UNIPAP
PUERTO CABELLO, ENERO 2015
ESTRETEGIAS
INTELIGENTES
M&E
UNIVERSIDAD PANAMERICANA DEL PUERTO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DIRECCION GENERAL DE INVESTIGACION Y ESTUDIOS DE POSTGRADO ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ADUANERA Y TRIBUTARIA
Autores: Lcda. Marlin Garcés N° V-19.567.130 Lcda. Estefany Jiménez N° V-19.296.796 1
Planificaci贸n operativa y Estrat茅gica
Un Mundo Empresarial
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EDITORIAL Estrategias Inteligentes M&E, ofrece esta pequeña revista para que la lean y disfruten de su contenido, el cual hace relevancia a puntos muy importantes que pueden sumar nuestros conocimientos como profesionales. A través de la teoría, nutrimos cada capacidad para desenvolvernos a nivel practico, es por esto que esperamos ser un aporte para la sociedad y su mundo empresarial. 3
PUERTO CABELLO, ENERO 2015
CONTENIDO
5.- Perspectiva 10.- Matriz FODA 12.- Diagrama de ISHIKAWA 14.- Matriz MIC MAC 16.- Cuadro de Comando Integral
Lcda. Marlin Garcés Lcda. Estefany Jiménez Lcda. Marlin Garcés Lcda. Estefany Jiménez Lcda. Marlin Garcés
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http://www.monografias.com/trabajos38/prospectiva/prospectiva.shtml
PROSPECTIVA RESEÑA HISTÓRICA Los primeros estudios en Prospectiva se realizaron en Estados Unidos en la década de los años veinte. Lamentablemente, fueron abandonados a consecuencia de la grave depresión sufrida por este país en 1929 y la Segunda Guerra Mundial que siguió a tal suceso. Actualmente, Latinoamérica no se ha mostrado indiferente a esta nueva corriente y representada por Brasil principalmente, viene desarrollando estrategias de desarrollo nacional basados en la Prospectiva, tal es así que con un horizonte puesto en el 2013. TIPOS DE PROSPECTIVA Prospectiva Predictiva: Trata de moverse dentro de parámetros científicos. Su premisa básica dice que es posible comprender los mecanismos que provocan la ocurrencia de ciertos hechos y evitan la de otros abriendo así la posibilidad de conocer el futuro. Prospectiva Critica Crea problemas relacionados a el porqué las cosas son como son y no de otra forma y el porqué tomamos el estado actual de la cosas como su forma natural. La mayor virtud de la prospectiva crítica es su capacidad de ofrecer alternativas, de evidenciar que nada se mantiene igual y que hay que mirar al futuro con una perspectiva amplia y sin prejuicios.
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mpetitiva o c ja ta n e v o m co La prospectiva sostenible aís sin visión y p n u es va ti ec p Un país sin pros rospectiva es una p n si sa re p em progreso, una quebrada que no y al on ci un sf di organización petitividad y m co ta al de do un m sobreviviría en un prospectiva es n si a on rs pe un , constantes cambios saría y no podría ca a fr e qu , ro tu fu una persona sin lidad de vida y la ca r o ej m d, a id er sp alcanzar la pro felicidad. irar m e d
P R O S P E C T I V A
con
d sida e n en c é e i n b a tam en l es: á n r i e i v n ser en t rogant tirá s b s e e i l s d r b hoy nes, tas inte s su e o e v i t r c i n ? niza das es cl i e ue s a q s g odo u s r i o s o t r o l a e s a p La ct i v tes a z años? a llegar ros l será e n t p e o i s l e r n pro los c co y di hoy pa os e l?; ¿cuá e m u s os q ntre cin izamos os? s mi a actua o m l e n ñ e l •¿Cr zo de e ue uti unos a y; será petitiv años? ?, ¿Y las o m o la e ez sq un p canale entro d res de h ntaja co o de di rgo plaz r •¿Los mbios d petido estra ve rá dent cas a la i tros m a e u o o c s m n c l n ó n s e á si cerá stro base d s?; ¿cu es econ e e r u a o n •¿N l es la ; ¿ap gías? o añ ondicio ? c s á n o u i •¿C o de c titiv tecnolo l as c s? e p n r t á m den les ser precio son co nuevas e •¿Cuá ncias d uctos ¿ s de las e od te tend tros pr esultan s •Nue utivos r it sust
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http://www.degerencia.com/articulo/que-es-prospectiva
A V I T C E P S PRO
A V I T C E P S O R P LA PROSPECTIVA?
¿A
QUIÉNES
ESTÁ
DIRIGIDO
•A los líderes políticos y sus equipos, consejeros gubernamentales, agencias públicas, expertos políticos, económicos y legislativos, que necesitan tomar decisiones con implicaciones socioeconómicas muy importantes a largo plazo. •A los líderes de las Empresas y Organizaciones que buscan comprender el futuro con el fin de adelantarse a sus competidores o encontrar nuevas oportunidades de negocio. •A los equipos directivos que necesitan plantear, analizar, evaluar, representar y comunicar las decisiones importantes sobre el futuro. •A los managers especializados en adquisiciones y fusiones de empresas, estrategias, marketing, etc., que necesitan explorar las consecuencias de las decisiones importantes a tomar en diferentes escenarios. •A los profesionales y consejeros de inversiones que necesitan prospectar las evoluciones a largo plazo de las empresas donde vayan a invertir/desinvertir. •A los estudiantes que desean proyectarse un futuro mejor.
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N Ó I S I V A V I T C E P AL FUTURO S O R P
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DA O F Z I R T MA de la o i d estu ecto, e d gía n proy as o l o etod resa o u s intern CIÓN m a a s un na emp erística SITUA s) en un e , A t u u FOD ción de s carac zas) y s unidade u t le a situ zando s y Forta y Opor OT W i S s l s a s ana ilidade glé naz n e i m n b e (De RNA (A ada. glas i s E r s EXT iz cuad e de la n r mat Provie
Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una organización, empresa o proyecto, y planear una estrategia de futuro. Durante la etapa de planeamiento estratégico y a partir del análisis DAFO se deben contestar cada una de las siguientes preguntas: •¿Cómo se puede destacar cada fortaleza? •¿Cómo se puede disfrutar cada oportunidad? •¿Cómo se puede defender cada debilidad? •¿Cómo se puede detener cada amenaza?
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MATRIZ FODA
EL ANÁLISIS CONSTA DE CUATRO PASOS: •Análisis Externo (también conocido como : Modelo de las cinco Fuerzas de Porter”) •Análisis Interno •Confección de la matriz DAFO •Determinación de la estrategia a emplear Fortalezas Capacidades distintas Ventajas naturales Recursos superiores Oportunidades Debilidades Recursos y capacidades escasas Resistencia al cambio Problemas de motivación del personal Amenazas
Análisis Interno
Análisis Externo
Nuevas tecnologías Debilitamiento de Altos riesgos - Cambios en el competidores Posicionamiento estratégico entorno
UN ANÁLISIS FODA PUEDE UTILIZARSE PARA: •Explorar nuevas soluciones a los problemas. •Identificar las barreras que limitarán objetivos. •Decidir sobre la dirección más eficaz. •Revelar las posibilidades y limitaciones para cambiar algo.
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DIAGRAMA DE ISHIKAWA
e in a d p s e a de iagrama m a r g d do dia Grandalo enido a a m a l l e v bién ma d ctura ha a una m r a g t n a i e , u d r a t , s w o te Ishika ausa-efect e por su e ez. Consis anera e m d c e a u p d de de ma q gram verse n el plano e d El dia , diagrama un diagra e espina e e u d e do que p una línea cribe a su a l pesca se trata d diagrama : la en ral, que es , que se es lo largo l, l n i a é s c i u n b e a m c fica s spina cent a analizar rgidas a se ta á r r e l os a g d m u l e n s a e ó lla e i m s n c ecie d roble ienta nte e senta s en repre al una esp tando el p as herram osteriorme solucione s. s p on en rs cio relaci tal, repres e las dive dustria y lemas y su tos y servi ru n c b o d in horizo . Es una itos de la isis de pro , los produ nés Dr. Ka ha ámb r el anál cesos ica japo o n r derec e p X s lo X e lo cilita quím del sig s, para fa ; calidad d iado en n c io servic como lo so r el licen o s esfera ncebido p 943. 1 co l añ o e Fue n e wa Ishika
Este diagrama causal es la representación gráfica de las relaciones múltiples de causa - efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso. En teoría general de sistemas, un diagrama causal es un tipo de diagrama que muestra gráficamente las entradas
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DIAGRAMA DE ISHIKAWA Procedimientos:
Para empezar, se decide qué característica de calidad, salida o efecto se quiere examinar y continuar con los siguientes pasos: •Hacer un diagrama en blanco. •Escribir de forma concisa el problema o efecto. •Escribir las categorías que se consideren apropiadas al problema: máquina, mano de obra, materiales, métodos, son las más comunes y se aplican en muchos procesos. •Realizar una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relacionarlas con cada categoría. •Preguntarse ¿por qué? a cada causa, no más de dos o tres veces. ¿Por qué no se dispone de tiempo necesario?. ¿Por qué no se dispone de tiempo para estudiar las características de cada producto?. •Empezar por enfocar las variaciones en las causas seleccionadas como fácil de implementar y de alto impacto.
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http://es.laprospective.fr/Metodos-de-prospectiva/Los-programas/67-Mi
MATRIZ MIC MAC
Análisis estructural es una herramienta de estructuración de una reflexión colectiva. Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos constitutivos. Partiendo de esta descripción, este método tiene por objetivo, hacer aparecer las principales variables influyente y dependientes y por ello las variables esenciales a la evolución del sistema. DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO de ANALISIS ESTRUCTURAL El análisis estructural se realiza por un grupo de trabajo compuesto por actores y expertos con experiencia demostrada, pero ello no excluye la intervención de "consejeros" externos.
Las diferentes fases del método son los siguientes: listado de las variables, la descripción de relaciones entre variables y la identificación de variables clave. Fase 1: listado de las variables La primera etapa consiste en enumerar el conjunto de variables que caracterizan el sistema estudiado y su entorno (tanto las variables internas como las externas) en el curso de esta fase conviene ser lo más exhaustivo posible y no excluir a priori ninguna pista de revisión .
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MATRIZ MIC MAC
Fase 2: revisión de relaciones entre las variables Bajo un prisma de sistema, una variable existe revisión por su tejido relacional con las otras variables. También el análisis estructural se ocupa de relacionar las variables en un tablero de doble entrada o matriz de relaciones directas. Lo efectúa un grupo de una docena de personas, que hayan participado revisión en el listado de variables y en su revisión , que rellenan a lo largo de dos-tres días la matriz del análisis estructural. El relleno es cualitativo. Por cada pareja de variables, se plantean las cuestiones siguientes: ¿existe una relación de influencia directa entre la variable i y la variable j? Si es que no, anotamos 0, en el caso contrario, nos preguntamos si esta relación de influencia directa es, revi (1), mediana (2), fuerte (3) o potencial (4). Fase 3: revisión de las variables clave con el Micmac Esta fase consiste en la revisión de variables clave, es decir, esenciales a la evolución del sistema, en primer lugar mediante una clasificación directa (de revisión revi), y revisión por una clasificación indirecta (llamada MICMAC* para matrices de impactos cruzados revisión Aplicada para una Clasificación). Esta clasificación indirecta se obtiene revisa de la elevación en potencia de la matriz. La revisión de la jerarquización de las variables en las diferentes clasificación (directa, indirecta y potencial) es un proceso rico en enseñanzas. Ello permite confirmar la importancia de ciertas variables, pero de igual manera permite desvelar ciertas variables que en razón de sus acciones indirectas juegan un papel revisión (y que la clasificación directa no ponía de manifiesto).
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CUADRO DE MANDO INTEGRAL ramienta r e h a n u l (CMI) a ctividad a a r a g l e e t d n I n o de Mand la evolució r o i r d d e a stratégico m u e a C r a t a a is n p i v l i m t e Se deno rial muy ú s, desde un punto d la emplean por a s e r p m e os sultado e r de gestión s u altos carg esarial, a medio s y y s e ía t ñ n a e p r m eneral. Ge sión empr g i de una co v a iv la t c n e e p z a pers forma efic e y con una d r i u b i l contr su valor a . linear a a r a o p z a la y largo p corporativ ia g e t o es tarea a n r t a s e d a la n i r a rm ra y comunic una dirección dete r e c e ayuda pa l b n a a t r s g e n e e r d e s a a Sab las person ndo Integral result y s ieros y no o c s n r a u c in e a f r l, M s o e lo d tr n Cuadro res de con u o d y , a un mejor a ic l a d il r c a in p s sen u a s ic través de ión periód lecidos b a t s e s o lograrlo. A e obtiene informac objetiv ia. Así, la s g e lo t s e a , d r s t o s o r t e e n financi umplimie rollo de la pueden corregir c r l a s e e n d e l e o t d e a seguimien isión clar ertera, y s v c a y n u la il y c , n e nt lta más se u previame s e r s e n o ecisi . toma de d s a tiempo e n io c ia v las des ESTRUCTURA DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Cuatro son las perspectivas o puntos de vista que componen normalmente un Cuadro de Mando Integral y, desde las cuales se observa y recopila la información que será medida después. Aunque las que citamos a continuación son las más frecuentes, no son las únicas, ni siempre son las mismas: pueden variar en función de las características concretas de cada negocio.
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CUADRO DE MANDO INTEGRAL L? EGRA T N I O MA N D E D . Este O a i R g D e t A estra te saber EL CU a l R e A d T er m i eño MEN s e p i E d e L l u P q a l conoc IM e a e d O u s n t o M c e p a u ¿CÓ corres situación dirige, lo q define la e u q es la álisis de la , se de s e e n a t ó p sión, y n i d a e v t a e m n i a r l a c a o a yh acia La n un imer steri La pr e inicia co la empresa ativas. Po vanzando h el tiempo. r s r a n a za diseño e encuentr sión corpo pañía irá cercanos e a monitori s s vi la com ncretos y e par ados de la v o dónde isión y a l m c ó m ra c sult s co lan unto como ia, la mane jetivos, má será un p luar los re lles del p a b ta va eg es ic estrat lecen los o s indicador roceso y e cer los de en una ún a no lp os ab lo tenci s i s se est nación de sarrollo de deberá co ear esfuerz n o i e la c n in determ mente el d rganizació el fin de al arencia y o ta sp n correc s. Toda la de ruta, co to. La tran imientos. e si ed ja accion ico y la ho solo propó án los proc ég ar n estrat n y con u res que gui ió lo direcc yen dos va tu consti
El Cuadro de Mando Integral o Balance Scorecard, en terminología anglosajona, fue creado por dos profesores de la Universidad de Harvard en 1990, Robert S. Kaplan y David P. Norton. 16
da i v a de un s z á a r p tend Él es ca en Dios y s ve Dio es solo i V n . e e dad ejor”. pu i , l “Cre e a t e dan ueños r om l n a u b a ss ará i u b t r m hace undo ca m y tu