Encuesta a Empresas Familiares México 2014 122
encuestas a Empresas Familiares en México
69%
de los encuestados coincidieron que un reto clave dentro de los próximos cinco años será la necesidad de innovar constantemente
16%
Tan solo el de las Empresas Familiares tienen un Plan de Sucesión Para la mayoría de las Empresas Mexicanas, el Plan de Sucesión sigue siendo una idea, no un documento formal
www.pwc.com/mx/encuesta-empresas-familiares
Contenido 2
Punto de vista
3
Una nueva economía, más competitiva y volátil
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Diferentes presiones, diferentes prioridades: la razón prevalece sobre las emociones
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Nuevos productos, nuevos sectores, nuevos mercados, ¿diversificar para sobrevivir?
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La percepción de las generaciones en la Empresa Familiar
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Profesionalizando la empresa
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Profesionalismo en la práctica: procesos, institucionalidad y habilidades
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El reto principal: profesionalizando a la familia
16
Cerrando la brecha: ¿una sucesión exitosa?
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La Empresa Familiar y la comunidad
23
El mundo digital y las megas tendencias
24
Conclusión
26
Nota metodológica
28
Reconocimiento y Agradecimientos
Encuesta de Empresas Familiares México 2014
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Punto de vista
Esta es nuestra encuesta de Empresas Familiares 2014, donde se presentan los resultados obtenidos derivado de casi 2,400 encuestas a nivel global y casi 130 en México. También presentamos testimonios y entrevistas a profundidad realizadas a empresarios mexicanos que nos proporcionaron su, muy interesante, punto de vista y comentarios sobre aspectos fundamentales en las empresas familiares mexicanas. Las Empresas Familiares en México son, sin duda, claros ejemplos de entrega, dedicación años de esfuerzo y sacrificios realizados por los miembros de la familia, así como de cercanos colaboradores que han generado valor para sus clientes, trabajadores, proveedores, accionistas y terceros interesados, generando un valor para México y la sociedad en general. En este documento usted encontrará información útil para identificar cuáles son los principales retos que están enfrentando las empresas familiares así como también las oportunidades que estas organizaciones están identificando para desarrollarse, crecer y mantenerse unida a través del tiempo. El aspecto más relevante, al igual que en años anteriores es que más del 90% de los encuestados consideran que tener solucionados los aspectos de la sucesión es fundamental para tener una transición generacional exitosa donde el valor de la empresa no se deteriore, por el contrario, que incremente su valor e impacto en el mercado. Sin embargo la encuesta nos señala que únicamente el 16% de los encuestados cuenta con un Plan de Sucesión formalmente establecido, documentado y comunicado a los miembros de la familia.
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PwC México
Esta situación puede llevar a las organizaciones a una situación crítica en un futuro ya que la falta de un proceso establecido con reglas claras y justas para todos los integrantes de la familia, a menudo, se convierte en un aspecto que puede generar conflictos familiares internos que tienen repercusión directa en el desempeño y operación de la empresa. Los empresarios encuestados encuentran en México un ambiente de negocios propicio para tener un crecimiento sustentable; más del 60% de las empresas mexicanas señala que las ventas han crecido durante los últimos dos años y aproximadamente un 80% menciona que esperan tener crecimiento en ventas durante los próximos cinco años. Esto indica que la confianza de los empresarios mexicanos en el entorno actual es favorable para continuar con crecimientos por encima de los indicadores inflacionarios. Aunque la expectativa de crecimiento del país no es muy alentadora en el corto plazo, los encuestados muestran confianza en la recuperación económica de México. Otro dato interesante que podrá encontrar en la encuesta a Empresas Familiares 2014, es que casi el 70% de los empresarios mexicanos señaló que la innovación es un factor clave para la continuidad del negocio. Este resultado nos muestra la percepción hacia un entorno dinámico con un enfoque hacia el cliente donde se debe buscar diferenciadores claros en los productos y servicios ofrecidos, atendiendo a las necesidades y expectativas de los consumidores.
Por último quiero comentar que los resultados en general muestran un cambio cultural muy positivo en los empresarios mexicanos, ya que están evolucionando hacia estructuras mejor controladas por órganos plurales para la toma de decisiones, incluyendo a terceros en las discusiones sobre las estrategias de los negocios, así como la inclusión de personas fuera de la familia, que son profesionales capacitados, para desempeñarse en puestos clave de las organizaciones con la misión de mejorar las operaciones y eficiencia administrativa de los negocios, utilizando medidores de desempeño objetivos, tanto para los miembros de la familia como para los externos.
Juan Carlos Simón
Socio PwC México Líder de Servicios a Empresas Familiares
Una nueva economía, más competitiva y volátil En términos generales, las Empresas Familiares han tenido un desempeño positivo, ya que el 66% presentó crecimiento en los últimos 12 meses y el 64% espera seguir haciéndolo de manera sostenida en los próximos cinco años. Estas cifras son muy similares a las que se registraron en la Encuesta de Empresas Familiares de 2012; sin embargo, hay un cambio en la previsión del crecimiento agresivo en los próximos cinco años vs. la opinión registrada en la encuesta previa, 17% para 2014 y 24% en 2012. Los problemas internos claves que enfrentan las Empresas Familiares en México son similares a los que se enfrentan las empresas de todo el mundo, aunque hacen más énfasis en la reorganización de la empresa, el desarrollo del negocio/producto y las condiciones del mercado en México. La contratación de personal se menciona con menos frecuencia que en el periodo previo, de 40a 24%, casi la mitad registrada en 2012, pero el entorno económico general lo encuentran más desafiante, pasando de 60% a 75% en el presente año.
Problemas internos clave en los próximos 12 meses Reorganización de la compañía Desarrollo del negocio y productos
38%
25% 24%
Reclutamiento de personal Acceso al financiamiento Capacitación del personal
22%
12%
Tecnología
13%
(40%)
49%
23%
15%
(6%)
21%
16% 19%
Flujo de efectivo/control de costos
11% 8%
Determinación de facultades/posición
Problemas externos clave en los próximos 12 meses Condiciones del mercado e inestabilidad de eurozona
63%
32% 32%
Competitividad
Exportaciones y problemas de mercados extranjeros
8%
20%
16% 12%
Disposición de financiamiento
11% 12%
Precio de materias primas
11% 10%
Tipo de cambio
75%
(16%)
34% 33%
Políticas y regulaciones gubernamentales
Régimen fiscal
Desafíos que enfrentan las Empresas Familiares en México – Opinión de empresario de la segunda generación “La modernización en todos los aspectos: tecnología, equipos y sistemas”.
39%
28%
(4%) (0%)
10% 13%
Encuesta de Empresas Familiares México 2014
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Las condiciones del mercado siguen siendo claramente un tema que genera ansiedad en las Empresas Familiares, y al extender el horizonte de uno a cinco años, la necesidad de continuar innovando se convierte en una de sus preocupaciones principales (58%). Asimismo, los cambios que se presentaron en la Reforma Fiscal en el último periodo han sido percibidos como muy importantes y de impactos negativos sobre sus empresas, de 8% a 20%, de 2012 a 2014.
“Existe el riesgo de que el mercado de América del Norte se desacelere y esto tendrá enormes consecuencias para nosotros, sobre todo porque es nuestro principal mercado.” Opinión de empresario de segunda generación
Las Empresas Familiares perciben que si bien en términos macroeconómicos la peor parte de la recesión ya ha sido superada, siguen enfrentando presiones en los precios de los productos y servicios que producen, los clientes son cada vez más exigentes y los márgenes se han reducido. No obstante, opinan que es muy poco probable que en el corto plazo vuelvan a enfrentar las condiciones que prevalecieron en la etapa recesiva. La situación anterior es en parte un reflejo de la nueva realidad económica, pero también es un síntoma de los más profundos cambios que están teniendo lugar como resultado de las megatendencias globales: el cambio demográfico, la globalización, la urbanización y la revolución digital. El panorama de los negocios es cada vez más fluido y los ganadores serán aquellos que tengan la agilidad y flexibilidad para adaptarse y que sean capaces o tengan la posibilidad de hacer las inversiones necesarias para incorporar tecnologías y estar a la vanguardia. De hecho, las empresas que sean capaces de anticiparse al cambio y estén dispuestas a ser autocríticas, ya sea en su enfoque de mercado o en la evaluación constante de la calidad de sus productos y servicios y, por tanto, en la decisión oportuna de cambiar de estrategia e incluso de sector, podrán aprovechar las nuevas oportunidades. Si la situación anterior es difícil para las empresas públicas, lo es más para las Empresas Familiares. Estas últimas no tienen la misma facilidad para acceder al financiamiento, a menudo se les complica atraer y retener a los mejores talentos, los problemas familiares pueden absorber tiempo y distraer la atención de los negocios, o se ven obligadas a designar a un miembro de la familia para una posición en la empresa que muchas veces no cumple el perfil y genera costos mayores.
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PwC México
“La reforma fiscal y en particular la nómina de los empleados. La nueva ley ha cambiado para las empresas con una gran cantidad de empleados, nosotros crecimos de 100 a 600, por lo que esta parte de la ley nos afectará mucho.” Opinión de empresario de primera generación
Diferentes presiones, diferentes prioridades: la razón prevalece sobre las emociones La encuesta de este año indica que las presiones económicas están obligando a muchas Empresas Familiares a replantear sus estrategias y a tomar algunas decisiones difíciles, lo que ha agudizado la tensión inherente en el modelo de negocio de la Empresa Familiar, en el que confluyen las preocupaciones familiares y los objetivos de negocio, lo que podría llamarse “la razón” y “las emociones”.
Las Empresas Familiares se muestran más severas desde nuestra última encuesta: las prioridades más importantes ahora son permanecer en el tiempo y mejorar su rentabilidad, y los problemas o situaciones “emocionales” de los miembros familiares y de responsabilidad en la comunidad en la que tienen influencia, ahora son muy inferiores. En 2012 el 84% de los encuestados dijo que tenía un gran sentido de responsabilidad para apoyar las iniciativas de la comunidad, pero ese número se redujo a 61% este año.
Cuando analizamos las Entrevistas a Fondo con los empresarios para encontrar las causas de ese cambio, resulta evidente que sienten que han “puesto su granito de arena” para apoyar a la comunidad durante el periodo recesivo, haciendo todo lo necesario para proteger sus empleos, y ahora es tiempo de enfocarse en aumentar la rentabilidad de sus empresas.
Importancia relativa de los objetivos personales y de negocios en los próximos cinco años 15.3% 16.2%
Asegurar la continuidad del negocio
13.8% 13.7%
Mejorar la rentabilidad 9.9% 10.1%
Atraer habilidades con calidad Mayor innovación
9.8% 9.3%
Remuneración justa al personal
9.8% 9.4%
8.9% 8.8%
Ejecución profesional del negocio 6.5% 5.6%
Diversificación de productos/industrias
5.2% 4.0%
Crecer tan rápido como sea posible Contribuir con la comunidad/legado positivo
4.6% 4.3%
Incurrir en nuevos mercados regionales
4.5% 3.8%
4.3% 5.4%
Disfrutar del trabajo y mantenerse interesados
3.7% 4.3% 3.3% 4.4%
Distintos mercados de exportación Asegurar la continuidad familiar en el negocio Creación de empleos para la familia
0.4% 0.7%
Encuesta de Empresas Familiares México 2014
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Nuevos productos, nuevos sectores, nuevos mercados, ¿diversificar para sobrevivir? Media % de las ventas Internacionales (Basado en todas las empresas exportadoras y no exportadoras) Actualmente
Dentro de 5 años
12%
22%
25%
La encuesta de este año muestra que el 54% de las Empresas Familiares está exportando y aproximadamente tres cuartas partes de los encuestados esperan exportar a finales de los próximos cinco años, y predicen que estas serán alrededor de una quinta parte de todas las ventas. Aquellas empresas que tienen especial interés en crecer internacionalmente son las que apuntan al crecimiento agresivo y pertenecen principalmente al sector manufacturero y agroindustrial. Desde una perspectiva geográfica y global, las Empresas Familiares más ambiciosas son las de Europa del Este, los países BRIC (Brasil, Rusia, India y China) y el cuarteto MINT (México, Indonesia, Nigeria y Turquía).
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PwC México
Países /regiones con mayor aumento en los próximos cinco años (México)? América
92%
Europa
14%
Asia Pacífico
12%
África
1%
Medio Oriente
1%
Otros
1%
32%
EE.UU.: 48% Colombia: 13% Brasil: 8%
La percepción de las generaciones en la Empresa Familiar “Las nuevas generaciones familiares que estamos a cargo de la Empresa Familiar no queremos pasar a la historia como los “que perdieron” el negocio. Ahora, a diferencia de hace 50 o 60 años, los miembros familiares dependientes de la empresa hemos crecido de manera importante y, por tanto, debemos generar suficientes dividendos.”
También hay evidencia en los resultados de la encuesta que el crecimiento y la innovación son una prioridad relativamente más baja para las empresas en la que la administración y/o posesión accionaria está en la tercera o posteriores generaciones familiares y su énfasis está en asegurar que el negocio se mantenga en la familia. Esto podría sugerir que las Empresas Familiares corren el riesgo de caer en la autocomplacencia y no ser competitivas. Sin embargo, es fácil ver cómo los factores psicológicos que entran en juego en los negocios maduros, pueden convertirlos adversos al riesgo y ser menos emprendedores.
Opinión de empresario familiar
Encuesta de Empresas Familiares México 2014
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Grupo Cetto Sector
Agricultura, agroindustria, comercio, construcción, bienes industriales y bienes raíces.
Mercado Exporta a más de 27 países. Empleos 3,000 directos y 5,000 indirectos.
Grupo Cetto es una Empresa Familiar mexicana dedicada a la tradición vitivinícola que realiza exportaciones por todo el mundo y se ha consolidado como una de las empresas más importantes de México.
Sus inicios Don Angelo Cetto, en 1928, da inicio a una de las tradiciones vitivinícolas de mayor trascendencia en México. Con gran convicción y fortaleza siembra, en tierras fértiles de Baja California, viñedos producto de la tradición europea, ya que él provenía de Trentino, Italia. En 1951, la segunda generación familiar se hace cargo de la Empresa Familiar y don Luis Agustín Cetto, fiel a la tradición desarrollada por su padre, consolida la marca de la compañía en el privilegiado Valle de Guadalupe. La calidad característica de tantos años dio sus mayores frutos en el año 1983 cuando se lanzó al mercado los primeros varietales de la línea L.A. Cetto y que en poco tiempo fueron apetecidos por los paladares más exigentes. Después de años de dedicación y sueños cumplidos, en 1983 se une a esta tarea familiar la tercera generación: Luis Alberto Cetto, quien se encomienda al propósito de reforzar el crecimiento de la empresa y fortalecer la historia del grupo, contribuyendo también a la apertura de los mercados internacionales para los vinos mexicanos, sin dejar de ampliar el círculo de los consumidores en nuestro país.
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PwC México
Luis Alberto Cetto Director La filosofía de trabajo
“…en Cetto sabemos que cuando producimos vinos, no solo generamos un producto, creamos una pasión…” Luis Alberto Cetto
Nuestra familia se ha involucrado personal y profesionalmente en cada uno de los procesos de la empresa y en cada uno de los negocios: no nada más ser el presidente ejecutivo, que es el caso de mi padre, o ser un director general, sino tener verdaderas funciones dentro de la operación porque en la empresa tenemos procesos muy distintos, técnicas muy refinadas y de diversos grados de complejidad, porque realizamos actividades de agricultura, agroindustria, comercio, bienes industriales, construcción y bienes raíces. Todo esto con el objeto de conocer de primera mano qué involucra cada actividad y proceso y cuáles son las consecuencias de realizarlo bien o mal, y tener la posibilidad de tomar decisiones de manera informada. La consecuencia ha sido que hemos podido integrar a equipos de trabajo profesionales y muy técnicos, y que nos ha llevado a la profesionalización de las estructuras. Proceso de Institucionalización de los Órganos de Gobierno Mi padre entre broma y broma me decía “…si quiero hacer una Asamblea de Accionistas o una junta de Consejo de Administración, te cito en la oficina tomamos un café y acordamos…”. Poco a poco, hemos ido caminando hacia la institucionalización de los Órganos de Gobierno de la empresa: comenzamos por incluir a los directores de las áreas a las sesiones, con ciertos ejercicios de análisis cruzados de la situación de cada área, de tal forma que cada director pudiera conocer verdaderamente lo que se hacía en otra área y, con ello, generar opiniones de valor para los negocios.
Lo anterior no estuvo exento de un cierto caos, ya que en las primeras sesiones el director de un área opinaba de manera muy crítica de la otra área, sin tener pleno conocimiento de lo que se hacía allá, y se desdibujaba el verdadero objetivo de las sesiones de Consejo. Así, ensayamos un intercambio de los directores de área, lo que sumó en su camino a un conocimiento más profundo y, con ello, en la profesionalización. Actualmente hacemos nuestros Consejos de Administración con cierta formalidad al involucrar a los directores para generar una dinámica estructurada de análisis y de toma de decisiones, con contenido específico, con sentido de reporte y en el que el común denominador hoy día es mantener una visión en el futuro sobre una base sólida de planeación. Nuestra visión de planeación es fundamental. Por ejemplo, en la parte vitivinícola es muy importante porque hoy tomamos decisiones sobre lo que estará a la venta en 10 ó 12 años y hasta en 22 años, que son periodos a largo plazo, pero que las revisiones de procesos de realizan cada año, de 5 o 7 años, y de 12 o 15 años. Los procesos de revisión nos ha encaminando a ser más formales en los demás negocios, porque si bien es cierto hay elementos externos que cambian con mayor frecuencia, como son la política fiscal o los movimientos en los mercados, nuestras decisiones de inversión y comerciales tienen periodos mucho más amplios que, de manera natural, nos hace mantener nuestra visión de largo plazo.
Encuesta de Empresas Familiares México 2014
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Este proceso de Institucionalización nos llevó un periodo aproximado de 10 años, y en el que también en algún momento tuvimos la asesoría de un tercero independiente, y aprendimos que había que entender la lógica propia de cada uno de los negocios, en la forma y contenido de los reportes, y logramos ser totalmente transparentes, consistentes en nuestra toma de decisiones y generamos confianza a todos los involucrados, tal como lo hace cualquier empresa pública que cotiza en la Bolsa de Valores. Ahora mismo tenemos un Consejo Directivo Interno y nos hemos encaminado a tener un grupo de Consejeros Independientes ilimitados. Estos Consejeros Independientes invitados no son miembros de la familia, tienen voz mas no voto, y nos ofrecen valor agregado y nos fortalecen para tomar decisiones de negocios. Para nosotros es muy importante que en todos los niveles de los Órganos de Gobierno de la empresa se entienda muy bien cuáles son las funciones y responsabilidades. Estamos muy conscientes que, en algún momento, distintas generaciones podrán tener posesión de las acciones, y si ahora mismo no se delimita cuáles son esas responsabilidades y funciones, específicamente las de los Directores y las de los Accionistas, los problemas y malos entendidos podrían aflorar en la familia y ello nos apartaría de nuestro verdadero objetivo: darle continuidad al enfoque y visión en nuestros negocios y entender perfectamente cuál es el nivel de reinversión que debe existir para llevar a cabo esa continuidad (i.e., dividendos y reinversiones).
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PwC México
Plan de Sucesión: la familia La decisión del involucramiento de los distintos familiares en el grupo ha sido un proceso difícil, porque sabemos que no debemos crear puestos y posiciones “fantasía”, porque al final del camino podríamos comprobar que ese familiar no cumplía a cabalidad las funciones y responsabilidades que debía. A la fecha, mi padre ha tenido la oportunidad de evaluar las posibilidades de involucramiento de las siguientes generaciones, ha revisado los escenarios, el impacto para la trascendencia de la profesionalización de las posiciones ejecutivas y, también, tiene gran claridad de que las empresas del grupo son el patrimonio: de él y de su familia. También ha dado señales claras que han generado confianza y han acotado las expectativas de todos los involucrados. Este proceso no ha acabado y mi padre, con visión en los negocios, señala que en su momento dará a conocer cómo ha decidido que se lleve a cabo la Sucesión. Sin embargo, se tiene completa certeza de que las empresas no se conciben como un capricho, sino que están conformadas por accionistas y que estos tienen una gran responsabilidad y que hay claridad sobre sus funciones. Los negocios A lo largo del tiempo hemos incurrido en operaciones agrícolas como silvicultura, hortalizas y vitivinícola; en actividades inmobiliarias y de construcción; en servicios que nos han ayudado a reducir costos, y en algunas industriales. Ahora estamos más enfocados y nos hemos centrado en nuestra verdadera visión de negocios.
En 1983, después de mucha investigación y trabajo para lograr las mejores uvas, salen al mercado las primeras varietales L.A. Cetto, Petite Sirah, Nebbiolo y Fumé Blanc. La empresa vitivinícola Cetto en 2010, recibe uno de los premios más sobresalientes: Oro en el Concurso Selecciones Mundiales en Quebec, Canadá, por la Reserva Cabernet Sauvignon.
Responsabilidad social Para Grupo Cetto lo más importante es su gente: sus empleados. En nuestra Empresa Familiar los lazos que se crean con cada uno de los colaboradores son de gran relevancia y, por ello, hemos desarrollado una serie de políticas de actuación no escritas y de colaboración con ciertas Instituciones y Fundaciones que apoyan a los hijos de los empleados con becas, y dentro de la empresa generamos las condiciones necesarias para que los escenarios sean más favorables conforme pasan los años de los empleados, para que tengan las mejores condiciones de los seguros de vida y de salud.
Grupo Cetto Es un legado, es un tradición familiar, es mi vida. Luis Alberto Cetto
En Grupo Cetto no nos gusta publicitar lo que hacemos en temas de responsabilidad social, pero tenemos participaciones muy decidas y comprometidas en distintas áreas y en distintos lugares de la República Mexicana. Lo que distingue a Grupo Cetto con sus colaboradores es la calidad en el trato y en la actuación decidida en situaciones difíciles. Nos destaca también, que la mayoría de nuestros empleados que tienen muchos años trabajando con nosotros, se dicen contentos de participar con nosotros, se sienten “en familia”.
Encuesta de Empresas Familiares México 2014
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Profesionalizando la empresa Involucramiento de la siguiente generación familiar
% que tiene familiares de la siguiente generación que trabajan como altos ejecutivos dentro de la empresa
43%
43%
% que tienen familiares de la siguiente generación que trabajan dentro de la empresa, pero no como altos ejecutivos
26%
28%
% que tienen familiares de la siguiente generación que no trabajan para la empresa, pero son accionistas
28%
23%
7%
7%
% que tienen familiares de la siguiente generación que no trabajan para la empresa ni tienen acciones, pero se recompensan de otras formas
Como ya se ha mencionado, la necesidad de profesionalizar a la Empresa Familiar está ganando terreno como una de las principales preocupaciones, impulsada por la presión de la competencia, los crecientes costos y las megatendencias globales.
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Cualquier próxima generación trabajando en la compañía
PwC México
Como uno de los nuevos temas que se incorporaron en esta Encuesta a Empresas Familiares 2014, pero que comenzamos a registrar en la encuesta PwC’s Next Gen a principios de este año, un gran número de familiares pertenecientes a las siguientes generaciones se sienten más identificados con llevar a cabo procesos para formalizar y modernizar a la empresa, en el momento en el que ellos se hagan cargo de la administración. Y como evidencia de lo anterior, en esta encuesta son las empresas más jóvenes y con un perfil más ambicioso, las que citaron a la profesionalización como una meta empresarial y también mostraron mayor conciencia de los riesgos y oportunidades del cambio a la tecnología digital.
55% 55%
Asimismo, emitieron su opinión relacionada a que el modelo constitutivo actual de la Empresa Familiar los hace lentos para aceptar nuevas ideas, mientras que ellos, las generaciones más jóvenes pero que no están a cargo de la empresa, están más identificados con aceptar capital privado, accionistas privados e independientes, y reconocen que esos inversionistas los obligarán a tener una administración transparente y disciplinada.
Profesionalismo en la práctica: procesos, institucionalidad y habilidades Hay tres áreas en donde las Empresas Familiares están sintiendo la necesidad y urgencia de profesionalizarse: procesos, gobernabilidad y habilidades de los recursos humanos. Procesos Aunque hay algunas Empresas Familiares que se administran sin contar con procesos formales, especialmente empresas de la primera generación o de nueva creación, la mayoría de grandes Empresas Familiares señalan que ahora tienen políticas y procedimientos documentados, aunque solo sea para cumplir con las regulaciones y normas a las que están sujetas, especialmente en áreas de salud y seguridad y las referentes a las disposiciones laborales. Todavía persisten Empresas Familiares con miles de empleados que no cuentan con un Gerente de Recursos Humanos, aunque hay que destacar que son la excepción y no la regla. De la misma manera, muchas empresas están automatizando sus operaciones y aumentando el uso de las tecnologías de la información, como mecanismos para incrementar la productividad y la eficiencia, así como para contrarrestar las presiones de precios a los que ya hemos hecho referencia. Las Empresas Familiares están tratando de ser más sistemáticas y estructuradas para una eficiente relación con sus proveedores y clientes, pero aún no se sienten cómodas para decidir utilizar, por ejemplo, las ventajas de los Centros Compartidos (44%).
Institucionalidad La institucionalidad de los órganos de gobierno de la Empresa Familiar ha mejorado desde 2012, y nuestra propia experiencia de trabajo en PwC México también sugiere que así es. Un mayor número de Empresas Familiares está consciente del valor de contar con Consejeros Independientes (64%), pero la dificultad que han enfrentado es ubicar a estos especialistas con los conocimientos que agreguen valor específico a sus negocios.
% tienen miembros no familiares en el consejo
% de personal no familiar que tienen acciones
% de ofrecer acciones a no familiares en los próximos cinco años
64%
65%
37%
34%
18%
18%
Encuesta de Empresas Familiares México 2014
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Habilidades La atracción de talento y retención del personal con las habilidades idóneas sigue siendo una preocupación y un reto para las Empresas Familiares, quienes señalan que no están en posición de competir con las empresas multinacionales que poseen planes de carrera estructurados para sus empleados, o que tampoco están dispuestas a compartir acciones con algunos ejecutivos. Como lo señalamos antes, si las Empresas Familiares quieren permanecer y trascender sus negocios en el largo plazo a través de la expansión de sus mercados en otras áreas geográficas u otros países, estarán enfrentando una competencia que posee tecnologías de punta y una gran diversidad de productos, lo que los obligará no solo a la estandarización de sus operaciones sino a invertir en su capital humano para que incrementen sus habilidades y destrezas, y que en conjunto estén en posibilidad de innovar con mayor eficacia y estar en mejores condiciones de administrar los riesgos. Con frecuencia se percibe la Profesionalización de la Empresa Familiar como la atracción de talento externo e independiente a la familia, y a menudo es la decisión correcta cuando las operaciones y tamaño de la empresa llegan a un nivel crítico; pero muchas veces la dinámica de los familiares en la empresa no ha llegado a un grado de madurez suficiente en el que identifiquen que la Empresa Familiar se está convirtiendo en un proyecto empresarial y que la aparente pérdida de control y disciplina que deben observar, solo las conducirá a mayores posibilidades de enfoque de negocios y éxito.
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PwC México
El reto principal: Profesionalizando a la familia La fuerza y la debilidad del modelo de negocio de la Empresa Familiar coexiste en ella misma: la familia. Trabajar en la Empresa Familiar tiene que ver con las relaciones de sus integrantes y que pueden generar los más altos niveles de confianza y compromiso, pero también pueden dar lugar a tensiones, resentimientos y conflictos abiertos y, la mayoría de las veces, subyacentes. El gran reto es mantener la cabeza y el corazón separados, y lograr una empresa exitosa y una familia empresaria unida. Debido a que se involucran la racionalidad y las emociones, la profesionalización de la familia es mucho más difícil que la profesionalización de la empresa y con frecuencia este proceso se pospone simplemente porque plantea demasiados problemas. No obstante, los problemas no se pueden posponer para siempre porque los riesgos aumentan conforme pasa el tiempo. La profesionalización de la familia significa establecer e implementar procesos para gobernar a la familia: “tanto en las relaciones entre la familia, como en las relaciones de la familia con la Empresa Familiar”. Lo anterior debe incluir mecanismos formales para la toma de decisiones que estén encaminadas a proteger los intereses de la Familia y salvaguardar la permanencia de la Empresa.
El Gobierno Familiar debe entenderse como el enlace fundamental y formal con la estructura institucional de la Empresa Familiar; no obstante su importancia, los resultados de la presente Encuesta señalan que solo el 57% de las Empresas Familiares cuentan con este mecanismo, si bien ha habido un incremento importante en relación con la Encuesta 2012, en el que solo lo tenían el 32%; mientras que para reducir la incertidumbre sobre incapacidad y/o muerte del Patriarca Familiar, solo lo tiene previsto el 51% de las empresas.
En el ámbito de la profesionalización en la administración, los resultados de la encuesta señalan que las Empresas Familiares están más maduras en este proceso en relación, propiamente, con el de la profesionalización de la familia. El 80% de las empresas señalan poseer un acuerdo de accionistas y el 75% tiene mecanismos para medir el desempeño de los familiares que trabajan en la empresa. Cabe destacar que del total de las Empresas Familiares que participaron en la encuesta, el 17% señaló que no tiene ningún mecanismo para la profesionalización, ni para la familia ni para la administración de la empresa.
Procedimientos establecidos 80%
Acuerdo de accionistas
75%
Medir y evaluar el desempeño
39% 59%
Mecanismos de resolución de conflictos
27% 57%
Consejo de familia
32% 53%
Constitución de la familia
22% 52%
Provisión de entrada y salida
33% 52%
Mediador externo
27%
Incapacidad y arreglos funerarios Nada
(64%)
54%
43%
51%
3% 17%
Encuesta de Empresas Familiares México 2014
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Cerrando la brecha: ¿una sucesión exitosa? Un plan que no está escrito no es un plan, es una idea, y esto representa un problema para las Empresas Familiares, quienes deberían abordar este tema con el mismo compromiso y energía que dedican a la profesionalización de otros aspectos propiamente empresariales. Las Empresas Familiares en México aún no se han preparado para hacer un proceso de sucesión exitoso, ya que solo el 26% contestó que tienen algún instrumento robusto; y de los anteriores, solo el 57% lo tiene establecido para posiciones ejecutivas y directivas en la empresa, y de los cuales el 56% considera que serán familiares.
En muchos casos la palabra sucesión puede provocar una reacción emocional extrema, especialmente para el fundador, para quien pudiera ser un recordatorio de la edad y su mortalidad, además de la amenaza de la pérdida de la influencia y el poder en su empresa, y las respuestas a esta encuesta lo confirman: el 59% aún no tiene claro quién será el sucesor en la administración. A medida que las empresas crecen, más sucesores potenciales entran en juego porque la familia ha crecido, y el conflicto potencial aumenta. Además, la brecha generacional literalmente es cada vez mayor, porque las personas tienen hijos más tarde. La situación anterior ha significado que para el 76% de las Empresas Familiares en México, este proceso sea aún más difícil.
Plan de Sucesión para puestos de directivos clave Todos los puestos directivos
Casi todos los puestos directivos Algunos puestos directivos
Ninguno
16
PwC México
% con un Plan de Sucesión para algunos puestos de dirección
16% 16% 17% 18% 25%
57%
20%
53%
41% 44%
25% de las Empresas Familiares mexicanas tienen un Plan de Sucesión suficientemente robusto y documentado (16% a nivel mundial).
“La transición de la primera a la segunda generación es la más fácil. Después se va haciendo más difícil. Una familia más numerosa tiene mayor probabilidad de que un número mayor de familiares no haya trabajado nunca en la empresa y, por tanto, no entiendan sus procesos; no obstante, como familiares esperan recibir dividendos.” Opinión de empresario de segunda generación
El proceso de Sucesión siempre será un tema con gran carga emotiva, y para llevarlo a cabo de manera exitosa, y dada su complejidad e importancia, debe realizarse como cualquier proceso empresarial: de manera profesional y no a título personal. Cada vez más Empresas Familiares en México han entendido la trascendencia de este proceso y la práctica de Empresas Familiares en PwC México lo confirma. En cuanto a los familiares que ya se encuentran trabajando en la empresa, la encuesta registra que para el 51% de las Empresas Familiares, la siguiente generación debe trabajar de manera más profesional en la empresa, el 39% piensa que no ha tenido consideraciones
especiales para los familiares que ya trabajan en la empresa comparado con el trato que tienen con los demás empleados, y el 42% estima que los demás empleados aprecian a los familiares que trabajan en ella debido a su desempeño y no al hecho de ser familiares del dueño. La siguiente generación de las Empresas Familiares tuvo una voz especial en la presente Encuesta y muestra gran aprecio por el apoyo que puedan recibir de la generación previa, 86%, una vez que estén a cargo de la administración de la empresa.
Las Empresas Familiares mexicanas son más propensas que el promedio mundial de pasar la administración a la próxima generación (50% vs 40%) 50%
Pasar gestión a la próxima generación
40% 27%
Pasar la tenencia, pero con gestión profesional externa
19%
Vender
20% 4%
No sabe
Otra
Desglose • Vender a los inversionistas de capital privado: 9% • Vender a otra empresa: 8% • Volverse SAPI: 6% • Vender al equipo directivo: 3%
8% 0% 1%
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Grupo Herdez Sector
Alimentos procesados.
Mercados México, Estados Unidos, Canadá y otros países.
Grupo Herdez es una de las Empresas Familiares Mexicanas conocida por la calidad de sus productos y la variedad de marcas que ha posicionado en los mercados nacional y extranjero.
Esa empresa era propiedad de los hermanos Fernández, de ahí su nombre, y tenía como actividad la distribución de productos de tocador y de artículos para el cuidado personal, vendiendo un gran número de productos de diversas y reconocidas marcas que le brindaron una sobresaliente ventaja competitiva.
Los inicios Justo la semana pasada la empresa cumplió 100 años, y es para nosotros muy es significativo, porque nos han salido bien las cosas a lo largo de estos años.
Don Ignacio comenzó a desarrollarse ahí y al pasar un tiempo, la empresa tuvo graves problemas económicos. El abuelo se decide y habla con los hermanos Fernández para que le dejen la empresa y él se haga cargo de pagar las deudas. Y así fue: Don Ignacio Hernández toma posesión de Compañía Comercial Herdez, S. A., y aprovecha sus buenas relaciones con los proveedores y acreedores, y ellos confían en él y le dan un mayor plazo de pago y terminó pagándoles la totalidad de la deuda.
Mi Abuelo, Don Ignacio Hernández Del Castillo, siempre fue un hombre muy inquieto y con un perfil de empresario. Él era propietario y Director de un periódico en la ciudad de San Luis Potosí llamado “La Razón”, en la que escribía anuncios, artículos sociales, deportes y política; se relataba la vida de la ciudad en esa época. El abuelo tenía cierta inclinación por los temas políticos y tuvo que cerrar su periódico, porque él apoyaba a Carranza y cuando gana Obregón, publicó a ocho columnas “Muera Obregón” y casi le cuesta la vida. Por ese acontecimiento tuvo que salir del país y cuando regresó en 1929, entró a trabajar a la Compañía Comercial Herdez, S.A.
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Don Ignacio hace suya la empresa y, en ese momento, no hubo un cambio generacional porque fue propiamente una adquisición. Desde entonces, la empresa comenzó a crecer, a tener mayor distribución y a desarrollarse.
Héctor Hernández-Pons Torres Director General y Presidente del Consejo Cambio generacional
“…Yo tuve jefes muy exigentes, a los cuales les agradezco porque gracias a eso aprendí mucho… y mi papá me tuvo con contención de salario durante 23 años (sonríe)…” Héctor Hernández-Pons Torres
Cuando se da el brinco generacional es un proceso estresante para cualquier Empresa Familiar. En 1972, cuando muere mi abuelo, quedan mi tío Nacho y mi papá a cargo de la empresa (don Enrique y don Ignacio Hernández-Pons); a sus dos hijas (mis tías), decide dejarles el equivalente del negocio en efectivo. Mi papá y mi tío tenían un “Pacto Hablado y Medio Escrito” sin ser tan específico, para el cambio generacional: si alguno de los dos faltaba sería el albacea del otro, porque se tenían una confianza plena. Mi tío muere en 1976, y en un periodo muy corto (cuatro años), el cambio generacional se daba en dos ocasiones en cuatro años. En esa época las acciones que existían eran al portador y se encontraban en una caja fuerte, así como los poderes. Con la experiencia que vivió a lo largo de su vida con la parte familiar, Don Enrique Hernández Pons, mi papá, trató de dejar todo muy transparente para que se diera un buen cambio generacional. Para eso creo una empresa holding, en la que los hijos estaban como accionistas y se manejaba Institucionalmente, con toda la transparencia que debía tener. Con esto aseguraba la previsión del cambio generacional. Sin embargo, ahora viene la generación de los sobrinos y ahí es donde se complica porque son muchos.
La Institucionalización de la empresa Desde la muerte de mi tío, mi papá, Don Enrique Hernández-Pons, administró el negocio institucionalmente como si estuviera en la Bolsa de Valores, para que hubiera transparencia, y se hace cargo de la presidencia y Dirección General de Herdez. Se celebraba un Consejo de Administración en donde periódicamente se analizaban los resultados financieros y operativos, había Consejeros Externos y dos Comisarios (porque mis primos así lo decidieron) y desde entonces se tenían auditados los números de la empresa. Y así fue creciendo la empresa bajo reglas claras en la administración y operación de los negocios durante 15 años. Pasado ese tiempo, todos decidimos entrar a la Bolsa de Valores pero en ese momento, mis Primos decidieron vender sus acciones para entrar a otros negocios. Con esto, Herdez se vuelve una empresa pública, lo que le brindó mayor Institucionalidad porque ahora también tenían que estar reportando a los accionistas: lo que le da más vida transparente al negocio familiar. Herdez lleva 23 años en la Bolsa de Valores y, en los últimos años, ha obtenido todos los certificados de reconocimiento que otorga la Bolsa por la observancia de las reglas de Gobierno Corporativo; tienen mayoría de Consejeros Externos Independientes y tienen Comités de Prácticas Societarias y de Auditoría; todos ellos presididos por independientes.
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Están en el Índice de las Empresas Socialmente Responsables de la Bolsa; así mismo, el Comité Interno se maneja independientemente, cada Director de área toma sus decisiones, maneja a su equipo y tienen que dar resultados. Por ello, Héctor Hernández-Pons Torres, Director General y Presidente del Consejo, no tiene que decidir todo y, con esto, le da un profesionalismo interno a toda la organización. La familia empresaria y la empresa Actualmente se tienen reglas conocidas para las siguientes generaciones familiares pero falta ponerlas en un código formal y escrito, ya que como es fácil suponer, cada familiar tiene sus necesidades y la situación se vuelve complicada. Uno de los temas que ya se resolvió en el pasado y que ha sido muy importante para la propia empresa, es el tema de partes relacionadas. Se decidió dejar fuera cualquier negocio con partes relacionadas, que si bien costó mucho trabajo que se entendiera por todos los integrantes de la familia, se les explicó las ventajas de que no existiera porque era mejor tener precios competitivos y estar en mejor posición para competir a nivel empresa.
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Hoy día, para que un familiar pueda trabajar en la empresa, debe tener al menos una preparación de nivel maestría, en caso que quiera competir para ocupar cargos altos. Todos los familiares que quieran trabajar en la empresa, deben de pasar por algunas áreas y niveles, para poder llegar a ocupar alguna vacante existente. Además, el aspirante familiar antes de competir por alguna posición ejecutiva, debe haber trabajado en otra empresa para que adquiera la disciplina del trabajo; y debe observar un proceso de selección con una firma externa especialista que verifique las capacidades del aspirante y decida quién ocupará la plaza. Yo estoy a favor de que la familia participe en un programa de entrenamiento en distintas posiciones en la empresa, mientras que muestra las capacidades y las responsabilidades necesarias; pero también estoy a favor que exista una competencia y que sepan que el sueldo será acorde a lo ya establecido en los perfiles de puestos y no más. Como padre, Héctor Hernández-Pons, quiere que sus hijos trabajen en otra empresa que no sea de la familia, y no porque no los quiera, sino porque quiere que estén bien preparados. También ha platicado con sus hijos para explicarles que cuando fallezca, no se dividan, porque el que se divide se diluye. Que deben de tratar de quizás no trabajar juntos pero si mantener el patrimonio unido que seguramente les generará más dividendos.
Los retos empresariales Unos de los principales retos externo que afronta Grupo Herdez es a la propia dinámica de la economía nacional, que de alguna u otra forma les afecta por el tipo del negocio que manejan; afrontan también el reto originado por los cambios climáticos, mucho más profundos y menos previsibles ahora y que afectan de manera directa a la agricultura y a sus precios; afrontan retos derivados de los cambios políticos, tanto nacionales como en el extranjero; y no menos importante, los cambios fiscales periódicos que impone la autoridad. A nivel interno, recientemente resolvieron un gran reto: el de la deuda que afectaba principalmente el crecimiento de la empresa y la posibilidad de hacer adquisiciones. Un reto personal para el licenciado Héctor Hernández-Pons fue el llevar a cabo una nueva estructura organizacional, que le generó cierto nivel de estrés pero que al final funcionó y está funcionando muy bien, y de lo cual se siente muy satisfecho. Otro reto que Grupo Herdez está afrontando es el de la atracción de talento, porque una vez que llevan un proceso de capacitación y especialización enfocado al core business –administración, operación y logística-, otras empresas se los “roban”. Sin embargo, muchos de esos talentos regresan a Grupo Herdez, porque han encontrado en la empresa un ambiente más competitivo y comprensivo. Y claro, el “choque generacional” también ha sido abordado de manera exitosa en la empresa: se han adaptado a la forma de ser de las nuevas generaciones, y a sus preferencias y formas de trabajo, y les está funcionando muy bien.
Responsabilidad social Grupo Herdez ha sido muy consciente de las necesidades de la comunidad y de ciertos grupos sociales desde la época de Don Ignacio Hernández Del Castillo, quien contribuía con donativos a Instituciones y Organizaciones. Siguiendo la tradición de su padre y, por convicción personal, don Enrique Hernández Pons decidió formar la fundación Herdez, que brinda apoyo dirigido. La Fundación tiene varios objetivos y todos relacionados con la comida; tienen una biblioteca especializada en cocina mexicana que, por cierto, a decir del licenciado Héctor Hernández-Pons Torres, una de las obras ha sido nombrada por la UNESCO como aporte a la humanidad. Además, la Fundación tiene una galería de la cocina mexicana a través de los siglos donde existe un área para cursos y diplomados, y una sección específica de apoyo para Instituciones.
Visión empresarial de éxito para Grupo Herdez: Establecer un Gobierno Corporativo sólido y transparente, con Consejeros Independientes. No permitir negocios con partes relacionadas. Solo permitir que los familiares trabajen en la Empresa Familiar cuando hayan seguido un programa de entrenamiento, hayan trabajado en una empresa independiente, tengan al menos una maestría relacionada con los negocios y sean evaluados por un despacho independiente y profesional que verifique si tiene las capacidades y perfil para la posición. Que la Empresa Familiar sea concebida como un patrimonio y no como una “caja chica”.
Paralelamente surgió un Programa que se llamaba “Herdez nutre” y se cambió por “Saber Nutrir”, cuyo objetivo es dar educación en nutrición, tanto en escuelas como en comunidades de bajos recursos, sobre todo en el campo. Este Programa toma recursos de las diferentes marcas y los lleva ahí, al lugar en el que se necesitan. En resumen, todos sus apoyos van orientados a la nutrición y a la educación, porque para Grupo Herdez es muy importante invertir en los niños, que tengan mejor nutrición, que su cerebro se desarrolle al máximo potencial y que ellos, los niños pero en su etapa adulta, sean un factor de cambio positivo en sus comunidades. Grupo Herdez también colabora con el Papalote Museo del Niño.
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La Empresa Familiar y la comunidad En México, las Empresas Familiares consideran el valor de su empresa ligada a la comunidad en la que opera: la responsabilidad social y la conciencia es una parte clave de su legado. Sienten que son responsables de crear empleos que mejoren la calidad de vida además de llevar a cabo proyectos sociales que tienen impacto positivo, como son participar activamente en la construcción de infraestructura, escuelas y hospitales.
“Para dejar un negocio con responsabilidades hacia nuestra sociedad y de los trabajadores y como consecuencia fortalecer la Familia.” Opinión de empresario de segunda generación
“Actualmente estamos trabajando en programas escolares, con la Cruz Roja y estamos apoyando a la comunidad en los programas educativos y sociales.” Opinión de empresario de cuarta generación
“Dejar un negocio sostenible, con responsabilidad social y rentable para las generaciones futuras.” Opinión de empresario de primera generación
“Quiero una empresa que sostenga a mi Familia; quiero un negocio que sólidamente pueda desarrollarse y crecer; quiero apoyar a la comunidad para que alcance sus expectativas.” Opinión de empresario de primera generación
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El mundo digital y las megatendencias La mayoría de las Empresas Familiares de todo el mundo reconocen la importancia de la tecnología digital. Las Empresas Familiares mexicanas son más propensas a estar de acuerdo con todas las declaraciones que se registraron en esta encuesta, y en mucho mayor proporción que sus similiares a nivel mundial. Las Empresas Familiares en México tienen una perspectiva similar a la del mundo en su conjunto acerca de las tendencias globales que van a transformar los negocios durante los próximos cinco años: particularmente tienen a los avances tecnológicos en su lista de las mejores tres tendencias globales, seguido del cambio en el poder económico a nivel mundial y de los cambios demográficos.
Mudarse a lo digital ayudará a crear conciencia organizacional
88% 64%
Necesidad de adaptar la organización a un mundo cada vez más digital
84% 72%
Entender los beneficios tangibles de pasar a lo digital de negocio y tener un plan realista para medirlos
67% 57%
Atraer talento para llevar a cabo la conversión a lo digital
67% 43%
Importancia relativa de los objetivos personales y de negocios en los próximos cinco años Mejores 3 calificados:
57%
61%
49%
88% 88%
44%
17%
24% 21% 11%
Cambios demográficos
29% 14%
28% 19%
11%
16%
20%
19%
14%
Cambio en el poder económico global
Escasez de recursos y cambio climático
43%
13% Avances tecnológicos Primero
Segundo
Urbanización Tercero
Mejores 3 calificados (global):
56%
60%
52%
79%
40%
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Conclusi贸n
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Las Empresas Familiares mexicanas están bien alineadas con sus contrapartes globales en términos de crecimiento reciente y optimismo para el crecimiento futuro.
A pesar de que se enfrentan a un conjunto de retos que tienen que ver con el crecimiento, en particular se preocupan por la innovación, adopción de nuevas tecnologías, reorganizar y profesionalizar. Dada la relativa negativa de las Empresas Familiares mexicanas para llevar una gestión profesional, puede ser difícil para ellas enfrentar exitosamente estos desafíos.
Aunque las Empresas Familiares mexicanas creen ser parte importante en la contribución para la creación de empleo, son menos propensas que hace dos años en pensar que su cultura y valores son cada vez más fuertes y que son capaces de mantener su compromiso con su personal y las comunidades locales. Tal vez estos elementos están siendo sacrificados en el camino hacia la modernización.
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Nota metodológica Promediando
Todas las entrevistas fueron realizadas por teléfono
32 minutos
2.378
Realizado entre el 30 de mayo y 21 de julio de 2014
122
entrevistas realizadas en más de 40 países
entrevistas realizadas en México
Perfil de la muestra de México: Negocios Edad de la compañía
Facturación (USD$) 30%
27% 20% 14%
14%13%
13%
20% 18%
6% $5-10m
$11-20m
$21-50m
Mezcla de industrias Manufactura: 20%
26
30%
39% 30%
30%
11%
$51-100m $101 -500m >$500m
Menor a 20 años
20-49 años
50+ años
Número de generaciones 2012
(18%)
Venta al por menor: 11%
(8%)
Finanzas: 9%
(12%)
Actividades de negocio: 8%
(6%)
Minería y servicios: 8%
(0%)
Construcción: 7%
(8%)
Ventas al por mayor: 7%
(12%)
Agricultura: 6%
(2%)
PwC México
38%
4%
Industria
Otras: 5% o menor
32%
36%
34%
36%
38% 24%
24%
4% 1 generación
2 generaciones
4%
3 generaciones 4+ generaciones 2012
2014
Perfil de la muestra de México: Encuestados Rol
Miembro Familiar? 64%
74% 48%
40% 0%
3%
Director General/ Accionista/ Director de Mercadotecnia Socio
14% Director de Finanzas
42% 12%
Otros miembros del Consejo
Familiar
No familiar
Edad 36%
82% 24%
14% Dueño y administrador
36%
10%
Rol Familiar en el negocio 86%
58%
18%
Sólo dueño - no administrador
8%
32% 24%
26%
22%
13%
Menos de 35
8%
35 -44
45 -54
55 -64
6%
65 o más 2012
2014
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Reconocimiento y Agradecimientos Finalmente, PwC agradecer a las 122 Empresas Familiares, dueños, directivos y ejecutivos que amablemente respondieron a las preguntas de esta encuesta. PwC México, particularmente le da las gracias a los empresarios Lic. Luis Alberto Cetto Director de Grupo Cetto Lic. Héctor Hernández-Pons Torres Director y Presidente del Consejo de Grupo Herdez Al equipo PwC México Mayra Gómez Luis Flores Tania Sánchez Berta Rendón Andrea Mandujano Evelyn Estrada Nora Sansores Moisés Cisneros
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PwC México
Contactos
Juan Carlos Simón Socio de Empresas Familiares juan.carlos.simon@mx.pwc.com
+55 5263 8532
Mayra Gómez Gerente de Empresas Familiares mayra.gomez@mx.pwc.com
+55 5263 6680
www.pwc.com/mx/encuesta-empresas-familiares Las firmas de PwC ayudan a las organizaciones y los individuos a crear el valor que necesitan. Somos una red de firmas con presencia en 157 países y más de 195,000 personas comprometidas a ofrecer servicios de Auditoría, Consultoría e Impuestos y Servicios Legales de la más alta calidad. Conócenos mejor y dinos qué es lo más importante para ti. Visita: www.pwc.com/mx Material elaborado por MPC: 111414_AM_EncuestaEmpFam