PEROR TN 12011_proef2.fm Page 18 Tuesday, December 11, 2012 12:50 PM
HR bij Wunderkraut
Ó
18
Mensen als wonderkruid Erika Claessens Schrijfster, project manager coworken
I
In 2007 liepen twee informatici elkaar tegen het lijf bij Yahoo in Sunnyvale, California. Ze volgden er een conferentie over ‘open source content management systemen’. Als Drupal-lovers van het eerste uur, kon een onderonsje niet uitblijven en van het een, kwam het ander. In 2008 richtten ze samen het bedrijf Krimson op. Hun keuze om mensen voorop te stellen, in plaats van projecten, was bepalend voor de groei van de organisatie. Vandaag heeft Krimson 28 medewerkers en fuseert met drie Europese Drupalontwikkelaars. Het bedrijf wordt in één klap het grootste Drupal development team ter wereld. Wunderkraut is de nieuwe naam.
Jo Wouters (38) is financieel manager en rekruteert mensen voor Wunderkraut België. Zijn job is talent aantrekken en hen met plezier zien werken. Een win-win voor alle partijen. Ik vroeg hem waar hij de mosterd voor zijn rekruteringsbeleid haalde. Of was hij misschien van kleinsaf aan in de toverdrank gevallen? “Roel De Meester, mijn compagnon de route, en ik, komen allebei uit een corporate omgeving. Het is met de kennis en de ervaring die we daar opdeden, dat we de professionele webwereld indoken. Maar het gaat om twee verschillende werelden, twee uitersten. De ontwikkeling van software met open source gebeurt snel. In de bankwereld, waar ik eerder werkte, werd daarentegen alles plat geanalyseerd. Het is ook een vrij anonieme wereld, waarin het individu minder van belang is. Het was dus de kunst om de bliksemflitsmethode van het web te koppelen aan de methodologie van de bedrijfswereld. Eerst waren we nog vrijwilligers die in hun vrije tijd in de open source community tekeergingen, maar
nummer 11 | december 2012
P&O praktijkblad
plots werden we echte bedrijfsleiders, die projecten aantrokken en deze door mensen lieten uitvoeren. Een adequaat personeelsbeleid ontwikkelen was daarom één van onze dringendste opdrachten. We stelden van bij het prille begin dat ‘mensen’ onze core business zouden worden. Niet de projecten an sich. Want projecten zijn er in overvloed en er is geen tekort aan werk of opdrachten. Talent aantrekken is veel moeilijker.” Welke wortels heb je hen voorgehouden om bij de club te komen?
■
”We hebben ingezet op beloning, flexibel werken, community en persoonlijk leiderschap. Maar niet in de traditionele zin van het woord. Bij Wunderkraut gooien we het stuur radicaal om. Het belonen van mensen is bij ons van ondergeschikt belang, toch als we spreken over het financiële plaatje. We belonen mensen op basis van hun resultaten en hun plaats in de community. Maar ook op basis van hun persoonlijk leiderschap binnen het bedrijf. Het salaris komt bij ons dus niet op de eerste plaats. Bij aanwerving bieden wij nooit meer Het was de kunst om de loon aan dan wat iebliksemflitsmethode mand verdiende bij een vorige werkgevan het web te ver. Wij willen niet koppelen aan de dat mensen bij ons komen werken enkel methodologie van de en alleen omdat ze bedrijfswereld. een hoger loon zouden verdienen. De motivatie om bij ons aan de slag te willen gaan, moet elders liggen. We testen dat uit door een lager loon voor te stellen. En we zijn daar erg consequent in. Dat garandeert dat onze medewerkers andere motivaties hebben. Dat gaat dan om onze naamsbekendheid, of de projecten waaraan we werken, of het team waarin ze terechtkomen.
PEROR TN 12011_proef2.fm Page 19 Tuesday, December 11, 2012 12:50 PM
HR bij Wunderkraut
Ñ
19
Daardoor trekken we ook sterke persoonlijkheden aan natuurlijk. Dat past helemaal in onze bedrijfsvisie. Wij stappen ook niet mee in het opbod van firmawagens. Onze kantoren in Gent en Antwerpen liggen op driehonderd meter van het station, en verder stellen we een bedrijfsfiets en een abonnement op autodelen ter beschikking. Een groepsverzekering en maaltijdcheques zitten wel in het verloningspakket.” ■
Hoe reageren kandidaten op deze manier van belonen?
“Uiteraard zijn er altijd mensen die niet meer opdagen. Je hoort dan “mijn vrouw gaat niet akkoord”, bijvoorbeeld. Want soms durven ze daar zelf niet voor uit te komen. Toch slagen wij erin, wonder boven wonder, om talenten aan te trekken. Nochtans geen evidentie in onze sector. Dankzij de crisis lukt het zelfs nog iets makkelijker. En talent trekt talent aan, natuurlijk.” Hoe evalueert u uw medewerkers tijdens hun loopbaan? Zit er nog groei in hun salaris?
■
“Wunderkraut onderscheidt zich van anderen door minder salaris te betalen bij aanvang, maar gebruikt traditionele evaluatiesystemen om daarna op te waarderen. Al na zes maanden kan er op basis van KPI’s (Key Performance Indicators) en functioneringsgesprekken geëvalueerd en bijgeschaafd worden. Het bedrijf definieert een aantal meetbare, vooraf vastgelegde, doelen als uitgangspunt. Ondertussen speelt wel het feit dat wij een jong bedrijf zijn, en toch al onze staat van dienst hebben bewezen. We zitten nu na vier jaar al in een Europees verhaal. Daar plukken ook onze medewerkers de vruchten van. Op het vlak van carrière kan dat tellen. We dagen hen als het ware dagelijks uit om een stap verder te zetten op hun persoonlijke pad. Tot nog toe hebben we zelfs nog geen managers aangetrokken. Onze mensen evolueren vanzelf naar die rol. Het zou wel kunnen dat dit verandert bij de verdere professionalisering en uitbouw van ons bedrijf.” ■
Wat betekent flexibel werken bij Wunderkraut?
“Bij webdevelopment is het belangrijk dat je fysiek aanspreekbaar, bereikbaar, en vooral zichtbaar bent. Dat valt moeilijk te rijmen met thuiswerken of telewerken, maar we hebben daar een filosofie aan vastgekoppeld. Thuiswerken om jonge kinderen op te vangen, daar zeg ik resoluut ‘neen’ tegen. Ik zie je nu al de wenkbrauwen fronsen, maar thuiswerken met kleintjes in huis, is geen goede combinatie. Je bent er dan gewoon niet voor de volle honderd procent bij.
En ja, ik zeg dat zowel tegen vrouwen, als mannen. Thuiswerk is eerder bedoeld om de privésituatie vlotter te laten aansluiten bij onze organisatie. Je bent op dat moment nog steeds fysiek en mentaal beschikbaar voor het bedrijf. Ik heb natuurlijk het geluk dat ik het hoofd van de organisatie ben. Ik kan dus de regels bepalen zonder ze te moeten rechtvaardigen. Dat is echter niet arbitrair bepaald, maar vloeit voort uit de noden van het bedrijf. In de wereld van de softwareontwikkeling is snelle communicatie van levensbelang. Je maakt deel uit van een team, je moet meteen aanspreekbaar zijn en gelukkig schenkt de technologie de mogelijkheid dat je dat ook van thuis uit kunt. Met skype bijvoorbeeld. Dus verwacht ik dat thuiswerkers ook verder functioneren in dat team en dat ze bijgevolg aanspreekbaar en bereikbaar zijn. Onze policy is dus dat de aanspreekbaarheid en de bereikbaarheid gegarandeerd blijft, ongeacht of je in Göteborg of Gent woont of werkt.” Thuiswerken en fysiek aanwezig zijn, is dat geen tegenstrijdigheid? ■
“Webdevelopment heeft een fysieke component, het is een fysiek proces. Of beter: Wunderkraut maakt van webdevelopment eigenlijk een fysiek proces. Wij doen een daily stand up. In onze kantoren hangt op een centrale plek een whiteboard met post-its, waarop iedereen elke dag aangeeft waarmee hij of zij bezig is. Daar gaat een vergadering van ongeveer tien minuten aan vooraf. Met een post-it kan ook een eventueel probleem gemeld worden. Van zodra iemand uit het team iets afgewerkt heeft, staat hij recht en verandert hij het gele papiertje. Daarmee creëren we een dynamiek: een fysieke actie met Tot nog toe hebben we impact op de omgeving. Op die manier zelfs nog geen managers maken we ons werk aangetrokken. meer tastbaar. Zichtbaar. Want wat mensen opleveren bij webontwikkeling valt moeilijk te controleren. Er is alleen het resultaat. Door een ritueel in het ontwikkelingsproces te brengen, zit daar iets fysieks in. De tools evolueren ondertussen dermate snel dat je zo’n situatie ook kan nabootsen online, over de grenzen heen. Onder andere met skype. Maar ik geef toe dat dit op dit moment nog steeds verbeterd kan worden. Verder komt er ook veel interactie met de klanten bij kijken en krijgen medewerkers heel duidelijke rollen. Als de master of ceremony zijn werk goed doet, duurt de daily stand-up maar tien minuten. Thuis of op kantoor, maakt niet uit.”
P&O praktijkblad
december 2012 | nummer 11
PEROR TN 12011_proef2.fm Page 20 Tuesday, December 11, 2012 12:50 PM
HR bij Wunderkraut
Ó
20
■ Hoe definieert Wunderkraut persoonlijk leiderschap binnen het bedrijf?
“Als we mensen vooropstellen, dan komt ook zelfontplooiing, of zelfprofilering, op de eerste plaats. Onze medewerkers zijn actief in de community en krijgen de kans om zichzelf te ontplooien. Dat geven we ook weer een fysieke toets door hun LinkedInprofiel zichtbaar te maken op onze website. Dat is een risico, maar dat nemen we er graag bij. De concurrentie kan in het slechtste De concurrentie kan geval iemand bij ons iemand bij ons wegkapen, maar daar zitten we niet wegkapen, maar daar mee. Als ze hun zitten we niet mee. loopbaan vorm willen geven, als ze zichzelf willen ontplooien, dan moet de mogelijkheid bestaan om hen te allen tijde persoonlijk te benaderen. Door die aanpak weten onze mensen dat wij er voor hen zijn, dat wij hen ondersteunen. Maar we geven hen bijvoorbeeld ook de ruimte om tijdens de werkuren aan software te werken. Bijna al onze medewerkers zijn gedreven hobbyisten als het op open source software aankomt. Zo’n open source community drijft op een groep mensen die zich vrijwillig engageert. Omdat wij als bedrijf gebruikmaken van die software, vinden wij dat er tijdens de kantooruren ook aan gesleuteld
mag worden. Iets wat niet vanzelfsprekend is in elk bedrijf. Wat levert dat ons als voordeel op? Dat onze mensen bezig zijn met dingen die ze graag doen. Ze kunnen zich ook profileren in de software community. Dat is weer een win-win voor alle partijen. Want als onze mensen de software verbeteren, dan kunnen wij daar als bedrijf ook gebruik van maken. En onze klanten ook. Op die manier hebben wij het roer in handen, spelen wij in op trends, zijn we er overal als de kippen bij. Wij schrijven zelf mee aan het verhaal. En onze mensen profiteren van de exposure die ze daarmee krijgen. Dat is heel ongewoon. Concurrerende bedrijven durven dit nog niet aan. Maar tot hiertoe is de opbrengst hiervan voor het bedrijf groter geweest dan het verlies.” Begrijp ik nu goed dat het buikgevoel daarbij de toon zet?
■
“Als we een mensenbedrijf willen zijn, dan betekent dat ook dat we moeilijkheden op ons pad tegenkomen. We proberen dit menselijke gegeven inderdaad vanuit de buik te benaderen. Uiteraard gaat dat makkelijker als klein bedrijf, dan als Europees team. Toch blijven we proberen om mee te gaan in de verwachtingen of ideeën die mensen aandragen. Het team heeft daar ook zeggenschap in. Als groep mensen werken we zelfsturend en zelfoplossend. Iedereen kan een oplossing aandragen en als bedrijf kijken of we daarin mee gaan of daar ruimte voor maken.”
OVER DE AUTEUR
Erika Claessens Schrijfster, project manager coworken nummer 11 | december 2012
P&O praktijkblad