EXPRESSIONS Magazine 2 by Gfi Portugal

NOVEMBRO 2012 #

DO CONHECIMENTO ÀS BUZZWORDS DO MOMENTO:

BI, BIG DATA, MOBILIDADE

O BI NA SAÚDE, COMÉRCIO ELETRÓNICO E NA BANCA

A GESTÃO DA INFORMAÇÃO NAS PME

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EDITORIAL

ÍNDICE

Conhecer para saber decidir

02 A IMPORTÂNCIA DO CONHECIMENTO E DA GESTÃO DE INFORMAÇÃO DAS PME’S João Girardi

Nuno Santos

Diretor Geral Gfi Portugal nuno.santos@gfi.pt

“Acredito que nos próximos anos veremos muitas mais empresas a implementarem módulos de gestão de informação mais robustos, até porque o custo de desenvolvimento reduziu significativamente no último ano.”

Entrevista A Gonçalo santos,

ste segundo número da Revista EXPRESSIONS pretende apresentar um conjunto de perspetivas e análises complementares sobre o que significa o conhecimento nas organizações.

Vice-Presidente e cFO da iberOl

06 PREPARE A SUA ORGANIZAÇÃO PARA A “GUERRA” Ana Santiago 09 Big data e saúde, conhecer os utentes e melhorar o serviço João Minhota 10 A Inteligência Coletiva dos Clientes no Setor Bancário Ricardo Matias 12 Business Intelligence no comércio eletrónico Anquetil Neves 13 garantir a QualidadE E o sErviço, sEMprE a pEnsar EM cada cliEntE Eva Campillo 14 Pensamento estatístico Ana Figueiredo 16 O OutsOurcing em BI cOmO a garantIa da sOluçãO maIs segura e vantajOsa Abel Costa 17 GESTÃO DE CONHECIMENTO Sónia Abreu Sebastian 19 APLICAÇÕES EM QUALQUER LUGAR, COMO O NEGÓCIO. A MOBILIDADE É TUDO. Pedro Tavares

No caderno central demonstramos como, na verdade, o tema de Business Intelligence tem uma história já longa. O que começou por ser uma simples estratégia militar, está hoje aplicado às organizações, utilizando as mais modernas tecnologias, com um objetivo comum: reunir a informação mais relevante para aplicar a melhor estratégia. Afinal, a “Arte da Guerra” tem de fazer parte das organizações mais competitivas dos dias de hoje, onde o grande objetivo é rentabilizar o negócio e aumentar a faturação. À volta deste tema central procuramos apresentar um conjunto de aplicações das soluções de BI, de gestão de informação e conhecimento em diferentes áreas: do Comércio Eletrónico à Banca, passando pelo setor da Saúde. Num tempo em que na web circula um volume de informação gigantesco e em constante crescimento, analisamos as potencialidades para estas áreas da buzzword do momento: o Big Data. De facto, o volume de informação que encontramos na internet tem crescido exponencialmente nos últimos anos e a tendência é que este crescimento aumente ainda mais. Ora, se a informação é um dos aspetos mais valiosos para gerir bem um negócio, é pois central para qualquer organização saber conseguir tratar essa informação e obter os

dados necessários que farão a diferença no caminho a percorrer. Nesta edição da revista, para caracterizar o próprio modelo de implementação das soluções de BI, apresentamos uma alternativa cada vez mais utilizada: o Outsourcing Aplicacional ou também o Business Process Outsourcing. Com a necessidade crescente para reduzir o CAPEX, fruto dos tempos que atravessamos e também devido a uma maior preocupação com os investimentos realizados, este tipo de modelos tem uma importância cada vez mais relevante. Mas porque não existe gestão da informação numa organização sem planeamento de recursos, apresentamos o caso da Iberol, que regista já os primeiros resultados na implementação de uma solução de ERP. Finalmente, este número é feito ainda de respostas a outros desafios: do conhecimento interno nas organizações, às novas tendências no acesso à informação, nomeadamente o contexto da mobilidade. Várias são as abordagens que procuramos trazer para esta EXPRESSIONS. Estar à frente e conhecer os desafios implica saber responder com a informação certa, no momento mais adequado e com uma estratégia bem definida. São estas as organizações mais competitivas do futuro. Estamos seguros que este contexto mais difícil que atravessamos reflete a oportunidade certa para decidir de que lado da “batalha” devemos estar.

Revista EXPRESSIONS - Gfi Portugal Periodicidade semestral Avenida 5 de Outubro, nº 35, 6º Piso, 1050-047 Lisboa – Portugal gfi.pt

separador

O controlo minucioso das despesas e das receitas, por centro de custo, por produto ou lote produtivo, por cliente, por área de negócio, é decisivo no suporte à decisão rápida, cirúrgica e eficiente por parte da gestão.

OPINIÃO

João Girardi joao.girardi@gfi.pt

uando discutimos o tema “A Importância do Conhecimento nas Organizações”, invariavelmente falamos de um conjunto de temáticas ligadas ao Conhecimento e, particularmente, de ferramentas de apoio à gestão e monitorização desse conhecimento nas empresas ou instituições, com especial incidência nas inúmeras vantagens de soluções relacionadas com a “inteligência de negócio” ou de Business Intelligence, vulgo “BI”. No entanto, na base do conhecimento está a informação, a sua residência na organização e sobretudo, fundamental para todo o resto, a capacidade da organização de imputar, controlar, planear, gerir e custear essa informação nos recursos e processos de negócio que dispõe, de uma forma integrada e holística. E no caso das PMEs? Como está a ser feita essa gestão do conhecimento e da informação? Creio, empiricamente, que as pequenas e médias empresas nacionais ainda têm um caminho a fazer, de forma a tirarem ainda mais partido do que os sistemas de informação lhes podem proporcionar nesta área. De facto, grande parte ainda encara algumas das soluções disponíveis apenas como geradoras de inputs obrigatórios, para efeitos fiscais e legais. Mas as soluções de gestão integrada da informação (Entreprise Resource Planning – ERP) permitem muito mais do que isso. Aliás, no atual contexto em que vivemos, em que os desafios são cada vez mais exigentes, a importância do conhecimento e da gestão da informação assume, obviamente, um peso ainda maior. O controlo minucioso das despesas e das receitas, por centro de custo, por produto ou lote produtivo, por cliente, por área de negócio, é decisivo no suporte à decisão rápida, cirúrgica e eficiente por parte da gestão. Atrevo-me a dizer que, na atual conjuntura, já não há qualquer margem de manobra para uma PME que não detenha este suporte de forma recorrente e em “realtime”. As que não o fazem estão condenadas no curto e médio prazo. É por isso crítico que as empresas sofistiquem as suas atuais ferramentas

de suporte. E hoje em dia, o controlo de gestão e o planeamento da empresa (PME) pode ser completamente apoiado num sistema de informação que une, numa única ferramenta, as diversas áreas e processos da empresa – um ERP. Mas atenção: a oferta no mercado é hoje imensa e não é, seguramente, toda ela credível (ou experimentada) e sobretudo, adaptável às reais necessidades das empresas (atuais e futuras)! Quero com isto dizer que uma empresa de média dimensão não pode ter um ERP semelhante a uma empresa de pequena dimensão. Que uma empresa com uma forte atividade produtiva não deve ter a mesma solução que uma organização com uma componente mais forte na prestação de serviços. Que uma empresa com especificidades de um setor terá que compreender se a solução standard se adapta (mesmo no caso de soluções específicas para determinados verticais) ou se serão necessários desenvolvimentos específicos. Que esses desenvolvimentos, e por conseguinte, investimentos, podem ser planeados em fases posteriores, de forma flexível e adaptável às necessidades e ao crescimento da empresa, garantindo continuidade e evolução. Que uma empresa com projeção internacional opte por uma solução multiidioma, multi-empresa, multi-moeda capaz de integrar com interfaces internacionais, e simultaneamente que seja simples e fácil de utilizar (sem grandes dificuldade de formação para os utilizadores finais). São estas as decisões, aliadas ao custo de implementação, licenciamento, manutenção anual e de upgrade (novos desenvolvimentos), que se têm que tomar na hora de escolher o melhor ERP. Algumas soluções já disponíveis compreendem módulos muito interessantes e grande valor acrescentado (portal de RH, gestão de carreiras, redes sociais corporativas, mobilidade, CRM, BI) e já algumas dispõem de versões cloud e de SaaS (Software as a Service), capazes de alavancar ainda mais os benefícios do ponto de vista de gestão da informação e do conhecimento.

ENTREVISTA

Entrevista a Gonçalo Santos Vice-Presidente e CFO da Iberol

De uma forma geral, como perceciona a atual otimização de soluções de gestão da informação por parte das PMEs em Portugal? Embora nos últimos anos se tenha registado uma melhoria das soluções de gestão da informação por parte das Pequenas e Médias Empresas em Portugal, na verdade a grande maioria das empresas continua a ter ferramentas centradas sobretudo na área financeira (contabilidade e tesouraria). Contudo, no atual contexto

macroeconómico em que é necessário procurar novas oportunidades, racionalizar e maximizar a eficiência operacional das empresas, acredito que nos próximos anos veremos muitas mais empresas a implementarem módulos de gestão de informação mais robustos, até porque o custo de desenvolvimento reduziu significativamente no último ano. Numa empresa como a Iberol, quais as necessidades que identifica do ponto de vista de gestão do conhecimento e informação? Sendo a Iberol uma empresa industrial que fatura mais de 200M€, a necessidade de ter uma ferramenta que possibilite acompanhar,

diariamente, de uma forma automatizada e transversal, os principais KPIs operacionais e financeiros, é crítica para a identificação, não só de potenciais melhorias, como também de desvios de uma forma atempada. A implementação da solução de ERP X3 permitirá desta forma colmatar algumas lacunas que tínhamos a nível da gestão de informação da área produtiva. Quais as principais razões que levaram a Iberol a investir na implementação de um novo ERP?

Avançámos para um novo ERP por três motivos: o primeiro, para suprimir algumas necessidades de gestão de informação a nível dos seus processos produtivos; depois porque tínhamos de nos adaptar às necessidades impostas pela nova legislação europeia sobre a sustentabilidade de biocombustíveis e, finalmente, para conseguirmos uma maior flexibilidade e automatização de processos na área financeira, logística e de Recursos Humanos. Qual a solução escolhida e quais os principais fatores que justificaram essa decisão? A solução de ERP escolhida foi o Sage X3 porque se adequava melhor a todas as

especificidades da Iberol e apresentava a melhor relação qualidade / preço, algo bastante importante no atual contexto económico. Em terceiro lugar, porque a implementação era assegurada conjuntamente pela Gfi e a Sage, que desde o início do levantamento dos requisitos, ainda na fase de elaboração da proposta, sempre demonstraram uma disponibilidade total para garantirem a entrega do deliverable final no timing apertado que tínhamos, bem como disponibilizaram uma equipa de consultores bastante sénior.

Quais serão as principais necessidades que prevê no médio prazo do ponto de vista de gestão de informação? A médio prazo, após esta solução estar completamente assumida em toda a organização, prevejo que as necessidades ao nível do ponto de vista de gestão de informação se centrem nos detalhes de cada área operativa da Iberol, nomeadamente nos KPIs e SLAs que os gestores de cada área da empresa, desde as unidades produtivas à logística, incluindo as compras de ferramentas de controlo e acompanhamento de negócio, precisam de acompanhar ao dia ou até à hora.

Utilize o código QR e veja o vídeo completo da entrevista

Ana Santiago ana.santiago@gfi.pt

O que é o BI? O que está lá dentro?

sermos exímios em obter informações, discernir padrões e fenómenos (retirar inteligência das informações) e tomar decisões rápidas (resposta), que nos permitam ficar em melhor posição para vencer a guerra.

O mundo da informática e dos conceitos que gravitam em torno do conhecimento e da gestão das organizações está constantemente a mudar e repleto de estrangeirismos e novas definições para o que nos parece ser, por vezes, novas formas de se abordar o mesmo problema. Frequentemente aparecem-nos as “novas tendências da informática”, que assim lançam para o mercado uma série de chavões e criam as necessidades para o que serão os próximos projetos estratégicos nas organizações. Existe, certamente, um grande fundo de verdade nestas últimas afirmações, mas temos de ter em conta que é natural que os avanços da tecnologia favoreçam a criação de soluções cada vez mais criativas e eficazes para resolver os mesmos problemas com que as organizações sempre se depararam. É neste contexto que o mundo do Business Intelligence (BI) oferece uma grande variedade de formas de o fazer.

A ideia foi aplicada depois, nos anos 80, às organizações, inicialmente na recolha de informações que se destinavam a avaliar o seu ambiente (pesquisas de marketing e análises competitivas de mercado). A capacidade das organizações acumularem informações e retirarem inteligência das mesmas era, na altura, já uma clara vantagem competitiva sobre as demais.

Mas, o que é o BI? Uma definição livre para BI poderia ser a recolha, tratamento e distribuição de informações essenciais à tomada de decisões estratégicas e competitivas para uma organização. Desta definição derivam, de forma natural, vários conceitos como monitorização em tempo real, qualidade de dados, data warehouse, definição e gestão estratégica, KPI’s, etc. Este conceito não é novo. Já Sun Tzu, em “A Arte da Guerra” lançava as primeiras luzes para o tema: “para sermos bemsucedidos na guerra, temos que deter todo o conhecimento das nossas fraquezas e virtudes, assim como, das fraquezas e virtudes do nosso inimigo, caso contrário, será certa a derrota”. Ou seja, é necessário

Mas então, sendo o BI um aspeto tão estruturante para as organizações que se insiram num ambiente competitivo, de que forma atualmente estas se preparam para estar à altura do desafio? Que soluções têm ao seu dispor para esse fim? E como é que se organizam as várias peças de uma mesma solução? Em termos tecnológicos, a arquitetura típica de BI é composta por bases de dados, ferramentas de integração de dados, motores analíticos e por ferramentas visuais. Estes componentes podem esquematizar-se em camadas, da seguinte forma:

Camada de Exploração de BI

Camada de Analítica

Camada de Extração e Integração de Dados

Camada de Fontes de Dados

Naturalmente, dependendo das necessidades das organizações, algumas destas camadas poderão ter uma utilização mais ou menos intensiva. Interessa guardar sempre a premissa de que cada sistema de BI é motivado por uma meta específica, estando por isso alinhado com a visão da organização e com os seus objetivos estratégicos.

ETAPA: RECONHECER O TERRENO

2a ETAPA: "REUNIR AS TROPAS (PREPARAR A ESTRATÉGIA)"

3a ETAPA: "GUERREAR"

Geralmente, os sistemas de BI obtêm as suas primeiras fontes de informação dentro da própria organização (“o conhecimento das suas próprias fraquezas e virtudes”, segundo Sun Tzu). Poderão ser fontes de dados estruturados (em bases de dados mais ou menos complexas), ou mesmo dados não estruturados. Podem aqui existir uma multiplicidade de opções, dependendo do grau de maturidade “tecnológica” da organização: desde soluções de Gestão Documental e de Gestão do Conhecimento, até sistemas de ficheiros mais ou menos extensos, como a tradicional folha de cálculo. Estas fontes de informação são essenciais, uma vez que não se consegue tomar decisões (gerir), sem se conhecer (medir) a forma como atualmente se estão a trabalhar os resultados alcançados pela organização. Tudo isto pode (e deve) ser obtido apenas com a informação que a organização já detém.

Por outro lado, a grande maioria das organizações existe com um fim que é externo a si mesma: o mercado, o cliente. E existem outras organizações em concorrência direta, a competir pelo mesmo mercado, pelo mesmo cliente. Ou seja, é igualmente importante conhecer as fraquezas e virtudes do “inimigo”. Assim, naturalmente, as segundas fontes de informação para o BI incluem, por exemplo, as necessidades do consumidor, os processos de decisão do cliente, as pressões competitivas dos concorrentes, as condições do mercado e indústria onde a organização se insere, as tendências culturais e sociais do momento, etc. Hoje em dia, a informação que circula na Internet, de enorme valor para a realização de análises sentimentais de marca ou de produto, está a ser recolhida e tratada em soluções de “big-data”. Tratase de um conceito recente, associado a tecnologia de ponta, que permite armazenar, tratar e obter com grande rapidez e eficácia, grandes volumes de informação.

Sobre os dados com que a organização poderá contar na camada de base para o BI, ocorrem tipicamente processos de carregamento, validação e transformação dos mesmos, para um formato que permita a análise e exploração de toda a informação ali contida. Pretende-se assim assegurar que o valor da informação não é perdido, e que é facilitada a geração de nova informação. Decorrem então uma série de processamentos sobre as fontes de dados, na camada seguinte, muitas vezes denominada de ETL (Extract, Transform and Load), um processo que pode resumir-se a uma palavra: Integração. Basicamente, o seu

trabalho inicia-se com a leitura das várias fontes de dados que será necessário reunir para a construção do data warehouse. É neste ponto que é importante referir o Master Data Management (MDM) e a necessidade das organizações em definir e manter processos que lhes permitem gerir com eficácia o seu reference data (dados de referência do seu negócio ou atividade). Em organizações grandes, este pode ser um ponto fulcral para garantir que os conceitos base não mudam e estão inter-relacionados, independentemente dos sistemas que estejam a ser considerados.

Chegamos até à terceira camada da nossa arquitetura, o data warehouse. O “armazém de dados” materializa a visão comum e única da verdade. Tipicamente, trata-se de um repositório consolidado de diferentes fontes de informação, modelado de uma forma que facilita a resposta às “perguntas” dos utilizadores finais.

extensos. Por esse motivo, tem que estar bem modelado, bem afinado, e deve conter uma série de informações já pré-agregadas de acordo com as consultas mais frequentes.

Pode-se dizer que a modelação do data warehouse, reside muito do sucesso ou insucesso dos projetos de BI. Este repositório compreende volumes dramaticamente

Atualmente, com as várias soluções que o mercado oferece, discute-se muito a necessidade de ter um data warehouse. Aquela que foi apresentada como a arquitetura típica de uma solução de BI, pode sofrer várias variações e, numa delas, sugere-se até, que o data warehouse não terá necessidade de existir.

a batalha final: surpreender e vencer

Na última camada da arquitetura típica de BI vemos cumprida a missão a que nos comprometemos com a construção deste tipo de soluções: a entrega de um conjunto de informações estratégicas para a organização, com qualidade e em tempo útil para os decisores. Muitas são as soluções que se podem construir nesta etapa, desde relatórios de layout fixo, que são produzidos e entregues nos postos de trabalho dos utilizadores, passando pela construção de alertas entregues das mais variadas formas, ou que desencadeiam processos de negócio específicos, sempre que determinados indicadores de produção atingem valores de referência, até às formas mais sofisticadas de apresentar a informação em dashboards e scorecards.

Em conclusão, é na camada de apresentação que se jogam as últimas cartadas das soluções de BI pois é onde ficará evidente para o decisor final a mais-valia das mesmas: a entrega de informação de valor, em qualquer local (mobilidade), de forma clara, correta e contextualizada, no momento em que ela é mais necessária.

CRIAR VALOR PARA O CLIENTE Racionalizar despesas

Antecipar necessidades

Gerir a mudança e reorganização internas

Garantir a satisfação dos clientes

Melhorar a gestão das expectativas externas

As ferramentas de exploração de informação de BI podem assim tomar diversas formas: • Dashboards interativos, que permitem apresentar a informação em forma tabela (pivot), bem como, numa grande variedade de gráficos ou mapas, com a possibilidade de navegar por entre a informação com ações de drill; • Scorecards; • Relatórios;

Clientes

Financeira

Racionalizar custos no âmbito das compras

Melhorar a gestão orçamental

Melhorar os processos com vista à eficiência dos mesmos

Preparar a transição de serviços

Aumentar a divulgação dos serviços

Processos Manter e melhorar os manuais de procedimentos

Aprendiz. e Inovação

Potenciar a criatividade e inovação

Racionalizar processos

Modernizar os sistemas de informação

Melhorar a coordenação, colaboração e comunicação

• Word, Excel, Powerpoint (os fabricantes fornecem add-ons para ferramentas como o Microsoft Office, que permitem realizar as tarefas de navegação nos dados, dentro do ambiente integrado daqueles produtos); • Consultas ad-hoc (com base na definição dos metadados de dimensões e indicadores, pretende-se entregar flexibilidade e autonomia aos utilizadores); • Aplicações de BI para áreas específicas (por exemplo, as soluções de suporte à orçamentação e planificação estratégica de capacidades. Frequentemente estas ferramentas permitem realizar a construção de cenários what-if para testarem configurações/variações ao planeamento, o que auxilia a escolha das melhores opções).

Big Data e Saúde, conhecer os utentes e melhorar o serviço João Minhota joao.minhota@gfi.pt

preferível uma decisão baseada em pouca informação a nenhuma decisão. Tal afirmação tem implícita que a informação necessária para a tomada de decisão, tendo em conta todas as variáveis relevantes, não se encontra muitas vezes disponível no momento, no lugar certo e com a qualidade requerida. A intuição e a experiência do decisor assumem, nesse caso, uma importância maior mas, com insuficiente informação de contexto, arriscam-se a produzir decisões erradas. Em tempo de “vacas gordas” os resultados menos bons podem ser absorvidos, existindo margem de manobra para aplicar, mais frequentemente, a intuição e a experiência. Em conjunturas de crise, como a que atualmente vivemos, uma má decisão ou a ausência da informação certa, pode simplesmente significar o fim do caminho e a perda de preciosos clientes. É por este motivo que as ferramentas de Business Intelligence (BI) são por definição o melhor apoio para que os decisores minimizem os erros associados à ausência de informação. Na Saúde, o investimento em soluções de Business Intelligence tem conhecido uma evolução diferenciada entre o setor público e privado.

O setor público tem conhecido investimentos proporcionalmente menos significativos em BI, tendo por eixo principal o controlo dos contratos estabelecidos pela administração central com cada uma das entidades que o constituem e o suporte a iniciativas de controlo de saúde pública.

uma diferenciação concorrencial através da correta interpretação desse manancial de informação, constitui um dos desafios da próxima geração de empresas e entidades líderes.

As entidades públicas de prestação de cuidados de saúde confrontam-se, hoje em dia, com fortíssimas reduções orçamentais e a necessidade permanente de obter ganhos de eficiência, com o objetivo de sobreviver, tanto por via de redução de custos, como pelo aumento de receitas. A concretização da estratégia passa pelo investimento na normalização e integração da informação, no alargamento das fontes de informação e também no investimento em soluções de BI mais robustas.

• As entidades de saúde poderão saber o que dizem os seus utentes no Facebook sobre a qualidade dos seus serviços, permitindo a correção de problemas e o aumento da sua satisfação que nenhum inquérito de qualidade poderá sonhar igualar;

A informação estruturada constitui uma pequena parte da informação disponível (menos de 20% do total) e nem sempre é utilizada na altura certa, como por exemplo, no momento de decisão de um consumidor quando consulta o website de uma entidade na internet.

A internet e redes sociais, no mundo iterativo e globalizado em que vivemos, gera quantidades de informação não estruturada, até há poucos Em Portugal, este setor é composto pelo Serviço A internet e redes sociais, no anos inimagináveis. Nacional de Saúde (SNS), mundo iterativo e globalizado A IDC estima um crescimento da que representa aproem que vivemos, gera quantidade global de ximadamente 80% dos quantidades de informação não dados digitais de 1,8 serviços de saúde e a (1) oferta privada, controestruturada, até há poucos anos Zettabytes (hoje lada por 4 grupos que em dia), para 7,9 inimagináveis. incluem entidades finanZettabytes em 2015. ceiras. Devido a essa relação com os grupos Livres de emitir as suas opiniões, imagens, financeiros, o setor privado, ao contrário do vídeo e áudio, e partilhá-las com centenas de público, encontra-se bem equipado, com contactos na web, os consumidores ganham tecnologia recente e sistemas de informação um novo poder de influência e de partilha para a gestão atualizados. de conhecimento e de opinião. Conseguir

Passo a enumerar alguns exemplos:

• Enquanto esperam na entidade de saúde, os utentes podem receber mensagens nos seus terminais móveis, sugerindo produtos e serviços da sua preferência, em função de comentários positivos que produziram na rede social, potenciando as receitas da entidade; • O website de uma instituição poderá sugerir, de forma inteligente, produtos e serviços em função do histórico de navegação e clicks do utente; • A análise de imagens de um acidente rodoviário em cadeia, pode despoletar alertas para os hospitais mais próximos da região se prepararem para receber os sinistrados e para o envio de meios de socorro para o local. Com a quebra nos custos de armazenamento, as fábricas de software e de hardware unem-se na produção de soluções à medida das novas necessidades, onde a velocidade de processamento se confunde com a do pensamento, no tratamento de enormes volumes e variedade de fontes de informação. O Big data está aí. Agarre-o! (1) Um Zettabyte é uma unidade de informação. Corresponde a 1.000.000.000.000.000.000.000 (1021) Bytes

reativas para acompanhar as ofertas dos restantes players no mercado.

Ricardo Matias ricardo.matias@gfi.pt

área de Business Intelligence, quando nasceu há algumas dezenas de anos, surgiu para tentar dar uma visão unificada do Cliente às grandes organizações. Especialmente no setor financeiro, esse passo só foi possível graças à normalização da informação sobre as transações, produtos, contas e clientes. Infelizmente a tecnologia não permitia mais do que uma visão unificada das operações que já tinham ocorrido, permitindo construir perfis muito exatos mas sempre desatualizados a partir do momento em que eram construídos. Com a evolução dos equipamentos e algoritmos, foi possível às organizações começarem a prever os eventuais comportamentos transacionais dos Clientes e acompanhar as campanhas ou iniciativas através de indicadores de gestão, com maior ou menor grau de aproximação ao tempo real e em paralelo, fornecer aos Observatórios de Concorrência de cada organização ferramentas essencialmente

adesões exponenciais de novos Clientes e, processos operativos obsoletos sejam cada vez mais expostos à indiferença do mercado.

O desafio neste momento já não passa Neste contexto, só vão sobreviver somente por perceber o que o Cliente fez organizações que estão a apostar na nova no passado ou o que previsivelmente está a geração de sistemas fazer atualmente na sua conta, mas está É altura de trazer para dentro da Inteligentes, capazes de tratar, em tempo sobretudo centrado Organização a Inteligência Coletiva real, volumes de em compreender dos Clientes e usá-la em benefício informação não as consequências estruturada. No imediatas e futuras da empresa. Portugal de hoje, já se na organização. É organizam movimentos com um milhão de essencial perceber a adesão aos produtos pessoas não conectadas anteriormente em da Instituição, mas também o feedback poucos dias. Neste novo cenário, quantos cada vez mais viral que os mesmos estão a Clientes perde atualmente uma Instituição gerar nas comunidades e simultaneamente, quando não controla rapidamente um alinhar esse feedback com a Imagem da incidente que se tornou público? Quantos organização. novos clientes pode uma Instituição ganhar se multiplicar a aposta em produtos que Esta “aldeia coletiva” onde vivemos, estão a ganhar rapidamente adesão, sem chamada Internet, transforma a qualidade ter de investir, como anteriormente, em de Serviço prestado a um pequeno grupo campanhas de marketing massivas e com flutuante de aldeões digitais num barómetro taxas de retorno que dificilmente fogem da em tempo real do serviço, a que toda a média? restante aldeia tem conhecimento em poucas horas e que se reflete no Negócio das Apostas eficazes são, por exemplo, a próximas semanas ou meses. Faz igualmente observação automática das redes sociais com que novos bons produtos possuam pelos Observatórios de Concorrência ou a análise contínua do impacto do lançamento de produtos concorrentes e próprios, nos ativos e passivos da Instituição, mas agora sem necessitar de uma prévia associação entre causa e efeito que as gerações anteriores de algoritmos necessitavam.

INTELIGÊNCIA COLETIVA DOS CLIENTES NO SETOR BANCÁRIO

É altura de trazer para dentro da Organização a Inteligência Coletiva dos Clientes e usá-la em benefício da empresa. Esta estratégia não é somente mais eficiente e mais rápida, como é também o que distingue os que continuam a crescer num mercado exigente à custa daqueles que continuam a executar tecnologia passada sobre dados históricos, como se estes continuassem a ser uma bola de cristal eficaz. O futuro neste setor passa pois, por perceber como os Clientes agem publicamente e antecipar, de forma rápida, como irão materializar as suas decisões em operações financeiras.

Business Intelligence no comércio eletrónico Anquetil Neves anquetil.neves@gfi.pt

m qualquer negócio é imperativo conhecer o mercado e os seus clientes, de forma a permitir que os gestores possam tomar as decisões acertadas na definição da respetiva estratégia de venda. No comércio tradicional, existe o contacto físico entre as duas partes, o que proporciona a interação entre o vendedor e o comprador e torna possível, entre outros aspetos, obter informações sobre as suas necessidades e o que procura adquirir. No comércio eletrónico este aspeto continua a ser essencial, contudo, a recolha de informação e o respetivo tratamento torna-se mais complexo, uma vez que não é possível interagir diretamente com o cliente. Neste contexto, é necessário considerar dois elementos de apoio à decisão: um sistema de CRM (Customer Relationship Management), que permite identificar o perfil do cliente, e um sistema de Business Intelligence, que permite analisar o negócio e respetivas tendências. A informação relativa aos clientes é muitas vezes escassa, contendo, por exemplo, um nome e a morada de entrega do produto adquirido. Contudo, é possível obter mais informação através de formulários de identificação, inquéritos de satisfação ou através do próprio comportamento do utente no site. Neste caso, mesmo sem qualquer indicação sobre o cliente, apenas com a análise do comportamento no site, é possível constatar, por exemplo, que compradores de computadores portáteis

também adquirem a mala para o seu transporte, pelo que será apropriado propor esses produtos em conjunto, com um desconto, no sentido de fomentar a venda.

As estratégias de marketing estão sempre no coração das empresas de sucesso. Podemos identificar alguns exemplos de análises sobre o negócio que são habitualmente realizadas:

Toda esta informação pode ser obtida mediante relatórios do sistema, sendo no entanto pouco eficiente quanto ao tempo necessário para reagir às necessidades do mercado. O volume de informação a processar é muitas vezes elevado e as intervenções necessárias devem ser efetuadas de modo mais célere, pelo que as decisões devem ser sustentadas em ferramentas de apoio e determinados automatismos. A construção de Data warehouse apropriados e de Dashboards para a respetiva monitorização de objetivos (KPI) permite que os gestores possam decidir qual a melhor estratégia, em tempo real. Por sua vez, algumas ferramentas permitem atuar no momento e de forma antecipada, propondo determinados produtos de acordo com o perfil do visitante. A respetiva segmentação do internauta pode ser efetuada, de forma explícita ou implícita, de acordo com toda a informação existente no sistema, desde sugestões predefinidas a hábitos de consumo.

Análise do mercado e vendas - Quais os produtos com maior venda? Qual o perfil do cliente que efetua as maiores compras? Qual o volume de negócio, quando comparado com igual período no ano anterior? Quais os produtos que não têm venda?

É por isso que, como em qualquer negócio e independentemente do tipo de comércio, o lema continua a ser: “Tratar clientes diferentes de forma personalizada, para maximizar a sua satisfação e proporcionar novas compras”.

Análise à navegação do site - Quais as páginas que têm maior consulta e, posteriormente, geram compras? As recomendações / sugestões de vendas são seguidas pelos visitantes? Quais os produtos que são mais procurados no motor de pesquisa? Atendimento ao cliente - O envio de um email contribuiu para a venda de produtos? Quantos destinatários solicitaram o cancelamento da subscrição? Gestão do armazém - Existem quantidades em stock suficientes de acordo com as previsões de vendas? Promoções - Um determinado desconto permitiu aumentar as vendas? Os benefícios foram adequados às expectativas? Devoluções - Quais os produtos que têm maior devolução? Os clientes que devolvem os produtos continuam a efetuar compras? Entregas - Qual o tempo médio de entrega dos produtos? Os tempos de entrega propostos são cumpridos? Redes sociais - Que vendas tiveram origem numa rede social? Qual o impacto no negócio? Quais os sentimentos (gosto, não gosto, …) que estão associados aos produtos?

OPINIÃO

GARANTIR A QUALIDADE E O SERVIÇO, SEMPRE A PENSAR EM CADA CLIENTE Eva Campillo Applications Director Gfi Espanha

empresas de IT trabalham há muitos anos nas várias vertentes das chamadas “soluções de inteligência de negócio”. A evolução da tecnologia e as necessidades específicas dos clientes levaram a encarar projetos com diferentes ferramentas, sempre com o objetivo de dar a melhor solução em cada momento. À volta das soluções de CRM, foi alargado um conceito de proporcionar uma experiência cada vez mais consistente aos Clientes.

É habitual encontrar nas organizações múltiplos sistemas de informação, de reporting ou de análise, que utilizam ferramentas diversas, soluções departamentais isoladas com visões parciais do negócio, e plataformas de gestão da informação que não suportam o acesso móvel de forma ágil. Também lhes falta capacidade para abordar os novos desafios das redes sociais ou a análise de dados destruturados. Com o tempo, a metodologia evoluiu para fazer frente à realidade mutante do negócio e à envolvente dos clientes. Atualmente partimos dos sistemas informacionais das Unidades Básicas de Informação de Negócio e para cada uma delas analisamos, desenhamos e construímos pequenos modelos de negócio orientados a um tema, sempre com a perspetiva da dimensão e da globalidade da empresa.

Desta experiência tema informático. Na partilhada com os Quando falamos de “qualidade nossa sociedade, estes Clientes surge a neimpactos explodiram e serviço” , da perceção do cessidade de propor, em todos os meios mercado e do individuo, em muitos casos, um e imiscuíram-se no redesenho da estraté- necessitamos de identificar tanto mundo de dados não gia de BI enfocando-a sejam os impactos positivos como os estruturados, ao que tem que ser o internos da organizanegativos. leitmotiv do sistema ção ou provenientes de informação. Há que das Redes Sociais. identificar claramente o que é necessário medir, quais são os indicadores chave do neAs soluções de BI, para além de capacidades gócio que permitem assegurar que se cumalargadas de big data, in memory, gráficos, pre a Estratégia, evitando cair num excesso georreferenciação, multidispositivos e de informação irrelevante. O objetivo final e social media, com o atual nível de demofundamental é ter a informação necessária cratização da informação, devem objetivar e para poder gerir as empresas segundo essa proporcionar: estratégia. • Usabilidade, com níveis e ambientes Quando falamos de “conhecer os nossos específicos para cada tipo de consumidor da clientes” entramos no mundo complexo de informação; análise dos comportamentos, procurando os padrões que identificam os melhores clien• Facilidade de pesquisas avançadas, para tes ou aos que mostram risco de fuga. apoiar o utilizador na deteção de forma ágil de multi-ocorrências e sentimentos; Quando falamos de “qualidade e serviço”, da perceção do mercado e do indivíduo, • Simplicidade de análise com sistemas necessitamos de identificar tanto os imvisuais e porque não, táteis que permitam pactos positivos como os negativos. Neste “trabalhar” a fundo e em tempo real. momento do século XXI tal já transcendeu os limites das ações concretas de uma empresa Mas, tudo isto, sem esquecer que nada do ou dos seus empregados, ou mesmo do que acima mencionado é válido se os dados não se pode recolher nas transações de um sistiverem qualidade.

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análise numérica e estatística afeta hoje a nossa vida de formas que jamais poderíamos imaginar.

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Pensamento Estatístico “No futuro, o pensamento estatístico será tão necessário para a cidadania eficiente como saber ler e escrever.” (*) Ana Figueiredo ana.figueiredo@gfi.pt

Atentas a esta realidade, as melhores e mais brilhantes organizações dos nossos dias estão a analisar bases de dados gigantescas à velocidade da luz, para conseguir uma visão mais aprofundada do comportamento do Homem e para dar resposta a todos os seus problemas e sonhos. Trata-se, na verdade, de uma prática há muito desejada, apenas travada por limitações tecnológicas progressivamente ultrapassadas com o aparecimento de computadores cada vez mais potentes, capazes de processar “inúmeros números” sob forma de input e transformá-los rapidamente em output útil, através de algoritmos mais ou menos complexos. Por exemplo, para colocar em ordem alfabética uma lista de mil nomes, uma pessoa leva quase dois dias (ou 1,8 dia), segundo estimativa do Museu do Computador, de Boston (EUA). Um microcomputador, não dos mais velozes, levaria 10,1 segundos. Um supercomputador precisaria de 24 milésimos de segundo. Já a previsão do tempo para as próximas 24 horas, com que hoje todos contamos, levaria 1.200 anos a ser calculada sem o auxílio de um computador, com um microcomputador este cálculo levaria 3,9 semanas e com um supercomputador apenas 9,5 minutos. E numa escalada de conquistas tecnológicas que se apinha no início, assistimos agora a novas frentes de inovação. Por um lado, a exploração de dados não estruturados, provenientes em grande quantidade das mais diversas fontes,

TENDÊNCIAS

em particular das redes sociais, e que frequentemente podem ser transformados em informação de grande relevância.

descobrir os locais mais adequados para encontrar reservas de petróleo ou gás natural, etc.

Por outro lado, o aparecimento de computadores especializados para determinadas funções, designados por Engineered Systems, verdadeiras plataformas integradas e otimizadas de Hardware e Software que nos permitem endereçar, com desempenho extremo, objetivos específicos de determinadas áreas, incluindo áreas como o Business Intelligence (BI) e o Enterprise Performance Management (EPM), mais vocacionadas para a análise numérica de dados, estruturados ou não, e sua transformação em informação útil, em particular em indicadores chave de performance dos mais variados tipos (KPI’s).

Todos nós, mesmo na nossa vida quotidiana, estamos já dependentes de informação obtida através do processamento de grandes volumes de dados numéricos. Hoje, as nossas opções e decisões, desde a escolha de um simples produto até àquelas que são determinantes para o nosso futuro, inclusive as relacionadas com a carreira, já não se baseiam apenas em intuição e experiência, sendo cada vez mais frequente acrescentarmos à equação, como terceiro fator, a análise estatística que nos permite conhecer o comportamento das massas em determinados contextos. E a estatística não pára de nos surpreender…

Desde sites como o Google e o Amazon, ao diagnóstico médico e à educação dos filhos, dos conselhos de administração aos governos, estamos assim perante um novo tipo de decisores que dão cartas, usando a Super Análise, em benefício próprio e das organizações a que pertencem e, por vezes, da humanidade em geral. Em algumas áreas, particularmente as científicas e tecnológicas, a dependência da super análise é hoje um facto incontornável, sendo já difícil imaginar um mundo sem aparelhos de mapeamento do corpo para diagnóstico médico, equipamentos para transformar palavras em tela ou voz sintetizada para possibilitar a comunicação de muitos deficientes físicos, sistemas de mísseis antiaéreos projetados para reagir rapidamente à menor ameaça potencial detetada por radares, tecnologia industrial para controlar máquinas que tanto criam peças delicada como cortam chapas metálicas com raio laser, máquinas para

É como se, graças à imensa quantidade de repositórios de dados disponíveis a respeito de qualquer assunto imaginável e ao aumento de capacidade dos computadores, toda a atividade humana possa ser prevista a príori. Imaginemos, por exemplo, a quantidade de informação manipulada quando usamos cartão de crédito. A análise estatística dessa informação permite inferir muito a respeito dos nossos hábitos, nomeadamente dos próximos bens e serviços que estamos inclinados a comprar e dos nossos hábitos de pagamento, tornando-se informação valiosa para todos os nossos potenciais fornecedores de produtos e serviços que assim nos poderão tratar de forma personalizada. Por outro lado, do ponto de vista do consumidor, a análise estatística é igualmente importante na construção

de defesas e mecanismos de apoio, por exemplo, na identificação dos pontos de venda de maior qualidade e/ou menor preço de determinado produto/serviço. Por exemplo, analisando milhões de compras de passagens aéreas, há sites que orientam os interessados quanto ao dia e à hora mais indicados para obter ofertas das companhias e até oferecem bônus em caso de previsão errada. E se as previsões não são infalíveis, na maior parte das vezes, comprovadamente, especialistas humanos erram mais do que as estatísticas. Como tal, embora a capacidade de analisar dados não substitua a intuição ou a experiência, o ideal é desenvolvermos as três competências. Do ponto de vista empresarial, não será então estranho que algumas organizações, as mais competitivas, se empenhem e invistam no conhecimento profundo da sua própria realidade e na obtenção da melhor caraterização possível dos seus clientes, fornecedores, parceiros e concorrentes. Só assim, com o apoio de indicadores adequados à sua realidade, estas organizações conseguem identificar e operacionalizar estratégias para enfrentar, com sucesso, os desafios que se lhes colocam, especialmente num contexto económico e financeiro particularmente difícil como o que vivemos atualmente, em que o crescimento de receitas e a redução de custos assumem especial relevância para o seu desenvolvimento ou mesmo para a sua sobrevivência. (*) H.G. Wells, escritor, autor de “A Guerra dos Mundos” e “A Máquina do Tempo”

O Outsourcing em BI como a garantia da solução mais segura e vantajosa

Abel Costa abel.costa@gfi.pt

um mundo tão competitivo como o que vivemos atualmente, o domínio da informação bem como a velocidade de disponibilização da mesma, são fatores preponderantes para uma Organização se diferenciar das restantes, conseguindo assim tomar decisões em tempo real, utilizando o “saber” acumulado em termos de registos históricos. Uma parte significativa das Organizações considera ainda que a área de Business Intelligence (BI) se trata de algo que deve ser totalmente gerida internamente, pois nela são registados e tratados todos os dados críticos de decisão para o seu futuro. No entanto, com a crescente evolução de dados processados pelos sistemas operacionais, dispersos por várias fontes de informação, se não existir um processo capaz de analisar, sugerir e mesmo decidir, iremos desperdiçar todo um histórico. E este conhecimento é fundamental para que uma Organização seja capaz de orientar o seu futuro, tomando as melhores decisões, de acordo com a sua realidade e não apoiada em benchmarks que não espelham o seu verdadeiro ADN. Ou seja, a Organização que possuir a informação correta e com menor tempo de acesso e disponibilização da mesma, estará seguramente destacada da concorrência para fazer face às constantes mudanças que a atualidade exige.

Com as novas tecnologias, os Projetos de Dadas as caraterísticas específicas das Business Intelligence utilizam sistemas aplicações de Business Intelligence, que as integrados, capazes de aglomerar enormes distinguem de todas as outras aplicações quantidades de informação (independentes de negócio, a sua manutenção obedece a do tipo de fonte) e processá-las, uma série de processos, procedimentos e consolidando depois os metodologias que resultados em sistemas A área de Outsourcing de necessitam de uma de monitorização forte especialização Aplicações de Business acessíveis pelos mais dos consultores usuais dispositivos fixos Intelligence está em envolvidos, com e móveis. investimentos constante crescimento, pois de formação a abrangência de atuação é Consegue-se assim que consideráveis, muito dispersa e complexa, a todo o momento, e acrescendo ainda de qualquer parte do mais custos e tornando-se dispendiosa e Mundo, um decisor tornando ainda mais difícil a manutenção de uma possa verificar o estado complexa a gestão atual do seu negócio e, equipa focada e adequada às de uma Equipa principalmente, consiga necessidades requeridas pelas dedicada, sendo atuar de imediato em constantes mudanças do negócio. então o Outsourcing desvios que, de outra a solução mais forma, só iriam ser reparados após existirem vantajosa e segura. evidências práticas dos mesmos, podendo Acreditamos que o Outsourcing de BI se em muitas situações ser demasiado tarde a torna fundamental para que a Organização sua correção. não necessite de investimentos avultados, Por todos estes fatores, a área de incertos e por vezes sem os resultados Outsourcing de Aplicações de Business para os quais foram inicialmente Intelligence está em constante crescimento, programados. Por último, dada a sólida e pois a abrangência de atuação é muito crescente experiência das Organizações dispersa e complexa, tornando-se que atualmente fornecem os serviços de dispendioso e difícil a manutenção de uma Outsourcing aplicacional de BI, conseguimos equipa focada e adequada às necessidades ter projetos com resultados num curto requeridas pelas constantes mudanças do espaço de tempo e que se mantenham negócio. sempre atualizados e fiáveis.

OPINIÃO

Sónia Abreu Sebastian sonia.abreu@gfi.pt

fortes exigências de um mercado globalizado e a consequente evolução do paradigma de competição, acrescido de uma desafiante contração macroeconómica, conduzem as organizações a uma busca incessante por vantagens competitivas, que diferenciem os seus produtos e serviços, sendo simultaneamente agregadoras de valor. A gestão do conhecimento assume-se, neste contexto, como um processo fundamental, através do qual a organização gera riqueza a partir do seu próprio conhecimento, ou seja, do seu capital intelectual. Vários são os motivos que têm levado as organizações a iniciar processos de gestão de conhecimento, nomeadamente, a necessidade de formalizar práticas de trabalho em equipa e de partilha, tornar mais eficiente a gestão documental, capturar conhecimento individual, transferir conhecimento em processos de aposentação, uniformizar políticas, procedimentos e tecnologias, melhorar os níveis de serviço, diminuir o time-tomarket e impulsionar a melhoria contínua e inovação. Os processos de gestão do conhecimento, de forma mais ou menos estruturada, encontram-se hoje difundidos por todas as áreas das organizações, com especial

relevância ao nível da prestação de serviços, marketing e operações. Naturalmente, não existe um único modelo, capaz de servir todas as organizações. Para que as empresas possam criar valor, precisam de se focar na forma como o conhecimento pode ser utilizado para gerar competências e capacidades críticas. É necessário que haja um acompanhamento da cultura organizacional e dos comportamentos dos indivíduos. Algumas práticas de sucesso apontam para o desenvolvimento de: • Equipas multidisciplinares e/ ou interdepartamentais em projetos que não estão diretamente relacionados com o trabalho normal de cada colaborador; • Communities of Practice ou Knowledge Pulls, para a geração de conhecimento e pensamento out-of-the box; • Redes ou ambientes sociais corporativos, que incentivam a colaboração e partilha interdepartamental, independentemente da geografia, conteúdos, negócio ou sistemas; • Incentivos ou mecanismos de compensação pelo desempenho e pelo conhecimento que é trazido e divulgado na empresa.

A gestão do conhecimento assume-se, neste contexto, como um processo fundamental, através do qual a organização gera riqueza a partir do seu próprio conhecimento, ou seja, do seu capital intelectual.

As Communities of Practice, nas suas diversas formas, têm vindo a ser adotadas em diferentes empresas: Siemens (CoP KM), Xerox (Family Groups), Health Professionals Council (Learning Communities), Chevron (Best Practice Teams). As redes sociais, extravasam hoje o âmbito privado, sendo uma realidade em várias empresas, que utilizam os ambientes virtuais colaborativos para garantir eficiência e enpowerment na gestão de processos e conteúdos, bem como agilidade nas conversações e partilha de novidades, competências e perfis profissionais (Vodacom, LG, e a própria Gfi através do Gfi Faces, Gfi intranet e Knowledge Tree). Outras empresas têm vindo a desenvolver o conceito das Universidades ou Academias, próprias ou em parceria, para a gestão do conhecimento presente ou deficitário (McDonald’s, EDP, Efacec,…). Outras ainda têm processos integrados da gestão de conhecimento: PT, 3M, Galp, Sonae, Glaxo, PwC, DOW, Tetra Pak.

Em suma, a gestão do conhecimento e do capital humano nas organizações é fundamental para organizar e acrescentar lógica aos dados, tornar acessíveis grandes volumes de informação, constituir uma memória organizacional e potenciar a criação de vantagens competitivas.

VANTAGENS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO - MAIOR EFICÁCIA E PRODUTIVIDADE - IDENTIFICAÇÃO E UNIFORMIZAÇÃO DAS MELHORES PRÁTICAS E TECNOLOGIAS - CRIAÇÃO DE VANTAGENS COMPETITIVAS QUE GARANTAM A CRIATIVIDADE E ANTECIPAÇÃO FACE À CONCORRÊNCIA - MAIOR QUALIDADE DOS PRODUTOS E FIABILIDADE EQUIPAMENTOS - FLUIDEZ NAS OPERAÇÕES E REDUÇÃO DE CUSTOS, DEVIDO À DIMINUIÇÃO DO RETRABALHO/REPROCESSAMENTO - RETENÇÃO DE CONHECIMENTO CRÍTICO, QUE CORRE RISCOS COM PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO E REJUVENESCIMENTO DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS - MINIMIZAÇÃO DO TEMPO DE INTEGRAÇÃO DE NOVOS RECURSOS NA EMPRESA - AUMENTO DO NÍVEL DE MOTIVAÇÃO DAS EQUIPAS E MAXIMIZAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL - AUMENTO DO NÍVEL DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES E PARCEIROS

OPINIÃO

Pedro Tavares pedro.tavares@gfi.pt

os dias de hoje, mobilidade significa negócio. Num mundo a evoluir rapidamente, os utilizadores precisam de aceder a informação a partir de qualquer lugar e em qualquer momento. Uma simples pesquisa de informação ou o acesso às mesmas aplicações em diferentes dispositivos, são requisitos essenciais numa realidade cada vez mais rápida. Neste contexto, a revolução móvel não passa apenas por inovação a nível de hardware, mas está sobretudo centrada ao nível da qualidade, disponibilidade e experiência

de utilização das aplicações móveis. Novas aplicações têm funcionalidades acrescidas e estão baseadas no contexto dos utilizadores e orientadas para produtividade, comunicação ou para ferramentas sociais, por exemplo. Para aceder à mesma informação em qualquer lugar, os decisores necessitam de aplicações adaptadas para este contexto, que funcionam de forma totalmente integrada. Não se trata apenas de aceder à “versão móvel”, mas a uma aplicação totalmente adaptada para este contexto

A revolução móvel não passa apenas por inovação a nível de hardware, mas está sobretudo centrada ao nível da qualidade, disponibilidade e experiência de utilização das aplicações móveis.

e suscetível de ser utilizada nos diferentes ambientes em que o utilizador se encontrar. É nesta tendência cada vez maior de imprevisibilidade na utilização, que existem diferentes modelos de abordagem do mercado móvel que devem ser ponderados: Aplicações Standalone – Neste modelo, as aplicações são desenhadas exclusivamente para dispositivos móveis, como tablet e smartphones; Aplicações Multi-dispositivo – Tratam-se de aplicações desenvolvidas para diferentes dispositivos e desenhadas de forma a se encontrarem acessíveis em desktop ou num formato móvel. Estas podem ainda ser disponibilizadas de uma forma diferenciada, - distintas aplicações de acordo com a plataforma utilizada - ou com um acesso único, automaticamente adaptável ao dispositivo de visualização. Em segundo lugar, é necessário pensar na componente tecnológica para esta presença, sendo possíveis três cenários: Aplicações cross-platform baseadas em HTML 5 – Com diferentes browsers, ecrãs e dispositivos, a presença Web dos dias de hoje deve ter em conta as diferentes plataformas que os utilizadores poderão usar para aceder aos conteúdos. No modelo de Responsive web design, o conteúdo adapta-se facilmente a diferentes formatos e possibilita uma presença em várias plataformas, de forma mais rápida. Tem, no entanto, a desvantagem de ser um modelo que retira menos partido das funcionalidades de cada plataforma/ dispositivo. Desenvolvimento nativo para as diferentes plataformas móveis – Nesta opção, devem

ser consideradas as diferentes plataformas existentes – Windows, Android e iOS são as mais relevantes – sendo necessário ponderar qual o público destinatário das aplicações, ou ainda a existência de requisitos específicos. Por exemplo, com o novo Windows 8, os utilizadores têm disponível uma experiência comum multi-dispositivo, com as diferentes aplicações adaptadas a tablet e smartphone. No entanto, e para tirar partido da maior base de utilizadores, o Google Android e o iOS, são as plataformas ainda mais populares. Finalmente, é também de referir o modelo de negócio que deve estar subjacente a este investimento. Embora seja mais tentador o modelo de cobrança pelo download de aplicações, os números mostram que os utilizadores estão especialmente dispostos a pagar apenas por aplicações exclusivas (como jogos) ou por aplicações em áreas muito específicas e sem qualquer concorrência, como saúde, etc. É por isso que os modelos de freemium, podem ser mais adequados, nomeadamente no mundo empresarial, já que possibilitam o acesso a aplicações apenas com funcionalidades mais simples, estando a utilização de ferramentas mais avançadas condicionada a uma licença empresarial global em diferentes plataformas, ou ao pagamento direto destas opções. Em conclusão, é hoje cada vez mais claro que já não é opção não abordar o tema de mobilidade numa estratégia totalmente integrada dentro das organizações. O próprio conceito de mobilidade é já tão vasto, que um simples acesso a aplicações a partir de casa utilizando um tablet, se pode considerar como um acesso móvel. Estamos por isto num tempo em que “mobilidade” corresponde à experiência e interação total e em qualquer sítio. O utilizador decide.

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Até que ponto conhece os seus clientes? Num mundo totalmente online, os consumidores esperam cada vez mais que a experiência online esteja direcionada para os seus interesses. Mais do que simplesmente comunicar, as organizações mais competitivas na web têm de conhecer cada cliente, saber agir rapidamente e medir resultados. A Gﬁ utiliza as mais avançadas soluções no mercado, como o Oracle WebCenter Sites que lhe proporciona uma experiência de gestão completa da web, com total segmentação e ainda gestão avançada de redes sociais. Aﬁnal, desde sempre, as organizações mais competitivas são as que conhecem melhor os seus clientes.

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