JosĂŠ Luis Montes www.joseluismontes.com
322 d.C.
Trabajo Manual
322 d.C.
S.XII-XIV Edad Media
S.XVIIIXIX 1ª Rev. Ind.
S.XX 2ª Rev. Ind.
S.XX S.XXI 2030 3ª Rev. Rev. Ind. Conocim.
Trabajo Industrial no Cualificado
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S.XII-XIV Edad Media
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Gran Capitalismo
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Científico Técnica
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Conocimiento e Innovación Hiperconectados
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¿Qué está pasando, y por qué?
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Proceso 1: Evolución Competitiva
Valor Añadido Diferencial … … ya no es el Capital ni la Maquinaria
Ahora es la suma del Talento y la Responsabilidad: las Personas
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Proceso 2: Evolución Social
En un nuevo entorno Híper …
Hiperinformación no controlada
Hiperconexión
Hiperformación Hiperconciencia Hiperconsumo Hiperexplotación
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“El modelo de sobreproducción derivado del consumismo se está rompiendo poco a poco, como todas las burbujas de la economía. Las empresas líderes del futuro serán aquellas que reduzcan su impacto medioambiental, a la vez que incrementen los impactos sociales y económicos, compatibles y sinérgicos. La gente consumirá de forma alineada con sus valores, actitudes y creencias. Así, las empresas deben considerar la creciente educación y concienciación del consumidor no como una amenaza sino como una oportunidad de ventaja competitiva. Conceptos como “verde”, “social” o “ética” han dejado de ser valores extraños o diferenciales para convertirse en casi obligatorios para que los consumidores los consideren como opciones de compra”
Lawrence Hutter Global Industry Leader Deloitte Touche Tohmatsu 2ª Ranking Big Four
HOMBRES ANTES
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DESPUES
Proceso 3: Evolución Personal
Riqueza material Aventura/Conquista Éxito, logros Placer Ser Respetado
- Espiritualidad - Paz Personal, no stress - Familia - Propósito Vital - Honradez
MUJERES - - - - -
Familia Independencia Carrera Encajar Atractivo
- Crecimiento Personal - Autoestima - Espiritualidad - Felicidad - Perdón
Estudio “El momento en que sufres un cambio total de valores” Anatomy of a Quantum Change (2001), W.R. Miller Ph.D. & J.C’de Baca Ph.D., New Mexico University Psych. Dept. (Albuquerque)
Impacto de los Valores en la Gestión de las Organizaciones
Las 5 Is
Talento genera Valor
Informar, Inspirar, Instruir, Involucrar, Incen7var: transparencia, valores corpora7vos, impacto y propósito, igualdad, integración, orgullo
Elige y exige: conciliación, compensación, interés, valores compar7dos, impacto, promoción
LAS PERSONAS IMPORTAN Y EXIGEN
Tesis-‐An<tesis=Síntesis
Sostenibilidad Económica y Medioambiental=legislación, consumidores, inversores=valor
Integral: empresa observada
Transparencia, Buen Gobierno, Integración Diversidad, Igualdad, Medio Ambiente, Conciliación, Sociedad
Ecosistema Interno
ÂżQuĂŠ quieren los empleados con talento?
Ecosistema Interno
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¿Qué impacto en la competitividad tienen los empleados implicados?
Absentismo en UK cuesta 14 Bill. Libras/año (CBI/Pfizer Survey 2013) – el % de absentismo en empleados implicados es la mitad que en los menos, un 40% menos de media en Best Places to Work. Similares % en Barret Research and AON Hewitt Son más productivos: 99% comprometidos con éxito de empresa (17%), 84% hacen cosas productivas no esperadas (24%), 60% mejoran los procesos (17%), 84% declaran dar lo mejor de si mismos (69%), 63% se quedan fuera de horas hasta acabar algo que es necesario (42%) (Temkin Group Research) Tienen más contentos a los Clientes: las empresas líderes en satisfacción de Clientes tienen 75% de empleados implicados, las demás tienen 30% (US Consumer Benchmark Survey) “Hemos documentado una fuerte correlación positiva entre el alineamiento con los valores y la cuenta de resultados” (Eric Flamholtz, University of California, “Corporate Culture and the Bottom Line”, European Management Journal Vol.19). AON Hewitt (+5% engagement results in +3% sales, Research 2013)
Ecosistema Externo
¿Qué impacto en la competitividad tiene la Responsabilidad empresarial (I)?
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85% de directivos declara que es importante para su empresa: 54% influenciados por clientes, 40% Consejo Supervisor, 39% legisladores, 33% inversores, 15% medios de comunicación, 10% grupos de interés/ONGs (The Economist Intelligence Unit’11 “The sustainable Future: promoting growth through sustainability”)
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76% dice que es un pre-requisito para el crecimiento a largo plazo, y que bajo cumplimiento restringe el acceso a inversores
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Razones mencionadas para actuar sosteniblemente: 57% “hacer lo correcto éticamente”, 49% “asegurar los beneficios a largo plazo”, 47% “cumplir con las leyes”, 23% cultivar una imagen responsable, 23% innovar el negocio, 7% presiones
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Prioridades en Responsabilidad: 50% eficiencia energética, 38% empleados sanos y contentos, 33% transparencia, 28% ofrecer productos sostenibles/responsables, 26% relación sociedad
Ecosistema Externo
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¿Qué impacto en la competitividad tiene la Responsabilidad empresarial (II)?
66% de los consumidores prefieren comprar a empresas comprometidas, 46% incluso pagarían más, especialmente entre 18-39 años (51%) (Nielsen Research, “The Global, Socially conscious Consumer” 2012, 28.000 respuestas de 56 países) Causas con las que las empresas deberían implicarse: 66% medio ambiente, 56% acceso a la educación, 53% erradicar pobreza, 52% desastres naturales, 50% soporte a pequeños negocios y emprendimiento, 48% acceso a agua potable, 45% igualdad de género, 45% protección bienestar animal “La característica que más asocian con “valor” los consumidores es, de largo, lo “medioambientalmente sostenible”” (Grocery Manufacturers Association & Deloitte 09) A igualdad de precio/calidad, compromiso social es lo más importante para el 53% de compradores (+26%), y es la razón para recomendar y cambiar de marca para el 73% (+34%) (Edelman “Goodpurpose 2012” 8.000 respuestas 16 países)
Ecosistema Externo
Ecosistema Externo
Ecosistema Externo
MAPA DE EVOLUCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES: CON ANIMO DE LUCRO
FIN SOCIAL NO ES UN OBJETIVO
SIN ANIMO DE LUCRO
EMP. NO RESP. RSC
FIN SOCIAL ES EL UNICO OBJETIVO
FIN SOCIAL ES UN OBJETIVO
EMP. RESP. INTRAEMP. SOCIAL
ONGS
EMP. SOCIAL HIBRIDA EMPRENDEDORES SOCIALES
EMP. SOCIAL CON ANIMO DE LUCRO
GRACIAS