Ziekenhuis® - Een adequate benadering van de zorgmarkt

Page 1

Ziekenhuis 速 Een adequate benadering van de zorgmarkt

Scriptie.indd 1

10-07-2009 14:44:25


Voorwoord

Scriptie.indd 2

10-07-2009 14:44:28


Deze scriptie is het eindresultaat van vier maanden hard werken naast mijn fulltime baan als projectmanager bij Adequaat communicatie | vM-design. Tijdens mijn studie werd het voor mij steeds duidelijker dat mijn interesse ligt op het gebied van strategische corporate communicatie en het creĂŤren van sterke merken op verschillende deelgebieden. Van mijn werkgever kreeg ik de kans om voor mijn scriptie zelf een onderwerp te kiezen. Mijn begeleider wees me op de zorgbranche. Door de veranderingen in de zorg van de afgelopen jaren is het vooral voor ziekenhuizen van groot belang geworden om te werken aan het corporate merk en de merkbeleving. Dit leek me interessant, want hoe gaat de branche om met deze veranderingen? En wat is de stand van zaken op gebied van communicatie bij ziekenhuizen sinds de invoering van het nieuwe zorgstelsel? Interessante vragen die voor zowel mij als mijn werkgever de moeite waard waren om te onderzoeken. Het schrijven van deze scriptie heb ik als een leerzame, maar zware periode ervaren. Het viel niet altijd mee om naast mijn drukke fulltime baan de tijd te vinden om aan de slag te gaan. De uitval van mijn begeleider binnen het bedrijf bracht voor mij veel onzekerheden met zich mee, maar heeft mij wel gemotiveerd om er ondanks alles het beste van te maken. Graag wil ik van deze gelegenheid gebruik maken om een aantal mensen te bedanken. Ten eerste gaan woorden van dank uit naar mijn scriptiebegeleider, mevrouw van Oudheusdenvan Dorp. Zij heeft mij het vertrouwen gegeven in mijn eigen kunnen en gaf bruikbare tips om mijn scriptie tot een hoger niveau te tillen, zonder daarbij sturend te zijn. Ten tweede wil ik mijn collega en bedrijfsbegeleider Martin Harkink bedanken voor zijn steun, zowel tijdens mijn duale traject als mijn afstuderen. Hij heeft mij de kans gegeven om mijzelf te ontwikkelen en stimuleert mij om het beste uit mijzelf te halen. Daarnaast wil ik mijn werkgever bedanken voor de geboden kans om mijn studie in de duale variant af te ronden. Een speciaal dankwoord gaat uit naar mijn ouders. Het is fijn om te weten dat je ouders hebt die onvoorwaardelijk in je geloven en achter je staan in de keuzes die je maakt. Mijn moeder Elske Homans-Luth wil ik bedanken voor haar steun en liefde. Als ik het moeilijk had en het even niet meer zag zitten, wist ze mij met haar lieve woorden, raad en advies te ondersteunen. Ook wil ik hier graag Nathalie Blomsma, Pauliene Roodenburg van het Erasmus MC, Sophieke van Ginkel van het IJsselland ziekenhuis, Marnix Beekmans van het HagaZiekenhuis en dhr. Aman van het Ikazia Ziekenhuis bedanken voor de tijd die zij vrij hebben gemaakt om mij in een persoonlijk interview te woord te staan. Zonder hen had ik deze scriptie niet kunnen afronden.

Elske Homans Rotterdam, juni 2009

ÂŽ

Ziekenhuis

Scriptie.indd 3

Een adequate benadering van de markt

10-07-2009 14:44:29


Samenvatting

Scriptie.indd 4

10-07-2009 14:44:31


De laatste jaren is er veel veranderd in de zorg sector. In 2006 heeft de nieuwe zorgverzekeringswet het oude stelsel van ziekenfonds en particuliere verzekeringen vervangen. Sindsdien bestaat er voor alle inwoners van Nederland één verzekering waarvoor de overheid het verplichte basispakket bepaalt. Door invoering van het nieuwe zorgstelsel is een nieuwe markt ontstaan, de zorginkoopmarkt. Deze markt is de basis van de marktwerking in het Nederlandse zorgsector en wordt in basis gevormd door de contracten tussen de zorgverzekeraars en zorgaanbieders. Patiënten zijn niet verplicht om gebruik te maken van de zorgaanbieders waarmee de zorgverzekeraar contractafspraken heeft gemaakt. Ze zijn vrij om te kiezen voor een andere aanbieder. Niet alleen worden ziekenhuizen hierdoor gedwongen om de kwaliteit van de zorg te verbeteren, men moet sinds 2006 ook gaan concurreren met andere ziekenhuizen en particuliere zorgaanbieders. Met het ontstaan van marktwerking in de zorg is de branche interessanter geworden voor communicatieadviesbureaus. Adequaat communicatie | vM-design is sterk in het bedenken en uitvoeren van concepten voor huisstijlen, advertenties, bladen en complete campagnes. Hierdoor kan bureau klanten in het gehele traject bedienen, van advies, concept en copy tot design, coördinatie en uitvoering. Omdat alles in huis wordt geregeld heeft de klant een aanspreekpunt voor al zijn vragen. Het bureau onderscheidt zich hiermee van andere bureaus die zich in het zelfde deel van de markt bevinden. Adequaat communicatie | vM-design heeft ervaring op het gebied van ontwikkelen en uitvoeren van middelen voor ziekenhuizen. Het bureau maakt onder andere communicatiemiddelen voor Reinier de Graaf groep en het Emma Kinderziekenhuis. Daarnaast heeft het bureau onlangs opdracht gekregen van zorggroep Delta om een speciaal jubileummagazine te ontwikkelen. Ook andere bedrijven uit de businessline hebben ervaring met de zorgsector. Het bureau mist ervaring op gebied van (strategisch)communicatieadvies voor de zorgsector. Op dat gebied is de markt voor Adequaat communicatie | vM-design nog relatief onbekend. De vraag vanuit het bedrijf is daarom om de wijzigingen in het zorgstelsel en de stand van zaken op gebied van communicatie en merkenbeleid van ziekenhuizen in kaart te brengen, om hiermee het bureau te voorzien van een document dat kan dienen als uitgangspunt voor acquisitie. Dit doel is vertaald in de volgende probleemstelling: ‘Welke invloed hebben de ontwikkelingen van de laatste 3 jaar in de zorgsector op de wijze waarop ziekenhuizen in de regio Den Haag – Rotterdam invulling geven aan hun externe communicatie en merkenbeleid en hoe kan Adequaat Communicatie|vM Design hier als bureau door middel van acquisitie op inspelen?’ De probleemstelling is drieledig. De veranderingen in de zorg zijn het uitgangspunt. Door middel van gedegen deskresearch zijn de ontwikkelingen en trends in de zorg onderzocht. Hiervoor is onder andere gebruikgemaakt van het boek Economie van de gezondheidszorg (Schut en Rutte, 2009). Uit de deskresearch is gebleken dat, hoewel er door de invoering van het nieuwe zorgstelsel een aantal bestaande wetten zijn gewijzigd of vervangen, vooral de invoering van de marktwerking specifiek invloed heeft gehad op de communicatie van ziekenhuizen. Door de toename van concurrentie tussen zowel ziekenhuizen onderling als ziekenhuizen en privéklinieken, is het belang van communicatie en merkenbeleid toegenomen. Om de daadwerkelijke invloed van de wijzigingen in het zorgstelsel te onderzoeken zijn diepte interviews afgenomen met communicatiemanagers van diverse ziekenhuizen in de regio Rotterdam/Den Haag. Uit deze gesprekken is gebleken dat ziekenhuizen hard werken aan communicatiebeleid en de strategische invulling hiervan. Op het gebied van merkenbeleid zijn de grote ziekenhuizen (Erasmus MC en HagaZiekenhuis) echter een stap verder dan de kleinere ziekenhuizen (Ikazia en IJsselland ziekenhuis).

®

Ziekenhuis

Scriptie.indd 5

Een adequate benadering van de markt

10-07-2009 14:44:31


Bij de grotere ziekenhuizen is sinds de intrede van de marktwerking ge誰nvesteerd in zowel het opstellen van nieuw beleid en daaruit volgend een communicatiestrategie, als het inbedden van dit beleid in de organisatie. De grotere ziekenhuizen operationaliseren nu de vastgestelde kernwaarden en geven invulling aan de gekozen positionering. Deze ziekenhuizen kunnen door Adequaat communicatie | vM-design worden benaderd voor advies op het gebied van de invulling van de gekozen kernwaarden en positionering in middelen en media. Hier ligt tevens een kans op het gebied van het ontwikkelen en uitvoeren van concepten voor costumer media (magazines/kranten) en (crossmediale)campagnes. De kleinere ziekenhuizen moeten nog grote stappen maken op het gebied van merkenbeleid. Veelal is er wel een beleidsdocument aanwezig, maar blijkt te strategische vertaling hiervan lastig. Op het gebied van strategisch advies kan Adequaat communicatie | vM-design daarom het beste de kleine en middelgrote ziekenhuizen benaderen. Voor het geven van volledig en onderbouwd advies kan gebruik gemaakt worden van het onderstaande model voor ontwikkeling van merkenbeleid voor de zorgsector. Ontwikkeling van merkenbeleid in de zorgsector marktbehoeften

omgevingsscan

concurrentiepositie

profilering

cultiveren

missie, visie en kernwaarden

vormgeving

operationaliseren

Dit model kan voor Adequaat communicatie | vM-design dienen als diagnosemiddel om te kijken hoe ver de organisatie al is in het proces van het ontwikkelen van merkenbeleid en welke stappen er nog dienen te worden genomen. Om te werken aan referenties op het gebied van advies, kan in de aanloopfase gebruik worden gemaakt van externe communicatieprofessionals met kennis van de branche. Het is van belang dat er goed wordt samengewerkt met deze externe professionals, zodat er kennisoverdracht kan plaatsvinden. Door de combinatie van samenwerking met externe professionals, de opgedane kennis uit dit onderzoek en de ervaring op het gebied van communicatieadvies in andere branches, is er voldoende basis om de zorgsector te kunnen bedienen op het gebied van advies over de invulling van de gekozen strategie. De positie van de afdeling communicatie verschilt per ziekenhuis. Bij de grotere ziekenhuizen hangt de afdeling communicatie veelal rechtstreeks onder de raad van bestuur. De communicatiemanager rapporteert aan de raad en neemt beslissingen over het uitbesteden van werk. De communicatiemanager is in het algemeen daarom de aangewezen persoon om acquisitie op te richten. Desondanks blijft het belangrijk om via telefonisch contact de juiste persoon te achterhalen voordat een ziekenhuis wordt benaderd. Naast putten uit het bestaande netwerk en het verder uitbreidden van werkzaamheden voor bestaande klanten kan er wellicht een crossmediale actie worden ontwikkeld om het bureau bij de ziekenhuizen in de regio onder de aandacht te brengen. Belangrijk hierbij is wel dat de nieuwe website van Adequaat communicatie | vM-design (die nu nog in ontwikkeling is) online staat en dat ook hier aandacht is voor de kennis die het bureau in huis heeft op gebied van de zorgsector. Na de crossmediale actie dienen alle contactpersonen te worden nagebeld om te kijken of er interesse is in een nadere kennismaking met het bureau. Wanneer het komt tot een afspraak is het aan te raden de huidige bureaupresentatie aan te passen aan de zorgbranche. Omdat het bureau nu nog te weinig wordt gezien als creatief bureau, dient in de presentatie extra aandacht te worden gegeven aan het creatieve aspect. Het is daarom aan te raden om het bureau te vertegenwoordigen met zowel een communicatieadviseur als ontwerper.

Scriptie.indd 6

10-07-2009 14:44:32


Ziekenhuis

Scriptie.indd 7

Een adequate benadering van de markt

10-07-2009 14:44:34


Inhoudsopgave

Scriptie.indd 8

10-07-2009 14:44:36


Inleiding 1 Adequaat communicatie|vM-design 2 Ontwikkelingen in de zorg 2.1 Invoering nieuwe zorgverzekeringswet 2.2 De ontwikkeling van marktwerking in de zorg 2.2.1 Ontstaan van de verschillende markten 2.2.2 Het nieuwe zorgstelsel 2.3 Gereguleerde marktwerking 2.3.1 Concurrentie op de markt 2.3.2 Concurrentie om de markt 2.3.3 Concurrentie door vergelijking 3 Reputatie van ziekenhuizen 4 Merkbeleid in de zorg 4.1 Verschil gezondheidszorg en doorsnee markt 4.2 Het bouwen van een sterk merk in de zorgsector 4.3 Scan de omgeving 4.4 Identificeer specifieke marktbehoeften 4.5 Stel de concurrentiepositie vast 4.5.1 Positioneringgrafiek voor ziekenhuizen 4.6 Formuleer een visie missie en kernwaarden en stimuleer een veranderingsproces bij de medewerkers 4.6.1 Invloed van organisatiestructuur en -cultuur op internal branding 4.6.2 Communiceren van veranderingen 4.7 Vertaal missie, visie en kernwaarden in vormgeving 4.8 Operationaliseer de kernwaarden 4.9 Geef invulling aan de positionering 5 Communicatie ziekenhuizen 5.1 Afdeling communicatie 5.2 Stand van zaken merkenbeleid 5.3 Manier van communiceren bij veranderingen 5.4 Doelgroepen en middelen merkenbeleid 5.5 Aanbod van zorg 5.6 Concurreren op de zorgmarkt 6 Conclusies en aanbevelingen 6.1 Achtergrondinformatie 6.2 Status merkenbeleid ziekenhuizen 6.3 Inzet van externen 6.4 Benaderen van de markt 6.5 Het bureau Literatuurlijst Bijlagen Bijlage 1 - Routekaart Bijlage 2 - Ontwikkelingen in de zorg Bijlage 3 – Soorten Branding Bijlage 4 – Organisatiestructuur volgens Mintzberg Bijlage 5 – Soorten positionering Bijlage 6 – Het Planetree Programma Bijlage 7 – Uitwerking Interview Natalie Blomsma Bijlage 8 – Uitwerking Interview Erasmus MC Bijlage 9 – Uitwerking Interview IJsselland ziekenhuis Bijlage 10 – Uitwerking Interview HagaZiekenhuis Bijlage 11 - Uitwerking interview Ikazia Ziekenhuis Notities

®

Ziekenhuis

Scriptie.indd 9

10 14 18 19 19 20 20 21 21 21 22 24 28 29 30 31 31 31 33 35 36 37 39 40 41 42 43 43 46 48 50 51 54 56 56 56 57 58 60 62 63 64 66 67 68 69 72 77 82 85 90 94

Een adequate benadering van de markt

10-07-2009 14:44:37


Inleiding

Scriptie.indd 10

10-07-2009 14:44:38


De invoering van het nieuwe zorgstelsel heeft veel losgemaakt in de zorgsector. De sterk regulerende rol van de overheid wordt minder, waardoor langzaam maar zeker steeds meer ruimte komt voor marktwerking. Zorgverzekeraars maken prijsafspraken met zorgverleners die de beste prijs bieden en consumenten zijn niet meer verplicht om gebruik te maken van de zorgverlener waarmee hun zorgverzekering contracten heeft afgesloten. Ziekenhuizen krijgen hierdoor langzaam maar zeker een andere positie in de markt, waarin ze moeten concurreren met andere zorgaanbieders. Waar voorheen enkel de wettelijk verplichte communicatie voldeed, moeten ziekenhuizen nu een omslag maken. Voor deze scriptie zijn aan de hand van deskresearch de ontwikkelingen en trends in de zorg onderzocht. Hiervoor is onder andere gebruikgemaakt van het boek Economie van de gezondheidszorg (Schut en Rutte, 2009). Na het lezen van verschillende boeken op het gebied van communicatie (o.a. Zorg voor een merk, Vels en Boere 2009) is een overzicht gemaakt van de toepasbare theorieën, om te komen tot een model voor het ontwikkelen van merkenbeleid voor de zorg. Aan de hand van diepteinterviews is vervolgens de stand van zaken op het gebied van communicatie en merkenbeleid van ziekenhuizen in kaart gebracht. Ook is onderzocht in hoeverre de wijzigingen in het zorgstelsel invloed hebben op de communicatiebehoefte en de strategische keuzes die ziekenhuizen maken in de externe communicatie en het merkenbeleid. Het doel van deze scriptie is om de wijzigingen in het zorgstelsel en de stand van zaken op het gebied van communicatie en merkenbeleid van ziekenhuizen in kaart te brengen, om hiermee Adequaat communicatie | vM-design een document te verschaffen dat kan dienen als uitgangspunt voor acquisitie. Dit doel is vertaald in de volgende probleemstelling: ‘Welke invloed hebben de ontwikkelingen van de laatste drie jaar in de zorgsector op de wijze waarop ziekenhuizen in de regio Den Haag – Rotterdam invulling geven aan hun externe communicatie en merkenbeleid en hoe kan Adequaat communicatie | vM-design hier als bureau met acquisitie op inspelen?’ In de probleemstelling wordt een verband gesuggereerd tussen de wijzigingen in het zorgstelsel en merkenbeleid van ziekenhuizen. Door middel van een routekaart1 zijn eerst de simpele verbanden die in de probleemstelling aangegeven, waarna aan de hand van deze simpele verbanden de complexere verbanden zijn blootgelegd. Aan de hand van de in de routekaart gevonden verbanden (zie bijlage 1) zijn uiteindelijk de onderstaande deelvragen opgezet. Ontwikkelingen in de zorg welke ontwikkelingen zijn er in de zorg te onderscheiden in de afgelopen drie jaar? wat is gereguleerde marktwerking? welke veranderingen zijn binnen de onderzochte ziekenhuizen te onderscheiden in het aanbod van zorg? Stand van zaken op het gebied van communicatie van ziekenhuizen op welke manier informeren de onderzochte ziekenhuizen hun patiënten? welke plaats neemt communicatie in binnen de organisatie van de onderzochte ziekenhuizen? op welke manier is de externe communicatie van de onderzochte ziekenhuizen op dit moment ingericht (vorm en middelen)? hoe is het interne communicatiebeleid van de onderzochte ziekenhuizen vormgegeven?

1

Snel afstuderen! Feijen en Trietsch, 2007 Uitgeverij Coutinho b.v.

Ziekenhuis ®

Scriptie.indd 11

Een adequate benadering van de markt

11

10-07-2009 14:44:38


Invloed van de ontwikkelingen in de zorg op de communicatie van ziekenhuizen welke invloed heeft de invoering van het nieuwe zorgstelsel op de externe communicatie van (de onderzochte) ziekenhuizen? welke invloed hebben de veranderingen in de zorg op het handelen van de organisatie? welke modellen zijn toepasbaar om het handelen van een organisatie succesvol te veranderen? welke veranderingen zijn op gebied van communicatie nodig om te kunnen concurreren in de zorgmarkt? Merkenbeleid wat is een merk? welke soorten merken zijn er te onderscheiden? welke soorten positionering zijn er te onderscheiden? Merkenbeleid in relatie tot ziekenhuizen welke merkvorm is over het algemeen het meest geschikt voor een ziekenhuis? op welke manieren kan een ziekenhuis zich positioneren op de markt? welke pijlers zijn voor ziekenhuizen belangrijk bij positionering en hoe kunnen deze worden verwerkt in een positioneringgrafiek? wat is de reputatie van ziekenhuizen bij de Nederlandse bevolking? welke zaken spelen een belangrijke rol in de reputatie van ziekenhuizen bij patiënten/ consumenten? is er een model dat kan worden gebruikt voor het ontwikkelen van merkenbeleid voor ziekenhuizen? Adequaat communicatie | vM-design wat zijn de sterktes en zwaktes van Adequaat communicatie | vM-design? welke kansen en bedreigingen zijn er in de markt op het gebied van de communicatie en het merkenbeleid van ziekenhuizen? hoe kan Adequaat communicatie | vM-design haar sterktes en zwaktes afzetten tegen de kansen en bedreigingen uit de markt? De bovenstaande vragen worden beantwoord in de verschillende hoofdstukken van deze scriptie. In hoofdstuk één wordt een beeld geschetst van Adequaat communicatie | vM-design waaruit duidelijk wordt wie het bureau vormen en wat het doet. Vervolgens worden in hoofdstuk twee de ontwikkelingen in de zorgsector beschreven die van invloed zijn op de communicatie van ziekenhuizen. In hoofdstuk drie wordt aan de hand van een onderzoek, uitgevoerd door de NVZ vereniging van ziekenhuizen en de Orde van Medisch Specialisten onder patiënten, bezoekers en mensen zonder ziekenhuiservaring, duidelijk hoe het gesteld is met de reputatie van de Nederlandse ziekenhuizen. In hoofdstuk vier wordt vervolgens duidelijk op welke manier de zorgsector verschilt van andere economische markten en welke consequenties dat heeft voor het ontwikkelen van merkenbeleid. Aan de hand van een model voor het ontwikkelen van merkenbeleid voor de zorgsector worden diverse communicatietheorieën behandeld die hierbij ondersteunend kunnen zijn. In hoofdstuk vijf worden, aan de hand van door diepteinterviews verkregen informatie, de communicatie en stand van zaken op het gebied van merkenbeleid behandeld. Hoofdstuk 6 is het afsluitende hoofdstuk, waarin aan de hand van de conclusies uit de voorgaande hoofdstukken, aanbevelingen worden gedaan waarmee de probleemstelling wordt beantwoord.

Scriptie.indd 12

10-07-2009 14:44:39


Ziekenhuis 速

Scriptie.indd 13

Een adequate benadering van de markt

13

10-07-2009 14:44:40


1 Adequaat communicatie vM-design

Scriptie.indd 14

10-07-2009 14:44:42


Opdrachtgever voor dit onderzoek is Adequaat communicatie | vM-design. Om in een later stadium aanbevelingen te kunnen geven over hoe Adequaat communicatie|vM-design als bureau de zorgmarkt kan bedienen, wordt er in dit hoofdstuk dieper ingegaan op de historie, organisatiestructuur en sterktes en zwaktes van het bureau. Adequaat communicatie is opgericht in de jaren tachtig. Destijds gevestigd in De Lier is het bureau van oorsprong een bureau voor ‘groene’ opdrachtgevers. vM-design is een Delfts ontwerpbureau dat in de jaren negentig is opgericht als van Marken Design. In 2005 verhuisde zowel Adequaat communicatie als vM-design naar de voormalige drukkerij J.C. Van Marken aan de rand van het Agnetapark in Delft. Door het samen delen van de benedenverdieping van het pand ontstond een steeds hechtere samenwerking tussen de bureaus. In 2009 is de keuze gemaakt voor de nieuwe coalitie Adequaat communicatie | vM-design en presenteren beide bureaus zich gezamenlijk naar buiten. Het coalitiebureau heeft circa 18 medewerkers en is sterk in relatiemagazines, personeelsbladen, crossmedia en campagnes op gebied van groen, overheid, verkeer en vervoer en financiële dienstverlening. Adequaat Communicatie | vM-design heeft een platte organisatiestructuur (zie figuur 5.1) die is ingedeeld naar de verschillende disciplines. Per klant wordt uit deze disciplines een klantteam samengesteld, met een communicatieadviseur, projectmanager, redacteur en ontwerper. De DTP-ers zijn allround inzetbaar en kennen geen vaste klantpakketten. Figuur 5.1 Organogram Adequaat communicatie | vM-design

Thieme Communicatie en Design

Adequaat communicatie |vM-design

de PLOEG communicatie

Te Voorschijn

GBP Leiderdorp

Chapeau Communicatie

Martin Harkink - Bureaumanager Lid MT

Communicatieadvies

Projectmanagement

Martin Harkink

Bregje Eijsbouts

Senior Communicatieadvisuer

Irene van Ophoven

Communicatieadviseur

Projectmanager

Elske Homans Projectmanager

Irene van Ophoven Projectmanager

Tekst Mario Bentvelsen

Redacteur (lid MT) Sr. Communicatieadviseur

Jojanneke van Tienhoven

Creative Director (lid MT)

Jacob Ophof

Senior Ontwerper

Roy Visscher

Junior Ontwerper

Redacteur

Richard Jurgens

Lina Sidarto

Editor Heineken Redacteur Nat. Eng.

Scriptie.indd 15

Joost van den Broek

Juliëtte Rieff

Editor in Chief Heineken Redacteur Nat. Eng.

Een adequate benadering van de markt

Rutger Kortleven

Businessmanager (lid MT)

Redacteur

Redacteur

Ziekenhuis ®

Vormgeving

Patric Pater

Michel van Velzen Junior Ontwerper

Debby Schepers

Senior Creatief DTP-er

Karin Nooijons Creatief DTP-er

15

10-07-2009 14:44:43


Adequaat communicatie | vM-design is onderdeel van Thieme GrafiMedia Groep. Thieme GrafiMedia Groep is een van de grootste spelers op de Nederlandse grafimediamarkt en biedt totaaloplossingen voor complexe communicatievraagstukken. De vier businesslines Print en grafische dienstverlening, Uitgeven, ICT services en Communicatie & design zijn samen goed voor een jaaromzet van ruim 200 miljoen euro. Op het gebied van vellenoffset en printing on demand is de groep in Nederland marktleider. Ook is de groep actief op het gebied van heatset- en smalbaanrotatie. Thieme GrafiMedia Groep heeft meer dan 1500 mensen in dienst. Adequaat communicatie|vM-design valt binnen de groep onder de businessline Communicatie & design. De diensten die Adequaat communicatie | vM-design biedt zijn kort samen te vatten onder strategie en concept, relatiemedia, communicatie- en PR-advies, copy, redactie, vormgeving, opmaak en realisatie.1 Adequaat communicatie | vM-design bevindt zich in de markt van middelgrote full-service communicatieadviesbureaus. Hierin doet het bureau het goed. Omdat het bureau geen grote overhead heeft kan er snel worden geschakeld. Binnen het bureau zijn de lijnen kort, de klant heeft één aanspreekpunt. Er zijn binnen het bureau echter altijd meerdere mensen van het project op de hoogte. Dit wordt gewaardeerd door de klanten.2 Het bureau is sterk in het bedenken en uitvoeren van concepten voor huisstijlen, advertenties, bladen en complete campagnes. Het bureau kan de klant in het gehele traject bedienen, van advies, concept en copy tot design, coördinatie en uitvoering. Alles wordt in huis geregeld. Dat maakt het bureau een ‘one stop solution provider’. Hiermee kan het bureau zich onderscheiden van andere bureaus die zich in het zelfde deel van de markt bevinden.3 Als coalitie delen de beide bureaus de filosofie Mooi werk werkt. Door de coalitie versterken beide bureaus elkaar, communicatie- en vormgevingsconcepten kunnen hierdoor als twee-eenheid tot stand komen. Adequaat communicatie | vM-design is een nuchter Delfts bureau. Het hanteert dan ook geen premium prijzen maar ook geen low cost prijzen. Het bureau wil bovenal betrokken zijn bij de klant. Op dit moment is het bureau sterk uitvoeringsgericht. In de markt wordt het bureau nog te veel gezien als productiebureau en te weinig als creatief bureau. Hier moet in de presentatie richting de markt meer aan gewerkt worden. Het creatieve aspect moet beter worden georganiseerd en verkocht. Het bureau kan nog stappen maken op het gebied van professionalisering in structuur, procedures, afspraken en het borgen van kwaliteitsprocessen. Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden moeten hiervoor duidelijker worden. Ook kan het bureau nog meer werken aan kennismanagement. De kennis is in de organisatie zeker aanwezig, maar wordt te weinig benut en ontwikkeld. Een actief opleidingsbeleid moet hier aan ten grondslag liggen.4

1 2 3 4

Scriptie.indd 16

Intranet Thieme GrafiMedia Groep Interview met Creative Director Joost van den Broek Interview met Senior Communicatieadviseur/Redacteur Mario Bentvelsen Interview met Senior Communicatieadviseur/Redacteur Mario Bentvelsen

10-07-2009 14:44:43


Ziekenhuis 速

Scriptie.indd 17

Een adequate benadering van de markt

17

10-07-2009 14:44:44


2 Ontwikkelingen in de zorg

Scriptie.indd 18

10-07-2009 14:44:44


Op 1 januari 2006 is het Nederlandse zorgstelsel op de schop gegaan. Drie wetswijzigingen lagen hieraan ten grondslag: een nieuwe zorgverzekeringswet voor de curatieve zorg, een nieuwe wet maatschappelijke ondersteuning (WMO) en een aangepaste AWBZ1 (Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten). In de onderstaande paragrafen wordt dieper ingegaan op de belangrijkste wetswijzigingen, de ontwikkeling van marktwerking in de zorg, de gereguleerde marktwerking en de invloed van deze zaken op de communicatie en het merkenbeleid van ziekenhuizen. Aanvullende informatie over wetswijzigingen die niet direct verband houden met de opkomst van merkenbeleid in ziekenhuizen is terug te vinden in bijlage 2.

2.1 Invoering nieuwe zorgverzekeringswet De nieuwe zorgverzekeringswet heeft het oude stelsel van ziekenfonds en particuliere verzekeringen vervangen en bestaat uit één verzekering waarvoor de overheid het verplichte basispakket bepaalt. Verzekeraars zijn verplicht om iedereen voor deze basisverzekering te accepteren door middel van acceptatieplicht en het verbod op risicoselectie. Voor de aanvullende verzekeringen geldt deze acceptatieplicht echter niet. De premie van de basisverzekering is vastgesteld door de overheid en is dus bij elke verzekeraar dezelfde. Voor de lagere inkomens vergoedt de overheid een deel van deze premie met een tegemoetkoming in de kosten in de vorm van zorgtoeslag. Door de zorgverzekeringswet is meer concurrentie ontstaan tussen zowel de verschillende zorgverzekeraars als de aanbieders van zorg. Verzekeraars maken contractuele afspraken met diverse zorgaanbieders. Hierdoor worden zorgaanbieders sterker gedwongen de kwaliteit van hun zorg te verhogen en moeten zorgaanbieders meer met elkaar concurreren.2

2.2 Ontwikkeling van marktwerking in de zorg In 2000 is de overheid begonnen met de introductie van meer marktwerking in de gezondheidszorg. Voor de hervorming van de zorgsector was de hervorming van drie soorten markten van belang: de zorgverleningmarkt, de zorgverzekeringsmarkt en de zorginkoopmarkt. De samenhang tussen deze markten wordt weergegeven in figuur 1.1.3 Figuur 1.1 Drie samenhangende soorten markten in de gezondheidszorg

Zorgvragers/verzekerden

2 Zorgverzekeringsmarkt

1 Zorgverleningsmarkt

Zorgverzekeraars

Zorgaanbieders

3 Zorginkoopmarkt

1

Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten. Wettelijke verzekering voor zorg en begeleiding bij langdurige ziekte, handicap of

ouderdom. Via de AWBZ worden kosten vergoed die niet worden gedekt door de basisverzekering of aanvullende ziektekostenverzekeringen. (Bron: Zorg en welzijn) 2 Schut en Rutten, 2009, p. 50 – 62 Vels en Boere, 2005, p. 20

3

Schut en Rutten, 2009, pag. 250

Ziekenhuis ®

Scriptie.indd 19

Een adequate benadering van de markt

19

10-07-2009 14:44:45


2.2.1 Ontstaan van de verschillende markten De zorgverleningmarkt is de oudste van de drie markten. Binnen deze markt staat het leveren van zorg door zorgaanbieders aan zorgvragers centraal. Tot halverwege de 19e eeuw betaalden zorgvragers de zorgaanbieders rechtstreeks voor hun diensten. Door de groeiende medische kennis en de kosten van de gezondheidszorg ontwikkelde zich een zorgverzekeringsmarkt die voorzag in vergoeding van zorgkosten bij ziekte door het betalen van een premie. Om de zorgverzekeringsmarkt voor iedereen betaalbaar en toegankelijk te houden, werd deze in de loop van de twintigste eeuw sterk gereguleerd door de overheid. De overheidsregulering had grote invloed op het functioneren van de zorgverzekeringsmarkt, omdat door de uitgebreide en breed toegankelijke voorzieningen het prijsmechanisme grotendeels werd uitgeschakeld. Voor zowel zorgverzekeraars als patiënten speelde geld geen rol meer, omdat beide door overheidsregulering geen enkel financieel risico liepen. Hoewel de mate van kostenvergoeding voor de Ziekenfondswet sinds 1993 geleidelijk aan werd teruggebracht, gold in de AWBZ nog steeds volledige kostendekking waardoor zowel patiënten als zorgverzekeraars niet direct belang hadden bij een doelmatige zorgverlening. Om de zorguitgaven toch te beheersen, is de overheid steeds meer beperkingen gaan opleggen aan het aanbod en de bijbehorende prijsstelling. Hiervoor werd in de jaren zeventig onder andere de Wet Ziekenhuisvoorzieningen (WZV) ingevoerd. Deze wet moest de productiecapaciteit van ziekenhuizen aan banden leggen door vergunningen te eisen voor de uitbreiding en bouw van bestaande en nieuwe instellingen. Met de invoering van de Wet Tarieven Gezondheidszorg (WTG) in de jaren tachtig werden tevens de prijzen van zorgaanbieders gereguleerd. In de jaren negentig werd vervolgens de Wet Geneesmiddelenprijzen (WGP) ingevoerd, die ook de fabrieksprijzen van medicijnen aan banden legde. Ook aan de hoeveelheden werden beperkingen gesteld. Indien de maximale hoeveelheid werd overschreden, diende dat te worden gecompenseerd met een evenredige tariefsverlaging in het daarop volgende jaar. Ondanks al deze beperkingen was er nog steeds geen sprake van een prijsmechanisme dat vraag en aanbod met elkaar in balans kon brengen.1 2.2.2 Het nieuwe zorgstelsel Hoewel de door de overheid opgelegde beperkingen hielpen om de groei van de zorguitgaven te beperken, zorgden die er wel voor dat de wachtlijsten in de zorg steeds verder toenamen. Bovendien werkten de beperkingen de doelmatigheid en innovatie in de zorgsector tegen. Met de invoer van het nieuwe zorgstelsel wil de Nederlandse overheid zowel zorgaanbieders als patiënten aanmoedigen om tot een doelmatiger zorgverlening te komen. Door het nieuwe stelsel worden zorgverzekeraars min of meer verplicht zich te onderscheiden door het inkopen en organiseren van doelmatige zorg voor hun klanten tegen een goede prijs/kwaliteitverhouding. Hierdoor is een derde markt ontstaan, de zorginkoopmarkt. In deze markt kopen verzekeraars voor hun klanten zorg in tegen een bepaalde prijs. De verzekerde kan vervolgens terecht bij de door de zorgverzekering geselecteerde zorgaanbieders of zelf voor een zorgaanbieder kiezen. Het doel van het nieuwe zorgstelsel is om de regulatie van de prijzen, productiecapaciteit en hoeveelheid steeds meer door contractonderhandelingen tussen zorgaanbieders en zorgverzekeraars tot stand te laten komen, in plaats van door regelingen van de overheid. Om dit te bevorderen zijn de in de jaren zeventig en tachtig ingevoerde regulerende wetten (WZV en WTG) vervangen voor de Wet Toelating zorginstellingen (WTZi, zie bijlage 10) en de Wet Marktordening Gezondheidszorg (WMG). Door de invoering van deze nieuwe wetten zijn de vrije prijsonderhandelingen voor ziekenhuizen geleidelijk aan vergroot tot ongeveer een derde van de omzet. Ook hebben ziekenhuizen niet langer toestemming van de overheid nodig voor hun bouw- en verbouwplannen. 2

1 2

Scriptie.indd 20

Schut en Rutten, 2009, pag. 249 – 250 Schut en Rutten, 2009, pag. 251 – 252

10-07-2009 14:44:45


2.3 Gereguleerde marktwerking

De kern van gereguleerde marktwerking1 in Nederland is het stelsel van zorgcontracten. Hierin sluiten zorgverzekeraars en zorgaanbieders met elkaar contracten af over de te leveren zorg en daaraan verbonden kosten (Vels en Boere, 2005).2 Sinds de invoering van het nieuwe zorgstelsel kunnen zorgverzekeraars zich profileren door naar eigen inzicht verzekeringspakketten samen te stellen die bestaan uit een basisverzekering en een of meerdere aanvullende pakketten. Consumenten kunnen verzekeringen onderling met elkaar vergelijken en zo een keuze maken voor een bepaalde prijs/kwaliteitverhouding.3 In de vorige paragrafen is duidelijk geworden dat door invoer van het nieuwe zorgstelsel de concurrentie tussen de verschillende aanbieders van zorg en de zorgverzekeraars toe moet gaan nemen, zodat er meer aandacht wordt besteed aan doelmatigheid en kwaliteit. In deze subparagrafen wordt dieper ingegaan op de soorten concurrentie die binnen de economische literatuur te onderscheiden zijn.

2.3.1 Concurrentie op de markt Concurrentie op de markt is de meest voorkomende vorm van concurrentie. Bijna iedereen heeft hier dagelijks mee te maken. Van concurrentie op de markt is sprake wanneer aanbieders direct met elkaar concurreren om de gunst van consumenten die vrij kunnen kiezen voor de aanbieder met de voor hen meest gunstige prijs/kwaliteitverhouding. Bij deze vorm van concurrentie worden aanbieders van producten door de markt aangespoord om zo goed mogelijk te presteren, omdat consumenten bij slechte prestaties net zo makkelijk voor een andere aanbieder kunnen kiezen. In de zorgmarkt heeft deze vorm van concurrentie zijn intrede gedaan sinds de invoering van de nieuwe zorgverzekeringswet. Zorgverzekeraars stellen zelf een nominale premie vast en consumenten kunnen één keer per jaar wisselen van verzekering.4 2.3.2 Concurrentie om de markt Wanneer consumenten niet in staat zijn om verschillen in de prijs/kwaliteit verhouding van verschillende aanbieders te kunnen waarnemen, men niet gemakkelijk van aanbieder kan wisselen of er slechts een beperkt aantal aanbieders tegelijkertijd op de markt actief kunnen zijn, is effectieve concurrentie op de markt niet mogelijk. In dat geval wordt er vaak gekozen om een openbare aanbesteding te houden waarbij verschillende aanbieders dus vooraf met elkaar concurreren. De aanbieder met de laagste inschrijfprijs wint de aanbesteding en krijgt voor een vooraf vastgestelde periode het exclusieve recht om voor de in de aanbesteding vermelde zaken als enige aanbieder op de markt actief te zijn.5 Naast een aanbesteding kan er gebruikt gemaakt worden van een vergelijkende toets. Bij een aanbesteding wordt er gekeken naar een aantal objectieve beoordelingscriteria. Vaak vormt de prijs het enige criterium, maar in sommige gevallen zijn er ook aanvullende criteria voor kwaliteit. Dit kan echter alleen wanneer er van tevoren objectieve beoordelingscriteria voor de kwaliteit zijn vastgesteld. Bij een vergelijkende toets zijn er per definitie criteria bij de beoordeling betrokken die niet zonder meer objectief zijn, waardoor er altijd in meerdere of mindere mate sprake is van subjectiviteit. Het voordeel hiervan is dat er ook rekening wordt gehouden met bepaalde (kwaliteits)aspecten die niet altijd volledig meetbaar zijn. Het nadeel hiervan is wel dat het beoordelingsproces veel minder transparant is en meer tijd kost. Concurrentie om de markt wordt onder andere toegepast bij de verdeling van opleidingsplaatsen onder de diverse academische ziekenhuizen in Nederland.6

1 2 3 4 5 6

Marktwerking binnen door de overheid gestelde voorwaarden en beperkingen. (Bron: Zorg en welzijn) Vels en Boere, 2005, p. 15 Vels en Broere, 2005, p. 15 Schut en Rutten, 2009, p. 256 Schut en Rutten, 2009, p. 257 – 260 Schut en Rutten, 2009, p. 257 – 260

Ziekenhuis ®

Scriptie.indd 21

Een adequate benadering van de markt

21

10-07-2009 14:44:45


2.3.3 Concurrentie door vergelijking Bij concurrentie door vergelijking zijn er twee varianten te onderscheiden, namelijk: benchmarking en maatstafconcurrentie. Deze vormen van concurrentie zie je over het algemeen terug wanneer het aantal aanbieders op de markt te beperkt is voor effectieve concurrentie en het op korte termijn niet mogelijk of waarschijnlijk is dat er nieuwe aanbieders toetreden. Bij benchmarking worden de prestaties van de verschillende aanbieders een of meerdere malen per jaar met elkaar vergeleken. Door het vergelijken van de eigen prestaties met die van anderen kan het management van de organisatie verbeteringspunten voor de eigen organisatie benoemen. Andere partijen kunnen vervolgens de beschikbare informatie gebruiken om aanbieders op hun prestaties aan te spreken. Hoewel er geen directe consequenties zijn verbonden aan de uitkomst van een benchmark en dit dus geen directe gevolgen heeft voor de aanbieder (in positieve of negatieve zin), blijkt dat benchmarking door het reputatiemechanisme aanbieders toch kan aansporen om hun prestaties te verbeteren. Maatstafconcurrentie verbindt in tegenstelling tot benchmarking wel consequenties aan de uitgevoerde vergelijking. Aanbieders worden hierbij dus wel degelijk afgerekend op basis van hun prestaties ten opzichte van soortgelijke aanbieders. Vaak wordt er een maatstaf vastgesteld op basis van kosten of een combinatie van kosten en kwaliteit. Aanbieders die beter presteren dan de maatstaf worden hiervoor financieel beloond, terwijl aanbieders die minder presteren dan de maatstaf financieel worden gestraft. Vergeleken met benchmarking geeft maatstafconcurrentie hierdoor een sterkere prikkel om de prestaties te verbeteren.1 Sinds 1 januari 2005 is de ziekenhuiszorg ingedeeld in een deel waarin maximumprijzen zijn vastgesteld voor te verrichten handelingen (ongeveer 2/3 van de zorg valt hieronder) en een deel (ongeveer 1/3) met vrije prijsvorming. Naar verwachting zal in 2010 het model van maatstafconcurrentie in de Nederlandse ziekenhuizen worden doorgevoerd. Dit betekent dat ziekenhuizen zelf in combinatie met de verschillende zorgverzekeraars de prijzen voor hun DBC’s mogen vaststellen. Door de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) wordt een plafondprijs per DBC vastgesteld. Wanneer de gemiddelde DBC-prijs van een ziekenhuis boven deze vastgestelde norm uitkomt, wordt de extra behaalde omzet door de NZa afgeroomd. 2

1 2

Scriptie.indd 22

Schut en Rutten, 2009, p. 260 – 263 Schut en Rutten, 2009, p. 260 – 263

10-07-2009 14:44:45


Ziekenhuis 速

Scriptie.indd 23

Een adequate benadering van de markt

23

10-07-2009 14:44:46


3 Reputatie van ziekenhuizen

Scriptie.indd 24

10-07-2009 14:44:46


In het vorige hoofdstuk is duidelijk geworden welke ontwikkelingen in de zorg van invloed zijn geweest op de concurrentie in de zorgmarkt. Om de concurrentie met andere ziekenhuizen aan te kunnen gaan dient er een aantal stappen te worden genomen op het gebied van merkenbeleid. Inzicht in de verwachtingen van de doelgroep is daarbij erg belangrijk. In dit hoofdstuk wordt daarom dieper ingegaan op de reputatie van de Nederlandse ziekenhuizen. Uit in 2006 gehouden onderzoek van de NVZ vereniging van ziekenhuizen en de Orde van Medisch Specialisten onder patiënten, bezoekers en mensen zonder ziekenhuiservaring is gebleken dat zowel patiënten als bezoekers en mensen zonder ziekenhuiservaring de Nederlandse ziekenhuizen over het algemeen voldoende beoordelen (gemiddeld met een 6.9). In het onderzoek werden negen dimensies onderzocht die bepalend zijn voor de reputatie van een ziekenhuis: organisatie; responsiviteit van verpleegkundigen; communicatie (tussen patiënt en medisch specialist); responsiviteit van specialisten; zorgverlening; fysieke omgeving: gebouw; fysieke omgeving: beleving; werkdruk; wachtlijsten. De respondenten gaven in dit onderzoek aan een positief beeld te hebben van de medisch specialisten en verpleegkundigen. Hierbij werden de verpleegkundigen over het algemeen genomen beter beoordeeld dan de medisch specialisten. Verpleegsters werden beduidend positiever beoordeeld door de ondervraagde patiënten dan de bezoekers en mensen zonder ziekenhuiservaring. Uit de resultaten van het onderzoek bleek dat de respondenten de organisatie (proces van het leveren van de zorg) negatiever waardeerden dan de andere onderzochte dimensies. Ziekenhuizen blijken nog te kunnen werken aan het centraal zetten van de patiënt, de samenwerking tussen de verschillende afdelingen en het rekening houden met de persoonlijke wensen en behoeften van de patiënt. Verpleegkundigen scoren over het algemeen erg goed op vriendelijkheid, beleefdheid en deskundigheid (tussen de 65 – 75%). Het overgrote deel van de respondenten (ca. 65%) vindt tevens dat verpleegkundigen patiënten voldoende persoonlijke aandacht geven. Ook de medisch specialisten scoren positief in het onderzoek, zij het minder positief dan de verpleegkundigen. De meningen over de tijd die artsen uittrekken voor hun patiënten lopen nogal uiteen. Tevens geven de respondenten aan dat artsen niet altijd bereikbaar zijn op het moment dat de patiënt ze nodig heeft. Op deze punten kan nog verbetering worden geboekt. Ruim 80% van de respondenten vindt dat artsen te maken hebben met een hoge werkdruk. Opvallend is dat ruim 30% van de respondenten het helemaal eens is met de stelling dat verpleegkundigen te maken hebben met hoge werkdruk, terwijl zo’n 52% hier neutraal over denkt. Geen van de respondenten heeft gekozen voor de schaal hiertussen (mee eens). Patiënten zijn over het algemeen positief over de communicatie tussen patiënt en medisch specialist. Men wordt over het algemeen goed geïnformeerd over de behandeling, de informatie wordt als begrijpelijk beoordeeld en er zijn voldoende bronnen om informatie over een ziekenhuis te krijgen. Over de mate waarin er goed naar de patiënt wordt geluisterd is men niet negatief, maar het is opvallend dat het aantal respondenten dat hier neutraal tegenover staat even hoog is als het aantal dat hier positief tegenover staat. Op dit gebied kan dus nog het een en ander worden verbeterd. Hetzelfde geldt voor de mate waarin patiënten mee kunnen beslissen over hun behandeling. Over de mate waarin de vragen van de patiënt worden beantwoord, wordt zeer uiteenlopend gescoord. Hier kan dus nog aan worden gewerkt.

Ziekenhuis ®

Scriptie.indd 25

Een adequate benadering van de markt

25

10-07-2009 14:44:47


Over de zorgverlening zijn de respondenten over het algemeen positief. Maar liefst 80% van de respondenten geeft aan artsen deskundig te vinden, slechts 3% van de respondenten vindt artsen niet deskundig. De rest staat tegenover deze stelling neutraal. Bij het voorkomen van medische fouten kan nog vooruitgang worden geboekt. Van de respondenten denkt 40% neutraal over de stelling ‘ziekenhuizen maken weinig medische fouten’. Nog eens 40% is het niet met deze stelling eens. Bijna 60% van de respondenten geeft aan dat het lang duurt voor men in een ziekenhuis voor behandeling terecht kan nadat de diagnose is gesteld. De Nederlandse ziekenhuizen scoren over het algemeen goed op het gebied van de fysieke omgeving (voorzieningen, bereikbaarheid, bewegwijzering en de hygiëne). Op het gebied van beleving kan nog het een en ander worden verbeterd. Over de sfeer in de ziekenhuizen zijn de respondenten net zo vaak positief als negatief (beide 30%). Ruim 40% van de respondenten geeft aan hier neutraal tegen over te staan. Het zelfde geldt voor de aantrekkelijkheid, die lijkt dan ook samen te hangen met de sfeer die men ervaart. Over het algemeen blijkt dat de meeste dimensies positief met elkaar samenhangen. De sterkste samenhang is te zien tussen de dimensie responsiviteit van de medisch specialist en de dimensies communicatie en organisatie. Hoe positiever men is over de mate van responsiviteit van de medisch specialist, hoe positiever het beeld is dat men heeft over de organisatie en de communicatie tussen de medisch specialist en de patiënt. Wanneer de respondenten echter het idee hebben dat er wachtlijsten zijn, is het beeld dat men van deze dimensies heeft negatiever. De dimensie zorgverlening blijkt de meeste invloed te hebben op de reputatie van ziekenhuizen (aldus het onderzoek). Wanneer patiënten, bezoekers en niet-ziekenhuisgebruikers van mening zijn dat de zorgverlening van het ziekenhuis goed is, is de algemene beoordeling van het ziekenhuis over het algemeen ook goed. Ook de responsiviteit van de medisch specialist en de beleving van de patiënt lijken invloed te hebben op de mate waarin de beoordeling van het ziekenhuis over het algemeen goed is, zij het in mindere mate. Het meest belangrijke voor patiënten blijkt de samenwerking tussen de verschillende afdelingen te zijn. Hierbij lijkt het vooral belangrijk dat de verschillende afdelingen elkaar op de hoogte houden van de toestand van de patiënt zodat deze niet zelf telkens weer zijn/haar klachten hoeft uit te leggen. Uit gesprekken met focusgroepen kwam naar voren dat de efficiëntie binnen ziekenhuizen verbeterd zou kunnen worden en dat men in de communicatie met de medisch specialist behoefte heeft aan meer informatie over de behandelmogelijkheden en de gekozen behandeling. Ook wil men graag wachttijdinformatie ontvangen op het moment dat men niet kan worden geholpen op het tijdstip van de afspraak, zodat men weet waar men aan toe is. Een opvallende uitkomst van het onderzoek is dat respondenten uit de drie grote gemeenten het meest negatieve beeld van ziekenhuizen hebben. Vooral de beleving van de fysieke omgeving beoordeelt deze groep negatiever dan respondenten uit het noorden, oosten en zuiden van Nederland. De respondenten gaven aan vooral zelf actief op zoek te gaan naar informatie over ziekenhuizen (vooral wanneer men te maken heeft met een ernstige aandoening), met als doel uit te zoeken welk ziekenhuis de beste zorg levert. De informatie wordt vooral gezocht via internet (veelal door de eigen website van het ziekenhuis), vrienden en de eigen huisarts.

Scriptie.indd 26

10-07-2009 14:44:47


Uit het onderzoek bleek dat het beeld dat de respondenten van het ziekenhuis hebben vooral wordt bepaald door de eigen ervaring en de ervaring van bekenden. De respondenten gaven echter wel duidelijk aan bij de keuze voor een ziekenhuis het meeste vertrouwen hebben in het advies van de huisarts. Uit het vervolgonderzoek dat in 2008 is gehouden, bleek dat het algemene oordeel van publiek en patiĂŤnten over ziekenhuizen is verbeterd van een 6,9 naar een 7,1. De stijging van de waardering is vooral te herleiden tot de kwaliteit van de zorg en de toename in tevredenheid over de persoonlijke aandacht in ziekenhuizen.1

1

Onderzoek van NVZ en Orde van Medisch specialisten, 2006

Ziekenhuis ÂŽ

Scriptie.indd 27

Een adequate benadering van de markt

27

10-07-2009 14:44:47


4 Merkenbeleid in de zorg

Scriptie.indd 28

10-07-2009 14:44:48


In de voorgaande hoofdstukken is duidelijk geworden welke wijzigingen ten grondslag hebben gelegen aan de ontwikkeling van merkenbeleid in de zorg en hoe het is gesteld met de reputatie van de Nederlandse ziekenhuizen. Door het ontstaan van gereguleerde marktwerking is het belang voor ziekenhuizen toegenomen om te werken aan de reputatie en zich te onderscheiden van hun concurrenten. De gangbare theorieën over merkbeleid kunnen echter niet zondermeer worden toegepast op de zorgmarkt, omdat deze verschilt van de normale economische markten. Onder een normale economische markt wordt een markt verstaan die wordt gereguleerd door vraag en aanbod, zonder bemoeienis van de overheid. In dit hoofdstuk wordt daarom eerst ingegaan op deze verschillen.

4.1 Verschil gezondheidszorg en doorsnee markt De gezondheidszorg is in beweging, nieuwe wetten vragen om een andere aanpak van de markt. Net als de normale economische markten maakt de gezondheidszorg gebruik van diverse economische theorieën, die worden aangevuld met een aantal voor de zorg specifieke elementen, omdat de manier waarop verschillende partijen in de gezondheidszorg met elkaar omgaan op een aantal punten verschilt van de normale economische markten. Het grootste verschil tussen de markt van de gezondheidszorg en de ‘normale’ markt is de ongelijkheid in kennis van vragers, aanbieders en derden en ongelijkheid in de positie van de vrager en aanbieder van zorg met betrekking tot informatie. De zorgvrager heeft over het algemeen minder kennis en minder macht. Binnen de zorgmarkt is er in grote mate sprake van onzekerheid over tijdstip, aard, omvang en kosten van de behoefte, terwijl die in andere markten vaak juist vrij duidelijk zijn. In de zorgmarkt kan een aantal zaken voor spanningsvelden zorgen. Artsen hebben te maken met de belangen van de patiënt, maar hebben als zorgverleners ook voorkeuren en verantwoordelijkheden ten opzichte van derden zoals verzekeraars, overheid en werkgevers. Bovendien kunnen aanbieders van zorg door de informatieachterstand van de zorgvrager en de afwezigheid van het prijsmechanisme de vraag naar hun diensten beïnvloeden om zo hun eigen doelstellingen te realiseren. In Nederland betaalt elke inwoner een minimale premie voor de zorgverzekering. Hierdoor is het prijsmechanisme dat in normale markten evenwicht brengt tussen vraag en aanbod bijna geheel uitgeschakeld. Het prijsmechanisme kan hierdoor niet meer dienen om vraag en aanbod op elkaar af te stemmen. Geld speelt in de zorgmarkt daarom vaak geen rol als er een zorgbehoefte is. Om te voorkomen dat hier misbruik van wordt gemaakt door zowel zorgvragers als zorgaanbieders, zijn er gedragscodes en overheidsregels opgesteld. Vanwege de specifieke eigenschappen van de gezondheidszorg is het vrijemarktmechanisame over het algemeen geen geschikt mechanisme voor de afstemming van vraag en aanbod. Om de markt in balans te houden heeft de overheid daarom vele maatregelen voor de gezondheidszorg ingevoerd. Door deze maatregelen heeft de overheid, samen met zorgverzekeraars en diverse uitvoeringsorganen, veel invloed op het functioneren van de zorgverzekeringsmarkt.1

1

Schut en Rutten, 2009, p. 19 – 24

Ziekenhuis ®

Scriptie.indd 29

Een adequate benadering van de markt

29

10-07-2009 14:44:49


4.2 Het bouwen van een sterk merk in de zorgsector In de vorige paragraaf is duidelijk geworden dat er in de zorgsector sprake is van gereguleerde marktwerking. Hierdoor zijn er bepaalde beperkingen waarmee rekening gehouden moet worden bij het ontwikkelen van een merkbeleid. Anders dan in ‘normale’ markten hebben ziekenhuizen geen volledige keuzevrijheid in het aanbod en de kwaliteit van de diensten die ze bieden omdat dit is gereguleerd door verschillende richtlijnen. Ziekenhuizen opereren in een maatschappelijke context en omdat ziekenhuizen nog steeds worden bekostigd met publiek geld (overheidsgelden en vergoedingen van zorgverzekeraars) vraagt een merkenbeleid voor een ziekenhuis om een andere aanpak dan merkenbeleid voor een reguliere markt. Geld verslindende campagnes kunnen vragen oproepen in de samenleving en doen daarmee een ziekenhuis meer kwaad dan goed.1 Voor het ontwikkelen van merkenbeleid in de zorg kan gebruik worden gemaakt van het vlindermodel (Figuur 4.1)2. Dit model is gebaseerd op verschillende bestaande modellen, aangevuld met een aantal voor de zorgsector specifieke elementen. Het model beschrijft negen stappen om te komen tot een sterk merk. Analyse

Organisatieidentiteit

Positionering

Beeldmerk

Beleidsuitvoering

Figuur 4.1 Vlindermodel voor de zorgsector

Cultiveren

Marktbehoeften

omgevingsscan

Missie & Visie

Concurrentiepositie

Kernwaarden

Profilering

Vormgeving

Operationaliseren

In het model komt het stimuleren van het veranderingsproces pas aan bod in de laatste fase van het proces. Uit de theorie van Stoter (zie subparagraaf 4.6.2) wordt echter duidelijk dat medewerkers zo vroeg mogelijk bij het veranderingsproces betrokken dienen te worden, om de weerstand tegen de veranderingen te verlagen en de verandering succesvol te laten zijn. Een veranderingstraject is een lang lopend proces. Uit de theorie van Birgkit en Stadler (zie paragraaf 4.6) wordt duidelijk dat het imago van de organisatie in grote lijnen wordt bepaald door haar identiteit. Dit samen maakt dat de stap cultiveren mijns inziens direct geplaatst hoort te worden achter de analysefase en voor het proces van het onder de loep nemen van de identiteit. Op deze manier kunnen medewerkers bij het veranderingsproces worden betrokken en loopt dit proces parallel aan het doorvoeren van de veranderingen. Het opstellen van de missie, visie en daaruit volgende kernwaarden kunnen vervolgens worden samengevoegd tot één integraal proces. Door de bovengenoemde wijzigingen ontstaat een nieuw model (zie figuur 4.2) dat toegepast kan worden bij het ontwikkelen van merkenbeleid voor de zorgsector.

1 2

Scriptie.indd 30

Vels en Boere, 2005, p. 87 - 88 Vels en Boere, 2005, p 89

10-07-2009 14:44:49


Figuur 4.2 Ontwikkeling merkenbeleid in de zorgsector marktbehoeften

omgevingsscan

profilering

cultiveren

missie, visie en kernwaarden

concurrentiepositie

vormgeving

operationaliseren

4.3 Scan de omgeving De eerste stap die bij het opzetten van een merkenbeleid genomen dient te worden is het verkrijgen van een goed en actueel beeld van de omgeving van de organisatie. Om er achter te komen hoe de omgeving van het ziekenhuis er uit ziet, dient een stakeholdersanalyse te worden gemaakt waarmee de organisaties en patiëntengroepen waar het ziekenhuis mee te maken heeft in kaart worden gebracht. Dit kan worden gedaan aan de hand van het Stakeholders Salience model. Door dit model te gebruiken, wordt op een overzichtelijke manier duidelijk welke stakeholders het meest urgent zijn en welke stakeholders in de toekomst belangrijk kunnen zijn. De uitkomsten van de analyse zijn nodig om te bepalen op welke doelgroepen het ziekenhuis zich moet richten. Wanneer uit de stakeholdersanalyse duidelijk is geworden wat de belangrijkste stakeholders voor het ziekenhuis zijn, dient op structurele wijze in kaart te worden gebracht wat er zich binnen deze groepen afspeelt zodat het ziekenhuis hier zijn voordeel mee kan doen.1 Dit kan worden gedaan door de verkregen informatie te verwerken in een stakeholderskaart.

4.4 Identificeer specifieke marktbehoeften Om een sterk merk te creëren is het managen van verwachtingen erg belangrijk. Er moet gewerkt worden aan het vertrouwen dat consumenten hebben in het merk om uiteindelijk merktrouw te bewerkstelligen. Om de verwachtingen van zorgconsumenten te kunnen managen is het belangrijk om te weten hoe de verschillende patiëntengroepen over het merk denken. Dit kan door het afnemen van enquêtes onder patiënten, het inventariseren en analyseren van klachten en het voeren van exitgesprekken. Vervolgens dient er per doelgroep te worden ingespeeld op de vraag en behoefte op het gebied van zaken als de kwaliteit van de zorg, contact met de specialist, de manier waarop doorverwijzing is geregeld, service, extra faciliteiten en klachtenafhandeling. Als er een duidelijk beeld is ontstaan van de verschillende behoeften per patiëntengroep, kan de communicatie hier op worden afgestemd.2 De algemene indruk van ziekenhuizen en de algemene marktbehoefte van Nederlandse patiënten zijn verder beschreven in hoofdstuk 3.

4.5 Stel de concurrentiepositie vast In de huidige markt onderscheiden ziekenhuizen zich vaak nog weinig van elkaar. Je ziet dan ook veel overlap in de kernwaarden en positionering van de verschillende ziekenhuizen. Om op een goede manier te kunnen concurreren met andere ziekenhuizen en privéklinieken dienen ook ziekenhuizen een onderscheidende positie in de perceptie van haar patiënten te creëren. Om je werkelijk te kunnen onderscheiden is het belangrijk door middel van een concurrentieanalyse inzicht te krijgen in wie de directe concurrenten zijn (zowel nu als in de toekomst), hoe deze concurrentie zich positioneert in de markt, op welke doelgroepen zij zich richten, met welke kernwaarden zij dit doen en via welke kanalen en middelen. Afhankelijk van de zorg die 1 2

Vels en Boere, 2005, p. 90 -91 Vels en Boere, 2005, p. 92

Ziekenhuis ®

Scriptie.indd 31

Een adequate benadering van de markt

31

10-07-2009 14:44:49


het ziekenhuis biedt (en de specialisatie waarop men zich richt) moet de regio waarbinnen de analyse wordt uitgevoerd worden bepaald. Bij specialistische zorg (bijvoorbeeld een kinderziekenhuis) zal het gebied waarbinnen de concurrentie zich bevindt bijvoorbeeld groter zijn dan bij meer algemene zorg.1 Het doel van positioneren is het bereiken van een hoge breinpositie, zodat patiĂŤnten voor de desbetreffende organisatie kiezen. Uit onderzoek van NVZ vereniging van ziekenhuizen en de Orde van Medisch Specialisten (zie hoofdstuk 3) is gebleken dat de volgende factoren voor patiĂŤnten belangrijk zijn bij de keuze voor een ziekenhuis of zorginstelling: fysieke nabijheid van de zorginstelling; advies van de huisarts; eigen ervaringen en ervaringen van familie en vrienden. De mening die vrienden en familie hebben over de zorginstelling blijkt erg belangrijk te zijn bij de keuze voor een instelling, het advies van de behandelend huisarts is echter vaak doorslaggevend. Hierdoor is het positioneren van een ziekenhuis moeilijker dan het lijkt. De mening over een ziekenhuis wordt bovendien vaak gevormd door de ervaring die men heeft met een bepaalde specialist of discipline binnen het ziekenhuis. Op dat moment wordt deze ervaring leidend voor het beeld dat men over het gehele ziekenhuis heeft, of dit nu juist is of niet. Zowel het gedrag als de bekwaamheid van de medewerkers is voor een ziekenhuis erg belangrijk. Hieraan kan in de positionering niet voorbij worden gegaan. Een goede positionering moet daarom niet alleen uniek zijn, maar moet ook de waarden van het ziekenhuis ondersteunen, focus geven aan de organisatie, consistent worden uitgedragen en zowel intern als extern motiveren.2 Kijkend naar de soorten positionering (zie bijlage 3) lijkt de tweezijdige positionering voor ziekenhuizen vooralsnog de beste keuze. Door middel van tweezijdige positionering kan het ziekenhuis zich positioneren op basis van haar instrumentele voordelen en haar kernwaarden. Op deze manier kunnen zowel de instrumentele voordelen, zoals een bepaalde specialisatie, worden benadrukt als de symbolische waarden zoals een mooie omgeving of lekker eten. De symbolische waarden waarop men zich kan positioneren, kunnen worden ingedeeld in drie soorten waarden, namelijk impressieve waarden, expressieve waarden en eindwaarden. Impressieve waarden roepen bij gebruik van een merk gevoelens op bij gebruikers. Voor een ziekenhuis kan dit bijvoorbeeld de manier zijn waarop men met patiĂŤnten omgaat, maar ook hoe het ziekenhuis er uit ziet of hoe het ligcomfort van de bedden is. Expressieve waarden zijn symbolische merkbetekenissen die de gebruiker belangrijk vindt en hebben betrekking op de relatie die gebruikers hebben tot anderen en op de manier waarop zij door anderen gezien willen worden. Voor ziekenhuizen is het lastig om zich met deze waarden te onderscheiden. De grootte van het ziekenhuis, het wel of niet academisch zijn en het in huis hebben van pretentieuze specialisten kunnen expressieve waarden zijn. Eindwaarden zijn de idealen die men nastreeft in het leven en spelen in op de manier waarop het leven van de afnemer er in de ideale vorm uit zou zien. Een ziekenhuis kan zich hiermee positioneren door bijvoorbeeld een bepaalde levensovertuiging te ondersteunen.3

1 2

Vels en Boere, 2005, p. 92 - 93 Vels en Boere, 2005, p. 42 - 45

3 Floor en van Raaij, 2006, p. 151 - 152

Scriptie.indd 32

10-07-2009 14:44:49


4.5.1 Positioneringgrafiek voor ziekenhuizen In de vorige paragraaf is duidelijk geworden dat de tweezijdige positionering de best toepasbaar is voor ziekenhuizen. Hiermee kan een ziekenhuis zich positioneren op basis van instrumentele voordelen in combinatie met een aantal waarden. Bij positionering is het belangrijk om te kijken naar de positie die concurrenten innemen op de markt. Om hier op een eenvoudige manier inzicht in te krijgen, kan gebruik gemaakt worden van een positioneringgrafiek.1 Voor deze grafiek (zie figuur 4.2) is een tweetal pijlers vastgesteld die ziekenhuizen kunnen gebruiken voor hun positionering. Uit gesprekken met vooraanstaande personen uit het werkveld is gebleken dat ziekenhuizen veelal de afweging maken tussen wel of niet specialiseren. De mate van specialisatie (expressieve waarde) is daarom gekozen als eerste pijler. Er is onderscheid tussen academische en perifere ziekenhuizen. Ook hierin is een gradatie te zien, want ziekenhuizen kunnen als tussenstap ook opleidingsziekenhuizen zijn. Deze ziekenhuizen zijn niet academisch, maar beschikken wel over een aantal medisch-specialistische opleidingsplaatsen. Academisch – perifeer (instrumenteel voordeel) is daarom als tweede pijler gekozen, waarbij in het midden de opleidingsziekenhuizen te vinden zijn. Bij het invullen van het model dient de organisatie te kijken in welke mate men een gespecialiseerd ziekenhuis is. Een kinderziekenhuis zal op de horizontale lijn bijvoorbeeld uiterst links zitten terwijl een algemeen streekziekenhuis meer richting de rechter kant uit zal komen. Vervolgens dient te worden gekeken waar de organisatie te plaatsen is op de verticale lijn. Het kruispunt is de uiteindelijke positionering in de markt. Wanneer op deze manier de concurrenten in het kwadrant worden geplaatst, wordt duidelijk waar in de markt de kansen liggen. Omdat er veel verschillende specialisaties zijn, is het verstandig om per specialisatie een kleur te gebruiken. Hoewel er meerdere ziekenhuizen kunnen zijn die links op de horizontale lijn zitten, hoeft dit niet te betekenen dat hier geen kansen meer zijn om onderscheidend te zijn. Een duidelijk overzicht van de soort specialisatie is daarom een belangrijke extra factor in dit model. Een ander belangrijk punt waarop ziekenhuizen van elkaar verschillen is de grootte. Hoewel dat een vaststaand gegeven is, is dit wel een belangrijke factor bij de positionering. Een positionering die op het eerste gezicht hetzelfde lijkt te zijn, kan toch uniek blijken wanneer het ziekenhuis dat de zelfde positionering hanteert een stuk groter/kleiner is dan het te positioneren ziekenhuis. Aan de hand van de verkregen informatie uit de diepteinterviews met diverse ziekenhuizen in de regio, zijn in de onderstaande positioneringgrafiek de ondervraagde ziekenhuizen weergegeven. In de grafiek wordt duidelijk hoe de ondervraagde ziekenhuizen tot elkaar gepositioneerd zijn. Op het eerste gezicht lijken het HagaZiekenhuis en het IJsselland ziekenhuis dezelfde positionering te hebben. Het verschil in positionering wordt echter duidelijk door het gebruik van verschillende kleuren voor de verschillende specialisaties en de dikkere rand die aangeeft dat het HagaZiekenhuis groter is. Door de kleuren wordt tevens duidelijk dat het HagaZiekenhuis en het Erasmus MC zich deels op dezelfde specialisatie richten, bovendien zijn het beide grote ziekenhuizen. Hoewel dit zonder het gebruik van kleuren en verschil in de randdikte niet duidelijk wordt, is nu te concluderen dat juist deze ziekenhuizen een overlappende positionering hebben, in plaats van het IJsselland ziekenhuis en het HagaZiekenhuis.

1

Michels, 2006, p. 106

Ziekenhuis ÂŽ

Scriptie.indd 33

Een adequate benadering van de markt

33

10-07-2009 14:44:49


Figuur 4.2 Postitioneringgrafiek voor ziekenhuizen

Academisch Erasmus MC

Generiek

Specialistisch Ikazia

HagaZiekenhuis IJsselland Perifeer

Specialisatie maag, lever, darm Specailisatie hart- en vaatziekten Specialisatie kindergeneeskunde Groot ziekenhuis Klein tot middelgroot ziekenhuis

Toelichting op plaatsing in de grafiek Erasmus MC Het Erasmus MC is een academisch ziekenhuis. Hoewel het ziekenhuis zich met haar communicatie niet actief richt op haar specialisaties, positioneert zij zich door het Sophia Kinderziekenhuis toch automatisch op de specialisatie kindergeneeskunde. Het ziekenhuis heeft er voor gekozen om zich in haar communicatie actief te richten op de impressieve waarden. HagaZiekenhuis Hoewel het HagaZiekenhuis opleidingen aanbiedt, zijn dit enkel paramedische opleidingen en geen medisch-specialistische opleidingen. Het HagaZiekenhuis is daarom een perifeer ziekenhuis. Het ziekenhuis richt zich in haar communicatie actief op de specialisaties hart- en vaatziekten en kinderziekenhuis. IJsselland ziekenhuis Net als het HagaZiekenhuis biedt het IJsselland ziekenhuis als perifeer ziekenhuis paramedische opleidingen, maar geen medisch-specialistische opleidingen. Het IJsselland ziekenhuis profileert zich met haar maag/, lever/darmspecialisatie. Ikazia Ziekenhuis Het Ikazia ziekenhuis is een perifeer ziekenhuis dat in samenwerking met het Erasmus MC opleidingsplaatsen aanbiedt voor arts-assistenten en co-assistenten. In deze hoedanigheid beschikt het ziekenhuis over 4 medisch-specialistische opleidingen. Het Ikazia ziekehuis staat daarom hoger op de verticale lijn dan de overige perifere ziekenhuizen. Hoewel het ziekenhuis wel degelijk een aantal specialisaties heeft, heeft het ziekenhuis er bewust voor gekozen om deze niet te gebruiken in haar profilering.

Scriptie.indd 34

10-07-2009 14:44:49


4.6 Formuleer een visie missie en kernwaarden en stimuleer een veranderingsproces bij de medewerkers Het uiteindelijke doel van het voeren van merkenbeleid is het creĂŤren van een onderscheidend merk, gebaseerd op de vraag en de behoefte van de zorgconsument en de sterke punten van de organisatie. Deze punten worden omschreven in de visie en missie. Bij het ontwikkelen van de missie, visie en kernwaarden speelt internal branding een belangrijke rol. De uiteindelijk opgestelde missie, visie en kernwaarden moeten voortkomen uit de organisatie-identiteit en moeten het bestaan van de organisatie en de toegevoegde waarde voor de zorgconsument verwoorden. Ze moeten onderscheidend vermogen hebben en voor langere tijd mee kunnen gaan en gedragen worden door de gehele organisatie.1 Om een voorkeurspositie in de gedachte van de beoogde doelgroep te kunnen bereiken, moeten kernwaarden worden geformuleerd die aansluiten bij de vraag van de doelgroep, de identiteit van de organisatie en de gewenste concurrentiepositie. De kernwaarden geven de sterke punten van het ziekenhuis weer. Waar staat men voor en in welke richting wil men zich ontwikkelen. De kernwaarden moeten daarom terugkomen in het dienstenaanbod en de communicatie van het ziekenhuis.2 De medewerkers van een ziekenhuis zijn in sterke mate onderdeel van het corporate merk en zoals in paragraaf 4.5 al duidelijk is geworden, wordt de reputatie van een ziekenhuis veelal gevormd door de prestaties van haar medewerkers. Dat het imago een afspiegeling is van de identiteit van de organisatie, wordt bevestigd door het model van Birgkit en Stadler (zie figuur 4.3). Internal branding behelst het continue proces om alle medewerkers te laten handelen volgens de normen en (merk)waarden van de organisatie en is daarom een onmisbaar gegeven wanneer een ziekenhuis wil gaan werken aan haar merkenbeleid. Figuur 4.3 Corporate Identity Mix Birgkit & Stadler

Gedrag

Imago Persoonlijkheid

cat ie

Sy

mb

mm uni

ek oli

Co

Identiteit

Om te werken aan de reputatie van de organisatie moet volgens Birgkit en Stadler intern op vier elementen beleid worden gevoerd, te weten: gedrag, communicatie, symboliek en persoonlijkheid. Het gedrag, de symboliek en de communicatie van de organisatie zijn de vormen waarin de persoonlijkheid van de onderneming zichtbaar is. Deze identiteitsinstrumenten kunnen worden gezien als uitingsvormen aan de oppervlakte, waarbij de persoonlijkheid het diepere, achterliggende element is. Van de zichtbare uitingsvormen is 1 2

Vels en Boere, 2005, p. 93 - 95 Vels en Boere, 2005, p. 95 - 96

Ziekenhuis ÂŽ

Scriptie.indd 35

Een adequate benadering van de markt

35

10-07-2009 14:44:50


het gedrag het belangrijkste en meest werkzame element. Een ziekenhuis wordt uiteindelijk beoordeeld op de manier waarop zij haar werk uitvoert. Het element communicatie is het meest flexibele element dat tevens snel tactisch inzetbaar is. Abstracte signalen die moeilijk via gedrag zijn te communiceren, kunnen door middel van communicatie rechtstreeks aan de doelgroep duidelijk worden gemaakt. Wanneer een ziekenhuis nieuwe methoden toepast zal dit moeilijk te communiceren zijn via enkel het element gedrag. Het element communicatie kan hieraan ondersteunend zijn. Het element symboliek moet volgens Birgkit en Stadler de overige organisatie-identiteitsuitingen volgen. Het moet aangeven waar de organisatie voor staat of voor zou willen staan. Wanneer een ziekenhuis wil werken aan zijn reputatie, zal het moeten beginnen met het werken aan de persoonlijkheid van de organisatie. Wanneer duidelijk is wie het ziekenhuis is en wat zijn doelen voor de toekomst zijn, zal dit moeten worden geĂŻmplementeerd in zijn gedrag, communicatie en symbolen. Bij dit model moet er echter rekening mee worden gehouden dat de reputatie van de organisatie nooit enkel een afspiegeling van de identiteit is. Zaken als gedrag van de concurrent en trends binnen de belangrijkste doelgroepen hebben zeker ook invloed op de reputatie van de organisatie. Wanneer een concurrerend ziekenhuis blundert op gebied van een specialisatie kan dit een ander ziekenhuis een positieve impuls geven.1 Zoals uit het model van Birgkit en Stadler duidelijk wordt, is de organisatiecultuur in grote mate bepalend voor het gedrag van de medewerkers, en daarmee voor de reputatie van de organisatie. Voor dienstverlenende organisaties zoals ziekenhuizen is internal branding daarom van cruciaal belang. Het is dan ook aan te raden om eerst te werken aan de interne branding, waarbij aansluiting wordt gezocht bij de identiteit, missie, visie en strategie, alvorens de stap te maken naar externe branding. 4.6.1 Invloed van organisatiestructuur en -cultuur op internal branding In de vorige paragraaf is al duidelijk geworden dat internal branding een onmisbaar onderdeel vormt van merkenbeleid. Om op succesvolle wijze een nieuwe missie, visie en kernwaarden te formuleren is het belangrijk te kijken naar de huidige organisatiestructuur en -cultuur en de gewenste organisatiestructuur en -cultuur. Het interne handelen van de organisatie moet de belofte van de organisatie extern ondersteunen, wil de externe communicatie succesvol zijn. Omdat de organisatiestructuur en -cultuur van ziekenhuizen vaak erg complex is, is het vaak lastig om een nieuwe weg in te slaan. Juist bij het opstellen van een nieuwe missie, visie en kernwaarden is het belangrijk dat de waarden van de organisatie intern worden gedragen. Zoals uit de vorige paragraaf al duidelijk is geworden, is het interne proces daarom uitermate belangrijk bij het ontwikkelen van een (nieuwe) missie, visie en kernwaarden. Zowel organisatiestructuur als -cultuur is bepalend voor het functioneren van de organisatie en bepaalt bijvoorbeeld de manier waarop men binnen de organisatie werkt en op welke manier wordt gereageerd op veranderingen. Volgens de organisatiestructuren van Mintzberg (zie bijlage 4), zijn ziekenhuizen professionele organisaties. De voordelen van deze organisatievorm zijn de zelfstandigheid van de medewerkers en het democratische karakter. Het nadeel van deze vorm is het bestaan van coĂśrdinatieproblemen tussen de verschillende functie- en vakgebieden, het gevaar van misbruik van zelfstandigheid van de professionals en de terughoudendheid ten opzichte van vernieuwing.2 Vooral dit laatste kan problemen opleveren bij internal branding. Hoewel de organisatiestructuur van ziekenhuizen invloed heeft op de manier waarop men omgaat met veranderingen, is de organisatiecultuur van veel groter belang. De 1 2

Scriptie.indd 36

Van Riel, 2006, p. 42 - 44 Van Dam en Marcus, 2006, p. 510 - 511

10-07-2009 14:44:50


organisatiecultuur wordt in de basis gevormd door de normen en waarden die binnen een organisatie gelden en door wat medewerkers denken, voelen en doen en normaal vinden. De missie, visie en kernwaarden (basis voor de merkwaarden) moeten worden ingebed in de organisatie en haar cultuur. Wanneer de cultuur van een ziekenhuis niet aansluit bij de gewenste externe positionering of wanneer nieuwe kernwaarden worden gedefinieerd, moet dit dus eerst intern worden ingebed voordat begonnen kan worden met de external branding. Hoe groter de interne veranderingen, hoe groter de weerstand tegen deze veranderingen zal zijn. Hoewel er altijd verschillende vormen van weerstand ontstaan bij veranderingen, geldt theoretisch gezien dat vroegtijdige verstrekking van informatie die ten grondslag ligt aan de veranderingsrichting, een bijdrage levert aan de betekenisvorming, adoptie en uiteindelijke bereidwilligheid bij te dragen aan de veranderingsrichting.1 4.6.2 Communiceren van veranderingen Wanneer intern veranderingen doorgevoerd moeten worden, zijn zowel de inhoud van de communicatie als de middelen waarmee wordt gecommuniceerd erg belangrijk. Bij complexe situaties zijn persoonlijke communicatie en groepscommunicatie het meest effectief bij het doorvoeren van veranderingen. De inhoud van de communicatie moet zo veel mogelijk aansluiten bij de heersende denkbeelden. Waar dit niet kan en waar het gaat om nieuwe inzichten, moet de communicatie zo veel mogelijk feitelijke informatie bevatten en moet er rekening gehouden worden met de weerstanden die de veranderingen kunnen oproepen. Openheid in de communicatie is bij veranderingen erg belangrijk. Om de weerstand te verminderen moet worden gewerkt aan een klimaat van vertrouwen en betrokkenheid op alle niveaus in de organisatie. Er moet voldoende ruimte zijn voor kritiek en vooral de managers moeten bereid zijn om te leren. Hierdoor kan tijdens het veranderingsproces veel nieuwe informatie worden verkregen, die weer kan worden ingezet voor de veranderingsprocessen. Zowel de mensen die strategisch verantwoordelijk zijn als de mensen die zich bezig houden met de operationele uitvoering van de veranderingsprocessen, moeten zo vroeg mogelijk worden betrokken in het proces. De noodzaak van de veranderingen moet in alle lagen van de organisatie duidelijk zijn om weerstand tegen de genomen besluiten zo klein mogelijk te maken. In veel gevallen moet daarom eerst de interne communicatie zelf worden geoptimaliseerd, voordat men zich kan richten op het veranderen van de organisatie op zich. De mate waarin de organisatiecultuur kan veranderen is dan ook vooral afhankelijk van de kwaliteit van de communicatie. De twee sleutelwoorden voor het succesvol veranderen van een organisatie zijn volgens de theorie van Stoter communicatiecultuur en informatierijkheid. Communicatiecultuur en informatierijkheid hebben volgens de theorie van Stoter invloed op de organisatieaspecten macht, strategisch management, cultuur, structuur en stijl van leidinggeven (zie figuur 2.4). Hoewel organisaties externen kunnen inschakelen om hen te adviseren over de wijze waarop deze pijlers samenhangen met de organisatieaspecten, kan alleen de organisatie zelf de organisatieaspecten daadwerkelijk veranderen. Om deze reden wordt hieronder alleen dieper ingegaan op de begrippen communicatiecultuur en informatierijkheid.

1

Stoter, 1997, p. 163 - 189

Ziekenhuis 速

Scriptie.indd 37

Een adequate benadering van de markt

37

10-07-2009 14:44:50


Figuur 4.4 Communicatie in organisaties en samenhangende organisatieaspecten

Strategisch management

Cultuur

Macht

Communicatiecultuur

Informatierijkheid

Stijl van leidinggeven

Structuur

De communicatiecultuur behelst de manier waarop men binnen de organisatie met elkaar communiceert en de normen en waarden die hierbij worden gehanteerd op en tussen de verschillende niveaus in de organisatie. De communicatiecultuur uit zich in de manier waarop mensen binnen de organisatie informatie met elkaar uitwisselen, hoe ze de verkregen informatie verwerken en hoe ze zich daarbij opstellen tegenover hun collega’s en externe omgeving. De manier waarop organisaties communiceren, bepaalt deels de identiteit van de organisatie. Het is dus van groot belang dat de communicatiecultuur van de organisatie passend is bij de gewenste externe positionering. Informatierijkheid behelst de kwaliteit van de informatievoorziening en de manier waarop de informatie wordt verwerkt. De kwaliteit en verwerkingsmogelijkheid van de gegeven informatie is de belangrijkste factor. De keuze van het middel, de vormgeving en de inhoud zijn daarbij van directe invloed op de begrips-, gedrags- en attitudeverandering die door de communicatie kan worden bewerkstelligd. De mate van informatierijkheid wordt onder andere bepaald door de mate waarin de gekozen communicatiemiddelen aansluiten bij de beoogde doelen en de manier waarop deze middelen zijn afgestemd op de situatie en is van invloed op de effecten die de gecommuniceerde informatie (kunnen) hebben binnen een bepaalde tijdsduur. Hoewel de theorieën van Stoter en Birgkit en Stadler in de basis uit gaan van het feit dat gedrag van de organisatie van invloed is op haar functioneren en daarmee op hoe de organisatie extern wordt gezien, vullen beide theorieën elkaar goed aan. Het model van Birgkit en Stadler moet meer worden gezien als diagnosemiddel waarmee deficiënties tussen identiteit en imago blootgelegd kunnen worden. De theorie van Stoter daarentegen biedt handvatten om met de pijlers communicatiecultuur en informatierijkheid (in feite de persoonlijkheid) dieper te onderzoeken op welke manier deze twee pijlers invloed hebben op het functioneren van de organisatie door de verschillende aspecten en wat men kan doen om hier verandering in aan te brengen. Communicatiecultuur en informatierijkheid vormen samen het communicatiekwadrant, dat uit twee dimensies bestaat (zie figuur 4.5). Het kwadrant kan worden gebruikt om de huidige situatie weer te geven ten opzichte van de gewenste situatie.

Scriptie.indd 38

10-07-2009 14:44:50


Figuur 4.5 Het Communicatiekwadrant (Stoter, 1997)

Informatierijk

Defensieve communicatiecultuur

Open communicatiecultuur

Informatiearm

Het kwadrant geeft inzicht in de stappen die moeten worden genomen om veranderingen door te voeren. Wanneer er al sprake is van een open communicatiecultuur en een hoge mate van informatierijkheid, kan men zonder veel aanpassingen starten met een veranderingsproces. Is dit niet het geval, dan geeft het kwadrant duidelijke inzichten over de aspecten waaraan als eerste moet worden gewerkt om de weerstand tijdens het veranderingsproces tot een minimum te beperken. Om de veranderingen in de organisatie zo succesvol mogelijk te laten verlopen, is het in de communicatie belangrijk dat men informatie en doelgerichte communicatie (informatierijkheid) combineert met de wijze waarop er binnen de organisatie wordt gecommuniceerd (mate van openheid).1

4.7 Vertaal missie, visie en kernwaarden in vormgeving Na het vaststellen van de missie, visie en kernwaarden, dient gekeken te worden naar de merkstrategie die het best passend is. Zoals in paragraaf 4.1 is beschreven, is het prijsmechanisme dat op normale markten wordt toegepast niet toepasbaar op ziekenhuizen. Door de sterke regulering door de overheid zijn de verschillen tussen de diensten die de ziekenhuizen aanbieden gering. Voor patiĂŤnten, bezoekers en mensen zonder ziekenhuiservaring is het lastig om deze geringe verschillen te zien. Door de invoering van het nieuwe zorgstelsel en daarmee de invoering van gereguleerde marktwerking, is het echter ook voor ziekenhuizen belangrijk om zich te onderscheiden van de concurrentie. Het belang van corporate branding voor ziekenhuizen neemt daarom toe.

1

Stoter, 1997, p. 163 - 189

Ziekenhuis ÂŽ

Scriptie.indd 39

Een adequate benadering van de markt

39

10-07-2009 14:44:50


Omdat onderscheid op aangeboden diensten lastig is, moet het onderscheid vooral worden gecreĂŤerd door communicatie en symboliek. Echter,niet alleen de marktwerking geeft een impuls om te werken aan corporate branding. In de ziekenhuisbranche is in grote mate sprake van fusies en overnames. Ziekenhuizen gaan samen of kopen onderdelen aan die vervolgens als dochter onder de koepel van de hoofdorganisatie functioneren. In beide gevallen moet worden bepaald welke naam en logo het ziekenhuis gaat voeren. Ook hier moet gekeken worden naar corporate branding. Door de complexe structuur en cultuur van ziekenhuizen is het vaak lastig om een nieuwe weg in te slaan (zie paragraaf 4.6 en subparagraaf 4.6.1 en 4.6.2). Het voeren van een endorsed identiteit is daarom erg geschikt voor ziekenhuizen die dochterondernemingen aankopen die zelfstandig blijven functioneren onder de koepel van de moederorganisatie. Hierdoor kunnen zowel de dochteronderneming als het moederbedrijf de eigen cultuur behouden, maar blijft de naam van de moederorganisatie de verbindende factor. Deze koppeling geeft de consument het vertrouwen dat hij zoekt. Wanneer twee of meerdere ziekenhuizen daadwerkelijk samensmelten naar ĂŠĂŠn nieuwe organisatie, kan beter worden gekozen voor een monolithische strategie.1 (Voor uitleg over de verschillende soorten branding, zie bijlage 5). Aan de hand van de gekozen strategie moeten de geformuleerde missie, visie en kernwaarden worden vertaald in een beeldmerk en verder worden uitgewerkt in een huisstijl. Het beeldmerk dient net als de organisatie-identiteit en de kernwaarden een onderscheidend karakter te hebben. Het onderscheidende karakter lijkt voor de onderzochte ziekenhuizen een struikelblok te zijn. Wanneer de beeldmerken op een rijtje staan (zie figuur 4.6) is het opvallend dat alle onderzochte ziekenhuizen gebruikmaken van de kleuren blauw of groen of een combinatie van beide. Hier is dus nog ruimte om onderscheidend te zijn van de concurrentie. Bij het ontwikkelen van een nieuw beeldmerk moet echter wel in het achterhoofd worden gehouden dat het beeldmerk voor langere tijd mee moet kunnen gaan. Bovendien mag een logo niet te vaak veranderen. Op deze manier kunnen zorgconsumenten het beeldmerk koppelen aan de organisatie en aan hun eigen associaties met het merk.2 Figuur 4.6 De beeldmerken op een rij

4.8 Operationaliseer de kernwaarden De dienstverlening van de organisatie dient te worden aangepast aan de geformuleerde kernwaarden, die zijn ontleend aan de sterke punten vanuit de organisatie en de vraag vanuit de markt. Soms kan dit betekenen dat het management een aantal beleidsmatige keuzes moet maken. De kernwaarden moeten tot uitdrukking komen in de communicatie van de instelling op alle niveaus. Een goed voorbeeld van het doorvoeren van de geformuleerde kernwaarden in de dienstverlening van de organisatie is het HagaZiekenhuis. In hoofdstuk 5 en bijlage 6 is meer te lezen over de aanpak die dit ziekenhuis hiervoor heeft gevolgd.

1 2

Scriptie.indd 40

Michels, 2006, p. 98 - 101 Vels en Boere, 2005, p. 99

10-07-2009 14:44:50


4.9 Geef invulling aan de positionering De nieuwe positionering dient intern en extern geprofileerd te worden. Voor de interne profilering is in subparagraaf 4.6.2 al duidelijk geworden dat die het meest effectief kan worden bereikt met persoonlijke communicatie en communicatiemiddelen die goed aansluiten bij de beoogde doelen en qua vormgeving en inhoud zijn afgestemd op de situatie. Na de interne profilering moeten middelen worden ingezet om het nieuwe merk extern te profileren. Per doelgroep moet worden besloten welke middelen het meest geschikt zijn om het communicatiedoel te bereiken. Om dit goed te kunnen doen is het belangrijk te weten wat de informatiebehoefte van de doelgroep is (inhoud) en op welke manier de doelgroep de gewenste informatie wil ontvangen (vorm). De boodschap die met de gekozen middelen wordt gecommuniceerd, moet qua beeld en toon passen bij de vastgestelde kernwaarden van de organisatie en moeten bovendien goed op elkaar aansluiten. Hiervoor dient een ge誰ntegreerd communicatiebeleid te worden opgesteld dat wordt bewaakt door een communicatiemanager.1

1

Vels en Boere, 2005, p. 106 - 111

Ziekenhuis 速

Scriptie.indd 41

Een adequate benadering van de markt

41

10-07-2009 14:44:50


5 Communicatie ziekenhuizen

Scriptie.indd 42

10-07-2009 14:44:51


In de voorgaande hoofdstukken zijn achtereenvolgens de ontwikkelingen in de zorg, het imago van de Nederlandse ziekenhuizen en de manier waarop ziekenhuizen invulling kunnen geven aan hun merkstrategie aan bod gekomen. In dit hoofdstuk worden de gevolgen van de invoer van het nieuwe zorgstelsel voor de communicatie van ziekenhuizen in de regio Rotterdam/Den Haag onder de loep genomen. Aan de hand van de informatie, verkregen uit diepteinterviews (zie bijlage 7 t/m 11) met vier communicatieprofessionals van ziekenhuizen uit Rotterdam en Den Haag en een onafhankelijke communicatie adviseur, wordt er gekeken naar de manier waarop deze ziekenhuizen omgaan met de ontwikkelingen in de zorg, welke effecten de invoering van het nieuwe zorgstelsel en de intrede van de marktwerking hebben gehad en op welke manier daar met merkbeleid op wordt ingespeeld.

5.1 Afdeling communicatie Sinds de invoering van de marktwerking is bij nagenoeg alle ziekenhuizen de bewustwording van de noodzaak van communicatie doorgedrongen. Opvallend hierbij is dat de grote ziekenhuizen een grote voorsprong lijken te hebben op de kleinere ziekenhuizen in de regio. De grotere ziekenhuizen hebben een beduidend grotere communicatieafdeling (meer dan tien medewerkers) dan de kleinere ziekenhuizen (drie tot vier medewerkers). Naar alle waarschijnlijkheid heeft dit grotendeels te maken met het beschikbare budget, maar ook de manier waarop men tegen het belang van communicatie aankijkt lijkt hierin een rol te spelen. Wanneer wordt gekeken naar de plaats die communicatie inneemt binnen de organisatie, zijn ook hier weer verschillen zichtbaar tussen de grote en kleinere ziekenhuizen. Bij zowel het Erasmus MC als het HagaZiekenhuis is de communicatieafdeling een stafafdeling die rechtstreeks onder de Raad van Bestuur hangt. De communicatiemanagers rapporteren in deze rechtstreeks aan de Raad van Bestuur. Hierdoor zijn de lijnen met de bestuurders van de organisatie kort. In het IJsselland ziekenhuis valt de afdeling communicatie onder de stafafdeling Raad van Bestuur. Deze afdeling is een van de vijf diensten die (in de lijn) onder de Raad van Bestuur hangen. De communicatieafdeling rapporteert aan het hoofd van de stafafdeling Raad van Bestuur die op haar beurt weer aan de Raad van Bestuur rapporteert. Opvallend is dat van de onderzochte ziekenhuizen alleen het Ikazia ziekenhuis geen aparte afdeling communicatie heeft. Men lijkt daar de noodzaak van communicatie nog niet echt te zien. Het Ikazia ziekenhuis heeft bovendien een andere organisatiestructuur dan de overige ziekenhuizen. Waar de andere ziekenhuizen een Raad van Bestuur hebben, heeft het Ikazia ziekenhuis een éénhoofdige directie. Onder de directie ‘hangen’ vier MT-leden die allen verantwoordelijk zijn voor een bepaald deel van de bedrijfsvoering. Het Hoofd Ondersteuning heeft ook communicatie in zijn pakket.

5.2 Stand van zaken merkenbeleid Sinds de invoer van het nieuwe zorgstelsel zijn alle onderzochte ziekenhuizen na gaan denken over de invloed daarvan op het ziekenhuis en haar functioneren. Vooral de grote ziekenhuizen zijn ver gevorderd in het integreren van hun merkenbeleid in de gehele organisatie. Merkenbeleid is op dit moment nog lang niet bij alle ziekenhuizen vanzelfsprekend. “Vaak heeft men wel ideeën over wat men wel en niet wil, alleen staat er vaak nog niets op papier. Men is het niet gewend om businessplannen te schrijven en missie en visie op papier te zetten en aan de hand daarvan een strategie te bepalen”, aldus Blomsma.1 Het besef van de noodzaak van communicatie begint bij de meeste ziekenhuizen wel te groeien en men is een inhaalslag aan het maken. “Om goed aan de slag te kunnen is eerst een visie vanuit de top nodig. Wat 1

Nathalie Blomsma, Zelfstandig Communicatie adviseur, voorheen Manager Communicatie Reinier de Graaf Groep Delft

Ziekenhuis ®

Scriptie.indd 43

Een adequate benadering van de markt

43

10-07-2009 14:44:51


wil men? Waar wil men met de organisatie naar toe? Het is nu de tijd dat ziekenhuizen echt keuzes gaan maken en aan hun identiteit gaan werken. De keuze van de merkvorm is daarbij belangrijk”, aldus Blomsma. Tussen nu en twee jaar verwacht Blomsma deze omkeer in communicatie ook daadwerkelijk terug te zien in beleid. Bij het Erasmus MC was de eerste reactie op de marktwerking in de zorg dat het wel over zou waaien. Men ging er vanuit dat het voor de academische ziekenhuizen wel niet zo’n vaart zou lopen. “Het Erasmus MC is laatste in de lijn. Topreferent, topklinisch, dus daar waar de periferie geen weg meer weet, of waar dingen te moeilijk en te ingewikkeld zijn of daar waar vergunningen voor nodig zijn, komen patiënten vaak in een academisch ziekenhuis zoals het onze terecht. Men had het gevoel van ‘het gaat ons straatje wel voorbij’. Inmiddels is wel doorgedrongen dat dat dus niet het geval is”, aldus Roodenbrug.1 Sinds enkele jaren is men er ook bij het Erasmus MC van bewust dat men wel degelijk wat moet gaan doen op het gebied van positionering. De afgelopen twee jaar heeft elke afdeling binnen het ziekenhuis de eigen marktpositie in kaart gebracht. Deze studies zijn nu bijna afgerond. Binnenkort volgt een rapport waarin het totaalbeeld wordt beschreven en waaruit duidelijk wordt hoe het Erasmus MC zich wil positioneren in de markt. Voorafgaand aan de positionering heeft het Erasmus MC een strategische visie voor de komende jaren opgesteld, genaamd ‘Koers 013’. Deze is ontwikkeld tijdens openhartige en waardevrije discussies met patiëntenvertegenwoordigers, studenten, medewerkers en externe relaties. Hierdoor is veel draagvlak gecreëerd. Het afgelopen jaar heeft het Erasmus MC in samenwerking met professor dr. Cees van Riel onderzoek gedaan om te komen tot een professioneel reputatiemanagement. Het onderzoek bestond uit een identiteitsstudie, een reputatiestudie en een studie naar het interne draagvlak voor de strategische visie ‘Koers’013’. Dit heeft een reputatiemanagementstrategie opgeleverd waar het Erasmus MC de komende tijd inhoudelijk vorm aan gaat geven. De eerste zichtbare stap hierin is de campagne ‘patiënt prominent’. De strategische visie en de campagne zijn leidraad voor het laden van het merk Erasmus MC. Het Erasmus MC is zich er van bewust dat het laden van het merk en het effectief laten zijn van de campagne begint binnen de eigen organisatie. Het gedrag van de medewerkers moet uiteindelijk zo worden gestuurd dat het ook bijdraagt aan de merkbelofte die het Erasmus MC doet. “Dat is natuurlijk nog een hele stap, want 13.000 man met de neus dezelfde kant op krijgen, dat doe je niet zo maar even. Daar wordt op dit moment hard aan gewerkt”, aldus Roodenburg. Het Erasmus MC gaat daarvoor de komende tijd in dialoog met zijn medewerkers, om te kijken wat er nodig is om de externe visie te integreren in het gedrag van de organisatie. Het IJsselland ziekenhuis is een middelgroot perifeer ziekenhuis. Het verzorgingsgebied bestaat uit Capelle, Krimpen, Rotterdam en omstreken. Door de invoering van het nieuwe zorgstelsel en daarbij de invoering van marktwerking in de zorg, is het IJsselland ziekenhuis zich meer bewust geworden van de omgeving waarin zij opereert, wie haar concurrenten zijn, met wie men graag zou willen samenwerken en wat er gebeurt met het marktaandeel. Zowel ziekenhuisbreed als voor bepaalde patiëntencategorieën of afdelingen. Het besef dat de positie die het ziekenhuis voorheen in de regio bekleedde niet vanzelfsprekend zo hoeft te blijven, is duidelijk aanwezig. “De afdeling marketingcommunicatie van het IJsselland ziekenhuis moet nog een professionaliseringsslag maken en dat heeft tijd nodig. Het gevaar bij het IJsselland ziekenhuis is dat alles wordt gezien als communicatie en dat het vaak onduidelijk is wat de afdeling communicatie nu precies doet”, aldus van Ginkel.2 Om als communicatieafdeling goed te 1 2

Scriptie.indd 44

Pauline Roodenburg, Communicatieadviseur Erasmus MC Sophieke van Ginkel, Hoofd stafafdeling Raad van Bestuur IJsselland Ziekenhuis

10-07-2009 14:44:51


kunnen functioneren is het voor het IJsselland ziekenhuis belangrijk dat het duidelijk is dat de afdeling marketingcommunicatie werkt vanuit een kader, van waaruit wordt gekeken wat nu precies belangrijk is op het gebied van marketing en communicatie. “Het urgentiebesef en het belang van marketingcommunicatie wordt zeker gezien binnen het IJsselland ziekenhuis, waardoor ook de wil om te luisteren naar zaken die door de communicatieafdeling worden aangedragen zeker aanwezig is”, aldus Van Ginkel. Het IJsselland ziekenhuis ziet de noodzaak om zich te onderscheiden van andere ziekenhuizen in de regio. Van Ginkel heeft het idee dat de invoering van het nieuwe zorgstelsel zeker een push heeft gegeven om de externe marketing en communicatie wat verder op te tuigen en daar serieuzer mee om te gaan. Merkenbeleid is voor Van Ginkel een breed begrip, waaronder ook het kijken naar de huisstijl valt. Wordt deze wel overal consequent doorgevoerd? Is dit helder, en denkt iedereen bij het IJsselland ziekenhuis wel aan de kleur groen? “Merkenbeleid staat bij het IJsselland ziekenhuis nog in de kinderschoenen. Het is als een mooie ingang om gedachten te vormen en het helpt te benoemen hoe je in de ogen van buitenstaanders gezien wilt worden”, aldus Van Ginkel. Tot voor kort werden bij het IJsselland ziekenhuis middelen nog erg adhoc opgepakt, zonder dat daar een duidelijke strategie achter zat. Doordat de afdeling is gegroeid, is er meer tijd en probeert men nu meer samenhang te creëren. Er wordt meer gekeken of een middel, en de inhoud hiervan, wel past bij de hoofdboodschap van het ziekenhuis. Het besef van het belang van geïntegreerd beleid begint te groeien. Daarom wordt binnen het IJsselland ziekenhuis gewerkt aan een strategisch communicatieplan op basis van het strategisch beleidsplan. Het HagaZiekenhuis is in 2004 gefuseerd. Voorheen bestond het HagaZiekenhuis uit het Leyenburg ziekenhuis en het Rode Kruis ziekenhuis (dat op zijn beurt weer met het Juliana Kinderziekenhuis is gefuseerd). Het nieuwe HagaZiekenhuis werkt bewust aan zijn positie in de markt. “Ons imago is niet geweldig, alleen al omdat we een dubbel imago hebben”, aldus Beekmans.1 Het HagaZiekenhuis heeft er daarom voor gekozen om na de fusie een nieuwe naam te voeren. Aan het laden van deze nieuwe naam wordt nu gewerkt. Het HagaZiekenhuis doet dit door zich te positioneren met het hartcentrum en het kinderziekenhuis. Naamsbekendheid blijft echter een vraagstuk, volgens Beekmans. Intern is gekeken naar de te volgen strategie voor de komende jaren. Hiervoor heeft het HagaZiekenhuis een dwarsdoorsnede van de organisatie gevraagd input te geven. Alle input vanuit de verschillende lagen van de organisatie is uiteindelijk gebundeld en gebruikt als input voor het opstellen van de strategie. Binnen het HagaZiekenhuis is duidelijk een keuze gemaakt voor een strategie die wordt ondersteund door alle lagen van de organisatie en die voor de lange termijn richting geeft aan het handelen van de organisatie. Deze strategie is het uitgangspunt geweest voor de positionering van het ziekenhuis. Voor het hele positioneringproces is een vervolgtraject opgezet. Ook hiervoor zijn weer mensen uit verschillende lagen van de organisatie ingezet. Uit de gesprekken is een drietal kernwaarden naar voren gekomen, namelijk zorgzaamheid, innovatie en samenwerking. De kernwaarden geven richting aan waar het ziekenhuis als organisatie naar toe wil. “Vroeger waren we gewoon een ziekenhuis, tegenwoordig maken we veel bewustere keuzes. Je wilt niet alleen zorg verlenen, er wordt ook nagedacht over de vraag ‘hoe wil ik deze zorg verlenen”, aldus Beekmans. Volgens Beekmans moet je wanneer je wilt werken aan het imago, eerst intern het gedrag van de medewerkers aan laten sluiten bij het gewenste imago. Beekmans probeert dit intern duidelijk te maken met de organisatie identiteitsmix van Birgkit en Stadler (zie paragraaf 4.6). 1

Marnix Beekmans, Manager Communicatie HagaZiekenhuis

Ziekenhuis ®

Scriptie.indd 45

Een adequate benadering van de markt

45

10-07-2009 14:44:52


Na de fusie heeft het HagaZiekenhuis daarom een cultuurprogramma opgezet. De eerste stap binnen dit programma was om mensen met elkaar in gesprek te brengen. Hiervoor zijn verschillende bijeenkomsten georganiseerd. Omdat er grote cultuurverschillen waren, bleef het moeilijk om als tweede stap ook daadwerkelijk ander gedrag te bewerkstelligen. “Daarvoor moet je mensen weten te raken met iets waardoor ze zich bewust worden van hun eigen gedrag”, aldus Beekmans. Het HagaZiekenhuis heeft dit gevonden in een zorgconcept genaamd Planetree. Het concept laat mensen in de zorg ervaren wat patiënten ervaren, met als doel bewustwording bij het personeel te creëren. Het Planetree programma is marktgericht. Beekmans: “Er is een klant, die wil je tevreden stellen. Dat doe je door je werk goed te doen, maar ook door te zorgen voor een omgeving waardoor de klant het prettig vindt om te komen. Je wilt er voor zorgen dat wanneer de vrijheid in keuze daar is, men niet naar een ander ziekenhuis gaat”. Bij het Ikazia Ziekenhuis is na de invoering van het nieuwe zorgstelsel veel aandacht besteed aan interne communicatie. De vragen ‘wie zijn we?’, ‘waar willen we naar toe?’ en ‘hoe gaan we met elkaar om?’ waren hierbij leidend. Vanuit verschillende lagen in het ziekenhuis is gewerkt aan het opstellen van de nieuwe missie en visie. “Dit is binnen het MT besproken en geaccordeerd en vervolgens in de in het ziekenhuis aanwezige overlegvormen besproken. Op die manier is het onderdeel van het werk gemaakt”, aldus Aman.1 Hoewel er duidelijk aandacht is besteed aan de identiteit, wordt hier nog weinig mee gedaan in de externe communicatie. Aman vraagt zich af of je overal in mee moet gaan. “Wij hebben in 2001 een nieuw logo gekregen. Toen is er ook een imagoonderzoek uitgevoerd. Daaruit bleek dat het ziekenhuis een goede reputatie heeft. Dan is de noodzaak tot extra communicatie niet direct nodig”, aldus Aman. Toen het MCH (Medisch Centrum Haaglanden) in het kader van de marktwerking startte met een campagne met betrekking tot de korte wachtlijsten voor heup- en knieoperaties, heeft dat volgens Aman aardig wat losgemaakt in de markt. “Voor het Ikazia ziekenhuis is dat het moment geweest om te gaan nadenken over de eigen externe communicatie”, aldus Aman. Het Ikazia ziekenhuis heeft er bewust voor gekozen niet te veel geld te steken in externe communicatie, omdat men het idee heeft dat het maar weinig effect heeft.

5.3 Manier van communiceren bij veranderingen Uit de voorgaande hoofdstukken is gebleken dat de invoering van het nieuwe zorgstelsel een groot aantal veranderingen met zich heeft meegebracht. Vooral de invoering van (geregulee rde)marktwerking heeft grote invloed gehad op het functioneren van ziekenhuizen. Alleen al de invoering van de DBC’s (diagnose behandel combinaties) heeft voor grote veranderingen gezorgd in de manier van werken. Daar bovenop kwamen nog eens de interne veranderingen die nodig waren om de externe concurrentie het hoofd te bieden. Uit hoofdstuk 4 subparagraaf 4.6.2 is gebleken dat de manier waarop deze veranderingen intern worden gecommuniceerd grote invloed heeft op het al dan niet slagen van het veranderproces. Het communicatiekwadrant van Stoter is een goede manier om op overzichtelijke wijze aan te geven of een organisatie over de optimale cultuur beschikt om veranderingen op succesvolle wijze door te voeren. Aan de hand van de in diepteinterviews verkregen informatie, is geprobeerd de ondervraagde ziekenhuizen in dit kwadrant te plaatsen (zie figuur 5.1).

1

Scriptie.indd 46

Dhr. Aman, Hoofd Ondersteuning Ikazia ziekenhuis

10-07-2009 14:44:52


Figuur 5.1 - Het Communicatiekwadrant (Stoter, 1997)

Informatierijk HagaZiekenhuis

Erasmus MC

Open communicatiecultuur

IJsselland

Defensieve communicatiecultuur

Ikazia

Informatiearm

Van de ondervraagde ziekenhuizen hebben het Erasmus MC en het HagaZiekenhuis de meest open communicatieculturen. In beide ziekenhuizen zijn medewerkers uit alle lagen van de organisatie betrokken bij de beleidsvorming en de daaruit volgende strategie en positioneringsvraag. Hoewel in het Erasmus MC gebruik is gemaakt van informatierijke middelen zoals informatiebijeenkomsten, heeft het HagaZiekenhuis hierin nog een extra stap gemaakt. Het HagaZiekenhuis heeft gebruikgemaakt van het Planetree concept om een daadwerkelijke gedragsverandering bij de medewerkers te bewerkstelligen. Omdat het ziekenhuis kort geleden is gefuseerd, was de noodzaak tot gedragsverandering hier dan ook extra groot. Planetree is een flexibel zorgmodel dat bestaat uit twaalf componenten, verdeeld over drie kwadranten (zie figuur 5.2): Betere zorg; Helende omgeving en Gezonde organisatie. De gedachte achter het Planetree model is dat de integrale aanpak van geleverde zorg, de omgeving waarin deze wordt verleend en de vitaliteit van de organisatie elkaar versterken (zie bijlage 6 voor verdere uitleg over het model en de componenten). Figuur 5.2 - Het Planetree Model

Ziekenhuis 速

Scriptie.indd 47

Een adequate benadering van de markt

47

10-07-2009 14:44:52


Door toepassing van het model moeten medewerkers meer betrokken raken bij de zorg voor de patiënten, met als uiteindelijk doel er voor te zorgen dat de patiënt te allen tijde voorop staat. Het Planetree concept is opgezet om het gat tussen het patiëntgericht willen zijn en het patiëntgericht handelen te overbruggen en patiëntgericht gedrag in te bedden in de organisatie. Om gebruik te mogen maken van het Planetree trainingsmateriaal, de focusgroepen en andere bronnen, dient men als ziekenhuis lid te worden van de stichting. Door te werken volgens het Planetree concept kan het HagaZiekenhuis zich onderscheiden van de concurrentie. Met de invoering van de marktwerking is Planetree een goede manier om het patiëntgericht werken in de organisatie in te bedden. Het Ikazia Ziekenhuis en het IJsselland ziekenhuis lijken beduidend meer gebruik te maken van informatiearme middelen. Hoewel men wel lijkt te weten dat de persoonlijke en dus informatierijke middelen een beduidend beter effect hebben bij het communiceren van veranderingen, lijkt vooral het tekort aan mankracht en budget de reden te zijn dat er snel naar de informatiearme kanalen wordt gegrepen. Hoewel dit een logische keuze lijkt, is het verstandig om in de aanloopperiode een zo groot mogelijk deel van het voor communicatie beschikbare budget te reserveren voor internal branding. Wanneer er grote veranderingen moeten worden doorgevoerd in de organisatiestructuur en -cultuur, moet er wellicht worden gekeken of hier binnen de organisatie apart budget voor kan worden vrijgemaakt. Wanneer er voldoende tijd en geld wordt vrijgemaakt voor het doorvoeren van de benodigde veranderingen, zal men hier als organisatie in de jaren daarna profijt van hebben. Doordat de identiteit meer aansluiting heeft bij het (gewenste) imago zullen de communicatieuitingen effectiever zijn, waardoor het voor communicatie vrijgemaakte budget niet langer enkel een kostenpost is. Communicatie kan dan een fundamentele bijdrage leveren aan het realiseren van de organisatiedoelen.

5.4 Doelgroepen en middelen merkenbeleid

Blomsma1 heeft gemerkt dat de budgetten voor communicatie vaak erg beperkt zijn. Dit heeft invloed op de invulling van het merkenbeleid en de externe communicatie. Tevens is men vaak genoodzaakt om voor de communicatie rondom veranderingen gebruik te maken van de bestaande (informatiearme) middelen die intern voorhanden zijn zoals een personeelsblad, infobulletin of intranet. In de interviews met de ziekenhuizen is dit bevestigd. Daar waar de grote ziekenhuizen vaker kiezen voor persoonlijke en dus informatierijke kanalen om het merkenbeleid in te bedden in de organisatie, zijn de kleinere ziekenhuizen vanwege het budget vaak toegewezen op de in de organisatie aanwezige middelen. Het grootste probleem bij communicatie bij veranderingen is volgens Blomsma dat er binnen een ziekenhuis veel verschillende personeelsgroepen zijn. Hierdoor kan men niet alle doelgroepen bereiken met de beschikbare middelen. Veel medewerkers hebben geen eigen werkplek en dus geen eigen computer of e-mailadres. Bovendien zijn medewerkers niet altijd in dienst van het ziekenhuis. Schoonmakers worden bijvoorbeeld vaak extern ingehuurd. Het grote verschil in niveau en de werkzaamheden die men uitvoert, maakt het communiceren van veranderingen extra lastig. Er zijn grote overeenkomsten te zien in de externe doelgroepen en middelen waarop de ondervraagde ziekenhuizen zich richten met hun merkenbeleid. Alle ondervraagde ziekenhuizen hebben een website en intranet. Op de websites hebben de verwijzers de mogelijkheid om in te loggen, om zo de rechtstreekse contactgegevens van de specialisten die binnen het ziekenhuis werkzaam zijn op te zoeken. Behalve het opzoeken van de contactgegevens, biedt de 1

Scriptie.indd 48

Nathalie Blomsma, Zelfstandig Communicatie adviseur, voorheen Manager Communicatie Reinier de Graaf Groep Delft

10-07-2009 14:44:52


inlogmogelijkheid nog geen extra mogelijkheden voor meer informatie. Hier is in de toekomst nog voordeel te behalen. Patiënten en verwijzers zijn voor alle ziekenhuizen doelgroepen waar men zich met het merkenbeleid op richt. Het IJsselland ziekenhuis richt zich naast patiënten en verwijzers ook op de bewoners van het verzorgingsgebied. Voor de huisartsen brengt het IJsselland ziekenhuis drie keer per jaar een magazine uit. Aanvullend wordt vier keer per jaar een nieuwsbrief uitgebracht. Beide middelen zijn medisch-inhoudelijk georiënteerd en hebben als doel het informeren en binden van de lezer. Sinds 2008 heeft het IJsselland ziekenhuis tevens een zorgmagazine voor patiënten en mensen uit het verzorgingsgebied. Dit magazine komt vier keer per jaar uit. In het magazine worden lopende projecten en ontwikkelingen binnen het ziekenhuis belicht. Het blad wordt deels bekostigd door advertentieopbrengsten. Omdat het ziekenhuis met een klein budget moet werken, probeert men één keer per week een persbericht uit te brengen om zo free publicity te genereren. De huis-aan-huis kranten zijn hierbij erg belangrijk voor het IJsselland ziekenhuis. Tevens worden mensen uitgenodigd op locatie en worden interviews gegeven. Het IJsselland adverteert in bijvoorbeeld gemeentegidsen. Dit zijn geen commerciële advertenties. De advertentie bevat enkel het logo en de gegevens van het ziekenhuis en het heeft als primair doel het werken aan naamsbekendheid. Rondom speciale projecten wordt aparte projectcommunicatie ingezet. Afhankelijk van de communicatiebehoefte wordt hierbij een keuze gemaakt tussen verschillende middelen. Alle patiëntenfolders en overige patiënteninformatie vallen binnen het IJsselland ziekenhuis onder de afdeling voorlichting, deze is gescheiden van de afdeling (marketing)communicatie. Het Erasmus MC heeft oorspronkelijk voor elk ziektebeeld folders. Dezelfde folders zijn gedigitaliseerd als PDF te vinden op het internet. Hier wordt binnen het Erasmus MC een omslag in gemaakt. Er wordt meer patiënt/klant gericht gedacht, daarom wordt er momenteel gekeken naar hoe men de patiënteninformatie nog verder kan verbeteren. Naast de patiëntenvoorlichting heeft het Erasmus MC een extern magazine genaamd Monitor. Dit magazine wordt verspreid onder externe relaties zoals externe specialisten en de overheid. Het magazine is onlangs gerestyled en komt eens per twee maanden uit. Momenteel wordt kritisch gekeken naar de verzendlijst, om te zien of deze nog overeenkomt met de doelgroep die het Erasmus MC daadwerkelijk met het magazine wil bereiken. Naast het relatiemagazine had het Erasmus MC een apart verwijzersblad. Hiervoor wordt momenteel een ander alternatief gezocht, waarmee het Erasmus MC op een nieuwe manier iets kan gaan doen op het gebied van het werken aan de relatie met verwijzers. Tevens wil het Erasmus MC gaan onderzoeken op basis waarvan een patiënt kiest voor een ziekenhuis, zodat hier met communicatie op kan worden ingespeeld. Intern maakt het Erasmus MC gebruik van intranet en een personeelsblad dat één keer per maand uit komt. Daarnaast is er een aantal mededelingsborden en kan gebruik worden gemaakt van e-mail. Welke middelen worden ingezet voor communicatie is afhankelijk van het doel en de doelgroep die men wil bereiken. Wanneer de beschikbare middelen geen oplossing bieden, wordt er op basis van de boodschap en de doelgroep een specifiek middel gemaakt. Naast schriftelijke middelen, wordt er ook gebruik gemaakt van persoonlijke communicatievormen.

Ziekenhuis ®

Scriptie.indd 49

Een adequate benadering van de markt

49

10-07-2009 14:44:52


Het HagaZiekenhuis is ontstaan vanuit een fusie en kampt daardoor met problemen rondom haar naamsbekendheid. De naam HagaZiekenhuis is nog onvoldoende bekend, zo is uit metingen gebleken die het HagaZiekenhuis afgelopen najaar heeft laten uitvoeren door Motivaction. Na deze (nul-)meting heeft het HagaZiekenhuis (in samenwerking met de GGD) campagne gevoerd. In mei 2009 wordt een 1-meting uitgevoerd om te kijken of deze campagne het beoogde effect heeft gehad. Het HagaZiekenhuis maakt op campagnebasis gebruik van buitenreclame, veelal in de vorm van Abri’s en trams die door de stad rijden. Naast buitenreclame maakt het HagaZiekenhuis net als alle andere ziekenhuizen van oudsher gebruik van patiëntenfolders. Totaal zijn er zo’n zeventot achthonderd folders die actueel gehouden moeten worden. Om de relatie met verwijzers te onderhouden, maakt het HagaZiekenhuis gebruik van een huisartsen-nieuwsbrief die zes keer per jaar uit komt en organiseert het ziekenhuis huisartsenbijscholingen. Dit kan centraal vanuit het ziekenhuis zijn, maar ook vanuit een specifiek vakgebied. Ook voor patiëntengroepen worden bijeenkomsten georganiseerd. Tijdens de campagne die het HagaZiekenhuis heeft gevoerd is een krant verspreid. Deze krant wordt een terugkerend middel en wordt in een oplage van 350.000 exemplaren huis-aan-huis verspreid in de regio met als doel patiëntenbinding en -voorlichting. Beekmans merkt dat patiënten op basis van deze krant contact opnemen met het ziekenhuis om een afspraak te maken. Naast de inzet van marketingcommunicatie in campagnes en overige middelen wordt er door het ziekenhuis veel met PR gewerkt. Het ziekenhuis werkt op structurele basis aan een goede relatie met de pers. De middelen die het Ikazia ziekenhuis inzet in zijn externe communicatie zijn (naast het internet) de patiëntenfolders en een ziekenhuisblad dat eens per drie maanden verschijnt. Dit blad wordt verstuurd naar donateurs, verwijzers en de patiënten die in het ziekenhuis worden opgenomen. Potentiële klanten worden niet actief benaderd. Wel wordt eens per jaar een open dag georganiseerd. Het Ikazia ziekenhuis vindt goed contact met de verwijzer belangrijk. Om deze reden zit het ziekenhuis eens per kwartaal met de verwijzers om tafel. In dit gesprek wordt samen met de verwijzers besproken wat men nog mist, wat wel en niet goed gaat en wat beter kan.

5.5 Aanbod van zorg Alle ondervraagde ziekenhuizen geven aan dat het aanbod van de zorg inhoudelijk niet is veranderd sinds de invoering van het nieuwe zorgstelsel. De manier waarop de zorg is georganiseerd, is dat wel. Door de toenemende druk om kostenefficiënt te werken en de wachtlijsten te verkorten, zijn diverse poli’s opgezet waarbij verschillende specialisten samenwerken. De behandeltrajecten worden hierdoor korter en efficiënter. Hierdoor kunnen de ziekenhuizen financieel betere resultaten behalen. Het opzetten van de poli’s wordt door nagenoeg alle ondervraagden bovendien genoemd als goed middel om patiënten aan het ziekenhuis te binden, vooral wanneer de poli uniek is in de regio.

1

Scriptie.indd 50

Nathalie Blomsma, Zelfstandig Communicatie adviseur, voorheen Manager Communicatie Reinier de Graaf Groep Delft

10-07-2009 14:44:52


5.6 Concurreren op de zorgmarkt Doordat er in de Randstad meerdere ziekenhuizen op relatief korte afstand van elkaar zijn gevestigd, is de behoefte van ziekenhuizen om zich te onderscheiden in de Randstadregio volgens Blomsma1 groter dan in de provincie. “Je ziet in de Randstad ook echt wel een beetje getouwtrek tussen ziekenhuizen op bepaalde terreinen”, aldus Blomsma. Net als merken claimen ziekenhuizen bepaalde specialismen om zo een sterke positie in de markt te creëren en zich te onderscheiden van de andere ziekenhuizen in de regio. Alle onderzochte ziekenhuizen hebben een aantal specialismen benoemd waarmee zij zich in meerdere of mindere mate in hun externe communicatie profileren. Alleen het Ikazia ziekenhuis kiest er bewust voor om niet actief te communiceren over haar specialismen. Blomsma heeft het idee dat bij ziekenhuizen vooral de gedachte speelt dat de zorg goed moet zijn, wat logischerwijs ook je uitgangspunt moet zijn als ziekenhuis. Echter, uit onderzoek blijkt dat de punten waar men als ziekenhuis op moet scoren ten behoeve van de reputatie de aanvullende diensten zijn, zoals de kwaliteit van het eten en de aankleding van het gebouw. Dit lijkt bij de ondervraagde ziekenhuizen steeds meer duidelijk te worden. Niet voor niets zijn zowel het HagaZiekenhuis als het Erasmus MC bezig met verbouw en nieuwbouw van de verschillende locaties. Hierbij wordt rekening gehouden met de beleving van de patiënt. Opvallend is dat beide ziekenhuizen tevens veel aandacht besteden aan bouwcommunicatie, om zo patiënten, verwijzers en omwonenden op de hoogte te houden van de voortgang en de veranderingen. Het Erasmus MC onderscheidt zich op de markt door de combinatie van het bieden van onderzoek, onderwijs en patiëntenzorg. Bovendien heeft het ziekenhuis bepaalde vergunningen voor behandelingen die elders niet mogelijk zijn. Deze vorm van overheidsbemoeienis geeft een automatisch concurrentievoordeel op de markt. Hoewel het Erasmus MC hier nog niet actief mee communiceert, is het wetenschappelijk onderzoek wel een onderscheidende waarde voor het ziekenhuis. In haar merkbeleid komt dit weer samen met de patiëntenzorg. “De patiënt staat in alles centraal, je kunt dat daarom ook niet los van elkaar zien. Het is de drie-eenheid van opleiding, onderzoek en zorg die ons uniek maakt”, aldus Rodenburg.1 Het HagaZiekenhuis richt zich in haar communicatie vooral op kindergeneeskunde en harten vaatziekten, de twee belangrijkste specialismen van het HagaZiekenhuis. Naast de grote specialismen heeft het HagaZiekenhuis een aantal niches waarin zij toonaangevend is, zoals Cystic Fibrosis (taai slijmziekte). Deze niches zijn niet bedoeld om de markt te ontwikkelen, maar juist om het onderscheidend vermogen van het ziekenhuis groter te maken. Daarnaast heeft het HagaZiekenhuis het grootste dialysecentrum in de regio. “Door deze keuzes te maken verwerft het ziekenhuis een bepaalde positie in de markt”, aldus Beekmans.2 Het (bovenregionaal)speerpunt van het IJsselland ziekenhuis is ‘maag/lever/darm’. Waar het IJsselland ziekenhuis zich volgens Van Ginkel3 nog wat sterker op zou moeten profileren, is dat men een algemeen regionaal ziekenhuis is waar men voor alles terecht kan. Echter, Van Ginkel beseft dat het wel lastig is om je daar als ziekenhuis echt in te onderscheiden. “Daarnaast merk je dat door het beperkte budget niet altijd alles haalbaar is, daar moet je rekening mee houden”, aldus Van Ginkel.

1 2 3 4

Pauline Roodenburg, Communicatieadviseur Erasmus MC Marnix Beekmans, Manager Communicatie HagaZiekenhuis Sophieke van Ginkel, Hoofd stafafdeling Raad van Bestuur IJsselland Ziekenhuis Dhr. Aman, Hoofd Ondersteuning Ikazia ziekenhuis

Ziekenhuis ®

Scriptie.indd 51

Een adequate benadering van de markt

51

10-07-2009 14:44:52


In combinatie met een ander onderzoek van het IJsselland ziekenhuis, heeft het ziekenhuis zijn concurrentiepositie laten onderzoeken. Hierdoor is een duidelijk beeld ontstaan over hoe andere ziekenhuizen zich in onderscheiden. Hoewel is benoemd waar het IJsselland ziekenhuis zich in onderscheidt, is nooit expliciet afgewogen hoe dit zich verhoudt tot de andere ziekenhuizen in de regio. Hoewel er een aantal ziekenhuizen in de regio is die als concurrenten kunnen worden beschouwd, kunnen deze volgens Van Ginkel juist ook strategische samenwerkingspartners zijn. Het IJsselland ziekenhuis heeft een duidelijk beeld van wie de daadwerkelijke concurrenten zijn en wie zij als strategische samenwerkingspartners zien.

Het Ikazia ziekenhuis is een van de weinige protestants-christelijke ziekenhuizen in Nederland. Het ziekenhuis geeft hier nadrukkelijk invulling aan, maar gebruikt dit niet specifiek in haar communicatie naar buiten. Hoewel het ziekenhuis met zijn achtergrond een unieke positie op de markt heeft, trekt het ziekenhuis daarmee niet veel patiënten van buiten de regio. Circa 30 tot 40% van de patiënten heeft daadwerkelijk een protestants-christelijke achtergrond. Naast de religieuze achtergrond is het Ikazia ziekenhuis vooral een streekziekenhuis. Het Ikazia ziekenhuis staat in de regio volgens Aman4 vooral bekend door zijn zorg. “Daarin zijn we wel echt onderscheidend, in de zin van aandacht voor de patiënt en het bieden van een luisterend oor”. Het Ikazia ziekenhuis heeft een van de grootste kaakchirurgische poliklinieken van het land en heeft een stemspreekuur waar bekende zangers als Frans Bauer en Jan Smit zijn geholpen met hun stembandproblemen. Daar komt automatisch veel publiciteit bij kijken. “Als ziekenhuis trekken we op zo’n moment alle registers open om onszelf te promoten”, aldus Aman.1 Echter, Aman geeft ook aan dat het Ikazia ziekenhuis er heel bewust voor kiest geen specifieke communicatie in te zetten om haar specialismen onder de aandacht te brengen. Deze zijn in de regio dusdanig bekend dat men toch wel komt. “Je moet reclame maken wanneer je een dreigend productieverlies hebt of wanneer je iets nieuws hebt. Communicatie heeft geen zin wanneer de wachttijden zes tot acht weken zijn, dat moet je pas doen als de wachttijden gaan afnemen”, aldus Aman. Uitgezonderd het Ikazia ziekenhuis lijkt men de noodzaak van merkenbeleid bij de ziekenhuizen in te zien en geven alle ziekenhuizen aan dat onderscheiden op basis van kwaliteit van zorg niet zinvol is. In Nederland verwacht men goede zorg te krijgen wanneer men naar het ziekenhuis gaat. In de positionering heeft dit daarom weinig toegevoegde waarde. Ziekenhuizen moeten dus zoeken naar andere manieren om toegevoegde waarde te creëren ten opzichte van de concurrent. “Dat kan al iets simpels zijn als gratis parkeren”, aldus Blomsma. Alle ondervraagden geven aan dat ze voor de toekomst verwachten dat marketingcommunicatie een steeds grotere rol zal gaan spelen in de communicatie van ziekenhuizen. Geïntegreerd merkenbeleid past hierbij en is hierin de eerste stap.

1

Scriptie.indd 52

Dhr. Aman, Hoofd Ondersteuning Ikazia ziekenhuis

10-07-2009 14:44:53


Ziekenhuis 速

Scriptie.indd 53

Een adequate benadering van de markt

53

10-07-2009 14:44:54


6 Conclusies en aanbevelingen

Scriptie.indd 54

10-07-2009 14:44:55


In de voorgaande hoofdstukken zijn de ontwikkelingen in de zorg, de manier waarop deze ontwikkelingen invloed hebben gehad op de communicatie van ziekenhuizen, de stand van zaken op gebied van merkenbeleid en de communicatietheorieën die gebruikt kunnen worden bij het ontwikkelen van merkenbeleid behandeld. In dit hoofdstuk worden de conclusies die uit de voorgaande hoofdstukken getrokken kunnen worden gekoppeld aan de aanbevelingen voor Adequaat communicatie | vM-design. In onderstaande SWOT-analyse worden de sterktes en zwaktes van Adequaat communicatie | vM-design afgezet tegen de kansen en bedreigingen die naar voren zijn gekomen vanuit de desk- en fieldresearch. De belangrijkste conclusies uit zowel de desk- als fieldresearch worden vervolgens in de confrontatiematrix tegen elkaar afgewogen. Hierdoor ontstaat een goed beeld van de interne sterktes die kunnen worden gebruikt om de kansen in de markt volop te benutten en de bedreigingen af te weren. Tevens wordt duidelijk of de zwaktes van het bureau het benutten van de kansen kunnen tegenwerken en of deze zwaktes het afweren van de bedreigingen kunnen verhinderen.

Externe analyse (ziekenhuis branche)

Kansen

SWOT ANALYSE

Interne analyse (Adequaat communicatie | vM-design

Sterktes Maakt deel uit van Thieme GafiMedia Groep One stop solution provider Sterk in costumer media concepten, zowel B-to-B als B-to-C Branche specifiek ervaring ogv uitvoering Flexibel Bureau zit qua prijzen in het midden segment, geen premium prijs maar ook geen low cost

Zwaktes Te weinig zwaarte op strategisch advies Onduidelijkheid over taken en bevoegdheden Is wel creatief, maar staat niet zo bekend Weinig branchespecifieke ervaring op gebied van advies Afwerkingniveau moet secuurder

Ziekenhuis ®

Scriptie.indd 55

Bedreigingen

Aantal ziekenhuizen in de regio is hoog waardoor meer concurrentie is tussen de ziekenhuizen Nut en noodzaak van communicatie en onderhouden relatie met stakeholders wordt gezien Groeiende behoefte aan geïntegreerd merkbeleid Realisatie van media en middelen wordt veelal uitbesteed

Kleinere ziekenhuizen hebben weinig budget, maar zijn juist wel de ziekenhuizen waar nu de behoefte aan merkenbeleid ligt. Advies wordt veelal zelf verzorgd Middelen en media sluiten nog niet altijd aan bij merkenbeleid Organisaties zijn complex waardoor interne veranderingen lastig door te voeren zijn

Als one stop solution provider kan ADQ | vM op gebied van het realiseren van media en middelen op maat gemaakte communicatieoplossingen bieden. Met name op gebied van uitvoering (design) heeft ADQ | vM ervaring die zij kan gebruiken bij acquisitietrajecten op gebied van realisatie van media en middelen. Wanneer er eenmaal een relatie bestaat kan worden gekeken of deze kan worden uitgebouwd op gebied van strategisch advies.

ADQ | vM heeft een gemiddelde prijs voor communicatieadvies, coördinatie, tekst en design. Vele concurrenten uit de regio hanteren om en nabij de zelfde tarieven. Als one stop solution provider kan ADQ | vM 1 aanspreekpunt voor de klant bieden die alle belangen behartigd. Bovendien kan door de groepsdeelname continuïteit worden gewaarborgd. Hiermee kan ADQ | vM een meerwaarde bieden ten opzichte van concurrenten. ADQ | vM is sterk in het ontwikkelen van concepten die passend zijn bij de gekozen strategie en doelen en kan ziekenhuizen hierin ondersteunen.

Het ontbreken van branche specifieke ervaring op gebied van advies, alsmede te weinig zwaarte op strategisch advies bemoeilijkt de mogelijkheden op het adviseren van ziekenhuizen over de ontwikkeling van hun merkenbeleid en de positionering in de markt. Er moet gewerkt worden aan de presentatie & positionering als creatief bureau.

Door het gebrek aan branchespecifieke ervaring op gebied van advies wordt het moeilijker om te concurreren met adviesbureaus die hier wel ervaring in hebben Actiever opleidingsbeleid is nodig voor zwaarte op strategisch advies

Een adequate benadering van de markt

55

10-07-2009 14:44:55


Nu duidelijk is wat de sterktes en zwaktes van Adequaat communicatie | vM-design zijn en hoe deze zich verhouden tot de kansen en bedreigingen vanuit de markt, wordt hieronder dieper in gegaan op de zaken die in de SWOT-analyse naar voren zijn gekomen.

6.1 Achtergrondinformatie In de afgelopen jaren is er een aantal drastische wijzigingen doorgevoerd in het Nederlandse zorgstelsel. De wijzigingen die verband houden met de communicatie van ziekenhuizen zijn opgenomen in hoofdstuk 2. In bijlage 2 is tevens een aantal algemene (wets)wijzigingen terug te vinden die niet direct verband houden met de communicatie van ziekenhuizen. De verzamelde informatie in zowel hoofdstuk 2 als bijlage 2 moet worden gezien als belangrijke achtergrondinformatie. Hoewel de kennis van de branche binnen Adequaat communicatie | vM-design zich vooral beperkt tot het ontwikkelen van costumer media concepten en uitvoering, liggen er wel degelijk kansen op gebied van strategisch advies. Omdat branchespecifieke ervaring op het gebied van advies nog ontbreekt, is het belangrijk om deze achtergrondinformatie uit hoofdstuk 2 en bijlage 10 goed door te nemen. Die behelst belangrijke basiskennis en termen die van belang zijn om een goede gesprekspartner te kunnen zijn voor communicatieprofessionals binnen ziekenhuizen.

6.2 Status merkenbeleid ziekenhuizen Uit gesprekken met diverse ziekenhuizen in de regio (zie bijlagen 7 t/m 11) kan worden geconcludeerd dat de grote ziekenhuizen een stap verder zijn in het invulling geven aan merkenbeleid dan de kleinere ziekenhuizen. Bij de grotere ziekenhuizen is duidelijk sprake van merkenbeleid. Niet alleen hebben het HagaZiekenhuis en het Erasmus MC ge誰nvesteerd in het opstellen van nieuw beleid en daaruit volgend een communicatiestrategie. De ziekenhuizen hebben tevens ge誰nvesteerd om dit beleid intern in de organisatie in te bedden. Bij deze ziekenhuizen zie je terug dat dit is gedaan met informatierijke middelen, zoals bijeenkomsten en klankbordgroepen. Medewerkers zijn betrokken bij het vormgeven van het nieuwe beleid, de nieuwe strategie en de daarbij behorende positionering van het ziekenhuis. De grotere ziekenhuizen lijken te beseffen dat het nieuwe beleid en de strategie moeten worden gedragen door de organisatie om extern een kans van slagen te hebben. Opvallend is dat de kleinere ziekenhuizen nog een grote stap moeten maken op het gebied van merkenbeleid. Veelal is er wel beleid, maar blijkt de implementatie daarvan lastig. Dit lijkt grotendeels toe te schrijven aan het lagere budget dat binnen de kleinere ziekenhuizen beschikbaar is voor communicatie. Niet alleen kennen de kleinere ziekenhuizen hierdoor een beperking in de in te zetten middelen, ook de menskracht op de communicatieafdelingen is beduidend beperkter dan bij de grote ziekenhuizen. Vanwege het lage budget lijkt het voor de kleinere ziekenhuizen lastiger om met informatierijke middelen de organisatie te betrekken bij het vormen van nieuw beleid. Gevolg hiervan is dat het beduidend langer duurt voor de organisatie daadwerkelijk handelt naar dit beleid, wat op zijn beurt weer gevolgen heeft voor de effectiviteit van de externe communicatie. Bij de kleinere ziekenhuizen vloeien de middelen die extern worden ingezet dan ook lang niet altijd voort uit de vastgestelde strategie.

6.3 Inzet van externen Hoewel de kleinere ziekenhuizen nog een grote stap moeten maken ten opzichte van de grote ziekenhuizen is, op een enkel ziekenhuis na, bij alle ziekenhuizen het besef van het belang van ge誰ntegreerd beleid op gebied van communicatie aanwezig. Bij alle ondervraagde ziekenhuizen wordt het beleid intern gevormd. Ook de strategische invulling van dit beleid wordt veelal door de ziekenhuizen zelf gedaan. Enkel de grotere ziekenhuizen besteden af en toe werk uit op het gebied van beleid en strategie. Dit doen zij vaak aan uiterst gespecialiseerde partijen. Hoewel de kleinere ziekenhuizen tot dusver nog geen externen inschakelen op het gebied van strategisch advies, blijkt uit gesprekken met de kleinere ziekenhuizen dat er wel degelijk behoefte is aan een professionaliseringsslag op het gebied van communicatie. Adequaat communicatie | vM-design kan hier wellicht ondersteuning bieden op het gebied van advies over de strategische uitwerking van de bestaande beleidsplannen.

Scriptie.indd 56

10-07-2009 14:44:55


De realisatie van middelen en media wordt door de ondervraagde ziekenhuizen wel uitbesteed. Echter, redactionele werkzaamheden worden door de meerderheid van de ondervraagde ziekenhuizen zelf uitgevoerd. Slechts in enkele gevallen worden externe tekstschrijvers ingeschakeld.

6.4 Benaderen van de markt Zoals uit de voorgaande paragraaf al duidelijk is geworden, moeten de kleinere ziekenhuizen nog grote stappen nemen op het gebied van het ontwikkelen van merkenbeleid. Waar de grotere ziekenhuizen al aan de eindfase van het toe te passen model zoals behandeld in hoofdstuk 4 zijn, zijn de kleinere ziekenhuizen nog in de beginfase daarvan. Vaak zijn er wel een missie, visie en kernwaarden opgesteld, maar is de analysefase bijna geheel overgeslagen. Indien Adequaat communicatie | vM-design zich wil gaan richten op strategisch advies, kan het bureau het beste de kleine en middelgrote ziekenhuizen benaderen. Voor het geven van volledig en onderbouwd advies kan gebruik gemaakt worden van het model voor ontwikkeling van merkenbeleid voor de zorgsector zoals beschreven in hoofdstuk 4. Dit model kan voor Adequaat communicatie | vM-design dienen als diagnosemiddel om te kijken hoe ver de organisatie al is in het proces van het ontwikkelen van merkenbeleid en welke stappen er nog dienen te worden genomen. Om succesvol merkenbeleid te ontwikkelen is het belangrijk dat de verschillende stappen uit elkaar voortvloeien. Indien uit de diagnose blijkt dat er stappen in het model zijn overgeslagen, is het aan te raden vanaf deze stap het model opnieuw te doorlopen. Om te werken aan referenties op het gebied van advies kan in de aanloopfase gebruik worden gemaakt van externe communicatieprofessionals met kennis van de branche. Nathalie Blomsma is een van de personen die hiervoor benaderd zouden kunnen worden. Blomsma is zelfstandig communicatieadviseur en was ten tijde van de invoering van het nieuwe zorgstelsel communicatieadviseur bij de Reinier de Graaf groep in Delft. Van belang is dat er goed wordt samengewerkt met deze externe professionals, zodat er kennisoverdracht kan plaatsvinden. Echter, de stap naar strategisch advies is groot. Het bureau heeft vooral ervaring in concept ontwikkeling en advies op gebied van in te zetten middelen en media. Op deze manier staat het bureau ook bekend in de regio. Met de opgedane kennis uit dit onderzoek en de ervaring op het gebied van conceptontwikkeling en advies op gebied van middelen en media, is er voldoende basis om de zorgsector te kunnen bedienen op het gebied van advies over de invulling van de gekozen strategie. Daadwerkelijk strategisch advies om invulling te geven aan vastgesteld beleid is nu wellicht nog wat te hoog gegrepen. De grotere ziekenhuizen zijn al in de fase van het operationaliseren van de kernwaarden en het invulling geven aan de gekozen positionering. Deze ziekenhuizen kunnen door Adequaat communicatie | vM-design worden benaderd voor advies op het gebied van de invulling van de gekozen kernwaarden en positionering in middelen en media. Hierin ligt tevens een kans op het gebied van het ontwikkelen en uitvoeren van concepten voor costumer media (magazines/ kranten) en (crossmediale)campagnes. Adequaat communicatie | vM-design maakt onder andere communicatiemiddelen voor Reinier de Graaf groep en het Emma Kinderziekenhuis. Daarnaast heeft het bureau onlangs opdracht gekregen van zorggroep Delta om een speciaal jubileummagazine te ontwikkelen. Ook andere bedrijven uit de businessline hebben ervaring met de zorgsector. Zo heeft de PLOEG communicatie onder andere de restyling van de huisstijl van het Deventer Ziekenhuis op zich genomen en maakt het bureau het blad InZicht voor Ziekenhuisgroep Twente. Adequaat communicatie | vM-design kan bij de acquisitie gebruikmaken van deze ervaring op gebied van het ontwikkelen en uitvoeren van concepten voor de zorgsector.

Ziekenhuis 速

Scriptie.indd 57

Een adequate benadering van de markt

57

10-07-2009 14:44:55


Voor zowel de kleine en middelgrote als de grote ziekenhuizen geldt dat de communicatiemanager veelal verantwoordelijk is voor het inhuren van externen. De communicatiemanager is dan ook de aangewezen persoon om te benaderen voor acquisitie. Wellicht dat er een crossmediale actie kan worden ontwikkeld om het bureau bij de ziekenhuizen in de regio onder de aandacht te brengen. Belangrijk hierbij is wel dat de nieuwe website van het bureau (die nu nog in ontwikkeling is) online staat en dat ook hier aandacht is voor de kennis die het bureau in huis heeft op gebied van de zorgsector. Na de crossmediale actie dienen alle contactpersonen te worden nagebeld om te kijken of er interesse is in een nadere kennismaking met het bureau. Wanneer het komt tot een afspraak is het aan te raden de huidige bureaupresentatie aan te passen aan de zorgbranche. Omdat het bureau nu nog te weinig wordt gezien als creatief bureau, dient in de presentatie extra aandacht te worden gegeven aan het creatieve aspect. Het is daarom aan te raden om het bureau te vertegenwoordigen met zowel een communicatieadviseur als ontwerper.

6.5 Het bureau Nu Adequaat communicatie en vM-design sinds een half jaar definitief een coalitie vormen, is het zaak om deze coalitie ook intern goed door te voeren. Net als voor de onderzochte ziekenhuizen geldt ook voor het bureau dat wat er intern gebeurt, bepalend is voor hoe men het bureau extern ziet. Het is daarom aan te raden om op korte termijn een sessie te houden met alle medewerkers met als onderwerp ‘wie is Adequaat communicatie | vM-design’. In deze sessie kan aan de hand van het model van Birgkit en Stadler worden gekeken naar de persoonlijkheid van het bureau. Zien we deze persoonlijkheid ook terug in ons gedrag, onze communicatie en onze symboliek? Uit deze sessie kan duidelijk worden waar intern de hiaten liggen. Aan de hand van de uitkomsten van deze sessie kan een plan van aanpak worden gemaakt om de eventuele hiaten weg te nemen. Een half jaar later kan een vervolgsessie plaatsvinden om te kijken of de in de eerste sessie gevonden hiaten inmiddels zijn weggewerkt en waar nog aan gewerkt moet worden. Om het aantal klanten in de zorgsector uit te kunnen breiden, kan het bureau proberen de werkzaamheden voor het huidige klantenbestand in de zorgsector (Reinier de Graaf Groep, Emma Kinderziekenhuis, Delta) te vergroten. Veelal wordt voor deze klanten puur de uitvoering van middelen verzorgd. Voor enkele projecten wordt ook een stukje advies en conceptontwikkeling gedaan. Voor deze bestaande klanten kan worden gekeken of de werkzaamheden kunnen worden uitgebreid met advies op gebied van conceptontwikkeling, media en middelen en wellicht op termijn over de verdere invulling van de gekozen strategie. Op deze manier kan tevens worden gewerkt aan het opbouwen van referenties die kunnen dienen voor overige zorgprojecten. Om daadwerkelijk advies te kunnen geven over strategische invulling van bestaand beleid, dienen nog grote stappen te worden gemaakt. Het bureau is sterk gericht op uitvoering en is in de regio hier ook om bekend. Wil het bureau ook strategisch advies verkopen dan moet er wellicht worden gekeken naar de huidige positionering van het bureau. Daarnaast moet er gekeken worden naar manieren om de kennis te vergroten en in contat te komen met potentiële klanten. Het vergroten van de kennis van een de huidige adviseurs kan worden gerealiseerd door het volgen van seminars en cursussen zoals het Symposium ‘De Non-Profit organisatie als merk’. Dit symposium, georganiseerd door De Redactie, wordt gehouden op 15 september 2009 in het Media Plaza te Utrecht van 09.30 – 16.30 uur. Het doel van het symposium is om deelnemers te ondersteunen in hun denkproces, hen praktische aanbevelingen te doen en kennis te laten maken met inspirerende, geslaagde cases van public branding. Het symposium geeft tevens de mogelijkheid tot netwerken met andere deelnemers.

Scriptie.indd 58

10-07-2009 14:44:55


Naast het vergroten van de kennis binnen het bureau is netwerken erg belangrijk bij het betreden van een nieuwe markt. Door contacten binnen het netwerk kan acquisitie worden vergemakkelijkt. Echter, het opleiden van personeel en het bouwen aan een goed netwerk is een kwestie van een lange adem. Wanneer het bureau snellere resultaten wil zien, zal er geïnvesteerd moeten worden door kennis te ‘kopen’. Het ‘kopen van kennis’ kan worden gedaan door een nieuwe adviseur aan te trekken met kennis en ervaring op gebied van (strategische)advisering aan de zorgsector. Voorwaarde is wel dat deze adviseur over een groot netwerk beschikt in de branche, waaruit werk gegenereerd kan worden voor het bureau. Adequaat communicatie | vM-design zal keuzes moeten maken bij het benaderen van de markt. Wil het bureau een uitvoeringsgericht bureau met advies op gebied van conceptontwikkeling, middelen en media blijven of wil het bureau zich meer gaan profileren op strategisch advies? Gezien de ervaring van het bureau is het aan te raden om zich eerst te richten op conceptontwikkeling en advies op gebied van middelen en media. Op termijn kan dan worden gekeken of er voldoende capaciteit is om de advieswerkzaamheden voor de huidige klanten uit te breiden om zo langzaam maar zeker voor de zorgsector ook een partner te worden op gebied van strategisch advies. Steeds meer bedrijven zien het voordeel van een aanbieder voor alle diensten (Advies, concept, traditionele en nieuwe media, drukwerk, distributie etc.). Het is daarom verstandig om binnen het netwerk van de Thieme GrafiMedia Groep te kijken of er via de overige bedrijfsonderdelen een ingang kan worden gevonden naar de beslissers binnen de zorgsector. Zo heeft het HagaZiekenhuis haar drukwerk (deels) ondergebracht bij Koninklijke De Swart, een drukkerij uit de groep waarmee Adequaat communicatie | vM-design goede banden heeft. Via deze partners is het wellicht mogelijk om de werkzaamheden verder uit te breiden.

Ziekenhuis ®

Scriptie.indd 59

Een adequate benadering van de markt

59

10-07-2009 14:44:55


Literatuurlijst

Scriptie.indd 60

10-07-2009 14:44:56


Boeken - Dam van, N. Marcus, J. (2006) Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Groningen/Houten: Wolters-Noordhoff - Floor, J.M.G. Raaij van, W.F. (2006) Marketingcommunicatiestrategie. Groningen/Houten: Wolters-Noordhoff - Michels, W. Thiel van, P. (2006) Corporate design management. Groningen/Houten: WoltersNoordhoff - Schut, E. Rutten, F. (2009) Economie van de gezondheidszorg. Maarssen: Elsevier gezondheidszorg - Stoter, A. (1997) De communicerende organisatie, communicatie in relatie tot organisatieverandering. Utrecht: Uitgeverij Lemma - Riel van, B.M. (2006) Identiteit en Imago, recente inzichten in corporate communication theorie en praktijk, Den Haag: Academic service - Vels, F. Boere, M. (2005) Zorg voor een merk, merkenbeleid in zorginstellingen. Houten: Bohn Stafleu van Loghum Internet - Erasmus MC (www.erasmusmc.nl - HagaZiekenhuis (www.hagaziekenhuis.nl) - IKAZIA (www.ikazia.nl) - Ministerie van VWS (www.minvws.nl/dossiers/wtzi/wtzi-in-vogelvlucht/) - Reinier de Graaf groep (www.rdgg.nl) Personen - Aman, J. Hoofd ambulante zorg Ikazia ziekenhuis - Beekmans, M. Hoofd Communicatie HagaZiekenhuis - Bentvelsen, M. Senior communicatieadviseur/redacteur Adequaat communicatie | vM-design - Blomsma, N. Zelfstandig communicatieadviseur - Broek van den, J. Art Director Adequaat communicatie | vM-design - Ginkel van, S. Hoofd stafafdeling Raad van Bestuur IJsselland ziekenhuis - Roodenburg, P. Communicatieadviseur Erasmus MC Overige bronnen - Onderzoek NVZ vereniging van ziekenhuizen en de Orde van Medisch Specialisten naar imago van Nederlandse Ziekenhuizen, 2006

Ziekenhuis 速

Scriptie.indd 61

Een adequate benadering van de markt

61

10-07-2009 14:44:57


Bijlagen

Scriptie.indd 62

10-07-2009 14:44:58


Bijlage 1 - Routekaart Oorzaak Verband

Gevolg

Simpele verbanden Ontwikkelingen in de ziekenhuisbranche verband

Merkenbeleid

Ontwikkelingen in de zorgsector verband

Kans voor Adequaat communicatie|vM-d Design

Complexe verbanden Ontwikkelingen in de ziekenhuisbranche

Merkenbeleid

Ontwikkelingen in de zorgsector

+

Behoefte aan concurrerend vermogen

Verandering aanbod zorg

+

Behoefte aan informeren consument

Invoering (gereguleerde)marktwerking

+

Noodzaak van communicatie

Ontwikkelingen in de ziekenhuisbranche

Kans voor Adequaat communicatie|vM- design

Ontwikkelingen in de zorg

-

Kennis van de branche

Verandering aanbod zorg

+

In de markt zetten van nieuwe producten

Invoering (gereguleerde)marktwerking

+

Behoefte aan passende strategie en uitingen

Ontwikkelingen in de zorgsector Externe communicatie Toename Ontwikkelingen in de zorgsector + concurrentie + Behoefte aanconcurrerendvermogen Verandering van aanbod zorg

+

Behoefte aan informeren consument

Invoering (gereguleerde)marktwerking + Verandering + Noodzaak van communicatie organisatie Ontwikkelingen in de zorgsector design Ontwikkelingen in de zorgsector

-

Kennis van de branche

Verandering aanbod zorg +

In de markt zetten van nieuwe producten

Invoering (gereguleerde)marktwerking + Verandering + organisatie

Behoefte aan passende strategie en uitingen

Ziekenhuis 速

Scriptie.indd 63

Kans voor Adequaat communicatie | vM-

Een adequate benadering van de markt

63

10-07-2009 14:44:59


Bijlage 2 - Ontwikkelingen in de zorg

Op 1 januari 2006 is het Nederlandse zorgstelsel op de schop gegaan. In deze bijlage kunt u meer lezen over de wetswijzigingen die hieraan ten grondslag lagen. Diagnose behandel combinaties De invoering van het nieuwe zorgstelsel vroeg duidelijkheid over de werkelijke kosten van behandelingen in een ziekenhuis en welke beloning daar tegenover diende te staan. Hiervoor is het systeem van diagnose behandel combinaties (DBC’s) ingevoerd. Een DBC beschrijft alle poliklinische en klinische verrichtingen die voor een patiënt worden gedaan van begin tot eind. Aan elke DBC is een prijs gekoppeld die bestaat uit de kosten van het ziekenhuis en het honorarium van de medisch specialist. DBC’s hebben geen betrekking op spoedeisende zorg en complexe aandoeningen. Voor het grootste deel van de aandoeningen en behandelingen zijn door de overheid tarieven vastgesteld, waarvoor zorgverzekeraars in hun polissen de vergoedingen bepalen. Voor zo’n twintig tot dertig procent van de aandoeningen gelden geen wettelijke prijzen. Voor deze aandoeningen zijn ziekenhuizen en zorgverzekeraars verplicht tot niet-collectieve, vrije prijsonderhandelingen. Nieuwe wet maatschappelijke ondersteuning Door invoering van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning hebben de Nederlandse gemeenten zelf de verantwoordelijkheid gekregen voor de uitvoering van de wet. Doel van de wet is dat mensen zo lang mogelijk zelfstandig kunnen functioneren. Men moet dus eerst hulp zoeken in de eigen omgeving en voor zover mogelijk hier zelf aan meebetalen. Lukt dat niet, dan kan de gemeente met geld vanuit de WMO bijspringen. Het gevolg van deze wijzigingen is dat voorzieningen die eerder onder de AWBZ vielen, zoals enkelvoudige huishoudelijke hulp, nu onderdeel zijn van de WMO. Pas wanneer professionele hulp of verpleging nodig is, bijvoorbeeld voor mensen met chronische, ernstige en langdurige hulpvraag, worden zorg en ondersteuning geregeld vanuit de AWBZ. Aangepaste AWBZ De AWBZ voorziet in de behoefte aan zorg voor chronisch zieken, lichamelijk en verstandelijk gehandicapten en mensen in verpleeg- en verzorgingstehuizen. In de aangepaste AWBZ is een aantal zaken veranderd. Kortdurende geestelijke gezondheidszorg is geen onderdeel meer van de AWBZ en ook de lokale hulp en dienstverlening behoort niet meer bij de AWBZ. Hiermee is de AWBZ weer teruggebracht naar haar oorspronkelijke doelstelling, het financieren van onverzekerbare kosten. Persoonsgebonden budget Om de keuzevrijheid, keuzemogelijkheden en zeggenschap van de verzekerde te verhogen is het persoonsgebonden budget (PGB) ingevoerd. Het doel van het PGB is verzekerden daarmee meer invloed te geven op de te leveren zorg. Wanneer iemand een PGB krijgt wordt het toegekende budget op de rekening van de zorgbehoevende gestort. Van het toegekende budget moet men zelf zorg inkopen. Ook moet men zelf onderhandelen over de prijs waartegen de zorg wordt geleverd. Achteraf dient verantwoording afgelegd te worden aan het zorgkantoor over de uitgaven. Het College van Toezicht op de Zorgverzekeringen ziet toe op de zorgkantoren en treedt op als controleur. Functiegerichte bekostiging In 2005 werd de functiegerichte bekostiging ingevoerd voor extramurale AWBZ zorg. Zorgkantoren kunnen hierdoor met verschillende zorgaanbieders onderhandelen over zorg door duidelijk af te spreken wat de prijs van de zorg is en wat hier precies voor wordt geleverd. Door de functiegerichte bekostiging moeten zorgaanbieders duidelijk maken uit welke onderdelen een product of dient is opgebouwd. Zorgkantoren mogen slecht presterende instellingen weigeren of dwingen om hun dienstverlening te verbeteren. Omdat bij functiegerichte bekostiging alleen wordt betaald voor de daadwerkelijk geleverde zorg, geeft het zorgaanbieders een extra

Scriptie.indd 64

10-07-2009 14:44:59


stimulans om te concurreren met andere zorgaanbieders. Een prikkel die extra wordt versterkt door het grote aantal mensen met een persoonsgebonden budget die vrij zijn om naast de reguliere zorg gebruik te maken van private zorgaanbieders. Vanaf 2007 is de functiegerichte bekostiging ook ingevoerd in de intramurale zorg. Wet toelating zorginstellingen De wet toelating zorginstellingen (WTZi) is op 1 januari 2006 ingevoerd en heeft als doel om geleidelijk meer verantwoordelijkheid te creĂŤren voor zorginstellingen door minder overheidsbemoeienis met de capaciteit en de bouw van zorginstellingen. Zorginstellingen hebben een toelating nodig wanneer zij zorg willen aanbieden die op grond van de Zorgverzekeringswet of AWBZ voor vergoeding in aanmerking komt. De WTZi regelt de toelatingen, stelt regels over goed bestuur en bepaalt daarnaast in welke gevallen winst uitgekeerd mag worden. De WTZi stelt eisen aan het bestuur en de bedrijfsvoering van zorginstellingen, zoals het hebben van een onafhankelijk toezichthoudend orgaan, en aan de financiĂŤle administratie. De wet stelt tevens regels voor een transparantere bestuursstructuur en een ordelijke bedrijfsvoering van zorginstellingen die verzekerde zorg (Zorgverzekeringswet, AWBZ) leveren. De WTZi bepaalt welke zorginstellingen winst mogen uitkeren. De hoofdregel is hierbij dat intramurale zorginstellingen geen winst mogen uitkeren. Het winstoogmerk is al gangbaar bij zorginstellingen die extramurale zorg aanbieden en de vrije beroepsbeoefenaars, zoals specialisten, fysiotherapeuten en apothekers. Op 1 januari 2008 is het bouwregime voor ziekenhuizen afgeschaft. Per 1 januari 2009 is na goedkeuring van de Eerste en Tweede kamer ook het bouwregime voor de langdurige zorg en de geestelijke gezondheidszorg afgeschaft. Het bouwregime verplichtte zorginstellingen een vergunning aan te vragen wanneer zij wilden bouwen (nieuw, uitbreiding, vervanging), huren of een zorggebouw in gebruik wilden nemen. Deze vergunning leidde tot vergoeding van afschrijvingen en rentekosten van de bouw.

Ziekenhuis ÂŽ

Scriptie.indd 65

Een adequate benadering van de markt

65

10-07-2009 14:44:59


Bijlage 3 – Soorten Branding

Bij het ontwikkelen van merkenbeleid moet een keuze worden gemaakt voor een specifieke soort corporate branding. De keuze voor een bepaalde vorm is sterk afhankelijk van het soort organisatie en de aangeboden producten of diensten. Er zijn 3 soorten te onderscheiden: branded identiteit; endorsed identiteit; monolithische identiteit. Branded identiteit Bij branded identiteit hebben alle producten van een organisatie hun eigen merk en huisstijl. Voor de buitenstaander is het niet duidelijk bij welke corporate brand deze producten horen. In de zorgsector is nauwelijks sprake van deze soort van corporate branding. Branded identeiten worden vooral gebruikt voor consumentenproducten waarbij het belangrijk is dat de consument een gevoel van keuze heeft tussen verschillende producten en merken. Wanneer een organisatie een aantal verschillende producten heeft die niets met elkaar te maken hebben, is het verstandig deze vorm van branding te kiezen. Endorsed identiteit Bij een endorsed identiteit hebben de dochterondernemingen en productmerken een duidelijke eigen stijl, maar blijft de identiteit van het corporate brand wel zichtbaar. Deze vorm van branding is erg geschikt voor organisaties met uiteenlopende activiteiten waarbij de verschillende onderdelen hun eigen cultuur en merk behouden, maar het voor de organisatie wel belangrijk is dat de naam van de organisatie aan de dochterondernemingen verbonden blijft. Op alle uitingen van de dochteronderneming is ook het moederbedrijf zichtbaar waardoor een krachtige identiteit kan worden opgebouwd die vertrouwen geeft. Monolitische identiteit Bij een monolithische identiteit hanteert het gehele bedrijf (inclusief haar dochterondernemingen) dezelfde naam en stijl. Overal worden dezelfde symbolen gebruikt. Dit geeft een groot voordeel voor nieuwe dochterondernemingen, producten of diensten. Bij de introductie kunnen deze nieuwe producten en diensten meevaren op het succes van de al bestaande identiteit. Deze stijl wordt zowel bij bedrijven met homogene als heterogene producten en diensten toegepast.

Scriptie.indd 66

10-07-2009 14:44:59


Bijlage 4 – Organisatiestructuur volgens Mintzberg

Een organisatiestructuur komt volgens Mintzberg tot stand door een aantal eigenschappen van organisaties met elkaar in overeenstemming te brengen. De eigenschappen die volgens Mintzberg bepalend zijn voor de organisatiestructuur zijn: - de organisatiedoelen; - de coördinatiemechanismen; - de ontwerpparameters en - de contingentie (situationele factoren) De basis van de organisatie is de uitvoerende kern. Dit is de laag waarin werk wordt verricht dat direct is gerelateerd aan de productie van goederen en diensten. Elke organisatie heeft tenminste een manager nodig die leiding geeft aan de organisatie. De manager is terug te vinden in de strategische top, waar de bestuurlijke processen plaatsvinden. Bij grotere organisaties vallen ook de directie, raad van commissarissen en de Raad van Bestuur onder de strategische top. Des te groter de organisatie wordt, des te meer behoefte bestaat er aan managers die leiding kunnen geven aan de uitvoerende kern en managers die op hun beurt weer leiding geven aan die managers. Hierdoor ontstaat er een middenniveau, waar de secundaire processen plaatsvinden. Wanneer de organisatie complexer wordt, groeit de behoefte aan medewerkers die de primaire processen in de uitvoerende kern analyseren en ondersteunen vanuit een staffunctie, zoals planners, controllers en voorbereiders. Mintzberg noemt dit de technische staf. Sommige organisaties hebben naast een technische staf ook nog een ondersteunende staf met algemeen ondersteunende diensten zoals een salarisadministratie, communicatie- of HR-afdeling. In alle organisatiestructuren van Mintzberg is een smalle strategische top verbonden met een brede uitvoerende kern waarbij sprake is van één hiërarchische structuur. De stafafdelingen staan buiten deze hiërarchie en kunnen alleen indirect invloed uitoefenen op de uitvoerende kern en strategische top. Volgens de organisatiestructuren van Mintzberg zijn ziekenhuizen professionele organisaties. Deze organisaties kenmerken zich door hoogopgeleid personeel dat werkzaamheden verricht met een tamelijk routinematig of ambachtelijk karakter, Door intensieve opleidingsprogramma’s wordt het voor deze medewerkers mogelijk om de moeilijke werkzaamheden onder de knie te krijgen. De coördinatie in dit soort organisaties komt tot stand door middel van standaardisatie van kennis en vaardigheden, waarbij de werkzaamheden worden gecoördineerd op basis van de hiermee verbandhoudende opleiding van de uitvoerders. De uitvoerende kern en de ondersteunende staf zijn in dit soort organisaties erg belangrijk. De ondersteunende staf moet de dure professionals in de uitvoerende kern zo goed mogelijk ondersteunen zodat de medewerkers in de uitvoerende kern zich zo veel mogelijk kunnen toeleggen op hun primaire werkzaamheden. De technische staf is zeer beperkt omdat de inrichting van het werk in de uitvoerende kern tot stand komt. De voordelen van deze organisatievorm zijn de zelfstandigheid van de medewerkers en het democratische karakter, het nadeel van deze vorm is het bestaan van coördinatieproblemen tussen de verschillende functie- en vakgebieden, het gevaar van misbruik van zelfstandigheid van de professionals en de terughoudendheid ten opzichte van vernieuwing.

Ziekenhuis ®

Scriptie.indd 67

Een adequate benadering van de markt

67

10-07-2009 14:44:59


Bijlage 5 – Soorten positionering

Om invulling te geven aan de positionering kan gebruikgemaakt worden van 4 soorten positionering: informationele positionering; transformationele positionering; tweezijdige positionering; uitvoeringspositionering; Informationele positionering Bij deze vorm van positionering wordt het concrete voordeel van het product benadrukt. Deze vorm is goed te gebruiken voor nieuwe producten en organisaties en producten en organisaties die een duidelijk voordeel hebben of een specifiek probleem oplossen. Transformationele positionering Bij deze vorm van positionering wordt het merk verbonden aan bepaalde waarden of een bepaalde lifestyle. Transformationele positionering wordt vaak toegepast wanneer er binnen een productcategorie of sector geen grote kwaliteitsverschillen aanwezig zijn. Tweezijdige positionering Bij deze vorm van positionering worden zowel de functionele eigenschappen als de emotionele waarden gecommuniceerd. Uitvoeringspositionering Deze vorm van positionering is niet gericht op producteigenschappen of organisatiewaarden, maar op de uitvoering van de (reclame)campagne. Uitvoeringspositionering wordt vaak gebruikt in markten met producten die sterk op elkaar lijken.

Scriptie.indd 68

10-07-2009 14:44:59


Bijlage 6 – Het Planetree Programma

Planetree is een flexibel zorgmodel dat bestaat uit twaalf componenten, verdeeld over drie kwadranten: Betere zorg; Helende omgeving: Gezonde organisatie. De gedachte achter het Planetree model is dat de integrale aanpak van geleverde zorg, de omgeving waarin deze wordt verleend en de vitaliteit van de organisatie elkaar versterken. Betere zorg Het Planetree model helpt zorginstellingen bij het veranderen van de organisatie naar een omgeving waarin zowel patiënten als medewerkers zich prettig voelen. 1. Menselijke interactie en liefdevolle bejegening Het Planetree concept gaat er van uit dat mensen elkaar willen helpen. Niet alleen in de relatie tussen medewerkers en patiënten, maar ook op het gebied van omgang met andere medewerkers. De nadruk ligt hierbij op het gezamenlijk creëren van een organisatiecultuur om trots op te zijn. Een cultuur waarin contact maken, luisteren en aandacht voor het individu voorop staan in het denken, handelen en de besluitvorming binnen de organisatie. 2. Eigen keuze en verantwoordelijkheid door informatie en educatie Door het Planetree concept krijgen patiënten de mogelijkheid om meer te leren over hun ziekte en de regie te nemen over de eigen gezondheid. Patiënten krijgen inzicht in hun eigen dossiers en kunnen aantekeningen maken over hoe ze zich voelen. Hierdoor wordt tevens de veiligheid van de cliënt ondersteund. Mogelijke behandelingen worden respectvol uitgelegd en het is aan de patiënt om de uiteindelijke keuzes te maken. “In een studie van Fowles (et al. 2004) onder 4500 volwassenen met de vraag: Hoe geïnteresseerd bent u in het lezen van uw medisch cliëntdossier? antwoordde 79% met ‘zeer’. De top 3 redenen: meer betrokkenheid bij de eigen gezondheidzorg, kijken wat de arts over hen zegt en hun situatie beter begrijpen”. 3. Uitstekende behandeling en zorg Binnen het Planetree programma is de kwaliteit van zorg, welbevinden en veiligheid van de patiënt erg belangrijk. Het up-to-date houden van wetenschappelijke kennis, technologische en logistieke ontwikkelingen is hierbij van groot belang. 4. Gezond eten, drinken en bewegen Instellingen die aangesloten zijn bij Planetree bieden gezonde en smakelijke maaltijden en zorgen voor gezonde keuzes in restaurants, maar ook in de snackautomaten. Daarnaast wordt er gewerkt aan het bevorderen van de interesse van patiënten in het bevorderen van de eigen gezondheid door het aanbieden van bewegings-programma´s zoals fitness, Tai Chi of yoga. 5. Aanvullende zorg en zingeving In Planetree instellingen wordt zoveel mogelijk gedaan om de kwaliteit van het leven te vergroten. Ziekte, ouderdom of kwetsbaarheid leiden vaak tot vragen over zingeving en het opnieuw evalueren wat echt belangrijk is in het leven, zowel voor de cliënt als voor familie. Belangrijk is dat de mens achter de cliënt zich goed voelt en regie houdt. Dat betekent meer keuzes bieden. In de praktijk waarderen zowel cliënten en medewerkers aanvullende zorg zoals: massage, ruimtes voor persoonlijke rituelen en spiritualiteit, therapeutische aanraking, haptonomie, reiki, gebruik van aroma’s, drummen, acupunctuur en huisdieren. Planetree ziet creatieve expressie,

Ziekenhuis ®

Scriptie.indd 69

Een adequate benadering van de markt

69

10-07-2009 14:44:59


kunst en entertainment als voeding voor de ziel. Muziek, verhalenvertellers, levensverhalen schrijven, clowns en films met humor creëren afleiding en een ontspannen sfeer. Kunst in de cliëntkamers en behandelruimtes dragen bij aan een menselijke omgeving. Medische geneeskunst en aanvullende zorg en zingeving versterken elkaar. Helende Omgeving Een mooi en rustgevend gebouw met soortgelijke inrichting zorgt samen met de betrokkenheid van familie en naasten voor grotere aandacht voor situatie, de medewerker en collegialiteit. 6. Menswaardige technologie Technologie dient in dienst van de professional en de patiënt te staan. Voorlichtingsfilmpjes op tv, het via een webcam contact kunnen houden met naasten en zelf een menu kunnen kiezen zijn zaken die gebruikelijk zijn binnen instellingen die aangesloten zijn bij Planetree. Planetree vat dit samen onder de noemer ‘menswaardige technologie’. Dit gaat van efficiënte en belevingsgerichte operatiekamers en open MRI-scanners met rustgevende muziek tot een leesbaar, elektronisch patiëntendossier en lotgenotencontact via internet. 7. Architectuur en interieur leveren bijdrage aan gezondheid en heling De fysieke omgeving van de instelling is belangrijk voor gezondheid en welbevinden van de patiënt. Deelnemers aan het Planetree programma streven naar vriendelijke, lichte, rustgevende en uitnodigende gebouwen, waarbij aandacht is voor geluid, goede ventilatie, natuurlijk daglicht en positieve afleiding. 8. Vrienden, familie en gemeenschap spelen een positieve rol Het Planetree concept gaat er van uit dat ondersteuning door familie en vrienden belangrijk is voor een goede fysieke en geestelijke gezondheid. Deelnemers aan het Planetree programma stimuleren daarom de betrokkenheid van de omgeving zoveel mogelijk door ongelimiteerde bezoektijden (ook op de IC) en gastvrijheid voor familie en vrienden, ook bij ingrijpende procedures en reanimatie. Vrijwilligers spelen een belangrijke rol in het realiseren van Planetree. Dit kan op vele uiteenlopende gebieden. Gezonde organisatie Planetree stimuleert hartelijkheid en interesse onder medewerkers en leidinggevenden. Idealiter is iedereen zichtbaar en gemakkelijk benaderbaar. Medewerkers zijn duidelijk in wat ze wel en niet voor de cliënt kunnen doen en spreken elkaar en hun cliënten aan op gezond gedrag. Waardering voor goed werk wordt uitgesproken. In de Planetree opleidingen ervaren medewerkers het perspectief van de cliënt en helpen de 12 componenten hun om de juiste dingen te doen. 9. Tevreden cliënten Zorgverleners leveren graag de mensgerichte zorg waaraan cliënten behoefte hebben. Cliënten van Planetree organisaties ontvangen persoonlijke, respectvolle zorg omdat ieder mens een uniek individu is met eigen voorkeuren, waarden en behoeften. Het gevolg is een toename van de cliënttevredenheid bij Planetree organisaties. Processen worden ook rondom cliënten georganiseerd.

Scriptie.indd 70

10-07-2009 14:44:59


10. Tevreden en gemotiveerde medewerkers Planetree moet medewerkers weer duidelijk maken waarom ze voor de zorg hebben gekozen. Cliënttevredenheid en medewerkertevredenheid gaan daarbij hand in hand. Planetree heeft als doel het zorgen voor een omgeving waarin zowel patiënt als professional zich prettig voelt. Ervaringsgerichte trainingsdagen maken zorgverleners gevoelig voor de beleving door de cliënt. Door het Planetree programma werken medewerkers in een positief klimaat met duidelijke antwoorden, waardering, ondersteuning, persoonlijke ontwikkeling, interesse in de patiënt als persoon, collegialiteit en goede communicatie. Planetree verbetert daardoor niet alleen de patiënttevredenheid maar ook de werving, motivatie en het behoud van professionals. 11. Gezonde financiële resultaten Lager personeelsverloop, minder ziekteverzuim, enthousiaste medewerkers, goede professionals, meer vrijwilligers en bovenal tevreden cliënten, leiden tot een gezonde organisatie met gezonde financiële resultaten. Veel Planetree organisaties onderscheiden zich door hun prestaties en worden door hun omgeving gewaardeerd. Zorginstellingen melden effecten zoals: • Betere zorg: Toename cliënttevredenheid, verlaging gemiddelde verblijfsduur, daling geneesmiddelengebruik (o.a. effect van eigen verantwoordelijkheid), vermindering medicatiefouten en verlaging aantal infecties. Planetree versterkt de cliënt waardoor de behandeling beter aanslaat. • Helende omgeving: Toename familietevredenheid, open balies, hartelijke sfeer, vermindering van pijn en stress, beter slapen en versnelling van herstel in lichte omgeving. Gelijke of verlaagde kosten van bouw en herinrichting. • Gezonde organisatie: Toename medewerkertevredenheid, verbetering van werving en behoud van professionals en positieve financiële resultaten. Veel Planetree organisaties onderscheiden zich door hun prestaties, bijvoorbeeld met topposities in ranglijsten, publiciteit en het eenvoudig vinden van goed personeel. 12. Goede marktpositie en relaties met belanghebbenden Door te werken volgens het Planetree concept kunnen ziekenhuizen zich onderscheiden van de concurrentie. Met de invoering van de marktwerking is Planetree een goede manier om het patiëntgericht werken in de organisatie in te bedden. Planetree vereenvoudigt samenhangende strategische en operationele opties. Planetree overbrugt vaak tegenstellingen door te spreken over de inhoudelijke zin en noodzaak van zorg. Daarnaast verbetert de reputatie bij externe belanghebbenden en maakt de organisatie deel uit van een groter geheel dat mensgerichte zorg waarmaakt, in woorden en in daden.

Ziekenhuis ®

Scriptie.indd 71

Een adequate benadering van de markt

71

10-07-2009 14:44:59


Bijlage 7 – Uitwerking Interview Natalie Blomsma

Natalie Blomsma is in april 2008 gestart met haar bedrijf Natalie Blomsma Communicatie. Daarvoor werkte ze (vanaf 2002) als communicatieadviseur bij de Reinier de Graaf Groep in Delft. Blomsma heeft de invoering van het nieuwe zorgstelsel van dichtbij meegemaakt. Communicatie van ziekenhuizen voor de invoering van het nieuwe zorgstelsel Blomsma ziet dat er over het algemeen weinig geld beschikbaar is voor PR en communicatie. Dit heeft te maken met de structuur van financiering zoals die voor de invoering van het nieuwe zorgstelsel was. Destijds kreeg elk ziekenhuis van de overheid een bepaald budget ter beschikking. Hoe groot dit budget was hing af van het aantal bedden, het adherentiegebied en een aantal aanvullende pijlers, zoals het soort operaties dat een ziekenhuis deed en de specialismen die het in huis had. Elk jaar kregen de ziekenhuizen een budget toegewezen. Daar hoefde men geen aanvullende acties voor te ondernemen. “De patiënten en het geld kwamen toch wel en het was duidelijk voor elk ziekenhuis wat ze precies moesten doen, men beconcurreerde elkaar niet”, aldus Blomsma. Merkenbeleid was daarom niet nodig. “Destijds was een communicatieafdeling voornamelijk bezig met interne communicatie en patiënteninformatie. In de loop der tijd kwamen daar ook de interactieve middelen als een website en intranet bij”, aldus Blomsma. In 2006 veranderde dit. De hele financieringsstructuur ging overboord. In plaats van dat ziekenhuizen geld kregen vanuit de overheid, werd die zorg bij de zorgverzekeraars neergelegd. Ziekenhuizen moesten vanaf dat moment contracten afsluiten met de zorgverzekeraars. “Ik denk dat je wel kunt zeggen dat heel de ziekenhuisbranche in paniek was”, aldus Blomsma. Ook voor de zorgverzekeraars was het een grote omslag. Zij moesten zich ineens leidend gaan opstellen en gaan onderhandelen met de ziekenhuizen. Reacties van ziekenhuizen op het nieuwe zorgstelsel “Er was veel weerstand vanuit het ziekenhuiswezen. Onderhandelen over zorg, dat was natuurlijk belachelijk. Aan de andere kant zag men ook wel dat het allemaal effectiever en professioneler kon worden georganiseerd in de zorg”, aldus Blomsma. Na de invoering van het nieuwe zorgstelsel werd gestart met het instellen van DBC’s voor planbare operaties en behandelingen. Daarbij ging het vooral om behandelingen die veel voorkomen en eigenlijk altijd het zelfde zijn qua proces, zoals het knippen van amandelen of ooglaseren. Voor acute zaken was dit nog niet het geval. “Er is destijds een eerste fase ingesteld, waarvoor allerlei DBC-codes werden aangemaakt. Dat was echt een ellende. Alle maatschappen (die eigenlijk een soort autonome bedrijfjes binnen een ziekenhuis zijn) moesten er van overtuigd worden dat ze met DBC’s moesten gaan werken. Een lange tijd was dat nog niet helemaal verplicht. Maar het was wel nodig dat de maatschappen meewerkten om de gehele structuur op te tuigen. Dat was echt heel moeilijk. Die omslag heeft in totaal zo’n twee jaar geduurd. Ook nu nog zorgt het voor een hoop problemen omdat de DBC’s ook tussentijds telkens weer worden aangepast. De hele software moest worden aangepast, niet alleen om de DBC’s te kunnen invoeren, maar ook om daar vervolgens weer facturen uit te kunnen genereren”, aldus Blomsma. Ziekenhuizen hebben hiervoor lange tijd extra menskracht moeten inhuren. “Er ontstond veel weerstand tegen de veranderingen. Mede omdat de invoer van de DBC’s een intensief en technisch lastig project was en dit geen vrijwillige keuze was, maar werd opgelegd vanuit de overheid. De ziekenhuizen moesten veel extra kosten maken om de boel op orde te krijgen. Alleen al voor de aanpassing van de software en het inhuren van extra menskracht om alle codes in te kloppen en handmatig te corrigeren. Daar bovenop komen nog de kosten zijn gemaakt om draagvlak binnen de organisatie hiervoor te creëren”, aldus Blomsma. Het nieuwe zorgstelsel: verbetering of verslechtering Hoewel de invoering van het nieuwe zorgstelsel op veel weerstand stuitte en de invoer van de verschillende nieuwe werkwijzen niet bepaald gemakkelijk is geweest, is Blomsma wel van mening dat het nodig was om iets te doen aan de financieringsstructuur. Door de structuur

Scriptie.indd 72

10-07-2009 14:44:59


ontbrak de uitdaging voor ziekenhuizen om scherp te werken. Er werd inefficiënt gewerkt en er was weinig inzicht in de kosten die bepaalde behandelingen met zich meebrachten. Hoewel een ziekenhuis een overheidsbedrijf is, betekent dit volgens Blomsma niet dat er niet net als in het bedrijfsleven naar de kosten en de baten gekeken mag worden. Blomsma vindt wel dat de macht van de zorgverzekeraars niet te groot mag worden. “Op de markt zijn bijvoorbeeld voor heupoperaties verschillende materialen te verkrijgen. Tussen deze materialen bestaan verschillen. De ene heup gaat 15 jaar mee terwijl de andere heup 20 jaar meegaat, en daartussen bestaat een prijsverschil. Een arts heeft ooit moeten beloven de best mogelijke zorg te leveren aan de patiënt. Wanneer een verzekeraar alleen de goedkopere variant vergoedt kan dit ethische dilemma’s met zich meebrengen. Hetzelfde geldt voor medicijnen. Vaak wordt de goedkoopste variant vergoed omdat deze dezelfde werking heeft als de duurdere variant. Toch beslist de arts uiteindelijk altijd welk medicijn er gegeven wordt. Wanneer een patiënt om bepaalde redenen de duurdere variant medicijnen nodig heeft dan kan dat. Toch dient de bulk de goedkopere variant voorgeschreven te krijgen en daar liggen echt wel wat ethische dilemma’s bij artsen”, aldus Blomsma. Aanbod van zorg “Je ziet duidelijk dat er een stukje commercie om de hoek komt kijken bij ziekenhuizen en specialismen. Er wordt meer gekeken naar andere mogelijkheden om geld binnen te krijgen. Nu ziekenhuizen kunnen onderhandelen met zorgverzekeraars, ziet men ook dat geld verdiend kan worden aan het efficiënt inrichten van processen. Je ziet dat er steeds meer speciale spreekuren komen. Deze waren er al wel, maar het worden er steeds meer”, aldus Blomsma. Dit wil niet zeggen dat ziekenhuizen dezelfde service voorheen niet boden, het proces wordt alleen op een andere manier ingericht. Mensen met soortgelijke klachten worden bij zo’n speciaal spreekuur allemaal op dezelfde ochtend bij een specialist ingepland. Daarnaast worden aanvullende specialisaties ingepland voor hetzelfde dagdeel. Dit zijn specialismen waar men naast de hoofdspecialisatie ook vaak gebruik van maakt. Men moet bijvoorbeeld naar de internist, maar daarnaast ook nog naar de fysiotherapeut, bloedprikken of foto’s maken. Wanneer dit allemaal efficiënt achter elkaar wordt geplaatst, wordt het niet alleen makkelijker voor de patiënt, maar kunnen de artsen onderling ook gemakkelijker met elkaar overleggen wanneer er bijzonderheden zijn. “Hierdoor wordt de doorlooptijd een stuk korter en trek je bovendien patiënten aan. Blomsma: “Eigenlijk is het dus een win-win-situatie”. Blomsma ziet dat ziekenhuizen zich steeds meer specialiseren in bepaalde behandelingen, om zo patiënten uit de gehele regio naar het ziekenhuis te trekken. Blomsma: “Je ziet dat veel ziekenhuizen de afgelopen tijd hebben gekeken naar de punten waarop geld is te verdienen. In de regio Rotterdam/Den Haag liepen de wachttijden voor een MRI-scan bijvoorbeeld erg op. Inmiddels zie je dat je op meerdere plaatsen los van het ziekenhuis MRI-centra hebt waar men enkel een MRI kan laten maken en vervolgens weer naar het ziekenhuis gaat voor verdere behandeling”. Blomsma ziet een toename van privéklinieken maar ziet tegelijkertijd dat men daar binnen ziekenhuizen mee worstelt. De Reinier de Graaf Groep heeft een aantal jaren geleden een obesitaskliniek opgezet. Dit is tot dusver ook nog steeds de enige. Blomsma ziet dat het lastig blijft. “Mensen met overgewicht kunnen in het ziekenhuis een maagbandje krijgen, alleen zijn hiervoor bepaalde criteria gesteld vanuit de overheid. Wanneer men niet aan deze criteria voldoet en de behandeling zelf wil/kan betalen, kan men hiervoor in een privékliniek terecht”, aldus Blomsma. Blomsma denkt dat er meer naar de behoefte van patiënten wordt gekeken dan voorheen. Volgens Blomsma is er meer mogelijk, alleen verschilt dit per vakgebied. Zo zie je voor cosmetische chirurgie, ooglaseren, maagbandjes en dergelijke steeds meer privéklinieken. Dit zijn vaak ook de ingrepen waar men zelf voor moet betalen of waar men alleen als men aan bepaalde criteria voldoet of een bepaalde verzekering afsluit vergoeding voor krijgt. Men is dus meer en meer zelf verantwoordelijk om bij het afsluiten van een verzekering te kiezen voor de

Ziekenhuis ®

Scriptie.indd 73

Een adequate benadering van de markt

73

10-07-2009 14:44:59


zaken die men vergoed wil kunnen krijgen. De rol van communicatieafdelingen van ziekenhuizen na de invoering van het nieuwe zorgstelsel Ziekenhuizen waren niet gewend met elkaar te concurreren. Bij de invoering van het nieuwe zorgstelsel viel het Blomsma op dat de ziekenhuizen een afwachtende houding aannamen. Men wachtte af wat de concurrent zou gaan doen. Op een gegeven moment begonnen de eerste ziekenhuizen met een campagne om de aandacht van patiënten te trekken. Volgens Blomsma waren er veel verschillen in de manier waarop men dit deed. De rol van de afdeling communicatie veranderde daardoor enorm. Blomsma geeft aan dat het afhankelijk is van het zittende management van een ziekenhuis hoe snel wordt gezien dat de rol van de communicatieafdeling moet veranderen en hoe snel de rol ook daadwerkelijk kán veranderen. Vaak ziet men de noodzaak wel en is de wil aanwezig, maar de factor geld is volgens Blomsma vaak het grote probleem. Men moet dus keuzes maken. “MCH Westeinde maakte de keuze om een campagne te starten waarbij bushokjes werden ingezet. Bij de Reinier de Graaf Groep is de keuze gemaakt om twee keer per jaar een krant uit te brengen, die wordt verspreid onder patiënten in de regio”, aldus Blomsma. Blomsma ziet dat veel ziekenhuizen nog zoeken naar de juiste balans. ‘Hoe commercieel gaan we’ is daarbij de centrale vraag. Blomsma: “Je wilt laten zien wie je bent en je wilt je expertise uitdragen, maar wel zonder je betrouwbaarheid te verliezen”. Verschil in behoefte van ziekenhuizen om zich te onderscheiden per regio Doordat er in de Randstad meerdere ziekenhuizen op relatief korte afstand van elkaar zijn gevestigd, is de behoefte van ziekenhuizen om zich te onderscheiden in de Randstadregio volgens Blomsma groter dan in de provincie. Net als merken claimen ziekenhuizen bepaalde specialismen om een sterke positie in de markt te creëren en zich te onderscheidden van de andere ziekenhuizen in de regio. Toch ziet Blomsma dat vooral voor acute zorg de nabijheid van een ziekenhuis vaak nog doorslaggevend is. “Men wil daarvoor gewoon graag zo dicht mogelijk bij huis geholpen worden. Alleen wanneer men het idee heeft dat de zorg die geboden wordt niet goed is, gaat men kijken naar andere mogelijkheden. Voor heupen en knieën en dergelijke (de eenmalige behandelingen) wil men vaak snel geholpen worden. Daarbij wordt de keuze voor een ziekenhuis dus vooral gebaseerd op de wachttijd die voor deze behandelingen staat. Op dat moment is men wel bereid om verder te reizen”, aldus Blomsma. Wat Blomsma opvallend vindt, is dat bij ziekenhuizen vooral de gedachte speelt dat de zorg goed moet zijn. Logischerwijs moet dat ook het uitgangspunt zijn als ziekenhuis. Echter, uit onderzoek blijkt dat de punten waar men als ziekenhuis op moet scoren ten behoeve van de reputatie, de aanvullende diensten zijn zoals de kwaliteit van het eten en de aankleding van het gebouw. “Natuurlijk ligt aan de basis dat je goede zorg levert, maar ziekenhuizen zouden meer moeten investeren in de aanvullende diensten. Dat maakt dat patiënten terugkomen. Tot nu toe zijn het juist vaak de aanvullende diensten waarop wordt bezuinigd. Wil je als ziekenhuis patiënten naar je toe trekken, dan moet je ze meer het gevoel geven dat ze in een hotel verblijven. Dat besef begint langzaam bij ziekenhuizen door te dringen, maar er bestaat ook veel weerstand tegen omdat de algemene gedachte toch is dat het geld dat er vrijgemaakt kan worden in goede zorg gestoken dient te worden. Op dat gebied moet de commercialisering echt nog plaats gaan vinden”, aldus Blomsma. Cultuur binnen ziekenhuizen sinds invoering nieuwe zorgstelsel Blomsma heeft het idee dat de cultuur binnen de ziekenhuizen sinds de invoering van de nieuwe zorgverzekeringswet verandert. Maar wel heel langzaam. Wanneer een cultuur in een groot bedrijf moet veranderen, gaan daar vaak jaren overheen. Binnen de ziekenhuizen gaat deze omslag op bepaalde gebieden relatief snel en op andere gebieden juist een stuk trager. De invoer van de DBC’s maakte het nodig dat er snel gehandeld werd. Er moest op korte termijn

Scriptie.indd 74

10-07-2009 14:44:59


een gedragsverandering plaatsvinden. In twee tot drie jaar moest dat proces worden doorlopen. Die tijd was volgens Blomsma ook echt nodig om mensen op een andere manier te laten werken. Blomsma: “Voor je echt zo ver bent dat mensen ook daadwerkelijk commercieel gaan denken, ben je minstens 5 tot 10 jaar verder. Nog niet zo zeer bij een afdeling communicatie of bij een raad van bestuur, maar juist bij al die mensen daar omheen die nodig zijn om de verandering ook daadwerkelijk te laten plaatsvinden”. Inzet middelen voor communiceren van veranderingen Blomsma heeft gemerkt dat de budgetten voor communicatie vaak erg beperkt zijn, waardoor men vaak genoodzaakt is om voor de communicatie rondom veranderingen gebruik te maken van de bestaande middelen zoals een personeelsblad, infobulletin of intranet. Het probleem hierbij is dat er binnen een ziekenhuis zo veel verschillende personeelsgroepen zijn ze niet allemaal bereikt kunnen worden met de middelen die beschikbaar zijn. Veel medewerkers hebben geen eigen werkplek en geen eigen computer of e-mailadres. Bovendien zijn medewerkers niet altijd in dienst van het ziekenhuis. Schoonmakers worden bijvoorbeeld vaak extern ingehuurd. Binnen een ziekenhuis bestaat er bovendien veel verschil in niveau en werkzaamheden die men uitvoert. Dat maakt het communiceren van veranderingen lastig. “Voor de meest belangrijke veranderingen probeerde ik om informatiebijeenkomsten te organiseren voor de direct betrokkenen. Echter, dit werd door de structuur binnen het ziekenhuis bemoeilijkt”, aldus Blomsma. Blomsma had in haar functie als communciatieadviseur te maken met verschillende maatschappen binnen het ziekenhuis. Al deze maatschappen moesten afzonderlijk worden benaderd. Blomsma geeft aan dat vaak niet iedereen aanwezig was tijdens de maatschapvergaderingen. Daardoor was ze afhankelijk bent van de aanwezigen om de informatie over te brengen naar de afwezigen. Omdat dit vaak niet gebeurt, moet dit worden ondersteund met schriftelijke informatie. Communicatiestructuur binnen ziekenhuizen “Mijn ervaring is dat de communicatiestromen vaak complex zijn, omdat er weinig grip is op de maatschappen. Die functioneren vaak als afzonderlijke bedrijfjes binnen een ziekenhuis en hebben vanwege hun positie vaak veel macht op het bestuur van een ziekenhuis. Hierdoor kunnen maatschappen de communicatieafdeling belemmeren in hun werk. Als een groot deel van de maatschappen ergens niet aan wil meewerken, dan zit je als communicatieafdeling met een probleem”, aldus Blomsma. Blomsma’s ervaring is dat elke maatschap zijn eigen cultuur heeft. “Er zijn maatschappen die onderling niet met elkaar kunnen werken, of maatschappen waarbinnen bepaalde maten niet met elkaar ‘on speaking terms’ zijn. Andere maatschappen zijn juist weer heel effectief en steken hun nek uit om naast hun eigen specialisme ook andere dingen beet te pakken en te proberen veranderingen tot stand te brengen”, aldus Blomsma. Samenwerking tussen verschillende maatschappen kan door cultuurverschillen problemen opleveren. Blomsma zocht in haar functie daarom vaak naar personen binnen een maatschap die een trekkersrol konden vervullen. “Deze mensen kregen dan een extra managementtaak, om zo ook anderen binnen de eigen maatschap en andere maatschappen mee te krijgen bij veranderingen. Wanneer er binnen een ziekenhuis verschillende maatschappen met eigen culturen zijn, wordt het extra moeilijk om een gezamenlijke cultuur te krijgen die passend is bij de strategie van het ziekenhuis. Hoe strakker de Raad van Bestuur de touwtjes in handen heeft, des te groter is de kans dat de communicatieafdeling naar verloop van tijd ook daadwerkelijk alle neuzen dezelfde kant op krijgt”, aldus Blomsma. Stand van zaken merkenbeleid Echt merkenbeleid zie je volgens Blomsma op dit moment nog niet zo veel. “Wanneer je bij de verschillende zorginstellingen kijkt, zijn er vaak wel ideeën over wat men wel en niet wil. Alleen staat er vaak nog niets op papier.

Ziekenhuis ®

Scriptie.indd 75

Een adequate benadering van de markt

75

10-07-2009 14:45:00


Men is het niet gewend om businessplannen te schrijven, een missie en visie op papier te zetten en aan de hand daarvan een strategie te bepalen”, aldus Blomsma. Het besef van de noodzaak van communicatie begint steeds meer te groeien en men is een inhaalslag aan het maken. “Vaak zijn er al wel meerjarenplannen, alleen zijn deze weinig concreet. Om goed aan de slag te kunnen is eerst een visie vanuit de top nodig: Wat wil men? Waar wil men met de organisatie naar toe? Het is nu de tijd dat ziekenhuizen echt keuzes gaan maken en aan hun identiteit gaan werken. Ook de keuze van de merkvorm is daarbij belangrijk”, aldus Blomsma. Tussen nu en twee jaar verwacht Blomsma deze omkeer in communicatie ook daadwerkelijk terug te zien in beleid. Blomsma: “Op dit moment zie je bij ziekenhuizen nog veel dat er wel met middelen wordt gewerkt en dat er ook middelen worden ontwikkeld om specifieke doelen te bereiken. Deze staan echter allemaal los van elkaar. Ze maken geen deel uit van een groter strategisch geheel. Om echt goed te kunnen concurreren in de zorgmarkt moet er veel meer beleid gemaakt worden. Waar wil men naar toe? Wat wordt de toekomst? Daaruit moet de keuze voor de middelen voort komen”. Kansen voor ziekenhuizen op het gebied van communicatie “Ziekenhuizen worstelen met de hele digitalisering. Ze lopen daarin zo’n tien jaar achter op het bedrijfsleven”, aldus Blomsma. Ziekenhuizen werken vaak met een enorm scala aan systemen (digitale röntgenfoto’s, uitslagen van onderzoeken, algemene patiënteninformatie etc.). Al deze systemen moeten onderling aan elkaar gekoppeld kunnen worden wanneer het EPD (elektronisch patiëntendossier) erdoor komt. Ziekenhuizen worstelen hier al jaren over met de overheid. Die heeft allerlei projecten op poten gezet om de invoering van het EPD mogelijk te maken, maar tot op heden zonder succes. Vooral het privacyaspect maakt het lastig. “Het aan elkaar koppelen van de dossiers is niet het grootste probleem, het waarborgen van de veiligheid van de dossiers is waar het vast loopt. Halverwege dit jaar zou het EPD verplicht worden, alleen is dit ook alweer uitgesteld tot minimaal 2010. In de digitalisering liggen voor ziekenhuizen veel mogelijkheden voor de toekomst op het gebied van patiëntgericht werken, alleen zie je ook hier weer het aspect ‘hoe ver kun je gaan’ terugkomen. Ethiek is hierbij steeds het uitgangspunt”, aldus Blomsma. Positie afdeling communicatie De positie van de afdeling communicatie verschilt per ziekenhuis. Blomsma vindt dat dit te allen tijde een stafafdeling hoort te zijn en dat het hoofd van de afdeling tevens MT-lid dient te zijn. “Wanneer dat niet zo is kan een afdeling communicatie slechts een uitvoerende afdeling zijn. Wil je echt mee kunnen denken en beleid kunnen maken, wat sinds de invoering van het nieuwe zorgstelsel gewoon echt nodig is, dan moet je daar professionals bij halen. Communicatie heeft alleen kans van slagen als men op één lijn zit met de top van het bedrijf/de instelling en als de top ook daadwerkelijk het belang van communicatie inziet”, aldus Blomsma. Mogelijke rol van communicatiebureaus in communicatie van ziekenhuizen Blomsma ziet zeker kansen voor communicatieadviesbureaus, al is dit geheel afhankelijk van het budget dat er bij de ziekenhuizen beschikbaar is. Volgens Blomsma zijn de budgetten over het algemeen klein en moet er voor zo min mogelijk geld zo veel mogelijk gebeuren. Blomsma’s ervaring is dat er een grote behoefte is aan beleidsvorming. “Ik heb gemerkt dat communicatieafdelingen over het algemeen prima zelf beleid kunnen opstellen, alleen hebben ze moeite om dit intern te verkopen, om het geloofwaardig te maken en een MT van de noodzaak te overtuigen. Hier kan een communicatiebureau een rol in spelen. Om dat te kunnen bewerkstelligen dien je als adviseur aardig door de wol geverfd te zijn”, aldus Blomsma.

Scriptie.indd 76

10-07-2009 14:45:00


Bijlage 8 – Uitwerking Interview Erasmus MC

Het Erasmus MC is één moederbedrijf, waarbinnen vele medisch specialistische takken vertegenwoordigd zijn. Al deze specialismen worden geleid door een hoogleraar en hebben hun eigen verantwoordelijkheden. Alle artsen zijn in dienst van het Erasmus MC, de afdelingen zijn geen maatschappen. Wel hebben de afdelingen een drieledige taak. Ze zijn zowel verantwoordelijk voor de zorg als voor onderzoek en onderwijs. In alle drie de taken moeten de afdelingen een bijdrage leveren. Dit maakt de organisatie speciaal. Er wordt niet alleen gezorgd voor goede patiëntenzorg, er worden ook mensen opgeleid en er wordt onderzoek gedaan dat moet bijdragen aan de ontwikkeling van de gezondheidszorg. Binnen het Erasmus MC wordt decentraal management gevoerd. Er is een raad van bestuur en er zijn directeuren die ondersteunend zijn aan de staf. Elke afdeling bepaalt vervolgens zelf waar zij haar budget aan uitgeeft. Elke afdeling heeft vanuit de raad van bestuur een opdracht. Men moet onder andere bijdragen aan het realiseren van de strategische visie. Hiervoor dient elke afdeling een jaarplan te maken. Men is vrij in de keuze hoe men uiteindelijk bijdraagt aan de strategische visie. De manier waarop het Erasmus MC omgaat met de veranderingen in de zorg “Je moet het Erasmus MC een beetje zien als een soort mammoettanker. Als je die een paar graden van koers wilt laten veranderen is daar veel voor nodig. De eerste reactie op alle veranderingen en op de marktwerking in de zorg jaren geleden was dan ook dat het wel over zou waaien, dat het niet voor academische ziekenhuizen zou gelden. Het Erasmus MC is laatste in de lijn, topreferent en topklinisch. Daar waar de periferie geen weg meer weet, zaken te moeilijk en te ingewikkeld zijn of vergunningen nodig zijn, komen patiënten vaak in een academisch ziekenhuis zoals het Erasmus MC terecht. Men had het gevoel van ‘het gaat ons straatje wel voorbij’. Inmiddels is wel doorgedrongen dat dat dus niet het geval is”, aldus Roodenburg. Sinds enkele jaren is men er ook bij het Erasmus MC van bewust van dat men wel degelijk wat moet doen op het gebied van positionering. De afgelopen twee jaar hebben alle afdelingen daarom hard gewerkt. Bij elke afdeling is de vraag neergelegd om de eigen marktpositie in kaart te brengen. Inmiddels zijn deze studies bijna allemaal afgerond. Hiervan volgt zeer binnenkort een rapport waarin het totaalbeeld wordt beschreven en waaruit duidelijk wordt hoe het Erasmus MC zich wil positioneren in de markt. Of de medewerkers de invoering van het nieuwe zorgstelsel als verbetering zien, durft Roodenburg niet te zeggen. Daarvoor is het nu naar haar idee nog te vroeg en bovendien zal dit verschillen per specialisme. Wel merkt ze dat men vindt dat het een stuk bureaucratischer is geworden. Niet alle specialisten zien het nut van merkbeleid voor de zorg. Volgens Roodenburg begint men de noodzaak pas te zien wanneer men daadwerkelijke afname in de patiëntenstroom ziet. Het Erasmus MC en merkbeleid Op dit moment ligt er een strategische visie voor de komende jaren ‘Koers 013’. Deze is ontwikkeld tijdens openhartige en waardevrije discussies met patiëntenvertegenwoordigers, studenten, medewerkers en externe relaties, waardoor er veel draagvlak is gecreëerd. Daarbij is het voor het Erasmus MC belangrijk te weten hoe men zich wil positioneren. Het afgelopen jaar heeft het Erasmus MC in samenwerking met professor dr. Cees van Riel onderzoek gedaan om te komen tot professioneel reputatiemanagement. Dit is gedaan aan de hand van drie studies. Een identiteitsstudie, een reputatiestudie en een studie naar het interne draagvlak voor de strategische visie ‘Koers 013’. Dit heeft een reputatiemanagementstrategie opgeleverd waar het Erasmus MC de komende tijd inhoudelijk vorm aan gaat geven. De eerste zichtbare stap hierin is de campagne ‘patiënt prominent’. Daarnaast is het Erasmus MC op dit moment druk bezig om het merk Erasmus MC te laden. Dit doet men vanuit de strategische visie waarin ‘patiënt prominent’ de leidraad is. Want, zonder patiënten geen Erasmus MC. Om de patiënt zich ook echt prominent te laten voelen moet daar van binnenuit aan worden

Ziekenhuis ®

Scriptie.indd 77

Een adequate benadering van de markt

77

10-07-2009 14:45:00


gewerkt. Het gedrag van de medewerkers moet uiteindelijk zo worden aangepast dat het ook bijdraagt aan de merkbelofte die het Erasmus MC doet. “Dat is natuurlijk nog een hele stap, want 13.000 man met de neus dezelfde kant op krijgen, dat doe je niet zo maar even. Daar wordt op dit moment hard aan gewerkt”, aldus Roodenburg. Hiervoor gaat het Erasmus MC in dialoog met haar medewerkers om te kijken hoe de externe visie geïntegreerd kan worden in het gedrag van de organisatie. De plaats van communicatie binnen het Erasmus MC Het Erasmus MC heeft een centrale afdeling communicatie die rechtstreeks onder de Raad van Bestuur valt. Binnen de sector communicatie is er een sectorhoofd dat de grote lijnen uitzet en daarnaast zijn er verschillende teams, namelijk: Team Persvoorlichting; Team Onderwijs- en wetenschapscommunicatie; Team Patiëntencommunicatie; Adviesteam communicatie; Team Bladen, en Team Web (Internet/intranet). Het Team Persvoorlichting is onder andere verantwoordelijk voor de woordvoering in crisissituaties en het proactief benaderen van de media bij nieuwe onderzoeken. Het team onderwijs- en wetenschapscommunicatie houdt zich bezig met het verantwoorden van de onderzoeken die het ziekenhuis doet aan het publiek en de maatschappij door middel van tentoonstellingen, evenementen en dergelijke. Patiëntencommunicatie houdt zich bezig met het maken van folders en zorggidsen en adviseert de medische afdelingen over hoe zij het beste kunnen communiceren met de patiënten. Daarvoor houdt het team onder andere spiegelgesprekken op de verschillende afdelingen. Op dit moment is het team druk bezig om uit te zoeken hoe het Erasmus MC meer kan doen aan gastvrijheid en hospitality en neemt het het vrijwilligersbeleid onder de loep. Het Adviesteam communicatie is onder andere verantwoordelijk voor de huisstijl, het merkbeleid en organisatiebreed communicatieadvies op het gebied van strategische vraagstukken, interne communicatie, en alle andere interne en externe communicatie zoals de communicatie rondom de nieuwbouw van het Erasmus MC. Het Team Bladen is verantwoordelijk voor het uitbrengen van het personeelsblad en het relatiemagazine. Het Team Web is verantwoordelijk voor het inrichten en onderhouden van het intranet en internet op corporate niveau en adviseert de afdelingen over de decentrale websites. Ook geef het trainingen aan de afdelingen om hun te leren hoe het internet en intranet kunnen worden onderhouden via het CMS-systeem. Alle teams zijn verantwoordelijk voor alle communicatie op corporate niveau, maar geven ook decentraal advies. De medische afdelingen beschikken echter niet over decentrale communicatiemedewerkers die vanuit de centrale teams worden aangestuurd. Wanneer een afdelingshoofd het belangrijk vindt om een communicatieadviseur aan te stellen zal hij/zij dat vanuit het eigen budget moeten doen. Of de communicatie van de afdelingen al dan niet professioneel wordt aangepakt, is dus geheel afhankelijk van in hoeverre het afdelingshoofd het noodzakelijk acht een communicatieadviseur aan te trekken en daar ook budget voor vrij wil maken. Roodenburg vindt deze situatie verre van ideaal en zou liever zien dat de centrale teams meer ‘angels’ heeft in de verschillende decentrale afdelingen. “Bij de website zie je nu bijvoorbeeld dat dit aan elkaar hangt van allerlei verschillende dingen. Vaak wordt het onderhoud gedaan door een specialist, verpleegkundige of analist die het naast zijn normale werkzaamheden het leuk vindt om met internet te werken en die dan dus ook de website doet. Dat zijn geen communicatiemensen”, aldus Roodenburg. In 2001/2002 (toen het Erasmus MC is opgericht) is een nieuwe huisstijl ontwikkeld en een nieuw merkenbeleid gemaakt. Beide zaken zijn centraal vastgelegd en vormen de kaders voor

Scriptie.indd 78

10-07-2009 14:45:00


de communicatie van de gehele organisatie. Om eenduidigheid in de communicatiemiddelen te waarborgen, worden de afdelingen ondersteund door de centrale afdeling communicatie. Er zijn verschillende formats ontwikkeld waarmee men simpele communicatiemiddelen kan maken. Daarnaast is er een duidelijk communicatiebeleid gemaakt, waar de verschillende afdelingen zich verplicht aan moeten houden. Hoewel de gemaakte middelen niet ter controle hoeven te worden voorgelegd aan de centrale afdeling communicatie, probeert zij wel toezicht te houden op het naleven van dit beleid en de huisstijl-elementen. Afdelingen hebben de vrijheid om een extern bureau in te schakelen, dit bureau is echter wel verplicht zich aan de huisstijl van het Erasmus MC te houden. In de huidige situatie is het niet haalbaar voor de afdeling communicatie om voor alle 68 medische afdelingen de communicatie te verzorgen. Hier is simpelweg te weinig menskracht voor. Bovendien is het financieel niet mogelijk om op elke afdeling een aparte communicatieadviseur te plaatsen vanuit de centrale afdeling. Men moet dit dus decentraal regelen en dat gebeurt alleen wanneer de noodzaak van communicatie binnen zo’n afdeling duidelijk aanwezig is. Roodenburg zou idealiter de centrale afdeling willen uitbreiden met een aantal communicatieadviseurs die elk verantwoordelijk zijn voor de communicatie van een aantal medische afdelingen. Deze adviseurs zouden de afdelingen moeten adviseren en ondersteunen en moeten op de hoogte zijn van wat er inhoudelijk binnen de afdelingen speelt. Roodenburg denkt dat wanneer de marktwerking verder toe neemt en dit terug te zien is in de patiëntenstroom, het besef van de noodzaak van (marketing)communicatie binnen de specialistische afdelingen gaat groeien en er ook meer budget vanuit deze afdelingen wordt vrijgemaakt voor het aannemen of inhuren van communicatieadviseurs. Externe communicatie van het Erasmus MC Oorspronkelijk heeft het Erasmus MC voor elk ziektebeeld folders. Deze redigeert het team patiëntencommunicatie tot leesbare en toegankelijke teksten. De afdelingen verstrekken de folders indien nodig aan de patiënt. Dezelfde folders zijn gedigitaliseerd als PDF te vinden op het internet. “Dat is eigenlijk nog een beetje op de ouderwetse manier”, aldus Roodenburg. Momenteel wordt hier door het Erasmus MC een omslag in gemaakt. Er wordt meer patiënt-/ klant gericht gedacht Momenteel wordt daarom gekeken naar hoe men de patiënteninformatie nog verder kan verbeteren. Naast de patiëntenvoorlichting heeft het Erasmus MC een extern magazine genaamd Monitor. Dit magazine wordt verspreid onder externe relaties, zoals externe specialisten en de overheid, en komt eens per twee maanden uit. Het magazine is onlangs gerestyled en momenteel wordt er kritisch gekeken of de verzendlijst nog overeenkomt met de doelgroep die het Erasmus MC daadwerkelijk met het magazine wil bereiken. Naast het relatiemagazine had het Erasmus MC een apart verwijzersblad. Hiervoor wordt momenteel een alternatief gezocht. Op dit moment wordt er over nagedacht hoe het Erasmus MC op een nieuwe manier iets kan gaan doen op het gebied van het werken aan de relatie met verwijzers. Daarnaast wil het Erasmus MC onderzoek doen naar de beweegredenen van een patiënt bij de keuze voor een ziekenhuis, zodat hier met communicatie op kan worden ingespeeld. Intern maakt het Erasmus MC gebruik van een personeelsblad dat een keer per maand uit komt en van intranet. Daarnaast is er een aantal mededelingsborden en kan gebruik worden gemaakt van e-mail. Welke middelen worden ingezet voor communicatie is afhankelijk van het doel en de doelgroep die men wil bereiken. Wanneer de beschikbare middelen geen oplossing bieden wordt er op basis van de boodschap en de doelgroep een specifiek middel gemaakt. Naast schriftelijke middelen maakt het Erasmus MC ook gebruik van persoonlijke communicatievormen.

Ziekenhuis ®

Scriptie.indd 79

Een adequate benadering van de markt

79

10-07-2009 14:45:00


Aanbod van zorg “We doen eigenlijk niets wat we voorheen niet ook al deden. We gaan voor zover ik weet niet eens de boer op om de dingen die we doen extra onder de aandacht te brengen”, aldus Roodenburg. De enige verandering sinds de invoering van het nieuwe zorgstelsel is dat het Erasmus MC het Havenziekenhuis als dochter heeft aangekocht. “Voor zover ik weet is dit een strategische keuze geweest van de Raad van Bestuur. Hier wordt basiszorg geboden en kunnen artsen worden opgeleid. Het Havenziekenhuis werkt onder haar eigen vlag, haar eigen merk. Het havenziekenhuis is 100% dochter van het Erasmus MC maar werkt onder een eigen BV. In de communicatie wordt het ‘100% dochter van ...’ wel vermeld”, aldus Roodenburg. Tijdens de omslag naar het merk Erasmus MC is er bewust voor gekozen om de namen Daniel den Hoed en Sophia Kinderziekenhuis te behouden. Deze twee organisaties waren, net als ziekenhuis Dijkzigt, onderdeel van het Academisch Ziekenhuis Rotterdam “Dijkzigt was een ontzettend sterk merk, waardoor de koepelnaam Academisch ziekenhuis Rotterdam eigenlijk nooit goed van de grond is gekomen. Iedereen noemde het gewoon het Dijkzigt ziekenhuis”, aldus Roodenburg. Toen het AZR en de medische faculteit fuseerden, is er bewust voor gekozen geen afkorting te gebruiken die niet blijft hangen of die te moeilijk is waardoor niemand weet waar het voor staat. Wel wilde men heel duidelijk de link aangeven met de universiteit. Omdat Erasmus wetenschappelijk gezien een gevestigd merk is, en er al een duidelijke verbintenis was met de universiteit, is er gekozen voor het Erasmus MC. “De submerken zijn gehandhaafd, omdat deze heel bekend waren en een goede reputatie hebben. Ook met het oog op fondsenwerving was dit belangrijk, want deze ziekenhuizen genereren veel geld voor onderzoek. Alles kwam wel onder een koepel, onder een merk. Toen een aantal jaar geleden het Havenziekenhuis werd aangekocht was de vraag of dit ook onder dezelfde koepel moest gaan vallen. Er is toen besloten om dit niet te doen. Het Havenziekenhuis wilde graag verder onder haar eigen identiteit en de bedoeling was ook om in het Havenziekenhuis basiszorg te blijven doen. Toen is besloten om het zo te houden”, aldus Roodenburg. Onderscheidend vermogen “Wat ons onderscheidt van de perifere ziekenhuizen is dat wij een combinatie bieden van onderzoek, onderwijs en patiëntenzorg en dat we bepaalde vergunningen hebben voor behandelingen die elders niet mogelijk zijn. We gaan er nog niet echt mee de boer op, maar ik denk dat het stukje wetenschappelijk onderzoek wel een onderscheidende waarde voor ons is. In ons merkbeleid komt dat dan ook weer samen met de patiëntenzorg. De patiënt staat in alles centraal, je kunt dat daarom ook niet los van elkaar zien. Het is de drie-eenheid van opleiding, onderzoek en zorg die ons uniek maakt”, aldus Roodenburg. Uit de reputatiestudie blijkt dat het Erasmus MC een goede reputatie heeft onder (ex)patiënten. Echter, wanneer je dieper kijkt naar de aspecten als aandacht voor en communicatie met de patiënt en de beleving van de omgeving, dan zie je dat daar nog kansen liggen voor verbetering. Vandaar ook de keuze voor de campagne patiënt prominent. Om echt te kunnen concurreren op de zorgmarkt moet je er volgens Roodenburg ‘met iets uitspringen’. “Als je naar een ziekenhuis gaat verwacht je als patiënt gewoon dat je goed geholpen wordt, daar kun je je dus moeilijk op onderscheidden. Je zult dus iets bijzonders moeten doen waardoor je een toegevoegde waarde hebt ten opzichte van de concurrent. Dat kan al iets simpels zijn als gratis parkeren. Met goede zorg alleen kom je er niet”, aldus Roodenburg. Roodenburg denkt dan ook dat communicatie alleen maar belangrijker gaat worden. “Ik verwacht dat we in de toekomst nog veel meer richting marketingcommunicatie gaan. Er zal veel meer gekeken worden naar wat men bij wie wil bereiken en wat hiervoor gedaan moet worden. Het zal steeds belangrijker worden om mensen bewust een bepaalde boodschap mee te geven. De grens tussen wat wel en niet kan is daarbij heel dun en de grenzen zullen daarin

Scriptie.indd 80

10-07-2009 14:45:00


steeds verder worden verlegd”, aldus Roodenburg. Communicatiecultuur binnen het Erasmus MC Roodenburg denkt dat het Erasmus MC een vrij open cultuur heeft, maar dat het misschien nog wel wat transparanter en opener zou kunnen. Intern is er veel ruimte voor het geven van je mening. Dat heeft volgens Roodenburg te maken met de wetenschappelijke cultuur die binnen het ziekenhuis heerst. “Iedereen mag vinden en denken wat hij wil, dat hoort er gewoon bij”, aldus Roodenburg. Samenwerking binnen de verschillende afdelingen “Daar waar er samenwerking is, is hij goed. Een van de kernwaarden waar we erg op hameren is het samen en verbinden. Daarnaast zijn ook grensverleggend en maatschappelijk betrokken belangrijke kernwaarden voor het Erasmus MC. Vooral het ‘samen en verbinden’ kan nog beter. Dit komt doordat we als organisatie vrij verkokerd zijn. Elke specialistische afdeling gaat zijn eigen weg. Op dit moment moedigen we daarom het afdelingsoverstijgend samenwerken en het samenwerken met externe partijen heel erg aan. Dit wordt dan ook meegenomen in de jaarplannen, waardoor afdelingen moeten laten zien wat ze doen op gebied van samenwerken, hoe ze dat doen en wat ze daar mee bereiken. De kernwaarde grensverleggend komt hier ook weer in terug. Het over de grens van je eigen afdeling kijken, het innovatief zijn. Daarin is het meepraten en meedenken erg belangrijk. Wanneer men de ruimte krijgt om innovatief te zijn dan durf je ook stappen te nemen die misschien een keer niet helemaal zo gaan als gepland”, aldus Roodenburg. Door met beleidsplannen en jaarplannen te werken, kan het centrale beleid op een goede manier worden geïmplementeerd in de organisatie en is er zicht op de voortgang. De afdelingen zijn zelf verantwoordelijk voor het invullen van het beleid, maar door de rapportage achteraf is er altijd de mogelijkheid om ook na te gaan wat er nu daadwerkelijk is uitgevoerd en waar nog aan gewerkt moet worden.

Ziekenhuis ®

Scriptie.indd 81

Een adequate benadering van de markt

81

10-07-2009 14:45:00


Bijlage 9 – Uitwerking Interview IJsselland ziekenhuis

Het IJsselland ziekenhuis is met ruim 90 medisch specialisten, 1400 medewerkers en ruim 220 vrijwilligers een middelgroot perifeer ziekenhuis. Het verzorgingsgebied bestaat uit Capelle, Krimpen, Rotterdam en omstreken. Manier waarop het IJsselland ziekenhuis omgaat met de veranderingen in de zorg Van Ginkel geeft aan dat de omslag naar marktwerking op financieel gebied (van A- naar B-segment) binnen het IJsselland ziekenhuis wel degelijk leeft. Het ziekenhuis is zich er van bewust dat de positie die men voorheen bekleedde in de regio niet vanzelfsprekend zo zal blijven. Door de invoering van het nieuwe zorgstelsel en daarbij de invoering van marktwerking in de zorg, is het IJsselland ziekenhuis zich meer bewust geworden van de omgeving waarin zij opereert, wie haar concurrenten zijn, met wie men graag zou willen samenwerken en wat er gebeurt met het marktaandeel. Zowel ziekenhuisbreed als voor bepaalde patiëntencategorieën of afdelingen. Op het gebied van communicatie betekent dit dat men wat meer naar buiten wil treden om te laten zien wie het IJsselland ziekenhuis is, wat men doet en waar men goed in is. Binnen het IJsselland ziekenhuis ziet men de noodzaak om zich te onderscheiden van andere ziekenhuizen in de regio. Het nieuwe zorgstelsel: verbetering of verslechtering “Het biedt kansen, maar het is ook bedreigend”, aldus Van Ginkel. Zij is van mening dat het zorgstelsel vanuit financieel oogpunt een beetje blijft hangen in een duaal stelsel waarvan 70% A-segment is en slechts 30% B-segment. Om de marktwerking daadwerkelijk te bevorderen en goede onderhandelingen te kunnen voeren met de zorgverzekeraars, zou volgens Van Ginkel de omschakeling naar volledig B-segment een stuk sneller mogen plaatsvinden. Het nieuwe zorgstelsel biedt ziekenhuizen volgens Van Ginkel kansen om zich te laten zien. Bovendien biedt het de mogelijkheid om het kaf van het koren te scheiden. Van Ginkel vindt het bijzonder om te zien dat in Nederland nog steeds een klimaat heerst waar de overheid bijspringt wanneer het slecht gaat met een ziekenhuis. Vaak gebeurt dit uit de gedachte dat de zorg gedekt moet zijn. Echter, als men meer marktwerking wil zal men er volgens Van Ginkel over na moeten denken of overheidsondersteuning voor ziekenhuizen die moeite hebben om het hoofd boven water te houden in de toekomst nog wel gewenst is. Wellicht is er meer aanbod dan vraag en zou het goed zijn om de marktwerking ook hier gewoon zijn gang te laten gaan. Door overheidsondersteuning kan marktwerking op den duur worden tegengewerkt. Aanbod van zorg Omdat Van Ginkel pas een half jaar werkzaam is bij het IJsselland ziekenhuis, kan ze het huidige aanbod niet echt vergelijken met de oude situatie. In de visie die loopt van 2008 tot 2012 is een aantal medisch-inhoudelijke prioriteiten gekozen waar men zich de komende jaren op wil gaan focussen. Dit zijn niet zozeer nieuwe producten. Het IJsselland ziekenhuis is in de basis een perifeer regionaal ziekenhuis. Het is een relatief klein ziekenhuis waar mensen zich vooral thuis moeten voelen. Naast dat er in het strategisch beleid een aantal specifieke aandachtspunten is benoemd, ziet Van Ginkel wel initiatieven op het gebied van gespecialiseerde poli’s zoals een voet- en enkelpoli of een stoppen met roken poli. Hierbij wordt specifiek één zorgproces onder de loep genomen dat men probeert effectief en efficiënt in te richten. Externe communicatie Het IJsselland ziekenhuis onderscheidt drie grote externe doelgroepen: patiënten, mensen in de regio/het verzorgingsgebied en verwijzers (huisartsen). Voor de huisartsen brengt het IJsselland ziekenhuis drie keer per jaar een magazine uit. Aanvullend hierop komt er vier keer per jaar een nieuwsbrief uit. Beide middelen zijn medisch-

Scriptie.indd 82

10-07-2009 14:45:00


inhoudelijk georiënteerd en hebben als doel het informeren en binden van de lezer. De teksten hiervoor worden door het IJsselland ziekenhuis geschreven. De vormgeving, drukwerk en verzending worden door externen geregeld. Sinds 2008 heeft het IJsselland ziekenhuis een zorgmagazine voor patiënten en mensen uit het verzorgingsgebied, dit komt vier keer per jaar uit. Hierin worden lopende projecten en ontwikkelingen binnen het ziekenhuis belicht. Elke editie bevat tevens een recept en een puzzel. Ook deze teksten worden door het ziekenhuis geschreven. Het blad wordt deels bekostigd door advertentieopbrengsten. De acquisitie, vormgeving, drukwerk en verzending zijn uitbesteed. Omdat het ziekenhuis met een klein budget moet werken probeert men één keer per week een persbericht uit te brengen om zo free publicity te genereren. De huis-aan-huis kranten zijn hierbij erg belangrijk voor het IJsselland ziekenhuis. Ook worden er mensen uitgenodigd op locatie en worden er interviews gegeven. Het IJsselland ziekenhuis adverteert in bijvoorbeeld gemeentegidsen. Dit zijn geen commerciële advertenties, ze bevatten puur het logo en de gegevens van het ziekenhuis en hebben als primair doel het werken aan naamsbekendheid. Ook de website is voor het IJsselland ziekenhuis een belangrijk communicatiemiddel. Zowel voor patiënten/bezoekers als voor huisartsen. Voor de huisartsen heeft het IJsselland ziekenhuis een afgesloten gedeelte op de website waar men alle gegevens van medisch specialisten (denk aan rechtstreeks telefoonnummer, aandachtsgebieden etc.) kan vinden. Rondom speciale projecten wordt aparte projectcommunicatie ingezet. Afhankelijk van de communicatiebehoefte wordt hierbij een keuze tussen verschillende middelen gemaakt. Alle patiëntenfolders en overige patiënteninformatie vallen binnen het IJsselland ziekenhuis onder de afdeling voorlichting, deze is gescheiden van de afdeling (marketing)communicatie. Invloed nieuwe zorgstelsel op externe communicatie Van Ginkel heeft het idee dat de invoering van het nieuwe zorgstelsel zeker een push heeft gegeven om de externe marketing en communicatie verder op te tuigen en daar serieuzer mee om te gaan. Plaats van communicatie binnen de organisatie Het IJsselland ziekenhuis heeft een Raad van Bestuur met daaronder (in de lijn) vijf stafdiensten. Onder de Raad van Bestuur hangt de ‘stafafdeling Raad van Bestuur’. Van Ginkel is hoofd van deze afdeling. Onder deze stafafdeling valt ook de afdeling marketing en communicatie. Taken van de afdeling communicatie De taken van de afdeling communicatie zijn niet op papier vastgelegd omdat de afdeling communicatie binnen het IJsselland ziekenhuis nog in ontwikkeling is. Voorheen zat er een persoon op de afdeling. Inmiddels is de afdeling uitgebreid naar 2 fte: een fulltimer, een parttimer en een medewerker die naast zijn hoofdfunctie ook taken op gebied van communicatie op zich neemt. Daar bovenop komt nog de tijd die Van Ginkel als hoofd van de stafafdeling Raad van Bestuur bezig is met taken op gebied van communicatie. De afdeling communicatie heeft als taak het ondersteunen, faciliteren en verzorgen van de interne en externe communicatie, waarbij de focus op dit moment vooral op het gebied van uitvoering ligt. De focus naar de beleidsmatige kant moet volgens Van Ginkel nog wat gaan groeien. Het IJsselland ziekenhuis is op dit moment bezig om deze omslag te maken. De afdeling patiëntenvoorlichting heeft een advies- en baliefunctie en analyseert de tevredenheidonderzoeken die door het ziekenhuis worden uitgevoerd. Ook deze afdeling beschikt over twee fte, verdeeld over drie personen. Verder draait deze afdeling op vrijwilligers. In de centrale hal is een balie die wordt bemand door vrijwilligers. Patiënten kunnen hier terecht met vragen en klachten.

Ziekenhuis ®

Scriptie.indd 83

Een adequate benadering van de markt

83

10-07-2009 14:45:00


Onderscheidend vermogen Het speerpunt van het IJsselland ziekenhuis is ‘maag/lever/darm’. Dit is voor het IJsselland ziekenhuis tevens benoemd als bovenregionaal speerpunt. Afgelopen jaar was het IJsselland ziekenhuis op dit gebied voor de vierde keer op rij nummer een in de Elsevier. Het ziekenhuis scoort hier dus goed op. “Het IJsselland ziekenhuis heeft hiervoor ook echt de expertise in huis” aldus van Ginkel. Van Ginkel merkt dat ook patiënten die niet uit de regio komen, speciaal voor deze afdeling naar het IJsselland ziekenhuis komen. Het IJsselland ziekenhuis heeft hierin een bovenregionale functie en probeert dit ook echt uit te dragen. Waar het IJsselland ziekenhuis zich volgens Van Ginkel nog wel wat sterker op zou moeten profileren, is dat men gewoon een algemeen regionaal ziekenhuis is waar men voor alles terecht kan. Van Ginkel beseft dat het wel lastig is om je daar als ziekenhuis echt in te onderscheidden. “Daarnaast merk je dat door het beperkte budget niet altijd alles haalbaar is, daar moet je rekening mee houden”, aldus Van Ginkel. Er is in combinatie met een ander onderzoek dat het IJsselland ziekenhuis heeft laten uitvoeren, gekeken naar de concurrentiepositie van het ziekenhuis. Hierdoor is een duidelijk beeld ontstaan van waar andere ziekenhuizen zich in onderscheiden. Ook is benoemd waar het IJsselland ziekenhuis zich in onderscheidt, maar hoe dit zich verhoudt tot de andere ziekenhuizen in de regio is nooit expliciet tegen elkaar afgewogen. Hoewel er een aantal ziekenhuizen in de regio is die als concurrent kunnen worden beschouwd, kunnen deze volgens Van Ginkel juist ook strategische samenwerkingspartners zijn. Het IJsselland ziekenhuis heeft een duidelijk beeld van wie de daadwerkelijke concurrenten zijn en wie zij als strategische samenwerkingspartners zien. Stand van zaken merkbeleid Van Ginkel: “Merkenbeleid is natuurlijk een breed begrip. Voor mij valt hieronder ook het kijken naar de huisstijl. Wordt deze wel overal consequent doorgevoerd? Is die helder, en denkt iedereen bij het IJsselland ziekenhuis wel aan de kleur groen?” Merkenbeleid staat bij het IJsselland ziekenhuis nog in de kinderschoenen. Van Ginkel ziet het wel als een mooie ingang om gedachten te vormen. Het helpt te benoemen hoe je in de ogen van buitenstaanders gezien wilt worden. Van Ginkel ziet dat een half jaar geleden middelen nog erg adhoc werden opgepakt, zonder dat daar een duidelijke strategie achter zat. Doordat de afdeling wat gegroeid is en er dus meer tijd is, wordt nu geprobeerd meer samenhang te creëren. Om meer geïntegreerd te kunnen werken, werkt het IJsselland ziekenhuis momenteel aan een strategisch communicatieplan op basis van het strategisch beleidsplan . Het IJsselland ziekenhuis heeft een redelijk breed pallet aan middelen tot haar beschikking. Voorheen werd dit zonder duidelijke visie daar achter ingezet. Tegenwoordig wordt er meer gekeken naar de samenhang en of een middel en de inhoud daarvan wel passen bij de hoofdboodschap van het ziekenhuis. Het besef van het belang van geïntegreerd beleid begint ook binnen het IJsselland ziekenhuis te groeien. Benodigde veranderingen op gebied van communicatie om te kunnen concurreren in de zorgmarkt “De afdeling marketingcommunicatie van het IJsselland ziekenhuis moet nog een professionaliseringsslag maken, dat heeft tijd nodig”, aldus Van Ginkel. Zij denkt bovendien dat het naast het uitvoerende werk belangrijk is dat de afdeling op strategisch en beleidsniveau advies kan geven. Het gevaar volgens Van Ginkel is dat alles nu wordt gezien als communicatie en dat het vaak onduidelijk is wat de afdeling communicatie precies doet. Om als communicatieafdeling goed te kunnen functioneren is het volgens van Ginkel belangrijk dat het duidelijk is dat de afdeling werkt vanuit een kader van waaruit wordt gekeken wat nu precies belangrijk is op het gebied van marketing en communicatie. Het urgentiebesef en het belang van marketing en communicatie worden zeker gezien binnen het IJsselland ziekenhuis, waardoor ook de wil om te luisteren naar zaken die door de communicatieafdeling worden aangedragen zeker aanwezig is.

Scriptie.indd 84

10-07-2009 14:45:00


Bijlage 10 – Uitwerking Interview HagaZiekenhuis

Op 1 juli 2004 zijn het Juliana Kinderziekenhuis, het Rode Kruis Ziekenhuis en Ziekenhuis Leyenburg gefuseerd tot het HagaZiekenhuis. Het huidige HagaZiekenhuis bestaat uit drie locaties waar jaarlijks zo’n 510.000 patiënten poliklinisch worden behandeld. Manier waarop het HagaZiekenhuis omgaat met de veranderingen in de zorg “Je ziet de veranderingen aankomen, dus binnen het HagaZiekenhuis is hier pragmatisch op gereageerd”, aldus Beekmans. Bij de invoer van het nieuwe zorgstelsel was de daadwerkelijke markt 20 procent. Op dit moment is dit opgetrokken tot 30 procent. De daadwerkelijke impact van de marktwerking is dus nog beperkt. Als men marktgericht wil ondernemen zal hier een attitudeverandering aan ten grondslag moeten liggen. “Je kunt niet afwachten, maar zult zelf aan het werk moeten om het werk binnen te halen”, aldus Beekmans. Het HagaZiekenhuis is begonnen bij de vraag ‘waar zijn wij als ziekenhuis goed in’. Hierover is discussie gevoerd waarna bewuste keuzes zijn gemaakt. Beekmans geeft aan dat dit lastig was. Het HagaZiekenhuis is een topklinisch ziekenhuis, maar moet vooral basiszorg leveren. Daarnaast is er een aantal specifieke vakgebieden waarin men keuzes moet maken. Het HagaZiekenhuis heeft er uiteindelijk voor gekozen om binnen het ziekenhuis een hartcentrum op te zetten. “Dat gaat niet zomaar. Daar gaat een lange vergunningsfase aan vooraf en de overheid moet hier toestemming voor geven”, aldus Beekmans. Door de vergunning kan dit verder worden opgebouwd en krijgt men uiteindelijk patiënten binnen die normaliter niet direct naar het HagaZiekenhuis zouden gaan, maar hier nu wel heen gaan voor hun hartklachten. “De keuze voor een hartcentrum en daarbij de positionering als ‘het hartcentrum van Den Haag’ was een bewuste keuze. Mensen die last hebben van hun hart hebben vaak ook andere klachten. Omdat mensen toch in het ziekenhuis zijn, wordt dat ook allemaal meegenomen. Voor elke behandeling wordt een DBC geopend, waardoor het ziekenhuis dus meer omzet kan draaien. De rest van het ziekenhuis kan zich daar aan optrekken”, aldus Beekmans. Vanuit de inhoud is men gaan kijken naar waar men goed in is en welke positionering daar bij past. Er is een aantal grote vakgebieden waar het HagaZiekenhuis in uitblinkt. Daar wil men extra aandacht aan geven. Marktwerking en merkenbeleid In 2004 is het HagaZiekenhuis gefuseerd. Voorheen bestond het HagaZiekenhuis uit het Leyenburg ziekenhuis en het Rode Kruis ziekenhuis (dat op zijn beurt weer met het Juliana Kinderziekenhuis was gefuseerd). Twee voormalige concurrenten met een geheel eigen manier van werken en twee verschillende culturen. “Van deze twee culturen moest een cultuur worden gemaakt. Daarnaast kregen we te maken met de marktwerking, we moesten keuzes maken, mensen moesten gaan samenwerken. Dat was een parallel proces. We moesten tegelijkertijd gaan kijken naar onze positie in de markt. Ons imago is niet geweldig, alleen al omdat we een dubbel imago hebben”, aldus Beekmans. Het HagaZiekenhuis heeft er bewust voor gekozen om een nieuwe naam te gaan voeren. Aan het laden van deze nieuwe naam moet worden gewerkt, er moet in worden geïnvesteerd. Het HagaZiekenhuis heeft dit gedaan door zich te positioneren met het hartcentrum en het kinderziekenhuis. “De goede naam van deze twee specialisaties kan als een ballon werken voor de rest van het ziekenhuis”, aldus Beekmans. Naamsbekendheid blijft echter een vraagstuk, volgens Beekmans. De naam HagaZiekenhuis is nog onvoldoende bekend, zo is uit metingen gebleken die het ziekenhuis afgelopen najaar heeft laten uitvoeren door Motivaction. Na deze (nul-)meting heeft het HagaZiekenhuis campagne gevoerd. In mei 2009 wordt er een 1-meting gedaan om te kijken of deze campagne het beoogde effect heeft gehad. Intern is er gekeken naar de te volgen strategie voor de komende jaren. “Welke keuzes maken we, waar zijn we goed in, waar gaan we ons op focussen? Hiervoor is een dwarsdoorsnede

Ziekenhuis ®

Scriptie.indd 85

Een adequate benadering van de markt

85

10-07-2009 14:45:00


van de organisatie gevraagd input te geven. Alle input vanuit de verschillende lagen van de organisatie is uiteindelijk gebundeld en gebruikt als input voor het opstellen van de strategie”, aldus Beekmans. Er is binnen het HagaZiekenhuis een keuze gemaakt voor een strategie die wordt ondersteund door alle lagen van de organisatie en die voor de lange termijn richting geeft aan het handelen van de organisatie. Op basis van deze strategie is het HagaZiekenhuis zich gaan positioneren. Voor het hele positioneringsproces is een vervolgtraject opgezet. Ook hiervoor zijn weer mensen uit verschillende lagen van de organisatie ingezet. Hierbij is vooral gekeken naar de vragen ‘wat willen we’ en ‘wie zijn we’. Hieruit is een drietal kernwaarden naar voren gekomen: zorgzaamheid, innovatie en samenwerking. “Soms zijn we al zorgzaam en innovatief en werken we goed samen, en soms ook nog niet. De kernwaarden geven richting aan waar we als organisatie naar toe willen. Vroeger waren we gewoon een ziekenhuis, tegenwoordig maak je veel bewustere keuzes. Je wilt niet alleen zorg verlenen, er wordt ook nagedacht over de vraag ‘hoe wil ik deze zorg verlenen”, aldus Beekmans. Wil je extern kunnen werken aan het imago dan moet eerst intern het gedrag van de medewerkers hier op aansluiten. Beekmans probeert dit intern duidelijk te maken door de organisatie identiteitsmix van Birgkit en Stadler. In dit model zie je duidelijk terug dat het imago van een bedrijf een afspiegeling is van de identiteit, die voor 2/3 wordt gevormd door het gedrag van de medewerkers. Na de fusie heeft het HagaZiekenhuis een cultuurprogramma opgezet. De eerste stap in dit programma was om mensen met elkaar in gesprek te brengen. Hiervoor zijn verschillende bijeenkomsten georganiseerd. Omdat er grote cultuurverschillen waren, bleef het moeilijk om als tweede stap ook daadwerkelijk ander gedrag te bewerkstelligen. “Daarvoor moet je mensen weten te raken met iets waardoor zij zich bewust worden van hun eigen gedrag”, aldus Beekmans. Het HagaZiekenhuis heeft dit gevonden in een zorgconcept genaamd Planetree. Dit is een concept dat in Amerika is ontwikkeld. Een groep mensen vanuit het HagaZiekenhuis is naar Amerika gegaan om daar kennis te maken met een aantal ziekenhuizen die volgens dit concept werken. Het concept laat mensen in de zorg ervaren wat patiënten ervaren. “Een van de doorbraken in de bijeenkomsten kwam toevalligerwijs toen een van de verpleegsters zelf met haar vader naar het HagaZiekenhuis ging voor een behandeling. In deze andere rol ergerde ze zich ineens aan een hoop zaken. De volgende dag in haar werk merkte ze dat ze zelf juist dat deed, waaraan ze zich de vorige dag ergerde. Dat bracht een stukje bewustwording met zich mee”, aldus Beekmans. Het Planetree concept doet eigenlijk het zelfde. Na het bezoek aan Amerika is Beekmans de organisatie in gegaan met een aantal presentaties om te kijken of hij een pilot kon organiseren om met het Planetree concept het gedragselement aan te pakken. Uiteindelijk hebben 27 afdelingen meegedaan aan dit programma. “Het is geen proces dat in een paar weken klaar is, daar gaat een aantal jaren over heen”, aldus Beekmans. Niet alleen was het programma goed voor de bewustwording, het was ook het eerste dat men samen deed als HagaZiekenhuis. Hierdoor ontstonden er gezamenlijke waarden. Momenteel wordt het programma verder uitgerold. Het Planetree programma is marktgericht. “Er is een klant, die wil je tevreden stellen. Dat doe je door je werk goed te doen, maar ook voor te zorgen dat er een omgeving is waardoor de klant het prettig vindt om te komen en wanneer de keuzevrijheid daar is, men niet naar een ander ziekenhuis gaat”, aldus Beekmans. Concurrentie in de regio Om de concurrentie met andere ziekenhuizen in de regio aan te kunnen gaan, moet volgens Beekmans om te beginnen de gehele bedrijfsvoering goed zijn. Daar wordt men in de huidige markt steeds meer op afgerekend. Zorg is hot. Waar Beekmans bij zijn vorige bedrijf moeite moest doen om zijn bedrijf in de media onder de aandacht te krijgen moet hij hier vaker de boot afhouden om een overvloed aan media-aandacht te voorkomen. “Als communicatiefunctionaris hoef ik weinig lobby te voeren. Je moet echter wel een goede relatie opbouwen met de pers. Dat betekent dat je ook in tijden van crisis/slecht nieuws bereid moet zijn om de pers te woord te staan. Ook dan moet je transparant zijn”, aldus Beekmans.

Scriptie.indd 86

10-07-2009 14:45:00


Stand van zaken merkenbeleid Het hartcentrum is een goed voorbeeld van de implementatie van merkenbeleid, aldus Beekmans. Vorig jaar kwam hij in contact met de GGD. De GGD wilde in een campagne aandacht vragen voor 112 omdat er te weinig wordt gebeld naar het noodnummer wanneer men last heeft van pijn op de borst. Aan Beekmans werd gevraagd of het HagaZiekenhuis mee wilde denken over de aanpak. Op dat moment had het HagaZiekenhuis plannen om in het najaar een campagne op te starten om het ziekenhuis op gebied van naamsbekendheid te positioneren. Beekmans heeft toen besloten om deze campagne wat op te schuiven zodat het ziekenhuis samen met de GGD campagne kon voeren. Het HagaZiekenhuis is toen even voor de campagne van de GGD gestart met het voeren van hun campagne, waarbij werd aangekondigd dat het HagaZiekenhuis een speciaal hartcentrum heeft. De kick-off van deze campagne vond plaats in het ziekenhuis, waar tevens de pers was uitgenodigd. Na de eerste fase van het HagaZiekenhuis startte de campagne van de GGD waarin werd aangekondigd dat men bij klachten die wijzen op hartfalen 112 moet bellen of naar het hartcentrum moet gaan. In de derde fase is een huis-aan-huis krant verspreid waarin het HagaZiekenhuis nogmaals aandacht heeft besteed aan de campagne van de GGD. Na afloop van de campagne is in het gemeentehuis door burgemeester Van Aartsen een tentoonstelling geopend waarin de campagnebeelden van het HagaZiekenhuis werden getoond. Op deze manier heeft het HagaZiekenhuis heel bewust gewerkt aan het laden van het merk HagaZiekenhuis. Enerzijds door zelf campagne te voeren en anderzijds door goede coalities aan te gaan met betrouwbare partners. Doelgroepen merkenbeleid Kindergeneeskunde en hart- en vaatziekten zijn de twee belangrijkste specialismen van het HagaZiekenhuis. Daarnaast is er een aantal niches waarin het HagaZiekenhuis toonaangevend is, zoals Cystic Fibrosis (taai slijmziekte). Hiervoor komen mensen vanuit heel Nederland naar het HagaZiekenhuis. De niches zijn niet bedoeld om de markt te ontwikkelen, maar juist om het onderscheidend vermogen van het ziekenhuis groter te maken. Het HagaZiekenhuis heeft het grootste dialysecentrum in de regio. Door deze keuzes te maken verwerft het ziekenhuis een bepaalde positie in de markt. Deze keuzes moeten worden ondersteund met marketing om te zorgen dat het ziekenhuis daadwerkelijk op de kaart komt te staan. De reputatie die het ziekenhuis heeft op basis van de gekozen specialisaties, kan vervolgens de hele organisatie mee omhoog tillen. “Het is een permanente discussie welke keuzes je gaat maken, want kiezen is verliezen en geen van de specialisten wil patiënten verliezen. Dat kun je niet van achter de tekentafel organiseren. Het is een proces van jaren waarbij je begint bij de grotere zaken die het meest makkelijk aan te pakken zijn en de rest zal zich in de loop van de tijd moeten gaan ontwikkelen”, aldus Beekmans. Inzet van middelen Van oudsher gebruikt het HagaZiekenhuis patiëntenfolders. Totaal zijn er zo’n zeven- tot achthonderd folders die actueel gehouden moeten worden. Net als elk ander ziekenhuis heeft het HagaZiekenhuis intranet en een website. De website is momenteel volop in ontwikkeling. Artsen kunnen inloggen op de website van het ziekenhuis waardoor ze per specialist de directe contactgegevens kunnen opzoeken. Daarnaast is er een huisartsen-nieuwsbrief die zes keer per jaar uitkomt en organiseert het HagaZiekenhuis huisartsen-bijscholingen. Dit kan centraal vanuit het ziekenhuis zijn, maar ook vanuit een specifiek vakgebied. Dat doet het HagaZiekenhuis ook voor patiëntengroepen. Zo worden bijvoorbeeld speciale bijeenkomsten georganiseerd over COPD of het herkennen van beroertes. Dit jaar heeft het HagaZiekenhuis voor het eerst een krant uitgebracht. Deze is in een oplage van 350.000 exemplaren huis-aan-huis verspreid in de regio met als doel patiëntenbinding en -voorlichting. Beekmans merkt dat patiënten op basis van deze krant contact opnemen met het ziekenhuis om een afspraak te maken. Naast de krant wordt op campagnebasis buitenreclame zoals in abri’s en op trams ingezet. Naast de inzet van marketingcommunicatie in campagnes en overige middelen wordt er veel met PR gewerkt. Het ziekenhuis werkt daarvoor op structurele

Ziekenhuis ®

Scriptie.indd 87

Een adequate benadering van de markt

87

10-07-2009 14:45:00


basis aan een goede relatie met de pers. Aanbod van zorg Steeds meer ziekenhuizen openen diverse poli’s. Ook het HagaZiekenhuis doet daar aan mee. Het HagaZiekenhuis werkt samen met Sofia revalidatie op het gebied van hartrevalidatie. Dat gebeurt intern binnen het HagaZiekenhuis. Een ander goed voorbeeld is het hand- en polscentrum, waar chirurgen samenwerken met revalidatieartsen. De echt grote veranderingen in het aanbod blijven vanwege praktische problemen echter uit. “Zo zijn de poli’s nog steeds alleen op werkdagen open, terwijl het voor veel mensen heel handig zou zijn als de poli ook op zaterdag open zou zijn. Door de huidige cao’s die er liggen zou dat een enorme stijging voor de zorgkosten betekenen. Dat verander je niet zomaar, dat zijn logge processen”, aldus Beekmans. Organisatiestructuur De afdeling communicatie van het HagaZiekenhuis valt rechtstreeks onder de Raad van Bestuur. Dhr. Beekmans rapporteert rechtstreeks aan de voorzitter. Sinds mei 2009 werkt het HagaZiekenhuis met Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE). Elke RVE heeft een medisch manager en een organisatorisch manager. Elke eenheid dient een begroting in waarop men uiteindelijk ook wordt afgerekend. Onderdeel daarvan is onder andere het financiële beleid, personeelsbeleid en marketingbeleid. De eenheden kan het marketing- en communicatiebeleid zelf opstellen, of indien gewenst bij de centrale afdeling communicatie of extern hulp hierbij inkopen. Op hoofdlijnen worden deze mensen vanuit de overkoepelende organisatie aangestuurd, maar men is zelf verantwoordelijk voor de invulling van het beleid. Men dient dus zelf te kijken naar hun eigen deel van de markt en wat er nodig is om in deze markt te kunnen functioneren en hier een deel van binnen te halen. De uitvoering van het beleid ligt vervolgens wel bij afdeling communicatie. Binnen het ziekenhuis zijn ongeveer 13 units te onderscheiden. Binnen deze units zijn nog geen specifieke communicatieprofessionals werkzaam. Op dit moment wordt door de centrale afdeling communicatie geïnventariseerd wat elke afdeling nodig heeft op het gebied van communicatie, hoe veel werk de centrale afdeling communicatie voor deze eenheden verzet en wat dit betekent voor de inzet van mensen en middelen. Beekmans verwacht niet dat elke RVE zijn eigen afdeling communicatie krijgt, maar heeft wel voorgesteld om vanaf 2010 binnen elke eenheid een budget te reserveren dat men voor dat jaar besteedt aan communicatie. Dat wordt dan bij de centrale afdeling communicatie ingekocht, waar vervolgens wordt gekeken of er externen ingeschakeld dienen te worden. Afdeling communicatie De afdeling communicatie bestaat uit een communicatiemanager, een internetspecialist, een senior coördinator, een persoon specifiek voor de bouwcommunicatie, een tekstschrijver/ journalist, een algemeen adviseur voor de verschillende units, een medewerker communicatie, een management assistent (t.b.v. de communicatiemanager, deze verzorgt tevens het sponsorbeleid), een senior coördinator en senior adviseur voor de patiëntencommunicatie, twee ondersteunende medewerkers en een medewerker die zich specifiek bezighoudt met de sponsoring van het kinderziekenhuis. De taken van de afdeling communicatie zijn onder te verdelen in corporate communicatie (zowel intern als extern), marketing communicatie, arbeidsmarktcommunicatie (in samenwerking met P&O), sponsoring & sponsorbeleid, woordvoering en crisiscommunicatie. De toekomst Om echt marktgericht en concurrerend te kunnen werken is het volgens Beekmans erg belangrijk dat de organisatie intern de zaken goed voor elkaar heeft. Binnen het HagaZiekenhuis ziet Beekmans dat er een duidelijk groeiproces zichtbaar is waarbij de voormalige organisaties steeds meer een worden. Het gebouw wordt bovendien de komende jaren vernieuwd door middel van een uitgebreid nieuwbouwprogramma. Het kinderziekenhuis wordt verplaatst naar de locatie van het voormalige Leyenburg ziekenhuis en bij de hoofdingang komt een nieuw operatiecomplex. Op de overige locaties zal meer met poli’s en kleine klinieken gewerkt gaan

Scriptie.indd 88

10-07-2009 14:45:00


worden. Naast de zorg is de beleving van de patiënt erg belangrijk, daar wordt nu aan gewerkt. Op gebied van communicatie moet er volgens Beekmans voor worden gezorgd dat de successen regelmatig naar buiten worden uitgedragen. Daarbij is het belangrijk dat men ervoor zorgt dat de relaties met de media worden onderhouden en dat deze open zijn, vooral in crisistijd. Volgens Beekmans is het juist tijdens een crisis belangrijk dat men als ziekenhuis zelf het initiatief neemt. “Het gevoel zegt ‘laten we dit maar even binnenskamers houden’, maar zodra het iets groter wordt of zodra er een patiënt bij betrokken is, komt het toch wel naar buiten. Daarom is het belangrijk dat je laat zien wat je er aan gedaan hebt om de crisis te herstellen. Je kunt geen succes bij voorbaat claimen, je kunt alleen uiterste inspanning beloven. Om die reden zeggen we bijvoorbeeld niet ‘HagaZiekenhuis, voor de betere zorg’, want het hoeft maar een keer mis te gaan en dan ga je”, aldus Beekmans. Om deze reden heeft het HagaZiekenhuis gekozen voor een platte positionering die altijd te bewijzen is: ‘HagaZiekenhuis van Den Haag’. Alle middelen die worden ingezet worden vanuit deze strategie gekozen en moeten qua vorm en inhoud hierbij aansluiten.

Ziekenhuis ®

Scriptie.indd 89

Een adequate benadering van de markt

89

10-07-2009 14:45:01


Bijlage 11 Uitwerking interview Ikazia Ziekenhuis

Begin jaren vijftig is een stichting opgericht om geld in te zamelen voor de realisatie van een Protestants-Christelijk ziekenhuis voor Rotterdam-Zuid, waar ook de bewoners van de ZuidHollandse eilanden terecht konden voor zorg. De naam van het huidige IKAZIA ziekenhuis is uit deze stichting (InterKerkelijke Actie Ziekenhuis in Aanbouw) ontstaan. Tot op de dag van vandaag is de stichting blijven bestaan en kan het ziekenhuis een beroep doen op de stichting voor financiële steun voor zaken die niet uit de reguliere budgetten betaald kunnen worden. Reactie op invoer nieuwe zorgstelsel Binnen het Ikazia Ziekenhuis wordt duidelijk onderscheid gemaakt tussen interne en externe communicatie. “Naar buiten werd daar in eerste instantie niet zo veel mee gedaan. Binnen het ziekenhuis zelf werd er wel ontzettend veel gecommuniceerd over de DBC’s en de nieuwe zorgverzekeringswet. De patiënten waren via de reguliere media allemaal al geïnformeerd over de nieuwe zorgverzekeringswet. Het is iets wat we als ziekenhuis gewoon hebben ondergaan. Er moeten nu eenmaal dingen worden aangepast, alleen dit is niets iets geweest waar wij als ziekenhuis specifiek over naar buiten zijn gaan communiceren”, aldus Aman. Aman vraagt zich af of je overal in mee moet gaan. “ Wij hebben in 2001 een nieuw logo gekregen. Toen is er ook een imago-onderzoek uitgevoerd. Daaruit bleek dat het ziekenhuis een goede reputatie heeft. Dan is de noodzaak tot extra communicatie niet direct nodig”, aldus Aman. Toen het MCH (Medisch Centrum Haaglanden) in het kader van de marktwerking startte met campagne met betrekking tot de korte wachtlijsten voor heup- en knieoperaties heeft dat volgens Aman aardig wat losgemaakt in de markt. “Dat was eigenlijk het begin van communicatie over externe marktwerking. Op dat moment zijn wij als ziekenhuis gaan nadenken over wat wij hiermee wilden doen. Je kunt er voor kiezen om veel geld te steken in externe communicatie, maar bij navraag blijkt dat het merendeel van de mensen die reclame gelijk weggooit”, aldus Aman. Het Ikazia Ziekenhuis heeft volgens Aman het imago dat men goed is in zorg en verpleging en aandacht heeft voor de patiënt. Dit heeft het ziekenhuis dan ook naar buiten gecommuniceerd in een brede advertentiecampagne van 1/2 pagina die steeds terugkwam in alle regionale bladen. De slogan die hiervoor werd gebruikt was ‘beter bij Ikazia’. “Dit was een dubbele boodschap. Enerzijds communiceerden we hiermee het kwaliteitsaspect, anderzijds de pure boodschap dat wij mensen die ziek zijn beter maken. Wanneer je het effect hiervan bekijkt, zie je een korte toename in de patiënten en daarna neemt het weer af. De vraag is dus, hoe kun je dit onderhouden? Onze ervaring is dat het belangrijk is om pas te communiceren over zaken als je deze ook echt waar kunt maken”, aldus Aman. Verbetering of verslechtering Aman ziet de invoering van het nieuwe zorgstelsel zeker als een verbetering. Marktwerking is volgens Aman belangrijk geweest voor de bewustwording over de zorgprocessen. Men is meer na gaan denken over hoe de processen efficiënter konden worden gemaakt, om zo de kostprijs te laten dalen. Aanbod van zorg Het aanbod van zorg is bij het Ikazia Ziekenhuis niet veranderd sinds de invoering van het nieuwe zorgstelsel. Wel zijn er net als bij andere ziekenhuizen speciale poli’s opgezet. Op het gebied van vaatproblematiek is er een aantal poliklinieken die samenwerken. Daarin zie je dat bepaalde vroegere losse behandelingen nu een behandeling zijn geworden die door verschillende poliklinieken samen binnen een dag wordt uitgevoerd.

Scriptie.indd 90

10-07-2009 14:45:01


Middelen De middelen die het Ikazia ziekenhuis inzet in zijn externe communicatie zijn de patiëntenfolders, internet en een ziekenhuisblad dat eens per drie maanden verschijnt. Dit blad wordt verstuurd naar donateurs (leden van de stichting), verwijzers en de patiënten die in het ziekenhuis worden opgenomen. Het Ikazia is prefered provider voor Achmea en Univé. Samen met deze partners wordt af en toe geadverteerd. Aan het eind van dit jaar is er weer een open dag van het ziekenhuis. Eens per kwartaal zit het ziekenhuis met de verwijzers om tafel om met hen door te spreken wat zij missen, wat wel en niet goed gaat en wat beter kan. Potentiële klanten worden niet actief benaderd. Afdeling communicatie Het Ikazia ziekenhuis heeft geen specifieke afdeling communicatie. Het ziekenhuis heeft een andere organisatiestructuur dan de meeste ziekenhuizen. Het Ikazia ziekenhuis heeft een algemeen directeur met daaronder vier MT-leden: een hoofd financiën, hoofd ondersteuning, hoofd zorg en hoofd personeel en organisatie. Het Ikazia Ziekenhuis heeft er bewust voor gekozen om geen communicatieafdeling op te zetten. Het hoofd ondersteuning heeft PR en communicatie onder zijn beheer. Onder het hoofd beheer zijn twee functionarissen werkzaam. Een van deze functionarissen is verantwoordelijk voor de klachten en heeft daarnaast een aantal communicatietaken. Een andere is webmaster, die verantwoordelijk is voor internet en intranet. Het ziekenhuis heeft daarnaast een PR-commissie die bestaat uit specialisten en leden uit verschillende lagen van de organisatie. Deze commissie heeft een adviserende rol richting het hoofd ondersteuning en zijn functionarissen. Het hoofd ondersteuning is sturend in alle zaken aangaande externe communicatie. Alles wat extern wordt gecommuniceerd moet worden goedgekeurd door het hoofd ondersteuning. Indien de pers te woord gestaan moet worden dient het hoofd ondersteuning dit te horen. Gezamenlijk wordt vervolgens bepaald wat de boodschap moet zijn. Het is belangrijk dat het imago van het ziekenhuis hierin terugkomt. Het ziekenhuisblad wordt gemaakt door de twee directiesecretaresses van het ziekenhuis. De communicatieafdeling staat hier in principe buiten. Voor dit blad is een redactieraad samengesteld die vanuit de organisatie de inhoud van het blad bepaalt. Stand van zaken merkenbeleid Bij het Ikazia Ziekenhuis is veel aandacht besteed aan interne communicatie. De vragen ‘wie zijn we en waar willen we naar toe’ en ‘hoe gaan we met elkaar om’ waren hierbij leidend. Vanuit verschillende lagen uit het ziekenhuis is gewerkt aan het opstellen van de nieuwe missie en visie. Dit is binnen het MT besproken en geaccordeerd, waarna het binnen de in ziekenhuis aanwezige overlegvormen is besproken. Op die manier is het onderdeel van het werk gemaakt. Onderscheidend vermogen Het Ikazia ziekenhuis is een van de weinige protestants-christelijke ziekenhuizen in Nederland. Het ziekenhuis geeft hier nadrukkelijk invulling aan. Dit maakt het ziekenhuis uniek. Toch trekt het ziekenhuis daarmee niet veel patiënten van buiten de regio. Circa 30 tot 40% van de patiënten heeft daadwerkelijk een protestants-christelijke achtergrond. Aman denkt dat dit mede te maken heeft met de ontkerkelijking van Nederland. Naast de religieuze achtergrond is het ziekenhuis bovendien een streekziekenhuis. Het Ikazia ziekenhuis staat volgens Aman vooral bekend door hun zorg. Aman: “Daarin zijn we wel echt onderscheidend, in de zin van aandacht voor de patiënt, het bieden van een luisterend oor”. Het Ikazia ziekenhuis heeft een van de grootste kaakchirurgische poliklinieken van het land. Daarnaast heeft het Ikazia ziekenhuis een stemspreekuur waar ook bekende zangers als Frans Bauer en Jan Smit zijn geholpen met hun stembandproblemen. Daar komt automatisch veel publiciteit bij kijken. “Als ziekenhuis trekken we dan ook alle registers open om onszelf te

Ziekenhuis ®

Scriptie.indd 91

Een adequate benadering van de markt

91

10-07-2009 14:45:01


promoten”, aldus Aman. Toch wordt dit niet apart gepromoot. Het Ikazia ziekenhuis zet heel bewust geen specifieke communicatie in om haar specialismen onder de aandacht te brengen. Aman geeft aan dat de specialismen van het ziekenhuis in de regio dusdanig bekend zijn, dat men toch wel komt. “Je moet reclame maken wanneer je een dreigend productieverlies hebt of wanneer je iets nieuws hebt. Communicatie heeft geen zin wanneer de wachttijden zes tot acht weken zijn, dat moet je pas doen als de wachttijden gaan afnemen”, aldus Aman. Toekomst van communicatie in de zorg Volgens Aman is in toenemende mate naast communicatie ook marketing erg belangrijk. “Wat zijn de wensen, wat wil de cliënt en hoe kun je daar als ziekenhuis op in spelen”. Bij externe communicatie wordt volgens Aman nog veel gecommuniceerd in termen van ‘wat hebben we te bieden’. Er moet volgens Aman veel meer onderzoek worden gedaan naar de wensen van de klant. Volgens hem staat staat dat op dit moment in de zorg nog in de kinderschoenen. Kijkend naar de toekomst van het Ikazia ziekenhuis, moet het ziekenhuis volgens Aman nog veel meer intern met het personeel om tafel zitten om de klantvriendelijkheid nog meer te stimuleren. “Er moet vooral voor gezorgd worden dat de patiënt centraal staat, want daarvan moet je het hebben als ziekenhuis”, aldus Aman.

Scriptie.indd 92

10-07-2009 14:45:01


Ziekenhuis 速

Scriptie.indd 93

Een adequate benadering van de markt

93

10-07-2009 14:45:01


Notities

Scriptie.indd 94

10-07-2009 14:45:01


Notities

Ziekenhuis 速

Scriptie.indd 95

Een adequate benadering van de markt

95

10-07-2009 14:45:01


Auteur: Elske Homans Studentnummer: 0790482 In opdracht van: Adequaat communicatie|vM-design en

Scriptie.indd 96

Opleiding Communicatie HES Commercieel management Hogeschool Rotterdam

Vormgeving: Drukwerk:

Elske Homans Drukkerij Groen

Rotterdam, juni 2009

10-07-2009 14:45:01


Turn static files into dynamic content formats.

Create a flipbook
Issuu converts static files into: digital portfolios, online yearbooks, online catalogs, digital photo albums and more. Sign up and create your flipbook.