Clyde Union - Une Histoire de valeurs by Jean-Christian Hunzinger

Chaque fois que vous voyez une entreprise qui réussit, dites-vous que c’est parce qu’un jour quelqu’un a pris une décision courageuse. Every time you see a company that succeeds, tell yourself it is because someday someone took a brave decision. – Peter Drucker –

UNE HISTOIRE DE VALEURS A HISTORY OF VALUES

CLYDEUNION PUMPS

Une aventure humaine et technique A human and technical adventure

NE  HISTOIRE  DE  VALEURS retrace les épisodes qui ont jalonné le parcours brillant de POMPES GUINARD depuis 1919 jusqu’à CLYDE UNION (D.B. GUINARD PUMPS).

Les époques les séparent mais elles sont liées par un attachement profond aux valeurs fondatrices de l’entreprise : les hommes et la technique.

The periods separate them but they are linked by a deep attachment to the founding values of the company: man and technology.

History of Values retraces the episodes that mark the milestones of the brilliant progress of GUINARD PUMPS from 1919 until CLYDE UNION (D.B. GUINARD PUMPS).

À travers leur histoire rejaillit l’épopée rayonnante d’un leader international du pompage dans les domaines prestigieux du nucléaire et du pétrole.

Their history marks the radiant era of an international leader in pump manufacturing in the prestigious fields of nuclear power and petroleum.

La volonté de ce livre est de faire ressortir ce parallèle qui existe entre l’époque GUINARD et ce qui se construit aujourd’hui avec CLYDE UNION : une technique d’avant garde dans les pompes et une confiance dans les hommes pour perpétuer l’esprit d’entreprise et de réussite.

The objective of this book is to bring out the parallel which exists between the GUINARD era and what is seen today with CLYDE UNION: an avant-garde technique in pump manufacturing and trust in men to carry forward the spirit of enterprise and success.

Les souvenirs émouvants et les anecdotes cocasses relatées par les “anciens” s’unissent aux témoignages enthousiastes des jeunes générations pour écrire une aventure humaine et technique formidable. Tout a commencé à Saint-Cloud avec un ingénieur doué et déterminé à mettre sur le marché sa fameuse pompe rotative à pistons...

Moving souvenirs and comical anecdotes narrated by the “elders” come together along with enthusiastic stories from the young generation to create a human adventure and formidable technique. It all started in Saint-Cloud with a gifted engineer determined to bring his famous rotary piston pump to the market...

CLYDEUNION PUMPS

C H A P IT RE 6

CLYDEUNION PUMPS

LES ANNÉES DÉCISIVES THE DECISIVE YEARS

CLYDEUNION PUMPS

Les grandes étapes The major steps

I • Les années décisives • The decisive years

1919 : création de la pompe rotative à pistons. 1919 à 1921 : début de l’activité rue du Pressoir à Paris 20e. 1921 à 1928 : l’usine est transférée avenue du maréchal Foch, à Saint-Cloud. 1928 : transfert chemin de la Fouilleuse, à Saint-Cloud. 1936 : implantation à Châteauroux. 1946-47 : prise de la licence pétrole à BYRON JACKSON, Los Angeles. 1962 : achat de la société Ratier et début dans le nucléaire. 1962 : création par Paul Guinard de CERBERUS GUINARD, spécialisé dans la détection et l’extinction automatique d’incendie. 1964 : achat des POMPES ALTA, avenue des Iles, à Annecy. 1967 : achat des POMPES WAUQUIER, Lille. 1969 : pour son cinquantenaire, les POMPES GUINARD sont devenues un groupe de renommée internationale qui compte de nombreuses filiales et sept usines principales en France et à l’étranger.

1919: creation of the rotary piston pump. 1919 to 1921: start of production, rue du Pressoir, Paris, 20th arrondissement. 1921 to 1928: the factory was transferred to avenue du maréchal Foch, Saint-Cloud. 1928: transfer to Chemin de la Fouilleuse, Saint-Cloud. 1936: installation at Châteauroux. 1946-47: acquiring petroleum license at BYRON JACKSON, Los Angeles. 1962: purchase of company Ratier and debut in the nuclear energy sector. 1962: creation by Paul Guinard of CERBERUS GUINARD, specialized in automatic detection and extinction of fire. 1964: purchase of ALTA PUMPS, Avenue des Iles, Annecy. 1967: purchase of WAUQUIER PUMPS, Lille. 1969: on its fiftieth anniversary, GUINARD PUMPS had become a renowned international group with several branches and seven main factories in France and abroad.

I • Les années décisives • The decisive years

1970 : premier Oscar à l’exportation grâce au marché cubain. 1972 : achat des POMPES GUINARD par le groupe LEROY-SOMER. 1972 : création de la nouvelle usine dans la zone artisanale de Meythet. 1973 : déménagement dans la ZAE de Meythet et transfert des activités spéciales de Saint-Cloud à Annecy. Premier choc pétrolier. 1974 : déplacement de l’activité pétrole de Nantes à Annecy. 1977 : Oscar à l’exportation pour les POMPES GUINARD. 1978 : deuxième choc pétrolier. 1979 : l’usine d’Annecy obtient la certification par l’ASME (N-STAMP) pour la fourniture de pompes classées sur les centrales nucléaires. 1980 : Annecy est le premier fournisseur français de pompes de sécurité dans les centrales nucléaires. L’effectif est alors de 550 personnes. 1983 : mini krach, gel du nucléaire, chute du dollar, ralentissement des investissements pétroliers en Europe. 1986 : recentrage vers les métiers de base. LEROY-SOMER vend le groupe à KSB alors premier constructeur européen. 1994 : obtention de la certification ISO 9001 1999 : l’effectif des POMPES GUINARD est tombé à 230 salariés. KSB se recentre sur ses applications traditionnelles et vend les activités d’Annecy à TEXTRON.

I • Les années décisives • The decisive years

1970: first Oscar for export thanks to Cuban market. 1972: purchase of GUINARD PUMPS by the LEROY-SOMER group. 1972: creation of new factory in the small-scale industrial zone of Meythet. 1973: relocation to ZAE Meythet and transfer of special activities from Saint-Cloud to Annecy. First oil price crisis. 1974: relocation of the oil pump manufacture from Nantes to Annecy. 1977: Oscar for exports for the GUINARD PUMPS. 1978: second oil price crisis. 1979: the Annecy unit obtained ASME certification (N-STAMP) for the supply of classified pumps for nuclear power plant. 1980: Annecy is the leading French supplier of safety pumps in nuclear power plant. The workforce was 550 persons at the time. 1983: mini crash, freeze of nuclear energy sector, the dollar dropped, and oil investments in Europe slowed down. 1986: refocusing on core industries. LEROYSOMER sells the group to KSB, leading European constructor at the time. 1994: obtaining ISO 9001 certification. 1999: workforce of GUINARD PUMPS drops to 230 employees. KSB reorients towards traditional applications and sells the Annecy activities to TEXTRON.

2004 : redémarrage du nucléaire (contrats en Chine et premier EPR). 2008 : acquisition par CLYDE BLOWERS. 2009 : obtention de la pompe primaire du RJH (Réacteur Jules Horowitz). 2010 : obtention de la certification ISO 14001. 2010 : obtention de la certification OHSAS 18001. 2010 : l’effectif a atteint 300 personnes, l’activité est rentable.

2004: restart of nuclear power (contracts in China and first EPR). 2008: acquisition by CLYDE BLOWERS. 2009: obtaining of primary pump from RJH (Reactor Jules Horowitz). 2010: obtaining ISO 14001 certification. 2010: obtaining OHSAS 18001 certification. 2010: workforce reaches 300 persons, the activity is profitable.

I • Les années décisives • The decisive years

André Guinard, un ingénieur audacieux

André Guinard, an audacious engineer

ndré Guinard est né le 5 avril 1891 à Blanzy, en Saône et Loire.

Après des études professionnelles à Chalonsur-Saône, il intègre les Arts et Métiers de Cluny en 1908. Mobilisé en 1914, il est envoyé au front. Après un passage chez SCHNEIDER, le jeune ingénieur est recruté par HAMM en 1915 pour la fabrication d’obus. Sa curiosité l’incite à s’interroger sur les problématiques de pompage. Or, les solutions qu’il propose à ses supérieurs ne trouvent pas d’oreille attentive. Sa pompe volumétrique à pistons n’intéressant pas l’entreprise HAMM, il décide de créer une société en commandite simple avec l’aide de quelques associés, principalement familiaux.

ndré Guinard was born on 5th April 1891 at Blanzy, in Saône and Loire.

After his professional studies at Chalon-surSaône, he integrated Arts and Metiers in Cluny in 1908. Summoned to war in 1914, he was sent to the front. After a short period of work with SCHNEIDER, the young engineer was recruited by HAMM in 1915 for shell manufacturing. His curiosity incites him to question the problems in pump manufacture. However, the solutions that he proposes to his superiors did not fall upon receptive ears. When HAMM did not find his piston displacement pump noteworthy, he decided to create a simple sponsorship company with the help of a few associates, mainly family members.

I • Les années décisives • The decisive years

In his workshop on rue du Pressoir, he manufactured prototypes of the rotary piston pump, which he then patented.

Dans son atelier rue du Pressoir, il réalise des prototypes de la pompe rotative à pistons qu’il fait breveter. Au début, les travaux sont surtout consacrés à la sous-traitance afin de s’assurer des revenus en attendant de tisser un réseau commercial solide. Le lavabo dans lequel s’exécutaient les essais de prototypes devient vite trop étroit ! Le succès des pompes, qui trouve rapidement de nombreux débouchés, pousse André Guinard à transférer son activité rue du Maréchal Foch puis chemin de la Fouilleuse, toujours à Saint-Cloud. 30 ans après son lancement, l’entreprise assure la plus grande production française de pompes domestiques, agricoles, industrielles et d’incendie. Une réussite qu’André Guinard doit à sa curiosité, sa persévérance, à son esprit imaginatif émaillé d’une pointe d’aventure et de goût pour le risque.

At the beginning, the works especially involved outsourcing in order to ensure revenues while attempting to create a solid commercial network. The sink in which the initial prototype tests were conducted soon proved too small! The success of the pumps, which soon found several openings, led André Guinard to transfer his production to rue du Maréchal Foch and then to chemin de la Fouilleuse, in Saint-Cloud itself. 30 years after it was first launched, the company ensured the largest production of pumps for domestic, agricultural, industrial and fire protection use in France. A success that André Guinard owes to his curiosity, perseverance, and his imagination, with a touch of adventurous spirit and a love of risk-taking. Alas, the rapid growth of his company, the problems caused by this brilliant development and ceaseless work weakened its founder. In 1946, he had a heart attack, following which, his health deteriorated steadily. He passed away on 2nd December 1960.

Hélas, l’essor rapide de son entreprise, les soucis engendrés par ce développement fulgurant et le travail sans repos affaiblissent le fondateur. En 1946, il fait un infarctus et dès lors, sa santé devient défaillante. Il décède le 2 décembre 1960.

I • Les années décisives • The decisive years

L’homme au coeur de l’entreprise

The man at the heart of the company

ndré Guinard a toujours su créer au sein de son personnel une vive communauté d’ardeur au travail car il sait associer ses employés à la marche de la maison. Dans son entreprise, une cantine sert quotidiennement plus de 500 repas. Un centre social dispose d’une infirmerie/service médical, d’une bibliothèque très fournie, d’une aide au logement, d’une association de jardins ouvriers qui a compté jusqu’à 350 jardins pendant la période de guerre. L’entreprise propose également une association sportive.

ndré Guinard had always known how to create a lively community among his personnel, full of love for work since he knew how to associate his employees closely to the progress of the company. In his company, a canteen served more than 500 meals daily.

Des indemnités importantes sont versées pour les enfants à l’occasion des colonies de vacances.

He also provided a social centre with a nursing station/medical service, a wellequipped library, housing aid, an association of allotment gardens with up to 350 gardens during the war years.

Chaque année, un arbre de Noël est organisé pour les enfants du personnel.

The company association.

also

proposed

sports

Major allowances were paid out for children towards summer camps. Every year, a Christmas party was organized for the children of the personnel.

I • Les années décisives • The decisive years

Quelques souvenirs de Paul Guinard, le fils du fondateur... Some souvenirs from Paul Guinard, the founder’s son...

Paul Guinard et son père en médaillon

I • Les années décisives • The decisive years

Line Renaud

Les Compagnons de la Chanson

Line Renaud, Les Compagnons de la Chanson, Joe Dassin... La force d’André Guinard est d’avoir su placer son personnel au coeur de son l’entreprise. Les remises de médailles se muent en cérémonies grandioses, « c’est presque si un ministre ne se déplaçait pas pour l’occasion ! » explique son fils. À cette occasion, Line Renaud et Les Compagnons de la Chanson étaient montés sur scène sous les applaudissements nourris du personnel. Lors d’une fête des médaillés du travail, c’est Joe Dassin qui avait assuré le spectacle. Charmées par sa voix profonde et son regard de braise, les femmes de l’entreprise s’en souviennent encore !

Line Renaud, Les Compagnons de la Chanson, Joe Dassin... André Guinard’s strength lies in knowing how to place his personnel at the heart of the company. The medal awarding ceremony is transformed into a grand ceremony, “it’s almost as if a Minister were invited for the occasion!” explains his son. On this occasion, Line Renaud et Les Compagnons de la Chanson performed on stage to fulsome applause by the personnel. During an event for awarding workers, Joe Dassin performed on stage. Charmed by his deep voice and his burning gaze, his visit remains an enduring memory for the women of the company!

I • Les années décisives • The decisive years

Des employés heureux Le niveau des salaires participe en grande partie à la stabilité des effectifs et un fort attachement lie le personnel à son entreprise. Alors que la 2e Guerre mondiale scinde la France en deux, la sécurité du responsable commercial, M. Lévy, ne semble plus assurée à l’usine de Saint-Cloud. « Mon père a alors décidé de l’appeler M. Lamy et de l’envoyer à Châteauroux. Tout le monde s’est tu et il a ainsi pu passer à travers les gouttes. »

Satisfied employees

Trésor de guerre En 1936, l’usine créée à Châteauroux compte notamment une fonderie mécanisée fonte et bronze. Contre toute attente, la zone libre passe sous la coupe allemande en novembre 1942. Face à l’invasion imminente de l’ennemi, une décision est prise : « Le directeur de l’usine, M. Ravel, avec l’aide de quelques ouvriers, a enterré le stock de bronze dans son jardin ! » Le trésor de guerre n’a ainsi jamais été débusqué.

The high level of the salaries contributed largely to the stability of the workforce and a strong attachment linked the employees to the company. As France was torn apart by the Second World War, the company security manager, Mr. Lévy, did not feel safe at the Saint-Cloud factory. “My father then decided to call Mr Lamy and send him to Châteauroux. This silenced everyone and he was able to get away with it.”

War chest In 1936, the factory established at Châteauroux was especially equipped with a bronze and cast-iron foundry. Contrary to all expectations, the free zone came under threat from German attack in November 1942. Faced with imminent enemy invasion, a decision was taken: “The director of the factory, Mr. Ravel, with the help of some workers, buried the stock of bronze in his garden!” This war chest was thus never flushed out.

I • Les années décisives • The decisive years

Talented artist The engineer had a very acute artistic sense, as witnessed by the drawings and paintings that he made during his studies in Arts and Metiers. A talent that he exploited not only to design his pumps but also to sketch members of his family, landscapes or still life.

Dessinateur talentueux L’ingénieur avait un sens artistique très aiguisé, en témoignent les dessins et peintures qu’il réalise lors de ses études aux Arts et Métiers. Un talent qu’il exploite pour élaborer ses pompes mais aussi pour croquer les membres de sa famille, des paysages ou des natures mortes. Parfois, ses enfants le surprennent à dessiner sur un bout de nappe de restaurant.

Sometimes, his children caught him sketching on the corner of a tablecloth at a restaurant. In 1988, his grandchildren organized a private exhibition of works signed André Guinard. A collection by his near and dear ones has put together 157 of his works.

Champagne!

En 1988, ses petits-enfants ont organisé une exposition privée des oeuvres signées André Guinard. Un recueil réalisé par ses proches rassemble plus de 150 de ses œuvres.

André Guinard’s commitment to the company did not hamper his willingness to spend time with those close to him. “Even though he was very active, he did not pursue his work to the detriment of his family”, remembers his son. In fact, champagne flowed like water when Paul was born.

Champagne !

After three daughters, the arrival of a son was indeed celebrated with great pomp and splendour!

L’investissement d’André Guinard au sein de l’entreprise n’entrave pas la disponibilité envers ses proches. « Bien que très actif, il n’a pas développé son activité au détriment de sa famille » se souvient son fils. D’ailleurs, le champagne coule à flots lorsque Paul naît. Après la venue au monde de trois filles, l’arrivée d’un garçon est en effet célébrée à la hauteur de l’événement !

I • Les années décisives • The decisive years

Quand GUINARD change de nom When GUINARD changed its name

e 10 juin 1992, KSB AG décide de changer la raison sociale de POMPES GUINARD qui devient KSB SA. La société englobe toutes les activités de KSB en France : AMRI pour la robinetterie, PGS pour la maintenance sur site et les sites de productions en France. Le 1er décembre 1999, le site d’Annecy est rebaptisé « DAVID BROWN GUINARD PUMPS SAS » puis « UNION PUMPS » en 2006 par le groupe TEXTRON. Depuis le rachat par CLYDE BLOWERS en 2008, la société a été renommée CLYDE UNION (D.B. GUINARD PUMPS).

I • Les années décisives • The decisive years

n 10th June 1992, KSB AG decided to change its corporate name from GUINARD PUMPS to KSB SA. The company included all the activities of KSB in France: AMRI for taps, PGS for on-site maintenance, and production sites in France. On 1st December 1990, the Annecy site was renamed “DAVID BROWN GUINARD PUMPS SAS” then “UNION PUMPS” in 2006 by the TEXTRON group. Since the purchase by CLYDE BLOWERS in 2008, the company has been renamed CLYDE UNION (D.B. GUINARD PUMPS).

2008

1999

DAVID BROWN GUINARD PUMPS SAS

1986

POMPES GUINARD

2006

UNION PUMPS

1992

KSB SA

1972

POMPES GUINARD

1919

1964

I • Les années décisives • The decisive years

Quelques chiffres Some figures 1928 : 300 salariés travaillent dans des locaux de 6000 m2. 1931 : 450 salariés, 10 000 m2. 1940 : après la création de l’usine de Châteauroux : 2000 salariés, 25000 m2. 1945 : 1100 salariés. 1949 : 16 hectares de terrain, 3,5 hectares de bâtiments, 1522 salariés, 400 machinesoutils, 460 000 pompes en service, 24000 pompes fabriquées chaque année. 1969 : cette année-là, 62000 pompes avaient été fabriquées (40 % du marché français). L’entreprise comptait 2500 personnes. 2010 : 300 salariés.

I • Les années décisives • The decisive years

1928: 300 employees worked in a premises of 6000 m2. 1931: 450 employees, 10000 m2. 1940: after the creation of Châteauroux factory: 2000 employees, 25000 m2. 1945: 1100 employees. 1949: 16 hectares of land, 3.5 hectares of building, 1522 employees, 400 machinetools, 460000 working pumps, 24000 pumps manufactured every year. 1969: this year, 62000 pumps were manufactured (40% of the French market). The company had 2500 employees. 2010: 300 employees.

I • Les années décisives • The decisive years

C HA P ITRE

CLYDEUNION PUMPS

UNE ÉPOPÉE FULGURANTE A BRILLIANT SAGA

CLYDEUNION PUMPS

Un développement prodigieux

Tremendous development

La “fameuse” pompe rotative à pistons The “famous” piston rotary pumplopment

ertes, André Guinard n’a pas inventé la pompe. Elle existe déjà en 1608 pour alimenter les Parisiens en eau de Seine. Mais l’ingénieur s’engouffre dans cette voie à laquelle il pressent un avenir prometteur.

En octobre 1918, lors de son service militaire, il développe une pompe pour alimenter en essence le carburateur des avions. Hélas, son projet prend logiquement fin avec la signature de l’Armistice.

In October 1918, during his military service, he develops a pump to supply fuel to aircraft carburator. Alas, his project came to a logical end with the signing of the Armistice.

Rue du Pressoir, dans le 20e arrondissement de Paris, il conçoit la pompe rotative à pistons qui atteint rapidement une renommée internationale. Auto-amorçante, elle rencontre aussitôt le succès dans l’utilisation domestique et agricole : alimentation en eau des maisons, équipement des fermes complétées par des pompes spéciales pour purin et eaux chargées, pompes à vin, pompes à lait...

II • Une épopée fulgurante • A brilliant saga

dmittedly, André Guinard did not invent the pump. It has been in existence since 1608 to supply Parisians with Seine water. But the engineer rushed to take advantage of this sector which showed a promising future.

Rue du Pressoir, in the 20th arrondissement in Paris, he designed the rotary piston pump, which rapidly gained international recognition. Since they were auto-starting, they quickly gained success in domestic and agricultural use: Supplying water to homes, equipping farms with special pumps for liquid fertilizer and slurry, wine pumps, milk pumps...

II • Une épopée fulgurante • A brilliant saga

Puis, la petite rotative à pistons sert de base à des modèles plus puissants et trouve une application dans un domaine alors en plein essor : le pompage des hydrocarbures et plus particulièrement du mazout très visqueux. À cette époque, des navires se construisent. La flotte – en particulier la Marine Nationale – se convertit du charbon au mazout, des raffineries commencent à se développer. La pompe – capable d’aspirer des mazouts visqueux directement sans les réchauffer – offre de précieux avantages. Le marché se révèle porteur et l’entreprise prend son envol.

II • Une épopée fulgurante • A brilliant saga

Then, the small rotary piston served as a base for more powerful models and could be applied in a sector that was growing rapidly at the time: Pumping of hydrocarbons and especially of highly viscous fuel oil. At this time, ships were being constructed. The fleet – especially that of the French Navy – were changing to coal as fuel, and refineries started to develop. The pump – capable of pumping out viscous fuel oils directly without heating them – offered precious advantages. The market proved buoyant and the company began to take off.

Que des avantages... Only advantages...

istés sur un prospectus à caractère promotionnel datant de 1923, les avantages de la pompe rotative à pistons sont multiples.

Elle n’a pas les inconvénients indique la publicité :

It has no disadvantages, says the publicity:

De la pompe à pistons parce que : •  Les clapets sont supprimés. •  Le liquide n’est pas soumis à des variations de vitesse. •  Les coups de bélier sont supprimés.

Over the piston pump because: • The valves have been removed. • The liquid is not subject to speed variations. • The water-hammer has been removed.

De la pompe centrifuge parce que : •  Elle s’amorce facilement. •  Son débit est constant, quelle que soit la hauteur de refoulement. •  Le liquide n’est pas étranglé. De la pompe rotative parce que : •  Les palettes et les ressorts sont supprimés. •  Les petits corps étrangers sont aspirés. •  Les frottements mécaniques sont réduits.

s listed in a promotional brochure dated 1923, the rotary piston pump has multiple advantages.

Over the centrifugal pump because: • It starts up easily. • Its flow is constant, whatever be the throw of the pump. • The liquid is not choked. Over the rotary pump because: • The vanes and spirals are removed. • The small foreign bodies are pumped out. • Mechanical friction is reduced.

II • Une épopée fulgurante • A brilliant saga

Les déménagements

Relocations

’expansion des POMPES GUINARD se bâtit autour de ce fer de lance et il devient nécessaire, en 1921, de transférer l’activité dans des locaux plus vastes, avenue Foch à Saint-Cloud. Sept ans plus tard, devenue trop étroite pour faire face à la demande, l’usine déménage chemin de la Fouilleuse, toujours à SaintCloud. À l’amélioration constante des pompes rotatives à pistons, André Guinard complète sa gamme par des pompes centrifuges puis les applications de ces modèles aux véhicules et motos-pompes de défense contre l’incendie (ainsi que le matériel annexe, comme les tuyaux).

II • Une épopée fulgurante • A brilliant saga

he expansion of GUINARD PUMPS was built around this spearhead and it became necessary, in 1921, to transfer the activity to larger premises, to Avenue Foch in Saint-Cloud. Seven years later, having become too small to meet demand, the factory relocated to Chemin de la Fouilleuse, still in Saint-Cloud. With the constant improvement of the rotary piston pump, André Guinard completed his range with centrifugal pumps, then applied these models to vehicles and motor-driven pumps for fire-fighting (as well as accessory material, such as pipes).

Face à la demande, un département “incendie” est rapidement créé pour assurer la construction et la vente d’engins complets de défense contre le feu. Services publics et privés sont séduits et peu à peu, les POMPES GUINARD équipent plus de 8 000 communes en France.

In the face of demand, a “fire fighting” department was rapidly created to ensure the construction and sale of a complete firefighting system. Public and private services were won over and gradually, GUINARD PUMPS equipped more than 8000 towns in France.

II • Une épopée fulgurante • A brilliant saga

Chateauroux

Châteauroux

a société GUINARD travaille en proportion notable pour la Marine et la Défense Nationale. Pour des questions de sécurité, le gouvernement de l’époque incite l’entreprise à se doter d’un établissement plus éloigné des frontières.

UINARD did a considerable amount of work for the Navy and National Defence.

For security issues, the government at the time encouraged the company to acquire an establishment further away from the borders.

Ainsi est fondée l’usine de Châteauroux en 1936, en reprenant les Établissements CUSSON qui possèdent déjà un marché principalement orienté vers les machines agricoles.

Thus the Châteauroux factory was founded in 1936, by taking over CUSSON Establishments which already had a market mainly oriented towards agricultural machinery.

Cette usine, d’une importance sensiblement égale à celle de Saint-Cloud, comprend un bureau d’études, un atelier de création de modèles, une fonderie mécanisée fonte et en bronze, des ateliers d’usinage de pompes diverses, notamment pour puits profonds, une vaste plateforme d’essais.

This factory, whose size was roughly equal to that of Saint-Cloud, included a research centre, a workshop for creation of prototypes, a mechanised bronze and cast-iron foundry, a machine shop for various kinds of pumps, especially for deep pits, and a vast test platform.

Un raccordement direct à la voie ferrée permet une liaison rapide avec Saint-Cloud pour l’alimentation en coke et fonte.

A direct railway link allowed quick connections with Saint-Cloud for supply of coke and cast iron.

II • Une épopée fulgurante • A brilliant saga

La 2e guerre mondiale

The Second World War

Début 1940 il existe donc deux établissements : Saint-Cloud et Châteauroux.

At the beginning of the year 1940 there were two establishments: Saint-Cloud and Châteauroux.

Saint-Cloud assure principalement la production des grosses pompes et Châteauroux le petit matériel et les pompes verticales (appelées OLO). Mais les deux établissements – surtout à partir de 1937 – fabriquent également de l’armement, en particulier des affuts pour les mitrailleuses HOTCHKISS.

Saint-Cloud was mainly involved in the production of large pumps and Châteauroux of small capacity equipment and vertical pumps (called OLO). But both establishments – especially from 1937 – also manufactured armaments, especially gun carriages for the HOTCHKISS machine-guns.

Après la mobilisation en septembre 1939 et le départ de nombreux employés, les premières difficultés apparaissent fortement aggravées par la débâcle et la défaite de juin 1940.

After the mobilization in September 1939, and the departure of several employees, the initial problems were worsened by the debacle and defeat of June 1940.

Saint-Cloud se trouve en zone occupée et Châteauroux en zone libre tandis qu’une partie du personnel est prisonnière en Allemagne.

II • Une épopée fulgurante • A brilliant saga

Saint-Cloud became an occupied area and Châteauroux was a free area while a part of the personnel were imprisoned in Germany.

Moins d’hommes, moins de commandes Mais par ailleurs, l’activité s’est effondrée et celle qui demeure se concentre principalement sur Châteauroux, d’autant que l’effectif de Saint-Cloud préfère être “expatrié” en zone libre notamment pour des raisons d’approvisionnement et de sécurité. Or, lorsque la guerre se termine, les prisonniers reviennent et les “expatriés” demandent à rentrer chez eux. L’activité repart faiblement et avec de nombreuses difficultés dues aux moyens de transport détruits et au manque de matières premières. Il s’agit alors de faire face à ces problèmes, la priorité étant de donner un emploi à chacun et par conséquent, de trouver des activités correspondantes.

Fewer men, fewer orders But otherwise, work slumped and what remained was concentrated mainly in Châteauroux, so, since the Saint-Cloud workforce preferred to be “expatriated” to the free zone especially for reasons of security and supply. However, once the war came to an end, the prisoners returned and the “expats” asked to be sent home. The production activity restarted slowly and with several difficulties due to reduced means of transport and lack of raw materials. These problems had to be faced, and the priority was to provide employment to one and all, and therefore to find corresponding activities.

II • Une épopée fulgurante • A brilliant saga

Nouvelles perspectives Cette nécessité entraîne la création d’activités fort disparates, d’autant plus que les secteurs tels que la fabrication de pompes pour la Marine nationale ont disparu. Toutefois, la reconstruction et le manque de produits industriels ouvrent de nouvelles perspectives. Ainsi, la fabrication des pompes est recentrée sur Saint-Cloud tandis que l’on cherche et trouve de nouvelles activités pour Châteauroux  : sous-traitance, fabrication de mortiers (pour la guerre d’Indochine), petit moteur thermique (deux temps) : les moteurs TRAIN (dont les utilisations dans les exploitations industrielles, artisanales et agricoles sont multiples), amortisseurs pour poids lourds, essoreuses puis décanteuses continues, convertisseurs de couple, des ponts arrière de tracteurs (sous licence ZF) – jusqu’à 1200 par mois – vendus aux différents fabricants français de l’époque.

New perspectives This necessity led to the creation of diverse activities, especially since the sectors such as pump manufacturing for the French Navy were no longer required. However, the reconstruction and lack of industrial products opened new perspectives. Thus, the manufacturing of pumps was refocused in Saint-Cloud whilst they searched for and found new activities for Châteauroux: Subcontracting, manufacturing of howziters (for the Indochina war), small heat engines (two-stroke): TRAIN engines (with multiple uses in industrial, small-scale industry and agricultural areas), shock absorbers for heavy vehicles, dryers and continuous decanters, torque converters, rear axle for tractors (with ZF license) – up to 1200 per month – were sold to different French manufacturers of the time.

Refocusing

Un recentrage Si l’emploi est conservé, il demeure compliqué de mener une politique de développement industriel cohérente. Ce qui amène le choix stratégique de forcer le développement dans la pompe pour divers usages : domestique, chauffage, industriel, pétrolier, gaz liquéfié, nucléaire. Cette orientation permet ainsi d’éliminer progressivement les productions non fondamentales et de ne conserver finalement à Châteauroux que le matériel de séparation centrifuge et la fonderie en transférant de Saint-Cloud toute la fabrication de petits matériels faits en série.

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If employment levels were to be maintained, it was difficult to implement a coherent industrial development policy. This led to the strategic choice of forcing development in: pump manufacturing, domestic, heating, industrial, petroleum, liquefied gas, nuclear power. This orientation also allows progressively eliminating non essential productions and finally maintaining at Châteauroux only the material for centrifugal separation and the foundry, and transferring to Saint-Cloud all the small capacity equipment manufactured in series.

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30 ans d’innovation 30 years of innovation

l’issue du conflit mondial, la société prend la licence pétrole BYRON JACKSON moyennant le paiement d’une redevance de 10 % sur chaque pompe vendue. Le premier chantier exécuté grâce à cette technologie est le pipeline Paris-Le Havre. Il n’empêche, le réseau français se sature vite et il devient primordial d’exporter en dépit des coûts importants liés à la licence d’exportation. Des POMPES GUINARD sont alors vendues dans le sud de l’Europe, puis en Algérie (HASSI MESSAOUD BOUGIE), en Iran...

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ollowing the global conflict, the company took the BYRON JACKSON petroleum license in return for the payment of a licence fee of 10% on each pump sold. The first worksite using this technology was the Paris-Le Havre pipeline. Nevertheless, the French network got quickly saturated and it became essential to export in spite of major costs linked to the export licence. GUINARD PUMPS were then sold in the south of Europe, then in Algeria (HASSI MESSAOUD BOUGIE), in Iran...

Une gamme complète L’embellie économique de l’après-guerre confère à l’avenir de l’entreprise un optimisme florissant. C’est dans cette ambiance heureuse que sont célébrés les trente ans de la société. En 1949, la production de POMPES GUINARD se divise en huit départements : •  Les pompes rotatives. Parmi les nombreux perfectionnements apportés, le dispositif permettant de faire varier le débit de la pompe est particulièrement apprécié par l’industrie pétrolière pour sa souplesse. •  Les pompes centrifuges industrielles. La gamme de ces fabrications en séries permet de répondre aux problématiques les plus variées. Ont ainsi été mises au point les pompes centrifuges monocellulaires jusqu’à 1500 m3/ heure ; multicellulaires pour haute pression ; spéciales pour hydrocarbures froids et chauds destinés à l’industrie du raffinage ; spéciales pour sucreries et distilleries... •  Les pompes à vapeur. Les POMPES GUINARD ont repris les fabrications de la société Cohendet en améliorant leurs performances et fournissent les raffineries de pétrole et la Marine Nationale. •  Les motopompes et camions à incendie. •  Les pompes à vis trouvent de nombreuses applications comme pompes à huile, pompes de transfert de mazout, pompes de déchargement des bateaux-citernes à essence, vin ou huile.

A complete range The post-war economic improvement gave the future of the company a thriving optimism. The 30th anniversary of the company was celebrated in this happy environment/ ambiance. In 1949, the production of GUINARD PUMPS was divided into eight departments: • Rotary pumps. Among the several improvements made, the system allowing to vary the flow rate of the pump was particularly appreciated by the petroleum industry for its flexibility. • Industrial centrifugal pumps. The range of its manufacture in series allows to resolve the most varied issues. The monocellular centrifugal pumps were thus adjusted up to 1500 m3/hour; multicellular pumps for high pressure; special pumps for cold and hot hydrocarbons for the refinery industry; special pumps for sugar mills and distilleries... • Steam pumps. GUINARD PUMPS took over the manufacturing from Cohendet by improving their performance and supplying to petrol refineries and French Navy. • Motor-pumps and fire trucks. • Screw pumps have several applications like oil pumps, oil fuel transfer pumps, cargo pumps for fuel tank vessels, wine or oil. • Pumps for deep pits.

•  Les pompes pour puits profonds.

• Domestic and agricultural pumps.

•  Les pompes domestiques et agricoles.

• Atomizers.

•  Les pulvérisateurs.

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Les années 60 : la renommée internationale

The 60s: International reputation

L’expansion

Face à la concurrence, la nécessité de se lancer dans le marché européen, voire international, incite le nouveau directeur à créer des filiales comme CONSORZIO ELETTRONICO (ROTOS) en Italie, Bombas GUINARD en Espagne, Pompes ALGERIENNES à Alger.

In the face of competition, the need to launch into the European or even international market, encouraged the new management to create branches such as CONSORZIO ELETTRONICO (ROTOS) in Italy, Bombas GUINARD in Spain, Pompes ALGERIENNES in Algiers.

Suit la création de filiales de distribution : Belgique, Angleterre, Hollande, Allemagne, Suisse...

This was followed by the creation of distribution centres: Belgium, England, Holland, Germany, Switzerland...

la disparition d’André Guinard, en 1960, son fils Paul prend la direction de la société.

Expansion

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fter André Guinard’s time, in 1960, his son Paul took up the management of the company.

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André  Cantaloube

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Le début dans le nucléaire et l’achat des pompes RATIER Beginning of nuclear power and purchase of RATIER pumps

u début du siècle, Ratier est une ébénisterie. L’entreprise se lance ensuite dans les hélices pour avions, un marché porteur jusqu’à la 2e Guerre. À la fin du conflit, l’entreprise cherche à se reconvertir en développant un système de frein pour les trains. La société assure alors la sous-traitance de tours SERMO et de manchons de forage pour l’industrie pétrolière, de motos sous licence CEMEC puis RATIER (celles notamment composant l’escorte du Général de Gaulle qui exigeait des deux-roues françaises). « De là, raconte André  Cantaloube, ancien salarié de chez RATIER, nous nous sommes mis à faire des pompes. Pourquoi ? Je l’ignore. Nous avons alors fourni les camions ravitailleurs d’avions CODER et FRUEHAUF, un peu la Marine Nationale car de Gaulle voulait des pompes françaises pour équiper la flotte. C’est ainsi qu’ont été conçues les BZI 35-13, encore fournies à la Marine Nationale 50 ans après ! » « C’était chaque fois à la commande, nous n’avions aucun stock. Enfin, nous avons commencé à fabriquer quelques pompes destinées au nucléaire. Pour la première pile Zoé, par exemple, ce qui nous a amené à travailler régulièrement avec le Commissariat à l’Énergie Atomique. »

t the turn of the century, Ratier was a joinery. The company then launched into aircraft propellers, a promising market until World War II. At the end of the conflict, the company tried to diversify by developing a braking system for trains. The company then subcontracted to SERMO for towers and drilling sleeves for the petroleum industry, and motorbikes under CEMEC then RATIER licence (especially those that were part of General de Gaulle’s escort, as he insisted on French two-wheelers). “We started there, narrates André Cantaloube, ex-employee of RATIER, we moved to creating pumps. Why? I don’t know. We then supplied supply trucks for CODER and FRUEHAUF aircrafts, partly for the French Navy since de Gaulle wished to have French pumps to equip the fleet. This is how the BZI 35-13 were designed, which are still supplied to the French Navy 50 years later!” “These were manufactured on order only, we maintained no stock. Finally, we started to manufacture pumps intended for nuclear power. For the first Zoé reactor, for example, we were required to work on a regular basis with the Atomic Energy Commission.”

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La pompe étanche En 1960, THOMSON-CSF – qui convoite le terrain sur lequel se situe RATIER – rachète l’entreprise pour revendre un an plus tard l’activité nucléaire aux POMPES GUINARD. Cette opportunité d’acquérir des connaissances dans ce domaine pointu et aux enjeux primordiaux amorce un tournant crucial pour le groupe. Paul Guinard se souvient que « Ratier tenait à ce que nous achetions également l’activité moto. Or, nous étions en train de nous débarrasser des activités annexes afin de nous recentrer sur notre métier de base. » Finalement, un accord est trouvé et seul le département nucléaire est repris.

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Sealless pump In 1960, THOMSON-CSF – which coveted the land on which RATIER was situated – purchased the company only to resell the nuclear activity to GUINARD PUMPS a year later. This opportunity to acquire knowledge in this specialized field with vital challenges proved a critical turning point for the group. Paul Guinard remembers that “Ratier also wished us to purchase the motorcycle business. However, we were trying to divest of additional activities in order to refocus on our core business interests.” Finally, an agreement was reached and only the nuclear department was acquired.

Le personnel rattaché à l’activité arrive à Saint-Cloud le lundi 2 janvier 1962. « Le temps d’installer nos bureaux, on nous a installés au milieu du parc à fonte... Les autres nous regardaient de travers, car nous étions les petits nouveaux, c’était un peu l’inconnu pour eux. Quant à nous, on ne savait pas trop ce que nous allions devenir... Et puis, un beau jour, nous avons rejoint le bureau d’études pour nous mettre à travailler sur le nucléaire et uniquement le nucléaire. » Les recherches sur les pompes nucléaires portent leurs fruits. La pompe étanche, spécialité apportée par Ratier, contribue à la conclusion de nombreux contrats. Le groupe équipe notamment Cadarache, Marcoule, Brennilis... Puis, grâce à la réputation acquise, des centres de recherche nucléaire européens et même le navire de prestige allemand à propulsion nucléaire OTTO HAHN.

The personnel attached to the business reached Saint-Cloud on Monday, 2nd January 1962. “During the time it took to set up the offices, we were placed in the foundry section... The others gave us strange looks, since we were the new ones, we were an unknown factor for them. For our part, we didn’t really know what was to become of us... and then, one fine day, we joined the research centre to start working on nuclear energy and only nuclear energy.” Research on nuclear pumps produced their results. The sealless pumps, a specialty from Ratier, contributed to the finalization of several contracts. The group supplied especially to Cadarache, Marcoule, Brennilis... Then, thanks to the good reputation it had acquired, to the European nuclear research centres and even to the prestigious German nuclear warship OTTO HAHN.

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Une dimension mondiale

A global dimension

n 1966, sous la direction de Paul Guinard, la renommée internationale des POMPES GUINARD est bien ancrée. La licence pétrole – afin de pouvoir exploiter mondialement – est rachetée auprès de BYRON JACKSON au début des années 60. À cette époque, les activités principales sont : •  Les pompes pour applications industrielles. •  Les pompes pour applications domestiques et chauffage. •  Le matériel de lutte contre l’incendie. Quatre lieux de production principaux : •  Saint-Cloud. •  Châteauroux. •  Reims. •  Chambéry. Des plateformes dans le “Marché Commun” : •  Milan, Munich, Barcelone, Madrid. Les références de la société affichent de grandes réalisations : •  Des pompes de pipelines les plus puissantes d’Europe et d’Afrique : 7 500 cv entraînées par turbine à gaz. •  Pour l’énergie nucléaire, des pompes étanches de plusieurs centaines de chevaux pour des pressions internes de 150 bar. •  Des pompes à sodium liquide à 650°C. •  Des pompes pour gaz liquéfiés : oxygène, méthane, ammoniac, gaz carbonique...

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n 1966, under the management of Paul Guinard, the international reputation of GUINARD PUMPS became strongly established. In order to be able to operate globally, the petroleum license was purchased from BYRON JACKSON in the early 60s. At this time, the main activities were: • Pumps for industrial application. • Pumps for domestic and heating applications. • Fire-fighting equipment. Four main production sites: • Saint-Cloud. • Châteauroux. • Reims. • Chambéry. Platforms in the “Common market”: • Milan, Munich, Barcelona, Madrid. The company references display their major successes: • The most powerful pipeline pumps in Europe and Africa: 7500 hp carried by gas turbine. • Sealless pumps of several hundred horsepower for internal pressures of 150 bar, for nuclear energy. • Liquid sodium pumps working at 650°C. • Liquefied gas pumps: Oxygen, methane, ammonia, carbon dioxide...

ann

Faire face à la concurrence En 1967, Paul Guinard se rapproche de PONTA-MOUSSON et de CREUSOT-LOIRE. Ces deux sociétés affichent en effet de grandes ambitions dans le marché de la pompe. PONT-A-MOUSSON est déjà propriétaire de la société WAUQUIER à Lille et de HALBERG en Allemagne tandis que CREUSOT-LOIRE développe une activité de pompe sous licence américaine Pacific.

ées

Paul Guinard leur propose alors de s’associer aux POMPES GUINARD pour constituer un groupe suffisamment puissant et faire face aux concentrations qui se dessinent dans ce métier. Cette opération se traduit par une aug-mentation de capital qui leur est réservé, à hauteur de 25 % pour PONT-A-MOUSSON et de 10 % pour Creusot-Loire. Pompes  GUINARD  rachète  alors WAUQUIER à PONT-A-MOUSSON et signe un accord de sous-traitance avec CREUSOT-LOIRE pour la fabrication des pompes process GUINARD à Nantes en lieu et place de Pompes PACIFIC. Une prise de participation est également prise dans HALBERG avec des accords de distribution en Allemagne des POMPES GUINARD.

Facing the competition In 1967, Paul Guinard approached PONT-AMOUSSON and CREUSOT-LOIRE. These two companies showed great ambition in the pump industry. PONT-A-MOUSSON was already owner of the company WAUQUIER in Lille and HALBERG in Germany while CREUSOT-LOIRE developed its pump manufacturing business under Pacific American license. Paul Guinard suggested that they associate with GUINARD PUMPS to make up a group powerful enough to face the competition building up in this business. This operation resulted in an increase of capital up to 25% for PONT-A-MOUSSON and 10% for Creusot-Loire. GUINARD PUMPS then purchased WAUQUIER from PONT-A-MOUSSON and signed a subcontracting agreement with CREUSOTLOIRE for the GUINARD process pumps manufacturing in Nantes in the place of PACIFIC pumps. An acquisition was also made in HALBERG with distribution agreements in Germany for GUINARD PUMPS.

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Des hommes de valeur

Men of honour

u fil des ans, des décennies, la renommée des POMPES GUINARD s’est appuyée sur la volonté profonde de plusieurs hommes à faire grandir l’entreprise.

ver the years and decades, the reputation of GUINARD PUMPS has relied on the strong will of several men to expand the company.

Parmi eux figure Robert Violot, élément majeur dans la reprise des POMPES ALTA. Très tôt, le One among them is Bernard Violot, a major agent in the taking over of ALTA PUMPS. secrétaire général avait en effet remarqué le fort Very early on, the general potentiel dont bénéficiait Robert Violot (g) et Paul Guinard (d) secretary had in fact noted la société annécienne et the strong potential of the ne s’était pas trompé en A n nec y-ba sed  compa ny contribuant à son rachat, and was not mistaken in marquant ainsi l’arrivée de contributing to its buyback, GUINARD à Annecy. thus marking the arrival of GUINARD in Annecy. Grand communicant, Claude Chauvet a quant à lui imaginé A   m a j o r   c o m m u n i c a t o r, toutes sortes de supports Claude Chauvet came up pour promouvoir le savoir-faire des POMPES with all sorts of means to promote the knowhow of GUINARD PUMPS. He promoted GUINARD. Par le biais de prospectus originaux, the group around the world using creative de brochures de qualité, d’organisation d’un prospectus, high quality brochures, organigrand nombre de manifestations, il a participé zation of a large number of events. à la promotion du groupe à travers le monde. En compagnie de Henri Alleau, directeur commercial, il s’était rendu aux États-Unis afin d’obtenir la licence BYRON JACKSON. Un voyage auquel avait également participé Pierre Lavit, cheville ouvrière de la réorganisation de l’entreprise. Au milieu des années 60, il avait réussi à scinder les activités par secteurs de métiers (mécanique générale, demi série, matériel spécial, petit matériel), signant ainsi une étape cruciale dans le parcours du groupe face à la concurrence.

Accompanied by Henri Alleau, marketing manager, he went to the USA in order to obtain the BYRON JACKSON license. A voyage in which Pierre Lavit also participated, key player in the reorganization of the company. In the mid-60s, he successfully split up the activities by business sector (general mechanics, semi series, special materials, small materials) thus marking a crucial step in the progress of the group in the face of competition.

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Années 70 : l’épopée annécienne The 70s: The Annecy epic

La séparation Separation

la fin de l’année 68, des tensions laissent augurer une étape qui se révélera irrémédiable : la vente des POMPES GUINARD. Lorsque PONT-A-MOUSSON annonce sa volonté affirmée d’augmenter de 25 % à 51 % ses parts dans l’entreprise familiale, un long désaccord s’amorce. Le fils du fondateur s’oppose à cette éventualité : « On s’est fâché, le charme était rompu. » Des contacts sont établis avec les Moteurs LEROY-SOMER qui franchissent le pas en 1972 en rachetant le groupe GUINARD. Un tournant décisif, « encore douloureux aujourd’hui » pour Paul Guinard qui quitte le groupe en juillet 1972. Cette année-là, Xavier Mallet, qui vient de LEROY-SOMER et possède également des qualités d’entrepreneur, est nommé président directeur général des POMPES GUINARD.

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ensions developed at the end of the year 1968, which resulted in an irremediable step: the sale of GUINARD PUMPS. When PONT-A-MOUSSON announces its strong will to increase its share from 25% to 51% in the family business, a long disagreement began. The founder’s son opposed this eventuality: “We got angry, and the rapport was broken.” Contracts were established with LEROYSOMER Motors who took the plunge in 1972 by buying the GUINARD group. A decisive step, “still painful today” for Paul Guinard, who left the group in July 1972. That year, Xavier Mallet, who came from LEROY-SOMER and also had entrepreneurial qualities, was named CEO of GUINARD PUMPS.

L’ancrage à Annecy Establishment in Annecy

’est en rachetant les POMPES ALTA en 1964 que Paul Guinard enracine l’entreprise familiale à Annecy, en Haute-Savoie. Marcel Marie, rentré comme dessinateur à Saint-Cloud, est nommé directeur général de la société nouvellement acquise. De 1964 à 1972, les deux entités poursuivent leur propre fabrication chacune de leur côté.

pon purchasing ALTA PUMPS in 1964, Paul Guinard rooted the family business in Annecy, in Haute-Savoie. Marcel Marie, who came in as a designer in Saint-Cloud, was named Managing Director of the newly acquired company. From 1964 to 1972, the two entities continued with their own manufacturing activity.

L’usine ALTA, 52 avenue des Iles en 1948

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Les pompes ALTA, adaptées au système d’irrigation, sont particulièrement prisées par les pays du Moyen-Orient. De plus, les chocs pétroliers de 1973 et 1978 dopent sensiblement les commandes auprès de la société. L’augmentation du prix du pétrole a en effet octroyé aux producteurs des moyens financiers propices aux projets d’envergure. Que ce soit pour l’homme ou pour les chameaux, les systèmes d’irrigation fleurissent dans le désert ! Car, pour puiser l’eau en profondeur, les pompes verticales ALTA conviennent parfaitement. Les produits issus de la petite entreprise permettent au groupe GUINARD de remporter à nouveau l’Oscar à l’exportation en 1977, après l’avoir déjà obtenu en 1970 (pour, notamment, ses échanges avec Cuba). La production annuelle de pompes ALTA atteindra 20 000 unités autour de 1980.

ALTA pumps, adapted to the irrigation system, are particularly valued by Middle Eastern countries. Moreover, the oil price crises of 1973 and 1978 considerably boosted orders with the company. In fact, the increase in oil prices gave to producers financial means favourable for large-scale projects. Whether for men or for camels, irrigation systems flourish in the desert! Especially since the ALTA vertical pumps were perfectly appropriate in order to draw water from a depth. Products from the small company allowed the GUINARD group to once again win the Oscar for export in 1977, after having obtained it once in 1970 (especially, for its business with Cuba). The annual production of ALTA pumps reaches 20000 units around 1980.

Le stand ALTA en 1946

Alésage d’un corps de pompe an 1946

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Pompes verticales En 1943, avec les frères Bohly, Maurice Eyheralde crée une SARL « La SOCIÉTE ANNECIENNE DE CONSTRUCTION » spécialisée dans les pompes verticales VB à VF. Jacques, l’un des cinq fils de Maurice Eyheralde en prend la direction jusqu’à la vente de l’établissement en 1964. 1947 marque la création de la tête mixte pour concurrencer le matériel américain. 1948 voit l’élaboration de la pompe à hélice légère pour la riziculture en Camargue et l’assainissement. C’est aussi l’époque du développement des têtes à renvoi d’angle, des pompes très profondes... En 1950, la SOCIÉTE ANNECIENNE DE CONSTRUCTION se rebaptise POMPES ALTA. Le nom choisi vient du Latin « altus », qui peut signifier à la fois « haut » et « profond », le nom étant féminisé pour la pompe. Au début des années 60, à la suite du décès des frères Bohly, il est fortement question de vendre l’entreprise annécienne. Les transactions avec le groupe GUINARD aboutissent en 1964.

Vertical pumps In 1943, with the Bohly brothers, Maurice Eyheralde created SARL “La SOCIÉTE ANNECIENNE DE CONSTRUCTION” specializing in VB to VF vertical pumps. Jacques, one of the five sons of Maurice Eyheralde took over its management until the sale of the establishment in 1964. 1947 marked the design of the mixed head to compete with the American product. 1948 saw the elaboration of the light axial flow pump for rice cultivation in Camargue and sanitation. This was also the period of development of angle gear heads, deep pumps... In 1950, SOCIÉTE ANNECIENNE DE CONSTRUCTION was renamed ALTA PUMPS. The name chosen comes from the Latin “altus” which can mean “high” and “deep”, the feminine form of the same being used for the pump. In the early 60s, following the death of the Bohly brothers, an important issue that emerged was selling the Annecy company. The transactions with the GUINARD group came to an end in 1964.

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Souvenirs Souvenirs

Maurice et Solange Eyheralde en 1946

hristian, l’un des fils de Maurice Eyrehalde entre dans l’entreprise familiale en 1955. Après la vente des POMPES ALTA, il décide de rester au sein de la société GUINARD dont il deviendra le directeur de son agence commerciale d’Annecy jusqu’à son départ en retraite en 1994. « Mon père était originaire de Cosne-surLoire. À son retour de la guerre, il a monté un atelier dans sa ville natale pour fabriquer des automobiles, des machines agricoles et des pompes verticales. Il était touche-à-tout, bon mécanicien, il aimait bricoler. Je me rappelle

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hristian, one of the sons of Maurice Eyrehalde, joined the family business in 1955. After the sale of ALTA PUMPS, he decided to remain within GUINARD and became the manager of its sales office in Annecy until his retirement in 1994. “My father was from Cosne-sur-Loire. Upon his return from the war, he started a workshop in his native town to manufacture automobiles, agricultural machinery and vertical pumps.

qu’une nuit, il a mis au point des têtes mixtes permettant l’entraînement par poulie à courroie et moteur thermique ou directement par moteur électrique... » « En s’expatriant en Algérie, il a trouvé un terrain d’expérimentation formidable où le secteur hydraulique était très développé. C’est là qu’il a apporté des améliorations aux pompes verticales RECTA – à têtes coniques – qui sont devenues ALTA à son retour en France. » « Face à l’activité florissante des années 60, la société ALTA a acheté les terrains où se trouve aujourd’hui D.B. GUINARD PUMPS. La zone artisanale de Meythet naissait à peine. Nous étions les premiers à nous y intéresser. » Jacques Rondeau entre chez ALTA en 1952 en qualité d’apprenti. « Nous étions l’une des meilleures entreprises de Haute-Savoie  », dit-il. « Le personnel était inventif, tout le monde participait à l’élaboration des produits. L’ambiance était très familiale, tout le monde se connaissait. L’entreprise comptait 150 personnes dont une centaine au sein de l’atelier, nous n’avons jamais connu de retard dans la livraison des produits. » « Lorsque les POMPES GUINARD ont repris ALTA, la situation financière était époustouflante et les pompes verticales... des vaches à lait ! Si bien que nous faisions marcher toutes les fonderies du coin et vendions dans le monde entier. La concurrence ne nous faisait pas peur. » En 1972, les POMPES GUINARD reprennent une entreprise dont la santé financière est éclatante. « Dès lors, nous avons bénéficié de moyens supplémentaires et d’investissements nouveaux », poursuit Jacques Rondeau. « Grâce au déménagement, nous travaillions dans des locaux plus spacieux, dans des conditions bien meilleures. Ce fut un changement très appréciable. »

He was a jack-of-all-trades, a good mechanic and liked to work with his hands. I remember one night, he developed the mixed head allowing pump drive by belt pulley and engine or directly by electrical motor.” “Upon emigrating to Algeria, he found a tremendous ground for experimentation where the hydraulic sector was very well developed. This is where he made improvements to the RECTA vertical pumps – with conical heads – which became ALTA upon his return to France. Faced with the flourishing activity of the 60s, ALTA purchased the lands where D.B. GUINARD PUMPS is today. Meythet industrial area was barely born. We were the first to be interested in it.” Jacques Rondeau came into ALTA in 1952 as an apprentice. “We were one of the best companies in Haute-Savoie”, he says. “The personnel were inventive, everyone participated in the product design. The ambiance was very family-oriented, everyone knew everyone else. The company had a workforce of 150 persons of which around a hundred were within the workshop, and we never had any delay in the delivery of products.” “When GUINARD PUMPS purchased ALTA, the financial situation was mind-blowing and vertical pumps... cash cows! It was so successful that we worked all the foundries in the area and sold globally. We had no fear of competition.” In 1972, GUINARD PUMPS purchased a company whose financial health was bright. “Since then, we benefitted from additional means and new investments”, continues Jacques Rondeau. “Thanks to the relocation, we worked in a more spacious area, and under better conditions. This was a marked change.”

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Oscars de l’exportation

Oscars for export

u début des années 60, un haut fonctionnaire de l’État emmène une délégation cubaine visiter les rizières de Camargue qui se trouvent être équipées de pompes à hélices ALTA par la société MOISSIARD, située près du moulin de Daudet à Fontvieille dans les Bouches-du-Rhône. Les Cubains sont enthousiasmés et achètent les mêmes produits pour développer leur propre riziculture. Bientôt, c’est une noria de bateaux partant remplis de pompes ALTA chaque mois et revenant avec des cargaisons de cigares pour le marché européen. C’est à la foire de Lyon que sont nées des relations solides et durables avec le MoyenOrient. Un visiteur arabe fait une halte sur le stand ALTA, régulièrement honoré par le prix du meilleur stand. Il s’agit de M. Abou Nayan, prince de sang royal, qui deviendra pendant près de 20 ans le premier client des POMPES GUINARD. Après les exportations massives à Cuba, les pompes verticales pour puits profonds équipent encore plus fortement le Moyen Orient et plus particulièrement l’Arabie Saoudite. Ces échanges fructueux valent l’Oscar à l’exportation à la société ALTA en 1970 et au groupe GUINARD en 1977.

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n early 60s, a high-ranking official of the State brought a Cuban delegation to visit the rice cultivations of Camargue which were equipped with ALTA axial flow pumps by MOISSIARD, situated close to the mill in Daudet in Fontvieille in Bouches-du-Rhône. The Cubans were enthusiastic and bought the same products to develop their own rice cultivation. Soon, there was a noria of boats that were full of ALTA pumps every month and returned with cargo loads of cigars for the European market. At the Lyon fair, solid and durable relationships were built with the Middle East. An Arabian visitor made a stop at the ALTA stall, which regularly won the prize for best stall. This was Mr Abou Nayan, royal prince, who became the leading customer of GUINARD PUMPS for close to 20 years. After massive exports to Cuba, vertical pumps for deep pits also equipped the Middle East and especially Saudi Arabia. These fruitful exchanges won the Oscar for exports for ALTA in 1970 and for the GUINARD group in 1977.

La fermeture de Saint-Cloud

Closing down of Saint-Cloud

Saint-Cloud, la proximité de l’hippodrome confère au terrain une valeur importante pour des projets immobiliers. Une prime incite la direction à procéder à une décentralisation : le siège administratif s’établit à Courbevoie tandis que la production industrielle est partiellement transférée à Annecy, qui a été préféré à Buc, Châteauroux et Lille. Cherchant à encourager le personnel à quitter la région parisienne, les dirigeants offrent aux volontaires un week-end dans la cité annécienne afin de leur faire découvrir le cadre de vie. « On nous a tout payé : l’hôtel, le train, le taxi pour nous montrer la ville, le lac, et Seynod, où la plupart d’entre nous seraient logés », se souvient Philippe Robert, un ancien salarié de Saint-Cloud, aujourd’hui à Annecy.

t Saint-Cloud the proximity of the racecourse made the land more valuable for real-estate projects. An incentive to the management to proceed with decentralisation: The administrative head office was established at Courbevoie, while the industrial production was partly transferred to Annecy, which was preferred to Buc, Châteauroux and Lille. Looking to encourage the personnel to quit the Parisian region, the managers offered volunteers a weekend in Annecy so that they could get to know the city. “Everything was paid for: The hotel, the train, the taxi to show us the city, the lake and Seynod, where most of us were staying”, remembers Philippe Robert, an ex-employee of Saint-Cloud, today in Annecy.

II • Une épopée fulgurante • A brilliant saga

Recruter à Annecy Il n’empêche, un référendum organisé au sein de l’entreprise traduit le peu de motivation du personnel à abandonner la banlieue parisienne : Buc est choisie à 70 % mais la subvention de décentralisation ne peut être versée pour cette destination trop proche de la capitale. Comme pressenti, le résultat du vote se reflète dans les départs : sur 110 postes ouverts à Annecy, seuls 35 sont pourvus. Un regret éternel pour Paul Guinard qui voit dans ce déménagement la perte « d’un terreau de bons salariés. » Car beaucoup savent que d’autres opportunités se présenteront à eux sur Paris.

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Recruitment in Annecy Nevertheless, a referendum organized within the company showed the limited motivation of the personnel to leave the Parisian suburbs: Buc has been chosen by 70% but the subsidy for decentralization could not be paid for this location which was too close to the capital. As sensed, the result of the vote was seen in the number of departures: Out of 110 positions open in Annecy, only 35 were filled. An eternal regret for Paul Guinard who felt this relocation resulted in the loss of “a set of good employees”. Since many of them knew that they would get other opportunities in the water supply sector in Paris.

« Seuls des jeunes ont accepté de venir. L’essentiel des moyens humains, donc de compétences et d’expériences, a refusé de quitter Paris  » raconte Claude Lepert, l’ancien directeur du service Recherche et Développement. « Nous avons perdu des ouvriers, des chefs d’équipe, des contremaîtres très performants qui possédaient une connaissance considérable du métier de la pompe. » « La reconstitution des moyens humains adaptés aux matériels très techniques fut progressive et difficile », poursuit l’ancien responsable du R&D. « J’ai dû reformer un bureau d’études avec beaucoup de personnes qui ne connaissaient rien au métier. Le commercial prenait des commandes que nous ne pouvions pas honorer dans les temps. Ces retards généralisés dans les plannings de livraison ont engendré des difficultés. »

“Only the younger ones agreed to come. The essential part of the workforce, i.e. those with competence and experience, refused to leave Paris” recalls Claude Lepert, former director of the Research and Development department. “We lost highly performing workers, team leaders, foremen who had a considerable knowledge of the pump industry.” “The reconstitution of workforce adapted to highly technical material was progressive and difficult”, continues the former R&D manager. “I had to rebuild a research centre with many people who knew nothing of the field. The marketing section took orders that we could not honour within the given deadline. These general delays in delivery planning created difficulties.”

Des pionniers

Pioneers

« Mais, d’autre part, précise René Barbarulo, ancien directeur technique, ce démarrage avec des femmes et des hommes neufs a créé un vrai climat de pionniers. On a pu voir les nouveaux arrivants transporter les planches à dessin et les meubles de l’ancienne à la nouvelle usine, en devenant caristes (sans formation !) et en profitant du permis poids lourds de Jean Rougeaux, l’un des rares dessinateurs ayant accepté de déménager. » « L’usine n’étant pas encore terminée, le Bureau d’Études Spéciales a été installé au sous-sol pendant un an et c’est encore les employés, cadres compris, qui ont monté les magasins dans l’atelier. De nos jours où la sécurité et la formation sont devenues des préalables nécessaires, les plus jeunes auront sûrement du mal à imaginer que ce fut possible. »

René Barbarulo ancien directeur technique

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“But, on the other hand”, clarifies René Barbarulo, former technical director, “this new start with new men and women created a true climate of pioneership. The new arrivals moved the drawing boards and furniture from the old to the new factory, fork-lift as truck drivers (without any training!) and we took the opportunity of the heavy vehicle license of Jean Rougeaux, one of the few designers who accepted to relocate.” “The factory was not yet completed, the Research & Development Department was set up in the basement for one year, and once again, the employees, including the executives, set up the stores in the workshop. Nowadays when safety and training have become essential prerequisites, the younger ones would surely find it difficult to imagine this was possible.”

Une famille d’entrepreneurs A family of entrepreneurs

ndré Guinard a indéniablement transmis son goût d’entreprendre à ses descendants. Depuis la vente de la société au groupe LEROY-SOMER, des entités nouvelles sont créées et toujours en activité aujourd’hui. D’autres, issues de POMPES GUINARD comme l’activité des machines de séparation centrifuge, ont été fortement développées. CERBERUS GUINARD, fondée en association par Paul Guinard avec le groupe suisse CERBERUS en 1962, est devenue une grande entreprise dans le domaine de la détection et l’extinction automatique d’incendie. Des bâtiments comme le Louvre, le Sénat, la Chambre des Députés etc. des établissements comme la COGEMA ou les centrales nucléaires, des avions comme la totalité des Airbus sont surveillés et protégés par CERBERUS GUINARD. Cette société comptait plus de 1000 personnes en 1996. Jacques Levoyer – directeur général de 1966 à 1986 – a commencé sa carrière au sein des POMPES GUINARD.

ndré Guinard had undeniably transferred his taste for entrepreneurship to his descendants. Since the sale of the company to the LEROY-SOMER group, new entities were created and are still active today. Others, formerly part of GUINARD PUMPS, such as the centrifugal separation machinery, were strongly developed. CERBERUS GUINARD, founded in association by Paul GUINARD with the Swiss group CERBERUS in 1962, became a large company in the field of automatic detection and extinction of fire. Buildings like the Louvre, Senate, the Chamber of Deputies, etc. establishments like COGEMA or nuclear power plant, aircrafts like the entire Airbus were surveyed and protected by CERBERUS GUINARD. This company had more than 1000 persons in 1996. Jacques Levoyer – general manager from 1966 to 1986 – started his career within GUINARD PUMPS.

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D’importants investissements Important investments

L’usine se construit La vente du terrain de Saint-Cloud ouvre de nouvelles opportunités financières à la mesure des investissements qui vont suivre. Ainsi est lancée la construction d’une vaste usine dans la proche banlieue d’Annecy. L’immense zone artisanale de Meythet, alors en construction, se prête parfaitement aux besoins d’expansion de l’entreprise. La plateforme d’essais construite au sein du site annécien se révèle un précieux atout pour tester les pompes destinées à l’industrie pétrolière et nucléaire. René Barbarulo, ancien directeur technique, se souvient des expérimentations nocturnes : « Jusqu’à ce que ayons obtenu la mise en place par EDF d’une ligne spéciale, nous étions contraints d’effectuer certains essais la nuit. Sans quoi, nous aurions pu priver d’électricité toute la ville de Meythet ! »

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The factory is built The sale of the Saint-Cloud land opens new financial opportunities based on investments that will follow. Thus is launched the construction of a major factory in the suburbs close to Annecy. The huge industrial area of Meythet, which was under construction at the time, was perfectly suited to the company’s expansion requirements. The test platform built within the Annecy site revealed a previous asset to test pumps for the nuclear and petroleum industry. René Barbarulo, former technical director, remembers the night-time experiments: “Until we could obtain a special line set up by EDF, we were forced to carry out some tests at night. Without which, we could well have deprived the entire town of Meythet of electricity!”

Fusions, filiales, rachats... •  Le transfert des activités “spéciales” de SaintCloud amène à repenser la logique industrielle, les pompes ALTA répondant davantage à la production de série. Le départ de la production ALTA sur le site de Châteauroux se concrétise en 1973 et le personnel investit l’usine flambant neuve située à Meythet. •  En 1974, l’activité pétrole – exercée auparavant en partenariat avec CREUSOT-LOIRE – est transférée de Nantes au site d’Annecy. •  Après cette importante réorganisation, un nouveau réseau commercial est mis en place par Xavier Mallet sur la base des grands segments de marché : c’est la HAIE (Habitat, Agriculture, Industrie, Énergie). C’est Pierre Lavit qui supervise la Division Énergie, à laquelle le site d’Annecy, dirigé par Georges Cahet, est rattaché.

Mergers, subsidiaries, acquisitions... • The transfer of “special” activities from SaintCloud led to a rethinking of the industrial logic, ALTA pumps were better suited to series production. The relocation of ALTA production to the Châteauroux site was finalized in 1973 and the personnel were set up in a brand new factory situated at Meythet. • In 1974, the petroleum business – carried out previously in partnership with CREUSOTLOIRE – was transferred from Nantes to the Annecy site. • After this major reorganization, a new commercial network was set up by Xavier Mallet based on large segments of the market: It was HAIE – Hurdle in English – (Habitat, Agriculture, Industry, and Energy) Pierre Lavit supervised the Energy Division, to which the Annecy site, managed by Georges Cahet, was attached.

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•  Le rachat d’une usine à Sequedin, dans la banlieue lilloise, permet le transfert des activités WAUQUIER (dont le siège et les ateliers étaient situés à Lille).

Mais également : •  La construction de l’usine de Neuvy SaintSépulcre située à proximité de Châteauroux. Cette usine “à la campagne”, révolutionnaire pour l’époque, fut inaugurée par le Secrétaire d’État au Travail. •  La construction, toujours à proximité de Châteauroux, d’un atelier spécialisé dans la fabrication en grande série de tubes pour les pompes d’irrigation, puis d’un atelier spécialisé dans la production par injection de pièces de pompes en matériaux composites. •  La création de filiales de distribution en Europe : en Suisse, Hollande, Allemagne, Belgique, Angleterre. •  La consolidation des filiales de fabrication : ROTOS à Milan et prise de participation croisée avec la société LOWARA. En Espagne transfert de Bombas GUINARD dans un atelier nouvellement construit à Illescas (70 km de Madrid). •  Une prise de participation de 25 % fut également opérée dans la Société japonaise MARUSHICHI, basée à Niigata. La licence accordée à MARUSHICHI sur les pompes pour le pétrole d’Annecy vient s’ajouter aux licences fournies précédemment à BABCOCK-CANADA (puis transférée à HTPC aux USA) et à BPCL en Inde. Le début de l’ère LEROY-SOMER est donc jalonné de nombreuses initiatives contribuant à consolider le développement des POMPES GUINARD.

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• The purchase of a factory in Sequedin, in the suburbs of Lille, allowed to transfer the activities of WAUQUIER (whose headquarters and workshops were situated in Lille).

In addition: • The construction of the facility of Neuvy Saint-Sépulcre situated close to Châteauroux. This company “in the countryside”, revolutionary for its times, was inaugurated by the Secretary of State for Labour. • The construction, still close to Châteauroux, of a specialized workshop for mass production of tubes for irrigation pumps, then a specialized workshop for injection-moulded parts in composite material. • The creation of distribution branches in Europe: In Switzerland, Holland, Germany, Belgium, England. • The consolidation of manufacturing branches: ROTOS in Milan and stake with the company LOWARA. In Spain transfer of Bombas GUINARD into a newly built workshop at Illescas (70 km from Madrid). • A stake of 25% was also operated in the Japanese company MARUSHICHI, based in Niigata. The license granted to MARUSHICHI for petrol pumps from Annecy was added to the licences provided previously to BABCOCK-CANADA (then transferred to HTPC in USA) and BPCL in India. The beginning of LEROY-SOMER era is therefore marked by several initiatives contributing to consolidate the development of GUINARD PUMPS.

L’age d’or du nucléaire francais

The golden age of nuclear energy in France

Afin d’anticiper la décision gouvernementale, le service Recherche et Développement créé en 1968 se lance dans la course à l’innovation.

In order to pre-empt the governmental decision, the Research and Development department created in 1968 launched into a race for innovation.

« Nous avions un esprit de pionniers mais avec des incertitudes sur les bons choix à faire », se souvient Claude Lepert, l’ancien directeur du R&D. « Il existait des indécisions sur la taille des futures centrales, sur les moyens industriels et financiers qui seraient nécessaires. L’équipe nouvelle était dédiée à la création, à la mise au point d’un prototype de pompe primaire pour un réacteur à eau légère ou à eau lourde. Il fallait aussi prendre en considération les hésitations françaises – bien compréhensibles aujourd’hui  – à poursuivre ou non la filière graphite-gaz. Serait-il question de réacteurs

“We had a pioneering spirit but with uncertainties on the right choices to be made”, recalls Claude Lepert, former R&D director. “There was a certain indecisiveness regarding the size of the planned nuclear power plant, on industrial and financial means necessary for the same. The new team was dedicated to the creation and development of a primary pump prototype for a light- water reactor or a heavy-water reactor. It was also necessary to consider the doubts prevalent in France – understandable today – on whether or not to continue with the graphite-gas branch. Should we consider D20 reactors, a possibility largely

a volonté du président Georges Pompidou de développer considérablement le parc nucléaire français suscite une émulation au sein des POMPES GUINARD.

he wish of President Georges Pompidou to considerably develop the French nuclear energy sector was emulated within GUINARD PUMPS.

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à D20, une possibilité largement exploitée par CANDU ? Y-aurait-il lancement ou non de réacteurs des filières à eau BWR ou PWR ? Le défi des POMPES GUINARD résidait dans la capacité à définir une pompe primaire malgré tous ces paramètres incertains. » Les incertitudes ne ralentissent pas la soif d’innovation du service R&D. Un prototype de 3500 kW est réalisé et testé pendant 1500 heures en 1970 et 71 sur le terrain mis à disposition à La Courneuve, par le groupe BABCOK-ATLANTIQUE.

used by CANDU? Would the BWR or PWR light or heavy water reactors be launched? The challenge for GUINARD PUMPS was in the ability to define a primary pump despite all the uncertain parameters.” The uncertainties did not slow down the thirst for innovation of the R&D department. A prototype of the 3500 kW was realized and tested for 1500 hours in 1970 and 71 on the land made available in La Courneuve, by the BABCOCK-ATLANTIQUE group.

Disappointment

Déception « Le choix gouvernemental nous a été défavorable », regrette l’ancien directeur du R&D. « Sur le plan technique, ce fut une réussite,

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“The government’s choice was unfavourable to us” laments the former R&D director. “From a technical point of view, it was a success, but on a financial level, we did not pay off our entire investment.”

mais sur le plan financier, nous n’avons pas amorti tous les investissements. » Le choc pétrolier de 1973 conforte le gouvernement de Pompidou dans son dessein de réduire les besoins de la France en énergie fossile. Le 6 mars 1974, un mois avant la mort du président de la République, son Premier ministre Pierre Messmer annonce le lancement du parc nucléaire. Comme pressenti, la filière graphite gaz est abandonnée au profit de celle à eau pressurisée, plus économique et permettant de concevoir des réacteurs plus puissants. Les réacteurs à eau pressurisée mis au point par WESTINGHOUSE l’emportent au détriment de la filière BWR de GE. Détenteur de la licence d’exploitation, le groupe CREUSOT-LOIRE, en association avec

The oil price crisis of 1973 reassured the Pompidou government’s intention to reduce the fossil fuel requirements of France. On 6th March 1974, a month before the death of the President, the Prime Minister Pierre Messmer announced the launch of the nuclear sector. As sensed, the graphite gas branch was closed, in favour of that of pressure water, which was more economical and allowed to design more powerful reactors. The pressure water reactors developed by Westinghouse contributed to the detriment of the BWR branch of GE. The Creusot-Loire group, holding a licence to manufacture, in association with JeumontSchneider, obtained the green signal to equip the country with PWR nuclear power plant. A phased order authorized the two partners to construct 24 reactors of 900 MW. In fact, a “proceed by stages” policy was planned for the construction of 900 MW power plant,

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Claude Lepert ancien directeur du R&D

JEUMONT-SCHNEIDER, obtient le feu vert pour équiper le pays en centrales nucléaires PWR. Une commande cadencée autorise déjà les deux partenaires à construire 24 réacteurs de 900 MW. En effet, une politique dite “de palier“ prévoit la construction de centrales de 900 MW, puis de 1300 MW (aujourd’hui, 1450 MW puis 1600 MW pour les EPR). Les pompes primaires devant être réalisées par JEUMONTSCHNEIDER sous licence WESTINGHOUSE, c’est la déception au sein des POMPES GUINARD.

Une expérience positive « Nous en avons néanmoins tiré une expérience positive » relate René Barbarulo, ancien directeur technique. « D’abord, cela nous a rendu crédibles auprès de FRAMATOME et d’EDF. Ainsi, l’expertise acquise avant le lancement du programme nous a permis de fournir les pompes de sécurité dès les premières centrales de 900 MW, à Fessenheim et Bugey, et lorsqu’ils ont pu vendre des centrales en Corée, en Afrique du Sud, en Belgique, nous les avons accompagnés. Le contrat-programme de l’État (prévoyant jusqu’à quatre réacteurs par an) nous a donné une visibilité sur les années à venir, un cahier des charges valable sur une durée précise et par conséquent, un certain confort. Ensuite, parce que, de notre côté, cela nous a permis aussitôt de fournir 18 pompes primaires pour deux réacteurs CANDU en Inde et une pour la boucle Super-Bec de TECHNICATOME à Cadarache. »

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then 1300 MW power plant (today, 1450 MW then 1600 MW for EPR). The reactor coolant pumps had to be manufactured by JEUMONTSCHNEIDER under WESTINGHOUSE license, which was a disappointment to GUINARD PUMPS.

A positive experience “Nevertheless, we had a positive experience from it all ”, relates René Barbarulo, former technical director. “Firstly, it made us credible within FRAMATOME and EDF. Thus, the expertise acquired before launching the programme allowed us to provide safety pumps from the first 900 MW power plant at Fessenheim and Bugey, and when they were able to sell power plant in Korea, in South Africa and Belgium, we supplied to them. The contract programme of the State – which envisaged up to four reactors per year – provided us a visibility for the coming years, a specification that was valid over a specific period, and as a result, a certain reassurance. Since, on our part, it also allowed us to provide 18 reactor coolant pumps for two CANDU reactors in India and one for the Super-Bec loop of TECHNICATOME in Cadarache.” “Then, an Indian company – under GUINARD licence – itself manufactured reactor coolant pumps for CANDU reactors”, adds Claude Lepert which recognized that the French market has not been completely closed to GUINARD PUMPS. “We obtained some success

« Ensuite, une société indienne – sous licence GUINARD – a réalisé elle-même les pompes primaires des réacteurs CANDU », ajoute Claude Lepert qui reconnaît que le marché français ne s’est pas entièrement fermé aux POMPES GUINARD : « Nous avons obtenu un certain succès en fournissant des pompes nucléaires à EDF et FRAMATOME sur le grand programme français de réacteurs 900 MW comme Tricastin, Gravelines, puis 1300 MW avec des lots importants de pompes de sécurité, ainsi que des pompes pour les sousmarins nucléaires. » Pour Claude Lepert, « notre échec sur les pompes primaires des réacteurs PWR en France a été compensé par des succès en pompes auxiliaires et secondaires de réacteurs PWR. »

Créativité technique À partir de 1960, le nucléaire et le pétrole sont la source d’une créativité technique foisonnante. Les études réalisées par le R&D portent leurs fruits. Elles sont couronnées par l’obtention de nombreuses commandes grâce aux paliers et butées hydrostatiques, aux hélices de gavage (inducers), aux garnitures à fuites contrôlées, aux moteurs étanches, aux butées et paliers à patins oscillants, à certains aciers inoxydables... En 1979, l’usine d’Annecy, sur l’initiative du directeur commercial Nucléaire Michel Forien, obtient la certification N-Stamp par l’ASME pour la fourniture de pompes classées sur les centrales nucléaires. Un an plus tard, le site annécien peut se flatter d’être le premier fournisseur français de pompes de sécurité dans les centrales nucléaires. Cette certification sera confirmée en 1982, mais malheureusement le gel des programmes nucléaires dans le monde ne permettra pas d’exploiter ce succès.

by provided nuclear pumps to EDF and FRAMATOME out of the overall French plan of 900 MW reactors such as Tricastin, Gravelines then 1300 MW with the major batches of safety pumps, as well as pumps for nuclear submarines.” According to Claude Lepert, “our failure in providing PWR reactor coolant pumps in France was compensated for by the success in auxiliary and secondary pumps for PWR reactors.”

Technical creativity From 1960 onwards, nuclear energy and petrol were the source of a bulk of technical creativity. The research realized by the R&D department was fruitful. This resulted in many orders, thanks to hydrostatic radial and axial thrust bearings, inducers, hydrostatic mechanical seals, seal less canned motor pumps, tiltingpads radial and axial thrust bearings and the use of some special stainless steels... In 1979, the Annecy factory, upon the initiative of the Nuclear marketing manager Michel Forien, obtained the N-Stamp certification from ASME to provide classified pumps on nuclear reactors. One year later, the Annecy site could pride itself on being the leading French supplier of safety pumps in nuclear reactors. This certification was confirmed in 1982, but unfortunately the freezing of nuclear programmes in the world did not allow them to exploit this success.

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Hélices de gavage : une avance technologique certaine Inducers: A proven technological lead

es hélices de gavage (ou inducers) sont aujourd’hui utilisées lorsque les conditions d’aspiration sont difficiles, car pouvant présenter des risques de cavitation. Dans le secteur du nucléaire, les inducers permettent de résoudre des problèmes de pompages compliqués à cause du manque de place, par exemple dans les sous-marins, les porte-avions et réacteurs terrestres. C’est à la fin des années 60 que les POMPES GUINARD s’intéressent aux inducers, lors du développement du transport des gaz liquéfiés. Les recherches s’opèrent avec l’aide d’un ingénieur conseil ayant effectué ses études de physique à Moscou et ensuite travaillé aux États-Unis. Aujourd’hui, D.B. GUINARD puise son avance technologique dans plus de quarante années d’expérience et travaille continuellement à améliorer encore les performances des hélices de gavage.

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nducers are used today when inflow conditions are difficult, with potential cavitation risks. In the nuclear sector, the inducers allowed to resolve complicated pump problems due to lack of space, for example, in submarines, aircraft carriers and civil power plants. At the end of the 60s, GUINARD PUMPS were interested in inducers, during the development of transport of liquefied gas. The research operated with the help of a consultant engineer who had studied Physics in Moscow and then worked in the USA. Today, D.B. GUINARD sets up its technological lead on more than forty years of experience and works continuously to further improve the perfor-mances of inducers.

Une période faste A fruitful period

he 70s remain an unforgettable period for the company personnel, a workforce that exceeded 600 persons in 1976.

es années 70 demeurent une époque inoubliable pour le personnel de l’entreprise dont l’effectif dépasse 600 personnes en 1976. « Il régnait une excellente ambiance parmi les salariés et avec l’encadrement  » se souvient Georges Perillat, responsable de la Maintenance. « Les évolutions de salaires étaient avantageuses, nous n’avions pas peur de faire des heures supplémentaires, tôt le matin et le samedi. Avec les collègues, on se voyait en dehors du travail. Tout le monde voulait entrer aux POMPES GUINARD. »

“An excellent mood ruled the relationship between employees, including the executives” recalls Georges Perillat, Maintenance manager. “The growth in salaries were advantageous, we were not afraid to work overtime, early mornings and Saturdays. We used to get together with colleagues even outside of working hours. Everyone wanted to work in GUINARD PUMPS.” The LEROY-SOMER era led to the maintenance and consolidation of the activity in Annecy around nuclear and petroleum activity. The circumstances were favourable and there was no foreboding of the chaotic period that loomed over the horizon.

L’ère LEROY-SOMER se traduit par le maintien et la consolidation de l’activité à Annecy autour de l’activité nucléaire et pétrole. La conjoncture est favorable et ne laisse pas présager la période chaotique qui se dessine à l’horizon.

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Années 80 : les difficultés s’annoncent The 80s: Difficulties begin

L’arret des nouveaux projets Stopping of new projects

e mini krach boursier qui secoue l’année 1983 se répercute sur l’ensemble de l’économie mondiale par notamment, une chute du dollar qui passe brutalement de 10 à 4 francs. La baisse de revenus des pétroliers provoque un ralentissement considérable de leurs investissements. La conjoncture engendre un gel du nucléaire et le programme français n’affiche aucun nouveau projet. Les conditions économiques moroses incitent les POMPES GUINARD à envisager d’autres débouchés dans l’attente de jours plus cléments. Parmi les produits développés à cette époque figure la turbo pompe pour le dessalement de l’eau de mer par osmose inverse que l’entreprise sera la seule à fabriquer pendant plusieurs années. En partenariat avec l’Institut Français du Pétrole (IFP), le groupe développe également le concept des pompes multiphasiques.

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he mini crash of the stock exchange which shook the year 1983 had repercussions over the entire world economy especially through a drop in the dollar which dropped drastically from 10 to 4 francs. The decrease in petroleum revenues led to a considerable slowing down of their investments. This circumstance led to a freezing of the nuclear programme and France did not plan any new projects. The morose economic conditions led GUINARD PUMPS to envisage other business opportunities while awaiting a better climate. Among the products developed at this time is the turbo pump for desalination of sea water by reverse osmosis which the company was the only one to manufacture for several years. In partnership with the Institut Français du Pétrole (IFP), the group also developed the concept of multiphase pumps.

Une vague de licenciements

A wave of dismissals

En dépit des initiatives engagées par les POMPES GUINARD, les plans sociaux se révèlent inéluctables en réponse à la diminution des commandes. Les départs de salariés ne sont pas remplacés tandis que les embauches se réduisent considérablement.

Despite the initiatives taken by GUINARD PUMPS, the social plans proved inescapable in response to the reduction in orders. Employees who left were not replaced while the recruitment reduced considerably.

Les premiers plans sont conduits en 1983-84. D’autres suivent malheureusement sous la direction de KSB et TEXTRON. Au début des années 2000, le site annécien compte 230 personnes, contre plus de 600 en 1976.

The first plans were carried out in 198384. Others unfortunately followed under the management of KSB and TEXTRON. In the early 2000s, the Annecy site had 230 employees as opposed to the 600 in 1976.

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Philippe Robert

Georges Perillat

Marie-Stéphane Berthet

Benoît Varezzi

Solidarité Trois plans sociaux importants ont laissé de profondes cicatrices « dans le climat général de l’entreprise », regrette Philippe Robert, responsable des Services Généraux. « Il y a eu une mutation, des transferts de service qui ont déboussolé tout le monde. Les salaires ont baissé, la motivation des gens aussi », ajoute Georges Perillat, responsable de la Maintenance. Pourtant, ces moments douloureux ont permis « de se serrer les coudes » assure MarieStéphane Berthet, responsable Paie-Personnel aux Ressources Humaines. « Je me souviens d’une tartiflette géante organisée en 2001 dans l’atelier. Cela nous a permis d’évacuer la pression, d’aider les gens à se détendre, à parler. Je me rappelle aussi la journée de la femme, le 8 mars. Le personnel féminin de l’entreprise

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Solidarity Three important social plans left deep scars “in the general climate of the company”, regrets Philippe Robert, manager of “General Services”. “There were transfers which disoriented everyone. Salaries reduced, and the motivation of people went down as well”, adds Georges Perillat, Maintenance manager. However, these painful moments allowed “to stick together” assures Marie-Stéphane Berthet, the personnel manager from Human Resources. “I remember a giant “tartiflette” organized in 2001 in the workshop. This allowed us to release the tension, help people to relax, to speak. I also remember Women’s Day on 8th March. The female personnel of the company took the day off in order to work on downsizing. During this downsizing, several women were laid off.”

avait pris sa journée afin d’évoquer les plans sociaux. Lors de ce plan social, de nombreuses femmes furent licenciées. » « Nous avons traversé des périodes où pas un jour ne passait sans que nous ne soyons dehors, dans la cour, pour soutenir un collègue. Il régnait alors un véritable esprit de corps », explique Benoît Varezzi, délégué syndical et coordinateur industriel projet.

Vendre l’activité “pompes” Les nuages noirs qui obscurcissent l’économie ne se dissipent pas. Plusieurs événements aiguisent peu à peu la volonté de LEROYSOMER de vendre le groupe GUINARD. En premier lieu, figure un contrat délicat signé entre BOMBAS GUINARD et l’Irak. Lorsque LEROY-SOMER découvre que la filiale espagnole ne s’est pas couverte sur le taux de change, sa vente devient inévitable. 1985 sonne également l’heure de la retraite du patron de LEROY-SOMER, Georges Chavanes, retraite uniquement industrielle puisqu’il deviendra ministre du Commerce, de l’Artisanat et des Services de 1986 à 1988 et députémaire d’Angoulême jusqu’en 1997. Le nouveau directoire annonce qu’il souhaite vendre son activité “pompes”. En août 1986, KSB AG se porte acquéreur des parts de la société GUINARD (exception faite de la filiale espagnole déjà vendue) avec pour ambition de devenir le n° 1 mondial dans le domaine de la pompe.

“We went through periods when not a day went by that we were not outdoors, in the courtyard, to support a colleague. A true esprit de corps reigned ”, explains Benoît Varezzi, union delegate and industrial project coordinator.

Selling the “pump” industry The dark clouds that obscured the economy were not dispelled. Several events led to the decision of LEROY-SOMER to sell the GUINARD group. In the first place, figures a delicate contract signed between BOMBAS GUINARD and Iraq. When LEROY-SOMER discovered that the Spanish branch was not covered by the exchange rate, its sale became inevitable. 1985 sounded the hour of retirement for the head of LEROY-SOMER, Georges Chavanes, industrial retirement only since he went on to become the minister of Commerce, Small-scale industry and Services from 1986 to 1988 and Deputy Mayor of Angoulême until 1997. The new management announced that it wished to sell the “pump” industry. In August 1986, KSG AG acquired GUINARD (except the Spanish branch which was already sold) with an ambition to became the world no.1 in the field of pump manufacturing.

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KSB : une structure binationale KSB: A binational structure

SB pratique le métier de la pompe depuis un siècle. En revanche, si le groupe allemand n’est pas un spécialiste du secteur pétrolier, il ouvre des possibilités pour travailler sur des territoires peu exploités par ses nouvelles composantes françaises, notamment avec les pays de l’Est. Certains salariés évoquent un “choc culturel” en se remémorant l’arrivée de KSB à Annecy. « Toutefois, ce fut une phase très intéressante durant laquelle nous avons pu observer l’Europe se construire de l’intérieur », explique Jean-Pierre Crouzat, ancien directeur général du site annécien. René Barbarulo se souvient : « Dès la fusion, les principaux cadres Français furent invités à visiter les usines Allemandes. Il fut décidé que les Allemands apprendraient le français et que les Français apprendraient l’allemand pour pouvoir comprendre les partenaires s’exprimant dans leur langue maternelle. Ce fut certes un gros effort, mais pour ceux qui le firent, ce fut aussi l’ouverture à des

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SB had been in the pump industry for a century. However, although the German group was not specialist in the petroleum sector, this opened up the possibility to work on territories that had not yet been exploited by its new French branch, especially with the Eastern countries. Some employees speak of a “culture shock” on remembering the arrival of KSB at Annecy. “However, it was a very interesting phase during which we could observe Europe being built from the inside”, explains Jean-Pierre Crouzat, former managing director of the Annecy site. René Barbarulo recalls: “Following the merger, the main French executives were invited to visit the German factories. It was decided that the Germans would learn french and that the French would learn german in order to be able to understand the partners expressing themselves in their native tongue. This was certainly a major effort, but for those who

did it, it also proved to be an opening for international roles including overseas posts. This was how I became Marketing Strategy Director for the European Division of Water Pumps, then Development Manager for America, based in Brazil for 3 years. KSB knew how to realize its desire to have a binational company.”

fonctions internationales incluant des postes outremer. C’est ainsi que je suis devenu Directeur Stratégie Marketing pour la Division européenne “Pompes à Eau”, puis responsable du Développement pour l’Amérique, basé au Brésil pendant 3 ans. KSB savait concrétiser sa volonté d’entreprise binationale. »

“Un enrichissement croisé” Sur le plan organisationnel, KSB commence par expérimenter une structure allemande et une française. Le concept ne donnant pas satisfaction, le groupe instaure alors des divisions binationales, de manière à “mixer” les Français et les Allemands dans des structures spécialisées par grands marchés. Le site annécien – qui conçoit et produit des équipements “à la commande”– ne leur semble pas suffisamment bien “organisé”. Ce “mouton à cinq pattes”, KSB va progressivement lui apporter des principes d’organisation déjà en vigueur outre Rhin.

“A reciprocal enrichment” At the organizational level, KSB started by experimenting a separate German and French structures. The concept was not satisfactory, and the group then installed binational divisions, so as to “mix” the French and the German in specialised structures based on the major markets. The Annecy site – which designed and produced equipments “on order” – did not appear to be well-“organized” enough. KSB progressively implemented to this “rare bird” organizational principles already in force across the Rhine. As a result, teams were trained in order to better determine the activities of each one and to distribute territories and markets in a coherent manner, so that the resulting organization became more effective in the face of the larger international competitors. According to Jean-Pierre Crouzat, the marked differences in technical and industrial cultures produced a “reciprocal enrichment”.

En conséquence, des équipes se forment afin de mieux déterminer les activités de chacun et de répartir territoires et marchés de manière cohérente, afin que l’organisation résultante devienne plus effective face aux grands concurrents internationaux. Pour Jean-Pierre Crouzat, les différences de cultures technique et industrielle assez prononcées produisent alors un « enrichissement croisé. »

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KSB, n01 de la pompe

KSB, No.1 in pump manufacturing

râce à la prise de contrôle des POMPES GUINARD, le groupe allemand, déjà leader européen, se hisse à la première place mondiale des constructeurs de pompes. En 1986, KSB AG emploie 10 000 personnes réparties dans 15 pays et réalise un chiffre d’affaires de 762 millions d’euros (dont 150 millions pour les POMPES GUINARD). En 1989, avec environ 8 % du marché mondial, KSB AG se positionne devant ses trois principaux concurrents : le Japonais EBARA et les Américains GOULDS et DRESSER.

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hanks to the taking over of GUINARD PUMPS, the German group, which was already the leader in Europe, hauled itself up to the first place world-wide as a pump manufacturer. In 1986, KSB AG employed 10000 persons distributed over 15 countries and achieved a turnover of 762 million Euros (of which 150 million Euros for GUINARD PUMPS). In 1989, with around 8% of the world market, KSB AG moved ahead of its three main rivals: The Japanese EBARA and the American GOULDS and DRESSER.

Rééquilibrage à Annecy Balancing at Annecy

u sein de ses divisions binationales, mais également dans le réseau de ses filiales internationales, KSB met progressivement en œuvre une politique de développement des ressources humaines plus moderne et notamment pour les échanges de cadres entre pays de culture différente. « La nouvelle politique imposait que pour progresser, il faille bouger  » indique Jean-Pierre Crouzat. « On m’a proposé Lille, l’Allemagne et le Venezuela. J’ai pris l’option la plus exotique. » Pendant cinq ans, il s’expatrie en Amérique du Sud et dirige les entreprises du groupe KSB au Venezuela, puis également en Colombie dont le directeur a dû précipitamment regagner l’Allemagne avec sa famille pour des raisons d’insécurité.

ot only within its binational divisions, but also in the network of its international branches, KSB progressively implemented a more modern human resource development policy especially for exchanges among executives between countries of different cultures. “The new policy imposed that in order to progress, it was necessary to move”, states JeanPierre Crouzat. “I was offered Lille, Germany and Venezuela. I took the most exotic option.” For five years, he moved to South America and headed the companies of the KSB group in Venezuela, and also in Columbia whose director had to swiftly return to Germany with his family for reasons of insecurity.

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Le neuf et l’après-vente Au bout de cinq ans passés à l’étranger, proposition lui est faite de revenir à Annecy afin de « tenter de comprendre de l’intérieur, plus particulièrement pour l’activité pétrole, ce que le groupe KSB ne parvenait pas à comprendre de l’extérieur », dit-il. « Selon moi, la problématique portait essentiellement sur la maîtrise de l’équilibre entre le volume de matériel neuf et celui de l’activité après-vente. La concurrence était extrêmement dure. Nous étions à couteaux tirés sur les produits neufs avec les Américains, les Anglais, les Japonais, avec des marges très basses et des exigences croissantes des gros engineerings internationaux... D’un autre côté, nous réalisions des marges importantes sur le matériel de rechange, sans toutefois pouvoir compenser le manque à gagner sur les équipements neufs. » De grandes réalisations sortent des ateliers GUINARD durant les 13 ans qu’a duré le parcours avec KSB.

Original equipment and aftermarket At the end of 5 years spent abroad, an offer was made to him to return to Annecy in order to “try to understand from the inside, what the KSB group could not understand from the outside, especially for the petroleum industry”, he says. “According to me, the problem had to do essentially with creating a balance between the volume of new material and of the aftermarket activity. The competition was extremely tough. We were at daggers drawn on new products with the Americans, the English, the Japanese, with very lower margins and increasing requirements of major inter-national contractors... on the other hand, we realised large margins on the spare parts, without being able to compensate the insufficient margins on new material.” Great accomplishments were done in GUINARD workshops during the 13 year run with KSB.

Gros plan sur certaines prouesses techniques :

Close up on some technical exploits:

•  Des inducers pour la Marine Nationale. •  Des pompes silencieuses pour les sous-marins. •  Des pompes primaires pour le Charles de Gaulle.

• Inducers for the French Navy. • Silent pumps for submarines. • Reactor coolant pumps for Charles de Gaulle.

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Des inducers pour la Marine Nationale Inducers for the French Navy

es POMPES GUINARD fournissent tout d’abord six groupes verticaux pour le porte-avions Charles de Gaulle afin d’alimenter en eau le générateur de vapeur. À l’origine, une pompe alimentaire et une pompe de gavage étaient nécessaires. La première tournait à vitesse élevée pour assurer la haute pression. La deuxième visait à “gaver” la première, c’est-à-dire aspirer l’eau et l’envoyer sous une pression suffisante dans la pompe alimentaire pour éviter qu’elle cavite. Fins connaisseurs des hélices de gavage, les employés du site annécien réussissent à supprimer la seconde pompe, simplifiant ainsi grandement le circuit d’alimentation. Une autre difficulté est également surmontée car des chocs thermiques pouvaient se produire entre 20°et 130° . Une boucle d’essais spéciale a été créée et une solution trouvée.

UINARD PUMPS first supplied six vertical groups for the Charles de Gaulle aircraft carrier in order to supply water to the steam generator. Initially, a main feed-water pump and a booster pump were necessary. The former ran at high speed to ensure high pressure. The latter was used to “boost” the former, i.e. remove water out and send it at a sufficient pressure to the feedwater pump to avoid cavitation. With their knowledge of inducers, the employees of the Annecy site succeeded in eliminating the second pump, thus simplifying the supply circuit. Another difficulty was also overcome, since thermal shocks could take place between 20°and 130° . A special test loop has been created and a solution found.

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Des pompes silencieuses pour les sous-marins Silent pumps for submarines

irculer sous les mers sans se faire repérer par des instruments de détection de plus en plus perfectionnés est l’ambition de tous les sous-mariniers. Or, les pompes (qui assurent notamment la circulation d’eau de mer de réfrigération de condenseur) ont des débits élevés produisant des bruits hydrauliques généralement considérés comme inévitables. Le défi lancé aux POMPES GUINARD est d’élaborer des pompes qui ne doivent ni vibrer ni être bruyantes. De plus, elles doivent être extrêmement fiables, quelles que soient les conditions de service : inclinaison du navire, changement d’allure... Cette contrainte oblige souvent à redessiner les hydrauliques et les paliers, voire à développer des nouvelles techniques hydrauliques et à procéder à de nombreux essais. Pour un des projets, la préparation du prototype a demandé environ deux ans. Ensuite, un groupe d’essais a été remis au client afin qu’il effectue les mesures nécessaires dans ses propres installations où les conditions de service dans l’eau sont reconstituées. Enfin, testées à l’intérieur de la chambre sourde sur des critères très stricts, les pompes silencieuses ont fait du site d’Annecy un spécialiste et un avant-gardiste dans ce domaine.

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ove around under the sea without being picked up by highly perfected detection instruments is the ambition of all submariners. However, the pumps (which especially ensure the circulation of sea water for refrigerating the condenser) have high flow rates producing hydraulic noises generally considered inevitable. The challenge faced by GUINARD PUMPS was to design pumps which should neither vibrate nor be noisy. Moreover, they had to be extremely reliable, whatever the working conditions: Ship list, speed change... This constraint obliged us to often redesign the hydraulics and the bearings, even to develop new hydraulic techniques and to execute many tests. For one of the projects, the preparation of the prototype required around two years. Then, a test group was sent to the client in order to carry out the necessary tests on its test-field, where the working conditions in water were recreated. Finally, when tested inside the soundproof room under very strict criteria, the silent pumps proved the Annecy site to be a specialist and avant-garde in this domain.

Des pompes primaires pour le Charles de Gaulle Reactor coolant pumps for Charles de Gaulle

n 1992, les POMPES GUINARD obtiennent la commande de pompes du circuit primaire pour les réacteurs nucléaires du porte-avions Charles de Gaulle. Il s’agit de quatre groupes électropompes étanches, chemisés, qui, deux par deux, font circuler le fluide primaire de refroidissement du coeur des deux réacteurs. À Indret, dans la région nantaise (où la partie “machine” est construite), le site d’Annecy prend également en charge les pompes d’extractions équipées d’une hélice de gavage pour leur permettre de fonctionner avec une pression d’aspiration extrêmement faible. Viennent ensuite les pompes alimentaires ainsi que des pompes équipant l’installation de distribution de carburant.

n 1992, the GUINARD PUMPS obtained the order for primary circuit pumps for nuclear reactors of Charles de Gaulle aircraft carriers. They are four seal less canned motor pumps, which work in pairs to circulate the primary coolant fluid to the heart of the two reactors. At Indret, in the Nantes region (where the “machine” part is constructed), the Annecy facility also took over extraction pumps equipped with an inducer to allow them to function with a very low suction pressure. Then, the feed-water pumps came, as well as the pumps for the fuel distribution system.

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Souvenirs : Le “retard” du Charles de Gaulle Souvenirs: The “delay” of Charles de Gaulle

Jean-Pierre Crouzat ancien directeur général

e navire est un prototype unique à plusieurs égards. Propulsé par l’énergie de deux réacteurs nucléaires, le Charles de Gaulle est issu, pour la partie propulsion et production de vapeur pour les catapultes, de la technologie utilisée sur les sous-marins nucléaires français. « Compte tenu de la taille énorme du porteavions », relate Jean-Pierre Crouzat, ancien directeur général, « nous imaginions des réacteurs imposants nous donnant beaucoup d’espace pour loger nos pompes... En réalité, ils étaient encore plus compacts que ceux des sous-marins et sont ainsi devenus des prototypes pour lesquels nous avons conçu des pompes primaires et un certain nombre de pompes auxiliaires. »

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his ship was a unique prototype in several ways. Propelled by the energy from two nuclear reactors, the Charles de Gaulle was based on the technology used in French nuclear submarines, for propulsion and steam production for the catapults. “Considering the large size of aircraft carriers”, narrates Jean-Pierre Crouzat, former managing director, “we expected huge reactors, allowing lots of space to house our pumps... in reality, they were even more compact than those of submarines and therefore became prototypes for which we designed reactor coolant pumps and some auxiliary pumps.”

Des imprévus Le retard considérable qu’accuse le projet exacerbe les tensions et donne lieu à une très forte médiatisation. Parmi la série d’imprévus, figurent tout d’abord les niveaux de radiations excessifs émanant du réacteur et nécessitant la mise en place d’un mur en plomb afin de protéger l’équipage. On constate ensuite que la piste d’envol des avions est trop courte. Enfin, des problèmes techniques sont rencontrés sur les hélices. On dira plus tard qu’on entend les hélices du navire “chanter”. « Et pour ce qui nous concerne, la mise au point des pompes alimentaires – des prototypes – nous donne du fil à retordre. » Convoqués à l’Arsenal de Brest, Jean-Pierre Crouzat, et René Barbarulo, alors directeur technique, expliquent les dispositions prises pour livrer les matériels à temps. Au cours de la réunion technique, un gradé frappe à la porte et entre. Il demande que les deux Annéciens se trouvent à midi précis « à l’échelle de coupée » du porte-avions « pour faire le point avec le commandant du navire. »

« Ne nous laissez pas tomber » À midi, les deux hommes sont conduits au mess des Officiers supérieurs. Là, le “pacha” les attend. Il s’agit ni plus ni moins du commandant Wilmot-Roussel, patron du Charles de Gaulle ! « Faites-moi le plaisir de partager le déjeuner avec moi », dit-il. « Vous êtes mes invités. » Au cours de ce déjeuner, extrêmement courtois, l’officier confie son désarroi : « Vous constatez nos difficultés, je vous demande de ne pas nous laisser tomber. »

Unexpected factors The considerable delay caused to the project exacerbated the tensions and led to a major media exposure. Among the series of unexpected events, the first was the excessive levels of radiation emanating from the reactor, which required the setup of a lead wall in order to protect the crew. Then it was noted that the runway was too short. Finally, technical problems were encountered on the propellers. Later, it was said that the propellers of the ship “sang”. “For our part, the development of feed-water pumps – prototypes – gave us a hard time.” When called to Arsenal de Brest, Jean-Pierre Crouzat, general manager and René Barbarulo, then technical director, explained the steps taken to deliver the material on time. During the technical meeting, an officer knocked on the door and entered. He asked the two Annecy men to be at the “gangway ladder” of the aircraft carriers at noon sharp “to evaluate the situation with the ship’s commander.”

“Don’t let us down” At noon, the two men were taken to the Senior Officer’s mess. There, the “pasha” awaited them. It was no less than Captain WilmotRoussel, head of Charles de Gaulle! “Please do me the honour of having lunch with me”, he said. “You will be my guests”. During this extremely courteous lunch, the officer confessed his distress: “You know our difficulties, I request you not to let us down.”

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Consciente des enjeux politiques et économiques, la direction des POMPES GUINARD donne sa parole, au nom du personnel de l’entreprise, pour faire son possible afin de finaliser la mise au point des équipements dans les plus brefs délais. Après une visite dans les entrailles du navire, l’heure sonne de retourner à Annecy. « Il nous a fallu quelques jours pour élaborer une solution », explique Jean-Pierre Crouzat, « et de nombreuses heures supplémentaires pour respecter l’accord. Mais on ne les a pas laissé tomber... Comme d’habitude, le personnel s’est montré à la hauteur des enjeux. » À tel point que certaines pompes auxiliaires sont même terminées directement sur le navire. S’agissant de l’équipement dû par l’entreprise annécienne, les engagements pris à la table du “pacha” à l’Arsenal de Brest ont été respectés à la lettre !

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Aware of the political and economic stakes involved, the management of GUINARD PUMPS gave their word, on behalf of the company personnel, to do everything within their means to finalise the development of the equipment at the earliest. After a visit inside the ship, it was time to return to Annecy. “We needed a few days to come up with a solution”, explains Jean-Pierre Crouzat, “and several hours of overtime to stick to our agreement. But we did not let them down... as usual, the personnel proved equal to the challenge.” So much so that some of the auxiliary pumps were even finished directly on the ship. With respect to the equipment due to the Annecy-based company, the commitments made at the table of the “pasha” at the Arsenal de Brest was respected to the letter!

Souvenirs : Transfert de technologie en Inde Souvenirs: Transfer of technology to India

a France favorisant les transferts de technologies avec l’Inde, un partenariat avec une entreprise indienne est initié dans les années 70 à Saint-Cloud par Michel Forien, le directeur commercial des POMPES GUINARD. Grâce à cet accord, l’entreprise conçoit et livre des pompes pour le programme nucléaire civil indien et plus tard pour son industrie pétrolière. Sous l’ère KSB, cette entente se poursuit de telle sorte que techniciens et ingénieurs de Guinard séjournent régulièrement dans le sous-continent indien. L’entreprise d’État BHARAT PUMPS & COMPRESSORS (BPCL), se situait en plein cœur d’une région sacrée, au confluent du Gange, de la rivière Yamuna, un lieu vénéré appelé Triveni près d’Allahabad.

ith France promoting the transfers of technology to India, a partnership with an Indian company was initiated in the 70s in Saint-Cloud by Michel Forien, the marketing director of GUINARD PUMPS. Thanks to this agreement, the company designed and delivered pumps for the Indian civil nuclear programme and later for its petroleum industry. In the KSB era, this understanding continued so well that technicians and engineers from Guinard made regular trips to the Indian sub-continent. The Government agency BHARAT PUMPS & COMPRESSORS (BPCL), was situated at the heart of a sacred region, at the confluence of the Ganges and the river Yamuna, a religious site called Triveni close to Allahabad.

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L’endroit compte parmi l’un des lieux saints où des millions d’hindous se retrouvent tous les douze ans pour la Kumbh Melha, la plus grande célébration religieuse au monde. Noyés dans la foule, les Sâdhu (les saints hommes de l’Inde ayant décidé de mener une vie de sainteté éloignée de tout plaisir matériel) déambulent nus, le corps simplement recouvert de cendres provenant du feu sacré qui brûle sans cesse en honneur de Shiva ou bien des fours de crémation.

The place is one of the sacred places where millions of Hindus come together every twelve years for the Kumbh Mela, the biggest religious celebration in the world. In the middle of the crowds, the Sadhus (holy men of India who have decided to live a saintly life far from all material pleasure), walk around naked, the body covered only with ashes from the sacred fire which burns endlessly in the honour of Shiva or from cremation fires.

Ici, la tradition côtoie la modernité. La haute technologie nucléaire se développe au cœur de rites ancestraux. Des techniques pointues sont échangées à quelques mètres à peine de scènes qui paraissent d’un autre temps aux yeux des occidentaux. Sur un gigantesque pont métallique enjambant le Gange roulent des trains. À l’étage inférieur circulent dans un joyeux chahut les voitures, les camions, les éléphants, les vaches, les vélos, les piétons...

Here, tradition walks hand in hand with modernity. High level nuclear technology is developed at the heart of ancestral rites. Specialisation techniques are exchanged barely a few metres from scenes that appear to be from another era to Western eyes. Trains run over a gigantic metal bridge spanning the Ganges. At a lower level, a happy racket of cars, trucks, elephants, cows, bicycles and pedestrians...

Sur les rives du Gange, à l’heure où les ingénieurs de GUINARD se rendent à l’usine indienne, les Hindous procèdent à des crémations, ou s’immergent dans les eaux du fleuve pour se purifier de leurs péchés. Les images restent encore gravées dans la mémoire du personnel annécien qui a eu la chance de collaborer avec l’entreprise indienne.

On the shores of the Ganges, as GUINARD engineers were starting their work day at the Indian factory, the Hindus proceeded to cremations, or immerse themselves in the waters of the rivers to purify themselves of their sins. The images still remain engraved in the memories of the Annecy employees who were lucky enough to collaborate with the Indian company.

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Tremblements de terre... simulés Earthquakes... simulated

l’époque de KSB SA, dans le cadre du programme nucléaire civil français, FRAMATOME établit une coopération avec l’industrie nucléaire américaine. L’un des volets de cette coopération implique le test grandeur nature des pompes de sûreté en cas de tremblement de terre.

Ce sont les bancs d’essais gigantesques de Saclay qui accueillent les pompes pesant plusieurs tonnes et que l’on dépose – armées de leurs tuyauteries et en ordre de marche – sur de gigantesques tables vibrantes.

Several tons pumps, equipped with their piping and ready for operation, were tested on huge vibrating tables, at Saclay test-field.

Alors que les séismes les plus improbables sont simulés, les POMPES GUINARD démontrent brillamment leur aptitude à arrêter un réacteur nucléaire dans des conditions extrêmement violentes.

n the time of KSB SA, under the French civil nuclear programme, FRAMATOME established a cooperation with the American nuclear industry. One of the sections of this cooperation involved full-size tests of safety pumps in case of earthquakes.

While most improbable earthquakes were simulated, the GUINARD PUMPS brilliantly demonstrated their aptitude to stop a nuclear reactor in extremely violent conditions. Recorded on video tapes, the tests carried out on the Annecy pumps were a resounding success!

Enregistrés sur bandes vidéos, les tests effectués sur les pompes annéciennes ont été réussis haut la main !

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Annecy 2010 Annecy 2010

ean-Pierre Crouzat est nommé directeur général en 1995. Dans le but de redonner une santé économique et organisationnelle au site, il développe le projet “Annecy 2010” visant à associer au maximum les partenaires sociaux au développement de l’entreprise. L’anecdote prête à sourire car “Annecy 2010” s’inspire à l’origine d’une initiative engagée au début des années 80 par le président du groupe GUINARD, Xavier Mallet. Baptisé alors “Dynamique 100”, le projet s’appuyait sur les principes établis par le visionnaire Robert Sarrazac, l’un des fondateurs du mouvement des Citoyens du monde. Au temps où les pays asiatiques commençaient à s’imposer sur les échanges mondiaux, sa théorie prétendait qu’il suffirait que 100 entreprises françaises placent l’homme au cœur de leur organisation pour résister à la montée en puissance de l’Asie, au “péril jaune”. Transposée dans le contexte des années 90, “Annecy 2010” cherchait à remplacer « les affrontements entre patrons et syndicats par la recherche d’une convergence sociale et organisationnelle. » Délégué syndical, Benoît Varezzi considère “Annecy 2010” comme le fondement de l’organisation actuelle. « Je faisais partie du comité de pilotage avec d’autres représentants syndicaux. Des groupes ont participé à ce projet qui a complètement changé notre mode de travail. »

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ean-Pierre Crouzat was named managing director in 1995. In order to bring back a good economic and organisational character to the site, he developed the “Annecy 2010” project, which aimed to associate the social partners with the development of the company as far as possible. The anecdote brings a smile to the face since Annecy 2010 was originally inspired by an initiative engaged at the start of the 80s by the president of the GUINARD group, Xavier Mallet. Named “Dynamic 100”, the project was based on the principles established by the visionary Robert Sarrazac, one of the founders of the movement of World Citizens. At a time when Asian countries were beginning to gain importance at an international level, his theory claimed that it would be enough for 100 French companies to place men at the heart of their organization to resist the increasing power of Asia, the “yellow threat”. Transposed in the context of the 90s, “Annecy 2010” tried to replace “the clashes between bosses and unions by looking for a social and organizational confluence.” Union leader, Benoît Varezzi considered “Annecy 2010” as the foundation of the current organization. “I was part of the managing committee with other union representatives. Some groups participated in this project which completely changed our way of working.”

L’ultimatum The ultimatum

articipant à sept divisions du groupe KSB, sa filiale française KSB SA (ex-POMPES GUINARD) va connaître des fortunes diverses sur des marchés très disputés. Et malgré une bonne intégration dans le système allemand, à la fin de l’année 1995, les résultats affichés par KSB ne sont pas satisfaisants, ce qui provoque un changement de Directoire avec l’arrivée de personnes extérieures au groupe. Les conclusions de l’audit lancé à l’époque établissent que la part de marché du groupe dans le secteur pétrolier est trop faible par rapport aux grands concurrents internationaux. Un ultimatum est alors posé : soit KSB se développe par croissance externe en rachetant un des grands acteurs sur ce marché, soit il vend son activité pétrole pour se recentrer sur ses activités de base.

nvolved in seven divisions of the KSB groups, its French branch KSB SA (ex-GUINARD PUMPS) went through varying fortunes on highly disputed markets. At the end of the year 1995, the results displayed by KSB were not satisfactory, despite a good integration in the German system, which led to establish a new Board of Directors with the arrival of external people to the group. The conclusions of the audit launched at that time established that the market share of the group in the petroleum sector was too weak with respect to the major international competitors. An ultimatum was therefore presented: Either KSB would be able to develop through external growth, through the acquisition of one of the major market players, or it should sell the Oil & Gas business to refocus on its core businesses.

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Vendre l’activité pétrole Selling Oil & Gas business

En octobre 1998, une réunion se tient en Allemagne, au siège de KSB. Accompagné de René Barbarulo, directeur technique et du directeur financier, Erik Roussel, Jean-Pierre Crouzat, directeur général d’Annecy, a l’intention de détailler son plan de développement visant à conserver l’activité pétrole.

Les arguments minutieusement préparés par la direction annécienne tournent court car les nouveaux responsables de KSB ont déjà pris leur décision. Et le verdict est lourd : « On me demandait de transformer l’entreprise en centre de service, ce qui signifiait licencier les 2/3 du personnel », se souvient JeanPierre Crouzat. « Les principes d’Annecy 2010 consistaient à faire tout le contraire... »

The arguments meticulously prepared by Annecy Directors end up short since the new managers of KSB have already taken their decision. And the verdict was heavy: “I was asked to transform the company into a service centre, which meant laying off 2/3 of the personnel”, recalls Jean-Pierre Crouzat. “The principles of Annecy 2010 consisted of doing everything opposite...”

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n October 1998, a meeting was held in Germany, at the KSB head office. Accompanied by René Barbarulo, technical director and financial director, Erik Roussel, Jean-Pierre Crouzat, managing director of Annecy, intended to detail his development plan aiming to maintain the Oil & Gas business.

Le nouveau directoire de KSB cherche à réaliser des économies d’échelle, confirme sa volonté de cesser l’activité pétrole et exige « un plan de restructuration sous trois semaines. »

La dernière chance Ébranlés, les trois Annéciens tentent alors une négociation de la dernière chance : ils s’engagent à présenter le plan de restructuration demandé, mais obtiennent que le site d’Annecy soit mis en vente en parallèle. Le marché est accepté par le directoire du groupe, à la condition expresse que ce soit la direction d’Annecy qui cherche un acquéreur. Si la vente échoue, alors le plan de restructuration sera mis en œuvre. Pas un mot n’est soufflé au personnel de GUINARD. « L’impact sur le moral des salariés aurait été dramatique, et nous avons choisi de nous taire et de tout faire pour sortir entiers du groupe KSB, avec tout le personnel » indique l’ancien directeur général.

The new KSB Board, aiming to achieve large scale savings, confirmed the decision to go out from Oil & Gas business and demanded a “restructuring plan within three weeks”.

The last chance Shocked, the three Annecy managers tried a last-chance negotiation: They agreed to present the restructuring plan required, but in return, asked for the Annecy facility to be placed on sale in parallel. This deal was accepted by the Board of Directors, on the express condition that the Annecy management had to look themselves for a buyer. If the sale failed, then the restructuring plan would be implemented. Not a word was breathed to the GUINARD personnel. “The impact on the morale of the employees would have been traumatic, and we chose to keep quiet and do everything we could to leave the KSB group whole, with the entire personnel ”, states the former managing director.

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À la recherche d’un acquéreur Searching for a buyer

vec l’aide d’un cabinet spécialisé dans les questions de fusion-acquisition, avec qui le site annécien a déjà collaboré sur d’autres dossiers, la poignée de personnes mises dans la confidence se met en quête d’un partenaire intéressé par le rachat de l’entreprise. « Nous avions fait le pari de réussir à vendre » assure Jean-Pierre Crouzat. Parmi les partenaires potentiels figure le groupe américain TEXTRON qui cherche à accroître son activité dans les domaines de la pompe et du pétrole. Dans sa stratégie de croissance, TEXTRON vient récemment d’acheter le groupe britannique DAVID BROWN, luimême récent acquéreur du nord-américain UNION PUMPS. La période de due diligence se déroule sous le regard perplexe du personnel. Dans la cour de l’usine, à l’intérieur du local dédié à la formation, avocats, financiers, dirigeants du groupe américain examinent les 20 000 pages de documents relatifs à la viabilité des POMPES GUINARD. Après une interview très solennelle du comité de direction annécien par les représentants de TEXTRON, le groupe américain engage les démarches pour acheter le site et l’intégrer dans sa division pompes Fluid Handling Products (FHP). « Nous sommes passés à côté d’une catastrophe industrielle et sociale », soupire l’ancien directeur général.

II • Une épopée fulgurante • A brilliant saga

ith the help of a firm specialising in merger-takeover issues, with whom the Annecy site had already collaborated with other dossiers, the few selected people in confidence went in search of a partner interested in purchasing the company. “We took the gamble to try and make a sale” assures Jean-Pierre Crouzat. Among the potential partners was the American group TEXTRON that aimed to increase its activity in the fields of pump and petroleum. As per its growth strategy, TEXTRON had recently bought the British group DAVID BROWN, which in turn had acquired the North American UNION PUMPS. The period of “due diligence” progressed under the perplexed eyes of the personnel. In the factory halls, inside the training rooms, lawyers, financiers, American group managers examined the 20000 pages of documents relating to the viability of GUINARD PUMPS. After a very solemn interview of the Annecy management committee by the TEXTRON representatives, the American group agreed to take steps to buy the site and integrate it into its pump division “Fluid Handling Products” (FHP). “We narrowly missed an industrial and social catastrophe”, sighs the former managing director.

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Années 90-2000 : une période douloureuse

Years 90-2000: A sad period

TEXTRON, le financier TEXTRON, the financier

vec la vente signée en décembre 1999, une nouvelle page – assez mouvementée – commence à s’écrire dans l’histoire de POMPES GUINARD Annecy. Un nouveau choc culturel se profile sur le site annécien avec l’entrée dans le géant américain (50 000 salariés) car à l’industriel KSB succède l’ultra-libéral TEXTRON, le financier.

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ith the sale signed in December 1999, a new page – full of events – was started in the history of GUINARD PUMPS Annecy. A new cultural shock appeared on the Annecy site with the entry of the American giant (50000 employees) since to KSB the industrialist, succeeded the ultra-liberal TEXTRON, the financier.

« Nous travaillions à l’unité, à la commande... Nous ne faisions pas de la série. TEXTRON n’a pas bien compris cet aspect-là. Ils appliquaient également des principes de management très rigides, et nous les dérangions un peu dans leur organisation » analyse Benoît Varezzi, coordinateur industriel projet.

“We worked with tailor-made units, upon order... we were not working in massproduction. TEXTRON did not understand this aspect. It also applied very rigid management principles and our way of working disturbed slightly their organisation vision”, analyses Benoît Varezzi, industrial project coordinator.

René Barbarulo, directeur consultant confirme : « C’étaient des personnes pragmatiques, intéressées, qui ont vite compris que nous n’étions qu’un grain de sable dans leur système. »

René Barbarulo, consultant director confirms: “They were people who were pragmatic and interested, and who soon understood that we were only a grain of sand in their system.”

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Peu de moyens pour fonctionner Des souvenirs amers fleurissent quand le personnel se remémore les années succédant à KSB. « Il n’y a pas eu d’investissements, l’ambiance se dégradait », raconte Georges Perillat, responsable de la Maintenance. « Personne n’essayait de nous tirer vers le haut. Nous imaginions qu’ils allaient nous couler car ils possédaient la même entreprise en Grande-Bretagne. Mais en réalité, c’est l’inverse qui s’est passé. » « Les années “américaines” furent très difficiles » explique Philippe Robert, responsable des Services Généraux. « Nous avions le sentiment qu’ils souhaitaient récupérer un maximum d’argent sans investir. Presser le citron et puis fermer l’entreprise. » Pour Stéphane Mauvais, directeur du service Recherche et Développement, « nous avions peu de moyens, juste le strict minimum pour fonctionner. Nous prenions des commandes sans embaucher, ce qui causait des retards dans l’exécution. Il manquait une réflexion à long terme. »

55 départs Dans le cadre de la nouvelle organisation, l’outil industriel de l’usine anglaise de Penistone (197 salariés) qui fabrique le même type de pompes est rapatrié sur Annecy. Seule une quarantaine de salariés a été conservée en Grande-Bretagne pour assurer une activité commerciale et un service après-vente. Un choix qui n’allait pas de soi, compte tenu des coûts de main d’œuvre plus faibles en Angleterre et des machines plus modernes.

Limited resources for running the business Bitter memories abound when the personnel think back upon the years subsequent to KSB era. “There were no investments, the ambiance deteriorated ”, recounts Georges Perillat, Maintenance manager. “No one tried to haul us up. We thought they were going to put us out of business since they had the same company in Great Britain. But in reality, the opposite thing happened.” “The American years were very difficult”, explains Philippe Robert, General Services manager. “We had the feeling that they wished to make as much money as possible without investing. Squeeze the lemon and then close down the company.” According to Stéphane Mauvais, Research and development manager, “we had few means, only the bare minimum to function. We took orders without recruiting, which caused delays in the execution. There was a lack of long-term thinking.”

55 employees leave Under the new organization, the machinetools of the English factory of Penistone (197 employees) which made the same type of pumps was sent to Annecy. Only around forty employees where maintained in Great Britain to ensure the marketing and after-sales service. Not an obvious choice, considering the lower manpower costs in England, and more modern machine-tools.

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En contrepartie, TEXTRON exige une amélioration de la performance globale du site d’Annecy et une réduction des coûts indirects. En janvier 2001, une grève est soutenue par 95 % du personnel après l’annonce du plan de restructuration concernant 55 salariés sur 278 personnes. Malgré un chiffre d’affaires en hausse de 6 % et un résultat cumulé positif sur quatre ans, le site annécien subit un plan social.

Despite an increase of 6% in the turnover, an overall positive result over four years, the Annecy site underwent a downsizing.

L’opération se solde par 18 départs en préretraite FNE, des retraites progressives, des passages à mi-temps et des reclassements dans le groupe.

The operation resulted in 18 persons leaving in FNE early retirement, progressive retirements, moving to part-time and reclassifications within the group.

Organisation matricielle

Matrix organisation

Directeur général du site annécien, Jean-Pierre Crouzat perçoit « un système de management redoutable très orienté vers les actionnaires : le fameux “shareholders value” devient l’objectif prioritaire. »

The managing director of the Annecy site, Jean-Pierre Crouzat perceived a “formidable management system oriented strongly towards the shareholders: the famous shareholders value became the primary objective.”

Les prévisions et les plans d’action sont épluchés en permanence : « Plan A, plan B, plan C », s’en amuse aujourd’hui l’ancien responsable. « Nous avions des objectifs à la semaine, au mois, au trimestre, alors que les délais de livraisons moyens pour nos produits étaient de 6 à 9 mois... Des vidéoconférences chaque mardi avec nos collègues anglais, singapouriens et américains où l’échange tournait surtout autour du cash-flow et des résultats financiers : combien avions-nous rapporté ? » Fin 2003 est mise en place dans la branche “Fluid Handling Products” du groupe TEXTRON une nouvelle organisation dite “matricielle” divisée en un système opérationnel et un système fonctionnel – conduite par une équipe 100 % américaine.

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In return, TEXTRON demanded an improvement in the overall performance of the Annecy factory and a reduction of indirect costs. In January 2001, a strike was held by 95% of the personnel after the restructuring plan was announced concerning 55 employees out of 278.

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Predictions and action plans were constantly being sifted through: “Plan A, plan B, plan C” recalls the former manager with amusement. “We had weekly, monthly, quarterly objectives, while the average delivery deadlines for our products were from 6 to 9 months. Videoconferences every Tuesday with our English, Singapore and American colleagues, where the exchange were especially about cash-flow and financial results: How much have we made?” By the end of the year 2003, a new organization called “matricial” was set up in the branch “Fluid Handling Products” of the TEXTRON group – divided into an operational system and a functional system – led by a 100% American team.

Le groupe remercie alors séance tenante les dirigeants des entreprises britannique, américaine, suisse et française. À la place sont nommés des directeurs chargés de transformer les usines en cost centers, intégrés dans la nouvelle matrice. En réalité, l’activité pompe que représente UNION PUMPS SAS au sein du mastodonte américain ne semble plus correspondre à la stratégie développée par TEXTRON. C’est dans le but de vendre un groupe d’activités homogènes, que la structure matricielle regroupant pompes et engrenages est mise en place. L’Écossais CLYDE BLOWERS se montre très intéressé...

Immediately after, the group dismissed the managers of the British, American, Swiss and French companies. In substitution were named managers responsible for transforming the factories into “cost centres”, integrated in the new matrix. In reality, the pump activity represented by UNION PUMPS SAS within the American colossus was not apparently anymore in line with TEXTRON’s strategy. It was in order to sell a group of homogenous activities that the matrix structure grouping pumps and gears was set up. The Scottish CLYDE BLOWERS was very interested...

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2008 : Un nouveau souffle 2008: A new breather

De la naissance de WEIR à CLYDE PUMPS From the birth of WEIR to CLYDE PUMPS

onsultants en génie maritime, les frères Georges et James Weir sont à l’origine de brevets innovants pour des produits qui rencontrent un succès fulgurant. En ce temps-là, l’industrie navale est friande de toutes les idées permettant une navigation plus fiable et plus rapide. Une époque propice à l’esprit d’entreprendre et en 1871, Georges et James Weir fondent la société G&J WEIR. De leurs travaux initiés en Écosse, ils se taillent vite une renommée dans les technologies de la pompe, des chaudières et d’autres équipements auxiliaires qui équipent les navires. Leur affaire prospère et en 1886, ils se lancent dans la production en ouvrant la Fonderie HOLM à Cathcart, près de Glasgow. William Weir, le fils de James, est nommé président de la société en 1912. Sous sa direction, l’entreprise se diversifie dans la fabrication de compresseurs, d’automobiles et d’aéronefs,

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onsultants in maritime engineering, the brothers Georges and James Weir are at the origin of innovative patents for products which achieved a brilliant success. At this time, the naval industry was full of ideas allowing more reliable and faster navigation. A favourable period for entrepreneurship and in 1871, Georges and James Weir founded their company G&J WEIR. From the works initiated in Scotland, they built up a reputation in pump technology, for heaters and other auxiliary equipment which equipped ships. Their business prospered and in 1886, they launched into production by opening the HOLM Foundry at Cathcart, close to Glasgow. William Weir, le son of James, is appointed president of the company in 1912. Under his management, the company diversified into the manufacture of compressors, automobiles and aircraft as well as arms and munitions during the two world wars.

ainsi que des armes et des munitions pendant les deux guerres mondiales. La société devient le groupe WEIR en 1971 et sa large gamme de produits l’aide à survivre pendant les années du déclin de l’industrie navale britannique. Les technologies de la pompe et de la vanne développées par l’entreprise trouvent en effet divers débouchés dans les oléoducs, les usines de dessalement et les centrales électriques à travers le monde. Le 8 mai 2007, 135 ans après la création de l’entreprise des frères WEIR, le PDG de CLYDE BLOWERS, Jim McColl, annonce l’acquisition de l’activité WEIR PUMPS (Glasgow), propriété du WEIR GROUP PLC.

The company became the WEIR group in 1971 and its wide product range helped it to survive during the years of decline of the British naval industry. The technology of pumps and valves developed by the company found several openings in oil pipelines, desalination factories and electric power plant around the world. On 8th May 2007, 135 years after the creation of the WEIR brother’s company, the CEO of CLYDE BLOWERS, Jim McColl, announced the acquisition of WEIR PUMPS (Glasgow), owned by WEIR GROUP PLC. The new company took the name CLYDE PUMPS LTD.

La nouvelle entité prend le nom de CLYDE PUMPS LTD.

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Un double héritage Depuis la création de UNION PUMPS en 1885 dans le Michigan, aux États-Unis, la société se démarque dans sa capacité à fabriquer des pompes performantes et innovantes pour les industries du monde entier, en particulier des pompes à pistons. DAVID BROWN, société leader dans les engrenages et équipant les boites de vitesse des Aston Martin (d’où le nom D.B. de ces dernières), commence à se diversifier dans les pompes durant les années 60 et reprend UNION PUMPS juste avant d’être acheté par TEXTRON en 1999.

A double heritage Since the creation of UNION PUMPS in 1885 in Michigan, USA the company was marked by its ability to manufacture high performance innovative pumps for companies around the world, especially piston pumps.

Pendant l’ère de la “Matrice”, la direction de “Fluid Handling Products” décide d’uniformiser les noms des trois marques (DAVID BROWN, UNION PUMPS et D.B. GUINARD) sous le nom d’UNION PUMPS, qui est le nom le plus connu aux USA.

DAVID BROWN, leading company in gears and equipping the transmissions of Aston Martins (which is why the latter are called D.B.), started to diversify into pump manufacturing during the 60s and took over UNION PUMPS just before being purchased by TEXTRON in 1999.

C’est la raison pour laquelle au moment de l’acquisition, c’est UNION PUMPS qui est l’entité pompes de l’ensemble FHP.

During the “Matrix” era, the management of “Fluid Handling Products” decided to merge the three brand names (DAVID BROWN, UNION PUMPS and D.B. GUINARD) under the name UNION PUMPS, which is the best-known name in USA.

En 2008, Jim McColl, qui souhaite s’ancrer en Amérique du Nord, approche le groupe TEXTRON. De ses contacts fructueux avec le groupe américain suit le rachat de UNION PUMPS dont fait partie le site d’Annecy. Pour les salariés de l’usine annécienne, une page se tourne.

This is why, at the time of the acquisition, the pump entity of FHP division was named UNION PUMP. In 2008, Jim McColl, who wished to become established in North America, approached the TEXTRON group. Fruitful contacts with the American group were followed by the purchase of UNION PUMPS including the Annecy site. For the employees of the Annecy factory, a page had been turned.

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L’arrivée de CLYDE PUMPS

The arrival of CLYDE PUMPS

e 17 novembre 2008, deux membres de la direction de CLYDE PUMPS franchissent les grilles du site annécien. Georges Perillat, responsable de la Maintenance se souvient du jour avec précision : « Ils se sont présentés en parlant français, nous avons apprécié ce geste, cela signifiait qu’ils faisaient un pas vers nous. Puis, ils ont répondu aux questions de tout le monde. »

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n 17th November 2008, two members of the management of CLYDE PUMPS came into the Annecy site. Georges Perillat, Maintenance manager, remembers the day clearly: “They introduced themselves in French, we appreciated this gesture, which meant that they were making the first move. Then, they answered everybody’s questions.”

Au financier TEXTRON succède l’industriel CLYDE BLOWERS et les éloges ne tarissent pas. « La pompe est leur cœur de métier, poursuit Georges Perillat, ils sont sur le même marché que nous et se lancent dans une stratégie de croissance. »

Finance-oriented TEXTRON was succeeded by CLYDE BLOWERS – industry oriented – and the eulogies did not dry up. “ The pumps were at the heart of their business”, continues Georges Perillat. “ They were in the same market as us, and launched into a strategy of growth.”

Cette volonté de développement se traduit dans différents domaines. « Ils ont des projets pour nous et prennent en compte nos problèmes » se réjouit Marie-Stéphane Berthet, responsable “paie et personnel” aux Ressources Humaines.

This drive for development was seen in different fields. “They have projects for us and took our problems into account” remembers MarieStéphane Berthet happily, pay-roll responsible.

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Les approches industrielle et marketing se concrétisent immédiatement par le retour des marques. Certes, la société se nomme CLYDE UNION, mais chaque site ajoute : incorporating, selon le cas, WEIR PUMPS, DAVID BROWNPUMPS, UNION PUMPS ou D.B. GUINARD PUMPS.

The industrial and marketing approach were fulfilled immediately by a return of brand names. Certainly, the company was called CLYDE UNION, but each site was added: “incorporating”, as the case might be, WEIR PUMPS, DAVID BROWN PUMPS, UNION PUMPS or D.B. GUINARD PUMPS.

L’état d’esprit change De prime abord, Philippe Robert, responsable des Services Généraux se montre “prudent” : « Ils fabriquaient les mêmes produits, exerçaient le même métier. À quoi bon nous reprendre ? » Les jours s’égrainent et « nous avons senti une volonté de faire évoluer l’ensemble des activités », poursuit-il. « Les embauches ont repris, des investissements ont été réalisés sur des machines, sur les locaux. Auparavant, nous avions subi des coups durs, nous ne voyions aucune issue... Aujourd’hui, l’ambiance a changé, nous sommes plus sereins face à l’avenir. GUINARD était comme une famille, nous étions fiers d’en faire partie. Cet état d’esprit revient. »

The frame of mind changed

« Les patrons sont des gens de terrain, pas des gens de chiffres » affirme Georges Perillat. « Les tensions se sont apaisées, nous avons des personnes très bien à tous les étages. Et si le noyau dur est bien, le reste est à son image. On voit l’entreprise évoluer, CLYDE sait nous tirer vers le haut. Et puis, les Écossais... Ils nous disent bonjour. » Quel changement !

“The new executives are action-oriented and not only focusing on figures”, states Georges Perillat. “The tensions have been appeased; we have good people at all levels. And if the core is good, the rest will mirror it. We see the Company is expanding, CLYDE is successful in boosting us. And last but not least, the Scotsmen use to greet us.” What a change!

Prima facie, Philippe Robert, General Services manager, appeared “prudent”: “They manufactured the same products, practiced the same profession. What was the point in acquiring us?” The days went by and “we felt a desire to develop all our activities” he continues. “Recruitment was started again, investments were made on machines, on premises. Previously, we had taken some hard blows, we did not see any way out, today the ambience has changed, we feel more comfortable about the future. GUINARD was like a family, we were proud to be a part of it. This frame of mind has returned.”

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Une activité rentable L’activité nucléaire est repartie. « Sur le plan professionnel, nous parlons la même langue », indique Benoît Varezzi, coordinateur industriel projet. « Nous bénéficions de leur réseau commercial doté de nombreuses joint-ventures. L’augmentation du chiffre d’affaires bénéficie aux salariés et nous avons renoué avec les primes d’intéressement et de participation. » Pour Stéphane Mauvais, directeur du service Recherche et Développement, « l’arrivée de CLYDE BLOWERS – dont la pompe est le coeur de métier – a remotivé le personnel. Leur stratégie de croissance se traduit par des investissements, des ressources supplémentaires et elle engendre des profits. » René Barbarulo, ancien directeur technique, se félicite des projets en cours parmi lesquels figurent la demande de certification N-Stamp par l’ASME ainsi que le développement de la plateforme d’essais. « Cela fait tellement longtemps que nous n’avions pas vu de tels développements ! » Les effectifs ressentent les effets bénéfiques de la stratégie de croissance : Annecy compte 300 salariés. À l’heure où la crise frappe l’économie mondiale, le site annécien a embauché 70 personnes en deux ans.

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A profitable business The nuclear activity restarted. “Businesswise, we use the same language”, indicates Benoît Varezzi, industrial project coordinator. “We benefited from their marketing network with several joint-ventures. The increase in turnover benefited employees and we went back to incentive bonuses and profit sharing.” According to Stéphane Mauvais, Research and Development department manager, “the arrival of CLYDE BLOWERS – for whom pump manufacturing is a core businesses – has remotivated the personnel. Their growth strategy led to investments, additional resources, and this generated profits.” René Barbarulo, former technical director, is pleased with the current projects, including the request of N-Stamp certification by ASME and the expansion of the test field. “We had not seen such developments for a very long time! ” The workforce feels the favourable effects of the growth strategy. 300 employees are again working here. In the last two years, at the same time there was a worldwide economy crisis, Annecy plant recruited 70 people.

II • Une épopée fulgurante • A brilliant saga

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C HA P ITRE

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CLYDEUNION PUMPS

DES VALEURS PUISÉES DANS LE PASSÉ VALUES DRAWN FROM THE PAST

CLYDEUNION PUMPS

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Objectif : toujours en avance ! Aim: To stay ahead always!

1968 : création du service Recherche et Développement 1968: Creation of the Research and Development department

epuis sa genèse, l’entreprise GUINARD se tourne vers l’avenir afin de se trouver constamment en phase avec les besoins des clients et d’anticiper l’évolution des technologies à moyen et long termes. Dans cette optique, un service Recherche et Développement est créé en 1968. Cette année-là, Claude Lepert est embauché pour diriger une équipe de jeunes ingénieurs qu’il recrute à son image : dynamiques et motivés. Après des études accomplies à l’ENSMA (École Nationale Supérieure de Mécanique et d’Aérotechnique), le nouveau directeur R&D avait travaillé sur des projets au Commissariat à l’Énergie Atomique de Cadarache au sein du département “Marine Nationale”, puis du département “Études réacteurs Phénix”.

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III • Des valeurs puisées dans le passé • Values drawn from the past

ince its genesis, the company GUINARD looks to the future to stay constantly in tune with customer requirements and forecast changing technologies in the medium and long terms. In this context, a Research and Development department was created in 1968. That year, Claude Lepert was hired to lead a team of young engineers that were recruited in his image: dynamic and motivated. After completing his studies at ENSMA (École Nationale Supérieure de Mécanique et d’Aérotechnique) (Graduate School of Engineering in Mechanics and Aeronautics), the new R&D Director worked on projects at the French Atomic Energy Commission at Cadarache in the “Marine Nationale” (French Navy) department, and then in the “Études réacteurs Phénix” (Study of Phenix reactors) department.

III • Des valeurs puisées dans le passé • Values drawn from the past

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À l’époque, les missions du R&D consistent à étudier, construire et essayer des pompes primaires.

At that time, the R&D tasks consisted of studying, building and testing primary pumps.

La volonté farouche de l’équipe d’ingénieurs aboutit à la conception d’un prototype de 3500 KW testé pendant 1500 heures à La Courneuve, grâce à un accord obtenu avec BABCOCK-ATLANTIQUE.

The single-minded determination of the team of engineers led to the design of a 3500 kW prototype tested for 1500 hours at La Courneuve, thanks to an agreement reached with BABCOCK-ATLANTIQUE.

Sur le plan technique, le projet est auréolé de succès et le service R&D en sort grandi, démontrant ainsi au niveau national et international son savoir-faire dans le domaine des pompes de circuit primaire de réacteur. De cette réussite, l’entreprise a fortement gagné en crédibilité.

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III • Des valeurs puisées dans le passé • Values drawn from the past

Technically, the project was very successful and the R&D department won a greater recognition, demonstrating its expertise in the field of primary coolant pumps for reactors, at the national and international levels. The company gained a lot of credibility from this success.

Des innovations Innovations

a créativité des jeunes ingénieurs foisonne au fil des années. Avec le temps, les progrès techniques concernent les paliers et butées hydrostatiques, les hélices de gavage (inducers), les garnitures à fuites contrôlées, les moteurs étanches ou encore les butées et paliers à patins oscillants. Ces innovations génèrent la conquête de nouveaux marchés. Au début des années 80, le R&D se penche sur la turbo pompe destinée au dessalement de l’eau de mer par osmose inverse que l’entreprise sera la seule à fabriquer pendant plusieurs années. En partenariat avec l’Institut Français du Pétrole (IFP), le groupe développe également le concept des pompes multiphasiques avec le développement de la technologie première génération.

ver the years, young engineers abound with creativity. With time, there are technological advances relating to hydrostatic bearings and thrust bearings, the inducers, the controlled leakage seals, the seal less canned motor-pumps and also the tilting pads radial and axial thrust bearings. These innovations generate new markets. In the early 80’s, R&D focused on the turbo pump, to be used for desalination of seawater by reverse osmosis. The company will be the sole manufacturer of this turbo-pump for several years. In partnership with the Institut Français du Pétrole (IFP) (French Institute of Petroleum), the team used the first generation technology for designing also multiphase pumps.

III • Des valeurs puisées dans le passé • Values drawn from the past

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Trois missions essentielles Three main assignments

ujourd’hui, le service Recherche et Développement dirigé par Stéphane Mauvais compte 21 personnes sur le site d’Annecy.

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L’équipe actuelle allie la forte expérience des anciens avec le savoir-faire des jeunes recrues en matière de nouvelles technologies.

Trois missions essentielles leur incombent : 1. le support technique à la vente 2. le développement technologique 3. le développement de produits à la commande

The current team combines strong past experience of seniors with the knowledge of young graduates in new technologies.

III • Des valeurs puisées dans le passé • Values drawn from the past

oday, the Research and Development department headed by Stéphane Mauvais consists of 21 persons on the Annecy location.

Their three main tasks are: 1. technical support for sales 2. technological development 3. development of products on order

1. Support technique

1. Technical support

Un support technique est assuré auprès du réseau commercial qui quadrille les cinq continents afin de répondre au moindre critère du cahier des charges établi par les clients.

Technical support is ensured with the sales network spread over five continents to meet even the smallest criteria of the specifications drawn up by the customers.

2. Le développement technologique

2. Technological development

Les projets de développement technologique sont une priorité à CLYDE UNION. Le service R&D s’emploie : •  à faire évoluer les produits pour répondre aux dernières normes de l’industrie pétrolière, mais aussi, •  à innover dans le domaine des fluides multiphasiques (pompes de 3e génération, turbines) ainsi que dans les applications sous-marines (pompes installées au fond de la mer). La turbine multiphasique, élaborée en partenariat avec l’IFP, a été étudiée pour anticiper les attentes des industries pétrolières. Le prototype testé sur le banc d’essais de l’IFP témoigne de l’avance aujourd’hui prise par le groupe, seul à s’être lancé sur ce projet novateur. La pompe multiphasique de 3e génération, également développée en partenariat avec l’IFP, a été testée dans les installations de l’IFP puis au siège de CLYDE UNION, à Glasgow. •  à développer les pompes de sécurité pour la nouvelle génération de réacteurs nucléaires (EPR, AP1000, etc.).

Technological development projects are a priority at CLYDE UNION. The R&D department works: • to develop products to meet the latest standards of the oil industry, and also, • to innovate in the field of multi-phase liquids (3rd generation pumps, turbines) and also in underwater applications (pumps installed at the bottom of the sea). The multi-phase turbine, developed in partnership with the IFP, was studied to anticipate the expectations of the oil industry. The prototype tested on the IFP test bench now testifies the progress made by the group which is the only group to have initiated this innovative project. The 3rd generation multi-phase pump, also developed in partnership with IFP, was tested at the IFP installations and then at the CLYDE UNION headquarters at Glasgow. • to develop safety pumps for the new generation of nuclear reactors (EPR, AP1000...).

III • Des valeurs puisées dans le passé • Values drawn from the past

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L’activité nucléaire fait l’objet de recherche soutenue afin de s’adapter aux exigences de sécurité. Depuis 2005, plusieurs milliers d’heures ont été consacrées au développement des machines destinées aux systèmes de sécurité de l’EPR. Ces pompes de sécurité sont les premières (et les seules à ce jour) à avoir été qualifiées lors d’essais de simulation des conditions accidentelles et le service R&D mobilise en permanence ses ressources dans le but d’améliorer encore la qualité de ses produits et maintenir son avance concurrentielle. Dans ce cadre, le site d’Annecy a renouvelé sa demande de certification N-STAMP par l’ASME, déjà obtenue en 1979 et 1982. Cette orientation vise à renforcer la position de l’entreprise sur le marché nucléaire en élargissant son offre de produits aux autres réacteurs nouvelle génération (AP1000, APWR...). Le niveau d’exigence requis par l’ASME témoigne sans conteste des compétences techniques réunies à l’usine d’Annecy et de son ambition face aux enjeux considérables que représente l’énergie nucléaire dans le monde. L’usine d’Annecy fournit aussi ses produits en conformité avec le code RCC-M.

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III • Des valeurs puisées dans le passé • Values drawn from the past

Nuclear activity is a subject of continuous research to meet safety requirements. Since 2005, millions of hours are devoted for developing machines intended for EPR security systems. These safety pumps are the first (and only so far) to have been validated during simulation tests for accident conditions and the R&D department is continuously mobilizing its resources to further improve the quality of its products and retain its competitive lead. In this context, the Annecy site renewed its application for N-STAMP certification by ASME which was already obtained in 1979 and 1982. This approach aims to strengthen the company’s position in the nuclear market by broadening its product offers to other new generation reactors (AP1000, APWR...). The requirement levels by ASME undoubtedly testify the technical expertise accomplished at the Annecy plant and its ambition to face considerable challenges posed by nuclear power in the world. The Annecy plant also supplies its products in compliance with the RCC-M code.

3. Développement des produits à la commande

3. Product Development to order

Le développement des produits à la commande a toujours été le point fort du groupe GUINARD.

Development of custom order products has always been the strong point of the GUINARD group.

Les expérimentations entreprises par la France et le Commissariat à l’Énergie Atomique avec le réacteur RJH ont permis de lancer un programme de développement sur les pompes primaires selon des critères d’exigence établis très précisément par AREVA et le CEA. Depuis 2009, CLYDE UNION a déjà consacré plusieurs milliers d’heures d’études à ce projet d’envergure qui illustre ses performances dans la conception de produits uniques. Le démarrage du réacteur est prévu en 2013. Entreprise responsable, CLYDE UNION Annecy a été certifiée ISO 9001, ISO 14001 et OHSAS 18001 en 2010.

The experiments conducted by France and the French Atomic Energy Commission with the RJH reactor have helped to launch a development program on the primary pumps according to the requirement criteria described very precisely by AREVA and CEA. Since 2009, CLYDE UNION has already spent nearly 5000 hours of study on this large scale project that demonstrates its performance by designing tailor-made products. This reactor is scheduled to be commissioned in 2013. Being a responsible company, CLYDE UNION Annecy has been certified according to ISO 9001, ISO 14001 and OHSAS 18001 in 2010.

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Les Essais Spéciaux

Special Tests

umps for oil, nuclear or Navy (Marine Nationale) must meet the specific requirements relevant to their particular service conditions.

es pompes pour le pétrole, le nucléaire ou la Marine Nationale doivent répondre à des exigences spécifiques liées à leurs conditions particulières de service.

For example, they may refer to extreme mechanical stress, long durability over a period of time without maintenance and noiseless operation.

Il peut, par exemple, s’agir d’efforts mécaniques extrêmes, d’une longue tenue dans le temps sans maintenance ou de fonctionnement silencieux.

These constraints require exceptional and innovative solutions to be developed. These are the assignments of the Special Testing cell of the R&D department.

Ces contraintes nécessitent d’élaborer des solutions inhabituelles et d’innover. Telles sont les missions de la cellule Essais Spéciaux au sein du département R&D. Un projet ou un contrat, ainsi que l’évolution des normes (API par exemple) peut aussi susciter le développement d’une partie spécifique de pompes existantes. Enfin, la volonté d’amélioration continue des produits, avec l’utilisation des technologies modernes conduit à tester de nouvelles solutions.

A project or a contract and the changes in standards (eg API) may also stimulate the development of a specific part for existing pumps. Finally, the desire for continuously improving the products, using modern technology leads to testing new solutions. Hence, the Special Testing cell works actively to provide a solution that is technically modern and at the same time safe and economically attractive.

Le service Essais Spéciaux travaille ainsi activement pour présenter une solution à la fois techniquement moderne, sûre et économiquement intéressante.

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La première pompe de sureté qualifiée pour l’EPR The first safety pump qualified for EPR

En s’appuyant sur les critères stricts définis par AREVA, les pompes LHSI et MHSI ont prouvé leur aptitude à fonctionner sous conditions accidentelles et notamment pendant et après un séisme.

Based on the strict criteria specified by AREVA, the LHSI and MHSI pumps have proved their capability to operate under accident conditions, especially during and after an earthquake.

es pompes de sûreté destinées aux EPR et élaborées par D.B. GUINARD ont passé les tests de qualification aux conditions accidentelles avec succès.

Afin d’étudier la capacité de la pompe LHSI à fonctionner en présence de débris, AREVA a fait construire une plateforme d’essais en Allemagne et testé la pompe en présence de particules solides dans l’eau. La pompe LHSI a réussi les tests après 14 jours de fonctionnement en présence de débris et après plusieurs arrêts et remises en marche dans des conditions critiques. Parmi les conclusions étaient notamment observées : •  des performances hydrauliques inchangées. •  des niveaux de température et de vibrations restés stables et situés au dessous des limites en vigueur. La pompe HMBSO 8x14x22 conçue par CLYDE UNION (D.B. GUINARD) est ainsi la première reconnue pour garantir la sécurité de la nouvelle génération des réacteurs EPR d’AREVA.

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he safety pumps intended for EPR and developed by D.B. GUINARD have successfully passed the qualification tests for accident conditions.

In order to study the capability of the LHSI pump to handle debris, AREVA built a test platform in Germany and tested the pump in the presence of solid particles in water. The LHSI pump has cleared the tests after 14 days of operation in the presence of debris and after several stops and restart in critical conditions. Main outputs to be highlighted: • Unchanged hydraulic performance. • Temperature and vibration levels remained stable and within the allowable values. The HMBSO 8x14x22 pump designed by CLYDE UNION (D.B. GUINARD) is thus recognized as the first to guarantee the safety of the new generation AREVA EPR reactors.

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Pompage multiphasique 3e génération 3rd generation multiphase pumping

es connaissances de CLYDE UNION (D.B. GUINARD) dans le domaine multiphasique s’appuient sur 30 années d’expérience. Aux prémices des recherches, l’ambition était d’augmenter la longévité des puits de pétrole. Par le biais tout d’abord de pompes multiphasiques adaptées au trou de forage standard des pétroliers. Puis, en élargissant le choix de diamètres.

L’industrie pétrolière est naturellement en quête de toute technologie permettant une exploitation des puits la plus efficace possible. Les pompes multiphasiques de 3e génération répondent à ces demandes.

At the beginning of the research, the aim was to increase the longevity of oil wells, firstly by using multi-phase pumps suited to the standard oil drill hole and then by increasing the choice of diameters.

Dans ce cadre, le site d’Annecy a conçu une machine performante et compacte, mise au point en partenariat avec l’Institut Français du Pétrole.

The oil industry is naturally looking for any technology allowing very efficient operation of wells. The 3rd generation multiphase pumps satisfy these requirements.

Aujourd’hui, les essais du prototype se poursuivent à Glasgow tandis que des pétroliers commencent à s’intéresser à l’innovation.

In this context, the Annecy plant has designed a powerful and compact machine, developed in partnership with the Institut Français du Pétrole (French Institute of Petroleum).

he knowledge of CLYDE UNION (D.B. GUINARD) in the multiphase field is based on thirty years of experience.

Today, prototype tests are continued at Glasgow while some users and contractors show interest for this innovation.

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Plateforme d’essais à Annecy Annecy Test-field

’entreprise dispose déjà de capacités d’essais importantes avec 13 boucles d’essais pour pompes verticales et horizontales (débit jusqu’à 6000 m3/h – puissance jusqu’à 4 MW). Chacune des pompes fabriquées à Annecy passe obligatoirement par la plateforme d’essais afin de valider ses performances. Grâce au projet de développement des pompes primaires pour le réacteur RJH et dans le but de rester compétitif et d’anticiper l’évolution du marché, l’entreprise a décidé d’investir dans

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he company already has substantial testing capacity with 13 test loops for vertical and horizontal pumps (flow rate up to 6000 m3/h – power up to 4 MW). Each pump manufactured in Annecy shall be tested to validate its performance. With the project for development of primary pumps for the RJH reactor and to remain competitive and anticipate market changes, the company decided to invest in a new testfield to expand its testing capacities.

une nouvelle installation afin d’étendre ses capacités d’essais. Ainsi, un investissement important (1,4 Million d’euros) est décidé en 2010 avec la construction d’un nouveau bâtiment et d’une nouvelle boucle d’essais pouvant accueillir des pompes de grandes dimensions (40 tonnes). S’ajoute ainsi la possibilité de tester les pompes en boucle fermée en eau désaérée jusqu’à 8000 m3/h. La puissance électrique envisagée est de 6 MW (à l’étude pour 10 MW) avec une tension d’alimentation s’élevant à 15 kV.

Thus, a major investment (€ 1.4 million) was decided in 2010 with the construction of a new building and a new test loop that can accommodate large pumps (40 tons). More opportunity to test the pumps in closed loop in de-aerated water up to 8000 m3/h. The electric power considered is 6 MW (under study for 10 MW) with a supply voltage reaching up to 15 kV.

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Réacteur Jules Horowitz : une prouesse technique Jules Horowitz reactor: a technical feat

près six ans d’échange avec AREVA, le site d’Annecy a obtenu la commande de trois groupes motopompes primaires pour le réacteur expérimental destiné à la recherche sur le comportement des combustibles et des matériaux pour les centrales électronucléaires. La construction du RJH s’effectue sur le site de Cadarache (Commissariat à l’Énergie Atomique).

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fter six years of dialogue with AREVA, the Annecy plant got order for the three primary coolant pump units of the research reactor, which will allow the behaviour study of nuclear fuels and materials used in nuclear power plants. The construction of the RJH is done at the Cadarache site (Commissariat à l’Énergie Atomique) (French Atomic Energy Commission).

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Les acteurs d’une réussite

Success stories of employees

Témoignages Testimonies

« Le développement de cette Maison n’aurait pu s’accomplir sans les inestimables concours :

“The growth of this Business house could not have been accomplished without the invaluable support from:

•  d’une élite d’ingénieurs, d’employés, d’ouvriers et de représentants unis par l’esprit d’équipe et qui ont su donner une âme à l’entreprise parce qu’ils sentaient que chacun y trouverait sa place selon ses capacités et son travail ;

• elite engineers, employees, workers and agents who were united by team spirit and succeeded in giving a soul to the company because they felt that each would find his place according to his capability and work;

n 1949, André Guinard, le fondateur des POMPES GUINARD écrivait :

•  de fournisseurs consciencieux auxquels nous lie une sympathie réciproque ; •  et surtout de nombreux et fidèles clients dont beaucoup sont devenus de véritables amis, qui nous ont constamment fourni des directives et appuyé de leur compréhension ;

n 1949, André Guinard, founder of GUINARD PUMPS wrote:

• conscientious suppliers with whom we share mutual sympathy; • and above all, many loyal customers, many of whom have become true friends and who have consistently provided guidance and support from their understanding; • all the friends around me.”

•  de tous les amis qui m’ont entouré. »

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Paul Guinard PDG des POMPES GUINARD de 1960 à 1972 GUINARD PUMPS CEO from 1960 to 1972

Un enjeu perpétuel « Le métier de la pompe est passionnant par le nombre de paramètres importants qu’il est nécessaire de prendre en compte. Tension de vapeur, teneur en particules, pression, débit, viscosité, hauteur... Par ailleurs, il n’existe pas deux liquides identiques. Et puis, la pompe tournera-t-elle une fois de temps en temps ou 24h/24h ? Il existe un réel attachement au produit avec un enjeu perpétuel dans la recherche d’applications. Je ne connais personne qui ait commencé dans la pompe pour finir ailleurs. »

Vibrer « Ce qui rapproche le patrimoine humain des POMPES GUINARD est une profonde curiosité, un volontariat à attaquer des projets difficiles. Je me souviens de ceux qui venaient à l’usine le samedi, pour travailler tranquillement, au calme. Ils se mobilisaient sur les défis. Je les sentais vibrer, se surpasser. »

L’amitié « Ce style de travail facilite les liens humains. Je me suis fait beaucoup d’amis dans l’entreprise. J’ai entretenu avec eux des relations très intenses et amicales. Notre amitié est née des efforts immenses que nous avons faits et des difficultés que nous avons surmontées ensemble. »

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A continuous challenge

“The pump business is exciting because of the number of important parameters that need to be taken into account. Vapor pressure, particle content, pressure, flow, viscosity, head... Furthermore, no two liquids are identical. And then, will the pump operate once from time to time or 24h/24h? There is a real linkage to the product with a continuous challenge in application research. I do not know anyone who has started with the pump and ended elsewhere.”

“Thrilled”

“What bonds the human heritage of GUINARD PUMPS is a deep curiosity, a voluntary determination to face challenging projects. I remember those who came to the plant on Saturday to work quietly, in tranquility. They were rallying on the challenges. I felt that they were thrilled and wanted to excel.”

Friendship

“This working style creates human relationships. I made many friends in the company. I maintain very close and friendly relations with them. Our friendship is a result of immense efforts on our part and the difficulties that we overcame together.”

Une bonne maison « Les POMPES GUINARD ont fait des adeptes, l’Amicale des Anciens pourrait en parler ! À l’époque, les ordinateurs n’existaient pas. À la place, il y avait un pool impressionnant de secrétaires-dactylos. Je n’ai jamais vu quelqu’un me dire : “Je vous quitte pour aller chez un concurrent”. C’était une bonne maison. Quand on y entrait, on y restait. »

L’incarnation « Le lien familial entre les employés était réel, naturel. Rien n’était calculé ou fabriqué. Il ne planait pas d’arrière-pensées sur les relations. Les liens se tissaient par le travail et l’intérêt que chacun y portait. Mais aussi par la personnalité de mon père. Les entreprises incarnées sont souvent les meilleures, je pourrais citer de nombreux exemples. Toute la famille travaillait dans la société. Par conséquent, ce ne fut pas facile de succéder à mon père. »

“A good business house”

“GUINARD PUMPS has followers; the Association of former employees could prove it! At that time, there were no computers. Instead, there was an impressive pool of secretaries, typists. I’ve never seen anyone say: “I am leaving you to go join a competitor.” It was a good home. When we joined here, we stayed here.”

The Embodiment

“The family ties between employees was real, natural. None of it was calculated or fabricated. Nobody harbored ulterior motives about relationships. Relationships grew with work and the interest that each one had for work, and also with my father’s personality. Embodied companies are often the best, I could cite many examples. The whole family worked in the company. Therefore, it was not easy to succeed my father.”

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René Barbarulo Ancien directeur technique Former technical Director

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La confiance « Notre longévité passe par l’établissement d’un bon relationnel avec les clients. C’est un aspect fondamental. Ces relations se construisent autour d’une confiance forte dans nos compétences techniques. Les problèmes doivent se résoudre de manière agréable, en toute transparence. »

Relever les défis

Confidence

“Our longevity is established with good customer relations. It is a fundamental aspect. These relations are developed based on strong confidence in our technical skills. Problems must be resolved pleasantly, with full transparency.”

« Nos clients connaissent le niveau technique de notre société. Ainsi, à chaque commande, ils font le pari que GUINARD saura faire aboutir leur projet car nous avons réussi à le faire par le passé. »

Overcome challenges

Innover

Innovate

« Notre quête d’innovation est permanente. Le service Recherche et Développement étoffe ses effectifs pour penser l’avenir. Notre objectif pour l’emporter sur la concurrence : être performant mais à des prix adaptés. »

Passer le relais « Conserver et renouveler nos connaissances au sein de l’entreprise est un aspect primordial. Même dans les périodes difficiles, nous avons maintenu nos compétences dans des secteurs qui souffraient mais qu’il nous semblait essentiel de préserver. Notre force est la technique, il est donc indispensable, lors d’un départ, de transmettre notre savoir. »

L’ouverture « L’ouverture aux langues et aux autres cultures est toujours importante et primordiale quand la société et l’activité sont internationales. C’est un conseil pour les plus jeunes. J’espère que le groupe leur offrira les mêmes opportunités que celles que j’ai connues et qu’ils sauront les saisir. »

“Our customers know the technical level of our company. Thus, for each order, they are sure that GUINARD will complete their project because we have managed to do so in the past.”

“Our quest for innovation is permanent. The Research and Development department encourages its employees to think of the future. Our objective is to win over competition: remain efficient but at reasonable prices.”

Handing over

“Preserving and renewing our knowledge within the company is an important aspect. Even in difficult times, we have maintained our skills in suffering sectors, because we felt essential to preserve them. Our strength is technology; hence it is essential to transmit our knowledge when leaving.”

To be open-minded

“To be open-minded to other cultures and languages is always important and essential when the company and the business are international. It is an advice for the younger people. I hope that the company will offer them opportunities similar to those I got and that they will know to grasp these opportunities.”

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Stéphane Mauvais Directeur du service Recherche et Développement Director of Research and Development

Culture technique « Il existe un véritable sentiment d’appartenance au groupe GUINARD qui possède une histoire. Cela se ressent, c’est un peu une famille.

Son image allie la qualité des produits et une solide culture technique. Nos clients historiques le savent et restent avec nous pour ces raisons. Nos atouts s’appuient sur une conscience professionnelle forte, sur la capitalisation et la continuité de notre savoir-faire. Nous sommes fiers de travailler sur des applications majeures : l’énergie est un enjeu politique de premier plan. Sur cet échiquier, nous n’avons pas à rougir face aux leaders. »

Technical Culture “There is a real sense of belonging to the Guinard group that has a history. It is a feeling; it’s like a family.

Its image combines the quality of products and a solid technical background. Our historical customers acknowledge it and remain with us for these reasons. Our strengths are based on strong conscientiousness, capitalization and continuity of our know-how. We are proud to work on major applications: energy is a major political issue. In this arena, we are not ashamed to face the leaders.”

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Jean-Pierre Crouzat Directeur général de KSB SA (ex-POMPES GUINARD) de 1995 à 2004 CEO of KSB SA (former GUINARD PUMPS) from 1995 to 2004

From the art and craft industry

De l’artisanat d’art industriel « Selon moi, ce qui constitue la spécificité de GUINARD Annecy est sa capacité à réaliser des machines de haute performance construites spécifiquement pour chaque commande, à faire du “cousu main” de haute technologie. Je la vois héritière d’un double savoir-faire : la partie très avancée techniquement provenant de Saint-Cloud – le nucléaire, le pétrole –, une partie plus classique, mais plus industrialisée, avec les POMPES ALTA – l’irrigation, les pompes de puits –. Pour moi, les POMPES GUINARD font de l’artisanat d’art industriel. »

Résilience

“I think what constitutes the specificity of GUINARD, Annecy is the ability to produce high performance machines built specifically for each order to be “hand-woven” for high technology. I see it as the heir of double know-how: the highly technically advanced part from St. Cloud - the nuclear, oil – more classic part, but more industrialized, with ALTA PUMPS – irrigation, well pumps. For me, GUINARD PUMPS represents the art and crafts industry.”

Resilience “One of the strengths of the company is its ability to resist or recover from setbacks, its resilience as a social body. Despite ups and downs, successive generations of employees have maintained a tradition of expertise. “A nice bit of work” is an expression that is perfect for GUINARD PUMPS, Annecy.”

« L’un des points forts de l’entreprise est sa capacité à résister et à survivre aux mauvais coups, sa résilience en tant que corps social. Malgré des hauts et des bas, des générations successives de salariés ont su maintenir une tradition de savoir-faire. La belle ouvrage est une expression qui convient parfaitement aux POMPES GUINARD Annecy. »

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Marie-Stéphane Berthet Responsable “Paie et Personnel” au service Ressources Humaines Personnel Manager in Human Resource department

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III • Des valeurs puisées dans le passé • Values drawn from the past

Progresser Marie-Stéphane Berthet incarne la possibilité de progresser au sein de l’entreprise. Elle entre aux POMPES GUINARD en octobre 1978 en qualité de facturière au service FacturationExport Clients. 1985 : elle intègre le service Nucléaire à la Coordination Clients puis assiste le directeur commercial avant de devenir technico-commerciale. 2000 marque son entrée au service Pétrole en tant qu’assistante au Service Monteurs Extérieurs (STE). 2001 : assistante à la Coordination, au Suivi d’achats puis assistante du chef de projets. En 2008, elle prend la responsabilité “paie/personnel” au sein du service Ressources Humaines. « Les personnes qui ont travaillé ailleurs avant d’entrer chez GUINARD connaissent la chance qu’ils ont. Si c’était à refaire, je resignerais tout de suite ! ».

Un outil de travail fabuleux « Je pense que nous avons l’image d’une entreprise solide mais qui change souvent de nom ! Nous avons la chance de posséder un outil de travail fabuleux et de collaborer avec des gens terriblement compétents. Il y a au sein de l’entreprise des personnes particulièrement douées, dotées d’un savoirfaire impressionnant. »

À l’écoute « Aujourd’hui, nous avons une direction dynamique qui s’implique. Ils sont sensibles et ouverts à l’évolution du personnel. Nous bénéficions d’avantages et d’acquis sociaux importants qui se font dans le dialogue. Les échanges sont constructifs. »

To Progress

Marie-Stéphane Berthet represents the possibility of progressing within the company. She joined GUINARD PUMPS in October 1978 as invoice clerk in the Client Billing-Exports department. 1985: she joined the nuclear department in Client coordination and then assisted the sales manager before becoming a technical sales engineer. 2000 marked her entry into the Oil department as assistant to the field engineer department (STE). 2001: as assistant in Coordination, for Purchase follow up and then as assistant to project chief. In 2008, she assumed the management of payroll & personnel in the Human Resource department. “People who have worked elsewhere before joining GUINARD know how lucky they are! If it had to be redone, I would rejoin immediately!”

A fabulous work tool

“I think we have the image of a strong company but one that often changes its name! We are fortunate to have a fabulous work tool and collaborate with extremely competent people. Within the company, there are people who are specially skilled, equipped with impressive knowledge.”

Always ready to listen

“Today we have a dynamic leadership that is very involved. They are sensitive to changes of personnel; most of them are open to staff development. We enjoy benefits and significant social benefits that are included in the dialogue. Exchanges are constructive.”

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Luc Harrer Directeur commercial Europe Commercial Director Europe

Un nom « L’une des forces de l’entreprise est son nom. GUINARD est connu et reconnu sur les marchés du pétrole, du nucléaire et continue à nous ouvrir beaucoup de portes. Nous nous sommes battus pour ce nom, si important pour le marché que TEXTRON a absolument voulu l’acquérir en même temps que l’usine lors de l’achat à KSB. Comme ce dernier continuait à utiliser la marque pour les produits “Habitat”, il a fallu plusieurs mois de négociation avant de trouver un compromis avec DAVID BROWN GUINARD PUMPS. Malheureusement, quelques années plus tard, le président de la branche “Fluid Handling Products” a décidé de manière unilatérale de rebaptiser l’usine UNION PUMPS, notre identité lui importait peu. Cette décision nous a fait passer à coté de certaines opportunités de commandes. »

La pérennité « La renommée, l’expérience et les compétences humaines sont nos atouts. Les clients le savent et ont confiance en nous. Concevoir des produits comme les pompes primaires ou de sûreté n’est pas une tâche anodine, il faut posséder un sens aigu de la responsabilité car les conséquences d’un défaut peuvent être graves. Les prix entrent en compte dans l’obtention d’un marché, mais pas uniquement. La conscience du personnel est reconnue par nos clients qui recherchent la pérennité dans leurs relations et des fournisseurs capables de leur remplacer une pièce dans 30 ou 40 ans voire même plus ! »

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A name

“One of the strengths of the company is its brand name. The GUINARD name is known and recognised in the oil & gas, nuclear markets, and continues to open many doors for us. We have fought hard for this name, so important for the market that TEXTRON had to acquire it at the same time as the KSB business. As KSB continued to use this trade mark for its “Building Products”, we needed a few months of negotiation before finding a compromise with DAVID BROWN GUINARD PUMPS. Unfortunately, many years later the commercial director of branch “Fluid Handling Products” made a unilateral decision to rename the factory, “UNION PUMPS”, as our entity meant little to him. This decision lost us some contracts.”

Sustainability

“Reputation, experience and human capabilities are our assets. The clients know it and trust us. Designing products such as safety pumps is not an insignificant task, we need to have an acute sense of the responsibility since the consequences could be serious. Costs are taken into account for obtaining a contract, but not solely. The consciousness of our personnel is recognised by our customers who look for sustainability in their relationships and for suppliers who can still change a part for them in 40 years time.”

L’unité « Ballottée entre différents actionnaires, l’entité GUINARD Annecy a traversé les époques. Nous nous sommes serré les coudes et avons su préserver la qualité de nos produits, leur apporter des améliorations. Nous avons été capables de conserver une visibilité sur l’avenir et de garder nos compétences. Les valeurs humaines, très présentes dans cette entreprise, ont contribué au maintien de cette unité. »

Le client « Avec CLYDE UNION, le client est revenu au centre des préoccupations avec un réel plan industriel, une gamme de produits élargie et une capacité de production accrue. Cette stratégie a porté ses fruits puisque nous avons signé de nouveaux contrats. Notre objectif est de faire des profits, bien sûr, mais pas à n’importe quel prix. Nous travaillons dans un esprit d’ouverture, de flexibilité et de progrès tout en conservant nos valeurs pour être un partenaire de confiance sur lequel nos clients peuvent compter sur la durée. »

Unity

“Tossed around among different shareholders, GUINARD has gone through several periods. We have stuck together and have known how to maintain the quality of our products, and improve them. We have been able to maintain a view of the future and our capabilities. Human values are very strongly present in this company, which has contributed to maintaining this unity.”

The customer

“With CLYDE UNION, the customer is at the heart of our concerns due to a real industrial plan, a wide range of products and a large capacity for production. This strategy has shown results since we have signed new contracts. Our objective is evidently to make profits, but not at any cost. We work with flexibility and long term vision, while accepting that things do not happen overnight.”

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Laurent Tribout Responsable du service Après Ventes Manager After-Sales Service

La reconnaissance « Je suis entré en 1990 au service “Achats” de l’entreprise. Aujourd’hui responsable d’une structure de 57 personnes, je dirige un service qui contribue pour une part non négligeable au chiffre d’affaires de l’entreprise. Après des études supérieures techniques, je ne m’attendais pas à cette progression professionnelle exceptionnelle. Je le dois à des opportunités, à beaucoup de travail et à des personnes qui ont cru en moi. CLYDE UNION donne sa chance à ceux qui veulent bien la saisir. Ici, la reconnaissance n’est pas un vain mot et je ne parle pas seulement de rémunération. »

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III • Des valeurs puisées dans le passé • Values drawn from the past

Recognition

“I joined the Purchasing Department of the company in 1990. Today I am in charge of a team of 57 people, and I manage a division that contributes to a significant part of our turnover in the company. After completing my higher education in a technical field, I had not expected this extraordinary professional advancement. I owe it to the opportunity, lots of work and people who believed in me. Clyde Union provides opportunity to those who wish to grasp it. Here, recognition is not an empty word, and I don’t only mean in terms of remuneration.”

Success story « J’aime cette entreprise, je m’y sens bien, j’y ai mes marques, mes repères. Je puise ma motivation dans une multitude de petits plaisirs, de success stories au quotidien : les remerciements d’un client, l’obtention d’une commande particulièrement complexe, une poignée de main, un service rendu, un client satisfait. »

Entreprendre

Success story

“I like this company, I feel comfortable here, and I have made my mark here. I draw my motivation from a multitude of small pleasures, success stories on a daily basis: The gratitude of a customer, obtaining a particularly complex order, a handshake, a service rendered, a satisfied customer.”

« Avec CLYDE, nous parlons le même langage. Nous sommes passés d’un management formaté à une vision entrepreunariale. Nos actionnaires investissent dans le matériel, dans le personnel et ne sont pas frileux sur la croissance. Eux nous disent : “Vous avez une idée, une opportunité ? Allez-y, foncez”. »

Enterprising

Fiabilité

Reliability

« La force de notre entreprise réside dans le respect des salariés, la qualité du produit, le savoir-faire, la notoriété. GUINARD est une vraie valeur et au fil des années, malgré les changements de noms successifs, il restait ce fil conducteur : un nom qui est le gage de fiabilité, de qualité. Nous avons par exemple à Hassi Messaoud en Algerie une pompe qui fonctionne depuis 1956. C’est du robuste et il n’y a aucune raison pour qu’elle s’arrête de tourner demain ! »

Transparency

Transparence « C’est justement la fiabilité de notre matériel et de nos engagements qui explique la robustesse de nos relations avec nos clients. Il faut travailler dans la transparence, l’honnêteté et dans la durée. Faire du court terme, un coup, c’est facile. Or, dans les affaires c’est la continuité qui prime et entretenir une relation de confiance est au coeur de nos préoccupations quotidiennes. »

“In CLYDE, we all speak the same language. We have moved from a formatted management to an entrepreneurial vision. Our shareholders invest in equipment and in personnel, and are not cautious about growth. They say to us: “Do you have an idea, an opportunity? Go for it!”

“The strength of our company resides in respect for employees, product quality, knowledge, reputation. GUINARD is a true value and over the years, despite successive changes in names, this main idea remained: a name that provides proof of reliability and quality. For example, in Hassi Messaoud in Algeria, we have a pump which is working since 1956. It is sturdy and there is no reason why it should stop working tomorrow.”

“It is in fact the reliability of our equipment and our commitment which explain the sturdiness of our relationships with our clients. We must work with transparency, honesty and durability. Short term work, one deal, that’s easy. However in business it is continuity that prevails and maintaining a relationship of trust is at the heart of our everyday concerns.”

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Henri Bouazis Responsable Qualité Quality Manager

Investissement « Je suis entré dans l’entreprise en 1975 à une époque où l’activité nucléaire du marché national était en plein essor. Nous produisions des machines importantes pour la sûreté à un rythme effréné grâce, notamment, aux commandes passées par EDF et FRAMATOME devenu AREVA. Au fil des ans, je crois avoir fait preuve d’un investissement et d’un réel souci de respecter des engagements contractuels particulièrement exigeants dans ce domaine d’activité. »

L’envie d’apprendre « Avec le départ progressif des anciens, beaucoup de connaissances ont peu à peu disparu. Aujourd’hui, ma préoccupation est de maintenir le savoir-faire dans l’entreprise, de passer le flambeau aux jeunes récemment embauchés. C’est une étape essentielle particulièrement dans le domaine liée à l’activité nucléaire car le code de construction ne s’enseigne pas en quelques jours. J’ai toujours été motivé par l’envie d’apprendre et d’activer “les curiosités”. »

Des ambitions « Aujourd’hui, nous appartenons à un groupe qui partage nos enjeux dans un monde en constante évolution, qui considère Annecy comme Centre d’Excellence grâce à nos capacités industrielles. Ce groupe nous permet de développer notre potentiel humain et technique pour faire face aux

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III • Des valeurs puisées dans le passé • Values drawn from the past

Investment

“I joined the company in 1975 at a time when the nuclear activity in the national market was booming. We were making machines that were important for security at a frenzied pace, thanks to orders given by EDF and FRAMATOME which became AREVA. Over the years, I have shown a commitment and a genuine concern for respecting contractual obligations, which have been especially demanding in this field of activity.”

Desire to learn

“With the senior personnel retiring, a lot of the knowledge was slowly lost. Today, my concern is to maintain know-how within the company, to pass the baton to younger and recently recruited personnel. This is an essential step especially in the field linked to nuclear activity, since the construction code cannot be taught in few days. I have always been motivated by the desire to learn and activate ‘curiosity’.”

Ambitions

“Today, we are part of a group that shares our challenges in a world that is constantly changing, which considers Annecy as a Centre of Excellence, thanks to our production capacities. This group allows us to develop our human and technical potential to face this challenge, is willing to listen and validate decisions. Henceforth, we have a vision for

enjeux, sait faire preuve d’écoute et valider les décisions. Nous avons désormais une vision sur l’avenir. Depuis l’arrivée de la direction actuelle, de nouvelles ambitions nous permettent de pouvoir nous projeter à court et moyen termes et de faire contribuer chacun d’entre nous. Nous travaillons dans la confiance, l’autonomie et la responsabilité. Cette envie nous incite à vouloir gagner de nouvelle opportunités essentielles à notre développement. »

Des compétences techniques « L’investissement humain est très fort dans notre entreprise, notre objectif est de maintenir un niveau très haut de compétences pour assurer la maîtrise technique et conserver notre avance. Notre capacité à dénouer des situations techniques complexes nous vaut la satisfaction de nos clients. L’entreprise sait qu’elle peut compter sur des personnes volontaires et déterminées à résoudre des équations les plus adaptées aux attentes de la clientèle. Je suis fier d’appartenir à une entreprise qui continue à faire valoir sa renommée au-delà de bien des frontières. »

the future. Since the arrival of the current management, new ambitions allow us to make plans over short and long term and get each of us to contribute. We work with trust, autonomy and responsibility. This desire motivates us to get new opportunities that are essential to our development.”

Technical capabilities

“Human investment is very strong in our company, our objective is to maintain a very high level of competence to ensure technical management and maintain our edge. Our ability to resolve complex technical situations enables us to provide customer satisfaction. The company knows that it can count on persons who are willing and determined to resolve equations most adapted to the expectations of the client. I am proud to be part of a company which continues to maintain its reputation across frontiers.”

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Philippe Robert Responsable des Services Généraux Chief of General Services

Progression

« J’ai 59 ans, je suis le plus ancien en activité dans l’entreprise. Je suis entré à Saint-Cloud le 16 septembre 1968. Mon père y travaillait déjà depuis 1959. Je possédais un CAP d’ajusteur mécanicien et comme j’avais moins de 18 ans, j’ai eu droit à des horaires privilégiés : pas plus de 40 heures par semaine ! Mon travail consistait à meuler les parties mobiles des pompes. J’ai découvert le bruit, la poussière... Je sortais de l’école, c’était rude.

“I am 59 years old; I am the longest serving employee in the company. I joined at SaintCloud on 16th September, 1968. My father was already working here since 1959. I had a CAP (Education certificate after vocational training) in mechanic fitter and since I was less than 18 years, I was entitled to special time schedules: not more than 40 hours per week! My job was to grind down the movable pump parts. I discovered noise, dust... I had quit school, it was tough.

Ensuite, j’ai appris le métier de monteur au service Montage puis je suis passé aux Essais Spéciaux. Plus tard, j’ai intégré le service Ordonnancement, Planning, Méthodes.

Then I learned the work of fitter in the Assembling department and then I moved to Special Tests. Later, I joined the Scheduling, Planning, and Methods Department.

En 2001, quand l’opportunité s’est présentée de prendre la responsabilité des Services Généraux, je l’ai saisie. En partant d’un CAP, j’ai acquis beaucoup de connaissances. Pour ceux qui le souhaitent, il y a une possibilité d’évoluer au sein de l’entreprise, j’en suis la preuve . »

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III • Des valeurs puisées dans le passé • Values drawn from the past

In 2001, when the opportunity came to take up the responsibility of General services, I grabbed it. Starting from CAP, I had acquired a lot of knowledge. For those interested, there is an option to evolve within the company, I am living proof of it.”

Pas de routine « Ma carrière de 42 ans, je ne l’ai pas vu passer. Il y a tellement de diversité dans la fabrication, les produits ont tellement évolué... J’ai toujours trouvé de l’intérêt au travail que j’ai pu faire. Chaque commande pour un client est un projet différent, les caractéristiques des pompes ne sont jamais les mêmes, ce qui ôte toute impression de routine. Et puis, l’embauche de jeunes a redonné du peps à l’entreprise. »

No routine “My career span of 42 years, I have not seen it pass. There’s so much diversity in manufacturing; the products have changed so much ... I’ve always been interested in my work. Each order for a customer is a different project; the pump characteristics are never the same, which removes any feeling of routine. Moreover, hiring young people has given a boost to the company.”

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Benoit Varezzi Coordinateur Industriel Projet, délégué syndical Industrial Project Coordinator, union representative

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Haute technologie « Je constate que les salariés portent un attachement et un engagement sans faille aux POMPES GUINARD. Un attachement au nom qui sert dans les échanges commerciaux. Mais aussi un attachement au produit, le summum de ce que l’on peut faire en matière de technologie de haut niveau. Nous ne faisons pas de la série, ni de la pompinette... Une pompe, c’est beau, c’est magnifique. Nous sommes perfectionnistes, nous n’en faisons jamais de trop. La technique est notre engagement et c’est aux anciens d’inculquer aux jeunes cette conscience professionnelle qui fait notre marque de fabrique. »

Solidaires « Le personnel est lié par des valeurs humaines et morales communes, sans individualisme. Nous savons nous serrer les coudes quand il est nécessaire. Il règne un esprit de solidarité, tous services confondus. Par exemple, les primes de participation ne sont pas hiérarchisées mais égales pour tous. »

Évoluer « Ici, il est possible d’évoluer, de sortir la tête de l’atelier. Grâce à des formations, on peut changer trois ou quatre fois de métier et accomplir l’ensemble de sa carrière au sein de l’entreprise. Chaque projet est différent. En ce qui me concerne, j’estime ne pas avoir encore fait le tour de mon métier ! Pour moi, la passion émane du travail, des relations humaines et de l’évolution possible dans la société. Je me souviens de salariés qui étaient inconsolables quand sonnait l’heure de la retraite. »

High technology

“I find that employees have an attachment and unwavering commitment to GUINARD PUMPS. A commitment to the name used in business. But also a commitment to the product, the pinnacle of which we can achieve in the field of high level technology. We do not do mass production... A pump is beautiful, it is magnificent. We are perfectionists, we never feel we work too hard. Technology is our commitment and it is up to the elders to inculcate in the youngsters, this conscientiousness which is our trademark.”

Solidarity

“The staff is bound by common moral and human values, without individualism. We know to stay together when necessary. There is a spirit of solidarity, in all departments. For example, benefits of participation (legal profit sharing) are not according to hierarchy but equal for all.”

Evolve

“Here, it is possible to evolve, to jump from the workshop to an office. Through training, one can change our work profession three or four times and establish ones entire career within the company. Each project is different. In my case, I have not yet finished exploring my profession! For me, passion comes from work, human relations and possible changes in the company. I remember the employees who were inconsolable when it was time for them to retire.”

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Georges Perillat Responsable du service Maintenance In charge of the Maintenance department

Une carrière exemplaire Engagé en 1975 en qualité de soudeur à l’âge de 23 ans, Georges Perillat est aujourd’hui responsable du service Maintenance. « J’estime avoir effectué un bon parcours. Je n’ai jamais rien demandé, on m’a toujours donné. La pompe est un métier très intéressant, je me fais plaisir en l’exerçant. Je fais ce que j’aime, j’ai carte blanche. Avant de partir en retraite, j’ai déjà élaboré le plan futur en matière de maintenance. J’ai 59 ans, je finis ma carrière en beauté. »

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An exemplary career Hired in 1975 as welder aged 23, Georges Perillat is in-charge of the Maintenance department today. “I believe that I have had a good journey. I never asked for anything, they always gave me. The pump is a very interesting job; I am happy to do my job. I do what I love, I have full autonomy. Before retirement, I have already prepared the plan for future maintenance. I am 59, I am ending my career beautifully.”

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La convivialité

Conviviality

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A Great Place to Work A Great Place to Work

CLYDE UNION Annecy (D.B. GUINARD PUMPS), la direction a fait le choix d’investir dans son personnel pour garantir le succès du groupe. Partant du principe que si les gens se trouvent bien là où ils sont, leurs performances s’en trouveront naturellement améliorées. En retour, chacun bénéficie des profits engendrés par cette impulsion. Dans cette vision de l’entreprise, le salarié fait confiance à son encadrement, est fier de son travail et se réjouit d’avoir à collaborer avec ses collègues.

t CLYDE UNION Annecy (D.B. GUINARD PUMPS), management made the choice of investing in its staff to ensure team success. It is based on the principle that if people feel good wherever they are, their performance there will naturally be better. In return, each receives the profits generated by this impetus. In this vision of the company, the employee has confidence in his leadership, is proud of his work and feels happy to have collaborated with his colleagues.

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Par ailleurs, la notion de “visual management” passe inévitablement par un cadre de travail agréable et propre. Le rafraîchissement du bâtiment annécien en est la concrétisation, ainsi que la mise en place de la climatisation et une ergonomie alliant fonctionnalité et confort. À l’extérieur du bâtiment, ce bien-être est matérialisé par une étude en cours visant à dédier des zones de détente aux employés. Au programme : repos, sport, télévision, musique, internet... La possibilité de faire garder ses enfants à proximité de son lieu de travail est envisagée.

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Moreover, the concept of “visual management” inevitably occurs due to a clean and a pleasant working environment. The renovation of the buildings in Annecy is the realization of the same and implementation of air conditioning and ergonomics combine functionality and comfort. Outside the building, this feeling of well-being is evidenced by a study underway to dedicate recreation areas for employees. Program: rest, sports, television, music, internet... The option to keep their children close to the work place is envisaged.

Crédibilité, respect, équité, fierté et convivialité constituent les piliers du site annécien.

Credibility, respect, fairness, pride and friendliness are the cornerstones of the Annecy site.

A Great Place To Work : plus qu’une notion, c’est une réalité.

A Great Place to Work: more than one concept, it is a reality.

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Odile Gisclard

Directrice des Ressources Humaines Human resources manager

L’écoute du client et l’adaptabilité, sont nos priorités. The listening of the customer and the adaptability, are our priorities.

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CE : une pléiade d’activités

Works Council: A host of activities

a stratégie de croissance engagée depuis le rachat du groupe par CLYDE BLOWERS a insufflé un vent d’optimisme parmi un personnel rajeuni grâce aux récents recrutements. Ce renouveau entraîne un regain d’activités au sein du Comité d’entreprise. Des sections nouvelles se sont ouvertes autour notamment du sport-aventure. Les salariés ont la possibilité de choisir entre la plongée, le saut à l’élastique, le vol en deltaplane, le parapente, l’éco-branches, le canyoning... Sous l’impulsion des jeunes recrues, la célèbre équipe de football GUINARD est en train de se reformer, ainsi qu’une équipe de volley-ball. La section ball-trap a repris du service pour affronter les collègues lors du challenge interusines de l’agglomération annécienne.

he growth strategy initiated since the takeover of the group by CLYDE BLOWERS has infused optimism among the staff who feel rejuvenated thanks to recent recruitments. This revival led to renewed activity within the Works Council. New sections were opened particularly relating to adventure-sport. Employees have a choice between diving, bungee jumping, hang gliding, parasailing, eco-branch, canyoning... Spurred by new recruits, the famous GUINARD football team is being reformed along with the volley ball team. The clay-pigeon shooting section has resumed service to challenge the colleagues during the inter-factory challenge of the Annecy town.

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Les tournois de pétanque – souvent suivis d’une grande fête avec méchoui – récoltent toujours un grand succès populaire et une participation record.

The bowling tournaments – often followed by a celebration with barbecue – is always a great success and has a record participation.

Chaque année, sur l’agenda de l’entreprise sont gravés en lettres d’or le Noël des enfants et la Fête des mères et des pères. Organisée par la direction et le CE, cette journée dédiée aux parents se tient au restaurant d’entreprise où chaque père et mère reçoit un cadeau.

Every year, Christmas Day for children and Parents day for mothers and fathers is engraved in gold letters in the company agenda. Organized by the management and the works council, this day, dedicated to the parents, is held at the company restaurant where every father and mother receives a gift.

En 2010, la chorale de l’entreprise a rythmé cette chaleureuse manifestation.

This year, the company choir group gave rhythm to this warm event.

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Le Choeur des Pompes The Pump Choir group

salariés de la société composent la chorale nouvellement formée à l’initiative d’Adeline Hobbe. Le groupe possède neuf chansons à son répertoire. Les répétitions du Chœur des Pompes se déroulent le mardi à la pause-déjeuner.

employees of the company comprise the newly created choir group at the initiative of Adeline Hobbe. The group has nine songs in its repertoire. The rehearsals of the Pump Choir group are held on Tuesday at lunchtime.

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La communication Communication

Informer le personnel : un atout

Informing personnel: An asset

a cohésion d’une entreprise se fonde incontestablement sur ses résultats qu’il s’agit ensuite de savoir communiquer. Dans ce cadre, un planning précis a été établi afin de diffuser les informations concernant l’entreprise. •  Chaque semaine, le déroulement des projets est abordé par les huit membres composant le comité de direction. Cette rencontre basée sur l’avancée opérationnelle des commandes, permet de prendre des décisions à court terme. •  Chaque trimestre, les huit membres du comité de direction se réunissent pour traiter “des problèmes de fond”. « On se dit tout » explique Michel Fouché, directeur général. « Cet échange a pour but d’aborder les problèmes de manière frontale sans se raconter d’histoire. On parle des vraise causes on ne se cache pas derrière son petit doigt. Le dialogue permet de construire des socles pour des équipes qui ont envie de gagner. »

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III • Des valeurs puisées dans le passé • Values drawn from the past

he cohesion of a company is based squarely on its results which afterwards, it needs to how to communicate. In this context, a precise schedule has been established to disseminate information relating to the company. • Each week, project progress is discussed by the eight members comprising the Executive Committee. This meeting, based on the operational progress of the orders, helps to take short-term decisions. • Each quarter, the eight-member Executive committee meets to discuss “substantive issues”. “We share all ” explains Michel Fouche, Plant Director. “This exchange is intended to address issues head-on without telling fairystories. We talk about the real causes and we do not pretend to be unaware. Dialogue can build bases for teams who want to win.”

•  Parallèlement, les entretiens individuels aident à instaurer des relations franches et honnêtes où les vérités sont dites. •  Les échanges sont également souhaités directs et courtois avec les partenaires sociaux encouragés à exprimer leurs doléances avant que ne germe un conflit. Ici, « pas de théâtre » précise Michel Fouché. « J’ai la chance de travailler aux côtés de personnes intelligentes. Parfois, le climat est tendu... mais il n’y a rien de plus normal à cela. Certains se méfient... Je les comprends, ils sortent d’un passé douloureux. » •  Enfin, une fois par trimestre, l’ensemble des salariés de l’usine est convié à une réunion portant sur les résultats et les projets futurs. Une rencontre très suivie qui reflète la forte implication du personnel dans l’avenir de l’entreprise.

• Meanwhile, individual interviews help to establish open and honest relationships where truth prevails. • The meetings with the union and management are direct and courteous they are encouraged to express their grievances before the seeds of a conflict are sown. Here, “no drama” specifies Michel Fouche. “I am fortunate to work with intelligent people. Sometimes the atmosphere is tense ... but there is nothing more normal than that. ... Some are suspicious I understand them; they have had a painful past.” • Finally, once a quarter, all the employees of the plant are invited to a meeting on the results and future plans. It is a well-attended meeting that reflects the strong involvement of the staff in the future of the company.

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Le journal de l’entreprise : une vieille histoire The company newsletter: An old story

rait d’Union, le journal interne de l’entreprise succède à une série d’autres publications destinées à informer le personnel : contrats en cours, avancées des projets, objectifs à atteindre sont relatés aux côtés d’informations plus légères : programme des activités du Comité d’entreprise, compterendu des manifestations organisées par le CE, mouvement du personnel, embauches, départs, naissances, mariages... Ce lien écrit traverse les décennies avec plus ou moins de sobriété dans le contenu rédactionnel et la mise en page. À la volée, on peut citer : La Gazette de DAVID BROWN GUINARD PUMPS, Énergie Gazette, La Gazette de KSB POMPES GUINARD Énergie Meythet, Dispositif.com (consacré à Annecy 2010), Le Flash de KSB POMPES GUINARD Énergie Meythet, Énergie Télégraphe, Le Lien...

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rait d’Union, the company’s internal newsletter follows a series of other publications to inform staff about: current contracts, project progress, objectives to be achieved are given alongside lighter information: Program activity of works council, report of events organized by the works council, movement of personnel, recruitment, retirements, births, weddings... This written link is established over decades with varying degrees of sobriety in the editorial content and page layout. On the spot we can include: The Gazette of DAVID BROWN GUINARD PUMPS, Energy Gazette, The Gazette of KSB Pumps GUINARD Energy Meythet Dispositif.com (used in Annecy 2010), The Flash of KSB Pumps GUINARD Meythet Energy, Energy Telegraph, The Link...

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Etre leader Being a Leader

Michel Fouché Directeur de CLYDE UNION Annecy (D.B. GUINARD PUMPS) depuis 2007 Director of CLYDE UNION Annecy (D.B. GUINARD PUMPS) since 2007

Un fort potentiel

Strong potential

En visitant le site d’Annecy, je me suis rendu compte du potentiel dont bénéficiait l’usine. À la suite d’un audit, j’ai fait plusieurs propositions pour redynamiser le groupe. Hélas, je n’ai pas eu les moyens pour mettre en place ces propositions. TEXTRON avait une vision à court terme qui freinait les initiatives de chacun. L’entreprise était meurtrie. »

On visiting the Annecy plant, I realized the potential that the plan enjoyed. Following an audit, I made several proposals to reinvigorate the group. Alas, I did not have the means to implement these proposals. TEXTRON had short-term vision that held back initiatives of everyone. The company was bruised.”

Gagnant-gagnant Aux prémices, à l’époque dite “GUINARD”, une fierté et une forte implication animaient les salariés du groupe. « J’aimerais revoir ce qui existait en ce temps-là, cette dynamique d’union bâtie autour d’employés qui s’identifient à leur entreprise. Qu’ils se nourrissent du résultat obtenu autour de trois éléments fondamentaux : l’homme, l’expertise, la technique. Mon ambition est de pérenniser le contrat gagnant-gagnant. »

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“

Winner-winner In the beginning, at the time called “GUINARD”, pride and a strong involvement lead the employees of the group. “I would like to see what existed at that time, this dynamic unity created around the employees who identify with their company. Let them benefit from the results of three basic elements: man, expertise, technology. My ambition is to sustain the winwin contract.”

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Sur les rails « La richesse humaine est là. Nous cherchons aujourd’hui à changer l’état d’esprit des personnes qui ont été meurtries par le passé. » La volonté de croître insufflée par CLYDE UNION donne un nouvel élan au site annécien. Dotée de moyens et d’autonomie, la direction d’Annecy se fixe comme objectif de remettre l’usine “sur les rails” et les “basics” en route.

Les bases S’appuyant sur le principe d’une “usine évidente” cher à Michel Fouché, les bases sont réécrites noir sur blanc. •  Première évidence : répondre aux besoins du client, être à l’heure, “On Time Delivery” par le biais, notamment d’une rationalisation des flux. « Toutefois, prévient le directeur général, faire les choses simples et évidentes est compliqué, un important travail de rationalisation se cache derrière. » •  La certification de l’usine est incontournable : ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, ASME III N-STAMP, CEFRI.

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On the track “Human wealth is there. We are now trying to change the mindset of people who have been scarred by the past.” The desire to grow instilled by CLYDE UNION gives new impetus to the Annecy site. Equipped with the capability and autonomy, the Annecy management sets its goal to put the factory “on the track” and the “basics” on the path.

The Base Based on the principle of an “evident factory” dear to Michel Fouche, the bases are written in black and white. •  First evidence: meet customer requirements be on time, “On Time Delivery” through a streamlined flow particularly. “However, warns the Plant Director to make things simple and obvious is complicated, a major work of rationalization is involved.” •  The factory certification is inescapable: ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, ASME III N-STAMP, CEFRI.

Donner de la visibilité au futur Le Business Plan 2009 à 2013 puis 2010 à 2015 assure une visibilité indispensable sur les projets à venir et s’ajoute à la “Rocket” établie en 2009 et au bilan RSE effectué en 2010. Ces actions démontrent une volonté de se fixer des objectifs ambitieux et atteignables qui nourrissent la motivation d’un personnel évoluant dans une culture de la réussite. « Il faut toujours avoir un os à ronger, s’obliger à se gratter la tête, à gamberger pour trouver une solution », préconise Michel Fouché. « L’humain a des ressources incroyables. » Mais les victoires ne s’obtiennent qu’à la condition de travailler comme une seule équipe. « Défendre Annecy partout où nous allons, montrer notre unité, notre cohésion », est le gage de la réussite pour la direction.

Give visibility to the future The Business Plan 2009 to 2013 and from 2010 to 2015 provides essential visibility on the future projects and adds to the “Rocket” set in 2009 and in the RSE report prepared in 2010. These actions demonstrate a willingness to set ambitious and achievable goals that sustain the motivation of personnel evolving in a culture of success. Michel Fouche recommends “You must always have a bone to gnaw, be ready to scratch the head and think hard to find a solution. Humans have incredible resources.” But success can be achieved only on condition of working as a team. “Defending Annecy everywhere we go, to show our unity, our cohesion,” is the success guarantee for the management.

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Le socle de l’entreprise

The Company base

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Son ADN

Its DNA

n matière de conception et de fabrication de pompage pour le nucléaire et les hydrocarbures, la renommée internationale de CLYDE UNION (D.B. GUINARD PUMPS) est aujourd’hui solidement ancrée. Sa faculté à innover, alliée à une maîtrise technique et un savoir-faire historique ont assuré la pérennité de l’entreprise. Son identité –  son ADN  – s’est clairement révélée dans une enquête de satisfaction rendue particulièrement crédible par sa participation élevée : plus de 68 % du personnel a répondu au questionnaire. Ce sondage a mis en exergue des valeurs liées aux produits et à la technique. La notoriété de l’entreprise confère au personnel une fierté et un désir fort d’implication et d’engagement. Il ressort également de l’enquête un attachement particulier au secteur du nucléaire, fer de lance du site annécien.

he international reputation of CLYDE UNION (GUINARD PUMPS D.B.) is now firmly entrenched in the field of designing and manufacturing pumps for nuclear energy and oil. Its ability to innovate, coupled with technical mastery and historical know-how ensured the continuity of the company. Its identity – its DNA – is clearly revealed in a satisfaction survey that was rendered particularly credible by its high turnout: more than 68% of employees responded to the questionnaire. The survey highlighted the values related to products and technology. The reputation of the company gives the staff pride and a strong desire for involvement and commitment. It is also clear from the survey that there is a particular attachment to the nuclear sector, the spearhead of the Annecy plant.

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Ses principes

Its principles

es principes mis en œuvre au quotidien sont les pierres angulaires des relations durables établies entre le groupe et ses clients : •  L’adaptabilité. La capacité de l’entreprise à adapter ses produits, à trouver des solutions à des problèmes complexes est devenue sa marque de fabrique. •  L’exigence. L’amour du travail bien fait et une conscience professionnelle aiguë se traduisent par la qualité de ses produits, de ses services et de sa manière de travailler. •  La confiance. Les relations avec le client puisent leur force dans la transparence, le respect, l’expertise. •  La solidarité. Soudée entre elle, la direction agit pour créer une cohésion durable avec ses équipes qui s’impliquent et sont reconnues pour leur investissement et leur performance. Ces acquis forment un socle résistant à partir duquel la dynamique doit se poursuivre et le futur se construire.

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rinciples implemented in everyday life are the cornerstones of lasting relationships established between the group and its clients: • Adaptability. The ability of the company to adapt its products and to find solutions to complex problems has become its trademark. • Requirement. The love for good work and strong conscientiousness result in quality products, services and way of working. • Confidence. Customer relationships draw their strength from transparency, respect, expertise. • Solidarity. Bound together, the management works to create a sustainable cohesion with its teams that are involved and are recognized for their investment and their performance. These achievements are a strong base from which the dynamism must continue and build the future.

Ses ambitions

Its ambitions

a culture du produit enracinée dans l’entreprise depuis toujours, est née du maintien de ses savoir-faire et d’une ingéniosité foisonnante. Les enjeux primordiaux liés aux industries nucléaires et pétrolières se reflètent dans sa capacité à fournir des solutions innovantes adaptées aux besoins du client et à anticiper les nouveaux marchés.

roduct culture rooted in the company forever has been born of its sustained knowledge and abundant ingenuity. The main challenges related to nuclear and oil industries are reflected in its ability to provide innovative solutions suited to customer needs and forecast new markets.

La technique est incontestablement maîtrisée et contribue à la renommée du groupe.

The technique is undoubtedly mastered and contributes to the reputation of the group.

Autrefois prioritaire, cette compétence aujourd’hui reconnue par tous, est à présent un moyen pour tendre vers un autre objectif : la satisfaction du client.

Once a priority, this skill now recognized by all and today it is the way to move towards another goal: customer satisfaction.

Abandonner ses certitudes permet d’offrir une meilleure écoute aux besoins de ses partenaires, de sa clientèle. Plus qu’un principe, l’adaptabilité se place désormais au coeur du projet d’entreprise, condition sine qua non à toute relation ou démarche commerciale.

A flexible approach helps to offer a better ear to the needs of its partners, its clients. More than a principle, adaptability is now the core of a company project, and is an indispensable condition for any relationship or business approach.

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Le but ultime : faire d’Annecy une entreprise responsable, ouverte et conquérante. The final goal: Create a responsible, open and triumphant company at Annecy.

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III • Des valeurs puisées dans le passé • Values drawn from the past

Se positionner et rayonner L’union naît du sentiment de confiance inspiré par la direction qui se veut présente, visible et reconnue. À titre d’exemple, une charte de management établie dans la concertation inscrit les bases, les règles fondatrices des responsabilités liées à la gestion de chaque service. L’information, la transparence et une pédagogie plus développée participent à la consolidation des rapports avec ses collaborateurs et ses clients. S’impliquer et le montrer se révèlent une volonté forte dans le groupe. En conséquence, une implication au niveau local vers des personnes en difficulté en plus de ce qui est déjà fait en matière d’emploi et de formation est en gestation. Le gage d’une “bonne pratique des affaires” et la pratique de la “non-discrimination” comptent parmi les acquis de longue date que l’entreprise n’a pourtant jamais véritablement mis en avant. Le but est de positionner l’entreprise, d’affirmer ses ambitions et de rayonner par le bais d’une communication plus intense.

Position themselves and shine The union was born of a sense of confidence inspired by the leadership which wants to be present, visible and recognized. For example, a management charter established in the dialogue included the base, the founding rules of responsibility for the management of each department. Information, transparency and a better developed pedagogy are involved in consolidating relations with its employees and customers. Being involved and showing it will reveal strong commitment in the group. Consequently, involvement at the local level to people in difficulty in addition to what is already done in employment and training is in preparation. The pledge of “good business practice” and the practice of “non-discrimination” is among the long term benefits that the company has not yet really highlighted. The goal is to position the company, to assert its ambitions and to shine through better communication.

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Ensemble S’adapter à un monde qui change peut engendrer une perte de repères qu’il est nécessaire d’appréhender. L’une des missions de la direction consiste à regarder l’avenir afin d’anticiper les écueils qui se profilent à l’horizon. Son projet d’entreprise vise à créer une cohésion solide, indispensable pour affronter les obstacles qui se dresseront inévitablement sur son parcours. Cet objectif passe par la formation de groupes de travail issus de tous les services. Les hommes et les femmes de GUINARD PUMPS ont pour dessein de définir ensemble les ambitions de la société et les méthodes à employer pour l’atteindre. Cette initiative compte parmi les défis que le site annécien a décidé de se lancer et de... relever.

Le but ultime : faire d’Annecy une entreprise responsable, ouverte et conquérante.

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Together It is necessary to understand that adapting to a changing world may result in loss of one’s bearings. One of the tasks of management is to look ahead to anticipate the pitfalls that lie ahead. Its business plan aims to create a sound cohesion, essential to take on obstacles that will are inevitable in its path. This objective involves the training the working groups for all departments. The men and women at GUINARD PUMPS plan to jointly define the goals of the company and the methods to achieve them. This initiative is one of the challenges that the Annecy plant has decided to launch and take up.

The final goal: create a responsible, open and triumphant company at Annecy.

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L’expérience, une valeur inestimable The huge value is what people know by experience

Jim McColl Executive chairman de CLYDE UNION PUMPS Executive chairman of CLYDE UNION PUMPS

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J’ai quitté l’école à l’âge de 16 ans et suis entré à WEIR PUMPS en 1968 en tant qu’apprenti ingénieur. Pendant une année au sein du département formation apprentissage, on nous apprenait l’usinage, l’assemblage avant de nous intégrer dans l’usine. Puis j’ai travaillé à l’assemblage pendant deux ans, à fabriquer toutes sortes de pompes.

I left school at 16 and joined WEIR PUMPS in 1968 as an apprentice engineer. I did one year in the apprentice training department where I learned how to do all the machining, the fitting... before they let me work in the factory.

Ensuite, j’étais déterminé à gagner plus d’argent. Alors je suis allé sur le “terrain” pour faire le démarrage des pompes des centrales électriques. Pendant deux ans, j’ai effectué le démarrage des pompes puis j’ai décidé de retourner à l’université parce que je n’avais plus envie de mettre mes mains dans le cambouis !

I then worked for two years on fitting, building all types of pumps. Then, I was very focused on trying to make some more money. So I went outside and worked on power plants, to do commissioning. I worked for two years just commissioning pumps and decided to go to university because I thought I did not want to do this the rest of my life, with my hands all greasy and oily!

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Après quatre années à l’université, j’ai réintégré WEIR PUMPS en qualité de junior manager au service contrôle de production. Plus tard, j’ai suivi des cours du soir pendant trois ans pour décrocher un MBA, puis une Maîtrise par alternance en Finances internationales et Comptabilité. C’est alors que COOPERS & LYBRAND m’a débauché en qualité de consultant senior auprès d’industries dont je devais évaluer la situation, estimer les besoins pour améliorer les résultats. Examinant les problèmes des entreprises je me suis dit que je devais gagner assez d’argent pour acheter ma propre entreprise. J’étais persuadé qu’en faisant les choses simplement, les affaires ne pouvaient que prospérer.

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So I went to university for four years then came back to work, with WEIR PUMPS again in a junior management position at the production controller. I then did an MBA at night school, two nights a week for three years. I did another part time Masters degree in International Finance and Accounting. After completing that, I was headhunted by COOPERS & LYBRAND as a senior consultant to go into industrial businesses to say the one doing well, to say what we needed to do to make them perform better. Then I decided that I had to raise enough money to buy a business on my own. It seemed to me that if you do quite simple things then the business can go well.

J’ai donc commencé à travailler comme consultant indépendant. Entre 1985 et 1987, j’ai effectué quelques missions dans des usines de WEIR PUMPS. L’amélioration que j’ai apportée m’a permis de réaliser suffisamment de profits pour racheter CLYDE BLOWERS, la plus petite des huit entreprises au monde dans sa spécialité. Entre 1992 et 1997, j’ai racheté sept d’entre elles, nous faisant passer de la plus petite entreprise à la plus grande en cinq ans. J’ai toujours attaché de l’importance à faire prospérer les entreprises. En 2007, je ne comprenais pas pourquoi le groupe WEIR cherchait à vendre son affaire. Ils étaient en transaction avec SULZER qui envisageait de fermer et mettre 600 personnes à la porte.

So I started to be a consultant on my own. That was between 1985 and 1987. And I did a couple of jobs in WEIR companies. I did a big improvement that gave me enough money to buy CLYDE BLOWERS which was the smallest of eight companies in the world doing that sort of equipment. Between 1992 and 1997, we bought seven of them and went from being the smallest to being the biggest in five years. I have always had the focus on growing companies. In 2007, I could not believe that the WEIR group was selling their business. They were going to sell it to SULZER who were going to pay off 600 people.

Cette usine était née en 1871... This factory was built in 1867... Elle bénéficiait d’un héritage It had a fantastic heritage of fantastique en matière de J’ai toujours pumps for everything. But I attaché de l’importance pompes de tous types. don’t think they had moved à faire prospérer Mais je ne crois pas qu’ils on in modern management les entreprises. avaient évolué vers des technics and develop the techniques modernes de I have always had business by going into marmanagement et développé the focus on growing kets like China and margin companies. les affaires en s’orientant vers markets. They tried to be very les marchés comme la Chine ou protective, they didn’t trust the d’autres, plus en marge. Ils étaient people they were working with... protectionnistes, ne faisaient pas I had watched the company because I had been confiance à leurs partenaires. in it during my apprenticeship and afterwards, and watched it getting smaller and smaller and Je m’intéressais à cette entreprise parce less competitive. And I always thought “this is que j’y avais travaillé et effectué mon criminal, someone should be doing something apprentissage. Je la voyais se réduire, deabout this.” venir moins compétitive. Je me suis toujours dit que c’était criminel, que quelqu’un devait Eventually, we got the chance to look at it and faire quelque chose pour l’aider. we bought the company. I was convinced we could save the jobs because it was a big market Finalement, après des approches et des and I knew they had good quality products contacts, je suis parvenu à racheter le they just were being managed wrong. groupe. J’étais convaincu de pouvoir sauver les emplois car ils fabriquaient des produits de qualité mais leur système de management était mauvais.

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En 2007, notre objectif était de conquérir les marchés mondiaux, de récupérer la grandeur d’antan. Personne ne s’était jamais entretenu avec le personnel depuis des années. Euxmêmes ne se souvenaient pas la dernière fois que l’on s’était adressé à eux. Du jour où j’ai repris l’affaire, j’ai parlé aux 600 salariés par groupes de 50. Je l’ai refait trois mois plus tard car ils se sentaient dans une période incertaine et depuis, je suis ravi de la façon dont fonctionne l’entreprise. 220 personnes ont été embauchées et nous réalisons des profits.

In 2007, our goal has been: “How do we globalize this business? And how do we get back to the greatness we had before? ” Nobody had spoken to the work force in I don’t know how many years. They could not remember the last time anyone had spoken to them. And the day that we bought the business I spoke to all 600 of the work force. I saw them in groups of fifty and they said it was the first time they had been speaking to anyone. And I did it again three months later because obviously it was an insecure period for this people and I have been very pleased with the way it’s going. Since we bought it, we have taken on 220 additional people in the factory and profitability is good.

En 2007, nous nous sommes débarrassés des anciens comportements. Je n’arrivais pas à comprendre cette méthode de management où l’on se contente de dire aux I think we got rid of the old attitude employés ce qu’ils doivent faire in 2007. I could not believe the sans leur fournir d’explications. management style: you tell Moi je ne travaille pas de cette workers to do things but you Il faut discuter don’t explain. And I said: manière, je pense qu’il faut avec les employés “We don’t work this way, et partager notre vision discuter avec les gens, partawe discuss with people, we avec eux. ger notre vision avec eux, leur share a vision and explain expliquer nos projets. We don’t work this way, what we are trying to do.” we discuss with people, we share a vision J’ai continué à communiquer and explain what I kept t he com mun icat ion we are trying to do. mais on me demandait toujours going and I was always been « Quand allez-vous vous intéresser asked “when are you going to look à nos salaires ? On nous a toujours at our salary? Because we have been promis que quelqu’un allait s’en occuper. » Je always promised that someone would look at leur ai répondu que nous avions déjà sauvé our salary.” And I would say: “Look, we have leurs emplois, que nous avions la chance que saved the jobs, we get the chance to keep the company going.” But when I looked at it, I saw l’usine soit toujours là. Et puis, j’ai regardé they were being paid 17% less than equivalent leurs salaires et je me suis rendu compte qu’ils people in other engineering companies. They étaient payés 17 % de moins que le personnel were being underpaid for a long time. travaillant dans les industries équivalentes. Ils étaient sous-payés depuis des années ! À la fin de cette année-là, nous avons dépassé de 30 % le budget que nous avions fixé grâce à la motivation des salariés qui étaient heureux de travailler ici et avaient le sentiment d’être traités avec respect. Les effets sur la productivité ont dépassé nos attentes et ont eu un réel impact sur les résultats.

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And at the end of that year, we made 30% more than we had budgeted and the reason for that was we had a motivated work force, we had people who were happy at their work who could see they were treated fairly and the effect that had on productivity was beyond our expectations. That had a real big impact on the business.

Une partie de notre stratégie visant à augmenter notre présence à l’international était d’acquérir des entreprises dans le monde, en Chine, en Inde, aux États-Unis... Quand j’ai décidé de nous ancrer en Amérique, nous avons prospecté et nous nous sommes rendu compte que UNION PUMPS nous correspondait parfaitement. C’est là que j’ai approché TEXTRON pour voir s’ils vendaient. Ainsi, en 2008, nous avons acheté UNION PUMPS et naturellement, Annecy en faisait partie. Le message que je ressentais de la part des Américains était que l’usine d’Annecy leur posait des problèmes, comme un caillou dans une chaussure. Et ça, je ne pouvais pas le comprendre. Peut-être avaient-ils l’intention de délaisser le site, ou de s’y intéresser mais pour la fermer... Cela m’était inconcevable car, de même qu’avec WEIR PUMPS, nous avions là une entreprise dotée d’un héritage fantastique, d’une longue histoire, d’une grande variété de pompes et d’une forte expérience.

Part of our strategy to grow into global business was to acquire businesses in other parts of the world; we would be in China, in India, in America. When I was focusing in buying in America, we did some research and UNION PUMPS fitted very well. That’s when I made an approach to TEXTRON to see if they would sell it. And in 2008, we bought UNION PUMPS and of course Annecy was part of that. The message I was getting from the Americans was “Well, this Annecy plant is a problem”, they just seemed to be a big headache for them which I could not understand. Their plan was to maybe have a look at it and possibly close it. I could not understand because, similar to WEIR PUMPS, here was a company with a fantastic heritage, a long history, good range of pumps and experience.

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Une difficulté est de percevoir ce que les gens ont dans la tête. Vous pouvez avoir tous les dessins de pompes possibles, tous les modèles, les schémas... Mais la valeur immense de ce que les gens savent ne peut pas s’écrire. Les habitudes, ces choses que vous savez par expérience... Ici, aussi bien qu’à WEIR PUMPS, nous avons des personnes possédant cette connaissance et cette expérience d’une valeur inestimable. Au lieu d’écouter le PDG américain me faire un rapport sur Annecy, j’ai préféré venir parler avec le personnel. Lorsque j’ai demandé ce qu’ils pensaient que nous devions faire, j’ai reçu un appui total. J’ai trouvé qu’à Annecy, on savait ce qu’il fallait faire pour progresser, pour améliorer les résultats. La force d’Annecy est sa connaissance. L’usine fabrique des produits d’excellente qualité, particulièrement dans l’industrie nucléaire. Mais elle possède également une connaissance que nous partageons tous au sein du groupe ce qui signifie que toutes nos sociétés dans le monde peuvent bénéficier du savoir-faire présent ici. Nous sommes de nature ouverte, nous partageons. L’usine d’Annecy se trouve dans une santé florissante. Tout ce que nous désirons est un personnel motivé et ici, il règne une culture de la réussite, l’état d’esprit y est excellent. Ils sont la clé du succès. »

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And one of the things that it is very difficult is to overview what is in people’s head. You can have patterns and drawings and designs for pumps, but this huge value is what people know. The habits, the things they know by experience. Here, as well as in WEIR PUMPS, we have a lot of people with this knowledge and experience which are very valuable. Rather than take the words of the american CEO about all the businesses, we came to speak to the people in the business. When I asked “what do you think you need to do”, I saw a support. We found in Annecy that people knew what needed to be done to grow, to improve the business. The strength of Annecy is the knowledge. The firm here has very good products, particularly in the nuclear industry but also they have a lot of knowledge that we share as a group and it means that other people within the group in other parts of the world can benefit from some of the things we see in Annecy. We are very open style, we share. We have a healthy thriving manufacturing business here. In Annecy, there is a can do attitude, the spirit is really good. They make it happen.”

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Les défis de demain

The challenges of tomorrow

epuis sa création en 1919 à nos jours, les POMPES GUINARD ont prouvé leur aptitude à accompagner l’évolution industrielle mondiale, à relever des défis complexes, à s’adapter aux besoins spécifiques de leurs clients et à innover dans des secteurs de pointe.

ince its inception in 1919 until today, GUINARD PUMPS have proven their ability to support the changing industrial world, to tackle complex challenges, to adapt to the specific needs of their customers and to innovate in leading sectors.

Cette aventure est avant tout une histoire d’hommes compétents, volontaires, fiers de leur appartenance, se reconnaissant dans les tâches bien faites, unis autour d’un même destin et relevant les défis.

This adventure is primarily a story of competent men, motivated, proud of their belonging, recognizing themselves in the tasks well done, united around a common destiny and overcoming challenges.

L’histoire de CLYDE UNION (D.B. GUINARD PUMPS) émaillée d’épisodes heureux et douloureux, démontre une capacité surprenante à s’unir, à rebondir, à inventer dans un monde en perpétuel mouvement.

The story of CLYDE UNION (D.B. GUINARD PUMPS) punctuated by happy and sad episodes, shows a surprising ability to unite, to bounce back and to invent in a world of perpetual change.

Forte de valeurs qui font aujourd’hui sa renommée, l’entreprise est plus que jamais résolue à partir vers de nouvelles conquêtes dans ses domaines de prédilection : le nucléaire et le pétrole.

Being famous for its strong values, the company is more committed than ever to embark on new conquests in its favorite fields: nuclear and oil.

Motivé et compétent, son patrimoine humain – pour qui rien n’est impossible – est déterminé à perpétuer ses prouesses techniques et à poursuivre sa route vers l’innovation et le succès.

Motivated and competent, its human heritage – for whom nothing is impossible – is determined to perpetuate its technical prowess and continue its journey towards innovation and success.

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TABLE OF CONTENTS

TABLE DES MATIÈRES 190

CLYDEUNION PUMPS

CHAPITRE 1 - Les années décisives

Les grandes étapes The major steps

André Guinard, un ingénieur audacieux André Guinard, an audacious engineer

Souvenirs de Paul Guinard, le fils du fondateur Souvenirs from Paul Guinard, the founder’s son...

The decisive years

CHAPITRE 2 - Une épopée fulgurante

Un développement prodigieux Prodigious development

Les années 60 : la renommée internationale The 60s: International reputation

Années 70 : l’épopée annécienne The 70s: The Annecy epic

Années 80 : les difficultés s’annoncent The 80s: Difficulties begin

Années 90/2000 : une période douloureuse Years 90-2000: A sad period

100

2008 : Un nouveau souffle 2008: A new breather

104

A brilliant saga

CHAPITRE 3 - Des valeurs puisées dans le passé 112 Values drawn from the past

Objectif : toujours en avance ! Aim: To stay ahead always!

114

Les acteurs d’une réussite Success stories of employees

133

La convivialité Conviviality

156

La communication Communication

164

Être leader Being a Leader

168

Le socle de l’entreprise The Company base

172

Jim McColl : L’expérience, une valeur inestimable The huge value is what people know by experience

180

Les défis de demain The challenges of tomorrow

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REMERCIEMENTS • ACKNOWLEDGEMENTS Merci à toutes les personnes ayant contribué à la réalisation de cet ouvrage par la richesse de leurs témoignages, de leurs documents, par leur amabilité et leur motivation à participer à l’écriture de cette formidable aventure humaine et technique. Thanks to everyone who contributed to the achievement of this work by the richness of their testimony, their documents, their friendliness and their motivation to participate in the writing of this great human and technical adventure.

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CRÉDITS

Responsable de la publication : Michel Fouché > CLYDE UNION (D.B. GUINARD PUMPS) Coordination du projet et rédactionnel : Nathalie Truche > www.nt-communication.com Design graphique et mise en page : Jean-Christian Hunzinger > www.exatypo.com Crédits photographiques : CLYDE UNION PUMPS, Famille Guinard, Christian Pourre, Leïla Lamnaouer, Exatypo, Thinkstock Photos ALTA p55, 56 et 58 : Collection Eyheralde, photos Henri Odesser - Annecy Photos aériennes p24 et 27 : Yann Havis - Le Taillefer Production Impression : Les Deux-Ponts (38) - décembre 2010