UNIÃO LATINO-AMERICANA DE TECNOLOGIA Programa de pós-graduação em Gestão com ERP SAP ULT
Etore Sebastião Santos Vasconcelos
PROCESSO DE NEGÓCIO CONTAS A PAGAR E TECNOLOGIA ERP SAP FI-AP: estudo de caso em uma organização do setor de varejo
JAGUARIAÍVA MARÇO 2013
Etore Sebastião Santos Vasconcelos
PROCESSO DE NEGÓCIO CONTAS A PAGAR E TECNOLOGIA ERP SAP FI-AP: estudo de caso em uma organização do setor de varejo
Monografia submetida à aprovação no Curso de Pós-graduação Latu Sensu em Gestão com ERP SAP da ULT como exigência para conclusão. Orientador: Valdinei Santana, M.Sc.
JAGUARIAÍVA MARÇO 2013
DEDICATÓRIA
À milha família pelo suporte e cooperação.
i
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos colaboradores da CTIS Tecnologia SA pela pronta cooperação com a pesquisa, destinando seu tempo, conhecimento e atenção nas entrevistas e nas respostas aos questionários. Especial agradecimento aos professores e funcionários da ULT pela compreensão e paciência durante todas as etapas do curso. Obrigado professora Vera Aguiar por estar sempre pronta a indicar o melhor caminho a seguir. Ao orientador professor Valdinei Santana meus agradecimentos pela correta condução do curso e pelo compromisso com o sucesso deste trabalho. Finalmente um especial agradecimento ao Presidente e CEO da CTIS, Sr. Avaldir da Silva Oliveira, por ter autorizado a realização da pesquisa na empresa e, como sempre, reconhecido a importância da aproximação do meio empresarial com o universo acadêmico.
ii
EPÍGRAFE
“Se vi mais longe foi por estar de pé sobre ombros de gigantes.” -
fevereiro de 1676.
iii
Sir Isaac Newton,
SUMÁRIO
LISTA DE QUADROS ................................................................................................. v LISTA DE FIGURAS ................................................................................................... v LISTA DE SIGLAS ..................................................................................................... vi RESUMO................................................................................................................... vii ABSTRACT.............................................................................................................. viii 1 APRESENTAÇÃO ................................................................................................... 1 1.1 OBJETIVOS .......................................................................................................... 2 1.2 RELEVÂNCIA........................................................................................................ 4 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................... 5 4.1 PROCESSO DE NEGÓCIO – CONTAS A PAGAR .............................................. 5 2.2 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO – SAP ERP FI-AP ........................................ 31 3 METODOLOGIA .................................................................................................... 39 4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ............................................................................. 45 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 60 REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 61 APÊNDICE ................................................................................................................ 63 Questionário aplicado na pesquisa: .......................................................................... 64
iv
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Diferenças entre materiais para estoque e para consumo Quadro 2 – Modelo de análise com afirmações estratégicas Quadro 3 – Modelo de análise com afirmações operacionais Quadro 4 – Modelo de análise com afirmações técnicas Quadro 5 – Tabela de análise com resultado final
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Processo de compras Figura 2 – Processo de compras de materiais Figura 3 – Processo de compras básico
v
LISTA DE SIGLAS
ABAP - Advanced Business Application Programming BPR - Business Process Reengineering CEO - Chief Executive Officer ECC - ERP Central Component EDI
- Eletronic Data Interchange
ERP - Enterprise Resources Planning FI-AP - Financials-Account Payables FSC - Forest Stewardship Council HDI
- Support Center Certification
ISO
- International Standard Organization
IT
- Information Technology
MRP - Manufacturing Resource Planning NBR - Norma Brasileira NBR ISO 9001:2008 - Sistema de Gestão da Qualidade. NBR ISO 14001:2004 - Sistema de Gestão Ambiental. NBR ISO/IEC 27001:2006 - Gerenciamento de Segurança da Informação, OSS - Operational Support System PROBARE - Programa Brasileiro de Auto-regulamentação do Setor de Relacionamento. RFQ - Request for Quotation R/3
- Real Time/3
SAP - Systeme, Anwendungen und Produkte. SGI
- Sistema de Gestão Integrada
TI
- Tecnologia da Informação
vi
RESUMO Em vista dos altos custos de implementação do SAP em uma empresa de varejo como a CTIS, uma pesquisa que avaliasse aspectos estratégicos, operacionais e técnicos da implementação do novo sistema ERP foi plenamente justificável. Os processos de negócios envolvidos com as compras e os pagamentos de fornecedores se tornaram complexos e a tecnologia SAP se apresentou como a mais adequada para atender ao caso específico da empresa. Esse estudo de caso visa colocar luz sobre os aspectos mais importantes da implementação bem como procurar antecipar benefícios que evidenciem se houve ou não o retorno do investimento efetuado. A pesquisa adotou o método qualitativo aplicado através de estudo de caso único. Com base em uma amostragem bem criteriosa, os resultados demonstraram uma visão bem realista do ambiente de trabalho com o SAP. A análise foi efetuada conforme as melhores técnicas de avaliação de questões que aplicam a escala de Likert, produzindo resultados adequados para comparação com a referência bibliográfica. As análises comparativas de cada questão foram efetuadas levando em consideração as manifestações espontâneas dos entrevistados na forma de comentários adicionais às respostas. De uma forma geral os entrevistados tende ram a concordar com as afirmações teóricas propostas. Somente em três afirmações a tendência de discordar prevaleceu sobre a tendência de concordar.
Palavras-chaves: SAP, ERP, Tecnologia da Informação, Processo empresarial, Compras, Contas a Pagar, CTIS
vii
ABSTRACT In view of the high costs of implementing SAP in a retail company as CTIS, a survey to assess strategic, operational and technical aspects of a new ERP system was fully justified. Business processes involved in purchases and accounts payable have become complex and SAP technology was presented as the most appropriate to address the specific case of that company. This case study aims to put light on the most important aspects of the implementation as well as try to anticipate benefits that demonstrate the return on investment made. The research adopted a qualitative method applied through a single case study. Based on a criterious sampling, the results showed a very realistic view of the work environment with SAP software. The analysis was carried out according to the best techniques for evaluating issues that apply to a Likert scale, producing results very suitable for comparison with the bibliographical reference. The comparative analysis of each question were made taking into account the spontaneous manifestations of the respondents in the form of additional comments to the answers.
Key words: SAP, ERP, Information Technology, Business Process, Procurement, Accounts Payable, CTIS
viii
1 APRESENTAÇÃO O crescimento do comércio internacional, fortemente alavancado pelo barateamento das comunicações entre diferentes regiões do globo, estimulou o comércio entre países distantes entre si. Ficou viável comprar matérias primas, produtos acabados e até serviç os de países que antes estavam isolados no contexto dos negócios globais. As aquisições off-shore são alternativas para a maioria das empresas de qualquer país, refletindo na competitividade, exigindo aumento de competência e de produtividade. O mercado global está disponível para todos. A seleção de fornecedores tornou-se uma atividade mais complexa em vista do maior espectro de alternativas. As empresas podem ser mais competitivas se contratarem produtos e serviços de melhor qualidade a preços
mais
adequados,
selecionando
fornecedores
nacionais
ou
estrangeiros. Da mesma forma o conjunto de clientes potenciais também aumenta, em vista da mesma facilidade de comercialização global. Economias modernas não toleram mais as reservas de mercado. O importante é ser competitivo em todos os mercados. Não importa se o aço é brasileiro ou australiano, se a carne é brasileira ou argentina, se computador desenvolvido no vale do silício foi fabricado na China ou no México. O importante é a eficácia do negócio. O processo de suprimento de bens, materiais e serviços nas empresas se modernizaram para refletir os novos cenários de negócios. As empresas precisam estar preparadas para melhorar a automação deste e dos demais processos produtivos visando atingir os níveis de quali dade que os negócios exigem. Essa pesquisa contribui para entender a complexa problemática dos negócios de uma empresa de varejo que precisa crescer, enfrentando os desafios econômicos e logísticos do mercado de informática brasileiro. Ao final será gerado conhecimento sobre o a tecnologia adotada pela empresa para aumentar a eficácia do seu processo de contas a pagar.
1
1.1 OBJETIVOS Magal e Word (2012, p.4) dizem que as organizações existem para atingir algum objetivo comercial ou social, dependendo da mi ssão a que se propõem, da sua composição societária, da estrutura gerencial e do ambiente regulatório onde operam. Algumas organizações produzem e vendem bens ou serviços visando o lucro, por exemplo, uma indústria que fabrica bicicletas e acessórios para seus clientes. A indústria vende seus produtos a um conjunto de revendas que, por sua vez, os revendem aos consumidores finais. Outras empresas prestam serviços tais como reparos e reformas de bicicletas. Outras ainda fornecem ao fabricante as peças e componentes necessárias para produzir as bicicletas. Atingir o objetivo de cada organização envolve diferentes tipos de serviços. O fabricante, por exemplo, projeta as bicicletas, define quais peças e componentes serão necessárias
para
fabricá-las,
seleciona
os
fornecedores,
monta
as
bicicletas, cria a rede de revendedores e vende os produtos a eles. Além disso, deve definir como fazer a gestão financeira, como gerenciar as fábricas e depósitos de materiais, como recrutar as pessoas, contratá -las, treiná-las e mantê-las no quadro de colaboradores. São diferentes tipos de atividades que compõem vários processos de negócio. O objetivo geral da pesquisa é responder a seguinte questão de pesquisa:
Como a organização CTIS Tecnologia SA utiliza a tecnologia ERP SAP FI-AP para suportar o processo de negócio Contas a Pagar?
Os objetivos específicos são:
Conhecer os benefícios e limites da utilização da tecnologia ERP SAP FI-AP;
Conhecer as principais atividades do processo de negócio Contas a Pagar, seus desperdícios e possíveis causas;
2
Sintetizar itens de análise para o estudo de caso da tecnologia ERP SAP FI-AP aplicada ao processo de negócio Contas a Pagar;
Descobrir a utilização da tecnologia ERP SAP FI -AP para suportar
o
processo
de
negócio
Contas
a
Pagar
na
organização CTIS Tecnologia SA;
Comparar as descobertas com o referencial teórico;
Para cada item de análise: refutar ou corroborar com as teorias estudadas.
3
1.2 RELEVÂNCIA Aprofundar estudos científicos da utilização da tecnologia ERP SAP FI-AP aplicada ao processo de negócio Contas a Pagar na organização CTIS Tecnologia SA é relevante. Entre os aspectos de maior importância e relevância estão:
É importante que o profissional de Gestão do Contas a Pagar com ERP SAP entenda como o processo está sendo executado
na
empresa,
comparando-o
com
indicadores
externos.
É importante que a sociedade entenda como o processo Contas a Pagar pode ter influência na vida das empresas, através
da
análise
do
impacto
destas
atividades
nas
organizações, refletindo no nível de su stentabilidade do negócio.
4
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Embora as organizações existam com diferentes objetivos e grande variação de tamanho e complexidade, atuando em diferentes tipos de negócios,
elas
apresentam
similaridades
na
forma
como
operam.
Independente do tipo ou tamanho, as organizações que obtêm maior sucesso utilizam processos e sistemas empresariais para atingir seus objetivos. Os processos podem ter pequenas variações dependendo de características específicas do negócio ou da estrutura da organização, mas suas atividades básicas são as mesmas. Da mesma forma, as empresas podem adotar diferentes sistemas de gestão empresarial para gerenciar seus processos, contudo, a maioria deles aplica os mesmos princípios, conceitos e técnicas (MAGAL e WORD, 2012).
4.1 PROCESSO DE NEGÓCIO – CONTAS A PAGAR Martins e Alt (2009, p.107) afirmam: é evidente que para algumas empresas o suprimento de materiais é mais importante que para outras, mas, em qualquer um desses casos, ele recebe grande atenção: uma empresa industrial média gasta mais da metade de seu faturamento em compras de materiais ou serviços. A função compras é tão antiga quanto a própria administração e tem crescido de forma acentuada nos últimos tempos em decorrência da evolução nos meios de comunicação e da aplicação de computadores e transmissão eletrônica de dados. Assim, muitas empresas elegeram como fundamentais para seu processo de compras o e-mail e o EDI, consagrado não só como uma ferramenta eficaz de compra, como também de troca de informações entre empresas. Na
definição
de
um
sistema
de
compras
é
essencial
a
caracterização das interfaces com as outras unidades organizacionais da empresa – como planejamento e controle da produção, recebimento, contas a pagar e qualidade – para que o sistema não apresente pontos 5
onde
a
responsabilidade
pelas
decisões
não
possam
ser
bem
caracterizadas. A definição de uma adequada estratégia quanto ao dilema de horizontalização versus verticalização trará certamente uma vantagem competitiva à empresa. Uma análise das vantagens e de svantagens de cada uma delas por si só já trará benefícios, pois implica entender criticamente os atuais métodos de trabalho (MARTINS e ALT, 2009, p. 107). A verticalização é a estratégia que prevê que a empresa produzirá internamente tudo o que puder, ou pelo menos tentará produzir. Foi predominante no início do século XX, quando as grandes empresas praticamente produziam tudo que usavam nos produtos finais ou detinham o controle acionário de outras empresas que produziam os seus insumos. O exemplo clássico é o da Ford, que produzia o aço, o vidro, centenas de componentes,
pneus
e
até
a
borracha
para
fabricação
de
seus
automóveis. A experiência da plantação de seringueiras no Brasil, na Fordlandia no Amazonas, até hoje é citada como exemplo. As principais vantagens da verticalização são a independência de terceiros, pois a empresa tem maior liberdade na alteração de suas políticas, prazos e padrão de qualidade, além de poder priorizar um produto
em
detrimento
de
outro
que
naquele
momento
é
menos
importante, ficando com ela os lucros que seriam repassados aos fornecedores e mantendo domínio sobre tecnologia própria; a tecnologia que o fornecedor desenvolveu, muitas vezes com a ajuda da empresa, não será utilizada também para os concorrentes. A estratégia da verticalização apresenta também desvantagens. Ela exige maior investimento em instalações e equipamentos. Assim, já que a empresa está envolvendo mais recursos e imobilizando -os, ela acaba tendo menor flexibilidade para alterações nos processos produtivos , seja para incorporar novas tecnologias ou para alterar volumes de produção decorrentes de variações de mercado – quando se produz internamente, é 6
difícil e custosa a decisão de parar a produção em demanda baixa e comprar novos equipamentos e contratar ma is funcionários para um período incerto de alta procura (MARTINS e ALT, 2009, p. 94). A tecnologia de fabricação de um item é um ativo desenvolvido pela empresa e que proporciona uma diferenciação de seus produtos, ou seja, pertence ao seu core competence. Estrategicamente, essa tecnologia traria prejuízos à empresa caso fosse repassada para terceiros, porque os concorrentes teriam
acesso
a
essa
tecnologia
e
a
sua
vantagem
competitiva de colocação de produtos no mercado ficaria reduzida (FRANCISCHINE e GURGEL, 2002, p. 15). A horizontalização consiste na estratégia de comprar de terceiros o máximo possível dos itens que compõem o produto final ou os serviços de que necessita. É tão grande a preferência da empresa moderna por ela que, hoje em dia, um dos setores de maior expansão é o de terceirização e
parcerias.
De
um
modo
geral
não
se
terceiriza
os
processos
fundamentais, ou também denominados core process, por questões de detenção tecnológica, qualidade do produto e responsabilidade final sobre ele. Entre as principais vantagens da horizontalização estão a redução de
custos:
instalações
a
empresa
industriais;
não maior
necessita
de
flexibilidade
novos para
investimentos
alterar
em
volumes
de
produção decorrentes de variações no mercado : a empresa compra do fornecedor a quantidade que achar necessária, pode ndo até não comprar nada num determinado mês; uso do know how dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos por meio da engenharia simultânea. A estratégia de horizontalização apresent a desvantagens como a possibilidade de perda do controle tecnológico e deixar de auferir o lucro decorrente do serviço, ou fabricação que está sendo repassad o (MARTINS e ALT, 2009, p. 95).
7
As compras podem ser centralizadas ou não. As vantagens da centralização dos serviços de compras são sempre questionadas pelos departamentos
que
necessitam
de
materiais.
De
modo
geral,
a
centralização apresenta aspectos realmente positivos pela redução dos preços médios de aquisição, apesar de, em certos tipos de compras , ser mais
aconselhável
a
aquisição
descentralizada
(FRANCISCHINI
e
GURGEL 2002, p. 20). Francischini e Gurgel (2002, p. 20) apresentam as vantagens da centralização de compras: a) Visão global/sistêmica quanto à organização do serviço. b) Poder de negociação para melhoria dos níveis de preços obtidos dos fornecedores. c) Influência no mercado em virtude do nível de relacionamento com os fornecedores. d) Análise do mercado com eficácia em virtude da especialização do pessoal que trabalha no serviço de compras. e) Controle financeiro dos compromissos assumidos pelas compras associadas a um controle de estoques. f) Economia de escala na aquisição centralizada, baixando os custos. g) Melhor qualidade pela maior facilidade de implantação do sistema de qualidade assegurada. h) Sortimento de produtos com mais consistência para suportar as promoções nacionais. i) Especialização das atividades para o pessoal da produção não despender tempo com contatos com os vendedores.
8
Francischini e Gurgel (2002, p. 20) apresentam as vantagens das compras descentralizadas: a) Adequação da compra em razão do conhecimento dos problemas específicos da área em que o comprador exerce sua atividade. b) Menor estoque e com uma variedade mais adequada, por causa de
peculiaridades
regionais
de
qualidade,
quantidad e
e
direto
o
variedade. c) Coordenação
em
virtude
do
relacionamento
com
fornecedor, levando a unidade operacional a atuar de acordo com as necessidades regionais. d) Flexibilidade, proporcionada pelo menor tempo de tramitação das ordens, provocando menores faltas.
Figura 1 – Processo de compras Fonte: Francischini e Gurgel (2002, p. 21)
Magal e Word (2012, p.4) definem processos de negócio como um conjunto de tarefas ou atividades que produzem um resultado desejado. Cada processo é disparado por um evento, tal como o recebimento de um pedido de compra ou o reconhecimento da necessidade de aumentar o 9
estoque. Os passos específicos de
um determinado processo
são
completados em áreas funcionais distintas. Por exemplo, quando uma revenda (cliente) coloca um pedido de bicicletas, o fabricante (vendedor) usa um processo específico para que os produtos sejam enviados ao cliente de forma correta e no prazo especificado no pedido. Entre os passos do processo podem estar a validação do pedido, a preparação da remessa dos produtos, o envio das mercadorias, a elaboração da fatura e o registro do recebimento do pagamento realizado pelo cliente. O departamento de vendas recebe e valida o pedido do cliente e o repassa para o almoxarifado, que prepara e envia o material conforme solicitado. O departamento financeiro prepara o faturamento e verifica o recebimento da fatura. Embora seja um exemplo bem simplificado, ressalta o fato de que o processo consiste de etapas independentes executados em diferentes locais da organização. Como
os
vários
processos
são
executados
em
diferentes
departamentos ou áreas funcionais, a efetiva comunicação e colaboração entre os departamentos são essenciais para a perfeita execução dos processos.
Sem esta interação, o processo pode não ser concluíd o de
forma eficaz e efetiva. Como exemplo, se o pedido do cliente não for prontamente comunicado ao almoxarifado, não será possível despachá -lo a tempo. Da mesma forma, se o pedido e o despacho da mercadoria não forem comunicados ao departamento financeiro , o faturamento e o recebimento também não acontecerão como desejados. É claro que para se conduzir um processo adequadamente é necessário mais do que a simples comunicação entre as partes. A perfeita coordenação do trabalho entre as pessoas envolvidas também é essencial. Por exemplo, quando o vendedor aceita o pedido do cliente, ele deve se comunicar com o almoxarifado para saber quando o pedido pode ser atendido. Sem esta colaboração, o vendedor pode fazer promessas ao cliente que a empresa não terá condições de cumprir. O vendedor deve também colaborar com o departamento financeiro para verificar se o cliente tem crédito suficiente. Aceitar pedidos e despachar mercadorias para clientes que não pagaram
10
pedidos anteriores pode significar prejuízo para a or ganização (MAGAL e WORD, 2012). Consistentes processos de negócios podem ajudar a aumentar a produtividade da empresa e a interoperabilidade dos colaboradores. A eficiência operacional melhora com a eliminação da duplicidade de dados, do manuseio de documentos e do uso de sistemas de TI múltiplos e incompatíveis. Se as pessoas na empresa podem acessar os mesmos dados, as mesmas transações e os mesmos relatórios, os silos existentes na organização serão eliminados facilmente. A melhora na disseminação das informações entre os departamentos ajudam as pessoas nas tomadas de decisão, eliminando os desperdícios típicos das solicitações e remessa de informações entre colaboradores (PATEL, 2012, p. 30). O alto grau de automação do processo de compras simplifica tarefas que consomem significativo tempo da organização como a determinação da melhor fonte de suprimento, a análise e comparação dos preços de fornecedores, a autorização das requisições de compras e o processamento dos pagamentos das faturas. O alto grau de integração com os processos de planejamento da produção, gestão de estoques e contas a pagar também garante a exatidão no processamento dos pedidos e facilita o andamento do fluxo dos materiais necessários para produção ou consumo interno (CURRAN e KELLER, 1998, p. 111). Magal e Word (2012, p.5) afirmam que uma organização utiliza vários processos para atingir seus objetivos. Três processos estão diretamente relacionados à produção e a entrega de bens e serviços : comprar, fazer e vender. Magal e Word (2012, p. 5) afirmam que o processo de suprir se refere às atividades envolvidas na aquisição de bens e serviços utilizados pela organização, tais como as matérias primas para fabricar produtos. Magal e Word (2012, p. 95) citam os conceitos c have relacionados ao processo de compras detalhando como os materiais são adquiridos
11
(categoria
dos
itens),
como
a
compra
impacta
a
área
financeira
(determinação dos lançamentos contábeis), a usabilidade dos materiais (tipo
de
estoque)
e
sua
movimentação
quando
são
recebidos,
armazenados e enviados aos clientes (movimentação de mercadorias). As categorias dos itens determinam quais etapas do processo de compras são necessários quando a empresa adquire materiais e serviços. As contas contábeis envolvidas nos vários tipos de lançamentos do processo de compras são determinadas pela destinação do material ou serviço adquirido: patrimônio, ordem interna, centro de custos, pedido de venda e projeto. Os tipos de estoque são definidos pela forma como a empresa vai utilizar o material ou serviço nos vários processos. A movimentação das mercadorias é definida pelos tipos de movimentos: recebimento de materiais, envio de materiais, transferência de estoque e inspeção de qualidade (MAGAL e WORD, 2012). Criar Requisição de compra
Criar e enviar Pedido
Receber materiais
Receber fatura
Enviar Pagamento
Figura 2 – Processo de compras de materiais Fonte: Magal e Word (2012, p. 8)
O processo de compras trata das operações de aquisição externa de materiais e serviços, provenientes de um fornecedor. Como mostra Figura 1, o processo consiste de cinco passos que são executa dos em três diferentes áreas funcionais da organização. O
processo
tem
início
quando
o
almoxarifado
percebe
a
necessidade de adquirir itens de materiais provavelmente devido ao baixo nível do estoque. O depósito documenta a necessidade na forma de uma requisição de compras que é enviada ao departamento de compras. Por sua vez o departamento de compras identifica o fornecedor adequado, cria um pedido de compra e o envia ao fornecedor.
O fornecedor envia o
material, que é recebido pelo almoxarifado. O fornec edor envia a fatura, que
é
recebida
pelo
departamento
financeiro,
que
providencia
o
12
pagamento ao fornecedor completando o processo (MAGAL e WORD, 2012). No caso anterior, o estoque baixo desencadeou atividades de compras, gestão de estoque e gestão de alm oxarifado. Outras condições também poderiam ter provocado tal situação. Pelo menos três alternativas poderiam ter ocorrido: 1 – O processo de planejamento de materiais poderia ter indicado que a empresa precisa adquirir materiais com base na previsão de demanda por produtos. 2 – A gestão de patrimônio ou o serviço de atendimento ao cliente poderiam ter disparado a compra de componentes necessários para a manutenção de algum equipamento ou mesmo para reparar um produto adquirido pelo cliente. 3 – Um pedido de cliente (processo de vendas) poderia ter gerado a necessidade de comprar matérias primas ou componentes necessários para fabricação de um determinado produto. Independentemente do motivo que provoca o início do processo de compras o resultado é uma requisição para adquirir materiais. Uma vez criada a requisição, a empresa deve selecionar a fonte de suprimento para atender a demanda. Pode ser fonte externa (e. g. fornecedor) ou interna (e. g. outro depósito da empresa). Se a fonte for externa, o processo de seleção pode incluir etapas adicionais tais com a solicitação e o recebimento
de
cotações.
Após
o
recebimento
das
cotações,
o
departamento de compras avalia e seleciona o fornecedor, gerando então um pedido de compras. Ao receber o pedido, o fornecedor confirma o recebimento podendo acrescentar informações como a data de entrega. O fornecedor envia os materiais pedidos para a empresa que os recebe nos respectivos depósitos. O fornecedor também envia uma fatura que será conferida pela empresa e então envia o pagamento ao fornecedor. Se a fonte de suprimento for interna o processo é diferente. Um pedido de
13
transferência de estoque é utilizado em lugar de um pedido de compra (MAGAL e WORD, 2012, p. 103). O parágrafo anterior descreve os passos básicos do pro cesso de compras de uma forma simplificada. Na realidade o processo é bem mais complexo. Cada uma de suas etapas possui elementos chaves como o fato gerador, os dados, as tarefas e as saídas. O fato gerador é algo que faz com que o processo seja iniciado. Os dados relevantes são os organizacionais,
dados
mestres,
dados
transacionais
e
os
dados
informados pelo usuário, específicos para cada fase do processo. As saídas geram novos dados transacionais e a atualização nos dados mestres, que ficam armazenados nos bancos de dados do sistema ERP. Além disso, são criados documentos financeiros, documento de controle gerencial e documentos de materiais. Também são criados ou atualizados documentos transacionais (MAGAL e WORD, 2012, p. 103). A seguir descreveremos os principais passos do processo de compras
com
ênfase
nos
principais
pontos
que
podem
provocar
desperdício. As requisições de materiais ou serviços são geradas a partir das necessidades identificadas manual ou automaticamente por pessoas envolvidas em outro processo. O processo que mais frequentemente gera necessidade de materiais e serviços é o de planejamento. Também ocorrem com frequência nos processos de produção e manutenção. Para atender
tais
demandas,
a
empresa
geralmente
recorre
a
outras
organizações para adquirir os materiais que não possui em estoque e para contratação de serviços. Nestes casos é necessária a criação dos pedidos de compras (MAGAL e WORD, 2012). As requisições de compras também são criadas manualmente para itens não incluídos no planejamento de materiais. Este processo acontece quando a pessoa que gerencia o almoxarifado determina ou quando a empresa tem necessidade de um determinado item não estocado (e.g. suprimento) ou um serviço específico (e.g. reparos). Independente do 14
fator gerador ou da fonte dos recursos, a necessidade de adquirir o material ou serviço é documentada na forma de uma requisição de compras. Note que uma requisição de compra é um documento que é utilizado internamente na organização. Não é um compromisso de compr a dos materiais ou serviços. O comprometimento ocorre quando o pedido de compra é criado no próximo passo do processo (MAGAL e WORD, 2012). Pelo menos três diferentes departamentos serão envolvidos neste processo: o departamento de compras, o departamento de recebimento de mercadorias e o da verificação da fatura, que em algumas empresas não é executado pelo departamento de compras, mas pelo departamento de contas a pagar (SCHULZ, 2012, p. 194). Os dados necessários para criação de uma requisição de compra são: o item de material ou serviço, a quantidade, a data e o local de entrega. Para itens em estoque deve ser informado o número do material. A partir deste número são obtidos os atributos do dado mestre, como a descrição, o grupo de materiais, o grupo de compras, a unidade de medida e o preço. A data e o local de entrega geralmente são informados pelo requisitante, mas também podem ser obtidos do dado mestre (MAGAL e WORD, 2012, p. 104). A manutenção de dados mestres de materiais e fornecedores sempre atualizados no sistema ERP é fundamental para garantir a qualidade dos dados nas requisições de compras. A falta destes dados ou a sua desatualização podem gerar desperdícios por retrabalho e por interpretação equivocada da requisição de compras pelo comprador encarregado de enviar o pedido ao fornecedor (BIRCHALL, 2005, p. 187). Os dados constantes na requisição de compras, completados pelas informações da ficha do produto devem ser bem esclarecedores e possibilitar a aprovação fundamentada e a priori por parte da direção da empresa (FRANCISCHINI e GURGEL, 2002, p. 20).
15
Comumente potenciais.
é
dada
Entretanto,
esclarecimento
das
muita
um
razões
pouca
atenção
tratamento das
aos
atencioso,
impossibilidades
fornecedores com
pleno
momentâneas
de
negócios, poderá render bons frutos no futuro. Informações corretas evitam mal-entendidos e ressentimentos. Essas informações servem de orientação aos candidatos a fornecedores, possibilitando que eles se preparem para atender às futuras necessidades de fornecimento exigidas pela empresa. O desejo do fornecedor em potencial de f azer negócios com a
empresa
deverá
ser
mantido
em
todos
os
candidatos
que
se
apresentarem (FRANCISCHINI e GURGEL, 2002, p. 22). Francischini e Gurgel afirmam: Desde que um fornecedor passe a suprir normalmente a empresa, o serviço de compras deverá manter uma documentação informativa sobre o comportamento desse fornecedor. Tal documento
deverá
permitir
uma
consulta
rápida
e
objetiva
pelos
administradores da empresa. O exame de tal documentação permitirá à administração tomar os seguintes tipos de providênci as: a) Eliminação – agir com segurança na ocasião de eliminar fornecedores, esclarecendo à empresa prejudicada as razões devidamente documentadas de tal ação. b) Explicações – esclarecer a fornecedores idôneos as razões da preferência por outro fornecedor e solicitar que reforcem a qualidade do fornecimento. c) Controle – acompanhar as condições de fornecimento ao longo do tempo. d) Orientação – fornecer subsídios ao comprador, para reforçar sua posição na negociação de um novo pedido. Poderão ser impostas condições ao fornecedor para corrigir deficiências observadas em fornecimentos anteriores. Permitirá também controlar a evolução dos preços do fornecedor e restringir aumentos propostos.
16
É necessário motivar os usuários a especificar o código do material ou serviço nas requisições de materiais e nas ordens de serviço de manutenção, de forma a permitir a correta identificação do que deve ser adquirido. Se o código do material não puder ser localizado facilmente no sistema ERP, sempre existirá a tentação de descrevê -lo em texto livre, aumentando o risco de erros no processo, prejudicando os relatórios gerenciais e dificultando a rastreabilidade do histórico das aquisições (BIRCHALL, 2005, p. 187). Os dados organizacionais necessários para criar uma requisição de compras são: o grupo de compras e o local de entrega (centro recebedor). Ambos são obtidos diretamente dos dados mestre s do material, embora o usuário possa sobrepô-los na criação da requisição. Os dados do fornecedor são opcionais. Quando são incluídos, indicam a preferência do requisitante que pode ou não ser observada pelo comprador (MAGAL e WORD, 2012). As empresas geralmente operam em várias localizações. No sistema ERP, estes locais são denominados “centros” e podem ser almoxarifados,
fábricas
ou
centros
de
distribuição.
Refletindo
os
movimentos de materiais entre os centros, o sistema pode planejar as transferências
de
um
centro
para
outro,
monitorar
o
status
das
movimentações e fazer os lançamentos contábeis referentes a tais operações. As ordens de transporte são instrumentos utilizados nas movimentações de estoque e importantes para o planejamento logístico. Os preços dos itens irão refletir as movimentações e os custos acrescidos pelas operações (CURRAN e KELLER, 1998, p. 125). Também é possível gerar requisição de materiais que não possuem dados mestres no sistema. Neste caso o procedimento deve ser manual. Basicamente o requisitante deve descrever o material ou serviço em lugar de informar o código do item solicitado. Além disso, deve informar outros atributos que seriam obtidos do dado mestre, tais como o local de entrega, grupo de materiais, grupo de compras e c ategoria para determinação das
17
contas contábeis. Dependendo da categoria do item, outros dados podem ser necessários, tais como o centro de custo, o número do patrimônio e a conta contábil. A única tarefa executada nesta fase do processo é a criação da requisição de compra como documento no sistema ERP. A requisição recebe um número que pode ser utilizado para acompanhar sua evolução nas várias fases do processo de compras. A requisição de compras não gera qualquer documento financeiro ou gerencial, uma ve z que a requisição não representa nenhum compromisso que impacte as finanças da empresa. Também não gera documento de material porque não provoca nenhuma movimentação física de bens (MAGAL e WORD, 2012). Embora seja tecnicamente possível ao comprador efet uar compras sem
as
correspondentes
requisições,
esta
possibilidade
representa
acréscimo de atividades no planejamento, uma vez que o planejador não terá os volumes requisitados que originaram as compras executadas no período. Representa desperdício de esfo rço e recursos na fase crítica do planejamento operacional da empresa. Sabendo-se que a requisição é uma mera solicitação de material, embora importante para planejamento e operação da organização de compras, não representa uma obrigação de comprar nada. O pedido ao fornecedor é que formaliza a obrigação com a organização supridora do material ou serviço. São três as opções para criar um pedido de compra ao fornecedor, dependentes do conhecimento ou não da fonte de suprimento. Se o comprador souber quem de ve fornecer o material ou serviço, a requisição pode ser convertida diretamente em um pedido de compras sem necessidade de executar outras atividades. Neste caso o comprador seleciona um fornecedor de uma lista de potenciais parceiros, geralmente chamada simplesmente lista de fornecedores. Se a lista contém
um
único
fornecedor
o
sistema
ERP
vai
designá -lo
automaticamente no pedido. Se existirem vários fornecedores na lista, o sistema os apresentam ao comprador para que ele faça a seleção. As
18
requisições podem estar associadas a contratos de fornecimento de materiais ou serviços. São contratos de longo prazo entre a empresa e fornecedores de materiais ou prestadores de serviços dentro de um período específico de acordo com condições predefinidas (MAGAL e WORD, 2012, p. 106). Uma
das
principais
preocupações
com
fornecedores
é
o
cumprimento sistemático dos prazos de entrega, principalmente em períodos de maior demanda. Atrasos de fornecimento podem comprometer a entrega do produto final, além de obrigar a empre sa compradora a manter estoques adicionais para absorver as incertezas geradas por seus fornecedores. Os ganhos no custo e na qualidade podem ser irrelevantes se os prazos não forem cumpridos (FRANCISCHINI e GURGEL, 2002, p. 16). Se a fonte de suprimento não for conhecida o comprador deve enviar uma solicitação de cotação para os potenciais fornecedores do material ou serviço. Estes documentos são conhecidos como RFQ (Request for Quotation). A RFQ é um convite ao fornecedor para que ele envie
uma
cotação
para
os
materiais
ou
serviços
especificados.
Geralmente tem um prazo de validade definido pelo fornecedor e apresentam os preços propostos para as quantidades solicitadas conforme a data de entrega definida pelo comprador (MAGAL e WORD, 2012, p. 106). Uma RFQ é enviada a cada fornecedor e os itens de cada RFQ devem ser idênticos. O comprador pode especificar um código para monitorar todas as RFQs de um determinado processo de compra. Quando o prazo final estabelecido para submissão das cotações expirar (ou quando todas as cotações solicitadas forem recebidas), o processo de tratamento das RFQs será executado (Curran e Keller, 1998, p. 118). O processamento das cotações dos fornecedores acontece através do registro no sistema ERP dos valores informados nos docu mentos enviados pelos fornecedores e a comparação dos mesmos. A comparação 19
de preços é o passo mais importante desta fase (CURRAN e KELLER, 1998, p. 118). Também neste caso, embora seja tecnicamente possível ao comprador efetuar o pedido sem a geração de R FQ, por entender desnecessário ou por receber a cotação do fornecedor verbalmente, a possibilidade de erro na compra representa risco ao negócio por deixar de atender as demandas adequadamente além do desperdício de dinheiro por adquirir bens ou serviços em desacordo com as necessidades do requisitante, geralmente refletindo em material errado no estoque. O pedido é uma comunicação enviada a um fornecedor no qual a empresa se compromete a comprar os materiais ou
serviços sob
determinadas condições. Geralmente é criado com referência a uma requisição de compras, uma RFQ, uma cotação ou outro pedido criado anteriormente. Pode-se anexar documentos de referência ao pedido com informações
adicionais
que
orientam
o
fornecedor
quanto
às
características dos produtos ou quanto às eventuais condições especificas do serviço a ser prestado. A anexação de documentação adicional deveria ser prática corrente nos pedidos enviados aos fornecedores. Poderia até mesmo ser inserida na política de compras da empresa. A prática contribuiria para mitigar riscos
de
interpretação
características desperdício
de
e
equivocada
condições esforço
dos
e
do
itens
recursos,
do
fornecedor pedido,
uma
vez
quanto
que
pode
que
às gerar
demandará
esclarecimentos na entrega dos materiais ou na prestação do serviço (MAGAL e WORD, 2012). O processo de compras pode apresentar diferenças dependendo se a compra for de material para estoque ou para consumo. Material de estoque
é
utilizado
para
reposição
do
estoque
nos
almoxarifados
enquanto o material de consumo é utilizado diretamente pela empresa. Os dois materiais são manuseados de forma diferente conforme a tabela a seguir (SCHULZ, 2012, p. 210). 20
O pedido pode até mesmo ser enviado ao fornecedor sem nenhuma referência a qualquer documento. Neste s casos todos os dados seriam informados ao sistema ERP na geração do pedido, de forma manual. Esta situação implicaria em considerável aumento de responsabilidade do comprador e também poderia dar origem a desinformações e confusão na interpretação do pedido entre a empresa e o fornecedor, gerando risco de prejuízo para ambas as partes. Atividade
Material para estoque
Material de consumo
Entrar número do material
Mandatório
Opcional
Conta gerencial para
-
Mandatório
Mandatório
Opcional
Lançamento
Conta de estoque
Conta de despesa
Atualização
Mestre de material altera
Não altera valores.
valor e quantidade,
Possível alterar
ajustando pelo preço
quantidade e consumo.
agrupamento (centro de custo, ordem de serviço, etc.) Recebimento de mercadorias
médio Quadro 1 – Diferenças entre matérias para estoque e para consumo Fonte: SCHULZ, 2012, p. 210.
Magal e Word (2012, p.107) explicam que o pedido inclui dados de várias
origens
tais
como
os
dados
mestre s
de
materiais
e
de
fornecedores, ambos registrados no banco de dados do sistema ERP. A maioria dos dados das requisições de compras será incorporada ao pedido. Dados adicionais de documentos de referência podem ser anexados. O peso do material, por exemplo, é uma caracterís tica do dado mestre de material. A pessoa de contato e o endereço de entrega são atributos do dado mestre de fornecedor. O último preço praticado, as condições de pagamento e os termos comerciais internacionais, conhecido como incoterm, estão nos documentos de cotação, contratos e outros documentos que registram as negociações anteriores com o fornecedor. 21
Se ainda assim for necessário acrescentar dados ao pedido para torna -lo mais completo, o comprador deve fazer a entrada manual dos mesmos (MAGAL e WORD, 2012). Se a opção de compromisso orçamentário estiver ativa no sistema ERP, a contabilidade gerencial irá refletir o pedido no orçamento da empresa. Através da criação de um compromisso orçamentário, será possível acompanhar a execução orçamentária, antecip ando eventuais extrapolações
de
verbas
antes
que
elas
aconteçam
na
fase
de
recebimento dos bens, materiais e serviços (HOLZLWIMMER, 2010, p. 157). O pedido de compra deve incluir informações como as condições de entrega dos materiais ou a prestação dos ser viços, as condições de pagamento e a descrição do item solicitado. (“Que tipo de material é este?” “Quanto foi pedido?” “Quando deve ser entregue?” “Quanto custa?”). Nesta fase o objetivo é processar os pedidos o mais rapidamente possível utilizando as informações das fases anteriores de recebimento da requisição de compras e a seleção do fornecedor (CURRAN e KELLER, 1998, p. 119). Após a criação do pedido no sistema ERP, o mesmo deve ser enviado ao fornecedor juntamente com os documentos anexados. O mecanismo de comunicação pode ser em papel, fax, envio de arquivo magnético, anexado a e-mail ou fazendo upload de documento para o site do fornecedor na Internet. É importante que as requisições de compras sejam atualizadas com a inclusão do número do pedido ao fornecedor. Desta forma fica garantida a
rastreabilidade
da
operação
e
a
transparência
nas
transações
comerciais entre a empresa e fornecedor. O requisitante pode também acompanhar
o
andamento
da
sua
solicitação,
clicando
no
pedido
associado e verificando o status do atendimento à sua demanda (MAGAL e WORD, 2012).
22
Embora o pedido seja uma obrigação da empresa em adquirir o bem, material ou serviço, o documento não gera nenhuma contabilização no
sistema,
uma
vez
que
não
houve
envolvimento
financeiro
ou
recebimento de mercadorias na operação. Logo não houve nenhum impacto na contabilidade fiscal, nem na movimentação de materiais. A contabilidade gerencial, no entanto, refletirá o pedido uma vez que houve o comprometimento orçamentário com a geração do pedido. O fornecedor recebe o pedido, avalia e decide se o aceita ou não. Se a negociação não ocorreu em boas condições, é possível que o fornecedor recuse o pedido, embora não seja frequente acontecer. Nestes casos está claro o desperdício de trabalho dos envolvidos no processo, provavelmente pela não observância dos processos de negociação da empresa bem como da má utilização das facilidades que o sistema ERP proporciona ao comprador (MAGAL e WORD, 2012). Na etapa do processo de recebimento é realizado o registro da entrada do material enviado pelo fornecedor. Geralmente os materiais chegam ao depósito da empresa acompanhado s por uma guia de remessa ou por uma nota fiscal. O documento deve informar o número do pedido a que se refere. Esta informação é muito importante para que o recebedor possa verificar se o material e as quantidades estão de acordo com os volumes informados no pedido. A não verificação ou a conferê ncia superficial da entrada de mercadorias com o pedido pode levar a desperdício por aceitação de quantidades a maior gerando pontas de estoque. Se a quantidade for a menor, pode haver prejuízo no processo produtivo por não receber as quantidades de acordo com o planejamento da produção. Um pedido pode gerar vários recebimentos. Esse caso ocorre, por exemplo, quando a quantidade é muito grande e o fornecedor envia várias remessas para atender ao pedido. Da mesma forma um único recebimento pode estar associado a vários pedidos, geralmente porque o fornecedor agrupou pequenas quantidades em uma única remessa. A situação em
23
que a empresa recebe materiais sem que haja um pedido é indicadora de desorganização e de prejuízo potencial. A falta do pedido deixa o recebedor sem parâmetros para conferir o recebimento com graves consequências ao negócio. A maioria dos dados necessários para realizar a tarefa de recebimento está no pedido. É necessário que o recebedor informe os dados de armazenamento e movimentação das m ercadorias dentro dos depósitos ou em outros locais, dependendo da situação. Eventualmente os materiais ficarão sob observação de qualidade ou retidos para outro tipo de verificação. O gestor do almoxarifado deve utilizar as ferramentas que o sistema ERP disponibiliza, com funcionalidades que atendem às várias situações na gestão de almoxarifados. O caso mais frequente é a disponibilização imediata do material para consumo ou revenda, com status de uso irrestrito. A informação de que o material ao ser receb ido precisa ficar em avaliação de qualidade deve estar registrada no pedido e na guia de remessa, de forma que o recebedor obedeça a recomendação no ato do recebimento. A ausência desta referência pode fazer com que o material seja disponibilizado para uso de forma indevida provocando resultados imprevisíveis para o negócio. Os materiais recebidos em desacordo com o pedido também devem ficar isolados com status de bloqueio para utilização (MAGAL e WORD, 2012). Através da perfeita verificação do material e do documento de encaminhamento, será efetuada a conferência para se certificar que a remessa está correta, de acordo com o pedido, ou se precisa ser recusada e devolvida. Neste caso o processo será interrompido para corrigir os desvios verificados (CURRAN e KELLER, 1998, p. 120) A entrada de mercadoria ou recebimento do serviço é o primeiro passo do processo de compras que tem impacto na contabilidade fiscal. Será gerado um documento contábil no sistema ERP para reconhecer a entrada de mercadorias na empresa ou reconhecer o serviço prestado. Se o material for para estoque, sua conta contábil será debitada no valor
24
recebido e a conta de recebimento de material/fatura será creditada em contra partida. Se o material for para consumo, a conta de despesa recebe o débito e a de recebimento de material/fatura o crédito. Desta forma o fato gerador da operação está devidamente registrado na contabilidade da empresa (MAGAL e WORD, 2012). Um documento de materiais também será gerado no sistema ERP para conter as informações relativas à localização do depósito que recebeu a mercadoria (centro), o tipo de movimento que ocorreu e a quantidade
recebida.
O
pedido será
atualizado
com
os dados do
recebimento, o dado mestre do material também será alterado para refletir o novo preço médio e o histórico do pedido irá refletir o documento gerado. A qualquer instante o requisitante, comprador, recebedor ou qualquer usuário autorizado pode rastrear os documento envolvidos na operação. Após o recebimento dos materiais são vária s as atividades que podem acontecer, dependendo dos processos de negócio da empresa. Pode
ter
início
uma
inspeção,
transferências
para
outros
locais,
notificações e transporte para área de entrega ao requisitante , na empresa, ou ao cliente que adquiriu a m ercadoria. O sistema ERP tem as funcionalidades que suportam cada uma destas atividades. Para a contratação de serviços, naturalmente que não existem as operações com movimentação de estoque. O recebimento da lista de serviços
prestados,
no
entanto,
provo ca
o
mesmo
resultado
na
contabilidade fiscal e na gerencial. Além destes dois documentos , fiscal e gerencial, o sistema ERP também gera documentos de materiais para registrar o aceite do serviço e permitir a mesma rastreabilidade que acontece no recebimento de mercadorias (MAGAL e WORD, 2012). Na maioria dos casos os materiais recebidos dão entrada em estoque e depois seguem para produção, ordens de serviço ou outros depósitos da empresa. Nestas situações os custos são associados aos itens de estoque e depois serão lançados às ordens de serviço ou centros 25
de custos correspondentes, quando os mesmos forem retirados do estoque (CURRAN e KELLER, 1998, p. 120). Quando a requisição de material é efetuada para consumo, o item será associado diretamente à ordem de serviço ou centro de custos que irá consumi-lo. Nos casos de consumo na produção, o item geralmente consta da lista de materiais produzidos. Quando forem consumidos na manutenção de equipamentos ou instalações prediais, o item será associado à ordem de serviço de manutenção (CURRAN e KELLER, 1998, p. 121). A não associação dos itens às devidas ordens de produção, manutenção ou aos centros de custos que os consomem, podem constituir fontes de desperdício, uma
vez que deixariam de
proporcionar a
rastreabilidade necessária para avaliar o consumo associado aos objetos de custos, refletindo no planejamento de custos da empresa. Embora
o
ciclo
básico
de
requisição,
aprovação,
pedido
e
pagamento da fatura seja similar para a compra de bens, materiais e serviços, os detalhes são muito diferentes. Os serviços geralmente são alocados em um centro de custo ou ordem de serviço enquanto os materiais na maioria das vezes são lançados em estoque. Muitos serviços são
contratados
para
dar
suporte
às
atividades
de
produção
e
manutenção. Desta forma, os sistemas que controlam os serviços devem estar bem integrados aos sistemas de produção, manutenção dos equipamentos e instalações da empresa. Neste cenário, a integração deve ocorrer na execução destas funções com o faturamento, contratos, gestão de caixa e orçamento (CURRAN e KELLER, 1998, p. 126). O próximo passo no processo é o recebimento e verificação da fatura ou nota fiscal, encaminhadas à empresa pelo fornecedor. O recebimento pode acontecer juntamente com a chegada do ma terial ou posteriormente.
Quando
a empresa recebe
a fatura
é
efetuada
a
conferência dos dados nos três documentos envolvidos no processo: pedido, recebimento e nota fiscal/fatura. O objetivo desta verificação em 26
três níveis é garantir que as informações no s documentos estejam consistentes. Também pode acontecer a verificação em dois níveis somente, quando a fatura é conferida com um dos documentos que precedem a fatura. Quando o processo é executado conforme planejado, com requisição, pedido, recebimento e fatura, poucos dados precisam ser informados pelo departamento financeiro quando o encarregado registra r a fatura no sistema ERP. As informações do fornecedor, material, quantidades e preço serão obtidas automaticamente dos documentos gerados nas etapas anteriores. Existem duas verificações principais nesta fase. A primeira é se a fatura está correta, ou seja, se o total da fatura é igual à soma dos valores dos itens. A segunda verificação acontece em três níveis, ou seja, se o valor da fatura coincide com as quantidades e os valores dos itens do pedido. Se tudo estiver correto, a fatura será criada e estará liberada para pagamento. Se houver diferenças, a fatura será criada, mas estará bloqueada para pagamento (BIRCHALL, 2005, p. 195). Na verdade a verificação das faturas poderia ser executada por um robô. Basta que se verifique qual o pedido está associado à fatura, a data e número do documento fiscal, e se os valores estão corretos, incluindo os impostos. Se estes valores coincidirem com o pedido, a fatura estará correta, será criada e o vendedor receberá o crédito no contas a pagar. Se os valores não coincidirem, a conferência não estará de acordo mas ainda assim o fornecedor será creditado. O pagamento, no entanto, somente acontecerá quando for verificada a diferença (BIRCHALL, 2005, p. 194). Uma vez conferidos os dados, o funcionário do departamento financeiro
aprova
a
fatura.
Se
houver
discrepância
nos
dados,
principalmente no preço acordado anteriormente, o sistema pode verificar se está dentro da tolerância aceitável e aprovar a fatura ou bloqueá -la até que o conflito de valores seja resolvido entre a empresa e o fornecedor. Neste caso também pode acontecer desperdício de tempo em ambas as partes, que poderia ser evitado com a conferência antecipada nas etapas anteriores do processo de compras.
27
O registro da fatura no sistema ERP tem impacto na contabilidade. A conta de recebimento de mercadoria/fatura será debitada e o fornecedor será
creditado
no
valor
da
fatura.
A
conta
de
recebimento
de
mercadoria/fatura estará compensada com o crédito recebido na etapa de entrada da mercadoria.
Serão criados no sistema ERP o documento
contábil e a fatura do fornecedor. O histórico do pedido será atualizado para refletir os novos documentos criados no processo. Se ho uver alteração nos preços dos itens da fatura em relação com os preços do pedido, os respectivos dados mestre s de materiais serão atualizados com os novos valores, gerando novo preço médio (MAGAL e WORD, 2012). Nesta etapa de verificação da fatura acontece a ligação entre os módulos de contabilidade e o de materiais. É a última etapa em que os materiais são envolvidos no processo de compras. A fase do pagamento ao fornecedor é disparada com o registro da fatura no sistema. Os pagamentos podem ser efetuados manualmente ou automaticamente através do programa de pagamento. Como as empresas geralmente têm um significativo volume de contas a pagar, o método automático é adotado na maioria das vezes. Sua execução pode ser diária ou
semanal
dependendo
da
política
de
pagamentos
adotada
pela
empresa. O programa de pagamento verifica as faturas a vencer em um determinado período e gera o arquivo em meio magnético que será enviado ao banco para creditar os fornecedores. Com base nos dados mestres do fornecedor e nos dados da fatura o programa terá os elementos necessários para gerar o arquivo de pagamentos, conforme layouts pré-definidos. Nesta fase são processadas várias verificações, tais como forma de pagamento, data de ve ncimento, conta bancária pagadora e contas bancárias dos fornecedores. A falha na manutenção dos dados mestres de fornecedores e dos bancos pode gerar desperdícios para a empresa, provocados pelo envio de arquivos incompletos ao banco pagador que serão recusados e devolvidos para serem reprocessados.
28
Frequentemente os créditos ao fornecedor não são confirmados pelo banco em vista de dados incompletos na geração do arquivo de pagamento, o que poderia ser evitado com a conferência antecipada dos dados mestres. Ao gerar o pagamento, manual ou automaticamente, o sistema debita a conta do fornecedor, procedendo a baixa na fatura e concluindo o processo de compras. Magal e Word (2012, p. 119) ressaltam o alto grau de importância da integração do processo de compras com os outros processos de negócio da empresa. Os dados mestre s dos fornecedores devem ser mantidos conjuntamente pelos departamentos de compras e contabilidade, uma vez que vários passos do processo de compras impactam o processo contábil, tais como o recebimento de materiais e serviços, verificação da fatura e pagamento de fornecedores. Quando o material adquirido for para consumo, o sistema ERP envolve os centros de custo ou ordens internas para refletir as aquisições na contabilidade gerencial, que i rá ajustar o orçamento dos departamentos e dos projetos em andamento. As atividades no planejamento de materiais e estoque, produção, vendas, gestão do patrimônio e gerência de projetos geram demandas e requisições de compras que serão atendidas pelo proc esso de compras. Os objetos envolvidos nestes outros processos, tais como as ordens de vendas e ordens de produção, irão disparar atividades no processo de compras.
Finalmente,
se
houver
necessidade
de
movimentação
de
materiais entre depósitos ou para insp eção de qualidade, o processo de gestão de almoxarifados será iniciado (MAGAL e WORD, 2012). Toda organização é uma coleção de processos para projetar, produzir, vender, entregar e suportar atividades de pós -venda sobre os produtos e serviços. Os processos da unidade de negócio podem ser representados usando uma Cadeia de Valor (DUCLÓS e SANTANA, 2012, p. 86).
29
A avaliação dos fornecedores acontece periodicamente visando a seleção daqueles mais adequados para compor a cadeia de suprimento da empresa. Através dos dados gerados pelo sistema ERP, visando prover informações para apoiar esta atividade , o processo de compras se integra à Cadeia de Valor da empresa. Na estrutura conceitual da Cadeia de Valor, algumas atividades formam processos primários e outras formam processos de apoio. Os processos primários são aqueles que têm o papel de agregar valor na cadeia, satisfazendo seus clientes. A integração dos Processos de Negócios melhora o desempenho da organização. Os processos de apoio são necessários para controlar e desenvolver o negócio,
adicionando
valor
de
forma
indireta
como:
coordenação
administrativa, gestão de recursos humanos, desenvolvimento tecnológico e compras. O valor percebido pelo cliente é realizado através dos processos primários (PORTER, 2000). Duclós e Santana (2012, p. 88) afirmam que a análise da Cadeia de Valor ajuda a identificar oportunidades para Sistemas de Informações. A TI pode ter impacto estratégico se ajudar a organização a executar suas atividades de valor. Além do termo “Cadeia de Valor”, frequentemente nos deparamos com os termos “Fluxo de Materiais” e “Fluxo de Informações”, na teoria e na prática. Estes três movimentos não fluem independentemente em paralelo, são interconectados. O Fluxo de Materiais tem a ver com a movimentação física das mercadorias. O Fluxo de Informações se refere ao encadeamento dos documentos associados com as transações que são executadas pelo sistema ERP. O fluxo na Cadeia de Valor representa a criação de valor ao longo da cadeia logística, ou seja, ao longo do Fluxo de Materiais (HOLZLWIMMER, 2010, p. 26 -27).
30
2.2 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO – SAP ERP FI-AP Foi na década de 1970 que os computadores tornaram -se mais poderosos e baratos e surgiu o MRP (Material Requeriments Planning), comercializado inicialmente pela IBM junto com seus mainframes. Faz parte do MRP um conjunto de rotinas para cálculo de necessidades de materiais a partir das demandas e previsões de vendas. O MRP, com base em uma lista de materiais estruturada em níveis, calcula as necessidades brutas e líquidas para produção e compras (COLANGELO FILHO, 2001). A partir da década de 1990, com a democratização das redes de computador, as organizações sentiram a necessidade de integrar seus aplicativos, que foram implementados de forma departamental na década de 80. Segundo Keller e Teuf fel (1998), a expansão da globalização e a dinâmica dos mercados exerciam pressões nas organizações por custos mais baixos e redução no tempo de processos, exigindo um novo modelo de processamento. O ERP (Enterprise Resource Planning) surgiu no mercado como uma ferramenta integrada que possibilitava a reengenharia de
Processo
de
Negócio
(BPR
–
Business
Process
Reegineering)
utilizando uma base de dados única (DUCLÓS e SANTANA, 2009, p. 130) Os processos de negócio, segundo Schulz (2012, p.31) são sequências de tarefas de trabalho definidas na empresa. Quando é gerado um pedido de mercadorias, inicia-se um processo de compra: uma requisição de compras é gerada no sistema ERP, depois é lançada a entrada de mercadorias e a correspondente Nota Fiscal/fatura. Um dos motivos que orientam o SAP a focar no processo é a necessidade de manter o mapeamento real e constante das operações realizadas. Schulz (2012, p.31) afirma que é importante que o usuário visualize sempre o processo quando está trabalhando com o sistema. “Certifique-se de que, antes de iniciar a operação do sistema SAP, você entende o que o processo executa, onde ele tem início e onde termina ”, afirma.
31
Schulz (2012, p. 194) informa que no m ínimo três diferentes departamentos estão envolvidos no processo básico apresentado na Figura 3: o departamento de compras, o almoxarifado que recebe os materiais e o departamento de recebimento da Nota Fiscal, que em algumas organizações é o próprio depar tamento financeiro. Ordem de compra
Recebimento de Materiais
Entrada na NF
Figura 3 – Processo de compras básico Fonte: Schulz (2012, p. 194)
Antes da adoção da tecnologia cliente/servidor, a arquitetura de software era desenhada para desempenhar funções específicas do negócio, tais como compras, gerenciamento de estoque ou contabilidade financeira.
Em
muitas
empresas
estas
aplicações
orientadas
às
funcionalidades deram origem a um conjunto de componentes complexo s e de difícil controle. Interfaces precisaram ser desenvolvidas para permitir o funcionamento dos vários componentes concebidos. O problema se agravou porque uma vez criada, a aplicação orientada a função se comportava unicamente desta forma, sendo impossíve l transformar sua orientação aos processos. As empresas sacrificavam a flexibilidade e a possibilidade de mudança. O SAP nasceu orientado aos processos e se baseia em objetos de negócio. Objetos como “pedido”, “documento de entrada de mercadorias” ou “documento da contabilidade financeira” podem assumir diferentes atribuições na arquitetura SAP. Um pedido, por exemplo, pode assumir várias formas dependendo do contexto: pedido padrão, programação de entrega de mercadoria, requisição de compra ou compromisso com o fornecedor (CURRAN, KELLER e LADD, 1998, p. 15). Para empresas que utilizam o software SAP ERP é comum que vários departamentos estejam envolvidos em um mesmo processo de negócio. Por exemplo, o processo de venda envolve o departamento de vendas, os almoxarifados e departamento de faturamento, que geralmente está integrado com a contabilidade das contas a receber, parte do 32
processo de contabilidade financeira. O sistema SAP garante que processos individuais sejam integrados naturalmente e possam ser processados de forma única. Schulz (2012, p. 244) afirma que a contabilidade financeira está fortemente integrada com os demais componentes do sistema SAP. Todas as transações que são relevantes para contabilidade, originadas na Logística ou nos Recursos Humanos, são lançadas na contabilidade em tempo real e eventualmente são encaminhados para lançamentos na contabilidade de custos. Birchall (2005, p.20) afirma que o SAP faz a integração de seus módulos de forma robusta e complexa. Os dados fluem de forma natural de uma parte do sistema para outra. Embora o sistema esteja dividido em módulos, na verdade o SAP se constitui em um conjunto integrado de funções. O SAP foi desenvolvido para executar um processo inteiro do início ao fim, consolidando todos os dados do processo em um único banco de dados. Consequentemente, independente de qual passo do processo estiver sendo executado, os dados estarão disponíveis em tempo real. Da mesma forma em tempo real, todas as pessoas na empresa poderão acompanhar o status do processo (MAGAL e WORD, 2012, p.17). Holzlwimmer (2010, p. 42) afirma que o ponto mais forte do ERP SAP é seu alto grau de integração. Esta integração é o pré -requisito principal para o mapeamento do fluxo de valor integrado. Patel (2012,
p.
30) afirma
que
o
software
SAP
oferece
a
possibilidade de integrar os processos, envolvendo vendas, manufatura, compras e vários outros módulos, dando acesso a informações detalhadas sobre
os
negócios.
Podem-se
utilizar
as
percepções
obtidas
nas
informações para prever os futuros custos e lucros de forma mais precisa possível.
33
O sistema SAP registra todos os processos, etapas e atividades dos usuários de forma continuada, transparente e rastreável. O princípio básico “Não lançar sem documento” é observado na execução dos processos de forma que a operação seja correta e ainda proporcione meios para que os auditores possam rastrear os documentos envolvidos na operação e as transações realizadas para concluir um determinado processo. Schulz (2012, p. 62) afirma que a boa manutenção dos dados mestres é fundamental para otimizar o uso do sistema SAP. Quando é criada uma ordem de compra, por exemplo, basta que se informe o número do fornecedor e o sistema recupera as informações adicionais automaticamente. O gerenciamento de materiais está
no início da cadeia de
suprimento, conforme explica Schulz (2012, p. 193). O SAP garante que os materiais e serviços necessários para desenvolver os negócios estejam disponíveis no tempo e local certo, adquirido do melhor fornecedor e ao melhor preço. Birchall (2005, p. 44) afirma que, por sua experiência, os dados mestres são frequentemente subestimados nos projetos de implementação do SAP ERP. É necessário estabelecer as condições de carga dos dados mestres, bem como sua racionalização, antes da carga. Po r serem elementos
fundamentais
no
sistema,
é
necessário
verificar
as
redundâncias ou a duplicação dos dados mestre s. Da mesma forma que se organiza o local de trabalho, também é possível parametrizar o sistema SAP visando torna -lo bem conveniente e de fácil utilização. Schulz (2012, p. 103) define que os parâmetros pessoais afetam somente o usuário que está conectado no sistema. Outros usuários permanecem com suas próprias configurações. Anderson e Larocca (2006, p. 63), discorre sobre a navegação no SAP, avaliando os caminhos de menu, utilização do mouse e teclado,
34
códigos das transações, histórico das últimas transações e utilização do clipboard. As
principais
limitações
da
tecnologia
SAP
encontradas
na
bibliografia estão apontadas abaixo. Birchall (2005, p. 19) discorre sobre a complexidade do sistema SAP. “Lembre-se que o sistema é imenso e possui milhares de telas e programas”. Afirma ainda que muitos projetos são prejudicados por subestimar a complexidade do sistema, geralmente levando anos para atingir um nível de entendimento desta questão. Birchall (2005, p. 60) afirma que se existisse um caminho linear e simples através das telas seria fácil ensinar aos usuários que eles devem teclar o botão A, então entrar XXX, teclar o botão B depois entrar a quant idade, etc. etc. Mas a vasta maioria das transações SAP não funciona assim, existindo várias funções em cada tela e muitas opções disponíveis. Anderson e Larocca (2006, p. 144) afirmam que devido ao SAP ser um aplicativo altamente integrado, é quase que im possível implementar um único módulo do software. Uma das afirmações do mercado é que o SAP não acompanha a política de impostos aplicadas nos vários países. Birchall (2005, p. 24) afirma que se o governo decide aplicar novas leis fiscais, a SAP estará trabalhando com os usuários para implementar tais alterações. A SAP oferece o suporte técnico aos usuários em todo o mundo através do OSS (Operational Support System), segundo Birchall (2005, p. 26). As soluções dos problemas encontrados pelos usuários se aplicam ao sistema standard, sem considerar as alterações eventualmente aplicadas pelo usuário nem os programas ABAP (Advanced Business Application Programming Language) por eles desenvolvidos. Birchall (2005, p. 28) explica que o sistema deve proporcionar um retorno sobre o investimento positivo e sua manutenção deve ter um custo razoável. Birchall (2005, p. 47) afirma que em várias implementações que 35
ele tem visto, fica a impressão de que a grande maioria dos usuários simplesmente desejado,
não
como
sabe
se
também
alcançaram não
o
desejam
retorno
do
investigar
investimento tal
retorno,
principalmente por saber que o resultado final mostraria que não atingiram o objetivo e, pior ainda, que os custos estão crescentes sem que os resultados sejam alcançados. Birchall (2005, p. 75 e 76) questiona por que muitas organizações, após gastar tanto dinheiro na implementação do SAP e após pagar taxas de licenciamento substanciais, acham que devem continuar pagando por uma grande equipe de programadores e analistas para desenvolver e suportar o sistema. “Quanto estão pagando pelo SAP?”. Esta realmente é uma questão importante para as empresas. Parece que é a forma como funciona o mundo SAP e as pessoas assim o aceitam. Anderson e Larocca (2006, p. 129) dizem terem vist o empresas que se tornam “dependentes de gastar” com consultores nas implementações SAP. Birchall (2005, p. 30) afirma que para implementar o sistema SAP é necessário entender o negócio e configurá -lo adequadamente. Um dos conceitos mais difíceis de aceitar é a possível necessidade de mudar o negócio para se adaptar ao sistema SAP (Birchall, 2005, p. 46). Reed e Doane (2004, p. 134) dizem que a tecnologia SAP suporta a reengenharia dos processos de negócio. De fato, a implementação do SAP geralmente inspira as empresas e fazerem algum tipo de reengenharia. O SAP não possui as melhores funcionalidades entre todos os programas de gestão empresarial existentes e exige que seus clientes se ajustem às suas “melhores práticas de negócio” (Reed e Doane 2004, p. 136). Todos sabem que introduzir o SAP no seu negócio será um desafio. Significa uma reengenharia do seu ambiente atual, da estrutura, dos
36
sistemas e processos tanto de negócio quanto de TI (ANDERSON e LAROCCA, 2006, p. 107). Birchall (2005, p. 37) separa um capítulo inteiro para as histórias de horror relacionadas aos casos de implementações que foram um fracasso, empresas desinstalando o sistema e clientes afirmando que o sistema SAP provocou grandes prejuízos à organização. Reed e Doane (2004, p. 135) informam que durante o projeto de implementação do SAP, deve ser executada uma análise das práticas de negócio da empresa. Ainda nas fases iniciais do projeto deve ficar claro ao novo cliente o quanto de reorganização da empresa será executado durante o projeto. Em alguns casos, uma análise mais profunda dos processos leva a empresa a concluir que o SAP não é a melhor alternativa. Anderson e Larocca (2006, p. 109) afirmam que a resistência à mudança impede o progresso da implementação. Quando a versão R/3 do SAP foi lançada, quase todos podiam se proclamar um expert e assim se transformar em um consultor altamente bem pago. Infelizmente este prática levou a um número de projetos fracassados que foram bastante divulgados (MAGAL e WORD, 2012, p. 18). É importante entender que, para se alcançar os benefícios de um sistema empresarial altamente integrado como o SAP ERP, não depende somente do que o sistema tem para oferecer. Um processo de negócio atípico, a infraestrutura existente, o treinamento dos usuári os, a aceitação do sistema, o suporte gerencial, a falta de recursos durante o projeto de implementação, o suporte técnico constante, as questões pessoais e outros fatores similares também impactam direta e indiretamente a extensão dos benefícios que podem ser obtidos (PATEL, 2012, p. 31). Birchall (2005, p. 39) analisa a adequabilidade do sistema SAP para empresas pequenas e médias.
37
Birchall (2005, p. 56) afirma que somente após 15 anos de experiência em implementações SAP ele se considera apto a afirmar honestamente que conhece o bastante sobre SAP para construir a melhor solução possível para um cliente. altamente
experiente
para
cada
Recomenda ainda um consultor um
dos
módulos
implementados
(BIRCHALL, 2005, p.57). Reed e Doane (2004, p. 24) escrevem sobre a falta de recursos humanos de TI. A carência mundial de profissionais qualificados é ampla e vasta, pois estamos em um cenário em que a procura por recursos é maior que a oferta. No universo SAP esta situação é mais difundida ainda. Uma das mais lucrativas e recompensadoras carreiras na indústria de TI, por aproximadamente 20 anos, tem sido a de consultor SAP. Os profissionais que desejam trabalhar com o SAP devem ter um profundo conhecimento de como os processos de negócio funcionam a fim de programar as aplicações que farão os processos funcionar de forma mais eficiente (MAGAL e WORD, 2012, p. 18). Birchall (2005, p. 57) apresenta a ABAP como a linguagem de programação própria da SAP, que a adota para ajudar o usuário quando for necessário extrair alguma coisa extra do sistema.
38
3 METODOLOGIA O conhecimento científico é diferente do senso comum, dos mitos e do conhecimento religioso. Para o pesquisador não existe a aceitação de dogmas, de verdades absolutas e afirmações inquestionáveis. A verdade está em transição histórica e deve ser questionada. O conhecimento científico é verificável e pode ser refutado ou corroborado (LA KATOS, MARCONI, 1991). Essa pesquisa utilizou o método qualitativo aplicado através de estudo de caso único. O estudo de caso é um método de procedimento recomendado quando o pesquisador busca respostas para questões do tipo “como” ou “por que”. Para aplicação do método foram executadas três fases: 1) escolha do referencial e elaboração da fundamentação teórica; 2) condução do estudo de caso; e 3) Análise e interpretação dos resultados da pesquisa à luz da teoria selecionada. Uma das limitações do estudo de caso único é a impossibilidade se realizar
generalizações
(YIN,
2005),
determinante
para
que
as
generalizações fossem evitadas na análise dos resultados. Richardson (1999) afirma que uma pesquisa qualitativa pode ser caracterizada
como
uma
tentativa
de
compreensão
detalhada
dos
significados e características situacionais do objeto de estudo. A pesquisa qualitativa busca entender uma questão específica em profundidade. Não foram efetuadas análises estatísticas e não houve generalizações
nas
conclusões.
Pesquisas
de
natureza
qualitativa
trabalham com descrições, comparações e interpretações a partir da percepção das pessoas sobre a realidade. Observando as restrições e as limitações do método qualitativo, na pesquisa foram utilizadas técnicas de entrevist a, observação e análise de documentos.
Os
instrumentos
utilizados
foram
questionários
semiestruturados. Os critérios de escolha da organização a ser estudada foram a viabilidade e a relevância para o estudo. 39
As
análises
foram
realizadas
a
partir
da
triangu lação
dos
resultados obtidos das diferentes fontes de informação: entrevistas, observações e análise de documentos. Para estruturar e organizar a análise dos dados, o quadro 1 a seguir foi elaborado a partir do referencial teórico. O modelo de análise foi dividido em grupo de questões conforme apresentado nos quadro dois, três e quatro. Item Afirmação teórica
Autores
1 A adoção de contratos globais de compras com Francischini e Gurgel (2002) fornecedores proporciona vantagens econômicas e estratégicas à empresa
2 A verticalização nos processos da empresa gera Martins benefícios econômicos e estratégicos para o negócio
Alt
(2009);
Francischini e Gurgel (2002)
3 A horizontalização nos processos da empresa gera Martins benefícios econômicos e estratégicos para o negócio
e
e
Alt
(2009);
Francischini e Gurgel (2002)
4 O sistema ERP deve ser orientado aos processos de Schulz ( 2012) negócio
5 O sistema ERP deve implementar a integração dos Schulz processos da empresa
(2012);
Birchall
(2005); Holzlwimmer (2010); Patel (2012)
6 O sistema ERP deve ter facilidade de navegação Schulz (2012); Anderson e evitando o desperdício de tempo
7 Sistema
ERP
com
alta
Larocca (2006) complexidade
gera
desperdício de tempo
Birchall (2005); Anderson e Larocca (2006)
8 A implementação cara do sistema ERP gera Birchall (2005); Anderson e desperdício de tempo e dinheiro
Larocca (2006)
9 A necessidade de consultores experientes e caros Birchall para
implementação
do
sistema
ERP
gera
(2005);
Reed
e
Reed
e
Doane (2004)
desperdício de tempo e dinheiro à empresa
10 A necessidade de ajustar o negócio ao sistema ERP Birchall gera desperdício de
tempo na execução dos
processos de negócio da empresa
(2005);
Doane (2004); Anderson e Larocca (2006)
Quadro 2: Modelo de análise com afirmações estratégicas Fonte: elaborado pelo autor
As afirmações teóricas foram a base para formulação das questões que foram objeto da pesquisa de campo. O primeiro grupo de afirmações 40
teóricas, conforme apresentado no Quadro 2, diz respeito aos aspectos estratégicos dos processos de compras e pagamentos em confronto com aplicabilidade da tecnologia ERP SAP -AP. Item Afirmação teórica
Autores
11 O baixo nível de comunicação entre departamentos Magal e Word (2012); Curran provoca falhas na execução dos processos
e Keller (1998)
12 A falta de colaboração entre áreas da empresa gera Magal e Word (2012); Curran falhas na execução dos processos
e Keller (1998)
13 A não informação do código do material nas Birchall (2005) requisições de compras é fonte de erros e gera desperdício de tempo na execução do processo de compras
14 Dados
mestres
de
materiais
e
fornecedores
desatualizados geram erros e provocam desperdício
Magal e Word (2012); Birchall (2005)
de tempo na execução do processo de compras
15 Pedidos de compras aos fornecedores sem as Magal e Word (2012); Curran requisições correspondentes prejudicam o processo de
e Keller (1998); Francischini e
compras por não permitir rastreabilidade
Gurgel (2002); Birchall (2005)
16 Pedidos de compras sem RFQ (Request for Quotation) Magal e Word (2012); Curran geram erros no processo de compras
17 Pedidos
sem
anexos
com
e Keller (1998) informações
Magal e Word (2012)
complementares geram erros no processo de compras
18 O recebimento a menor ou a maior do material pedido Magal e Word (2012); Birchall gera prejuízos à empresa por prejudicar o processo de
(2005)
compras e estoque
19 O recebimento de bens, materiais e serviços sem o Magal e Word (2012) correspondente pedido ao fornecedor gera prejuízo à empresa por prejudicar o processo de compras
20 O recebimento de bens, materiais e serviços sem Magal e Word (2012) verificação da qualidade dos itens recebidos gera prejuízo à empresa por prejudicar o processo de compras
21 O recebimento de bens, materiais e serviços com Magal e Word (2012) diferença entre os dados da fatura e o pedido de compra gera prejuízos à empresa por impactar negativamente o processo de compras Quadro 3: Modelo de análise com afirmações operacionais Fonte: elaborado pelo autor
41
O Quadro 3 apresenta as afirmações mais operacionais relacionadas com a utilização do SAP nas operações cotidianas e seu reflexo na eficácia e eficiência dos processos assim como na rentabilidade da empresa. Item Afirmação teórica
Autores
22 A complexidade na configuração de impostos no Birchall (2005) sistema ERP, pode gerar prejuízo à empresa
23 A devolução de arquivos de pagamento pelos bancos Magal e Word (2012) por inconsistência de dados gera retrabalho no processo de compras
24 A não associação dos itens de bens, materiais e Curran e Keller (1998) serviços com objetos de custo consumidores gera prejuízos à empresa por impactar o processo de planejamento
25 O suporte técnico inadequado ao sistema ERP pode Birchall (2005) gerar prejuízo à empresa por gerar paradas não programadas
28 Se a linguagem de programação do sistema ERP for Birchall (2005) proprietária (como o ABAP), pode ser indicativo de desperdício para a empresa Quadro 4: Modelo de análise com afirmações técnicas Fonte: elaborado pelo autor
O Quadro 4 possui as afirmações relacionadas aos aspectos de configuração e suporte técnico do software SAP. A
CTIS
desenvolvimento
(2013) de
é
uma
soluções
empresa de
brasileira
tecnologia
da
que
atua
no
informação,
na
comercialização de produtos de tecnologia e na oferta de soluções gráficas por meio de três segmentos: CTIS IT Services, CTIS Digital e CTIS Printing Center. Presente em todo território nacional, a Companhia mantém sua sede administrativa em Brasília, Distrito Federal, e conta ainda com unidades de negócio localizadas nas capitais de São Paulo, Rio de Janeiro e em Recife. A CTIS Digital atua na revenda de produtos e prestação de serviços de assistência técnica de tecnologia aos clientes de suas oito lojas no Distrito Federal, com unidades localizadas no shopping Conjunto
42
Nacional de Brasília, Iguatemi Shopping do Lago Norte, Shopping Quê de Águas Claras, Taguatinga Shopping, Quadra 511 da Asa Norte, além da loja presente na Via EPIA. A profissionalização da empresa em termos de governança, o fortalecimento de importantes parcerias firmadas, além de um portfólio completo de soluções garantiram à CTIS (2013) um surpreendente posicionamento no mercado, passando o faturamento de R$ 14.7 milhões em 1997 para um faturamento de R$ 938 milhões em 2012 Segundo
a
CTIS
(2013),
para
garantir
excelência
em
seus
resultados, a empresa investe na inovação e certificação do s seus serviços, de acordo com os principais padrões e melhores práticas no mercado. O Sistema de Gestão Integrada - SGI da CTIS (2013) é a junção de cinco modelos de gestão internacionais para organizações, estabelecidos pelas normas: NBR ISO 9001:2008 – Sistema de Gestão da Qualidade, NBR ISO 14001:2004 – Sistema de Gestão Ambiental, NBR ISO/IEC 27001:2006 – Gerenciamento de Segurança da Informação, PROBARE – Programa Brasileiro de Auto-regulamentação do Setor de Relacionamento , HDI Support Center Certification e FSC Forest Stewardship Council. Segundo a CTIS (2013), o estilo de gestão da empresa reflete dedicação
e
comprometimento
de
seus
diretores,
gestores
e
colaboradores, garantindo uma história de sucesso entre as empresas exclusivamente
nacionais,
sendo
hoje
uma
das
maiores
empresas
brasileiras do mercado, uma referência em soluções de TI. Os questionários da pesquisa foram enviados por correio eletrônico para onze colaboradores com mais de três anos trabalhando na empresa , diretamente envolvidos no processo de compras e contas a pagar. Com cada um deles foi efetuada entrevista para esclarecer os objetivos da pesquisa. A escolha dos entrevistados foi efetuada com o objetivo de
43
obter uma amostra representativa dos colaboradores envolvidos no processo de compras e pagamento a fornecedores. A amostra contemplou o presidente e CEO da empresa, o presidente da divisão de varejo, o vice presidente de finanças, diretores de controladoria colaboradores
e
contabilidade, envolvidos
com
gerentes os
de
pedidos
tributação, de
compras
compras
para
e os
fornecedores. Para que não houvesse distorção no resultado, não foram convidados para participar da pesquisas os profissionais de TI , por possuírem uma visão mais técnica do software, e menos envolvidos com o processo empresarial. .
44
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS O Quadro 5 apresenta o resultado final da pesquisa . Nas duas colunas à direita são apresentados os percentuais das tendências em concordar e em discordar da afirmação teórica. No questionário foi utilizada a escala de Likert, por se mostrar a mais adequada para o estudo, onde foi comparada a tecnologia SAP com o processo de compras na CTIS. Com base nos percentuais de questões respondidas pelos entrevistados foi possível conhece r a tendência de concordar ou discordar das afirmações da bibliografia , conforme o modelo de análise. De uma forma geral os entrevistados tende ram a concordar com as afirmações teóricas propostas. Somente em três afirmações a tendência de discordar prevaleceu sobre a tendência de concordar. O primeiro grupo de afirmações envolve dez questões com ênfase nos aspectos estratégicos do uso da tecnologia no processo . A primeira delas aborda a afirmação teórica de Francischini e Gurgel (2002) relativa à adoção de contratos globais de compras pelas empresas de um modo geral. Os autores apresentam nove vantagens das compras centralizadas e quatro desvantagens desta forma de aquisição. Esse estudo de caso demonstrou que 73% dos entrevistados têm a tendência em concor dar com as vantagens que traz a centralização de compras com adoção de contratos globais pela empresa. Um dos entrevistados afirmou que este tipo de contrato “pode resultar em melhores preços e condições de pagamentos”.
45
Quadro 5: Tabela de anรกlise com resultado final Fonte: elaborado pelo autor
46
As questões dois e três comparam as alternativas de verticalização e horizontalização nos processos da empresa. Martins e Alt (2009) afirmam: “A
definição
de
uma
adequada
estratégia
quanto
ao
dilema
de
horizontalização versus verticalização trará certamente uma vantagem competitiva à empresa. Uma análise das vantagens e desvantagens de cada uma delas por si só já trará benefícios, pois implica entender criticamente
os
atuais
métodos
de
trabalho ”.
O
estudo
de
caso
demonstrou uma tendência de que a questão não é tão relevante na CTIS. A tendência em concordar com os benefícios da verticalização foi de 27% enquanto 36% apresentaram respostas com tendência em concordar com os
benefícios
da
horizontalização.
Confo rme
comentário
de
um
entrevistado, a questão está relacionada com o custo de aquisição: “A empresa não consegue produzir tudo que vende, podendo também comprar. Caso opte em somente produzir, poderá ser penalizada com custos mais altos”. Segundo Schulz (2012), “é importante que o usuário visualize sempre o processo quando está trabalhando com o sistema ERP”. O estudo de caso confirma a afirmativa, conforme as respostas à questão 4 em que 91% dos entrevistados demonstraram tendência em concordar. “A orientação do ERP deve ser com base nos processos da empresa, de acordo com as regras fiscais e tributarias em vigor ”, afirmou um dos entrevistados. A questão 5 aborda a capacidade do sistema ERP em integrar os processos da empresa. Birchall (2005) afirma que “o SAP faz a integração de seus módulos de forma robusta e complexa. Embora o sistema esteja dividido em módulos, na verdade o SAP se constitui em um conjunto integrado de funções”. O estudo de caso da CTIS confirmou a tendência em concordar com o autor para 100% dos entrevistados. Um dos colaboradores que responderam ao questionário afirmou que “o ERP deve integrar os processos da empresa, para uma melhoria na realização e registro destes”. Outro reafirmou o conceito, declarando que “p rocessos integrados resultam em dados confiáveis”. 47
A questão 6 trata da navegabilidade do software ERP. Anderson e Larocca (2006) discorrem sobre “a facilidade de navegação no SAP, avaliando os caminhos de menu, utilização do mouse e teclado, códigos das
transações,
histórico
das
últimas
transações
e
utilização
do
clipboard”. Esse estudo de caso demonstra que 100% dos entrevistados têm a tendência em concordar com a afirmação de que a facilidade de navegação evita desperdício de tempo. Complexidade do sistema ERP é o tema da questão 7. Birchall (2005) discorre sobre a complexidade do sistema SAP : “Lembre-se que o sistema é imenso e possui milhares de telas e programas”. Afirma ainda que “muitos projetos são prejudicados por subestimar a complexidade do sistema, geralmente levando anos para atingir um nível de entendimento desta questão”. Esse estudo de caso apresentou tendências em concordar com a afirmação bem próximas das tendências em discordar: 45% apresentaram
tendência
em
concordar
enquanto
27%
representam
aqueles que têm tendência em discordar do autor. Um dos entrevistados acrescentou que “o sistema tributário brasileiro é complexo, portanto o sistema ERP deve atender a esta complexidade visando garantir a correta tratativa das operações e evitar possíveis problemas e/ou prejuízos fiscais”. A questão 8 do questionário aborda o custo de implementação do sistema SAP. Birchall (200) afirma que “o sistema de gestão deve proporcionar um retorno sobre o investimento positivo e sua manutenção deve ter um custo razoável. Em várias implementações que tem visto, fica a impressão de que a grande maioria dos usuários simplesmente não sabe se alcançaram o retorno do investimento desejado, como também nem desejam investigar tal retorno, principalmente por saber que o resultado final mostraria que não atingiram o objetivo e, pior ainda, que os custos continuaram crescentes sem que os resultados fossem alcançados”. Nesse estudo de caso, a tendência em concordar com esta afirmação foi de somente 36% dos entrevistados. A tendência em não corroborar a afirmativa do autor representou 27% das respostas. Uma das afirmações 48
dos entrevistados foi que “a implementação deve ser feita de forma a atender as atividades/necessidades da empresa ”. O quesito 9 do questionário trata sobre os consultores SAP. Birchall (2005) questiona “por que muitas organizações, após gastar tanto dinheiro na
implementação
do
SAP
e
após
pagar
taxas
de
licenciamento
substanciais, acham que devem continuar pagando por uma grande equipe de programadores e analistas para dar manutenção e suporte ao sistema. Quanto estão pagando pelo SAP? Esta é realmente a questão básica para as empresas. Parece que é a forma como funciona o mundo SAP e as pessoas assim o aceitam”. O percentual de 18% das respostas no estudo de caso constitui a tendência em concordar com a afirmativa. Nesse estudo de caso da CTIS, a tendência em discordar do autor foi de 36% dos entrevistados. Na opinião de um deles, “a implementação deve ser feita de forma a atender as atividades/necessidades da empresa, de acordo com a legislação vigente, justificando a contratação de pessoas qualificadas e visando evitar falhas ou retrabalho ”. A décima questão encerra o bloco de perguntas de natureza estratégica. Birchall (2005) afirma que “para implementar o sistema SAP é necessário entender o negócio e configurá -lo adequadamente. Um dos conceitos mais difíceis de aceitar é a possível necessidade de mudar o negócio para se adaptar ao sistema”. Reed e Doane (2004) dizem que “a implementação do SAP geralmente inspira as empresas e realizar algum tipo de reengenharia”. A tendência em concordar com os autores representou
45%
das
respostas
a
esta
questão,
enquanto
36%
manifestaram a tendência em discordar dos autores da s afirmações. A pergunta onze do questionário inaugura o bloco de questões relacionadas aos aspectos operacionais da utilização do sistema SAP na execução dos processos de negócio na CTIS. Magal e Word (2012) afirmam: “Como os vários processos são executados em diferentes departamentos ou áreas funcionais da empresa, a efetiva comunicação e colaboração entre os departamentos são essenciais para a perfeita
49
execução dos processos. Sem esta interação, o processo pode não ser concluído de forma eficaz e efetiva. A perfeita coordenação do trabalho entre as pessoas envolvidas também é essencial ”. A unanimidade (100%) dos entrevistados confirmaram as afirmações. Um dos entrevistados acrescentou que “a comunicação entre as áreas deve ser regulamentada na empresa com procedimentos, visando contribuir para a correta realização das rotinas, evitando-se o desperdício de tempo e retrabalho ”. Quanto ao aspecto da colaboração entre as áreas da empresa, conforme perguntado na questão 12, também houve unanimidade na t endência de corroborar a afirmação. Um dos entrevistados afirmou: “A colaboração entre as áreas deve fazer parte do dia -a-dia da empresa, de forma a contribuir para a correta realização do s processos, o que garante sua realização em prazo hábil, em cada etapa, evitando desperdício de tempo e retrabalho”. A pergunta de número 13 aborda a necessidade de informar o código do material nas requisições de compras como fonte de erros no processo. Birchall (2005) afirma que “é necessário motivar os usuários a especificar o código do material ou serviço nas requisições de materiais e nas ordens de serviço de manutenção, de forma a permitir a correta identificação do que deve ser adquirido. Se o código do material não puder ser localizado facilmente no sistema ERP, sempre existirá a tentação de descrevê-lo em texto livre, aumentando o risco de erros no processo,
prejudicando
rastreabilidade do
os
relatórios
gerenciais
e
dificultando
a
histórico das aquisições ”. Esse estudo de caso
demonstra que 91% têm a tendência em concordar com a afirmação. Acrescenta um dos entrevistados que “não se pode gerar uma requisição sem a indicação do material”. A questão 15 abordada a necessidade de manter atualizados os dados mestres do sistema ERP. Birchall (2005) afirma que “a manutenção de dados mestres de materiais e fornecedores sempre atualizados no sistema ERP é fundamental para garantir a qualidade dos dados nas requisições de compras. A falta destes dados ou a sua desatualização 50
podem gerar desperdícios por retrabalho e por interpretação equivocada da requisição de compras pelo comprador encarregado de enviar o pedido ao fornecedor”. A tendência em concordar com esta afirmação, no nosso estudo de caso, foi de 100%. Afirmou um dos entrevistados: “ O cadastro de fornecedores, clientes e materiais tem p apel fundamental no processo de compra, devendo ser atualizado sempre ”. A questão 16 aborda a importância das RFQs no processo de compras. Curran e Keller (1998) afirmam que “ embora seja tecnicamente possível ao comprador efetuar o pedido sem a geração de RFQ, por entender
desnecessário
ou
por
receber
a
cotação
do
fornecedor
verbalmente, a possibilidade de erro na compra representa risco ao negócio por deixar de atender as demandas adequadamente além do desperdício de dinheiro por adquirir bens ou serviços em desacordo com as necessidades do requisitante, geralmente refletindo em material errado no estoque”. Esse estudo de caso demonstra que 45% das pessoas que responderam ao questionário têm a tendência em concordar com a afirmação. Um dos entrevistados afirmou que “a ausência de requisição não gerar erro, mas evidencia a ausência de cotação no processo de compra, o que pode gerar prejuízos à empresa”. A questão 17 fala sobre a complementação de informações nos pedidos aos fornecedores. Magal e Word (2012) enfatizam que “a inclusão de documentação adicional deveria ser prática corrente nos pedidos enviados aos fornecedores. Poderia até mesmo ser inserida na política de compras da empresa. A prática contribuiria para mitigar riscos de interpretação equivocada do fornecedor quanto às características e condições dos itens do pedido, que pode gerar desperdício de esforço e recursos, uma vez que demandará esclarecimentos na entrega dos materiais ou na prestação do serviço ”. A tendência verificada nas respostas a este quesito no presente estudo de caso foi de 55% no sentido de concordar com a afirmação. O comentário adicional feito por um dos entrevistados foi de que “os anexos (contratos, notas fiscais, etc .) podem melhorar a qualidade das informações relativas à c ompra, podendo 51
impedir um erro. Como exemplo, o pedido em duplicidade para a mesma despesa”. A pergunta de número 18 no estudo de caso está relacionada com o recebimento de mercadorias. Magal e Word (2012) explicam que “u m pedido pode gerar vários recebimentos. Da mesma forma um único recebimento pode estar associado a vários pedidos, geralmente porque o fornecedor agrupou pequenas quantidades em uma única remessa. A situação em que a empresa recebe materiais sem que haja um pedido é indicadora de desorganização e de prejuízo potencial. A falta do pedido deixa o recebedor sem parâmetros para conferir o recebimento com graves consequências ao negócio ”. O que foi verificado no estudo de caso da CTIS foi que 55% dos entrevistados têm a tendência em concordar co m esta afirmação. Um dos entrevistados acrescentou que “o processo de compra é responsável pelo controle do estoque a ser utilizado, com base na necessidade da área. Caso o processo de compra seja feito sem a devida observação das quantidades, poderá haver prejuízos à empresa, sim, pela falta de material ou ainda pela sobra e desperdício desses ”. A questão 19 aborda o recebimento de bens, materiais e serviços sem o correspondente pedido ao fornecedor. Magal e Word (2012) descrevendo o processo de recebiment o de mercadorias explicam que “nesta fase é realizado o registro do recebimento do material enviado pelo fornecedor. Geralmente os materiais chegam ao depósito da empresa acompanhado por uma guia de remessa ou nota fiscal. O documento deve informar o número do pedido a que se refere. Esta informação é muito importante para que o recebedor possa verificar se o material e as quantidades estão de acordo com os volumes informados no pedido. A não verificação ou a conferência superficial da entrada de merca dorias com o pedido pode levar a desperdício por aceitação de quantidades a maior gerando pontas de estoque. Se a quantidade for a menor, pode haver prejuízo no processo produtivo por não receber as quantidades de acordo com o planejamento da produção ”. A tendência verificada pelas respostas nesse estudo de caso foi de 91% tendentes em concordar que 52
“a ausência do pedido de compra ao fornecedor gera prejuízo à empresa por prejudicar o processo de compras”. Uma afirmação adicional no questionário afirma que “o processo de compra deve ser feito com base nas necessidades da área, e ainda com a devida aprovação do gestor responsável pelas despesas, no pedido ”. A questão 20 aborda o tema da qualidade dos bens recebidos. Magal e Word (2012) descrevem sobre o tema: “Eventualmente os materiais ficarão sob observação de qualidade ou retidos para outro tipo de verificação. O gestor do almoxarifado deve utilizar as ferramentas que o sistema ERP disponibiliza, com funcionalidades que atendem às várias situações na gestão de almoxarifados. O caso mais frequente é a disponibilização imediata do material para consumo ou revenda, com status de uso irrestrito. A informação de que o material , ao ser recebido, precisa ficar em avaliação de qualidade deve estar registrada no pedi do e na guia de remessa, de forma que o recebedor obedeça a recomendação no ato do recebimento. A ausência desta referência pode fazer com que o material seja disponibilizado para uso de forma indevida provocando resultados imprevisíveis para o negócio. Os materiais recebidos em desacordo com o pedido também devem ficar isolados com status de bloqueio para utilização”. Esse estudo de caso apresentou 91% das respostas com tendência em concordar com a afirmação. Um dos entrevistados acrescentou que “as compras devem ser feitas com análise de qualidade, visando atender adequadamente a área solicitante, e ainda obter menores custos”. A pergunta 21 continua no tema, focando na verificação de diferenças no recebimento dos materiais. Curran e Keller (1998) afirmam: “Através
da
perfeita
verificação
do
material
e
do
documento
de
encaminhamento, será efetuada a conferência para se certificar que a remessa está correta, de acordo com o pedido, ou se precisa ser recusada e devolvida. Neste caso o processo será interrompi do para corrigir os desvios verificados”. A unanimidade (100%) dos entrevistados no estudo de caso demonstrou a tendência em concordar com esta afirmação. 53
Acrescentou um dos colaboradores: “Os pedidos devem ser feitos com a correta
utilização
de
material
e
condições,
o
que
possibilitará
o
recebimento do material e NF adequadamente e dentro do prazo programado, conforme a finalidade”. Iniciando o bloco de perguntas técnicas sobre a utilização do SAP no processo de compras e contas a pagar, a questão 22 tr ata sobre a configuração de impostos. Birchall (2005) afirma que “se o governo decide aplicar novas leis fiscais, a SAP estará trabalhando com os usuários para implementar tais alterações”. Dos entrevistados que participaram à pesquisa, 45% concordam com a afirmação de que “a complexidade na configuração dos impostos pode gerar prejuízo à empresa”. Um dos colaboradores da CTIS acrescentou que “a complexidade na configuração dos impostos busca atender a legislação vigente, com o objetivo de evitar prejuízos fiscais à empresa”. A questão 23 trata sobre a comunicação com os bancos para liquidação de pagamentos. Magal e Word (2012) explicam: “ O programa de pagamento verifica as faturas a vencer e m um determinado período e gera o arquivo em meio magnético que será enviado ao banco para creditar os fornecedores. Com base nos dados mestre s do fornecedor e nos dados da fatura o programa terá os elementos necessários para gerar o arquivo de pagamentos, conforme layouts pré-definidos. Nesta fase são processadas várias verificações, tais como forma de pagamento, data de vencimento,
conta
bancária
pagadora
e
contas
bancárias
dos
fornecedores. A falha na manutenção dos dados mestre s de fornecedores e dos bancos pode gerar desperdícios para a empresa, provocados pelo envio de arquivos incompletos ao banco pagador que serão recusados e devolvidos para serem reprocessados. Frequentemente os créditos ao fornecedor
não
são
confirmados
pelo
banco
em
vista
de
dados
incompletos na geração do arquivo de pagamento, o que poderia ser evitado com a conferência antecipada dos dados mestre s”. Esse estudo demonstra que 18% das respostas a esta questão têm tendência em concordar com a afirmação, enquanto 27% das respostas têm tendência 54
em discordar. A maioria dos colaboradores da CTIS tem a tendência em considerar esta questão pouco relevante. A questão 24 aborda a associação dos materiais com o processo de custeio da empresa. Curran e Keller (1998 ) afirmam que “as empresas geralmente operam em várias localizações. No sistema ERP, estes locais são denominados “centros” e podem ser almoxarifados, fábricas ou centros de distribuição. Refletindo os movimentos de materiais entre os centros, o sistema pode planejar as transferências de um centro para outro, monitorar o status das movimentações e fazer os lançamentos contábeis referentes a tais operações. As ordens de transporte são instrumentos utilizados nas movimentações de estoque e importantes para o
planejamento
logístico.
Os
preços
dos
itens
irão
refletir
as
movimentações e os custos acrescidos pelas operações ”. O percentual de 27% dos que responderam ao questionário têm a tendência em concordar com a afirmação. Um dos entrevistados acrescent ou que “os pedidos devem ser feitos com base na totalidade despesa a ser realizada, devendo estas ser previstas no planejamento ”. O suporte técnico ao software ERP é o tema da questão 25. Birchall (2005) afirma que “a SAP oferece o suporte técnico aos usuários em todo o mundo através do OSS (Operational Support System). As soluções dos problemas encontrados pelos usuários se aplicam ao sistema standard, sem considerar as alterações eventualmente aplicadas pelo usuário nem os programas ABAP por eles desenvolvidos”. O percentual de 82% das respostas demonstrou tendência em concordar com a afirmativa de que o suporte inadequado pode gerar prejuízo para a empresa. Um dos colaboradores afirmou que “ O suporte técnico deve ser conhecedor do ERP, para melhor atender a empresa nas adequações e manutenções necessárias”. A questão 26 aborda a linguagem ABAP. Birchall (2005) apresenta a linguagem de programação ABAP como “própria da SAP, que a adota para ajudar o usuário quando for necessário extrair alguma coisa extra do sistema”. Esse estudo de caso demonstra que 27% das respostam 55
apontam para a tendência em discordar que a linguagem proprietária pode ser um indicativo de desperdício na empresa. Um dos entrevistados afirmou: “Sendo esta a linguagem criada para o SAP, imagino ser a mais apropriada. Cabe à empresa buscar e manter na área de sistemas, pessoas que dominem a linguagem para uma utilização com bons resultados”. A questão 27 pergunta aos colaboradores da CTIS quais os limit es da tecnologia SAP FI-AP e o que ainda não foi resolvido com ela. Afirmou um dos entrevistados, em relação ao módulo FI-AP: “Com relação a esse módulo, não tivemos problema de implantação, portando o mesmo atende plenamente”. Anderson e Larocca (2006) co nfirmam a afirmação deste colaborador: “O SAP R/3 e seu sucessor SAP ECC são constituídos de módulos como os de Finanças, Vendas, Materiais, almoxarifado entre outros. Individualmente, cada um destes módulos serve com eficácia para gerenciar os processos de negócios de uma determinada área de negócios ou área funcional da empresa”. Outra resposta de colaborador afirma: “Como não temos um módulo específico para o varejo, a implantação foi difícil, custosa ”. Neste aspecto, afirmam Anderson e Larocca (2006): “Muitos processos de negócio exigem a implantação de uns poucos módulos para compor a solução; em outros casos é necessário bem mais para se obter a perfeita integração que o SAP proporciona”. Esta afirmação é comprovada com a resposta
de
outro
entrevistado:
“Uma
vez
que
nem
todos
os
procedimentos chegaram a ser implementados no SAP, não podemos ainda afirmar que exista alguma impossibilidade sistêmica ”. Um dos participantes no estudo de caso afirmou: “ Para o segmento Varejo da CTIS, foi preciso implementar um sistema de frente de loja (Sistema VA - Venda Assistida) que está integrado com o SAP ”. A afirmação está em concordância com o que afirma Doane (2012): “Se a empresa está retendo sistemas legados, mesmo que por tempo limitado, será necessário escrever interfaces entre estes sistemas e o SAP. Devido
56
ao alto grau de integração entre as aplicações SAP, as interfaces podem ser complexas e de alto custo”. Afirma outra resposta à questão 27: “Vários relatórios importantes para o negócio foram desenvolvidos em transações “Z”. Pendente a implantação do módulo negociador e do BW. Essas ferramentas são fundamentais para o comércio varejista e com a implantação do SAP deixaram de existir, porém existe demanda aberta para implantação”. Doane (2012) comprova esta situação na CTIS: “Mesmo disponibilizando centenas de relatórios standard e o fato de que ferramentas tais como Query e SAPScript facilitam a criação de novos relatórios, a maioria das empresas se sente compelidas a realizar certo volume de programação ABAP para gerar relatórios especiais, personalizados”. Quanto à adequação do SAP à legislação tributária brasileira, uma das respostas afirma: “A tecnologia ERP SAP FI-AP não atende, em sua totalidade, de forma standard, as obrigações fiscais/tributárias brasileiras. Como exemplo temos as obrigações municipais (ISS) ”. Patel (2012) esclarece este aspecto quando afirma: ”Dependendo da estrutura de impostos de um país, o cálculos dos impostos deve ser executado em vários níveis, tais como o federal, estadual e municipal. Para os países que exigem uma estrutura de impostos mais granular, pode -se utilizar a funcionalidade de jurisdição de impostos. Inclusive com a retenção de impostos nos pagamentos a fornecedores . A maioria dos países tem legislação detalhada controlando os tipos de transações para as quais os impostos devem ser retidos”. A questão 28 perguntou “quais foram os benefícios da tecnologia ERP SAP FI-AP e como essa tecnologia agregou valor ao negócio da CTIS”. Uma das respostas afirmou: “Houve um erro na definição da versão ERP na CTIS, gerando muitos problemas pós-implantação, bem como elevados custos com desenvolvimento complementares. Atualmente ainda existem gaps a serem sanados. No entanto, no est ágio que o SAP se encontra na empresa, já traz benefícios, principalmente com relação a
57
confiabilidade das informações, bem como agilidade no fechamento contábil da empresa”. Birchall (2005) trata este tema e afirma: “Muitas organizações optam por adotar a abordagem de ‘melhor solução’ para cada problema e esta decisão é justificável, pois visa obter a melhor funcionalidade em cada área do negócio. A composição de outros softwares com o SAP pode significar custos ocultos e um sistema ERP que será muito criticado por não proporcionar o retorno esperado. O melhor a fazer é decidir qual é o melhor tipo de implementação: Implementação A – Substituir todos os sistemas existentes por uma solução SAP baseada nos processos atuais ou simplesmente implementar um ou dois módulos. Neste caso será difícil obter um bom retorno do investimento, principalmente se a decisão for por manter os sistemas atuais fazendo interface com o SAP. Implementação B – Substituir os principais sistemas pelo SAP, porém fazendo modificações substanciais no SAP para ajustar aos processos da empresa. Neste caso pode -se obter um bom retorno do investimento, mas o tempo para atingir a meta pode ser muito longo. Implementação C – Substituir todos os sistemas atuais, utilizar o SAP como base para melhoria nos processos e ainda manter o SAP razoavelmente standard. Este é o caso em que a empresa obterá o melhor retorno sobre o investimento, com resultados obtidos em prazo bem mais curto do que o esperado inicialmente”. Outra resposta à questão 28 com relação aos benefícios obtidos com a implementação do SAP foi: “Melhor controle das despesas, através da adoção de pedidos aprovados pelos gestores; melhor qualidade de dados registrados, possibilitando maior clareza em apurações de tributos; fácil acesso ao registro das operações, possibilitando melhor análise do resultado, e por consequência maior capacidade para tomada de decisão para os gestores”. Patel (2012) aborda este benefício: “É importante entender que, para se alcançar os benefícios de um sistema empresarial altamente integrado como o SAP ERP, não depende somente do que o 58
sistema
tem
para
oferecer.
Um
processo
de
negócio
atípico,
a
infraestrutura existente, o treinamento dos usuários, a aceitação do sistema, o suporte gerencial, a falta de recursos durante o projeto de implementação, o suporte técnico constante, as questões pessoais e outros fatores similares também impactam direta e indiretamente a extensão dos benefícios que podem ser obtidos”.
59
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Esse estudo de caso contemplou uma pesquisa limitada e que não tem a pretensão de fazer generalizações. Os resultados encontrados aplicam-se somente à organização pesquisada. Mesmo nas refutações das afirmações, podem existir problemas de interpretação por parte dos respondentes. Apesar das limitações, várias são as contribuições que podem contribuir para a comunidade científica. Entre os resultados encontrados destacam-se: 1 - as tendências verificadas no estudo de caso, na maioria dos casos, foram concordantes com as afirmações teóricas propostas; 2 – o grupo de questões técnicas abordou temas que não representaram grandes preocupações para os entrevistados, uma vez que as respostas demonstraram, em sua maioria, a tendência de nem concordar nem discordar da afirmação; 3 – os aspectos de custos e de aderência da tecnologia SAP aos processos de negócio da CTIS despertaram maior interesse dos entrevistados. A realização de pesquisas complementares seria importante para explorar os aspectos que se mostraram mais intrigantes ao universo de entrevistados. Um dos temas que poderia ser abordado em pesquisas futuras seria a adequação do SAP à legislação tributária do Brasil. Como enfatizou um dos participantes do estudo de caso: “A tecnologia ERP SAP FI-AP não atende, em sua totalidade, de forma standard, as obrigações fiscais/tributárias brasileiras. Como exemplo, podemos citar as obrigações municipais (ISS).” Dois aspectos curiosos estão presentes nesta afirmação: A necessidade que as empresas brasileiras têm de customizar o software para adaptar à necessidade da nossa legislação, tarefa que o fornecedor do software poderia perfeitamente executar. A não existência de uma versão Brasil do software poderia ser pesquisada mais profundamente em futuros estudos de caso. A complexidade das regras municipais para retenção do imposto sobre serviços que acontece nos mais de seis mil municípios do país parece estar além do razoável para ser tratado centralmente pelo fabricante do software. Neste caso seria aceitável o desenvolvimento de programação adicional na fase de implementação, que contemplasse os casos específicos dos municípios envolvidos nas operações de cada uma das empresas que pretendem utilizar o sistema SAP. Uma pesquisa neste sentido poderia acrescentar luz ao tema com benefícios ao mercado e à comunidade científica. 60
REFERÊNCIAS LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Metodologia científica. 2ª. Edição. São Paulo: Altas, 1991. YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3ª. Edição. Porto Alegre: Bookman, 2005. RICHARDSON, R. J. et al. Pesquisa social: Métodos e técnicas. 3ª. Edição. São Paulo: Atlas, 1999. ANDERSON G. W.; LAROCCA D. SAP in 24 Hours. EUA: Sams, 2006. BIRCHALL, S.; SAP – A Map of the Minefield. EUA: AuthorHouse, 2005. COLANGELO FILHO, L. Implantação de sistemas ERP (Enterprise Resource Planning): um enfoque de longo prazo. São Paulo: Atlas, 2001. In: DUCLÓS, L. C.; SANTANA, V. L. Ciclo Estratégico da Informação: como colocar a TI no seu devido lugar. Curitiba: Champagnat. 2009. p. 130. CTIS. 2013. Disponível em <www.ctis.com.br>. Acesso em 10 de julho de 2013. CURRAN, T.; KELLER G; LADD A. SAP R/3 Business Blueprint. EUA: Prentice Hall, 1998. DOANE M.; The SAP Blue Book. EUA: Galileo Press, 2012. DUCLÓS, L. C.; SANTANA, V. L. Ciclo Estratégico da Informação: como colocar a TI no seu devido lugar. Curitiba: Champagnat. 2009. FRANCISCHINI P. G. e GURGEL F. A.; Administração de Materiais e do Patrimônio. São Paulo: Thomson. 2002 HOLZLWIMMER, A.; Optimizing Value Flows with SAP ERP. EUA: Galileo Press, 2010. KELLER, G.; TEUFEL, T. SAP R/3 Process-oriented implementation. Reading, MA: Adison Wiley, 1998. In: DUCLÓS, L. C.; SANTANA, V. L. Ciclo Estratégico da
61
Informação: como colocar a TI no seu devido lugar. Curitiba: Champagnat. 2009. p. 130. MAGAL, S. R.; WORD J.; Integrated Business Processes with ERP Systems. EUA: Wiley, 2012. MAHBOOB F,; Integrating Materials Management with Financial Accounting in SAP. EUA: Galileo Press, 2012. MARTINS, P. G. e ALT P. R. C.; Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2009. PORTER, M. E.; Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 2000. In: DUCLÓS, L. C.; SANTANA, V. L. Ciclo Estratégico da Informação: como colocar a TI no seu devido lugar. Curitiba: Champagnat. 2009. p. 86-87. PATEL, M.; Discover SAP ERP Financials. EUA: Galileo Press, 2012. REED, R.; DOANE M. The SAP Consultant Handbook. EUA: eCruiting Alternatives, 2004. SCHULZ O.; Using SAP: A Guide for Beginners and End Users, EUA: Galileo Press, 2012. ULMANN M.; Maximizing SAP ERP Financials Accounts Payable. EUA: Galileo Press, 2009.
62
APÊNDICE Caracterização da organização estudada:
Organização:
CTIS Tecnologia SA
Setor de atuação:
Varejo de produtos de informática
Colaboradores: Avaldir da Silva Oliveira
Presidente e CEO, fundador da empresa em 1983
Saulo Ribeiro
VP Finanças, +3 anos na empresa
Frederico Silva
Gerente de Contabilidade, +5 anos na empresa.
Estaquelino Casseb
Gerente Financeiro+5 anos na empresa
Bruno Bezerra
Gerente Tributação, +5 anos na empresa.
Rita Costa
Gerente Validação Tributária, +5 anos na empresa.
Ricardo Monteiro
Presidente Segmento Varejo, +5 anos na empresa.
Renata Caçônia
Gerente Compras, +5 anos na empresa.
Vanessa Silveira
Diretora Gestão, +5 anos na empresa.
Seila Lamounier
Gerente Análise Financeira, +5 anos na empresa.
Ana Maria Silva
Gerente Controladoria, +5 anos na empresa.
63
Questionário aplicado na pesquisa: Pesquisa SAP na CTIS Para cada uma das questões indique o seu grau de concordância: Concordo totalmente
1
Concordo
2
Não concordo, nem discordo
3
Discordo
4
Discordo totalmente
5
Exemplo: Concordo totalmente
1
2
3
4
5
x
Discordo totalmente
Indicação 3, significa que não concorda, nem discorda. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ----------Afirmações referentes aos aspectos estratégicos da implementação do ERP (10 perguntas) 1) A adoção de contratos globais de compras com fornecedores proporciona vantagens econômicas e estratégicas à empresa. Concordo totalmente
1
2
3
4
5
Discordo totalmente
2) A verticalização nos processos da empresa gera benefícios econômicos e estratégicos para o negócio. Concordo totalmente
1
2
3
4
5
Discordo totalmente
64
3) A horizontalização nos processos da empresa gera benefícios econômicos e estratégicos para o negócio. Concordo totalmente
1
2
3
4
5
Discordo totalmente
4) O sistema ERP deve ser orientado aos processos de negócio. Concordo totalmente
1
2
3
4
5
Discordo totalmente
5) O sistema ERP deve implementar a integração dos processos da empresa. Concordo totalmente
1
2
3
4
5
Discordo totalmente
6) O sistema ERP deve ter facilidade de navegação evitando o desperdício de tempo. Concordo totalmente
1
2
3
4
5
Discordo totalmente
7) Sistema ERP com alta complexidade gera desperdício de tempo. Concordo totalmente
1
2
3
4
5
Discordo totalmente
8) A implementação cara do sistema ERP gera desperdício de tempo e dinheiro. Concordo totalmente
1
2
3
4
5
Discordo totalmente
9) A necessidade de consultores experientes e caros para implementação do sistema ERP gera desperdício de tempo e dinheiro à empresa. Concordo totalmente
1
2
3
4
5
Discordo totalmente
10) A necessidade de ajustar o negócio ao sistema ERP gera desperdício de tempo na execução dos processos de negócio da empresa. Concordo totalmente
1
2
3
4
5
Discordo totalmente
65
Afirmações referentes aos aspectos operacionais da implementação do ERP (18 perguntas) Para cada uma das questões indique o seu grau de concordância: 11) O baixo nível de comunicação entre departamentos provoca falhas na execução dos processos. Concordo totalmente
1
2
3
4
5
Discordo totalmente
12) A falta de colaboração entre áreas da empresa gera falhas na execução dos processos. Concordo totalmente
1
2
3
4
5
Discordo totalmente
13) A não informação do código do material nas requisições de compras é fonte de erros e gera desperdício de tempo na execução do processo de compras. Concordo totalmente
1
2
3
4
5
Discordo totalmente
14) Dados mestres de materiais e fornecedores desatualizados geram erros e provocam desperdício de tempo na execução do processo de compras. Concordo totalmente
1
2
3
4
5
15) Pedidos de compras aos fornecedores sem
Discordo totalmente
requisições correspondentes prejudicam o
processo de compras por não permitir rastreabilidade. Concordo totalmente
1
2
3
4
5
Discordo totalmente
16) Pedidos de compras sem RFQ (Request for Quotation) geram erros no processo de compras. Concordo totalmente
1
2
3
4
5
Discordo totalmente
17) Pedidos sem anexos com informações complementares geram erros no processo de compras. Concordo totalmente
1
2
3
4
5
Discordo totalmente
66
18) O recebimento a menor ou a maior do material pedido gera prejuízos à empresa por prejudicar o processo de compras e estoque. Concordo totalmente
1
2
3
4
5
Discordo totalmente
19) O recebimento de bens, materiais e serviços sem o correspondente pedido ao fornecedor gera prejuízo à empresa por prejudicar o processo de compras. Concordo totalmente
1
2
3
4
5
Discordo totalmente
20) O recebimento de bens, materiais e serviços sem verificação da qualidade dos itens recebidos gera prejuízo à empresa por prejudicar o processo de compras. Concordo totalmente
1
2
3
4
5
Discordo totalmente
21) O recebimento de bens, materiais e serviços com diferença entre os dados da fatura e o pedido de compra gera prejuízos à empresa por impactar negativamente o processo de compras. Concordo totalmente
1
2
3
4
5
Discordo totalmente
22) A complexidade na configuração de impostos no sistema ERP, pode gerar prejuízo à empresa. Concordo totalmente
1
2
3
4
5
Discordo totalmente
23) A devolução de arquivos de pagamento pelos bancos por inconsistência de dados gera retrabalho no processo de compras. Concordo totalmente
1
2
3
4
5
Discordo totalmente
24) A não associação dos itens de bens, materiais e serviços com objetos de custo consumidores gera prejuízos à empresa por impactar o processo de planejamento. Concordo totalmente
1
2
3
4
5
Discordo totalmente
67
25) O suporte técnico inadequado ao sistema ERP pode gerar prejuízo à empresa por gerar paradas não programadas. Concordo totalmente
1
2
3
4
5
Discordo totalmente
26) Se a linguagem de programação do sistema ERP for proprietária (como o ABAP), pode ser indicativo de desperdício para a empresa. Concordo totalmente
1
2
3
4
5
Discordo totalmente
27) Quais foram os limites da tecnologia ERP SAP FI-AP? O que não foi possível resolver com essa tecnologia e não foi abordado até agora? (A resposta pode ser encaminhadas por e-mail para etore@ettbrasil.com.br)
28) Quais foram os benefícios da tecnologia ERP SAP FI-AP? Como essa tecnologia agregou valor ao negócio da CTIS? (A resposta pode ser encaminhadas por e-mail para etore@ettbrasil.com.br)
68