Administracion

ADMINISTRACIĂ“N

Unaperspectiva global y empresarial

ADMINISTRACION

global Unaperspectiva y empresarial edición Decimotercera

HaroldKoontz LosAngeles of California, University HeinzWeihrich of SanFrancisco University MarkCannice of SanFrancisco University técnica Revisión

zelaya Món¡ca

CarlosRuizDíaz

Facultadde CienciasEconómicas y Admin¡stración ultadde Contadutía ll4arraqunALtatenala Francisco Autónomade lv4éxico lJniversidad ersidadNacional PabloGuenaRodríguez y Adminístrac¡ón Públ¡ca Facultadde Cantaduría de NuevaLeón Autónoma Llniversidad

. BocorÁ. BUENos . AUCKLAND AIRES ' LONDRES ' LLSBOA ' cAMcAS' cuArE[,4ALA tu4Éxco . MILAN' N,IONTREAL ' SANIUAN ITIADRID ' NUEVADELHI' NUEVAYORK' SANFMNCISCO ' ToRoNTo ' SINCAPUR sAN LUls. sANTlAco. sÁo PAULO' SIDNEY

C¿stellanos [4i8uelÁn8elToJe¿o DirectorHigherEducation: Alayón A. del Bosque Ricardo Directoreditorial: Editorsponsor:JesúsM¿resCh¿cón Roch¿ l\,4aftínez Editorade desarollo:N,4alcel¿ C.r';dC r';l de producción: superuisor "p'no l\4¿nuel Ofi z St¿lnes Traducción: Y EMPRESARIAL GLOBAL UNAPERSPECTIVA ADMINISTRACIÓN. Dedmotérceraed¡ción de estaoDra' óntotalo parc¿L Prohbi¿¿la repro¿ucc dele¿itor' escrit¿ porcualquier medio,sin a autorizaclón

[H McGraw-Hill liifl lnteramericana O 2OOBrespectode l¿ oct¿vaedlciónen esP¿ñolpor RESERVADOS DERECHOS SA DECV CANAEDITORES, HlLL/INTERAf\¡ER N,4cCRAW lnc Compdn¡es, The McGraw'H¡ll of A substdiary 1015, Tore A, ¿ Reformd P¿seo de Proiong¿ción Fe, Desaffollo S¿nt¿ Pisosl6 y 17,Colonia ÁlvaroObregón Delegación D F. C.P01376,fi¡éxico, ReSNúrn 736 Nacion¿de l¿ l¡dustr¿ Editof¿ll\/lexic¿n¿, ¿ Cámard de N ernbro

ISBN-I3: 97a-970-l0 6524-2 rsBN-l0r970-10-6524-7 (SBN 970-103949 I ¿e ¿ edición¿nterlor)

por HeinzWeihrich,l\4¿rkC¿nnicey KafenH¿nan CopyrithtO [,'lN,'lvlL, A I rlghtsresef,red

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09765432108

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Pt¡ntedby CTPS

Dedicatoria En memon¿¿e H¿roldKoo¡t7,pioneroen l¿ edu'¿ció¡¿dr¡¡nÉtr¿llva a o€anLz¿r que "¿e5enredó¿ jungl¿¿e ld teorí¿¿dminis1r¿tiv¿" e conocimre¡togere¡c¿ segÚnl¿sf!nciones¿dmn slranvas' en os librosde teÍo populdresde hov el marcou¡Liz¿do

C¿'/ A mi esPos¿ J¿mes y mishrJos,.l¿ck Yloseph

ntenido los autores xx xx||l

a la decimoterceraedición xxviii

?arteI lo l

de la teoria Elfundamento global I y la prácticade la administración Administración: ciencia, teoría y PráGtica 5 y proPósito 4 su naturaleza Definiciónde la adminisiración: o arte? l4 ¿ciencia Adm¡nistrar: administrat¡vol5 del pensamiento Evolución 20 ¿unaiunglade teoríaadmin¡strativa? cuíasde análisisadmin¡strat¡vo: adm¡nilrat¡vo 26 Enfoquesistémicodel Proceso Insumosy reclamantes26 de losSerentes 29 Funciones del libro 32 y la organización de administración Modelode sistemas Resumen 32 básicos 33 ldeasy conceptos Paraanalizar 33 y actividades33 Ejercicios InveliSaciónen internet 34 del mundo 34 Servircomidarápidaahededor l.l: McDonald's: Casointe¡nacionaf Administración y sociedad: ambiente externo,

socialY ét¡ca 58 responsabilidad operaren unasociedadPlural 39 Elambientetecnoló8¡co 40 El entornoecológico 4l

soc¡alde losadministradores43 Laresponsab¡l¡dad Laét¡caen la administrac¡ón48 del camb¡o 57 comobasede unaadmin¡strac¡ón Laconfianza Resumen 57

I

básicos 58 ldeasYconcePtos Paraanalizar58 Ejercicios Yactividades59 en internet 59 Investigación 2 l: EsPiritualidad Caso¡nternacional en el centrode traba¡o 59 2 2: uNlcEF 60 casointernacional

Capítulo5

y de calidad Administración Slobal'comparada

s2

mult¡nacionales63 y corporaciones lnternacional Adm¡n¡stración y bloqueseconómicos70 entrePaíses Alianzas y de País 75 culturales diferencias ¡nternacional: Administración de lasnacionesde Porter 8l LaventaiacomPetitiva mundiala través GanarunaventaiacomPetitiva de la calidad 82 de la administración Resumen 88 básicos 88 ldeasY concePtos Paraanalizar 89 Eiercicios Yactividadesa9

en internet 89 Investigación calidadmás 5 l : starbucks: casoemPresarial socialvenden Portodo el mundo 90 conciencia de Aserca 9l 3'2: Lasturbulencias Casointernac¡onal base de la administración global conclusiones de la Primera Parte: La Y emPresarial 95 económico 93 China:El nuevoSiSante Enfoqueinternacional: siliconValleyy el entorno EnfoqueemPresarial: emPresarial96 de la administración global:Elmercadode autos casode Ia industriaautomovilistica en la nuevaEuroPa 99

Planeación 105 de la Planeación esenciales b.dos Porobietivos lo5 tb 106 9bE F- -ústración bü

t¡ Pl¿neaciónI 12

Contenido

Objet¡vos I l5 por objetivos 122 Conceptos en evoluciónen Ia administración Resumen124 básicos 125 ldeasy conceptos Paraanal¡zar125 y actividades 125 Ejercicios lnvestigac¡ón en ¡nternet 126 casointernac¡onal 4.1:Desarrollo de metasver¡ficables126 4.2:¿Podemos competirconestemercado? 127 Casointernacional

capítulo5

políticasy premisasde planeación r50 Estrategias, y el propósitode estrategias y políticas 1 3 1 Lanaturaleza El procesode planeación estratégicaI32 LamatrizFODA:herramienta modernaparael análisisde la situ¿ción I38 Estrategia de océanoazul:en buscade oportun¡dades en un mercado no contend¡dol4l paraasignarrecursos 143 Lamatrizde portafolio:unaherramienta tiposde elrategiasy políticas 144 Pr¡ncipales lerarquíade lasestrateS¡as de la compañía 146 genéricas Anális¡s de la industriay estrategias competitivas de Porter 146 y pronósticos Prem¡sas de planeación 148 Resumen 149 ldeasy conceptos básicos 150 PAr¿an¿tzar t 5u y actividades150 Ejercicios Invest¡gac¡ón en internet I50 caso¡nternac¡onal 5.1:El cam¡noal frente paraShanghai Volkswagenl5l 5.2:¡Deflanqueador a competidor!

Casointernacion¿l Cómounamarcaflanqueadora seconvirt¡óen unamarca propia personal¡dad consu 152

Capítulo6

Tomb de decisiones 156 y limitaciones de la toma de decisiones racional 157 Laimpo¡tancia y el factorl¡m¡tante I 58 Desarollode alternat¡vas Evaluación de alternativas159

I

x

Contenrdo

tresenfoques 161 unaalternat¡va: Seleccionar y no Programadas164 Decisiones Programadas de certidumbre' baiocond¡ciones Tomade decisiones incertidumbre Y riesSo I65 e innovac¡ón 167 Creatividad Resumen170 básicos 171 ldeasYconcePtos Paraan¿l¡zar171 Ejerc¡cios Y adiv¡dades l7l en internet 172 InvestiSación 6 l: carefour:¿Adóndeir? 172 Casointernacional 6 2: Lavamax 173 Caso¡nternacional y emPresarial 178 Conclusiones de la segunda parte: Planeación mundial Un¡dos' en JaPón,Estados de planeación Prácticas México Ch¡na, Y Colomb¡a178 Un análisisFoDAde lasventalas Enfoqueinternacional: de Alemania 185 competit¡vas y desventajas un plande negoctos Elaborar Enfoqueempresarial: emPresarial189 Paraun ProYecto Casode la industrlaautomotrizglobal:Lafus¡ónDaimler-chrysler: iun nuevoordenmundial?194

n Parte3

201 Organización

capítulo7

de la ortanización' Naturaleza y la reingen¡ería205 emPrendidor el espíritu formale informal 205 Organización el dePartamento206 Divisiónorganizacional: y el ámbitode la administración207 Nivelesorganizacionales parael esPírituemPrendedor Ambienteorgan;zacional 2lo ¡ntraemPrendedor y el esPíritu de Ia organiza.ión 214 Reingeniería de organizar216 y el Proceso Laestructura efectiva 218 bás¡cas Preguntas Paraunaorganizac¡ón Resumen219 básicos 219 ldeasy concePtos

Cont€nido

x¡

Paraanalizar219 y activ¡dades220 Ejercicios Invest¡gac¡ón en internet 220 del proceso caso¡nternac¡onal 7.1:Re¡ngeniería empresas en Procter & Camble 22o de 7.2:Mol¡nosRíode la Plata 221 Casointernac¡onal

C¿pítulo8

departamentalizac¡ón 227 Estructura de la organ¡zación: por funciónde la empresa 228 Departamental¡zación por territorioo geografía 230 Departamental¡zac¡ón por grupode cl¡entes 231 Departamentalización porproductos 232 Departamentalizac¡ón organizaciónmatr¡c¡al 233 estraté8icas de negoc¡os 234 Unidades de ámb¡toglobal 238 Estructuras organizac¡onales Laorganización v¡rtual 239 sin fronteras 241 Laorganizac¡ón 241 Elecc¡ón de la guíaparala departamental¡zación Resumen 242 bás¡cos 243 ldeasy conceptos PAIA AnA'lZAf

¿45

y adividades 243 Ejercicios Investigación en internet 245 8.1:Lareestructuración de Da¡mler-Benz244 Casointernacional de PaileraEspecializada Caso¡nternacional 8.2:Estructuración y EquipoMédico,S.A.de C.V. 246

Capítulo9

Autoridad de línea/personal de staff, delegación de facultades de decisión y descentralizac¡ón 249 Autoridady poder 2s0 Delegación de facultades de dec¡sión 252 de autoridadde línea, ConceDtos Dersonal de staffv autoridadfuncional 254 Descentralización de la autoridad 255 Delegac¡ón de autoridad 256

I

I

x¡i

contenido H aneoe oetegar 2) / de la autor¡dad Recentralizac¡ón y balancecomo la clavea la descenúal¡zac¡ón260 Resumen261 bás¡cos 261 ldeasy conceptos Paraanalizar 261 y activ¡dades262 Ejerc¡c¡os en internet 262 lnvestigac¡ón europea 9.1:Laorganización Casointernac¡onal de Fordcambiade estrateg¡a262 9.2:Nemak:muy pequeñoel mundoes 263 Casointernacional

capítulolo

efectivay culturaorganizacional265 organización Evitarerroresal organizar PorPlaneación266 Evitarla inflexibilídadoryanizac¡onal 268 y cambio 269 Lanecesidad de reajuste Hacerefectivoel trabajodel personalde apoyo 270 lasrelaciones de autor¡dad 270 ComDrender Evitarconflictosmediantela clarificación272 la comprensión de la organizac¡ón274 Carantizar aprop¡ada 276 Promoverunaculturade organización Resumen 280 ldeasv conceDtos básicos 280 Paraanal¡zar280 y actividades281 Eiercicios Invest¡gac¡ón en internet 281 en Daewoode Corea 281 Casointernacional lo.l: Reestructuración 10.2A:LaSerenís¡ma283 Casointernacional Casointernacional 10.28:Sancor 287

globaly emPresarial29¡ conclusiones de la terceraparte:Organización Unidot Prácticas organizat¡vas en Japón,Estados y China,Méx¡co Colombia 293 paraelservicio de calidaden Europa Organ¡zar Enfoque ¡nternacional: Amér¡cadel Nortey lapón 297

Contenido

Enfoque empresarial: Formas legales de organizac¡ón y prop¡edadintelectualdenuevosproyectos 298 Casode la industriamundialdel automóv¡l: Cómonacióel Lexusy continuó su éxitoen Estados Un¡dos,pero,¿tendráéxitoen lapón? 302

. la{9 1

Integración depersonalIO5

Capítulo| |

Administración y selección de recursos humanos j07 Definición de la integración de personal 308 Entoquede sistemas a la administración de recursos humanos: una introducción a la funciónde integración personal de 309 Factores situacionales que afectanIa integrac¡ón de personal jl4 selecc¡ón: igualara la personaconel puesto 322 lntroducción al enfoquede sistemas en la selecc¡ón322 Requis¡tos de la pos¡c¡ón y diseñodel puesto 323 Habilidades y caracteristic¿s personale5 necesari¿s en losadministradores 326 lgualarcalificaciones con requisitos de la posic¡ón 329 El procesode selecc¡ón, técn¡cas e ¡nstrumentos3jO y socialización Orientación de nuevosempleados 335 Administrar los recursos humanoscon mirashac¡ael 2O2O i36 Resumen 336 ldeasy conceptos básicos 537 raraanalzat ll / Ejercicios y adividades 338 InvestiSación en internet 338 Caso¡nternac¡onal I l.l : Tribulac¡ones y retosdel señor Barretten Intel 338 Casointernacional I t.2: Laerade la inteligencia colect¡va.

Lasrecompensas del talento 339

Capítulo12 Evaluaciónde desempeñoy estrategiaen la carrera 341 Elegir criterios deevalua.ión342 Evaluar a losadministradores contraobietivos verificables344

I

comoSerentes: a losadministradores Evaluar 348 suSerido un ProSrama de equ¡pos 351 Un métodode la evaluación deldesemPeño 352 de softwareen Ia rev¡s¡ón Aplicación y estrésde administrar 353 Recompensas de carera 356 Formularla estrategia Resumen361 básicos 362 ldeasy concePtos Paraanalizar 562 y adividades 362 E¡ercicios en ¡nternet 362 Invest¡Bación conforme adm¡nistra e¡ecut¡va l2.l : D¡rectora Casointernacional al librode texto 363 alientoa la Product¡v¡dad363 I2.2: lncentivos: Casointernacional

capítulo ll

Administrar el cambio a través del desarrollo de los administradores y de la organización 565 del administrador366 y capacitación El procesodel desarrollo del administrador: al desarrollo Aproximaciones en el Puesto 369 capacitación de administradores: del desarrollo Enfoques internaY extema 371 capacitación de caPacitación375 de losprogramas y relevancia Evaluación el camb¡o 376 Admin¡strar Conflictoorganizacional379 de la organización381 Desarrollo que aPrende 385 Laorganización Resumen384 básicos 385 :eas y conceptos :?:: an¿lrzaf385 :*r':\r':5 i ¿ctivjdades385 n¡¡z5.qar:. :r -temet 585 :-¿ir r¡'F-,¿r:¡:r¿ 'j ' JackWelchdiriSe r

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-r-!:l-r:-13-_-¿l en CE 386

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Contenido

de la cuarta parte: Integración de personal global y empresarial 592 Unidos, de personalen Japón,Estados de ¡ntegración Práctica China.Méx¡cov Colombia 392 parael mercadoglobal: y desarrollo Capacitación Enfoqueinternacional: el modeloalemán/europeof97 AtraertalentoParael Proyedo Enfoqueempresarial: de alta¡ntensidad4ol a ¡osd¡rectores globaldel automóvil:Conozca Casode la ¡ndustria autos 404 fabr¡cantes de de los eiecutivos

Dirección409 Factoreshumanosy motivac¡ón 4ll Fadoreshumanosen la admin¡stración412 Motivac¡ón415 temPrano: Un modelode comportam¡ento la teoríaX y la teorÍaY de MccreSor 415 de Maslow 417 Teoríade la jerarquíade lasnecesidades LateoríaERCde Alderfer 419 de Herzberg 419 feoríade la motivación-hig¡ene de Ia expedativa 421 Teoríade la mot¡vación Teoríade la equidad 424 de metas 425 feoriade la motivacióndel eslablecimiento de Skinner 426 Teoríadel reforzamiento de Mcclelland 427 de la mot¡vación Teoríade lasnecesidades fécn¡casde motivaciónespec¡ales428 del puesto 432 Enriquecim¡ento y contingenc¡a de la motivac¡ón 454 Un enfoquede sistemas Resumen434 bás¡cos 435 ldeasy conceptos Paraanal¡zar435 y actividades436 Eiercic¡os lnvestiSac¡ón en internet 436 a la maneraHewlett-Packard: 14.1:Admin¡strar Casointernac¡onal ¿Lont|nuarat4Jo S.A. 437 14.2:Proactiva.

Casointernacional

I

I

xvi

Capítulo| 5

Contenido

L¡derazgo 439 Definirel liderazgo 440 Componentes del lide'¡zgo 441 Enfoques de rasgosdel liderazgo 444 Enfoquede liderazgo catismático 444 Comportamiento y estilosde liderazgo 445 Enfoques situacional, o de contingencia del lideñzgo 452 Liderazgo transacc¡ona¡ y transformacional458 Resumen 460 ldeasy conceptos básicos 460 Paraanal¡zar461 Ejercic¡os y adividades 461 lnvestigación en internet 461 Casointernacional 15.l:perf¡les de dosv¡sionar¡os: B¡llCatesy SteveJobs 461 Caso¡nternac¡onal t 5.2:E¡planetade lorgeVergara 46j

Capítulo| 6

Comitérequiposy tomagrupalde dec¡siones465 Lanaturaleza de los comitésy losgrupos 466 Motivosde ut¡lizarcomitésy grupos 468 Desventajas y mal usode loscomités 470 Laoperaciónexitosade comitésy grupos 471 Conceptos adicionales de grupo 47j Equipos476 Conflictoen com¡tés. gruposy equ¡pos 478 Resumen 478 ldeasy conceptos básicos 479 Pa'a analizat 479 Ejercic¡os y actividades480 Investigación en ¡nternet 480 Caso¡nternacional l6.l : Fus¡onarse o no fusionarse: ésaes la cuestiónparaH¿ Compaqy Fiorina, directoraejecut¡va de Hp 480 Caso¡nternacional 16.2:LaSexta 482

Contenido

lo l7

Comun¡cac¡ón 485 Propósitode Ia comunicac¡ón486 Proceso de comunicac¡ón487 Comun¡cación en la organización 490 Barerase interrupc¡ones en la comunicación497 Hac¡ala comunicac¡ón efectiva 501 fvledios electrónicos en Ia comunicación505 Resumen508

.

ldeasy conceptos básicos 508 Paraanalizar 508 y actividades509 Ejercicios Investigac¡ón en internet 509 Caso¡nternacional l7.l: ¿Sepudohaberevitado el accidente delChallenger?

509 Caso17.2:Lanuevatendencia comunicacional 510

rclus¡onesde la quinta parte: Liderazgoglobal y empresarial 512 Enfoque internacional: Dirigiren culturas distintas515 Enfoqueempresarial: Rasgos de líderesempresariales y comunicarse conel lanzamiento en el ascensor519 Casoglobalde Ia industr¡a automotriz: El liderazgo en Ford:€onBillFord alvolante, ¿hacia dóndeconducirá?522

,arte6

Control 525

pÍtulo 18

Sistema y proceso de control

527

Proceso de controlbásico 528 Puntosde controlcríticos,estándares y puntosde referencia (benchmarkind530 Elcontrolcomoun s¡stema de realimentación 533 y controlen t¡emporeal 534 Información Alimentación hac¡adelante.o s¡stemade corrección ant¡c¡pante535 general 539 Controldel desempeño Controlde pérdidasy ganancias 540 Controlpor mediodel rendimiento sobrela inversión 542

*

a

Contenido

y empresas de contabilidad 542 Auditorías administrativas y de clan 543 Controlburocrático paracontrolesefectivos 543 Requisitos Resumen546 básicos 546 ldeasy conceptos Paraanal¡zar 547 y actividades547 Ejercicios Investigación en ¡nternet 547 en Estados Un¡dos l8.l:Wal-Mart Casointernac¡onal y en todo el mundo 548 18.2:crupo LechePascual 551 Casointernacional

capítulo | 9

Técn¡casde control y tecnologíade la ¡nformac¡ón 556 de control 557 Presupuesto comodispos¡tivo tradicionales558 de controlno presupuestales Dispositivos Análisisde redt¡empo-suceso559 Tecnología de la información 564 paramaneiarinformac¡ón 566 Elusode lascomputadoras y retoscreadospor la tecnoloSía de la información 569 oportunidades de la información 573 Seguridad y comercio-m 574 Economía d¡gital,comercio-e Resumen578 básicos 579 ldeasy conceptos Paraana zar J /v

y adividades 579 Ejerc¡c¡os Invest¡gación en internet 580 l9.l : ¿Puede continuarel éxitode eBay? 580 casointernacional LóPez 581 19.2:Colaciones Casointernacional

capítulo2o Productividad,administracióndeoperaciones y administración total de la calidad 584 y su medición 585 Problemas de la product¡vidad y lasoperaciones: Admin¡strac¡ón de la producc¡ón y servicio 586 manufadura

I

Mediciónde la c¿lidaden la erade la información 587 de lasoperaciones588 Elsistemade administración parameiorarla product¡vidad595 y técn¡cas Herramientas y la cadenade valor 602 de ta cadenade suministros Adm¡nistración Resumen 605 bás¡cos 605 ldeasy concePtos Paraanalizar 606 Ejercicios Yactividades606 en internet 606 Invest¡8ación de Producc¡ón Slobalde Toyota 607 2o.l: Laestrategia caso¡nternacional 20.2:Acindar 608 Caso¡nternacional nes de la sexta Parte: Control y retos globales Y GontrolemPresarial 612 global 615 Elfuturode la admin¡slración Enfoqueinternacional: de rápidocrecimiento Administrar Parasucesos Enfoqueempresarial: vliouidez 620 ¿Quéautodelfuturoquiere? 624 mundialdelautomóv¡l: Casode la industria

^a ice B

Resumende principioso guiasfundamentales

organización' de planeación' iáministiativas ;il;il;;.á[ei y control 62s d¡rección iniáliaciOnaepe.sonal, Encuestade la excelenciaen la admin¡stración 637

647

fotográficos 652 ice analítico 655

Sobrelosautores

HaroldKoontzt Fue un activo administmdor de emoresas v fu¡cionado del Gobiemo. Tanüi fue profesoruniver,rtdrio.pre-idente) d ire(tor de v¿rio- . onsejosde comp¡n imirotantes, consultor administrativo v conferencista intemacional de alta ción y autor de innumerables libros y aftículos. Desde 1950se dedicó a dfi dra en administración. Para 19ó2,insrcsa a ta Universidad de Califomia d¡ Ángeles como tit¿Llarde la cáted¡a Mead Joh¡sol¡.. De 7979a 1982 se como canciller mundial de la lntel]1ational Academv of Ma]laeement. FrE o coautor de 19 obras y más d€ 90 adícülos en publicaciones esp€cializadG.

o¡ras cumbresádmlristración.UnapefipectiragLobal ! enprcsarial,en stt üt

(7a. edicjón,Mccraw-Hill terceraedición,y P/inclpiosdeadministtoción dcana) han sidd haducidas a 16 idiomas. Otra obft snya, Boa oÍ Dirdüt Efe.til)e Manasement,fecibió el Academy of Management Book Award err Despuesde ha.er un doctorddoen Yale.el profesor Koontz fue ¿sisE consejo de fideicomisarios del New Haven Railroad, director de la D iii¡ Tráfco de Ia War Production Boa¡d, asistente del vic€presidente d€ la of AmencanRailroad'.asrstentedel pre.idenLede lr¿ns\ orld {irtin€sy de ventas de Convair Se desempeñó como consultor de administración pemprcsas: Hughes Tool Company, Hughes Aircraft Company, Puie¡ tio¡! KLM Royal DutchAirlin€s, Metropolita¡ Lif€ Insurance Company, tal Petroleum Co¡poration y General Telephone Compant entre otr¿s. hono¡es oüe recibió se incluven su elección como miembro de la A¡¡6i:demy of Managem€nt y de la Intemational Academy of ManaSem€nt el Mead Johnson Award en 1962 y el Society for Advancement of

Sobrelosautores

xxi

1974;adcmássu biotrafía se inclüyó cn las publicacionesI &o! ./J/lain t¡e W)/ld. Harold wha i Fi anceand lfltlltstryy er\ Who's '-¡ :nurió en 19iJ4

einzWeihrich :--*-¿:ord€ administraciónglobai y cienciasdel comportamicntoen l¿ UniveÉity of :: .isco (USF).Hizo trn doctoradoen Ia University of California en Los Angeles r--,{ | \ tue nrvitado a la Universiiy o f Cali fornia en Berkeley)¡ la Har1ard Business . .i. sus camposde estudio son la administraciór!la adminisiracióninternacionai i- --rencias del comportamiento.El doctor Weihrich ha enseñadoen la Arizona State '.:: ¿rsitr, la UCLA y en disiinios paísescomo Austria, China (Beijin8y Sha¡thai), ¡. Francia,Alcmania, Hong Kong, lamaica, Küwait, Malasia,México, Singapur, \ Tais,án.Tambiénes miembro facultadode la GraduateSchoolof Businessdc Süiza,)¡de la China Europcánlntemational BusinessSchool(CEIBS)enShang -J1. fepública Popular dc China. :-'a publicado más de 60 libros, considerandosüs varias ediciones]¡ iraducciones..€utor del clásicoAdr¡ inislración.Ulrnp¿rcpectira ll3a. edición, Slobllly etnpresuiaL l} -::ar{-Hill Interamericana),quc ha sido t¡aducido a 16 idiomas y ha sido éxito de la Ii--:tra en administraciónpor más de 10 añosty es autor de Élcr s fosdeadministrR : ,;a. edición, Mccraw-Hill Inieramericana),también traducido a varios idiomas, -a-\rs tíLulosescritosoriginalmeniepoi Harold Koontz )' Cyril O'Donnell, dc quienes ::.¡ió la esiafetapara seguir escribiéndolos.Otro libro escritojunto con Koontz, Ma i; ::'t:¡nt E elletl.e-Prcdcti,itv thrcuth MBO tambiónse ha tradücidoaI chino,alemán, =.:o, itáliano,japonésy espanol.Se han publicado cercade 100 artículossuyos c'n Plaltntlry, de variospaíses,comoH r¡rt? R¿sourc¿ cr.:ntas püblicacionesespecialjzadas Re11i¿u, Lang Ranie Planning, Mdnngencnl lnter ational af Sltslems Manattment, nt IY dri t llm-.rmente ';1r¡ F,'ia... Rr r. I ) rh. A.adcrlu¡M/u<¿ i":..-t¡l -e l-.r de las empresasy na€-:.{¡do a cstudiar el mejoramientode la competitividad 81oba1 .- ':1es,]a administraciónestratégica,la excelenciaadministraiiva,lidcrazgoglobal y la ¿i¡inistración de la calidad total.

Ldemás dc continuarsus acti\.idadesacadémicas,Weihrich¡ealizaconsultoríaady desarlolloorganizacionaly qecütivo en EstadosUnidos, Europa,África -rnistraiiva r \sia. En susexperienciasde consültoría,administrativasy do.entesha trabajadocon E.r.hnanKodak, Vdkswágcr, Hri8hesAircraft, ABB (Suiza),MercedesBenz,China ReCo., CuangdongEnieryrises(China) y cl lnstitute PembantunanKeusaha*'a-.urces (Malasia). .¡n Ha dado conferenciassobreadminisiraciónen EstadosUnidos, Europ¿, \iia yMéxico. Ha sido niembro electode la InternationalAcademyofManagement,el más alto honor conferidopor el movimiento de admnistr¿ción internacional.Además, iu biografíaha sido incluida en Int¿l dt;¡rídiBusinessmen's -/¡,a'slllto, Men af Achi¿l1e' in Achit|emnt, wha s BiDgrdphy, blternaÍiót1dl I'e&ierc Diction¡tnt al I ternational -ú1t, el tNho's who is Wha in the West, i\ho in Cililor ía, Wha in AtL¿ricanEducatiotl,Matquis' \\-ha'sWhain Ametic¿y l"!ha'sWhoin lhe INatLd.

MarkV Cannice, Ph.D. Obtuvo su licenciaturaen la AcademiaNával de EstadosLrnidos,cursó uná máestría en lá USI'y un posS¡adoyur¡ docbrado en la Escuelade N-egodosKcllcy de la lndiana Universit)'.Es profesorasociadode Iniciativa Empresarialen la Escüelade Netocios )'

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Administraciónd€ la Universit,vof San Francjsco(USF)v fundador v directo¡ ei€ vo del Programade rniciativa Empresarial(cl¡sificadoenrre tos 25 meiorcsproqra dF inh ilri\ r ,.t.]prp-¡rdl p,r l- I,.it,.!¡a R,,,,., \ ttt.t, trü, \4,\n ;ry tt:h Je dos Unidos).Asi¡nismo,tund¡) y dirige cl Concursotntcrnacionalde plan de Neqr {wh wBu,i.rp--Pldn( .,mpetrth,n.,,rtr \ el ( rir\ Jro tnren-J\i,,ndtd,. rtJ.r JF \Ls( d, ..r Horg L.,ntIn\,J!¡r) |l\r\s.(hrndBL.ine..||.m(^np,tirion.\onJ,.rmr.o .rJL..,do-dc l.', m.r-imp,,rl.,rtc5 en , mundo.Ao..rn.r-,lr¿b¡i,,unfl^¡,h¿,"m (dpil¿li.tJ-desili.unVdller.J"l,.quenuoti,, 1 n.p,,rlrrr-nc,tr.rt.obretJ.,,n enelambiente emprcsarialde alto crecimientoa fuilro, cl cual sepublicaen Btd)rd ¡-inancialScrvicesNeilvork y llega a 200000orSarlizaciones dcl mundo, v ha sLdo¡ cion¿doen CNBC TV BüsincssWeeky orraspublicacioresy mcctiosen líne¡. Tant publr,¿ urrrpporrcfrimesrrdld,l.r,on,i"n/,r,.nt¿.Fmp.,.,r...rpitrtitJ.(tnr.

Hd publL, Jo i'rn,.n,prühlFd, rh u1o"en , J,,J- re'i,,^ ,. ,j""l i. ," , o-r.,,* ,,,mu \,,\¿a,ta,ntat I,ttrhl¿!t,,Dt &,1,n. t,.ü ¿ oJ H¡ttrt,,had¡* Moto!.n,F, R,,o Th nderbirdlú¿rnafionalBu.in$s Reú¿ra,bal Busijl¿ssLounnL Al]¡ancesin hkñ nal Marketittgy Etitr¿prcnewMaga.í¡e, errfrantras,y ha cxpuesrolos resulrad.,sd€ in\.esti8aciones en varias conferenciasatrededordet mundo. Is coprcsident€ta Có r€ncia sobreInvestigaciónEmpresa¡ialGlobal de Sán Francisco-Silicon Va e| qu , rrdru,rJ e.ludi¡1t.. rle lo,, i,.,!rt.nent,..l e- ( otunJ,rd,,.\ cJit,, "n ierFJ, t,¡¿ VallevR¿r1¡eu of GlabdL E bepre nrchip Reseirch.

Ha sido asesoren educaciónenlp¡ ¡i¡l de varios gobie¡nosdc Asia yA¡¡érica Larina,y ha sido profeso¡asociadovisiü Fn L HonB K'.ng t rve',it\ uf \, Fn.eJrd te.hn,,t,,byr2Ounr,er .a tet ng t ni sitv (2005).Recibióreconocimientosa su n1\,estigación relevante,cnseñanza.sc^-ic vocacióny apovo al cstudiantcdc la Escuelade Negociosv Admínistraciónde l¿ I I uloo l¿ ,.mt.I ,r i¡rcn'J.ior,.rlI'r.ifi.Br,Ln*-Dr\ptopm(rr.tn(.A-imr-rn..sn nucve añoscomo oticial dc vu€Io na\,¡I en la Amada de EstadosUnidos.

Prefacio El objetivo del libro es preparar a hombres y muieres para una carrera Serencial emocrondnte. dcs¿fi¿nle ¡ de recompen.as Durantc müchosaños,lasedicionesanterioresde estelibro sehan colocado entre las de mayor venta a nivel mundial. Las ediciones laü¡oamericanas, sobre todo, haf| sido de las más vendidas en eI mundo de habla hispa¡a Por más de ü]l decenio. La obla ha tenido una orientación intemacional desde mucho antes de que estuvierade moda hacerlo.La decir¡oterceraedición construyesobre€sa tradición, pero a8reSano sólo müdra infoirnación nueva Pertinente at siSlo xxr, sino que incluye el muy importante tema del esPíritu emprendedo¡. El Punto de vista €mprcndedor€stáintegradoalo lar8o del libro Como indica el título, Administtttció : u a Perspectioa{lobuL! empre$tial' Ia obra adopta un punto de vista internacional de la admjnistración. Al mismo iiernpo, comprendemos ql1ees el esPíritu emprcsarial lo qüe imPulsa Sran Parte del éxito organizacional y personal. A Pa¡ti de nu€st¡a i¡vestiSación, viajes y enseñanzaen müchos Países,hemos aPrendido de estudiant€s, gertntes-y han respondidoutilizando o¡ofesores,v escuchadosus retos.En consecuencia, a 16 idiomas.La tradücido ha sido ;l libro, el cual Perspectivaintemacionales y se forman nte derrumbando se están gsencial porqüe las barreras nacionales en las anteriorcs, como vas alianzas entre comPaníasy Pueblos En esta edición, Ios autoresrecuíen a susexperienciasen los nesociose integranla teoríacon la práctica. También r€saltamos ahora la persPectiva eñpresaial del Valle del Sü ión en el texto. A partir de nu€stra experie'nciatrabajando con muchos líderes en jnclui r una Pe$pectiva el ecosistemaempresarial del Valle del Silicón, buscamos innovadora a la práctica de la adminjstración no encontrada en ot¡os textos de las administración.Más allá de la discusión de problemas adñinistrativos en AmAicas, se presta atención a temas en la Unión Eu¡oP€a y Asia

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dellibro? iQuiénsebeneficiará Todaslas personasque trabajanen las organizaciones)¡ los empresadosal entera.la adminisiración contemporánea.Incluyc ¿ estudiantesen col€8iosy uni\el':: que un día s€ unirán a las organizaciones asPjrantesa Serentes,gercnt€sque : ren volversemás efectivos,otrosProfesionalesque quierencomprcnderla organiz:: enla qu€ trabajany empresariosqüe nec€sjtanaPrendercómoplanearnu€\'osft! v comunicarsu ventaiacompetitivaa los inve¡sionistas Estelibro es para Perla--:: no só1ocmpresasde negocios,también es relel¿'r:: : todo tipo de organizaciones, organizacionesno de n€Bocioscomo gobiemos,proveedoresdel cüidado de lá .institucionescdücativas)¡ otrasemPresasno lucratrvas.

Las füncionesgerenciales€n ese¡ciason las mismaspara supervisoresde ::línea, Bereniesde ni!'el medio, altos ejecüiivosy cmpresarios Está claro que l-; ' dacionesconsiderablesen el ambienie,ámbito de auioridad y tiPos de Probler:: las diversasposiciones.No obstante,todos los Serentesrealizanlas mismas Ér.:: básicaspara obtenerresültadosal establecerun ambicntePa¡ael desemPeñoei¿--i' cfici€nt€d€ individuos que trabajanen 8¡uPos

z tltn¿ar,',ixat:i{xt rititl,hrrt Como en cdicion€s ante orcs, el conociñi!'nto g€¡enciaI es clasilicado de acuerür : I¡. funciones de planear, organizaa intcgrar personal, diriSir y controlar' Un m(}le..: :': temasuiilizado a to largo de la obra,integraestasfuncionesen un sistema;t¿m.:¿. za a la empresacon su ambiente.El punto de visia de sistemaabi€¡tosugend. é 1 más importante que en cl pasado, va qüc el ambiente extemo seha vuelb m:j! ;€\:-a pártir de la internacionalización y más abierto a ]a comunicacia)nPor la i¡t¿trÉLa parte 1 cubrc la basedc la teo¡ía y la prácticade la administracióntl.-ri bién introdüceel modeb de sistemasque sirre como elmarco dellibro. Par¿Fr:¡ nar la perspectivade la obra,la parte 1 incluye caPítulossobrela admini:l]a.:. lidad socialy la ótica lvtás¿'l: ::r= relacionescon el ambienteexteno, Ia resPonsabi ld ddt . ¡ : - i ñrl J\ e un -" .rJ r l d ofl enl ¿.i on i nl ern.i (i on¿1.l dmbren ' JP rtu' ó.ob r e

gküal, comparativay dc la caüdad.Las partes2 a 6 discutenlas funcion$ ;de planear ortanizar, integrar personá],diriSir y controlar.L¡s Prin€iPiG.¡el*1i suías,de cada función se resumcnen et aPéndiccAal final del libro La perspectivaempresariale int€rnacionalde Ia adminisiraciónse re\¿-los cierrP. r¿ -,¡ una de las seccionesde cie € de cada parte EsPecíficamente, : tes iienen una secciónd€ €nfoque internacionaly emPresarialque Prest¿r1 problemasimpo¡tantesen el ámbient€emP¡esádaldel Valle dc'l Silicón P1-: ficar ia competitividad Slobal de las comPañíasautomotrices,se Presen- :la industria global del auiomóvi] cn el cierre de cadaParte Para atudar : is eñpresarios,inclüimos u¡ pcrfil de plan de negociosen el formato e-.F€-:o: profesionalesde ne¡jociosdel Valle del Siljcón.

r Lo nuüv#*r\ *gla *úir:it!,tn Aunque el material que tuc bien r€cibido a lo largo de los años se h¡ .(-"5,asú mos agregadomucha info¡maciónnueva-Por ejemPlo,estaediciónl:o¡-'=:-.¡

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:-:ractedsticas de edicion€s anteriores?como amplitud, profundidad, el uso de < \ casos, al mismo tiempo, se han ¿nadido müchas ideas, técnicas v caracte-

. en especiallas quc proporcionanuna pempectiváglobal de la admi-.üemas, :::i.

Elanálisis del espí¡itü empresarialse estudiaa lo largo del libro, no sóIoha . -r\isar el libro, hemos respondido a tres influencias importantes. Una es la : :e¿iimeniación de ¡n¡cstros, especialisias i¡ estudianies de Estados llnidos

. l:ranjero que han utiliz¿do cdicioncs pasadasdel libro a varios niveles de la ::.rn administrativa académicay práctica en una amplia variedad de universi . empresas.Otra influencia importante a la quc hcños respondido es cl gran .. de investigación, nucvas ideas y técnicas avanzadas, en especial las qüe sc

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¡ la administraciónde l¿s.icnciás del comportami€nto,socialcsv físicas,así -:. la tecnologíade la info¡mación. La influencia final en la nüeva cdición pro ie los empresarios,c.piialistas d€ invelsi(in y abogadosque con generosidad ::hero¡ sus expe¡iencias.El nrte¡ésestá en la práctica gerencialbasadaen uná

r -. cuando no k)dos los cambiospüeden scr ñcncionados aquí, cieÍo trabajode -r sedeb€señalar.Todoslos capítuloshan sido actualiz¡ d os.El efectode la tccno.r. Lr infomación sobrelas prácticasgerenciales€s €xaminadobrevementeen cl :¡ 1 v cn mavor detalle en el 19. La preocupaciónpor el ambicnie ecológicoy -jio de la étic¿ cn China se presentanen el capítulo 2. En el mismo capírulo s€ r el ecologismode Toshiba.Las perspectivasglobalesse extiendenpor toda la sc resaltanen el capítulo 3, c] cual se ocupa de la administraciónglobal v -ro r:rati|a.

Sc presentanilust¡acnrncsdc práciicasgerencialesen l.ran.ia, Alemania, : leL Sur y ot¡os países.Tambiénsedescribenlos bloquescomercialesÍrgionales_v It¡ la ventajacompetitiva de Tailandiaen el sector.ic las camion€taspickup. El .te la parte 1 se enfocaen la econoñia emergentede China v la industria eü¡opea r L! parte 2 (capítr os ,l a 6) presenialos diversosaspectosde p/d cdr.El capíhlo 5, tscnplo, contieneün casosobrelas estrategiasdel muy cxitosoproyectode Shangf\irlksw¡gcn, asícomoel.oncepto de cstrategiasde océanoazul. L¡ seccióndecicrrc ¡aita los problcmasinvollrcradosen la ftrsninDaimler{hrysler.

Los rarios p¡oblem¿sde o/8drl:rr se discutencn la parte 3 (capítulos7 ¡ 10),enfo hdose en tenas como la olgánización"sin front€ras"prácticadapor ceneral Elcct¡ic lc proble¡nascnfreniadospof la compañíaempresarialde computadorasAcer en ¡Lan.

Los problemasde t,?¡c:fdrpersorrnl se examinancn la pa¡te,t (capitL os 11 a 13) con Dánálisisde la dirersidad en cl ccniro de trabajov el aprendizajeglobal de Wal-M¡rt. lcapitulo 13 muestrala aplicaciónde tecnologíasde la informaciónmodernaspara la ?acitación e.

L¿ ñ,nció¡ gerencialde dtlEtl sc analiza en Ia parte s (capítulos11 a 17). Sc ha gegado lá ieoríadel establecimienbdc metas.Más aLin,se comparanlos estilosde liFazgo de Bill Gatesde Microsofi v SteveJobsde Apple. La difícil decisiónde Carl€kn brina de füsionar Hcwlcit-Packardv Compaq se rcsalt¡ en el casodel capítulo 1ó.

L¿ parte ó (capítulos1u a 20), que se ocupa de ]a tunción gerencialde rozrrolar, Dra cubre también el cont¡ol bu¡ocráiicoy de clan. El estudio aciualizadode la tccJogía de la informacióncontienetem¡s cornola iniernet, g¡oüpr\,¿re,scguridad de la [ormación, los cñcrgentes economíadigital, coñcrcio-m y las comunicacionesina mbricas.El último capítulo ahoraincluye análisisde la rusiónde los sistemasde pro ¡cciónde Daimle¡ y Chrlslcr, así como la transfor.mación dc CeneralElectricde una ientación de productosa servicios-Se han a¡lretado la administraciónde la cadena

I

de apro\¡isionamientoy ia administraciónde ta cadenade lalor. Las conctusiones de : parte se enfocaner el füturo de la admnishación stobal.

Al fndl.een.u,¡rrdndo.dpendhe..Ltp.im,ro.dp(:ndi,eAre.une ,o, prin, .r rf o guías de-las funcionesgercncialesde ptanea¡,organizár,integrar personat, dirigjj ; controlar.I-os principios permjten a cstudianresv gerentesvedfica; si los problá:: organizacionales pueden ser rastr€adosen la violación de los principios gerenciales: segurdo, apóndiceB, es aún más cspecífico,identificandoáreasco;rcta's críticas pa:: el éxito de gerentesy organizacion€s.

I_aencuestade la excetenciaen la administra:i.. puede serutilizada pará el desarrolloger€ncialy organizacbnal.Et propósiio cleamh: apéndiceses f¿cilitar la teoría de la inte8racióncon la práctica.

r Ayuclüs püriiel aprüildi;üjs ¿prcndrdie.¿Jd(dprfuo e-r.,or8dnr,,dd, , , ono . rruc: iniri¿.

"11",,..'et l-or"orlc,/ o. J.to8r¿-dF\pue-d( teFr,r (dpluto | | lp\to cr to. mJrSeñ..prL..enr¿ __r pJ ,ordm, ¿ dp to- p&,¡o., /r' d(t cdp,ruto dludd ,i,.", ,;.,.,".""," " Lrih\o..lnr:luido,rdmbrénc1 .o"rnJr8Fñ(..e{¿nto\.¡riu-r',.r,dn¿rJrcmilrr.t ^.,mi.mo. tcd'.., nio¡mación adicional relacionadacon la organizacióno tema en discusión.

El uso 'j: las pclsFert;zras intemacionalesy empresarialcsitustratos conc€ptos,p¡i*fp_*, ,_... presentádas.

Cada capíir o concluyecon un rcsrzrez una l;stá de iien i"r+,tn. ¡, v sr r¿,slón.Pararclacionarestasideásy conc€ptosat mundo ,,real,,, " "r, sesug"*.'"¡c.r,... ! pasosdeac.¡¡jn.Se alientaa los tectoresa hacer uso de ta red mundi:l at rcalizar la r. restigac¡ón pot intetnet.Un c/isocon p¡eguntasterminacadacapítu]o.

I-o que hacc diferente ¿ este librc de muchos orros libro; de texto de adminl.:? ción es la adición de l¡ secciónde conctusionesde cada una a" rr" p".,".. i.-_ contienen una discusión de mt'o,lre intern¡tciondtcon un tema desafiante, ""i" una drs._.r-:,:a empresa¡iaiactuaty un caso ob\l de ta industtiad¿!autontiúL Estos cjerres,junt¡ ::. la discusiónde problemasdc adl¡inistración internacionalesa Io targo tlcl lib'¡o,Ie _r una.verdaderapcrspectivagtobaly emprcsarialde la tcoríay la práiiica cieta adrr::F

r R€cütlüciryrientoE ,A1dcsapa¡ecido docror Harotd Koontz se ie ertraña con pcsax En una sesión € Fr mem.rir de lJ A.ddem\ ol V¿nJSemHnt. ct prote.ort(ondtd( ;repnwooddecl¿r$rG Hrrold Kuonl/ p-tdbdn,u,hosd¡,,. dJ.tJnrdd,,d .u fipmpó.I r \ (rddd.ru úr5Fu-arr r 8üiá popu la¡iza¡onIa ciasificacióndet conocii¡jento administntivo .i€ acuerio .r-r ¡¿ funcion€s ger€nciales, un marco ahora utitjzado en rodo el mundo.

Nunca s€¡á r].lrr& do por suscontribucionesa la administracion,preservadasen sus numeros()s¿Írr:!¡rñ y muchosiibros,que han sido actuatizadoscontinuamenre.

El p¡ofesor Koonrz y nosotros estamos en deuda con ranras personas qu€ ¡al'lln. buyeron a las_diversascdiciones, que un rcconocimi€nro complet; sería enci-ct.r*,u, \4uch,F e.tudro..,, F-cr:tore.\ qer,,nte..on recono.idnr por me<lr"a" **r-..*; el lc\{o. AltunL,. ScFntp. Lon t,\ qu. hpm^. \e^ ido en emp,,*d. dc l1"*.-* ; oremo,edu(d,róndtF.\ otr¿, h¿n .onrriburdñ.on t¿ pdt¿br.ry ,., elFmpto. \t_.6 D. ge¡enics en todo tipo de empresas €n varios países nos hal1 honrado a t; taigo I b, dño. dl permifirno.proo¿rnue.hJ. idc¿.en , r¡j5e\ rontcrenciJ! de !"or.,* ) -_

I : =¡€cialmente útiles fuerorl los muchos ejecutivosde todo el mundo qu€ con r:{-l3d comparheronsus expedenciasinternacionalcs.Por ejemplo,los gerent€s F-:.--¿masejecutivosde Suiza,Ku 'aiL Malasia,Tailandia,China ), Hong Kong nos :!_-'..1oporiunidadesde áprender sobre sus culturas v sus prácticasgerencialcs.

---1.imente,nuestros€stüdiániesv ejecutn/osdc la China Eufope Internationai .é. ihool (CElBS)de Shangai,laPekinLhiversity cn Beijing,la Hong Kong Uni -r sdence aJld Tcchnologyy la Chulalon¡lkornUnivc¡sity de Bangkokpropor -¡-. \ alnrsaspercepcioncsde las prácticasgcrcnciales €n sus países.Más aún, a r'.. ejecutivoscon los que hemos tenido el pdvilegtu de trabajarcomo direcro¡es, s-arres o maestros,estamosag¡adecidospor la oportünidad de gaJlarla práctica !1i.:ihoscolcgas,estudnrsos, gerentesy estudiantcshan contribuido con susideasv É.::tas a estelibro. El desaparecidoprofesorKeith Davis de Ia Univcrsidad Estatal : -2ond lue muy g!'neroso en especial con su tiempo. Los me'ntor€s de Weih.ich €n '-.:r¿rsidad de California en Los Ángeles,cn esp€ciat€t profesorCeorgeS. Sieiner, .:¡túadomucho para estimularel intercsen el desarrollode lamatriz FODA p¿ra la l¡:.:.ión est¡atégica.

Losp¡o{esorcsPeterF Drucke¡,CcorgeS.Odio¡ney CeneSe!.na, Lr-:.nesel lib¡o de Weihri(h:Mdnrgetn¿nt F.rcellece:l,roductirlitythraughMBO ha sido r.::do, afinaronelpensámientoac€rcade los sisremasde administraciónimpulsados :etas v la productividad gcr€rcja].En edicbncs anieriores,seexprcsóun agradccir:.. especiala aquellosque cont buveron d€ muchásm¿¡erasimportanies.Si bi€n no son m€ncionados,sus contribl¡cioresiambién han sido importantespara esta ,os Sustaríaa¡lradecera los muchos adoptantesv contribuyentesa las ediciones \.entadc Ad¿¡,rlstrnción: unnpercpecti'¡t glo¡al cn españoly las muchasp€rso j¿ Vcclraw Hill lntcramerica¡aque participaronen la publicaciónde tasediciones !-¿\ior :Éno¡es-Han contribüido mucho a hacerla obra ur libro de los de mavorv€nra en el -:1do

de habla hispana

Para esta edición queremos crpresa¡ nuestro aprcdo a todas las personas de 1lráÉ'Hill Interamcricanaen México,cn especiataJavierNcyra, Miguet Anget Tote Ricaidodel Bosqüey JesúsMares,y a MarcelaRocha,por su labor concienzudaai Ér €l t€xto,claborarparte dc l.s viñetasde lrerspectivas.

Por último, agradecemosa nuestrasesposasUrsula y Cay por su apoyo constante.

Nattunb . de2007

EI fundamento deIa teoríay la prácticadeIa administración Parte global Capítufo 1

Administración: ciencia,teoría y práctica

Capítulo 2

Administracióny sociedad: ambiente externo, responsabilidadsocialy ética

Capítulo5

Administración global, comparaday de calidad

La basede la administración Conclusiones global y empresarial

Planeación (Segunda p¿rte)

I +

'ú

Organiz¿ción -a ¡ :9

I

I

-

Integración de person¿l (cuarh p¿'te)

I

I

E Drrección (Quintaparte)

I

f

controf (sextap¿rte)

I Paragenerar pro¿u.tos

AMBIENTE EXTERNO

-9

E

AMBIENTE EXTERNO

Administr¿rción: ter¡ría,vpráetica cienci¿1,

pítulo

l)cspués <lecstudiar el capítrlo (lel)cráset capazcle, I ti\pli.df l¡ n¡turLlca \ propa)sik)de l¡ {dnr!risln( ión.

2 (iDrpr o,dÍ r|t' le (l¡i¡iistr¿ció,,. conrori.o¡cjl)e en esie liLro. t. ¡r)li.¡ ¿ todo t it ¡ ) ( l ro ,g a n i T ¡.n n i c s \¿ 1 6 g c ,,f,1 .sd.nrl r)sl )srnel esors¡i ,i ^(n¡r¡k' s. il. l.l(!rtili.dr que 1¡ r( lrt.l. lo.los los gerentesci (f.¡r Lr¡ $rlni\ jt. .1. l.lertiÉc¡r l¡s t,t(tc¡.irs en I t.'clologí¡.l

]¡ inli¡rnraciiir r l¡ glolr¡lia. ióf

5. l,l\r)lk ¿f k)s.on(eltos d. pro.}ktilid¿cl, efectiri(l¡d ! cli.i.n.i¡ 6 Descil,n la clol¡(jón de l¡ ¿.lnr¡,i(,¡. ió¡ ! ¡lgun¡s.oniril)ucn¡rfs I Li.ic¡k s ¡l pers¿!rif llo idminitir¡t¡r). i. l).{fil)jr

los di\ er\os .fr l¡q¡ rs ¡ L¡ r.l¡r¡ristr¿ción irs (nr¡ibucnDes \ r,s

8. Dc¡r)str¿r có,fo.l ,Ifi4uc del proceso.idministtrti\ () o el |rcce$ ofo¿( io¡xl dc h teori¿ \ (ioici¡.1. 1¡ ¡dniinistr¿ciór. li.n. rür Dú.1() l)Ísico t)ropio ) n' n¡ r t r cd e r)ü o sc ¡f¡{ 0 .s .

9. Cldfp ,(i f.l .r(l l r' rd ¡r¡i i s h ¿ ¡,q ,ri .rc u¡i rl l i trl Lredtsi stc,f¿r\,trl cl ¡pri cti c¡ sierr¡rc drlt tdrar er cuent¿situ¡(irtr.s ! .( )ntirgenci¡\.

10. |).fi¡iI lxs lun.nmcs gcrrrLcielcsdt:¡rlarear, orqlfilrr ll. ( lo¡1 \¡e rd c r.(j n ro (i s tÍ o rg ¡l i z d d ocl l i bi ¡).

int.gf¡f llrvni¡l.

dirigi, \

Parte I

r: -niJ¿.nrir

r, .t r'(;;i r r , ,¡,jai.ir ¿¡ i¿ ;.l,tii r..ti¡i¿¡ É.1,

Lha de l¡s ¡ciivi.t¿.tcs hr¡n¡n¿s más nnPorianlcs cs ¿rdministra¡ Desde (lue l.r' .'::- ' n,ls emprz¡ron a formar ¡tn¡Pos para logr¡r mct¿s que no Podían cLrmPlir (on1o ¡.: dros, la administfncii)n h¡ silo esencial P¿ra asegur¡r l¡ coordin¡cii,n d.'los eshir-. i11di\'idLlales.Connn,n1eIa sociedaLl ha lletado a .lcPcnder cada vcz m.is del es¡i..: en grl,po y quc mLrchos gruPos organiz¡dos sc h¿n vLrelto gr¿rndes,l. t..e¡ Ll. -: - ' rentes h¡ ido.reciendo en imPortancja. lil Prrll(isito del libr(r es plonrover L¡ ¡\.É.--' enhc todas l.ls Person¡s dc las or8¡¡ir¡ciones/ en esfccral entrc gercnics, .1sPt¡.r;-:.' . gcrcntes y otros frofcsionales.l )l

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de la administración Funciones \luchos esiudtusos)' gerentesh¡¡ cnontr.l.:lo que un¡ útil \ .l¡¡r ¡:::. noLimicniof¡cilita el ¿¡álisisdc l¿ aclmlnistr¡ción.lbr t¡nto, ¡l c-itri::

. : .:::r., ¡,, gcrentees utilizarloc¡ retcre¡. ¡ ¡ !rrsuJ:¡. I,. | .,-r

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adi¡ii st¡. on:.ienoa,ldúriáy prni¿¡ CaPitulo l

I

:!$¡io desglosarlaen cinco tunciol1csgcreDci¡les plan€aa organi,ar, integrar .! . ni:c ru¡. .r i--! lÉr-ar.: ¡r r.j r; diriSirvcontrolar alrededorde las cualcsclconocimientoque subyáceesas ¡ F¡e¡or ¡. a! .!¡ ., +t,i i-¡-'i puede organizarsc.Así, c'nestelibro,los conceptos,principios,teoríasy tóc- .T!¡¡7a¡¡ c r¡ro.i ¡[] r¡r¡ux¡t!o.¡.i t br. ie la á.lministraciónestán¿grupadosen estasclncofuncioncs. \.r Fr.¡r r 8,)r¿¿rr&8hr i.-:r ma¡cosc ha utilizado y probado durante muchosaños.Aun.u¿ndo hav dife ''rmd- J F . r S . I

i/ . , r" l (o n n (rn re rr\' g !r,rr,i J l . lJ.nJ)nrddel o,

i br,* Jrre\ro

:.ñ de hoyhan adopt¿docstemarco¡o uno sinilar áurl dcspuésde experi¡ncntar :r::!:ones con a lternah¡as p¿ra estnrcturar el conocimiento

rrque la nnportanciade esta obra está cr1las tareasde los gerenicsrclativas a a;: un ambienteintcrno para eldesempeñodcntro de una organ¿ación,nuncahay :a!rr.rr que ellos tambión dcben operar en el ambicntc cxierno de la emprcsá.Ls te que los gerentesno püeden rcalizarbien sus tareasa mcnos qüe comprendan Fi-tandan a lo5 muchos elementos del ambicnte externo

factores econ¡)micos, rec

A&n$ e. ncfrD! rnLrn.r

:.:{os, sociales/ecológicos,políticos}. éticos que afectansus áreasde opcración. :f,n, muchaso¡tanizacioncsahora op€ran€n distintospaíses-Por t rto, estc ljbro r:-r una Pcrspeciiva global de la administración. Individuos crc¿tivos hacen gfan-

- : -.:1hibücñncs a la creaciónde valor Ibr cllo, el espírituempresarialsc analizaa 1(]

"1.

¡8 ( r¡, p. f .oi ! ér.oi.

administración comoelemento ncialparacualquier organización . ¡prentes tiL'ncn la responsabilidad de bmár acciones que pefmitar ¡ los indir.iduos

:i. sus mejorescontribucnDesa los obi€tivosdcl grupo. Así, la adminisiraci¿)nse :¡a a org¿nizacionesgrandcs y pequeñas,€mp¡esaslucrativas y no lucrativas y a :tritrias dc manufactura v de scrvicios. ll término I 11; 4..,r sc rcficrc a un negocb, :.€ndencia gxbcmanental, hospital, unilcrsid¡d y cualquie¡ otro tipo clc organiza

L'. feto.o ¡.p.¡d!i.¿

¡,..iaquecasiiodoloquesediceenellibrosercficrcaorganizacionesdencgociosy : lenegocios.La administráción efectiva€stáa ca¡godelprcsidentede la corporación, r¡\ÉEd¡i e :.iminist¡ador del hospital,el supervisorde primera línea de1gobtumo,el líd€r de L- runosexploradores,el obispo de una iglesia,cl dircctor de un equipo dcbéisbol y el F..-idente d€ una unncrridad.

y (a!i

.r úr. 1pil

Funciones gerenciales a diferentes niveles organizacionales Lr esie ljbro no se hacedistinción básica€ntre gerentcs,c'jccutivos,administradorcsv {pc¡visores. Con seguddad,una situacióndeterminadapücdc difcrir de maneraconsiderablecntrc variosniv€Iesde una oiganizacióno €nt¡evados 6pos dc empresas.De r{ual modo, el ámbito de autoridad que se tcngápuede variar y los tipos dc p(ülemas lr'¿tadoss€r muy difelentcs.Más aún, la pe¡sonaqüc dcsempeñaun rol g€renciaI puede esta¡dirigiendo a p€rsonasdcl departamentode v€ntas,ingcnicríao finanzas.t,¡]ro f'ermaneceel hccho de que como gerentcs,kdos obtienenresültadosál cstablecerúr ambienteque le permita desaffollarsede mancr: clcctiva al¡lrupo.

Todoslos gereniesrcalizanfuncionesgerencialcs.Sin embargo,el tiempo dcdicado a cada función puedevariar La figüra 1.1ilustra una aproxim¿cióndel tiempo relativo

.¡¡¡ 05Se.entes r.¡i d l',¡.¡ne5 8.re¡.a.s. pcro el ri.nrp. dF¡ .ado ¡ .ad¡

I

Parte I

p é,-

de ¿ teói¿y L¿pfá.ii.¿dela idminrr¿. ónsób¿ F lun¿amento

',ua-*a" ¿lto ñivel

.s

^r,nt** de n;vel ñ "C

tgútu pd.a menteb¡s¿¡¡ €n | ¿d¿ptdr ¿éThóm3sA [¡ahoney,Thom¿sf] lerdeeystrDh.il

I

Re/¿¡¡ot5 febrercC. Cdró, "ihe lobc) ofM¡n¡gem.nf, Éñ ,ndúst/r¿l

po ded.¿do¿ desem peñodefLrncio¡es¿¿r¡ n st|¿tiv¿s FIGURA ¡. I Tienr

dedicadoa cadafunción.Así,los gerentesde alto niveldedicanmás tiempo a planearr organizarquc los gcrentesde menor nivel. Dirigir,por otra parte,ocupamás ticmPo.le k s supcrvisoresde primera línea.La difercnciaen el tiempo dedicádoa controlarvaria un poco para los gerentesen divcrsosniveles.

y gerenciales Habilidades la jerarquía organizacional Robert L. Kaiz identiJicótres iipos dc habilidadespara los adminishadores.lA éstas puede agretarseuna cuarta,la habilidad de diseñarsolucionesLa importanciarelativa de estashabilidadespuede ser distinta en va os nivelescle fl¿r;.i¡ssonde jerarqüía Ia organizacional.Como seilusira en Ia hgrlta L.2,IashablLidades ¡rndr¿s son útiles enlas tuecuen mayor impo¡tanciaa nivel supeNisor y lasl,dútlidad¿s catlceptuales t€s int€raccionescon los subordinados.Pof otra parte,las habiliLlades ! de por lo común no son taft críticaspara supervisorcsde másbajo nivel. Al nivel de dis".rio, eerenciamedia,la necesidadd€ habilidadestócnicasdecrcce,las habilidádeshümanas siguensi€ndoesenciales, en tanto q!¡c lashabilidadesconceptualcs crecenen imPortandc diseñoy las humanasson cia.Al nivel de alta gerencia,lashabilidadesconceptuales, especialmentcvaliosas,pero hay ¡elati\.amentepo.a necesidaddehabilidadestócnicas.

Sesuponc,en especialen comp¿níasgrandes,que los directoresejecutivosO chair exe .utive office¡,CEO) pu€den utilizar las habilidadestécnicasdc süs subordinados.Sin embargo,en empresasmás.hicas,la experienciatécnicaseríálo más imponante

r

_Skills of an Eifectivc Adminislr¡lol, ¡1¿mar¡| BLsin.s Retieu, et\etu lerúero, 1955,pp. 31 Xatz, Robert I-, 12i K¡t7, Retrospe.live Conncarúy , Ha/úú Btsir¿\r R ¡¿r, *ptiembr.'o.1úbre. 1974,pp 101102.

M m nLúr uóñ. e r i 'n r r r r ¿ d 6

c¿PituloI

7

HabÍlidades de

Habilid¿des

Jl |1

Habilidades

de trabaio Porcentaje ,

:..p.v¡f¡r

dr fp.r¿n.i¿ ¿e ¿.u€f¡. ..r

csrr€es¿dmlii5tf¡tvo5

F IGU R A1 .2 H ¿ b d ¿ d e sy ¡vees ¿¿mnírdnvos

.S.""":n:: internacional

gest¡ón delfuturo

vsión¿elo ¿eCoog€,nc,tiene5uProp¿ l¿¿dminsr¿ción Esbiens.b¿oqLre por Fodune "e mejorlug¿rp¿rd quees ¿dm¡Ér¿r;no en b¿ldefLrenombr¿dd gr¿c¿e muy ¿ s! mdner¿ tr¿bal¡/en mdrzode 2007 Est¿i¿m¿¿ hir ganado Po¡ejempo, un y t¿mbLé¡ ¿e consent ro p¿ni.ul¿r s! l¿lento h!m¿no, de dtrgn eqLipos ¿utod rgi de 5!5 e¡ a d reccó¡de coogeese tr¿b¿jo ¿specto esencL¿l os prlebeny perm¡¡ ¿ sus :. . L¿estr¿teg.¿e lanr¿rprodlctos¿ntes¿e que esténterminddosp¿r¿qle os usLr¿ro5 es ¿ ent¿ r l¿cre¿tiv¡d¿d de su gente, Otro ¿specto i:¡ erosqle jrtilcen 2oolode su tiempol¿bor¿en proyectos ProPlos Paraelestudo5oen gestLón :: -d¡er¿ qLre"siempreteng.¡ o.up¿¿as5!s neuro¡ds",aLrncuan¿oest¿ndesc¿nr¿n¿o ¿e est¿emPre5¡,cuy¿.¿ptalLz¿ción ón".segú¡ é1,el éxLto .-. H¿mel,Coogleestám¡¡.¿¡do el 'frrturode l¡ ¿¿minLstr¿c und 8r¿np¿nees por nr estlo i: ¡erc¿do es ¿e l60 mllmi one5de dó.'eE, no sóLo5edebed su molor¿e búsquedd, comb¡¿ddco¡ una buen¿estr¿teg.e¡foc¿¿¿e¡ sLrnegocio,¿le¡t¿¡l¿crea ::- nisr¡t!o t¿np¿dlcu¿r ¿ ¿Lrtosestón, de lotos,ñr¿par,notlcl¿s, r¿pldez(comos! Sestiónde ¿rchivos :,r¿ e in.urs¡ondr en mercd¿osnuevoscon ¿sombmsa la web qle Lr.on¿ tan rápdo conro do Lrn¿ empres¿ evo . ::ter¿) h¿f const'u e¡ p¿rticll¿rpdr¿Thom¿s S¡ emb.rgo, la polític¿adm n stEtva de Coogletdnrbiénh¿ lev¿nl¿dosLrsPic.c¿s, "er posbi d¡d de Lrn ' .:nm¡¡n, profesorde ¿ Escueld¿e Negocos¿e l¿ U¡ ve'sd¿dde f¿rv¿d, quie¡ opina: ste ¿ :-i¡luste entrehac¿ dónde po¿ríarr.on 5u estr¿tegi¡y ¿óndequiere e8¿rco¡ sLrentoquede gestón segÚ¡ Erre 'rnn, ¿s mdyoresopoiru¡ d¡des ¿e CoogleeEt¿nen os mercddose¡ormes de ¿p c¿conesde soilw¿re,comercio exgen un lider¿zgovenc¿Lrad c ondLy !¡¿ que sufituy¿¡ ¡ N¡crosoftWindows os cúaLes : :ctrónicoy prosr¿m¿s que l¿ empres¿no posee : ¿r!üi¿dEclplina¿a de obletivo5, . :r: aor b¿le er flor¡.ón ¡( iaxr go¡¡e.om ! ¡e aeoB. sdñ¡eÉ,'¿EsCcog! !n Itrróren. que reesriSe ¡5 €B15 ¡{r r ge!¡¿nr" lhÉ Lliii ke/or¡r¿e r5 ¿e ¡g.nd de 2007 r:¿r , or¡¡¿l 4rne¡i.¡.,púb cl..¡

e

I

Parte I

E tund¿ñcniodeateoiayla p.áó.ddeta¡dmñstr¿.ónBot¡

Lasmetasde todoslosgerentes y lasorganizaciones .-:ñ.il¡ ¿. ic.!t

Los ejecudvosno de ncgociosen ocasionesdicen qu€ ta mcia de los serrnt5 & cios es simptc: obtene¡utilidades.Perolas ütilidades son sólo una medida de ics de recibospor ventaspor cncima de los g¿stos.Para muchas empr({r. ur¿ lmportante€s el incrementoa largo plazo del\'alor dc sus accionescomunE Porter dc Harva¡d, es.rítico de la imporiancia del valo¡ para los accioni.r¿.: escribióque "pcrdimos de vista la rentabilidadcomola m€ta y susriruim(xel r ¡i.c: cl áccionistapo¡ cl pr€{io de la ¿cción".2Esto,sugiereporter, ha desrrujdrra empresas.En un sentido muy real, en todo iipo de organizaciones,sean d€ rE! o no de ncgocios,la mctá lógica y públicañente deseabtede todos los gerErt; sct lograr utt supeñ1)it.Así, los gcl€ntes establ€cenun ambient€ en el que td pucdcn lograr las metasd€I grupo con ]a menorcantidad de tiempo, dinem. r € nrsatislacciónpersonal,o en el que püedan lograr cuanro seaposible de ¡f!¿ deseadacon los recursosdisponibles.En üna empresano dc negoriosc¡]ú!- rr¡ tamento de policía, así como en unid ades d€ un ncgocio que no son resporL-¿¡iÉ: ,ü utilid¡des totalesde éste(comoür1departamentode conrabilidad],l(lj sen.rrE metasy dcüen buscaralcanzarlascon cl mínimo de recursos,o lo8lar l¡ rn¿. ,¡E posiblecon bs ya disponibles.

.i !.É¡le!

ae¡r r.r.¿r ú. er.edenre¿ rr¡b..e Lf a lie.le ¡o,¡e ¿5peEnr¡s?!...n o¡jrarFs r¡{:1¿.¡e Erpo.. i . mef.r L:¡rlij¿¡ de t..rp.,.1.€¡) ¡r¿Lei¿i{,r rsatla.-. ón

Laracleflsucasde comDan¡as

y másreconoc¡das excelentes En EstadosUnidos,la rentabilidad€s l¡lla importante medida de la e\.elar:¿,¡ compañía.Sin cñbargo, en ocasionestambién sc usan otros criteriosqlF ñ i ciá coin€idencon cl desempeñofinanciero.En su libro /,1Serucl,ofE¡¿.l'I.rz. I Petersy ltobert Watermanidentfica¡on 43.ompañías qüc consideraronc!.as tes.3A1 escogera ias emprcsas,consideraronfactorescomo cl crecimi€nno,l¿ y capital accionario,rendimiento promedio sobreel capiral total \ medid.6 Tambiénconsultaronexpertosde la industria acercadclcarácte¡i¡nor al:Y{L pañías.

Los autorcs identificaron ocho características de las empresás e\(:el€rG. cañcnle/ estasemPlesas l. esiabanoientadas a la acción, 2. aprendíanacercade las neccsidadesde süsclientes, 3. promovíar la autonomiagercncialy el espíritu empresarial, 4. lograron la prodüctividad al prcstar atención estrcchaa las n€€t¡¡Lr.&r gente, 5. eran impulsadaspor una fibsofía de compañíaa menudo bas¿d¿€n Llf

:

Aretres, Ni.holas y ADita M. Mccaha, AD ]¡rerview üth Mich¡el portei. ,1.¿¿.-r t tit., m¡yo, 2A02,p. 47.

3I'cteN,Thomasl.yRoberfq.Warerña\h.,I"Seathof¡i.¿l¡¿,p,NueeYorLlt-r-¿ht¡lr

\ ónm iñ. dr r € n u d F m D v p a . l c c ¿ P í t u l o l

Perspectivainternacional másreconocidas de Estados Unidosa Lascompañías : - encuesrd. ¡ Lr¿, .5 diez.omp¿ñí¿5más reconocld¿s listdddsen ld ediciónde m¿ro 6 de 2005 de Fodunefuc

-.-er ¿ lE lec t r ic ,.-,:l'rler Ai lnes

6. lohnson& lohnson 7 f¿th¿wdy E.De

entoGban en e] negocio que conocían mejo¡, ::aí¿n una estructura de organización simple con un mínimo dc personal, .i¡¡ .entralizada s v dcsc.'ntralizadas, según fucrá apropiado.

D.E ¡ños despuésde que se publicó L Sa?rc,o/ Er.e/ltrt.e,D¡rs¡r¿ss Weetvolvió a .'-1¡¿rl¿.,''mpJñk,qu¡ ful(r.) UJlcrmJn.un.id,r,r"'rL'rLl, ,l(\.-l.rrn.upst-:l. ": revistareveló q1¡cal mcnos 14 dc las 43 cor¡pañíasno cumplían muv bien va-F :e las ocho caracte¡ísticas de excelencia.Nreve compañíasmost¡abanuna tuerte :É:in¿ción en srjs ingresos.Si bien Peters)¡ Watermanfueron criticadosen Ya¡nrsas :--:-.o' (como süs ¡nóiodospar¡ rccolcciarc intcrprctar los datos,como el extensouso iÉ .rnécdotas y citas de líderesdel árc¿,más.Fe utilizar fucntesde investigaci¿)n r¡ás r¡.tífica), la revisiónde desempeñode las empresasindicó que €I énto puede ser sólo :-iitorio y que exige un trabajo duro consiantepara adaptarsea los cambiosen el FedExme¡rró notablcmcnicsu cálificacióncon nucvos vuclos cntrc Shangaiy Ia:.-.n,nuevasoficinasgeneralesen Wuhan (China) y la primera ent¡egaexpresscntrc ,rina y la India. Otrascompañíasquemejoraronsu calificaciónfueron P¡octer& Gam . e (núm. 4) y lohnson & Iohnson (núm. 6). Dell cayó al número 8 del Dúmero1 el año :iierior. Wal Mart no cstá cn la lisia dc 2006porquc cayó al númcro 12, cn partc por pueden canbi¿r de ün -iticas y reducciónd€l precio de las acciones.Las calificacion€s :ao al otro, como lo comentóWarrenBuffedr"S€ r€quier€n20 años para€stableceruna :.outación v cincominutos Daraarruinarla."'

-qrmeFisher,¡¿lr¡,¿. &ftrica s \'losl^ddrcd Conpanics200¡j",6dc rÉrzo,2001j. "Í}o's E¡celLrl N ow?'AruMAstil¿¿¡,5 de rolic¡rt¡rc.1984,pp.7G88.\'¿a$ lrnbi¿n Hilt. MichaolA y R. hare Ifeldd, "Pet A and Walcr an RevisiLd:1!. Urcndüg Qucr lor E¡.elld¡cc",¡.¿donJ afM¿nas¿ a¿rr¿¡¿.rrir¿, !iar0, 1987,pp. 91 98.

Peters y ü'aternd, .¿, S¿úth of E t¿lletú. Pátu er.eler{es di$lsiores cor los aurorcs rcalizadas por \\ illi¿mC. Boenerúos 20 airosdespúésde la plDlicació¡(le sú liDro (v los deDá$, véasela cdiciónric fc brero¿e 2Oó2.le A.adeft! af Mdiagetuetthecut ie p a"In\rcductio¡: A Rrisht Slqral i¡ ¿ Dark l ir¡e ', pD 3&39j"Ion Petersont¡e Real$brld oiB¡sioess",pp.4Gl1iy"Robertll.\yaterm¿o,Ji, on Bei¡A Snarta¡d Lurky". pp. 4l¡50. 'Iambién hay dos mliosos .omenta¡ios sobre ln Scoth of EK.lkt. e¡ l^ nisnx edición de la publica.ió.: IFs Misik,'"Ihe A11dbútes ofE:.elle¡ce: Tne ImDorla¡ce.f Doine", Dp.5152rloln \4'.

N€Nstronr,'ln Sear.nofnx.ellen.e: lts Ínpo¡l¡¡.e and ltfr¡.ts", pp.53.56.

I

t0

Par t e I

! , u n ¿ . n r e t r r . i t¿. l r . t r ¿ rl . rp 'á . 1 . ¿ ¿ ¿ i¡¿d , n , d r , 8 . r , ¿

Perspectivainternacional Lasl0 mejores compañias de América Lat¡na Segrln¡ revEt¿lmércd F.ono/rr'r,e crecimienro de ¿5economí¿s as¡t cdsy ¡e En¿¿o5Unt¿ose¡ 2 005 prc. c r e .m e n to e ¡¿ s e .o n o mi ¿ s d e A m érc¿L¡t¡d.E nprome¿i o¿svent¿s¿etas5O0m¿yofe.empr Éi¿ar Lno¡ - . - : : t ue d e l 1 6 4 m l l l o n e s d e ¿ ó ¿ re s ,ql erepre:j eni duncreci mi e¡tode2l .5r¡enre¿cónconz00.l Ldepr ¡ . : : : .

P!F.,.

Lüg¡l

I 2 3 4 5 b 7 8 9 lO

Pemex(pefóleo) (petróeo) PDVSA Petobr¿s(peiróleo) Pemex (refineri¿) Reín¿cló¡ Coms ón Fe¿er¿l de Elecrrcdad (eectric¡d¿d) 4_é'ú lvo\ lel-ror¿ e,..1 Petrobr¿s Disribudora(¿istrbución de ¿env¿dos detpefóteo) Wal-Malr (ab¿rrotes) de it4éxim Tem€t (telefonia) Cemex(cementef¿)

F r e n t: 5 ¡ !.,.1 r .:0 0 ,tr ¡ Ér GÉd r r .n ;r ,¡ .1 é i :.i !¡

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B¡¿sil (J]iléxco) Bl¿sll

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Cómoadaptarse a loscambios en el siglo)fit:adoptaravances tecnológicos, tendencias en globalización,v un enfoqueen el espíritu empresarial f r . r L ! , r , , d . É ¡ . r !!! rü,1: i.iri i;,¡ ': rLr ii r irrri..r i r i5 L r .i:l ¡ltLr.--(r¡r ¡ rr!i!

J a . n ¡ a .!r

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Pa¡ateneréxltoenelsi8loxxr,lascompañíasdcbcnapr$.echarlanuc\¡tp..:.:,::h hformación, cn especialla intcmct, l¡ globalizaciónv el espiritu empr$¡. .:

Tecnologías L¿ tecnoloilíay en cspecjalla iecnologí¿de la inform.rcnfi lTI), tienen u. :-..-,. jmpacto¡t¡nio en ortalliz¿ciores como cn los individuos. La Rcd N4un.tr.:. :-.-conectana personasy organizacionesa tra\.ésdc una red mundin. El .o nico (e-cunmercc)se utiliza cad¿ vcz más para transacciones entre indj\ r:: ¡

\Fase,por !.jcnplo,el Te.lú.lo!} Quarterl_!e¡ ñ¡¿¿i,n,zú¿:¡e di.ier¡brr. 200¡.q I o, te¡dcmias en el efedo de la t.c¡ologi¿en la so.icdad.cónrur., oboli.a..úmuni.¿. nredios¡ori.iosos.nmo!¿.ió¡, tJiorn¡Lrica,! sesurklad.transporta.tóny.rras¡rras: !rar: r:.rr -: llprk Onh\e tt httlfiuuah^ ¡rAr&{¡. í,rrr¿ .o¡súlkdo cl 12 de Jetrr?fo. 2f0i ¡¡¡¡ , _ ,:, tatlngt!¡htú/g¿t.co"iaDútitiatlA,,sid40}!.i2t1590,0A.hh"lc.nsulr¡doFl t2.Le [tj¡rrr fletc,"..¡fl/2006/11/09/le.hralog!¡ústloluanl Íú,t¡ílil..la/hak/ú¿¿1.ht,1, ,:¡¡.|t\arl , 2u)¡t httt://u1! hbs.ed|iotit/ta,¿..onsdlado l0.le feb.ero.U007.

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Mm ñisr¿ción: cien.laleori¿yprádi.aCapítulo l

tl

[:)ti:.r5ü*(\.w;] r:ffi fi r{25i7( iíli Lascompañías de tecnología de másráp¡do crec¡miento en Estados Unidoss :{lÉ

¿'evrstaArsrness2 O compLó!n¿ listade l¿scomp¿ní¿s detec¡oogí¿¿e másÉpi¿o crccmlentoen Est.dos = :enninos¿e ngresosy uti d¿des.Ést¿senfrent¿n!n¿ intensacompetencL¿, no sóo de ¡uev¿sempres¿se¡

r,r-=¿s. sinodeciclosdev d¿de losproductos c¿d¿ vezmáscoiros.

Poro t¿nto,sedeben¿dministr¿ r de m¿ner¿ ¿ o¿r¿seguirprospeEndo y sobrevivir =r:-e ([/édca) ;= -:1 (Softw¿re) :,rl3k (Elecrrónic¿) ,: -e3ck (Servcospar¿negoclos)

([¡édica) 6. Paom¿r[4edLc¿l Technoloeie, 7. ¿Q!¿ntve(servcosp¿r¿nesocos) 8 Lifecell(N¡éd ca) ([/]é¿c¿) 9. C eadScences 10.clLn¡cal Data(Médlca)

,B2C),y entrecompañias(B2B).El n'imero d€ personasque se conectaa íntemet ÉÉe países.EstadosUnidos, Canadá,los paísesnórdicosde Europa y Australia ¡iias tasasde acccsoa la rcd, al igual que muchos paísesasiáticos.Por ejemplo, Chrna,tieneuna poblaciónde 18millonesy más de 16millonesde süscripbres eelonoe celulares.to Pero ot¡as naciones, que incluyen a los países €n vías d€ desa: seestánconectandorápidamentea la red global. .>a tender . i¿ . . ( l J -l . d (l c o n c c i ' m, r' , d u , I , Lóm(r(i o n,' \ i l ., i nrl ¡mbri ,,'

¡L.rnprar y vender bien€s utilízando, por €jemplo, ieléfonos celulares o asistentes ¡5 p er - ondles . Cddd \e / m.r- l d . p p r.o n d - p u p d e n, omunr.dr.e.tn nece.i d¿ddc

rÉutadorás al utilizar dispositivosinalámbricos.Por ejenplo, en lapón, NTT Do ü-. ha desa ollado un scfvicio de internet llámadoi-modc, cl cual ticne va muchos xes de suscriptores.ll Estos senicios s€ incrementarjn taJl pronto como la terccra :aión de tecnología inalámbrica haga posible la iransmisión rápida de datos (qüe :1e \ ideo). Éstas y dras tendencias de la tecnología son ian importantes que se dis

:n ampliamenteen el capítu]o19 y en el cierc dc la serta parte.

lobalización12 ;esunda tend€ncia importante €s la Slobalización. La mayoría de las coryoraciones tiencnpresenciainternacional.La Or¡lanizaciónMundial de Comercio(OMC), r organizaciónsombrilia,fue establecidaen 1995pará gobcrnareli:omerciointema:..a1 A pesarde p¡otestascallejerasen rer¡rionesde Ia OMC,Ia globalizaciónconiiLas gananciasde ]a globalizaciónno sólo beneficiana las corporacionesoccidenta ';em¿Exoianist,23deseptiembre,2000,edicióoaueclbre'T¡eCaselorC¡obalizationiVéasetanbiér nsmd, Alan M. y Richard M. fln.lseffs, lht¿mati."úl Busi".s: A 5t/atpai. Mdnas¿úe,t Arrtuach, Hú 'r*r lrcarsonEducation.2000;Wild, JohnJ.,KennethI-.Wild y l.rry C. \.I1¿n, Iht¿mati."al Resia$s:Th( -1to¡l¿n¿6¿/ Clabaliza¡ioi, 1a. ed., Upper Saddle River, N_ueraJer*r'. 2008i Grifiin, I¡cLr' $: ,v Mi.¡ael $l lsray. Intd"ational Busina, 5a. ed., tjpper Saddle River Nueva JeRJ 2007. :hdshai Risi¡g". A6ú¿ss 0/¿¿¡,19 de febrcro, 2007,ür 5G55. ,df://bueñk¿ocano.c0m/súú$/imod¿/i^dú.htnl,(orstltado el 12 de lebrero,2007. útrarhhLo4cn, cotstllado cl 8 dc octubrc, 2002. 'eai.

I

€

l2

Parte I

t nnxl¡n¡rar,d. i. refr¿y l¿pf¿..¿ ¡i ¡¿r,J¡¡rrrr¡r.i !o¡¿

Perspectivainternacional Loquela tecnología ha hechopor lasempresas mediadas y pequeñas lasha hechoglobales Ho y e n d Í¿ e s i m p c n s ¡b e ¿ !d ¿ c o t¿¡¡¡enosrmbentesdenegocoss¡cor¡pl tddor¿s,.eudres,r et eovcÉ: . : : lerencr¿s, presentacro¡es v/rrrr¿les, os.h¿rsde ¡e8o.ios, ¿ p. pocketoe corco electró¡.o, pero!iju los soir,,,'¿res co¡venienteslo !ue rlenees tu¡r¿oti.r¡¿.on c¿p¿.r¿¡dde h¿.e, ¡egocos e¡ todo et ¡rLr¡oor E',o se .onvreúee¡ una miJr¿de oporrufid¿desp¿r¿ ¡s peqLie¡¿s y med¿¡¡5 empresascuandose :a oe ::-: ._ ch¿r.A5ilo h¡¡ .omprob¡doE volLriion, Lrf¿emprej¡ de m¡rkertnsdigit¿l.ons€¿€e¡ l\4¿m, percq!e rieneofc -:j :.

[4éxco, Blcnos A re! y Bdrceo.¿ Fnfe suscuenr¿sest¿¡ ¿s.¿r]pirñ¡sde Hewen p¿ck¿rd, Flsro¡/Ch¿nney p._:: _ conc€rt¿nsusreunrones por coreo cre.rróni.o,se co¡frrmanpor ch;t y se rea|zanme¿i¿nrevideoconrercn.r¿!. :.:..: ¿ l¡ tclefoni¿P Adem.is,ltili7¿¡ dp|.d.ones web,d¿t¡w¿reholse,ntfancty exr¿net Otr. empres¿e¡ tos¡ gr¿.¡s ¿ l¿te.¡otogídes 5 m tel,rn¿ p,ovee¿or¿ dc senrc os dc.onr¿ctcefter p¿r¡ en-:.::i peq,e¡¿s y meaa¡¿s,que cLre¡t con 2,1 perso¡¿se¡ l,/téxi.o,dos en tr¿dos U¡idos y rres ¡8I¿terrd.

To.. , : -.n .omunrc¿¡por mediode inierner,coreo eiecr¡ónico, .har.ofrpho¡esy voz sobre p, ¿demásdc herr¿rre¡¡¿sc= : i Dof¿c()nen web co¡ro webexo coro¡,/teeiing.

Est¡ cstr!.tuf¿ .s permiretc¡er reunio¡csde Lrvi.de t¿easT¿-:,!t|z¿n L¡ sistem¿de vldeoc¿r¡¿¡¿s .one.i¿¿ds¡ un¿ p¡gi¡¿ !!eb que les permiremonrlore¡rquréner¡ e¡ ¿ :- .: De¡ t.,Corpes Lr.¿empres¿br¿señ¿provee¿or¡de serv. os o¿onrológ cos.orpor.rvosq Lre ¡b, ó ! n¿.Lr.! r: : : s ¡ ¡ t ¡ g o d e C h e . C o ne f¡ d e ¿ te n d er ¿ si rsempres,:s c entesdesarroó Lrn¡b¿se¡e.l ¿rosde f¿r¡nren r os, ¡ :: : ptedcf entr¿fos dentist¿s qle r¿b.r¿¡ en Brdsiv en { hic p¿r¿co¡cct¡rsene.csir¿ne pogr¿made b¿se5¡. ::;r. de 5QL,¿demásse dpoy¿¡en conlere¡.¿steeftj¡.¡s.o¡ skyp€o por ch¿r. fLn,nteaoi rfrrm..rr..

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l'-..i|loqu.r.,m\i.I p.rrlrrr " ngn,,*ma.,rtr,^par.rp,.r-,,rra-Juorro-p,r-p.\.\ nrn r. t\,\rLrert,,.ur o-r,ip,te-d,.bprJF.¿rru .rru.,,fer.pc.fi\Jrnt!.r1.¡r,¡j El capítulo3 atcnderávariospfoblemasgk,balesen detatle.Adcm¡is,icñas intcrn¡.:_ nalesse discutencn cada una de l¡s seisparrcsde cier¡c y las pcrspecti\,¡sintem¿. j n¡les prescnt¡das¡ lo largo del libro.

1a Espíritu empresarial Iln cn qlle creci€ntcdel €spífitu emprcsari.rtcon]oun impcrativo n¡ctunat y o.ga.r:cionatcsinequi,oc¿menrecla¡o.Elespi¡itu empres¿ri.tes1,istoportos gúiernos...r, un mecliopara incrementarel emplco y la pr(,speridadcntre súspueblos,crr ianhi rr organlz.lcrnres,gr¡ndes r pcqueñas,cncuenrr¿nque ta inno\.ncniny ta exp¡nsión .p¡esar'.Len nue\¡osr¡crcadosson esenci¿tcs pa¡a sü éxiio y supervivcnciaen nrerc¿J:: cada vc, más c{,mpetitjvosqLlecstá¡ entazadosgtobalnente ¡ tr¡r,és.lc iecnologiai:E comünic¿ciónm¿issofisticadasy sicnrprep¡escntes.

!¡asel¡nibi¡¡ Zimm.tur,ftorRS \\i rNormd ¡,t. S.¿rbor(rgh co¡ Dongtt itsoL ¿.s¿,rúL ot't:,t rl..a,> ah¡| 5ña Busit¿$Mahag.r¿,/, 5a.ed.,L:!I)erS¡ddlcRn ei Nr.va JeNe!.,200¡1. y B¿rnrser I3r: :. ; ^hil r R.Du¿ne]tuland,t rr¿rl¿,¿&^rl.2a.ed.,L:pp.rSaddlcRiveiNrrvaJ|rser2008 ¡t?st ¿ss: r) scsú. lirro cn CN\\ttDnc!-, httt)://"bflrr.rt.tm/,regú.¡n6,/t1sir.s2,b4ast.s¡gtu)u.i,< t: l¡¡/./c.¡sr ¡t¡do cl5 de m¡rzo.2¡07.

adminisr¿.ión .ién.'á,téól¿ y prá.tic

t

Capítulo 1

Perspectiva iQuéhacea losemprendedores? p x4onitor proplrest¿ por ¿ LondonBusiness y SchooL l€ co conun¿ nvestig¿cón de la C obalEntrepreneursh --E no son lug¿res dondemásse h¿des¿ro¿doe espírit!emprendedor ¿ ¡-:cf, Colege,queco¡si¿eú¿ 43 p¿ises, p¿r¿ello.L¿f.t de opofrlnid¿¿es y renl¿blii¿¿¿ obliga¿ os rErÉ-eite losqle tenen l¿smejorescondiciones porel ¿m ¿ fÍac¿sar ¿-ú'--t€dores¿ buscar ¿lternat vas,no obst¿ nte,much¿s de es;s ¡ c ¿tv¿sestén con¿ena¿¿s son:Venezuel¿, Tai¿nd¿,Nuev¿Zel¿nd ¿,Jdm¿icir rerts 5,€rso Asílosprimeros c ncop¿isesmásemprendedores :---

porne.esd¿dAmén¡.r.o¡.¡ria Mé¡¡o,rútrrl2r de lB ¿lil de3g6tod€2006,p 9s. :_ _irm¿.óndÉ"tmprcn¿edorer

eñpresar¡al El r.píritü ¡!¡rjil €s r.mprocesocreativo,centrado en la noción de idcnti- nspiritu 'r¡xp oportunidades de m€rcado y nec€sidadesno satisfechas.Constrüye soluciones Esun pro.eso .re¿lNo.efff.i¡o ;¡ J!€ satisfacenestasnecesidadesy traen valor a los clientes.Los emprcsarioscrean é¡ la nocón de ¿€¡tl.¡r rrFanizacionesque aportan pfoductos para aliviar €l dolor de las personas(como las .F.¡!n ¡¡des de rrerddo y ¡e.e5i¡.¡es ró sarielÉ.h¡i -!-rnp¿ñíasfarmacóüiicas),o proporcionanlos medios para que las personasmejoren r¡s propias vidas a iravés de telecomunicacioressoÉsticadas(comolas compatuasde ,-€!-nologia de la inJormación).Desde el epicentroempresadald€l Valle del Silicón a :entros€mpresarialesemergentesen todo el mundo, la creación€ i¡novación de nueros proyecbs son la tuerza impülsora del progresopara la humanidad. Rcsaltamos .itás tend!'nciasempresarialesy sü correspondenciacon un amplio r.rngo dc rctos 3dminist¡ativosa 10la¡go de cada capítulo y cn la sccdón d€ cie e d€ cada pa¡te del itro para enfocarIa atenciónen cl cfectocrítico del espíritu empresarialen las orgamz¡cione; de hov.

y eficiencia Productividad, efectividad r-tFa fonna de vcr la mcta de los ger€nteses que debenelevar la productividad. Des.o€s de la SegundaGuera Mundiai, EstadosUnidos se convi¡tió en ellíder mundiaj ¿n prcductividad.P€roafinalesdel deccniode 1960,eI crecimieniode la productividad Actualmente,laurg€ntenecesidadde mejorasen la productiviempezóadesacelerarse.

J¿d es ¡econocidaen todo el mundo po¡ gobiernos,industria y universidades.A menu lo \olvemos la vista a Japónparaencontrarrespuestasa nuestrc problemade produc :ridad (temaa considerarmásadelantcen elcapítulo 3),pero lo que tiendea ignorarse 5 la importancjade desarrollaractividadesger€ncial€sy no gerencialcsbásicas.

Definición de oroductividad as compañíasexitosascrean un excedentea través de opcracionesproductivas.Aun --uandono hay un acuerdocompleb sobrcel Yerdaderosignificadode prcduriiv .rd, lefinámosla como la rclacióndc salidas-insumosdentro de un pe odo considerandola .¿lidad. Pucdc cxpresarsecomo situe: Salidas Productividad=

(deniro de ün periodo, considerandola calidad) flsumos

R.1¡.ó¡ d. n da! ¡slrros

I

14

Parte I

d ru¡¿amenlo détdreot¿y ¡aprá.1i6¡e a adútnist¿.r¿n srobal

La fórmula indica que la productividad puede mejorars€al 1) incrementar ias sali. da-. on losmi,mo. inrumo:,Zj rcdL.ir to- ia-umus.perordntenerJ¿..ni.m¿, s¿tid;, o 3) incrementa¡ las saljdas v rcducir los insumos pam cambiar la r€Iación favombte_ mente-Las compañíasutilizan vá¡ios tipos de insumos,como mano de obra, mareriales y capital.Laprodüctividad de factoresrotalescombinavarios insumospara Jlegara un insumo compuesto.En et pasado,los pro8ramasde mejorasen la proáuctivid;d esta_ ban dirigidos en mayo¡ grado ai nivet del rrabajador No obsta¡te, como señató pet€r F. Dru.ker,uno oe lor dutorc,m¿. prolrfi(o.en admini.tr¿cion.la malor uporrunida<t pJrdtr( rementdrl¿ produCti\ id¿ddebeenconh¿r5e.on se8U,iddd en et r ono.rmiento del irabajomismo y, en especial,en ta administración,,.rs

Definiciones de efectividad y eficiencia [fe6tividád

[l;.ienr;á ,

T d p ro d u , l i vi d¿d i mpri (¿ e,ecfi vi ddd I efrci encr¿en el de.empenñ i nd r \ jdu¿t v ur sa. ñ i ,,d c i o n d l .r rt' . rr, i .t.,.¡F. el toS ro dc obj envoi . ).ni i (' r(i ., e. atcdn/¿r t o. line, con"el mÍnimo de recuÉos. Los gerentes no pueden saber si son productivos a menos qu€ primero conozcan sus metas y las d€ ta organización, tema que se anatizará en el ca, pítulo 4.

¡ Adn-¡inistrar: ¿ciencia o arte?

Adr¡ nslrar.oño prácrü es !n ane,e .ono.inrentó orga¡ ¿¿. ab!¡.é¡te ¿ ¡

Administra¡, como todas las demásprácticas rrátesede medicina, composición ¿. música,ingeniería,contabilidad, o hasta elbéisbol_es un arte. Es sa¡erc¿mo ha<e las cosasa Ia luz de la realidad de una situación_Sin cmbargo,los administrador€s pueden trabajar mejor al utilizar el conocimienroorganizado de Ia adminisrracióL E-steconocimientoconstituye una ciencia.Así, administrar como práctica es un ¿r¡ et conocimiento organizado sub)¡acentea Ia piáctica se puede ltamar una crenr:r En este contexto,ciencia y arte no son mutuamente excluienres; son complemenb_

1: Dtuckef.Petef l'.,Marag¿nent:T6ks, Rsr¿nsíbititi¿s,pra¿¡t.a, Nlev¿ york Ha.p€r & Roq 1973, A,¡ se tanbi¡n Daris, Tin R. V., .inlorhatio¡ ,l.echnotogyanrl Whitecolú productiviv,, .4.¿dd, ;{. ,"Ihe

tu¿ntE ¿.ati!., febrcrot99t, pp.5M7j Drúcker,peter, NextSoci.ry', ?r¿ ¿:e¿r_¡is¡,3 d; 2401,I\*tIo N, 32OtMu.tet.ldlrth¿ an, cotsút¡at1o.lId.octubre, 2002,

a (n rrr' i .¡n .i ¿r.¿ ¡ed¡rrnr¿ú.aC apítul o I

I5

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-l t:: t! {-r l l..l{:.1q.:.t.t ü t! i i;. ll,i ;l't i 1; !:::.: i.j 1t...":. l'i

;l rJrn tr¡t:"r, t l';l,t.t',t r: \lu.has cont¡ihuciones distintas de autores v practicantcs han reslrlrado en dife¡c,ntes F. J l. r ¡ dt l. u. r . l rr,:o .r É In rF 8 .,r J ru n s rd J .td,porddet...ro¡i ri -t.r.,,,n "t \ r: I rr d r r e en ( l , dr t ru ,ó ,p r" rd p r¡ J . c r. I d . tu _ J rercnte. frrro" ,_ d,..rndti .i _dd_ -r ,rl r.,' j\ o\ loqLr pT u rd e t,.rc p \, n ¿ ¡., d ...n rc o .rr ,r u¡8t t¡tdoJ .tre_unet¿. : - 1 ro . , * . ^nt nbu, r on L - J e .rr .o 1 - \ l .,r,ri (rn l F -i Jmi ,.r-h.,ti \.,,t,R e_.rl t rrpmL,5 .r " n -rr , r ,r or , r en ili. ,r d . fro d e r, L td )t,y ,.rtc o n ¿oet.,.rdmi ni _t..¡i onopc.J,r,,n. tr -..rFr'. d, en, r / d\ , , J v t,^ e .h rd i o -H ¿ $ t.ro n \ J e t.tton\4.r!,,\ t.t R " " t¡],.p..* ..,

Shopt l¿nd4enent(tg13) +¡nttplesaf Saentúct"tan¿gement \t 9 t j ) betoteke specalHaLseComnttee .)non\ \tes

Reconocido como el p¿¿rede la ¿dnrinisrración cienrífica.

SL princpa p eo Lpa. o'r e'd ."/o. ef orod r ..va¿d d r¿vé. óe -Ler. c e .,¿ oe d Droou. ó . _ eo' p.Bd"D.r. los r.db¿;dcoerd dp. ór r é¡oao et e.r rrrco. !s D l r c poc el drrd' ] | 7¿.l d c e ,," eo.d, ,o¡i d coopp?ri or d-, ) grlpo, rogrdrun¿prodlcciónóptim¿y ¿esarro[¿r tos a fab¿j¿dores.

renryt. Canti(t90t)

P-" d i d¿5p" c o c.e.1,1.¿o^l o,.dbo,doo¡e., ¿ roope d..o_ar_o,Io% é rf-¡d -d od-obr.\ ¿ ddmrri ,rr"ór . D F-¿rool dgdr.,dL. 1,úD ru ro re ) . nsstó en ¿ ne.esi ¿¿d ¿e ¿ cap¿c t¿con.

nanky Lilli¿n Cjlb¡erh (t900)

Frdnk es co¡ocidoporsuses¡udios de tienrpos y movimientos.

Li ¿¡, pscólog¿ r¡dlstri¿l, se€nfocóen os aspecros hunr¿nos delrab¿iov l¿ comprensión de t¿sperso¡¿d¿desy ¡ecesjdddes de lost,u¡u¡Ji,,.lr.Teorlade la adminishaciónoperac¡onalmoderna

Adm¡n;stztion tn¿ustnelte et GénAate(t9t6)

D -l e r¿ o .omoe D dorea- ,oo1d ¿ do domr.rrsr,ó. o. moaer-¿D r\ra,o ¡e.. Lo,o- p.rra.. r¿ (d - d.dp\,9y.,' i rdr, -ro -r.-, I U pos. " < -g L rd d d o rtdb¡ddd 8-tFr.ó.pe o-o.to ¿ ,., és.aódae crseri dl d c rÍ .r ¿cón. or -ó j ¿D i n po\d- d.d_.\,.d.i ó .omo" rLord¿d, _--Dor dblllddd . dód dp rr¿ldo. úc-r¿ ae é<,. ¿ t e<pntoe -atp..

C¡enc¡asdel comportsm¡ento

lugo l.¡únsterbe¡g (1912)

Aplcacónde l¿ psicologÍa a la ¡dust¡d y ¿ ¿dfrrnrs¡racro¡.

.v¿rerDillScon(t9 to, 191l) v¿xWeber(tr¿ducciones 1946,t947) ,,ilfredo P¿reto (tibrosI896-t9j 7)

Ap c¿ciónde l¿ psicotogí¿ a t¿pubtici¿a¿, m¿rkering y pe¡son¿1.

Teoía de ¿ buroc¡¿ci¿.

-n . o c . é o o e s \ , -md. o . . r- a . o , 8 . i:,:l:","y1¿"adr¡ " * g nrrt¿có¡ -q " nrz¿ron

;isillififf:Hillltitffi ;1ffi :iitTJHlXH,i*::"1#1) ii,':ii"*:ll";'lil dc sepric¡nrre.2000, y r¿a tib.kua.u/btsin6s/a/,al¡Lhtn, -.*,o¡,,

"irU

t6

Parte I

y F.I Roeth Elton¡,4¿yo isbe€er(1933)

E ru¡Jimento.le.tieoú¿yl¿nr¡dtr¿d. l¿¿dnrÍi!t;. ón! .b¿

HaMhorne de ¿ !ryeíemElectrlc Comp¿ny F¿mosos estudios en l¿pl¿nt¿ y rel¿ciones soci¿les de losSrupos de slbrel¿in{u,.nc¡de lns¿ctLtudes tr¿b¿jo en€l desempeño.

T€oríade tilemas de esfue|zo coop esla de m¿ntener un s51€ma L¿t¿re¿de losgerentes sociale un e¡foquede s sienr¿s er;añoe¡ unaórgallz¿ció¡lolm;I.Su_sirió

B¿¡n¿r¿ Chester Íhe Functansof the Execuive0938)

ádm¡nistrativo modemo Pensamiento R.Bl¿ke, C.West lncluyen ¿ ChisArgyr s, Robert en el l bro.Lospri¡cipales cont buyentes l\,4uchos ¿ltoresson¿n¿lrz¿dos Koon¿Rensls LikerlDoug¿!

Heóerg,C.C.Homans, Haroi¿ ErfestD¿le,KeithD¿vls, fr¡dry P¿rker Folett,fte¿erick Churchr¡an, y Jo¿nWo.: A.Steiner, Lynd¿ll Urwck,NorbenW]enet ¡lccregor, Abraham H.[,4¿slow Lyr¡¿nW Porter, Herbe(Simon, Ceorge (1974) PeterF.Drlrcker

de ¿¿m¡ str¿.ión ter¡¿sgenef¿les EscÍtormLryprolílico sobremuchos

de ¿ segunda W Edwards Der¡ing(¿espués cuérr¿f!.'lundl¿l) Ldu¡ence Peter(1969)

ntrodulo elcontrode c¿ld¿den l¿pón. en ¿ qle eve¡tu¿lmente l¿sperso¡¿s sonpromovdas a un nLvei Observó queson ¡comperenres.

WiLl¿nr Ouchl(1981)

j¿ponesas pr¿ct selecr¿s ¿d¿pt¿das ¿l¿nrbent€ Discutló casgerencl¿ies

( i 982) y Robert Thom¿s Peters W¿ierman

lde¡tf .¿ronc¿r¿cterístic¿s de l¿scomp¿n í¿squeconsderaron excelenle-

{9 i ]e P ¿ l t9 ¡.¡f.fx¡ .i|.].e5nl.' q¡ *' !.' .r ...JEef' .¡ L- .r .i

Frederick Taylory la administración científica Frederick Winslo\¡¡Tavlor abandonó la univclsiclad y sc iniciócomo ¿F:.

i

de el¡borador dc pafrorlcsy rnaqunlist¡ en 1875,se rinni a L1Mid\ al. : Coñp¡n]' dc Filadelfh.omo ma.tuinista en 1878y ascendióa la Fi:. dc ingenieroen jefe d€spuésde obtener un título e¡ in¡lenieríaen Lr .-.nocturna. Inventó herramientas de corte dcl ¿ceft) dc alLr rc[rcid¡c

. :.,

la mayor partc dc su lida c(nno nrlicnicro consultor.En tener¿], a I.r'. lc rc.onoce como el padre de la administracióncientífica.Tal rez :r.- i oira personatuvo una presenciamayor en el desarrolloiemprano J. : mnisir¿ciór Suserperjenciasconro aprendiz,como obrcr('coñún. ¡:r: nraestromecánicoy lucgo nrgcnirro $ jcfc de üna .ompañí¿ a.crúr.: i.,¿ Tayl(r'anpli¿ oportr¡iid¿d de aprend€¡ de primera mano los fr...y actitudesde los t¡¿baja.:to¡es y ver las ¡lrandesposibilidadesde m. -:calid¿dde 1a¿dministración.

P.m!n¿a¡ál¡isadicionaldeFredericlr'f¡rlor,vé¡seúaú,r,rdhan¿dulhalsalUnod/191h¿., s!lt¡doel30ile¡raso.201)7,wr.oh!ms.ohiost¡tee¡LL/histor,v/.ours(is/hisL563/nrtat2arhr. el z1rde seftiennre, 21)1)0 _\¡¡t¡f):/hk uiAif).ai¿ arqtuiki/Fftd¿ n.¡ ll'dsb¿ -l¿:r¡¡rl,consulki

admi¡rF.

.i€¡.ia,leod¡y prád¿a Capítulo l

11

: ::moso trabajo dc T¡vlot Princrybsof S(ientíli.M¡rrd.{¿r,¡'rlse publicó en 1911 ' :rriipros fundamentalcsque Taylor vb subvaccntesal enfoquecientíúcoson los

. i--:lplazar las rcglasde clcdocon la ciencia(conoclmientooryanizado). . .:ener armonía,más quc discordia,cn la acci¿Dde grupo. t . ::¡¿. l. cooperaciónde los s€¡eshumanos,más qüe (]l individu:lismo caótico. . :::.1iar para obtenerla producciónmáxima,más que üra produccninrcstrnrgida. .:'.ldrrollaratodoslostrábájadorcsalmatorgradoposibleparasupropiaprospe-::d r la de ]a compañi¿. t*. ¡rá quc cstosprecepbsbásicosd€ Taylo¡no esiánmuy alejadosde l¡screcn---i:¡rent¿Les dcl gcrcntc modcrno

enriFayol, el padrede la teoría la administración mo d e r n a l s : ..trdadcro padre cle la teoría d€ la administración modema es .É -\:r¿i trancós Hcnri lrayol, quien ide¡tificó LLnaampiia necesidad :.--i:pios y enseñanza administrativa. En consecuencia, identificó :É .\-. principios, a los cüales calificó como flcxiblcs, no absolutos y

.n iñportar las condicionescambiantes.Veamosalgunosde estos

t,:.iií¿d

Fayol sugiere que ]a autoridad y ]a V rcspan$bi1íd¡:td. :-3)ns¡bilid¿d están relacionadas, y que la segunda es con de la prilncra. Vc la autoridad como una combha -É-Jencia :r1 de factores oficiales, derivados dc la posici¿)n del gerente . '¿. ¡re , ppr . on. r lc - ' , o m p u F -l o - d F i n l e l i B F n .i ¡. ,.\p. i cn(i J :irr mora1, servicios anteriores, etcétera". ....:ldd de tnattulo.Los cmplcados dcbu rccibir órdenes de un -j-;¿¡r¿d¿ ¿s.a/d.Para Fayol €sto es como r.na "cadena de süpcdesde las posiciones más altas hasta las más bajas, de -..r1\" :! gue no hay que apartarsc inncccsariamente, deben entrar en -,.aocircuito cuando al seguirlos de manera escrlrpuhsa scría :.:-ai d. corps.Éstc cs cl principb dc "la unii,n hace la fuerza", i.: .omo una extensión del principio d¡ ünidad dc mando, rcl¿ necesidad del t¡abajo en equipo y la importancia de la -ltj : .::lunicación para obten€rla. ::!ol :-uar,

conside¡a los elementos de la organización como l¿s funciones de planear, conrandar, coordinar y controlar.

Fayol, C¿r¿tu| aú l"düs¡ial Ma"ag¿h.nt, N&t^yo\k: Vtn^n, 1949:h¡lOfhal.btur¿1.o..úh/. jant/ -' -¡ ,i .añl.L¿r.¿/fa!ol.htnl, onsultado cl 5 dc orhbre, 2002.

t

t8

P¿rte I

E lund¿mefiode ateoriaYlaP,ádi.adelaadminitE.ión8lobál

EltonMayoy F.J.Roethlisberger Hawthorne v losestudios Elton Mayo, F.J. Roeihlisber8ery ot¡os condtljeronlos famososeap€dmentosen la planta Hawthome de la ]v WesternElectricComPanyentre 1927y 1932 Antes, de 1924a 1927,el National Res€archCoüncil realizór¡n estudio €n colaboracióncon Westem Electricpara de terminarel efectode la iluminacióny otrascondiciones sobrelos trabajadoresy su Pr,odüctividadl'ln.ontraron que Laproductividad mejorabacuando la iluminación aumentabao disminuía para un grupo de prueba, los investiSadoresestuvierona Punto de declararel exPerimento un fracaso.Sin embargo,Mayo, d€ Harvard, vio en el]o algo dif€rentey con Roethlisbergery otros, continuó la inv€stiSación. _ Lo que Ma)¡o y sus colegas encontraron/ en Parte sobrela basede las ideasanteiores de Viiftedo Pareto, habríade tener un efectoradical en el P€nsamicntoadministrativo. Cambiar la iluminación Para cl gruPo de prueba,modificarlos pedodos dedescanso,reco¡tarlos días de t¡abaioy diversossistemasde Pago de incc'nii investigadores vos no parecíanexPlicarlos cambiosen la Productividad Mavo v s11s tlesaronentoncesa la conclusiónde qüeotrosfacbreseranresPonsablesEn generaiencontraronque la mejoríaen la Prodüctividadsedebíaa factor€ssocialescomo la moral, lás relacionessatisfactoriasentre los miembfos de un SruPode trabajo(un sentido de pertenencia)y administraciónefectiva,un iiPo de administraciónqu€ toma en cuentael .omportamientohumano,en especialeI comPortamientode gruPoy lo aii!'ndeatravés direccióny comunicacomo moiivación,asesoramienio, ¿e habilidadesinterpersonales que 1as personas seaft"notadas" se ha de básicamente fenómeno, que surge ción. Este llamado el efectoHawthorne.

al pensamiento recientes Contribuciones administrativo Entre bs cont¡ibuyentesal Pensamienioadminisirativo está¡ los administradoresPú blicos,gerentesde empresasy científicosdei coñportamiento,cüyos trabajosse analizan a lo largo del libro. Aquí s¿tomencionaremosatgu¡os z!

PeterF-Druckerha escrjtosobrcuna variedadde temasadministrativosSenerales Keitfi Davis nos ayudó a comprender la organización info¡mal El desaParecidoW Ed'

Púa u¡a descnpcióncoúpletade estosexpcriúentos,véaseM¿vo,E)rtn,n¿ Hrña, P/obl¿nsafa" Ind"e Macnillan, 1933,caps.lii Roet!üsberee., E I v \q J [)ick.on Manag.ñe"t tti¿l Citilizatk)n.Nk!¿votk: MA: Harvdd U¡ive6i0 hess, 1939 véase tmblén /úuli¡ ¡ua ca/b61,6/ ard the Waúü, cút)ndsq t¡¿rla¡. consultadoel28 de seDtrenbr.,2006ioourr,¿nr 4 catu/4a4ül?4a4 v uúu thoentu¿sún/en' ¿tclor.dia/naro.htn, carslltados el 5 dc o.túbre 2002 httlf/tttu.h.ftsr.edu/ Véase, por ejempló, 'Pe¡er Drucke. Awarded t¡e itesidenti^l Mel^1 at r'teeloñ 2002. el 7 de octubrc, consultado hthUqüul/raaua/t1.httu,

adminisraciónr.ien.a,réó,i¿ypráci.a Capítulo l

t9

Perspectivainternacional Lasabiduríade PeterDrucker2l :.do PeterDrucker llre unode ios Dens¿dores de L¿

'-:-

::¡ con más influencidDur¿ntes! c¿rrerade 60 ¿ños, :l erosy consutócon elecltvos de mponanlescom :¡. i " ba. 8o . , . . a.-.a . .o -.c b d l .e | i n 8 i d o ó p a .

es,s no quese extendleron y ¿ ¿rtelaponés 3€renca _s:.¿:tr.ope¿.Noobst¿nte, su enfoqueest¿b¿ en ogr¿rque r4;-_¿.oreslLreran m¿sproductvos.

PopLr arizó¿ ¿dmin¡s, i.

,;fl

)De f/o.A,

{

b' o. : '

o t t é Pt o L: . eot llor ¿eé

úr.-.€ res¿ltó l¿ impoÍ¿ncl¿ de renerun propósiro cldroy

:!=j..Tiento de objetivosverilcabes.Estorign¡ficaque los ,¡-...s son verificables cu¿i¿o alfi¡¿l del perodo pode¡rosver

:--cker co¡sltó con diectoreselecutvos¿e ñrpoftdntes '=-D.¡í¿s comol¿ckWech,el dntiguoCEO¿e ceneralEectric ::a :rns¿er¿dopor mlchose gerenieejecutivo másefect !i :: ¿naorg¿n z¿cón.omplejagr¿ndeE cuestonar¡ entode :',:<:r pudoLev¿r a ¿xor¡¿de Wech,el cu¿lslgró quesi de neSocos de CEno er¿núm.I o núm.2 --" :: r¿sunLdades É :_ ¡durri¿ (o tenÍ¿un¿blrenaoportu¡d¿dde sero)¿ebí¿ser¿esc¿rtada L¿efectivid¿¿ de DrLrcker r¿dlc¿b¿ en . i-:.ar pregLrnt¿s mpon¿¡tes.

Un ahogerente por q p¿g¿ cLrestionó ué debÍa r lascuot¿s de consLr toríade Drucker s e :'ectof elecltvo¿ebí.contestar tod¿saspregunt¿s.

Sinembdrgo, e enfoquede preglrntas de Drucker ¿ me¡jrdo le. .r¿ ¿ de¡t f c¿r l¿¿ rección ¿ ¿ que ¿ comp¿n Í¿debÍ¿r.Andrew C¡ove, ¿ntiguo CEO¿e nte, quedóimpresion¿¿o p:-ei¿néisisde Drlcker¿e os mLlltiples roles¿elCEO, en especL¿ e de represenr¿ra l¿empresa ¿lpLtbco,elro de €<_i:te8¿ y e delgerente oper¿clon¿ f\4ás áu¡,Drucker queun gerente sLrgiró ¡o ¿ebeserpromovido conb¡seen sLl e¡ su ¿esemoeño.

D.::¡ci¿,sLno :n 1943esnrdó ¿ estructlrd org¿nizacion¿l ¿€ C[4qle resultóen e úo TheConcept ot'the Carpor¿t¡on.

Su p-"ro de vLst¿ er¿que"sereqLr erenpeBonas c¿p¿ces de ¿esempeño p¿r¿h¿cefsusfortalez¿s y conjunto, efectv¿s ai ¿ebrli¿a¿es iÍelevdntes'.

Drucker sentl¿ !¡¿ flertepreocupacón nosóloporlogÉrquelosr¿b¿j¿dores lueÉnmásprodLrctvos, st¡oporque icser¡pe¿dos son os ¿ctvosn-r¿s y ¿ tom¿de decisones v¿liosos de l¿ org¿nzacón debeser levad¿ en ¿ organiz¿ aón h¿st¿os nveesde la jerarquía másb¿josposbes (o se¿,¿ ¿eeg¿ció¡).

AgLrnos punrossobres¿ enresmás.de s. fllosofi¿ enrpres¿r¿l sonque¿i centro¿e Laorga¡ización esr¿nser€shumanos, no m¿quin¿s o edil¡cios.

También su8rióquelosgerentes h¿ceno m smoen Esta¿os Uni¿os, Aem¿na,l¿póny China,perocómoia rrdcerpueoeser a_erente.

Apren¿ ydes¿rootienenquere¿lzarse zajeor8¿niz¿cion¿1, cap¿ct¿cón entodososnveesde laorg¿nzación.

Es esfrerzo continuo L¿ propóslto, rent¿ b d¿d no es e no s und neces dad en las orga¡izaciones.

E m¿rker ng empiéz¿ -::- eLcLentey susv¿loresy ¡ecesid¿des. pregLrntas Pl¿nte¿ba como:¿Dónde yquéquieren vivenlosclientes comprar? oo d-o a pa. r ¡ d e. . ale8. eledv d.

[.4ucho ¿ntesde queluer¿reconocida poplr¿rzó ¿ nocón de 'lr¿bajador en gener¿,Drucker de conocrnento' :i consider¿cones especi¿ es p¿|¿¿¿mnsr¿ro Pero¿ ¿dmn sf¿ciónno es sóo p¿r¿empresas oflenrad¿s ¿ ¿s juveniesyhospitaes, :¿¿es.También lo esp¿r¿igles¿s, grupos sindic¿tos l¿bo|¿es, pu¡tode visr¿q!e esresaLt¿do

Thu.m, ScottyJodn S.Lubli¡, PelerDrucker'sL¡sacyIncludesSinpleMvice: It's All AboütPeopL",?l¿ watt street¡oumal, 14ne ¡avi,embrc,200sy ¡'lanigan,Janesy ThoI6 S.Mullism, DruckerResardd as !'aureroi Moder¡ Ma¡agemen(,bs A,gelesTiñ¿sen TheCarll¿ C¿s¡¿ltr¿s, 12de novienbre.2CrO5.

I

20

Parte I

I rndnnÉnir dr l¿ terra I i¡ pndG d¿ ¿ ¿trL rjisL!!o, !!))!i

wards Dcmingz:vloseph M. Juran,23 dos estadounidcnses, hjcie¡onmucho por J¡ejor.r¡ .r "l.J¿J d, r.,,nr.oL, l-l dp-.rfJ'F,,1,.1 ur,.n,rtFte'.uÉ r ¡, qur:\, . rdpor, ^.

-.. tu¡lmente a las Pcrsonasse les promucvc a un nivel donde son incompetentcsy no eposiblc promo\¡erlasñás. Desaloriunadamoltc,esto pLrederesult¡r.n or¡l,rntzacionl\ conpersonalincompeientc.lvilli¡nr Ouchj, que escribi¿) el exitosoiibro flt¿ottt7., mosrti €ómoprácticasa.lmnrisirativasjaponesas selectassepucdcn adapraren EstadorUnido: Por último, Thom¡s Peterst¡ RobertWatcrmananalizalonc¡ractcrísric.1s de conp¿ñí¡excelcntcs.I-a mayorí¿dc cst¡s rüras sediscutirána detalleen ohas partesdel tibro. .'|'.

:i..)t:.i:. :i:till t:]tt'ti:,t,t::t,ijti.!ii'i, '!tll'! ii::;:i.i:.::tt!t..'tt,,1,! x,""¡x..i!t;:l'\ i..) '.

e

Aün cuando los autores y teí).icos ac.rdémicos co¡tribuyeron muy poco ¿l estudnr ¿.rd J n .n ..h . ' ;' , hr.l d pr rr,rpi ,,, dcl oe, eruo,l c r" (n (" , - o. dr-reri .r..,,r , \ enr d r , mayor grado dc pr.cticantes), los últimos decenios han visro Lr¡ \,erdadero dilulio ,:. escrit{)sprol enientes dc las salas académic¡s- I-a variedad de cnri)ques al análisjs dc : administricia)n, la cantidad dc inYestigación y cl gran número de prmros de vista di\.: gent€s halr resüliado en mucha confusión en cuanto a qué es la a.:lmhistr¡cjam, .rue + l J l c u n ' \ l u e c , l J.i " r.rr\,o¡, d.b,r .rn.rl r,,dr.F l ,* -ü,,* ,* rerFn.rd,* . D, t p. r . hacc muchos años, H¡rold Koontz [am(i ¡ csta siiLr¿ción"]a ¡¡nsla de la teoría dc Lr ¿i ministracií)n".24Desdc ühnces,la vegetacnin dc la ju ngla ha cambiaclo un tarto, sr f-desarrollado nucvos enfoques y otros más antiguos h¡n ¡dquirido nuevos si¡jnificac agrcgándoseles al$nas palabras nüevas, pcro et desa¡rotk, dc ia ciencia, así conro ei : Ia t€orí¿ de la administra.ntn, siguen con las nisr¡as caract€rÍsticasdc una junslt. l o . rd o .tu ., di \er-o. dr., r¿ti .i . oe h dLrmi i .| | J. i ,,n.F u..r¡n ..n t., r ir ¡ . " don.lc están agrupados en l,l caiegorías. Las caracte¡ísticas,.olrtribuciones y linita.:: nes de .ada enfoque se mucstran en la fi$,ra. Aquí nos concdrtraremos en cl cnÍo¡_. d ¡ r, ' e . tp re n ,:J l ' , \ el pr,,.,* ,, Jd mi nr.l rdtr\,,,l .,pH ¡Jcond.l .

Lt+.tl:,$.ri¡¡it

$

Enfoqueempírico o de €aso¡t

Estudi¿ l¿expeienci¿ ¿ pariirde casos. ldentific¿ éxitosy lmc¿sos

Tod¿slassituaclones sondferentes. princpos. .Noh¿yintentoporl¿entlfcar p¿rades¿roll¿r Vaorlimit¿do l¿teorí¿de la

FIGURA 1.5 tnfoquesde l¿¿dminisrr..ó¡ !ia{ erad¿-¡rg.,r!., co¡{rlt¡do el 29 dc scptiembre,2oltij.

Para h bbsr¡n¿ d. Juran,véase uitujL,an.can/¡lal/arlbi,rul

rf-l. .onsllr¡do 11 29 de +: .--r .-

Koonu. Ha¡nd, 'nre N'lánascment'rheory lúrslc",/,¿,¡¿l .l theAe¿etir d Ma"agetu üt,dici!¡r: I $ase ta¡bi¿n su Making!i¡$ ol ManagemerrTh.ory . ,.!¿l,¿/d B¿sr¿sst¿¡ ¿r DD.1741¡l¡1. :.. to, r9rj2,p.24ll.i 'nrelfa¡ascmcntTheoryJ!n91.Rcvisited,A.a¡1.turofManas¿nhtR.rt.!.a.. r, pp. 17t187.Mucho de esle nralcial se tonró de cslosrúculos !éar, úúbicn ¡lrr77,ár¡1!tu!.0si :- j .: f¿r6,co¡sulladoel 29 de splicnbr..2006. (ieine¡,l¡rrv E.. Arvn Bhanbli y'lhom¿s c. ütrnn ngs. Seaf.lri¡* iof a Sl.areg}r. Tea.r ¡r-: Arad¿nr ofM¿hasen¿nt - Leatuing & Edúcati.", djcier\$rt 2003,fp ¡02 419.

Capituloi : :-RA l.l

2l

(, ¡rn¡!.iri¡i,r)

L¡ñitac¡oÍes

Carac¡eríst¡cas/coñtribü(iones

llüstra.ióñ

Enfoquede rolesSerenc¡ales .: - o origirdl.onr st ó el] :- r..nes de c n.o ¡ redores .5 Co¡ b¡se e¡ esteestld o : _ii.¡ro¡ ¡ ez ro es gerenc¿ es :::¡5 en role5l¡terper5on¿le5 ' ..r:¡ n¡ les !

Cedec E i ó ,r.

L¿mre5trdorigír¿]er¡mry peqlen¡ Algirn¡s i.tN,id¿¿es ¡o sof gerenc¡les [¡Lrch¿s i.tN,id¡des so¡ evidenc¿ de p¿ne¡r,ors¿nlzdr, Lntegr¡c ó¡ de person¿], ¿ rigiry.ontrc.r Algur¿5 ¡.tivid¡desgerenc¿ es mpoir¿¡tcs

i''l¡ .,i?,.*

queddnf'rerd(conro.vd ¿ (,5 'jdr g¡rcnlcs)

^.,i],J'

Enfoque de conlingencia o s¡tuac¡onal : ..-. dgef en. ¡ depe n d e¡e -,.r.. ] ¡ s ( u¡ ¿ . o¡ t ir g e ¡c¿ o , .-u ¡. ón) l¿ t eor i¿de l d g.¡.¿ ¡c.onoce ¡ nflucn.i¿de : : 'i'r¡a¡5 5|)LrcLoncs cn P¿ro¡es 'rpoir¡f¡ e¡to o¡g¿nz¿.on¡l :

ll¿.e ¡empo que os gere¡ies .o mp re n d e roqnLe ¡o l r¡y uf¿ mcl or for¡¿ ú¡ c¡ de h¡cer ¡5 .os.s Es¿ lic I dctermind¡to¿osll)sf¿ctrtre:i ¿e .o¡1 ¡ge¡.¿ rere!¿r',res v m.,sú¡rsLr! relacio¡es.Ple¡e ser mLrycompelo

I *1i:-" ii

"1.

Enfoou€mat€mát¡coo "c¡€nciade la administración" : : r.m nLnr¿.ó¡ .o¡ro p¡ocesoe _ ::rl !5 s í m bolos ! modelos r : ..ál.oe. Contempl¿a _ _ 51¡.ón conroLrnpro.eso r..ente lógi.o,expres¿do en - 05 i rel¿co¡es m¡temát.ds

porlosnrodeos Preo.Lrp¿.ión . r .<

r <'.p.t.(

¡p

¿dmirislr¡rno plede¡ 5ermode¡do5 L¿sm¡temitGs so¡ u¡¿ herr¿me¡t¿ útil,perono ¡rn¿e5rueL¡o rn e¡foqle

á il L-.-. -- .. .... . .

.... ... -i " '

Enfoque de teoría d€ dec¡siones

.:

¡.¿ en l¿ior n¿¿ e d e c i s o n e s

querom¡n :: ¡! o -::: rre5ySrupos e pro.ero aercmaae :::.r re 5 A S r nosr eof . o sL rs ¿ n : ..r ¿ e ¡ e. s ones . oñ ro u n -_,iíf p¡r¿ est|¡ ¿rtod¿sl¿! :¡¡.. empresdri¡le5 Loslimrles ::J¡ o,\¡¡ no estd¡ cdr¡rfre e

\

H d y¡¡! e ¡ l ¡.d mi ni str¡có¡q!e i onrdr de.i5ronÉsE e¡ftrqúees ¿l ¡r sr¡o ti e ¡rp od e r¡¿ s ¿ ¿o estrecho y dem¿s¿¿o

in¡,ü¡ j " nP ,c.r¿

iiLln d!r.r !,

Itt ,ill::;:.

Enfoqué de re¡ngen¡eda

: : r!¡¿o por pc¡s¡r¡icnto5 .-:--¡t¡ es r..ov¿dos,dn¡liss ¿e Íed 5.ño r¿dc¡ y r.s!lt¡¿o5 -:|s

Dc5cuid¡cl¡mbicntc crtcrro Tii !c7 ig.o'ir l¡s ¡--.e5i¿ddes de os. e¡tes De,ilrri¿¡¡s nece!d¡de1 trurn¡¡¡ri g rr¡ e qtte¡i¡ de ¡¿r¡ ¡ 5tG.ión td ¿ , d ¿ fe É¡.¡ ¿elpn.esode ¡¿ Írr s ra có n ! o pe' dcl on¿].

22 FIGURAl.l

P¿ r te I

1r ¡,d,,:.. r,,,:r..!.r,i

r,

i {r.:

:.. r rt,,, i r ., i ,

af¡.i

(.o¡nlr¡rr.rii)

cañctertslic¡4/.onklbüriónes

L¡ñiit c¡on€s

lluslroción

Enfoquede sistemas Losconceptosde sLstemas tie¡en un¿ ¿r¡p1id¿p c¿ción.Lossistemdstlenen lronterds,pe¡or¿mbén ¡terdctú¿n .on el ¿mbLe¡teerre¡¡o;eso signitic¿ Apendspuedeser consder¿¿oun nLrevo q!e ¿s org¿¡z¿coner5onsrrem¿s enloqLre ¿ la ¿dmnisrra.lón,como lo abrertos.

Reconoce l¿ mpoir.nc¿ de ¡¡ rrn¿¡¿ SLrnos proponeniesde este er ld ¿ r a nt erc a c ó ¡ d e p ¿ n e ¿ r¡ org¿riz¿ry contfoaren una or8¿ nrz¿cLon, ¿s cof¡o en tos mLrchos

Enfoqu€de sistemassoc¡otécn¡cos

E sÉtematécnicolie¡e un gr¿nefe.to en e sEtem¿soc¿i(¿criiu¿es perio n¿es,compon.m€nto det grupo) Se Sólod¿impod¿n.¿ ¿ tf¿b¿lo detob¡ero enlo.¿en la prodlcción,oper¡.ones y de oticin¿ de ¡nenornvei. gnor¿ de of . ¡ ¡ y ot r ¿5¿ re ¡sd e re ¡.o n e s mLrcho ot¡oconocmiento gerencia 'le efr€cn¿se¡tre e sstemdtécnco y l¿sperson¿5.

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f.$¡N¡

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Enfoquéde s¡st€mascooperat¡vos sociales PÉocup¿dos por los ¿specros de comport¿mienro ¡terperso¡¿le,y oe grupoqLre ev¡¡ d !n sistem¿¿e cooPer¿oónE .onceptoexte¡¿¿o ncruye¿ cu¿tqLr e¡ grLr po .ooper¿tvo con Lr¡propórrocL¡ro.

Uncampodenr.s¿¿o ampliopar¿e estudio de i¿¿¿m¡ stración Al nrsmo ¡empo,rsnof¿ñrlrhosconcepros, princp osy té.¡ic¿sgefenc ¿les

"" l;lü:l

Enfoquede comportamientode Srupo Dd rrnportdnc ¿ ¿ comportdmenro de rdspeEon¡sen g¡upos B¿s¿¿o en ¿ 5ociologia y l¿ ps.oogí¿ soc¿t.

Prmordi¿lmente etu¿i¿ p¿ro¡es oe co'¡poftdrnrenro de gturPosA menudoalestudo de 8r¿ndesgfLrpos se e r¿m¿comporr¿mrenro ofg¿nzd

Con frecuencr¡no ¡tegi¿do¿ toscon, ceptos,pnncpos,teoridytécn c¿s¿e la ¿dmnstr¿cró¡Ne.es¿¿d¿e !¡¿ rnle, gr¿.ón m¿sesrech¿con el diseño¿e ¿ estruciurdorg¿nrldcron¿], ¡tegraciónde personar, p¿ne¿¡y controld¡.

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C a p í t u l ol

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C.r¡clerístkas/aontribüclones

Limit cione.

llustra.iór

Enfoqu€de compodamiento¡nterpersonal

: :_;Dcae¡ e comport¿miento ' jerso¡¿, relaoonesh!r.¿nds,

org¿¡¿f y conlrolar.L¿ Snor¿pl¿near, pscológ¡ca c¿p¿.Lt¿ción no es sLrf.e¡te p¿r¿conven|5een Lrngere¡reerefl vo

:. :r rB i¿in¿ lv d! ¿

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El marcode las 7 esesde McK¡nsey

:. : etc S (por sussigl¿sen ngét : ) e5trdicg¿,?) estructlrd,l) :::-as, 4) estlo, 5) person¿1, tj) -!

.^ññ:dr¡^<

¡, t I li:h

sdconsutor¿ us¿!n m¿r.osimll¿r ¿len y.oleg¿5¿esde co¡tr¿do útilporKoontz 1955y coff rmds! sentdopráctico, los y los térm¡os utili¿.dos no sonprecisos temds¡o s! dis0ten¿ prcfufdd¿d.

.l:.lFc

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Enloquede adm¡n¡srración de la cal¡dadtotal

pro¿Lrctos en proporcio¡¿r --;o.¿ .< ..nl:F F< L <¡r <f,.f¡, ^< =- ¡s) o produ.tos o servcos ¿srcomo - -: pdr¿suusotrura¡1, No h.y completo¿cLrerdo en lo que ld : ..e conlorm¿n ¿ losrequistos de adr¡inúlr¿có¡¿e . c¿lidd¿tot¿les : :3d (Crosby). g€ne t-osconceptos ..: io¡ metori¿ contn!¿, ¿tenciór , :: ¿etaes,tr¡b¡loen eqt]lpoy .

,-

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Enfoquede procesode ódm¡n¡shac¡ón, u operadonal r.Llrneconceplos, prncrpros, técnc¿s . conocr¡ e¡Io ce o¡rosc¿mposy No ¿eÍtilic¿,reprcsent¿r o coordin¿r : ¿e¿es¿¡roll¿r cenci¿y teori¿con como undfLrnció¡sep¿r¿d¿.omoo r! ic¿ció¡pÉc1ic¿.

Dislingue entre hdcen¿ g!nos ¿utoresL¿coordi¡¿cón, por eiempo,es ld esencidde di(ede :¡¡ocime¡to g€rc¡c. y no ge¡enc ¿ les¿rfol¿un s stemade clasfc¿ción ¿dministr¡ry e3e propósitode ld ¿d ¡.fñ.

Fc oFre¡ri¡4c

Fl ntFnr.

¡or!¿.oñ..ri61os ¿. r.s enroqrer ¿nr.r.re!

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:onstru¡do ¿ rededor ¿e ¿sfun.io¡es de p¡ne¿r,org¿niz¿f, nte ¿erencl¿le, gr¿.ónde perso¡¿], y.on1rc¿r. d rigLr

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y'"':''!!' intg¡¿ kx enr.qre;.o,, rÉ(¿ sDs. e ilif .¡! I l.ói .¡s üi.ri.c5

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I

24

Parte I

t: Jun¿¿mento del¿teor¿y t¿pl3d.¿¿slaidñinisr¿¿o!

Brob¿t

ElQnfoque de rolesgerenciales Un enfoque a la tcorí¿ de ta admnlistracióDes ct enJoque de los rolcs screnciates.uG

l*l:..:l li*l consr\ree¡ ry ob\enrr

rinr¿beru der¡ universi¿"¿ ü.cn; i" .."",iü;:;;;,,".

1,,quc tos sereDteshaccny a parrir cieesasobsen¡chnes llegd .. a de qué actividadesio rores)gerenciaiesse t,";. v;;,,,, 1 ::lll"-":" ""Ttu vesr'8ador€s-hi estudiacloet trabajor€al de tos gerentei te CeO a s.,pc,\.i".,re]ta" linea pero Mintzberg h¿ dado a esteenroque muchá más visión.

Despuésde esrudiarsistemáticamente tas activid¿desde cinco CEO en una vane_ dad de o¡g:niz¡crones,Mintzberg ttegóa ta conclr";0" a" q"" r...i"..,ri";.;;J;ras¡uncrcnesgerencialesctásicasde Dtár

:""¡.,'",i""",". ""¿-J;:";""'.;L*.'li::'ffff:[:1iffi::';:1.'". tisación,v de la de orrosque habíanestudiador. q"" r,," g"*"i.," Mintzbergconctuyóque tos frentcs dcsempen¿nuna serjede diez"",";,"*i;":;",, roies:

Roles int€rpersonales 1. El rol de$tura cenüat(realizardeberesceremoniatesy sociat€scomo representante de la organización) 2. EI rol de líder 3. El rol de eDtacc(en particr ar colrpcrsonasde fücra) Roles informativos ;r. El rol de recepror(recibirinformación

s ¿r."r i" ai*i"i""!". (ñ;;;;,.;-,:'j:il:e

tioP.er¡ü:nde unae¡nprcsa)

' '6. EI ¡ol de vocero(transmiii¡ nrformacjóna aqueilos fucra de ú orgmjzaclón) Roles d€ decisión 7. El rol empl€sarial ¡1.El rol de man€jadorde disrurbios 9. El rol de d€signádorcter€cursos I 0. El rol de negociado¡ (rrarar con va¡jas pe¡sonasv grupos de personas) j-",y::beL8 ramblenrr., sido criticado En pri¡¡e¡ ru8ar.ra muestrade .,".1,;l:)::: . ,:lt ." 'u i'r\ e.fi!"(iún ,.. dL.m¿'iJJupequen.,pd,J dp :l l::' :" ",",4 !rusrun-r¡n ¡rdkdt. tn segurdo Jugar ¡1 anatiz¡r las acti'iiaa"" i"^t;..d;i;: ;;J"; rentesrealjTan¿I8un b-rb¿joqü(.nñ cs puri

p,""ra., *,a"".i-f*'"{ffi ;:;'..,'"il:,T:j:"-i:':f .lü'.:1;::ilJ;ffi:::"i ,ü.'sp,(r'.,."",,,:;".,";..o;::;.1ilJ:;::ilr ;,il;,i;.jl:::';::.i':; realid¿devidenciade plancación, organizacn n, int"g.o.iO,, conlos accionistas, a.ecauda¡ foncios v oui

ae p".s.,rr"l,ar.rgrr;; esta irtegracrón ¿q,é <le srrropraneár?

Er¡otempresariat P::j-l'-'-.:1"-el:, cs oeltam€nte ur etcmenro y--cursos de ta pl¿neación. tos¡otr¡sinte¡pc¡sonates s." ;il;;;;;" tnstancias de dirección.

Además.ros rotcsinÍorm".r.""r". .i p""a"" i" 1asáreásfurlcionales. ";"",". " "",i*

ii y p,¿n,s C¿Pitulo I

25

^!ir.rir,i..r:,:,r,.ir,rei

\o obstante,observar1o que los gereniesen ve.d¡d hacen|ucdc te¡cr un valor :rnsl.:terable.

Al analizaractjrid¡des, u¡ ijcrcntc cf(ti! o podría ccrtific¡r cómo l¿s ac .r dadescaen en los dilersos c¡ñpos dcl cono.imicntrrreflejadospor las funciones :i\i.¡s dc l('s gcrcntcs.Sin cmbarto,los ¡olesqLleN{intzbergidentjficó p,rrecenest¡1r¡r :'n\pletos.¿Dóndeseencuentran¡cti\'id¿desgerenci.lesder¡¡si¡doinrPort¡nicscrnno ::f!ctur.f una or¡l¡niz¡ción, selcccion¿r) cv¡lu¡r gcrcntcsv dctcrñinar cstr¡tcgi¿rs :-t).iantcs?Omisionescomo ósi¿rsh¿r.cnqüe nos preguniemossi los eiecuuvosde -:r- mucstl¿sen rc¡liclad eran gerentesefectivos.Ciert.lmentepl¡nte¡¡ Lrnapregunta -:::r en cÍanto a los rolesjlercnciales/al menosrcnnoseplantc¡ ¡qui, cs ¡dccuado para .::r un¡ teoríade l. administracii)n prá.tic¿t opcr¡cior1¿1.

Proceso de administración o enfoqueoperacional , l a ¡dmi ni sha.i ón rcúnc cl c(! ' ' ¿ l a te o n ¡ v .i e n c i . dc ir¡r ienio periinenie de l¡ admjnistr¡.ia)n ¡l r.la{:ion¡r1o con la tar.'a gcrcllcial, lo qüe - gcr.rhrs ha..r1. Q)ño ohas cienchs operacionales, trata de nrtetrar los conceptos, .:r1.ipios y técnic¿s clle subvacen a la iarea de adJninistr.r.

Este enJoque rcconoce que h.y u¡ cúnrlrlo de co¡ocinri$h)s c$tr¡l ¡ccrc¡ dc la jnistración que s¿noes pertnre¡tc cn cl campo dc ¡sta. Cuestioncs corl1o hnca v -r: .. r:onal ascsor (siaff), dcpart¡ñcnt¡liz¿rcntn, €\'¿lüación ilerencial v varlas técnicas de 'ntrol gcrcn.ial hcLü!'cn .onceptos !'teorías qLresólo se loc¿lizan en sitL,acionesque '\ Lrlucrana los gerentes. Además, este enfoque rccurrc a y absorbc c('locimicntos dc :ros campos, incluvc la icoría dc sistc¡nas, conccpbs de c¿lidad ]r reingeniería, teoia i¡ 1¡ d(\:isi.tn, tcorías dc moiiv¿ci(in y klerazgo, coinportamiento indi\.ntual y cte grLr r.', sistemas soci¿rlesy cooperación,v comunicaciores, así cotno l. aplicacii)n de análisis .onceptos matemáticos.

¡tsr rÉ fÉ ¡. ...j .¡, n{r.r,j

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Reingenieria

( rr¡o ! nerr¡ .,reor¡r ¡ .elrrl¡¡e ¡ ¡¡¡r ¡i:r.r.ól re :r r,€¡.:r€rlr:r:¡re¡5¡e .!r..Lm e¡Ú5 orit¡¡ 7¡¡.5 L¡ i ¡ ft r¡ e€: Lcl r¡ qr l ¡ tÉ orivr 1,r..¡.¡ ¡. ¡ ¡¡ln ¡ nr¡. ón .rp.rd.oar

.r-.rirn.o¡ r¡ n,.r.eo .e i .o tr1eóri .o b¿i .! | e. rrr,pri ¿ .t.o5 r¡r¡po5 n.

P ¡r¡ ¡.o¡trer5nr¡f .r r¡¡: sr¡.ió¡. i\5i ,r .¡fr ¡ slr¡.ó¡ ri;r.¡ e5e r ¡ P¡rLeLfr. .ren.¡ JriÉ-r)r FIGURA1.4 ElenloqLre¿e pro.csode ¡¿rr ¡ stfa.ór),! oper¿.io¡a

r

26

P¿rte I

,l

E tun¿¿menL de ¿reoria | ¿ p'áócadel¿adminÉr¿.on slob¿

Rev;t¿lizdción deJsistema Prc(esode tanqormaoon

Productos

FtcURA1.5 t\4o¿e o insumopro¿Lrcto La naturalezadecsteenfoqueseilustraen la fitu¡a 1.4.Como estectjagramanuesr.¿ l¿cscueladel procesoadminist¡atilo, u operacionlat, reconoccla existenciade un cúm:;: cent¡aide cienci¿v teoríapcculiar a la administraciónv tambiónrccibecontribrjcio:.!4 devari¿scscüelasv cnfoquesadicionales. et teóricodet procesode adnlnrjsFj^demás, ciór1se interesano €n todo e] conocjmiento import¡nte de estosdilersos campo5¡s!.r sólo en aqu€lloque es consideradomás iLtity rllcranre para ta administración.

e [:r,ú:"]üít**itst!:r'llimú*ü 'Lxtfi|:t!!nü ad {r,Irtt*f.'tati,'tts una empresaorganzada, por süpuesro,no exisreen unvacío. Más bi€n, dependede i: amblenteextemo;es partede sisremasmás grandes,como ta industriaala que pert€F cc, el slstemaeconómicov la sociedad.Asi la empresa¡ecib€insümos,ios transÍon:¿ y expo¡ia los ¡csultadosal ambientc,como lo ilustn et muy básicomodclo de ta rig!:.

I c. <;n, mb rgr..e.temodelu F\tcnderse \ dc,Jr-o ¿r.. , ," -en.ill^ ñH e5ld " de"dmi ,i,ird,.ordel fro(c,u. u oner,r.iundtqLe ndrquecom.,t,,sdr\err* -.;-in-ün.* s€ tr¿¡stornan a travésde las fr.mciones gerenciatesde planear,o¡g¿nizar,inregrac¡.y dc personal,d iriSif y controlar,como seilusira en la figr¡ra 1.6.Cuando sete pregunri ; lelel \(nFp dulo'def¡.ttttt,pn,,r,,n" ,r, A't tndtta,tit,o¡th I "ant,uqO,g,i:.t. cuá]es cl problemamás imporranrequc enfrentantosnegociosnacionalese irltern¿-:_ nalesd€ ho)',respondió:"diría que eI sistemade administración,,.2t Estetib¡o es $ci{ el c'nfoqu€de sistemasal p¡ocesode adminisrración.No sí)loes la prcocupaciónpo: ¿ iuncioumiento intemo de la emprcsa,sino que debe incluir las interaccionesenr¡Ej empresav su ambienieexterno. _i I trlflllill0S Í fe¿"{fir1"1üntff5 P--trN¡¿., ¡¡p1a l¡t, ¡¡i.r ler cn .de 5,.o rc.rf er lo y

Los ir)r'1,r1!,del ambienieexterno(véaseta fiSufa 1.6)puedeninctuir personas,caFr-¿ habitidadesgerencialesI' conocjmientosy habilidadestécnicas.Además, varios ie¿.:_ man¡es¡que son grupos de peÉonas que hacendemandasa la empresa.po¡ eiem:.: ro5cn pleddo.quicrpn.ueldo- m¿, ¡ iu-. n.r. benefrc,o. | ) -cguridJ pn (t tr.rb"Jo. -r .onsumidoresdemandanproductossegu¡osyconfiablesa preciosrazonables.Los r.:_ \ "edore'q L:e pn ,d .cguriddddu que -u. produc.".r.ran , ompr¿¿.,,.f.- ...,,.,-.=

ttnfevisl¿ conPeterSengeeDQr¿ltt ,¡g6f novi!¡rb.e, r996,p. 39.\é¿.e farfJiantuua irl¿¿ots, th;.,s¿,s¿¡tr, co¡sultado .l 29desepricnbre,2006 Alos re.laúantes mbi¿n selespucdellama.nrresados.

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'nni.

AMBIENTEEXTERNO

nL .i...id,.-oͿl

p¡¿..:

c¿PÑrE

i

adminifraiivos, Conoci¡¡rientos melasde losreclarnantes Yuso El (PrÍmera de losinsumoq P¿¡te: de la teoriay l¿ Pr¿ctrc¡ f¡rndamento global) de l¿ admininración

I

v p¿fte) (Segunda

I t

e :9

O€¿ñizac¡ón

NTEEXTERNO A MS IE

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i Inte8ra.ió¡de

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Pel50n¿l (Cu¿daparte)

I l E i9

(Quintap¿fte)

I control (Sext¡P¿rte) i

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P¿ragenerar ProdL¡ctos

EtrTIR\O AI\,1BIT\IT ¿e s5teÍras¡e ¡ admn t.6 EnfoqLres FIGURA 'rr¡'r'n

I

28

Parle 1

dlun¿dnFnlo¿€¿ i6ri¿ y a prá.ii.adeL¿a¿múrnr¿.ión stob¿l

no sólo qld€rcn un alto rendimiento a su invcrsión, sino sequridadpa¡a su dinen, gobicmos federal,€statalv local dependende tos impüestospatados por lá ., pero tambiénesperanquc la empresacumpta sus leves.De jguat modo, la c( demandaque las eñpresassear "buenasciudadanas,,,aporiandoet mavo. núLfEr. empleoscon un mínimo de contaminación.Oiros rectamantesde la emDresaFDse incluir institucioncsfinancierasysindicátos laborales;hasratos competid;restiEE. ¡eclamolegítimo por un traro limpio. Estáctaroque muchasde estásrecl¿maciorEj i¡.ong¡ue¡tes y es ra¡ea del ge¡¿,nreinregra¡ jos objefivos iegítimos de tos reciam._e¡, Esto-sepu€de hacera travésde compromisos,inrercambiosyla negacióndet egc f€,_ sonaldel gerente.

Proceso de transformación gerencial ki Eread. ¡!t ,cnl.5ei lfdñllomr ós rsufr¡ en

Es tareade los gerentestransfomar los jnsumos en ¡esuttadosde manera ef€riil r efici€nte.Por supuesto,el procesodc traNformación se puede ver ciesdepersFe\:tr6 distintas. Así, podemos enfocámos en funciones d€ la ernpreso tu" ¿i.-"."os ioor. ii nanzas,produccún, pe¡sonaly marketing.Auto¡cs de administlaciónobsen.anpi rrecesode t¡anstormaciónen rérminosde sus enJoqucsparricularesa la adrninl\trxi:rr.

Fspecíficamente, autoresque pert€necena ta escuetadel comportamientohumá¡¡'.rr enfocancn las relacionesinterpersonaics,tos tcír¡icosde los siste¡nassociatesarlaia, ra ranston¡ación al concentrarseen inreraccionessoci¿les los que patrocinan ¡¿El, ría de las decisionesven la kansformacióncomo series<tcdecisiones.Sin eml,arsri dl enfoquemás ampiio v irtil para discütir la t¿¡eade los gerentcses utjtjzar tas fur¡oca¡gcrencialcsde plan€ar,organizar,integracióndc personal,di¡igir y conrrolar coG :!J mrr(updr¿urc.üi/drelc,,nocrmicnto¡ercrcr.rt.t'urto,dnt,,,eare..e,enf,,queur¡b_ do como €l marco dellib¡o (veata figura 1.6).

srstema clecomunicación comunicación es esencialpára todas las fascs del proceso gerenciai por dos rrürr[. ,La Primero,hteSra las funcionesgercnciales. por ej","pto, t,," oU¡"ti,.," d ¡ü, ""Lbl€ridos nearsoncomunicadosparaquela est¡ucruráde o¡ganizacninapropiáda s" p""a" a"jI-a comunicación es esenciat!,n ta setcccióq cvaluación y capacitación de gerenE rrr¡ desempcñarlosrolesen estaest¡uciun.De igüaI mo,to,ei Laera,¡loefccti".-u f" de un ambienteque condüzcaata morivacióndependende la comunicaci¿)n.

-"j_, Nliis ¡¡m.e pof ñedio dc la comunicaciónque dereminamos sj los sücesosy et desempeño 5€.:!F. íorman a los planes.Así,Ia comunicaciónes lo qu€ haceposibteta admtnistraciórL El segundop¡opósitod€t sistemade comünicacióncs enlazarla empresaconet,' biente externo,donde estánmüchos d€ tos rectamantes.por ejemplo, ¿"¡"-* "u".u olvidar que los cli€nres,morivo de ta exisrcnciade virtuatrnentero;os los neg}:i(x F L,r¡ucr.,dFr¿(omniñrr.f.purnpJiudet.i,tem¿dccomuni..,cio¡qr"...;""Ál las neccsidades de los clientes, este conocimicnto permite a la empresa prop{rnñn. productosy senicios con una utilidad. De i8üat modo, es por medio cl" ,i.r"-. ü' comunicaciónefectivoque la organizaciónse enterade la comperenciay""otras ádE_ zaspotencialesy facbres rcst.ictivos.

Admin,st¿ ciofI .iéncia, 1eó.ia y prádi@ Capítulo t

29

I

lesexternas etuctivosrevisaránregularmenreel ambientcexte¡no.Si bienes cierio que pueden tene¡poco o nintún poder para cambia¡ et ambienteerterno,'no r-!r¡s dtemátiva que r€spondera ét. Lasfuerzasque achian en el ambienteexrcr_ ¡ikr¡tú en \'arios capíiutos,en especialen los capítulos2,3 v 5.

Er de 106g€rentesasegurary utitizarlos jnsumosoe ra empresapara transtorma¡, ¡ f,-¿r'é de las funcionesgerenciaies_{on ta consjderacióndcbüa a las variables E¿s en_s.rli{1¡s.

Aunque los tipos de saiidasva¡ían con la empresa,porlo común rwr.muchos de los siguientes:productos,sen.jcios,utitidades,satisfacción e inte_ a:¡-¡n de l¿s metasde diversosreclamant€sde ta emp¡esa.La mayoríaa" *"ri_ ld6 no ¡equie¡en elaboración y sólo se anaiizarán los dos irltimos. ""r." l¡ orB¿ru/¿(ion en \erddo dFbc pr,rpur(ionrr muchd. .dtr.fdrci^ne. .i e.D(..J EE r pro\ o, ¡r confribu,rone"de .u- miembr\. Debecoñrnbuir ¿ t¿ :¡rrsf¿.,ron rt' r.i¡o de,necesidades.materiates básicas(por ej€mplo,necesidadesdo 1"" ü ¡aurdinero pdrd¿timenr,b "^pl""d;"i"_ y ,e¡utiñu.eguncliden et empteor. rr.li"" @d d d e \

",.. de ¿ f ilidc i. r. a , e p trc ro n .e .rh i r v q u i z a _ h¿.t¡ ¿utoa,ru¡,¡zdc,on p¿rd que

Í!úr:I¡nos realizar nuesrro potencial en el cenrro de irabajo.

Orrá salidao ¡esultadoesIa intetración de m€ras.Como seseñalóant€s, tos diferen_ Ea rEJ¿mdnle. de l¡ cmpre,Jtrcncnobiehvo.muy d i\ ergcnte.! ¿ menrd" o i;:i" 'c\]sflon. f\ r¿rcdde trñ serentesr..olverconfliLto_ e inrpg¡¿re5t¡, mct¿!. ""

Denuevodarenergía al sistema Fñ úlümo, es importante señaiar que en et modelo de sistemas del proceso de admi_ tbtración, algunas de las salidas vuelven a convertirse en insumos. Ásí, la satisfacción ? ru e ro . !unoc im ien, , , - o h ¿ b rl i d ¡d e . d c J o - e m p te ¿d,* .e LU n\ i crren en rmnurrdnte! r -u n o - h um r no. . Dc ig u d l mo d o l d , u ri l i d ¿ d e -.c r e \c,.dentede rngrcso.,.,breco_1o., rErnvierten en efectivo y bienes de capital como maqüinaria, eqiipo, eclificios e in, : \ F t¿Ji o ..t n br e\ c \ c r d q u c e t m o d e to q u e .rp ¿ re ,e c n td ri gurd Lo _ervi r.jcomo mrn o ¿ _ ct trb ro pdr ¿ or s dniT d re l c u n o c i m re n tog e re n c i d l fc ro pri mero veJmo, md. de.er,.l ;s tunctones serenciales.

r Funcíones de fosgerentes i$ funcioÍ€s.de los gerentcsproporcionanuna estructuraútil para organizar el co_ iñ-imjento administratiro (veata pa¡te centrat<teta figura 1.6). ño se r,in p.""e,,tuao - re\ ¿. ided..de-cubnmicrro.dc b\ e.lir¿ciono rc.nrca.que no pue,j,n ."i,,, ::\rrrddden t¿\ r tdcih!Jciorcs "r.".." de Ttdrc¡r.ort¿ni,,drinre8,¿( ¡on dc per,ondt.dir,Sir )

5a¡id¿s Pbdlar.t retu. cs, !¡l l¿Ces, sdl5rac.¡ne ¡t trr.ón de as ¡eiis ae alesor re.r¿¡Én1e;

:

JO

Par t e I

F l r u n d ¡ m . n i o ¡¿¿r e o r i d v¡ p á c l i G d ¡ l ¿ a ¿ ¡ r i r r n k ( ú s r o D r

Planear rhrli!.5, ¡si..n.

misionesv objetil,os, asícomorasaccioncs p¿rarosrarros; ::1:l;:^:.11t::"]*:':narur¡,...d,, ias¡. !¡r.s

n-tL,lrt trI¡ ¡e ¡ú ! o..r

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pr,\e(t,^o,

.,.,i un fLru.^. JFunr ( . . r l. cr .

;",li,lli,:,11.'"1il.lil":' :','1.'l:1.1;"1:i:;:-:.Í:T;j:ij;jiilT

cspecialde accro nloxidabtcpar¡ un instru

:;w::*l;"lxi:i,l:;"sn*..*^*. kh:i*tillr^:"; quc exisiees un cstudio dc ptaneaci(,r,un an¿jlisi". .,,'" p,"p"""","" t Los aspectosdiversosde la plancaciónse discurencn "f;;;";;;i. la segundaparte det tibro.

Organizar Las personasqüe trabajanjuntas en grupos para arcanz¿run¡ mera deb€n tener ¡ores qüc d€sempcñartat como tos papclei que los acbres desempeñanen un" .¡.", "" "*

i,iiJi,TlT;t *,:iiIiJU:i**; h':i: :,i:=üi:,i,J:':tJ:::,:"..i:Ti:'it

esiue¡zodel ¡lrüpo. Elconc€prode unrolimplica qu€ lo qüetaspersonu,¡o.* ti"r," _, propósib u objetivosdeftlidos; sabenc(imo su oU;"ti.,uá" t.utup r" n¡*t" ¡ *rr".r" del grupo y ticn€n la auroridad,he¡ramientase información nec;sa¡ia: pa.a realiza, ra l,,tF.r.

L-l^ pu. oe \ utuFHndt!o t¿r , mL, Ér(.rLu.,/ñLrpun tnrpú p¡.d in.lrtJl -imptc el campamcntocn una expedjciónd€ Des.

,.,,,,," 0,¡,,"n,".1" * -;,-;;,.;, i."I j :"j:il"tjl*';:::.1: ::i ;:ll.lrl

sc asignanuna o clospcrsonasa rcunir teñ.

*"a dcconsesuil asua. unamás.r encend", JlJi,X'i.'.:¡.:|i.:l""" " ,l ' '""r", '-o" d,.t.," Jn,ni _rrd.¡onquci ncJ:)ectc-¡abr Lc, 1r ien,^ .,

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seanasisnadas a per"."". q,," "sisnadas'seespcra' 'Ias -",".

Ilpropósito de tr]1aestructuradco¡Fnizacron esa)4rda¡acrc¿rL¡rlambienreparael , desa¡rollo humano.Es,entonces,una h;rrami!,nraadminisüativa y no u" ri" rni. ño Aunqucla csrructur¡ definerastareas¡ realizaa "" "i rosroresasíestable.'a* ,"-i,¿" ."

J,.ber,J,.pn.r ¡ lJ JJl Je t_- h.rbiiiordc.\ Túli\d,iore_LruJd.ppr_.,, . disDoruol..s ursc,ir Jrd,-{ru,lr. ., de uf8rni,.d.io,r,.iF,.,rn no e, t.r,ios"r.nci¡l i¡.,t. sc en. .7en¡,,|lmL.( N h¡ ph ¡hl,.m.r. pd¡¿t-"(.¡ oue t.r.e.rru.fL¡.r_.u . ,u,te" , 1". .,,*. ,"-,., incluyc defirnr los ripos de t¡abajosquc deb,

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son cLie¡na dc la terceraoarre

Integración de personal ú7,e tt:;t¡:!r 1 4 ;i N.;\ !:+,1trt t-, tr r tr ¡r: fe rJ ¡ !b .r.x taj r.,s.(rres rn ¡.!txr]|. ¡e r

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AdñinÉración: oenoa,r¿oria y prácr.a Capítulo I

31

I

Dirigir . gires influenciara las personaspar¡ que contdbuyan a las metasorganizacionales '$itagl de grupo; también tiene que ver predominant€mentecon el aspectointerpersonal ¡¡renc¿ra as ' P€so¡¡!par¡ :e ¿dministrar Todoslos ge¡entcsesiaránde acuerdoen que sus probl€masmás im qle co¡lfbuya¡a iarmel¡s Fartantessu¡gende 1aspersonas,sus deseosy actitudes,así como su comportamjento organzacon¿ esy ¡€ grlpo jrll\iduJl\enSrupo.quelo-Berenté.efe.hvo-tdmbicnnere-ir¿n.ertrderesetecfi!.r,.

-!n que el liderazgoimplica capacidadde seguimienroy que 1asp€rsonastienden a se:uira aquellosque of¡ecenmcdios pa¡a satisfacersusnecesidades, antr€Iosy deseos,es ,¡)mpr€nsibleque diriSir incluye motivación,esiilosy enJoqüesde tiderazgoy comuni :rción- Los elementosesencialesde estostemasse tratan en la qüinta part€.

Controlar ¡¡lol¿r es medir y corregir el desempeñoindividüat v ortanizacionalpara asegurar rue los sücesosse conformena los plan€s.Incluye medir el dcsempeñoconrra meras ¡ planes,mostrar dónde existen desviacionesde los estándaresy ayudar a con€gir :esriaciones.En suma, controla¡ facilita el cumplimíenio de los planes.Aun cuantlo :larear dcbepre.eoerel cónrrul.lo. pl¡nc, no se togran."to.. .,t". g,r¿n r tos 8ern. :es en e1üso de recursospara álcanzarmetasespecíficasi entonceslas actividadesson .\aminadas para determinarsi se conformana los planes.

Las actividadesde control generalmentese relacionancon la medicjón del log¡o.

Ugxno, de los medio,dc control., omo cr présupup-ro d( g.¡.ro\ re8i.rr., de in.pec.ión y el registro de horas de irabajo pe¡didás,son basta¡ie conocidos.Cada uno de ellos mide y cáda uno muest¡a si los planes füncionan. Si las d€sviacionespersisten, iu corrección€s indicada. Pero, ¿qüées corregido?Actividades a través de personas. \ada puede hacers€,por ejemplo,acercade reducir r€siduos,o compra¡ de acuerdoa especificaciones, o manejarlas devolucionesde ventas,a m€nosqüe alguiensepaquién es r€sponsablede esastunciones.Obligar que los sucesosse conformena los planes jig¡ifica localizara las personasresponsablesde los resultadosque difieI€n de ta ac .ión planeaday luego tomar los pasosnecesariospara mejorar el desempeño.Así, los rcsultadosson controladosál llevar un regisiro de lo que las pe¡sonashacen.Estetema se trata en la serta parte.

Coordinación, la esencia del artede administrar -{lgunasautoridadesconsideran]a coordinacióncomo üna {unción separadadel geren te. Sin embargo,parecemás precisoconsiderarlacomo la esenciad€I arte de adminis trar, para lotrar amonía entr€los esfuerzosindividual€shacia el cumplimiento de las mctasdel grupo. Cada una de las funcionesgerencialeses ün ejercicioque conrribuye Hasia en el casode una igl€siao una organizaciónfratemal, 1osindividüos a menudo intepretan intereses similares de diferentes man€ras y sus esftierzos hacia metas mütuas no se funden aütomáiicamentecon los csfuerzosde otros-Así, se convi€rteen la tareacentraldel Serentereconciliardiferenciasencnfoque,tiempo, estuerzoo inrerés y a¡monizarlas metasindividüalespara contribüír a las meiasorganizacionales.

filedrycorc8rc dermpeño ¡.lv¿ua yorS¡nta.ona paf¿ dse8lrarque os s!.esoese

t

52

Parte I

E lun¿amento delateoidy¡¡ pr¡ctic¡e ¿ ¿¿mnÉlr¿ción Blob¿l

r Modelode sistemas de y la organizacién administración oel IrDr0 El modelo del enfoquede sistemasa la administfacióniambión es el fundam€ntopara or8anizarel conocimienb gerencial.Observeque en la fiSura 1.6los números mostrados en el modelo coresponden a las partesdel librc. La prim€ra pa¡te cubrela basede la administracióny las interaccionesentre la organizacióny su ambiente.Esta parte incluye todas las funcionesgerenciales.Se ocupa del conocimientogerencialbásico, como t€oría,cienciay práctica.Támbiénanalizala evoluciónde la administracióny los diversosenfoquesa la administración.Yaqüc lasorganizacionesson sistemasabiertos. intefactúancon el arnbienteextemo:domésticoe intcmacional.

La figura también muestraque la segundaparte s€ ocupa de los di\'erscjsaspectos deplan€ar (capítulos,lá 6). La terceraparte trata de orSanizar(capítulos7 a 10),en tanto que la cuartapart€seocupade Ia integracióndepersonal(capítulos11a 13),laquint¿ parie de dirigir (capítulos14 a 17)y la sextapafte de cont¡olar (capítulosl8 a 20).

El libro tiene una perspecüvamundial de la adminisiración.Cada vez más, las organizacionesoperan en el nercado mundial. Por tanto, aspeciosde administ¡ación comparativose int€rnacionalesse analizanno sólo en el capítulo 3, sino a lo largo del libro. El espíritu empresadalse discüte durante toda la obra, pero en especiaten l¿. part€sde cie¡rc 1 a 6.

El modelo ilustrado€n la figura 1.6 serepite al principio de las paries2 a 6, p€ro con la parte apropiadaresaltada.Estacamcterísticade un modeb integrador muestra la: r€Iacionesde los temasdel libro.

Resumen Admn str¿res el proceso de dÉeñary r¡¿ntener !n ¿mbentep¿r¿cumplirmet¿sselect¿s conefidenoa.Los gerentes realizan lasfuncones de planear, organizar, i¡tegración ¿epefsonal, dirlgirycontro¿r.

Administrares lna ¿ctivi¿¿¿ esencial a todoslosnlveles org¿n zaclona es;s n emb¿rgo, l¿sh¿bilidades requerid¿s v¿ídn Eerenciales conelnve organizacion¿|.

Lar¡eta¿etodoslosgerentes escre¿run exce¿ente.

L¿sempresas debenaprovech¿r l¿stendenci¿s de siglou en tecnoLogía y el espíntuer¡pres¿ri¿|. de la l¡forr¡¿cón,ld gob¿lizacón T¿ñrbién debenenfoc¿¡se en ¿ Droductivid¿¿. es ¿eclr.¿Lc¿nzar favor¿ble unarelación entres¿lid¿s e nsumosdenrode un perodoespecífico (¿tc¿nz¿r con ¿ debid¿consder¿ción ¿ l¿ calid¿¿.

Lapro¿lctividad lñrpca efectivid¿d os (ut lza¡¿ola menorc¿ntiddd objetvos)y eficlencl¿ de recursos) Adminisirar comopráctica es un ¿rtejel coñoomentoorganiz¿do ¿cerc¿ de l¿¿¿rnl¡str¿ció¡ es Linaoencia l\/lchos¿Lrtores y pr¿cticantes h¿ncontrblldo¿l des¿rrollo delpe¡samiento administr¿tivo.

Losprncip¿les y susobr¿sse present¿n conrbuyentes en latdbl¿Ll. Seh¿npropuesto nluchas teori¿s sobrela ¿dr¡n strdciór y c¿daun¿co¡tribuye e¡ algoa ¡ Lrestro conocmientode s¿berquéh¿cenos gerentes.

L¿sc¿racteristic¿s y cor tribuciones, ¿sícomo ¿slimit¿ciones de los¿iveEos enfoques ¿ ¿ ¿dminstr¿ción se resumen en ¿ fglra I 3 Elenfoquede proceso (u oper¿cional) de ¿dminisración y l¿s se alimenta de otrasteorÍas de l¿¿dminisr¿ción lntegra en un sÉtema 1ot¿de ¿dmn str¿ción.

L¿org¿nización esun sistefna¿biedoqueop€r¿dentroe irter¿ctú¿ conel ambente.Elenloque¿esisteñras a l¿ y delosrecl¿r¡antes, admnisf¿ción ncllyeinsumos del¿mbiente externo elproceso detr¿nlon¡ación, els6tem¿ d€ comuncacón,factoresa(emos,s¿id¿sy Ln¿form¿de vovera ¿arenergíaal slstem¿Elprocesode iransfom¿cit gerenc¿es,quetambiénproporcron¿n consiEte en asfunclones el m¿rcoparaorganiz¿r el conoclmiento en el libro.¡ lo larSo de ¿ obra,peroenespecialen elcapítllo3, seres¿li¿n los¿spectos r¡tern¿cionales ¿e ¿ ¿dm¡islración

C¿pilulol

Ideas \- conceptosbásicos Contrbuycntcs¡ ¿ ddmi¡islr¿.ón c c¡tÍfc¡ r, r. ¡l]es gereno¿es

Teori¡de ld ¡d¡ ¡ str¿.ióf oper¿condde F¿yo

- r ! id¿d e sg e re ¡c ¿ l ees¡ L ¡j e r¿ rq u i ¿

lvl¿yoy Roethsberger Contrbuyentes¡ece¡tes ¿ pensdmrento

: melade lodos los gerentes y :rr¿cteristic¿s de i¿ecor¡p¡ñí¿eexcelentes

l!ngl¿ de l¿teorí¿ddml¡ str¿tv¿ Enloque¡e os rclesgere¡cidles

.-< ré..1pñ.

¡<

y espirit!empres¿r¿l teoroogí¡,globdliz¿cLón y efi.ie¡c¿ l'rodrctvLd¿d, ele.tivr¿¿¿

Enfoquedel procesode ¿dmn sfación,Lr E¡foquede sstem¿s¿ procesode

rdr'rLni5¡f¿r ¿.ienci¿o ¿rte?

Prin.ip¿lee .ontrlbLrr/entes ¿ pe¡sdmlenlo

C nco lufc onesgefenclales

I ¿ C ó m o¿ e f¡ Í¿ r5 te ¿ ¿¿¿mnsf¿.i ó¡¡¿D fl er€sLr¿el ncó¡de¿ pre5ent¡d¡ ene l brolExpli 2 ¿Crále5so¡ ¿5f!¡co¡es gerencl¿lesl geren.¿es requerl ¿¿s e¡ l ¿l er¿' q!i ¿org¿¡z¿con¿ ?

I ¿ E ¡q !¿ d fi e re n¡s tr¡b Ll d¿¿es 4. ¿Enq r é fom¡ lLrnd¿ment¿l son lg¡rdes ¿smet¡s báslc¿s de to¿o5losgerentes¿ todos 05n veles y e¡ lodo tipo de emp¡-.s¿sl Peterqy Wat-.rñ¿n)l 5. ¿CLrá]es so¡ ¿ g! nds ¿c ¿5cdr¡ctcfist.¡ s ¿e co¡ pdñí¡sercelentes(segLlr¡ ¿Pos.enl¡s compdñí¿s q!e une¿ cono.e ¿s nr 3nr¿sc¿¡¿.1eístic¿sl 6 ¿cómo¿fect¿¡oE¿v¿¡ces en te.no ogí¡s,glob¿liz¡.ióny espirltLr empres¿r ¿ ¿ los nego.Losl y eliclenc¿l . ¿clrées son l¿5dilere¡c¿sentrepro¿udivld¿d, efec¡vi¿¿¿ ld mismdexpic¿c.l¡ ¡ ¡ ¡ge¡ eri. o 8. ¿E5¿ ¿dmnstrdciófLrn¡ciencdo !¡.ire? ¿Po¿íddplicirrsc 9. ¿Poroué h¿ s¿o ¿m¿¿or-re¿er.(l¿yor e p¿¿rede ¡ ¿dm¡ str¡cló¡ centiflc¿y f€nr F-¡yoel p¿¿rede ¿ leori¿de ld ¿¿m¡ strd.ióf moder¡¿/ r¿c 1 0 . ¿ Qu és i g n i l i ce¡ l i é rmi n ol ung¡ ¿e ¡teori ¿¿e ¿ ,J¿ñri ni sl ó¡? y con l l l d e ¡tfq !e k i 5¿ v e rr¡ e¡hrqüe!¿i ¡ná1,s de l ¿ ¿dmi ¡É 1r¿c ón.A n¿l i ce sLrsca¡¿.terkti c¿s L rb u c i o ¡e sa,s i .o m .is L rsmt¿.one5

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L fre v re ¿ a o s g e e¡i er ne rpgo.oso.mpE s¡f05 o...s ! prcgúnt.r.5 c ó mo¡D e r¡ l ro r ¡ ¡¿m r ffdr l i ¡rbi i :r ql a t D o¿c br)s pr¿ c Ír)nh¡ber .i¿. !obÍ. idrnisf¡( rifr ( brc! dÉ ten¡ . lLbG !op! ¡'er) lle ¿q! ele'¡ p ¡!.e b ' o 5ro b ' €¿¡nrl l rsi r:.ór f¿me !¡rr" r' a. (I' r¿h¡¡¡, a¡rrperrg iof ¡¡É lr¡r¡er Fl¿n¡€f fjch¿e I l¡¡cs Ch..mptr,Reeigr'r¡ri¡A ¡¡€ ao.to /irii,r¡ H¡¡¡I, fh¡fc., I¡e ¡ge ¡r/ P¡¡rCdr K.iler, JotrrrP I/)e r\e/r' Rú/eJ r l¡11 i. 5u.ree.r n i¡.r.rt'J /jos¡ C_rpof.r¡eL4'or.1;Senge.Peter Í , /le i/íih lrs.rpl¡e ah¡¡ K m, r'i I Re¡ee iú¡lborgre, !/Le O.e.r, JÍ:¡er-L Averere h¡5t¡ q!é p|rlto e5ios lbro5 c! F¡n ¡wd¡do ¡ ¡¡¡r ¡ sr¡. T¡ vcz LcÍd ¡:e re 5 ¿ ftee e r ¡ g !ro c. o! bft¡ .1. rr¡t.r fc¡t¡ 5.b. d¿mn sr¡.ó¡ | mc r.l (' )..i )e ¡ e ¡: ¿ l s ! en. ¡!e.

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34

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Entre!sle a dos a¿mlnstradores públicos y pregúnteles en qué dfere su tr¿bajo al ¿e osgerentes de ne8ocios. ¿Cómo sabenq!é tanbiensedesem peñ¿su dep¿ft¿mento, depen¿enc¿ u orga¡zaclóny¿quelasutili¿a¿€s no sonlrio de os criterios p¿ramedr ld efectivid¿¿ y l¿ eliciencia? ¿ConsLderan la ¿¿mnstración un ¿rteo !¡¿ ciencia?

Investigación en rnternet I

Revise tresde os sguentessitiosweb p¿raencontr¿r temasde ¿ctua i¿¿dsobre ¿dmnistración: v!¡^ü.businessweek.com, www.econom st.com,wa,w.loftune.cam. wllwfofbes.com, w¡ windustf)¡/eek.corn, http://pubLlcwsl.com/home.htm1,,,!ww. hbsp.harva rd.edu/pro¿ucls/hb/index.htr¡1, hnp://mrtsloa¡.ñrlt.edu/snr/in¿ex html.

2 Lea os ¿rtículos¿e pod¿dade Bus¡nessweek Fanuney TheEconom¡st én la e¿ (Mw\'.bus nessweek col.¡,w\ ¡w.fortune.com, wlLw'economistcom) e identilique cudlquier seccón del broquese re¿coneconestos¿tkulos.

Casointernacional 1.1 McDonald's: Servir comidarápidaalrededor del mundo2s R¿yKroc¿brióel plmer restaur¿nte McDon¿l¿'s en lgss en Estado Undo5olreL.Ln menJLm.tdo de om¿¿¿eJ. . ¿.¿. preciosñroder¿¿os, servid¿ rápidoen !n ¿mbentempec¿ble El (CSL\, slstem¿ ¿e calida¿, servicio, lmpezay v¿lor de l\/lcDon¿ld's fueLrnéxitot¿ c¿den¿ seexten¿ió a cadaest¿¿o ¿ela n¿ción.

Para 1983,tení¿rnásde 6000 rest¿ur¿ntes en Est¿dos Unidosy, p¿r¿ 1995,tenfamás¿e 18000 rest¿ur¿ntes en 89 p¿íses, ubc¿dos en ses contnentes.

Sóo en 1995,la compañía constrLryó 2400 y, en 2007,teni¿másde 31000 rest¿Lrrant-.s restaur¿ntes eÍ1119 En 1967,[/]cDon¿ld's ¿briósu primerrest¿!rante fuerade Es t¿do,Uni¿os, en C¿n¿dá.

Des¿eento¡ces, su crec.¡ento ntern¿ países que¿podaban con¿ se¿celeró.

En199s,os"SeÉCr¿ndes" ¿lrededor de 800/0 de ngreso operdiivo intern¿con¿ era¡C¿¡¿dá, Dl caso esLi bNdo en ú¡¿ variedad de fuenles, qúe incluy. ent¡evistas y una visita a la UniveFidad Hamburger. asi como los siBuienies:Hert2feld, Jeffrey M., 'J oint Vcnlurcs: Savins th€ Sovietsfon P€.estJoita".

Eatuald BwitrN Rerieb, e¡ero febrero, 1991.pp. 8G91;McDo¡áld's Co¡loration, 1995,4,1ua1 R.bort, O^1< Brook,ll-, I996i "Str¿tegies 1brMú¡dial Domina¡ce",?r¿,4nrúal McDonalds Coúordt¡o,, 1996,pp. 7-12i w¿ttoñ¿ to M.Dandtd\,McDU2940, 1996i"Big M¿. Cúrre¡.ies", m¿ ,¿rr¿r¡t, 15 de abril 1995,p. 74; Hill Updike, Edit!, Cail De.Georse, y Heidi DawleX "Búrger ICng Wdts to Búild ¡ Kngdon in Asia", B6t ¿s l/¿¿¡,25 de novi€nbre, 1996,p.52i Rlrns, Creg,"McDonald's:Now' It's JústA¡ot¡e¡ Búger Joñ(, Bui n.sry¿eh,I7 de mdza, 1997,D.3E.vée tambiénla pági¡a pri¡cipal de McDonald's.&¿&rtu¿dordLds..oñl consultada el 29 d€ septiemb.e, 2006i \'lcDonald's in Britai¡n, McDonald s in Germany, utuu.tu¿dltatú d¿,consultadoel 29 de septiembre,2006;McDonald'sin J¿pan,uúehctloraLls..a.h, .onsúliado.l 29 de seprienbre,2006rRonaldMcDon¿ldHouseCha.ity,úo¿u¡¿.rÚ, co¡sultadoel29 de seD¡iembre,2006:

c ¡ l, , i 5r d$ n .L e n

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¡ e u r ¿1 ¡ , ¿ d ¿ C ¿ p i t u l o I

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¡bn¿ni¿,Ausf¿l¿,Fr¿¡oay GranBretaña.

Sinemb¿rgo, l¿comd¿ rápid¿ ¿penas h¿loc¿do¿ ¡rLrch¿s cLrtur¿s. de exp¿nsón son gl¿ndes,y¿ q Lre99o/ode l¿ pobl¿ciónm! nd ¿ tod¿ví¿no es cl ente¿e [,4cDon¿]¿'s.

en Chind,conun¿pob¿cLon de I 2 mil mLones¿e person¿s, sólohabi¿62 r€staur¿¡tes A/cDon¿d's en t; !1sió¡de lvcDonaLd's nteen servcios¿e¿lÍreritosentodoel r¡ undu. esla ¿e serLrn iuea¿ornrDol(¿ perorecLama EÍ Eurcp¿, ¡/lcDon¿ d's rn¿nteneun pequeñoporcent¿je de Lasventasde rest¿lrantes, Ln¿fuerte delmercddo de comiddrápid¿.

Tomó¿ l¿comp¿ñid l4 ¿nosde pl¿ne¿ción ¿ntes¿e ¿brrun rest¿urante e'r 1990.Pero¿ pl¿ne¿ción rndiófrLrtosDesp!ésde la apedlra,la gentehdci¿fil¿sde h¿st¿doshor¿s 3rs€gutr!n¿ h¿mburgues¿ ¿e A,4cDonald's e¡ N4oscÚ 5e ha drchoqle e resl¿Lrra¡le alraenrásvsilantes(en qle e rnausoleo quesolíaserel lug¿r¿ v¡st¿r. La¿pertur¿ 27000 diarios) ¿e Lenin(!¡as 9 000 pe1sonat, (másde 9 ooo meros SbirEen I 992¿tr¿jo un¿s40000 percon¿s ¿ rest¿ ur¿nte A/cDon¿ld's másgr¿ndede ChLn¿ p¿s¿n dondeunos800000pe¿tones todoslosdí¿s.L¿comd¿seprep¿r¿ deacuerdo con ) en un¿ubic¿ción ft€s,o.;les.Porejer¡plo,os nre¡L1s en losp¿lses áÉbes.unrplen lasleyesde prepar¿có¡ de ¿limentos GL¿mcas. r99ó.McDonad's prc¿Lctos abnósrrpimerrestaur¿nte kosheren lerus¿én,dondeno sirven lácteos.

E gustopor ¿ rápid¿, queen cas¿. ¿lestilo estadoun¡dense, crececonm¿yorr¿pidez enelexir¿njero Lasve¡t¿s inter¡¿con¿les úEor'¿ldt h¿¡ crecido en un ¿to porcent¿je c¿d¿¿ño.Todoslosdí¿s,nr¿sde 3l millones de personds comenen aEonaLd'sportodoelmLrndo, l8 mi onesde ellasen Est¿¿os U¡ dos. porto¿oel mundo, yendode 4.90dóaresen Suiza ¿ 1.23en LasFiip¡aspor -¡ pre.iosvarí¿¡conside€bler¡ente q M¿cqueen Eslados Unidoscuest¿2.90dó ares.Ldrcvist¿Ihe FconomÉ¡ h¿st¿diseñóun ÍndiceBg [,4¿cpar¿es¡ |\,4ac s É monedd dew p¿ísestásobreo subvalLr¿dd'zq Porejemplo,la chi¡¿de I 26 dó¿ressetr¿duce enun¿p¿rid¿d qu€ compr¿ lmpicito de dó ¿res.

L¿ lnferenci¿ es l¿ dlvis¿ chin¿ está ELrbv¿luad¿.

He ¿quíof¿s Érde 3.59 comp¿r¿de D'"no' pd%l¿B.g\4a. ¿F 2.qodo¿r-" - l-r¿do\ Ur'¿o. l'ré . . 8 ¿'ó¿de plro. r.rs prone¿o pF¿aodé

rÁ€s miembros); HongKon&l.s4;l¿pón,2.33;México,2.08; Perú, 2.57;Sing¿pur, L92,y T¿llan¿ia, 1.45 p¿racomer :l menútr¿dicion¿l de [,4cDon¿ d's ha tenido!n éxto sorprendente.

Person¿s condiversos hÉbitos y laspap¿s intrcdujer¿ .¿opi¿¿o b! hdmburgues¿s fritasco¡ aLegría Antesde queA/cDonald's ¿ os jdpo,reses ¿ p¿t¿t¿s p¿ra pensabaÍl que r¿p¿s¿ l¿fr¿ncesa, ¿s sólose us¿ban en lapón h¿cer¿ m dón.Losalem¿nes ¿shar¡bÍsJ€5¿ser¿nmuleres de a ciudadde H¿mburso.

Ahor¿lMcDondld's t¿mbénsirvepollo,salchchdsy ens¿lad¿s. otro tb-¿o, un producto muyd ferente, es ¿ p zza.EnNoruega, l,lcDon¿l¿'s s rveuner¡pared¿do de s¿Lmón ¿ ¿ p¿rill¿,en lb Ftpinas,p¿st¿ y e¡ UrLrgu¿y, h¿mbLr rgLes¿s co¡ un hlevoesc¿f¿¿oCu¿lq e¡ unasaGaco¡ trozos¿eE¿lchlcha ! er p--'edo nuevoesresgoso y pLrede serLrn¿ ¿¿lclón muyfedltu¿b e,o un expenmento nruycostoso.

A pesarde ¿soper¿ciones mun¿l¿les, N4cDon¿l¿'s sem¿ntiene en estrecho contacto conEUs clentesq!€ qLreren )-ei s¿botservicio rápdoydmdble, instdl¿ciones liñrp¿syc¿d¿dPar¿¿lc¿¡z¿rla c¿ d¿d,ios l¿mados centros de¿se y Asia.A¿emás, Europ¿ ?,?mientode ¿ ca d¿des1á¡lbicados€n Est¿¿os Unidos, ¿ capacitació¡ ¿esempeña un ro rponanleen e setulco¿ ciienle.

Además de asesoramiento ¿l¿ro,¿suniveuldades Har¡b!rger de Est¿dos Unidos, rrern¿ni¿, y Ausfa¿ enseñan GranBfet¿ña,l¿pón l¿sh¿bilid¿¿es neces¿r¿s en 22 idiom¿s conla met¿de proporcio -¿. s¿tsf¿cc primeros ón ¿ clientede I 00o/o.

Es nteres¿ nteque[,{cDon¿ d'sfue unode los restaur¿ntes de Elrrop¿ en Éabira famil¿sco¡ n ños Losnños¡o sóo so¡ bienve¡l¿os, sinoquee¡ rilchos restaur¿ntes selese¡tretiene con queh¿b¿20 ]¿om¿s.ro a,.es de c€r¿y papel,áre¿de j!€gosy elp¿yaso Ronald [4cDon¿l¿, quee¡veleceen genera,f\,4cDona con !n¿ población d'siieneen l¿ m r¿¿l mercado de losaduhos. con fue'te (se p¿r¿ pror¡over que g¿st¿ó l¿ r-olicidad h¿dicho f\,4cDof¿ d's 200 mi onesde dóla¡es l¿ ¡uev¿h¿mburgues¿), jito¡r¿te, 5.¡p¿ñíai¡tro¿ljo¿ ArchDeluxe en Lrnpande for ¿ep¿p¿co¡ echuga, ceboll¿, sals¿ de tom¿te, taja¿¿s ¿e gr¿nu¿d¿ y m¿yones¿. p¿r¿¿dukos r€so dm¿rillo, mostaz¿ Aunque[i]cDon¿ d'sconsider¿ ¿ h¿mburgues¿ ¿emásde :o ¿ñosLrnsrdnéxto un¿encuest¿ re¿iz¿d¿ desD!és de c ncosem¿nds de su introdlcción mostróresult¿dos m xtos. 'lvhere's üe Beef" fl¡¿ ¿¿¿r¿rre, 3 de noíenbre, 2001,p. 70i Slres, David,"Fallertuches , Foltur¿,2g de abril.2N2, pp.7+76thtttf/en.uikiterlia.ols/úihi/McDa@ld¡. co¡sultadoel 14delebrero,2$7 , httt:// d.{ihitedia.ary/uiki/MüloraL tMcl)atald.27s,odüertisirs-caútaic6_a"dLlasa,ts,consultadoel 22 de nüzo, 2007thbf /uuuwdataldt.ca/eú/aboetus/faq.6tr,.onsultado el 30dema.m, 2007.

'The RisMacfrdex- Foodlo(Trousht , m. Ecoroníst,27 denayo,2004ipa.aunamálisisdelIndiceRjs M^c,!é6e httr://er.üihiredia.a/si/uihí/Bie-Macbdq,.onsultado el 12defebrero,2007.

Paralna análisisdeRonaldM.DonaldÉ^.e httb://úuunhc.ory/mhc/írder.htú1. con.últadoel 30de mdza,2$7 y bftt|/uueñc.larald.s.coú/.ott/obaelÍactsúuts.RoúParün1.co,tentPar0{N)1.CohtuaPartn 12.

Fikl.tni/RMEc%nFar1%205h¿e¿rdlco¡sultadoel 30d€ ma.zo,200?.

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Parte I

Ellur¿¿mento ic l¡ &o,l.r! l.rprárt.¿¡e a adminÉl¿¿ió r Bób¿l

Los¿rcos¿or¿dos de¡/lcDon¿ ¿t prometeÍl pfo e mismor¡enúy CSLVbásicos enc¿d¿restaLir¿nre. susproductos, cesosde manejo y cocimento,y disdbLrclór delascoc¡¿sestánesidnd¿riz¿dos y esrrcran-renie co¡ro¿dos.fllcDon¿ d's revocó¿ primeralr¿¡q! porque cafÉnces¿ elfr¿nqLr c ¿tarlo dejódecumprsusesrándares ¿es€ftclorápLdoympiez¿, ¿Lrn cu¿ndo sls rest¿ur¿ntes er¿¡basiante rent¿bes.

Estopu¿ohaber¿emor¿do sLrexpansón en Fr¿no¿ Losresl¿ porgerentes ! rantes de NlcDona d'sso¡ operados y person¿l local.Properarlos y gerentes dsstena ¿ Un veÉ¿a¿Hamburger cerc¿de Chc¿goo en otrossitios¿elmun¡opar¿¿prender ¿ oper¿run resr¿Lrrante lvtcDon¿ d! y m¿¡tener sus $em¿¿eCSLVLab b iotec¿ pr¡c p¿esy modernos del¿s¡nst¿ ¿clo¡es s¿ones¿ec ¿see ecrrón cos(que nclyen s stem¿s detf¿¿Lrcc ón sinru t¿ned)son ¿envdi¿de muchas !¡¡ve6idades.

Cuando lvlcDon¿ ¿'s¿bnóEUprimer rest¿ur¿nie en f\4oscú, Lrnanuncio de Linaplandres!tó en IOOOO consut¿s ¿cerca ¿eer¡pleos;4000peEonas fuercn y ln¿s500 contr¿t¿das. €nfevist¿d¿s Lap¿g¿es¿e¡ re¿edor pron-redio. de 5oo/o más¿h¿quee s¿aro soviétlco g¿rantza prodlctosconsstentes A,,lcDonads ¿lcontrol¿r cad¿et¿pade a distrbirción.

Loscentros de ¿lstribució¡ ¡egiona pro¿uctos y os distbLryen es ¿dquieren a os restdu¡¿ntes indv¿!¿les.

Loscenlros comprarán os pfo¿Lrcro, a proveedores locaessiéstoscumpen especlc¿ciones det¿ll¿d¿s gunas lvlcDon¿ld's h¿|e¿lrz¿do¿ co¡ceso¡es ¿ ¿dispo nibiid¿d ¿eproductos.

Porejemplo, esdlíci ntroduci¿ papa¿e d¿hoen Europ¿ porreqlristos especiales ¿elsueo.

Enesenci¿, McDonald , usa¿ r¡ismaestr¿teg a cornpett v¿e¡ c¿¿ap¿G:serel primero en e nerc¿doy esr¿ b ecer posible sLr.¡¿rc¿ t¿nrápidocoÍrose¿ ¿ anunc¿rsefueiremente.

Losnuevos rest¿u¡¿ntes se¿brenconbomboyplatio. person¿s T¿ni¿s assterond l¿¿pertur¿ ¿e! n restau¡¿ ntede Toko, que ¿ policía ruvoquecerr¿r el fáficodevehíc! os.

L¿estr¿teg a hdayud¿do a lrlcDonald's p¿cón ¿emerc¿do d des¿noll¿r unafueneparr]c en el gio de la comd¿r¿pl¿¿, auncuandosuscompet¿ores ¿e Esl¿dos y nLrevos Unidos compet!¿ores loc¿les ingres¿n r¿pdo ¿l merc¿do.

Lasc¿nrpañas y de plb cd¿dde [¡cDon¿l¿'s se b¿sanen tem¿sloc¿es refle¿nos ¿]fere¡tes ambientes.

En l¿pó¡,dondelashamburguesas y ¡uevosres¡¿rur¿n€s son un boc¿¿o, N4cDonald! comptecontraconfiterias ce "sushirápido'.

Much¿s ¿elascausas que[4cDon¿ld! de c¿rida¿ porsus apoy¿en elextr¿njero h¿nsidofecomendad¿s L¿sestrlctur¿s de negocios de N¡cDon¿l¿'s tomanun¿v¿rled¿d de folmas,sle¡dolr¿nquici¿s 660/0de losres t¿Lrrdntes.

Las cencias de desarollo sonsimil¿res ¿ otorg¿nr pero e¡to ¿efr¿nquici¿s, no requieren unainversón de l\/lcDon¿ld!.

L¿sinvers onesconjunlas queel ambienteoc¿lesen extremo sere¿liz¿ n cu¿ndo comprender rmpo(ante LaCorpor¿c ón l\/lcDondld's oper¿a rededor ¿e 21olode losresr¿ur¿nres.

N¡cDon¿ ¿! ha estadodispueroa ceaere rrrayor controde susoper¿ciones delLelanoorienle,dondernuchos rest¿ur¿¡tes son ¡versiones conllrntas co¡ empresarios oc¿es,¿ueños de 500/0 o más¿elrest¿ur¿¡te. y sud¿merc¿nos Losrest¿urantes eLrropeos so¡ oper¿dos por ¿ comp¿ñí¿ e¡ generdl o bajofra¡q!ci¿(¿unq.E h¿ymlchos¿liliados o inversones conlLrntas e¡ Frdnci¿) Comol¿sfranqLrc¿s est¿dounidenses,los fest¿ur¿¡res en 3 extr¿njero t¡ene¡¿ltorizdción p¿r¿experimentar consusmenús.EnJ¿pón iashamburglres¿s porq-É sonm¿spequeñas se es considera !n bocadillo.

L¿Qu¿lerPounder (cu¿do¿e libr¿)no tienemLrcho sentdopar¿personas queuse sistenr¿ métrico, ¿síqle se e ll¿mala DoubleBurgef(hamblrgues¿ ¿obe) AgLrnos rest¿Lrr¿nres alemanes s ¡!F cerveza; mrentr¿s qLreen v¿rios fi¿nceses sirvenvino.AgunosresraLrranres de Lejano Orentede l\lcDon¿lds ofre.e' f¡deosorientales.

EnCdnddá, e menúincluyequeso,ver¿ur¿s, peppercniypzzade lujo.Sinemb¿rgo, esrosnu6(r ¿iríc!os no debenl¡te¡le r con ¿ oDer¿ción existente.

A pes¿rde suéxito,[4cDonaLd's enfrent¿ lueftescompetdores comoBurger Kin&Wendy's, Kentucky Fre¿ChdF (KFC), y ahor¿tambiénde Pzz¿HLrtvl¿satrn,comid¿r¿pd¿en conrene¿ores recalent¿be5 ¿hor¿ t¿mbiénseof,s en s!permerc¿¿os, ¿eic¿1esse¡s, tend¿s¿e convenlencia y h¿st¿est¿ciones ¿e gasolina.

I\itcDon¿ d's l¿ ha heic por ejerEt: nruybien,con un granporcentaje de sls uti d¿desprove¡lentes de susoper¿ciones inrernac¡onales j¿ponés l\/lcDonald's domin¿b¿ el merc¿¿o (¿ ñrt¿dde merc¡doj¿ponés) conl860 expen¿los en 1996,comp¿r¿& consóo 4l restaur¿ntes BurgerKing.5¡ er¡b¿rgo, e congomer¿do de ¿ir¡entosbrtá¡co Cr¿nd[,lefopolLt¿¡ ¿a dueno¿e&rrgerKing, paraAsia. tene!n¿flerteestr¿tegia Auncu¿ndo [¡cDon¿ d'shaestado e¡ !n¿ nruyr¿vor¿De xsicióncompettva, ¿es¿e2OOlel nlveldesatsfacción ¿elcliente h¿etado por¿b¿jodeldesuscomDetdores Wr'o, t ( ¡g EnChin¿, y BurS€r KFC€s méspop!¿r que[4cDon¿ d's]r Algunos queA/tcDonald observ¿dores sugieren s = r.

It Pa.a un análisis sobre cóúó .omp€tidores cooo KFC, Bz¿ Ilul y -leo Bell (todos p.opied¿d de Trir Mundial Restaúrdts) se adaptan a los sustos y dltüns de oúos paises, véas O'Keele, Bria, '\1'É¡ B ¿nd. . , : a/ / , , ¿ , 2 d d F o o \ , n b r '. 2 0 0 t ,p p . t a " . t t 0

teod¿y Prá.tic Capihllo I ón:.i¿ñ.¡a,

37

I

^dminir¿.

Est¿readelseñorl¿ckCreenbe€ máss¿brosos tienen¿limentos Kingy Wendy's muyépidoy queBurger

're Sener¿de lV,Don¿ld!, nd(erouF rdsco'¿\ ( ¿r h Fn paras¿tisfa'erl¿s d oar de años,l,lcDonald'shd creadonuev¿sest€tegi¿sy proyectosde negocios ';ítmo populaidad de la a creciente Debido competitiva3'z y mantener su ventaja

en evoLcL¿n de su mercado es recientel\'lcc¿fé estatendenci¿ i¡lro¿ulol¡ccafép¿rac¿pit¿lizar McDonald's en y lasc¿feterÍas Senel¿l, rodo en en 1993 Par¿finesde 2003,h¿bíamásde 600 ]\''lccalés Australia porft¡cDon¿l¿'s ,o des¿rrolLado

2m6,l¡cDona]d'stambiénlntrodujosumarc¿'ForeverYouns'(porsiemprejoven)¿lrediseñartodossusres 5e|p'imerc¿nrbioimportantedesdee]deceniode]970'33E|nUevodiseñoinc|Uyólosco|ofestradicionaes se convediáe¡ doradoParaun¿ ¿ terr¿cotta'el amar¡llo y rojode McDon¿ld's, Peroel rcioserá¿lenuado jamá5,so|ead¿'yseaSfegar¿ntonosVef¿eolivoys¿via'Patah¿cefmáscá]id¿suap¿fiencia,]os¡esiauran. !n billo r¡ássuave lucescolS¿nles conmodern¿s y mástabiquey mader¿, Paraproducir me¡osplástlco presentarán Íes ¿€as rest¿uÉntes penderán de losmurosLosnuevos enm¿rc¡das poráneo o fotogr¿fí¿s

zonade 'est¿/ ofrecerásillones,sofásy cons\ionesWi Fi,u¡ conceptointo¿lcLdopor Starbucks ¿e que comensolos;teLevsor€s presentar¿ b¿nasahasconbancosPar¿clientes zon¿"comerv march¿rse' y reportes de trempo noticieros smalesolrecerán dibujos concolo¡dos de teLa concojines ! ¿sienytendrácubiculos l¿sf¿f¡ilias ¿ "ftexibte" estafá dedicada zona fexibles. de menúPara un r¡ésampliomarge¡de opciones hizoun eluerzoporofrecer tanrbién último,l¿compañla midolesconscientesdesUsa|ud'McDonald,s¿hofaofrccea|imentosde¿|t¿c¿|i¿adquese¿jLst¿naUn¿d|eta en yogur' h¿st¿posresenvuetosy bas¿dos ad¿,desdeens¿l¿das de sus y Losc¿r¡blosen te¡¿enci¿s de susriv¿les en ¿umento de la cor¡Petencia estáconsciente comp¿nla nrrevor y p¿ra ¿faer retener nuev¿s altern¿tivas e lntroduci innov¿r lacompañfa escrucialPar¿ ¿ores;portanto, ¡ sde f\,4cDonald's.

eg u n t as pudohabereleg¿o? ¿Qué¿ltern¿liva'g manejó? ¿t? ¿cómoL¿s [4cDona y ¿men¿zas enfrcn1ó LQuéopo.runid¿des éxLto tuvLer¿ pocdsPerson¿s creianquela comid¿rápL¡¿ europeo, ingres¿r¿ almercado tntes¿e que¡'lcDon¿d's en de estr¿tegi¿5 ¿Enquédifieren sigu]ó? tuvoexto?¿QuéestÉtegLas ¿Porquécreeque[4cDon¿d's en E!rcp¿.

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