| Welke strategische koers vaart u? Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017
| Welke strategische koers vaart u?
Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017
| Welke strategische koers vaart u?
Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017
INHOUDSOPGAVE 1. Voorwoord
5
2.
6
Opzet van het rapport: zeilen in dezelfde richting
3. Methodologie
7
4.
Strategie: vaste grond onder uw voeten?
8
5.
Profiel van de bevraagde onderneming of organisatie: wie staat aan het roer?
9
RESULTATEN
12
6.
Uw onderscheidend vermogen: vaart u in het kielzog van uw concurrent of niet?
14
7.
De belangrijkste strategische uitdagingen: het roer omgooien?
18
8.
Een strategie formuleren: een harde dobber?
22
9.
Realisatie van de strategie: een kink in de kabel?
26
10.
Organisatiemodel: met welke riemen roeit u?
29
11.
Strategische focus: waarop richt u het vizier?
38
12.
Verwachtingen voor 2017: de wind in de zeilen?
41
13. Besluiten
44
14. Referentielijst
48
Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017 | 3
4 | Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017
Voorwoord 1. De Economische Raad voor Oost-Vlaanderen (EROV) zet zich reeds decennia lang in voor het stimuleren van succesvol en performant ondernemerschap in de provincie Oost-Vlaanderen. Het samenbrengen van de bedrijfswereld en de socialprofitsector vormde hierbij de voorbije jaren een belangrijk speerpunt. Samenwerking en interactie tussen deze sectoren onderling én met de academische wereld leidt tot verrassende resultaten. Er wordt bijvoorbeeld gemakkelijker outside the box gedacht, de creativiteit wordt gestimuleerd en het ondernemerschap krijgt extra kleur. De vele seminaries en het jaarlijkse langlopende inspiratieplatform ‘Social profit meets profit’ leiden tot het verder aanscherpen van het management binnen bedrijven en organisaties. EROV heeft een lange traditie in het voeren van grondig praktijkgericht studiewerk ter ondersteuning van deze operationele werking. In dit rapport presenteren we de resultaten van een bevraging rond de visie van Oost-Vlaamse ondernemers en socialprofitmanagers op strategie en het strategieproces. Een goed onderbouwde strategische visie ontwikkelen, is voor een bedrijf of organisatie de beste manier om de uitdagingen van vandaag en morgen het hoofd te bieden. Dit rapport brengt de strategische kijk van Oost-Vlaamse ondernemers in beeld. Daarnaast wil het rapport ook een bron van inspiratie zijn, door onder meer zeven ondernemers aan het woord te laten over de thematiek. Dit studierapport en de uitgestuurde bevraging werden ontwikkeld in samenwerking met prof. dr. Sebastian Desmidt, professor strategisch management aan de Faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Universiteit Gent, die we uitdrukkelijk willen bedanken voor de vlotte samenwerking. We wensen u alvast veel leesgenot!
Brecht Carels
Jozef Dauwe
directeur
gedeputeerde voorzitter
Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017 | 5
2.
Opzet van het rapport: zeilen in dezelfde richting Om met uw onderneming de
We houden hiermee de vinger aan
juiste koers te varen, verdient het
de pols en gunnen u een blik op de
aanbeveling om een doordachte
visie van andere ondernemers op de
marktomstandigheden veranderen.
bedrijfsstrategie te formuleren en
thematiek. Dit laat u toe uw eigen
Ondernemen gebeurt in een context
implementeren. Met andere woorden,
koers bij te sturen indien nodig.
van technologische (r)evoluties,
alle zeilen van uw organisatie moeten
krimpende overheidsfinanciën,
in dezelfde richting staan opdat u wind
Dit studiewerk sluit aan bij eerder
in de zeilen kan krijgen en volle koers
toegepast studiewerk van EROV,
Ondernemers worden dagelijks geconfronteerd met de snelheid waarmee de economie en
demografische veranderingen, de
vooruit kan varen.
zoals ‘Ontwikkelingen van en in de
problematiek, steeds sterker
Met dit rapport brengen we de visie op
socialprofitsector. Een Vooruitblik’
wordende klimaatbepalende factoren,
strategie en het strategisch proces in
(2010)1, toekomstvisies in het boek
Oost-Vlaamse organisaties in beeld.
‘De Economische Raad voor Oost-
intercontinentale vluchtelingen
grondstoffenschaarste en een toenemende nood aan ecologisch geïnspireerde handelingen. In dergelijke context succesvol ondernemen, is geen sinecure.
Voor welke strategische uitdagingen staat men? Hoe zich onderscheiden en positioneren ten opzichte van concurrenten? Hoe verloopt het strategieproces in de organisatie? Welke moeilijkheden ervaart men daarbij? Hoe kijkt men naar de toekomst?
[1] [2] [3]
HEENE Aimé, e.a. (2010). Ontwikkelingen van en in de socialprofitsector. Een vooruitblik ONGENA Ophelia (2010). De Economische Raad voor Oost-Vlaanderen: 55 jaar de stuwende kracht, pp. 195-207 Economische Raad voor Oost-Vlaanderen: ‘Inspirerende Impulsen voor een glokaal ondernemerschap’ (2012)
6 | Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017
Vlaanderen: 55 jaar de stuwende kracht’ (2010)2 en het studierapport ‘Inspirerende impulsen voor glokaal ondernemerschap’ (2012)3.
Methodologie 3. We kozen voor een combinatie van
Een enquête werd verspreid onder
organisaties zijn we ervan overtuigd
kwantitatieve beeldvorming, via een
553 Oost-Vlaamse ondernemingen
dat de essentie over de Oost-Vlaamse
– deel uitmakend van het EROV Netwerk
kmo en socialprofitsector grotendeels
Ondernemen – uit de bedrijfswereld
in beeld werd gebracht.
gestandaardiseerde vragenlijst, en kwalitatieve beeldvorming via diepteinterviews. Ter voorbereiding werden oriënterende gesprekken gevoerd met prof. dr. Sebastian Desmidt van de faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Universiteit Gent. De principes van strategie, organisatie
(370) en socialprofitsector (183). De bevraging verliep online en
Wij hebben het in deze studie
schriftelijk. In totaal hebben
doorgaans over bedrijfsleiders
118 bedrijven en organisaties (21,34%)
of ondernemers. Dit is een ruime
deelgenomen aan het onderzoek.
invulling van het begrip waarmee
Zij vormen daarmee een brede
we iedereen bedoelen die aan de
afspiegeling van het Oost-Vlaamse
top van een hiërarchie staat of
bod in tal van boeken rond strategisch
bedrijfsleven, waarbij de verschillende
eindverantwoordelijkheid draagt.
management. De geconsulteerde
sectoren goed zijn vertegenwoordigd.
Ook directieleden uit de socialprofit
en management komen uitvoerig aan
sector benoemen we als ondernemers
literatuur – samen met de vele strategiemodellen die erin vervat zijn – zijn dan ook de logische uitgangsbasis voor onze studie.
De methode ging uit van een beperkte
of bedrijfsleiders, niettegenstaande de
bevraging. In deze studie tonen
eigendomsstructuur vaak verschilt van
we enkele tendensen die tot uiting
die van de bedrijfswereld.
kwamen. De representativiteit van de antwoorden werd op statistisch vlak
Op www.erov.be/strategie vindt u de
niet geverifieerd. Door gelijklopende
gehanteerde vragenlijst.
vaststellingen bij verschillende
In de volgende hoofdstukken leest u de resultaten van onze bevraging, aangevuld met quotes omtrent de visie van kmobedrijfsleiders en managers uit de social profit die we –met een gestandaardiseerde vragenlijst– interviewden in februari 2017.
CEO Jan Vanpraet, Decca Sportswear Zottegem (decca.be)
Algemeen directeur Mieke Ruys, Familiezorg Oost-Vlaanderen Gent (familiezorg.be)
CEO Jef Versele, brouwerij Van Steenberge Ertvelde (vansteenberge.com)
CEO Freek De Fraeye, Oxygen Fitness Eke (oxygenfitness.be)
Algemeen directeur Rudy Maertens, AZ Alma Eeklo (azalma.be)
CEO An Beazar, Enprove Consultancy Sint-Martens-Latem (enprove.be)
Directeur Luc De Maesschalck, Trianval Wetteren (trianval.be)
Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017 | 7
Strategie: vaste grond onder uw voeten? 4. Vooraleer over te gaan tot de resultaten van de bevraging, scheppen we
duidelijkheid in het begrippenkader rond ‘strategie’ en ‘strategisch management’.
1. Strategie is een vooropgezet plan, een bewuste doelgerichte manier om te
Er bestaan ontelbaar veel definities
nieuwe voedingsbodem kende het
en interpretaties van het begrip
concept ‘strategie’ een ongekende
strategie. Etymologisch rijzen er weinig
(wild)groei. Dat leidde tot een
dat we laten zien in ons handelen.
problemen om de oorsprong van het
semantische nachtmerrie6.
Een patroon vertaalt zich automatisch in
woord ‘strategie’ te achterhalen. Het is
Bracker7 slaagde erin om enkele
resultaten.
afgeleid van het klassiek Griekse
gemeenschappelijke componenten
woord ‘strategos’ (generaal) wat op
in de bestaande definiëringen te
zijn beurt afstamt van de Griekse
identificeren. Strategie heeft volgens
woorden ‘leger’ en ‘leiden’4.
zijn onderzoek te maken met: •
Eeuwenlang bleef het gebruik van het woord ‘strategie’ beperkt tot de
•
handelen in een bepaalde situatie. 2. Strategie is het resultaat van een patroon
3. Strategie is het kiezen van een positie. Strategie vormt het bewerkstelligen van een juiste match met de omgeving. 4. Strategie is een perspectief, een
de positie van een organisatie in
geïntegreerde visie op de organisatie of
haar omgeving en
haar omgeving, die de activiteiten van de
het gebruik van organisatorische
militair-politieke context waarin het
middelen om de doelstellingen van
zijn oorsprong kent. Discussies over
de organisatie te bereiken.
organisatie stuurt. 5. Strategie kan ook een truc of ploy zijn, een bepaald manoeuvre, bedoeld om de ander of de concurrent te slim af te zijn.
de semantische inhoud van het begrip ‘strategie’ bleven uit. Na WO II rukten
Mintzberg8 argumenteert dat het
Von Neumann & Morgenstern5 via
begrip ‘strategie’ in wezen meerdere
hun speltheorie het begrip ‘strategie’
facetten kent. Het begrip ‘strategie’
echter los van zijn oorspronkelijke
bestaat volgens hem uit vijf onderling
context en introduceerden het in de
verbonden facetten (beter bekend als
leefwereld van winstgedreven en
de 5 P’s van strategie):
publieke organisaties. Vanuit deze
[4] [5] [6] [7] [8]
DESMIDT, S., HEENE, A., Strategisch management, een handboek voor de sociale sector, p.117 (2013) VON NEUMAN, J. & MORGENSTERN, O. Theory of games and economic behaviour (1947) DESMIDT, S., HEENE, A., Strategisch management, een handboek voor de sociale sector, p.117 (2013) BRACKER, J. The historical development of the strategic management concept. Academy of Management Review, 5(2), 219-224 (1980) MINTZBERG, H., The strategy Concept. Five Ps for strategy (1987)
8 | Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017
De vijf P’s zijn onderling verbonden. Zo
Er bestaat – zoals u merkt – geen
Het concept ‘strategisch management’
kan een plan leiden tot een positie en
eenduidige definitie van strategie. Een
is eveneens voor verschillende
kan een perspectief vertaald worden in
veelgebruikte definitie is afkomstig
interpretaties vatbaar.
een plan.
van Chandler9: “Strategie is de bepaling van
plan
langetermijndoelen en doelstellingen van een onderneming, het opzetten van een stappenplan en de
ploy
patroon
toewijzing van de middelen die nodig zijn voor de uitvoering van deze doelen.” Hier ligt de klemtoon op de doelstellingen die een bedrijf op lange
perspectief
positie
termijn wil bereiken. Het vaststellen van die doelstellingen, samen met de acties die men onderneemt om ze te verwezenlijken, vormt de kern van een strategie10. Om doelstellingen
Sommige auteurs benaderen het concept ‘strategisch management’ zeer pragmatisch en definiëren het als ‘het proces waarbij de organisatie zorgt voor het bereiken van de organisatorische doelstellingen11 door: 1. een aangepaste strategische analyse, 2. een geëigende strategie formulering, 3. een passende implementatie van de strategie en tenslotte 4. een permanente evaluatie van de werking.’
te bereiken zal er een keuze moeten worden gemaakt uit een aantal
Met een goede strategie kan men
mogelijke wegen en middelen.
zich onderscheiden van concurrenten
Wij sluiten ons in dit rapport aan bij
stelt Porter (1996), waarbij men
deze definitie.
anders of uniek is en zo een duurzaam concurrentieel voordeel kan bekomen12.
[9] [10] [11] [12]
CHANDLER, A. Strategy and Structure (1962) LAMBRECHT, J., Het roer omgooien, Strategische verandering van het familiebedrijf, p. 20 HOUTHOOFD,N., Bedrijfsmanagement. Strategie, Structuur en Strijd (2001) Idem, p. 20
Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017 | 9
Om tot een doordachte strategie te
Prof. dr. J. Lambrecht poneert dat het
De vierde en laatste stap definieert
komen, verdient het a anbeveling om
belangrijk is dat we hierbij steeds drie
de juiste leiderschapskwaliteiten
de vier volgende stappen te doorlopen.
W-vragen stellen13:
om tot een effectieve realisatie van
1. Voor WIE doen we het, wie is onze
de strategie te komen. Er dienen
De eerste stap bestaat erin om na
doelgroep?
voldoende competenties aanwezig te
te gaan of er een strategie bestaat.
2. WAT doen we, wat is ons aanbod?
zijn om een strategie op te zetten om
Want zonder strategische agenda is er
3. WAAROM doen we het? Wat zijn
alle praktijktoetsen te doorstaan.
geen houvast, geen vertrekbasis. De
onze doelstellingen? Wat is onze
strategische agenda is de juiste plaats
eigenheid?
De conclusies voortspruitend uit onze vragenlijst brengen deze
om een unieke positie te definiëren, waarbij afwegingen worden gemaakt.
Als we daarover een consensus
diverse stappen of stadia uit
Eerst vooruit kijken dus, daarna pas
hebben, zal er een goede basis zijn
het strategievormingsproces tot
handelen in functie van de strategie.
voor de strategie-invulling.
uitdrukking.
Bij de tweede stap gaan we na waaruit
De derde stap gaat na of de strategie
het strategisch plan bestaat en welke
effectief gerealiseerd wordt, waar het
elementen het bevat. Hierbij worden
eventueel fout loopt bij uitvoering:
duidelijke keuzes gemaakt.
zit het managementteam op één lijn ten aanzien van de strategische prioriteiten? Verstaat iedereen hetzelfde onder deze prioriteiten? Deel je de strategie met anderen en betrek je het team?
[13] LAMBRECHT, J. Het roer omgooien, Strategische verandering van het familiebedrijf, p. 23 (2008)
10 | Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017
5.
Profiel van de bevraagde bedrijven en organisaties: wie staat aan het roer? De deelnemers zijn werkzaam in o.m.
Het merendeel van de deelnemers
gezondheidszorg en maatschappelijke
heeft al vele zeeën bevaren: bijna
dienstverlening, bouwnijverheid,
80% staat aan het roer van een
voeding, informatie en communicatie,
onderneming die langer dan twintig
Oost- Vlaamse bedrijfsleven, waarbij
chemie, textiel, vervoer en opslag,
jaar bestaat. Minder dan 10% van de
de verschillende sectoren goed zijn
boekhouding, administratieve
bedrijven lichtte het anker minder dan
en ondersteunende diensten en
tien jaar geleden. Iets meer dan 10%
consultancy.
bestaat meer dan tien jaar en minder
In totaal hebben 118 bedrijven en organisaties deelgenomen aan het onderzoek. Zij vormen daarmee een brede afspiegeling van het
vertegenwoordigd.
dan twintig. Er is een goede spreiding tussen profit en social profit: iets meer dan de helft is actief in de profit (54,3%), iets
Figuur 2: Leeftijd van bedrijf of organisatie
minder dan de helft in de social profit (45,7%). Binnen de profit is er ook een goede spreiding over de verschillende economische sectoren.
78,8% > 20 jaar
Naast de verdeling over de verschillende sectoren is er ook een goede spreiding naar bedrijfsgrootte. Meer dan een derde van de bevraagde ondernemers staat aan het roer van een onderneming of organisatie met meer dan vijftig werknemers. Nog eens
19,5% 20-50 37,3% > 50 16,9% 10-20
3,5% 0-5 jaar
5% 5-10 jaar
12,7% 10-20 jaar
een derde vertegenwoordigt een bedrijf met tien tot vijftig werknemers. 26,3% van de bevraagden staat aan het roer van een kleine onderneming met maximum tien werknemers.
26,3% 0-10
Figuur 1: Spreiding naar bedrijfsgrootte Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017 | 11
RESULTAT 12 | Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017
TEN
In het volgende luik van dit studierapport vindt u de resultaten van onze bevraging en onze interpretatie ervan. We sluiten elk hoofdstuk af met de strategische kijk van een aantal Oost-Vlaamse ondernemers en socialprofitmanagers op de thematiek.
Hoofdstuk 6 Gaat dieper in op hoe organisaties zich willen onderscheiden van de concurrentie.
Hoofdstuk 7 Geeft een beeld van de strategische uitdagingen die Oost-Vlaamse ondernemers en socialprofitmanagers ervaren.
Hoofdstuk 8 en 9 Gaan respectievelijk over welke moeilijkheden zij ervaren tijdens het formuleren en implementeren van de strategie.
Hoofdstuk 10 Werpt een blik op hoe Oost-Vlaamse bedrijven en organisaties hun resultaten bereiken.
Hoofdstuk 11 Belicht de strategische focus en toekomstverwachtingen.
Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017 | 13
6.
Uw onderscheidend vermogen: vaart u in het kielzog van uw concurrent of niet? In dit hoofdstuk gaan we dieper in op hoe organisaties zich kunnen
De kwaliteit van een product of dienst
Opdat onze ondernemers zouden
is de belangrijkste manier waarop
inzetten op innovatie, duurzaamheid,
men zich wil onderscheiden van
nieuwe technieken en business
Inzetten op de kwaliteit van een
zijn concurrent. Ook met een goede
modellen, moeten ze wellicht nog een
product of dienst is de manier bij
service en het verzekeren van lever
aantal drempels wegwerken.
uitstek om zich te onderscheiden
betrouwbaarheid probeert men een
De vele kennisinstellingen in
stapje voor te hebben. Het leveren van
onze provincie bieden een enorm
maatwerk wordt ook vaak genoemd.
potentieel voor de Oost- Vlaamse
onderscheiden van de concurrentie.
van zijn concurrent. Zich onder scheiden op prijs wil vrijwel geen enkele ondernemer meer. Bedrijven en organisaties laten nog veel kansen liggen om zich te onderscheiden in een snel evoluerende, digitaliserende economie. Het valt op dat innovatie, duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen een beduidend ondergeschikte rol hebben.
De klant staat centraal en door zo goed mogelijk in te spelen op zijn wensen hoopt men zich te onderscheiden. Men beseft dat dit vaak niet alleen
bedrijven en organisaties. De provincie Oost- Vlaanderen en EROV zetten in op het samenbrengen van de ondernemers met die kennisinstellingen zoals bijv. de hogescholen en de Universiteit Gent.
kan en hecht dan ook veel belang aan samenwerking met bijvoorbeeld
Zich onderscheiden op prijs wil
leveranciers en andere stakeholders.
vrijwel geen enkele ondernemer meer. Massaproductie en scherpe
Figuur 3: Hoe onderscheidt u zich van uw concurrenten?
Kwaliteit van product of dienst
26,6%
Service en leverbetrouwbaarheid
16,4%
Maatwerk
15,8%
Samenwerking
14,4%
Innovatie
7,6%
Breedte van het assortiment
7,0%
Duurzaamheid / Maatschap. VO
5,9%
Merk & imago
4,7%
Design/ontwerp
1,1%
Laagste prijs
0,5%
14 | Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017
De ondernemer blijkt minder
prijsconcurrentie zijn niet meer
belang te hechten aan innovatie
haalbaar voor lokale ondernemers,
als een manier om zich uniek te
gezien de verpletterende concurrentie
positioneren. Men houdt vast aan
van landen met goedkope arbeids
traditionele manieren van zakendoen
krachten. Zich onderscheiden moet
en is er nog niet van overtuigd dat
dan ook op een andere manier dan via
innovatie, de focus op duurzaamheid
het aanbieden van de laagste prijs.
en maatschappelijk verantwoord ondernemen, design en ontwerp hem een ‘unique selling proposition’14 kunnen bezorgen. [14] ‘Unique selling proposition’ is een term bedacht door Rosser Reeves van de Ted Bates & Company. Vandaag de dag wordt de term gebruikt om onderscheidende aspecten van een product/dienst te benoemen als basis voor marketingstrategieën.
Interview: Hoe onderscheidt u zich van uw concurrenten ?
“Een bedrijf kan zich onderscheiden op drie vlakken. Je maakt een keuze tussen de sterkste willen zijn op basis van product, operationele uitmuntendheid of klantentevredenheid. Bij Decca kiezen we heel duidelijk voor dat laatste.”
CEO Jan Vanpraet van Decca Sportswear uit Zottegem, producent van innovatieve gepersonaliseerde sportkledij
“Een bedrijf kan zich onderscheiden op drie vlakken.
Luc De Maesschalck [Trianval]
Je maakt een keuze tussen de sterkste willen zijn op
“Wij houden een zeer hoge
basis van product, operationele uitmuntendheid of
investeringsgraad in infrastructuur
klantentevredenheid. Bij Decca kiezen we heel duidelijk
aan. Hierdoor hebben wij een
voor dat laatste. Klantentevredenheid is de beste lijm
up-to-date machinepark en een
om je business te garanderen voor de toekomst. Het
grote diversiteit in activiteiten. Collega-werkplaatsen,
beste product in onze markt is zeer relatief, want er kan
tegelijk ook onze concurrenten, gaan andere
morgen altijd een andere speler afkomen met een beter
strategieën hanteren en bijvoorbeeld meer inzetten op
product. De klant moet bij ons echt een goede ervaring
enclavewerking – werkkrachten bij de klant ter plaatse
hebben van offerte tot nazorg. Ze moeten antwoorden
inzetten. Wij doen ook aan enclavewerking, maar
krijgen op hun vragen, een correcte levering ontvangen
behouden dit als nevenactiviteit. Hierdoor verdwijnt de
en beroep kunnen doen op leuke diensten. Zo gaan wij
concurrentie al voor een groot deel, want veel collega’s
bijvoorbeeld producten individueel verpakken per lid
kunnen niet meedingen naar bepaalde opdrachten
voor een sportclub. Bij ons staat ‘de klant ontzorgen’
waar veel infrastructuur of know-how voor nodig
centraal. Zo organiseerden we het project ‘Loop naar
is. Binnen bepaalde segmenten proberen we ons
de maan’ voor Kom op tegen kanker, waar wij voor de
ook echt te specialiseren. Wij doen aan verpakking,
klant een webshop maakten en de verkoop en distributie
voeding, houtbewerking en komen dankzij ons
volledig op ons namen, zodat Kom op tegen kanker zich
kwaliteitsmanagementsysteem op de markt als een echte
met hun core-business kon bezig houden.”
professionele speler.”
Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017 | 15
An Beazar [Enprove]
Mieke Ruys [Familiezorg Oost- Vlaanderen]
“Door innovatie, diepgaande expertise en een
“Wij zitten in een concurrentiële sector in de
goede service. Dat is een duidelijke andere
zin dat er veel diensten bestaan binnen Oost-
aanpak in vergelijking met onze concurrenten,
Vlaanderen. Er worden in Oost-Vlaanderen
omdat wij een totaalplaatje aanbieden. Wij
jaarlijks zo’n 3.6 miljoen uren gezinszorg
focussen niet enkel op software, maar ook op advies, verkoop en
gepresteerd. Familiezorg O-Vl. presteert hiervan één miljoen,
installatie van meters. Op een bepaald moment verengden we
naast Familiehulp die ook één miljoen uren zorg verleent.
ons aanbod naar enkel software, onder impuls van potentiële
Daarnaast zijn er nog 7 vzw’s en 17 openbare diensten die
investeerders die enkel in software geïnteresseerd waren. We
samen de overige twee miljoen presteren. Elke dienst gezinszorg
merken echter door voor het totaalplaatje te kiezen dat de
is gebonden aan dezelfde regelgeving. Wij moeten allemaal op
kans enorm vergroot dat mensen bij ons bestellen. Daarom
dezelfde manier onze prijs berekenen en bieden allemaal dus
zijn we volledig gefocust op ons verhaal dat we brengen en
exact hetzelfde aan. Er bestaat niet echt een concurrentiële
vergelijken we onszelf niet al te vaak met concurrenten.”
strijd, omdat de vraag het aanbod overstijgt. Daarnaast werken we in Oost-Vlaanderen samen met Familiehulp en bezitten we zo’n 55-60% van het totale marktaandeel. Binnen de private diensten hebben we een samenwerkingsverband waarin we samenkomen om de strategie naar Oost- Vlaanderen toe en tegenover andere sectoren te bespreken. Wij zijn dus allemaal concullega’s. Wij proberen ons te onderscheiden door kwaliteit en flexibiliteit.”
16 | Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017
Freek De Fraeye [Oxygen Fitness]
Rudy Maertens [AZ Alma]
“Wij zijn de derde grootste fitnessketen in
“AZ Alma wil het voorkeurziekenhuis zijn
België met twintig clubs. Jims heeft 22 clubs
voor de inwoners van het Meetjesland en
en Basic Fit is koploper met liefst 160 clubs.
Ommeland. Het ziekenhuis wil groot genoeg
Wij proberen ons te onderscheiden door
zijn om voldoende te kunnen investeren en
te focussen op het persoonlijke contact. Wij hebben geen
klein genoeg zijn om warm en menselijk te zijn. Zowel intern,
onbemande balies. Leden worden persoonlijk begroet en met
naar het personeel, als extern naar de patiënten toe. Kwaliteit
hun naam aangesproken. Wij hebben ook nog in elke club een
en imago zijn dan ook enorm belangrijk. AZ Alma wil een
bar waar leden in contact komen met elkaar. Daarnaast zorgen
warmmenselijk ziekenhuis zijn. Vandaar ook de slogan ‘AZ Alma,
wij voor een uitstekende service met gratis lockers en sauna’s
zorg met een hart’.”
in de kleedkamers, televisieschermen op de conditietoestellen, bemande groepslessen met lesgevers in plaats van virtuele lesgevers. En als laatste zetten we ook enorm in op kwaliteit met een uitgebreid gamma aan krachtapparatuur en een duurdere inrichting van de club. We kunnen ook heel vlug aan innovatie doen en de nieuwste trends implementeren zoals onze Trampo Class, cardio met trampolines. Bij onze concurrenten die vast zitten in een investeringsgroep verlopen deze aanpassingen veel moeizamer.”
Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017 | 17
7.
De belangrijkste strategische uitdagingen: het roer omgooien? In dit hoofdstuk belichten we
Op de vraag ‘welke strategische
Positief is dat dit allemaal zaken zijn
de belangrijkste strategische
uitdagingen houden u en uw
waarbij de organisatie zelf initiatief
organisatie het meeste bezig?’
kan nemen. Het besef groeit dat men
sprongen volgende antwoorden er uit
niet kan handelen in een vacuüm en
(top 3):
dat men genoodzaakt is om samen
1. innovatie en nieuwe
te werken met stakeholders binnen
uitdagingen. Ook al zetten ondernemers nog niet in op innovatie om zich te onderscheiden van hun concurrenten, toch zijn zij zich bewust van het belang hiervan. Innovatie en nieuwe businessmodellen worden het meest genoemd als belangrijkste strategische uitdaging voor ondernemers.
businessmodellen uitwerken 2. opzetten van samenwerkings
en buiten de organisatie. We haalden bovendien al aan dat ondernemers met
verbanden met klanten en
grote maatschappelijke uitdagingen
leveranciers
worden geconfronteerd, die maken
3. investeren in menselijk kapitaal.
dat innovatie en continue vernieuwing noodzakelijk zijn.
Figuur 4: De belangrijkste strategische uitdagingen
Reputatie /imago verbeteren
Investeren in menselijk kapitaal
Duurzaamheid/maatschappelijk verantwoord ondernemen
De verandering in regelgeving Financieringskwesties
Innovatie en nieuwe businessmodellen
Digitalisering/ e-commerce op de agenda zetten
Samenwerkingsverbanden opzetten
Effecten van de globalisering incalculeren
18 | Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017
Nieuwe businessmodellen zijn vaak
De noodzaak om zich aan te
haar organisatie ziet. De meerderheid
niet alleen duurzaam door het verdien-
passen aan een snel veranderende
van de respondenten maakt zich druk
of transactiemodel, maar ook vanwege
regelgeving vormt ook voor velen een
over de reputatie en het imago van hun
een vernieuwende waardepropositie
uitdaging. Dit veroorzaakt onzekerheid
bedrijf en van hun sector als geheel.
die inspeelt op deze maatschappelijke
bij ondernemers en vereist van
Dit is een rechtstreeks gevolg van hoe
veranderingen15.
hen voldoende wendbaarheid en
de wereld nu werkt. Als onderneming
aanpassingsvermogen.
sta je veel meer in de schijnwerpers dan voorheen. Consumenten en
Ondernemers liggen minder wakker
klanten zijn kritischer geworden dan
van maatschappelijk verantwoord
vroeger en hebben veel meer kanalen
ondernemen, financieringskwesties,
(waaronder de sociale media) om hun
digitalisering en e-commerce, en
ongenoegen te uiten of hun positieve
de effecten van globalisering. Een
ervaringen te delen. Vaak is het zo dat
mogelijke verklaring hiervoor is
slechts de meest kritische klanten
wellicht dat organisaties de dag
de moeite nemen om hun mening te
van vandaag gedwongen worden
ventileren. De ondernemer heeft hier
om maatschappelijk verantwoord te
geen enkele controle over. Door de
ondernemen en mee op de kar van de
negatieve beoordeling te analyseren
digitalisering te springen.
en hierop gepast te reageren, kan hij dit naar een concurrentieel voordeel
Wie een organisatie leidt, hecht veel
ombuigen.
belang aan hoe de buitenwereld zijn of
[15] Jan Jonker, ‘De zeven kenmerken van nieuwe businessmodellen’, Management Executive, september 2012
Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017 | 19
Interview: Welke strategische uitdagingen houden uw bedrijf of organisatie het meeste bezig ?
“We zijn in het jaar 2000 gestart met de missie om mensen aan het sporten te krijgen op een verantwoorde manier.”
CEO Freek De Fraeye van Oxygen Fitness uit Eke
“We zijn in het jaar 2000 gestart met de missie om
Rudy Maertens [AZ Alma]
mensen aan het sporten te krijgen op een verantwoorde
“Je moet als ziekenhuis streven naar
manier. Iedereen werd verplicht begeleid. De laatste jaren
een financieel stabiele exploitatie
is de markt echter zo concurrentieel geworden dat die
en terzelfdertijd voortdurend op
missie voorbijgestreefd is door de prijs. De sector kwam
zoek gaan naar nieuwe innovatieve
in een enorme prijzenslag terecht. Waar vroeger de
business processen zodat eventueel nieuwe inkomsten
abonnementen 49 euro per maand waren, zitten we nu
kunnen gegenereerd worden. Duurzaamheid en
nog op 19 à 29 euro per maand. Dus het moest niet enkel
innovatief ondernemerschap verankeren in een goed
beter worden, maar men wou ook meer waarde voor zijn
draaiend, open en menselijk ziekenhuis is voor mij
geld. Terwijl het nu de laatste jaren weer meer gaat over
dan ook primordiaal.”
gevoel. Als klanten binnenstappen in je club moeten ze een goed gevoel krijgen en dat is onze nieuwe missie en uitdaging voor de komende jaren. Want hoe creëer je dat gevoel? Wij werken veel meer op maat van de klant, waar zij behoefte aan hebben. De klant wil enkel betalen voor dat wat hem een goed gevoel geeft.”
20 | Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017
Luc De Maesschalck [Trianval]
An Beazar [Enprove]
“We zijn 45 jaar geleden gestart met
“Investeren in menselijk kapitaal en
een missie: ‘wij willen mensen met een
samenwerkingsverbanden is momenteel
handicap tewerkstellen.’ Vooruitdenken is
de grootste uitdaging. We hebben nood
voor ons zeer moeilijk omdat de overheid
aan goede IT’ers. Maar ze vinden, is
beslissingen kan nemen die een impact hebben op onze werking.
geen evidentie. Investeren in een sterk team is wel één van
Daarnaast hebben wij ook een economische missie, namelijk
onze prioriteiten. Daarnaast zijn we ook zeer actief op zoek
winst genereren. Dit staat nogal haaks op onze sociale missie,
naar distributiekanalen die onze software willen verkopen.
want wij denken niet alleen in euro’s.”
Samenwerkingsverbanden met distributiebedrijven is dus onze tweede prioriteit, want meer verkoop betekent omzetstijging en meer middelen om te investeren in nog betere software.”
Mieke Ruys [Familiezorg Oost- Vlaanderen]
“Er zijn verschillende strategische uitdagingen die onze focus hebben in 2017. Als eerste willen we inzetten op een breder assortiment en richten we ons hierbij naar specifieke doelgroepen, wat ons uniek maakt in Oost-Vlaanderen. Daarnaast moeten we ook aan merkbekendheid werken om ons imago te verbeteren. We moeten meer in the picture komen. Als derde en misschien meest belangrijke, moeten we inzetten op samenwerkingsverbanden. Wij bieden slechts één dienst aan, zijnde gezinszorg en aanvullende thuiszorg. Om mensen beter te kunnen helpen, bundelen we onze krachten met het Wit-Gele Kruis, de CM en Familiehulp. Concreet resulteert dit in vier woonzorgpunten waar de cliënt 24/7 zijn vraag kan stellen en ook antwoord krijgt. Deze samenwerking moet ook voor een administratieve vereenvoudiging zorgen en een vlottere doorverwijzing.”
Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017 | 21
8.
Een strategie formuleren: een harde dobber? Ondernemers zouden er in moeten slagen om hun strategie kort en
Struikelblokken bij het formuleren van een strategie
dat onvoldoende tijd hebben de op één na belangrijkste belemmering vormt voor het strategieproces moeten
krachtig te formuleren en zo over te brengen naar de stakeholders. Dat
Onzekerheid over de toekomst vormt
we niet ver zoeken. De personen
is makkelijker gezegd dan gedaan.
het grootste struikelblok bij het
die meewerkten aan ons onderzoek
formuleren van een strategie. De
staan aan het hoofd van een kleine
Vooral onzekerheid over de toekomst
politieke ontwikkelingen van de laatste
of middelgrote onderneming, waar de
de strategie gedragen en uitgevoerd
maanden in binnen- en buitenland
ondernemer doorgaans heel wat taken
wordt, verdient het ook aanbeveling
hebben hier zeker toe bijgedragen. We
moet combineren.
vormt een groot struikelblok. Opdat
om belanghebbenden te betrekken in het strategieproces.
Figuur 5: Struikelblokken bij het formuleren van de strategie
leven in een economische omgeving die vaak als ‘VUCA’ omschreven wordt:
Verder laten de bevraagden weten
volatiel, onzeker (uncertain), complex
dat ze soms teveel vasthouden aan
en ambigu.
het bekende. Ook het veelvoud aan
Ook het feit dat men te weinig tijd
strategische doelstellingen maakt dat
neemt voor de strategische oefening,
keuzes maken moeilijk is.
maakt dat ondernemers niet verder komen dan een intentie. De verklaring
Een onzekere toekomst maakt plannen moeilijk
23,55%
Strategische keuzes raken niet vertaald naar acties
20,85%
We nemen onvoldoende tijd voor het proces
18,92%
We houden teveel vast aan het bekende
14,29%
Er is een veelheid aan strategische doelstellingen mogelijk
14,29%
Te weinig mensen zijn in het proces betrokken
6,56%
Teveel mensen zijn in het proces betrokken
1,54%
22 | Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017
En als er al strategische keuzes
In tweede orde van belangrijkheid
gemaakt worden, dan blijft het daar
analyseert men zijn of haar
vaak bij. De vertaling naar concrete
concurrenten en de marktevoluties.
acties om de strategie ook echt te helemaal niet akkoord 1
helemaal akkoord 7 5,68
Figuur 6: Waar haalt men inspiratie voor het formuleren van de strategie?
realiseren, blijkt niet evident.
betrekt zijn personeel bij de opmaak Het aantal mensen dat betrokken is bij
van het strategisch plan. Op die
Ik ga na wat de kernwaarden
het strategieproces, zit goed en wordt
manier benutten zij de kennis die
zijn en baseer mij hierop om een
niet ervaren als een probleem.
in de organisatie aanwezig is en creëren ze een draagvlak voor het
strategie te bepalen 5,36
5,20
Drie vierde van de deelnemers
Bij kleine ondernemingen (< 50
implementeren van de strategie. Ook
Ik analyseer de concurrenten en
werknemers) weegt de onzekerheid
de mening van aandeelhouders doet
de evoluties in de markt
over de toekomst en teveel
er toe. Het management voert met
vasthouden aan het bekende
hen ook de strategische dialoog. De
zwaarder door als belemmering in
meningen zijn verdeeld over het al
Ik betrek de personeelsleden
het strategieproces dan bij grotere
dan niet betrekken van klanten in
bij de opmaak van mijn
ondernemingen (> 50 werknemers).
het strategieproces. Wij voeren hier graag een pleidooi voor aangezien een
strategisch plan
dialoog met klanten inzicht biedt in de
4,68
Ik betrek de aandeelhouders bij de opmaak van mijn strategisch plan
Wie wordt betrokken bij het formuleren van de strategie en wat doen we precies ?
4,28
factoren waarom een klant voor deze organisatie of product/dienst kiest. Door de vinger aan de pols te houden blijft men op de hoogte van wijzigende
Ik betrek de klanten bij de opmaak
De bevraagden konden op een schaal
klantenbehoeften en -verwachtingen.
van mijn strategisch plan
van 1 tot 7, gaande van helemaal
Wel komt duidelijk naar voor dat de
niet akkoord tot helemaal akkoord,
mening en input van leveranciers
aangeven in welke mate ze externen
ondergeschikt is.
3,45
Ik betrek de leveranciers bij de
betrekken bij het strategieproces.
opmaak van mijn strategisch plan De kernwaarden van de organisatie gemiddelde
vormen bijna in alle gevallen de basis waarop de strategie geënt wordt.
Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017 | 23
Interview: Welke problemen ervaart u bij het formuleren van uw strategie ? Hoe komt u tot uw strategisch plan ? Welke stakeholders betrekt u hierin ?
“Onze strategische keuzes worden nog te weinig omgezet naar acties. Dit komt omdat er momenteel te weinig mensen betrokken zijn bij het proces.”
CEO Jef Versele van Brouwerij Van Steenberge uit Ertvelde
“Wij staan nooit stil. Ons strategisch plan wordt
Jan Vanpraet [Decca Sportswear]
elk jaar bijgestuurd en we starten regelmatig van nul.
“Het grootste probleem is dat er niet
Je weet meestal wel wat je wilt: marktleider zijn, zoveel
genoeg tijd genomen wordt voor
procent groeien. Je stelt een duidelijke visie op, maar
het proces. Je bent dagdagelijks zo
op een of andere manier raak je al snel vervreemd
betrokken bij het operationele dat je
van je strategisch plan en word je verslaafd aan
tijd te kort komt om je strategie uit te denken. Eigenlijk
de ‘hectolitermanie’, waarbij je enkel nog denkt aan
zou je dit moeten inplannen in je agenda en niets laten
groei groei groei. Onze strategische keuzes worden
tussen komen. Het is te belangrijk. Vroeger bleef je staan
nog te weinig omgezet naar acties. Dit komt omdat
als je niet veranderde, maar vandaag ga je achteruit. Het
er momenteel te weinig mensen betrokken zijn bij het
is belangrijk om eerst een visie uit te denken vooraleer je
proces. We hebben wel een adviesraad, ter vervanging
tot een strategisch plan komt. Wat wil je doen, hoe ga je
van een raad van bestuur, en een extern iemand die
dit doen en waar ga je het doen? Als dit duidelijk is ga
we nu ingehuurd hebben om mee te denken over onze
je over naar je strategie, waar duidelijke actieplannen uit
strategie. Het is heel belangrijk voor ons dat de zaken
voortkomen en waarbij mensen verantwoordelijk worden
eens vanuit een extern standpunt worden bekeken.”
gemaakt. Jij doet dat, tegen die datum en met zoveel middelen. Wij hebben zo’n concreet plan dat we volgen, maar het kan altijd beter.”
24 | Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017
Luc De Maesschalck [Trianval]
Rudy Maertens [AZ Alma]
“Wij werken telkens een volledig businessplan
“De medewerkers moeten niet alleen hun
uit voor vijf jaar met strategische
dagtaak juist invullen maar daar bovenop ook
doelstellingen die perfect beschreven staan
meewerken aan de gekozen strategie. Vooral in turbulente, financieel onzekere tijden,
in onze missie en visie. Elk jaar hebben we twee interne ISO-audits (Internationale Organisatie voor
valt de medewerker terug op zijn basistaken en vergeet hij de
Standaardisatie) die meten waar we staan. Ons strategisch
strategische uitbouw ervan.”
plan stroomt door naar alle processen. We werken bottom-up waarbij elke proceseigenaar eigen operationele doelstellingen krijgt. Als iedereen zijn actieplan verwezenlijkt gedurende het
An Beazar [Enprove]
jaar en zijn strategische doelen behaalt, dan kan ik met mijn
“Wij hebben een strategisch plan dat
ogen toe zeggen dat ons strategisch plan goed zit. Daarbij komt
minstens maandelijks wordt geëvalueerd
nog dat onze commerciële cel, onze denktank, voor voldoende
door de COO en mezelf. We zijn enorm data-driven en registreren heel veel zaken:
input zorgt om onze strategie eventueel aan te passen indien nodig. Alles hangt samen met ons kwaliteitsmanagementsysteem
hoeveel werken we voor welke klanten, wat is de status van
en iedereen werkt mee aan ons succes.”
onze projecten, hoeveel verkopen we, wat zit in de pipeline. Daarnaast schrijven we nog een pak rapporten die ons helpen om het strategisch plan bij te sturen indien nodig. We zijn momenteel
Mieke Ruys [Familiezorg Oost- Vlaanderen]
nog een klein team, dus weinig mensen zijn betrokken bij het
“Wij hebben een strategiekaart die de
formuleren van onze strategie. Als we verkoopcijfers bespreken,
waarden, normen, visie en missie van onze
betrekken we ook andere medewerkers.”
organisatie beschrijft. Hierin staan enkele kerngedachten neergeschreven, zoals hoe we omgaan met mensen. Elk jaar wordt deze met directie en
Freek De Fraeye [Oxygen Fitness]
kaderleden herbekeken en aangepast waar nodig. Sinds vorig
“Wij hebben vandaag geen uitgeschreven
jaar zijn ook onze bedienden betrokken bij dit proces. Iedereen
strategisch plan, maar er wordt wel veel
mocht drie items opgeven waarbij zij vonden dat er actie
vergaderd en overlegd. We zullen er altijd een
ondernomen moest worden. Hieruit bleek dat ze meer coaching
nachtje over slapen, wanneer beslissingen
voor het team en de medewerkers wouden, wat voor de directie
genomen moeten worden. Daarnaast is het belangrijk als
toch een verrassing was. Andere partijen betrekken, kan dus voor
fitnessproducent om af en toe eens buiten de sector te treden
verrassende wendingen zorgen. In de toekomst willen we ook
en naar een horeca- of bouwbeurs te gaan om daar de nieuwe
onze basismedewerkers betrekken bij het proces, zodat onze
trends te zien.”
strategie door iedereen gedragen wordt.”
Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017 | 25
9.
Realisatie van de strategie: een kink in de kabel? Na het formuleren van de strategie, bestaat de grootste uitdaging erin te vermijden dat die dode letter blijft. In dit hoofdstuk gaan we dieper in op welke moeilijkheden men ervaart bij de implementatie van de strategie. Het gebrek aan tijd vormt de grootste hinderpaal bij de realisatie van de
Het te druk hebben met operationele
Twee andere verklaringen waarom
bezigheden wordt met voorsprong
de strategie moeilijk tot uitvoering
genoemd als reden waarom de
komt, zijn een tekort aan budget om
strategie niet wordt uitgevoerd.
de plannen in de praktijk om te zetten
We nemen aan dat dit antwoord weer
en het teveel vasthouden aan het
gelinkt is aan de samenstelling van
bekende.
onze doelgroep: ondernemers uit kleine en middelgrote organisaties.
De respondenten vinden voldoende draagvlak op de werkvloer voor de
strategie. Ook het gebrek aan juiste
realisatie van de strategie. Gebrek aan
competenties in de organisatie maakt
sturing of leiderschap vormt ook geen
dat strategie vaak dode letter blijft.
struikelblok.
Door het gebrek aan competenties inzake strategie slaagt men er vaak
We kunnen concluderen dat de wil er
ook niet in om de strategie duidelijk te
wel is, maar het ontbreekt de Oost-
maken voor de stakeholders. Vaak is
Vlaamse ondernemer vaak aan tijd en
de formulering te vaag of te complex.
middelen om er werk van te maken.
Figuur 7: Struikelblokken bij de realisatie van de strategie
We zijn te druk bezig met operationele bezigheden, waardoor de strategie niet uitgevoerd geraakt
37,19%
Er is onvoldoende budget om de toekomstplannen te realiseren
16,12%
We slagen er niet in om oude gewoontes te wijzigen
13,64%
Gebrek aan expertise en competenties
12,80%
De strategie is niet duidelijk voor de medewerkers (vaag/complex)
7,44%
Er is geen of onvoldoende draagvlak op de werkvloer
6,20%
Gebrek aan sturing en leiderschap
4,55%
De strategie blijkt moeilijk haalbaar
2,06%
26 | Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017
Interview: Wat zijn de grootste uitdagingen bij het realiseren van de gekozen strategie ?
“Onze uitdaging bij het realiseren van de strategie is dat we niet te snel te veel mogen doen.”
CEO An Beazar van Enprove uit Sint-Martens-Latem, specialist in energie-efficiëntie
“Het is mijn taak, als CEO, om de strategie uit te
Rudy Maertens [AZ Alma]
zetten en prioriteiten te kiezen. Wat verwezenlijken
“De grote moeilijkheid is de
we eerst en wat komt nadien. Onze uitdaging bij het
medewerkers overtuigen ‘on the field’.
realiseren van de strategie is dat we niet te snel te veel
Je moet de veranderingsprocessen
mogen doen. Je kan ook niet de hele tijd strategisch bezig
eigenlijk zo implementeren en
zijn. Mijn tijd wordt al snel ingenomen door brandjes te
inzichtelijk maken voor de medewerkers opdat deze zelf
blussen. Er ligt soms te veel op ons bord en onze tijd is
eigenaar worden van de strategie.”
schaars.” Mieke Ruys [Familiezorg Oost- Vlaanderen]
“Soms is de strategie te complex voor de medewerkers. Ze zijn niet altijd mee. Op kader- en directieniveau ben je dagdagelijks bezig met je strategie vorm te geven en ook de kaderleden worden op algemene vergaderingen geconfronteerd met strategie. De andere werknemers in de basis echter niet. Ook onze cliënten zouden we meer moeten betrekken zodat onze strategie voor iedereen de juiste is.”
Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017 | 27
Jef Versele [Brouwerij Van Steenberge]
Freek De Fraeye [Oxygen Fitness]
“Wij willen bepaalde merken doen
“Onze sector heeft een zeer onzekere
verdubbelen in volume, maar er zijn enorm
toekomst. Vroeger konden we vrij goed
veel bedreigingen. Alcohol is de nieuwe
voorspellen hoe het jaar er zou uitzien, nu
vijand geworden en dan vooral sterke bieren.
niet meer. Sommige acties slaan enorm goed
Maar voor iedere bedreiging is er ook een opportuniteit, dus
aan en andere dan weer helemaal niet. De markt verandert heel
ik lig daar niet echt van wakker. We moeten er alleen rekening
snel en we zitten met één grote dominante speler verspreid
mee houden. De anti-alcohol lobby, islamisering van de wereld,
over België. Wij daarentegen zijn lokaal zeer sterk verankerd. We
ecologische voetafdruk, energetische waarde van sterke bieren,
hebben veertien clubs in Oost-Vlaanderen, wat een strategisch
zijn allemaal bedreigingen voor onze sector. Daarnaast zitten
slimme zet is. We moeten blijven stappen ondernemen om dit
we in een fase van extreme groei en lukt het niet steeds om
voordeel binnen de regio te behouden.”
onze gekozen strategie te implementeren. Vorig jaar zijn we 20% gegroeid en dat kraakt en piept langs alle kanten. Wij, het management, zijn de helft van de tijd brandweerlui en moeten effectief brandjes blussen, waardoor we niet preventief bezig kunnen zijn. De veranderingen volgen elkaar snel op en we moeten ons aanpassen.”
28 | Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017
Organisatiemodel: met welke riemen roeit u? 10. Elke organisatie zet verschillende
middelen in om haar doelstellingen te
A. Met welke riemen wilt u in de toekomst roeien?
organisatie resultaten kan halen op 4 domeinen:
bereiken. In dit hoofdstuk brengen we in kaart waarop ondernemers willen
Het model gaat er van uit dat de
•
Om na te gaan hoe ondernemers
inzake de medewerkers of het personeel (people)
inzetten in de toekomst, waarin ze
plannen resultaat te boeken in de
willen investeren. We hangen onze
toekomst, vroegen we hen waarin zij
analyse hierbij op aan het EFQM-
de komende jaren willen investeren.
•
inzake de klant, en dus klantentevredenheid (customer)
•
inzake de samenleving; cfr. de
model. Verder brengen we in beeld hoe
We hanteerden hierbij het EFQM-model
organisaties vandaag georganiseerd
als leidraad omdat dit op een gestruc
“outcome” van de organisatie
zijn. Daarvoor hanteren we het
tureerde manier een brede variatie aan
(society)
‘model organisatiebeheersing’ van de Vlaamse Overheid.
•
thema’s aan bod laat komen.
en tot slot bepalen deze
Het EFQM-model16 wordt samengevat
drie domeinen mee de
in onderstaande figuur. Het biedt met
‘sleutelprestaties’ van de
zijn negen criteria een kader voor de
organisatie (key performance).
organisatie om naar ‘uitmuntendheid’
M.a.w. waarin is de organisatie
en ‘kwaliteit’ te evolueren (excellence
goed, welke realisaties worden
and quality).
gedaan en hoe kunnen deze resultaten het voortbestaan van
Doordat het rekening houdt met
de organisatie verzekeren (in de
deze negen criteria, vormt het een
private sector vaak financiële
geïntegreerde aanpak voor managers.
criteria zoals bijv. winst).
Het helpt organisaties na te denken over alle aspecten van management, Figuur 8: Hoe gaat je organisatie resultaat boeken?
leiderschap
en hoe deze elkaar beïnvloeden.
Facilitatoren
Resultaten
mensen
resultaten m.b.t. mensen
strategie partners - middelen
processen producten diensten
resultaten m.b.t. klanten
kern resultaten
resultaten m.b.t. omgeving leren, creativiteit, innovatie
[16] www.efqm.org
Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017 | 29
Figuur 9: Mate waarin men facilitatoren inzet om resultaten te behalen
Deze resultaten worden beïnvloed door
Het is dus de bedoeling dat de
de ‘enablers’:
organisatie doelstellingen creëert per
•
•
•
Het leiderschap in de organisatie:
‘blokje’. En dat het managementteam
m.a.w. slaagt het management erin
deze doelstellingen ook gaat
het juiste beleid uit te tekenen, de
monitoren en het al dan niet behalen
juiste waarden te promoten, het
van de doelstellingen gaat meten.
personeel te motiveren, …
Zo zullen organisaties die het EFQM-
Het personeel: bezit het personeel
model grondig gebruiken, de volgende
de juiste gedrevenheid en
zaken zeker meten of nauwkeurig
competenties om doorheen de
bijhouden:
processen naar resultaten te
•
klantentevredenheid
streven?
•
personeelstevredenheid
Het beleid en de strategie:
•
de competenties van het
raken de plannen en strategie afgestemd op de behoeften van de
•
•
De middelen: hoe beheert de organisatie haar netwerk,
•
•
(5.16)
-
Het verfijnen van waarden en missie
(5.15)
Leiderschap ontwikkelen
(5.08)
-
Personeel Het ontwikkelen van medewerkers
-
Het motiveren van medewerkers (5.64)
-
Een goede organisatie structuur (5.16)
infrastructuur?
gewerkt.
De processen: de voorgaande blokjes bepalen mee hoe de
Via verschillende vragen peilden
processen vorm krijgen en
we in het onderzoek naar de manier
uitgevoerd worden. Doorheen deze
waarop de bevraagden evolueren
processen worden dan resultaten
naar kwaliteit en uitmuntendheid.
geboekt.
We geven hierbij een overzicht van welke klemtonen gelegd worden om
Uit de geboekte resultaten moeten
resultaten te boeken. De respondenten
lessen getrokken worden, en zo
konden hun bereidheid tot investeren
ontstaat een bijsturing van de
aangeven op een schaal van 1 tot 7,
‘enablers’ die leidt tot een voortdurend
gaande van helemaal niet akkoord tot
lerende organisatie.
helemaal akkoord.
5,13 5,53
(5.79)
5,53 5,13 4,79
5,27 4,79 5,53 5,27
-
meetbare doelen aan koppelen.
5,53
4,79
-
Beleid en strategie
Er wordt met andere woorden ‘SMART’
30 | Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017
Integriteit en goed bestuur
de processen uitgebreid
financiële middelen,
5,13
-
personeel oplijsten
de strategie uitschrijven en hier
5,13
Leiderschap
uitschrijven
verschillende belanghebbenden?
helemaal helemaal niet akkoord akkoord 1 7 gemiddelde
Het aanboren van nieuwe doelgroepen of markten
5,36 (5.33)
-
Het formuleren en opvolgen van de doelstellingen (5.32)
-
De internationalisatie van de activiteiten
(3.71)
5,27 4,79 5,36
5,40 5,36 5,27 5,40
Financiële middelen en netwerken -
5,20
Het netwerken en contacten leggen met andere personen of organisaties om de doelstellingen te bereiken (5.88)
5,40 5,36 5,20
-
Het actief promoten van samenwerkingen (5.23)
5,26
-
Het financieren (intern/extern) van de plannen (5.12)
5,20 5,40 5,26
-
Het bepalen van de omzet- en winstverwachtingen (4.86)
5,25 5,26 5,20 5,25
5,13 5,53 5,53 5,27 4,79 helemaal helemaal niet akkoord akkoord 5,53 1 7 4,79 gemiddelde 4,79 5,36 5,27 4,79 5,27
Processen - Kwaliteitsbewaking
5,27 5,40 - 5,36 5,27 - 5,36 5,36 5,20 5,40 5,36 5,40
-
(5.82)
Het efficiënter maken van de processen/dienstverlening (5.78) Het innoveren via nieuwe producten of diensten
(5.57)
Optimaal voorraadbeheer/ grondstoffenbeheer (4.27)
Resultaten bij klanten
5,40 - Tevredenheidsmeting bij klanten 5,26 5,20 - Klachtenmanagement 5,40 5,20
(5.59) (5.21)
Om de organisatiedoelstellingen te
Het staat niet ter discussie dat
bereiken en resultaat te boeken,
goed leiderschap vereist is om tot
plannen de bevraagde organisaties
resultaten te komen. Er bestaat
prioritair te investeren in hun
eensgezindheid over het belang
medewerkers. Door in te zetten op
van integriteit en goed bestuur, het
het motiveren van medewerkers en
hebben van een strategisch plan
het ontwikkelen van het menselijk
waaraan doelstellingen worden
potentieel (opleiding en bijscholing)
gekoppeld en de realisatie ervan wordt
verwacht men het meeste resultaat te
opgevolgd en het op regelmatige basis
boeken. Men gaat er ook prat op dat
evalueren en verbeteren van interne
de personeelsadministratie correct
processen. Goed leiderschap vormt
en stipt verloopt. De bevraagden zien
een noodzakelijke voorwaarde.
ook heil in het uitbouwen van een sterk netwerk en het actief promoten
Onze ondernemers hebben nog veelal
Resultaten bij medewerkers
van samenwerkingen. Contacten
een onder-de-kerktorenmentaliteit.
-
met andere personen of organisaties
Er is nog te weinig bereidheid om te
kunnen helpen om de doelstellingen
investeren in internationalisatie van
te bereiken.
de activiteiten.
5,26 Resultaten in de samenleving 5,25 - Duurzaam ondernemen (5.41)
Verder legt men ook de klemtoon
Om klantentevredenheid te
op het efficiënter maken van de
verhogen gaat men inzetten op
5,25 -
processen en dienstverlening. Het
tevredenheidsmeting bij klanten en
belang van de kwaliteit van het
het voeren van een politiek inzake
geleverde product of dienst en de
klachtenmanagement. Men wil
service om zich te onderscheiden
kernresultaten verwezenlijken door
Sleutelresultaatgebieden
van de concurrenten komt ook in dit
een unieke positie te verwerven op het
-
luik naar voor. Men zal inzetten op
marktterrein en door het aanboren van
innovatie, kwaliteitsbewaking en
nieuwe doelgroepen of markten.
5,20 5,25 5,26 5,20 5,26
Tevredenheidsmeting bij medewerkers (5.20)
5,26 5,25
Een goede relatie met de lokale gemeenschap opbouwen (5.10)
5,25
-
Een unieke positie op het marktterrein verwerven
(5.43)
De winstgevendheid verhogen (5.07)
optimaal voorraadbeheer.
Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017 | 31
Interview: Waarin zal uw organisatie de komende jaren investeren ? Waaraan zal uw organisatie meer aandacht besteden ? Welke concrete stappen zet u de komende jaren ?
“AZ Alma wil vooral in clinical leadership investeren door de medewerkers zodanig te betrekken bij de organisatie dat ze niet alleen kwaliteitsvolle dienstverlening leveren maar ook meedenken met de organisatie.”
Algemeen directeur Rudy Maertens van AZ Alma uit Eeklo
“AZ Alma wil vooral in clinical leadership
An Beazar [Enprove]
investeren door de medewerkers zodanig te betrekken
“Wij zetten volop in op
bij de organisatie dat ze niet alleen kwaliteitsvolle
internationalisatie, nieuwe
dienstverlening leveren maar ook meedenken met de
doelgroepen en markten benaderen
organisatie. Het finale doel is een multidisciplinaire
en netwerken en contacten leggen.
organisatie, geen afzonderlijke multidisciplinaire
We willen eerst focussen op Europa, daarna de Verenigde
teams. Een arts, een verpleegkundige moet verder
Staten en Azië, maar een concrete aanpak is er nog niet.
kijken dan het eigen vakgebied, hun eigen domein.
We moeten samenwerkingen promoten om zoveel
De selectieprocessen zijn hierbij van vitaal belang. Maar
mogelijk verkoopkanalen te creëren. Zaken zoals
met selectie kan je slechts voor 80% inschatten of iemand
integriteit en goed bestuur zijn voor ons een evidentie.
een clinical leader is. De overige 20% kom je pas na 1 jaar
Daar besteden we permanent aandacht aan.”
samenwerken te weten.”
32 | Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017
Freek De Fraeye [Oxygen Fitness]
Jan Vanpraet [Decca Sportswear]
“De laatste jaren hebben we enorm veel
“Je kan groeien op twee manieren: organisch
geïnvesteerd in nieuwe clubs. Ons doel
door nieuwe markten open te breken of
van twintig clubs is bereikt. Nu willen we
marktaandeel in te pikken of groeien via
meer investeren in een goed bestuur en het
acquisitie en fusies. Enkele weken terug
motiveren van onze medewerkers. Ik moet me tot op de dag van
namen we een collega in de sector over, Sportune. En daarnaast
vandaag te veel bezighouden met het financiële aspect van de
zijn we nog met enkele overnamedossiers bezig. Er zijn vele
zaak, waardoor ik te weinig tijd heb voor het operationele, om
kleine spelers in de markt, die vaak door één persoon geleid
kwaliteit na te streven en clubs te bezoeken. We zijn te weinig
worden. Hier zitten heel veel mooie bedrijfjes tussen met zeer
bezig met nadenken over het proces. Daarnaast wil ik vooral
goede commerciële mensen met veel productkennis, maar vroeg
investeren in het motiveren van mijn medewerkers door
of laat botsen die tegen een operationeel plafond aan. Wij bieden
middel van opleidingen, rekrutering, coaching. Wanneer mijn
deze personen een volledige overname van het administratief
medewerkers continu betrokken worden bij de zaak, komt dit ten
en operationeel luik, zodat zijn terug kunnen doen waar ze
goede van de service naar de klant.”
goed in zijn: in contact staan met de klant. We willen de juiste mensen op de juiste plaats en onze mensen laten evolueren. Daarnaast wil ik ook mijn eigen bestuur optimaliseren en nog
Mieke Ruys [Familiezorg Oost- Vlaanderen]
efficiënter laten lopen.”
“Wij willen investeren in een breder assortiment. De laatste jaren zijn we druk aan het werken aan drie dagverzorgingscentra, specifiek gericht op jonge personen met dementie. Daarnaast zijn we ook actief bezig met het promoten van samenwerking door samen te werken met andere zorginstanties en het oprichten van woonzorgpunten.”
Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017 | 33
B. Met welke riemen roeit u vandaag ?
Tussen de thema’s bestaat een voortdurende wisselwerking. Elk van deze thema’s speelt een rol
Het model organisatiebeheersing van
bij de 4 globale doelstellingen, nl.
de Vlaamse Overheid is een instrument
het bereiken van een effectieve,
voor zelfevaluatie dat op verschillende
efficiënte, kwaliteitsvolle en integere
domeinen nagaat of en hoe een
werking van de organisatie.
organisatie zijn doelstellingen haalt. Wij gebruiken het als kapstok om de
De vier activiteiten PLAN, DO,
resultaten uit onze bevraging er aan
CHECK en ACT zijn gebaseerd op de
af te toetsen. Het model biedt een
kwaliteitscirkel van William Edwards
mooi en allesomvattend kader om te
Deming en zijn een creatief hulpmiddel
peilen naar het beheer in een bedrijf of
voor kwaliteitsmanagement en
organisatie.
probleemoplossing.
Effectiviteit
De Vlaamse Overheid benadert organisatiebeheersing vanuit 10
Management van de belanghebbenden (stakeholders)
verschillende thema’s: •
Figuur 10: Organisatiemodel van de Vlaamse Overheid
doelstellingen, proces- en
Plan
risicomanagement (DPR);
Doelstellingen-, proces- en risicomanagement
• belanghebbendenmanagement
organisatiestructuur (ORG);
•
human resources management (HRM);
•
organisatiecultuur (CUL);
•
informatie en communicatie (ICO);
•
financieel management (FIM);
•
facilitymanagement (FAM);
•
informatie- en communicatie technologie (ICT).
ORG Act
monitoring (MON);
•
HRM Do
FAM CUL
FIM
ICT ICO
Monitoring Check Efficiëntie
34 | Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017
Kwaliteit
•
Integriteit
(BHM);
1
7
4,99 1
Hierna worden de boven aangehaalde
2. Doelstellingen-, proces- en risicomanagement
thema’s in detail toegelicht.
7
3. Monitoring 5,36
4,86 We toetsten ook een reeks uitspraken
1
door ondernemers te vragen in welke
1
7
7
mate ze met deze stelling akkoord
Via monitoring kan een organisatie 5,07
gaan. 1 is helemaal niet akkoord en 7
Het doelstellingenproces gaat over 4,99het
de realisatie van de doelstellingen
is helemaal akkoord.
formuleren, communiceren, uitvoeren
opvolgen en bijsturen. 1
en bijsturen van1te leveren resulta-7
Monitoring stelt een organisatie in
ten en inspanningen, zowel op lange
staat om vanuit een evaluatie van het 5,37
termijn (strategische doelstellingen) 5,36
heden, toekomstgerichte acties voor
als op korte termijn (operationele
te bereiden en het 1 beleid hierin te 7 ondersteunen.
4,86
1. Management 1 van de belang
7
hebbenden (stakeholders) 4,99 1
7
doelstellingen). 1Idealiter beschikt 7 men over een goedgekeurde missie
•
7
We zijn in staat onze jaarrekening 5,36 te interpreteren (5,98)
met goedgekeurde strategische5,07 en •
We maken jaarlijks een budget op 1 7
Het management van de belang5,36
operationele doelstellingen, die wer-
hebbenden is het proces waarbij de
den gecommuniceerd naar interne en 1 7
belangen van de1 diverse (externe) 7 belanghebbenden mee worden
externe belanghebbenden. Binnen het procesmanagement zijn de processen 5,37
taten die het mogelijk maken bij te
afgewogen in de strategieontwikkeling 5,07
geïdentificeerd en gedocumenteerd.
sturen (4,60)1
en -implementatie. Het afleggen
De processen werden ontwikkeld in7 1
van verantwoording, participatie, 7 1 transparantie en evaluatie zijn hier
overeenstemming met de strategie,
sleutelbegrippen.
Het risicomanagement houdt het
•
•
diensten proberen we steeds 7 1 de wensen van de klant te
van de risico’s in. •
1
koppelen en1 de realisatie opvolgen 7
zijn van de organisatie en wat zij 1 7
(5,02) •
matig verbeterd en geëvalueerd (5,06)
1
1
7
7
Binnen de organisatie is er een aanpak om de risico’s te managen 5,27 (4,49) 1
7
7
5,18
Er bestaat een duidelijke •
7
Interne processen worden regel 4,80
hun wensen in te spelen (5,20) 4,05
1
4,80
5,27
We weten wie de belanghebbenden
4,80
7
We hebben een strategisch 4,05 plan waaraan we de doelstellingen
5,36
communicatie 1 op maat van de 7 stakeholders (4,27)
We beschikken over meetresul 4,05
1
identificeren, evalueren en beheersen 1 7
verwachten, we slagen erin om op
•
planning, behoeften en verwachtingen. 5,36
Bij het leveren van producten en
achterhalen (5,51) •
5,37
(5,51)
7
Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017 | 35
7
1
4,867
5,36
1
5,377
1
4,997
1
1
4. Organisatiestructuur
7
4,86
6. Organisatiecultuur
5,07 1
1
4,05 5,07 1
8.
1
5,367
1
5,367
7
7
Financieel Management 5,37 4,80
7
1
7
1
7
4,99 De organisatiestructuur is cruciaal 5,37om
De organisatiecultuur omvat het4,057 1
de doelstellingen 1 te bereiken en de7
geheel van waarden en normen, die
Financieel management is het 5,27 5,36 geheel van activiteiten, processen
organisatie te beheersen. De structuur 1 7
het concrete gedrag van individuen 5,077 1
en spelregels dat 1 ervoor moet zorgen 7
van een organisatie zorgt voor interne 5,36
en groepen beïnvloeden. De
dat een organisatie de beschikbare
samenhang, zij is afgestemd op5,36 de
organisatiecultuur 4,807 1 bepaalt het gezicht
middelen zo inzet dat ze haar
eigenheid van uw 1 organisatie.
van de organisatie.
doelstellingen behaalt.
•
•
•
7
Het organogram is voor iedereen 1 7 duidelijk en transparant (5,07) 5,07
4,05 5. HRM
We slagen erin 5,377 1 waarden voorop
van analyse van de directe en
kenmerken en 5,277 1 deze naar onze
indirecte kosten (4,80)
1
7
1
7
(5,36)
1
5,367
7
1
7
1
4,80 7
9. Facility Management
5,37 4,80
We bepalen 1onze kostprijs op basis 7
te stellen die onze organisatie medewerkers toe te communiceren
1
4,05 5,18
5,27
5,187 1 7. Informatie & communicatie 1
4,057
1
7
1
7
HRM is erop gericht om de nodige 5,36 competenties te (ver)werven, te5,27 behouden en te1ontwikkelen in functie 7 van de doelstellingen. 1 • • •
Hiermee wordt het beheer van 5,18 alle goederen en diensten,
De communicatie moet de waarden 4,80
ondersteunende1 processen
De personeelsadministratie 4,05
en de realisatie van de doelstellingen
en activiteiten verstaan die moeten
verloopt correct (6,23)
ondersteunen en 1 voorzien in de nodige 7
toelaten dat alle doelstellingen
We slagen erin 1 alle medewerkers 7
transparantie en verantwoording. De
worden gehaald.
te motiveren1 (4,98)
informatie moet relevant, betrouwbaar 5,27
•
7
5,18 7
We hebben voldoende
We kennen de competenties4,80 van
en toegankelijk zijn.
infrastructuur voor onze
onze mensen en investeren in
•
bedrijfsvoering (5,27)
bijscholing en 1 opleiding (5,49) 7
We beschikken over een intern 7 1 communicatieplan (4,05)
5,18 5,27 1 1
36 | Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017
7
5,18
7
7
4,80 1
7
5,27 10. Informatie-1en
7
communicatietechnologie 5,18 1
7
Het management moet erop toezien dat het inzetten van ICT een echte toegevoegde waarde levert voor de bedrijfsactiviteiten en bijdraagt tot een degelijk risicobeheer. Zo zorgt de organisatie ervoor dat ICT de organisatiedoelstellingen optimaal ondersteunt. â&#x20AC;˘
We beschikken over een ICT-infrastructuur voor onze bedrijfsvoering (5,18)
1
Figuur 11: Overzicht beoordeling organisatiebeheersing
Management van de belanghebbenden (stakeholders)
4,99
Doelstellingen-, proces en risicomanagement
4,86
Monitoring
5,36
Organisatiestructuur
5,07
HRM
5,37
Organisatiecultuur
5,36
Informatie & communicatie
4,05
Financieel Management
4,80
Facility Management
5,27
Informatie- en communicatietechnologie
5,18
2
3
4
5
6
7
Studierapport â&#x20AC;&#x2DC;Strategisch Ondernemenâ&#x20AC;&#x2122; 2017 | 37
11.
Strategische focus: waarop richt u het vizier? In dit hoofdstuk belichten we de strategische focus van de bevraagden. Het merendeel van de respondenten
De deelnemers werd gevraagd naar de
We lieten onze bevraagden de keuze
strategische focus gebaseerd op het
tussen:
‘krachtenmodel van Porter’17.
•
gaat voor differentiatie. Dat men zich vooral wil onderscheiden via het product of dienst wordt hier nog eens bevestigd.
Kostenleiderschap: uw onderneming levert dezelfde
Volgens Porter zijn er drie
producten of diensten als uw
verschillende concurrentiestrategieën
concurrenten, maar tegen een lagere prijs.
die organisaties kunnen hanteren om toegevoegde waarde en
•
Differentiatie: bij differentiatie
onderscheidend vermogen tegenover
onderscheidt uw product of
haar concurrenten te creëren. Hij
dienst zich ten opzichte van de
onderscheidt hierbij de volgende
concurrent door uitgebreidere
strategieën: kostenleiderschap,
dienstverlening en/of betere kwaliteit tegen dezelfde prijs.
de differentiatiestrategie en de •
focusstrategie.
Focus: uw onderneming levert haar producten of diensten aan een beperkt marktsegment, waarbij de producten en diensten
Figuur 12: Strategische focus
specifiek worden afgestemd op de behoeften van dit marktsegment. Door zich te richten op een specifieke niche wordt de concurrentie beheersbaar.
33,9% een specifieke marktniche
Slechts 1 van de 118 (0,9%) respondenten kiest kostenleiderschap
0,9% kostenleiderschap
[17] PORTER, M. ‘The Five Competitive Forces That Shape Strategy’ (2008)
38 | Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017
65,2% een uniek product
als strategie, tweederde (65,2%) streeft naar een uniek product of dienst, een derde (33,9%) wil zich op een specifieke marktniche richten.
Interview: Waar ligt uw strategische focus ?
“We proberen op een heel zorgzame manier met onze cliënten en personeel om te gaan.”
Algemeen directeur Mieke Ruys van Familiezorg Oost-Vlaanderen uit Gent
“Onze focus ligt op kwaliteit. We proberen op een
Freek De Fraeye [Oxygen Fitness]
heel zorgzame manier met onze cliënten en personeel
“Onze strategische focus ligt vooral
om te gaan. Dat gaat van top tot down. Mijn deur staat
op een sterk imago en reputatie
altijd open. Zorgzaamheid dragen we zeer hoog in het
creëren van onze clubs. Enkele van
vaandel. We werken ook, als enige gezinszorgdienst
onze clubs zijn enorm waardevol
binnen Vlaanderen, met het kwaliteitslabel ISO-2001,
binnen hun regio en uitgegroeid tot een enorm sterk
wat enorm helpt om een aantal zaken goed op te volgen.”
merk, doordat je er al jaren aanwezig bent en aan een bepaalde kwaliteit werkt. We focussen op de klant door meer variëteit in toestellen en groepslessen aan te bieden,
Rudy Maertens [AZ Alma]
zodat mensen vele alternatieven hebben om uit te kiezen.
“Nieuwe technologie heeft een nieuwe
Daarbovenop kiezen we voor een aanpak van discipline
omgangscultuur doen ontstaan tussen
in de clubs, zodat er geen intimidatie optreedt en er op
de zorgvrager en de zorgverlener, daar
een rustig niveau kan getraind worden. Met twintig clubs
moeten we als ziekenhuis rekening
worden we interessant en een geduchte tegenstander voor
mee houden. Die nieuwe cultuur heeft gevolgen voor onze
anderen in de markt.”
artsen, voor ons personeel en voor onze processen. In de toekomst zullen we als ziekenhuis steeds meer out of the box moeten denken. Als socialprofitmanager heb je soms weinig impact op hoe de zorg gaat evolueren. De patiënt zit steeds meer aan het stuur van zijn zorg.”
Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017 | 39
Jef Versele [Brouwerij Van Steenberge]
Luc De Maesschalck [Trianval]
“ Wij willen groot worden in eigen producten
“Als eerste blijven we onze investeringsgraad
en merken. Momenteel produceren we zo’n
zeer hoog houden, ook al zijn we zeer
70% aan eigen merken en 30% private
conjunctuurgevoelig. Investeren in gebouwen,
label, maar dat moet 100% eigen merken
machines en mensen is voor ons zeer
worden. Ik zeg het zo vaak: ‘wij zijn te groot om klein te zijn
belangrijk. Daarnaast namen we de strategische beslissing om
en te klein om groot te zijn.’ Momenteel produceren wij 115.000
geen eigen producten op de markt te brengen, waardoor we niet
hectoliter bier, maar dat moet dus naar omhoog. We maken
in concurrentie gaan met onze klanten. Wij zijn voor 100% een
internationaal kwaliteitsvolle bieren. Ik geloof enorm in mijn
toeleverancier, die zijn diversiteit bewaakt en steeds op zoek
product, mijn merk en mijn medewerkers. Mijn drijfveer is passie.
gaat naar nieuwe niches.”
Ik kreeg de opdracht van mijn grootvader om de brouwerij klaar te maken voor de volgende generatie en dat probeer ik ook te doen.”
An Beazar [Enprove]
“Bij Enprove trekken we radicaal de kaart van innovatie en sustainability. Op technologisch gebied verandert alles zo snel dat we moeten inzetten op innovatie. Want als we niet mee kunnen, worden we zo uit de markt gespeeld. Voor ons is het dus een voor de hand liggende strategie, maar wel een dure. Je moet heel veel tijd en energie in innovatie steken en het brengt niet direct op. Als klein bedrijf kan je ook niet zeggen dat je 5% investeert in innovatie, want dat is bij ons peanuts. Dus wij investeren een aanzienlijk hoger bedrag.”
40 | Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017
12.
Verwachtingen voor 2017: de wind in de zeilen? In dit hoofdstuk analyseren we de verwachtingen inzake winst, omzet en
We vroegen ondernemers naar hun
door een krachtiger expansie van de
groeiverwachtingen voor 2017.
gezinsconsumptie die op haar beurt aangedreven wordt door een solide
personeelsbestand. Er heerst duidelijk optimisme voor dit jaar, zowel op het vlak van winstverwachting, omzet
verwacht dat zijn winst zal groeien in 2017. Iets meer dan de helft verwacht
De arbeidsmarkt blijft een krachtig
een omzetstijging. Een derde verwacht
herstel vertonen. De Nationale Bank
dat er nieuwe banen gecreëerd zullen
verwijst hiervoor onder meer naar de
worden in zijn bedrijf of organisatie.
recente beleidsmaatregelen, met
Figuur 13: Groeiverwachting winst, omzet en personeelsbestand
name de loonkostenmatiging, die
Winst groei stabiel krimp 50
75
100%
Omzet groei stabiel krimp 25
50
75
100%
Personeelsbestand groei stabiel krimp 25
50
inkomensgroei18.
en de te verwachten evolutie in het personeelsbestand.
25
Een derde van de respondenten
75
100%
Wanneer we de resultaten erbij tellen
arbeid relatief goedkoper maakt, en
van de bevraagden die minstens een
bepaalde structurele hervormingen
status quo verwachten, dan helt de
van de arbeidsmarkt. Dat wordt ook
balans nog meer over in positieve
weerspiegeld in de sterk toegenomen
zin: meer dan de helft verwacht het
arbeidsintensiteit van de groei19.
minstens even goed te doen als
Zo stijgt het aantal niet-ingevulde
in 2016 voor wat betreft winst- en
vacatures al jaren: 83.000 in 2014,
jobcreatie. Maar liefst twee derde van
90.000 in 2015 en meer dan 100.000 in
de groep verwacht het minstens even
201620.
goed te doen op het vlak van omzet. Zowel de Brexit als de nieuwe Deze positieve signalen liggen in
economische politiek vanuit Amerika
lijn met de verwachtingen van de
lijken – tot nu toe – van weinig invloed
Nationale Bank van België: vanaf
op de verwachtingen van onze Oost-
2017 zou de bedrijvigheid opnieuw
Vlaamse bevraagden.
aantrekken (beter dus dan in 2016),
[18] Economische projecties voor België, december 2016, NBB Economisch Tijdschrift, p. 4 [19] Economische projecties voor België, december 2016, NBB Economisch Tijdschrift, p. 4 en 5 [20] Trends van 16 feb. 2017, p.25
Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017 | 41
Interview: Welk scenario verwacht u voor uw organisatie voor 2017 op het vlak van winst/omzet/ personeelsbestand ?
“Wij zijn zeer conjunctuurgevoelig, maar de laatste jaren hebben we heel hard gewerkt om een basis klantenportefeuille op te stellen en we verwachten dan ook een groei.”
Directeur Luc De Maesschalck van maatwerkbedrijf Trianval uit Wetteren Jan Vanpraet [Decca Sportswear]
“We verwachten een groei voor zowel winst, omzet als personeelsbestand. Wij zijn zeer conjunctuur
“2017 is een heel belangrijk jaar voor
gevoelig, dus voorspellen doen we met weinig zekerheid.
Decca. Eind 2017 wil ik Decca stabiel
Maar de laatste jaren hebben we heel hard gewerkt om
zien. We moeten onze kruissnelheid vinden. Bestaande en nieuwe
een basis klantenportefeuille op te stellen. In 2016 hadden we 10% overcapaciteit terwijl onze klantenportefeuille
doelgroepen moeten ons kennen en erkennen en we
ongewijzigd bleef. 2017 zijn we nu gestart met een
moeten financieel gezond zijn. Onze ambitie is zeker
tewerkstelling waar je enkel kan van dromen, namelijk
groei in omzet. Groei in personeel zal er sowieso zijn door
een stijging van meer dan 10% tegenover dezelfde periode
de overname van Sportune. Daarnaast gaan we ook de
vorig jaar, dus ik voorzie geen al te grote problemen voor
stap maken richting retail. De omzet hierbij valt moeilijk
2017.”
te becijferen, omdat we geen referentie of historiek hebben inzake retail. Dus het is koffiedik kijken hoe dit zal aanslaan.”
42 | Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017
Mieke Ruys [Familiezorg Oost- Vlaanderen]
Rudy Maertens [AZ Alma]
“Wij zijn een voor 95% gesubsidieerde sector
“Structurele, duurzame groei is het opzet,
en dat heeft als gevolg dat wij beperkt zijn in
maar de financiële onzekerheid van het
onze groeimogelijkheden. Onze sector werkt
nieuwe ziekenhuismodel is een hinderpaal.
volgens een urencontingent waarbij de uren
Die onzekerheid zorgt ervoor dat nog
verdeeld worden over bestaande organisaties. Familiezorg O-Vl.
harder werken toch soms leidt tot minder omzet. Een grotere
krijgt 1.078.000 uur toegekend die we moeten presteren. Presteer
productiviteit zorgt door de grote productiekost niet per
je minder, krijg je minder subsidies. Presteer je meer, draai je
definitie voor een stijging van de omzet of voor winst.”
zelf volledig op voor de kosten. Organisaties mikken dus op een invulling van 99,7% van hun urencontingent. Voor 2017 is er een kleine groei voorzien, maar hoeveel dat is, weten we nog niet.”
An Beazar [Enprove]
“De voorbije twee jaren zijn we telkens verdubbeld, maar dat kan niet blijven duren. Freek De Fraeye [Oxygen Fitness]
Groei zal dit jaar minder evident zijn,
“Op dit moment is in elke club de slagroom
omdat ons team niet gegroeid is. Daarnaast
een beetje van de taart. Elke club leidt een
hebben we vorig jaar kunnen profiteren van veranderingen in de
klein beetje verlies, maar doordat er meer
wetgeving die bedrijven verplichtte om structurele aanpassingen
clubs bij komen, hebben we een toename van
te doen, wat voor een grote omzetgroei gezorgd heeft. Die groei
de winst. We streven naar stabilisatie, wat ook een prestatie
zal nu niet meer zo uitgesproken zijn. We genereren wat winst
op zich is: niet te veel verlies leiden, uitgaven zoals leningen
op onze consultancydiensten, maar die investeren we volledig in
kunnen terugbetalen, klantbehoud. Dat is voor ons minstens even
softwareontwikkeling. Voorlopig hebben we dus nog geen winst.”
belangrijk. De belastingdruk in België is nefast voor een stabiele situatie. De onroerende voorheffing en rsz-bijdrage werken enorm contraproductief. Zo zorgt de onroerende voorheffing bij meerdere clubs ervoor dat mijn volledige jaarwinst verdwijnt en ik niets verdien aan die club. De rsz-bijdrage doet ons knippen in het personeelsbestand waardoor er gemiddeld één à twee mensen minder te werk worden gesteld in elke club en ik te weinig ondersteunend personeel in dienst heb.”
Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017 | 43
Besluiten 13.
Samenvattend kunnen we tot
de volgende aanbevelingen en
1. Inzetten op kwaliteit is de manier om zich te onderscheiden van zijn
besluiten komen.
concurrenten, zich onderscheiden op prijs wil vrijwel niemand meer. Daarentegen laten bedrijven en organisaties nog veel kansen liggen om zich te onderscheiden in een snel evoluerende, digitaliserende economie. Innovatie, de zoektocht naar duurzame oplossingen en maatschappelijk verantwoord ondernemen hebben een ondergeschikte rol. De klant staat centraal en door zo goed mogelijk in te spelen op zijn wensen hoopt men zich te onderscheiden. 2. Ook al zetten ondernemers nog niet in op innovatie om zich te onderscheiden van hun concurrenten, toch zijn zij zich bewust van het belang hiervan. Innovatie en nieuwe businessmodellen worden het meest genoemd als belangrijkste strategische uitdaging voor ondernemers. 3. Ondernemers zouden erin moeten slagen om hun strategie kort en krachtig te formuleren en deze zo over te brengen naar de stakeholders. Vooral onzekerheid over de toekomst vormt een groot struikelblok. Opdat de strategie gedragen en uitgevoerd wordt, dienen méér belanghebbenden betrokken te worden in het strategieproces. 4. Het feit dat men te weinig tijd neemt voor de strategische oefening, maakt dat ondernemers niet verder komen dan een intentie. De verklaring dat onvoldoende tijd hebben de op één na belangrijkste belemmering vormt voor het strategieproces is duidelijk verklaarbaar gezien de beperkte grootte van de bevraagde ondernemingen. 5. Het nagaan van de kernwaarden van de organisatie als basis voor de strategie staat vooraan. In mindere mate analyseert men zijn of haar concurrenten en de marktevoluties.
44 | Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017
6. Het te druk hebben met operationele bezigheden wordt met
Als Economische Raad voor Oost-
voorsprong genoemd als reden waarom de strategie niet wordt
Vlaanderen willen we blijvend
uitgevoerd. We kunnen aannemen dat dit antwoord weer gelinkt kan
inzetten op het sensibiliseren van
worden aan de samenstelling van onze doelgroep: ondernemers uit
de Oost-Vlaamse ondernemers rond
kleine en middelgrote organisaties.
toekomstgericht en strategisch denken. Tegelijk opent deze bevraging
7. Om de organisatiedoelstellingen te bereiken en resultaat te boeken,
perspectief om enkele specifieke
plannen de bevraagde organisaties prioritair te investeren in hun
thema’s gericht te gaan benaderen
medewerkers. Door in te zetten op het motiveren van medewerkers
en hier – samen met de kennis
en het ontwikkelen van het menselijk potentieel (opleiding en
instellingen in onze provincie – de
bijscholing) verwacht men het meeste resultaat te boeken. Verder legt
Oost-Vlaamse ondernemers te
men ook de klemtoon op het efficiënter maken van de processen en
stimuleren richting een performante
dienstverlening.
organisatie die zich flexibel aanpast aan verandering.
8. Onze ondernemers hebben nog veelal een onder-de-kerktoren mentaliteit. Investeren in internationalisatie staat nog op een
De weg naar de hel is geplaveid met
te laag pitje.
goede voornemens, zegt een oud Vlaams spreekwoord!
9. Het merendeel gaat voor differentiatie, het zich onderscheiden met zijn product of dienst ten opzichte van de concurrent door een uitgebreidere dienstverlening en/of betere kwaliteit tegen dezelfde prijs. 10. We ronden af met een positieve noot: voor het jaar 2017 heerst er optimisme op het vlak van winstverwachting, omzet en de te verwachten evolutie in het personeelsbestand.
“Een strategie zonder tactiek is de traagste weg naar de overwinning. Een tactiek zonder strategie is het tumult vóór de nederlaag.” 21
[21] KAPLAN, R., NORTON, D., Van Strategie naar uitvoering, anoniem citaat, p. 13 (2008)
Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017 | 45
BIO van de geïnterviewde bedrijven en organisaties CEO Jan Vanpraet [Decca Sportswear - Zottegem] Oprichting: 1930 Werknemers: 18. Het aantal is stabiel de laatste jaren. Jaaromzet: circa € 2 miljoen Investering: Humaan kapitaal, ICT recent volledig vernieuwd (laptops en cloud), overname Ontgoocheling: te weinig ondersteuning vanuit de lokale politiek Mooiste verwezenlijking: mensen terug doen glimlachen/ imagoverbetering van het bedrijf realiseren onder meer via nieuwe business modellen/processen, nieuwe marketingcommunicatie, positionering, nieuwe filmpjes, krantje, … 2017 moet een transitiejaar worden op het vlak van erkenning en herkenning, duidelijke doelgroepbepaling en financieel gezonder: naar een performante challenger voor de sector
Algemeen directeur Mieke Ruys [Familiezorg Oost- Vlaanderen - Gent] Oprichting: 1948 door juffrouw Van Aelst, die de nood aan kraamzorg zag bij de vele arbeiders gezinnen. Opstart via vrijwillige juffrouwen. Werknemers: 1.622 bestaande uit een 1.200-tal verzorgenden, 200 dienstencheque-medewerkers, 120 bedienden, 80 poetsers Jaaromzet: € 50 miljoen Investeringsplannen: renovatie serverpark en zoektocht nieuw administratief gebouw Locatie: Zwarte Zusterstraat 18 Gent, met een bijhuis in Asse Ontgoocheling: dat ze nog veel te weinig kunnen samenwerken met andere organisaties i.v.m. de noodzakelijke woonzorgvoorzieningen in diverse gemeenten Mooiste verwezenlijking: recent opgerichte dagverzorgingscentra voor jonge mensen met dementie
46 | Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017
Directeur Jef Versele [Brouwerij Van Steenberge - Ertvelde] Oprichting: 1784, intussen de zesde generatie van brouwers Werknemers: 40. Door de nieuwe technieken is het aantal arbeiders al jaren stabiel, het aantal bedienden groeide geleidelijk Jaaromzet: € 18 miljoen. 85% van het omzetcijfer wordt in het buitenland gegenereerd Investeringen: in 2016 voor € 11 miljoen ondermeer voor vervanging en uitbreiding gist- en lagercapaciteit Ontgoocheling: door omstandigheden niet alle kansen kunnen benutten die zich voordeden. Ook soms in het beperkte engagement van medewerkers Mooiste verwezenlijking: dat ‘we er nog zijn’ en de creatie van een nieuw merk. Ook het internationaal succes, ondermeer via diverse overeenkomsten met brouwerijen
Algemeen directeur Rudy Maertens [AZ Alma - Eeklo] Oprichting: 2007 (na een fusie tussen HeiligHartkliniek (campus Eeklo) en het Elisabeth ziekenhuis (campus Sijsele)) Werknemers: circa 1.200 personeelsleden en 110 artsen (met deze tewerkstellingsgraad is AZ Alma de grootste werkgever in de regio) Jaaromzet: circa € 116 miljoen
CEO Freek De Fraeye [Oxygen Fitness - Eke] Oprichting: 2002, met toen 3 vennoten Werknemers: 105. Twee jaar geleden nog 45 Jaaromzet: € 6,3 miljoen Investeringen: € 7 miljoen in laatste 5 jaar Aantal locaties: 14 Oost-Vlaanderen, 5 West-Vlaanderen en 1 Antwerpen Ontgoocheling: dure, prachtige clubs die niet draaien en de belastingen (onredelijke controle van de sociale inspectie) ondanks ethische werking. Is een reden om minder te willen groeien Mooiste verwezenlijking: doelstelling van 20 clubs bereikt, veel mensen in de clubs die goed meewerken, klanten tevreden die specifiek voor u kiezen. Heeft zelf een lesgroep van 90 mensen (spinningfietsen), grootste in Benelux
Directeur Luc De Maesschalck [Trianval - Wetteren] Oprichting: 1979 Werknemers: 261 (waaronder 35 omkaderend personeel) Jaaromzet: bruto marge van € 5 miljoen Investeringen: de laatste vijf jaar circa € 2 à 2,5 miljoen Aantal locaties: twee locaties in Wetteren, Biezeweg 8 Ontgoocheling: op een bepaald moment is een van onze grootste klanten bij ons weggegaan terwijl wij er helemaal niks aan konden doen. De beslissing om weg te gaan kwam hard aan omdat we er veel energie hadden ingestoken en zeer performant hadden gewerkt Mooiste verwezenlijking: we hebben met Trianval alle certificaten op eigen kracht binnengehaald en daar ben ik enorm trots op. Dat is niet de prestatie van één persoon maar van het ganse team
CEO An Beazar [Energy Consultancy - Sint-Martens-Latem] Oprichting: 2010 Werknemers: nu 10 (waaronder enkele freelancers), cijfer fluctueerde de laatste jaren Jaaromzet: € 0,6 miljoen Investeringen: laatste 5 jaar: circa € 1 miljoen in software Aantal locaties: bureel in Sint-Martens-Latem, mogelijkheid om op meerdere plaatsen aanwezig te zijn via partners. Eerste ambitie is Europa, voorlopig enkel de buurlanden Ontgoocheling: sommige dingen gaan niet zo snel als je zou willen. En een woord is niet altijd een woord bij toezegging contracten. Typisch fenomeen sinds de financiële crisis? Mooiste verwezenlijking: op een ogenblik dat het wat minder vlot liep een grote bestelling binnenkrijgen, dit had een erg positieve impact op het bedrijf
Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017 | 47
Referentielijst 14. •
Aimé Heene, Johan Vanhaverbeke, Simonne Vermeylen: Praktijkboek Strategie (2012)
•
Aimé Heene, Bruggen naar het onvoorspelbare. Wegwijzer voor bewust omgaan met onvoorspelbaarheid bij strategische keuzes (2016)
•
Dany Jacobs, Strategie leve de diversiteit. Een inleiding in strategisch denken vanuit een veelvoud van invalshoeken (2005)
•
Noël Houthoofd, Strategisch management, de juiste koers (2013)
•
Robert S. Kaplan, David P. Norton, Van strategie naar uitvoering (2009)
•
Raf De Rycke, Strategisch management voor de gezondheidszorg (2002)
•
Raf De Rycke, Paul Gemmel, Strategisch management voor de gezondheids- en welzijnssector (2015)
•
Johan Lambrecht, Wouter Broekaert, Het roer omgooien, Strategische verandering van het familiebedrijf (2008)
•
Aimé Heene, Sebastian Desmidt, Strategie en organisatie van publieke organisaties (2005)
•
Jeroen De Flander, De Strategiecoach, Word meester in het toepassen van uw kmo-strategie (2011)
Contact
Colofon
Economische Raad voor Oost-Vlaanderen
Datum uitgave: april 2017
Woodrow Wilsonplein 2, 9000 Gent
Verantwoordelijke uitgever:
+32 9 267 86 10
Gedeputeerde Jozef Dauwe, voorzitter
erov@oost-vlaanderen.be
p/a Economische Raad voor Oost-Vlaanderen vzw Wettelijk depotnummer: D/2017/9303/1 Ontwerp: Magelaan Fotografie: Fotogenik, Nik Vermeulen
48 | Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017