Πρακτικός Οδηγός Οutsourcing

ΠΡΑΚΤΙΚΟΣ ΟΔΗΓΟΣ OUTSOURCING Αγαπητοί κύριοι, Εκ μέρους της Ethos Events σας παρουσιάζουμε τον Πρακτικό Οδηγό του Outsourcing. Ο Οδηγός συνοψίζει τα πορίσματα και συμπεράσματα του Outsourcing Conference 2014, που διοργάνωσε η Ethos Events και πραγματοποιήθηκε την Τετάρτη, 4 Ιουνίου 2014, στο Συνεδριακό Κέντρο της Εθνικής Ασφαλιστικής. Η διαμόρφωση του Πρακτικού Οδηγού έγινε από τις Επιστημονικές Συνεργάτιδες του Συνεδρίου κα Έλενα Μαθιού-Rose, Global Brands Officer FF (Folli Follie) Group, Partner Wizzard - From wisdom to magic και κα Εύχαρη Περπινιά, Partner, Steinbach & Partner, καθώς και από την κα Δέσποινα Τραυλού, Υπεύθυνη περιεχομένου και format του Συνεδρίου. Το περιεχόμενο του Πρακτικού Οδηγού, αλλά και του Συνεδρίου δημιουργήθηκε με βάση: 



σε βάθος ανάλυση έρευνας που πραγματοποιήθηκε από την εταιρεία Wizzard – From Wisdom to Magic, για λογαριασμό της Ethos Events, με στόχο τον προσδιορισμό της τρέχουσας έκτασης του outsourcing στην Ελλάδα του 2014, την εκτίμηση της αντίληψης της αγοράς για την ποιότητα των παρεχομένων υπηρεσιών και της ικανοποίησης των πελατών, καθώς και την ανίχνευση των αναδυόμενων μελλοντικών τάσεων. Στην έρευνα συμμετείχαν ανώτατα στελέχη (CEOs, Γενικοί Διευθυντές, Διευθυντές τμημάτων) ελληνικών και πολυεθνικών επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται στην Ελλάδα από όλους τους κλάδους. Τα ευρήματα της έρευνας παρουσιάστηκαν κατά τη διάρκεια του Συνεδρίου από την κα Έλενα Μαθιού-Rose. από τα ανώτατα στελέχη που συμμετείχαν εθελοντικά στο Live Workshop το οποίο διεξήχθη κατά τη διάρκεια του συνεδρίου, με στόχο τη δημιουργία του Πρακτικού Οδηγού, στο πλαίσιο συντονισμένης συζήτησης και λαμβάνοντας υπόψη τα καταληκτικά συμπεράσματα του Συνεδρίου. Συντονιστής του Workshop ήταν κ. Ιωάννης Ρόβης, CEO, Vellum και σε αυτό συμμετείχαν οι κ.κ.:

   

Έφη Κουτσοβασίλη, Σύμβουλος Επικοινωνίας, ΚΟΥΜΠΑΣ Α.Ε. Συμμετοχών Δήμητρα Κουτσομήτρου, Regulatory Affairs & Pharmacovigilance Manager, FARMASYN A.E Αθανάσιος Λοπατατζίδης, Σύμβουλος Διοίκησης, Βιοϊατρική Δημήτρης Μωραΐτης, Διευθυντής Επιχειρησιακής Μονάδας Διατροφής, ΜΗΣΥΦΑ & Διαγνωστικών, BIANEΞ Α.Ε.  Ονίκ Παλαντζιάν, Διευθύνων Σύμβουλος, Europa Profil Αλουμίνιο ΑΒΕ  Γιάννης Σηφάκης, Διευθυντής Marketing, ΑΤΕ Ασφαλιστική



από τους συνέδρους που απάντησαν γραπτά, επώνυμα ή ανώνυμα, στο σχετικό grid για τη δημιουργία του Πρακτικού Οδηγού.

Γνωρίζοντας τη μεθοδολογία, τις διαδικασίες και την ευρεία συμμετοχή των στελεχών και συνέδρων έχουμε την τιμή να σας παραδίδουμε τον Πρακτικό Οδηγό που δημιουργήθηκε από εσάς για εσάς.

1

Εισαγωγή Υπό τις παρούσες οικονομικές συνθήκες, οι επιχειρήσεις καταφεύγουν στο outsourcing με στόχο κυρίως τη μείωση του κόστους. Πέρα από τη μείωση του κόστους, όμως, ο λεγόμενος «εξωπορισμός» (outsourcing) αποτελεί πολύτιμο εργαλείο για τoν πολλαπλασιασμό των υφιστάμενων δυνατοτήτων ενός οργανισμού. Το outsourcing μακροπρόθεσμα ενισχύει την παραγωγικότητα, τη δημιουργία ολοκληρωμένων υπηρεσιών και την προοπτική ανάπτυξης μιας εταιρείας. Οι πιο αποδοτικές επαγγελματικές σχέσεις outsourcing είναι εκείνες που χαρακτηρίζονται από έντονο πνεύμα συνεργασίας, που διαπνέει όλους τους εμπλεκόμενους, από τους πελάτες και τους προμηθευτές outsourcing Υπηρεσιών, καθώς και το σύνολο του ανθρώπινου δυναμικού των συνεργαζόμενων οργανισμών. Οι τρέχουσες οικονομικές συνθήκες έχουν επιταχύνει την ωρίμανση της βιομηχανίας outsourcing και προωθούν την εξέλιξη νέων μοντέλων «εξωπορισμού», δομών τιμολόγησης και τύπων συμβάσεων. Το outsourcing συνήθως αφορά σε τηλεφωνικά κέντρα, ανάπτυξη λογισμικού και τεχνολογιών καθώς και τμήματα οικονομικής και λογιστικής διαχείρισης. Ωστόσο, υπάρχει αυξανόμενη τάση «εξωπορισμού» τμημάτων υποστήριξης και άλλων επιχειρησιακών λειτουργιών, όπως η διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού, εγκαταστάσεων, εγγράφων, business analytics, νομικών υπηρεσιών κ.α. Πρακτικός Οδηγός 1. Πότε κάνουμε outsourcing; Προχωρούμε στην ανάθεση outsourcing όταν σαν οργανισμός έχουμε ανάγκη από:   

Ευελιξία (Δημιουργία μιας “ελαφρύτερης”, πιο ευέλικτης εταιρικής δομής). Τεχνογνωσία (καλύτερες υπηρεσίες ή υπηρεσίες που δεν μπορούν να προσφερθούν in-house). Μείωση του Κόστος (Αποβλέποντας στη δημιουργία μιας δομής που μπορεί να κάνει πιο ποιοτικά και πιο οικονομικά αυτό που καλούμαστε να κάνουμε εμείς).

Για να το πετύχουμε:        

Ορίζουμε την ανάγκη για outsourced υπηρεσία Προσδιορίζουμε το κόστος της υφιστάμενης κατάστασης με τη μεγαλύτερη ακρίβεια. Αποκτούμε τη συναίνεση και τη στήριξη της διοίκησης Δημιουργούμε ξεκάθαρους στόχους / σχεδιασμό Προτυποποιούμε / απλοποιούμε τις διαδικασίες Προσδιορίζουμε τις minimum απαιτήσεις που πρέπει να πληρούν οι outsource πάροχοι. Κάνουμε αξιοποίηση των βέλτιστων πρακτικών Κάνουμε έρευνα αγοράς 2

Τι συνίσταται να αποφεύγουμε.     

Να μην δημιουργούμε μηχανισμούς ελέγχου του παρόχου και των υπηρεσιών που παρέχονται Να μην διασφαλίζουμε την ποιότητα των υπηρεσιών Να μην διασφαλίζουμε τα δεδομένα μας Να παίρνουμε εύκολες, γρήγορες αποφάσεις για την άμεση κάλυψη αναγκών μόνο και μόνο για τη μείωση του κόστους Να μεταφέρουμε δυσανάλογες ευθύνες και ρίσκο στον πάροχο

2. Πώς προετοιμάζουμε την εταιρεία μας εσωτερικά για την προοπτική outsourcing ενός function / Business Process; Εχουμε βρει το πρόβλημα, το έχουμε περιγράψει, και στη συνέχεια πρέπει να απευθυνθούμε σε μια ομάδα μέσα στην επιχείρησή μας ώστε να την οργανώσουμε σε μια νέα πραγματικότητα. Για να γίνει σωστή διαχείριση της αλλαγής θα πρέπει:    

να είμαστε ξεκάθαροι με αξιολογημένες και τεκμηριωμένες ανάγκες να επικοινωνήσουμε ποιο ήταν το πρόβλημα που μας παρακίνησε να γίνει υπολογισμός του inhouse TCO γι αυτό να προχωρήσουμε σε μια συγγραφή / καταγραφή προδιαγραφών για το outsourcing που επιθυμούμε να κάνουμε

 

να εξηγήσουμε γιατί επιλέξαμε να κάνουμε το outsourcing να κάνουμε σαφές το ποιες είναι οι συνέπειες αυτού

  

να διασφαλίσουμε τη δέσμευση της Διοίκησης να διασφαλίσουμε την εμπλοκή του middle management να δείξουμε τι κερδίζουμε τελικά από το outsourcing.

Μην ξεχνάμε ότι το Change management που θα εφαρμόσουμε σε μια απόφαση outsourcing είναι μεγάλο και πρέπει να επικοινωνηθεί σωστά. Μετά την ανάθεση του outsourcing θα πρέπει όλοι να είναι έτοιμοι να συνεχίσουν με το ίδιο όραμα, την ίδια στρατηγική και τα ίδια υψηλά standards. Αποφεύγουμε:     

τις εύκολες και βιαστικές αποφάσεις τον ανοργάνωτο βηματισμό ώστε να αποφευχθούν οι εκπλήξεις τις ασάφειες στην ευθύνη και το ownership διαχείρισης και παρακολούθησης της ανάθεσης τη μη στήριξη από το Top Management την έλλειψη key contact point του πελάτη με τον πάροχο που θα έχει τη δυνατότητα λήψης αποφάσεων 3



δεν ξεχνάμε ότι το outsourcing δεν σημαίνει μείωση της ποιότητας αλλά το αντίθετο που μπορεί να διασφαλιστεί με τη βοήθεια των quality managers. Υπάρχουν περιπτώσεις όπου κατά το outsourcing εμπλέκονται διαδικασίες τις οποίες ο πάροχος των υπηρεσιών πρέπει να τηρεί ευλαβικά.

3. Ο πάροχος outsourcing υπηρεσιών είναι:  Απλά προμηθευτής  Συνεργάτης  Στρατηγικός Συνεργάτης Πότε ή για πoιες υπηρεσίες είναι τα παραπάνω;

Ο πάροχος outsourcing έχει συνεχή συνεργασία με τον οργανισμό και ανάλογα με την ανάθεση είναι συνεργάτης μέχρι και στρατηγικός συνεργάτης, όπου αναλαμβάνει στρατηγικής σημασίας υπηρεσίες.

4. Πώς ορίζουμε στόχους για το έργο του outsourcing?  Όροι SLA – KPI’s - Παραδοτέα  Εσωτερικούς στόχους για αξιολόγηση της απόφασης Ορίζουμε τους στόχους ανάλογα με:       

Την ανταγωνιστικότητα του παρόχου Το επίπεδο χρήσης τεχνολογίας και τεχνογνωσίας από τον πάροχο Το επίπεδο καινοτομίας του παρόχου Αντικειμενικά κριτήρια (χρόνος απόκρισης σε ερωτήματα κλπ) Υποκειμενικά κριτήρια (value satisfaction measures KPI’s Λίστα ελέγχου για όλα πρέπει να περιέχει ένα SLA ώστε να καλύπτει και τις δύο πλευρές.

Αποφεύγουμε:   

Το outsourcing κάποιας core activity χωρίς να έχουμε προνοήσει για πολύ αυστηρούς ελέγχους και στενή παρακολούθηση Να θέτουμε αόριστους, μη μετρήσιμους στόχους Να μην προστατεύουμε με κάθε τρόπο τα δεδομένα μας

5. Πώς εναρμονίζουμε τους στόχους των επικεφαλής της εταιρείας (ειδικά αν δεν συμπίπτουν πάντα μεταξύ τους); 

Πρέπει να υπάρχουν κοινοί στόχοι, συμφωνημένοι από όλους σε επίπεδο SLA

4

Αποφεύγουμε:  

τις συγκεχυμένες ερμηνείες των στόχων που έχουμε θέσει τους αφηρημένους τρόπους εναρμονισμού και παρακολούθησης των στόχων

6. Πού απευθυνόμαστε για αναζήτηση λίστας υποψήφιων παρόχων υπηρεσιών outsourcing;       

Συμβουλευτικές εταιρείες επιμελητήρια συλλόγους συνδέσμους internet επαγγελματικούς κύκλους συνδυασμένη και κριτική συλλογή πληροφοριών - συστάσεις

7. Πώς αξιολογούμε τους υποψήφιους;         

Με βάση τη λειτουργία του οργανισμού Με βάση τη συμμετοχή τους σε έργα και την εμπειρία τους Με μελέτη του Ισολογισμού τους και των αποτελεσμάτων τους Με βάση το Πελατολόγιό τους Εγκαταστάσεις Ποιότητα (ISO etc) Υπάρχει System of internal control – audit; Ορίζουμε το value των υποψηφίων σε μετρήσιμους όρους Ορίζουμε το total cost of ownership (TCO)

8. Πώς επιλέγουμε (κριτήρια) αυτόν στον οποίο θα αναθέσουμε το έργο outsourcing; Εστιάζουμε:         

Στις λεπτομέρειες τις υπηρεσίας που χρειαζόμαστε σε σχέση με τον πιθανό ανάδοχο στην ποιότητα και την αξιοπιστία του στην εμπειρία του στην ευελιξία του στην τήρηση των διαδικασιών στην οικονομική κατάσταση της εταιρείας στους διαθέσιμους πόρους στις προοπτικές του υποψήφιου παρόχου στο υψηλότερο, τελικά, value σε σχέση με το χαμηλότερο TCO, έτσι όπως τα έχουμε ορίσει και πιστοποιήσει βάσει ελέγχων και διαδικασιών 5

Αποφεύγουμε:  

τις ασάφειες στις προδιαγραφές της διακήρυξης Επιλογές βασισμένες ΜΟΝΟ στο κόστος.

9. Τι προσέχουμε στη σύμβαση; Αφού έχουμε προγραμματίσει, αναλύσει, αξιολογήσει τον κατάλληλο πάροχο που εξυπηρετεί τη στρατηγική μας τη συγκεκριμένη στιγμή κατά την οποία είτε θέλουμε να αλλάξουμε μια διαδικασία είτε κάποιο τμήμα της εταιρείας, προχωρούμε στη σύμβαση. Τι προσέχουμε στη σύμβαση:             

Η σύμβαση θα πρέπει να έχει διατυπωμένους με μεγάλη σαφήνεια τους στόχους του έργου. Θα πρέπει να έχει αποτυπωθεί το πρόγραμμα μετάβασης. Θα πρέπει υπάρχει πρόβλεψη για απρόσκοπτη συνέχιση των εργασιών ή της υπηρεσίας και της ασφάλειάς τους και κατά τη διάρκεια της μετάβασης και αργότερα. Θα πρέπει να έχει δημιουργηθεί μια ομάδα στελεχών από την επιχείρηση η οποία θα υποστηρίξει αυτή τη διαδικασία ανάθεσης- μετάβασης. Θα πρέπει να έχει ξεκάθαρα penalties αν δεν εφαρμοστούν τα αναμενόμενα επίπεδα εξυπηρέτησης από τον πάροχο ώστε να διασφαλίζεται η ποιότητα και η συνέχιση του έργου Θα πρέπει να προβλέπονται κάποιες μετρήσεις απόδοσεις (performance metrics). Οι όροι θα πρέπει να είναι ξεκάθαροι όπως και οι διαδικασίες, η εποπτεία, και οι αρμοδιότητες. Θα πρέπει να καταγράφεται το κόστος υπό τη μορφή TCO, ώστε να αποφεύγονται τα κρυφά έξοδα / κόστη Καταγραφή μετρήσιμων δεικτών, ώστε να είναι δυνατό να επαληθευθεί η αξία της συγκεκριμένης ανάθεσης. Καταγραφή των χρόνων αντίδρασης που αναμένονται από τον πάροχο Θα πρέπει να συμπεριληφθεί κάποιο disaster recovery plan Θα πρέπει να συμπεριληφθεί μια πλήρης περιγραφή των παρεχόμενων και μη υπηρεσιών outsourcing Φροντίζουμε ώστε η σύμβαση να είναι ισορροπημένη και για τα δύο μέρη

10. Πόσα σκέλη πρέπει να έχει η σωστή σύμβαση για τους διάφορους τύπους έργων;      

Γενική περιγραφή έργου Στόχοι Χρονοδιαγράμματα Project plan Ανάλυση παρεχομένων και μη υπηρεσιών Λοιποί όροι (πληρωμής, μη συμμόρφωσης, disaster recovery, penalties κλπ)

6

11. Πώς και πότε / πόσο συχνά παρακολουθούμε - ελέγχουμε; Πώς μετράμε την απόδοση; Συνεχώς. Στήνουμε μηχανισμούς ελέγχου για να μετρήσουμε και να αποφασίσουμε για διορθωτικές ενέργειες όπου κρίνουμε απαραίτητο.

12. Πόσο χρόνο δίνουμε στον Outsourcer για να αποδείξει ότι ήταν η σωστή επιλογή; Ανάλογα με το μέγεθος του έργου και την πολυπλοκότητα από 2-3 μήνες ώς και ένα χρόνο.

13. Τι πρέπει να κάνουμε για να εξασφαλίσουμε συνέχεια της παροχής της υπηρεσίας / Business process σε σχέση με όταν ήταν in-house για να διασφαλιστεί η επιτυχία του έργου? Πρέπει να έχουμε μεριμνήσει για BCP (Business continuity planning) είτε in-house ή σε εναλλακτικό πάροχο.

14. Πώς διαχειριζόμαστε εσωτερικά στην εταιρεία το outsourcing ώστε να διασφαλιστεί η αποδοχή και η υποστήριξη του παρόχου outsourced services/ προϊόντων από την εταιρεία μας?      

Ορίζουμε εξ αρχής τις ανάγκες που υπάρχουν Εξηγούμε τα οφέλη και το πώς θα διαχειριστούμε τυχόν κινδύνους από την ανάθεση. Είναι πολύ σημαντικός ο βαθμός υποστήριξης από τη διοίκηση για την εσωτερική διαχείριση του outsourcing Επιλέγουμε να γίνει ανάθεση σε άνθρωπο κλειδί της εταιρείας του ρόλου του decision maker για θέματα συνεργασίας παρόχου - πελάτη Οι ανθρώπινοι πόροι που αποδεσμεύονται λόγω του outsourcing μπορούν να εκπαιδευτούν σε άλλους τομείς που υπάρχουν ανάγκες. Δημιουργούμε ένα εσωτερικό πλάνο επικοινωνίας του νέου business plan.

15. Ποια είναι τα κυριότερα TIPS?     

 

Οι στόχοι μας θα πρέπει να είναι ξεκάθαροι και ποσοτικοποιημένοι. Η σύμβαση θα πρέπει να ελέγχεται με ποιοτικούς δείκτες Καθορισμός των ρόλων και των ευθυνών όλων των συμμετεχόντων στο έργο Δημιουργία ενός outsourcing policy του οργανισμού αν δεν υπάρχει Πριν προχωρήσουμε απαραίτητη είναι μια μελέτη σκοπιμότητας της ανάθεσης και μια μελέτη κόστους. Πρέπει να γίνει ένας ακριβής προσδιορισμός του κόστους της υπηρεσίας που θα αντικατασταθεί με παροχή outsourcing. Δεν ξεχνάμε ποτέ το ρίσκο που εμπεριέχει για τον οργανισμό που εκπροσωπούμε το outsourcing και επιλέγουμε τις διαδικασίες εκείνες που θα το ελαχιστοποιήσουν Η υποστήριξη της διοίκησης είναι πολύ σημαντικός παράγοντας για την επιτυχία της ανάθεσης.

7