K-start: mentoriaus vadovas

JŪS IR K-START K-start iniciatyva siekiama paskatinti profesinėje srityje patyrusius darbuotojus imtis iššūkio ir įsitraukti į žinių ir į gebėjimų perdavimo jaunesniems kolegoms ar verslo startuoliams procesą. Mes tikime, jog K-start turės dvigubą poveikį – pradedantieji karjerą ir verslą pasinaudos praktinėmis žiniomis bei gebėjimais, o patyrusieji ir verslo veteranai džiaugsis galėdami prisidėti prie kitų sėkmės. Žnių, gebėjimų, įgūdžių ir mąstymo būdų sąjunga - pagrindas kūrybiškumui, puikioms idėjoms ir inovacijoms. K-start (iš anglų k. Knowledge Start) idėjos yra vienos iš svarbiausių asmeninio ir profesinio augimo sėkmės veiksnių. Šią knygą parengė tarptautinė mokytojų, mentorystės ekspertų ir verslo paramos organizacijų atstovų komanda. Mes skiriame ją visiems, turintiems profesinės patirties ir nusprendusiems žengti dar vieną žingsnį savo karjeroje: dalintis žiniomis, įkvėpti kitus ir inicijuoti pozityvius pokyčius. Įvairių sričių ekspertai, vadovai šioje knygoje ras naudingos informacijos mentorystės strategijų įgyvendinimui. Perskaitę knygą ir atlikę numatytas užduotis, padidinsite savo žmogiškųjų išteklių valdymo ir mentorystės kompetencijas.

Pirmasis knygos skyrius „Kas yra mentorystė?“ atskleidžia mentorystės koncepciją, analizuoja jos naudą darbuotojo ir darbdavio požiūriu. Antrasis skyrius „Kur surasti ugdytinį?“ nurodo būsimajam mentoriui, kaip ieškoti ugdytinio už įmonės ribų, o vadovai gali pasimokyti, kaip sukurti įmonėje tinkamus partnerystės ryšius tarp mentoriaus ir ugdytinio. Trečiasis skyrius „Kaip tapti mentoriumi?“ paaiškina, nuo ko pradėti, kokius procesus vykdyti bei kokius įgūdžius lavinti norint tapti sėkmingu mentoriumi. Nors dauguma pateikiamų pavydžių yra apie mentorystės programas įmonės viduje, nepriklausomi mentoriai turės galimybę įvertinti įmonių poreikius.

Knygos pabaigoje pateikiama informacija apie darbą su talentingais darbuotojais ir sėkmės istorijos, įkvėpsiančios pirmajam mentorystės žingsniui.

K-start knyga padės geriau suvokti mentorystės koncepciją, susipažinti su mentorystės nauda. Jūs išmoksite susirasti tinkamus ugdytinius, pasidalinti gebėjimais ir kompetencijomis, sukurti naudingus mentorių ir ugdytinių bendradarbiavimo santykius. Sužinosite apie mentorystės procesą ir reikalingų įgūdžių vystymą. Praktinės užduotys ir klausimai padės suprasti mentorystės procesą bei taikyti įgytas žinias realiose situacijose.

Viskas, ką turite dabar padaryti, tai žengti pirmąjį žinsgnį!

Su šiltais linkėjimais, K-start komanda

SKYRIUS I

5

SKYRIUS II

25

SKYRIUS III

37

SKYRIUS IV

93

TURINYS SKYRIUS I. KAS YRA MENTORYSTĖ?

5

Kas yra mentorystė?.................................................................................... 7 Mentorystės apibrėžimas...............................................................................................7 Mentorystės poreikis darbo aplinkoje......................................................................8 Mentorystės tikslai...........................................................................................................9 Talentų valdymas ir žinių perdavimas.......................................................................9 Mentorystės procesas ....................................................................................................10 Tikras atvejis.......................................................................................................................11

Klausimai apmąstymui................................................................................ 12 Darbuotojo požiūris: kodėl turėčiau tapti mentoriumi?...................... 13 Senjorams iškylantys iššūkiai ir motyvuojantys veiksniai..................................13 Ką reiškia būti mentoriumi?..........................................................................................14 Mentoriaus įgūdžiai.........................................................................................................15 Buvimo mentoriumi nauda...........................................................................................16

Klausimai apmąstymui................................................................................ 17 Darbdavio požiūris: kuo mentorystė naudinga mano įmonei?.......... 18 Pokyčiai yra neišvengiami ............................................................................................18 Talentų išlaikymas – iššūkis įmonei............................................................................18

Mažų ir vidutinių įmonių ypatybės........................................................... 20 Mentorystės vykdymo įmonėje nauda ................................................... 21 Klausimai apmąstymui................................................................................ 23

Kas yra mentorystÄ—?

Aš esu ne mokytojas, o įkvėpėjas.

Robertas Frostas

KAS YRA MENTORYSTĖ?

• Mentorystė – mentoriaus ir ugdytinio tarpusavio santykiai, kurių metu mentorius, labiau patyręs asmuo, perduoda savo žinias ir patirtį ugdytiniui.

• Vyresni darbuotojai turi vertingą žinių kapitalą, kurį turi išmokti vertinti ir juo naudotis.

• Žinių perdavimas – pagrindinis mentorystės tikslas. Ypač svarbus žinių perdavimo elementas yra grįžtamasis ryšys tarp mentoriaus ir ugdytinio.

• Mentorystė yra naudinga abiem – ir mentoriui, ir ugdytiniui.

Mentorystės apibrėžimas Kai graikų karžygys Odisėjas, Itakės karalius, išvyko į Trojos karą, savo sūnaus auklėjimą patikėjo Mentorui, patikimiausiam pavaldiniui.

Taip Mentoras jaunajam princui Telemachui tapo tėvu, mokytoju, pavyzdžiu, patarėju ir įkvėpėju. Nuo to laiko šis vardas vartojamas kaip patarėjo ir pagalbininko sinonimas.

Mentorystė yra asmeninio ugdymosi procesas, kurio metu patyręs asmuo padeda turinčiajam mažiau žinių.

Tokiu atveju du asmenys įsipareigoja dalytis patirtimi, įžvalgomis bei prisidėti prie ugdytinio ar mokinio asmeninio bei profesinio tobulėjimo.

Toliau skaitydami įsitikinsite, kad ir mentorius, ir ugdytinis iš šio tarpusavio ryšio gauna naudos.

Mentorystę galima apibrėžti įvairiai. Pagrindinis bruožas – mentorystė yra paremta bendravimu ir bendradarbiavimu.

Mes naudojamės Barry Bozemano ir Marry K. Feeney (2007) apibrėžimu.

Mentorystė yra neformalus žinių, socialinio kapitalo perdavimo ir psichologinės bei socialinės pagalbos teikimo procesas, reikalingas priimančiojo asmens darbui, karjerai ar profesiniam tobulėjimui. Mentorystei reikalingas neformalus bendravimas, paprastai asmeniškas bei ilgalaikis, tarp asmens, kuris turi daugiau reikiamų žinių, išminties ar patirties (mentoriaus), ir asmens, kuris šių žinių turi mažiau (ugdytinio).

K-START: Kas yra mentorystė? 7

Taigi mentorystė yra priemonė, padedanti atsiskleisti asmens potencialui ir pagrįsta žinių perdavimu bei mokymusi iš patirties. Tai intuityvus procesas, kurio metu užsimezga asmeniniai santykiai bei atsiranda pasitikėjimas tarp mentoriaus ir ugdytinio. Mentorius duoda patarimų ir pagal poreikį padeda ugdytiniui tobulėti asmeninėje bei profesinėje srityje.

Mentorystės procesas yra ilgalaikis ir vyksta neformaliai. Visi prisimename žmones, kurie mus globojo įvairiais gyvenimo laikotarpiais: vaikystėje, studijų metu, jaunystėje, darbe ar pradedant savo verslą.

Mentorystės poreikis darbo aplinkoje Galima išskirti keletą priežasčių, lemiančių mentorystės svarbą darbo aplinkoje.

1. Žmogiškojo kapitalo svarba. Šia prasme vyresni darbuotojai yra patyrę komandos nariai, turintys savitą techniką, kurią ištobulino kaupdami žinias per visą savo profesinę karjerą. Taigi jie turi vertingą žinių kapitalą ir patirties, kurią įmonės ne visada vertina.

2. Demografiniai pokyčiai.

Visame pasaulyje tikimasi, kad vyresniosios kartos populiacijos nariai prisidės mažinant darbo jėgos trūkumą. Europoje ši tendencija bus ypač ryški dėl žemo gimstamumo lygio. Visos Europos Sąjungos šalys peržiūri pensinio amžiaus nustatymo politiką, nes stengiasi praplėsti darbingo amžiaus ribas.

3. Darbas nebėra statiškas. Įmonės privalo nuolatos mokyti ir ugdyti savo darbuotojus, jeigu nori žengti koja kojon su technologijų plėtros sparta ir sudėtingumu. Kiekvienam reikalingas lankstumas siekiant karjeros, organizacijoms taip pat reikia didesnio lankstumo iš darbuotojų. Įmonės darbuotojai privalo nuolat bendradarbiauti, nes tai padeda priimti geriausius sprendimus ir greitai atlikti užduotis.

Neįtraukti vyresnio amžiaus darbuotojų į darbo rinką reiškia nepasinaudoti pačiu didžiausiu įmonės turtu – žiniomis. Vidutiniškai 25 proc. svarbiausių įmonės kompetencijų yra vyresnio amžiaus darbuotojų rankose, tačiau labai retai vyresni darbuotojai jas perduoda jaunesniems. Šie veiksniai kelia grėsmę įmonių konkurencingumui, o kartu ir visai Europos ekonomikai.

Mentorystės proceso atsiradimas įmonėje gali tapti konkurencingumo stiprinimo strategija. Be to, siekis išnaudoti vyresnių darbuotojų talentus ir žinias padeda įmonei optimizuoti savo veiklą bei sudaro geresnes darbo sąlygas. Įgyvendinti mentorystės programą įmonėje apsimoka dėl toliau išvardytų priežasčių.

8 K-START: Kas yra mentorystė?

• Daugiau patirties turinčio asmens pagalba pagreitina asmeninio ir profesinio tobulėjimo procesą. Mentoriai atskleidžia darbuotojų potencialą.

• Pasinaudojama darbuotojų ir įmonių sukauptomis žiniomis, kurios gali padėti kaupti patirtį kitiems. Mentoriai padeda perduoti technines žinias.

• Užsimezga naudingi santykiai tarp mentorių, organizacijos darbuotojų bei asmenų už organizacijos ribų. Šie santykiai gali paspartinti asmeninį ir profesinį tobulėjimą bei padėti pasiekti tikslų.

Mentorystės tikslai Toliau pateikiami mentorystės darbo aplinkoje tikslai: • Mentoriaus ir ugdytinio asmeninė bei profesinė gerovė • Ugdytinio profesinių gebėjimų gerinimas.

• Mentoriaus turimų gebėjimų svarbos pabrėžimas.

• Stiprių bei naudingų santykių kūrimas.

• Įmonės kultūros, verslo pasaulio taisyklių perdavimas.

• Padidėjusi įmonės išlikimo rinkoje tikimybė.

Talentų valdymas ir žinių perdavimas Jau aptarėme vyresnio amžiaus darbuotojų svarbą įmonėje. Pagrindiniai su tuo susiję veiksniai yra talentų valdymas ir žinių perdavimas.

Talentas (darbuotojo turimi gebėjimai ir gerosios savybės) yra nematerialus turtas. Žinių ekonomikoje įmonės negali gauti pelno be savo darbuotojų idėjų, įgūdžių, talento ir žinių. Įmonės turi pasikliauti žmonėmis, ne tik technologijomis, gamyklomis ir ekonominiu kapitalu.

Mentorystė leidžia darbuotojams padidinti savo svarbą įmonėje perduodant žinias jaunesniesiems ir yra puikus būdas atrasti savo vietą įmonėje (darbo pobūdį, pareigas).

K-START: Kas yra mentorystė? 9

• Talentų valdymas yra gebėjimas profesionaliai pritraukti, įdarbinti, motyvuoti, ugdyti ir išlaikyti personalą.

Be to, tai apima įmonei naudingų darbuotojų turimų ir potencialių gebėjimų bei savybių pripažinimą. Pagrindinis tikslas – priskirti darbuotojams labiausiai tinkančias pareigas. Taip įmonė gali sutaupyti lėšų, sukurti papildomą vertę bei padidinti savo konkurencingumą.

Talentų valdymas – ne sąvokų ar taisyklių rinkinys, o mąstymo būdas ir perspektyvos matymas. Talentų valdymo perspektyva – suvokimas, kad talentingas individas yra organizacinių procesų centre ir yra ypač svarbus organizacijos sėkmei.

• Žinių perdavimas – pagrindinis mentorystės tikslas.

Mentorystė remiasi darbuotojų talentais, todėl įmonė išnaudoja darbuotojo potencialą, o darbuotojas jaučiasi pripažintas ir vertinamas. Mentorius ugdytiniui daro didelę įtaką, todėl turėtų ja naudotis atsakingai bei stengtis ieškoti tinkamiausių būdų žinioms perduoti, kad nepersiduotų ir neigiami aspektai.

Mentorystės procesas Grįžkime prie pasakojimo apie Mentorą ir Telemachą.

Pasibaigus Trojos karui, Odisėjas negrįžo namo ir niekas nežinojo, kur jis yra. Tad jo sūnus Telemachas išvyko į kelionę po Graikiją ieškoti Odisėjo pėdsakų. Mentoras galėjo atsisakyti mokyti Telemachą jam išvykus iš Itakės, tačiau nusprendė jį lydėti. Taigi Mentoro globojamas Telemachas išmoko pasirūpinti savimi. Šioje istorijoje galima išskirti tris pagrindinius bet kurio mentorystės proceso bruožus: • Mentorius turėtų pritaikyti procesą prie ugdytinio poreikių.

• Ugdytinis turi norėti prisiimti šiame procese reikalingą atsakomybę.

• Mentorius ir ugdytinis turi suvokti abipusį poreikį siekti tikslų.

Elementaraus mentorystės proceso eiga.

• Pirmas etapas: mentoriaus ir ugdytinio parinkimas. Svarbu, kad tarp abiejų dalyvių būtų darna.

• Antras etapas: mokymas. Mentorius yra apmokomas ir supažindinamas su mentoryste.

Ugdytiniui suteikiama informacijos apie programos tikslus ir reikalingą nusiteikimą.

• Trečias etapas: planavimas ir vykdymas. Sukuriamas veiklos planas, paskirstomi ištekliai ir užmezgami reikalingi ryšiai.

• Ketvirtas etapas: rezultatų analizė. Svarbu užtikrinti nuolatinį grįžtamąjį ryšį.

10 K-START: Kas yra mentorystė?

Tikras atvejis T31 sveikatos priežiūros agentūros Anglijoje vadovas (aukščiausio, vidurinio ir žemesnio lygio) dalyvavo mokymo programoje.

Mokymus sudarė du etapai: įprastinė vadovų mokymo programa ir individuali vadovų mentorystė. Visi dalyviai savanoriškai dalyvavo abiejuose etapuose.

Pirmajame etape vyko įprastiniai mokymai auditorijoje, o antrajame – individuali vadovų mentorystė, kurią sudarė: tikslų nustatymas, problemų sprendimas bendradarbiaujant, praktika, komentarai, stebėjimas, galutinių rezultatų vertinimas ir viešas pristatymas.

Pirmajame etape dėstytojas tradiciniu būdu mokė 31 dalyvį (mokinį). Antrojo etapo metu dėstytojas konsultavo aštuonis mokinius. Jie buvo mokomi tapti individualiais vadovų mentoriais. Šiems vadovams (mentoriams) buvo duota užduotis parengti 23 likusius dalyvius (ugdytinius).

Proceso pabaigoje pastebėta, kad įprastiniai mokymai našumą padidino 22,4 procentais, o mentorystė – 88 procentais, taigi gerokai daugiau, palyginti su tradiciniais mokymais.

Visi mentoriai ir ugdytiniai palankiai atsiliepė apie mentorystės etapą. Išanalizavus atsiliepimus, išryškėjo du pagrindiniai motyvai: mentorystė buvo naudinga ne tik asmeniškai, bet ir įmonės mastu.

Patirtis rodo, kad esminis veiksnys, nulemiantis mokymų sėkmę, yra grįžtamojo ryšio stiprumas. Praktinis teorijos pritaikymas – ne mažiau svarbus, o individualios vadovų mentorystės taikymas gali suteikti tokią galimybę. Mentorystė sudaro besimokantiesiems saugias, konkrečiam asmeniui pritaikytas sąlygas mokytis, taikyti žinias praktiškai bei būti prižiūrimiems.

Mentoriai gali toliau tobulinti savo įgūdžius, jaustis patenkinti ir įvertinti..

K-START: Kas yra mentorystė? 11

KLAUSIMAI APMĄSTYMUI Skirkite šiek tiek laiko atsakyti į pateiktus klausimus.

1. Ar galite prisiminti, kokių mentorių esate turėję savo gyvenime?

2. Ar manote, kad esate ką nors įkvėpę? Kokius jausmus sukėlė ši patirtis?

3. Išvardykite penkis įgūdžius, reikalingus norint tapti mentoriumi.

4. Ar esate apmokyti ir turite pakankamai žinių, kad taptumėte mentoriumi?

12 K-START: Kas yra mentorystė?

DARBUOTOJO POŽIŪRIS: KODĖL TURĖČIAU TAPTI MENTORIUMI? • Vyresni darbuotojai yra žinių ir kompetencijos šaltinis, kuris dažnai vertinamas nepakankamai.

• Mentoriui reikia turėti arba įgyti tam tikrų gebėjimų ir savybių.

• Mentorius skatina ir padeda ugdytiniui siekti savo tikslų, tobulinti karjeros planą, suteikdamas žinių ir duodamas patarimų.

• Mentorystė yra naudinga ir ugdytiniui, ir mentoriui, ir pačiai įmonei • Tapę mentoriais vyresni darbuotojai padeda ugdytiniui įsilieti į įmonės veiklą bei gauna asmeninės naudos, nes sustiprina savo padėtį įmonėje.

Senjorams iškylantys iššūkiai ir motyvuojantys veiksniai Vyresnio amžiaus darbuotojai susiduria su įvairiais sunkumais. Galima išskirti du pagrindinius iššūkius: 1. Išlikti darbo rinkoje krizės metu.

2. Išėjus į pensiją rasti kitos veiklos, kuri būtų darbo alternatyva.

2010 m. vyresnių nei 55 m. darbuotojų Europoje buvo 46,3 procento. Išsivysčiusiose šalyse taikoma darbuotojų pensinio amžiaus politika yra nesėkminga, todėl dabar vyriausybės stengiasi vėlinti pensinio amžiaus pradžią.

Taigi vyresnio amžiaus darbuotojams ir toliau teks dirbti. Vadinasi, jie turi išlikti įdomūs ir naudingi savo įmonei. Pagrindinis šių darbuotojų pranašumas – patirtis, todėl jie turi ja pasinaudoti ir pakeisti požiūrį, kad: • labiau pasitikėtų savimi, • būtų pozityviai nusiteikę, • būtų įmonės kultūros dalis, • būtų lankstūs pokyčiams, • kovotų su rutina, • suvoktų, kad gali turėti idėjų ir geba dirbti kitaip.

Išėjus į pensiją atsiranda kitas poreikis – išlikti aktyviems, kad nenukentėtų gyvenimo kokybė. Vis dėlto sprendimas lieka toks pats.

K-START: Kas yra mentorystė? 13

Mentorystė leidžia vyresnio amžiaus darbuotojams pasitelkti savo turimas žinias, patirtį ir tapti aktyviais savo įmonės darbuotojais.

Ką reiškia būti mentoriumi?

Susipažinus su sąvoka, reikia išsiaiškinti, ką iš tikrųjų veikia ir kokias užduotis atlieka mentorius.

Mentorius turėtų: • padėti ugdytiniui tobulėti, įveikti kliūtis bei suteikti pagalbą siekiant sėkmės; • aktyviai mokyti ugdytinį naujų techninių įgūdžių, metodų ir teikti reikalingą informaciją; • nustatyti tarpinius etapus ir tikslus pagal ugdytinio poreikius. Jis padeda darbuotojui susidaryti karjeros planą; • skatinti ir patarti ugdytiniui; • teikti ugdytiniui pagalbą ir duoti patarimų jam priimant sprendimus; • būti patikėtinis ir užmegzti pasitikėjimu paremtus santykius; • padėti ugdytiniui rasti savo vietą įmonėje, padėti užmegzti ryšius.

Mentorius teikia informaciją apie organizacijos misiją ir tikslus.

Vis dėlto mentorius turi suvokti savo pareigų ribas ir nepersistengti.

Mentoriui nederėtų: • priimti sprendimų už savo ugdytinį; • vienašališkai nustatyti tarpinių etapų ir tikslų; • pręsti ugdytinio problemas; • padaryti ugdytinį priklausomą; • laikyti ugdytinį savo priedu.

Pagaliau mentorius neturėtų užtikrinti ugdytinio sėkmės. Mentorystės procesas sudaro sąlygas sėkmei, bet ji taip pat priklauso nuo įvairių veiksnių, kurių mentorius negali kontroliuoti.

14 K-START: Kas yra mentorystė?

Mentoriaus įgūdžiai Ne kiekvienas gali būti mentorius, nes sėkmingam darbui atlikti reikalingi tam tikri gebėjimai ir savybės: • Noras mokyti, skirti laiko, gera valia ir atsidavimas.

Tapkite mentoriumi tik tuo atveju, jeigu jus nuoširdžiai domina tokio pobūdžio santykiai ir norite skirti tam savo laiko bei energijos.

Mentorius turi norėti dalyvauti kitų profesinio tobulėjimo procese.

• Patirties ir žinių turėjimas.

Ugdytiniui tai ypač vertinga. Mentorius taip pat turi tikėti savo žiniomis bei pasitikėti savimi.

• Mokėjimas dalytis žiniomis ir mokyti.

Svarbu ne tik turėti per ilgus metus sukauptos patirties, bet ir norėti ja dalytis su kitais.

• Gebėjimas aktyviai klausytis ir užtikrintai bendrauti.

Mentorius turi mokėti išklausyti ugdytinio pateiktus klausimus bei pasidalyti savo žiniomis, kad ugdytinis pasiektų savo tikslų.

• Buvimas geru patarėju.

Konstruktyvi kritika šiuo atveju ypač svarbi, kaip ir gebėjimas motyvuoti.

• Gebėjimas rūpintis.

Mokėti pateikti ugdytinio situacijai tinkamiausias užduotis, įdiegti reikiamas vertybes, taip pat turėti gerą humoro jausmą bei kantrybės.

• Privatumo išlaikymas.

Informacija, kuria ugdytinis pasidalijo su mentoriumi, turėtų išlikti konfidenciali.

• Siekis atnaujinti žinias.

Pasaulis nuolat keičiasi, kuriamos naujos technologijos. Mentorius privalo nuolat plėsti savo srities žinias.

• Suvokimas, kada mentorystės procesas baigiasi. Įsisąmoninti ir be nuoskaudų priimti faktą, kad šie santykiai gali bet kada baigtis, kai tik viena iš šalių taip nusprendžia.

K-START: Kas yra mentorystė? 15

Buvimo mentoriumi nauda Ne tik ugdytinis gauna naudos iš šių tarpusavio santykių, nes mentorius taip pat gauna nemažai, o gal net ir daugiau.

Mentorius ne tik gauna asmeninės naudos, bet ir sustiprina savo padėtį įmonėje bei visuomenėje.

Sustiprėjęs pasitikėjimas savimi bei savigarba padeda mentoriui įveikti ne tik profesinius, bet ir asmeninius sunkumus. Darbuotojo patirties bei pamokų įvertinimas suteikia daugiau motyvacijos atlikti savo darbą.

Mentorius stiprina savo gebėjimus, išlieka aktyvus, gilina savo žinias ir apibendrina savo patirtį. Atskleisdamas savo žinias ugdytiniui, mentorius iš jo pats perima naujų gebėjimų.

Darbuotojai, kurių gebėjimai vertinami, yra labiau patenkinti ir atsidavę savo atliekamam darbui.

Darbuotojas taip pat sustiprina savo padėtį įmonėje; pradeda labiau vertinti savo darbą, jį geriau vertina vadovai ir kolegos, prasiplečia akiratis ir galimybių ribos. Mentorius geriau suvokia įmonės veiklą ir taip sustiprėja ryšys su įmone.

Kita vertus, įmonėse, kurios vykdo mentorystės programą, gali būti sugalvota ir kitų paskatinimo priemonių, pavyzdžiui, papildomos išeiginės ar piniginis atlygis.

16 K-START: Kas yra mentorystė?

KLAUSIMAI APMĄSTYMUI Skirkite šiek tiek laiko atsakyti į pateiktus klausimus.

1. Kiek vyresnių nei 55 m. darbuotojų yra jūsų įmonėje? Koks yra vyresnių ir jaunesnių darbuotojų santykis?

2. Kiek metų jau dirbate?

3. Ar manote, kad jūsų įgyta patirtis gali būti vertinga kitiems? Ar norėtumėte ja pasidalyti?

4. Ar jaučiatės vertinami savo įmonėje?

5. Ar jūsų įmonėje yra mokymo programų, skirtų žinių sklaidai? Ar yra programų, skirtų jaunų darbuotojų socialiniam ir profesiniam įsitraukimui?

6. Ar susipažinę su mentoriaus veikla ir reikalingais gebėjimais manote, kad esate pasiruošę užsiimti šia veikla?

K-START: Kas yra mentorystė? 17

DARBDAVIO POŽIŪRIS: KUO MENTORYSTĖ NAUDINGA MANO ĮMONEI? • Talentingų darbuotojų skatinimas ir išlaikymas daro didelę įtaką įmonės konkurencingumuis.

• Mentorystė, kaip žmogiškojo kapitalo valdymo priemonė, gali stipriai pagerinti įmonės našumą.

• Mentorystė, be visų kitų pranašumų, skatina aktyvesnį darbuotojų (mentorių ir ugdytinių) įsitraukimą į įmonės veiklą.

Pokyčiai yra neišvengiami Apžvelgus daugumos industrinių valstybių demografinę situaciją akivaizdu, kad dėl pensinio amžiaus darbo rinkoje netrukus smarkiai sumažės darbuotojų skaičius. Jaunų darbuotojų neužteks šiam trūkumui kompensuoti, tad visuomenėje neišvengiamai reikalingi pokyčiai.

Vis dėlto šie pokyčiai bus nulemti ne tik demografinių rodiklių, bet ir visuotinių procesų rinkoje – vyresni darbuotojai yra žinių ir kompetencijos šaltinis, o jų praradimas yra didžiulis nuostolis įmonėms.

Vyresnio amžiaus darbuotojai yra įmonės turtas, o ne našta. Siūlome keisti požiūrį.

Reiktų atsisakyti požiūrio, kad senjorai yra našta socialinės rūpybos sistemai, nes gauna pašalpas ir eikvoja išteklius.

Priešingai, senjorai yra veiklūs lyderiai, prisidedantys prie visuomenės gerovės. Šiame kontekste vyresnio amžiaus darbuotojai įmonėje taps dar svarbesni, o jų skatinimas ir išlaikymas užtikrins sėkmingą daugybės įmonių ateitį. Daugeliu atveju įmonės neturi nustatytos tokių darbuotojų išlaikymo ir įdarbinimo politikos, nes nežino, kaip ją sukurti.

Talentų išlaikymas – iššūkis įmonei Anksčiau daugelis darbuotojų tiesiog privalėjo turėti techninių įgūdžių, o dabar reikalingi turintieji vis aukštesnį išsilavinimą ir konkrečių gebėjimų. Žinių ekonomikoje darbdaviai kelia vis aukštesnius ir konkretesnius reikalavimus.

Reikia suvokti, kad visa įmonės veikla paremta jos darbuotojų gebėjimais. Dėl šios priežasties žmogiškieji ištekliai labai tiksliai buvo pavadinti lobiu.

18 K-START: Kas yra mentorystė?

Įmonės, norinčios neatsilikti nuo laikotarpio, privalo gebėti pritraukti ir išlaikyti talentingus darbuotojus. Šiuo atžvilgiu talentų valdymas reiškia gebėjimą sukurti geriausius procesus ir sistemas, kurios padėtų įgyvendinti aukščiausią įmonės siekį – pasamdyti ir išlaikyti geriausius darbuotojus.

Europos mažose ir vidutinėse įmonėse (MVĮ) atlikta apklausa rodo, kad vis daugiau įmonių susiduria su sunkumais, ieškodamos tinkamų darbuotojų, turinčių reikiamų gebėjimų.

Apklausos rezultatai rodo, kad daugiau nei 40 proc. Europos organizacijų sunkiai randa kvalifikuotų darbuotojų (žr. 1-ą diagramą):

33,85 % (44) Taip, neturime sunkumų

18,46 % (24) Taip, bet skiriame lėšų apmokymui įmonėje

5,38 % (7)

42,31 % (55) Ne, sunkiai randame kvalifikuotų darbuotojų

Ne, nerandame reikalingų darbuotojų

1-a diagrama. Ar jūsų organizacija lengvai randa kompetentingų darbuotojų? © Business Development Friesland 2014

Netinkamai darbuotojams paskirtos pareigos organizacijai kainuoja laiko ir lėšų, o juk būtent šie veiksniai lemia sėkmę greitai besikeičiančiame pasaulyje. Pastebėta, kad nepatenkinti darbuotojai dažniau neateina į darbą. Taigi organizacijos privalo ugdyti ir motyvuoti darbuotojus, kad jie suprastų įmonės viziją ir dirbtų jos labui.

Naujokų ir mažiau patirties turinčių darbuotojų mentorystė, kurią vykdo vyresni darbuotojai, gali padėti išspręsti šias problemas.

Mentorystė yra naudinga visoms šalims: ugdytiniui, mentoriui ir pačiai įmonei.

Mentorystė, kaip žmogiškojo kapitalo valdymo priemonė, gali stipriai pagerinti įmonės našumą. Lėšų sutaupoma aktyviau panaudojant turimus išteklius, dėl mažesnės darbuotojų kaitos, didesnio našumo, o tai – veiksmingesnių mokymų, pareigų paskirstymo, tinkamų skatinimo priemonių, skirtų apdovanoti našiausiai dirbantiems darbuotojams, rezultatas..

K-START: Kas yra mentorystė? 19

MAŽŲ IR VIDUTINIŲ ĮMONIŲ YPATYBĖS Kaip ir stambios organizacijos, MVĮ reikia pritraukti, atrinkti, motyvuoti, paskirstyti, ugdyti ir išlaikyti talentingus darbuotojus. Vis dėlto dažniausiai už žmogiškųjų išteklių valdymą šiose įmonėse yra atsakingas vienas asmuo.

Apribojimai, su kuriais susiduria MVĮ, palyginti su didelėmis organizacijomis: • Specializuotų kompetencijų trūkumas.

Didžiosios įmonės turi specialistų, dirbančių įvairiose talentų valdymo srityse (vertinimo metodikos, personalo įvairovės ir t. t.). Mažesnės įmonės gali suvokti tokių specializuotų kompetencijų svarbą, bet neturi galimybių įtraukti jas į savo veiklą.

• Mažesnės investicijos.

Didžiosios įmonės gali skirti lėšų tyrimams, skirtiems veiksmingiausiems talentų valdymo metodams pasirinkti, o MVĮ dažnai negali sau to leisti. Šie tyrimai svarbūs, nes ne visos priemonės pritaikomos konkrečios įmonės atveju.

• Kiekvieno darbuotojo svarba. Įmonei, turinčiai tūkstantį skambučių centro vadybininkų, nepakenks vienas geresnis ar blogesnis darbuotojas. O įmonėje, kurioje dirba tik penki vadybininkai, kiekvienas jų bendrauja su penktadaliu įmonės klientų.

• Darbuotojų kaitos svarba.

Kuo mažesnė įmonė, tuo daugiau problemų iškyla besikeičiant pagrindinių pareigybių darbuotojams. Praradus vieną rinkodaros specialistą, prarandami ir ryšiai su reklamos agentūra ar visos to darbuotojo atliktos užduotys. Galimas ir atvirkštinis variantas – Ann Bartelstein, daugelį metų dirbusi žmogiškųjų išteklių valdymo srityje MVĮ, teigia, kad nesant kaitos įmonė gali užstrigti su blogais darbuotojais.

Taigi MVĮ turi mažiau išteklių negu didžiosios įmonės ir labiau rizikuoja įdarbinimo procese, todėl turi ypač kruopščiai kurti savo talentų valdymo sistemą.

Kita vertus, MVĮ taip pat turi pranašumų: • Galimybė ištirti kiekvieną atvejį. MVĮ daugiau žino apie kiekvieną darbuotoją, todėl gali atskirai įvertinti kiekvieno jų tobulėjimo ar išlaikymo poreikį.

• Mažiau valdymo lygių. MVĮ yra tik du ar trys valdymo lygiai, todėl talentų valdymas čia daug paprastesnė užduotis negu organizacijose, kuriose aukščiausio lygio vadovai tiesiogiai bendrauja tik su labai maža darbuotojų dalimi.

• Buvimas įmonės dalimi. Žmonėms lengviau pasijusti svarbia įmonės dalimi, nes mažoje įmonėje kiekvieno darbuotojo indėlis labiau pastebimas

20 K-START: Kas yra mentorystė?

MENTORYSTĖS VYKDYMO ĮMONĖJE NAUDA Dauguma MVĮ išreiškia nepasitenkinimą talentų valdymo proceso nepatogumu ir nepakankama jo sukurta pridėtine verte, palyginti su įdėtomis pastangomis. Dėl to daugumai įmonių nepavyksta sukurti ir išplėtoti tinkamos darbuotojų talentų valdymo sistemos.

Daugumoje sričių žmogiškasis kapitalas yra pats svarbiausias verslo sėkmę lemiantis veiksnys, kuriam reikia daugiausia išlaidų. Siekiant sumažinti išlaidas ir įgyti kuo didesnį pranašumą konkurencinėje kovoje, įmonei reikia skirti kuo daugiau dėmesio žmogiškojo kapitalo valdymo procesams. Mentorystė siūloma kaip paprasta naujų MVĮ darbuotojų talentų valdymo priemonė, kuriai nereikia daug išlaidų.

Mentorystės ir talentų ugdymo įmonėje pranašumai: • aktyvesnis įsitraukimas į įmonės veiklą – darbuotojai labiau atsidavę savo įmonei; • aiški kryptis – vertybės, tikslas ir bendra strategija visus suvienija; • lojalumas įmonei – darbuotojai labiau atsidavę įmonei, todėl dirba joje ilgiau; sumažėja energijos, laiko ir pinigų sąnaudos, reikalingos ieškant naujų darbuotojų ir sprendžiant personalo kaitos problemą.

Tam tikrose srityse finansinė nauda:

pastebima

apčiuopiama

• Administracinės veiklos, vykdomos žmogiškųjų išteklių personalo, poreikis sumažėja 50 ir daugiau procentų.

• Vienas žemesnio lygio vadovas per vertinimo laikotarpį sutaupo 8–16 valandų.

• Vienas darbuotojas sutaupo 2–8 valandas per vertinimo laikotarpį.

• Apie 10 procentų darbuotojų kaita.

sumažėja

savanoriška

K-START: Kas yra mentorystė? 21

Be tiesioginio lėšų sutaupymo, mentorystė įmonei duoda pastebimos nematerialios naudos.

• Darbuotojai įtraukiami į individualių ir visos organizacijos mastu iškeltų tikslų įgyvendinimo procesą.

• Žmogiškųjų išteklių valdymo personalas gali sutelkti dėmesį į strateginius prioritetus, nes sumažėja talentų valdymo proceso administravimo poreikis.

• Pastebimai padidėja asmens, komandos ir visos organizacijos našumas.

Be to, reikia nepamiršti jau aptartos naudos ne tik mentoriui, bet ir ugdytiniui: • greitas ir veiksmingas prisitaikymas naujoje darbo vietoje; • pagalba ir naudingi patarimai, greičiau atliekamos užduotys; • užmezgami naudingi santykiai su naujais komandos draugais; • geriau suvokiama įmonės vizija, misija bei siekiai, stiprėja atsidavimas įmonei.

22 K-START: Kas yra mentorystė?

KLAUSIMAI APMĄSTYMUI Skirkite šiek tiek laiko atsakyti į pateiktus klausimus.

1. Ar jūsų įmonė turi programų, skirtų darbuotojų socialiniams įgūdžiams bei lojalumui ugdyti?

2. Ar manote, kad vyresnieji darbuotojai gali padėti savo bendradarbiams?

3. Ar mentorystės programa būtų naudinga jūsų įmonei?

K-START: Kas yra mentorystė? 23

SKYRIUS II. KUR SURASTI UGDYTINĮ?

25

Motyvacija..................................................................................................... 27 Kur rasti ugdytinį?.............................................................................................................27 Mentorystės santykių rūšys...........................................................................................28 Kaip aktyviai ieškoti ugdytinio?...................................................................................29 Mentoriaus profilis...........................................................................................................29 Mentorystės santykiai.....................................................................................................30

Klausimai apmąstymui................................................................................ 33

Kur surasti ugdytinį?

K-START: Kur surasti ugdytinį? 25

Jei priekin visi juda kartu, sėkmė pati ateina.

Henris Fordas

26 K-START: Kur surasti ugdytinį?

MOTYVACIJA Kai nusprendžiate žengti žingsnį, norėdami pasidalyti savo patirtimi ir tapti mentoriumi, jums trūksta svarbiausio dalyko – asmens, su kuriuo dalysitės, t. y. ugdytinio.

Mentorystė nėra tik susidomėjusio ugdytinio suradimas. Dar turi būti sąveika ir suderinamumas. Reikia rasti žmogų, kuris atitinka jūsų poreikius.

Labai svarbu tarp ugdytinio ir mentoriaus sukurti gerą sąveiką. Suderinamumas mentorystei yra ypač svarbus. Santykiai tampa gerokai našesni, jei abiejų dalyvių mąstysena yra panaši.

Nemanykite, kad būdamas mentoriumi turėtumėte laukti, kol jūsų ugdytinis su jumis susisieks. Sprendimas bendrauti priklauso nuo abiejų šalių. Ir mentorius, ir ugdytinis gali apriboti savo mentorystės santykius atskiromis jo ar jos interesų grupėmis.

Mentorystei svarbiausia – suderinamumas. Svarbu, kad abu mentorystės santykių dalyviai aiškiai suvoktų, ką kiekvienas mano būsiant geriausia. Palaukite, kol rasite tinkamą asmenį, ir pamatysite, kad buvo verta laukti.

Jūs, kaip mentorius, iš šių santykių taip pat gausite naudos, bet tik tada, jei pasirinksite tinkamą ugdytinį. Pagalba ugdytiniui gali duoti įvairiapusės emocinės naudos, ypač jei ugdytinis vadovaujasi mentoriaus patarimais ir dėl to pasiekia gerų rezultatų. Be to, per ugdytinį galite išplėsti savo profesinį tinklą.

Mentorystė yra abiejų dalyvių įsipareigojimas vienas kitam padėti bet kokiu įmanomu būdu. Jei ugdytinis tikisi, kad jūs įsipareigosite jam padėti, jis turi įsipareigoti jūsų klausyti ir aktyviai palaikyti santykius. Tačiau jei bendraudamas esate aktyvus mentorius, tuomet ugdytinis paseks jūsų pavyzdžiu.

Kur rasti ugdytinį?

Kurgi galima rasti ugdytinį? Atsižvelgiant į mentorystės programos rūšį, galimybės rasti ugdytinį yra skirtingos. Gali būti, kad jums reikės imtis iniciatyvos, o gal šį darbą atliks kitas asmuo ar institucija. Bet kuriuo atveju turėtumėte parodyti, kad norite užsiimti mentoryste.

K-START: Kur surasti ugdytinį? 27

Mentorystės santykių rūšys • Mentorystė asmeniniame gyvenime.

Per savo gyvenimą mes sukuriame mentorystės santykius. Kartais atliekame mentoriaus vaidmenį, o kartais – ugdytinio. Jaunuolis, neapsisprendęs, ką studijuoti, asmuo, kuris išgyvena sunkų laikotarpį ir kuriam reikia patarimo...

Paprastai mes net nežinome, kad sukūrėme tokius santykius. Nei mentorius, nei ugdytinis neieško vienas kito. Mentorystė vyksta natūraliai, esant traukai ir gerai sąveikai tarp mentoriaus ir ugdytinio.

• Mentorystė darbo srityje.

Tai mentorystės rūšis, kuri naudojama suteikti postūmiui darbo veikloje. Asmuo, kuris sąmoningai ir savo noru veikia kaip kito asmens mentorius. Galima išskirti tokias mentorystės rūšis -- Mentorystė įmonėje, kurioje dirbate.

Aiškiausias mentorystės teikimo būdas yra darbe. Juk tai – vieta, kur mes įgyjame didžiąją dalį savo patirties ir žinių bei praleidžiame didžiąją dalį savo laiko.

Asmuo, tapęs įmonės darbuotoju, įmonės darbuotojas, keičiantis darbo sritį ar skyrių, darbuotojas, tiesiog norintis tobulėti...

Kaip ir pirmuoju atveju, mentorystė gali atsirasti neformaliai: mentorius ir ugdytinis mano, kad turi kuo pasidalyti, ir tai tiesiog įvyksta. Tačiau vis daugiau įmonių kuria oficialias mentorystės programas. Tokiu atveju paprastai būna paskirtas asmuo, atsakingas už mentoriaus ir ugdytinio sąjungas, sudarytas abiejų profilių, pomėgių ir asmenybių pagrindu.

-- Mentorystė už įmonės, kurioje dirbate, ribų.

Gali atsitikti taip, kad nuspręsite suteikti mentorystę kitos įmonės darbuotojui arba asmeniui, kuris tik pradeda dirbti ir kuriam reikia patarimų dėl santykių darbo vietoje. Šiuo atveju dažniausiai jums prireiks imtis aktyvaus vaidmens ieškant ugdytinio, o galbūt jis susisieks su jumis arba jūs abu dalyvausite kurios nors institucijos mentorystės programoje.

Bet kuriuo atveju turėtumėte būti atsargus atskleisdamas konfidencialią informaciją apie savo įmonę. Informacija, kuria dalijasi mentorius ir ugdytinis, visuomet turi likti tarp jų. Vis dėlto, kai ugdytinis yra ne iš jūsų įmonės, turėtumėte vengti dalytis informacija, kuri jūsų įmonėje gali būti laikoma konfidencialia. Be to, ši informacija nėra būtina mentorystei, kuri skirta nukreipti kitam asmeniui, padėti jam atrasti savo kelią.

-- Mentorystė, skirta verslumui.

Ugdytinis gali būti asmuo, norintis pradėti savo verslą. Tuomet tai vyksta kaip ir pirmiau minėtu atveju.

Nesvarbu, koks jūsų atvejis, atrankos procese būkite kuo aktyvesnis ir ieškokite potencialių ugdytinių, kuriems, jūsų manymu, galėtų būti naudinga jūsų patirtis bei indėlis į juos.

28 K-START: Kur surasti ugdytinį?

Kaip aktyviai ieškoti ugdytinio?

• Apie norą dalyvauti savo įmonės mentorystės programoje turėtumėte pranešti už tai atsakingam asmeniui.

• Norėdami parodyti, kad esate pasirengęs mentorystei, galite pasinaudoti profesiniais socialiniais tinklais internete, pavyzdžiui, „LinkedIn“.

• Internete galima rasti asociacijų arba įmonių, siūlančių duomenų bazes, į kurias galite įtraukti savo, kaip mentoriaus, profilį, kad ugdytinis galėtų jus rasti. Toliau pateikiami pavyzdžiai.

-- Europos mentorystės ir ugdomojo vadovavimo taryba (angl. EMCC) http://www.emccouncil.org -- K-START http://www.k-start.eu -- Ispanijos EMCC http://www.emccouncil.org/es/ -- Ispanijos AECOP http://www.aecop.net/es • Be to, galite dalyvauti mentorystės programose, kurias organizuoja valstybinės ar privačios įstaigos. Tokie projektai dažnai turi konkretų mentorystės tikslą – padėti verslo startuoliams, palengvinti karjeros galimybių paiešką studentams ar mažinti nusikaltimus bei patyčias mokyklose. Toliau pateikiami pavyzdžiai.

-- DEMOLA tinklas http://demola.net -- Mentorystės projektas „Supreme“ http://www.supreme-mentoring.eu/ -- SECOT Voluntariado Senior de Asesoramiento Empresarial – vyresnysis savanoris verslo konsultacijoms http://www.secot.org/ -- Ekstremadūros vyriausybės verslo mentorystės programa http://www.extremaduraempresarial.es/?page=237&mo=fichas&id=135 -- Andalūzijos vyriausybės skatinama socialinės mentorystės programa http://comunidadinnycia.guadalinfo.es/mentoring -- Ispanijos jaunimo verslo programa, remiama Fundación Tomillo y Fundación CEPAC C http://www.tomillo.org

Mentoriaus profilis Mentoriaus profilis jums labai padės, nesvarbu, ar būtumėte savarankiškai veikiantis mentorius, ar veiktumėte pagal savo įmonės sukurtą programą, ar pagal asociacijos arba savanorių programą.

Ji leis jums parengti ir išaiškinti viską, ką galite pasiūlyti, bei padės sukurti santykius su atitinkamu ugdytiniu.

Jūsų anketoje turėtų būti pateiktas motyvacinis laiškas bei gyvenimo aprašymas, taip pat trumpai nurodyta patirtis, kad poras derinančiam asmeniui būtų aišku, kokie ugdytiniai galėtų geriausiai pasinaudoti jūsų išmintimi.

K-START: Kur surasti ugdytinį? 29

Kiekvienoje mentorystės programoje bus nustatyti savi reikalavimai dėl informacijos, kurią turėtumėte pateikti apie save. Apskritai pateikite kuo daugiau informacijos, tačiau tai turi būti tik svarbi informacija, iš kurios potencialūs ugdytiniai gautų kuo daugiau tikslių duomenų apie savo būsimus mentorius prieš pradėdami bendrauti. Kuo geriau pateiksite informaciją, tuo lengviau bus parinkti geriausią mentoriaus ir ugdytinio porą. Pateikta informacija turi būti aiški ir glausta.

Keletas patarimų, kaip sukurti savo profilį: • Motyvacinis laiškas. Trumpas tekstas, kuriame prisistatote ir apibūdinate save. Jame galite atskleisti, ko tikitės iš mentorystės santykių, kokie yra jūsų motyvai, ir pabrėžti savo savybes bei profesinę patirtį.

• Mentorystės vieta. Turite nurodyti mentorystės vykdymo vietą, plotą arba būdą, kuriuo vykdysite mentorystę. Mentorystės santykiai paprastai yra susiję su tiesioginiais mentoriaus ir ugdytinio susitikimais. Nors tai nėra būtina, bet labai rekomenduojama.

Nebūtina, kad abu dalyviai gyventų toje pačioje vietoje; jei kelionės neįmanomos, bendrauti galima ir internetu arba telefonu.

• Darbo patirtis. Aprašykite savo profesinę patirtį, įgūdžius, gebėjimus ir profesinius pranašumus. Svarbu nurodyti sritis, kuriose dirbote ir kuriose esate pasižymėjęs, bei darbo patirties trukmę.

• Mentorystės tematika. Kokiose srityse galite vykdyti mentorystę ir kokia tematika?

Kokiu būdu?

• Išsilavinimas. Čia galite pateikti ir informaciją apie savo studijas.

Mentorystės santykiai Užmezgę ryšį judu su ugdytiniu turite sukurti santykius. Žinokite, kad siekiant sukurti sėkmingus santykius pagrindiniai dalykai yra bendravimas, organizuotumas, motyvacija ir pasitikėjimas.

Kad mentorystės procesas vyktų tinkamai, mentoriui rekomenduojama turėti tik vieną ugdytinį.

rasite daugiau informacijos apie mentorystės proceso etapus, tačiau turite žinoti, kad santykiai prasideda nuo pirmojo kontakto, pirmojo susitikimo, kurį abu dalyviai turėtų išnaudoti, kad vienas kitą pažintų ir susitartų dėl pagrindinių taisyklių, kurių laikantis šis procesas bus vykdomas.

Palaikant mentorystės santykius svarbu kuo dažniau susisiekti, kad mokymosi procesas judėtų į priekį. Į kiekvieną naują aptarimą su mentoriumi turėtų būti įtraukti naujausi dalykai, susiję su klausimais, kuriuos mentorius rekomendavo ugdytiniui ankstesnio pokalbio metu. Ugdytinio karjerai kylant ir gerėjant, iškils naujų problemų ir sprendimų.

30 K-START: Kur surasti ugdytinį?

Pradiniame šio proceso etape nustatomi toliau išvardyti dalykai: • Tiesioginių susitikimų ir (arba) pokalbių telefonu dažnis, sudarant tvarkaraštį.

Pageidautina, kad mentorius ir mokinys palaikytų nuolatinį ryšį susitikdami kas savaitę. Šie susitikimai vyktų neformalaus pokalbio forma: mokinys papasakotų mentoriui apie savo pažangą, o mentorius padėtų mokiniui pasidalydamas savo patirtimi.

• Bendravimo tarp susitikimų mechanizmai, pavyzdžiui, el. paštu ar telefonu.

Veiksmingiausias mentorystės vykdymo būdas yra neformalūs tiesioginiai susitikimai. Be to, pageidautina, kad mokinys galėtų su mentoriumi greitai susisiekti (telefonu, el. paštu, per „Skype“, „Hangouts“ ir kt.).

• Mentorystės tikslai ir veiklos apžvalgos datos.

Kiekvieno susitikimo metu mentorius ir mokinys turėtų artėti prie galutinių tikslų. Tai darytina apžvelgiant, kaip nuo paskutinio susitikimo pasikeitė situacija, bei nustatant mažus tikslus, kuriuos pasiekus būtų pereinama prie kitų.

• Mentorystės santykių trukmė bei galutinės apžvalgos ir užbaigimo data.

Daugelis mentorystės programų trunka vienus metus, nemaža dalis kitų tęsiasi šešis mėnesius, kartais šis procesas trunka naujojo darbuotojo bandomuoju laikotarpiu, o tam tikros programos nebaigiamos, kol pasiekiami jų tikslai. Jei procesas trunka per trumpai, gali būti nepasiekti pasiūlyti tikslai, o jei per ilgai – gali sukelti nepageidaujamą priklausomybę.

K-START: Kur surasti ugdytinį? 31

• Pareiškimas dėl konfidencialumo užtikrinimo, skirtas ir mentoriui, ir ugdytiniui.

Neatsižvelgiant į aplinkybes, kuriomis vyksta mentorystė (pagal bendrovės programą, išorinę programą, mentoriaus ir mokinio iniciatyva), santykiai visada turi išlikti konfidencialūs. Paprastas pareiškimas padėtų išsiaiškinti sąlygas ir palengvintų santykius.

• Verslo mentorystės proceso stebėjimas ir apžvalga bei ataskaitų teikimas.

Užbaigus kiekvienus mentorystės santykius reikia įvertinti procesą. Reikia apmąstyti kilusias problemas, kaip jos buvo sprendžiamos ir apgalvoti, ką daryti, kad tai nepasikartotų ateityje. Pabaigoje turėtų būti įvertinamas mentorius, mokinys ir asmuo, atsakingas už mentorystės programą.

Proceso metu turi būti aktyviai dalyvaujama. Tad būdamas mentoriumi nepamirškite, jog savo ugdytiniui turite būti prieinamas, su jumis turi būti lengva susisiekti, be to, nereikia pamiršti, kad ugdytinis taip pat turi nemažai įsipareigojimų.

Ugdytinio pareigos yra šios: • būti iniciatyviam; • užtikrinti, kad pirmojo susitikimo metu suderinti tikslai būtų siekiami, o pasiekti rezultatai stebimi; • įgijus pasitikėjimo ir patirties, imtis iniciatyvos ir sumažinti bet kokią galimą priklausomybę nuo mentoriaus; • apmąstyti, ką galėtų padaryti, kad atsilygintų savo mentoriui.

• apmąstyti, ką galėtų padaryti, kad atsilygintų savo mentoriui.

32 K-START: Kur surasti ugdytinį?

KLAUSIMAI APMĄSTYMUI Skirkite šiek tiek laiko atsakyti į pateiktus klausimus: 1. Pagalvokite apie savo darbo patirtį ir per tą laiką sukauptas žinias, kuriomis norėtumėte pasidalyti su kitais žmonėmis. Kurios iš jų, jūsų manymu, yra naudingesnės žmonėms, kurie tik pradeda dirbti ar kuria savo verslą?

2. Sukurkite savo profilį. Jame turi būti pateikta bent jau skyrelyje „Mentoriaus profilis“ aprašyta informacija. Mes kviečiame sukurti savo profilį ir K-START svetainėje.

3. Internete paieškokite mentorystės programų, kurios vykdomos jūsų šalyje arba regione, privačiose ar valstybinėse įstaigose, nevyriausybinėse organizacijose ir t. t. Ar, jūsų manymu, lengva naudotis esamais mentorių ir ugdytinių tinklais? Susisiekite su tais, kurie jums patinka, ir įsitraukite į iniciatyvos veiklas

K-START: Kur surasti ugdytinį? 33

SKYRIUS III. KAIP TAPTI MENTORIUMI?

37

Motyvacija..................................................................................................... 39 Tapimas mentoriumi........................................................................................................40

Klausimai apmąstymui................................................................................ 43 Tapatybė ir vaidmuo.................................................................................... 44 Motyvacija...........................................................................................................................44 Pagrindinės sąvokos........................................................................................................45 Vaidmenų suvokimas......................................................................................................46 Savęs vertinimas ir vaidmenų paskirstymas...........................................................47 Vaidmenų valdymas........................................................................................................49 Tiriamasis atvejis – mentoriaus vaidmuo.................................................................50

Klausimai apmąstymui................................................................................ 51 Dalijimasis žiniomis ir naujovėmis............................................................ 52 Motyvacija...........................................................................................................................52 Pagrindinės sąvokos........................................................................................................53

Naujovių suvokimas.................................................................................... 54 Dalijimasis naujovėmis ir žiniomis..............................................................................56 Naujovių ir žinių valdymas............................................................................................57 Tiriamasis atvejis...............................................................................................................59

Klausimai apmąstymui................................................................................ 59

Bendravimas ir bendradarbiavimas ........................................................ 60 Motyvacija...........................................................................................................................60 Pagrindinės sąvokos........................................................................................................61 Bendravimo ir bendro darbo suvokimas ................................................................62 Savęs vertinimas ir dalijimasis bendravimo ir bendradarbiavimo patirtimi...63 Bendravimo ir bendro darbo valdymas....................................................................64 Tiriamasis atvejis...............................................................................................................66

Klausimai apmąstymui................................................................................ 67 Savivadyba.................................................................................................... 68 Motyvacija...........................................................................................................................68 Pagrindinės sąvokos........................................................................................................69 Savivadybos suvokimas..................................................................................................70 Savęs vertinimas ir dalijimasis savivadybos patirtimi..........................................71 Savivadybos valdymas....................................................................................................72 Tiriamasis atvejis...............................................................................................................73

Klausimai apmąstymui................................................................................ 74

Pokyčių valdymas........................................................................................ 75 Motyvacija...........................................................................................................................75 Pagrindinės sąvokos........................................................................................................76 Pokyčių valdymo suvokimas.........................................................................................76 Savęs vertinimas ir dalijimasis pokyčių valdymo patirtimi................................78 Pokyčių valdymo valdymas...........................................................................................78 Tiriamasis atvejis...............................................................................................................80

Klausimai apmąstymui................................................................................ 81 Kokybės gerinimas...................................................................................... 82 Motyvacija...........................................................................................................................82 Pagrindinės sąvokos........................................................................................................83 Savęs vertinimas ir dalijimasis kokybės valdymo patirtimi...............................84 Kokybės valdymas............................................................................................................85 Tiriamasis atvejis...............................................................................................................87

Klausimai apmąstymui................................................................................ 88 Nuo mokymosi – prie darbo...................................................................... 89 Klausimai apmąstymui................................................................................ 91

Kaip tapti mentoriumi?

Pasakyk man, ir aš pamiršiu, išmokyk mane, ir aš galbūt prisiminsiu, dirbkime kartu, ir aš išmoksiu.

Bendžaminas Franklinas

MOTYVACIJA

Kodėl čia siūlomos temos gali būti svarbios jums kaip mentoriui? Kokios naudos galite gauti visa tai skaitydami, apmąstydami ir įsisavindami? Šios temos padės jums geriau suprasti įmonės, kurioje dirbate, veiklą ir ryšį tarp įvairių jos darbo sričių bei skyrių.

Geriau suvokdami įmonės veiklą, apskritai galėsite geriau atlikti savo darbą. Be to, tai leis jums pagerinti savo, kaip mentoriaus, veiklą, nes galėsite duoti geresnių patarimų.

Ankstesniuose moduliuose jau aptarta, kokius uždavinius mentorius turėtų išsikelti ir kokių įgūdžių įgyti. Šis modulis skirtas gilinti žinioms šešiais aspektais, susijusiais su šiais įgūdžiais ir uždaviniais: • tapatybė ir vaidmuo; • dalijimasis žiniomis ir naujovėmis; • bendravimas ir bendradarbiavimas; • savivadyba; • pokyčių valdymas; • kokybės gerinimas.

Be to, bendravimas sudaro sąlygas komandiniam darbui. Šis gebėjimas yra labai svarbus ir dėl pačios mentorystės tobulinimo, ir dėl ugdytiniui skirtų funkcijų gerinimo.

Mentorius turi žinoti, kokios funkcijos atliekamos įmonėje, kad galėtų padėti ugdytiniui tinkamai suvokti, ko tikimasi iš jo darbo ir kaip jį atlikti Toliau nagrinėjamos tokios sąvokos kaip „komandinis darbas“, „dalijimasis žiniomis“ ir „savivadyba“. Ar tai nėra priešingos sąvokos? Visiškai ne, nes net ir dirbant kartu mums būtini savivadybos gebėjimai, kad galėtume organizuoti savo laiką ir atlikti užduotis.

Mentorius turi užtikrinti, kad jų ugdytiniai būtų nepriklausomi darbuotojai, tačiau kartu žinotų, kaip bendrauti ir sukurti tinkamus santykius.

Be to, svarbu, kad mentorius ir ugdytinis suprastų, jog pokyčiai yra neišvengiami, ir žinotų, kaip prie jų prisitaikyti. Galiausiai aptariama keletas pagrindinių sąvokų, susijusių su kokybe, nes dabar šis aspektas verslo pasaulyje yra labai svarbus.

K-START: Kaip tapti mentoriumi? 39

Tapimas mentoriumi 1-ajame skyriuje buvo minėta, kad mentoriais turėtų tapti tik tie, kurie yra pasirengę įsipareigoti ir turi laiko. In 2-ajame skyriuje aprašyta, kaip mentorius veikia. Galima visa tai apibendrinti. Įmonėje, kurioje dirbate; • Už įmonės, kurioje dirbate, ribų: -- galite būti verslininko, norinčio sukurti bendrovę, arba asmens, pradedančio savo karjerą, mentoriumi; -- galite būti mentoriumi ir kieno nors asmeniniame gyvenime.

Jei norite dalyvauti pasitenkinimą teikiančiame procese padėdami kitam asmeniui kurti savo ateitį, turite atlikti šiuos veiksmus.

• Išanalizuokite save. Turėdami didelę darbo patirtį, neabejotinai turite žinių apie savo įmonę, patirties su klientais, žinote konfliktų sprendimo atvejų, patarimų dėl santykių darbe ir kitų dalykų, kurie būtų labai naudingi tiems, kas tik pradeda savo karjerą. Visa tai turėtumėte apmąstyti ir tvarkingai surikiuoti savo idėjas. Tai yra didžiulis turtas, bet svarbu žinoti, kaip tai perduoti kitiems.

Išanalizuokite savo gebėjimą bendrauti su kitais ir pasvarstykite, ar jums nereikia patobulinti kokio nors aspekto. Štai čia jums gali padėti K-START.

Būtų labai naudinga sukurti savo mentoriaus profilį (žr. 2-ajį skyrių) ir asmeninio tobulėjimo planą (žr. šio skyriaus dalį „Nuo mokymosi – prie darbo“). Be to, galite pasinaudoti SSGG analize.

• Pradinis taškas – mentoriaus ir ugdytinio suporavimas. Verslo srityje, skirtingai nei asmeniniame gyvenime, kuriame mentorystės santykiai dažniausiai atsiranda spontaniškai, tokie santykiai dažnai užmezgami prižiūrint įmonės vadovybei, kuri ir nusprendžia pradėti vykdyti mentorystės programą. Dėl to paprastai žmogiškųjų išteklių skyriui arba už vadybą atsakingam asmeniui tenka atsakomybė parinkti mentorių ir ugdytinį. Įprastai mentoriai priskiriami ugdytiniams, dirbsiantiems toje pačioje įmonės veiklos srityje, tačiau, atsižvelgiant į vadovybės požiūrį, taip daroma ne visada. Be to, mentorius ir ugdytinis kartu gali dirbti visą arba ne visą darbo dieną. Jei ne visą, su ugdytiniu reikia susitikinėti tokiais laiko tarpais, kad būtų užtikrintas jo veiklos stebėjimas.

40 K-START: Kaip tapti mentoriumi?

Asmuo, parenkantis mentorių ir ugdytinį, turi užtikrinti, kad tokia pora bus tinkama. Siekiant šio tikslo svarbu atsižvelgti tiek į žinias, kurias mentorius gali perduoti ugdytiniui, tiek į jų bendrumą. Norint parinkti mentorių ir ugdytinį, galima pasinaudoti: • žmonių, norinčių dalyvauti programoje, sąrašu; • asmeniniais pokalbiais; • mentoriaus ir ugdytinio profiliais.

Jei mentoriaus ir ugdytinio sąjunga nėra tinkama, už mentorystės vykdymo planą atsakingas darbuotojas turi išsiaiškinti, kas negerai, ir išspręsti šią problemą mentoriui ir ugdytiniui bendradarbiaujant. Jei išspręsti vis dėlto neįmanoma, tokius santykius reiktų nutraukti. Tokiu atveju labai svarbu žinoti, kas atsitiko (blogas ugdytinio polinkis, mentoriaus pasirengimo stoka, nesuderinami charakteriai, prastas mentorystės plano parengimas ar kt.)

Kai ugdytiniai jau būna priskirti mentoriams, laikomasi toliau išvardytų mentorystės proceso etapų (norėdami daugiau sužinoti apie šį procesą žr. 2-ąjį skyrių): 1. Susitikimas su ugdytiniu. Per pirmąjį susitikimą reikia jį nuoširdžiai pasveikinti pradėjus dirbti įmonėje, aprodyti patalpas ir pristatyti būsimiems bendradarbiams. Pasiūlykite jam trumpai aptarti ir nustatyti jo lygį. Pasinaudokite šia proga, kad sukurtumėte pasitikėjimo ir aktyvaus klausymosi santykius. Tegu ugdytinis papasakoja, kokie yra jo lūkesčiai 2. Tikslų nustatymas. Turėdami ugdytinio pasiūlytą informaciją, turėtumėte apgalvoti jo poreikius ir nustatyti tikslus, kad tai būtų pasiekta. Šie tikslai turėtų būti suderinti su ugdytiniu.

3. Kuravimas. Mentorius neturėtų nei pateikti atsakymų, nei išspręsti ugdytinio problemų. Turite tik išklausyti ugdytinį ir patarti jam imtis veiksmų. Turite leisti jam imtis aktyvaus vaidmens. Reguliarių tiesioginių susitikimų metu turi būti švenčiama.

4. Santykių pabaiga. Kai ugdytinis jaučiasi įsijungęs į įmonės veiklą ir tiki savo darbo rezultatais, vadinasi, mentorystės santykiai artėja prie pabaigos. Santykius taip pat reikia nutraukti, jei mentorius ir ugdytinis neturi tarpusavio ryšio ir santykiai nesimezga.

5. Mentorystės rezultatų taikymas. Išanalizuokite proceso sėkmę: jeigu tikslai buvo pasiekti, kokių problemų kilo proceso metu ir kaip jos buvo išspręstos. Įdomu sužinoti ir ugdytinio nuomonę. Ji reikalinga, kad galėtumėte toliau tobulinti mentorystės procesą ir savo įgūdžius.

Toliau pateiktoje diagramoje apibendrinama metodika, kaip kurti mentorystės procesą ir tapti mentoriumi.

Toks pat modelis turėtų būti taikomas kuriant mentorystės santykius už įmonės ribų. Šiuo atveju procesą gali prižiūrėti trečioji šalis (pvz., projekto vadovas) arba jis priklausys tik nuo abipusio mentoriaus ir ugdytinio susitarimo.

K-START: Kaip tapti mentoriumi? 41

• Tikslai • Trukmė • Susitikimų rūšys ir dažnumas • Paskatinimas • Įvertinimas

• Mentoriaus profilis • Ugdytinio profilis • Pokalbiai

• Vadovybės įsipareigojimas

• Mentorystės plano sudarymas • Tapimas mentoriumi

• Suporavimas

5. Rezultatų taikymas

1. Susitikimas su ugdytiniu

• Pirmas tiesioginis susitikimas • Santykių kūrimas • Veiksmingas bendravimas • Susitikimų dažnumas

Blogas ryšys

2. Tikslų nustatymas • Savo interesų pateikimas • Savianalizė - SSGG analizė - Asmeninio tobulėjimo planas - Mentoriaus profilis - Mentor’s Profile • Specialus mokymas:

K-START

• Pasiekti tikslai • Priimti sprendimai • Pasitenkinimas: mentoriaus, ugdytinio, vadovo

Proceso gerinimas

• Bendras sutarimas • Pasiekti tikslai • Savarankiškas ugdytinis

4. Santykių pabaiga

• Reguliarūs susitikimai • Veiksmingas bendravimas • Savimi pasitikintis ugdytinis • Problemų sprendimas

3. Kuravimas

K-START: Kaip tapti mentorium

42 K-START: Kaip tapti mentoriumi?

KLAUSIMAI APMĄSTYMUI Skirkite šiek tiek laiko atsakyti į pateiktus klausimus.

1. Su kolegomis ar draugais aptarkite mentorystės kūrimo etapus. Ar sutinkate su mūsų pasiūlymu?

2. Aptarkite tapimo mentoriumi procesą. Diskusijai pradėti galite pasinaudoti toliau pateiktomis temomis: • Ar įmonė yra linkusi vykdyti mentorystės programą? Jei ne, ar turėčiau pasiūlyti tai vadovams?

• Su kuo galiu susisiekti, kad tapčiau mentoriumi įmonėje? Ar turiu pasikalbėti su savo viršininku?

• Kaip galima įtraukti atsakingus darbuotojus ir vadovus? Kaip galima įtraukti jaunesnius darbuotojus? Kiek įmonės darbuotojų gali būti mentoriais?

• Kada vykdysiu mentorystės veiklą? Darbo valandomis? Laisvalaikiu?

Už įmonės ribų?

3. Kokių problemų, jūsų manymu, gali kilti tarp mentoriaus ir ugdytinio mentorystės proceso metu? Kaip jas spręstumėte?

4. Ar įžvelgiate galimybių tapti mentoriumi už įmonės ribų?

Paieškokite vietinių iniciatyvų, kurioms reikalingi mentoriai, ir susisiekite su atstovais pasiūlydami savo žinias ir patirtį.

K-START: Kaip tapti mentoriumi? 43

TAPATYBĖ IR VAIDMUO • Vaidmuo yra asmens ar grupės funkcija vykdant veiklą.

Atsižvelgdamas į kontekstą, asmuo gyvenime atlieka įvairius vaidmenis.

• Tapatybė ir vaidmenys padeda paskirstyti organizacijos funkcijas.

• Ir su funkcijomis susiję, ir komandiniai vaidmenys yra svarbūs įmonės veiklos plėtrai.

• Darbuotojai turi žinoti, kokių jų tikimasi, todėl svarbu gerai apibrėžti įmonės vaidmenis.

Motyvacija Kodėl mentoriui reikia šį tą žinoti apie vaidmenis? Kokia vaidmenų įtaka kasdieniam darbuotojo darbui?

Vaidmenys yra svarbūs teatre arba filmuose, bet ką jie reiškia kalbant apie įmonę? Ar yra ryšys tarp vaidmenų ir to, ką darbuotojas kasdien veikia įmonėje? Kokios naudos mentoriai gaus, ką nors sužinoję apie vaidmenis?

Pažvelgus, kas per pastarąjį šimtmetį pakito darbo aplinkoje, akivaizdu, kad tikrai daug dalykų. Anksčiau subordinacija buvo griežtesnė, o naujokas turėjo vaidinti tam tikrą vaidmenį ir nebūdavo įtraukiamas į daugelį svarbių veiklos sričių. Kai kuriais atžvilgiais darbas buvo paprastesnis, aiškiai apibrėžtas ir ne toks sudėtingas. Tačiau tai pasikeitė. Šiandien kiekvienas darbuotojas turėtų sugebėti keisti savo vaidmenį kokybės procesų grandinėje. Daugelis darbo užduočių sutampa, ypač mažose ir vidutinėse įmonėse, kuriose darbuotojas dažnai atlieka kelias funkcijas ir turi tinkamai susidoroti su šiais vaidmenimis.

Jei mentorius geriau supranta įmonės vaidmenų rūšis ir žino, kaip gerinti bendradarbiavimą tarp šių vaidmenų, jam tai gali būti labai naudinga. Taip mentorius gali išmokyti ugdytinį su kitais dirbti veiksmingai ir sėkmingai.

Be to, svarbu, kad mentorius suprastų savo paties vaidmenį ir jo reikšmę.

Norint vykdyti mentoriaus pareigas, svarbu, kad vyresnysis darbuotojas žinotų keletą pagrindinių įmonės aspektų, pavyzdžiui, išmanytų jos tapatybę, struktūrą, pareigybes ir vaidmenis.

44 K-START: Kaip tapti mentoriumi?

Pagrindinės sąvokos Kaip suvokiami žodžiai „tapatybė“ ir „vaidmuo“? Skirkite šiek tiek laiko šioms sąvokoms apmąstyti. Galite jas aptarti su kitais dalyviais. Toliau pateikiama keletas apibrėžimų: • Tapatybė – skiriamieji individo ar kolektyvo požymiai, kuriais jis išsiskiria iš kitų.

• Vaidmuo – asmens ar grupės funkcija vykdant veiklą.

Nors individualios asmens savybės paprastai bėgant laikui nekinta, asmuo, atsižvelgdamas į aplinkybes, gyvenime atlieka įvairius vaidmenis. Taigi tapatybė lieka pastovi, o vaidmuo keičiasi pagal konkrečias aplinkybes.

Kai kalbame apie įmonės tapatybę arba firminį stilių, nurodome įvairius elementus, kurie išskiria įmonę iš kitų, kitaip tariant, įmonės kultūrą, t. y. kaip ji egzistuoja ir veikia.

Vaidmuo ar vaidmenys, kuriuos asmuo prisiima darbe, yra svarbūs bendrovės veiklos plėtrai. Reikia, kad darbuotojas priimtų įmonės tapatybę ir imtųsi atitinkamų vaidmenų, kad bendrovė tinkamai veiktų.

Siekiant, kad funkcijos būtų atliekamos geriau, įmonėse galioja organizacinė struktūra, leidžianti suskirstyti darbą į sritis ir užduotis. Labai svarbu, kad darbuotojų skyrimas šioms sritims asmeniui tiktų. Darbuotojai turi prisiimti tą vaidmenį ar vaidmenis, kuriuos atitinka.

Kokius vaidmenis prisiimate kasdieniame gyvenime (darbe, namie, su draugais, draugijose ar grupėse)?

Norėdami apmąstyti vaidmens sampratą, galite pasinaudoti interneto paieškos sistemomis („Google“, „Yahoo“ ir kt.), interneto enciklopedijomis („Vikipedija“ ir kt.), specializuotomis svetainėmis ir t. t. Aptarkite tai su kolegomis ar draugais.

K-START: Kaip tapti mentoriumi? 45

Vaidmenų suvokimas Šiame paveikslėlyje matoma grupė žmonių – šeima, iškylaujanti sode. Kiekvienas atlieka konkretų vaidmenį.

Tėvas prisiima šeimos galvos vaidmenį, kurį atlieka kepdamas ant grotelių kepsnį. Kartu jis dalijasi patirtimi su savo vyriausiuoju sūnumi, savo ugdytiniu. Motina yra organizatorė. Ji užtikrina, kad viskas būtų paruošta, padaryta ir tinkamai pateikta.

Vyriausiajai dukrai nuobodu ir ji šiame renginyje aktyviai nedalyvauja. Jaunėliai, jausdami džiaugsmą dėl iškylos sode, nesustodami bėgioja ir žaidžia.

Įmonėje, kaip ir šeimoje, prisiimami skirtingi vaidmenys. Yra daug teorijų, terminų ir sąvokų, susijusių su vaidmenimis darbo aplinkoje. Tačiau esminis dalykas yra tas, kad įmonėje darbuotojai užima konkrečias pareigas ir priklauso skirtingoms grupėms. Tai sukuria socialinį tinklą, kuriame žmonėms turi būti suteikti vaidmenys. Šie vaidmenys gali atsirasti atsižvelgiant į pareigas arba tiesiog į darbuotojo elgesį.

Vaidmenis galima suskirstyti į kelias kategorijas:

• Su atliekamomis funkcijomis susiję vaidmenys. Jie reiškia darbo užduočių ir pareigų pasiskirstymą įmonėje. Jie yra susiję su darbuotojo įgūdžiais ir praktinėmis žiniomis bei priskiriami darbuotojams. Šiai kategorijai priskiriami tokie vaidmenys: administracijos, finansų direktorius, direktorius, techninės priežiūros vadybininkas, gamybos darbuotojas, už kokybę atsakingas darbuotojas ir pan.

• Socialiniai, emociniai ir komandiniai vaidmenys. Jie yra susiję su grupėje vykstančiais emociniais procesais. Šių vaidmenų pavyzdžiai yra tokie: lyderis, informatorius, gynėjas, darbininkas, tinginys ir pan. Su socialiniais ir emociniais vaidmenimis glaudžiai susiję ir iš jų kilę komandiniai vaidmenys. Jie priklauso nuo darbuotojo asmenybės. Tai vaidmenys, kuriuos asmenys priima natūraliai.

46 K-START: Kaip tapti mentoriumi?

Komandinis vaidmuo – tai elgsenos modelis, kuriam būdinga tai, kaip vienas komandos narys bendrauja su kitu. Tai polinkis elgtis, prisidėti ir sąveikauti su kitais tam tikru būdu. Vaidmenų pavyzdžiai yra šie: koordinatorius, tyrinėtojas, iniciatorius, vykdytojas, apdailininkas, vertintojas, specialistas, pagalbininkas, gynėjas, tarpininkas, vienytojas, kūrybinis pagalbininkas, padėjėjas, stebėtojas ir pan.

Akivaizdu, kad darbuotojas įmonėje gali atlikti įvairius vaidmenis.

Viena vertus, atlikdamas savo funkcinį vaidmenį darbuotojas gali būti atsakingas už pardavimą, o juo būdamas prisiimti kalbėjimo su klientais, kainų pasiūlymų valdymo ir kitas funkcijas.

Be to, pagal tai, kaip jis bendrauja su savo kolegomis (komandinis vaidmuo), jis gali būti grupės jungiantysis veiksnys kaip laisvalaikio veiklos organizatorius arba tarpininkas, gebantis spręsti konfliktus...

Aptarkite įvairias vaidmenų rūšis su kolegomis ar draugais. Kokie vaidmenys, jūsų manymu, yra svarbiausi mentoriui?

Savęs vertinimas ir vaidmenų paskirstymas Taigi funkciniai vaidmenys yra tiesiogiai susiję su pareigomis, kurias darbuotojas užima įmonės struktūroje. Mentorius, globojantis darbuotoją, ne visada gali į tai kištis. Bet kuriuo atveju jis gali paaiškinti ugdytiniui, kokias konkrečias pareigas šis turi vykdyti pagal savo pareigybę. Be to, supratęs ir išanalizavęs ugdytinį mentorius gali pasiūlyti, kokias pareigas užimdamas ugdytinis atliks geresnę funkciją. Įmonės organizacinė struktūra yra būdas pasidalyti hierarchiją ir paskirstyti darbą pagal sritis ar skyrius. Tai svarbu, nes gali turėti įtakos našumui ir veiksmingumui, kurie padeda įmonei siekti savo tikslų. Darbo pasidalijimas pagal organizacinę struktūrą yra be galo svarbus įmonei. Vienas asmuo visos darbo veiklos našiai ir veiksmingai vykdyti negali.

K-START: Kaip tapti mentoriumi? 47

Pavyzdžiui, priskyrus finansines užduotis asmeniui, neturinčiam specialaus finansinio išsilavinimo, nustatyti tikslai vargu ar bus įvykdyti. Lygiai taip pat techninės priežiūros srityje dirbantį darbuotoją pervedus į gamybą, nors ir prieš tai apmokius, gali atsirasti klaidų, o darbai užsitęsti.

Mentorius gali paveikti ugdytinio prisiimamus komandinius vaidmenis. Mentorius turėtų išnagrinėti, kaip ugdytinis bendrauja su kitais kolegomis, ir paskatinti jį kurti kuo pozityvesnius santykius.

Norėdami geriau suvokti įmonėje atliekamus vaidmenis ir įvertinti savąjį, pabandykite apibūdinti savo padėtį ir pareigas.

• Fizinė patalpa. Apibūdinkite aplinką, patalpų struktūrą, materialius išteklius. Pagalvokite apie biurą ir jo vidinį pasiskirstymą, pastatą, kuriame jis yra, visą įmonę ir savo fizinę padėtį.

Valdybos nariai

Direktorius

Žmogiškųjų išteklių skyrius

Administracijos ir finansų skyrius

Gamybos skyrius

Pardavimo skyrius

• Organizacija. Apibūdinkite kasdienes užduotis, kurios paprastai paskirstomos kiekvienam skyriui, kad įmonėje vyktų kasdienė veikla.

Sudarykite įmonės organizacinių skyrių sąrašą.

• Santykiai.

Apibūdinkite santykių tarp darbuotojų tipą. Kokia yra vaidmenų tarpusavio priklausomybė?

Dabar pabandykite nubraižyti įmonės vaidmenų schemą.

Aptarkite su kolegomis ar draugais galimas funkcijas. Galite savo įmonės kolegų ar draugų paklausti, kaip jie supranta savo pareigas.

Apibrėžkite arba su funkcijomis susijusius, arba komandinius vaidmenis

48 K-START: Kaip tapti mentoriumi?

Vaidmenų valdymas Vaidmenų nustatymas. Siekiant tinkamo vaidmenų valdymo pirmiausia būtina išsamiai apibūdinti skirtingas darbo pareigas įmonėje. Tai turi apimti jas užimančių darbuotojų privalomus įgūdžius ir kvalifikaciją, taip pat tokių darbuotojų vietą įmonės pavaldumo struktūroje ir santykius, kuriuos jie turi nustatyti su kitais darbuotojais, t. y. priskirti vaidmenį ar vaidmenis, kuriuos darbuotojas turi prisiimti, kad atliktų tam tikrą darbą. .

Vaidmenis (funkcijas) atliekančių darbuotojų tarpusavio bendravimas ir bendradarbiavimas. Tai skirta užtikrinti, kad darbuotojai žinotų kiekvieno įmonės padalinio, skyriaus ar pareigybės tikslus ir uždavinius bei kiekvienos pareigybės svarbą.

Darbuotojai turi suvokti, ką kiekvienas vaidmuo reiškia, ir būti pasirengę jį prisiimti. Kiekvienas darbuotojas turi žinoti, koks yra jo vaidmuo, kokie jo bendradarbių vaidmenys ir kokie santykiai turi būti tarp jų (pavyzdžiui, vienos komandos nariai, vadovas ir pavaldinys, to paties lygio, bet skirtingų skyrių darbuotojai ir pan.). Vadovai arba žmogiškųjų išteklių vadybininkai turi užtikrinti, kad darbuotojai suprastų, ko iš jų tikimasi.

Vaidmenų konfliktų valdymas. Vaidmenų konfliktas, aišku, neperžengiantis ribų, darbo komandos formavimo procese yra įprastas ir būtinas, nes žmonės dėl savo vaidmenų turi susitarti. Problemų atsiranda, jei šis konfliktas išlieka visą laiką. Neaiškumų dėl vaidmenų atsiranda, kai žmonės nežino, ko iš jų tikimasi, todėl jie jaučiasi nesaugūs dėl to, kaip jie turėtų elgtis. Jie neatsižvelgia į aplinkinių lūkesčius dėl jų darbo.

Daugeliu atvejų netinkamas bendravimas tarp komandos narių arba netinkamas asmens elgesys su įranga daro neigiamą poveikį visai komandai.

Siekiant išspręsti šiuos konfliktus būtinas bendravimas ir dialogas. Kai kurie autoriai (Westas, 2003) teigia, kad šie konfliktai gali būti išspręsti giliai išanalizavus visų vaidmenis ir konkrečiai susitarus dėl to, kaip šios savybės galėtų veiksmingai papildyti viena kitą, o ne konkuruoti. Vadinasi, kai darbo komandoje kyla konfliktas, vienas pirmųjų dalykų, kurį turėtumėte įvertinti, yra tai, kiek gerai žmonės išmano tarpusavio vaidmenis ir šių vaidmenų tikslus.

Kokių įgūdžių reikia siekiant sukurti savo tikrąjį vaidmenį?

Ar esate kada nors susidūrę su vaidmenų konfliktu? Pasidalykite šia patirtimi su savo partneriais, draugais ar kolegomis.

K-START: Kaip tapti mentoriumi? 49

Pagrindinis mentoriaus vaidmuo – kam nors padėti išmokti tai, ko kitu atveju tas asmuo nebūtų išmokęs taip gerai, taip greitai arba nebūtų išmokęs apskritai. Mentoriai yra padėjėjai, skatintojai ir katalizatoriai atradimų procese.

Taigi daugeliui pasirinkusiųjų šį vaidmenį tai yra garbė, o ne našta, nes pripažįstamas jų gebėjimas padėti ugdytiniui augti.

Siekiant, kad šis vaidmuo būtų veiksmingas, patartina, kad mentorius nebūtų ugdytinio pavaldumo struktūroje, nes tai padėtų išvengti galios žaidimų.

Mentoriaus įsikišimas ugdytiniui reikštų galimybę pabrėžti savo vertę. Iš tikrųjų tai reiškia stiprinti ugdytinio savigarbą, padėti jam įveikti baimes, kurios trukdo tobulėti. Įgūdžiai, kurių reikia mentoriaus vaidmeniui gerinti: • gebėjimas nukreipti; • gebėjimas motyvuoti žmones; • gebėjimas išklausyti; • bendravimo įgūdžiai ir labai geras tarpusavio sąveikos lygis; • gebėjimas dalytis gyvenimo patirtimi; • gebėjimas padėti kitiems nusistatyti savo tikslus; • asmeninis lankstumas, gebėjimas prisitaikyti prie ugdytinio poreikių; • gebėjimas įsijausti į ugdytinio vaidmenį.

Tiriamasis atvejis – mentoriaus vaidmuo „Temper SL“ yra tarptautinė įmonių grupė, kurios pagrindinė buveinė yra Ispanijoje. 2005 m. ji pradėjo mentorystės programą įmonėje, siekdama palengvinti naujų darbuotojų įsitraukimą į įmonės veiklą.

Mentorių parinko tiesioginis naujojo darbuotojo vadovas, atsižvelgdamas į jo asmenines savybes. Mentorius dirbo tame pačiame skyriuje kaip ir ugdytinis. Mentorystė truko bandomuoju laikotarpiu. Mentorystė buvo atrankos proceso dalis.

Mentoriaus funkcijos buvo šios: naujojo darbuotojo mokymas, susijęs su jo darbu, pareigomis ir uždaviniais; pagalba ugdytiniui atliekant jo darbines užduotis, bet skatinant savarankiškumą ir gebėjimą priimti sprendimus; verslo kultūros perdavimas.

Programos rezultatai: apmokyti nauji darbuotojai ir palengvintas jų prisitaikymas prie aplinkos. Padidėjo naujų darbuotojų efektyvumas ir našumas. Mentorystė sumažino abejones dėl pokyčių ir stresines situacijas.

Kadangi mentorystė – tai savo žinių praturtinimo ir pagilinimo procesas, ji padidins jūsų pasitenkinimą būnant įmonės nariu.

50 K-START: Kaip tapti mentoriumi?

Internete paieškokite kitų mentorystės įgyvendinimo įmonėje pavyzdžių.

Būtų įdomu, jei su kolegomis aptartumėte mentoriaus vaidmenį, funkcijas ir įgūdžius.

KLAUSIMAI APMĄSTYMUI Skirkite šiek tiek laiko atsakyti į pateiktus klausimus.

1. Kodėl vaidmenys jums yra svarbūs? Atsakykite į visame tekste bei dabar iškeltus klausimus.

2. Trumpai raštu išdėstykite savo nuomonę apie šiuos aspektus: • Kaip savo draugui apibūdintumėte organizaciją, kurioje dirbate, dirbote ar planuojate pradėti dirbti?

• Apibūdinkite savo užduotis skyriaus atliekamų operacijų sraute (taip pat prisiminkite, kas atlieka darbą prieš jus ir kas naudojasi jūsų veiklos rezultatais).

• Kokių naujų įgūdžių ir kvalifikaciją įgijote nuo savo darbo patirties pradžios? Ar norėtumėte patobulinti savo įgūdžius įmonės viduje?

• Jūsų darbe reikia taikyti ir profesines žinias, susijusias su techniniu darbo aspektu, ir gebėjimą bendrauti su kolegomis bei vadovais.

Pabandykite nurodyti tinkamą kiekvieno gebėjimo reikšmę iš savo patirties.

• Kaip įsivaizduojate savo vietą įmonėje dvejų metų laikotarpiu?

Kokia bus jūsų darbo veikla?

• Ar svarbus jūsų vaidmuo įmonėje? Kodėl, jūsų manymu, atliekate šį vaidmenį? Kokiai kategorijai priskirtumėte savo vaidmenį, palyginti su kitais? Ar norėtumėte pasikeisti vaidmenimis, jei būtų suteikta galimybė?

• Ar kada nors svarstėte, kad jūsų organizacijoje tikroji struktūra skiriasi nuo oficialiosios? Ar galite apibūdinti kokiais aspektais?

• Jei kas nors paprašytų jūsų pateikti savo nuomonę apie jūsų skyriaus veiklą, į kokius trūkumus norėtumėte atkreipti dėmesį? Ką siūlytumėte keisti?

• Ar mokydamiesi norėtumėte sulaukti pagalbos įmonėje bei pagerinti savo profesinį profilį?

3. Ką norėtumėte pakeisti, pagerinti arba padidinti savo profesiniame profilyje?

K-START: Kaip tapti mentoriumi? 51

DALIJIMASIS ŽINIOMIS IR NAUJOVĖMIS • Dalijimasis naujovėmis ir žiniomis yra vienas svarbiausių dalykų tobulinant gebėjimus ir profesinius ryšius.

• Norint dalytis, mentoriui reikia bendravimo ir klausymosi įgūdžių. Mentorius turi nebijoti savo žiniomis dalytis su ugdytiniu. Ugdytinis savo žiniomis ir idėjomis taip pat pasidalys su mentoriumi.

• Pagrindinės priežastys pasidalyti naujovėmis ir žiniomis yra šios: darbuotojų žinių plėtimas, darbuotojų bendradarbiavimo skatinimas, mokėjimas rasti problemų sprendimo būdus, našumo didinimas.

Motyvacija Dalijimasis naujovėmis ir žiniomis yra vienas svarbiausių dalykų tobulinant darbuotojų ir įmonių gebėjimus bei profesinius ryšius. Galimybė naudotis ištekliais yra geriausia proga pradėti naujovių procesą, įsilieti į darbo rinką ir sustiprinti darbuotojų bei įmonės padėtį darbo rinkoje.

Naujovėms įgyvendinti reikia darbuotojų, įmonės ir daugelio kitų darbo visuomenės dalyvių indėlio siekiant įmonėms, organizacijoms ir specialistams atverti kelią į naują keitimosi naujovėmis bei žiniomis ir mokymosi modelį.

Diegiant naujoves teks susidurti su globalizacija ir įgyti darbo rinkai reikalingų įgūdžių. Žinios, kūrybiškumas ir naujovės veda į būsimą augimą ir yra geriausias būdas tobulėti. Tai svarbiausios išlikimo savybės, ypač krizės metu, kai senieji receptai pasensta. Tuomet nelieka kito pasirinkimo ir tenka ieškoti naujų receptų naujiems laikams. Kūrybiškumas ir naujovės yra gyvenimo nuostata, praturtinanti jus ir kaip žmogų, ir kaip specialistą. Rutina, naujų žinių, kūrybiškumo ir naujovių trūkumas gali pražudyti bet kokios įmonės ar specialisto profesinę ateitį. Aplinka, kurioje mes gyvename, gamta, visuomenė, mus supantys žmonės keičiasi. Todėl norėdami išlikti privalome prisitaikyti prie šių pokyčių. Be to, jei siekiame ne tik išlikti, bet ir gyventi visavertį gyvenimą, šiuos pokyčius turėtume sugebėti prognozuoti ir užbėgti jiems už akių. Žinios, naujovės, kūrybiškumas, dalijimasis ir mokymasis yra veiksniai, leidžiantys mums toliau žengti į priekį ir sėkmingai kilti profesiniu bei asmeniniu lygiu.

Svarbu, kad mentorius lavintų savo gebėjimus dalytis žiniomis ir būtų atviras pokyčiams bei naujovėms, kad galėtų nuolat tobulėti.

52 K-START: Kaip tapti mentoriumi?

Pagrindinės sąvokos What do you understand by Knowledge, Innovation, Sharing, Learning or Ideas? Take a moment to think on these concepts.

You can discuss these concepts in terms of business with your colleagues or friend.

•

Žinios.

•

Naujovės.

•

Dalijimasis. Kuo nors dalytis reiškia paskirstyti dalimis, kad kiti iš to galėtų

Tai žmogui ar žmonių grupei žinomi faktai, jausmai arba patirtis. Tai yra žinojimo, supratimo, suvokimo ar pažinimo būsena, įgyta per patirtį ar mokymąsi. Tinkamų žinių turėjimas yra bet kokių veiksmų sėkmės pagrindas ir profesiniame, ir asmeniniame gyvenime. Žinios suteikia tinkamų priemonių problemoms spręsti Diegti naujoves reiškia ką nors pakeisti sukuriant naujas ypatybes ir vertę. Taigi naujovė yra pokytis, kuriuo įdiegiamas naujas dalykas ir kuris turi tiesioginių ekonominių padarinių. Siekiant išlaikyti konkurencingumą rinkoje, šiuolaikinėje ekonomikoje naujovės suvokiamos kaip būtinybė. Įmonės, asmenys, vyriausybės, visos visuomenės dalys yra spaudžiamos diegti naujoves, nes kitaip gresia sąstingis ir atsilikimas. Kalbant apie mentorystę, naujovės yra būtinos, nes mentorius turi būti atviras naujoms idėjoms ir sugebėti prisitaikyti prie vykstančių pokyčių.

gauti naudos. Mentorystės prasme tai, kuo dalijamasi, yra mentoriaus turimos žinios ir patirtis, be to, ugdytinis dalijasi savo idėjomis su mentoriumi. Dalytis taip pat reiškia dalyvauti kokioje nors veikloje, pavyzdžiui, mokymo ar mentorystės procese. Pagaliau dalijimasis – tai procesas, kai du ar daugiau žmonių naudojasi kuo nors bendru: mentorius ir ugdytinis naudojasi vienas kito patirtimi, kad kartu judėtų į priekį.

•

Mokymasis. Mokymasis yra asmens nukreipimo procesas siekiant sutarto

mokėjimo ir panašaus lygio per praktiką ir mokymus. Dabartinėje darbo rinkoje mokymasis suprantamas kaip visą gyvenimą besitęsiantis nepertraukiamas procesas. Nesvarbu, kokioje srityje dirbtų, asmuo negali manyti, kad jo mokymasis baigėsi jam pabaigus oficialias studijas. Jis turi visą gyvenimą mokytis toliau. Tai atitinka nuolatinių naujovių koncepciją.

•

Idėja. Tai reiškinys. Priemonė kam nors išrasti arba sukurti. Idėjos susijusios su kūrybiškumo sąvoka – gebėjimu kurti.

Įgijęs patirties mentorius turi labai vertingų žinių. Šiomis žiniomis jis turėtų pasidalyti su ugdytiniu. Ir mentorius, ir ugdytinis turėtų išmokti dalytis idėjomis ir plėtoti naujoves.

K-START: Kaip tapti mentoriumi? 53

Apsvarstykite šias sąvokas ir savo asmeninę patirtį. Pavyzdžiui, sudarykite pagrindinių pokyčių, prie kurių turėjote prisitaikyti savo darbe, sąrašą ir nurodykite, kaip juos priėmėte.

Norėdami apmąstyti šias sąvokas, galite pasinaudoti interneto paieškos sistemomis („Google“, „Yahoo“ ir kt.), interneto enciklopedijomis („Vikipedija“ ir kt.), specializuotomis svetainėmis ir t. t. Aptarkite tai su kolegomis ar draugais.

NAUJOVIŲ SUVOKIMAS Kaip pokytis tampa naujove? Pokytis ir naujovė yra glaudžiai susijusios sąvokos, kurios skiriasi tik vienu dalyku: pokytis įmonėje, gaminio ar proceso pakeitimas pats savaime nereiškia, kad sukuriama naujovė. Taigi naujovė reiškia pokytį, tačiau pokytis savaime nereiškia naujovės. Pokytis tik tada reiškia naujovę, kai kartu įdiegiama modifikacija, kuri suvokiama kaip naudinga, iki tol įmonei nebuvo žinoma ir sukuria vertę.

Pavyzdžiui, vaisių rūšiavimo mašinos pakeitimas nauja mašina su kitokio pločio apdorojimo linija, bet atliekančia tą patį darbą, reiškia pokytį.

Tačiau ją pakeitus nauja mašina, į kurią būtų galima įvesti reikiamas specifikacijas pagal specialią užklausą ir kuri ne tik rūšiuotų vaisius, jau galima būtų kalbėti apie naujovę.

Naujovių kultūra. Ką jums reiškia terminas „naujovių kultūra“? Naujovių kultūra reiškia mąstymo ir veikimo būdą, kuris sukuria, plėtoja ir suteikia vertę bei suformuoja nuostatas, skatinančias idėjas ir pokyčius, kurie gerina įmonės našumą. Kai įmonėje vyrauja tikra naujovių kultūra, jos darbuotojai dirba komandose nesibaimindami pasidalyti žiniomis. Žmonės dirba, kad sukurtų naujus sprendimus.

Ar manote, kad jūsų įmonei būdinga naujovių kultūra? Ar vertinamos darbuotojų idėjos ir pasiūlymai? Kokia jūsų patirtis?

54 K-START: Kaip tapti mentoriumi?

Naujovių rūšys: • Gaminių ir (ar) paslaugų naujovės: „Padaryti ką nors nauja.“ Strateginis įmonių uždavinys – nuolat kurti geras idėjas ir diegti jas į gaminius ir paslaugas, kurias rinkoje lydėtų komercinė sėkmė.

• Procesų naujovės: „Naujas darbo būdas.“ Tai reiškia įmonės veikloje daryti dalykus kitaip, naujai apibrėžus veiklos procesus ir siekiant padidinti galutinio gaminio ar paslaugos vertę.

• Technologijų naujovės: „Mokslo žinių taikymas.“ Kai naujovės atsiranda pramonėje pritaikius mokslo žinias. Kad ir kokiam sektoriui priklausytų, visos įmonės gali diegti naujoves per technologijų valdymą.

• Karščiausios naujovės: „Staigus proveržis ir poveikis rinkai.“ Kai naujas gaminys (ar paslauga) staiga pakeičia įprastus vartojimo įpročius ir masiškai paplinta. Sumanytojams tai suteikia didelį pranašumą prieš konkurentus • Pamažu diegiamos naujovės: „Nuoseklus gaminio ar paslaugos tobulinimas.“ Tolesnis rinkai pristatyto gaminio ar paslaugos tobulinimas.

• Atviros naujovės: Profesoriaus Henry Chesbrougho sukurtas terminas reiškia naują naujovių strategiją, pagal kurią įmonės peržengia vidines organizacijos ribas, o bendradarbiavimas su kviestiniais specialistais atlieka pagrindinį vaidmenį. Atviros naujovės reiškia vidinių įmonės žinių derinimą su žiniomis iš išorės, kad būtų galima paspartinti strategijos projektą, mokslinius tyrimus ir plėtrą. Jos taip pat reiškia, kad įmonės naudojasi ir vidaus, ir išorės kanalais, kad savo gaminius bei technologijas galėtų parduoti rinkoje.

• Socialinės naujovės: Terminas „socialinės naujovės“ taikomas toms naujovėms, kurios atitinka socialinius tikslus ir duoda naudos žmonėms. Šiuo metu tai plačiai vartojamas terminas.

Naujovių ir žinių prieinamumas Ar naujovės, jūsų manymu, yra prieinamos visuomenei? O jums?

Ar manote, kad jūsų įmonei ar įstaigai jos yra prieinamos? Ar jūsų įmonėje taikomos kurios nors iš šių naujovių rūšių?

Ar manote, kad atviros naujovės ir socialinės naujovės yra naudingos jūsų įmonei? Aptarkite tai su kolegomis ar draugais.

K-START: Kaip tapti mentoriumi? 55

Dalijimasis naujovėmis ir žiniomis Kodėl naujovėmis ir žiniomis reikia dalytis? Kokių rezultatų galima tikėtis iš dalijimosi naujovėmis? Siūlome jums apmąstyti dalijimosi priežastis. Kokios naudos, jūsų nuomone, galima gauti iš šios praktikos?

Idėjos pačios savaime yra bevertės. Vertę jos įgyja, kai yra įgyvendinamos. Svarbiausia rasti entuziastingai nusiteikusių žmonių, kurie tame dalyvautų ir jas tobulintų. Tai galite sužinoti tiesiog dalydamiesi idėjomis ir žiniomis.

Pagrindinės dalijimosi įmonėje priežastys: • plėsti darbuotojų žinias.

• skatinti darbuotojų bendradarbiavimą pabrėžiant teigiamus rezultatus.

• rasti įmonės problemų sprendimus.

• didinti našumą.

Kaip dalytis? Kokių iniciatyvų ir procesų reikia, kad vyktų dalijimasis? Dalijimosi procesą turi palaikyti įmonės vadovybė. Vadovai turėtų suteikti tinkamą aplinką idėjų, žinių ir naujovių mainams.

Dalijimasis žiniomis ir naujovėmis vyksta aplinkoje, kurioje skatinamas kūrybiškumas, kur priimta, kad žmonių siūlomos idėjos yra įprastas dalykas, taip pat įprasta, kad tie, kurie jas išgirsta, mėgina jas palaikyti ir jomis remtis. Kitų idėjomis žavimasi, o ne kritikuojama. Reakcija į kitų pasiūlytas geras idėjas – nuostaba ir susižavėjimas, o ne pavydas ir žlugdymas.

Mentorius turėtų nepamiršti, kad veiksmai, kuriais skatinama naujovių kultūra, yra šie: • kolektyviai atlyginti už novatoriškus laimėjimus; • skatinti ieškoti naujų būdų, kaip ką nors daryti; • skatinti žmones, įnešančius savo kūrybinį indėlį; • stiprinti vertybes ir atvirumo pokyčiams nuostatas; • skatinti, kad problemos būtų vertinamos kaip iššūkiai; • skatinti žinių sklaidą, įskaitant gaunamas patyrus nesėkmę; • įvertinti komandos narių tobulėjimo galimybes; • kelti uždavinius, kad darbuotojai ieškotų būdų patobulinti kiekvieną procesą; • bausti už kritinį reagavimą į naujas idėjas; • skatinti įvairių mąstymo būdų sujungimą į visumą.

56 K-START: Kaip tapti mentoriumi?

Ar įmanoma išmokti dalytis naujovėmis ir žiniomis? Žinoma, kad taip! Stenkitės būti atviri naujoms koncepcijoms ir idėjoms. Toliau pateikiami pagrindiniai įgūdžiai, kuriuos reikia ugdyti ir dalytis su kitais.

• Bendravimo įgūdžiai. Gebėjimas gražiai pasakoti gali padėti jums dalijantis savo patirtimi.

• Klausymosi įgūdžiai. Jūsų ugdytinis taip pat turi gerų idėjų, kuriomis galėtų pasidalyti su jumis. Be to, jei išklausysite, jis jums išsakys savo poreikius.

• Apmąstymo įgūdžiai. Skirkite laiko pasirengti dalijimosi ir mokymo procesui.

• Nebijokite dalytis.

Be to, galite pasinaudoti pateiktomis priemonėmis, kurios padės jums dalytis ir kurti.

• Minčių schemos (angl. Mind Maps). Tai metodas, kurį sukūrė Tony Buzanas, protinių gabumų tyrinėtojas ir Proto fondo prezidentas. Kūrybos procese šis metodas daugiausia naudojamas problemoms analizuoti ir idėjoms kurti.

• Menas klausti. Alexas Osbornas sukūrė klausimus, kuriuos galima naudoti analizuojant problemą. Šie klausimai padeda suformuluoti problemą visais įmanomais požiūriais ir taip išsiaiškinti perspektyvą. Be to, jie padeda suvokti naują gaminio ar paslaugos paskirtį, naudojimą ar veikimą.

• Kolektyvinis naujų idėjų svarstymas (angl. Brainstorming). Tai geriausiai žinomas kolektyvinis idėjų kūrimo būdas. Jį sukūrė A. Osbornas

Norėdami rasti daugiau informacijos apie dalijimosi įgūdžius ir priemones, galite pasinaudoti interneto paieškos sistemomis („Google“, „Yahoo“ ir kt.), interneto enciklopedijomis („Vikipedija“ ir kt.), specializuotomis svetainėmis ir t. t. Aptarkite tai su kolegomis ar draugais

Naujovių ir žinių valdymas 1. Planuoti

Naujovių ir žinių raidos ciklas 1. Planuoti. Esamos situacijos analizė. Ko norėtume ateityje? Kokių žinių turime ir kokių mums reikia?

Kaip gausime mums reikalingų žinių?

2. Nusistatyti tikslus. Žinių įgijimas, naujovių kūrimas.

2. Nusistatyti tikslus

Žinios

4. Padėti kitiems

3. Gauti rezultatus. Naujos žinios ir naujovės.

4. Padėti kitiems. Dalijimasis žiniomis ir naujovėmis.

Veiklos tęsimas.

3. Gauti rezultatus

K-START: Kaip tapti mentoriumi? 57

Naujoves ir dalijimąsi žiniomis palengvinantys arba varžantys veiksniai : Kokie veiksniai naujoves ir dalijimąsi žiniomis gali skatinti, o kokie varžyti? Įvertinkite savo patirtį ir paklauskite kitų apie jų turėtą patirtį (naudodamiesi tinklaraščiais, forumais, vikiais ir kt.). Be to, galite naudotis internete esamais ištekliais („Google“, „Yahoo“, „Vikipedija“ ir kt.). Pabandykite išvardyti šiuos veiksnius raštu.

Siūlome jums pasinaudoti pateiktais teiginiais, kurie rodo, kas kenkia, o kas padeda naujovių ir žinių sklaidai: • Gebėjimas bendrauti.

• Laiko, išteklių ir žinių prieinamumas.

• Atitinkamų strategijų planavimas.

• Paskatos už laimėjimus ir apdovanojimas už dalyvavimą.

• Tvirtas vadovybės pasiryžimas diegti naujoves ir dalytis žiniomis.

• Didelis dalyvaujančiųjų entuziazmas.

• Baimė patirti nesėkmę.

• Baimė dalytis.

• Planavimo, išteklių, laiko ar žinių trūkumas.

• Naujovių kultūros ir dalijimosi idėjomis nebuvimas.

• Darbuotojų ir vadovų nesidomėjimas bei motyvacijos trūkumas.

Peteris Druckeris yra pasakęs, kad „dažniausiai trūksta ne idėjų, net ne gerų ir naudingų idėjų; iš tiesų trūksta įmonių noro jas priimti.“

Pagrindiniai naujovių proceso etapai. Po to, kas išdėstyta pirmiau, turėtumėte sugebėti apibendrinti naujovių procesą. Pradėdami nuo apmąstymų, kuriais apsikeitėte, ir surinktos informacijos, pabandykite nusakyti geriausius būdus, kuriais reikia naudotis siekiant tinkamai valdyti naujoves. Būtų naudinga palyginti savo ir kitų dalyvių idėjas (naudojantis forumais, vikiais ir kt.).

Apmąstykite ryšį tarp naujovių, žinių ir mokymosi visą gyvenimą. Kokios asmeninės patirties, susijusios su mokymusi visą gyvenimą, turėjote? Pabandykite pateikti trumpą aprašymą, nurodydami koks yra (ar buvo) ryšys tarp šios mokymosi iniciatyvos ir naujovių?

58 K-START: Kaip tapti mentoriumi?

Tiriamasis atvejis Daugelis įmonių ir įstaigų yra sukūrusios strategijas, skatinančias žinių mainus ar naujoves tarp savo darbuotojų. Pažiūrėkite šį vaizdo filmuką apie įmonės „Accenture“ dalijimosi ir bendradarbiavimo strategiją: Dalijimasis žiniomis (anglų kalba.)

Internete paieškokite kitų dalijimosi praktikos įgyvendinimo įmonėje pavyzdžių.

Būtų įdomu, jei šias strategijas aptartumėte su savo kolegomis.

KLAUSIMAI APMĄSTYMUI Skirkite šiek tiek laiko atsakyti į pateiktus klausimus.

1. Kokie įgūdžiai leidžia jums atlikti savo darbą? Kaip juos įgijote?

Ar kažkas jus išmokė, ar daugelį dalykų išmokote savo darbinės veiklos metu?

2. Kodėl ir kuo jums svarbus dalijimasis žiniomis bei naujovėmis? Ar esate pasiruošę pasidalyti savo žiniomis? Ar manote, kad tai gali būti naudinga? Atsakykite į visame tekste keliamus klausimus ir trumpai raštu išdėstykite savo nuomonę apie šias idėjas.

3. Ką norite pakeisti, pagerinti ar išplėsti savo profesiniame profilyje?

Kokių žinių, įgūdžių ir gebėjimų norite įgyti ar juos patobulinti, kad galėtumėte geriau mokytis, diegti naujoves ir dalytis mokymu bei naujovėmis?

K-START: Kaip tapti mentoriumi? 59

BENDRAVIMAS IR BENDRADARBIAVIMAS • Bendravimas ir bendradarbiavimas yra esminiai gebėjimai kalbant apie mentorystę ir dalijimąsi žiniomis bei patirtimi. Tai yra svarbūs veiksniai gerinant darbo sąlygas.

• Bendravimas ir bendradarbiavimas, kaip darbuotojui ir jo darbui skirta geroji praktika, gali būti valdomas siekiant pasidalyti, paskirstyti darbo užduotis ir tobulėti.

• Bendravimo įgūdžiai yra šie: aktyvus klausymasis, nežodinis bendravimas, emocinis suvokimas, streso valdymas, gebėjimas užduoti klausimus ir formuluoti sakinius, gauti grįžtamąjį ryšį.

• Bendradarbiavimo darbe įgūdžiai yra šie: dalijimasis, problemų sprendimas, įsipareigojimas, empatija ir, žinoma, bendravimo įgūdžiais.

Motyvacija Šiais laikais bendravimas, bendradarbiavimas ir komandinis darbas yra esminiai įgūdžiai siekiant tobulėti asmeniniu ir profesiniu požiūriu.

Geri bendravimo įgūdžiai apima klausymą, klausimų uždavimą, įtikinimą ir tarimąsi.

Geri bendradarbiavimo įgūdžiai yra pagarba, palaikymas, dalijimasis ir dalyvavimas.

Kaip ir bet kurį kitą įgūdį, juos galima įgyti ir tobulinti pasitelkiant mokymą. Šiose srityse dalijimasis žiniomis ir patirtimi su kitais yra ypač svarbus.

Bendravimas visada vyksta socialiniame kontekste. Mes bendraujame su kitais. Mes bendradarbiaujame su kitais. Tačiau vien kalbėjimasis su kitais negali būti laikomas veiksmingu bendravimo būdu. Štai kodėl, norint veiksmingai bendrauti, svarbiausia yra suprasti asmenį, kuris jūsų klausosi. Norėdami pagerinti savo bendravimo įgūdžius, turime sutelkti dėmesį į būdo, kuriuo siunčiame žinią kitiems, tobulinimą. Reikia paminėti, kad vienas svarbiausių įgūdžių bendraujant yra aktyvaus klausymosi menas.

Bendradarbiavimas su kitais yra esminė mūsų kasdienio gyvenimo dalis. Bendradarbiauti reiškia dirbti kartu.

Kurti, plėtoti bei išlaikyti veiksmingus ir teigiamus santykius darbo aplinkoje yra vienas pagrindinių bet kurios organizacijos aspektų. Kiekvienas žmogus turi tam tikrą vaidmenį, kuriuo turi prisidėti prie organizacijos išlikimo ir bendrų tikslų įgyvendinimo. Šia prasme bendravimas ir bendradarbiavimas yra labai svarbūs. Jie prisideda prie sėkmingų žmogiškųjų santykių ir įmonės plėtros. Tai taikoma ir siekiant sėkmingų mentorystės santykių.

60 K-START: Kaip tapti mentoriumi?

Mentoriui svarbu lavinti veiksmingo bendravimo su savo ugdytiniu įgūdžius. Be to, mentorius turi žinoti, kaip bendradarbiauti su ugdytiniu ir jo kolegomis ar draugais, kad galėtų pasidalyti žiniomis ir tobulinti įgūdžius.

Pagrindinės sąvokos Bendravimas, bendradarbiavimas, bendras darbas ir komandinis darbas yra labai svarbūs dalykai tiek asmeniniame, tiek profesiniame gyvenime. Skirkite šiek tiek laiko šioms sąvokoms apmąstyti. Galite jas aptarti su kitais dalyviais. Toliau pateikiama keletas apibrėžimų.

• Bendravimas. Bendrauti – tai kalbėti, informuoti, perduoti, daryti, kad kitas sužinotų kažkokį dalyką, palaikyti ryšį kalbantis arba susirašinėjant... Bendravimas yra prisijungimas, kito dalyvio įtraukimas į tai, ką veikiate ar turite. Bendraujant dalyvauja siuntėjas ir gavėjas, kurie keičiasi žiniomis naudodamiesi bendru kodu.

• Bendradarbiavimas. Bendradarbiauti – tai dirbti su vienu ar daugiau asmenų siekiant to paties tikslo.

• Bendras darbas – veikla, vykdoma dviejų ar daugiau asmenų, kurie dirba kartu siekdami tikslų.

• Komandinis darbas – gebėjimas veiksmingai dirbti komandoje.

Atkreipkite dėmesį, kad komandinis darbas, grupinis darbas, bendras darbas ir bendradarbiavimas yra skirtingi tos pačios sąvokos pavadinimai, t. y. žmonių grupė, kuri dirba kartu siekdama tikslų.

Bendradarbiavimas ir bendravimas yra svarbiausios priemonės šiems tikslams pasiekti.

Pabandykite trumpai apibūdinti situacijas, su kuriomis susidūrėte savo profesiniame ar asmeniniame gyvenime ir kuriose pasinaudojote savo bendravimo, bendradarbiavimo, bendro darbo ar komandinio darbo įgūdžiais.

Norėdami apmąstyti šias sąvokas, galite pasinaudoti interneto paieškos sistemomis („Google“, „Yahoo“ ir kt.), interneto enciklopedijomis („Vikipedija“ ir kt.), specializuotomis svetainėmis ir t. t. Aptarkite tai forume su koleomis, draugais ar forumuose.

K-START: Kaip tapti mentoriumi? 61

Bendravimo ir bendro darbo suvokimas Bendravimas, bendradarbiavimas ir asmeninis tobulėjimas. Siūlome pagalvoti apie pranašumus, kuriuos galite gauti iš gerosios bendravimo ir bendro darbo praktikos.

• Gero bendravimo pranašumai. Veiksmingas bendravimas leidžia mums geriau suprasti asmenį ar situaciją, padeda sumažinti skirtumus, kurti pasitikėjimą ir pagarbą, sukurti aplinką, kurioje klesti kūrybinės idėjos, problemų sprendimas, palaikymas ir rūpestis • Bendro darbo pranašumai. Komandinio darbo nauda yra neabejotina: kai darbuotojai sugeba puikiai dirbti kartu, tai duoda naudos visai įmonei. Konkretūs rezultatai yra šie: pagerinamas našumas, įgyvendinama daugiau naujovių, švaistoma mažiau laiko, padidėja darbuotojų vienybės jausmas.

Bendravimo ir bendro darbo kultūra įmonėje. Ką jums reiškia terminai „bendravimo kultūra“ ir „bendro darbo kultūra“? Ar manote, kad jūsų įmonei būdinga naujovių kultūra?

Ar galite pateikti keletą pavyzdžių?

• Bendravimo kultūra. Įmonės, praktikuojančios bendravimą, supranta vidaus ir išorės ryšių svarbą. Bendravimo kultūra – tai įmonės prekių ženklas, taip pat jos įvaizdis ir darbuotojų savijauta.

• Bendro darbo kultūra. Įmonės, ugdančios bendro darbo kultūrą, skatina komandinį darbą. Jose pripažįstama bendradarbiavimo vertė.

Socialiniai bendravimo ir bendro darbo aspektai. Akivaizdu, kad bendravimas ir bendradarbiavimas yra socialinė veikla. Mes visą laiką bendraujame ir bendradarbiaujame su kitais žmonėmis. Su kuo ir kaip dažniau bendraujate ar bendradarbiaujate savo darbinėje veikloje, kokiu tikslu ir kokiomis aplinkybėmis?

Geras bendravimas reiškia klausytis kitų, užduoti klausimų, įtikinti, tartis ir pan. Geras bendradarbiavimas reiškia gerbti kitus, pasiūlyti pagalbą, dalytis, dalyvauti bendroje veikloje ir t. t.

Ar visuomenė, jūsų manymu, gali bendrauti ir bendrai dirbti?

Ar jūs galite bendrauti ir bendrai dirbti? Ar manote, kad jūsų įmonė ar įstaiga gali tai daryti? Ar galite pateikti šių galimybių pavyzdžių? Pasinaudokite galimybėmis ir aptarkite šias idėjas su kitais.

62 K-START: Kaip tapti mentoriumi?

Savęs vertinimas ir dalijimasis bendravimo ir bendradarbiavimo patirtimi Bendravimas ir bendradarbiavimas: jūsų savęs vertinimas. Norėdami pagerinti bendravimo ir bendradarbiavimo kokybę, turite įvertinti savo žinias ir įgūdžius, kad suprastumėte, kuriuos dar reikia tobulinti arba įgyti.

VEIKSMINGO BENDRAVIMO įgūdžiai: • Aktyvus klausymasis. Sėkmingas klausymasis reiškia ne tik suprasti perduodamus žodžius ar informaciją, bet ir suprasti, kaip kalbėtojas jaučiasi dėl to, ką jis perduoda.

• Gebėjimas užduoti klausimus ir performuluoti teiginius. Užduoti tinkamus klausimus siekiant gauti reikiamą informaciją. Performuluoti yra svarbu, kai informacijos gavėjas nesupranta mūsų arba kai negauname reikiamos informacijos.

• Nežodinis bendravimas. Ugdydami gebėjimą suprasti ir naudoti nežodinį bendravimą galėsite užmegzti ryšį su kitais, išreikšti tai, ką iš tikrųjų manote, orientuotis sudėtingose situacijose, sukurti geresnius santykius.

• Grįžtamasis ryšys. Tai gavėjo atsakas gavus žinią. Jos siuntėjui tai padeda įvertinti, ar žinia buvo teisingai suprasta, ar ne.

• Streso valdymas. Kai jaučiate stresą, labai tikėtina, kad neteisingai suprasite kitus žmones, siųsite klaidinančius ar atstumiančius nežodinius signalus ir nukrypsite į žalingus automatinės reakcijos elgesio modelius.

• Emocinis sąmoningumas. Emocinis sąmoningumas leidžia suprasti ir save, ir kitus žmones bei tikrąją jų siunčiamą žinią.

VEIKSMINGO BENDRADARBIAVIMO įgūdžiai: • Dalijimasis. Būti atviriems dalijimuisi savo žiniomis, idėjomis bei nuomonėmis ir priimti kitų žmonių pastabas, idėjas bei pasiūlymus.

• Bendravimo įgūdžiai. Be veiksmingo bendravimo bendradarbiauti neįmanoma.

• Problemų sprendimas. Gebėjimas susidoroti su komandos problemomis.

• Įsipareigojimas ir priklausymo komandai jausmas.

• Empatija. Gebėjimas suprasti kito žmogaus jausmus.

Kokie įgūdžiai jums svarbiausi? Kokių kitų įgūdžių, jūsų manymu, reikia bendravimui ir bendradarbiavimui? Norėdami rasti papildomos informacijos, galite naudotis internetu. Šias mintis aptarkite forumuose.

K-START: Kaip tapti mentoriumi? 63

Bendravimas ir bendras darbas: jūsų tobulėjimo tikslai. Atsižvelgdami į turimus įgūdžius, sudarykite sąrašą dalykų, kuriuos, jūsų manymu, reikėtų patobulinti siekiant tęsti bendravimą ir bendradarbiavimą įmonėje, kurioje dirbate. Čia pateikiamas pavyzdys. Įgūdis

Tobulėjimo tikslai

Bendravimas

• Pagerinti savo bendravimo raštu įgūdžius

Bendradarbiavimas

• Pagerinti savo dalyvavimą susirinkimuose

Bendravimas ir bendradarbiavimas: keitimasis patirtimi. Nusistatėte pagrindinius savo asmeninio tobulėjimo tikslus bendraujant ir bendradarbiaujant. Būtų įdomu, jei prisidėtumėte prie šio projekto bendradarbiaudami su kitais dalyviais. Tokie idėjų mainai padėtų sukurti kolektyvinį mokymo planą, ypač jei esate tos pačios įmonės ar organizacijos narys.

Bendravimo ir bendro darbo valdymas Bendravimo vyksmo ciklas GRĮŽTAMASIS RYŠYS

ŽINIA

SIUNTĖJAS

DEKODAVIMAS

GAVĖJAS

RYŠIO KANALAS

Siuntėjas siunčia gavėjui žinią (tai, ką nori perduoti) per kanalą (fizinę terpę, kuria siunčiama žinia.)

Gavėjas turi suprasti siuntėjo siunčiamą kodą. Gavęs žinią, gavėjas perduoda siuntėjui savo atsiliepimą.

Taip jie keičiasi vaidmenimis. Būtina atsižvelgti į tai, kad bendravimas vyksta tam tikromis aplinkybėmis ar situacijoje, kuri ir nulemia procesą Bendradarbiavimo vyksmo ciklas DARBO KOMANDOS SUDARYMAS

VEIKLOS NUTRAUKIMAS

TIKSLŲ PASIEKIMAS

64 K-START: Kaip tapti mentoriumi?

DARBO TAISYKLIŲ NUSTATYMAS

UŽDUOČIŲ PASKYRIMAS

Komandos nariai parenkami atsižvelgiant į tai, ką kiekvienas jų gali įnešti į grupės veiklą. Nustatomos darbo taisyklės ir paskirstomi komandiniai vaidmenys; paprastai tai atlieka asmuo, veikiantis kaip vadovas ar koordinatorius. Išanalizuojamos spręstinos problemos ir paskiriamos darbo užduotys. Pasiekus tikslus ir išanalizavus rezultatus, grupė arba gauna naują užduotį, arba jų bendra veikla nutraukiama.

Kokie veiksniai gali skatinti arba trukdyti bendravimui ir komandiniam darbui? Įvertinkite savo patirtį ir paklauskite kitų apie jų turėtą patirtį (naudodamiesi tinklaraščiais, forumais, vikiais ir kt.). Be to, galite naudotis internete esamais ištekliais („Google“, „Yahoo“, „Vikipedija“ ir kt.). Pabandykite išvardyti šiuos veiksnius..

Siūlome jums pasinaudoti pateiktais teiginiais.

Bendravimas.

• Bendravimas vyksta tinkamoje vietoje ir tinkamomis aplinkybėmis.

• Dalyviai yra pasirengę suprasti kitus, kalbėti visiems suprantama kalba.

• Aktyviai klausomasi.

• Pranešimai yra aiškūs ir nuoseklūs.

Bendras darbas.

• Parenkami tinkami komandos nariai ir jiems patikima tam tikra įranga.

• Vadovybė palaiko darbo komandą.

• Suplanuojamos ir tinkamai paskirstomos užduotys.

• Išanalizuojami rezultatai, kurie panaudojami grupės veiklai gerinti.

Bendravimas.

• Padėtis nėra tinkama bendrauti, yra veiksnių (trukdžių, kliūčių ir t. t.), trukdančių žiniai pasiekti gavėją.

• Dalyviai nekalba ta pačia kalba.

• Kai kurie jų nesistengia suprasti žinios arba net ją išklausyti.

• Žinia gavėjui perduodama neaiškiai, yra agresyvaus arba neigiamo pobūdžio.

Bendras darbas: • Tarp komandos narių nėra ryšio ir bendro įsipareigojimo.

• Kai kurie nariai niekaip neprisideda prie darbo komandoje.

• Lyderis nesugeba koordinuoti grupės.

• Nėra vadovybės palaikymo.

• Nėra aiškių tikslų.

K-START: Kaip tapti mentoriumi? 65

Po to, kas išdėstyta pirmiau, turėtumėte sugebėti apibendrinti pagrindinius gero bendravimo ir bendro darbo proceso etapus.

Turėdami omenyje pasidalytas mintis ir surinktą informaciją, pabandykite apibūdinti geriausius būdus veiksmingai valdyti bendravimą ir bendradarbiavimą įmonėje ar organizacijoje.

Būtų naudinga palyginti savo ir kitų dalyvių mintis (naudojantis forumais, vikiais ir t. t.).

Tiriamasis atvejis Daugelis įmonių ir įstaigų yra sukūrusios strategijas, skatinančias darbuotojų bendravimą ir bendrą darbą. Toks pavyzdys yra Ispanijos įmonės „Pikolin“ atvejis. Įmonė „Pikolin“, poilsio reikmenų gamybos ir pardavimo lyderė Ispanijoje, rado savo vidinės komunikacijos sistemos trūkumą. Bendravimas su darbuotojais buvo pagrįstas tik pranešimais skelbimų lentose ir ketvirčio protokolo paskelbimu.

Vadovai suprato, kad dėl to jie buvo ne tokie konkurencingi. Taigi jie nusprendė įdiegti darbuotojų portalą, kad turėtų platformą su bendra prieiga prie organizacijos informacijos ir išteklių. Tam atlikti jie pasamdė kitos įmonės specialistą, teikiantį šios srities paslaugas Įmonės tikslai buvo: • turėti greito ir veiksmingo bendravimo priemonę tarp organizacijos ir jos darbuotojų; • perduoti informaciją, įmonės kultūrą ir įvaizdį; • centralizuoti darbuotojų žinias ir įmonės procesus; • pagerinti įmonės darbuotojų bendradarbiavimą; • sumažinti administracines ir techninės priežiūros užduotis.

Pagerinusi vidinę komunikaciją įmonė pasiekė šiuos rezultatus: • sumažėjo kainos; • padidėjo darbo našumas; • išaugo darbuotojų pasitenkinimas.

Daugiau informacijos šia tema rasite Saytel (straipsnis skelbiamas ispanų kalba): Pikolin (anglų kalba)

66 K-START: Kaip tapti mentoriumi?

Internete paieškokite kitų bendravimo ir bendro darbo įgyvendinimo įmonėje pavyzdžių. Būtų įdomu, jei šias strategijas aptartumėte su savo kolegomis arba atsiųstumėte jas mums, o mes patalpinsime K-start svetainėje.

KLAUSIMAI APMĄSTYMUI Skirkite šiek tiek laiko atsakyti į pateiktus klausimus.

1. Ar bendrovės skyriai yra sujungti ir tarp jų vyksta bendradarbiavimas?

Ar jaučiatės darbo komandos dalimi? Ką norėtumėte pagerinti?

2. Kodėl ir kuo jums svarbus bendravimas ir bendradarbiavimas? O įmonei? Atsakykite į visame tekste keliamus klausimus ir trumpai raštu išdėstykite savo nuomonę apie šias idėjas.

3. Pasinaudokite informacija, pateikta paskutinėje dalyje „Nuo mokymosi – prie darbo“, ir sukurkite tobulėjimo planą: ką norite pakeisti, pagerinti ar išplėsti savo profesiniame profilyje?

K-START: Kaip tapti mentoriumi? 67

SAVIVADYBA • Savivadyba yra pagrindinis mentorių įgūdis, nes jie savo darbinę veiklą turi derinti su mentoriaus veikla.

• Savivadyba apima laiko valdymą, streso valdymą, sprendimų priėmimą, tikslų apibrėžimą, savarankišką mokymąsi, planavimą ir t. t.

• Savivadyba duoda naudos, nes padidina našumą, švaistoma mažiau laiko, be to, suteikia pasitenkinimo savimi. Ji padeda padidinti našumą.

• Norint susidaryti savivadybos planą, reikia pasižadėti jį vykdyti.

Motyvacija Galite savęs paklausti: „Kodėl man reikia ką nors žinoti apie savivadybą? Savivadyba svarbi gyvenime, bet darbe? Kiek ji gali būti svarbi man ar mano įmonei? Ar yra koks nors kasdienis ryšys tarp savivadybos ir mano įmonės? Kokios naudos galiu gauti sužinojęs apie savivadybą?“ Trumpai atsakyti į šiuos klausimus nėra lengva.

Tiek darbiniame, tiek asmeniniame gyvenime jums tenka spręsti problemas, priimti sprendimus, įvertinti pažangą, laiku pabaigti pavestas užduotis ir pan. Savivadybos įgūdžiai padeda ir pagerina mokymąsi, darbą ir mūsų asmeninį gyvenimą.

Savivadyba apima tokius įgūdžius kaip mokymasis mokytis, tikslų nusistatymas, laiko valdymas, streso valdymas ir kt. Atrodo, kai kurie žmonės turi itin gerai išlavintus savivadybos įgūdžius, o kitiems reikia juos tobulinti. Vieni žmonės turi daugiau galimybių naudotis šiais įgūdžiais nei kiti. Bet kuriuo atveju savivadybos ir savarankiško apsisprendimo įgūdžiai yra labai svarbūs mūsų asmeniniame gyvenime, taip pat mūsų kaip studentų ir darbuotojų gyvenime.

Savivadyba ir savarankiškas apsisprendimas nėra naujos sąvokos švietimo ar darbo srityje. Jos yra susijusios su emociniais ir organizaciniais įgūdžiais, kritiniu mąstymu ir kt.

Savivadyba – sudėtingas įgūdis, kurį ugdyti labai svarbu. Pasiekti rezultatai yra susiję su didesniu asmeniniu gebėjimu prisiimti atsakomybę, priimti naujus mokymosi iššūkius, geriau planuoti laiką, valdyti stresą ir t. t.

Savivadyba mentoriams svarbi dėl dviejų priežasčių – savarankiškai planuojant savo užduotis ir mokant ugdytinius savarankiškai atlikti savo darbą, priimti sprendimus patiems ir planuoti savo laiką

68 K-START: Kaip tapti mentoriumi?

Pagrindinės sąvokos Savivadyba ir su ja susijusios sąvokos yra labai svarbūs dalykai tiek asmeniniame, tiek profesiniame gyvenime. Skirkite šiek tiek laiko šioms sąvokoms apmąstyti. Galite jas aptarti su kitais dalyviais. Toliau pateikiama keletas apibrėžimų: • Savivadyba. Terminas „savivadyba“ yra „savivaldos“ sinonimas.

Juo siekiama suteikti asmenims galimybę patiems siekti tikslų. Tai verslo administravimo srities sąvoka, tačiau dabar taikoma ir kitose srityse, pavyzdžiui, asmeniniame gyvenime.

• Laiko planavimas. Tai susiję su priemonių ir procesų, kurie padėtų didinti veiksmingumą ir našumą, kūrimu. Apskritai tai reiškia planuoti savo laiką taip, kad mažiau sugaištume darydami tai, ką turime padaryti, ir turėtume daugiau laiko tam, ką norime veikti.

• Streso valdymas. Tai susiję su plataus spektro būdais ir įgūdžiais, kuriais siekiama kontroliuoti asmens stresą, dažniausiai siekiant pagerinti kasdienę veiklą. Valdyti stresą reiškia kontroliuoti visus šiuos dalykus: savo mintis, emocijas, dienotvarkę, susidorojimo su problemomis būdą.

• Savarankiškas mokymasis. Šis būdas mokytis yra žinių, įgūdžių, vertybių ir požiūrių įgijimo procesas, kurį žmonės vykdo patys ką nors patirdami arba mokydamiesi.

• Sprendimų priėmimas. Pažinimo procesas galiausiai leidžia pasirinkti iš kelių alternatyvių scenarijų. Sprendimų priėmimo procesas visada baigiasi galutiniu pasirinkimu.

• Tikslų nusistatymas. Gebėjimas išsikelti aiškius ir konkrečius tikslus bei strategijas jiems pasiekti.

Pabandykite trumpai apibūdinti situacijas, su kuriomis susidūrėte savo profesiniame ar asmeniniame gyvenime ir kuriose pasinaudojote savo įgūdžiais, susijusiais su savivadyba.

Ar buvote paskatinti įgyti naujų žinių ar įgūdžių savivadybos srityje?

Norėdami apmąstyti šias mintis, galite pasinaudoti interneto paieškos sistemomis („Google“, „Yahoo“ ir kt.), interneto enciklopedijomis („Vikipedija“ ir kt.), specializuotomis svetainėmis ir t. t. Aptarkite tai forumuosesu kitais nariais.

K-START: Kaip tapti mentoriumi? 69

Savivadybos suvokimas Savivadyba ir asmeninis tobulėjimas. Siūlome pamąstyti apie pranašumus, kuriuos galite gauti iš gerosios savivadybos praktikos. Kokį teigiamą poveikį tai gali turėti jūsų profesinėje ar asmeninėje veikloje, atsižvelgiant į jūsų padėtį ir atliekamus vaidmenis?

Internete galite paieškoti informacijos apie savivadybos naudą. Siūlome jums pasinaudoti pateiktais teiginiais apie savivadybos pranašumus: Išvengiama streso, išsikeliami ir pasiekiami tikslai, užduotys išdėstomos pagal pirmumą ir sėkmingai atliekamos, išvengiama laiko švaistymo. Patiems įveikiant problemas gerėja pasitenkinimas savimi, atveriamas kelias į ateities galimybes. Savivadyba gerina našumą įmonės mastu.

Savivadybos kultūra. Ką jums reiškia sąvoka „savivadybos kultūra“? Savivadyba – tai iniciatyvos ėmimasis nelaukiant, kol bus pasakyta, ką daryti. Savivadybos kultūra reiškia, kad esate pats sau viršininkas ir pats nusistatote, kaip viską darysite. Pats priimate sprendimus ir jų pasekmes. Įmonės valdymui pakeisti iš įprasto būdo į savivadybą reikia didelių kultūrinių pokyčių, ypač vadovų lygmenyje.

Vyraujant savivadybos kultūrai viršininkų nėra. Kiekvienas darbuotojas – pats sau viršininkas, pats organizuoja savo darbą ir priima sprendimus įmonės naudai. Norint įgyvendinti savivadybą reikia tvirto ir vadovų, ir darbuotojų pasiryžimo.

Aukso vidurys būtų skatinti darbuotojų savarankiškumą, susijusį su jų darbo užduočių organizavimu, tačiau tai daryti įprastoje organizacinėje struktūroje.

Pamąstykite apie tokią praktiką kaip savarankiškas mokymasis, vertinimas, laiko planavimas, streso valdymas, savarankiškumas darbe ir pan. Internete galite paieškoti informacijos apie savivadybos kultūrą. Ar manote, kad ši praktika yra paplitusi visuomenėje, jūsų įmonės ar įstaigos mokymo sistemoje? Ar, pasinaudodami rasta informacija ir (ar) iš savo patirties, galite pateikti keletą pavyzdžių?

70 K-START: Kaip tapti mentoriumi?

Socialiniai savivadybos aspektai. Jeigu savivadyba siekiama padėti mums pasiekti tikslą, suformuoti įgūdžius, aiškiau nusistatyti tikslus, geriau planuoti laiką, valdyti stresą ir emocijas, savarankiškai mokytis patiems, vadinasi, tai nėra vien atskiro asmens veikla. Savivadybai reikia ir kitų žmonių.

Savivadybos tikslas yra padėti pasiekti tikslą, gerinti įgūdžius, pastūmėti išsikelti aiškesnius tikslus, geriau valdyti laiką, valdyti stresą ir emocijas, mokytis savarankiškai ir pan. Tai taip pat reikalauja bendro darbo su kitais.

Pagalvokite, pavyzdžiui, apie įvairius interneto socialinius tinklus.

Kokie jų tikslai? Kuo jie skiriasi nuo interneto svetainių, kuriose tik suteikiama informacija? Ar naudojatės (arba naudojotės) šiais socialiniais tinklais, norėdami pasinaudoti kitų žmonių patirtimi kokiose nors srityse (ir asmeninėje, ir profesinėje) arba pasidalyti savo patirtimi su kitais žmonėmis? Ar manote, kad šis dalijimasis prisidės prie visuomenės, švietimo sistemos, profesinės veiklos raidos? Ar jūsų įmonė arba įstaiga naudojasi šiais tinklais?

Savęs vertinimas ir dalijimasis savivadybos patirtimi Ar kada nors ėmėtės iniciatyvos? Ar laikote save asmeniu, kuriam būdinga savivadyba?

Norėdami pagerinti savo savivadybos kokybę, turite įvertinti savo turimas žinias ir įgūdžius, kad suprastumėte, kuriuos dar reikia tobulinti arba įgyti. Savivadybos įgūdžiai yra šie: • tikslų nusistatymas, • planavimas ir grafikų sudarymas, • prioritetų nusistatymas, • sprendimų priėmimas, • sprendimų vykdymas, • atsakomybė ir savidisciplina.

K-START: Kaip tapti mentoriumi? 71

Savivadyba: jūsų tobulėjimo tikslai. Atsižvelgdami į turimus įgūdžius, sudarykite sąrašą dalykų, kuriuos, jūsų manymu, reikėtų tobulinti siekiant tęsti savivadybos procesą.

Kodėl ir kaip reikia bendradarbiauti su kitais praktikuojant savivadybą? Nustatyti tikslus, planuoti savo laiką, spręsti problemas ir t. t. Visais šiais savivadybos aspektais (sąrašą būtų galima pratęsti) bendradarbiavimas su kitais gali būti didelis pranašumas.

Ar turite (arba turėjote) tokio bendradarbiavimo patirties? Ar galite pateikti keletą pavyzdžių? Būtų įdomu, jei savo mintimis pasidalytumėte su kitais. Kokie veiksmai ir procesai leidžia bendradarbiauti su kitais praktikuojant savivadybą? Pasidalykite savo patirtimi su kitais dalyviais. Pabandykite apibūdinti veiklą, dėl kurios bendradarbiavimas savivadybos procese tapo įmanomas.

Savivadyba: keitimasis patirtimi. Nusistatėte pagrindinius savo asmeninio tobulėjimo tikslus savivadybos procese. Būtų įdomu, jei prisidėtumėte prie šio projekto bendradarbiaudami su kitais. Tokie idėjų mainai padėtų sukurti kolektyvinį mokymo planą, ypač jei esate tos pačios įmonės ar organizacijos narys. Šis bendradarbiavimas gali vykti forume.

Savivadybos valdymas PLANUOTI

Savivadybos vyksmo ciklas DARYTI

• Suplanuoti. Parenkite planus, kaip sieksite savo tikslų atsižvelgdami į esamą padėtį.

• Daryti. Įgyvendinkite šiuos planus.

• Patikrinti. Įvertinkite ir patvirtinkite, kad padarėte tai, ką ketinote.

VEIKTI PATIKRINTI

• Veikti. Ištirkite ir vykdykite naują veiksmų kryptį, jei nepasisektų ar vėluotumėte pasiekti tikslų.

Kokie veiksniai gali skatinti savivadybą arba jai trukdyti? Įvertinkite savo patirtį ir paklauskite kitų apie jų turėtą patirtį (naudodamiesi tinklaraščiais, forumais, vikiais...). Be to, galite naudotis internete esamais ištekliais („Google“, „Yahoo“, „Vikipedija“ ir kt.). Pabandykite išvardyti šiuos veiksnius.

72 K-START: Kaip tapti mentoriumi?

Siūlome jums pasinaudoti pateiktais teiginiais, rodančiais, kas padeda, o kas riboja savivadybą: • Ir darbuotojo, ir vadovo pasiryžimas.

• Tinkamas savivadybos gebėjimų lavinimas.

• Kuopštumas.

• Darbuotojo arba vadovo pasiryžimo trūkumas.

• Pernelyg didelė biurokratija įmonėje.

• Ne visi žmonės yra pasirengę savivadybai, kai kurie nori, kad jiems būtų pasakoma, ką daryti, arba nori nurodinėti kitiems.

• Prasta savivadybos kultūros internalizacija.

Po to, kas išdėstyta pirmiau, turėtumėte sugebėti apibendrinti pagrindinius savivadybos proceso etapus. Turėdami omenyje pasidalytas mintis ir surinktą informaciją, pabandykite apibūdinti geriausius būdus veiksmingai valdyti savivadybą įmonėje ar organizacijoje. Būtų naudinga palyginti savo ir kitų idėjas (naudojantis forumais, vikiais ir kt.).

Rekomenduojame jums pamąstyti apie ryšį tarp savivadybos ir mokymosi visą gyvenimą. Kokios asmeninės patirties, susijusios su mokymusi visą gyvenimą, esate turėję? Pabandykite trumpai papasakoti apie ją. Ar ši patirtis buvo susijusi su savivadyba?

Tiriamasis atvejis Daugelis įmonių ir įstaigų yra sukūrusios strategijas, skatinančias savo darbuotojų savivadybą. Rekomenduojame jums perskaityti straipsnį, kurį Jamesas Heskettas parašė apie savivadybą ir įmonės „Taco-Bell“ atvejį:

Ar esame pasirengę savivadybai?

Internete paieškokite kitų savivadybos įgyvendinimo įmonėje pavyzdžių. Būtų įdomu, jei šias strategijas aptartumėte su savo kolegomis.

K-START: Kaip tapti mentoriumi? 73

KLAUSIMAI APMĄSTYMUI Skirkite šiek tiek laiko atsakyti į pateiktus klausimus.

1. Kodėl ir kuo jums svarbi savivadyba? Atsakykite į visame tekste keliamus klausimus ir trumpai raštu išdėstykite savo nuomonę apie šias idėjas.

2. Ar esate pakankamai savarankiškas? Kaip galėtumėte patobulinti savo savivadybos įgūdžius? Ar manote, jog reikia, kad kas nors jums padėtų savivadybos įgūdžių formavimo procese?

3. Pasinaudokite informacija, pateikta paskutinėje dalyje „Nuo mokymosi – prie darbo“, ir sukurkite tobulėjimo planą: ką norite pakeisti, pagerinti ar išplėsti savo profesiniame profilyje?

74 K-START: Kaip tapti mentoriumi?

POKYČIŲ VALDYMAS • Pokyčių valdymas yra svarbus, nes šiuolaikiniame profesiniame gyvenime kaita neišvengiama.

• Svarbu išmokti valdyti pokyčius, kad iš jų būtų galima gauti kuo daugiau naudos ir sumažinti neigiamą poveikį.

• Pokyčius lemia motyvacija, todėl juos gali paralyžiuoti abejonės ir baiminimasis, ką jie atneš.

• Norint sugebėti valdyti pokyčius, reikia tokių įgūdžių kaip gebėjimas prisitaikyti, bendravimo, bendradarbiavimo, problemų sprendimo, motyvavimo įgūdžiai, kūrybiškumas ir atvirumas naujoms idėjoms.

Motyvacija Pokyčiai profesiniame (ir netgi kasdieniame) gyvenime tapo neišvengiami. Mes turime du pasirinkimus: tiesiog patirti pokyčius savo aplinkoje arba būti iniciatyvūs ir valdyti pokyčių procesus, kad galėtume padidinti jų teikiamą naudą ir sumažinti neigiamą poveikį.

Mūsų profesiniame ar asmeniniame gyvenime pokyčiai gali atsirasti dėl išorinio spaudimo arba mūsų sąmoningo pasirinkimo. Tačiau visais atvejais galime nusistatyti strategijas, planuoti, valdyti ir kontroliuoti pokyčius.

Nenoras kažką keisti yra dažna ir įprasta reakcija. Kai esame prašomi ką nors daryti kitaip, turime keisti savo įpročius, o tai sukelia diskomforto ir pavojaus jausmą. Norime viską atlikti tinkamai, bet bijome, kad nepavyks.

Net ir tada, kai kalbama apie teigiamus pokyčius, pavyzdžiui, reiškiančius pareigų paaukštinimą arba savarankiškumo padidinimą, vis tiek visada galvojame apie tai, ką prarasime.

Bet kuriuo atveju pokyčiams reikia laiko ir pastangų, net jei jie ilgainiui palengvins darbą.

Pokyčiams reikia laiko, kad galėtume mokytis ar prisitaikyti prie jų.

Vieniems pokyčiai yra įdomūs, o kitiems keliantys nerimą. Vis dėlto pokyčiai yra neišvengiami, todėl geriau išmokti su jais susidoroti ir veiksmingai valdyti, kad jie duotų naudos.

Mentorius turėtų padėti priimti pokyčius. Jis turi žinoti, kaip prisitaikyti prie naujų aplinkybių, bei išmokyti ugdytinius nebijoti būsimų pokyčių. Mentorius ir ugdytinis pokyčius turi vertinti kaip galimybes.

K-START: Kaip tapti mentoriumi? 75

Pagrindinės sąvokos Pokyčių valdymas yra labai svarbus dalykas tiek profesiniame, tiek asmeniniame gyvenime. Skirkite šiek tiek laiko šioms sąvokoms apmąstyti. Galite jas aptarti su kitais dalyviais. Toliau pateikiama keletas apibrėžimų.

• Pokytis. Pokytis atsiranda, kai kas nors pakeičiama taip, kad to nauja būklė skiriasi nuo ankstesnės. Pokytis taip pat reiškia vieno dalyko pakeitimą kitu.

• Pokyčių valdymas. Tai terminas, naudojamas verslo administravimo srityje, tačiau dabar taikomas ir kitur, pavyzdžiui, asmeniniame gyvenime. Jį galima apibrėžti kaip procesą, priemones ir metodus, kuriais žmonės savo ruožtu valdo pokyčius, kad pasiektų rezultatą. Pokyčių valdymas apima organizacines priemones, kurios gali būti naudojamos siekiant padėti žmonėms pereinamuoju laikotarpiu, kad jie sėkmingai priimtų ir įgyvendintų pokyčius. Galutinis pokyčių valdymo tikslas – pagerinti įmonės veiklą (arba savo asmeninį gyvenimą).

Pabandykite trumpai apibūdinti su pokyčiais susijusias situacijas, su kuriomis susidūrėte savo profesiniame ar asmeniniame gyvenime. Ar buvote paskatinti įgyti naujų žinių ar įgūdžių pokyčių valdymo srityje?

Norėdami apmąstyti šias mintis, galite pasinaudoti interneto paieškos sistemomis („Google“, „Yahoo“ ir kt.), interneto enciklopedijomis („Vikipedija“ ir kt.), specializuotomis svetainėmis ir t. t. Aptarkite tai forume su kitais forumų nariais.

Pokyčių valdymo suvokimas Rekomenduojame apmąstyti savo požiūrį į pokyčius. Kaip reaguojate susidūrę su priverstiniu pokyčiu? Siūlome pagalvoti apie asmeninę naudą, kurios galite tikėtis iš gerosios pokyčių valdymo praktikos. Kokį teigiamą poveikį ji gali turėti jūsų profesinei ar asmeninei veiklai, atsižvelgiant į jūsų padėtį ir atliekamą vaidmenį?

Internete galite paieškoti informacijos apie pokyčių valdymo naudą.

Pokyčių valdymo pranašumai Tinkamai valdant pokyčius sumažėja galimų incidentų ir problemų, sumažėja nesėkmingų pokyčių, naudojantis įprastine tvarka galima sutrumpinti darbų atlikimo terminus, sumažėja žmonių ir ūkio subjektų pasipriešinimas pokyčiams ir tendencija nesikeisti, be to, suteikiama galimybė greitai perprasti pokyčius.

Pokyčių ir pokyčių valdymo kultūra: Ką jums reiškia terminai „pokyčių kultūra“ arba „pokyčių valdymo kultūra“? Pokytis – tai nuostata, glaudžiai susijusi su motyvacija.

Pokyčių kultūros internalizacija padeda suprasti, kad kai kas nors keičiasi, tai yra normalu.

Versle pokyčių kultūra leidžia darbuotojams geriau jaustis atsidūrus neapibrėžtoje padėtyje.

76 K-START: Kaip tapti mentoriumi?

Atsiradus pokyčiams paprastai reikia imtis naujų elgesio modelių, pradėti naujai mąstyti ir reaguoti, vadovautis nauja praktika. Pokyčiai taip pat sukelia tam tikrų praradimų – kai kurių įpročių, santykių ar laikino nuspėjamos padėties nebebuvimo.

Pokyčiams įdiegti reikia įdėti papildomo darbo, iš naujo nustatant įprastą darbo tvarką ir randant naujus jos modelius. Su pokyčiais susiję praradimai ir papildomos pastangos, savaime suprantama, sukelia pasipriešinimą. Tačiau ir žmonės, ir ūkio subjektai, siekiantys judėti į priekį, šį pasipriešinimą turi įveikti ir priimti pokyčių įgyvendinimo procesus.

Internete galite paieškoti informacijos apie pokyčių kultūrą. Ar manote, kad ši praktika yra paplitusi visuomenėje, jūsų įmonės ar įstaigos mokymo sistemoje? Ar, pasinaudodami rasta informacija ir (ar) iš savo patirties, galite pateikti keletą pavyzdžių?

Socialiniai pokyčių valdymo aspektai. Kai keičiame veiklos pobūdį, ir darbe, ir asmeniniame gyvenime su pokyčiais retai tvarkomės vieni. Svarbius pokyčius įmonėse ir organizacijose paprastai įgyvendina darbo grupės. Šis reiškinys dar labiau išryškėja, kai socialiniai, ekonominiai ar technologiniai pokyčiai apima visą įmonę. Todėl kartu ieškoti naujų sprendimų naujoms problemoms yra daug veiksmingiau, nei dorotis su jomis vienam. Pokyčių valdymą visada labai palengvina komandinis darbas, bendradarbiavimas, naudojimasis socialiniu tinklu ir pan. .

Siūlome pamąstyti apie kokius nors didelius pokyčius, kuriuos patyrėte savo darbe ir bendruose visuomenės gyvenimo modeliuose. Pasistenkite pateikti du ar tris pavyzdžius ir nurodyti, kokias žmonių kategorijas šie pokyčiai paveikė. Ar jūs vienaip ar kitaip bendradarbiavote su kitais žmonėmis, dalijotės su jais informacija, kad būtų rasti ar pasiūlyti sprendimai? Jei taip, trumpai apibūdinkite šias bendradarbiavimo formas. Jei ne, apsvarstykite bendradarbiavimo formas, kurios galėjo būti naudingos.

Ar visuomenėje, jūsų manymu, galimas pokyčių valdymas? Ar, jūsų manymu, jis galimas jūsų įmonėje ar įstaigoje? Ar galite pateikti šių galimybių pavyzdžių? Aptarkite tai forume.

K-START: Kaip tapti mentoriumi? 77

Savęs vertinimas ir dalijimasis pokyčių valdymo patirtimi Pokyčių valdymas: jūsų savęs vertinimas. Norėdami pagerinti pokyčių valdymo kokybę, turite įvertinti savo turimas žinias ir įgūdžius, kad suprastumėte, ką dar reikia tobulinti arba įgyti.

Pokyčių valdymo įgūdžiai yra šie: • gebėjimas prisitaikyti.

• bendravimo įgūdžiai.

• bendradarbiavimo įgūdžiai.

• gebėjimas spręsti problemas.

• motyvavimo įgūdžiai.

• kūrybiškumas ir atvirumas naujoms idėjoms.

Pokyčių valdymas: jūsų tobulėjimo tikslai. Atsižvelgdami į turimus įgūdžius, sudarykite sąrašą dalykų, kuriuos, jūsų manymu, jums reikėtų patobulinti siekiant tęsti pokyčių valdymo procesą. Čia pateikiamas pavyzdys.

Įgūdis Prisitaikymas Bendravimo įgūdžiai

Tobulėjimo tikslai Padidinti savo atvirumą pokyčiams Nugalėti savo neigiamą reakciją į pokyčius Gerinti savo nežodinės komunikacijos gebėjimus

Pokyčių valdymas: keitimasis patirtimi. Nusistatėte pagrindinius savo asmeninio tobulėjimo tikslus pokyčių valdymo procese. Būtų įdomu, jei prisidėtumėte prie šio projekto bendradarbiaudami su kitais dalyviais. Tokie idėjų mainai padėtų sukurti kolektyvinį mokymo planą, ypač jei esate tos pačios įmonės ar organizacijos narys.

Pokyčių valdymo valdymas Pokyčių valdymo vyksmo ciklas Pokytis yra procesas, kuris nuolat savarankiškai pakoreguojamas atsižvelgiant į rezultatus.

Pokytis visada prasideda nuo išsamių žinių apie dabartinę padėtį visais lygiais: komerciniu, finansiniu, gamybos, žmogiškųjų išteklių, akcininkų ir t. t. Tik turint tokių žinių galima sukurti ambicingą ir realų strateginį planą bei apsibrėžti jo įgyvendinimo būdą.

78 K-START: Kaip tapti mentoriumi?

Geras plano įgyvendinimo modelis padės pasiekti geriausių rezultatų, juos įvertinti ir bet kada imtis priemonių jam pakoreguoti. Tinkama priežiūra padeda pagerinti pradines plano įgyvendinimo nuostatas.

Kokie veiksniai gali skatinti pokyčių valdymą arba jam trukdyti? Įvertinkite savo patirtį ir paklauskite kitų apie jų turėtą patirtį (naudodamiesi tinklaraščiais, forumais, vikiais ir kt.). Be to, galite naudotis internete esamais ištekliais („Google“, „Yahoo“, „Vikipedija“ ir kt.). Pabandykite išvardyti šiuos veiksnius.

Siūlome jums pasinaudoti pateiktais teiginiais.

• Geros pokyčių ir personalo motyvacijos strategijos sukūrimas yra pagrindinis sėkmingo pokyčių įgyvendinimo veiksnys.

• Kai žmonės susiduria su pokyčiu, svarbu, kad jie suprastų jo priežastis ir savanoriškai šį pokytį pasirinktų.

• Siekiant greitai ir sėkmingai įgyvendinti pokyčius labai svarbu, kad įmonėje darbuotojams būtų suteikta parama ir priežiūra.

• Atviras bendravimas su darbuotojais siekiant užtikrinti, kad visi pasidalytų pokyčių vizija, kad suprastų, jog pavojinga niekur nejudėti, kad būtų susitarta dėl bendrų idėjų ieškant naujų kelių ir kitų dalykų.

• Visa tai padeda organizacijos nariams priimti naujus pokyčius bei juos įgyvendinti greitai ir veiksmingai.

• Netinkamai nustatyta strategija ir baimė dėl to, ką tie pokyčiai gali atnešti, yra pagrindiniai nesėkmės veiksniai.

• Netinkamos pokyčių strategijos nustatymas apsunkina jų įgyvendinimą.

• Be to, pagrindinė pokyčių įgyvendinimo jėga yra žmonės. Jeigu pokyčių įgyvendinimui vadovaujantys žmonės nesugeba tinkamai informuoti kitų darbuotojų apie šį procesą, poveikis bus neigiamas.

• People do not understand the benefits that the change will provide or do not understand its meaning in relation to the activity of the company.

• Žmonės nesupras, kokios naudos tokie pokyčiai atneš, arba nesupras jų reikšmės įmonės veiklai.

• Jei darbuotojai negali dalyvauti sukuriant ir įgyvendinant pokyčių procesą, jie nėra informuojami, kokios įtakos pokyčiai turės įmonei, visas procesas tampa daug sudėtingesnis ir netgi gali žlugti.

K-START: Kaip tapti mentoriumi? 79

Po to, kas išdėstyta pirmiau, turėtumėte sugebėti apibendrinti pagrindinius pokyčių valdymo proceso etapus. Pasinaudodami pasidalytomis mintimis ir surinkta informacija pabandykite apibūdinti geriausius būdus, kaip veiksmingai valdyti pokyčius įmonėje ar organizacijoje. Būtų naudinga palyginti savo ir kitų dalyvių idėjas (naudojantis forumais, vikiais ir kt.).

Rekomenduojame jums pamąstyti apie ryšį tarp pokyčių valdymo ir mokymosi visą gyvenimą. Kokios asmeninės patirties, susijusios su mokymusi visą gyvenimą, esate turėję? Pabandykite trumpai papasakoti apie ją. Ar ši patirtis buvo susijusi su pokyčių valdymu?

Tiriamasis atvejis Daugelis įmonių ir įstaigų yra sukūrusios strategijas, skatinančias savo darbuotojų dalyvavimą pokyčių valdyme. Pavyzdžiui, Ispanijos įmonėje pasikeitė įmonės veiklos kryptis. Šis faktas sukėlė darbuotojams didelį netikrumo jausmą, nes įvyko esminių pokyčių, susijusių su nauja organizacine įmonės struktūra, nauja strategija, žmogiškųjų išteklių valdymo pokyčiais ir kt. Įmonės vadovai pokyčius nutarė valdyti naudodamiesi įmonių socialinės atsakomybės (ĮSA) koncepcija. Tam reikėjo įdiegti ĮSA principus, daugiausia dėmesio skiriant darbuotojams, nustatant ĮSA planą ir darbuotojų komunikacijos planą. Strategija buvo tokia: • padėties įvertinimas; • įvertinamosios analizės taikymas visų įmonės darbuotojų teikiamoms idėjoms, susijusioms su padėties pagerinimu, organizuojant plataus profilio darbo grupes; • vadovybės patvirtinto ĮSA plano vykdymas; • kartu su šio plano įgyvendinimo procesu plėtojama komunikacija ir informacija apie ĮSA. Šioje strategijoje numatyta: • darbuotojų įsipareigojimas ir sutarimas dėl organizacijos vertybių ir strategijos; • vidinė komunikacija skaidri ir veiksminga, reguliuojama visų darbuotojų priimtomis etinėmis vertybėmis; • visų darbuotojų dalyvavimas gerinant išorinę organizacijos reputaciją per geresnį jos suvokimą pačioje organizacijoje; • naujos mokymo politikos nustatymas siekiant didesnio darbuotojų indėlio į kolektyvinį organizacijos augimą, kiekvienam asmeniui augant individualiai.

80 K-START: Kaip tapti mentoriumi?

Adaptuota iš Renault Consulting (anglų kalba).

Pažiūrėkite šį vaizdo įrašą (anglų kalba) ), kad geriau suprastumėte pokyčių valdymą ir bendravimo svarbą jam. http://www.youtube.com/watch?v=__IlYNMdV9E

Internete paieškokite kitų pokyčių valdymo įgyvendinimo įmonėje pavyzdžių. Būtų įdomu, jei šias strategijas aptartumėte su savo kolegomis.

KLAUSIMAI APMĄSTYMUI Skirkite šiek tiek laiko atsakyti į pateiktus klausimus.

1. Kodėl ir kuo jums svarbus pokyčių valdymas? Atsakykite į visame tekste keliamus klausimus ir trumpai raštu išdėstykite savo nuomonę apie šias idėjas.

2. Ar manote, kad jūsų organizacija yra prisitaikanti prie pokyčių? Ar turite kūrybinės iniciatyvos ir galite tobulėti įmonėje? Ar galite savarankiškai priimti sprendimus, atsižvelgdami į savo pareigas ir atsakomybę?

3. Ar, jūsų manymu, turite ką nors keisti, kad būtų geriau?

4. Pasinaudokite informacija, pateikta paskutinėje dalyje „Nuo mokymosi – prie darbo“, ir sukurkite tobulėjimo planą: ką norite pakeisti, pagerinti ar išplėsti savo profesiniame profilyje?

K-START: Kaip tapti mentoriumi? 81

KOKYBĖS GERINIMAS • Šiais laikais nuolat ieškoma kokybės, todėl mentorius turi būti suinteresuotas kokybe.

• Kokybės valdymas yra įmonių pasirinkta filosofija, grindžiama pokyčiais, orientuotais į klientų poreikius, ir siekimu nuolat tobulinti kasdienius veiklos procesus.

• Aiškus procesų ir procedūrų apibūdinimas yra labai svarbus kokybės plėtrai kiekvienoje įmonėje ar organizacijoje.

Motyvacija Kokybė reiškia gebėjimą patenkinti materialios, dvasinės, socialinės, ekonominės, visuomeninės ir gamybos sričių reikalavimus, kurie yra tinkamai identifikuoti ir paversti konkrečiais bei aiškiais reikalavimais taikant atitinkamus reguliavimo procesus.

Atsižvelgiant į socialinę ir ūkinę veiklą, kiekviena prekes ir paslaugas teikianti organizacija raginama teikti ir užtikrinti kokybę (rinkai plačiąja prasme), atitinkančią galimus arba esamus poreikius.

Kad ir kokia yra jūsų veikla įmonėje ar organizacijoje, jūs susiduriate su klientais ar išoriniais vartotojais, kuriems skirti galutiniai gaminiai ar paslaugos. Be to, ir įmonės viduje turite „klientų“, t. y. kolegų, kuriems reikia jūsų atlikto darbo, kad jie galėtų atlikti savąjį.

Pavyzdžiui, gamybos skyriui reikia duomenų, kuriuos teikia tyrimų ar plėtros skyrius. Bet koks darbo veiklos sutrikimas ar uždelsimas kenkia kokybei ir lemia pertrūkių seką.

Vienas pagrindinių kokybės politikos tikslų yra nuolatinis tobulėjimas, apimantis ir veiklos būdą, ir galutinį proceso rezultatą. Nuolatinis kokybės gerinimas nėra nauja koncepcija.

Ji nuolat plėtojama. Tai būdas, skirtas pasirengti žengti į priekį, užtikrinti bei pagerinti našumą ir rezultatus.

Yra įvairių terminų, pavyzdžiui, „kokybės gerinimas“, „kokybės valdymas“, „nuolatinis kokybės gerinimas”, „visuotinė kokybė“ ir t. t. Visi jie susiję su tuo pačiu tikslu – gerinimu.

Sėkmingo kokybės gerinimo procesų taikymo rezultatai visada yra nauda (ne tik finansinė) verslui (beje, susijusi su organizacijomis), taip pat didesnės garantijos darbuotojams.

Mentorius turėtų siekti aukščiausios savo pamokų kokybės.

Tačiau taip pat jis turi sugebėti kokybės siekį perduoti ugdytiniui.

Kadangi šiuo metu kokybės siekimas yra visų rinkoje ketinančių išlikti įmonių tikslas, darbuotojai turi būti susipažinę su šio termino reikšme.

82 K-START: Kaip tapti mentoriumi?

Pagrindinės sąvokos Kodėl kokybės valdymas įmonėms ir organizacijoms yra svarbus? Prieš pradedant nagrinėti sąvoką „kokybės gerinimas“, būtų tikslinga apmąstyti kokybės reikšmę.

Ką jums reiškia sąvoka „kokybė“? Prieš susipažindami su kokybės sąvoka, pradėkime nuo jūsų asmeninių pamąstymų apie pateiktą apibrėžimą ir nuo jūsų asmeninės bei profesinės patirties. Galite tai aptarti su kolegmis ar draugais.

Toliau pateikiama keletas apibrėžimų.

• Kokybė. Ją galima lengvai apibrėžti, nes tai – subjektyvus vertinimas.

Tai savybė arba būdingų savybių rinkinys, leidžiantis vieną dalyką vertinti kaip tokį patį, geresnį ar blogesnį nei kiti tos pačios rūšies dalykai. Standartas ISO 9000:2005 kokybę apibrėžia kaip laipsnį, kuriuo savybių rinkinys atitinka reikalavimus.

• Kokybės valdymas. Koordinuota veikla, susijusi su vadovavimu įmonei ir jos valdymu, siekiant kokybės užtikrinimo. Kokybės valdymas yra įmonių pasirinkta filosofija, grindžiama pokyčiais, orientuotais į klientų poreikius, ir siekimu nuolat tobulinti kasdienius veiklos procesus.

• Kokybės gerinimas. Kokybės valdymo dalis, skirta didinti gebėjimui atitikti kokybės reikalavimus.

• Visuotinė kokybė. Visuotinės kokybės valdymas yra sistema, kuria įmonė atitinka savo klientų, darbuotojų, akcininkų ir apskritai visuomenės poreikius bei lūkesčius, naudodama turimus išteklius: žmones, medžiagas, technologijas, gamybos sistemas ir kt.

Nors žmonės tai apibūdina įvairiai, visos sąvokos reiškia tą patį, t. y. gerinimą. Sėkmingai įdiegus kokybės gerinimą, galima pajusti naudą, kuri pasireiškia didesniu įmonės pelnu ir suteikia didesnes darbo garantijas visiems darbuotojams.

Pabandykite trumpai apibūdinti su kokybe susijusias situacijas, su kuriomis susidūrėte savo profesiniame ar asmeniniame gyvenime. Ar buvote paskatinti įgyti naujų žinių ar įgūdžių kokybės srityje?

Norėdami apmąstyti šias mintis, galite pasinaudoti interneto paieškos sistemomis („Google“, „Yahoo“ ir kt.), interneto enciklopedijomis („Vikipedija“ ir kt.), specializuotomis svetainėmis ir t. t. Aptarkite tai forume su kolegomis, draugais ar forumų nariais.

K-START: Kaip tapti mentoriumi? 83

Kokybės valdymo suvokimas Siūlome jums nustatyti, kokie dokumentai (tekstai, vaizdo įrašai ir kt.) siejasi su klausimais, susijusiais su kokybės procesu, pavyzdžiui, kokybe, visuotine kokybe, kokybės normomis, kokybės sertifikatais ir pan.

Kokie yra pagrindiniai konkretūs kokybės gerinimo veiksmai įmonėse ir organizacijose? Ar jūsų įmonė turi strategijas, kuriomis siekiama pagerinti kokybę? Aptarkite tai su kitais modulio dalyviais.

Kokie kokybės valdymo procesai yra įgyvendinami įmonėse ir organizacijose? Kitaip tariant, kaip jūsų įmonėje yra organizuotas kokybės valdymas? Kas jame dalyvauja? Kada ir kaip? Aptarkite tai su kitais modulio dalyviais.

Savęs vertinimas ir dalijimasis kokybės valdymo patirtimi Kokybės valdymas: jūsų savęs vertinimas. Norėdami pagerinti kokybės valdymo gebėjimus, turite įvertinti savo turimas žinias ir įgūdžius, kad suprastumėte, kuriuos dar reikia tobulinti arba įgyti.

Kokių žinių ir įgūdžių, susijusių su kokybės gerinimu ir jos valdymu jūsų įmonėje, jau turite? Mūsų rekomendacijos yra šios: • sudarykite savo pagrindinių darbų įmonėje ar organizacijoje sąrašą; • įvardykite, koks yra planuojamas kiekvieno atliekamo darbo rezultatas; • kokie yra kokybės rodikliai, leidžiantys jums teigti, kad savo darbus atlikote pagal jūsų įmonės nustatytus kokybės kriterijus?

Čia pateikiamas pavyzdys: Darbas

Planuojamas rezultatas

Kokybės rodikliai

Užtikrinti technikos priežiūrą

Technika yra nuolat paruošta naudoti

Nėra techniškai neprižiūrėtos technikos

Valdyti klientų skundus

Klientų pasitenkinimas

Pagrįsti skundai išnagrinėti per 48 valandas

Kokybės valdymas: jūsų tobulėjimo tikslai. Dabar iš ankstesniame skyriuje jūsų apibūdintų darbų siūlome išvardyti tuos, kuriuos būtų įmanoma ar pageidautina pagerinti, taip prisidedant prie kokybės gerinimo proceso savo įmonėje. Čia pateikiamas pavyzdys.

84 K-START: Kaip tapti mentoriumi?

Įgūdis

Tobulėjimo tikslai

Užtikrinti technikos priežiūrą

Dažniau tikrinti

Valdyti klientų skundus

Sudaryti skundų priežasčių ir priimtų sprendimų lentelę, siekiant paspartinti atsakymus

Kokybės valdymas: keitimasis patirtimi. Nusistatėte pagrindinius savo asmeninio tobulėjimo tikslus kokybės valdymo procese. Būtų įdomu, jei prisidėtumėte prie šio projekto bendradarbiaudami su kitais dalyviais. Tokie idėjų mainai padėtų sukurti kolektyvinį mokymo planą, ypač jei esate tos pačios įmonės ar organizacijos narys. Šis bendradarbiavimas gali vykti forume..

Kokybės valdymas Kokybės valdymo procesas. Aiškus procesų ir procedūrų apibūdinimas yra labai svarbus kokybės plėtrai kiekvienoje įmonėje ar organizacijoje. Dabar, naudojantis asmenine patirtimi ir rasta informacija, siūlome jums tiksliau apibūdinti tam tikrus procesus; tai gali būti valdymo, gamybos, prekių ar paslaugų teikimo procesai. Ar savo profesinėje veikloje dalyvaujate (ar dalyvavote) kokybės gerinimo ir valdymo procesuose?

Nuolatinis kokybės valdymo sistemos tobulinimas

Klientai (ir kiti suinteresuoti asmenys) Išteklių valdymas

Reikalavimai

Klientai (ir kiti suinteresuoti asmenys)

Vadovų atsakomybė

Pradžia

Įvertinimas, analizė ir pagerinimas

Gaminių pardavimas

Pasitenkinimas

Rezultatas Gaminys

Key Value-adding activities Information flow

K-START: Kaip tapti mentoriumi? 85

Be to, galite paieškoti (internete ar kitur) su kokybe susijusių procesų pavyzdžių.

Pabandykite papasakoti paprastai. Būtų ypač įdomu, jei šį darbą atliktumėte bendradarbiaudami su kitais dalyviais. Čia pateikiamas pavyzdys.

Proceso pavadinimas

Administracinis valdymas

Procedūra

• Užtikrinti sekretoriaus paslaugas

1 darbas

• Užtikrinti žmonių priėmimą ir tinkamą telefono komutatoriaus naudojimą

Pradinis veiksnys

• Žmonių poreikiai

Rezultatas

• Informuotas arba atitinkamam asmeniui nukreiptas klientas

2 darbas

• Gaunamos korespondencijos tvarkymas

Pradinis veiksnys

• Elektroninė arba įprasta korespondencija

Rezultatas

• Užregistruota ir tada atitinkamam asmeniui perduota korespondencija

Kokie veiksniai gali skatinti kokybės valdymą arba jam trukdyti? Įvertinkite savo patirtį ir paklauskite kitų apie jų turėtą patirtį (naudodamiesi tinklaraščiais, forumais, vikiais ir kt.). Be to, galite naudotis internete esamais ištekliais („Google“, „Yahoo“, „Vikipedija“ ir kt.). Pabandykite išvardyti šiuos veiksnius.

Siūlome jums pasinaudoti pateiktais teiginiais: • tvirtas vadovybės ir darbuotojų įsipareigojimas; • bendravimas, motyvacija ir mokymas; • planavimas ir kokybės kontrolė; • kokybės vertinimo ir darbuotojų nuopelnų įvertinimo sistemos įgyvendinimas.

• Vadovų vadovavimo trūkumas.

• Darbuotojų įsipareigojimo trūkumas.

• Priešinimasis pokyčiams.

• Struktūros nebuvimas.

• Prasta komunikacija.

• Nenoras bendradarbiauti.

86 K-START: Kaip tapti mentoriumi?

Po to, kas išdėstyta pirmiau, turėtumėte sugebėti apibendrinti pagrindinius kokybės valdymo proceso etapus. Pasinaudodami pasidalytomis mintimis ir surinkta informacija pabandykite apibūdinti geriausius būdus, kaip veiksmingai valdyti kokybės procesus įmonėje ar organizacijoje. Būtų naudinga palyginti savo ir kitų dalyvių idėjas (naudojantis forumais, vikiais ir kt.).

Rekomenduojame jums pamąstyti apie ryšį tarp kokybės valdymo ir mokymosi visą gyvenimą. Kokios asmeninės patirties, susijusios su mokymusi visą gyvenimą, esate turėję? Pabandykite trumpai papasakoti apie ją. Ar ši patirtis buvo susijusi su kokybės valdymu?

Tiriamasis atvejis Daugelis įmonių ir įstaigų yra sukūrusios strategijas, skatinančias savo darbuotojus diegti kokybę. Pavyzdžiui, įmonė „Nogues“ yra viena pirmaujančių advokatų kontorų Valjadolide (Ispanija). Jos specializacija – teikti verslo konsultacijas bankroto, finansinių įsipareigojimų nevykdymo bylose, taip pat teikti teisines konsultacijas įvairiose teisės srityse. Be to, ši įmonė sudaryta iš nepriklausomų skirtingų sričių specialistų.

Poreikis įgyvendinti kokybės valdymo sistemą atsirado iš poreikio suteikti įmonei solidumo įvaizdį, taip pat siekiant standartizuoti paslaugų kontrolės procesus specialistų individualumu išsiskiriančiame sektoriuje bei dėl susistemintos procesų kontrolės trūkumo. Įmonės kokybės gerinimo strategija buvo ISO 9001:2000 standarte nurodytos sistemos įgyvendinimas. Dabar visi minėtos kontoros teisininkai užsirašo tikslias valandas, skiriamas išsamiam kiekvienos bylos tyrimui, taigi taip sukuriama patikima apmokėjimo už teikiamas paslaugas sistema, suteikianti klientui saugumo. Be to, dabar galimas atsekamumas bylose, nes visi svarbūs įvykiai yra užrašomi chronologine tvarka.

Kartu buvo pagerinta svarbių dokumentų, kuriuos klientai pristato teisininkams, kontrolė.

Nuolat kontroliuojama, kada jie pristatomi ir išsiunčiami, taip išvengiant nesusipratimų ir galimų nuostolių.

Galima daryti išvadą, kad įgyvendinus kokybės valdymo sistemą visi kontoros teisininkai stengiasi užtikrinti kokybę. Standartizuojant bendrus procesus joje dalyvauja visi kolegos.

Adaptuota iš PMconsultores “ (anglų kalba).

Internete paieškokite kitų kokybės valdymo įgyvendinimo įmonėje pavyzdžių. Būtų įdomu, jei šias strategijas aptartumėte su savo kolegomis – ar jos teikia naudą, ar tik švaisto laiką?

K-START: Kaip tapti mentoriumi? 87

KLAUSIMAI APMĄSTYMUI Skirkite šiek tiek laiko atsakyti į pateiktus klausimus.

1. Kodėl ir kuo jums svarbus kokybės valdymas? O jūsų įmonei?

Atsakykite į visame tekste keliamus klausimus ir trumpai raštu išdėstykite savo nuomonę apie šias idėjas.

2. Kas, jūsų manymu, galėtų būti pagerinta jūsų įmonėje kokybės požiūriu?

3. Pasinaudokite informacija, pateikta paskutinėje dalyje „Nuo mokymosi – prie darbo“, ir sukurkite tobulėjimo planą: ką norite pakeisti, pagerinti ar išplėsti savo profesiniame profilyje?

88 K-START: Kaip tapti mentoriumi?

NUO MOKYMOSI – PRIE DARBO Dabar jums siūlome pamąstyti apie mokymo procesą. Labai svarbu, kad suprastumėte šį procesą ir galėtumėte mokyti ugdytinį. Būdamas mentoriumi turėtumėte žinoti, kas jūsų ugdytinį motyvuoja ir ką reikia gerinti. Šios dalies pabaigoje rasite pratimą, kurį jums rekomenduojame atlikti atsižvelgiant į įgūdžius, apie kuriuos kalbėjome ankstesnėse dalyse („Tapatybė ir vaidmuo“, „Dalijimasis žiniomis ir naujovėmis“ ir kt.). Pradiniame mentorystės etape šį pratimą taip pat galite atlikti su savo ugdytiniu.

Sėkmingas mokymosi procesas susideda iš kelių etapų: • sąmoningumo: suvokti, kokių įgūdžių jums vis dar reikia įgyti ir kuriuos reikia tobulinti; • motyvacijos: suprasti, kad tai, ką norite išmokti, yra vertinga, svarbu ir verta visos energijos ir pastangų, kurias įdedate siekdami išmokti; • mokėjimo tai daryti: atrasti tinkamus mokymosi būdus; • įvykdymo: suplanuoti ir pasiekti mokymosi tikslą; • įvertinimo: patiems arba padedant kitiems patikrinti savo pažangą, kad pataisytumėte klaidas, ir paprašyti atsiliepimų apie savo veiklos našumą; • praktikos: konkrečiose situacijose panaudoti tai, ką išmokote. Mokymosi procesą sudaro dar trys elementai; • įsiminimas: prisiminti informaciją, t. y. įsiminti, o reikiamu laiku sugebėti prisiminti;: remember information; • suvokimas: suprasti idėjų ir principų reikšmę, sugebėti susieti idėjas ir numatyti rezultatą; • kūrimas: ugdyti ir praktikuoti dvasinius ir fizinius gebėjimus.

Pavyzdžiui, viena iš mokymosi veiklos rūšių, su kuria dauguma žmonių susiduria, yra mokymasis vairuoti. Mokymasis vairuoti reiškia prisiminti kelio ženklus, kelių eismo taisykles, kurias žinant galima tinkamai vairuoti automobilį; suprasti, kaip naudoti greitį, akceleratorių, stabdžius ir kitus prietaisus; ugdyti fizinius įgūdžius ir pastabumą, mokytis naudoti pedalus ir kt.

Pagalvokite apie savo asmeninę patirtį. Pabandykite trumpai apibūdinti skirtingus mokymosi proceso, kuriame dalyvavote, etapus (pageidautina komunikacijos, bendradarbiavimo ar kitoje srityje).

Atlygio arba pripažinimo lūkesčiai gali būti mokymosi ar naujovių įgyvendinimo motyvai.

Toks pripažinimas gali būti įvairios išraiškos (finansinės arba nefinansinės), pavyzdžiui, diplomas, pažymėjimas, paskatinimas, pirmo arba naujo darbo gavimas, paaukštinimas, susipažinimas su kolegomis, klientais ir pan.

K-START: Kaip tapti mentoriumi? 89

Kiti pavyzdžiai? Pagalvokite apie savo patirtį. Ar kada nors buvote paskatinti mokytis ir (arba) mokyti? Ar gavote kokį nors atlygį? Pabandykite trumpai papasakoti apie tai. Būtų įdomu, jei apie savo patirtį pasikalbėtumėte su kitais.

Socialinė aplinka. Socialinę individo aplinką sudaro visi žmonės ir institucijos, su kuriomis jis bendrauja: tėvai, šeima, giminės, mokykla, santykiai, įmonė ir (ar) organizacija, kuriai jis priklauso, bei, plačiąja prasme, visuomenė, kurioje jis gyvena. Socialinė aplinka visada atlieka labai svarbų vaidmenį, būdama viena iš priežasčių, kodėl žmonės mokosi siekdami lavintis ir (ar) diegti naujoves learn.

Pagalvokite apie savo konkrečią praktinę patirtį. Ar šiais atvejais jūsų socialinė aplinka turėjo didelę įtaką motyvacijai mokytis, ugdyti save? Pabandykite trumpai papasakoti apie šiuos atvejus.

Būtų įdomu, jei apie šiuos atvejus pasikalbėtumėte su kitais dalyviais ir savo mentoriumi (jei tokį turite).

Susidomėjimas ir troškimas. Asmeninis susidomėjimas, patrauklumas, smalsumas, troškimas dažnai yra labai svarbūs motyvuojantys veiksniai mokytis, mokyti ir (ar) įgyvendinti naujoves.

90 K-START: Kaip tapti mentoriumi?

KLAUSIMAI APMĄSTYMUI Sudarykite savo asmeninį tobulėjimo planą dėl _________________:

1. Poreikių analizė

2. Kodėl man tai svarbu?

Ką norėčiau gauti?

Nes tai leis man išmokti, diegti ir dalytis naujovėmis bei mokymu.

• Žinių, informacijos, faktų ir kt.

• Idėjų

• Kas man gali būti sunku?

• Kas man kelia nerimą?

• Kas gali man padėti?

Kokios yra mano stipriosios savybės?

Ko man reikia pirmiausia?

Kokios papildomos informacijos man reikia?

Kur galiu veiksmingai lavintis?

Mano tobulėjimo planas Tikslai: • Įgyti žinių • Įsisavinti sąvokas • Įgyti ir (ar) patobulinti įgūdžius • Tai reiškia įveikti sunkumus • Tai reiškia rasti informacijos • Tai reiškia rasti paramą • Mokymosi būdas • Tai reiškia įvertinti pažangą • Kur rasti informacijos?

K-START: Kas yra mentorystė? 91

SKYRIUS IV. TALENTŲ VALDYMAS

93

Mentorystės kultūra įmonėje – talentų valdymas................................. 95 Talentų valdymo raida.....................................................................................................96 Talentų valdymas ir tradicinis požiūris į žmogiškųjų išteklių valdymą..........98 Talentų valdymu stiprinamos kompetencijos........................................................99 Trumpas vadovas, kaip vykdyti mentorystę ..........................................................101 Klausimai apmąstymui....................................................................................................102

Kur rasti daugiau informacijos?................................................................. 102 Mentorystės standartai...................................................................................................102 Straipsniai apie mentorystės įgūdžius......................................................................102 Įdomūs šaltiniai.................................................................................................................103 Naudingos nuorodos.......................................................................................................105

Sėkmės istorijos........................................................................................... 106 Mentorystės programa Fryzijoje (Nyderlandai).....................................................106 Socialinė mentorystė – „Guadalinfo“ (Ispanija)......................................................107

Klausimai apmąstymui................................................................................ 108

Talent킬 valdymas

Lengviausias ir greičiausias kelias į sėkmę yra padėti kitiems tapti sėkmingiems.

Napoleonas Hillas

MENTORYSTĖS KULTŪRA ĮMONĖJE – TALENTŲ VALDYMAS • Mentorystė leidžia vadovauti darbuotojų talentui, kartu pagerindama įmonės valdymą.

• Šis skyrius ypač rekomenduojamas vadovams, nes jame paaiškinama, kaip į įmonės valdymą įtraukti talentų valdymą.

• Talentų valdymo procesas skirstomas į keturis etapus: pagrindinių vaidmenų nustatymą, talentų valdymo įgūdžių apžvalgą, priemones ir grįžtamąjį ryšį.

• Talentų valdymas sutelkiamas į keturias kompetencijas: mokymąsi, mąstymą, suvokimą ir veikimą.

Mentorystės programos įgyvendinimas įmonėje, kurioje vyresnieji darbuotojai tampa naujesnių darbuotojų mentoriais, yra įmonės talentų valdymo būdas.

Talentų valdymas – svarbus verslo procesas

I N D Ė L I S

TALENTŲ VALDYMO PROCESAS Vizija Misija Strategija Struktūra Vaidmenys Reikalingos kompetencijos (atrinkimas ir plėtra))

R E Z U LTATA S

Talentų valdymas

Žinios Viso potencialo išnaudojimas Persilaužimas įmonės veikloje

Išvystytas talentas lemia visos įmonės darbo rezultatus. Net mažiausias darbuotojų našumo pokytis turi didžiulę įtaką įmonės pelnui. Dėl šios priežasties žmogiškųjų išteklių valdymo negalima laikyti tik pagalbine funkcija, vadovai turėtų jį laikyti pagrindiniu procesu. Todėl, laikantis talentų valdymu pagrįsto mąstymo, talentų valdymas visos įmonės mastu laikomas pagrindine kompetencija, turinčia didelę įtaką klientams ir akcininkams, nes šioms asmenų grupėms sukuriama pridėtinė vertė.

Kaip ir bet kuriam kitam verslo procesui, talentų valdymui reikia tam tikro indėlio, kad būtų rezultatas.

Siekdamos greitai įvertinti savo talentų valdymo procesus ir pradėti tobulinti savo talentų valdymo kompetencijas, įmonės turi atlikti keturis veiksmus:

K-START: Talentų valdymas 95

1. Pagrindinių vaidmenų nustatymas.

Išanalizuokite kiekvieno talento raidos etapo pagrindinius veiksmus (nustatymas ir pritraukimas, samdymas ir vertybių įdiegimas, motyvacija ir tobulėjimas, įvertinimas ir apdovanojimas, santykių kūrimas ir puoselėjimas) ir kiekvienam etapui paskirkite pagrindinius žaidėjus, jų vaidmenis ir atsakomybę. Ar atsakomybės paskirstymo procese nėra spragų? Ar nėra tokių pagrindinių veiklų, už kurias niekas nėra tiesiogiai atsakingas?

Ar nėra persidengiančių atsakomybės sričių? Ar už tą pačią veiklą nėra atsakingi keli asmenys? Ar žmonėms paskirti jiems tinkami vaidmenys? Ar tiesioginiai vadovai nuosekliai ir veiksmingai vykdo procesą, turi gairių bei priemonių valdyti talentams?

2. Talentų valdymo įgūdžių apžvalga. Nustatykite būtinus įgūdžius, kurių reikia norint veiksmingai atlikti pagrindinius vaidmenis talento raidos etapuose. Kiek jūsų įmonėje darbuotojų, turinčių tokių įgūdžių? Kaip galėtumėte šiuos jų įgūdžius patobulinti ar išplėtoti? Ką atliekate įmonėje, nors veiksmingiau būtų pasinaudoti užsakomosiomis paslaugomis? Kokiomis užsakomosiomis paslaugomis naudojatės, nors veiksmingiau būtų tai atlikti įmonėje?

3. Tinkamų dalykų įvertinimas. Įvertinkite priemones, kuriomis vertinate talentų valdymo procesą kiekviename raidos etape, pavyzdžiui, vidutinį naujų darbuotojų pareigų ėjimo laiką, veiklos įvertinimą, įgūdžių bei darbo reikalavimų atitikimą ir t. t. Kokius duomenis fiksuojate ir pranešate? Ar jie pateikiami tiesiogiai įmonės talentų suvestinėje? Kaip šios priemonės dera su jūsų bendrąja talentų valdymo strategija?

4. Visapusio grįžtamojo ryšio ciklo sukūrimas. Visi talentus valdantys asmenys turi matyti bendrą vaizdą ir savo vaidmenį bei atsakomybę priderinti prie bendrų proceso tikslų. Kaip kiekviename raidos etape fiksuojami ir perduodami duomenys? Kaip vykdant procesus dalijamasi žiniomis ir patirtimi? Kuriose srityse yra informacijos spragų ir nevyksta komunikacija? Kiek oficialiai užfiksuojama ir perduodama grįžtamojo ryšio, o kiek neoficialiai aptariama tarp darbuotojų? Kokių pagrindinių veiksmų galėtumėte imtis, norėdami patobulinti grįžtamojo ryšio procesus savo įmonėje?

Talentų valdymo raida Siekiant norimo talentų valdymo rezultato ir sukurti pridėtinės vertės, būtina ugdyti vadovų kompetenciją ir personalo valdymo įgūdžius, o įmonei reikalinga stipri, aiški, nuosekli ir visos įmonės mastu taikoma personalo valdymo kompetencija. Daugelyje organizacijų talentų valdymo svarba pripažįstama lėtai. Dauguma įmonių tik pradeda suvokti talentų valdymo visos įmonės mastu svarbą. Tai nesuprantama, turint omenyje bereikalingo įdarbinimo ir atleidimo išlaidas ir dėl to sumažėjusį našumą. Daugybė įmonių praranda realias galimybes sumažinti išlaidas ir pagerinti savo veiklą, nes netobulina talentų valdymo kompetencijų.

96 K-START: Talentų valdymas

Atpažinimas

Siekiant norimo talentų valdymo rezultato ir sukurti pridėtinės vertės, būtina ugdyti vadovų kompetenciją ir personalo valdymo įgūdžius, o įmonei reikalinga stipri, aiški, nuosekli ir visos įmonės mastu taikoma personalo valdymo kompetencija. Daugelyje organizacijų talentų valdymo svarba pripažįstama lėtai. Dauguma įmonių tik pradeda suvokti talentų valdymo visos įmonės mastu svarbą. Tai nesuprantama, turint omenyje bereikalingo įdarbinimo ir atleidimo išlaidas ir dėl to sumažėjusį našumą.

Daugybė įmonių praranda realias galimybes sumažinti išlaidas ir pagerinti savo veiklą, nes netobulina talentų valdymo kompetencijų.

Išlaiky

mas

1. Atpažinimas. Atkreipkite dėmesį, ką laisvu metu veikia jūsų darbuotojai ir išsiaiškinkite, kas juos domina. Pabandykite nustatyti jų stiprybes ir interesus. Be to, paskatinkite juos atrasti savo užslėptus talentus. Pavyzdžiui, jeigu eksploatavimo skyriaus darbuotojas sugeba įtikinamai paaiškinti, kodėl mano esantis teisus, net jeigu klysta, gal jį vertėtų perkelti į pardavimo skyrių? !

2. Pritraukimas. Geros įmonės savo klientams sukuria stiprų tapatybės su jų prekių ženklu jausmą ir tuomet jį puoselėja. Ženklų įtaka yra tokia pat svarbi įsidarbinant, ji atneša kiekybiškai ir kokybiškai įvertinamų rezultatų. Štai kodėl tokioje organizacijoje įsidarbina tinkami žmonės. .

3. Atrinkimas. Vadovai turėtų naudoti pasiteisinusias talentų atrankos sistemas ir priemones, kad sukurtų tinkamų žmonių profilius, remdamiesi rezultatyviausių darbuotojų kompetencijomis.

Tai nereiškia, kad užtenka rasti geriausius ir sumaniausius. Būtina rasti tinkamus darbuotojus ir šiandienai, ir rytojui. Kaip jau minėta, bet kokio talentų valdymo tikslas turėtų būti išugdyti veiksmingai dirbančius ir prie jūsų įmonės veiklos prisidedančius darbuotojus, o ne tiesiog kuo greičiau ir pigiau užpildyti laisvas darbo vietas.

4. Developing. Kiekviena įmonė neišnaudoja milžiniškos žmogiškųjų išteklių potencialo dalies, nes s darbuotojai nepakankamai ugdomi. Todėl vadovai a m i k turėtų užsiimti darbuotojų tobulėjimu, pavyzdžiui, Pritrau pateikti jiems naujų iššūkių (duoti sudėtingesnių tęstinių užduočių, kurių iki tol nevykdė). Puikiai atliktos tęstinės užduotys kartu su neformaliu At grįžtamuoju ryšiu, ugdomasis vadovavimas ir rin mentorystė yra milžiniški tobulėjimo svertai. k

Talentas as

ym

d Ug

Talentų valdymo raidą sudaro penki etapai:

im

as

5. Išlaikymas. Gyvenant permainų laikais, labai svarbu išlaikyti svarbiausius darbuotojus, kurie yra didžiausi talentai jūsų organizacijoje. Šie žmonės ateityje nuties jūsų organizacijai kelią į sėkmę, todėl negalite sau leisti jų netekti.

K-START: Talentų valdymas 97

Talentų valdymas ir tradicinis požiūris į žmogiškųjų išteklių valdymą Talentų valdymas yra dalis žmogiškųjų išteklių valdymo. Vis dėlto tradicinės žmogiškųjų išteklių valdymo sistemos darbuotojų tobulėjimą traktuoja kaip įmonei reikalingų kompetencijų ugdymą. Tai iš tiesų gali būti pavojingas požiūris, ypač tokiose įmonėse, kurios veikia greitai besivystančiose pramonės šakose, nes laikui bėgant kompetencijos pasensta ir būtina išugdyti naujas kompetencijas. Po kurio laiko toks požiūris į žmonių tobulėjimą tampa atgyvenęs ir gali tekti permąstyti visą ugdymo iniciatyvą.

Kita vertus, talentų valdymas taip pat apima darbuotojų potencialo stiprinimą ugdant jų gebėjimus. Taigi kompetencija sudaro esminę visos įmonės ir individualaus potencialo DNR. Toliau pateiktoje schemoje parodytas kompetencijos ugdymo procesas:

D

N

A

Darbo pradžia

Nagrinėjimas

Rezultatas

Organizacijos vizijos pavertimas tikslais ir jiems pasiekti reikiamo kompetencijos bei gebėjimų lygio suplanavimas

Individualių vertybių ir vizijos suderinimas su organizacijos vertybėmis ir vizija

Aiškus suvokimas apie skirtingus organizacijoje egzistuojančius vaidmenis ir savo bei kitų indėlio įvertinimas, leidžiantis sukurti į komandą orientuotą pasitikėjimo ir dalijimosi kultūrą

Talento įvertinimas siekiant suprofiliuoti kompetencijos lygį ir organizacijoje turimas kompetencijas

Mokymosi, mąstymo, suvokimo ir veikimo kompetencijų stiprinimas vykdant ugdymo iniciatyvas

Patobulėjęs individualus skirtingų, pamažu augančių ir transformacinių vaidmenų priėmimas bei pripažinimas bendro plano dėl pripažinto pokyčių poreikio kontekste

Trūkumų analizė ir tobulėjimo kelio apibrėžimas

98 K-START: Talentų valdymas

Padėjimas darbuotojams išnaudoti visą jų potencialą mokantis ir tobulėjant

Patobulėję darbuotojai, kurie gali pademonstruoti proveržį

Talentų valdymu stiprinamos kompetencijos Talentų valdymas sutelkiamas į keturias kompetencijas, kurias jis ir ugdo.

1. Mokymosi kompetencija Stiprinama asmens mokymosi kompetencija kartu sutvirtina jo įgimtą troškimą gilinti savo žinias. Ši kompetencija ugdoma per bendrąjį išsilavinimą, mokantį, kaip reikia mokytis, per mokymuisi palankią aplinką ir pasitelkus į pagalbą gerą mentorių. Mokymosi kompetenciją sudaro šie elementai: : • introspekcija, t. y. asmens gebėjimas pažvelgti į praeitį ir iš jos pasimokyti, taip pat išmokti iš klaidų ir nustatyti sritis, kuriose reikia patobulėti; • refleksija ir kontempliacija, t. y. asmens gebėjimas stebėti savo mintis, veiksmus ir jausmus, siekiant toliau tobulėti ir geriau dirbti;.

• įsiliejimas į srautą, t. y. asmens gebėjimas pasinerti į naują patirtį ir leistis su ja pasroviui. Tai yra iš vaikystės atsineštas gebėjimas patirti mokymosi džiaugsmą.

Introspekcija Mokymosi kompetencija

Refleksija ir kontempliacija

Įsiliejimas į srautą

2. Mąstymo kompetencija Asmens troškimas sužinoti daugiau verčia jo protą kurti vaizdinius. Sustiprinta mąstymo kompetencija padeda ne tik mokytis aukštesniu intelektualiniu lygiu, bet ir skatina kūrybingumą. Mąstymo kompetenciją sudaro šie elementai: • analizė, t. y. tinkamų klausimų iškėlimas ir sudėtingų dalykų suskaidymas į paprastesnius elementus; • kūrybingumas, t. y. naujų minčių kūrimas ir atsiplėšimas nuo egzistuojančių mąstymo modelių; • sprendimas, kuriam reikia abiejų jau paminėtų elementų. Būtent jie padeda priimti kokybiškus sprendimus.

Analizė Mąstymo kompetencija

Sprendimas Kūrybingumas

K-START: Talentų valdymas 99

3. Suvokimo kompetencija Labai svarbu, kad kiekvienas asmuo gebėtų suvokti savo mokymosi procesą ir mintis. Tai leidžia jam suprasti kitus žmones ir jį supančią aplinką. To pasekmė – bendrumo jausmas ir pasitikėjimu grįsta aplinka visos organizacijos mastu bei asmens juntama komandinė dvasia. Suvokimo kompetenciją sudaro šie elementai: • empatija, t. y. gebėjimas įsivaizduoti save kito žmogaus vietoje ir atsiriboti nuo savo paties pozicijos; • aktyvus klausymasis, t. y. gebėjimas dėmesingai ir pagarbiai klausytis. Aktyviai besiklausantis asmuo yra nešališkas, neteisia ir neturi išankstinio nusistatymo; • pasitikėjimas, kuriam reikia ir empatijos, ir klausymosi. Pasitikėjimas reiškia tikrumą, atvirumą ir nuoširdumą.

Empatija Suvokimo kompetencija

Aktyvus klausymasis

Pasitikėjimas

4. Veikimo kompetencija Veikiant išryškėja minėtosios trys asmens kompetencijos. Tai yra asmens gebėjimas ketinimus paversti veiksmais. Veikimo kompetenciją sudaro šie elementai: • organizavimas, t. y. gebėjimas planuoti savo laiką ir išteklius, siekiant įgyvendinti ketinimus; • įgyvendinimas, t. y. darbo pavedimas, dėmesys detalėms ir susitelkimas į tinkamą procesą; • darbas esant spaudimui, t. y. gebėjimas atsiriboti nuo streso ir puikiai atlikti keletą skirtingų užduočių vienu metu, kai spaudžia laikas ir aplinkybės.

Organizavimas Veikimo kompetencija Įgyvendinimas

100 K-START: Talentų valdymas

Darbas esant spaudimui

Trumpas vadovas, kaip vykdyti mentorystę Norėdami sukurti sėkmingą mentorystės programą, vadovai turi imtis toliau išdėstytų veiksmų: 1. Susipažinti su mentorystės sąvoka.

2. Paskirti už mentorystės programos sukūrimą atsakingą komandą.

3. Išanalizuoti skirtingus darbuotojų profilius ir vaidmenis įmonėje.

Kaip personalas galėtų padėti įsilieti naujiems darbuotojams?

4. Parengti mentorystės planą: •

tikslai;

•

trukmė;

•

įgyvendinimo būdai;

•

įvertinimo planas;

•

dalyvių skatinimas: laisvų dienų suteikimas, piniginis atlyginimas ir kt.

5. Mentorystės kultūrą įlieti į įmonę.

6. Darbuotojus informuoti apie įgyvendinamą mentorystės programą, jos tikslus ir naudą įmonei bei darbuotojams.

7. Norinčius dalyvauti darbuotojus išmokyti mentorystės.

8. Sukurti darbuotojų mentorių duomenų bazę su jų profiliais.

9. Atėjusiam naujam darbuotojui rasti patį tinkamiausią mentorių.

10. Suporavimas: vienas mentorius vienam ugdytiniui.

11. Stebėti, ar mentorystė vykdoma tinkamai: reguliariai pasikalbėti ir su mentoriumi, ir su ugdytiniu.

12. Pasibaigusį procesą įvertinti su mentoriumi ir ugdytiniu.

13. Patobulinti programą, remiantis minėtuoju įvertinimu.

Mentorystės programa nebus sėkminga be vadovų atsidavimo ir stebėjimo.

K-START: Talentų valdymas 101

Klausimai apmąstymui Skirkite šiek tiek laiko atsakyti į pateiktus klausimus.

1. Ar jūsų įmonėje būtų galima taikyti talentų valdymo strategijas?

2. Ar ši metodika jums pasirodė naudinga? Ką pakeistumėte ar papildytumėte?

KUR RASTI DAUGIAU INFORMACIJOS? Šiame skyriuje pateikiama nuorodų, knygų, dokumentų ir kitų naudingų dalykų, kuriuose mentoriai ras papildomos vertingos informacijos savo žinioms pagilinti.

Mentorystės standartai Dauguma pagrindinių profesionalių asociacijų turi etikos kodeksą, kurį privalo pasirašyti visi nariai. Daugelis mokymo paslaugų teikėjų taip pat turi arba savo sudarytą kodeksą, arba pasiskolintą iš profesionalios organizacijos. Be to, siekiama sukurti standartus profesionalams ir mokymo programas su kokybės ženklu, kurios būtų neprivalomos, tačiau padidintų informuotumą apie bendrųjų standartų poreikį šios profesijos atstovams. Kai kuriuos standartus (anglų kalba) galima rasti toliau nurodytose interneto svetainėse, bet jų yra ir daugiau.

• Europos mentorystės ir ugdomojo vadovavimo taryba (angl. EMCC) http://www.emccouncil.org/src/ultimo/models/Download/4.pdf • Ugdomojo vadovavimo asociacija (angl. AC) http://www.associationforcoaching.com/pages/about/code-ethics-good-practice • Tarptautinė ugdomojo vadovavimo federacija (angl. ICF) http://www.coachfederation.org/about/ethics.aspx?ItemNumber=850&navItemNu mber=62

Straipsniai apie mentorystės įgūdžius • Kaip tapti mentoriumi?

-- http://gestion.pe/empleo-management/sea-mentor-siguiendo-cinco-pasossencillos-2061879 • Aktyvus klausymasis -- http://www.helpguide.org/mental/effective_communication_skills.htm

102 K-START: Talentų valdymas

• Bendra veikla -- http://www.life123.com/career-money/career-development/team-player/ benefits-of-teamwork.shtml • Savivadyba -- http://mariewiere.com/2012/03/04/a-company-that-manages-withoutmanagers/ • Mentorystės kultūra -- http://www.wikihow.com/Develop-a-Mentoring-Culture-in-an-Organisation

Įdomūs šaltiniai Knygos Internete galite rasti daugybę nuorodų į knygas apie skirtingus mentorystės aspektus.

Knygos varijuoja nuo pagrindų išdėstymo iki itin specializuotų leidinių. Jums rekomenduojamos toliau išvardytos knygos: • Terry Thompson „What it takes to become a Mentor“, 2013 m. Tai lengvai skaitomas vadovas, kuriame išdėstyti tapimo mentoriumi pagrindai. Šioje knygoje autorius išsamiai aprašo šešias mentorių apibūdinančias sąvokas.

• David Clutterbuck ir David Megginson „Techniques for Coaching and Mentoring“, 2004 m. Skaitytojas supažindinamas su galimais veiksmų scenarijais, kai su kitu asmeniu dirbama pagal principą „akis į akį“. Ši knyga – skirtingų ugdančiųjų vadovų ir mentorių naudojamų technikų sistema su praktinėmis ugdomojo vadovavimo ir mentorystės metodikomis. Aptariamos pagrindinės temos, susijusios su ugdomojo vadovavimo ir mentorystės procesais.

• Tammy D. Allen ir Lillian T. Eby (red.) „The Blackwell Handbook of Mentoring: A Multiple Perspectives Approach“, 2010 m. Knygoje pateikiamas novatoriškas ir daugiadisciplinis požiūris į mentorystės praktiką ir teoriją. Šioje knygoje išsamiai ir iš daugelio disciplinų perspektyvų apžvelgiama mentorystės praktika ir teorija, parodomi jos pranašumai.

• Marty Brounstein „Coaching and mentoring for Dummies“, 2000 m. Knygoje pateikiama patarimų, kaip iš tradicinio vadovo virsti puikiu ugdančiuoju vadovu.

Skaitytojas supažindinamas su kitokia aplinka, kurią sukuria ugdomasis vadovavimas personalui, patariama, kaip tapti ugdančiuoju vadovu, o ne tiesiog veikliu darbuotoju.

Žurnalai Toliau nurodyti keli specializuoti žurnalai apie mentorystę.

• „Coach & Mentor“. Atskiri straipsniai viename numeryje prieinami nemokamai internete. http://www.theocm-store.com/33-the-ocm-journal-2010 • „The Mentor: An Academic Advising Journal“, leidžia Pensilvanijos valstybinio universiteto bakalauro studijų centras. Visi straipsniai yra nemokami. Prenumerata taip pat nemokama http://dus.psu.edu/mentor/ K-START: Talentų valdymas 103

Filmai Vaizdiniai yra puikus būdas įvertinti atitinkamus mentorystės aspektus. Tokiuose nemokamuose interneto kanaluose kaip „YouTube“ galite rasti daugybę vaizdo įrašų apie mentorystę.

Be to, rekomenduojama pažiūrėti toliau nurodytus filmus ir paanalizuoti juos mentorystės aspektu.

• „Pažinti Foresterį “ (Finding Forester), 2000 m., režisavo Gusas Van Santas, vaidina Seanas Connery. Džamalis Volasas, juodaodis amerikiečių paauglys, priimamas į prestižinę privačią mokyklą. Džamalis netikėtai susidraugauja su atsiskyrėlišką gyvenimą gyvenančiu rašytoju Viljamu Foresteriu (vaid. Seanas Connery), kuris jam padeda ištobulinti įgimtą rašymo talentą, ir išmoksta priimti save tokį, toks yra. Šiame filme galima aiškiai įžvelgti, kaip kuriami mentorystės santykiai, iš kurių naudos gauna ir mentorius, ir jo ugdytinis.

• „Nevaldoma grėsmė“ (Unstoppable), 2010 m., režisavo Tony Scottas, vaidina Denzelis Washingtonas. Frenkas Barnsas (vaid. Denzelis Washingtonas) Virdžinijos geležinkelių įmonėje dirba jau 28 metus. Tačiau dėl amžiaus jis atleidžiamas ir įmonę turi palikti per tris mėnesius. Vilis (vaid. Chrisas Pine’as) yra jaunas inžinieriaus pameistrys, kuris netrukus pakeis Frenką. Jie abu vairuoja lokomotyvą, kai pamato į juos atlekiantį nevaldomą traukinį be vairuotojo. Žiūrovai mato, kaip juodu sukuria mentoryste paremtus santykius, nepaisydami pradinio nepasitikėjimo vienas kitu.

Frenko patirtis ir Vilio pasitikėjimas savimi leidžia abiem susidoroti su kritine situacija. Įmonė įvertina Frenką ir pasiūlo geresnį darbą.

104 K-START: Talentų valdymas

Naudingos nuorodos Interneto svetainė

http://www.emccouncil. org/es

http://www. escueladementoring.com/

http://www.emccouncil. org/es/

http://www. coachingnetwork.org.uk/

http://www.mandbf.org/

http://www. coachingandmentoring. com/

Šalis

Kas

Ką rasite…

ES

Europos mentorystės ir ugdomojo vadovavimo tarybos siekis skatinti gerąją mentorystės ir ugdomojo vadovavimo praktiką visoje Europoje.

Mentorių ir ugdančiųjų vadovų, knygų, naujienų ir leidinių nariams duomenų bazę.

Ispanija

Šis portalas yra visų žmonių, įmonių ir institucijų, suinteresuotų mentoryste ir jos vykdymu, susibūrimo vieta.

Nemokamų knygų ir kitų šaltinių apie mentorystę.

Ispanija

Europos mentorystės ir ugdomojo vadovavimo tarybos siekis skatinti gerąją mentorystės ir ugdomojo vadovavimo praktiką visoje Europoje. Tinklalapis ispanų kalba

Mentorių ir ugdančiųjų vadovų, knygų, naujienų ir leidinių nariams duomenų bazę.

Laisvas ir nepriklausomas portalas, kuriame skelbiamos naujienos, informacija ir žinios iš ugdomojo vadovavimo ir mentorystės sričių.

Nemokamų vadovų apie mentorystę, naujienų, nuorodų, taip pat mentorių, ugdančiųjų vadovų ir ugdytinių tinklą, kuriame dalijamasi informacija apie atitinkamą programinę įrangą ir t. t.

Jungtinė Karalystė

Interneto portalas, skatinantis mentorystės augimą ir plėtrą, ryšių mezgimą.

Konsultacijas ir pagalbą.

Gerosios praktikos pavyzdžių.

Mokymus, kitų išteklių ir t.t.

Kanada

Interneto tinklalapis tiems, kas ieško pagalbos ugdomojo vadovavimo ir mentorystės santykių klausimais.

Ugdomojo vadovavimo, komandos formavimo ir įmonės kultūros valdymo išteklių.

Jungtinė Karalystė

K-START: Talentų valdymas 105

SĖKMĖS ISTORIJOS • Šiame skyriuje aprašomos skirtingose šalyse vykdytų mentorystės programų sėkmės istorijos. Savo darbui patobulinti šias istorijas mentoriai gali panaudoti kaip gerosios praktikos pavyzdžius.

• Perskaitę šias istorijas mentoriai žinos, kaip vykdyti mentorystę ir kaip galima elgtis skirtingose situacijose. Be to, ši informacija ir aiški mentorystės svarba padidins mentorių motyvaciją.

Mentorystės programa Fryzijoje (Nyderlandai) Mentorystės programa Fryzijoje (MentorProgramma Friesland, MPF) yra bendras Fryzijos ROC koledžo, ROC Friese Poort mokyklos, NHL universiteto ir Stendeno taikomųjų mokslų universiteto projektas, kuris suveda studentus su jų mentoriais. Didžioji dalis mentorių yra verslo ir pramonės, pelno nesiekiančių organizacijų (darbuotojai ir verslininkai) atstovai, o studentai yra iš taikomųjų mokslų universitetų. Be visų kitų tikslų, pagrindinis programos tikslas – jaunuolių talentų ugdymas ir pagalba studentams.

Mentorystės programa papildo tradicinį konsultavimą universitetuose. Ji paremta mintimi, kad ko nors ieškantiems studentams gali padėti mentoriai. Programos metu glaudžiai konsultuojamasi su abiem pusėmis, siekiama geriausio pasiūlos ir paklausos santykio. Po pirmojo susitikimo ugdytinis (studentas) su mentoriumi susitaria dėl susitikimų dažnumo ir temų. Programą vykdanti organizacija remia mentorių susitikimų su ugdytiniu laikotarpiu. Be to, mentoriams organizuojami seminarai ir susitikimai, kad jie galėtų vienas su kitu susipažinti ir pasidalyti patirtimi.

Programos vykdytojai paprašė visuomenės atstovų, kurie laikomi sektinais pavyzdžiais, pagalbos. Taip 1997 m. buvo sukurta mentorių programa. Iš pradžių mentorystės programa Fryzijoje siekta padidinti dėl tautybės vienodų mokymosi sąlygų neturinčių studentų galimybes. Bet greitai visi dalyvaujančios mokslo institucijos studentai pareiškė, kad jiems reikalinga pagalba studijų, darbo ir gyvenimo klausimais, todėl jiems buvo paskirti mentoriai.

Integracijos ir socialinio veiksmingumo institutas (Instituut voor Integratie en Sociale Weerbaarheid) atlieka 26 mentorystės projektų, vykdomų visoje Nyderlandų Karalystėje, vertinimą. Tyrimai atskleidžia, kad bendravimo akis į akį principu paremta mentorystės programa Fryzijoje su savanoriais mentoriais labai teigiamai veikia psichologinę ugdytinių būseną ir jų įgūdžius. Dėl mentorių programos jaunieji ugdytiniai tapo labiau patenkinti savo gyvenimu, ėmė labiau pasitikėti savo gebėjimais ir išsiugdė socialinius bei kognityvinius įgūdžius, palyginti su situacija prieš pradedant mentorių programą. Be to, atrodo, kad mentoriai savo ugdytinius palaiko būtent psichosocialine prasme, t. y. skatina jų emocinį vystymąsi. Instrumentinė parama, t. y. pagalba ugdytiniui jam siekiant konkrečių tikslų universitete ar darbe, auga viso projekto metu. Mentorystės programa, apimanti abiejų tipų paramą, turi itin didelę įtaką jaunuolių tobulėjimui. Be to, tyrimai parodė, kad programa yra geras būdas padidinti verslo įsitraukimą į visuomenės reikalus, taip pagerinant gyvenimo kokybę apskritai.

106 K-START: Talentų valdymas

Metams bėgant ši programa laimėjo keletą apdovanojimų dėl novatoriško požiūrio į mentorystę. Mentorystės programa Fryzijoje taip pat davė pradžią kitoms mentorių programoms, pavyzdžiui, projektui „Supreme“, kuris standartizuoja programą ir rengia vadovėlį. Jį bus galima įtraukti į mokslo įstaigų ilgalaikę strategiją nacionaliniu ir Europos mastu.

Mentorprogramma Friesland Supreme Mentoring

Socialinė mentorystė – „Guadalinfo“ (Ispanija) „Guadalinfo“ yra Vyriausybės programa Andalūzijos regione ir Pietų Ispanijoje, skirta novatoriškiems projektams plėtoti turizmo, užimtumo, mokymo, įtraukties, aplinkos, antrosios kartos žiniatinklio, tvarumo, prieinamumo ir kultūros srityse. „Guadalinfo“ programa paskatino socialinės mentorystės projektą, skirtą padėti verslininkams įgyvendinti savo idėjas. Remdamasis šia metodika, mentorius pataria ir lydi verslininką viso proceso metu. Jis perduoda savo žinias ugdytiniui, taip užtikrindamas, kad jis pasieks savo tikslų. Mentorius ir ugdytinis įsipareigoja dalytis patirtimi ir įžvalgomis, kad pasiektų vienintelį tikslą – prisidėtų prie asmeninio ir profesinio ugdytinio tobulėjimo.

Verslininkas pristato savo idėją. Numatomas projekto tikslas ir paskiriamas mentorius.

Ugdytinis ir mentorius įsipareigoja bendradarbiauti. Mentorius ugdytiniui padeda apibrėžti tikslus, išanalizuoti išteklius, sudaryti užduočių grafiką ir t. t. Galiausiai projektas yra įvertinamas.

Mentoriaus užduotys dalyvaujant socialinės mentorystės projekte: • mentorius nemoko, o padeda išmokti, • mentorius nenurodo ugdytiniui, ką daryti, o suteikia jam priemones; • mentorius nesprendžia problemų, o padeda rasti sprendimus; • mentorius neprisiima atsakomybės dėl problemų; • mentorius neatlieka ugdytinio uždavinių, o lydi jį kelyje; • mentorius privalo nepamiršti, kad programos tikslas ne įgyti žinių, o išmokti darant.

Po mentorystės programos buvo pradėti keli verslo projektai. Šiame vaizdo įraše vienas iš mentorių dalijasi programos patirtimi (įrašas tik ispanų kalba):

Social Mentoring

K-START: Talentų valdymas 107

KLAUSIMAI APMĄSTYMUI Skirkite šiek tiek laiko atsakyti į pateiktus klausimus.

1. Kokie šių istorijų aspektai patraukė jūsų dėmesį?

2. Ar kurios nors iš istorijose paminėtų organizacijų turi panašumų į jūsų įmonę?

3. Ar savo įmonėje taikote panašias strategijas?

4. Ar būtų galima jūsų įmonėje pritaikyti kurias nors iš aprašytų strategijų?

108 K-START: Talentų valdymas

© 2014 K-START konsorciumas: Projekto vadovas Lietuvos edukologijos universitetas (LEU) LIETUVA www.leu.lt Projekto koordinatorius UAB „Alfa idėjos ir technologijos“ (FITIN) LIETUVA www.fitin.lt Partneriai Business Development Friesland (BDF) NYDERLANDAI www.bdfriesland.nl ROC Noorderpoort NYDERLANDAI www.noorderpoort.nl Fundación Maimona ISPANIJA www.maimona.org European Business & Innovation Centre Network (EBN) BELGIJA www.ebn.eu Gesfor S.r.l.

ITALIJA www.gesforsrl.it

Jūs turite teisę viešai platinti medžiagą tik su aiškia nuoroda į K-START puslapį ir tik nekomerciniais tikslais. Visais kitais atvejais, prašome susisiekti su projekto vadovu e. paštu info@k-start.eu ir gauti rašytinį sutikimą. Iš anksto dėkojame!

K-start projektą (Nr. LLP-LdV-TOI-2012-LT-0108) iš dalies finansavo Europos Komisija pagal Leonardo da Vinči Naujovių perkėlimo programą. Projektas įgyvendintas 2012-2014 metais ir toliau remiamas partnerių iniciatyva. Šis leidinys atspindi tik autoriaus požiūrį, todėl nei Komisija, nei projekto partneriai negali būti laikomi atsakingais už bet kokį jame pateikiamos informacijos naudojimą.

www.k-start.eu