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OS 20 MANDAMENTOS
DO LIDER
de sucesso
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Saber ouvir, compreender, relacionar-se, criar empatia, ĂŠ uma caracterĂstica primordial para o sucesso de uma liderança.
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06 Dependendo da situação, o uso do “e” pode ser bastante favorável. Uma grande dificuldade enfrentada pelos gestores é a resistência de certos membros em ouvir e aceitar o feedback. Para superar esse obstáculo tenha em mente que quanto mais fatos precisos puder descrever, maior será seu poder de convencimento. Dê tempo ao funcionário para refletir sobre o que está sendo dito. Combine de retomar a conversa em alguns dias. A resistência, nesses casos, comumente vem da não compreensão do problema, do funcionário não enxergar que sua ação é prejudicial para ele mesmo e ainda, do desejo de não errar, de fazer tudo certo. Uma boa dica é trabalhar nas percepções. Se o liderado afirma que o fato descrito não é verdadeiro, que ele não realiza as coisas daquela forma, mude o rumo da conversa. Desfoque da discussão do que é verdade e trabalhe com as percepções. Explique que a visão que você tem é essa, mesmo talvez não sendo um retrato fiel da realidade. Então de que forma a percepção poderia ser alterada? O que ele poderia fazer de diferente para que as pessoas o percebessem de forma diferente? Muitas vezes essa é uma ótima saída. Por vezes, a resistência é acompanhada de justificativas. Moreira (2009), revela de maneira bastante eficiente como lidar com esses casos:
06 “Se durante o feedback o seu subordinado se esquiva dando desculpas sobre outros aspectos, como falta de tempo, sobrecarga, desconhecimento, ou qualquer outro argumento: não discuta esses pontos. Entenda e faça-o entender que essas situações são comuns nos dias de hoje, mas reforce o fato. Quanto aos fatos não há argumentos. Você não está fazendo uma avaliação, está, apenas, constatando um fato!” Neste caso, diga que esses assuntos poderão ser retomados, porém o foco agora é outro e dessa forma, retome aos fatos até chegar a uma solução de melhoria. Outro fator de preocupação decorre da aceitação cega de tudo o que é falado, quase uma passividade excessiva. Nesses casos, aparentemente o trabalho do líder é facilitado. Porém, por vezes o que ocorre é que aquilo que foi exposto no feedback não ficou suficientemente claro. Ainda, o funcionário pode demonstrar aceitação para não iniciar um embate, porém não tem pretensão alguma em mudar qualquer ação. Nesses casos, é preciso que o líder monitore de perto o desenvolvimento e mudança desses membros. Não deve nunca entender que uma vez dado o feedback seu trabalho acabou. Na realidade o líder deve acompanhar os avanços de sua equipe para interceder quando oportuno, seja para uma nova correção ou para um reforço positivo.
06 Por fim, mais duas observações fundamentais sobre feedback se fazem oportunas. A primeira diz respeito ao famoso jargão empresarial “elogios em público e broncas em particular”. O que se quer dizer é que elogios em público reforçam para a equipe o que é esperado, o intuito é de propagar os bons exemplos. Já o feedback corretivo, ou negativo, deve ser feito em particular, a fim de criar um ambiente mais propenso à escuta e de não colocar ninguém em uma situação de constrangimento. A segunda observação recai sobre a necessidade de fornecer o feedback assim que o evento acontece. Não é recomendado esperar muito tempo depois da ação, a fim de que os fatos estejam frescos na memória. Claro que as reações excessivamente emocionais devem ser acalmadas, para que a conversa seja mais efetiva. Porém, um tempo longo entre a ação e o feedback implica em perda de detalhes, resultados não tão precisos e ainda, pode levantar especulações sobre o porquê do momento escolhido, o que pode estar por trás da ação do líder, ou seja, pode gerar certa impressão de perseguição ou de motivos secundários. Ainda, pode levantar a hipótese de que há pessoas na equipe 'fofocando” sobre a pessoa para o chefe. No caso do feedback positivo, ajude as pessoas a aceitarem elogios. Além do reconhecimento em si e da motivação gerada pelo ato, o objetivo maior do feedback positivo é justamente incentivar
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quanto mais vocĂŞ conhecer a equipe, mais saberĂĄ como atuar com cada um.
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08 Uma última observação sobre o tema: não acompanhar de perto não quer dizer não estar disponível para a equipe. Isso significa que por mais que seja intencional deixar a equipe mais livre, é de suma importância que eles reconheçam a disponibilidade do líder em qualquer necessidade. Saber que podem recorrer ao líder sem grandes restrições muitas vezes é apoio suficiente.
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09 Promover o desenvolvimento da equipe e o seu prรณprio.
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10 Promover o bom clima organizacional.
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O que ĂŠ obsoleto, improdutivo ou que nĂŁo agrega tanto valor aos resultados, precisa ser descartado.
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3. Por fim, podemos olhar o otimismo pelo ponto de vista da PERSONALIZAÇÃO (causas internas x causas externas).
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