Organisation Publique de l'Année by EY_Belgium

ntation client Effectiviteit en efficiëntie en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité bilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientatio tgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiën zaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiëntie en efficiëntie Durabilité ntation client Effectiviteit en efficiëntie en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité bilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientatio tgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiën zaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiëntie en efficiëntie Durabilité ntation client Effectiviteit en efficiëntie en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité bilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientatio tgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiën zaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiëntie en efficiëntie Durabilité ntation client Effectiviteit en efficiëntie en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité bilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientatio tgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiën zaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Str ntation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid bilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientatio tgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiën zaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Str ntation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid bilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientatio tgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiën zaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Str ntation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid bilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientatio tgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiën zaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Str ntation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid bilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientatio tgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiën zaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie St ntation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid bilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientatio tgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiën zaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Str ntation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid bilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientatio zaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Str ntation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid bilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientatio tgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiën zaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Str ntation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid bilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientatio tgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiën zaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Str ntation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid bilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientatio tgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiën zaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Str ntation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid bilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientatio tgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiën En partenariat Une initiative de zaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client avec Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Str Hendrik Bogaert, Secrétaire d’État à la Fonction publique Duurzaamheid ntation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité et à la Duurzaamheid Modernisation des Services publics bilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Efficience et efficacité Strategie Orientatio tgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiën zaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Str ntation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid bilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientatio zaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Str ntation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid bilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientatio tgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiën

L’ambition de toujours faire mieux

Une initiative de

En partenariat avec Hendrik Bogaert, Secrétaire d’État à la Fonction publique et à la Modernisation des Services publics

www.organisationpubliquedelannee.be

L'ambition de toujours faire mieux est une publication d’EY, distribuée avec L'Echo du vendredi 28 février 2014 éditeur responsable Christophe Ballegeer, Porte-parole EY De Kleetlaan 2, 1831 Diegem Tél.: 02 774 91 11 www.ey.com/be Suivez EY sur Twitter: twitter.com/EY_Belgium Production Mediaﬁn SA © EY. Aucun élément de cette publictation ne peut être reproduit et/ou rendu public par impression, photocopie ou de quelque manière que ce soit sans l'accord préalable écrit de l'éditeur.

re i a m Som

Préambule

Mot du président

Introduction

16 nominés

Critères de sélection Orientation client Efﬁcacité et efﬁcience Durabilité Stratégie

18 18 24 36 42

Analyse

Culture d'entreprise

Partenaires

le u b m a Pré De fonctionnaire à « civil servant »

ne organisation publique est-elle nécessairement moins performante, dispose-t-elle obligatoirement d’un management moins qualiﬁé qu’une entreprise privée ? Ne pourrait-on pas dégraisser cette Administration ? L’« appareil d’État » est-il trop rigide ? Le cliché survit, mais cette époque est révolue. Beaucoup de choses ont changé, mais cette évolution est malheureusement passée largement inaperçue. Il était donc temps de donner aux organisations publiques qui excellent ce qui leur revient : notre estime et notre soutien. Car leur action fait la différence dans notre société. Elles ne sont pas motivées par l’appât du gain, mais par le service et des valeurs que nous choisissons ensemble. Pour cela, on a besoin de personnes idoines. Et elles existent ! Elles choisissent le métier de fonctionnaire. Peut-être parce que cela leur permet de trouver un meilleur équilibre entre travail et vie privée – et ce n’est pas un reproche. Mais aussi parce qu’elles aiment leur métier, parce qu’elles veulent aider, parce qu’elles trouvent – à raison – leur action utile. La dénomination anglaise de « fonctionnaire » est beaucoup plus précise : civil servant. Un fonctionnaire est au service du citoyen. Souvent, le citoyen considère son action comme une évidence. Toutefois, personne n’aime que l’on remette en cause ces services. Et lorsque c’est le cas, nous en sommes aussitôt affectés. Certes, il est possible de gagner en efﬁcacité, mais cet objectif n’est pas plus à l’ordre du jour dans le secteur public qu’au sein des entreprises. Cette première édition de « l’Organisation publique de l’Année® » démontre que les organisations publiques n’ont rien à envier aux entreprises privées, qu’elles sont taillées du même bois, que des 8

experts reconnus peuvent les analyser selon des critères stricts. Au terme d’une procédure comparable à celle qui prévaut à l’élection de l’Entreprise de l’Année®, le titre sera décerné aux instances publiques qui se sont particulièrement distinguées. Qui brillent par la satisfaction de leurs « clients », par leur organisation efficace et innovante, et par leur vision stratégique. Pour le lauréat de l’Entreprise de l’Année®, l’enjeu est la croissance : du chiffre d’affaires, de la valeur ajoutée, de l’emploi… Ce n’est pas l’objectif d’une organisation publique. Une organisation publique ne peut d’ailleurs pas choisir ses clients. Elle travaille pour tout le monde, pour tous les citoyens et toutes les entreprises. Simultanément, ambition et performance sont comparables. Des organisations publiques efficaces sont importantes pour notre économie et pour nos concitoyens. C’est pourquoi elles méritent un prix distinct. Il existe désormais. Un jury de chefs d’entreprises et de personnalités du monde académique a évalué des organisations publiques fédérales, régionales et locales. En plus de redorer le blason du secteur public, nous avons besoin d’intensifier les synergies entre le secteur public et le secteur privé. C’est ce que souligne le récent Baromètre G20 d’EY. Les organisations publiques peuvent être un levier pour la croissance. Le président du jury, président de la FEB et capitaine d’industrie Pierre Alain De Smedt tient d’ailleurs un plaidoyer en ce sens dans son préambule. Ce nouveau prix est une initiative d’EY, en collaboration avec les mêmes partenaires que l’élection de l’Entreprise de l’Année® – L’Echo et BNP Paribas Fortis – et Hendrik Bogaert, secrétaire d’État à la Fonction publique et à la Modernisation des Services publics. Le secrétaire d’État – pour reprendre ses termes – s’est fixé pour ambition d’abattre le mur psychologique qui sépare le secteur public du secteur privé. C’est indispensable, affirme-t-il, pour accroître la compétitivité du pays. Et pour y parvenir, il a besoin de modèles. L’Organisation publique de l’Année® va lui en fournir, année après année. Dans ce livre, vous trouverez tout ce qu’il faut savoir sur la nouvelle distinction : une explication des catégories, une présentation des nominés et – surtout – les conclusions de nos experts. Rudi Braes, managing partner EY Belgique

ent d i s é r p Mot du

« Il y a des joyaux dans l’Administration, et il faut oser le dire »

C’

est vrai, la FEB n’est pas toujours tendre envers les Pierre Alain De Smedt pouvoirs publics. Président du Jury de l’« Organisation publique Nous exprimons régulièrement des de l’Année® » réserves quant à l’impact du secPrésident de la FEB teur public sur les finances du pays et au manque d’efficacité de certaines organisations. C’est un fait et nous maintiendrons ce discours tant qu’il sera pertinent. Les services publics doivent progresser et rester attentifs à leur environnement. L’efficacité est donc la clef de leur succès futur. Simultanément, nous ne pouvons pas tomber dans le piège de la généralisation. Nos critiques contribuent peut-être parfois à ternir l’image du secteur public en général. Ce n’est absolument 10

pas notre objectif. Il y a bel et bien des organisations publiques qui fonctionnent parfaitement, qui ont amélioré l’organisation de leur travail, qui ont développé une gouvernance plus claire et qui obtiennent d’excellents résultats compte tenu de leurs objectifs spéciﬁques. Notre pays abrite aussi des administrations très efﬁcaces. Et il faut oser le dire. Jusqu’à présent, nous avions tendance à le négliger. C’est pourquoi la FEB soutient la remise annuelle du titre de « l’Organisation publique de l’Année® », calquée sur la très prestigieuse « Entreprise de l’Année® ». Ne voyez surtout pas une démarche paternaliste dans la volonté du secteur privé de récompenser des organisations publiques. C’est plutôt une preuve de respect et d’estime. C’est notre manière de démontrer que nous plaçons la barre aussi haut et que nous ne voulons pas faire de distinction de valeur entre les entreprises publiques et privées. Nous avons besoin les uns des autres, nous pouvons même apprendre les uns des autres, par exemple en matière d’organisation du travail, et nous devons nous renforcer mutuellement. La mise en valeur d’organisations qui excellent vise à orienter et nourrir l’ambition des autres. Il est temps de rompre avec le cliché des « deux mondes ». Si nous voulons préserver notre prospérité dans un monde de plus en plus complexe, entreprises et organisations publiques devront collaborer et chercher des leviers de croissance, et donc d’emploi et de richesses. Entreprendre, c’est l’œuvre de personnes, dans les organisations publiques comme dans les entreprises privées. La motivation et l’ambition font la différence. Or la performance vient aussi de l’estime reçue. Avec le titre de « l’Organisation publique de l’Année® », notre but est de faire taire les clichés, d’inscrire toutes les organisations publiques dans une même dynamique d’amélioration et – nous l’espérons – de rapprocher les entreprises et les organisations publiques. 11

ion t c u d o Intr Une distinction pour les organisations publiques qui excellent

e jury composé de capitaines d’industries et de personnalités du monde académique a tranché : pour la première fois, plusieurs organisations publiques fédérales, régionales et locales pourront se targuer du titre de « l’Organisation publique de l’Année® ». Un titre honoriﬁque qui est aussi un témoignage de grande estime. Et qui doit inciter les institutions publiques à faire preuve d’une dynamique ambitieuse. Les organisateurs de l’« Entreprise de l’Année® » – EY, L’Echo et BNP Paribas Fortis – et Hendrik Bogaert, secrétaire d’État à la Fonction publique et à la Modernisation des services publics, désigneront également les Organisations publiques de l’Année®.

Fédéral, régional, local Depuis 1995, le titre d’Entreprise de l’Année® est la plus prestigieuse distinction décernée aux entreprises belges, au point que le prix décuple aujourd’hui l’ambition des entreprises. Par analogie, les mêmes organisateurs ont créé un nouveau prix, dans le cadre duquel se sont mesuré une large part des 2.400 organisations, services, institutions, entités et départements publics actifs aux différents niveaux du pays. Un jury indépendant de chefs d’entreprises et de personnalités du monde académique a sélectionné des organisations publiques fédérales, régionales et locales qui se distinguent par leur orientation client, leur efﬁcacité, leur efﬁcience, leurs efforts en matière de développement 12

durable et leur stratégie. Toutes les organisations publiques participantes avaient préparé un dossier basé sur un questionnaire rédigé par les experts d’EY. Cinq récompenses seront décernées : une pour les organisations publiques fédérales, trois pour les organisations régionales (Flandre, Wallonie, Communauté française et Communauté germanophone, et Bruxelles), et une pour les organisations publiques locales.

Jury impressionné La procédure de sélection s’est déroulée en cinq étapes. Les organisations publiques ont déposé leur candidature en novembre. Les dossiers ont été analysés par EY et en janvier, une sélection d’organisations a été invitée pour une entrevue. Les experts d’EY en ont fait rapport au Conseil académique, un groupe formé de professeurs d’universités et de représentants des partenaires de l’organisation, L’Echo et BNP Paribas Fortis. Ce panel a sélectionné les nominés dans chaque catégorie. Enﬁn, le jury a choisi les vainqueurs respectifs. Ce jury se composait de Pierre Alain De Smedt, Président de la FEB et président du jury, des deux présidents des éditions néerlandophone et francophone de l’Entreprise de l’Année®, à savoir le baron Paul Buysse et le baron Jean Stéphenne, du professeur et baronne Lutgart Van den Berghe, Executive Director de Guberna, et de Marc Michils, ancien président du Conseil de la publicité et ancien CEO de Saatchi & Saatchi Brussels. Avant même l’attribution des prix, le jury a reconnu qu’il avait été impressionné par la qualité des dossiers.

Priorité aux résultats mesurables Avec cette distinction, les organisateurs expriment leur estime et de la reconnaissance envers les initiatives efﬁcaces et innovantes d’organisations publiques qui proﬁtent aux citoyens et aux entreprises. Ils veulent également attirer l’attention sur le caractère indispensable et utile des organisations publiques. Le cœur de leur message est donc : le secteur public est un environnement moderne, où des personnes talentueuses aiment travailler et où des objectifs et des résultats mesurables sont déterminants. Espérons à présent que les organisations nominées constituent un exemple et un encouragement pour toutes les organisations publiques qui cherchent à développer un service orienté client. 13

inés m o n 16 Aussi performantes que les meilleures entreprises

es seize nominés de l’élection de l'Organisation publique de l’Année® sont au coude à coude. Ils se distinguent par l’innovation dont ils font preuve dans les processus opérationnels, par leurs efforts de simplification administrative, par leur système de contrôle et de qualité, et surtout : par leur volonté constante d’améliorer le service fourni à leurs clients – même si leurs missions diffèrent. Les défis auxquels sont confrontés une ville, un hôpital, un organisme de contrôle, une société de services d’utilité publique, un organisme social ou une institution scientifique ont peu de points communs. Malgré ces divergences, leur mission est souvent identique : en faire plus avec moins de moyens. Ce n’est pas une motivation, c’est une situation regrettable que les meilleures organisations publiques parviennent à transformer en opportunité. En faire plus avec moins oblige à faire preuve d’inventivité et à multiplier les mesures destinées à améliorer efficacité et efficience. Renforce la conviction qu’il est toujours possible de faire mieux. Pour n’avoir en fin de course que des gagnants. Pour que less devienne réellement more. Dans cet article, nous analysons ce qui fait la particularité de ces organisations publiques et pourquoi leur passion et leur approche peuvent être une source d’inspiration pour d’autres organisations – y compris des entreprises privées. Une analyse fondée sur quatre axes-clés : orientation client, efficience/efficacité, stratégie et développement durable. Cette publication offre un point de vue convaincant sur le dynamisme et le grand professionnalisme des organisations publiques.

Fédéral  ª L'Agence fédérale pour la sécurité de la chaîne alimentaire (AFSCA) veille à la qualité de nos produits alimentaires et à la sécurité de l'ensemble de la chaîne alimentaire.  ª La Banque Carrefour de la Sécurité Sociale (BCSS) est le moteur et le coordinateur de l'e-government dans le secteur social. Sa mission principale consiste à simplifier et à moderniser les démarches et formalités à accomplir par les entreprises, ainsi qu'à accroître l'efficacité des services publics.  ª Le Service public de programmation de la Politique scientifique fédérale (BELSPO) offre aux scientifiques un cadre et des instruments de recherche exceptionnels. Il héberge par ailleurs des collections artistiques et historiques, et il coordonne les initiatives de recherche de toutes les instances publiques belges.

Régional : Wallonie ª L'Agence wallonne à l’Exportation et aux Investissements étrangers (AWEX) est chargée de la promotion du commerce extérieur et de l'accueil des investisseurs étrangers en Wallonie. ª Le Greffe du Parlement wallon est responsable du travail législatif et budgétaire au Parlement wallon, ainsi que de son site Internet. ª Wallonie Bruxelles Simpliﬁcation (eWBS) a pour mission la simpliﬁcation administrative et la gestion électronique de la Région wallonne et de la Communauté française.

16 nominés

Régional : Bruxelles ª Le Centre Hospitalier Universitaire Saint-Pierre (CHU Saint-Pierre) s'efforce d'assurer en permanence accueil et soins de santé en tant qu'hôpital public bruxellois, sans discrimination et dans le respect des moins favorisés. ª La Société des Transports Intercommunaux Bruxellois (STIB) assure quotidiennement la mobilité de plus de 800.000 personnes dans la capitale de l'Europe.

Régional : Flandre ª La Limburgse Reconversiemaatschappij (LRM) est le catalyseur de la reconversion de l'économie limbourgeoise du secteur secondaire vers l'innovation et la technologie. ª L'Openbare Vlaamse Afvalstoffenmaatschappij (OVAM) est l'instance flamande officiellement chargée de la politique des déchets et de l'assainissement des sols. ª La Vlaamse Radio- en Televisieomroep (VRT) est la radiotélévision de service public flamande.

Local ª Stad Genk s'efforce d'une part de faciliter la vie des habitants de Genk au moyen de divers services et initiatives et, d'autre part, d'assurer le développement durable de la ville. ª L'Openbaar Centrum voor Maatschappelijk Welzijn Roeselare offre des services aux démunis de Roulers, des soins aux seniors et une aide psychologique aux habitants de la ville. ª La Tussengemeentelijke Maatschappij der Vlaanderen voor Waterbedeling (TMVW) est chargé de produire et de distribuer de l'eau potable. Elle est également active dans le secteur de l'épuration des eaux et de la gestion des infrastructures de la piscine et du sport. Elle a évolué d'une société des eaux intégrale vers une entreprise multiservice. ª VIVAQUA approvisionne quotidiennement 2,1 millions de Belges en eau potable. Sa mission est double: produire et distribuer l'eau, et puriﬁer les eaux usées. ª Le Centre Public d’Action Sociale (CPAS) de Liège joue un rôle décisif dans l'aide sociale, les soins de santé, les soins à domicile et la médiation de dettes dans la Cité ardente.

tion c e l é s e nt d s e r è Crit tation clie Orien

« Il est indispensable de valoriser les collaborateurs de première ligne. Ils sont le visage de votre service. » Les Administrations sont très attachées à l’ouverture et à la transparence concernant leur mission, leur stratégie et leurs objectifs opérationnels. Cette approche est cependant imposée « d’en haut ». Dans les administrations communales performantes, la participation des habitants et des autres « clients » est beaucoup plus importante. Elles voient dans une attitude bienveillante et orientée client, combinée à d’excellentes compétences en communication, l’un des facteurs de succès de la qualité relationnelle. Souvent, elles utilisent un langage compréhensible des clients dans toutes les formes de communication. Cette forme de simpliﬁcation ne fait pas encore l’objet d’une attention sufﬁsante, estime un nominé. Il est également

indispensable de revaloriser les collaborateurs de première ligne : ils sont en effet le visage de l’administration locale pour les habitants. En sondant régulièrement des clients sur leurs expériences en matière de qualité relationnelle et fonctionnelle, et en analysant les résultats obtenus, il est possible de formuler des propositions d’amélioration dont tout le monde conçoit rapidement l’utilité. Ce type d’approche stimule la créativité, accroît l’adhésion envers la politique menée et se traduit par des résultats passionnants sur le terrain. Dans une situation idéale, l’Administration se concertera avec des groupes cible pertinents, comme les étudiants de l’enseignement supérieur pour la politique estudiantine, le mouvement holebi pour la politique menée envers les homosexuels et transgenres, mais aussi avec les commerçants, les chefs d’entreprises et les créatifs concernant un éventuel problème d’inoccupation dans le centre-ville, ou encore avec les demandeurs d’emploi et les employeurs pour le travail. Une concertation ciblée permet de réagir

Orientation client

rapidement à toute évolution des attentes. Interroger la population doit devenir une tradition, une habitude dont l’intérêt ne fait plus aucun doute.

Une place d’honneur pour la communication Une bonne gouvernance fait la part belle à la communication. Communiquer de manière systématique et par différents canaux sur l’avancée des dossiers renforce l’image, propage la ﬁerté envers le pouvoir public et consolide les liens sociaux dans la ville. Une stratégie cohérente de city-marketing sensibilise les clients externes et les groupes cibles aux qualités d’une ville : ils s’y sentent impliqués et dépassent leur simple rôle de participants ou clients pour en devenir de véritables ambassadeurs. Sans oublier l'importance stratégique de la communication interne dans la gestion de l’organisation. Le contrôle centralisé de la communication est bien entendu utile. Pour accroître l’implication, rien ne vaut cependant un travail sur les compétences communicationnelles des points de contact dans les services décentralisés. Cette Administration forme les agents communaux de manière à ce qu’ils puissent adopter en toute autonomie le mode de communication adéquat. Bien entendu, cette communication passe de plus en plus souvent par les médias sociaux. Une Social Media Policy est alors très utile.

L’orientation client est une compétence-clé Un seul numéro central pour les clients, tous les clients, favorise l’accessibilité d’une administration. Un centre de contact avec les clients traite directement – c’est-à-dire sans transférer l’appel à un collaborateur du back-ofﬁce – la moitié des questions posées par téléphone en moyenne. Les atouts d’une

Les chiffres et les procédures sont importants, mais l’aspect du métier que je préfère est le contact avec les citoyens. Je suis heureux lorsque je peux aider ceux qui passent par mon bureau et répondre à leurs questions. » Chris

Orientation client

organisation publique moderne ? Un service orienté client indépendant du canal, à partir d’un seul guichet centralisé, et une optimisation des processus internes de ce service. Certaines organisations travaillent avec un call-center externe (leur front-ofﬁce), auquel elles sont associées. La norme en matière de temps de réponse est généralement très stricte et scrupuleusement surveillée. Dans un cas, la règle exige même de répondre à 80% des appels dans les 20 secondes. Dans le cas d’un appel téléphonique, le menu proposé aux clients doit également être le plus réduit possible, avec un maximum de trois choix. Dans le secteur social, les services proposés sont dérivés d’un inventaire des besoins. Les statistiques doivent orienter les objectifs et ﬁxer les projets et services à mettre en œuvre. La plupart des services tiennent à jour des statistiques qui leur permettent de suivre leur niveau d’activité et d’adapter l’organisation. Grâce à des services centralisés, les fonctionnaires se trouvent au centre de la population. Ils sont donc beaucoup plus proches des citoyens qui sollicitent les services sociaux. Pour les meilleures organisations, l’orientation client est une compétence-clé qui s’applique à toutes les fonctions, à la fois lors du recrutement et à l’évaluation.

Objectiver les attentes Que peut-on encore remarquer chez les nominés ? Une objectivation poussée de l’analyse des attentes des clients et de la manière dont ces informations sont traduites. Les organisations utilisent à cette ﬁn des outils et méthodes de marketing public, qui sont tous centrés

sur l’approche des utilisateurs, leur trajet et leur cycle de vie. Les besoins sont segmentés à l’aide de profils types. Des thèmes sont identifiés pour chaque groupe cible, et définis en fonction de leurs besoins concrets (vieillir, créer une entreprise…). Grâce à son système de qualité intégrée, un nominé est à même d’évaluer et, si nécessaire, d’optimiser la qualité de ses services. Le système décline la qualité en trois dimensions : plus-value publique (qualité publique et éthique), qualité fonctionnelle et qualité opérationnelle. « Chaque dimension peut à son tour être subdivisée en composants et en indicateurs. La plus-value publique est opérationnalisée à l’aide d’indicateurs de qualité pour la diversité, la fiabilité, l’impact social, l’offre distinctive et l’innovation. Pour l’indicateur de qualité fonctionnelle, nous utilisons la satisfaction des clients. La “qualité opérationnelle” est fractionnée en qualité professionnelle, qualité de production et efficacité-coût. » Un aspect très important de la perception de l’orientation client est un traitement correct, rapide et efficace des plaintes. Dans la mesure des possibilités, un « coordinateur des plaintes » prendra en charge les rapports en interne. Dans ce cas, des points d’action qui découlent des plaintes peuvent être lancés et débattus le jour-même, et soumis à la direction.

La simplification profite à tout le monde Plusieurs initiatives favorisent la simplification. Le partage de données contribue à supprimer certaines formalités administratives. « La meilleure manière d’améliorer un service ? Zapper les étapes inutiles. Demander une bourse d’études par Internet, c’est un exemple concret de projet réussi. » Le partage des données, combiné à la simplification et l’informatisation des processus, a apporté une plus-value réelle au service.

tion c e l é s e cience d s e r è Crit cité et efﬁ Efﬁca

L’efficacité permet d’améliorer le service Généralement, efficacité et efficience sont directement liées à l’orientation client et à la satisfaction des utilisateurs. En effet, ceux qui travaillent de manière efficace offrent un meilleur service à leurs clients. Les processus de production (opérationnels et administratifs) s’améliorent par le simple fait que les facteurs ambiants et les attentes sont organisés de manière plus efficace. Dans certaines organisations, l’amélioration provient de la liberté et des responsabilités laissées aux équipes de projet. « Comment inciter à travailler de manière plus efficace ? En ne privant pas du fruit de leurs efforts ceux qui réalisent des économies. Nous préférons réinvestir ces moyens dans l’élargissement et l’amélioration des services proposés. Par ailleurs, nous avons également connu une importante évolution en matière d’allocation des budgets ces dernières années. Aujourd’hui, ils ne sont alloués qu’une fois que les coûts ont été parfaitement cartographiés. »

Benchmarking constant L’efficacité et l’efficience sont mesurables grâce aux objectifs. Un nominé déclare : « Nous avons 100 objectifs stratégiques et opérationnels. Ces objectifs font l’objet d’un suivi trimestriel à différents niveaux : collaborateurs, direction responsable, direction générale. Sur la base de ce suivi, nous définissons des actions supplémentaires. Les objectifs que nous n’avons pas encore atteints font l’objet d’une attention accrue dans le plan d’entreprise. Nous traduisons les objectifs de l’organisation en objectifs collectifs qui s’appliquent à l’ensemble du management. En outre, chaque direction et chaque individu se voit attribuer des objectifs individuels. Les objectifs sont révisés chaque année. » La plupart des organisations publiques participantes investissent dans l’optimisation des processus. Elles se prêtent à des exercices de benchmarking et y associent des réorganisations ou des optimisations de processus, notamment dans les ressources humaines. Une initiative intéressante est la création d’un comité « business-case » qui assure l’évaluation et le suivi des business-cases des projets d’investissement, par un calcul précis des gains d’efficacité à réaliser.

Efﬁcacité et efﬁcience

Audits externes : plus la règle que l’exception Bien qu’elles aient la réputation d’être peu friandes d’audits externes, force est de constater que les organisations publiques nominées font beaucoup appel aux évaluations de tiers. Ou collaborent intensément pour obtenir une distinction. Le modèle EFQM (European Foundation for Quality Management), par exemple, soutient les entreprises européennes en matière d’excellence et de gestion de qualité. Ce modèle EFQM est attribué aux organisations qui se distinguent par l’excellence de leur concept de management, ce qui se traduit dans les résultats opérationnels. Il s’agit d’une reconnaissance prestigieuse et très prisée, mais aussi une base de comparaison (benchmark) pour d’autres entreprises. Avec ce label, un des nominés envoie un signal fort à ses collaborateurs, à ses clients, à ses fournisseurs et à la communauté en général. Un signal qui place clairement l’accent sur le service fourni. Cela dit, les audits externes sont également monnaie courante, comme la norme ISO 9001, qui témoigne d’une amélioration constante des processus, ou la norme ISO 17020, par définition évaluée par des parties externes. Des ateliers LEAN contribuent à accroître le niveau d’efficacité. Ou : « Balanced Scorecard, Reporting et Benchmarking permettent une évaluation permanente des activités. Les processus administratifs sont mesurés et évalués pour différents services (ressources humaines, environnement, satisfaction des clients) afin d’améliorer les résultats. De même, les performances personnelles sont régulièrement évaluées. Dans le cadre de la certification ISO 9001, nous procédons à une évaluation triennale du budget par des auditeurs externes. Ils assurent également les évaluations intermédiaires. »

En quelque sorte, nous sommes un trait d’union entre les décisions des dirigeants politiques et leur application sur le terrain. Notre travail touche donc un vaste public. D’où l’importance de faire de notre mieux. Je peux témoigner du fait que tous mes collègues partagent ce sens du devoir. » Danielle

Efﬁcacité et efﬁcience

La volonté doit être présente « Il est toujours possible de s’améliorer, mais la volonté doit être présente », explique l’un des nominés. « C’est le principe que nous appliquons. Dans une optique d’amélioration continue, nous avons introduit un système intégré de gestion de la qualité et de l’environnement ISO 9001-EMAS. Nous voulons non seulement améliorer constamment les résultats de nos audits internes et externes, mais aussi ceux des indicateurs et de leur analyse : non-conformités, potentiel d’amélioration, plaintes, évaluation par la direction. L’objectif ? Accomplir aussi bien que possible notre mission sociale. Nous mettons en œuvre les réponses et nous revenons sur les processus qui ont déjà été élaborés dans le détail. Les résultats font l’objet d’un suivi permanent par un logiciel. Grâce à ce logiciel, nous visualisons constamment les objectifs atteints. Aujourd’hui, notre organisation atteint 74% de ses objectifs. De plus, elle publie trimestriellement une évaluation de ses activités. Nous disposons d’un ensemble très étoffé d’indicateurs de performance. Chacun peut le consulter sur le site Web. » Chercher sans cesse à faire mieux : c’est ce qui caractérise les organisations publiques qui se sont portées candidates au titre de l’Organisation publique de l’Année® et sont arrivés en ﬁnale. Leur dynamisme s’exprime par leur capacité d’anticipation et donc la manière dont elles gèrent les opportunités et les menaces. Un nominé explique : « Nous nous remettons sans cesse en question. Notre système de qualité est une quête constante d’amélioration continue. Plusieurs domaines peuvent encore être améliorés : développement d’outils performants en support de la communication interne, gestion des connaissances, intégration de l’information, gestion des achats, du matériel et des stocks...

Des évaluations qualitatives aussi importantes que les quantitatives Une autre organisation explique comment elle procède à l’évaluation externe « Une évaluation externe a eu lieu à mi-chemin. La Cour des Comptes a effectué plusieurs audits. Le plan du fonctionnaire général est évalué. Cette évaluation est aussi étendue au personnel selon les règles du service public. Des entretiens individuels sont organisés environ une fois par mois. Grâce à cette évaluation intermédiaire, nous avons pu procéder à des modifications importantes. Chaque mois, une autoévaluation des projets a lieu sur la base d’une série de critères. Les évaluations par portefeuille ont lieu chaque mois. Cela permet d’identifier rapidement les obstacles à la performance. Par ailleurs, d’autres évaluations spécifiques ont lieu au moins une fois par trimestre au sein du comité de direction : budgets, marchés publics… » Le monitoring est également une pratique courante au sein des organisations publiques : « Pour mesurer l’efficacité générique de nos travaux et évaluer les performances de l’organisation, nous procédons trois fois par an à une mesure qualitative, c’est-à-dire non financière, de notre progression par rapport à tous nos objectifs opérationnels. Cette mesure est décentralisée, réalisée par le service concerné, et rapportée au management et au conseil d’administration. Chaque mesure est suivie d’une possibilité de réorientation par modification des budgets. Une modification des budgets peut être financière, mais aussi intervenir sur le plan du contenu. Par exemple si nous constatons en cours de route que nous devons adapter nos objectifs. De plus, nous cultivons une longue tradition de suivi, dans le cadre de laquelle nous surveillons de nombreux indicateurs, regroupés par domaine de gestion. »

Efﬁcacité et efﬁcience

« Ces initiatives de monitoring font partie intégrante de notre système de contrôle interne. Par ailleurs, nous travaillons également l’intégration des effets d’apprentissage dans notre fonctionnement. Un exemple ? Au cours du développement d’un système de services, nous avons accumulé de l’expérience et des connaissances en matière de gestion de programmes et de projets, d’analyse opérationnelle et d’optimisation des processus, de création d’adhésion, de gestion du changement et de techniques de ressources humaines valorisantes et novatrices. Ces effets d’apprentissage renforcent l’organisation pour les déﬁs à venir. »

Plus que l’efficience et l’efficacité Il y a aussi les investissements innovants et audacieux dans l’organisation publique du futur, des investissements qui s’avèrent rentables. Un nominé explique : « Nous avons introduit un nouveau service dans l’organigramme, que nous avons baptisé “développement de services”. Par le biais d’analyses d’activités et d’un accompagnement intensif, ce service travaille à une amélioration de l’efficience et de l’efficacité des processus de service, entièrement en gestion propre. » Il n’y a pas que l’efficacité, cependant : « Notre mission ne consiste pas uniquement à réaliser des gains d’efficacité, mais aussi à amplifier les effets sociaux et à promouvoir une attitude stimulante visà-vis des initiatives citoyennes et des partenariats. La définition de la mission et du rôle d’une ville ou d’un CPAS est un processus continu, qui s’étend sur plusieurs années. Un modèle participatif incluant la direction, l’Administration et les habitants/partenaires doit mener à des choix auxquels toutes les parties adhèrent. » Le management, c’est une affaire d’hommes et de femmes, pas uniquement de chiffres. Un constat qui, vu leur mission spécifique,

Je n’avais pas beaucoup de qualiﬁcations, ni de grand diplôme. J’ai commencé tout en bas de l’échelle, et j’ai donné le meilleur de moi-même. En échange, on m’a fait conﬁance et aujourd’hui, j’ai un job très enrichissant. » Petra

Efﬁcacité et efﬁcience

s’applique plus encore aux organisations publiques qu’aux entreprises. « Nous voulons et avons des collaborateurs engagés, sans “mentalité de fonctionnaires”. Au contraire : ils sont très attentifs à leurs clients, à notre mission publique, à la serviabilité. C’est élémentaire dans notre processus de recrutement et de sélection. Nous déléguons de larges compétences, ce qui nous permet de disposer de processus décisionnels rapides et efficaces. La politique ne joue aucun rôle dans les processus opérationnels en matière de ressources humaines, y compris sur le plan formel : les pouvoirs de nomination et de licenciement sont entièrement délégués à notre organisation. Nous voulons aussi sensibiliser nos collaborateurs à l’aspect financier. Nous utilisons des instruments adaptés, comme un tableau de bord financier auquel tous les titulaires de budget peuvent accéder en permanence par l’intranet. Des mécanismes de suivi et de reporting élaborés sont disponibles pour les principaux postes de dépenses. Nous suivons également les évolutions en matière de contenu sur des tableaux de bord automatisés. »

Le mot d’ordre ? Déléguer Délégation est un mot qui revient souvent dans les dossiers et les entretiens avec les organismes nominés à l’élection de l’Organisation publique de l’Année®. Ce principe aussi est source de gains d’efﬁcacité potentiels. « Dans notre organisation, tout le monde doit assumer ses responsabilités. Le “Management by exception” est une réalité. Nous distinguons plusieurs niveaux de responsabilité autonomes : expert, responsable de projet, sponsor, responsable du programme, sponsor de programme, comité de direction, conseil stratégique, gouvernement. Jusqu’à présent, nous n’avons encore jamais dû faire appel au comité stratégique. Il a surtout une tâche d’orientation et de pilotage. »

En matière de télétravail, de nombreuses organisations publiques sont plus avancées que les entreprises privées : « L’atmosphère est particulièrement agréable. Nous disposons d’une très grande autonomie. Nous ne devons pas enregistrer notre présence sur une pointeuse, nous avons beaucoup de ﬂexibilité dans l’organisation de notre travail, nous pouvons faire du télétravail ou suivre des formations. Le personnel a voix au chapitre dans le fonctionnement interne. Quelques collaborateurs ont par exemple introduit une proposition visant à instaurer le télétravail. »

Sortir des conditions de diplôme Une organisation nominée attire l’attention par une politique de personnel particulière, mais intéressante : « Notre politique de personnel exploite très largement toutes les possibilités réglementaires en matière de modernisation. Par exemple, nous évitons les conditions de diplôme. Les sélections sur la base des compétences sont plus la règle que l’exception. La rémunération des managers est liée à leurs performances. Pour l’évaluation des membres de la direction, nous faisons appel à un bureau externe. Ces experts externes en politique de personnel rédigent un rapport préparatoire basé sur un feed-back à 360 degrés. » Pour toutes les organisations nominées, la valeur de collaborateurs compétents, qui ont largement intégré l’importance de leur mission publique, est inestimable. Cependant, celles-ci pratiquent également l’autocritique : « Par le passé, nous nous engagions dans un nombre trop important de projets. Le nouveau plan limite nos activités à 45 projets prioritaires. De ce fait, nous sommes plus à même

Efﬁcacité et efﬁcience

d’adapter notre plan aux véritables priorités. La récente introduction de certains programmes doit optimiser le portefeuille de projets pour un secteur donné (citoyen, entreprise…). Il pourra ainsi apporter une plus-value maximale compte tenu des priorités qui ont été définies avec les représentants du secteur concerné. Le grand défi de notre organisation ? Devenir plus performante, en partageant nos connaissances et bonnes pratiques avec l’Administration. Nous travaillerions de manière plus efficace si nous nous occupions moins de projets que d’autres organisations publiques sont plus à même de développer. Nous voulons ouvrir peu à peu le débat sur le LEAN Management dans la fonction publique. » Les organisations doivent améliorer leur efficience et leur efficacité dans un contexte de changement : « Dans trois des quatre départements, nous avons amélioré nos processus pendant des trajets de changement. Nous avons ainsi adapté l’organisation à un contexte politique en évolution. Cela nous a obligés à revoir nos instruments stratégiques et nos processus. »

Nous travaillons très dur. On a tendance à énormément sousestimer les tâches d’un fonctionnaire. Les clichés subsistent. C’est vraiment regrettable, car beaucoup de choses ont changé. » Mohammed

tion c e l é s e d s e r è Crit ilité Durab

What’s in a name Que faut-il entendre par « durabilité » ? Au sein des administrations publiques, ce n’est en tout cas pas un terme à la mode ou une coquille vide. Certaines interventions sont évidentes : économiser le papier en privilégiant les documents électroniques. D’autres sont plus inventives : verser une indemnité CO2 pour soutenir un projet durable dans un pays d’Afrique. Les organisations publiques sont attentives aux différentes acceptations du mot « durable » : « En premier lieu, notre organisation mène une politique durable par le biais de son plan stratégique. C’est une initiative durable, puisqu’il s’agit d’un plan programmé, organisé dans le temps et évolutif, qui fait l’objet d’évaluations. Pour autant, le terme “durable” peut aussi revêtir une dimension plus écologique. L’organisation a pris plusieurs mesures de sensibilisation au développement durable (économie d’électricité, tri des déchets…). Nous avons développé des services préventifs et curatifs en matière d’énergie : un service Ecologements, un service Énergie pour tous ceux qui éprouvent des difﬁcultés à économiser de l’énergie dans leurs habitations… »

Élément de la formation des nouveaux venus Chaque organisation publique mène régulièrement des campagnes de sensibilisation et de formation concernant le développement durable, qui s’intègre d’ailleurs dans la formation de chaque nouveau collaborateur. « Les collaborateurs », écrit un expert EY dans son rapport, « sont sensibilisés au développement durable dès leur engagement. D’abord lors de la séance d’accueil, puis tout au long de l’année par le biais de communications internes. Le cahier des charges, la quête d’un bâtiment qui satisfait aux exigences, contenait une série de critères relatifs au développement durable. Le site est dès lors un petit joyau. C’est un complexe de bâtiments où des techniques de cogénération optimisent la gestion de l’ensemble. Un système informatique précis assure une régulation centralisée de la température pour l’ensemble du site. Le chaleur est plus uniforme et les écarts de température entre les locaux et les étages sont réduits. » « Le bâtiment dispose d’une isolation performante et d’un système de ﬂux d’air chaud et d’air froid avec un plafond refroidi. De plus, la chaleur des convecteurs permet une régulation optimale de la température. Le centre de données produisant une grande quantité de chaleur, il a été placé en sous-sol, aﬁn de réduire les besoins de refroidissement. L’organisation utilise l’eau d’un canal pour alimenter le système de refroidissement du local. Nous pouvons ainsi faire beaucoup d’économies et proposer à nos partenaires des espaces de stockage beaucoup moins coûteux que ce qui est disponible sur le marché. Les stores extérieurs des fenêtres sont contrôlés de manière électronique, à l’aide de capteurs. Il détermine si les fenêtres doivent être obstruées en fonction de l’angle d’incidence, de l’intensité et de la durée des rayons du soleil. L’éclairage est aussi automatisé. Une application éteint la lumière à 20 heures, après le départ de l’équipe de nettoyage, jusqu’au lendemain matin. » « L’organisation est attentive à l’évolution du marché en matière de commerce équitable. Les marchés publics contiennent une clause “IT green”, les imprimantes doivent utiliser du papier FSC recycler

Durabilité

(Forest Stewardship Council). Nous proposons des fontaines réfrigérées raccordées à l’eau de ville au lieu de bouteilles en plastique individuelles, nous procédons à un tri partiel des déchets (PMD, papier, déchets résiduels), etc. »

Le télétravail, une forme de développement durable Le télétravail est également une forme tangible de développement durable. Un des nominés en atteste : « Nous avons introduit le télétravail jusqu’à deux jours par semaine de manière structurelle. Nous voulons ainsi d’une part contribuer à un meilleur équilibre entre vie privée et vie professionnelle, et d’autre part réduire l’empreinte écologique des navetteurs. De même, nous encourageons l’utilisation des transports en commun. Tous les collaborateurs reçoivent un abonnement aux transports en commun gratuit s’ils en ont besoin. » L’une des organisations publiques nominées est impliquée dans un projet dans lequel les villes, les communes et les entreprises peuvent utiliser des véhicules électriques. Ici aussi, un contrôle externe est prévu. « Le contrôle des projets durables est assuré par un réviseur externe, par le commissaire du gouvernement et par différents comités au sein de l’organisation proprement dite, même si nous sommes conscients qu’il subsiste des marges d’amélioration. » On notera également qu’une organisation publique a non seulement décroché le label Entreprise écodynamique, mais aussi le certiﬁcat ISO 14001. De plus, elle a été partenaire et lead manager du projet Ticket to Kyoto, et a développé une stratégie low-carbon et un plan de transport d’entreprise.

Le développement durable, un choix stratégique « Nous voulons contribuer à un meilleur environnement », explique un nominé à l’élection de l’Organisation publique de l’Année®. « Nous avons résolument choisi de faire du développement durable l’un de

Être fonctionnaire, c’est avant tout un choix. Dans le privé, l’ambition est de faire du proﬁt. Il n’y a rien de mal à ça. Mais le fait de travailler pour les pouvoirs publics a donné le sens que je souhaitais à ma vie professionnelle. Améliorer les services aux citoyens est un objectif noble. Je m’investis pour des valeurs que je trouve importantes. » Antoine

Durabilité

nos choix stratégiques dans le plan pluriannuel 2014 – 2019. Nous nous engageons à réduire notre empreinte écologique année après année. Il y a plusieurs manières d’être plus attentif au développement durable : en sensibilisant les collaborateurs, et par des actions spécifiques. Le réflexe d’opter pour une solution durable ne se limite pas à de bonnes intentions. Nous aménageons nos processus organisationnels pour les rendre plus respectueux de l’environnement. Dans ce domaine, l’Ecoteam joue un rôle important. L’Ecoteam est un groupe de collaborateurs engagés qui imaginent des solutions pour réduire l’empreinte écologique de l’organisation. L’équipe joue à “l’empêcheur de tourner en rond” afin de maintenir les collaborateurs et la direction en éveil, et les inciter à rester attentifs à l’aspect environnemental dans leurs activités. Bientôt, nous ferons figurer des indicateurs de développement durable dans notre tableau de bord, afin de pouvoir monitorer nos efforts en matière de développement durable. » Dans les administrations locales aussi, le développement durable est plus qu’un terme à la mode. « Nous voulons jouer un rôle de locomotive. Nous voulons exploiter le potentiel des instituts de connaissance dans notre politique de développement durable. Cela demande une approche stratégique intégrée des différents thèmes. Nous devons combiner le développement durable à l’autosuffisance. Les modes de transport alternatifs font figure de priorité. Idem pour les formes alternatives de production d’énergie et de réduction de la consommation pour la ville, les citoyens, les entreprises... Une telle attitude doit améliorer le confort de vie, mais aussi engendrer des économies pour les citoyens et les chefs d’entreprises. Notre objectif est de développer une smart city : avec le CPAS, nous voulons définir une politique de ressources humaines durable et proactive, et confronter les plans et projets stratégiques de la ville à des critères durables. Nous planchons également sur un plan énergétique pour nos bâtiments. »

Il faut voir la vérité en face : l’Administration pourrait faire plus et mieux. Mais il ne faut pas généraliser. Et se plaindre ne résout rien. Je communique le plus possible, car je suis réellement convaincue que la communication fera la différence dans la relation avec le citoyen, qu’elle permettra de réduire la distance. » Dorine

tion c e l é s e d s e r è Crit gie Straté

Mission & vision Les entretiens avec les organisations publiques candidates révèlent un élément très clair : les nominés ont une idée très précise de leur mission, et surtout, considèrent cette mission comme évolutive. Ce qui est à l’ordre du jour aujourd’hui ne pourra survivre demain que si l’organisation s’adapte à l’évolution des facteurs ambiants qui peut influencer jusqu’à la mission. Par exemple, un service élémentaire aux citoyens ne reste abordable qu’à la condition que d’autres activités le maintiennent payable. Par exemple, la mission d’un prestataire de services d’utilité publique évolue vers une tarification maîtrisable de ces services. Et cela n’est pas sans conséquences pour les organisations, la nature de leur gestion et les compétences dont elles ont besoin pour réussir dans un contexte d’évolution de leur mission. Nous vivons dans une société et dans un monde qui acquièrent des connaissances à une vitesse exponentielle, qui ne cessent de faire naître de nouveaux besoins et dans lesquels les organisations publiques doivent abandonner le statu quo au profit d’une adaptation constante. Elles ne peuvent plus se fonder exclusivement sur leur offre, mais doivent étudier la manière dont évolue la demande, la mesure d’adhésion du citoyen, et y adapter leur mission. Cette réactivité mentale et la volonté d’accepter, voire , dans le meilleur des cas, d’embrasser un processus de changement constant comme une

nouvelle attitude évidente, constitue une évolution fondamentale au sein des organisations publiques. On prend conscience que la collaboration (avec d’autres organisations publiques, avec des groupes de citoyens, avec des entreprises, avec des initiatives étrangères) est un facteur-clé dans la mission d’une organisation publique. Plusieurs nominés voyagent pour apprendre et inversement. Être une organisation apprenante, consciente de la complexité croissante du monde et de la société : c’est un élément souvent implicite de la mission d’une organisation publique moderne.

Objectifs clairs et mesurables « Notre stratégie repose sur des objectifs clairs et mesurables : ª définition annuelle des priorités, compte tenu des attentes et des moyens disponibles ª définition d’un plan stratégique ª établissement d’un plan opérationnel sur trois ans et d’un plan de gestion sur un an, dans le cadre duquel des tâches sont planifiées et évaluées trimestriellement. Sur la base de ce plan, chaque collaborateur se voit assigner des objectifs en début d’année, qu’il doit atteindre cette année-là. Ces objectifs sont analysés à mi-parcours et discutés dans le cadre d’un entretien de fonctionnement. Le comité de direction analyse chaque trimestre les problèmes pendant l’évaluation des plans et la manière de les résoudre. Une comptabilité analytique calcule les coûts de l’organisation : prix de revient pour un message, coût constaté des projets, coûts standard à l’aide desquels le budget peut être établi, etc. Nous utilisons un portefeuille pour suivre et évaluer les projets et les flux de données », explique un nominé. Lorsque le cœur d’activité de l’organisation publique se contracte et que la rentabilité en souffre, nous remarquons énormément d’esprit

Stratégie

d’entreprise. Des organisations publiques dynamiques atteignent quand même des résultats en mettant sur pied des activités dans de nouveaux marchés de croissance. De plus, elles y parviennent sans dépasser les possibilités budgétaires préétablies.

Moins d’argent ? Innover et anticiper ! Une diminution des moyens : tel est le déﬁ le plus souvent évoqué par les organisations publiques aujourd’hui. Aucun des nominés n’y voit cependant un obstacle insurmontable. La clé ? La préparation. « Nous pouvons supporter les contractions budgétaires actuelles grâce aux mesures que nous avons prises il y a plusieurs années : mener des campagnes de sensibilisation, attirer l’attention sur nos atouts… » Les indicateurs de performance critique ou KPI aident à anticiper : « La déﬁnition de nos KPI est le fruit d’un processus. Nous analysons les changements qui se produisent ou sont attendus. Et nous étudions le contexte global dans lequel nous évoluons, ainsi que le milieu qui nous entoure. Nous établissons une analyse SWOT (forces, faiblesses, opportunités, menaces). Grâce à l’analyse des risques et au contrôle interne, nous nous forgeons une idée précise des risques et nous prenons des mesures pour les contrer. Les KPI qui sont considérés comme essentiels à la réalisation de nos objectifs stratégiques et opérationnels sont actualisés chaque année dans chaque section. Notre approche est articulée autour de quatre dimensions : résultats, qualité, processus internes et innovations. » Ce qui nous amène à une nouvelle réponse aux moyens limités : l’innovation. « Chez nous », explique un nominé, « l’innovation n’est pas un but en soi, ni un aspect que nous surveillons séparément. Prenez par exemple l’accent que nous plaçons sur les changements et les améliorations apportés en permanence à l’organisation, notre volonté de tourner notre regard vers le monde extérieur – disons le bench-

Ce que nous faisons est très concret. Nous devons aider les gens. Et nous pouvons observer les résultats de nos efforts. C’est tangible. Quand je raconte à quel point j’aime mon travail, je suscite la jalousie ! » Herman

Stratégie

marking – et l’encouragement à sortir des sentiers battus. Ce mix nous permet très souvent de développer des approches innovantes. Nous satisfaisons ainsi aux obligations légales, et nous avons pu conserver une comptabilité robuste. »

Collaborer et grandir Une autre réponse à la contraction des moyens est la collaboration et le rendement d’échelle : « Un partenariat implique le développement d’outils innovants et performants pour gérer des centaines de nouvelles opportunités. » La collaboration est d’autant plus pertinente dans le contexte très complexe dans lequel les organisations publiques opèrent. « Certaines organisations publiques doivent relever de nouveaux défis pour soutenir leur croissance, dans l’infrastructure opérationnelle non commerciale ainsi que dans les accords stratégiques qui impliquent un grand nombre de parties prenantes (autres opérateurs, régions, communes, politique, etc.). Un exemple ? Une organisation publique qui a fondé une organisation baptisée Stratégie et Innovation. Elle y traduit sa vision en une stratégie, ce qui se traduit par un large éventail de projets. » Ou encore : « En réponse à l’évolution budgétaire défavorable, nous augmentons notre productivité et l’efficience de nos collaborateurs par des projets et actions de rationalisation et d’amélioration, des projets d’amélioration de l’efficacité basés sur la méthode LEAN… » « Les budgets dégagés pour notre secteur sont de plus en plus restreints », lisons-nous ailleurs. « Par ses programmes, ses projets et son fonctionnement, l’organisation essaie de rationaliser les coûts et d’accroître ses performances. Elle plaide en faveur d’une utilisation maximale et la valorisation de bonnes pratiques dans l’ensemble du secteur public. Afin d’obtenir des rendements d’échelle et des gains d’efficacité, elle a élaboré des propositions très concrètes destinées à générer des synergies en concertation avec le secteur. »

Gérer la résistance au changement Les gains d’efficacité sont parfois source de tensions. On remarque dans l’enquête l’attention portée à la politique du personnel sous la dénomination « Stratégie ». Un organisme de soins en témoigne : « La direction voulait stabiliser le personnel en remplaçant le personnel soignant intérimaire par du personnel fixe. Vu nos contraintes financières, nous avons dû réfléchir à l’optimisation des moyens dont nous disposions pour atteindre notre objectif final, la satisfaction du patient. Grâce à un calcul des pertes de temps et des déplacements inutiles, une simplification de flux…, le personnel soignant a pu à nouveau se concentrer sur le patient, à la satisfaction de chacun. » De plus, on constate une augmentation de la demande d'aides et de soins dans le secteur de la santé, notamment à la suite de l’allongement de l’espérance de vie et du vieillissement de la population, mais aussi en raison de la nouvelle législation. « L’un des problèmes découle de la demande croissante d’assistance sociale. Nous sommes sans cesse à la recherche de nouvelles solutions pour apporter une réponse à la législation. La charge de travail augmente, alors que nous n’avons pas de budget pour du personnel supplémentaire. En outre, nos moyens ne sont pas suffisants pour exécuter correctement des missions de plus en plus nombreuses et complexes. Heureusement, nous remuons ciel et terre pour lancer de nouveaux projets sociaux et décrocher des subventions. » « L’appauvrissement de la population peut entraîner une augmentation des factures impayées et du nombre de mauvais payeurs. Cette surcharge administrative exige une grande flexibilité de nos collaborateurs au service clientèle, principalement vis-à-vis des comportements agressifs. » Une autre organisation dans le secteur des soins fait la même expérience, à la suite du besoin d’informatisation : « Certains services sont confrontés à un problème : l’opposition au changement. D’autres

Stratégie

services manquaient de matériel informatique. La simple idée de devoir utiliser un logiciel effraie une partie du personnel. Nous sommes conscients de l’ampleur des changements organisationnels qui découlent de ces innovations et nous accordons une attention particulière à la gestion du changement. Notamment par différentes formations, y compris sur le terrain. »

Participation La participation intensive est le mot-clé dans tout processus de changement. Le public a tendance à davantage apprécier les solutions qui sont le résultat d’une réflexion à laquelle il a participé ou dans lesquelles il se sent impliqué. « Notre organisation définit sa stratégie au terme d’un intense processus de planification participatif interne. La mission, la vision et les valeurs, mais aussi les objectifs opérationnels sont définis après consultation des collaborateurs. Nos collaborateurs, qui entrent chaque jour en contact avec nos clients, connaissent les besoins et les défis sur le terrain. Ils savent sur quels domaines l’organisation doit se concentrer davantage. Les titulaires des budgets proposent des actions pour réaliser les objectifs opérationnels et désignent un responsable du projet. De cette manière, nous traduisons les objectifs de l’organisation en objectifs individuels ou par service. » Quels que soient les défis, la barre est haute chez les nominés au titre de l’Organisation publique de l’Année®. Un expert d’EY explique : « L’organisation veut dépasser son objectif premier en matière de simplification administrative pour les utilisateurs. Elle veut davantage se positionner en amont et sensibiliser la fonction publique à l’importance du “service management” et à la qualité des services fournis. De plus, l’organisation se concentre de plus en plus sur les formations : en interne, dans l’administration, mais également en externe, en participant à des cycles de formation organisés par des universités. Elles considèrent leurs actions comme une véritable évolution. »

Nous sommes libres de prendre des initiatives, faire des propositions et, lorsqu’elles sont approuvées, de les mettre en œuvre. Ce qui m’importe le plus, c’est le contenu de mon travail. Il est primordial d’avoir le sentiment que ce que nous faisons est important. » Quinten

e Analys

Notre administration est-elle efﬁcace ? L’efﬁcience y occupe une place de plus en plus importante !

a couche supérieure des organisations publiques atteint le niveau de performance des meilleures entreprises. Sauf qu’elles communiquent trop peu à ce sujet, à la fois en interne et à l’extérieur. Dès lors, la perception de la fonction publique manque de nuances. Généralement, la qualité des services est directement liée à la compétence et à la motivation du manager et de son équipe. Les organisations publiques sont à la pointe en matière de politique du personnel. Telles sont les conclusions encourageantes les plus marquantes de l’équipe d’experts EY qui a analysé les candidats au titre de l’Organisation publique de l’Année®.

Un autre monde EY est familier du secteur public. Pourtant, tout le monde, dans le département belge du bureau international de consultance, n’entretient pas de contacts suivis avec celui-ci. « Pour certains collaborateurs, le secteur public était un terrain inexploré », explique-t-on au sein de l’équipe EY. « Et ils sont très agréablement surpris par la compétence des managers et le niveau de service. Admettons-le : certains cultivaient une perception complètement dépassée de l’administration. Au ﬁl de leur analyse, cette image a cependant rapidement cédé la place à un regard plus nuancé et au respect. Ils ont débarqués dans un univers totalement différent. »

En visite chez les leaders Les experts d’EY ont visité les organisations qui se sont portées candidates au titre de l'Organisation publique de l'Année®. « Nous pouvons donc estimer que la plupart des candidates sont des leaders. Des organisations qui ont le sentiment d’être parées pour se mesurer à leurs homologues. La stratégie est ﬁxée, traduite en objectifs jusqu’au niveau du collaborateur individuel, et ces objectifs font l’objet d’un suivi. Les performances sont mesurées, et les évaluations précises. Sans doute existe-til aussi des organisations publiques beaucoup moins performantes, mais nous ne les avons pas étudiées dans le cadre de l’élection de l’Organisation publique de l’Année®. »

Analyse

Cancres ? « Bien entendu, on ne peut en conclure que les organisations qui n’ont pas participé à l’élection sont nécessairement moins performantes. Manifestement, il ne leur a cependant pas semblé opportun de se porter candidates. Sans doute le feront-elles pour une prochaine édition. » « Celles qui ont participé voulaient se jauger », explique-t-on au sein de l’équipe d’EY. « Elles voulaient se faire une idée : où en sommesnous aujourd’hui par rapport aux différents paramètres de performance, aux autres organisations publiques, mais aussi à nos propres estimations et attentes ? Elles voulaient identiﬁer des aspects à améliorer et tirer des enseignements des meilleures pratiques. »

Métamorphose « De nombreuses organisations publiques ont été réformées en profondeur. Parfois pourrait-on même parler de métamorphose. Et elles en sont conscientes, elles en entrevoient la nécessité et y travaillent énormément. Autrement dit : on observe une professionnalisation croissante du management. Un processus qui commence lorsqu’elles prennent conscience que leur mission doit partir de la déﬁnition d’objectifs stratégiques basés sur le mandat qui leur a été conﬁé par un gouvernement fédéral ou régional, ou une administration locale. Puis passe par des engagements en termes de résultats, en matière de timing, d’approche – par service, unité opérationnelle –, de mesure de la progression. Tout aussi importante est la participation, l’adhésion de chacun. Le surplus est alors : innover, s’adapter aux nouvelles attentes. »

Voici le « client » « Même si la qualité du service fourni par le secteur public souffre toujours d’un déﬁcit d’image, chaque citoyen doit avoir remarqué qu’un virage a été pris. La notion de “client” a fait son

L’Administration s’investit dans la qualité du service. Et je suis ﬁère d’y participer. J’ai le sentiment que mon travail fait la différence. » Caroline

Analyse

apparition. Jusqu’il y a 10 ou 15 ans, on ne parlait pas de clients dans l’Administration. Le simple fait de prononcer ce mot était une afﬁrmation politique. On préférait les termes contribuables ou justiciables. » « En mai 2013, lorsqu’une légère contamination bactérienne a été constatée dans l’eau de canalisation d’une ville, les collaborateurs de la compagnie des eaux sont passés jour après jour chez les riverains pour les tenir informés de l’évolution de la situation. Elle disposait d’un service clientèle et était parfaitement capable d’en évaluer le coût de fonctionnement. Auparavant, c’était impensable. Cette orientation client s’est avérée très importante dans toutes les organisations publiques que nous avons sondées, et c’était un constat très agréable. Qui a même donné le ton de notre enquête. »

La notion de service « L’administration des douanes accompagne les entreprises qui font rentrer les bateaux dans les ports 16 heures par jour. Auparavant, les douanes étaient ouvertes de 9 heures à 18 heures et faisaient exceptionnellement des heures supplémentaires quand un très gros navire arrivait. À présent, elles fonctionnent en équipes de 8 heures, qui travaillent de 6 heures à 14 heures et de 14 heures à 22 heures. À l’aéroport, elles sont actives jour et nuit. Pourquoi ? Pour les clients, aﬁn de leur proposer un service optimal. » « Une organisation publique a introduit un projet destiné à mieux organiser le contrôle des fonds. Celui-ci repose sur la transparence – la clarté concernant ce qu’ils vont contrôler – et, ce qui est hautement novateur pour l’Administration, une “contribution de responsabilisation” sur la base de la qualité fournie. Mieux ils fonctionnent, plus ils recevront de moyens. Une autre organisation publique aide les consommateurs à comparer les tarifs d’électricité et de télécommunications. Quand on parle

de service public… Par ailleurs, une telle initiative tend à rapprocher le fonctionnaire du client. »

Participation des parties prenantes « La présence de clients dans les organes de direction est un levier important pour la qualité du service. Elle est particulièrement utile pour les organisations qui contrôlent un secteur. De telles organisations ont toujours été perçues comme plutôt répressives. Aujourd’hui, elles ont évolué du contrôle strict vers la prévention, le coaching, l’accompagnement. Cette approche est plus empathique. Les parties prenantes présentes dans la direction renforcent ce processus. Elles apportent également des fonds, et quand il en reste en ﬁn d’année, elles ne lèvent pas le pied, mais maintiennent bien les investissements. Tout le monde veut des contrôles compétents, de qualité. Elles préfèrent investir non pas dans plus de contrôles, mais dans de meilleurs contrôles et une meilleure sensibilisation. C’est donc une de nos recommandations : impliquez vos clients dans la gestion. C’est encore une étape que peuvent franchir de nombreuses organisations. Même si chaque organisation publique n’est bien sûr pas à même de le faire. »

En bonne place dans le classement « Ce que je vois est très éloigné de la bonne gouvernance », afﬁrmait le président du comité fédéral d’audit lorsqu’il a démissionné ﬁn 2013. Selon lui, le manque de volonté politique et l’opposition de certains hauts fonctionnaires ont empêché un contrôle sérieux des services publics. « Si c’est le cas, c’est naturellement regrettable », estiment les experts d’EY. « Le départ du président est un signal que les services publics fédéraux doivent prendre au sérieux. Ceci dit, notre expérience révèle que ces réticences vis-à-vis des auditeurs externes ne sont pas

Analyse

représentatives du secteur public. La plupart des hauts fonctionnaires savent qu’ils peuvent en tirer des enseignements. Cela demande du courage, oui. Et un nouvel état d’esprit, qui nécessite parfois un peu de temps. Le temps que les pionniers jouent leur rôle. Le temps de rendre inéluctable un meilleur service. » « Car le client, c’est-à-dire le citoyen, constate forcément que l’organisation « A » l’assiste efﬁcacement. Le cas échéant, il accepte plus difﬁcilement que l’organisation « B » ne place pas la barre aussi haut. Lorsqu’un classement est publié dans un journal – ce qui est une bonne chose en soi, voyez les évaluations des hôpitaux –, l’Administration a tout intérêt à s’y trouver en bonne position. La transparence n’a que des bons côtés. »

L’écart entre les premiers de classe et les cancres On trouve donc des organisations publiques qui fonctionnent bien, voire qui excellent, qui n’ont rien à envier aux entreprises privées, et des organisations publiques qui sont plus à la traîne. La différence entre les deux peut être importante. « Les meilleures organisations excellent à de nombreux points de vue et ne présentent pas d’écarts significatifs dans les critères que nous avons étudiés: orientation client, efficacité, développement durable – y compris dans la politique de personnel –, efficience et stratégie. D’autres progressent moins rapidement. L’écart se creuse. C’est du moins ce que nous pensons, car les “moins bons” n’ont pas participé à la course au titre de l’Organisation publique de l’Année® ».

Diffusez la nouvelle… Certaines organisations publiques réalisent des projets extraordinaires, mais rares sont les citoyens informés. « Elles ne le disent pas. Elles investissent encore trop peu dans la communication. Les fonctionnaires n’ont pas l’habitude de communiquer beaucoup. Ils sont peu au courant du marketing et du branding. Pourtant, ils

savent qu’il est urgent de progresser dans ce domaine. La difﬁculté tient aussi au fait qu’ils ont principalement de bonnes nouvelles à communiquer, et que les bonnes nouvelles n’intéressent guère les médias. Mais c’est un fait : il faut plus de communication externe, et surtout une communication plus proactive. » « Les organisations publiques qui ne l’ont pas encore fait doivent en tout cas franchir la première étape : dire ce qu’elles font, à toutes leurs parties prenantes et au-delà. Et veiller à ce que le public l’apprenne et comprenne l’importance des initiatives mises en œuvre. Cela fait partie de la satisfaction client. Le citoyen n’a pas sa langue en poche. Il faut y opposer une plus grande capacité à communiquer, une plus grande réactivité. Le citoyen attend également – à juste titre – de la transparence. Or il n’y a de transparence que s’il y a communication. Les organisations matures se distinguent particulièrement par l’importance qu’elles y accordent. »

Guider par l’exemple « En matière d’image, il y a encore du pain sur la planche. D’où l’élection de l’Organisation publique de l’Année®, à l’exemple de l’Entreprise de l’Année®. Les organisations publiques doivent savoir que les entreprises les estiment à leur juste valeur et qu’il est possible de se faire remarquer par la qualité de son travail. Les collaborateurs et les managers doivent savoir qu’ils peuvent faire la différence. Les bonnes pratiques doivent inspirer les autres, dans les services publics et entre services publics et entreprises privées.» « Les exemples positifs engendrent une image positive. Les services fournis par la fonction publique comptent dans une société. Par déﬁnition, leur action est très pertinente en termes sociaux. Il n’y a rien de mal à être motivé par des considérations ﬁnancières, mais au sein des organisations publiques, ce principe

Analyse

n’intervient pas, ou beaucoup moins. Leurs performances déterminent l’équilibre entre les valeurs véhiculées dans une société. »

Une minute et demie d’attente « Les médias consacrent beaucoup d’attentions aux difficultés que connaît le citoyen aux prises avec l’Administration. Et c’est bien, cela accroît la pression, cela alimente le processus de changement. Le citoyen est également devenu nettement plus loquace. Il dispose aujourd’hui de nombreux moyens de communication pour exprimer très rapidement sa satisfaction ou son insatisfaction. Ne pas répondre, ne pas réagir : auparavant, c’était encore envisageable ; aujourd’hui, c’est mortel. Les temps d’attente sont très surveillés. Il n’y a pas si longtemps, ils pouvaient atteindre un quart d’heure dans le call-center d’une organisation publique. Aujourd’hui, la moyenne est inférieure à une minute et demie. » « Souvent, c’est aussi une question d’innovation. La manière dont une organisation publique, par exemple, commence par simplifier des processus très complexes avant de les informatiser est innovante. Cette simplification permet de servir plus rapidement des personnes souvent désorientées. L’attribution automatique de droits sociaux est tout aussi novatrice. Comme la mise en œuvre de centres de services partagés : certaines communes et CPAS mettent en commun leur comptabilité et leur gestion de personnel, chapeautées par un seul directeur. Il arrive aussi que plusieurs CPAS groupent leurs achats. Cette approche de “services partagés” gagne du terrain. Les services publics qui recherchent une plus grande efficacité en sont demandeurs. »

D’en haut « Lorsqu’une entreprise publique fonctionne bien, c’est souvent grâce aux compétences des fonctionnaires dirigeants », estime-t-on

Je me réjouis de constater que la fonction publique s’attaque enﬁn à la question de la carrière des fonctionnaires, que nous pouvons aider des collègues à être plus performants et que nous pouvons prendre congé de ceux qui n’ont pas cette ambition. J’espère qu’avec cette nouvelle carrière, nous serons encore plus ﬁers d’être fonctionnaires. » Johan

Analyse

chez EY. La qualité du chef d’orchestre est déterminante dans la performance des musiciens. « Si le directeur parvient à convaincre ses collaborateurs de sa vision – ce qui suppose qu’il a une vision et une stratégie, et qu’il est soucieux de la qualité de son management –, l’équipe suivra. »

Et le fonctionnaire nommé ? Le manager d’une entreprise publique n’a cependant pas les mains totalement libres. Le statut du personnel, et surtout les nominations des fonctionnaires, empêchent parfois que ces principes de bonne gestion portent leurs fruits. « Le manager d’une organisation publique qui fait ce qu’il est supposé faire, à savoir accroître l’efficacité de son organisation, aura un problème en fin de course : les tâches seront organisées de manière plus efficace et pourront donc être accomplies avec X personnes en moins. Hélas, ils doivent souvent se borner à constater que ce serait possible. Une réorientation est parfois envisageable. « Une évaluation négative deux années d’affilée peut avoir des conséquences pour un collaborateur. Mais soyons objectifs : deux ans ? C’est quand même très long. Les hauts fonctionnaires indiquent clairement qu’ils veulent plus de liberté dans leur politique de personnel. À présent, il y a le duo fonctionnaire – contractuel. Pourquoi des contractuels ? Pour que la politique de personnel reste gérable. Naturellement, plusieurs arguments plaident également en faveur des nominations. Cependant, de la même manière que les statuts d’ouvrier et d’employé étaient intenables à terme, les hauts fonctionnaires sont convaincus que la distinction entre les fonctionnaires et les contractuels est vouée à disparaître. Un discours plus clair à ce propos permettrait également de véhiculer une image plus nuancée. » Les chefs d’entreprises critiquent également le poids de l’appareil public. Pour autant, comme le démontre EY, ils souhaitent aussi

une Administration efﬁcace. « Pour eux, le délai nécessaire pour obtenir un permis de bâtir peut être crucial. Dans certaines villes, la décision intervient dans un délai de 60 jours à compter de la demande. C’est également l’une des raisons pour lesquelles les hauts fonctionnaires doivent avoir plus de prérogatives. »

Rendons à César… « Certains dirigeants regrettent que malgré la réalisation d’économies et l’amélioration de leur efﬁcacité, ils n’aient rien à y gagner. Sous le président Sarkozy, les services publics français pouvaient conserver et réinvestir la moitié de ce qu’ils économisaient. Ici, c’est impossible et pourtant, la motivation est là. Quelles sont les priorités ? Un statut plus souple pour le personnel, et un encouragement pour les organisations plus performantes. » « L’Administration parvient à recruter des personnes compétentes et à leur offrir des rémunérations raisonnables. Elles sont considérées comme un employeur attrayant, très avancé dans certains domaines, comme le travail à domicile et la combinaison travail – vie de famille. La voie est donc libre. Des entrepreneurs sont à l’écoute des dirigeants de l’Administration, parce qu’ils savent très bien qu’ils peuvent en apprendre quelque chose. Au sein de l’administration publique, on a par exemple tendance à préférer la mesure des résultats aux politiques de présence.

Problème de luxe Il était difﬁcile de faire un choix entre les nominés. Ils étaient très proches. « Un problème de luxe ! Les candidatures soumises au jury par le Conseil académique étaient très impressionnantes. Elles étaient au coude à coude. » « Reste à espérer que ces pionniers donnent désormais le ton. Avec l’élection annuelle d’une “Organisation publique de l’Année®”, cela devrait être possible. »

se i r p 3 e r t n ter 201 e e ’ m o r d a B CulturEentrepreneurship EY G20

elon le G20 Entrepreneurship Barometer d’EY, seule une minorité des chefs d’entreprises interrogés est convaincue que la culture véhiculée par le pouvoir fédéral stimule l’esprit d’entreprise. Tout espoir n’est pas perdu, cependant : une collaboration plus étroite entre les PME, les grandes entreprises et des organisations publiques efﬁcaces peut renforcer la position concurrentielle des entreprises de ce pays. Le G20, le groupe des 19 pays les plus industrialisés au monde plus l’Union européenne, est confronté à la stagnation de ses économies. Le baromètre de l’entrepreunariat d’EY est fondé sur le constat que les chefs d’entreprises sont indispensables à l’amélioration de la situation économique. Ceux-ci doivent s’unir aux grandes entreprises et aux pouvoirs publics, et donc aux organisations publiques : à trois, ils sont sufﬁsamment armés pour mettre en œuvre le redressement économique. Dans ce contexte, l’accès au capital revêt une importance primordiale.

Mesurer, c'est savoir Pour EY, mesures et sondages sont indispensables pour identiﬁer les besoins réels des chefs d’entreprises établis dans les pays membres du G20. Le baromètre – établi sur la base d’interviews

de plus 1.500 dirigeants dans les pays du G20 – contient des recommandations concrètes qui doivent contribuer à la création d’un meilleur écosystème pour les chefs d’entreprises : accès au capital, culture de l’entreprise, régime ﬁscal favorable et réglementation adaptée, enseignement et formation, et aides coordonnées. Le baromètre révèle également qu’une action coordonnée dans ces cinq domaines n’a jamais été aussi indispensable.

Se remettre en question Remettez-vous en question, conclut EY, après avoir constaté que seul un petit nombre des entrepreneurs interrogés pensent que le pouvoir fédéral véhicule une culture favorable aux chefs d’entreprises. Les autorités doivent procéder au plus vite à une auto-évaluation approfondie de leur vision du monde de l’entreprise. Cette auto-analyse doit mener les pouvoirs publics à développer une politique de ﬁnancement de qualité, qui met le type de capital adéquat à la disposition des entreprises dans toutes les phases de leur cycle de vie. « Faites activement la promotion de l’entrepreneuriat comme moteur de la croissance économique. Présentez les entrepreneurs comme des exemples à suivre », préconise également l’étude.

UE, une moyenne cylindrée Au sein du G20, l’Union européenne joue un rôle dans la collaboration entre les dirigeants d’entreprises, les grandes entreprises et les pouvoirs publics. Cependant, elle se contente d’une position assez molle, alors qu’elle devrait apparaître en première ligne. Ci-après, vous trouverez la position de l’UE pour les quatre piliers qui ont été analysés dans ce rapport. Elle n’arrive en tête dans aucune des catégories étudiées. Or la collaboration des pouvoirs publics, des PME et des grandes entreprises est un puissant levier porteur de changements.

EY G20 Entrepreneurship Barometer 2013

Ordre

Accès au capital

Score

Culture d’entreprise

Score

Etats-Unis

7.12

Etats-Unis

7.67

Royaume-Uni

6.86

Corée du Sud

7.53

Chine

6.75

Canada

7.45

Canada

6.62

Japon

7.28

Australie

6.48

Australie

7.18

Afrique de Sud

5.95

Royaume-Uni

7.00

Japon

5.81

Allemagne

6.88

Corée du Sud

5.75

Union européenne

6.07

Brésil

5.67

France

5.68

Indonésie

5.53

Russie

5.05

Inde

5.48

Inde

4.95

Union européenne

5.41

Brésil

4.88

Arabie Saoudite

5.25

Italie

4.67

Allemagne

5.23

Afrique de Sud

4.33

Russie

5.04

Turquie

4.30

France

4.74

Argentine

4.06

Turquie

4.57

Mexique

3.96

Mexique

4.42

Chine

3.88

Italie

4.03

Indonésie

3.80

Argentine

3.27

Arabie Saoudite

3.38

Le rapport complet est disponible sur www.ey.com/G20

Régime ﬁscal et réglementation

Score

Enseignement et formation

Score Aides coordonnées

Score

Arabie Saoudite

6.40

France

6.58

Russie

6.23

Canada

6.34

Australie

6.53

Mexique

5.89

Corée du Sud

6.34

Etats-Unis

6.50

Brésil

5.87

Royaume-Uni

6.19

Corée du Sud

6.40

Indonésie

5.84

Afrique de Sud

6.10

Union européenne 6.25

Inde

5.76

Japon

6.07

Royaume-Uni

Chine

5.75

Allemagne

5.84

Allemagne

5.89

Turquie

5.66

Australie

5.75

Argentine

5.85

Afrique de Sud

5.65

Russie

5.65

Canada

5.81

Argentine

5.64

5.98

Union européenne 5.48

Brésil

5.78

Allemagne

5.53

Turquie

5.45

Afrique de Sud

5.67

France

5.41

Indonésie

5.38

Arabie Saoudite

5.66

Arabie Saoudite

5.39

Etats-Unis

5.33

Italie

5.47

Union européenne 5.37

Mexique

5.21

Russie

5.46

Corée du Sud

5.36

France

5.12

Mexique

5.32

Australie

5.31

Chine

5.07

Japon

4.72

Canada

5.29

Brésil

4.83

Turquie

4.39

Royaume-Uni

5.19

Italie

4.76

Chine

4.35

Japon

5.04

Inde

4.39

Indonésie

3.88

Italie

4.97

Argentine

4.31

Inde

3.49

Etats-Unis

4.85

tis r o F s a rib a P P N B

es clichés sur le secteur public sont encore nombreux. Or, l’Organisation publique de l’Année® le prouve : de nombreuses institutions foisonnent de projets innovants. Un adjectif qui qualiﬁe également l’approche développée par BNP Paribas Fortis depuis quelques années. Nous sommes donc particulièrement ﬁers d’être partenaires de cette initiative récompensant le secteur public.

Un objectif commun : la durabilité Notre volonté est de construire avec nos interlocuteurs une relation solide. « Nous essayons avant tout de bien cerner les besoins des institutions publiques à tous les niveaux », dit Marina Vanstipelen, Head of Public Banking chez BNP Paribas Fortis. « Avec nos (futurs) clients, nous privilégions le dialogue afin de définir ensemble une vision à long terme. Nous pouvons alors les accompagner comme il se doit dans le développement de leurs projets et de leurs réflexions stratégiques et leur proposer des solutions parfaitement adaptées à leurs attentes réelles. Aujourd’hui, les produits classiques ont fait place à d’autres formules et notamment à de nouvelles sources de financement ». Des propos confirmés par Luc Hujoel et Luc Zabeau, respectivement General Manager et CFO de Sibelga (gestionnaire des réseaux de distribution d’électricité et de gaz pour le compte des communes de la Région de Bruxelles-Capitale) : « Nous avons

Une réﬂexion commune pour un objectif commun. 67

BNP Paribas Fortis

analysé en profondeur nos besoins financiers et avons réfléchi au meilleur moyen de structurer leur financement. Avec les équipes de BNP Paribas Fortis, nous nous sommes orientés vers une émission obligataire. Cette solution nous a permis de bénéficier de conditions intéressantes (taux et durée), de diversifier nos sources de financement et ainsi de garder intacte notre capacité de financement bancaire ». L’expertise de BNP Paribas Fortis dans ce domaine s’appuie sur sa connaissance des marchés de la dette, sur ses capacités d’ingénierie ainsi que sur sa force de syndication et de placement. Trouver des investisseurs, c’est notre métier ! En 2012 et 2013, nous avons émis pour le compte d’organisations des secteurs public et non marchand, des obligations pour un montant total de près de 2 milliards d’euros.

Apprendre de ses clients Notre approche est avant tout basée sur l’écoute. Pour bien servir les institutions, nous devons comprendre la réalité qu’elles vivent et les obstacles qu’elles rencontrent sur le plan réglementaire et opérationnel, notamment. Il ne faut jamais perdre de vue qu’une organisation a en main l’argent du contribuable et que sa priorité est de bien gérer ses risques. Notre mission est donc de l’aider non pas à maximiser ses profits mais son efficacité. Finalement, ce qui importe aux deux parties, c’est la durabilité ! Notre travail débute donc par une préparation adéquate et passe par une phase de discussions afin de déboucher sur la bonne solution au bon moment. « Laurent Vanherck, chargé de relation : « La plupart du temps, pour se financer, le client vient vers nous avec une demande précise de produit qu’il connaît ; en général un crédit bancaire. Mon rôle n’est pas de satisfaire sa demande mais son besoin.

A nous de découvrir ensemble de nouveaux horizons et de le soutenir dans des opérations nouvelles. La Région wallonne par exemple s’est vu proposer plusieurs placements privés en 2013 dans le cadre de son programme ‘Euro Medium Term Note’ existant depuis 2012. Si elles sont toujours surprises au début, les institutions se rendent vite compte de notre savoirfaire, ne fût-ce que pour rassembler les documents nécessaires ou pour ‘approcher’ la FSMA. Elles savent alors apprécier notre ﬂexibilité. »

Les besoins du secteur restent importants. Y répondre implique des solutions créatives. Les atouts d’une structure sectorielle Dans le souci d’offrir un service ‘sur mesure‘, nos chargés de relation sont organisés par secteur. Les attentes d’un hôpital ou d’une université sont, en effet, très différentes de celles d’une intercommunale et d’une commune. Faisant partie d’un grand groupe, BNP Paribas Fortis dispose également d’un large éventail d’experts (sur le marché des capitaux, des taux, des fonds de placement, de l’immobilier, …). Ainsi armés, nous sommes prêts à relever, avec les acteurs du secteur public, les déﬁs de demain !

L'esprit d'entreprise est encore plus beau quand il est au service de tous.

Faire chaque jour le pari de l’innovation et de l’efficience pour offrir un service de qualité, c’est un esprit que L’Echo ne pouvait que saluer. Voilà pourquoi nous sommes fier de soutenir le Prix de l’Organisation publique de l’Année®.

Créez vos opportunités

l’instar de la prestigieuse Entreprise de l’Année®, EY a décidé de mettre également à l’honneur l’Organisation publique de l’Année®, avec le concours de L’Echo et de BNP Paribas Fortis. Il est en effet temps de nuancer les clichés qui perdurent concernant les organisations publiques. Beaucoup de choses ont changé en peu de temps dans le secteur. De nombreuses organisations ont entrepris une professionnalisation accélérée. Et leurs efforts méritent attention, encouragements et reconnaissance. Dans ce livre, vous trouverez les conclusions des experts d’EY qui ont rendu visite aux administrations candidates. « L’ambition de toujours faire mieux » vous explique ce qui fait la particularité des organisations publiques et pourquoi bon nombre d’entreprises privées pourraient s’inspirer de leur passion et de leur approche. « L’ambition de toujours faire mieux » jette un regard convaincant sur le dynamisme et le grand professionnalisme des organisations publiques.

Une initiative de

En partenariat avec Hendrik Bogaert, Secrétaire d’État à la Fonction publique et à la Modernisation des Services publics