1.4 Tre typar organisasjonskultur

eit tankesett. Eit sluttresultat kan vere eit produkt med endra eigenskapar. Som eit tankesett er innovasjon knytt til organisasjonskulturen. Innovasjonskapasiteten til ei verksemd er avhengig av at dei tilsette blir motivert til å vere innovative. Det vil seie at dei blir oppmuntra til å tenke utanfor boksen og utvikle nye idear eller metodar for å gjennomføre arbeidsoppgåvene sine. Kulturinnhaldet, det vil seie verdiar og normer, må skape eit arbeidsmiljø der tilsette tør «å ta sjansar» og der dei føler seg trygge på å prøve ut nye idear. Eit arbeidsmiljø prega av tillit og openheit oppmuntrar tilsette til å utvikle ferdigheiter.

1.4 Tre typar organisasjonskultur

Ein viktig del av ein organisasjonskultur er korleis leiarar og tilsette deler informasjon og innovative idear og tankar med kvarandre. Vi skal sjå på tre ulike typar organisasjonskulturar som tar utgangspunkt i informasjonsdeling: den patologiske, den byråkratiske og den generative Westrum, 2014.

Korleis informasjon, tankar og idear blir delt, er ein viktig del av organisasjo nskulturen.

1.4.1 Patologisk organisasjonskultur Den patologiske organisasjonskulturen er maktorientert og prega av frykt og truslar. Leiarane som sit med makt i organisasjonen, fokuserer på sine personlege interesser. Informasjonen er ofte halden skjult og kjem derfor ikkje heile organisasjonen til gode. Den som kjem med informasjon blir straffa, og nye idear er ikkje velkomne. Rolla til dei tilsette er å gjennomføre arbeidsoppgåvene sine, ikkje stille spørsmål ved arbeidsmetodar eller haldningane til leiarane. Feil blir straffa eller dekt over og haldne skjult. I ein patologisk organisasjonskultur går ein aktivt inn for å unngå nye idear og endringar, og samarbeid er ikkje ønskt. Normene og verdiane er retta mot eiga interesse. Tilsette i ein slik organisasjon opplever ikkje arbeidstrivsel og psykologisk tryggleik, dei føler seg ikkje frie til å ytre seg. Manglande engasjement, kommunikasjonsflyt og oppdatert informasjon hindrar utvikling og læring blant dei tilsette. 1.4.2 Byråkratisk organisasjonskultur Den byråkratiske organisasjonskulturen er kontrollorientert. Kvardagen er prega av mange rutinar og faste arbeidsprosessar med lite rom for fleksibilitet. Tilsette må følge reglar og gjennomføre arbeidsoppgåvene sine etter faste rutinar og instruksar. Rapportering er ein del av arbeidskvardagen. Organisasjonsstrukturen er hierarkisk med mange nivå. Dei høgare nivåa kontrollerer arbeidsoppgåver og prestasjonar av tilsette på lågare nivå i hierarkiet. I ein byråkratisk kultur er hovudfokuset å skape stabilitet og føreseielege forhold i kvardagen. Feil og manglar i ein byråkratisk organisasjonskultur blir ikkje skjult, dei blir korrigert. Likevel oppmuntrar ikkje kulturen dei tilsette til å komme med nye idear og tankar. Nye idear blir sett på som eit problem som skaper utfordringar for stabiliteten. Viss det kjem eit behov for endring, må det kommuniserast gjennom heile organisasjonshierarkiet. Det vil seie at viss ein tilsett på lågaste nivå i organisasjonen vil foreslå ei endring, må forslaget givast til den nærmaste leiaren. Denne leiaren gir det igjen til sin nærmaste leiar, og slik fortset det oppover i hierarkiet til forslaget når det nivået som kan ta ei avgjerd. Når ei avgjerd er tatt, blir ho sendt tilbake i organisasjonen via det same hierarkiske systemet. Av denne grunn reknar ein byråkratiske organisasjonskulturar for å vere reaktive.

Å vere proaktiv handlar om å vere villig til og førebudd på å tilpasse seg før ein blir tvinga til å gjere det. Ein proaktiv kultur er framtidsorientert, og oppmuntrar til å tenke kreativt med omsyn til problemløysing, før eventuelle problem oppstår. Å vere reaktiv er det motsette. Viss ein ikkje er førebudd, kan det vere for seint å løyse utfordringar, eller det vil krevje mykje arbeid å imøtekomme dei i ein hektisk arbeidskvardag.

Kva vil det seie for deg å vere proaktiv versus reaktiv i samband med gjennomføring av eksamen?

Fordi den byråkratiske organisasjonskulturen legg stor vekt på oppfølging av prosedyrar, kontroll og rapportering, vil eventuelle endringar i organisasjonen skje sakte. Det betyr at tilpassingsevna og moglegheita for utvikling og læring er avgrensa i byråkratiske organisasjonar. Fordelar med byråkratisk organisasjonskultur er at slike organisasjonar er stabile og føreseielege, noko som kan føre til auka effektivitet. For tilsette i slike organisasjonar er det ganske tydeleg kva som er forventa av dei. Eksempel på byråkratisk organisasjonskultur finn vi i helsevesenet, NAV og politiet. Dette er hierarkiske organisasjonar med fleire nivå og som er prega av ei sterk oppfølging og kontroll. 1.4.3 Generativ organisasjonskultur Ein organisasjon med generativ kultur har flat struktur. Dette betyr at det er liten grad av hierarki og prosedyrar slik vi finn i byråkratiske kulturer. Leiarane i generative kulturar er mest opptatt av å skape eit arbeidsmiljø med tillit og samarbeid framfor kontroll. Å tileigne seg kunnskap og ferdig heiter, fellesskap, og langsiktig utvikling av tilsette er blant normene og verdiane i organisasjonen. Samarbeid og mellommenneskelege forhold står sentralt i generative kulturar. I motsetning til i patologiske og byråkratiske kulturar søker dei tilsette i generative kulturar aktivt etter informasjon. Informasjonen flyt fritt i organisasjonen. Tilsette blir oppmuntra og trena til å seie si meining og dele tankar og idear.