GUÍA RÁPIDA COVID-19
PLAN DE CONTINUIDAD DEL NEGOCIO Y REESTRUCTURACIÓN
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Introducción Abril, 2020 Unos 4,000 buques, 11,000 aviones y casi tres millones de soldados fueron reunidos en Inglaterra para invadir Francia el 6 de junio de 1944, el “Dïa D”. Era un momento decisivo para cambiar el destino de la Segunda Guerra Mundial, pero las estadísticas, el clima y todo lo demás estaban a favor de los alemanes. Winston Churchill, contrariado con la decisión de atacar, se despidió la noche del 5 de junio de su mujer diciéndole: “¿Te das cuenta de que cuando despiertes en la mañana, 20,000 hombres pueden haber muerto?” El general estadounidense Dwight “Ike” Eisenhower, comandante supremo de las fuerzas aliadas, tomó la decisión de atacar y escribió una carta asumiendo toda la responsabilidad si la operación era un fracaso: “Mi decisión de atacar en este momento y lugar se basó en la mejor información disponible. Las tropas aéreas y la Armada hicieron todo lo que su valentía y devoción al deber les permitieron. Si debemos atribuir alguna culpa me corresponde a mí y sólo a mí”. Hoy nos encontramos en un escenario similar, con las estadísticas y el tiempo en contra y con mucho en juego. Es por ello que, nos corresponde a los líderes de cada organización afrontar este nuevo y complejo escenario con todo lo que tenemos, sin vacilar y con la “mejor información disponible”. La conformación de un “Comité de Crisis” y aplicación de un “Plan de Continuidad del Negocio” concreto será fundamental, tomar decisiones ya, hará la diferencia.
Enrique Rodríguez M. Socio Director
Nuevo escenario, nuevos desafĂos
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El ComitĂŠ de Crisis
Implementando un Comité de Crisis (CC) Es una herramienta imprescindible para toda compañía y su función principal es la de gestionar la crisis con un enfoque integral y dar respuestas rápidas a la misma, es decir decidirá: qué se hace, cómo se hace, cuándo se hace, qué se dice y cómo se dice. A continuación, señalaremos los aspectos relevantes que debe considerar para implementar uno: Debe ser liderado por el directivo de máximo nivel, conformado por los directivos de diversos departamentos, implicados en la situación de crisis, y, de preferencia, por asesores externos. Se debe asignar un portavoz quien convocará, coordinará y dirigirá el CC. Debe acelerar el proceso de toma de decisiones definiendo el problema, estableciendo los principales escenarios a tener en cuenta, las prioridades, la estrategia y las respuestas. Debe centralizar toda la información relacionada a la crisis y llevar un acta de los acuerdos tomados. Debe informar a los “stakeholders” sobre qué pasó y medidas tomadas.
Se mantendrá activo mientras dure la crisis pero, principalmente, debe mantenerse para prevenir otras crisis. Debe mantener un enfoque de: decidir-hacer-evaluar-decidirhacer-evaluar.
Gestión de Riesgos y Plan de Continuidad del Negocio El riesgo es la probabilidad de que ocurra un evento que ocasione un impacto negativo en sus resultados; si dicho evento se materializa, le generará pérdidas financieras. Es por ello que, es importante planificar y aplicar medidas para mitigar su impacto o reducirlo. Debido a la pandemia que vivimos hoy por el COVID-19, nos enfrentamos al riesgo de que nos infectemos con el virus si salimos de casa. Si nos infectamos, tendremos un impacto negativo en nuestra salud y puede llevarnos hasta la muerte. Es por ello que, debemos aplicar medidas que reduzcan el potencial contagio como: mantener distancia social, usar mascarillas, lavarse las manos, entre otras medidas preventivas. Sin embargo, si a pesar de dichas medidas nos infectamos, debemos aislarnos y comunicarnos con las autoridades de salud de inmediato, con ello podremos evitar el peor resultado.
En nuestro ejemplo, el riesgo es la posibilidad de contagio y el establecimiento y aplicación de medidas para reducirlo/mitigarlo es la gestión de riesgos. Sin embargo, una vez que nos contagiamos, debemos aplicar nuestro “Plan de Continuidad”, conjunto de medidas que buscan mantenernos con vida y con las menores secuelas posibles una vez que el virus se vaya. Los negocios, grandes, medianos y pequeños ya se “infectaron”, lo que nos queda es aplicar un “Plan de Continuidad” para mantenerlos vivos y dejarlos con las menores secuelas posibles. Sin embargo, aunque suene muy duro, si sabemos que luego de infectarse no vivirá, debemos tomar medidas para que el daño sea el menor posible para los acreedores, proveedores, empleados y clientes. Vender o declararse en insolvencia pueden ser medidas a considerar. En esta guía le mostraremos la hoja de ruta para que aplique un plan de continuidad del negocio y para que identifique si debe empezar a considerar la insolvencia,como última medida, luego de evaluar, objetiva y responsablemente, todas las opciones.
Los Riesgos que nos trae la Crisis Hasta antes de diciembre de 2019, el sector de consultoría corporativa nacional e internacional no contemplaba el riesgo de una epidemia dentro de su inventario de riesgos globales que afectarían a las compañías en los próximos años y, si bien podemos hacer una lista innumerable de ellos, nos centraremos en los que consideramos de mayor impacto en el corto plazo: Reducción significativa o estancamiento de las ventas. Desvalorización o desmedro de inventarios y mercaderías. Problemas de abastecimiento. Regímenes laborales inflexibles. Reducción significativa del flujo de caja y capacidad de pago. Restricciones de asistencia al centro de labores de los trabajadores. Encarecimiento del costo de deudas bancarias (penalidades por falta de pago, mayores intereses por refinanciamiento). Posibilidad de contagio de los trabajadores. Incremento de los niveles de estrés en el personal. Limitaciones tecnológicas para el trabajo remoto.
Alta incertidumbre sobre el escenario post-crisis. Incremento significativo de la morosidad en la cartera de clientes.. Si bien, todos estos riesgos deben ser evaluados y reducidos/mitigados, recomendamos enfocar sus esfuerzos de manera prioritaria en afrontar el riesgo de liquidez. Sin “cash” en el corto plazo, no podrá ejecutar ninguna medida de continuidad del negocio, por más buena voluntad que tenga.
El Riesgo más Urgente de Atacar: El Riesgo de Liquidez Todos tenemos el consenso de que “cash is king” (el efectivo es el Rey) y comprendemos que las compañías no podrán sostenerse si deben luchar constantemente para pagar a sus trabajadores, proveedores e impuestos y más aún para invertir en nuevas oportunidades de mercado o en estrategias comerciales prometedoras. Enfrentar el riesgo de liquidez constantemente sin armas puede significar un pase rápido hacia el “paredón de fusilamiento”. A pesar de este conocimiento, el personal de las empresas vive el día a día y los fines de mes llegan cada vez más rápido, dejando de lado, consciente o inconscientemente, la gestión preventiva de su flujo de efectivo. Esta práctica desvía a las compañías de la gestión del riesgo de liquidez, un objetivo fundamental en toda corporación, la que puede iniciar respondiendo a las siguientes interrogantes: ¿Puede visualizar continuamente cuánto debe y cuándo vencen esas deudas?
¿Puede manejar los plazos con los proveedores para pagar lo más tarde posible sin penalidades? ¿Puede identificar qué cobranzas recibirá la próxima semana o mes? ¿Tiene visibilidad de su liquidez futura y sabe cuál es el “colchón de efectivo” que necesita? Si la respuesta es no o parcialmente no, le recomendamos planificar el cierre de esas brechas en el corto plazo. Si tiene dudas sobre cómo empezar, contáctenos a erodriguez@investa.pe
Nuestro Enfoque: Plan de Continuidad del Negocio
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Nuestro Enfoque ¿Qué terreno pisa hoy? Lo más importante para dar inicio a la ejecución del Plan de Continuidad es saber la foto de su negocio hoy, situación en la que es fundamental contar con estados financieros confiables y reportes principales como un presupuesto y flujo de caja. Si no cuenta con esta información, un reporte que le muestre lo siguiente, a la fecha de la evaluación, puede ayudarlo: Saldo de efectivo en bancos y caja. Saldo de cuentas por cobrar. Saldo de deudas por pagar.
Construyendo sus Proyecciones Hace mucho que el futuro próximo no es tan incierto como el de hoy. Lo único seguro es que nada será igual y debemos adaptarnos a ello. En ese contexto, las proyecciones que realice deben contemplar una baja significativa de ingresos por el resto del año, por supuesto, dependiendo del sector, las estimaciones variarán. Finalmente, recomendamos proyectar y evaluar quincenal o mensualmente como mínimo, mientras dure la crisis.
Para ello, considere los siguientes pasos: Paso 1: Analice la situación de su Compañía objetivamente e imagine el peor escenario posible que usted cree que se presentará. Costos y gastos del mes + saldo de deudas por pagar versus cuentas por cobrar + saldo en caja y bancos. Con este simple cálculo determinará su necesidad de caja hoy o el colchón de efectivo que tiene. Ventas proyectadas mensuales: ¿cero, 20% de mi promedio mensual histórico (PMH), 30% del PMH?, dependerá de su conocimiento del negocio, experiencia y de un análisis de los acontecimientos actuales. Asuma una posición pesimista. Este peor escenario le permitirá saber cuánto oxígeno le queda para sobrevivir este periodo de crisis. Paso 2: Acepte ese peor escenario. Uno de los factores subestimados en la gestión empresarial es el psicológico. Le sugerimos que acepte este peor escenario y se prepare psicológicamente para ello.
Paso 3: Planifique acciones inmediatas para mejorar dicha situación Una vez que dibujó el peor escenario y lo aceptó, debe planificar las acciones para mejorarlo. Este ejercicio no sólo le brindará una foto objetiva, también tranquilidad mental y reducirá sus niveles de estrés. Cuando hablamos de la mejora de la situación, no nos referimos a mejorar los niveles de rentabilidad a optimización financiera, nos referimos a asegurar la subsistencia del negocio para el resto del año. A continuación, recomendamos algunas acciones para mejorar el escenario pesimista que ya ha asumido: Medidas Concretas para el Corto Plazo Preservar la liquidez, hacer efectivas las cuentas por cobrar, gastar o invertir sólo en aquello que sea imprescindible. Iniciar las conversaciones con los bancos y otros acreedores para reprogramar tus deudas con el menor costo posible. Revisar y analizar los escudos fiscales que tengas y puedas aprovechar
Acceder a los beneficios y financiamientos que está otorgando el Gobierno luego de evaluar sus pros y contras. No recomendamos acceder indiscriminadamente a todos sin evaluar su impacto en el mediano plazo. (Si quieres saber cuáles son, qué requisitos solicitan y cómo los puedes emplear de la mejor manera, contáctanos a erodriguez@investa.pe). Tener en cuenta que muchas medidas del Gobierno significan nuevos financiamientos/deudas que los ingresos de la Compañía deberán pagar en algún momento. Actualice su flujo de caja proyectado luego de incluir estas medidas. En este momento usted ya sabe qué terreno pisa luego de hacer todo lo posible por mejorar el peor escenario dibujado. Si considera que, a pesar de aplicar estas medidas, tiene dudas significativas sobre la posibilidad de supervivencia del negocio, pase al paso siguiente “Reestructuración e Insolvencia”, si no es así debe aplicar este enfoque de manera quincenal o mensual: DECIDIR- HACER- EVALUARDECIDIR- HACEREVALUAR
Visualizando el Mediano Plazo: Proceso de Reestructuración, Fusiones y Adquisiciones y Procedimiento Concursal. La Reestructuración La reestructuración es el proceso por el cual una compañía gestiona un nuevo financiamiento de largo plazo que le permitirá obtener los recursos financieros de corto y mediano plazo para cubrir sus principales obligaciones, tales como, personal, alquiler, proveedores, impuestos, deudas financieras y cualquier otra. El punto de partida se encuentra en un flujo de caja proyectado confiable, con el que se definirá el monto y plazo de pago más adecuado para solicitar a una entidad financiera. La solicitud debe estar acompañada de la información comercial que sustente la proyección de ingresos futuros, así como de los estados financieros y flujo de caja.
Negociación: Es la etapa del proceso de reestructuración en el que la Compañía y el Banco, deben trabajar intensamente de manera conjunta para que el evaluador del financiamiento pueda validar la información contenida en los estados financieros, así como los supuestos del flujo de caja. SI desde ya, sabe que su información contable no es confiable, trabaje en ello. Cuanto más detallada sea la información que se provea, tanto en el ámbito comercial como en el financiero más precisa y pronta podrá ser la evaluación. La participación de los principales ejecutivos y hasta de los accionistas, de ser necesario, será una muy buena señal de compromiso Cierre Financiero: Culminado el proceso de evaluación financiera, la entidad financiera comunicará el monto y plazo que está dispuesto a conceder, así como las garantías, tasa de interés y condiciones tanto previas al desembolso como las que la empresa deberá cumplir durante la vigencia del financiamiento. Este es el momento clave para cerrar una negociación que permita a la empresa y enfocarse en la etapa de recuperación
Fusiones y Adquisiciones Las etapas de crisis se caracterizan porque muchas ofertas de fusión o compra se vuelven más atractivas, al bajar el valor de las empresas debido a la incertidumbre que impacta a las proyecciones financieras. Si alguien te tocó la puerta para comprar o vender, recomendamos reconsiderar la oferta y evaluarla objetivamente con este nuevo escenario. Uno de los factores a considerar es lo atractivo que puede ser su negocio para un potencial comprador grande. Si está en el sector de tecnología, este atractivo puede ser mayor, dada la coyuntura y la tendencia que se viene. Como ejemplo de ello, podemos mencionar la reciente apuesta del New York Times al comprar a Audm, que transforma artículos periodísticos de formato largo e audios. Si tiene dudas sobre los aspectos clave en una valorización de su negocio y en procesos de compra venta. Contáctenos a: erodriguez@investa.pe
Procedimiento Concursal (Declaración de Insolvencia) Es importante considerar todos los escenarios en este momento y, por supuesto, el escenario menos deseado será éste, sin embargo, recomendamos conocerlo. En caso se agrave la situación de iliquidez de la compañía, ésta puede ser sometida, tanto a instancia propia como a solicitud de sus acreedores, a un procedimiento concursal ordinario, antes llamado “estado de insolvencia”. El procedimiento concursal genera dos efectos inmediatos: La suspensión de las obligaciones del deudor y la protección de sus activos frente a cualquier acción de cobranza coactiva (i.e., ejecución de embargos, hipotecas, garantías mobiliarias, etc.) de los acreedores. A partir del inicio del procedimiento concursal, los acreedores son forzados a acordar, a propuesta del deudor, el destino de la Compañía (si se reestructura o se liquidan sus activos), siempre teniendo el pago de los créditos como objetivo final.
Además, durante el procedimiento, los acreedores decidirán sobre el régimen de administración de la compañía insolvente: se puede optar por mantener la administración, por implementar un régimen mixto (e.g, la designación de un controller) o por reemplazar del todo a los administradores. Si los acreedores decidieron la liquidación de la compañía, deberán designar una empresa liquidadora, quedando sin efecto las facultades de los gerentes y apoderados del deudor concursado. A diferencia de otros países, el procedimiento concursal peruano es un procedimiento administrativo. La entidad gubernamental que supervisa el procedimiento es INDECOPI. No obstante, quienes deben decidir el destino de la empresa son los propios acreedores. INDECOPI, básicamente, solo supervisa que la mecánica de adopción de acuerdos sea razonable. www.investa.pe www.sumara.law
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La vida es como andar en bicicleta, para conservar el equilibrio, debes mantenerte en movimiento. A. Eisntein
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Consultoría Financiera
Levantamiento de capital
Valorización de empresas Asesoría en la elaboración de información financiera para inversionistas y bancos (locales y del exterior) Acompañamiento en el proceso de levantamiento de capital de inversionistas locales o del exterior
Gestión de Tesorería
Gestión de capital de trabajo Determinación de necesidades de financiamiento Implementación de políticas y procedimientos de créditos y cobranzas. Rentabilizar excesos de liquidez Reestructuración de pasivos Optimización de gastos financieros Gestión de derivados financieros
Planeamiento financiero
Elaboración y revisión de presupuestos y proyecciones financieras Evaluación de márgenes por líneas de negocios Gestión de activos y rentabilización de fondos Implementación de indicadores financiers y de gestión (KPMI) Reducción de costos y eficiencia operativa
Contacto: Enrique Rodríguez M. Socio Director erodriguez@investa.pe Ives Huanytán M. Socio de Consultoría Financiera ihuaytan@investa.pe
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