Social Business Journey, bachelor scriptie communicatie Inholland 2013 by Ellen Flipse

Social business journey

Bachelor scriptie communicatie Inholland

november

2013

Naam: Ellen Flipse Studentennummer: 478691 Klas: CD4D Document: scriptie bachelor communicatie Opleiding: Hogeschool Inholland Diemen Begeleider Inholland: Fiona Verhoek Praktijkbegeleider: John Meulemans, 3sixtyfive Datum: 4 november 2013

Voorwoord Na vier jaar deeltijdstudie komt er dan toch een eind aan het studeren. Het was een hele bijzondere reis, vol met nieuwe kennis, inspiratie en ervaringen. Waardoor ik weer met een hele nieuwe en frisse blik naar het vakgebied kijk. De docenten van Inholland Diemen hebben me geïnspireerd. En wil ze daarvoor bedanken. Op deze reis heb ik veel leuke mensen ontmoet en buddy’s gemaakt. Lindy, Bart en Kevin nu we bijna allen zijn afgestudeerd zeg ik: “op naar contact in het echte leven.” Want dat gaat nu weer beginnen. ;) Deze scriptie is het finale stuk, waarmee ik mijn hbo deeltijdstudie communicatie afsluit. Het onderwerp dat centraal staat is hoe de transitie naar social business eruit ziet. Op dit moment is social business nog een breed en diffuus begrip dat, net als social media in het begin, wordt gezien als een hype. Inmiddels is social media niet meer weg te denken uit ons leven en uit de marketing en communicatie van bedrijven. Het feit dat uit het onderzoek de social media monitor (Social Embassy, 2012) blijkt dat 92% van de merken social media inzet zegt genoeg. De transitie naar social business bleek in deze scriptie van een andere dimensie te zijn dan puur de inzet van social media: complexer, grotere impact op bedrijfsvoering, met uitdagingen zoals het definiëren van bedrijfsdoelstellingen voor social media en een noodzakelijke cultuurverandering bij bedrijven. Daarnaast wordt er veel over geschreven, maar zijn er nog weinig beproefde theorieën. Uit eigen ervaring spreekt Leuverink, die een social media strategie heeft opgesteld voor de NS, dat: “Er zijn geen experts. Echt niet. [...] niemand heeft ‘het gouden ei’ waarop staat: zo moet het” (Leuverink, 2012). Kortom, dit biedt vrij spel. Studie en werk combineren gaat niet zonder de steun van familie, vrienden en mijn partner. Het krijgen van de ruimte (ik was zelf bij vlagen niet erg social), het geloof dat zij in mij hebben gehouden tijdens dit proces en hun onvoorwaardelijke steun hebben mij enorm geholpen. Dit eindresultaat is mede aan hen te danken. Iedereen die heeft bijgedragen door te sparren, adviseren en steunen wil ik hier enorm bedanken. Ik vertrouw erop dat ik met deze scriptie voor iedereen, vakgenoot of leek, een interessant onderzoek afrond. Haarlem, 4 november 2013 Ellen Flipse

Management samenvatting Social media zijn niet meer weg te denken uit ons maatschappelijk leven. Het aantal gebruikers van Twitter, Facebook, YouTube en andere social media beslaat de meerderheid van de bevolking (in ieder geval in Westerse landen). Omdat heel veel (potentiële) klanten social media gebruiken, vinden ook veel bedrijven hun weg naar deze kanalen. Echter, alleen het gebruik van social media voor het zenden van je boodschap is niet voldoende om bereik te genereren. Aanleiding voor deze scriptie is de vraag hoe bedrijven door gebruik van social media kunnen groeien naar social business. 3sixtyfive is een social media marketingbureau dat bedrijven adviseert over het opzetten en ontwikkelen van social business. Zij ervaren dat bedrijven niet vanzelf de transitie naar social business maken en zoeken naar methoden om hun advies te optimaliseren. Voor de opleiding communicatie is in kaart gebracht waar klanten van 3sixtyfive staan in de transitie. Daarbij is gezocht naar een model dat beschrijft hoe bedrijven de transitie naar social business doorlopen. Hierbij is de centrale vraag gedefinieerd: Hoe kan 3sixtyfive klanten ertoe bewegen (stimuleren) hun advies op te volgen om de transitie naar social business gefaseerd te maken? Om een goede selectie te kunnen maken uit een groot aantal bestaande modellen over social business, is eerst gedefinieerd wat social business is. Daarna zijn randvoorwaarden onderzocht waaraan het model moet voldoen. Door middel van theoretisch onderzoek is nagegaan welke drempels bedrijven ervaren bij de transitie naar social business. Daarna zijn de gevonden modellen vergeleken waarbij belangrijke elementen uit de literatuurstudie meegewogen zijn. Gekozen is voor het meest recente en uitgebreide model van Altimeter. Dit model beschrijft in 6 fases de stappen die bedrijven doorlopen om uiteindelijk social business te bedrijven. De fases zijn: (1) Planning - listen to learn, (2) Presence - stake our claim, (3) Engagement - dialog deepens relationship, (4) Formalized - Organic for scale, (5) Strategic - become a social business en (6) Business is social. Altimeter geeft per fase aan wat bedrijven moeten doen op de thema’s doelen, kpi’s, activiteiten en resources. Bij het definiëren van de centrale vraag bleek dat alleen een model voor de transitie niet genoeg is om klanten te overtuigen stappen te zetten richting social business. Om 3sixtyfive voldoende handvatten mee te geven in het communicatieadvies is ook gekeken naar beïn-

vloedingsmogelijkheden die bijdragen aan acceptatie van het advies. Na de theoretische studie is een kwantitatief empirisch onderzoek uitgevoerd. Als basis voor de vragen in het kwantitatieve onderzoek is het model van Altimeter gebruikt en zijn o.a. klanten van 3sixtyfive bevraagd door middel van een enquête. Hier hebben 40 respondenten aan deelgenomen en waren er 34 bruikbaar. Bij elke fase zijn specifieke vragen gesteld om te kunnen toetsen waar bedrijven staan in het model en welke acties zij ondernomen hebben op weg naar social business. Door een analyse van de resultaten is nagegaan waar de respondenten staan ten opzichte van de thema’s uit Altimeter en of de respondenten individueel in een fase geplaatst kunnen worden. Beide analyses leveren geen eenduidig beeld op; de respondenten zijn niet eenduidig in een fase van Altimeter te plaatsen. Het kwalitatieve onderzoek bestond uit een interview met 3sixtyfive over hun ervaringen met drempels die zij bij klanten zien. Hier komt een vergelijkbaar beeld uit als bij het kwantitatieve onderzoek. Uit het onderzoek en de analyse volgt het antwoord op de centrale vraag. Als uitgangspunt hierbij is de definitie van social business als een ‘connected’ bedrijf dat interne en externe processen geïntegreerd heeft rond nieuwe communicatiestromingen. Om een succesvol adviestraject in te zetten en bedrijven te helpen in hun transitie naar social business is het belangrijk een structuur te bieden, drempels te kennen en commitment en vertrouwen te kweken. Het communicatieadvies kan samengevat worden in de volgende aanbevelingen: 1. Communiceer over het model van Altimeter via een inzichtelijke roadmap 2. Creëer commitment bij de klant door een digitale intake en een kwalitatief interview 3. Voorzie in oplossingen voor veel voorkomende drempels 4. Niet direct leveren wat de klant vraagt, maar wat de klant nodig heeft. In dit rapport is een referentielijst opgenomen en zijn bepaalde begrippen en rapporten verder toegelicht middels eindnoten. Specifieke en relevante aanvullende informatie is opgenomen als bijlage.

In dit rapport 1. Inleiding.......................................................................................8 1.1 Aanleiding.................................................................................................. 8 1.2 Probleemstelling...................................................................................... 10 1.3 Onderzoeksvraag en deelvragen............................................................ 12 1.4 Doel onderzoek....................................................................................... 13 1.5 Relevantie................................................................................................ 14 1.6 Opbouw scriptie...................................................................................... 14

2. Onderzoeksmethode.................................................................16 2.1 Onderzoeksdesign.................................................................................. 17 2.2 Kwantitatief en kwalitatief ...................................................................... 18 2.3 Methode deskresearch............................................................................ 20 2.4 Methode fieldresearch............................................................................. 21 2.5 Methode interview................................................................................... 25 2.6 Validiteit en betrouwbaarheid.................................................................. 26

3. Theoretisch kader......................................................................28 3.1 Wat wordt er in de literatuur verstaan onder social business?............... 29 3.2 Nieuwe uitdagingen door social business............................................... 32 3.3 Drempels ten aanzien van social business............................................. 34 3.4 Fasering transitie social business........................................................... 37 3.5 Be誰nvloedingsvariabelen......................................................................... 43

4. Resultaten fieldresearch............................................................48 4.1 Wie zijn de respondenten?...................................................................... 49 4.2 Kansen, drempels en uitdagingen........................................................... 49 4.3 Waar staan bedrijven in de transitie naar social business...................... 52 4.4 Aanvulling praktijkervaring 3sixtyfive...................................................... 59

5. Conclusie & discussie...............................................................62 5.1 Beantwoording deelvragen..................................................................... 63 5.2 Beantwoording centrale vraag................................................................ 65 5.3 Beperkingen en aanbeveling vervolgonderzoek..................................... 67

6. Advies........................................................................................68 6.1 Strategisch communicatieadvies............................................................ 69

Eindnoten......................................................................................74 Referentielijst ................................................................................76

X Hoofdstukken 5 en 6 zijn niet opgenomen in deze pdf. Heb je interesse voor deze hoofdstukken, dan kun je deze opvragen via ellenflipse79@gmail.com

Inleiding Markets are conversations. Cluetrain

Manifesto, maart 1999

1.1 Aanleiding Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van 3sixtyfive, een social media marketingbureau. Ze zijn nog een relatief jong bureau (opgericht in 2011) bestaande uit vier mensen. Ze adviseren een breed scala aan klanten (o.a. LeasePlan Bank, Boerenbed, Devos en Lemmens) over de ontwikkeling en implementatie van een sociale en content strategie, community management, social monitoring en (social) campagnes. ‘Social’ ben je volgens 3sixtyfive 365 dagen per jaar. Zij zijn van mening, en ook de voorstudie wijst dit uit, dat je pas volledig gebruik kunt maken van het potentieel dat social media te bieden heeft wanneer deze samen met sociaal gedrag volledig worden geïntegreerd in de bedrijfsvoering en dienstverlening (Brito, 2011). Dit vraagt o.a. om een cultuurverandering en strategische keuzes; bedrijven dienen daarvoor de transitie1 te maken naar social business. Kort door de bocht wil dit zeggen dat social media in alle lagen en in de gehele bedrijfsvoering is geïntegreerd, waardoor alles met elkaar verbonden is en er dynamisch wordt gecommuniceerd.

In hoofdstuk 6.1 worden de kenmerken van een social business verder toegelicht.

NIEUWE KLANTBENADERING Deze transitie is nodig omdat er een heel nieuw communicatielandschap is ontstaan. Het informatieve web is geëvolueerd naar een sociaal web (zie afbeelding 1-1) en er is een breed scala aan nieuwe technologieën bijgekomen die vragen om een hele nieuwe klantbenadering (Brito, 2011). Bedrijven bezaten eerst de kanalen om te communiceren, nu is dit niet meer het geval, omdat de consument zelf de inhoud aan kanalen geeft en bepaalt welke zij wil gebruiken. Daardoor zijn bedrijven nu volgend in plaats van leidend en moeten ze zelf ook social media gaan gebruiken om consumenten te kunnen bereiken (Weima, 2012, p. 87). Volgens de Social Media Monitor (Social Embassy, 2012) gebruikt al 92% van de Nederlandse bedrijven social media. Hieruit kan geconcludeerd worden dat zij social media belangrijk vinden. Toch faalt bij een groot aantal de inzet van social media op de lange termijn, omdat bedrijven social media nog gefragmenteerd en ongecoördineerd inzetten (Oywang, 2012) en een gedegen strategie ontbreekt (Li, 2010).

Afbeelding 1-1 De evolutie van social business door Brito (2011)

Doordat er steeds meer aantoonbare successen komen, voelen bedrijven de druk om iets te moeten gaan doen met social media. Een pagina op Facebook aanmaken is één, maar hoe creëer je daadwerkelijk een actieve en betrokken fanbase? Het oude marketing denken, ‘push’ gestuurd, werkt niet meer omdat social media ‘pull’2 als vertrekpunt hebben (Mann, Austin, Drakos, Rozwell, & Walls, 2012). Daarmee wordt bedoeld dat niet de zender de touwtjes in handen heeft, maar de ontvanger. Je moet als bedrijf zorgen dat de consument jou kan vinden, waarbij de focus ligt op interactie. Doordat push het vertrekpunt is ligt op dit moment teveel nadruk op het krijgen van bereik en het creëren van aanwezigheid in plaats van op klantrelatie en beleving. Hierdoor faalt de inzet van social media op de lange termijn (Social Embassy, 2012).

DIGITALE DARWINISME De technologische ontwikkelingen gaan zeer snel en de tijd die bedrijven nodig hebben om deze ontwikkelingen te kunnen bijbenen hebben ze eigenlijk niet. Dit knelpunt krijgt het stempel ‘Digital Darwinism’3 (Solis, 2012). Bedrijven zoeken hulp en benaderen 3sixtyfive voor advies. De insteek van de hulpvraag is reclame en komt dus vanuit traditioneel denken, de push strategie en korte termijn. Gelet op het voorgaande zouden zij echter verder moeten kijken en zich realiseren dat een verandering van strategie nodig is, één waarin social media een bijdrage levert aan het realiseren van bedrijfsdoelstellingen (Li, 2010), opschalen mogelijk is en social media gecontroleerd wordt ingezet (Oywang, 2012). 3sixtyfive probeert hen dit te laten inzien met hun advies, maar klanten ervaren verschillende drempels om het advies aan te nemen..

1.2 Probleemstelling Veel bedrijven staan nog aan het begin van de transitie. Zij hebben social media geadopteerd en experimenteren, waarbij de focus veelal tactisch en op de technologie is gericht. Gartner (Mann et al., 2012) voorspelt dat 80% van de bedrijven zal falen of onsuccesvol zal zijn de transitie naar social business te maken door de verkeerde focus en onjuist leiderschap. 3sixtyfive herkent dit bij klanten, adviseert hierover, maar ervaart dat klanten terughoudend zijn. Ze hebben klanten die aan de ene kant mogelijkheden zien en ambitie hebben, maar beren op de weg zien of tegen bepaalde drempels oplopen. Aan de andere kant heeft zij klanten die nog niet verder willen of kunnen kijken dan de eerste kleine stappen (bv. een Facebook pagina of een Twitter account). Klanten zijn bijvoorbeeld bang om de controle over de communicatie kwijt te raken en zien nog niet dat zij meer kunnen sturen als ze zich actief mengen in de conversatie. Daardoor kiezen zij veelal voor een veilige en makkelijke weg (korte termijn) en dus toch weer een Facebook actie, zonder te kijken waar social media daadwerkelijk toegevoegde waarde kan leveren aan de bedrijfsdoelstellingen en hun een lange termijn doel dient. Het probleem is ook dat bedrijven denken dat ze kunnen wachten om de transitie naar een social business te maken, terwijl alles om hen heen verandert met de “speed of light” (Piercy, 2002, p. 206). Nu komen bedrijven pas in actie wanneer ze ‘pijn’ voelen als gevolg van merkschade en reputatieverlies door bijvoorbeeld een pr-crisis (J. Meulemans, persoonlijke mededeling, 25 februari, 2013), met als gevolg dat ze de transitie in een keer moeten

maken. Als ze wel het belang zien weten ze niet goed waar te starten en beginnen daarom zonder plan of strategie. Waardoor initiatieven strandden en er geen draagvlak ontstaat in

de organisatie. De verandering is te groot om in een keer te maken en dient daarom stapsgewijs te worden doorlopen worden. Kijk je naar Google trends4 (afbeelding 1-2) dan heeft social business nog niet hetzelfde zoekvolume als social media, maar is â&#x20AC;&#x2DC;business social mediaâ&#x20AC;&#x2122; al wel een snelle stijger. Daar ligt dus een marktkans. Omdat 3sixtyfive een social media marketingbureau is verwachten klanten van 3sixtfive dat zij hen van advies kan voorzien. 3sixtyfive heeft een visie hoe dit zou moeten en hoe bedrijven de transitie gefaseerd kunnen maken, echter zij missen nog duidelijke instrumenten om hun advies mee vorm te geven en te kunnen vermarkten. Daarom wil zij weten waar klanten op dit moment staan ten aanzien van social media gebruik en welke drempels zij ervaren. En zoekt naar inzichten hoe de transitie gefaseerd te doorlopen is. Deze specifieke kennis en een stappenplan hiervoor ontbreekt op dit moment.

Afbeelding 1-2 Google Trends laats zien hoe populair bepaalde zoektermen zijn.

1.3 Onderzoeksvraag en deelvragen De vraag die in dit onderzoek centraal staat is: Hoe kan 3sixtyfive klanten ertoe bewegen (stimuleren) hun advies op te volgen om de transitie naar social business gefaseerd te maken? DEELVRAGEN In deze scriptie zijn de eenheden alle bedrijven in Nederland. Daarbinnen wordt specifiek gekeken naar relaties en klanten van 3sixtyfive. Omdat klanten ook relaties zijn en relaties potentiele klanten, wordt als benaming de term ‘klanten’ gehanteerd; er wordt niet gespecificeerd naar branche of markt. 3sixtyfive adviseert en begeleidt een breed scala aan klanten, vanuit een faciliterende rol, waardoor het advies breed toepasbaar moet zijn. Er zijn vijf kenmerken bepaald: 1. Social business 2. Drempels 3. Fasering 4. Volwassenheid 5. Beïnvloedingsvariabelen Op basis van de onderzoeksvraag en de kenmerken zijn vijf deelvragen geformuleerd, onderverdeeld in theoretische en empirische deelvragen. De onderbouwing van de onderzoeksmethode per deelvraag staat in hoofdstuk 5. Voordat de deelvragen worden beantwoord, wordt eerst stilgestaan bij wat er in de literatuur wordt verstaan onder social business (§3.1). Hiermee wordt de context van het vraagstuk geschetst. 1. Wat zijn volgens de literatuur drempels die bedrijven ervaren om de transitie naar social business te maken? Om een advies te kunnen geven hoe de transitie het beste doorlopen kan worden, is het vooral belangrijk te achterhalen welke drempels worden ervaren, zodat het mogelijk is hiervoor oplossingen aan te dragen. 2. Hoe wordt in de literatuur de transitie naar social business opgedeeld in fases? Deze vraag gaat dieper in op het proces om te groeien naar een social business. Welke verandering moeten bedrijven doormaken, hoe doorlopen zij dit proces en hoe kan dit gefa-

seerd worden gedaan.

3. Welke be誰nvloedingsvariabelen zijn voor 3sixtyfive relevant en kunnen bijdragen bij het aannemen van het advies over het transitieproces? Deze deelvraag dient om inzicht te krijgen in de variabelen en methodes die relevant zijn om toe te passen, waardoor de houding en gedrag van klanten, ten aanzien van het advies be誰nvloedt kunnen worden. 4. Welke drempels ervaren klanten van 3sixtyfive ten aanzien van social business op dit moment? Met deze deelvraag wordt empirisch getoetst welke drempels op dit moment ervaren worden bij het inzetten van social media. Dit dient als graadmeter om te bepalen wat de grootste drempels zijn en te toetsen of het gekozen proces in basis geschikt is. 5. In welke fase van de transitie naar social business bevinden klanten en klanten van 3sixtyfive zich op dit moment? Door na te gaan hoe klanten social media nu inzetten wordt gekeken of ze geplaatst kunnen worden in een fase van het proces dat bij deelvraag drie is gedefinieerd. De uitkomst levert input voor het communicatieadvies.

1.4 Doel onderzoek Het doel van dit onderzoek is om 3sixtyfive inzicht te geven in welke fase van de transitie klanten zich bevinden en te achterhalen wat hen tegenhoudt om de transitie naar social business te maken. Op basis daarvan wordt een communicatieadvies gegeven aan 3sixtyfive. Dit communicatieadvies geeft richting aan de wijze waarop 3sixtyfive haar klanten effectiever kan be誰nvloeden hun adviezen te volgen. De verwachting is dat het toepassen van het communicatieadvies voor 3sixtyfive in 2014 10% meer opdrachten oplevert gericht op de begeleiding van transitie naar social business. Dit onderzoek resulteert in een advies waarin beschreven staat welke aanpak en instrumenten relevant zijn en is gericht op strategisch communicatieniveau. De daadwerkelijke implementatie maakt geen onderdeel uit van dit onderzoek en blijft buiten beschouwing.

1.5 Relevantie Met de centrale vraagstelling wordt de aanname gedaan dat het niet maken van de transitie naar social business een direct probleem is voor klanten. En daarmee is het een indirect probleem voor 3sixtyfive, want dit is het gebied van hun expertise. Dit onderzoek heeft een theoretische relevantie omdat het als focus heeft theoretische kennis te leveren over het te doorlopen proces naar social business. Wat 3sixtyfive vervolgens kan gebruiken bij het opstellen van een eigen model of roadmap. Tevens heeft het een praktische relevantie omdat gezocht wordt naar duidelijke handvatten om de transitie te kunnen maken. Het is geen pleidooi voor het belang van social business. En omdat het onderzoek ingaat op een bestaande trend met een vraagstuk dat nu actueel is in de markt, heeft het tevens een (economische) maatschappelijke relevantie. Daardoor heeft dit onderzoek meer dan alleen een wetenschappelijke functie en voldoet het aan de (rand)voorwaarden die Baarda (2009, p.14) heeft geformuleerd. De uitkomsten zijn zowel voor 3sixtyfive relevant als voor de respondenten die hebben meegewerkt.

1.6 Opbouw scriptie Dit rapport is als volgt opgebouwd. Als eerste wordt in hoofdstuk 2 de gekozen onderzoeksmethode beschreven en verantwoord. In hoofdstuk 3 is het theoretische kader uiteengezet en zijn de eerste drie deelvragen beantwoord en de belangrijkste begrippen gedefinieerd. In hoofdstuk 4 worden de resultaten uit het empirisch onderzoek beschreven en samengevat. Hoofdstuk 5 beschrijft het antwoord op alle deelvragen en op basis daarvan wordt de onderzoeksvraag beantwoord. Om vervolgens in hoofdstuk 6 de visie op het vraagstuk te kunnen geven, de aanbeveling te formuleren en dit uiteen te zetten in het daadwerkelijke advies. In dit rapport een volledige referentielijst opgenomen en zijn bepaalde begrippen en rapporten verder toegelicht middels eindnoten. Specifieke en relevante aanvullende informatie is opgenomen als bijlage.

Onderzoeks methode A journey of a lifetime starts with a single step. Lao-tzu, Chinese philosopher (604 BC - 531 BC)

In dit hoofdstuk wordt verantwoord hoe dit onderzoek is uitgevoerd en welke afwegingen hierbij zijn gemaakt. Eerst wordt het soort onderzoek beschreven (5.1) en daarna de methode (5.2). Welke vervolgens in paragraaf 5.3 (deskresearch), 5.4 (fieldresearch) en 5.5 (interview) in detail worden beschreven. Als laatste wordt in 5.6 de borging van de validiteit en de betrouwbaarheid van 16

dit onderzoek besproken.

2.1 Onderzoeksdesign TYPE ONDERZOEK BESCHRIJVEND EN EVALUATIEF De vraagstelling, het doel en brede onderzoeksgroep (niet afgebakend tot een specifiek deel), waren richtinggevend voor het type onderzoek. Het is een combinatie van beschrijvend en evaluatief onderzoek (Baarda & Goede, 2006, pp. 100-111). Vooraf zijn geen hypothesen opgesteld, omdat er geen directe verbanden worden gezocht. Het onderzoekt hoe klanten nu stappen in de transitie maken en benoemt welke drempels zij ervaren. In paragraaf 5.2 wordt toegelicht welk type onderzoek op welke deelvraag van toepassing is. ONDERZOEKSVORMEN Er is gekozen voor deskresearch, wat staat voor “onderzoek waarbij gebruik gemaakt wordt van bestaande gegevens” en fieldresearch, ook wel empirisch onderzoek genoemd, waarbij door ‘waarneming’ achterhaald wordt wat er aan de hand is (Baarda & Goede, 2006, pp. 40-43). Deze twee vormen vullen elkaar aan, omdat daardoor voortgeborduurd kan worden op relevantie theorieën en nieuwe informatie die verkregen wordt specifiek over de situatie van de onderzoekseenheden. Desk- en fieldresearch hebben voor- en nadelen (Baarda & Goede, 2006). Deskresearch voorziet bijvoorbeeld in het gemakkelijk toegang hebben tot informatie, maar deze informatie is veelal met een ander doel tot stand gekomen. Over het inzetten van social media wordt veel geschreven, maar omdat de ontwikkelingen zo snel gaan, is informatie ook gauw weer achterhaald. Dachis Group heeft dit zelf ondervonden met het publiceren van hun boek ‘Social business bij design’ (Hinchcliffe & Kim, 2012a), dat bij publiceren eigenlijk alweer achterhaald was (J. Meulemans, persoonlijke mededeling, 18 maart, 2013). Veel onderzoeken komen uit Amerika en aangenomen kan worden dat zij voorlopen met nieuwe ontwikkelingen. Er zijn weinig onderzoeken die specifiek ingaan op bedrijven in Nederland en deze zijn daarnaast vanuit een andere doelstelling verzameld dan de Amerikaanse onderzoeken. Het is daarom belangrijk om constant alert te blijven op de relevantie van de gevonden bronnen. Bij deskresearch heb je geen invloed op de wijze waarop de data

verzameld zijn, daarom is vooral gezocht naar informatie van gerenommeerde instellingen. Een beperkende factor in deze is dat veel partijen ook aanzienlijke bedragen vragen voor onderzoeksrapporten en er geen budget voorhanden is voor dit onderzoek. Toch wegen de voordelen van het inzetten van deskresearch op tegen de nadelen. Fieldresearch vraagt om meer doorlooptijd, de bereidheid van respondenten om mee te werken en kan tot gevolg hebben dat er sociaal wenselijke antwoorden gegeven worden of de onderzoeker handelt vanuit voortschrijdend inzicht (Baarda & Goede, 2006). De kracht van fieldresearch is dat het inzicht biedt in de voor dit onderzoek specifieke vraagstelling. De kennis over wat van toepassing is op klanten van 3sixtyfive is niet vanuit deskresearch te verkrijgen. Baarda (2009, pp. 15-19) benoemt twee methoden van fieldresearch die verband houden met het doel en het soort inzichten dat je wilt opdoen: kwantitatief en kwalitatief. Deze twee methoden zijn beide gebruikt, waarbij kwantitatief het grootste en belangrijkste deel vormde. Figuur 2-1 Schematische weergave opbouw onderzoek

2.2 Kwantitatief en kwalitatief Kwantitatief onderzoek dient vooral voor “toetsen en beschrijven van van tevoren vastgelegde ideeën” (Baarda, 2009, pp. 16-19) en om te meten hoe sterk dit aanwezig is, waardoor dit een objectief karakter heeft. Kwalitatief onderzoek daarentegen kijkt naar de ‘waarom’vraag en onderzoekt en ontwikkelt daardoor nieuwe ideeën en achterhaalt meningen en verwachtingen (2009, pp. 16-19). Omdat eerst de behoefte bestond te meten welke drempels voor komen en hoe ver de onderzoekseenheden zijn in de transitie naar social business is gestart met kwantitatief onderzoek.

TOETSEN EN EVALUATIE PRAKTIJKERVARING Kwalitatief onderzoek is ingezet om bij 3sixtyfive te toetsen of bepaalde uitkomsten uit deskresearch overeenkomen met hun expertise en ervaring en aansluiten bij de verwachting ten aanzien van bruikbaarheid. Hierdoor wordt gebruik gemaakt van hun ervaring uit de praktijk en wordt het onderwerp benaderd via verschillende databronnen: experts, de klant en de opdrachtgever. Dit wordt triangulatie genoemd: door het toepassen van meerdere verzamelmethoden kan een zo goed mogelijk beeld gegeven worden van de werkelijkheid, waardoor de geldigheid en transparantie van het onderzoek toenemen (Baarda, 2009, p. 138). In paragraaf 5.5 wordt hier verder op ingegaan. THEORETISCHE EN EMPIRISCHE DEELVRAGEN Aan de hand van indicatoren, voortgekomen uit een literatuuronderzoek, zijn deelvragen geformuleerd. Er is rekening gehouden of deze vraag vanuit desk- of fieldresearch wordt beantwoord. Er zijn drie deelvragen beantwoord met literatuur en twee deelvragen worden ingevuld met empirisch onderzoek. Deze verhouding draagt bij aan evenwicht van bestaande informatie en nieuwe kennis. Tabel 2-2 Methode per deelvraag Indicator

Deskresearch

Fieldresearch Kwantitatief

Kwalitatief

Deelvraag 1

Social business drempels

Deelvraag 2

Fasering transitie

Deelvraag 3

BeĂŻnvloedingsvariabelen

Deelvraag 4

Drempels onderzoekseenheden

Deelvraag 5

Volwassenheid en plaatsing fasering

Deelvraag 1 t/m 3 hebben tot doel te beschrijven. Zij zijn gesteld om te bepalen welke kennis en theorieĂŤn al voorhanden zijn, om hier vervolgens op voort te kunnen bouwen. In paragraaf 2.3 wordt nader toegelicht welke vormen van dataverzameling zijn gebruikt en welke zoekwoorden relevant waren. Deelvraag 4 en 5 zijn deels beschrijvend, maar vooral evaluerend. Deze informatie is essentieel om de centrale vraag te kunnen beantwoorden. In paragraaf 2.4 wordt specifieker toegelicht hoe de vragen tot stand zijn gekomen en wie de onderzoekseenheden zijn.

2.3 Methode deskresearch Deskresearch bestaat uit verschillende vormen en soorten analyse. Aan de hand van een literatuurstudie is achterhaald welke informatie er al beschikbaar is. Er is een selectie gemaakt van de meest recente literatuur, onderzoeksrapporten en whitepapers. Belangrijk selectiecriterium is actualiteit van de literatuur, daarom is vooral gekeken naar bronnen van de afgelopen drie jaar. Vervolgens is een documentanalyse toegepast op de geselecteerde bronnen. De gevonden bronnen waren zowel kwantitatief als kwalitatief van aard en leverden aan de hand van een secundaire analyse (“data gebruiken anders dan het oorspronkelijke doel” (Baarda, 2009, pp. 100-102)) en een inhoudsanalyse van kwantitatieve gegevens, een herinterpretatie van deze gegevens op. Zo ontstond nieuwe betekenisgeving en inzichten (2009, pp. 100-102). Door het beantwoorden van de drie deelvragen konden (abstracte) begrippen geoperationaliseerd worden tot meetbare variabelen voor fieldresearch (Baarda & Goede, 2006, pp. 172-176). Er is opgelet dat de focus lag op het verzamelen van feiten en er is zoveel mogelijk weggebleven bij het doen van aannames. In de literatuur zie je dat veel personen en gerenommeerde partijen (als Altimeter Group, Dachis Group, Edelman, McKinsey en Forrester ed.) naar elkaar verwijzen en voortbouwen op elkaars theorieën en modellen. Hierdoor is het plausibel dat deze informatie representatief en betrouwbaar is en hiermee zijn toonaangevende en actuele modellen geselecteerd. Door te kijken naar de eindnoten en referentielijsten in de relevante rapporten is veel geschikt materiaal gevonden en kon de informatie zoveel mogelijk uit de primaire bron geraadpleegd worden. Waar dit onmogelijk was, maar wel relevant werd geacht voor het vraagstuk, is gekozen om de secundaire informatie te gebruiken. Er is zoveel mogelijk informatie verzameld die is voortgekomen uit onderzoek. Opvallend was dat deze zich veelal richt op grote organisaties. Dit wordt niet als een probleem ervaren omdat gevonden bronnen (Li & Solis, 2013) bevestigen dat de transitiefases voor organisaties van alle omvang gelijk zijn. In het theoretisch kader (§3.5) wordt dit verder onderbouwd. ZOEKTERMEN Door een combinatie van zoektermen en kijken naar synoniemen werd het resultaat van gevonden literatuur vergroot. Er iszowel naar de Nederlandse als de Engelse vertaling gezocht. De gebruikte zoektermen en synoniemen zijn:

1. Social media business 2. Social enterprise, enterprise 2.0 3. Roadmap, strategie, framework, transitie, modellen 4. Barrières, roadblocks 5. Social media integratie 6. Social media volwassenheid 7. Gerenommeerde partijen: Forrester, Edelman (Michael Brito, David Armano), Altimeter Group (Jeremiah Oywang, Charlene Li), Dachis Group (Kim Peter, Dion Hinchcliffe), IBM (Sandy Carter)

2.4 Methode fieldresearch OPBOUW EN AANPAK ENQUÊTE Baarda (2006, pp. 114-117) benoemt twee grondvormen voor kwantitatief empirisch onderzoek. Dit zijn experiment- en surveyonderzoek. Voor een experiment is het nodig om op meerdere momenten een bepaald effect te kunnen meten. Deze vorm is daarom praktisch niet haalbaar omdat de doorlooptijd van dit onderzoek daarvoor te beperkt is. Omdat gezocht wordt naar veel respondenten en verscheidene variabelen getoetst moeten worden is gekozen voor het surveyonderzoek, oftewel enquête (2006, pp. 361). Onderzoeksinstrument schriftelijke vragenlijst Als onderzoeksinstrument is gekozen voor een schriftelijke vragenlijst en gestructureerde dataverzameling volgens een vaste vorm. Randvoorwaarden hiervoor zijn dat er duidelijk moet zijn welke informatie nodig is, het onderzoeksonderwerp afgebakend is en de materie niet te complex, zodat respondenten geen specifieke voorkennis nodig hebben (Baarda & Goede, 2006, pp. 179-181). Daarom is specifiek gekeken naar respondenten die al enige jaren voorkennis hebben opgebouwd met de inzet van social media. Er is gekozen voor een bestaand model te nemen als leidraad voor de vragenlijst. Uit deskresearch kwam naar voren dat het model ‘The evolution of social business’ (Li & Solis, 2013) het meest geschikt is voor het opdelen van de transitie in fases. Het biedt handvatten voor zowel doelen als de strategie en de te ontplooien activiteiten. Het is daarnaast het minst abstract beschreven, waardoor het praktisch toepasbaar is. Dit model is gebruikt als leidraad voor het opstellen van de vragen. Bij elke fase uit het model van Altimeter zijn enkele vragen geformuleerd om te toetsen of respondenten in deze fase ge-

plaatst kunnen worden. Alle respondenten hebben dezelfde vragen en antwoordmogelijkheden gekregen, waardoor deze met elkaar vergeleken kunnen worden omdat de antwoorden feitelijk en eenduidig zijn. Operationaliseren en soort vragen Om het gemak van invullen en daarmee de invulbereidheid te vergroten zijn zoveel mogelijk gesloten vragen gesteld (Baarda & Goede, 2006, p. 220). Om dezelfde reden is gekozen om de vragenlijst anoniem in te laten vullen en daarmee tevens te voorkomen dat sociaal wenselijke antwoorden worden gegeven en het resultaat beĂŻnvloed zou worden (2006, p. 221). Er is overwegend gekozen voor vragen met checkboxes zonder beperking en tweepunts antwoordschaal5. Om enerzijds heel breed te zien wat wel en niet van toepassing is en toch de respondenten stelling te laten nemen. Hierdoor is onvoldoende rekening gehouden met het statistisch kunnen verwerken van de gegevens. Door veel antwoordalternatieven en geen beperking op het aantal te kiezen antwoorden is het lastiger om de data te coderen en moeilijker om de uitkomsten te vergelijken.

indicatoren

Vraag nummer

Beantwoording deelvraag

1. algemene kenmerken

branche, afdeling, functie, aantal, medewerkers

4 vragen, geen nummering

Algemene info

2. social media strategie

aantal jaren aanwezig, aantal personen verantwoordelijk, termijn aanwezig, post-model in kaart gebracht

1 t/m 8, 9, 10 & 16

5. fasering

3. fases

Doelen en doelstellingen, tools, kpiâ&#x20AC;&#x2122;s organisatie en resources

3,4, 9 t/m15

5. fasering

4. kansen en uitdagingen

Risico management, visie en strategie, training medewerkers, top management aansluiten, rollen en verantwoordelijkheden, kpiâ&#x20AC;&#x2122;s budget

16 t/m 19

4. drempels

5. afronding

opmerkingen en vragen, resultaat onderzoek ontvangen, emailadres, aanvullende vragen mag stellen

4 vragen, niet opgenomen in nummering

n.v.t.

VARIABELEN Het survey onderzoek bestond uit negentien vragen die geplaatst zijn in het volgende framework: 1. Algemene vragen ten behoeve van kenmerken respondenten 2. Sluit de organisatie & social media strategie op elkaar aan 3. Waar staan bedrijven op dit moment in het transitieproces naar social business 4. Welke kansen en uitdagingen zijn relevant en worden ervaren 5. Afsluiting Alle vragen, antwoordmogelijkheden en de ruwe data zijn opgenomen als bijlagen 4 en 5. In hoofdstuk 4 worden de resultaten van het onderzoek toegelicht. PRE-TEST Alvorens het onderzoek volledig open te stellen is een pre-test gedaan, waar vijf personen aan hebben deelgenomen. Hierdoor is vooraf bepaald of de vragen werden begrepen en er aanpassingen nodig waren. Op basis van deze test is een aantal aanpassingen doorgevoerd. De eerste opzet had een aantal open vragen (branche en rollen), dit bleek minder makkelijk in te vullen en geeft te veel verschillende antwoorden. Deze vragen zijn gesloten gemaakt. Tevens zijn een aantal vragen specifieker gemaakt door ze te voorzien van een antwoordschaal in plaats van alleen de mogelijkheid te bieden van aangeven of iets nu speelde, maar ook te kunnen kiezen of iets al behaald was of geen prioriteit heeft. Er bleek een leeg invulveld in te zitten, die is verwijderd. En aan het eind is specifiek de vraag gesteld of men de resultaten van het onderzoek wel of niet wil ontvangen. ONDERZOEKSGROEP EN VERSPREIDING De onderzoekeenheden zijn volgens Baarda “personen of objecten waarover (…) uitspraak wordt gedaan” (Baarda & Goede, 2006, p. 147). In dit onderzoek worden uitspraken gedaan over klanten van 3sixtyfive. Daarbinnen wordt specifiek gekeken naar relaties en klanten van 3sixtyfive. Omdat klanten ook relaties zijn, en relaties weer potentiele klanten, zijn alle relaties van 3sixtyfive in Nederland de onderzoekseenheid. In dit rapport wordt de benaming klanten gehanteerd. Waarbij de voorwaarde wordt gesteld dat zij in meer of mindere mate nu al social media inzetten. Een aantal respondenten die niets met social media heeft gedaan is eruit gefilterd. De kenmerken van deze groep zijn uiteenlopend en divers en daarom kan niet gesproken worden van een populatie, maar is er sprake van een steekproef, welke door middel van zelfselectie heeft plaatsgevonden. Idealiter wordt een aselecte

steekproef gehouden en moet de populatie verder afgebakend zijn om toevalligheid en generalisering uit te sluiten (2006, pp. 147-151). Nu bestaat de kans dat alleen de eenheden die affiniteit hebben met het onderwerp meewerken. Volgens een rekenmodule (‘Alles over Marktonderzoek’ geciteerd in Baarda, 2009, p.60-63) heeft een goede steekproef een omvang van 377, op basis van een oneindige populatie (geen zicht op hoeveel merken er in Nederland daadwerkelijk zijn), 5% marge en 95% betrouwbaarheid en is het absolute minimum 30 eenheden (Baarda & Goede, 2006, p. 166). Door dit als vertrekpunt te nemen is het aannemelijk dat de uitspraken geborgd en nauwkeurig zijn en zo min mogelijk berust zijn op toeval. Voor dit onderzoek is geen toegang tot een steekproefkader6 en omdat het onderzoek tijdsafhankelijk is, was een enkelvoudige toevallige steekproef mogelijk. Verspreiding Het onderzoek is uitgezet in de periode 21 april tot 18 mei 2013. Het stond open voor iedereen die zicht heeft op en/of verantwoordelijk is voor de social media activiteiten en het eventuele hiervoor opgestelde beleid. Er is gekozen om de enquête online op te stellen en te verspreiden, zodat gebruik gemaakt kon worden van de voordelen als snelheid, bereik en deelbaarheid via sociale kanalen (Baarda & Goede, 2006, pp. 226-229). Google Formulieren bood de ideale oplossing, omdat de software gratis is in gebruik, gemakkelijk verspreid kon worden en het geen beperkingen heeft op het aantal vragen of respondenten. De klantenbase van 3sixtyfive is benaderd via een direct mailing. Daarnaast is een aantal sociale netwerken ingezet en hebben meerdere mensen (collega’s 3sixtyfive en vrienden) meegeholpen bij het verspreiden van de vraag om deel te nemen. De social media die ingezet zijn, zijn LinkedIn (zowel open als via persoonlijke benadering), Twitter en Facebook. Om de bereidheid van deelname te vergroten is de belofte gedaan om de resultaten van het onderzoek als eerste te delen onder de respondenten. Op basis van een database met 1.500 mailadressen en bereik via verschillende sociale netwerken aangejaagd door een sneeuwbalprocedure7, gecombineerd met de actualiteit van het onderzoek, en een looptijd van bijna een maand, is de aanname gedaan dat respons van 100 eenheden minimaal realiseerbaar had moeten zijn. Resultaat

Het onderzoek is door 40 respondenten ingevuld, waarvan na correctie 34 respondenten

(n=34) overbleven, waarmee het minimum voor betrouwbaarheid behaald is. Correctie was noodzakelijk om excessen (niets met social media doen, maar wel strategie een 10 geven) en dubbele deelnames (twee personen) te verwijderen. Tevens is besloten om de respondenten die aangaven geen enkele interesse te hebben in social media niet mee te nemen in de weging, omdat deze het onderzoek onnodig beïnvloeden. DATAPREPARATIE Bij het opstellen van de enquête is de nadruk gelegd op het toetsen of bedrijven in fase 1 t/m 4 zitten. Uit deskresearch kwam naar voren dat de meeste bedrijven nog aan het begin van de transitie staan. Om zo nauwkeurig mogelijk te toetsen zijn de meeste antwoorden voor deze fases gesteld en fase 5 en 6 in mindere mate. Daarom is het aantal vragen per fase niet gelijk. Tevens is hiermee geprobeerd te voorkomen dat invulmoeheid zorgt voor tussentijds afhaken. In bijlage 5 is veel ruwe data opgenomen. De antwoorden zijn volgens een puntenschaal gecodeerd (Baarda & Goede, 2006, pp. 262-277). Het codeeroverzicht is opgenomen als bijlage 6. Afhankelijk van de voortgang van realisatie van gevraagde doelen zijn scores toegekend: niet behaald 0, uitdaging 1 en behaald 2. Hoe meer voortgang hoe hoger de score. Deze scoringsmethodiek is consistent bij alle vragen doorgevoerd.

2.5 Methode interview Zoals besproken in paragraaf 5.2 is de opdrachtgever bij het onderzoek betrokken, zodat gebruikgemaakt kon worden van zijn ervaring uit de praktijk. Er is tevens getoetst of de gevonden informatie en de uitkomsten aansluiten bij zijn kennis en verwachting voor bruikbaarheid. Er is specifiek op twee momenten overleg geweest en er is nog een aantal evaluatiemomenten ingepland. Deze overleggen waren met John Meulemans, één van de twee partners van 3sixtyfive. Gekozen is voor een open interview, waarbij uitkomsten van de enquête als vertrekpunt zijn genomen. Er is eerst afstemming geweest over de uitkomsten naar aanleiding van het deskresearch voor deelvraag 2. ‘Hoe wordt in de literatuur de transitie naar social business opgedeeld in fases?’ om te toetsen of de gevonden modellen op het juiste niveau zijn beschreven en welke in hun ogen het beste aansloot bij de advisering aan klanten. Drie uiteenlopende modellen zijn voorgelegd: zes fases voor social media transformatie van Altimeter (Li & Solis, 2013), social maturity model (Crocoran & Spivey Overby, 2011) en demystifying social

media (Divol, Edelman, & Sarrazin, 2012). Al deze modellen bevatten elementen die relevant zijn, maar het model van Altimeter werd het meest geschikt geacht. De vergelijking en analyse van de verschillende modellen is terug te lezen in hoofdstuk 3. Daarnaast is op een ander moment gesproken over de ervaring die 3sixtyfive zelf heeft ten aanzien van de drempels die klanten ervaren. Deze uitkomsten zijn op papier uitgewerkt en zijn na te lezen in hoofdstuk 4.

2.6 Validiteit en betrouwbaarheid Als eerste dient een onderzoek ethisch te zijn. Dit onderzoek voldoet aan de ethische normen (Baarda, 2009, p. 15) van vrijwillige deelname en vertrouwelijk omgaan met gegevens. Waarbij de resultaten anoniem zijn verwerkt en de mogelijkheid is geboden de enquĂŞte anoniem in te vullen. De objectiviteit is gewaarborgd door het verwijderen van responses die niet aansloten op het onderzoeksdoel en de vraagstelling. Er is zoveel mogelijk gedaan om het onderzoek valide, betrouwbaar en representatief te maken. Betrouwbaarheid staat voor â&#x20AC;&#x153;de mate waarin een meting onafhankelijk is van toevalâ&#x20AC;? (Baarda & Goede, 2006, p. 172) en validiteit geeft aan dat je meet wat je wilt meten en representatief houdt in dat je een juiste afspiegeling hebt van de populatie (2006, pp. 188-194). REPRESENTATIEF Op basis van de variabelen kan gesteld worden, dat de respondenten de juiste zijn en dat er voldoende spreiding is. De respondenten bevinden zich voor een groot deel in de groep media, financieel en techniek. Onderzoek (Kiron, Palmer, Phillips, & Kruschwitz, 2012) wijst uit dat de media- en technische branches meer interesse hebben in dit onderwerp dan andere branches. Gezien de rollen van de respondenten (voornamelijk directie, management en marketing) en het op voorhand vragen naar personen die verantwoordelijk zijn voor en zicht hebben op het social media beleid, is het aannemelijk dat zij de vragen kunnen beantwoorden. Tevens is de meerderheid (76%) van de respondenten langer dan twee jaar aanwezig op social media en zijn meerdere mensen (94%) verantwoordelijk voor de inzet. Op basis hiervan kan geconcludeerd worden dat er voldoende kennis en ervaring is opgebouwd ten aanzien van de social media inzet om de vragen te kunnen beantwoorden. De aanname is dus terecht gemaakt.

BETROUWBAARHEID Gebruikte bronnen hebben een verwijzing in de tekst en zijn opgenomen als referentie in hoofdstuk 8. Voor de leesbaarheid is op basis van gebruikte bronnen zoveel mogelijk stelling genomen en geanalyseerd en is zo min mogelijk uitsluitend inhoud van de bron beschreven. Wanneer voor de begrijpelijkheid deze beschrijving wel nodig was, is deze opgenomen als eindnoot. Dit komt ten goede aan de betrouwbaarheid omdat door de voetnoot de originele bron geraadpleegd kan worden. Daarnaast zijn meerdere dataverzamelingsmethodes toegepast, waarmee het onderwerp niet eenzijdig is benaderd. Er is zoveel mogelijk de triangulatie methode (zie toelichting ยง5.4) nagestreefd. VALIDE De validiteit toont of de uitkomsten uit het onderzoek een verband hebben met de theorie (Baarda & Goede, 2006, p. 192). Dit is gerealiseerd door zoveel mogelijk gebruik te maken van begrippen en termen uit het deskresearch. Begripsverwarring en interpretatie door respondenten kan de validiteit in gevaar brengen. Door het stellen van controlevragen en indirecte benadering kan dit deels worden opgevangen. Omdat social business een complex begrip is en nogal wat verwarring kan oproepen over de betekenis (zie voor een toelichting ยง 3.1), is gekozen voor een aantal punten op indirecte manier te bepalen of de gebruikte begrippen helder zijn (2006, p. 183). Dit heeft als nadeel dat het onderzoek niet op alle punten direct meet wat je wilt weten, maar als voordeel dat het wel betrouwbaarder is. Het toepassen van methodentriangulatie draagt bij aan de validiteit van het onderzoek (Baarda, 2009, p. 138).

Theoretisch kader Non of us can know erverything: each of us

knows something; and we can put the pieces together if we pool our resources and combine our skills. Henry Jenkins 2006 Om te kunnen bepalen hoe de transitie naar social business eruit ziet, wordt in paragraaf 3.1 eerst de definitie van een social business bepaalt, zodat de kenmerken bekend zijn. In paragraaf 3.2 is gekeken naar modellen die verband houden met verandering en innovatie, om in paragraaf 3.3 specifiek de drempels te benoemen. In paragraaf 3.4 wordt beschreven hoe de transitie opgedeeld kan worden in overzichtelijke fases. Tot slot gaat paragraaf 3.5 in

op be誰nvloedingsvariabelen.

3.1 Wat wordt er in de literatuur verstaan onder social business? De term social business heeft verschillende associaties en betekenissen en de meningen zijn verdeeld over wat het daadwerkelijk is. Dit wordt mede veroorzaakt door het woord social8, omdat dit staat voor sociaal gedrag en daarmee een maatschappelijke betekenis heeft. Ook krijgt het de associatie met social media, wat weer tot gevolg heeft dat snel de link gelegd wordt met reclame en marketingcommunicatie. De woorden samen, social business, hebben ook de betekenis van een bedrijf dat duale motieven heeft (Muhammad, Bertran, & Lehmann-Ortega, 2010). Dit is een nieuw business model dat staat voor zowel zelfvoorzienend zijn als de samenleving dienen en daarmee het beste is van een charitatieve instelling gecombineerd met een commercieel bedrijf. Deze voorgaande verklaringen dekken de lading niet voor dit onderzoek. In bijlage 1. Definities & verklaringen worden termen toegelicht die ook worden gebruikt om social business aan te duiden. Daaruit blijkt dat social business, social enterprise en enterprise 2.0 vaak dezelfde strekking hebben. Om te verduidelijken waar social business voor staat, wordt hierna een aantal definities vergeleken. DEFINITIES SOCIAL BUSINESS Het valt op dat de meeste definities ‘de organisatie’ als vertrekpunt hebben en daarbij een directe relatie leggen tussen social business en de bedrijfsresultaten. Zoals deze korte en eenvoudige definitie volgens Altimeter: “The deep integration of social media and social methodologies into the organization to drive business impact” (Li & Solis, 2013). Uit andere definities van Dachis Group (Hinchcliffe & Kim, 2012a, p. What Then Is Social?) en IBM (Cortada, Lesser, & Korsten, 2012a) blijkt dit ook. Het Social business Forum (2012) daarentegen refereert naar co-created value (gezamenlijk waarde) als uitkomst in plaats van bedrijfsresultaat. Op basis van een vergelijking van de definities kan worden geconcludeerd dat de transitie een ingrijpende (cultuur)verandering is, omdat social business vraagt om het verweven van sociale methodieken en technologieën in de organisatiedoelen en –processen, in plaats van adopteren van nieuwe technologieën (Li & Solis, 2013), waardoor huidige infrastructuren (silo’s) doorbroken moeten worden (Brito, Armano, & Ali, 2012b). Het gevolg is dat er

een fundament gelegd wordt voor een organisatie die flexibel in kan springen op trends en ontwikkelingen (Hinchcliffe & Kim, 2012a), intern en extern verbonden is vanuit het individu (Cortada, Lesser, & Korsten, 2012a) en onafhankelijk van een platform opereert. Leiderschap en het meetbaar kunnen maken van de toegevoegde waarde is een belangrijke sturende kracht (Kiron et al., 2012). Al deze elementen vragen om een strategische en structurele koersverandering. De definitie van social business die in dit rapport wordt gehanteerd is: Social business is about adapting the way in which an organisation delivers its mission and pursues its vision by designing the organisation around influence flows, connecting: its people, partners, customers and other stakeholders; data, information and knowledge in and all around it…more openly, productively and profitably with the application of social web, big data and related information technologies. (Sheldrake, 2013) Deze definitie uit Attenzi (2013) geeft helder en specifiek weer waar social business betrekking op heeft. Hij gaat uit van het sociale web in plaats van social media (belangrijk omdat social media zoals eerder beschreven een beperkende associatie heeft). Waarbij de visie en missie van het bedrijf als het vertrekpunt worden gezien. Doordat de focus gelegd wordt op het verbinden (van mensen, informatie en processen) en daardoor het belang onderstreept van het doorbreken van huidige structuren en de uitkomst voor bedrijven benoemt (open, productief en winst maken) geeft deze definitie richting aan de verandering die social business vraagt. Het structureren rondom nieuwe communicatiestromingen. CATEGORIEËN SOCIAL BUSINESS De conclusie uit de analyse van de definities is dat de (cultuur)verandering die bedrijven moeten maken effect heeft op: 1. Visie en leiderschap – Social business heeft tot gevolg dat bedrijven hun visie en manier van leiderschap moeten bijstellen. Aansturing verschuift van top-down naar bottom-up en om de controle los te laten is het van belang dat er een duidelijke gezamenlijk doel is en de toegevoegde waarde bekend is. Het ‘hoe’ en ‘wat’ moet helder zijn, wat voor sturing en inspiratie zorgt. 2. Cultuur en resources – De cultuur dient te veranderen naar betrokken, transparant

en lenig (IBM, 2011) en verbonden, adaptief en intelligent (Armano, 2012), waardoor bedrijven toegankelijker, productiever en winstgevender worden (Sheldrake, 2013). De

cultuur kan ook wel gezien worden als de merkpersoonlijkheid en dient als inspiratie en zorgt voor beweging. 3. Governance9 en programma’s – Het is van belang dat bedrijven de focus verleggen van kortlopende acties naar lange termijn programma’s. Een voorwaarde hiervoor is dat governance is opgesteld. Dit voorziet in beleid, processen, handleidingen, toegang en eigenaarschap en de benodigde training (Li & Solis, 2013). 4. Intelligence en tools – Sociale technologie heeft tot doel om slimmer en efficiënter te werken. Door het inzetten ontstaat intelligentie. De inzichten die opgedaan worden, kunnen weer zorgen voor een optimalisatie van de strategie. Deze vier onderdelen worden gezien als essentiële bouwstenen, ook wel categorieën, die niet mogen ontbreken in het fasemodel. In bijlage 1. ‘Definities & verklaringen’ is aanvullend materiaal geplaatst. In paragraaf 3.4 wordt verder ingegaan op de te onderscheiden fases in transitie. KANTTEKENINGEN BIJ SOCIAL BUSINESS Een nieuwe ontwikkeling heeft altijd voor- en tegenstanders. ‘Social’ in combinatie met business is een veel besproken onderwerp, maar volgens critici is de toegevoegde waarde nog niet bewezen. Zij zijn van mening dat bedrijven in essentie al ‘social’ zijn (Kiron et al., 2012) en social media daarnaast ook gezien worden als niet productief en eerder tijdrovend. Er zijn ook onderzoeken die juist het tegendeel bewijzen (Chui, et al., 2012)10. Chris Heuer van Deloitte, betoogt dat op de lange termijn ook social business, weer gewoon business wordt. Net als social media, nu ook media aan het worden zijn (Armano, 2012; Heuer, 2012; Brito et al., 2012). Er ontstaat veelal een discussie over ‘personen versus technologie’ in het kader van wat de doorslag moet geven. Dit is logisch, maar eigenlijk volgens Patel (2013) juist niet relevant. Hij vindt dat we vooral weg moeten blijven van deze discussie en moeten kijken waar voor jou als organisatie toegevoegde waarde te behalen is en ook juist waar niet. Belangrijk is om ermee rekening te houden dat veel bedrijven onbekend zijn met wat social business inhoudt en wat het rendement is. Uit onderzoek komt naar voren dat de meeste bedrijven nog aan het begin staan. 52% van de onderzochte bedrijven vindt social business op dit moment (enigszins) belangrijk (Kiron et al., 2012, p. 3). En een groot deel (86%) verwacht dat het in 3 jaar tijd belangrijk wordt (dus 2015), waarbij de CEO’s (28%) het onderwerp belangrijker vinden dan de CFO’s en CIO’s. Dit zijn cijfers voornamelijk gebaseerd op

Amerika. Over het algemeen genomen lopen zij voor op Nederland. John Stepper (2011) spreekt uit ervaring bij zijn werkgever (Duitse bank) dat er op twee manieren naar de ontwikkelingen gekeken kan worden: vanuit activisme en vanuit pragmatische. Hij pleit voor het praktische: “Don’t retweet the revolution” (2011). Pas toen hij zich richtte op ‘echte’ inefficiënties, kansen en commerciële voordelen voor zijn bedrijf kreeg hij voet aan de grond. Het gaat niet om het ‘verkopen’ van social business, maar om het toepasbaar te maken. Deze praktische insteek wordt in dit rapport nagestreefd, omdat gezocht wordt naar duidelijke handvatten voor het ontwikkelen van social business.

3.2 Nieuwe uitdagingen door social business Om een advies te kunnen geven hoe de transitie het beste doorlopen kan worden, is het vooral belangrijk te achterhalen welke drempels worden ervaren, zodat het mogelijk is hiervoor oplossingen aan te dragen. De succesverhalen zijn vaak makkelijker te vertellen, maar de punten waarop dingen stuk lopen zijn een grotere leerschool. Er wordt hier antwoord gegeven op de deelvraag: ‘Wat zijn volgens de literatuur drempels die bedrijven ervaren om de transitie naar social business te maken?’ VERANDERINGSCURVE De transitie naar social business vraagt om een veranderproces. Daarom is het relevant te kijken naar modellen die een veranderen innovatieproces11 beschrijven. Dit geeft inzicht in de algemene drempels, omdat het volgens een voorspelbaar patroon verloopt (zie afbeelding 3-1). De aanname is dat dit patroon ook geldt voor bedrijven die de transitie willen maken naar social business, omdat bedrijven uit mensen bestaan die het proces moeten doorlopen. Een drempel ontstaat bijvoorbeeld doordat er een te hoge verwachting is van de verandering12 (Flew, 2008, pp. 39-42), waardoor bedrijven in het stadium van ontgoocheling terecht komen. Een onderzoek van Dachis Group (Hinchcliffe, 2013) onderschrijft dit ook en betoogt dat veel bedrijven op dit moment in deze fase zitten en daardoor teleurgesteld zijn. Het is daarom belangrijk de transitie op te delen in overzichtelijke fases en hieraan concrete en meetbare doelen te koppelen. Daarnaast is het belangrijk om voorafgaand inzicht te krijgen in de bereidheid van organisatie om te veranderen en te weten wat de sterke en zwakke punten van de organisatie zijn (Dubow, 2012). Dan wordt men hierdoor niet overvallen, maar kan het in hun voordeel gebruikt worden.

VERSPREIDING INNOVATIE Een andere manier om naar het proces van de verandering te kijken en algemene drempels te achterhalen is het tempo van de adoptie. De ‘diffusion of innovation’ (Rogers 1995 geciteerd in Flew, 2008, p. 45) geeft de spanning weer die mensen ervaren over de ontwikkelingen versus de acceptatie van technologie. Waarbij ‘the chasm’ gezien wordt als het kritische punt. Om dit te overwinnen dient er rekening gehouden te worden met het intern opbouwen van sociale bewijskracht13 (B. Gotte, college aantekeningen, 20 maart, 2012). Dit kan door in het begin de ‘innovators’ en ‘early adopters’ te betrekken bij de transitie naar social business. Zij zijn in hoge mate geïnteresseerd in nieuwe technieken, gadgets en visionaire mogelijkheden. Verwachten dat medewerkers zelf social media adopteren ten bate van hun werk is te optimistisch. Actieve sturing en leiderschap zijn hiervoor essentieel. Een onderzoek van Jacob Nielsen (2006) toont namelijk een ongelijkheid in participeren van medewerkers aan. Zij stellen dat eigenlijk maar 10% actief is: “In most online communities, 90% of users are lurkers who never contribute, 9% of users contribute a little, and 1% of users account for almost all the action” (Nielsen Norman Group, 2006). Forrester toont in 200814 (geciteerd in Oostveer, 2012) aan dat 70% bestaat uit spectators en 17% inactives. Wanneer zo weinig personen participeren duurt het lang voordat er een automatische olievlek werking ontstaat.

Afbeelding 3-1 Personal transition curve, John Fisher (2012)

3.3 Drempels ten aanzien van social business Recente onderzoeken van MITSloan, Altimeter, KPMG en IBM, laten zien dat drempels voorkomen in alle soorten en maten, daarom is gezocht naar een overzicht van de meest voorkomende drempels. De gekozen onderzoeken dateren allen van 2011 of later. Oudere onderzoeken (rond 2009) tonen veelal alleen drempels aan op het gebied van: gebrek aan kennis van het medium, geen toegevoegde waarde zien in het medium, niet meetbaar kunnen maken van de ROI en geen budget beschikbaar hebben (eMarketer, “2009 Marketing Industry Trends Report” cited in Razorfish report p.43)14. Logische drempels die ook passen omdat bedrijven in 2009 nog maar heel kort aan het experimenteren waren. Toch zijn een aantal van deze drempels nu nog steeds relevant, want uit de Digitale Marketing Scan15 (Beemster, 2013), welke zelfs nog marketinginsteek als vertrekpunt hanteert, geeft aan dat dit nog de belangrijkste problemen zijn. Ook een rapport van Forrester (Crocoran & Spivey Overby, 2011) toont aan dat gebrek aan mensen (resources) vooral een drempel is. MITSloan (Kiron, et al., 2012) benoemt kennis en begrip vanuit het management, geen propositie hebben die een toegevoegde waarde heeft en teveel tegenstrijdige prioriteiten als de drie belangrijkste drempels. Hun opvolgende onderzoek uit 2013 heeft deze ook in de top vier staan, maar hierin is het ‘ontbreken van een overkoepelende strategie (voor verandering)’ van plek negen opgeschoven naar de eerste plaats. Opvallend is dat strategie de grootste zorg geeft en de overige drempels voornamelijk onder governance en cultuur vallen. Dit sluit aan op het onderzoek van Altimeter (Li & Solis, 2013). Dit onderzoek laat zien dat bedrijven wel het idee hebben dat ze een samenhangende strategie hebben, maar dit is niet daadwerkelijk gestoeld op visie (welke relatie wil je opbouwen) en lange termijn. Altimeter (2013) keek nog een laag dieper en zag dat niet aangesloten bestuur, ongecoördineerde inspanning en ontbreken van budget de grootste veroorzakers waren van gebrek aan strategie. Het rapport van KMPG (2011) bevestigd de behoefte aan een gecoördineerde en consistente benadering. Daarnaast kan ongeveer een derde maar daadwerkelijk meten hoe inzet van social media bijdraagt aan de resultaten van de organisatie. Ook de onderzoeken van IBM (2012), Forrester (2012) en PulsPoint groep (2011, geciteerd in Brito, 2012a) overlappen met deze bevindingen. Alle drempels worden teruggebracht tot de vier categorieën, benoemd in paragraaf 3.1, waarop de transitie naar social business invloed heeft. Op basis van de deskresearch kan

worden gesteld dat er vooral rekening gehouden moet worden met de volgende negen factoren bij de adoptie van social business:

1. Gemis van een overkoepelende strategie (voor verandering) of juist teveel tegenstrijdige prioriteiten 2. Management support en inzicht ontbreekt 3. Bezorgdheid veiligheid: onveiligheid/ontbreken vertrouwen / it risicoâ&#x20AC;&#x2122;s / opgeven controle 4. Adoptie en gebruik technologie in de dagelijkse workflow en integreren bestaande initiatieven, mede omdat de meeste activiteiten al lopen en bedrijven het moeilijk vinden om social media hier in te passen 5. Meetbaar maken en ROI 6. OngecoĂśrdineerde en ongelijke inspanning 7. Selecteren juiste technologie 8. Initiatieven blijven beperkt tot experimenteren, de organisatie blijft hangen in het beginstadium 9. Geen toegevoegde waarde zien of nog onduidelijk waar de kansen liggen met betrekking to social business initiatieven In een tabel 3.2 zijn deze drempels verder toegelicht en is verband gelegd tussen de vier categorieĂŤn en negen factoren. Op basis van deze uitkomsten wordt de aanname gedaan dat door oplossingen voor de drempels te verenigen in het proces, voorkomen wordt dat het proces stagneert. De verwachting is dat hoe groter het bedrijf, hoe meer cultuurverandering en governance een drempel zullen vormen. Hoe kleiner het bedrijf hoe meer resources als drempel wordt ervaren.

36 Tabel 3-2 overzicht clustering van de drempels uit de literatuur

3.4 Fasering transitie social business In deze paragraaf wordt gekeken naar hoe de transitie opgedeeld kan worden in een aantal fases. Er worden modellen vergeleken en er wordt een model gekozen om antwoord te kunnen geven op de deelvraag: Hoe wordt in de literatuur de transitie naar social business opgedeeld in fases? Het gekozen model wordt gebruikt als leidraad voor de opzet van het empirisch onderzoek. KENMERKEN TRANSITIE Is het mogelijk om het complexe proces dat bedrijven moeten doorlopen naar social business, op te delen in een aantal fases? En kun je daarmee een leidraad bieden voor een breed scala aan bedrijven. Het proces moet ruimte bieden voor enige variatie en vrijheid en verschillende modellen wijzen uit dat dit kan in geleidelijke stappen. Forrester (Crocoran & Spivey Overby, 2011) concludeerde dat (grote) bedrijven over het algemeen door dezelfde stadia heenlopen ongeacht branche, regio of doelgroep. Hinchcliffe en Kim (2012) bevestigen dit ook, maar stellen dat het enorm zal verschillen hoe bedrijven er gaan komen. Zij verwachten dat dit proces rommelig is met een aantal â&#x20AC;&#x2DC;dead-endsâ&#x20AC;&#x2122;. Een intensieve studie naar innovatie van businessmodellen uitgevoerd door de Grameen Bank (Yunus, Moingeon, & Lehmann-Ortega, 2010) laat zien dat door conventionele wijsheid uit te dagen, nieuwe samenwerkingen op te zetten en te experimenteren het strategische proces wordt vergemakkelijkt. Social business dient gezien te worden als een basiscompetentie en niet als een aanvullende kwaliteit en het wijst erop dat bedrijven niet direct concrete ROI moeten verwachten tijdens de transitie (Lundquist, 2011). Volgens IBM (2012) start de transitie met een zelfreflectie. Door eerst kritisch te kijken naar waar je op dit moment staat met betrekking tot social media adoptie (intern en extern), de toegevoegde waarde weet voor de business en hebt bepaald wat de resultaten zouden moeten zijn, kun je een proces starten en in kaart brengen wat de (vervolg)stappen zijn. Dit sluit aan op de bevindingen in paragraaf 3.3. Door de transitie gefaseerd te doorlopen wordt gezorgd voor een permanente borging in plaats van een eenmalige actie.

GEFASEERDE BENADERINGEN VAN DE TRANSITIE De modellen voor de transitie naar social business hanteren een aantal verschillende uitgangspunten: 1. Social media strategie: modellen zoals Social Impact Model (Krem, Thijs Sprangers 2012), Social Maturity Model (M&I Partners), Social Media Adoption Curve (MiXt Media Strategies, 2008) en Social Media Strategie Framework (Martin Kloos, 2009) hebben social media volwassenheid of social media strategie als uitgangspunt. De focus ligt daardoor op inzet van social media, waarbij wel de aansluiting wordt gezocht bij bedrijfsresultaten, maar de organisatie transformatie niet wordt beschreven in het model. Daardoor sluiten ze niet aan op het vraagstuk. 2. Positioneren: daarmee wordt bedoeld het plaatsen van bedrijven in de transitie met als doel te bepalen hoe volwassen bedrijven zijn ten aanzien van de adoptie en integratie op organisatie niveau. Dit dient als een graadmeter en bepaald dus ‘waar’ je staat en niet ‘hoe’ je de transitie maakt. Veel modellen gebruiken de ‘Innovation adoption curve’ (Rogers 1995) als basis. Voorbeelden zijn het Social Readiness Model (Jungle Minds, 2012), Social benchmarktm Project (DiMauro & Ward, 2013) en het Social Business Maturity Model (Fidelman, 2012). 3. Fasering transformatie: deze modellen verdelen de transitie in verschillende fases en geven een stapsgewijze beschrijving die zowel ingaat op wat er per fase gerealiseerd moet worden, als het veranderingsproces dat de organisatie doorloopt. Dit is het type model dat gezocht wordt voor de beantwoording van deze deelvraag en daarom worden de volgende modellen kort beschreven: • Social Media Strategy Learning Curve and Framework door IntersectionConsulting (Smiciklas, 2011) • Social engagement journey door Ant’s Eye View (Carfi, 2012) • Social Maturity Model door Forrester (Crocoran & Spivey Overby, 2011)) • The evolution of social business door Altimeter Group (Li & Solis, 2013)

Social Media Strategy Learning Curve and Framework (Smiciklas, 2011) Dit model toont de toegevoegde waarde van social business en beschrijft in vier fases hoe je dit bereikt. Het geeft de verhouding aan tussen de benodigde investering in geld, tijd, leiderschap en cultuurverandering en biedt bouwstenen voor de strategie. Het model laat heel visueel zien dat naar gelang het proces vordert de inspanning en resources toenemen, maar hier groei en waarde voor in de plaats komt. Social engagement journey, Ant’s Eye View (Carfi, 2012) Dit model toont de route die bedrijven moeten doorlopen om te groeien naar een social business, waarbij ze dit bekijken vanuit de klant en het merk. Zij hanteren vijf fases gebaseerd op de traditionele theorie van de vooruitgang (x-as model) en combineren dit met de sociale netwerktheorie (y-as model) ‘strong ties, weak ties’ van Granovetter (1973). De grondhouding van deze theorie is “The strength of a tie is a combination of the amount of time, the emotional intensity, the intimacy and the reciprocal services which characterize the tie” (Granovetter (1973) geciteerd in Carfi, 2012). Het model is interessant omdat het specifiek rekening houdt met het opnieuw verbinden van de nieuwe communicatie- en netwerkflows. Social Maturity model (Crocoran & Spivey Overby, 2011) Dit model beschrijft de stadia die bedrijven doorlopen om social volwassen te worden. Het volgt de vijf fases van de ‘diffusion of innovations’ theorie (Rogers, 1995, geciteerd in Flew, 2008, p45) en benoemt daarbij de benodigde strategische- en organisatieverandering. Zij kijken hierbij naar de criteria: ervaring, resources, processen, meten, betrokkenheid en cultuur. The evolution of social business (Li & Solis, 2013) Het model van Altimeter beschrijft de onderdelen van een strategie die nodig zijn om de transitie te maken naar social business. Zij delen deze op in zes gelijke fases. Per fase wordt beschreven welke variabelen relevant zijn. Deze zijn opgedeeld in doelen, kpi’s, activiteiten, resources en aanpassing die in organisatiestructuur nodig zijn.

Social Media strategy learning curve and framework (Smiciklas, 2011)

Social Maturity model (Crocoran & Spivey Overby, 2011)

Social engagement journey, Antâ&#x20AC;&#x2122;s Eye View (Carfi, 2012)

The evolution of social business door Altimeter Group (Li & Solis, 2013)

VERGELIJKING MODELLEN TRANSITIE SOCIAL BUSINESS Voorgenoemde modellen zijn op inhoud met elkaar vergeleken om te kijken naar de overeenkomsten en verschillen. Het valt op dat alle modellen eenzelfde strekking hebben, maar een andere benaming en een uniciteit zoeken door een koppeling met een andere theorie. In tabel 3-3 is te zien dat alle modellen elkaar overlappen. Waarbij de eerste fase (houdt verband met experimenteren en monitoring om vertrouwd te raken) en laatste fase (een social business worden) van alle modellen de meeste overeenkomsten vertonen. De tussenliggende stappen daarentegen hebben overeenkomsten, maar laten een ander verloop zien, dat niet altijd heel geleidelijk is. Het model van Altimeter onderscheidt zich op een aantal punten: 1) Het is het meest recente model (maart 2013) dat op dit moment beschikbaar is en is gebaseerd op zowel kwalitatief als kwantitatief onderzoek. Daardoor is het aannemelijk dat de meest recente theorie gekoppeld is aan recente praktijkervaring. 2) Het is het meest gedetailleerd en geeft naast de omschrijving van een fase ook daadwerkelijk de te ondernemen acties, kpiâ&#x20AC;&#x2122;s en doelen en daar blijven veel modellen van weg. Daardoor biedt dit model de meeste houvast en is het meest richtinggevend. Het model heeft zes relevante fases en gaat niet in op de bedrijven die op geen enkele wijze bezig zijn met social media. Omdat de meerderheid van bedrijven al wel experimenteert of 3sixtyfive om advies heeft gevraagd is dit ook niet nodig.

Tabel 3-3 Vergelijking vijf modellen voor de transitie naar social business. De kleur per fase van het model van Altimeter is gekozen als uitgangspunt en laat zien hoe ze overlappen. De lijn tussen fase 3 en 4 kan gezien worden als the chasm.

3) Ook alle categorieën die als bouwsteen worden gezien van de transitie naar social business (zie paragraaf 3.1) komen aan bod in dit model. Het model biedt voldoende handvatten om het empirisch onderzoek te kunnen vormgeven. Bijlage 3. Verdieping The evolution of social Business beschrijft de inhoud van dit model uitvoerig.

3.5 Beïnvloedingsvariabelen Dit vraagstuk heeft ook een gedragscomponent, omdat gezocht wordt naar een antwoord op de vraag hoe 3sixtyfive bedrijven kan adviseren en overtuigen de transitie gefaseerd te maken. Daarom wordt gekeken naar modellen die de beïnvloedingsvariabelen van attitude en gedrag beschrijven (Lubberding, Kaptein, & van Statum, Rob, 2013, p. 104). Er wordt in deze paragraaf gekeken naar factoren en triggers die relevant zijn vanuit sociale psychologie, gedragswetenschappen, waargenomen kwaliteit en gamification om daarmee de deelvraag 3: ‘Welke beïnvloedingsvariabelen zijn voor 3sixtyfive relevant en kunnen bijdragen bij het aannemen van het advies over het transitieproces?’ te kunnen beantwoorden. WAARGENOMEN KWALITEIT DOOR GRÖNBOSCH Het model ‘total perceived quality’ (Grönroos, 2013) geeft inzicht in de elementen waar je als dienstverlener wel of geen invloed op hebt. Je hebt wel invloed op de ervaren kwaliteit en in beperkte mate op verwachte kwaliteit. De vier elementen van verwachte kwaliteit zijn: imago, klantbehoefte, mond-tot-mondreclame en marketingcommunicatie. De ervaren kwaliteit kun je beïnvloeden door de relatie met de klant, de inhoud van het advies (technische kwaliteit) en hoe het advies gegeven wordt (functionele kwaliteit). Alle drie de factoren zijn van belang, maar de relatie met de klant kan de andere twee kwaliteiten versterken of afbreken. De andere twee kwaliteiten worden subjectief beoordeeld als gevolg van de relatie tussen klant en dienstverlener. Dus de technische kwaliteit van het advies kan minder goed beoordeeld worden als de relatie minder goed is. ALGEMENE BEVINDINGEN TEN AANZIEN VAN VERANDERING In basis willen mensen onderdeel zijn van iets goeds. Daarom stelt Davis (2012) dat het belangrijk is om bij veranderingsprocessen te focussen op een positieve invalshoek. De verandering die bedrijven moeten doormaken om een social business te worden, kan daarom beter gezien worden als groei dan als een noodzaak te moeten veranderen volgens Gray (2011) en Collins (2001).

It can’t be about leaving a rough patch and moving everyone to a happy place in some imaginary future. It’s got to be about the excitement of pursuing new business opportunities, not because it’s necessary to beat competitors (although that is certainly the case) but because it’s energizing to try new things, to explore new territories, and to experiment with new business ideas. (Gray, 2011) Hij stelt dat het managen van een verandering door insteken op mythes geen kans van slagen hebben. Dus niet richten op een specifiek programma voor verandering, crisis opvoeren als overtuigingsfactor (angst gedreven), de verandering kopen of vanuit de insteek dat technologie de doorbraak gaat zijn. Mensen willen juist onderdeel zijn van een ‘winning team’ en de succesfactoren daarvoor zijn eenvoud en toewijding, richten op wat van vitaal belang is, duidelijkheid en het elimineren van vreemde afleiding. Draagvlak kan ontstaan door het hebben van een gezamenlijke betekenisgeving (Collins, 2001). Door te kijken en te bepalen welke bouwstenen van intrinsieke motivatie (Thomas, 2009) nodig zijn, ontstaan inzichten op basis waarvan gestuurd kan worden. VERWERKING INFORMATIE EN FACTOREN BEÏNVLOEDING Het ELM model van Petty & Cacioppo (1986, geciteerd in Thobokholt et al., 2010) beschrijft hoe attitudes kunnen veranderen en worden gevormd. Voorwaarden voor het veranderen van gedrag zijn het hebben van motivatie en capaciteit. De mate van betrokkenheid, kennis, complexiteit en relevantie zijn de factoren die het proces kunnen beïnvloeden. Waardoor de verwerking van de boodschap volgens een directe of een indirecte route (of een combinatie van beide) leidt tot ‘overtuiging’. Voor de directe route is veel bewust denkwerk nodig, kennis en het vermogen om informatie te kunnen verwerken zijn essentieel. Voor de indirecte route daarentegen niet. Hierbij zijn het triggers en prikkels gebaseerd op snelle beslisregels die ervoor zorgen dat het gedrag verandert. Deze route draagt niet bij aan het daadwerkelijk verwerken van de inhoud van de boodschap (Thobokholt, Waal, & Westbeek, 2010). Het ELM model bouwt voort op de Theorie Planned Behavior (Ajzen, 1991). Deze theorie koppelt de gedragsintentie (overtuiging) rechtstreeks aan het daadwerkelijke gedrag. De factoren attitude, subjectieve norm (neiging conformeren aan wat anderen denken) en kunnen controleren van wat wordt waargenomen versterken het gewenste gedrag. De theorie kijkt daarnaast zowel naar eigen motivatie, invloed vanuit de omgeving en de waarden en normen.

Gedragswetenschapper Fogg (2009) legt het verband tussen de mate van motivatie en het vermogen oftewel moeilijkheidsgraad en koppelt er verschillende niveaus (hoog/laag en makkelijk/moeilijk) aan. Motivatie wordt hier gelinkt aan emotie. Hij stelt dat beoogd gedrag plaatsvindt wanneer iemand (1) voldoende gemotiveerd is, (2) het beoogde gedrag kan uitvoeren (ability) en (3) een trigger krijgt om het gedrag uit te voeren. Alle drie de factoren moeten aangesproken worden om resultaat te verkrijgen, waarbij de trigger (en niet de motivatie, wat velen juist denken) de aanjager is en de ability bepaalt of het daadwerkelijk gerealiseerd wordt. Door nog specifieker te kijken naar patronen en te focussen op de juiste (interne en externe) triggers kan de ontvanger vervolgens via actie en beloning naar investeren komen. Het geeft een handreiking voor het te doorlopen proces, waardoor je jouw oplossing voor de klant kunt verbinden aan zijn/haar probleem (Eyal, 2013). Gamification is een methodiek en is niets anders dan het toepassen van de principes en mechanica van spel over een niet-game omgeving, waardoor mensen gemotiveerd worden. Gamification geeft prikkels voor extrinsieke motivatie, waardoor personen meer gestimuleerd worden en zelf de intrinsieke motivatie van ‘mastery’ gaan aan spreken (J. Meulenmans, ongepubliceerde bron, 29 november, 2012). Van nature willen we het liefst allemaal die 100% halen. Daardoor kan het integreren van deze methodiek een waardevolle bijdrage leveren. KOPPELING THEORIEEN AAN HUIDIG VRAAGSTUK Plaatsen we voorgaande theorieën op het vraagstuk ‘gefaseerd de transitie naar social business’ maken, dan betekent dit dat de complexiteit ervan vraagt om een hoge mate van betrokkenheid van de klant. Dit onderstreept indirect ook het belang van vertrouwen en een hechte relatie tussen 3sixtyfive en klant om het proces gezamenlijk te willen doorlopen. Omdat bedrijven bij 3sixtyfive aankloppen voor advies (weliswaar om verschillende redenen) kan de aanname worden gedaan dat er in basis een motivatie is om iets anders te gaan doen. Allereerst is het belangrijk dat er kennis wordt overgedragen door 3sixtyfive die eenvoudig te verwerken is en helder verwoordt hoe dit proces te doorlopen is. Het verwerken van deze informatie mag geen drempel vormen. Relevantie is vervolgens een punt waar rekening mee gehouden moet worden. De kennis en informatie die 3sixtyfive meebrengt naar de klant mag niet algemeen zijn, maar moet toegespitst zijn op de klant en zijn situatie. De klant moet zich herkennen in de advisering, zodat hij het gevoel krijgt dat 3sixtyfive zijn bedrijf specifiek verder gaat helpen in de transitie. Om ervoor te zorgen dat de aandacht vastgehouden wordt kunnen prikkels als sociale bewijskracht (laten zien hoe anderen het

doen (Cialdini, 2012)) en sociale druk (laten zien dat anderen het ook doen (Laskey, 2013)) zorgen voor een extra trigger om de informatie te verwerken en aan te nemen. Klanten hebben behoefte aan informatie. Door hen vooraf te benaderen met de vraag een â&#x20AC;&#x2DC;auditâ&#x20AC;&#x2122; in te vullen, ontstaat nieuwsgierigheid naar de uitkomst en doordat er al een bepaalde effort geleverd is, wordt de betrokkenheid vergroot (Cialdini, 2012). Hierdoor zijn mensen volgens Cialdini (2012) eerder geneigd om vervolgstappen te zetten. Mits natuurlijk de beloning voor de inspanning en dus de adviezen en inzichten uit het advies aansluiten en als een beloning worden gezien.

Resultaten fieldresearch Finding a problem to solve and building a plan to solve it! John Stepper, 2009

In dit hoofdstuk wordt allereerst benoemd wie de respondenten zijn aan de hand van algemene kenmerken (4.1). Aan de hand van de resultaten van de enquĂŞte wordt in paragraaf 4.2 specifiek gekeken naar welke kansen en uitdagingen relevant zijn om antwoord te kunnen geven op de vierde deelvraag. Daarna wordt (4.3) gekeken naar de deelvraag die verband houdt met het kunnen plaatsen van de respondenten in de transitie naar social business. Als laatste worden in paragraaf 4.4 de resultaten uit het interview met 3sixtyfive gegeven ten aanzien van de drempels die zij nu zien bij klanten. De enquĂŞtevragen staan in bijlage 4. Ook alle ruwe uitkomsten zijn opgenomen als bijlage 5 en tevens een aantal grafieken ten behoeve van de analyse. Het codeerschema is opgenomen als bijlage 6.

4.1 Wie zijn de respondenten? De vragenlijst is door 40 respondenten ingevuld, waarvan na correctie 34 respondenten overbleven. De resultaten van de algemene kenmerken zijn hierna in figuren weergegeven. Gesteld kan worden dat het onderzoek ingevuld is door hoofdzakelijk personen werkzaam in de media, reclame en publishing branche (24%) en financiële en zakelijke dienstverlening (21%). Alles met een minder groot aandeel dan 9% is bij elkaar opgeteld en als ‘overige’ opgenomen. De meerderheid (82%) van de respondenten werkt in een kleine organisatie (minder dan 500 medewerkers). Gekeken naar de rollen die de respondenten hebben is de helft werkzaam op het vlak van marketing en nog ruime een vijfde behoort tot de directie of het management. Overwegend (82%) zijn 2 tot 5 personen verantwoordelijk voor het beheer van de social media kanalen en is slechts 23% korter dan drie jaar aanwezig op social media. De meeste respondenten hebben dus al een aantal jaren ervaring opgedaan.

4.2 Kansen, drempels en uitdagingen Om antwoord te kunnen geven op de deelvraag ‘Welke drempels ervaren relaties van 3sixtyfive ten aanzien van social business op dit moment?’ zijn in het onderzoek twee vragen gesteld waarvan één door direct te vragen naar uitdagingen (Q18) en één die op een indirecte manier de uitdagingen toetst (Q9). Q18 - Waar zitten op dit moment de grootste uitdagingen wanneer je kijkt naar jullie inzet van social media? Meerdere antwoorden mochten gekozen worden uit negentien opties. Q9 - Welke doelen zijn geformuleerd ten aanzien van de inzet van social media? Hierbij is gevraagd om voor twaalf stellingen een keuze te maken tussen al behaald, nu uitdaging en geen prio/n.v.t. Bedrijven maken zich niet direct zorgen om veiligheid (3%) of juridische kwesties (6%). Ook support van het management is over het algemeen geen groot probleem (12%). Er zijn drie uitdagingen die opvallen, zie figuur 4-2. Een groot deel, 14 van de 34 respondenten, geeft aan als uitdaging te ervaren: lastig is om een visie en strategie te ontwikkelen, er is geen budget of er zijn te weinig mensen. Het lijkt erop te wijzen dat social media bij een groot deel van de respondenten nog niet voldoende haar nut heeft bewezen. Omdat er nog redelijk vaak voldoende capaciteit of voldoende beschikbaar budget als uitdagingen wordt gezien.

Algemene kenmerken respondenten Figuren 4-1

Beheer social media

Het beheer van social media is overwegend in handen van meerdere personen.

Functie

Respondenten hebben overwegend de functie van marketeer, manager of coordinator.

Aantal jaren aanwezig op social media Het beheer van social media is overwegend in handen van meerdere persone

Uit de vorige deelvraag is gebleken dat bedrijven de transitie willekeurig doorlopen en dit beeld wordt bevestigd door het antwoord op deze vraag. Er zijn geen uitdagingen die significant hoger of lager scoren. Afgezien van de eerste drie, zijn de uitdagingen die ervaren worden willekeurig verdeeld over de fases. Er is een top 6 uitgekomen met doelen waar bedrijven nog mee worstelen. Deze uitdagingen kunnen mogelijke drempels gaan vormen (zie ook figuur 4-5 in Â§ 4.3): 1. Strategische bedrijfsdoelstellingen formuleren (68%) 2. Social gedachte in alle lagen van het bedrijf integreren (65%) 3. Prioriteren bij welke doelen social media de grootste impact kan hebben (56%) 4. CreĂŤren discipline en processen (56%) 5. Versterken van bestaande marketinginspanningen (53%) 6. Aanmoedigen van delen (50%) De grootste directe uitdaging is ook de grootste indirecte uitdaging. Beide houden verband met visie en strategie.

Figuur 4-2 (Q18) Waar zitten op dit moment de grootste uitdagingen wanneer je kijkt naar jullie inzet van social media?

4.3 Waar staan bedrijven in de transitie naar social business Om het antwoord te vinden op de vraag: â&#x20AC;&#x2DC;In welke fase van de transitie naar social business bevinden klanten van 3sixtyfive zich op dit moment?â&#x20AC;&#x2122; wordt eerst gekeken waar de groep zich bevindt ten aanzien van de variabelen (1) doelen, (2) activiteiten, (3) kpiâ&#x20AC;&#x2122;s en (4) resources en organisatie. Deze variabelen komen in meer of mindere mate voor in alle fases van het model van Altimeter (Li & Solis, 2013). Daarna wordt gekeken in welke fase de respondenten staan. 1. DOELEN De meerderheid is al 3 jaar of langer aanwezig op social media. 59% geeft bij vraag 3 aan dat zij social media vooral experimenteel inzetten en dat er per campagne gekeken wordt hoe het kan bijdragen (zie figuur 4.3). Daardoor is de rol van social media geen consistente factor. Volgens Altimeter (2013) is dit een indicatie dat bedrijven in fase 1 of 2 zitten. Eenderde van de respondenten kijkt 1 jaar of verder vooruit bij het opstellen van de social media strategie, wat wijst op fase 3 en 4. Uit het cijfer dat gegeven wordt voor de social media strategie (vraag 6) valt op te maken dat er nog behoorlijk wat winst te behalen is: 31% geeft zijn eigen strategie een onvoldoende. En slechts 20% geeft de strategie een ruime voldoende (8 of 9). Dit wordt ook ondersteund doordat 68% bij vraag 9 heeft aangegeven dat het bepalen van strategische bedrijfsdoelstellingen de grootste uitdaging is.

Figuur 4-3 (Q3) Is er voor het inzetten van social media een strategie opgesteld?

Inzicht in klanten heeft een lage prioriteit Het Post model (Li & Bernhoff, 2008) wordt gezien als de basis voor het opstellen van een social media strategie met als doel het opbouwen van een relatie. Het verkrijgen van deze inzichten van het Post model strekt zicht uit over fase 1 en 2. De antwoorden van vraag 4 en vraag 9 spreken elkaar tegen. Figuur 4-4 laat zien dat bijna tweederde alle centrale vragen van het model heeft beantwoord. Toch antwoordt 47% bij vraag 9 dat inzicht hebben in ‘hoe klanten de sociale kanalen gebruiken’ niet relevant is of geen prioriteit heeft. Terwijl slechts 26% dit doel heeft behaald. Dan ontstaat de vraag of bedrijven daadwerkelijk begrijpen waar de P van people voor staat. Mogelijk wordt ‘people’ vanuit de doelgroep gedachte bekeken, en dus weten wie je wilt bereiken. Juist om als merk relevant te zijn, zijn achterliggende motieven en de bereidheid tot interactie, belangrijke inzichten (Muttinga, 2013). Ook Altimeter (Li & Solis, 2013) onderstreept dit als doel voor de eerste fase, zodat er op basis van de inzichten prioriteiten kunnen worden gesteld. Social media inzet Er is gevraagd welke doelen volgens de respondenten al behaald zijn (vraag 9). De top drie van behaalde doelen is: (1) bestaande marketinginspanningen versterken (41%), (2) voorzien van directe support (35%) en (3) aanmoedigen van delen informatie (35%), zie figuur 4-5. Aan deze doelen wordt volgens Altimeter gewerkt in fase 2 en 3; en er kan gesteld worden dat deze dan in fase 3 en 4 gerealiseerd zijn. Terwijl dit voor de doelen uit fase 1 nog niet het geval is, omdat 6% pas weet waar social voor hen de grootste impact heeft en 26%

Figuur 4-4 (Q4) Heeft jouw bedrijf de volgende vragen beantwoord voor het inzetten van social media?

Figuur 4-5 (Q9) Welke doelen zijn al behaald ten aanzien van de inzet van social media. Het getal achter de grafiekbalkjes toont met welke fase deze overeenkomt.

Fase 3 4 3 4 2 6 6 5 5 4 5 2

Figuur 4-6 (Q8) Doelen ten aanzien van social media inzet

Fase

Figuur 4-7 (Q13) Welke activiteiten en initiatieven worden nu ingezet?

inzicht heeft in hoe hun klanten sociale kanalen gebruiken. De percentages laten overigens niet een overtuigend beeld zien en doorkruisen verschillende fases. Wanneer gekeken wordt welke functies social media ondersteunen, dan worden ze voornamelijk ingezet ten behoeve van marketing (19%), opbouwen van relaties (16%) en PR en reputatiemanagement (15%). Figuur 4-6 laat zien dat sales en klantenservice al wel volgen. Het beeld is niet overtuigend omdat de percentages vrij laag zijn. Op basis van wat het laat zien ondersteunt het voornamelijk marketing en communicatie en dit wijst op fase 1 en 2. Deze resultaten laten zien dat veel bedrijven aan het begin van het proces staan en als ze verder zijn onderdelen hebben overgeslagen. Er wordt nog niet een jaar of langer vooruitgedacht en de strategie wordt als onvoldoende ervaren. In deze strategie ontbreekt bij 73% het inzicht hoe klanten de sociale kanalen gebruiken (Q9). Op basis van Altimeter staan bedrijven ten aanzien van hun strategie in fase 1 of 2. 2. ACTIVITEITEN Uit figuur 4-7 blijkt dat de hoogst scorende activiteit (74%) die op dit moment wordt ingezet bestaat uit het uitbouwen van de community. Deze activiteit hoort bij fase 4. Het lijkt er op dat er voornamelijk wordt gewerkt aan bereik, maar hiervoor geen strategie is opgesteld voor de lange termijn. Uit deskresearch komt dit ook. Owyang (2012) zegt dat als de strategie niet geformuleerd is social media vaak ingezet wordt vanuit helpdesk stijl. Dat voorkomt dat je kunt opschalen. Als de community heel snel groeit maar de organisatie is daar nog niet klaar voor, dan kan de community niet bediend worden. De vraag vanuit de community wordt niet beantwoord doordat er te weinig capaciteit is (komt ook uit de grootste uitdaging, Q5) en te weinig borging in de (interne) processen. De drie daarna hoogst scorende antwoorden horen bij fase 1. Dat lijkt verklaarbaar, je begint met activiteiten gerelateerd aan campagnes, monitoring en experimenteren. Het kan zijn dat campagnes doorslaan in de wens voor meer bereik, en dat daar het hoge antwoord gerelateerd aan fase 4 uit voortkomt.

3. METEN EN TOOLS Bijna alle respondenten (op twee na) gebruiken tools voor het

Figuur 4-10 (Q10) In welke fase staan de respondenten op basis van het meten?

meten en of monitoren (Q12). De tools worden overwegend gebruikt voor analytics (88%), monitoring (72%), dashboard (72%) en workflow management (66%). Figuur 4-8 geeft dit weer. Volgens Altimeter (Li & Solis, 2013) zijn tools al relevant vanaf de eerste fase en blijven een continue factor. Vanaf fase 4 neemt de bereidheid om voor tools te betalen toe, omdat social media haar toegevoegde waarde heeft bewezen en het gebruik steeds meer opschaalt, wat professionelere tools vergt. Figuur 4.9 plaatst alle verschillende tools in een fase en geeft in de kolom de getallen per tool en fase weer, waarbij onderscheid gemaakt wordt tussen betaald en niet betaald. Gratis tools horen logischerwijs bij een lagere fase dan betaalde tools. De bedrijven die nog geen enkele tool gebruiken voor analytics of monitoring zijn geplaatst in pre-fase. De figuur laat zien dat het hoogste percentage behaald wordt voor gratis analytics tools en dit correspondeert volgens Altimeter met fase 1. Het wordt opgevolgd met 44% voor gratis dashboard tools wat een indicatie is van fase 4. Negen respondenten geven aan géén kpi’s te hebben opgesteld. Uit figuur 4-10 blijkt dat 40% aangeeft dat zij de meetdoelen gebruiken die horen bij fase 1.

Figuur 4-8 (Q12) Met welk doel worden de tools gebruikt?

4. RESOURCES EN ORGANISATIE Er is gekeken naar de wijze waarop social media (resources) aangestuurd wordt binnen de organisatie (Q14). Bij 68% van de respondenten gebeurt dit centraal, wat overeenkomt met fase 2. Wat ook opvalt is dat een relatief hoog percentage aangeeft dat beheer van social media uitbesteed wordt (29%). Ook deze vorm van beheer duidt op een fase aan het begin van het proces (fase 1 en 2). Uit deze analyse blijkt dus dat het grootste deel van de respondenten voor het beheer van hun resources aan het begin van het proces geplaatst kunnen worden. Slechts 6% stuurt het beheer van social media gecoรถrdineerd aan via een hub (fase 3). Uit de analyse van vraag 15 blijkt dat de helft van de respondenten de basisfuncties voor gebruik van social media ingevuld heeft: 50% heeft een manager social media. Dit hoort bij de basis en fase 1 en 2 van de transitie. Zoals verwacht geeft de meerderheid (74%) aan geen social strateeg en geen community manager te hebben. Ook op het vlak van functies binnen de organisatie staan bedrijven nog aan het begin.

Figuur 4-9 (Q!2) Met welk doel worden de tools gebruikt!

RESPONDENTEN PLAATSEN IN EEN FASE VAN ALTIMETER Er wordt op basis van alle gegeven antwoorden gekeken hoe de respondenten op dit moment door de fases van de transitie volgens Altimeter (Li & Solis, 2013) lopen. Door het omvormen van de antwoorden, via een puntenschaal, is dit inzicht verkregen. Het resultaat laat een grillig beeld zien. Per fase is een klein percentage van het totaal gerealiseerd. De hoogste waarde is 75% (fase 2) en de laagste waarde 24% is verbonden aan fase 1. Zie figuur 4-11. Op basis van de behaalde scores per fase is een trendlijn gemaakt en zijn trendkolommen opgesteld. Bij een meerderheid is wel een afbuigende trendlijn waar te nemen, wat laat zien dat wel eerst gestart wordt met fase 1, maar niet eerst alles ten behoeve van deze fase gerealiseerd wordt. 100% op een fase wordt niet behaald, voordat doorgegaan wordt naar een volgende fase. Op de lijn is het hoogste en laagste punt gemarkeerd. Toch wisselt de fase die hierbij hoort per respondent sterk, wat het grillige beeld bevestigt. Uit de analyse blijkt dat bedrijven het proces redelijk willekeurig doorlopen. Er worden activiteiten ontplooid die in verschillende fases horen. Hoe effectief deze initiatieven ingezet worden kan hiermee niet aangetoond worden. Belangrijk is daarom dat er vooral gekeken wordt naar de mogelijkheden waar nog winst te behalen is, door activiteiten uit eerdere fases alsnog te ontplooien. Het daadwerkelijk kunnen plaatsen van een bedrijf in een fase is hierdoor niet mogelijk. Figuur 4-11 geeft een beeld van de score per fase van alle individuele respondenten, gemeten over alle vragen. Hierin is te zien dat 11 van de 34 respondenten de hoogst behaalde waarde (oranje kolom) scoort in fase 1 en 8 in fase 2. Ruim de helft van de respondenten scoort dus het hoogst in het begin van het proces. Het overall beeld laat wel goed de versnippering over de fases zien.

Figuur 4-11 Laat zien hoe het verloop is door de zes fases. Hoogste en laagste punt zijn gemarkeerd. Toont de verhouding van behaalde percentages per fase. Elke fase heeft een eigen kolom. De oranje kolom is de fase met hoogst behaalde percentage. Hoogst behaalde waarde; correspondeert met oranje kolom De resultaten staan oplopend gesorteerd op grootte organisatie.

4.4 Aanvulling praktijkervaring 3sixtyfive Tijdens een interview met 3sixtyfive is gesproken over klantcasussen en de drempels die zij ervaren bij hun klanten (J. Meulemans, interview, 5 juli 2013). De uitkomsten zijn hier beschreven en zijn ondersteunend aan de deelvraag: Welke drempels ervaren klanten van 3sixtyfive ten aanzien van social business op dit moment? De bevindingen zijn: 1. Door een PR crisis op social media ontstond bij een bedrijf de behoefte aan monitoring en starten met kleine initiatieven. Pas na 2,5 jaar kan bij dit bedrijf in het onderwijs daadwerkelijk gebouwd worden en wordt social media ingezet voor het behalen van bepaalde doelen en doelstellingen. Bedrijven blijven te lang hangen in pilots. Er is angst voor opschaling en volgende stappen. Pilots worden gebruikt om een soort zekerheid te creĂŤren, terwijl ze bedoeld zijn om ervaring op te doen. Dit komt overeen met het beeld uit vraag 3 waaruit blijkt dat bijna twee derde van de bedrijven nog experimenteert. 2. De directie van een bedrijf in de keukenbranche is helemaal overtuigd van de benodigde ontwikkeling naar social business en wil gedegen stappen zetten, maar ervaart hierbij heel veel weerstand bij zijn medewerkers. Hen meenemen vanaf het begin en een rol laten vervullen kan bijdragen aan een langzame cultuurverandering. De cultuurverandering die nodig is veroorzaakt een drempel. Bedrijven zijn daar onvoldoende op voorbereid in de beginfase van het proces. Uit de literatuurstudie blijkt ook duidelijk dat bedrijven die te snel progressie willen boeken en daardoor stappen overslaan uiteindelijk vast lopen in het proces omdat dit niet goed geborgd is binnen de organisatie. 3. Bij een ander bedrijf in de gaming industrie geldt het tegenovergestelde. Medewerkers willen graag stappen vooruitzetten en zien de toegevoegde waarde van integratie van social media, maar het management houdt de ontwikkelingen tegen. In dit geval worden restricties opgelegd vanuit het internationale hoofdkantoor en door onduidelijkheid over het beleid en randvoorwaarden werd uiteindelijk besloten niets te doen en te wachten. Enerzijds houdt dit verband met bang zijn voor het onbekende en het ontbreken van lef en anderzijds met het ontbreken van beleid en richtlijnen voor de hele organisatie. Oorzaak directieniveau is niet aangehaakt en processen zijn niet gestructureerd. Belangrijk is ook om nog duidelijker inzichtelijk te maken wat de zakelijke winst is. Gebrek aan support van het management wordt niet als grootste drempel ervaren (Q18, slechts 12% van de 34 respondenten ervaart dit). Deze klant van 3sixtyfive hoort niet bij een meerderheid. Het vastleggen van rollen en verantwoor-

delijkheden, wat gerelateerd kan worden aan het ontbreken van beleid en richtlijnen, scoort wel in vraag 18, met 32% van de respondenten die dit als uitdaging ervaren, als 4e van de 19 mogelijke antwoorden. 4. Een bedrijf in de FMCG met veel verschillende lokale vestigingen heeft te maken met veel verschillende (kantooreigen) processen die moeilijk te doorbreken zijn. De oude processen zijn erg lastig om te buigen naar nieuwe processen waarin social media zijn geïntegreerd. Cultuurverandering en structuurwijziging zijn wederom hier de veroorzaker van een drempel, mede lastig door de versnippering van het bedrijf. Belangrijk is om door visie & leiderschap gecombineerd met pilots een case te maken. Social proof is hierbij essentieel in de vorm van resultaten en testcases. Dit gedrag van de FMCG klant komt overeen met de resultaten uit de enquête waaruit ook bleek dat de meeste respondenten de ontwikkeling van visie en strategie als uitdaging zien (Q6). Bijna één derde geeft zichzelf een onvoldoende voor dit thema. 5. Een bedrijf heeft teveel een interne focus: het denkt aan stakeholdersbelang (intern) in plaats van het opbouwen van een betekenisvolle relatie met influencers en consumenten (extern). Hierdoor ontstaat geen verbinding tussen interne en externe processen, ontstaat geen community en worden social media niet gebruikt om met de buitenwereld te communiceren. Voor dit soort bedrijven is het schetsen van een transitie pad op basis van een helder proces noodzakelijk om als adviseur te zorgen dat ze de eerste stap zetten. 6. Bij een zakelijke dienstverlening is onvoldoende kennis over de inzet van sociale kanalen. Kennis over hoe social media van toegevoegde waarde kan zijn voor de bedrijfsdoelstelling. Op basis van de vraag zijn een aantal kleine initiatieven opgestart, is een intensieve workshop gegeven om het hiaat aan kennis op te vangen. Doordat er verder niet gekozen wordt voor het opstellen van een gedegen strategie, krijgen deze social media initiatieven geen fundament en komt het verder niet van de grond. Eigenlijk ontbreekt het hier aan draagvlak op alle vier de terreinen, waardoor er pilots gedaan worden, maar visie en doelgericht handelen niet zorgen voor opvolging. Het ontwikkelen van een visie en een strategie wordt, zoals al eerder genoemd, door veel bedrijven als uitdaging ervaren, zie vraag 18.

Eindnoten 1. Volgens Wikipedia vraagt een transitie om een structurele verandering die een grote impact heeft op de samenleving /bedrijfsleven en daardoor een lange voorbereidingstijd vragen om op een comfortabele manier op aan te kunnen passen (http://nl.wikipedia.org/wiki/Transitie | 27 december 2012). 2. Push staat voor zenden (broadcasten) en hanteert de inside-out benadering. Pull daarentegen is gericht op interactie en een outside-in benadering. 3. Digital Darwinism duidt de tegenstelling aan van een snelle evolutie. Bedrijven moeten veranderen, wat tijd vraagt, maar deze tijd hebben zij op dit moment niet. Brian Solis geeft hiervoor de volgende toelichting: “this era when society and technology are evolving faster than the ability for many businesses to adapt. We’re seeing businesses incorporate new technology into the organisation, but it’s not just a technology solution. It’s a philosophical solution. It’s looking inside the organisation, maybe re-evaluating the vision and the mission of the company, and uniting what is really – today – disparate groups and functions within the company, to unite under a different or renewed goal, let’s just say. So Digital Darwinism, in order to thrive in this very competitive era, is going to take a much bigger approach.” 4. Google Trends is een dienst van Google die inzicht geeft in het zoekgedrag op internet. Het geeft aan hoe populair de zoektermen zijn en welke gebeurtenissen zorgen voor de toename in zoeken. Het geeft daarmee een indicatie hoe actueel een onderwerp is. 5. Antwoordschalen zijn vragen waarbij het antwoord gegeven wordt op basis van een puntschaal, bijvoorbeeld 1 tot 5, waarbij 1 helemaal niet mee eens is en 5 helemaal mee eens, maar kunnen ook sec bestaan uit de optie eens en oneens (Baarda & Goede, 2006). 6. Een steekproefkader is een eenduidige groep respondenten, waarvan de adressen aan te kopen of te benaderen zijn, omdat ze in een database staan, bijvoorbeeld het bevolkingsregister (Baarda & Goede, 2009). 7. Volgens Baarda (2006) draagt een sneeuwbalprocedure bij aan het bereiken van de gewenste respondenten, door te zoeken en het aanspreken van mensen waarvan verwacht wordt dat zij binnen de populatie vallen of mogelijk iemand kennen die hiertoe behoort. 8. Van Dale: so·ci·aal (bijvoeglijk naamwoord, bijwoord) 1 betrekking hebbend op de maatschappij, op het welzijn daarvan. 9. Altimeter (Li & Solis, 2013, p. 10) ziet de organisatorische afstemming als één van de belangrijkste criteria. Zij vat het samen met de term ‘governance’. Wat zij ziet als het aangeven van de grenzen en de gekozen structuur en daarbij voorziet in helderheid. Het legt de randvoorwaarden voor besturen vast.

10. McKinsey rapport 2012 ‘The Social economy: unlocking value and productivity through social technologies’ – In dit rapport beargumenteren zij dat in grote organisaties de sociale technologieën de productiviteit en interactie met 20-25% kunnen verbeteren. 11. Terry Flew beschrijft dat een benadering om naar de invloed van nieuwe media te kijken, is vanuit het principe hype en counter-hype. 12. Dit model is gebaseerd op o.a. de S-curve (Donald Norman 1998), innovatie paradox (Clayton Christiensen 2003) en Diffusion of Innovations (Flew, 2008) 13. Forrester houdt jaarlijks de European Technographics® Online Benchmark Survey, Q3 2011. De cijfers hier genoemd zijn gebaseerd op Nederland. De daadwerkelijke gebruikte data komen uit een blog op Marketingfacts (Oostveer, 2012). 14. Onderzoek onder Marketeers in Amerika. 15. De Digitale Marketing Scan is een online onderzoek van Havas Media en Adformatie. Tweehonderd marketeers hebben meegedaan aan dit onderzoek dat is afgenomen in 2013. 16. Een experiment van Alex Laskey (Laskey, 2013) met als doel te achterhalen hoe personen gemotiveerd kunnen worden energie te besparen, resulteerde in de uitkomst dat sociale druk gezien kan worden als de ‘stepping-stone’ om mensen geïnteresseerd te krijgen. Social pressure wordt in dit experiment gezien als vertellen hoe anderen (de buren) het doen ten opzichte van jou. Het is aannemelijk dat ook bedrijven gevoelig zijn voor social pressure omdat zij nu ook al kijken naar hoe de concurrentie het doet.

Referentielijst

Ajzen, I. (1991). The theory of planned behavior. Organizational Behavior and Human Decision Processes. (50), 179-211. Armano, D. (2012, mei 6). Social Business: Where It's Been & Where It's Going. Opgeroepen op maart 15, 2013, van Logic + Emotion: http://darmano.typepad.com/logic_emotion/2012/05/social_biz.html Baarda, B. (2009). Dit is onderzoek! Houten, Groningen: Noordhoff Uitgevers bv. Baarda, D. D., & Goede, D. M. (2006). Basisboek Methoden en Technieken. Handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwantitatief onderzoek. Houten: Wolters-Noordhoff Groningen. Beemster, R. (2013). Marketeers worstelen met digitaal. Adformatie (week 34), 9. Brito, M. (2012a, april 1). Culture change is the barrier to social business adoption. Opgeroepen op juli 3, 2013, van Britopian: http://www.britopian.com/2012/04/01/culture-change-is-the-barrier-to-social-businessadoption/ Brito, M. (2011, september 25). The social business value creation model. Opgeroepen op mei 1, 2013, van Britopian: http://www.britopian.com/2011/09/25/the-social-business-value-creation-model/ Brito, M., Armano, D., & Ali, K. (2012b, januari). Social Business for complex organizations. Opgeroepen op maart 10, 2013, van Britopian: http://www.britopian.com/2012/08/01/social-business-must-deliver-value-toall-stakeholders/ Carfi, C. (2012). Social Business 2012. (A. E. View, Producent) Opgehaald van Slideshare: http://www.slideshare.net/fullscreen/christophercarfi/social-business-2012-10389108/4 Chui, M., Manyika, J., Bughin, J., Dobbs, R., Roxburgh, C., Sarrazin, H., et al. (2012). The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies. McKinsey Global Institute. McKinsey Global Institute. Cialdini, R. (2012, november 26). Science Of Persuasion. Opgeroepen op juli 15, 2013, van Youtube: http://www.youtube.com/watch?v=cFdCzN7RYbw Collins, J. (2001). Good to great. Opgeroepen op oktober 19, 2013, van Jimcollins.com: http://www.jimcollins.com/article_topics/articles/good-to-great.html

Cortada, J. W., Lesser, E., & Korsten, P. J. (2012a, november). The business of social business. Opgeroepen op mei 21, 2013, van IBM: http://www.ibm.com/midmarket/common/att/pdf/IBV_2012_The_business_of_social_business.pdf Crocoran, S., & Spivey Overby, C. (2011). Accelerating your Social Maturity. Forrester Research, Inc. Cambridge: Forrester. Davis, J. (2012, maart). Emotion and Persuasion. DiMauro, V., & Ward, P. (2013, augustus 13). So just how social is your business really. Opgeroepen op augustus 20, 2013, van social business news: http://www.socialbusinessnews.com/so-just-how-social-isyour-business-really/ Divol, R., Edelman, D., & Sarrazin, H. (2012, april). Demystifying social media. Opgeroepen op februari 26, 2013, van McKinsey: http://www.mckinsey.com/insights/marketing_sales/demystifying_social_media Dubow, J. D. (2012, maart 12). Are you pinning the tail on your social business change curve. Opgeroepen op juli 23, 2013, van SocialBusinessNews.com: http://www.socialbusinessnews.com/are-you-pinning-the-tailon-your-social-business-change-curve Eyal, N. (2013, februari 7). New video - "Hooked: the psychology of how products engage usâ&#x20AC;?. Opgeroepen op maart 17, 2013, van Nir & Far: http://www.nirandfar.com/2013/02/new-video-hooked-the-psychology-ofhow-products-engage-us.html Fidelman, M. (2012, 03 20). The Myth of Social Media Tactics Versus the Reality of Social Business Strategies. Opgeroepen op september 10, 2013, van Forbes: http://www.forbes.com/sites/markfidelman/2012/03/20/the-myth-of-social-media-tactics-versus-the-reality-ofsocial-business-strategies/2/ Fiedelman, M. (2012, 03 20). The myth of social media tactics versus the reality of social business strategies. Opgeroepen op 03 20, 2013, van Forbes: http://www.forbes.com/sites/markfidelman/2012/03/20/the-myth-of-social-media-tactics-versus-the-reality-ofsocial-business-strategies/2/ Flew, T. (2008). New Media an introduction. In T. Flew, New Media an introduction (pp. 2-3). Oxford: University press. Fogg, D. B. (2009). A behavior model for persuasive design. 4th International Conference on Persuasive Technology (p. 40). New York: AMC. Forrester. (2012). Accelerate your social maturity.

Grรถnroos, C. (2013). Het Total Perceived Quality model van Groenroos. Opgeroepen op oktober 2, 2013, van EURIB: http://www.eurib.org/fileadmin/user_upload/Documenten/PDF/Strategisch_merkenbeleid/o__Het_Total_Perceived_Quality_model_van_Groenroos.pdf Gray, D. (2011, oktober 30). Change is changing. Opgeroepen op oktober 19, 2013, van connectedo.com: http://connectedco.com/2011/10/30/change-is-changing/ Heuer, C. (2012, mei 21). Deloitte CIO Journal Tech Trends 2012 Social Business. Hinchcliffe, D. (2013, juni 3). How Companies Can Move Past a Trough of Disillusionment in Social Business. Opgeroepen op juli 25, 2013, van MITsloan: http://sloanreview.mit.edu/article/how-companiescan-move-past-a-trough-of-disillusionment-in-social-business/ Hinchcliffe, D., & Kim, P. (2012). Social Business by Design. In Social Business by Design: Transformative Social Media Strategies for the Connected Company (ebook ed., p. 163). San Francisco: Jossey-Bass. Hinchcliffe, D., & Kim, P. (2012a). Social Business by Design. In D. Hinchcliffe, & P. Kim, Social Business by Design: Transformative Social Media Strategies for the Connected Company (ebook ed.). San Francisco: Jossey-Bass. IBM. (2012, mei 9). IBM becoming a social business. (I. Corporation, Producent) Opgeroepen op augustus 5, 2013, van slideshare: http://www.slideshare.net/wire321/ibm-becoming-a-social-business IBM. (2012, november). The business of social business. Opgeroepen op mei 21, 2013, van IBM: http://www.ibm.com/midmarket/common/att/pdf/IBV_2012_The_business_of_social_business.pdf IBM. (2011). The social business. Opgeroepen op juli 3, 2013, van IBM: http://www.ibm.com/smarterplanet/global/files/us__en_us__socialbusiness__epw14008usen.pdf Jungle Minds. (2012, juli 3). Social Readiness hoe social is jouw organisatie. Opgeroepen op december 23, 2012, van http://www.jungleminds.nl/artikelen/social-readiness-hoe-social-is-jouw-organisatie/ Kiron, D., Palmer, D., Phillips, A. N., & Kruschwitz, N. (2012). Research Report Social Business: What Are Companies Really Doin? MITSloan Management Review. Kloos, M. (2009, augustus 17). Framework voor het ontwikkelen van een social media strategie. Opgeroepen op januari 25, 2013, van martinkloos.nl: http://www.martinkloos.nl/2009/08/17/framework-voorhet-ontwikkelen-van-een-social-media-strategie/ KPMG. (2011). Going Social. Opgeroepen op juli 1, 2013, van KPMG International: http://www.kpmg.com/NL/nl/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/PDF/ManagementConsulting/Going-Social.pdf

Krem. (2012, september 2012). Social impact model. Opgeroepen op januari 23, 2013, van socialmediamodellen.nl: http://www.socialmediamodellen.nl/meetmodellen/social-impact-model/ Laskey, A. (2013, juni). Hoe gedragswetenschappen je energierekening doen dalen. Tedx. Leuverink, G. (2012, september 21). Social media bij NS stations. Opgeroepen op mei 22, 2013, van The Social Society: http://gjleuverink.blogspot.nl/2012/09/socialmediabijnsstations.html Levine, R. L. (2009). 95 theses & Markets are conversations. In R. L. Levine, The cluetrain manifesto. Basic Books. Li, C. (2010). Open Leadership. In C. Li, Open Leadership: How social technology can transform the way you lead (1e editie ed., p. xii). San Francisco: Jossey-Bass. Li, C., & Bernhoff, J. (2008). Groundswell. In C. Li, & J. Bernhoff, Groundswell: Winning in a World Transformed by Social Technologies (p. 286). Harvard Business Press. Li, C., & Solis, B. (2013). The evolution of Social Business: six stages of Social Media Transformation. United States: Altimeter Group. Lubberding, J., Kaptein, E., & van Statum, Rob. (2013). Change Management. In E. K. Jan Lubberding, Change Management; Over het wat en hoe van veranderen. Noordhoff Uitgevers bv. Lundquist, E. (2011, november 8). 10 ways to transform into a social enterprise. Opgeroepen op augustus 5, 2013, van Informationweek: http://www.informationweek.com/socialbusiness/social_networking_consumer/10-ways-to-transform-into-a-social-enter/232500057?pgno=2 M&I/Partners. (2012). Social media Maturity model. Opgeroepen op januari 5, 2013, van socialmediamodellen.nl: amodellen.nl/social-media-organisatie-volwassenheidsmodellen/social-mediamaturity-model/ Mann, J., Austin, T., Drakos, N., Rozwell, C., & Walls, A. (2012). Predicts 2013: Social and Collaboration Go Deeper and Wider. Gartner. Stamford: Gartner. Merchant, N. (2013, februari 20). What We Talk About When We Talk About "Social". Opgeroepen op april 1, 2013, van blogs.hbr.org: [opzoeken] Muhammad, Y., Bertran, M., & Lehmann-Ortega, L. (2010). Building Social Business Models: Lessons from the Grameen Experience. Elsevier. Muttinga, D. (2013, mei 10). Catching Cobra's: van beinvloeden naar meedoen. Het merk als platform van behoeftebevrediging. Opgeroepen op juni 3, 2013, van Marketingfacts: http://www.marketingfacts.nl/berichten/van-beinvloeden-naar-meedoen-het-merk-als-platform-vanbehoeftebevrediging

Nielsen Norman Group. (2006, oktober 9). Participation Inequality: Encouraging More Users to Contribute. Opgeroepen op juni 25, 2013, van Nielsen Group: http://www.nngroup.com/articles/participation-inequality/ Oostveer, D. (2012, januari 20). Forresterâ&#x20AC;&#x2122;s European Social Technographics Ladder 2011. Opgeroepen op juli 1, 2013, van marketingfacts: http://www.marketingfacts.nl/berichten/20120120_nederlandsers_online_vooral_consumenten_van_content/ Oywang, J. (2012). Build a Scalable Program Through Social Readiness. [keynote]. Austin: Social Business Summit 2012. Patel, S. (2013, juni 4). Circular social business arguments [blog]. Opgeroepen op juni 15, 2013, van Pretzel logic: http://www.pretzellogic.org/blog/2013/04/06/circular-social-businessarguments/#sthash.5Pk7PFKp.dpuf Piercy, N. F. (2002). Market-led Strategic Change: A Guide to Transforming the Process of Going to Market. Oxford: the Chartered Institute of Marketing. Sheldrake, P. (2013, mei 15). Attenzi. USA. Opgeroepen op augustus 25, 2013 Smiciklas, M. (2011, februari 22). Social media learning curve and framework. Opgeroepen op juli 5, 2013, van IntersectionConsulting: http://www.intersectionconsulting.com/2011/social-media-strategy-learningcurve-and-framework/ Social Business Forum. (2012, december 10). What is social business. Opgeroepen op juli 10, 2013, van socical business forum: http://www.socialbusinessforum.com/what-is-social-business Social Embassy. (2012, oktober 4). Social embassy lanceert social media monitor. Opgeroepen op december 1, 2012, van Social Embassy: http://www.socialembassy.nl/nieuws/social-embassy-lanceertsocial-media-monitor-5 Solis, B. (2012, november 26). Your brand is more important than you think. Opgeroepen op december 1, 2012, van Brain Solis: http://www.briansolis.com/2012/11/your-brand-is-more-important-than-you-thinkbrandstokes-9-criteria-for-brand-essence/ Stepper, J. (2011, 08 27). Don't retweet the revolution. Opgeroepen op mei 21, 2013, van John Stepper: http://johnstepper.com/2011/08/27/donâ&#x20AC;&#x2122;t-retweet-the-revolution Strategies, M. M. (2008). Social Media Adoption Curve. Opgeroepen op januari 15, 2013, van socialmediamodellen.nl: http://www.socialmediamodellen.nl/social-media-organisatievolwassenheidsmodellen/social-media-adoption-curve-model/ Thobokholt, B., Waal, B. d., & Westbeek, M. (2010). Copy & Concept. Amsterdam: Bish Publishers.

Thomas, K. (2009, december). The four intrinsic rewards to drive employe engagement. Opgeroepen op oktober 19, 2013, van iveybusinessjournal: http://iveybusinessjournal.com/topics/the-workplace/thefourintrinsic-rewards-that-drive-employee-engagement#.Umo9wJG9TlA Weima, K. (2012). Verdiende aandacht. Handboek voor sociale merkcommunicatie en -activatie (pp. 87-88). Utrecht: A.W. Bruna Uitgevers B.V. Yunus, M., Moingeon, B., & Lehmann-Ortega, L. (2010). Building Social Business Models: Lessons from the Grameen Experience. Elsevier.