ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN CÁTEDRA SCIARRONI CURSO PROFESOR DR. C.P / LIC. EDUARDO BARG
TRABAJO SYLLABUS 1 Caso Número 2: Estrategia de Producción Zara: Un Reto al Pensamiento Maduro GRUPO N° 1 Estudiantes (por número de Registro)
91.869 Olga Ibañez 855.481 Israel Aguilera 862.109 Ernesto Salce 863.188 Alejandro D’Orazio 863.675 Gonzalo Reitano Fecha de Entrega: Viernes 01/05/2015
Índice 1.
CONTEXTO ....................................................................................................................... 17
2.
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL .................................................................... 18 2.1. 2.1.1.
4.
Paso 2: Análisis de Grupos Estratégicos .................................................................. 18
2.3.
Paso 3: Análisis de las Fuerzas Competitivas ........................................................... 19
2.3.1.
Competidores en el Sector Industrial ........................................................................ 19
2.3.2.
Provedoores y su poder de Negociación.................................................................... 20
2.3.3.
Clientes y su poder de negociación ........................................................................... 20
2.3.4.
Competidores Potenciales ........................................................................................ 20
2.3.5.
Sustitutos ................................................................................................................ 21
2.3.6.
Interacción entre las fuerzas: conclusión ................................................................... 21
2.4.
Paso 4: Análisis de Agentes Externos ...................................................................... 21
2.5.
Paso 5: Productores del Futuro ................................................................................ 21
2.6.
Paso 6: Competidores Más Significativos ................................................................ 22
2.7.
Paso 7: Indicadores de Mercado .............................................................................. 23
2.8.
Paso 8: Estabilidad del Sector .................................................................................. 24
2.8.1.
Barreras de Entrada y de Movilidad .......................................................................... 24
2.8.2.
Barreras de Salida.................................................................................................... 24 Paso 9: Análisis FODA ............................................................................................... 25
OBJETIVOS DE LA PROPUESTA ....................................................................................... 27 3.1.
Objetivos Generales .................................................................................................. 27
3.2.
Objetivos Particulares............................................................................................... 27
ALCANCE DE LA PROPUESTA .......................................................................................... 28 4.1.
5.
Breve Informe de la Situación del Sector ................................................................... 18
2.2.
2.9. 3.
Paso 1: Definir el Sector Industrial .......................................................................... 18
Metodología de Trabajo ........................................................................................... 28
4.1.1.
Análisis de Trabajo .................................................................................................. 28
4.1.2.
Evaluación de Trabajo.............................................................................................. 28
BENEFICIOS DE LA SOLUCIÓN......................................................................................... 29 5.1.
Beneficios Generales de la Solución ........................................................................ 29 5
INFORME DE CONSULTORÍA EMPRESARIAL | ZARA GLOBAL
5.2.
Beneficios Particulares de la Solución ..................................................................... 29
6.
PLAN GLOBAL DEL PROYECTO ........................................................................................ 30
7.
DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA ................................................................................... 31 7.1.
Nuestra lógica de pensamiento ............................................................................... 31
7.2.
1 Propuesta en menos de 50 palabras ..................................................................... 32
7.3.
Razones que Sugieren Nuestra Propuesta .............................................................. 32
7.4.
Próximos Pasos Sugeridos ....................................................................................... 32
8.
RECURSOS HUMANOS INVOLUCRADOS ........................................................................ 34
9.
PRESUPUESTO FINANCIERO ........................................................................................... 35
10.
CONCLUSIONES INDIVIDUALES .................................................................................. 36
10.1.
Finanzas ................................................................................................................. 36
10.2.
Operaciones........................................................................................................... 38
10.3.
Marketing .............................................................................................................. 39
10.4.
Recursos Humanos ................................................................................................ 40
10.5.
IT ............................................................................................................................ 41
11.
ANEXO 1: ANÁLISIS FODA ZARA GLOBAL .................................................................. 42
11.1.
Tabla FODA............................................................................................................ 42
11.2.
Matriz FODA con valoraciones ............................................................................. 43
11.3.
ANÁLISIS ESTRATÉGICO ....................................................................................... 43
12.
ANEXO 2: ANÁLISIS FODA H&M GLOBAL – COMPETIDOR MÁS SIGNIFICATIVO .... 44
12.1.
Tabla FODA............................................................................................................ 44
12.2.
Matriz FODA con valoraciones ............................................................................. 45
12.3.
ANÁLISIS ESTRATÉGICO ....................................................................................... 45
13.
ANEXO 3: TIMELINE DE PROPUESTA .......................................................................... 46
14.
ANEXO 4: DESCRIPCION DE USO DE RECURSOS ........................................................ 47
15.
ANEXO 5: DETERMINACIÓN DE COSTO DE UN CENTRO NUEVO .............................. 48
16.
FUENTES ALTERNATIVAS DE REFERENCIA ................................................................. 49
6
7
INFORME DE CONSULTORÍA EMPRESARIAL | ZARA GLOBAL
8
Buenos Aires, Abril de 2015 Inditex Global Global Executive Board De nuestra mayor consideración: Es grato dirigirnos a ustedes enviándoles mis más cordiales saludos y a su vez presentarnos y darle a conocer nuestros servicios. Nuestra empresa Processus es una consultara que busca innovar, transformar y rediseñar los procesos y operaciones. Somos un equipo de profesionales interdisciplinarios dedicados a la solución de problemas organizacionales. Nos especializamos en consultoría de operaciones y procesos. En esta oportunidad nos complace saber que han decidido tomar nuestros servicios, es un honor para nosotros contarlos como clientes. Donde ya nos hemos puesto a trabajar fuertemente para estar a la altura de tamaña responsabilidad que nos brinda. Si bien el mercado donde opera vuestra compañía es altamente competitivo, Zara cuenta con varias ventajas competitivas respecto a sus competidores, sin embargo creemos que siempre se puede mejorar el andamiento de la empresa. Nuestra intención es hacer que esta compañía crezca cada día más. A partir de un estudio profundo, hemos llegado a la conclusión que es momento para Zara Global hacer un cambio profundo en la forma en que distribuye su logística, por ponerlo de alguna forma. Esto viene de la mano de inversión, movimientos y la apertura de nuevos centros logísticos. En el siguiente informe encontrará un detalle de nuestro trabajo en la industria de la moda, analizando a sus competidores más cercanos y a vuestra empresa. Desde ya muchas gracias por confiar en nosotros. Deseando que nuestro trabajo sea lo que están buscando. Quedamos a su disposición ante cualquier duda o sugerencia. Atentamente,
Juan Antonio Rodriguez de Balboa CEO Processus Global jabalboa@processus.com.ar
9
INFORME DE CONSULTORÍA EMPRESARIAL | ZARA GLOBAL
10
Resumen Ejecutivo
Zara Global cuenta con ventajas competitivas únicas en el mercado que la diferencian de cualquier competidor. Su integración vertical, su amplia presencia en el mercado internacional y el poder
H&M es el principal competidor en el mercado pero sus ventajas competitivas son contrarias a las de Zara. El competidor tiene perspectivas de expansión en el mercado hacia mercados donde Zara ya tiene una estructura comercial instalada.
Zara Global debe poner en sus fortalezas y ventajas competitivas en marcha para dar curso a un plan de expansión global de sus canales logísticos.
Es momento para Zara de abrir nuevos centros logísticos siguiendo la lógica de expansión en mercados emergentes, poner en práctica sus ventajas competitivas y la lógica de la competencia.
Los costos operativos de implementar esta propuesta ascienden a aproximadamente EUR 500.000. Asimismo exige una inversión en la construcción de los nuevos centros de aproximadamente EUR 170 millones. Este último monto está sujeto a las implicancias de decisiones futuras.
La aplicación de la propuesta exige la contratación de 10 personas y el movimiento de otras 20 personas de sus actuales posiciones. Zara deberá evaluar cómo se suplen las vacantes que surgen de este movimiento.
Processus acompaña este documento con un plan de acción en timelines concretos que recomendamos seguir. Processus estará involucrada en los próximos pasos a seguir.
11
INFORME DE CONSULTORÍA EMPRESARIAL | ZARA GLOBAL
14
INFORME DE CONSULTORÍA
ZARA GLOBAL EXPANSIÓN Y COORDINACIÓN GLOBAL DE CENTROS LOGÍSTICOS
15
INFORME DE CONSULTORÍA EMPRESARIAL | ZARA GLOBAL
16
1. CONTEXTO La problemática actual de Zara tal como la hemos analizado desde Processus requiere un enfoque muy global de cuáles son los factores que afectan a la economía global. Siendo que los objetivos de este informe tienen un alcance acerca de las operaciones de la empresa en todo el mundo, nos propondremos señalar las principales cuestiones que hemos tenido en cuenta para abordar el caso de consultoría. Creemos que es importante destacar los siguientes puntos al respecto:
El crecimiento mundial mejorará levemente, pero continua en un nivel acelerado La economía mundial mantiene un ritmo moderado, a una tasa estimada del 2.6% en 2014. La recuperación se vio afectada especialmente por nuevos conflictos geopolíticos en diferentes regiones del mundo. Asimismo, la mayoría de las economías han evidenciado un cambio hacia menores tasas de crecimiento del PBI En el periodo de proyección, la economía mundial se expandirá a una tasa levemente superior a 2014 pero aún a un ritmo moderado, con una expansión del Producto Bruto Mundial (PBM) de 3,1 y 3,3 por ciento en 2015 y 2016, respectivamente.
Fuerte desaceleración en economías emergentes. En las economías desarrolladas, aunque se estiman algunas mejoras para 2015 y 2016, persisten significativos riesgos, especialmente en la zona euro y en Japón. Por su parte, las tasas de crecimiento económico en los países en desarrollo y las economías en transición fueron más divergentes en 2014, con una fuerte desaceleración en varias de las mayores economías emergentes, particularmente en América Latina y en la Comunidad de Estados Independientes.
Perspectiva benigna de inflación abarca desde riego de deflación en la zona euro hasta alta inflación en algunos países en desarrollo.
Precios de las materias primas con tendencia decreciente, mientras el crecimiento del comercio se incrementa levemente.
Los ajustes en la política monetaria pueden generar una significativa inestabilidad macroeconómica.
La recuperación económica en la zona euro se mantiene frágil.
Las economías emergentes enfrentan una combinación de vulnerabilidades internas y externas.
Las tensiones geopolíticas constituyen un significativo riesgo. 17
INFORME DE CONSULTORÍA EMPRESARIAL | ZARA GLOBAL
2. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL A los efectos de hacer el estudio de la situación actual de Zara a nivel global, vamos a seguir el método de los 9 pasos de Análisis Estructural que deriva de la teoría de Porter. 2.1. Paso 1: Definir el Sector Industrial Zara tiene un claro desempeño en el sector de la confección y venta de indumentaria al por menor. Si bien Inditex, como compañía madre, también se ha expandido a otros sectores; no es el propósito de este informe avanzar sobre los mismos. 2.1.1. Breve Informe de la Situación del Sector La distribución minorista de indumentaria se enmarca dentro del sector textil- confección: hoy día el sector es la tercera industria en volumen de ocupación de la UE y la segunda de España. Es un sector básico y característico de actividad que, como el conjunto de la industria manufacturera, está en continua evolución en el marco de una economía global y de cambios continuos. Además, particularmente, la industria textil española continúa siendo una de las grandes industrias de Europa, a la búsqueda de nuevos retos y objetivos, gracias a una política de diversificación, de innovación y de exportación. Sin embargo, está experimentando a grandes rasgos una evolución caracterizada por la pérdida de empleos y de peso económico frente al auge de otros sectores industriales y de otros países, tales como China. Tanto los establecimientos minoristas que comercializan productos de confección textil como los fabricantes deben profundizar en el conocimiento de los hábitos y comportamientos de los consumidores con el objetivo de identificar las características diferenciadoras en dichos comportamientos, que permitan desarrollar e implementar estrategias comerciales efectivas y acordes con las verdaderas necesidades de los clientes, permitiendo obtener rentabilidad en sus negocios. 2.2. Paso 2: Análisis de Grupos Estratégicos Estudiando los grupos estratégicos en el mercado global, encontramos varias firmas globales que perteneciendo al mismo sector industrial apuntan a los mismos clientes de Zara. Tal es el caso de:
La compañía sueca H&M Con revenues por sobre los 16 mil millones de euros, presente en 57 países, más de 3.500 tiendas en todo el mundo y empleando por encima de 132.000 personas, H&M es la segunda compañía del sector en facturación luego de Inditex.
18
El equipo de diseño en Suecia controla los pasos de producción, desde el plan de mercado hasta la definición de especificaciones técnicas; la producción es tercerizada en más de 800 fábricas en Europa y Asia. Se podría decir que la compañía está tiene una estructura de división horizontal del trabajo, sin presentar un alto grado de integración vertical en comparación con Zara.
La estadounidense Gap Inc. Con ganancias totales por encima de los 14 mil millones de euros y siendo la tercera compañía en facturación del sector, Gap cuenta con más de 3.200 tiendas y 137.000 empleados en casi 50 países.
La italiana Benetton En el cuarto puesto se sitúa Benetton, con 2.128 millones de euros en ingresos. Cuenta con 9.766 empleados. Benetton fabrica y diseña pero sus tiendas funcionan como franquicias. En contraste con Zara, Benetton subcontrataba la mayor parte de la fabricación.
Este grupo estratégico en el que se sitúa Zara se caracteriza por empresas con un alto volumen de ingresos y una fuerte presencia global, ofreciendo al cliente indumentaria de estilo y calidad a precios accesibles a las clases medias y al público joven. En este grupo se podría mencionar a Forever21 y a Mango también como dos cadenas de tiendas con presencia global que apuntan al mismo público; sin embargo, el tamaño y valor de dichas empresas está muy por debajo de las mencionadas contando con un revenue que apenas alcanza el 20% de las ganancias totales de Zara. 2.3. Paso 3: Análisis de las Fuerzas Competitivas A continuación desarrollaremos, desde el análisis de las cinco fuerzas de Porter, como se inserta Zara en su sector industrial. 2.3.1. Competidores en el Sector Industrial Las empresas que pueden hacerle frente a Zara a nivel global en el mismo sector industrial son pocas dado el tamaño de Zara y el diferencial que aportan las significativas ventajas competitivas de la empresa en lo relativo a su integración invertical y coordinación logística. H&M y GAP son las competidoras más fuertes por su capacidad de llegar a los mismos clientes en los mismos segmentos. No obstante, esto puede variar de mercado a mercado. Es así que la 19
INFORME DE CONSULTORÍA EMPRESARIAL | ZARA GLOBAL
competencia más fuerte con H&M está en Europa, y con GAP en Estados Unidos, donde esta última goza no sólo de un mayor posicionamiento de marca, sino de una cadena de tiendas mucho más amplia a lo largo del país.. 2.3.2. Provedoores y su poder de Negociación Los proveedores actuales de Zara se encuentran altamente integrados en la cadena de valor de la empresa. Asimismo la empresa cuenta con una amplia cantidad y diversidad de proveedores: aproximadamente 500 sólo para Arteixo. Existe una pequeña porción de producción tercerizada; pero esta resulta ser no significativa a los efectos de la producción global. Siendo Zara un cliente de importancia para el 90% de todas esas pequeñas y medianas empresas; el poder de negociación de Zara frente a sus proveedores es muy amplio y no representa una amenaza para la compañía. Más aún el alto grado de integración vertical y la exclusividad con la que trabajan los proveedores con Zara no incita procesos de rivalidad internos en el sector. 2.3.3. Clientes y su poder de negociación El alto grado de integración vertical de Zara implica que la empresa vende directamente al consumidor final que va a consumir sus productos sin intermediarios. Asimismo sus prendas sólo se venden en sus tiendas y tampoco re-ubica su producción con otros retailers. Siendo que los clientes de Zara se reducen a millones de consumidores en todo el mundo; se podría decir que el poder de negociación de estos clientes es casi nulo frente a la empresa. Tampoco se han registrado reclamos significativos de asociaciones de defensa del consumidor y clientes. Sin embargo esto se vuelve de mayor significación al momento de competir con otros clientes. Es así que las tiendas que en los mercados emergentes, H&M y Forever21 han logrado crear un fuerte afluente de expectativas en los clientes y copar una parte del mercado con el que contaba Zara. Para el caso de Latinoamérica, se pueden encontrar noticias sobre las largas colas que los clientes han hecho para entrar a una tienda H&M o Forever21 en Santiago, Lima y Montevideo, teniendo una tienda Zara a menos de 20 metros en la mayoría de los casos. Es por esto mismo que Zara debe estar muy atenta a la estrategia de la competencia con sus clientes para evitar transformarse en una segunda opción. 2.3.4. Competidores Potenciales En algunos mercados locales y regionales se puede avistar la presencia de cadenas que pueden equiparar a Zara localmente. Tal puede ser el caso de Fallabella en el Cono Sur de Latinoamérica 20
y Siberian en Brasil; en el caso que logren mejorar su calidad y hacer frente a las ventajas competitivas de Zara respecto de la rapidez en la renovación de sus colecciones. No consideramos que existan amenazas significativas de ingresos de nuevos competidores. Especialmente considerando que las barreras de entrada al grupo estratégico se consideran altas: un nuevo competidor debería hacer frente a un poder de marca, con una fuerte inversión de capital y un modelo de negocios poderoso para hacer competencia a Zara. 2.3.5. Sustitutos El grado de sustitución va a depender de las preferencias del consumidor en todos los casos. Zara es el caso de un producto que asegura a estilo y tendencia. Salvando el caso de cadenas como H&M y Forever21 que venden a precios tan competitivos como los de Zara, es difícil encontrar en el mercado productos que lleven una marca, en un cierto nivel de precios accesible y, sean garantía de la “última moda”. En términos generales, el consumidor que desee sustituir Zara deberá hacerlo acudiendo a alguna de sus grandes competidoras, o bien, pagando un precio más alto. Esto da cuenta de la rivalidad del sector cuando se encuentra la presencia de marcas como H&M, Gap, Bennetton y Forever21 que apuntan al mismo segmento. 2.3.6. Interacción entre las fuerzas: conclusión Resumiendo se podría decir que de alguna forma esas cinco fuerzas confluyen en una forma positiva para Zara que se posiciona con una gran capacidad competitiva en el mercado global. Zara se inserta con un amplio margen de negociación en el mercado de la mano de ventajas competitivas (moda de gran público, capacidad de respuesta, flexibilidad y variedad, e internacionalización) que la hacen única frente a sus competidores. 2.4. Paso 4: Análisis de Agentes Externos Creemos que es importante tener en cuenta el contexto geopolítico global actual, a partir del cual se pueden identificar algunos centros de conflictos importantes. No obstante los países donde Zara tiene los volúmenes mayores de operaciones, encontramos que prima un contexto de estabilidad política y social. Es por eso que no encontramos Agentes externos relevantes para ser mencionados y analizados. 2.5. Paso 5: Productores del Futuro Como productor de futuro destacable para la industria, consideramos que el cambio demográfico que viene produciéndose a nivel mundial, por la menor tasa de natalidad y el incremento de la 21
INFORME DE CONSULTORÍA EMPRESARIAL | ZARA GLOBAL
expectativa de vida de las personas a partir del mejoramiento de la calidad de vida en general y la salud en particular, está generando especialmente en los países desarrollados, un mercado potencial de adultos mayores “vitales”, “modernos”, que valoran prolongar “su juventud” y bienestar. Dedicados al cuidado de la salud y el aspecto personal, cada vez más interesados en transmitir una buena apariencia, grupo etario, en franco crecimiento, cuenta con poder adquisitivo y con menores compromisos familiares que le permiten destinar sus presupuestos para su propio cuidado y gratificación. Esto permite prever en un futuro no muy lejano la existencia de un mercado potencial significativo aún no explotado, ya que no hay concretamente una marca de indumentaria reconocida para los “jóvenes” adultos mayores. Si bien Zara abarca una amplia gama de edades, los talles no acompañan en su totalidad las necesidades de tallas grandes que se requieren transcurrida cierta edad (se fabrica hasta un XXL equivalente a una talla 50). Entendemos que este mercado es potencialmente en este momento casi “un océano azul”. Asimismo, en la medida que el desarrollo alcance primero a los países actualmente emergentes y luego a los subdesarrollados, este mercado potencial podría alcanzar dimensiones inesperadas en la visión actual. Creemos que OTRA tendencia IMPORTANTE en el sector tiene que ver con el aprovechamiento de los canales on-line y la expansión a países emergentes. Zara, con una amplia presencia global física, debería aprovechar esta fortaleza para evitar que sus competidores se adelanten frente a esta tendencia. 2.6. Paso 6: Competidores Más Significativos El competidor más significativo es H&M que, como se mencionó arriba, ofrece un producto muy similar en los mismos segmentos. En el Anexo 2 se podrá encontrar un Análisis FODA detallado de H&M a nivel global. A partir de este estudio podemos concluir que este competidor debe hacer frente a un proceso de expansión, a los efectos de trabajar sobre sus Fortalezas y Oportunidades. Dicho proceso de expansión tendería hacia mercados en donde Zara ya está presente y que la empresa debería consolidar para no perder participación en los mismos. Siendo que H&M se basa en una estrategia de “liderazgo en precios”, Zara no debería perder competitividad en este aspecto y asegurar que cuenta con una estructura de costos que le mantener liderazgo en estos enclaves, a la vez una contribución marginal.
22
2.7. Paso 7: Indicadores de Mercado A los efectos . GRUPO
INDICADOR
9.435
17%
RESULTADO NETO
1.332
1.262
1.258
5%
TIENDAS
4.607
4.264
3.691
25%
92.301
89.122
79.517
16%
2.049
2.128
2.049
0%
122
155
145
-16%
VENTAS RESULTADO NETO
--
9.511
9.766
8.896
7%
12.347
10.822
9.582
29%
RESULTADO NETO
1.704
1.591
1.413
21%
TIENDAS
1.988
1.738
1.525
30%
EMPLEADOS
53.476
53.430
47.029
14%
VENTAS
11.451
11.716
12.714
-10%
889
779
672
32%
3.095
3.149
3.167
-2%
135.000
134.000
141.000
-4%
VENTAS
Gap
6000 – 6300
TIENDAS EMPLEADOS
H&M
INCREMENTO 2007 - 2009
2007
10.407
EMPLEADOS
Benetton
2008
11.048
VENTAS
Inditex
2009
RESULTADO NETO TIENDAS EMPLEADOS
VALORES ECONÓMICOS DE EUROS.EXPRESADOS EN MILES DE MILLONES
Inditex ratifica su liderazgo internacional en distribución de moda. Con un beneficio de más de 1.900millones de euros, el grupo ya supera a sus grandes rivales, la estadounidense Gap y la sueca H&M, tanto en resultado como en cifra de negocio y, lo que es más importante, se desmarca de una tendencia que afecta prácticamente al conjunto de sus competidores: la caída de márgenes. En 2011, la dueña de Zara elevó un 4% sus ventas por superficie comparable y situó el margen bruto en 9.180 millones, un 10% más que en 2010. En términos relativos, el margen se mantuvo estable respecto al año anterior, en el 59,3%. Estas magnitudes permitieron al gigante fundado por Amancio Ortega mejorar su rentabilidad, con un incremento del beneficio neto, del 12%, superior al de la facturación, que escaló un 10%. Aunque positivos, los resultados en términos de márgenes comparables no son tan espectaculares como los del anterior ejercicio, cuando Inditex elevó un 32% su beneficio y mejoró su margen bruto en más de dos puntos, pasando del 57,1% al 59,3%. Gap, tercera del mundo en facturación, con 14.549 millones de dólares (poco más de 11.000 millones de euros), obtuvo en 2011 un margen bruto del 36,2%, lo que supone una caída de cuatro puntos porcentuales en relación al ejercicio precedente. El beneficio neto de la compañía, 23
INFORME DE CONSULTORÍA EMPRESARIAL | ZARA GLOBAL
que no logró mantener ventas en 2011, cayó un 17% en 2011, hasta 833 millones de dólares (630 millones de euros). Por su parte, el grupo sueco H&M es uno de los campeones internacionales de la distribución de moda que más se ha visto afectado por el aumento de costes de las materias primas. La compañía redujo en 2011 su margen bruto hasta el 60,1%, desde el 62,9% del ejercicio precedente. La empresa sueca, líder hasta el ejercicio anterior en beneficios, ganó durante el último ejercicio 15.821 millones de coronas suecas (1.776,7 millones de euros), un 15,3% menos que en 2010, manteniendo un valor similar de facturación. 2.8. Paso 8: Estabilidad del Sector A partir del análisis de las cinco fuerzas competitivas, efectuamos un estudio de las barreras de entrada y salida del sector industrial. En términos generales se podría decir que el sector cuenta con barreras altas para la entrada y barreras medias para la salida. Esto habla por un lado de la alta rentabilidad del sector; y por otro habla de un sector que presenta momentos de estabilidad y momentos de inestabilidad. 2.8.1. Barreras de Entrada y de Movilidad
Legales: el sector textil que, en la mayoría de los países, no cuenta con aranceles o impuestos específicos.
Tecnológicas: cada vez es más necesario el uso de mejores tecnologías para producir nuevos tejidos y costuras. El empleo de estas y de personal calificado resulta imprescindible para producir ropa de calidad.
De inversión: crear y gestionar una cadena que pueda competir con Zara requiere fuertes esfuerzos e inversiones económicas. Una nueva empresa, de seguro, comenzaría con pérdidas que deberían estar soportadas por confianza de los inversores y una buena estrategia de marketing.
2.8.2. Barreras de Salida
Económicas: pago de todas las deudas con proveedores, empleados, clientes, locales, entre otros posibles.
Legales: toda empresa está conformada en sociedad y sujeta a una serie de normas legales: la salida implica despido de personal y una serie de consecuencias jurídicas.
24
Salir de un mercado para introducirse en otro: sería posible pensar en introducirse en otro sector desde el sector textil. Si se ha conseguido establecer una marca de prestigio, se podría usar esa marca para expandirse a otros sectores industriales.
2.9. Paso 9: Análisis FODA En el Anexo 1 se puede encontrar el Análisis FODA completo para Zara Global. Processus generará una propuesta a partir del análisis de la Situación Actual aquí presentada hasta ahora. En un párrafo aparte, es interesante observar y comparar este análisis con el efectuado para el competidor significativo H&M. Encontramos que tanto esta empresa como Zara se enfrentan a un espectro de oportunidades y de amenazas similares. Entre ellas, la expansión aparece como favorita en un mercado que cuenta con crisis cíclicas. Es importante que Zara conserve su porción de mercado en aquellos países donde ya cuenta con una estructura comercial instalada siendo que esto constituye una importante ventaja competitiva respecto de H&M. En el siguiente cuadro se pueden leer, genéricamente, una comparación entre Zara y toda la competencia en su conjunto: COMPETENCIA Los Cambios de moda son "un problema"
ZARA Cambios de moda representan una oportunidad: estimula y busca cambios continuos
2 colecciones anuales: Primavera y Otoño. Cada Temporada 3 ó 4 meses y 4 ó 6 meses de rebajas
"Colecciones Vivas": Enfoque diferenciado: Nuevos modelos en las tiendas 2 veces por semana. Capacidad para producir una colección en 2 semanas.
Las características de la Industria convencional eran: Ropa de última moda, muy cara en temporada, accesible a la clase media sólo en tiempos de Rebajas.
Cambia las reglas de Juego: tiendas elegantes que ofrecen la última moda y buen servicio a precios bajos.
En la industria convencional: Lo exclusivo es solo para pocos y sinónimo de caro
Productos dirigidos a un nicho no explotado: "Armani a precios razonables". Genera la ilusión en el cliente de "exclusividad" con precios accesibles: encuentra algo "diferente" todas las semanas.
Un porcentaje importante del margen bruto de las tiendas convencionales lo absorben: costes financieros, de almacenamiento, descuentos especiales de rebajas y costes de destruir o vender los sobrantes. Estos factores determinan un precio alto del producto.
Los costos de almacenamiento, y/o liquidación de stocks son bajos ya que Zara mantiene un índice de rotación de inventario reducido basado en colecciones reducidas que se renuevan adaptándose al gusto del cliente.
No hay ni habrá escasez incluso en las rebajas
Crea un clima de ESCASEZ y OPORTUNIDAD INMEDIATA como estrategia de venta: el cliente aprendió que compra el producto cuando lo ve o la próxima semana ya no estará en la tienda.
El stock de la tienda cambia 2 veces al año
El Stock de la tienda cambia todas las semanas: esto i requiere información y entrenamiento de los clientes respecto a cómo funciona en nuevo atractor (escasez y oportunidad)
Algunas grandes cadenas hacen sus diseños de manera más estandarizada, con menor variedad y mayor enfoque hacia el objetivo de reducir costos.
El proceso de diseño se basa en : equipo de diseñadores, buscadores de moda y tendencias en discotecas y universidades, asistencia a ferias y exposiciones de la industria y seguimiento de la demanda de las tiendas: qué compran y que piden los clientes.
Procesos intensivos en Mano de Obra
Proceso intensivo en Mano de Obra y CAPITAL: 93.000 empleados (a 2013), 250 diseñadores, cadena logística o
25
INFORME DE CONSULTORÍA EMPRESARIAL | ZARA GLOBAL
COMPETENCIA
ZARA Centro de Distribución de alta tecnología de 200 kms de longitud que une 18 fábricas en Arteixo. Prendas con etiqueta electrónica que facilitan identificación y despacho sin errores.
Sector Maduro identificado en Matriz BCG en estrategia "ordeñar la vaca": obtener el mayor ingreso posible sin asignar mayores recursos para evitar costes sumergidos que se perderían en caso de cambiar de actividad
Cambia el paradigma: Zara demuestra cómo dentro de una industria madura también se puede innovar y convertir la “vaca lechera” nuevamente en un negocio “estrella”.
SIMPLIFICACIÓN DE LA CADENA DE VALOR: para reducir inversiones (de acuerdo a posicionamiento como sector maduro), disminuir los componentes de la cadena para incrementar el margen, especialmente las actividades de apoyo
COMPLEJIZAR LA CADENA DE VALOR: con innovación y fuerte inversión en tecnología, en especial en actividades primarias de la CD como: logística de entrada y logística de salida, y en las Actividades de apoyo como: Diseño y comunicación permanente con tiendas. COMPLEJIZAR ES: buscar tejidos exclusivos, 20.000 diseños por año, 2 suministros semanales a tiendas europeas.
Confección tercerizada especialmente en medio oriente o Magreb para reducir costos y Mano de Obra
Confección más del 60% propia. No busca reducir el costo de MO sino reducir el costo total medido en relación con el valor para el cliente: NO se busca tanto reducir los costos como incrementar el valor para el cliente
Subcontratan procesos principales: GAP: diseña y vende pero no fabrica. H&M y Next idem. Benetton diseña y fabrica pero las tiendas son franquicias
UNICA EMPRESA DE LA INDUSTRIA QUE ESTÁ INTEGRADA VERTICALMENTE: desde el diseño hasta la gestión de las tiendas.
Demoran mínimo 6 semanas para sacar un modelo nuevo en las tiendas
CAPACIDAD DE LANZAR MODELOS NUEVOS RÁPIDAMENTE: Estrecha relación entre Diseño y Producción y rapidez de la cadena de valor (por la integración vertical) les permite enviar a las tiendas nuevos diseños 2 veces por semana o renovar el stock de las tiendas en 15 días
Grandes Stocks que se liquidan en las rebajas
Opera "sin Stock" gracias a su sistema de información compartida y Producción Propia: es un sistema "al por menor" con Diseño sobre Pedido.
Importante inversión en Publicidad
Baja Publicidad, excepto en tiempos de rebajas
Existen grandes cadenas globales pero con mayor foco en Europa y EEUU.
INTERNACIONALIZACIÓN: 50% de sus ventas son en el exterior, abarcando Europa, EEUU, Sudamérica y Asia.
Productos ESTANDARIZADOS Y MASIVOS de bajo coste con CADENA DE VALOR STANDARD (que no permite suministrar productos personalizados en forma rápida y confiable)
REDES DE VALOR: basadas en las preferencias de los clientes. Produce moda para masas de jóvenes (y no tanto) urbanos y modernos, adaptada a las preferencias del cliente con entrega rápida y sensación de Exclusividad
Proveedores son “rivales”, hay que obtener el mejor precio de compra y financiación.
Proveedores son sus socios, relaciones duraderas y comparten parte de la información
Servicios más estandarizados
SUPER SERVICIO: entrega rápida y confiable. Pedidos perfectos entregados en plazo y sin objeciones.
Menor flexibilidad para resolver problemas de colecciones dada la subcontratación de terceros predominante
Flexibilidad para resolver los cambios de última hora con igual nivel de servicio
PÚBLICO OBJETIVO: más enfocado solo al segmento joven
PÚBLICO OBJETIVO: moda para jóvenes, pero en la realidad abarca casi todas las edades. Está mejor preparada para responder a cambios demográficos por envejecimiento de la población
26
3. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA 3.1. Objetivos Generales Desde Processus presentamos este Informe de Consultoría que expone el resultado de nuestro relevamiento y análisis de la situación de Zara Global a partir del caso que trae esta empresa a nuestra consultora, en vistas de evaluar la expansión global de la compañía y toda su estrategia logística dirigida hoy desde su Centro Logístico Arteixo en La Coruña. A partir de esto hemos analizado múltiples alternativas para que maximicen la expansión de la compañía en función de mantener y fortalecer sus ventajas competitivas que tanto la distinguen. Para ello hemos analizado en profundidad toda la cadena de valor y, en particular, la estrategia de la compañía. A los efectos de este análisis hemos seguido el Modelo de los 9 Pasos de Estrategia que derivan de la Teoría de Michael Porter. 3.2. Objetivos Particulares A partir de la presente propuesta se pretende:
Brindar una sugerencia acerca de si Arteixo debe seguir siendo el Centro Logístico único de Zara; incluso cuando esta se expanda a Estados Unidos.
En caso que se sugiera la creación de nuevos centros, brindar una propuesta de coordinación entre ellos entendiendo a Arteixo como el verdadero “cerebro” logístico de la empresa.
27
INFORME DE CONSULTORÍA EMPRESARIAL | ZARA GLOBAL
4. ALCANCE DE LA PROPUESTA En las últimas ocho semanas, Processus ha relevado información acerca del funcionamiento de Zara Global desde su centro en La Coruña, Arteixo, y a partir de la información brindada por la Dirección de la compañía. Asimismo hemos accedido a información privilegiada en calidad de consultores de acuerdo a nuestras solicitudes en todos los niveles de la compañía. En caso que nuestra propuesta resulte aceptada, Processus acompañara el proceso de cambio sugerido aquí desde los cuarteles centrales de la compañía, y supervisando el proceso de expansión en los nuevos enclaves definidos asignando un equipo de consultoría para cada uno de ellos. 4.1. Metodología de Trabajo
Desarrollaremos entrevista individual de acuerdo a las competencias y los puestos claves de la compañía. Diferentes a los entrevistas ya realizadas.
Entrevistas grupales con los principales responsables del área de distribución.
Exploración del mercado latinoamericano para detectar el punto clave donde se podría desarrollar un nuevo centro.
Relevamiento de las distintas tiendas abiertas y las próximas a abrir.
Revisión de los proveedores, costos y volúmenes. Para determinar si van a seguir abasteciendo como hasta ahora.
Revisión de la logística empleada
Relevamiento de los procesos de fabricación
Desarrollo y planificación de futuras estrategias de la cadena de suministro para cumplir los niveles de servicio requeridos.
Revisión de los flujos de materiales dentro de las redes para optimizar los costos logísticos y el rendimiento.
4.1.1. Análisis de Trabajo
Detalle de las dificultades y beneficios que un nuevo centro de distribución trae aparejado.
Análisis de los procesos de distribución
Análisis de los recursos empleados, tanto humanos como físicos.
Análisis de las capacidades estructurales.
Análisis de los costos que demandará el proyecto
Análisis de canales comerciales
Análisis de satisfacción de clientes y diagnósticos integrales de negocio.
4.1.2. Evaluación de Trabajo
Con los datos recabados se hará un informe preciso a la dirección, brindándole las distintas alternativas que se puedan encontrar.
28
5. BENEFICIOS DE LA SOLUCIÓN 5.1. Beneficios Generales de la Solución La decisión de abrir un nuevo centro de distribución traerá aparejado una serie de beneficios para la compañía, como ser la disminución de los costos en distintos aspectos, al tener una mejor logística y distribución. También podemos precisar un mayor crecimiento y una fuerte penetración del mercado, no sólo en Europa sino también en América. Asimismo nuestra propuesta permite hacer frente a las estrategias estimadas de la competencia y fortalecer aún más el poder de mercado de Zara en el mercado global; y la capacidad de la compañía para mantener el valor de sus actuales inversiones. 5.2. Beneficios Particulares de la Solución
La amplia expansión que está teniendo Zara y que ha determinado un fuerte posicionamiento en el mercado, este nuevo centro de distribución le permitirá seguir con esa política de crecimiento. Ya que el mercado americano es muy amplio y se necesita tener a la distribución lo más próxima posible.
Permitirá una disminución en los costos y una mayor velocidad en la reposición de las tiendas.
Elección fundamentada de la localización
Optimización de las inversiones
Permitirá la asociación con los distintos talleres de costura en los lugares más próximos al nuevo centro de distribución, reduciendo costos y generando mayor valor competitivo.
Seguir fortaleciendo las cadenas de distribución óptimas, achicando los plazos de entregas tanto en Europa como el resto del mundo.
Centralizar los stocks, acelerar y agilizar los envíos a los puntos de venta.
29
INFORME DE CONSULTORÍA EMPRESARIAL | ZARA GLOBAL
6. PLAN GLOBAL DEL PROYECTO La implementación de la propuesta que se describe en las siguientes secciones de este documento tiene una afección significativa de recursos siendo que se requieren inversiones en activos fijos para la expansión de la compañía. El cumplimiento de la propuesta exige en términos de Recursos Humanos.
Contratación de aproximadamente 10 personas a los efectos de asesorías en la mayoría de los casos.
Movimiento de un poco más de 20 personas internamente dentro de la compañía para ser dispuestas en nuevas posiciones y hacia nuevas locaciones geográficas.
Siguiendo este último punto, se debería preveer la contratación de aproximadamente 20 personas para cubrir los puestos que hayan sido dejados vacantes según la circunstancias de cada puesto.
En términos financieros, la propuesta implica:
Costos operativos de aproximadamente 500 mil euros en lo relativo a la implementación de la propuesta en distintos niveles.
Una inversión estimada en 170 millones de euros en la construcción de los nuevos centros logísticos.
Para más información, revisar el Anexo 4 sobre la determinación de los costos totales del proyecto. A los efectos de la determinación de los costos de construcción de cada uno de los sugeridos nuevos centros logísticos hemos acudido a una investigación basada en parámetros normales. Considerando que este análisis es altamente sensible a las posibles decisiones de locación y debe ser estudiado en el futuro. Consideramos que Inditex está en condiciones de afrontar la inversión total proyectada con recursos propios. No obstante, entendemos que financieramente, dados los bajos niveles de tasas vigentes en el mercado bancario europeo, principalmente para proyectos de inversión de empresas y el fácil acceso que el Grupo Inditec tiene en las distintas fuentes de financiamiento, resultará conveniente hacer uso de la posibilidad de apalancamiento (positivo) del proyecto. Es por eso que se proyectó financiar las Inversiones en Bienes de Uso e Intangibles en las siguiente proporciones: 60% Capital propio y 40% financiación de terceros. Para más detalle, revisar el Anexo 5 sobre la determinación del costo unitario por centro.
30
7. DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA En vistas de todo el análisis efectuado, Processus ha desarrollado una propuesta de acción para sugerir a la cúpula directiva de Zara Global. Esta propuesta tiene que ver con satisfacer las Fortalezas y Debilidades de la compañía con sus actuales Oportunidades y Amenazas siguiendo de cerca las ventajas competitivas de la empresa. 7.1. Nuestra lógica de pensamiento Yendo al ámbito académico, de acuerdo a nuestro estudio y siguiendo las estrategias de innovación planteadas por Peter Drucker, podemos decir que Zara ha tenido éxito por saber cambiar las características económicas de un producto, de un mercado, de las empresas en general. Para Drucker esta estrategia se refiere a la innovación en sí misma. Es así que Zara ha convertido a lo ya establecido en algo nuevo, cambiando su utilidad, su valor y sus características económicas: en nuestro caso, creando utilidad, modificando sus precios, adaptándose a la realidad económica y social de los clientes y proporcionando al cliente lo que para él tiene valor. Desde la mirada de Michael Porter, Zara asume una estrategia clara de diferenciación. Se diferencia en la calidad de producto que ofrece, la frecuencia con que lo cambia, la forma en que lo diseña y lo altamente vanguardista. Zara no ofrece un nuevo producto o servicio sino que agrega un nuevo valor económico y cautiva nuevos clientes. Zara es el caso de innovación exitosa, ya que fija el precio que el cliente puede pagar, ofreciendo ropa de diseño a un precio relativamente más bajo que el de sus competidores, con una gran variedad y de calidad consistente. Hoy en día se podría decir que Zara es una compañía que ha mostrado un modelo exitoso. Podemos identificar una serie de factores críticos de ese éxito:
Populariza la moda
Estudio del cliente
Máximo provecho del activo circulante
Internacionalización y reconocimiento mundial
Cadenas de distribución óptima
Bajos costes de stock por el alto nivel de rotación de inventarios
Ubicación estratégica en los puntos de venta sin realizar campañas publicitarias
Desde Processus, confiamos en que la innovación estratégica, la óptima gestión logística, la velocidad de respuesta, la flexibilidad, variedad y calidad del producto, el precio consistente, la utilización masiva de tecnología y el alto grado de integración vertical; se integran como una combinación única de ventajas competitivas con las que Zara cuenta. Dichas ventajas deben ser 31
INFORME DE CONSULTORÍA EMPRESARIAL | ZARA GLOBAL
puestas de la mano de las oportunidades que el mercado presenta en post del crecimiento de la compañía y la dirección no debe temer a tomar decisiones que permitan a este gigante ser aún más. La historia ya demuestra que han logrado mucho. 7.2. 1 Propuesta en menos de 50 palabras Zara Global debe tomar más fuerza en los mercados emergentes y expandirse de la mano de la construcción y creación de al menos dos centros logísticos además del actual Arteixo, uno para Asia y otro para Latinoamérica que también cubra el mercado de los Estados Unidos. 7.3. Razones que Sugieren Nuestra Propuesta
Ventajas Competitivas y Competencias Centrales Es evidente que Zara sabe cómo hacer su negocio. El fortalecimiento de su modelo de negocios permitirá capitalizar las oportunidades de Zara y evitar las amenazas que asechan a la compañía. Asimismo las finanzas actuales de la compañía justifican y avalan esta inversión que permitirá consolidar el retorno futuro de la empresa.
Competencia y Rivalidad Los principales competidores de Zara se están expandiendo hacia mercados emergentes. H&M tiene perspectivas de extenderse en América del Sur donde Zara ya cuenta con una estructura comercial medianamente establecida. Es por eso que este momento se convierte en prácticamente único para tomar la decisión.
Situación Económica Global Los países de América del Sur y del Sudeste Asiático muestran índices de crecimiento económico que habilitan a pensar en un fortalecimiento continuo de dichas economías. Aquí sólo hay que mantener atención particular al caso de Brasil que está pasando actualmente por una suerte de crisis político-institucional y económica. No obstante, el crecimiento de la participación de Zara en economías en desarrollo se debe dar de la mano de una adecuada estructura de costos y una buena capacidad logística que hoy se encuentran afectadas por la ubicación única del centro logístico.
7.4. Próximos Pasos Sugeridos A los efectos de lo mencionado proponemos seguir una serie de pasos en tiempo. Los mismos se desarrollan en el Timeline que incluye este documento. Véase Anexo 3: Timelines de Propuesta. 32
Para resumir creemos que los siguientes pasos con el fin de seguir adelante con la propuesta, incluyen: 1. Evaluación de locaciones Se encargue un assessment de las posibles locaciones donde se podrían ubicar dos nuevos centros logísticos. Processus puede efectuar este estudio. Se sugiere incluir en el estudio a los siguientes países: México, Panamá, Turquía, India, China y Hong Kong. 2. Responsable por Proceso de Expansión Se designe un responsable en los cuarteles globales de supervisar este proceso que trabaje mano a mano con los consultores de Processus en cada una de las locaciones. 3. Formación de Equipos Especializados Se formen equipos de expansiones que incluyan a un equipo de consultores de Processus que puedan replicar Arteixo en las nuevas locaciones. 4. Nuevos canales de logística Se estudie una nueva disposición de los canales de logística de la empresa a nivel global.
33
INFORME DE CONSULTORÍA EMPRESARIAL | ZARA GLOBAL
8. RECURSOS HUMANOS INVOLUCRADOS Con respecto a los recursos humanos que están involucrados en el proyecto, es necesario vincular la necesidad de personal capacitado para el relevamiento de la información que fue la base del informe, con la necesidad de contar con suficiente Staff para cubrir los puestos requeridos en los nuevos centros logísticos de Zara. Por otra parte, los requerimientos actuales de nuestro cliente no pueden dejar de ser cubiertos, es decir, no podemos enviar parte del equipo que tenemos trabajando en el principal centro logístico hacia los nuevos dejando roles sin cubrir en Arteixo. La expansión hacia los nuevos centros genera una necesidad de contratar más personal con conocimientos en el área, por lo cual es necesario tener estos nuevos costos presupuestados tanto en nuestro presupuesto financiero como en el económico. Desde la óptica propia de nuestra consultora, se necesitará contar con personal suficiente para la realización de las entrevistas, la recolección de información, el manejo de la misma y el control constante del feedback que podamos obtener tanto de nuestro cliente como de la realidad misma con el objetivo de reafirmar las decisiones tomadas o bien, llegado el caso, tomar las medidas correctivas necesarias para la resolución de los objetivos previamente explicados. Es por eso que Processus ha dispuesto de un equipo de 5 personas en las oficinas de Arteixo para la elaboración de este informe. Todos ellos a cargo del Licenciado Roberto Peña. Asimismo, seguir adelante con la propuesta implica que Processus tendrá que disponer de alrededor de 20 personas, no sólo en Arteixo pero, por sobre todo, en los nuevos centros de distribución planeados. El Licenciado Peña continuará a cargo del proyecto y de todos nuestros equipos en Zara. Puede también suceder que el cliente pida que haya un representante de la consultora en un puesto de control para ser el referente ante posibles consultas o dudas sobre cómo proceder con determinadas acciones a tomar en pos de la consecución de los objetivos. En este caso, se sumaría una persona más al staff fijo de la consultora, con el consiguiente aumento de los costos del servicio brindado. A su vez necesitamos contar con una persona de la empresa que nos pueda brindar toda la información requerida de la misma. El Lic. Peña deberá dar informes de avances semanales al cliente, quien, por su parte, rubricará en conformidad para garantizar el correcto funcionamiento del proceso.
34
9. PRESUPUESTO FINANCIERO Los honorarios totales por la propuesta presentada ascienden a 520.000 euros.Esto no incluye los gastos administrativos, ni viáticos que dicho proyecto demande. Debajo se puede observar el detalle genérico respecto del Presupuesto de la consultora para llevar adelante la propuesta. Teniendo presente que se destinarán 10 personas involucradas de manera activa en el diseño, preparación y puesta en marcha del proyecto. Trabajarán de forma personal desde la compañía para brindar un mejor servicio; siguiendo el timeline anteriormente presentado. Se emitirán facturas cada 15 días, las cuales detallarán el porcentaje de los honorarios, más todos los gastos incurridos en esa quincena.
35
INFORME DE CONSULTORÍA EMPRESARIAL | ZARA GLOBAL
10. CONCLUSIONES INDIVIDUALES 10.1. Finanzas Como responsable del Area de Asesoramiento Financiero de Processus, y habiendo analizado la situación económica y financiera del Grupo Inditex en general, y de Zara en particular como nuestra empresa contratante, podemos concluir que la compañía se encuentra con una situación sólida, pudiendo destacarse los siguientes puntos fuertes: 1. Bajo nivel de endeudamiento (22%) y buena cobertura de intereses (112,98%), aunque ésta última decreciendo en el último año analizado. El Grupo utiliza bajos niveles de financiamiento externo dado el importante cash-flow positivo que genera su actividad, por la buena performance en plazos de cobro y pagos y de rotación de inventarios. 2. Demuestra acceso fluido al mercado de capitales así como a las fuentes de financiamiento bancario, aunque la compañía no hace casi uso de esta última opción. 3. Buenos niveles de liquidez total e inmediata (106,55% y 31,46% respectivamente). 4. Muy buen calce de plazos: un período medio de pago a proveedores de 182 días frente a un período medio de cobro a clientes de 52 días, le permite contar con un flujo neto positivo de caja cuya colocación en distintas inversiones genera utilidades no operativas importantes. Cabe destacar que los plazos de pago a proveedores inusuales en esta industria, evidencian en los números el fuerte poder de negociación que tiene Inditex para con sus proveedores. 5. Alta rotación de inventario (40,32 días) respecto de sus competidores, en una industria caracterizada por una rotación que en promedio se acerca a los 120 días. Este factor clave para entender el éxito económico del Grupo Inditex, evidencia financieramente los resultados que genera su particular modelo de negocios: “colecciones vivas”, escaparates que se renuevan cada 15 días, producción en lotes reducidos, alta variedad, bajos stock de productos terminados y en procesos y bajo nivel de desperdicio y productos caducos basado fundamentalmente en buenos controles de calidad y estrecha relación entre el diseño, la producción y las tiendas. 6. Importante crecimiento de las ventas (17%) interanual para el período analizado, no obstante la crisis económica global y particularmente Española y Europea, región donde el Grupo tiene la mayor concentración de su red comercial. 7. Resultado Neto positivo (5%), demostrando un buen desempeño en atención a los factores que dominaron el período y que fueron analizados en el punto anterior.
36
Esta performance patrimonial y financiera, hace factible la inversión necesaria para llevar a cabo la propuesta de nuestra Consultora respecto de la apertura de los dos nuevos Centros de Distribución estratégicamente ubicados. Asimismo, consideramos que dado el crecimiento de la red comercial de los últimos períodos, la apertura de dichos centros contribuirá (claramente resulta necesaria) para sostener en el tiempo el buen desempeño de los indicadores de rotación de inventario y por ende de liquidez, y rentabilidad que hacen al éxito y ventaja competitiva del Grupo y por ende de Zara. No obstante, cabe mencionar en último término algunos factores de alerta detectados en el análisis de los Estados Patrimoniales y en la información disponible complementaria, sobre los cuales entendemos que la Dirección de Zara y del Grupo en General deberán poner atención en el mediano y largo plazo: 1. El Grupo posee activos en Inmuebles de monto significativo, compuesto en un importante porcentaje por tiendas de su propiedad ubicadas fundamentalmente en los principales puntos de las capitales europeas y en EEÜU. Si bien la localización ha sido un factor clave en su desempeño fundamentalmente en sus inicios, sería conveniente desalentar mayores inversiones en la red comercial física y orientarse al desarrollo del canal virtual, que requerirá menores costos de mantenimiento y menor inmovilización de activos, permitiendo alcanzar mejores resultados netos finales. 2. Excepción a lo expresado en el punto anterior, es la inversión necesaria para el desarrollo de los nuevos Centros de Distribución planteados en nuestra propuesta, dado que si bien representará un incremento en el rubro Bienes de Uso, como ya expresáramos resulta esencial para sostener los principales factores competitivos del Grupo: rapidez y buen servicio al cliente, sea para abastecer los canales de ventas físicos o el canal virtual, dada la expansión geográfica creciente de la marca. Cdra. Olga Ibañez Gerente de Finanzas oibanez@processus.com.ar
37
INFORME DE CONSULTORÍA EMPRESARIAL | ZARA GLOBAL
10.2. Operaciones El caso de Zara sorprende cada día nuevamente a cada uno de los que tenemos tareas que tienen que ver con mirar la producción y el supply chain. En Processus todos los días trabajamos con clientes distintos que presentan características muy diversas; pero Zara no deja de ser un reto por sus características. No obstante nuestros equipos de consultores en las más diversas áreas están listos para asumir esta variedad de desafíos que un cliente como este significa. Hemos visto que Zara actualmente cuenta con una magnífica integración vertical pero que su principal problema viene de la mano de cómo logra que la competencia no le haga sombra; a pesar de que cuenta una amplia estructura comercial. Dicho de otra forma, siendo que la integración vertical y la amplia capacidad de respuesta son la principal fortaleza que nutre este modelo de negocios basado en la oportunidad y la frecuencia; Zara no puede desatender oportunidades respecto de su expansión y mucho menos desobservar las tendencias del mercado al respecto. Si la fortaleza está dada por la capacidad de la empresa en saber armarse de activos, entonces, debe construir sobre eso. La expansión en el caso de Zara representa una oportunidad única y necesaria para consolidarse como líder; y hacer frente a posibles amenazas. Lic. Ernesto Salce Gerente de Operaciones esalce@processus.com.ar
38
10.3. Marketing Desde la Gerencia de Marketing tenemos como objetivo general crear valor para nuestros clientes y generar fuertes relaciones con ellos para, en reciprocidad, captar su valor. Las propuesta que recomendamos para nuestro cliente Inditex España desde nuestra área, basadas en el Diagnostico y Análisis Estratégico elaborado junto al resto de gerentes, consiste en:
Adoptar la estrategia de "Desarrollo de mercado" propuesta por Igor Ansoff. El objetivo será diseñar una nueva marca orientada a un público de adultos mayores (más de 50 años). Este segmento no ha sido explorado por ninguna marca de Inditex ni por la competencia, quienes se enfocan mayoritariamente a un público joven. En base a análisis demográficos, las mujeres españolas tienen la esperanza de vida más alta de la UE, con 87 años, cuatro años por encima de la de los hombres. Desde 1980 a 2000, la esperanza de vida se ha incrementado en algo más de 5 años. Esta situación unida a la baja tasa de natalidad ha provocado que nos encontremos ante una población madura, que se caracteriza por los escasos nacimientos y por un gran número de población adulta y de más de 65 años. Este grupo etario es llamado en Estados Unidos "dólar de plata" por su alto poder de compra y representa una atractiva oportunidad de negocios para nuestro cliente.
Apostar al comercio electrónico creando plataformas de venta online. Aunque internet no ha cambiado espectacularmente los hábitos de compra hasta la actualidad, es un canal de venta que no podemos ignorar debido a que:
El número de accesos y velocidad aumenta exponencialmente año a año.
Los consumidores muestran mayor confianza a realizar transacciones online en comparación a los primeros años en los que las ventas online recién se popularizaban.
Comprar para el hogar resulta muy cómodo para muchos consumidores junto con la recepción del envió en su domicilio.
La ropa representa el 36% de las ventas online mundiales.
Es importante que nuestro cliente desarrolle una estrategia de ventas online del mismo modo que con que cuenta con una estrategia de ventas tradicional. Se deben de elegir las mejores herramientas para la creación de una tienda online y la plataforma de pagos electrónicos que se utilizara, optimizar el sitio web y hacer un seguimiento analítico constante para medir los resultados mes a mes. Lic. Alejandro D’Orazio Gerente de Marketing adorazio@processus.com.ar
39
INFORME DE CONSULTORÍA EMPRESARIAL | ZARA GLOBAL
10.4. Recursos Humanos Desde nuestra óptica deseamos crear un buen equipo de trabajo para el proyecto con Zara, es por ello que decidimos enviar a uno de nuestros mejores hombres para que esté al mando, coordinando todos los recursos empleados en esta actividad. Contamos con un staff altamente capacitado en tareas como estas, todos son graduados universitarios con muy buenos promedios, en distintas áreas. Lo que creemos, que le dará al proyecto una visión distinta desde distintos ángulos, ya que podrán volcar toda la experiencia adquirida a lo largo de su trayectoria laboral. No puede pasar inadvertida que la decisión de localización de una Planta, Centro de Distribución o Base de Transferencia requieren que las empresas rediseñen sus redes de distribución y abastecimiento. Una correcta localización surge de un análisis pormenorizado integrando todas las variables involucradas. Es por ello que acompañamos a la empresa en cada momento con nuestros técnicos y especialistas de cada actividad, para brindarle el mejor servicio. Brindaremos todo el apoyo para que nuestros objetivos se cumplan con la mayor eficiencia, brindando soporte para la definición, diseño y formulación de la Estrategia Logística basándonos en una amplia experiencia en el desarrollo de soluciones logísticas. Lic. Israel Aguilera Gerente de RRHH iaguilera@processus.com.ar
40
10.5. IT Desde la Gerencia de IT tenemos la responsabilidad de ser el nexo coordinante del flujo de información (tanto de la recabada para la realización del informe inicial, como la de los avances desde las distintas áreas que están involucradas en las propuestas realizadas al cliente). Nuestro objetivo es poner en funcionamiento en los centros operativos del cliente, un ERP con una base de datos global para Zara, interfaceado con un CRM de modo tal que se pueda hacer un seguimiento constante tanto de la facturación como de los requerimientos de centros de venta, proveedores, del Staff de Processus en los puestos del cliente así como también en la consultora, con el objetivo de que la información con la que ya cuenta Zara pueda ser relevada por nuestro equipo y así hacer un seguimiento contínuo de las propuestas realizadas. Si bien estos sistemas generan un costo adicional para Procesuss, facilita la libre información necesaria desde cada área (RRHH, Marketing, Finanzas, etc.), siempre funcionando con un sistema de modulos para que la seguridad de la información no se vea vulnerada. Así, los costos, los beneficios, y la realidad de cada stake-holder durante la duración del proyecto podrá ser controlado constantemente por nuestro equipo (con el objetivo que el cliente mantenga ese flujo de información que garantiza la posibilidad de hacer un check del tablero de control o simplemente de los índices que se necesiten con mayor velocidad). En lo que respecta al Hardware, desde IT tomamos la responsabilidad de que Processus siempre estará on-line, de forma tal que el cliente pueda recurrir a nuestro personal en cuanto lo considere necesario. Para eso se realizará la renovación de aquellas computadoras más antiguas, cambiandolas por notebooks con procesador i7 de manera tal que siempre haya una persona de guardia, mediante un sistema de Home-Office, que pueda responder a los requerimientos del cliente lo antes posible. Así mismo se dotará a los Team leads del equipo de celulares para que estén disponibles 24 X 7. Lic. Gonzalo Reitano Gerente de IT greitano@processus.com.ar
41
INFORME DE CONSULTORÍA EMPRESARIAL | ZARA GLOBAL
11. ANEXO 1: ANÁLISIS FODA ZARA GLOBAL 11.1. Tabla FODA F1. Ropa de buen diseño y calidad consistente a precios módicos. F2. La Integración vertical proporciona control sobre la cadena de valor; los procesos más relevantes se integran y se subcontratan los de menor importancia. F3. Complejo y veloz sistema de logística; que permite un rápido abastecimiento a las tiendas, logrando altas rotaciones y muy bajos niveles de stock. F4. Estrecha integración de sus sistemas de diseño y fabricación. F5. Gran variedad de diseños que responden a lo último en moda y son ideados a partir de los deseos del cliente. F6. Capacidad de atracción de clientes a partir de su posicionamiento de marca F7. Publicidad eficiente: el gasto en publicidad es ínfimo comparado con otras marcas. F8. Sistema de producción propio. F9. Diseño organizativo que empieza y termina en el cliente. F10. Eficaz subcontratación de acuerdo a criterios que no solo buscan la reducción de costos sino que también puedan garantizar la celeridad requerida. F11. Relación sinérgica con los proveedores. F12. Amplia presencia internacional.
O1. En los últimos años se ha notado un mayor interés por la moda y la imagen personal. Gente que antes no se interesaba por la moda, ahora puede constituir segmentos o nichos de mercado que atender. O2. El envejecimiento de la población logrado por mejoras en calidad de vida y que por lo general tienen altos ingresos, puede constituir un público meta importante de cara al futuro. O3. La evolución del comercio por internet puede significar una posibilidad de expansión de los canales de venta que debería aprovecharse en vista de la competencia potencial. Sería necesario lograr en la tienda virtual el mismo atractivo que en sus tiendas actuales. O4. Expansión a otros sectores sobre las fortalezas del actual modelo de negocios.
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS
D1. Al estar en España el centro logístico, puede que esto sea un inconveniente al expandirse internacionalmente ya que los costos de distribución pueden acrecentarse. D2. Cuando una compañía ya dispone de una buena cantidad de tiendas, tendrá que contar con la posibilidad de que las adicionales que vaya abriendo puedan "canibalizar" una parte de su clientela.
A1. Las crisis económicas afectan el negocio de lo indumentaria normalmente; siendo que la demanda de ropa es elástica. A2. Depreciación de activos comerciales a partir de un modelo de negocios basado en las tiendas físicas. A3. Es probable que llegue a saturarse el mercado, al atender un público de masas puede que estos no perciban diferenciación ni estatus.
42
11.2. Matriz FODA con valoraciones ESCALA: 0 (MUY BAJA) A 4 (MUY ALTA)
DEBILIDADES
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
O1
O2
O3
O4
A1
A2
A3
F1
4
4
3
2
4
2
4
F2
4
3
4
4
4
2
4
F3
4
3
4
4
4
2
4
F4
4
3
4
4
4
2
4
F5
4
3
4
2
2
1
4
F6
4
4
3
4
3
2
3
F7
1
1
1
1
1
0
2
F8
4
3
4
3
4
0
3
F9
4
4
4
4
4
0
4
F10
2
2
2
4
3
0
1
F11
3
3
3
4
4
0
3
F12
4
4
4
4
4
3
4
D1
2
2
4
4
4
0
4
D2
1
1
0
0
4
4
4
11.3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
DEBILIDADES
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
ESTRATEGIA FO
ESTRATEGIA FA
Expandirse hacia nuevos sectores sobre las fortalezas del actual modelo de negocios. Expandirse a nuevos mercados a partir de la alta capacidad de respuesta logística y su integración vertical. Expandir los canales de ventas haciendo uso de las nuevas tecnologías.
Fortalecer la integración vertical y la propuesta de valor del producto en nuevos mercados.
ESTRATEGIA DO
ESTRATEGIA DA
Abrir nuevos centros logísticos en otros sectores del mundo para lograr dar una respuesta más rápida a las necesidades de expansión. Descentralizar la logística de Arteixo en varios nodos globales que permitan llegar a otras regiones en forma rápida y a menores costos.
Fortalecer las características del modelo de negocios a través de los mercados. Estudiar la apertura de nuevas tiendas frente a la “propia canibalización” de la marca por un exceso de tiendas. Revisar la actual configuración y localización de tiendas en el mercado europeo.
43
INFORME DE CONSULTORÍA EMPRESARIAL | ZARA GLOBAL
12. ANEXO 2: ANÁLISIS FODA H&M GLOBAL – COMPETIDOR MÁS SIGNIFICATIVO 12.1. Tabla FODA F1. Grandes beneficios debido a un buen control de los excedentes y a la apertura de nuevas tiendas F2. Expansión de nuevas formas de ventas: articulos por correo o a través de internet F3. Oferta de moda y calidad al mejor precio F4. Colaboración de diseñadores de renombre en colecciones especiales contribuyendo a causas benéficas. F5. Reconocida política de RSE F6. Políticas de personal de vanguardia en función de la promoción de un buen clima laboral
O1. En los últimos años se ha notado un mayor interés por la moda y la imagen personal. Gente que antes no se interesaba por la moda, ahora puede constituir segmentos o nichos de mercado que atender. O2. El envejecimiento de la población logrado por mejoras en calidad de vida y que por lo general tienen altos ingresos, puede constituir un público meta importante de cara al futuro. O3. La evolución del comercio por internet puede significar una posibilidad de expansión de los canales de venta que debería aprovecharse en vista de la competencia potencial. Sería necesario lograr en la tienda virtual el mismo atractivo que en sus tiendas actuales. O4. Expansión hacia nuevos mercados inexplorados: H&M prácticamente no está presente en América del Sur
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS
D3. No fabrica sus colecciones: terceriza toda su producción. D4. Poca velocidad de acceso al mercado: modelo centrado en el diseño
A1. Las crisis económicas afectan el negocio de lo indumentaria normalmente; siendo que la demanda de ropa es elástica. A2. Creciente pirateo de algunos productos de H&M en el sudeste asiático A3. Es probable que llegue a saturarse el mercado, al atender un público de masas puede que estos no perciban diferenciación ni estatus.
44
12.2. Matriz FODA con valoraciones ESCALA: 0 (MUY BAJA) A 4 (MUY ALTA) OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
FORTALEZAS
O1
O2
AMENAZAS
O3
O4
A1
A2
A3
F1
3
3
3
4
2
2
2
F2
4
3
4
4
3
3
2
F3
4
4
4
4
3
3
3
F4
4
3
4
4
3
3
4
F5
2
3
3
3
3
2
3
F6
2
2
2
3
2
2
2
D1
3
3
4
4
4
3
2
D2
2
2
4
4
2
2
2
12.3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
DEBILIDADES
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
ESTRATEGIA FO
ESTRATEGIA FA
Expandirse hacia nuevos mercados en los que la empresa no está presente. Fortalecer el modelo de negocios a partir de dichas expansiones.
Fortalecer la propuesta de valor del producto, con foco en el diseño, en el proceso de expansión y en los mercados donde la compañía esta presente.
ESTRATEGIA DO
ESTRATEGIA DA
Fortalecer los canales virtuales y articular una logística ajustada a partir de dichos canales.
Mantener y fortalecer el modelo de tercerizaciones como eje del business model.
45
INFORME DE CONSULTORÍA EMPRESARIAL | ZARA GLOBAL
Referencia: Actividades en Azul incluyen la participación de Processus en la misma.
13. ANEXO 3: TIMELINE DE PROPUESTA
46
14. ANEXO 4: DESCRIPCION DE USO DE RECURSOS
47
INFORME DE CONSULTORÍA EMPRESARIAL | ZARA GLOBAL
15. ANEXO 5: DETERMINACIÓN DE COSTO DE UN CENTRO NUEVO
48
16. FUENTES ALTERNATIVAS DE REFERENCIA NACIONES UNIDAS. Informe sobre la situaci贸n y perspectivas de la econom铆a mundial 2015. Nueva York. 2015. http://www.un.org/en/development/desa/policy/wesp/wesp_archive/2015wesp-es-es.pdf Grupo H&M. Sitio Web. http://about.hm.com/en/About/facts-about-hm/about-hm/hm-group.html#cm-menu
49
INFORME DE CONSULTORÍA EMPRESARIAL | ZARA GLOBAL
50
PROCESSUS GLOBAL Ortiz de Ocampo 1866 | Buenos Aires | Argentina Tel. (05411) 4817-8932 | 4817-8935 | 4817-8937 y rotativos clientes@processus.com.ar