Artigos Publicados de: Janeiro de 2008 a Fevereiro de 2010
Autoras: Maria Vieira & Anabela Conde
Business Coaching Versão 2.0
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Foto: Sintonia Autoria: José de Almeida
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Índice
INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 5 SOBRE AS AUTORAS .................................................................................................... 7 UTILIZAÇÃO DOS ARTIGOS EM OUTRAS PUBLICAÇÕES ................................................ 9 PRÓXIMAS EDIÇÕES DESTE LIVRO ............................................................................... 9 ARTIGOS DE LIDERANÇA E DINAMIZAÇÃO EMPRESARIAL .......................................... 10 • Metido num molho de brócolos? ........................................................................... 10 • Ainda tem idade para birras? .................................................................................. 11 • Há quanto tempo não tem um Excelente? ............................................................. 12 • Vai continuar mascarado? ...................................................................................... 14 • Já calçou os sapatos do seu cliente? ....................................................................... 15 • Continua Apaixonado? ............................................................................................ 17 • Are you talking to me? ............................................................................................ 18 • Parte do PROBLEMA ou parte da SOLUÇÃO? ......................................................... 20 • A sua empresa está em pé de guerra? .................................................................... 21 • Sprint ou corrida de fundo? .................................................................................... 23 • Já se auditou a si próprio? ...................................................................................... 24 • Tem objecções XL? .................................................................................................. 26 • Para onde vai este ano? .......................................................................................... 28 • Sou líder, e agora? .................................................................................................. 29 • E em 2010 vai culpar quem? ................................................................................... 31 • À procura da fórmula mágica? ................................................................................ 32 • Tem a certeza de que funciona? ............................................................................. 34 • Outro ano na corda bamba? ................................................................................... 35 • Conhece o “jogo do empurra”? .............................................................................. 36 • Quer um súper vendedor na empresa? .................................................................. 37 • Coaching para 2010, já orçamentou? ..................................................................... 39 • Quer participar nos Ídolos? ..................................................................................... 41 • Há quanto tempo não pede aumento? .................................................................. 42 • Sabe motivar a sua equipa? .................................................................................... 44 • Já fez a Carta ao Pai Natal? ..................................................................................... 46 Página 2 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
Versão 2.0
Publicado em: 05-‐03-‐2009
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Inovação, poupança ou dilema? ............................................................................. 48 Para onde vai o seu dinheiro? ................................................................................. 49 Onde acaba a sua Empresa? ................................................................................... 52 A sua empresa pensa em GRANDE? ....................................................................... 54 Avaliações 360…o que faz com elas? ...................................................................... 56 Quer tornar-‐se um IDIOTA? .................................................................................... 58 Quanto lhe custa despedir uma pessoa? ................................................................ 61 De costas voltadas? ................................................................................................ 63 A sua equipa tem baby sitter? ................................................................................ 66 NIM ou SIM? ........................................................................................................... 68 Este ano é que vai ser? ........................................................................................... 71 Como não deve funcionar uma equipa? ................................................................. 73 A sua empresa é à prova de recessão? ................................................................... 75 Quer ter mais sucesso no plano financeiro? ........................................................... 77 Tem um destruidor de papel na empresa? ............................................................. 79 Ainda não definiu a estratégia para 2009? ............................................................. 81 Quanto é que a sua empresa vale? ......................................................................... 84 Já escolheu o seu P.T.? ............................................................................................ 86 E o que irá dar o Pai Natal à sua empresa? ............................................................. 88 Envolva e faça crescer a sua Equipa ........................................................................ 90 E quem não precisa de um coach? ......................................................................... 92 AGORA não posso! .................................................................................................. 94 Quer ser coach por um dia? .................................................................................... 96 Não tem nada para oferecer? ................................................................................. 97 Vê a luz no fundo do túnel? .................................................................................... 99 Qual é a sua galinha dos ovos de ouro? ................................................................ 101 Conhece o mito do Empreendedor? ..................................................................... 103 Já teve a sua ideia hoje? ....................................................................................... 106 E o seu marketing é guerrilheiro? ......................................................................... 108 10 Maneiras de simplificar a sua empresa ............................................................ 110 E se um conhecido lhe oferecer flores? ................................................................ 112 Do que se queixa? ................................................................................................. 114 Dar tudo por tudo até o final do ano! ................................................................... 116 A crise foi de férias? .............................................................................................. 118 Treinar o treinador? .............................................................................................. 120 A culpa não é nossa, é do sistema! ....................................................................... 122 Já testou e mediu? ................................................................................................ 124
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Quer um Jaguar X ou um Ford Mondeo? .............................................................. 126 Lembra-‐se das equações de matemática? ............................................................ 129 A sua equipa ganhava o Euro 2008? ..................................................................... 131 Já tem o seu Clube de Fãs? ................................................................................... 133 E a sua empresa tem KPI’s? .................................................................................. 135 Mas por que não disseste? Por que não perguntaste? ......................................... 137 Que sonhos tem para a sua empresa daqui a 5 anos? ......................................... 139 A sua empresa tem o mapa do tesouro? .............................................................. 141 Conhece bem a sua equipa? ................................................................................. 143 Quando pensa em publicidade, pensa em quê? ................................................... 145 A escada da Lealdade ............................................................................................ 147 Seja um BOM guerrilheiro .................................................................................... 149 Convicções e âncoras ............................................................................................ 151 Acima ou Abaixo da linha ...................................................................................... 153 SER x FAZER = TER ................................................................................................. 155 Equipa: como temos uma T.E.A.M. ....................................................................... 157 Controlo: Porquê? ................................................................................................. 159 Nicho: Porquê? ..................................................................................................... 161
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INTRODUÇÃO
Bem-‐vindo à Segunda edição do nosso livro sobre Business Coaching. Desde 2003 que publicamos regularmente uma revista semanal dedicada à melhoria da performance de negócio nas diversas temáticas associadas a Vendas, Liderança, Sucesso e Desenvolvimento Pessoal, Dinamização Empresarial, entre outras. O que começou inicialmente por ser um pequeno projecto é hoje em dia um fenómeno de popularidade entre os gestores e comerciais das empresas em Portugal. No contacto que temos tido com as diversas empresas que recebem a nossa revista, é com muito prazer que nos dizem: “... Costumamos receber muitas coisas por e-‐mail que apagamos, mas a vossa revista semanal lemos religiosamente...” Este livro surge na sequência dos pedidos constantes dos nossos clientes para disponibilizarmos, de uma forma organizada, todos os artigos aos quais não tinham tido acesso. Só uma breve nota, para que não perca tempo, caso já seja leitor assíduo da nossa publicação, a ordem dos artigos no livro corresponde à sua publicação, por ordem inversa. Ou seja, os mais recentes em primeiro lugar. Os artigos foram escritos com um simples objectivo em mente -‐ serem de fácil leitura e, acima de tudo, muito práticos na abordagem que fazemos das vendas, liderança, sucesso, desenvolvimento pessoal e dinamização empresarial. O nosso lema é que quanto mais práticas forem as matérias que abordamos, tanto nos nossos artigos, como nos nossos workshops, mais facilmente serão postas em prática pelas pessoas que os lêem. Venha daí nesta viagem por mais de 8 anos de trabalho em Portugal e mais de 5000 pessoas formadas em Vendas, Liderança de Equipas e Liderança Intrapessoal em Portugal. Já agora, sabia que este é apenas um dos três livros grátis que estão actualmente disponíveis e que foram publicados pela Ideias e Desafios? Neste momento existem os seguintes livros grátis disponíveis para serem descarregados: -‐ Vender Mais e Melhor -‐ Versão 6 -‐ Liderança Intrapessoal -‐ Versão 5 -‐ Business Coaching -‐ Versão 2 Todos estes livros podem ser descarregados em conjunto através do seguinte link: http://www.ideiasedesafios.com/Livros_Vendas_Lideranca_Coaching_V6.0.zip Os três livros foram agrupados num ficheiro comprimido de formato Zip para sua conveniência. Obrigado e Boa Leitura! Página 5 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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Gostou destes artigos? Então Venha descobrir como aumentar o desempenho da sua empresa com a Ideias e Desafios! Temos várias soluções ao seu dispor para o ajudar e que poderão passar por: -‐ Formação da sua Equipa -‐ Vendas -‐ Liderança e Coaching de Equipas -‐ Trabalho em Equipa -‐ Marketing de Guerrilha -‐ Sucesso e Desenvolvimento Pessoal -‐ Business & Executive Coaching -‐ Apoio às empresa nas áreas de: -‐ Direcção de Topo -‐ Estratégia e Crescimento -‐ Comercial -‐ Marketing -‐ Financeira -‐ Gestão de tempo -‐ Gestão de Equipas ...Entre outras -‐ Selecção de Executivos -‐ Área comercial -‐ Cargos de Direcção -‐ Entre outras Se gostou das nossas publicações, reenvie por favor para um amigo ou colega!
Boa Leitura!
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SOBRE AS AUTORAS Sobre Maria Vieira:
Maria Vieira tem uma experiência de mais de 5 anos nas áreas de Dinamização Empresarial, Consultoria de Negócio e Formação de Vendas e Liderança. Desde 2007 que na Ideias e Desafios é a Partner responsável pela área de Business Coaching e pela área de Recrutamento e Selecção, liderando uma vasta equipa especializada nesta vertente. Para melhor apoiar as empresas, conta com uma experiência de quase uma década numa multinacional, em cargos comerciais e chefia de equipas, completada com Formação na Universidade Católica Portuguesa em Empreendedorismo e Gestão da Inovação. É apaixonada pela leitura de livros de marketing, gestão e motivação pessoal, tendo ainda participado em acções de formação com personalidades como Jay Levinson, Anthony Robbins, Jake Canfield e Jeffrey Guitomer. Os programas de Dinamização Empresarial que lidera apoiam a performance das empresas e das equipas, permitindo-‐lhes alcançar metas mais ousadas em menor tempo, aumentando a dinâmica pessoal de cada colaborador e envolvendo e alinhando a equipa na estratégia global da empresa. Nestes 5 anos de actividade foram muitas as empresas e projectos que apoiou na sua caminhada face ao sucesso. O gosto por ajudar, motivar e fazer com que atinjam as suas metas são a sua força motriz, sendo que em todo este processo sente que recebe, por vezes, mais do que dá. Tem a convicção de que todos somos capazes de feitos fantásticos e que temos de desafiar o preestabelecido constantemente se queremos crescer e ser mais. O seu objectivo de vida é: “Levar as pessoas a atingirem o seu mais elevado potencial pessoal e profissional, tornando-‐se pessoas melhores!”
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Sobre Anabela Conde:
Anabela Salgueiro Conde é Associate da Ideias & Desafios, empresa nacional com um reconhecido percurso nas áreas da Formação de Vendas, Liderança Intrapessoal e Dinamização Empresarial. A experiência acumulada ao longo de mais de uma década em diversas multinacionais de Consultoria e a liderança de projectos e equipas multidisciplinares, nacionais e internacionais, permitiram-‐lhe reunir a versatilidade que hoje possui no contacto com as mais diversas realidades e recursos empresariais, internos ou externos às organizações. A frequência do Programa Avançado em Empreendedorismo e Gestão de Inovação da Universidade Católica Portuguesa veio consolidar a vontade de colocar o seu conhecimento ao serviço das empresas, contribuindo para maximizar o desenvolvimento do capital humano das Organizações. Apaixonada pelas áreas da estratégia, da liderança e do desenvolvimento pessoal, da persuasão e da influência, encontra em Brian Tracy, Robert Cialdini, Anthony Robbins e Warren Bennis verdadeiros mentores. Entende que tanto no plano pessoal como no profissional temos a capacidade de construir um percurso de sucesso a cada dia. O seu objectivo de vida é: “Fazer a diferença, ao encaminhar aqueles com que se cruza no construir de um trilho muito especial...”
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UTILIZAÇÃO DOS ARTIGOS EM OUTRAS PUBLICAÇÕES Gostaria de utilizar os nossos artigos? Caro leitor, os nossos artigos são um meio ideal de formação junto dos seus clientes. Caso deseje utilizar os nossos conteúdos sobre Vendas, Liderança e coaching no seu site ou em qualquer outro tipo de comunicação que faça com os seus clientes, basta que nos solicite autorização para tal. A utilização é gratuita. As únicas condições que existem são: 1. Ser sempre mencionada a autoria do artigo, incluindo sempre os seguintes elementos: José de Almeida, Maria Vieira ou Anabela Conde www.ideiasedesafios.com contacto@ideiasedesafios.com 2. Solicitarem autorização prévia para o efeito.
PRÓXIMAS EDIÇÕES DESTE LIVRO Importante! Caso este livro lhe tenha sido enviado por um amigo ou colega, garanta já a recepção gratuita das próximas edições. Para tal, basta que seja utilizador registado da nossa Revista Semanal sobre Vendas, Liderança e Business & Executive Coaching. Veja como no nosso site: www.ideiasedesafios.com
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ARTIGOS DE LIDERANÇA E DINAMIZAÇÃO EMPRESARIAL Metido num molho de brócolos? Não, não vou perguntar se a sua organização se tornou vegan… Quando, nas empresas com que contactamos diariamente, ouvimos alguém desabafar algo do tipo “mas que molho de brócolos que aqui vai” ou “estou metido num molho de brócolos”… o tamanho do desafio (ou sarilho) é promissor. Caso para dizer, das duas, três – ou os processos não funcionam, ou a equipa não se articula, ou os sistemas não respondem inteiramente à realidade. Hoje queremos focar-‐nos mais na Equipa, nas pessoas, nos desafios a vencer quando sentimos que estamos a tocar o limiar do… molho de brócolos. Pactrick Lencioni, no seu livro “The five disfunctions of a Team”, tem uma abordagem muito interessante aos desafios das equipas no sentido da maximização do seu potencial, que muitas vezes exploramos nos nossos Programas de Dinamização Empresarial. Esses desafios podem estar patentes ao nível de um ou mais dos cinco vectores seguintes: Confiança Quando a falta de confiança é notória numa equipa, dificilmente as pessoas serão capazes de admitir as suas lacunas ou erros, de reconhecer que falharam, que estão em falta ou mesmo de pedir desculpa aos colegas. Há um refúgio muito grande no eu e pouca transparência. Não confiar condiciona comportamentos genuínos e nem todos na equipa se movem igualmente bem em contextos calculistas. Este tipo de ruído na equipa contribui para perder a focalização nos objectivos delineados para o grupo, porque cada um estará muito mais preocupado com o seu próprio umbigo… A falta de confiança leva a que os elementos da equipa se relacionem estritamente no plano profissional, não estando confortáveis para o fazer no plano pessoal, e os laços entre as pessoas acabam por não ser particularmente fortes. Conflito O medo do conflito resulta numa postura extremamente defensiva e que em nada abona o debate apaixonado de ideias ou problemas. Às vezes é mais fácil e mais cómodo ficar calado, só que isso nem sempre nos leva mais longe. Muito menos como grupo… As suas reuniões de equipa são entusiasmadas e interessantes? As questões mais delicadas ou menos consensuais são colocadas em cima da mesa para serem resolvidas? Ou temos uma cultura que encoraja evitar situações conflituosas ou de menos boa aceitação? Este tipo de reserva está a levar-‐nos mais além? Compromisso
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Como anda o nosso nível de compromisso e o da Equipa? Quando terminamos as reuniões temos um plano de acção definido e claro na agenda de cada um? Ou a nossa equipa é um bando de “Yes Men” e depois nada acontece? Obter o compromisso da equipa é essencial para que as pessoas chamem a elas a responsabilidade e façam as coisas acontecer. A motivação e o nível de envolvimento das pessoas é o adequado? Que ferramentas de comunicação e motivação estão ao dispor da equipa? Responsabilidades Curiosamente, uns querem mais, mas outros, nem por isso… É tão frequente ouvirmos um ou outro desabafo do tipo: “Ui, deixa-‐me cá estar sossegadinho no meu canto. Mais esse trabalho todo? A diferença ao final do mês não justifica. Trabalhar mais horas? Nem pensar!” Ou então: “Ah, isso não é para mim, eu nunca fiz… Não sou capaz, não consigo.” Sabemos o que move a nossa equipa? O que move cada um? Para muitos, o desafio e o reconhecimento serão suficientes para abarcar um novo desafio mas, para tantos outros, isso não dirá nada e não passará de palmadinhas nas costas para trabalhar mais. Como estamos a desafiar a equipa? Sabemos que as pessoas crescem à medida dos desafios que lhes lançamos! E quando as pessoas não aceitam ou não aderem, devemos tentar perceber porquê. Damos-‐lhes sempre o suporte adequado? Mesmo entre pares, é muito interessante o potencial de resultados quando verificamos que as pessoas nas equipas se desafiam umas às outras. Orientação a resultados É certo que trabalhar depressa e bem não há quem… mas será que 20% do nosso esforço não nos traz 80% dos nossos resultados? Como ocupamos o nosso tempo? Como nos defendemos para não andar em círculo a fazer só o que mais gostamos? Quando os objectivos da empresa não estão tão presentes quanto deviam estar, a falta de orientação a resultados leva a que as pessoas não estejam dispostas a fazer sacrifícios nos seus departamentos ou nas suas áreas em prol da equipa. E quando os objectivos da equipa não são atingidos, parece que todos andam à procura do “outro” a quem apontar o dedo rapidamente…
Ainda tem idade para birras? Quem tem filhos pequenos identifica-‐se perfeitamente com esta dinâmica de querer as coisas à nossa maneira. Fazem-‐no de modo indiscriminado, nos momentos em que menos esperamos ou com o maior aparato possível. Quem não tem filhos, questiona o comportamento dos filhos dos outros, e, obviamente, ao menor sinal de birra dividem-‐se entre a compreensão por “aturar” tal pestinha e a crítica sobre o modo de educar os filhos. Mas qual a percentagem de sucesso das birras? E até que ponto uma birra de vez em quando não nos poderá trazer algum sucesso? Página 11 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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Se considerarmos o processo em si, é de facto eficaz. Existe um desejo premente de algo que se quer obter e recorre-‐se a métodos menos ortodoxos para o fazer, desarmando quem nos rodeia e no mínimo chamando a atenção a todos para os nossos problemas. Mas nem todos nos esquecemos de como se faz uma boa birra e ainda hoje as vemos acontecer nas empresas. Birras más Infelizmente ainda vemos muitas equipas com alguns elementos birrentos e que muitas vezes aproveitam as piores alturas para fazer as cenas, nomeadamente quando a equipa está toda reunida em reunião e é necessário discutir assuntos sérios da empresa. Não é, de facto, a altura certa para pedir um novo telemóvel porque saiu um modelo mais recente! E situações destas acontecem! Ou porque existe uma grande necessidade de protagonismo ou porque as pessoas querem uns momentos de atenção. Nesses casos, o importante é cortar de imediato a birra com o argumento de que o tema é importante, mas não naquele contexto, e marcar de imediato um tempo para discutir em privado esse assunto. É importante estar aberto a estas situações de desconforto na equipa e perceber o que está por trás de cada uma delas. Esteja atento aos elementos da equipa mais birrentos e sempre que possível prepare os temas das reuniões com antecedência, pedindo-‐lhes a opinião. Deste modo não será apanhado desprevenido e, acima de tudo, a birra não irá saber tão bem nem ter tanto sentido. Se não tiver oportunidade de divulgar os tópicos da reunião ou do que seja que tem de comunicar, faça uma lista das possíveis objecções que os colaboradores mais birrentos poderão levantar e vá preparando as suas respostas e reacções a essas situações. Se o caso for já recorrente e, depois de escalpelizados os motivos, estivermos perante uma birra sem sentido, esqueça, não ligue. Os outros membros da equipa farão o mesmo. Birras boas Por vezes é a melhor maneira de chamar a atenção para algo que necessita mesmo de intervenção. Há boas birras, como sejam a necessidade de ter um espaço de trabalho condigno, de ter uma dinâmica de empresa interessante, de conseguir mais clientes, de lutar por mais potenciais contactos, de ter condições de trabalho em termos de motivação, de não aceitar injustiças sejam de que ordem for. Se lhe estiver a apetecer fazer uma boa birra, decida o tópico ou assunto pelo qual se vai bater até ao fim, escolha a ocasião mais adequada e dê largas à sua expansividade. Não se esqueça de que tem hipótese de ganhar uma boa birra se tiver argumentos válidos e sólidos! Se estiver a ser alvo de uma birra das boas… então não se aflija. Aplique o que chamamos o “conflito desapaixonado” e oiça o que está a ser dito. Oiça e discuta com argumentos lógicos e não emocionais. Mesmo que alguém não goste das nossas ideias não significa que não gosta de nós e podemos discordar uns dos outros e, ainda assim, sermos bons colegas de trabalho. As birras boas são muitas vezes os melhores momentos de brainstorming nas empresas, pois todos os argumentos são colocados em cima da mesa, sem censura e sem receios.
Há quanto tempo não tem um Excelente? Página 12 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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Faz lembrar o tempo dos bancos de escola… mas, na verdade, é isso que o dia-‐a-‐dia nos pede, que sejamos excelentes. De forma mais ou menos empírica, consoante as Organizações, somos avaliados não pelo “como fazemos”, mas pelos “resultados que aportamos”. É que “ser bom” ou “fazer bem” pode não chegar para trazer excelentes resultados… Diagnosticar A palavra Diagnóstico ainda vai fazendo torcer o nariz a algumas pessoas, sem percebermos muito bem porquê. Não há como tomarmos consciência da nossa realidade empresarial para podermos andar para a frente! Como vai a nossa liderança? Sabemos para onde vamos? Como estamos a preparar as segundas linhas? Que motivação tem a nossa equipa? Até que ponto as pessoas estão envolvidas e comprometidas com fazer mais e melhor? Reconhecemos e premiamos quem se supera? Os colaboradores participam, vestem a camisola? Temos um lema para este ano? De que é que se fala nos corredores, na copa? O que dizem os nossos Clientes? Qual a percentagem de clientes novos no último ano? E a taxa de retenção dos clientes actuais? Os nossos clientes andam a despedir-‐nos? Pedimos-‐lhes feedback sobre os nossos produtos/serviços? E nós, despedimos os clientes que não nos interessam? Segmentamos clientes? Como vai o desenvolvimento de negócio e o pipeline das vendas? Temos os comerciais no escritório? Que estratégias de marketing estamos a perseguir? Testamos e medimos resultados? Onde é que a nossa empresa aparece? Onde aparecem os outros? Onde andam os nossos clientes (para nós lá estarmos também…)? Ainda achamos que as redes sociais são uma treta e que não temos tempo para isso? E se estamos tentados a sussurrar que este ano não temos orçamento de marketing, não perdemos a criatividade, pois não? É que mesmo sem investir há muito para fazer… O que estamos a concretizar de diferente? De onde vêm as ideias? Damos voz às nossas pessoas? O que fazemos com as duas ou três ideias que têm pernas para andar? Ainda achamos todas as ideias absurdas? Qual o lugar que a inovação ocupa na cultura da nossa empresa? Saber o que ainda não estamos a fazer e deveríamos estar a desenvolver é quase tão importante como corrigirmos o que não vai bem. Não é fácil, pode ser muito incómodo, mas é importantíssimo parar para pensar, para trazer novas coisas à nossa agenda. E às vezes esquecemo-‐nos tanto disto… este é o salto que pode fazer toda a diferença! Dinamizar Todos temos consciência de que a avaliação e o diagnóstico são importantes, mas não terão consequências práticas em termos de resultados se não passarmos à acção… Dinamizar é, mais do que nunca, palavra de ordem! Se precisamos de um plano integrado que cubra as diversas áreas da empresa, ou de pequenos planos de acção, mais cirúrgicos, para melhorar algumas situações, isso dependerá do estádio actual da organização. Mas há que operacionalizar esses planos. Já alguma vez se deu conta de que quando alguém assume uma nova função e passa a liderar uma área tem uma janela de oportunidade de 3 meses para fazer brilhar a sua estratégia? E nesses 3 meses as coisas até são delineadas, mas e depois…? Isto é sintomático nas empresas! Planeamos, Página 13 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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definimos e dizemos que vai acontecer… mas depois parece que apanhamos a curva de cansaço dos outros, não medimos, não seguimos, não comunicamos, não motivamos… e nada acontece! E passamos para o grupo do “olha, mais um”. É que para dinamizarmos temos que ser… Excelentes! E dificilmente o seremos sem carisma, sem paixão, sem darmos o exemplo… Não posso deixar de partilhar convosco esta citação fantástica de Jim Collins: “The kind of commitment I find among the best performers across virtually every field is a single-‐minded passion for what they do, an unwavering desire for excellence in the way they think and the way they work. Genuine confidence is what launches you out of bed in the morning, and through your day with a spring in your step.” Interessante? Por vezes parece que temos todos os requisitos bem claros, apenas não sabemos por onde começar ou não temos a confiança para o fazer sozinhos.
Vai continuar mascarado? O Carnaval é uma pausa na rotina diária e, apesar de curta, podemos aproveitar ao máximo uns dias de merecido descanso. O ponto alto para os mais foliões é a parte em que se podem esquecer de quem são e mascarar-‐se de outras personagens. Mas agora é a altura de retirar a máscara, ou não? Quantas vezes adoptamos máscaras nas empresas por variadíssimas razões e depois temos muito receio de as deixar cair e que se descubra o que está por baixo? Estas máscaras servem para os mais tímidos se poderem soltar e serem quem não conseguem ser no dia-‐a-‐dia, e para outros conseguirem assumir posturas e comportamentos que não estão acostumados a ter. Mas nas empresas quantas vezes, no seu dia-‐a-‐dia, assume máscaras de outras personagens? O do Líder Mauzão Sentimos que muitos dos líderes e responsáveis de equipas de hoje em dia são, na verdade, inseguros em relação às atitudes e decisões que tomam. Assumem uma postura de liderança muitas vezes menos democrática, pois receiam que se “perderem a face” isso possa ser visto como um sinal de fraqueza. O não ter medo de reagir poderá ser a melhor acção de liderança a ter com a equipa. Mais vale reagir a mais do que nunca dizer absolutamente nada. Admitir que sendo humano podemos obviamente errar é uma lição para todos, para si e para quem dirige. Assuma esses erros com coragem e sem perder a compostura. Não tenha medo de pedir ajuda aos seus colaboradores, desde que os faça ver que, ajudando a si, estão de facto a ajudar a empresa a prosperar e no fundo estão a ajudar-‐se a si mesmos. O de Líder Bonzinho Em contraste com o líder mais exigente e menos democrático, temos o líder que acha que consegue tudo da equipa, desde que todos estejam satisfeitos e se for compreensivo para todos. O problema é que nem todas as pessoas da sua equipa necessitam do mesmo grau de apoio. Umas Página 14 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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estão mais autónomas que outras e até acham estranho estar sempre alguém a “controlar” o seu trabalho. Não tente ser magnânimo, pois nem todos estão preparados. Saiba que chamar à razão na altura certa pode surtir o melhor dos efeitos com a sua equipa. Procure elogiar ao máximo e sempre à frente de todos na equipa, mas para chamar à atenção por falhas ou por acções com menos sucesso, o mais possível fora do olhar de todos. Disponível Se estiver sempre a 100% disponível para os outros, quando é que tira um tempinho para si? E não estamos a falar apenas de responsáveis de empresas, mas sim de qualquer colaborador! Quando colocamos a máscara do sempre disponível podemos estar a colocar em risco o nosso próprio trabalho, sempre com o propósito de estarmos presentes para os outros. Pode ser uma máscara arriscada com o aumento de competitividade. Não digo com isto para não apoiarmos os colegas, mas que esse apoio não prejudique o nosso contributo para a empresa. Ocupado Esta é uma outra máscara que muitas vezes colocamos para que não nos peçam mais trabalho, façam mais perguntas ou nos dêem mais funções. Ao contrário do visual disponível, o ocupado pode ser uma excelente máscara em certas condições. E por vezes muito oportuno. O estarmos ocupados ajuda-‐nos a criar uma barreira conveniente à nossa volta que nos impede de receber mais trabalho, mais preocupações, mais funções ou responsabilidades, o que pode ser, de facto, muito útil. Sabichão Quantas vezes já se identificou com esta personagem? Ser o sabichão do costume? Para muitas pessoas, é a melhor maneira de esconder alguma insegurança em relação ao que de facto sabem e sofrem só de pensar que se possa descobrir alguma falha em relação a conhecimentos. Mas se assumimos este papel temos de nos preparar para ser confrontados com a realidade. Podemos estar a comprometer o que, de facto, sabemos com o que por vezes “inventamos”. Usar máscaras ocasionalmente pode ser divertido e até pode ser uma boa ideia, mas tenha sempre cuidado com o que está por baixo da máscara… o seu verdadeiro EU.
Já calçou os sapatos do seu cliente? Tem algum cliente que não lhe exija cada vez mais? O paradoxo é que, mesmo exigindo maior qualidade, diferenciação e rapidez, os clientes de hoje não estão dispostos a pagar mais. E como é que estamos preparados para permanecer competitivos, para fazer diferente, para inovar? Estamos a ter a capacidade de “calçar os sapatos” do Sr. Cliente e agilizar a resposta que temos para lhe dar? Se a oportunidade tivesse um algoritmo… E tem! Página 15 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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A oportunidade está fora e não dentro de portas e no dia em que toda a gente numa empresa perceber isto, do porteiro à telefonista, daremos um passo de gigante. As melhores oportunidades resultam de necessidades ou resultados esperados dos clientes, que ainda não estejam a ser satisfeitas por produtos ou serviços existentes. Parece linear, mas entre uma lista de oportunidades, como identificamos as mais promissoras? Segundo um estudo publicado pela Harvard Business Review, a fórmula da oportunidade traduz-‐se em Oportunidade = (Importância + (Importância – Satisfação)). Faça este exercício muito simples. Experimente listar as oportunidades mais pertinentes passíveis de explorar na sua empresa e pedir aos clientes para as pontuarem, numa escala de 1 a 10, quanto à importância dos resultados e ao seu nível de satisfação actual. Depois é só utilizar a fórmula para obter os rankings das oportunidades mais votadas… Do input do cliente à inovação… São muitas as empresas que já questionam os clientes sobre que novos produtos e serviços gostariam de ver no mercado. Muito provavelmente a maioria delas não está é a fazer nada com as respostas… Mas será mesmo esta a questão que queremos colocar aos nossos clientes? O que queremos perceber afinal? Bem vistas as coisas, não é suposto os clientes trazerem as soluções… mas sim as necessidades, certo? É para isso que servem as áreas de inovação, de I&D, ou de desenvolvimento de produtos das empresas, dependendo do contexto organizacional de cada uma. É efectivamente muito crítico ter feedback dos clientes, mas não bastará ficarmos por aí… Quando nos centramos demasiadamente nos inputs dos clientes, acabamos por nos circunscrever somente à inovação incremental. Os nossos clientes não são experts ou poderão não estar suficientemente informados. Os clientes são tipicamente pouco criativos, ir ao encontro das necessidades deles resulta em produtos muito semelhantes aos que já existem. Da inovação pela solução à inovação pela experiência… Outra ideia que queríamos levantar aqui prende-‐se com a “táctica do cachorrinho”. A inovação tradicional está muito centrada na empresa, no produto ou no serviço. Quando falamos em inovação experiencial falamos em co-‐criação de valor através de experiências personalizadas, e este está a ser, em algumas áreas, o presente e o futuro da inovação. Bem vistas as coisas, os clientes só conhecem o que experimentam e não conseguem imaginar aquilo que não sabem. Pense por exemplo no “post-‐it”, alguém sonhava que um bocado de cola num papel iria ser um milagre na organização dos nossos recados e tarefas? A mensagem de que o espaço competitivo para a inovação permite novas oportunidades de crescimento sustentado e de criação de valor já se tornou senso comum. Agora é preciso procurar ou saber reconhecer essas oportunidades. O acesso a competências já não está confinado apenas à empresa, mas espalhado por uma rede complexa de fornecedores e parceiros. Para que as empresas consigam diferenciar-‐se nas vertentes da qualidade e custo dos seus produtos é determinante estar receptivo a estas abordagens. E se a capacidade de contribuir para a criação de contextos experienciais únicos com os clientes ainda não estiver a ser potenciada, porque não experimentar? Se a experiência for boa, alguém devolve ou não está disposto a repetir? Página 16 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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Pôr o cérebro da empresa a funcionar… “Ou inovamos ou estamos tramados” é uma expressão com que somos confrontados não raras vezes… e todos nós, sem excepção, sabemos que é mesmo assim! O que muitas vezes não temos consciência é que os modelos operacionais que elegemos podem condicionar, a priori, a apetência/flexibilidade para inovar. Se basicamente considerarmos que as empresas se enquadram num destes dois perfis, não será difícil antever o potencial de inovação de cada uma: • Organizações que não apreciam o conflito e o choque de ideias, que assentam em processos de decisão complexos e estanques (e longos), em que a maioria das pessoas pensa e actua de forma semelhante (entre si e o chefe…), tem interesses similares e backgrounds comuns, e em que a cada processo de recrutamento se elege… o mais parecido; • Organizações que chamam as pessoas para sessões de brainstorming, em que as pessoas são muito distintas, em que diversidade é palavra de ordem, em que os processos de tomada de decisões são curtos e flexíveis, em que cada vez mais se recrutam perfis distintos dos que já existem, em que a criatividade e a troca de ideias “abrasiva” é bem vinda… mas em que gerir a complexidade é um desafio daqueles… Mas isto não quer dizer que não se tenha que pôr o cérebro de ambas a funcionar, ainda que com abordagens necessariamente muito distintas. E a sua Organização, tem o cérebro a funcionar? De que está à espera?
Continua Apaixonado? Se houvesse um barómetro que medisse a nossa motivação e determinação profissional, quanto teríamos numa escala de 0 a 20? Como andam o nosso alento, a nossa dedicação, a nossa entrega… (Ainda) estamos apaixonados pelo que fazemos? Paixão pelo NEGÓCIO? O seu negócio é especial, o melhor? O seu dia-‐a-‐dia é entusiasmante, dá-‐lhe um gozo incrível fazer o que faz? Não o trocava por nada? Quando fala do seu trabalho os seus olhos brilham, o seu sorriso preenche-‐se? Ou já foi assim e sente um peso enorme sobre os seus ombros para levar o barco para a frente? Temos um dinamismo irrepreensível? Por cada nova iniciativa que avança, surgem 2 ou 3 novas ideias com pernas para andar? Ou não fazemos nada de novo há imenso tempo, porque estamos todos ou à espera uns dos outros, ou à espera que a crise passe para investir noutras coisas? E os seus clientes, têm paixão pelo seu negócio? São fãs? Recomendam aos amigos deles? Ou descuramos esta vertente e estamos a trabalhar mais para dentro do que para fora? Quando foi a última vez que surpreendemos um cliente? Quem nos recomenda e porquê? Sabemos ou, pelo menos, preocupamo-‐nos em saber? Paixão pelas PESSOAS? Página 17 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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As pessoas são o melhor da sua Empresa? A sua Equipa é a Equipa? Consegue envolver todos os colaboradores e manter o nível de compromisso deles ao longo do tempo? Quando se diz que as pessoas são o maior activo das Empresas, concorda genuinamente ou acha que é uma frase feita? É que se não concordamos, se calhar estamos um pouco fora de rota… Investe em si para se tornar melhor líder? Investe nas “key people” da sua empresa, preparando novos líderes? Investe em todos os colaboradores, no desenvolvimento de competências? Ou Desinveste, porque ainda acha que na Formação se pode cortar nestas alturas? Estamos comprometidos com desenvolver o potencial da Equipa? A Comunicação é chave ou ainda somos dos que dizemos “Eu lá tenho tempo para reunir com a equipa…”? Sabe o nome de cada colaborador? Quem deveria saber, ao menos sabe? E se a nossa Equipa não é de facto a melhor, como vamos conseguir que seja? Quando recrutámos pela última vez? Qual a nossa abordagem ao recrutamento? As pessoas querem trabalhar connosco? Paixão pelos RESULTADOS? Projectou os resultados que queria alcançar e os objectivos que está a atingir são reflexo do seu sucesso? Está fascinado com o que se conseguiu fazer em 2009 e as metas de 2010 já estão a acontecer? Ou não mede os resultados? Não valoriza ou não há sucessos para celebrar? Não creio… Sucessos há sempre, mesmo podendo não ser tão grandes quanto se esperaria! Agradece? À Equipa, à Família, às oportunidades… Celebra, partilha e distribui? Quando foi a última vez que celebrou um sucesso com a Equipa? Agora que se fala tanto em cultura de sucesso, sabe o que isso quer dizer? E quando colhemos do que semeamos, damos de volta? Somos generosos e socialmente responsáveis ou isso ainda é para… as outras empresas? E se o barómetro da PAIXÃO não andar lá grande coisa?! Se a actividade profissional e a paixão não andam de mãos dadas… comece por fazer um Diagnóstico à situação actual, ao que o está a impedir a si e à equipa de ter outro tipo de resultados, às estratégias que estão delineadas (ou à falta delas) e à motivação em geral. As questões fulcrais estão nas Pessoas, nos Processos, nos Sistemas. Obrigue-‐se a parar e a reflectir um pouco mais sobre estes temas e os desafios que tem pela frente. Se temos a noção clara da situação em que estamos, e se ela é de impasse, o que nos impede de delinear um “Roadmap” Estratégico, passível de operacionalizar de imediato e de comunicar à Equipa? Se não fizermos coisas novas, diferenciadoras, não vamos ter outros ou mais resultados? Ou o sucesso não lhe interessa?
Are you talking to me? As oportunidades surgem cada vez que um cliente nos liga. Mas até que ponto tem tirado partido disso?
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Já pensou que pode perder uma venda cada vez que o seu cliente for recebido por um simples “tou?”. Os nossos clientes pedem serviço e muitas vezes as empresas nem agradecem o facto de se terem lembrado delas! Quando alguém nos contacta é porque precisa de ajuda, serviço ou respostas. Quantas vezes a sua empresa não consegue responder da melhor maneira possível a esta solicitação? Qualquer colaborador que atenda um telefone é um potencial vendedor, por isso acreditamos que uma abordagem ao atendimento é passível de ser escalada a toda a empresa. Quando trabalhamos com as empresas acreditamos em abordagens simples e que, acima de tudo, façam o cliente sentir-‐se especial: • Atenda sempre com simpatia, seja qual for o estado de espírito do cliente. Se ele estiver aborrecido ou alterado, compreenda e espere que ele se acalme. Tente organizar a solução da melhor maneira possível, não perdendo a razão; • Não se preocupe em como se sente, mas sim em como o seu cliente se sente; • Pergunte ao seu cliente como o pode ajudar melhor; • Ajude-‐o no que for necessário, mesmo se esse não for o seu pelouro; • Não diga ao seu cliente o que não pode fazer, mas sim o que PODE fazer por ele; • Utilize o rapport durante a conversa telefónica; • Garanta que os seus clientes ficam FELIZES com o resultado da sua conversa, mas porque conseguiram o que eles queriam e não o que você queria; • Se prometeu…cumpra. Mas qual é então o segredo de um serviço de atendimento de sucesso? 1. Excelência de atendimento Acima de tudo, seja breve e vá directamente ao encontro do seu cliente, ajude-‐o. Quando acabar o telefonema, já pensou no poder de um e-‐mail ou sms a agradecer a preferência? É de pormenores que se fazem os momentos mágicos para os nossos clientes. Envolva a restante equipa no processo. Se o cliente pediu um orçamento, garanta que um dos vendedores entra em contacto com ele, por telefone ou e-‐mail. Se foi pedido um apoio de assistência técnica, faça o possível por alguém desse departamento entrar em contacto com o cliente para garantir que o problema está solucionado, e acima de tudo, … não voltou a acontecer. 2. Pense como cliente O que mais detesta quando liga para alguém? Lentidão de atendimento, falta de simpatia, passar de departamento em departamento, ouvir 150 mensagens antes de conseguir falar com alguém. Pense que se a “política da empresa”, o ter ligado para o departamento errado, as desculpas que de nada servem o aborrecem a si, também fazem o mesmo ao seu cliente. 3. Treine a equipa Em tempos de crise, a capacidade de tolerância das pessoas é mais reduzida. Por isso treine a sua equipa, motive-‐os a todos e invista tempo em fazer com que criem o melhor serviço de apoio a clientes, de atendimento, de vendas do mundo! Se todos pensarem na importância de cada cliente para o futuro da empresa, tratam-‐nos de maneira diferente e premeiam a lealdade de outra forma. Página 19 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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E agora que já sabe, o que vai fazer para mudar a atitude, o serviço e o envolvimento da sua equipa? Entende que o que nos deve mover é a Lealdade que os clientes têm pela nossa empresa e não a satisfação de clientes?
Parte do PROBLEMA ou parte da SOLUÇÃO? Não raras vezes, no nosso contacto diário com as empresas, somos confrontados com a questão: “O Problema sou eu, não sou?”. Mas porque é que se tornou o caminho mais imediato pensarmos desta forma negativa e que sabemos que não nos leva a lado nenhum?! Queremos ter problemas ou soluções para as situações mais desafiantes? Então, toca a pensar (e a agir) para sermos parte da Solução… Sou parte do problema, enquanto LÍDER…? Não vejo a luz ao fundo do túnel, defino sempre imensos objectivos mas depois nada acontece, trabalho horas a fio e nem tenho tempo para pensar, tenho imensos contactos para fazer e passo a vida preso aos temas do dia-‐a-‐dia, não tenho jeito para a parte relacional, estou sempre a dizer as mesmas coisas e ninguém me ouve, a equipa não anda com as coisas para a frente, nunca percebem à primeira o que se lhes diz, ninguém dá ideias, os clientes querem tudo para ontem, o mercado está parado, … Sou parte do problema, enquanto COLEGA…? O meu feitio é incompatível com o de alguns colegas, eles não sabem lidar comigo, eu não sou de intrigas, o meu chefe é uma nódoa, estou sempre a fazer o trabalho dos outros, claro que não posso dizer que não, já estou aqui há uma série de anos e chegam agora estes “doutorzinhos”, porque é que tenho que ser eu a ajudar? … Sou parte do problema, enquanto COLABORADOR…? Estou desmotivado, não me apetece ir trabalhar todos os dias, não consigo vender, não tenho objectivos, não consigo focalizar-‐me, a minha vida não é só isto, estou cá para fazer o meu trabalho e ponto final, as formações não servem para nada porque depois não fazemos nada com elas, eu não sei fazer, eu nunca fiz, se me pagassem mais eu dava mais, reuniões fora de horas era o que faltava, … Pois… independentemente da frequência com que algumas destas constatações passam pela sua cabeça ou da sua equipa, como é que dinamizamos as coisas no sentido de as trocar por outras afirmações ou questões que nos levem mais além? No que andamos a pensar diariamente? Em que estamos focados? Voltamos à questão dos SAR’s (Sistema de Activação Reticular) que temos activados. Ser parte da SOLUÇÃO passa por… • Reconhecer quando é preciso parar • Pensar, muito… Página 20 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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Planear para fazer acontecer Comunicar eficazmente, o que significa assegurar que o que comunicamos chega aos nossos interlocutores Motivarmo-‐nos a nós e aos outros, envolvendo os outros e inspirando no caminho certo Dar o exemplo Escutar activamente (a razão de 2 orelhas para 1 boca é para respeitar…) Não tomar as coisas como certas Valorizar apenas o que é importante Sair da nossa zona de conforto (por mais que custe) e dar o primeiro passo Fazer o que for preciso… acção! Medir as estratégias e controlar desvios no sentido de tomar medidas correctivas Melhorar constantemente o EU, realinhando objectivos pessoais/profissionais Reconhecer as oportunidades Contribuir para o crescimento dos outros Estar grato … e muito mais!!
A sua empresa está em pé de guerra? O local de trabalho é um sistema baseado no relacionamento interpessoal e que está assente em aspectos como confiança, trabalho em equipa, ética, auto-‐estima, respeito hierárquico, ou seja, nos valores ou nos pontos de cultura de cada empresa. Quando os conflitos são geridos de forma adequada, há naturalmente um impacto positivo nas relações de trabalho. Mas, quando o não são, a situação deteriora-‐se, gera “ruído”, repercutindo-‐se não só na produtividade, mas também na comunicação, no nível de compromisso e na capacidade para fazer acontecer o plano operacional. Que tipos de conflitos surgem diariamente nas empresas? Como lidamos com esses conflitos? Tipicamente, na base de alguns conflitos estão frequentemente a falta de alinhamento de objectivos, a existência de zonas cinzentas em termos de quem é que deve fazer o quê (responsabilização / definição de funções) ou discordâncias relativamente à forma de executar (a nível dos procedimentos). Outra situação típica decorre da incompatibilização de personalidade ou de estilos de actuação / liderança. O que se passa com cada um de nós em situações de conflito? O que nos impede de fazer uma gestão efectiva de conflitos? Tendemos a falar abertamente sobre as situações, ou a fugir delas o mais possível? Adiamos sempre…? Quais são os nossos maiores receios em ter conversas difíceis ou lidar com pessoas difíceis (e se há pessoas difíceis…)? Porque é que este tipo de conversa é difícil? É porque temos que dar más notícias ou porque receamos verdadeiramente a reacção de quem está do outro lado? Já fomos ou somos frequentemente a “pessoa difícil” para outros colegas? Na maior parte das vezes, a nossa resposta é contraproducente ou até mesmo destrutiva… Será que nos revemos nalguma destas situações? Página 21 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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Evitar o conflito Negar a existência de conflito, até que desapareça Mudar de assunto Reagir emocionalmente (agressividade, medo, abuso de poder) Encontrar boas desculpas ou alguém a quem culpar… Delegar noutra pessoa para resolver o problema
Quais são então os factores que impactam a nossa Gestão de Conflitos? A experiência e os comportamentos percebidos permitem-‐nos lidar com diferenças de opinião, argumentos ou com os conhecidos “arrufos”. Mas o ser humano é muito complexo… e existem muitos mais factores que afectam o nosso comportamento em situações de conflito, como sejam: • Status – Quanto mais elevado o status, mais à vontade as pessoas estão para entrar em conflito e menos provável será que tentem evitar este tipo de situações; • Cultura da empresa ou valores subjacentes – há empresas que encorajam o conflito, noutras evitar situações de confronto é ponto assente; • Diferenças homem/mulher: os homens são, em regra, mais encorajados a confrontar do que as mulheres; • Comportamentos familiares apreendidos – Nalgumas famílias o conflito e a confrontação fazem parte da comunicação, noutras os conflitos encobrem-‐se sistematicamente; • Comportamentos esperados de arquétipos funcionais – Quem tem ou teve um professor ou um chefe com competências fortes em gestão de conflitos, tenderá a desenvolver estas competências por técnicas de modelação. Gerir um conflito para chegar a uma solução Existem alguns modelos e técnicas comprovadas que nos permitem uma efectiva gestão de conflitos. Naturalmente que a aplicação destas técnicas terá tanto mais sucesso quanto mais desenvolvidas estiverem as competências de gestão de conflitos de quem estiver a liderar as situações. Estamos a falar da capacidade de manter a atitude certa e evitar culpabilizar os outros, de escutar activamente para descobrir o que se está a passar, de definir fronteiras claras e estabelecer as pontes necessárias, de lidar com as coisas à medida que surgem debelando os conflitos antes que estes assumam proporções impensáveis… Como é óbvio, ninguém nasce a saber resolver conflitos, e estas competências ganham-‐se com o tempo e a experiência. Pensemos um pouco nas acções que podem pôr fim ao típico efeito espiral ou dominó… • Balancear Emoção / Objectividade -‐ o exercício de vermos o conflito pela perspectiva do outro é uma abordagem muito eficaz, que nos permite questionar objectivamente e gerir a carga emocional do outro lado; • Ouvir e responder com empatia – enquanto permitimos que o outro desabafe e exprima os seus pontos de vista, temos a oportunidade de estabelecer fronteiras concretas e passar uma mensagem que até pode ser difícil e pouco confortável; Página 22 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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• A melhor defesa é uma boa acusação – Será? Já experimentou antecipar reacções de situações em que as pessoas se sentem culpadas ou atacadas? No fundo estamos a obviar conflitos expectáveis, debelando-‐os por antecipação; • Pôr a descoberto as agendas escondidas – Não há como chamar à razão os comportamentos que os outros devem ter, sem acusar.
E é possível antecipar conflitos? Não só é possível, como é muito desejável… Mais do que resolver conflitos, importa evitar que estes surjam: • Estar atento aos indícios… • Levantar as questões abertamente, antes que se tornem problemas • Ter um procedimento de gestão de conflitos definido, o tal “Plano de Paz”. Porque não construí-‐lo com a equipa, para reflectir outros pontos de vista? • Desenvolver competências individuais de resolução de conflitos em toda a equipa e esperar que cada colaborador as ponha em prática em cada situação mais desafiante. Não há nada como estar preparado…
Sprint ou corrida de fundo? E consegue fazer bem os dois? No dia-‐a-‐dia das empresas temos momentos em que tudo é uma correria e tem de ser feito o possível e impossível para se resolverem os problemas, sem medos e sem indecisões. Noutras alturas, a passada tem de ser mais estável e calma, pensar na respiração controlada e ir controlando as reservas de energia. O grande desafio está em saber quando “sprintar” e quando manter a passada. Acontece com alguma frequência aumentarmos a passada quando não estamos preparados para o fazer, como, por exemplo, quando fazemos grandes investimentos em marketing sem ter uma equipa comercial sólida que possa seguir no terreno as leads conseguidas, ou então abrandamos o passo com receio de desperdiçar energia e não investimos no acompanhamento aos clientes, porque, aparentemente, o negócio está num marasmo, tememos a falta de investimento e achamos que ficar mais calmos é sempre melhor do que cometer algum erro. Muito da estratégia que elaboramos com as empresas segue o processo do sprint/maratona, para que se minimizem os consumos de energia, sem deixar nada de lado, e garantindo que se corta a meta. 1. Processos maratona A empresa tem de estar preparada para uma corrida de muitos quilómetros com muitas dificuldades. Apoiamos na criação de processos que permitam à empresa aguentar sem perdas de eficiência durante o trajecto que se pretende seja longo e com um final feliz. Podemos incluir neste capítulo todos os processos que envolvem planeamento. Página 23 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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É assim fundamental que existam Visão e Missão bem definidas e partilhadas por todos, ou apenas um lema do ano, mas se não existir uma META ninguém vai perceber quando a cortar! Precisamos ainda de construir procedimentos ou workflows que nos permitam tornar as acções da empresa mais fluidas e menos propensas a erros. Quando estes já existem precisamos muitas vezes de parar, questionar a avaliar se fazem sentido e se nos poupam trabalho. O plano estratégico ou de marketing é também uma corrida de fundo. Ganhamos pelo detalhe e pela capacidade de implementar o que é criado, medindo o seu resultado e afinando o processo. Da nossa experiência de seguimento e criação de planos de marketing, quem verdadeiramente ganha são as empresas que têm a capacidade de implementar o que criam, pois mais importante do que ter ideias é ter a coragem e o método de as realizar. O plano comercial integrado é outro exemplo, pois sem ele os comerciais andam à deriva, correm para as direcções erradas e não controlam a energia que devem despender na jornada. 2. Sprint Se é importante dosear a energia na maratona, também não nos podemos esquecer de que os sprints são igualmente importantes e mais sujeitos a erros e falhas. Se damos o tudo por tudo no arranque, podemos comprometer o final e o inverso também é possível. O disparar para a rua com comerciais mal preparados ou sem maneira de medir a sua performance pode comprometer seriamente o sucesso da campanha. O reagir de modo impulsivo ao mercado poderá ter o mesmo efeito. É verdadeiramente mais eficaz conseguir perceber as tendências do mercado, o que é que os clientes valorizam e querem e depois actuar dando-‐lhes o que eles necessitam. O sprint ideal é a redução de tempo entre a criação e a implementação de estratégias de marketing, com a medição do seu sucesso. Muitas empresas conseguem, em tempos quase recordes, criar e implementar acções de prospecção ou de fidelização de clientes, criando os seus próprios “oceanos azuis” antes de a concorrência o fazer e sem rivais. É fundamental incutir na equipa, seja qual for o departamento, a necessidade de antecipar problemas e criar soluções. Se todos os colaboradores estiverem orientados para o cliente e para uma excelência de serviço, entendem que muitas vezes temos de fazer sprints para apoiar um cliente, de fazer sprints para solucionar problemas, para promover um novo produto ou serviço, para reconhecer os erros e gerir convenientemente as reclamações. E estes sprints não “gastam” a energia, ajudam a reserva de energia global da empresa.
Já se auditou a si próprio? Avaliar, testar e criticar os outros é fácil, mas quando foi a última vez que se auditou a si mesmo? Em termos de liderança pessoal, é dos processos mais poderosos. Com uma periodicidade trimestral ou semestral, é imperativo fazer uma introspecção e verificar se as metas que pretendemos para a nossa vida e para a nossa empresa estão alinhadas e orientadas para o mesmo fim. Como líderes, temos o dever para com a empresa e para connosco de conseguir o melhor que podemos para a empresa, mas também de ser o melhor que pudermos para os outros. Página 24 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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Como fazemos essa auditoria? Considerámos um conjunto de pontos fundamentais que devem ser avaliados, numa escala de 1 a 9, e depois comparados com a avaliação anterior. 1. Grau de energia e atitude É difícil estar sempre em pico de energia, mas o que se espera de um líder é a capacidade de estar sempre mais motivado e energético, de forma a “puxar” a equipa para outros patamares de performance. As atitudes positivas e pró-‐activas são também factores importantes, que não se aprendem nos livros, mas no dia-‐a-‐dia, através do exemplo. 2. Organização pessoal e gestão de tempo Costuma pedir aos seus colaboradores para serem organizados quando você não é? A sua capacidade de gerir o tempo, de separar o urgente e o importante, de avaliar as situações de modo quase automático é importante e tem impacto sobre a equipa. Se for organizado em termos de agenda e em termos de “papelada”, pode com outra autoridade exigir o mesmo dos colaboradores. 3. Sentido de urgência Treine a sua capacidade de distinguir o que é, de facto, urgente e importante para a empresa. Não se sente muitas vezes preso a imensos problemas e questões que não são, efectivamente, fundamentais? Treine a sua equipa para pensar do mesmo modo! 4. Estratégia de negócio Costuma trabalhar O seu negócio mais do que NO seu negócio? Temos falado muito nestes artigos sobre o tempo para pensar nas estratégias de crescimento, para avaliar e medir o sucesso do que está implementado e para repensar em tempo real as estratégias. 5. Seguir os projectos de modo disciplinado Sem cronograma detalhado, como é que tem a certeza de que está a implementar o que tinha pensado na hora certa? E como pode afinar essa mesma implementação no sentido de a adiantar ou atrasar um pouco? Se controlar o cronograma dos projectos, poderá agir por antecipação em certas alturas e preparar melhor a sua equipa para o projecto seguinte. 6. Ter sistemas eficientes, processos e check lists Costumamos brincar um pouco e dizer que somos paranóicos quanto ao testar e ao medir. Mas quantas vezes isso nos ajudou? É fundamental a existência de processos simples de reporting, de ver o que se passa, o que está a acontecer, medir os resultados de qualquer acção que se implemente e medi-‐los em tempo real. Estes sistemas têm de ser eficientes e inovadores relativamente aos que existem na empresa; devem medir a SUA própria actividade de modo regular. Uma dica… quando estiver a escolher os indicadores para si e para a sua empresa, quer em regime Scorecard ou apenas KPI’s, pense que se um perfeito desconhecido entrasse na sua empresa e visse o que estava nas tabelas, teria de perceber a 100% como estava a empresa, para onde caminhava, se estava a cumprir as suas metas ou não. Página 25 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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7. Entrega de um serviço excepcional ao cliente Tem a certeza de que a sua relação com os clientes é verdadeiramente mágica? Se tiver em mente que cada cliente deve ser a excepção e não a regra, a sua acção irá nesse sentido e a da equipa também. Pense se está a dar o exemplo no serviço que presta aos clientes. 8. Envolvimento num serviço excepcional à equipa Não basta pensar nos clientes externos… pense também nos internos. Com que frequência reúne com a equipa, como motiva a sua equipa, como a recompensa em palavras e em gestos? Todos os bons comportamentos que são premiados são também repetidos. E como já dissemos muitas vezes, estamos a falar de reconhecimento acima de tudo. 9.Desenvolvimento de um relacionamento com clientes antigos Os seus clientes antigos passam a parceiros… não os esqueça. O “boca a boca” ainda funciona muito no nosso país e a sua intervenção junto de clientes antigos fá-‐los lembrarem-‐se da sua empresa e valorizar ainda mais o seu serviço. 10. Vida equilibrada entre trabalho, saúde e família Não somos uma ilha e temos de estar bem com a nossa saúde, família, amigos e trabalho. É muito importante não descurar este aspecto, pois se o líder não estiver bem consigo mesmo, dificilmente a empresa o vai conseguir estar.
Tem objecções XL? No nosso dia-‐a-‐dia existe um conjunto de coisas que deixamos de fazer ou de pensar mais em detalhe por causa de inúmeros factores, que estão em nós ou que se prendem com os outros. Essas são justamente as objecções com que nos deparamos para fazer vingar os nossos sonhos, os nossos objectivos. E há alguém que não ache que tem objecções muito fortes, exigentes, difíceis de vencer?! Os meus sonhos, o que quero para mim… Pelo menos sempre que um novo ano começa, definimos novas estratégias de negócio ou ajustamos as existentes, planeamos iniciativas, fazemos cronogramas, envolvemos a equipa, parece que está tudo fresquinho e as baterias apontadas… Mas quando chegamos às reuniões de ponto de situação… está tudo na mesma! Não lhe parece às vezes que a equipa está adormecida? E será que nós nos mexemos verdadeiramente como nos propusemos mexer, a ponto de darmos o exemplo? O que nos está a impedir de ir mais além? Reflectimos sobre isto frequentemente? Fazer um alinhamento de objectivos profissionais e pessoais é muito mais determinante do que à primeira vista possa parecer… Mais não seja porque é no trabalho ou em trabalho que passamos a maior parte do nosso tempo e porque, em muitas circunstâncias, o atingir de determinadas metas profissionais permite-‐nos realizar alguns sonhos ou objectivos pessoais. Pegue numa folha, num caderno ou num notebook e liste os seus objectivos para este ano e os passos que quer dar nos seus sonhos “maiorzinhos” ou de mais médio prazo. Desafie a sua equipa a fazer o mesmo, vai ver que encontra quem diga que nem sequer sonhos tem… Página 26 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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Os passos que vou dar… O que tenho que fazer para chegar a estes objectivos pessoais e profissionais? E quando? Como me vou mimar ou à minha família por cada objectivo profissional que atingir? Está na hora de pensar os primeiros passos, as iniciativas para chegar aos objectivos e, se umas coisas dependem de outras, vamos, como se costuma dizer, partir o bolo às fatias… É importante sentirmos que neste processo colocámos objectivos mais pequenos, simples e muito pragmáticos, para que possamos gradualmente sentir a plena realização de os atingir periodicamente! Por cada objectivo importa pensar as iniciativas que vamos levar por diante para lá chegar. Inscrevermo-‐nos no tal programa avançado de formação, matricularmo-‐nos no curso de inglês, levantarmo-‐nos às 7H00 todos os dias, estruturarmos a nova área de negócio, irmos buscar os miúdos à escola duas vezes por semana, irmos ao ginásio, submetermos o boletim do Euromilhões, o que quer que seja… Agora toca a transferir este plano de acção para a agenda. O que me impede de lá chegar… Parece fácil, não? Às vezes parece fácil para os outros… ups, não vá por aí! Então porque não estamos a conseguir, o que nos impede? O que me impede de dar determinados primeiros passos? Não estou motivado, não tenho autoconfiança, não tenho apoio dos que mais estimo? Estou constantemente a ouvir um “não consigo” a soprar no meu ouvido, acho que não sei ou não sou capaz? Tenho receio de falhar nos itens em que sempre falhei? A liderança da equipa está a deixar-‐me esgotado e a minha abordagem não está a resultar? Não tenho organização, disciplina, giro mal o meu tempo? Sou introvertido e fico apavorado só de pensar em tarefas mais relacionais em que tenho que sair da minha zona de conforto? Tenho situações “mal resolvidas” na minha vida, que preciso vencer? Se neste momento está a chegar à conclusão que nunca tinha pensado em nada disto, se ainda é céptico a este tipo de reflexões por as entender como uma perda de tempo ou acha que talvez vá pensar nisto um dia destes, dê o benefício da dúvida…, vamos, pare e pense agora! Seguramente será importante para si, ou não quer atingir o seu próximo objectivo o quanto antes e com o maior nível de sucesso possível? Lembre-‐se que ser bom não basta, é preciso buscar continuadamente a excelência para que possamos dar o salto em termos de resultados! Como vou quebrar as minhas objecções… Agora que já sabe quais são as suas objecções, é só começar a debelá-‐las. Comece por acreditar em si, por se focalizar mais. Há situações que são nossas e que os outros não nos vão resolver, não vale a pena adiar ou pensar que o tempo se encarrega delas… é justamente dessas que estamos a falar aqui! Na última semana, num workshop de motivação e liderança intrapessoal que realizámos, perguntavam-‐me se é possível fazer um planeamento de objecções. Porque não? Um passo de cada vez… Se supusermos que as nossas objecções resultam de maus hábitos, porque não abdicar de um mau hábito por mês e trocá-‐lo por outro que nos leve mais além? Se, por outro lado, decorrerem de insegurança em sair de determinada zona de conforto ou da necessidade de desenvolver Página 27 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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determinada competência, o que nos impede de pôr uma data à vista para a melhorar… e começar?! E as suas objecções? Agora que as conhece, como e quando é que as vai quebrar este ano? Não quer ter mais sucesso?
Para onde vai este ano? Esta é a questão fundamental. Para onde vai este ano em termos pessoais? O que está a tentar conseguir? Em quem se quer transformar este ano? São questões que têm mais a ver com a realização pessoal de cada um e que podem, ou não, passar pela realização profissional. O curioso de observar é que quando as pessoas com quem trabalhamos se concentram no objectivo final, todos os detalhes têm tendência a ficar resolvidos. O interessante de observar é que a maioria das pessoas concentra-‐se nos detalhes, nos pormenores, nas enormes listas de Pendentes que fazem todos os dias, seja em papel ou utilizando ferramentas tecnológicas de última geração, que avisam se o prazo de cumprimento das tarefas expirou e têm inclusivamente eventos periódicos programados para todo o mês ou ano. E tudo isto ajuda? Ou sente-‐se mais realizado porque cumpre o método, faz o que tem a fazer na agenda e mantém a lista de pendentes? Mas será que esta listagem que mantemos está, de facto, completa? E está apontado, para além dos eventos e reuniões importantes, tudo o que pode vir de algum modo a ser importante para o nosso sucesso? Em quantos dias do ano do seu calendário Outlook ou do seu iphone escreveu as palavras “Pensar” e “Ler”? Aposto que em quase 100% dos casos essas duas palavras não existem nos calendários e nas listas de To Do’s. E qual a importância de “Pensar” e “Ler” para conseguir atingir novos patamares de performance? Eu digo, IMENSA. Junto seguem algumas ideias do que pode começar a fazer, desde já, para chegar a um novo patamar de performance: 1. Comece com as coisas GRANDES Em quem se quer transformar? O que quer conseguir atingir em termos de crescimento pessoal? As perguntas a estas duas questões constituem o alicerce de todas as outras acções. 2. Comece no princípio Antes de fazer ou tomar qualquer acção, tem de ter a filosofia e a atitude correcta. Este é um trabalho diário. Modelar a nossa atitude e filosofia de vida são projectos para a vida, demoram anos a ser conseguidos, mas só com o trabalho diário é possível chegar lá. Trabalhando todos os dias um pouco mais em nós. Qualquer sucesso que estejamos a procurar atingir, a atitude é o ponto fundamental. Seja qual for o insucesso que ocorra durante o caminho, a nossa atitude irá ajudar-‐nos a sair do problema com a mente clara e a disposição fundamental para aprender com o erro e tentar de novo. 3. Pense mais e leia mais Página 28 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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Porque será que todas aquelas coisas que adia por falta de tempo são precisamente aquelas que lhe poderão gerar mais tempo? Pense mais no seu modo de agir do que no negócio em si. Visualize o tipo de pessoa em quem se quer tornar e trabalhe essa pessoa todos os dias. Leia tudo o que o ajude a crescer e valorizar-‐se cada vez mais. Pratique esse hábito diariamente. 4. Peça ajuda Não precisa de fazer esta caminhada sozinho. Arranje um coach, mentor, amigo ou conhecido que possa modelar e que o apoie durante o processo. Para várias acções não precisa de reinventar a roda, ela já foi inventada e você pode aproveitar o que está criado! Agora é só começar!
Sou líder, e agora? Assegurar a liderança estratégica, a liderança operacional, a liderança da equipa, endereçar as necessidades do Grupo e de cada Indivíduo, motivar continuadamente, consolidar as características de um bom líder, desenvolver as competências em falta nesse sentido… SOCORRO… O que fazer com tudo isto? Por onde começar? Vamos começar pelas funções ou princípios essenciais de liderança, em que todo o gestor deve desenvolver as suas capacidades para fazer com que as suas competências se traduzam em resultados de excelência para o negócio. Definir metas e comunicar objectivos Qualquer livro de gestão diz-‐nos que os objectivos se querem específicos, mensuráveis, orientados a resultados e atingíveis num determinado horizonte temporal. Não podemos deixar de acrescentar que devem ser difíceis, desafiantes e definidos de modo a poderem ser objecto de avaliação periódica. Parece senso comum, mas aqui ficam alguns alertas às “escorregadelas” mais habituais: • Não comunique à equipa um objectivo que lhe tenha sido transmitido sem o perceber verdadeiramente; • Não confunda o objectivo do seu departamento com os resultados esperados pela organização; • Não tome os objectivos como garantidos, não subestime a dificuldade dos mesmos; • Deixe claro o resultado esperado por parte dos colaboradores, não assuma que eles o vão deduzir ou que as chefias de nível inferior ou outras pessoas o vão fazer por si. Planear Todos sabemos que um plano deve responder às habituais questões -‐ o quê?, como?, quando?, quem? – mas, já pensou que a forma como o plano surge ou como é testado pode fazer toda a diferença? Página 29 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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Experimente ir um pouco mais longe para assegurar o comprometimento com o plano, não o envie por e-‐mail ou apresente prontinho numa reunião. Trata-‐se de um processo determinante para a sua área, para a equipa, envolva as pessoas chave e faça-‐o de modo aberto, participativo, criativo. Assegure-‐se de que são equacionadas alternativas, que são levadas em linha de conta possíveis contingências e defina, desde logo, maneiras de testar e medir o plano, para que futuramente este possa ser ajustado. Informar e Controlar Informar e dar feedback à equipa são aspectos cruciais de liderança. Por mais tecnologia que tenha ao seu dispor – e-‐mails, intranet, grupos nas redes sociais, “conference calls” – nunca são de dispensar reuniões presenciais periódicas. São estes momentos “cara-‐a-‐cara” (mais ou menos formais) que lhe permitem criar o ambiente pretendido, conhecer as pessoas, aferir dos seus comportamentos, dar o mote para o trabalho em equipa e inspirar cada recurso. São também uma oportunidade indiscutível para escutar… Paralelamente, importa medir o progresso de operacionalização do plano. Quando falamos em controlar estamos a referir-‐nos a monitorizar desempenho; se o progresso das tarefas planeadas não for o desejado, só assim poderão ser tomadas medidas correctivas. Motivar e Avaliar É bem sucedido a motivar outros? Antes de mais, está motivado? As pessoas que o rodeiam estão motivadas pelas metas por si definidas? Partilha o nível de progresso atingido para encorajar a equipa ainda mais? Celebra ou premeia os outros pelos seus sucessos? Sente-‐se grato e demonstra o seu nível de reconhecimento? Como motivar a minha equipa? Como motivar e desafiar cada indivíduo? Não há duas pessoas iguais, mas tipicamente, quando falamos da satisfação das necessidades individuais, as primeiras serão as da hierarquia de Maslow. Cada um terá que ser motivado em função do seu estádio de satisfação nessa hierarquia… Se receia que todos os seus colaboradores têm o pedido de aumento debaixo da língua, desengane-‐se! Sucesso, reconhecimento, gosto pelo que fazem, responsabilidade e progressão na carreira são mais críticas que as necessidades do plano financeiro por si só. Outro aspecto não menos relevante é a avaliação. A equipa deve ter a noção clara da sua medida de sucesso ou insucesso no cumprimento das metas, aferir do retorno dos resultados e perceber as consequências do não cumprimento. Uma das ferramentas de gestão mais eficazes em termos de motivação é justamente a implementação de um sistema de avaliação de desempenho. Se ainda não tem, comece seriamente a pensar no modelo que vai adoptar. As pessoas apreciam muito mais ser avaliadas do que se julga, valorizam as recomendações que recebem, sentem-‐se especiais por serem ouvidas… E isso é determinante se queremos pensar de forma genuína o crescimento profissional de cada elemento da equipa. Organizar Um bom líder tem a capacidade de se organizar a si próprio, de gerir as suas dificuldades, de optimizar a sua agenda e… de delegar. Tem também a capacidade de constituir e optimizar os Página 30 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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recursos, de maximizar as sinergias entre os diversos elementos. E possui ainda a visão para organizar a própria organização, criar sistemas e harmonizar os distintos processos de trabalho subjacentes. Dar o exemplo Para ter sucesso, o líder deve pôr em prática o que diz, ser consentâneo com os seus valores e não pedir aos outros o que não está disposto a fazer. Ser um bom ou mau exemplo depende… de si!
E em 2010 vai culpar quem? Durante 2009 a CRISE foi uma excelente desculpa ou motivo para justificar muita coisa. O porquê de não conseguirmos mais clientes, a dificuldade em obter os pagamentos, o facto de certos sectores estarem parados ou quase em ruptura, a falta de qualidade de mão-‐de-‐obra, entre outras coisas. Não pretendemos negar que a crise existiu e que provavelmente a nossa sociedade e vivência económica e social nunca mais será a mesma. Mas também permitiu algumas desculpas para a inércia, o receio de arriscar a que assistimos nas empresas. E agora em 2010? Será que se avizinham aqui em Portugal os sinais de retoma económica de que tantos falam? E o que vai fazer se afinal a crise continuar? Aprendemos imenso ao longo destes 12 meses com as empresas com quem trabalhámos, com quem trocámos ideias e com outras que se tornaram parceiras. Acompanhámos equipas que quiseram tomar nas suas próprias mãos o destino da empresa sem ligar ao que se dizia fora relativamente à crise e às condições pouco propícias a investimentos ou a inovação. E o que pode fazer a diferença em 2010? Pense no que tem e agradeça! Normalmente as pessoas pensam e queixam-‐se mais do que não têm e esquecem-‐se do que têm. Já pensou bem? Temos saúde, emprego, ganhamos um ordenado, temos família, amigos, boa disposição, uma casa, um carro, podemos gozar férias, o nosso país tem um clima excelente e fazemos praia no verão, não há nada como a nossa gastronomia, somos capazes de inovar em pequenas coisas, mesmo sem ganhar prémios ou aparecer nas notícias… são tantas as coisas que temos e que esquecemos constantemente. Passe do plano à acção Cruzamo-‐nos com muitos líderes que têm ideias absolutamente fantásticas e que depois, por várias razões, não passam do papel. Existem empresas com um planeamento estratégico absolutamente incrível, com recursos humanos e de investimento, mas que têm dificuldade em passar à acção e implementar ou operacionalizar o que criaram. As razões desse facto são muito diferentes. Nuns casos é o puro receio de que algo corra mal, que a ideia não seja bem aceite pelo mercado, quer pelos clientes, quer pelos pares. Noutros é a falta de um cronograma de implementação. As ideias existem, mas não são definidos prazos para que sejam implementadas. Existe por vezes um excesso de acções na ânsia de inovar e trazer algo diferente, e com tantos projectos em mão acaba-‐ Página 31 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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se por perder o focus e muitos não passam da gaveta. Existem ainda outros impedimentos, como recursos financeiros, oscilações de mercado, falta de apoio por parte da equipa ou medo de falhar. Para a próxima vez que estiver a rever o seu plano de estratégia, faça um cronograma associado, divida cada grande acção em outras mais pequenas e defina uma data limite de concretização de cada acção. Crie parceiros E não estamos a falar do conhecido win-‐win em que só um ganha! As verdadeiras parcerias podem revelar-‐se as maiores ferramentas de alavancagem existentes. É fundamental escolhê-‐las correctamente e fazer com que correspondam a um certo número de critérios: • Empresas com os mesmos padrões éticos e morais da sua • Empresas que tenham produtos/serviços que complementem o seu na perfeição • Empresas com equipas motivadas e que vejam as parcerias como hipóteses de crescimento e não como concorrência Faça trocas Já pensou na hipótese de trocar produtos ou serviços da sua empresa por outros de outra? E porque não? Recorrendo a troca de serviços criamos laços de confiança entre empresas e equipas no sentido de todos ficarem com o que pretendem sem terem de investir financeiramente. Também tem as suas regras de jogo em termos de condições e de valorização das trocas, para que ninguém se sinta lesado, mas, se pensar um pouco, vê que são imensas as combinações possíveis. Não deixe que 2010 seja igual a 2009, porque está nas suas mãos que isso não aconteça e não tem de culpar absolutamente ninguém.
À procura da fórmula mágica? Não nos vamos iludir, já sabemos que não há fórmulas mágicas para o sucesso, mas há algumas que dão um valente empurrão… O desafio que lhe queremos propor hoje é que reflicta connosco sobre a fórmula: Po – I = Pe, ou seja, em que medida é a que o nosso potencial é afectado por um conjunto de circunstâncias que não nos permitem optimizar a nossa performance? Vamos explorar esta ideia?! Po (Potencial) O potencial de cada pessoa depende da estrutura do seu “iceberg de identidade”, do contexto em que cresceu e vive, dos padrões familiares, das pessoas de quem se rodeia, da sua educação e formação, das experiências vividas e da sua própria personalidade. No nosso dia-‐a-‐dia, tanto no plano profissional como pessoal, somos confrontados com imensas situações mais ou menos exigentes – para uns são problemas, para outros são oportunidades. As escolhas que fazemos ou a reposta que damos às situações resultam nas nossas experiências. Página 32 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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Quantos mais desafios tivermos, quantas mais experiências vivermos, quanto mais aprendermos e ganharmos competências, quanto mais estimularmos a nossa criatividade, quanto mais feedback obtivermos dos outros, quanto mais investirmos no nosso desenvolvimento, mais estaremos a desenvolver o nosso potencial. E se o fizermos relativamente aos nossos colegas, não estaremos a contribuir exponencialmente para o crescimento do potencial colectivo? Então, de que estamos à espera? I (Interferência) Ou ainda estamos focados nas interferências e não conseguimos dar este salto? Vamos assumir como factores de interferência tudo o que nos desvia ou impede de percorrer um caminho específico, tomar certas opções ou agir de determinado modo para alcançar os sonhos ou os objectivos delineados. Mas que ruído é este? Está em nós? Está nos outros? A interferência tem nome, chama-‐se medo, falta de confiança, falta de liderança, desfocalização, inveja, a opinião que não queríamos ouvir, o sucesso dos outros, as notícias que lemos ou vemos na televisão, … até se chama, adivinhem, isso mesmo…, a crise. A maior interferência está, de facto, em nós. Nos “não consigo” de cada um, nas nossas boas desculpas, no que sai da nossa zona de conforto. Acha que se continuar a dizer a si próprio “não consigo, porque não sei ou nunca fiz, não sou bom a fazer chamadas a frio, não sei lidar com a equipa, não tenho tempo para pensar o negócio” ou outras situações deste género, vai conseguir ter mais sucesso? Nós próprios somos, muitas vezes, o nosso maior inimigo, a maior barreira que nos impede de maximizar o nosso potencial, de chegar a, ou mesmo superar, as metas que traçamos, ou de colocar metas mais ambiciosas. Não estará já na altura de pensarmos positivo? Depois temos os outros… O(A) nosso(a) melhor amigo(a) que a cada nova ideia nos diz “Tu és louco, vais fazer isso numa altura destas?”, a família que nos sugere mais calma, mais cautela, a Administração ou Direcção da empresa que decreta medidas de “cost control” e lá fica o orçamento todo congelado, a nossa equipa que diariamente faz um chorrilho de lamentações, etc., etc. Dava vontade de os sacudir a todos, não dava? Mas é que se não o fizermos pelo menos no nosso subconsciente, não vamos mesmo ter condições de lançar novas iniciativas, fazer determinadas coisas de forma diferente ou ter a coragem de nos desafiar a ponto de alcançar um patamar diferente de resposta ao mercado. É preciso perceber e conhecer os factores de ruído que estão à nossa volta, é importante avaliar os impactos que possam ter no nosso negócio, mas é absolutamente crítico separar o trigo do joio e pôr o que nos impede de progredir para trás das costas. Acima de tudo, não fique à espera de tempos melhores… Pe (Performance) Os tempos serão melhores consoante aquilo que tivermos a capacidade de operacionalizar nesse sentido. A partir do momento em que corrigirmos esta postura e ajustamos os nossos Página 33 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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comportamentos e acções, teremos toda a credibilidade e congruência para o fazer junto das nossas equipas. A performance individual e colectiva nas empresas depende de como desenvolvemos e aplicamos o nosso potencial. Por mais fantástico que ele seja, por mais brilhantes que sejam os talentos que temos nas equipas, se não os pusermos a render no rumo certo, a performance ficará, no melhor dos casos, no nível em que sempre esteve e os resultados serão, no limite, … iguais! Não fique agarrado às interferências e transforme de vez o seu negócio em 2010!
Tem a certeza de que funciona? Se tem, só pode ter acontecido uma coisa, já testou! Se também não tem muita certeza, só lhe podemos dar um conselho, testar. Quando falamos normalmente em testar, a grande maioria das pessoas pode pensar em experimentar acções ou estratégias de marketing. Mas em todas as empresas a actividade de MEDIÇÃO vai para além do sucesso no marketing. As dúvidas surgem então com a necessidade ou não da medição, ou com o facto de ser difícil testar certas coisas. Ou não? Testar colaboradores? Se existe um período de experiência, porque não é utilizado para esse fim? O problema é que em alguns casos os “caloiros” não têm um plano de formação que envolva um acompanhamento intensivo, uma experiência de terreno, uma formação intensiva na função e a interacção com os outros colegas. Não nos podemos esquecer de que recrutar a “Dream Team” é, sem dúvida, um desafio imenso, e que muitas vezes nos enganamos. Estamos a falar de pessoas, não de produtos. Além disso, temos ainda de ver que algumas vezes a causa do “erro” é a falta de acompanhamento e formação na função, a falta de adequação à equipa e, obviamente, o facto de o candidato não ter sido verdadeiro durante todo o processo de recrutamento. Procure seguir estes passos sempre que recrutar alguém, veja e confirme se segue os valores da sua empresa, se entende a visão e missão e avalie o modo como decorre a formação que está a providenciar para o tornar mais preparado para o futuro. Testar marketing? As empresas estão já habituadas a efectuar medições na área do marketing. Hoje em dia é indiscutível a necessidade de se testarem as acções em projectos-‐piloto antes do seu lançamento em larga escala. Para alguns casos é difícil adoptar essa estratégia e então temos de procurar perceber que estratégia gerou mais leads, de onde vieram mais pedidos de propostas, dinamizar para perceber como poderemos gerar mais negócio de um modo mais eficaz. Testar produtos? Página 34 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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Sem ser a “prova de saber planta”? Claro que sim, e essa é sempre válida! Há muitas hipóteses de medir o sucesso dos seus produtos ou serviços. Pode pedir a amigos para experimentarem e darem a sua opinião. Pode pedir a clientes já fiéis que façam projectos-‐piloto no sentido de avaliarem a eficácia ou acção de determinado produto e/ou serviço. Pode testar em pequena escala com o público em geral antes de lançar a 100%. Testar Clientes? Quando foi a última vez que fez um inquérito de satisfação aos seus clientes? Essa é uma excelente maneira de os testar, de saber porque lhe são fiéis, o que tem a sua empresa e a sua equipa de tal maneira único, que eles preferem não se afastar. Para além disso, é um manancial de informação útil para aplicar em novas técnicas de marketing, em novas estratégias e abordagens, em melhorias dos vários departamentos. Se pensar que testando consegue afinar toda a sua abordagem ao mercado, compensa investir nesta área. Só assim poderá ter a certeza do que, de facto, é uma boa abordagem na sua empresa.
Outro ano na corda bamba? Todos reconhecemos que são cada vez maiores os desafios que se colocam às empresas para permanecerem competitivas e se diferenciarem da concorrência, levando soluções inovadoras ao mercado. Cabe aos líderes enfrentarem esses desafios da melhor maneira, procurando o equilíbrio entre as necessidades do mercado (as existentes e as que se criam) e a resposta que a empresa pode ou pretende dar. Mas nem sempre é fácil… e muitos são os líderes e os empresários que todas as semanas desabafam connosco sobre a sua luta diária com a sensação de estarem constantemente numa postura de “equilibristas”, o que, para além do risco, lhes dá um desgaste tremendo. Na corda bamba… com a EQUIPA? A sua equipa está no limiar mínimo? Não renovou contratos, alguns elementos saíram e está a tentar dar resposta com a prata da casa? Anda a fazer as folgas ou os turnos dos seus colaboradores? Até queria fazer formação, mas mais uma vez vai ter que adiar? Acha que a equipa passa a vida a reclamar e que se arrastam pelos corredores, não são pró-‐activos ou não dão ideias? Quando foi a última reunião de equipa? Na corda bamba… com o TEMPO? Não tem tempo para nada, nem para si? Fica sistematicamente enfiado no escritório até às 9h00 da noite? Anda esgotado e as coisas não avançam? Nem sequer consegue dar resposta a tudo o que tem no dia-‐a-‐dia, quanto mais pensar nos objectivos para 2010 ou num plano de acção para o 1º trimestre? Há quanto tempo não rouba 2 horas à sua semana para pensar o negócio? Na corda bamba… com os RESULTADOS? Conhece os seus números, os que estão no budget e os que estamos a conseguir fazer? Estamos no bom caminho? E se não estamos, o que estamos a fazer para corrigir? Estamos permanentemente Página 35 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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aflitos com a tesouraria e temos o Dir. Financeiro “sempre à perna”? E se somos o Dir. Financeiro, que medidas é que implementámos e operacionalizámos com clientes e fornecedores para ter uma tesouraria mais equilibrada? E se temos uma microempresa, há quanto tempo não nos pagamos e por quanto mais tempo é que “aguentamos” que isso continue assim? Empenhámo-‐nos o ano inteiro e tudo o que conseguimos foi cobrir os custos? Ver a LUZ AO FUNDO do TÚNEL… já não era sem tempo? Melhorar ou apostar em novas iniciativas são pensamentos que nos ocorrem a todos nós, todos os dias. Simplesmente não sabemos por onde começar ou achamos que o nosso presente não nos deixa pensar nem que seja o futuro de curto prazo, e isso compromete-‐nos tanto! Às vezes ainda tentamos fazer uma análise SWOT à nossa realidade, repescar a matriz produto/mercado de Ansoff ou a das 5 forças de Porter que aprendemos na faculdade e, como que por carolice, ainda fazemos uns brainstormings com a equipa… mas ficamo-‐nos pelos “arranques” e não lhes damos continuidade de forma consolidada. E enquanto as coisas não se traduzirem num Plano de Acção concreto e para o qual se obtém o compromisso de todos, não conseguiremos sair do mesmo estádio… A vida é feita de escolhas, de estabelecer prioridades e de agir concertadamente rumo ao objectivo ou resultado pretendido. E por isso não poderia deixar de partilhar convosco esta citação do Stephen Covey: “Effective leadership is putting first things first. Effective management is discipline, carrying it out”. Mais um ano na corda bamba? Deixe-‐se disso. Transforme o seu negócio em 2010!
Conhece o “jogo do empurra”? Mas olhe que muitas empresas jogam diariamente este jogo! Provavelmente com outro nome! Quando partilhava um carro com as minhas duas irmãs mais novas jogávamos frequentemente este jogo. Para sair à noite o carro tinha de ter a capacidade da multiplicação, mas para encher de gasolina, lavar ou ir à revisão, misteriosamente todas tínhamos alguma coisa que fazer! E nas empresas, como funciona este jogo? Tipicamente o que acontece nas empresas é a inércia, a falta de responsabilização, a falta de vontade e de liderança que faz certas acções ficarem apenas em plano, clientes não serem contactados, marketing estagnado, entre outras. É um jogo que tem consequências graves para a motivação e empenho dos colaboradores e que deve ser contrariado de todas as maneiras. Nunca lhe aconteceu isso na empresa? Quantas vezes tem de repetir as mesmas instruções à equipa e de modo insistente? Quais os colaboradores que se prontificam de imediato quando há uma oportunidade nova de negócio? Quantos conhecem a visão, missão e regras da empresa e as seguem? Mas como evitar cair neste jogo? Página 36 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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1. Funções bem definidas É fundamental uma descrição correcta das funções de cada colaborador, a quem reporta, como é medida a sua performance, e quem deverá reportar a ele. Mas mais importante ainda é dar a conhecer os outros departamentos da empresa e o modo como se interligam e partilham informação e acções. Se todos entenderem as suas funções e responsabilidades, bem como o grau de exigência da empresa, aprendem a respeitar as funções dos outros. É importante a existência de um roadmap da empresa e de uma dinâmica que permita às pessoas trabalharem em conjunto em projectos diferentes, em acções a clientes, ou outras. 2. Espírito de equipa Para além de entenderem as suas funções e as de cada colega, entendem também que há tarefas que passam por várias mãos e necessitam de um elevado grau de entreajuda. A frase “mas eu agora não posso, porque o que eu faço é muito importante” devia ser abolida. Em termos de objectivos ou metas importantes, as empresas têm de angariar clientes novos e manter clientes antigos, e todo o investimento deve ser feito nessas 2 grandes acções. A questão é que tanto uma como outra resultam de muitas pequenas acções feitas por todos os colaboradores. É um conjunto de tarefas na área administrativa, comercial, de marketing, financeira e outras, que faz a empresa conseguir estas metas e todos são co-‐responsáveis nessa acção. Torna-‐se um grande desafio convencer cada colaborador de que é fundamental para esse processo e que não há tarefas menores ou maiores, pois todas elas podem ter e têm, efectivamente, um impacto tremendo no sucesso da empresa. Daí a importância da ajuda a todos os níveis e de todas as pessoas. 3. Motivação e Liderança Cabe ao líder da equipa ou da empresa criar esta dinâmica de apoio à equipa e de várias maneiras. Primeiro, dando o exemplo de apoio e de responsabilização, no sentido de ser o primeiro a actuar, seja qual for o departamento. Depois, criando e implementando indicadores de performance a todos na empresa, figurando nesses mesmos indicadores a vontade e espírito de equipa e de entreajuda. É ainda importante criar uma dinâmica divertida através da realização de acções outdoor ou de team building que representem a situação na empresa e entender que juntos fazemos de facto a diferença, que somos todos responsáveis por atingir novos fins e que o maior sucesso depende de todos nós.
Quer um súper vendedor na empresa? E está preparado para o receber? As empresas que estão a recrutar colaboradores descobrem que está difícil de conseguir captar os melhores talentos. Seja na área das vendas, administrativa, financeira ou marketing, são analisados centenas de currículos e feitas dezenas de entrevistas a potenciais súper colaboradores. Eles existem, mas estão difíceis de conseguir. Acreditamos que mais do que competências técnicas para a execução da função, precisamos de pessoas honestas, com atitude e garra, vontade de Página 37 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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trabalhar e de superar as expectativas. Na área comercial tem sido um desafio particularmente exigente. Mas o que fazemos quando conseguimos o nosso SÚPER vendedor? Esta é uma questão ainda mais importante. Infelizmente muitas empresas contratam Estrelas da Companhia, mas depois não os conseguem manter na empresa ou estes revelam-‐se uma enorme desilusão. Será a culpa da empresa ou do vendedor? 1. O seu comercial tem atitude? Se o vendedor for de facto alguém apaixonado pelo que faz, tem gosto em vencer. É ambicioso, vai à luta, gere a complexidade de uma zona e não desiste. Entrega um bom trabalho e excede as expectativas. Tem como lema não o que a empresa tem de “entregar”, mas o que ele pode fazer pela empresa, na medida em que sabe que quanto mais produtivo e eficaz for, maiores são as possibilidades de a empresa crescer. 2. Já fez um Plano de Formação? Nada garante mais segurança a uma pessoa recentemente contratada, seja esta comercial ou não, do que sentir-‐se integrada na dinâmica da empresa e ter a sua vida “preparada” durante os primeiros tempos. Ou seja, o primeiro dia de trabalho é preparado por toda a equipa e o “caloiro” sabe onde estará nas próximas semanas. Convém passar pelo menos 1 a 2 dias em cada departamento, conhecer as pessoas e os procedimentos da empresa, a visão, missão, regras do jogo e de trabalho em cada departamento. Esta passagem pelos departamentos permite ainda entender de que modo o trabalho de todos está encadeado. 3. Conhece em detalhe o seu Plano Comercial? A melhor maneira de garantir a motivação e o empenho por parte do comercial rookie é a criação de um plano detalhado de trabalho no terreno. Cada comercial, quando entra na empresa, deve ter uma noção concreta da função que vai desempenhar, mas ainda mais da zona que vai gerir. Terá de ter a listagem de clientes, o potencial que representam, contactos e observações. Deverá ter, na medida do possível, uma base de clientes mais ou menos informatizada. Os catálogos dos produtos e serviços são ferramentas importantes, mas o poder saber com calma a zona onde se irá trabalhar, as suas particularidades e quais os clientes que estão activos e inactivos, é algo de imprescindível. Para além disso, cada comercial deve ser capaz de trimestralmente efectuar os seus planos de trabalho por zona. Trimestralmente, o comercial, em conjunto com a Direcção Comercial, planeia a actividade, as vendas, as acções de marketing, visitas e outras. É fundamental que exista a responsabilização em gerir a zona, mas também que exista uma orientação da empresa em medir essa acção. 4. Como vai ser o Acompanhamento? Temos de nos convencer de que somos nós que nos adaptamos aos nossos colaboradores e não o contrário. Nem todos necessitam do mesmo acompanhamento, assim como nem todos são liderados do mesmo modo. Esteja atento aos sinais de cada um. Implemente indicadores de Página 38 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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performance para cada pessoa, mensuráveis trimestralmente, que podem ou não originar um prémio. É necessário abordar as acções de forma positiva e celebrar os sucessos. O acompanhamento pode ser feito com reuniões semanais, relatórios e outras acções que permitam um canal de comunicação aberto e franco, para que se possa acompanhar cada cliente da melhor maneira possível.
Coaching para 2010, já orçamentou? Têm sido muitas as pessoas que nos abordam neste final de ano no sentido de perceber melhor o que é efectivamente o Coaching Empresarial e porque é que este processo está a despertar, cada vez mais, o interesse de tantas organizações… Muitas vezes queremos melhorar, mudar, fazer diferente, mas nem sabemos por onde começar. Muitas vezes temos a vontade e a determinação, mas a nossa energia parece não ser suficiente para vencer a inércia dos outros ou as barreiras que podemos encontrar… E nem começamos, porque é mais fácil e menos conturbado assim, mesmo que fique muita coisa para trás… E se em 2010 quiser mesmo avançar? As metas e o compromisso O Coaching empresarial visa apoiar as pessoas e as organizações no atingir de metas ou resultados específicos, tanto ao nível da aquisição de competências, como da introdução de mudanças específicas ou da realização pessoal e profissional. Neste processo, o Coach compromete-‐se a ajudar as pessoas a atingir os objectivos estabelecidos, actuando ao nível do desempenho, ao influenciar atitudes e potenciar comportamentos de excelência. A quem se destina? Dependendo da realidade de cada empresa e do que se pretende potenciar, o coaching pode destinar-‐se ao líder, à gestão de topo, às chefias intermédias ou mesmo estender-‐se a toda a equipa. Em inúmeras circunstâncias começa-‐se por trabalhar com a gestão de topo numa 1ª fase e envolve-‐ se a equipa numa 2ª fase. Uma abordagem departamental também é igualmente viável, desde que as linhas de orientação globais da empresa estejam previamente definidas. Nas situações em que a equipa tem um universo reduzido de colaboradores é viável envolver toda a equipa ao longo de todo o processo. Todas as pessoas são “coachable”? A resposta é não… Todos nós podemos melhorar, mas temos que querer, temos que estar dispostos a ajustar comportamentos, temos que estar comprometidos com os objectivos traçados e receptivos a receber genuinamente o apoio do Coach. Se não estamos presentes no dia-‐a-‐dia, se não paramos e não nos focalizamos, se somos totalmente cépticos, se não acreditamos no sucesso do processo ou no nosso sucesso, então não vale a pena perder o tempo de todos… Como funciona?
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Cada Programa de Coaching é único e ajustado às especificidades de cada cliente. Mesmo em sectores de actividade similares, não há dois programas iguais, porque as metas, o contexto e o estádio de desenvolvimento das empresas podem ser muito distintos. No início do programa alinham-‐se os objectivos, as expectativas e as métricas do programa. Define-‐ se o plano de trabalho e o cronograma, em função do apoio esperado do Coach. A experiência acumulada dos mais diversos projectos nos nossos clientes veio permitir concluir que a duração mínima recomendada de um programa desta natureza nunca deverá ser inferior a 6 meses. Todos nós somos pessoas de hábitos, precisamos de tornar rotinas as nossas mudanças, as nossas novas estratégias, os nossos comportamentos ou os modelos recentemente adoptados, até eles estarem totalmente interiorizados, até fazerem parte da nossa estrutura enquanto seres humanos, enquanto melhores profissionais. Sem que isto aconteça, corremos o risco de voltar ao início, porque o acompanhamento foi interrompido e as coisas não foram consolidadas. Em termos da periodicidade das sessões de coaching, podemos estar a falar de apoios mais ao menos intensivos, como sejam os programas semanais ou quinzenais. Por vezes iniciamos programas semanais para antecipar resultados em função de quick-‐wins que, ao final de 4 ou 6 meses, passam a quinzenais ou mesmo mensais. Quais são tipicamente os temas e áreas passíveis de endereçar? O âmbito do programa e a própria dinâmica dependerão dos objectivos ou das áreas a explorar que forem identificadas na reunião inicial do programa. De qualquer forma, muitos dos nossos programas englobam aspectos relacionados com: • Liderança intra-‐pessoal, papel do líder e estilos de liderança • Motivação e dinamização da equipa e desenvolvimento de competências não técnicas • Análise do perfil comportamental por colaborador e Comunicação formal e informal • Definição do Roadmap operacional da empresa, de um Plano de Acção, de um Lema • Organização do trabalho, definição de funções e áreas de responsabilidade • Plano de Marketing, campanhas e iniciativas comerciais específicas • Optimização das etapas do processo comercial e acompanhamento da força de vendas • Workshops formativos: ex – técnicas de vendas, gestão de tempo, coaching e desafios nas equipas • Avaliação de desempenho e KPI’s • Conhecer os números e os indicadores relevantes do negócio, análises de viabilidade / rentabilidade Consoante os temas ou as responsabilidades definidas, haverá sessões de coaching que decorrem só com o líder, só com um ou outro elemento ou com a equipa toda em simultâneo. Para garantir a dinâmica pretendida, para além das abordagens “fora da caixa” que utilizamos nas sessões de coaching, no período que medeia cada sessão haverá TPC’s… Quase como na escola, sim… Cada coachee deve explorar as ferramentas disponíveis e potenciá-‐las ao máximo à escala da sua realidade, até à sessão seguinte. Página 40 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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Na maior parte das situações as empresas teriam as condições para conseguir implementar ou fazer as coisas sozinhos. A questão é que demorariam muito mais tempo e, hoje em dia, é esse mesmo tempo que não temos, porque o mercado espera as respostas… agora! O Coach funciona como catalisador para a mudança… é o tal amigo pouco razoável que nos faz vincular aos nossos objectivos, que incomoda quando não estamos a progredir no sentido ou no ritmo certo. O Coach é também uma entidade externa, isenta, com a experiência cruzada de muitas realidades empresariais e com a legitimidade para dizer o que eventualmente alguns já afirmaram perante as suas equipas dezenas de vezes mas que, vindo de “dentro de casa”, não surtiu qualquer efeito… Parece-‐lhe interessante? Efectivamente, se quer maximizar o seu potencial e o da sua empresa, melhorando os resultados e aumentado a produtividade da equipa, encontrará no Coaching a resposta que procura.
Quer participar nos Ídolos? E se for alguém da sua equipa? Para quem acompanha o programa, poderemos de algum modo dizer que o que se procura são líderes. Pessoas aparentemente normais, mas que têm algo que as distingue da mediania. E não basta cantar bem. Mas quantos ídolos teremos nós nas nossas equipas? Em primeiro lugar é necessária uma dose importante de bom senso. Como vemos nos “Ídolos”, existem muitos candidatos sem qualquer preparação, voz ou afinação, mas que insistem em perseguir o sonho, em teimar que têm jeito artístico. Assim, os requisitos para ser um ídolo ou um líder são vários: 1. Saber estar Esta será a base de tudo, saber de facto cantar. Ou, no caso das pessoas nas nossas equipas, saberem ser e estar. É muito importante que entendam a sua função e estejam preparadas para a cumprir na maior perfeição possível, sempre com bom senso, dedicação e disciplina. Mas mais do que saberem as suas responsabilidades, têm de saber estar. É algo difícil de ensinar. Tem a ver com atitude vencedora, maneira de estar com os outros e consigo mesmo, saber tirar o melhor de cada situação de modo correcto e nunca esperar que as coisas aconteçam, mas sim ajudar a fazer com que aconteçam. Cada vez mais no nosso trabalho com empresas procuramos pessoas com atitude, bom senso e modo de estar vencedor. 2. Saber cantar e encantar Se para além de terem atitude souberem cantar, ainda melhor. Quando temos alguém na equipa com experiência, alavancamos o nosso tempo e a nossa maneira de agir. Além disso, mesmo quem sabe cantar, pode ser ajudado e pode aprender a cantar ainda melhor. Para isso existe a formação, o treino, o acompanhamento no terreno, o apoio constante. Temos a obrigação de elevar ao mais alto potencial as capacidades dos nossos colaboradores. Página 41 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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3. Ter carisma Não é o mesmo que ter “charme” ou “pinta”. Sente-‐se no ar. Não precisa de se destacar da multidão pelo seu porte ou acções. Os melhores líderes são muitas vezes os que menos fazem recair em si as atenções, mas conseguem através dos resultados mostrar o que na verdade valem. Quantos de nós procuramos perfis de liderança com determinados estereótipos e depois não vemos os colaboradores na nossa equipa, que embora mais recatados, conseguem gerir eficazmente o seu tempo, as suas tarefas e apresentam resultados brilhantes e em simultâneo motivam os colegas? 4. Aproveitar os dons No programa, os concorrentes são desafiados ao longo do tempo a experimentar novas músicas, timbres, sonoridades e tipos de música. Se os dons existem e podem ser aproveitados, temos apenas de descobrir a melhor música para cada um. Nas empresas acontece o mesmo. Existem colaboradores que se encontram desmotivados por não estarem a ser correctamente aproveitados. Precisamos de estar atentos ao que as equipas fazem de melhor e criar planos de desenvolvimento e de carreira para cada um dos elementos. Garantimos assim que os dons de cada um são aplicados correctamente. 5. Melhorar sempre Não basta saber cantar, encantar, treinar e ter carisma. A constante busca da perfeição também é uma das características dos ídolos. Ao trabalharmos com as empresas esta é a nossa maior preocupação, que seja criado um plano de melhoria contínua. O primeiro passo para melhorar sempre mais é a noção de que tal é possível e a humildade faz de cada um de nós muito maior.
Há quanto tempo não pede aumento? Não estará na hora de dar o salto… um salto qualitativo e quantitativo na nossa dinâmica e na dinâmica do nosso negócio? Porque não? Não quer mais RESULTADOS? Peça a si próprio um aumento… … um aumento de AMBIÇÃO e SONHO, faça um upgrade aos seus objectivos Em média, o ser humano sobrestima o que é capaz de fazer em 1 ano e subestima o que poderá fazer em 10. E se pensássemos melhor o médio prazo? Se fôssemos mais efectivos no delinear de metas a 2, 3 ou 5 anos? Que é feito da nossa ambição? Será que andamos a sonhar pouco? Não era o sonho que comandava a vida? Pois, e a boa notícia é que ainda é…, o que quer dizer que se não formos nós a colocar as nossas metas ninguém no-‐las coloca! O tempo passa e nada de diferente acontece porque não estamos focalizados para tal. E isto não é diferente com nenhum elemento da nossa equipa… Página 42 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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Já alguma vez proporcionou um espaço de alinhamento de objectivos à sua equipa? Em que medida é que os objectivos pessoais estão alinhados com as metas profissionais? Existe esta noção clara de meta profissional para cada elemento da equipa? Já agora, a equipa conhece os objectivos da empresa a 1 e 2 anos? E cada um sabe o que é concretamente esperado dele em função dessas metas? Fazemos reuniões de kick-‐off em Janeiro para apresentação dos objectivos anuais e reuniões periódicas de seguimento? E tiramos partido dessas reuniões para tomar medidas correctivas? Se lhe perguntar se tem uma lista de sonhos, ainda lhe parece estranho? Confie, comece… As pessoas de maior sucesso actualizam diariamente os seus objectivos. Mime-‐se, compre um notebook e comece… Ofereça um a cada elemento da equipa, para eles escreverem diariamente os objectivos deles. Porque não? Os objectivos de todos nós evoluem diariamente, os que se cumprem substituem-‐se por outros sonhos, por novas metas; os que deixam de fazer sentido, ajustam-‐se… É a única forma de os termos sempre presentes e de agir em linha com esse propósito! … um aumento de MOTIVAÇÃO e ENTREGA, do nível de compromisso Até que ponto comprometemos a equipa com esses objectivos? Que retorno é que as pessoas têm se cumprirem o que é esperado delas? E são chamadas a contribuir? Fazemos sessões de geração de ideias? Aceitamos as ideias dos outros ou somos demasiado cépticos? Fazemos só aquilo de que gostamos ou temos um compromisso sério para fazer aquilo que for preciso para nos levar mais longe? Abdicamos ou transpomos as nossas zonas de conforto? Ousamos sempre mais, desafiamos os nossos limites e saboreamos o gozo que isso nos dá? E proporcionamos estas experiências à Equipa? Quando foi o último evento de experiential training da sua empresa? Se há pessoas que desafiam os seus limites ao partir tábuas, caminhar sobre brasas, etc., imagine o potencial que têm dentro de si para ter mais sucesso… Interessante, não? É diferente consigo e com a sua equipa? Então, de que está à espera? Se, enquanto líderes, não dermos o exemplo e não formos congruentes com os exemplos que damos, dificilmente conseguiremos ter da equipa o nível de adesão e entusiasmo pretendidos. Muitas vezes, quando achamos as equipas “moles” é porque não temos a capacidade de, ao nível da liderança, contagiar com a energia suficiente… As suas pessoas fazem o que lhes é pedido ou surpreendem-‐no frequentemente? Temos uma liderança demasiado protectora e controladora ou as pessoas são estimuladas a produzir de forma autónoma e a “desbravar caminho”? Página 43 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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… um aumento do que FAZ e COMO faz, considere novas perspectivas Que sucessos tivemos no último ano? O que aprendemos com os insucessos? O que perdemos por não termos feito novas coisas? E o que vamos fazer desta vez? Parece que está mais do que comprovado que sucesso é 1% inspiração e 99% transpiração… Então, o que vamos fazer este ano, no 1º semestre, no 1º trimestre, em Janeiro, na semana 1, e por aí fora? E como é que passamos o plano de acção da agenda da empresa para a agenda de cada colaborador? Muitas vezes as coisas falham porque as pessoas não se apercebem do impacto de não fazer num dia, não fazer numa semana, naquele mês ou mesmo não percebem até que ponto um não cumprimento ou atraso seu tem impacto no trabalho do colega do lado. E quando efectivamente pomos na agenda, como é que fazemos? Fazemos como fizemos no ano passado, como sempre fizemos, ou fazemos um sério esforço por fazer melhor, por fazer diferente e trazer mais resultados para dentro de casa? A nossa equipa está sensibilizada para isto? Ou ainda continuamos a picar tarefas…? … um aumento de GRATIDÃO, pelo que é e pelo que tem Porque todos, a cada dia, temos razões para estar gratos, por nós, pelas pessoas que somos, pelos que nos rodeiam, pelo que temos, pelas oportunidades que podemos potenciar, pelo que temos oportunidade de construir, por termos escolha… Nem sempre estamos gratos, porque simplesmente não paramos para o reconhecer; porque estamos sempre a pensar no que não temos, porque não nos damos conta de que outros podem valorizar a nossa gratidão. Fazemo-‐lo na vida pessoal, fazemo-‐lo com as equipas? É que esta paragem e esta postura fazem-‐nos respirar fundo, fazem-‐nos sorrir, dão-‐nos fôlego e confiança para continuar e, acima de tudo, tornam-‐nos melhores colegas e melhores líderes.
Sabe motivar a sua equipa? E isso custa-‐lhe muito dinheiro? Se custa, então não está a utilizar todas as ferramentas que tem ao seu dispor para motivar de modo concreto a sua equipa. Para além da capacidade de auto motivação de que cada um de nós dispõe, sabemos o impacto que uma recompensa pode ter na auto-‐estima e desempenho dos colaboradores da empresa. MAS como motivar eficazmente as equipas? Página 44 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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Quando analisamos o grau de motivação dos colaboradores, tentamos entender se estes se movem pelo prazer de receber algo ou pelo castigo ou dor de não ter feito o seu melhor e por isso virem a ser de algum modo penalizados. Saber esta informação é crucial na correcta implementação de planos de performance à equipa. Na criação e implementação de prémios de motivação podemos pensar em várias maneiras de o fazer: 1. Prémios em Valor Está provado que quando existe reconhecimento por um trabalho bem feito, a motivação aumenta. Para além das palavras “bom trabalho”, o reforço positivo e o encorajar a tomada de decisão suportam a auto-‐estima e criam um sentido positivo à roda de todos os que o ouvem. Muitos empresários e directores de áreas ainda acham que esse tipo de reforço positivo é desnecessário ou pode cair no usual. Acredite que pela nossa experiência isso não acontece. Quem trabalha bem, trabalha com gosto e para si mesmo acima de tudo, mas quem trabalha menos bem, precisa muitas vezes de uma palavra de apreço para desbloquear medos e receios. Habitue-‐se a elogiar o “bom trabalho” dos seus colaboradores e, se possível, o mais próximo dos outros colegas. Para desviar dos comportamentos menos próprios, o mais possível fora dos olhares de todos. Quando feito com sinceridade e humildade, o reforço positivo é o melhor combustível para a motivação e bom desempenho de cada pessoa. 2. Prémios baseados em Indicadores Se a sua empresa ou área de negócio tiver bem estipulados os seus KPI (Key Performance Indicators), pode avaliar de modo objectivo os resultados e performance de cada pessoa. Estes indicadores podem e devem ser estendidos a toda a equipa. Para além da performance de cada um, deve existir um prémio indexado aos resultados da empresa. Todas as áreas de uma empresa contribuem directa ou indirectamente para o sucesso e para a facturação. Já imaginou o impacto negativo para um cliente seu, se o telefone é mal atendido? Ou se a encomenda é perdida? Ou se não respondem eficazmente a questões técnicas? Ou se não efectua manutenções de equipamentos atempadamente? Quando o valor dos prémios comporta esta componente, a motivação aumenta e toda a equipa passa a orientar-‐se para uma meta comum. 3. Prémios Motivacionais Para além dos de valor monetário ou do reforço positivo, esquecemo-‐nos de alguns detalhes que, por serem detalhes, passam desapercebidos, mas que contam, e muito, para a motivação dos colaboradores. São pequenas acções que podem ser facilmente implementadas e por valores bem interessantes. Podem até ser incluídas nos planos de carreira de cada um e ser vistas como bonificações por atingir certas metas. Aqui ficam alguns exemplos: • Celebrar os sucessos pessoais e profissionais Página 45 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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Apoiar colaboradores que queiram continuar a estudar Criar condições para que os elementos da empresa mantenham uma vida saudável, patrocinando a inscrição num ginásio ou dispondo de comida saudável Promover cursos e formação extra Comemorar os aniversários dos colaboradores e da empresa etc.
Já fez a Carta ao Pai Natal? Se ainda não fez, está mais do que na altura! Falta pouco mais de um mês para virar a página de 2009… Sabe o que pedir? É-‐lhe claro o que a empresa mais precisa? E de que necessita a sua equipa para evoluir? Seria tão mais fácil se houvesse catálogos de Natal destes, mas não há… e eleger estes itens é absolutamente fundamental para entrar em 2010 com o pé direito! O Raio-‐X… Há quanto tempo não faz uma Análise SWOT à realidade da sua empresa? Periodicamente é importante parar e fazer um diagnóstico da situação actual. Se não tivermos a noção de como estamos, não podemos realinhar as estratégias para chegar onde queremos… e muito menos obter o compromisso da equipa nesse sentido. Muitas vezes reflectimos sobre as mais e menos valias da empresa, mas descuramos a aplicação deste mesmo tipo de análise a cada elemento da equipa. É que se as pessoas são o capital intelectual das organizações, sem elas muita coisa fica por acontecer ou potenciar! Pontos fortes e pontos fracos da Empresa • A liderança é forte e assertiva? Damos o exemplo e somos congruentes com os nossos valores? • Partilhamos o rumo e a estratégia com a Equipa? Temos objectivos bem definidos e metas comuns que nos permitam alcançar a nossa visão? • Possuímos um conjunto de métricas que nos permitam medir o grau de sucesso da operacionalização da nossa estratégia? Corrigimos atempadamente os desvios? Recorremos à avaliação de desempenho para reconhecer o contributo diferenciador das nossas pessoas? Temos isso consentâneo com um plano de carreira dos nossos recursos e promovemos Planos de Desenvolvimento Individual? • Temos o negócio assente em processos de excelência? Temos identificado o que não está conforme com os padrões de qualidade e nível de serviço pelos quais nos pretendemos pautar? O valor percebido dos clientes relativamente aos nossos produtos, serviços e soluções é o que pretendemos? Página 46 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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Somos pró-‐activos ou reactivos no mercado? Investimos em I&D? Com que frequência lançamos novos produtos, serviços ao mercado? Qual é o nosso “oceano azul”, o nosso nicho de mercado que nos torna particularmente competitivos? Como anda a motivação da Equipa Comercial? Qual a duração do ciclo de venda, como está o pipeline por fase do ciclo comercial? Qual o enfoque que damos à prospecção? O que estamos a fazer para chegar a quem não nos conhece? Que campanhas? Que estratégias de Marketing 2.0? Conhecemos a nossa concorrência adequadamente? E internamente, como comunicamos com a Equipa? Como o fazem as chefias intermédias? Como envolvemos as pessoas? Quando foi a última reunião de equipa ou a última sessão de brainstorming? A equipa veste a camisola?
Pontos fortes e pontos fracos Individuais • As competências técnicas do colaborador são adequadas às suas funções/responsabilidades? Há tarefas de que não goste ou para as quais não tenha particular apetência, no conjunto das suas funções? • E quanto às soft skills necessárias? Da motivação ao compromisso, da comunicação às relações interpessoais, da liderança à capacidade de delegar, da gestão do tempo ao falar em público, são competências que é desejável fazer evoluir para o crescimento da pessoa em causa? • Qual o perfil comportamental? Qual a adequação que faz nas relações com os outros colegas, clientes e terceiros? • Quais os objectivos / a sua ambição profissional a 2 anos? Em que medida o plano de desenvolvimento da pessoa é adequado? • Qual o grau de flexibilidade, de espírito de equipa e de entreajuda? E o de autonomia para trabalhar sozinho? • Há compromissos individuais de mudança, de melhoria para com a empresa /equipa? Estas são algumas das questões pertinentes, muitas outras haverá… O importante é mesmo questionarmo-‐nos como estamos. A partir daqui encontraremos muitas respostas, muitas áreas a endereçar, novas linhas de orientação para crescer, como grupo e individualmente, e melhorar. A Prescrição… Feito o raio-‐x, a prescrição é? Já que chegou até aqui, não guarde este exercício na gaveta ou no directório mais escondido da rede. Vamos partir dos pontos fortes e das tendências para identificar as oportunidades de crescimento e das fraquezas e ameaças para desenvolver novos caminhos de melhoria. Com base nesta análise, envolva os elementos chave ou mais seniors da equipa e faça uma sessão de brainstorming sobre as acções a desenvolver. Não perca a oportunidade de construir o roadmap operacional do seu negócio para o próximo ano! Desenvolva com base nele o Plano de Acção que lhe permita chegar às metas traçadas para a empresa. Página 47 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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E agora não lhe vamos pedir para copiar tudo para a Carta ao Pai Natal, pois infelizmente não adiantaria ficar à espera… Todos sabemos que as coisas não acontecem por milagre nem magia no mundo dos negócios, a não ser com focalização, empenho e trabalho. Alcançar o nível de sucesso que pretende em 2010 depende de si, da sua equipa e da forma diferenciadora como colocarem o plano definido em prática. Vamos a isso?!
Inovação, poupança ou dilema? Pôr o conhecimento ao serviço da Inovação permite disponibilizar novos produtos, serviços e processos, ou mesmo melhorar os existentes, com vista a uma maior diferenciação e competitividade no mercado. Mas porque andam as empresas portuguesas tão poupadinhas nesta vertente? Poupe na inovação e arruíne a sua empresa… Inovar tem um conjunto de riscos decorrentes da curva de adopção pelo mercado e da dificuldade em antecipar os padrões de difusão. Trata-‐se efectivamente de um dilema real na vida das empresas, se pensarmos que é difícil antecipar o sucesso da inovação, que muitas inovações falham e que os números não mentem quando nos evidenciam que as empresas que não inovam não sobrevivem. Se atendermos às tendências actuais de mercado, nomeadamente à redução do ciclo de vida dos produtos, ao excesso de capacidade instalada, à globalização do mercado e à sofisticação dos clientes, será que temos efectivamente alternativa? 1% inspiração + 99% transpiração… Esta é uma máxima adaptada da definição de Thomas Edison sobre a genialidade. Inovação é 1% de criatividade e 99% de trabalho, já que as boas ideias, por si só, não nos trazem resultados. Independentemente do modelo a adoptar em termos do Ciclo de Inovação, há um conjunto de motivações de base que poderão fazer toda a diferença no sucesso do processo. Mais uma vez, estamos a falar do “mindset” desejável ao nível da liderança e da equipa ao longo da implementação do Sistema de Inovação. -‐ Até que ponto somos persistentes? Erramos e desistimos? Tentamos de novo? Suamos até encontrar a abordagem certa?
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-‐ O que nos impede de darmos os nossos 100%, de operacionalizarmos o que tão bem planeamos? Inibimo-‐nos ou sentimo-‐nos limitados por outros e pelo seu sucesso? E porque não desmistificamos isto? -‐ Arriscamos? É que arriscar é preciso! Se isso implica cometer erros ou suportar os erros dos outros? A resposta é sim. Mas já Edison dizia: “Eu não falhei. Apenas encontrei 10.000 novas maneiras que não irão funcionar”. Os erros permitem-‐nos excelentes aprendizagens para, na tentativa seguinte, fazermos de forma diferente. -‐ Permitimos que as ideias nos passem ao lado? Passamo-‐las a escrito? Encorajamos a geração de ideias na equipa e temos uma abordagem divergente? Ou começamos logo a avaliar as ideias individualmente e isso torna-‐nos absolutamente cépticos relativamente ao possível sucesso de cada uma? Não é pelo facto de apenas 1 em 50 ideias ser comercializada que essa não possa ser… a nossa! -‐ E deixamos que os outros nos roubem as ideias? Em Portugal são registadas, em média, cerca de 50 patentes por ano, contra 130 na Bulgária, mais de 2.000 nos Estados Unidos ou 3.000 pela IBM em todo o mundo. Não estaremos a ser criativos o suficiente ou não temos a disciplina necessária para seguir passo a passo o processo? -‐ Somos genuinamente curiosos, perspicazes e interessados ou estamos à espera que as ideias nos caiam por milagre em frente dos nossos pés? Que nível de abertura ao exterior temos? Adoptamos a famosa postura IAKI (I already know it) ou de, como dizemos na gíria, Chico esperto? Se sim, dificilmente estaremos receptivos a novos paradigmas… Temos consciência de que ter os parceiros certos é absolutamente crucial? Se o contexto for fechado, jamais o vamos conseguir enriquecer… -‐ E de onde vêm afinal as ideias? Estamos a viabilizar o desenvolvimento da equipa? Temos sangue novo? Há quanto tempo ninguém vai a formação? Quando é que vamos, por fim, pôr na nossa agenda o tal projecto do MBA que está guardado na gaveta? Como diz o provérbio chinês, “Quando sopram ventos de mudança, uns constroem muros e outros moinhos de vento”. E nós, como estamos a tirar partido desta oportunidade?
Para onde vai o seu dinheiro? Em tempos de desafios, é necessário ser particularmente imaginativo de modo a poupar e a aproveitar o orçamento da melhor maneira possível. O Departamento Financeiro das empresas, seja interno seja em outsorcing, é muitas vezes considerado como os mensageiros da desgraça. São os que barram as decisões de investimento, são os que decidem onde apostar, são os portadores de más noticias quando existem problemas de cashflow, são os que se queixam do excesso de custos que a empresa tem, procuram alertar para determinado perfil de cliente, enfim…um sem numero de problemas. Página 49 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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No entanto, os “financeiros” constituem a área vital da empresa! Quer queiramos, quer não o dinheiro é o Rei. Trabalhamos com muitas empresas no sentido de envolver ao máximo a área Financeira, pois são uma peça fundamental em toda a actividade. Podem contribuir para a produção de reportes financeiros adequados a cada área da empresa, com os indicadores necessários e imprescindíveis para análise em cada sector, fazendo com que não só o departamento de marketing saiba onde e como apostar, como o Departamento de Vendas entenda a necessidade das cobranças. Então como podemos fazer para gerar maior cashflow? 1. Aumente as suas reservas e esteja preparado para aproveitar oportunidades Esta é a altura ideia para poupar. Criar um sólido fundo de reserva, não só permite apostar em bens de qualidade no próximo ano como o ajudará a negociar com os fornecedores. 2. Reduza o “Cash Gap” Muitas empresas lidam com este enorme desafio. O “cash gap” ou intervalo de tesouraria. Ou seja, o intervalo de tempo onde a empresa ainda não recebeu o dinheiro dos clientes mas tem de pagar de imediato aos fornecedores, ou logística e produção. Como reduzir este intervalo? Como coaches trabalhamos com empresas de qualquer dimensão implementando estratégias muito direccionadas na redução deste intervalo… • Requerer sempre pronto pagamento, na totalidade ou de parte do valor de uma compra ou projecto • Acabar projectos atempadamente para que possam ser cobrados prontamente • Facturar imediatamente após o término de um projecto ou trabalho • Sistematizar ao máximo o processo de facturação • Propor pagamento a 15 dias em vez de 30 • Fazer constante follow up das facturas em atraso • Dar um desconto de 2 a 5 % por pronto pagamento • Cobre juros sempre que o atraso se justificar • Recorra se necessário ao Factoring • Compre sempre que possível à consignação • Negoceie prazos de pagamentos mais longos com os seus fornecedores, tendo em conta aumento de compras se tal for interessante 3. Conheça os seus números Página 50 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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Muitas empresas contam apenas com o dinheiro que têm no banco ou em investimentos, e esquecem o que tem necessidade de ser transferido de e para. A criação de uma folha de seguimento semanal, permite saber os movimentos que estão para acontecer, como se preparar para tal, como gerir o que tem e o que está à espera de ter. Nunca esqueça os impostos existentes e prepare sempre uma conta à parte para imprevistos. Cuidado com o cálculo do lucro e das capacidades de investimento. 4. Gestão de despesas O exercício mais difícil é conseguir cortar nas despesas em 10%. -‐ Renegociar melhores margens com os fornecedores -‐ Testar e medir todo o tipo de acção de marketing e mudar ou parar toda a acção que não se esteja a converter em lucros -‐ Renegociar com fornecedores externos como telefone, internet, telemóvel e outros -‐ Controlar as contas -‐ Gerir a produtividade – rever onde existem “bottlenecks” na sua cadeia de valor -‐ Adiar todos os maiores investimentos e negociar sempre as melhores condições possíveis. Compre menos mas com maior qualidade
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Onde acaba a sua Empresa?
Dotar a sua empresa de alianças estratégicas que lhe permitam melhorar as soluções ou os produtos que disponibiliza aos seus clientes pode fazer toda a diferença em termos da sua proposta de valor no mercado. Na era da colaboração, as fronteiras da sua empresa não são seguramente mais as do passado recente. Sozinhos ou em Parceria? Cada vez mais as organizações, independentemente do seu sector de actividade, estão a procurar novos nichos de mercado, a aumentar o poder negocial junto dos fornecedores através de compras centralizadas, a melhorar a gestão dos activos fixos ou financeiros, a recrutar e a reter os melhores talentos, a desenvolver sinergias ao nível da inovação e desenvolvimento de novos produtos, e a aumentar a sua imagem de marca e reputação no mercado. Nesse sentido, muitas empresas estão a endereçar novos desafios de negócio com estratégias que passam pela angariação de parceiros estratégicos que lhes permitam permanecer competitivas, reduzir os custos de estrutura e aumentar o volume de negócios. Uma aliança estratégica promove a relação entre duas ou mais organizações na perseguição de um conjunto de objectivos previamente acordados ou de requisitos críticos para o negócio. Efectivamente, a parceria é uma forma de co-‐operação que visa obter sinergias e em que, naturalmente, cada parte espera que os benefícios da parceria sejam superiores aos dos seus esforços individuais. Os parceiros podem pôr à disposição da parceria os mais diversos recursos, como sejam produto, canais de distribuição, capacidade instalada, financiamento de capital, conhecimento, experiência ou capital intelectual. A parceria pressupõe frequentemente transferência de tecnologia (acesso a novo conhecimento e experiência), especialização económica, partilha de custos e de risco. Parcerias: só para as Grandes? Independentemente da dimensão de uma Empresa, quer se trate de uma grande multinacional com presença global ou de uma startup, as alianças estratégicas serão essenciais à inovação e ao crescimento. Mesmo as empresas de menor dimensão estão a estabelecer parcerias com organizações de emprego não lucrativas, freelancers, câmaras de comércio e indústria, universidades ou empresas de capital de risco. Estes recursos podem sustentar os negócios que pretendam mão-‐de-‐obra disponível e válida, fazer crescer as suas instalações, ligar-‐se a pequenos negócios de elevada performance, alargar o networking e desenvolver mercados não potenciados. Página 52 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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Por outro lado, tornou-se senso comum que é nos momentos, como o de actual recessão que atravessamos, que surgem as oportunidades para os que vão vingar no curto e médio prazos. Procurar organizações especialistas em market intelligence, líderes de opinião e comunidades sectoriais, consultoria estratégica ou coaching empresarial podem igualmente ser uma opção com resultados diferenciadores.
Parcerias de sucesso: uma dor de cabeça? Todos somos unânimes em reconhecer a vantagem e a necessidade das parcerias, mas é no torná-‐ las parcerias de sucesso que está o verdadeiro desafio e a dor de cabeça de muitos gestores e líderes empresariais. Se pensarmos que todas as empresas são diferentes, então todas as Alianças Estratégicas serão consequentemente distintas. De qualquer forma, uma abordagem de sucesso passará por cuidadosamente: 1. Identificar e Avaliar -‐ Clarificar o âmbito e os objectivos da parceria para ambas as partes; -‐ Analisar as mais valias da colaboração e conhecer o carácter dos potenciais interlocutores; -‐ Assegurar a compatibilização de culturas e, para as empresas de maior dimensão ou internacionais, estar disponível para lidar à cabeça com uma complexidade acrescida; -‐ Não se precipitar… 2. Estruturar e negociar -‐ Antever e focalizar-‐se nos aspectos específicos que são críticos ao atingir dos melhores resultados, de forma mais eficaz; -‐ Definir e quantificar os ganhos parte a parte (por exemplo: comissões por referenciação, por negócio gerado, de carácter fixo ou variável, etc); -‐ Negociar! -‐ Avaliar periodicamente o sucesso da colaboração, o que poderá passar pela definição de métricas para a medição do mesmo. 3, 4, …, 99. Gerir a relação ao longo do tempo -‐ Compatibilizar para manter a relação saudável (perceber os valores do Parceiro, o estilo de negociação e as formas naturais de se expressar); -‐ Trabalhar Compromisso e Confiança mútuos e... -‐... consistentemente gerar mais valor em conjunto, do que individualmente.
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A sua empresa pensa em GRANDE? Num contexto económico cada vez mais desafiante, pensar em GRANDE é de facto difícil. São muitas as condicionantes que “empurram” os nossos pensamentos para o lado mais negativo… a crise, a escalada do desemprego, a falta de liquidez financeira de clientes e de fornecedores, o mau humor e apreensão generalizadas, entre outros factores. Mas será assim tão impossível pensar em GRANDE? O que fazem de diferente as empresas que o conseguem fazer? Uma das envolvências mais apaixonantes do Coaching é apoiar as equipas e conseguir colocar as empresas a pensar em GRANDE. É um processo dinâmico, com uma duração variável, mas que “mexe” em muitas áreas diferentes, desde a mais pessoal em termos do SER, da performance de cada um, da motivação pessoal, até à mais profissional, no que respeita à organização da empresa, ao modo como lida com as adversidades, à capacidade de adaptação rápida às situações, à pró-‐ actividade, entre outras. Mas como fazemos isso? Como já referimos, é um processo muito envolvente. -‐ Em termos de atitude, temos de apoiar a tomada de consciência da parte positiva das nossas vidas e como a nossa atitude, postura, expressões verbais ou posturais têm impacto na nossa maneira de estar; -‐ É necessário criar uma cultura na empresa em que se “cultive” a criatividade. Está provado que quanto maiores são as dificuldades, mais difícil é a capacidade de abstracção e o pensamento criativo; -‐ É fundamental encorajar todas as pessoas da empresa a FALAR… a contar os problemas, as questões que as preocupam, mas perguntar sempre de que modo poderemos contornar ou resolver os problemas; -‐ Outro exercício interessante é utilizar mais a frase “o que achas disto assim…?”. A equipa pode ajudar a limar arestas e a enriquecê-‐las; -‐ Ouvir. É muito difícil ouvir as pessoas. A escuta activa tem de ser implementada nas empresas, em todos os departamentos e em todas as áreas. É fundamental para garantir a comunicação.
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As empresas necessitam de deixar de fazer auto-‐sabotagem. Se de algum modo for “balizada” a capacidade de criar numa empresa, nunca serão atingidos os valores mais elevados de performance pessoal e profissional e nunca a empresa irá crescer até outro patamar. A capacidade de gerar ideias e de pensar em GRANDE tem de passar a ser prática corrente em todas as empresas. Isso pode passar por não deixar nenhuma ideia fugir -‐ anotar ou criar um Banco de Ideias pessoal e na empresa. Depois de as escrever, analisá-‐las. Qualquer ideia ou sugestão deve ser validada de algum modo, quer por cada colaborador, quer pelos seus pares. E a parte mais difícil vem a seguir… cultivar as ideias e implementá-‐las. Como coaches, trabalhamos com as empresas principalmente nesta fase… a implementação… o, de facto, pôr em prática cada ideia. Cada ideia pode significar mais clientes, mais rentabilidade, mais vendas. Mas contribui acima de tudo para uma maior motivação, mais audácia na equipa e melhor produtividade. Se estiver interessado em saber mais detalhes sobre esta magia de pensar em GRANDE, recomendamos a leitura do livre “The magic of thinking BIG” de David Schwartz.
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Avaliações 360…o que faz com elas? A avaliação da equipa de modo isento, com resultados práticos, e de carácter construtivo é um dos maiores desafios dos Directores Gerais, Empresários e Responsáveis por equipas. Estas avaliações podem ser feitas como auto-‐avaliação, quando se tratam de avaliações de desempenho anual, por parte da equipa, no caso de avaliações 360. São o ponto de partida para a tomada de várias decisões que podem, se mal feitas, comprometer a vida da empresa. Nestas decisões contam as promoções, as passagens a outros cargos ou responsabilidades, entre outras. Mas o que fazem as empresas com as avaliações dos seus colaboradores? Será que os indicadores utilizados são os mais correctos? Como coaches envolvemo-‐nos muitas vezes com a avaliação dos colaboradores nas empresas. Não só apoiamos a sua criação, como podemos trabalhar em conjunto no seu aperfeiçoamento, mas acima de tudo, optamos por torná-‐las de facto ferramentas de apoio. Na parte da Avaliação de Performance trabalhamos em vários campos: -‐ Na criação de uma avaliações que inclua a capacidade de cumprir e seguir a Visão e Missão da empresa, bem como os Pontos de Cultura da empresa -‐ Inclusão de áreas como o desafio ao status quo e fugir do que está estabelecido -‐ Criação de planos de carreira adequados ao colaborador, ao seu perfil, desejos pessoais e competências -‐ Preparação de cada pessoa para o cargo que irá ter nos 12 meses seguintes, 2 e 5 anos -‐ Desenvolvimento de standards de liderança adequados a cada função e a cada pessoa No que respeita às avaliações 360, o nome indica que são processos que começam e acabam na mesma pessoa. Podem ser utilizadas em variadas situações: -‐ Quando alguém tem um cargo de chefia de equipas e é necessário entender até que ponto a equipa está à vontade com o seu responsável, respeita-‐o como um líder e segue as suas directrizes -‐ Quando o colaborador, para além da equipa com que trabalha, deve ser avaliado pelos seus pares. São os que colaboram com ele de modo indirecto e terão de avaliar a sua capacidade de entreajuda e trabalho interdepartamental -‐ Podem ainda ser avaliados na preparação para aceitar novos desafios dentro da empresa Página 56 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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Desenhando estes processos de modo simples, podemos de igual modo fazer o seu acompanhamento e plano de acção dedicado. Se as avaliações não tiverem um seguimento, são de algum modo inúteis. A constante melhoria tem de ser atingida entendendo onde estão as lacunas de cada um, criando um plano de acção e disponibilizando meios para preencher essas falhas e de modo constante ir medindo o seu sucesso.
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Quer tornar-‐se um IDIOTA?
Inovar num mercado tão segmentado e competitivo como o de hoje é um constante desafio. Cada vez mais, gerar novas ideias exige um comportamento criativo, especulativo, rebelde, pleno de suposições e hipóteses. Porque não? Porque não experimentar? São questões na ordem do dia, que não podemos deixar de colocar a nós próprios. Criatividade empresarial, tem? O que precisa de fazer para tornar-‐se um “Idiota”? Você e a sua equipa têm os 2 lados do cérebro em sintonia? Cada indivíduo tende a usar maioritariamente um dos lados do cérebro. É por isso que algumas pessoas privilegiam o raciocínio lógico, ligado ao hemisfério esquerdo, e outras a componente artístico-‐criativa, decorrente dos estímulos do hemisfério direito. No plano profissional, pensar “fora da caixa” tornou-‐se um imperativo e o exercício de desafiar a bivalência de ambas as partes do cérebro começa a ser determinante para criar abordagens inovadoras no mundo dos negócios. Inovação ou Cópia? Com o termo Inovação mais do que banalizado, estarão as empresas efectivamente a criar oportunidades para encorajar o pensamento disruptivo? Falar de Inovação é mera estratégia de Marketing? Se por um lado as organizações incitam os seus colaboradores a aportar novas ideias e a participar nas famosas sessões de brainstorming, certo é que nem sempre estão criadas as condições para valorizar as ideias que surgem, para as desenvolver e para reconhecer os seus autores. Todos nós somos criativos, em maior ou menor escala, a criatividade é inerente à condição humana. Contudo, a Inovação tem que ser pensada de forma sistematizada nas empresas, sob pena de desmotivação das equipas. Arriscar perder para poder ganhar? Inovação marginal ou disruptiva? Investir e correr o risco de perder? Página 58 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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Como os modelos de negócio não conseguem ser sustentados somente em estratégias de curto prazo, o ideal era poder trabalhar a duas velocidades, combinando inovação marginal e inovação disruptiva. Mas, para isso, as organizações têm que estar dispostas a perder algum dinheiro, o que nem sempre acontece. De que depende afinal o sucesso de uma ideia? Da probabilidade de êxito e do dinheiro que ela trouxer, ou seja, do retorno do investimento. Este retorno será baixo se estivermos perante uma ideia marginal, de elevada probabilidade de êxito, mas de pequeno ganho adicional, ou muito significativo, no caso de uma ideia disruptiva, em que, apesar de ter uma menor probabilidade de sucesso, os resultados monetários esperados poderão ser muito significativos. Cérebro = Fábrica de Ideias? Como podemos então tornar o nosso cérebro numa incubadora de ideias? O Pensamento Lateral e o Marketing Lateral vieram justamente fornecer técnicas não convencionais para escapar a padrões usuais de pensamento, com a premissa de que a Inovação nunca acontece sem ideias e processos criativos. 1. Bloqueie o raciocínio O ponto de partida para uma solução inovadora é começar por bloquear o raciocínio que estamos habituados a fazer, estimulando o pensamento lateral. Como habitualmente pensamos de forma lógica, é importante reservar uma parte do dia para pensar de modo diferente, alterando o foco e melhorando o esforço criativo. Isso pode passar por lançar questões ao nosso cérebro à noite, antes de dormir, e deixar que os neurónios trabalhem na resposta. 2. Respire novas ideias Pense “fora da caixa”. Suponha coisas absurdas, reverta cenários. Use inputs não relacionados para abrir novas linhas de pensamento, recorra a afirmações provocatórias e rompa com as formas aceites de operar. Crie mais opções e outras soluções. 3. Construa um funil de ideias Seleccione as melhores ideias e torne-‐as prioritárias. Como se costuma dizer, as boas ideias só nascem depois de muitas ideias piores... Saiba como as desenvolver e adequar à sua Organização / situação. Identifique os recursos necessários (internos ou externos) para passar à acção. 4. Divirta-‐se Página 59 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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Depois, use de bom senso e... divirta-‐se! É que o humor estimula a criatividade. E não dê descanso aos seus neurónios, ...nem aos da sua equipa! Quanto mais sinapses, maior a probabilidade de surgir a MELHOR ideia.
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Quanto lhe custa despedir uma pessoa? E quanto nos custa mantê-‐la? E porque temos de chegar a este patamar? O desafio de contratar novos colaboradores é tão difícil quanto a decisão de despedir pessoas, sendo que esta ultima carrega uma carga negativa muito grande, quer pessoal, quer para a restante equipa. E se pudéssemos evitar situações dessas? Tudo seria mais fácil se, não só fosse possível definir situações muito específicas e processos detalhados de recrutamento, como também de avaliação e medição de performance de cada colaborador. Assim, a probabilidade de chegarmos à parte negativa seria menor! Como coaches intervimos muitas vezes nessas acções. Não só apoiamos a criação de um perfil detalhado para cada colaborador, como apoiamos as pessoas no terreno e criamos sistemas de medição, como já foi falado várias vezes. Mas acontece que o grande desafio em manter os colaboradores é quando eles transitam entre funções, e abraçam compromissos para os quais não estavam ainda preparados. É nessa altura que os perdemos… Como podemos então garantir que mantemos o melhor talento dentro da nossa equipa? Tipicamente trabalhamos com um processo detalhado que pode diferir de empresa para empresa mas que compreende na sua essência os seguintes passos: Criação da lista de KPI Muito importante e já mencionado. Compreende um conjunto de indicadores para cada pessoa directamente relacionados com a função, simples de medir, que reflictam a real performance da pessoa, alguns objectivos, outros subjectivos, implicando um benefício, bónus ou prémio mediante os seus valores. Criação de processos de avaliação Os KPI’s podem estar aqui incluídos ou não. Tipicamente reflectem com que empenho o colaborador segue os pontos de cultura da empresa. É uma avaliação semestral ou anual, feita em conjunto com o responsável Planos de carreira Página 61 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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Antes da pessoa poder ocupar determinado lugar tem de estar preparado para ele! Além disso, dá uma perspectiva de futuro a médio e longo prazo Com estas 3 ferramentas, antes de uma pessoa assumir funções noutro cargo temos a oportunidade de o seguir antes, durante e depois. Existe um “ritual de passagem” que pode ser mais ou menos longo, com mais ou menos questões…mas acima de tudo o objectivo principal é garantir que a pessoa vai ser capaz de desempenhar a nova função. Acompanhamos a adaptação à nova função, gerindo as capacidades do colaborador, o modo como interage com a restante equipa, que passa muitas vezes a chefiar, promovendo a comunicação e o seu rápido desenvolvimento. O que ganham as empresas com este apoio? -‐ Processos de crescimento suaves, sem pressões, adequando mais facilmente as pessoas às novas funções -‐ Aposta no capital humano existente de um modo mais eficaz -‐ Pessoas mais focadas e seguras dos novos cargos que agora ocupam -‐ Motivação adicional da restante equipa, que vê ser possível progredir -‐ Manutenção das melhores pessoas e captação de novos talentos que querem trabalhar em empresas onde possam crescer -‐ Os despedimentos por inadequação às funções passam a histórias do passado
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De costas voltadas?
Tal como nas relações sociais, os conflitos são inevitáveis no meio empresarial. E sem conflitos, não se evolui! Muitas vezes, os gestores têm receio das situações conflituosas meramente porque não sabem como lidar com elas. E um conflito mal resolvido dentro de uma organização chega a ser pior do que um vírus no Sistema informático... Mediador ou árbitro? Sempre que há escolhas a fazer, as diferenças de opinião lançam um conjunto de desafios. O papel do gestor é arbitrar ou mediar as dificuldades nessas escolhas. Para uma adequada gestão de conflitos, o gestor deverá perceber a perspectiva de cada elemento envolvido, definir as regras para uma melhor comunicação e fazer coaching à equipa nos estilos de interacção. Ao agir como árbitro, torna-‐se mais importante fazer julgamentos correctos do que tentar agradar aos elementos envolvidos. Sabe como é que os seus colaboradores reagem em situações de conflito? De uma maneira geral, estão patentes diversos estilos comportamentais na resolução de conflitos: Os que evitam Quando os colaboradores evitam o conflito tendem a desligar-‐se ou a desistir do problema. Se por um lado não perseguem os seus objectivos, por outro, também não querem ajudar os colegas a atingir os deles. Os concordantes Quando os empregados tendem a concordar com os outros para evitar a discórdia, desistem facilmente da sua posição e chegam a prescindir dos seus objectivos. Preferem fazer o trabalho pelos outros, em vez de o encaminhar para o respectivo responsável. Os competitivos Quando os colaboradores competem para ter razão, o seu primeiro interesse é resolver a situação à sua maneira, do tipo “ditador”. Naturalmente que não têm qualquer interesse em ajudar os outros a conseguir o que pretendem. Tipicamente tentam tirar vantagem sobre os concordantes. Página 63 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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Os que se comprometem Quando os colaboradores têm uma postura de compromisso na resolução de determinado conflito, é sinónimo de que estão dispostos a dar e receber, e a fazer concessões sobre as suas primeiras escolhas. Pretendem que ambas as partes saiam vencedoras da situação. Os colaborativos Quando os empregados adoptam uma postura colaborativa, é evidente o seu interesse em que os objectivos de todos sejam atingidos. Tendem a considerar-‐se uma equipa e trabalham em conjunto para atingir resultados. 1 ou mais estilos? Lidar proactivamente com os conflitos, sejam eles internos ou externos, resulta numa comunicação aberta e numa cooperação consciente. Perante uma situação de conflito tendemos e devemos usar o(s) estilo(s) de interacção mais adequado(s) a cada situação. Evitamos quando não queremos envolver-‐nos, temos falta de informação ou pouco poder e consideramos que alguém pode resolver melhor a situação do que nós. Podemos também entender que não vale a pena o esforço, que aquela batalha não é nossa e que não podemos combater em todas a frentes. Somos conciliadores quando pretendemos conquistar a simpatia dos outros, procuramos tranquilidade ou não queremos tomar as responsabilidades dos outros. É adequado para quando existe uma carga emocional elevada entre as partes envolvidas ou quando o conflito decorre mais da personalidade das pessoas do que propriamente dos objectivos ou meios definidos. Competimos quando acreditamos seguramente nas nossas ideias. Os competidores, no seu extremo, tornam-‐se ditadores, apresentando um comportamento reprovável. Há, contudo, situações em que este estilo é benéfico, nomeadamente se a situação implicar tomar uma decisão imediata, se o custo da derrota é muito elevado ou se é necessário adoptar medidas que contrariem a outra posição. Chegar a um compromisso permite conciliar situações em que os pontos de vista são distintos e permite também chegar a acordo. Às vezes comprometemo-‐nos só porque estamos com pressa... A postura colaborativa tem subjacente o minimizar das perdas e a responsabilização de todos pelo resultado final. Torna-‐se o estilo adequado quando queremos chegar a uma solução de elevado nível de qualidade ou mesmo trabalhar num contexto de parceria. Combinar os estilos concordante, de compromisso e colaborativo na gestão dos conflitos permite criar uma imagem de preocupação e confiança para com o empregado. Já numa negociação, a dominância dos estilos colaborativo e de compromisso produzem resultados bastante eficazes.
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Se tiver consciência da sua reacção e da de cada elemento envolvido na situação de conflito tornar-‐ se-‐á um gestor mais eficaz. E é importante encorajar os membros da equipa a questionar, a concordar, a lidar e a apreciar os “pequenos desacordos”! Se pretender saber mais sobre como trabalhamos e como o o podemos ajudar, contacte-‐nos.
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A sua equipa tem baby sitter?
Não seria muito mais simples para todos se tal fosse possível? Da nossa experiência no coaching de empresas existem duas questões pelas quais as empresas recorrem ao serviço de baby sitter: 1. A equipa ainda não está preparada para todos os desafios externos e necessita de ser monitorizada, apoiada, gerida e acompanhada ao longo do tempo. Assim, garantimos que tudo está a ser feito de modo correcto e seguindo as indicações da empresa; 2. A equipa já se encontra “madura”, mas por uma razão de confiança ainda não lhe é permitido actuar de modo totalmente livre. Existe ainda algum receio em “lançar a equipa aos lobos”. O apoio de uma baby sitter é importante, mas só até determinada altura. As equipas têm de ter a sua autonomia, mas o seu trabalho tem de ser gerido de algum modo. Muitas das nossas acções como coaches desenvolvem-‐se no sentido de criar mecanismos de gestão de equipa sem termos de recorrer ao baby sitting! De entre algumas destacamos as seguintes: -‐ Envolver toda a equipa ou equipas no plano estratégico da empresa. É fundamental que saibam para onde a empresa se dirige e quais as metas a atingir pessoalmente e no seu todo; -‐ Criação de um plano estratégico para cada um dos colaboradores. Este plano deverá ser simples de compreender e executar; -‐ Atribuição de indicadores de performance a cada colaborador, sendo que estes são específicos para cada função. Pelo cumprimento dos indicadores de performance deverá ser atribuído um prémio, o qual depende, por sua vez, do facto de a empresa ter atingido os seus objectivos; -‐ Efectuar reuniões periódicas com as pessoas -‐ reuniões que sejam de facto produtivas, pouco tempo, agenda definida, momento de brainstorming, alguém a tirar as notas e a fazer uma “acta”; -‐ Lutar contra a complexidade! Muitas equipas pensam que antes de se lançarem em acções concretas têm de ter tudo bem esquematizado e depois… ligam o complicómetro. Torne as coisas simples e descomplicadas…; -‐ Criação de um processo de CRM ou algo semelhante. A informação sobre clientes e dos clientes tem de ser devidamente capturada. Esta ferramenta que os vendedores chamam de “controlo” é Página 66 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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das mais necessárias numa empresa. Tem a ver com a partilha de informação entre todos, com a gestão eficaz de informação, com a resolução rápida de problemas e não com controlo; -‐ O exemplo vem do topo e todos os Gestores e Responsáveis de equipa têm a obrigação de ser os primeiros a implementar esta nova metodologia; -‐ Avaliação periódica dos colaboradores. Temos de garantir que temos as pessoas certas a bordo; -‐ Criação de um período de passagem do baby sitter à escola. A passagem da equipa por esta fase tem de ser gradual e adequada a cada um dos envolvidos. Há equipas mais dinâmicas e temerárias que outras. O ideal é dar liberdade pouco a pouco e analisar os resultados; -‐ Celebração das vitórias conseguidas pela sua equipa. Muitos Responsáveis de Equipa esquecem-‐se de celebrar as vitórias dos seus colaboradores e sem o fazer como saberão eles que estão no bom caminho? Faça da celebração um hábito. Encoraja os outros e cria um processo de auto estima muito forte. Será sempre necessária a supervisão, mas o micro-‐controlo deixa de ser necessário. As equipas só crescem à altura dos desafios que lhes impomos e como responsáveis de equipa temos de querer que os nossos colaboradores sejam cada vez melhores e autónomos. Só assim as empresas crescem.
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NIM ou SIM?
Quer ser mais persuasivo em 2009? O que acha de influenciar melhor as pessoas com a sua comunicação? No mundo dos negócios há uma palavra que todos gostamos de ouvir. Contudo, o almejado SIM é cada vez menos imediato... Tem a certeza de que conhece os principais factores que governam o processo de tomada de decisão do ser humano? De que técnicas de persuasão se socorre? Muitas vezes, quando tentamos persuadir os outros, recorremos muito às nossas experiências e esquecemo-‐nos de que os parâmetros do outro podem ser muito complexos e até distintos. Geralmente, há um conjunto de princípios relativamente aos quais as pessoas têm um perfil de comportamento e padrão de aceitação comuns – são eles a escassez, a reciprocidade, a associação, a autoridade, a consistência e o padrão social. Escassez O facto de uma coisa que deseja ser escassa ou rara não lhe dá vontade de a ter? Quando uma pessoa percepciona que algo que pretende só está disponível em quantidade limitada, então o valor percebido que lhe atribui é muito maior do que se isso fosse largamente abundante. É o que acontece quando se anuncia uma edição limitada, uma promoção exclusiva ou a descontinuidade de determinado produto, muitas vezes as vendas disparam... Por outro lado, as pessoas preferem sentir que evitaram uma perda, para obter um ganho. Reciprocidade Quando lhe dão algo ou têm particular atenção para consigo, não fica com a sensação de que está em falta até retribuir? Se uma pessoa dá a outra algo ou presta um serviço de valor percebido, então essa outra pessoa estará mais inclinada para retornar algo de igual valor. Às vezes basta fazer um comentário pessoal ou juntar uma nota manuscrita quando envia um documento para que as pessoas concordem consigo mais facilmente ou lhe respondam mais rapidamente. Escreva mensagens de que as pessoas se possam lembrar facilmente. Mas não abuse, não se esqueça de que o valor de ser agradável para com os outros varia com o tempo... Associação Gosta que gostem de si? Costuma rever-‐se mais em quem admira? Página 68 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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As pessoas gostam que gostem delas, por isso é que um sorriso autêntico é uma técnica de persuasão de fundo; contudo, nem sempre é fácil manter esta expressão genuína... Tente praticar ver o lado bom nas pessoas, e elogiá-‐las por isso. Mesmo se não gostar muito da pessoa em causa, ao encontrar algo que ela faz bem será mais fácil começar a gostar dela. Partilhe algumas das suas características pessoais, isso aproxima-‐o das pessoas e elam ficam mais receptivas a gostar de si. Use a técnica do espelho, replique a linguagem corporal do outro, as pessoas são mais susceptíveis de agir abertamente quando se olham aos espelho ou sabem que estão a ser observadas. Por associação, as pessoas aceitam, experimentam, compram ou apreciam mais as coisas sugeridas por outros de que gostem ou por quem tenham respeito. Autoridade e Poder Deixa-‐se contagiar por um “expert”? As pessoas que parecem ter mais força, fama, competência ou autoridade têm supremacia sobre os que assim os reconhecem. Seja especialista nas suas temáticas. E se não for suficientemente bom em determinada matéria, alie-‐se a quem seja. As pessoas confiam no que vêem e valorizam as palavras dos peritos. Cite líderes, profissionais credenciados, recomende livros (só os que já tenha lido...). Paralelamente, quando uma pessoa que respeita e em quem confia lhe pede algo ou cria a expectativa que lhe produzirá um determinado resultado, seja o primeiro a trabalhar de forma motivada para endereçar essa expectativa, independentemente do resultado final. Consistência Gosta de agir em linha com as suas crenças? E de assumir compromissos? Desafie as pessoas a estabelecer compromissos firmes com determinada acção. É que um comprometimento em público, perante outras pessoas, uma resposta a um inquérito pré-‐definido com distintas linhas de actuação, ou mesmo colocar um plano por escrito, comprometem muito mais. Quando um indivíduo anuncia, verbalmente ou por escrito, que tomará uma determinada posição face a um assunto, seguramente que será um defensor sério dessa situação. Para ajustar os comportamentos das pessoas apele à consistência. Não diga a uma pessoa que esta procedeu mal, apresente a nova escolha como mais alinhada com os seus valores. Se trabalha com alguém que ache que não gosta de si, ouse pedir-‐lhe um pequeno favor. Passados os “nervos em franja” causados pela situação, passará a vê-‐lo de forma mais positiva. E, sobretudo, não deixe de mostrar-‐se alinhado com os valores dos seus clientes. Padrão Social Página 69 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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As normas sociais são importantes para si? Alinha-‐se com os seus pares? As pessoas tendem a seguir a maioria, a agir e a tomar decisões como os seus pares, e a alinhar-‐se com as normas sociais. No caso de uma proposta, por exemplo, os indivíduos tendem a concordar com propostas que sejam bem recebidas pela maioria das pessoas no seu grupo. Estabeleça normas de influência social que permitam criar resultados que sirvam os interesses de todas as partes. E tantas mais... -‐ Limite o número de escolhas que proporciona às pessoas, com alternativas em excesso pode baralhá-‐las; -‐ Evite confrontar e criar medo nas pessoas, isso paralisa-‐as; ao invés, sugira-‐lhes alternativas para ultrapassarem as situações que receiam; -‐ Em grupo, mesmo que se sinta o mais brilhante e bem informado de todos, chame os outros a contribuir com as suas perspectivas. Irá obter novos “insights” e ajudar o grupo a tornar-‐se uma equipa; -‐ Admita os seus erros, isso aproxima-‐o dos outros e é sinónimo de honestidade; -‐ Pergunte aos seus clientes porque é que compram os seus produtos, peça-‐lhes que listem 3 benefícios e que contem aos amigos. Procure conhecer o seu estado de espírito antes de tomar uma decisão importante, iniciar uma negociação crucial ou responder a um e-‐mail pouco razoável. Seja autêntico, invista em comunicar bem e... muitos SIMs em 2009!
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Este ano é que vai ser?
Quantas vezes tiveram este pensamento na viragem de mais um ano? Todos nós começamos um novo ano cheio de novas e revigoradas intenções. Vai ser um ano de crescimento, ou o ano em que a “nova unidade de negócio” terá os resultados previstos em forecast, ou o ano das grandes apostas, ou da conquista dos grandes clientes. Mas quando foi que começou a preparar este novo ano de 2009? Deparamo-‐nos muitas vezes com empresas que prepararam o ano seguinte nas últimas semanas do ano anterior, baseando-‐se nas últimas estimativas e resultados finais de vendas ou fecho de facturação. Mas será que ainda vamos a tempo de preparar o novo ano? Há sempre tempo, desde que exista capacidade de adaptação, flexibilidade, coragem e muito empenho. Mesmo empresas com planos mais detalhados precisam de o rever regularmente e afiná-‐lo consoante os resultados. Pense onde quer estar em Dezembro de 2009, como vai estar a sua empresa em termos de facturação, clientes, tipo de produtos e/ou serviços, qual o investimento efectuado em marketing, quantidade de colaboradores, market share… enfim, o mais detalhado possível. Como diria Steven Covey, comece com o fim em vista, para que obtenha melhor clareza de metas e entenda por onde tem de traçar o caminho. Depois percorra o caminho inverso, ande para trás no tempo, e veja onde pode estar daqui a 6 meses, 3 meses, 1 mês e por último, o que tem de fazer dentro de uma semana. No nosso trabalho como coaches não só apoiamos as empresas na execução do plano estipulado como as auxiliamos na criação de um plano de 12 meses e posteriores reavaliações trimestrais e mensais (nos casos de empresas que não têm ainda o seu roadmap traçado). Trabalhamos com as equipas em pontos fundamentais para garantir o sucesso desta estratégia, nomeadamente: 1. Na definição de meta final. Começar com o fim em vista e pensar já no final do ano… afinal, 12 meses passam depressa! Detalhar resultados o mais possível, como foi já referido; 2. Garantir que são agendadas as revisões trimestrais do plano desde já e os resultados que gostaríamos de obter em cada trimestre; Página 71 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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3. Criação de metas e garantir que são SMART: Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Timeframe. Se as metas definidas não obedecerem a estes critérios, será extremamente difícil motivar a equipa a atingi-‐las; 4. Apoio na definição dos KPI ou Indicadores Chave de Performance para cada colaborador ou para cada tarefa ou área de acção. Se não medirmos, não sabemos o que está a acontecer, por isso o controlo é fundamental. Criar os indicadores e depois medir; 5. Garantir a implementação. Por experiência, notamos que a parte mais desafiante é o implementar das estratégias definidas, a medição dos KPIs, a manutenção das reuniões trimestrais. Vemos estas acções como a tábua de salvação de uma empresa, à qual terão de estar agarrados em qualquer altura; 6. Celebrar! Este ano será de grandes desafios, mas em qualquer circunstância, as vitórias têm de ser celebradas! 7. Não esquecer o ano de 2010 e começar a prepará-‐lo desde cedo!
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Como não deve funcionar uma equipa? Um dos maiores desafios que temos como Responsáveis de Equipa é criar e manter o Espírito de Equipa. É também muito importante para nós, enquanto coaches, apoiarmos as empresas na criação de um verdadeiro espírito de equipa. Construir e manter uma equipa unida é também muito aliciante para nós, como coaches. Apoiamos no recrutamento e selecção de novos elementos, alavancando as mais valias de cada pessoa, minorando as menos valias, fomentando a comunicação em todos os sentidos e direcções dentro da organização, medindo e avaliando cada colaborador, entre outras acções. A união entre os elementos de uma empresa consegue-‐se ainda através da existência de uma Visão e Missão claras e entendidas por todos como sendo o rumo a tomar para o sucesso. Paralelamente, a existência de um conjunto de valores sólido ou código de conduta são outros alicerces para a construção de uma base estável. Muitos dos projectos que verificamos terem mais sucesso têm por base uma cultura de empresa forte, sendo os colaboradores avaliados pelo modo como seguem esse código. Mas existem equipas que funcionam menos bem e é um desafio criar nelas o tal “espírito” de equipa. Em vez de trabalharem uns com os outros, as pessoas trabalham umas ao lado das outras, mantendo as interacções ao mínimo, ou por desconhecimento, ou por medo de ficar sem ideias, ou por simples egoísmo. Cada empresa é diferente da outra, mas na grande maioria dos casos adaptamos a abordagem proposta no livro “The five disfunctions of a team” de Patrick Lencioni, onde são trabalhados com a equipa vários patamares de acção. Cada patamar corresponde a uma disfunção da equipa. Estas são abordadas em conjunto e trabalhadas. Só quando a disfunção estiver resolvida é que passamos ao patamar seguinte. Assim sendo temos: 1. Ausência de Confiança entre elementos de uma equipa. De facto, o que acontece é o medo de ser vulnerável dentro do grupo. Sem uma comunicação aberta e honesta entre todos, admitindo os erros e falhas, torna-‐se impossível criar as bases sólidas de uma equipa. Trabalhamos as menos valias de cada um de forma aberta e sem receios, pois somos todos humanos e falíveis. 2. Medo de conflito. As equipas onde não há confiança são incapazes de entrar num debate aceso de ideias e muitos destes debates ou brainstormings são fundamentais para a empresa. Página 73 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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As reuniões de brainstorming são fundamentais para a criação de novas ideias para a empresa e devem contar com a participação de todos, sem receio do conflito, desacordo ou de alguma discussão. Sem estes não avançamos e muitos assuntos ficam solucionados se todos formos bem mais directos uns com os outros. 3. Falta de compromisso ou empenho. Se as opiniões de cada um não foram livremente expostas, então não conseguimos compromisso para perseguir os objectivos, pois não existe paixão. Podem até concordar com as ideias dos outros, mas não “as compram”. É fundamental “comprar” as ideias de cada um através da realização de retiros estratégicos. Nestas reuniões, nós, enquanto coaches, funcionamos como mediadores, mas garantimos que o compromisso real em seguir o estipulado existe. 4. Medo do “accountability”. O “prestar contas” não soa tão bem como a palavra em inglês, mas, de facto, acontece que mesmo existindo um plano, não existe um compromisso com os outros membros da equipa, nem o prestar contas pelo trabalho ou acções que cada um supostamente terá de realizar. Além disso, cada membro da equipa tem de estar focado, motivado e chamar à razão os outros elementos que não estejam a ter comportamentos ou acções adequados ao trabalho a ser desenvolvido. 5. Falta de atenção aos resultados. Como cada membro da equipa tem dificuldade em manter os outros responsáveis, também não prestam atenção aos resultados, pois as necessidades individuais são colocadas à frente dos objectivos globais da equipa. Basta um elo mais fraco na cadeia e todo o espírito de equipa se pode deteriorar.
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A sua empresa é à prova de recessão? Parece que agora é mesmo a sério e está instalada a recessão no nosso país. As empresas terão necessariamente de se ajustar – e rapidamente – a uma nova realidade de mercado em constante mudança, em que existe uma grande instabilidade financeira, com as bolsas em queda acentuada, com alterações de taxas de juros, ficando cada vez mais difícil prever o futuro. É necessário preparar o inevitável e encontrar o nosso rumo… pois não há maneira de calcular quando esta crise vai acabar. Só temos de nos preparar o melhor possível, fazer boas apostas, acreditar e estar atento. Como coaches, temos uma função importante de apoiar e direccionar as equipas com que trabalhamos para as melhores decisões, os caminhos mais decisivos e as estratégias vencedoras! Como trabalhamos com as empresas de modo a torná-‐las impermeáveis à crise? 1. Aposta nos compradores consistentes Todas as empresas têm um grupo de clientes fiéis. Podem ser considerados A e B ou TOP, ou outra qualquer nomenclatura. São ainda clientes que necessitam dos nossos produtos e/ou serviços, independentemente da crise económica. Sabemos ainda que é em média 6 vezes mais barato vender a quem já é cliente do que a um cliente novo. Por isso, aposte nos seus melhores clientes, crie propostas especiais para eles, “mime-‐os”. 2. Aposta nos mercados exclusivos Identifique outros nichos de mercado, onde os seus produtos e/ou serviços sejam algo de necessário e imprescindível. Aposte neles de modo consistente e cirúrgico, de forma a não despender custos e tempo de modo aleatório. Existem ainda mercados inexplorados onde o que a sua empresa tem pode fazer todo o sentido. É necessário parar e pensar em que outras situações, conjecturas ou empresas os seus produtos e/ou serviços podem fazer sentido! 3. Vá e procure o dinheiro Parece muito óbvio, mas muitas vezes as empresas, na ânsia de facturar, esquecem a quem o estão a fazer. Nem todas as empresas têm bom potencial para pagar ou são boas pagadoras, por isso aposte nas que pagam mesmo. 4. Apoie quem está em dificuldades Página 75 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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A crise toma proporções que podem ser complicadas em termos profissionais e pessoais. Temos de ajudar-‐nos mutuamente nestas alturas e tem de ser mostrado que há sempre uma solução para tudo. Alianças entre empresas para potenciar uma área de negócio, oferecer serviços a preços mais convidativos, existem muitas maneiras de ajudar. 5. Ofereça a solução para o problema Trabalhamos com as empresas para que as suas mensagens de marketing sejam inequívocas e específicas. Só assim conseguirão atrair os clientes que procuram a solução para esse problema em particular. Vá directo ao problema e ofereça de um modo simples a mensagem para a sua resolução. Garanta ainda que o processo de seguimento se concentra exactamente no que foi proposto inicialmente e não se disperse. Depois de resolvida a primeira questão poderá então avançar para a seguinte. Estamos a entrar num capítulo diferente da Economia e temos de estar preparados desde já para um ano de 2009 cheio de desafios e em que a nossa capacidade de recriar o futuro estará constantemente a ser posta à prova. Se quer saber mais sobre como apoiamos empresas, solicite já a sua sessão de coaching gratuita!
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Quer ter mais sucesso no plano financeiro? O sucesso no plano financeiro proporciona-‐nos segurança, estabilidade, podermos cuidar das nossas famílias, contribuir para a comunidade e desfrutar dos momentos de lazer que nos dão mais prazer. Mas o dinheiro é, frequentemente, a causa número 1 de stress... Em altura de balanço, vamos pensar sobre como encaramos o dinheiro. Para si, o dinheiro é escasso ou abundante? Qual a energia do dinheiro? Onde é que concentra a sua energia? No que não tem ou no que vai ter? Há quem diga que a forma como fazemos dinheiro é o espelho da forma como vivemos a nossa vida. Não será a nossa relação com o dinheiro uma metáfora da nossa relação com o tempo, o trabalho, a condição física, a diversão, a criatividade, as relações de amizade? Quer ter mais sucesso? Aqui ficam algumas notas sobre como canalizar melhor a sua energia no plano financeiro. Querer é poder Pensa frequentemente no que o realiza na vida? Para que usa o dinheiro? Que talentos e competências precisa de desenvolver para chegar onde pretende? Somos... o que queremos! Pense nos seus sonhos e foque-‐se nas acções que tem de empreender para os fazer acontecer. Liberte-‐se da chamada “mente de macaco”, das queixas, das negações. Não é possível termos uma atitude positiva se estivermos sempre a reclamar. Como encorajamos no Coaching, pense no que quer ser ou ter, nos planos pessoal e profissional, daqui a 10 anos, daqui a 3 anos, no próximo ano. Depois idealize, visualize, verbalize. Prometa e comprometa-‐se... e partilhe os sonhos com os que o rodeiam! Afinal de contas, os objectivos são catalisadores de energia. Âncoras psicológicas Como é que nos confrontamos com as nossa crenças e atitudes sobre o dinheiro? Que medos, sonhos por realizar ou erros financeiros foram cometidos? O que vamos fazer de diferente para nos libertarmos destas âncoras? As âncoras que criamos são oriundas do contexto familiar de que somos provenientes, de experiências passadas ou do meio em que estamos inseridos. Temos que aprender a lidar com a pressão, a ajustar-‐nos a novos contextos e a transformar a nossa estrutura de conhecimento, o nosso esquema mental de como as coisas funcionam. Página 77 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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Por vezes libertarmo-‐nos de crenças antigas, por si só, faz milagres... O que tememos acontece Também se depara com o facto de que sempre que teme algo e pensa muito nisso, esse algo acontece? Quando foge de um problema, ele torna-‐se maior? É na escassez, naquilo que podemos não ter, que reside um dos nossos maiores medos. O que mais tememos é o que devemos enfrentar primeiro. Não é fácil sair da nossa zona de conforto, mas é preciso fazê-‐lo! Foque-‐se naquilo que ambiciona e no que o insatisfaz. Procure a ajuda de um amigo ou de um colega para encarar as situações de que habitualmente mais se defende. Da intenção à acção De onde vem o sucesso? Dos objectivos que traçamos? Ou das acções que tomamos para os alcançar? Não espere por que a sua confiança e a sua auto-‐estima estejam suficientemente altas para dar o 1º passo. Avance! Claro que hão-‐de surgir obstáculos, medos, incertezas, mas se os ultrapassa no 1º passo, também há-‐de descobrir como ultrapassá-‐los nos seguintes. Estar consciente das dificuldades faz-‐nos avançar e progredir na direcção dos nossos objectivos. O caminho nunca está todo escrito antes de começarmos, pois não? A não ser que fiquemos para último... Encare cada obstáculo como um desafio, uma oportunidade. Suporte mútuo Quem são as pessoas à sua volta que admira e que o inspiram? Aquelas de que se orgulha genuinamente quando são bem-‐sucedidas? Costuma deixar-‐se ajudar? De que forma manifesta a sua gratidão para com os outros? Rodeie-‐se das pessoas certas. Sim, essas... as que têm mais garra, as que riem e sonham mais, as que têm mais sucesso. Aprenda a ajudar os outros e a deixar-‐se ajudar. Não guarde rancor, perdoe. A amargura não nos leva a lado nenhum... Sempre que receber, retribua. Seja abundante na forma. Ainda não escreveu a sua lista de sonhos? Escreva já alguns para 2009, visualize-‐os e imagine-‐se nesse contexto. Na viragem do ano, é só começar a plantar as sementes certas...
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Tem um destruidor de papel na empresa? O objectivo de um destruidor de papel é apoiar a reciclagem, diminuir o espaço ocupado pelo lixo de papel, evitar a acumulação de papel não importante. E que quantidade de papel que a sua empresa produz vai para o destruidor? Pela nossa experiência de trabalhar com empresas de grande dimensão, a quantidade de papelada produzida é imensa. Entenda-‐se, estamos a referir-‐nos a documentos físicos ou electrónicos, muito extensos e detalhados, que não são utilizados e explorados devidamente. Não pomos de modo algum em causa a existência e importância de muitos dos documentos. A nossa atenção vai para o que é feito, tendo como base esses mesmos documentos, e o que se pode fazer! Passamos a dar alguns exemplos das realidades que observamos. Planos de Marketing São a ferramenta base de avaliação de mercado, criação e implementação de estratégias de marketing, ferramentas de vendas, entre outras informações. Mas devem ser “revisitados” e reavaliados com alguma frequência, as estratégias devem acompanhar as tendências de mercado, deixando uma margem de segurança para poderem ser alteradas. O ideal será a construção de pequenos planos de marketing por linha de produto ou de toda a empresa, resumindo a informação mais relevante e difundindo a mesma por toda a equipa de um modo conciso e simples. Avaliações 360 São das melhores ferramentas para obter um feedback sincero e isento de cada membro da equipa que é avaliado. Mas o que fazer com essa informação? Normalmente, relatórios deste tipo de avaliações são bastante extensos e detalhados, mas têm de ser confrontados com o seu avaliado e tem de ser estabelecido um plano de acção simples, com prazos exequíveis para reforçar os pontos positivos e desviar a acção dos comportamentos negativos. Avaliações de Performance Imprescindíveis hoje em dia, assim como a avaliação 360, mas esta tem de ser vista de modo um pouco diferente. Há que garantir que os pontos de performance a avaliar cobrem os Valores e a Cultura da empresa, bem como a Visão e Missão. Esta avaliação terá de ser resumida, com um plano de crescimento pessoal e preparação na criação de novas competências que se pretendem vir a adquirir. Página 79 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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A avaliação tem de ter futuro, potencial de crescimento pessoal e profissional. Deve ser adequada a cada colaborador, respeitando a sua personalidade e profissionalismo. O ideal é garantir que temos a pessoa preparada quando a oportunidade surgir! Plano Estratégico De um modo geral, para além do plano de marketing, existem outros documentos que estabelecem a estratégia das outras equipas, como a de Vendas, Apoio a Clientes, Produção, Logística, entre outras. O ideal é construir um documento simples, que envolva toda a equipa e que faça todos os colaboradores entenderem a importância da comunicação entre todos. Para não ter de usar o destruidor de papel, “encolha” os documentos na sua empresa, movam-‐se pela filosofia K.I.S.S. (Keep it simple and… sexy!!!)
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Ainda não definiu a estratégia para 2009? Numa altura em que o rodopio é grande para fechar o ano, fazer os números e preparar relatórios, não é fácil roubar tempo ao tempo para parar, avaliar e planear. É verdade, no meio de tudo, não é urgente, mas é muito, muito importante... comece! Afinal de contas, 2009 é já no mês que vem... Reflexão estratégica – já fez? Entre em 2009 motivado, com os elementos chave da equipa alinhados e comprometidos com as linhas de orientação estratégica da sua empresa. Já agendou um dia para fazer uma reflexão estratégica com os responsáveis de departamento da sua empresa ou com a equipa de gestão? Faça uma acção de brainstorming com a sua equipa. Se for preciso, fuja do escritório... 1. Análise SWOT Costuma reflectir sobre os pontos fortes e fracos do seu negócio, as oportunidades e desafios que se colocam à sua empresa? Então vamos lá... e NÃO COMPLIQUE: -‐ Strengths (Forças) – liste as coisas que a sua empresa faz bem e as áreas de actuação em que é bem sucedida; -‐ Weaknesses (Fraquezas) – resuma as situações ou processos na origem de baixa produtividade, descontentamento dos colaboradores, insatisfação dos clientes; -‐ Opportunities (Oportunidades) – identifique as áreas de potencial expansão do seu negócio: novos mercados, produtos e serviços a desenvolver; -‐ Threats (Ameaças) – escreva os factores que podem vir a impactar de forma negativa no sucesso ou no crescimento do negócio. 2. Linhas de orientação Como e porque está no negócio, e com que proposta de valor? Conhece as tendências de evolução do mercado / indústria em que opera? E a sua concorrência? Como se pretende posicionar no futuro? Ao definir ou ajustar as estratégias de orientação do negócio, cruze: -‐ as oportunidades de mercado; -‐ os desafios de competitividade impostos pela concorrência; -‐ a análise SWOT da sua empresa (ou mesmo dos departamentos, ou por produto/serviço). Página 81 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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Procure estabelecer prioridades, desdobrando as linhas de orientação futuras pelo menos em médio / longo prazo e curto prazo. Plano para 2009 – já tem? Agora que sabe “para onde ir”, vamos trabalhar no “como lá chegar”. 3. Objectivos Quais os objectivos que permitem fazer acontecer a sua visão estratégica de curto prazo? O que é que tem que ser implementado durante 2009 que permita atingir o volume de negócios, a rentabilidade e a taxa de crescimento que ambiciona? Com base nas guidelines de curto prazo, estabeleça os objectivos para o próximo ano. Assegure-‐se de que os objectivos que definir por departamento ou por área são específicos e mensuráveis. Seja optimista, mas realista... 4. Plano de Acção Será que toda a equipa conhece a visão e os objectivos da empresa? É garantido que os colaboradores entendem qual a sua quota parte de responsabilidade para o sucesso do negócio? E estão motivados e comprometidos com o percurso a percorrer? Identifique as actividades que vão ter que ser desenvolvidas para fazer acontecer os objectivos que traçou. As iniciativas deverão ter associadas uma data / duração, o responsável, os recursos necessários (internos ou externos), os parceiros e o nível de investimento associado, se for o caso. Não se esqueça de considerar os recursos e sistemas que permitam assegurar que o planeamento e as mudanças desejadas acontecem efectivamente – formação, coaching, team-‐building, tecnologias de informação, etc. Fazer acontecer Comunique internamente os objectivos e garanta que, colaborador a colaborador, todos conhecem qual o envolvimento esperado no plano de acção definido. E não, não arrume o documento na gaveta... Ao longo do ano, nas reuniões de ponto de situação internas, revisite o plano de acção e faça o respectivo seguimento. Chame os responsáveis para comentar o progresso das suas áreas de responsabilidade. E claro, partilhe e celebre o sucesso com toda a equipa! Se entender que poderá ser interessante contar com a nossa colaboração nesse processo, não deixe de nos contactar. Página 82 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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Quanto é que a sua empresa vale? Falar em Valores implica muitas vezes uma referência, em termos monetários, ao que valem os nossos produtos ou serviços ou ao valor da nossa empresa. Mas neste momento gostaríamos de falar dos Valores de uma empresa. A sua tem? Quando falamos em Valores estamos a referir-‐nos às qualidades de comportamento e carácter que a sociedade considera como sendo intrinsecamente boas, que produzem resultados positivos e que por isso devem ser seguidas e incorporadas por outras pessoas. Estes valores estão nos alicerces do nosso SER e obviamente no SER da empresa. Quanto mais fortes estes valores são, mais valiosa será a percepção da empresa aos olhos de outros. Os valores deverão ser as forças unificadoras da empresa, entre toda a equipa e entre os clientes. Mas como transmitir esta força à equipa? Como conseguir orientar-‐nos em torno dos Valores? 1. Os Valores são as qualidades ou interesses que nos atraem e que consideramos importantes, seja sucesso, honestidade, verdade ou qualquer outra. Escolha pelo menos 5. 2. Entenda a diferença entre necessidades, desejos e valores. Os Valores são actividades, preferências ou comportamentos que a empresa deseja ter sempre de modo natural. As necessidades são recursos, pessoas, sentimentos ou situações que teremos de conseguir para ter sucesso. 3. É importante entender e classificar as necessidades e o que necessitamos de fazer para as atingir. 4. Os valores da sua empresa devem estar alinhados com os seus valores de vida. 5. Os Valores ajudam-‐nos a definir as metas. Quando consideramos um determinado objectivo temos de garantir que os valores da empresa existem para o conseguir atingir. 6. Quando são honrados, os valores levam a oportunidades. Muitas pessoas e empresas têm receio de mostrar os seus valores e que, de algum modo, esse facto os possa prejudicar. Mas, de facto, ter um conjunto de valores bem definido ajuda a traçar a rota do que se pretende para a empresa no futuro. Página 84 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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7. Os Valores funcionam como um filtro. Juntamente com a marcação de metas e objectivos, a definição de valores permitirá seleccionar melhor as pessoas e situações. Se não tem certeza de como poderá ou deverá reagir perante determinada situação, pessoa, surpresa ou desafio, use o conjunto de valores da empresa como um filtro e veja se a sua actuação se encaixa nesse conjunto de valores. 8. Os valores são um marco importante e ajudarão a equipa em tempos de mudança ou em condições de mercado menos favoráveis, servindo para reorientar todos os elementos. 9. Se achar que fazem sentido, incorpore os valores da sua empresa como se fossem seus. Escolha os que achar mais importantes para si em termos pessoais. 10. Utilize os valores como catalisadores de mudança e como motivadores de equipa. A importância dos valores deve ser constantemente mencionada à equipa, bem como a consequência positiva de serem adoptados e adaptados à cultura e valores pessoais de cada um.
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Já escolheu o seu P.T.?
Se frequenta o ginásio ou está dentro da nomenclatura da moda, saberá que P.T. significa Personal Trainer. O Personal Trainer é a pessoa que tem o condão de nos pôr em forma, com o qual temos uma relação forte de parceria, pois sabemos que o segredo do sucesso passa por aceitarmos e cumprirmos o que o nosso P.T. aconselha. Mas, e a sua empresa, tem um P.T.? Na nossa actividade de coaches funcionamos um pouco como os P.T. das empresas. As semelhanças são notórias: -‐ O P.T. faz sempre uma avaliação inicial da situação. Se não sabemos qual o ponto de partida é quase impossível definir o ponto de chegada e traçar o caminho para o atingir. Como coaches, trabalhamos do mesmo modo. Avaliamos o estado real da empresa, as condicionantes de mercado, a concorrência, o esforço e empenho do responsável, a motivação própria e da equipa. Com base nestas informações é definida a situação ideal de chegada e é traçado um percurso possível de trabalho. Sem definir o objectivo final nunca saberemos se ele foi atingido. -‐ O P.T. define o esquema de trabalho a seguir durante os primeiros tempos e marca imediatamente uma sessão de seguimento. Como coaches, temos de trabalhar em conjunto com a equipa de modo a conseguir alcançar as novas metas. E, acima de tudo, teremos de avaliar o esforço, testando e medindo os resultados para podermos adequar o caminho de um modo mais eficaz. Fazemos periodicamente uma avaliação do trabalho conjunto no sentido de entender até que ponto estamos alinhados no projecto e se o “trajecto” terá de ser alterado. -‐ O P.T. não o deixa sozinho. Trabalha consigo de modo periódico para que não se esqueça da sua meta. Como coaches, empenhamo-‐nos a 100% no que fazemos e em conquistar o sucesso para e com os nossos clientes. Somos um amigo pouco razoável, que mantém focada a equipa para conquistar novos sucessos. -‐ O P.T. não é “bonzinho” e não permite que, de algum modo, possa fazer um pouco de batota. Página 86 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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Se os coaches forem “bonzinhos” estaremos a recuar em termos de trabalho. O ter a coragem de apontar os erros, principalmente quando as coisas não estão a seguir o caminho certo, é importante para o sucesso de cada programa. -‐ O P.T. motiva-‐o e instiga o gosto por novos desafios e novas metas. O nosso objectivo como coaches é conseguir extrair o mais elevado potencial de cada pessoa. Poder crescer de patamar em patamar, de vitória em vitória, não cedendo à tentação da acomodação. Do mesmo modo que um P.T. vê o seu trainee atingir as metas a que se propôs, também nós como coaches celebramos o sucesso que atingem as empresas com quem trabalhamos. E é raro, hoje em dia, celebrar os sucessos! Temos ainda de garantir que estão reunidas as condições para que a equipa possa prosseguir o seu caminho de modo independente e consistente. Tal passa muitas vezes por conseguir um coach dentro da equipa… alguém que, de modo isento, seja o P.T. dos colegas. E boa ginástica…
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E o que irá dar o Pai Natal à sua empresa? A sua equipa fez a lista de prendas ao Pai Natal? E será que este ano vai haver prendinhas? Terá o Pai Natal de se entregar à crise? Não podemos negar que estamos perante um grande desafio. Esperam-‐nos, acima de tudo, tempos diferentes. Não têm de ser necessariamente mais difíceis. As leis do mercado mudam muito rapidamente, os clientes seguem os mesmos padrões e apresentam-‐se mais exigentes e conhecedores das ofertas; por outro lado, não podemos dizer que seja uma novidade existir flutuações nos mercados financeiros. Mas em tempos de crise podemos baixar os braços ou então procurar o nosso “oceano azul”. Mas os tempos diferentes não têm de ser mais difíceis e o modo como nos posicionamos poderá fazer toda a diferença. Não existem receitas mágicas, mas é possível criar mecanismos que nos defendem dos “velhos do Restelo”, pois vemos pelos nossos clientes que o ser humano tem uma capacidade de adaptação incrível. Lá diz o ditado que a necessidade aguça o engenho! O Pai Natal pode dar outras prendas… que serão apreciadas da mesma maneira, senão ainda mais, pelos colaboradores! -‐ Mesmo em dificuldades, faça um pequeno convívio de Natal… A equipa aprecia e mantém de algum modo a chama viva, e traz alguma paz de espírito. -‐ Reúna de modo construtivo com a sua equipa, sem fazer o discurso da desgraça. Eles têm de saber o estado real da empresa e de que modo o seu contributo será fundamental para vencer os tempos mais complicados. -‐ Peça ideias à sua equipa de como se podem cortar alguns custos e sossegue-‐os com a manutenção dos ordenados. Por experiência, existem custos perfeitamente desnecessários em algumas empresas e nas horas mais complicadas os montantes pequenos fazem uma enorme diferença. -‐ Preparem 2009, mas contemplando vários cenários possíveis. Assim pelo menos terão uma noção mais específica de como poderá ser o futuro. A equipa estará mais preparada para qualquer eventualidade ou alteração súbita de condições de mercado. Página 88 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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-‐ Apostem forte na inovação. A palavra inovar não implica investigação de topo nem ciência de foguetões. A ideia não será “descobrir” novos produtos ou serviços, mas poder recriar produtos e serviços já existentes ou dar-‐lhes uma nova cara. -‐ Se, por outro lado, entende que a sua empresa tem capacidade para efectuar uma aposta forte em R&D, esta será, porventura, uma boa altura. -‐ Crie um relacionamento muito estreito com os seus actuais clientes. As relações de parceria são muito mais fortes do que as relações comerciais e se tornar os seus clientes em fãs incondicionais da sua empresa terá triplicado a sua força de vendas. -‐ Recolha testemunhos de clientes! O que nós dizemos das nossas empresas são argumentos de marketing, mas o que os nossos clientes dizem torna-‐se verdade absoluta. -‐ Esteja informado sobre o que se passa, mas com cuidado… noticias em excesso poderão ser prejudiciais! -‐ Comece já a fazer a lista ao Pai Natal para 2010, pois isso significa que tem esperança de melhoria de condições e de um futuro risonho e que a sua equipa sabe onde quer chegar no final de 2009. -‐ Não desista!
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Envolva e faça crescer a sua Equipa Nos dias de hoje liderar passa por fazer crescer e reter os melhores talentos na sua organização. Ter resultados é tão importante quanto ter a capacidade de fazer nascer novos líderes, seguidores efectivos do caminho que traçar. A sua Equipa confia em si? Enquanto líder, a sua equipa espera que seja visionário e que reinvente, empreenda e inove constantemente. Pensar o futuro é efectivamente algo que depende de si, mas não tem que o fazer sozinho... E de um líder a equipa espera o exemplo, não só em termos de comportamento e competências, mas, e sobretudo, a nível de carisma e carácter. Construa uma relação de confiança com a sua equipa. Se cada elemento da equipa não confiar em si, dificilmente conseguirá explorar o máximo de potencial do seu grupo de trabalho. “Caçar” os melhores talentos A sua melhor equipa é só uma. Recrute indivíduos de elevado potencial, são eles que vão fazer acontecer a sua visão e trazer os resultados. Que tempo investe no recrutamento dos melhores talentos para a sua organização? Quais são as características das pessoas que procura para integrar a sua equipa? Como é que procura envolver todos os elementos da sua equipa? Comunicar efectivamente Seguramente que tem clara a visão da sua empresa, as estratégias de médio prazo e o plano de acção para lá chegar. E a sua equipa, é capaz de falar de tudo isto? Onde quer que a sua equipa esteja daqui a 3 anos? Que valores incute no seu grupo de trabalho? Liste o que poderia fazer de diferente para ser mais bem sucedido neste aspecto. Motivar e Inspirar Se tiver paixão pelo seu negócio, inspirar os outros é tão fácil... Apesar dos problemas e preocupações do dia-‐a-‐dia, seja positivo e, se conseguir, sorria. É que o sorriso contagia e envolve. Página 90 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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Fomenta expectativas de crescimento e de aprendizagem? Faculta acesso a formação e encoraja oportunidades de desenvolvimento da sua equipa? Os seus colaboradores têm um plano de carreira? E um mentor? Trabalhar em equipa Como dizemos na actionCOACH, T.E.A.M. significa “Together Everyone Achieves More”, o que não é distinto da habitual frase: “o todo é maior que a soma das partes”. Mas a sua empresa ou departamento têm que ser como um barco onde todos remam na mesma direcção e a bom ritmo. Permita que nasçam novos timoneiros... Como é que estimula o trabalho em equipa? Delega, responsabiliza e suporta o risco? Gere os conflitos ou ignora-‐os? Como avalia a sua equipa? Encontram-‐se definidos objectivos de grupo ou individuais? E são atingidos? Apostar nas relações humanas Faça cada colaborador sentir-‐se especial, desafiado, imprescindível. Cada elemento da equipa tem que estar motivado e comprometido com o sucesso, tem que perceber a importância do seu contributo para os resultados de todo o grupo. Os seus colaboradores reconhecem o investimento que faz neles? Costuma elogiar a sua equipa? E premiar os seus colaboradores? É que se os talentos são difíceis de encontrar, são ainda mais difíceis de reter. E se não se sentirem a crescer e a aprender na sua organização... adeus talento!
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E quem não precisa de um coach? A nossa experiência em coaching indica-‐nos que, na prática, toda e qualquer empresa pode e deve beneficiar de um apoio especializado e, por isso, de um coach. Mas nem todas as pessoas podem ser ajudadas da mesma maneira e existe toda uma experiência de fundo e em várias áreas de negócio que nos permite concluir que o coaching não é, de facto, igual para todos. Um coach não é um terapeuta, nem um psicólogo, mas também não é um consultor típico... por outro lado, acabamos por usar “vários chapéus” e ser um pouco de tudo. A nossa meta é desenvolver a confiança com os nossos clientes. Só assim poderemos ser vistos como catalisadores da mudança e apoio na criação, implementação e medição de soluções. Para além do enfoque no apoio de Pequenas e Médias Empresas, sabemos por experiência que no mundo das Grandes Empresas os desafios tomam proporções diferentes em termos de consequências, mas não deixam de ser desafios semelhantes. É por essa razão que iremos incluir na nossa newsletter um espaço para o Executive Coaching. Através da nossa experiência pessoal, por termos pertencido ao “mundo corporate”, acreditamos que os gestores de topo lidam diariamente com os mesmos desafios, problemas e questões que os empresários de PME’s, mas a uma escala diferente. • A pressão de atingir metas mais elevadas • Conseguir gerir eficazmente várias equipas • Gestão de conflitos ou de melhoria de comunicação interna • Existem situações de mudança dentro de equipas, ou de fusão de empresas que têm de ser acompanhadas • Forte empenho na vida profissional com algum comprometimento da vida pessoal • Porque é um caminho, muitas vezes, um pouco solitário • Nesta rubrica pretendemos não só abordar a temática do Executive Coaching, como também promover ideias de acções a implementar, bem como dar-‐lhe outra exposição. • Recomendação de leituras que oferecem soluções práticas e ideias inovadoras para a resolução de determinados problemas nas empresas • Case Studies de sucesso de trabalhos conjuntos de equipas e coaches • Artigos sobre liderança de equipas e teambuilding Pela nossa experiência facilitamos o empowerment das pessoas em qualquer organização mantendo sempre o focus numa performance excelente. Página 92 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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A nossa aposta e objectivo fundamental é apoiar qualquer equipa, em qualquer organização, para que cada pessoa consiga resultados consistentes aproveitando ao máximo o potencial de cada um. Se quiser saber mais sobre o Business & Executive Coaching, contacte-‐nos!
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AGORA não posso!
Se o seu dia é cada vez mais curto e a semana nunca chega para fazer tudo o que queria, então pare... AGORA! Numa altura em que somos medidos pelos resultados que atingimos e não pelo tempo que despendemos para os aportar, ser eficaz na gestão do nosso tempo é cada vez mais crítico. Sente-‐se uma vítima do tempo? Está perdido em e-‐mails, telefonemas, papelada, reuniões e sente-‐se sem tempo para trabalhar? É constantemente interrompido e a sua equipa depende de si para toda e qualquer tarefa? Dá tudo por tudo e o negócio não avança? Se não se revê em nenhuma destas situações, parabéns... está no bom caminho! Se, pelo contrário, é mesmo isto que lhe está a acontecer, então comece pelo princípio... • Actualiza, por escrito, os seus objectivos profissionais e pessoais? • Faz, a cada dia, alguma coisa que o deixe mais próximo dos seus objectivos de médio prazo? • Planeia o dia seguinte antes de sair do trabalho? Menos ocupado ou mais produtivo? Deparamo-‐nos constantemente com a dicotomia eficiência / eficácia, em fazer certo as coisas ou fazer as coisas certas. Não deixa de ser uma questão de autodisciplina... 1. Crie a sua rotina de trabalho Conheça melhor o seu próprio ritmo, quando é mais produtivo, relacional ou sistemático. Por que é que há-‐de trabalhar das 9h às 18h? É nesse período que é mais eficaz? Desenhe o seu dia em função do seu ritmo biológico e dos seus interesses pessoais. Crie um horário por defeito... e respeite-‐o. 2. Faça a lista do que vai deixar de fazer Pense no que pode deixar de fazer para o ajudar a gerir melhor o seu tempo, a ter mais energia e qualidade de vida. E não diga que está sempre muito ocupado, porque isso fá-‐lo pensar negativo. 3. Delegue Estar permanentemente ocupado pode distraí-‐lo em excesso. Delegue as tarefas puramente consumidoras do seu tempo e as que recaem fora da sua área chave de competência. O seu negócio, seja empresário ou executivo de uma grande organização, precisa que seja criativo e inovador, que planeie e pense “fora da caixa”, que dite a tendência ou o caminho a seguir. Página 94 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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4. Trabalhe melhor Melhor não é sinónimo de mais. Implemente um conjunto de princípios simples. Reveja os processos mais críticos. Por vezes, pequenas alterações podem ter grandes impactos. Um gestor deve ler e escutar muito. Se não ler, desactualiza-‐se rapidamente. Se não ouvir a opinião dos outros sobre os problemas, pode excluir pontos de vista interessantes. Depois, decida sozinho e sinta-‐se responsável pelas decisões que tomou. 5. Concentre-‐se naquilo em que é Bom ... porque é aí que deve despender a sua energia e o seu tempo! Por que é que há-‐de deter-‐se nos seus pontos fracos? Já pensou que estes podem ser os pontos fortes de outras pessoas na sua equipa? Aposte nas suas Forças, é mais divertido, compensador e efectivo. E agora que vai ter tempo, utilize-‐o da forma mais preciosa... Não há como utilizar o tempo de forma valiosa para fazer as coisas certas: • As que comandam o nosso objectivo de vida • As que sempre quisemos fazer, do tipo agora ou nunca • As que os outros acham que não podem ser feitas • As que nos permitem usar a criatividade • As que se incluem na regra: 20% do tempo para 80% dos resultados Nada disto é urgente, mas é suficientemente importante para fazer toda a diferença. Na verdade, todos sabemos que não podemos obter resultados diferentes se fizermos sempre as mesmas coisas... E se o tempo é o seu recurso mais precioso, não o desperdice estando sempre ocupado!
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Quer ser coach por um dia?
Já abordámos a temática de treinar o treinador. Dentro de cada empresa é possível desenvolver competências e potenciar capacidades de coaching. São preferencialmente pessoas com experiência a liderar equipas, mas que passam a posicionar-‐se de modo diferente. De um modo geral, não existem colaboradores a reportar directamente ao coach, mas este tem uma visão geral da empresa, em termos de motivação, em termos de orientação para o resultado. Conhece a equipa e sabe onde colocar as perguntas certas para fazer as pessoas entenderem que tudo aquilo de que precisamos nasce já connosco… só tem de ser libertado! Mas porquê escolher ser coach? E o que nos move para ajudar outras empresas? Pretendo hoje dar o testemunho de alguém que era um pouco coach de uma equipa e que passou a ser coach de várias equipas e empresas. A aposta era grande e o desafio maior, as dúvidas eram imensas… mas sempre me disseram que crescemos à altura dos nossos desafios e quanto maiores eles forem, mais crescemos. Ser um Business coach, ou life coach, ou qualquer outro tipo de coach é um modo de estar! Temos de ter o interesse real de ajudar alguém, mas de um modo diferente do que inicialmente pensaríamos ser o ideal. Não é mostrando as soluções que ajudamos, mas sim apoiando as pessoas a tomarem as decisões mais correctas e apostarem nas soluções que ELAS pensam ser as melhores. O coaching acompanha, mas não ensina. O potencial está em nós, mas temos o dever de o fazer desabrochar. Costumo muitas vezes dizer que as ideias e o modo de trabalhar, o know-‐how, está nas equipas, em cada colaborador… nós, como coaches, temos de nos certificar que todo o potencial é utilizado, de modo a conseguir os melhores resultados no mais reduzido espaço de tempo. Esses resultados podem vir a ser traduzidos em melhoria das condições financeiras das empresas, em aumento dos lucros, no aumento do espírito de equipa e motivação, ou em algo como passar a ter tempo para estar com a família, descontrair um pouco, sonhar de novo! A rotina é algo que não existe e o envolvimento é total!
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Não tem nada para oferecer?
Num mundo em que se procuram vantagens competitivas, marcar a diferença é algo fundamental para as empresas. Mas a que custo? Vemos aparecer novos produtos e serviços, novas abordagens a mercados já muito explorados, algumas guerras de preços, enfim, um sem número de ideias e recursos para fugir ao marasmo económico e ser diferente. Mas os seus clientes conhecem bem os seus produtos e serviços? A sua empresa tem o seu espaço e a sua credibilidade? Já ouviu falar em DAR para depois RECEBER? Notamos que poucas empresas fazem cálculos sobre o que podem efectivamente dar. Quanto trabalhamos com os departamentos operacionais e de marketing, tentamos perceber que orçamento está alocado a actividades deste tipo. Se não, garantimos que passam a estar contabilizadas e acima de tudo, criado um objectivo em termos de vendas por acções desta natureza. Se guerra de preços não é algo que aconselhemos, de todo, como podemos então dar de modo diferente? Pela nossa experiência, são poucas as empresas que podem efectivamente dar produtos e serviços, seja por um período de tempo reduzido, ou por um tempo indeterminado. Mas se quiser testar algo diferente, porque não descobrir este maravilhoso mundo. Fará não só algo diferente, como poderá criar parcerias únicas e duradouras com outras empresas. Como o fazemos? 1. Faça uma lista dos items que dá hoje em dia a custo zero Não imagina a quantidade de ofertas que as empresas dão hoje em dia, sem o contabilizarem como oferta, incorrendo em problemas financeiros complicados e evitáveis. Desde serviços de assistência gratuita, call center grátis, apoio 24 horas, serviços ou produtos complementares, pequenas ofertas ou brindes, horas de trabalho gratuito e não contabilizado, entre outras 2. Faça uma lista de itens que pode oferecer e neste momento não o faz Página 97 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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Quando trabalhamos em brainstorming encontramos imensas ideias de produtos/serviços que podemos dar e não damos. Neste contexto podem estar produtos/serviços de entidades externas na nossa empresa, desde empresas complementares a outro tipo de ofertas radicalmente diferentes. 3. Faça uma lista de empresas com quem tem parcerias, incluindo as que já lhe deram a si coisas de graça É uma forma de promoção da sua empresa e das outras empresas parceiras 4. Colabore efectivamente em DAR Dar é de facto fantástico. Colabore com causas de solidariedade social e dê-‐lhes de facto algo. O mais importante é contabilizar todo este marketing, incluir este tipo de acção em budget e estimar os ganhos de cada uma das acções. Dar atrai mais…
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Vê a luz no fundo do túnel?
Em tempos mais difíceis todos se questionam sobre a possibilidade de um futura mais ou menos risonho. Somos bombardeados por artigos e noticias sobre a crise, mercados financeiros, desaires na bolsa de valores, mas existem no entanto empresas que continuam a prosperar, a vender e a desenvolver actividades comerciais e de marketing revolucionárias. Mas até que ponto seremos nós afectados pela crise? Qual será o real impacto que teremos por toda esta quebra de confiança nos investimentos? E vamos ficar parados ou vamos reagir? Muitas das empresas com quem trabalhamos decidiram que agir em vez de reagir é a melhor maneira de vencer tempos difíceis. Como alguém disse uma vez: não podemos esperar resultados diferentes fazendo sempre as mesmas acções, e nestas alturas de maiores desafios, temos de encontrar “armas” diferentes. Para tal é necessária uma abordagem mais radical aos clientes, ao mercado e aos colaboradores. Mesmo em temos de dificuldades, não podemos nunca parar de vender. A interrupção de acções de marketing e divulgação por parte das empresas devido a restrições de budget, causam graves problemas a médio e longo prazo, na criação de um pipeline constante de vendas. O inicio dos trabalhos acontece com uma analise dos projectos que estão em curso, qual o impacto de cada um em termos de budget e quando será atingido o retorno do investimento. Podemos: • Melhorar a segmentação dos clientes • Adequar a abordagem da nossa empresa a cada segmento • Construir acções económicas mas eficazes • Identificar as abordagens que maior grau de sucesso tiveram Semeie hoje para colher amanhã. Em relação ao mercado, temos de explorar de que modo podemos mudar com ele. As actividades empresariais não são estáticas e o modo de “fazer negócio” está em constante mutação. A criação de sinergias e parcerias estratégicas, dão uma imagem mais sólida e são a melhor forma de alavancar e potenciar as competências de cada empresa envolvida. Página 99 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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Publicado em: 05-‐03-‐2009
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E explorar mercados novos, ou soluções diferentes para o mesmo mercado? O objectivo principal com este plano de acção de emergência, é colocarmos os responsáveis a rever a empresa de uma outra perspectiva e com outro ponto de vista. Quanto às equipas de colaboradores, esta é uma excelente oportunidade de serem testados! Como gerimos equipas em situação de “crise”? • Definimos prioridades em termos de funções e acções • Criamos um sistema de acompanhamento constante para monitorizar as acções mais decisivas • Planificamos os trabalhos • Criamos ferramentas simples de traçabilidade dos processos São acções simples…não são fáceis. Requerem disciplina e empenho, mas é um esforço que compensa. Assim não precisa de ficar eternamente à espera que a “crise” se afaste.
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Qual é a sua galinha dos ovos de ouro? Todos estão certamente familiarizados com esta história infantil, em que na ânsia de procurar a origem dos maravilhosos ovos de ouro, para então sim, poder ter uma quantidade inesgotável de riquezas, se acabou por destruir a fonte, ficando o lavrador sem ovos de ouro e sem galinha! Existem em todas as empresas, os ovos de ouro…mas estaremos a cuidar bem da sua fonte? E como podemos identificar o ovo mágico? Em tempos de pico de trabalho, stress, problemas com pagamentos e constrangimentos financeiros, é ainda mais difícil encontrar ou identificar estas preciosidades. Então, como podemos encontrá-‐los? 1. Tire uma hora por semana para rever as acções, questões, passado e futuro da sua empresa ou área de negócio. Sozinho, sem interrupções e de modo a trabalhar A empresa em vez dela. 2. Identifique as fortes mais valias da sua empresa ou área de negócio. Estas mais valias podem ser em termos de equipa, em termos de marketing estratégico ou outras 3. Se a mais valia for equipa, a sua galinha é conseguir ter: • Uma equipa coesa e unida. Trabalham uns com os outros e não uns ao lado de outros. • Uma forte cultura empresarial que deve ser preservada a todo o custo. A criação de uma cultura de empresa é algo muito difícil de conseguir e bastam pequenas acções para fazer a “casa ruir” • Uma equipa pró activa, que pensa o futuro da empresa, que se empenha em atingir as metas propostas, de um modo sistemático • Estabeleça um sistema de avaliação da performance de todos os seus colaboradores, bem como medição de indicadores de performance 4. A mais valia pode ser em termos de Estratégia, e então, teve capacidade de conseguir atingir o sucesso através de: • Acções de marketing únicas e directas, com resultados positivos testados e medidos • Relação preferencial com lideres de opinião. Os líderes de opinião podem não ser os clientes com mais elevado potencial, mas são certamente os mais reconhecidos, respeitados e seguidos pelos outros. Se a sua empresa tem como “alvo” este tipo de clientes, dir-‐lhe-‐ia que acertou em cheio num belo ovo de ouro Página 101 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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Criação de um espaço de ideias, já falado noutras ocasiões, em que toda a equipa é convidada a participar na descoberta de novas abordagens aos clientes, ao mercado, entre outras Tenha um grupo de fãs incondicionais! São os melhores comerciais de uma empresa! Os vossos próprios clientes! Estabeleça um sistema de medição em indicadores de performance ou balanced socrecard que efectivamente lhe dê a informação que necessita para as tomadas de decisão. É fundamental medir o que acontece, avaliar os resultados das acções efectuadas.
Existe um compromisso entre manter a galinha viva para aumentarmos a produção de ovos, e retirar as galinhas cujos ovos não serão tão valiosos. Esta decisão tem de ser feita em segurança e por isso temos sempre de medir o que acontece na empresa.
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Conhece o mito do Empreendedor? Portugal é um país de empreendedores, com uma taxa muito elevada de criadores de empresa própria. Estamos rodeados de exemplos de empreendedores que descobriram ou desenvolveram projectos, produtos e serviços inovadores. Desde as tecnologias de informação, computadores, restauração, serviços, entre outros. São, de um modo geral, empresas de pequena e média dimensão, que arriscam tudo para singrar. É preciso uma grande coragem para o lançamento de novas empresas, onde contra tudo e todos se procura que o “novo filho” vença e tenha sucesso. Muitas conseguem transformar-‐se em sucessos mundiais, mas muitas infelizmente falham… Poderemos tecer grandes conjecturas sobre este assunto, mas existem factores identificados para este facto acontecer. Não basta criar uma excelente ideia, é necessário sustentá-‐la, pedir e conseguir apoios e investimentos de terceiros, desenvolver todo o plano de negócio, defendê-‐lo e implementá-‐lo com sucesso e método. O Livro E-‐Myth, de Michael Gerber, fala exactamente do desafio do empreendedorismo num contexto global. Os desafios para os empreendedores são comuns e à escala mundial. E quais são eles? Quando nos “tornamos” empreendedores temos de “vestir” a pele de 3 personagens únicos e diferentes. Saber gerir o trabalho e o esforço destas personagens é o maior desafio que se coloca ao empresário: Empreendedor: a parte da coragem, da audácia, da inovação e invenção. Temos de manter esta personagem viva, pois é a força motriz da empresa Gestor: fundamental para o sucesso gerir a empresa de modo exemplar Técnico: esta é a parte que você SABE mesmo fazer, são as suas competências, conhecimentos, capacidade de inovação e invenção É imperativa a existência de um equilíbrio entre estas personagens. Página 103 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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Não podemos deixar uma empresa unicamente nas mãos do empreendedor. As ideias surgem, há espírito de conquista, há tenacidade, mas depois falta a parte mais racional, mais “pés no chão”. Normalmente os empreendedores natos descuram a gestão da empresa, da equipa, e têm dificuldade em manter uma equipa técnica que funcione à mesma velocidade que ele. Por outro lado, se apenas o gestor assume o comando, temos todos os sistemas de gestão a funcionar, mas não há “chama”, não há produtos ou serviços, não há ideias. Existe apenas a sobrevivência, a rotina do dia a dia, sem pensamentos de futuros ambiciosos. O técnico por si só fica também um pouco isolado. Não basta criar produtos ou serviços, se não temos quem os consiga gerir ou quem seja um pouco visionário. Além disso, se o know-‐how fica todo assente numa só pessoa, acaba por ficar dependente dela… sempre… tornando-‐se mais difícil a alavancagem. O grande desafio é saber ser os 3 de modo equilibrado. Garantir que nunca anulamos nenhuma das personagens em detrimento das outras. Não basta pensar de modo empresarial, é necessário agir e gerir. O segredo do sucesso de grandes empresas foi terem visionários no seu topo, que entendiam de gestão e tinham as potencialidades e conhecimentos para manter “viva a máquina”. E qualquer empresário pode fazer o mesmo: 1. Alavancar os seus conhecimentos de modo eficiente 2. Registar sempre ideias novas e inovadoras 3. Ser conhecedor dos métodos de gestão ou recrutar alguém que o faça 4. Ter capacidade de se abstrair do seu negócio e conseguir ver a floresta. 5. Passar tempo a trabalhar O negócio e não NO negócio 6. Aprender sempre, através de formações, livros, comunicação social e outros 7. Preparar o crescimento 8. Sonhar sempre mais… Página 104 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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Já teve a sua ideia hoje?
E já a implementou? Acha que é uma ideia poderosa que pode ajudar a sua empresa? O problema não é o défice de ideias nas empresas em Portugal, mas sim a extrema dificuldade de implementá-‐las e motivar a equipa a fazer o mesmo. Temos falado na importância que a Visão, Missão e Cultura da empresa podem ter na motivação da equipa. Quando são verdadeiramente inspiradoras, e incorporadas em cada pessoa, fazem com que as equipas se sintam unidas, entendam o porquê das suas funções, sejam mais determinadas a atingir os objectivos propostas, e tenham perspectivas de carreira e futuro. Mas e as ideias? As ideias acontecem naturalmente, em maior ou menor quantidade, mas depois existe uma inércia enorme que dificulta a sua implementação. Para além disso, existe ainda dentro das empresas a ideia de que uma “boa ideia” é algo muito complicado, moroso, destinado a pessoas mais iluminadas… e por isso as ideias não florescem como deviam. Quer mais ideias? Quer implementar as ideias? Quer pelo menos saber se as ideias que estão a ter são boas apostas? Então junto seguem algumas ajudas para aumentar a criatividade nas empresas! 1. Uma ideia é algo que pode ser muito simples mas que se considera inovador, na medida em que poderemos passar a realizar determinada tarefa em menos tempo! Exemplos disso? Em vez de explicar como quer o seu gabinete ou a sala de reuniões, fotografe a sala pronta e mostre aos seus colaboradores! Isto funciona para imensas empresas que têm de fazer algum tipo de gestão visual de processos. 2. Tenha um espaço bem visível para a equipa dar ideias e sugestões e apoie a sua implementação. Explique sempre que qualquer ideia é boa! 3. Delegue a implementação da ideia. Se a ideia é realmente boa, que tal o seu “criador” liderar a implementação? O grau de empenho é bastante maior! 4. As ideias podem surgir de qualquer departamento. Se existirem indicadores que meçam a performance de cada colaborador em ideias e o impacto que estas tiveram para o crescimento global da empresa, é outro passo importante para garantir que se premeia a excelência… em ideias.
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5. A existência de um plano de Marketing, estratégias, acções de divulgação, entre outros, que são partilhadas por toda a equipa, criam um ambiente positivo e todos estão alinhados para o que são os objectivos e metas da empresa. 6. Crie nas reuniões semanais ou quinzenais um espaço para brainstorming. Quando várias cabeças começam a pensar ao mesmo tempo, o resultado é sempre bastante melhor. Crie esta rotina e avalie o seu sucesso. No início terá de dar um pouco mais de tempo para que as pessoas pensem “fora da caixa”. 7. Já pensou em criar um Ambiente de Ideias? O ideal é ter um espaço para se poder pensar. Uma sala para relaxar, um bom sofá, um espaço com música ambiente! Crie o seu espaço ideal! 8. Faça uma pesquisa às ideias abandonadas. Muitas empresas têm colaboradores e responsáveis que prezam a geração de ideias, mas que depois têm alguma dificuldade em implementá-‐las. Mas se existir um sistema que capture as ideias, mais tarde pode sempre voltar a ir buscá-‐las… uma boa ideia vem sempre a calhar! 9. Desenvolva um sistema rápido de testar e medir as ideias que vão aparecendo. Se existir um guião de teste em pequena escala do que pode ser a nova revolução na sua empresa, você não vai utilizá-‐lo? Experimente, pergunte a amigos, clientes e fornecedores qual a opinião que eles têm, fale com as várias equipas, arrisque um pouco… 10. Avalie o crescimento que as suas ideias novas fizeram acontecer e comunique-‐o à sua equipa! Ideias, todos temos… o segredo está em passar à acção! Por falar em passar à acção! Já solicitou a sua sessão de Business Coaching.
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E o seu marketing é guerrilheiro?
Muito se tem falado sobre esta nova aposta de Marketing. O nome criado por Jay Levinson significa que o marketing de hoje tem de ser diferente e astuto. Os clientes estão diferentes e a maneira de chegar até eles tem de ser forçosamente mais original. Acima de tudo, é necessário inovar e criar a diferença. Depois de descobrir o “filão” é só manter o ritmo. Mas ser um bom guerrilheiro não é fácil. É uma questão de estratégia, mas também de estado de espírito. É necessária uma excelente combinação para garantirmos o sucesso. Acima de tudo, a maneira como damos a conhecer as nossas empresas, produtos ou serviços é uma tarefa que nunca acaba! A Publicidade não dorme e não pára. Seja com equipas especializadas ou com apoio de empresas externas, a sua empresa nunca pára e nós seremos sempre a “cara” da empresa. Também temos de divulgá-‐la. Como diz Jay Levinson, quando conhecer alguém, divulgue a sua empresa! Diga quem é e o que faz, diga como os seus produtos ou serviços o podem ajudar, responda às questões e se não estiverem interessados, peça referências e contactos de pessoas que possam estar. USE e abuse de eventos de networking, mas treine o seu discurso de 30 segundos! E mantenha-‐se bem alerta para os factores chave do sucesso: 1. Compromisso Qual o meu compromisso e qual o compromisso da minha empresa? Em que estamos realmente focados? A que ponto somos comprometidos em servir bem o nosso cliente? Será que o nosso cliente está a entender bem o quanto estamos dispostos a ajudá-‐lo? 2. Consistência A quantos já aconteceu começar uma campanha mas depois mudá-‐la? Como já foi dito, temos de “tocar” um potencial cliente 9 vezes para ele ter a ideia de que já ouviu falar de nós. E cerca de 27 vezes até estar preparado para comprar! Por isso, não desista logo à primeira. Trabalhamos com empresas no apoio à criação, mas, acima de tudo, implementação de acções de marketing. Os passos a efectuar são simples: • Crie as suas peças de marketing de modo coerente e abordando benefícios e não características • Faça um calendário de implementação de cada uma com o objectivo que espera obter • As acções calendarizadas terão de ser regulares e com os mesmos intervalos (semanal, quinzenal, etc.) • Teste e meça ao longo do processo Página 108 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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Se existir alguma estratégia que não tenha nenhum potencial cliente ao fim de muito tempo, então sim… pode desistir, mas substitua esta técnica… por outra.
3. Confiança A confiança nos nossos produtos ou serviços tem de ser inabalável e os clientes têm de entender isso. Crie uma garantia para os seus clientes. As garantias têm sido negligenciadas, pois são muitas vezes desacreditadas. Todos sabemos de casos em que “dentro da garantia” nada foi solucionado. Mas esta é uma garantia diferente. Cause impacto positivo nos seus clientes pela sua confiança no seu produto ou serviço. Pode ser em termos de entrega, simpatia no pós-‐venda, experiências positivas, resolução dos problemas em X horas… pense e tenha confiança. 4. Paciência Se por vezes o factor confiança é complicado… o factor paciência é mais! Quantas empresas desistem de uma boa ideia porque não tiveram paciência em esperar por resultados? E será que esperaram tempo suficiente? Avaliaram bem a estratégia de publicidade? Cumpriram os requisitos “guerrilheiros”? 5. Implementação Muitas das empresas com quem trabalhamos têm ideias e vontade, departamentos e capacidade financeira em apostar… mas falta o AVANÇAR. Sem a criação de um mapa de implementação e de uma marcação de objectivos, é mais difícil garantir o sucesso das acções de marketing. Trace um plano, desenvolva ideias com a equipa, peça ajuda aos colaboradores, criem um sistema de objectivos e de responsabilização por determinadas tarefas. Estes são os factores de sucesso mais importantes para ser um bom guerrilheiro. Se quiser saber mais sobre como organizar uma campanha de marketing de guerrilha, contacte-‐nos!
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10 Maneiras de simplificar a sua empresa E se existisse uma receita maravilhosa para simplificar a sua empresa? Como conseguimos simplificar e descomplicar as acções e os processos de uma empresa? As empresas são feitas de pessoas e não existem receitas milagrosas para gerir e lidar com pessoas. Existem, no entanto, acções e factores decisivos que poderão implicar o sucesso das organizações. Têm a ver com alicerces e estruturas sólidas de base, com processos e com comunicação. Parte do nosso trabalho com as empresas é isso mesmo. Analisar a “receita” que têm, perceber se funciona ou não, como alterar para melhorar, como aprimorar a receita, como garantir que toda a organização a segue de modo consistente, para que o resultado final seja sempre o esperado! Segue então a receita: 1. Definição de Objectivos Nunca se esqueça! Sem objectivos vemos as equipas “perderem o norte”. Precisamos de saber quem somos, para onde vamos e em que estamos a trabalhar. 2. Reuniões de Empresa Reúna com a sua equipa com frequência, mas não sofra de “reunite aguda”. As reuniões devem ser simples, curtas, com agenda e TODOS devem participar. Mantenha a frequência e obtenha feedback de todos. 3. Comunicação Garanta que existe comunicação em TODAS as direcções. As equipas não têm de saber tudo, mas têm de saber o que são as linhas mestras de trabalho e objectivos da empresa. Crie os quadros de informação, dê a conhecer o que se está a fazer na empresa. Mantenha uma política de abertura às ideias e… abra as portas dos gabinetes! 4. Avaliação Crie sistemas de avaliação objectiva da equipa. Os indicadores de performance e a avaliação de desempenho são ferramentas imprescindíveis para motivar a equipa e manter os elementos focados. Desta forma, e acima de tudo, entendem o progresso que estão a fazer, criam uma visão de futuro em termos de carreira e percebem a justiça de critérios. 5. Budget de Marketing Página 110 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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Seja pequeno ou grande, garanta que tem 1/3 para desenvolver, 1/3 para implementar e 1/3 para manter. Pior que ter pouco dinheiro é não conseguir geri-‐lo da melhor maneira. 6. Crie… mas implemente O problema nas empresas não é a falta de ideias, é a falta de capacidade de implementação das mesmas! Crie a rotina de implementar uma ideia por mês, com o apoio e envolvimento de todos! 7. Gestão de Tempo Tem a ver com disciplina de toda a empresa. Se esta for virada para a eficácia mais que para a eficiência, funciona muito bem! A produtividade TEM de ser medida! 8. Não “abdique” das finanças Tenha um contabilista ou um director Financeiro, não delegue as contas da sua empresa por abdicação. Saiba o que se passa em qualquer altura! 9. Nunca deixe de vender Mesmo quando as vendas estiver bem, quando os seus comerciais estiverem motivados, quando for líder de mercado, nunca deixe de vender… a sua empresa terá sempre de manter a actividade comercial, para garantir que o funil dos clientes não acaba. 10. Divirta-‐se Um ambiente de trabalho leve e descontraído é muito mais produtivo. Desde que o “à vontade” não se transforme em “à vontadinha”, existe margem de manobra para a criação de um ambiente inspirador! Boa sorte com a receita!
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E se um conhecido lhe oferecer flores? Um dos livros que mais aconselhamos a quem lidera equipas é o “Bom Trabalho”! É um livro simples, directo, fácil de ler, mas muito poderoso. A ideia de fundo é poder gerir uma equipa, esteja ela no trabalho, nos amigos, na família, entre outras, através de dois passos fundamentais: reforço dos comportamentos positivos e desvio dos comportamentos negativos. Estes passos são os princípios básicos do treino das Orcas no SeaWorld aplicados às empresas, pois como diria o tratador: “não é possível zangar-‐me com uma baleia assassina de 6 toneladas!”. Toda a narrativa é baseada num Director de empresa que vai aplicando com a sua equipa estes princípios do “bom trabalho”, com resultados fantásticos. A ideia da correcção de comportamentos de um modo positivo consiste em colocar a responsabilização do lado de quem cometeu o erro, mas, acima de tudo, consiste em procurar a resolução. Não interessa de quem é a culpa, precisamos sim de saber porque aconteceu e como fazer para que nunca mais aconteça. E são estas as acções que realizamos: “bom trabalho”. O reforço positivo, o reconhecimento pelo trabalho bem feito e as palavras de estímulo sinceras estão no topo da lista das nossas necessidades humanas. As pessoas não se movem apenas por dinheiro, movem-‐se por estímulos positivos, pela motivação por parte de quem lidera, pela vontade de pertencer a uma equipa forte e a uma empresa que está a crescer ou a fazer coisas inovadoras ou originais, por saber que podem ter uma carreira, porque conseguem gerir a vida familiar com a profissional, e claro… pela atribuição de prémios pela sua boa performance. Por isso, pratique com a sua equipa e… ofereça flores! Também sabemos que existe uma diferença entre a teoria e a prática, que estes processos demoram a ser implementados, que é necessário um esforço de todos e uma grande abertura de mentes. Por isso começamos por pequenas acções iniciais, limamos algumas arestas e criamos o cenário ideal para implementar o sistema “bom trabalho”. Uma hipótese é a realização de um conjunto de acções e a criação de estruturas para minimizar os conflitos existentes dentro da equipa. Algumas dicas… 1. Reveja regularmente as descrições de funções e inclua o input dos colaboradores. Garanta que todas as funções têm um backup. 2. Crie relacionamentos intencionais com todos os subordinados, ou seja, faça reuniões de equipa periódicas e nessas reuniões fale dos maiores sucessos, dos desafios e das questões que preocupam a sua equipa. Página 112 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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3. Implemente indicadores de performance que sejam facilmente mensuráveis. Através destas medições sabemos quem está a fazer um trabalho acima e abaixo da média e onde se encontram as maiores dificuldades. 4. Efectue acções de treino consoante as necessidades de cada um dos colaboradores, nomeadamente de gestão de tempo, gestão de conflitos e liderança. Nunca esquecer acções de team building. Não precisam de ser muitas nem muito complexas, mas leve a sua equipa para outro contexto e faça-‐os trabalhar verdadeiramente em equipa. 5. Delegue responsabilidades. Crie planos de carreira em que prepara cada colaborador para funções que ele gostaria/poderia vir a desempenhar no futuro. Não espere que a oportunidade chegue, caso contrário correrá o risco de não ter a equipa preparada! Prepare desde já o futuro de cada um. 6. Desenvolva procedimentos para as acções rotineiras e peça ajuda à equipa. Podem ser os colaboradores a rever ou a criar os seus próprios procedimentos. Faça do seu manual de procedimentos um documento vivo! 7. Mantenha o hábito de reunir a equipa trimestralmente para avaliar o ponto de situação. Estas reuniões são diferentes das outras, porque aqui os objectivos e o conseguido para as várias acções implementadas são analisados. É necessário rever o plano de acção e “afinar agulhas” entre todos. 8. Crie um espaço livre e anónimo para a partilha de ideias, sugestões e interesses de cada um dos colaboradores. Estas são só algumas ideias das acções que implementamos com as equipas. Votos de um bom trabalho e se quiser saber mais já sabe…
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Do que se queixa?
Será por sermos latinos que nos queixamos ou o fenómeno é mundial? Já falámos várias vezes em adoptar posturas vencedoras, responsabilizarmo-‐nos pelo que nos acontece de bom e de mau. Mas do mesmo modo que falamos desta atitude acima da linha, entendemos que, por vezes, estaremos abaixo dela. É a linha da vida e nunca ninguém está 100% bem, assim como é difícil estarmos 100% mal. Mas a nossa pergunta muitas vezes é: Então, como gostaria de estar? É feliz? É realizado? Mas o que é ser feliz ou realizado? Para cada um de nós a interpretação será diferente, assim como são diferentes as nossas queixas. E o que fazemos nós para eliminar os queixumes? Para evitar sermos apanhados “abaixo da linha”? Existe algum sentimento “abaixo da linha” em algumas empresas com quem trabalhamos, em Empresários e/ou Gestores de Equipas, bem como alguma dificuldade em acreditar que existe “acima da linha”. A decisão de estar acima ou abaixo é nossa e é uma questão de atitude, mas pode e deve ser ajudada. É exigido trabalho da nossa parte para posturas positivas ou negativas. O impacto que a nossa atitude tem nas equipas pode ser enorme, para o bom e para o mau. Muitos estão cansados de tentar manter a responsabilização por parte de todos, e outras são arrastados pela moral dos seus colaboradores. Em cada empresa a solução a adoptar é diferente e construída com os Directores e Responsáveis, mas existem alguns pontos comuns e exercícios simples que nos permitem ver mais o futuro, sem estar sempre a olhar para o passado. 1. “É proibido queixar-‐se!”. Já experimentou estar 21 dias sem se queixar… de nada? É um desafio quase impossível de conseguir, mas o mais importante é nós termos a noção do quanto nos queixamos. Desde o trânsito, aos colegas, clientes e fornecedores, governos ou desgovernos, futebol, filhos, stress, falta de tempo e dinheiro… Agora imagine aguentar 21 dias sem verbalizar o seu desagrado! Conte até 10! Pense em Martin Luther King quando falou com os seus seguidores… ele não disse “Eu tenho uma queixa… ele disse Eu tenho um sonho”! 2. Faça um Exercício de Gratidão. Embora seja muito difícil estarmos 21 dias totalmente acima da linha, esquecemos também facilmente o que temos de bom, e isso é o que interessa verdadeiramente. Isole-‐se num local agradável e durante dois minutos não pare de escrever sobre o que tem de bom na sua vida… Página 114 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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3. Faça a sua Lista de Irritação. Pode ser individual ou colectiva, na empresa ou em casa. Sabe aquelas pequeninas coisas de que nos queixamos constantemente e que acabam sempre por continuar? Faça essa lista e depois… mãos à obra e resolva as situações. São por vezes coisas tão ridículas como: querer comprar uma destruidora de papel, fazer com que os computadores estejam sempre desligados no final do dia, fazer com que nunca falte o café na máquina, nunca há stock de material de economato porque nunca ninguém teve paciência para escrever uma lista de stock mínimo, enfim… 4. Faça a sua Lista dos 101 sonhos. Não seja modesto nem pense que serão impossíveis de realizar. Construa a lista com a sua família, pois as metas e objectivos têm de ser de todos. Muito do que queremos fazer ou ter até será bem fácil de conseguir… nós é que nunca pensamos nisso.
5. Visualize os seus objectivos e as suas metas pessoais e profissionais e ponha os seus colaboradores a fazer o mesmo. Não consegue ter empregados motivados o tempo todo, porque somos humanos, mas fazê-‐los acreditar num futuro, numa carreira, em crescimento pessoal e profissional, ajuda-‐os a manter o foco!
Se não estamos a crescer, estamos a morrer, é um princípio universal. Cresça todos os dias um pouco mais e envolva a sua equipa e os seus amigos e familiares nesse crescimento.
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Dar tudo por tudo até o final do ano! É nesta altura de reentrada que as empresas dão o tudo por tudo para conseguirem cumprir os objectivos que estavam delineados no início de 2008. Muitas delas com a crise, a subida do preço dos combustíveis, a descida do dólar, o subprime, entre outros, foram afinando os seus budgets e os objectivos de vendas. Temos uma “almofada de segurança”, não ficamos com tanta pressão para cumprirmos metas quase impossíveis, ou então torna-‐se mais fácil “atingir” os objectivos propostos/alterados. • Mas estaremos a fazer os acertos nos sítios certos? • Será que medimos o que, de facto, acontece ou apenas o facto consumado? • Interessam os indicadores ou as acções que originaram esses indicadores? Em processo de balanço e redefinição de estratégias, há uma frase que ajuda muito a entender o fundamental em termos de acção/reacção nas empresas: O que é medido, é feito e o que é recompensado, é repetido! • Mas como medimos acções antes destas acontecerem? • O que estamos a medir está correcto? • Estaremos focados para as medições certas? • Como recompensamos e o que recompensamos? Os indicadores de performance têm de existir e são das acções mais envolventes que fazemos nas empresas, dada a sua complexidade, a sua objectividade e subjectividade, se são justos ou não e de que modo favorecem e ajudam a empresa e os colaboradores. Mas os indicadores são “fotografias” da realidade da empresa e da performance de cada um. Dizem que “a venda está feita” mas não sabemos como! Para isso necessitamos de saber o que deu origem às vendas, quais são os “critical drivers” de cada KPI! E desses temos imensos… Segue um exemplo muito simples. Geralmente os vendedores têm indicadores para: • Valor médio de Venda • Taxa de conversão • Manutenção de clientes • entre outros Imagine que o mínimo exigido de taxa de conversão (de um prospect a cliente) é de 10%. Temos 2 vendedores, ambos com 10% de taxa de conversão. Mas um converteu 2 clientes de 10 e outro 20 de 100. Terão ambos a mesma performance? Página 116 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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O crítico será ainda avaliar o crescimento da certeira de cada um, o número de reuniões efectuadas, a capacidade de prospecção e a escolha de alvos certos, a motivação na venda, o tempo dispendido em avaliar o potencial cliente, etc… os tais “critical drivers”. Se medirmos o porquê de alguns destes parâmetros críticos, passamos a conseguir FAZER as acções antes delas acontecerem, passamos a recompensar de modo justo todos os que se preocupam com os indicadores e os critical drivers, as acções boas são assim repetidas… porque funciona. É por isso que neste final de ano deve fazer um ponto de situação, planeie o resto do ano mas pense também: • O que move a minha equipa? • Serão os indicadores lógicos, mensuráveis e justos? • Tenho os meus critical drivers identificados? • Sei como mudar alguns parâmetros de cada uma das equipas e de cada colaborador? • Sei como vou medir esses mesmos parâmetros? • Compreendo o que está por detrás de cada indicador e a minha equipa também? • Existem critérios subjectivos de avaliação, como motivação, ajuda e cooperação? • Como premiar a busca da excelência? Na grande maioria das vezes este processo de criação, atribuição e alteração de indicadores de performance e parâmetros críticos de sucesso, é uma actividade dinâmica e progressiva. São feitas alterações e afinações ao longo do tempo. O grande desafio é começar… Quer saber de que modo ajudamos as empresas nesta e noutras áreas? Contacte-‐nos para uma sessão de coaching gratuita!
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A crise foi de férias?
Após uma longa espera, finalmente chegam as férias e finalmente o merecido descanso. Com orçamentos maiores ou menores, chega a altura de relaxar um pouco, de pensar menos na empresa, mais na família e amigos, esquecer todos os aborrecimentos. E chega Setembro, e tal como acontece com as resoluções do Ano Novo, lançamo-‐nos ao trabalho. Todas as equipas em todas as empresas ganham novo alento e, seja qual for o estado financeiro da empresa, há que fazer mais, ser mais, crescer mais e acabar 2008 em beleza. MAS estaremos de facto com mais garra? Será que acreditamos realmente em reviravoltas na crise? Será que o mercado vai mudar a nosso favor ou a favor da concorrência? Nesta altura observamos que muitas empresas optam por mudar estratégias, alterar os players, apostar em parcerias e por vezes em reinventar métodos e acções para crescer. Outras acertam orçamentos e objectivos de vendas. Mas quantas empresas mantêm o sonho de conseguir e não desistem? Temos o sonho e a visão de futuro, então porque desistimos? Será que não podemos, de facto, continuar? Será que tentar faz mal? São muitos os que duvidam do sucesso, mas só agindo poderemos chegar onde queremos. É só saber para onde vamos com extrema clareza. Nunca conseguiremos resultados diferentes se fizermos sempre as mesmas coisas… e somos responsáveis pelos resultados das nossas empresas. Daí que para início de “época” propomos a reflexão na seguinte fórmula: A + R = RE Em que A é o Acontecimento e R é a nossa Resposta a esse acontecimento, e RE o Resultado. Ou seja, o resultado vem do modo como reagimos a determinados acontecimentos. Quando não conseguimos ter as vendas que planeámos, culpamos os acontecimentos, como sejam a economia, crise, preço dos combustíveis, etc. Mas no fundo, foi a nossa resposta aos acontecimentos que nos fez ter esse mesmo resultado. Página 118 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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Se perante uma crise todas as empresas tivessem problemas, então todas estariam a agir da mesma maneira. Isso não acontece, pois há equipas que se dispõem a aceitar os acontecimentos, e a alterar o curso dos eventos! Porque não contrariar a crise com: • Outra abordagem de mercado, mais treino, mais motivação; • Criação de parcerias com clientes que sejam líderes de opinião; • Aposta em marketing mais directo e menos dispendioso, mas nunca parando de “vender”; • Aposta em prémios para a equipa, tendo em conta a rentabilidade; • Brainstorming com os seus colaboradores, de forma a encontrar as melhores Respostas para os problemas que enfrentam; • Perguntas como: Estaremos mesmo dispostos a tudo?; • Grupo de “pares” com quem discutir os negócios e que lhe dê motivação. Tenha uma acção massiva! Adquira a “Regra dos 5” e todos os dias faça uma lista de 5 vezes 5 coisas que o poderão levar ao próximo nível. Quando a vida nos dá limões, fazemos limonada! Mesmo que nada possamos fazer perante certas situações, podemos sempre pensar “e se…” e deixar as queixas e as culpas. Vamos apostar em visões inspiradoras e em Respostas a eventos verdadeiramente vencedoras.
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Treinar o treinador?
O coaching está na ordem do dia! Existem vários tipos diferentes, desde o Life coaching ao Business Coaching, Wealth Coaching e até Food Coaching. Mas em que consiste, de facto, o coaching? O coaching é um acompanhamento que é feito a pessoas no sentido de estas desenvolverem todo o seu potencial e atingirem elevados padrões de performance pessoal e/ou profissional. Todos nós em alguma altura da vida fomos “coaches”. Em fases tão diferentes como ao ensinar os nossos filhos a andar de bicicleta, como acompanhar equipas no terreno. Apoiamos, motivamos e acompanhamos o desenvolver das aptidões. Mas seremos verdadeiros coaches? Temos “coaches” nas nossas equipas? Como se poderiam organizar sessões de coaching? Por reconhecermos o impacto que um processo de coaching tem para as empresas, gostamos de transmitir o gosto por esta metodologia, para que possam internamente aplicá-‐lo de modo eficaz. Estando orientados para o Business Coaching, acompanhamos empresários, directores gerais ou comerciais na criação e implementação de estratégias de negócio, em ferramentas de controlo de tempo e cash flow, em dinâmica de equipas, em apoio comercial e de marketing. No fundo, “business” puro… Mas muitas vezes a equipa participa… e nessas alturas o nosso maior objectivo é poder passar o ambiente de coaching a cada um dos colaboradores. Poderá parecer redundante a um Director Comercial reunir com a equipa numa sessão de coaching quando já tem reuniões de vendas internas. Mas estas sessões são diferentes. São orientadas para o aumento da performance de cada um. • Faça da sessão de coaching um hábito. Pode ser feita por telefone ou presencial, mas sempre no mesmo dia e à mesma hora; • Em vez de saber se as vendas foram atingidas no final do mês, pode saber o que está a ser feito para que sejam atingidas; • Não espere pelos problemas, antecipe desde cedo as questões; Página 120 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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Oiça a sua equipa; Apoie o risco e motive a independência de cada um; Ajude-‐os a concentrar-‐se e a focar-‐se no que é verdadeiramente importante; Reveja as maiores conquistas da semana ou quinzena e maiores desafios; Demore pouco tempo, 30 minutos ou menos são suficientes para cada sessão; Ajude a sua equipa a pensar “fora da caixa”; Faça as perguntas certas!
Um coach tem a vantagem de “estar de fora” e com essa visão de fora tem uma abordagem diferente do negócio e da equipa. Os “coaches internos” devem ter esta abordagem, como se estivessem a ver de fora. Terão de ser imparciais e podem não ser os directores comerciais! Acima de tudo, desafiem a vossa equipa, pois ela irá crescer à altura dos desafios que lhe são propostos.
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A culpa não é nossa, é do sistema! Mas neste país, como em qualquer outro, existe sempre o “estigma” da culpa, e esta “morre sempre sozinha” • Quem fez? • Quem estava envolvido? • Quem não detectou o problema? É mais difícil pensar no que poderia ser feito para evitar o erro. Somos muitas vezes confrontados com clientes cuja qualidade de trabalho é prejudicada pela existência de erros na “cadeia” de produção. São os atrasos na entrega de matérias-‐primas ou componentes por parte dos fornecedores, as negligências existentes no transporte, os custos excessivos de deslocação, a falta de mão de obra qualificada em determinado sector, outsourcing deficiente… enfim… um sem número de problemas que afectam a organização de uma empresa. Mas como deixar de ser prejudicado? Acima de tudo acreditamos que, felizmente, temos empresas boas e a funcionar bem. E é da responsabilidade de todos exigir que os trabalhos sejam bem feitos, atempadamente e sem prejuízos para os intervenientes e muito menos para o cliente. E sim, podemos e devemos exigir. Se nos limitamos a “refilar” e nada fazemos para tentar solucionar o caso, vamos continuar a ter as mesmas queixas com uma frequência semelhante e o mesmo “final”. São acções que podem fazer a diferença como: 1. Quando se pedem orçamentos, pedir sempre os maiores prazos de acção, para garantir que não falhamos. Perante o cliente final, somos mais respeitados se cumprirmos a palavra do que, tentando causar boa impressão, se criarmos derrapagens. 2. Tenha sempre uma lista de fornecedores de backup. Não se pode estar dependente de uma empresa apenas. Não só com uma “bolsa de fornecedores” poderá negociar melhores condições, como nunca ficará desamparado. 3. Faça uma listagem de todas as acções que não são feitas na sua empresa ou pela sua equipa e crie um padrão de qualidade. Nesse padrão deverão estar desde a simpatia de atendimento, ao preço e à entrega. Irá perceber que existem acções em que o preço será mais relevante que noutras, em que a rapidez será factor essencial. Dê uma “nota” a cada um destes parâmetros e assim poderá entender se está a avaliar correctamente cada uma das suas empresas fornecedoras. Página 122 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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4. Reúna com os seus fornecedores mesmo quando as coisas correm bem e não apenas quando há problemas. Mostre que reconhece o bom trabalho que fazem, peça ajuda acerca de como podem melhorar as acções comerciais entre ambos e recomendem-‐nos a outras pessoas.
5. Não tenha medo de mudar de fornecedor. Se tiver sempre os planos de backup feitos é mais fácil. Manter um fornecedor com o qual não estamos satisfeitos não é uma situação simpática para as duas partes envolvidas. 6. Seja um “bom cliente”. Esta relação comercial tem dois sentidos. Os nossos fornecedores são tão melhores, quanto melhor é a qualidade de informação que disponibilizamos. Ajude-‐ os a servirem melhor a sua empresa. 7. Nunca fuja dos inquéritos a clientes! É a sua hipótese de pedir alterações ou melhorias a estas empresas. 8. Aposte na qualidade e procure as empresas que cumprem os seus requisitos de qualidade.
Temos de acreditar no tecido empresarial em Portugal e garantir que as empresas que trabalham bem são justamente premiadas por isso e se possível… corrigir as que estão a precisar de ajuda!
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Já testou e mediu?
Quantas vezes sentem que os objectivos da sua empresa escaparem por entre os dedos? • Estávamos tão perto… • Devíamos ter pensado nisto… • Para a próxima somos mais conservadores… • A equipa não estava empenhada a 100%... Felizmente que a definição de metas e objectivos nas empresas é algo que se verifica cada vez mais. Quer sejam objectivos da empresa em termos comerciais, quer os da performance de outros departamentos, como o técnico, de produção, de marketing e de recursos humanos. A ideia de um rumo, uma meta definida, envolve toda a equipa na conquista da mesma. Mas, será que medimos o sucesso e o insucesso das nossas acções? Diz-‐se que “o que não é medido não pode ser melhorado”… é como se não acontecesse. Como coaches, esta é uma das nossas primeiras acções. MEDIR! Precisamos de um ponto de partida para o trabalho que vai ser realizado e acima de tudo precisamos de consciencializar para a importância do testar e medir. A frequência da definição de objectivos não corresponde a uma igual frequência de medição do que é feito na empresa. Falamos de medir o sucesso das campanhas de marketing, medir o sucesso de acções de Formação, medir o sucesso de novos recrutamentos, medir o aumento de contactos/clientes/negócio conseguidos através das estratégias A, B ou C. Qualquer acção efectuada na empresa tem de ter associada a uma maneira de ser medida. As empresas não podem efectuar apenas “pontos de situação” ao que acontece, sem chegar aos pormenores acerca do que, de facto, se passa. Verificamos que muitas empresas com quem trabalhamos testam, mas não medem, ou quando o fazem é longe no tempo. Mais importante que fazer medições no final, é criar o ponto de partida e fazer as medições no início! Tentamos saber se os sites resultam, se os clientes estão satisfeitos, se a equipa está motivada… muitas vezes não se sabe… nunca se mediu. Basta perguntar ao cliente se veio através do site, realizar um pequeno inquérito ou uma reunião de equipa. Mas como o fazemos com as empresas? • Se estão implementadas estratégias de marketing, são definidos os objectivos e é medido o sucesso da campanha, o que correu bem ou menos bem, é afinada a estratégia e repetida. • São escolhidas e implementadas 3 a 4 estratégias semelhantes, medindo-‐se o sucesso de cada uma. A que ganhar… é mantida. Página 124 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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A gestão de recursos humanos é proactiva e são efectuadas avaliações de desempenho baseadas em KPI. São elaborados relatórios da equipa comercial atempados e com informação relevante São definidas estratégias de marketing com um cronograma de implementação, para testar e medir. É efectuada uma lista dos LB (liked best) e NT (nest time) de cada acção, seja a que nível for, marketing, R.H., finanças, vendas, etc. As formações servem para aumentar a performance das equipas a vários níveis. Por isso, a empresa tem de marcar objectivos muito concretos como consequência dessa formação. Responsabilização pela medição, acompanhando mensalmente a sua empresa. Assim evitam-‐se “sustos” semestrais ou anuais. Não espere pelo fim do ano para saber como está a empresa, vá sabendo. Se possível, faça um balanced scorcard.
Por isso, medindo, consegue controlar de outro modo a vida da sua empresa. Já agora, estamos a oferecer uma avaliação da sua empresa numa reunião de coaching gratuita, com a visão de alguém que estando fora do negócio o irá ajudar a ver a sua empresa de outro modo. Se estiver interessado, contacte-‐nos!
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Quer um Jaguar X ou um Ford Mondeo? Existem sempre os que dirão que, dado o preço dos combustíveis e de manutenção, o Ford será uma melhor opção, mas se lhe dessem a escolher, o que gostaria MESMO de ter? Curiosamente, o modelo do chassis destes dois automóveis é o mesmo, o que varia é o que “colocamos” em cima. O mesmo se passa nas empresas. De facto, todas as empresas são iguais, pois todas elas sem excepção têm um produto/serviço que vendem a alguém que compra. Mas não podemos deixar de concordar que todas as empresas são diferentes, pois mesmo duas empresas concorrentes terão alguma particularidade que as distingue. E essa diferença pode ser em termos de qualidade de produto, exclusividade, serviço único, pós-‐ venda, fidelização do cliente, simpatia, entrega consistente, rapidez de atendimento, preço justo, etc… Partindo do pressuposto de que todas as empresas “são iguais”, trabalhamos um “chassis” de empresa que é comum a qualquer uma, independentemente da localização, especialização ou dimensão. Quando trabalhamos no chassis do negócio, sabemos que pequenas alterações em alguns parâmetros causam um impacto tremendo nos resultados finais e assim o crescimento é mais fácil. A parte económica de uma empresa resume-‐se assim a uma equação simples. Todas as empresas têm Contactos, ou seja, pessoas que as contactam para saber informações sobre os produtos/serviços, mas só uma determinada percentagem compra efectivamente. Ou seja, existe uma Taxa de conversão. Por exemplo, uma empresa pode receber 100 contactos por mês mas como tem uma taxa de conversão de 10%, tem na prática 10 clientes. Pode ainda ser medida para certas empresas em número de propostas ganhas vs o número de propostas feitas. Após determinar o número de clientes vamos procurar saber qual o valor médio de uma venda e o número de transacções. Ou seja, quantas vezes vendemos a determinado cliente num determinado espaço de tempo. Sabia que é 6 vezes mais barato vender a quem já nos compra do que arranjar um cliente novo? Multiplicando estes três factores achamos a nossa Facturação. Tendo em conta a margem que existe, logo ficamos a saber o nosso lucro. E onde incide o nosso trabalho? Temos 380 estratégias testadas e medidas para fazer aumentar estes 5 factores que implementamos num formato “à medida”. Sem contar com outras que são desenvolvidas in loco. Página 126 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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Como exemplo: Número de Contactos: • Acções dirigidas • Propostas bem elaboradas • Marketing de divulgação • Press release • Site • Alianças estratégicas Taxa de conversão: • Treino de vendas à equipa • Follow up de propostas sistemático • Garantias • Sistema de incentivos à equipa • Divulgação da Visão e Missão • Utilização de técnicas de PNL Valor médio de venda: • Acções de venda cruzada • Produtos exclusivos • Utilização de guiões de vendas • Educação pelo valor e não pelo preço • Combinação de serviços/produtos Número de transacções: • Faça com que os seus clientes se sintam especiais • Forneça de forma consistente e fiável • Mantenha contacto regular • Informe os clientes sobre toda a sua gama de produtos/serviços • Diminua o tempo de vida dos seus produtos e aumente a sua necessidade de actualização Margens: • Aumente os preços/margens • Venda mais produtos/serviços com margens elevadas • Reduza níveis de gestão/ elimine níveis desnecessários • Invista o mínimo em inventário • Reduza/elimine duplicação de tarefas E que estratégias funcionariam para a sua empresa? Que acções está a tentar que não estão a ter o retorno desejado? Está a medir o que está a conseguir? Traçou objectivos SMART? Página 127 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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Trabalhamos com as empresas nas áreas do chassis do negócio e com resultados surpreendentes. Se quiser saber como esta acção poderá resultar na sua empresa, contacte-‐nos para uma sessão de coaching gratuita.
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Lembra-‐se das equações de matemática? SER x FAZER = TER Quantas vezes desejou ter muito mais do que tem na sua vida? Uma casa maior? Um emprego melhor? Ou então para a sua empresa: mais clientes, maior facturação, mais lucros? E se para ter o que deseja tiver também de trabalhar um pouco em si mesmo? As nossas acções e comportamentos são apenas consequências do que somos no íntimo, no nosso subconsciente; as nossas competências, valores, crenças e identidade, pouco alteram com o passar dos anos. Mas é este conjunto de factores, aliado ao ambiente em que estamos inseridos, que determina a nossa performance. E o ambiente tem mais força do que se possa pensar… Quer um exemplo? Quando o ambiente que o rodeia é negativo, desmotivante, você perde empenho, não aproveita as oportunidades, tem receio de arriscar, pois não se sente vitorioso, tem por isso menos acções e comportamentos ambiciosos… os resultados começam a afastar-‐se do objectivo, os resultados são maus e você assume os falhanços como derrotas pessoais. Se, por outro lado, estiver inserido num ambiente positivo, você fica mais motivado, com mais “garra”, mais combativo e persegue as oportunidades, age mais, erra também, mas entende melhor onde errou e volta a tentar, não desiste, torna-‐se mais proactivo, mais focado e os seus resultados começam a melhorar de dia para dia. E só precisa de escolher o ambiente em que quer estar inserido… Dá tanto trabalho estarmos bem como mal. As equipas procuram a motivação nos seus responsáveis e quanto mais fortes e dinâmicos estes forem, mais inspiradoras são as suas acções e mais inspiradora é a forma como lideram as equipas. Como dizia Jim Rohn, “trabalhe mais em si mesmo que no seu negócio”. Não podemos esperar resultados diferentes fazendo sempre as mesmas coisas. Mas como passamos a SER mais? Desafiamos empresários e responsáveis de equipa a fazerem uma análise SWOT pessoal : • Em que funções e acções eu me destaco pela positiva • Quais as que não gosto ou faço menos bem • Que oportunidades tenho de melhoria • Quais as ameaças ou consequências de manter o meu comportamento inalterado Página 129 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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Quem tenho de ser para atingir os resultados a que me proponho? Mais dinâmico, mais assertivo, mais confiante, mais bem preparado em alguma área do negócio E a FAZER mais? Experimente algo que nunca fez na sua empresa: • Traçar um plano ambicioso • Brainstorming com a equipa • Alterar a publicidade que tem feito • Mudar de estratégia E depois mude o ambiente: • Crie uma política de ideias novas dentro da empresa • Tenha um mapa de comunicação • Celebrem as vitórias! • Oiçam música ambiente ou então instalem um plasma
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A sua equipa ganhava o Euro 2008? O país pára cada vez que Portugal tem jogado e irá continuar a jogar no Europeu de futebol. A equipa parece motivada, consciente da responsabilidade, calma e completamente orientada para os resultados… no fundo tem tudo para ser a Vencedora! E a sua equipa? Está a trabalhar com a mesma garra que os jogadores? Já abordámos a criação da Dream Team e os factores importantes para conseguir os elementos chave para cada equipa, mas o segredo está em ir construindo a pouco e pouco essa mesma equipa. São passos importantes que estão na base da motivação, produtividade e rentabilidade de qualquer empresa. Trabalhamos com as empresas em várias frentes, de modo a conseguir os resultados esperados em termos de comunicação, espírito de equipa e entreajuda e, com isso, aumento dos resultados. 1. Forte Liderança: um líder que inspire e motive a equipa a caminhar para o mesmo lado. Não basta “dirigir”, é preciso “conduzir”; conhecer a equipa, os estilos comportamentais de cada um, as análises SWOT de cada colaborador, pois cada um terá a sua maneira de trabalhar, de ser motivado. Quanto maior é o seu conhecimento do perfil de cada um, maior a probabilidade de puxar por cada potencial! 2. Objectivo comum: sem uma visão e missão torna-‐se quase impossível orientar os seus colaboradores. Tem de existir uma visão de futuro, de crescimento, de sonho, quase intangível, e essa meta final, esse desejo, deverá ser entendido e partilhado por todos. A vivência da visão tem de ser comum. A missão contribui para que todos percebam como se vai conseguir atingir a visão da empresa e como todos são importantes. 3. Regras do jogo: não assuma que as pessoas entendem o que é óbvio para si. Isso nem sempre acontece. Em vez de se sentir frustrado, aproveite a oportunidade para explicar em detalhe as regras da empresa. Quais são e como deverão ser cumpridas. Todos passarão a saber qual o seu “lugar em campo”. 4. Plano de acção: Ninguém entra em campo sem um plano de acção, que vai obviamente adaptando-‐se aos diferentes adversários. O fundamental é que exista um plano base, como serão alcançados os objectivos, com quem e como. A criação de um road map estratégico, algo em que todos os departamentos participem e entendam a importância de cada elo da cadeia; esta será, porventura, uma das formas mais poderosas de envolver todas as suas equipas. 5. Apoio ao risco: Os “velhos do Restelo” que existem em qualquer equipa poderão ser, de facto, uma ajuda. Estarão a ver algo que nós não vimos? Arrisque! Se os seus colaboradores lhe derem provas de confiança e quiserem levar adiante projectos um pouco diferentes, dê-‐lhes liberdade Página 131 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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para isso… lembre-‐se… liberdade a 100% e responsabilidade a 100%. Se depois destas condições eles “desistirem” do projecto, acabou de evitar que o negativismo se volte a instalar… a oportunidade foi dada! 6. 100% envolvimento: qualquer papel é fundamental na cadeia de valor de uma empresa. Não há melhores ou piores e todos deverão ser incluídos em determinados processos de decisão. São estes 6 pontos que, bem trabalhados, apelam acima de tudo à comunicação e ao sentido de pertença a uma equipa. É por termos equipas orientadas e motivadas que conseguimos ter a base de sucesso e de crescimento em qualquer empresa. São processos morosos e vamos medindo a sua evolução através de inquéritos de satisfação interna, intra e inter departamental.
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Já tem o seu Clube de Fãs?
Com a rotina do dia-‐a-‐dia, esquecemos por vezes o óbvio. As empresas entendem cada vez mais a importância de cada cliente e, acima de tudo, de clientes satisfeitos. É considerado uma das maiores fontes de novos contactos o “passa a palavra”, a referência positiva, o contacto personalizado… Mas os seus clientes ficam satisfeitos ou maravilhados? Quer oferecer o seu produto/serviço de forma correcta e profissional ou quer encantar na altura de o fazer? Costuma dizer-‐se que se somos bem atendidos na venda dizemos a 10 pessoas, se não o formos contamos a 100. E se tivermos fãs incondicionais nos nossos negócios? E o que são os fãs incondicionais? Os fãs incondicionais são os seus melhores vendedores. Eles fazem as vendas por si, são fiéis e recomendam a sua empresa a qualquer pessoa. Sentem-‐se parte integrante de algo, e vêem-‐no como um amigo. Mas como podemos criar fãs incondicionais na nossa empresa? Trabalhamos com empresas de várias áreas de negócio, de várias dimensões e que vendem produtos ou serviços. O sistema de Fãs Incondicionais pode ser aplicado em qualquer empresa, basta existir atitude, vontade e imaginação em exceder as expectativas. Dê mais do que se espera… uma entrega especial, um serviço de atendimento de excelência, oiça o seu cliente, trate-‐o pelo nome! A sua equipa tem de estar preparada. Não pode ser apenas uma pessoa a prestar um atendimento de qualidade e encantar. Todos devem estar preparados para o fazer e caminhar no mesmo sentido. Use a sua criatividade… para encantar basta ter atitude! Supere-‐se e surpreenda o seu cliente… faça por ele o que mais ninguém fez. Não se criam fãs incondicionais apenas na altura da venda. Não podemos encantar e depois esquecer! Este é um trabalho que leva tempo, paciência, consistência de serviço e, acima de tudo, Página 133 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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uma aposta muito forte no acompanhamento. A primeira venda é só o início de uma relação que pode ser extremamente duradoura. Desenvolva acções que façam o seu cliente lembrar-‐se de si, da sua empresa e dos seus produtos/serviços. Procure um benchmark no mercado e compare a sua empresa. Investigue o que as melhores empresas de apoio a cliente fazem e crie o seu próprio sistema de fidelização. Reúna com os seus melhores clientes e faça-‐os sentir especiais, parte de um Clube. Faça inquéritos a clientes com uma frequência anual e insista em manter os níveis de serviço que a sua empresa tem e, se possível, em melhorá-‐los! Se quiser saber como podemos criar os seus fãs incondicionais, solicite uma reunião de coaching gratuita.
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E a sua empresa tem KPI’s?
E o que são KPI? KPI são, de facto, Key Performance Indicators ou Indicadores de Performance Chave. No fundo são indicadores concretos, mensuráveis, objectivos e não subjectivos da performance de cada membro e/ou cada equipa dentro de uma empresa. Como se avalia correctamente e objectivamente a nossa equipa? Como podemos “controlar” os processos e não as pessoas? Como garantir que as pessoas aumentam o seu potencial? A avaliação da performance de uma equipa e, em consequência, de uma empresa, é um processo que tem 3 fases. 1. Descrição de Funções Faz-‐se um descritivo de funções completo, com as responsabilidades de cada um, as áreas de enfoque e os objectivos pessoais e profissionais. Descrevem-‐se ainda os indicadores que nos permitam perceber se o colaborador está a cumprir as acções propostas, garantindo que as responsabilidades que tem estão a ser atingidas. O próprio colaborador poderá apoiar na sua descrição de funções e discutir as suas funções. Quando se coloca no papel dados como estes, chega-‐se a conclusões muito interessantes de funções que podem e devem ser revistas, responsabilidades que podem ser delegadas, criação de sistema de backup, entre outros. 2. Definir os KPI Junto seguem as várias áreas de definição dos Indicadores e alguns exemplos: Comercial: • Volume de negócio novo por ano • Volume de negócio em clientes existentes ou Repeat Business • Cumprimento dos objectivos de vendas trimestrais Financeira: • Facturas em ordem em termos de expedição e pagamento Página 135 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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• •
Controlo das margens Manutenção do orçamento da empresa em dia
Marketing: • Desenvolvimento de campanhas de divulgação • % de sucesso de campanhas de mailing Equipa: • Comunicação interna • Participação nas acções internas como reuniões e eventos Técnica: • Manutenção dos prazos de manutenção acordados • Decréscimo de X% nas manutenções curativas Inovação: • Novas áreas de negócio • Ideias que tragam melhoria de processos
Só para referir alguns. Atenção que devem ser mensuráveis, simples de medir, simples de entender por parte da equipa, estar incluídos na descrição de funções e pode criar uns especiais para a empresa, e divulgá-‐los! 3. Avaliação Anual As avaliações deverão por norma ser anuais, sendo que os KPI poderão ser medidos mensalmente ou trimestralmente (depende). Na avaliação que é feita em conjunto, são atribuídos prémios pela excelente performance, são discutidos planos de carreira e de desenvolvimento pessoal. São passos aparentemente simples, mas que poderão definir melhor a avaliação da sua equipa, acabar com as zonas cinzentas em termos de definição de funções, contribuir para o espírito de equipa e motivação para atingir os resultados propostos. Agora é só medir! Se quiser saber mais como trabalhamos nesta área com as empresas e com as equipas, solicite desde já uma reunião de Avaliação Gratuita.
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Mas por que não disseste? Por que não perguntaste? Já sentiu que comunicar na sua empresa nem sempre é fácil? Que a comunicação é muitas vezes interrompida, alterada, distorcida e a mensagem não chega ao seu receptor? Numa altura em que proliferam as altas tecnologias criadas para comunicarmos uns com os outros, comunica-‐se cada vez menos. Falamos, mas será que comunicamos? Escutamos, mas será que ouvimos? A verdadeira comunicação é a resposta que obtemos! As empresas necessitam de promover a comunicação interna, de cima para baixo, de baixo para cima e lateralmente. Muitas vezes confundimos comunicação entre a equipa com a partilha ou divulgação de informação. Não precisamos de dizer sempre tudo a todos, mas precisamos de garantir que a informação correcta chega de modo correcto a quem deve chegar! Mas então, como garantir que os Empresários, Directores, ou Supervisores, estão a comunicar de maneira correcta? A criação de uma política de comunicação aberta e sincera é um dos maiores desafios que temos. Para além de termos de contar com o perfil de cada um dos membros da equipa, incluindo o responsável, é necessário adequar a melhor maneira de comunicar e de partilhar a informação a cada tipo de negócio. Existem, no entanto, passos comuns que não podem ser esquecidos: 1. Criação de rotinas de reuniões de equipa ou equipas, independentemente da sua frequência. Para as empresas que já o fazem, garantir que estas seguem certas directrizes, tais como: • Manter a periodicidade • Começar e acabar a horas • Envio da agenda antecipadamente • Ponto de situação SEM CENSURA! • Pedido de colaboração da equipa nos temas a serem abordados • Preparação da semana • Temas da semana seguinte! 2. Criar uma política de CELEBRAÇÃO. As empresas esquecem-‐se de celebrar as vitórias. Qualquer conquista merece uma palavra de apreço. Página 137 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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3. Criar um “quadro de honra” ou algo semelhante onde se possam afixar os objectivos da empresa, as metas conseguidas, as ideias novas, algo realmente especial. 4. Desafie os seus colaboradores a pensarem num todo. Não há departamentos melhores ou piores e todos são importantes à sua escala. TODOS participam e devem entender que são peças fundamentais na vida da empresa. 5. Oiça o que eles dizem, mas também diga. Oiça de forma activa, como se fosse o seu cliente. Cada vez mais o termo “Cliente Interno” é abordado, mas deve ser realmente considerado como tal. 6. Comuniquem, divulguem e partilhem uns com os outros os objectivos de cada departamento. 7. Para além das reuniões semanais ou quinzenais, façam 2 reuniões com a equipa toda durante o ano. 8. Elaborar inquéritos INTERNOS de satisfação, avaliando a capacidade de comunicação, solidariedade, ajuda e motivação de cada membro da equipa. Comunicar de forma aberta e honesta cria laços fortes entre todos os colaboradores, um sentimento de união e partilha, de “pertencer ao grupo”. Sabem que são ouvidos e por sua vez escutam, fazendo-‐se a comunicação de forma fluida e eficaz.
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Que sonhos tem para a sua empresa daqui a 5 anos? Quando fazemos esta pergunta à maior parte dos empresários e gestores de área, eles ficam bastante pensativos! “Cinco anos é muito tempo, sei lá o que pode acontecer daqui a 5 meses!” “É muito difícil fazer planos a tão longo prazo!” “Um ano chega perfeitamente! Depois logo se vê…” É fundamental que a grande maioria das acções que ocorram dentro da empresa seja cuidadosamente pensada para evitar os imprevistos e os “acidentes” de percurso, e, acima de tudo, que seja possível medir o seu sucesso. A definição de um plano estratégico a 5 anos não é assim tão complicada de fazer e garantimos que toda a empresa ou toda a equipa está profundamente empenhada e afinada para garantir o sucesso do mesmo. De um modo sucinto, teremos de considerar várias fases: 1. Definição das metas a atingir em 5 anos em termos de: • Facturação e Lucro • Número de Clientes e sua divisão em A, B e C • Percentagem de negócio novo • Percentagem de negócio perdido • Satisfação de clientes e sua medição • Equipa: crescimento, desenvolvimento, organigrama 2. Definição de Visão e Missão • Sem a definição do ponto de partida e do ponto de chegada, é impossível determinar o caminho. E se a empresa não souber para onde se dirige, não sabe onde vai chegar! • É traçado o percurso em traços gerais, pois o caminho nem sempre é “a direito”; no entanto, não pode nunca ser desordenado. 3. Criação dos Pontos de Cultura da empresa • Estes valores são fundamentais para criar o espírito de equipa e “amor à camisola” que queremos que as nossas empresas tenham. 4. Garantia de avaliação da equipa de um modo anual: Avaliações de Performance • Definição de funções, responsabilidades e indicadores de performance para os colaboradores que existem e para os que virão a ingressar na empresa durante esses 5 anos. • A equipa tem de ter um feedback honesto e isento da sua performance anual, e ser premiado de acordo com o mesmo. Página 139 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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5. Envolvimento de TODA a empresa • A garantia de sucesso destes projectos é tanto maior quanto mais envolvidos estiverem os seus colaboradores e sentirem que TODOS contribuem. 6. Medir o progresso de modo sistemático • Através de reuniões com as várias equipas e/ou áreas de negócio dentro da empresa Por isso o Plano estratégico é tão importante! Acima de tudo, devemos garantir que as equipas o entendem e estão alinhadas para o conseguir. Não se esqueça de garantir o seu acompanhamento e lembre-‐se: o que não é medido não pode ser melhorado!
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A sua empresa tem o mapa do tesouro? Conceitos como Business Plan ou Planeamento Estratégico não são novidade. São muitas as empresas que apostam nesta área de planeamento e definição de futuro, independentemente da sua dimensão, desde micro empresas a grandes multinacionais. Mas adianta ter um Business Plan que não é medido? Faz sentido construir planeamento estratégico sem avaliar a base do negócio? A sua empresa sabe bem o “quê” e o “porquê” de fazer o que faz? Existe uma fábula muito engraçada sobre a origem da “carne de churrasco” que ilustra um pouco o que se passa em algumas empresas. Há muitos anos a existência de fogos florestais e o facto de que os animais que não conseguiam comer ficavam “cozinhados” trouxe uma nova realidade aos nossos antepassados. Habituados a comer carne crua, gostaram muito mais do sabor da mesma cozinhada. O desafio estava lançado. Passariam a comer sempre carne cozinhada e o processo seria incendiar florestas. Foram organizados grupos de pesquisa de fogos, investigou-‐se como activar e como controlar os mesmos, trouxeram-‐se especialistas de todo o mundo para garantir as melhores condições atmosféricas e de vento, de modo a não apagar o fogo. Deram-‐se cursos a incendiários e acentuou-‐se a pesquisa em animais, para garantir que o número destes não baixava, mas que estavam a reproduzir-‐se. Assim nunca faltaria comida. Para não faltarem florestas, elaboraram-‐se comités de reflorestação. Criou-‐ se toda uma estrutura gigantesca em torno deste processo. Houve então alguém que se lembrou que o processo seria mais fácil se os homens se limitassem a caçar o animal que pretendiam e cozinhassem apenas esse. Achou a sua ideia tão fantástica que foi falar ao Presidente. Este ficou indignado!!! Como podia ser algo tão simples assim? Achava esta pessoa que toda esta estrutura teria sido montada em vão? Tantas pessoas, especialistas, investigadores, sistemas e processos criados sem sentido? E nunca ninguém se teria apercebido de nada? E mesmo que o processo fosse só esse, o que fazer a todo este conjunto de pessoas que entretanto tinham sido recrutadas, treinadas para as suas determinadas funções? Despedi-‐los a todos? E fariam o quê? Para estas perguntas, o nosso homem não tinha respostas… e resolveu seguir o conselho do Presidente… não dizer a ninguém a ideia que tinha tido, sob pena de ficar sem emprego ou algo mais valioso! Esta pequena fábula serve apenas para nos fazer pensar. Quantos de nós temos os nossos business plans complicados de mais? Ou assentes em verdades que nunca experimentámos verificar? Que estrutura montámos por causa dessas verdades? Página 141 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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O segredo é saber o que vou fazer e como! Trabalhamos com empresas de todas as áreas e de todas as dimensões apoiando na criação de planeamento estratégico. Verificamos primeiro se está claro o que a empresa tem como função, quais as suas metas e depois como o irá fazer, como iremos medir o seu sucesso, e posteriormente, com quem. Garantimos que: • O plano esteja, de facto, na base das estratégias utilizadas; • Que o plano é seguido de forma rigorosa e actualizado trimestralmente; • A empresa conhece o mercado, a concorrência e a si mesma. O caminho está alinhado e orientado para o mesmo sentido; • As várias pessoas da empresa entendem o seu papel no plano comum.
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Conhece bem a sua equipa?
Hoje em dia é a maior preocupação dos Empresários e Directores de Vendas em Portugal. Qualquer empresa necessita de comerciais para poder vender os seus produtos, mas cada vez são maiores as dificuldades em encontrar verdadeiros profissionais nesta área. Podemos caracterizar 4 tipos fundamentais de vendedores: 1. O Recebedor de Ordens, que espera pacientemente pela encomenda do cliente. Esta espera pode verificar-‐se na presença ou ausência do cliente. A encomenda pode chegar por telefone! São, de um modo geral, pessoas mais acomodadas, com pouca ambição, mas conhecedoras das suas capacidades de venda. Esta faz-‐se normalmente sem grande esforço, mas sempre aos mesmos clientes. Raramente surgem clientes novos. 2. O “empurrador” de produto, que não fala de mais nada a não ser do produto. Não avalia de um modo geral as necessidades reais do cliente, limitando-‐se a enumerar todas as características mas não os benefícios. Tem capacidade de conseguir novos clientes, mas “cansa” estes muito depressa. 3. O Sobrevendedor, que promete este mundo e o outro para conseguir a venda. São muito insistentes e não desistem mesmo depois de claras indicações por parte do potencial cliente de que não está interessado. Geralmente tem dificuldades em manter clientes, mas até consegue novos clientes… pelo menos para uma primeira compra. 4. O Solucionador de Problemas, aquele que de facto ajuda o cliente a encontrar o que procura. Não só faz o levantamento de necessidades, como também cria uma relação de confiança com o cliente oferecendo-‐lhe benefícios por adquirir determinado produto ou serviço. É bom na prospecção e bom na manutenção de clientes. O que verificamos quando trabalhamos com o Departamento Comercial das empresas é que nem sempre o problema é só da equipa. Quando realizamos uma avaliação da Equipa Comercial recolhemos informações que nos permitem avaliar o real potencial da equipa, o que está a correr bem e como podemos melhorar em todas as vertentes. Na área de Vendas fazemos o levantamento de: • Grau de conhecimento do produto ou serviço, bem como das técnicas de vendas e formação • Interacção entre todos os membros da equipa • Ferramentas de apoio nas vendas • Interacção entre as outras áreas da empresa e a equipa de vendas • Existência de comunicação entre a equipa e com o Director de Vendas (nos dois sentidos) • Responsabilização por parte da equipa em cumprir o plano estabelecido de vendas Página 143 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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Atribuição de budget à equipa para acções de sua autoria Conhecimento por parte de todos das acções da empresa, objectivos e metas Existência de um bom plano de incentivos
Mediante estes e outros factores trabalhamos nas várias vertentes da Equipa Comercial e Direcção para garantir que todos estão a trabalhar a uma mesma velocidade e na mesma direcção. Uma vez alinhada a equipa, apostamos na integração de novos membros na equipa, recrutando vendedores que integrem a cultura da Empresa, que se identifiquem com os seus valores e que vejam nos seus colegas dinâmica e motivação. Parece simples não parece?
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Quando pensa em publicidade, pensa em quê? Está a pensar nos anúncios que está habituado a ver na televisão e jornais todos os dias? E tem vontade de fazer algo semelhante? Continuando na filosofia de guerrilha, toda a publicidade que fazemos é pessoal e orientada. Apostamos no nanocasting e não no broadcasting, sendo esta estratégica bastante eficaz a longo prazo. Mas então, quais são as regras para anunciar? Regra n.º1: Anúncios de uma vez apenas (quase) nunca funcionam As investigações mostram que, em média, apenas 1 em 9 anúncios consegue “atingir” de facto o seu público-‐alvo. Também é necessário um anúncio ser visto pelo menos 3 vezes até poder suscitar interesse por parte do potencial interessado. Como pode perceber, não só temos de manter os anúncios durante muito tempo, como também não podemos desistir se não temos feedback… provavelmente ainda não estão preparados para comprar! Existem obviamente anúncios que apareceram uma única vez nos media e foram um sucesso, mas quantas vezes isso aconteceu? Calcule bem o seu budget para publicidade em anúncios, e mais do que budget, a sua confiança no mesmo e persistência e consistência. Não desista imediatamente! Regra n.º2: A qualidade conta A qualidade de um bom anúncio faz a diferença e não precisamos de investir muito para o conseguir. Escreva uma frase forte, um slogan, comece depois por decidir quais os objectivos do anúncio, ou seja, decida para que é o seu anúncio antes de o criar. Tenha em conta o seguinte antes de fazer um anúncio: • Qual o produto ou serviço que está a anunciar? • O mercado alvo? • Concorrência? • A sua proposta única de valor? • Como se diferencia da concorrência? • Se o leitor fica com uma ideia do seu anúncio, qual deve ser? • Que acção deve o leitor tomar após ler o anúncio? Então, a regra número 1 da publicidade é REPETIÇÃO… Página 145 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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E mais umas ajudas… Se vai fazer publicidade em jornais, escolha o seu mercado alvo e anuncie em dias diferentes. Por exemplo, às segundas-‐feiras o alvo preferencial serão os jornais de desporto e o público-‐alvo tipicamente masculino. Por outro lado, os jornais de sexta-‐feira são procurados pelas opções de diversão para o fim-‐de-‐semana. Coloque o seu anúncio nessas páginas. Experimente anunciar num sábado. O preço de espaço nos jornais ao fim-‐de-‐semana é mais elevado mas o número de leitores é também maior! Então e como fazer um bom anúncio do jornal? • Garanta uma frase forte e apelativa! É o que vai “agarrar” os seus potenciais clientes; • Dê ênfase à palavra GRÁTIS ou OFERTA; • Se vende produtos, mostre uma foto de um produto “em acção”; • Inclua testemunhos; • Faça uma oferta… apele à acção; • Coloque cores (é um pouco mais caro, mas chama muito mais à atenção); • Teste alguns anúncios diferentes em várias publicações até obter o que realmente funciona; • Não desista; • Coloque o anúncio de preferência em páginas ímpares; • Inclua sempre contactos da empresa. E boa sorte!
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A escada da Lealdade
Tem a certeza da lealdade dos seus clientes? A partir de que altura você tem, de facto, um cliente? Os nossos clientes são fiéis desde a primeira venda? Seria bom que cada pessoa a quem vendêssemos alguma coisa se transformasse em cliente para sempre, mas sabemos que este processo é difícil e pode demorar algum tempo. Mas então, como assegurar que os nossos clientes nunca deixem de nos comprar? Em todas as empresas, quer de serviços, quer de produtos, os clientes passam por várias etapas desde o início do processo de venda até à fidelização total. É o que chamamos de Escada da Lealdade. De início temos apenas suspeitos, pessoas que podem ser clientes, mas nem sabem que existimos, são no fundo o nosso mercado alvo. Criamos e implementamos acções de marketing e divulgação a este mercado alvo. E quando os nossos Suspeitos nos contactam a pedir informações, passam a Potenciais. Já manifestam interesse em pelo menos saber um pouco mais acerca do que fazemos. Esta manifestação pode ser um telefonema ou e-‐mail, uma visita ao site que fica registada, um pedido de informações por carta ou fax. Quando “acarinhamos” o nosso Potencial cliente, ele tem fortes hipóteses de comprar alguma coisa, e aí transforma-‐se em Comprador. Este ainda não é cliente, pois só comprou uma vez. Agora é que começa o início da nossa relação com o cliente… depois da primeira compra. Não podemos deixar “fugir” este comprador, por isso insistimos tanto com as empresas para manterem um registo de clientes, bases de dados, actualizadas. Assim, já podemos delinear acções para voltar a contactar estes compradores. Se o fizermos da maneira correcta, eles comprarão novamente e aí sim, são nossos Clientes. E agora? Agora não pode parar mais de surpreender e garantir que este Cliente não se esquece de si. Encare cada cliente como o início de uma bela relação e imagine todas as vendas que lhe poderá fazer ao longo do tempo, lifetime value! A melhor maneira de o fazer é dar-‐lhe a ideia de pertencer a um grupo especial, crie um cartão de membro, condições especiais para clientes fiéis, vendas ou promoções exclusivas, no fundo, torne-‐o Membro de uma comunidade de clientes que têm uma coisa em comum… continuam a comprar à sua empresa. Nesta fase acontece algo interessante. Este cliente que agora pertence a um Clube de Utilizadores começa a falar da sua empresa a outras pessoas, promove a sua empresa, os seus produtos/serviços e o modo como é tratado por fazer negócios consigo. Passa assim a Promotor. Mesmo nestes casos, não pode nunca descurar a sua divulgação e apoio a este grupo particular de pessoas. Inove, seja especial, torne os outros especiais e então eles irão passar a ser Fãs Incondicionais do seu negócio, pois fazem a venda por si.
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Gostaria de ter mais vendedores na sua empresa?
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Seja um BOM guerrilheiro
As empresas de hoje, independentemente da sua dimensão, estão em constante procura da diferenciação. Como pode a minha empresa ser, de facto, diferente das outras empresas que têm exactamente o mesmo tipo de negócio que o meu? Uma das áreas em que teremos de ser verdadeiramente inovadores é no Marketing que desenvolvemos. E quando falamos neste tipo de investimentos, muitas das empresas pensam imediatamente nos custos associados, no budget reduzido de que dispõem, no receio em avançar com acções acerca das quais não se tem garantias, entre outros factores. Foi com base em todos estes constrangimentos que surgiu, há mais de 17 anos, o Marketing de Guerrilha desenhado por Jay Levinson. De facto, este tipo de Marketing pode ser utilizado em qualquer produto, em qualquer empresa, e para qualquer tipo de mercado alvo. O seu criador acredita que “para vender um determinado produto ou serviço, a empresa tem de estabelecer uma relação com o consumidor, de confiança e empatia. Tem de perceber quais as necessidades do consumidor e tem de entregar um produto/serviço que corresponda aos benefícios prometidos”. Existem muitas empresas que ainda não conseguem medir o sucesso das campanhas ou acções que fazem, que têm dificuldade em calcular o retorno, que compreendem a necessidade de divulgação, mas não sabem como nem a quem. O que será mais benéfico? Uma acção pontual, perfeitamente identificada em termos de público-‐alvo e mensagem a passar, ou uma acção em broadcasting, com uma divulgação massiva para qualquer tipo de público? Já experimentou alguma delas? Aplicamos este conceito de guerrilha em muitas das acções que desenvolvemos com os nossos clientes. Acções simples, conceitos inovadores e centrados nos benefícios dos produtos e no público-‐alvo a que se destinam. Para que possa desde já pensar em acções inovadoras para a sua empresa, aconselhamos a que responda às questões que se seguem: • Que benefícios oferece ao seu consumidor? • Quem é exactamente o seu consumidor? Seja específico. • Qual a sua posição em relação à concorrência? • Que barreiras existem que impedem os outros de tirar a sua quota de mercado? • Como vai comunicar com o seu cliente? • Como vai medir a frequência de respostas às suas promoções? • Existe na sua empresa stock ou pessoal suficiente para dar resposta a um aumento de pedidos? • Já trabalhou em meios não media para criar o padrão de comunicação para passar a usar meios de comunicação dos media?
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• Qual a frequência com que se vai dar a conhecer ao mercado? Tem budget para isso? A sua comunicação está relacionada com as suas metas estratégicas e tácticas ou é só bonito? Isto é só o início. Quer um exemplo prático de como uma grande empresa aplica o Marketing de Guerrilha? Absolut Vodka! A imagem é consistente, é sempre a mesma garrafa, o mesmo posicionamento há mais de uma década. Os verdadeiros guerrilheiros apostam na consistência a 100%. É uma campanha focada, pois só anunciam em revistas. Foi posicionada, pois utiliza artistas contemporâneos na decoração das garrafas, ou seja, posiciona-‐ se como estando na moda e é uma alternativa inteligente às outras vodkas. Uma categoria diferente de vodka! Se quiser saber mais, consulte-‐nos!
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Convicções e âncoras
Sente que não cresce porque os outros o limitam ou você limita-‐se a si mesmo? Já reparou que na nossa vida temos âncoras boas e menos boas, que nos prendem a determinados eventos ou acções? Mas afinal o que são as âncoras e qual o seu impacto na nossa vida? Âncoras são, na prática, sensações positivas, ou não, que experimentamos em momentos de alegria ou infelicidade e que nos marcam profundamente para o bom ou para o mau. Quer um exemplo prático? • A música que costumava ouvir quando estava a namorar; • A sensação de vitória quando consegue um cliente novo; • Ter conseguido fazer algo que nunca pensou ser capaz, quer em termos de destreza física, quer mental; • A sensação de amor incondicional por parte dos filhos; • O ver os lucros da empresa após um ano de trabalho; • E tantas outras… O nosso cérebro tem a capacidade de armazenar estas sensações e nós só temos de “puxar” por elas quando precisamos de nos motivar. E então quais são as âncoras negativas? São todas as sensações que não nos permitem avançar, que nos impedem de crescer: • Medo de falhar; • Medo do insucesso e do que os outros comentam; • Medo do risco; • Frases como “a minha empresa é diferente”; • ou “Isto nunca resultaria em Portugal”; • Entre outras… No fundo, muitas delas não passam de convicções baseadas em experiências menos positivas, em intuições ou pressentimentos. São barreiras que construímos à nossa volta, que nos dão uma irreal sensação de segurança e justificação para não sermos mais e melhores.
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Publicado em: 05-‐03-‐2009
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Este é um ponto fundamental no nosso trabalho em conjunto com as empresas, a aposta clara em criar comportamentos que “ancorem” as pessoas, que “as transportem” para lugares de motivação, de resultados, de superação, de “garra”. E com calma, começarmos a libertar-‐nos dos pensamentos derrotistas, do medo que existe e que muitas vezes é quase irracional, do sentimento de culpa por ter falhado. Imagine como poderia ser a sua vida se pudesse libertar, uma a uma, as âncoras negativas que o prendem. Construímos assim o futuro, não de uma só vez, de repente, de um dia para outro, mas com pequenas alterações, todos os dias, de um modo sistemático. Como diria Tony Robbins: “O passado não é igual ao futuro”.
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Acima ou Abaixo da linha
Na nossa vida pessoal ou profissional podemos ter dois tipos de comportamentos: • Acima da Linha • Abaixo da Linha Mas o que significa isto? O problema da motivação nas empresas, nas equipas, na nossa vida… é um tema recorrente. Existem pessoas que optam por enfrentar a vida de caras, aguentando o que ela oferece, seja bom ou mau. Outras há que sentem tudo como castigo ou má sorte, optando por atitudes defensivas face ao que a vida lhes reserva. Quem nunca ouviu as crianças culparem outras pelas asneiras que fazem? Quem nunca se desculpou por estar a fazer algo? E nas empresas será muito diferente? Quem acha sempre que está tudo bem com a empresa e as estratégias, mas é a “crise” que impede a empresa de avançar? Quem nega os resultados evidentes das vendas dizendo que apesar de tudo podia ser pior? Este é um típico comportamento abaixo da linha. Pouca coragem em assumir os nossos erros e em responsabilizarmo-‐nos pelas nossas acções, procurando apenas razões para os nossos insucessos. Por outro lado, podemos, de facto, transformar em oportunidades os desafios que a vida nos traz, quer a nível pessoal, quer a nível profissional. “Se nos dão limões, façamos limonada”. O comportamento acima da linha é poderoso e inspirador. É esta abordagem que pode motivar a equipa a seguir um rumo diferente. Concentramo-‐nos nos resultados, no que podemos alterar, no que pode ser o nosso futuro. Quando trabalhamos com empresas e equipas insistimos muito no verdadeiro comportamento Acima da Linha! E como o fazemos? • Criamos esquemas de motivação para todos os colaboradores; • Criamos a cultura da empresa; • Procuramos prever contingências; • Implementamos um sistema de gestão de conflitos; • Trabalhamos no que pode ser o contributo de cada um na inovação, melhoria das condições, entusiasmo da equipa; • Realizamos acções de team building; • Etc. Página 153 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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É imprescindível dar a entender que só errando é que acertamos, só assumindo os problemas e as decisões podemos corrigir as estratégias e o rumo das empresas e das equipas. Quer escolher ser acima ou abaixo da linha? Decida se quer se uma vítima ou um vencedor.
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SER x FAZER = TER
Muitos de nós querem ter muito mais do que têm na sua vida. Uma casa maior, um emprego melhor, saúde, dinheiro. Quando temos uma empresa pedimos mais clientes, mais facturação, menos problemas, uma equipa de luxo e lucros. Esquecemo-‐nos que para termos o que queremos temos de trabalhar mais em nós mesmos do que nas nossas empresas. Mas como? De facto, as nossas acções e comportamentos são apenas consequências do que somos no íntimo. As nossas competências, valores, crenças e a nossa própria identidade, pouco alteram com o passar dos anos. Mas é este conjunto de factores, aliado ao ambiente onde estamos inseridos, que determina a nossa performance. Os resultados que obtemos são a ponta de um icebergue cuja profundidade, como sabemos, é enorme. É no corpo de icebergue submerso que está o que nós somos de facto. Podemos alterar as competências, variar um pouco alguns valores e crenças, mas a nossa identidade é praticamente imutável. Deste conjunto “submerso” resultam acção e comportamentos que nos trazem determinado tipo de resultados. Mas o corpo do icebergue está envolto em água. Como já dissemos, o ambiente é um factor decisivo neste processo, e porquê? Quer um exemplo? Quando o ambiente que nos rodeia é negativo, desmotivante, perdemos empenho, não aproveitamos as oportunidades, temos receio de arriscar, pois não nos sentimos vitoriosos. As nossas acções e comportamentos são menos audazes, menos ambiciosos e mais comedidos e por isso os resultados são medianos, sentimos que o objectivo se está a escapar e não sabemos porquê. Culpamos a crise, ou os clientes, ou nós mesmos… Se por outro lado estivermos inseridos num ambiente positivo, a motivação aumenta e é contagiante. Ficamos mais motivados, com mais “garra”, mais combativos e a querer perseguir todas as oportunidades. Agimos mais e curiosamente também erramos mais, mas com a frieza para entender o erro e repará-‐lo. A proactividade é uma constante e os resultados começam a aparecer e a melhorar de dia para dia. O segredo é escolher em que ambiente queremos estar inseridos… Página 155 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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Este processo não ocorre de um dia para o outro e envolve a participação de todos. É um processo contínuo, que melhora diariamente e muito enriquecedor de fazer. Experimente o seguinte: • Crie um lema que inspire as pessoas, que tenha a ver com os desafios desse ano e que seja identificado por todos; • Se não tem Visão e Missão, construa-‐as com a sua equipa; • Se já tem Visão e Missão, reúna com a equipa para obter feedback sobre as mesmas. Têm de ser entendidas e partilhadas por todos; • Mantenha reuniões com a equipa para resolver questões pendentes; • Crie um sistema de resolução de conflitos; • Faça inquéritos internos de satisfação; • Crie esquemas de incentivos que permitam premiar o excelente; • Crie um “Comité de Inovação” que avalie ideias novas de cada colaborador para efectuar qualquer tarefa existente na empresa, em menos tempo e com melhores resultados; • Crie um sistema de responsabilização interno, ou seja, cada colaborador tem um “buddy” cuja função é ajudar a manter o plano estipulado; • Desenhe um roadmap estratégico com a sua equipa; • Desenvolva uma Cultura de empresa. Temos trabalhado com muitas equipas neste sentido e quando as pessoas estão motivadas e entendem para onde está a ir a empresa, os resultados aparecem! Como dizia Jim Rohn, “trabalhe mais em si mesmo do que no seu negócio”.
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Equipa: como temos uma T.E.A.M. “A maioria dos empregados está motivada e é enérgica, empenhada, entusiasmada e leal… excepto durante as 8 horas que trabalha para si!”. A frase é de Tom Peters, mas diz-‐lhe alguma coisa? Um dos maiores desafios das empresas de hoje é manter uma equipa motivada, realizada, profissional e pessoalmente, e consistente. O valor de T.E.A.M., que é Together Everyone Achieves More, tem de ser perfeitamente assimilado por todos os colaboradores, pois todos são igualmente importantes no processo. É esta responsabilização que tem de ser criada dentro de cada equipa. Já aconteceu ouvir exclamações do género: • Eu sou só a secretária! • Eu sou só o vendedor! • Agora não tenho tempo para mais nada! • Lá vem mais trabalho para mim! • Sou o primeiro a chegar e o último a sair e nem sequer sou dono disto! Qual o impacto que estes estados de espírito trazem a uma empresa? Os colaboradores têm de perceber o impacto que têm nas organizações para poderem estar cientes de que: • É só a secretária… mas se atender bruscamente um cliente, poderá perdê-‐lo causando diminuição de vendas e perda de confiança na empresa; • É só o vendedor… mas tem de garantir a satisfação do cliente antes, durante e após a venda; • Não ter tempo é uma excelente desculpa, pois o tempo nunca se defende. O que acontece é que temos o tempo mal distribuído; • Mais trabalho… estamos a medir eficiência ou eficácia nas nossas empresas?; • O horário de trabalho é para ser respeitado e passa também por respeitarmos o nosso tempo e o dos outros. Trabalhamos com equipas inteiras para aumentar o entusiasmo de todos pelo trabalho. Para que os objectivos de cada um estejam alinhados com o que a empresa pretende, é fundamental envolver a todos no processo. Consideramos alguns tópicos fundamentais no trabalho com equipas: Forte Liderança: um líder que inspire e motive, que acompanhe e envolva com entusiasmo a equipa, que desafie cada pessoa a querer ser cada dia melhor; Página 157 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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Objectivo Comum: se a equipa entender qual o objectivo da empresa, empenha-‐se muito mais, pois entende a importância do trabalho de cada um. • Os seus colaboradores partilham a visão e a missão da empresa? • Entendem porque esta existe e para quê? • Concentram as suas energias para atingir as metas pessoais e profissionais? Regras do Jogo: Perfeitamente definidas e entendidas por todos. • As regras da sua empresa estão definidas? • E foram definidas por quem? Da nossa experiência, sempre que toda a equipa se envolve neste processo, as regras são absorvidas por todos como parte integrante das suas funções, pelo que a adesão às mesmas é muito maior. Plano de Acção A equipa conhece o plano e as regras… mas sabe como lá chegar? Sabemos que cada um é uma peça importante no puzzle e que a equipa tem de ser constantemente desafiada para poder usufruir do mais elevado potencial de cada um. Construímos planos de acção para todos os colaboradores, para que cada um entenda que as suas funções são fundamentais para a empresa, que se completam, e que o trabalho de equipa é verdadeiramente importante, que um bom ou mau procedimento pode ter impacto em toda a cadeia da empresa. Apoio ao Risco Mesmo as equipas motivadas e empenhadas necessitam por vezes de um desafio novo. Por que não criar um projecto novo, com a dimensão que quiser, e desafiar a sua equipa a conquistá-‐lo? Obrigar áreas diferentes a terem projectos conjuntos? Arriscar uma determinada campanha nas mãos dos comerciais apenas? Desafie a sua equipa…e premeie a excelência!
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Controlo: Porquê?
Sabe qual é o comprimento dos alicerces de um edifício? E de um arranha-‐céus? O controlo de uma empresa simboliza exactamente isso. Quanto mais profundos forem os alicerces, mais estável é o edifício e mais alto pode ser. Mas o que entendemos como controlo numa empresa? Precisamos de dividir este controlo em 4 áreas fundamentais: 1. Controlo de tempo; 2. Controlo Financeiro; 3. Controlo de Distribuição; 4. Controlo de Destino. 1. Controlo do tempo É a queixa número 1 dos empresários, colaboradores, directores e outros. Mas tempo para quê? Para usar em quê? Com que finalidade? É prioritário criar categorias para as acções que fazemos e dividi-‐las segundo o grau de urgência e importância: • Não urgente e não importante: tempo de distracção e de produtividade nula; • Urgente e não importante: É urgente para alguém mas não para nós e passamos à profissão de “bombeiro”; • Urgente e importante: tem mesmo de ser feito, RESPOSTA; • Não urgente e importante: zona fundamental para o crescimento da empresa e onde trabalhamos mais com as empresas. É nestas alturas que pensamos o negócio, o futuro da empresa, a estratégia, a avaliação, afinar agulhas, entre outras. Apoiamos as empresas a gerir melhor o tempo que têm, de maneira a serem mais produtivas e eficazes. Aplicação de ferramentas simples de planeamento, partilha de horários, listagem de tarefas, disciplina. O tempo não é dinheiro… é vida! E por isso temos de nos disciplinar para respeitar o nosso tempo e o dos outros. 2. Controlo Financeiro Página 159 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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Por incrível que possa parecer, muitos empresários não dispõem ainda de um controlo total das finanças da empresa. Quando se atinge o breack even mensal? E quando investir? E o que podemos fazer para aumentar o lucro? E como fazer reduzir custos? Para que serve a consultoria financeira? Orçamento e reporting são fundamentais e requisitos transversais a todas as empresas, independentemente da sua dimensão. 3. Controlo de Distribuição Tem a ver com consistência de produto e serviço. Quando habituamos os nossos clientes a um determinado nível de serviço não podemos deixar de os servir da mesma maneira. Somos pessoas de hábitos e a garantia de uma entrega consistente garante-‐nos que os clientes voltam. Acha que é fácil adquirir produtos ou serviços da sua empresa? A sua distribuição é consistente? 4. Controlo de destino Significa Visão de futuro, para onde vai a sua empresa e para onde você quer ir. Há ainda alguns empresários que não constroem a sua visão de vida. Porque querem crescer mais? Para onde vai a empresa? Em que áreas de negócio querem apostar? Como causar impacto na sociedade com a minha empresa? E que impacto quer criar em quem o rodeia? Tudo se resume a estabelecer metas muito concretas de vida: quanto vou facturar daqui a 5 anos, com quantas pessoas, em que ramos de negócio, com que qualidade de vida, com que projectos futuros e… seja especifico. Como reconhecemos que estes pontos são essenciais para a construção sólida da empresa, é nestes pontos que começamos a trabalhar. Sem iniciarmos com o Controlo seria como construir uma casa pelo telhado. Assuma o controlo da sua vida e da sua empresa.
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Nicho: Porquê?
O nome Nicho pode levar a alguma confusão, mas o que tratamos nesta área é do seu Nicho, ou seja, em que é que a sua empresa é verdadeiramente única e diferente de todas as outras. Concorda com a frase “Todas as empresas são iguais”? E então “Todas as empresas são diferentes”? De facto, na sua essência mais simples, todas as empresas são iguais. Todas têm um produto ou serviço que vendem a um determinado custo, obtendo ou não o respectivo lucro. Mas de facto, todas as empresas são diferentes, pois cada uma tem as suas particularidades, a sua maneira de vender. Mesmo empresas com produtos semelhantes são diferentes umas das outras. É aqui que reside um dos maiores desafios de hoje. Como posso distinguir a minha empresa de todas as outras que fazem a mesma coisa que eu, que oferecem os mesmos serviços que eu, independentemente da sua dimensão? Com uma competição tão grande em certas áreas, como conseguimos fazer sobressair a nossa empresa das restantes? Como chamar a atenção aos potenciais clientes de que somos diferentes? Como garantimos de tal modo o nosso serviço que os nossos clientes não compram à concorrência? O nosso trabalho reside, assim, em algo muito palpável. Trabalhamos para descobrir em que é que cada empresa é, de facto, única. Qual a Proposta Única de Valor ou a Garantia que oferecem que os distingue da concorrência? Essa diferença pode residir em critérios objectivos e subjectivos: • Qualidade e/ou disponibilidade de um Serviço de atendimento; • Especificações de produto; • Equipa de vendas especializada; • Atendimento telefónico irrepreensível; • Certificação de qualidade; • Simpatia e disponibilidade; • Serviço fora de horas; • Entrega ao domicílio; • Marketing e divulgação; • Atitude pró-‐activa face aos clientes. Só para referir algumas… Página 161 de 163 Copyright: ©Ideias e Desafios / José de Almeida – Reprodução proibida sem autorização expressa
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Se definirmos a nossa Proposta Única de Valor e a nossa Garantia, se nos tornarmos diferentes, nem que seja um pouco, podemos deixar de competir pelo preço! Muitas das empresas entram em “guerra de preços” sem necessidade. Preços baixos, margens esmagadas e a sensação de que cada vez trabalham mais e ganham menos, o medo de não vender e, assim, mesmo que seja a lucro zero, mantemos o cliente. No entanto, quem nunca teve a experiência de ir a um determinado restaurante ou loja, que aprecia pelo serviço, qualidade, simpatia, e nem olha para o preço? E porque não aplicamos isso às empresas? Temos exemplos de muitas que preferiram não competir pelo preço e adicionar VALOR, de outro modo, aos seus produtos e serviços. Podemos apostar num nicho de mercado que a concorrência ainda não explorou, explorar modos diferentes de pagamento, apostar em serviços complementares, tais como entregas a domicílio em 24 horas ou apoio a qualquer hora do dia, adquirir um excelente serviço de callcenter, garantir a consistência de atendimento através de um serviço com guiões estudados e partilhados por todos, etc. A mensagem que necessitamos de passar é a do valor para o comprador e não do preço. E ainda que a tarefa não seja fácil, é possível.
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