tarea digital

2014

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS SEXTO SEMESTRE Este trabajo es sobre toda la información que se debe de conocer para la realización de diferentes gestiones, lo cual servirá ponerlo en práctica dentro de las organizaciones; con el objeto de reconocer la importancia que posee en la actualidad, y conocer en cierta medida la complejidad que pudiera poseer su ejecución en las organizaciones, y el grado de planeación que requiere.

ELVIS EDUARDO HERRERA ORELLANA UMG SEDE CHINAUTLA ADMON VI SECCION A 01/11/2014

El propósito de la administración de recursos humanos es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social. Este es el principio rector del estudio y la práctica de la administración de recursos humanos.

TEMA 1: INTRODUCCION A LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS EN LA ACTUALIDAD • ¿Qué es la administración de recursos humanos?

• El entorno y las responsabilidades cambiantes en la administración de RH • El papel cambiante de la administración de los recursos humanos • El papel estratégico de la administración de recursos humanos • El gerente de recursos humanos en la actualidad • El plan de este libro Al terminar de estudiar este capítulo, usted será capaz de: • Responder a la pregunta "¿qué es la administración de recursos humanos?"

• Analizar los componentes del contexto cambiante en la administración de recursos humanos.

• Describir la naturaleza de la planeación estratégica.

• Citar ejemplos de la función de los recursos humanos como elemento de la planeación estratégica ..

INTRODUCCIÓN Hace varios años, el hotel Portman de Shangai era bueno, aunque no excelente.

Las puntuaciones respecto de la satisfacción de los empleados y de los huéspedes promediaban entre 70% y 80%. Sus finanzas también eran aceptables.

1 Recientemente la empresa Ritz-Carlton adquirió el hotel y, con su nuevo gerente general, Mark DeCocinis, se dispuso a convertir al Portman en un negocio de primer nivel. La estrategia para lograrlo consistía en mejorar drásticamente el servicio al cliente. DeCocinis sabía que los empleados del hotel resultaban fundamentales en un esfuerzo de este tipo: "Somos una empresa de servicios, y los servicios surgen únicamente de las personas". Entonces, la pregunta era "¿qué podrían hacer él y sus gerentes para fomentar una actitud de servicio entre sus empleados?" ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS? La administración de recursos humanos se refiere a las prácticas y a las políticas necesarias para manejar los asuntos que tienen que ver con las relaciones personales de la función gerencial; en específico, se trata de reclutar, capacitar, evaluar, remunerar, y ofrecer un ambiente seguro, con un código de ética y trato justo para los empleados de la organización. Tales prácticas y políticas incluyen, por ejemplo, lo siguiente: Realizar los análisis de puestos (determinar la naturaleza de la función de cada empleado) Planear las necesidades de personal y reclutar a los candidatos para cada puesto Seleccionar a los candidatos para cada puesto Aplicar programas de inducción y capacitación para los nuevos trabajadores Evaluar el desempeño Administrar los sueldos y los salarios (remunerar) Proporcionar incentivos y prestaciones Comunicar (entrevistar, asesorar, disciplinar) Capacitar y desarrollar a los empleados actuales Fomentar el compromiso de los colaboradores y lo que un gerente debería saber acerca de: La igualdad de oportunidades, las normas éticas y la acción afirmativa La salud y la seguridad de los empleados, así como el trato justo Las quejas y las relaciones laborales ¿Por qué la administración de RH es importante para todos los gerentes? ¿Por qué estos conceptos y técnicas son trascendentes? Quizá la respuesta más sencilla sea mencionar algunos de los errores personales que uno no quisiera cometer en su labor como administrador. Por ejemplo, usted no desea: Que sus empleados no se desempeñen a su mayor capacidad

Contratar a la persona equivocada para el puesto Experimentar una alta rotación de personal Encontrar empleados que no den lo mejor de sí Que su empresa sea demandada por trato discriminatorio Que su empresa sea acusada de prácticas inseguras de acuerdo con las leyes federales de seguridad laboral Permitir que la falta de capacitación afecte la eficacia de su departamento Cometer cualquier práctica laboral injusta ¿Por qué se debe estudiar este libro?

El estudio cuidadoso de este libro le ayudará a evitar errores como ésos y, lo más importante, le servirá para obtener buenos resultados trabajando con la gente.

Recuerde que usted, como gerente, podría hacer todo acertadamente: elaborar planes excelentes, desarrollar organigramas claros, establecer líneas de ensamble modernas y utilizar avanzados controles contables y, sin embargo, fracasar al contratar al personal equivocado o al ser incapaz de motivar a sus subalternos.

Por otro lado, muchos administradores - desde presidentes, generales del ejército y gobernadores, hasta supervisores - han logrado éxito incluso con planes, organizaciones o controles deficientes. Triunfaron porque tuvieron la habilidad para contratar a los individuos adecuados para los puestos correctos, y porque supieron motivar, evaluar y desarrollar a esas personas. A medida que lea este libro, recuerde que la meta principal de la administración es obtener buenos resultados y que, como gerente, tendrá que alcanzarlos a través de su personal. Se trata de una situación que no ha cambiado desde los albores de la administración.

El presidente de una empresa lo resumió de la siguiente manera: Durante muchos años se ha dicho que el capital de una industria en desarrollo es el cuello de botella. Creo que esto ya no es así. Pienso que la fuerza laboral y la falta de capacidad de una empresa para reclutar y conservar una fuerza laboral eficaz es lo que constituye el cuello de botella de la producción.

No conozco ningún proyecto importante, respaldado por buenas ideas, vigor y entusiasmo, que se haya detenido por falta de dinero. En cambio, sí sé del caso de industrias cuyo crecimiento se ha entorpecido o detenido, en parte, porque fueron incapaces de mantener una fuerza laboral eficiente y entusiasta; creo que esto será aún más válido en el futuro.

Aspectos del personal de línea y del personal de staff en la ARH En cierto sentido, todos los gerentes son administradores de recursos humanos, ya que participan en actividades como reclutar, entrevistar, seleccionar y capacitar. Sin embargo, la mayoría de las empresas también cuentan con departamentos específicos de recursos humanos con sus propios gerentes. ¿De qué manera las responsabilidades de este gerente y de su personal se relacionan con las responsabilidades de recursos humanos de los gerentes de línea? Respondamos esta pregunta a partir de una breve definición de la autoridad de línea en comparación con la autoridad de staff.

Autoridad de línea versus autoridad de staff La autoridad es el derecho de tomar decisiones, dirigir el trabajo de otros y dar órdenes. En la administración, por lo general, se distingue a la autoridad de línea y a la autoridad de staff Los gerentes de línea están autorizados a dar órdenes; en tanto que los gerentes de staff están autorizados para ayudar y asesorar a los gerentes de línea, de manera que éstos logren sus metas.

En su uso popular, los gerentes asocian a los gerentes de línea con funciones vitales (como la producción o las ventas) que la empresa requiere para existir. Los gerentes de staff dirigen departamentos que brindan apoyo o asesoría, tales como compras, administración de recursos humanos y control de calidad. Esta diferencia tiene sentido siempre y cuando el departamento de "staf!" conceda, de hecho, asesoría. No obstante, estrictamente hablando, no es el nombre del departamento del que está a cargo un gerente lo que determina si su cargo es de línea o de staff, sino la naturaleza de la autoridad del gerente. El gerente de línea puede emitir órdenes; y el gerente de personal, asesorar.

Los gerentes de recursos humanos son gerentes de staff, pues ayudan y asesoran a los gerentes de línea en áreas como reclutamiento, contratación y remuneración. Sin embargo, los gerentes de línea también tienen obligaciones de recursos humanos.

De la línea al staff A lo largo de su carrera, los gerentes tal vez pasen de un puesto de línea a un puesto de staff (y viceversa).

Por ejemplo, los gerentes de línea en áreas como ventas y producción bien podrían pasar un tiempo como gerentes de staff en recursos humanos (otra buena razón por la cual los gerentes deben conocer algo acerca de RH). Una encuesta realizada por el Centro para las Organizaciones Efectivas de la Universidad del Sur de California (Center for Effective Organizations, University of Southern California), demostró que aproximadamente una cuarta parte de las grandes empresas estadounidenses designan a gerentes sin experiencia en RH como sus más altos ejecutivos de administración de recursos humanos. Los empleadores suponen que a estas personas les resultará más fácil dar un énfasis más estratégico a los esfuerzos en la administración de recursos humanos de las empresas, así como de tener la posibilidad de que estén mejor equipadas para integrar los esfuerzos de RH de la compañía con el resto del negocio.

Cooperación entre la gerencia de línea y la gerencia de RH Los gerentes de línea y los de recursos humanos comparten la responsabilidad de la mayoría de las actividades de recursos humanos. Por ejemplo, una encuesta reveló que en aproximadamente dos terceras partes de las empresas los gerentes de recursos humanos y de línea tenían la responsabilidad de capacitar a los empleados.4 (Así, el supervisor podría determinar la capacitación que necesita el nuevo empleado, RH diseñaría tal capacitación, y el supervisor se aseguraría después de que ésta logre el efecto deseado).

Responsabilidades de recursos humanos de los gerentes de línea En cualquier caso, todos los supervisores dedican gran parte de su tiempo a tareas de RH o de staff. De hecho, el manejo directo de personas siempre ha formado una parte integral de las responsabilidades de los gerentes de línea, desde el presidente hasta el supervisor de primera línea.

Por ejemplo, una empresa describe las obligaciones de sus supervisores de línea, para una administración eficiente de recursos humanos, con los siguientes titulares generales: 1. Colocar a la persona adecuada en el puesto correcto 2. Iniciar a los empleados nuevos dentro de la organización (inducción) 3. Capacitar a los empleados para desarrollar habilidades que sean nuevas para ellos 4. Mejorar el desempeño laboral de cada individuo 5. Lograr una cooperación creativa y fomentar relaciones laborales adecuadas 6. Interpretar las políticas y los procedimientos de la empresa 7. Controlar los costos laborales 8. Desarrollar las capacidades de cada persona 9. Fomentar y mantener el buen estado de ánimo del departamento 10. Proteger la salud y la situación física de los empleados En las organizaciones pequeñas, los gerentes de línea pueden cumplir sin ayuda con todas estas responsabilidades relacionadas con el personal. Sin embargo, a medida que crece la organización, necesitan apoyo, conocimientos especializados y asesoría de un staff de recursos humanos independiente.

Organización de las responsabilidades del departamento de recursos humanos El departamento de recursos humanos brinda esta ayuda especializada. El organigrama de la figura 1.1 muestra los puestos de administración de recursos humanos que se pueden encontrar en una empresa grande, como un gerente de remuneración y prestaciones, un supervisor de personal y reclutamiento, un especialista en capacitación y un ejecutivo de relaciones con los empleados. Algunas de sus responsabilidades laborales son: Reclutadores: Mantienen contacto con la comunidad y a veces viajan constantemente para buscar aspirantes calificados para los puestos.

Coordinadores de igualdad de oportunidades en el empleo (lOE): Investigan y resuelven quejas relacionadas con la rOE, examinan las prácticas de la organización en busca de posibles transgresiones, a la vez que recopilan y presentan informes de lOE. Analistas de puestos: Reúnen y examinan información sobre las responsabilidades y funciones de cada puesto, con la finalidad de elaborar su descripción.

Gerentes de remuneración: Desarrollan planes de pago y manejan el programa de prestaciones de los trabajadores.

Especialistas en capacitación: Planean, organizan y dirigen las actividades de capacitación.

Especialistas en relaciones laborales: Asesoran a la administración sobre todos los aspectos de las relaciones entre el sindicato y la empresa.

RH en pequeñas empresas La administración de recursos humanos en negocios pequeños no representa tan sólo una versión reducida de la administración de recursos humanos en las organizaciones grandes. Por lo común, hay un empleado de recursos humanos por cada 100 empleados.

Las pequeñas empresas (digamos, aquellas que cuentan con menos de 100 empleados), en general, no cuentan con la masa crítica necesaria para un gerente de recursos humanos de tiempo completo. Por lo tanto, su administración al respecto suele ser "temporal e informal". Por ejemplo, según los datos de una encuesta, las pequeñas empresas tienden a recurrir a prácticas de reclutamiento "poco imaginativas", como el uso de anuncios en diarios, personas que llegan a la empresa por otros motivos y la comunicación entre personas, y a utilizar poca o ninguna capacitación forma1.5 Sin embargo, la situación no debe ser así.

Las técnicas que se explican en este libro son mejores e incrementarán el "coeficiente intelectual de RH" del propietario o del gerente de una empresa pequeña.

La nueva organización de recursos humanos Los empleadores comienzan a reorganizar las funciones de administración de recursos humanos de formas más innovadoras. Por ejemplo, Randy MacDonald, vicepresidente de recursos humanos de IBM, afirma que el organigrama típico de administración de recursos humanos separa de manera indebida las funciones de RH en "silos" como reclutamiento, capacitación y relaciones con los trabajadores. Usando el método de silos no se cuenta con un equipo de especialistas de recursos humanos enfocado en grupos específicos de trabajadores, o bien, en las necesidades de empleados individuales.

MacDonald reorganizó la función de recursos humanos de IBM, y segmentó a sus 330,000 empleados en tres conjuntos de "clientes": ejecutivos y técnicos, gerentes, y trabajadores de la base. Separados en equipos funcionales de administración de recursos humanos (consistentes, por ejemplo, en especialistas de reclutamiento, capacitación y remuneración), ahora se concentran en atender las necesidades de cada segmento de empleados. Esto significa que equipos interdisciplinarios de RH, al trabajar de forma conjunta, garantizan que los empleados de cada segmento alcancen el talento, el aprendizaje y la remuneración necesarios para apoyar la estrategia de IBM. EL ENTORNO Y LAS RESPONSABILIDADES CAMBIANTES EN LA ADMINISTRACIÓN DE RH El papel cambiante de la administración de recursos humanos La nueva organización de recursos humanos de IBM refleja el hecho de que las prioridades y responsabilidades de recursos humanos de los empleadores han evolucionado en los tiempos cambiantes.

En los albores del siglo xx, el departamento de "personal" tenía a su cargo la contratación y los despidos, dirigiría el departamento de nómina y administraba los planes de prestaciones. Conforme surgió la tecnología en áreas como las pruebas y las entrevistas, el departamento de personal empezó a asumir un rol más extenso en la selección, capacitación y promoción de los trabajadores.

Durante la década de 1930, la legislación sobre sindicatos ponía mayor énfasis en proteger a la empresa en sus interacciones con las organizaciones sindicales. Las leyes acerca de la discriminación en los años 60 y 70

originaron un gran número de juicios y multas en contra de los empleadores y, por lo tanto, fomentaron un rol más "protector" para RH. Los lectores saben que en la actualidad las empresas son mucho más competitivas de lo que eran en el pasado, lo cual da como resultado que empleadores como Ritz Carlton dependan cada vez más de la motivación y el desempeño de sus empleados para obtener una ventaja competitiva. La metamorfosis de personal a administración de recursos humanos refleja el hecho de que, en el contexto empresarial actual, a menudo la principal ventaja competitiva real y sostenible de una organización son sus empleados bien entrenados y altamente comprometidos, y no su maquinaria.

Tendencias importantes Veamos ahora un resumen de las tendencias que están impulsando a las compañías y a sus gerentes de recursos humanos a enfocarse cada vez más en la competitividad y el desempeño.

Globalización La globalización es la tendencia de las organizaciones a expandir sus ventas, propiedades y/o manufacturas hacia mercados extranjeros nuevos. Hay muchos ejemplos: Toyota produce el Camry en Kentucky; en tanto que DelI fabrica y vende computadoras en China. Las áreas de libre comercio -gracias a acuerdos que reducen los aranceles y las barreras entre socios comercialesfomentan aún más el comercio internacional. El TLCAN (Tratado de Libre Comercio de América del Norte) y la UE (Unión Europea) son dos claros ejemplos. Mayor globalización significa más competencia, y más competencia significa mayor presión para buscar ser "de clase mundial", tratando de disminuir costos, lograr que los empleados sean más productivos, y hacer las cosas mejor y con un costo inferior. Como ocurre en el hotel Portman de Shangai, esto obliga a los empleadores y a sus equipos de RH para que instituyan prácticas que logren óptimos resultados de sus empleados.

Avances tecnológicos La tecnología está cambiando la naturaleza de casi todo lo que hace una empresa. Por ejemplo, Zara, el vendedor minorista español, no necesita de los costosos inventarios que abruman a competidores como The Gap. Zara opera su propia red de distribución internacional basada en Internet, vinculada con las cajas registradoras de sus tiendas en todo el mundo. Cuando sus oficinas centrales en España observan que una prenda "vuela" de una tienda, el sistema computarizado de fabricación de Zara entra en acción: tiñe la tela requerida, corta y fabrica el artículo, y lo envía con rapidez a esa tienda en unos cuantos días. Los gerentes de recursos humanos enfrentan algo similar en el desafío de utilizar la tecnología para mejorar sus propias operaciones.

La naturaleza del trabajo La tecnología también está modificando la naturaleza del trabajo. Incluso los puestos en las fábricas son más demandantes en cuanto a tecnología. En plantas de todo el mundo, puestos de manufactura que requieren un conocimiento sólido de alta tecnología están reemplazando a los puestos tradicionales de las fábricas. El operador calificado Chad Toulouse ilustra al obrero moderno. Después de un curso de capacitación de 18 semanas, este antiguo estudiante universitario trabaja ahora como líder de equipo, en una planta donde aproximadamente 40% de las máquinas son automáticas. En plantas más antiguas, los operadores controlaban de forma manual las máquinas que cortaban trozos de metal para elaborar partes de motores. En la actualidad, Chad y su equipo pasan gran parte de su tiempo tecleando comandos en máquinas computarizadas que fabrican piezas de precisión para artículos como bombas de agua.8 Empleados con capacidades tecnológicas como éstas requieren nuevas habilidades y capacitación para tener éxito en puestos cada vez más complejos.

Empleos en los servicios La tecnología no es la única tendencia que impulsa la ruta del cambio que va desde la fuerza física hasta la inteligencia. Actualmente, más de dos tercios de la fuerza laboral estadounidense se dedican a la producción y al suministro de servicios, en vez de a la elaboración de productos. Entre 2004 y 2014, los casi 19 millones de nuevos empleos que se crearán en Estados Unidos estarán en el sector de los servicios, no en las industrias productoras de bienes.

Sub contratación La búsqueda de mayor eficiencia está ocasionando que los empleadores exporten más puestos de trabajo.

Merrill Lynch, por ejemplo, afirmó que estaba planeando realizar algunos de sus análisis de seguridad en la India. La figura 1.2 resume la situación, y muestra que entre 2005 y 2015, aproximadamente 3 millones de empleos estadounidenses, desde auxiliares de oficina y operadores de cómputo hasta puestos gerenciales, de ventas e incluso legales, se establecerán en el extranjero. 10 Las empresas están subcontratando incluso las funciones de recursos humanos. Por ejemplo, hace varios años, BP Oil subcontrató a Hewitt Associates para sus labores administrativas de nómina, reubicación, despidos y prestaciones. JI Capital humano Para los empleadores, todo esto implica una necesidad creciente de "trabajadores del conocimiento" y capital humano. El capital humano se refiere a los conocimientos, la educación, la capacitación, las habilidades y la pericia de los colaboradores de una organización.12 Como mencionó un gurú de la administración, "el centro de gravedad del empleo se está moviendo rápidamente desde los trabajadores manuales y de oficina, hasta los empleados del conocimiento, que se resisten al modelo de orden y control que las empresas adoptaron de la milicia hace más de 100 años".13 Los gerentes necesitan nuevos sistemas y habilidades administrativas para recursos humanos de clase mundial al seleccionar, capacitar y motivar a esos empleados, así como para lograr que trabajen como socios comprometidos.

Ejemplo Es importante contar con prácticas eficaces en cuanto a recursos humanos.

Veamos un ejemplo. Un banco instaló un software especial para facilitarle a los representantes de servicio al cliente el manejo de las quejas de éstos. Al tratar de aprovechar lo máximo posible el nuevo software, el banco actualizó y mejoró los puestos de los representantes de servicio al cliente. Les dio una nueva capacitación, les enseñó cómo vender mejor los servicios bancarios, les brindó mayores facultades para tomar decisiones y aumentó sus sueldos. En este caso, el nuevo sistema de cómputo mejoró significativamente la rentabilidad.

Otro banco instaló un sistema similar, pero no modificó los puestos de los trabajadores. En este caso, el sistema sirvió para que los representantes de servicio manejaran un poco más llamadas, pero el banco no observó ninguna de las grandes mejorías en desempeño, que obtuvo el primer banco al convertir a sus representantes en un personal de ventas altamente motivado y bien capacitado.14 La moraleja es que, para aprovechar la nueva tecnología, actualmente los empleadores requieren prácticas más avanzadas respecto de la selección, capacitación, remuneración y equidad en recursos humanos, en comparación con sus predecesores.

Tendencias demográficas y de la fuerza laboral Al mismo tiempo, las tendencias demográficas de la fuerza laboral están haciendo que encontrar y contratar buenos empleados se convierta en todo un desafío. No se pronostica que la fuerza laboral crezca al mismo ritmo que los empleos, pues para 2020 se estima un déficit de alrededor de 14 millones de trabajadores con educación universitaria.

Un estudio de 35 gerentes de recursos humanos, pertenecientes a empresas globales grandes, dijeron que la "administración de talentos", en particular la adquisición, el desarrollo y la conservación de los talentos, es su principal preocupación. Otro aspecto muy importante es que la fuerza laboral estadounidense está envejeciendo. Conforme los baby boomers, nacidos entre 1946 y 1960, vayan saliendo de la población económicamente activa en los próximos años, los empleadores enfrentarán lo que un estudio denomina una escasez "grave" de mano de obra, y tendrán que "reconsiderar sus actitudes hacia los trabajadores mayores y reexaminar una amplia gama de prácticas establecidas, desde las reglas para la jubilación, hasta las prestaciones que gozan los empleados".

En general, la fuerza laboral estadounidense está envejeciendo y se está volviendo multiétnica. 19 En el periodo de 2004 a 2014, la fuerza laboral caucásica crecerá 7%, en comparación con los afroestadounidenses (17%), los asiáticos (32%) Y otros (30%).

La tasa de participación de las mujeres aumentó de aproximadamente 40% hace 50 años a alrededor del 60% en la actualidad; este porcentaje se mantendrá hasta 2014.

Conforme la generación de los baby boomers envejece, el número de personas de 55 a 64 años en la fuerza laboral se incrementará en cerca de 7 millones hasta 2014. La fuerza laboral hispana y latina crecerá en aproximadamente 33%.20 También ha habido un cambio hacia trabajadores no tradicionales, los cuales incluyen quienes tienen varios empleos, quienes laboran a tiempo parcial o son "eventuales", y a quienes se rigen por arreglos laborales alternativos (como un equipo de madre-hija que comparte el trabajo de azafata en la línea aérea JetBlue).

En la actualidad, casi 10% de los trabajadores estadounidenses (13 millones de personas) entran en la categoría de fuerza laboral no tradicional. De ellos, alrededor de 8 millones son contratistas independientes que trabajan en proyectos específicos, y que pasan a otro una vez que concluyen el proyecto.

La "generación y" Algunos expertos señalan que el siguiente grupo de trabajadores más jóvenes podría tener diferentes valores relacionados con el trabajo, en relación con sus predecesores. Por ejemplo, con base en un estudio, se descubrió que los empleados mayores suelen estar más centrados en el trabajo (más enfocados en el trabajo que en la familia en lo referente a sus decisiones de carrera); mientras que los empleados más jóvenes tienden a centrarse más en la familia o en ambos aspectos (equilibrando así la vida familiar y la vida laboral).

De esta manera, los trabajadores más jóvenes no suelen estar de acuerdo con que "es mejor que la mujer se quede en casa" y no trabaje fuera; en tanto que los padres más jóvenes tienden a pasar más tiempo con sus hijos durante los días laborales?

La revista Fortune señala que los empleados de la "generación y" que en la actualidad se están incorporando a la fuerza laboral representarán desafíos y ofrecerán grandes fortalezas. La revista afirma que tal vez se conviertan en "la fuerza laboral con el nivel de mantenimiento más alto en la historia del mundo". Sin embargo, como se trata de la primera generación que creció utilizando el correo electrónico, su capacidad para utilizar la tecnología de la información también los convertirá en los individuos con el mejor desempeño, gracias a la información que tienen en su mente y a su excelente disposición. El Wall Street Journal, refiriéndose a ellos como "la generación más apreciada", explica la manera en que Lands' End y el Bank of America están enseñando a sus gerentes a halagar a esos nuevos empleados con paquetes de recompensas y reconocimiento público.

Jubilados En una encuesta reciente, profesionales de recursos humanos afirmaron que la fuerza laboral en proceso de envejecimiento es la principal tendencia demográfica que afecta a las organizaciones. Las empresas la están

enfrentando de diversas maneras. Una encuesta reveló que 41 % de los empleadores estudiados están reintegrando a los jubilados en la fuerza laboral; 34% están realizando estudios para estimar las tasas de jubilación proyectadas en la organización; y 31 % están ofreciendo opciones de empleo diseñadas para atraer y conservar a trabajadores semijubilados.23 Muchos patrones están incluyendo a los jubilados como parte importante de sus estrategias de administración del talento.

EL PAPEL CAMBIANTE DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS No debe sorprender que, para adaptarse a los cambios del entorno, el papel de los RH esté cambiando.

Cómo han evolucionado los RH Los RH han pasado por varias fases. La función de personal consistía sobre todo en asegurar que se siguieran los procedimientos. Cuando surgió el uso de la tecnología en áreas como los exámenes y las entrevistas, el departamento de personal comenzó a jugar un papel más importante en la selección, capacitación y ascensos del persona1.

En Estados Unidos las leyes sobre discriminación de las décadas de 1960 y 1970 desencadenaron una nueva etapa. Debido a las severas sanciones que la legislación podría imponer a una organización, las prácticas reales de RH se volvieron más importantes.

El departamento de RH siguió aportando experiencia en áreas como reclutamiento, supervisión y capacitación, aunque con una función más amplia. Además de tratar con los sindicatos y la igualdad de oportunidades en el empleo, el departamento de personal incrementó su importancia, tanto por sus acciones para proteger a la organización de sus problemas, como por su contribución real en cuanto a aumentar la competitividad de la misma.

En países como México, durante las décadas de 1960 y 1970, la fortaleza del sindicalismo y el apoyo que el Estado le brindó a éste complicaron mucho las relaciones obrero-patronales, así como la administración de los contratos colectivos de trabajo. La observancia de las leyes hacía muy complicado el panorama de RH. En la actualidad, el departamento de RH atraviesa con rapidez por otra fase: Su papel está cambiando de ser protector y supervisor, a ser planeador y agente del cambio.

Todo lo anterior significa que ahora es más importante que nunca contratar a la gente adecuada, y capacitarla y motivarla con eficacia. Esto, a su vez, demanda un sistema más eficiente de RH. Por ejemplo, las mejores prácticas de RH para muchas de las organizaciones actuales incluyen una contratación muy selectiva, trabajo en equipo y toma de decisiones descentralizada, sueldos competitivos, capacitación amplia, distinciones de estatus mínimas, y flujo de la información entre los empleados y la gerencia; todo ello construido sobre una base que se apoya en las personas como la principal fuente de ventajas competitivas y en la cultura de administración que abraza dicha creencia.

Los RH Y el compromiso del empleado La competencia y la necesidad de ser más receptivo hacen que el compromiso del empleado sea de la máxima importancia. Como señaló el vicepresidente de recursos humanos de Toyota Motor Manufacturing en Georgetown, Kentucky: "Cada planta automotriz en Estados Unidos tiene en esencia la misma maquinaria. Pero la forma en que la gente la utiliza e interviene en el proceso productivo varía mucho de una a otra compañía. La fuerza laboral da a una empresa su verdadera capacidad competitiva."

Construir el compromiso de un empleado, es decir, hacer coincidir las metas del empleado y de su empleador, de modo que los trabajadores ejecuten sus labores como si fuera su propia compañía, requiere un esfuerzo múltiple, donde la función de RH desempeña un papel central. Por ejemplo, al adquirir el compromiso de aceptar la comunicación en dos sentidos, firmas como FedEx y Toyota tienen programas

que garantizan tal forma de comunicación, así como la atención oportuna de las quejas de los empleados y el trato justo en la aplicación de medidas disciplinarias.

Quizás el cambio más asombroso en el papel de los RH es su creciente influencia en el desarrollo y la aplicación de la estrategia. La estrategia - el plan de la compañía acerca de cómo equilibrar sus fortalezas y debilidades internas con las oportunidades y los desafíos externos, con la finalidad de mantener la ventaja competitiva - fue por tradición una tarea para los gerentes operativos (de línea) de la compañía.

Ahora, la situación ha cambiado. Las estrategias dependen cada vez más del fortalecimiento de la competitividad organizacional y de construir el compromiso de equipos de trabajo, lo cual ubica a los RH en un escenario central. En un ambiente industrial altamente cambiante, globalmente competitivo, cada vez es más común involucrar los RH en las etapas más tempranas del desarrollo y aplicación del plan estratégico de una organización, en vez de dejar que los RH tan sólo reaccionen ante él. Por ello, regresaremos al papel estratégico que juegan tanto los RH como la planeación estratégica.

EL PAPEL ESTRATÉGICO DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Ya vimos que, con el paso de los años, las prioridades y responsabilidades de la administración de recursos humanos han evolucionado conforme las necesidades de los empleadores han ido cambiando. La principal responsabilidad de los gerentes de recursos humanos consiste en establecer políticas y prácticas, que generen en los empleados las habilidades y los comportamientos que la empresa requiere para alcanzar sus metas estratégicas. Una estrategia es el plan que tiene la organización para adecuar sus fortalezas y debilidades internas de acuerdo con las oportunidades y amenazas externas, con la finalidad de mantener una ventaja competitiva. Veamos un ejemplo.

Ejemplo de estrategia y RH Como ocurre actualmente en muchas empresas, Albertson's Markets enfrentó presiones competitivas de compañías como Wal-Mart y de tiendas de alimentos extranjeras.

Por consiguiente, la alta gerencia de Albertson's buscó que los gerentes de recursos humanos de la empresa trabajaran estrechamente para ayudarla a alcanzar sus metas estratégicas.

Entre otras cuestiones, la reducción de costos relacionados con el personal y la mejoría en el desempeño de Albertson's implicaban contratar empleados enfocados en los clientes, así como reducir la rotación de personal, incrementar la conservación de la fuerza laboral, y eliminar los lentos procesos y procedimientos manuales que seguían los gerentes de las tiendas.

Al trabajar en conjunto con su departamento de tecnología de la información, el equipo de administración de recursos humanos de Albertson's eligió un sistema de cómputo de Unicru, originario de Portland, Oregon (www.unicru.com). El sistema reúne y analiza la información que ingresan los solicitantes en línea y en los quioscos; los clasifica de acuerdo con el nivel en que manifiestan conductas enfocadas en el cliente, que predicen el éxito en puestos de venta al menudeo; también ayuda a hacer un seguimiento de los candidatos durante el proceso de selección, y hace otras tareas como determinar las causas por las cuales los empleados se separan de la organización una vez que son contratados.

Los gerentes de recursos humanos fueron capaces de presentar un caso de negocios persuasivo para demostrar los beneficios del nuevo sistema. Así, al trabajar como socio en el diseño de la estrategia y en el proceso de implementación de Albertson's, el equipo de RH contribuyó de manera significativa al logro de sus metas estratégicas.

Dos desafíos de los recursos humanos estratégicos Hay dos cuestiones que caracterizan los desafíos estratégicos que enfrentan actualmente los gerentes de recursos humanos. Una de ellas (como ocurrió en Albertson's) es el hecho de que la mayoría de las estrategias de las organizaciones destacan la mejoría en el desempeño, y esto significa que las prioridades

en la administración de recursos humanos se concentren cada vez más en incrementar la competitividad, reducir los costos y mejorar el desempeño de los trabajadores.

En segundo lugar (y debido a su creciente papel en la mejoría del desempeño), los gerentes de recursos humanos también deben participar más en la formulación e implementación de la estrategia de la empresa.

Tradicionalmente, el presidente y su equipo decidían si ingresarían a nuevos mercados, si abandonarían líneas de productos o si se embarcarían en un plan de reducción de costos por cinco años. Luego, el presidente confiaba hasta cierto grado a sus gerentes de recursos humanos las implicaciones en cuanto a personal de dicho plan (despedir o contratar nuevos trabajadores, asignar a agencias externas lo relativo a los despedidos, etcétera).

Hoy eso no resulta suficiente. Para formular su estrategia, la alta gerencia de empresas como Albertson's necesita de la participación de los gerentes encargados de contratar, capacitar y remunerar a los empleados de la organización. Por consiguiente, la gerencia de recursos humanos deben entender la planeación estratégica.

Fundamentos de la planeación estratégica Los gerentes intervienen en tres niveles de planeación estratégica (véase la figura 1.3).

Estrategia corporativa En el nivel más alto, de manera general, muchas empresas consisten en varios negocios.

Por ejemplo, PepsiCo incluye a Frito-Lay North America, PepsiCo Beverages North America, PepsiCo International y Quaker Oats North America. Por lo tanto, PepsiCo necesita una estrategia a nivel corporativo.

La estrategia a nivel corporativo identifica el portafolios de negocios que, en total, abarca esa compañía, así como las formas en que éstos se relacionan entre sí. Por ejemplo, una estrategia de diversificación implica que la empresa se expande al agregar nuevas líneas de productos; una estrategia de integración vertical significa que la empresa se expande, quizá, produciendo sus propias materias primas o vendiendo sus mercancías de forma directa. Otras posibilidades de estrategia corporativa son la consolidación, es decir, la reducción del tamaño de la organización; y la expansión geográfica, por ejemplo, llevar el negocio al mercado extranjero.

Estrategia competitiva En el siguiente nivel inferior, cada uno de esos negocios (como Pizza Hut) necesita una estrategia competitiva a nivel de la empresa. Una estrategia competitiva identifica la forma de construir y fortalecer la posición competitiva de la organización a largo plazo en el mercado. Por ejemplo, identifica cómo Pizza Hut competirá con Papa John's, o cómo WalMart competirá con Target. Las empresas tratan de lograr una ventaja competitiva en cada negocio en que incursionan. Una ventaja competitiva se define como todos los factores que permiten que una organización distinga su producto o servicio de los de la competencia, con el objetivo de aumentar su participación en el mercado.

Los gerentes utilizan varias estrategias competitivas genéricas para lograr una ventaja competitiva. Una de ellas, el liderazgo en costos, significa que la empresa busca convertirse en el líder de los costos bajos en algún sector de la economía. Wal-Mart es el ejemplo clásico de un líder en costos, ya que mantiene su ventaja competitiva en parte gracias a su sistema de distribución con base en satélites.

En una estrategia competitiva de diferenciación, la empresa trata de ser única en su sector en dimensiones que son muy valoradas por los compradores.30 Así, Volvo destaca la seguridad de sus automóviles y Papa John 's Pizza hace hincapié en ingredientes frescos. Al igual que Mercedes Benz, generalmente las compañías pueden cobrar un precio más alto si logran demostrar que sus productos son muy diferentes de los de sus competidores. Incluso otras empresas deciden competir como foealizadores, y se dirigen a un

nicho de mercado (como Ferrari) y compiten ofreciendo un producto o servicio que los clientes no pueden obtener de otra manera.

Estrategia funcional Por último, cada negocio individual se compone de departamentos como manufactura, ventas y administración de recursos humanos. Las estrategias funcionales identifican las líneas de acción básicas, que cada departamento seguirá para ayudar a que el negocio cumpla con sus metas competitivas. Las estrategias funcionales de la empresa deberían ser coherentes con sus estrategias de negocios y competitiva. Un ejemplo es el equipo de administración de recursos humanos de Albertson's, el cual utiliza la tecnología para apoyar su estrategia competitiva de costos bajos.

RH Y ventaja competitiva Para competir de manera efectiva, una organización debe contar con una o más ventajas competitivas: "los factores que permiten que una organización distinga su producto o servicio de los de la competencia, con el objetivo de aumentar su participación en el mercado".

En la actualidad, la mayoría de las empresas (como Ford y Toyota) tienen acceso a las mismas tecnologías, por lo que este recurso pocas veces es suficiente para que un negocio destaque. Por lo general, los empleados y el sistema administrativo son los que marcan la diferencia. Al igual que en el hotel Portman de Shangai, ahora las compañías confían en sus políticas y prácticas de administración de recursos humanos para contar con empleados altamente comprometidos y orientados hacia el servicio que necesitan.

Administración estratégica de recursos humanos Puesto que en la actualidad la administración de recursos humanos desempeña un rol más importante en la planeación y en el logro del éxito de una organización que en el pasado, la alta gerencia espera que sus administradores de recursos humanos apliquen sus conocimientos especiales, y que sean socios estratégicos en el desarrollo y la implementación de su plan estratégico. La administración estratégica de recursos humanos significa formular y ejecutar sistemas de RH, es decir, políticas y prácticas de recursos humanos, que produzcan en los empleados las habilidades y los comportamientos que la empresa requiere para alcanzar sus metas estratégicas.

El concepto estrategias de RH se refiere a las medidas específicas de recursos humanos que aplica una institución para alcanzar sus metas. Así, las metas estratégicas de Albertson's incluyen la reducción de costos y el enfoque en los clientes, así como el uso de un sistema especial basado en Internet, para contratar de manera eficiente empleados enfocados en los clientes. En la figura 1.4 se resume la relación entre la estrategia de RH, y los planes y los resultados estratégicos de la empresa. El gerente de recursos humanos participa tanto en la formulación como en la ejecución del plan estratégico de la compañía.

Papel de RH en la formulación de la estrategia La formulación de un plan estratégico implica identificar, analizar y equilibrar las oportunidades y amenazas externas de la organización con sus fortalezas y debilidades internas. Los planes estratégicos resultantes deberían aprovechar las fortalezas y las oportunidades de la empresa y, al mismo tiempo, reducir o eliminar sus amenazas y debilidades.

El equipo de recursos humanos puede jugar varios papeles en este caso. Por ejemplo, se encuentra en una excelente situación para brindar inteligencia competitiva, como detalles referentes a los planes de incentivos de los competidores, e información acerca de legislaciones futuras, como las leyes laborales.

Además, está capacitado para brindar asesoría sobre las fortalezas y debilidades humanas internas de la organización. Por ejemplo, durante el proceso de la automatización de sus fábricas, John Deere, el productor de equipo para granjas, desarrolló una fuerza laboral excepcionalmente talentosa en la automatización de sus plantas, lo cual le permitió establecer una división de nuevas tecnologías para ofrecer servicios de automatización a otras empresas.

La función de RH en la aplicación de la estrategia Como ocurrió en Albertson's, los gerentes de recursos humanos también ayudan a aplicar las estrategias de su compañía. Un ejemplo de esto es un estudio que reveló que cuando las empresas que se fusionan o que se adquieren cuentan con equipos de recursos humanos que participan en tales procesos de implementación (por ejemplo, brindando asesoría acerca de las actitudes de los empleados, así como ayudando a planear ya dirigir la integración de los planes de remuneración y prestaciones), sus posibilidades de éxito son mayores.

Para ilustrar el papel estratégico de la administración de recursos humanos, iniciaremos cada capítulo con una situación donde se describirá un desafío estratégico de una empresa y, luego, en una sección breve llamada "Estrategia y RH", se explicará la forma en que se utilizó la administración de recursos humanos para resolverlo.

Estrategia y RH Por ejemplo, para mejorar el servicio al cliente del hotel Portman de Shangai, el nuevo gerente general Mark DeCocinis introdujo el sistema de administración de recursos humanos de la compañía Ritz-Carlton, pues sentía que sus prácticas producirían las conductas de servicio de alta calidad que requería el Portman de Shangai. Por ejemplo, DeCocinis y sus gerentes entrevistaron personalmente a cada candidato a un puesto de trabajo, indagando con profundidad sus valores para seleccionar únicamente a aquellos que mostraban respeto e interés por los demás: "nuestra selección se enfoca en el talento y en los valores personales, ya que son cuestiones que muchas veces no se pueden enseñar [ ... ] se trata del respeto y del interés por los demás". Sus esfuerzos rindieron frutos. En los últimos años, el hotel Portman Ritz-Carlton fue designado "el mejor empleador de Asia", "el mejor hotel de negocios en Asia" y "el mejor hotel de negocios en China". Las utilidades se incrementaron. Una administración de recursos humanos eficaz ayudó a convertir al Portman Ritz-Carlton en un hotel de excelencia.

Sistema de trabajo de alto desempeño Como parte de sus responsabilidades estratégicas, los administradores de recursos humanos de la actualidad suelen concentrarse en crear lo que denominan sistemas de trabajo de alto desempeño. Un sistema de trabajo de alto desempeño es un conjunto integrado de políticas y prácticas de administración de recursos humanos que, de manera conjunta, fomentan empleados con un mejor desempeño.

En este caso, el objetivo principal consiste en establecer sistemas de recursos humanos (para reclutamiento, selección, capacitación, evaluación y remuneración, por ejemplo), de manera que la empresa genere un mayor número de aspirantes a los puestos, elija a los candidatos eficazmente, brinde más y mejor capacitación, vincule el salario con el desempeño de manera más realista, y ofrezca un ambiente laboral con mayor seguridad. De esta manera, el equipo de recursos humanos es capaz de hacer una contribución medible para la empresa.

Ejemplo Otro estudio se enfocó en 17 plantas de manufactura, algunas de las cuales utilizaban sistemas de trabajo de alto desempeño. Aquellas que contaban con "las mejores" prácticas de RH también mostraron el mejor desempeño en términos de mayores utilidades, menores costos de operación y menor rotación de personal. En cuanto a prácticas específicas de recursos humanos, las plantas con un alto desempeño pagaban más (un salario promedio de $16 dólares por hora, comparado con los $13 en todas las demás plantas estudiadas), capacitaban más (83% ofrecía más de 20 horas de capacitación al año, contra 32 % en todas las demás plantas), usaban sistemas de reclutamiento y contratación avanzados (por ejemplo, pruebas y entrevistas validadas), manejaban más equipos de trabajo autoadministrados,33 y realizaban evaluaciones del desempeño habituales con un porcentaje mayor en sus empleados.

Medición del desempeño de RH En el entorno actual, que se centra crecientemente en el desempeño, los empleadores esperan que sus equipos de administración de recursos humanos brinden evidencias medibles de su eficiencia. Por ejemplo,

"¿cuánto servirá el nuevo programa de pruebas para disminuir la rotación de empleados?" "¿Cuánto aumentaría un nuevo programa de capacitación la productividad de los trabajadores?" Y" ¿qué tan productivo es nuestro equipo de recursos humanos, en términos de la proporción de personal de RH por empleado a diferencia de los competidores?"

Randall MacDonald de IBM solicitó a su organización $100 millones de dólares para reorganizar sus operaciones de RH, y dio una gran importancia a las evaluaciones de recursos humanos al solicitar los fondos. Le dijo a la alta gerencia: "Les vaya entregar talento hábil, pertinente y que esté listo para ser aprovechado. Seré capaz de medir las habilidades, decirles con qué habilidades contamos, con cuáles [habilidades] no contamos [así como de] mostrarles después la manera de cubrir las áreas de oportunidad para mejorar nuestra capacitación".

Medición de muestras Para hacer afirmaciones como las anteriores, gerentes de recursos humanos como MacDonald necesitan tener acceso a evaluaciones (o "mediciones") del desempeño, ya cifras similares de empresas del ramo para efectuar una comparación. Por ejemplo, los gastos medios de RH, como una proporción de los costos totales de operación de la compañía son, en promedio, de alrededor del 0.8%. Por lo general, hay entre 0.9 y 1.0 personas de recursos humanos por cada 100 empleados (la tasa suele ser más baja en firmas de ventas y distribución minoristas, así como más elevada en organizaciones estatales y públicas).36 Los empleadores podrían solicitar comparaciones personalizadas (por ejemplo, de las horas de capacitación y de las pruebas administradas) de servicios como el servicio de benchmarking en cuanto a capital humano de la Sociedad para la Administración de Recursos Humanos, y sus bases de datos con más de 1,500 organizaciones.

El HR Scorecard Los administradores de empresas como 18M, a final de cuentas, juzgan la función de recursos humanos dependiendo de si crea o no valor para la organización, donde la creación de valor implica hacer una contribución medible para alcanzar las metas estratégicas de la compañía. RH crea valor al participar en actividades que producen los empleados con las conductas que la empresa requiere para alcanzar tales metas estratégicas.

A menudo los gerentes utilizan un proceso HR Scorecard para medir la eficiencia de la función de recursos humanos para producir tales conductas en los empleados, con la finalidad de alcanzar las metas estratégicas de la compañía. El HR Scorecard es un sistema de medición conciso, que a menudo se presenta en una pantalla de computadora y que muestra las medidas y las relaciones pertinentes. Este sistema indica los estándares cuantitativos o "mediciones" que la empresa utiliza para evaluar las actividades de RH, las conductas de los empleados que resultan de tales actividades, así como también los resultados estratégicamente relevantes para la organización a partir de esas conductas. Con ello, destaca, de una forma concisa pero detallada, las relaciones causales entre las actividades de RH, las conductas emergentes de los empleados, y los resultados y el desempeño estratégicos de toda la compañía.

EL GERENTE DE RECURSOS HUMANOS EN LA ACTUALIDAD Además de mejorar el desempeño y la estrategia de RH, los gerentes de recursos humanos de la actualidad se interesan en otros tres aspectos: la tecnología, la ética y la certificación profesional. Revisemos cada uno brevemente.

RH Y la tecnología Al tener que contratar a aproximadamente 15,000 nuevos empleados en 51 países, el grupo de adquisición de talentos de Dell sabía que necesitaba un proceso basado en mediciones para atraer y contratar personas. En esa época, Dell no contaba con un procedimiento centralizado para supervisar el reclutamiento global. Los gerentes ubicados fuera de Estados Unidos reunían sus estadísticas mensuales de contratación en hojas de cálculo y las enviaban a las oficinas centrales en Austin, Texas.

Dell contrató a una empresa para instalar un sistema de seguimiento de candidatos basado en la Web, el cual automatizó el proceso de reclutamiento de empleados, el manejo de sus solicitudes de empleo y el progreso a lo largo del proceso de contratación. Luego, la compañía contratada trabajó con Dell para crear medidas personalizadas de reclutamiento, las cuales incluían, por ejemplo, evaluaciones que los gerentes contratantes hacían de los candidatos. Así que ahora Dell puede hacer correlaciones entre el desempeño de los candidatos y las fuentes de donde los obtiene y, por lo tanto, concentrar su reclutamiento en las fuentes más productivas.

Cómo usan la tecnología los gerentes de recursos humanos Aplicaciones tecnológicas como las de la figura 1.5 tienen una función importante en la administración de recursos humanos. La tecnología mejora el desempeño de RH en cuatro formas importantes: autoservicio, centros de atención telefónica, incremento de la productividad y subcontratación.39 Nuevamente, Dell nos ofrece buenos ejemplos de varias de estas aplicaciones. Por ejemplo, con el uso de su Intranet de recursos humanos, los empleados de Dell pueden atender por sí mismos muchas de sus transacciones de personal, como la actualización de la información y los cambios en la asignación de prestaciones. La tecnología también le permitió a Dell crear un centro de atención telefónica centralizado, donde especialistas en RH responden preguntas de todos los empleados distantes de la empresa, lo cual reduce la necesidad de departamentos de recursos humanos en cada planta Dell.

Cada vez más empresas instalan Internet y sistemas basados en computadoras para aumentar la productividad en las actividades de recursos humanos. Por ejemplo, International Paper Corporation terminó de instalar su sistema de información de recursos humanos (SIRH) "Viking" hace varios años. En términos de eficiencia, la meta del sistema era alcanzar una tasa de personal de RH-empleados de aproximadamente uno por cada 150, y un costo por empleado de $800 por la prestación de servicios de RH. Por último, la tecnología también facilita la subcontratación de las actividades de RH con proveedores de servicios especializados, al permitirles acceso por Internet, en tiempo real, a la base de datos de información de recursos humanos del empleador.

Hace varios años, por ejemplo, BP subcontrató a Hewitt Associates para que manejara sus actividades de administración de prestaciones.

Aumento de la productividad mediante los SIRH Por medio del intranet de su empresa, HR Portals ofrece a los empleados un punto de acceso único o "entrada" a información relacionada con recursos humanos. Permite que trabajadores, gerentes y ejecutivos accedan y modifiquen de forma interactiva parte de su información. Por consiguiente, facilitan los procesos de administración de recursos humanos y permiten que los gerentes de RH se enfoquen más en asuntos estratégicos.

NCR instaló un portal de RH al que llama HR eXpress, el cual está organizado en tres áreas de información: prestaciones y remuneración, capacitación y desarrollo de carrera, y valores y políticas de recursos humanos de NCR.42 La empresa también añadió un Centro de Formatos a la barra de títulos de la página.

HR eXpress ofrece a los empleados de NCR un "atajo" a toda la información que necesitan para administrar tareas de RH, como aquellas que están relacionadas con las prestaciones de la empresa y la actualización de su información del personal. El Centro de Formatos les permite un acceso rápido a cualquier formato de RH que necesiten.

Los estudios suelen indicar que aplicaciones basadas en Internet como ésta ("RH electrónicos") disminuyen el personal de recursos humanos, agilizan los procesos y reducen los costos por las funciones de RH. Administración ética La ética se refiere a las normas o los estándares que alguien utiliza para decidir cuál debe ser su conducta.

Las decisiones éticas siempre implican algo de moralidad; se trata de cuestiones que tienen graves consecuencias para el bienestar de la sociedad, como el homicidio, los fraudes y el robo. Los titulares de los diarios sobre la falta de ética en la dudosa concesión de compra de acciones en varias corporaciones

parecen no tener fin. Puesto que algunas de estas empresas, como el bufete de contabilidad Arthur Andersen, se quedaron literalmente fuera del negocio por errores éticos, uno se pregunta qué estaban pensando sus gerentes.

El Congreso estadounidense aprobó la Ley Sarbanes-Oxley en 2003. Para asegurarse de que los gerentes tomen sus responsabilidades éticas con seriedad, la Ley Sarbanes-Oxley (sox) busca terminar con los reportes financieros corporativos erróneos.

Entre otras cuestiones, la Ley Sarbanes-Oxley exige que los directores generales y los directores financieros certifiquen los informes financieros periódicos de sus empresas, prohíbe los préstamos personales a ejecutivos y directores, y obliga a los directores generales y a los directores financieros a indemnizar a sus compañías por las ganancias de bonos y la compra de acciones, si después es necesario exponer de nuevo los estados financieros corporativos.44 La sox no sólo rige al director general y al director financiero de la empresa. Por ejemplo, ahora cada empresa que se vuelve pública (emite acciones para venta al público) requiere un código de ética, que en la mayoría de los casos no es promulgado por recursos humanos.

Las responsabilidades que tiene el gerente de recursos humanos con la ética no terminan con la Ley Sarbanes-Oxley. Una encuesta descubrió que seis de los diez problemas éticos más graves (seguridad laboral, seguridad en los registros de los empleados, hurtos por parte de empleados, acción afirmativa, trabajo equiparable y derechos de privacidad de los trabajadores) se relacionaban con la administración de recursos humanos.45 En el capítulo 8 se explicarán con mayor detalle los aspectos éticos en la administración de recursos humanos.

Certificación de RH Conforme las tareas del gerente de recursos humanos se vuelven más complejas, aumenta la profesionalización en la administración de RH. En Estados Unidos, más de 60,000 profesionales de RH ya aprobaron uno o los dos exámenes de certificación profesional en RH de la Sociedad para la Administración de Recursos Humanos (SARM).

El Instituto de Certificación en Recursos Humanos (rcRH) de la SARM aplica tales exámenes. Dos niveles de pruebas evalúan el conocimiento de los profesionales en todos los aspectos de la administración de recursos humanos, incluyendo prácticas administrativas, suministro de personal, desarrollo, remuneración, relaciones laborales, así como los aspectos de salud y seguridad. Aquellos que cumplen exitosamente con todos los requisitos obtienen el certificado de APRH (alto profesional en RH) o de PRH (profesional en RH).

Recientemente, el Instituto de Certificación en Recursos Humanos empezó a realizar certificaciones estatales, ofreciendo exámenes para los profesionales en recursos humanos de California en 2007.46 Los gerentes pueden responder en línea un examen del ICRH en www.HRCl.org (o llamando al número telefónico 866-898-HRCI).

EL PLAN DE ESTE LIBRO La naturaleza integrada de las actividades de administración de RH En esta sección se presenta un breve panorama general de los siguientes capítulos, los cuales no deben considerarse como capítulos y temas independientes y sin relación alguna, pues cada uno de ellos interactúa y afecta a los demás: todos deberían ajustarse al plan estratégico del empleador. La figura 1.6 resume esta idea. Por ejemplo, la manera en que pruebe y entreviste a los candidatos a un puesto (capítulo 4) Y capacite y evalúe a los trabajadores en activo (capítulos 5 y 6) depende de las obligaciones y responsabilidades específicas del puesto (capítulo 3). La forma en que seleccione (capítulo 4) y capacite (capítulo 5) a los empleados, afectará la seguridad con que éstos realizan sus tareas (capítulo 10). El desempeño de un empleado y, por lo tanto, su evaluación (capítulo 6) no sólo dependen de la motivación del individuo, sino de la forma en que haya identificado las responsabilidades del puesto (capítulo 3), así como de que haya seleccionado y capacitado al empleado (capítulos 4 y 5). Además, como vimos anteriormente, cada una de las estrategias de recursos humanos del empleador en cada área, por ejemplo,

cómo recluta, selecciona, capacita, evalúa y remunera a los trabajadores, debe ser congruente con el plan estratégico de la empresa.

A continuación se presenta un panorama general de los capítulos: Capítulo 2: Administración de la igualdad de oportunidades y de la diversidad.

Se trata de lo que usted debe saber acerca de las leyes relativas a la igualdad de oportunidades y su relación con las actividades de administración de recursos humanos, como entrevistar, seleccionar empleados y evaluar su desempeño.

Sección I: Reclutamiento y colocación de los empleados Capítulo 3: Planeación y reclutamiento de personal. Cómo analizar un puesto y cómo determinar sus requisitos, obligaciones y responsabilidades específicas, así como la manera de determinar qué tipo de individuos se debe contratar y cómo reclutarlos.

Capítulo 4: Las pruebas y la selección empleados. Técnicas, como las pruebas, que podrían utilizarse para asegurarse de contratar a las personas correctas.

Capítulo 5: Capacitación y desarrollo de la fuerza laboral. Ofrecer la capacitación y el desarrollo pertinentes para garantizar que los empleados cuenten con los conocimientos y las habilidades necesarios para realizar sus tareas.

Sección II: Evaluación y remuneración de los empleados Capítulo 6: Administración y evaluación del desempeño. Técnicas para administrar y evaluar el desempeño.

Capítulo 7: Remuneración de los empleados. Cómo desarrollar planes salariales justos para los trabajadores, incluyendo incentivos y prestaciones.

Sección III: Derechos y seguridad de los empleados Capítulo 8: Ética y trato justo en la administración de recursos humanos. Garantizar un trato justo y ético mediante procesos disciplinarios, de manejo de quejas y de administración de la carrera.

Capítulo 9: Administración de las relaciones laborales y la negociación colectiva. Conceptos y técnicas sobre las relaciones entre los sindicatos y la administración, incluyendo las campañas para organizar sindicatos, negociar y celebrar un contrato colectivo entre los sindicatos y la empresa, así como la administración del contrato.

Capítulo 10: Cuidado de la seguridad y la salud. Las causas de los accidentes, cómo lograr un lugar de trabajo seguro, y las leyes que rigen sus responsabilidades respecto de la seguridad y la salud de los empleados.

Módulo A: Administración de RH a nivel global. Aplicación de las políticas y prácticas de la administración de recursos humanos en un contexto global.

REPASO Resumen 1. El suministro de personal o la administración de recursos humanos incluye actividades como reclutamiento, selección, capacitación, remuneración, evaluación y desarrollo de los empleados.

2. La administración de RH forma parte de las responsabilidades de todo gerente de línea, las cuales incluyen colocar al individuo indicado en el puesto correcto y, después, brindarle inducción, capacitación y remuneración para mejorar su desempeño en el trabajo.

3. El gerente de recursos humanos y su departamento ofrecen varios servicios de personal al gerente de línea; por ejemplo, el gerente o el departamento de RH brinda asesoría en la contratación, la capacitación, la evaluación, la retribución, la promoción y la disciplina de los empleados en todos los niveles.

4. Los cambios que se están dando en el entorno de la administración de recursos humanos están obligando a que esta área tenga un papel más estratégico en las organizaciones. Estos cambios incluyen una fuerza laboral cada vez más diversa, avances tecnológicos acelerados, la globalización y las modificaciones en la naturaleza del trabajo, como el paso hacia una sociedad de servicios, y un mayor énfasis en la educación y en el capital humano.

5. Una de las consecuencias de las transformaciones en el entorno laboral es que en la administración de RH debe intervenir en la formulación y la aplicación de las estrategias de una compañía, dada la necesidad que tiene la empresa de utilizar a sus empleados como una ventaja competitiva.

6. La administración de recursos humanos se define como "la formulación y ejecución de sistemas de RH (políticas y prácticas de RH), Preguntas y ejercicios para el análisis 1. Explique qué es la administración de RH y de qué manera se relaciona con la gerencia de línea.

2. Mencione varios ejemplos de cómo los conceptos y las técnicas de administración de RH pueden ser útiles a todos los gerentes.

3. Compare el trabajo de los gerentes de línea y de staf! Dé ejemplos de cada uno.

4. Trabaje de manera individual o en equipos, para elaborar una lista que muestre la forma en que tendencias como la diversidad de la fuerza laboral, las innovaciones tecnológicas, la globalización y los cambios en la naturaleza del trabajo han afectado a la universidad a la que usted asiste ahora, o a la organización donde labora.

5. Trabaje de manera individual o en equipos, para crear varios ejemplos que muestren la manera en que las nuevas prácticas de administración de RH que se mencionan en este capítulo (el uso de la tecnología, por ejemplo) se han aplicado o no hasta cierto grado en la universidad a la que usted asiste ahora, o en la organización donde labora.

6. Trabaje de manera individual o en equipos, para entrevistar a un gerente de RH. Con base en esa entrevista, redacte una breve presentación sobre el papel que tiene RH en la creación de organizaciones más receptivas.

7. ¿Por qué es importante que una empresa convierta a sus recursos humanos en una ventaja competitiva? ¿De qué manera puede contribuir RH con esto?

8. ¿Qué es la administración estratégica de recursos humanos y qué función tiene exactamente RH en el proceso de la planeación estratégica?

EJERCICIOS DE APLICACIÓN Estudio de caso: El problema de Jack Nelson Como nuevo miembro del consejo de administración de un banco local, Jack Nelson fue presentado con todos los empleados de la oficina centraL Cuando lo presentaron con Ruth Johnson, sintió curiosidad por el trabajo de ella y le preguntó qué hacía la máquina que utilizaba. Ruth le explicó que en realidad no conocía el nombre de la máquina ni lo que hacía, así como que ella trabajaba ahí desde hacía tan sólo dos meses. Sin embargo, sabía operarla con precisión. Según su supervisor, Ruth era una excelente empleada.

En una de las sucursales, el supervisor a cargo habló con Nelson de manera confidencial y le dijo que "algo andaba mal", pero no sabía qué.

Por un lado, le explicó que la rotación de personal era demasiado alta y que tan pronto como un trabajador era colocado en un puesto, otro renunciaba. Al tener que atender a los clientes y administrar los préstamos, le quedaba muy poco tiempo para trabajar con los nuevos empleados conforme iban y venían.

Todos los supervisores de sucursal contrataban a sus propios empleados sin comunicarse con la oficina central ni con otras sucursales.

Cuando surgía una vacante, el supervisor trataba de encontrar un empleado adecuado para reemplazar al que se había ido. Después de vIsitar las 22 sucursales y encontrar problemas similares en muchas de ellas, Nelson se preguntó qué debería hacer la oficina central o qué acciones deberían tomarse.

En general, la empresa bancaria se consideraba una institución bien dirigida y su número de empleados había aumentado de 27 a 191 durante los últimos ocho años. Cuanto más pensaba Nelson en el asunto, más

confundido se sentía. Aún no había identificado el problema cabalmente y no sabía si tendría que informar de sus hallazgos al presidente.

PREGUNTAS 1. ¿Qué cree usted que esté causando algunos de los problemas en la oficina central y en las sucursales del banco?

2. ¿Cree que sería útil establecer una unidad de RH en la oficina central?

3. ¿Qué funciones específicas debería realizar una unidad de RH? ¿Qué funciones de RH realizarían los supervisores y otros gerentes de línea?

Seguimiento de un caso: LearnlnMotion.com: Introducción Uno de los principales temas de este libro es que la administración de RH, es decir, de actividades como reclutamiento, selección, capacitación y retribución de los empleados, no es trabajo exclusivo de un grupo central de RH, sino una actividad donde todo gerente tiene que intervenir. Quizás esto sea más evidente en el pequeño negocio de servicios típico. Aquí, el propietario/ gerente por lo general no cuenta con personal de RH. Sin embargo, el éxito de su empresa (por no mencionar la tranquilidad de su familia) a menudo depende en gran medida de la forma en que se recluta, contrata, capacita, evalúa y retribuye a los trabajadores.

Por lo tanto, para ilustrar y destacar el papel del gerente de RH, a lo largo de este libro haremos el seguimiento de un caso basado en un pequeño negocio real, ubicado al noreste de Estados Unidos. Cada segmento ejemplificará la manera en que los actores principales (los propietarios y gerentes Jennifer Méndez y Mel Hudson), enfrentan y resuelven diariamente problemas de personal aplicando los conceptos y las técnicas del capítulo específico. Los nombres de la empresa y de los individuos han sido cambiados, al igual que algunos de los detalles; aunque la compañía, las personas, las fechas, los recursos humanos y otros problemas son reales.

A continuación se presentan los antecedentes que necesitará para responder las preguntas que se plantean en los capítulos siguientes.

LearnlnMotion.com: Su perfil. En junio de 1999, Jennifer y Mel se graduaron como licenciados en administración de empresas por la State University, y la idea de LearnInMotion.com fue resultado de un proyecto en el que trabajaron juntos el último semestre de su clase de Emprendedores. El profesor dividió a los estudiantes en equipos de dos o tres personas, y les asignó la tarea de "crear un plan de negocios para una empresa en Internet".

A ambos se les ocurrió la idea de LearnInMotion.com. El concepto básico del sitio Web era crear una lista con una amplia gama de cursos de negocios basados en la Web, en DVD o en libros de texto, con un formato de educación continua, para "aprendices autodidactas"; en otras palabras, para individuos trabajadores que desean tomar un curso de administración de negocios desde la comodidad de su hogar. La idea era que los usuarios ingresaran al sitio Web para identificar y luego tomar un curso de diversas maneras. Algunos podían tomarse de manera interactiva en Internet por medio del sitio; otros se basaban en material que podría descargarse directamente a la computadora del usuario; otros más (basados en libros de texto o en DVD) eran pedidos y entregados (en varias zonas metropolitanas importantes) por mensajeros independientes que utilizaban bicicletas o motocicletas. La misión de su negocio era "ofrecer aprendizaje relacionado con el trabajo, dónde, cuándo y de la manera en que usted lo necesite".

De acuerdo con sus investigaciones, sabían que el mercado para este tipo de aprendizaje relacionado con el trabajo estaba en auge. En Estados Unidos, el mercado de la capacitación corporativa de $63 mil millones de dólares estaba (y está) creciendo 10% al año, y ninguna empresa controla más del 2%. En 1999, cuando ellos crearon su plan, 76 millones de aprendices adultos estadounidenses participaron en, al menos, una actividad educativa. En Estados Unidos, más de 100,000 empresas de capacitación y asesoría ofrecieron

seminarios, cursos y otras formas de capacitación. Ellos estimaron que los mercados mundiales eran al menos dos o tres veces más grandes que el mercado estadounidense.

Al mismo tiempo, actividades de desarrollo profesional como éstas se estaban basando cada vez más en Internet. Cuando realizaron su proyecto de clase en 1999, 13% de la capacitación se daba por medio de Internet, y se estimaba que el mercado del aprendizaje a distancia o aprendizaje electrónico crecería más de 90% anual durante los siguientes tres años.

Decenas de miles de empresas de capacitación tradicionales y en línea, universidades, asociaciones y otros proveedores de contenidos estaban tratando de llegar a sus clientes a través de Internet. Por ello, Jennifer y Mel pensaban que estaban ubicados en el lugar correcto y en el momento adecuado. Y tal vez así era.

Su plan de negocios contenía alrededor de 25 páginas, incluía tablas de proyecciones financieras y cubría los temas comunes: resumen de la empresa, administración, tendencias y oportunidades del mercado, competencia, plan de marketing, plan financiero y apéndices. El resumen ejecutivo de una página contenía una sinopsis del plan y cubría "el negocio", "el mercado", "las estrategias", "la competencia", "la propuesta de valor", "las fuentes de ingresos", "la administración" y "las finanzas y los fondos”. La mayoría de esto es autodescriptivo. Las fuentes de ingresos se referían a las formas en que la empresa generaría utilidades (en este caso, anuncios en línea y patrocinios, listas de tarifas de los proveedores de contenidos, y las tarifas de los cursos realmente vendidos). Las finanzas y los fondos incluían proyecciones financieras básicas, así como posibles "estrategias de salida", que en este caso incluían la posibilidad de una oferta pública, una fusión con sitios relacionados, o la venta del sitio tal vez a uno de los súper portales que estaban agregando sitios especializados como parte de sus estrategias. Ellos obtuvieron una calificación de 10 para el plan de negocios, un 10 para el curso y una gran ovación por parte de los empresarios que el profesor había invitado para evaluar las presentaciones.

Cuando ambos se graduaron en junio de1999, parecía que el auge de Internet no terminaría nunca. Incluso en esa época, en los años previos a myspace, no era poco común que empresarios adolescentes crearan y vendieran sitios Web. Algunos de ellos estaban comercializando sus sitios literalmente por cientos de millones de dólares. El padre de Jennifer tenía un local desocupado en el área de SoHo en Nueva York, de manera que con $45,000 ahorrados, Jennifer y Mel iniciaron su negocio. Conservaron los servicios de un programador independiente y contrataron a dos personas: un diseñador de páginas Web para que creara los gráficos del sitio (los cuales luego serían dispuestos por el programador) y un gerente de contenido, cuya tarea principal consistía en integrar la información en el sitio conforme los proveedores la enviaran. Hacia finales de 1999, lograron actualizar su plan de negocios en un formato que podrían mostrar a posibles inversionistas.

Mandaron la primera versión a tres inversionistas del área de Nueva York y luego esperaron.

Esperaron más tiempo. Como no recibieron respuesta de los primeros tres inversionistas, enviaron el plan a otros cinco. Ya era marzo de 2000 y ocurrió un suceso dramático: el valor de la mayoría de los sitios de Internet y relacionados con la Web se desplomó de forma estrepitosa en el mercado de valores. En algunos casos, empresas que valían mil millones de dólares en febrero de 1999, para abril valían ya menos de 20 millones. "Bueno, 20 millones no son malos", pensó Mel y continuaron trabajando. Cada día visitaban clientes para conseguir personas que colocaran anuncios en su sitio, para atraer a proveedores de contenidos e incluirlos en sus cursos y para contactar a alguien (a cualquiera) EJERCICIO DE EXPERIENCIA Ayudando a "El Donald" Propósito: El objetivo de este ejercicio es practicar la identificación y aplicación de los conceptos básicos de la administración de que entregara cursos basados en libros de texto y en CD-ROM en el área de Nueva York.

Hacia mayo de 2000 tenían alrededor de 300 proveedores de contenido que ofrecían cursos y contenido por medio de LearnInMotion.com. En el verano consiguieron la primera oferta seria de una empresa inversionista, con la cual negociaron gran parte del verano, llegaron a un acuerdo a inicios del otoño, y en noviembre de 2000 cerraron el trato (obtuvieron un poco más de un millón de dólares de inversión).

Después de pagar la enorme cantidad de $75,000 en tarifas legales (tuvieron que pagar a los abogados de la empresa y de la compañía inversionista para movilizar los voluminosos documentos y acuerdos), contaban con más de $900,000 para gastar. Según el plan de negocios, los fondos deberían utilizarse para lograr cinco metas principales: rediseñar y ampliar el sitio Web; contratar a siete empleados más; trasladarse a una oficina más grande; diseñar e implementar un calendario para el manejo de información personal (MIP) (los usuarios y los proveedores de los contenidos usarían el calendario para hacer un seguimiento interactivo de sus programas personales y de negocios); y, por último, pero no menos importante, incrementar las ventas.

LearnInMotion.com estaba listo y funcionando• PREGUNTAS Y TAREAS 1. ¿Una empresa como ésta, con pocos empleados y contratistas independientes, tendría que realizar alguna tarea de RH? ¿Cuáles serían esas tareas?

2. Con base en su revisión de los catálogos en línea de empresas como Office Max, Staples y HRNext.com, ¿que sistemas básicos de RH recomendaría usted a Jennifer y a Mel? recursos humanos, ilustrando la forma en que los gerentes utilizan dichas técnicas en su trabajo cotidiano.

Conocimientos requeridos: Estar profusamente familiarizado con el material de este capítulo y con, al menos, varios episodios de El Aprendiz (The Apprentice), el programa televisivo protagonizado por el constructor Donald Trump.

Cómo organizar el ejercicio/instrucciones: 1. Divida al grupo en equipos de tres o cuatro estudiantes.

2. Lea lo siguiente: Al ver el programa de "el Donald", tal vez hayan observado que, mientras se organizan los equipos de negocios para El Aprendiz, la administración de recursos humanos juega un papel importante en aquello que Donald Trump y los participantes de los diferentes equipos necesitan hacer para tener éxito.

Por ejemplo, Donald Trump debe ser capaz de evaluar a cada uno de los participantes y, a la vez, los líderes de cada equipo necesitan conformar sus grupos con los colaboradores adecuados, para después brindarles la capacitación, los incentivos y las evaluaciones requeridas para el éxito de sus compañías, así como para lograr que el señor Trump considere a los participantes (especialmente a los líderes del equipo) como "triunfadores".

3. Vea varios episodios de esta serie (o de sus repeticiones), luego reúnase con su equipo y responda las siguientes preguntas: a) ¿Qué funciones específicas de RH (reclutamiento, entrevistas, etcétera) utiliza Donald Trump en ese episodio? Asegúrese de dar ejemplos específicos basados en el programa. b) ¿Cuáles funciones específicas de RH (reclutamiento, selección, capacitación, etcétera) utilizan uno más de los líderes para manejar a sus equipos en el programa? Nuevamente, dé respuestas específicas. e) Mencione un ejemplo concreto sobre la manera en que las funciones de RH (reclutamiento, selección, entrevista, remuneración, evaluación, etcétera) contribuyeron para que uno de los participantes le pareciera especialmente exitoso al señor Trump. ¿Podría dar ejemplos de cómo una o más de estas funciones ayudaron a que el señor Trump le dijera a un participante "Está despedido"? d) Presente las conclusiones de su equipo a todo su grupo .• Referencias 1. Arthur Yeung, "Setting Up for Success: How the Portman Ritz-Carlton Hotel Gets the Best from Its People", Human Resource Management, verano de 2006, 45, núm. 2, pp. 67-75.

2. Citado en Fred K. Foulkes, "The Expanding Role of the Personnel Function", Harvard Business Review, marzo-abril de 1975, pp. 71-84. Véase también Warren Wilhelm, "HR Can Make the U.S. a Global Leader", Personnel ¡oumal, mayo de 1993, p. 280.

3. Steve Bates, "No Experience Necessary? Many Companies Are Putting non-HR Executives in Charge of HR with Mixed Results", HRMagazine 46, núm. 11, noviembre de 2001, pp. 34-41.

4. "Human Resource Activities, Budgets & Staffs, 1999-2000", BNA Bulletin to Managemenl 51, núm. 25, 29 de junio de 2000, pp. SI-S6.

5. Susan Mayson y Rowena Barrett, "The 'Science' and 'Practice' of HR in Small Firms", Human Resource Management Review 16, pp. 447-455.

6. Robert Grossman, "IBM's HR Takes a Risk". HR Management, abril de 2007, pp. 54-59 7. "Immigrants in the Workforce", BNA Bulletin lo Management Datagraph, 15 de agosto de 1996, pp. 260261. Véase también Shari Caudron et al., "80 People, Events and Trends that Shaped HR", Workforce, enero de 2002, pp. 26-56.

8. Timothy Appel, "Better Off a Blue-Collar", Wall Street Joumal, 1 de julio de 2003, p. B-1.

9. Vea "Charting the Projections: 2004-2014", Occupational Outlook Quarterly, invierno de 2005-2006.

10. Michael Schroeder, "Sta tes Fight Exodus of Jobs", Wall Street Joumal, 3 de junio de 2003, p. 84. Véase también, Monica Belcourt, "Outsourcing-the Benefits and the Risks", Human Resource Management Review, 16, 2006, pp. 269-279.

11. Jessica Márquez, "Hewitt-HP Split May Signal End of 'Lift and Shift' Deals", Workforce Management,l1 de diciembre de 2006, pp. 3-4.

12. Richard Crawford, In the Era of Human Capital, Nueva York: Harper Business, 1991, p.26.

13. Peter Drucker, "The Coming of the New Organization", Harvard Business Review, enero-febrero de 1988, p. 45. Véase también James Combs et al., "How Much Do HighPerformance Work Practices Matter? A MetaAnalysis of Their Effects on Organizational Performance", Personal Psychology 59, 2006, pp. 501528.

14. www.knowledge.wharton.upe.edu, "Human Resources Wharton", revisado el8 de enero de 2006.

15. Véase, por ejemplo, Anthea Zacharatos et al., "High-Performance Work Systems and Occupational Safety", Joumal of Applied Psychology 90, núm. 1,2005, pp. 77-93.

16. Tony Carneval, "The Coming Labor and Skills Shortage", Training & Development, enero de 2005, p. 39.

17. "Talent Management Leads in Top HR Concerns", Compensation & Benefits Review, mayo/junio de 2007, p. 12.

18. Véase Diane Piktialis y Hal Morgan, "The Aging of the U.S. Workforce and Its Implications for Employers", Compensation and Benefits Review, enero/febrero de 2003, p. 57.

19. "Charting the Projections: 2004-2014", Occupational Outlook Quarterly, invierno de 2005-2006, pp. 4850.

20. Michael Horrigan "Introduction to the Projections", Occupational Outlook Quarterly, invierno de 20032004, p. 5.

21. Eva Kaplan-Leiserson, "The Changing Workforce", Training and Development, febrero de 2005, pp. 10-11.

22. Nadira Hira, "You Raised Them, Now Manage Them",Fortune,28 de mayo de 2007, 155, 1O,p. 38; Katheryn Tyler, "The Tethered Degeneration". HR Magazine, mayo de 2007, pp. 41-46; Jeffrey Zaslow, "The Most Praised Generation Goes to Work", Wall Street Joumal, 20 de abril de2oo7,pp.W1,W7.

23. Jennifer Schramm, "Exploring the Future of Work: Workplace Visions", Society for Human Resource Management, núm. 2, 2005, p. 6.

24. Talent Management Leads in Top HR Concerns", Compensation & Benefits Review, mayo/junio de 2007, p. 12.

25. Brian Becker y Mark Huselid, "Overview: Strategic Human Resource Management in Five Leading Firms", Human Resource Management 38, núm. 4, invierno de 1999, pp. 287-301.

26. Patrick Gunnigle y Sara Moore, "Linking Business Strategy and Human Resource Management: Issues and Implications", Reseña personal 23, núm. 1, 1994, pp. 63-84. Véase también Joseph Martocchio, Strategic Compensation, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001, pp. 9-15.

27. "Automation Improves Retailer's Hiring Efficiency and Quality", HR Focus, 82, núm. 2, febrero de 2005, p. 3.

28. Patrick Gunnigle y Sara Moore, "Linking Business Strategy and Human Resource Management: Issues and Implications", Personnel Review 23, núm. 1, 1994, pp. 63-84; Gary Dessler, Human Resource Management, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2008, pp. 77-97.

29. Gunnigle y Moore, "Linking Business Strategy", 64.

30. Michael Porter. Competitive Strategy, Nueva York: The Free Press, 1980, p. 14.

31. Gary Dessler, Human Resource Management, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2008, p. 86.

32. Jeffrey Schmidt, "The Conect Spelling of M & A Begins with HR", HR Magazine, 46, núm. 6, junio de 2001, pp. 102-108. Véase también Wendy Boswell, "Aligning Employees with the Organization's Strategic Objectives: Out of Line of Sight, Out of Mind". Intemational Joumal of Human Resource Management 17, núm. 9, septiembre de 2006, pp. 1014-1041.

33. "Super Human Resources Practices Result In Better Overall Performance, Report Says", BNA Bulletin to Management, 26 de agosto de 2004, pp. 273-274.

34. Véase, por ejemplo, George Benson et al.,"High Involvement Work Practices and Analysts' Forecasts of Corporate Earnings", Human Resource Management 45, núm. 4, invierno de 2006, pp. 519-537.

35. Robert Grossman, "IBM's HR Takes a Risk", HR Management, abril de 2007, pp. 54-59.

36. Chris Brewster et al., "What Determines the Size of the HR Function? A Cross National Analysis", Human Resource Management 45, núm. 1, primavera de 2006, pp. 3-21.

37. Póngase en contacto con la Society for Human Resource Management, 703.535.6366.

38. Connie Winkler, "Quality Check", HR Magazine, mayo de 2007, pp. 93-98.

39. "The Future of HR", Workplace Visions 6, Society for Human Resource Management, 2001, pp. 3-4.

40. Bil! Roberts, "Process First, Technology Second", HR Magazine, junio de 2002, pp. 40-46.

41. Chris Pickering, "A Look through the Portal", Software Magazine 21, núm. 1, febrero de 2001, pp. 18-19.

42. Jill Elswick, "How NRC Corp. Undertook an Intranet Makeover to Improve Access to HR Information", Employee Benefits News, 1 de enero de 2001, artículo 01008001.

43. Stefan Strohmeier, "Research in e HRM: Review and Implications", Human Resource Management Review 17,2007, pp. 19-37.

44. Jonathan Seggal, "The Joy of Cooking", HR Magazine, noviembre de 2002, pp. 52-58.

45. Kevin Wooten, "Ethical Dilemmas in Human Resource Management", Human Resource Management Review 11 (2001), p. 161.

46. "The Human Resource Certification Institute (HRCI) Announces the California Certifica tion", www.hrci.org/HRCCFiles/ Items/HR CI-MR-T AB2-951/Docs/ACA_Glance.pdf, consultado el 28 de diciembre de 2007.

METODOLOGÍA A SEGUIR PARA DAR SOLUCIÓN A CASOS CENTRADOS EN GENERAR PROPUESTAS DE TOMA DE DECISIONES: Esta metodología pretende el entrenamiento de los participantes en el estudio de situaciones que requieren la resolución de problemas, de manera que se impliquen en el proceso de toma de decisiones que, desde la opinión de los individuos y/o grupo, sea el más adecuado en la situación estudiada.

Esta suele ser la estrategia mas utilizada didácticamente, ya que, como fase previa, incluye el estudio descriptivo de la situación en donde se define el problema al que se intenta dar solución.

Respecto al proceso operativo requerido en este tipo de casos, se propone el siguiente decálogo: 1. Estudiar el caso planteado situándolo dentro del contexto específico en el que tiene lugar.

2. Analizar el caso desde distintas perspectivas tratando de señalar las principales variables que describen la situación planteada.

3. Identificar la información adicional que se requiere para conocer el caso en profundidad e indicar los principales datos que será necesario recabar.

4. Detectar los puntos fuertes y débiles de la situación, así como las interacciones que se producen entre ellos, los roles más significativos, los planteamientos teóricos e ideológicos desde los que se plantean las intervenciones que entran en juego en el caso.

5. Finalmente, partiendo de estas consideraciones, enumerar los problemas planteados estableciendo una jerarquía en razón de su importancia y/o urgencia.

6. Estudiar separadamente cada uno de los problemas, describiendo los principales cambios que es preciso llevar a cabo en cada situación para solucionar los que hayan sido seleccionados.

7. Generar diversas alternativas de acción para abordar cada uno de los cambios.

8. Estudiar los pros y los contras de cada una y establecer un proceso de selección hasta llegar a un par de decisiones alternativas, eligiendo la que presente mayor coherencia con los fines establecidos, sea factible y conlleve el menor número de dificultades y efectos negativos.

9. Implementar la decisión tomada señalando las estrategias y recursos necesarios para llevarla a cabo.

10. Determinar el procedimiento para evaluar la decisión adoptada y sus efectos. Reflexionar sobre los temas teóricos que plantea el caso presentado.

Ejemplo: Forma de presentar una propuesta de solución en el análisis de casos. Esta es la solución de una serie de examen parcial.

SERIE II: Integración de recursos humanos, materiales y tecnológico: PUESTOS Gerente General

Asistente Gerente de Manufactura Gerente de ventas Gerente financiero Supervisores producción Vendedores

de

Contador General Operadores máquinas Supervisores ventas Auxiliar contabilidad

de de de

MATERIALES Escritorio Ejecutivo, Credenza, silla ejecutiva Escritorio secretarial Silla ejecutiva Escritorio Ejecutivo, silla ejecutiva Escritorio Ejecutivo, silla ejecutiva Escritorio Ejecutivo, silla ejecutiva Escritorio secretarial Silla ejecutiva Modular Silla ejecutiva Escritorio secretarial Silla ejecutiva Uniformes Zapatos punta de acero Modular Silla ejecutiva Escritorio secretarial Silla ejecutiva

Qtd. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5 1 1 5 5P 1 5 5 5

EQUIPO TECNOLOGICO laptop

Computadora de escritorio laptop Laptop laptop Tablets tablets laptop NA Handheld Computadora de escritorio

Este es otro ejemplo de cómo presentar las variables que intervienen en los hallazgos de un análisis de caso.

A continuación informe de la situación actual de la empresa Vision Card.

HALLAZGOS PUNTOS PUNTOS DÉBILES INTERACCIÓN RIESGOS FUERTES ENTRE PUNTOS FUERTES Y DÉBILES Diseñadores expertos Los diseñadores no Nuevos proyectos, no Pérdida de en la preparación de se hay suficientes posicionamiento en tarjetas de plásticos dan abasto para diseñadores para el mercado. para cualquier atender el atender proyectos función. crecimiento de la nuevos y exigentes.

Diseños innovadores y modernos brindan un servicio diferenciado en este mercado.

Afluencia de clientes nuevos con demandas de servicio especializado

Crecimiento acelerado planificación organización.

sin y

demanda.

La calidad e innovación de los diseños que se elaboran, ha atraído nuevos clientes, con nuevas exigencias y expectativas.

El gerente general se compromete a realiza todos los proyectos sin planificación y sin organización de su equipo de trabajo.

Incumplimiento de plazos en la entrega de los proyectos.

La cantidad de diseñadores que existe actualmente no son capaces de atender al mismo tiempo todos los proyectos.

No existe una línea de comunicación directa entre gerente general y diseñadores.

Pérdida de negocios potenciales.

Incumplimiento en la entrega de proyectos.

Mala imagen de la empresa.

Pérdida de clientes.

El crecimiento de la Pérdida de clientes y cartera de clientes no negocios potenciales. está acorde al Desmotivación del tamaño de la personal. empresa, lo que dificulta las operaciones

GUIA DE TRABAJO NO. 1 Luego de leer, comprender, interpretar y reflexionar el tema de lectura “Administración de Recursos Humanos en la actualidad”, se le solicita sintetizar su comprensión en un organizador gráfico de interpretación de lectura. (Ejemplo de organizador). Al finalizar su organizador, debe incluir CINCO conclusiones.

Titulo Del Tema reflexionado: Autor: El texto dice: Lo relaciono con: Interpreto qué

Nota: Recuerde que las filas que tiene el recuadro solo son ejemplo, usted debe hacer tantas filas como el análisis de la lectura lo requiera. Mínimo 20 filas FECHA DE ENTREGA: Jueves 7 de agosto/2014 TEMA NO. 2 EXIGENCIAS MODERNAS EN LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS LABORATORIO ORGANIZACIÓN E INTEGRACIÓN DE PERSONAL El subdirector administrativo de una empresa familiar antigua y prestigiosa del país, cuya fábrica se ubica en las afueras de la ciudad, acude a un seminario de administración. Al finalizar el seminario, sale motivado y reconociendo lo importante de la aplicación de técnicas de personal. Decide entonces contratar los servicios de un experto en el tema para que ocupe el cargo de jefe de personal para que se encargue de los aspectos de personal en general y decide ubicarlo bajo la dirección del gerente de manufactura, debido a que la mayor cantidad de colaboradores, entre jefes y operarios de fábrica, se encuentran en las plantas de producción.

El nuevo jefe de personal presenta varios programas técnicos de trabajo relacionados con el tema de personal, sin embargo, ninguno es aceptado, debido a que el director de la organización se ubica en las oficinas centrales de la ciudad, concentrado en los problemas financieros de la empresa. El subdirector administrativo, hermano del director, solo se presenta a la planta de producción, dos veces a la semana.

Por lo anterior, el gerente de manufactura considera que la contratación del nuevo jefe de personal no es conveniente, porque cree que es una contratación inútil e innecesaria y, que a él no se le consultó sobre esa contratación. Por lo tanto, el nuevo jefe de personal tiene que limitarse a realizar las funciones rutinarias que otros colaboradores venían realizando desde hace muchos años, como listas de asistencia, avisos al IGSS, etc.

El subdirector administrativo, en una de sus visitas, le indica al jefe de personal que ya ha pasado un año de su contratación y no encuentra útil su trabajo porque los programas de trabajo que le ha presentado son demasiado teóricos por lo que deberá tomar dos casos concretos que para él como subdirector administrativo, son fundamentales: a) Que a partir de la fecha, ningún colaborador con cargos de responsabilidad de jefatura, tendrá autorizado salir de la planta de producción sin la previa autorización del jefe de personal, para no dejar las plantas sin los jefes correspondientes. b) Que todos los aumentos de salario, por el concepto que sea, deberá contar con el visto bueno del jefe de personal, después de escuchar los argumentos de los jefes interesados y de acuerdo a la política salarial vigente en la empresa.

El subdirector administrativo le indica al jefe de personal que, para dar a conocer estas nuevas disposiciones, deberá citar a los jefes a una reunión informativa y que él será quien lidere dicha reunión en su representación. El jefe de personal retransmite las instrucciones recibidas a su jefe inmediato, gerente de manufactura, quien le indica que puede citar a los demás jefes de la planta y que él se da por enterado.

Llega el día de la reunión y el jefe de personal comunica todo lo indicado por el subdirector administrativo.

Varios de los jefes de plantas indicaron haberse enterado extra-oficialmente de las nuevas disposiciones y que no están de acuerdo, por lo que entregarían sus cartas de renuncia, pues profesionales como ellos, no están dispuestos a quedar sujetos a un jefe de personal para autorizar sus salidas y aumentos de sueldo.

El gerente de manufactura, ante semejante problema, acude al director de la empresa planteándole el problema. El director, deja sin efecto las disposiciones que habían causado.

GUÍA DE TRABAJO NO. 2 Realice una investigación detallada sobre las exigencias modernas en la planeación del recurso humano, considerando los siguientes tópicos: Exigencias del entorno El desafío de las organizaciones El cambio tecnológico La globalización de la economía Exigencias individuales El comportamiento humano en las organizaciones Estrategia y el proceso de Administración de Recurso Humano El proceso de administración estratégica de recursos humanos Características de los recursos humanos METODOLOGÍA Y FECHA DE PRESENTACIÓN:

a) Grupo colaborativo b) Presentación trabajo escrito: Con herramienta Web 2.0 MINDOMO/14/08 c) Exposición: Sábado 16 de agosto (10 Mins. por grupo) Herramientra Web 2.0 MINDOMO NOTA: Favor respetar las fechas de entrega. Fuera de fecha nada es calificado.

TEMA 3 INTEGRACIÓN RECURSOS HUMANOS Elaborado por: Licda. Iselda Morales Abril, 2014DEFINICIÓN DE RRHH • Se denomina recursos humanos (RRHH) al sistema o proceso de gestión que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener al personal de la organización. ¿Qué es Administración de RRHH? • Se refiere a las prácticas y a las políticas necesarias para manejar los asuntos que tienen que ver con las relaciones personales de la función gerencial. Administración de RRHH • Se trata de reclutar, capacitar, evaluar, remunerar y ofrecer un ambiente seguro, con un código de ética y trato justo para los empleados de la organización Práctica y políticas de la Admón. De RRHH • Realizar análisis de puestos (determinar la naturaleza de la función de cada colaborador) • Planear las necesidades de personal y reclutar a los candidatos para cada puesto • Seleccionar a los candidatos para cada puesto • Aplicar programas de inducción y capacitación para los nuevos trabajadores • Evaluar el desempeño • Administrar los sueldos y los salarios (remunerar) • Proporcionar incentivos y prestaciones • Comunicar (entrevistar, asesorar, disciplinar) • Capacitar y desarrollar a los empleados actuales • Fomentar el compromiso de los colaboradores Objetivo del profesional de RRHH Lograr los objetivos de la organización, con un máximo de eficacia en un marco de acciones responsables y éticas. Los especialistas en RRHH deben: • Contribuir efectivamente al éxito de su organización, • Mantener la perspectiva fundamental de su función.

• Contribuir a los objetivos de su organización. Sistema de Remuneración Sueldos, Salarios; Prestaciones • Es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor.

• La administración del departamento de personal a través de esta actividad vital garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.

Bibliografía Werther.Jr. W. – Davis H. Administración de Personal y Recursos Humanos, Cuarta Edición, 1995 McGraw-Hill, México

ANÁLISIS DE PUESTOS Elaborado por: Licda. Iselda Morales Análisis de puestos Definición • Procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas. Análisis de Puestos • Otra definición: • Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recolección, evaluación y organización de información sobre un puesto de trabajo determinado ”Situaciones donde se recomienda el análisis de puesto: • Cuando se funda la organización • Cuando se crea nuevos puestos • Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas tecnologías o procedimientos • Cuando se va a actualizar el sistema de compensación y de salarios de una empresa Síntomas que indican que es necesario que la administración considere evaluar la implementación de un proceso de análisis de puesto.

• Los empleados se quejan de que no saben qué tareas específicas se les requiere cumplir; con frecuencia se producen conflictos y malentendidos.

• La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen, lo que provoca duplicación de esfuerzos y conflictos ocasionales.

• La contratación y selección son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las cuales no tienen las condiciones necesarias.

• La mano de obra no está adecuadamente capacitada.

• La productividad general de la organización no resulta aceptable para la administración.

• La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.

Ventajas de realizar una adecuado Análisis de Puestos Se obtendrán descripciones de puestos bien diseñados, lo que permite a la administración satisfacer sus necesidades en aspectos críticos de política de personal como: Remuneraciones, Selección y Contratación, Diseño organizacional, Evaluación del desempeño y Planificación de mano de obra.

Otras ventajas del Análisis de puestos 1. Mejor uso de los recursos. Ya que el tener, crear y alimentar un sistema adecuado de información permitirá a los responsables de la toma de decisiones tener muy claro los recursos que se necesitan para crecer.

2. Compensación equitativa. Analiza cómo se compensa a empleados con puestos similares y equipara los salarios a los del resto del mercado.

3. Determina niveles realistas del desempeño. Al conocer y reconocer las actividades importantes y diferenciar de las urgentes, de modo que, además, permite evaluar el valor de cada uno de los puestos de forma objetiva.

4. Especificidad de conocimientos. A nivel gubernamental es muy común saber de contadores en el área de capacitación o de administradores en el área médica y esto causa mucha confusión. Si bien es cierto que todos pueden aportar algo al crecimiento de la empresa, también es importante que quienes

tienen el conocimiento específico deben ocupar los puestos que les necesiten; de lo contrario, la frustración crecerá entre los trabajadores 5. La capacitación. Este rubro mejorará de acuerdo al nivel de conocimiento que se tenga sobre el puesto ya que así se reconocerán las necesidades reales de habilidades que debe tener quien cubra el puesto.

6. Mejora del entorno laboral. Evita las confusiones debido a las lagunas que se puedan presentar tanto en la cadena de mando como en la realización de las actividades diarias.

7. Elimina requisitos y demandas no indispensables. Esto puede hacer que una empresa se vuelva altamente burocrática y que en vez de resolver problemas los haga más grandes.

• Acércate a tu equipo y escucha lo que te dicen, una buena herramienta de comunicación interna, como una Red Social Corporativa, te ayudará mucho a llevar a cabo un análisis de puesto adecuado y útil.

Beneficios para los gerentes de departamentos • Mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de su unidad • Permite realizar una mejor selección del personal • Facilita efectuar una evaluación objetiva de sus subalternos Beneficios para los Colaboradores • Permite conocer y comprender mejor los deberes del puesto.

• Puede ser utilizado como una guía para su autodesarrollo.

Administrador del programa de análisis de puesto Es responsable de: • Instituir procedimientos, • Confeccionar modelos, • Dirigir la reunión de datos, • Verificar la marcha y se asegurarse del cumplimiento del calendario de ejecución.

• Puede ser el gerente de recursos humanos o algún otro.

Sus funciones más importantes consisten en: • Eliminar superposiciones en las descripciones, • Asegurar que éstas estén redactadas en un estilo uniforme, • Dirigir los métodos de revisión, corrección y aprobación, y • Cerciorarse de que los proyectos de descripciones lleguen a ser textos definitivos • Quien sea nombrado administrador del programa debe estar familiarizado con la compañía, sus unidades de trabajo y divisiones funcionales.

• Debe ser respetado por todos, desde los administradores superiores a los supervisores de línea.

• El administrador del programa y los supervisores de línea deben tener una meta común y confianza mutua.

Usos de la información del análisis de puestos La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en el proceso de análisis de puesto como los siguientes: • Actividades del trabajo • Actividades y procesos del trabajo.

• Registros de las actividades • Procedimientos utilizados.

• Responsabilidad personal.

• Actividades orientadas al trabajador • Comportamiento humano, como acciones físicas y la comunicaci6n en el trabajo.

• Movimientos elementales para el análisis de métodos.

• Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo • Tangibles e intangibles relacionados con el puesto • Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar.

• Habilidades requeridas • Desempeño del trabajo • Análisis de error.

• Normas de trabajo.

• Medición del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea.

• Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos) • Condiciones físicas de trabajo.

• Requerimientos personales para el puesto • Identidad del puesto dentro de la estructura de la organización Proceso de obtención de información para el análisis de puestos. Se compone de seis pasos fundamentales: • Asegurar, para su éxito, que el apoyo de la administración superior sea visible.

• Identificar los puestos que es necesario analizar.

• Escoger el método que se utilizará para la obtención de los datos • Reunir y organizar la información obtenida • Revisar la información con los participantes • Desarrollar una descripción y especificación de puesto Bibliografía Dessler,G. Administración de Recursos Humanos, Prentise Hall Hispanoamerica, 6ª.

Edición, México GUÍA DE TRABAJO NO. 3 Basándose en el contenido del libro Administración de Recursos Humanos de Gary Dessler, páginas de la 93 a la 103, de forma colaborativa, redacte los Descriptores y las especificaciones de Puesto de las siguientes posiciones: 1. Gerente General (Administrador) 2. Gerente de Mercadeo con especialidad en productos de consumo masivo 3. Gerente de Recursos Humanos 4. Gerente de Créditos y Cobros 5. Gerente de Ventas 6. Gerente de Manufactura 7. Jefe de logística 8. Jefe de bodega 9. Ingeniero de producción 10. Asistente de gerencia El contenido de la guía de trabajo debe presentarla en un ISSUU, herramienta Web 2.0.

INTRUCCIONES PARA USAR EL ISSUU:

Antes de formar su folleto en Issuu, primero debe convertir todo el archivo de sus perfiles ya elaborados, en PDF, luego sube el archivo PDF a la herramienta Issuu, para lo cual usted primero debe registrarse como usuario regular en la opción FREE. Al tener armado su folleto ISSUU, debe enviarme vía correo el link de su trabajo concluido.

Por favor, recuerde que el trabajo debe hacerlo de forma colaborativa (en grupo).

FECHA DE ENTREGA: jueves 21 de agosto.

TEMA 4 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL PROCESO DE INTEGRACIÓN ¿Qué vamos a integrar?

RECURSO HUMANO RECURSOS MATERIALES RECURSOS TECNOLÓGICOS ¿Cómo los vamos a integrar a la organización?

A través de los procesos INTEGRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: Inicia con el proceso de reclutamiento de personal, RECLUTAMIENTO DE PERSONAL: Proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. Este proceso se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.

El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. El plan de recursos humanos se muestra útil porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.

Vacantes: Plazas Nuevas y Plazas Vacantes Proceso de Convocatoria: Los reclutadores deben considerar el entorno en el que habrán de moverse. Los límites de ese entorno se originan en la organización. El reclutador y el medio externo. Elementos más importantes a considerar: Disponibilidad interna y externa de RRHH Políticas de la empresa Planes de RRHH Prácticas de reclutamiento Requerimientos del puesto La información que brinda el análisis de puesto proporciona la descripción de las tareas, las especializaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto. Los planes de RRHH a corto y largo plazos permiten conocer las vacantes futuras permiten conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada.

LÍMITES Y DESAFIOS DEL RECLUTAMIENTO: Disponibilidad interna y externa de recursos humanos: Los cambios en la oferta y la demanda de trabajo, o sea, las alternativas del mercado de trabajo son un elemento de primera importancia en el campo. La tasa de desempleo, las condiciones de la actividad principal de la compañía, la abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislación laboral y las actividades de reclutamiento de otras empresas influyen en la tarea de obtener un grupo de solicitudes para una ocupación.

La Economía: Los Indicadores económicos, estos permiten conocer las actuales coyunturas de la economía de un sector, de una zona geográfica, de toda la nación o de toda la región económica.

Competencia: Actividades de reclutamiento de otras compañías, permiten conocer las estrategias básicas que se plantean organizaciones competidoras.

POLITICAS Y NORMAS DE LA ORGANIZACIÓN COMO LIMITANTES: Las Normas que se fije la organización en este campo tienen como fin lograr objetivos de uniformidad, economías, aspectos de relaciones públicas, entre otros como: Políticas de promoción interna, Políticas de compensación, Políticas sobre situación del personal, Políticas de contratación internacional.

MEDIOS O FUENTES UTILIZADOS PARA RECLUTAR PERSONAL: Solicitud directa al empleador, Candidatos espontáneos, Recomendaciones de los empleados de la empresa, Anuncios de prensa, Agencias de empleos, compañías de identificación de personal de nivel ejecutivo, instituciones educativas, Asociaciones profesionales, Sindicatos, Agencias de suministro de personal temporal, Personal de medio tiempo.

SELECCIÓN DE PERSONAL: El proceso de selección se basa en tres elementos esenciales que determinan en gran medida la efectividad del proceso: Información que brinda el análisis de puesto, éste brinda la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto Los planes de recursos humanos a corto y largo plazo. Estos permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y permiten conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada.

Candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre la que se pueda escoger.

El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante, estos pasos varían según la naturaleza de la organización.

RAZÓN DE SELECCIÓN: El proceso de selección es ideal cuando se cuenta con un grupo grande de candidatos para llenar las vacantes, algunos puestos son más difíciles de contratar por el nivel de especialización que requieren.

Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección.

Cuando es sencillo contratar, se define como un puesto de alta razón de selección.

La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes. Por ejemplo un puesto de alta razón de selección puede mostrar un índice de 1:25 y un puesto de baja razón puede mostrar un índice de 1:2 PRUEBAS DE IDONEIDAD: Son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto.

Algunas de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos, otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo, o carga académica, por ejemplo, las pruebas de aptitud y rapidez matemática que se le pasa a un aspirante al puesto de contador. O prueba de operación, por ejemplo la prueba de precisión en el volante por la que tiene que pasar un aspirante a piloto de camión u otro vehículo en un día de tránsito denso.

Los puestos de nivel gerencial son más complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes. En estos casos se emplean exámenes psicológicos los que pretenden evaluar las respuestas del aspirante ante las condiciones reales de trabajo, basados en su experiencia laboral el candidato desempeña varias funciones del puesto y un comité evalúa las funciones.

Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante. Existen varias razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: Deseo natural de evitar el ingreso de una persona que padezca una enfermedad contagiosa y convivirá con el resto de los colaboradores, por la prevención de accidentes y por personas que se ausentarán con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.

Existe gran variedad de pruebas psicológicas y cada tipo se emplea solo en determinada área. El propósito de una prueba, su diseño, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba que debe consultarse antes de emplearla. En este manual se instruye sobre la confiabilidad de la prueba y los resultados de validación obtenidos por el diseñador. Cada departamento de personal debe llevar a cabo sus propios estudios de verificación para cerciorarse de que determinada prueba es válida para los fines que busca. Es importante resaltar que la gama de pruebas psicológicas para apoyar el proceso de selección es amplia, pero debe tenerse en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal.

ENTREVISTA DE SELECCIÓN: Esta consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad al puesto que tenga el solicitante. La entrevista de selección constituye la técnica más ampliamente utilizada, su uso es casi universal. Su popularidad radica en su flexibilidad. Existen varios tipos de entrevistas: Entrevistas no estructuradas, estructuradas, mixtas, de solución de problemas, de provocación de tensión.

VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS: Para determinar qué tipo de persona es el solicitante, se recurre a la verificación de datos y a las referencias, aunque existe escepticismo con respecto a lo discutible que resulta la objetividad de los datos proporcionados regularmente por amigos o familiares.

Las referencias laborales difieren de las personales pues en éstas se describe la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo.

DECISIÓN DE CONTRATAR: La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección y esta responsabilidad puede corresponderle al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal.

PROCESO DE INDUCCIÓN AL PUESTO DE TRABAJO: Los programas de inducción o socialización son responsabilidad del departamento de personal y del supervisor del nuevo colaborador. Los temas de interés general están a cargo del departamento de personal y los de interés específico están a cargo del supervisor pues éstos tienen que ver con el puesto de trabajo.

El departamento de personal debe poseer un Manual de Empleado en el cual se describen las políticas de la compañía, normas, prestaciones y otros temas relacionados. Algunos programas de inducción poseen películas o audiovisuales sobre la historia de la compañía o videos que dan la bienvenida a los recién llegados. Luego se presenta al colaborador en su departamento, aquí el supervisor debe efectuar las presentaciones de las personas directamente relacionadas con el puesto y con los compañeros del resto de la empresa. El supervisor debe repasar con el nuevo colaborador la descripción del puesto y los objetivos que se propone alcanzar, le proporciona información específica sobre labores, requisitos de seguridad, ubicación del puesto de trabajo, relación con otras personas de la organización, etc.

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Luego del proceso de inducción, el colaborador debe ser capacitado para desarrollar sus actividades satisfactoriamente. Para lograr un equilibrio entre la aptitud y las necesidades del puesto, la inducción y la capacitación pueden aumentar la aptitud del colaborador. La capacitación auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las que desempeñe en la actualidad.

Objetivos de capacitación y desarrollo: Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo. Los especialistas en personal y los gerentes deben evaluar necesidades, objetivos, contenido y principios de aprendizaje que se relacionan con la capacitación. Determinados los objetivos, se deben considerar los contenidos específicos y los principios de aprendizaje. Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se desean y los medios de que se dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual.

LA CAPACITACIÓN PUEDE DARSE EN DOS ÁMBITOS, DEPENDIENDO DE LA NATURALEZA DE LA EMPRESA INTERNO Y EXTERNO: Interna: En el puesto de trabajo el colaborador recibe instrucción directa sobre el puesto durante las horas de trabajo. Este sistema se utiliza regularmente para enseñar a obreros y empleados a desempeñar su puesto actual La instrucción es impartida por un capacitador, un supervisor o un compañero de trabajo.

La capacitación interna también es aplicada a puestos con responsabilidades gerenciales, a través de cursos sobre técnicas gerenciales y pueden ser atendidos por supervisores y por empleados con potencial para ocupar esa posición a futuro.

En las empresas transnacionales e internacionales con sede en determinados países suelen enviar a sus nuevos colaboradores a capacitarse a la casa matriz en el exterior, en tanto que las empresas locales capacitan a sus colaboradores internamente.

DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS: El desarrollo de recursos humanos a largo plazo, va adquiriendo creciente importancia pues mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia respecto al mercado externo de trabajo. Si los colaboradores se desarrollan adecuadamente es probable que las vacantes identificadas en el plan de RRHH se puedan llevar a nivel interno. Las promociones y las transferencias también demuestran a los colaboradores que están desarrollando una carrera y que no tiene un puesto temporal sino para varios años.

PROMOCIÓN: Ésta se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posición mejor pagada con mayores responsabilidades y a nivel más alto. Constituye una de las circunstancias más importantes en la historia laboral de un empleado. Por lo general se concede un reconocimiento del desempeño anterior y del potencial a futuro. Las promociones se basan en el mérito del empleado y/o en su antigüedad.

PROMOCIÓN BASADA EN EL MÉRITO: Ésta se fundamenta en el desempeño relevante que una persona consigue en su puesto. En los casos en que la promoción constituye un “premio” es importante que la decisión se apoye en un criterio objetivo de evaluación del desempeño y no en las preferencias subjetivas del quien toma la decisión. Otra situación que puede darse en estos casos es el llamado Principio de Peter.

Este principio afirma que las personas tienden a subir en la escala jerárquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia.

PROMOCIÓN BASADA EN LA ANTIGÜEDAD: Esta modalidad se da en colaboradores que por el tiempo que llevan de laborar en la empresa reciben la promoción. La ventaja de este enfoque radica en su objetividad. Lo que se necesita para decidir es comparar las fechas de ingreso de los candidatos a ser promovidos para determinar quién es el indicado.

Este enfoque se basa en la necesidad de eliminar los elementos subjetivos en las políticas de promoción y los directores se sienten más presionados para capacitar a su personal, ya que éste será promovido eventualmente.

TRANSFERENCIAS: Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de responsabilidad, pago y posibilidades de promoción. La flexibilidad constituye el secreto para que una organización obtenga el éxito. Los que toman las decisiones deben estar en posición de reubicar sus recursos humanos a fin de hacer frente a los desafíos internos y externos. Una herramienta para lograr esa flexibilidad es la técnica de efectuar transferencias de personal para colocar a los individuos más idóneos en los puestos que corresponden más a sus aptitudes.

IDENTIFICACIÓN DE VACANTES ENTRE EL PERSONAL: Los programas de identificación de vacantes entre el personal informan a cada empleado sobre las vacantes que hay en la organización, así como los requisitos necesarios para llenarlas. Por medio de esta información los interesados pueden solicitar que se les considere para ocupar una vacante dada.

SEPARACIONES: La separación constituye una decisión de terminar la relación laboral entre la empresa, por una parte y el empleado por la otra. Se pueden originar en razones disciplinarias, económicas, personales y varias más.

Independientemente de las razones que motiven la separación, la función del departamento de personal consiste en emplear el método más satisfactorio para llevar a cabo la terminación del vínculo laboral con el mínimo de dificultades para la organización y la persona que se retira. Las separaciones se dan en las variantes de renuncias y despidos.

RENUNCIAS: El empelado puede optar por terminar su relación de forma espontánea presentando una renuncia al puesto que ocupa. Esta puede ser originada por jubilación del empleado, mejores ofertas externas, una relación conflictiva dentro de la empresa o razones personales, SUSPENSIÓN DE RELACIONES LABORALES: Cuando las condiciones de la empresa lo ameritan, es probable que deba procederse a una suspensión parcial de las actividades.

Si las razones son poderosas y se presentan correctamente, es probable que esta medida de gravedad no encuentre oposición entre los trabajadores.

Creación: Licda. Ma. Iselda Morales S. Bibliografía: Werther, Jr. W.B., Davis H. Administración de Personal y Recursos Humanos McGraw Hill, México Traducción y Adaptación: Mejía G., Joaquín; Universidad Pontificia Bolivariana LABORATORIO ORGANIZACIÓN E INTEGRACIÓN DE PERSONAL El subdirector administrativo de una empresa familiar antigua y prestigiosa del país, cuya fábrica se ubica en las afueras de la ciudad, acude a un seminario de administración. Al finalizar el seminario, sale motivado y reconociendo lo importante de la aplicación de técnicas de personal. Decide entonces contratar los servicios de un experto en el tema para que ocupe el cargo de jefe de personal para que se encargue de los aspectos de personal en general y decide ubicarlo bajo la dirección del gerente de manufactura, debido a que la mayor cantidad de colaboradores, entre jefes y operarios de fábrica, se encuentran en las plantas de producción.

El nuevo jefe de personal presenta varios programas técnicos de trabajo relacionados con el tema de personal, sin embargo, ninguno es aceptado, debido a que el director de la organización se ubica en las

oficinas centrales de la ciudad, concentrado en los problemas financieros de la empresa. El subdirector administrativo, hermano del director, solo se presenta a la planta de producción, dos veces a la semana.

Por lo anterior, el gerente de manufactura considera que la contratación del nuevo jefe de personal no es conveniente, porque cree que es una contratación inútil e innecesaria y, que a él no se le consultó sobre esa contratación. Por lo tanto, el nuevo jefe de personal tiene que limitarse a realizar las funciones rutinarias que otros colaboradores venían realizando desde hace muchos años, como listas de asistencia, avisos al IGSS, etc.

El subdirector administrativo, en una de sus visitas, le indica al jefe de personal que ya ha pasado un año de su contratación y no encuentra útil su trabajo porque los programas de trabajo que le ha presentado son demasiado teóricos por lo que deberá tomar dos casos concretos que para él como subdirector administrativo, son fundamentales: a) Que a partir de la fecha, ningún colaborador con cargos de responsabilidad de jefatura, tendrá autorizado salir de la planta de producción sin la previa autorización del jefe de personal, para no dejar las plantas sin los jefes correspondientes. b) Que todos los aumentos de salario, por el concepto que sea, deberá contar con el visto bueno del jefe de personal, después de escuchar los argumentos de los jefes interesados y de acuerdo a la política salarial vigente en la empresa.

El subdirector administrativo le indica al jefe de personal que, para dar a conocer estas nuevas disposiciones, deberá citar a los jefes a una reunión informativa y que él será quien lidere dicha reunión en su representación. El jefe de personal retransmite las instrucciones recibidas a su jefe inmediato, gerente de manufactura, quien le indica que puede citar a los demás jefes de la planta y que él se da por enterado.

Llega el día de la reunión y el jefe de personal comunica todo lo indicado por el subdirector administrativo.

Varios de los jefes de plantas indicaron haberse enterado extra-oficialmente de las nuevas disposiciones y que no están de acuerdo, por lo que entregarían sus cartas de renuncia, pues profesionales como ellos, no están dispuestos a quedar sujetos a un jefe de personal para autorizar sus salidas y aumentos de sueldo.

El gerente de manufactura, ante semejante problema, acude al director de la empresa planteándole el problema. El director, deja sin efecto las disposiciones que habían causado.

GUÍA DE TRABAJO No. 4 INTEGRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS De acuerdo a las conclusiones que llegaron al realizar el análisis de la empresa familiar antigua y prestigiosa, cuyo gerente de personal de reciente ingreso es interpelado por el subdirector administrativo pues ya ha transcurrido un año de su contratación y no se han tenido resultados positivos de su gestión. El subdirector administrativo es quien decide que acciones tomar ante algunas situaciones de indisciplina y desorden que se presentan en la planta de manufactura y éstas ahora están provocando serias manifestaciones de inconformidad de los gerentes de producción de dicha planta.

Usted, el Asesor Administrativo externo, es contratado para proponer una nueva estructura organizacional para la empresa, indicando la departamentalización actual versus la correcta departamentalización que debería tener la empresa, especificando las líneas de comunicación según las jerarquías correspondientes.

Una vez establecida la estructura debe proceder con el siguiente paso: 1) Reclutamiento de personal: a) Determinar Vacantes b) Determinar puestos nuevos c) Realizar la convocatoria Interna y externa, respetando las políticas de la empresa.

Si no existiera política a este respecto, elabore la política para dejar debidamente organizado el departamento de personal de acuerdo al objetivo general de la empresa.

2) Selección: a) Proceso de entrevista b) Pruebas: Física, psicológicas, operativas, medica, cargas académicas, experiencia laboral SOLUCION GUIA NO. 4 INTEGRACION DE RECURSOS HUMANOS DIRECTOR SUB DIRECTOR

GERENTE DE PRODUCCION

GERENTE DE PERSONAL

PRODUCCION ORGANIGRAMA PROPUESTO JUNTA DIRECTIVA

GERENTE DE RRHH

GERENTE GENERAL

ASISTENTE DE RRHH

ASISTENTE GERENCIA

GERENTE DE PRODUCCION

GERENTE FINANCIERO

SUPERVISOR

ASISTENTE FINANCIERO

OPERARIO OPERARIO OPERARIO OPERARIO

ANALISTA

AUXILIAR DE CONTA

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL PUESTO REQUISITOS ASISTENTE DE GERENCIA Secretaria Oficinista o Bilingüe.

7 años de experiencia Progresiva de carácter operativo en el área de Administración de Recursos Humanos.

ASISTENTE DE RECURSOS Técnico Superior Universitario en Relaciones Industriales.: HUMANOS 6 meses de experiencia progresiva de carácter operativo en el área de Administración de Recursos Humanos.

Secretaria Oficinista o Bilingüe.

7 años de experiencia progresiva de carácter operativo en el área de Administración de Recursos Humanos.

SUPERVISOR GERENTE FINANCIERO

ANALISTA

AUXILIAR CONTABILIDAD

Administrador de Empresa Economista, con conocimiento en el área financiera y contable.

Pueden desempeñar esta función, quien acredite por lo menos dos (2) años de experiencia específica en cargos de esa naturaleza o afines Licenciado en Contaduría Pública.

1 año de experiencia progresiva de carácter operativo en el área contable, en instituciones públicas y/o privadas..

CONOCIMIENTOS EN: Estados financieros.

Sistemas contables.

Mecanismos a seguir al realizar una auditoría.

Conocimientos básicos de computación.

Sistemas operativos y hojas de cálculo.

DE Examina, clasifica y efectúa el registro contable de los documentos.

Archiva documentos contables para uso y control interno.

Revisa y realiza la codificación delas diferentes cuentas contables.

Totaliza las cuentas de ingreso y egreso de la empresa

POLÍTICA DE SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL PROPÓSITO: Establecer las normas aplicables a las actividades de selección y Contratación del recurso humano que permitan escoger personas idóneas, que se Ajusten a los requerimientos de la Empresa y a los perfiles establecidos para Alcanzar sus objetivos estratégicos y asegurar su futuro desarrollo.

EXPOSICIÓN DE LA POLÍTICA a) Todo proceso de selección de personal se iniciará con la elaboración del correspondiente “Requerimiento de Personal”, el mismo que deberá estar firmada por el Gerente del área. Esto se aplicará para todos los casos de vacantes, reemplazos y creación de nuevos puestos. El Gerente aprobará los requerimientos de personal, en base a la documentación sustentadora que justifique la decisión. En el caso de creaciones, deberá además contarse con la autorización de la Junta Directiva.

b) En caso que se genere una vacante, se dará preferencia al personal estable de la Empresa, que se ajuste al perfil del cargo, mediante un concurso interno. En caso de declararse desierto el concurso debido a que no existe personal que cumpla con el perfil requerido, se buscarán fuentes de reclutamiento externo. c) No se podrá realizar ninguna contratación de personal que no haya cumplido con el proceso de selección. d) Para la incorporación de personal en los niveles de Gerencias y Jefaturas, previamente, la Gerencia de Recursos Humanos confirmará con la Gerencia General la existencia del cargo dentro del organigrama aprobado por la Directiva. e) Se podrán reemplazar vacantes únicamente en aquellos cargos que ejecuten Labores técnicas y/o que estén en unidades de negocios rentables. f) La contratación de personal nuevo deberá ser efectuada preferentemente bajo la modalidad de contrato por horas. g) En todo contrato de trabajo se establecerá la obligatoriedad de que vencido el plazo convenido, el empleado se comprometa a no ingresar a su lugar de trabajo sin autorización expresa del Gerente General.

Los modelos de contratos de trabajo a utilizarse en la empresa deberán previamente ser aprobados por la Directiva h) La elección del candidato a ser contratado constituye responsabilidad exclusiva del Gerente del área respectiva, quién tomará su decisión en base a la Información provista por el proceso de selección respectivo. i) No se aceptarán reingresos de ex empleados o trabajadores de la Empresa que hayan salido de las empresas por: • Despido intempestivo.

• Jubilados.

SELECCIÓN PROCESO DE Analizar detenidamente el curriculum de la persona a entrevistar ENTREVISTA Buscar un entorno favorable para la libre expresión del candidato, cuidando el entorno espacial e inmobiliario DURANTE LA Ser amable y procurar un grado aceptable con la persona a entrevistar ENTREVISTA Explicar el motivo de la entrevista.

Brindar información detallada sobre el puesto.

Dar tiempo suficiente al entrevistado para hacerse cargo de la situación Cuidar que el candidato entienda las preguntas que se le hacen No interrumpir nunca al entrevistado cuando está hablando Utilizar preguntas abiertas Evaluar el lenguaje corporal DESPUES DE LA Las notas se tomarán una vez acabada la entrevista; no obstante, pueden ENTREVISTA: escribirse algunas breves acotaciones durante la misma cuidando que el entrevistado no perciba que se registran sus respuestas, sino sólo aquellos matices más significativos. En las entrevistas de selección es difícil grabar la conversación, pues se corre el riesgo de perder la espontaneidad y la sinceridad de la persona entrevistada”.

PRUEBAS PRUEBA AREA MIDE Terman

QUE NIVEL ORGANIZACIO NAL Inteligencia Ejecutivos

ESCOLARIDA D

LO QUE MIDE

TIEMPO ESTIMADO

CI

40

minutos

Jefes Empleados

Kostick

Personalidad

IPV

Personalidad en ventas

Ejecutivos Jefes Empleados Operarios

Comportamie nto

Ejecutivos Jefes

Cleaver

Lifo

Ejecutivos Empleados

Roles y estilos Operativos gerenciales

Profesional

Profesional

Preparatoria Técnico

Información Juicio Vocabulario Síntesis Concentración Análisis Abstracción Planeación organización Atención

Liderazgo Modo de vida Naturaleza social 30 minutos Adaptación al trabajo Naturaleza emocional Grado de energía Comprensión Adaptabilidad Control de sí mismo Tolerancia a la frustración Combatividad 40 minutos Dominio Seguridad Actividad Sociabilidad

Profesional Técnico Preparatoria

DISC C Empuje Influencia Estabilidad

Profesionales Preparatoria

Apoya Toma controlada Mantiene conserva Adapta negocio

Barsit

inteligencia generales

Operativos

Profesional preparatoria

Dominós

Inteligencia

Ejecutivos Operativos

Profesional Preparatoria

(tomando en cuenta las instrucciones y los ejercicios

15 minutos

20 minutos

Conocimientos generales 15 minutos Comprensión de vocabulario razonamientos verbal, lógico y numérico Mide el factor G de la inteligencia de los 30 y 45 sujetos (capacidad de minutos inteligencia general) en función de sus facultades lógicas

Los exámenes médicos será uno de los últimos pasos del proceso de selección. En el cual se verificara el estado de salud de los solicitantes, ya que tiene que ser adecuado para el puesto que desempeñara Fines principales: Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas Saber si tiene alguna enfermedad que pueda ser una contraindicación para el puesto que se le ofrecería.

Conocer si el trabajador no sufre ya, antes de ingresas, enfermedades profesionales.

Obtener indicios sobre la posibilidad de que el trabajador sea un alcohólico o drogadicto.

Verificar si el trabajador tiene el uso normal y la agudeza requerida de sus sentidos (vista, oído, etc.)

Buscar si no tiene el trabajador algún defecto que lo predisponga a sufrir accidentes de trabajo.

Orientarlo sobre cómo puede curarse de sus enfermedades crónicas y prevenir las que pudieran ocurrirle.

Investigar su estado general de salud.

Servir de base para la realización de exámenes periódicos al trabajador, para vigilar su estado de salud, corregir males que pudieran iniciarse sin saberlo él y corregir enfermedades crónicas.

C) Investigación de referencias Las referencias laborales se llevara a cabo por medio de correo electrónico, infornet, de igual forma se llamara a los gerentes o supervisores anteriores para que puedan proporcionar información confiable del solicitante.

Las preguntas que se harán son las siguientes:  Título del puesto ocupado  Razones para dejar el empleo anterior  Duración en el puesto  Salario anterior No olvidar que es necesario tomar en cuenta que las recomendaciones influyen los gustos o disgustos personales, los amigos están dispuestos a elogiar a su recomendado.

Tipos de investigaciones: 1. Investigación de antecedentes de trabajo 2. Investigación de antecedentes penales.

3. Investigación de las cartas de recomendación.

4. Investigación en el domicilio y familia del solicitante D) De los seleccionados que aplican a las plazas se emiten informes de las competencias que cada uno de ellos posee y se emite un informe escrito a la Gerencia que solicita las plazas para que evalué cada perfil y elija el que más se adapte a sus necesidades.

CONTRATACION INDUCCIÓN Seguidamente de la contratación se procede a darle la bienvenida al personal de nuevo ingreso, así como un recorrido por las instalaciones y la presentación con el personal de las áreas para que identifiquen a sus nuevos compañeros.

CAPACITACIÓN Todo personal contratado por la compañía deberá participar del proceso de capacitación del cargo a desempeñar.

La administración procurará capacitar a los trabajadores, en un proceso continuo, priorizando los objetivos estratégicos de la Compañía. El adiestramiento deberá ser otorgado en consideración a las actividades que realice el trabajador y las necesidades de del área, para que pueda mejorar su desempeño.

El trabajador que participe de la capacitación debe comprometerse a cumplir el proceso completo así como someterse a una evaluación al finalizar el proceso para verificar el nivel de conocimiento que se adquirió durante el proceso.

TEMA 5 IMPORTANCIADE LA SELECCIÓN DE PERSONAL Y SU PROCESO SELECCIÓN DE PERSONAL Definición: Es el proceso de determinar cuáles de entre los solicitantes de empleo, son los que mejor llenan los requisitos del puesto.

La Selección de personal es un proceso de previsión que procura prever cuáles solicitantes tendrán éxito si se les contrata; es al mismo tiempo, una comparación y una elección. Para que pueda ser científica, necesita basarse en lo que el cargo vacante exige de su futuro ocupante (es decir, las exigencias del cargo o descripción del puesto). Así, el primer cuidado al hacer la selección de personal es conocer cuáles son las exigencias del cargo que será ocupado La selección de personal es una comparación entre las cualidades de cada candidato con las exigencias del cargo, y es una elección entre los candidatos comparados; para entonces, se hace necesaria la aplicación de técnicas de selección de personal que veremos más adelante (varios candidatos solicitarán una posición y la empresa contratará al que juzgue más idóneo).

En este sentido, la selección de personal es una responsabilidad de línea y una función de staff.

A) Función de staff. El organismo de reclutamiento y selección presta este servicio a los diversos organismos de la empresa, recomendando candidatos al jefe del organismo solicitante.

B) Responsabilidad de línea. Al departamento de admisión y empleo le corresponde la Función de selección.  La decisión final de los candidatos recomendados corresponde al jefe del organismo solicitante. ¿Cuáles son las diferencias entre Reclutamiento y selección?

Reclutamiento Selección * Búsqueda de candidatos * Provee candidatos Selección * Comparación entre las cualidades del candidato * Escoge a los más “adecuados” ¿Cuál es la finalidad de la selección de personal?

La finalidad es escoger a los candidatos más adecuados para el cargo de la empresa y no siempre el candidatos más adecuado es aquel que posee las mejores calificaciones.

La selección de personal cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de la empresa a los ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a medida que adquieren mayores conocimientos y habilidades, ser promovidos a cargos más elevados que exigen mayores conocimientos y habilidades.

Desde la antigüedad la selección ha sido una práctica común:  Los espartanos seleccionaban hombres de mayor talla para la milicia.  Esclavos de color, fueron seleccionados para trabajos rudos, hombres fuertes (como trabajo en el campo; cultivo del algodón).  Jóvenes apacibles y tranquilas, durante la edad media fue una práctica común el seleccionar jóvenes con éstas características para damas de compañía Antiguamente en las organizaciones la selección se basaba en:  Observaciones  Datos subjetivos (con frecuencia el patrón se engañaba al seleccionar al candidato porque le cae bien.  Forma intuitiva  Emotiva (ocurrían muchas equivocaciones al contratar trabajadores y haber actuado en forma emotiva en vez de objetiva). ¿Qué significa adecuado?

Tradicionalmente, la selección de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo también adecuado.

“Adecuado” significa que permita la realización en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potencialidades a fin de hacerlo más satisfactorio a sí mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de ésta manera, a los propósitos de la organización.

Para ello, se requiere definir los criterios de selección: ¿A qué nivel se va a seleccionar? ¿Qué requisitos exige el puesto para su desempeño eficiente? ¿Hay suficiente candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible? ¿Se está seleccionando a los más aptos o descartando a los menos útiles?

Importancia de la Selección de Personal 1. Provee a la empresa de las personas con las calificaciones adecuadas para su funcionamiento, y con ello, se obtienen las siguientes ventajas: o Personas adecuadas exigen menor capacitación o Menor tiempo de adaptación a la organización o Mayor productividad y eficiencia 2. A las personas las ayudas a colocarse en el cargo más adecuado de acuerdo a sus características personales, con ello, se obtienen las siguientes ventajas: o Personas más satisfechas con su trabajo o Mayor permanencia en la empresa.

PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL Para cumplir con la responsabilidad de la selección de personal es necesario que las decisiones estén fundamentadas, sobre técnicas lógicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento científico que permita buscar nuevos candidatos, evaluar sus potencialidades físicas y mentales, así como su aptitud en el trabajo.

En el proceso de selección se utilizan una serie de técnicas que permiten elegir a la persona adecuada para el puesto vacante; en principio se debe determinar quiénes reúnen los requisitos mínimos que necesitan cubrirse para ocupar el puesto (edad, escolaridad, experiencia, etc.), eliminando a los que no satisfagan.

Posteriormente se procede a realizar principalmente: entrevistas, pruebas psicológicas, pruebas de conocimiento o de práctica, investigación socioeconómica y examen médico.

El número de pasos en el proceso de selección y su secuencia, varía no sólo con la organización sino con el tipo y nivel del puesto que deba ocuparse, con el costo de administrar la función particular en cada paso y con la efectividad del paso al eliminar a los candidatos no calificados. Para algunos puestos, la selección de empleados puede hacerse con éxito con sólo una entrevista y un examen médico, en tanto que para otros puestos pueden ser necesarias varias entrevistas, una batería de tets e investigaciones elaboradas para otros puestos.

TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL Son los medios empleados para buscar información sobre el candidato y sus características personales.

En otras palabras, las técnicas de selección tienden a proveer información objetiva sobre las calificaciones y características de los candidatos, que demandarían mucho tiempo para ser obtenidas mediante simple observación de su actividad cotidiana.

Las técnicas de selección buscan proporcionar una rápida muestra de comportamiento de los candidatos, un conjunto de información que puede ser profunda y necesaria, lo cual depende de la calidad de las técnicas y de los profesionales que las utilizan.

Inicio del proceso de selección Localizados los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, así como la manera en que sean tratados, contribuirá en alto grado a mejorar la impresión que se formen de la organización. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y selección deberá proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mínimo las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos. Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, así como cubículos privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la realización de las diferentes etapas del proceso de selección. Es importante que ésta área sea accesible a los solicitantes y evite que estos transiten por las áreas de trabajo.

1. ENTREVISTA PRELIMINAR Se pretende detectar, los aspectos más ostensibles del candidatos y su relación con los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia física, facilidad de expresión verbal, habilidad para relacionarse, etc. Con el objeto de destacar aquellos candidatos que de manera manifiesta no reúnen los requisitos del puesto que se pretende cubrir; debe informársele también la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneración ofrecida, las prestaciones, a fin de que él decida si le interesa seguir adelante el proceso.

Sirve para cerciorarse a primera vista, de los requisitos más obvios y fundamentales: edad aproximada, presentación y ver si llenan las políticas básicas de empleo: por eso suele llamársele entrevista previa 2. SOLICITUD DE EMPLEO Es la base del proceso de selección (es la cabeza del expediente del empleado). Puede utilizarse este paso para rechazar amablemente a los candidatos notoriamente inhábiles por razón de edad, sexo, apariencia física, etc. No suele ser muy aconsejable poner en la solicitud aquellos datos que pueden obtenerse

fácilmente, y con menor molestia para el solicitante en la entrevista, a través de la investigación de referencias, etc. Esta forma deberá ser diseñada de acuerdo con el nivel al cual se están aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros. De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboración de una forma de solicitud sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que puede complementarse con un curriculum vitae para ejecutivos.

Información que proporciona la solicitud de empleo: 1. Permite realizar juicios sobre asuntos importantes: ¿El aspirante cuenta con la experiencia y la educación para realizar el trabajo?

2. Sacar conclusiones sobre los progresos y crecimiento previo del aspirante. (Característica que es especialmente importante para los candidatos a puestos gerenciales) 3. Sacar conclusiones tentativas referentes a la estabilidad del aspirante  Estudiando su historial de trabajo (tiempo que ha permanecido en cada uno de los empleos y razón de su salida)  Razones de su salida (conocer si fue por razones personales: una mejor oportunidad de empleo, mejor salario, mejor puesto, etc)  Para predecir el tiempo en el trabajo con la finalidad de reducir la rotación de personal (su estabilidad y permanencia en trabajos anteriores) Se recomiendan estudios estadísticos con la finalidad de encontrar relación entre: 1. Las respuestas con la forma de solicitud 2. Medidas de éxito en el trabajo Por ejemplo: En una empresa se analizaron 160 formas de solicitud y algunas respuestas de la solicitud estaban íntimamente relacionadas con el período en el trabajo, por ejemplo: Estado civil (los casados tienen mayor permanencia). Esta información se utiliza para predecir cuál de los nuevos aspirantes permanecería en la empresa 4. Es posible utilizar los datos de la solicitud para predecir cuáles candidatos tendrán éxito en el puesto y cuáles no.  Uso de la forma de solicitud para predecir el robo, pillaje y abuso de los empleados. (Existen pruebas especiales como exámenes a fondo de la personalidad, las cuales son difíciles y su aplicación y evaluación toma mucho tiempo.  ¿Cuáles aspirantes tienen mayor probabilidad de robar? En las investigaciones se ha encontrado que respuestas en preguntas como no vive con sus padres estaban altamente relacionados con el hecho de sorprender al empleado robando. Por tanto, se puede identificar a ladrones en potencia antes de ser contratados.

Datos en la información personal Dirección actual Cuánto tiempo ha vivido en éste domicilio?

Ciudad Estado C.P. Años______________ Meses __________ ¿Dirección anterior Cuánto tiempo vivió en éste domicilio?

Ciudad Estado C.P. Años _____________ Meses___________ En algunas solicitudes se incluye lo siguiente: * Si es menor de l8 años,. Anote su edad (requiere el permiso de su padres) Sugerencias para reunir antecedentes:  Verificar las leyes aplicables (LFT)

   

No obtener información que no será utilizada Utilizar información específica y relacionada con el trabajo Guardar la información confidencial y actualizarla Nunca autorizar una investigación no razonable.

3. INVESTIGACIÓN DE REFERENCIAS La mayor parte de las empresas usa el correo y el teléfono para verificar las referencias. Por lo general es preferible hacer verificaciones telefónicas porque ahorran tiempo y favorecen la imparcialidad. La información más confiable proviene, por lo general de los supervisores, que tienen más posibilidades de informar acerca de los hábitos y desempeño del solicitante.

1º. Se recomienda verificar los siguientes datos de la solicitud  Título del puesto ocupado  Razones para dejar el empleo anterior  Duración en el puesto  Salario anterior 2º. En la confirmación de la referencia es necesario tomar en cuenta que:  En las recomendaciones influyen los gustos o disgustos personales  Los amigos están dispuestos a elogiar a su recomendado Cómo dar referencias de empleo: Lo que se puede o no se puede decir cuando proporcione referencias de empleo de ex-empleados.

Normas sugeridas:  No ofrezca información que no le soliciten  Evite informaciones vagas  Aclare que se proporciona información que será utilizada sólo con fines profesionales  Si es posible obtenga aprobación por escrito del candidato  Proporcione solamente datos de referencia que se relacionen con el puesto ye le desempeño del trabajo en cuestión Tipos de investigaciones: 1. Investigación de antecedentes de trabajo.- Permite comprobar la idoneidad, laboriosidad, capacidades del trabajador, ya que si las posee, debe haberlas revelado ordinariamente en los trabajos anteriores. Es conveniente poner atención en los períodos en los que un trabajador anota “haberse ocupado de asuntos personales”, entre dos trabajos, ya que muchas veces pueden ocultar un trabajo del que fue despedido por faltas graves.

2. Investigación de antecedentes penales.- Es importante su verificación, pues su comprobación puede ser un inconveniente para contratarlo.

3. Investigación de las caratas de recomendación.- Su validez puede depender de la persona que lo recomienda4. Investigación en el domicilio y familia del solicitante.- Consiste en que una trabajadora social acuda al domicilio para entrevistar al mismo solicitante, con el fin de darse cuenta del medio ambiente en que vive

4.-ENTREVISTA FORMAL La entrevista es una conversación o comunicación oral y personal entre dos personas, con un propósito definido que es el de investigar los factores que nos interesan. Es uno de los instrumentos más sencillos, pero a la vez más valiosos. Su importancia, validez y frutos dependen de la habilidad de quien la emplea.

La entrevista requiere de dos personas: El entrevistador (que es la persona que desea obtener datos) y el entrevistado (persona de quien se desea obtener los datos). Supone un propósito dado, no se hace simplemente para conversar; implica en el entrevistador una actitud de intensa observación, no sólo de las palabras, sino de la actitud, gestos, ademanes, etc. del entrevistado, para obtener el mayor posible de elementos, aunque éstos deben ser más tarde investigados a fondo y valorados.

En el desarrollo de la entrevista deben tomarse en cuenta, los siguientes puntos: * Tratar de crear un clima de confianza, lo que se conoce como rapport. Buscando con ello “romper el hielo, para ello se recomienda saludar (buscar inspirar confianza, asegurarle discreción, presentarse, invitar el entrevistado a tomar asiento, ofrecer de ser posible café o algún refresco, realizar algunas preguntas sobre puntos que puedan ser de interés general (el clima, deportes, etc.) que sirvan de manera de introducción. * Iniciar la entrevista con preguntas sencillas (se recomienda que el entrevistador tenga en la mano la solicitud de empleo que presentó el entrevistado). * Realizar preguntas que permitan al entrevistado extenderse y no interrumpirlo. * Formular pregunta por pregunta y no realizar dos o tres a la vez. (ya que alguna de ellas quedaría sin contestar) Escuchar con atención e interés (hacer pequeñas pausas para tomar breves notas de lo más importante) * El entrevistador debe planear el tiempo necesario para la entrevista (no dar la sensación el entrevistador de que tiene prisa) * Evitar constantes interrupciones * Preguntas embarazosas o difíciles hacerlas indirectamente (por ejemplo: antecedentes penales, estado civil divorciado-viudo) * Deben evitarse preguntas capciosas * Procurar entrevistar y no ser entrevistado * Observar al entrevistado (actitud de la persona, seguridad, timidez, nerviosismo).

Las entrevistas pueden ser instrumentos de selección válidos y confiables cuando se estructuran y están bien organizadas, la entrevista típica (en la que se pide a los solicitantes que respondan a una serie de preguntas al azar, en un ambiente informal), por lo general proporcionan información poco valiosa. ¿Qué pueden hacer los administradores para que las entrevistas sean más válidas y confiables?  Estructurar una serie de preguntas para todos los solicitantes  Tener información detallada acerca del puesto vacante para el que se está entrevistando  Formular preguntas de comportamiento, que requieran que los solicitantes narren con detalle algo que hicieron realmente en su empleo anterior.

Tipos de entrevista Entrevista no dirigida. El solicitante recibe considerable libertad para expresarse por sí mismo y para determinar el curso de la entrevista. ¿Dígame algo acerca de sus experiencias en su último empleo qué sucedió entonces? ¿Cuáles eran las circunstancias? El entrevistador no discute, escucha cuidadosamente; usa preguntas breves, no interrumpe y permite pausas en la conversación. Mientras más libertad se proporcione al solicitante en la entrevista, mayor será la oportunidad que tenga para discutir con amplitud cualquier punto que se quiera tocar.

Entrevista profunda. Se estructura con preguntas que cubran distintas áreas de la vida del solicitante y que estén relacionadas con el empleo; sobre trabajo, educación, relaciones sociales, personalidad, etc. Deben ser diseñadas de manera que permita al solicitante decir todo lo que el desea al contestarlas. De esta forma permitirá la entrevistador obtener información que baste para hacer una evaluación. ¿Podría decirme algo acerca de sus empleos anteriores? Cuáles fueron las razones para dejar el empleo anterior? ¿Qué es lo que le importa menos en su trabajo? ¿Qué experiencias de sus días de estudiante considera las más importante? ¿Qué puesto desea obtener dentro de 10 años?

Entrevista estandarizada.- Más altamente estructurada, la cual se apega estrechamente a un conjunto de preguntas sumamente detalladas en forma especialmente preparadas (Se utiliza una forma con dos tipos de tinta y espacio para un resumen).

5.- PRUEBAS DE EMPLEO Es necesario verificar las capacidades que el trabajador posee para ocupar el puesto.

Las pruebas de empleo se pueden dividir en: 1. Aptitud: imaginación, percepción, atención, memoria y habilidad manual 2. De capacidad.- Suele ponerse antes de otorgar el puesto durante un “período de prueba”.

3. Temperamento- Personalidad son las pruebas más difíciles de aplicar y menos confiables.

Para que una prueba) o test psicológico pueda ser aplicado con éxito, se requiere que estén determinados por su: 

Estandarización.- Consiste en la determinación estadística de los mínimos y máximos para el grupo concreto de personas a quienes habrá de aplicarse, ya que el grupo puede no ser igual a otros grupos de otra región, nacionalidad, nivel cultural, etc. A quienes se ha aplicado.  Confiabilidad.- Se refiere a garantizar que éste mida siempre de una manera consistente La validez.- Se refiere a que los resultados de su aplicación se reflejen en la característica correspondiente dentro de la ejecución del trabajo., 6.- EXAMEN MEDICO El examen médico es uno de los últimos pasos del proceso de selección porque puede ser costoso. Por lo general se aplica un examen médico para asegurarse de que la salud de los solicitantes sea adecuada para los requisitos del trabajo.

Fines principales:  Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas  Saber si tiene alguna enfermedad que pueda ser una contraindicación para el puesto que se le ofrecería (Ejemplo: hernias, para quienes deberán hacer esfuerzos intensos, trabajos agobiantes para personas débiles, etc.)  Conocer si el trabajador no sufre ya, antes de ingresas, enfermedades profesionales.  Obtener indicios sobre la posibilidad de que el trabajador sea un alcohólico o drogadicto.  Verificar si el trabajador tiene el uso normal y la agudeza requerida de sus sentidos (vista, oído, etc.)  Buscar si no tiene el trabajador algún defecto que lo predisponga a sufrir accidentes de trabajo.  Orientarlo sobre cómo puede curarse de sus enfermedades crónicas y prevenir las que pudieran ocurrirle.  Investigar su estado general de salud.

 Servir de base para la realización de exámenes periódicos al trabajador, para vigilar su estado de salud, corregir males que pudieran iniciarse sin saberlo él y corregir enfermedades crónicas. Todo ello, además de beneficiar al trabajador, mejora su eficiencia en el trabajo.

7.- ENTREVISTA FINAL En algunas ocasiones es necesario que el jefe inmediato realice también una entrevista con el candidato, con la finalidad de conocerlo y aprobar la selección. De esta forma, compartirá la responsabilidad de la selección con la oficina de reclutamiento y selección de personal 8.- CONTRATACIÓN Una vez que se ha decidido la aceptación de un candidato, es necesario completar sus datos, para integrar su expediente de trabajo; entre estos se encuentran: fotografías (muchas empresas solicitan este requisito desde el reclutamiento del candidato), llenado de las formas, filiación dactilográfica, etc. Es muy común pensar y/o actuar como si la contratación fuese el punto final del proceso de selección. No hay que olvidar que la selección implica un problema de vaticinio; el seleccionador trata de predecir si el candidato será efectivo y si obtendrá satisfacción en el trabajo. Entonces, urge establecer un procedimiento para no perder de vista al candidato seleccionado, a fin de verificar si las predicciones están siendo correctas o no para, en éste último caso, introducir los cambios correspondientes en el proceso de selección.

PASOS: A) Comunicar al elegido (puede ser por teléfono, carta, etc.) y a los que no fueron aprobados.

B) Entrevista de contratación Se debe proporcionar información sobre:  Fecha de inicio de labores,  Horario,  Sueldo,  Prestaciones, etc.

C) Firma del contrato de trabajo (Individual o colectivo)- Ver en el texto tipos de contratos D) Efectuar trámites legales de incorporación: Afiliación al IGSS El aviso de inscripción del derechohabiente debe contener los siguientes datos: Datos del trabajador:  Apellido paterno,  materno y nombre,  Sexo,  Fecha de nacimiento y lugar,  Domicilio,  Datos del patrón anterior y No. de afiliación anterior,  Datos de sus beneficiarios (nombre, sexo, parentesco y fecha de nacimiento, puede ser esposa e hijos o sus padres si es soltero)  Firma o huella digital si no sabe firmar Datos del patrón:  Nombre y actividad de la empresa,  Ubicación del centro de trabajo  Número de registro del trabajador en el IGSS, si hubiese sido inscrito previamente.  Fecha de ingreso al trabajo con el patrón actual,

 Salario diario que devengará,  Firma del patrón o su representante,  Número de registro ante el IGSS del patrón E) Registros. Es necesario efectuar los siguientes registros que se abren al ingreso del nuevo trabajador.

1. Expediente Se integrará con todos aquellos documentos que formen el historial del trabajador en la organización.

Estará compuesto por una carpeta con:  Solicitud de empleo y documentos anexos: cartas de recomendación, acta de nacimiento, currículum vitae, certificado de estudios etc.)  Copia del contrato de trabajo  Avisos de alta al sindicato (el contrato colectivo de trabajo marca la obligación de la empresa de contratar miembros activos del sindicato; si contrata libremente los nuevos elementos deben afiliarse al sindicato.)  Aviso de alta al IGSS,  Su RFC o la copia de solicitud de inscripción - CURP  Fotos (dos tamaño credencial- una para el expediente y otra para su credencial) 2. Hoja de servicios:  En ella se resumen los datos más importantes acerca del trabajador (se forma en la computadora una base de datos)  No. de expediente asignado al trabajador y nombre completo  Fecha de ingreso  Contratos (contratos temporales, fecha y duración así como observaciones formuladas por sus superiores al término del contrato, contrato definitivo)  Lugar y fecha de nacimiento,  Estado civil (además nombre del cónyuge),  No. de afiliación al IGSS y clínica a la que está destinado.  No. de RFC- CURP,  No. de cartilla (si es varón)  No. de licencia de manejar (si por el puesto es solicitada),  Estatura, peso, color de piel, enfermedades anteriores, etc. (datos que proceden de la hoja del examen médico).  Domicilio actual (se actualiza si se presentan cambios en el futuro),  Nombre, domicilio, número de teléfono de la persona que se avisará en caso de algún accidente.  Escolaridad (estudios de especialización, idiomas y cualquier otro curso).  Antecedentes de trabajo (fechas, empresas, puestos, sueldo y causa de la separación de los empleos anteriores)  Promociones y transferencias (fecha, departamento, puesto, etc.)  Calificación de méritos (fecha, puntuación, observaciones del calificador así como nombre de la persona que evaluó)  Control de asistencia (total de días trabajados en un año, vacaciones, faltas injustificadas, enfermedades, permisos con y sin percepción de sueldo, castigos y retardos.)  Capacitación y desarrollo (cursos o estudios que lleve a cabo el trabajador durante su permanencia en la organización, fecha y descripción)

 Separación.- Fecha y causa de la misma información sobre si fue indemnizado o si se le gratificóComentarios sobre su separación y de la entrevista de salida realizada. (Ver cuestionario de ejemplo) GUIA DE TRABAJO 6 EJERCICIO COMPRENSIÓN E INTERPRETACIÓN DE ELCTURA Lugar y fecha: Guatemala 26 de agosto de 2014 Lea el documento “IMPORTANCIA DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL Y SU PROCESO”, luego trabaje los siguientes puntos: 1. Elija 20 incisos RELEVANTES de la lectura realizada e ilustre con una imagen que identifique el tema. En la siguiente casilla, describa la imagen.

A continuación se le presenta un ejemplo para que se guíe cómo debe trabajar el ejercicio de lectura y comprensión.

SOLUCION DE GUIA NO 6 UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ SEDE CHINAUTLA CURSO: ADMINSTRACION DE RECURSOS HUMANOS

INCISO 1) Selección Personal

IMAGEN

Es el proceso de seleccionar a la persona más idónea para cubrir una plaza vacante

2) Responsabilidad de la selección de personal

3) Técnicas selección personal

DESCRIPCION DE LA IMAGEN

de

de de

Se utilizan una serie de técnicas que permiten elegir a la persona adecuada para la plaza vacante

Son los medios empleados para buscar información sobre el candidato y sus características

4) La entrevista preliminar es el inicio del proceso de selección

5) Solicitud de empleo debe diseñarse de acuerdo al nivel que se están aplicando

6) Proceso Investigación Referencia

de de

7) Tipos de investigaciones

8) Entrevista formal

El objetivo destacar a los candidatos que NO cumplen con los requisitos del puesto que se pretende cubrir

Hay tres formas diferentes de diseño:  Nivel Ejecutivo  Nivel de Empleados  Nivel de obreros o de no ser posible esto se aconseja elaborar una forma de solicitud sencilla para obreros y empleados, en el caso de los ejecutivos deberán complementarla con un curriculum vitae Las verificaciones se prefieren realizar por teléfono porque ahorran tiempo y favorecen la imparcialidad. La información más confiable proviene de los supervisores, que tiene más posibilidades de informar acerca de los hábitos y desempeño del solicitante.

Hay varios tipos entre ellos están: Antecedentes laborales Antecedentes penales Cartas de recomendación Domicilio y familia del solicitante Estos sirven para corroborar que la información sea verdadera Es una conversación entre dos personas con el propósito de investigar factores de interés para la empresa

9) Entrevista dirigida

no

Es donde el solicitante recibe considerable libertad para expresarse por sí mismo para determinar el curso de la entrevista y el entrevistador no discute, escucha, no permite pausas. Mientras más libertad se proporcione mayor oportunidad tendrá de discutir cualquier punto que quiera tocar.

10) Entrevista profunda es donde se hacen preguntas sobre su vida personal

Se estructura con preguntas que cubran distintas áreas de la vida del solicitante y que estén relacionadas con el empleo, sobre trabajo, educación, relaciones sociales, personalidad, etc. Deben ser diseñadas de manera que permita al solicitante decir todo lo que él desea al contestarlas

11) Entrevista estandarizada

Más altamente estructurada, la cual se apega estrechamente a un conjunto de preguntas sumamente detalladas en forma especialmente preparadas

12) Pruebas de empleo Es necesario verificar las capacidades que el trabajador posee para ocupar el puesto

Las pruebas de empleo se pueden dividir en: Prueba Aptitud: entre ellas se encuentran la percepción, la atención, y habilidad manual Prueba de capacidad: es el período de prueba.

Prueba temperamental son las más difíciles de aplicar y menos confiables

13) El test psicológico tiene que tener una estructura terminada

Esta prueba para que tenga éxito debe estar Estandarizada esta consiste en la determinación estadística de los mínimos y máximos para el grupo concreto de personas a quienes habrá de aplicarse. Debe ser confiable y por último la validez de los resultados de su aplicación

14) Examen médico es uno de los últimos pasos del proceso de selección

Pueden ser costosos. Por lo general se aplica para asegurarse de que la salud de los solicitantes sea adecuada para los requisitos del trabajo.

15) En ocasiones es necesario que el jefe inmediato realice Entrevista final

Es importante que el futuro jefe realice esta entrevista con la finalidad de conocerlo y aprobar la selección. De esta forma, compartirá la responsabilidad de la selección con la oficina de reclutamiento y selección de personal.

16) La contratación se da una vez que se ha decidido la aceptación de un candidato,

Cuando ya se tenga seleccionado al personal se debe de comunicar al elegido (puede ser por teléfono, carta, etc.) y a los que no fueron aprobados.

17) Firma del contrato

Antes de firmar el contrato se le debe indicar a la persona seleccionada la fecha de inicio de labores, el salario, horario de trabajo y prestaciones entre otros

18) Tramite legales se debe realizar lo más pronto posible

Es obligación del patrono realizarle el trámite de carnet del IGSS e IRTRA

19) Finalidad selección personal

la de

Es escoger a los candidatos más adecuados para el cargo de la empresa y no siempre el candidatos más adecuado es aquel que posee las mejores calificaciones.

20) La selección de personal cumple su finalidad

cuando coloca en los cargos de la empresa a los ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden

de

CONCLUSIONES 1) Para una buena elección del personal en las empresas, se basan principalmente en las entrevistas personales, es importantes para que toda la información recibida al entrevistador sea verídica.

2) Es generar confianza desde el principio para que así el entrevistado se sienta en confianza y se exprese de una manera más amplia y honesta..

3) Cuando la empresa tiene al personal idóneo para que desempeñe un puesto de trabajo y esa persona llene las expectativas deseadas se llegara a la conclusión que fue una buena toma de decisión 4) El proceso de selección de personal es importante porque está enfocado para que la contratación de personal sea efectiva ya que se en el mismo se van reuniendo diferente información la cual al ser corroborada se llegara a una decisión

5) Cuando el proceso de selección de personal es bien aplicado se encontrara personal idónea para la empresa tendrán una estabilidad laboral TEMA 6 OUTSOURCING UNA VENTAJA COMPETITIVA La evolución del outsourcing en el sector manufacturero ASIER MINONDO URIBE-ECHEVERRÍA* GLORIA RUBERT ADELANTADO** En este artículo se analiza cuál ha sido la importancia del proceso de externalización de los suministros — generalmente conocido como outsourcing— en la historia reciente en el sector manufacturero español. Se trata de un fenómeno que ha suscitado un creciente interés dentro del estudio del comercio internacional debido a su creciente dimensión e importancia.

Inicialmente, se realiza un breve repaso de la literatura existente sobre la medición del outsourcing.

A continuación se seleccionan algunos de los indicadores que han sido propuestos para la medición del outsourcing en otras economías, concretamente los indicadores de outsourcing planteados por Feenstra y Hanson (1996) y (1999). A partir de la construcción de dichos índices para la economía española, se obtiene que tanto el índice amplio de outsourcing, como el restringido, se han duplicado en la etapa 1980-1994.

Palabras clave: outsourcing, comercio internacional, bienes intermedios, externalización de los suministros.

Clasificación JEL: L60.

1. Introducción Recientemente, se ha introducido en el estudio del comercio internacional el análisis de un fenómeno que se está acelerando en prácticamente todos los sectores productivos, comúnmente conocido como outsourcing. El outsourcing, que recibe en la literatura otras denominaciones como «especialización vertical», «desintegración de la producción», «división de la cadena de valor», «especialización intra producto», «deslocalización», «comercio intra-medio» y «producción multi-etapa», se define como aquel proceso por el cual una empresa subcontrata partes del proceso de producción que anteriormente realizaba ella misma. Esta subcontratación se puede realizar con empresas nacionales o con empresas extranjeras; ésta última posibilidad es la que se analiza dentro del contexto del estudio del comercio internacional.

En la literatura económica se pone el acento en dos causas para explicar el aumento del outsourcing durante las últimas décadas: los avances tecnológicos y la liberalización comercial (1).

Por lo que se refiere a las nuevas tecnologías, cabe destacar el triple impacto que han tenido en la evolución de la externalización de los suministros, ya que, en primer lugar, han permitido el fraccionamiento del proceso de producción; en segundo lugar, han posibilitado la reducción de los costes de transporte hasta el punto en que resulta rentable fabricar partes del proceso productivo en el extranjero; y finalmente, por la reducción de los costes de comunicación que resulta fundamental para la coordinación de los procesos de fabricación en distintas ubicaciones geográficas. En trabajos como los de Hummels, Ishii y Yi (2001) y Venables (2001) se destaca la importancia de los avances tecnológicos en la explicación de este proceso. Sin embargo, Krugman (1995) otorga la máxima relevancia a la política comercial, frente a los avances tecnológicos, como principal causa de la aceleración en el comercio mundial y del outsourcing en la segunda mitad del siglo XX (2).

Así mismo, Hummels et al (2001) subrayan la sensibilidad del outsourcing a las barreras comerciales, ya que en este proceso el producto intermedio tiene que pasar a través de distintas fronteras. La externalización de los suministros constituye una importante fuente potencial de incremento del comercio internacional.

De tal forma que ahora, ya no son los bienes los que son producidos en uno u otro país, en función de las dotaciones relativas de factores que estos últimos tengan, sino cada una de las etapas de producción de un bien, las que en función de la intensidad relativa de factores que requieran, son localizadas en el país donde puedan ser producidas con un coste menor. Bhagwati y Dehejia (1994) denominaban a este proceso la «ventaja comparativa caleidoscópica».

El estudio de este creciente comercio en bienes intermedios es introducido en los modelos teóricos para analizar sus efectos en las producciones de bienes que son llevadas a cabo en los diferentes países, los patrones de comercio que se establecen entre ellos, y las consecuencias que se derivan para sus mercados de factores. Sin embargo, los estudios empíricos realizados hasta la fecha suelen referirse al caso americano, y al de unos pocos países de la OCDE, existiendo, hasta el momento, pocos estudios que se dediquen al caso de la economía española. Entre ellos, contamos con el trabajo pionero de Segura y Restoy (1986), en el que se analiza cuáles son las necesidades de importaciones intermedias de la economía española. Aspectos similares también se han tratado en De Juan y De la Peña (1995) quienes analizan cuál es el empleo asociado a las exportaciones españolas, y entre los determinantes de la evolución del empleo asociado a las exportaciones, consideran qué parte del cambio en el empleo se debe a una modificación en la propensión a importar bienes intermedios.

Con este trabajo, se analiza cuál ha sido la importancia de este proceso de externalización de los suministros en la historia reciente para la economía española. Para ello, se seguirá la siguiente estructura: en primer lugar, se realizará un breve repaso de la literatura existente sobre la medición del outsourcing; en segundo lugar, para evaluar la importancia del outsourcing en la estructura industrial española se utilizarán algunos de los indicadores que han sido propuestos para la medición de este fenómeno en otras economías, estos son los indicadores de outsourcing planteados por Feenstra y Hanson (1996) y (1999). A partir de la construcción de dichos índices para la economía española, se obtiene que tanto el índice amplio de outsourcing, como el restringido, se han duplicado en la etapa 1985-1994. Finalmente, se extraerán algunas conclusiones.

2. Un repaso a la literatura sobre la medición del outsourcing Por lo que se refiere a estudios que se centran en el análisis del outsourcing, disponemos de las siguientes aportaciones: en Campa y Goldberg (1997) los autores realizan un estudio sobre la orientación exterior en veinte sectores industriales de cuatro economías (3), para el período que va desde mediados de los setenta hasta mediados de los noventa, con el objetivo de determinar el grado de exposición de las mismas a variaciones en el tipo de cambio y de la política comercial.

Para ello se considera la evolución de tres variables: el peso de las exportaciones, la penetración de las importaciones y una tercera variable —que en la opinión de los autores, si bien suelen olvidar los indicadores convencionales de orientación exterior, ha adquirido una importancia creciente—, como es el uso de inputs intermedios importados en la producción.

Al ser de nuestro interés el estudio del outsourcing, nos centraremos preferentemente en el tercer indicador de apertura que plantean Campa y Goldberg, es decir, aquel que mide la importancia de las importaciones de bienes intermedios en la producción.

GUIA DE LECTURA NO. 7 1) Elabore un mapa conceptual sobre el tema “LA EVOLUCIÓN DEL OUTSOURCING EN EL SECTOR MANUFACTURERO”.

2) Al finalizar el mapa conceptual, haga un resumen de 300 PALABRAS, sobre el tema.

3) Presente cinco conclusiones.

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS 05/09/2014

La evolución del outsorcing en el sector manufacturero

Importancia del proceso de externalización de los suministros conocido como Outsorcing En la estructura industrial española se utilizan algunos indicadores que han sido propuestos para la medición de este fenomeno con otras economias

Constituye una importante fuente potencial de incremento del comercio internacional.

Fenomeno que es subcontratar partes del proceso de La razón que producción que impulsó a FEENSTRA se hacìan en yantes HANSON a utilizar la misma empresa.. este índice restringido es que este refleja de una forma más acertada queEleloutsorcing indice amplio enen 20la deorientado outsorcing sectoresrama industriales de cuatro manufacturera. economias mudiales (EEUU, Canada, Reino Unido, Japón)

las diferencias en costes entre paises se harán más manifiestas en aquellos productos intermedios que Engozaban este estudio, de unalos autores constatan gran protección que aquellas comercial en industrias que. tiene España una mayor propensión a la realización de outsorcing en los

El índice restringido de outsorcing explicaba que el 60% por 100 del indice amplio de outsorcing para el total de ramas manufactureras en 1980 y el 56 por 100 en 1994

en este estudio se mide el porcentaje que respresentan las importaciones de entradas de los inputs intermedios respecto al totald e compras de inpust no-energeticos de una industria.

La importancia del proceso de externalización de los suministros conocido como outsourcing, trata de un fenómeno que ha suscitado un creciente interés dentro del estudio del comercio internacional debido a su creciente dimensión e importancia se seleccionaron algunos indicadores que han sido propuestos para la medición del outsourcing en otras economías, concretamente los planteados por Feenstra y Hanson (1996) y (1999) a partir de la construcción de estos índices para la economía española, se obtiene el índice amplio de outsourcing, como el restringido, se ha duplicado en la etapa 1980-1994.

En la literatura económica se pone el acento de dos causas para explicar el aumento del outsourcing durante las últimas décadas: los avances tecnológicos y la liberalización comercial.

Por lo que se refiere a las nuevas tecnologías, cabe destacar el triple impacto que han tenido en la evolución de la externalización de los suministros. En primer lugar, han permitido el fraccionamiento del proceso de producción, en segundo lugar, han posibilitado la reducción de los costes de transporte hasta el punto en que resulta rentable fabricar partes del proceso productivo en el extranjero y en el extranjero y finalmente, por la reducción de los costes de comunicación resultan fundamental para la coordinación de los proceso de fabricación en distintas ubicaciones geográficas.

A partir de la construcción de dichos índices para la economía española en las que también se ajusta a las características apuntadas por Feenstra y Hanson para la economía estadounidense. Las industrias españolas que más tiene a la externalización de los suministros cuentan con procesos productivos que son divisibles en etapas independientes y que difieren en la intensidad factorial que requieren.

CONCLUSIONES:

1.

2.

3.

4.

5.

El sector manufacturero español muestra una creciente importante en el índice del outsourcing tanto amplio como restringido en los años de 1980 – 1994 pero si se analiza rama por rama se verá porque el proceso de outsourcing ha sido más extendido con relación a las compras intermedias importadas de otras ramas con relación a las compras intermedias importadas de la propia rama manufacturera.

Entre las implicaciones directivas que supone el uso de la estrategia de outsourcing internacional destaca la posibilidad de que la empresa mantenga o mejore su ventaja competitiva, la cual, especialmente en los sectores manufactureros tradiciones, está peligrando básicamente por el incremento de la competencia internacional.

El uso de esta estrategia permitirá a las empresas centrarse y especializarse en aquellas actividades que realmente son esenciales para conseguir una ventaja competitiva sostenible. Los directivos deberán valorar cuáles son las actividades esenciales de su negocio y utilizar estrategias de outsourcing internacional en el resto de actividades. Dado que el outsourcing internacional es una estrategia empresarial que surge principalmente como respuesta a los cambios en el entorno competitivo y a las ventajas comparativas entre países. las políticas públicas deberían ayudar a mantener y/o a mejorar la posición competitiva de las empresas con iniciativas que fomenten el incremento de la productividad y de la competitividad de las mismas.

Las industrias españolas que más tienden a la externalizarían de los suministros cuentan con proceso productivos que son divisibles en etapas independientes y que difieren en la intensidad factorial que requieren.

TEMA 7 OUTSOURCING Out: fuera Source: fuera u origen Definición: Proceso económico empresarial en el que una sociedad mercantil delega los recursos orientados a cumplir ciertas tareas a una sociedad externa, empresa de gestión o subcontratada, dedicada a la prestación de diferentes servicios especializados, por medio de un contrato. ¿Qué es outsourcing?

Es una herramienta de gestión que facilita a las diferentes instituciones, centrar sus esfuerzos en las actividades distintivas o “Core Bussiness”. Es decir, que lleva a la práctica la actividad principal de la empresa, su verdadera razón de existir.

El outsourcing se logra cuando una empresa o institución entrega uno o más procesos operativos a otra empresa especializada en los mismos para que los administre, valiéndose de su alta experiencia en éstos, lo cual se traduce para la empresa cliente en beneficios.

TIPOS DE OUTSOURCING La empresa puede contratar sólo al personal, caso en el cual los recursos los aportará el cliente (instalaciones, hardware y software), o contratar tanto el personal como los recursos.  El servicio Outsourcing también es conocido como “Tercerización de Servicios” o “Externalización de Procesos”.

 No sólo busca generar beneficios en costos para las empresas, también busca potenciar las mejores capacidades de la organización.

Outsourcing  Es una herramienta de liderazgo mundial, las empresas pioneras en todos los países y de todas las ramas del comercio e industria se concentran en desarrollar sus mejores capacidades y contratan todo lo demás en Outsourcing.  Una empresa exitosa se dedica al 100% a las actividades que lo distinguen de las demás y, las actividades periféricas o no distintivas, las entregan en Outsourcing ¿Por qué le conviene a una empresa utilizar outsourcing?

Su empresa es especialista en su mercado, en su negocio, en lo que le genera ventas; lo cual se define como las actividades distintivas de su empresa. Sin embargo, no se especializa en todas las actividades que conlleva una organización, corriendo el riesgo de cometer errores.

Adivinar cómo proceder, cómo capacitar personal, cambiar y ajustar procedimientos de acuerdo a las personas que estén a cargo, genera grandes costos para una empresa llevándola casi siempre a experimentar pérdidas que, algunas veces, pueden llevar a éstas a la quiebra. ¿En que beneficia a la empresa utilizar el outsourcing?

El outsourcing evita la prueba y error. Evita que la empresa esté experimentando con procesos o actividades de las que no es experta.

Ventajas del outsourcing  Libera recursos internos  Mejora el enfoque estratégico de la empresa  Reduce y controla los costos operativos  Permite acceder a habilidades de clase mundial  Estabilidad en la gestión  Se comparten los riesgos  Garantiza el servicio Bibliografía:  

Whiley J. & Sons (2000), Información Global de la tecnología del outsourcing, en búsqueda de las ventajas de los negocios.

New York. Traducido por : Lacity, Mary Cecilia, WillcoksLeslie

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS ADMINISTRACIÓN DE RRHH GUIA DE TRABAJO No. 5 Agosto 23, 2014 APLICACIÓN TEMA OUTSOURCING A ANÁLISIS DE CASOS A continuación encuentre un caso de logística el cual debe leer, comprender, interpretar y aplicar la base científica

ENUNCIADO: La empresa de productos de bisutería "MATOS S.A" se está planteando la posibilidad de externalizar su almacén y su distribución contratando los servicios de otra empresa. Para ello se pone en contacto con dos

operadores logísticos a los cuales hace entrega de toda la documentación necesaria para que realicen las tarifaciones del servicio.

DATOS BÁSICOS FACILITADOS A LOS OPERADORES LOGÍSTICOS Líneas de pedidos al mes: 33.000 (sobre el total de 22 días laborables).

Las líneas de pedidos corresponden a un promedio de 150 pedidos al día.

Sus clientes proceden el 50% en la capital y el 50% en el resto de la provincia.

Las distancias que suelen recorrer con: 50% en un radio de 50 km.

30% en un radio de entre 50 y 100 kms.

Y el resto, entre 100 y 300 kms.

El peso medio de cada envío ronda los 30 kg. Situándose por debajo de 40 kgs el 70% de los envíos.

En el portfolio de productos hay 4.000 referencias como promedio.

Se cuentan con 5.000 palets como promedio en stock.

El almacén es gestionado por 20 personas.

Los elementos de manipulación con los que cuenta el almacén son 5 recoge pedidos (bajo nivel) y 3 carretillas retráctiles.

El compromiso de entrega de los productos a los clientes es de 24/48 horas desde la recepción del pedido, según sea el destino capital o provincia.

La preparación de los pedidos es una actividad delicada por las propias características de los productos.

Con todo ello la empresa desea que la oferta que reciba de los dos operadores logísticos incluya los servicios de: Almacenaje.

Preparación de pedidos (picking).

Transporte.

También desea ser informada con respecto a: Posibilidad de absorción de personal debido a la externalización.

Plazo de entrega de los pedidos.

Información que suministran y tipo de comunicación.

DATOS BÁSICOS DE LA ACTIVIDAD DE ALMACENAJE Y PREPARACIÓN DE PEDIDOS NO SUMINISTRADOS A LOS OPERADORES LOGÍSTICOS. Los costes de la actividad de almacenaje y preparación de pedidos que tiene la empresa que no han sido facilitados a los operadores logísticos son los que siguen: Coste medio anual de una persona en el almacén 25.000 euros.

Alquiler mensual de una recogepedidos 370 euros.

Alquiler mensual de una carretilla retráctil 680 euros.

Alquiler mensual del local (10.000 metros cuadrados) 15.000 euros.

Electricidad (factura mensual) 1.100 euros.

Seguros 9.000 euros al año.

Material de oficina 12.000 euros al año.

Material de embalaje y acondicionamiento 54.000 euros al año.

El mobiliario le costaron a la empresa 180.000 euros y tienen un período de amortización de 15 años.

DATOS BÁSICOS DE LA ACTIVIDAD DE TRANSPORTE NO SUMINISTRADOS A LOS OPERADORES LOGÍSTICOS.

Los costes referentes a la actividad de transporte proceden de la utilización de dos agencias de transporte con las que trabaja la empresa. Los datos de cada una son: Agencia "Rites" cuyo precio por forfait (si la distancia no excede de los 100 kms, sin importar el peso) es de 10 euros por envío.

Agencia "Nostur" cuyo precio por forfait (sin importar el precio y siempre que se le entreguen los envíos al cliente situados a más de 100 kms) es de 15 euros por envío.

Información adicional: Sin tener en cuenta el coste social de un despido, nuestra empresa calcula que el coste económico medio de despedir a una persona, según la legislación laboral vigente y la antigüedad en la empresa, es de 45.000 euros.

OFERTA RECIBIDA POR EL OPERADOR LOGÍSTICO A Del operador logístico que llamaremos "A" hemos recibido la siguiente oferta de servicio: Almacenaje: 5.500 huecos a razón de 5,2 euros por hueco y mes.

Línea de producto servida a razón de 1,2 euros por línea.

El precio fijo del forfait (envío) es de 11,2 euros por envío/pedido sin importar el destino.

Absorbería a 12 personas de nuestra empresa.

El compromiso de servicio es el mismo tiempo que la empresa "MATOS S.A".

Realiza una comunicación on-line en tiempo real con los informes y pantallas a convenir.

OFERTA RECIBIDA POR EL OPERADOR LOGÍSTICO B Del operador logístico que llamaremos "B" hemos recibido la siguiente oferta de servicio: Almacenaje: 6.000 huecos a razón de 4,9 euros por hueco y mes.

Línea de producto servida a razón de 1,18 euros por línea.

El precio fijo del forfait (envío) es de 9,5 euros por envío/pedido si el paquete pesa 40 kg. O menos y en caso contrario 12,1 euros, sin importar el destino.

Absorbería a 10 personas de nuestra empresa.

El compromiso de servicio es el mismo tiempo que la empresa "MATOS S.A".

Realiza una comunicación on-line en tiempo real con los informes y pantallas a convenir.

SE SOLICITA: Cálculo del coste logístico actual, separando el almacenaje y picking por un lado y el transporte por otro. Se debe calcular tanto el coste total como unitario.

Cálculo del coste logístico de las dos ofertas recibidas, tanto total como unitario por línea de pedido servida (que va a ser el coste unitario que se va a tener en cuenta como elemento de referencia.)

En vista de los costes y de los otros conceptos ofertados cuál sería la decisión a tomar por la empresa, seguir con su estructura actual, elegir la oferta del operador logístico A o la del B. Admón. VI Sección “A” UMG SEDE CHINAUTLA 25/08/2014 Integrantes: Claudia Azucena Sandoval Orozco Jacqueline Mariela Salguero Álvarez Alma Julissa Galeano Flores Brenda Walquiria Herrera Orellana Elvis Eduardo Herrera Orellana

5822-12-7342 5822-12-17680 5822-12-6721 5822-12-6797 5822-03-1437

SOLUCIÓN AL CASO No. 5: Se propone resolver el caso de la siguiente manera:

1.

Cálculos: Pedidos al año =39,600 Líneas de pedido al año =396,000 Líneas de pedido /pedido = 396,000/39,600 =10 Cada pedido se compone de al menos 10 líneas de pedidos 2. Costo anual (cálculos anuales en euros)

cálculos anuales PERSONAL ALQUILERES

ELECTRICIDAD

20 personas a 25,000 c/persona

€ 500.000,00

Recoge pedidos 5 maquinas x370 c/mes 12 meses

€ 22.200,00

Carretillas 3 maquinas x680 c/mes x 12 meses

€ 24.480,00

Local 15,000,00 por 12 meses

€ 180.000,00

1,100,00 por 12 meses

€ 13.200,00

SEGUROS

€ 9.000,00

MATERIAL DE OFICINA MATERIAL DE EMBALAJE Y ACONDICIONAMIENTO

€ 12.000,00

MOBILIARIO

€ 54.000,00 amortización 180,000/15 años

€ 12.000,00

Costo total de Almacenaje y Picking

€ 826.880,00

Costo unitario por línea de pedido y servicio 826,880/396,000 € 2,0881

2.1 Coste de Transporte: - Agencia "Rites" La encargada de pedidos de un radio no superior a 100 kms.

La empresa lleva el 80% de los envíos: 39,600*80%= 31,680 envíos Quedando el coste total de 31,680 x 10 euros del envío =316,800 euros -Agencia Nostur La encargada de pedidos de un radio superior a 100 kms.

Esta empresa se encarga del 20% de las operaciones 39,600*20%=7,920 envíos Quedando el coste total de 7,920x15 euros de envío=118,800 euros COSTE DE TRANSPORTE =316,800+118,800=435,600 euros.

2.2 Coste Global y coste unitario global por línea de pedido COSTE GLOBAL =826,880 euros (almacenaje y picking) 435,600 euros (transporte)

1,262,480 euros COSTE UNITARIO POR LINEA DE PEDIDO 1,262,480/396000 = 3.1881 es el costo tiene la empresa 3 Oferta Operador Logístico A y B

OPCIÓN A

OPCIÓN B

Almacenaje

343,2000

352,800

Manipulación

475,2000

467,280

Transporte

443,5200

40,708

Coste Total

1,261,920

1,227,168

Coste Unitario por línea de pedido servido 3,1866

3,0989

Indemnización por despido

450,000*

360,0000*

*En la opción A se despiden a 8 personas y en la B a 10 personas.

Nuestra recomendación se inclina por la opción A por las siguientes razones:  El valor del envío no afecta el peso y el destino.  El pago de indemnización en la opción B eleva el costo total.

TEMA 7 CAPACITACION Y DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS COMO PLANIFICAR Y PREVER LAS NECESIDADES DE PERSONAL En empresas pequeñas regularmente se espera a que surja la vacante para cubrirla, en las empresas grandes los gerentes prefieren un poco de planeación y previsión para evitarse cometer errores en el proceso.

La Planeación de personal debe estar integrada externa e internamente Internamente: La planeación de los recursos humanos debe integrarse a todas las funciones de personal como, reclutamiento, selección, análisis de puesto y desarrollo. Deben estar integradas o coordinadas.

Por ejemplo: Si hay necesidad de contratar a 40 empleados significa que se les debe capacitar y realizar el presupuesto de sus salarios.

Externamente: Con los planes generales de la organización como por ejemplo, la apertura o ampliación de nuevas plantas, construcción o reducción de operaciones. Todos estos factores impactan o tienen implicaciones sobre los recursos humanos.

Planes Generales de la organización

Análisis de Puesto

¿Qué personal se necesita para hacer el trabajo?

¿Cuál es el impacto en el programa de sueldos y salarios?

¿Qué personal está disponible dentro de la organización?

¿Existe alguna relación?

Si no existen ¿qué tipo de personas son necesarias y cómo se debe reclutar?

Evaluaciones de desempeño.

Banco de datos de la compañía Capacitación Desarrollo administrativo y el empleado

Todas las funciones del recurso humano influyen en la planeación Los planes de personal se construyen sobre premisas, es decir, suposiciones básicas acerca del futuro. Si lo que se planea son los requerimientos de personal generalmente se necesitarán tres series de pronósticos: • Uno para los requerimientos de personal • Uno para es suministro de candidatos externos • Otro para los candidatos internos disponibles.

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS • Una vez que se ha reclutado y seleccionado a los colaboradores, el siguiente paso es orientarlos y capacitarlos. En esta fase se les proporciona la información y experiencia que requieren para tener éxito en sus nuevas posiciones.

Orientación y socialización Se refiere a la información básica que se le proporciona al nuevo colaborador sobre: Los antecedentes de la empresa • La información necesaria para la realización de sus actividades satisfactoriamente, como: nómina de pago, como obtener credenciales de identificación, horarios de trabajo y con quien trabajará.

Proceso de socialización La orientación es un componente del proceso de socialización del nuevo colaborador con la empresa.

Es un proceso gradual que implica inculcar en todos los colaboradores las actitudes prevalentes, los criterios, valores y patrones de comportamiento que se esperan dentro de la organización y sus departamentos.

Orientación:  La orientación es una actividad que contribuye a la socialización satisfactoria de los nuevos colaboradores dentro de la empresa.  En algunas empresas la primera fase de la orientación la realiza el especialista de recursos humanos.  Luego se presenta al nuevo empleado con el supervisor, quien continúa explicando la naturaleza exacta del puesto que desempeñará.  Los programas de orientación son desde introducciones breves hasta programas largos y formales.  En el caso de programas largos y formales, los nuevos colaboradores obtienen un manual o material impreso que les informa sobre horarios de trabajo, revisiones de desempeño, obtención de pago de nómina, programa de vacaciones y un recorrido por las instalaciones de la empresa.

CAPACITACIÓN Proceso de enseñanza de las aptitudes básicas que los nuevos colaboradores necesitan para realizar su trabajo.

Consiste en proporcionar a los colaboradores nuevos o actuales, las habilidades necesarias para realizar su trabajo.

La capacitación implica mostrar a un operador de máquina como funciona su nuevo equipo.

• A un nuevo vendedor como vender el producto, o • A un supervisor como entrevistar y evaluar a sus empleados.

Capacitación técnica y gerencial • La capacitación técnica se dirige a ofrecer a los nuevos empleados la experiencia que necesitan para desempeñar sus empleos actuales.

• El desarrollo gerencial es una capacitación de naturaleza de largo plazo. Su objetivo es desarrollar al colaborador para algún puesto a futuro dentro de la empresa o resolver algunos problemas organizacionales como mala comunicación interdepartamental.

Capacitación en la actualidad La capacitación sirve hoy para un propósito mucho más amplio de lo que ha sido en el pasado.

En el pasado era un tema rígido y de rutina en la mayoría de las empresas. Su objetivo era impartir las aptitudes técnicas necesarias para realizar el trabajo. En la actualidad, la capacitación o desarrollo se utiliza para un propósito mucho más amplio, lograr dos objetivos: Primero: Las empresas están enseñando aptitudes más extensas a sus colaboradores. Estas incluyen actitudes para solucionar problemas, actitudes de comunicación y capacidad para formar grupos.

Segundo: La capacitación puede mejorar el compromiso del colaborador hacia la empresa. Las oportunidades de capacitación pueden ayudar a moldear el compromiso del empleado. La expansión del papel de la capacitación refleja el hecho de que «el juego de la competencia económica tiene nuevas reglas».

Un experto manifiesta que ya no basta con ser muy eficiente. Sobrevivir y prosperar en la actualidad requiere de prestancia y flexibilidad de parte de la empresa y esta a su vez debe satisfacer las necesidades de los consumidores en cuanto a calidad, variedad, personalidad, conveniencia y puntualidad.

Para satisfacer estos nuevos criterios es necesario que la fuerza laboral esté más que solo técnicamente capacitada. Se requiere que las personas sean capaces de analizar, resolver problemas relacionados con el trabajo, trabajar productivamente en equipo y desplazarse de puesto en puesto.

PROCESO BÁSICO DE LA CAPACITACIÓN Todo programa de capacitación consta de u proceso de cuatro pasos:

EVALUACIÓN ¿Cuáles son las necesidades de capacitación para esta persona/puesto

ESTABLECER LOS OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN Los objetivos deberán ser observables y medibles

CAPACITACIÓN Las técnicas incluyen capacitación en el puesto, aprendizaje, programado.

EVALUACIÓN Medir la reacción, aprendizaje, conducta o resultados

Cómo evaluar las necesidades de capacitación • El primer paso es determinar que tipo de capacitación se requiere.

• Cuando el personal es nueva dentro de la empresa, es mucho más fácil determinar la necesidad de capacitación.

• La tarea principal es determinar lo que comprende el puesto y dividirlo en su-tareas.

• Evaluar necesidades de capacitación de empleados actuales es un proceso complejo pues generalmente la necesidad de capacitación deriva de problemas. Esta situación genera la tarea adicional de decidir si la capacitación es en realidad la solución.

Medios para determinar requerimientos de capacitación • Análisis de tareas: Estudio detallado de un puesto para identificar las habilidades requeridas, de tal manera que se podría instituir un programa de capacitación adecuado.

• Este método resulta apropiado para analizar las necesidades de capacitación de los colaboradores nuevos.

• Análisis de Desempeño: Estudio cuidadoso del desempeño para identificar una deficiencia y posteriormente corregirla con nuevo equipo, un nuevo empleado, un programa de capacitación o cualquier otro ajuste.

• Este método consiste en evaluar el desempeño de los empleados actuales para determinar si la capacitación podría reducir problemas en el desempeño.

Programa de capacitación Refleja los planes generales de personal de la empresa, éstos derivan de las metas de la organización. Estos planes a su vez requerirán que se seleccione y capacite a los empleados para los nuevos establecimientos.

OBJETIVOS DE CAPACITACIÓN • Los objetivos especifican que el empleado será capaz de lograrlo después de terminar con éxito el programa de capacitación.

• Los objetivos ofrecen un centro de atención para los esfuerzos tanto de empleados como del instructor y puntos de referencia para evaluar los logros del programa.

Métodos de Capacitación • Después de determinar las necesidades de capacitación y establecer los objetivos, se procede a implementar el proceso de capacitación.

Capacitación en el Puesto (CEP) • Contempla que una persona aprenda una responsabilidad mediante su desempeño real.

Tipos de capacitación en el puesto • Método de instrucción o substituto: La capacitación la da un trabajador experto o el supervisor.

• La rotación de puestos: el empleado pasa de un puesto a otro en intervalos planeados.

• Asignaciones especiales: Proporcionan a los ejecutivos de bajo nivel la experiencia de primera mano en el trabajo con problemas reales.

Ventajas de la capacitación en el puesto • Es económica • Facilita el aprendizaje CAPACITACIÓN POR INSTRUCCIONES DEL PUESTO (CIP) • Requiere de hacer una lista de todos los pasos necesarios en el puesto. Los pasos muestran qué se debe hacer.

• Junto a cada paso se anota un punto clave. Los puntos clave indican cómo se debe hacer y por qué.

TÉCNICAS AUDIOVISUALES • La presentación de información a los empleados mediante técnicas audiovisuales como películas, circuito cerrado de televisión, cintas de audio o de video puede resultar muy eficaz y en la actualidad estas técnicas se utilizan con mucha frecuencia.

APRENDIZAJE PROGRAMADO Método sistemático para enseñar habilidades para el puesto que implica presentar preguntas o hechos y permite que la persona responda, para posteriormente ofrecer al empleado retroalimentación inmediata sobre la precisión de sus respuestas.

Consiste en tres pasos fundamentales: • Presentar al empleado preguntas, hechos o problemas.

• Permitir que la persona responda • Proporcionar retroalimentación sobre la precisión de las respuestas.

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CURSO: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS SECCIÓN “A” GUIA DE TRABAJO No. 8 EJERCICIO COMPRENSIÓN E INTERPRETACIÓN DE ELCTURA Lugar y fecha: Guatemala 13 de septiembre de 2014 GUIA DE TRABAJO No. 8 INSTRUCCIONES: Del libro Administración de Personal de Gary Dessler, lea de la página 243 a la 257 y desarrolle lo siguiente

a) Defina lo que significa para usted el término Capacitación y técnicas de capacitación.. b) Explique cuál es el objetivo de la capacitación c) Mencione por lo menos tipos de métodos de capacitación d) Diseñe un sistema de capacitación para dos personas que se inician en su puesto de trabajo, aplicando paso a paso el proceso. e) Describa por lo menos cinco técnicas de capacitación y sus características o virtudes. f) Detalle los pasos a seguir para implementar un sistema de capacitación en negocios pequeños g) Describa los aspectos a considerar en el diseño de un programa de capacitación para empleados en el extranjero y proporcione por lo menos cinco sugerencias importantes a considerar en este proceso.

Al finalizar el desarrollo de su guía de trabajo, por favor comente en el espacio del foro abierto en el portal del curso, sobre el tema, basándose en la reflexión de la guía que elaboró.

Tiempo límite para publicar la guía de trabajo, de 15:00 a 17:00 Hrs. sábado 13 de septiembre.

TEMA 9 EVALUACION DEL DESEMPEÑO UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CURSO: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS SECCIÓN GUIA DE TRABAJO No. 10 ANALISIS DE CASO Lugar y fecha: Guatemala 24 de septiembre de 2014 GUIA DE TRABAJO No. 10 INSTRUCCIONES: Lea, analice y solucione el caso que se le presenta a continuación. Por favor elabore lo que se le solicita.

Como importante fabricante de piezas niqueladas de todo tipo, Metales Niquelados cubre las necesidades de amplios sectores de la industria metalmecánica. Varios contratos importantes le han permitido una significativa expansión en ciertas áreas. En el proceso las relaciones entre el departamento de personal y el departamento de producción se han vuelto algo tirantes. Se ha convocado a una junta para comentar los problemas donde tiene lugar el siguiente diálogo: Carlos Ríos, gerente de personal: Para que las políticas de personal tengan vigencia efectiva es necesario que centralicemos en mi departamento las decisiones sobre el personal. Si no lo hacemos así, los gerentes de cada área van a continuar tomando decisiones diferentes en cada caso. Francamente, en muchos casos los especialistas en determinados aspectos están en el departamento de personal y es a ellos a quienes se debe consultar. Cuando uno se enferma debe consultar a un médico y no a un banquero. De la misma manera, cuando se trata de establecer paquetes de prestaciones, un porcentaje de aumentos salariales a una contratación, es necesario acudir al experto en esos asuntos.

Julián Escamilla, gerente de producción: Nunca puse en tela de juicio la competencia de tu departamento.

Estoy totalmente de acuerdo en que un supervisor de línea sabe menos que un supervisor de sueldos y salarios sobre los niveles de compensación en el mercado, por ejemplo. Pero si quiero hacer que mi supervisor sea totalmente responsable de su área, él debe tomar las decisiones sobre aumentos. Él debe decidir contratar, separar, amonestar, premiar, etc. Yo creo que ustedes deben limitarse a informar si hay aspectos legales en alguna de esas decisiones y efectuar los trámites administrativos del caso. Por ejemplo, si un supervisor toma la decisión de separar de la empresa a uno de sus trabajadores ustedes deben limitarse a llevar a cabo el trámite. Después de todo, el supervisor sabe perfectamente cómo se desempeñó

el trabajador, en tanto el funcionario de personal apenas si lo ha tratado superficialmente en el mejor de los casos.

1) Si usted fuera el presidente de Metales Niquelados, ¿qué opinaría sobre las diferencias entre estos dos ejecutivos? Si ellos le pidieran a usted que resolviera sobre su discusión ¿qué les diría?

2) Evalúe la situación que se da dentro de los dos departamentos de la organización, representados por Carlos Ríos y Julián Escamilla y determine las fortalezas y debilidades, tanto en la ejecución como el tipo de liderazgo de ambos ejecutivos.

3) Elabore un plan de acción orientado a capacitar a ambos ejecutivos para optimizar sus habilidades gerenciales y buscar sus puntos de mejora de acuerdo a las debilidades detectadas.

4) Desarrolle una DNE (Detección de Necesidades de Entrenamiento) para ambos ejecutivos.

5) Elabore un master plan que le permita visualizar el avance y cumplimiento de capacitación de ambos ejecutivos dentro de un período no mayor de tres meses UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CURSO: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS GUIA DE TRABAJO No. 11/ INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL Creada por: Licda. Iselda Morales Lugar y fecha: Guatemala 2 de octubre de 2014 GUIA DE TRABAJO No. 11 INSTRUCCIONES: Realice investigación documental sobre los temas siguientes: 1. Métodos e instrumentos de Evaluación del Desempeño 2. La entrevista de Evaluación 3. Condiciones que afectan el diseño y la aplicación de la evaluación del desempeño Con los resultados de la investigación, elabore la síntesis en una MATRIZ COMPARATIVA, enfocando usos, ventajas y desventajas de los métodos e instrumentos de evaluación. De la entrevista de evaluación y del diseño y aplicación de la evaluación del desempeño.

CONDICIONES DE ENTREGA: Trabajo Individual Fecha límite para subir al portal del curso: 8/10/2014

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CURSO: ADMINISTRACIÓN DE RRHH TAREA DE LA GUIA DE TRABAJO No. 11 Lugar y fecha: Guatemala 01 de Septiembre de 2014 EVALUACION DE DESEMPEÑO MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios

sistemas de evaluación, como también estructurar cada uno de éstos en un nivel diferente, adecuados al tipo y características de los evaluados y al nivel y características de los evaluadores. Esta adecuación es de vital importancia para el buen funcionamiento del método y para la obtención de los resultados.

Desde el punto de vista de los métodos y técnicas, tradicionalmente se utilizó y se continúa utilizando la combinación de enfoques estadísticos con enfoques cualitativos, con énfasis en dimensiones diversas.     

Métodos de escala (escalas gráficas, escalas de puntuación, listas de verificación, escalas de calificación conductual, etc.).

Métodos con acento en la selección de comportamientos que se ajustan a la observación (método de elección forzada u obligatoria).

Métodos basados en registros observacionales, tales como los métodos de investigación o verificación en campo (frases descriptivas, establecimiento de categorías observables, etc.).

Métodos centrados en el registro de acontecimientos críticos o exitosos (método de incidentes críticos, registro de acontecimientos notables).

Métodos con acento en la comparación entre sujetos (por pares, contra el total del grupo, contra tipología exitosa, etc.) o contra estándares (método de puntos comparativos, de evaluación comparativa, de distribución obligatoria).

Entre los métodos más usados podemos nombrar: 1. Método de Escala Gráfica: Es el más utilizado y divulgado de los métodos. Aparentemente es el método más simple, pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podrían causar interferencias considerables. No todos los estudiosos de la materia están de acuerdo con este método, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios, procedimientos matemáticos y estadísticos en la elaboración y montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden personal de los evaluadores.

2. Método de elección forzada: Es un método de evaluación desarrollado por un equipo de técnicos estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su país, que debían ser promovidos. El ejercito deseaba lograr un sistema de evaluación que neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, este problema se presente cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el proteccionismo propio del método de escalas gráficas, y que permitiese obtener resultados de evaluación más objetivos y válidos. Los métodos utilizados hasta entonces no permitían resultados efectivos.

3. Método de investigación de campo: Es un método de desempeño desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evalúa el desempeño de sus subordinados, determinándose las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, por medio del análisis de hechos y

situaciones. Es un método más amplio que permite además de un diagnóstico del desempeño del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización. Características: Mediante este método, la evaluación de desempeño la efectúa el supervisor (jefe), pero con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus respectivos subordinados.

4. Método comparación por pares: Es un método que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aquél que se considera mejor en cuanto al desempeño. En este método también pueden utilizarse factores de evaluación, de este modo cada hoja del formulario será ocupada por un factor de evaluación de desempeño.

INSTRUMENTOS QUE SE UTILIZARÁN EN LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO FORMULARIO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR EL MÉTODO DE ESCALAS GRÁFICAS CON UTILIZACIÓN DE PUNTOS EVALUACIÓN DEL INTEGRANTE Nombre completo:_____________________________________________________Fecha:__/__/____ Sección:_________________________________________Cargo:_______________________ __ Cada pregunta se divide en número de grados de aplicación (nota). Considere independientemente cada uno de ellos y asigne solo un grado a cada pregunta. Indique el valor en puntos o grados en la columna de la derecha Pregunt as que evaluará n factores de desemp eño Grados 1.Puntuali dad ¿Consid era usted

1

Pt os 2

3

No, No, soy general muy mente impuntu no al puedo

4

5

Trato de ser A veces puntual soy , pero puntual. en

6

7

Soy Puntual dependi endo de la

Generalme nte soy muy puntual

Si, soy Puntual Siempre

que es una persona capáz de cumplir con los requisit os de puntuali dad y coordin ación de su horario para realizar los trabajos ?

Califique su nivel de puntuali dad

cumplir con horarios

muchas ocasion es no lo logro

2

3

ocasión

2.-Apoyo Bibliográfi co ¿Si tuviera que calificar su nivel de utilización del apoyo bibliográfi co disponible para usted, que nota tendría?

1

Solo utilizo Casi este nunca apoyo Nunca utilizo el cuando utilizo apoyo es Bibliogra Bibliográ obligat fía fico orio

4

5

6

7

A veces utilizo Bibliogra fías

Trato de apoyarm e por Bibliogra fías

Casi siempre utilizo Bibliografí a

Siempre Utilizo Bibliografía s

4

5

6

7

3.-Horas de Estudios ¿Considera que son suficientes las horas que usted dedica a estudiar los ramos de su carrera?

1 Nunca estudio

2

3

A veces No, casi Dedico Trato de Sí, estudio estudio no las horas estudiar Bastantes

Estudio mucho

para los estudio ramos

que mucho puedo a estudiar

horas

para todos los ramos

6

7

4.Responsab ilidad en Trabajos Califique el nivel de responsabi lidad que usted implica cuando se comprome te con la ejecución de un trabajo 1 No puedo ser responsa ble

2

3

4

5

Me cuesta ser responsa ble

A veces soy respons able

Regular mente Muy responsa Respons Responsable a-ble ble

Extremada mente responsabl e

2

3

4

5.Capacidad es para ejercer el cargo ¿Cree que sus capacidad es son suficientes para poder ejecutar el cargo?

1

6.-

5

6

7

No, no me Me falta Podría A veces siento capacida ser más soy capaz d capaz capaz

Casi siempre soy capaz

Soy capaz

Me siento muy capaz

1

5

6

7

2

3

4

Rendimien to en cada cátedra ¿Piensa que ha su rendimient o en el ejercicio de cada cátedra a sido óptimo conforme a sus notas?

No, está por debajo de lo No, no es requerid el o óptimo

Trato de Me que cuesta A veces siempre Regularme que sea es sea nte es óptimo óptimo óptimo óptimo

Estoy siempre por sobre de lo requerido

3

7.Rendimien to con la interacció n en grupo ¿Cree que su aporte en trabajos grupales es ayuda activa o se considera un integrante pasivo?

1

2

No suelo propone r aportes a mi Soy un grupo de integrant trabajo e pasivo

Soy un integra nte pasivo que cuando es

4

5

6

7

A veces soy un integrant e más pasivo que activo

Trato de ser de ayuda siempre que se trabaje en grupo

Siempre trato de entregar aportes a mi grupo de trabajo

Suelo liderar activament e los grupos de trabajo

obligaci ón particip o 8.Razonami ento ¿Como es su capacidad de razonamie nto analítico en la aplicación de una tarea?

1

Es nula, no tengo capacida d de razonami ento

2

3

4

5

Me cuesta mucho aplicar un análisis racional

En general Trato de razono aplicar las análisis, tareas A veces pero no que se puedo siempre me aplicar es encomie análisis correcto ndan

6

7

Aplico constante mente el razonamie nto en mis actividade s

Siempre soy muy analítico

SUBTOTAL DE PUNTOS

Criterios de evaluación de desempeño, según “Formulario de evaluación del desempeño por el método de escalas gráficas con utilización de puntos”.

Para poder determina los niveles de mejor desempeño en el cargo y de peor desempeño de este, nos basamos en los siguientes puntos críticos.

EL OCUPANTE DEL SI FORMA PARTE DE EL CARGO HA TENIDO UN: INTERVÁLO ENTRE: RECOMENDACIONES EXCELENTE DESEMPEÑO CARGO

DEL

BUEN DESEMPEÑO DEL

45 y más puntos 44 y 30 puntos

Se recomienda continuar con el ritmo de trabajo, porque usted desempeña eficientemente su labor Se recomienda que siga esforzándose para mantener

CARGO

su nivel de desempeño en el cargo asignado

REGULAR DESEMPEÑO DEL CARGO 29 y 15 puntos

Se recomienda que trate de esforzarse más por mejorar su desempeño en la ejecución de sus tareas.

INSUFICIENTE DESEMPEÑO CARGO

Se recomienda que trate de reorganizar su labor, porque esta no cumple con las exigencias que la empresa exige

DEL 14 y menos puntos

LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN LOS EVALUADORES El Jefe La persona encargada de evaluar al personal es su propio jefe, quien mejor que nadie tiene o debiera tener las condiciones para hacer el seguimiento y verificar el desempeño de cada subordinado, diagnosticando cuáles son sus fortalezas y debilidades. Sin embargo, los jefes directos no poseen el conocimiento especializado para poder proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño de su personal, que es función del órgano de Recursos Humanos, quien proyecta, fija y posteriormente realiza el seguimiento y control del sistema, mientras cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su círculo de acción. De esta forma, el jefe mantiene su autoridad de línea y evalúa el trabajo realizado por los subordinados mediante el esquema trazado por el plan, mientras el órgano de Recursos Humanos mantiene su autoridad asesorando a todas las jefaturas por intermedio de orientación e instrucciones necesarias para la buena aplicación del plan.

El Empleado Algunas empresas utilizan el sistema de auto-evaluación por parte de los empleados como un método de evaluación del desempeño. Este método es poco común, ya que se requiere de un buen nivel cultural, equilibrio emocional y de capacidad para realizar un auto evaluación, libre de subjetivismo y distorsiones personales.

Puede ser aplicado con relativo acierto a personal universitario que ocupa elevadas posiciones en la empresa.

En este método, el mismo Empleado llena el cuestionario y posteriormente lo somete a su superior y juntos analizan los resultados, las medidas que deben tomarse y los objetivos del desempeño que deben ser alcanzados.

Este método no puede ser de entera responsabilidad del empleado porque:  

Puede existir heterogeneidad de objetivos, con criterios de patrones individuales de comportamiento profesional.

No siempre se cuenta con las condiciones de auto evaluación, dentro de los requisitos establecidos por el sistema, lo cual puede provocar distorsiones y pérdida de precisión de los mismos.

 

Los puntos de vista de los empleados difícilmente coinciden con los de su superior sobre la evaluación del desempeño.

Los objetivos del desempeño pueden tornarse demasiado personales y subjetivos.

COMISIÓN DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO En algunas empresas la evaluación del desempeño puede ser atribuida a una comisión especialmente designada para este fin y constituida por individuos pertenecientes a diversos órganos o departamentos. La evaluación en este caso es colectiva y cada miembro tiene igual participación y responsabilidad en los juicios.

ENTRENAMIENTO DE LOS EVALUADORES Como se ha mencionado anteriormente, todo evaluador debe tener una buena comprensión del plan de evaluación. Sin embargo, ello se puede lograr con un buen entrenamiento encaminado, en estas dos áreas: La evaluación en general y la entrevista de la evaluación; la primera área comprenderla la información y explicación de todas las generalidades y los principios de evaluación, así como el manejo de los formularios.

Esto implica adiestrar el evaluador para que pueda evaluar razonablemente y proceder con el debido repaso de lo enseñado.

FORMA DE ENTRENAR A LOS EVALUADORES El entrenamiento se puede realizar a través de conferencias o explicaciones directas; debates de grupos sobre los conceptos y problemas de evaluación; ejercicio práctico de evaluación de un individuo supuesto en el grupo de evaluadores, previo suministro de la información pertinente al caso, etc. La empresa deberá escoger los medios de entrenamiento que más le convengan respecto a tiempo y costos, ya sean dentro o fuera de la misma.

TIPOS DE ENTREVISTA DE EVALUACIÓN Se hace referencia a tres tipos o modos de entrevista de evaluación: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l)

De persuasión: Decir y convencer De recopilación de información: Decir y escuchar De solución de problemas: Conjuntos (entre directivos y docentes por ejemplo) Sugerencias sobre la evaluación de desempeño Ser cordial Hablar claro Identificar y marcar los aspectos constructivos o positivos Indicar los aspectos negativos o dificultades Presentar las posibilidades de desarrollo Hablar de salario, sueldo, incrementos, etc Darle un cierre cordial que deje una sensación satisfactoria, tanto en el entrevistador como en el entrevistado.

Evitar las emociones y planea la reunión de evaluación.

CÓMO REALIZAR LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

• • •

Solicitar una autoevaluación Invitar a la participación Demostrar aprecio Minimizar la critica Intentar cambiar conductas Enfocarse en la solución de problemas Apoyar Establecer metas Dar seguimiento en forma cotidiana Además se debe considerar lo siguiente: Prepararse para la entrevista Alistar el ambiente o sala, muebles, documentos, etc.

Tener habilidades comunicativas bien desarrolladas.

REUNIÓN DE EVALUACIÓN Debe comenzar con un saludo cálido que distienda la entrevista (establecer raport o vinculación diplomática casi amigable), se debe realizar un resumen: asegurándose que el empleado comprenda la forma en que fue evaluado y además abordar los puntos fuertes y después de expresar todos los aspectos positivos, a continuación los aspectos o puntos débiles. Siempre es importante dar oportunidad para que el empleado exprese sus sentimientos y de alguna forma se defienda de los aspectos que el considere han sido tomados en cuenta, después de eso hablar sobre el salario anunciando el nuevo salario y la fecha en que será efectivo si su desempeño y dedicación con el puesto de trabajo mereció un aumento. Para el cierre se debe concluir con una frase positiva excepto que el desempeño sea muy malo.

CAPITAL HUMANO Es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educación y la experiencia.

Se refiere al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente útil.

CUIDADO DEL CAPITAL HUMANO Una empresa que cuida de su capital humano es una empresa que asume prácticas consecuentes con la realidad de ellos. Y no simplemente una que otra política, sino que busca crear una cultura en la que el cuidado por los que hacen la organización se nutra y se extienda a clientes, proveedores y a la comunidad en general.

GESTIÓN POR COMPETENCIA Es el método de trabajo que permite que todos los miembros de una organización trabajen para cumplir con las metas. Éste a su vez puede convivir con subsistemas de selección de personal, como lo son descripción del puesto; atracción, elección e incorporación de personas; evaluación de desempeño; remuneraciones y beneficios; capacitación y entrenamiento; y desarrollo y planes de sucesión.

PLANEAMIENTO DEL DESARROLLO

El plan de desarrollo personal puede surgir de un proceso de revisión formal de la ejecución de las tareas, o puede ser creado para generar una mayor competencia cuando un hueco o fallo en la ejecución haya sido identificado, existiendo diferencias entre lo que se espera de un individuo y su nivel actual de trabajo.

CAPACITACIÓN POR DESARROLLO La capacitación significa la preparación de la persona en el cargo prepararla para el ambiente dentro o fuera de su trabajo, todos los miembros de la organización al ser capacitados desempeñar su trabajo actual y sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales.

TRANSFERENCIAS Una gran parte de las relaciones internas con los empleados tiene que ver con las transferencias, promociones, renuncias y retiros. El movimiento lateral de un trabajador dentro de la organización se conoce como transferencia. Ésta puede ser iniciada tanto por el trabajador o por la empresa. El proceso no implica que una persona reciba una promoción o sufra una democión. Las transferencias tienen varios propósitos. En primer lugar las empresas las consideran necesarias para la reorganización. Se crean y se eliminan departamentos en respuesta a las necesidades de la organización. Para llenar los puestos que se crean debido a la reorganización, la empresa debe trasladar a los empleados sin promoverlos. Las recolocaciones son más comunes por transferencias que por promociones. Una situación similar existe cuando se cierra una oficina o departamento. En vez de cesar a los empleados valiosos, la administración los transfiere a otras áreas dentro de la organización. Estas transferencias implican transferir a un empleado a otro escritorio en la misma oficina o a un lugar ubicado en cualquier parte del mundo.

Otra razón de las transferencias es satisfacer los deseos personales de los empleados, las razones para desear una transferencia son numerosas. Un empleado puede necesitar acompañar a su cónyuge transferido a una nueva ubicación, o trabajar cerca de su hogar para cuidar de su padres ancianos o bien le disgusta recorres largas distancias de ida y vuelta al trabajo. Factores como estos pueden ser tan importantes para que los empleados puedan renunciar si no se aprueba una transferencia solicitada. En vez de perder a un empleado valioso, la empresa acepta la transferencia.

Las transferencias también son un medio eficaz para manejar choques de personalidad. Simplemente algunas personas no se llevan bien con otras. Como cada uno de estas personas puede ser un empleado valioso, la transferencia puede ser una solución adecuada para el problema. Pero los gerentes deben ser cautelosos con el síndrome de “el pasto siempre es más verde del otro lado de la barda”. Cuando algunos trabajadores encuentran un problema, solicitan inmediatamente una transferencia incluso antes de intentar resolverlo.

PROMOCIONES Los empleados que desean ascender, con frecuencia exploran posibles cambios laterales para aprender nuevas habilidades. Si el trabajador inicia la solicitud de transferencia, esto se debe analizar en cuanto a lo que es más conveniente tanto para la empresa como para el empleado, ya que es posible que haya rupturas cuando el empleado es transferido. Por ejemplo, quizá no haya un empleado calificado disponible para

ocupar el puesto vacante. La administración debe establecer políticas claras con relación a las transferencias. Estas políticas permiten a los trabajadores conocer de antemano cuando es probable que se apruebe una solicitud de transferencia y cuáles serán sus repercusiones. Por ejemplo, si la transferencia es por motivos personales, algunas empresas no pagan costos de mudanzas. La organización debe definir con claridad si se pagará o no estos gastos.

CONDICIONES QUE AFECTAN EL DISEÑO Y LA APLICACIÓN DE LA ENTREVISTA DEL DESEMPEÑO Error de tendencia central Algunos supervisores tienden a clasificar a los empleados en torno a la media, independientemente del desempeño de un empleado. Un supervisor que cree en nunca clasificarlo como excelente está demostrando un error de tendencia central.

Error de contraste Los supervisores que califican a los subordinados comparándolos entre sí en lugar de cómo se comparan contra los estándares de desempeño cometen el error de contraste. Este tipo de error puede causar que un empleado que está teniendo un desempeño según el promedio según los estándares tenga una alta calificación debido a que sus compañeros están por debajo del mismo.

Atribución falsa La atribución falsa es la tendencia a atribuir un mal desempeño a causas internas y un buen rendimiento a causas externas. En otras palabras, si un empleado se comporta bien, es porque el empleado tuvo ayuda, como por ejemplo de un buen líder; si el empleado se desempeña mal, es porque el empleado hizo algo mal, como posponer las cosas.

Efecto halo El efecto halo es cuando un supervisor se forma una impresión positiva de la habilidad de un empleado en un área y luego le otorga altas calificaciones en todos los criterios de calificación. Los seres humanos tienden a considerar algunos rasgos más importantes que otros. Cuando un supervisor califica a los empleados según los rasgos que él considera superiores más importantes en todas las áreas de calificación y los empleados no poseen esas características, el supervisor está cometiendo el error efecto halo.

Error por indulgencia El error por indulgencia es la tendencia de un supervisor de calificar a un empleado más alto de lo que su rendimiento justifica. Las razones por las que un supervisor puede hacer esto podrían incluir evitar confrontaciones o la sensación de que al darle al empleado una calificación alta, va a trabajar más duro para cumplir con esa calificación.

Significado percibido El significado percibido se convierte en un problema cuando los evaluadores no se ponen de acuerdo sobre el significado de los criterios de calificación. Por ejemplo, un supervisor puede percibir informes constantes de un empleado con problemas como la iniciativa, mientras que otro puede sentir que este comportamiento demuestra la dependencia de la asistencia supervisora distinta de la iniciativa.

Error de la experiencia reciente El error de la experiencia reciente sucede cuando un supervisor utiliza para calificar los acontecimientos recientes del empleado. Esto generalmente ocurre debido a la falta de documentación del desempeño en el transcurso del período de evaluación del desempeño completo. Un empleado que se desempeñó muy bien durante el curso del período de evaluación puede obtener una calificación baja si los eventos recientes fueron negativos.

Error por severidad El error por severidad es opuesto al error por indulgencia. En el caso del error por severidad, un supervisor tiende a evaluar a un empleado menos de lo que justifica su rendimiento. Una posible causa del error puede ser el uso de estándares poco realistas de comparación, como la calificación del supervisor de un empleado nuevo contra sí mismo. En este escenario, el supervisor olvida que se tomó el tiempo para alcanzar el nivel de rendimiento que funciona, y un nuevo empleado no habría tenido tiempo suficiente para desarrollar a ese nivel.

Estereotipar Estereotipar es la tendencia a aplicar las mismas generalizaciones a todos los miembros de grupos sociales específicos. Una de las formas más comunes de estereotipar que se producen en el lugar de trabajo son los estereotipos de género. Las investigaciones realizadas porMadeline Heilman, una profesora de psicología en la Universidad de Nueva York, sugiere que las mujeres a menudo son evaluadas más negativamente que los hombres, incluso cuando ambos están capacitados para hacer un trabajo de la misma manera.

MATRIZ COMPARATIVA

METODOS

Escala Gráfica

CARACTERISTICAS/USOS •Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados.

•Para su aplicación se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas horizontales representan los factores de evaluación de desempeño, en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de variación de tales factores.  Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar.  Cada factor se define con una descripción sumaria, simple, objetiva, para evitar distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeño, que van desde los más débiles o insatisfactorios hasta el más óptimo o muy satisfactorio.  El método de evaluación del desempeño por escalas

VENTAJAS  Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de simple aplicación.  Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de las características de desempeño más destacadas por la empresa y la situación de cada empleado ante ellas.  Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica enormemente.

DESVENTAJAS  No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y no esté a las características del evaluado.  Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados para todos los factores de evaluación.

Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera.  Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.  Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones e influencia personal de los evaluadores.  Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados

gráficas puede implementarse mediante varios procesos de clasificación, de los cuales los más conocidos son: Escala gráfica continua, Escala gráfica semicontinuas, y Escala gráfica discontinuas Método de  Consiste evaluar el elección forzada desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeño individual.  La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de composición:  Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que más se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeño del evaluado.  Se forman bloques de sólo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el supervisor o evaluador elige las frases que más se ajustan al desempeño del evaluado.

Método de  Evaluación inicial: el investigación de desempeño de cada campo funcionario se evalúa inicialmente en uno de los tres aspectos siguientes: desempeño más satisfactorio, desempeño satisfactorio, desempeño menos satisfactorio.  Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del desempeño de cada funcionario, ese desempeño pasa a ser

 Proporciona resultados  Su elaboración e más confiables y implementación son exentos de influencias complejas, exigiendo un subjetivas y planeamiento muy personales, por cuanto cuidadoso y demorado. elimina el efecto de  Es un método básicamente generalización (halo). comparativo y  Su aplicación es simple discriminativo y presenta, y no requiere representa resultado preparación intensa o globales; discrimina sólo los sofisticada de los empleados buenos, medios evaluadores. y débiles, sin dar mayor  Reduce las distorsiones información introducidas por el  Cuando se utiliza para fines evaluador. de desarrollo de recursos  Es fácil de aplicar y se humanos, necesita una de adapta a una gran complementación informaciones acerca de las variedad de puestos necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo.  Deja de evaluar sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus subordinados.  Cuando esta precedido  Tiene elevado costo de dos etapas operacional, por la preliminares de análisis actuación de un especialista de la estructura de en evaluación. cargos y de análisis de  Hay retardo en el las aptitudes y procedimiento por causa de calificaciones la entrevista uno a uno con profesionales respecto a cada funcionario necesarias, permite al subordinado y al supervisor. supervisor una profunda visualización no sólo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino

Método comparación por pares

evaluado con mayor también de las profundidad a través de habilidades, las preguntas del especialista al capacidades y los jefe. conocimientos  Planeamiento: una vez exigidos. analizado el desempeño se  Proporciona una elabora un plan de acción, relación provechosa que puede implicar: con el especialista en conserjería al funcionario, evaluación, quien readaptación del presta al supervisor funcionario, entrenamiento, una asesoría y también desvinculación y un entrenamiento de sustitución, promoción a alto nivel en la otro cargo, mantenimiento evaluación de en el cargo. personal.  Seguimiento: Se trata de  Permite efectuar una una verificación o evaluación profunda, comprobación del imparcial y objetiva de desempeño da cada cada funcionario, funcionario. localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas.  Permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar mejoramiento del desempeño.  Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.  Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de personal.  Es el método de evaluación más completo  El evaluador debe comparar  Supera las dificultades  Está sujeto a distorsiones a cada empleado contra de la tendencia a la por factores personales y todos los que están medición central y acontecimientos recientes. evaluados en el mismo excesiva benignidad. grupo.  Proceso simple de fácil  La base de la comparación aplicación es, por lo general el desempeño global.

 El número de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un índice

PROYECTO FINAL Universidad Mariano Gálvez de Guatemala Facultad de Administración de Empresas Administración de Recursos Humanos Tema del Proyecto: Diseño de un Manual de Capacitación y Evaluación del Desempeño incluyendo herramientas de medición y control Tipo de Empresa: Comercial Estrategia para desarrollo del proyecto: Investigación y desarrollo del tema a través de Trabajo Colaborativo Introducción El objetivo del proyecto es que el estudiante aplique los conocimientos teóricos de Administración de Recursos Humanos a un caso real, desde la perspectiva administrativa.

La investigación es un proceso por medio del cual se genera conocimiento, se adquieren habilidades y perspectivas interdisciplinares, en este caso, sobre las ciencias empresariales y su recurso humano.

El trabajo en equipo colaborativo ayuda a pensar cómo hacer el trabajo y como interrelacionar las ideas de los miembros del grupo para alcanzar un objetivo común.

Tarea

El trabajo colaborativo también permite tener un seguimiento sobre los avances del trabajo realizado, ampliar la visión de sus capacidades como grupo y del conocimiento adquirido a lo largo del curso.

Crear un Manual de Capacitación y Evaluación del Desempeño que incluya las herramientas de Medición y Control de ambos procesos.

En esta tarea se consignarán los pasos a seguir en el proceso de investigación, así como, los requisitos necesarios para el diseño, creación e implementación de un manual de capacitación y Evaluación del Desempeño que incluya sus herramientas de medición y control.

Recuerden que su proyecto debe ser:  Un aporte a la sociedad

 Resolver problemas  Aportar conocimiento  Ser novedoso  Alentador  Emocionante  Inspirador El proyecto que los estudiantes deberán presentar al finalizar la actividad corresponderá a:  El estudiante identificará y experimentará la aplicación de las fases y etapas del proceso de Capacitación y Evaluación del Desempeño durante el desarrollo del proyecto.  Conocerá los aspectos técnicos administrativos que deben contemplarse y cumplirse para la elaboración e implementación del Manual de Capacitación y Evaluación del Desempeño y sus herramientas de medición y control.  Sus ideas constituirán un aporte a la sociedad y con la manera de desarrollarlas formularán planteamientos de investigación científica cuantitativos y cualitativos.

Contenido mínimo del proyecto y estructura de presentación del producto final: 1. Carátula: 2. Identificación de la carrera y el curso 3. Título del tema Aplicado 4. Título del Proyecto 5. Identificación de los integrantes del grupo, incluir # de carné 6. Índice 7. Resumen del Proyecto realizado 8. Introducción 9. Argumentación del proyecto: 9.1 Fundamentación teórica de cada fase y etapa de los procesos de Administración de Recursos Humanos que se aplique. Tablas y Figuras contenidas dentro del trabajo, se deben identificar con la fuente, quien las elaboró y fecha en que fue creada. Recuerde citar los textos que no son de su creación, según las normas APA.(Investigue Normas APA).

9.2 Contenidos del proceso de elaboración de los Manuales y sus herramientas de medición y control para ambos procesos Capacitación y Evaluación del Desempeño: 9.2.1 Diseño del manual 9.2.2 Master Plan de DNE’s 9.2.3 Modelos de Evaluación del Desempeño 9.2.4 Matriz medición de avance en capacitación 10. Conclusión 11. Bibliografía y referencias bibliográficas Según normas APA 12. Apéndices Proceso: Pasos que se sugieren para realizar el proyecto.

1. Los integrantes del grupo de estudio deberán asumir un rol de los que se presentan a continuación:  Un coordinador:

 

Un estudiante internauta: Realiza búsquedas en internet para facilitar el desarrollo de los contenidos de la tarea.

Tres estudiantes Diseñadores de los Manuales

Al concluir la investigación y compilar los documentos e información, todo el grupo se reúne para integrar los aportes de cada estudiante en un solo documento, siguiendo el esquema de contenido y estructura antes referido.

2. Conocer las fuentes de Internet que pueden inspirar investigaciones científicas documentales confiables.

3. Generar ideas potenciales para investigar desde una perspectiva científica empresarial.

4. Ortografía y Redacción: Para elaborar su proyecto escrito debe observar y cuidar las normas de redacción y ortografía, el descuido de este aspecto puede desvalorizar su esfuerzo de investigación.

ENTREGA DEL PRODUCTO FINAL El proyecto final escrito se entregará el 08 de Nov. Para efectos de entrega a través de la plataforma, deberá ser documento PDF y lo sube a su espacio individual en el portal cada miembro del grupo.

Entrega física del proyecto, en un CD debidamente identificado.

Debe incluir filmación de la presentación oral.

Presentación presencial: sábado 15 de noviembre en el horario del curso. Su presentación debe crearla en una herramienta Web 2.0: Popplet, Mindomo o Mindmeister. No se aceptará PWP ni Prezi.

Requisitos para la presentación: Los estudiantes deberán presentarse formalmente vestidos para la entrega presencial de su proyecto. Este aspecto es parte de la valoración del proyecto.

Deben utilizar toda la creatividad necesaria para la presentación presencial. Esta fase del proyecto tiene la ponderación del 50% del valor neto de su proyecto.

ADMINISTACION DE COMPENSACIONES

Administración de Recursos Humanos Preparación y Selección Para instituir un sistema de información sobre los RRHH de la organización es necesario proceder a la recolección de datos sobre cada puesto, así como sobre las necesidades de recursos humanos a futuro. A partir de esta información, los especialistas pueden asesorar a la gerencia sobre el diseño de los puestos que supervisan y pueden encontrar maneras de hacer que estos puestos sean más productivos y satisfactorios.

Los estimados de las necesidades de RRHH a futuro permiten que el departamento opere de manera proactiva en el proceso de reclutar y seleccionar a sus nuevos integrantes y promover a sus colaboradores actuales. Los resultados de estas actividades se encaminan a lograr fuerza de trabajo más eficaz Esto nos lleva al

Desarrollo y Evaluación Cuando se contrata a un nuevo colaborador o se reubica a un colaborador dentro de la empresa, se hace necesaria la orientación. Los colaboradores de reciente contratación necesitan ser entrenados para cumplir con su trabajo, además de adquirir destreza para futuras responsabilidades. El éxito del personal y del departamento de RRHH depende de la retroalimentación que se obtenga acerca del desempeño de los empleados. Por medio de la evaluación ambos aprenden a encauzar sus esfuerzos hacia el éxito.

Algunas empresas ofrecen ayuda para la planeación de la carrera buscando motivar el desarrollo de sus empleados

Lo que nos lleva a la

Compensación a los Trabajadores La compensación adecuada motiva a la fuerza de trabajo. Los trabajadores deben recibir un salario justo por su contribución productiva. Cuando las compensaciones son demasiado bajas, habrá alta rotación de personal y con esto otros problemas.

La empresa puede ver debilitada su capacidad competitiva en el mercado, si el pago que reciben sus colaboradores es excesivamente alto. La administración moderna de compensaciones va más allá, al integrar beneficios adicionales a su compensación.

Las compensaciones deben corresponder a la productividad del colaborador para que la empresa conserve a sus colaboradores y continúe siendo competitiva.

Al hablar de Compensaciones se incluyen los siguientes términos: salarios, jornales, sueldos, viáticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privados, etc.) e incentivos (premios, gratificaciones, etc.)

La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor, es el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y de ego o estatus”. Es decir, todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con que la organización retribuye a quienes en ella trabajan.

Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en términos costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneración o cuando establece un incentivo, espera un resultado de su "inversión".

. Los principales objetivos de las compensaciones empresariales deben dirigirse a:

      

Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes.

Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son competitivos, la tasa de rotación aumenta.

Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relación con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones análogas a las de otras organizaciones.

Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades.

Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización obtenga y retenga al personal adecuado a los más bajos costos Cumplir con las disposiciones legales.

Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.

NORMAS PARA UNA EFECTIVA Y OPORTUNA ADMINISTRACIÓN DE LAS COMPENSACIONES: Las remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de acuerdo con: El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qué, cómo y por qué se hace.

La persona que lo desempeña: se consideran básicamente los niveles de rendimiento o aportes del empleado o grupo de empleados, por lo general se toma en cuenta el tiempo y la experiencia que éste ha tenido en el cargo, nivel de conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo.

La empresa: sus características económicas determinan el nivel de costos laborales limitados por las utilidades que se puedan obtener.

Los factores externos a la empresa: se debe estudiar el mercado de la mano de obra, igualmente otros factores como el sector gubernamental a través de la fijación del salario mínimo y subsidios legales.

Según los expuestos, la compensación vendría a ser la remuneración global que recibe el empleado, según la importancia de su puesto, su eficiencia personal, y sus necesidades, según las posibilidades de la empresa.

El organismo oficial que regula la aplicación justa de las compensaciones, en nuestro país es el Ministerio de Trabajo.

INCENTIVOS Y PARTICIPACIÓN EN LAS UTILIDADES La llegada de las empresas a la estructuración de programas o planes de incentivos es reciente como fruto de una toma de conciencia de la responsabilidad social de la empresa e impulsadas por una serie de factores, tales como, actitud del empleado en cuanto a los beneficios, exigencias sindicales, legislación laboral y seguridad social, competencia entre las empresas para mantener o atraer recursos humanos, contrastes salariales generados indirectamente con el mercado mediante la competencia entre precios de productos y servicios.

.

Objetivos que son más importantes que un plan de incentivos  Reducir la rotación de personal  Elevar la moral de la fuerza laboral  Reforzar la seguridad laboral Los incentivos y la participación en las utilidades constituyen enfoques de compensación que impulsan logros específicos. Los incentivos establecen estímulos basados en el desempeño y no en la antigüedad o en las horas que se haya laborado.

Con más frecuencia, se conceden sobre bases individuales.

La participación en las utilidades establece una relación entre el mejor desempeño de la organización y una distribución de los beneficios de ese mejor desempeño entre los trabajadores. Comúnmente se aplica a un grupo o a todos los empleados y no se aplica sobre bases individuales. Tanto los sistemas de incentivos como la participación en las utilidades se utilizan como suplemento de las técnicas tradicionales de sueldos y salarios.

Por qué el interés de los empresarios de hoy en el área de las compensaciones no tradicionales ¿ Porque estos sistemas de compensación tienen el objetivo de: **Vincular la compensación con el desempeño, la productividad y la calidad. **Reducir los costos de compensación. **Mejorar el nivel de participación e identificación del empleado. **Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una empresa común.

Lograr los planes de incentivos en una institución pública o privada es el reto que día a día enfrentan la gerencia de recursos humanos, que trabaja en un sistema donde todo está regulado por leyes y normativas, contratos colectivos, convenios, cuyo cumplimiento escapa de sus manos.

El primer paso es dar a conocer a todos los trabajadores, además de sus responsabilidades, los derechos que le corresponden como efecto de las condiciones contractuales, legales y provisiones establecidas por la misma institución.

Es importante considerar la

Protección a los Trabajadores La organización debe proteger a sus colaboradores de los riesgos de todo tipo, incluyendo la prevención de accidentes y la observancia de las normas adecuadas de medicina preventiva para evitar las enfermedades profesionales. Los departamentos de personal, mediante los programas de seguridad e higiene, garantizan un entorno seguro, y ofrecen normas vigentes emitidas por diversas entidades oficiales como el Seguro Social, el Ministerio de Trabajo, etc.

Creación: Licda. Ma. Iselda Morales S. Bibliografía: Werther, Jr. W.B., Davis H. Administración de Personal y Recursos Humanos McGraw Hill, México Traducción y Adaptación: Mejía G., Joaquín; Universidad Pontificia Bolivariana UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CURSO: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS GUIA DE TRABAJO No. 12/ INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL Creada por: Licda. Iselda Morales Lugar y fecha: Guatemala 2 de octubre de 2014 GUIA DE TRABAJO No. 12 INSTRUCCIONES: Realice investigación documental sobre el tema: 1. Como funciona la ley de compensación en Guatemala 2. Como se desarrolla un programa de compensaciones 3. Cómo relaciona el proceso de Evaluación del Desempeño con la administración de compensaciones.

Con los resultados de la investigación, elabore la síntesis en una MATRIZ COMPARATIVA, enfocando usos, ventajas y desventajas de diseñar y aplicar una política salarial basada en el análisis de Evaluación del Desempeño CONDICIONES DE ENTREGA: Trabajo Individual Fecha límite para subir al portal del curso: 9/10/2014 SOLUCION GUIA DETRABAJO 12 UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

CURSO: ADMINISTRACIÓN DE RRHH TAREA DE LA GUIA DE TRABAJO No. 12 Lugar y fecha: Guatemala 09 de Octubre de 2014 LEY DE COMPENSACIÓN EN GUATEMALA Que es compensación "Designar todo aquello que los personas reciben a cambio de su trabajo". Las personas reciben por su trabajo, una parte muy importante lo constituyen el sueldo, los incentivos, cuando los hay, y las prestaciones, tanto en efectivo como en especie. La otra parte importante de la compensación, corresponde a la satisfacción que el personal obtiene, de manera directa, con la ejecución de su trabajo y de las condiciones en que éste se realiza.

Las compensaciones se incluyen algunos de los siguientes términos: Salarios Jornadas Sueldos Viáticos Beneficios Servicio de Comedor Planes de Retiro Privados Incentivos Premios Gratificaciones

Todos los anteriores se consideran sistema de compensaciones, lo hacen en términos de costos/benéficos.

OBJETIVOS. Objetivo General: Conocer cuáles son las prestaciones laborales, Salarios Mínimos, Jornadas de trabajo, que norman las leyes en Guatemala y que todo trabajador tiene derecho a reclamarlas.

Objetivos Específicos:  Como se calcula una prestación Laboral  Cuáles son las obligaciones que tiene que tener un patrono en cuanto a higiene y seguridad en el trabajo.  Como se procede o a que tiene derecho el trabajador cuando renuncia o cuando lo despiden. 

En Guatemala la relación trabajador patrono es tutelar, esto quiere decir que la ley protege al trabajador frente al patrono y establece prestaciones laborales mínimas para el trabajador, que el patrono debe cumplir obligatoriamente.

Según el marco jurídico en Guatemala, la relación laboral se perfecciona desde el momento en que el trabajador está bajo las órdenes directas del patrono o sus representantes, sin que necesariamente exista un contrato escrito, no obstante de ser obligatorio.

Las relaciones entre trabajadores y patronos en Guatemala, están regulas tanto por la Constitución Política de la República, en cuyos artículos 101,102, se establecen las prestaciones laborales mínimas y el derecho al trabajo.

Asimismo en el Código de Trabajo, que desarrolla en forma más extensa los precepto constitucionales en el artículo 88 en la cual nos explica que el salario es la retribución que el patrono debe pagar al trabajador en virtud del cumplimiento del contrato de trabajo y también nos explica el cálculo de la remuneración para el efecto de su pago y el pago en virtud de su cumplimiento debe de hacerse exclusivamente en moneda del curso legal según el artículo 90 del código de trabajo, en el cual patrones y trabajadores deben de fijar el plazo para el pago del salario, en la cual el trabajador tiene derecho a devengar un salario mínimo que cubra sus necesidades normales de orden material, moral y cultural que le permita satisfacer sus deberes como el jefe de la familia, siendo su fundamento legal el articulo 91,103 y 104 del código de trabajo.

Bonificación incentivo Se crea la bonificación-incentivo para los trabajadores del sector privado, con el objeto de estimular y aumentar su productividad y eficiencia.

Esta bonificación no incrementa el valor del salario para el cálculo de indemnizaciones o compensaciones por tiempo servido, ni aguinaldos, salvo para cómputo de séptimo día, que se computará como salario ordinario. Es gasto deducible para la determinación de la renta imponible del impuesto sobre la renta, en cuanto al trabajador no causará renta imponible afecta. No estará sujeta ni afecta al pago de las cuotas patronales ni laborales del IGSS, IRTRA e INTECAP, salvo que patronos y trabajadores acuerden pagar dichas cuotas, siendo su fundamento legal el artículo 1 y 2 de la Ley de Bonificación Incentivo para los Trabajadores del Sector Privado (Decreto 78-89).

El monto de la bonificación incentivo que se creó a favor de todos los trabajadores del sector privado del país fue de Q250.00, que deberán pagar sus empleadores junto al sueldo mensual devengado, esta bonificación no afecta los derechos adquiridos de los trabajadores, los salarios mínimos establecidos o que se establezcan en el futuro, siendo su fundamento legal los artículos 4, 5,6 y 7 de la Ley de Bonificación Incentivo para los Trabajadores del Sector Privado (Decreto 78-89).

Aguinaldo Esta es otra bonificación anual, a la que tiene derecho todo trabajador desde el primer día que inicia su relación laboral. Esta es el equivalente a un salario mensual por un año de trabajo. Se debe pagar en el mes de Diciembre de cada año. Si el trabajador ha laborado menos de un año debe pagarse en forma proporcional.

Siendo su fundamento legal inciso j artículo 102 de la Constitución de la República de Guatemala, en la cual nos indica lo siguiente: Obligación del empleador de otorgar cada año un aguinaldo no menor del cien por ciento del salario mensual, o el que ya estuviere establecido si fuere mayor, a los trabajadores que hubieren laborado durante un año ininterrumpido y anterior a la fecha de otorgamiento. La ley regulara su forma de pago. A los trabajadores que tuvieren menos del año de servicios, tal aguinaldo les será cubierto proporcionalmente al tiempo laborado.

Bono 14 Ley de compensación económica y su objetivo se encuentra en el artículo 1 de la referida ley la cual indica que es una prestación laboral obligatoria para todo patrono tanto del sector privado como público y se constituye en otorgar un sueldo o salario ordinario a todo trabajador por el monto de un mes de salario siempre que tenga un periodo completo o la parte proporcional cuando es menos.

Para calcular dicha prestación se toma como base el promedio de los sueldos o salarios ordinarios devengados por el trabajador en el año, el cual termina en el mes de junio de cada año.

La fecha máxima para hacerse efectivo según la ley es el día quince de julio de cada año y su periodo para calcularlo inicia el 01 de julio de un año y termina el 30 de junio del año siguiente.

Vacaciones Todo trabajador después de un año de servicios continuos prestados ante el patrono, debe otorgar un periodo de vacaciones pagado de 15 días hábiles.

El trabajador los debe tomar y extender una constancia de disfrute de los mismos. Las vacaciones no son compensables en dinero, solo para efectos del cálculo de la indemnización.

Siendo su fundamento legal el inciso i del artículo 102 de la Constitución Política de la República de Guatemala, en la cual nos indica lo siguiente: Derecho del trabajador a quince días hábiles de vacaciones anuales pagadas después de cada año de servicios continuos, a excepción de los trabajadores de empresas agropecuarias, quienes tendrán derecho de diez días hábiles. Las vacaciones deberán ser efectivas y no podrá el empleador compensar este derecho en forma distinta, salvo cuando ya adquirido cesare la relación del trabajo.

Higiene y seguridad en el trabajo Mejorar la salud de los trabajadores en relación con la labor que realicen y ésta, se halla profundamente influenciada por tres grupos de condiciones:  condiciones ambientales de trabajo: son las circunstancias físicas que resguardan al trabajador en cuento ocupa un cargo dentro de la Organización. Es el ambiente físico que rodea al trabajador mientras desempeña su cargo.  condiciones de tiempo: duración de la jornada de trabajo, horas extra, períodos de descanso, etc.  condiciones sociales: son las que tienen que ver con el ambiente o clima laboral (organización informal, status, etc.

En Guatemala se cuenta con varios reglamentos de higiene y seguridad en el trabajo, en las cuales se puede mencionar: Reglamento Orgánico Interno del MTPS, la cual consiste en darle ejercicio de las funciones que le confiere el artículo 183, inciso e) de la Constitución Política de la República de Guatemala, y con fundamento en los artículos : 19, 23, 24, 27 incisos a) y 1), 28, 35 y 49 del Decreto número 114-97 del Congreso de la República, ley del Organismo Ejecutivo.

De igual manera podemos mencionar el Reglamento general sobre Higiene y Seguridad en el Trabajo por parte del Instituto guatemalteco de Seguridad Social, en la cual se pueden mencionar las obligaciones del patrono de mantener en buen estado las instalaciones y maquinarias de los lugares de trabajo en los cuales se efectúen trabajos industriales, agrícolas, comerciales o de cualquier otro índole, siendo su fundamento legal artículos 3, 4 y 5 del Reglamento del I.G.S.S. Y conforme al artículo 197 y 198 del código de trabajo.

IGSS El Instituto Guatemalteco de Seguridad Social (IGSS) es una institución gubernamental, autónoma, dedicada a brindar servicios de salud y seguridad social a la población que cuente con afiliación al instituto, llamada entonces asegurado o derechohabiente.

El Régimen de Seguridad Social, al mismo tiempo que promueve y vela por la salud, enfermedades, accidentes y sus consecuencias y protege la maternidad también da protección en caso de invalidez y de vejez, y ampara las necesidades creadas por la muerte, ya que uno de sus fines principales es el de compensar mediante el otorgamiento de prestaciones en dinero, el daño económico resultante de la cesación temporal o definitiva de la actividad laboral.

IRTRA IRTRA (Instituto de recreación de los trabajadores de la empresa privada de Guatemala) Es un institución guatemalteca dedicada a proveer esparcimiento y recreación con excelencia en el servicio. Un miembro del IRTRA tiene el derecho, con su tarjeta de identificación (Carne), a entrar de forma gratuita a los distintos parques con un máximo de 5 miembros de la familia.

Los que no son afiliados y también los turistas extranjeros pueden utilizar las instalaciones del IRTRA, pagando su precio de entrada.

Jubilación Jubilación es el nombre que recibe el acto administrativo por el que un trabajador en activo, ya sea por cuenta propia o ajena, pasa a una situación pasiva o de inactividad laboral, luego de alcanzar una determinada edad máxima legal para trabajar.

Días feriados

El día festivo (o día feriado) es aquel que no es día laborable (en el ámbito laboral), que no es día hábil (en el ámbito procesal); pudiéndose ser el domingo (en la mayoría de los países del mundo), el viernes (en los países influenciados por la cultura islámica), o el sábado (en los países influenciados por la cultura judía), además de otros días declarados festivos.

Días feriados Art. 127 Código de Trabajo: Los días de Feriado Nacional en Guatemala con goce de salario son los siguientes:  Enero 1 Año Nuevo  Marzo/abril Semana Santa (jueves, viernes y sábado)  Mayo 1 Día del Trabajo  Junio 30 Día del Ejército  Agosto 15 Día de la Virgen de la Asunción de Guatemala (solo en la ciudad)  Septiembre 15 Día de la Independencia de Guatemala  Octubre 20 Conmemoración de la Revolución de l944  Noviembre l Día de Todos los Santos  Diciembre 24 Nochebuena (desde las 12:00 del mediodía)  Diciembre 25 Navidad  Diciembre 3l Fin de año (desde las 12:00 el mediodía) Séptimo día Ley del Séptimo Día y Décimo Tercer Mes en Concepto de Aguinaldo Artículo 1 Se reconoce el derecho de los trabajadores al pago del Séptimo Día. Los trabajadores permanentes recibirán además, el pago del Décimo Tercer Mes en concepto de aguinaldo.

Artículo 2 El trabajador gozará con un día de descanso, preferentemente el domingo, por cada seis días de trabajo. El día de descanso o séptimo día será remunerado.

Artículo 3 El pago del Séptimo Día y Décimo Tercer Mes integra el concepto de salario para todos los efectos legales.

Artículo 4 El pago del Séptimo Día será equivalente a una jornada ordinaria de trabajo, ya sea ésta diurna, nocturna o mixta y en su cálculo no se tomarán en cuenta las horas extraordinarias.

Artículo 5 El pago del Séptimo Día se ajustará por lo menos a las siguientes reglas: a) Para los que tengan contrato por unidad de tiempo, semana, día u hora, el salario de un día por cada seis días de trabajo o la proporción cuando se trabaje menos por causa justificada. b) Para los trabajadores que tengan un salario mixto o sea parte fija y otra variable, el pago del séptimo día se calculará con base en la parte fija. c) Para los trabajadores contratados por unidad de obra, pieza, tarea, precio alzado o destajo, el monto del salario será equivalente por lo menos al de una semana del salario mínimo de la zona, más la suma correspondiente al séptimo día.

El pago del día de descanso se considerará incluido en el total del salario devengado de la semana, en los siguientes casos: a) Para aquellos trabajadores cuyos salarios estén tasados por mes o por quincena;

b) Para aquellos trabajadores cuyo contrato no lo sujete a horarios de trabajo diario; c) Para los que sean remunerados a base de comisiones por ventas o cobros; y d) Para los que desempeñan argos de dirección, con fianza o manejo.

El trabajador que no labore la semana completa sin causa justificada no tiene derecho al pago del séptimo día.

Artículo 6 El pago del día de descanso se considerará incluido en el total del salario devengado de la semana, en los siguientes casos: a) Para aquellos trabajadores cuyos salarios estén tasados por mes o por quincena; b) Para aquellos trabajadores cuyo contrato no lo sujete a horarios de trabajo diario; c) Para los que sean remunerados a base de comisiones por ventas o cobros; y d) Para los que desempeñan argos de dirección, con fianza o manejo.

Artículo 7 El trabajador que no labore la semana completa sin causa justificada no tiene derecho al pago del séptimo día.

Derechos de la mujer embarazada La Constitución Política consagra dos derechos fundamentales de las trabajadoras embarazadas: en primer lugar el artículo 47 establece que la familia, elemento natural y fundamento de la sociedad, tendrá protección especial por parte del Estado.

En segundo, el artículo 52 consagra que las leyes deben dar protección especial a la maternidad por el estricto cumplimiento de los derechos y obligaciones que de ella se deriven.

La ley por ser tutelar protege a la trabajadora embarazada, la cual desde el momento en que está embarazada y avisa al patrono de tal circunstancia, no puede ser despedida por ningún motivo. La ley le da un periodo de descanso obligatorio de 30 días antes del parto y de 54 días después del parto.

Asimismo la mujer trabajadora disfruta de un periodo de lactancia de 10 meses, posteriores al parto, durante los cuales no puede ser despedida sin autorización judicial, salvo que ella renuncie voluntariamente. Durante el periodo de lactancia la mujer trabajadora tiene derecho a de entrar o salir, una hora más tarde o una hora antes de la jornada normal de trabajo.

Salario o sueldo Para la técnica laboral el salario es la retribución del trabajador, o sea lo que el hombre percibe por su trabajo.

Para el código de trabajo en su artículo 88 salario o sueldo es la retribución que el patrono debe pagar al trabajador en virtud del cumplimiento del contrato de trabajo escrito o de relación verbal de trabajo vigente entre ambos.

El cálculo del salario para el efecto de su pago puede pactarse: · Por unidad de tiempo (mes, semana, quincena, día, hora). · Por unidad de obra (pieza, tarea, a destajo). · Por participación en las utilidades, ventas o cobros que haga el patrono.

Debe ser determinado por parte de los patronos y trabajadores, pero no puede ser menor al salario mínimo; puesto que existe un principio fundamental en la fijación de los salarios, este principio es el de igualdad: a trabajo desempeñado en puesto similar, y condiciones de eficiencia y antigüedad dentro de la misma empresa, también corresponde iguales salarios;

éste principio regulado en el artículo 89, segundo párrafo del código de trabajo; así como también en el artículo 102 inciso c) de la constitución de la república.

LIQUIDACIÓN DEL SALARIO Patronos y trabajadores deben de fijar el plazo para el pago del salario sin que dicho plazo sea mayor de una quincena para trabajadores manuales ni de un mes para los trabajadores intelectuales (Art. 92 C.T.).

TIPOS DE SALARIOS Salario en dinero: es el que se abona íntegramente con moneda de curso legal.

Salario en especie: es el que paga en valores que no son moneda, principalmente con productos, o bien proporcionándole al trabajador vivienda y alimentación. El salario en especie puede pagarse a los campesinos hasta un máximo de un 30% de su salario en alimentos o artículos de consumo personal.

SALARIO MINIMO Es el límite retribuido y que no puede disminuirse sobre la cantidad fijada por las autoridades de trabajo para determinadas actividades económicas, agrícolas y de servicios.

Jornadas de trabajo La jornada ordinaria de trabajo efectivo diurno: no puede ser mayor de ocho horas diarias, ni exceder de un total de cuarenta y ocho horas a la semana. Artículo 116 CT. La jornada ordinaria de trabajo efectivo nocturno: no puede ser mayor de seis horas diarias, ni exceder de un total de treinta y seis horas a la semana. Artículo 116 CT. Tiempo de trabajo efectivo: es aquel en que el trabajador permanezca a las órdenes del patrono.

Trabajo diurno: es el que se ejecuta entre las seis y las dieciocho horas de un mismo día.

Trabajo nocturno: es el que se ejecuta entre las dieciocho horas de un día y las seis horas del día siguiente.

La labor diurna normal semanal será de cuarenta y cinco horas de trabajo efectivo (45), equivalente a cuarenta y ocho horas (48) para los efectos exclusivos del pago de salario. Se exceptúan de esta disposición, los trabajadores agrícolas y ganaderos y los de las empresas donde labore un número menor de diez, cuya labor diurna normal semanal será de cuarenta y ocho horas de trabajo efectivo, salvo costumbre más favorable al trabajador.

Pero esta excepción no debe extenderse a las empresas agrícolas donde trabajan quinientos o más trabajadores.

La jornada ordinaria de trabajo efectivo mixto: no puede ser mayor de siete horas diarias (7) ni exceder de un total de cuarenta y dos horas (42) a la semana. Artículo 117 CT. Jornada mixta: es la que se ejecuta durante un tiempo que abarca parte del período diurno y parte del período nocturno.

No obstante, se entiende por jornada nocturna la jornada mixta en que se laboren cuatro o más horas durante el período nocturno. Artículo 117 CT.

Despido e indemnización El despido es la acción a través de la cual un empleador da por finalizado unilateralmente un contrato laboral con su empleado. Según el artículo 102 inciso s) de la Constitución Política de la República, Si el empleador no probare la justa causa del despido, debe pagar al trabajador a título de daños y perjuicios un mes de salario si el juicio se ventila en una instancia, dos meses de salario en caso de apelación de la sentencia, y si el proceso durare en su trámite más de dos meses, deberá pagar el cincuenta por ciento del salario del trabajador, por cada mes que excediere el trámite de ese plazo, hasta un máximo, en este caso, de seis meses.

La ley establece casos de despido justificado, para dar por terminada la relación laboral con un trabajador, estos están enumerados en la ley.

Según Artículo 77. Son causas justas que facultan al patrono para dar por terminado el contrato de trabajo, sin responsabilidad de su parte: esto lo indica desde el inciso a) al k).

Y el Artículo 79. Del Código de Trabajo nos indica que Son causas justas que facultan al trabajador para dar por terminado su contrato de trabajo, sin responsabilidad de su parte esto lo establece desde el inciso a al k.

INDEMNIZACION I un patrono desea terminar una relación laboral y no hay causa justificada, deberá indemnizar al trabajador, con un sueldo mensual por cada año de trabajo y si es menor al año, se debe pagar en forma proporcional.

Según ARTÍCULO 110. Indemnización. Los trabajadores del Estado, al ser despedidos sin causa justificada, recibirán su indemnización equivalente a un mes de salario por cada año de servicios continuos prestados. Este derecho en ningún caso excederá de diez meses de salario.

La ley establece un período de gracia de dos meses al inicio de la relación laboral, durante el cual tanto patrono como trabajador puede terminar la relación laboral sin responsabilidad de su parte, esto quiere decir que el patrono puede dentro de estos dos meses despedir a un trabajador sin tener que pagarle indemnización, solamente las prestaciones adicionales.

DESARROLLO DE PROGRAMA DE COMPENSACIONES Según los siguientes pasos se elabora de la siguiente manera: 1.

Se clasifica los diferentes puestos de la empresa y se agrupa en niveles, ya sea ejecutivos, supervisores, operativos, etc. esto para ir examinado su evaluación de desempeño y en base a su evaluación otorgarles las compensaciones. Hay que tomar en cuenta que las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer a los solicitantes.

2. se obtiene cada registro de cada puesto: cada puesto se crea con una finalidad diferente y encargado de realizar diferentes actividades esto es para que los niveles de compensación no sean competitivos, porque de lo contrario la tasa de rotación aumentaría.

3. se define las situaciones actuales de cada puesto y unificarlas en caso de que tengan diferencias. Por ejemplo una secretaria y un agente de ventas podrían estar en el bloque operativo, sin embargo tienen finalidades diferentes en el negocio. Aca se debe de garantizar la igualdad de cada empleado esto se refiere a que el pago tenga relación con el valor relativo al del puesto.

4. se determina las situaciones adicionales a las actuales que puede otorgar la empresa, teniendo en cuenta que deberán reforzar el cumplimiento del objetivo en cada puesto, quiere decir que el pago debe ser adecuado a las responsabilidades del empleado.

5. determinar los límites de las prestaciones adicionales a las legales, entre los diferentes bloques de puesto asi se respeta los grados de responsabilidad de cada uno. Un programa adecuado puede contribuir a la organización obtenga y retenga al personal a los mas bajos costos.

6. establecer los reglamentos, procedimientos, plazos y condiciones generales de percepciones, de manera clara y entendible de acuerdo al nivel académico de los ocupantes 7. comunicar a los paquetes de prestaciones, reglamentos y procedimientos a los ocupantes de cada puesto.

EJEMPLO Se puede determinar a un empleado X en una empresa X que se calificara para bonos de beneficio, Por lo general, los empleados no tienen derecho a ningún beneficio hasta trabajar por lo menos 90 días. Algunas compañías no permiten la elegibilidad de bonificación hasta que el empleado llegue a su primer aniversario con la compañía.

Se determina un pago de la tasa extra a realizar Se puede establecer una tasa de bono fija de un porcentaje de las ganancias o calcular una escala deslizante basada en la antigüedad. Un plan de antigüedad premia a los empleados con un bono más alto cada año que trabajan para una empresa.

Seleccionar un programa de bonificación para x persona. Se Puede decidir pagar bonos trimestrales, semestrales o anuales. Puesto que se puede basar en pagos de bonificación en sus ganancias netas, programas sobre las bonificaciones alrededor de declaraciones de ganancias de la empresa.

Calcula la cantidad de los beneficios netos que se paga en bonos. Por ejemplo, si a un empleado se le designa un 20 por ciento de las ganancias a su plan de bono sus ganancias netas son de un total de US$ 100.000, se le va pagar US$ 20.000 en bonos. Por lo general, los empleadores que pagan los bonos netos de lucro con sede en la longevidad seleccionan un porcentaje bajo y se multiplica por la cantidad de beneficio neto.

Y por último, se divide el monto total de bono entre los empleados en la forma que se decidió en el paso 2. Si estás pagando una tarifa plana para todos los empleados, se divide la cantidad de bonos por el número de empleados que reciben un bono. Por ejemplo, si se tienes 25 empleados elegibles, divide US$ 20.000 por 25 para determinar que cada empleado va a recibir

US$ 800. Si tu plan ofrece diferentes cantidades de bonificación basados en la longevidad de tu empresa, multiplica US$ 100.000 por cada porcentaje. Por ejemplo, si tus empleados de alto nivel recibirán un bono de 1 por ciento, cada uno de ellos recibirá un bono de US$ 1.0

CÓMO RELACIONA EL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO CON LA ADMINISTRACIÓN DE COMPENSACIONES. En la evaluación de desempeño se miden la aplicación de habilidades de los empleados de un periodo determinado, generalmente se dividen en aspectos Conductuales y de productividad y se ve íntimamente ligada a la a administración de compensaciones ya que dependiendo la calificación otorgada por la evaluación se obtienen remuneraciones, beneficios y salarios, así como la continuidad de la plaza.

MATRIZ COMPARATIVA POLITICA SALARIAL En caso de los Incremento de salario, se pueden establecer en la política que sea en base a los años que el empleado lleve dentro de la institución, otorgando un porcentaje anual según rango de años de estabilidad, ventaja para colaborador ya que le beneficia su estabilidad, para la empresa contar con la experiencia, la desventaja que el empleado crea que por el hecho de tener el tiempo aplique al incremento sin esforzarse por ello.

EVALUACION DEL DESEMPEÑO Se mide la productividad de los empleados en base a lo establecido en el formato de ED. Sin embargo se tiene la desventajas que en muchos de ellos no cuentan con los aspectos que realmente se desean evaluar de una forma puntual, Ventaja es que se obtiene un rango de calificación en donde nos establece la ubicación del empleado para su seguimiento y mejora ante la evaluación anterior.

HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Administración de los Riesgos del Trabajo DEFINICIÓN Desde la edad media surgen las primeras acciones positivas para la prevención. Puede definirse como los sentimientos humanitarios, como resultado de graves accidentes sucedidos, con el argumento para poner mayor o menor énfasis en medidas proteccionistas.

Las preocupaciones preventivas basan sus soluciones en la adecuación de condiciones físicas en las instalaciones y equipos, es decir, en los llamados factores técnicos de la producción.

Su implementación surge.

En 1931 con la publicación de su obra titulada Industrial Accident Prevention, H.W Heinrich hace la primera gran aportación a la seguridad en el trabajo. La consecuencia para la prevención es que se cuida prioritariamente la formación y otros aspectos incidentes en los factores humanos de la Seguridad en el Trabajo.

El 31 de enero de 1940 surge el primer Reglamento General de Seguridad e Higiene en el Trabajo y posteriormente, el 9 de marzo de 1971 surge la orden general de su implementación.

Evolución de la Prevención en paralelo con la producción

La seguridad e higiene en el trabajo constituye un medio decisivo en la productividad.

El concepto de Seguridad en el Trabajo, es entones una necesidad directa y exclusiva sobre los accidentes que dan lugar a lesiones este concepto provocó planteamientos parciales en las acciones de Seguridad e Higiene.

A partir de 1973 surge la sensibilización generalizada por los problemas que plantea la falta de higiene industrial. A partir de esta época empiezan a establecerse las estructuras organizativas adecuadas para ir fijando las responsabilidades de la seguridad en los diferentes niveles naturales del proceso productivo, de explotación y servicio.

Riesgos ligados a Pérdidas El riesgo puede conceptualizarse como RIESGO ESPECULATIVO, el cual puede tener un efecto favorable (ganancia) o desfavorable (pérdida) o bien el RIESGO PURO que solo puede dar como resultado un efecto adverso o no (perder o no perder). Al riesgo está íntimamente ligado el PELIGRO. El peligro es una condición que puede producir efectos adversos sobre la mejor utilización de los recursos humanos y de la propiedad.

Riesgos Puros en el Trabajo

Identificaci贸n y Evaluaci贸n de Riesgo son el fundamento de la Administraci贸n de Riesgos

Técnicas

Analíticas

y

Operativas

de

Seguridad

e

Higiene

en

el

Trabajo

Seguridad Es un estado deseable de las personas frente a los riesgos. La graduación de este estado o situación del ser humano y su entorno es variable desde el punto de vista subjetivo.

Cuando se traslada al trabajo, se concreta la seguridad que podemos obtener a través de acciones contra las pérdidas derivadas de los accidentes del trabajo y esta es LA

SEGURIDAD EN EL TRABAJO.  Una actitud positiva contra el accidente  Unas tácticas o estrategias para evitar el accidente.  Unas técnicas o sistemas contra el accidente. Todo esto explica que la seguridad sea una disciplina científica con su terminología específica y sus propios principios universales.

Antítesis de la Seguridad Se entiende por antítesis de la seguridad el accidente y el incidente.

Características del Accidente: No es deseado, produce pérdidas y generalmente existe el contacto con una fuente de energía.

En cuanto al incidente: es muy similar o muy próximo al accidente , solo que no produce pérdidas.

Accidente

Incidente

¿Por qué no se actúa como se debe ante situaciones de riesgo? ¿Por qué existen condiciones inseguras?

RELACIONES LABORALES RELACONES LABORALES En los países latinos se aplica la acepción «Relaciones Laborales». En Francia se aplica «Relaciones profesionales» y en los países anglosajones se aplica «Relaciones industriales». ¿Qué entendemos por Relaciones Laborales?

Se conoce como relaciones laborales al vínculo que se establece entre dos o más personas en el ámbito laboral o del trabajo.

Las relaciones laborales se pueden definir como las prácticas y reglas que estructuran las relaciones entre asalariados y empresarios y estado en sus distintos ámbitos.  Individuales.  Colectivas.

Las relaciones laborales son aquellas que se generan entre aquel que ofrece su fuerza de trabajo, ya sea física o mental y aquel que ofrece el capital o los medios de producción para que aquel que ofrece su fuerza laboral realice la tarea. Un ejemplo sería el empleado de una oficina y el dueño o jefe que le otorga el espacio laboral, más todos los recursos necesarios para llevar a cabo la tarea.

Relaciones laborales individuales Son las que establece un trabajador aislado directamente con su empleador o su representante.

En la relación laboral individual, el trabajador se encuentra en situación de dependencia o subordinación del empleador.

Esa desigualdad jurídica dificulta la posibilidad de una relación contractual entre ambas partes, ya que la voluntad del trabajador está afectada.

Adicionalmente, el trabajador suele encontrarse en una situación de debilidad económica frente al empleador.

Ante esta debilidad económica, se ha sostenido que el derecho civil fracasa cuando intenta ser aplicado a la relación laboral individual y que el mundo del trabajo solo puede funcionar si el trabajador se organiza sindicalmente y negocia colectivamente con el empleador.

Relaciones Laborales Colectivas  Son las que establece un sindicato o un grupo de sindicatos con una empresa u organización patronal, o un grupo de unas u otras.  Estas surgen para minimizar las situaciones de subordinación entre el trabajador y el empresario Una de las manifestaciones más importantes de las relaciones laborales son las que se realizan de manera colectiva entre los sindicatos y las empresas o las organizaciones de empleadores.

Eventualmente en esas relaciones puede intervenir el Estado.

Las relaciones entre organizaciones de empleadores y trabajadores entre sí, o con el Estado como intermediario, se denomina diálogo social y está fundado en el principio de Tripartidismo.

Las relaciones industriales como disciplina surgen de la creencia de que la principal ventaja que posee una empresa son las personas que trabajan en ella, por ello consideran imprescindible para el éxito de la empresa que directivos y empleados trabajen en armonía para conseguir los fines.

Características de las Relaciones Laborales Las relaciones laborales en sentido estricto son las que cumplen una serie de características, el trabajo tiene que ser:  personal  voluntario  dependiente  por cuenta ajena  retribuido.

Características de las Relaciones Laborales  Suelen ser desequilibradas porque siempre existe alguien que tiene el poder para iniciarlas y para terminarlas según le convenga.  Suelen ser problemáticas cuando el empleador ejerce el poder a su favor de forma exagerada para ejecutar acciones de abuso laboral o mal trato.

PERSONAL: El trabajo se compromete de forma personal por una persona física o natural. Esta relación persona-trabajo es la que va a justificar la intervención del Estado para tutelar la dignidad, personalidad y libertad del trabajador.

VOLUNTARIO: La expresión de voluntariedad se observa en el contrato de trabajo. El contrato de trabajo, igual que cualquier otro contrato, requiere del consentimiento de las partes.

DEPENDIENTE: El sometimiento a los poderes del empresario. Es el poder de dirección y organización y el poder sancionador o disciplinario.

AJENIDAD: El trabajo por cuenta ajena, se caracteriza por atribuir a un tercero los beneficios del trabajo.

Ajenidad en los riesgos: Supone que el trabajador trabaja sin asumir los riesgos, ignora el riesgo y queda a ventura de la propia empresa. En este caso se tienen que dar tres circunstancias: 1. Que el coste del trabajo vaya a cargo del empresario 2. Que el trabajo es también para el empresario 3. Que el resultado económico, (beneficio percibido), va directamente al patrimonio del empresario.

Ajenidad en los frutos: Según Alonso Olea, esta situación se da cuando el trabajador no se apropia de los frutos de su trabajo, es cuando hay una cesión desde el inicio a un tercero ajeno, pero esa cesión es onerosa. Directamente va al patrimonio del empresario y en contraprestación el trabajador recibe una compensación económica.

Ajenidad en la utilidad patrimonial: Según Montoya y Melgar, esta situación se da cuando los bienes o servicios que produce el trabajador no le proporcionan un beneficio directo a él sino que el beneficio va al empresario y éste le paga con una parte de su utilidad, o sea le da un salario.

RETRIBUIDO: La contraprestación al trabajo en el derecho de trabajo es el salario. Si no hay salario no hay contrato de trabajo. El salario es el elemento esencial del contrato.

Elementos universales que organizan las relaciones laborales Salario: Es el pago que la persona recibirá por su trabajo. El monto del salario puede estar impuesto universalmente, por Ej. El salario mínimo.

Puede variar dependiendo de circunstancias específicas, por Ej. Si el trabajador es autónomo, si es temporal, si es por horas, si devenga horas extra, etc.

El Estado es el ente regulador que establece las políticas que deben respetar tanto los derechos y obligaciones del trabajador como los del patrono, en el ámbito público y privado.

El contrato de trabajo Aunque este elemento de la Relación Laboral no es de carácter universal ni histórico, debido a que la relaciones laborales se establecían a base de la PALABRA y aún continúa sucediendo así, es uno de los elementos más importantes de una relación laboral.

Contrato de trabajo  El contrato es el documento en el cual figuran las condiciones del trabajo, el tipo de tarea a desarrollar, el tipo de pago y otro tipo de arreglos que sea necesario consignar.  El contrato es la parte legal más importante de las relaciones laborales y debe ser respetada por ambas partes.

Relaciones Laborales en el ámbito profesional El ser humano establece relaciones en distintos ámbitos de su vida. En función del contexto, se establecen distintos tipos de relaciones.

En el ámbito profesional se establecen relaciones laborales que muestran vínculos basados en el trabajo. ¿Qué es el Networking?

El networking es una forma positiva de establecer relaciones laborales. Se puede practicar a través de las redes sociales, asistiendo a congresos y charlas, participando en conferencias, a través de cursos, etc.

Networking El networking ha cobrado una gran importancia por la necesidad de tener contactos de trabajo con el fin de establecer una buena fórmula para aumentar las posibilidades de éxito profesional.

Las Relaciones Laborales En el Plano Profesional Las relaciones laborales sólidas son aquellas que se basan en el compañerismo.

A través de pequeños gestos es posible hacer la vida más agradable a los compañeros de oficina.

Por ejemplo, se puede ofrecer ayuda a un compañero en la realización de una tarea en la que se ha retrasado.

Relaciones laborales basadas en la Jerarquía  Este tipo de relaciones se dan cuando cada persona cumple con un rol determinado.  Una relación con diferencia de jerarquía es aquella que se establece entre un jefe y un empleado. El jefe es sinónimo de autoridad y de respeto.

Las relaciones laborales en la oficina motivan a los trabajadores

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El hecho de que una persona esté contenta en su oficina con el ambiente humano que se respira, aumenta su nivel de motivación. Por el contrario, cuando una persona se siente aislada, o forma parte de un ambiente individualista, se siente sola y desmotivada.

La Relación Laboral como un contrato Profesional  Los trabajadores de una empresa ofrecen sus servicios a la misma a cambio de un sueldo determinado, una retribución económica, el cual constituye un contrato profesional.  Un profesional autónomo que trabaja como freelance también establece una relación laboral con sus clientes. Desde esta perspectiva, la relación laboral varía dependiendo del tiempo de duración del contrato.

Networking – Afterwork  El ambiente laboral basado en el apoyo mutuo de compañerismo se denomina NETWORKING.  Las relaciones de amistad que surgen en el ámbito laboral como consecuencia del compañerismo, es beneficioso fortalecerlas mediante el Afterwork, es decir, estrechar lazos con los compañeros de trabajo fuera del horario de oficina.

BIBLIOGRAFIA  Recuperado de: www.relacioneslaborales.gob.ec/servicios-en-linea/ Modelo para la Elaboración de un Reglamento Interno de Trabajo (Fecha de elaboración: Septiembre 28 de 2007) De acuerdo con los art.104 y siguientes del Código sustantivo del trabajo, están obligados a tener un reglamento interno de trabajo todos los empleadores (personas naturales o jurídicas) que ocupen a más de cinco (5) trabajadores de carácter permanente, si la empresa es comercial; o las que ocupen a más de diez (10), si la empresa es industrial; o las que ocupen a más de 20, si la empresa está dedicada a actividades agrícolas, ganaderas o forestales.

Así mismo, si la empresa es de economía mixta (es decir, aquellas cuyo patrimonio lo componen aportes de capital privado y aportes de empresas del Estado), la obligación de tener un reglamento de trabajo existirá si tal empresa (sin importar su actividad) ocupa a más de diez (10) trabajadores Por consiguiente, a continuación se muestra un modelo de “Reglamento interno de Trabajo” en el que se incluyen las cláusulas más comunes con las cuales se cumplan los requisitos mínimos exigidos para dichos reglamentos según la norma del art.108 del Código Sustantivo del Trabajo REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO CAPÍTULO I ART. 1º—El presente reglamento interno de trabajo prescrito por la empresa ............ domiciliada ................ en ................., de la ciudad de .............. y a sus disposiciones quedan sometidas tanto la empresa como todos sus trabajadores. Este reglamento hace parte de los contratos individuales de trabajo, celebrados o que se celebren con todos los trabajadores, salvo estipulaciones en contrario, que sin embargo sólo pueden ser favorables al trabajador.

CAPÍTULO II Condiciones de admisión ART. 2º—Quien aspire a desempeñar un cargo en la empresa .......... debe hacer la solicitud por escrito para su registro como aspirante y acompañar los siguientes documentos:

a) Cédula de ciudadanía o tarjeta de identidad según sea el caso. b) Autorización escrita del Ministerio de la Protección Social o en su defecto la primera autoridad local, a solicitud de los padres y, a falta de estos, el defensor de familia, cuando el aspirante sea menor de dieciocho (18) años. c) Certificado del último empleador con quien haya trabajado en que conste el tiempo de servicio, la índole de la labor ejecutada y el salario devengado. d) Certificado de personas honorables sobre su conducta y capacidad y en su caso del plantel de educación donde hubiere estudiado.

PAR.—El empleador podrá establecer en el reglamento, además de los documentos mencionados, todos aquellos que considere necesarios para admitir o no admitir al aspirante sin embargo, tales exigencias no deben incluir documentos, certificaciones o datos prohibidos expresamente por las normas jurídicas para tal efecto así, es prohibida la exigencia de la inclusión en formatos o cartas de solicitud de empleo “datos acerca del estado civil de las personas, número de hijos que tenga, la religión que profesan o el partido político al cual pertenezca” (L. 13/72, art. 1º); lo mismo que la exigencia de la prueba de gravidez para las mujeres, solo que se trate de actividades catalogadas como de alto riesgo (art. 43, C.N., arts. 1º y 2º, Convenio Nº 111 de la OIT, Res. 3941/94 del Mintrabajo), el examen de sida (D.R. 559/91, art.

22), ni la libreta militar (D. 2150/95, art. 111).

Período de prueba ART. 3º—La empresa una vez admitido el aspirante podrá estipular con él un período inicial de prueba que tendrá por objeto apreciar por parte de la empresa, las aptitudes del trabajador y por parte de este, las conveniencias de las condiciones de trabajo (CST, art. 76).

ART. 4º—El período de prueba debe ser estipulado por escrito y en caso contrario los servicios se entienden regulados por las normas generales del contrato de trabajo (CST, art. 77, num. 1º).

ART. 5º—El período de prueba no puede exceder de dos (2) meses. En los contratos de trabajo a término fijo, cuya duración sea inferior a 1 año, el período de prueba no podrá ser superior a la quinta parte del término inicialmente pactado para el respectivo contrato, sin que pueda exceder de dos meses.

Cuando entre un mismo empleador y trabajador se celebren contratos de trabajo sucesivos, no es válida la estipulación del período de prueba, salvo para el primer contrato (L. 50/90, art. 7º).

ART. 6º—Durante el período de prueba, el contrato puede darse por terminado unilateralmente en cualquier momento y sin previo aviso, pero si expirado el período de prueba y el trabajador continuare al servicio del empleador, con consentimiento expreso o tácito, por ese solo hecho, los servicios prestados por aquel a este, se considerarán regulados por las normas del contrato de trabajo desde la iniciación de dicho período de prueba. Los trabajadores en período de prueba gozan de todas las prestaciones (CST, art. 80).

CAPÍTULO III Trabajadores accidentales o transitorios ART. 7º—Son meros trabajadores accidentales o transitorios, los que se ocupen en labores de corta duración no mayor de un mes y de índole distinta a las actividades normales de la empresa. Estos trabajadores tienen derecho, además del salario, al descanso remunerado en dominicales y festivos (CST, art. 6º).CAPÍTULO IV Horario de trabajo ART. 8º—Las horas de entrada y salida de los trabajadores son las que a continuación se expresan así: Días laborables. (Ejemplo: los días laborables para el personal administrativo son de lunes a sábado medio día y para el personal operativo de lunes a domingo).

Ejemplos Personal administrativo

Lunes a viernes Mañana: 8:00 a.m. a 12:00 m.

Hora de almuerzo: 12:00 m. a 1:00 p.m.

Tarde: 1:00 p.m. a 5:00 p.m.

Sábado Hora de entrada: Hora de salida: Con períodos de descanso de diez minutos en cada turno de tales a tales horas.

Personal operativo: por turnos rotativos Primer turno: 6:00 a.m. a 2:00 p.m.

Segundo turno: 2:00 p.m. a 10:00 p.m.

Tercer turno: 10:00 p.m. a 6:00 a.m.

Con períodos de descanso de diez minutos.

PAR.—Para las empresas que laboran el día domingo. Por cada domingo o festivo trabajado se reconocerá un día compensatorio remunerado a la semana siguiente.

PAR. 1º—Cuando la empresa tenga más de cincuenta (50) trabajadores que laboren cuarenta y ocho (48) horas a la semana, estos tendrán derecho a que dos (2) horas de dicha jornada, por cuenta del empleador, se dediquen exclusivamente a actividades recreativas, culturales, deportivas o de capacitación (L. 50/90, art. 21).

PAR. 2º—Jornada laboral flexible. (L. 789/2002, art. 51) Modificó el inciso primero del literal C), incluyó el d) artículo 161 del Código Sustantivo del Trabajo. c) El empleador y el trabajador pueden acordar temporal o indefinidamente la organización de turnos de trabajo sucesivos, que permitan operar a la empresa o secciones de la misma sin solución de continuidad durante todos los días de la semana, siempre y cuando el respectivo turno no exceda de seis (6) horas al día y treinta y seis (36) a la semana. d) El empleador y el trabajador podrán acordar que la jornada semanal de cuarenta y ocho (48) horas se realice mediante jornadas diarias flexibles de trabajo, distribuidas en máximo seis días a la semana con un día de descanso obligatorio, que podrá coincidir con el domingo. En este, el número de horas de trabajo diario podrá repartirse de manera variable durante la respectiva semana y podrá ser de mínimo cuatro (4) horas continuas y hasta diez (10) horas diarias sin lugar a ningún recargo por trabajo suplementario, cuando el número de horas de trabajo no exceda el promedio de cuarenta y ocho (48) horas semanales dentro de la jornada ordinaria de 6 a.m. a 10 p.m. (L. 789/2002, art. 51).

CAPÍTULO V Las horas extras y trabajo nocturno ART. 9º—Trabajo ordinario y nocturno. Artículo 25 Ley 789 de 2002 que modificó el artículo 160 del Código Sustantivo del Trabajo quedará así: 1. Trabajo ordinario es el que se realiza entre las seis horas (6:00 a.m.) y las veintidós horas (10:00 p.m.).

2. Trabajo nocturno es el comprendido entre las veintidós horas (10:00 p.m.). y las seis horas (6:00 a.m.).

ART. 10.—Trabajo suplementario o de horas extras es el que se excede de la jornada ordinaria y en todo caso el que excede la máxima legal (CST, art. 159).

ART. 11.—El trabajo suplementario o de horas extras, a excepción de los casos señalados en el artículo 163 del Código Sustantivo del Trabajo, sólo podrá efectuarse en dos (2) horas diarias y mediante autorización expresa del Ministerio de la Protección Social o de una autoridad delegada por este (D. 13/67, art. 1º).

ART. 12.—Tasas y liquidación de recargos.

1. El trabajo nocturno, por el solo hecho de ser nocturno se remunera con un recargo del treinta y cinco por ciento (35%) sobre el valor del trabajo ordinario diurno, con excepción del caso de la jornada de treinta y seis (36) horas semanales prevista en el artículo 20 literal c) de la Ley 50 de 1990.

2. El trabajo extra diurno se remunera con un recargo del veinticinco por ciento (25%) sobre el valor del trabajo ordinario diurno.

3. El trabajo extra nocturno se remunera con un recargo del setenta y cinco por ciento (75%) sobre el valor del trabajo ordinario diurno.

4. Cada uno de los recargos antedichos se produce de manera exclusiva, es decir, sin acumularlo con alguno otro (L. 50/90, art. 24).

PAR.—La empresa podrá implantar turnos especiales de trabajo nocturno, de acuerdo con lo previsto por el Decreto 2352 de 1965.

ART. 13.—La empresa no reconocerá trabajo suplementario o de horas extras sino cuando expresamente lo autorice a sus trabajadores de acuerdo con lo establecido para tal efecto en el artículo 11 de este reglamento.

PAR. 1º—En ningún caso las horas extras de trabajo, diurnas o nocturnas, podrán exceder de dos (2) horas diarias y doce (12) semanales.

PAR. 2º—Descanso en día sábado. Pueden repartirse las cuarenta y ocho (48) horas semanales de trabajo ampliando la jornada ordinaria hasta por dos horas, por acuerdo entre las partes, pero con el fin exclusivo de permitir a los trabajadores el descanso durante todo el sábado. Esta ampliación no constituye trabajo suplementario o de horas extras.

CAPÍTULO VI Días de descanso legalmente obligatorios ART. 14.—Serán de descanso obligatorio remunerado, los domingos y días de fiesta que sean reconocidos como tales en nuestra legislación laboral.

1. Todo trabajador, tiene derecho al descanso remunerado en los siguientes días de fiesta de carácter civil o religioso: 1º de enero, 6 de enero, 19 de marzo, 1º de mayo, 29 de junio, 20 de julio, 7 de agosto, 15 de agosto, 12 de octubre, 1º de noviembre, 11 de noviembre, 8 y 25 de diciembre, además de los días jueves y viernes santos, Ascensión del Señor, Corpus Christi y Sagrado Corazón de Jesús.

2. Pero el descanso remunerado del seis de enero, diecinueve de marzo, veintinueve de junio, quince de agosto, doce de octubre, primero de noviembre, once de noviembre, Ascensión del Señor, Corpus Christi y Sagrado Corazón de Jesús, cuando no caigan en día lunes se trasladarán al lunes siguiente a dicho día. Cuando las mencionadas festividades caigan en domingo, el descanso remunerado, igualmente se trasladará al lunes.

3. Las prestaciones y derechos que para el trabajador originen el trabajo en los días festivos, se reconocerá en relación al día de descanso remunerado establecido en el inciso anterior (L. 51, art. 1º, dic. 22/83).

PAR. 1º—Cuando la jornada de trabajo convenida por las partes, en días u horas, no implique la prestación de servicios en todos los días laborables de la semana, el trabajador tendrá derecho

a la remuneración del descanso dominical en proporción al tiempo laborado (L. 50/90, art. 26, num. 5º).

PAR. 2º—Labores agropecuarias. Los trabajadores de empresas agrícolas, forestales y ganaderas que ejecuten actividades no susceptibles de interrupción, deben trabajar los domingos y días de fiesta remunerándose su trabajo en la forma prevista en el artículo 25 de la Ley 789 de 2002 y con derecho al descanso compensatorio (L. 50/90, art. 28).

PAR. 3º—Trabajo dominical y festivo. (L. 789/2002, art. 26) modificó artículo 179 del Código Sustantivo del Trabajo.

1. El trabajo en domingo y festivos se remunerará con un recargo del setenta y cinco por ciento (75%) sobre el salario ordinario en proporción a las horas laboradas.

2. Si con el domingo coincide otro día de descanso remunerado sólo tendrá derecho el trabajador, si trabaja, al recargo establecido en el numeral anterior.

3. Se exceptúa el caso de la jornada de treinta y seis (36) horas semanales previstas en el artículo 20 literal c) de la Ley 50 de 1990 (L. 789/2002, art. 26).

PAR. 3.1.—El trabajador podrá convenir con el empleador su día de descanso obligatorio el día sábado o domingo, que será reconocido en todos sus aspectos como descanso dominical obligatorio institucionalizado.

Interprétese la expresión dominical contenida en el régimen laboral en este sentido exclusivamente para el efecto del descanso obligatorio.

Las disposiciones contenidas en los artículos 25 y 26 de la Ley 789 del 2002 se aplazarán en su aplicación frente a los contratos celebrados antes de la vigencia de la presente ley hasta el 1º de abril del año 2003.

Aviso sobre trabajo dominical. Cuando se tratare de trabajos habituales o permanentes en domingo, el empleador debe fijar en lugar público del establecimiento, con anticipación de 12 horas lo menos, la relación del personal de trabajadores que por razones del servicio no pueden disponer el descanso dominical. En esta relación se incluirán también el día y las horas de descanso compensatorio (CST, art. 185).

ART. 15.—El descanso en los días domingos y los demás días expresados en el artículo 21 de este reglamento, tiene una duración mínima de 24 horas, salvo la excepción consagrada en el literal c) del artículo 20 de la Ley 50 de 1990 (L. 50/90, art. 25).

ART. 16.—Cuando por motivo de fiesta no determinada en la Ley 51 del 22 de diciembre de 1983, la empresa suspendiere el trabajo, está obligada a pagarlo como si se hubiere realizado.

No está obligada a pagarlo cuando hubiere mediado convenio expreso para la suspensión o compensación o estuviere prevista en el reglamento, pacto, convención colectiva o fallo arbitral. Este trabajo compensatorio se remunerará sin que se entienda como trabajo suplementario o de horas extras (CST, art. 178).

Vacaciones remuneradas ART. 17.—Los trabajadores que hubieren prestado sus servicios durante un (1) año tienen derecho a quince (15) días hábiles consecutivos de vacaciones remuneradas (CST, art. 186, num.

1º).

ART. 18.—La época de vacaciones debe ser señalada por la empresa a más tardar dentro del año subsiguiente y ellas deben ser concedidas oficiosamente o a petición del trabajador, sin perjudicar el servicio y la efectividad del descanso.

El empleador tiene que dar a conocer al trabajador con 15 días de anticipación la fecha en que le concederán las vacaciones (CST, art. 187).

ART. 19.—Si se presenta interrupción justificada en el disfrute de las vacaciones, el trabajador no pierde el derecho a reanudarlas (CST, art. 188).

ART. 20.—Se prohíbe compensar las vacaciones en dinero, pero el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social puede autorizar que se pague en dinero hasta la mitad de ellas en casos especiales de perjuicio para la economía nacional o la industria; cuando el contrato termina sin que el trabajador hubiere disfrutado de vacaciones, la compensación de estas en dinero procederá por un año cumplido de servicios y proporcionalmente por fracción de año. En todo caso para la compensación de vacaciones, se tendrá como base el último salario devengado por el trabajador (CST, art. 189).

ART. 21.—En todo caso, el trabajador gozará anualmente, por lo menos de seis (6) días hábiles continuos de vacaciones, los que no son acumulables.

Las partes pueden convenir en acumular los días restantes de vacaciones hasta por 2 años.

La acumulación puede ser hasta por 4 años, cuando se trate de trabajadores técnicos, especializados, y de confianza (CST, art. 190).

ART. 22.—Durante el período de vacaciones el trabajador recibirá el salario ordinario que esté devengando el día que comience a disfrutar de ellas. En consecuencia, sólo se excluirán para la liquidación de las vacaciones el valor del trabajo en días de descanso obligatorio y el valor del trabajo suplementario o de horas extras. Cuando el salario sea variable, las vacaciones se liquidarán con el promedio de lo devengado por el trabajador en el año inmediatamente anterior a la fecha en que se concedan.

ART. 23.—Todo empleador llevará un registro de vacaciones en el que se anotará la fecha de ingreso de cada trabajador, fecha en que toma sus vacaciones, en que las termina y la remuneración de las mismas (D. 13/67, art. 5º).

PAR.—En los contratos a término fijo inferior a un (1) año, los trabajadores tendrán derecho al pago de vacaciones en proporción al tiempo laborado cualquiera que este sea (L. 50/90, art. 3º, par.).

Permisos ART. 24.—La empresa concederá a sus trabajadores los permisos necesarios para el ejercicio del derecho al sufragio y para el desempeño de cargos oficiales transitorios de forzosa aceptación, en caso de grave calamidad doméstica debidamente comprobada, para concurrir en su caso al servicio médico correspondiente, para desempeñar comisiones sindicales inherentes a la organización y para asistir al entierro de sus compañeros, siempre que avisen con la debida oportunidad a la empresa y a sus representantes y que en los dos últimos casos, el número de los que se ausenten no sea tal, que perjudiquen el funcionamiento del establecimiento. La concesión de los permisos antes dichos estará sujeta a las siguientes condiciones: En caso de grave calamidad doméstica, la oportunidad del aviso puede ser anterior o posterior al hecho que lo constituye o al tiempo de ocurrir este, según lo permitan las circunstancias.

En caso de entierro de compañeros de trabajo, el aviso puede ser hasta con un día de anticipación y el permiso se concederá hasta el 10% de los trabajadores.

En los demás casos (sufragio, desempeño de cargos transitorios de forzosa aceptación y concurrencia al servicio médico correspondiente) el aviso se hará con la anticipación que las circunstancias lo permitan. Salvo convención en contrario y a excepción del caso de concurrencia al servicio médico correspondiente, el tiempo empleado en estos permisos puede descontarse al trabajador o compensarse con tiempo igual de trabajo efectivo en horas distintas a su jornada ordinaria, a opción de la empresa (CST, art. 57, num. 6º).

CAPÍTULO VII Salario mínimo, convencional, lugar, días, horas de pagos y períodos que lo regulan ART. 25.—Formas y libertad de estipulación: 1. El empleador y el trabajador pueden convenir libremente el salario en sus diversas modalidades como por unidad de tiempo, por obra, o a destajo y por tarea, etc., pero siempre respetando el salario mínimo legal o el fijado en los pactos, convenciones colectivas y fallos arbitrales.

2. No obstante lo dispuesto en los artículos 13, 14, 16, 21 y 340 del Código Sustantivo del Trabajo y las normas concordantes con estas, cuando el trabajador devengue un salario ordinario superior a diez (10) salarios mínimos legales mensuales, valdrá la estipulación escrita de un salario que además de retribuir el trabajo ordinario, compense de antemano el valor de prestaciones, recargos y beneficios tales como el correspondiente al trabajo nocturno, extraordinario o al dominical y festivo, el de primas legales, extralegales, las cesantías y sus intereses, subsidios y suministros en especie; y, en general, las que se incluyan en dicha estipulación, excepto las vacaciones.

En ningún caso el salario integral podrá ser inferior al monto de 10 salarios mínimos legales mensuales, más el factor prestacional correspondiente a la empresa que no podrá ser inferior al treinta por ciento (30%) de dicha cuantía.

3. Este salario no estará exento de las cotizaciones a la seguridad social, ni de los aportes al SENA, ICBF, y cajas de compensación familiar, pero la base para efectuar los aportes parafiscales es el setenta por ciento (70%).

4. El trabajador que desee acogerse a esta estipulación, recibirá la liquidación definitiva de su auxilio de cesantía y demás prestaciones sociales causadas hasta esa fecha, sin que por ello se entienda terminado su contrato de trabajo (L. 50/90, art. 18).

ART. 26.—Se denomina jornal el salario estipulado por días y sueldo, el estipulado con períodos mayores (CST, art. 133).

ART. 27.—Salvo convenio por escrito, el pago de los salarios se efectuará en el lugar en donde el trabajador presta sus servicios durante el trabajo, o inmediatamente después del cese (CST, art. 138, num. 1º).

Períodos de pago: Ejemplo: quincenales mensuales (uno de los dos o los dos).

ART. 28.—El salario se pagará al trabajador directamente o a la persona que él autorice por escrito así: 1. El salario en dinero debe pagarse por períodos iguales y vencidos. El período de pago para los jornales no puede ser mayores de una semana, y para sueldos no mayor de un mes.

2. El pago del trabajo suplementario o de horas extras y el recargo por trabajo nocturno debe efectuarse junto con el salario ordinario del período en que se han causado o a más tardar con el salario del período siguiente (CST, art. 134).

CAPÍTULO VIII Servicio médico, medidas de seguridad, riesgos profesionales, primeros auxilios en caso de accidentes de trabajo, normas sobre labores en orden a la mayor higiene, regularidad y seguridad en el trabajo ART. 29.—Es obligación del empleador velar por la salud, seguridad e higiene de los trabajadores a su cargo. Igualmente, es su obligación garantizar los recursos necesarios para implementar y ejecutar actividades permanentes en medicina preventiva y del trabajo, y en higiene y seguridad industrial, de conformidad al programa de salud ocupacional, y con el objeto de velar por la protección integral del trabajador.

ART. 30.—Los servicios médicos que requieran los trabajadores se prestarán por el Instituto de Seguros Sociales o EPS, ARP, a través de la IPS a la cual se encuentren asignados. En caso de no afiliación estará a cargo del empleador sin perjuicio de las acciones legales pertinentes.

ART. 31.—Todo trabajador dentro del mismo día en que se sienta enfermo deberá comunicarlo al empleador, su representante o a quien haga sus veces el cual hará lo conducente para que sea examinado por el médico correspondiente a fin de que certifique si puede continuar o no en el trabajo y en su caso determine la incapacidad y el tratamiento a que el trabajador debe someterse. Si este no diere aviso dentro del término indicado o no se sometiere al examen médico que se haya ordenado, su inasistencia al trabajo se tendrá como injustificada para los efectos a que haya lugar, a menos que demuestre que estuvo en absoluta imposibilidad para dar el aviso y someterse al examen en la oportunidad debida.

ART. 32.—Los trabajadores deben someterse a las instrucciones y tratamiento que ordena el médico que los haya examinado, así como a los exámenes y tratamientos preventivos que para todos o algunos de ellos ordena la empresa en determinados casos.

El trabajador que sin justa causa se negare a someterse a los exámenes, instrucciones o tratamientos antes indicados, perderá el derecho a la prestación en dinero por la incapacidad que sobrevenga a consecuencia de esa negativa.

ART. 33.—Los trabajadores deberán someterse a todas las medidas de higiene y seguridad que prescriban las autoridades del ramo en general, y en particular a las que ordene la empresa para prevención de las enfermedades y de los riesgos en el manejo de las máquinas y demás elementos de trabajo especialmente para evitar los accidentes de trabajo.

PAR.—El grave incumplimiento por parte del trabajador de las instrucciones, reglamentos y determinaciones de prevención de riesgos, adoptados en forma general o específica, y que se encuentren dentro del programa de salud ocupacional de la respectiva empresa, que la hayan comunicado por escrito, facultan al empleador para la terminación del vínculo o relación laboral por justa causa, tanto para los trabajadores privados como los servidores públicos, previa autorización del Ministerio de la Protección Social, respetando el derecho de defensa (D. 1295/94, art. 91) ART. 34.—En caso de accidente de trabajo, el jefe de la respectiva dependencia, o su representante, ordenará inmediatamente la prestación de los primeros auxilios, la remisión al médico y tomará todas las medidas que se consideren necesarias y suficientes para reducir al mínimo, las consecuencias del accidente, denunciando el mismo en los términos establecidos en el Decreto 1295 de 1994 ante la EPS y la ARP. ART. 35.—En caso de accidente no mortal, aun el más leve o de apariencia insignificante, el trabajador lo comunicará inmediatamente al empleador, a su representante o a quien haga sus veces, para que se provea la asistencia médica y tratamiento oportuno según las disposiciones legales vigentes, indicará, las consecuencias del accidente y la fecha en que cese la incapacidad.

ART. 36.—Todas las empresas y las entidades administradoras de riesgos profesionales deberán llevar estadísticas de los accidentes de trabajo y de las enfermedades profesionales para lo cual deberán en cada caso determinar la gravedad y la frecuencia de los accidentes de trabajo o de las enfermedades profesionales de conformidad con el reglamento que se expida.

Todo accidente de trabajo o enfermedad profesional que ocurra en una empresa o actividad económica, deberá ser informado por el empleador a la entidad administradora de riesgos profesionales y a la entidad promotora de salud, en forma simultánea, dentro de los dos días hábiles siguientes de ocurrido el accidente o diagnosticada la enfermedad.

ART. 37.—En todo caso, en lo referente a los puntos de que trata este capítulo, tanto la empresa como los trabajadores, se someterán a las normas de riesgos profesionales del Código Sustantivo del Trabajo, a la Resolución 1016 de 1989 expedida por el Ministerio de Trabajo y

Seguridad Social y las demás que con tal fin se establezcan. De la misma manera ambas partes están obligadas a sujetarse al Decreto-Ley 1295 de 1994, y la Ley 776 del 17 de diciembre de 2002, del sistema general de riesgos profesionales, de conformidad con los términos estipulados en los preceptos legales pertinentes y demás normas concordantes y reglamentarias antes mencionadas.

CAPÍTULO IX Prescripciones de orden ART. 38.—Los trabajadores tienen como deberes los siguientes: a) Respeto y subordinación a los superiores. b) Respeto a sus compañeros de trabajo. c) Procurar completa armonía con sus superiores y compañeros de trabajo en las relaciones personales y en la ejecución de labores. d) Guardar buena conducta en todo sentido y obrar con espíritu de leal colaboración en el orden moral y disciplina general de la empresa. e) Ejecutar los trabajos que le confíen con honradez, buena voluntad y de la mejor manera posible. f) Hacer las observaciones, reclamos y solicitudes a que haya lugar por conducto del respectivo superior y de manera fundada, comedida y respetuosa. g) Recibir y aceptar las órdenes, instrucciones y correcciones relacionadas con el trabajo, con su verdadera intención que es en todo caso la de encaminar y perfeccionar los esfuerzos en provecho propio y de la empresa en general. h) Observar rigurosamente las medidas y precauciones que le indique su respectivo jefe para el manejo de las máquinas o instrumentos de trabajo. i) Permanecer durante la jornada de trabajo en el sitio o lugar en donde debe desempeñar las labores siendo prohibido salvo orden superior, pasar al puesto de trabajo de otros compañeros.

CAPÍTULO X Orden jerárquico ART. 39.—El orden jerárquico de acuerdo con los cargos existentes en la empresa, es el siguiente: Ejemplo: gerente general, subgerente, director financiero, director talento humano director de operaciones, director comercial y director de calidad.

PAR.—De los cargos mencionados, tienen facultades para imponer sanciones disciplinarias a los trabajadores de la empresa: Ejemplo: el gerente y el director de talento humano.

CAPÍTULO XI Labores prohibidas para mujeres y menores ART. 40.—Queda prohibido emplear a los menores de dieciocho (18) años y a las mujeres en trabajo de pintura industrial, que entrañen el empleo de la cerusa, del sulfato de plomo o de cualquier otro producto que contenga dichos pigmentos. Las mujeres sin distinción de edad y los menores de dieciocho (18) años no pueden ser empleados en trabajos subterráneos de las minas ni en general trabajar en labores peligrosas, insalubres o que requieran grandes esfuerzos (CST, art. 242, ords. 2º y 3º).

ART. 41.—Los menores no podrán ser empleados en los trabajos que a continuación se enumeran, por cuanto suponen exposición severa a riesgos para su salud o integridad física: 1. Trabajos que tengan que ver con sustancias tóxicas o nocivas para la salud.

2. Trabajos a temperaturas anormales o en ambientes contaminados o con insuficiente ventilación.

3. Trabajos subterráneos de minería de toda índole y en los que confluyen agentes nocivos, tales como contaminantes, desequilibrios térmicos, deficiencia de oxígeno a consecuencia de la oxidación o la gasificación.

4. Trabajos donde el menor de edad está expuesto a ruidos que sobrepasen ochenta (80) decibeles.

5. Trabajos donde se tenga que manipular con sustancias radiactivas, pinturas luminiscentes, rayos X, o que impliquen exposición a radiaciones ultravioletas, infrarrojas y emisiones de radiofrecuencia.

6. Todo tipo de labores que impliquen exposición a corrientes eléctricas de alto voltaje.

7. Trabajos submarinos.

8. Trabajo en basurero o en cualquier otro tipo de actividades donde se generen agentes biológicos patógenos.

9. Actividades que impliquen el manejo de sustancias explosivas, inflamables o cáusticas.

10. Trabajos en pañoleros o fogoneros, en los buques de transporte marítimo.

11. Trabajos en pintura industrial que entrañen el empleo de la cerusa, del sulfato de plomo o de cualquier otro producto que contenga dichos elementos.

12. Trabajos en máquinas esmeriladoras, afilado de herramientas, en muelas abrasivas de alta velocidad y en ocupaciones similares.

13. Trabajos en altos hornos, horno de fundición de metales, fábrica de acero, talleres de laminación, trabajos de forja, y en prensa pesada de metales.

14. Trabajos y operaciones que involucren la manipulación de cargas pesadas.

15. Trabajos relacionados con cambios de correas de transmisión, aceite, engrasado y otros trabajos próximos a transmisiones pesadas o de alta velocidad.

16. Trabajos en cizalladoras, cortadoras, laminadoras, tornos, fresadoras, troqueladoras, otras máquinas particularmente peligrosas.

17. Trabajos de vidrio y alfarería, trituración y mezclado de materia prima, trabajo de hornos, pulido y esmerilado en seco de vidriería, operaciones de limpieza por chorro de arena, trabajo en locales de vidriado y grabado, trabajos en la industria cerámica.

18. Trabajo de soldadura de gas y arco, corte con oxígeno en tanques o lugares confinados, en andamios o en molduras precalentadas.

19. Trabajos en fábricas de ladrillos, tubos y similares, moldeado de ladrillos a mano, trabajo en las prensas y hornos de ladrillos.

20. Trabajo en aquellas operaciones y/o procesos en donde se presenten altas temperaturas y humedad.

21. Trabajo en la industria metalúrgica de hierro y demás metales, en las operaciones y/o procesos donde se desprenden vapores o polvos tóxicos y en plantas de cemento.

22. Actividades agrícolas o agroindustriales que impliquen alto riesgo para la salud.

23. Las demás que señalen en forma específica los reglamentos del Ministerio de la Protección Social.

PAR.—Los trabajadores menores de 18 años y mayores de catorce 14, que cursen estudios técnicos en el Servicio Nacional de Aprendizaje o en un instituto técnico especializado reconocido por el Ministerio de Educación Nacional o en una institución del sistema nacional de bienestar familiar autorizada para el efecto por el Ministerio de la Protección Social, o que obtenga el certificado de aptitud profesional expedido por el Servicio Nacional de Aprendizaje “SENA”, podrán ser empleados en aquellas operaciones, ocupaciones o procedimientos señalados en este artículo, que a juicio del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, pueden ser

desempeñados sin grave riesgo para la salud o la integridad física del menor mediante un adecuado entrenamiento y la aplicación de medidas de seguridad que garanticen plenamente la prevención de los riesgos anotados. Quedan prohibidos a los trabajadores menores de 18 años todo trabajo que afecte su moralidad. En especial le está prohibido el trabajo en casas de lenocinio y demás lugares de diversión donde se consuman bebidas alcohólicas. De igual modo se prohíbe su contratación para la reproducción de escenas pornográficas, muertes violentas, apología del delito u otros semejantes (D. 2737/89, arts. 245 y 246).

Queda prohibido el trabajo nocturno para los trabajadores menores, no obstante los mayores de dieciséis (16) años y menores de dieciocho (18) años podrán ser autorizados para trabajar hasta las ocho (8) de la noche siempre que no se afecte su asistencia regular en un centro docente, ni implique perjuicio para su salud física o moral (D. 2737/89, art. 243).

CAPÍTULO XII Obligaciones especiales para la empresa y los trabajadores ART. 42.—Son obligaciones especiales del empleador:1. Poner a disposición de los trabajadores, salvo estipulaciones en contrario, los instrumentos adecuados y las materias primas necesarias para la realización de las labores.

2. Procurar a los trabajadores locales apropiados y elementos adecuados de protección contra accidentes y enfermedades profesionales en forma que se garanticen razonablemente la seguridad y la salud.

3. Prestar de inmediato los primeros auxilios en caso de accidentes o enfermedad. Para este efecto, el establecimiento mantendrá lo necesario según reglamentación de las autoridades sanitarias.

4. Pagar la remuneración pactada en las condiciones, períodos y lugares convenidos.

5. Guardar absoluto respeto a la dignidad personal del trabajador y sus creencias y sentimientos.

6. Conceder al trabajador las licencias necesarias para los fines y en los términos indicados en el artículo 24 de este reglamento.

7. Dar al trabajador que lo solicite, a la expiración del contrato, una certificación en que conste el tiempo de servicio, índole de la labor y salario devengado, e igualmente si el trabajador lo solicita, hacerle practicar examen sanitario y darle certificación sobre el particular, si al ingreso o durante la permanencia en el trabajo hubiere sido sometido a examen médico. Se considerará que el trabajador por su culpa elude, dificulta o dilata el examen, cuando transcurridos 5 días a partir de su retiro no se presenta donde el médico respectivo para las prácticas del examen, a pesar de haber recibido la orden correspondiente.

8. Pagar al trabajador los gastos razonables de venida y regreso, si para prestar su servicio lo hizo cambiar de residencia, salvo si la terminación del contrato se origina por culpa o voluntad del trabajador.

Si el trabajador prefiere radicarse en otro lugar, el empleador le debe costear su traslado hasta concurrencia de los gastos que demandaría su regreso al lugar donde residía anteriormente. En los gastos de traslado del trabajador se entienden comprendidos los familiares que con él convivieren.

9. Abrir y llevar al día los registros de horas extras.

10. Conceder a las trabajadoras que estén en período de lactancia los descansos ordenados por el artículo 238 del Código Sustantivo del Trabajo.

11. Conservar el puesto a los trabajadores que estén disfrutando de los descansos remunerados, a que se refiere el numeral anterior, o de licencia de enfermedad motivada por el embarazo o parto. No producirá efecto alguno el despido que el empleador comunique a la trabajadora en

tales períodos o que si acude a un preaviso, este expire durante los descansos o licencias mencionadas.

12. Llevar un registro de inscripción de todas las personas menores de edad que emplee, con indicación de la fecha de nacimiento de las mismas.

13. Cumplir este reglamento y mantener el orden, la moralidad y el respeto a las leyes.

14. Además de las obligaciones especiales a cargo del empleador, este garantizará el acceso del trabajador menor de edad a la capacitación laboral y concederá licencia no remunerada cuando la actividad escolar así lo requiera. Será también obligación de su parte, afiliarlo al Sistema de Seguridad Social Integral, suministrarles cada 4 meses en forma gratuita, un par de zapatos y un vestido de labor, teniendo en cuenta que la remuneración mensual sea hasta dos veces el salario mínimo vigente en la empresa (CST, art. 57).

ART. 43.—Son obligaciones especiales del trabajador:1. Realizar personalmente la labor en los términos estipulados; observar los preceptos de este reglamento, acatar y cumplir las órdenes e instrucciones que de manera particular le imparta la empresa o sus representantes según el orden jerárquico establecido.

2. No comunicar a terceros salvo autorización expresa las informaciones que sean de naturaleza reservada y cuya divulgación pueda ocasionar perjuicios a la empresa, lo que no obsta para denunciar delitos comunes o violaciones del contrato o de las normas legales de trabajo ante las autoridades competentes.

3. Conservar y restituir en buen estado, salvo deterioro natural, los instrumentos y útiles que les hayan facilitado y las materias primas sobrantes.

4. Guardar rigurosamente la moral en las relaciones con sus superiores y compañeros.

5. Comunicar oportunamente a la empresa las observaciones que estimen conducentes a evitarle daño y perjuicios.

6. Prestar la colaboración posible en caso de siniestro o riesgo inminentes que afecten o amenacen las personas o las cosas de la empresa.

7. Observar las medidas preventivas higiénicas prescritas por el médico de la empresa o por las autoridades del ramo y observar con suma diligencia y cuidados las instrucciones y órdenes preventivas de accidentes o de enfermedades profesionales.

8. Registrar en las oficinas de la empresa su domicilio y dirección y dar aviso oportuno de cualquier cambio que ocurra (CST, art. 58).

ART. 44.—Se prohíbe a la empresa: 1. Deducir, retener o compensar suma alguna del monto de los salarios y prestaciones en dinero que corresponda a los trabajadores sin autorización previa escrita de estos, para cada caso y sin mandamiento judicial, con excepción de los siguientes: a) Respecto de salarios pueden hacerse deducciones, retenciones o compensaciones en los casos autorizados por los artículos 113, 150, 151, 152 y 400 del Código Sustantivo de Trabajo. b) Las cooperativas pueden ordenar retenciones hasta del cincuenta por ciento (50%) de salarios y prestaciones, para cubrir sus créditos, en la forma y en los casos en que la ley los autorice. c) El Banco Popular, de acuerdo con lo dispuesto por la Ley 24 de 1952, puede igualmente ordenar retenciones hasta de un cincuenta por ciento (50%) de salario y prestaciones, para cubrir sus créditos en la forma y en los casos en que la ley lo autoriza, y d) En cuanto a la cesantía y las pensiones de jubilación, la empresa puede retener el valor respectivo en los casos del artículo 250 del Código Sustantivo de Trabajo.

2. Obligar en cualquier forma a los trabajadores a comprar mercancías o víveres en almacenes que establezca la empresa.

3. Exigir o aceptar dinero del trabajador como gratificación para que se admita en el trabajo o por motivo cualquiera que se refiera a las condiciones de este.

4. Limitar o presionar en cualquier forma a los trabajadores el ejercicio de su derecho de asociación.

5. Imponer a los trabajadores obligaciones de carácter religioso o político o dificultarles o impedirles el ejercicio del derecho al sufragio.

6. Hacer o autorizar propaganda política en los sitios de trabajo.

7. Hacer o permitir todo género de rifas, colectas o suscripciones en los mismos sitios.

8. Emplear en las certificaciones de que trata el ordinal 7º del artículo 57 del Código Sustantivo del Trabajo signos convencionales que tiendan a perjudicar a los interesados o adoptar el sistema de “lista negra”, cualquiera que sea la modalidad que se utilice para que no se ocupe en otras empresas a los trabajadores que se separen o sean separados del servicio.

9. Cerrar intempestivamente la empresa. Si lo hiciera además de incurrir en sanciones legales deberá pagar a los trabajadores los salarios, prestaciones, o indemnizaciones por el lapso que dure cerrada la empresa. Así mismo cuando se compruebe que el empleador en forma ilegal ha retenido o disminuido colectivamente los salarios a los trabajadores, la cesación de actividades de estos, será imputable a aquél y les dará derecho a reclamar los salarios correspondientes al tiempo de suspensión de labores.

10. Despedir sin justa causa comprobada a los trabajadores que les hubieren presentado pliego de peticiones desde la fecha de presentación del pliego y durante los términos legales de las etapas establecidas para el arreglo del conflicto.

11. Ejecutar o autorizar cualquier acto que vulnere o restrinja los derechos de los trabajadores o que ofenda su dignidad (CST, art. 59).

ART. 45.—Se prohíbe a los trabajadores: 1. Sustraer de la fábrica, taller o establecimiento los útiles de trabajo, las materias primas o productos elaborados sin permiso de la empresa.

2. Presentarse al trabajo en estado de embriaguez o bajo la influencia de narcótico o de drogas enervantes.

3. Conservar armas de cualquier clase en el sitio de trabajo a excepción de las que con autorización legal puedan llevar los celadores.

4. Faltar al trabajo sin justa causa de impedimento o sin permiso de la empresa, excepto en los casos de huelga, en los cuales deben abandonar el lugar de trabajo.

5. Disminuir intencionalmente el ritmo de ejecución del trabajo, suspender labores, promover suspensiones intempestivas del trabajo e incitar a su declaración o mantenimiento, sea que se participe o no en ellas.

6. Hacer colectas, rifas o suscripciones o cualquier otra clase de propaganda en los lugares de trabajo.

7. Coartar la libertad para trabajar o no trabajar o para afiliarse o no a un sindicato o permanecer en él o retirarse.

8. Usar los útiles o herramientas suministradas por la empresa en objetivos distintos del trabajo contratado (CST, art. 60).

CAPÍTULO XIII Escala de faltas y sanciones disciplinarias ART. 46.—La empresa no puede imponer a sus trabajadores sanciones no previstas en este reglamento, en pactos, convenciones colectivas, fallos arbitrales o en el contrato de trabajo (CST, art. 114).

ART. 47—Se establecen las siguientes clases de faltas leves, y sus sanciones disciplinarias, así:

a) El retardo hasta de quince (15) minutos en la hora de entrada sin excusa suficiente, cuando no cause perjuicio de consideración a la empresa, implica por primera vez, multa de la décima parte del salario de un día; por la segunda vez, multa de la quinta parte del salario de un día; por tercera vez suspensión en el trabajo en la mañana o en la tarde según el turno en que ocurra, y por cuarta vez suspensión en el trabajo por tres días. b) La falta en el trabajo en la mañana, en la tarde o en el turno correspondiente, sin excusa suficiente cuando no causa perjuicio de consideración a la empresa, implica por primera vez suspensión en el trabajo hasta por tres días y por segunda vez suspensión en el trabajo hasta por ocho días. c) La falta total al trabajo durante el día sin excusa suficiente, cuando no cause perjuicio de consideración a la empresa, implica, por primera vez, suspensión en el trabajo hasta por ocho días y por segunda vez, suspensión en el trabajo hasta por dos meses. d) La violación leve por parte del trabajador de las obligaciones contractuales o reglamentarias implica por primera vez, suspensión en el trabajo hasta por ocho días y por segunda vez suspensión en el trabajo hasta por 2 meses.

La imposición de multas no impide que la empresa prescinda del pago del salario correspondiente al tiempo dejado de trabajar. El valor de las multas se consignará en cuenta especial para dedicarse exclusivamente a premios o regalos para los trabajadores del establecimiento que más puntual y eficientemente, cumplan sus obligaciones.

ART. 48.—Constituyen faltas graves: a) El retardo hasta de 15 minutos en la hora de entrada al trabajo sin excusa suficiente, por quinta vez. b) La falta total del trabajador en la mañana o en el turno correspondiente, sin excusa suficiente, por tercera vez. c) La falta total del trabajador a sus labores durante el día sin excusa suficiente, por tercera vez. d) Violación grave por parte del trabajador de las obligaciones contractuales o reglamentarias.

Procedimientos para comprobación de faltas y formas de aplicación de las sanciones disciplinarias ART. 49.—Antes de aplicarse una sanción disciplinaria, el empleador deberá oír al trabajador inculpado directamente y si este es sindicalizado deberá estar asistido por dos representantes de la organización sindical a que pertenezca. En todo caso se dejará constancia escrita de los hechos y de la decisión de la empresa de imponer o no, la sanción definitiva (CST, art. 115).

ART. 50.—No producirá efecto alguno la sanción disciplinaria impuesta con violación del trámite señalado en el anterior artículo (CST, art. 115).

CAPÍTULO XIV Reclamos: personas ante quienes deben presentarse y su tramitación ART. 51.—Los reclamos de los trabajadores se harán ante la persona que ocupe en la empresa el cargo de: Ejemplo: gerente, subgerente, quien los oirá y resolverá en justicia y equidad (diferente del que aplica las sanciones).

ART. 52.—Se deja claramente establecido que para efectos de los reclamos a que se refieren los artículos anteriores, el trabajador o trabajadores pueden asesorarse del sindicato respectivo. PAR.—En la empresa ........................... no existen prestaciones adicionales a las legalmente obligatorias.

CAPÍTULO XV Publicaciones ART. 53.—Dentro de los quince (15) días siguientes al de la notificación de la resolución aprobatoria del presente reglamento, el empleador debe publicarlo en el lugar de trabajo, mediante la fijación de dos (2) copias de caracteres legibles, en dos (2) sitios distintos. Si hubiere varios lugares de trabajo separados, la fijación debe hacerse en cada uno de ellos. Con el reglamento debe fijarse la resolución aprobatoria (CST, art. 120).

CAPÍTULO XVI Vigencia ART. 54.—El presente reglamento entrará a regir 8 días después de su publicación hecha en la forma prescrita en el artículo anterior de este reglamento (CST, art. 121).

CAPÍTULO XVII Disposiciones finales ART. 55.—Desde la fecha que entra en vigencia este reglamento, quedan sin efecto las disposiciones del reglamento que antes de esta fecha haya tenido la empresa.

CAPÍTULO XVIII Cláusulas ineficaces ART. 56.—No producirán ningún efecto las cláusulas del reglamento que desmejoren las condiciones del trabajador en relación con lo establecido en las leyes, contratos individuales, pactos, convenciones colectivas o fallos arbitrales los cuales sustituyen las disposiciones del reglamento en cuanto fueren más favorables al trabajador (CST, art. 109).

CAPÍTULO XIX Mecanismos de prevención del abuso laboral y procedimiento interno de solución ART. 57.—Los mecanismos de prevención de las conductas de acoso laboral previstos por la empresa constituyen actividades tendientes a generar una conciencia colectiva convivente, que promueva el trabajo en condiciones dignas y justas, la armonía entre quienes comparten vida laboral empresarial y el buen ambiente en la empresa y proteja la intimidad, la honra, la salud mental y la libertad de las personas en el trabajo.

ART. 58.—En desarrollo del propósito a que se refiere el artículo anterior, la empresa ha previsto los siguientes mecanismos (a título de ejemplo): 1. Información a los trabajadores sobre la Ley 1010 de 2006, que incluya campañas de divulgación preventiva, conversatorios y capacitaciones sobre el contenido de dicha ley, particularmente en relación con las conductas que constituyen acoso laboral, las que no, las circunstancias agravantes, las conductas atenuantes y el tratamiento sancionatorio.

2. Espacios para el diálogo, círculos de participación o grupos de similar naturaleza para la evaluación periódica de vida laboral, con el fin de promover coherencia operativa y armonía funcional que faciliten y fomenten el buen trato al interior de la empresa.

3. Diseño y aplicación de actividades con la participación de los trabajadores, a fin de: a) Establecer, mediante la construcción conjunta, valores y hábitos que promuevan vida laboral convivente; b) Formular las recomendaciones constructivas a que hubiere lugar en relación con situaciones empresariales que pudieren afectar el cumplimiento de tales valores y hábitos y

c) Examinar conductas específicas que pudieren configurar acoso laboral u otros hostigamientos en la empresa, que afecten la dignidad de las personas, señalando las recomendaciones correspondientes.

4. Las demás actividades que en cualquier tiempo estableciere la empresa para desarrollar el propósito previsto en el artículo anterior.

ART. 59.—Para los efectos relacionados con la búsqueda de solución de las conductas de acoso laboral, se establece el siguiente procedimiento interno con el cual se pretende desarrollar las características de confidencialidad, efectividad y naturaleza conciliatoria señaladas por la ley para este procedimiento (a título de ejemplo): 1. La empresa tendrá un comité (u órgano de similar tenor), integrado en forma bipartita, por un representante de los trabajadores y un representante del empleador o su delegado. Este comité se denominará "comité de convivencia laboral".

2. El comité de convivencia laboral realizará las siguientes actividades: a) Evaluar en cualquier tiempo la vida laboral de la empresa en relación con el buen ambiente y la armonía en las relaciones de trabajo, formulando a las áreas responsables o involucradas, las sugerencias y consideraciones que estimare necesarias. b) Promover el desarrollo efectivo de los mecanismos de prevención a que se refieren los artículos anteriores. c) Examinar de manera confidencial, cuando a ello hubiere lugar, los casos específicos o puntuales en los que se planteen situaciones que pudieren tipificar conductas o circunstancias de acoso laboral. d) Formular las recomendaciones que se estimaren pertinentes para reconstruir, renovar y mantener vida laboral convivente en las situaciones presentadas, manteniendo el principio de la confidencialidad en los casos que así lo ameritaren. e) Hacer las sugerencias que considerare necesarias para la realización y desarrollo de los mecanismos de prevención, con énfasis en aquellas actividades que promuevan de manera más efectiva la eliminación de situaciones de acoso laboral, especialmente aquellas que tuvieren mayor ocurrencia al interior de la vida laboral de la empresa. f) Atender las conminaciones preventivas que formularen los inspectores de trabajo en desarrollo de lo previsto en el numeral 2º del artículo 9º de la Ley 1010 de 2006 y disponer las medidas que se estimaren pertinentes. g) Las demás actividades inherentes o conexas con las funciones anteriores.

3. Este comité se reunirá por lo menos,.......... designará de su seno un coordinador ante quien podrán presentarse las solicitudes de evaluación de situaciones eventualmente configurantes de acoso laboral con destino al análisis que debe hacer el comité, así como las sugerencias que a través del comité realizaren los miembros de la comunidad empresarial para el mejoramiento de la vida laboral.

4. Recibidas las solicitudes para evaluar posibles situaciones de acoso laboral, el comité en la sesión respectiva las examinará, escuchando, si a ello hubiere lugar, a las personas involucradas; construirá con tales personas la recuperación de tejido conviviente, si fuere necesario; formulará las recomendaciones que estime indispensables y, en casos especiales, promoverá entre los involucrados compromisos de convivencia.

5. Si como resultado de la actuación del comité, este considerare prudente adoptar pedidas disciplinarias, dará traslado de las recomendaciones y sugerencias a los funcionarios o trabajadores competentes de la empresa, para que adelanten los procedimientos que correspondan de acuerdo con lo establecido para estos casos en la ley y en el presente reglamento.

6. En todo caso, el procedimiento preventivo interno consagrado en este artículo, no impide o afecta el derecho de quien se considere víctima de acoso laboral para adelantar las acciones administrativas y judiciales establecidas para el efecto en la Ley 1010 de 2006.

Fecha: _____________ Dirección: ____________ Ciudad: _______________ Departamento: ___________ Representante legal: ____________ LEGISLACIÓN LABORAL Está regulada por el Ministerio de Trabajo y Previsión Social mediante el Código de Trabajo.

Cómo surge el Código de Trabajo El ambiente laboral, es uno de los que más generan conflictos, debido a los intereses que se mueven dentro del mismo y como consecuencia, se creó un código que regule las acciones laborales para resolver los conflictos que puedan surgir dentro de éste.

El código de trabajo regula el llamado contrato individual de trabajo, que permite a las partes llevar de una forma ordenada y concreta su comportamiento, mientras prestan sus servicios.

Contrato de Trabajo El artículo 18 del código de Trabajo, (Decreto No. 1441 del Congreso de la República de Guatemala), establece: “Contrato Individual de Trabajo sea cual fuere su denominación es el vínculo económicojurídico mediante el que una persona (Trabajador), queda obligada a prestar a otra (Patrono), sus servicios personales o a ejecutarle una obra personalmente, bajo la dependencia continuada y dirección inmediata o delegada de esta última, a cambio de una retribución de cualquier clase o forma”.3Características de los Contratos de Trabajo Contrato escrito El contrato de trabajo puede ser por tiempo indefinido, por un período determinado o para un trabajo determinado.

Contrato individual de trabajo puede ser: Verbal y éste se celebra para trabajar en una granja / rancho Para prestar un servicio doméstico, Para realizar trabajo temporal o accidental no superior a 60 días y para ciertos trabajos cuyo valor no exceda GTQ 100.

En todos los demás casos, el contrato de trabajo debe ser por escrito y debe contener los siguientes términos: Nombre completo Edad Género Estado civil Nacionalidad y domicilio de las partes, Fecha de inicio de la relación laboral, Tipo de trabajo que el trabajador está obligado a proporcionar y Salario pactado en el contrato, etc . Según (Art. 25-29 del Código del Trabajo)

Características de los contratos de trabajo Por la duración, los contratos pueden ser: De duración indefinida “son los más frecuentes, desde un punto de vista estadístico” y de duración determinada, éstos son los de trabajos eventuales, en prácticas y para la formación al margen de la posibilidad de contratos a tiempo parcial o contratos periódicos de carácter discontinuo.

CONTRATOS DE DURACIÓN DETERMINADA En Guatemala se prohíbe la contratación de trabajadores con contratos de duración fija para las tareas de carácter permanente.

Los contratos de duración determinada se permiten para el trabajo o el servicio temporal o accidental que debe ser ejecutado o realizado.

Contratos de duración determinada El Código de Trabajo, sin embargo no establece ningún límite a la duración del contrato a plazo fijo.

El límite de un contrato a plazo fijo en realidad depende de la duración de la tarea temporal y la fecha de vencimiento de la ocurrencia de cualquier evento o circunstancia. (Art. 25-26 del Código del Trabajo)Por la razón del lugar de trabajo y teniendo en cuenta las peculiaridades del mismo o los riesgos que conlleva, puede hablarse, por ejemplo, del contrato de trabajo en el mar, el campo y la minería.

El Contrato Individual de trabajo obliga a: La observancia de las obligaciones y derechos que el código de trabajo establece o los convenios internacionales ratificados por Guatemala, determinen para las partes de la relación laboral, siempre, respecto a estos últimos, cuando consignen beneficios superiores para los trabajadores que dicho código contempla.

El artículo veintidós del decreto No. 1441 establece: “En todo contrato individual de trabajo deben entenderse incluidos por lo menos, las garantías y derechos que otorguen a los trabajadores la Constitución, el presente código, sus reglamentos y las demás leyes de trabajo y previsión social”.

Particularidades del Contrato de Trabajo Es consensual, porque basta el consentimiento de las partes para que el contrato sea perfecto.

Esto quiere decir que al formalizar una relación laboral el consentimiento tiene un papel importante para la creación de la misma.

Particularidades del Contrato de Trabajo Es conmutativo, porque las prestaciones que se deben las partes son ciertas, desde que se celebra el contrato, de tal suerte que ellas pueden apreciar inmediatamente el beneficio o pérdida que les cause este.

Particularidades del Contrato de Trabajo Es oneroso, se entiende que un contrato es oneroso por que el patrono se beneficia del trabajador y el trabajador recibe un salario de su patrono.

Por ejemplo: una empresa de celulares contrata a sus vendedores de teléfonos, la empresa se beneficia de la venta de sus empleados y el vendedor recibe su salario y porcentajes extras por la venta.

Particularidades del Contrato de Trabajo Es bilateral, porque ambas partes contratantes (patrono y trabajador), se obligan recíprocamente la una hacia otra.

Es personal, porque se celebra entre los propios interesados en la contratación.

Es de tracto sucesivo, porque sus efectos se prolongan en el tiempo.

Es principal, porque subsiste por si solo, sin necesidad de ningún otro contrato. BIBLIOGRAFIA • Recuperado de: http://biblioteca.usac.edu.gt/tesis/04/04_6271.pdf