción, por sus posibilidades asociadas de mayor estatus laboral y social, reconocimiento, autonomía, posibilidades de realizar trabajos más interesantes y significativos. Las condiciones de trabajo o circunstancias del entorno de trabajo adecuadas.
•
Las posibilidades de participación en la organización, lo que incrementa el sentimiento de competencia y control.
•
El ambiente social del trabajo o interacciones de diferente signo: clientes, proveedores, compañeros, etc.
Son motivadores del contenido del trabajo: •
Las características de la tarea, la variedad de tareas permite al empleado
•
desempeñar distintas operaciones que requieren habilidades distintas. La significación o importancia de las tareas para otros, es decir, el sentimiento de
•
que se está haciendo algo importante para la organización o para la sociedad. El grado de autonomía para la realización de los cometidos propios del puesto, capacidad para tomar decisiones relacionadas con sus tareas, independencia en el trabajo.
•
La retroalimentación o feedback entendido como: “el grado en que la actividad laboral requerida por el trabajo proporciona al individuo información clara y directa sobre la eficacia de su ejecución”.
5.3. El líder como integrador del equipo. El principal elemento de integración que puede emplear el líder del grupo es colocar frente al mismo un objetivo compartido o misión. La misión describe la orientación que se va a dar a los principios empresariales, los hace tangibles y, por lo tanto, puede incluir los valores de la organización respecto a cuestiones fundamentales. La misión puede incluir cuestiones como: 21
Unidad 1
El liderazgo LIDERAZGO DE EQUIPOS
•
El compromiso de determinados niveles de calidad con sus clientes.
• •
La relación con proveedores. El compromiso con la sociedad.
• •
El compromiso con los accionistas. La cultura predominante.
La misión debe ser el principal elemento de cohesión de los equipos de trabajo de las empresas, ya que permite la identificación de un colectivo alrededor de una idea, de un proyecto. Por este motivo, el líder puede plantear la misión como el primer objetivo participado; las personas se identifican más con aquello en lo que de alguna forma han podido participar.
Importante La cultura de la organización también puede convertirse en un elemento de cohesión del equipo de trabajo. La cultura organizativa es básicamente: •
Una forma de pensar.
•
Una forma de hacer las cosas.
Ahora bien, la percepción que tengan los trabajadores de la cultura de su empresa, como próxima o alejada de sus expectativas, determinará su grado de identificación con esta, con sus valores más generales y con sus objetivos más específicos. También los valores compartidos (orientación a la satisfacción del cliente, calidad, respeto al medio ambiente...) son potentes elementos de cohesión. 5.4. El líder como conductor estratégico del equipo. El líder debe conducir estratégicamente al equipo; para ello ha de “traducir” la misión en objetivos estratégicos u operativos en función del nivel jerárquico en que se halle el líder y sus colaboradores: •
Los objetivos estratégicos son aquellos resultados que la empresa busca alcanzar mediante sus políticas y actividades operativas, a medio y largo plazo.
•
Los objetivos operativos son objetivos específicos de conducta y desempeño ya mucho más exactos y medibles que los de carácter estratégico. Es decir, son el desarrollo de los objetivos estratégicos o subobjetivos de los mismos.
Al plantear los objetivos el líder deberá tener en cuenta que sean:
22
El liderazgo LIDERAZGO DE EQUIPOS
•
Unidad 1
Claros: fáciles de entender a quienes les afecta, que no den lugar a malos entendidos o equívocos.
•
Medibles: concretos, específicos. Deben, por ello, ser expresados en términos cuantitativos: unidades, días, horas, porcentajes, metros, toneladas, euros, etc.; sólo
•
de este modo es posible su control. Con fecha límite de cumplimiento y si es necesario, estableciendo plazos
•
parciales. Estimulantes: que representen un cierto reto pero realistas y que sean alcanzables para evitar la desmotivación.
•
Integrados verticalmente: los objetivos son más generales o precisos en función del nivel de jerarquía o función en el que se planteen.
•
Coordinados horizontalmente: necesidad, cada vez mayor, de enfoques interdepartamentales o multidisciplinares.
•
Flexibles: en el sentido de que pueden modificarse o reformularse.
5.5. El papel de la motivación en la función del líder. Trataremos el papel fundamental que juega la motivación en la función del líder. 5.5.1. Liderar es también ilusionar y motivar. Difícilmente se comprometerá un equipo con sus objetivos, si sus miembros no están comprometidos con la organización. La motivación hace referencia a todas aquellas actuaciones de la empresa o de sus dirigentes encaminadas a ilusionar a su personal, con el objetivo de conseguir de él su compromiso con el trabajo. La motivación de cada colaborador será diferente, pero existen una serie de cuestiones básicas que pueden influir en el compromiso de cualquier empleado: •
Salario. El colaborador necesita sentir que es compensado económicamente por su trabajo de una manera justa.
•
Formación. El colaborador necesita saber que su valor como profesional aumenta con el tiempo y con la formación que la organización le proporciona.
•
Desarrollo en la organización. El colaborador necesita tener oportunidades para madurar y crecer como profesional.
•
Un buen ambiente de trabajo. El colaborador exige trabajar en armonía con el jefe, que el ambiente sea ameno y respetuoso e incluso que se fomenten las relaciones interpersonales en su ámbito laboral.
•
Reconocimiento. Además de la compensación económica, el reconocimiento del superior es imprescindible para el bienestar del empleado.
5.5.2. La motivación del equipo. Para gestionar un equipo de trabajo y conseguir la consolidación de un grupo estable, 23
Unidad 1
El liderazgo LIDERAZGO DE EQUIPOS
cohesionado, ilusionado con los objetivos y comprometido con el proyecto, ha de considerarse dos aspectos: •
La motivación de cada miembro del equipo, como individuo.
•
La motivación del equipo, como entidad.
La motivación individual es imprescindible para obtener la motivación grupal, ya que, para que esta se produzca, no bastará con que sólo estén motivados algunos miembros del equipo.
Recuerda Es imposible motivar a un equipo si sus miembros no están motivados individualmente. Para que el equipo se ilusione y se comprometa con la empresa y con su trabajo, el líder debe complementar el modo de actuar que ha emprendido con cada uno de sus colaboradores dando respuesta a los estímulos por los que se mueve cada cual. Para ello, debe tratar de: •
Asignarles proyectos interesantes. Los proyectos deben ser estimulantes,
•
exigentes, que suponen un auténtico desafío. Dotarles de autonomía. Es evidente que la delegación eficaz motiva tanto
•
individual como colectivamente. Recompensarles y reconocerles el mérito. El alcance de pequeños logros resulta siempre muy motivador para el equipo.
•
Reconocerles su mérito individual. Siempre conviene destacar comportamiento de uno frente al grupo para motivar individualmente.
el
6. IMAGEN Y COMUNICACIÓN. Hablaremos sobre la importancia de la primera impresión, los elementos que construyen la imagen que proyectamos y de que cómo realizar comunicaciones eficaces. 6.1. Factores que proyectan imagen. En las primeras impresiones factores como el lenguaje corporal tienen un impacto igual o mayor que el lenguaje verbal. De hecho, cuando el lenguaje corporal contradice lo que dice el mensaje verbal, se otorga mayor credibilidad al primero. Entre los factores que proyectan imagen destacan los siguientes: 1.
Orden y limpieza. Puede hacer referencia a la imagen personal o del entorno de trabajo. Aplicado a la imagen personal, es la primera impresión que los demás se hacen de nosotros. No podemos elegir factores hereditarios como la talla, la estatura o el color de los ojos, pero sí otros factores convencionales como la vestimenta o el aseo. 24
El liderazgo LIDERAZGO DE EQUIPOS
Unidad 1
2. Comunicación verbal. Puede hacer referencia al contenido de lo que decimos o a las atenciones que prestamos mediante el lenguaje: a) Aspectos de contenido para una comunicación eficaz. Por ejemplo: adecuarse a las necesidades de información del interlocutor, dar un mensaje claro, sencillo y preciso evitando la jerga técnica si la otra persona desconoce estos términos, usar expresiones positivas (“Encontraremos una solución juntos” en lugar de “vamos a ver cómo podemos arreglar este problema”) o utilizar ejemplos concretos en lugar de vaguedades abstractas. b) Aspectos de atención personal para una comunicación eficaz. Por ejemplo: usar el nombre de la otra persona, aunque con moderación, evitar el egocentrismo por el uso reiterado de “yo” o “mí” (Ej.: “Yo le digo que esto es así”; en su lugar, es mucho mejor “¿Cuál es su opinión respecto a…?”), evitar acaparar la conversación con largos discursos o evitar exageraciones (superlativos o diminutivos) y ambigüedades. (Ej.: “¿Puede esperar un segundito, por favor?”). 3. Comunicación no verbal o lenguaje corporal. Los factores que comunican en este sentido son: el contacto visual (debe ser directo y sostenido, aunque intermitente), la expresión facial (abierta, relajada y utilizando la sonrisa como reforzador positivo), la postura (abierta y con las palmas de las manos visibles es una señal de estar receptivo), la distancia corporal (entre 100 y 150 cm), etc. Sin embargo, el lenguaje corporal por excelencia son los gestos. Estos pueden realizarse con cualquier parte del cuerpo, pero las manos son los productores de gestualidad por excelencia Entre los gestos manuales hay dos tipos particulares: los ilustradores y los adaptadores. Los ilustradores son aquellos gestos conectados con el habla y que la refuerzan “ilustrando” el sentido de la misma. Por ejemplo: estoy hablando de la expansión de mi negocio en tres fases y voy abriendo los dedos pulgar, índice y mediano sucesivamente reforzando el mensaje. Los adaptadores son aquellos que realizamos para contener la ansiedad que produce, por ejemplo, hablar en público: jugar con el bolígrafo es uno de los gestos adaptadores más comunes. Los buenos comunicadores se caracterizan por utilizar o emitir una mayor proporción de ilustradores y una menor proporción de adaptadores. 4. Elementos paralingüísticos, como la entonación (suave o grave, depende del timbre de la voz, pero firme), la velocidad (adaptada a la del interlocutor), el ritmo (variado y con inflexiones), la fluidez verbal (ágil y pausada al mismo tiempo) o el volumen (moderado y con elevaciones cuando hay que remarcar una idea).
25
Unidad 1
El liderazgo LIDERAZGO DE EQUIPOS
5. Educación, empatía y detalles con los demás. La empatía es una actitud mental y emocional que permite ponernos en el lugar del otro. No significa estar de acuerdo con la otra persona, sino sintonizar con él: entendemos su postura y hablamos el mismo lenguaje. 6.2. Qué es y qué no es comunicar. Una vez superada la primera impresión, vamos a ver cómo realizar comunicaciones eficaces utilizando elementos verbales y no verbales. SÍ ES COMUNICAR...
NO ES COMUNICAR...
•Transmitir y convencer
•Informar
•Buscar y elegir el momento y el lugar adecuados en función del objetivo y del interlocutor
•Escuchar sólo lo que coincide con nuestras ideas
•Escuchar y entender
•Decir aquello que uno ha preparado o quiere decir, independientemente de las reacciones de los interlocutores
•Decir sólo lo que el otro quiere oír
•Verificar que el otro ha entendido y recibido correctamente el mensaje o la información transmitida
•Plantear ideas o conceptos sin haberlos revisado o contrastado, de tal forma que no se está seguro de la veracidad de lo que se dice
•Movilizar al interlocutor (a pensar, a hacer) •Mantener diálogos fluidos con flexibidad y agilidad ante preguntas y objeciones •Demostrar seguridad y credibilidad de aquello que se expresa y argumenta
Lo que diferencia la columna del SÍ de la columna del NO es que la que la comunicación es un proceso en dos direcciones (los comunicantes son emisores y receptores al mismo tiempo), con feedback constante (verbal o no verbalmente se transmite el grado de acuerdo con el mensaje recibido), y donde se producen ajustes de adaptación al otro por ambas partes. La empatía está en la base de estos ajustes.
6.3. Barreras personales de la comunicación. Aunque tengamos claro qué es la comunicación y nos hayamos preparado, existen una serie de rasgos y actitudes que dificultan una comunicación efectiva: las llamadas “barreras personales”. •
•
Prejuicios: ideas preconcebidas negativas en cuanto al contenido, al interlocutor o a las reacciones de este frente a la comunicación. Los prejuicios tienden a encasillar a las personas y no nos dejan escuchar o comunicar adecuadamente. Experiencias pasadas: errores o aciertos en anteriores comunicaciones que, especialmente si son desagradables, pueden condicionar el enfoque de la nueva 26
El liderazgo LIDERAZGO DE EQUIPOS
Unidad 1
situación. •
Falta de atención: dificultad para escuchar atentamente; pensamientos paralelos que nos distraen de lo que estamos diciendo o escuchando. La atención es una condición indispensable para la comunicación.
•
•
Prepotencia: se manifiesta cuando el discurso está centrado en uno mismo con expresiones egocéntricas y no dando opción a otros puntos de vista. En este momento el otro deja de escuchar para “reaccionar”. Escasa sensibilidad interpersonal: no se captan las señales de aceptación o no (verbales y corporales), con lo cual no es posible sintonizar el mensaje
•
•
Falta de fluidez verbal: poca capacidad para elaborar argumentos y construir un discurso fluido. A menos que sea el resultado de un déficit en la articulación, suele deberse al exceso de tensión. Baja capacidad de autocontrol: las emociones pueden entorpecer o distorsionar la comunicación.
•
Rigidez: imponer una postura a partir de los propios puntos de vista, sin prestar atención a las razones del interlocutor; a veces las reacciones del oyente o del auditorio requieren que nos desviemos temporalmente del tema para retomarlo después.
•
Falta de preparación: improvisación, especialmente en las comunicaciones formales, como las entrevistas o las ponencias.
Es importante autoevaluar las barreras personales que podamos tener cada uno a la hora de comunicar un mensaje a un interlocutor. 6.4. Decálogo para una comunicación efectiva. 1.
Prepara y construye mensajes sencillos y claros. Las frases cortas y sencillas facilitan la atención y comprensión del mensaje. La precisión en el mensaje orienta a la otra persona y genera confianza al eliminar la ambigüedad. Ejemplo: “A partir de las 18.00 horas puede pasar a recoger su pedido” en lugar de “Lo tendremos listo por la
tarde”. 2. Utiliza los canales formales e informales. Los canales formales son los que una empresa tiene asignados para temas profesionales y, por tanto, no es conveniente saltarlos cuando el objeto de la comunicación es el trabajo en sí mismo. Pueden considerarse canales informales todos aquellos contactos (personales o no) que no ha sido programados de antemano. 3. Adapta el mensaje a tu interlocutor. Adapta el mensaje a tu interlocutor. Hay que estar en la misma frecuencia de onda y utilizar ejemplos concretos y visuales, por ejemplo, ya que penetran en la memoria y se instalan en la mente del cliente. 4. Comprueba la comprensión del mensaje. Utiliza la escucha activa: facilitando que el interlocutor desarrolle su pensamiento, utilizando expresiones ocasionales como “entiendo” y verificando el mensaje recibido, preguntando cuando algo no queda claro o resumiendo lo que hemos entendido. 5. Utiliza la empatía como herramienta de comunicación. Muestra interés por la otra persona y su situación. Tener a mano una o dos buenas preguntas puede garantizar un buen comienzo. 27
Unidad 1
El liderazgo LIDERAZGO DE EQUIPOS
6. Sé asertivo. Sabiendo aceptar los errores y construir soluciones a partir de los mismos. Sabiendo cómo decir “no” cuando no es posible satisfacer una petición y respetando la postura del otro. También es una señal de asertividad la capacidad de pedir favores y hacer peticiones sin sentirse mal ni pensar que no se tiene derecho. En la siguiente unidad lo veremos con detalle. 7. Capta y entiende las reacciones de tu interlocutor. Capacidad de discriminación y evaluación de las señales no verbales (faciales, sobre todo) para detectar el estado emocional del interlocutor (ejemplo: cejas un poco alzadas denota interés, cejas muy alzadas denota sorpresa e incredulidad). 8. Utiliza recursos variados para persuadir. Recuerda que todo el cuerpo es un recurso y las herramientas pueden ser verbales, paralingüísticas y corporales. 9. Formula preguntas y responde. Preguntas para ampliar y/o concretar la información recibida y para obtener conformidad con nuestra información emitida. Responde de forma directa y sin evasivas, con franqueza, cuando no puedas asegurar la respuesta, y valora las preguntas del interlocutor. 10. Propicia un ambiente de comunicación abierta. Los primeros tres minutos no son sólo para romper el hielo sino también para hacer que el interlocutor se sienta relajado. 6.5. Conclusiones. En conclusión…
1
• Las personas nos formamos una opinión duradera sobre los demás en los tres primeros minutos de una conversación cara a cara.
2
• En las primeras impresiones, factores como el lenguaje corporal, la imagen personal o los elementos paralingüísticos tienen un impacto mayor que el lenguaje verbal .
3
• La preparación, sobre todo en las comunicaciones formales, como entrevistas y ponencias, es una condición necesaria para el éxito.
4
• La comunicación entre un emisor y un receptor es un proceso en dos direcciones, con feedback constante y ajustes mutuos para adaptarse al interlocutor.
5
• Las barreras más importantes a la comunicación son de tipo personal, como los prejuicios o la falta de atención.
28
Liderazgo de Equipos Unidad 2. La motivaciĂłn y empatĂa
1
Unidad 2
La motivación y empatía LIDERAZGO DE EQUIPOS
ÍNDICE 1.
¿QUÉ ES LA MOTIVACIÓN? DIFERENTES MODELOS. ................................................ 4 1.1. 1.2.
1.2.1.
Teoría sociológica. ......................................................................................................... 6
1.2.2. 1.2.3.
Teoría del establecimiento de metas. ........................................................................ 6 Teoría del refuerzo. ....................................................................................................... 6
1.3. 2.
Necesidades. ........................................................................................................................... 4 Aportación teórica clásica. .................................................................................................... 5
Fomento de la conducta productiva.................................................................................... 7
CONCEPTOS
DE
MOTIVACIÓN
LABORAL.
ELEMENTOS
MOTIVADORES
Y
DESMOTIVADORES. ......................................................................................................... 7 2.1. Conceptos de motivación laboral. ........................................................................................ 8 2.1.1. 2.1.2.
Diversos conceptos relacionados con la motivación en el ámbito laboral: .......... 8 ¿Qué conductas puede provocar el estado de frustración? ................................... 9
2.1.3. ¿Cómo identificarías los factores claves que motivan más o menos a los trabajadores? .................................................................................................................................. 11 2.2.
Elementos que influencian la motivación laboral. .......................................................... 12
2.3. Factores motivadores y desmotivadores. ........................................................................ 13 2.3.1. Organización del tiempo de trabajo. ......................................................................... 14
3.
2.3.2. 2.3.3.
Tarea. ............................................................................................................................. 14 Estructura de la organización del trabajo. ............................................................... 14
2.3.4.
Variables de la organización. ..................................................................................... 15
ASPECTOS BÁSICOS PARA GENERAR MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN LABORAL EN
LAS EMPRESAS. ............................................................................................................. 16 3.1. Orientación a la eficacia y satisfacción laboral. ............................................................... 16 3.2. Los programas de refuerzos. .............................................................................................. 18 3.2.1. Fases del programa de recompensas. ...................................................................... 18 3.2.2.
Alternativas al programa de recompensas. ............................................................ 19
3.3. La organización abierta al aprendizaje. ............................................................................ 19 3.3.1. Ventajas que aporta la formación continua. ........................................................... 20 4. CONCEPTO Y ASPECTOS BÁSICOS DE LA EMPATÍA. .............................................. 21
5.
4.1.
Concepto de empatía. .......................................................................................................... 21
4.2. 4.3.
¿Cómo demostrar empatía? ................................................................................................ 22 Aspectos básicos de la empatía. ........................................................................................ 23
4.4. 4.5.
La empatía y la comunicación no verbal. .......................................................................... 24 Obstáculos para desarrollar empatía. ............................................................................... 25
CONOCER CÓMO PIENSA EL OTRO E INCREMENTAR TU EMPATÍA. ....................... 26 5.1.
Incrementar nuestra empatía para con los demás. ........................................................ 27
5.2. Aprender a comprender a los demás. ................................................................................ 27 5.2.1. ¿Cómo puedo identificar todos estos elementos? ................................................. 27 5.2.2. 5.2.3.
Aprender a conocer a los demás. .............................................................................. 28 Patrones de conducta. ................................................................................................ 29 2
La motivación y empatía LIDERAZGO DE EQUIPOS
5.3. 6.
Unidad 2
Los estereotipos. .................................................................................................................. 30
LA ESCUCHA ACTIVA. .............................................................................................. 31 6.1. ¿Qué significa escuchar? ..................................................................................................... 32 6.2. 6.3.
Algunas pautas para la escucha activa. ............................................................................ 33 Técnicas para realizar una buena escucha. ...................................................................... 34
6.3.1. 6.3.2.
Técnica 1: Información. ............................................................................................... 34 Técnica 2: Afirmación. ................................................................................................. 34
6.3.3.
Técnica 3: Inflamación. ............................................................................................... 35
6.4. Cómo mejorar la comunicación: escucha activa. ............................................................. 35 6.4.1. Cambiar el entorno. ..................................................................................................... 35 6.4.2. 6.4.3.
Mantener el contacto visual. ..................................................................................... 36 Observar el lenguaje del cuerpo. ............................................................................... 36
6.4.4.
No interrumpir o sacar conclusiones precipitadas. ................................................ 36
6.4.5. 6.4.6.
Usar el tiempo que sobra para pensar. ..................................................................... 37 Juzgar el contenido, no al interlocutor. .................................................................... 37
6.5.
Asertividad. ........................................................................................................................... 37
3
Unidad 2
La motivación y empatía LIDERAZGO DE EQUIPOS
1. ¿QUÉ ES LA MOTIVACIÓN? DIFERENTES MODELOS. La motivación se define como la voluntad para hacer un gran esfuerzo por alcanzar las metas de la organización, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal. Si bien la motivación general se refiere al esfuerzo por alcanzar cualquier meta, el enfoque se limitará a las metas de la organización, a efecto de proyectar el interés particular por la conducta laboral. Los tres elementos clave de la definición son: •
Esfuerzo.
•
Metas de la organización.
•
Necesidades.
El elemento del esfuerzo es una medida de la intensidad. Cuando alguien está motivado hace un gran esfuerzo. Sin embargo, es poco probable que un gran esfuerzo conduzca a un buen rendimiento laboral, a no ser que el esfuerzo se canalice en una dirección que beneficie a la organización. El esfuerzo dirigido hacia las metas de la organización, y consistente con ellas, es el tipo de esfuerzo que se pretende. Por tanto, cabe definir la motivación como un proceso para satisfacer necesidades.
Recuerda Debemos estimular a los trabajadores “para que quieran” y “para que puedan” realizar satisfactoriamente su función. La “motivación laboral” es una parte importante para conseguir la eficiencia empresarial, dado que la calidad de los servicios depende en gran parte de quien los ofrece.
1.1. Necesidades. Desde el punto de vista de los modelos motivacionales, necesidad significa una condición interna que hace que ciertos resultados parezcan atractivos. Una necesidad insatisfecha crea tensión, la cual despierta impulsos dentro del individuo. En el siguiente esquema se muestra este proceso:
4
La motivación y empatía LIDERAZGO DE EQUIPOS
Necesidad insatisfecha
Tensión
Impulsos
Necesidad satisfecha
Reducción de la tensión
Aparece otra necesidad
Unidad 2
Comportamiento de búsqueda
Estos impulsos generan una conducta de búsqueda de metas específicas que, en caso de alcanzarse, satisfarán la necesidad y reducirán la tensión. Sin embargo, como lo que interesa es la conducta laboral, este esfuerzo por reducir la tensión también debe ir dirigido hacia las metas de la organización. Por consiguiente, el requisito de que las necesidades personales sean compatibles y consistentes con las metas de la organización, es parte inherente a la definición de motivación. 1.2. Aportación teórica clásica. ¿Qué decían los clásicos acerca de la motivación? Las distintas teorías sobre motivación no siempre pueden ser aplicables a todas las realidades. La cultura, las costumbres, los valores, las situaciones sociales o económicas y otros tantos factores condicionarán la manera de pensar y actuar de los trabajadores y el orden de clasificación de sus necesidades. De un modo general se pueden dividir las teorías en tres grandes grupos: •
Teorías clásicas: se basan en el concepto de ingeniería “humana” y de producción. Consisten en proporcionar únicamente beneficios materiales y salariales a los
•
Teorías de relaciones humanas: dan importancia a las ciencias sociales aplicadas, es decir, al reconocimiento social del hombre en cuanto miembro de un grupo.
•
Teorías conductistas: utilizan las ciencias aplicadas a la conducta, buscan el estímulo necesario para que el trabajador participe en la organización.
trabajadores.
A continuación expondremos algunas teorías que se podrían enmarcar en las teorías de relaciones humanas y conductistas. Las clásicas han ido perdiendo peso a lo largo de los años.
5
Unidad 2
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1.2.1. Teoría sociológica. Subraya la importancia que tiene en la motivación laboral el lado más humano de las organizaciones: el clima, el estilo de dirección, las relaciones interpersonales, etc. Douglas McGregor distingue la Teoría X (Taylor y sus seguidores) de la Teoría Y (Maslow, Herzberz, Maig y la misma Escuela Sociológica): a) Teoría X: los hombres odian trabajar y su motivación principal consistirá en evitar el esfuerzo y buscar la comodidad del descanso. El arte de la motivación laboral consiste en conseguir forzar a las personas para que hagan lo que no desean hacer. Trabajar es algo que aburre de manera innata. b) Teoría Y: los hombres de manera innata desean hacer cosas y hacerlas bien. Trabajar y transformar la realidad con el esfuerzo y el ingenio propio es necesario para el ser humano normal. El arte de la motivación laboral consistirá en destruir los obstáculos que plantea la empresa – necesarios, por otra parte, para coordinar el esfuerzo de muchas personas- y que impiden que el ser humano libere su potencial, su creatividad y su tendencia natural para realizar un trabajo bien hecho. 1.2.2. Teoría del establecimiento de metas. Afirma que el proceso de establecer metas puede influir en el comportamiento y motivar a las personas. La motivación aumenta cuando las personas reciben retroalimentación en su mejora por alcanzar metas. Las metas suponen un refuerzo positivo para ayudar a mantener la motivación a un nivel elevado. Para que esto sea efectivo, es vital que se mantenga una comunicación fluida en la que destaquen los aspectos positivos y las metas alcanzadas. 1.2.3. Teoría del refuerzo. La enunció el psicólogo B.F. Skinner. A modo de síntesis cabe decir que la motivación se basa en la ley del efecto, es decir, en la idea de que la conducta con consecuencias positivas se suele repetir, mientras que la conducta con consecuencias negativas, tiende a no repetirse. El autor sostiene que el comportamiento varía en función de sus consecuencias (premio o castigo), de ahí que los individuos adopten unas conductas u otras para cumplir sus objetivos. El comportamiento es producto de la experiencia adquirida entre conducta y consecuencia. Las estrategias usadas son las siguientes:
6
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Unidad 2
Refuerzo positivo Refuerzo negativo Conducta inicial
Estrategia
Conducta consecuente
Castigo
Extinción
•
Refuerzo positivo: premios para incrementar la probabilidad de que se dé cierta
•
conducta. Por ejemplo: elogios, ascensos, aumentos salariales. Refuerzo negativo: este refuerzo lo aplica el colaborador, se trata de la adopción de ciertas conductas para evitar consecuencias desagradables. Por ejemplo, ocultar temas, no informar, no participar, etc.
•
Castigo: aplicación de correctivos para evitar que se repitan las conductas negativas. Por ejemplo, reproches, sanciones, etc.
•
Extinción: desaparición del refuerzo. De ahí que el individuo reaccione de distintos modos: alteración del comportamiento, agresividad, reacciones emocionales y apatía.
Recuerda Todos tendemos a repetir aquellos actos por los cuales hemos obtenido recompensa y evitamos aquellos por los cuales hemos recibido un castigo.
1.3. Fomento de la conducta productiva. En nuestra relación laboral debemos saber que lo importante para llegar a motivar positivamente a nuestros colaboradores es identificar sus necesidades. Estas necesidades pueden ser muy distintas en cada persona. Muchos jefes piensan que el subordinado nunca estará satisfecho con las condiciones de su empleo, que siempre surgirán nuevas necesidades. No, no tiene por qué ser así. Lo importante es conocer qué necesidades son las prioritarias para estas personas y también la propia capacidad para satisfacerlas según la sensibilidad de cada uno. 2. CONCEPTOS
DE
MOTIVACIÓN
LABORAL.
ELEMENTOS
MOTIVADORES
Y
DESMOTIVADORES. Hablaremos del concepto de motivación laboral, de los elementos que la favorecen y de los factores que pueden influir en la motivación y desmotivación. 7
Unidad 2
La motivación y empatía LIDERAZGO DE EQUIPOS
2.1. Conceptos de motivación laboral. La motivación laboral surgió alrededor del año 1700 en Europa como alternativa a los conflictos, la falta de acuerdo entre personas, la baja productividad, el desinterés y otros tantos factores acaecidos cuando el número de trabajadores de las empresas y fábricas aumentó de forma notable. Motivar e incentivar a los trabajadores era una de las alternativas. Así, se logró la mediación entre los intereses patronales y las necesidades o expectativas de los trabajadores.
Importante Actualmente, la realidad empresarial es muy distinta, especialmente en pequeñas empresas y en microempresas. Ahora bien, existe un nexo común que no cambiará nunca; las empresas, al fin y al cabo, están formadas por personas y las personas deben estar motivadas para alcanzar los objetivos fijados. 2.1.1. Diversos conceptos relacionados con la motivación en el ámbito laboral: •
Motivación: la motivación nos dirige para satisfacer la necesidad y es, a la vez, objetivo y acción. Sentirse motivado significa identificarse con el objetivo. En cambio, sentirse desmotivado representa la pérdida de interés y de significado de dicho
•
objetivo además de la sensación de imposibilidad por lograrlo. Motivación y conducta: aunque a menudo dudemos de ello, cualquier comportamiento se justifica por una causa, un motivo, y tiene que alcanzar un
•
objetivo. Estos son los tres puntos claves que la motivación laboral quiere gestionar. Ciclo motivacional: si enfocamos la motivación como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina ciclo motivacional. Sus etapas son las siguientes:
8
La motivación y empatía LIDERAZGO DE EQUIPOS
Equilibrio
Homeostasis
Satisfacción
Estímulo
Comportamiento
Necesidad
Estado de tensión
1.
Unidad 2
Desequilibrio
Homeostasis: cuando el organismo se encuentra en estado de equilibrio, es decir, cuando todas las necesidades básicas están cubiertas.
2. Estímulo: cuando aparece un estímulo y genera una necesidad. 3. Necesidad: provoca un estado de tensión porque todavía no se ha satisfecho. 4. Estado de tensión: provoca un impulso que conduce a un comportamiento concreto. 5. Comportamiento: al activarse, el objetivo consiste en satisfacer la necesidad. 6. Satisfacción: si se consigue satisfacer la necesidad, el organismo regresa a su estado de equilibrio, hasta que otro estímulo se presente.
Recuerda Desgraciadamente, no siempre es posible culminar todas las fases de satisfacción de necesidades. El hecho de no poder alcanzar el ciclo completo conlleva frustración. Todos convivimos con la frustración, pues no siempre podemos hacer lo que queremos cuando queremos. No obstante, disponer de una capacidad motivadora hacia los otros nos permitirá reducir al máximo estas frustraciones. 2.1.2. ¿Qué conductas puede provocar el estado de frustración? La tensión existente o no liberada que generan las frustraciones, al acumularse en el individuo, lo mantienen en estado de desequilibrio. 9
Unidad 2
La motivación y empatía LIDERAZGO DE EQUIPOS
Cabe señalar que cuando una necesidad no se satisface en un tiempo razonable puede dar lugar a reacciones como las siguientes: •
Desorganización del comportamiento (conducta ilógica y sin explicación aparente).
• •
Agresividad (física, verbal, etc.). Reacciones emocionales (angustia, aflicción, nerviosismo, insomnio, etc.).
•
Alienación, apatía y desinterés.
A menudo en las empresas, cuando se ha acumulado excesiva frustración, los trabajadores normalmente “se rinden”; la moral decae, se reúnen con sus compañeros para quejarse u optan por adoptar conductas impropias en respuesta a su frustración. Aprendizaje de la motivación: Lo que una persona considera una recompensa importante, otra podría considerarla inútil. Además, que los individuos reciban una recompensa importante no es una garantía de que se les vaya a motivar. La razón es que la recompensa en sí no motivará a la persona, excepto si entiende que el esfuerzo que realiza le ayudará a obtenerla.
Recuerda Cada uno tiene sus propios intereses, causas y motivos. En primer lugar hay que descubrirlos y después tratar de homogeneizarlos con el resto. Así nos podremos asegurar que las recompensas serán efectivas y bien recibidas. La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estímulos parecidos, se repita la respuesta prefijada. Una vez fijada esta conducta, se dice que ha habido aprendizaje. El castigo es menos efectivo, aunque disminuye la probabilidad de que se repita este comportamiento ante estímulos parecidos. El aprendizaje consiste en adquirir nuevas formas, actuales o potenciales, de conducta. Motivación en la gestión empresarial: Para una gestión eficaz de los recursos humanos en el ámbito laboral es importante conocer las causas que originan la conducta humana. La motivación se convierte en un elemento importante que permitirá canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador con vistas a alcanzar los objetivos que interesen a las organizaciones y a la persona en cuestión.
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La motivación y empatía LIDERAZGO DE EQUIPOS
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2.1.3. ¿Cómo identificarías los factores claves que motivan más o menos a los trabajadores? Si analizamos los motivos por los cuales una persona trabaja o aporta su esfuerzo a una organización, advertiremos que se debe a muchos factores. Esta situación conlleva necesariamente, por una parte, que se consideren los aspectos socioculturales de la sociedad en la que vive el trabajador y, por otra parte, la individualidad de este. Por ejemplo: 1.
El dinero. Ni que decir tiene que el salario es un factor clave.
2. El aprendizaje. Saber que se está aprendiendo y que se están ampliando las oportunidades a medio y largo plazo. 3. El estatus social. El prestigio que puede conllevar el trabajo, el cargo, la empresa, etc. 4. La calidad de vida. A menudo, los factores de conciliación de la vida laboral con la vida personal son elementos clave. 5. La red de contactos. La posibilidad de establecer conexiones, redes de interés, contactos de futuro, etc. 6. Y muchos más, cada persona tiene sus propios factores. a) El comportamiento en la organización: El comportamiento organizacional ha estudiado la motivación con el fin de dar respuesta a la pregunta: ¿Por qué trabaja la gente? Y para responderla, la teoría de las necesidades concluye: 1. Un colaborador motivado será un colaborador en estado de tensión positiva. 2. Para reducir la tensión, el colaborador desarrolla un esfuerzo que se convierte en comportamiento. 3. Cuanto mayor es la motivación, mayor es la tensión y consecuentemente, mayor es el esfuerzo. Si este esfuerzo tiene como consecuencia la satisfacción de la necesidad, se reducirá la tensión. Es necesario hacer hincapié en que todas las motivaciones parten de necesidades que coinciden con las metas que se propone la empresa. Por consiguiente, para poder afirmar que a un trabajador le motiva su trabajo, las necesidades del individuo tendrán que ser compatibles con las metas de la organización. Se trata de la alineación de objetivos. b) Motivación e individualidad: Las personas tienen muchas cosas en común, pero cada persona es individualmente diferente. Además, estas diferencias son, la mayoría de las veces, más sustanciales que superficiales.
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Se puede hablar de la “motivación hacia el trabajo” como si el trabajo fuera el factor orientador de la conducta y como si la tarea fuera capaz de incitar, mantener y dirigir la conducta. En otras palabras, se trata de convertir el trabajo en un fin; ahora bien, es evidente que para la mayoría de personas el trabajo sólo es un medio.
Recuerda Nunca debemos olvidar esta premisa: todas las personas siempre que actúan lo hacen, en primer lugar, para satisfacer una necesidad personal. En cuanto a la motivación, las necesidades varían de un individuo a otro y, por consiguiente, producen distintos patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos también son diferentes. Además, las necesidades, los valores sociales y las capacidades del individuo varían también con el tiempo. Identificar y responder a la singularidad del personal se convierte en un asunto crucial. Diagnosticar las necesidades y encontrar el camino para cubrir las necesidades insatisfechas es la clave para aumentar la motivación y sin esta sería imposible tratar de alcanzar el correcto funcionamiento de las organizaciones y, por lo tanto, de lograr los objetivos. c) Diferencia entre motivación y satisfacción: Podemos definir la motivación como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o una meta. En cambio, la satisfacción se refiere al placer que experimentamos una vez se ha cumplido el deseo. Entonces decimos que la motivación es anterior al resultado, ya que esta implica un impulso para llegar a él. Por el contrario, la satisfacción es posterior al resultado, puesto que es el resultado experimentado. 2.2. Elementos que influencian la motivación laboral. Hemos podido comprobar el gran peso e influencia que la motivación laboral posee. En este sentido, existen una serie de elementos que la favorecen. Entre estos podemos destacar: •
Ambiente confortable: es un factor importante, casi imprescindible, cuando los trabajadores cumplen con su tarea. El ambiente tiene que ofrecer seguridad, es necesario que no haya excesivos mecanismos de supervisión, control o vigilancia y tiene que permitir cierta movilidad interpretada como libertad.
•
Comunicación organizacional: es el estudio de los procesos de comunicación que se dan en grupos sociales que apuntan a objetivos comunes, es decir, en las organizaciones. Hay que dedicar especial atención a los documentos escritos, pues pueden dar lugar a 12
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malentendidos. Debido a esto, es necesario hablar directamente con los trabajadores de los aspectos más importantes y abrir asimismo la posibilidad de plantear las posibles dudas: la comunicación es cosa de dos. •
Incentivos: sirven para demostrar la voluntad de reconocimiento de los trabajadores. Hay que ir con cuidado con este concepto, pues muchos empresarios tienden a pensar que el trabajador rinde más cuando hay en juego más dinero, sin embargo no siempre es así. Todo dependerá de las necesidades y expectativas laborales que tenga.
•
La satisfacción en el trabajo: el trabajador mantiene una actitud positiva en la organización para alcanzar los objetivos de la misma. La eliminación del origen de la insatisfacción conlleva un mejor rendimiento y se refleja en una actitud positiva.
•
La motivación por el trabajo: los complejos factores que mueven a un individuo a trabajar no se pueden reducir a una motivación puramente económica. Una afirmación así es errónea, pues las personas trabajan aunque sus necesidades económicas estén completamente satisfechas.
Recuerda Dado que la motivación es muy personal, es imprescindible que conozcamos a nuestros trabajadores individualmente para saber qué les motiva.
•
Organización inteligente: son organizaciones que reconocen el poder y el talento de las personas para impactar positivamente en el negocio, amplían expectativas gracias a una comunicación abierta, eliminan interferencias para tomar decisiones rápidamente, crean equipos y redes internas para lograr interdependencia ante
•
objetivos comunes y desarrollan verdaderas organizaciones de aprendizaje. Responsabilidad en el trabajo: delegar responsabilidades en otra persona y que esta las asuma es favorable para la empresa, porque dicha persona actuará como punto coordinador e integrador de gente, recursos, procesos y resultados. Basa su crecimiento psicológico y su motivación en la autoestima, la cual dirige y proporciona los valores de confianza en sí mismo, además de autonomía, respeto y criterio propio.
2.3. Factores motivadores y desmotivadores. Los factores motivadores y desmotivadores consisten en interacciones entre, por una parte, el trabajo, el medio ambiente y las condiciones de organización y por otra, las capacidades del trabajador, sus necesidades, su cultura y su situación personal fuera del trabajo, todo lo cual, a través de percepciones y experiencias, puede influir en el rendimiento y la satisfacción en el trabajo. 13
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A continuación se detallan los factores que pueden influir en la motivación y desmotivación. 2.3.1. Organización del tiempo de trabajo. Hace referencia a la organización y al contenido del trabajo, que son analizados en función del tiempo. •
Pausas de trabajo: son importantes porque permite al trabajador recuperarse.
•
Horario flexible: permite al trabajador organizar su tiempo de trabajo y adaptarlo a sus necesidades cotidianas.
•
Trabajo en turnos: comporta que varios puestos sean desempeñados sucesivamente por trabajadores diferentes.
2.3.2. Tarea. Las tareas deben ser diseñadas en concordancia con los principios ergonómicos que tienen en cuenta las limitaciones de la ejecución humana. El diseño del trabajo y del entorno laboral debe basarse en el análisis de las actividades exigidas al trabajador. •
Ritmo de trabajo: para los trabajos en cadena, el ritmo va a venir definido por la necesidad del trabajador de seguir una cadencia que le es impuesta. Y para los trabajos no repetitivos, el ritmo resulta de la exigencia de lograr un cierto
•
rendimiento en un periodo de tiempo dado. Monotonía/repetitividad: el trabajador no tiene ningún tipo de iniciativa, sus gestos se convierten en meros reflejos y disminuye su libertad. Para que un trabajo
•
sea interesante debe ser variado. Iniciativa/autonomía: la iniciativa y la autonomía ofrecen al individuo la posibilidad
•
de organizar su trabajo y constituye un importante factor de satisfacción. Nivel de cualificación exigido por el puesto: cuanto mayor es el nivel de cualificación exigido, tanto más rico suele ser el contenido del trabajo a realizar y, en consecuencia, mayores las posibilidades de ejecutar un trabajo satisfactorio y enriquecedor.
•
Nivel de responsabilidad: sin olvidar las diferencias individuales, para que el trabajo sea satisfactorio debe ofrecer la posibilidad de actuar con autonomía y permitir que la iniciativa y la responsabilidad del individuo se manifiesten.
2.3.3. Estructura de la organización del trabajo. La organización debe crear un clima que promueva el compromiso de los trabajadores. Para ello, se deberán tener claramente definidas las normas y objetivos que se persiguen, así como los sistemas de información y comunicación. •
Comunicación en el trabajo: el diseño de la organización debe propiciar la comunicación en tres direcciones:
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o
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Descendente: es la que fluye desde los niveles altos de la jerarquía hasta los niveles inferiores.
o o
Ascendente: es el mensaje abierto de los trabajadores hacia sus jefes. Horizontal: la comunicación entre iguales suele ser necesaria para la coordinación y suele provocar la satisfacción de las necesidades sociales.
•
Estilo de dirección: el mando se encarga de proporcionar información, dar órdenes, instrucciones, etc. Se pueden definir cuatro estilos de mando en función de las características desarrolladas: o
Muestra ansiedad y hostilidad y suele dar la impresión de insensibilidad hacia los demás. No utiliza la exposición ni está dispuesto a ampliar el área de conocimientos de los demás.
o
Desea relacionarse con sus subordinados, pero es incapaz de expresar sus
o
verdaderas ideas y sentimientos. Valora sus propias ideas y opiniones pero no las de los demás.
o
•
Sugiere procedimientos y tiene confianza para exponer sus propios sentimientos.
Participación en la toma de decisiones: el hecho de participar contribuye a la formación y al crecimiento personal de quienes participan, a un aumento de la productividad y a un mejor rendimiento.
2.3.4. Variables de la organización. Las variables de la organización pueden ser las siguientes: •
Definición de competencias: cuando la función atribuida al trabajador es ambigua,
•
esta situación puede ser en sí misma causa de desmotivación. Reparto de autoridad: conocer cómo está estructurada la empresa, el lugar que ocupa cada persona dentro de la organización, etc. es necesario para el desarrollo de la vida laboral de los empleados y de la empresa.
•
Estilo de mando imperante: la influencia que ejerce el estilo de mando con que actúa cada superior con sus subordinados, es decisiva en el comportamiento y actitudes de estos hacia su trabajo. También se refiere al estilo imperante en la
•
empresa. Canales de comunicación e información: facilitar la información que se necesita tanto para el desarrollo de las tareas como para un mejor conocimiento de la empresa es básico para la correcta realización del trabajo. La comunicación es necesaria e imprescindible para no potenciar un clima de insatisfacción.
•
Relaciones entre departamentos y personal: en una organización, todos sus componentes –personas y grupos de personas– tienen que tener una función determinada encarada a un fin. La organización no puede permitirse malas relaciones entre un departamento o sección y otro, puesto que ello redundará en el producto o servicio final.
•
Desarrollo profesional: se entiende por desarrollo profesional tanto las 15
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La motivación y empatía LIDERAZGO DE EQUIPOS
posibilidades que se ponen a disposición del personal referentes a formación, como las referentes a la promoción. •
Introducción de cambios en el medio de trabajo: el avance tecnológico y la necesaria adaptación continua de las empresas para ser competitivas, conllevan que cada vez se introduzcan mayor número de cambios. Y esto implica una preparación para el cambio, la cual debería darse desde todos los puntos de vista: tecnológico, psicológico, ergonómico y organizativo.
Importante Se deben realizar esfuerzos encaminados a reducir o amortiguar el impacto de las nuevas tecnologías en los trabajadores afectados, mediante una nueva formación, que tal vez mejore su situación profesional. Habría que ofrecer oportunidades apropiadas a las características personales de cada trabajador, y así potenciar este factor motivador en la compañía.
3. ASPECTOS BÁSICOS PARA GENERAR MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN LABORAL EN LAS EMPRESAS. Aunque la motivación tenga una relación importante con el entorno sociocultural, una parte fundamental de las condiciones de estímulo motivador deben desarrollarse en las empresas. 3.1. Orientación a la eficacia y satisfacción laboral. La empresa por sí misma posee pocos elementos motivantes. Factores como el salario, la protección de un contrato y la pertenencia a un grupo son, en muchos casos, elementos suficientes para que las personas entren a trabajar en ella. Aquí vemos un conjunto de situaciones que se están dando actualmente en la empresa respecto al trabajo que realizan los empleados, así como sus inevitables consecuencias:
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SITUACIONES
CONSECUENCIAS
• Las tareas están muy simplificadas, muy divididas, cada uno hace una pequeña parte de una tarea mayor.
• Se emplean muy pocas capacidades del individuo, menos de las que este podría aportar a su trabajo.
• La dirección es quien decide en qué consistirá el trabajo, cómo se tendrá que hacer, etc.
• El trabajador se siente muy dependiente de sus jefes y de las decisiones de la dirección.
• El jefe decide si la tarea está bien o mal hecha, sin consultar al propio trabajador que es quien está más cerca de ella.
• El trabajador se desentiende poco a poco de la responsabilidad sobre su propio trabajo ("hago lo que me dicen"). • La respuesta de la dirección es aumentar el control sobre trabajadores y tareas, y el clima empeora.
• El permanecer en el puesto de trabajo se decide también por la dirección.
Recuerda No es difícil saber cómo motivar a las personas. Sólo hay que darles lo que necesitan. El problema es que cada uno necesita cosas diferentes. Lo que sí es cierto es que lo que a todo el mundo le motiva, es garantía de más satisfacción y mayor rendimiento. Es lo que se llama el enriquecimiento de tareas.
Recuerda El enriquecimiento de tareas es el diseño de trabajos con mayor variedad de contenidos, tanto en cuanto a su amplitud como en sus exigencias. Al enriquecer las tareas hay que distinguir entre lo que vamos a llamar la carga horizontal y la carga vertical del trabajo: •
La carga horizontal es la que se refiere al número de tareas y funciones que un trabajador ha de realizar en su trabajo. Para enriquecer una tarea en este sentido, se trata de combinar dos o más tareas que no exijan a la persona más esfuerzo o mayor pericia, pero sí todas las habilidades y conocimientos que son desaprovechadas de otro modo. Esta ampliación no le da mayor significado al trabajo, pero puede hacerlo menos monótono y rutinario.
•
La carga vertical consiste en dar mayor profundidad a la tarea, haciéndola más compleja para que el sujeto tenga que poner en juego todo el potencial de que dispone, así como mayor responsabilidad sobre los resultados, mayor autonomía y capacidad de decisión sobre los procesos y resultados.
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Recuerda Evidentemente el enriquecimiento horizontal es un punto de partida, pero es el enriquecimiento vertical el que garantiza en mayor medida elementos motivadores para el trabajador.
3.2. Los programas de refuerzos. Los programas de refuerzos para empleados existen desde siempre, pero no todos han cumplido ciertas normas de calidad. Si se desea establecer un programa de recompensas que sirva para diferentes tipos de refuerzos, el programa debería discriminar entre: • •
Diferentes logros o resultados. Diferentes desempeños.
•
Diferentes sujetos (S1, S2, S3, etc.).
Es en esa diferenciación donde estriba su auténtico valor, el distinguir a los elegidos sobre el resto, y es ahí donde el refuerzo de la recompensa alcanza su máximo efecto.
3.2.1. Fases del programa de recompensas. Puede considerarse que las principales fases por las que va a atravesar todo programa de recompensas son las siguientes: 1.
Propuesta: se trata de proponer a los candidatos para incorporarse al proceso de
selección de “recompensados”. 2. Definición de niveles: se establecen criterios diferenciales que definan cada uno de los niveles de rendimiento -calidad - desempeño, es decir, ¿Cómo, cuánto y con qué resultados tiene que trabajar el empleado para ser incluido en uno de los niveles de excelencia? 3. Selecciones: las propuestas son valoradas por un comité de voluntarios que forman un grupo estable en el tiempo y reconocido por todos, aunque sus componentes habrán de variar cada año. Se considera que los elegidos, pues, superan los criterios mínimos exigidos para ser reconocidos como idóneos en ese nivel, y todos ellos 18
La motivación y empatía LIDERAZGO DE EQUIPOS
Unidad 2
recibirán su recompensa. 4. Premios: los premios en cada nivel han de ser proporcionales al nivel de logro alcanzado, equitativos dentro del mismo nivel y diferenciadores entre niveles distintos. Premios de diferente valor y significación a repartir convenientemente en cada uno de los niveles.
Recuerda No es este el único sistema de recompensa que podemos desarrollar. Cada organización nos va a decir qué programa va a ser mejor aceptado y con cuál se van a obtener los máximos beneficios. 3.2.2. Alternativas al programa de recompensas. Son diversas las alternativas que pueden utilizarse en un programa de recompensas. Por ejemplo, se pueden utilizar los sistemas de puntuación, en los cuales, a partir de un determinado número de puntos que el trabajador recibe a principio de año y que es el mismo para todos, puede incrementar dicho número en base a la información que, tanto superiores, clientes o compañeros, aporten al respecto a través de formularios, papeletas o cualquier otro medio. El inconveniente es que estos sistemas se convierten al mismo tiempo en vehículos de sanción, ya que los puntos también pueden verse reducidos a causa de faltas del trabajador más o menos graves (llegar tarde, quejas de clientes, errores de calidad, etc.). Por eso no son tan bien aceptados. Otro sistema es el concurso, el cual no es permanente sino realizado en función de unas circunstancias especiales (fusiones, incremento o disminución de plantilla, razones de producción, cambio de dirección, campañas promocionales, etc.). Su ámbito y estructura interna también pueden ser variables: local, regional o nacional dentro de un sistema de “todos jugamos hasta el final” (tipo liguilla), o eliminatorias si las medidas del éxito se basan en logros o en pruebas objetivas de habilidades. 3.3. La organización abierta al aprendizaje. La implantación de nuevas tecnologías cambia por completo la organización en la empresa. La información compartida elimina la necesidad que existía de una organización jerarquizada. Progresivamente aparecen modelos organizativos más integrados y participativos para el individuo. La organización, en consecuencia, se "aplana", se democratiza y permite exige una mayor participación. Por otro lado, la implantación de nuevas tecnologías impulsa un cambio organizativo dado que: 19
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La motivación y empatía LIDERAZGO DE EQUIPOS
•
Desaparecen, en mayor o menor medida, los puestos de trabajo tradicionales.
• •
Aparecen otros puestos con un contenido totalmente nuevo. Se modifica, de manera más o menos profunda, el contenido de los demás puestos.
Recuerda Cambiar ha dejado de ser en las empresas algo excepcional para convertirse en una constante que afecta a su gestión. Cambiar pasa por aprender nuevos repertorios de comportamiento, y se ha de permanecer abierto al aprendizaje para poder atravesar esos cambios. En el entorno descrito, marcado por el cambio constante, sólo cabe concebir la formación como una función permanente dentro de la empresa, necesaria para adecuar la cualificación de los recursos humanos a las nuevas circunstancias, así como para vencer la resistencia al cambio. Lo importante es saber cómo obtener y manejar los conocimientos, que son tan variables como las predicciones meteorológicas y están en continua evolución. Esto se logra, entre otras cosas, centrando la formación en situaciones reales de negocio, donde intervienen multitud de factores, en lugar de limitarse a enseñar procesos y operaciones aisladas. La forma de diseñar, impartir y evaluar la formación tiene que reestructurarse, empezando por las funciones y procesos de trabajo de los responsables de formación de las empresas y el método utilizado para diagnosticar las verdaderas necesidades formativas de cada colectivo. 3.3.1. Ventajas que aporta la formación continua. Alguna de las principales ventajas que genera la formación continua son: •
Reduce la inseguridad.
•
Hace percibir al trabajador que el cambio no es impositivo, sino participativo ya que
•
le otorga las herramientas para entenderlo. Le otorga la sensación real de que si se forma, ello significará que se seguirá contando con él en la nueva etapa. Por tanto se reduce drásticamente su ansiedad ante la posible pérdida del empleo.
• •
El desarrollo de los empleados implicará el desarrollo de la organización. Adapta el equipo humano a las exigencias de la evolución tecnológica y organizacional a través de su puesta al día.
Recuerda La organización ha de estar abierta al aprendizaje porque, al final, la formación resulta ser una de las vías más económicas para alcanzar los objetivos de la empresa.
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La motivación y empatía LIDERAZGO DE EQUIPOS
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La formación del personal no es un aspecto aislado e independiente de la actividad de la empresa: debe de ser un instrumento integrado en la planificación estratégica de la organización que ha de ayudar a definir las metas de la organización, mejorar su funcionamiento y aumentar el nivel de satisfacción de las personas. Que la organización aprenda quiere decir, pues, que aprendan sus trabajadores.
I GASTO NECESARIO Aprender para trabajar
II BENEFICIO SOCIAL Aprender para saber
III SISTEMA INDIRECTO DE RETRIBUCIÓN Aprender como premio IV INVERSIÓN EMPRESARIAL Aprender para desarrollar
• No se da al trabajador más formación que la determinada por las especificaciones de su puesto, lo que no supone ningún desarrollo personal. • Surge para dotar a los empleados de un valor añadido, para hacer atractiva la relación de trabajo. La formación es, pues, un elemento de política social de la empresa. • En muchas ocasiones la formación es concebida por los mandos como una forma de recompensa, otra fórmula de retribución. • Igual que se invierte en capital inmobiliario o en tecnología se puede invertir en la elevación del nivel de cualificación de los Recursos Humanos.
4. CONCEPTO Y ASPECTOS BÁSICOS DE LA EMPATÍA. ¿Alguna vez has sentido que no te escuchan? Muchas veces enfriamos la comunicación sin darnos cuenta. No queremos hablar de determinados temas, restamos importancia a la experiencia de la otra persona, damos consejos que no nos han pedido, etc. Todas estas actitudes frenan la comunicación y aunque no nos demos cuenta de ello, son muy habituales en nuestras conversaciones y nos advierten de que la relación no es satisfactoria. 4.1. Concepto de empatía. La empatía permite la comprensión de los sentimientos, pensamientos y emociones de los demás. Es una de las aptitudes más valoradas en las empresas actuales y es fundamental en el ámbito laboral. La esencia de la empatía consiste en darnos cuenta de lo que sienten los otros sin que nos lo digan. De modo que esto nos permite colocarnos en su punto de vista y descubrir sus necesidades, con lo cual nos situamos en las condiciones más idóneas para ayudarlos a alcanzar sus objetivos con mayor eficacia. 21
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La motivación y empatía LIDERAZGO DE EQUIPOS
Recuerda Es importante que nos planteemos la necesidad de valorar si presentamos empatía con nuestros colaboradores internos y externos. Sin embargo, si la empatía es forzada y no surge de manera natural y sincera, acaba distanciándonos. La empatía debe distribuirse adecuadamente, puesto que si nos identificamos demasiado con las necesidades de una persona, podemos estar predispuestos a ayudarles en perjuicio de otros. El paso previo para ser empático con las personas de nuestro entorno, consiste en tener un conocimiento profundo de nosotros mismos. Si no podemos percibir nuestros propios sentimientos, nos quedaremos al margen del contacto con los estados de ánimo de los demás. La empatía requiere: • •
Saber interpretar las emociones de los demás. Percibir las preocupaciones o sentimientos del otro.
• •
Responder a las preocupaciones y/o sentimientos. Comprender los problemas e intereses que hay detrás de los sentimientos del otro.
Importante Actualmente, generar empatía es fundamental si deseamos ambientes de trabajo apropiados, ya que las organizaciones modernas tienen unas bases muy estrictas en lo referido a la interacción entre las personas, grupos de trabajo, equipos de ventas, etc. 4.2. ¿Cómo demostrar empatía? Tenemos que reconocer que entre tantas prisas y preocupaciones nos volvemos egoístas y nos olvidamos de que los otros quizás también necesiten comunicarnos alguna cosa importante. El valor de la empatía nos ayuda a recuperar el interés por las personas que nos rodean y a consolidar la relación que tenemos con cada una de estas. Es muy corriente escuchar que la empatía es la tendencia o actitud que tenemos para ponernos en el lugar del otro y así identificarnos plenamente con sus sentimientos. No obstante, esto tiene el riesgo de relegar la empatía a un nivel meramente emocional: “si sentimos lo mismo que el otro, entonces hay verdadera empatía”. En realidad, la empatía no es el resultado del buen humor con que nos podamos levantar por la mañana, como tampoco lo es del afecto que nos une a las personas. Si así fuera, siempre estaríamos dispuestos a escuchar a los otros y seríamos capaces de alejarnos por un 22
La motivación y empatía LIDERAZGO DE EQUIPOS
Unidad 2
momento de nuestras ocupaciones, pensamientos e inquietudes para atender a cualquiera que nos necesitase. Desgraciadamente, las circunstancias pocas veces son tan favorables, por eso la empatía es un valor que habitualmente se vive con total independencia en relación con nuestro estado de ánimo y disposición interior. Como la mayoría de las habilidades, no es suficiente con entender a los demás, debemos demostrarlo. El otro percibe que se le comprende cuando:
Nos aseguramos que no estamos evaluando, juzgando o descalificando.
Atendemos a su respuesta, teniendo en cuenta la comunicación no verbal y nos mantenemos atentos a sus gestos corporales: tensión, resistencia y aceptación.
Nos disponemos física y psicológicamente para estar atentos a su discurso.
No evadimos los temas importantes que surgen durante la conversación.
Expresamos mediante nuestro propio estilo verbal y afectivo que hemos comprendido su mensaje.
4.3. Aspectos básicos de la empatía. Debemos tener en cuenta una serie de características para valorar correctamente la empatía: •
Distinción entre empatía y simpatía: La simpatía es un proceso que nos permite sentir los mismos estados emocionales que sienten los otros, los entendamos o no. Es un proceso puramente emocional. La empatía involucra nuestras propias emociones e incluye también la comprensión de las perspectivas, pensamientos, deseos y creencias de los demás. De ahí que entendamos los sentimientos de los otros, no sólo porque los sentimos, sino porque los comprendemos.
•
Debemos considerar la comunicación no verbal: 23
Unidad 2
La motivación y empatía LIDERAZGO DE EQUIPOS
Hay una serie de señales aparentemente invisibles que debemos aprender a “leer”. Cuando mantenemos una conversación debemos permanecer atentos a estos aspectos de la comunicación, cuya manifestación no es directa; sin embargo, son de vital importancia y los debemos tener muy presentes. •
Ser empático no es fácil: Por naturaleza todos tendemos a valorar las cosas desde nuestro punto de vista y es difícil ponerse en la piel del otro. Pero debemos hacer un esfuerzo de lento aprendizaje para intentar que nuestras opiniones y creencias no interfieran cuando queramos mostrar empatía con alguien.
•
La empatía es nuestra guía: Permite que nos orientemos acertadamente en nuestras relaciones interpersonales. Si no les prestamos atención, seguro que equivocaremos el rumbo y difícilmente llegaremos a buen puerto.
•
Ponerse “en los zapatos de alguien”: No significa estar de acuerdo con el otro aunque haya empatía. Esta conducta no implica dejar de lado las propias convicciones y asumir como propias las del otro. Y no sólo eso, se puede estar en total desacuerdo con alguien sin que por ello debamos dejar de ser empáticos y de respetar su posición, aceptando sus propias motivaciones.
Recuerda Mahatma Gandhi dijo en una ocasión: «la tres cuartas partes de las miserias y malos entendidos en el mundo terminarían si las personas se pusieran en los zapatos de sus adversarios y entendiesen su punto de vista».
4.4. La empatía y la comunicación no verbal. Las personas nos comunicamos de muy distintos modos, pero ¿comunicamos de verdad todo lo que queremos decir? Muchas veces pensamos que somos los propietarios de nuestros mensajes y que estos expresan lo que deseamos. Las emociones suelen expresarse mediante la comunicación no verbal. La clave, pues, consiste en saber leer a través de los gestos, miradas, silencios, etc. Para empezar a mejorar nuestras relaciones debemos estar dispuestos a observar nuestros propios errores mientras nos comunicamos y debemos ser capaces de evaluar qué decimos y cómo lo decimos. 24
La motivación y empatía LIDERAZGO DE EQUIPOS
Unidad 2
Aunque dominemos la comunicación verbal y sepamos cómo persuadir, la comunicación no verbal puede transmitir a nuestro interlocutor información contradictoria respecto a la que estemos manifestando verbalmente.
¿Sabías que…? Por ello, la comunicación no verbal es una gran fuente de información para entender a la otra persona y, en consecuencia, para lograr una mejor empatía. 4.5. Obstáculos para desarrollar empatía. Hay diversos obstáculos que no nos permiten desarrollar la empatía, entre ellos: •
La dominación: usar, en las relaciones, el poder, la manipulación, la negación, etc.
•
La represión y la angustia: dificultan la percepción acertada de los motivos y las acciones de quienes están a nuestro alrededor.
•
El exceso de tensión: no nos permite centrar la atención en ninguna otra cosa que no sea la situación estresante en la que vivimos.
Recuerda Recordemos que para mejorar nuestra empatía debemos respetar todo lo que representa a nuestro interlocutor, aunque no debemos estar necesariamente de acuerdo con él.
La empatía se da cuando hay…
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Unidad 2
La motivación y empatía LIDERAZGO DE EQUIPOS
Comunicación sin prisas Escucha activa
Valoración de opiniones
Comodidad, estado relajado
Respeto mutuo
EMPATÍA
No se quiere acabar la conversación
Atención
Tolerancia en las opiniones
Confianza mutua Argumentos no juzgados
La empatía no es una habilidad que se adquiera con rapidez. Las relaciones donde hay mucha empatía suelen ser también estables en el tiempo. La empatía se da cuando las personas que se relacionan han adquirido la habilidad de escuchar, tolerar, entender, etc. Todo ello conlleva un trabajo previo de acercamiento.
5. CONOCER CÓMO PIENSA EL OTRO E INCREMENTAR TU EMPATÍA. Conocer cómo piensa el otro no es tarea fácil. De buenas a primeras, para poder empezar a hacer suposiciones sobre qué pasa por la cabeza de nuestro interlocutor, debemos agudizar nuestras dotes de observación y escucha, profundizar en la capacidad de análisis, y también dominar todos los resortes de las comunicaciones verbal y no verbal. Saber cómo piensa el otro y por qué, permite conocer mejor al interlocutor, conocer sus necesidades, sus temores, sus debilidades y sus fortalezas, de modo que se podrá adaptar la 26
La motivación y empatía LIDERAZGO DE EQUIPOS
Unidad 2
estrategia para obtener los mejores resultados. 5.1. Incrementar nuestra empatía para con los demás. ¿Podemos ser empáticos con todo el mundo? El hecho de mejorar en esta habilidad conlleva la mejora de la comunicación en las relaciones y aumenta la satisfacción personal mutua. Por ello, debemos prestar atención a los detalles en el proceso comunicativo. Cabe hablar de algunos métodos para crear empatía en las relaciones que se deseen mejorar: •
Intentar entablar una conversación mediante un tema superficial. No importa si el tema es importante o no, dado que lo que se pretende es crear nexos, complicidades entre los individuos. Intentar crear actividades conjuntas. Por ejemplo, en el trabajo, pedir ayuda para lo que se necesite o intentar realizar un proyecto o actividad con otras personas, etc.
•
Intentar buscar el lugar adecuado si lo que se quiere es hablar de un tema importante.
•
Escoger el momento adecuado. Nunca se debe empezar a hablar con prisas, presiones, etc.
5.2. Aprender a comprender a los demás. No todos actuamos del mismo modo ante una misma situación e incluso puede que nosotros mismos actuemos de distinta forma ante situaciones parecidas. Y es que si bien en cada persona hay una forma distinta de pensar, nuestro pensamiento también evoluciona en función de la experiencia que adquirimos a lo largo de nuestra vida. El descubrimiento de estos mecanismos nos debe permitir adaptar nuestra actitud a lo que suponemos que quiere nuestro interlocutor y buscar su satisfacción sin olvidar nuestro interés. 5.2.1. ¿Cómo puedo identificar todos estos elementos? En la identificación de todos aquellos aspectos que nos delatan el pensamiento del interlocutor, la observación es determinante. Toda la información que podamos recoger a través de la observación de los lenguajes verbal y corporal nos será útil para sintonizar con el interlocutor, lo que debe permitir la eliminación de los recelos iniciales y facilitar la comunicación. La primera herramienta a nuestro alcance a la hora de buscar esta sintonización con la otra persona es mostrarle reconocimiento. Al actuar de este modo con respecto al interlocutor facilitamos que sienta que puede comportarse tal como es, con toda naturalidad, sin fingir ni 27
Unidad 2
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esconder conductas habituales en él. Sólo con este efecto, lograremos una buena predisposición y receptividad de nuestro interlocutor –trabajadores, clientes, proveedores, políticos o quien sea– hacia lo que nosotros pedimos, ofrecemos o tengamos que decir. 5.2.2. Aprender a conocer a los demás. Para sintonizar con nuestro interlocutor debemos conocer cómo es. Para empezar a conocer a alguien, y después de observar atentamente su lenguaje corporal, debemos escucharle atentamente, de modo que podamos identificar lo que se conoce como sistema principal de representación. La identificación de este sistema nos permitirá situarnos a su mismo nivel de percepción. Cada uno de nosotros tiene un sistema de percepción dominante. En el siguiente esquema se presentan los diferentes sistemas de percepción que existen: DIFERENTES SISTEMAS DE PERCEPCIÓN
•Yo lo veo de esta manera... •Esto lo explica todo...
•Nunca me escucha... •Eso suena bien... •No estamos en armonía...
CINESTÉTICO
•Me parece que...
•No me suena... AUDITIVO
VISUAL
•Lo veo bastante mal...
•No me siento bien... •Siento que tenemos que hacer... •No puedo soportar...
Con tan sólo identificar el sistema de percepción de la otra persona nos percataremos de que no todos afrontamos situaciones similares de la misma forma. Cada uno de nosotros hace una interpretación subjetiva de aquello que ve, oye o siente. Esta subjetividad, que hace que interpretemos la realidad y no la percibamos tal cómo es, está sujeta a una especie de filtro personal compuesto por: el estado de ánimo, los intereses o las preocupaciones, hasta los valores culturales o incluso las dinámicas generadas por nuestra integración en la sociedad. Esta forma diferenciada de percibir la realidad en cada individuo tiene como resultado la consolidación de unos patrones diferenciados en la forma de pensar y de trabajar.
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5.2.3. Patrones de conducta. Los patrones de conducta más comunes se pueden clasificar en cinco grandes grupos: •
Proactivo/reactivo: o
Las personas proactivas tienden a la acción. Muestran mucha iniciativa y trabajan muy bien con los proyectos que ellas mismas han elaborado. Son
o
muy rápidas y pueden cometer errores por este motivo. Las personas reactivas esperan a los demás. Primero escuchan y luego actúan. Son buenas analizando tareas y recogiendo información. Responden muy bien ante los demás. Son personas muy buenas trabajando con tareas muy bien definidas.
•
Ir hacia/alejarse de: o
La persona “hacia” se mueve en dirección a sus objetivos. La mejor forma de
o
dirigirlas es dándole tareas orientadas a objetivos muy visibles. La persona que “se aleja” acostumbra a ver los problemas de antemano, las dificultades y las situaciones a evitar. Este tipo de persona es muy bueno en tareas que impliquen detección de incidencias como control de calidad, detección de fallos informáticos, etc.
•
General/detalle: o
La persona general es una buena planificadora, así como será buena manejando mucha información. Habla en términos generales y no específicos. Y le interesa más los aspectos generales del trabajo que los pasos, tareas, etc. Una persona general será un buen director, jefe,
o
responsable, etc. La persona detalle se siente más cómoda con tareas específicas. Se comunica con más adjetivos y da información detallada de los procesos. Este tipo de personas se sienten muy cómodas trabajando en un único proceso de la cadena del producto.
•
Iguala/desiguala: o o
La persona que iguala busca el común denominador, es buena generalizando. Esta persona puede ser buena mediadora. La persona que desiguala busca la diferencia. Por eso puede ser innovadora, pero también puede caer en el error de pensar cosas diferentes solamente para romper normas. Necesita que su trabajo sea cambiante y muy dinámico.
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Interno/externo: o
o
La persona interna tiende a decidir por sí misma. Este tipo de personas es buen supervisor, responsable de empresa, etc., pero no se siente cómodo con un supervisor que no le deje actuar con libertad. La persona externa espera a que le marquen las pautas. Necesitan conocer las funciones que debe realizar y tener una supervisión constante. Este tipo de personas nunca se sentirá cómodo dirigiendo un equipo.
Identificar en qué tipo de patrones nos movemos nosotros y cuáles utilizan nuestros interlocutores nos ayudará mucho a mejorar la comunicación y las expectativas en el desempeño del trabajo. Asimismo, si conocemos los patrones de trabajo de los demás, podremos dirigir mejor el grupo atribuyendo a cada persona aquellas responsabilidades que sabemos que ejecutará con mayor diligencia. 5.3. Los estereotipos. Si bien por una parte los patrones de comportamiento nos permiten prever en cierto modo las reacciones y actitudes de nuestro interlocutor, los estereotipos son mucho más decisivos – aunque no por ello fiables– a la hora de caracterizar a las personas. Podríamos calificar los estereotipos como el común denominador de lo que estamos observando y nos permiten clasificar –palabra fea en este caso, pero especialmente gráfica– a una persona cuando la vemos por primera vez en función de una serie de rasgos sobresalientes. El proceso de analizar por estereotipos se puede sintetizar en tres pasos:
1
2
3
•Clasificamos a la persona por rasgos sobresalientes.
•Hacemos una previsión de lo que podemos esperar de esa persona.
•Le otorgamos un valor global.
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Recuerda Cuando hacemos este tipo de análisis debemos tener en cuenta que en ningún momento estamos conociendo realmente a la persona propiamente dicha, sino que estamos generalizando a partir de lo que nos transmite en ese momento, es decir, a partir de la fachada, olvidando multitud de aspectos que también son definitorios de la personalidad de nuestro interlocutor. Es por este motivo que el análisis por estereotipos no suele ser muy fiable, hay elementos de valor que no se tienen en cuenta en la observación: •
La complejidad de las personas.
• •
El comportamiento global. El contexto.
De todos modos, conociendo y siendo conscientes en todo momento de estos riesgos, la utilización de los estereotipos también puede ser práctica y ventajosa. Una correcta utilización de los estereotipos nos permitirá trabajar con intuiciones sobre los demás unos pocos minutos después de conocer a la persona.
Corrigiendo las influencias del entrono, emocionales y grupales que actúan en el momento de captar la imagen de la otra persona.
¿CÓMO MANEJAR ESTEREOTIPOS?
Conocer y compensar las etiquetas que solemos poner a los demás.
Hacerse una primera hipótesis de cambio cuando resulte oportuno.
6. LA ESCUCHA ACTIVA. Una de las capacidades básicas para mejorar la empatía es la escucha activa. No es fácil adquirirla a corto plazo pero la práctica nos ayudará. La escucha activa se basa en dejar de lado por unos instantes nuestro propio punto de vista para poder entender sin interferencias lo que la otra persona nos está diciendo.
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¿Sabías que la escucha es la parte más importante de una conversación? Escuchar nos permite entender a las personas que nos rodean, establecer relaciones con los demás, obtener información, conocer sus experiencias y opiniones, comprender lo que les sucede y cómo se sienten. El problema es que estamos acostumbrados a oír, pero no a escuchar. Y esta costumbre constituye un grave error. Porque quien controla una conversación no es quien habla sino quien escucha. Sin embargo, siendo un aspecto tan importante de la comunicación, no se enseña a escuchar de la misma manera que se enseña a leer y a escribir.
Importante ¡Escuchar es tan importante como leer y escribir!
Pero, ¿es posible aprender a escuchar? La respuesta, sin duda alguna, es sí. Para ello, existen una serie de técnicas y estrategias que pueden ayudar a mejorar la capacidad de escucha. 6.1. ¿Qué significa escuchar? Según el diccionario, escuchar es prestar atención a lo que se oye. Esta definición implica dos acciones claramente diferenciadas: por una parte, una acción de carácter físico, oír, y por otra, una acción de carácter intelectual: atender. ¿Cuál es la diferencia entre oír y escuchar? La principal diferencia es que quien oye no se deja afectar por el mensaje. Ocurre lo que, en términos coloquiales, se describe como “le entra por un oído y le sale por el otro”. A diferencia de oír, escuchar implica dejarse afectar por el mensaje.
Oír
Interpretar
ESCUCHAR
Y, al introducir esta variable, la de la interpretación, estamos introduciendo un nuevo elemento: El de la escucha activa. La escucha activa está compuesta por cuatro acciones: Sentir, Evaluar, Interpretar y Responder. Es lo que se conoce técnicamente como el “Modelo SIER”.
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MODELO SIER
Sentir
Evaluar
Interpretar
Responder
La escucha activa significa: 1.
Sentir lo que dice la otra persona, dejar de lado por unos instantes el propio punto de
vista para empatizar con la otra persona. 2. La escucha activa implica interpretar lo que se está oyendo. 3. Comporta evaluar. Es decir, valorar la información recogida y decidir si se acepta o no, si se está de acuerdo o no con lo interpretado. 4. La escucha activa presupone responder de una manera u otra al estímulo comunicativo que se está recibiendo. La escucha activa forma parte del proceso comunicativo y la comunicación es cosa de dos. Por tanto, la responsabilidad de escuchar activamente corresponde tanto al emisor como al receptor, ya que con esta actitud conseguirán mejorar considerablemente el resultado del proceso comunicativo. Escuchar, metafóricamente, significa abrir el guión, dejar que los acontecimientos sucedan. Pero para que otra persona pueda escuchar correctamente, es fundamental encontrar el momento adecuado. La práctica de la escucha activa no sólo le servirá para entender mejor a los demás, sino también para resolver mejor los conflictos, empatizar con las personas, comprender las situaciones que se le plantean y poder darles una mejor respuesta.
¿Sabías que…? La escucha activa estimula a los demás para que sigan hablando lo cual implica que pueda obtenerse.
6.2. Algunas pautas para la escucha activa. ¿Qué pautas existen para una escucha activa? A continuación ofrecemos algunos consejos para poner en práctica la escucha activa: 1.
Prestar atención a lo que le están diciendo.
2. Pedir a la persona que comunica que exprese de forma clara lo que quiere decir. 3. Pedir a la otra persona que repita sus ideas, si existe alguna duda. 33
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4. Recuerda que entender a la otra persona no significa estar de acuerdo. Se puede comprender y no estar de acuerdo. 5. No hablar de uno mismo. 6. No cambiar de tema. Recuerda que la escucha activa significa dejar de lado momentáneamente el propio punto de vista para comprender a la otra persona. 7. No aconsejar sin que lo pidan. 8. No pensar por adelantado lo que se va a decir. 9. Observar la comunicación no verbal. 10. No fingir que se ha comprendido el mensaje. 6.3. Técnicas para realizar una buena escucha. Destacaremos tres técnicas para mejorar la capacidad de escuchar activamente: • •
Información. Afirmación.
•
Inflamación.
6.3.1. Técnica 1: Información. Entenderemos este proceso de escucha activa cuando el interés se centre en recibir información de las personas. En estos casos el oyente debe tratar de obtener más datos, detalles, etc. Cuando se centre en obtener información deberá aplicarse las siguientes técnicas: • •
Preguntar. Corroborar.
•
Resumir.
6.3.2. Técnica 2: Afirmación. Esta técnica se utiliza cuando la persona que acude a nosotros necesita que la escuchen. No necesita consejos, ni opiniones, necesita que alguien le devuelva la información, le afirme lo que está diciendo. En estos casos la persona que habla tiene como único objetivo explicar el problema, y el objetivo de un buen oyente sería el de reconocer los sentimientos de la otra persona, para que pueda entender lo que está diciendo. Cuando utilicemos esta técnica deberemos aplicar las siguientes estrategias: • •
Explorar el problema. Verificar los sentimientos de la persona.
•
No cambiar de tema.
•
No utilizar constantemente frases como "lo entiendo...", "comprendo..." 34
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•
Analizar la comunicación no verbal.
•
Hacer saber a la otra persona que lo que pueda contar será tratado como información confidencial.
6.3.3. Técnica 3: Inflamación. Otras situaciones en las que nos encontramos a diario cuando hablamos de comunicación son aquellas en las que el interlocutor se manifiesta agresivo: gritando, criticando, etc. En estos casos, si interesa cambiar de forma de comunicación, es recomendable utilizar la escucha activa con las siguientes técnicas: •
Expresar las emociones.
•
Reconocer el punto de vista de la otra persona.
• •
Utilizar recursos para que el interlocutor siga hablando. Explicar tu punto de vista.
•
Separar el problema de las personas.
6.4. Cómo mejorar la comunicación: escucha activa. Vamos a comparar diferentes actividades: Escribir, leer, hablar, escuchar. ¿Cuál es la que más se enseña en el colegio? Evidentemente, la escritura es la más enseñada, después vendría la lectura, el hablar, y por último, escuchar. Desgraciadamente, lo que nosotros necesitamos en nuestra actividad cara a otra persona, va en sentido inverso. Saber escuchar es una aptitud fundamental y es la que menos hemos aprendido.
Importante ¡Hagamos algo bonito: escuchemos a nuestro interlocutor!
Debido a la poca información que hemos recibido para desarrollar esta capacidad resulta normal ser un mal oyente. La escucha es una destreza que se mejora con la práctica. Aquí ofrecemos las seis mejores sugerencias para llegar a ser buenos "escuchadores". 6.4.1. Cambiar el entorno. Escuchar es una tarea difícil. ¿Por qué hacerla más difícil todavía? Evitemos o eliminemos la mayor cantidad posible de distracciones. Pensemos durante unos minutos cuáles son las barreras ambientales que podemos suprimir y las que ahora dificultan mi comunicación con la otra persona. 35
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6.4.2. Mantener el contacto visual. Existen, al menos, tres razones para mantener el contacto visual. 1º. Resulta un gran medio para evitar las distracciones. 2º. El interlocutor estará más deseoso de cooperar cuando perciba signos de que estamos dedicando tiempo a escucharle. 3º. Quizás la más importante si nos referimos a nuestros interlocutores más exaltados: la gente tiende a ser menos agresiva en sus manifestaciones verbales, cuando media un contacto visual. 6.4.3. Observar el lenguaje del cuerpo. La investigación en materia de comunicación nos revela que tan sólo recibimos un 10% del mensaje que se nos transmite mediante palabras. En la mayor parte de las situaciones, por tanto, si no observamos al interlocutor podremos perder parte de lo que realmente se está diciendo. 6.4.4. No interrumpir o sacar conclusiones precipitadas. En un intento de ahorrar tiempo o de demostrarle al cliente lo mucho que sabemos, solemos pensar a veces que ya sabemos lo que nuestro interlocutor quiere decir, le interrumpimos y decimos precipitadamente lo que él iba a decir. En ocasiones, esto resulta incómodo (sobre todo cuando nos equivocamos), y casi molesto (pensemos cuando otros nos interrumpen). Vayamos primero por los hechos, demos a nuestro interlocutor una oportunidad para que diga lo que tiene que decir. Si algo de lo que se dice resalta nuestra cólera, no empecemos a pensar en el contraataque. En el momento en el que comenzamos a construir nuestro contra argumento, dejamos de escuchar. En las ocasiones en las que sentimos la imperiosa necesidad de responder inmediatamente, viene muy bien recordar la recomendación de un famoso psicoterapeuta, Carl Roger, se conoce como la Regla de Roger.
Recuerda Regla de Roger: "Antes de responder, repitamos la frase de nuestro interlocutor, lo que le causará cierta satisfacción y a nosotros una agradable sorpresa, al descubrir que no estamos tan lejos de su visión como a nosotros nos parecía. Incluso si nuestra visión es diferente, al menos daremos a entender a la otra persona que la hemos escuchado atentamente. Esto supone un gran avance de cara a encontrar una solución". 36
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6.4.5. Usar el tiempo que sobra para pensar. A nuestra mente le resulta muy fácil vagabundear, debido a la rapidez con que se elaboran los pensamientos, superior a la capacidad de nuestro interlocutor en articular palabras. Utilicemos, pues, la rapidez de nuestro pensamiento en beneficio propio: • •
Identificado. Concentrado.
•
Clasificando.
•
Comprobando.
6.4.6. Juzgar el contenido, no al interlocutor. Si carecemos de una mente abierta, aparece uno de los mayores obstáculos para la escucha: la mala interpretación personal. Independientemente de cuáles sean las razones por las que nuestro interlocutor dice lo que dice, aceptemos siempre el hecho de que sus ideas pueden ser buenas y su información valiosa. Si empleamos el tiempo de pensamiento que nos sobra, podremos ir filtrando aquello que no nos interese. Pero si, por el contrario, nos dedicamos a juzgar personalmente a nuestro interlocutor, o la forma en la que dice las cosas, su forma de vestir, etc., probablemente no estaremos ya prestando atención a su mensaje. Y si este mensaje es importante, no importa quién lo diga. 6.5. Asertividad. Se considera a una persona asertiva cuando afirma o niega positivamente, con seguridad, con sencillez o con fuerza, pero respetando a los demás, sin llegar a ofender o recurrir a los demás. Toda persona tiene una serie de derechos asertivos, y el buen uso de estos es necesario para un correcto desarrollo personal. 1.
Tenemos derecho a juzgarnos a nosotros mismos, y por tanto nuestro comportamiento, nuestros pensamientos y nuestras emociones.
2. Tenemos derecho a no dar razones o excusas comportamiento.
para justificar nuestro
3. Tenemos derecho a decidir si somos responsables o no de encontrar soluciones para los problemas de otras personas. 4. Tenemos derecho a cambiar de parecer. 5. Tenemos derecho a ser respetados. 6. Tenemos derecho a cometer errores... y a ser responsable de ellos. 7. Tenemos derecho a decir “No lo sé”. 8. Tenemos derecho a ser independientes de la simpatía o antipatía que los demás sientan hacia nosotros en nuestra relación con ellos. 9. Tenemos derecho a decir “No lo entiendo”. 37
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10. Tenemos derecho a decir “No nos importa”. Tras dejar claros estos derechos, vamos a resumir una serie de técnicas de asertividad que nos pueden servir para mejorar notablemente nuestra comunicación con el otro, sobre todo en el sentido de facilitarnos el cumplimiento de nuestros objetivos sin resultar ofensivos a los demás. •
Disco rayado: consiste en repetir de manera serena aquellas palabras que expresan nuestros deseos.
•
Banco de niebla: consiste en aceptar las críticas manipulativas que recibimos, reconociendo que puede haber parte de verdad, pero sin asumirlas por completo.
•
Aserción negativa: consiste en aceptar los errores, reconocerlos en la conversación y todo ello sin que nos cree ningún problema adicional.
•
Interrogación negativa: puede llamarse igualmente pregunta persuasiva, con ella se podrá saber más de las críticas que se nos plantean y eliminarlas si son manipulativas.
•
Ignorar: cuando el interlocutor nos critica y se encuentra enfadado, a veces es aconsejable ignorar y aplazar la crítica.
•
Ironía asertiva: contestar positivamente a una crítica hostil, “muchas gracias por decírmelo” y con ello eliminar respuestas como “tú no sabes nada de este tema”.
Todas estas pequeñas técnicas y otras más pueden ayudarnos a mantener la conversación más por el cauce que nos interesa, y que al mismo tiempo la productividad y los resultados de esta sean mayores.
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Liderazgo de Equipos Unidad 3. La negociaciรณn y resoluciรณn de conflictos
1
Unidad 3
La negociación y resolución de conflictos LIDERAZGO DE EQUIPOS
ÍNDICE 1.
¿CÓMO Y CUÁNDO NOS INTERESA NEGOCIAR? ........................................................ 4 1.1. 1.2.
Cuándo y cómo nos interesa negociar. ............................................................................... 4 Ámbitos de la vida dónde se utiliza la negociación. .......................................................... 5
1.3.
Estilos negociadores que podemos adoptar...................................................................... 5
1.4. Tipos de estrategias negociadoras. .................................................................................... 6 1.4.1. Negociación competitiva. ............................................................................................. 6 1.4.2. 1.4.3.
Negociación acomodativa. ........................................................................................... 6 Negociación colaborativa. ............................................................................................ 7
1.4.4.
Negociación evitativa. .................................................................................................. 7
1.4.5. Negociación mediante compromiso. .......................................................................... 8 1.5. Tipos de acuerdo según la motivación. ............................................................................... 8 2.
MODELOS Y FASES DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN. .............................................. 8 2.1. Modelos de negociación. ....................................................................................................... 8 2.1.1. Modelo de negociación por posiciones. ..................................................................... 8 2.1.2.
Modelo de negociación por principios (modelo de Harvard). ................................. 9
2.2. Fases de un proceso de negociación. ................................................................................ 11 2.2.1. Fase de preparación. ................................................................................................... 11 2.2.2. 2.2.3.
Fase de obertura. ......................................................................................................... 11 Fase de exploración, tanteo-discusión. ................................................................... 12
2.2.4. 2.2.5.
Fase de presentación de propuestas. ...................................................................... 12 Fase de clarificación. ................................................................................................... 12
2.2.6.
Fase de enlace final: acuerdo y cierre. ..................................................................... 12
2.2.7. Fase de control sobre lo acordado. ........................................................................... 12 2.3. Otros aspectos que se deben tener en cuenta. .............................................................. 13
3.
2.3.1. 2.3.2.
Negociar en equipo...................................................................................................... 13 Problemas durante la negociación. .......................................................................... 14
2.3.3.
El engaño deliberado................................................................................................... 15
2.3.4. 2.3.5.
La guerra psicológica................................................................................................... 15 Las tácticas de presión posicional............................................................................. 16
LA GESTIÓN DE LA CRISIS. ...................................................................................... 16 3.1. 3.2.
Concepto de crisis. ................................................................................................................ 17 Morfología de la crisis. ......................................................................................................... 17
3.3.
Características y secuencia del desarrollo de una crisis. ............................................... 19
3.4. Plan de acción contra la crisis. ............................................................................................ 19 3.4.1. Evitar la crisis. ............................................................................................................... 20 3.4.2. 3.4.3.
Preparación para gestionar la crisis. ......................................................................... 20 Reconocimiento de una crisis. ................................................................................... 20
3.4.4.
Actitud ante la crisis. ................................................................................................... 21
3.4.5. 3.4.6.
Comunicación de la crisis. ........................................................................................... 21 Resolución de la crisis. ................................................................................................ 21
3.4.7. Consideraciones generales para gestionar una crisis. .......................................... 21 3.5. Una consecuencia positiva de la crisis: el aprendizaje. .................................................. 22 2
La negociación y resolución de conflictos LIDERAZGO DE EQUIPOS
Unidad 3
4. LA GESTIÓN DEL CAMBIO. ....................................................................................... 22
5.
4.1. 4.2.
¿Qué son los cambios? ......................................................................................................... 22 ¿Qué son las resistencias? .................................................................................................. 24
4.3. 4.4.
¿Cómo abordar las resistencias? ........................................................................................ 26 4.4. Conclusiones. ................................................................................................................ 29
¿CÓMO IDENTIFICAR Y RESOLVER CONFLICTOS? .................................................. 30 5.1.
Identificar un conflicto. ....................................................................................................... 30
5.1.1. 5.1.2. 5.2. 5.3.
¿Has pensado cómo afrontas los conflictos? .......................................................... 30 Un conflicto cerca nuestro. ........................................................................................ 31
Tipos de conflictos. .............................................................................................................. 32 El proceso interno de los conflictos................................................................................... 33
5.3.1.
Proceso de un conflicto. ............................................................................................. 34
5.3.2. Situaciones que facilitan la aparición de conflictos internos en la empresa. .... 35 5.4. Resolución de conflictos. .................................................................................................... 36 5.4.1. 5.4.2.
¿Qué es lo que se debe hacer frente a un conflicto? ............................................. 36 Actitudes del responsable de empresa.................................................................... 37
5.4.3. Bloqueo de un conflicto. .............................................................................................40 5.5. La gestión del conflicto. ......................................................................................................40 6.
EL CONFLICTO EN LA COMUNICACIÓN. ................................................................... 41 6.1. Fuentes del problema. ......................................................................................................... 41 6.2. 6.3.
Soluciones a problemas de comunicación. ....................................................................... 42 Detectar los problemas. ......................................................................................................44
6.3.1.
¿Qué factores son determinantes para la localización de problemas? ..............44
6.3.2. 6.3.3.
¿Por qué fases atraviesa la detección de problemas? ........................................... 45 ¿Cómo se determinará la causa más probable? ......................................................46
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1. ¿CÓMO Y CUÁNDO NOS INTERESA NEGOCIAR? La negociación es un hecho inherente a la vida, es un hecho cotidiano y habitual en todos nuestros actos. Negociamos, incluso, sin ser conscientes de ello. Pero negociar no es fácil. La falta de estrategias negociadoras nos puede dejar insatisfechos, cansados o enemistados. Negociar consiste en intentar llegar a un acuerdo sobre un tema de interés común partiendo, a veces, de objetivos contrapuestos. Cuando negociamos estamos ante una necesidad, un objetivo que queremos alcanzar. Es importante aprender a negociar a fin de que los acuerdos que se consigan sean los mejores para nuestros intereses, pero también para los de la otra parte. De ahí que sea conveniente tener en cuenta aspectos como: •
La manera de negociar.
• •
Las etapas del proceso. Los problemas que pueden surgir.
1.1. Cuándo y cómo nos interesa negociar. La negociación es un proceso de resolución de conflictos. Negociar presupone la existencia de una necesidad, un objetivo que es subjetivamente incompatible con el de la otra parte. Debemos negociar cuando surge un problema o un conflicto que hay que resolver para satisfacer nuestras necesidades.
Recuerda Negociar no siempre es beneficioso y en ciertos casos no es lo más adecuado.
¿Cuándo nos interesa negociar?
¿Cuándo no nos interesa negociar?
• Cuando estamos ante una situación de interdependencia entre las dos partes: los objetivos no se pueden lograr de forma autónoma.
• Cuando no nos interesa el resultado al que se puede llegar.
• Cuando imponer y evitar el conflicto no es deseable.
• En ciertas ocasiones es mejor escoger otros instrumentos de resolución de conflictos como la mediación o el arbitraje.
• Si podemos alcanzar los objetivos por otros medios.
• Cuando no nos interesa una futura relación con la otra parte. Negociar es un proceso de comunicación interactivo donde las partes implicadas se intentan influir mutuamente para llegar a un acuerdo que satisfaga las necesidades de 4
La negociación y resolución de conflictos LIDERAZGO DE EQUIPOS
Unidad 3
ambos negociadores. En la negociación se deben conciliar dos objetivos: • •
Conseguir resultados que favorezcan nuestros propios intereses. Mantener un clima que permita nuevas oportunidades de relación entre las partes y, por consiguiente, satisfacer también los intereses de la otra parte.
1.2. Ámbitos de la vida donde se utiliza la negociación. La negociación tiene un papel importante en nuestras actividades diarias. Los contextos negociadores se basan en cuatro grandes ámbitos: •
Negociación política: los intereses políticos aportan respuestas a la asignación de los productos y recursos.
•
Negociación comercial: la interacción de los individuos establece las condiciones del mercado. Compradores y vendedores fijan los precios y las cantidades de los productos mediante las negociaciones.
•
•
Negociación social: los poderes públicos regulan la vida social mediante la negociación con sindicatos de trabajadores, patronales o otras asociaciones con objetivos muy diversos. Negociación privada: la negociación se da en las relaciones personales. Negociamos la película que queremos ver, el restaurante donde iremos a comer, etc.
1.3. Estilos negociadores que podemos adoptar. En función de las circunstancias y de la situación en que nos encontremos, podemos optar por una estrategia u otra. A esto se le llama negociación situacional. Estas estrategias dependen de la importancia de los resultados a los que se puede llegar y de la relación con la otra parte. De la combinación de estas dos variables surge el siguiente modelo:
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1.4. Tipos de estrategias negociadoras. Hablaremos de los distintos tipos de estrategias a la hora de negociar. 1.4.1. Negociación competitiva. Hay situaciones en las que es necesario adoptar una conducta ligeramente agresiva ante el problema; ahora bien, sin reparar en los intereses de la otra parte. En definitiva, debemos ser competitivos. Nos interesa ser competitivos cuando: •
La negociación se produce una única vez y no nos interesa relacionarnos en el
•
Las negociaciones son distributivas: los objetivos de las dos partes son incompatibles, dado que el problema se define como un sistema de suma cero (lo que
futuro con la otra parte.
•
uno gana, lo pierde el otro). Las negociaciones se basan en el precio. Pero debemos estar seguros de que no
•
necesitaremos volver a negociar con la misma persona o empresa. Sabemos de antemano que la otra parte negociará de forma muy agresiva.
Recuerda Un estilo competitivo no significa ser agresivos: seremos duros con el problema, pero respetuosos con la persona. 1.4.2. Negociación acomodativa. Hay ocasiones en que es recomendable ceder, especialmente cuando se quiere mantener la relación entre las partes a medio y largo plazo. En estas situaciones la relación entre las partes es más importante que el resultado. La negociación acomodativa es aconsejable cuando: •
Nos interesa priorizar la relación con la otra parte. Podemos fortalecer la confianza entre ambas partes acomodándonos a las necesidades del otro para así favorecer las relaciones en un futuro.
• •
Queremos invertir a largo plazo y “ceder hoy nos hará ganar en el futuro”. Se pretenden aprovechar los efectos del acomodo en una negociación futura que de momento la otra parte ignora.
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Recuerda Así pues, debemos aplicar este tipo de negociación cuando el medio y largo plazo es más importante que el corto plazo.
1.4.3. Negociación colaborativa. La colaboración permite establecer acuerdos importantes en los que ambas partes pueden ganar. Interesará negociar con el estilo colaborativo cuando: •
Tenemos la intención de mantener una buena relación con la otra parte.
•
Se trata de negociaciones internas en la empresa, pues utilizar otros posibles estilos provocará enemistades.
•
Ambas partes tienen intereses comunes y pueden compartir beneficios.
•
Las partes implicadas en la negociación tienen las mismas finalidades y se necesitan mutuamente.
Recuerda La clave, en este caso, consiste en encontrar el modo adecuado para que ambas partes salgan beneficiadas de la negociación.
1.4.4. Negociación evitativa. A veces no conviene negociar y en el caso de que no haya otra opción, debemos saber decir “no”. Interesa evitar negociaciones cuando: •
Ambas partes tienen más riesgo de perder que de ganar.
•
Hay un conflicto latente y ambas partes se comportan en la negociación de manera agresiva.
•
Nuestra alternativa es tan buena que no necesitamos mantener ninguna negociación.
Recuerda A veces, hay que saber decir “no” en una negociación.
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1.4.5. Negociación mediante compromiso. Es un estilo híbrido que se aplica en situaciones intermedias cuando nuestros intereses son relativos. Para llevarla a cabo se necesita actuar con rapidez, precisión y sentido táctico. Es recomendable buscar un compromiso cuando: •
La colaboración es demasiado compleja.
•
El tiempo es limitado.
•
Las dos partes puedan ponerse de acuerdo con una repartición justa.
1.5. Tipos de acuerdo según la motivación. La negociación ideal desde el punto de vista del empresario es aquella en que el resultado de la negociación supone el mayor beneficio posible para la organización. En la mayoría de negociaciones se pueden establecer tres tipos de acuerdo: •
Sumisión-dominio: una parte gana (dominio) y la otra pierde (sumisión). Estos acuerdos pueden dar lugar a conflictos posteriores.
•
Compromiso: ambas partes realizan concesiones.
•
Colaboración: ambas partes reconocen y aceptan los intereses del otro. El acuerdo implica un beneficio mutuo.
Importante En esta página web encontramos una serie de recomendaciones para aprender a negociar.
2. MODELOS Y FASES DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN. Trataremos los modelos y fases existentes en el proceso de negociación. 2.1. Modelos de negociación. Hablaremos de los dos modelos de negociación: modelo de negociación por posiciones y modelo de negociación por principios (modelo de Harvard). 2.1.1. Modelo de negociación por posiciones. Este modelo de negociación tiene su singularidad en que cada parte toma una posición al inicio de la negociación e intenta mantenerla hasta el final.
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La negociación y resolución de conflictos LIDERAZGO DE EQUIPOS
Unidad 3
Negociar por posiciones no es recomendable porque: • •
Los egos se identifican con las posiciones y la reputación puede estar en juego. El proceso es lento y complejo y las posiciones se vuelven rígidas.
•
Desaparecerá la posibilidad de dar a conocer la información necesaria para llegar a un acuerdo (estrategias de engaño y ocultación de información).
•
Se ponen en peligro las relaciones personales, profesionales o empresariales entre los negociadores.
•
Los acuerdos a los que llegan suelen ser de sumisión-dominio en los que una parte gana (dominio) y la otra pierde (sumisión).
Recuerda Cuanto más fijas son las posiciones iniciales, más riesgos se presentan: mayor severidad, mayor peligro de desprestigio, mayor riesgo de sumisión final.
2.1.2. Modelo de negociación por principios (modelo de Harvard). Este modelo de negociación se basa en cuatro principios: a) Personas: distancia a las personas del problema. Los responsables de empresa, como todo el mundo, experimentan emociones que influyen en la percepción de la situación y que pueden dificultar la comunicación y, en consecuencia, el resultado de la negociación. Debemos alejar a los negociadores del problema. Algunas estrategias para distanciar a las personas del problema son: o
Utilizar la empatía, la asertividad y la escucha activa.
o
No hacer suposiciones sobre las intenciones de la otra parte partiendo de sus
o
temores. Pedir la opinión a la otra parte.
o o
Explicitar tus emociones y percepciones. Evitar los malentendidos.
b) Intereses: encontrar coincidencias. Conciliaremos los intereses porque son los que definen el problema. En el reverso de las posiciones contrarias, aparecen intereses compartidos y compatibles que pueden facilitar los acuerdos. Veamos algunas estrategias para centrarse en los intereses: o
Antes de explicar la propuesta, exponemos el problema. Si lo hacemos al revés, la otra parte no escuchará nuestras razones, pues se estará preparando una 9
Unidad 3
La negociación y resolución de conflictos LIDERAZGO DE EQUIPOS contrapropuesta.
o o
Ser duros con el problema y suaves con las personas. Ser positivos con la otra parte y centrarnos en los intereses y la propuesta de futuro.
c) Opciones: alternativas razonables. Antes de hacer propuestas y de decidir, debemos crear diversas opciones o posibilidades. Resulta útil trazar un diagnóstico de la situación de la negociación y generar diversas alternativas para obtener un beneficio mutuo. Por ello, evitaremos cometer los siguientes errores: •
Hacer juicios anticipados.
• •
Buscar una única causa explicativa y una única respuesta. Pensar que la negociación consiste en repartir un “pastel de tamaño fijo”.
• •
Buscar opciones para “ampliar el pastel”. Pensar que la solución del problema de la otra parte no nos afecta.
A continuación mostramos algunas estrategias para generar alternativas u opciones: •
•
Separar el hecho de crear opciones y el de seleccionar las que consideremos más beneficiosas para nuestros intereses. Así no filtraremos posibilidades y evitaremos escoger opciones menos adecuadas. Identificar intereses compartidos. Preguntaremos las preferencias y propuestas de la otra parte.
•
Preparar las propuestas antes de presentarlas. Argumentar y prever problemas potenciales.
d) Criterios: caminos para la resolución. Los resultados deben basarse en parámetros objetivos, los cuales se definirán por ambas partes. Es necesario buscar un acuerdo de principios a través de criterios. Una estrategia consiste en buscar parámetros y procedimientos justos, sobre la base de criterios contrastados por ambas partes.
Recuerda Ante una resolución compleja, es más fácil hallar un criterio de resolución consensuado que no una decisión concreta. Una vez hayamos fijado este criterio, deberemos ir concretándolo en decisión.
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Unidad 3
2.2. Fases de un proceso de negociación. ¿Cuáles son las fases de un proceso de negociación? En un proceso de negociación se pueden distinguir siete fases:
Preparación
Obertura
Exploración de tanteo-discusión
Enlace final: acuerdo y cierre
Clarificación
Presentación de propuestas
Control sobre lo acordado
2.2.1. Fase de preparación. La preparación influirá en la negociación. Si preparamos suficientemente la negociación, adquiriremos cierta seguridad para afrontarla. Para una preparación táctica de la negociación debemos prever y responder detalladamente las siguientes cuestiones: • •
¿Qué queremos? ¿Cuáles son nuestros intereses y objetivos? ¿Qué quiere la otra parte?
• •
¿Qué estilo de negociación utilizaremos? ¿Cuáles son nuestros aspectos negociables?
•
¿Qué grado de prioridad asignamos a cada asunto negociable? Elevado, medio o bajo.
•
¿Cuál es mi horquilla de tolerancia en cada asunto? (margen entre la oferta que se planteará al inicio y el punto de abandono).
2.2.2. Fase de obertura. La misión de esta fase consiste en definir el objetivo general de las negociaciones y acordar la metodología del proceso (lugar, períodos, etc.).
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Conviene reducir la tensión inicial ante la negociación mediante un buen proceso de comunicación entre ambas partes. 2.2.3. Fase de exploración, tanteo-discusión. Consiste en detectar las necesidades e identificar los intereses de la otra parte, confirmando si son complementarios a los suyos o si, por el contrario, son incompatibles. 2.2.4. Fase de presentación de propuestas. A través de las propuestas se intenta concretar un procedimiento para alcanzar razonablemente los objetivos de ambas partes (en negociaciones colaborativas o de compromiso) o que al menos los consiga alguna de las partes (negociaciones competitivas y acomodativas).
Recuerda La calidad de la negociación depende de la calidad de las propuestas, pues son el resultado de haber comprendido los intereses de la otra parte.
2.2.5. Fase de clarificación. Esta fase se desarrolla a lo largo de todo el proceso de negociación. Aprovechamos para aclarar dudas potenciales, preparamos para responder a posibles objeciones que nos podrían plantear y aceptamos las razones que nos exponga la otra parte. 2.2.6. Fase de enlace final: acuerdo y cierre. Debemos esperar el momento oportuno: cuando observemos en la otra parte signos de aceptación. En este momento, definimos los últimos puntos de acuerdo y damos un ultimátum. Cuando estemos cerca de alcanzar el acuerdo, es aconsejable hacer un estudio final de las concesiones. En el caso de que detectemos que podemos obtener alguna cosa más, debemos ir con mucho cuidado: plantear nuevas concesiones que no se habían contemplado puede hacer retroceder la negociación hacia la fase de tanteo-discusión. 2.2.7. Fase de control sobre lo acordado. Evaluamos las previsiones que habíamos realizado sobre la negociación y las comparamos con lo acordado finalmente. Asimismo, comparamos el acuerdo con lo que finalmente se ha llevado a la práctica.
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2.3. Otros aspectos que se deben tener en cuenta. Hablaremos de otros aspectos que se deben de tener en cuenta en el proceso de negociación. 2.3.1. Negociar en equipo. Cada vez es más necesario saber negociar en equipo.
Recuerda Negociar en equipo no es sencillo, dado que el grupo debe tener unos objetivos claros y concisos y necesita trabajar de forma coordinada para lograr mejores resultados. La negociación en equipo tiene los siguientes argumentos a favor y en contra. A FAVOR • La información, el conocimiento, las habilidades y la experiencia se unen para un objetivo en común. • Posibilidad de una preparación más completa. • Soporte psicológico entre los miembros del equipo. • Proceso más lento. • Oportunidad de utilizar tácticas (demandas, conocimientos, roles del bueno y el malo). EN CONTRA • Necesidad de "tiempo muerto" para redifinir algunos temas o discutir propuestas. • Falta de coordinación. • La sensación de soporte provoca posibles salidas de tono. • Desacuerdos internos.
Para que la negociación en grupo sea eficaz debemos contemplar las siguientes consideraciones: • •
La estrategia de negociación tiene que definirse con detalle. El equipo ideal está formado por 3 o 4 personas. Cuanto mayor sea el número de personas más compleja es la negociación.
•
La negociación en equipo facilita las tácticas de manipulación 13
que
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individualmente son de difícil aplicación. •
Se debe sincronizar la comunicación no verbal.
•
La toma de decisiones es más compleja, por lo que se recomienda no precipitarse. Conviene solicitar pausas o aplazamientos y gestionar el
•
“tiempo muerto”. Se deben distribuir los roles entre los miembros del equipo. Por consiguiente, es necesario que se mantenga la disciplina interna y la fidelidad entre ellos.
Finalmente, en la negociación en grupo debemos evitar que cada miembro actúe individualmente. El abanico de propuestas debe estar fijado de común acuerdo para evitar posibles errores, que serían perjudiciales. 2.3.2. Problemas durante la negociación. Los problemas más comunes en una negociación y las estrategias de solución más utilizadas son las que se definen a continuación: a) ¿Qué pasa si la otra parte es más poderosa? Si partimos de una situación de debilidad, normalmente tendremos que protegernos para no llegar a acuerdos que, en condiciones normales, hubiésemos rechazado. Existen dos estrategias para proteger nuestros intereses: •
La utilización de un mínimo aceptable: consiste en establecer con anterioridad el peor
•
Conocer y desarrollar nuestro MAPAN. El motivo de la negociación es conseguir unos mejores resultados de los que podríamos obtener sin negociar.
resultado aceptable.
b) ¿Qué pasa si no queremos hablar de intereses, opciones y criterios? Puede ser que la otra parte establezca la negociación según el modelo de negociación por posiciones, mientras que nosotros intentamos discutir intereses. Entonces deberíamos centrar nuestra atención en las circunstancias. Cuando la otra parte negocia por posiciones, sus ataques consistirán en tres maniobras: establecer sus posiciones enérgicamente, atacar nuestras ideas y atacarnos a nosotros. La manera de contrarrestarlas es la siguiente: • •
No atacar sus posiciones. Discutir con la otra parte sobre qué sucedería hipotéticamente si aceptáramos alguna
•
de sus posiciones. Hacer que nos critiquen y nos asesoren.
•
No interpretemos un ataque personal como un ataque al problema.
•
Hacer preguntas y pausas. 14
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Unidad 3
Recuerda Ante propuestas irrazonables, ataques desmesurados o respuestas insuficientes, la mejor respuesta es el silencio. Esto incomodará y obligará matizar respuestas o hacer sugerencias. c) ¿Cómo podemos identificar los “juegos sucios” de la otra parte? Veamos algunas de las “tácticas sucias” más comunes: •
El engaño deliberado.
• •
La guerra psicológica. Las tácticas de presión posicional.
2.3.3. El engaño deliberado. A veces el juego sucio más común consiste en la falsa presentación de los hechos, de la autoridad o de las intenciones de la otra parte. El hecho de no revelar toda la información no significa engañar deliberadamente. •
Hechos falsos. Hacer una afirmación falsa.
•
Autoridad ambigua. Consiste en hacernos creer que la persona con quien negociamos tiene autoridad para comprometerse, cuando en realidad no es así.
•
Intenciones dudosas. Puede ser que la intención de la otra parte de cumplir el acuerdo no se considere segura.
2.3.4. La guerra psicológica. Son tácticas utilizadas para hacernos sentir incómodos, de modo que consiguen que deseemos acabar pronto con la negociación, incluso cediendo en algunos puntos. •
Situaciones incómodas. El lugar de la negociación puede estar diseñado para estresarnos.
•
Si creemos que el entorno físico es perjudicial, digámoslo. Podemos sugerir cambios, pausas o un aplazamiento.
•
Ataques personales. La otra parte puede utilizar la comunicación verbal (comentarios sobre nuestro aspecto) y no verbal (no mirarnos a los ojos) para que nos
•
sintamos incómodos. Los papeles del hombre bueno y malo. Es una táctica de manipulación psicológica, un engaño.
•
Amenazas. Es una de las tácticas que más se utiliza. Pueden generar réplicas amenazadoras, de modo que acaben con la negociación y con la relación entre ambas partes.
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Recuerda Para hacer frente a dichas tácticas, podemos ignorarlas, considerarlas no autorizadas o irrelevantes. 2.3.5. Las tácticas de presión posicional. Se utilizan para estructurar la situación de modo que sólo una parte pueda hacer concesiones para conseguir un acuerdo. •
Rechazo a negociar. Puede ser una estrategia de negociación para conseguir
•
alguna concesión fundamental o establecer condiciones previas a las negociaciones. Peticiones extremas. Consiste en empezar la negociación lanzando propuestas
•
extremas, a fin de rebajar sus expectativas. Peticiones crecientes. Consiste en aumentar una de sus exigencias cada vez que nos haga una concesión o en reabrir temas que creíamos que estaban cerrados.
•
“Tómelo o déjelo”. Esta afirmación demuestra que no es una negociación. Ignoraremos la táctica o anunciaremos que nos perderán, si no llegamos a un acuerdo.
Recuerda ¡No permitamos que nos infravaloren! Si identificamos estas maniobras y las contrarrestamos, podremos variar el resultado a nuestro favor.
3. LA GESTIÓN DE LA CRISIS. Si echamos un vistazo a los programas informativos o a los periódicos, es evidente que las empresas que nos rodean se ven implicadas en distintos problemas a los que deben enfrentarse: pérdidas de capital, denuncias, reclamaciones, regulaciones, etc. Estas situaciones de crisis, no sólo se dan en las grandes empresas, sino que también tienen su reflejo en las pequeñas y medianas empresas. Las crisis afectan, tarde o temprano, a todas las empresas, con independencia de sus características. Algunas crisis se pueden prever, se pueden anticipar, pero otras nos cogen por sorpresa. Dentro de nuestras posibilidades, debemos tratar de evitar este factor sorpresa, pues si actuamos antes de que aparezcan, ya habremos ganado mucho. Aun sin saber el origen de las crisis, nuestra actuación y las decisiones que tomemos al respecto tienen dos posibles consecuencias: empeorar o mejorar la situación crítica. Por otro lado, las empresas, ya sean pequeñas o medianas, pueden sufrir situaciones críticas internas, que podemos denominar “conflictos”. 16
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Recuerda La habilidad de gestionar las crisis y los conflictos se puede entrenar.
3.1. Concepto de crisis. Podemos definir crisis como un cambio (repentino o progresivo) que se convierte en un problema que deberá resolverse con rapidez para evitar graves consecuencias. Las crisis tienen múltiples causas y hacer un listado de estas sería imposible. Sin embargo, es importante conocer las situaciones más cotidianas e importantes en que aparecen porque, de este modo, las podremos identificar y, de producirse, permitirán a la empresa hacer lo posible para evitarlas o prepararse para afrontarlas del mejor modo posible. Es importante aproximarse a las causas de las crisis, pues nos permitirán anticiparnos a ellas, controlándolas antes de que se muestren, o nos permitirán prepararnos mejor para afrontarlas con todos los medios que tengamos a nuestro alcance. Sean cuales sean las causas de las crisis, suponen una amenaza continua para el éxito y la supervivencia de las empresas. Por este motivo, los empresarios deben estar preparados para gestionarlas. Y la preparación tiene que ser previa a su aparición.
Recuerda Es necesario que los empresarios consideren como imprescindible la gestión de la crisis, pues es posible que en algún momento pueda producirse alguna.
En general, tendemos a oponer el concepto de crisis al de estabilidad. Es decir, la crisis implica la ruptura de la estabilidad que consideramos ideal para convivir y para realizar nuestras actividades. En este sentido, el conocimiento es el único camino para enfrentarse no sólo a las crisis, sino también a los desafíos de una realidad cambiante. Los empresarios tienen el reto de asimilar cambios o ideas innovadoras a gran velocidad. En este marco, las empresas y su entorno deben considerarse un conjunto dinámico, en el que el conocimiento juega un papel fundamental para adelantarse a los cambios y evitar situaciones de crisis. 3.2. Morfología de la crisis. ¿Qué tipo de crisis puede haber? A continuación, podemos leer un listado con los principales tipos de crisis que se pueden dar en una empresa: 17
Unidad 3
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A. Catástrofes. o
Producen un gran impacto en la sociedad, porque normalmente implican
o
muertos o damnificados. Tienen una difusión informativa inmediata, muchas veces con un tratamiento
o
espectacular. Se produce una participación imperativa de los poderes políticos en su resolución.
o
Conllevan graves consecuencias jurídicas en la indemnización a las víctimas.
B. Fallos funcionales graves.
C.
o
No llegan a convertirse en catástrofes, pero entra en juego la fidelidad del
o
consumidor. Disminución inmediata de las ventas.
o o
Conflictos con asociaciones, sobre todo de consumidores. Falta de confianza en el mercado.
o
Ofensivas de competencia.
Crisis de honorabilidad. o
Afecta a los directivos, representantes o líderes de una organización.
o o
Pérdida de liderazgo. Sanciones administrativas.
o
Disminución de la competitividad.
o
Imagen negativa ante la opinión pública.
D. Amenazas económico-financieras. o o
Fracaso del mercado de valores. OPA hostil: absorciones no deseables.
o
Inspección fiscal negativa.
o
Etc.
E. Crisis internas. o
Conflictos laborales.
o o
Cambios traumáticos en la dirección. Etc.
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La negociación y resolución de conflictos LIDERAZGO DE EQUIPOS
Unidad 3
3.3. Características y secuencia del desarrollo de una crisis. Las principales características de las crisis son:
Precipitación: la empresas no se la esperan
CRISIS
Presión del tiempo: es necesario actuar durante las primeras 24 horas, rápidamente
Incertidumbre: los empresarios no saben cómo actuar
En términos generales, las fases por las que atraviesa una crisis son las siguientes: FASE AGUDA
FASE CRÓNICA
•Especulación de la información
•Organización ante la crisis
FASE DE RECUPERACIÓN •Retorno progresivo equilibrio
al
3.4. Plan de acción contra la crisis. Cada crisis es única, en la mayoría de ocasiones son diferentes las causas que pueden haber generado la llegada a este escenario. No obstante, pese a la particularidad que guarda cada situación, podemos, sin embargo, seguir una serie de pasos a modo de recomendación que nos permitirán evitarla o luchar contra ella. Estos son: 1.
Evitar la crisis.
2. Reconocimiento de una crisis. 3. Actitud ante las crisis. 19
Unidad 3
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4. Comunicación de la crisis. 5. Resolución de la crisis. 6. Consideraciones generales para gestionar una crisis. 3.4.1. Evitar la crisis. Las crisis que se gestionan de modo poco eficiente llaman la atención. En cambio, nadie advierte que ha habido una crisis cuando se prevén a tiempo y se toman precauciones para evitar su aparición. Una de las tareas de los empresarios consiste en evitar activamente la aparición de las crisis y, para llevarlo a cabo, se deberían seguir una serie de pasos: 1.
Configurar una planificación una planificación de futuro que incluya una planificación
en caso de crisis. 2. Recopilar ideas entre los trabajadores sobre las crisis potenciales de las empresas. 3. Identificar los aspectos internos más débiles. 4. Identificar las amenazas externas. 5. Considerar la situación actual de la economía. 6. Valorar cuáles podrían ser las averías técnicas potenciales. 7. Analizar en qué situación se encuentran las relaciones con los clientes y con los proveedores. Una vez estudiados estos aspectos, en el caso de que se hayan visto indicios de crisis, podemos llevar a cabo los pasos adecuados para evitarla. 3.4.2. Preparación para gestionar la crisis. Una vez identificados los distintos tipos de crisis que se pueden dar en nuestra empresa, debemos hacer una valoración del tipo de prevención que escogeríamos en función de su naturaleza. Algunas crisis se podrán abordar con sistemas de prevención eficientes. Sin embargo, según qué tipo de crisis, como las resultantes de un desastre natural, serán una seria amenaza. La preparación para gestionar una crisis consta de tres pasos: 1.
Sugerir posibilidades: reunirse con trabajadores con distintos perfiles y funciones
para estudiar las crisis potenciales desde diversos enfoques. 2. Pensar detenidamente en los posibles efectos secundarios de un plan de gestión de crisis. 3. Formar equipos de gestión de crisis: un equipo de personas organizado y preparado para gestionar una crisis siempre lo hará mejor que un grupo improvisado. 3.4.3. Reconocimiento de una crisis.
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La negociación y resolución de conflictos LIDERAZGO DE EQUIPOS
Unidad 3
Algunas crisis son evidentes, y otras no lo son tanto. En muchos casos los empresarios no desean enfrentarse a situaciones desagradables; ahora bien, este tipo de situaciones son la evidencia, en la mayoría de los casos, de que se está dando una crisis todavía más grave. 3.4.4. Actitud ante la crisis. En cualquier situación de crisis, debemos tener en cuenta dos factores muy importantes: •
Decisión: cuando se declara una emergencia, no disponemos de todo el
•
tiempo que necesitaríamos para tomar una decisión. Interés: tal y como hemos comentado, debemos mostrar interés para tratar la crisis y no dar la espalda a los problemas.
3.4.5. Comunicación de la crisis. En momentos de crisis, el instrumento más eficaz del que dispone el empresario es la comunicación. Todos los miembros de la empresa deben recibir esta información. Cuando tengamos que comunicar una crisis, debemos escoger las palabras adecuadas. Las personas de nuestro alrededor percibirán el mensaje de un modo u otro según lo que digamos y cómo lo digamos. Para evitar malentendidos y rumores es necesario que nos basemos en los hechos. 3.4.6. Resolución de la crisis. Para resolver la crisis es necesario que se tomen decisiones de forma rápida y segura. Para tomar decisiones rápidamente se debe identificar el problema real y dar importancia a los hechos relevantes. Estos hechos no son fáciles de identificar en una situación de crisis. Ante una situación de crisis, la figura del líder es esencial, pues responde: •
Afrontando la crisis.
•
Transformando el miedo en acción positiva.
3.4.7. Consideraciones generales para gestionar una crisis. Para gestionar correctamente una crisis, hay que tener en cuenta una serie de consideraciones: •
Culpar a los que nos rodean no es la solución. Tratar de no enfrentarse al
•
problema culpando a los demás no es eficiente, debemos centrarnos en el problema. No prometamos nada que no podamos cumplir. Las reglas, las normas, las estructuras, los procedimientos, etc., se crean para mantener el orden en las condiciones normales de la empresa, no en situaciones de crisis.
•
Prestaremos atención ante procesos e información nueva.
•
Debemos mantenernos centrados en las prioridades, evaluando las necesidades 21
Unidad 3
La negociación y resolución de conflictos LIDERAZGO DE EQUIPOS
más críticas.
3.5. Una consecuencia positiva de la crisis: el aprendizaje. Todas las crisis tienen consecuencias negativas y positivas. La principal consecuencia negativa es que la empresa sufre un percance más o menos grave, y la positiva es que las crisis ayudan a saber cómo enfrentarse a nuevas crisis.
Recuerda El reto está en aprender de las crisis que acontezcan en las empresas así, con la experiencia adquirida, saber prever o solucionar eficazmente otras crisis. Para conseguir estos efectos positivos debemos evaluar con detalle la crisis una vez haya pasado. Se trata de analizarla desde su inicio hasta su final. Identificar las acciones, los factores externos que la propiciaron y plantearnos las siguientes preguntas: • •
¿La hubieses podido prever? ¿Cómo?
• •
¿En qué momento te percataste de que estabas en crisis? ¿A qué síntomas no estuviste atento?
•
¿A qué síntomas prestaste atención?
•
¿Actuaste correctamente ante la crisis?
4. LA GESTIÓN DEL CAMBIO. Hablaremos de qué son los cambios y las resistencias y de que cómo debe afrontarlos el líder. 4.1. ¿Qué son los cambios? La mayoría de las empresas se enfrentan habitualmente a cambios de origen externo (por factores económicos, sociales, culturales, legislativos, etc.) o interno (cambios de estrategia, de cultura, de procesos, cambios tecnológicos, etc.).
TIPOS DE CAMBIO
Planificados y no planificados
Externos e internos
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La negociación y resolución de conflictos LIDERAZGO DE EQUIPOS
Unidad 3
Los cambios, además, pueden ser espontáneos e imprevistos o planificados, pero, aunque sean imprevistos, en el momento en que somos conscientes de ellos, debemos prever posibles consecuencias y planificar un proceso de actuación. El líder debe tener capacidad para: •
Enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a situaciones nuevas.
•
Aceptar los cambios positiva y constructivamente.
•
Permanecer eficaz y tomar decisiones dentro de un entorno cambiante, a la hora de enfrentarse con nuevas tareas, responsabilidades o personas.
•
Conseguir que el resto del equipo desarrolle las mismas capacidades y disposición. •Flexibilidad y versatilidad
¿QUÉ SE ESPERA DE UN LÍDER ANTE UN CAMBIO?
•Positividad •Toma de decisiones •Apoyo
Pero, ¿qué es un cambio? Para que exista un cambio debemos tener un punto de partida y una situación final, y, a lo largo del proceso de cambio, se pueden producir resistencias, etc.
Este esquema y lo que veremos a continuación sirve para analizar: •
La propia empresa o departamento.
•
El equipo de colaboradores.
•
A cada una de las personas (evolución de un rol, por ejemplo).
23
Unidad 3
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4.2. ¿Qué son las resistencias?
¿A QUÉ LLAMAMOS RESISTENCIA?
Reacción a un proceso emocional de las persona. No es una reflexión sobre la conversación que tenemos con ella en un nivel objetivo, lógico y racional.
Reacción previsible, natural y emocional en contra del proceso de cambio y de tener que enfrentarse a situaciones diferentes.
Esa “naturalidad” (ruptura del status quo) de las resistencias indica que, cuando ocurren, no significa que algo vaya mal, que el cambio no sea adecuado o que exista un conflicto de partida. Las preocupaciones que hay detrás de las resistencias pueden ser:
Perder el control
Resultar perjudicado
Salir de su área de confianza
Lo importante, pues, no es quedarse con que existen resistencias al cambio, ya que hemos visto que es lo habitual, sino indagar en las causas, lo que hay detrás de esas resistencias, para poder enfrentarse a ellas. A continuación se muestra un gráfico con el objetivo de “desdramatizar” los posibles estados de ánimo que pueden percibirse, por ejemplo, en los miembros de una organización en estado de cambio.
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La negociación y resolución de conflictos LIDERAZGO DE EQUIPOS
Unidad 3
Como hemos dicho, lo normal es que, ante cualquier cambio, haga falta un periodo de adaptación (factor tiempo que aparece en el gráfico), que puede pasar por distintas fases hasta que se logra la adaptación. Seguro que has oído hablar de fases similares cuando se produce un cambio personal importante en la vida de una persona, como la muerte de un ser querido. No todo el mundo tiene que pasar por todas las fases ni todos tienen por qué estar al mismo tiempo en la misma fase, puede haber personas que estén, por ejemplo, en fase de aceptación y otros en la de inmovilización. No son estados permanentes: lo tenemos que entender como un fluir de estados, y por tanto, el que ahora nosotros percibimos en la fase de aceptación (y “no nos da problemas”), seguramente ha pasado antes por un estado de inmovilización. Por tanto, lo fundamental es no prejuzgar tampoco a las personas. Por otro lado, la misma clasificación de fases puede servirnos para valorar el estado general de la empresa, y no sólo de cada uno de los individuos.
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La negociación y resolución de conflictos LIDERAZGO DE EQUIPOS
4.3. ¿Cómo abordar las resistencias?
1. CREAR DISPOSICIÓN AL CAMBIO •Para prevenir, en la medida de lo posible, que aparezcan resistencias: • Sensibilizar a la gente del cambio y de por qué es importante • Identificar la distancia entre el estado actual y el deseado • Transmitir expectativas creíbles a favor del cambio
2. CAPTAR LAS SEÑALES DE RESISTENCIAS •Ser empáticos e identificar mentalmente qué comportamientos y conductas (pueden ser señales verbales o no verbales: por ejemplo, una persona que, sin haberlo hecho nunca, empieza a llegar tarde al trabajo, se aísla del resto de compañeros, etc.) demuestran algún tipo de resistencia y por qué (miedo, inseguridad, etc.). •Es importante diferenciar, en este sentido, quejas y resistencias al cambio (hay personas que son habitualmente más quejicas o tienen comportamientos más reactivos o de mala actitud, pero si es algo habitual, puede que no sea una resistencia al cambio sino otro problema: de insatisfacción, personalidad, etc.)
3. AFRONTAR LA RESISTENCIA •Una vez que se ha identificado una resistencia en una persona, hay que reunirse con ella en privado y expresarle de manera neutra el comportamiento que se ha observado (en el ejemplo de la persona que empieza a llegar tarde, no hay que decirle “eres muy impuntual” sino “he observado que, de un tiempo a esta parte, llegas tarde y no era algo habitual en ti, ¿ocurre algo?” •Además, hay que mantenerse tranquilo y dejar que la persona responda: después de señalar la resistencia, tendemos a seguir hablando, para reducir la tensión que sentimos cuando nos enfrentamos al interlocutor que presenta resistencias. Manifiéstate respecto de la resistencia y mantente en silencio
4. LLEGAR A UN COMPROMISO Y OFRECER APOYO •Una vez que la persona se ha explicado y hemos indagado en la causa del comportamiento, hay que mostrar empatía, llegar a un compromiso de cambio por su parte y ofrecer apoyo
Si las resistencias, que en principio son naturales, no se abordan de manera adecuada o se abordan demasiado tarde, pueden haberse generado conflictos, que habrá que afrontar también con voluntad y empatía. 26
La negociación y resolución de conflictos LIDERAZGO DE EQUIPOS
Un cambio mal enfocado provocará un cambio ¿QUÉ HACER EN ESE CASO?
1. Asumirlo como inherente
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2. Aprender a manejarlo
Una vez que hemos visto qué son las resistencias y cómo abordarlas, podemos centrarnos en el proceso de cambio en sí. Como dijimos al principio, bien se trate de un cambio planificado o no planificado (estamos perdiendo clientes), debemos reflexionar sobre él y establecer un proceso de actuación.
FASES PARA LLEVAR A CABO UN CAMBIO
1. Preparación (Antes de que se produzca el cambio)
2. Conversión (Durante el cambio)
3. Consolidación (Después del cambio)
Veremos cada fase con detalle a continuación. Aunque haya una fase que se llama “preparación”, porque se produce antes del cambio, no quiere decir que sólo debamos anticipar esta fase: debemos reflexionar sobre todas las tareas antes de llevar a cabo el cambio y establecer en ese momento el plan de acción, que se irá desarrollando en tres fases.
1.
Estimar las dimensiones del cambio significa reflexionar acerca de lo siguiente: ¿De dónde proviene? (externo o interno), ¿Qué comprende? (en qué consiste
exactamente), ¿Qué implica a la organización? (consecuencias). 2. Establecer objetivos: hay que reflexionar sobre qué queremos conseguir con el cambio si este es impulsado por nosotros (a propósito). Los objetivos deben ser 27
Unidad 3
La negociación y resolución de conflictos LIDERAZGO DE EQUIPOS
específicos, medibles, realizables, realistas y con un plazo temporal (es lo que se suele llamar “objetivos SMART” por las iniciales, en inglés, de las características mencionadas) 3. Prever resistencias al cambio: ¿Cómo reaccionarán los individuos ante el cambio? ¿Qué resistencias pueden manifestar? ¿Por qué? 4. Establecer cómo tratar esas resistencias: ¿Cuál sería el modo de reaccionar ante esas resistencias que se suscitarán? (antes vimos cómo actuar a posteriori, aquí se trata de prever y anticiparse). 5. Definir el modelo de comunicación de la necesidad del cambio. Esto no lo hemos visto hasta ahora, pero tan importante como el cambio en sí lo es la comunicación que hagamos sobre ese cambio, por eso hay que planificarlo: ¿A quién nos dirigiremos? ¿Qué canal o canales de comunicación usaremos? ¿Mensajes que transmitiremos? ¿Modo en que recogeremos el feedback de los destinatarios?
1.
Detallar al máximo las implicaciones del cambio significa reflexionar acerca de los antecedentes, exigencias y necesidades, efectos concretos, etc.
2. Obtener la máxima colaboración para favorecer la asunción del cambio: identificar impulsores en la organización y palancas que lo lancen (así como en la etapa anterior preveíamos resistencias, identificar posibles impulsores nos servirá para el momento de realizar el cambio). Por ejemplo: vamos a introducir una herramienta 2.0 en el trabajo, una especie de red de comunicación interna, pues utilizamos para comunicarlo y lanzarlo a la persona del departamento que se caracteriza por estar muy motivado, influir en sus compañeros y que además le gusta el tema de Internet. 3. Realizar el cambio en sí: antes debemos decidir las condiciones y el contexto en que se realizará. 4. Abrir canales de feedback sobre los resultados del cambio. Ejemplos: un “buzón de sugerencias”, reuniones con los responsables, etc.
28
La negociación y resolución de conflictos LIDERAZGO DE EQUIPOS
1.
Unidad 3
Informar de los resultados obtenidos desde la implantación y decidir cosas como qué destacaremos, cómo y a quién (de nuevo, importancia de la comunicación
en el cambio). 2. Reconocer la colaboración de los participantes en el cambio. Si no existe reconocimiento, estaremos boicoteando cambios futuros; si existe, estaremos mejorando la implicación en futuros cambios. Además de que el reconocimiento es clave para la motivación del equipo en general. 3. Hacer seguimiento del proceso: debemos establecer indicadores, procesos y plazos para analizar si el cambio ha cumplido con los objetivos previstos. 4.4. 4.4. Conclusiones. En conclusión…
1
•Para que haya un cambio debe haber un punto de partida y una situación final
2
•A lo largo de un proceso de cambio, se pueden producir resistencias que, como líderes, debemos tener voluntad de afrontar
3
•Las resistencias no afrontadas pueden provocar conflictos
4
•Para llevar a cabo un cambio, es importante reflexionar previamente sobre el alcance y planificar un proceso
5
•Se pueden establecer tres fases en todo proceso de cambio, cada una con sus cuestiones a resolver y planificar previamente: preparación, conservación y consolidación
29
Unidad 3
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5. ¿CÓMO IDENTIFICAR Y RESOLVER CONFLICTOS? Trataremos distintos aspectos relacionados con la identificación y resolución de los conflictos. 5.1. Identificar un conflicto. En nuestra vida diaria convivimos continuamente con diferentes obstáculos. Se deben resolver situaciones que generan dificultades constantemente. Es importante conocer e identificar correctamente estas dificultades para poder tratarlas de la forma más adecuada. Estas dificultades pueden ser de tres tipos, dependiendo de su grado de complejidad (de menor a mayor complejidad): •
Problema: cuando un grupo de personas se enfrenta a un obstáculo que dificulta su
•
relación y que deben resolver para seguir adelante. Conflicto: el problema se convierte en un conflicto cuando las partes tienen maneras de resolverlo diferentes, y la solución escogida conlleva a que una de las partes pierda.
•
Dilema: situación en la que las partes en conflicto no encuentran solución posible al mismo.
Se debe intentar que el problema no se convierta en conflicto, pero sobretodo que el conflicto no se convierta en dilema. Un problema siempre será más fácil de solucionar que un conflicto, y este, más sencillo de resolverlo que un dilema.
Recuerda El conflicto puede ser positivo o negativo, constructivo o destructivo, todo depende de cómo lo tratemos, de con qué prisma lo miremos y qué consecuencias se deriven de él. 5.1.1. ¿Has pensado cómo afrontas los conflictos? Para mejorar en la resolución de conflictos es necesario autoevaluarse constantemente con relación a las emociones que estos provocan. Y para evaluarse, se debe precisar bien qué es un conflicto. Al hablar de conflicto, deben tenerse presente las siguientes consideraciones:
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Unidad 3
El conflicto es innato y connatural en todas las relaciones sociales entre dos o más personas.
El conflicto se origina y se desarrolla acorde con la naturaleza de las sociedades.
El conflicto existe porque es funcional para el sistema social y las relaciones sociales.
El conflicto existe porque las partes suelen perseguir a menudo objetivos incompatibles.
El conflicto es consecuencia de una comunicación pobre, de una mala percepción, de una socialización defectuosa y de otros procesos que actúan a nivel del inconsciente.
El conflicto se puede tratar, regular y transformar.
5.1.2. Un conflicto cerca nuestro. No es necesario que alguien grite, o llegue a un estado de irritación para constatar que se está generando un conflicto. Una de las primeras emociones que aparece paralela a un conflicto es la incomodidad. Así pues, la incomodidad ante una situación es uno de los primeros síntomas de que se está empezando a crear un conflicto. En esta situación es aconsejable preguntarse: ¿Puedo hacer algo? Si se consigue tratar el conflicto en esta primera etapa, se ahorrarán tensiones, malentendidos o equivocaciones posteriores. La aparición de pequeños incidentes que surgen en la actividad diaria, y que no son expresados verbalmente, pueden generar en un futuro un conflicto mayor. Se acostumbra a incluir en el conflicto actos y situaciones pasadas que no han sido resueltas y que con el nuevo conflicto aparecen otra vez.
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Unidad 3
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Recuerda Las tensiones y los malentendidos se manifiestan cuando el conflicto ya ha surgido. Estos son, por tanto, dos claros síntomas de que nos encontramos ante un conflicto. La última evidencia de que existe un conflicto es la crisis. Las discusiones o la violencia son una clara manifestación de su aparición. Cuando las personas se dejan llevar por las emociones, en lugar de racionalizar la situación, es el síntoma más evidente de que el conflicto ya se encuentra en una fase muy avanzada. El siguiente esquema representa el proceso de gestación de un conflicto y sus posibles consecuencias cuando se pierde el control emocional ante una determinada situación.
5.2. Tipos de conflictos. No hay un solo tipo de conflicto. La naturaleza de los conflictos es muy diversa. Para resolver un conflicto es importante identificar de qué tipo de conflicto se trata. Para ello es necesario conocer la tipología de conflictos. A continuación se presenta una clasificación: •
Conflictos de información.
Se crean cuando una de las partes, o todas, no poseen toda la información sobre lo que sucede. En tales situaciones suelen empezar los malentendidos o el “dar por supuesto que”. Este tipo de conflictos se puede resolver proporcionando la información solicitada. 32
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•
Unidad 3
Conflictos de intereses.
Los conflictos de intereses surgen cuando ante una situación de conflicto las partes muestran intereses contrapuestos y no permiten un acuerdo rápido. Estos conflictos se pueden resolver mediante una negociación. •
Conflictos de valores.
Los conflictos de valores se generan ante las diferencias educativas o ideológicas de las personas que participan en un conflicto. Se trata de temas que son percibidos de diferente forma según la escala de valores de cada persona y la importancia o significado que les otorgue. •
Conflictos relacionales.
Son los conflictos que dependen de nuestra manera de ser, de nuestra forma de relacionarnos con los demás, etc. Surgen a menudo, ya que están relacionados con las habilidades comunicativas y relacionales. En este tipo de conflictos es donde más peso tienen las emociones que se derivan de la interacción entre las partes implicadas. Para atender a este tipo de conflictos es muy importante saber cuándo y cómo se deben expresar las ideas. •
Conflictos estructurales.
Este tipo de conflictos no se puede resolver a corto plazo. Son conflictos muy complejos, donde la estructura de las relaciones entre las personas implicadas está muy deteriorada. En estos conflictos es necesaria la ayuda de una o varias personas neutrales para solucionarlo. Un indicio de conflicto estructural entre personas se da cuando estas ya no se hablan desde hace tiempo y el conflicto entre ellas aumenta cada día. 5.3. El proceso interno de los conflictos. Para poder solucionar los conflictos que se generan a nuestro alrededor es necesario conocer su naturaleza y su evolución. Pero especialmente hay que tener en cuenta que en un conflicto intervienen hechos (lo que pasa) y emociones (cómo percibimos y sentimos aquello que pasa).
Recuerda Todos los conflictos pasan por las mismas fases, sean del tipo que sean. La única diferencia se da en el menor o mayor grado de rapidez en que recurren las etapas.
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Unidad 3
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5.3.1. Proceso de un conflicto.
Las condiciones que generalmente desencadenan la fase de escalada del conflicto son: • •
Periodos de rápida expansión. Ambigüedad respecto al poder entre los participantes en el conflicto.
• •
Comparación envidiosa. Inconsistencia de estatus.
• •
Debilidad de las normas de conducta entre los participantes. Pensamiento de suma cero (lo que yo gano tú lo pierdes).
•
Disponibilidad de liderato.
A partir del punto muerto o punto de madurez es cuando empieza a ser posible el proceso de desescalada del conflicto. Los motivos que generalmente se encuentran para que se desencadene este proceso son: • •
Situación de empate (poder igualado). “Catástrofe” debida al conflicto (pérdida de control).
•
Oportunidad de ganar cooperando.
Para determinar la naturaleza del conflicto es necesario analizarlo desde los tres niveles que se presentan a continuación. Estos niveles permiten conocer mejor el porqué se ha generado el conflicto, porqué evoluciona de una determinada manera y sobretodo, obtener una visión global del mismo: NIVELES DE CONFLICTO NIVEL VERTICAL
•Consiste en analizar los individuos que intervienen en el conflicto individualmente. Cada persona está formada por una historia singular; esta realidad nos recuerda que todos los individuos son diferentes.
NIVEL HORIZONTAL
•Consiste en analizar el aquí y el ahora de cualquier grupo de personas participantes en un conflicto: historia del grupo, cómo se ha creado, naturaleza de sus relaciones, etc.
NIVEL TRANSVERSAL
•Consiste en analizar el momento que atraviesa el grupo y los individuos que lo forman en el contexto en que se encuentran.
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Unidad 3
En las empresas es, hasta cierto punto inevitable, que aparezcan siempre conflictos entre las personas que las conforman. Ello afecta especialmente el trabajo en equipo. Si se deja que una de las tres situaciones que se muestran a continuación suceda, se facilitará el camino para que surjan los conflictos. 5.3.2. Situaciones que facilitan la aparición de conflictos internos en la empresa. a) El grupo avanza al ritmo del más lento. No tener en cuenta este principio genera multitud de conflictos por actitudes individualistas, impacientes, inconformistas, etc. Seguramente este ritmo es diametralmente opuesto a los objetivos de trabajo que tiene el equipo. ¿Qué hacer ante esta situación? o o o
Hablar con la persona que marca el ritmo lento de la producción y encontrar incentivos y motivaciones para aumentar su productividad. Alabar el esfuerzo realizado por los integrantes del grupo. Identificar la persona con más alta productividad y extrapolar sus motivaciones al resto del grupo.
o
Averiguar si las diferencias de rendimiento generan algún tipo de agravio comparativo entre los integrantes del grupo.
b) El grupo tiene tendencias de polarización. Las tendencias de polarización surgen cuando existen dos personas antagónicas dentro del equipo, ya sea por su carácter, su personalidad, su manera de trabajar, su motivación, su productividad, su manera de ver las cosas, etc. Estas dos visiones diferentes ante una determinada situación generan dos posturas contrarias. ¿Qué hacer ante esta situación? o o
Identificar las tendencias de polarización. Unificar una única visión de la situación que responda a los objetivos e
o
intereses de la empresa. Alinear a los integrantes del equipo en esta única visión, explicitando al detalle normas y protocolos de conducta ante determinadas situaciones.
c) El grupo agudiza la percepción de diferencias en el status. En esta situación, las otras personas al margen del equipo de trabajo tienden a contaminar la tarea del grupo y las relaciones personales. Es decir, los conflictos se dan entre varios equipos de trabajo cuando entre estos se dan diferentes cuotas de poder. ¿Qué hacer ante esta situación? 35
Unidad 3
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o
Identificar las diferencias de poder y status entre grupos, y en qué se basa la
o
fuerza de unos sobre otros. Equilibrar las fuerzas de los equipos para que no predominen unos sobre
o
otros. Tratar a todos los equipos por igual y reconocer su importancia en el
o
desarrollo del negocio. Explicitar verbalmente y públicamente que la empresa progresa si todos contribuyen en el engranaje de la misma.
5.4. Resolución de conflictos. Las técnicas de resolución de conflictos no garantizan la solución para todos los conflictos, pero ayudan a poder transformarlos en oportunidades para generar nuevas formas de relación con clientes, socios, proveedores o trabajadores. En los conflictos pequeños la mejor manera de resolverlos es utilizar el humor: Humor entendido como una situación para reír y desdramatizar el asunto, nunca para mofarse de alguien. Sin embargo, el humor no siempre funciona y menos aún si se trata de conflictos de una cierta envergadura.
Recuerda La esencia para la resolución de conflictos consiste en separar persona y problema, en centrarse en los intereses y no en las posiciones, en intentar ver las opciones para que ganen todas las partes, en focalizar la atención sobre criterios objetivos, y sobre todo, en normas o principios que las partes puedan compartir.
5.4.1. ¿Qué es lo que se debe hacer frente a un conflicto? Cuando aparece un conflicto en el ámbito profesional, es necesario que todas las personas que están implicadas sigan los pasos explicados a continuación.
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Unidad 3
Fases de una estrategia de resolución de conflictos:
1
•Contemplar el problema desde el punto de vista de la otra parte. Procurar realmente comprender y dar expresión a las necesidades y preocupaciones de la otra parte, mejor aún de lo que esta última pueda hacerlo.
2
•Identificar las cuestiones clave implicadas (al margen de los puntos de vista). Significa contextualizar y objetivar los hechos: qué pasa y por qué se ha llegado al conflicto, cuál es su naturaleza, qué esconde detrás, qué emociones sienten y experimentan las partes, etc.
3
4
•Determinar qué resultados y alternativas de acción constituirán una solución aceptable para todas las partes.
•Identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados y llegar a acuerdos.
5.4.2. Actitudes del responsable de empresa. a) Características y actitudes ante los conflictos. FACILITAN
DIFICULTAN
• Ser oyente.
• No querer oír.
• Prestar atención.
• Desinteresarse.
• Buscar concordancia.
• Mostrar insensibilidad.
• Decidir lo que piensa.
• Escamotear información.
• Desear aprender.
• Pensar que lo sabe todo.
• Ser abierto a ideas nuevas.
• Ser obstinado.
• Hablar francamente.
• Preocuparse en agradar.
• Admitir errores.
• Ser intransigente.
• Hacer preguntas.
• Mostrarse impaciente.
• Demostrar confianza.
• Mostar un recelo permanente.
37
Unidad 3
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Recuerda En toda resolución de conflictos se debe intentar llegar a un acuerdo aceptable para todos (yo gano, tú ganas), así como intentar mejorar o no dañar las relaciones personales. Se debe intentar no dejar que surjan actitudes tales como, “intentar imponer sólo mis ideas”, “cuanto más cedo, más pierdo”, o “ignorar el conflicto”. Una de las técnicas más empleadas en la resolución de conflictos, es la técnica de “ensanchar el pastel”. Esta técnica se basa en dividir el conflicto en puntos y explorar los intereses de cada uno de ellos. Se logra así llegar a un mejor acuerdo teniendo en cuenta que: 1.
Hay puntos del conflicto que son complementarios. Entonces las partes pueden satisfacer completamente sus intereses.
2. Hay puntos donde satisfacer el interés de una parte provoca no poder satisfacer el interés de la otra parte. En este caso la división por puntos permite a las partes pactar de forma equitativa si siguen con la voluntad de llegar a un acuerdo y equilibrar sus puntos de ganancia y pérdida. La técnica de “ensanchar el pastel”, aunque muy utilizada, no es la única. A continuación se relacionan otras estrategias para la resolución efectiva de conflictos. b) Cinco estrategias o enfoques en la resolución de conflictos Los cinco enfoques que existen para resolver un conflicto son: eludir, adaptación, compromiso, imposición y colaboración. 1. Eludir. Eludir es el enfoque que se produce cuando una o todas las partes de un conflicto, conscientes de que existe, reaccionan retirándose o posponiendo el conflicto. Las partes que eluden el conflicto muestran pasividad ante él. ¿Cuándo puede utilizarse esta estrategia en la empresa? -
Cuando es un asunto secundario, y se tienen asuntos más importantes a resolver. Cuando no se pueden satisfacer los intereses propios.
-
Cuando otras personas pueden resolver el conflicto de manera más eficaz.
2. Adaptación. Este enfoque se produce cuando una parte resuelve el conflicto ante la otra, aunque esta adaptación no satisface alguna de sus propias necesidades. Este enfoque también implica la pasividad por parte de las personas implicadas en el conflicto. Esta estrategia es útil emplearla cuando la relación entre las personas implicadas en el 38
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Unidad 3
conflicto es mucho más importante que el conflicto en sí. ¿Cuándo puede utilizarse esta estrategia en la empresa? -
Cuando la otra parte da más importancia al conflicto que uno mismo: consigue satisfacción y mantiene la cooperación.
-
Cuando la estabilidad de las relaciones es muy importante. Cuando quiere que la persona aprenda de sus errores.
3. Compromiso. En este caso las partes involucradas en el conflicto son activas en la resolución del mismo. En esta estrategia las partes ganan y pierden con el fin de resolver el conflicto. En los conflictos entre trabajador y empresa o trabajador y trabajador este tipo de estrategia no es ni buena ni mala. Ambas partes pueden necesitar quedar bien e impide que se creen ganadores y perdedores dentro de la empresa. ¿Cuándo puede utilizarse esta estrategia en la empresa? -
Cuando los objetivos son importantes, pero no se quiere romper la relación.
-
Para alcanzar acuerdos temporales a cuestiones complejas. Para llegar a soluciones prácticas en situaciones bajo presión.
4. Imposición. En este enfoque solamente una de las partes satisface sus propias necesidades sin tener en cuenta el impacto que produce a la otra u otras partes. Se trata de una estrategia agresiva. Este enfoque tiene un inconveniente: el vencido perderá prestigio, además de no ganar nada en el conflicto. En la imposición, el ganador también puede sufrir pérdidas importantes. ¿Cuándo puede utilizarse esta estrategia en la empresa? -
Cuando resulta necesario una acción rápida y decisiva. (p.ej.: Urgencias). Cuando se debe implantar medidas impopulares en la empresa (p.ej.: Imponer una normativa estricta sobre horarios).
5. Colaboración. Este enfoque se realiza cuando ambas partes tienen la intención de satisfacer por completo las necesidades de ambos. Esta estrategia también es denominada “yo gano, tú ganas”. En la colaboración, se afronta el conflicto como una oportunidad de transformación que 39
Unidad 3
La negociación y resolución de conflictos LIDERAZGO DE EQUIPOS
beneficie ambas partes, nunca como una amenaza. ¿Cuándo puede utilizarse esta estrategia en la empresa? -
Para buscar una solución que beneficie ambas partes, ya que los asuntos son muy importantes.
-
Para combinar diferentes puntos de vista de partes con diferentes perspectivas.
5.4.3. Bloqueo de un conflicto. Hasta aquí se han relacionado cinco estrategias para resolver los conflictos. Seguidamente se plantean algunas técnicas para desbloquear un conflicto que se haya quedado en el punto muerto. Soluciones: •
Redefinir el problema: consiste en plantear el problema desde otra perspectiva y con otras palabras.
•
Negociar un procedimiento para la resolución del problema: consiste en determinar qué método se va a seguir para resolver el conflicto.
•
Atacar un problema más sencillo: consiste en desviar la atención del conflicto grande
•
hacia otros más pequeños o secundarios. Cambiar el turno de palabra: consiste en dejar hablar a la parte que manifieste mayor
•
bloqueo ante el conflicto. Pedir “tiempo muerto”: consiste en aplazar la resolución hacia una fecha concreta.
•
Hacer una concesión menor: consiste en ceder en aspectos de la negociación que no
•
son cruciales o claves para la resolución final del conflicto. Incorporar una persona externa para mediar en el conflicto: consiste en buscar a una persona neutral para que medie entre las partes.
5.5. La gestión del conflicto. No basta con dar el tratamiento indicado a crisis y conflictos. Asimismo, hay que analizarlos para que los podamos comprender. Un conflicto es una situación en la que dos o más partes perciben que el objetivo de una parte perjudica o impide la consecución del objetivo de la otra. Los conflictos se dan en las siguientes condiciones: • •
Interacción entre dos o más partes. Existencia de unas condiciones internas (comportamiento) y/o externas (entorno)
•
subjetivamente incompatibles. Intencionalidad de perjudicar al otro o atribución al otro de dicha intencionalidad.
•
Utilización directa o indirecta del poder.
•
Ausencia o ineficiencia de la normalidad existente para solucionar el conflicto. 40
La negociación y resolución de conflictos LIDERAZGO DE EQUIPOS
Unidad 3
Un conflicto presenta una serie de ventajas: •
Pone de manifiesto el interés de mantener la relación.
• •
Es un vehículo para plantear y resolver problemas. Aporta riqueza en la solución de problemas.
• •
Es un síntoma de madurez. Mejora el clima laboral.
•
Se aprende, permite cambiar maneras de actuar. Potencia el conocimiento de
•
uno mismo y de los otros. Fideliza y retiene personas.
Una característica de los conflictos internos es que generalmente sólo se manifiesta una pequeña parte del mismo.
Recuerda Lo importante es saber profundizar en el conflicto para determinar su verdadera dimensión. El iceberg que mostramos a continuación sirve para ilustrar esta realidad:
6. EL CONFLICTO EN LA COMUNICACIÓN. Trataremos las fuentes, soluciones y detección de los problemas de la comunicación. 6.1. Fuentes del problema. La comunicación, como proceso dinámico, no siempre fluye cómo y por dónde se espera. En muchas ocasiones, sobre todo si hablamos de un entorno laboral, ha de enfrentarse con una serie de problemas de muy diversa cualidad y gravedad, pero todos o casi todos se originan en cinco raíces, desde las cuales dichos problemas crecen, se complican y toman direcciones inesperadas: 41
Unidad 3
•
La negociación y resolución de conflictos LIDERAZGO DE EQUIPOS
El grupo: habitualmente un grupo de trabajo que se reúne para cualquier tema tiene ya cierta trayectoria en común que define una estructura de relaciones entre sus miembros.
•
•
El líder: el conocimiento que del líder tienen los miembros de un equipo va a condicionar en gran medida la fluidez del proceso de comunicación entre ellos, la eficiencia en su desarrollo y la eficacia de sus resultados. La tarea: en ocasiones los objetivos de la tarea y la capacitación o las funciones de los miembros del grupo no son compatibles, por lo que se dan situaciones
•
improductivas y hasta crisis sostenidas de bajo rendimiento. El tiempo: el tiempo suele estar muy limitado en la programación de proyectos
•
respecto a los resultados que se quieren conseguir. La técnica: el cómo se va a trabajar en una tarea, cómo se van a abordar los objetivos, cómo se van a utilizar los instrumentos adecuados, cómo se van a manejar los conflictos, etc., constituyen una importante fuente de problemas en el planteamiento y desarrollo de un determinado proyecto.
Recuerda Es responsabilidad del líder o supervisor elaborar o utilizar una metodología dirigida tanto al mantenimiento del grupo como a su productividad, y con ello encontrar el equilibrio que posibilite la aceptación de la misma por parte del grupo.
6.2. Soluciones a problemas de comunicación. ¿Cómo solucionar los problemas que surgen directamente de la forma o contenido de la conversación, contaminados por actitudes negativas de los interlocutores? Aquí se exponen algunas soluciones sobre algunas de las situaciones más frecuentes de las que incluso se puede obtener rentabilidad:
Problemas de comunicación
Cortes de la conversación
Declaraciones demasiado extensas
Pregunta de reproche
Qué conlleva
Hostilidad y menosprecio
Solución
Aplazar la conversación Cortar y comprobar si el
Excederse demasiado
Genera sentimientos de defensa y contraataque
42
mensaje se recibe correctamente No devaluar a la persona sino expresar insatisfacción directamente
La negociación y resolución de conflictos LIDERAZGO DE EQUIPOS
Problemas de comunicación
Qué conlleva
Unidad 3
Solución
Generalizaciones sobre
Produce defensa y
Expresar los verdaderos
maneras de ser
contraataque
sentimientos
Declaraciones del tipo “deberías”
Defensa propia
Sarcasmo
Orden
Incongruencia entre el mensaje verbal y no verbal
Amenaza
Generalización excesiva
Ignorar los mensajes importantes del interlocutor
Revive sentimientos de rebelión, temor o culpabilidad
Evitar actitudes autoritarias o paternalistas
Demostrar que se ha hecho
Evitar defenderse en el plano
lo correcto
culpable y contraatacar
Réplica y contraataque o frustración y enfado
No disfrazar los sentimientos y plantear el desacuerdo
Lucha de poder,
Evitar actitud autoritaria
resentimiento y pasividad
utilizando modales corteses
Produce confusión y desasosiego, generando mutuo engaño
Ser sinceros y poner las cartas sobre la mesa
Rompe la comunicación y
No plantear una posición con
obstruye la satisfacción de los deseos
amenaza sino se va a ejecutar
Desvía la hostilidad hacia grandes grupos de personas Puede crear frustración si siente que los mensajes son ignorados
Cambiar actitud hostil por una actitud racional y reflexiva Mensajes directos y claros. No “diálogos de besugos”
Puede herir o amenazar alguna de las partes y no
Llegar a un acuerdo para discutir ambos temas por
progresar en el tema central
separado y evitar reproches
Disputa sobre diferentes
Puede crear situaciones
No rememorar hechos
versiones de sucesos pasados
conflictivas y despertar viejos sentimientos
pasados de los que no vamos a cambiar nuestra postura
Ataque de un tema nuevo o distinto
Entre otras…
43
Unidad 3
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6.3. Detectar los problemas. Ante una situación problemática, generalmente se pueden adoptar dos posiciones: Tomar rápidamente medidas
Pararse un momento y reflexionar
ACTUAR
ANALIZAR LA SITUACIÓN
En el afán e inquietud de solucionar cuanto antes el problema, generalmente la mayoría de las personas optan por el primero de los dos caminos y este normalmente suele ser el más costoso. La explicación es que ante una situación problemática, rápidamente se suelen tomar medidas encaminadas a solucionarla. Si las medidas tomadas no dan resultado, inmediatamente se toman otras, a veces muy contrarias a las anteriores, y así sucesivamente, hasta que por fin, si no se consigue eliminar del todo el problema pero se han mejorado en parte los resultados, se suele aceptar e intentar convivir con él. El segundo camino es pararse un momento y reflexionar. Es decir, antes de tomar medidas, analizar el problema, definirlo y describirlo lo más ampliamente posible; deducir una serie de causas consideradas probables, que se comprobarán con los datos de los que del mismo se disponga y finalmente, concluir en la que se estime o deduzca como la causa más probable de todas. 6.3.1. ¿Qué factores son determinantes para la localización de problemas? A continuación, se describen una serie de factores a tener en cuenta a la hora de detectar el origen de los problemas de la organización. En algunas ocasiones, estos factores pueden resultar críticos a la hora de realizar un análisis exhaustivo de las causas de los problemas existentes en el entorno empresarial, ya que pueden ser de gran valía para poder aportar una solución lógica, valida y coherente con los objetivos perseguidos. Por ejemplo, los muchos niveles departamentales pueden, en algunos casos, complicar la comunicación. Una empresa con muchos niveles puede tener una mayor dificultad para comunicar los objetivos, planes y políticas en forma descendente a través de la estructura organizacional que aquella en la que el director general se comunica directamente con los empleados. La eficacia con que se usen las técnicas de comunicación influye también sobre las posibles causas de problemas en la organización. 44
La negociación y resolución de conflictos LIDERAZGO DE EQUIPOS
Unidad 3
La habilidad para comunicar planes e instrucciones de forma clara y concisa tiende a minimizar las causas de los problemas. No obstante, existen errores frecuentes en la organización. A pesar de su naturaleza obvia y su interferencia con las metas personales y de la empresa, el hecho de que persistan ciertos errores en la organización, es una evidencia palpable de la dificultad de administrar. Estos errores pueden ser determinantes a la hora de detectar las causas y origen de los problemas y la incapacidad para planificar de forma apropiada. La coordinación interdepartamental es clave para la reducción de posibles factores de riesgo originarios de situaciones problemáticas. Y para la solución del problema, es conveniente contar, siempre que las circunstancias lo aconsejen, con un método racional que ayude a analizarlo. La finalidad del proceso es hallar la verdadera causa del problema, para que una vez conocida, se pueda tomar una acción directa y eficaz. 6.3.2. ¿Por qué fases atraviesa la detección de problemas? Las fases o pasos del proceso para el análisis y detección de problemas son: •
Enunciado.
• •
Especificación. Diferencias.
•
Causa más probable.
Enunciado. El enunciado del problema, el cual debe ser breve y conciso, pero lo suficientemente claro como para determinar el objeto u objetos que muestran un defecto y en qué consiste este defecto. Especificación. Una vez centrada la definición del problema, se puede profundizar realizando una radiografía o fotografía de los hechos. Concreta y específicamente, lo que se trata es de describir el problema lo más ampliamente posible, en cuatro dimensiones: QUÉ, DÓNDE, CUÁNDO Y CUÁNTO: 1.
QUÉ: objeto y objetos afectados y defecto –pueden ser personas, departamentos, objetos o materiales–.
2. DÓNDE: se observó el objeto con el defecto, sobre el objeto dónde se observa el defecto. 3. CUÁNDO: fue observado por primera vez o se ha vuelto a observar nuevamente, en el ciclo de vida del objeto. 45
Unidad 3
La negociación y resolución de conflictos LIDERAZGO DE EQUIPOS
4. CUÁNTOS: objetos afectados. Al describir el problema en estas cuatro dimensiones lo que se intenta es delimitar el problema. Diferencias. Lo que se intenta es buscar la causa del problema y por tanto, ir cerrando o reduciendo el campo de búsqueda. Se deberán buscar diferencias en las cuatro dimensiones, qué, dónde, cuándo y cuánto a excepción del defecto. En el defecto no se deben buscar diferencias, porque en todo caso las que se encontrarían serían posibles causas y aún faltaría información suficiente para verificarlas. Causa más probable. La causa de un problema es la información que falta dentro del cúmulo de datos que se reúnen y que quedó reflejada en la ESPECIFICACIÓN. Por tanto, la posible causa ha de completar la información con la que ya se cuenta para que el problema pueda ser desvelado. Como consecuencia, tiene que ser coherente con los datos que sobre el mismo se poseen. 6.3.3. ¿Cómo se determinará la causa más probable? Basándose en lo que…
ES
NO ES
•Información de lo que ES problema
•Información de lo que NO ES problema
Esto servirá de filtro para las hipótesis formuladas como posibles causas. Verificación. Al verificar si la causa que se considera más probable es la verdadera, se deberá escoger, en primer lugar, el camino con menos riesgos y el menos costoso. Este podría ser el de observación de los HECHOS. Observar para conseguir más información, no significa intervención, sino ver si se confirma la 46
La negociación y resolución de conflictos LIDERAZGO DE EQUIPOS
Unidad 3
sospecha de lo que se considera, hasta ahora, como causa más probable. Acciones. Hasta el momento presente, lo que se ha hecho ha sido un análisis de lo que está sucediendo para hallar la causa de ese efecto que aparecía desviado. Con conocer la causa, el problema no está resuelto, se ha de pasar del análisis de los hechos a la acción.
47
Liderazgo de Equipos Unidad 4. La direcciรณn de equipos
1
Unidad 4
La dirección de equipos LIDERAZGO DE EQUIPOS
ÍNDICE 1.
LA SELECCIÓN DE EQUIPOS. ...................................................................................... 4 1.1. 1.2.
La selección del equipo.......................................................................................................... 4 Cómo seleccionar adecuadamente a los miembros del equipo de trabajo. .................. 4
1.2.1.
2.
Fases de selección. ........................................................................................................ 5
LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS. ........................................................................... 6 2.1. 2.2.
Concepto. ................................................................................................................................. 6 Tipos de competencias. ......................................................................................................... 7
2.2.1.
Las aptitudes. ................................................................................................................. 7
2.2.2. 2.2.3.
Los conocimientos. ........................................................................................................ 8 Las habilidades. .............................................................................................................. 8
2.2.4. Las actitudes. ................................................................................................................. 9 2.3. Sistema de gestión por competencias. ............................................................................. 10 2.3.1. Bases de la gestión por competencias. .................................................................... 11 2.4. La filosofía de la gestión por competencias. ................................................................... 11
3.
2.5.
Gestión del directivo en un equipo por competencias. .................................................. 13
2.6.
Acciones del directivo con su equipo. ............................................................................... 14
LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. ........................................................................ 14 3.1. El sistema de evaluación del desempeño......................................................................... 15 3.1.1.
Sistemas relacionados. ............................................................................................... 15
3.1.2. 3.1.3.
Jerarquías. ..................................................................................................................... 15 El S.E.D. permite… ........................................................................................................ 16
3.2. 3.3.
Enfoques y criterios de evaluación. .................................................................................. 17 Los métodos de evaluación. ............................................................................................... 17
3.3.1. 3.3.2.
Evaluación por comparaciones pareadas. ............................................................... 18 Evaluación por distribución forzosa. ........................................................................ 18
3.3.3.
Evaluación abierta. ...................................................................................................... 18
3.3.4. 3.3.5.
Evaluación por medio de acontecimientos significativos. ................................... 18 Evaluación por medio de acontecimientos predeterminados. ............................ 18
3.3.6. 3.3.7.
Evaluación por escalas estimativas. ......................................................................... 18 Evaluación por objetivos. ........................................................................................... 19
3.4.
El proceso de implantación de un S.E.D. ........................................................................... 19
4. MENTORING Y COACHING. ...................................................................................... 20 4.1. 4.2.
El mentoring. ......................................................................................................................... 21 El coaching. ............................................................................................................................ 23
2
La dirección de equipos LIDERAZGO DE EQUIPOS
5.
Unidad 4
LA TOMA DE DECISIONES. ....................................................................................... 24 5.1.
¿Cuántas veces al día debemos tomar decisiones? ........................................................ 25
5.2. 5.3.
Decidir de acuerdo con la empresa. ................................................................................... 25 Pasos para tomar decisiones. ............................................................................................. 26
5.4. Criterios para tomar la decisión más adecuada. .............................................................. 27 5.4.1. Primer paso: Establecer prioridades. ........................................................................ 28 5.4.2. Segundo paso: Afrontar el problema. ...................................................................... 28 5.5. Qué hacer cuando no se puede decidir. ............................................................................ 29 5.6.
6.
Las trampas ocultas a la hora de decidir. .......................................................................... 30
5.6.1. 5.6.2.
La trampa del anclaje. ................................................................................................. 30 La trampa del status quo. ........................................................................................... 30
5.6.3. 5.6.4.
Decisiones que justifiquen las elecciones hechas anteriormente. .................... 31 Evidencias que confirmen nuestro punto de vista. ............................................... 31
5.6.5.
Otras trampas. .............................................................................................................. 32
DECISIONES PROFESIONALES. ............................................................................... 32 6.1. Grados y sistemas de participación. .................................................................................. 33 6.1.1. Estilo individualista. .................................................................................................... 33 6.1.2. 6.1.3.
Estilo autoritario. ......................................................................................................... 33 Estilo paternalista. ....................................................................................................... 34
6.1.4.
Estilo participativo. ...................................................................................................... 34
6.1.5. Estilo democrático. ...................................................................................................... 35 6.2. Factores o fuerzas a tener en cuenta al decidir. ............................................................. 35 6.2.1. 6.2.2.
Fuerzas que afectan al director................................................................................. 35 Fuerzas que afectan a los subordinados. ................................................................ 36
6.2.3.
Fuerzas que afectan a la situación. .......................................................................... 36
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Unidad 4
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1. LA SELECCIÓN DE EQUIPOS. Gestionar un equipo es lograr la motivación y el compromiso de los colaboradores con el fin de establecer lazos de confianza entre y con ellos, que llevarán a alcanzar los máximos niveles de rendimiento individuales y grupales y la satisfacción de todos, en un entorno de aprendizaje continuo y de grandes posibilidades de desarrollo profesional. Gestionar equipos es una labor sumamente comprometida. Consiste en lograr el máximo desarrollo del potencial de cada trabajador, con el propósito de conseguir su máxima aportación al equipo y en consecuencia, a la organización. 1.1. La selección del equipo. Lograr que un equipo trabaje al máximo rendimiento exige que diferentes colaboradores asuman distintos roles, por lo que, para que el engranaje del equipo permita que toda la maquinaria del mismo siga su curso y proporcione el mejor resultado, el gestor deberá conocer el perfil del trabajador que necesita y el rol que deberá desempeñar el nuevo miembro.
Recuerda Es de vital importancia que el directivo sea capaz de reconocer lo que busca y pueda describir con acierto sus necesidades al personal de RR.HH., que será el encargado de seleccionar a los candidatos a entrar en el equipo en formación. En ocasiones, es necesario que el propio directivo se entreviste con los candidatos para conocer las impresiones de estos sobre la misión de la compañía y la misión del equipo, las inquietudes del entorno y el papel que desempeñará dentro de la organización. 1.2. Cómo seleccionar adecuadamente a los miembros del equipo de trabajo. Normalmente, cuando se lleva a cabo un proceso de selección, se define el perfil del candidato según la posición que va a ocupar, sin tener en cuenta, en muchas ocasiones, el entorno en el que dicha posición debe interactuar, es decir, el equipo de trabajo al que pertenece. El hecho de que seamos nosotros mismos, los gestores del equipo de trabajo, quienes realicemos las entrevistas a los futuros miembros de nuestro equipo influye directamente en el rendimiento de este y en nuestra labor de gestión, ya que, durante la selección, posiblemente podremos identificar al candidato que mejor se adaptaría a la cultura corporativa y a las características del equipo.
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Unidad 4
Recuerda Para una selección eficaz, hemos de determinar las características que diferenciarán a los candidatos frente a perfiles profesionales semejantes y eso les convertirá en los más idóneos para nuestro equipo. 1.2.1. Fases de selección. Así pues, antes de la entrevista de selección deberemos acometer y respetar tres fases básicas: 1.
Fase de planificación. Es la fase de preparación de la entrevista de selección, previa a la misma. o
Deberemos analizar: por una parte, el puesto de trabajo vacante, para garantizar que la persona que lo cubra posea las competencias que se requieren para ello y por otra parte, las características del equipo de trabajo del que formará parte el nuevo miembro, para asegurar su adecuado acoplamiento a las mismas.
o
o
Identificaremos la información y las respuestas del candidato que nos podrían revelar si cumple con los comportamientos y requerimientos exigidos para ocupar el puesto de trabajo vacante y pertenecer al equipo en cuestión. Diseñaremos un plan a seguir durante la entrevista que nos ayude a recopilar la información necesaria y más relevante.
2. Fase de dirección. Es el encuentro cara a cara con el candidato. o
Debemos crear un buen clima y llevar el control de la entrevista.
o
Hemos de reunir y procesar información sobre el candidato, mediante preguntas abiertas que le permitan mostrar sus conocimientos y experiencias directamente relacionados con el puesto de trabajo vacante.
o
Intercambiaremos información con el candidato sobre la compañía y el equipo, de manera que la entrevista se desarrolle en una atmósfera de entendimiento mutuo.
3. Fase de evaluación. En esta fase se determinará si el candidato puede desarrollar el trabajo o no, en función de las informaciones obtenidas. o
Examinaremos la información sobre los candidatos entrevistados en relación con el puesto de trabajo que hemos recogido.
o
Recopilaremos todas nuestras notas e impresiones sobre cada uno de los
o
candidatos y realizaremos un pequeño ranking de los mismos. Cotejaremos nuestras impresiones con los profesionales del área de RRHH para que procedan a realizar la oferta.
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Unidad 4
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2. LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS. Hablaremos del concepto y tipología de las competencias, el sistema y filosofía de la gestión por competencias y la gestión y acciones del directivo en un equipo por competencias. 2.1. Concepto. Las competencias son los comportamientos que se han de demostrar en los respectivos puestos de trabajo para garantizar un desempeño profesional excelente. Diversos autores han dado múltiples definiciones del término y de estas podemos extraer que las competencias: • •
Son características propias de la persona. Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo.
•
Están relacionadas con la ejecución exitosa de una actividad, sea esta laboral o de otra índole.
•
Tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir, no están solamente asociadas al éxito, sino que se asume que realmente lo causan.
•
Pueden ser generalizables a más de una actividad.
Importante Una competencia sólo existe cuando sea susceptible de desprenderse de un puesto concreto para ser aplicada a otros puestos, tareas o procesos relacionados, aunque no necesariamente equivalentes. En las situaciones reales de trabajo, las competencias no son fáciles de identificar porque se traducen de manera simultánea en comportamiento y se encuentran profundamente interrelacionadas. De esta forma, la actividad laboral pone en juego muchas competencias a la vez, de las cuales no es necesario intentar aislarlas a todas, siempre y cuando no sean especialmente importantes para el puesto o función que se esté desarrollando. Limitándonos exclusivamente al ámbito de las competencias que se pueden aprender, surge un modelo de consenso atribuible a muchos y a ningún autor en particular y que ha sido ampliamente difundido, que propone cuatro tipos de competencias humanas: •
Aptitudes.
• •
Conocimientos. Habilidades.
•
Actitudes.
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Unidad 4
2.2. Tipos de competencias. Son tipos de competencias las aptitudes, los conocimientos, las habilidades y las actitudes. 2.2.1. Las aptitudes. La aptitud se relaciona con la capacidad para el aprendizaje. Hoy en día R. J. STENBERG (1985) con una visión moderna, pero fundamentada en toda una tradición científica, establece que las aptitudes principales son: • •
Verbal. Numérica.
•
Deductiva.
• •
Inductiva. Espacial.
En general, lo que los autores vienen a decir es que los seres humanos no somos buenos ni malos en todas las tareas. Por el contrario, destacaremos más en aquellas actividades que requieran la intervención de nuestras aptitudes principales más fuertes.
Recuerda Las aptitudes se caracterizan por tener un mayor componente hereditario que las restantes competencias humanas, y de alguna manera marcan el límite a lo que las personas pueden dar de sí. Por tanto, las aptitudes resultan ser competencias altamente estables en el tiempo. De hecho, las puntuaciones de cociente intelectual suelen variar muy poco a lo largo de la vida. Las aptitudes deben considerarse un factor primordial de potencial profesional escasamente desarrollables mediante la formación; por esta razón, el camino primordial para su obtención no es otro que el proceso de selección de personal. Respecto a las otras competencias, podemos afirmar que sí son susceptibles de desarrollarse o adquirirse mediante el aprendizaje formal, aunque veremos que no todas con la misma predicción de éxito. Hasta ahora nos hemos referido al ámbito mental, pero las competencias que llamamos aptitudes no son exclusivamente de carácter cognitivo, sino que también podemos hablar de aptitudes físicas. Se han identificado nueve aptitudes básicas implícitas en cualquier tarea física (E. A. FLEISHMAN, 1964). Estas son susceptibles de clasificarse en: cuatro factores de fuerza, dos de flexibilidad, uno de coordinación, otro de vigor y otro de equilibrio.
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Unidad 4
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2.2.2. Los conocimientos. De manera genérica podemos definir los conocimientos como: Información significativa de carácter sensorial y/o simbólico, verbal o no verbal, que se almacena en la memoria, y que puede recuperarse cuando la necesitamos en un momento determinado de nuestra interacción con el ambiente. La vía de aprendizaje para este tipo de competencias no es otra que la recepción de información a través de los sentidos. Pero es evidente que los conocimientos igual que las habilidades, no sólo se adquieren en situaciones de aprendizaje formal (como cursos o seminarios), también provienen de la experiencia en situaciones cotidianas o extraordinarias durante cualquier momento de nuestra vida, en la que precisamente el trabajo ocupa un lugar destacado.
Importante Algunos autores afirman que los conocimientos son la base sobre la que se construyen las habilidades. Sin embargo, también nos hacen notar que la posesión de conocimientos no asegura que estos vayan a ser utilizados en el trabajo.
Por tanto, la aplicación y el posterior mantenimiento de los conocimientos es uno de los puntos sobre los que debe incidir la formación, procurando facilitar al participante estrategias de recuerdo y memorización durante las acciones formativas. 2.2.3. Las habilidades. Podemos realizar una clasificación sencilla de las habilidades diferenciando las siguientes categorías:
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Unidad 4
Intelectuales
HABILIDADES
Sociales
Motoras
Y también podemos definir las habilidades como: Cadenas de comportamiento motor y/o mental, almacenadas en la memoria, y que se recuperan cuando las necesitamos para relacionarnos con el medio. Comparativamente, mientras los conocimientos hacen referencia a una concepción estática, las habilidades suponen algo dinámico, relacionado con un proceso en el sentido más amplio del término. El dominio de una habilidad siempre estará en función del mayor control automatizado de la misma, pero hemos dicho que esto sólo es posible a través de la práctica. 2.2.4. Las actitudes. Las actitudes representan creencias, valores, convicciones, ideas preconcebidas, prejuicios y temores relacionados con las diferentes cuestiones que nos rodean. Las actitudes se adquieren y modulan desde edades muy tempranas fundamentalmente por influencia social, concretamente son los mecanismos del aprendizaje por imitación de modelos sociales los que intervienen en la adquisición de este tipo de competencias. Según TRIANDIS (1971), parece existir acuerdo en cuanto a que las actitudes abarcan tres aspectos diferentes del comportamiento humano: • •
Aspecto cognitivo. Relacionado con una idea de preferencia. Aspecto afectivo. Relacionado con el sentimiento de atracción o rechazo que acompaña a la idea. 9
Unidad 4 •
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Aspecto conductual. Relacionado con la puesta en práctica de la preferencia.
Formuladas de manera operativa en el ámbito del trabajo y las organizaciones, las actitudes se definen como una toma de posición ante el puesto, los compañeros, la dirección, el jefe inmediato, la formación, el cambio, el cliente, etc. Este posicionamiento del individuo puede encasillarse en tres alternativas: Positiva, Neutra y Negativa; tras las cuales puede manifestarse un sentimiento de atracción, indiferencia o rechazo profundamente ligado con el componente afectivo de esta clase de competencias. 2.3. Sistema de gestión por competencias. Las competencias, según BOMENSATH (1987), han de ser objeto de tres grandes actuaciones estratégicas, que representan toda la actividad que se debe llevar a cabo desde la función de recursos humanos:
Adquisición de competencias
COMPETENCIAS
Estimulación de competencias
1.
Desarrollo de competencias
La adquisición de competencias. Se trata de proporcionar a la organización aquellas competencias necesarias para llevar a cabo la estrategia de la empresa. Esta dimensión estratégica atiende a todos los medios puestos por la organización
para aprovisionarse de competencias adecuadas. 2. La estimulación de competencias. Una vez adquiridas las competencias necesarias, no se podrá obtener el máximo beneficio de su aplicación al trabajo diario si las personas no están motivadas para ello. La estimulación de competencias guarda relación con todas las acciones destinadas al mantenimiento e 10
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incremento de la motivación en el trabajo. 3. El desarrollo de competencias. Se centra en hacer evolucionar las competencias de la empresa en pro de los objetivos corporativos. Esta tercera y última línea estratégica o dimensión de RR.HH. se refiere a todas las acciones de gestión llevadas a cabo con el objeto de adaptar las competencias al puesto actual o capacitar al individuo para un puesto nuevo conforme a la realidad de la empresa en cada momento. El desarrollo de las competencias en la empresa se basa en la extrapolación, al resto de la organización, de los comportamientos que presentan los mejores profesionales en sus respectivos puestos de trabajo, con el fin de garantizar el éxito en su conjunto. 2.3.1. Bases de la gestión por competencias. La herramienta de recursos humanos que se encarga de seleccionar, promover, desarrollar y evaluar los comportamientos aludidos entre los profesionales de la empresa se denomina “gestión por competencias” , que se basa en tres fundamentos clave: 1.
Identificación de competencias: Es decir, creación de un diccionario de competencias e identificación del perfil competencial de cada puesto. Básicamente, exige reconocer cómo actúa y se comporta el mejor de los
profesionales en cada puesto de trabajo. 2. Desarrollo de comportamientos: Es decir, diseño de acciones formativas para desarrollar las competencias. Se consigue si se intenta que todos los trabajadores pongan en práctica estos comportamientos, a través de la formación y el desarrollo profesional. 3. Evaluación de progresos: Es decir, evaluación de la situación inicial de cada trabajador y de su progreso. Es necesario evaluar a los trabajadores para conocer en qué grado se diferencian del mejor de los profesionales y continuar así con su formación y su desarrollo.
Recuerda La gestión por competencias nos proporciona un referente para realizar el trabajo con calidad y excelencia. No todas las empresas tienen implantada esta herramienta de gestión de los recursos humanos, pero, con independencia de este hecho, cualquier profesional puede buscar la excelencia si conoce los comportamientos que debería poner en práctica y cómo desarrollarlos. 2.4. La filosofía de la gestión por competencias. Las herramientas de recursos humanos utilizadas actualmente en la gestión de los profesionales tienen multitud de variantes y siguen una gran variedad de tendencias. Por este motivo, no es de extrañar que cada empresa posea un enfoque diferente en su gestión 11
Unidad 4
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de los recursos humanos y en sus sistemas de gestión por competencias. No obstante, independientemente de cómo se enfoque esta gestión, los fundamentos del sistema son inamovibles:
1
Identificar
2
Desarrollar
3
Evaluar
La diferencia estribará en la cantidad de competencias, ya que no existe un número determinado de comportamientos, sino que o bien se utilizan diccionarios de competencias ya publicados o se crean listados de competencias personalizadas para la empresa. Antes de comenzar a desarrollar las competencias o comportamientos necesarios para desempeñar un puesto de trabajo con excelencia, hemos de identificar los comportamientos propios del trabajador excelente y que permitirían marcar la diferencia. Para ello, existen varias metodologías, pero la más habitual es listar una serie de competencias y realizar una descripción detallada de lo que supone poner en práctica el comportamiento ejemplar aludido.
Recuerda La descripción de las competencias se basa en una definición detallada de sus niveles, ya que las competencias están graduadas. Así pues, desarrollar una competencia es alcanzar paulatinamente una mejoría en el comportamiento determinado, mediante el trabajo de sus diferentes aspectos, de tal manera que progresemos y aumentemos nuestras capacidades gradualmente.
Una vez listadas y conocidas todas las competencias, un grupo de expertos, compuesto normalmente por personas con experiencia en el puesto de trabajo y por los superiores, que saben lo que esperan del mismo, eligen las competencias deseables. De este modo, sabremos las competencias que hemos de desarrollar en los profesionales que ocupen esa posición. Cuando tengamos identificadas las competencias necesarias para desempeñar excelentemente un puesto de trabajo, habremos definido el «perfil competencial» del puesto.
12
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Unidad 4
2.5. Gestión del directivo en un equipo por competencias. La gestión por competencias se basa en la identificación de las competencias que deberían desarrollarse para desempeñar con éxito las labores propias de un determinado puesto de trabajo. Pero, cuando gestionamos un equipo, es necesario identificar el perfil competencial del equipo. Es decir, el líder del equipo debe identificar las competencias que sus colaboradores deben dominar para ser fieles a la misión y a la visión del equipo y alcanzar sus objetivos, sin perjuicio de que cada uno de ellos desarrolle las competencias de sus respectivos puestos de trabajo.
Recuerda El perfil competencial del equipo es complementario al perfil competencial del puesto.
Las competencias del equipo son comunes a todos los miembros por el simple hecho de pertenecer a él, y son equiparables a los comportamientos o valores corporativos, aunque son siempre distintivos del equipo en cuestión. Si el equipo consigue desarrollar estas competencias, obtendremos un equipo cohesionado y de alto rendimiento, que se preocupa de autoevaluarse sin temor, para conocer sus puntos débiles y poder corregirlos o mejorarlos. Para definir el perfil competencial del equipo seguiremos los mismos pasos que para establecer el perfil competencial de cualquier puesto de trabajo: OPERATIVA
1
•Definir las competencias-clave del equipo. La misión de cada equipo y sus funciones nos dan pistas para conocer las cosas que tienen que saberse hacer.
2
•Desarrollar las competencias. Consiste en mejorar las competencias-clave que sea necesario potenciar dentro del equipo.
3
•Valorar las competencias en cada miembro del equipo. Si el equipo presenta carencias en alguna competencia-clave, el trabajo en estas será prioritario.
Algunas de las competencias-clave valorables en un equipo podrían ser: 13
Unidad 4
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•
Capacidad de trabajo en equipo.
•
Competencia intercultural. Esto es, capacidad para comunicarse, relacionarse y plantear soluciones desde la perspectiva de otras culturas.
• •
Integridad. Flexibilidad. Esta capacidad permite adaptarse a cualquier contexto o situación, a
•
las demandas y circunstancias cambiantes, y abrir la mente a nuevas ideas. Capacidad de crear y mantener relaciones. Capacidad de crear y mantener relaciones con gente de todos los niveles.
• •
Competencia interfuncional. Tolerancia al estrés. Es la capacidad de mantener la calma, la objetividad y el control en situaciones estresantes, mantener un rendimiento constante cuando se trabaja bajo presión y aceptar las críticas sin reaccionar a la defensiva.
•
Compromiso con la excelencia.
2.6. Acciones del directivo con su equipo. Como gestores, debemos emprender varias acciones, si queremos aprovechar y desarrollar al máximo el potencial del equipo: 1.
Conocer las particularidades del desarrollo de cada uno de los miembros del equipo. Es importante identificar en qué etapa de desarrollo se encuentran nuestros colaboradores para poder obtener el máximo aprovechamiento de las acciones de
formación y desarrollo que hayamos acometido o que vayamos a acometer. 2. Determinar nuestra actitud frente al desarrollo y la formación. La disposición de nuestros colaboradores con respecto al aprendizaje dependerá directamente de nuestro comportamiento (antagónico, indiferente, reactivo, proactivo). 3. Realizar acciones de desarrollo y generación de experiencias. Debemos ser conscientes de que la creación del ambiente adecuado para que pueda producirse el crecimiento profesional dependerá en gran medida de lo que nosotros mismos propongamos o permitamos hacer. Por ejemplo: o
Trabajos por parejas.
o o
Proyectos internos. Actividades en equipo.
o o
Seminarios internos. Desayunos de trabajo.
o
Rotación de tareas/funciones.
3. LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. Trataremos el sistema de evaluación del desempeño (S.E.D.), los enfoques y criterios de evaluación, los métodos de evaluación y el proceso de implantación de un S.E.D.
14
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Unidad 4
3.1. El sistema de evaluación del desempeño. Llamamos evaluación del desempeño a la operación por la cual, el inmediato superior hace periódicamente y por escrito, el balance del trabajo efectuado por sus colaboradores, estudia sus posibilidades de futuro y las discute con ellos. 3.1.1. Sistemas relacionados. Lo primero de todo será situar el Sistema de Evaluación del Desempeño (S.E.D.) en el contexto de la organización. Un sistema de evaluación del desempeño no debe quedarse en un procedimiento burocrático aislado. De esta forma, tenemos que el S.E.D. se relaciona con los sistemas de: •
Selección. Permite identificar criterios adecuados para la determinación de
•
necesidades de selección de personal interno y externo. Retribución. Contribuye a racionalizar la forma de pagar que tiene la compañía. Así, ofrece criterios para recompensar salarialmente la aportación individual de las personas.
•
Rotación. Permite que los movimientos de personal sean decididos con rigor aportando criterios para la adquisición de nuevas experiencias dentro de la organización.
• •
Promoción. Ofreciendo criterios para la asunción de nuevas responsabilidades. Formación. Ofreciendo criterios para decidir qué tipo de acciones formativas serán las más convenientes.
3.1.2. Jerarquías. Pero la evaluación del desempeño, no sólo sirve para mejorar la gestión de los recursos humanos. También influye decisivamente en las relaciones para la cooperación entre los diferentes niveles jerárquicos:
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Unidad 4
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Clarifica a cada uno lo que tiene que hacer y lo que puede esperar de los demás (definición de tareas y objetivos).
Da a conocer a cada uno sus puntos fuertes y sus puntos débiles.
Mejora la comprensión mutua y las relaciones interpersonales (el diálogo permite mejorar la comunicación).
Desarrolla un clima laboral más positivo.
Motiva a los colaboradores en su necesidad de información, estima y consideración.
Favorece la mayor capacidad y conocimiento de la línea jerárquica en la gestión para el desarrollo de recursos humanos.
Introduce a todos los niveles un espíritu de eficacia y autocontrol.
Hace más fácil a los mandos la diferenciación entre sus colaboradores y por tanto la elaboración de proposiciones en materia de gestión de personal.
3.1.3. El S.E.D. permite… Mejorar las comunicaciones y el conocimiento mutuo entre subordinado sobre todo por el ajuste de las percepciones recíprocas. Asegurar el que los jefes tengan un diálogo periódico con sus colaboradores a propósito de su trabajo y de sus relaciones.
Tratar objetivamente al evaluado.
Facilitar la acogida y la adaptación de las personas a su puesto de trabajo.
Incitar a las personas a su desarrollo.
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Unidad 4
Las empresas que implantan Sistemas de Evaluación del Desempeño suelen utilizar los servicios de consultores externos a la organización porque pueden surgir una serie de dificultades como: • •
El juicio sobre otra persona nunca es totalmente objetivo. La medida es difícil en ciencias sociales.
• •
El personal no siempre tiene una actitud positiva y unánime. La línea jerárquica no siempre tiene una actitud constructiva.
3.2. Enfoques y criterios de evaluación. La evaluación del desempeño presenta tres enfoques que en la práctica, no son contradictorios, sino complementarios entre sí: •
•
La evaluación de la persona. Este enfoque evalúa a las personas en cuanto a los resultados que obtienen en relación con sus capacidades, poniendo el acento sobre lo que son y no tanto en lo que hacen de manera concreta. La evaluación de los resultados. Parte de la base de que lo importante es la función que desempeña el empleado. El objetivo se desplaza: del empleado a sus realizaciones, de la evaluación de la personalidad al análisis del trabajo, del control de la persona al control de las operaciones.
•
La evaluación del comportamiento. Este enfoque atiende a la calidad y corrección de las acciones físicas o mentales que realiza el individuo para desarrollar su trabajo.
Nivel 1. Criterios blandos •PERSONA
Nivel 2
Nivel 3. Criterios duros
•ACCIONES DE LA PERSONA
•RESULTADOS DE LAS ACCIONES
3.3. Los métodos de evaluación. Los métodos de evaluación del desempeño son procedimientos que utilizan instrumentos de medición de muy diversa naturaleza que recogen información sobre las cualidades, comportamientos o resultados de la persona que ejecuta la tarea. Dicha información servirá para compararla con los resultados especificados en los objetivos o en ciertos estándares de cómo se deben hacer las cosas. En cierto modo se trata de confrontar una realidad que hay que evaluar con un esquema de referencia establecido por el evaluador o dictado por la organización. Para ello se usan diversos procedimientos.
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Unidad 4
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3.3.1. Evaluación por comparaciones pareadas. Consiste en la elaboración de una lista de comparación de los evaluados en función de su nivel de desempeño. Este procedimiento plantea el inconveniente del gran número de comparaciones que pueden llegarse a establecer, sobre todo cuando los criterios son varios. 3.3.2. Evaluación por distribución forzosa. Es una variante del método de evaluación anterior. Se realiza encuadrando a los evaluados en cada serie de subdivisiones que se han hecho previamente, cuyo número y tamaño pueden variar de un sistema a otro. Este método obliga a los supervisores a utilizar categorías de estimaciones fijadas de antemano que quizás no representan a un grupo particular de empleados. 3.3.3. Evaluación abierta. Este método es el más informal de todos, consiste en la expresión libre, por escrito, del juicio que el evaluador tiene sobre el desempeño del empleado. El principal inconveniente es que a pesar de que la información recogida puede ser muy rica, también puede estar muy determinada por la subjetividad del evaluador. 3.3.4. Evaluación por medio de acontecimientos significativos. Requiere que el evaluador anote en un expediente todos los acontecimientos (actitudes, comportamientos, resultados) que a él le parezcan significativos para juzgar el buen o mal desempeño de un empleado, en el momento mismo en que se produzcan. Los principales inconvenientes pueden ser que se anoten eventos poco significativos para determinar el desempeño o que estas anotaciones estén mediatizadas por el subjetivismo del evaluador. 3.3.5. Evaluación por medio de acontecimientos predeterminados. Se distingue del método de evaluación por medio de acontecimientos significativos en un punto. Los acontecimientos que se van a observar se determinan anticipadamente y se someten a la consideración del evaluador para que este anote los hechos a medida que se produzcan. En este caso el principal inconveniente puede guardar relación con que ocurran determinados acontecimientos que no estén previstos en el formulario de evaluación. 3.3.6. Evaluación por escalas estimativas. Obligan al evaluador a determinar el nivel de desempeño del evaluado, en relación con una serie de criterios de evaluación que se presentan en un cuestionario.
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Unidad 4
LIDERAZGO DE EQUIPOS
3.3.7. Evaluación por objetivos. Se relaciona con la evaluación de resultados o criterios duros. Como instrumento de medición, consiste en la confrontación, que se efectúa al finalizar el periodo de evaluación, de los resultados obtenidos por el evaluado con los resultados que se esperaban de él. 3.4. El proceso de implantación de un S.E.D. A continuación vamos a desarrollar de forma esquemática pero exhaustiva las diversas etapas de las que consta el proceso de implantación de un S.E.D. Su contenido concreto siempre variará de una organización a otra, y no sólo en cuanto a los métodos: ETAPAS
CONTENIDO Y FINALIDADES • Presentar e introducir a los consultores.
INTRODUCCIÓN
• Definir los papeles de los diferentes participantes en el proyecto y elegir a los colaboradores. • Programación de las fases y acciones. • Diseñar y planificar la información para los interesados.
• Definir y concretar la información a obtener sobre: o Inventario
de
conocimientos,
experiencia
y
aspiraciones de los evaluados. o El trabajo realizado: objetivos/resultados, misiones, INFORMACIÓN A OBTENER DE CADA
comportamientos, conducción de personas, etc. o Los potenciales: aptitudes y capacidades ligadas a:
PERSONA Evolución en una profesión. Las relaciones. Factores de personalidad. Valores que definan la
cultura
organización.
• Poner a punto los soportes necesarios tales como: ELABORACIÓN Y PUESTA A PUNTO DE SOPORTES
o Cuestionarios para inventario. o Ficha de actividades. o Ficha de apreciación. o Guía para la evaluación del potencial.
19
de
la
Unidad 4
La dirección de equipos LIDERAZGO DE EQUIPOS
ETAPAS
CONTENIDO Y FINALIDADES • Sobre los datos biográficos de los evaluados: o Cuestionario cumplimentado por cada titular y posible entrevista para completar información contenida en el mismo. • Sobre el desempeño: o Entrevista jefe-colaborador de acuerdo a criterios y procedimientos establecidos. o Cumplimentación del soporte
OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN
documental
correspondiente y envío a los escalones superiores para su visto bueno. • Sobre potenciales: o Entrevista jefe-colaborador de acuerdo a criterios y procedimientos establecidos. o Cumplimentación
del
soporte
documental
correspondiente y envío a los escalones superiores para su visto bueno.
• Envío de los soportes documentales al Dpto. de Personal. TRATAMIENTO DE LA
• Tratamiento
informático
de
los
mismos
para
su
aprovechamiento en aplicaciones de gestión de mandos y empleados.
INFORMACIÓN
• Archivo y mantenimiento.
4. MENTORING Y COACHING. El desempeño del trabajador puede estar, en determinadas ocasiones, sometido a un proceso de supervisión o tutorización dependiendo de diferentes factores: de lo reciente que sea dicho trabajador en ese puesto o en la organización, del potencial que tenga, del estilo de formación (in company) que se le quiera dar a esa persona, etc. En todo caso, los trabajadores sometidos a este tipo de seguimiento son los que están sujetos, en mayor medida, a: •
Polivalencia funcional, es decir, aquellos a los que se les exige la capacidad de asumir diferentes funciones en el mismo puesto o en diferentes áreas de la empresa, ya sea simultáneamente en el tiempo o dentro de un plan de desarrollo previamente 20
La dirección de equipos LIDERAZGO DE EQUIPOS
Unidad 4
planificado. •
Rotación, aquellos que se ven sometidos a cambios frecuentes en su posicionamiento dentro de la empresa por exigencias estructurales.
En todo caso, vamos a definir esos métodos de formación y supervisión que se definen como mentoring y coaching. 4.1. El mentoring. En los años ochenta muchas empresas abordan profundas regulaciones de plantilla que provocan despidos, cambios estructurales, movilidad geográfica y funcional. Las empresas quieren que valores como la lealtad, la confianza, la identificación con los objetivos de la empresa vuelvan a instalarse en el empleado. Por eso intenta compartir con ellos los conocimientos, experiencia, criterios y decisiones a través de los programas de servicios de mentores. Dichos programas buscan objetivos prioritarios como: •
La formación de futuros directivos.
•
La mejora en las relaciones entre directivos y empleados.
•
La apertura de un canal de retroinformación desde niveles inferiores a superiores.
Importante Un mentor ayuda a aprender, muestra caminos, acompaña. Es un facilitador de un proceso de descubrimiento y afirmación. El mentor ha de serlo voluntariamente, sin imposiciones. El mentor, al igual que su discípulo, ha de contar con cuatro rasgos clave para que la relación sea realmente provechosa: humildad, curiosidad, confianza y capacidad de escucha. Los efectos del trabajo del mentor en la empresa no se pueden medir o cuantificar directamente. Sus beneficios se derivan de las opiniones de los propios implicados, del sentido común y de ciertos principios mayoritariamente aceptados por los directivos. Los programas de mentoring son tales y no meros encuentros informales porque se basan en un compromiso por parte del mentor y su discípulo para mantener contactos regulares durante un periodo determinado. Además, la relación se acuerda por un periodo no inferior a seis meses, aunque lo más habitual se acerca más al año. La relación no debe estar supeditada a una jerarquía directa entre los implicados. Es el mismo discípulo quien selecciona y solicita el mentoring sobre una lista de personas que voluntariamente se han ofrecido a ejercer el papel de mentores durante un plazo previamente pactado. 21
Unidad 4
La dirección de equipos LIDERAZGO DE EQUIPOS
En los encuentros entre mentor y discípulo se contrastan datos, se discuten problemas, se intercambia información, se plantean situaciones reales, se solicitan y dan consejos, etc. El discípulo se encargará de recoger y resumir los contenidos y conclusiones de cada reunión y de llevar un historial del proceso completo. La duración y frecuencia de cada reunión es variable; depende del grado de compromiso e implicación de las partes. Pero todo tiene su final. El peligro viene cuando dicha relación se convierte en necesidad y esa necesidad en dependencia. Tanto mentor como discípulo han de poder separarse al término del programa sin necesidad de continuarla informalmente. Para ello el discípulo debe tener claro desde el principio qué desea obtener de su mentor, comunicárselo y esforzarse por conseguirlo en el plazo fijado.
22
La dirección de equipos LIDERAZGO DE EQUIPOS
Unidad 4
1. El discípulo busca la utilidad concreta y a corto plazo
•Tiene claras sus expectativas y necesidades personales y demandará aquello que encaje mejor con esas necesidades.
2. Cada discípulo es diferente a los demás
•Cada uno viene con una experiencia, unas aspiraciones, una personalidad diferente. No se permite al mentor, pues, generalizar esquemas de trabajo entre sus discípulos.
3. Las expectativas del discípulo se centran en mejorar su capacidad de respuesta en su puesto de trabajo
•La organización y contenidos del mentoring han de estar directamente relacionadas con ese ámbito.
4. El discípulo necesita participar activamente en su propio proceso de aprendizaje
•El mentor ha de considerar esto a la hora de programa experiencias, analizarlas y supervisar su puesta en práctica conjuntamente.
5. El discípulo dispone de un tiempo muy limitado para obtener lo que desea del mentor
•Por ello el tratamiento de cualquier asunto debe ser directo, claro, práctico, y él debe demandarlo así con determinación.
6. El discípulo necesita autonomía en su proceso de aprendizaje
•Suya ha de ser la iniciativa de escoger objetivos, contenidos y ritmo de trabajo, sin detrimento de sugerencias por parte del mentor.
4.2. El coaching. El coaching es un método de preparación de directivos y ejecutivos en general que lleva desarrollándose desde hace tiempo. En la mayoría de los casos el coaching personal se contrata sobre todo para ayudar a los ejecutivos a perfeccionar sus habilidades en el campo de las relaciones sociales porque suelen necesitar ayuda para las cuestiones interpersonales, para aprender a escuchar, comunicar y liderar.
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Recuerda Es necesario que el “coach” tenga una personalidad fuerte y asuma la posibilidad de quedar despedido en cualquier momento por alguien que le contrató y que no está dispuesto a escuchar ciertas cuestiones que pueden dejarlo en evidencia ante sí mismo y ante el entrenador. La autoevaluación, el pararse a pensar qué se está haciendo y cómo se está haciendo en el momento de la toma de decisiones, es uno de los objetivos de este nuevo método de preparación de altos ejecutivos ante los retos de la empresa de hoy y de la que está por venir. Lo que diferencia al coaching de otros métodos de entrenamiento es que es un método de preparación individualizado. La periodicidad de los encuentros y su duración las establece el ejecutivo según sus necesidades y su agenda de ocupaciones. Lo normal es que se extienda en el tiempo durante un año, aunque pueden establecerse duraciones diferentes pues una de sus características es la flexibilidad y la adaptación a las necesidades del sujeto. En cuanto a las ventajas de este innovador método está la de proporcionar al ejecutivo una adecuada percepción de la realidad. Este entrenamiento de ejecutivos proporciona una perspectiva más amplia y menos individualista de las situaciones y conflictos a los que se tienen que enfrentar en su desempeño diario. Los resultados son bien patentes, al observarse una mayor proximidad a los demás y mejor disposición a la hora de trabajar en equipo y de buscar soluciones mirando desde otros puntos de vista. Los expertos en coaching coinciden en señalar que cuanto mayor es la responsabilidad de los directivos más necesario se hace la aplicación del método.
5. LA TOMA DE DECISIONES. Si hacemos una reflexión sobre el día a día, encontraremos muchos momentos en que es necesario tomar decisiones, tanto en la vida laboral, como en la vida personal. La toma de decisiones es un acto habitual en nuestras vidas. Seguramente en alguna ocasión habrás tenido que afrontar determinadas decisiones que te han obligado a formular una negativa a tu interlocutor. Decir “no”, aunque no resulte siempre fácil, es una habilidad que todo empresario ha de entrenar para afrontar con éxito múltiples situaciones. De hecho, es importante comunicar correctamente las decisiones, sean cuales sean, a aquellos que nos rodean.
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5.1. ¿Cuántas veces al día debemos tomar decisiones? Cuando se formula un “sí” o un “no”, es porque previamente se ha tomado una decisión referente a un tema.
Importante Debemos considerar que decidir no es una tarea aislada de la actividad laboral y que nuestras decisiones pueden afectar a toda la empresa. Especialmente es importante organizar el trabajo para minimizar los riesgos de tomar una decisión errónea en momentos de caos, estrés, de mucho trabajo, nervios, etc. Es decir, en contextos de riesgo e incertidumbre. Seguramente, habrás comprobado, por propia experiencia, que en momentos de inestabilidad el nivel de incertidumbre de las decisiones es más grande que en momentos de estabilidad. Conocer el mercado en el que se trabaja, la organización, las personas del equipo, etc., ayuda a tomar decisiones de calidad. Cuando las decisiones a tomar afectan a toda la empresa o una parte importante de esta, es necesario disponer de información suficiente y métodos para hacerlo con éxito. 5.2. Decidir de acuerdo con la empresa. En toda empresa, se pueden diferenciar dos tipos de decisiones a tomar: •
Decisiones programadas: son las soluciones a los problemas de rutinas determinadas por las reglas, procedimientos y hábitos. Son las más fáciles de tomar, pues se puede prever disponer de la información y el método óptimo para tomar la
•
decisión. Decisiones no programadas: son las soluciones específicas creadas por un proceso no estructurado con la finalidad de tratar problemas que no formen parte de las rutinas o procesos de trabajo formalizados.
Las decisiones no programadas son las que se plantean delante de situaciones que no se pueden programar. Este tipo de decisiones son las más complejas, pues requieren de una buena organización previa, experiencia y conocimientos para poder centrar la situación rápida y eficazmente para decidir.
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Recuerda Visita la plataforma MOST "Conocimiento para la Toma de Decisiones basadas en la Evidencia" de la UNESCO que facilita las herramientas para la formulación de políticas organizativas. 5.3. Pasos para tomar decisiones. Sean cuales sean las decisiones que se han de tomar, especialmente si son no programadas, hace falta una metodología para desarrollar el proceso de toma de decisiones de forma eficaz. El siguiente esquema representa un ejemplo del proceso a seguir a la toma de decisiones que minimizará posibles errores. 1.
Análisis de la situación y/o problema. Entre otros es aconsejable valorar: o
La magnitud.
o o
Las causas que lo provocan. La urgencia de la decisión.
o
La tendencia.
o
El factor humano: ¿a quién puede afectar la resolución del problema, cómo, cuándo y por qué?
2. Identificar alternativas, encontrar opciones. En este caso vale la pena valorar si necesitamos ayuda externa o adicional: o
Mostrar todas las alternativas posibles.
3. Evaluar consecuencias de cada alternativa: o
Considerar los aspectos positivos y negativos de cada alternativa mediante la obtención de información.
o
Puntuarlos puede ser útil para valorarlos.
4. Escoger la mejor alternativa: o
A veces puede ser una combinación de propuestas.
o
Crear mapas mentales para organizar materiales o ideas.
5. Implantar la decisión: o o
Establecer el tiempo previsto para la consecución de los resultados deseados. Delimitar el objetivo y el límite de tiempo y comunicarlo a las personas interesadas y afectadas por la decisión.
o
Concretar y establecer las tareas de forma gradual. 26
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o
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Asignar responsabilidades a cada persona y hacer hincapié en los resultados concretos que se espera de ellos.
o o
Establecer normas y niveles de calidad a cada tarea. Asignar los recursos (humanos, de tiempo, económicos, etc.).
6. Supervisar la decisión tomada.
Importante En el momento de tomar decisiones, el proceso es diferente si se trata de decisiones programadas o de decisiones no programadas.
Si consideramos el nivel de organización, encontramos diferencias entre los tipos de decisiones: si se trabaja en un entorno poco conocido y poco organizado, el nivel de decisiones no programadas aumentará, en cambio si se trabaja en entornos estructurados y ordenados, disminuirá este tipo de decisiones y aumentarán las programadas. Este segundo tipo de decisiones son más fiables y efectivas. Aún así, el actual contexto de la economía apunta que cada vez más los responsables de empresa deberán afrontar entornos poco conocidos y todavía menos estructurados. 5.4. Criterios para tomar la decisión más adecuada. Las decisiones han de tomarse de acuerdo a ciertos criterios, ya que todas y cada una de ellas influirán en el desarrollo de la actividad de la empresa. Hay mucha gente que basa sus decisiones en certezas. Es incorrecto. Las certezas son relativas. Las decisiones no se han de basar en ellas: se han de basar en criterios razonables.
Recuerda La actividad profesional, en cualquier empresa, consiste en planificar y organizar para después tomar las decisiones más adecuadas. No se puede, entonces, tomar decisiones sin considerar las consecuencias lógicas de sus objetivos, los resultados esperados y el impacto de las mismas.
Tras todas las decisiones se ha de encontrar un criterio construido a partir de la recopilación de información y del análisis de esta. De esta manera se puede debatir soluciones a partir de una información que ha estado previamente analizada y filtrada.
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5.4.1. Primer paso: Establecer prioridades. El primer paso para decidir cómo plantar cara a una determinada situación es establecer prioridades. Para establecer prioridades dentro de la actividad laboral y poder decidir cuáles son más importantes, cuáles no corresponden, etc. se ha de identificar bien cuál es el problema y formular las siguientes preguntas: • •
¿El problema es fácil de solucionar? ¿Puede resolverse por sí mismo?
5.4.2. Segundo paso: Afrontar el problema. Una vez identificado el problema y confirmado que eres la persona responsable de tomar la decisión, se ha de afrontar. Antes de la toma de decisiones, es posible que te encuentres las siguientes situaciones y que sigas las siguientes estrategias de acción: •
La respuesta exacta. Cuando tomes una decisión, pregúntate si existe una respuesta exacta: la decisión correcta. Normalmente este tipo de respuestas requieren que la persona se encuentre en una situación de estabilidad, situaciones conocidas, entornos en que controla donde está la información, etc. Es decir, existe un único criterio unívoco para tomar la decisión.
•
Paralelismo o similitud. En el caso de encontrarte en una situación donde resulte más complicado encontrar la respuesta correcta, se puede recurrir al paralelismo o similitud para intentar establecer la mejor decisión posible. Consiste en buscar una situación parecida en el sector, o en la propia experiencia, siempre que tenga características similares. Después, hay que contrastar qué decisiones se van a tomar en tales casos.
•
Sentido común. Cuando no es posible realizar un análisis de paralelismo o de similitud, se puede recurrir al propio conocimiento de la empresa o sector para decidir a partir del sentido común. En este tipo de decisiones ha de tenerse en cuenta el alto grado de incertidumbre en el resultado y así ha de manifestarse. Probablemente es en contextos inestables, donde falta información pertinente cuando se toman decisiones basadas en el sentido común.
•
Intuición. Decidir por intuición es el último recurso. La posibilidad de equivocación es muy alta, por lo que se recomienda decidir así sólo en caso que sea posible asumir las
•
No decidir. Finalmente, existe también la posibilidad de no decidir. No decidir
responsabilidades de una equivocación.
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significa dejar la decisión en manos de las circunstancias. En esta situación podemos hablar de crisis del contexto en el que se decide.
Importante “Aquello que no se decide queda en manos del destino”. Es decir, no decidir también es una decisión.
Si pensamos en las diversas opciones a la hora de decidir y lo relacionamos con la estabilidad de las situaciones, nos encontramos que:
SITUACIONES ESTABLES
SITUACIONES INESTABLES
Se ha de intentar encontar primero la respuesta exacta y si no puede, la mejor decisión posible basada en la similitud o el paralelismo con otras situaciones.
Recurrir al sentido común, la intuición o el azar por la toma de decisiones, el grado de incertidumbre para decidir correctamente es más grande.
5.5. Qué hacer cuando no se puede decidir. Durante una jornada laboral, ha de decidirse constantemente cuál es el camino a tomar, hacia dónde debemos enfocar nuestro trabajo, qué criterios tomar, etc. Pero, en cualquier caso, siempre hay que decidir. No es posible “no decidir”.
Importante Decide lo mejor que puedas pero nunca te quedes sin decidir porque no decidir, supone una decisión. Cuando se analizan situaciones en que las personas no han tomado decisiones y era necesario, en la mayoría de los casos, alguien habrá decidido por ti, ya que las dinámicas de una empresa no son estáticas. Por eso, lo que no decidas, lo decidirán los demás por ti. Para decidir eficazmente es imprescindible tomarse el tiempo necesario para hacerlo. Si en algún momento de tu vida profesional has tomado una decisión sin tener clara la respuesta, habrás podido observar que lo mejor es: pedir tiempo para reflexionar y buscar más información. Si has vivido una de estas situaciones y no has pedido tiempo o no has solicitado información, es posible que no estés satisfecho de les decisiones tomadas ya que, probablemente, las consecuencias sobre la empresa habrán sido negativas. 29
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Aunque parezca imposible, se puede decidir en momentos de inestabilidad o caos, en momentos en los que no hay tiempo para reflexionar. Esta es una de las habilidades para las que todo responsable de empresa ha de estar preparado. La mejor manera de afrontar la situación es buscar la mejor técnica y escoger la mejor decisión. Lo primero es ordenar las ideas que conforman la realidad sobre la que incidir. El exceso de trabajo y la falta de tiempo son un gran problema para poder gestionar bien. Por eso, la actividad laboral ha de ordenarse y reflexionar constantemente y no sólo cuando aparezcan los problemas. 5.6. Las trampas ocultas a la hora de decidir. Hablaremos de las trampas ocultas a la hora de decidir. 5.6.1. La trampa del anclaje. Cuando se considera una decisión, la mente da un peso desproporcionado a la primera información que recibe. Las impresiones iniciales, estimaciones o datos, anclan los pensamientos y juicios subsiguientes. Las soluciones a esta trampa serían:
Visualizar los problemas desde diferentes perspectivas.
Tener la mente abierta a diferentes opiniones, especialmente las opuestas a nuestro pensamiento.
Tomar consciencia del anclaje en una negociación.
5.6.2. La trampa del status quo. En nuestras decisiones acostumbran a influir nuestros prejuicios. Los decisores, tienen una fuerte tendencia hacia las alternativas que perpetúan el status quo. Romper con el status quo significa que somos responsables y estamos expuestos a ser criticados y a rectificar, si es necesario, la decisión tomada. Las soluciones a esta trampa serían:
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Recordar siempre cuáles son nuestros objetivos y considerar si el hecho de mantener el status quo sirve a los mismos.
No considerar el status quo como una única alternativa.
Preguntarnos si escogeríamos la alternativa del status quo, si en efecto no fuera status quo.
Evitar exagerar los inconvenientes del cambio.
Si hay otra alternativa mejor, debemos hacer un esfuerzo por llevarla a cabo.
5.6.3. Decisiones que justifiquen las elecciones hechas anteriormente. La solución en este caso sería escuchar la visión de aquellas persones que no están involucradas en la decisión y que no están comprometidas con sus consecuencias. 5.6.4. Evidencias que confirmen nuestro punto de vista. Hay dos fuerzas psicológicas fundamentales que operan en este caso: •
Nuestra tendencia subconsciente a decidir qué queremos hacer antes de pensar por
•
qué queremos hacerlo. Nuestra inclinación a realizar tareas que nos gustan en lugar de aquellas que nos desagradan.
Las soluciones en este caso serían:
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Revisar si se han avaluado todas las evidencias con el mismo rigor.
Evitar la tendencia a aceptar las evidencies que confirmen nuestras hipótesis sin cuestionarlas. Buscar a alguien que haga de “abogado del diablo”, o pensar nosotros mismos en contraargumentos. Pensar con honestidad sobre cuáles son los motivos que nos impulsan a tomar la decisión.
No rodearnos de persones que nos dicen SÍ a todo.
5.6.5. Otras trampas. •
La prudencia: basarse en el peor de los escenarios.
• •
La de los recuerdos: basada en las propias vivencias y experiencias. La soberbia: estar confiado en la certeza de las propias estimaciones.
En estos casos, las soluciones serían: Para evitar la prudencia, es bueno fijar las estimaciones de manera razonable y honesta. Explicar a una tercera persona el planteamiento sin advertirla que has ajustado las estimaciones. Para evitar los recuerdos, examinemos los supuestos para asegurarnos que no les afecta nuestra experiencia personal. Busquemos datos estadísticos, alejémonos de las impresiones.
Para evitar la soberbia hay que considerar los extremos, las puntuaciones más bajas y las más altas. Las posibilidades más lejanas.
6. DECISIONES PROFESIONALES. La toma de decisiones, es un proceso que nunca está exento del todo de riesgos, ya que en el entorno empresarial siempre existe incertidumbre en todo lo que se decide. Aunque tomar una decisión siguiendo un proceso de análisis de problemas surge de una 32
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manera natural una vez que se han evaluado las distintas alternativas, la mayor parte de las decisiones que se toman no siguen este proceso, sino que se realizan de manera intuitiva. 6.1. Grados y sistemas de participación. La participación de los miembros de un equipo en el análisis de problemas y toma de decisiones, está muy mediatizado por el estilo de dirección del mismo. Nos podemos encontrar con diferentes influencias y con diferentes resultados: 6.1.1. Estilo individualista. Características:
No orienta ni controla al grupo, sólo intenta evitar problemas.
Elude todo contacto con sus subordinados.
Frena la creatividad y deseo de cambio en su equipo.
Las decisiones, en este estilo de dirección, o no las toma nadie, o las toma cualquiera, e incluso puede tomarlas alguien ajeno al grupo; las relaciones suelen ser anárquicas, ocasionales, azarosas. 6.1.2. Estilo autoritario. Características:
La autoridad radica en el jefe.
Rechaza el principio de participación.
Ejerce un mando enérgico y un severo control.
Las decisiones del líder autoritario se centran en la tarea, en conseguir que se cumpla el trabajo; para ello planifica, da la información necesaria, determina las tareas que se han de realizar, elabora las normas y establece recompensas o amenaza con castigos, según se 33
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obtenga o no el rendimiento exigido. 6.1.3. Estilo paternalista. Características:
Permite que el equipo pueda influir en la autoridad del jefe.
Se preocupa por las relaciones humanas.
Abierto a la participación y el trabajo en equipo.
Le importa más la coordinación y cohesión, que la decisión.
Las relaciones son sumisas y dependientes del subordinado con el jefe, nulas o agresivas de los miembros entre sí. La participación suele estar mal distribuida. La personalidad del jefe es ambivalente unas veces autoritario y otras bonachón. 6.1.4. Estilo participativo. Características:
Jefe integrado.
La autoridad reside en el grupo .
Las relaciones son dinámicamente satisfactorias.
La calidad de la decisión dependerá principalmente del grupo, pero también cuenta la destreza del jefe en conseguir que los componentes expresen sus propias opiniones. La aceptación es absoluta al ser muy alta la participación.
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6.1.5. Estilo democrático. Características:
El jefe decide pero basándose en la opinión de sus empleados.
Pretende conseguir alto grado de calidad y buen grado de participación.
No es este el único modelo que podemos utilizar para la mejor comprensión de la participación en la toma de decisiones. El continuo autocrático-democrático es un modelo de Tahnenbaun y Schmidt e insiste en el continuo entre los dos extremos: autocrático, donde el líder toma las decisiones y las da a conocer esperando la obediencia de sus subordinados, y democrático donde el jefe comparte con los subordinados la toma de decisiones y les permite una libre actuación dentro de los limites que le son propios.
6.2. Factores o fuerzas a tener en cuenta al decidir. Son tres las fuerzas de especial importancia a tener en cuenta a la hora de decidir: fuerzas que afectan al director, a los subordinados o a la situación. 6.2.1. Fuerzas que afectan al director. La conducta se verá influenciada en gran medida por las numerosas fuerzas que operan dentro de su propia personalidad: •
Su sistema de valores. 35
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•
Su confianza en sus subordinados.
•
Sus propias inclinaciones en materia de liderazgo.
•
Sus sentimientos de seguridad en una situación de incertidumbre.
6.2.2. Fuerzas que afectan a los subordinados. El director deberá recordar que cada empleado, como él mismo, se ve afectado por muchas variables de personalidad. Además, tiene una serie de expectativas con respecto a la forma en que el jefe debe relacionarse con él. El director puede conceder una mayor libertad si se dan las siguientes condiciones: • •
Si los subordinados tienen necesidades de independencia relativamente alta. Si los subordinados están dispuestos a asumir la responsabilidad de la toma de
•
decisiones. Si tienen una tolerancia de la ambigüedad relativamente alta.
• •
Si se encuentran interesados en el problema y lo encuentran realmente importante. Si entienden y se identifican con los objetivos de la organización.
•
Si tiene cocimiento y experiencia necesarios r el problema.
•
Si han aprendido a esperar participar en el proceso de toma de decisión.
6.2.3. Fuerzas que afectan a la situación. Entre las fuerzas más importantes del entorno encontramos: •
El tipo de organización.
• •
La efectividad del grupo. El problema mismo.
•
La presión del tiempo.
También deberá tenerse en cuenta tres tipos de principios que determinan la eficacia de las decisiones: 1.
La calidad racional de la decisión: Si se requiere calidad, habrá que prestar una atención especial a: o
La información necesaria.
o o
Lo estructurado de la situación. La congruencia de metas.
2. La aceptación de los colaboradores para realizar con eficacia la decisión: Si se requiere aceptación o compromiso, habrá de tenerse en cuenta: 36
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o
La probabilidad de la aceptación de los colaboradores en una decisión tomada sin
o
su participación. El conflicto a causa de las alternativas elegidas.
3. El tiempo de que se dispone para tomar la decisión: o
Si las directivas son estrictas y el tiempo apremia, podrá reducir la participación para ser eficiente respecto al tiempo.
o o
Si se requiere formación o desarrollo del grupo, aumentará la participación y dedicará tiempo.
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